басқару персоналы персоналды басқару

«Даму» термині көбінесе персоналға немесе адам ресурстарына қолданылады. А.П. Егоршин «даму кадр бөлімі» ұйым қызметкерлерінің жеке тұлғасын жан-жақты дамытудың күрделі және үздіксіз процесі ретінде олардың жұмысының тиімділігін арттыру мақсатында Егоршин А.П. Жеке құрам менеджменті. Ред. 3-ші. Н.Новгород: NIMB, 2001. - 716 б. В.М. Маслова, персоналды дамыту – бұл кәсіпорындардың адами әлеуетін дамытуға бағытталған іс-шаралар кешені Маслова В.М. Кәсіпорын персоналын басқару: оқу құралы. университеттерге жәрдемақы. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 б.. П.Е. интерпретациясында. Шлендер, адами ресурстарды дамыту – бұл оқытылатын қызметкерлерді қолдауға, білім мен озық тәжірибені таратуға, жас білікті қызметкерлерді даярлауға, қызметкерлерді дамытудың маңыздылығын түсінуге және басқарушы персоналдың кадрлардың тұрақтамауын азайтуға бағытталған іс-шаралар жүйесі.Персоналды басқару / П.Е. Шлендер [i dr.]. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 320 б.Р.Харрисонның анықтамасы бойынша, кадрлардың стратегиялық дамуы, еңбек ресурстары«жалпы бизнестің стратегиялық құрылымында жұмыс істейтін мүмкіндіктер мен әлеуетті нақты түсінуден туындайтын даму» Cit. жазған: Армстронг М. Адам ресурстарын басқару тәжірибесі. Ред. 8-ші. Санкт-Петербург: Питер, 2004. - 831 б. бұл зерттеуперсоналды дамыту кезінде біз қызметкерлерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа мәселелерді шешуге дайындау саласындағы, қызметкерге қойылатын талаптар мен нақты тұлғаның қасиеттері арасындағы сәйкессіздікті жою мақсатында бақыланатын әрекеттер жүйесін түсінеміз. қол жеткізудің шеңбері белгілі бір деңгейұйымның әлеуметтік-экономикалық дамуы, ұжымның ұжымдық және жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру.

Кадрларды дамыту оның қызметінің тиімділігін оңтайландыруға бағытталуы керек, ол үшін қажетті жағдайлар. Бұл бізді бірінші кезекте қызықтыратын персоналды дамытудың басқарушылық аспектісі. Бұл тұрғыда кәсіпорында персоналды дамыту жүйесін құру және осы жүйені басқару туралы айтуға болады. Бұдан шығатын болсақ, біз персоналды дамытуды жұмыс тиімділігін арттыру мақсатында персоналдың кәсіби әлеуетін арттыруға бағытталған басқару технологияларының, әдістері мен іс-шараларының жүйесін қамтитын қызмет жобасы деп түсінеміз.

Әрі қарай ғылыми зерттеу логикасы кәсіпорындағы персоналды дамыту жүйесін жобалауға және осы жүйені басқаруға жүгінуді талап етеді. Әлеуметтік менеджмент адамның идеалды іс-әрекет жобаларын жасау және оларды өз бетімен немесе басқа адамдардың көмегімен жүзеге асыру қабілетімен сипатталады. Басқару субъектісінің рөлі қызмет жобасын әзірлеумен және оны жүзеге асыру үшін жағдай жасаумен сипатталады Костин В.А. Басқару теориясы: оқу құралы. ЖОО үшін жәрдемақы.- М.: Гардарика, 2004.- 222 б.Осылайша, жобалау басқару жүйесінде ерекше орын алады және басқару субъектісінің де, басқарылатын субъектілердің де қызметін ұйымдастыру қызметін атқарады.

Жүйелі тәсілдің әдіснамасы мен жобаларды басқару принциптеріне сүйене отырып, персоналды дамытуды басқару бізбен персоналды дамыту жобасын әзірлеу және іске асыруға қатысты басқарушы және басқарылатын субъектілердің, оның ішінде басқару технологияларының, әдістерінің жүйесіне қатысты өзара әрекеттесу ретінде түсіндіріледі. және оның тиімділігін арттыру мақсатында кадрлардың кәсібилігі мен құзыреттілігін арттыруға бағытталған іс-шаралар.жұмыс. Бұл жобаны іске асыру ұйымның өзінің тұрақтылығы мен дамуына, сондай-ақ жалпы, топтық және жеке мүдделерді үйлестіруге ықпал ететін персоналдың кәсіби әлеуетін дамыту үшін ұйым ішінде жағдай жасауды көздейді. Практикалық қызметтің алдында персоналды дамытуды басқарудың теориялық тұжырымдамасын жасау керек.

жаңа трендперсоналды басқаруда оның рөлін стратегиялық функция деңгейіне көтергеннен кейін неғұрлым интегралды ұғым – адам ресурстарын дамыту.

П.Юнг еңбегінде персоналды дамыту келесідей анықталады: «Персоналды дамыту – бұл кәсіпорынның қажеттіліктерін қанағаттандыратын қызметкерлерді қалыптастыруға бағытталған жүйелі процесс және сонымен бірге, қызметкерлерді зерттеу мен дамытуға бағытталған. кәсіпорын қызметкерлерінің өндірістік және білім беру әлеуеті Юнг П. VAG альянсындағы персоналды дамыту тұжырымдамасы. - 1998. - С. 43 ..

Басқа зерттеушілердің еңбектерінде мынадай анықтамалар бар.

Персоналды дамыту – бұл қызметкерлерді кәсіби даярлауды, қайта даярлауды және олардың біліктілігін арттыруды, сондай-ақ ұйымдағы персоналдың мансабын жоспарлауды қамтитын шаралар кешені. Тиісінше, оқыту «жалпы интеллект дамуымен байланысты, ал оқыту дағдылармен тікелей байланысты болашақ жұмысОдегов Ю.Г., Журавлев П.В. Жеке құрам менеджменті. – М., 1997. – С.455 ..

Кадрларды оқыту – ұйымды оқытудың бірыңғай тұжырымдамасы шеңберінде әзірленген және кадрларды жүйелі оқытуға бағытталған іс-шаралар кешені. Сонымен бірге бұл іс-әрекеттер барлық иерархиялық деңгейдегі қызметкерлердің біліктілік деңгейі мен еңбек өнімділігінің өзгеруіне, оқытуға жеке қажеттілігін қанағаттандыруға және ұйымның дайындалған қызметкерлерге Дж.Бертель қажеттілігіне оң әсерін тигізеді. Ұйымдағы кадрлық жұмыс тұжырымдамасының негіздері. - 1989. - С. 202 ..

Біліктілікті арттыру - бұл қызметкерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа лауазымдарды иеленуге және жаңа мәселелерді шешуге дайындау процесі Шекшня С.В. Қазіргі заманғы ұйымның персоналды басқаруы. - М., 1996. - С. 125 ..

Пяткина Н.Е. Кәсіби дамудың негізгі мақсаты ұйым ішінде қызметкер үйлесімді дамып, өзінің кәсіби, шығармашылық және материалдық жағдайын жақсарта алатын, ұйымның тұрақтылығы мен өркендеуіне ықпал ететін осындай жағдайларды жасау деп санайды. Бұл мәселені шешу үшін ұйым дамуы керек даму моделі, ол персоналдың бір сапалы күйден екіншісіне ауысуын жеңілдететін әртүрлі әдістерді, құралдарды және технологияларды біріктіретін теориялық құрылым.

Мақсатқа жетудің сәттілігі ұйым қызметкерлерінің даму субъектісі болуға қаншалықты дайын екендігіне тікелей байланысты. «Даму субъектісі» термині адамның әлеуметтік өсу мен жан-жақты даму қажеттілігін сезінуін, осыған қызығушылық танытуын және оның өзін-өзі ойлайтын және жауапты тұлға екенін білдіреді. Осылайша, даму субъектісі болу үшін ұйым персоналы үш таптырмас қасиетке ие болуы керек:

Ұйымның дамуына жеке қызығушылық пен басшылық қабылдаған әрекеттерге қатысуға терең ішкі мотивацияның болуы;

Жаңа қызметпен айналысу үшін жеткілікті біліктілік пен сәйкес жеке қасиеттерге ие болу;

Нәтиже үшін жауапты болыңыз (егер даму мақсатына қол жеткізілмесе, онда субъект айқын зиянға ұшырайды) Пяткина Н.Е. Кадрларды дамыту тұжырымдамасы және оның дамуын модельдеу мәселелері / Ломоносов оқулары. 2002. PhD докторанттары. Том 1. [веб-сайт] // М.В. атындағы Мәскеу мемлекеттік университетінің әлеуметтану факультетінің электронды кітапханасы. Ломоносов. Қол жеткізу режимі: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (11/01/2009 тексерілген).

Бұл зерттеуде қолданбалы жүйелік талдаудың беделді мамандарының бірі Р.Акофф әзірлеген қолданбалы жүйелік талдау әдістемесі пайдаланылады, ол бес кезеңді қамтиды: 1) ұйымның жағдайын және оның мәселелерін талдау; 2) корпорацияның «идеалдандырылған» болашағының нұсқаларын әзірлеу; 3) мақсаттарға жету құралдарын әзірлеу; 4) қолда бар ресурстарды (материалдар, жабдықтар, персонал, қаржы) бөлу; 5) іске асыруды жоспарлау Ackoff R. Корпорацияның болашағын жоспарлау. М.: Прогресс. 1985. 327 б.

Бірінші кезеңде ұйымның жағдайын және оның персоналды дамыту тұрғысынан проблемаларын талдау үшін оның тиімділігін кешенді зерттеу жүргізіледі.

Талдаудың екінші кезеңінде таңдалған әдістемеге сәйкес «идеалдандырылған» болашақ нұсқаларын әзірлеу жүзеге асырылады, оның нәтижесінде жобаның тұжырымдамасы әзірленеді. «Жоба тұжырымдамасы оның белгілі бір жүйеде ұсынылған негізгі ережелері болып табылады. Тұжырымдаманың мақсаты – жобаның түпкілікті мақсаттарын анықтау және оларға қол жеткізудің мүмкін жолдарын анықтау. Басқаша айтқанда, біз нені қалайтынымызды және оны қалай жасайтынымызды жүйелі түрде көрсету. Әдетте тұжырымдама мыналарды көрсетеді: жобаның өзектілігі; оның мақсаты мен міндеттері; ұсынылатын қызметтің мазмұны; жобаның құқықтық, экономикалық, ұйымдастырушылық негіздемесі; оны жүзеге асырудың күтілетін салдары Луков В.А. Әлеуметтік дизайн: оқулық. жәрдемақы. Ред. 4-ші. - М .: Мәскеу баспасы. адамгершілік.-әлеуметтік. Академия: Флинт, 2003. - 240 б.

Үшінші кезең – мақсатқа жету құралдарын әзірлеу. Персоналды дамыту әдістеріне әдетте мыналар жатады: жаңа қызметкерлерді бейімдеу әдістері, жинақталған әлеуетті және нақты құзыреттерді бағалау және аттестациялау әдістері, оқыту (әртүрлі ұйымдастыру формалары, соның ішінде өзін-өзі тәрбиелеу), мансапты басқару және кадрлық резервті басқару, еңбекті ынталандыру және ынталандыру әдістері.

AT жалпы көрінісКәсіпорын персоналының және оның кәсіби әлеуетін дамыту жүйесін келесідей көрсетуге болады:

1.1-сурет – Персоналдың кәсіби әлеуетін дамыту жүйесінің моделі

Төртінші кезең – жобаны қамтамасыз ету үшін қолда бар ресурстарды (материалдар, құрал-жабдықтар, персонал, қаржы) бөлу қажет, алайда бұл әлеуметтанушылардың құзыретіне жатпайды, оны тиісті бөлімшелер (кадрлар басқармасы, қаржы бөлімі) жүзеге асырады. , т.б.). Өкінішке орай, экономикалық дағдарыс жағдайында кадрларды дамыту үшін ресурстар жеткіліксіз. Оларды барынша тиімді түрде жою маңыздырақ.

Бесінші кезең – іске асыруды жоспарлау. Жобаның өмірлік циклі кезеңдерден тұрады. Келесі кезеңдерді негізгілері ретінде қарастыруға болады: жоба тұжырымдамасын әзірлеу, жобаның өміршеңдігін бағалау, жобаны жоспарлау, бюджеттеу, жобаны қорғау, алдын ала бақылау, жобаны іске асыру кезеңі, мониторинг нәтижелері бойынша жобаны түзету, аяқтау. жұмысы және жобаның жойылуы Луков В.А. Әлеуметтік дизайн: оқулық. жәрдемақы. Ред. 4-ші. - М .: Мәскеу баспасы. адамгершілік.-әлеуметтік. Академия: Флинт, 2003. - 240 б.

Персоналды дамыту – стратегияны әзірлеуді, персонал қажеттілігін болжау мен жоспарлауды, мансаптық және кәсіби өсуді басқаруды, бейімделу, тәрбиелеу, оқыту, қалыптастыру процесін ұйымдастыруды қамтитын өзара байланысты іс-әрекеттер жүйесі. ұйымдастырушылық мәдениет.

«Персоналды дамыту» және «персоналды оқыту» ұғымдарын талдай отырып, олардың мағыналарын нақты ажырату керек. Персоналды оқыту персоналды дамыту бағдарламалары шеңберінде жүзеге асырылады және персоналды дамыту өз кезегінде келесі құрамдастарды қамтиды:

Кәсіптік білім;

Біліктілікті арттыру және қайта даярлау;

айналу;

өкілеттіктерді беру;

Мансапты жоспарлау.

Персоналды дамытудың мақсаты - ұйымның жұмыс істеуі мен дамуы саласындағы жеке мәселелер мен міндеттерді шешу үшін қызметкерлердің еңбек әлеуетін арттыру.

Персоналды дамытудың негізгі принциптері:

Даму жүйесінің тұтастығы, персоналды дамытудың әртүрлі түрлері мен формаларының сабақтастығы;

Ғылыми-техникалық даму болжамы мен ұйымның даму шарттарына негізделген оқыту мен дамытудың жетекші сипаты;

Дамудың әртүрлі формаларының икемділігі, оларды дамудың жеке кезеңдерінде қолдану мүмкіндігі;

Адам ресурстарын дамытуды кәсіби және әлеуметтік ынталандыру;

Ұйымның нақты мүмкіндіктерін, оның қызмет етуінің әлеуметтік-экономикалық жағдайларын ескере отырып, персоналды дамыту жүйесін құру.

Қазіргі жағдайда кадрларды дамыту қажеттілігіне әсер ететін факторлар:

Экономиканың жаһандануы жағдайында әртүрлі нарықтардағы күрделі бәсекелестік;

Жаңа ақпараттық технологиялардың қарқынды дамуы;

Ұйым қызметінің бірыңғай бағдарламасы негізінде адам ресурстарын басқару мәселелерін және барлық стратегиялық міндеттерді жүйелі, кешенді шешу;

Ұйымның стратегиясы мен ұйымдық мәдениетін әзірлеу қажеттілігі;

Бірыңғай енгізуге барлық желілік басшылардың қатысуы кадр саясатыжәне ұйымның стратегиялық міндеттерін шешу;

Адам ресурстарын дамытудың әртүрлі салаларында консалтингтік фирмалардың кең мамандандырылған желісінің болуы.

Персоналды басқаруға жүйелі көзқарас тұрғысынан әзірленген стратегиялық адам ресурстарын басқару жүйесі тікелей және каскадты кері байланыспен өзара байланысты келесі функционалдық деңгейлерге ие Беседин А.Л. Қазіргі заманғы менеджмент концепциясы шеңберінде персоналды басқаруға жүйелі көзқарас. - Тула: «Гриф и К» баспасы, 2001. - 328 б.:

1. Кәсіпорынның жалпы стратегиясын қалыптастыру және түсіну.Жалпы кәсіпорынның стратегиясы қолда бар (нақты) кадрлық әлеуетпен қалыптасады және нақты нәтижеге бағдарлануы керек. осы сәтуақыт адам ресурстары.

2. Бөлімшелер мен қызметтердің ұйымдастырушылық-техникалық міндеттерінің желісі бойынша кәсіпорын стратегиясын өзгерту.Кәсіпорынның нақты бөлімшелері мен қызметтеріндегі стратегиялық мақсаттар мен қолда бар көмекші персонал арасындағы сәйкестік белгіленеді.

3. Кәсіпорынның әзірленген стратегиясын жүзеге асыру үшін нақты және қажетті құзыреттердің теңгерімсіздігін анықтау.Бұл тиісті оқыту және қайта даярлау барысында кәсіпорынның әзірленген стратегиясын іске асыру үшін қажетті құзыреттілік деңгейіне дейін жеткізуге болатын бар (бұрын анықталған) кәсіби әлеуетті ескереді.

4. Қажетті құзыреттерді негізгі және көмекші болып бөлу.Негізгі құзыреттер кәсіпорын стратегиясын жүзеге асыру үшін анықтаушы, шешуші болып табылады; көмекші құзіреттіліктер мақсатыңызға жетуге мүмкіндік береді минималды құныуақыт пен материалдық ресурстар.

5. Қажетті құзыреттіліктерді қалыптастыру жолдарын анықтау тиімді жүзеге асырукәсіпорын стратегиясы.Бұл жолдарда персоналды басқару стратегиясында белгіленген негізгі қондырғылар көрсетіледі.

6. Персоналды басқару жүйесінде жұмыс істейтін буындарды анықтау.Осы кезеңде жанжалды жағдайлардың болмауы кәсіпорынның адам ресурстарын стратегиялық басқарудың құрылған жүйесі шын мәнінде кәсіпорынның жаңартылған стратегиялық контекстіне басқару стратегиясы мен персоналды дамытудың үйлесімді интеграциясын қамтамасыз ететінін көрсетеді.

7. Кәсіпорын стратегиясын тиімді жүзеге асыру үшін қажетті персоналдың жалпы санын түзету (қайта есептеу).Бұл талап етілетін жаңа негізгі және көмекші құзыреттерді ғана емес, сонымен қатар кәсіпорындағы мүмкін болатын құрылымдық өзгерістерді және оның жаңа немесе қайта құрылған бөлімшелері мен қызметтерін оңтайлы толтыруды ескереді.

8. Кәсіпорынның персоналды басқару функцияларының жиынтығын анықтау.Персоналды басқару функцияларының күрделі өзара әрекеттесуі үшін бір циклды кері байланыс қолданылады. Алдын ала анықталған функцияларды пайдаланудың қарапайым мысалы - жалдау, содан кейін корпоративтік оқыту жүйесі арқылы оқыту.

9. Осы деңгейдегі каскадты кері байланыс оның негізгі функцияларын орындау бойынша персоналды басқару қызметтері қызметінің нәтижелері көрсетілген көрсеткіштерден (сандық және сапалық) ауытқыған кезде басқарушылық әсерлерді түзету үшін қолданылады. Мысалы, нарықта талап етілетін құзыреттердің жоқтығынан немесе «сырттан» жалданған мамандарды мамандармен қамтамасыз етудің мүмкін еместігіне байланысты корпоративтік оқыту рөлін күшейту бағытында қажетті құзыреттерді қалыптастыру арқылы түзету жүргізілуі мүмкін. жұмысы үшін сыйақы сұрады.

10. Кешенді бағалаукәсіпорын стратегиясын жүзеге асырудағы персоналдың қызметі.Бұл бағалау персоналды басқарудың стратегиялық жүйесінің тиімділігін анықтау мақсатында мерзімді түрде жүргізіледі.

11. Кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарын жүзеге асырудың нақты жағдайын бекіту.Қол жеткізілген нәтижелер мен жоспарланған нәтиже көрсеткіштерінің сәйкестігі анықталады.

9 және 10 деңгейлердегі бағалау нәтижелері бойынша бірінші деңгейге дейін кәсіпорын персоналын стратегиялық басқару және дамыту жүйесіне тиісті түзету енгізіледі.

Талдау нәтижелерін қорытындылай келе, негізгі қорытындыларды жасауға болады: персоналдың кәсіби әлеуетін дамыту шараларының тиімділігі персоналдың дамуға дайындығына байланысты; кәсіпорын персоналының дамуын басқару әлеуметтік технологияны әзірлеуді және енгізуді көздейді, ол сайып келгенде тиімділіктің артуына әкелуі керек. өндірістік қызмет.

«Даму» термині көбінесе персоналға немесе адам ресурстарына қолданылады.

А.П. Егоршин «адам ресурстарын дамыту» ұйым қызметкерлерінің жұмысының тиімділігін арттыру мақсатында олардың жеке тұлғасын жан-жақты дамытудың күрделі және үздіксіз процесі ретінде анықтайды.

В.М. Маслова, персоналды дамыту – ұйымдардың адами әлеуетін дамытуға бағытталған іс-шаралар кешені.

П.Е. интерпретациясында. Шлендер, адам ресурстарын дамыту – бұл оқытылатын қызметкерлерді қолдауға, білім мен озық тәжірибені таратуға, жас білікті қызметкерлерді оқытуға, қызметкерлерді дамытудың маңыздылығын түсінуге және басқару қызметкерлерінің кадрлық тұрақсыздығын азайтуға бағытталған іс-шаралар жүйесі.

Р.Харрисонның анықтамасы бойынша персоналдың, еңбек ресурстарының стратегиялық дамуы «жалпы бизнестің стратегиялық құрылымында жұмыс істейтін қабілеттер мен әлеуетті нақты түсінуден туындайтын даму». Персоналды дамыту ұйымның табысты болуының маңызды факторларының бірі болып табылады.

Персоналды дамыту – персоналды басқару қызметінің ұйымдастыру-экономикалық шараларының жиынтығы:

Кадрларды даярлау, қайта даярлау, біліктілігін арттыру туралы;

Кәсіби бейімделу туралы;

Бос лауазымға үміткерлерді бағалау;

Ағымдағы мерзімді бағалауперсонал;

Бизнес мансапты жоспарлау;

Кадрлық резервпен жұмыс.

Адамның білім алу процесі оның саналы ғұмырында өтеді. Бастауыш білім беру мектептерде, техникумдарда, колледждер мен лицейлерде жүзеге асырылады. Орта білім университеттерде, институттарда және кадрлардың біліктілігін арттыру және қайта даярлау факультеттерінде, оқу орталықтары, арнайы ұйымдастырылған курстар мен семинарлар және т.б.Оқытудың мақсаты – білім алу.

Тәрбие – адамды өмірге және еңбекке дайындауға қажетті жүйеленген білім, білік және мінез-құлықтарды игеру процесі мен нәтижесі. Білім деңгейі өндіріс талаптарымен, ғылыми-техникалық және мәдени деңгеймен, сондай-ақ қоғамдық қатынастармен анықталады. Білім беру екі түрге бөлінеді: жалпы және кәсіптік. Білім үздіксіз болуы керек.

Өмір бойы білім беру – бұл кез келген жастағы және ұрпақ адамдары үшін ашық және адамға өмір бойы еріп жүретін, оның тұрақты дамуына ықпал ететін, үздіксіз процеске тартатын осындай білім беру жүйелерін құруды көздейтін тұлғаның қалыптасу процесі мен принципі. білім, білік, дағдылар мен әдістерді меңгеру.мінез-құлық (қарым-қатынас). Үздіксіз білім беру тек біліктілікті арттыруды ғана емес, сонымен қатар өзгермелі жағдайлар үшін қайта даярлауды және үздіксіз өзін-өзі тәрбиелеуді ынталандыруды қамтамасыз етеді.

Кәсіптік білім беру үдеріс ретінде үздіксіз білім берудің біртұтас жүйесінің буындарының бірі болып табылады және нәтижесінде адамның белгілі бір білім түріне дайындығы. еңбек қызметітиісті оқу орнын бітіргені туралы құжатпен (аттестат, диплом, аттестат) расталған мамандық.

Қызметкерлерді оқыту – алудың негізгі жолы кәсіптік білім беру. Бұл тәжірибелі мұғалімдердің, тәлімгерлердің, мамандардың, менеджерлердің және т.б. жетекшілігімен білім, білік, дағды мен қарым-қатынас жолдарын меңгерудің мақсатты түрде ұйымдастырылған, жүйелі және жүйелі жүзеге асырылатын процесі.

Оқытудың үш түрі бар: кадрларды даярлау, біліктілігін арттыру және қайта даярлау.

Кадрларды дайындау – жүйелі және ұйымдастырылған оқыту және бітіру білікті кадрларарнайы білімдер, дағдылар, дағдылар мен қарым-қатынас тәсілдерінің жиынтығына ие адам қызметінің барлық салаларына арналған.

Персоналдың біліктілігін арттыру – мамандыққа немесе қызметте жоғарылатуға қойылатын талаптардың өсуіне байланысты білім, дағды және қарым-қатынас әдістерін жетілдіру мақсатында кадрларды даярлау.

Кадрларды қайта даярлау – жаңа мамандықты игеруге немесе жұмыстың мазмұны мен нәтижесіне қойылатын талаптарды өзгертуге байланысты жаңа білім, дағдылар мен қарым-қатынас тәсілдерін меңгеру мақсатында кадрларды даярлау.

Патриоттық және шетел тәжірибесібілікті кадрларды даярлаудың үш тұжырымдамасын әзірледі, оның мәні төменде келтірілген.

Мамандандырылған оқыту тұжырымдамасы бүгінге немесе жақын болашаққа бағытталған және сәйкес жұмыс орнына қатысты. Мұндай оқыту салыстырмалы түрде қысқа мерзім ішінде тиімді, бірақ қызметкердің көзқарасы бойынша жұмыс орнын сақтауға ықпал етеді, сонымен қатар өзін-өзі бағалауды нығайтады.

Көпсалалы оқыту тұжырымдамасы экономикалық тұрғыдан тиімді, өйткені ол қызметкердің ішкі және өндірістік емес ұтқырлығын арттырады. Дегенмен, соңғы жағдай қызметкер жұмыс істейтін ұйым үшін белгілі тәуекелді білдіреді, өйткені оның таңдау құқығы бар және сәйкес жұмыс орнына азырақ байланысты.

Тұлғалық-бағдарлы оқыту концепциясы адамның табиғатқа тән немесе практикалық іс-әрекетте алған қасиеттерін дамытуға бағытталған. Бұл ұғым, ең алдымен, ғылыми ізденіске бейім және көшбасшы, ұстаз, саясаткер, актер, т.б. дарынды кадрларға қатысты.

Сонымен, оқытудың пәні: білім – қызметкердің жұмыс орнында өз міндеттерін орындауы үшін қажетті теориялық, әдістемелік және практикалық; дағдылар – белгілі бір жұмыс орнында қызметкерге жүктелген міндеттерді орындау қабілеті; дағдылар – алған білімдерін практикада қолдана білудің жоғары дәрежесі, дағдылар саналы өзін-өзі бақылау дамыған кезде жұмысты меңгерудің осындай өлшемін қамтиды; қарым-қатынас тәсілдері (мінез-құлық) - жеке тұлғаның өмір сүру формасы, қоршаған шындықпен қарым-қатынас жасау процесіндегі жеке тұлғаның іс-әрекеттері мен әрекеттерінің жиынтығы, жұмыс орнының, әлеуметтік қарым-қатынастың, көпшілдіктің талаптарына сәйкес келетін мінез-құлықтың дамуы .

Оқыту түрлерінің сипаттамалары кестеде берілген. 4.1. Бөлек түрлеріоқытуды бір-бірінен бөліп қарауға болмайды. Білікті кадрларды мақсатты түрде дайындау оқытудың осы түрлері арасындағы тығыз байланыс пен үйлестіруді білдіреді.

4.1-кесте

Кадрларды даярлау түрлерінің сипаттамасы

Тренинг түрі	Оқыту түрінің сипаттамасы
1. Кәсіби дайындық	Белгілі бір өндірістік міндеттерді орындауға бағытталған коммуникация әдістеріне білім, білік және дағдыны меңгеру. Егер белгілі бір қызметті жүзеге асыру үшін біліктілік алынған болса (жастарды оқитын) оқу аяқталған болып саналады.
1.1. Алғашқы кәсіптік дайындық	Білімді, дағдыларды және қарым-қатынас тәсілдерін одан әрі кәсіптік оқытудың негізі ретінде дамыту (мысалы, бакалавриат дайындау)
1.2. Кәсіби мамандандырылған оқыту	Нақты қабылдауға арналған кәсіби біліктілік. Белгілі бір кәсіпті (мысалы, маман, шебер) меңгеру мақсатында білім мен қабілеттерді тереңдету
2. Біліктілікті арттыру (оқыту)	Қазіргі заманғы өндірістік талаптарға сәйкестендіру, сондай-ақ кәсіби өсуді ынталандыру мақсатында білім, қабілет, дағды мен қарым-қатынас тәсілдерін кеңейту (өндірісте тәжірибелік тәжірибесі бар жұмысшылар оқытылады)
2.1. Кәсіби білім мен дағдыларды жетілдіру	Білім мен дағдыны уақыт талабына сәйкестендіру, өзектендіру, тереңдету. Мамандар оқытылады (көлденең ұтқырлық)
2.2. Мансаптық өсу үшін кәсіби даму	Сапалы жоғары тапсырмаларды орындауға дайындық. Менеджерлер оқытылады (тік мобильділік)
3. Кәсіби қайта даярлау (қайта даярлау)	Білім, білік, дағды алу және меңгеру үшін оқу (мінез-құлық) әдістерін меңгеру жаңа мамандықжәне сапалық жағынан басқа кәсіптік қызмет (өндірісте жұмыс істейтін жұмысшылар немесе практикалық тәжірибесі бар жұмыссыздар оқытылады)

Белгілі бір қызметкер үшін жоғары сапалы кәсіби оқыту бағдарламасын жасау үшін білікті кадрларды оқыту қажеттілігі сараланған, яғни мақсатты топтар немесе мақсатты тұлғалар бойынша қарастырылуы керек. Жеке мақсатты топтар үшін негізгі міндеттер айқындалады (4.2-кесте).

4.2-кесте

Жеке мақсатты топтар үшін оқу мақсаттары

Мақсатты топ	Оқытудың негізгі мақсаттары
1. Оқушы жастар	Қызмет саласынан тыс теориялық бастапқы дайындық жұмыс орнындағы мамандық бойынша практикалық оқытумен ұштастырылған (дуальды оқыту жүйесі деп аталатын: кәсіптік мектеп – өндіріс)
2. Тәжірибесі бар мамандар	Мамандық бойынша арнайы білімді тереңдету үшін біліктілікті арттыру
3. Тәжірибесі бар менеджерлер	Қақтығыс жағдайында мінез-құлықты пысықтау, келіссөздер жүргізу, шешім қабылдау әдістемесі, ұстамдылықты дамыту және т.б.

Оқыту жұмыс орнында және жұмыс орнынан тыс жүргізілуі мүмкін (үй ішінде және жұмыстан тыс оқыту). Оқыту түрін таңдау критерийлері: бір жағынан табыс (біліктілікті арттыру экономикалық көрсеткіштердің артуына әкеледі), екінші жағынан әсерлі шығындар. Кәсіптік оқытудан түскен кірісті сандық бағалау қиын болған жағдайда, шығындарды сандық түрде анықтау оңай. Өнімсіз кәсіби дайындықайтарлықтай ауыспалы шығындармен, ішкі – елеулі, бірақ тұрақты шығындармен байланысты, өйткені кадрларды даярлау саласында белгілі бір адамдар саны жұмыс істейді және тиісті инфрақұрылым бар. Өз өндірісінде білікті кадрларды дайындаудың артықшылықтары бар: оқыту әдістемесі ұйымның ерекшеліктерін ескере отырып құрастырылған, білімді беру қарапайым көрнекі түрде жүзеге асырылады, нәтиже оңай басқарылады. Керісінше, білікті кадрларды өндірістік емес дайындауды әдетте кең ауқымды тәжірибесі бар тәжірибелі мұғалімдер жүзеге асырады, бірақ ұйымның қажеттіліктері әрқашан жеткілікті түрде ескерілмейді.

Кестеде. 4.3. өндірісте кәсіптік оқытудың әдістемесі берілген. Оқытудың бұл нысаны жұмыс орнында нақты тапсырма мәлімдемесімен жүзеге асырылады.

4.3-кесте

Жұмыс орнында персоналды оқыту әдістері

Оқыту әдісі
1. Бағытталған оқыту	Өндірістік оқытуды жүйелі жоспарлау, жоспарлаудың негізі оқу мақсаттарын белгілейтін жеке кәсіптік оқыту жоспары болып табылады.
2. Өндірістік брифинг	Ақпарат, мамандықпен таныстыру, бейімдеу, студентті оның жаңа жұмыс ортасымен таныстыру
3. Жұмыс орнын ауыстыру (ротация)	Білім мен тәжірибе жинақтау жұмыс орнын жүйелі ауыстыру нәтижесінде. Нәтижесінде белгілі бір уақыт аралығында іс-шаралар мен өндірістік тапсырмалардың жан-жақтылығы туралы түсінік қалыптасады (мамандардың жас буынына арналған арнайы бағдарламалар)
4. Қызметкерлерді көмекші, стажер ретінде пайдалану	Қызметкерді тапсырмалардың жоғары және сапалы түрде әр түрлі тәртібінің мәселелерімен оқыту және таныстыру, сонымен бірге қабылдау жауапкершіліктің бір бөлігі
5. Дайындық жоба командаларында	Білім беру мақсатындағы ынтымақтастық үлкен, уақытпен шектелген тапсырмаларды әзірлеу үшін кәсіпорында құрылған жобалық топтарда

Жұмыс орнынан тыс кәсіптік оқыту әдістері ең алдымен теориялық білім алуға және өндірістік ортаның талаптарына сәйкес өзін-өзі ұстай білуге ​​үйретуге арналған (4.4-кесте).

Білікті кадрларды дайындау тиімді болады, егер онымен байланысты шығындар ұзақ мерзімді перспективада басқа факторлардың әсерінен еңбек өнімділігін арттыру шығындарынан немесе жұмыс күшін жалдаудағы қателіктерге байланысты шығындардан төмен болса.

4.4-кесте

Персоналды жұмыс орнынан тыс оқыту әдістері

Оқыту әдісі	Сипаттамаларыәдіс
1. Дәрістер	Оқытудың пассивті әдісі, теориялық және әдістемелік білімді, практикалық тәжірибені көрсету үшін қолданылады
2. Теориялық білім алуға арналған бағдарламаланған оқыту курстары	Белсендірек оқыту әдісі, теориялық білім алуға тиімді
3. Конференциялар, семинарлар	Оқытудың белсенді әдісі, пікірталасқа қатысу логикалық ойлауды дамытады және мінез-құлық тәсілдерін дамытады әртүрлі жағдайлар
4. Нақты міндеттерді дербес шешуге негізделген басқарушы кадрларды дайындау әдісі өндірістік тәжірибе	Топ мүшелері шешуі тиіс ұйымдық мәселені модельдеу. Теориялық және практикалық дағдыларды біріктіруге мүмкіндік береді, ақпаратты өңдеуді, конструктивті-сыни ойлауды, шешім қабылдау процестерінде шығармашылықты дамытуды қамтамасыз етеді.
5. Іскерлік ойындар	Әртүрлі өндірістік жағдайларда, келіссөздер кезінде өзін ұстауды үйрену және рөл иелері балама көзқарастарды дамытуы керек.
6. Өндіріс мәселелерін шешу әдістері модельдер арқылы экономикалық мәселелер	Процестерді модельдеу бәсекелес ұйымдарда. Оқушылар бір-бірімен жарысатын жалған ұйымдардың рөлдерін өзара бөліседі. Бастапқы деректердің көмегімен тыңдаушылар тиісті шешімдер қабылдауы керек өнім немесе қызмет өндірудің бірнеше кезеңдері үшін (өндіріс, маркетинг, қаржыландыру, кадр мәселесі)
7. Жұмыс тобы («оқудың орнына»)	Жас мамандар жұмыс топтарына біріккен ұйымды басқару мәселелерінің нақты шешімдерін әзірлейді. Жұмыс топтарында әзірленген ұсыныстар ұйымның басшылығына беріледі, ол ұсыныстарды қарайды, олар бойынша шешім қабылдайды және жұмыс тобына хабарлайды. оның ұсыныстарын қабылдау немесе қабылдамау туралы

Кәсіби біліктілікті арттыру жұмыс орнын сақтау кепілдігіне, жоғарылату мүмкіндіктеріне, сыртқы еңбек нарығының кеңеюіне, ұйым табысының көлеміне, өзін-өзі бағалауға және өзін-өзі жүзеге асыру мүмкіндіктеріне оң әсер етеді.

Қазіргі уақытта «коучинг» сияқты персоналды дамытудың түрі кең тарады, оның негізгі міндеті ұйымның өзіндік ерекшеліктерін және оны қоршаған ортаның ерекшеліктерін ескере отырып, басшылар мен мамандарға қиын шешімдерді өз бетінше қабылдауға көмектесу. дағдыларын жетілдіру және ең жоғары жеке нәтижелерге қол жеткізу.

Коучингтің көптеген анықтамалары бар, мысалы:

Коучинг – бұл басқа адамның жұмысына, оқуына және дамуына көмектесу өнері.

Коучинг – максималды тиімді нәтиже алу мақсатында даму процесіне қатысушылардың бірлескен әлеуметтік, тұлғалық және шығармашылық әлеуетін іске асыру жүйесі.

Коучинг арқылы тиімді және жоғары сапаеңбек, өзін-өзі құрметтеу. Бұл әсіресе аға менеджерлер үшін өте маңызды, өйткені ұйымның гүлденуі ең алдымен олардың дағдылары мен қабілеттеріне байланысты.

Қолдану аймақтары әртүрлі:

мансап бойынша коучинг;

Бизнес-коучинг;

Өмірлік коучинг.

Мансап бойынша коучинг Соңғы уақыткәсіби мүмкіндіктерді бағалауды, құзыреттіліктерді бағалауды, мансапты жоспарлау бойынша кеңес беруді, даму жолын таңдауды, жұмыс табуда қолдау көрсетуді және т.б. байланысты мәселелерді қамтитын мансаптық кеңес беру.

Бизнес-коучинг ұйымның мақсатына жетудің тиімді жолдарын іздеуді ұйымдастыруға бағытталған. Бұл ретте ұйымның жеке басшыларымен және қызметкерлер бригадаларымен жұмыс жүргізіледі.

Өмірлік коучинг адаммен оның өмірін барлық салаларда (денсаулық, өзін-өзі бағалау, қарым-қатынас) жақсартуға бағытталған жеке жұмыстан тұрады.

Коучингке қатысушылар келесідей ерекшеленеді:

Жеке коучинг;

Корпоративтік (топтық) коучинг.

Пішім бойынша:

Бетпе-бет (жеке коучинг, фото коучинг);

Сырттай (интернет коучинг, телефон коучинг) коучинг түрлері.

Басшылықтың негізгі деңгейіндегі ұйымдардың персоналын аттестаттау – қызметкерлердің біліктілігін, білім деңгейін, практикалық дағдыларын, іскерлік және жеке қасиеттерін, жұмыс сапасы мен оның нәтижелерін анықтау және олардың белгіленген талаптарға сәйкестігін (сәйкессіздігін) белгілеу рәсімі. атқарушы қызметі. Аттестацияның мақсаты – кадрларды ұтымды орналастыру және оларды тиімді пайдалану. Персоналды бағалау ауысу, жоғарылату, марапаттау, мөлшерлеу үшін құқықтық негіз болып табылады жалақысондай-ақ лауазымын төмендету және жұмыстан босату. Аттестация персоналдың сапалық құрамын жақсартуға, қызметкерлердің жүктеме дәрежесін анықтауға және оларды мамандығы бойынша пайдалануға, персоналды басқару стилі мен әдістерін жетілдіруге бағытталған. Ол еңбек өнімділігін арттыру және қызметкердің өз жұмысының және бүкіл ұйымның нәтижелеріне қызығушылығын арттыру үшін резервтерді табуға, экономикалық ынталандыруды және әлеуметтік кепілдіктер, сондай-ақ жеке тұлғаның неғұрлым серпінді және жан-жақты дамуына жағдай жасау.

Қызметкерлерді (басшыларды, мамандарды және басқа да қызметкерлерді) аттестациялаудың төрт түрі бар: кезекті аттестация, кейін аттестация. сынақ мерзімі, жоғарылату кезіндегі аттестация және басқа құрылымдық бөлімшеге ауысқан кездегі аттестаттау.

Кезекті аттестаттау әркім үшін міндетті және басшы құрам үшін екі жылда бір реттен кем емес, мамандар мен басқа қызметкерлер үшін кемінде үш жылда бір рет өткізіледі.

Сынақ мерзімі өткеннен кейін аттестаттау аттестациядан өткен қызметкерді жаңа жұмыс орнына еңбекке бейімдеу нәтижелері бойынша пайдалану бойынша негізделген ұсыныстар әзірлеу мақсатында жүргізіледі.

Мансаптық өсу кезіндегі аттестаттау жаңа жұмыс орны мен жаңа жауапкершілік талаптарын ескере отырып, қызметкердің әлеуетін және жоғары лауазымға орналасу үшін оның кәсіби дайындық деңгейін анықтауы керек.

Басқа құрылымдық бөлімшеге ауысу кезінде аттестаттау жаңа жұмыс орнына лауазымдық міндеттері мен талаптары айтарлықтай өзгерген жағдайларда жүргізіледі. Аттестаттауға жататын лауазымдардың тізбесін және оны жүзеге асыру мерзімдерін ұйымның барлық бөлімшелерінде ұйым басшысы белгілейді.

Аттестация төрт кезеңде өтеді: дайындық кезеңі, қызметкерді және оның жұмысын бағалау кезеңі, аттестациялау кезеңі, аттестация нәтижелері бойынша шешім қабылдау кезеңі.

Дайындық кезеңінде құрамын аттестациялау және бекіту туралы бұйрық шығарылады аттестаттау комиссиясы, сертификаттау туралы ереже әзірленуде; аттестаттауға жататын қызметкерлердің тізімі жасалады; аттестатталушыға шолу-сипаттамалар (бағалау парақтары) және аттестаттау парақтары дайындалады, еңбек ұжымына аттестаттау мерзімі, мақсаттары, ерекшеліктері мен тәртібі туралы хабарланады.

Аттестаттау аттестатталушының назарына аттестаттау басталғанға дейін кемінде бір ай бұрын жеткізілетін кестелер негізінде жүзеге асырылады, ал аттестатталушыға арналған құжаттар аттестаттау комиссиясына аттестаттау басталғанға дейін екі апта бұрын ұсынылады.

Аттестаттау комиссиясының құрамын персоналды басқару қызметі басшысының ұсынысы бойынша ұйымның басшысы бекітеді. Аттестаттау комиссиясын төраға (бөлім немесе ұйым басшысы) басқарады. Комиссия төрағасының орынбасары ұйым басшысының кадр жөніндегі орынбасары немесе персоналды басқару қызметінің басшысы болып табылады. Комиссия хатшысы персоналды басқару қызметінің жетекші қызметкері болып табылады. Аттестаттау комиссиясының мүшелері ұйымның бөлімшелері қызметкерлерінің арасынан тағайындалады. Аттестаттау комиссиясы негізгі қызметтік міндеттерін орындаудан үзіліссіз аралас жұмыс істейді.

Комиссия хатшысы аттестаттау парақтарын дайындайды, ал аттестацияланатындардың шолу-сипаттамасы олардың тікелей басшылары болып табылады. Дайындық кезеңікомиссия мүшелері аттестатталушының құжаттарымен алдын ала танысуы үшін аттестаттау басталғанға дейін екі апта бұрын аяқталады.

Қызметкерді және оның еңбек қызметін бағалау кезеңінде аттестациядан өткендер жұмыс істейтін бөлімшелерде сараптамалық топтар құрылады. Оларға: аттестацияланатын тұлғаның тікелей басшысы, жоғары тұрған басшы, осы бөлімшенің бір немесе екі маманы, персоналды басқару қызметінің қызметкері (қызметкерлері) жатады. Сараптамалық топ тиісті әдістеме бойынша аттестатталатын тұлғаның білімі, дағдысы, дағдысы, сапасы мен жұмыс нәтижесінің деңгейінің көрсеткіштерін бағалайды.

Аттестаттау кезеңі аттестаттау комиссиясының отырысынан тұрады, оған аттестатталушылар мен олардың тікелей жетекшілері шақырылады; аттестацияға ұсынылған барлық материалдарды қарау; аттестатталғандарды және олардың басшыларын тыңдау; аттестаттау материалдарын, шақырылғандардың мәлімдемелерін талқылау, қызметкерлерді аттестаттау бойынша қорытындылар мен ұсыныстарды қалыптастыру.

Аттестаттау комиссиясы ашық дауыс беру арқылы аттестатталатын адам болмаған кездегі талқылауларды ескере отырып, мынадай бағалардың бірін береді: атқаратын лауазымына сәйкес келеді; жұмысты жақсартуға, аттестаттау комиссиясының ұсыныстарын орындауға және бір жылдан кейін қайта аттестациядан өтуге байланысты атқаратын лауазымына сәйкес келеді; позицияға сәйкес келмейді.

Аттестаттаудан өткен қызметкердің қызметін бағалау және комиссияның ұсынымдары бағалау парағына енгізіледі. Қызметі мен жеке қасиеттерін бағалау парағын аттестацияланатын тұлғаның тікелей басшысы және персоналды басқару қызметінің өкілі толтырады. Аттестациядан өткен тұлға парақтың мазмұнымен аттестаттау басталғанға дейін екі аптадан кешіктірмей танысады.

Аттестаттау нәтижелері аттестаттау парағына жазылады және дауыс беруден кейін дереу аттестацияланатын тұлғаға хабарланады.

Аттестаттау комиссиясының отырысы комиссияның төрағасы мен хатшысы қол қоятын хаттамамен ресімделеді. Комиссия отырысының хаттамасы бір отырыс барысында тыңдалған барлық аттестатталушыларға толтырылады.

Сертификаттау нәтижелері бойынша шешім қабылдау сатысында мыналарды ескере отырып қорытынды тұжырымдалады:

Аттестатталатын тұлға басшысының қарауында баяндалған қорытындылар мен ұсыныстар;

Аттестатталатын тұлғаның қызметіне, оның біліктілігінің өсуіне баға беру;

Аттестатталған тұлғаның іскерлік, жеке және басқа да қасиеттерін және олардың жұмыс орнының талаптарына сәйкестігін бағалау;

Аттестатталатын тұлғаның қызметін талқылау кезінде комиссияның әрбір мүшесінің айтқан пікірлері;

Алдыңғы аттестаттау материалдарын аттестаттау кезіндегі деректермен және деректердің өзгеру сипатын салыстыру;

Оның жұмысы туралы, оның әлеуетін іске асыру туралы ең сертификатталғандардың пікірлері.

Сертификаттауға сәйкестігіне ерекше назар аударылады еңбек тәртібіміндеттерді шешудегі тәуелсіздіктің көрінісі, өзін-өзі жетілдіруге ұмтылу, кәсіби жарамдылыққызметкер.

Аттестаттау комиссиясы аттестатталушыны жоғары лауазымға көтеру, жетістіктері үшін көтермелеу, жалақысын арттыру, басқа жұмысқа ауыстыру, қызметтен босату және т.б. бойынша ұсыныстар береді. Аттестаттау комиссиясының қорытындылары мен ұсыныстары алдағы уақытта қолданылады. ұйым әкімшілігінің және басқару қызметі персоналының кадр саясатын қалыптастыру.

Ұйымның персоналын дамытуда кадрлық ротацияның да маңызы зор.

Кадрларды ротациялау – мамандардың негізгі лауазымдарды формальды номенклатурадан өту әдісі әртүрлі деңгейлеролардың мансаптық және кәсіби өсуін жеделдету. Ротация персоналды дамытудың бір түрі ретінде әрекет етеді.

Персоналды ротациялау жоспарланған ресми қозғалысты немесе қызметкердің лауазымдық міндеттерін айтарлықтай өзгертуді білдіреді. Жалпы алғанда, айналымды қарқынды қолдану оң фактор болып саналады және соңғы нәтижеге жақсы әсер етеді. Адамдарды «көлденеңінен» жылжыту қажет, өйткені бір позицияда ұзақ тұру азаяды еңбек мотивациясы, қызметкер өз ой-өрісін бір саланың шеңберімен шектейді, кемшіліктерге үйренеді, өз қызметін жаңа әдіс-тәсілдермен, формалармен байытуды тоқтатады. Орындарды өзгерту жағдайларды салыстыруға, жаңа жағдайларға тез бейімделуге мүмкіндік береді.

Кәсіби мансабын енді бастап жатқан университет түлектерін оқыту үшін ротация жиі қолданылады. Батыс корпорацияларында менеджердің іскерлік мансабының ротациялық кезеңі бірнеше жылға созылуы мүмкін, бұл кезеңде ол бір бөлімнен екінші бөлімге немесе кейде жер шарының екінші жағында орналасқан бір кеңседен екінші бөлімге ауысады.

Персоналдың ауысуы қозғалыс жиілігіне (жылдамдығына) қарай жіктеледі: жылдық, айлық, тәуліктік.

Қозғалыс траекториясына байланысты айналу келесіге бөлінеді: 1) айналмалы, қызметкер бірнеше лауазымдардан өткен кезде. белгілі бір кезеңуақыт, қайтадан өз орнына оралады; 2) қайтымсыз, қозғалыс өзінің «бастапқы» күйіне оралмай болған кезде; 3) бір деңгейдегі екі қызметкер орнын ауыстыратын құю. Ротацияның соңғы түрін жапондық ұйымдар белсенді қолданады. Сонымен, Sony және Honda корпорацияларында сату бөлімінің басшысы жеткізуші әріптесімен позициясын ауыстырса, бұл қалыпты деп саналады.

Мамандық деңгейіне сәйкес кадрлардың келесі ротациясы ажыратылады: басқа мамандық бойынша; сәйкес мамандық бойынша; жұмыс сипатының өзгеруімен, бірақ сол мамандық бойынша; ротация, жұмыстың сипаты көп өзгермейтін кезде.

Мақсаттар бойынша - кадрлық ротациялар келесілерге арналған қозғалыстарға бөлінеді:

Көшбасшылықты оқыту;

Адамдардың жағдайының өзгеруі (адам ұзақ уақыт қызмет атқарып, басқа жерде жаңа білім, дағдыларды алғысы келгенде);

Қақтығыстардың алдын алу немесе шешу;

Жалпы маман ретінде мамандарды дайындау;

Ауру, демалыс және т.б. жағдайда адамдардың өзара алмасуын қамтамасыз ету;

Ескі қызметінде қанағаттанарлықсыз нәтиже болған жағдайда қызметкерге қолайлырақ лауазымды табу;

Ұйым қызметкерлерінің ұйымшылдық дәрежесін арттыру, олардың арасындағы байланысты нығайту және т.б.

Кейде сонымен қатар қозғалыстың тік бағыттағы персонал ротацияларының жіктелуі бар, оған сәйкес оның сорттары жоғарылау және төмендету болып табылады.

Кейбір авторлар кадрлық ротацияны ұйымаралық (басқа ұйымға ауыстыру) және ұйымішілік деп бөледі. Ұйымаралық ротация кезінде көбінесе бұрынғы ұйымға немесе басқару органына, бірақ жоғары лауазымға оралу болады. Кейде ротация деп адамның жұмыс өміріндегі кез келген қозғалысы деп түсінеді.

Іскерлік мансап – тұлғаның қызметтің кез келген саласында үдемелі ілгерілеуі, қызметке байланысты дағдыларының, қабілеттерінің, біліктілігінің және сыйақысының өзгеруі; бір кездері таңдаған қызмет жолымен алға жылжу, атақ-даңққа, атаққа, байлыққа жету. Мысалы, көбірек билік, жоғары мәртебе, бедел, билік, көбірек ақша алу. Мансап тек көтерілу ғана емес. Сіз кәсіп, қызмет ретінде мансап туралы айтуға болады. Мысалы, басқарушылық мансап, спорттық мансап. Адамның жұмыстан тыс өмірі іскерлік мансапқа айтарлықтай әсер етеді, оның бір бөлігі болып табылады.

Іскерлік мансап қызметкердің өзінің еңбек болашағы туралы субъективті саналы өзіндік пайымдауларын, өзін-өзі көрсетудің күтілетін тәсілі мен жұмысына қанағаттануын қалыптастырудан басталады.Басқаша айтқанда, мансап – бұл еңбек тәжірибесімен байланысты жеке тұлғаның жеке саналы ұстанымы мен мінез-құлқы. және адамның жұмыс өміріндегі әрекеттері. Мансаптың бірнеше түрі бар.

Ішкі ұйымдық мансап белгілі бір қызметкердің өзінің кәсіби қызметі барысында дамудың барлық сатыларынан өтуін білдіреді. Белгілі бір қызметкер бұл кезеңдерді бір ұйымның қабырғасында ретімен өтеді. Бұл мансап мамандандырылған немесе мамандандырылған емес болуы мүмкін.

Ұйымаралық мансап белгілі бір қызметкердің өзінің кәсіби қызметі барысында дамудың барлық сатыларынан өтуін білдіреді. Қызметкер әртүрлі ұйымдарда әртүрлі лауазымдарда жұмыс істей отырып, бұл кезеңдерден кезекпен өтеді. Бұл мансап мамандандырылған немесе мамандандырылған емес болуы мүмкін.

Мамандандырылған мансап белгілі бір қызметкердің өзінің кәсіби қызметі барысында мансаптың әртүрлі кезеңдерінен өтуімен сипатталады. Белгілі бір қызметкер бұл кезеңдерден бір ұйымда да, әр түрлі ұйымдарда да, бірақ ол маманданған кәсібі мен қызмет саласының шеңберінде ретімен өте алады. Мысалы, бір ұйымның сату бөлімінің басшысы екінші ұйымның сату бөлімінің басшысы болды. Мұндай ауысу не жұмыс үшін сыйақының мөлшерінің ұлғаюымен, не мазмұнының өзгеруімен, не жоғарылау перспективаларымен байланысты. Тағы бір мысал: кадр бөлімінің бастығы орынбасарлыққа тағайындалды. Ол жұмыс істейтін ұйымның HR директоры.

Жапонияда мамандандырылған емес мансап кеңінен дамыған. Жапондықтар көшбасшы қандай да бір қызметте емес, ұйымның кез келген саласында жұмыс істей алатын маман болуы керек деп нық сенеді. Корпоративтік баспалдақпен көтеріле отырып, адам бір позицияда үш жылдан астам тұрмай, ұйымға әртүрлі қырынан қарай білуі керек. Сонымен, егер сату бөлімінің бастығы жабдықтау бөлімінің басшысымен орын ауыстырса, бұл қалыпты деп саналады. Қызметкер бұл мансап кезеңдерін бір мекемеде де, әртүрлі ұйымдарда да өте алады.

Тік мансап – бұл көбінесе іскерлік мансап тұжырымдамасымен байланыстыратын мансап түрі, өйткені бұл жағдайда жоғарылау барынша көрінеді. Вертикалды мансап құрылымдық иерархияның жоғары деңгейіне көтерілу ретінде түсініледі (еңбек ақы деңгейінің жоғарылауымен бірге жүретін жоғарылау).

Көлденең мансап – қызметтің басқа, функционалдық саласына ауысуды немесе ұйымдық құрылымда қатаң формальды бекітілмеген кезеңде белгілі бір қызметтік рөлді орындауды қамтитын мансап түрі (мысалы, басшының қызметін атқару). уақытша мақсатты топтың, бағдарламаның және т.б.) . Көлденең мансап сонымен қатар алдыңғы деңгейдегі тапсырмалардың кеңеюін немесе күрделенуін қамтуы мүмкін (әдетте, сыйақыны барабар өзгертумен). Көлденең мансап концепциясы ұйымдық иерархия бойынша қажетті және тұрақты қозғалысты білдірмейді.

Қадамдық мансап – бұл мансаптың көлденең және тік түрлерінің элементтерін біріктіретін мансап түрі. Қызметкерді жоғарылату тік өсуді көлденеңінен ауыстыру арқылы жүзеге асырылуы мүмкін, бұл айтарлықтай нәтиже береді. Мансаптың бұл түрі өте кең таралған және ұйымішілік және ұйымаралық формада болуы мүмкін.

Жасырын мансап – басқаларға аз көрінетін мансап түрі. Ол, әдетте, кең ауқымды жұмысшылардың шектеулі шеңберіне қол жетімді іскерлік байланыстарұйымнан тыс. Орталыққа бағытталған мансап ұйымның өзегіне, басшылығына қарай қозғалысты білдіреді. Мысалы, қызметкерді басқа қызметкерлерге қол жеткізе алмайтын жиналыстарға, ресми және бейресми сипаттағы жиналыстарға шақыру, қызметкердің бейресми ақпарат көздеріне қол жеткізуі, құпия өтініштер және басшылықтың кейбір маңызды тапсырмалары. Мұндай қызметкер ұйымның бөлімшелерінің бірінде қатардағы лауазымды атқара алады. Дегенмен, оның жұмысына ақы төлеу деңгейі оның лауазымындағы жұмыс үшін төленетін сыйақыдан айтарлықтай асып түседі. Мансапты жүзеге асыру процесінде мансаптың барлық түрлерінің өзара әрекеттесуін қамтамасыз ету маңызды.

Қызметкерлер көбінесе бұл ұжымда өздерінің болашағын білмейді. Бұл персоналмен жұмыстың нашар ұйымдастырылғанын, ұйымда жоспарлау мен мансаптық бақылаудың жоқтығын көрсетеді.

Іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау қызметкер ұйымға қабылданған сәттен бастап және күтілетін жұмыстан босатылғанға дейін лауазымдар жүйесі арқылы қызметкерді жүйелі түрде көлденең және тік жоғарылатуды ұйымдастыру қажет. немесе жұмыс орындары. Қызметкер қысқа мерзімді және оның болашағын ғана емес білуі керек ұзақ мерзімді, сонымен қатар ол жоғарылауға сену үшін қандай көрсеткіштерге қол жеткізуі керек.

Іскерлік мансапты басқару – бұл қызметкерлердің мақсаттарына, қажеттіліктеріне, мүмкіндіктеріне, қабілеттері мен бейімділіктеріне, сондай-ақ мақсаттарына негізделген мансаптық өсуін жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау үшін ұйымдардың кадр бөлімі жүзеге асыратын іс-шаралар кешені. , ұйымның қажеттіліктері, мүмкіндіктері және әлеуметтік экономикалық жағдайлары. Әрбір жеке қызметкер өзінің іскерлік мансабын да басқарады. Іскерлік мансапты басқару қызметкерлердің ұйымның мүдделеріне адалдығына қол жеткізуге, өнімділікті арттыруға, кадрлардың тұрақтамауын азайтуға және адам қабілеттерін толық ашуға мүмкіндік береді.

Кез келген адам өзінің қажеттіліктері мен әлеуметтік-экономикалық жағдайларына қарай өзінің болашағын жоспарлайды. Жұмысқа орналасу кезінде адам алдына белгілі бір мақсаттар қояды, бірақ оны жұмысқа қабылдайтын ұйым да соған ұмтылады. нақты мақсаттар, онда жұмысқа қабылданған адам өзінің іскерлік қасиеттерін шынайы бағалай білуі керек. Адам өзінің іскерлік қасиеттерін ұйымның, оның жұмысының алдына қойған талаптарымен байланыстыра білуі керек. Оның бүкіл мансабының жетістігі осыған байланысты.

Мансап мақсаттары:

Қызмет түрімен айналысу немесе өзін-өзі бағалауға сәйкес келетін, сондықтан моральдық қанағаттануды қамтамасыз ететін ұстанымға ие болу;

Табиғи жағдайлары денсаулық жағдайына жағымды әсер ететін және жақсы демалысты ұйымдастыруға мүмкіндік беретін аймақта өзін-өзі бағалауға сәйкес келетін жұмысқа немесе лауазымға ие болыңыз;

Мүмкіндіктерді арттыратын және оларды дамытатын лауазымға ие болу;

Шығармашылық сипаттағы жұмыс немесе лауазымның болуы;

Белгілі бір дәрежеде дербестікке қол жеткізуге мүмкіндік беретін мамандық бойынша жұмыс істеу немесе лауазымды атқару;

Жақсы төлейтін немесе бір уақытта үлкен қосымша табыс алуға мүмкіндік беретін жұмыс немесе лауазымның болуы;

Белсенді оқуды жалғастыруға мүмкіндік беретін жұмыс немесе лауазымның болуы;

Бір уақытта балаларды тәрбиелеуге немесе үй шаруасына қамқорлық жасауға мүмкіндік беретін жұмыс немесе лауазымның болуы.

Ұйымдағы мансапты жоспарлауды HR менеджері, қызметкердің өзі, оның тікелей басшысы (жетекші) жүргізе алады. Әртүрлі жоспарлау пәндеріне тән мансапты жоспарлаудың негізгі әрекеттері Кестеде берілген. 4.5.

4.5-кесте

Мансапты жоспарлаудың маңызды әрекеттері

Жоспарлау пәні	Мансапты жоспарлау бойынша іс-шаралар
Қызметкер	Бастапқы бағдар және мамандық таңдау. Ұйым мен лауазымды таңдау. Ұйымдағы бағдарлау. Перспективаларды бағалау және өсуді жобалау. Өсуді жүзеге асыру
Менеджер персонал	Жұмысты бағалау. Анықтамасы қосулы жұмыс орны. Қызметкерлердің еңбегі мен әлеуетін бағалау. Резерв таңдау. Қосымша тренинг. Сақтық көшірме жасау бағдарламалары. Науқан. Жаңа жоспарлау циклі
Тікелей супервайзер (желілік менеджер)	Еңбек нәтижелерін бағалау. Мотивацияны бағалау. Біліктілікті арттыруды ұйымдастыру. Ынталандыру бойынша ұсыныстар. Өсу бойынша ұсыныстар

Қызметкердің мансап жолы ұзақ немесе өте қысқа болуы мүмкін. HR менеджері кандидатты қабылдаған кезде ықтимал мансапты жобалап, оны жеке сипаттамалар мен мотивация ерекшеліктеріне негізделген кандидатпен талқылауы керек. Әртүрлі қызметкерлер үшін бір мансап желісі тартымды және қызықсыз болуы мүмкін, бұл олардың болашақ қызметінің тиімділігіне айтарлықтай әсер етеді.

Қызметтік және кәсіби көтерілу - ұйымның да, жеке тұлғаның да дамуына ықпал ететін әртүрлі лауазымдардағы прогрессивті қозғалыстар тізбегі. Қозғалыс тік және көлденең болуы мүмкін. Бұл ұйым ұсынған әр түрлі кезеңдердің (лауазымдар, жұмыс орындары, ұжымдағы лауазымдар) тізбегі, қызметкер ықтимал өтуі мүмкін. Қызмет көрсету және кәсіби жоғарылату жүйесі әртүрлі ұйымдарда қолданылатын қызметкерлерді ресми жоғарылату құралдары мен әдістерінің жиынтығы болып табылады. Басқару тәжірибесінде жұмыс орнын жоғарылатудың екі түрі ажыратылады: маманды жоғарылату және басшыны жоғарылату.

Қазіргі уақытта кадр саясатындағы негізгі күш жұмыстың жаңа бағытын қысқа мерзімде игеріп, тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз ете алатын жаңа формацияның басшылары лауазымдарына кандидаттардың жақсы дайындалған резервін құруға бағытталған. міндеттерін шешу.

Ұйымның бүкіл тізбегі бірқалыпты жұмыс істеуі үшін басшылық өз әлеуетін жан-жақты арттыруға, кадрларды үнемі дамытып отыруға үнемі жұмыс істеуі керек.

Қызметкерлердің әлеуетін дамыту үшін ұйымдар келесі әдістерді қолданады: кәсіби бағдар және әлеуметтік бейімделуұжымда; өндірістік қызметті бағалау; сыйақы жүйесі; кәсіптік оқыту, білім беру, біліктілігін арттыру; мансаптық өсу; мансапты басқару.

Персоналды жұмысқа қабылдау және ауыстыру кезінде ұйымдардағы кадр жұмысының маңызды мәселелерінің бірі бейімделуді басқару болып табылады.

Бейімделу – адамның жаңа ортаға белсенді бейімделу процесі. Сондай-ақ бейімделу - қызметкердің жаңа кәсіптік, әлеуметтік, ұйымдық және экономикалық еңбек жағдайларына біртіндеп енуіне негізделген қызметкер мен ұйымның өзара бейімделу процесі. Бейімделу биліктің механизмін, идеологиясын, ұйымның ережелерін және қызметтік міндеттерін меңгеру процесі ретінде анықталады.

Ұйымға жұмысқа орналаса отырып, адамның белгілі бір мақсаттары, қажеттіліктері, мінез-құлық нормалары болады, соған сәйкес ол ұйымда жасалған еңбек жағдайларына және оның мотивациясына белгілі бір талаптар қояды. Еңбекке бейімделу процесі неғұрлым табысты болса, ұжымның нормалары мен құндылықтары соғұрлым көп болады немесе нормалар мен құндылықтарға айналады. жеке қызметкертезірек және жақсырақ қабылдаса, оны игереді әлеуметтік рөлдерұжымда.

Бейімделудің 2 түрі бар:

Бастапқы – бұл кәсіби тәжірибесі жоқ жас қызметкерлердің бейімделуі;

Екінші кезекте кәсіби тәжірибесі бар қызметкерлерді бейімдеу.

Ұйымдардағы айналымның жоғары пайызы жұмысқа кіргеннен кейінгі алғашқы айларда байқалады. Тәжірибе көрсеткендей, бірінші жылы жұмысын тастаған адамдардың 90% -ы бұл шешімді жұмыс істегенінің бірінші күні қабылдаған. жаңа ұйым. Әдетте, ұйымға жаңадан келген адам көптеген қиындықтарға тап болады, олардың көпшілігі жұмыс тәртібі, орналасқан жері, әріптестерінің сипаттамалары және т.б. туралы ақпараттың болмауынан туындайды. дағдарыс», ұйым үшін қымбатқа түседі және ұйымдағы моральдық атмосфераға, қызметкерлердің уәждемесіне және сәйкесінше тұтынушылардың қанағаттануына әсер етеді. Сондықтан кадр бөлімдері жаңа қызметкерлердің бейімделу процесі аз ауыртпалықсыз болуын қадағалауға міндетті. Сонымен қатар, бұл процестің бөлімшеде қалай ұйымдастырылғаны туралы ақпарат менеджерге ұжымның даму дәрежесі, оның ұйымшылдық деңгейі және ішкі ұйымдастырылуы туралы көп нәрсе айта алады.

Жаңа қызметкерлердің мотивациясын арттыратын және бейімделуді қызметкерлерді ұзақ мерзімді сақтаудың негізгі факторына айналдыратын нақты бағдарлама қажет.

Ұйымдарды басқарудағы жоғары нәтижелерге қызметкерлердің күш-жігерінің нәтижелі болуын қамтамасыз ету үшін қажетті білім, дағдылар және көзқарас болған кезде ғана қол жеткізіледі.

Жұмысқа қабылданғаннан кейін оқыту қажеттінің дамуын қамтамасыз ететін негізгі факторға айналады жақсы орындауперсоналдың жұмысы, дағдылары, қабілеттері мен қарым-қатынастары.

Қазіргі заманғы ұйымдартез өзгеретін ортада жұмыс істейді. Сондықтан онда жұмыс істейтін адамдардың білімі мен біліктілігі үнемі жаңарып, сапалы қызмет көрсетудің барлық талаптарына сай болуы керек. Қазіргі уақытта ұйымда оқыту мен оқыту үздіксіз болуы керек.

Бүгінгі таңда көптеген ұйымдардың жетекшілері оқытуға инвестициялау бизнестің бәсекеге қабілеттілігінің кілті екенін түсінеді. Білім өз қызметкерлеріжұмыс берушілерге қазірдің өзінде дайын мамандарды тауып, браконьерлікпен айналысқаннан әлдеқайда арзанырақ. Білікті кадрларды даярлау, осылайша, күрделі қаржы салудың ерекше түрі болып табылады.

Ұйым ішіндегі оқыту жүйесі ең тиімді болып табылады, өйткені ол ең арзан және берілген ұйымның қажеттіліктеріне ең жақын. Ол оқытудың үздіксіздігі, оның икемділігі мен практикалық бағыттылығының принциптерін қамтамасыз етеді. Оқытудың бұл түрі оқудың мақсаты мен міндеттерін ұйымның жалпы стратегиясымен байланыстыруға, оқу процесінде оның тиімділігіне мақсатты бақылауды жүзеге асыруға, теорияны практикамен байланыстыруға мүмкіндік береді.

Персоналдың біліктілік деңгейін дамыту үшін ұйымдардың басшылығы үздіксіз кәсіби дайындықты жүргізуі керек. Ұйымдар персоналы үшін бизнесті оқытудың арнайы бағдарламалары – қысқа мерзімді біліктілікті арттыру курстары әзірленуі керек.

Тренингтің негізгі бөлігі рөлдік ойындар немесе жеке тапсырмалар арқылы бекітілетін теориялық материалды талдау болып табылады. Тренинг соңында адамдардың ақпаратты қаншалықты меңгергенін тексеру үшін тест жүргізіледі.

Ұйымдарға арналған тренингтерді олардың семантикалық бағыты бойынша топтарға бөлуге болады:

Өзін-өзі ұйымдастыру;

Топтық жұмыс;

Кадр жұмысын ұйымдастыру;

Сыртқы ұйымдармен жұмыс;

Тұтынушыға бағдарлану;

Кәсіби дағдылар.

Өзін-өзі ұйымдастыру тренингтерінің ерекшелігі маманның қызметін жетілдіретін қабілеттерді дамытуға бағытталған. Осы тренингтер аясында адамдарға уақытты тиімді басқару, басымдықтарды дұрыс анықтау және жұмысқа белсенділік танытуды үйретеді. Тренингтердің екінші тобы адамдарды өз әрекеттерін әріптестерінің қызметімен үйлестіруге үйретуге бағытталған. Үшінші топ негізінен ұйымдарды басқаруға арналған. Менеджерлерге бағыныштыларды тиімді мотивациялау, өкілеттіктерді беру, көшбасшылық және бақылау технологиялары, жанжалдарды басқару үйретіледі. Төртінші топ менеджерлердің сыртқы агенттермен және серіктестермен өзара әрекеттесу қабілетін дамытуға бағытталған. Бесінші топ ұйымдарда клиентке қолайлы жағдай жасауға бағытталған. Алтыншы топ ұйымның жекелеген бөлімшелерінің персоналына бағытталған.

Оқу курстарын өткізу белгілі бір материалдық-техникалық базаны, оқу кабинеттерінің, бейнеаппаратуралардың, компьютерлердің болуын, сонымен қатар осы саладағы қызметкерлер – мамандарды қажет етеді. Бірақ шағын ұйымдарда мұндай мүмкіндіктер жиі бола бермейді. Бірақ бұл мұндай ұйымдардың қызметкерлері кәсіби деңгейін көтермеуі керек дегенді білдірмейді.

Оқытудың объективті нәтижесі конфликттік жағдайларды азайту, қызмет көрсетуге тұтынушылардың қанағаттануын арттыру, ұйымның имиджін жақсарту, сату көлемін арттыру болып табылады. Қызметкерлердің білімі құрылымдалған, олардың жұмысқа деген ынтасы артады, ұжымдағы эмоционалдық ахуал жақсарады, корпоративтік мәдениет құрылып, нығаяды.

Қазіргі жағдайда кадрларды дамыту өте маңызды, өйткені бұл нарықтағы ұйымның бәсекеге қабілеттілігін айтарлықтай арттырады. Қызметкерлердің дамуы ұйым ішіндегі басқару сапасын айтарлықтай жақсарта алады, персоналдың кәсіби деңгейін айтарлықтай арттырады, бұл өз кезегінде еңбек өнімділігінің артуына әкеледі. Сонымен қатар, ұйым қызметкерлерінің дамуы сәтті қолдануға көмектеседі инновациялық технологияларұйымды басқару саласында да, өндіріс саласында да перспективті шешімдерді енгізу.

Кейде ұйымдағы қызметкерлердің дамуы өмірлік маңызды болып табылады және бұл ұйым эволюциясының белгілі бір кезеңдерімен немесе бизнесті жүргізу процесіндегі мәселелермен байланысты.

Мысалы, ұйым өзінің бизнес стратегиясын, сату саясатын өзгертсе немесе өндірісті модернизацияласа, қызметкерлерді оқыту деңгейі жеткіліксіз болуы мүмкін. Ұйымдарды ірі көлемде басып алу немесе біріктіру қызметкерлердің жоғары даярлығын талап етеді.

Ұйымды басшыларға жеткізу процесі тікелей персонал деңгейінің артуына байланысты. Әдетте, ұйымдағы персоналды басқару қызметі қызметкерлердің дамуын жүзеге асырады. Осы процеске қатысты барлық қызмет кешені персоналды басқару қызметінің мойнында. Қызметкерлердің табысты дамуын 5 негізгі кезеңде жүзеге асыруға болады (4.1-сурет):

Даму қажеттіліктерін анықтау. Қажеттілік - бұл қалаған және нақты өнімділік арасындағы алшақтық. Нақты көрсеткіштер әртүрлі әдістермен анықталады: персоналды бағалау, ұйымның жұмысын талдау, басшылар мен қызметкерлерді сұрау, жұмыстан босатуды талдау және т.б. Қажетті көрсеткіштер даму жоспарларын тексеру арқылы анықталады. Қажеттіліктер әртүрлі болуы мүмкін, бұл басқарушылық қабілеттерді дамыту, кәсіби дағдылар мен қасиеттерді дамыту - бәрі ұйымның мақсаттарына байланысты. Сонымен қатар, байланысты мінез-құлық қажеттіліктері болуы мүмкін корпоративтік мәдениет. Ең бастысы, қызметкерлерді қай бағытта дамыту керектігін жоспарлау үшін қалаған мен бар арасындағы айырмашылықты анықтау.

Ұйымның мақсаттарын үйлестіру және персоналды дамыту. Әрбір ұйымның өз бизнес стратегиясы, жоспарлары мен мақсаттары болады. Қызметкерлерді дамыту жүзеге асырылуы және ұйымның қазіргі кездегі міндеттеріне сәйкес болуы керек. Сондықтан қызметкерлердің дамуы мен ұйымның дамуы синхрондалу керек. Осы екі процесті бақылауды ұйым басшылығы персоналды басқару қызметімен бірге жүзеге асырады.

Даму жоспарын жетілдіру. Даму жоспарында іс-шаралардың тізбесі, мерзімдері, әрбір іс-шараға қажетті қаржылық, материалдық және адам ресурстары болуы керек. Сонымен қатар, қатысушылардың шеңбері анықталуы керек. Айта кету керек, оқытуды ұйымдағы негізгі «ойыншыларға» шоғырландыру қажет, түптеп келгенде, жалпы ұйымның нәтижелеріне жету соларға байланысты. Персоналды дамыту жоспарының орындалуын бақылауды кадр қызметі жүзеге асырады. Қызметкерлерді дамыту төрт бағыт бойынша жүзеге асырылуы мүмкін:

Оқыту (тренингтер, семинарлар) арқылы дамыту;

Тәжірибе арқылы дамыту (жобаларды басқару және қатысу, басқа ұйымдарда және шетелде тағылымдамадан өту, қызметкерлерді ротациялау);

Өз бетімен даму (оқу әдебиеттерін оқу, конференциялар мен дөңгелек үстелдерге қатысу, компьютерлік оқыту бағдарламаларын қолдану);

Басқаларды оқыту (тәлімгерлік, басқаларды оқыту) арқылы дамыту;

Кадрлық резервті құру.

Кадрлық резервтің болуы ғылыми және практикалық негізделген бағдарламаға сәйкес жоспарлы негізде жаңадан құрылған және ауыстырылатын кандидаттарды алдын ала дайындауға мүмкіндік береді. бос орындар, резервке енгізілген мамандарды даярлау мен оқытуды тиімді ұйымдастыру, оларды басқару жүйесінде әртүрлі бағыттар мен деңгейлерде ұтымды пайдалану.

Өзінің сапалық және сандық құрамы бойынша басқарушы кадрлардың резерві олардың даму перспективаларын ескере отырып, қолданыстағы ұйымдық және кадрлық құрылымдарға сәйкес келуі керек. Резерв белгілі бір деңгейде басқару функцияларын жүзеге асыратын басшылардың лауазымдарына, ерекшеліксіз барлығына құрылады.

Резервті қалыптастыру аттестаттау комиссияларының қорытындылары негізінде, басшы лауазымдарға кандидаттардың іскерлік және жеке қасиеттері туралы ақпаратты объективті кешенді бағалау негізінде жүзеге асырылады. Бұл ретте мұндай комиссиялардың қорытындылары мамандардың басқару жүйесіндегі жұмысының әртүрлі кезеңдерінде қол жеткізілген кәсіби қызметінің нақты нәтижелерін талдауға негізделуі керек. Кәсіби және жалпы білім деңгейіне, ұйымдастырушылық және аналитикалық қабілеттерге, жұмыс нәтижелеріне жауапкершілікті сезінуге, берілгендікке, негіздеу және өз бетінше, жауапты шешімдер қабылдау қабілетіне ерекше назар аударылады. Резервке ұсыну кезінде кандидаттардың біліктілігін арттыру жүйесінде оқу барысында алған білімін бағалау нәтижелері, тағылымдамадан өту, сынақтар және т.б. нәтижелері бойынша қорытындылар, сондай-ақ физикалық жай-күйі, қосымша жүктемелерге төтеп беру қабілеті, есепке алынады.

Резервті қалыптастыру бойынша жұмыс келесі кезеңдерден тұрады:

Басқару персоналы құрамындағы күтілетін өзгерістердің болжамын жасау;

Резервке ұсынуға үміткерлердің іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау;

Резервке кандидаттарды анықтау;

Резервке енгізу туралы шешім қабылдау;

Резервке енгізілген кандидаттар тізімін жоғары тұрған ұйымдармен келісу.

Резервті құру кезінде сіз нақты білуіңіз керек біліктілік талаптарымаман резервке алынатын лауазымға қойылатын талаптар, жоғары кәсіби басшылықты қамтамасыз ету үшін әрбір нақты жағдайда қандай арнайы білім мен тәжірибе қажет екенін ескеру.

Кадрлар резервін дайындау бойынша жұмыс мақсатты, жүйелі және жоспарлы жүргізілуде. Бұл жұмысты ұйымдастыру әрбір маманның жаңа, жоғары деңгейде өз бетінше әрекет етуіне сапалы және қарқынды дайындалуын қамтамасыз етуге бағытталған.

Резервке енгізілген мамандармен жұмыс қажетті теориялық, экономикалық және басқарушылық білімдерді меңгеру, жұмыстың мәнін терең меңгеру, маманның көшбасшылық қабілеттері мен дағдыларын өз деңгейінде дамыту бойынша нақты шараларды қарастыратын жоспар бойынша жүзеге асырылады. заман талабына сай.

Бұл жұмыс жүйесіне мыналар кіреді: басшы қызметкерлердің біліктілігін арттыру жүйесінде жұмыстан үзіліссіз және үзіліссіз оқу; маман резервке алынған лауазымда тағылымдамадан өту; жұмыста болмаған басшыларды олардың іссапарлары, демалыстары кезеңіне уақытша ауыстыру; оң тәжірибені үйрену мақсатында басқа ұйымдарға сапарлар; біліктілікті арттыру жүйесінде педагогикалық жұмысқа қатысу; ұйымның және олардың бөлімшелерінің қызметін тексеруге қатысу; конференцияларды, семинарлар мен кеңестерді дайындауға және өткізуге қатысу.

Таланттар пулын жоспарлау жеке жарнамаларды, олардың ретін және ілеспе әрекеттерді болжауға бағытталған. Ол белгілі бір қызметкерлерді жоғарылату, ауыстыру, жұмыстан шығарудың бүкіл тізбегі арқылы жұмыс істеуді талап етеді.

Ұйымның басшы кадрлар резервімен жұмыс жоспары келесі бөлімдерді қамтиды: басқарушы кадрларға қажеттілікті анықтау; жетекші кадрларды іріктеу және зерттеу; резервке қабылдау, резервті қарау, келісу және бекіту; жетекші кадрлардың резервімен жұмыс істеу; жетекші кадрлардың резервін дайындауды бақылау; лауазымдарға тағайындау үшін басшы кадрлар резервінің дайындығын анықтау.

Дарындылық пулының жоспарлары әртүрлі ұйымдардың ерекшеліктері мен дәстүрлеріне байланысты әртүрлі нысандарды қабылдайтын ауыстыру схемалары түрінде жасалуы мүмкін.

Бюджетті қалыптастыру және бөлу. Қызметкерлердің кез келген дамуы тиімді болуы керек персоналға инвестиция салумен байланысты. Сондықтан тренингтер, семинарлар, тағылымдамалар құруға және өткізуге, сырттан кеңесшілер тартуға, жобаларды жүзеге асыруға, өз оқу орталығымызды құруға қолда бар қаржы ресурстарын дұрыс бөліп, жалпы ұйымдастыру жоспарында көрсету қажет.

Қызметкерлердің дамуы аяқталуға жақын болғандықтан, алынған білім, дағдылар мен дағдыларды ұйымдағы белгілі бір қызметкердің қалай игеріп, кейін тәжірибеде қалай қолданып жатқанын уақытылы бақылау қажет. Алынған кез келген білім тексеріліп, бекітілуі керек практикалық жұмыс, әйтпесе дамыту әрекеттері нәтижесіз болды. Әдетте, оқу іс-шараларынан кейін қызметкерден алған білімін жұмыс орнында қалай пайдаланатыны туралы жоспар құру сұралады. Жаңа білімді тәжірибеде қолдануды үздіксіз бақылау, сондай-ақ әрбір қызметкердің оң нәтижелерге қол жеткізуін ынталандыру – осының барлығы үйлесімде ұйымның негізгі мақсаттарына қол жеткізуге әкеледі. Сонымен қатар, қызметкер әріптестеріне жаңа алған білімдерін таныстырады, олармен өз ойларымен бөліседі және олармен жаңа шешімдерді талқылауды ұйымдастырады. Осылайша, қызметкерлердің дамуы ұйымның қызметінде жаңа оң нәтижелерге әкеледі.

Қызметкерлерді дамытуға бағытталған барлық процестерге ұйым басшылығының қолдауы және тікелей қатысуы іс-шаралардың тиімділігін айтарлықтай арттыратынын есте ұстаған жөн. Көшбасшының өз білімінің жоғары деңгейін көрсететін және басқа қатысушылармен бөлісетін тренингтерге қатысуы қызметкерлерді ынталандыратын күшті фактор болып табылады, сонымен қатар көшбасшының беделі жетекшілердің алдында айтарлықтай артады. бағыныштылар.

«Кадрлар бөлімі коммерциялық ұйым", 2014 ж., N 1

ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ ДАМЫТУ

Технологиялық прогрестің және бәсекелес нарықтың заманауи жағдайында персоналды оқыту тек ынталандыру құралы және персоналды басқару құралы ғана емес. Бұл бизнесті алға жылжыту үшін қажет екені анық. Ұйым басшылары бұл мәселеге көбірек қызығушылық танытып, қаржылық ресурстарды қызметкерлердің дамуына, олардың арасында бұрыннан бар тәжірибе алмасуды қамтамасыз етуге және жаңа білім, дағдылар мен дағдыларды игеруге жұмсауға дайын...

Тұжырымдама және жүйе

Соңғы уақытқа дейін кадрлармен жұмыс белгілі бір міндеттер үшін жұмыс күшін таңдаудан ғана тұрды. Алайда, қазіргі кезде мемлекет құруға мұндай көзқарас тығырыққа тірелуі мүмкін. Ұйым басшылығы қызметкерлердің әлеуетін үнемі жақсарту, олардың кәсіби және тұлғалық дамуы бойынша жұмыс істеуі керек, өйткені адам ресурстары компанияның басқа ресурстарынан айырмашылығы, олардың құндылығын жылдар өткен сайын арттырады.

Даму – материалдық және рухани объектілерді өзгертуді, оларды жетілдіруді қамтитын процесс. Персоналды басқару тұрғысынан персоналды дамыту ұйымдық-экономикалық шаралар жүйесі болып табылады, оның ішінде:

Персоналды дамытудың мақсаттары мен факторлары

бұл процеске әсер етеді.

Кейбір алпауыт фирмалардың тұрақты құрылымында арнайы бөлімшелер – кәсіби даму бөлімдері бар. Оларда адам ресурстарын дамытуда үлкен тәжірибесі бар мамандар жұмыс істейді. Менеджерлерге кәсіби дамудың мақсаттары, міндеттері және жоспарлары қойылады, олардың орындалуына бонустық қор тікелей байланысты. Персоналды басқару позициясынан даму мақсаттары:

Оқытылған және компанияның дамуына мүдделі кадрлармен қамтамасыз ету;

Қызметкерлердің әлеуетін арттыру;

Кәсіпкерлікті дамыту мәселелерін шешу;

Еңбек тиімділігін арттыру;

Кадрлардың тұрақтамауының төмендеуі;

Көшбасшылықты оқыту;

Жаңа технологияларға бейімделу.

Жаңа техниканы алу және пайдалану, енгізу заманауи технологияларорындалатын жұмыстардың саны мен сапасының өзгеруіне әкеледі. Персоналды дамыту қажеттіліктерін анықтауға әсер ететін факторларға мыналар жатады:

Сыртқы орта (тұтынушылар, бәсекелестер, жеткізушілер);

Жаңа қызметтер мен өнімдердің пайда болуына әкелетін техника мен технологияның қарқынды дамуы;

Ұйымның даму стратегиясын өзгерту және жаңа міндеттердің пайда болуы;

Жаңа ұйымдық құрылымды немесе қызмет түрін құру.

Осыған байланысты қосымша білім алу, жаңа дағдыларды дамыту және жұмысқа стандартты емес тәсілдер қажет. Бұл тенденция басшылықты қызметкерлерді жаңа өндірістік функциялармен танысып, тиісті лауазымдарды атқара алатындай, бұрынғы міндеттерді басқа, көп жағдайда шеше алатындай оқытуға және қайта даярлауға жіберуге міндеттейді. тиімді жолы, стандартты емес шешімдер қабылдау және т.б. Қызметкердің жетістігі жалпы компанияның адам ресурстарының ұлғаюын білдіреді.

Оқыту әдістері және негізгі бағыттары

кәсіби даму

Бірден айта кететін жайт, «біліктілікті арттыру» және «кәсіптік оқыту» ұғымдарының арасында белгілі бір айырмашылық бар. Оның мәні біріншісі болашаққа бағдарланса, екіншісі қазіргі қажеттіліктерді қанағаттандырады. Кейбір сарапшылар кәсіби даму оқытуды қамтиды деп санайды, бірақ екеуіне де қатысатын ұйымдардың нақты өмірінде бұл маңызды емес. Кәсіптік оқыту – бұл ұйымның мақсаттары мен жоспарларына негізделген ұйым қызметкерлеріне жаңа кәсіби дағдыларды немесе білімдерді беру процесі. Жұмыс орнында және жұмыстан тыс оқытуды ажыратыңыз.

Тәжірибелі әріптесті немесе бастықты бақылап, содан кейін жұмысты өзіңіз орындау - бұл жұмыс орнында үйрену. Бұл қатынас оқушы болғанша жалғасады негізгі білімжәне практикалық тапсырманы өз бетінше толық орындай алған кезде оларды қолдану қабілетін қалыптастыру.

Жұмыс орнында оқыту әдістеріне мыналар жатады:

1. Тәлімгерлік. Бұл тәжірибе алмасудың және дағдыларды қалыптастырудың арзан әдісі. AT бұл жағдайҚұрылымдық менеджерлер қарамағындағыларға ойластырылған тапсырмалар береді, содан кейін олардың орындалуын бағалайды және қорытынды ұсыныстарды тұжырымдайды.

2. Өндірістік брифинг. Ол оқыту үшін қолданылады қол еңбегі, және қосу үшін ұйымдастырушылық процестер. Бұл сондай-ақ қымбат емес, қысқа мерзімді және жұмысшыларды оқытудың кең таралған әдістерінің бірі.

Әдетте, брифинг келесі қарапайым қадамдарды қамтиды:

Оқушының қызығушылығын оятып, бар білімін тексеру;

Әр операцияның маңызды тұстарын нақты көрсетіңіз және түсіндіріңіз;

нұсқау беру практикалық тапсырма, содан кейін қателерді түзетіп, түсінгенін тексеру;

Студенттің өзіндік жұмысы арқылы білімдерін бекіту.

3. Ротация – қызметкерлердің басқа мамандықты еркін оқуы, жаңа дағдыларды меңгеруі үшін басқа лауазымға немесе бөлімге уақытша ауысатын әдіс. Ротация сонымен қатар қызметкерді күнделікті жұмыстан құтқаруға, өзін-өзі дамытуға ынталандыруға көмектеседі.

Осылайша, өндірісте оқыту өндірістік функциялармен байланысты нығайтады және үйренгенді қайталауға және бекітуге мүмкіндік береді. Дегенмен, оның барлық арзандығы мен қарапайымдылығына қарамастан, тәжірибелі әріптестердің білімінің, уақытының, жауапкершілігінің немесе өкілеттіктерінің жетіспеушілігімен жұмыс орнында оқыту мүмкін емес.

Жұмыс орнынан тыс оқу кезінде қызметкер күнделікті жұмыстан үзіледі, орындаудан ішінара немесе толығымен алшақтайды. ресми міндеттері. Оқытудың бұл түрі мыналарды қамтиды:

Дәрістерді тыңдау. Бұл әдетте оқытушының көп материалды ұсынатынын білдіреді қысқа мерзімдібір уақытта тыңдаушылардың үлкен тобымен жұмыс істеу;

Іскерлік ойындарға қатысу. Сонымен бірге оқушылар өздерінің әлсіз жақтарын анықтай алады және мықты жақтары, басқа қатысушылардың ұстанымдары мен реакцияларын бағалау, коммуникативті дағдыларды дамыту және нақты жұмыс жағдайларын түсіну.

Жұмыс орнынан тыс оқуға конференциялар мен семинарларға қатысу, тәжірибе алмасу үшін топтарға бару кіреді.

Мұндай оқыту жаңа мінез-құлық және кәсіби құзыреттіліктердің қалыптасуына ықпал етеді. Оны тәжірибелі мамандар заманауи ақпаратты пайдалана отырып жүзеге асырады, дегенмен ол қосымша қаржылық шығындармен байланысты (жол, тамақ, қызметкерлердің тұруы; өнімнің өзіндік құны, қызметкердің қызметтік міндеттерін орындаудан алшақтатуы салдарынан жоғалған пайда) және практикада лезде күшейтілмей, тек теорияны зерттеу.

Оқытудың әмбебап әдісі жоқ шығар, бірақ сіз өзіңіздің кәсіби даму жоспарыңыз үшін материалды меңгерудің бірнеше тәсілдерін біріктіретін бағдарлама жасай аласыз.

Қорытындылай келе

Кадрларды дамыту жаңа мамандықты меңгеру, қайта даярлау және адамдардың еңбек (оның ішінде психологиялық) ерекшеліктерін жақсарту бойынша кешенді шараларды талап етеді. Бұл жүйе ең алдымен кадрларды қайта даярлауды, яғни жаңа білім, білік, дағдыны меңгеру мақсатында мамандарды даярлауды қамтиды. Бұл жағдайда екінші мамандық немесе екінші мамандық алынады. Қайта даярлау, әдетте, орта және одан жоғары жастағы жұмысшылар үшін қажет.

Кәсіби білімнің ескіруі жағдайында неғұрлым заманауи техника мен өндіріс технологияларының пайда болуы, біліктілікті арттыру маңызды рөл атқарады. Ол қызметкерлерді кәсіпке немесе жоғарылатуға қойылатын талаптарды өзгертуге байланысты бар білімдерін, дағдылары мен дағдыларын жетілдіруге оқытуды көздейді.

Қызметкерлердің іскерлік мансабын жоспарлау – олардың компанияға қажетті бағытта дамуын басқару. Ол үшін әрбір қызметкерді қызметке қабылданған сәттен бастап күтілетін жұмыстан босатуға дейін лауазымдар жүйесі арқылы тік және көлденең жоғарылату жоспары жасалады.

Кадрлардың біліктілігін арттыру мәселелерін шешу үшін бір реттік қызмет ерекше нәтиже бермейтінін түсіну керек. Бізге кәсіби даму мен мансаптық өсудің тұтас жүйесі қажет. Кадрларды дамыту және оқыту жолдарын таңдау компанияда бар ресурстарға, тиісті іс-шаралардың ұзақтығына, әлеуетті қатысушылардың құрамына, мұғалімдердің біліктілігіне, штат құрылымыұйымның өзі, сондай-ақ басшылық белгілейтін мақсаттар мен міндеттер. Ірі фирмалар өз мамандарының кәсіби деңгейін арттыруға көп қаражат жұмсайды. Экономикалық жағдайлардың, өндіріс процестерінің және т.б. өзгерген кезде ескі тауарлар жаңалығын жоғалтады, олардың нарықтағы «өмірінің» кезеңі өзгереді. Кез келген ұйымға қазіргі тенденцияларды түсінетін және жаңашылдықты өз қызметінде дер кезінде қолдана алатын мамандар үнемі қажет.

Кәсіптік оқыту мүмкіндігін бос орынға жұмысқа қабылдау кезінде үміткерлер де, компанияның тәжірибелі қызметкерлері де жоғары бағалайды, өйткені бұл адамның зияткерлік дамуына ықпал етеді, оның әлеуметтік шеңберін кеңейтуге мүмкіндік береді және өзіне деген сенімді нығайтады.

Қызметкерлердің белгілі бір қызмет сатысында түзетілген мамандық, өндіріс бойынша белгілі бір білім жиынтығының болуы кәсіпорынның мәңгілік табысы мен бәсекелестер арасында көшбасшылығын қамтамасыз ете алмайды. Кез келген ұйымда жеңіс басшылар мен бағыныштылардың бірлескен күш-жігерімен анықталады. Мөлдір мотивация, ұжымдағы қолайлы климат, қызметкерлердің жұмысқа деген ұмтылысы мен дайындығы, олардың компанияға берілгендігі және басшылыққа адалдығы – жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы оң қарым-қатынасты нығайтуға көмектеседі. Қызметкерлердің осы ұйымда өсуге және дамуға ұмтылысы жұмыс сапасының жақсаруын, бәсекелестерге «дефекторлардың» болмауын, бос орындарға мамандарды тез және сапалы таңдауды білдіреді. Осылайша, компанияның жалпы тиімділігі осыған тікелей байланысты.

М.В.Герш

Журнал сарапшысы

«Кадрлар бөлімі

коммерциялық ұйым»

26.12.2013 жылы басып шығаруға қол қойылған

• Білім беру, дамыту, тренингтер

Түйінді сөздер:

1 -1

Бір кездері кадрлармен жұмыс тек жұмыс күшін жалдау және іріктеу бойынша қызметтен тұратын. Идеясы, егер сіз дұрыс адамдарды тапсаңыз, олар дұрыс жұмыс істей алады. Бүгінгі жақсы басқарылатын ұйымдар дұрыс адамдарды жалдау тек бастамасы деп санайды, ал ұйымның ресурстарының көпшілігі уақыт өте келе құнсыздану арқылы құнсызданатын материалдық объектілер болып табылады, адам ресурстарының құны жылдар бойы өсуі мүмкін және өсуі керек. . Осылайша, ұйымның өз игілігі үшін де, барлық персоналдың жеке игілігі үшін де ұйым басшылығы оның әлеуетін барлық жағынан арттыру үшін үнемі жұмыс істеуі керек.

өту нарықтық қатынастаржұмыс күшінің сапа параметрлеріне қойылатын талаптардың өзгеруінің жоғары динамикасын білдіреді. Сонымен бірге оның сапасының жеке құрамдас бөліктерінің рөлі мен маңызына қатысты маңызды ауысулар ашылады. Қазіргі уақытта кәсіптік білім сияқты жалпы емес, білім беру жұмыс күшінің сапалық сипаттамаларын қалыптастыратын айқындаушы элементке айналуда. Ірі ұйымдар оқытуға инвестицияны көбейтуде сыртқы нарықал кадрлар даярлау жүйесі жоғары технологиялық өндірістердің қажеттіліктерін азырақ қанағаттандырады. Бұған сонымен қатар тауарлардың өндірісі мен қызмет ету циклінің қысқаруы, олардың жаңа біліктілікті талап ететін жиі өзгеруі ықпал етеді. Көптеген ұйымдардың бәсекелестік күрестің басты факторы ретінде кадрларды дамытуға инвестицияны арттыруды қарастыруы тегін емес.

Персоналды дамыту бағдарламасы қабілеттері жоғары және ұйымның алдында тұрған міндеттерді орындауға күшті ынтасы бар жұмыс күшін қалыптастыруға ықпал етеді. Әрине, бұл еңбек өнімділігінің артуына, демек, ұйымның адам ресурстарының құндылығының артуына әкеледі. Осылайша, персоналды дамыту жөніндегі іс-шаралар ұйымның материалдық емес активтеріне инвестиция ретінде қарастырылуы керек. Мүліктік элементтерге және қаржылық активтерге салынған инвестициядан айырмашылығы, мұндай инвестициялардың объектісі ұйым қызметкерлері (бірақ капиталдың иелері емес) болып табылады.

Тұрақты жаңару бүгінгі күні ұйым мен қызметкерлер үшін болашақта күтілетін қиындықтарды лайықты түрде жеңудің жалғыз стратегиясы болып табылады. Кадрларды дамытудың негізгі міндеті арнайы қызмет түрлері бойынша біліктілікті арттырудың мақсатты үдерісінде, өндірісішілік ұтқырлықты арттыруда және қызметкерлерді жұмысқа орналастыруда.

Ұзақ уақыт бойы оқу орындарында базалық дайындық кадрлық саясат шеңберінен тыс болды, өйткені ұйым дайын жұмыс күшімен айналысты. Бірақ кадрлардың әлеуетті өзегін құру қажеттілігі осы жағдайды өзгерту қажеттілігін талап етеді, студенттер фирмалар тарапынан әсер ету объектісі болғанша, базалық дайындық кадр саясатының толыққанды бағытына айналады.

Бейімделу кадр саясатының бағыты ретінде қызметкерді жұмысқа қабылдағаннан кейінгі қысқа мерзіммен ғана байланысты емес. Егер компания негізгі оқыту процесіне белсенді түрде әсер етсе, онда бейімделу тіпті оқу кезеңінде де басталады. Үздіксіз оқыту қажеттілігі қызметкерлерді өндіріс талаптарына бейімдеу шараларының компанияның бүкіл жұмысында жалғасуына әкеледі.

Көбінесе кадр саясатының жоғарылату сияқты бағыты өзгеруде. Көлденең қозғалыстар персоналды дамытудың тік қозғалыстардан кем емес маңызды сипаттамасына айналады.

Динамикалық өндіріс жағдайында тік және көлденең ілгерілеу тұрақты реттеуші ретінде біліктілікті арттыру жағдайында ғана мүмкін болады. Оның үстіне, жұмсалған уақыт пен жиілікке қарай біліктілікті арттыру дамып келе жатқанын мойындау керек басымдықперсоналдың үнемі өсіп келе жатқан бөлігін қамтитын кадр саясаты.

Жұмыс күшін бағалаудың кеңейтілген жүйелеріне негізделген іріктеу персоналды дамытудың тұрақты реттеушісіне айналуда. Басқаша айтқанда, инновация үдерісі жағдайында іріктеу жалдаудың емес, біліктілікті арттырудың және біліктілігін арттырудың барлық кезеңдерінің негізіне айналады. Сонымен қатар, дайын жұмыс күшін іріктеуден (бағалаудан) әлеуетті таңдауға, яғни айта берсем, жартылай фабрикаттарды таңдауға көшу бар.

Зерттеу тақырыбының өзектілігі. Персоналды дамыту қызметі ұйымның материалдық емес активтеріне инвестиция ретінде қарастырылуы керек. Персоналды дамыту бағдарламалары қабілеттері жоғары және ұйымның алдында тұрған міндеттерді орындауға күшті ынтасы бар жұмыс күшін қалыптастыруға ықпал етеді, бұл еңбек өнімділігін арттыруға, демек, ұйымның адам ресурстарының құндылығының артуына әкеледі.

Бұл жұмыстың мақсаты – персоналды дамыту жүйесін қалыптастырудың теориялық негіздерін, принциптері мен әдістерін зерттеу және даму мен басқару жүйесін қалыптастыру бойынша ұсыныстар әзірлеу. Мансапұйымда («Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің мысалында).

Осы мақсатқа жету үшін жұмыс келесі міндеттер кешенін шешуді қарастырады:

1. Персоналды дамыту жүйесін қалыптастырудың теориялық негіздерін қарастыру;

2. Кадрларды дайындаудың әдістерін, нысандарын және принциптерін, кадрлық мансапты жоспарлауды және кадр резервін қалыптастыруды сипаттаңыз;

3. «Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің қызметін сипаттаңыз (И.П.Ступинская);

4. Қарастырылып отырған ұйымдағы персоналды басқару және дамыту жүйесін талдау;

6. Ұйымдағы жаңа мотивациялық жүйенің үлгісін жасау;

7. Mebel Vash Domu брендтік дүкендерінің персоналының мансаптық өсу жоспарын әзірлеу және оны жүзеге асыру бойынша ұсыныстар беру;

Зерттеу объектісі «Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісі (С.П. Ступинская).

Зерттеу пәні – «Үйіңізге жиһаз» (И.П.Ступинская) фирмалық дүкендер желісіндегі персоналды дамыту жүйесі.

Бітіру біліктілік жұмысыәдістер қолданылды: жүйелік талдау әдісі, қатысушыларды бақылау әдісі, құжаттарды талдау әдісі.

Зерттеудің ақпараттық базасы монографиялар мен ұсынылған бөлек жұмыстарКадрларды дамыту жүйесін қалыптастыру мәселелері бойынша отандық және шетелдік авторлар, мысалы: Т.В. Лаврина, А.А. Тютин, Н.В. Богомолова, Н.И. Терещук, Е.В. Маслов, Д.А. Новиков, Л.С. Шаховская.

Жұмыстың практикалық маңыздылығы зерттеу процесінде алынған нәтижелер мен олардың негізінде жасалған қорытындыларды болашақта пайдалануға болатынында. ғылыми зерттеулерперсоналды дамыту жүйесі, сондай-ақ «Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің қызметінде.

Жұмыс құрылымы

Кіріспеде зерттеу тақырыбының өзектілігі, проблемалық жағдай, зерттеу объектісі мен пәні, мақсаты, міндеттері, зерттеу әдістері қарастырылып, зерттеудің практикалық маңыздылығы көрсетіліп, жұмыстың құрылымы көрсетіледі.

1-тарау" Теориялық негізіұйымда персоналды дамыту жүйесін қалыптастыру» мақаласында кадрларды дамыту процесінің маңызды құрамдас бөлігі ретінде оқытудың тұжырымдамасы мен мәні берілген, кадрлық резервті қалыптастыру және мансаптық өсуді жоспарлау принциптері зерттелген.

2 тарауда «Ұйымдағы персоналды дамыту жүйесін талдау («Үйге жиһаз» (И.П. Ступинская) фирмалық дүкендерінің мысалын пайдалану) «Үйге жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің жалпы сипаттамасын береді, басқару жүйесін талдайды. және персоналды дамыту жүйесі.

3 тарауда «Ұйымдағы персоналды дамыту жүйесін қалыптастыру бойынша ұсыныстар («Үйге жиһаз» (И.П. Ступинская) фирмалық дүкендерінің мысалын пайдалану), «Үйге жиһаз» жаңа мотивациялық жүйенің үлгісі. (И.П.Ступинская) фирмалық дүкендері әзірленіп, мансапты басқару жүйесін қалыптастыру принциптері әзірленді және «Үйге жиһаз» (И.П. Ступинская) фирмалық дүкендер желісінің мансаптық жоспары ұсынылды.

1-тарау. Ұйымда персоналды дамыту жүйесін қалыптастырудың теориялық негіздері

1.1 Оқыту персоналды дамыту процесінің маңызды құрамдас бөлігі ретінде

Бүгінгі таңда Ресей экономикасында жеке компанияларда маңызды лауазымдарды алуға дайын жас мамандарға үлкен сұраныс бар. Алайда, жұмыс берушілердің пікірінше, біздің университеттер бірден пайдалануға жарамды түлек шығара алмайды.

Қазіргі заманғы компаниялар жастарды жұмысқа алуға бейім. Бұл елдегі экономиканың жандануымен де, тәжірибелі кадрлардың табиғи жолмен кетуін өтеу қажеттілігімен де түсіндіріледі. Сонымен қатар, соңғы жылдары тек сауда, қызмет көрсету, қаржы саласындағы компаниялар ғана емес, сонымен қатар нақты сектор кәсіпорындары да жас мамандарды жұмысқа ала бастады.

Дегенмен, бүгінде компаниялардың басым көпшілігі университетте алған білім жас маманның бірден жұмысқа араласуына мүмкіндік береді деп күтпейді. ЖОО түлегін жұмыс берушілер толыққанды маман даярлаудың бастапқы материалы ретінде ғана қабылдайды. Университетте алған білімді компаниялар тек одан әрі білім алудың бастапқы нүктесі ретінде қарастырады. жас маман; әлеуетті қызметкерді бағалаудың маңызды факторы оның бейімделуге, оқуға және кәсіби дамуға қабілеті мен ұмтылысы болып табылады.

Білім беру – білім, білік және дағдыны меңгеруге, дүниетанымын қалыптастыруға, оқушылардың психикалық күші мен әлеуетін дамытуға, алға қойылған мақсаттарға сәйкес өзін-өзі тәрбиелеу дағдыларын дамытуға және бекітуге бағытталған мұғалімдер мен студенттер арасындағы арнайы ұйымдастырылған, бақыланатын өзара әрекеттестік процесі. .

Бұл анықтаманы толығырақ қарастырайық.

Біріншіден, оқыту – бұл арнайы ұйымдастырылған процесс, яғни ол өздігінен пайда болмайды және өздігінен бола алмайды, оның тиімділігі көптеген факторлармен, ең алдымен, процесті ұйымдастырушы менеджердің кәсібилігімен анықталады.

Екіншіден, кез келген ұйымдасқан процесс сияқты ол алға қойылған мақсаттарға сәйкес ұйымдастырылады, мысалы, кадрларды кәсіби даярлау – қызметкерлердің білімі мен біліктілігін, іскерлігі мен дағдысын, олардың шығармашылық белсенділігін арттыру процесі.

Дегенмен, оқу процесі басқа да көптеген мақсаттарды көздей алады. Әрбір ұйым оқу процесін қандай мақсатпен жүргізетінін, алдына қандай міндеттер қоятынын анықтайды.

Үшіншіден, оқыту әдістерін таңдау процесс ұйымдастырылатын мақсаттармен анықталады.

Тәрбие процесі- білім беру, тәрбиелеу және тұлғаны дамыту мәселелерін шешуге бағытталған білім беру және өзін-өзі тәрбиелеу процестерінің жиынтығы.

Бұл анықтамада екі дерекке ерекше назар аудару керек:

Біріншіден, тәрбие процесі екі элементтен тұрады: тәрбие және өзін-өзі тәрбиелеу процестері. Олар өзара байланысты, бірінсіз екіншісінен тиімді өте алмайды және олардың әрқайсысы екіншісінің ретін анықтайды.

Екіншіден, оқу процесі үш мәселені шешуге бағытталған: білім беру, тәрбиелеу және дамыту. Бұл оқу-тәрбие процесінің үш міндетінің болуы оның мақсаттарын анықтауға мүмкіндік береді. Тапсырмалардың әрқайсысын жеке қарастырайық.

Оқыту процесінің тәрбиелік міндеті – оқушының білім, білік, дағдыны меңгеруіне бағдарлау. Осы тапсырмаға сәйкес қызметкерлердің нақты қандай дайындықтан өтетіні белгіленді. Оқу үрдісі бір ғана мақсатты көздей алады – білім, білік, дағдыны меңгеру және меңгеру. Оқытудағы бұл тәсіл бұрын кең тараған. Бұл тапсырма үшін екі процесті пайдалану шешуші рөл атқарады: білім беру және өзін-өзі тәрбиелеу. Олардың кез келгенін алып тастау оқыту сапасын айтарлықтай төмендетуі мүмкін.

Тәрбиелік міндет оқушы бойындағы белгілі бір тұлғалық қасиеттер мен мінез-құлық қасиеттерін дамытуға бағытталған. Ұйымдарда бұл тапсырма әртүрлі мақсаттарға жету үшін жүзеге асырылуы мүмкін, мысалы, қызметкерлердің адалдығын арттыру, қызметкерлер арасындағы жанжалдарды азайту арқылы психологиялық климатты жақсарту және басқалар.

Дамытушы міндет – оқу-тәрбие процесін тұлғаның әлеуетті мүмкіндіктеріне бағыттау және оларды жүзеге асыру. Дамыта оқыту тұжырымдамасында оқушы мұғалімнің оқыту ықпалының объектісі ретінде емес, өзін-өзі өзгертуші оқыту объектісі ретінде қарастырылады.

Оқыту процесінің аталған тапсырмалары оны қолданудың көптеген салаларын анықтайды. Оқытудағы белгілі бір міндеттердің басымдығы ұйымның алдына не қойғанына байланысты болады. Әрбір ұйым оқытуды не үшін жүргізетінін өзі анықтайды, бірақ соған қарамастан оқыту үдерісін жүзеге асыруға болатын негізгі мақсаттарды бөліп көрсетуге болады:

адам ресурстарының сапасын арттыру,

Ұйым өндіретін өнімдердің немесе қызметтердің сапасын жақсарту,

Ұйымдық өзгерістерді жүзеге асыру, оның ішінде өзгермелі жағдайларға бейімделу сыртқы орта,

· персоналды дамыту,

ұйымдағы коммуникация жүйесін жетілдіру,

ұйымдастыру мәдениетін қалыптастыру,

Ұйымға деген адалдық деңгейін арттыру.

Адам ресурстарының сапасын арттыру екі негізгі элементті қамтитын күрделі ұғым болып табылады: персоналдың негізгі білімдерді, дағдыларды және дағдыларды меңгеруі, сондай-ақ өз міндеттерін тиімдірек орындау үшін қажетті қасиеттерді дамыту.

Қазіргі тез өзгеретін ортада көптеген ұйымдар өзгерістерді жүзеге асыру мәселесіне тап болады. Бұл әртүрлі өзгерістер болуы мүмкін: ұйымдық, технологиялық, компанияның топ-менеджментінің өзгеруі және басқалары. Бұл өзгерістерді жүзеге асыру үшін стратегиялық даму жоспары да, басқарудың оңтайлы ұйымдық құрылымы да қажет, бірақ, ең бастысы, жауапкершілікті өз мойнына алып, шешім қабылдай алатын білікті кадрлар қажет. Бұл әсіресе көшбасшылыққа қатысты. Ұйымда қандай да бір жаңалықты енгізудің тиімділігі оның түріне қарамастан, орта және төменгі басшылардың қызығушылық және қатысу дәрежесімен анықталады. Яғни, оқу процесі ең алдымен менеджерлерге өзгерістерді жүзеге асыруға кедергі келтіретін бірқатар қасиеттерді жеңуге көмектесуі керек: бұл консерватизм, белгіленген тәртіпті ұстану, белгіленген тәртіпті қатаң сақтау, иерархиялық қатынастарды өзгеріссіз сақтауға бейімділік. пішін.

Персоналды дамыту – бұл басқарылатын кәсіби, жеке және мансаптық өсу. Бұл процестің түпкі мақсаттары ұйымның мақсаттарына сәйкес қызметкерлердің кәсіби деңгейін арттыру және ішкі кадрлық резервті қалыптастыру болып табылады. Мансапты жоспарлау және кадрлық резервті құру кезінде келесі сипаттамалар негізгі болып табылады: қажетті білім, дағдылар мен қажетті жеке қасиеттер. Екеуін де оқу-тәрбие процесінің белгілі бір міндетін жүзеге асыру арқылы дамытуға болады.

Оқыту арқылы қызметкерлердің ұйымға деген адалдығын арттыруға болады. Ол үшін әртүрлі әдістер мен оқыту жағдайларын қолдануға болады. Мысалы, ұйымның адалдығын оның игі істері туралы ақпаратты тарату арқылы арттыруға болады. Жұмысқа қабылдау кезінде оқытуды пайдалану қызметкерді «ауыртпалықсыз» жұмыстан шығаруды қамтамасыз ете алады. «Ауыртпалық» дегеніміз қызметкерді ұйымнан кек алғысы келмейтін, оған кез келген жағдайда зиян келтіретін жұмыстан шығаруды білдіреді.

Осылайша, ұйымда кадрларды дайындау – бұл үш негізгі міндеттер қоятын күрделі процесс: тәрбиелік, дамытушылық және тәрбиелік. Бұл қызметкерлерді оқыту арқылы қол жеткізуге болатын көптеген мақсаттарды қамтамасыз етеді. Олардың кейбіреулерін оқыту процесін ұйымдастыратын менеджердің ерекше назарынсыз шешуге болады.

Қазіргі тәжірибеде компаниялар оқу процесін ұйымдастырудың әртүрлі түрлерін қолданады. Олар үлкен саны. Оларды әртүрлі негіздер бойынша жіктеуге болады.

Өткізілетін орны бойынша ішкі дайындық және сыртқы дайындық бөлінеді.

Ішкі оқыту ұйымның аумағында, сыртқы – персоналды оқытумен айналысатын арнайы ұйымға бару арқылы жүзеге асырылады. Оқытудың осы екі түрінің әрқайсысының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар. Ішкі оқытуды таңдау оқу процесін жұмыс орнында немесе қызметкерлерді жұлып алатын уақыт аз болатындай етіп ұйымдастыруға мүмкіндік береді; Үй ішінде оқытудың тағы бір артықшылығы – оқу орталығын салу үшін ұйым ақы төлеуге міндетті емес. Сыртқы оқытуды таңдау, керісінше, қызметкерлерді жұмыстан алшақтатады, бірақ мұны да қарастыруға болады оң жағы. Қоршаған орта мен қызмет түрін өзгерту (тікелей міндеттерді орындаудан оқуға дейін) ұйым қызметкерлерінің демалысы бола алады.

Сабақтар түрінде – лекциялар, семинарлар және тренингтер.

Дәріс (латын тілінен lectio – оқу), жүйелі, жүйелі баяндау оқу материалы, кез келген сұрақ, тақырып, бөлім, пән, ғылым әдістері. Дәріске қойылатын негізгі талаптар: ғылыми сипат, идеялық мазмұн, қолжетімділік, форма мен мазмұн бірлігі, эмоционалды баяндау, басқа түрлермен органикалық байланыс. тренинг сабақтары- семинарлар, өндірістік практика және т.б.

Семинар (лат. seminarium – балабақша, бейнелі – мектеп) – білім алушылардың хабарламаларды, білім беру зерттеулерінің нәтижелері бойынша жасаған баяндамаларын талқылаудан тұратын оқу практикалық жаттығуларының негізгі түрлерінің бірі. Семинарлар дәрістерге қатысы жоқ тақырыптық оқу сабақтарының дербес түрі ретінде де қолданылады.

Тренинг (ағылшын тілінен аударғанда – оқыту, тәрбиелеу) – тренингке қатысушылардың белгілі бір дағдылары мен мінез-құлқын жүйелі түрде оқыту немесе жетілдіру.

Олардың арасындағы айырмашылық өте үлкен: семинарда кейбір білім қатысушылармен бөлісіледі, ал тренингте қатысушылар дағдыларды дамытады. Тиісінше, тренинг қатысушыларға өз дағдыларын бекітуге және фасилитатордан кері байланыс алуға мүмкіндік беретін бірқатар жаттығу жаттығуларын қамтиды - олар нақты нені жақсы және нені нашар орындап жатыр. Мұндай практикалық бөліктің болуы тренингтердің екінші ерекшелігін анықтайды - олар әдетте семинарларға қарағанда ұзағырақ, олар бірнеше күнге созылуы мүмкін, дегенмен бәрі жаттықтырушы қол жеткізуді жоспарлап отырған мақсаттарға байланысты.

Оқыту объектісі бойынша – корпоративтік тренингтер (семинарлар, лекциялар) және ашық. Корпоративтік тренинг (семинар, лекциялар курсы) – сабақ әзірленетін оқыту түрі белгілі бір ұйымерекшеліктерін ескере отырып. Олар сыртқы (сабақтарға арнайы ұйым тапсырыс береді) және ішкі (мысалы, корпоративтік университетте) болуы мүмкін. Білікті корпоративтік оқыту, тіпті мамандандырылған команда құру тренингі болмаса да, команда құруға ықпал етеді. Оқыту процесіне қатысушылар күнделікті іс-әрекеттен жиі түбегейлі ерекшеленетін жалпы іс-әрекетке кіреді, бір-бірін жақсы таниды, жаттықтырушының сауатты басшылығымен, тіпті бірлескен жұмыс кезінде жинақталған өндірістік қайшылықтарды шешуге мүмкіндік алады. Яғни, сауатты корпоративті жаттықтырушы өзінің негізгі мақсаты қандай болса да, ұжымдағы қарым-қатынасты жақсартады. Ашық оқыту (семинар, лекциялар курсы) – ұйымның ерекшеліктерін есепке алмастан сабақ дамытылатын оқыту түрі. Мұндай сабақтар тек сырттай және әрқашан жаттықтырушының қатысуымен болуы мүмкін. Ашық тренингке корпоративтік оқытудан айырмашылығы әдетте бүкіл команда қатыспайды. Көбінесе екі-үш қызметкерді оқыту жеткілікті, олар кейіннен ұжымның қалған мүшелеріне оқытудың мәнін тиімді жеткізе алады. Бірақ сонымен бірге командадағы әртүрлі шеберлік деңгейлері сәйкессіздікке әкелуі мүмкін екенін есте ұстаған жөн. Бұл жағдай үлкен тұрақсыздықты тудырады және қақтығыстарға әкелуі мүмкін.

Оқыту объектісі бойынша оқытуды жоғарғы басшыларды оқыту, орта буын басшыларын оқыту және тікелей орындаушыларды оқыту деп те жіктеуге болады. Әртүрлі категориядағы жұмысшыларды оқыту мүлде басқа мақсаттарға негізделуі керек, сондықтан орындаушыларды даярлау, ең алдымен, өнімнің сапасын арттыруға және ұйымның экономикалық және техникалық қауіпсіздігіне әкеледі; орта буынды оқыту компаниядағы өзгерістерді оңай жүзеге асыруға ықпал етеді; жоғары басшылық үшін оқыту ұйымды басқарудың жалпы аспектілерін өзгертеді. Қазіргі орыс қоғамына тән келесі үлгіні атап өткен жөн. Білімге және өзін-өзі тәрбиелеуге жоғары мотивация жоғары басшылыққа тән және ол бірте-бірте төмендейді. Анау. ұйымдық иерархиядағы қызметкердің орны неғұрлым төмен болса, оның білім алуға және өзін-өзі тәрбиелеуге деген ынтасы соғұрлым төмен болады. Осылайша, жұмысшылардың біліміне көбірек көңіл бөлінуі керек, соғұрлым ұйымдағы және қоғамдағы орны және олардың білім деңгейі төмен болады.

Оқыту пәні бойынша – жаттықтырушыны тарта отырып және қатысусыз. Көбінесе сабақтар жаттықтырушыны тарта отырып өткізіледі (бұл өндірістік брифингтер, лекциялар, іскерлік ойындар, нақты өндірістік жағдайларды талдау, конференциялар мен семинарлар сияқты кадрларды оқыту әдістері), бірақ кәсіби жаттықтырушының қатысуы мүмкін емес. бәрі қажет. Бұл жағдайда келесі әдістер қолданылады: жұмыс орнын өзгерту, тәжірибе алмасу үшін топтар құру, сапа үйірмелерін құру және басқа әдістер.

Кадрларды оқыту әдістері – оқушылардың білім, білік, дағдыларын меңгеруіне қол жеткізу жолдары.

Оқыту процесінің түрлері мен формаларының мұндай алуан түрлілігі ұйымдарға қазіргі уақытта және белгілі бір басым жағдайларда өздеріне ең қолайлысын таңдауға мүмкіндік береді, олардың мақсаттарына жетуге мүмкіндік береді. Яғни, оқу процесінің түрі мен формасын таңдау ұйымның жұмыс істейтін нақты жағдайларымен және оқу процесі арқылы қол жеткізуге болатын мақсаттармен анықталуы керек. Оқыту түрі мен формасын қате таңдау іс-әрекеттің оң әсерін жоққа шығаруы мүмкін. Персоналға мұндай инвестициялардың тиімділігі шамалы болады немесе тіпті ұйымдағы синергетикалық әсерді нөлге дейін төмендетеді немесе оны теріс етеді. Және керісінше, дұрыс таңдауоқу процесінің түрі мен формасы ұйымдағы психологиялық климатты айтарлықтай жақсартуға, тұлғааралық қайшылықтарды шешуге мүмкіндік береді.

Оқыту үрдісінің тиімділігі жоғары болуы үшін оны дұрыс дайындап, жүргізу керек. Оқу процесінің келесі кезеңдері бар:

Оқу мақсаттарын қою

Оқыту қажеттілігін анықтау

Дайындық шараларының жиынтығы

Оқудың өзі

алған білімдерін тексеру,

Оқытудың тиімділігін бағалау.

Оқыту процесін ұйымдастыруда оқу мақсаттарын дұрыс тұжырымдау маңызды. Барлық мақсаттар сияқты басқару қызметіолар сәйкес келуі керек SMART принципі(Спецификалық – нақты, Measurable – өлшенетін, Agreeed – консистентті, Realistic – шынайы, Time-reated – уақыт бойынша анықталған сөздерінің аббревиатурасы).

Өнімділік стандарттары олардың қаншалықты сәтті орындалғаны (немесе қол жеткізілмегені) туралы дау болмайтындай өлшенетін болуы керек. Өнімділік стандарттары келісілуі керек. Егер қызметкерлер стандарттармен келіспесе, оларды тым қиын деп есептесе, олардың дұрыс екенін дәлелдеу үшін сәтсіздікке ынталары болады. Орындаушылардың пікірін мүлде елемей, міндеттер қою ақылсыз. Өнімділік стандарттары шынайы және қол жетімді болуы керек. Өнімділік стандарттары уақытқа байланысты болуы керек, яғни оларға қандай нүкте арқылы қол жеткізу керек екені белгілі.

Бірақ одан басқа жалпы сипаттамалармақсаттары, оқу мақсаттары келесі сипаттамалармен сипатталады: мақсаттар оқыту бағдарламаларының мазмұнын әзірлеуде бағдар ретінде қызмет етеді; олар студенттерге қойылатын талаптарды дәл анықтауға мүмкіндік береді; олар оқыту процесін ұйымдастыру формасын және оқу субъектісі мен оқу процесін ұйымдастырушылардың іс-әрекетіндегі басымдылықтарды анықтайды; олар оқытудың тиімділігін кейінгі бағалау үшін негіз болады.

Олар мақсатты топтағы барлық қызметкерлерге хабарлануы керек. Бұл адамдардың не үшін оқытылатынын түсінуі, жауапкершілікті сезінуі үшін қажет.

Оқыту мақсаттарын анықтау ұйымдағы оқыту жүйесін ұйымдастырудың стратегиялық нүктесі болып табылады. Атап айтқанда, алға қойылған мақсаттарға байланысты оқыту бағдарламаларының жалпы тұжырымдамасы қалыптасады, сәйкес үлгілер мен оқыту технологиялары әзірленеді. Дегенмен, оқыту бағдарламаларын әзірлеуге кіріспес бұрын, ұйым персоналының оқу қажеттіліктерін анықтау қажет.

Оқыту қажеттілігі екі негізгі аспектіде анықталуы керек: сапалы (нені оқыту керек, қандай дағдыларды дамыту керек) және сандық (әртүрлі санаттағы қанша қызметкерді оқыту керек). Оқыту қажеттілігін бағалау келесі әдістермен анықталуы мүмкін:

1. Қол жетімді қызметкерлер туралы ақпаратты бағалау кадр қызметі(еңбек өтілі, жұмыс тәжірибесі, негізгі білімі, қызметкердің бұрын оқуға немесе біліктілігін арттыру бағдарламаларына қатысқаны ма және т.б.);

2. Жылдық өнімділікті бағалау (аттестация). Жыл сайынғы жұмыс нәтижелерін бағалау (аттестация) барысында белгілі бір адамның жұмысының күшті жақтарын ғана емес, сонымен қатар әлсіз жақтарын да табуға болады. Мысалы, «кәсіби білім» бағанында белгілі бір кәсіптік топтың қызметкерлері үшін төмен баға қызметкерлердің осы санаты үшін оқыту қажеттілігі анықталғанын көрсетеді.

3. Ұйымдастырудың перспективалық және қысқа мерзімді жоспарларын және жеке бөлімшелердің жоспарларын талдау және оларды табысты жүзеге асыру үшін қажетті кадрлардың біліктілігі мен кәсіби дайындығының деңгейін анықтау.

4.Қызметкерлердің жұмысын бақылау және нәтижелі жұмысқа кедергі келтіретін мәселелерді талдау. Егер персонал жұмысында жүйелі түрде қателіктер, қате есептеулер орын алып, сапасыз жұмысқа, некеге тұруға, қауіпсіздік техникасының бұзылуына, уақыттың негізсіз үлкен ысыраптарына әкеп соқтыратын болса, онда бұл ақпарат қызметкерлерді оқытуға өтінішті негіздеу және оқу бағдарламаларын дайындау кезінде пайдаланылуы мүмкін.

5. Бөлім басшыларынан қызметкерлерді оқытуға өтінімдерді жинау және талдау. Бүгінде бұл ең көп таралғандардың бірі ресейлік ұйымдарқызметкерлерді оқыту қажеттілігін анықтау әдістері.

6. Кадрлық резервпен жұмысты ұйымдастыру және мансаптық жоспарлау бойынша жұмыс.

7. Жұмыстағы өзгерістер, кадрлардың біліктілігіне жоғары талаптар қою.

8. Қызметкерлердің жеке өтініштері мен ұсыныстары. Егер қызметкер белгілі бір білім мен дағдыларды алуға мүдделі болса, ол оқу бөлімінің бастығының атына тікелей басшысы бекіткен, оған қандай оқыту қажет екенін көрсете отырып, өтініш бере алады.

9. Қызметкерлерді сұрау. Жаңа кәсіптік білім мен дағдыларды игеру қажеттілігін бағалауға арналған персоналды сауалнамалар қызметкерлердің нақты санаттары, нақты бөлімшелер немесе жекелеген қызметкерлер үшін оқыту қажеттілігін дәлірек анықтауға мүмкіндік береді. Сауалнамалар бүкіл ұйымды немесе жекелеген бөлімдерді қамтуы мүмкін, олар тек өкілді іріктеуді қамтитын іріктелуі мүмкін. Респонденттердің ауқымы аз болса, сұхбат әдісін қолдануға болады.

10. Басқа ұйымдардың тәжірибесін зерттеу. Көбінесе бәсекелестердің немесе байланысты кәсіпорындардың тәжірибесі бәсекеге қабілеттіліктің талап етілетін деңгейін ұстап тұру үшін белгілі бір санаттағы қызметкерлерді оқыту қажеттілігіне байланысты маңызды анықтамаларды береді.

Анықталған оқыту қажеттіліктері негізінде дайындық шараларының кешені жүргізіледі.

Оның міндетті бөлігі оқытудың мазмұнын, формалары мен әдістерін анықтау болып табылады. Мазмұны қысқа және орта мерзімді перспективада ұйымның алдында тұрған міндеттермен анықталуы керек. Зерттелетін материалдың маңызды сипаттамаларына оның мазмұны, күрделілігі және құрылымдық дәрежесі жатады. Осы үш сипаттама мен оқу мақсаттары оқытудың формалары мен әдістерін анықтайды.

Дайындық іс-шараларының кешеніне сонымен қатар оқу компаниясын анықтау, оқу бағдарламаларын дайындау, оқуға жіберілген адамдар тобы, мұғалімдерді таңдау және басқа да іс-шаралар кіреді. Олардың барлығын ұйымның мамандары да, сыртқы кеңесшіні тарту арқылы да орындауға болады.

Келесі қадам - ​​оқу процесінің өзі. Ол оқу мақсаттары, сапалы оқу қажеттіліктері және дайындалған бағдарламалар негізінде құрылады. Жағдайлар оқу процесінде маңызды рөл атқарады: үй-жайлар онда сабақ өткізуге бейімделуі немесе оңай бейімделуі керек, температуралық режим, жарықтандыру режимі және т.б. Оқыту процесінде сабаққа қатысуды тұрақты бақылауды, оқу жоспарын мүлтіксіз орындауды және студенттерді барлық қажетті заттармен қамтамасыз етуді қамтамасыз ету қажет.

Келесі кезең – алған білімдерін тексеру. Сырттай оқыту кезінде қызметкерлердің алған білімін бағалау өте қиын, өйткені оқытуды жүргізген ұйым білімді игерудің жоғары қарқынына мүдделі және бағалау нәтижелерін бұрмалауы немесе біржақты болуы мүмкін. Басқа жағдайларда алынған білімді бағалауға болады. Білімді бағалаудың әртүрлі әдістері бар, сондықтан оқыту формасы мен әдістеріне байланысты қызметкерлер тест, емтихан тапсыра алады, кейбір жұмыстарды жаза алады (мысалы, бизнес-жоспар), іскерлік ойын, практика (үшін мысалы, шешендік өнерді дамытуда).сөйлемдер, меңгерілген дағдыларды бағалау нысаны ұйымның құрылымдық бөлімшесінің алдында көпшілік алдында сөйлеуі мүмкін).

Кадрларды дайындау процесінің соңғы кезеңі персоналдың тиімділігін бағалау болып табылады. Оның негізгі мақсаты – оқытудың бүкіл ұйымның соңғы нәтижелеріне әсерін талдау.

Оқыту процесінің тиімділігін нақты пайда тұрғысынан бағалау өте қиын, сондықтан сапалық көрсеткіштер бойынша тиімділікті бағалауға болады. Сонымен кейбір бағдарламалар білім, білік, дағды алу үшін емес, ойлау мен мінез-құлықтың белгілі бір түрін қалыптастыру үшін жүргізіледі.

Үшін сапалық бағалауоқу процесінің тиімділігін, оқытуға дейін және одан кейін жүргізілген сынақтардың нәтижелерін салыстыру, оқытылған қызметкерлердің еңбек тәртібін бақылау, кәсіпорында жүргізілетін өзгерістерге студенттің қатынасын бақылау және т.б. сияқты жанама әдістерді де қолдануға болады.

Сандық бағалау да мүмкін. Бірақ ол сонымен қатар салыстырмалы көрсеткіштерге негізделген, мысалы, студенттердің оқу бағдарламасына қанағаттануы, оқу материалын игеруді бағалау, 0-ден 1-ге дейінгі сандармен көрсетілген кәсіпорынның оқу қажеттіліктерін қанағаттандыру тиімділігі. Әрбір көрсеткішке өзінің жеке коэффициенті тағайындалады. маңыздылығы, ол ұйымға байланысты өзгеруі мүмкін. Содан кейін интегралдық көрсеткіш маңыздылық коэффициенттері бойынша осы көрсеткіштердің туындыларының орташа арифметикалық мәні ретінде есептеледі.

Оқыту процесінің тиімділігін бағалау келесі міндеттерді шешуге мүмкіндік береді: оқыту жүйесінің бағдарламалық пункттерінің орындалуын бақылау; талдау және реттеу әлсіз жақтары; тиімділікті, сапаны бақылау; оқытудың тиімділігін бақылау; түзету шараларын әзірлеу және енгізу.

Тренинг өткізетін әрбір ұйым оның тиімділігін арттыруға тырысады. Бұл мақсатқа жету үшін оқу процесінің әрбір кезеңіне жеткілікті көңіл бөлу қажет. Кез келген қадамға назар аудармау ұйымдағы осы немесе болашақ қызметкерлерді оқыту процестерінің барлық нәтижелерін жоққа шығаруы мүмкін.

Сонымен, персоналды оқыту үдерісі табысты ұйымның кадрлық саясатының құрамдас бөлігі болып табылады, ол әртүрлі мақсаттарды көздей алады: адам ресурстарының сапасын арттыру, ұйым шығаратын өнімдердің немесе қызметтердің сапасын арттыру, ұйымдық қызметті жүзеге асыру. өзгерістер, соның ішінде өзгермелі қоршаған орта жағдайларына бейімделу, персоналды дамыту, ұйымдағы коммуникация жүйесін жетілдіру, ұйымдық мәдениетті қалыптастыру, ұйымға адалдық деңгейін арттыру.

1.2 Кадрлық резервті қалыптастыру

Мансапты басқару персоналды басқару жүйесінің маңызды құрылымдық элементтерінің бірі ретінде қарастырылуы керек.

Менеджерлер үшін кәсіби өсудің ерекше түрі – менеджерлер резервімен жұмыс. Резервпен жұмыс істеу, көптеген басқа HR технологиялары сияқты, күрделі.

Резервпен мақсатты жұмыс қызметкерлердің стихиялық көтерілуін болдырмауға мүмкіндік береді. Бұл ретте даму резервімен жұмыс істеудің әртүрлі тәсілдері, формалары мен әдістері қолданылады. кадр бөліміұйымдар. Басшылық лауазымдардың жаңа резервін болжау, ең алдымен, кәсіпкерлік саясаттың орта және ұзақ мерзімді тұжырымдамаларына бағытталған.

Қызметтің жоғарылауы қызметкердің жеке қасиеттерімен (білімі, біліктілігі, жұмысқа деген көзқарасы, ішкі мотивация жүйесі) ғана емес, сонымен қатар объективті жағдайлармен де анықталады, мысалы:

1) мансаптың ең жоғары нүктесі – қарастырылатын нақты ұйымдағы ең жоғары лауазым;

2) мансап ұзақтығы – ұйымдағы жеке тұлға атқаратын бірінші лауазымнан ең жоғары сатыға дейінгі жолдағы лауазымдар саны;

3) лауазым деңгейінің көрсеткіші – келесі иерархиялық деңгейде жұмыс істейтін адамдар санының жеке тұлға өз мансабының белгілі бір сәтінде орналасқан иерархиялық деңгейде жұмыс істейтіндер санына қатынасы;

4) әлеуетті ұтқырлық көрсеткіші – келесі иерархиялық деңгейдегі бос орындар санының жеке тұлға орналасқан осы иерархиялық деңгейде жұмыс істейтін адамдар санына қатынасы (белгілі бір уақыт кезеңінде).

Кадрлық резерв – іріктеуден өткен және жүйелі түрде мақсатты біліктілік даярлаудан өткен, белгілі бір дәрежедегі лауазымға қойылатын талаптарға сәйкес келетін қызметті басқару қабілеті бар басшылар мен мамандар тобы.

Резервтің келесі түрлері бөлінеді:

1. Қызмет түрі бойынша:

Даму резерві – жаңа салаларда (өндірісті әртараптандыру, жаңа өнімдер мен технологияларды игеру кезінде) жұмыс істеуге дайындалатын мамандар мен басшылар тобы. Бұл қызметкерлер екі мансап жолының бірін таңдай алады - кәсіби немесе басқарушы.

Функционалдық резерв – болашақта ұйымның тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз етуге міндетті мамандар мен басшылар тобы. Бұл қызметкерлер басқарушылық мансапқа бағытталған.

2. Кездесу уақыты бойынша:

А тобы – бұл қазіргі уақытта жоғары лауазымдарға ұсынылуы мүмкін кандидаттар;

В тобы – бұл алдағы 1-3 жылда ұсынылуы жоспарланған кандидаттар

Резервтерді құру принциптері:

1. Резервтің өзектілігі принципі. Бұл принципті қолдану кезінде лауазымдарды толтырудың нақты қажеттілігін ескеру қажет, ал лауазымдар бойынша резервті оған қабылданған қызметкерлердің лауазымға жоғарылатудың нақты мүмкіндігі болуы негізінде қалыптастыру керек.

2. Кандидаттың атқаратын қызметіне сәйкестік принципі және резерв түрі.

Бұл принципті қолдану кезінде белгілі бір лауазымдағы жұмысқа үміткердің біліктілік талаптарын ескеру қажет.

3. Кандидаттың болашағы принципі.

Бұл принципті қолдану кезінде мыналарды ескеру қажет:

Кәсіби өсуге көңіл бөлу;

білім беру талаптары; - жас; қызметтегі еңбек өтілі және жалпы мансаптық динамикасы;

Денсаулық жағдайы.

Нақты лауазымдарға резервке кандидаттарды іріктеу кезінде жалпы ғана емес, сонымен қатар белгілі бір бөлімнің, қызметтің, цехтың, учаскенің және т.б. басшысы орындауға тиіс кәсіби талаптарды, сондай-ақ қызметтің ерекшеліктерін ескеру қажет. бөлімшедегі жағдайларды талдау негізінде кандидаттың жеке басына қойылатын талаптар, ұйымдастыру мәдениетінің түрі және т.б.

Басшылық лауазымдар үшін кадр резервінің көздері:

Аппараттың, еншілес ұйымдардың жетекші қызметкерлері акционерлік қоғамдаржәне кәсіпорындар;

бас және жетекші мамандар;

Тиісті білімі бар және өндірістік қызметте өзін жақсы көрсеткен мамандар;

Тәжірибеден сәтті өткен жас мамандар.

Кадрлық резервтік базаның бірінші деңгейін басшының әртүрлі дәрежедегі орынбасарлары болып табылатын барлық мамандар құрайды. Қорықтың негізгі базасын әртүрлі дәрежедегі басшылар құрайды.

Резервпен жұмыс істеу кезеңдері.

Резервтерді қалыптастыру процедурасы басталғанға дейін келесі жұмыстарды орындау қажет:

Аппарат құрылымындағы өзгерістерді болжау;

Қызметкерлерді қызметте жоғарылатуды жақсарту;

Номенклатуралық лауазымдар резервімен қамтамасыз ету дәрежесін анықтау;

Әрбір лауазым немесе бірдей лауазымдар тобы бойынша резервтің қанығу дәрежесін анықтау (әрбір лауазымға немесе олардың тобына резервтен қанша кандидат бар).

Бұл жұмыстарды орындаудың нәтижесі резервке ағымдағы және болашақтағы қажеттіліктерді анықтау болып табылады. Кадрлар резервінің оңтайлы саны келесідей есептеледі:

1) кәсіпорынның жақын немесе ұзақ мерзімді кезеңге (бес жылға дейін) басқарушы кадрларға қажеттілігі анықталған;

2) резервке алынған осы немесе басқа қызметшiнiң қай жерде оқытылғанына қарамастан, әр деңгейдегi ағымдағы дайындалған резервтiң нақты саны айқындалады;

3) жекелеген қызметкерлердің кадр резервінен шығуының шамамен пайызы анықталады, мысалы, басқа облысқа кетуіне байланысты жеке оқу бағдарламасын орындамау және т.б.;

4) басқа салалардағы басқарушылық қызмет үшін пайдаланылуы мүмкін басқару құрылымын өзгерту нәтижесінде босатылған басшы қызметкерлердің саны айқындалады.

Бұл көрсеткіштер онымен жұмыс істеудің барлық кезеңінде түзетіледі.

Қорықшаны қалыптастыру бойынша жұмысты одан әрі жетілдіру үшін қорықтың тізімдерін жасау кезінде келесі маңызды жайттарды ескеру қажет. Болу керек:

1) белгiлi бiр бөлiмшесiнiң басшысы үшiн резерв құру үшiн негiзгi болып табылатын лауазымдардың санаттары айқындалады, өндiрiс сипаттамаларына қарай резервтiң саралануы ескерiледi;

2) жетекшілер тобына орынбасарларды іріктеу мүмкіндігі қарастырылған. Басшы орынбасарларының резервіне кандидаттарды іріктеу кезінде олардың барлық бағаланатын сапалары бойынша лауазымдар бойынша одан әрі өсу перспективалары туралы пікірі анықтаушы фактор болуы тиіс;

3) қызметкерлердің белгілі бір санатын ұтымды орналастыру үшін басшылардың жеке жауапкершілігі айқындалады. Мысалы, цехқа бригадирлер мен учаске бастықтарын орналастыруға цех бастығы, цех бастықтарын орналастыруға кәсіпорын басшысы, орналастыру үшін кәсіпорын басшысының кадр жөніндегі орынбасары жауапты болуы керек. кәсіпорынның цехтары мен бөлімшелері бастықтарының орынбасарларының.

Резервтік тізімді қалыптастыру және жасау:

1) резервке кандидаттардың тізімін қалыптастыру;

2) нақты лауазымдарға резерв құру.

Резервті қалыптастыру процесінде мыналарды анықтау қажет:

Резервке кандидаттардың тізіміне кімдер енгізілуі мүмкін және енгізілуі тиіс;

Резервке тізімге енгізілген кандидаттардың қайсысын оқыту керек;

Әрбір үміткерге оның жеке ерекшеліктері мен пайдалану перспективаларын ескере отырып, оқытудың қандай формасын қолдану керек
жетекшілік қызметте.

Нақты лауазымдар резервін қалыптастыру кезінде екі негізгі міндетті шешу қажет:

1) резервке кандидаттарды бағалау;

2) кандидаттар резервке ұсынылатын жұмыс бағыттарына қарай кандидаттардың қасиеттерін лауазымдардың талаптарымен салыстыру.

Резервтік әдістер. Резервтік тізімді құру әдістері:

Құжаттық деректерді талдау - есептерді, өмірбаяндарды, мінездемелерді, қызметкерлерді аттестациялау нәтижелерін және басқа да құжаттарды;

Әңгімелесу (әңгімелесу) арнайы әзірленген жоспар немесе сауалнама бойынша немесе қызығушылық тудыратын ақпаратты анықтау үшін нақты жоспарсыз (үміт, қажеттіліктер, мінез-құлық мотивтері және т.б.);

Қызметкердің әртүрлі жағдайларда (жұмыста, үйде және т.б.) мінез-құлқын бақылау;

Еңбек қызметінің нәтижелерін бағалау – еңбек өнімділігі, орындалған жұмыс сапасы және т.б., басшының қызметін бағалауға неғұрлым тән кезеңдегі басқарылатын бөлімшенің тапсырмаларды орындау көрсеткіштері;

Жұмысшыларды берілген топтастыру әдісі – лауазымға қойылатын талаптарға немесе жұмыс тобының берілген құрылымына адамдар таңдалған кезде. Бұл әдісте үміткерлердің қасиеттері сол немесе басқа дәрежедегі лауазымның талаптарымен салыстырылады. Әдістемені қолдану басқарушы лауазымдардың барлық спектрінің профессиограммаларының ақпараттық массивтерінің үш түрін, нақты деректер мен мамандардың сапа өлшемдерін қалыптастыруды көздейді.

Резервке кандидаттардың тізімдерін қалыптастыру кезінде келесі факторлар ескеріледі:

Лауазымға қойылатын талаптар, жұмыс орнын сипаттау және бағалау, еңбек өнімділігін бағалау;

Тиісті лауазымда табысты жұмыс істеу үшін қажетті маманның кәсіби сипаттамасы;

Қызметкер сақталған лауазымға кандидат бола алатын лауазымдардың тізбесі;

Тиісті лауазымдарға үміткерлерді іріктеу критерийлерінің шектері (білімі, жасы, жұмыс өтілі және т.б.);

Қалыптасқан лауазымға үміткерлердің формальды талаптары мен жеке сипаттамаларын бағалау нәтижелері;

Резервтік кандидаттардың басымдықтарының маңыздылығы;

Тиісті бөлімдер басшылары мен мамандарының, еңбек ұжымы кеңесінің қорытындысы;

Үміткердің әлеуетін бағалау нәтижелері (көшбасшылықтың мүмкін деңгейі, оқу қабілеті, теория мен практикалық дағдыларды тез меңгеру қабілеті).

Резервтік лауазымдағы менеджердің сапалар жүйесін қалыптастыру кезінде ескерілетін ең маңызды факторлар мен критерийлер:

Еңбек мотивациясы – кәсіби мәселелер мен шығармашылық жұмысқа қызығушылық, өз ой-өрісін кеңейтуге ұмтылу, болашаққа, табыс пен жетістіктерге бағдарлану, әлеуметтік қақтығыстарқызметкерлердің және бизнестің мүдделері үшін ақылға қонымды тәуекелге;

Кәсібилік пен құзыреттілік – білім және жас біліктілігі, жұмыс тәжірибесі, кәсіби дайындық деңгейі, шешім қабылдаудағы дербестік және оларды жүзеге асыру қабілеті, келіссөздер жүргізу, өз ұстанымын дәлелдеу, оны қорғау және т.б.;

Жеке қасиеттер мен потенциалдар – жоғары дәрежелі интеллект, зейінділік, икемділік, қолжетімділік, беделділік, әдептілік, көпшілдік, ұйымдастырушылық бейімділік, жүйке-психикалық және эмоционалдық тұрақтылық, қозғалыс сипаттамалары және т.б.

Резерв дайындау. Үміткерді дайындау:

Жоғары басшының жетекшілігімен жеке оқыту: өзінің және басқа кәсіпорындағы лауазымда тағылымдамадан өту;

Жоспарланған лауазымына қарай біліктілікті арттыру курстары мен институттарында оқу. Кәсіпорында резервті дайындауда пайдаланылады;

Жас мамандарға арналған мектептер (курстар), әдетте, жұмыс орнында;

Оқыту негізінен жұмыс орнында, жеке бағдарламалар бойынша жүзеге асырылатын менеджерлер резервінің мектептері;

Кәсіпорындағы тақырыптық курстар жұмыстан толық үзіліспен екі аптаға дейін немесе үзіліссіз аптасына бір реттен айына екі рет сабақ жиілігімен;

Базалық жоғары оқу орындарындағы тақырыптық курстар, негізінен үміткерлердің жұмыс профилі бойынша білімін тереңдетуге арналған, жұмыстан үзіліспен аптасына екі күнге дейін;

Кәсіпорында тұрақты курстар, менеджерлер үшін сараланған әртүрлі деңгейлер, жұмыста немесе айына төрт ретке дейін ішінара үзіліспен;

Басқарудың жаңа әдістерін қолданатын кәсіпорындарда, жетекші ғылыми ұйымдарда, жоғары оқу орындарында тағылымдамадан өту;

Шетелдік оқу орталықтарында, кәсіпорындарда курстар мен тағылымдамалар;

Жеке тәжірибе негізінде қызметкердің өзін-өзі оқытуы;

Каникулда және негізгі (күндізгі) басшының іссапарларында кандидат ұсынылатын лауазым бойынша міндеттерді орындау;

Нақты лауазымға резервке үміткерге жұмыс тәжірибесі қажет лауазымдарда тағылымдамадан өту;

Білімді тереңдету және ой-өрісін кеңейту үшін әртүрлі лауазымдарда тағылымдамадан өту;

Қажетті білім мен жұмыс тәжірибесін алу мақсатында резервте тұрған қызметкерді әртүрлі инженерлік-басқару қызметтеріне жүйелі түрде ауыстыру және жоғарылату;

Шешім қабылдау және әртүрлі бөлімдердің қызметін тексеру жөніндегі комиссиялардың мүшесі ретінде жұмыс істеу (өз кәсіпорыныңда да, басқа кәсіпорындарда да);

Отандық және шетелдік ғылымның соңғы жетістіктерімен танысу үшін ғылыми-техникалық кеңестер, конференциялар, семинарлар, симпозиумдар жұмысына қатысу.

Резервпен жұмыс істегенде кәсіпорындардың жағдайлары мен ерекшеліктеріне сүйене отырып, дайындау формалары мен әдістерін шығармашылықпен қолдану қажет.

Резервті сақтау.

1. Орын ауыстыру – ұйым ішіндегі қызметкердің бір деңгейдегі бір лауазымнан екіншісіне ауысуы. Әдетте қоныс аудару жалақының өсуімен бірге жүрмейді.

Резервті қалыптастыру үшін базаны жақсартуға көмектесу үшін «көлденең» қозғалуы мүмкін, яғни кадрларды дер кезінде жаңарту, ескі кадрлардың тәжірибесін жастардың энергиясымен біріктіру. «Көлденең» қозғалыс айтарлықтай оң әсер етуі мүмкін, өйткені жаңа жерде қызметкер өз білімін қолдана алады, сонымен қатар оқуға мәжбүр болады, бұл, әрине, ұйықтап жатқан белсенділікті оятады, ағынды тудырады. энергия, бастама. Сонымен қатар, мұндай қадам жаңа басқарушы кадрларды жоғарылатуға жол ашады. Басқарудың кез келген деңгейінде басшының орынбасарын таңдау, ең алдымен, осы қызметкерді басшы ретінде пайдалану мүмкіндігін қарастыруы керек. Тәжірибеде көбінесе менеджер өзінің орынбасарлары ретінде одан әрі жоғарылату тұрғысынан келешегі жоқ қызметкерлерді тағайындауға тырысады (мысалы, жасы, денсаулық жағдайы, біліктілігі және т.б. бойынша). Осылайша, басшы үшін қолайлы жағдай жасалады, өйткені мұндай депутаттардың фонында ол таптырмас адамға айналады. Мұның салдары – қорды қалыптастыру базасының азаюы.

Кейде көлденең қозғалыс жалақының жүйелі өсуімен бірге жүруі мүмкін.

2. Қызметті жоғарылату – қызметкерді сол ұйымдағы жоғары ақы төленетін және жоғары лауазымға ауыстыру. Менеджмент саласындағы жетекші американдық сарапшылардың бірінің пікірі: «Кез келген басқару лауазымы өз алдына құрметті болуы керек және қанағаттанарлық болуы керек және оны орындайтын адамды қызмет иерархиясының келесі сатысына жылжытатын құралдардың бірі болмауы керек. Тіпті ең жылдам дамып келе жатқан кәсіпорындарда салыстырмалы түрде аз менеджерлер көтерілуі мүмкін. Басқарудың кез келген деңгейіндегі басқалардың барлығы зейнеткерлікке немесе қайтыс болғанға дейін қазіргі орнында қалуы мүмкін. Қызметті жоғарылатудың маңыздылығын асыра сілтеу әрбір бес менеджердің үш-төртеуін ренжітеді және моральдық бұзылады. Мұндай асыра сілтеу адам өз әріптестерінің есебінен бір саты жоғары көтерілуге ​​ұмтылатын зиянды бәсекені де тудырады.

Американдық MMM компаниясында қолданылатын «автоматты» жылжыту мен ынталандырудың қызықты жүйесі.

Кәсіпкерлік рухты белсендіру, сату көлемін кеңейту және жаңа өнімдерді игеру мақсатында МММ ішкі тәуекелді кәсіпорындар – венчурларды ұйымдастырады. Компания өз қаражаты есебінен кәсіпорынды бастапқы қаржыландыруды қамтамасыз етеді. Кәсіпорын оған идеяны әзірлеушілер, маркетологтар және т.б. ретінде қатысқысы келетін адамдарды, сондай-ақ жаңа өнімді сатудан болашақта өсетін пайданы күту арқылы жинақтарын осы кәсіпорынға орналастыру арқылы тәуекелге барғысы келетіндерді тартады. береді, венчурлық капитал негізінде құрылған.

Сыйақы жүйесі бір мезгілде бүкіл венчурлық команданы да, жеке адамды да қолдайды. Барлығы топтың басқа мүшелерімен бір мезгілде жалпы жоба алға жылжыған сайын көтеріледі. Бүкіл топтың жетістігі әркімге пайдалы және керісінше. Міне, осы қатынастың механизмі.

Топқа қосылған адам өндірілетін өнімді сату көлемінің өсуіне байланысты оның ресми мәртебесі мен төлем деңгейі автоматты түрде өзгеретін жағдайға тап болады. Ол, мысалы, осы лауазымның жалақысына сәйкес жалақысы бар техникалық қызмет көрсету жөніндегі инженер ретінде басталады. Оның өнімі нарыққа шыққанда, ол өнім инженері болады. Жылдық сату көлемі 1 миллион долларға жеткенде, өнім толық әзірленген өнімдер санатына жатқызылады және инженердің лауазымы өзгереді, оның төлем мөлшерлемесі де өзгереді.

Осылайша, кадрлық резервті қалыптастыру ұйымдағы жоғары бос орындарды толтыруға қабілетті кадрларды мақсатты түрде кәсіби дамытудың күрделі процесі болып табылады. Резервтің құрамы басшыларға, мамандарға қажеттілікті (ағымдағы және перспективалы), сондай-ақ бар және жоспарланған лауазымдардың құрылымын көрсетеді.

Қазіргі жағдайда мансапты жоспарлау технологияларының рөлі артып келеді маңызды функцияперсоналды дамыту.

1.3 Мансапты жоспарлау

Мансап – адамның қызметтік немесе кәсіби өсумен байланысты еңбек саласындағы саналы ұстанымы мен мінез-құлқының нәтижесі.

«Мансапты жоспарлау» түсінігі қызметкерлердің қабілеттерін, дағдыларын, тәжірибесін, білімін ашуға, ұйымның мақсаттарына жету және жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін оларды тәжірибеде қолдануға көмектесетін нақты жоғарылату бағдарламаларын әзірлеуді анықтайды.

Қызметкер үшін мансапты жоспарлау мансаптық даму мақсаттары мен оларға апаратын жолдарды белгілеу болып табылады. Мансаптық өсу мақсаттарына жету жолдары – қажетті біліктілік пен құзыреттіліктерді алу үшін қажетті құралдардың жиынтығы: оқыту және тағылымдамадан өту, тәжірибелі қызметкерлермен кеңесу, ротация, өзін-өзі дамыту.

Мансапты жоспарлау және басқару қызметкерлерге келесі артықшылықтарды береді:

Кәсіби және мансаптық өсу мүмкіндігін беретін ұйымда жұмыс істеуге қанағаттанудың жоғары дәрежесі;

Қызметкердің материалдық әл-ауқатын және өмір сүру деңгейін арттыру;

Жеке кәсіптік перспективаларды айқынырақ көру және өз өмірінің басқа аспектілерін жоспарлау мүмкіндігі;

Болашақ басқару қызметіне мақсатты түрде дайындалу мүмкіндігі;

Еңбек нарығындағы бәсекеге қабілеттілікті арттыру.

Мансапты жоспарлау дегеніміз белесЖеке құрам менеджменті. Мансаптық жоспарлаудың көмегімен персоналды басқару қызметі ішкі кадрлық қажеттіліктерді қанағаттандыруға және білікті мамандардың тұрақты ағынын қамтамасыз етуге қабілетті. Қызметкердің өзі үшін мансаптық жоспарлау мансаптық жетістікке ықпал етеді, ішкі резервтерді дамытуға көмектеседі табысты жылжытуқызметте, өзіне деген сенімді нығайтады.

Мансапты жоспарлау ұйымның өзін дамытуға ықпал етеді. Ұйым тарапынан жеке мансаптық дамуға көбірек көңіл бөлу оған деген адалдықты тудырады, сондықтан кадрлардың тұрақтамауын азайтады, бұл жалдау қызметінің құнының төмендеуіне әкеледі.

Осыны ескере отырып, жетекші фирмалардың HR бөлімдері қызметкерлердің мансаптық жоспарлауына көбірек қызығушылық танытуда. Мансапты жоспарлау процесінде қызметкерлердің тиімділігі мен әлеуетін бағалау, лауазымдарды толтыру ретін жоспарлау, өзін-өзі бағалау туралы барлық ақпарат пайдаланылады. Бұл ақпарат жеке мансаптық бағдарламаларды дамытуға түрлендіріледі.

Мансапты жоспарлаудың түпкілікті мақсаты қызметкерлердің мотивациясын, міндеттемесін және өнімділігін арттыру болып табылады. Ол анық тиімді басқаруқамтамасыз етеді:

1. Білікті мамандарды тартудың кең мүмкіндіктері.

2. Негізгі қызметкерлердің (фирманың негізгі қызметкерлері) жоғарылау мүмкіндіктеріне қанағаттануына байланысты ауыспалылықтың төмендеуі.

3. Ұжым мен кәсіпорынның келісілген іс-әрекетінің соңғы нәтижесі ретінде ұйымның жұмыс тиімділігінің өсуі.

Сайып келгенде, бұл бүкіл процесс ұйым үшін де, қызметкер үшін де өзара тиімділікті қамтамасыз етеді.

Мансапты жоспарлау үшін бірдей жауапкершілік ұйымға және жеке тұлғаларға жүктеледі. Ұйымдардағы мансапты жоспарлау тәжірибесі қызметкердің мансап саласындағы жеке үміттерін ұйымда қол жеткізілген мүмкіндіктермен сәйкестендіруді қамтиды.

Мансаптық жоспарлауды қолдау арқылы жұмыс беруші қызметкердің мансаптық мақсаттарына жетуіне ықпал етеді. Өз кезегінде, бұл мақсаттар қызметкерді оқуды жалғастыруға ынталандырады, сонымен қатар мансаптық өсу үшін басқа да қадамдар жасайды.

Жеке қажеттіліктер мен ұйымның қажеттіліктерін көптеген жолдармен біріктіруге болады. Көбінесе фирмалар мамандандырылған орталықтарда ресми кеңес беруді және тікелей басшылардың немесе HR менеджерлерінің бейресми кеңестерін пайдаланады.

Жоспарлау мен жүзеге асырудың негізгі міндеті кәсіби және ішкі ұйымдық мансаптың өзара әрекеттесуін қамтамасыз ету болып табылады. Бұл өзара әрекеттестік бірқатар міндеттерді жүзеге асыруды қамтиды, атап айтқанда:

Ұйым мақсаттары мен жеке қызметкер арасындағы қатынасқа қол жеткізу;

Мансаптық жоспарлауды қамтамасыз ету, оның нақты қажеттіліктері мен жағдайларын ескеру үшін нақты қызметкерге бағытталған;

Мансапты басқару процесінің ашықтығын қамтамасыз ету;

Қызметкерлерді дамыту үшін іс жүзінде ешқандай мүмкіндіктер жоқ «мансаптық тұйықтарды» жою;

Мансапты жоспарлау процесінің сапасын арттыру;

Нақты мансаптық шешімдерде қолданылатын мансаптық өсудің көрнекі және қабылданатын критерийлерін қалыптастыру;

Қызметкерлердің мансаптық әлеуетін зерттеу;

Шынайы емес күтулерді азайту мақсатында қызметкерлердің мансаптық әлеуетін негізді бағалауды қамтамасыз ету;

Қолданылуы қажетті уақытта және қажетті жерде кадрлардың сандық және сапалық қажеттілігін қанағаттандыра алатын мансаптық жолдарды анықтау.

Тәжірибе көрсеткендей, қызметкерлер көбінесе бұл ұжымда өздерінің болашағын білмейді, бұл персоналмен жұмыстың нашар ұйымдастырылғанын, ұйымда жоспарлаудың және мансаптық бақылаудың жоқтығын көрсетеді.

Іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау қызметкер ұйымға қабылданған сәттен бастап және жұмыстан болжамды жұмыстан босатылғанға дейін оның лауазымдар жүйесі арқылы жүйелі түрде көлденең және тік көтерілуін ұйымдастыру қажеттілігінен тұрады. немесе жұмыс орындары. Қызметкер өзінің қысқа және ұзақ мерзімді перспективаларын білуі керек, сонымен қатар жоғарылауға сену үшін қандай көрсеткіштерге қол жеткізуі керек. Міне, мысал:

Мансапты жоспарлаудың бір түрі - Жапонияда кең тараған өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі. Бұл жүйе Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін пайда болды және өміршеңдігі мен тиімділігін көрсетті. Жүйенің мәні – білім алған адам кәсіпорынға жұмысқа барып, зейнеткерлікке шыққанша сонда жұмыс істейді. Осы уақыт ішінде қызметкер бірнеше жұмыс орнын ауыстыра алады, қызмет саласын өзгерте алады, қызметте ілгерілей алады - және мұның барлығы бір компания ішінде. Өмір бойы еңбек етудің артықшылығы – әрбір қызметкер өз ойында өзі жұмыс істейтін кәсіпорынмен тікелей байланыстырады, оның жеке басының өркендеуі кәсіпорынның гүлденуіне байланысты екенін түсінеді. Жүйе болашаққа деген сенімділік тудырады, қызметкер жұмыстан босатуға дерлік кепілдік береді. Дегенмен, өмір бойы жұмыс істеудің елеулі шектеулері бар: Жапониядағы бұл жүйе ірі компаниялардағы қызметкерлердің 25-30% ғана қамтиды; егер қаржылық жағдай нашарласа, компаниялар бұрынғысынша жұмысшыларды қысқартуды жүзеге асырады: еңбекке кепілдік беру келісімдері ресми құжаттарда тіркелмейді.

Жапонияның өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі жұмыс қауіпсіздігінің бір түрі болып табылады. Қазіргі уақытта дүние жүзінде жұмыс қауіпсіздігіне қызығушылық артып келеді. Мұның жоғарыда аталғандардан басқа да себептері бар:

Жұмыстан шығарылу қорқынышы жүйке ортасын тудырады және өнімділікті төмендетеді;

Жаңа техниканы қолдану жұмыс орындарының қысқаруына әкеледі деген қорқыныш өндірістің техникалық дамуының тежелуіне әкеледі;

Қызметкерлердің жоғары ауысуы ұйым үшін, әсіресе жоғары білікті мамандары бар ұйымдар үшін қымбатқа түседі.

Еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз ету ұйымдардағы персоналмен жұмысты басқарудың ең күрделі мәселелерінің бірі болып табылады. Кейбір басшылар нарық жағдайында қашан және кімді жұмыстан шығаруды кәсіпкердің өзі шешуге құқылы деп есептеп, бұл мәселені қарастырғысы да келмейді. Дегенмен, ұйым басшылары қызметкерлерден еңбек өнімділігін, оның сапасы мен тиімділігін арттыруға дайын болуын күтсе, онда олар жұмыс орнын сақтаудың белгілі бір кепілдіктерін қамтамасыз етуі керек.

Жапондықтар менеджер қандай да бір функцияны орындамай, компанияның кез келген бөлігінде жұмыс істей алатын маман болуы керек деген нық пікірде. Корпоративтік баспалдақпен көтеріле отырып, адам бір позицияда үш жылдан астам тұрмай, компанияға әртүрлі қырынан қарай білуі керек. Сонымен, егер сату бөлімінің бастығы жабдықтау бөлімінің басшысымен орын ауыстырса, бұл қалыпты деп саналады. Көптеген жапондық көшбасшылар кәсіподақтарда өздерінің мансабының басында жұмыс істеді. Осындай саясаттың нәтижесінде жапон көшбасшысы 5 жылдан кейін кез келген жағдайда өз құндылығын жоғалтатын мамандандырылған білімнің әлдеқайда аз көлеміне ие және сонымен бірге сол жеке тұлғаның қолдауымен ұйым туралы тұтас көзқарасқа ие. тәжірибе.

2-тарау

2.1 «Үйге жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің жалпы сипаттамасы (И.П.Ступинская)

1996 жылы 1999 жылы «Үйіңізге жиһаз» сауда компаниясы құрылды, оның қызметі халыққа арналған тұрмыстық жиһаздарды сату, сонымен қатар жиһазды сатып алушының үйіне жеткізу және жинау болып табылады.

Заңды мекенжайы: Хакасия Республикасы, Абакан қ., Стофато көш., 1.

Ұйымдастырушылық - құқықтық нысаны: жеке кәсіпкерлік.

Жеке кәсіпкер Ступинская В.Н. тақырыбы болып табылады кәсіпкерлік қызметбойынша № 0021496 куәлік негізінде жұмыс істейді мемлекеттік тіркеу 1996 жылғы 7 желтоқсандағы шаруашылық жүргізуші субъектілер өз қызметін Ресей Федерациясының Конституциясына және Ресей Федерациясының Азаматтық кодексіне сәйкес жүзеге асырады, оңайлатылған салық салу жүйесі бойынша жұмыс істейді, есеп айырысу, несиелік және есеп айырысулардың барлық түрлерін жүргізеді. кассалық операцияларжәне сәйкестікке тек жауапты несиелік келісімдержәне бухгалтерлік есеп тәртібі.

Шаруашылық қызметін жүзеге асыру үшін сауда кәсіпорнында материалдық құндылықтардың жиынтығы болып табылатын тиісті материалдық-техникалық базасы болады.

Кәсіпорынның қызмет ету кезеңінде Абакан қаласында бөлшек сауда дүкендерінің желісі ашылды: дүкен – «Кантегир», «Гермес» жұмсақ және шкафтық жиһаздар салоны және «Эдельвейс» ас үй жиынтықтарын сататын дүкен.

Жиһаз ассортименті тұтынушылардың сұранысын қанағаттандырады және үш бағыт бойынша сатылады: VIP класс, Бизнес класс және эконом класс. Жиһаз жеткізушілері жетекші ресейлік фабрикалар болып табылады: Prestige-Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi-Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, Mikmar, «Dyatkovo», «Lotus», «Gangway- Furniture». Кейбір зауыттар Италия мен Германияның шетелдік капиталымен бірлескен кәсіпорындар болып табылады.

Мұнда жалпы ауданы 1670 шаршы метр сауда үй-жайлары мен 2500 шаршы метрлік қоймалар бар, олар сөрелермен және паллеттермен жабдықталған. Сауда алаңдары көрме жиһаз үлгілеріне арналған жеке брендтік бөлімдермен, сондай-ақ автоматтандыру құралдарымен: компьютерлер, оргтехника, бақылау-кассалық машиналармен жабдықталған. сауда алаңдарыжәне сақтау қоймалары кәсіпорынды жоспарлауға қойылатын талаптарға толық сәйкес келеді.

Кәсіпкер өз қызметін тұрмыстық жиһазға деген сұранысты қанағаттандыру мақсатында пайда табу негізінде жүзеге асырады, бұл өз кезегінде материалдық шығындарды өтейді; еңбек шығындары; банк несиелері бойынша сыйақы төлеу; салықтарды және бюджетке заңнамада көзделген басқа да төлемдерді жүзеге асыру.

Бөлшек саудадағы пайданың негізгі көзі болып табылады сату персоналы. Штат кестесіне сәйкес кәсіпорында 32 қызметкер жұмыс істейді. 1. суретте «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің ұйымдық құрылымы көрсетілген.

1-сурет. Ұйымдастырушылық құрылым«Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісі

Сату санының артуына ықпал ететін факторлар:

Жақсы көрінетін сатушы.

Қызмет көрсету мәдениеті.

Өнімді жетік білу.

Кәсібилік пен құзыреттілік.

Сатушының көңіл-күйі, оның интеллектуалдық деңгейі.

Сатушының ішкі мәдениеті.

Әрбір тұтынушыға жеке көзқарас.

Сатушылардың өзара көмегі.

Ассортимент жұмсақ (тұрмыстық) және шкафтық (қонақ бөлмелер, балалар, жатын бөлмелері) жиһаздарымен, сондай-ақ тиісті өнімдермен ұсынылған.

Өнім ассортименті бойынша өнімді өткізу құрылымы (2008 ж. қаңтар-мамыр) келесідей ұсынылған:

1-кесте.

Өнімді өткізу құрылымы (2008 ж. қаңтар-мамыр)

Күріш. 2. Сатудың жалпы көлеміндегі сату үлесі (2008 ж. қаңтар-мамыр).

Ең көп кіріс шкаф жиһазын сатудан түседі, жалпы сатылымдағы табыс үлесі 53,81%, шкаф жиһазының ассортиментінде балалар ең көп сұранысқа ие, олардың сату үлесі жалпы сатылымдағы 26,9%. Жұмсақ (тұрмыстық) жиһазға сұраныс шкафтық жиһазға қарағанда 11,21%-ға аз, дегенмен жалпы көлемдегі сату үлесі 42,6%-ды құрайды.

Қазіргі уақытта «Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісі Абакан қаласындағы жұмсақ және шкафтық жиһаздарды сату нарығында өз орнын алады.

2-кесте.

Жұмсақ және шкаф жиһазының нарықтық құрылымы

Компания	Нарық үлесі, %
«Үйге арналған жиһаз»	4,23%
«Трио-интерьер»	2,60%
Юнисон	4,14%
«Альфа жиһазы»	3,87%
«Ангстром»	3,03%
«ArtMaster»	2,16%
"Браво"	3,38%
«Қоғамдық жиһаз»	3,57%
«Димон»	1,67%
«Идеал жиһаз»	3,04%
«Жиһазаралық»	3,38%
«қолбасшы»	4,43%
«Біздің жиһаз»	1,86%
«Жиһаз»	1,57%
«Жиһаз осында»	3,21%
«Тапсырыспен жасалған жиһаз»	3,63%
«Жиһаз базары»	4,04%
«аралас»	1,71%
«Желкен»	2,63%
«Премьера»	5,02%
«Престиж»	4,11%
«Заманауи»	3,02%
«Азғыру»	3,03%
«Мәртебе»	2,16%
«София»	3,38%
«Тақырып»	3,57%
«Феликс»	1,67%
«Фокстрот»	3,93%
«Фрегат»	3,20%
«Орталық»	2,94%
«Черногорск-жиһаз»	2,66%

Бәсекелестік ортаның маркетингтік бағасы бойынша «Үйіңе жиһаз» фирмалық дүкендер желісі көшбасшылардың бірі болып табылады (оның үлесі 4,23%). Негізгі бәсекелестер мыналар жиһаз салондары: «Премьера», «Юнисон», «Командир», «Жиһаз базары», «Престиж».

Қатысушы компаниялардың құрылымы 3-суретте көрсетілген.

Күріш. 3. Жұмсақ және шкафтық жиһаз нарығына қатысатын компаниялардың құрылымы.

«Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің өнімдерінің бағасы мына талдауға негізделген:

Өнімдердің сапасы және жеткізушілерден сатып алу бағасы;

тұтынушы сұранысы;

Бәсекелестердің баға деңгейі.

Сонымен бірге бұл факторлардың өнім бағасына әсері орташа алғанда мынадай қатынасқа ие: 80% - өнім сапасы, 10% - тұтынушы сұранысы, 10% - бәсекелестердің баға деңгейі.

2.2 Ұйымдағы персоналды басқару жүйесін талдау

Персоналды басқару жүйесі кәсіпорын қызметкерлерімен мақсатты жұмыс жүргізу арқылы компанияның мақсаттарына жетуге бағытталған персоналмен жұмыс істеу бойынша шаралар кешенін білдіреді.

«Үйіңізге жиһаз» сауда компаниясында персоналды басқару жүйесін талдай отырып, ұйым басшылығында персоналға қатысты нақты іс-қимыл бағдарламасы жоқ, ал барлық кадрлық жұмыс іс жүзінде персоналды есепке алу, жүргізуге қысқартылғанын айта аламыз. жұмыс кітаптарыжәне қажеттілігіне қарай өткізілетін ішкі оқыту.

Комбинацияда ол компанияда кадр жұмысымен айналысады -бас бухгалтереңбек ресурстарының есебін кім жүргізеді.

Сауда компаниясының персоналды басқару жүйесі келесі ішкі жүйелерді қамтиды:

· Персоналды жұмысқа қабылдау және жұмыстан шығару;

· Оқыту;

Жұмысқа қабылдау келесі кезеңдерде жүзеге асырылады: - жұмыс күшін ұйымдастыру және қалыптастыру; ұжымды бір ұйымға біріктіру; бұқаралық ақпарат құралдарындағы жарнамалар мен хабарландырулар бұқаралық ақпарат құралдарыжәне қалалық жұмыспен қамту орталығы арқылы; персоналды сипаттамаларына сәйкес қабылдау және орналастыру; персонал қызметінің өзара байланысын қамтамасыз ету; персоналдың өмір сүру ережелерін анықтау.Ұжымға және жеке қызметкерге ұйымның қызмет ету процесінде олардың қызметін үйлестіру үшін әсер ету іс жүзінде әкімшілік әдістерге негізделген, яғни бұл еңбекке саналы қажеттілік. тәртіп, борыш сезімі, осы ұйымда жұмыс істеуге деген ұмтылыс «Үйіңе жиһаз» сауда кәсіпорнындағы ұйымдастырушылық әсер персонал қызметін реттейтін бекітілген ішкі ережелердің әрекетіне негізделген.Оларға: ішкі тәртіп ережелері, лауазымдық нұсқаулықтар, кадрлармен қамтамасыз ету. Бұл құжаттар кәсіпорын стандарттары түрінде құрастырылған және ұйым басшысының бұйрығымен қолданысқа енгізіледі.

Әкімшілік әсер басқару мақсаттарына жетуге, ішкі нормативтік құжаттардың талаптарын сақтауға және басқару жүйесінің көрсетілген параметрлерін тікелей басқару арқылы қолдауға бағытталған. әкімшілік реттеу. Бұйрықтар, нұсқаулар, нұсқаулар, еңбекті нормалау, жұмысты үйлестіру және орындалуын бақылау әкімшілік ықпалдарға жатады. Бұйрық әкімшілік ықпал етудің ең категориялық нысаны болып табылады және қол астындағы қызметкерлерді қабылданған шешімдерді белгіленген мерзімде дәл орындауға міндеттейді. Бұйрықты орындамау басшылық тарапынан тиісті санкцияларға әкеп соғады. Бұйрықтар басшының атынан шығарылады, яғни. жеке кәсіпкерсауда фирмасы. Бұйрықтарды әдетте ұйымның менеджері шығарады. Нұсқаулар мен нұсқаулар – жедел реттеуге бағытталған әкімшілік ықпал етудің жергілікті түрі басқару процесі. Нұсқаулық және жұмысты үйлестіру бағыныштылардың еңбек операцияларын орындау ережелеріне іліміне негізделген басқару әдістері ретінде қызмет етеді.

Ішкі тәртіп ережелері жұмыс кестесі- сәйкес реттейтін жергілікті нормативтік акт Еңбек кодексіҚызметкерлерді жұмысқа қабылдау және босатудың РФ тәртібі; қызметкерлер мен жұмыс берушінің негізгі құқықтары, міндеттері мен жауапкершілігі; жұмыс уақыты, демалыс уақыты; қызметкерлерге қолданылатын көтермелеу және жазалау шаралары, сондай-ақ реттеуге қатысты басқа да мәселелер еңбек қатынастарыжеке кәсіпкер Ступинская В.Н. (жұмыс беруші) және қызметкерлер.

Ішкі еңбек тәртібі еңбек тәртібін сақтауға, еңбекті ұйымдастыруға, ұтымды пайдаланужұмыс уақыты, персонал жұмысының жоғары сапасы.

Қол қою алдында қызметкерді жұмысқа қабылдау кезінде Ішкі еңбек тәртібі ережелерімен таныстыру міндетті болып табылады еңбек шарты.

Еңбек шартын жасасқан кезде жұмысқа кіретін адам келесі құжаттарды ұсынады:

а) төлқұжат немесе жеке басын куәландыратын басқа құжат;

б) қызметкер жұмысқа алғаш рет немесе толық емес жұмыс күні бойынша кіретін жағдайларды қоспағанда, еңбек кітапшасы;

в) арнайы білімді немесе арнайы дайындықты талап ететін жұмысқа орналасуға өтініш берген кезде білімі, біліктілігі немесе арнайы білімінің болуы туралы құжат;

г) мемлекеттік зейнетақы сақтандыруының сақтандыру куәлігі;

д) әскери есепке алу құжаттары – әскери қызмет өткеруге жататындар мен әскери қызметке шақырылуға жататын адамдар үшін.

Еңбек шартын алғаш рет жасасқан кезде жұмыс беруші еңбек кітапшасын және мемлекеттік зейнетақы сақтандыруының сақтандыру куәлігін жасайды.

Жұмыс берушінің жұмысқа қабылдау туралы шешімі алдын ала әңгімелесуден кейін жүзеге асырылады.

Жұмысқа қабылдау жасалған еңбек шартының негізінде шығарылатын бұйрықпен ресімделеді. Еңбек шарты болып табылады жазу, екі данада жасалады, олардың әрқайсысына тараптар қол қояды. Еңбек шартының бір данасы қызметкерге беріледі, екіншісі жұмыс берушіде сақталады. Қызметкердің еңбек шартының көшірмесін алуы жұмыс берушіде сақталған еңбек шартының көшірмесіне қызметкердің қол қоюымен расталады.

Жұмысқа қабылдау туралы бұйрық қызметкерге еңбек шартына қол қойылған күннен бастап үш күн ішінде қолхатпен хабарланады. Қызметкердің өтініші бойынша оған бұйрықтың көшірмесі берілуі мүмкін.

Өндірістік оқыту мерзімін белгілеу кезінде қызметкермен кәсіптік оқуға тағылымдамадан өту шарты жасалады.

Қызметкер жұмысқа кірген кезде лауазымдық нұсқаулықпен, еңбек жағдайларымен, еңбек және демалыс режимімен, еңбекақы төлеу жүйесі мен нысанымен таныстырады, оның құқықтары мен міндеттерін түсіндіреді; ақпараттың тізімімен коммерциялық құпия, немесе Жұмыс берушінің басқа да құпия ақпаратына қатысты; қауіпсіздік техникасы, өндірістік санитария, еңбек гигиенасы, өрттен қорғау және еңбекті қорғаудың басқа да ережелері бойынша нұсқаулықтар өткізу.

Негізгі жұмыс бойынша еңбек шарты бойынша қабылданған, 5 күннен астам жұмыс істеген барлық қызметкерлер үшін қолданыстағы заңнамада белгіленген тәртіппен еңбек кітапшалары жүргізіледі. Еңбек шартын бұзу тек заңда көзделген негіздер бойынша ғана болуы мүмкін.

Әрбір қызметкер өз лауазымында орындайтын міндеттердің тізбесі еңбек шартында және лауазымдық нұсқаулықтарда айқындалады.

Сату кеңесшілері мен күзетшілерге арналған ресми міндеттері Hermes, Kantegir, Edelweiss дүкендерінің жұмыс режимінде жұмыс уақытының жиынтық есебі есептік кезең 1 күнтізбелік жылда және жұмыс аптасы- кезеңдік кесте бойынша демалыс күндерін берумен. Жұмыс және демалыс күндерін ауыстыру Жұмыс беруші бекіткен шығу кестесіне сәйкес жүргізіледі. Шығу кестелері күшіне енгенге дейін бір айдан кешіктірмей қызметкерлердің назарына жеткізіледі.

бапқа сәйкес. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 60.1. қызметкер негізгі жұмысынан бос уақытында сол Жұмыс берушімен тұрақты ақы төленетін басқа жұмысты орындау үшін еңбек шартын жасасуға құқылы. ішкі комбинация), немесе басқа Жұмыс берушіден (сыртқы толық емес жұмыс күні).

Жалақы төлеу ведомості бойынша есептеледі, сонымен қатар еңбек шартының құрамдас бөлігі болып табылады, онда жалақы мөлшері көрсетіледі.Жеке кәсіпкерде жұмыс істейтін қызметкердің еңбек өтілі мына жерден алынған анықтама негізінде есептеледі. сақтандыру жарналарын төлеу бойынша Зейнетақы қоры. Бұл ақпарат құзырлы органдарға беріледі әлеуметтік қорғаухалық.

Жыл сайынғы негізгі ақылы еңбек демалысы қызметкерлерге 28 жастан бастап беріледі күнтізбелік күндер. Қосымша демалысХакасия Республикасындағы ұзақтығы 8 күнтізбелік күн, қызметкер мен Жұмыс берушінің келісілген шешімі бойынша ақшалай өтемақымен ауыстырылуы мүмкін.

Үлгілі өнімділігі үшін еңбек міндеттері, қызмет көрсету сапасы мен мінсіз жұмысты жақсарту үшін қызметкерлерге келесі ынталандырулар қарастырылған:

1) бағалы сыйлықпен марапаттау;

2) ақшалай сыйлықақы төлеу;

3) алғыс білдіру.

Көтермелеу бұйрықта жарияланады, бүкіл ұжымның назарына жеткізіледі және қызметкердің еңбек кітапшасына енгізіледі.

Қызметкерлер тәртіптік теріс қылық жасағаны үшін: өзіне жүктелген еңбек міндеттерін орындамау немесе тиісінше орындамау; Ішкі еңбек тәртібін бұзу.

Тәртіптік теріс қылық жасағаны үшін жұмыс беруші келесі тәртіптік жазаларды қолданады:

1) ескерту;

2) сөгіс;

3) Ресей Федерациясының Еңбек кодексіне сәйкес тиісті негіздер бойынша жұмыстан босату.

Тәртіптік жазалау шараларын қолдануына қарамастан, еңбек тәртібін бұзған қызметкерге бұйрық шығару арқылы бір айдағы жұмыс нәтижесі бойынша сыйақысы азайтылуы мүмкін. Қызметкерді жазалау туралы бұйрық жарияланған жағдайда:

Ескерту - айдағы жұмыс нәтижелері бойынша сыйақыны 10%-ға төмендету.

сөгіс – айдағы жұмыс нәтижесі бойынша сыйақыны 50%-ға төмендету;

Қызметкер тәртіптік теріс қылық жасағаны үшін жұмыс берушінің бастамасы бойынша жұмыстан босатылған кезде бір айдағы жұмыс нәтижелері бойынша сыйақы есептелмейді.

Тәртіптік жаза қолдану алдында еңбек тәртібін бұзушыдан жазбаша түсініктеме талап етіледі. Қызметкердің түсініктеме беруден бас тартуы тәртіптік жаза қолдану үшін кедергі болып табылмайды. Қызметкер тәртіп бұзушылық фактісі бойынша белгіленген нысан бойынша түсініктеме беруден бас тартса, тиісті акт жасалады.

Тәртіптік жазаларды Жұмыс беруші ол анықталған күннен бастап бір айдан кешіктірмей, қызметкердің ауырған немесе еңбек демалысы уақытын есептемегенде қолданады.

Тәртіптік жазалар қызметкердің тікелей басшысының ұсынысы бойынша Жұмыс берушінің бұйрығымен немесе өзге де шенеуніктер. Бұйрыққа қоса беріледі: қызметкердің түсініктемелері, актілер, құқық бұзушылық фактісін және нақты қызметкердің кінәсін растайтын анықтамалар.

Тәртіптік жаза қолдану туралы бұйрық ол шығарылған күннен бастап үш жұмыс күні ішінде қызметкерге қол қою арқылы жарияланады.

Бұйрық, қажет болған жағдайда, тәрбиелік ықпал ету мақсатында барлық қызметкерлердің назарына жеткізіледі.

Штаттық кестеге сәйкес кәсіпорында 32 қызметкер жұмыс істейді. 2006 жылғы қаңтардан бастап кезеңге. 2008 жылдың наурызына дейін Фирма 33 қызметкерді жұмысқа алып, 21 қызметкерді қысқартты.

Коммерциялық қызметтің басшысы және барлық персонал жұмыс берушіге тікелей бағынатын басшы болып табылады.

Менеджердің міндеттері:

Бекітілген сатып алу сметасын, айналым жоспарын орындайды, тауарлық-материалдық қорлардың жасалуын қамтамасыз етеді.

Жұмыс берушінің сұрауы бойынша сауда процесі туралы ақпарат береді.

Тауарлардың қабылдануын, жеткізілуін және сауда алаңына орналастырылуын бақылауды жүзеге асырады.

Сақтау шарттарын, тауарды өткізу мерзімдерін және оның сапасын сақтауды бақылайды.

Тұрақты қызмет ету және іскерлік беделді сақтау арқылы тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға және пайда табуға бағытталған кәсіпкерлік қызметті басқаруды жүзеге асырады.

Жасалған келісімдердің, келісімдердің және келісім-шарттардың коммерциялық шарттарын әзірлеуді бақылайды, ықтимал тәуекел дәрежесін бағалайды.

Өнімді өткізу көлемін ұлғайту, тауарлар мен қызметтердің сапасы мен бәсекеге қабілеттілігін арттыру, материалдық және қаржылық ресурстарды үнемді және тиімді пайдалану мақсатында ұйымдастырушылық, техникалық және экономикалық мәселелерді талдайды және шешеді.

Іскерлік серіктестермен қарым-қатынасты, кеңейту үшін қажетті ақпаратты жинау жүйесін ұйымдастырады сыртқы байланыстаржәне тәжірибе алмасу.

Ол өндірілген өнімге немесе қызметке сұранысты талдайды, сатып алушылардың қажеттіліктерін зерттеп, бағалау арқылы сатуды болжайды және ынталандырады.

Қарастырылып отырған ұйымда еңбек әрекетін ынталандырудың белгілі бір жүйесі бар. Ол қызметкерлердің еңбек мотивациясына әсер ететін ынталандырулардың тізімін қамтиды.

3-кестеде ұйымда қолданылатын ынталандырулар тізімі берілген.

3-кесте

Сауда кәсіпорнындағы қызметкерлерді ынталандыру жүйесі

«Үйге арналған жиһаз»

№	Ынталандыру формасы	Негізгі мазмұн
1.	Еңбекақы	Сыйақы, оның ішінде негізгі және қосымша (жоспарды орындағаны үшін сыйлықақылар) жалақы
2.	Бонустар	кәсiпорын пайдасынан бiржолғы төлем ( алған жалақы сы мен еңбек өт i л i н i ң мөлшер iне байланысты жаңа жылдық сыйақы
3.	Бос уақыт	Қызметкерге қосымша демалыс күндерін беру; икемді кесте
4.	Еңбекті ынталандыру	Жиһаз жәрмеңке-көрмелеріне іссапарлар: жаңа жеткізушілерді табу мақсатында; жеткізушілердің фабрикаларына - жиһазды өндіру және тасымалдау процесімен, сондай-ақ шағымдар бойынша танысу.
5.	PVN төлем бағдарламалары	Уақытша еңбекке жарамсыздық бойынша шығындарды өтеу
6.	Медициналық іс-шаралар	Компания қызметкерлерін сақтандыру, профилактикалық егулер.
7.	Кәсіпорын ішіндегі имидж	Корпоративтік формамен қамтамасыз ету.
8.	Корпоративтік Оқиғалар	Ұстау Жаңа Жыл қарсаңында, 8 наурыз мерекесімен құттықтаймын.

4-кестеде 2006-2008 жылдар аралығындағы динамика бойынша санаттар бойынша персонал құрылымы көрсетілген.

4-кесте

№	Санаттар	Саны, адам саны.			жалпы саннан %
		жағдай бойынша 01.01.2006 ж	жағдай бойынша 01.01.2007 ж	жағдай бойынша 31.03.2008 ж	жағдай бойынша 01.01.2006 ж	жағдай бойынша 01.01.2007 ж	жағдай бойынша 31.03.2008 ж
1	Менеджер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	Бухгалтер	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Сату бойынша кеңесшілер	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Жиһаз құрастырушылар	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	күзетшілер	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	Бағбан	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Тазалықшы әйел	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Барлығы:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

5-кесте

31.03.2008 жылғы жағдай бойынша еңбекақы төлеу жөніндегі қызметкерлердің жас құрамы

Жас құрамының құрылымы 26 жастан 35 жасқа дейінгі (жалпы санның 50%) персоналда айқын байқалады, сондықтан кадрлар құрамы жас.

6-кесте

Кадрлардың ауысу динамикасы

2006	2007	қаңтар-наурыз 2008 ж
Кадр айналымы, %	28%	31%	6%

Кадрлардың тұрақтамау коэффициентін есептеу әсіресе 2006 және 2007 жылдары тым жоғары тұрақсыздықты көрсетті, өйткені бұл коэффициенттің қалыпты мәні 5%-дан аспауы керек.

2.3 Ұйымдағы персоналды дамыту жүйесін талдау

Персоналды дамыту және оқыту мәселелеріне келетін болсақ, қазіргі заманғы қаншама менеджерлер өздеріне неге персоналды дайындайды деп сұрақ қоймайтынын көруге болады - олар бұл компанияның бәсекеге қабілеттілігін арттыратынын түсінеді.

Персоналды дамыту қызметкерлерге өздерінің қабілеттері мен дағдыларын анықтауға және дамытуға, күшті жақтарын пайдалануға, білімдерін тереңдету мен кеңейтуге мүмкіндік береді.

Әкімшілік құрылым тұрғысынан персоналды дамыту келесі функцияларды орындайды: ақпараттандыру, ынталандыру, белсендіру және басқару. Сондықтан ол әкімшілік құрылымның талаптары мен қажеттіліктерін қызметкерлердің жеке күтулеріне, қажеттіліктеріне, қабілеттері мен мүдделеріне сәйкес келтіруге бағытталған. Нәтижесінде қызметкерлердің дамуы бір уақытта құрылымның өзі жұмысының тиімділігі мен мақсаттылығын арттырады.

Сонымен, персоналды дамыту жүйесінде үш негізгі құрамдас бөлік бар: кәсіптік оқыту, кадрлық резервті қалыптастыру және мансапты басқару.

Компаниядағы негізгі және қажетті оқыту және дамыту сатушы кеңесшілерге бағытталған, өйткені олар ұйымның негізгі құрамы болып табылады.

Тәжірибеден өтпеген қызметкерлерді жалдап, кейін оларды оқыту әдетке айналған. Бұл жағдайда кәсіпкердің мақсаты – қызметкерлердің қажетті дағдылары мен білімдерін дамыту тиімді жұмысжәне оқыту, әдетте тапсырмаларды талдауға негізделген - сатушылардың негізгі міндеттерінің бөлігі болып табылатын талап етілетін нақты дағдыларды анықтау мақсатында орындалған жұмысты егжей-тегжейлі зерттеу:

Тұтынушыларға қызмет көрсету, атап айтқанда: тауарларды ұсыну және көрсету, оларды іс жүзінде көрсету, тұтынушыларға тауар таңдауда көмектесу;

Кепілді пайдалану мерзімі бар өнімге төлқұжат беру;

Көмекші жұмысшылардың көлемді жүктерді орауын қадағалау;

Тауарларды сатуға дайындаңыз: мониторды орамнан шығару, құрастыру, байлау, жарықтандыруды қосу, өнімділікті тексеру және т.б.;

Жұмыс орнын дайындаңыз: сауда және технологиялық жабдықтардың болуын және жұмысқа жарамдылығын тексеру, сұраныс жиілігін және жұмыстың жеңілдігін ескере отырып, тауарларды топтарға орналастыру;

Белгіленген тәртіпте бақылау-кассалық машинада жұмыс істеу, ақшаны санау және түскен ақшаны тапсыру, бақылау-кассалық есептегіштердің көрсеткіштерімен сату сомасын тексеру;

Құжаттаманы жүргізу: тауарларға тапсырыстарды орналастыру, оларды қоймаларға ауыстыру, сақтау, талап қою және т.б.

Сатып алушылармен келісім бойынша сатып алушылардың тұрғылықты жері бойынша тауарды құрастыру және жеткізу (қажет болған жағдайда) мерзімдерін, тәртібін анықтауға;

Жүк тиеушілердің, құрастырушылардың және тасымалдауға бөлінген көліктердің жұмысын басқару;

Практикаға қабылданған қызметкерлерге жетекшілік ету және олардың оқуына белсенді қатысу.

Негізгі міндеттерден басқа, сату жөніндегі көмекші білуі керек:

Осы топтағы тауарлардың ассортименті, сипаттамасы, мақсаты;

Жиһазды қалай пайдалану және күту керек;

Ағымдағы маусымның сән жағдайы;

Сатып алушылардың әртүрлі контингенттерін қабылдау және белсенді қызмет көрсету әдістері;

Жиһаз өндірісінде қолданылатын шикізат пен материалдардың негізгі түрлері және оларды тану әдістері;

Негізгі жеткізушілер – өндірушілер, олардың өнімдерінің ассортименті мен сапасының ерекшеліктері;

Сауда-технологиялық құрал-жабдықтардың құрылғысының негізгі принциптері; бренд бөлімдерін жобалау принциптері;

Сондай-ақ дербес компьютерде жұмыс істеу дағдыларын білуі керек.

Персоналды оқыту, әдетте, жұмыс орнында белгілі бір жұмысты нақты орындау процесінде жүзеге асырылады: материалдарды, нұсқаулықтарды және жиһазды жасау және сату бойынша сату жөніндегі көмекшілерге арналған нұсқаулықтарды, сондай-ақ қауіпсіздік техникасы бойынша нұсқаулықтарды, жұмыс кезіндегі нұсқаулықтарды өз бетінше зерделеу. жұмыс орнында орнатылған электронды есептеуіш машиналар мен құрылғылар. Бұл жағдайда стажерді сатушылар оқытады. Бұл әдіс үйренуді жеңілдетеді, өйткені тыңдаушылар нақты жұмысты орындау және жылдам кері байланыс алу арқылы үйренеді.

Техникалық және қызмет көрсететін персоналжұмыс орнындағы еңбекті қорғау және қауіпсіздік техникасы бойынша оқытуды өткізу.

Жұмыс орнынан тыс оқыту:

Ресей стандарт банкі арқылы несиелерді өңдеу бойынша мамандарға кеңесшілер – сатушыларды байланысты кәсіптерге оқыту;

«1С: Сауда және қойма» бағдарламасы бойынша оқыту;

Семинарлар: салық салу және бухгалтерлік есеп саласындағы бухгалтер үшін;

Кездесулер сатып алушылармен келіспеушіліктер туындаған жағдайда немесе ағымдағы немесе болашақ кезеңге арналған міндеттер көлемін анықтау қажет болған жағдайда өткізіледі.

Компанияда нақты кадрлық резервті қалыптастыру іс жүзінде қамтамасыз етілмеген. Кадрлар резерві кәсіпкер қандай да бір себептермен қызметкерге қанағаттанбаған және оны жұмыстан шығаруды жоспарлаған жағдайда, сондай-ақ жұмысшыны табу қиынға соғатын жағдайда сатушы және құрастырушы лауазымына интерндерден қалыптасады. жұмыстан кеткен қызметкерді баламалы ауыстыру.

Бұл компания тым үлкен емес және мойындау керек, ол өзінің жас қызметкерлеріне өмір бойы мансап жасау үшін жағдай жасай алмайды, сондықтан олар бірнеше жылдан кейін кетеді деп күтеді. Мұндай шарттарды қызметкер де, ұйым да қамтамасыз етеді.

Осылайша, Mebel Vashimi Dom фирмалық дүкендерінің мысалында персоналды басқару және дамыту жүйесін талдағаннан кейін ұйымдағы персоналды басқару мен дамытуды жақсарту бойынша келесі қорытындылар мен ұсыныстар жасауға болады:

1. «Үйіңе жиһаз» сауда компаниясының басшылығында кадрларға қатысты нақты әзірленген бағдарлама жоқ. Кадрлармен жұмыс таратуға дейін қысқартылды теріс салдарыжалпы кадрлық жағдайды диагностикалау арқылы, яғни. төтенше жағдайларды жою кезінде қақтығыс жағдайларыкез келген жолмен қайтаруға тырысады.

2. Персоналды басқару жүйесі билікке, тәртіпке және жазаға негізделген және ұйымдық-өкімдік іс-әрекеттер түрінде жүзеге асырылатын әкімшілік әдістер негізінде жұмыс істейді.

3. Персоналды дамыту жүйесі негізінен кәсіптік дағдылар мен білімдерді меңгеру мақсатында ішкі оқытуға негізделеді және әкімшілік құрылымның талаптары мен қажеттіліктерін қызметкерлердің жеке күтулеріне, қажеттіліктеріне, қабілеттері мен мүдделеріне сәйкес келтіруге бағытталған.

4. Мотивация жүйесі нашар дамыған, бұл адамдардың тиісті күш-жігері мен ынта-жігерінсіз жұмыс істейтінін білдіреді, белсенділік пен іскерлік өз міндеттерін ресми орындауға «алдын-ала» жол береді, ал кейбір қызметкерлер тіпті жұмыс орнында қалуды ауыртпалық деп қабылдайды. міндет.

Ең алдымен, HR маманын жалдау керек, оның функциялары, мысалы, қызметкерлерді жұмысқа қабылдау, оқыту, бағалау, марапаттау, талқылау, жоғарылату және жұмыстан босатуға көмектесу. Ол сондай-ақ әртүрлі жәрдемақы бағдарламаларының (денсаулық пен жазатайым жағдайлардан сақтандыру, жұмыстан босату, демалыстар және т.б.) орындалуын бақылайды. Адам ресурстары жөніндегі маман шағымдарды және еңбек қатынастары рәсімдерін жүзеге асыруда да маңызды рөл атқарады.

Екіншісі - мотивация. Ұжымда әрбір адам өз қабілетін барынша көрсете алатындай жағдай жасау; қызметкерлердің жеке қасиеттеріне, жетістіктеріне, ерекшеліктеріне, өмірлік жағдайларына назар аудару; бағыныштылардың дербестігі мен өзін-өзі бақылауын үнемі кеңейте отырып, маңызды мәселелерді шешуге әркімнің қатысуына ықпал ету.

1. Персоналды бейімдеу жүйесі – жаңа қызметкерге кәсіпорын туралы, сынақ мерзімінен сәтті өту критерийлері мен оның осы кезеңдегі іс-әрекетінің бағдарламасы туралы түсінік береді. «Тәлімгер» жаңа келген адамға жаңа жерге үйренуге көмектеседі. Мұның бәрі қызметкердің қауіпсіздік сезімін арттырады және компаниядағы жұмыстың алғашқы күндерінен бастап қызметкерлердің адалдығын қалыптастыруға көмектеседі.

2. Мақтау. Жалпы жиналыстарда және мерекелерде ауызша сөйлеу, хаттар ұсыну, «үлгі болу».

3. Туған күнмен құттықтау (туған күндер тізімі бойынша ақпараттық стенд, «жылы» сөздер, құттықтаулар, барлық қызметкерлерден сыйлық («біріктірілген»).

4. «Табыс көрнісі» немесе «Құрмет тақтасы».

5. Тұрғын үй жағдайын жақсартуға, ұзақ пайдаланатын тауарларды сатып алуға пайызсыз несие беру. Бұл жағдайда ынталандыру алынған сома емес, компаниядан аз бюрократиялық кідірістермен және қызметкер үшін неғұрлым қолайлы шарттармен қарыз алу мүмкіндігі, сондай-ақ компанияның қызметкердің жеке өміріне қатысу фактісі болып табылады. оған қамқорлық.

6. Тегін материалдық көмек (баланың тууы, некеге тұруы, жақын туыстарының ауыр сырқаттануы немесе олардың қайтыс болуы).

7. Қызметкерлердің балаларын демалыс лагерлеріне, оқу орындарына (балабақшалар, мектептер) орналастыруға жәрдемдесу.

Үшіншіден, басшының, бухгалтердің және кадр жөніндегі маманның қатысуымен персоналды дамытудың ұзақ мерзімді бағдарламасын жасау.

Бастау үшін жаңа лауазымдық нұсқаулықтар жасалуы керек, оларда компания қызметкерлеріне жүктелген міндеттерді сипаттайды. Содан кейін бар адам ресурстарын бағалаңыз және компанияда жұмыс істейтін адамдар жаңа талаптарға қаншалықты сәйкес келетінін түсініңіз. Олардың жинаған білімдері мен дағдылары қандай? Олар нені үйренгісі келеді? Олардың әлеуеті қандай? Ол үшін кадрларды аттестациядан өткізу қажет. Бұл сауда компаниясының басшысына әрбір қызметкердің жетістіктері мен мүмкіндіктері туралы объективті көзқарасты қалыптастыруға, оның жеке өзін-өзі бағалауы мен тілектерін білуге ​​көмектеседі.

Кәсіпорында персоналдың дамуын оның өзгерістер процесіне қатысуы арқылы қамтамасыз етуге болады. Кәсіпорын ішінде де, персоналды басқару саласындағы сыртқы мамандарды тарту арқылы да кадрларды оқыту және дамыту бағдарламаларына қатысуын қамтамасыз ету.

3-тарау

3.1 «Үйге жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің жаңа мотивациялық жүйесінің үлгісін әзірлеу (И.П.Ступинская)

Mebel Vash Dom фирмалық дүкендер желісі үшін персоналды дамыту жүйесін талдау негізінде мыналар қажет:

Мотивациялық қызметті жетілдіру және мотивациялық жүйені құру үшін кадр бөлімін (кадр бөлімі) құру қажет.

Ол үшін менеджмент саласындағы білікті маманды тарту керек. Бұл бөлімде мотивациялық іс-шараларды жүргізу үшін қажетті ақпарат, ресурстар және өкілеттік болуы керек.

Бөлімге мыналар қажет:

Персоналды материалдық ынталандыру жүйесін оңтайландыру;

Ұжымның әлеуметтік-психологиялық диагностикасы;

Топтық қатынастарды талдау және реттеу;

Өндірістік және әлеуметтік қақтығыстарды зерттеу;

жұмыспен қамтуды басқару;

Бос лауазымдарға үміткерлерді бағалау және іріктеу;

Адам ресурстары мен кадрлар қажеттілігін талдау;

персонал маркетингі;

Іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау;

Қызметкерлердің кәсіби және әлеуметтік-психологиялық бейімделуі;

еңбекті ынталандыру басқармасы;

Құқықтық және еңбек қатынастарын дамыту;

Жоғарғы басшылыққа оның егжей-тегжейлері туралы толық ақпарат беру;

Орындалған жұмыстар мен қол жеткізілген нәтижелердің есебін жүргізу.

Бұл бөлімнің жұмыс істеуі өндіріс пен басқару жүйесінің тиімділігін арттырады.

Осы мақсатта «Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісінің персоналды дамыту бөлімі туралы Ереже әзірленді және лауазымдық нұсқаулықперсонал менеджері.

Кәсіпорында мотивация деңгейі айтарлықтай артады, сондықтан мұндай жүйені құру кәсіпорынның тиімділігін арттыру жолындағы алғашқы қажетті қадам болып табылады.

Кәсіпорындағы қолданыстағы бонустық жүйе еңбек ақы көлемін өткізу жоспарларына назар аудара отырып, қызметкерлердің тікелей жұмысына тәуелді етеді. Ол тек еңбек тәртібін бұзудың алдын алуға арналған. Материалдық ынталандырудың персоналға неғұрлым тиімді әсер етуі үшін барлық қызметкерлер үшін негізгі еңбекақы қорына сыйлық берудің сараланған жүйесін енгізу қажет.

Қазіргі еңбек ақы жүйелері еңбек ақы төлеудің белгілі бір нысандарын таңдауға және еңбек ақы төлеудің әртүрлі құрамдас бөліктері арасындағы қатынасты орнатуға негізделген. Еңбекақы төлеудің ондаған түрлі жүйелері бар: уақыт бойынша бонус, кесімді-бонус, нормаланған тапсырмамен уақыт бойынша, кесімді жұмыс және т.б.

Кез келген заманауи еңбек ақы жүйесінің негізгі міндеті жалақының мотивациялық әлеуетін – еңбек тиімділігі мен ол үшін сыйақы арасындағы қатынасты қамтамасыз ету болып табылады. Дамыған елдердегі корпорацияларда бірден бірнеше еңбекақы жүйесі қолданылады, бұл оның әртүрлі бөлімшелердегі ерекшеліктерін және алынған нәтижелерге жетудегі рөлін көрсетеді.

«Үйге жиһаз» (И.П.Ступинская) фирмалық дүкендер желісінде бар еңбекақы төлеу жүйесі бүгінгі күні қызметкерлердің белгілі бір топтары үшін жүзеге асырылатын еңбекақы төлеудің бірнеше аталған нысандарын біріктіреді. Ағымдағы жұмысты өзгерту мақсатына негізделген ұсынылған технология бойынша кәсіпорындағы еңбекақы жүйесін ұйымдастырудың мүмкін формаларын талдау. экономикалық жағдайқолданыстағы жүйе қызметкерлердің ұйымның пайдасына қатысу жүйесімен және мақсаттарға сәйкес персоналды басқаруды құрумен толықтырылуы керек екенін көрсетті, оған қол жеткізу негізінде әрбір қызметкердің жұмысының тиімділігі бағаланады.

Қызметкерлердің кәсіпорын пайдасына қатысу жүйелері бойынша өнімділікті немесе сапаны арттыру нәтижесінде алынған қосымша пайданы олар мен кәсіпорын арасындағы бөлу түсініледі.

Ұсынылған жүйені енгізу кезінде қызметкерлердің пайдаға қатысу жүйесін пайдалану үшін менеджментте әзірленген әдістер мен шарттарды басшылыққа алу керек. Қызметкерлердің пайдаға қатысу жүйесін қолдану тиімділігінің негізгі шарттары:

1. Пайдаға қатысу, егер ол қызметкерлерді басқаруға, шешім қабылдауға, өндірістік мәселелерді, өндірісті жетілдіру жолдарын іздестіруге және шешуге тартумен толықтырылмаса, тиімсіз.

Ең бастысы, пайданы бөлісу жүйесі қызметкерлерге еңбекақы төлеу тәсілі емес, еңбек процесін басқару, адамдардың ұтымды іс-әрекеті арқылы өндірісті жақсартуды үнемі ынталандыратындай етіп бақылау әдісі екенін түсіну. .

2. Сыйақы мөлшерін анықтау қызметкерлер нақты әсер ете алатын көрсеткіштерге негізделуі керек, яғни. не әсер ете алатынын (ең алдымен жақсы жаққа), жұмыс орындарында, өндіріс орындарында бақылау.

3. Жұмысшылардың өздері пайданы бөлу жүйесін дамытуға немесе өнімділікті арттырудан пайданы бөлісуге қатысуы міндетті. Мұндай жүйелерді мамандардың немесе менеджерлердің тар шеңбері жасамауы керек.

4. Оңтайландырылған тоғандық төлем жүйесі қажет (еңбекке қалыпты мөлшерде ақы төлеу, аз немесе артық төлемеу). Адамдарға әлдеқайда жеңіл, түсінікті болу үшін жеке төлем жүйесін енгізуге болады, бұл ретте қызметкер бонустардың не және неліктен болғанын білуі керек, осылайша барлық қызметкерлер тиімді жұмыс, бастамашылық, тілек білдірушілер көз жеткізе алады. Қызметкерлердің пайдасына басшылық тарапынан барлық мүмкіндіктер бойынша ынталандырылады.

5. Сыйақы қызметкерлердің табысының тұрақты бөлігі ретінде міндетті және төленетін нәтижелері мен қызметі үшін есептелмейді. Сондай-ақ қызметкерге сыйақы қызметкерді ынталандыра алмайтын қосымша төлемдердің әдеттегі түрі емес, тиімді жұмысы, бастамасы және т.б.

Қызметкерлердің пайдаға қатысу жүйесін құрудың бастапқы негізі қосымша сыйақы қорын қалыптастырудың ұсынылған параметрлері болуы мүмкін. Құрылатын сыйлықақы қорын бөлу қызметкерлердің қатысуымен әзірленген нормативтер бойынша жүзеге асырылуы тиіс. Алынған қорды бөлуді екі бағытта қалыптастыру ұтымды болар еді: жалпы кәсіпорын қызметінің нәтижелері бойынша қызметкерлерге сыйақы және қызметкерлердің жеке салымының нәтижелері бойынша. Сыйақы қорын бөлудің егжей-тегжейлі параметрлері қызметкерлерге түсінікті болу үшін олардың қатысуымен белгіленуі керек.

Кәсіпорында жеке материалдық ынталандыруларды толығырақ әзірлеу керек. Бұл, ең алдымен, басқару жүйесінде мақсаттар бойынша жеке үстемақыларды белгілеуге, сондай-ақ үстеме жұмыс пен рационализаторлық ұсыныстарға қосымша үстемеақыларды енгізуге қатысты.

Сыйақы қорын бөлу және қосымша ынталандыру үстемеақыларын белгілеу кезінде әлеуметтік төлемдер жүйесіне ерекше назар аудару қажет.

Қазіргі уақытта «Үйге жиһаз» (И.П.Ступинская) фирмалық дүкендер желісінде қосымша әлеуметтік-экономикалық төлемдер мен кепілдіктер мыналар болуы мүмкін: мерекелер; түскі асқа төленетін уақыт; кәсіпорындағы медициналық сақтандыру; кәсіпорында қосымша зейнетақы сақтандыру; жазатайым оқиғадан сақтандыру; білім беруді, кәсіптік оқытуды және қайта даярлауды жетілдіруге жәрдемдесу; санаторийлерге жеңілдік жолдамалар; емдеуге материалдық көмек; кәсіпорында жеңілдетілген несие беру.

Кәсіпорындағы барлық ұсынылған және қолданыстағы экономикалық ынталандыру шараларын біріктіре отырып, қызметкерлердің еңбек белсенділігін ынталандыруға арналған экономикалық кіріс алу нысандарының келесі тізімін беруге болады:

1. Жалақы (негізгі жалақы және қосымша: сыйлықақылар мен үстемеақылар).

2. Бонустар (ұйымның пайдасынан бір реттік төлемдер (сыйақылар мен бонустар)).

3. Пайдаға қатысу (ынталандыру қоры құрылатын түсімдердің тұрақты үлесі).

4. Қосымша төлемдер бойынша жоспарлар (жұмыс нәтижесіне байланысты бизнес және жеке шығындарды субсидиялау).

5. Жинақ қорлары (ұйым қызметкерлеріне сыйақы төлей отырып, жинақ қорларын ұйымдастыру).

6. Зейнетақы қорына аударымдар (жарналар жүзеге асырылатын мемлекеттік зейнетақы қорына меншікті, баламалы қор құрылады).

7. Несие алу қауымдастығы (жеңілдікті несиелерді орнату).

Бұл ынталандырудың барлық нысандары материалдық сыйақыны анықтау үшін пайдаланылуы керек, бұл ретте персонал шығындары күрт өсетін сипатта болмайды. Мұндайларды енгізу бірте-бірте жүзеге асырылуы керек, бұл ретте бір нысан басқасы үшін көз бола алады (мысалы, жинақ қорлары – несие көздері).

Еңбекке ақы төлеу жүйесін жетілдіру персоналдың әрбір санаты үшін әзірленіп, кәсіпорындағы еңбекақы және сыйлықақылар туралы ережеге енгізілуі тиіс. Ұсынылған сыйақы шарттары қызметкерлердің әрқайсысына анағұрлым сараланған әсер етеді және қызметкерлердің жекелеген санаттарының жұмысын ынталандыра алады.

Ұсынылған жүйеде басқарудың экономикалық әдістері келесідей жүзеге асырылады: жоба жетекшісі нысандардың жалпы тізбесі негізінде әрбір қызметкердің жұмысының нәтижесіне байланысты ақшалай төлемдер мен басқа да материалдық ынталандырулардың жоспары мен құрамын жасайды. құрылып жатқан еңбекақы жүйесінде әзірленген ынталандырулардың.

Даму және жетілдіру кезінде экономикалық әдістеркәсіпорын басшылығы, «Мебель Ваш Дому» («Үйге жиһаз») фирмалық дүкендер желісінің (И.П.Ступинская) басшылық құрамы мынаны ескеруі керек. ең жоғары тиімділікБасқарудағы экономикалық әдістердің әсері басқа әдістермен (экономикалық әдістерді ұйымдастырушылық-әкімшілік әдістермен күшейту және қаржылық ынталандыруәлеуметтік-психологиялық мотивация).

Материалдық ынталандырудың ұсынылған жүйесін енгізу және жаңа еңбекақы төлеу жүйесін енгізудің бастапқы кезеңіне кәсіпорынның орта және төменгі буынының кәсіби деңгейін арттыру үшін жобаны басқарудың матрицалық құрылымын құру қажет. Ағымдағы жағдайды өзгертуді ұйымдастыру жаңа құрылымда «жоба менеджері» ретінде белгіленген басшыға жүктелуі тиіс. Оның міндеттеріне: сұраныстың жоғарылауы кезіндегі еңбек шығындарын жоспарлау, жауапты тұлғалар мен жоғары тұрған басшылар арасындағы ақпараттық байланысты қамтамасыз ету, персоналды ынталандырудың жаңа жүйесін енгізу, өндірістік тапсырмалардың орындалуын бақылау және жауапты тұлғалардың жұмысын ұйымдастыру жатады.

Жобаға қатысушылардың жұмысын ұйымдастыру үшін олар мен жобаны жүзеге асыруға қажетті барлық ақпараты бар адамдар арасында тиімді ақпарат ағынын орнату қажет. Жоба менеджері алатын сыйақы осы жобаны іске асыру нәтижелерімен сәйкес келуі керек және материалдық және моральдық ынталандырудың жиынтығы болып табылады.

Өз лауазымдарында бірнеше жыл жұмыс істеген қызметкерлерді арнайы үстемеақылармен, сыйлықақылармен, базалық мөлшерлемені көтерумен және т.б.

Коммерциялық кәсіпорын басшысының бастапқы нүктесі жоспар болуы керек. Жұмысшыларға жоспар екі көрсеткіш бойынша белгіленеді:

айналым;

· түсімдер;

· еңбек тиімділігі;

тұтынушыларға қызмет көрсету деңгейі;

Сатушылардың эмоционалды қатынасы.

Кімге коммерциялық кәсіпорынбәсекелестік ортада табысты жұмыс істей алатын болса, әрбір қызметкерден тиімді қайтарым қажет.

Ұсынылған мотивациялық шараларды мансапты басқару жүйесін қалыптастырумен үйлестіре енгізу қызметкерлердің өз жұмысының нәтижелеріне қызығушылығын және кәсіпорынды басқарудың бүкіл жүйесінің тиімділігін арттырады.

3.2 Мансапты басқару жүйесін қалыптастыру

Мансапты басқару бағдарламасына сәйкес біз мансапты кем дегенде 5 және 10 жылдан аспайтын мерзімге жоспарлауды ұсынамыз, өйткені жаңа лауазымға (әсіресе басқарушылық) бейімделу 2-5 жылдан кейін болады, ал 10 жылдан кейін еңбек жағдайлары айтарлықтай өзгерту және т.б. d.

Қызметкердің мансабын жоспарлау кезінде оны дамытудың бірқатар принциптеріне сүйену керек:

а) мансаптық дамуды жоспарлауда белгілі бір таңдауды білдіретін даралық, өйткені барлық қызметкерлер қажетті қабілеттерді, жасты, білім деңгейін қанағаттандыра алмайды;

б) кәсіпорын мен қызметкердің мансаптық өсуге мүдделілігі;

в) ынталандыру (моральдық және материалдық) және материалдық қамтамасыз ету, кәсіпорынның жоспарларында қызметкердің мансабын дамытуды қаржыландыру;

г) біліктілікті арттыруды, кәсіпқойлықтың (шеберліктің) өсуін көздейтін міндетті кәсіби өсу;

д) әлеуметтік танумен, материалдық әл-ауқаттың өсуімен қамтамасыз етілетін әлеуметтік-психологиялық жайлылық пен қанағаттану;

е) басқарушы тарапынан субъективті факторлардың әсерін жоққа шығаруды білдіретін объективтілік.

Біз мансаптық даму процесін кезең-кезеңмен құруды ұсынамыз, олар диаграммада көрсетілген (4-сурет):

Күріш. 4. Мансаптық даму кезеңдері (кезеңдері).

а) үздіксіз оқыту жүйесінде біліктілікті арттыру (қайта даярлау, тағылымдамадан өту);

б) қызметкер жеке жоспарлар бойынша МӘҚК оқудан (біліктілікті арттыру, қайта даярлау, тағылымдамадан өту) қажет болған кезде, басшы лауазымдарға жоғарылату үшін кадр резервіне қабылдау;

в) жоғары лауазымға тағайындау (запастағы оқу нәтижелері бойынша немесе кәсіпорын басшылығының шешімі бойынша);

г) қызметкерді өз бөлімшесінде немесе кәсіпорында оның ой-өрісін кеңейту үшін ротациялау, онда еңбек міндеттері жалақыны өзгертпей өзгереді. Кем дегенде, оны азайтпай.

Қызметкерлерді ротациялаудың, ӘҚҚ оқытудың, кадрлық резервке алудың және жоғарылатудың барлық түрлері тек қызметкердің келісімімен ғана жүзеге асырылады, өйткені бұл жағдайда жұмыстың «күшті» әдістеріне жол берілмейді.

Қызметкердің мансабын жоспарлау кезінде мынаны шешу керек екенін ескеру қажет:

а) қызметкер өзіне: жоғары лауазымға жетуге; жоғары қамтамасыз ету материалдық әл-ауқат; сананы ашу; беделін, беделін көтеру; басқалардың құрметіне ие болу және т.б.;

б) кәсіпорынмен бетпе-бет келу: қызметкерлердің арасынан (әсіресе жастар) құзыретті тәуелсіз, талаптарға жауап беретін және бірқатар сапалары бар (ұйымдастырушылық, коммуникативті, тиімділік, күйзеліске төзімділік, жауапкершілік және т.б.) мамандар мен менеджерлерді және олар арқылы таңдау. бірте-бірте дамыту және қозғалу, жоғары және жауапты қызметтерге тағайындауға дайындалу.

Егер басшының немесе персоналды басқарушының пікірінше, қызметкер кәсіпорынның мүддесіне сай келетін мансаптық жоспарлауға лайық болса, онда қызметкердің бұған деген көзқарасын анықтау қажет. Ол үшін қызметкермен әңгімелесу жүргізіледі, ол кәсіпорын шешетін міндеттерге, оның мүмкін болатын кеңеюіне және осыған байланысты ССС-те дайындалу қажеттілігіне қатынасын ашатындай құрылымдалған. , жұмыста қозғалу (айналу және қозғалыс).

Қызметкердің мансаптық өсу мотивациясын анықтау кезінде (яғни, көтерілуге, табысқа жетуге, өзін-өзі жүзеге асыруға, тану және т.б. қатынасы) бірқатар жеке қасиеттердің (кәсіби маңызды) ауырлық дәрежесінің талаптарға сәйкестігін анықтаған жөн. кәсіби қызмет. Басқаша айтқанда, бағалау керек жеке қасиеттержәне психологиялық диагностика әдістерімен олардың кәсібилік пен кәсіби жарамдылық критерийлеріне сәйкестігі.

Кәсіпорын өзінің кадрлық резервінен тиісті менеджерлерді дайындау қажеттілігі туындаған жағдайда және кандидатта әңгімелесу және тестілеу көрсеткендей, талаптарға сәйкес келетін мотивация және жеке қасиеттер болса, қызметкердің мансаптық жоспары жасалады.

Жоспардың нысаны және оны толтыру үлгісі төменде келтірілген.

Жоспар мыналарды анықтайды:

а) жалпы жеке мәліметтер (тегі, аты, әкесінің аты, атқаратын қызметі, жасы, білімі және оның түрі, жалпы жұмыс өтілі және атқаратын лауазымы);

б) соңғы аттестаттау (конкурстық) комиссиясының қорытындысы;

в) соңғы әңгімелесудің нәтижелері және кәсібилік деңгейін бағалау (жеке қасиеттерді қоса алғанда);

г) ӘҚҚ, кадр резервіндегі және т.б. бұрынғы дайындық туралы мәліметтер;

д) жоспар жасалған кезең (қай жылдан қай жылға дейін);

д) қызығушылық тудыратын басқа ақпарат.

Қызметкердің мансаптық жоспары келесі деректерді көрсететін 14 бағанды ​​қамтиды:

а) қызметкер атқаруға арналған лауазымдардың атауы (ротация немесе жоғарылату кезінде);

б) жоспарланған қозғалыс кезеңі (жыл, шамамен тоқсан);

в) ынталандыру түрлері (жалақының өсуі, тегін білім беру және т.б.);

г) СНО-дағы оқыту түрлерінің атауы;

д) СНО бойынша оқыту мерзімі;

д) жоспарлы оқу орны SNO бойынша оқыту үшін;

ж) оқудың мақсатты бағыты;

з) қызметкердің ӘҚҚ оқу кезінде, кадрлар резервінде, кезекті аттестациялар, конкурстар және т.б. кезінде алған бағалары;

Қызметкердің мансаптық жоспары оның барлық қозғалысына, СҚҚ-да оқуға жолдамаға және қызметкерге белгілі бір талаптарды ұсынуға негіз болуы керек. Сондықтан, мансаптық жоспар міндетті түрде орындалатын нұсқау бола алмайтынына қарамастан, оны дайындау жауапты іс және бұл жерде қызметкерге қатысты жеңіл-желпілікке, үстірттікке және немқұрайлылыққа жол берілмейді. 7-кестеде «Үйге арналған жиһаз» фирмалық дүкендер желісі үшін арнайы әзірленген персоналдың мансаптық даму жоспары көрсетілген.

7-кесте

Қызметкерлердің мансаптық өсу жоспары

Негізгі ақпарат:

1. Тегі: Ермакова

2. Аты-жөні: Галина

3. Әкесінің аты: Николаевна

4. Лауазымы: сату жөніндегі көмекші

5. Туған жылы: 1980 ж

6. Еңбек өтілі: 5 жыл, оның 3 жылы соңғы орында

7. Білімі: жоғары, 2003 жылы Хакас бизнес институтын «Коммерция (сауда ісі)» мамандығы бойынша бітірген.

8. Соңғы аттестаттау комиссиясының қорытындысы: «Орындайтын лауазымына сәйкес келеді, иеленеді. жақсы білімжәне дағдылар. Жоғары лауазымдарға көтерілуге ​​лайық».

9. ССС бойынша оқыту (өмір бойы оқыту жүйесі): өтпеді.

10. Кадрлық резервте болу: есепке алынбаған.

11. Әңгімелесу нәтижесі бойынша бағалау: Жұмысыма қанағаттанамын, кәсіби деңгейімді жоғарылатқым келеді, мансаптық өсуге қызығамын.

12. Кәсібилік пен жеке қасиеттерді интегралды бағалау: 4.03, оның ішінде:

а) дербес деректер: 4.00;

б) жеке қасиеттер: 4,09;

в) кәсіптік оқыту: 4.00.

Бағалар жұмыс орнының талаптарына сәйкес келеді.

13. Мансапты жоспарлау мерзімі: 2008 жылдан 2018 жылға дейін (10 жылға).

14. Басқа ақпарат:

а) жеке уақытын жұмыс мүддесінде қарастырмайды;

б) алға қойған мақсатқа жетуде табанды, бірақ қыңыр емес, ымыраға барады;

в) орташа амбициялы, өзінің беделіне мән береді.

Осылайша, мансапты жоспарлаудың тиімді басқаруы мыналарды қамтамасыз ететіні анық:

Жоғары білікті мамандарды тартуға кең мүмкіндіктер,

Негізгі қызметкерлердің (ұйымның негізгі қызметкерлері) жоғарылату мүмкіндіктеріне қанағаттануына байланысты олардың ауысуының төмендеуі,

Ұжым мен кәсіпорынның келісілген әрекеттерінің соңғы нәтижесі ретінде ұйымның тиімділігінің өсуі.

Сайып келгенде, бұл бүкіл процесс ұйым үшін де, қызметкер үшін де өзара тиімділікті қамтамасыз етеді.

Ұсынылған мансаптық даму жоспарын «Үйіңе жиһаз» фирмалық дүкендер желісінде жүзеге асыру, сондай-ақ мотивациялық жүйенің жаңа үлгісін енгізу осы ұйымда персоналды дамыту жүйесін қалыптастыруға қызмет етеді.

Қорытынды

Жүргізілген зерттеулер негізінде келесі қорытындыларды жасауға болады:

1. Қазіргі уақытта жақсы басқарылатын ұйымдар дұрыс адамдарды жұмысқа алу тек бастамасы деп есептейді, ал ұйымның ресурстарының көпшілігі уақыт өте келе құнсызданатын материалдық объектілер болса, адам ресурстарының құны жылдар бойы өсуі мүмкін. Осылайша, ұйымның өз игілігі үшін де, барлық персоналдың жеке игілігі үшін де ұйым басшылығы оның әлеуетін барлық жағынан арттыру үшін үнемі жұмыс істеуі керек.

Персоналды дамыту жоспарлаудың объектісіне айналады, ең қысқаша ұйымды қажетті уақытта керек жерде, қажетті дағдылары бар адамдар санымен қамтамасыз ету процесі ретінде анықталады. Бұл, анық, сандық және сапалық контексте ұйымның жұмыс күшіне деген болашақ қажеттіліктерін болжау элементін қамтиды.

Персоналды дамыту қызметі ұйымның материалдық емес активтеріне инвестиция ретінде қарастырылуы керек. Персоналды дамыту бағдарламалары қабілеттері жоғары және ұйымның алдында тұрған міндеттерді орындауға күшті ынтасы бар жұмыс күшін қалыптастыруға ықпал етеді, бұл еңбек өнімділігін арттыруға, демек, ұйымның адам ресурстарының құндылығының артуына әкеледі.

2. Кадрларды дайындау процесі табысты ұйымның кадрлық саясатының құрамдас бөлігі болып табылады, ол әртүрлі мақсаттарды көздей алады: адам ресурстарының сапасын арттыру, өнім немесе қызмет көрсету сапасын арттыру, ұйымдық өзгерістерді жүргізу, кадрларды дамыту. , ұйымдағы коммуникация жүйесін жетілдіру, ұйымдық мәдениетті қалыптастыру, ұйымға деген адалдық деңгейін арттыру.

3. Кадрлық резервті қалыптастыру ұйымдағы жоғары бос лауазымдарды атқаруға қабілетті кадрларды мақсатты түрде кәсіби дамытудың күрделі процесі болып табылады. Резервтің құрамы басшыларға, мамандарға қажеттілікті (ағымдағы және перспективалық), сондай-ақ бар және жоспарланатын лауазымдардың құрылымын көрсетеді.

4. Мансапты жоспарлауды тиімді басқару жоғары білікті мамандарды тартуға, ұйымның негізгі қызметкерлерінің көтерілу мүмкіндіктеріне қанағаттануына байланысты олардың ауысуын азайтуға, қызметкерлер мен қызметкерлердің келісілген іс-әрекеттерінің түпкілікті нәтижесі ретінде ұйымның тиімділігін арттыруға кең мүмкіндіктер береді. кәсіпорын. Сайып келгенде, бұл бүкіл процесс ұйым үшін де, қызметкер үшін де өзара тиімділікті қамтамасыз етеді.

5. Бұл жұмыста қызметі Абакан қаласында орналасқан «Мебель Ваш Дом» («Үйге жиһаз») фирмалық дүкендер желісі (И.П.Ступинская) мысалында персоналды басқару және дамыту жүйесін талдау жүргізілді. халыққа тұрмыстық жиһазды сатуды, сондай-ақ жиһазды сатып алушының үйіне жеткізуді және құрастыруды қамтиды. Бәсекелестік ортаның маркетингтік бағасына сәйкес, «Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісі жұмсақ және шкафтық жиһаздар нарығында көшбасшылардың бірі болып табылады.

6. «Үйіңе жиһаз» сауда кәсіпорнындағы персоналды басқару жүйесін талдай отырып, ұйым басшылығында персоналға қатысты нақты іс-қимыл бағдарламасы жоқ, ал барлық кадрлық жұмыс іс жүзінде персонал есебіне қысқартылғанын айта аламыз. қажеттілік бойынша орын алатын еңбек кітапшаларын және ішкі оқытуды жүргізу. Ұйымның қызмет ету процесінде олардың қызметін үйлестіру үшін ұжымға және жеке қызметкерге әсер ету іс жүзінде әкімшілік әдістерге негізделген, яғни бұл еңбек тәртібін саналы түрде қажет ету, борыш сезімі, осы ұйымда жұмыс істеу ниеті.

7. Mebel Vashyu Dom фирмалық дүкендерінің мысалында персоналды дамыту жүйесін талдағаннан кейін келесі қорытынды жасауға болады:

Персоналды дамыту жүйесі негізінен кәсіптік дағдылар мен білімдерді меңгеру мақсатында ішкі оқытуға негізделген және әкімшілік құрылымның талаптары мен қажеттіліктерін қызметкерлердің жеке күтулеріне, қажеттіліктеріне, қабілеттері мен мүдделеріне сәйкес келтіруге бағытталған;

Компанияда нақты кадрлық резервті қалыптастыру іс жүзінде қамтамасыз етілмейді;

Мотивация жүйесі нашар дамыған, бұл адамдардың тиісті күш-жігері мен ынта-жігерінсіз жұмыс істейтінін білдіреді, белсенділік пен кәсіпорын өз міндеттерін ресми орындауға «алдын-ала» жол береді, ал кейбір қызметкерлер тіпті жұмыс орнында болуды ауыр міндет ретінде қабылдайды;

8. «Үйіңе жиһаз» сауда компаниясында персоналды дамытуды талдау негізінде персоналды дамыту жүйесін қалыптастыру мақсатында:

Жаңа штат бірлігін – HR менеджерін қабылдау арқылы персоналмен жұмысты жақсарту;

Кәсіпорындағы мотивациялық жүйенің үлгісін жасау.

Кадр бөлімінің жұмыс істеуі өндіріс пен басқару жүйелерінің тиімділігін арттырады.

«Мебель Ваш Дом» фирмалық дүкендер желісінің қызметкерлерін экономикалық ынталандыру әдістерін жетілдіру еңбекақы мен кәсіпорынның кіріс деңгейінің, сондай-ақ жұмысшының өзінің тиімділігінің арасындағы байланысты орнатуға негізделуі керек.

Ұсынылған шараларды басқарудың басқа әдістерін жетілдірумен ұштастыра жүзеге асыру қызметкерлердің өз жұмысының нәтижелеріне қызығушылығын және кәсіпорынды басқарудың бүкіл жүйесінің тиімділігін арттырады.

9. «Үйіңізге жиһаз» фирмалық дүкендер желісіндегі мансапты басқарумен байланысты мәселені шешу үшін компания басшысына менеджерлер мен мамандардың мансабын жоспарлауда практикалық әдістемелік көмек көрсету бойынша ұсыныстар әзірленді.

Мансаптық даму кезеңдері нақты көрсетілген:

а) үздіксіз білім беру жүйесінде біліктілікті арттыру;

б) басшы лауазымдарға жоғарылату үшін кадр резервіне алу;

в) жоғары лауазымға тағайындау;

г) оның ой-өрісін кеңейту үшін қызметкерді өз бөлімшесінде немесе кәсіпорында ротациялау.

Егер кәсіпорын өзінің кадрлық резервінен тиісті менеджерлерді дайындау қажет болса және кандидатта әңгімелесу және тестілеу көрсеткендей, талаптарға сәйкес келетін мотивация және жеке қасиеттер болса, қызметкердің мансаптық жоспары жасалады. Бұл мақалада «Үйіңізге жиһаз» сауда компаниясының екі қызметкерінің мансаптық жоспары ұсынылған.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. Веснин, В.Р. Персоналды практикалық басқару. үшін нұсқаулық кадрлық жұмыс. - М.: Заңгер, 2001 ж.

2. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самыгин, С.И. Жеке құрам менеджменті. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004 ж.

3. Қоджаспирова, Г.М., Қоджаспиров, А.Ю. Жоғары және орта педагогикалық оқу орындарының студенттеріне арналған педагогикалық сөздік. – М.: «Академия» баспа орталығы, 2002 ж.

4. Қырымов, А.А. Сіз адам ресурстарының менеджерісіз. – М.: Вершина, 2008 ж.

5. Лукаш, Ю.А. Мотивация және персоналды тиімді басқару. - М:. «Финпресс», 2007 ж.

6. Лукашевич, В.В. Саудадағы менеджмент негіздері. - М.: Экономика, 1996 ж.

7. Макарова, И.К. Жеке құрам менеджменті. - М., Құқықтану, 2002 ж.

8. Маслов, Е.В. Кәсіпорын персоналын басқару: Оқу құралы. / Редакциямен П.В. Шеметова. - М.: INFRA-M; Новосибирск: NGAEiU, 1999 ж.

9. Мескон, М., Альберт, М., Хедури, Ф. Менеджмент негіздері / Пер. ағылшын тілінен. - М.: Дело, 1992 ж.

10. Өтпелі экономикадағы еңбекті ынталандыру. / Шаховская Л.С. - М: жоқ

11. Новиков Д.А. Ынталандыру ұйымдастыру жүйелері. Мәскеу: Синтег, 2003 ж.

12. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Кәсіпорын персоналын басқару. 2-ші басылым. – М.: Финпресс, 2000 ж.

13. Персоналды басқару: ЖОО-ға арналған оқулық / Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремин. - М .: Банктер мен биржалар, ЮНИТИ, 1998 ж.

14. Персоналды басқару: ЖОО-ға арналған оқулық / Ред. Экономика ғылымдарының докторы, проф. АЛ МЕН. Кибанова. - М .: «Емтихан» баспасы, 2006 ж.

15. Федорова, Н.В. Ұйым персоналын басқару: оқу құралы. М.: Конкурс, 2007 ж.

16. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Персоналды басқару әдістері. - М., 2002 ж.

17. Цветаев, В.М. Жеке құрам менеджменті. - Санкт-Петербург: Петр.

18. Балашенко, В. Идеалды менеджерді қалай тәрбиелеу керек?//Персоналды басқару анықтамалығы. - 2004. - № 2.

19. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Оқытудағы жүйелік тәсіл//Персоналды басқару анықтамалығы. - 2003. - № 4.

20. Комарова, Н. Еңбекті ынталандыру және жұмыс тиімділігін арттыру. // Адам және еңбек. - 1997. - No 10.

21. Персоналды оқыту бойынша жұмысты ұйымдастыру//Персоналды басқару. - 2004. - № 1.

22. Еңбекті ұйымдастыру және көтермелеу жүйесі (әдістемелік өңдеу тәжірибесі). С.Губанов // Экономист. - 1997. - № 3.

23. Юртайкин, Е. Неліктен алмалар түседі немесе қызметкерлердің ішкі демотивациясы // TopManager. - 2002. - № 22.

24. Терещук, Н.И. Оқу процесін қалай тиімді етуге болады // Персоналды басқару анықтамалығы. - 2003. - № 4.

25. Хлюнева, М.В., Звезденков, А.А., Верхоглазенко, В.Н. Маслоу пирамидасы плюс немесе Даусыз нәрсе күмәнді болған кезде // Ресейде және шетелде басқару. - 1998. - № 5.

26. Ұлы Кеңес энциклопедиясы // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Варламова, Е. Персонал қалай және не үшін оқытылады // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Гурова, Т., Тарусин, М. Нағыз Ресей // Сарапшы. - 2005. - No 19 (466) 23.05.2005 ж. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: әлеуметтік ғылымдар сөздіктері//http://www.glossary.ru

30. Жұмысқа қабылдау кезіндегі өлімге әкелетін 15 қате туралы хабарлаңыз//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Коновалов, А. Корпоративтік оқыту: жасырын қауіп//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Өнімділік стандарттарына қойылатын талаптар. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Федюкин, И., Шмаров, А. Қолайлы, бірақ оқытылмаған // Сарапшы. - 2005. - 2005 жылғы 14 ақпандағы № 6 (453) - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Федюкин И., Шмаров А. Жақсы, бірақ оқытылмаған//Сарапшы. - 2005. - 2005 жылғы 14 ақпандағы № 6 (453) - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Қоджаспирова Г.М., Қоджаспиров А.Ю. Жоғары және орта педагогикалық оқу орындарының студенттеріне арналған педагогикалық сөздік// М .: Академия баспа орталығы, 2002. - 95 б.

Балашенко В., В.Романенко Идеалды менеджерді қалай тәрбиелеу керек?//Персоналды басқару анықтамалығы. - 2004. - № 2. – 80 б

Қоджаспирова Г.М., Қоджаспиров А.Ю. Жоғары және орта педагогикалық оқу орындарының студенттеріне арналған педагогикалық сөздік// М .: Академия баспа орталығы, 2002. - 94 б.

Балашенко В., Романенко В. Идеалды менеджерді қалай тәрбиелеу керек?//Персоналды басқару анықтамалығы. - 2004. - № 2. – 72 б

Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Оқытудағы жүйелік тәсіл//Персоналды басқару анықтамалығы. - 2003. - № 4. – 76 б

Жұмысқа қабылдаудағы 15 қателік туралы хабарлаңыз//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Ұлы Кеңес Энциклопедиясы// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Гурова Т., Тарусин М. Нағыз Ресей// Сарапшы. - 2005. - No 19 (466) 23.05.2005 ж. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: әлеуметтік ғылым сөздіктері//http://www.glossary.ru

Коновалов А. Корпоративтік тренинг: жасырын қауіп//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Өнімділік стандарттарына қойылатын талаптар//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Терещук Н.И. Оқу процесін қалай тиімді етуге болады // Персоналды басқару анықтамалығы. - 2003. - № 4. – 69 б

Макарова И.К. Жеке құрам менеджменті. М., Құқықтану, 2002 ж

Кадрларды дамыту – менеджерлер бірінші кезекте назар аударуы керек нәрсе. Қызметкерлердің әлеуетін ашуға ықпал ететін іс-шараларды жүзеге асыруға қажетті барлық шығындар ерте ме, кеш пе өтеледі. Біліктілік, білім деңгейін арттыру сабақтары топтық және жеке болуы мүмкін. Персоналды дамытудың нақты әдістерін таңдаған кезде бірқатар нюанстарды ескеру қажет.

Бұл мақаладан сіз мыналарды білесіз:

• қызметкерлердің кәсіби дамуы туралы жалпы мәліметтер;
• ұйымдағы кадрларды даярлау, қайта даярлау және оқыту арқылы дамыту қалай жүреді;
• персоналды дамытудың әртүрлі әдістерінің артықшылықтары мен кемшіліктері;
• персоналды дамыту жүйесінің негізі не болуы керек.

Персоналдың біліктілігін арттыру: жалпы ақпарат

Персоналды дамыту жүйесі кәсіби өсу мен дамуға ұмтылатын барлық қызметкерлерге әсер етуі керек, өйткені олар компанияға максималды пайда әкеле алады. Одан әрі оқуға мүдделі емес пассивті мамандар өз міндеттерін біркелкі орындайды, олар ұйымның қалай дамитынына ерекше қызығушылық танытпайды. Сіз олардан көп нәрсе күтпеуіңіз керек, ал оқуға ресурстарды жұмсау әрқашан ұтымды бола бермейді.

Ұжымның өміріне қатысатын тәжірибелі HR менеджері жеке персоналдың не істей алатынын біледі, сондықтан персоналды дамытудың орындылығы туралы шешім қабылдауы керек. Іс-шаралар кешенін таңдағанда, қызметкерлердің олардан қалай пайда көретінін түсіну керек, өйткені курстар тек дамуға ғана бағытталған емес. кәсіби қасиеттерсонымен қатар жалпы дағдылар.

• Даму мүмкіндігі барлығына берілуі керек, әйтпесе кадрлардың ауысуы артады!

Персоналдың біліктілігін арттыру – жоғарылатуға, жаңа өндірістік функцияларды орындауға немесе мәселелерді шешуге өтініш беретін қызметкерлерді оқытуға немесе қайта даярлауға бағытталған процесс. Үміткерлер тарапынан белгілі бір күш қажет, сондықтан барлығын оқуға жіберу қисынсыз. Егер қызметкер қызығушылық танытпаса, курстарды аяқтағаннан кейін, тренингтер, ол сауатты бола алмайды.

Өтініш берушілерді таңдаған кезде сіз қызметкерлердің қалауын қадағалауыңыз керек. Негізгі мотивтер - байлығын арттыруға, жаңа лауазымға ие болуға, байланыстарды кеңейтуге немесе маңыздырақ болуға ұмтылу. Кейбір кадрлар жұмыс берушіден тәуелсіздік алуды армандайды, бірақ бұл жағдайда олар көбінесе бәсекелестердің ұсынысын күткеннен кейін кетеді. Олардың мансап сатысымен көтеріле ме, көтерілмегені маңызды емес.

Ұйымда кадрларды дамыту: оқыту, қайта даярлау және оқыту

• Жаңа қызметкерлерді оқытужұмысқа қабылданатын кадрлардың біліктілігін арттыру болып табылады. Студенттердің мұндай жұмыс түрін бірінші рет жасауы немесе тәжірибесі болуы мүмкін. Олар Ресей Федерациясының Еңбек кодексінде белгіленген барлық құқықтарды пайдаланады, сонымен бірге олардың міндеттері де бар. Оларды оқыту әртүрлі тәсілдермен жүзеге асуы мүмкін: жеке, топтық. Белгілі бір саланың мамандары оқытатын курстарға жұмысшыларды жіберу ғажап емес.
• Мамандарды қайта даярлаужаңа кәсіптерді немесе дағдыларды меңгеру мақсатында жүргізіледі. Қайта даярлау, егер жұмысшының өзі өндірістің ағымдағы қажеттіліктерін ескере отырып, кәсібін өзгертуге ниет білдірсе жүзеге асырылады. Материалдық шығындарды есептесек, соған көз жеткіземіз қайта даярлаужаңа қызметкер табудан арзанырақ.
• Өзара байланысты мамандықтар бойынша оқытушеберлік деңгейін кеңейту мақсатында жүзеге асырылады. Кадрларды дамыту әртүрлі әдістермен жүзеге асырылуы мүмкін, бірақ ол материалды терең меңгеруге, сонымен қатар тәжірибеде тәжірибе жасауға бағытталуы керек. Кейіннен қызметкерлер бірнеше кәсіпті біріктіре алады, бұл пайдалы шағын ұйымдарқызметкерлерді көбейтуді қаламайтындар.
• Біліктілікті арттыруқажетті білімі мен тәжірибесі бар қызметкерлерді қосымша оқыту. Ол білім, білік дағдыларын кеңейтуге, жаңа технологияларды меңгеруге мүмкіндік береді. Мамандардың біліктілігін арттыру серпінді дамып келе жатқан және нарықта жетекші орын алуға ұмтылатын компаниялар үшін өзекті болып табылады. Қазіргі заманғы әдістеркадрларды дамыту ағымдағы міндеттерді жүзеге асыруға көзқарасты өзгертуге ықпал етеді.