Ұйымда қызметкерлерді бағалауды кім жүргізеді. Персонал жұмысын бағалау әдістері. Персоналды кезеңдік бағалау кезеңдері

Кіріспе

Бағалау адамды жұмысқа қабылдаудан басталады. Қазіргі таңда интуицияны, таныстардың кеңесін, жұмысқа орналастыру және жұмысқа орналастыру бюросының нұсқауын және өтініш берушінің сыртқы деректерін басшылыққа ала отырып, жұмысқа қабылдау жиі кездеседі. Жұмысқа қабылдаудың дәлелденген әдістерінің болмауы кейбір фирмалардың ұзақ уақыт бойы сол немесе басқа кәсіпке лайықты кандидаттарды таба алмайтындығына әкеледі. бос орындұрыс емес адамды жұмысқа алудан қорқу үшін.

Жұмысқа үміткерді дұрыс таңдау үшін алдымен үйірме құру қажет функционалдық міндеттерболашақ қызметкердің лауазымға орналасу кезінде орындауы керек екенін, сондай-ақ көрсетілген жұмысқа үміткердің оны сәтті орындау үшін қандай қасиеттері, білімі мен дағдылары болуы керек екенін анықтау. Осыдан кейін ғана бос орынға конкурс тағайындалуы керек. Кәсіпорын әкімшілігі болашақ қызметкердің үлгісін дұрыс құрастырып, осы лауазымға барлық үміткерлерді сауатты түрде зерттеп, ең лайықтысын таңдаса, іріктеудің нәтижесі оң болады.

Қызметкерлерді таңдауға жауапкершілік толығымен персоналды басқару бөлімшелерінің қызметкерлерінің немесе персоналды басқарушылардың иығына түседі. Қызметкерлерді оқу және есепке алу процесі басқару қызметінің құрамдас бөліктерінің бірі болғандықтан, айтарлықтай күрделі. Бұл кезеңде өтініш берушіге оның мәнін толық және дұрыс анықтау және түсіндіру ерекше маңызды. болашақ жұмыс, әйтпесе бос орынға үміткерлермен әңгімелесулер көрінетін нәтижелерсіз жай ғана әңгіме болып қалуы мүмкін.

Осының нәтижесінде кадрларды дұрыс және жемісті іріктеу үшін басқару қызметінде қолданылатын зерттеу мен талдаудың әртүрлі теориялық әдістерін қолдану нәтижесінде қалыптасатын сараптамалық бағалау қажет деген қорытынды жасауға болады. Дегенмен, оларды пайдалану тек персоналды қалыптастыру кезеңінде ғана емес, сонымен қатар кәсіпорынның кадр саясатын дұрыс басқару үшін қажет оның әрбір қызметкерінің қызметін бағалау үшін жақсы қалыптасқан және тиімді ұжымда да орынды.

Персоналды бағалау түрлері

Қазіргі заманғы кәсіпорында персоналдың жұмысын бағалау екі бағытта жүзеге асырылады:

• еңбек нәтижелерін есепке алу (тікелей бағалау);
• осы нәтижелерге әсер ететін қызметкердің іскерлік және жеке қасиеттерін талдау (жанама бағалау).

Бағалаудың тікелей түрлері басшы мен бағыныштылардың бірлесіп келісілген нақты мақсаттарды анықтауын талап етеді, олар кейіннен болашақ бағалаулар үшін стандарт ретінде пайдаланылады.

Жанама бағалау дәстүрлі болып табылады, олар қызметкердің бастамасы, ұжыммен жақсы жұмыс істей білуі, сенімділігі, адамдарға деген көзқарасы сияқты қасиеттерге бағытталған. қызметкердің жеке қасиеттері оған жүктелген міндеттермен салыстырғанда қарастырылады.

Тікелей және жанама өнімділікті бағалауды толығырақ қарастырайық.

Персоналдың жұмысын бағалаудың тікелей түрін мақсаттар бойынша жұмыс пен басқару нәтижелерін бағалау жүйесі ретінде ұсынуға болады. Персоналдың жұмысын бағалау процедурасы өте күрделі және көп жағдайда оны жүргізу тәртібіне ұқсайды. сапалық бағалаужұмыс істейді. Айырмашылығы мынада: екінші жағдайда жұмыстың өзі бағалау үшін негізге алынады, ал бірінші жағдайда оның өнімділігі мен қызметкерлердің іскерлік қасиеттері. Еңбек нәтижелерін бағалау арқылы ұйымның түпкі мақсаттарымен салыстырғанда қызметкердің өз жұмысын қаншалықты тиімді орындайтыны анықталады (бұл тәртіп тек тұрақты (толық жұмыс істейтін) қызметкерлерге ғана қолданылады).

Жұмысты бағалау тиімді болуы үшін ол:

• әрбір жұмыс орны үшін еңбек өнімділігінің «нормативтерін» белгілеу;
• еңбек өнімділігін бағалау тәртібін белгілеу (қашан, қаншалықты жиі және кім бағалайды, бағалау критерийлері мен әдістері);
• бағалаушыларды қызметкерлердің қызметі туралы ақпарат жинауға ынталандыру;
• қызметкермен бағалау нәтижелерін талқылау;
• шешім қабылдау және бағалауды құжаттау.

Бір немесе басқа нысандағы еңбек нәтижелерін есепке алу барлық дерлік персоналға қатысты қолданылады, өйткені ол еңбекақы төлеудің негізі болып табылады. Жұмысшылар мен қызметкерлердің бір бөлігі үшін еңбек нәтижелері нақты және нақты мақсатты көрсеткіштерді белгілеуден көрінеді, оған қызметкер белгілі бір уақыттан кейін жетуі керек. Жұмысын қатаң реттеу мүмкін емес персонал санаттары үшін олардың жұмыс тиімділігінің негізгі критерийлері мыналар болуы мүмкін:

• еңбек өнімділігі;
• алдын ала белгіленген мақсаттармен үйлестіру белгілі бір кезең.

Бұл контексте өнімділік персоналдың белгілі бір кезеңдегі жұмысының сандық және сапалық нәтижелерін білдіреді.

Белгілі бір түрдегі және сападағы жұмыстарды уақыт бірлігінде көрсетілетін қызметтердің саны бойынша өлшеуге болады. Еңбек нәтижелерінің әртүрлі түрлерінің салыстырмалылығын және олардың сапасын стандартпен салыстыру арқылы қамтамасыз етуге болады.

Еңбектің нәтижесі негізінен жұмысшының өнімділігіне, қолданылатын факторлардың өнімділігіне және еңбек жағдайына байланысты.

Еңбек өнімділігінің объективті факторларына еңбек құралдары (машиналар), көмекші және өндірістік материалдар, өндірістің әдістері мен ұйымдастыру, жұмыс орнын ұйымдастыру және еңбек жағдайлары, еңбек уақыты мен құрылымы жатады.

Субъективті өнімділік факторлары қызметкердің өзінен (өнімділікке деген қабілет пен тілек) немесе оның тамырында болуы мүмкін әлеуметтік құрылымкәсіпорындар (бастықтар мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынастар, өндірістік климат, климаттық топтар). Өнімділік қабілеттермен (дене түрі, дарындылық, білім, тәжірибе) және белгілі бір уақыттағы өндірістік мүмкіндіктермен (денсаулық, шаршау, биоритм) анықталады. Өнімділікке ұмтылу үнемі белсенділікке ынталандыруды субъективті бағалауға байланысты (жұмыстан қанағаттану) және еңбекақы төлеу факторлары, даму мүмкіндіктері, шешім қабылдауға қатысу, еңбек жағдайлары, қауіпсіздік және т.б.

Өнімділікті қарапайым бағалау үшін өнімділік көрсеткіштерін қолдануға болады (мысалы, кесімді жұмыс үшін). Қызметкердің Қызметін сараланған бағалау кезінде бағалау ең алдымен оның қызметін (еңбек нәтижелерінің саны мен сапасы немесе Жұмыстың мақсатына жетуі, тұлға ретіндегі жетістіктері), оның мінез-құлқын қамтуы керек. жұмысты орындау кезінде (кәсіпорын персоналына және бөгде адамдарға қатысты, нұсқаулар мен нұсқауларды орындау , сенімділік, объектілерді өңдеу) және оның жұмысқа жарамдылығы (дербестік, икемділік). Жеке критерийлерді салмақты бағалау шкаласы арқылы бағалауға болады.

Нәтижеге қызметкерлердің қатысуын өлшеуге болатын критерийлер:

• жұмысшының орындаған жұмысы (сағат, өнім саны, сапасы);
• қызметкердің әлеуметтік жағдайы және кәсіпорынға тиістілігі;
• құндылықты құруға қатысу;
• бұйрықтары бар лауазым;
• тауар айналымын дамыту;
• кәсіпорын қызметінің нәтижесі;
• пайданы бөлу.

Критерийлер ұйымның бухгалтерлік есеп жүйесімен салыстырмалы түрде объективті түрде анықталуы мүмкін (мысалы, жылдық баланс).

Мақсаттар бойынша басқару (МБМ) – жалпы кәсіпорынға, әрбір бөлімшеге, әрбір бөлімшедегі әрбір басшыға және әрбір қызметкерге қойылған мақсаттарға қол жеткізуге негізделген белгілі басқару процесі. UOC қызметкерлердің жұмысының көрсеткіші емес, бұл әрбір қызметкердің ұйым табысына қосқан үлесін көрсететін өлшем.

Мақсаттар бойынша басқару – жоспарлау және бақылау жүйесі. Мақсатқа жетудегі персоналдың жұмысын бағалау жеке және ұйымдық мақсаттар үйлесімді және бір жүйеге біріктірілген жағдайда ғана тиімді болады, ол формальды корпоративтік жоспарлау процесінің қызметкерлерді жеке жауапкершілік және ынталандыру жүйесімен өзара әрекеттесу механизмін құруды көздейді. .

Мақсаттар бойынша бағалау келесі қадамдардан тұрады:

1. Қызметкердің бірнеше негізгі міндеттерін (функцияларын) анықтау.
2. Осы функциялардың әрқайсысын белгілі бір экономикалық көрсеткіштерде (пайда, шығындар, көлем, мерзім, сапа және т.б.) нақтылау.
3. Өлшем бірліктерін (пайыздар, күндер, теңгелер) және қызмет нәтижелерін көрсететін көрсеткіштер жүйесін белгілеу (мерзімдерді қысқарту, некеге тұруды қысқарту, өткен жылға пайызбен пайданың өсуі - басшылар үшін және т.б.)
4. Әрбір көрсеткіш үшін ең төменгі және максималды «өнімділік стандарттарын» орнату.
5. Ең жоғары және ең төменгі өнімділік нәтижелерінің корреляциясы қабылданған стандарттар(максимумнан жоғары, оның деңгейінде, минимумнан төмен) және бағаланған баллды шығару.
6. Барлық көрсеткіштер бойынша орташа балл.

Кәсіпорындағы қызметкердің лауазымы оның жұмыс орнына немесе лауазымына байланысты анықталатындықтан, оның қонақ үй қызметіне қосқан үлесі оның өз міндеттерін қаншалықты жақсы орындағанына негізделуі керек.

Талдау жұмысқа қойылатын талаптаржәне жұмыс орнындағы жұмыстың мазмұны мақсат қоюдың негізі болып табылады. Ол келесі ретпен орындалуы керек:

1. Бір немесе басқа түрдің қажеттілігін немесе орындылығын қарастырыңыз еңбек қызметіжәне оның бөлімшенің (немесе ұйымның) жұмысына қосқан үлесі.
2. Түпкілікті мақсаттарға жетудің табыстылығы байланысты болатын осы қызметтің негізгі аспектілерін анықтаңыз және оларды басымдық ретімен орналастырыңыз. Егер қызметтің мақсаттары алуан түрлі және көп болса, оларды бірінші кезектегі күш-жігер мен ерекше назар аударуды қажет ететін қызметкерге түсінікті болатындай етіп орналастыру керек.
3. Қажетті нәтижені көрсететін еңбек тәртібінің нормаларын негіздеңіз. Ол ұйымға қолайлы болуы керек, яғни. белгілі бір жұмыс орындарында қызметтік міндеттерін орындау үшін оның талаптарын орындау.
4. Қызметкерлерді бағалау үшін өлшем бірліктерінің жүйесін таңдаңыз. (Қызметкерлердің іс-әрекетінің немесе қасиеттерінің өлшеуі қиын жақтарын да сандық түрде бағалауға мүмкіндік беретін көрсеткіштерді әзірлеу қажет).
5. Жұмысты жақсарту үшін не талап етілетінін және оны орындау тәсілін анықтаңыз және оған қызметкер белгілі бір уақыт ішінде қалай қол жеткізе алады.

Функционалдық міндеттерді орындау сапасына негізделген қызметкерлердің қызметін талдау жоспарланған мақсаттардың орындалмауына себеп болған себептерді немесе «тар жолдарды» анықтауға мүмкіндік береді. Дегенмен, мүмкіндік ақталған. Жауапкершілікті менеджерлер мен бағыныштылар арасында бөлу, орындаушылардың тиімді жұмысына қарамастан, ұйымның жалпы міндеттері орындалмаған жағдайда пайда болады.

Мақсатқа жету барысын бақылау үшін стандарттарға назар аудару қажет.Нормативтік ретінде, басшылар мен бағыныштылар арасында келісілген қолайлы тығырықтан немесе басқа жұмыс орны ретінде қарастырылатын міндеттерді орындаудың осындай деңгейі алынады. Нормативтік нақты нәтижелерге қатысты дифференциацияны мақсаттарға жету деңгейі түрінде бағалауға болады.

Стандарттарды қалыптастыру кезінде келесі жалпы параметрлерді басшылыққа алуға болады:

• бірқатар алдыңғы кезеңдердің қызмет нәтижелерін талдау;
• ұсынылатын стандарттарды іске асыру мүмкіндігін бағалау;
• бір жағынан немесе екінші жағынан нормативтерден ауытқу түріндегі еңбек белсенділігі деңгейлерінің айырмашылығын анықтау;
• функционалдық міндеттер мазмұнының стандарттарға әсерін бағалау және жұмыстың қажетсіз, өнімсіз элементтерін немесе оны орындау тәсілдерін жою.

Жұмыс орнындағы қызметкерлерге қойылатын талаптардың мазмұны мен құрылымы еңбек қызметінің нормаларына әсер етеді. Жұмысты орындаудың қате әдістерін нормативтік ретінде бекіту күтілетін нәтижелердің бұрмалануына әкелуі мүмкін, сондықтан орындалатын функциялардың мазмұнын талдау еңбек операцияларын нормалаудан бұрын болуы керек. Қызметкерлердің орындалатын функцияларды жетілдіру, оларды оңайлату, біріктіру немесе бөлу бойынша ұсыныстарды әзірлеуге қатысуы жұмыс тиімділігін арттырудың таптырмас шарты болып табылады.

Қазіргі уақытта еңбек өнімділігін бағалау жұмыс күшін қалыптастыру мен дамытудың негізгі құралдарының біріне айналуда. Осы саладағы терең білім қазіргі заманғы менеджердің көшбасшылық стилінің негізгі құрамдас бөліктерінің бірі болып табылады. Бағалау әдістемесі туралы айта отырып, HR мамандары кері байланыс деп аталатын маңыздылығын атап өтеді, яғни. оның нәтижелерін жұмысшылардың өздеріне жеткізу, осылайша олар өз жетістіктерін басқалардың нәтижелерімен салыстыра алады. Жариялылық – кез келген бағалау жүйесінің тиімділігін арттырудың маңызды шарттарының бірі. Тиімділікті бағалау менеджерлерден әрбір қызметкердің жүктелген міндеттерді қаншалықты тиімді орындайтыны туралы ақпаратты жинауды талап етеді. Бұл ақпаратты қол астындағыларға хабарлау арқылы менеджер олардың мінез-құлқын, егер ол қабылданғанға сәйкес келмесе, түзетуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, өнімділікті бағалау басшылыққа ең көрнекті қызметкерлерді анықтауға және олардың жетістіктерінің деңгейін шын мәнінде көтеруге, оларды неғұрлым тартымды лауазымдарға ауыстыруға мүмкіндік береді.

Бағалауға тікелей басшы мен кадр қызметінен басқа, бағаланушылардың өздері және олардың әріптестері көбірек қатысады. Өзін-өзі бағалауды міндетті түрде ескеру қажет, өйткені қызметкерлер мәлімдеген ақпарат дәлірек суретті беріп қана қоймайды, сонымен қатар ішкі өндірістік қатынастарды айтарлықтай жақсартады. Сонымен қатар, жеке тұлғаның өзін-өзі бағалауы қызметкердің дамуына ықпал етеді.

Еңбек қызметінің нәтижелерін бағалауда максималды дәлдікке жету үшін сұхбаттың екі жақты болғаны жөн.

Ақырында, басшы бағыныштылардың жұмысын мүмкіндігінше объективті түрде қабылдауға тырысуы керек.

Мысалы, басшыға бағыныштыларды мінезінің кейбір қасиеттеріне қарай бағалауды сұрағанда (сенімділік, адамдармен қарым-қатынас және т. кейбір адам барлық мінез-құлық белгілері үшін бірдей баға алады, дегенмен оның кейбір ерекшеліктері айқынырақ, ал кейбіреулері жоқ.

Қазіргі уақытта тиімділікті бағалау кадрлық шешімдер қабылдау үшін қажетті, бірақ анық жеткіліксіз шарт болып табылатыны мойындалды. Еңбек процесінде ашылған іскерлік және жеке қасиеттерді бағалаудың өзі кем емес маңыздылыққа ие болды. Бағалаудың бұл түрі жұмысшының қызметін өз міндеттерін орындау туралы идеалды идеяларға және ең жоғары еңбек өнімділігіне жету үшін қажетті қасиеттерге сәйкес келетін критерийлер бойынша сипаттайды. Бұл қасиеттерге, ең алдымен, кәсіби дағдылар, сонымен қатар психологиялық қабілеттер жатады.

Барлық санаттар үшін іскерлік және жеке қасиеттерді бағалау (білікті жұмысшылардан басшыларға дейін) келесі факторлар бойынша жүзеге асырылуы мүмкін:

• жұмысты білу, қызметкер жұмыстың мазмұнын және оның мақсаттарын нақты түсінеді ме;
• бастықтың өз іс-әрекетін бақылау қажеттілігі (тапсырманы орындау кезінде оның қаншалықты ыждағаттылығы, еңбек тәртібін сақтайтындығы - түскі ас уақыты, үзілістер және т.б.);
• жұмыс стилі (ол әрқашан ойластырылған шешім қабылдайды ма, ол интроспекцияға бейім бе, ол істі соңына дейін жеткізе алады ма);
• бастама (оның қосымша жауапкершілікті алуға ниеті бар ма, жаңа тапсырмаларды қалай қабылдайды, тәуекелге баруға дайын ба);
• ынтымақтасуға бейімділік (ол әріптестерімен және қарамағындағылармен бірлесіп жұмыс істеуге дайындығы мен қабілетін көрсете ме, ұжымда қолайлы психологиялық көңіл-күйді сақтай ала ма).

Әрбір фактор 5 балдық жүйемен бағаланады. Сонымен қатар, басшы бағалауды растауға міндетті - Қызметкердің нақты іс-әрекетін, белгілі бір жағдайдағы міндеттерді орындауға көзқарасын жазбаша түрде ашып көрсету, сондай-ақ бағалауды растайтын қызметкер қызметінің нақты нәтижелерін көрсету.

Іскерлік және жеке қасиеттерді бағалау біліктілігі төмен жұмысшыларға және бірқатар кеңсе қызметкерлеріне іс жүзінде қолданылмайды, т.б. еңбек нарығында оңай ауыстырылатын санаттар. Басқаша айтқанда, «сапа көрсеткіші» жұмысшының еңбек ету ұзақтығына тікелей байланысты.

Персоналды бағалау әдістері

Қызметкердің іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау қызметкерлердің мінез-құлқы мен еңбек жетістіктерін бір-бірімен салыстыруға (салыстырмалы рейтинг жүйесі) немесе әрқайсысының жұмысын стандартпен (абсолютті рейтинг жүйесі) салыстыруға бағытталған рейтингтік әдістерді қолдану арқылы жүзеге асырылуы мүмкін. ). Басқа рейтингтік әдістер қызметкерлердің жұмысын бағалауға бағытталған (нәтижеге бағытталған жүйелер).

Абсолютті бағалау жүйесінің ең қарапайым түрі - баяндау эссе, онда бағалаушы күшті және күшті жақтарын сипаттайды. әлсіз жақтары, қызметкердің әлеуетін және жақсарту бойынша ұсыныстар береді. Бұл тәсіл қызметкердің қызметі туралы білімі жақсы бекітілген бағалаушының тікелей өтінішін қамтиды.

Егер эссе жақсы дайындалған болса, олар бағыныштыларға олардың орындалуына қатысты егжей-тегжейлі кері байланыс береді. Екінші жағынан, адамдар, топтар немесе бөлімдер арасында салыстыру мүмкін емес, өйткені әртүрлі эсселер әр жұмысшының жұмысының әртүрлі аспектілерін қарастырады. Бұл бұл ақпаратты кадрлық шешімдер үшін пайдалануды қиындатады, өйткені бағыныштылар объективті түрде салыстырылмайды. Қызметкерлерді бір-бірімен салыстыратын әдістер бір ғана нәрсені талап етеді: бағалаушы барлық қызметкерлерді - ең жоғарыдан ең төменгіге дейін, жақсыдан ең нашарға дейін қарастырады. Балама классификация бағалаушыдан алдымен барлық қызметкерлерді қағаз парағында тізімдеуін талап етеді. Осы тізімнен ол таңдайды ең жақсы жұмысшы, содан кейін ең нашар жұмысшы, содан кейін екінші ең жақсы, содан кейін екінші ең нашар және т.б., барлық жұмысшылар жіктелгенше тізімде жоғарыдан төмен қарай жылжиды.

Жұмысшыларды бір-бірімен салыстырудың соңғы әдісі «күшті» бөлу болып табылады. Атауынан көрініп тұрғандай, рейтингтердің жалпы бөлінуі қалыптыдан салыстырмалы түрде шағын жұмысшылар тобы шынымен ерекше, салыстырмалы түрде аз бөлігі қанағаттанарлықсыз және қалғандары олардың арасында деген болжамға мәжбүр етеді.

Бұл тәсіл көптеген жұмысшыларды бағалау қажет болғанда қолданылады. Ең танымал бағалау әдістерінің бірі - мінез-құлықты тексеру парағы. Бағалаушы жұмысқа қатысты мінез-құлықты сипаттайтын ақпаратты жинайды. Оның міндеті - бұл ақпаратты «тексеру». Бұл тәсілмен бағалаушылар сипаттау сияқты баға бермейді: еңбек тәртібі. Сипаттамалық рейтингтер бағалау рейтингтерінен (жақсы және жаман) қолайлырақ болып көрінеді. Бұл әдісте декларативті мәлімдеме «әрқашан», «өте жиі», «әдетте жиі», «кейде» және «ешқашан» сияқты категориялар бойынша бағаланады. Әрбір санат «өлшенеді», мысалы, 5-тен («әрқашан») 1-ге («ешқашан») дейін, егер мәлімдеме қалаған әрекетті сипаттаса. Жалпы алғанда, әрбір жұмысшыға арналған сандық бағалар (немесе баллдар) жиынтықты береді, содан кейін ол әрбір тармақ бойынша тексеріледі.

Мінез-құлықты бақылау тізімінің ерекше түрі күшті таңдау жүйесі ретінде белгілі. Бұл технология бағалаушылардың жұмсақтығын азайту және жеке тұлғаларды салыстыру стандарттарына объективті баға беру үшін арнайы әзірленген. Ол үшін бақылау парағындағы элементтер топтарға орналастырылады, олардың ішінен бағалаушылар әрбір қызметкерді жақсы немесе аз сипаттайтын мәлімдемелерді таңдайды. Әрбір жұмысшы үшін жалпы рейтинг грейдер сипаттамасына арналған арнайы балл кілті арқылы алынады.

Күшті таңдау әдісі нәтиже деңгейін білмейтін бағалаушылар үшін бағалау сұхбатында аз қолданылады (тіпті теріс әсер етуі мүмкін). Бұл қиындықтарды жеңу үшін критикалық жағдай әдістерін қолдануға болады.

Сындарлы жағдайлар - бұл орындалған жұмыстың тиімділігі туралы қысқаша есептер. Олар егжей-тегжейлерге емес, үлкен суретке назар аударады.

Бағалау сұхбаттарында сыни жағдайлар да тартымды, өйткені жетекшілер астын сызудан гөрі ағымдағы жұмыс тәртібіне бағытталуы мүмкін.

Басқа бағалау әдістері сияқты, сыни жағдайлардың да кемшіліктері бар. Біріншіден, бағалаушылар күнделікті немесе тіпті апта сайын қол астындағы қызметкерлерден болған оқиғаларды тіркеу тым ауыр деп шешуі мүмкін. Екіншіден, бағалаушылар бағыныштыларға баға беретін стандарттарды белгілейді; дегенмен, егер бағыныштылар олар бағаланатын стандарттарды белгілеуге қатыса алса, мотивация жоғары болады. Ал үшінші – баяндау формасы жұмысшы мен ұйымды салыстыруға мүмкіндік бермейді. Бұл мәселелерді шешу үшін графикалық бағалау шкалаларын қолдануға болады.

Графикалық бағалау шкалалары эссе немесе сыни жағдайлар сияқты терең болуы мүмкін және нәтижелерді нақты сандық түрде анықтауға болады және шкала стандартталғандықтан, жұмысшылар арасында салыстырулар жүргізілуі мүмкін. Графикалық бағалау шкаласы жиі сынға ұшырайды, бірақ неғұрлым бұрмаланған «қуатты» таңдау шкаласымен салыстырғанда, графикалық рейтинг шкаласы өзінің жарамдылығымен сендіреді және бағалаушылар үшін қолайлы.

қанағаттанарлықсыз

шартты

Қанағаттанарлық

көрнекті

Қатысу

Сыртқы түрі

Тәуелділік

Жұмыс сапасы

Жұмыс саны

Адамдармен қарым-қатынас

Жұмыс туралы білім

Бүгінгі таңда еңбек өнімділігін кешенді бағалаудың төрт негізгі әдісі қолданылады: балл қою, жұмысшылардың сипаттамаларын салыстыру жүйесі,

Соңғы екі әдіс ең көп қолданылады.

Жұмыс өнімділігін бағалаудың баллдық әдістері жұмыс өнімділігі көрсеткіштерін және қызметкерлердің іскерлік сипаттамаларын алдын ала белгіленген стандарттармен салыстыруды қамтиды. Осы мақсатта бағалау факторлары мен әрбір фактордың дәрежелер саны, сондай-ақ олардың ұпаймен бағалануы мұқият таңдалады. Баллдық жүйенің екі үлкен түрі қолданылады - графикалық шкала және көп дәрежелі шкала. Екі сорт те техникалық есептеулер құралы ретінде бағалау шкаласын қолданумен сипатталады. Егер графикалық шкала әдісімен дәрежелер саны алдын ала анықталса (әдетте, 4-5 сандар түрінде - сандық шкалалар, алфавиттік әріптер түрінде - алфавиттік шкалалар, пайыздар түрінде - пайызбен немесе сипаттама түрі – нашар, қанағаттанарлық, қалыпты, жақсы және тамаша , содан кейін көп дәрежелі шкала әдісімен градус саны дифференцияланады және диаграммада анықталмайды.

Бақылау парағы әдісі дербес және графикалық масштаб әдістерімен бірге қолданылады. Бұл әдіспен жұмыстың орындалуын және қызметкерлердің іскерлік қасиеттерін бағалаудың әртүрлі факторлары туралы егжей-тегжейлі сұрақтар арнайы бақылау парақтарына жазылады, оларға баға беруші жауап пен қорытынды беруі керек.

Мұндай тексеру парақтарының мақсаты белгілі бір жұмысты немесе қызметкерді қай еңбегі үшін марапаттау тобына тағайындау керектігін анықтау ғана емес, сонымен қатар оның жұмысының жоғары тиімділігіне қол жеткізу үшін қызметкердің күшті және әлсіз жақтарын анықтау болып табылады.

Орындалатын жұмыстардың сипаты бірдей инновациялық құрылымдармен салыстырғанда айтарлықтай өзгеруі мүмкін. Сондықтан мүлде жаңа сапалар (мысалы, инновация, кәсіпорын және т.б.) қажет болады, олардың болуын тек болжауға болады. Нәтижесінде жақсы дәлелденген қызметкер жарамсыз болады жаңа жұмыс. Сонымен қатар, қызметкердің әлеуетін анықтаудың ең жақсы тәсілі - оны жаңа өндірістік ортада, жаңа жерде бақылау (және бағалау). Бұл сынақ мерзімін, жас кадрларды компанияның бөлімшелері бойынша ротациялауды, жұмыстың нақты түрлеріне қабілеттерін дамытуға мүмкіндік беретін уақытша ауыстыруды білдіреді. Дәл осы мақсатта жас жұмысшыларды қысқа мерзімде мақсатты инновациялық топ жұмысына тарту тәжірибеде. Әртүрлі деңгейдегі менеджерлер үшін бұл өте пайдалы уақытша жұмыскомпанияның «мүдделер аймағында» орналасқан шағын кәсіпорындарда, мұнда сыни жағдайларда тәуелсіз шешім қабылдау мүмкіндігі күрт артады. Рас, мұндай қауіп бар қажетті қасиеттеркөрсете алмайды. Сапа шеңберлері сияқты төменгі мақсатты құрылымдар қызметкердің әлеуетін өзгертпестен анықтауға мүмкіндік береді еңбек функциялары, өйткені инновациялық қызмет негізгімен қатар жүзеге асырылады.

Кез келген бағалаушыға қойылатын негізгі талап – белгілі бір мерзімде (мысалы, 6 ай) жұмыстың орындалуын бақылау мүмкіндігі. Персоналдың келесі санаттары ықтимал бағалаушылар ретінде әрекет ете алады:

1. Жеке жұмысты жақсы білетін және персонал жұмысының ағымдағы көрсеткіштерін бағалауға мүмкіндігі жоғары тікелей жетекші. Бұған қоса, ол жеке өнімділікті ұйымдық мақсаттармен жақсы байланыстыра алады. Ол марапаттау (сөгіс) беруге де жауапты болғандықтан, жұмысты бағалауды желілік басшыға жүктеп қою қисынды сияқты.

2. Лауазымы бойынша тең (әріптестер). Кейбір жұмыс түрлерінде, мысалы, сыртқы сауда, заңгерлік жұмыс және оқыту, менеджердің қызметкердің нақты белсенділігін байқауы сирек кездеседі. Кейде сатылған элементтердің саны сияқты анық көрсеткіштер өнімділікті бағалау үшін пайдалы ақпарат бере алады, бірақ басқа жағдайларда әріптестердің пікірлері одан да жақсырақ болады. Әріптестер тікелей жетекшілерден ерекшеленетін өнімділік перспективаларына ие болуы мүмкін.

3. Бағыныңқылар. Бағыныштылардың бағалауы тікелей басшының дамуында қолданылуы мүмкін. Қол астындағылар іс жүзінде бар өкілеттіктердің көлемін, олардың байланыстары қаншалықты жақсы екенін, көшбасшылық стилінің түрін, жоспарлау және ұйымдастыру қабілетін біледі.

4. Өзін-өзі бағалау. Келесі дәлелдер өзін-өзі бағалауды кеңінен қолданудың пайдасына айтады: өнімділікті бағалау процесіне қатысу мүмкіндігі, әсіресе егер бағалау мақсат қоюмен біріктірілсе, мотивацияны жақсартады және бағалау сұхбаты кезінде қарсылықты азайтады. Екінші жағынан, өзін-өзі бағалау көбірек ықыласқа, аз әртүрлілікке, әсерге көбірек ұшырауға, басқалардың пікірлерімен аз келіспеуге әкеледі. Қызметкерлер өздерін жетекшілерінен жоғары бағалайтындықтан, өзін-өзі бағалау HR шешімдеріне қарағанда кеңес беру мен дамуға көбірек қолданылады.

5. Клиенттер. Кейбір жағдайларда жеке немесе ұйымдасқан қызметтерді «сатып алушылардың» өнімділікке ерекше көзқарасы болуы мүмкін. Қазіргі бизнесте тұтынушыларды бағалау өте маңызды аспект болып табылады. Клиент пен қонақүйдің мақсаттары дәл бірдей болады деп күтуге болмайтынымен, клиенттен кері байланыс жоғарылату, орын ауыстыру және оқыту қажеттіліктері сияқты персонал шешімдерін қабылдауда пайдалы болуы мүмкін, сонымен қатар өзін-өзі дамытудың негізі болып табылады.

Осылайша, 2-кестеде көрсетілгендей, бағалау ақпаратының бірнеше түрлі көздерін пайдалануға болады.

2-кесте Бағаларды пайдалану көздері

Дереккөздер

Жетекші

бағыныштылар

Кадрлық шешім

Өзін-өзі дамыту

Персоналды зерттеу

Ағымдағы жоспарда бір жағынан еңбектің сандық және сапалық нәтижелері, екінші жағынан іскерлік және жеке қасиеттері бөлек бағаланады. Олар (сонымен қатар жеке деректер) бірге бірыңғай балл – аттестаттау негізінде жинақталады, оның да «еңбекті бағалау» жалпы атауы бар. Көп жағдайда сертификаттау жылына бір рет жүргізіледі; кейбір компанияларда, егер олар өте жеңілдетілген бағалау процедураларын қолданса, әр алты ай сайын.

Ұйым қызметкерін аттестаттау деп оның біліктілігін, білім деңгейін анықтау немесе оның қабілеттері, іскерлік және басқа да қасиеттері туралы кері байланыс түсініледі. Аттестаттау – адамды бағалаудың нысаны, оны тек басқа адам бере алады (техникалық құрылғыдан, параметрлерден және техникалық сипаттамаоны өлшеуге болады техникалық құралдар). Демек, адамның тұлғаны куәландыру нәтижесі әрқашан субъективті болып табылады, өйткені ол куәландыратын тұлғаның ізін қалдырады. Әлбетте, қайшылық: объективті бағалауға болмайтын нәрсені объективті түрде бағалауға ұмтылу.

Дегенмен, сертификаттау процедурасының эволюциясы айқын және оны дамыған фирмаларда енгізу формальды оқиға емес, персонал динамикасының негізі болып табылады.

Дүниежүзілік тәжірибеде «ақ жағалыларды» сертификаттау ең кең тараған. Басшылар мен мамандардың жұмыс ерекшеліктері, біріншіден, олардың жұмысының пәні – ақпаратпен байланысты; екіншіден, олардың жұмысында шығармашылық компонент бар; үшіншіден, еңбек нәтижесі орындау ұзақтығына байланысты болмауы мүмкін; төртіншіден, «кешіктірілген нәтиже» бар – қалыптасқан идеялардың нақты іске асу уақытының ұзаруы.

Сертификаттау жүйелерінің дамуы қызметкердің сараптамалық бағасының неғұрлым негізділігі жолымен жүреді. Басшының немесе маманның қосқан үлесін бағалаудың ең оңай жолы - оның тікелей басшысына. Бұл жұмысшыға сеніп тапсырылғанын, оның қандай жағдайда жұмыс істейтінін, оның жұмысын қалай бақылағанын, ынталандырғанын, оған қандай көмек көрсетілгенін немесе қандай кедергілерді еңсеру керектігін біледі. Дегенмен, бастық пен бағынушы арасындағы тығыз қарым-қатынас олардың арасында жағымсыз қарым-қатынастардың пайда болуына әкелмеуі мүмкін, бұл бастық істерін азды-көпті объективті етеді.

Зерттеулер көрсеткендей, қызметкер бір жұмыста неғұрлым ұзақ жұмыс істесе, соғұрлым оның бағасы төмен болады. Мұның бір себебі - қызметкердің жылдар өткен сайын жұмысын тезірек және жақсы орындайтынын күту. Егер бұл орын алмаса, онда көңілі қалған менеджер қызметкерді төмен бағалайды. Көбінесе бағаламаудың себебі - ардагерлердің жаңашылдыққа деген ынтасының жоқтығына басшының ашулануы.

Аттестаттау рәсімі бұл субъективтілікті белгілі бір жолмен шектеуі керек. Процедураның даму эволюциясы оның іс жүзінде қалай болғанын көрсетеді: бастықтың жеке субъективті бағасынан бастап сарапшылық топты бағалау әдістеріне дейін (көптеген технологиялар бар, «еске алу тобы» әдісі жиі қолданылады), толық автоматтандырылған сертификаттауға дейін. басшылар мен мамандардан тұрады.

Персоналды тұрақты аттестациялау негізінде қызметкерлерді ынталандыруға, олардың еңбекақысын анықтауға ғана емес, сонымен қатар қызметкерлердің мансабын көрнекі түрде жоспарлауға мүмкіндік беретін неміс фирмаларының тәжірибесі сөзсіз қызығушылық тудырады.

Әдістеменің мәні компанияның түпкілікті мақсатына жету тұрғысынан ең құнды болып табылатын қызметкерлердің басымдық қасиеттерін анықтау болып табылады.

Әлемдік тәжірибеолардың қызметін талдау кезінде қызметкерлердің қандай тұлғалық қасиеттерін бағалау керек деген сұраққа біржақты жауап бермейді. Қызметкерлердің жұмысқа деген қызығушылығы, бастамашылдығы, ұқыптылығы, әдептілігі, адалдығы, өзгермелі еңбек жағдайына бейімделу қабілеті, еңбексүйгіштік, тіпті сыртқы келбеті сияқты аттестаттауды бағалау үшін жиі ұсынылады.

Қарастырылып отырған әдістемеде барлық қызметкерлер, мамандар мен басшылар белгілі бір қызмет саласында қажетті белгілі бір критерийлер (талаптар) тұрғысынан бағаланады. Сараптамалық топ критерийлерді маңыздылығына қарай орналастырады, нәтижесінде әрбір критерийге маңыздылық салмағы және ұпай бойынша сәйкес ұпай беріледі.

Критерийлердің түрлерін және олардың сәйкес белгілерін әзірлеу үшін сарапшылық топ барлық мамандықтарды (немесе мамандары аттестациядан өтетін) қамтитын кәсіпкерлік сипаттамалар сөздігін құрастырады. Мүмкіндіктер әрбір критерийге сәйкес келетін шектерде реттелген.

Қорытынды

Жоғарыда айтылғандардан мынадай қорытынды жасауға болады: персоналды бағалау қызметкердің бос немесе атқаратын лауазымына сәйкестігін анықтау үшін жүргізіледі, ол үш тәсілмен жүзеге асырылады:

1. Қызметкердің әлеуетін бағалау. Бос жұмыс орнын толтыру кезінде кандидаттың кәсіби дағдыларын, білімін, өндірістік тәжірибесін, моральдық және іскерлік қасиеттерін, оның психологиялық ерекшеліктері мен дүниетанымын белгілеу маңызды.

2. Жеке үлесті бағалау. Арнайы әзірленген әдістерді пайдалану кезінде ол белгілі бір қызметкердің жұмысының сапасын, күрделілігін және тиімділігін анықтауға мүмкіндік береді, бұл оның атқаратын лауазымына сәйкестігі туралы қорытынды жасауға мүмкіндік береді.

3. Персоналды аттестациялау. Бұл әдіс адамның әлеуетті іскерлік мүмкіндіктерін де, оның түпкілікті нәтижеге қосқан үлесін де ескеретін кешенді бағалаудың бір түрі.

Жоғарыда аталған бағалау әдістерін басқару мен жұмыс күшін оңтайландыру үшін әртүрлі кәсіпорындар мен ұйымдардың кадр бөлімшелерінің қызметкерлері кеңінен қолданады. Осылайша, оларды қонақ үй шаруашылығында, соның нәтижесінде «Ақмо-Латурист» ААҚ-да осы саланың субъектісі ретінде пайдалану ақталған.

Ұйым басшылығы компанияны одан әрі өркендеуге және жалпыға бірдей мойындауға жетелейтін білікті кадрларды іріктеудің сауатты және жақсы ұйымдастырылған жүйесімен қатар, ең алдымен өз қызметкерлеріне қамқорлық жасауы керек, еңбек жағдайларын ыңғайлы және ыңғайлы етеді. жұмыс нәтижелеріне оң әсер етеді. Дегенмен, жұмысқа қызметкерлерді іріктеу жұмыс күшін қалыптастырудың бірінші кезектегі міндеті болып табылады және компанияның болашағы бұл жұмыстың қаншалықты дұрыс жүргізілгеніне байланысты.

Пайдаланылған көздер тізімі

1. Г.А.Папирян «Қонақжайлылық индустриясындағы менеджмент» - М.: Эко-номика, 2000 ж.

2. М.В.Каминг «Персоналды басқару теориясы мен тәжірибесі» - М .: Жаңалықтар, 1995 ж.

3. Войл П. "Басқару өнері. Хаотикалық өзгерістер әлемі үшін жаңа идеялар" Ағылшын тілінен аудармасы - М.: Жаңалықтар, 1993 ж.

4. Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко «Қонақ үйлер мен мейрамханаларды басқару» Минск: Жаңа білім, 2000 ж.

5. Джон Р.Уокер «Қонақжайлылыққа кіріспе» Ағылшын тілінен аудармасы М.: Бірлік, 1999 ж.

6. А.Д.Чудновский «Туризм және қонақ үй шаруашылығы» - М .: Экмос, 2000 ж.

7. И.В.Бизюкова И.В. «Кадрлар. Таңдау және бағалау» - М .: Мәскеу жұмысшысы, 1984 ж.

8. И.А.Скопылатов, О.Ю.Ефремов «Персоналды басқару» Смольный университетінің анықтамалық баспасы, 2000 ж.

9. Ю.Г.Одегов, М.Ф.Журавлев М.: Финстатинформ, 1997 ж.

10. Я.Кибинов «Ұйымдағы персоналды басқару» М.: Экономика, 1994 ж.

11. Р.Марр, Г.Шмидт «Әлеуметтік нарықтық экономикадағы персоналды басқару» - М.: ММУ, 1997 ж.

Репетиторлық

Тақырыпты үйренуге көмек керек пе?

Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінім жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.

Ұйымдағы персоналды бағалау басқару тәжірибесі мен теориясының маңызды аспектісі болып табылады. Жеке кәсіпорынның да, мемлекеттік қызметтің де ұжымы оның құндылықтарына сүйене отырып, компанияның мақсаттарын жүзеге асыруға қабілетті болуы керек. Күшті команданы қалыптастыру және қолдау, әкімшілік алға қойған стратегиялық мақсаттарға жету үшін әртүрлі қолданыстағы әдістерді қолдана отырып, қызметкерлерді жүйелі түрде бағалау қажет.

Сертификаттау

Қызметті бағалаудың ең кең тараған нысаны қызметкерлерді бағалау және бағалау болып табылады, ол ұлттық еңбек заңнамасына толық сәйкес ұйымда мерзімді түрде жүзеге асырылатын арнайы басқару шарасы болып табылады. Мұны басқарма өкілдері, құрылымдық бөлімшелердің басшылары, кадр бөлімінің өкілдері және персоналды басқаруға қандай да бір түрде қатысы бар басқа да қызметкерлер кіретін арнайы комиссия жасайды.

Аттестация – әртүрлі бағалау әдістерін қолданатын күрделі жүйе. Оның нәтижелері қажет:

• Қызметкердің атқаратын лауазымына, оның мамандығына және біліктілік деңгейіне (разрядына) сәйкестігін бағалау, осы лауазымға сәйкес деңгейлер шегінде жалақыны қайта қарау мүмкіндігі.
• Алдыңғы аттестация кезінде қызметкерлерге қойылған мақсаттардың орындалуын бақылау.
• Келесі кезеңге мақсат қою.
• Қызметкерлерді дамыту әрекеттерінің анықтамалары.
• Кадрлық шешімдерді қабылдау: жалақыны өзгерту, қызметкерді басқа санатқа ауыстыру, мамандығын өзгерту, жоғарылату/төмендету, басқа жұмысқа ауыстыру, жұмыстан шығару.
• Басқа бағаға (лауазымды) ауыстыру арқылы өтемақы пакетіне өзгерістер.

Мүмкіндігінше персоналды аттестациялау және бағалау жүйелі түрде жүргізілуі керек. Оның жиілігі позицияға байланысты. Сертификаттау кезінде белгілі бір тұлғаның кейбір белгілері салыстырылады: іскерлік қасиеттері, көпшілдігі, кәсіби біліктілік. Содан кейін алынған нәтижелер басқа қызметкерлердің жұмыс нәтижелерімен және осы лауазымға арналған салалық стандарттармен салыстырылады.

Көрсеткіштерді таңдау

Қызметкерлерді бағалау процедурасын әзірлемес бұрын, қызметкерлер осы талаптарға сәйкес орындауы тиіс барлық функциялар мен міндеттерді мұқият зерделеу қажет. қызмет сипаттамасы. Талдау негізінде көрсеткіштер таңдалады - персоналды бағалау критерийлері.

Қызметкер орындайтын әрбір нақты функция үшін немесе әрбір жеке тапсырма үшін бағыныштылар үшін нақты, жақсы түсінілген өнімділік көрсеткіштері мен жұмыс стандарттарын әзірлеу қажет. Жұмысты орындау стандарттарын белгілеу үшін қызметкердің әртүрлі сапаларын бағалау үшін эталондар ретінде қызмет ететін көрсеткіштердің оңтайлы саны таңдалады. Бұл үшін тәжірибеде бағалау критерийлерінің белгілі бір жиынтығы жиі қолданылады. Ол, мысалы, келесі элементтерді қамтуы мүмкін:

• Кәсіби білім.
• орындау және қатысу.
• Менеджерлер мен қызметкерлерге қатынасы.
• Сенімділік.
• Жұмыс сапасы.
• Жұмыс қарқындылығы.
• Жұмыс қарқыны.
• Өзін-өзі көрсету қабілеті.
• Жоспарлауды ұйымдастыра білу.
• Жұмысқа деген көзқарас.

Бағалау критерийлеріне қойылатын талаптар

Стандарттарды анықтау кезінде белгілі бір талаптар орындалуы керек. Осылайша, әзірленген критерийлер:

• Жеке және туралы нормативтік идеяларды көрсету іскерлік қасиеттер, ұйымдық және жеке мақсаттарға негізделген еңбек тәртібі, қызметкер қызметінің нәтижелері.
• Бағалау үшін сандық сенімділікке ие болыңыз әртүрлі деңгейлерорындау.
• Субъективті қателерді болдырмау үшін сенімді және жарамды болыңыз.
• Менеджерлер мен орындаушыларға түсінікті болыңыз.

Сонымен қатар, бағалау процесінің шығындары оның нәтижелерінің пайдасынан аспауы керек. Талдау объектісінің толық сипаттамасын алу үшін критерийлердің жеткілікті санын пайдалану қажет.

Бағалау процестерінің реттілігі

Қызметкерлердің тиімділігін бағалау және талдау кезінде нақты құрылымдалған мәліметтерді алу үшін белгілі бір әрекеттер тізбегін сақтау қажет. Мұндай аналитикалық материалды өңдеу оңайырақ, ал қызметкерлердің іскерлік бағасы барынша дұрыс болады.

1. Бірінші қадам - ​​қол жеткізілетін мақсаттарды анықтау. Оларды мүмкіндігінше анық сипаттау керек, әйтпесе сертификаттаудың барлық нүктесі жоғалады.
2. Содан кейін белгіленген стандарттарға сәйкес нақты қол жеткізілген өнімділік деңгейі өлшенеді. Бұл үшін әдістердің, жолдардың, құралдардың ауқымы өте үлкен және ұйымның құрылымына және ол орындайтын міндеттерге байланысты.
3. Үшінші қадам - ​​нақты нәтижелерді қалаған (немесе күтілетін) салыстыру. Бұл қызметкерлерді жетістіктері мен сәтсіздіктері бойынша объективті түрде бағалауға көмектеседі.
4. Келесі кезең – іскерлік этиканың барлық ережелерін сақтай отырып, қызметкерлермен бағалау нәтижелерін міндетті түрде талқылау.
5. Соңында зерттеу нәтижелері бойынша уәждемелік, біліктілік, әкімшілік және басқа да шешімдер қабылданады.

Персоналды басқаруды бағалау қандай болса да, қызметкерлер қандай оң нәтижелерге қол жеткізгенін білуі керек есеп беру кезеңіпроблемаларды сәтті шешуге не кедергі болды және олар болашақ қызметінде қандай ұсыныстарды пайдалана алады.

Бағалау принциптері

Персоналды бағалау әдістері келесі принциптерге сәйкес толық жұмыс істейді:

• Объективтілік. Қызметкердің сипаттамаларын анықтауда тек сенімді ақпараттық негіздер мен көрсеткіштер жүйесі қолданылады. Ағымдағы іс-шаралар, жұмыс кезеңі, нәтижелердің динамикасы ескеріледі.
• Жариялылық. Тексерілетін қызметкерлерді бағалау әдістемесімен жан-жақты таныстыру, нәтижелерді мүдделі тұлғалардың назарына жеткізу.
• Тиімділік. Аттестацияның жылдамдығы мен уақытылылығы, оны өткізудің жүйелілігі.
• Демократия. Тексерілетін топ мүшелерінің қарамағындағыларды, әріптестерін бағалауға қатысуы.
• Бағалау критерийлерінің бірлігі.
• Процедураның анықтығы, қолжетімділігі және қарапайымдылығы.
• Тиімділік. Нәтижелері бойынша жедел шаралар қабылдау.

Ұйымда персоналды бағалау қызметтің екі бағыты бойынша жүзеге асырылады: ағымдағы және перспективалық. Ағымдағы қызмет еңбек өнімділігі мен белгілі бір лауазымға қойылатын талаптарға сәйкестігі тұрғысынан талданады. Ұзақ мерзімді қызметті жоспарлау кезінде менеджерлер қандай қасиеттерді дамыту керектігін, қызметкерге нені үйрету керектігін, біліктілікті арттыру тәртібін және оның әлеуетін қалай ашуға болатынын анықтайды.

Негізгі сипаттамалар

Ұйым, кәсіпорын, мекеме персоналының жұмысын бағалау адекватты болуы үшін алдымен ең маңызды көрсеткіштердің тізімін анықтау ұсынылады. Мысалы, олар болуы мүмкін:

• еңбек өнімділігі;
• кәсіби мінез-құлық;
• жеке қасиеттер.

Персоналды іскерлік бағалау келесі талаптарға сай болуы керек: нәтижелерді көрсетудің толықтығы мен сенімділігі, нақтылығы, басқа қызметкерлердің жетістіктерімен, сондай-ақ өткен кезеңмен үйлесімділігін қамтамасыз ету.

Әртүрлі позициялар үшін негізгі көрсеткіштер әртүрлі болуы мүмкін. Бір жерде стресске төзімділік маңызды, бір жерде шешім қабылдау жылдамдығы, табандылық пен мұқияттылық, сендіру қабілеті немесе «жоқ» деп айту қабілеті. Адам барлық жағынан кемелді бола алмайды. Сондықтан белгілі бір мамандық үшін маңызды 2-4 позиция анықталып, тексеру кезінде соларға назар аударылады.

Қызметкерлердің кәсіби қызметін бағалау объективті болуы үшін ұйымның құрылымына, оның мақсаттарына және ұжым қызметінің сипатына барынша сәйкес келетін әртүрлі әдістерді қолдану керек. Кәсіби дереккөздер қызметкерлердің құзыреттілігін зерттеу мен талдаудың көптеген әдістерін сипаттайды. Олардың ішінде:

• Сертификаттау – әр түрлі әдістерді қолдана отырып, кешенді тәсілді қолданатын персонал жұмысын бағалау. Тексеру кезінде аттестаттау комиссиясыкандидаттың бос лауазымға немесе ол атқаратын лауазымға сәйкестігін анықтайды.
• мәжбүрлі таңдау әдісі. Бұл процедура сарапшылардың қызметкерге ең қолайлы сипаттамаларды таңдауынан тұрады, мысалы: өз қызметін жоспарлау қабілеті, көпшілдігі, жұмыс тәжірибесі және т.б.
• Сипаттамалық әдіс әрбір қызметкердің жағымды және жағымсыз қасиеттерінің дәйекті, егжей-тегжейлі сипаттамасын құруды қамтиды.
• Тестілеу – кәсіби білім мен дағдылар, қабілеттер, мотивтер, тұлға психологиясы анықталатын персоналды бағалау жүйесі. Бұл қасиеттер «кілттерді» пайдаланып шешуге болатын арнайы тесттердің көмегімен ашылады.
• Іскерлік ойын – бұл басқару ойынының бір түрі, оның барысында қызметкердің білімі мен дағдысы талданады, оның шағын топта жұмыс істеу қабілеті де бағаланады.
• Мақсаттар бойынша басқару (шетел әдебиетінде – Management by Objective (MBO)). Бұл әдіс бойынша персоналдың тиімділігін бағалау басшының және қызметкердің жалпы міндеттерді қоюын қамтиды, содан кейін оларды орындау нәтижелері есепті кезеңнің соңында бағаланады. Бұл жүйе компаниядағы барлық лауазымдарды қамтиды - техникалық деңгейден институттық деңгейге дейін.
• Өнімділікті басқару. Бұл жүйе бойынша қызметкердің жұмысының соңғы нәтижелері ғана емес, сонымен бірге оның құзыреттері – алға қойған мақсатқа жету үшін қажетті жеке қасиеттері де бағаланады.
• Бағалау орталығы (топтық және жеке) қызметкерлерді нақты кадрлық міндеттер бойынша құзыреттіліктер тұрғысынан тексеруге арналған. Персоналды бағалау әдістері мінез-құлық сұхбаттарын, сондай-ақ кейс-стадилерді (ойын жағдайларын) қамтуы мүмкін. Жоғары лауазымдарға үміткерлерді іріктеу және топ-менеджерлерді бағалау кезінде мінез-құлық сұхбатына, ал қызметкерлерді кадрлық резервке көтеру үшін – іскерлік ойындарға мән беріледі.
• Өзіндік есеп (сөйлеу) басшының немесе маманның еңбек ұжымына ауызша баяндама жасауынан тұрады, оның барысында жұмыс жоспарының орындалуы және жеке міндеттемелері талданады.
• 360° әдісі. Оның айтуынша, қызметкерлерді әріптестері, басшылар және олардың қарамағындағы қызметкерлері бағалайды. Әр адам үшін жеке және жалпы сауалнама толтырылады.
• Комитеттер әдісі бойынша бағалау. Бұл әдіске сәйкес қызметкерлердің жұмысы топта талқыланады, сонымен бірге ол жеке тапсырмаларға бөлінеді. Нәтижесінде белгілі бір әрекеттер тізімі құрастырылады, олардың әрқайсысы сәтті және сәтсіз деп бағаланады.
• Тәуелсіз судьялар әдісі: қызметкерді оны білмейтін тәуелсіз адамдар бағалайды (әдетте «судья» қызметін 5-7 адам атқарады). Сонымен қатар персоналды бағалау әдістері өзара тексеру принциптеріне негізделген.
• Сұхбат: Өтініш беруші HR менеджері ретінде әрекет етеді және бірнеше жұмысқа үміткермен сұхбат жүргізеді. Қызметкерлерді дұрыс талдап, іріктеу қабілеті тексеріледі.
• бақылау. Бұл ретте жұмыскерді бейресми жағдайда да (демалыста, үйде) де, жұмыс жағдайында да бір сәт бақылау және жұмыс күнін фотосуретке түсіру әдістері пайдалана отырып бағалайды.

Сондай-ақ, компаниядағы қызметкер жұмысының әрбір кезеңінде белгілі бір бағалау әдістерін қолдануға болатындығын атап өткен жөн: мысалы, бос жұмыс орнына қызметкерді таңдау процесінде сіз әңгімелесу мен тестілеу әдісін бір уақытта қолдануға болады. , және лауазымнан босату туралы шешім қабылдау үшін қызметкерді аттестациядан өткізу жеткілікті.

Зерттеу көлемі

Персоналды бағалауды талдау зерттеудің көлеміне, қолданылатын зерттеу әдістерінің саны мен сапасына тікелей байланысты. Мазмұны жағынан олар орындаушының белгілі бір қасиеттерін немесе жұмысты орындау деңгейін ғана бағалағанда ішінара, ал іскерлік және жеке қасиеттерді, еңбек тәртібін, өнімділік нәтижелерін кешенді түрде қарастырғанда күрделі болуы мүмкін.

Зерттеудің заңдылығы бойынша олар белгілі бір жиілікпен тұрақты ұйымдастырылатын (қызметіне байланысты: жарты жылда бір рет, бір жылда, екі және т.б.) және эпизодтық бағалауға байланысты болып бөлінеді. белгілі бір кезең (аяқтау сынақ мерзімі, жоғарылату, тәртіптік жауапкершілік және т.б.).

Жиілігіне қарай бағалау ағымдағы, қорытынды және перспективалық болып бөлінеді. Ағымдағысы қызметкердің қазіргі уақытта міндеттерін орындау деңгейін анықтайды. Қорытындыда белгілі бір кезеңнің соңындағы жұмыстың орындалуы және оның нәтижелері қорытындыланады. Перспектива қызметкердің қабілетін, қасиеттерін, мотивациясын, үмітін анықтайды, яғни оның әлеуетін болжауға мүмкіндік береді.

Бағалау жүйесі

Критерийлерге байланысты сандық, сапалық, аналитикалық (барлық критерийлер бойынша барлық нәтижелерді азайту) бағалау және уақыттық нұсқауларды анықтау бөлінеді. Персоналдың жұмысын бағалау екі түрге бөлінеді:

• Жүйелік: талдау жүйесінің барлық блоктары қатысқанда;
• Жүйесіз: бағалаушы критерийлерді, әдістерді, әдістерді, құралдарды, талдау процедураларын таңдау құқығына ие болғанда.

Бағалау субъектілері

Бұл ұғым олардың менеджері, әріптестері, клиенттері, бағыныштылары бағалайтын қызметкерлерді білдіреді. Олар сонымен қатар жоғарыда аталған факторлардың барлығын біріктіріп есепке алатын 360° деп аталатын жан-жақты бағалаудың субъектілері болуы мүмкін.

Сонымен қатар, өзін-өзі бағалау немесе персоналды ішкі бағалау деп аталатын тәжірибе қолданылады. Бұл жағдайда ақпарат мотивациялық бақылаудан кейін алынады. Сыртқы және ішкі тестілеу бойынша қорытындылардың үйлесуі зерттеудің бағдарлау және ынталандыру функцияларын толық жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Персоналдың еңбек қызметін бағалау мыналарға мүмкіндік береді:

• Қызметкердің кәсіби деңгейін бағалау, атап айтқанда: кәсіби дайындық деңгейі (білім, дағды), психологиялық дайындық деңгейі (тұлғаның бағдары, мінез-құлық мотивтері, бейімделушілік, мінез-құлық қасиеттері, темперамент), еңбек тиімділігі (өнімділік, жұмыс сапасы). еңбек), рационализацияға және өнертабысқа ұмтылу.
• Қызметкерлердің жеке және кәсіби қасиеттерін дамыту бойынша ұсыныстар әзірлеу.
• Сыйақының сәйкестік дәрежесін, оның тиімділігін қызметкердің күш-жігеріне және оның күтулеріне анықтаңыз.
• Кадрларды дамытудың негізгі бағыттарын анықтау.
• Қызметкерлерді кәсіби ынталандырудың тиімді механизмін қалыптастыру.

Шетелдік тәжірибе

Шет елдердегі кадрларды бағалау біздегі бұл үдерістің қалай жүріп жатқанынан біршама ерекшеленеді. АҚШ пен Батыс Еуропада персоналды бағалаудың арнайы тесті – іскерлік тұлғалық тест (BPT) қолданылады. Ол 100 сұрақтан тұрады, қызметкерлерді бағалау нәтижелері 0-ден 10 балға дейінгі шкала бойынша өзгереді. Бұл дәстүрлі «жоқ/иә» шкаласын пайдаланудан немесе берілген жауап нұсқаларының ішінен таңдаудан гөрі талдау үшін әрбір сұрақтан әлдеқайда көбірек ақпарат алуға мүмкіндік береді.

Алып General Electric концернінде сын бағыныштыларға кәсіби қызметіндегі кемшіліктер туралы хабарлаудың тиімсіз құралы болып табылды. Кері байланысты қамтамасыз ету үшін өнімділікті жақсартудың нақты мәселелері бойынша екі жақты талқылау қажет. Жапонияда персоналды бағалау осы жерде қабылданған өндірістік философияға негізделеді, яғни әрбір қызметкердің қабілеті жеке анықталады. Кадрларды бұл бағалаудың ерекшелігі оның жүйелілігі мен барлығына міндеттілігі болып табылады.

Отандық тәжірибе

Ресейде персоналды бағалаудың аналитикалық әдістері де, «өтірік детекторларына» ұқсас жұмыс істейтін арнайы электронды құрылғылар да қолданылады. Мысалы, құрылған ғылыми көмекшілер«Луч» психологиялық аппараты мамандарға адамның ұшқыр ойы мен реакция жылдамдығы сияқты қасиеттерін тексеруге мүмкіндік береді.

Қорытынды

Персоналды бағалау процесін жүзеге асыруда жоғарыда аталған әдістердің барлығы бірдей тиімді емес. Олардың тиімділігі алға қойылған мақсаттарға, компанияның жетілу деңгейіне, оның міндеттеріне және корпоративтік мәдениет түріне тікелей байланысты. Персоналдың дайындығын бағалау, теориялық білім мен практикалық дағдыларды меңгеру де маңызды. Келісіңіз, қызметкерді өнімділікті басқару әдісі арқылы бағалаған дұрыс, өйткені әрбір компания тікелей түпкілікті нәтиже үшін жұмыс істейді, яғни тұтынушылардың қанағаттанушылығы мен пайдасы. Сондықтан бұл мақсаттарға жету үшін әр қызметкердің жұмысы қалай орындалып жатқанын мезгіл-мезгіл тексеріп отыру қажет. Қазірдің өзінде осы деректер негізінде әкімшілік жалақыны көтеру немесе керісінше оны азайту, мансапты көтеру немесе адамды жұмыстан шығару туралы тиісті басқарушылық шешім қабылдай алады.

Персоналды бағалау не үшін қажет және кадр бөлімдері қалай тиімді жұмыс істей алады? кадр саясаты. Мақалада персоналды бағалаудың жүйелері, әдістері мен критерийлері туралы айтылады. Қызметкерлерді бағалау жүйесін құру алгоритмі сипатталған. Персоналды бағалаудың қандай әдістері бар, олар қандай жағдайларда қолданылады. Бұл мақала персоналды бағалау жүйесінің біршама күрделі құрылымын түсінуге көмектеседі және бағыныштылардың өнімділігін арттыруға бағытталған шешімдер қабылдау үшін адам туралы құнды ақпаратты қалай алуға болатынын түсінуге мүмкіндік береді.

Бағалау жүйесінің құрылымы

Көптеген компаниялар ерте ме, кеш пе персоналды бағалау мәселесіне тап болады. Шынында да, кез келген құрылымның табысты дамуы үшін үнемі жетілдіріп, оның болашағын біліп, қателерін түзеп отыру қажет.

Персоналды бағалау басшыларға немесе кадрлық бөлімдерге кадр саясатын тиімдірек жүргізуге, жетілдіруге, өз міндеттерін орындай алмайтындардың орнына жаңа қызметкерлерді тартуға және сол арқылы жақсы жұмыс істеуге мүмкіндік береді.

Персоналды бағалау - қызметкерлердің белгілі бір сипаттамаларын анықтау жүйесі, ол кейіннен басшыға бағыныштылардың жұмысын арттыруға бағытталған басқару шешімдерін қабылдауға көмектеседі.

Әдетте персоналды бағалау үш бағыт бойынша жүргізіледі:

• қызметкерлердің біліктілігін бағалау – стандарттың сипаттамалары анықталғанда және нақты тұлғамен салыстырылғанда;
• жұмыс нәтижелерін талдау – мұнда олар орындалған жұмыстың сапасын бағалайды;
• қызметкерді тұлға ретінде бағалау - жеке қасиеттер анықталады және берілген орын үшін идеалдылармен салыстырылады.

Егер біз жалпы компанияда бағалау жүйесін құру туралы айтатын болсақ, онда оқшаулау қажетті нәтиже бермейтін үш негізгі ерекшелікті есте сақтау өте маңызды.

Біріншіден, бағалау жүйелі түрде жүргізілуі керек.

Екіншіден, оның нақты белгіленген мақсаты болуы керек.

Ал, үшіншіден, бағалау жүйесі барлығына ашық және жалпыға түсінікті критерийлерге негізделген болуы керек.

Персоналды бағалау жүйесінің өзі - бұл қызметкерлерді бағалауға бағытталған және тұрақты сипаттағы әрекеттер мен іс-шаралардың тұтас тізбегі.

Бұл жүйе тиімді болу үшін осы бағалауды жүргізудің негізгі және әмбебап схемасына негізделуі керек.

Біріншіден, компанияның персоналды бағалау қажеттілігін анықтау және олардың негізінде қызметкерлерді бағалау кезінде көзделетін нақты мақсаттарды қалыптастыру керек. Негізгі мақсаттардың ішінде әдетте ұжымдағы әлеуметтік ахуалды бақылау, жұмыс сапасын бағалау және адамның біліктілігінің лауазымға қаншалықты сәйкес келетіндігі ерекшеленеді.

Екінші қадам – бағалау пәнін анықтау, яғни кімді бағалау керек. Мақсаттарға байланысты, мақсатты аудиториякомпанияға бірінші кезекте қажет ақпарат.

Осыдан кейін бағалау жүргізілетін критерийлер анықталады.

Бұл әрбір нақты лауазым үшін ең қолайлы сипаттамаларды анықтай алатын саладағы мамандарды талап етеді.

Критерийлерді таңдағаннан кейін олардың негізінде бағалау әдісін таңдау қажет. Әдістің өзі таңдаудың өзі де кейбір критерийлерге байланысты жүзеге асырылады, оның ішінде бастапқыда қойылған мақсаттарға сәйкестік, сол немесе басқа қолайлы әдістің бөгделік дәрежесі, сандық сипаттамаларда жақсы көрінетін объективтілік, барлар үшін түсініктілігі. бағаланған және өзектілігі, яғни нәтижелер шынымен қажет болуы керек.

Персоналды бағалау жүйесінің келесі кезеңі дайындық кезеңі деп аталады. Мұнда бағалаудың өзін жүргізуге көмектесетін бірқатар әрекеттерді орындау керек.

• ішкі құру нормативтік базабағалау үшін – ережелерді, ережелерді әзірлеу;
• тікелей бағалауды жүзеге асыратын персоналды даярлау;
• қызметкерлерді алдағы бағалау және оның оң жақтары туралы хабардар ету.

Осыдан кейін бағалау жүйесі өзінің негізгі кезеңіне – бағалаудың өзін нақты жүргізуге, бүкіл жобаны жүзеге асыруға кіріседі.

Бағалау нәтижесінде жиналған барлық ақпарат оның өзектілігі мен жүйенің сапасы үшін қайта қаралуы керек.

Бағалау жүйесін енгізудің соңғы кезеңі әрекет – бағаланған адамдарға қатысты басқарушылық шешімдерді қабылдау – жоғарылату, төмендету, оқыту.

Персоналды бағалау әдістері

Енді персоналды бағалауда қолдануға болатын әдістердің өзін қарастырайық.

Бағдары бойынша олар үш негізгі топқа жіктеледі: сапалық, сандық және аралас.

Сапалық әдістер – бұл сандық көрсеткіштерді қолданбай қызметкерлерді анықтайтын әдістер. Оларды сипаттау әдістері деп те атайды.

• матрицалық әдіс – ең көп тараған әдіс, атқаратын лауазымы үшін идеалды сипаттамалармен белгілі бір тұлғаның қасиеттерін салыстыруды көздейді;
• ерікті сипаттамалар жүйесінің әдісі - басқару немесе кадр қызметі адамның жұмысындағы ең жарқын жетістіктер мен ең нашар қателерді жай ғана көрсетеді және оларды салыстыру қорытынды жасайды;
• тапсырмалардың орындалуын бағалау – жалпы қызметкердің еңбегі бағаланатын қарапайым әдіс;
• «360 градус» әдісі - қызметкерді жан-жақты бағалауды қамтиды - менеджерлер, әріптестер, бағыныштылар, клиенттер және өзін-өзі бағалау;
• топтық дискуссия – сипаттамалық әдіс – қызметкердің өз менеджерлерімен немесе саладағы сарапшыларымен оның жұмысының нәтижелері мен келешегі туралы талқылауды қарастырады.

Аралас әдістер – сандық аспектілерді қолданатын сипаттамалық әдістердің жиынтығы.

• тестілеу – алдын ала қойылған тапсырмаларды шешу нәтижелері бойынша бағалау;
• бағалаулар сомасының әдісі. Адамның әрбір қасиеті белгілі бір шкала бойынша бағаланады, содан кейін идеалмен салыстырылатын орташа көрсеткіш көрсетіледі;
• барлық қызметкерлер бірнеше топқа бөлінетін топтастыру жүйесі – мінсіз жұмыс істейтіндерден бастап қалғандарымен салыстырғанда жұмысы қанағаттанарлықсыз адамдарға дейін;

Сандық әдістер ең объективті болып табылады, өйткені барлық нәтижелер сандармен жазылады;

• разрядтық әдіс – бірнеше басшылар қызметкерлерді разрядтайды, содан кейін барлық рейтингтер салыстырылады, әдетте ең төменгілері төмендейді;
• баллдық әдіс – әрбір жетістік үшін персонал белгілі бір ұпай санын алдын ала алады, олар кезең соңында қорытындыланады;
• тегін балл қою - қызметкердің әрбір сапасын сарапшылар белгілі бір ұпай саны бойынша бағалайды, олар қорытындыланады және жалпы рейтинг көрсетіледі.

Жоғарыда аталған әдістердің барлығы адамның жұмысының белгілі бір жағын немесе оның әлеуметтік-психологиялық ерекшеліктерін ғана тиімді бағалауға қабілетті.

Сондықтан, соңғы жылдары әмбебап біріктірілген әдіс – персоналды барынша объективті талдауға қол жеткізу үшін көптеген әдістердің элементтерін біріктірген бағалау орталықтары әдісінің жиі қолданыла бастағаны таңқаларлық емес.

Бұл әдісте адам бағаланатын 25 критерий бар.

Олардың ішінде: оқу қабілеті, ауызша және жазбаша жалпылау жасай білу, қарым-қатынас, басқалардың пікірін қабылдау, мінез-құлықтағы икемділік, ішкі стандарттар, шығармашылық сипаттамалар, өзін-өзі бағалау, басшылар мен әріптестер тарапынан мақұлдау қажеттілігі, мансапқорлық. мотивтер, ойлардың шынайылығы, сенімділік, қызығушылықтардың әртүрлілігі, стресстік жағдайларға тұрақтылық, жігер, ұйымшылдық, ұйымдастырушылық және басқарушылық қабілеттер.

Бағалаудың негізгі критерийлері

Персоналды бағалаудың барлық критерийлері әдетте екі негізгі санатқа бөлінеді - нәтижелік критерийлер және құзыреттілік критерийлері.

Нәтижені бағалау кезінде белгілі бір тұлғаның қол жеткізген өнімділігі жұмыстың берілген кезеңіндегі жоспарланған нәтижемен салыстырылады. Ол үшін есепті кезең басталғанға дейін нақты өлшенетін міндеттер қойылады. Жұмыстың тиімділігі нақты көрсеткіштермен көрсетіледі: сату көлемі, саны аяқталған жобалар, пайда сомасы, транзакциялар саны.

Қызметкердің құзыреттілігін бағалау кезінде оның білімі мен оны іс жүзінде қолдана білуі, жеке қасиеттері, мінез-құлқы бағаланады.

Ең бірі тиімді жолдарымұндай бағалау қызметкердің атқаратын немесе ол жүгінетін лауазымын ескере отырып, ситуациялық мәселелерді шешу болып табылады.

Бұл тапсырмалар екі түрлі – сипаттамалық және практикалық болып табылады және нақты мәселені шешудегі іс-әрекеттердің сипатымен ерекшеленеді.

Осылайша, персоналды бағалау жүйесі өте күрделі және барынша назар аударуды қажет ететін көптеген нюанстар мен аспектілерге ие. Әйтпесе, бағалауға жұмсалған барлық жұмыс нәтижеде қажетті ақпараттың толық болмауына әкелуі мүмкін.

Кадрларды тексеру бүгінде – қатаң бәсеке жағдайында кәсіпорын басшыларының назары жоғары. Кәсіпорынның табысты болуы персоналдың қандай критерийлер бойынша жасақталғанына және олардың әлеуетінің қаншалықты тиімді пайдаланылғанына тікелей байланысты. Ал жақсы басшылар мұны түсінеді. Уақыт шындығы талап еткен сұранысқа байланысты жоғары оқу орындарында жаңа деңгейдегі мамандар – кадр менеджерлері шығарыла бастады. Бұл мамандық бойынша курстар да өте танымал. Олар орта деңгейдегі менеджерлерге тиімді жұмыс істеуге қажетті жаңа дағдыларды тез меңгеруге мүмкіндік береді.

Бір қарағанда, кез келген кәсіпорын мен фирма HR мамандарына мұқтаж емес сияқты көрінуі мүмкін. Алайда, шын мәнінде, олар басқа қызметкерлерге сеніп тапсыруға болмайтын өте маңызды жұмысты орындайды. Жоғары білікті басқарушы персонал кәсіби өнімділікті бағалаудың кең ауқымды әдістері мен әдістеріне ие. Сонымен қатар, бұл процесте жинақталған тәжірибе өте маңызды және көбінесе менеджерлердің жеке жетістіктері де өзін тиімді көрсетеді. Бүгін біз персоналды бағалау процесін сипаттап, оның барлық кезеңдерін қамтитын боламыз.

Қызметкерлерді бағалау: кейбір жалпы ақпарат

Бұл мәселеге ғылыми көзқараспен персоналды тексеру өткен ғасырдың жиырмасыншы жылдарында алғаш рет талқыланды. Бұл процеске ең үлкен қызығушылық еңбек өнімділігін арттыру үшін барлық мүмкіндіктерді пайдалануға тырысқан американдық бизнесмендер арасында байқалды.

Арада отыз-қырық жылдан кейін тек кадр мәселесімен айналысатын мамандар пайда болды. Оларға өндіріске қызметкерлерді қабылдау және олардың лауазымына қатысты біліктілік деңгейін талдау сенім арта бастады. Соның салдарынан даму қажеттілігі туындады негізгі білім, ол HR менеджерлерінің қызметіндегі негізгі құралдарға айналуы мүмкін. Осылайша, персоналды бағалау түрлері, талдау әдістері мен критерийлерді жіктеу әзірленді, соған сәйкес қызметкерлердің кәсіби жарамдылығы анықталады. Әрине, бұл кезеңде олар әлі, былайша айтқанда, «шикі» болды, бірақ соған қарамастан олар жақсы нәтиже берді.

Тоқсаныншы жылдары HR курстары сұранысқа ие болды. Жаңа бағыт бірте-бірте толыққанды ғылыми пәнге айналды, ол бүгінгі күнге дейін өзінің өмір сүрген жылдарында жинақталған білімдерін жүйелеп келеді. Табысты компаниялардың көпшілігі ұйымның қызметкері немесе азаматтық қызметкер бола алатын HR мамандарын аямайды. Бүгінде ірі кәсіпкерлер жылына кемінде екі рет өз қызметкерлерінің қызметін талдауға тырысады. Бұл алдын ала ойлану құтқарады жұмыс уақыты, еңбекақы, ең тиімді кадрлық өзгерістер жасау және басқа да жолдармен еңбек өнімділігін арттыру, демек, кәсіпорынның өзінің тиімділігі.

Баға мен классификацияны сәл кейінірек береміз) құрал ретінде әрекет ететін бірнеше жүйенің қосындысы ретінде ұсынылуы мүмкін. Соңғысы персоналды басқару функцияларын барынша тиімді орындауға мүмкіндік береді. Оларға мыналар жатады:

• қызметкерлерді іріктеу;
• олар үшін жұмыс орнын анықтау;
• мотивациялық компонент;
• қызметкерлерді оқыту;
• ілгерілеуге ықпал ететін қызметкерлердің жеке қабілеттерін дамыту мансап сатысы;
• резервтік кадрлық базаны қалыптастыру;
• барлық кадрлық мәселелердi шешу, оның iшiнде қызметкерлердiң барлық санатындағы кадрларды ауыстыру.

Жоғарыда біз менеджерлердің негізгі функцияларын атап өттік, бірақ бұл олардың бағалау қызметімен байланысын ашпайды. Бірақ бұл сұрақ біз зерттеп отырған тақырыпта өте маңызды. Бұл туралы кейінірек айтатын боламыз.

Персоналды басқару функциялары және қызметкерлердің жұмысын бағалау

Персоналды бағалаудың түрлеріне көшпес бұрын, бағалау қызметі мен менеджерлердің біз жоғарыда атап өткен негізгі функциялары арасындағы байланыс туралы толығырақ айту керек. Сондықтан осы процестерді толығырақ қарастырайық.

Кадрлық жоспарлаусыз кез келген кәсіпорынның жұмысын елестету өте қиын. Тіпті шағын фирмалар да бұл мәселеге көп көңіл бөлуге тырысады. Бағалау нәтижелері бойынша HR маманы жұмыс істеп тұрған қызметкерлердің біліктілік деңгейін ашып көрсетеді және талдау нәтижесінде кәсіпорынның жаңа кадрларға қажеттілігі айқындалады.

Кез келген HR менеджері үшін жаңа қызметкерлерді жалдау өте қиын процесс. Персоналды бағалаудың әртүрлі түрлерін қолдану арқылы мамандар жоғары білікті жұмысшыларды тарту үшін компания ресурстарын қаншалықты тиімді пайдаланатынын анықтайды.

Өз персоналын оқытпай, кез келген компания құрдымға кетеді. Ол заман ағымына ілесе алмайды және бизнес бәсекелестеріне тез позициясын жоғалтады. Сондықтан бағалау қызметі қызметкерлерді оқытудағы қажеттіліктің қаншалықты жоғары екендігі туралы дұрыс қорытынды жасауға мүмкіндік береді. Сондай-ақ, кәсіпорынның персоналын бағалау арқылы қазіргі оқу бағдарламаларының заман рухына сай келетіні және олардың нақтылықта қандай нәтиже беретіні анықталады.

Асыра айтпай-ақ, кадрлық резервті кәсіпорынның «алтын» резерві деп атауға болады. Бұл деректер базасы қызметкерлердің қызметін және олардың әртүрлі жұмыс процестеріндегі тиімділігін бағалау нәтижелері бойынша жаңартылады.

Кадрларды дайындау және дамыту өте жақын, бірақ бәрібір олар бірдей функциялар емес. бұл бағытта кадрлардың біліктілік деңгейлері ғана емес, әлі де анықталмаған ашылған потенциал. Бірақ оны 100% ашу үшін біз бұрын жазған болатын оқыту қажет болады.

Мотивациялық және ынталандырушы компоненттерсіз жұмыс беруші мен қызметкерлердің өзара әрекеттесу процесі мүмкін емес. Дәлірек айтқанда, ол аз ғана уақыт ішінде тиімді болуы мүмкін. Содан кейін кейбір мотивациялық жүйелерді енгізу қажет. Бағалау сізге ең жақсысын таңдауға көмектеседі тиімді құралдарбұл қызметкерлерді жоғары нәтижелерге қол жеткізуге ынталандырады.

Еңбек қызметін ұйымдастырудың кейбір кезеңдеріндегі персоналды бағалау процесі оның құрамдас бөлігі болып табылады. Мысалы, жаңа қызметкерді жұмысқа қабылдауды оның жеке және кәсіби қасиеттерін белгілі бір бағаламай елестету мүмкін емес. Сондай-ақ, белгілі бір қызметкерлерді жоғарылату кезінде олардың қызметі мен жаңа қызметте ашылуы мүмкін әлеуетіне жан-жақты талдау жүргізіледі.

Қызметкерлерді бағалаудың мақсаттары

Басқару персоналыең алдымен әрқайсысының тиімділігін арттыруға қамқорлық жасайды жеке қызметкержәне тұтастай алғанда бүкіл кәсіпорын. Бірақ бұл бағалау процедурасын жұмыс күндеріне енгізе отырып, менеджер алға қойған мақсаттардың жалпыланған тұжырымының бір түрі. Бұл процестің мақсат қоюының ғылыми негіздемесі оны кеңірек қамтиды. Кәсіпорын қызметкерлерінің бағалау қызметіндегі негізгі мақсаттар үш мақсат болып табылады деп саналады:

• Қызметкерді ұстаудың артықшылықтарын анықтау. Ол әрбір нақты жұмысшы бойынша шығындардың арақатынасын және оның орындайтын жұмысының сапалық көлемін анықтау арқылы жүзеге асырылады. Персоналды бағалауды талдау нәтижелерін алғаннан кейін басшы қызметкерді орнында қалдыруды жалғастыру немесе штатты қысқарту туралы шешім қабылдай алады.
• Қызметкердің әлеуетін анықтау. Бұл саладағы персоналды бағалау жоғарылатуға үміткерді іздеуге келгенде маңызды. Кәсіпорын басшысы өз қызметкерлерінің арасында жауапкершілікті өз мойнына алып, бос орынға отыра алатын адамның бар-жоғын анық түсінуі керек. Әйтпесе, кәсіпорынға сырттан адамды тауып, тарту, оқыту шығындары болады.
• Функционалдық рөлді анықтау. Әрбір қызметкер компанияда белгілі бір рөл атқарады. Және көбінесе оның лауазымы мен кәсіби шеберлігімен байланысы жоқ. Функционалдық рөл тұтастықтың салдары болып табылады жеке қасиеттержәне сипаттамалары. Қызметкерлерді бағалау персонал санаттарын анықтауға мүмкіндік береді: командалық ойыншы, жарқын тұлға, әлеуетті басшы және т.б.

Бір қызығы, Азияның көптеген елдерінде персоналды бағалау жұмыс процесінің ажырамас бөлігі болып табылады. Және көбінесе ол толығымен соған негізделген. Бұл Жапония үшін ең өзекті. Онда HR-менеджерлер қызметкердің қабілетін анықтай отырып, жан-жақты және жан-жақты бағалау жүргізеді және тек атқарылған жұмыстың нәтижесі бойынша белгілі бір қызметке тағайындайды. Осылайша, кез келген кәсіпорын өз персоналын мүмкіндігінше тиімді пайдаланады, бұл оның бәсекеге қабілеттілігін арттырады және жаңа деңгейдаму.

Ресейлік компаниялар шетелдік әріптестерінен әлі де алыс. Дегенмен, жыл сайын шетелдік әзірлемелер ресейлік шындыққа көбірек бейімделіп, тәжірибеге енгізілуде. Бірақ бәрібір проблемалар көбінесе басқару командасының барлық қажеттіліктерін бір уақытта қанағаттандыратын бір жүйенің болмауына байланысты туындайды.

Бағалау критерийлері

Қызметкерлердің жұмысын қалай бағалауға болады? Ең алдымен, критерийлер жиынтығына сәйкес. Олардың астында сарапшылар бірқатар сипаттамаларды түсінеді: жеке, кәсіби, мінез-құлық және т.б. Олар менеджердің оның міндеттерін қызметкер қалай нақты орындайтыны туралы сұрағына жеке жауап беруі керек. Нәтижесінде қызметкердің мүмкіндіктері жұмыс берушінің жеке және корпоративтік этика талаптарына сәйкес келетіні белгілі болады.

Бүгінгі таңда қызметкерлер көптеген факторларды ескере отырып дамыды деп айтуға болады. Маман кәсіпорын қызметінің ерекшеліктерін, кәсіпорынның қазіргі жағдайын, сонымен қатар менеджердің түпкілікті өнім ретінде нақты не алғысы келетінін зерттейді. Персоналды бағалаушы үшін персоналды бағалау жүргізілетін мақсаттарды түсіну өте маңызды. Яғни, қызметкердің қызмет түріне қарай басымдық критерийін анықтау қажет. Мысалы, өндірістік желіге жұмысқа орналасу үшін персоналды таңдау кезінде жұмыстың жоғары сапасы басымдыққа ие. Сонымен қатар, қызметкер атқарушы, адал, тәртіпті және үлкен көлемдегі жұмыстарды орындауға қабілетті болуы керек.

Аудиттердің нәтижесі және оның кәсіпорын басшысы үшін тиімділігі ең алдымен бағалау критерийлеріне байланысты. Бүгінгі таңда бұл критерийлер негізінен екі топқа бөлінеді:

• Ашу Бұл топқа қызметкердің кәсіби қасиеттерін бағалау кіреді. Маман өзінің білімін, жұмыста алған дағдыларын, сондай-ақ бекітілген дағдыларын бағалайды. Сонымен қатар, негізінен оның жеке қасиеттерінің жиынтығынан қалыптасатын қызметкердің мінез-құлық моделі зерттеледі. Мұндай бағалауды қызметкерге жұмыс орнында жиі кездесетін бірқатар типтік жағдайлар түрінде белгілі бір тапсырмаларды қою арқылы жүргізу өте ыңғайлы. Және оларды кәсіби шеберлігіне сүйене отырып шешуі керек. Бұл әдіс қызметкердің құзыреттілік деңгейін анықтауға келгенде өте тиімді.
• Жұмыстың тиімділігін анықтау. Бұл топта барлық тәсілдер мен әдістер салыстырмалы талдаумен байланысты. Ол үшін жеке қызметкердің нақты нәтижелері және сол уақыт кезеңіне басшылық жоспарлаған көрсеткіштер алынады. Алайда, мұндай критерийлер бойынша бағалауды жүзеге асырмас бұрын, алдымен қызметкерге жүктелетін міндеттер ауқымын өте нақты белгілеп, күтілетін нәтижелер туралы хабарлау қажет. Дегенмен, олар белгілі бір санаттарда көрсетілуі керек. Мысалы, сату көлемі, жасалған мәмілелер, пайда сомасы және т.б.

Қызметкерлерді бағалау критерийлерін әзірлеу өте маңызды екенін атап өткен жөн белес, персонал жұмысын бағалау процесінің тікелей алдында. Бұл ретте жұмысты бір топ адамдар атқарады: кадр маманы, басшы, персоналды басқарушы. Болашақта олар барлық критерийлерді қызметкерлерге жариялайды, осылайша процестің барлық қатысушылары олардан не күтілетінін және олардың кәсіби қызметі қалай бағаланатынын бірдей түсінеді.

Негізгі талаптар

Критерийлерді әзірлеу кезінде әрқашан компанияның және оның басшылығының ішкі қажеттіліктері ескеріледі. Дегенмен, салада қолданылатын жалпы талаптар әрқашан сақталуы керек. Әдетте, кем дегенде жеті жалпы талаптар, бұл жеке тұлғаға қайшы келмеуі керек.

Ең алдымен, критерийлер қол жетімді болуы керек. Мысалы, егер компания бүкіл басқарушылық топтың бірлескен күш-жігері арқылы ірі серіктестермен жылына он-он бес келісімшарт жасаса, онда олардың әрқайсысы үшін бірдей он келісім-шартты негізгі міндет етіп белгілеп, содан кейін қызметті бағалау негізінде бағалаудың қажеті жоқ. бұл критерийлер.

Критерийлерді әзірлеудің маңызды шарты олардың объективтілігі болып табылады. Маман ең алдымен қызметкердің атқаратын лауазымын ескеруі керек және оған назар аудара отырып, дамуды басқаруы керек. Біржақтылық нақты қызметкерге назар аударуда жатыр, бұл кәсіби өнімділікті бағалауға түбегейлі қате көзқарас.

Мөлдірлік туралы ұмытпаңыз. Өйткені, бағалау нәтижелері қызметкерлердің өздеріне жүктелген міндеттер мен қойылған талаптарды қаншалықты анық білетіндігіне тікелей байланысты.

Критерийлерді әзірлеу барысында ынталандыру және еңбек міндеттерін орындау сияқты талаптарды ескеру қажет. Яғни, бағалау әрекеті мотивациялық компонентпен біріктірілуі керек. Бұл ретте, талаптар қызметкердің өз лауазымында атқаратын міндеттерінің ауқымынан кеңірек бола алмайтынын есте ұстаған жөн.

Сондай-ақ, критерийлер «түсініктілік» және «динамикалық» сияқты терминдерге сәйкес болуы керек. Критерийлерге қойылатын соңғы талап өте маңызды, өйткені қазіргі заманғы шындықта компаниялардың жұмыс жағдайлары өте тез өзгереді. Ал бұл кәсіпорын қызметкерлері де соларды орындауы керек дегенді білдіреді.

Қызметкерлердің жұмысын бағалау түрлері

Басқару персоналы жоғары біліктібасқа қызметкерлердің жұмысын бағалаудың бірнеше түрін немесе әдістерін иеленеді. Олардың жиынтығы неғұрлым кең болса, бағалау нәтижелерінің кәсіпкер үшін нақты және пайдалы болу ықтималдығы соғұрлым жоғары болады.

Қазіргі уақытта бағалаудың үш түрі бар. Олар фокустарына қарай жіктеледі:

1. Сипаттама.
2. Сандық.
3. Біріктірілген.

Қызметкерлерді сипаттамалық бағалау

HR менеджерлері жиі шақырылады бұл түрсапалық, өйткені ол сандық сипаттамаларды пайдалануды толығымен жоққа шығарады. Бұл жұмыста бірнеше қарапайым әдістерді қолдана отырып, қызметкерді толық сипаттауға мүмкіндік береді:

• матрицалық әдіс. Ол компанияда бар әрбір лауазым үшін қызметкердің идеалды үлгісін құрудан тұрады. Болашақта қызметкерлер осы матрицамен салыстырылады.
• Ерікті сипаттамалар жүйесі. Мұндай бағалау үшін қызметкердің бүкіл еңбек әрекетінен ең маңызды жетістіктер мен сәтсіздіктерді бөліп алу қажет. Әрі қарай персоналды басқаруға жауапты басшы немесе маман алынған мәліметтер негізінде персоналды бағалауды жүргізеді.
• Тапсырмалардың орындалуын бағалау. Бұл тәсіл ең қарапайым болып саналады. Бұл персоналды бағалаудың мақсаттары қызметкердің жоғарылауына әсер етпейтін кезде оны жаңадан бастаған мамандар жиі қолданады. Бұл жағдайда бағалау белгілі бір адамның өзінің тікелей міндеттерін қаншалықты жақсы орындайтынын түсінуге мүмкіндік беретін бүкіл жұмысы туралы деректерді талап етеді.
• «Үш жүз алпыс градус». Қызметкердің өндірістік қызметін талдауға қажетті материалды алу үшін оның әріптестерінен, бастықтарынан және қарамағындағылардан ақпарат қажет.
• Топтық талқылау. Әрбір қызметкер өз жұмысының тиімділігін және осы саладағы алдағы перспективаларын білу үшін өз басшысымен және сол саланың шақырылған сарапшыларымен жеке әңгіме жүргізеді.

Бағалаудың сандық түрі

Бағалаудың бұл түрі ең дәл болып саналады, өйткені оның нәтижесі сандар, кестелер және диаграммалар түрінде берілген. Оны пайдалану кезінде келесі әдістер қолданылады:

• Ұпайлар. Персоналдың жұмысын тексермес бұрын, мүмкін болатын жетістіктердің әрқайсысы үшін қызметкерге белгілі бір ұпай беруге құрылған баллдық жүйе әзірленеді. Қажетті уақыт кезеңі өткеннен кейін нәтижелер шығарылады, бұл қызметкерлердің тиімділігін айқын көрсетеді.
• Рейтинг. Бұл әдіс өте ұзақ дайындықты және үлкен тәжірибені қажет етеді. Ол рейтингтік жүйеге негізделген. Оны құрастыру критерийлері әр жағдайда менеджердің қажеттіліктеріне байланысты өзгереді. Қысқаша айтқанда, бұл қызметкерлерге рейтинг беру процесі ретінде сипаттауға болады, ал ең төменгі лауазымдардағылар лауазымынан қысқартуға, жұмыстан босатуға немесе алып тастауға жатады.
• Еркін ұпай жинау. Бұл тәсіл алдыңғы екі тәсілдің қосындысы болып табылады. Компания қызметкері өзінің жеке және кәсіби қасиеттері үшін ұпай алады. Нәтижесінде рейтинг құрастырылады, оны менеджер өз мақсатына пайдаланады.

Біріктірілген ұпай

Егер менеджер бағалау процесінде барынша егжей-тегжейлі ақпарат алу үшін персоналдың барлық қасиеттері мен жетістіктерін барынша кеңінен қамтуды қаласа, онда ол оның біріктірілген түріне жүгінуі керек. Ол екі негізгі әдісті қамтиды:

• Ұпайлар қосындысы. Әрбір қызметкер жан-жақты талдаудан өтіп, мінездемелеріне балл қойылады. Нәтижесінде олар жинақталады, содан кейін матрицаның көмегімен алынған идеалды көрсеткішпен салыстырылады.
• Топтастыру. Мұнда бағалау нәтижесі даралықты жоққа шығарады, өйткені барлық қызметкерлер топтарға бөлінуге жатады. Олардың мақсаттары мен мақсаттары әртүрлі болуы мүмкін. Мысалы, менеджер мінсіз қызметкерлерді бір топқа, екіншісіне - бастамашыл, бірақ тәжірибесі жеткіліксіз, ал үшіншіге - ең үмітсіз қызметкерлерді бөледі. Бұл әдістің бірнеше нұсқалары бар.

Жоғарыда аталған бағалау түрлерінің барлығы жан-жақты болып көрінгенімен, шын мәнінде олар қызметкердің жұмысының белгілі бір аспектілерін ғана бағалауға мүмкіндік береді. Сондықтан HR мамандары бірнеше параметрлер бойынша ең дәл нәтижелерді алуға мүмкіндік беретін тиімдірек әдістерді жасаумен айналысуда.

Персоналды бағалау көрсеткіштерінің форматы: мүмкін нұсқалар

Нәтиже персоналды тексеруәдетте бағалау парағы түрінде менеджердің үстелінде аяқталады. Оның ең ыңғайлы дизайны - үстел. Және ол әртүрлі форматта болуы мүмкін.

Мысалы, сандық пішім әрбір қызметкердің рейтингтерін салыстыруды қамтиды. Сонымен бірге, барлық критерийлер бойынша жарияланған бастапқы кезеңтексереді. Бірақ жеке және кәсіби қасиеттерді бағалауға негізделген жеке формат менеджерге қызметкердің қандай жұмыс түрлерін орындай алатыны және оның қандай дағдылары бар екендігі туралы ақпарат береді.

Персоналды басқару және персоналды бағалау компания қызметінің өте маңызды аспектілері болып табылады, оның дамуына ықпал етеді және өсу перспективаларын анықтайды.

Персоналды бағалау дегеніміз не?

Персоналды бағалау– оларды оңтайландыру бойынша іс-шараларды әзірлеу және әзірлеу мақсатында компания персоналының білім, білік және дағдыларының ағымдағы жағдайын бағалау.

Персоналды бағалаудың мақсатыкәсіпорында – еңбек өнімділігін, өнім сапасын, өндіріс мәдениетін (жабдықты пайдалану және техникалық қызмет көрсету), ұжымдық мәдениетті және т.б. арттыруды қамтамасыз ететін персоналды басқарудың қолданыстағы жүйесіне мақсатты және келісілген өзгерістерді жүргізу.

Процедураны «кең» қолдануда бағалау мақсаттары

• Жұмысқа қабылдау, бос орынға конкурс
• Қалыптастыру кадрлық резерв
• Персоналды ротациялау
• Қайта ұйымдастыру кезіндегі өзгерістерге персоналдың дайындығын анықтау
• Кішірейту
• Даму потенциалының анықтамасы
• Оқыту қажеттілігін анықтау
• Қызметті жоғарылату үшін ынталандыру жүйесін қалыптастыру

Процедураны «тар» қолдануда бағалаудың мақсаттары:

• Қызметкерлердің ағымдағы қызметін бағалау.
• Келесі кезеңге мақсаттарды келісу.
• Кадрларды дамыту.
• Әкімшілік шешімдер
• Компанияның құрылымдық бөлімшелерінің басшыларына адам ресурстарын және оларды пайдалану тиімділігін бағалауға көмектесу.
• Қызметкерлерге өз лауазымына қойылатын талаптарды түсінуге және олардың осы талаптарға қалай сәйкес келетінін және нені дамыту керектігін білуге ​​көмектесіңіз.
• Бұл бағалаулар стратегиялық маңызды шешімдер қабылдауға, ұйымдық құрылымды жақсартуға және лауазымдық жауапкершіліктерді реттеуге көмектесу үшін жасалған.
• Бағалау «Нені оқыту керек?», «Қалай оқыту керек?», «Кімді оқыту керек?» деген сұрақтарға жауап беруге, белгілі бір қызметкерлерді оқытуды жоспарлауға, олардың ең перспективалысын анықтауға мүмкіндік береді. компания тиімді инвестициялайды.
• Бағалауды жүргізу компания ұжымындағы қарым-қатынастарды іскер және ашық етуге көмектесуі керек; басшылар мен бағыныштылар арасындағы түсініспеушілікті жою.

Кәсіби маңызды қасиеттерді аттестациялау және бағалау жүйесін енгізу кәсіпорын қызметкерлерінің кәсіби даярлығының жағдайын, функционалдық дағдыларын бақылауға мүмкіндік беретін персоналды басқару жүйесінің маңызды механизмі болып табылады. Кәсіпорын қызметкерлерін аттестациялау мен бағалаудың кешенді механизмін енгізу материалдық және әкімшілік ынталандыру, кәсіби және жеке және әлеуметтік ынталандыру құралдарының кең спектрін қолдануға мүмкіндік береді.

Кәсіпорын персоналын бағалау мыналар үшін негіз болып табылады:

• Персоналды материалдық және материалдық емес ынталандыру жүйелері
• Персоналды таңдау және бейімдеу жүйелері
• Персоналды оқыту жүйелері
• Персоналды дамыту жүйелері
• Кадрлық резервті қалыптастыру және онымен жұмыс
• Персоналдың өзін-өзі ынталандыруы және көшбасшылығын дамыту
• Өнімділікті жақсарту жүйелері

A-Range Solutions сарапшыларының бағалау қызметін жүргізудегі көп жылдық тәжірибесіне сүйене отырып, персоналды бағалаудың кешенді жүйесін енгізу үшін жеке және субъективті факторларды барынша азайтатын тиісті процедуралар мен құжаттарды ұсына отырып, оны нақты реттеуді жүзеге асыруды ұсынамыз. персоналды бағалауда. Бұл ретте бағалаудың екі бағытын дереу дамытудың мәні бар: ресми аттестаттау (заң талаптарына сәйкес үш-бес жылда бір рет) және кадрларды дамыту және оны жұмылдыру бағыттарын анықтау үшін біліктілікті бағалау; қызметінің нәтижелерін талдау, кемшіліктерге назар аудару және бар проблемалар(жыл сайын). Сонымен қатар, бос лауазымдарға үміткерлерді бағалау тәртібін оңтайландыру және реттеу қажет.

Персоналды бағалау қашан қажет болады?

Бағалау процесінде жұмыстың сапасы мен санын нақты өлшеу үшін персоналды бағалау жүйесін әзірлеуге және енгізуге дейін бірнеше сұрақтарға жауап берген жөн:

• Көрсеткіштерді қалай өлшеуге болады? Бағалау шкаласын қалай құруға болады?
• Бағалауды құру үшін сенімді ақпаратты қалай жинау керек?
• Бағалаушы кім болады? Бағалаушылардың бағалау процедурасын жүргізуге жеткілікті құзыреттілігі бар ма?
• Процестің тұрақсыздығымен не істеу керек?
• Бірқатар маңызды аспектілердің өлшеусіздігімен қалай күресуге болады?
• «Базарлық қарым-қатынастардан», «Махаббат - сүймеуден» қалай аулақ болуға болады, әр қадам үшін төлеуге міндетті?
• Бағалауды қормен қалай байланыстыруға болады жалақы«пилоттық жобадан» бастап бүкіл компанияда іске асыруға дейінгі болашақ төлемдерге қатысты белгісіздік жағдайында жалақының асып кетуіне жол бермей ме?

Көбінесе кәсіпорын персоналды бағалау жүйесін әзірлеу және енгізу туралы ойлайды, егер:

• Кадрлардың тұрақты ауысуы байқалады
• Компанияда персоналды бағалау жүйесі негізінен жоқ
• Қабылдау керек басқарушылық шешім HRM компаниялары саласында.
• Инвестициялар компания қызметінің негізгі бағыттарын дамытуға жоспарланған
• Компанияның басқару командасын өзгерту жоспарланған (немесе орын алған)
• Компанияның стратегиялық мақсаттарының өзгеруі күтілуде (немесе орын алған)
• Бизнестің стратегиялық мәселесін шешу үшін жобалық топты қалыптастыру қажет
• Кәсіпорын ішінде қызметкерлердің қозғалысының құқықтық негізі жоғары басымдық болып табылады
• Штатты қысқарту, штаттық құрылым
• Кәсіпорында оңтайландыру процестерін енгізу
• Кәсіпорынды қайта құрылымдауға дайындық жүргізілуде
• Кәсіпорын персоналын оқыту жоспарын қалыптастыру персоналдың құзыреттілік деңгейін түсінуді талап етеді.
• Кадрларды дамыту жоспарын қалыптастыруды және кәсіпорында кадрлық резервті қалыптастыруды талап етеді
• Еңбек тәртібі көрсеткіштерінің төмендеу үрдісі байқалады
• Өнімділіктің айтарлықтай төмендеуі
• Тұрақты қақтығыстар бар
• Қызметкерлердің тексеруші органдарға шағымдары бойынша өтініштері есепке алынды
• «Піскен» - бұл кәсіпорында қызметкерлерді ынталандыру жүйесін қалыптастыру немесе өзгерту қажеттілігі.

Персоналды бағалаудың қандай әдістері бар?

• Құжаттарды талдау– түйіндемелерді, жазбаша ұсыныстарды, шолуларды, білімі туралы құжаттарды және т.б. зерделеу. Ұсынылған мәліметтердің сенімділігі (білімі, біліктілігі, жұмыс тәжірибесі, міндеттері, функциялары, жетістіктері) бағаланады.
• Белгіленген стандарттар мен ережелерді талдау— компания ішіндегі процестерге белгілі бір талаптар бар, мысалы, ережелер мен өнім сапасына қойылатын талаптар; технологиялық схемаларөндіріс. Компаниядағы қызметкерлер оны ұстанады белгіленген рәсімдер, әзірлеу және өндіру стандарттары. Осы талаптарға сәйкес стандартты бағалаулар әзірленеді.
• Психологиялық тестілеу- тұлғаның қасиеттерін бағалау нәтижелерін сандық және сипаттамалық түрде алуға мүмкіндік береді. Сандық нәтижелер қызметкерлерді белгілі бір қасиеттер бойынша салыстыруға мүмкіндік береді. Арнайы нұсқау алған маман тұлғалық сауалнамалар арқылы бағалау жүргізе алады, ал нақты сауалнаманы қолдануды білетін маман ғана нәтижелерді өңдеп, ұсыныстар бере алады.
• Жұмыс тәртібін бағалау және бағалау сұхбаты
• Кәсіби сынақтар- белгілі бір лауазымға әзірленеді және ол үшін негізгі білім мен дағдыларды сынау. Оларды тікелей басшы өз бөлімшесінің қызметкерлерін, сондай-ақ консалтингтік компаниялардың сыртқы сарапшыларын, мамандандырылған мамандарын бағалау үшін жасай алады.
• Іскерлік эссе әдісі – сағжәне белгілі бір уақыт ішінде бағаланатын адам бар нақты мәселені сипаттауы, мәселені / тапсырманы шешу алгоритмін ұсынуы керек. Бұл бағалау әдісі проблемаларды шешуге кешенді көзқарастың, стратегиялық көзқарастың болуын анықтауға мүмкіндік береді.
• Бағалау шкаласы- дағдылар мен құзыреттердің қажетті параметрлерін сипаттау және осы шкаланың әрбір бөлімшесінің сипаттамасы. Таразылар белгілі бір бағалау жүйесі үшін таңдалады.
• Диапазон– салыстырмалы талдаукомпанияның бөлімшелеріндегі және бөлімшелері арасындағы персонал, алдын ала әзірленген критерийлер бойынша рейтинг «тізбегін» құру.
• Біліктілікті бағалау- мінез-құлық көрсеткіштерімен көрсетілген және белгілі бір ұйымдағы белгілі лауазымда орындалатын жұмыстың сапасын анықтайтын жеке сипаттамалардың жиынтығы
• 360 градус- бұл нақты жұмыс жағдайындағы қызметкердің іс-әрекеті және оның көрсеткен іскерлік қасиеттері туралы мәліметтерді алу. Сонымен қатар, ақпарат осы адаммен байланысатын адамдардан алынады әртүрлі деңгейлер: бастық, әріптестер, қосалқы мердігерлер, бағыныштылар, клиенттер.
• Бағалау орталығы— Құзыреттілікті бағалаудың кешенді әдісі – бұл 5 негізгі қасиетте көрініс тапқан көп мәртелік бағалау процесі: қатысушылар тобы әр қатысушыны алдын ала анықталған, жұмысқа қатысты мінез-құлық жиынтығы бойынша бағалайтын дайындалған бақылаушылар тобының бақылауымен әртүрлі жаттығуларды орындайды. . Барлық алынған мәліметтерді бірлесіп талқылау арқылы шешімдер қабылданады
• Мақсатты басқару(MBO from Management by Objectives) – белгілі бір кезеңдегі (6 айдан 1 жылға дейін) қызметкердің негізгі мақсаттарын бірлескен (қызметкер мен оның менеджері) анықтаудан басталады. Мұндай мақсаттар аз болуы және қызметкердің келесі кезеңдегі қызметінің маңызды міндеттерін көрсетуі және: нақты, өлшенетін, қол жеткізуге болатын, мазмұнды, уақытқа бағытталған болуы керек.
• KPI(Негізгі өнімділік көрсеткіштері) – ұпай бойынша негізгі көрсеткіштертиімділік - бағалаудың бұл түрі тек бақылау нәтижелері үшін ғана емес, сонымен қатар қызметкерлердің тиімділігін арттыру үшін де жұмыс істеуі үшін, ол, бір жағынан, компанияның стратегиялық мақсаттарын ескеруі керек, екінші жағынан, әрбір қызметкер үшін түсінікті және түсінікті.
• HR аудиті– адам ресурстарының ағымдағы жай-күйін диагностикалау және сіздің кәсіпорыныңыздың алдында тұрған стратегияға, мақсаттар мен міндеттерге сәйкестігі үшін персоналды басқару жүйесінің жұмыс істеу тиімділігі, тәуекел аймақтары мен даму аймақтарын анықтау.
• Сертификаттау- бұл белгілі бір қызметкердің іс-әрекетінің берілген лауазымдағы берілген жұмыс орнындағы жұмысты орындау стандартына сәйкестігін жүйелі түрде формальды бағалау рәсімі
• Тест – жағдайлар- бұл талдау және іздеу үшін ұсынылған экономикалық, әлеуметтік немесе жұмыс жағдайының құрылымдық сипаттамасы мүмкін шешімдерберілген параметрлер бойынша пәндерді оқыту немесе бағалау мақсатында. Пәндік саладағы кәсіби білімнің, дағдының қазіргі жағдайын және кәсіби пәндік құзыреттілік пен тұлғалық ерекшеліктерін көрсету деңгейін анықтау.

Қызметкерлерді бағалау қалай жүргізіледі?

A-Range Solutions сарапшы-кеңесшілері орындайтын жұмыстардың стандартты тізімі:

• клиентпен таныстыру кездесуі. Проблемалық жағдайды анықтау
• персоналды бағалау бойынша жұмыстарды жүргізу шарттарын алдын ала бағалау: жұмыстың мақсаттары мен міндеттерін, орындалу мерзімін, еңбек сыйымдылығын, сондай-ақ сарапшылар – консультанттар тобының бюджетін және құрамын бекіту. Жұмыстың құнын анықтау кезінде жобаның көлемі персоналды іріктеу және бейімдеу жүйесін жетілдіру жөніндегі іс-шараларды жүзеге асырудан күтілетін нәтижемен салыстырылады.
• жұмыс жоспарын қалыптастыру және бекіту, тапсырыс берушінің байланыс тұлғаларын бекіту
• әдістемелік бөлімді анықтау және бекіту, оның ішінде әдістер мен бағалау құралдарын таңдау. Ішкі бұйрықтарды, реттеуші бұйрықтарды шығару бойынша жұмыстарды қамтиды бұл жұмысРесей Федерациясының Еңбек кодексіне сәйкес, бағалау басталғанға дейін бағаланатын қызметкерлерді жеке хабардар ету.
• ақпаратты жинау мен өңдеуге тапсырыс берушіден рұқсат алу, кәсіпорын персоналымен сұхбат жүргізу. Ақпаратты жинақтау, жүйелеу. Қажет болған жағдайда тапсырыс берушімен алдын ала келісім бойынша A-Range Solutions сарапшы-кеңесшілері сауалнамалар мен сауалнамалар әзірлейді.
• персоналды бағалау құрылымын әзірлеу және бекіту. Бұл жұмыстарды жүзеге асыру үшін тапсырыс берушінің тексерілген, зерттеу мәселесін көрсететін сенімді ақпаратты, деректердің салыстырмалылығын қамтамасыз етуі маңызды.
• бағалау рәсімін өзі жүзеге асыру
• жүргізілген жұмыстардың нәтижелері бойынша ұсынымдар әзірлеу, тапсырыс берушімен талқылау және келісу үшін жүргізілген жұмыс туралы есептің алдын ала жобасы қалыптастырылады.
• қорытынды есепті қалыптастыру. Кәсіпорын персоналын бағалау бойынша жұмыстың бүкіл барысы, алынған нәтижелер, сондай-ақ қорытындылар мен ұсыныстар сипатталған.
• кәсіпорында персоналды бағалау нәтижелерін енгізуді жүзеге асыратын сарапшыларды іріктеу.

Нәтиже қандай?

Мақсаттарға, міндеттерге, мәселелерге байланысты сіз компанияңыздағы адам ресурстарының жай-күйінің жүйелі құрылымдық көрінісін аласыз:

• кәсіпорын персоналының білімінің, дағдыларының, дағдыларының қазіргі жағдайын түсіну
• сәйкестік біліктілік деңгейікомпанияның стратегиялық және тактикалық міндеттеріне адам ресурстары
• компанияның тиімділігіне қызметкер(лер)нің кәсіби үлесін бағалау
• қызметкерлердің біліктілік деңгейінің олардың еңбекақысының деңгейіне сәйкестігі
• жұмыскерлердің (қызметкерлердің) лауазымдық міндеттерінің жүктелген жауапкершілік саласына сәйкестігі
• кәсіпорынның функционалдық теңгерімсіздігі (адам ресурстары контекстінде
• сіздің компанияңыздың адам ресурстарының даму аймақтары мен тәуекел аймақтары
• кәсіпорынның басқару құрылымын талдау (HRM контекстінде)
• персоналды бағалау жүйесін реттейтін қолданыстағы рәсімдерді талдау
• ықтимал құқықтық тәуекелдердің сипаттамасы (пайда болатын еңбек даулары, тексеруші органдар тарапынан айыппұлдар) нормативтік құқықтық актіге сілтеме жасай отырып
• бұзушылықтарды жою бойынша ұсыныстар
• персоналды бағалау жүйесімен кейінгі жұмыстағы міндеттердің басымдылығы
• кәсіпорында персоналды бағалау нәтижелерін енгізу бойынша жұмыс жоспары.