Кадрлық резерв туралы ақпаратты жинау есебі. Кәсіпорынның кадрлық резервін қалай дұрыс қалыптастыру керек. Резервтер не үшін?

Қазіргі уақытта білікті кадрлар үшін қызу бәсекелестікке байланысты кадрлық резервке қызығушылық қайта жанданды. Компаниялар тәжірибелі менеджерлер мен мамандардың тапшылығын өз көздерімен біледі және болжамдарға сәйкес, еңбек нарығындағы жағдай уақыт өте нашарлайды.

Бұл үрдіс өз ережелерін талап етеді: персоналмен жұмыс істеу принциптерін қайта қарау қажет. материалдық ынталандыруқызметкерлер енді кәсіпқойларды ұстап қалудың негізгі дәлелі емес. Орта буын басшыларының нағыз «кадр тапшылығы», жұмыстан босату негізгі персоналөсудің мүмкін еместігінен және жұмысқа деген қызығушылықтың төмендеуінен, қарапайым қызметкерлердің мотивациясының жоғалуы - бұл шындық. Шығудың жолы бар: сыртқы және өзгерістерге дер кезінде жауап беру ішкі орта, кадрлық резервті қалыптастыру. Әрине, кадрлық резерв барлық аурулардың панацеясы емес, бірақ бұл құрал персоналды басқарудағы көптеген мәселелерді шешуге көмектеседі.

Кадрлық резерв дегеніміз не және ол қандай міндеттерді шеше алады?

Кадрлық резерв – бұл басқарушылық қызметке әлеуетті қабілетті, лауазымның талаптарына сәйкес келетін, іріктеуден өткен және мақсатты біліктілік оқуынан өткен қызметкерлер тобы.

Резервтік топты құру басқарудағы сабақтастықты қамтамасыз етеді, қызметкерлердің ұйымдағы өзгерістерге дайындық деңгейін, олардың мотивациясын және адалдығын арттырады, бұл кадрлардың тұрақсыздығы деңгейінің төмендеуіне және жалпы кадрлық тұрақтандыруға әкеледі. Қол жетімділік кадрлық резервнегізгі қызметкерлерді таңдауда, оқытуда және бейімдеуде қаржылық және уақыт ресурстарын айтарлықтай үнемдеуге мүмкіндік береді, бұл да маңызды.

Неден бастау керек?

Кадрлық резервті қалыптастыру бойынша жұмыс жүйелі және жүйелі дайындықты талап етеді. Біріншіден, персоналды басқарудағы бар проблемалық бағыттарды талдау қажет. Ең көп тараған әдістерге кәсіпорындағы кадрлардың ауысуын талдау және әлеуметтік-психологиялық зерттеулер жатады. Кадрлық және бухгалтерлік құжаттаманы егжей-тегжейлі зерделеу негізінде тұтастай алғанда компаниядағы кадрлардың тұрақсыздығы деңгейін ғана емес, сонымен қатар проблемалық позицияларды, жұмыстан босатудың циклдік сипатын, жұмыстан кеткен қызметкердің әлеуметтік-психологиялық портретін анықтауға болады. , бұл ағымдағы жағдайдың себептерін талдауға және басым міндеттерді анықтауға мүмкіндік береді.

бойынша әлеуметтік-психологиялық зерттеулер, қызметкерлерді сұрау белгілі бір аймақтаржалпы компаниядағы да, оның нақты бөлімшелеріндегі де ағымдағы жағдайды талдауға, қызметкерлердің адалдық пен мотивация деңгейін, жұмысқа қанағаттану деңгейін анықтауға, компания ішіндегі қарым-қатынас ерекшеліктерін талдауға және қызметкерлердің қанағаттанбауының негізгі себептерін түсінуге мүмкіндік береді. .

Бұл саладағы сыртқы сарапшыларды шақыру пайдалы болуы мүмкін - бұл сізге көп нәрсені қарауға мүмкіндік береді өзекті мәселелерсырттан немесе стратегияны өзгерту кадрлық жұмыс. Персоналды басқарудағы проблемалық аймақтарды егжей-тегжейлі және сапалы талдау компанияның бірінші кезектегі міндеттеріне жауап беретін кадрлық резервті құру моделін анықтауға мүмкіндік береді. осы сәт.

Кадрлық резервті қалыптастырудың бірнеше үлгілері бар:

Ұйымдық-штаттық құрылымдағы күтілетін өзгерістерге болжам жасау. Резервтің қалыптасуы ауыстыру қажеттілігіне сәйкес жүреді бос орындарүстінде белгілі бір кезеңуақыт. Көбінесе жоспарлау кезеңі 1-3 жыл.
Кәсіпорындағы негізгі лауазымдарды анықтау және оларды атқаратын қызметкерлерді ауыстыру жоспарланғанына қарамастан, барлық басшылық лауазымдар үшін резервті қалыптастыру.

Опцияны таңдау басым міндеттерге, сондай-ақ қаржылық және уақыт ресурстарына негізделген. Бірінші нұсқа арзанырақ және іске асыру уақыты бойынша тиімдірек, екінші нұсқа сенімді және тұтас. Сонымен қатар, екінші нұсқаны таңдау ықтимал өзгерістердің болжамын дайындауды жоққа шығармайды - бұл процедураны кадрлық резервті құру процесінің кезеңі ретінде қосуға болады.

Кадрлық резервті қалыптастырудың бірнеше нұсқасы бар және кадрлық резервпен жұмыс істеу принциптеріортақ болып қалады:

Жариялылық. Кадрлық резервке енгізілген қызметкерлер, әлеуетті кандидаттар, сондай-ақ толтырылатын лауазымдар мен перспективалық лауазымдар туралы ақпарат ашық болуы керек. Тек осы жағдайда ғана қызметкерлердің компанияға деген ынтасын және адалдығын арттыруға жұмыс істейтін жүйені құруға болады.
Жарыс- кадрлық резервті қалыптастырудың негізгі принциптерінің бірі. Бұл принцип бір басшы лауазымға кемінде екі, жақсырақ үш кандидаттың болуын білдіреді.
Белсенділік. Кадрлық резервті ойдағыдай қалыптастыру үшін процеске мүдделі және қатысатын барлық тұлғалар белсенді және белсенді болуы керек. Көбінесе бұл кадрлық резервке кандидаттарды ұсынуға жауапты желілік басшыларға қатысты.

Кадрлық резервті қалыптастырудың жолы мен қағидаттарын анықтағаннан кейін резервте тұрған лауазымдардың тізбесін және резервке қызметкерлерді іріктеу критерийлерін әзірлеу қажет. Резервтерді қандай критерийлер бойынша іріктеу керектігін компания өзі анықтай алады. Критерийлер кадр резервіне енгізілген барлық лауазымдар үшін бірдей болуы мүмкін немесе резервте тұрған лауазымға байланысты толықтырылуы мүмкін.

Кадрлық резервті қалыптастыру алдында әрбір сақталған бос лауазым бойынша негізгі лауазымдардың тізбесі әзірленеді. Үміткердің негізгі лауазымның талаптарына сәйкестігі жеке іріктеу критерийі болуы мүмкін. Сондай-ақ әрбір резервке қойылған бос орын бойынша резервке енгізілген кандидаттардың максималды санын дереу анықтау қажет.

Таңдау критерийлеріКадрлық резервте мыналар болуы мүмкін.

Жасы. Орта деңгейдегі басшы лауазымға үміткер ретінде қарастырылатын қызметкерлердің ұсынылатын жасы 25-35 жас. Бұл кәсіби деңгейге байланысты өмір тәжірибесі, жоғары білім. Дәл осы жаста қызметкер тек кәсіби даму туралы емес, жеке өзін-өзі жүзеге асыру, ұзақ мерзімді мансаптық жоспарлар туралы ойлана бастайды. Осылайша, кадрлық резервке жазылу кәсіби дамуға ынталандыруға және жұмысқа деген ынтасын арттыруға болады. Аға басшылардың резервіне 45 жастан асқан қызметкерлерді қосу ұсынылмайды.
Білім. Бұл критерий үміткердің мүмкін болатын білім деңгейі мен ерекшеліктерін сипаттайды. Орташа басшы лауазымға ұсынылатын білім деңгейі жоғары, жақсырақ кәсіби. Ұйымның топ-менеджерлерінің лауазымдарына резервшілер ретінде менеджмент, экономика және қаржы саласындағы жоғары білімі бар қызметкерлерді қарастырған дұрыс.
Негізгі лауазымдағы компанияда жұмыс тәжірибесі. Көптеген компаниялар дарындар пулына ұйымда кәсіби тәжірибесі бар үміткерлерді ғана қосуды жөн көреді. Басқалары кәсіпқойларды қалайды, ал тәжірибенің қай жерде алынғаны маңызды емес. Бұл критерий ұйымның корпоративтік мәдениетінің негізгі принциптерін көрсетеді және компания қабылдаған стандарттарға сәйкес болуы керек.
нәтижелер кәсіби қызмет . Кадр резервіне енгізуге үміткер өз лауазымындағы міндеттерін ойдағыдай орындауы, тұрақты кәсіби нәтижелер көрсетуі керек, әйтпесе оның резервке алынуы формальды сипатта болады және басқа қызметкерлердің ынтасын төмендетеді.
Үміткердің өзін-өзі жетілдіруге, мансаптық өсуге ұмтылысыіріктеудің ең маңызды критерийі болып табылады. Үміткердің басқа критерийлер бойынша резервте тұрған лауазымның талаптарына толық сәйкестігіне қарамастан, қалаулардың болмауы және кәсіби шектеулер кадр резервіне енгізуге негізгі кедергі болуы мүмкін.

Тізім аталған критерийлермен шектелмейді. Әрбір ұйым оны кадрлық резервтің және корпоративтік мәдениеттің белгіленген нормаларының көмегімен шешілетін міндеттерге сәйкес толықтыра алады немесе азайта алады. Егер іріктеу критерийлері анықталса, резервке алынатын және негізгі лауазымдардың тізімдері жасалса, онда кадрлық резервті қалыптастыру тәртібін анықтау қажет.

Кадрлық резервті қалыптастыру процесі

1-қадам.Жасалу критерийлері мен қағидаттары негізінде кандидаттарды ұсыну. Кандидаттарды ұсынуға олардың тікелей жетекшілері жауапты, кадр бөлімінің қызметкерлері де осы процеске қатыса алады. Ең жақсы нұсқа - бұл тікелей менеджер қызметкерлерді кадрлық резервке көтеруге жауапты болған кезде, өйткені ол қызметкердің әлеуетін барынша барабар бағалай алады.

2-қадамКадр резервіне кандидаттардың жалпы тізімдерін қалыптастыру. Тізімдерді HR қызметкерлері желілік басшылардың пікірлері негізінде қалыптастырады.

3-қадамРезервке үміткерлердің әлеуетін, көшбасшылық қасиеттерін, психологиялық, жеке ерекшеліктерін, ынталылығы мен адалдық деңгейін, сондай-ақ кадр резервіне қабылдауға шынайы қатынасын анықтау мақсатында психодиагностикалық шаралар. Осы мақсатта әртүрлі әдістерді қолдануға болады. Ең тиімдісі сұхбат және бағалау іскерлік ойындары, ал уақыт және күмәнді нәтижелер тұрғысынан ең үнемдісі психологиялық тестілеу болып табылады. Осы оқиғалардың нәтижелері бойынша жеке және психологиялық сипаттамалар, ұсыныстар мен болжамдар құрастырылады. Бұл кезең жасанды (психодиагностикалық шаралар мен тестілердің нәтижелері бойынша) және табиғи скринингтен тұрады, бұл кезде үміткер қандай да бір себептермен кадрлық резервке жазылудан бас тартады.

4-қадамБос тұрған лауазымды нақты көрсете отырып, кадр резервіне алынған қызметкерлердің түпкілікті (немесе жаңартылған) тізімдерін қалыптастыру.

5-қадамБұйрық бойынша тізімдерді бекіту бас атқарушы директоркомпаниялар. Әрине, кадрлық резервті қалыптастыру үдерісін өзгертуге болады. Кезеңдердің саны белгілі бір компания үшін резервті құрудың таңдалған үлгісіне байланысты өзгеруі мүмкін.

Қалыптастыру процесін анықтап, бекіткеннен кейін кадрлық резервпен жұмыс істеудің негізгі принциптері мен жүйесін ойластыру қажет.

Резервтерді даярлау процесінде шешілетін негізгі міндеттер

Резервтік қызметте жұмыс істеуге қажетті қасиеттерді дамыту.
Түбіртек қажетті білім, көзделген функцияларды орындау үшін қажетті дағдылар мен дағдылар.
Нақты жағдайда білім, білік және дағдыларды қолдануда практикалық тәжірибе жинақтау (демалыс кезінде, өндірістік тәжірибеде басшыны ауыстыру).
Резервтердің оң имиджін нығайту.
Серіктестіктегі резервшілердің мәртебесін көтеру.

Осы мақсаттарға жету үшін қызметкерлерді дамытудың жеке бағдарламасы әзірленуде, ол біліктілікті арттыруды, екінші жоғары білім мен МВА алуды, оқудан өтуді және тағылымдамадан өтуді қамтуы мүмкін. Компания ішкі немесе сыртқы күштермен жүзеге асырылатын оқыту бағдарламасын жасайды. Оқытудың негізгі қағидаттары даралығы және практикалық маңыздылығы болып табылады, яғни оқыту бағдарламасы психодиагностикалық шаралар мен сынақтардың нәтижелерін, резервте тұрған лауазымның ерекшелігін, әрбір қызметкердің еңбек өтілі мен жұмыс тәжірибесін, олардың қажеттіліктерін және кәсіби өсу тұрғысынан тілектер.

Резервтегі лауазымға ауысар алдында қызметкерді оқыту және дамыту ұзақтығы мәселесіне ерекше назар аудару керек. Бұл кезең ішкі тәртіппен реттелуі мүмкін нормативтік құжаттаржәне әрқайсысына қатысты ұстанымға немесе ұсыныстарға байланысты жеке қызметкер. Сонымен қатар, кейде белгіленген мерзім аяқталған кезде, бірақ ешқандай лауазым жоқ немесе қызметкер оны қабылдауға дайын емес жағдайлар туындайды. Бірінші жағдайда сіз депутаттық лауазымға орналаса аласыз және сәтті дайындықтан кейін осы лауазымға резервті тағайындай аласыз. Қызметкер өзін «бизнесте» көрсету мүмкіндігіне ие болады, ал компанияның болашақ перспективаларын бағалауға уақыты мен мүмкіндігі болады, әйтпесе дайындалған маман компаниядан кету қаупі бар және оны оқытуға жұмсалған қаражат жоғалады. орны толмас жоғалды. Екінші жағдайда, сіз қызметкерді оқыту және дамыту аймақтарының нәтижелері туралы хабардар ете аласыз және жаңа мерзімдерді анықтай аласыз. Қалай болғанда да, ашықтық пен бәсекелестік қағидасын сақтау керек.

Дарындылық қоры нені білдіреді?

Кадрлық резерв (кадрлық резерв) екі түрге бөлінеді – сыртқы және ішкі. Әдетте бұл ұйымдағы кез келген лауазымға, көбінесе орта немесе жоғары лауазымдарға алдын ала таңдалған адамдар тобы. Мамандар ерекше мұқият бағаланады, олар қызметтік міндеттерін орындауға қажетті жеке, кәсіби және іскерлік қасиеттерді анықтайды.

Сыртқы таланттар қорыталаптарға сай келетін үміткерлердің түйіндемелерінен тұрады, сондықтан оларды кез келген уақытта бос орынға шақыруға болады. Мәліметтер қорының негізгі кемшілігі оның ескіруі болып табылады, өйткені адамдар өседі, дамиды, жұмыс табады және енді сіздің ұсыныстарыңызды қажет етпейді.

Анықтама:кейде сыртқы кадрлық резерв мезгіл-мезгіл жобаларға қатысатын және белгілі бір тапсырмаларды орындайтын мамандардан тұрады.

Ішкі кадрлық резерв- мансаптық өсу әлеуеті жоғары және басқарушылық қабілеті бар қызметкерлер қазірдің өзінде жұмысқа орналасқан. Әдетте, бұл өздерін дәлелдеп, сенімділігін көрсете білген ұзақ мерзімді мамандар.

Кесте. Жұмысқа қабылдаудың ішкі және сыртқы көздерінің салыстырмалы сипаттамасы

Ішкі резервке мыналар кіреді:

бірегей білімі бар, көшбасшылыққа қабілетті, сондай-ақ көлденең бағытта кәсіби өсуі (негізгі мамандар қоры) жоғары кәсіби қызметкерлер;
тік бағытта өсуді көрсетуге қабілетті бағыныштылар (әкімшілік персонал);
өз міндеттерін бірден атқара алатын оқытылған басшылар (жедел персонал);
әлеуетті көшбасшылар (персоналдың стратегиялық пулы).

Ішкі кадрлық резервті қалыптастыру процесі кемінде 2 жылды алады, сондықтан ол ұйым құрылған күннен басталуы керек. Барлық қызметкерлерді мұқият қадағалаңыз, қажет болған жағдайда маманды жылжыту үшін өзіңізге ескертулер жасаңыз.

Шағын компанияларда кадрлық резерв жүйесі сирек құрылады. Әдетте қызметкерлер лауазымнан қызметке ауысады немесе олар туыстарын, достарын немесе таныстарын компанияға қабылдайды, бұл ретте формальдылық - бағалау, тестілеу және т.б. Айта кету керек, бұл кейде компанияның жабылуына дейін күрделі проблемалармен қауіп төндіреді.

Мысал

Компания құрылған күннен бастап« Омега» оның иесі Станислав сонымен қатар кадр жөніндегі директор қызметін атқарды. Ол ең алдымен барлық туыстарын ұжымға қабылдады, олар достары мен таныстарын шақырды. Олар сырттан келгендерді қабылдамай, олардың арасынан орынға үміткерлерді іздестірді« олардың» . Соның салдарынан басшылық қызметтерге жұмыстың қыр-сырын, жауапкершілікті жете түсінбегендер отырды. Бұл кірістілікке, бәсекеге қабілеттілікке және көптеген бизнес-процестерге теріс әсер етті. Компания күйреуге жақындағанда, Станислав жағдайды талдап, қызметкерлерді бағалады. Ол кейбір жұмысшыларды жұмыстан шығарып, олардың орнына кәсіби мамандарды алу туралы шешім қабылдады. Жанжал шықты. Қол астындағылардың көпшілігі кетіп қалды, бірақ олардың орнына басқа үміткерлер тез келді. Жағдай бірте-бірте қалыпқа келіп, кәсіпорын рентабельсіз санаттан табыстылыққа көшті.

Қорықты қалыптастырудың мақсаттары мен міндеттері

CD негізгі міндеті ұйымның қаржылық жағдайын жақсарту және тұрақтандыру болып табылады. «Резервтік» қызметкерлер болса, кәсіпорын негізгі мамандардың болмауына байланысты күтпеген жағдайлардан қорғалған. Бизнес-процестер әдеттегідей жүріп жатыр, клиенттер ынтымақтастыққа қанағаттанады, ал бизнестің кірістілігі төмендемейді.

Ұйымның кадрлық резервін қалыптастыру басшылықтың алдында тұрған басқа мақсаттарға жету үшін де қажет. Әдетте, «қосалқы» базаның көмегімен олар:

кадрларды таңдау және орналастыру кезіндегі қателіктердің санын азайту;
персоналды барабар және баяу бағалау;
қызметкерлердің қажеттілігін болжау;
компанияны бекітілген стратегияға сәйкес бизнесті дамыту жолдарын білетін тиімді мамандардың резервімен қамтамасыз ету;
дарынды көшбасшыларды ұстап тұру және ынталандыру;
кадрларды іріктеу, бейімдеу шығындарын азайту;
оң беделді сақтау.

Мақсаттар, міндеттер, қалаған нәтиже, резервшілерді дамыту механизмдері және т.б. Кадрлық резервті құру туралы Ережеге жазыңыз. Кадрлық резервті қалыптастыруға қатысатын басшылардың жұмысын қысқарту және жеңілдету мақсатында әрбір кезеңнің ретін бекітіңіз.

Мысал мәлімдеме

Ұйымның кадрлық резервін (ҚҚР) қалыптастыру жоғары тұрған органдардың қатысуымен өтеді. Біз ашықтық пен ашықтық қағидатын ұстануды ұсынамыз. Яғни, Қырғыз Республикасында мамандарды іріктеу басталғанын басқа қызметкерлерден жасырмаңыз. Кейбіреулер көтерілу үшін өзін көрсетуі мүмкін.

Егер CR қалыптастыру үшін ресурстар жеткіліксіз болса, рекрутингтік агенттіктерден тапсырмалардың бір бөлігін қабылдайтын немесе кілтті тапсыратын жұмыстарды орындайтын үшінші тарап мамандарын тартыңыз. Берілген алгоритмді ұстаныңыз, бірде-бір перспективті қызметкердің назардан тыс қалмауын қадағалаңыз.

№1 кезең. Резервті қалыптастыру қажеттілігін анықтаңыз

Бірінші кезең ең маңызды, сондықтан оған барынша жауапкершілікпен қарау керек. Егер сіз нюанстарға назар аудармасаңыз, PKR процесі ұзағырақ және қымбатырақ болады.

Резервті қалыптастыру бойынша жұмысты бастамас бұрын мыналарды анықтаңыз:

стратегиялық және тактикалық персоналдың сұраныстары;
CR-ның нақты жағдайы, қызметкерлердің дайындық дәрежесі;
соңғы бірнеше жылда «резервтегі» қызметкерлер санының қысқару пайызы;
басқа бөлімшелерде өзін жүзеге асыра алатын босатылған әкімшілік бірліктердің саны;
мамандарды ауыстыруға болатын лауазымдар;
CR-мен жұмыс істеуге, кадрларды орналастыруға жауапты тұлғалар.

Кадрлық резервті қалыптастыруға қанша жұмсауға болатындығын анықтаңыз, оны қаржы директорымен келісіңіз. Егер бюджет шектеулі болса, Қырғыз Республикасында сырттан мамандарды таңдамай, бұрыннан жұмыс істейтін қызметкерлерді дамытумен айналысу ұтымды.

№2 кезең. Резервке қызметкерлерді іріктеуді жүргізу

Қызметкерлерді іріктеу көп уақытты алады, өйткені бұл кезеңде бір-бірін толықтыратын процедуралардан тұратын күрделі жұмыс жүргізіледі. Егер бірнеше менеджерлер CI бойынша жұмыс істеп жатса, жауапкершіліктерді белгілеңіз, таңдау критерийлерін анықтаңыз.

Жалпы, «қосалқы» пулды таңдаған кезде сізге қажет:

қызметкерлердің жеке істерінен, түйіндемелерінен, өмірбаяндарынан мәліметтермен танысу;
резервтегілермен әңгімелесу;
нақты еңбек жағдайларына жақын жағдайларды имитациялау, адамды бақылау;
белгілі бір уақыт аралығындағы жұмыс нәтижелерін бағалау;
қызметкердің сапаларының лауазымға қойылатын талаптарға сәйкестігін талдау.

Қол жеткізілетін басты мақсат – әрбір қызметкер, оның жеке, кәсіби және жеке тұлғасы туралы барынша көп ақпарат жинау іскерлік қасиеттераа, дағдылар. CR кандидаттарымен жұмыс істеу кезінде маңызды мәліметтерді жіберіп алмау үшін талаптар мен критерийлері бар карта жасаңыз.

CR-ға енгізу үшін үміткерлерге қойылатын талаптар:

Үлгіні жүктеп алу

Кадрлар резервін таңдау кезінде әлеуетті қызметкерлердің мотивтерін, олардың мақсаттары мен құндылықтарын анықтаңыз. Қажетсіз фактілерді, жеке өмірді зерттеуге кіріспеңіз, өйткені бұл ақпарат ерекше семантикалық жүктемені көтермейді, бірақ оны талдау үшін уақыт қажет.

№3 кезең. Дарындылық пулының тізімін жасаңыз

Үміткерлерді бағалап, бір-бірімен салыстыра отырып, алдын ала «қосалқы» тізімді жасаңыз. Оны 2 бөлікке бөліңіз. Біріншісіне операциялық бөлікке бекітілген жұмысшылар жатады, яғни. дәл қазір немесе жақын арада негізгі позицияларды ауыстыру. Екінші топқа стратегиялық резервті құрайтындар жатады. Әдетте бұл көшбасшылыққа бейім жас қызметкерлер, олар бірте-бірте тәжірибе жинақтайды.

Резервтердің тізімін жасау кезінде келесі ережелерді ұстаныңыз:

иерархияны ескере отырып, лауазымдар номенклатурасы мен штаттық кесте бойынша ауыстырылған лауазымдарды айқындайды;
әрбір штат бірлігі туралы жеке мәліметтерді көрсету;
Қырғыз Республикасында оқуға түсу уақытын белгілеу;
сапаларды бағалау нәтижелерін атап өту, қызметкердің өзін-өзі жетілдіру және дамыту бойынша ұсыныстары мен ұсыныстарын жазу.

Алда бірнеше жылға кадрлық резерв жасаңыз. Тізімді жоғары тұрған басшыға қарауға ұсыныңыз - егер оның пікірінше, олар қажетті критерийлерге сәйкес келмесе, ол кейбір адамдарды сызып тастауға құқылы. Тізім ескіргендіктен, оны жаңарту қажет. Кеткендерді жойып, жаңа келгендерді қосыңыз.

Маңызды! Таңдалған резервшілерді тіркеу кезінде, егер ол бос болса, лауазымға көтерілу туралы ұсыныс дайындаңыз. Құжатты директорға бекітуге жіберіңіз.

Кадрлық резервке кандидаттың сауалнамасы

Пішінді жүктеп алу

Талапкерлерді даярлау және қайта даярлау

Анық шығып кеткеннен кейін жарамсыз қызметкерлержәне кадрлық резервке алу болашағы зор мамандар, әдетте лауазымдарға жарамды, бірақ қосымша оқытуды қажет ететіндермен жұмыс істей бастаңыз. Бюджетті ескере отырып, олар үшін ең жақсы бағдарламаны таңдаңыз.

Әдетте келесі әдістер қолданылады:

Оқу бағдарламасы запастағы қызметкердің қазіргі тәжірибесіне, біліміне байланысты. Оны таңдаған кезде, қызметкерге нені дамыту керек екенін, бағдарлама қажетті нәтижеге қол жеткізуге көмектесетінін ойлаңыз. Егер сіз басқарушылық лауазымдарды толтыру үшін таланттар пулын жасасаңыз, қамтамасыз ету мүмкіндігі жоқ оқу демалысы, қашықтағы бағдарламаларға назар аударыңыз. Сіз кейбір курстардың шамамен мазмұнын көре аласыз, осы оқыту формасының ерекшеліктерін біле аласыз.

Жиі қойылатын сұрақтарға жауаптар

1. Кадрлық резервпен жұмыс істеуге жауапты кім тағайындалады?

Әдетте ұйымның кадрлық резервін басқару қызметтің басшысына немесе қатардағы маманына жүктеледі. Ірі ұйымдарда арнайы бөлім құрылады. ТК-мен жұмыста нәтижеге жету үшін осы мәселеге тікелей жетекшілер мен резервшілерді тарту.

Әр лауазымға шамамен 2-3 адам болуы керек. Тізім жасаңыз, ықтимал жұмыс орындарының санын есептеңіз.

3. Бағдарламаны әзірлеу және енгізу туралы қызметкерлерді қалай хабардар ету керек?

Қызметкерлерге CR құру жоспарлары туралы жазбаша немесе жеке түрде хабарлаңыз. Бағдарламаның мақсаттары мен міндеттерін түсіндіріңіз, оның маңыздылығын қызметкерлерге және жалпы ұйымға жеткізіңіз. Қызметкерлерді инновация туралы жеткіліксіз хабардар ету жағымсыз қауесет пен алаңдаушылық тудыруы мүмкін екенін ескеріңіз.

4. Кадрлық резервке кандидаттарды ұсыну әдістері қандай?

Тағайындаудың үш негізгі жолы бар: тікелей басшы, жоғары басшы, қызметкердің өзін-өзі ұсынуы.

5. Кадрлық резервпен жұмыс істеу кезінде қандай проблемалар туындауы мүмкін?

CR-мен жұмыс істеу кезінде келесі қателер ерекшеленеді:

жұмыс кадр қызметі мен оқу бөлімінің қысымымен басшылықтың тиісті қолдауынсыз жүреді;
қаржылық шектеулер резервшілерді даярлаудың бірқатар бағыттарын пайдалануға мүмкіндік бермейді;
басшы лауазымдарды толтыру резерві формальды түрде жасалады;
іріктеу критерийлерінің бұлдырлығы;
резервшілерді бағалаудың нақты критерийлері жоқ.

6. Шыңға арналған резервті дайындауға болады ма?

Иә, көптеген компаниялар резервшілерді ұйымдағы жоғары лауазымдарды жабу үшін арнайы дайындайды. Олармен жұмыс істеу тәртібі мамандарға жоғары талаптар қоюымен ерекшеленеді.

7. Кадрлық резервпен одан әрі жұмысты қалай жоспарлау керек?

Резервтердің дайындығына оң баға бергеннен кейін, бұдан әрі не істеу керектігін шешіңіз, мысалы:

егер ашық мақсатты бос орындар болса, табысты резервшілер қатарынан ауыстыруға үміткерлерді қарастыру;
жоспарлау және ұйымдастыру бейімдеу шаралары ;
егер резервті даярлау бағдарламасының соңында ашық бос орындар болмаса, перспективті қызметкерлерді сақтап қалу бойынша іс-шараларды жоспарлаңыз.

Резервті құру және дамыту бойынша бұрын атқарылған жұмыстардың нәтижесінде КД құрылған мақсаттарды жүзеге асыру, құнды қызметкерлерді ұстау бойынша қосымша шаралар әзірлеу. Дарындылық пулын басқару - бұл жай ғана ресми рәсім емес, сонымен қатар жүйелі түрде бағышталуы керек нақты жұмыс екенін ұмытпаңыз.

Кіріспе

1. Кадрлық резервті қалыптастыру тәртібі

2. Кадрлық резервті қалыптастыру мәселелері

Пайдаланылған көздер тізімі

Кіріспе

Ұйымды білікті кадрлармен үздіксіз қамтамасыз етудің жолы бар – кадрлық резервті қалыптастыру. Бұл жаңа қызметкерлерді іздеуге кететін уақыт пен басқа шығындарды азайтуға көмектеседі.

Шындығында, формальды емес, таланттар пулы бірнеше компанияларда ғана бар. Әдетте, басшылықтың оны қалыптастырумен айналысуға уақыты жоқ - негізгі тапсырмаларды орындауға уақыт жеткілікті болар еді. Дегенмен, бұл компанияға көптеген артықшылықтар бере алатын кадрлық резерв:

Қызметкерлерді іздеу уақытын үнемдеңіз. Шұғыл түрде толтырылуы қажет компанияда бос орын ашылса, кадрлық резерв болса, мәселе автоматты түрде шешіледі. Егер компания біраз уақыттан кейін штатты кеңейтуді жоспарласа, онда бұған алдын-ала дайындалған дұрыс.

Қызметкерді жаңа қызметке ауысуға уақытылы дайындау.

Қызметкерлерді ынталандыру. Қол астындағы қызметкер жоғарылату үшін оқытылып жатқанын білсе, ол осы компанияда өзінің болашағына сенімді және жұмысқа әлдеқайда көп күш салып, біліктілігін арттырады.

«Кадрлық резерв» ұғымының өзі әртүрлі түсіндіріледі. Дегенмен, егер біз барлық көзқарастарды бір суретке біріктіретін болсақ, онда кадрлық резервтің екі түрін ажыратуға болады: сыртқы және ішкі.

Сыртқы. Ол компанияда жоқ, бірақ ол үшін әлеуетті құндылығы бар үміткерлерден тұрады.

Интерьер. Ол компанияда жұмыс істейтін, болашақта басқа лауазымдарға (көбінесе – басшылық) ауысуы мүмкін мамандардан құрылады. Бұл жағдайда компанияның міндеті - осы қызметкерлерді дамыту, тәжірибеден өту және оларды жаңа міндеттерге дайындау.

Ішкі кадрлық резерв көбінесе үш топқа бөлінеді:

оперативті – мұндай бос орын босаған немесе пайда болған бойда жаңа, жоғары лауазымға орналасуға дайын қызметкерлер. Олар қазірдің өзінде барлық қажетті білім мен дағдыларға ие немесе ең аз нұсқаулықты қажет етеді;

орта мерзімді – сіздің ұйымыңызда бірнеше жыл жұмыс істеген қызметкерлер басқарушы лауазымға ауысқысы келеді және оны тиісті дағдыларды алғаннан кейін жасай алады. Мұндай адамдар ұзақ уақыт бойы дамып, білім алуы керек;

стратегиялық – бұл көбінесе әлеуеті зор жас мамандар. Мұндай қызметкер жаңа қызметке орналасу үшін бірнеше жыл қарқынды оқыту қажет.

Кәсіпорын басшылығы өзінің резервшілерін осы үш топқа бөліп, әрқайсысының жеке даму жоспарын жасағаны абзал.

1. Кадрлық резервті қалыптастыру тәртібі

Кәсіпорынның кадрлық резерві – бұл кәсіпорынның алдын ала іріктеуден, арнайы дайындықтан өткен және жоғары лауазымдардағы бос лауазымдарға орналасуға ішкі кандидаттар болып табылатын білікті жұмыскерлер тобы.

Кәсіпорынның кадрлық резервін дайындау оны пайдалану арқылы құрылған кезде тиімді болады Кешенді тәсіл. Егер кадрлық резервті құру қандай да бір формальды процедура, адамдар өздерінің дағдыларын дамытпай және нақты мансаптық перспективасыз жылдар бойы отыра алатын «орындық» болмаса, онда ол барынша пайда әкеледі.

Кәсіпорынның кадрлық резервін дайындау кіреді

резервке кандидаттарды іріктеу және бағалау

сызба жасау жеке жоспардаму

резервшілерді даярлау және дамыту

резервтік лауазымға жоғарылату

Бос жұмыс орындарының 80%-ы компания ішіндегі кадрлық резервті жылжыту және ротациялау арқылы және 20%-ы еңбек нарығынан жаңа қызметкерлерді тарту арқылы толтырылса, оңтайлы. Бұл арақатынас корпоративтік құндылықтар мен білімді сақтауға мүмкіндік береді және сонымен бірге компанияға жаңа білім мен адамдардың құйылуын береді.

Неліктен кәсіпорынның кадрлық резервін оқыту қажет?

Біріншіден, кәсіпорынның кадрлық резервін құру жаңа қызметкерді іздеуге, оқытуға және бейімдеуге ақшаны айтарлықтай үнемдеуге мүмкіндік береді. Лауазым неғұрлым жоғары болса, үміткерлерге соғұрлым көп талаптар қойылады, іздеу шеңбері тарылып, бос орынды жабуға көбірек уақыт кетеді. Үміткер іздестіру жүріп жатқанымен, тапсырмалар орындалмай, мақсаттар орындалмайды. Әр лауазымда бір адамның жұмыста болмаған күні компанияға қанша тұратынын есептей аласыз. Сондай-ақ, қате үміткер таңдалса, қате көп шығынға ұшырайды.

Ақпараттың, технологиялардың ағып кетуінен қорғау, білім мен тұтынушыларды сақтау. Қызметкер компаниядан кеткенде, ол өзімен бірге белгілі бір технологиялар, жұмыс стандарттары, ноу-хау және т.б. туралы білімінің бір бөлігін алады. Бұл ақпарат тіпті коммерциялық құпияны құрамауы мүмкін, бірақ ол бәсекелестерді қызықтыруы мүмкін. Кәсіпорында кадрлық резервті дайындау, бір жағынан, кадрлардың тұрақсыздығын азайтады және осылайша, компаниядан ақпараттың ағып кетуін азайтады, екінші жағынан, білімнің үздіксіздігін қамтамасыз етеді және келесі жағдайлардан қорғайды. негізгі қызметкерлердің бірін жоғалту, компания өзінің маңызды тұтынушыларының бір бөлігін жоғалтады және бизнес-процестердің бөлігі бұзылады.

Қызметкерлерді ынталандыру, адалдықты арттыру. Компанияның кадрлық резервін құру ашықтықты қамтамасыз етеді мансап перспективаларынақты, саналы мақсаттарға жету үшін оны дамытуды жеделдетуге, кәсіби деңгейін арттыруға итермелейтін қызметкер. Төмен айналым да корпоративтік мәдениеттің сақталуына және құрылған ұжымдардың сақталуына ықпал етеді.

Дарындылар пулын құрудың тоғыз қадамы

1-кезең. Резервті дайындау үшін негізгі (мақсатты) лауазымдарды анықтау.

2-кезең. Әр лауазымға резервшілердің оңтайлы санын жоспарлау.

3-кезең. Мақсатты позицияларды профильдеу.

4-кезең (арқылы). Кадрлар резервін даярлау бағдарламасын ақпараттық қамтамасыз ету бойынша іс-шараларды дайындау және жүзеге асыру.

5-кезең. Кадрлық резерв туралы ережені әзірлеу.

6-кезең. Кадрлық резервке іріктеу (кандидаттарды іздеу және бағалау)

7-кезең. Резервтерді даярлау (кәсіби және басқарушылық құзыреттерді дамыту бағдарламасын іске асыру).

8-кезең.Запастағы жауынгерлерді оқыту нәтижелерін бағалау.

9-кезең.Қорықпен одан әрі жұмысты жоспарлау.

Әр кезеңге толығырақ тоқталайық.

1-кезең. Резервті дайындау бойынша негізгі (мақсатты) лауазымдарды анықтау.

Әрекеттер:

1. Ұйымдастыру құрылымын талдау және кадрлармен қамтамасыз етукәсіпорындар.

Мақсаты: кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелерінің штаттық санын анықтау.

Маңызды: резервті дайындау кезінде, егер резервшілер жоғары лауазымдарға тағайындалса, нәтижесінде пайда болған бос лауазымдарды ауыстыруды жоспарлау қажет. Ұйым кадрлық «бос орындардың» пайда болуына, әсіресе тар мамандар мен өкілдерін сыртқы нарықта табу қиын сирек кездесетін мамандықтарға келгенде жол бермеуі керек.

2. Кәсіпорынның ағымдағы басшылығының жас ерекшеліктерін талдау.

Мақсаты: резервті дайындаудың өзектілігі (зейнеткерлік немесе зейнеткерлік жастағы басшылар) тұрғысынан ең маңызды басшылық лауазымдарды анықтау.

3. Кәсіпорынның топ-менеджментінің басқарушылық лауазымдарына сараптамалық талдау жасау.

Мақсаты: олардың бизнес нәтижесіне қосқан үлесі және лауазымды босату перспективалары бойынша ең басым басшылық лауазымдарды анықтау.

Лауазымды сарапшылық талдау критерийлері (мысал):

Компанияның іскерлік нәтижесіне жетуге үлес қосу.

босату перспективасы (төмен перспектива - лауазымды алдағы 3-5 жылда босату жоспарланбайды (қызметкердің зейнетке шығуы, ұлғаюы немесе ротациялануы жоспарланбаған)

Ведомстволық бағынысты қызметкерлердің саны (орынбасарларының болуы/болмауы, бөлімшенің/бөлімнің штаттық саны). Кадрлары аз бөлімдер әлеуетті резервшілерге тапшы.

Болашақта компанияда құру жоспарланатын басқарушылық лауазымдарды бөлек атап өткен жөн (мысалы, бизнесті кеңейту аясында жаңа бөлімшелерді құру кезінде). Нысаналы позициялар тізбесін жасау кезінде резервті дайындаудың маңыздылығы мен өзектілігі тұрғысынан да талдау қажет.

Кезеңнің нәтижесі: кадрлық резервті басымдықпен қалыптастыруды талап ететін лауазымдар анықталды.

2-кезең. Әрбір мақсатты лауазымға резервшілердің оңтайлы санын жоспарлау.

Мақсаты: кәсіпорынның негізгі лауазымдары үшін кадрлық қауіпсіздікті қамтамасыз ету (қысқарту персоналды тәуекелдеррезервтегілерді бас тартумен/жұмыстан шығарумен/отставкамен байланысты).

Маңыздылығы мен оның басымдылығын ескере отырып, әрбір мақсатты лауазымға қанша резервті дайындау қажет болатынын анықтау қажет.

Лауазымға резервтегілердің оңтайлы саны 2-3 адам. Бір жағынан, бұл мақсатты позицияны резервті жоғалту қаупінен (оның компаниядан кетуіне немесе резервті даярлау бағдарламасынан шығуына байланысты) «сақтандырады». Екінші жағынан, сауатты кадрлық саясаты бар бір лауазымға бірнеше үміткердің болуы резервтегілер арасында салауатты бәсекелестік туғызады, олардың өзін-өзі дамытуға мотивациясын арттырады (лауазымға бәсекелестіктің жағымсыз салдарларының алдын алу туралы тақырыпты талқылауға лайық. бөлек талқылау).

Кейбір жағдайларда бір резервші бірден бірнеше лауазымға әлеуетті үміткер болуы мүмкін. Бұл ұқсас іскерлік және кәсіби құзыреттіліктер сұранысқа ие лауазымдарға келгенде мүмкін болады (мысалы, бас бухгалтержәне қаржы бөлімінің басшысы). Алайда, мұндай жағдайларды ережеге емес, ерекше жағдайларға жатқызу керек, олар көбінесе белгілі бір лауазымдарға резервшілердің жетіспеушілігінен туындайды. Бұл жағдайда «әмбебап» резервшілер саясатын қолдану ұсынылмайды, өйткені бұл кадрлық тәуекелдерді арттырады және қызметкерлерді мақсатты оқытудың тиімділігін төмендетеді. Арасында резервтік кандидаттардың тапшылығына тап болды ішкі қызметкерлер, еңбек нарығында әлеуетті резервшілерді іздеуді ұйымдастырған жөн.

Материалды оқуға ыңғайлы болу үшін мақала тақырыптарға бөлінген:

Кадр қызметінің жұмысындағы анықтаушы сәт кәсіпорынның қажеттіліктеріне, басшылық пен қызметкерлердің сұраныстары мен қажеттіліктеріне назар аудару болып табылады.

Сонымен қатар, ішкі кадрлық резервті қалыптастыру процесінде кадрлар белгілі бір критерийлер бойынша бағаланады, олардың негізгілері мыналар:

Жұмыс сапасы: жұмыс қатесіз орындалады (тек кішігірім қателер орын алады), жетекшінің көмегі аз немесе мүлде жоқ, ұқыпты және тиянақты, қосымша тексеруді қажет етпейді, жұмыста қателер саны аз, дәлдік пен дәлдік , нұсқауларды нақты орындау, басшының көмегі аз, жұмыс сапасы талапқа сай, қателіктер жіберіледі, жұмыс ұқыпсыз орындалады, басшының қадағалауы қажет, жұмыс сапасының төмендігі, тұрақты қателер, үнемі бақылау қажет;
- жұмыс көлемі: жоспарланғаннан әлдеқайда көп жұмысты оңай орындайтын жігерлі жұмысшы, үлкен жұмыс көлемін тез аяқтайтын жұмысшы, тұрақты жұмыс істейтін және белгіленген мақсатқа жететін жұмысшы, баяу жұмыс істейтін, үнемі итеруді қажет ететін жұмысшы, баяу жұмыс істейді, көп уақытты босқа жоғалтады, жоспарланған жұмыс көлемін көтере алмайды;
- жұмыста болуы (пәні): сенімді адам, жұмысқа әрқашан уақытында және әрқашанда келеді, сенімді қызметкер, сирек (дәлелді себеппен) жұмыста жоқ, оның болмайтынын алдын ала ескертетін, сенімсіз қызметкер, уақытында емес, оның келмейтіні туралы ескертпейтін, қызметкер ескертусіз жиі жұмыста немесе кешігіп қалады. , сенімсіз;
- кәсіпорынға деген адалдық дәрежесі: кәсіпорынды жақсы білетін және оған берілген, ұйымның мүддесін бірінші орынға қоятын, кез келген жағдайда кәсіпорын туралы жағымсыз пікірлерге жол бермейтін, басшылық, әріптестері туралы жақсы пікір айтатын қызметкер, жұмыста да, одан тыс жерде де өз кәсіпорнын мақтан тұтатын адам, кәсіпорынды оң қабылдайтын, конструктивті емес сынға жол бермейтін, өз жұмысына қанағаттанатын қызметкер, осы кәсіпорындағы өз жұмысына жалпы қанағаттанатын қызметкер, жұмыстан жалтарады. ұйымға, әріптестеріне және басшысына көңілі толмайтынын көпшілік алдында білдіретін, өзін кәсіпорынның бір бөлігі ретінде сезінбейтін, кейде кәсіпорынға қатысты жағымсыз эмоцияларды тыймайтын қызметкер, кәсіпорынға теріс көзқарастағы, өзінің жеке мақсаттарын көздейтін қызметкер.

Кадрлармен жұмыс істегенде, әсіресе кадрлық резервті қалыптастыру кезінде мынаны есте ұстаған жөн: ең жоғары құндылық – бірегей білімі бар адам емес, үнемі жаңаны меңгеріп, алған білімін іс жүзінде қолдана алатын адам.

Сонымен қатар, бірегей мамандар көбінесе бүкіл процесті өздері жауып тастайды, ал егер олар кәсіпорыннан кетуге мәжбүр болса, жұмыс әлдеқайда қиындайды. Сондықтан нақты маманға сүйеніп жұмыс құру мүмкін емес, әйтпесе оның кепіліне айналу қаупі бар.

Бұл бағыттағы жұмыс жүйелі, мақсатты түрде жүргізіліп, кәсіпорынның кадрлық резерві туралы ережемен реттелуі керек. Бұл құжат келесі бөлімдерден тұруы мүмкін.

Жалпы ережелер. Бұл бөлімде Кадрлық резерв туралы Ережеде қандай мәселелер реттелетіні көрсетіледі, кадрлық резервпен жұмыстың негізгі бағыттары айқындалады.

Содан кейін кадрлық резервпен жұмыс істеу жүйесінің негізгі мәселелеріне түсініктемелер беріледі, атап айтқанда:

Кадрлық резерв дегеніміз не;
- кадр резервімен жұмыс істеу жүйесі қандай;
- кадрлық резервтің болуы қандай мәселелерді шешеді;
- кадр резервін жоспарлау не үшін қажет;
- кадрлық резервті қалыптастыру көздері қандай.

Кадрлар резервін қалыптастыру тәртібі. Бұл бөлімде кәсіпорында кадрлық резерв қалай және қандай тәсілдің негізінде қалыптасатындығы анықталады.

Кадрлар резервімен жұмысты ұйымдастыру.

Келесі мәселелер реттеледі:

Кадрлық резервті есептеу;
- кадрлық резервке кандидаттарды анықтау;
- кадрлық резервке кандидаттарды бағалау;
- кадр резервіне кандидаттарды бағалау нәтижелерін талдау;
- кадр резервін қалыптастыру және кәсіпорын басшылығымен резерв тізбесін бекіту;
- резервті даярлау бағдарламаларын қалыптастыру;
- резервтік даярлау бағдарламаларын жүзеге асыру;
- кадрлық резервті бағалау: мінездеме, тапсырмалардың орындалуы туралы есептер, сараптамалық бағалау;
- кадрлық резервті бағалау нәтижелерін талдау;
- қорытындылар: теріс баға – кадрлық резервтен шығару, талап етіледі қосымша оқыту- жеке оқытуды жоспарлау; оң бағалау- жоғары лауазымға көтеру туралы шешім қабылдау.

Сонымен қатар, в бұл құжатКадр резервіне енгізілген қызметкердің жеке ісін құрастыру үшін қажетті құжаттардың үлгілерінен, резервпен жұмысты ұйымдастыру процесіндегі функционалдық қатынастардың схемаларынан, тағылымдамадан өтушінің және тағылымдама басшысының міндеттерінің тізімдерінен тұратын өтініштер енгізілуі мүмкін. , және басқалар қажетті құжаттар.

Қызмет көрсетуші персоналдың резерві

Кадрлық резерв туралы федералдық нормативтік құқықтық актінің болмауына байланысты мемлекеттік органдар кадрлық резервті қалыптастыруды ұйымдастырудың әртүрлі тәсілдерін қолданады.

Мәселен, кейбiр мемлекеттiк органдарда нақты лауазымға кадр резервiне алу үшiн конкурс жарияланады, оның нәтижесiнде конкурс жеңiмпазы осы лауазымның кадр резервiне енгiзiледi.

Басқа мемлекеттік органдарда бос лауазымдарға орналасуға арналған конкурстарға қатысқан, бірақ конкурста жеңіске жетпеген үміткерлерді (конкурс комиссиясының шешімі бойынша) кадр резервіне енгізу тәжірибеде. Бұл ретте, кейбiр мемлекеттiк органдарда азамат резерв құрылатын лауазымы көрсетiлмей, кадр резервiне алынуы мүмкiн, басқаларында конкурс жеңiмпазын кадр резервiне енгiзу санаты бойынша жүзеге асырылады. позициялар. Көптеген мемлекеттік органдарда кадрлық резерв қалыптаспаған.

2008-2009 жылдар аралығында. Ресей Федерациясының барлық субъектілерінде және Ресей Федерациясының көптеген субъектілерінде басқарушы кадрлардың резерві қалыптасты. Мұндай резервтерді қалыптастыруды федералды құқықтық реттеудің болмауына байланысты Ресей Федерациясының әрбір субъектісі барлық федералды округтерде әзірленген ұсынымдарға сәйкес басқарушы кадрлардың резервіне үміткерлерді таңдаудың өзіндік тәртібі мен талаптарын белгілейді.

Атап айтқанда, Ресей Федерациясының бірқатар субъектілерінде басқарушы кадрлардың резервіне адамдарды іріктеу мыналарды қамтиды:

Мемлекеттік органдар мен органдар басшыларының кандидатураларды ұсынуы муниципалитеттер, жоғары оқу орындарының ректорлары, мемлекеттік емес кәсіпорындар мен мекемелердің басшылары, . Сондай-ақ азаматтардың өзін-өзі ұсынуы қарастырылған Ресей Федерациясыолардың номинациялары;
- формальды іріктеу критерийлеріне сәйкестігіне үміткерлердің профильдерін талдау.

Бекітілген іріктеу критерийлеріне сәйкес барлық үміткерлерді тестілеу:

1) жеке және іскерлік қасиеттер (көшбасшылық, ұжымда жұмыс істеу қабілеті мен ұмтылысы, әлеуметтік жетілу, белсенді өмірлік ұстаным, өзін-өзі жетілдіруге ұмтылу, заңдарды, моральдық нормаларды, басқару талаптарын сақтау);
2) интеллектуалды көрсеткіштер (жоспарлау қабілеті, жағдайды көру және жақын болашақтағы оқиғалардың дамуын болжай білу; қабылданған шешімдердің салдарын болжау, қабылданған шешімдердің негізділігі; сәтті шешуге мүмкіндік беретін түйсігінің болуы ресімдеуге келмейтін мәселелер);
3) арнайы көрсеткіштер (стресске төзімділік, кәсіби міндеттеме, яғни бизнесті табысты нәтижеге жеткізу мүмкіндігі);
тестілеу баллдарының белгіленген шекті деңгейін еңсерген кандидаттарды басқарушы кадрлар резервіне енгізу туралы сауалнама арқылы шешім қабылдау. Қабылдау комиссиясының жеке отырысына қабылдау комиссиясының мүшелері хаттамада жеке пікірлерін білдірген кандидаттар, сондай-ақ хаттамаға енгізілмеген, бірақ талаптармен келіспеушілік туралы өтініштер түскен кандидаттар ұсынылады. сарапшылардың қорытындыларының нәтижелері;
комиссияның барлық мүшелері хаттамаға қол қойғаннан кейін кандидаттар туралы деректер кандидаттардың жеке деректерін тексеру үшін Ресей Федерациясының субъектісінің әкімшілігіне беріледі;
4) басқарушы кадрлар резервінің тізімдері жалпыға қолжетімді мамандандырылған интернет-ресурста орналастырылады. Тізімдермен қатар сайтта тиісті нормативтік құжаттар, резервті құру тәртібі, резерв құрылатын лауазымдар тізімі, бекітілген нысандаркандидаттарға арналған сауалнамалар мен ұсыныстар, резервтерді даярлау бағдарламасы және т.б қажетті ақпарат, Жаңалықтар тізімі.

Басқарушы кадрлардың резервін қалыптастыру бастапқыда нақты лауазымдар бойынша емес, жекелеген бағыттар бойынша жүргізілді: ұйымдастыру жұмыстары, экономиканың нақты секторы, әлеуметтік сектор, қаржы-экономикалық сектор. Басқару кадрларының резервін қалыптастырудың бұл принципі резерв ішінде ротациялауға мүмкіндік береді. Ресей Федерациясының жекелеген субъектілерінде резервке кандидаттарды тестілеуге және резервке қатысушыларды оқытуға жұмсалатын шығыстарды қаржыландыру мынадай пропорцияларда ортақ шарттарда жүзеге асырылады: тестілеуге кандидаттың бюджетінің және қаражатының 50%; оқытуға: 10% - бюджет қаражаты, ал 90% - студенттер қаражаты.

Кадрлық резервті қалыптастыру мемлекеттік қызметке кірудің конкурстық рәсімдерімен қатар Ресей Федерациясы азаматтарының мемлекеттік қызметке тең қол жеткізуін, сондай-ақ мемлекеттік қызметшілердің мансаптық өсу құқығын жүзеге асыруды қамтамасыз етеді.

Кадрлық резервті қалыптастыру және оны тиімді пайдалану - нақты бағыт кадр саясатымемлекеттік мемлекеттік қызмет қызметкерлерінің кәсіби деңгейін арттыру мақсатында жүзеге асырылады.

Кадрлық резерв көптеген демократиялық дамыған Еуропа елдерінде, сондай-ақ АҚШ, Канада және Жапонияда мемлекеттік қызметшілердің мансаптық өсуі жүзеге асырылатын маңызды механизм болып табылады. Қазақстан және Беларусь республикаларында кадрлық резервті қалыптастыру жұмыстары арнайы нормативтік құқықтық актілер негізінде жүзеге асырылады.

Кадрлық резерв – бұл әрі қызметкерлердің кәсіби өсу тетігі, әрі демократиялық институт, ол арқылы конкурстық іріктеу нәтижесінде мемлекеттік қызметке коммерциялық сектордың ең кәсіби даярланған және табысты өкілдері, депутаттар мен кәсіби шенеуніктер таңдалады. .

Мемлекеттік органдарда қалыптасқан кадрлық резервті қалыптастыру және пайдалану мәселелерін реттеу тәжірибесіне сәйкес келесі жалпы тенденцияларды бөліп көрсетуге болады.

Кадрлық резервті қалыптастыру мемлекеттік қызметтің кадрлық құрамын және тиісті мемлекеттік қызмет лауазымдарының «бос орындар банкін» ескере отырып жүзеге асырылады.

Кадрлық резервке қабылдау үшін кандидаттарды іріктеу мемлекеттік қызметшілердің кәсіби қызметінің нәтижелерін, жеке және іскерлік қасиеттерін бағалауды ескере отырып жүргізіледі. Кадр резервіне қабылдау үшін үміткерлерді іріктеу кезінде мыналар ескеріледі: қызметкердің жасы; қызметкердің қажетті білімге сәйкестігі; жұмыс тәжірибесі; саласындағы нормативтік құқықтық актілерді білу үкімет бақылайдыжәне қызмет бағыты бойынша; Денсаулық жағдайы. Бірқатар нормативтік-құқықтық актілермен резервке үміткерлердің жас шектеулері белгіленген. Мысалы, жас шегі – 45 жасқа дейін – органдарда басшы кадрлардың резервін қалыптастыру және даярлау тәртібі туралы ережеде белгіленген. мемлекеттік билікСаха Республикасы (Якутия). Кадр резервіне жоғары лауазымдарға көтерілу үшін аттестатталған қызметкерлер кіреді. Тиісті лауазымға жылжыту үшін кадр резервіне енгізілген қызметкерлер санына шек қойылмайды.

Түсініктеме берілген мақалаға сәйкес, мемлекеттік мемлекеттік қызметте кадрлық резерв құрылымы құрылды, оның құрамына екі деңгей - федералды және Ресей Федерациясының құрылтай субъектілері кіреді.

Федералдық деңгейде федералды мемлекеттік органда кадрлық резерв, сондай-ақ федералды кадр резерві қалыптасады. Өз кезегінде, Ресей Федерациясының құрылтай субъектісінің әрбір мемлекеттік органында жұмыс берушінің өкілі Ресей Федерациясының құрылтай субъектісінің мемлекеттік органының кадрлық резервін қалыптастырады. Федерация субъектісінің кадрлық резерві Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің мемлекеттік органдарының кадр резервінен тұрады.

Кадрлық резервті қалыптастыру федералды мемлекеттік қызметтегі бос орындарды жоғарылату тәртібімен де кадр резервіне енгізілген адамдармен уақтылы толтыру, сондай-ақ заңнамада көзделген жағдайларда мемлекеттік қызметтегі лауазымдарды толтыру мақсатында жүзеге асырылады. Ресей Федерациясының заңнамасы.

Ресей Федерациясының мемлекеттік қызметшілерінің жиынтық тізілімінің және мемлекеттік қызметшілер мен азаматтардың өтініштері негізінде мемлекеттік органның кадрлық резерві, сондай-ақ федералды кадр резерві және Ресей Федерациясының тиісті субъектісінің кадр резерві. , мемлекеттік қызмет лауазымдарына орналасу үшін конкурстық негізде құрылады.

Федералдық мемлекеттік органның кадр резервіне тілек білдірген және тиісті мемлекеттік қызмет лауазымын толтыру үшін кадр резервіне енгізу конкурсынан сәтті өткен адамдар, оның ішінде федералды мемлекеттік қызметке алғаш рет кіретін адамдар кіруі мүмкін.

Мемлекеттік қызметшіні () мемлекеттік қызмет лауазымына орналасу үшін федералды мемлекеттік органның кадр резервіне енгізу конкурс нәтижелері бойынша жүзеге асырылады. Алайда, бапта қамтылған ережелер. Түсініктеме берілген заңның 22-сі қосымша қажеттілікке байланысты кадр резервінің ерекшеліктерін көрсетпейді кәсіптік оқытутиісті лауазымдарды атқару үшін кадр резервінің мүшелері. Мұндай «кәсіби тәжірибесіздік» болашағынан зор үміт күттіретін қызметкерлердің кадрлық резервке алынуына кедергі болмауы керек.

Кадрлық резерв мансаптық өсуді қамтамасыз ету және белгіленген талаптарға сәйкес келетін жұмыс істеп тұрған қызметкерлердің кадрлық құрамын сақтау сияқты әртүрлі міндеттерді шешеді. біліктілік талаптарыбасқа қызмет салаларынан азаматтарды тарту.

Мемлекеттік қызметшінің (азаматтың) мемлекеттік органның кадр резервінде болу мерзімін жұмыс берушінің өкілі айқындайды. Бірқатар мемлекеттік органдарда ол 1 жылдан 5 жылға дейін созылады.

Мемлекеттік қызметшінің орындауы мүмкін болмаған жағдайларда ресми міндеттеріденсаулығына байланысты, сондай-ақ мемлекеттік органдардың таратылуына, олардағы мемлекеттік қызмет орындарының қысқартылуына байланысты біліктілік талаптарына сәйкес келетін мемлекеттік қызметшінің бос мемлекеттік лауазымға орналасуға жататындарға қарағанда басым құқығы болуы тиіс. кадрлық резервте.

Мемлекеттік органдардағы кадр резервімен жұмыс істеуді зерделеу тәжірибесі көрсеткендей, кейде бір лауазымға мемлекеттік қызметшілер немесе конкурсқа қатысқан азаматтар арасынан бір емес, екі немесе үш кандидат таңдалады, өйткені әрбір лауазымға бір ғана резервші қолданылады. басшының кадрлық дербестігін айтарлықтай шектейді. Кадр резервіне нақты лауазым бойынша емес, мемлекеттік қызметтегі тиісті лауазымдар тобының лауазымдары бойынша енгізу мемлекеттік қызмет туралы заңнамада көзделмеген.

Осы орайда шетелдік көршілерімізбен бұл мәселені реттеу тәжірибесі пайдалы болуы мүмкін. Сонымен, кадрлық резервтегі лауазымда мемлекеттік қызметҚазақстан Республикасына (Қазақстан Республикасы Президентінің N 1243 Жарлығымен бекітілген) «тиісті лауазым» ұғымы енгізілді. Құжатта резервтегі әскери қызметші үшін мұндай лауазым ол тағайындалған санаттағы лауазым болып табылады деп көрсетілген. Бұл ретте кадр резервінде тұрған мемлекеттік қызметші (азамат) біліктілік талаптарына сәйкес келуге және қажетті жеке және іскерлік қасиеттерге ие болуға тиіс. тиімді орындауресми міндеттері.

Кадрлық резервті қалыптастыруға аттестаттау комиссиялары қатысады. Сонымен, 16-баптың 1-тармағына сәйкес. Түсініктеме берілген Федералдық заңның 48-тармағына сәйкес, аттестаттау нәтижелері бойынша жұмыс берушінің өкілі конкурстан кейін мемлекеттік қызметшіні мемлекеттік органның кадр резервіне енгізу туралы шешім қабылдайды. Ресей Федерациясының бірқатар субъектілерінде олар шешімді пайдалану жолын таңдады аттестаттау комиссиясымемлекеттік қызметшіні кадр резервіне енгізу туралы құқықтық актіні шығаруға негіз ретінде. Сонымен бірге, 16-баптың 1-тармағына сәйкес. 48 Мемлекеттік қызметшіні жоғары тұрған мемлекеттік лауазымды атқару үшін кадр резервіне енгізу уақыты келгенде, яғни. конкурс қорытындысы бойынша басшының бұл мәселеге қатысты шешімі тек кеңес беру сипатында. Демек, Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің бірқатар құқықтық актілерінің нормалары жұмыс беруші өкілінің (мемлекеттік орган басшысының) мемлекеттік қызметшіні кадр резервіне енгізу құқығын белгілейді. аттестаттау комиссиясының шешімі заңсыз болып табылады.

Мемлекеттік органда бос лауазым болған жағдайда, осы лауазымға кадр резервіне енгізуге конкурс өткізілген кезде және конкурс жеңімпазы енгізілгеннен кейін көп ұзамай бос лауазымға тағайындалған кезде қолданыстағы тәжірибені қолдауға болмайды. резерв. Өнердің мағынасында. Түсініктеме берілген заңның 22-бабына сәйкес мемлекеттік органда бос мемлекеттік лауазым болған жағдайда, осы лауазымды кейіннен ауыстыру үшін кадр резервіне енгізуге конкурс емес, осы лауазымға орналасуға конкурс өткізу қажет. резерв.

Ресей Федерациясының Денсаулық сақтау және әлеуметтік даму министрлігінде бос мемлекеттік қызмет лауазымына орналасуға конкурс өткізу әдістемесіне сәйкес (№ 695 бұйрығымен бекітілген) конкурс комиссиясының шешімі, басқалармен қатар, кадр резервіндегі өтініш беруші. Бұл Өнердің 7-бөлігінің талаптарына қайшы келеді. Федералдық заңның 22-сі, оған сәйкес бос лауазымға орналасуға конкурс өткізу үшін конкурс комиссиясы құрылады және Ресей Федерациясы Президентінің N 112 Жарлығымен бекітілген Ереженің 21-тармағы, ол конкурс комиссиясы кандидатты мемлекеттік қызметтің бос лауазымына тағайындауға не мұндай тағайындаудан бас тартуға негіз бола алады.

Бос лауазымға орналасуға арналған конкурс қорытындылары бойынша мемлекеттік органдардағы бос лауазымдарға орналасу мәселелерін қарау нәтижелері бойынша кадр резервіне қабылдау жаппай сипатқа ие, бұл ретте кейбір жағдайларда конкурс жеңімпазы анықталмайды және бос лауазым толтырылмай қалады. Кейіннен, Федералдық заңның 64-бабының 7-бөлігінің талаптарын бұза отырып, осылайша жасақталған кадр резервінен әр түрлі лауазымдарға тағайындау конкурстық негізде құрылған резервтен конкурс өткізілмей жүзеге асырылады. үшін кадрлық резерв жарияланбады және ұсталмады.

Түсініктеме берілген өнердің 4-бөлігіне сәйкес. 64. Мемлекеттік қызметшіні (азаматты) мемлекеттік қызмет лауазымына орналасу үшін мемлекеттік органның кадр резервіне енгізу осы бапта белгіленген тәртіппен конкурс нәтижелері бойынша жүзеге асырылады. 22. Бұл мемлекеттiк органның кадр резервiне қабылдау үшiн кадр резервiне (нақты мемлекеттiк қызметтiк лауазымға) қабылдауға жеке конкурс жариялануы тиiс деген сөз. Бұл ретте мұндай конкурс бапта көзделген тәртіппен және шарттарда өткізіледі. Түсініктеме берілген заңның 22-сі және Ресей Федерациясы Президентінің N 112 «Ресей Федерациясының мемлекеттік мемлекеттік қызметіндегі бос лауазымға орналасуға конкурс туралы» Жарлығы.

Егер мұндай конкурс жарияланбаған және өткiзiлмеген болса, мемлекеттiк қызметшi заңнамада белгiленген тәртiп бұза отырып, мемлекеттiк қызметтiң бос лауазымына орналасуға арналған конкурстың нәтижелерi бойынша кадр резервiне алынды. Осылайша, мемлекеттік қызметшіні кадр резервінен тағайындау түсініктеме берілген баптың талаптарын бұза отырып қалыптастырылды. 64 заңсыз болады.

Мемлекеттік қызметшілердің (азаматтардың) федералдық мемлекеттік органның кадр резервіне енгізу үшін конкурсқа қатысуы үшін қажетті құжаттардың тізбесі, сондай-ақ осы құжаттарды қабылдау және конкурс өткізу туралы хабарландыруларды жариялау тәртібі белгіленеді. Ресей Федерациясының мемлекеттік мемлекеттік қызметіндегі бос лауазымға орналасуға конкурс туралы ережемен (Ресей Федерациясы Президентінің № 112 Жарлығымен бекітілген).

Бұл ретте, кадр резервiне қабылдау үшiн конкурсқа қатысуға тiлек бiлдiрген мемлекеттiк қызметшi (азамат) мемлекеттiк қызмет лауазымына қойылатын бiлiктiлiк талаптарына сәйкес келмеуiне байланысты конкурсқа қатысуға жiберiлмейдi. , ол өтініш білдірген, сондай-ақ мемлекеттік қызметке қабылдау және оны өту үшін федералды заңмен белгіленген шектеулерге байланысты.

Мемлекеттiк қызметшiнi (азаматты) мемлекеттiк органның кадр резервiне қабылдау конкурсын өткiзу кезiнде мынадай мәселелер зерделенуге және бағалауға жатады: мемлекеттiк қызметшiнiң (азаматтың) кәсiптiк бiлiмiнiң, дағдылары мен дағдыларының деңгейi мен сипаты. ); сәйкес қызметтік міндеттерін орындау сапасы ресми ережелер, міндеттері мен функциялары құрылымдық бірлікмемлекеттік орган және функционалдық ерекшеліктеріонда атқаратын мемлекеттік қызмет лауазымы (мемлекеттік қызметшілер үшін); тиімді басқарушылық және басқа шешімдерді қабылдау қабілеті («басшылар» санатындағы мемлекеттік қызметшілер үшін), басқарушылық және басқа да шешімдердің жоғары сапалы жобаларын дайындау мүмкіндігі (мемлекеттік қызметшілердің басқа санаттары үшін), сондай-ақ олардың орындалуын бақылау (бақылауға қатысу немесе оның орындалуын қамтамасыз ету); нормативтік құқықтық актілердің жобаларын және (немесе) басқару және өзге де шешімдердің жобаларын, сондай-ақ оларды іске асыру нәтижелерін дайындауға қатысу; көрсету (презентация) бойынша жұмыс сапасы мемлекеттік қызметтеразаматтар мен ұйымдар мемлекеттік қызметшінің ресми нормативтік құқықтық актілеріне сәйкес.

Мемлекеттік қызметшіні (азаматты) кадр резервіне алу конкурсының нәтижелері бойынша конкурс комиссиясы мынадай шешімдердің бірін қабылдауы мүмкін:

А) мемлекеттік органның басшысына мемлекеттік қызметшіні жоғарылату тәртібімен мемлекеттік қызметтің бос лауазымына орналасу үшін кадр резервіне енгізуді ұсыну;
б) мемлекеттік қызметшіні жоғарылату тәртібімен мемлекеттік қызметтегі бос лауазымға орналасу үшін кадр резервіне енгізуден бас тартуға (себептерін көрсете отырып);
в) мемлекеттiк органның басшысына мемлекеттiк қызметтiң бос лауазымына орналасу үшiн тиiстi азаматты кадр резервiне алуды ұсынуға;
г) тиiстi азаматты мемлекеттiк қызметтiң бос лауазымына орналасу үшiн кадр резервiне қосудан бас тартуға (себептер көрсете отырып).

Мемлекеттік органның конкурс комиссиясының шешімі жұмыс беруші өкілінің мемлекеттік қызметшіні (азаматты) мемлекеттік қызметтегі бос лауазымға орналасу үшін мемлекеттік органның кадр резервіне енгізуі не оны атқарудан бас тартуы үшін негіз болып табылады. солай. Мемлекеттік қызметшіні (азаматты) мемлекеттік органның кадр резервіне енгізу мемлекеттік органның құқықтық актісімен жүзеге асырылады.

Федералдық мемлекеттік органның кадр резервінің тізбесі мемлекеттік қызметтегі лауазымдардың санаттары мен топтары бойынша құрастырылады; мемлекеттiк лауазымдардың тиiстi тiзiлiмдерiне (тізбелеріне) сәйкес мемлекеттік қызмет лауазымдарының мамандықтары және нақты мемлекеттік лауазымдар.

Мемлекеттік органның кадр резервіне белгіленген тәртіппен енгізілген мемлекеттік қызметшілер (азаматтар) туралы мәліметтер мыналарды қамтуы мүмкін:

Тегі Аты Әкесінің аты;
- туған жылы, күні және айы;
- білім беру;
- ауыстырылған мемлекеттік қызмет лауазымы;
- азамат үшін – атқаратын лауазымы және ұйымның атауы;
сынып дәрежесі ( біліктілік санаты), әскери, арнаулы атақ, дипломатиялық дәреже (тағайындау актісінің күні мен нөмірі); мемлекеттік қызметтегі жұмыс өтілі (мамандығы бойынша жұмыс) т.б.

Кадрлық резервті қалыптастыру кезінде жұмыс берушінің өкілі «резервтердің» дербес деректерін (соның ішінде автоматтандырылған) өңдеуге құқылы.

Заң шығарушы белгiлеген мемлекеттiк қызметтiң лауазымдарына орналасу тәртiбi мемлекеттiк қызметшiнiң (азаматтың) бос лауазымға өз еркiмен орналасу құқығын сақтауды көздейдi. Егер федералдық мемлекеттік органның кадр резервінде тұрған мемлекеттік қызметші (азамат) мемлекеттік қызметтің ұсынылған лауазымынан бас тартса, бос лауазымға конкурс арқылы орналасады.

Қызметкерлерді кадр резервінен шығару туралы шешімді құзыретіне тиісті мемлекеттік қызметшілерді (азаматтарды) мемлекеттік қызмет лауазымына тағайындау немесе босату кіретін федералды мемлекеттік органның басшысы қабылдайды.

Тәжірибе негізінде мемлекеттік органның кадр резервінен шығару мынадай жағдайларда жүзеге асырылады:

А) ресми өсу немесе ресми ауысу тәртібімен мемлекеттік қызметке тағайындау;
б) аттестаттау комиссиясы растаған кәсіптік қызмет тиімділігі мен нәтижелілігі көрсеткіштерінің төмендеуі (48-баптың 16-бөлігінің 2 және 3-тармақтарында көрсетілген негіздер бойынша);
в) мемлекеттік қызметші жасалуы мүмкін тәртіптік теріс қылық жасау;
г) мемлекеттік қызметтегі жоғары бос лауазымға орналасу туралы ұсынысты қабылдамау;
д) дәлелді жеке өтініш;
д) денсаулық жағдайы бойынша;
ж) мемлекеттік қызметтен;
з) Ресей Федерациясының заңнамасында көзделген басқа жағдайларда.

58-баптың 10-бөлігінде белгіленген тәртіппен федералдық мемлекеттік органның кадр резервіне енгізілген мемлекеттік қызметші тәртіптік жаза қолдану арқылы ауыстырылатын мемлекеттік қызметтен босатылуына байланысты кадр резервінен шығарылады. федералдық мемлекеттік орган және, егер конкурс комиссиясы оны мемлекеттік қызметтегі бос лауазымға орналасу құқығынан бас тарту туралы шешім қабылдаса. Бұл ретте оны мемлекеттік қызметтен босату қандай негіздер бойынша қызметтен босатылған болса, сол негіздер бойынша жүзеге асырылады. Бұл ретте атқаруға тиiстi мемлекеттiк қызметтен босату мерзiмi шегерiлген жаза ретiнде қаралуға тиiс.

Федералды кадр резерві, Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің кадрлық резерві, федералды мемлекеттік органдардың кадрлық резерві және Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің мемлекеттік органдарының кадрлық резерві, Ресей Федерациясының құрылтай субъектілерінің кадрлық резерві негізінде. Ресей Федерациясы Ресей Федерациясының мемлекеттік мемлекеттік қызметіндегі бос лауазымдарды толтыру үшін құрылған.

Ресей Федерациясының шоғырландырылған кадрлық резерві Ресей Федерациясы Президентінің қамқорлығындағы басқарушы кадрлардың резервімен қатар «басшылар», «көмекшілер» санатындағы мемлекеттік мемлекеттік қызмет лауазымдарын толтырудың негізгі көзіне айналуы керек. (кеңесшілер)», оны тағайындауды және қызметтен босатуды Ресей Федерациясының Президенті немесе Ресей Федерациясының Үкіметі жүзеге асырады.

Кадрлық резервпен жұмыстың тиімділігін арттыру мақсатында оған енгізілген мемлекеттік қызметшілер мен азаматтарды кәсіби даярлау, біліктілігін арттыру және оқыту жүзеге асырылуда.

Мемлекеттік қызметшіні жоғары тұрған лауазымға орналасу үшін конкурстық негізде кадр резервіне енгізу мемлекеттік қызметшіні мемлекеттік қызметке жіберу үшін негіздердің бірі болып табылады. кәсіби қайта даярлау, оқу немесе тағылымдамадан өту.

Өз кезегінде мемлекеттік қызметшінің кәсіби қайта даярлаудан, біліктілігін арттырудан немесе тағылымдамадан өтуін конкурс комиссиясы мемлекеттік қызметшіні кадр резервіне алу туралы конкурс нәтижелері бойынша шешім қабылдау үшін жеңілдікті негіз ретінде қарастыруы мүмкін. мемлекеттік органның.

Кадрлар резервінің практикалық даярлығының нысаны ретінде тағылымдама теориялық және практикалық оқыту нәтижесінде алынған кәсіптік білімді, іскерлік пен дағдыны тәжірибеде қалыптастыру және бекіту мақсатында тікелей мемлекеттік органдарда, сондай-ақ басқа да ұйымдарда жүзеге асырылады.

Кадрлық резервпен жұмыста кадр қызметінің рөлі артып келеді. Мемлекеттік органдардың кадр қызметтері мемлекеттік органның кадр резерві, кадр резервінің құрамы мен қозғалысы туралы мәліметтерді есепке алу және жинақтау бойынша жұмыс жүргізуде. Кадр резервіне енгізілген мемлекеттік қызметшілерді кәсіптік қайта даярлау, біліктілігін арттыру немесе тағылымдамадан өту мемлекеттік қызметшілерді кәсіби қайта даярлауға, олардың біліктілігін арттыруға және тағылымдамадан өтуге келесі жылға арналған мемлекеттік тапсырысқа сәйкес жүзеге асырылады. Сонымен қатар, мемлекеттік органның кадр қызметі мемлекеттік қызметшінің қатысуымен кадр резервіне енгізілген мемлекеттік қызметшіні оқытудың жеке жоспарын жасайды, оны мемлекеттік органның басшысы ол өткен күннен бастап бір айдан кешіктірмей бекітеді. мемлекеттік органның кадр резервіне енгізіледі. Мемлекеттік қызметшіні кадр резервіне енгізу туралы мәліметтерді кадр қызметі мемлекеттік қызметшінің жеке ісіне және оның қызметтік қызметін растайтын өзге де құжаттарға енгізеді.

AT Соңғы уақыткадрлық резерв құрылымын өзгерту туралы ұсыныс жиі көтерілуде. Себебі, кадрлық резерв мемлекеттік қызметшілердің мансаптық өсуін қамтамасыз ететін құралдардың бірі болып табылады. Сондықтан, заңнан жоғарылату тәртібімен емес кадр резервін қалыптастыруға негіз болатын ережелерді алып тастау қажет (39-баптың 1-бөлігі – тараптарға байланысты емес мән-жайлар бойынша қызмет көрсету шартының қолданылуын тоқтата тұру). және баптың 10-бөлігі. 58 – тәртіптік жазаға байланысты қызметінен босату). Бұл ретте, мемлекеттiк қызметшiлердiң жоғарылауын қамтамасыз ету және азаматтардың бос лауазымдарын толтыру мақсатында ғана құрылатын кадр резервiне енгiзу мемлекеттiк қызметшiлерге (азаматтарға) құқықтар мен мiндеттердi, сондай-ақ ықтимал тағайындау туралы шешiм қабылдауға тиiс емес. осы адамдардың кадр резервінен бос лауазымдарға ауыстырылуы жұмыс беруші өкілінің құзыретіне толығымен жатқызылуы мүмкін.

Кадр резервін кадр резервіне енгізу үшін конкурстан өткен мемлекеттік қызметшілер (азаматтар) қатарынан, сондай-ақ мемлекеттік қызметшілерді аттестаттау нәтижелері бойынша (конкурстық рәсімдердісіз) және өткізу нәтижелері бойынша қалыптастыру ұсынылады. конкурс комиссиясы бос лауазымға орналасуға арналған конкурстың жеңімпазы болмаған мемлекеттік қызметшіні (азаматты) кадр резервіне енгізу мүмкіндігі туралы шешім қабылдаған кезде бос лауазымға орналасуға арналған конкурс.

Мемлекеттік органның кадрлық резервін пайдаланудың тиімділігін арттыру мақсатында кадр резервіне енгізуге конкурс нақты емес, сәйкес лауазымдар тобының федералдық мемлекеттік қызметінің лауазымдарын толтыру үшін өткізіледі. позиция, Федералдық заңның 64-бабының қолданыстағы редакциясына сәйкес. Осыған орай, конкурс барысында үміткердің тиісті лауазымдар тобына қойылатын біліктілік талаптарына сәйкестігі ескеріле отырып, кәсіби деңгейі бағаланады. Бұл тәсіл жұмыс берушінің өкіліне федералдық мемлекеттік қызметшіні (азаматты) тиісті лауазымдар тобында федералдық мемлекеттік қызмет лауазымдарына тағайындау арқылы мемлекеттік органдағы бос лауазымдарды жылдам толтыру мүмкіндігін береді.

Өнердің 1 бөлімінен. Федералдық заңның 39-бабында тараптарға байланысты емес мән-жайларға байланысты қызмет өткеру шарты тоқтатылған мемлекеттік қызметшілерді кадр резервіне енгізу туралы ережені алып тастау ұсынылады. Федералдық заңның орындалуын бақылау нәтижелері бұл ережелердің іс жүзінде қолданылмайтынын растайды. Сонымен қатар, осы баптың 4-бөлігіне сәйкес, егер мән-жайлар тоқтатылғаннан кейін үш ай ішінде (шақыру әскери қызметнемесе алмастыратын балама қызметке жолдама; сайланбалы қызметке сайлау немесе тағайындау; төтенше жағдайлар) мемлекеттiк қызметшi мемлекеттiк қызмет лауазымына тағайындалмаса, онда онымен қызмет өткеру шарты бұзылады, ал мемлекеттiк қызметшi қызметтен босатылады.

Жұмыс беруші өкілінің қызметкерге тиісті лауазымды ұсынуға міндеттемесі жоқ федералды заңқамтамасыз етілмеген. Осыған байланысты мемлекеттік қызметшінің лауазымды күту кезіндегі мәртебесі толық түсінікті емес. Егер оның мемлекеттік қызметте болуын жалғастыратын болсақ, онда ол мемлекеттік қызметшілер үшін көзделген барлық шектеулерді, тыйымдарды және қызметтік мінез-құлық талаптарын сақтауы тиіс. Сондай-ақ бұл тұлғалардың, атап айтқанда, кадрлық резервте тұрған кезде мемлекеттік қызмет пен мерзімді әскери қызметті қатар атқаратындардың да мәртебесі түсініксіз.

Айта кету керек, Ресей Федерациясы Үкіметінің N 225 қаулысымен бекітілген Еңбек кітапшасының бланкілерін жүргізу және сақтау, жасау және оларды қамтамасыз етудің қолданыстағы ережелері жұмыс кітабыкадр резервіне енгізу туралы мәліметтер. Мемлекеттiк қызметшiлердiң мансаптық өсуi және бос лауазымдарды азаматтардың ауыстыруы мақсатында ғана қалыптастырылатын кадр резервi тұжырымдамасын ескере отырып, 3-баптың 1-бөлігінен сәйкес кадр резервінде болатын ережелерді алып тастау ұсынылады. мемлекеттік қызмет болып саналады.

Мемлекеттік қызметтің кадр резервінде болуын көздейтін норманың 3-бабының 1-бөлігінен алып тастау кадр резервіне енгізілген тұлғалардың мәртебесіндегі құқықтық белгісіздікті еңсеруге мүмкіндік береді. Сонымен, іс жүзінде кадр резервінде болу мемлекеттік қызмет болып саналмайды және кадр резервіне енгізілген тұлғаларға қосымша құқықтар мен міндеттерді таратпауы керек.

Кадрлық резервті қалыптастыру

Бұл үрдіс өз ережелерін талап етеді: персоналмен жұмыс істеу принциптерін қайта қарау қажет. Қызметкерлерді материалдық ынталандыру енді мамандарды ұстап қалудың негізгі дәлелі болып табылмайды. Орта буын басшыларының нағыз «кадр тапшылығы», өсудің мүмкін еместігі мен жұмысқа деген қызығушылықтың төмендеуіне байланысты негізгі қызметкерлердің жұмыстан босатылуы, қарапайым қызметкерлердің мотивациясының жоғалуы – бұл шындық. Шығудың жолы бар: кадрлық резервті қалыптастыра отырып, сыртқы және ішкі ортадағы өзгерістерге дер кезінде ден қою. Әрине, кадрлық резерв барлық аурулардың панацеясы емес, бірақ бұл құрал көптеген мәселелерді жеңуге көмектеседі.

Кадрлық резерв дегеніміз не және ол қандай міндеттерді шеше алады?

Резервтік топты құру басқарудағы сабақтастықты қамтамасыз етеді, қызметкерлердің ұйымдағы өзгерістерге дайындық деңгейін, олардың мотивациясын және адалдығын арттырады, бұл кадрлардың тұрақсыздығы деңгейінің төмендеуіне және жалпы кадрлық тұрақтандыруға әкеледі. Кадрлық резервтің болуы негізгі қызметкерлерді іріктеу, оқыту және бейімдеу кезінде қаржылық және уақыт ресурстарын айтарлықтай үнемдеуге мүмкіндік береді, бұл да маңызды.

Неден бастау керек?

Әлеуметтік-психологиялық зерттеулер, белгілі бір салалардағы персоналды сауалнамалар жалпы компаниядағы да, оның нақты бөлімшелеріндегі де ағымдағы жағдайды талдауға, адалдық пен жұмысқа қанағаттану деңгейін анықтауға, компания ішіндегі қарым-қатынас ерекшеліктерін талдауға және түсінуге мүмкіндік береді. қызметкерлердің қанағаттанбауының негізгі себептері.

Бұл салада сыртқы сарапшыларды шақыру пайдалы болуы мүмкін - бұл көптеген өзекті проблемаларды сырттан қарауға немесе кадрлық жұмыс стратегиясын өзгертуге мүмкіндік береді. Персоналды басқарудағы проблемалық аймақтарды егжей-тегжейлі және сапалы талдау қазіргі уақытта компанияның басым міндеттеріне жауап беретін кадрлық резервті құру моделін анықтауға мүмкіндік береді.

Кадрлық резервті қалыптастырудың бірнеше үлгілері бар:

1. Ұйымдық-штаттық құрылымдағы күтілетін өзгерістердің болжамын құру. Резерв белгілі бір уақыт аралығында бос лауазымдарды толтыру қажеттілігіне сәйкес құрылады. Көбінесе жоспарлау кезеңі 1-3 жыл.
2. Кәсіпорындағы негізгі лауазымдарды анықтау және оларды атқаратын қызметкерлерді ауыстыру жоспарланатынына қарамастан, барлық басшы лауазымдар үшін резервті қалыптастыру.

Кадрлық резервті қалыптастырудың бірнеше нұсқалары бар және кадрлық резервпен жұмыс істеу принциптері ортақ болып қала береді:

Жариялылық. Кадрлық резервке енгізілген қызметкерлер, әлеуетті кандидаттар, сондай-ақ толтырылатын лауазымдар мен перспективалық лауазымдар туралы ақпарат ашық болуы керек. Тек осы жағдайда ғана қызметкерлердің компанияға деген ынтасын және адалдығын арттыруға жұмыс істейтін жүйені құруға болады.
- - кадрлық резервті қалыптастырудың негізгі принциптерінің бірі. Бұл принцип бір басшы лауазымға кемінде екі, жақсырақ үш кандидаттың болуын білдіреді.
- Белсенділік. Кадрлық резервті ойдағыдай қалыптастыру үшін процеске мүдделі және қатысатын барлық тұлғалар белсенді және белсенді болуы керек. Көбінесе бұл кадрлық резервке кандидаттарды ұсынуға жауапты желілік басшыларға қатысты.

Кадрлық резервке іріктеу критерийлері келесідей болуы мүмкін.

Жасы. Орта деңгейдегі басшы лауазымға үміткер ретінде қарастырылатын қызметкерлердің ұсынылатын жасы 25-35 жас. Бұл кәсіби деңгейі, өмірлік тәжірибесі, жоғары білімнің болуымен байланысты. Дәл осы жаста қызметкер тек кәсіби даму туралы емес, жеке өзін-өзі жүзеге асыру, ұзақ мерзімді мансаптық жоспарлар туралы ойлана бастайды. Осылайша, кадрлық резервке жазылу кәсіби дамуға ынталандыруға және жұмысқа деген ынтасын арттыруға болады. Аға басшылардың резервіне 45 жастан асқан қызметкерлерді қосу ұсынылмайды.
- Білім. Бұл критерий үміткердің мүмкін болатын білім деңгейі мен ерекшеліктерін сипаттайды. Орташа басшы лауазымға ұсынылатын білім деңгейі жоғары, жақсырақ кәсіби. Ұйымның топ-менеджерлерінің лауазымдарына резервшілер ретінде менеджмент, экономика және қаржы саласындағы жоғары білімі бар қызметкерлерді қарастырған дұрыс.
- Компаниядағы негізгі лауазымдағы жұмыс тәжірибесі. Көптеген компаниялар дарындар пулына ұйымда кәсіби тәжірибесі бар үміткерлерді ғана қосуды жөн көреді. Басқалары кәсіпқойларды қалайды, ал тәжірибенің қай жерде алынғаны маңызды емес. Бұл критерий ұйымның негізгі принциптерін көрсетеді және компанияда қабылданған стандарттарға сәйкес болуы керек.
- кәсіби қызмет нәтижелері. Кадр резервіне енгізуге үміткер өз лауазымындағы міндеттерін ойдағыдай орындауы, тұрақты кәсіби нәтижелер көрсетуі керек, әйтпесе оның резервке алынуы формальды сипатқа ие болады және басқа қызметкерлерді демонстрациялайды.
– Үміткердің өзін-өзі жетілдіруге, мансаптық өсуге ұмтылуы – таңдаудың ең маңызды критерийі. Үміткердің басқа критерийлер бойынша резервте тұрған лауазымның талаптарына толық сәйкестігіне қарамастан, қалаулардың болмауы және кәсіби шектеулер кадр резервіне енгізуге негізгі кедергі болуы мүмкін.

Кадрлық резервті қалыптастыру процесі

Қадам 1. Қалыптастыру критерийлері мен қағидаттары негізінде кандидаттарды ұсыну. Кандидаттарды ұсынуға олардың тікелей жетекшілері жауапты, кадр бөлімінің қызметкерлері де осы процеске қатыса алады. Ең жақсы нұсқа - бұл тікелей менеджер қызметкерлерді кадрлық резервке көтеруге жауапты болған кезде, өйткені ол қызметкердің әлеуетін барынша барабар бағалай алады.
2-қадам. Кадрлық резервке кандидаттардың жалпы тізімдерін қалыптастыру. Тізімдерді HR қызметкерлері желілік басшылардың пікірлері негізінде қалыптастырады.
3-қадам. Резервке үміткерлердің әлеуетін, көшбасшылық қасиеттерін, психологиялық, жеке ерекшеліктерін, ынта-жігері мен адалдық деңгейін, сондай-ақ кадр резервіне қабылдауға шынайы қатынасын анықтау бойынша психодиагностикалық шаралар. Осы мақсатта әртүрлі әдістерді қолдануға болады. Ең тиімдісі сұхбат және бағалау іскерлік ойындары, ал уақыт және күмәнді нәтижелер тұрғысынан ең үнемдісі психологиялық тестілеу болып табылады. Осы оқиғалардың нәтижелері бойынша жеке және психологиялық сипаттамалар, ұсыныстар мен болжамдар құрастырылады. Бұл кезең жасанды (психодиагностикалық шаралар мен тестілердің нәтижелері бойынша) және табиғи скринингтен тұрады, бұл кезде үміткер қандай да бір себептермен кадрлық резервке жазылудан бас тартады.
4-қадам. Резервте тұрған лауазымды нақты көрсете отырып, кадр резервіне алынған қызметкерлердің түпкілікті (немесе жаңартылған) тізімдерін қалыптастыру.
5-қадам. Қоғамның бас директорының бұйрығымен тізімдерді бекіту. Әрине, кадрлық резервті қалыптастыру үдерісін өзгертуге болады. Кезеңдердің саны белгілі бір компания үшін резервті құрудың таңдалған үлгісіне байланысты өзгеруі мүмкін.

Резервтерді даярлау процесінде шешілетін негізгі міндеттер

1. Резервтік қызметте жұмыс істеуге қажетті қасиеттерді дамыту.
2. Белгіленген функцияларды орындау үшін қажетті білім, білік және дағдыларды алу.
3. Нақты жағдайларда білім, білік және дағдыларды қолдануда практикалық тәжірибе жинақтау (каникул, өндірістік тәжірибе кезінде басшының ауысуы).
4. Резервтердің оң имиджін нығайту.
5. Серіктестіктегі резервшілер мәртебесін көтеру.

Резервтегі лауазымға ауысар алдында қызметкерді оқыту және дамыту ұзақтығы мәселесіне ерекше назар аудару керек. Бұл кезең ішкі ережелермен реттелуі мүмкін және әрбір жеке қызметкерге қатысты ұстанымына немесе ұсыныстарына байланысты болуы мүмкін. Сонымен қатар, кейде белгіленген мерзім аяқталған кезде, бірақ ешқандай лауазым жоқ немесе қызметкер оны қабылдауға дайын емес жағдайлар туындайды. Бірінші жағдайда сіз депутаттық лауазымға орналаса аласыз және сәтті дайындықтан кейін осы лауазымға резервті тағайындай аласыз. Қызметкер өзін «бизнесте» көрсету мүмкіндігіне ие болады, ал компанияның болашақ перспективаларын бағалауға уақыты мен мүмкіндігі болады, әйтпесе дайындалған маман компаниядан кету қаупі бар және оны оқытуға жұмсалған қаражат жоғалады. орны толмас жоғалды. Екінші жағдайда, сіз қызметкерді оқыту және дамыту аймақтарының нәтижелері туралы хабардар ете аласыз және жаңа мерзімдерді анықтай аласыз. Қалай болғанда да, ашықтық пен бәсекелестік қағидасын сақтау керек.

Қорытындылай келе, мынаны атап өткім келеді: компанияның жетістігі (пайда табу, нарықта жетекші орын алу) компанияны құрмайынша мүмкін емес, оның бірі - персонал. Жоғары білікті мамандар мен топ-менеджерлер командасы болмаса, стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу арманға айналады. Кадрлық резерв алға қойылған барлық мақсаттарға қол жеткізуге мүмкіндік береді мүмкіндігінше тезірек.

Таланттарды басқару

Жаһандық тапшылық жағдайында білікті кадрларталанттар қорын қалыптастыру және басқару міндеті ірі компаниялардың көпшілігі үшін өзекті болып отыр. Персоналды басқарудың кез келген процесі сияқты, кадрлық резервпен жұмыс кешенді түрде жүргізілгенде ғана нәтижелі болады. Бұл жағдайда ақпараттық жүйе кадр қызметінің таптырмас көмекшісі болады.

Ішкі резервтер есебінен кәсіпорынды кадрлармен қамтамасыз етудің екі негізгі әдістемелік тәсілі бар:

Меншікті кадрлық резервті басқару;
- Дарындылар қорын құру.

Бұл екі тәсіл де, бір жағынан, негізгі қызметкерлердің кетуіне байланысты шығындарды азайтуға бағытталған; екінші жағынан, компанияның ішкі адам ресурстарын барынша тиімді пайдалану; үшінші жағынан, келешегі зор қызметкерлерді олардың кәсіби дамуы бойынша мақсатты жұмыс арқылы ынталандыруды басқару және мансаптық даму.

Кадрлармен жұмыс істеудің бекітілген жүйесімен кадр резерві де, таланттар қоры да кадрларды іріктеудің тұрақты көзі бола алады. Осы құралдарды пайдаланудың тиімділігін сатып алу құнының тиімділігі есебі арқылы бағалауға болады.

Таланттарды басқару

Кадрлар резервін басқару тұжырымдамасы бір немесе бірнеше лауазымға әлеуетті кандидат ретінде «резервті» ұсынуды және осы лауазымда бос орын болған жағдайда резервтегі қызметкерді автоматты түрде жоғарылату үшін оны дайындауды басқаруды қамтиды. бұл позиция.

1С: Жалақы және персоналды басқару 8 CORP жүйесінде осы мәселелерді шешу үшін келесі мүмкіндіктер қарастырылған:

Лауазымды профильдеу және оны сәйкес құзыреттер арқылы сипаттау;
- үшін резерв құру негізгі позицияжәне резервке кандидаттарға қойылатын талаптардың сипаттамасы;
- үміткердің сапалары мен резервте тұрған лауазымға қажетті талаптардың жиынтығын салыстыра отырып, кандидаттарды бағалау;
- кандидатқа нақты лауазымға немесе ол қарастырылуы мүмкін бірнеше лауазымға тағайындай отырып, «запастағы» мәртебесін беру;
- кәсіпорын қызметкерлерінен, кандидаттардан, басқа да жеке тұлғалардан (мысалы, бәсекелес компаниялардың қызметкерлерінен) резерв құрамын қалыптастыру;
- бір лауазымға үміткерлерді салыстыру және резервте тұрған лауазымдағы жұмысқа неғұрлым қолайлысын таңдау;
- кадрлық резерв деректері негізінде кадрлық ауыс-түйістерге «егер не болады» талдауын жүргізу.

1С: Жалақы және персоналды басқару 8 CORP. көмегімен кадр қызметінің қызметкері:

Кадрлық резервті қамтамасыз ету қажет лауазымды құру;
- резервистке осы лауазымға сай болу үшін қажетті құзыреттерді сипаттау (құзыреттіліктер ағымдағы режимде осы лауазымға талап етілетіндерден өзгеше болуы мүмкін);
- резервшілерге қойылатын формальды талаптарды сипаттау (жынысы, жасы, кәсіпорындағы еңбек өтілі және т.б.).

Осы талаптардың және компанияның қызметкерлердің деректер базасында бар деректердің негізінде ақпараттық жүйе автоматты түрде осы лауазым бойынша кадрлық резервке көтерілу үшін ең қолайлы қызметкерлердің тізімін ұсынады.

1С: Жалақы және персоналды басқару 8 КОРП резервке компанияда штаттық лауазымдарды атқаратын қызметкерлерді ғана емес, сонымен қатар компания жұмыс істейтін және компанияның дерекқорында қажетті ақпаратты қамтитын сырттан келетін кандидаттарды таңдауға мүмкіндік береді (үшін мысалы, азаматтық-құқықтық келісім-шарт бойынша жұмыс істейтін мамандар, тағылымдамадан өтіп жатқан студенттер, ашық бос орындарға үміткерлер және т.б.).

Қажет болса, туралы жиынтық ақпарат жеке адамғарезервте басып шығаруға болады.

Кадрлық резерв толықтырулар енгізуге және резервшілер тізімін қолмен өңдеуге мүмкіндік береді. Кадр қызметінің қызметкері өз пікірін негізге ала отырып немесе Қосымша Ақпарат, жүйеде ескерілмеген, тізімге қосыңыз қосымша қызметкернемесе автоматты түрде енгізілгенді алып тастаңыз.

Қызметкер резервтегілер тізімінен шығарылған жағдайда, осы шешімге жауапты басшы шығаруы мүмкін ақпараттық жүйежою себебі туралы түсініктемелер, кейін ол автоматты түрде дерекқорда, қызметкердің жеке деректер картасына сақталады.

Кадрлық резерв кандидатты резервке қосуға ғана емес, сонымен қатар таңдап алынған резервист бос лауазымға келгеннен кейін кадрлық ауыс-түйістердің ықтимал кезектілігін көрсетуге, барлық өзгертулер бойынша ықтимал ауыстыру кандидаттарының тізімін көрсетуге мүмкіндік береді.

Дарындылар пулының есебі таланттар пулының позицияларын талдауға мүмкіндік береді.

талантты басқару

Дарындылық қорын (таланттар пулын) басқару тұжырымдамасы қажет болған жағдайда нақты лауазымға «өсірілетін» белгілі бір сапалары бар үміткерлердің бірыңғай қорын құруды көздейді. Бұл тәсіл нақты лауазымға резервке алдын ала іріктеуді және осы лауазымға запастағы қызметкерді тағайындауды талап етпейді.

Сондай-ақ кадрлық резерв үшін 1С: Жалақы және персоналды басқару 8 CORP. таланттар қорына компанияда штаттық лауазымдарды атқаратын қызметкерлерді ғана емес, сонымен қатар компания жұмыс істейтін сырттан үміткерлерді де қосуға мүмкіндік береді.

1С дарындылық қорын басқару үшін: Жалақы және персоналды басқару 8 CORP кадр қызметінің қызметкерлеріне келесі мүмкіндіктерді ұсынады:

Талантты топтан үміткерлерді кездейсоқ таңдау және нақты лауазымға қойылатын талаптармен салыстыру;
- бос жұмыс орны ашылатын лауазымға барынша сәйкестікті анықтау үшін үміткерлердің сипаттамаларын бос лауазымның талаптарымен салыстыру.

Осы ақпарат негізінде кадр қызметінің қызметкері дарындылық қорынан іріктеліп алынған кандидатпен мақсатты жұмысты құра алады және оның кәсіби дамуы үшін қажетті іс-шараларды жоспарлай алады.

1С: Жалақы және персоналды басқару 8 КОРП. таланттар қорына енгізілген тұлғалардың тізімін жүргізуге, сондай-ақ таланттар қорына орналастырылған үміткер туралы жиынтық ақпаратты көруге мүмкіндік береді.

Үміткер таланттар пулынан шығарылуы мүмкін, оның себебі туралы ақпарат сақталады.

Таланттар пулының жоспары

Кадрлық резервті жоспарлау ұйымның персоналды жоспарлаудың жалпы жүйесіне органикалық түрде енгізілген.

Кадрларды жоспарлау - бұл біріншіден, кадрлар саласындағы қажеттіліктерді, екіншіден, кадрларды құру, дамыту, сондай-ақ босату үшін жүзеге асырылуы тиіс іс-шараларды мақсатты жоспарлау.

Кадрларды жоспарлау кәсіби және біліктілікті арттырудың барлық тізбегін, оның ішінде нақты қызметкерлерді жұмыстан шығаруды зерттеуді талап етеді. Әрбір ұйымның болуы маңызды дұрыс уақыт, қажетті жерде, қажетті мөлшерде және тиісті біліктілікпен, оның міндеттерін шешу үшін қажетті қызметкерлермен.

Персоналды жоспарлау, ең алдымен, кадрларға деген қажеттілікті жоспарлауды, яғни болашақта персоналға қатысты туындауы мүмкін жағдайды болжауды қамтиды.

Бұл, ең алдымен, ұйымда қалыптасқан жағдайды талдау, сондай-ақ оның даму перспективаларын анықтау, соның негізінде персоналды жоспарлау мүмкін болады. Персоналды жоспарлау ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес қызметкерлерді жоғарылату, жұмыстан босату және ауыстыру стратегиясын алдын ала құруға мүмкіндік береді. Кадрларды жоспарлау шеңберінде басқарушылық лауазымдарды толтыру үшін де кадрлық резервті жоспарлау жүзеге асырылады.

Таланттар пулын жоспарлау жеке жарнамаларды, олардың ретін және ілеспе әрекеттерді болжауға бағытталған. Резервпен жұмыс қысқа (1-2 жыл) және ұзақ мерзімді (5-10 жыл) кезеңдерге жоспарланып, жүзеге асырылады.

Кадрлық резервті жоспарлау немесе резервке деген қажеттілікті талдау нәтижесінде компанияны жүйелі түрде зерттеуге және анықтауға, ең перспективалы қызметкерлерді мақсатты түрде ұсынуға, сондай-ақ кадрларға деген қажеттіліктерді өтеу үшін қосымша шараларды уақтылы қолдануға болады ( сыртқы жалдау).

Ең алдымен, кадрлық резервті жоспарлау кезінде ұйым қызметіне ерекше әсер ететін барлық негізгі лауазымдар анықталады. Әдетте, бұл тек жоғары, сонымен қатар орта және төменгі деңгейлердің көшбасшылары. Ұйым үшін бұл лауазымдарды кім атқаратынын білу маңызды, өйткені бұл қызметкерлердің ұйымдық мақсаттарға қол жеткізудегі үлесі өте жоғары. Негізгі лауазымдардың саны мен нақты құрамы ұйымның көлемі мен ерекшеліктеріне байланысты.

Талантты топты жоспарлау кезінде ұйым үшін бүгінгі таңда қандай лауазымдар негізгі болып табылатынын ғана емес, сонымен бірге олардың тізімі бір жылдан, екі немесе бес жылдан кейін қалай көрінетінін анықтау керек. Басшылық ұйымның алдағы жылдарда қалай өзгеретінін білуі керек. Көп жағдайда персоналдың болашақ құрамын дәл анықтау мүмкін емес, бірақ бизнестің кеңею ауқымын болжауға болады, демек, ұйымның қызметі үшін қандай лауазымдар ерекше маңызды болатынын анықтауға болады.

Кадрлық резервті жоспарлау кезінде мыналарды анықтау қажет:

Белгілі бір лауазымдардың резервімен нақты қамтамасыз ету дәрежесі;
- әрбір нақты лауазым немесе бірдей лауазымдар тобы бойынша резервтің қанығу дәрежесі, басқаша айтқанда, әрбір лауазымға немесе олардың тобына резервтен қанша кандидат түсетіні.

Бұл жұмыстардың нәтижесі ұйымның резервтегі ағымдағы және болашақтағы қажеттіліктерін анықтау болып табылады.

Резервтің оңтайлы сандық құрамы жақын және ұзақ мерзімді перспективада кадрларға қажеттілік болжамын ескере отырып жоспарланады. Оған қосымша басшылық лауазымдардың пайда болуы, зейнеткерлікке шығуға байланысты бос жұмыс орындарының қалыптасуы, қызметкерлердің қысқаруы, қазірдің өзінде дайындалған резервтің болуы, оның құрамынан әртүрлі себептермен қызметкерлердің кету қарқындылығы әсер етеді. Резервтің көлемі де адамдардың босаған лауазымдарға орналасуға дайындығына байланысты.

Сарапшылардың пікірінше, резервтегілер әлеуетті бос орындардан кем дегенде екі есе көп болуы керек, өйткені әрқашан біреудің жұмыстан кетуі мүмкін, жаңа бос орындар мен жаңа бизнес бағыттары пайда болуы мүмкін. Сонымен қатар, бірдей лауазымға үміткерлер, әдетте, бар әртүрлі деңгейдайындық: біреу алты айдан кейін қызметке көтерілуі мүмкін, ал біреуді екі-үш жыл оқыту керек.

Кадрлар резервінің оңтайлы саны келесідей есептеледі:

Кәсіпорынның жақын немесе ұзақ мерзімге (бес жылға дейін) қажеттілігі анықталды;
- резервке алынған осы немесе басқа қызметкердің қай жерде оқытылғанына қарамастан, әрбір деңгейдегі қазіргі уақытта дайындалған резервтің нақты саны анықталады;
- жеке қызметкерлердің кадр резервінен шығуының шамамен пайызы анықталады, мысалы, жеке оқу бағдарламасын орындамау, басқа салаға кетуіне байланысты және т.б.;
- басқару құрылымының өзгеруі нәтижесінде босатылған басшы қызметкерлердің саны анықталады, олар басқа салалардағы басқарушылық қызмет үшін пайдаланылуы мүмкін.

Бұл мәселелердің барлығы кадрлық резервті қалыптастыруға дейін шешіледі және онымен жұмыс істеудің барлық кезеңінде түзетіледі.

Осылайша, кадр жөніндегі офицерлер белгілі бір уақытта персоналды бөлуге сандық талдау жүргізеді және резервтегі ықтимал өзгерістерді анықтайды. Алынған мәліметтерге байланысты кадрлық резервтің оңтайлы сандық құрамы анықталады.

Кадрлық резервті жоспарлау ұйымның кадрларға әлеуетті қажеттілігін анықтауды ғана емес, сонымен бірге белгілі бір уақытта бар резервтің құрылымын талдауды да қамтиды.

В.В.Травин мен В.А.Дятлов кадрлық резервті жоспарлау кезінде келесі көрсеткіштер бойынша кадрлар құрылымын талдауды ұсынады:

қамтиды жас құрылымын талдау
- лауазымы бойынша қызметкерлердің жас құрамын талдау; персоналдың күтілетін босатылу мерзімі (тұрақтылық, зейнетке шығу және т.б.);
- белгілі бір лауазым үшін орташа жас қолайлы немесе өте маңызды екенін анықтау;
- басшылар мен мамандардың қалыптасқан жас құрылымын ескере отырып, өз қатарынан жоғарылату принципінің қалай қамтамасыз етілетінін анықтау;
- талдау біліктілік құрылымы, оның ішінде, өз кезегінде, талдау: лауазымдар мен басқару деңгейлері бойынша қызметкерлердің біліктілігі; болашақта персоналдың біліктілік құрылымы; білікті басшылардың қажеттілігі;
- кадр әлеуетін талдау, оның барысында мыналар анықталады: қажетті мөлшерде және сапада кадрлардың қажетті резерві бар ма; қазірдің өзінде резервке енгізілген.

Дарындылық пулының жоспарлары сипаттамалары мен дәстүрлеріне байланысты әртүрлі нысандары бар ауыстыру схемалары (негізгі лауазымдарды босату жоспарлары) түрінде жасалуы мүмкін. түрлі ұйымдар. Ауыстыру схемалары әртүрлі басымдықтары бар нақты тұлғаларға бағытталған даму схемасының бір түрі деп айтуға болады. Жеке бағытталған эквивалентті схемалар типтік эквивалентті схемаларға негізделген. Оларды кадр бөлімдері әзірлейді ұйымдық құрылымжәне жұмыс орнын ауыстырудың тұжырымдамалық моделінің нұсқасын көрсетеді.

Кадрлық резервті жоспарлау кезінде ұйымның қызметі үшін аса маңызды және олар үшін резервті қалыптастыру кезінде ерекше назар аударуды қажет ететін негізгі лауазымдарды анықтау қажет. Сонымен қатар, қазіргі уақытта резервте тұрған басшылардың да, қызметкерлердің де сандық құрамын талдау маңызды. Басқару персоналын орналастыру жағдайын бағалау үшін оларды ауыстыру немесе басшыларды жұмыстан шығару перспективалары анықталады, ал резервтегілер үшін олардың резервтен кетуінің шамамен пайызы болжанады, резервшілерге әлеуетті қажеттілік, жұмысшыларға талдау жасалады. қазірдің өзінде резервтегі кадрлар жүзеге асырылады. Сонымен қатар, кадр қызметі кейде жасы бойынша қызметкерлердің бүкіл құрылымын талдайды, біліктілікжәне кадр бөлімі. Бұл іс-шаралар резервке ағымдағы / шамамен және ықтимал қажеттілікті анықтауға мүмкіндік береді.

Кадрлық резервті қалыптастыру. Кадрлық резервті жоспарлаудан кейін оны қалыптастыру бойынша жұмыс басталады, яғни басшылық лауазымдарды иеленуге мүмкіндігі бар ұйым қызметкерлерін анықтау. Бағалау кезеңінен сәтті өткен қызметкерлер резервке енгізіледі және одан әрі басшылық лауазымда жұмыс істеуге оқытылады.

түпкі мақсатжоғарыда аталған әрекеттердің барлығы басшының бос лауазымына кадрлық резервтен лайықты кандидатты тағайындау болып табылады.

Іс жүзінде олар кадрлық резервті қалыптастырудың келесі принциптерін ұстанады:

Лауазымды толтырудың нақты қажеттілігін есепке алу қажеттілігін көздейтін резервтің өзектілігі принципі, сондықтан лауазымдар бойынша резерв оған қабылданған қызметкерлердің жоғары лауазымға көтерілуіне нақты мүмкіндігі бар негізде құрылуы керек. позиция;
- кандидаттың келешегі принципі ең маңызды болып табылады және кандидаттың лауазымдардың жекелеген санаттары үшін белгіленген жас шегіне сәйкес келуін білдіреді; лауазымда жұмыс істеудің қажетті мерзіміне кепілдік беретін зейнеткерлік жасқа дейін қалған уақытты ескере отырып; денсаулық картасы; дағдыларын жетілдіру мүмкіндігі; қызметтегі еңбек өтілін және жалпы кандидаттың мансаптық даму динамикасын ескере отырып; кандидаттың кәсіптік өсуіне білімі мен бағдарына қойылатын талаптар;
- кандидаттың атқаратын лауазымына және резерв түріне сәйкестік принципі кандидаттың біліктілігіне қойылатын талаптарды есепке алуды көздейді. Белгілі бір лауазымда жұмыс істегенде.

Резервті қалыптастыру принциптерін сақтау кадрлық резерв жүйесінің дұрыс және тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

Кадрлық резервті қалыптастыру бірнеше кезеңнен тұрады:

Барлық қызметкерлердің қасиеттерін сараптау топтары бағалайды, яғни перспективалы кандидаттарды іздеу жүргізіледі;
- үздік баға алған, қызметі мен кадрлық деректері атқаратын қызметтеріне сәйкес келетін перспективалы кандидаттар резервке шығарылады және оларды одан әрі бағалау жүргізіледі;
- кандидатты резервке енгізу туралы шешім қабылданады. Резервті қалыптастыруда кезеңдердің ешқайсысын алып тастауға болмайды.

Көшбасшылық пулына үміткерлерді іріктеуді ұйымның жоғарғы басшылығы оқу бөлімімен бірлесіп, әдетте құпия түрде жүргізеді.

Бірінші кезеңде – іскерлік, жеке және кәсіби қасиеттеррезервке енгізуге үміткерлер әртүрлі құралдарды қолдану арқылы жүзеге асырылады: сауалнамалар, психологиялық тестілеу, құрылымдық және сұхбат. Сонымен қатар, міндетті түрде аттестаттау, раундтық бағалау және өнімділікті бағалау нәтижелері ескеріледі.

Әлеуетті резервшілерді бағалаудың ең кең тараған әдісі интегралды бағалау болып табылады. Бағалауды аттестатталушылардың өздері, олардың басшылары мен бағыныштылары жасайды. Менеджерлер жоғары тұрған басшылардан, бір деңгейдегі менеджерлерден және процесте олармен байланыста болатын бағыныштылардан өз қасиеттерінің бағасын алады. еңбек қызметі. Қарапайым жұмысшылар өз сапалары туралы бағалауды жұмыстағы барлық қызметкерлерден және олардың тікелей басшыларынан алады. Барлық деңгейдегі үміткерлердің жалпылама бағалары әрбір үміткерге қойылатын барлық сарапшылық топтардың орташа алынған бағасынан шығарылады.

Интегралды бағалау үміткерлердің әрқайсысының идеалға қаншалықты жақын екенін көрсетеді, яғни нақты лауазым үшін идеалды қызметкердің профилі. Дегенмен, бұл әдіс субъективтіліктен зардап шегеді, оның дәрежесін бағалаушыларға көмекші материалдармен (әрбір құзыреттің егжей-тегжейлі сипаттамасы және әрбір бағалауға сәйкес келетін олардың даму дәрежесі) қамтамасыз ету және олардың санын кеңейту арқылы азайтуға болады. Ол сондай-ақ резервпен жұмыс істеу кезінде өте маңызды болып табылатын құпиялылық принципіне қайшы келеді.

Бұл әдіске балама – тек психологтар жүргізетін психологиялық тестілеу. Арнайы психологиялық дайындығы жоқ адамдардың психологиялық тестілерді қолдануы дәл емес нәтижелерге әкеліп қана қоймайды, сонымен қатар тестілеу рәсімдерін бұзу салдарынан сынақ субъектісіне ауыр психологиялық жарақаттар әкелуі мүмкін. Тестілеу өтініш берушінің жеке психологиялық ерекшеліктерін бағалаудың объективтілігін айтарлықтай арттырады, бірақ, өкінішке орай, оның нақты нәтижелері мен іскерлік табысы туралы түсінік бермейді.

Үміткерлермен сұхбаттасу олардың осы лауазымда жұмыс істеуге деген ұмтылысын, өз қызметін жоспарлау қабілетін, туындаған мәселелерді тез шешуді және т.б.

Жоғарыда айтылғандай, резервке үміткерлерді іріктеу кезеңінде жұмыста жақсы нәтиже көрсеткен ұйым қызметкерлерінің көпшілігі бағаланады. Дегенмен, кейде болашағы зор болып көрінетін үміткер бос жұмыс орындарын ашуға қызығушылық танытпайды, сондықтан өзін-өзі ұсыну деп аталатын әдіс қызметкерлерді жоғарылату үшін де қолданылады. Қазіргі уақытта ірі, тұрақты дамып келе жатқан компанияларда Интернеттің корпоративтік ақпараттық желісі арқылы қызметкерлерді бар бос орындар туралы хабардар ету жүйесі белсенді түрде енгізілуде. Кез келген қызметкер түйіндемесін жіберіп, ашық бос орындарға өтініш бере алады.

Өзін-өзі ұсыну қызметкерлердің ұмтылысының деңгейін, олардың мансаптық дамудың белгілі нұсқаларына бейімділігін айқын көрсетеді.

Резервті қалыптастырудың екінші кезеңінде аттестаттаудан өткендердің ішінен сапаны бағалауы, қызметінің нәтижелері және кадрлық деректері лауазымдардың тиісті номенклатурасына қойылатын талаптарға сәйкес келетін қызметкерлер таңдалады. Мұндай талаптар лауазымдардың әрбір номенклатурасы бойынша берілген ұйымның, кәсіпорынның ерекшеліктерін ескере отырып, мынадай көрсеткіштер бойынша қалыптасады: білім; тәжірибе; көшбасшылық тәжірибесі; жеке қызмет нәтижелері; басқарылатын ұжым қызметінің нәтижелері; соңғы аттестацияның жалпылама нәтижелері (осы әдіс бойынша сапаларды сараптау); оқытудың, біліктілігін арттырудың нәтижелері; тағылымдамадан өту нәтижелері; жасы, денсаулық жағдайы және т.б.

Бұл кезеңде резервке кандидаттардың тізіміне кімдерді енгізуге болатынын және қажет екенін ғана емес, сонымен қатар тізімге енгізілгендердің қайсысын оқыту қажет екенін, сондай-ақ оқытудың қай формасы неғұрлым қолайлы екенін анықтау қажет. әрбір кандидат үшін оның жеке ерекшеліктерін және басшылық қызметте пайдалану перспективаларын ескере отырып .

Резервті қалыптастыру бойынша жұмыстың екінші кезеңінің міндеттері мыналарды пайдалана отырып шешіледі:

Құжаттарды талдау (есептер, өмірбаяндар, сипаттамалар, қызметкерлерді аттестациялау нәтижелері және басқа да құжаттар);
- арнайы жасалған жоспар немесе сауалнама бойынша немесе қызығушылық тудыратын ақпаратты анықтауға арналған нақты жоспарсыз сұхбат (әңгімелесулер);
- қызметкерлердің тәртібін бақылау әртүрлі жағдайлар(жұмыста, үйде және т.б.);
- басшының қызметін бағалауға неғұрлым тән кезеңдегі басқарылатын бөлімшенің еңбек қызметінің нәтижелерін (, орындалған жұмыстың сапасын және т.б.) тапсырмаларды орындау көрсеткіштерін бағалау;
- жұмысшыларды берілген топтастыру әдісі. Осы лауазымға қойылатын талаптарға үміткер таңдалады немесе үміткерлердің қасиеттерін сол немесе басқа лауазымның талаптарымен салыстыру үшін жұмыс тобының берілген құрылымына нақты адамдар таңдалады. Бұл әдісті қолдану ақпараттық массивтердің үш түрін қалыптастыруды көздейді: басшы лауазымдардың барлық ауқымындағы профессорлар үшін, нақты деректер мен мамандардың сапа критерийлері.

Осылайша, бастапқы іріктеуден кейін үміткерлерді тереңірек бағалау, олардың кәсіби және жеке қасиеттер, үшінші кезеңде кадр резервіне неғұрлым лайықты үміткерлерді енгізу мақсатында әлеуетті, нақты еңбек көрсеткіштері.

Резервке кандидаттардың тізімдерін қалыптастыру кезінде келесі факторлар ескеріледі:

Жұмыс орнын сипаттау және бағалау, жауапкершілік қызмет сипаттамасы, еңбек жағдайлары, еңбек қызметінің нәтижелері;
- тиісті лауазымда табысты жұмыс істеу үшін қажетті маманның кәсіби мінездемесі, оған мыналар кіреді: қызметкер резервте тұрған лауазымға үміткер бола алатын лауазымдар тізбесі; тиісті лауазымдарға үміткерлерді іріктеу критерийлеріне (білімі, жасы, жұмыс тәжірибесі және т.б.) шектеулерді шектеу;
- кандидаттардың жеке сипаттамаларының резервте тұрған лауазымға белгіленген талаптарға сәйкестігін бағалау нәтижелері;
- жеке істі және басқа құжаттық деректерді зерделеу нәтижелері;
- басшылардың, әріптестердің және бағыныштылардың пікірі, қоғамдық ұйымдардың пікірі;
- психикалық және физикалық мүмкіндіктер (тестілеу бойынша), сондай-ақ психикалық және физикалық стресс (психо- және физиоанализ бойынша);
- үміткердің дайындық дәрежесі (үміткердің дайындық дәрежесін дұрыс анықтау үшін жиі ерекше қабілет қажет);
- үміткердің әлеуетін бағалау нәтижелері (көшбасшылықтың мүмкін деңгейі, оқу қабілеті, теория мен практикалық дағдыларды тез меңгеру қабілеті);
- соңғы аттестацияның қорытындылары мен ұсыныстары.

Дегенмен, жақсы жұмыс әрқашан кадрлық резервке жазылу немесе мансаптық өсу үшін негіз бола бермейді. Егер қызметкер өз орнында жақсы болса, ол нәтижеге қарай марапатталады: сыйлықақы, өсім жалақыт.б., материалдық емес сыйақылар да мүмкін. Кадрлық резервке қабылдаудың негізгі критерийі жоғары лауазымда жұмыс істеу әлеуеті, даму қабілеті болып табылады. Үміткер ұйымның құндылықтарын бөлісуі маңызды.

Резервтегі әлеуетті қызметкерлерді іріктеу кезінде мүмкін болатын қателердің санын азайту үшін арнайы әдіс қолданылады - бағалау орталықтары топтық сабақтар болып табылады, оның барысында нақты жұмыс жағдайлары имитацияланады. Бұл әдіс жұмыс жағдайындағы қызметкердің мінез-құлқын байқауға мүмкіндік береді. Бұл жаттығуларда қатысушылардың әрқайсысы жалпы жаттығулармен қатар өз ерекшеліктеріне ие өзіндік тапсырмашешу жолдарын іздейді өндірістік міндеттер. Іскерлік ойындар қызметкерлердің басқарушылық әлеуетін ашады, соның нәтижесінде әрбір үміткер жоғарылатуға немесе белгілі бір қасиеттерді дамытуға ұсыныс алады.

Резервті қалыптастырудың үшінші кезеңінде мамандарды резервке енгізу туралы шешімді ұйым басшысы жеке әңгімелесудің және аттестаттау комиссиясы мүшелерінің кандидатпен әңгімелесуінің нәтижелері бойынша қабылдайды. Комиссияның қорытындысын резерв номенклатурасына қарай ұйым басшысы бекітеді.

Осы кезеңде бекітілген кадр резервінің тізімі қызметкерлерді басшы лауазымдарға тағайындаудың негізгі көзі болып табылады. Кадрлар резервінің тізімі, әдетте, құпия болып табылады, оған тек ұйым басшысы мен персонал жөніндегі директор ғана қол жеткізе алады. Кейбір ұйымдар үміткерлерге (мұрагерлерге) олардың белгілі бір лауазымға орналасу үшін резервке алынғаны туралы хабарлайды, басқалары оны құпия сақтайды. Бірінші тәсілдің артықшылығы - мұрагердің ынтасын арттыру және қызметкердің өзінің пікірін ескере отырып, мақсатты оқытуды ұйымдастыру мүмкіндігі. Екіншісінің артықшылығы - қазіргі басшы мен оның мұрагері арасындағы ықтимал қақтығыстарды және резервті дайындау процесі айналасындағы қажетсіз толқуларды болдырмау.

Осылайша, резервтегілердің тізімін жария ету керек пе, әлде құпия сақтауды ұйым басшылығы анықтайды.

Резервтің құрамы әр жылдың аяғында басшылар мен мамандарды орналастыруға жыл сайынғы талдау, сондай-ақ олардың қызметін бағалау барысында қаралады және толықтырылады. Резервке қабылданған әрбір кандидаттың өткен жылдағы қызметі бағаланып, оны резервте қалдыру немесе одан шығару туралы шешім қабылданады. Бағалау нәтижелері бойынша резервтегі әрбір маман мен басшыға мінездеме құрастырылып, оны одан әрі жоғарылату мүмкіндігі қарастырылады. Бұл ретте резервке жаңа үміткерлер қарастырылуда.

Кандидаттарды резервтен шығару олардың жасына, денсаулық жағдайына, қанағаттанарлықсыз көрсеткіштеріне байланысты болуы мүмкін. өндірістік қызмет, тәртіптің болмауы және т.б.. Кадр резерві оны қалыптастырудың белгіленген тәртібін сақтай отырып толықтырылады.

Осылайша, кандидатты кадрлық резерв тізіміне енгізу оның жоспарланған уақыт көлемінде резервте болатынын білдірмейді, өйткені бәрі оның бастапқы сипаттамаларына, сондай-ақ жаңа резервшілердің пайда болуына байланысты. Кадр қызметі мен басшылық қызметкерді резервке қалдыру немесе одан шығару туралы шешім қабылдайтын негізгі көрсеткіш резервисттің басшылық лауазымға дайындықты аяқтаудағы жетістігі болып табылады.

Кадрлық резервтің мақсаты

Бір жағынан, кадрлық резерв тұжырымдамасы Ресей үшін жаңа және жетілдірілген нәрсе емес - мемлекеттік кәсіпорындар әлі де Кеңес заманыкадрлық резервпен жұмыс жағдайын көрсететін жылдық есеп беру нысаны болды. Екінші жағынан, қазіргі уақытта мұндай жұмыс жүйелі сипатқа ие болып, дамудан бастап декларативті болудан бас тартуы керек қазіргі заманғы экономикақұнды кадрларды елеусіз қалдыруға және оның үстіне нақты нәтиже әкелмейтін рекрутингтік қызметті қаржыландыруға мүмкіндік бермейді.

Кадрлық резервпен жұмыстың кешенді жүйесін кейіннен құрмай, тек жеке пункттерді енгізу күтілетін нәтиже бермеуі және кейіннен моральдық және материалдық шығындарға әкелуі мүмкін екендігіне де назар аудару қажет.

Кадрлық резерв – мекемедегі персонал лауазымын перспективті ауыстыру мақсатында аттестаттаудан өткен, қажетті қабілеттерге ие және белгілі бір талаптарға сай келетін, жүйелі мақсатты біліктілікті арттыруға қатысатын мамандар тобы.

Перспективалы мамандарды дайындау бойынша кадрлық жұмысты табысты жүргізу үшін кадрлық резервті қалыптастырудың мақсаттарын, міндеттерін және принциптерін қатаң сақтау қажет.

Өнеркәсіпте кадрлық резерв бағдарламасын іске асыру туралы шешім қабылдаған кезде, бұл белгілі бір еңбек және материалдық шығындарды қажет ететінін түсіну керек, бірақ оң нәтижеге мыналар арқылы қол жеткізіледі:

Жаңа қызметкерлерді таңдаудағы қателерді азайту, жаңа қызметкерлердің бейімделу уақытын қысқарту;
- лауазымның талаптарына сәйкес келетін қызметкерлерді алдын ала табуға мүмкіндік беретін шұғыл қажеттіліктен көп бұрын кадрлар қажеттілігін болжау;
- оның сапа деңгейін анықтауға, дарынды қызметкерлерді анықтауға, лауазымның талаптарына сәйкес келмейтін қызметкерлер санын қысқартуға мүмкіндік беретін персоналды бағалау;
- материалдық емес мотивацияқызметкерлерді және оларды салада қамтамасыз ету;
- негізгі қызметкерлердің сырқаттануы немесе басқа да күтпеген жағдайлар кезіндегі тәуекелдерді азайту.

Кадрлық резервті құрудың мақсаттары:

Мекеменің стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу.
Жарғылық іс-шараларды сапалы орындау және жүзеге асыру мемлекеттік тапсырмадайындалған басқару командасы мен жоғары білікті мамандарсыз мүмкін емес. Кадрлық резерв лауазымдарды толтыру мәселелерін сапалы және қысқа мерзімде шешуге мүмкіндік береді.

Мекеменің қаржылық жағдайын тұрақтандыру және жақсарту.
Қызметкерлердің тұрақты құрамы, олардың жұмысқа деген жоғары ынтасы, тұрақты кәсіби дайындығы және соның нәтижесінде жоғары еңбек өнімділігі мекеме жұмысының үздіксіздігін, көрсетілетін мемлекеттік қызмет сапасының қажетті деңгейін, бюджет қаражатын жұмсауда үнемдеуді, және табыс әкелетін қызметтен алынған кірістердің өсуі.

Мекеме ұжымының ұйымдастырушылық өзгерістерге дайындық деңгейін арттыру.
Әрбір мекеме үнемі ұйымдық өзгерістерге ұшырайды. Кадрларды даярлау және қайта даярлау кадрлық резервті толықтырудың негізгі көздері болып табылады. Персоналдың өзгерістерге дайындығының деңгейін арттыру үшін қызметкерлерді сабақтас мамандықтар бойынша қосымша оқыту, қызметтің басқа салаларына қайта бағдарлау, жауапкершілік аясын кеңейту және т.б. жүзеге асырылады.

Басқарудағы сабақтастықты қамтамасыз ету.
Басқарудағы сабақтастықты қамтамасыз ету үшін запастағы қызметкерді ұзақ уақыт бойы оқыту керек, сонымен қатар резервке алынған қызметкердің міндеттерін алдымен оның қатысуымен, содан кейін қызметкер болмаған кезде орындау қажет. Көптеген спорт және білім беру мекемелері негізгі мамандардың зейнеткерлік жасында және тиісті ауыстыру болмаған жағдайда өз міндеттерін орындауды жалғастыратын жағдайға тап болды. Бұл жағдай әсіресе басшының орынбасарлары, әдіскерлер, жаттықтырушы-мұғалімдер арасында өткір. Сонымен қатар, олардың күтпеген жерден кетуі және резерві болмаған жағдайда ведомстволық бағынысты мекемелердің мемлекеттік тапсырманы сапалы орындауы күмән тудыруы жағдайды қиындатады.

Мекеме қызметкерлерінің ынтасын арттыру.
Бұл мансап сатысында ішкі қозғалыс мүмкіндігі көптеген қызметкерлер үшін күшті ынталандырушы фактор болып табылады. Кадрлық резервті құру көшу процесін жоспарлы және басқарылатын ету үшін жасалған. Қызметкерлер мақсатты және оған қалай жетуге болатынын көре алатындай етіп тағайындаулар мен қозғалыс мәселелерінде барынша ашықтыққа қол жеткізу маңызды.

Мекеме үшін ең маңызды персонал топтары бірінші кезекте резервтеуге жатады. Мұндай қызметкерлерді барлық санаттарда – менеджерлерден бастап мамандарға дейін ұсынуға болады. Сондықтан басшы кадрларды іздестіруге ғана емес, сонымен қатар мамандарды даярлауға, сондай-ақ ішкі оқыту жүйесін дамытуға көп көңіл бөлінуі қажет.

Егер жұмысшылар санаттарының жіктелуі туралы айтатын болсақ, онда резервтелген жұмысшылар санаттарын шартты түрде төрт топқа бөлуге болады:

мекеме басшылары;
- директордың орынбасарлары;
- бөлімдердің (қызметтердің) басшылары;
- бөлімшелердің (қызметтердің) мамандары.

Кадрлық резервпен табысты жұмыс істеу үшін резервшілермен мекеме қызметінің бағыттарын (оның ішінде перспективалыларын), оның саладағы мінез-құлық стратегиясын түсіндіру, салаішілік және ұйымішілік құндылықтар кешенін құру бойынша жұмыс жүргізу қажет. олар үшін. Қызметкерлерді ағымдағы менеджмент жүйесінің бағалауларымен жүйелі түрде таныстыру, ұжымда қолайлы микроклиматты құру үшін ұйымішілік іскерлік және бейресми іс-шараларды өткізу, резервшілерге даму стратегиясын әзірлеу бойынша ұсыныстар енгізу мүмкіндігін беру қажет. спорт саласы және оларға ведомстволық бағынысты мекеме.

Кадрлық резерв мәселесі

HR стандартты тәжірибесі стандартты бос орынды тиісті білікті маманмен толтыру болып табылады. Дегенмен, кадр қызметінің функциялары әлдеқайда кең; «талантты іздеу», корпоративтік оқыту, компания персоналының ерекшеліктерін зерттеу. Солай екен қаржылық ресурстарөз бетінше бизнестің табысты дамуы үшін жеткілікті кепілдік емес. Зияткерлік жұмыс күшін көбейту ең табысты мұнай және қаржылық фирмалар үшін өте сезімтал мәселеге айналуда. Кадрлық резерв мәселесі қорғаныс кәсіпорындары мен ғылымды қажет ететін кәсіпорындарда ерекше өткір тұр.

Осы тұрғыдан алғанда, компанияның кадр бөлімі дерлік компанияның орталық стратегиялық қызметіне айналады.

Оның функциялары кадр саясатын жүзеге асыру болып табылады, ол келесі элементтерді қамтиды

- «Талантты іздеу»;
- Бизнес үдерісін ұйымдастыру кадрлармен қамтамасыз етукомпаниялар;
- Іскерлік қасиеттерді талдау және оларды жүзеге асыру процесі ресми функциялар.

Соңғы тармақ Қызметтің жауапкершілігі тар мамандандырылған кадрлық мәселелер ғана емес, жалпы компанияның өзі, оның жүйелерінің жұмыс істеуі екенін білдіреді.

Холдингтің негізгі ұжымының құрамы төмендегідей болуы мүмкін деп есептейміз:

Холдингтің қаржыгері (экономист-бухгалтер, қаржы қызметінің басшысы). Экономикалық біліктілік қажет. Холдингте дәл солай экономикалық талдауфирманың жұмыс істеуі. Орташа холдингте бухгалтерлік есеп пен басқарудың автоматтандырылған жүйесін басқару арқылы бір адамға экономикалық қаржылық және ұйымдастырушылық функцияларды біріктіруге болады. Қаржы директоры(экономист-бухгалтер) бұл жағдайда осы жүйенің әкімшісі болады. Холдингтің қаржыгері жауап береді кешенді талдаухолдингтің қаржылық-экономикалық жағдайы, стратегиялық шешімдердің қабылдануын қамтамасыз ету.

Маркетолог (маркетинг бөлімінің басшысы). Әртүрлі тауар нарықтарындағы әртүрлі позицияларды бақылаудың даму мәселелері және перспективалары. Бұл сыныптың маманы үшін жүйелік ойлау қажет: ол біртұтас холдингтің бүкіл маркетингтік және сату жүйесін басқаруды ұйымдастыруы керек. Оған жаңа өнімдер, нарықтар, корпоративтік сәйкестік, жарнама және коммерциялық үгіт-насихат әдістері бойынша ұсыныстар енгізу және жоспарларды жүзеге асыру тапсырылған. Арнайы жоспарлау-аналитикалық бөлімше болмаса, оны маркетингтік қызмет негізінде құру орынды.

Кеңсе менеджері (ұйымдастыру бөлімінің немесе кадр бөлімінің басшысы). Бейтарап кеңсе менеджері - кең ауқымды міндеттер мен өкілеттіктерге ие компанияның негізгі маманы. Оған бас директорға бизнесті ұйымдастыруда, кадрлық командаларды оқытуда, кадрлық резервтерді ұйымдастыруда көмек көрсету міндеті жүктелген. Холдингтің орталық аппаратының кеңсе менеджері басқарудың «холдинг» аспектілерін қадағалайды. Ірі холдингтерде бизнесті ұйымдастыру функцияларын қамтитын атқарушы директор (менеджер) лауазымы енгізілуде.

Заңгер (заң бөлімінің меңгерушісі). Холдинг заңгері стандартты заң пәндерін білуді ғана емес, сонымен қатар талап етеді пәндік аймақтаркомпания бизнесі. Оған зияткерлік меншікті қорғау немесе, мысалы, реттеу мәселелерін қоса алғанда, холдингтің басқару жүйесі мен бизнесін құқықтық қамтамасыз ету жүктеледі. еңбек қатынастарыхолдингте. Заңгердің құзыретіне стандартты емес шарттар мен схемалар, консорциумдарды, серіктестіктер мен одақтарды құқықтық тіркеу жатады. Негізгі дауларды шешуді сыртқы заңгерлерге тапсыру ұсынылады: заң фирмаларыжәне атақты заңгерлер.

Кәсіпорынның персонал қызметкері (кадр қызметінің басшысы). Холдингтің кадрлар бөлімі ең маңызды факторлық ресурстарды басқарады: персонал. Холдингтің жетістігі – оның кәсіби біліктілігін арттыру және тәрбиелеу ұжымының табысы. Оған ең нәзік аналитикалық функциялардың бірі – іскерлік қасиеттерді талдау тапсырылған шенеуніктеріскерлік климат пен корпоративтік мәдениетті қалыптастыру. Көбінесе бір-бірінен қашықтағы пункттерде, жиі әртүрлі штаттарда орналасқан персоналды басқару қажет. Кадр қызметкері компанияның ең «көші-қон» маманы болып табылады (ол оның бөлімшелері арасында үнемі ауысады). Кадр қызметкері сонымен қатар менеджердің сенімді кеңесшісі және көмекшісі болып табылады. Кадрлық шешімдер компанияның стратегиялық жағдайын айтарлықтай нығайта алады. Көбінесе жоғарыда аталған кадр бөлімінің қызметкері мен ұйымдастыру бөлімінің басшысы бір адам болады.

Жүйе жөніндегі инженер (бөлім меңгерушісі) ақпараттық технологиялар). Бұл маманның құзыретіне бухгалтерлік есеп пен басқаруды автоматтандыру жүйелерін, сараптамалық бағдарламалық жүйелерді орнату кіреді. Соңғы жылдары Интернеттің маңыздылығы айтарлықтай артты. Жүйелік менеджер компанияның веб-сайтын басқарады және компанияның желіде болуының күрделі нысандарын ұйымдастырады.

Компанияның агенті (қауіпсіздік бөлімінің басшысы). Кәсіпорын қауіпсіздігі – күрделі, мамандандырылған функция. Бұл жерде біз тек қауіпсіздік қызметінің ақпараттық функцияларының жоғарылаған рөлін атап өтеміз, яғни. ішкі және сыртқы қауіптер туралы ақпаратты жинау және талдау. Бұл концепцияда қауіпсіздік бизнес функциясы, басқарудың бір бөлігі болып табылады.

Компания талдаушысы. Бұл күрделі жоспарлау, болжау және сарапшылық функциялары бар аналитикалық немесе ұқсас бөлімнің басшысына қатысты. Шағын холдингтерде компания талдаушысының функциялары көбінесе функцияларымен біріктіріледі қаржылық басқару, маркетинг немесе компанияның ұйымдастыру бөлімінің басшысы немесе персонал қызметкері. Бірақ компанияны басқаруда зияткерлік компонент қатысуы керек. Бизнес-аналитик біздің көптеген фирмаларымызда стандартты позицияға айналуда.

Ведомствоаралық мәселелерді шешуде барлық функциялар мен басқармалар бір-бірімен тығыз ынтымақтасады деп айтудың қажеті жоқ. Тізімге компанияның құрылымдық бөлімшелерінің басшылары, компанияны нақты дамытуға қабілетті кәсіпкерлер кірмейді. Олар холдингтің бизнес басшыларынан, практикалық бизнес өкілдерінен құралған команда құрайды. Кәсіпорын басшыларының міндетін атқарушының рөлі әрқашан штаттық қызметкерлерден ерекшеленеді. Ірі интеграцияланған компанияларда персонал функционалдық және кәсіпкерлердің рөлі өте жақын. Бұл ретте компанияда холдингтің бас командасы – топ-менеджерлер қауымынан басқа кәсіпкерлер жоқ.

Бұл жағдайда бас директордың міндеті осы процестерді үйлестіру, ортақ бағытты таңдау, тіпті бизнес тұжырымдамасын түбегейлі өзгерту болып табылады. Мамандандырылған қызметтер барлығына жауапты, бекітілген ішкі тәртіп ережелеріне сәйкес жұмыс істейді. Пайда орталықтары мен құрылымдық бөлімшелердің болуы жалпы ештеңені өзгертпейді - барлығы корпоративтік номенклатуралық қауымдастықтың шешімін анықтайды. Іс жүзінде, алайда, орташа холдингтерде, сондай-ақ өте ірі компанияларбір немесе бірнеше бизнес орталықтары сөзсіз пайда болатын жерде кәсіпкерлердің (бизнес басшыларының) рөлі зор.

Бұл жерде тағы да дербес әрекетке қабілетті даралық алға шығады. Ресей холдингтерінде «бизнес-менеджерлердің» лауазымы әдетте өте қатаң реттелмейді, бірақ компанияның бас менеджері (иеленушісі) әдетте компанияның осы немесе басқа басшысы қай санатқа жататынын нақты біледі.

Кадрлық резервті құру

Әрбір компания дамуы керек, ал даму үшін адамдар қажет. Осылайша, компания қызметінің маңызды жобалары мен жаңа бағыттары бойынша бос жұмыс орындарын жабу – кадрлық резервтегі қызметкерлер.

Сонымен, кадрлық резервке кім таңдалады:

ең білімді;
- ең жарқын, ең перспективалы, оңай дайындалған;
- тәжірибенің немесе жастың болмауына байланысты бүгінгі біліктіліктен асып түсетін менеджер немесе көшбасшы ретінде әлеуетті даму мүмкіндіктері бар адамдар.

Кадрлық резервтің екі түрі бар: «лауазымы бойынша» және жалпы. «Лауазым бойынша» кадрлық резерв кез келген нақты лауазымға немесе нақты жобаға кадрларды даярлауды білдіреді. Дарындылар қорының мөлшері компанияның көлеміне және топ-менеджмент алдында тұрған міндеттерге байланысты бірнеше адамнан бірнеше жүз адамға дейін өзгеруі мүмкін. Мысалы, жаңа нарықтарды дамыту, жаңа маркетингтік стратегияларды, жаңа өнімдерді немесе кәсіпорынның стандартты қызметіне кірмейтін кез келген жаңа бағдарламаларды әзірлеу сияқты. Қандай жағдайларда кадр резервін құру қажет болуы мүмкін?

Біріншіден, қабылдаушыны басшылық лауазымға дайындау. Мысалы, General Electric компаниясында компания президенті лауазымына мұрагерді дайындау үшін 10 жыл қажет. Бұл таяқшаны беру тәжірибесін алғаш рет енгізген General Electric президенті Джек Уолш болды. 50 жасқа толған корпоративтік мерекеде Джек Уэлч алдағы 10 жылын компанияны басқаруға ғана емес, зейнеткерлікке шыққаннан кейін өзінің мұрагерін General Electric-ті басқаруға үйретуге де ниетті екенін мәлімдеді.

Екіншіден, жоғарыда атап өткендей, компанияда дәстүрлі емес деп аталатын жобаларды жүзеге асыру үшін кадрлық резервті қалыптастыруға болады. Мысалы, «Біріктірілген энергетикалық жүйелер» серіктестігінде электр станцияларының құрылысымен айналысатын «Энергоқұрылыс» бөлімшесі бар. Компанияның Мәскеуде бас кеңсесі және Сібірде бірнеше филиалдары бар. Дәстүрлі түрде компания тек «үй» нарығында әрекет етті, яғни Ресейде электр станцияларын салды. Дегенмен, соңғы жылдары бірқатар шетелдік тапсырыс берушілер пайда болды. Үндістанда, Иракта және Таяу Шығыстың басқа елдерінде электр станцияларын салу қажеттілігі туындады. Кәсіпорында шетелде жұмыс істеуге қабілетті мамандар жетіспейді. Әрине, кәсіпорында өз ісін жетік білетін жоғары білікті энергетиктерден құралған мықты ұжым бар.

Дегенмен, бұл жас санатындағы, әдетте 40 жастан асқан, шет тілдерін білмейтін немесе нашар меңгерген, Таяу Шығыс халықтарының жергілікті дәстүрлерін білмейтін (бұл әсіресе бизнесті жүргізу үшін маңызды) адамдар. осы елдерде) және басқа елдердің сарапшыларымен халықаралық жобаларда тәжірибесі жоқ. Кіші мамандар жоғарыда аталған дағдыларға ие болуы мүмкін, бірақ олардың өз күшімен электр станциясын толығымен салып, пайдалануына сенуге болмайды. Осындай жағдайларда «Біріктірілген энергетикалық жүйелер» компаниясы бірнеше ондаған адамнан, түрлі филиалдар мен бас кеңсенің өкілдерінен тұратын кадрлық резервті қалыптастыруға шешім қабылдады. Бұл мамандардың электр энергетикасы мен машина жасау саласындағы біліктілігі мінсіз болуы керек еді. Ал кадрлық резерв жасақталғаннан кейін оны одан әрі халықаралық даярлау үшін бағдарламаға қатысушыларды оқытудың арнайы бағдарламасы әзірленді. шет тіліжәне Таяу Шығыс халықтарының іскерлік этикасы.

Үшіншіден, жас жоғары менеджменті бар компанияларда таланттар пулын құру мағынасы бар, бұл көбінесе ресейлік бизнестің ерекшелігі болып табылады. Істің мәні мұнда Ресейлік бизнесөзі өте жас, менеджменті жас компаниялар саны өте көп. Яғни, мұндай компаниялардың топ-менеджментінің жасы 35-40 жастан аспауы керек. Мәселе мынада, егер оның басшысы жас болса, оның алдағы 20 жылда «зейнетке шығуы» екіталай болса, орта буын менеджерінен не күтуге болады? Бірақ сіз шынымен мансаптық өсуді қалайсыз, сіз шынымен «өзіңізді басқарғыңыз» келеді! Ал мұндай жағдайларда менеджерлер бірте-бірте өз лауазымының бос екенін сезініп, мотивациясынан айырылып, басқа жұмыс іздей бастайды. Дәл осы жағдайда мұндай менеджерлерді компанияның кадрлық резервіне қосудың мәні бар. Оларды жаттықтыруға, жан-жақты ынталандыруға (мысалы, қызығушылық клубтарын құру) және әртүрлі жаңа жобаларға бағыттауға болады.

Дегенмен, кадрлық резервті құру кезінде кейбір типтік қателерден аулақ болу керек. Бірінші, ең көп тараған жұмыс берушінің қатесі - резервтің «қызып кетуі» деп аталады. Мысалы, жас жігіт кадрлық резервке көтерілді, оқытылды, өсірілді, біліктілігін арттырды және, әрине, одан әрі көтерілуге немесе жаңа жобаға қатысуға уәде берді. Егер қандай да бір себептермен компанияда мұндай жас қызметкерге әлі ұсынатын ештеңе болмаса, ол, әрине, кетеді. Бұл жағдайда, егер компания әлі де кадрлық резервке мұқтаж болса, онда «жабық резерв» деп аталатынды қалыптастыруға болады, яғни компанияда оны құру туралы ақпаратты жарнамаламау және оларды тікелей қызметкерлерге енгізу туралы хабарламау. «жабық резерв».

Екінші қауіп – болашағы зор жас қызметкердің тікелей басшысы тарапынан «жаншып» қалуында. Өйткені, қызметкер кадрлық резервке көтерілген жағдайда, қызметкер тікелей басшыға, сондай-ақ жоғары тұрған басшылыққа немесе кадр бөлімінің жауапты басшысына бағынатын кезде шын мәнінде қосарлы бағыну жағдайы туындайды. кадрлық резервтегі қызметкердің тұлғалық дамуымен айналысады. Бұл желілік басшылықтың көңілінен шықпауы мүмкін, қызғаныш тудыруы мүмкін, бұл ұйымнан жас перспективті қызметкерді «сығуға» әкелуі мүмкін. Бұл жағдайда кадрлық резервке «иммунитет» қажет: бұл басшыны жұмыстан босату немесе жазалау мүмкіндігінен тікелей басшыларды айыру қажет және оның болашақ мансабына қатысты барлық шешімдерді жоғары тұрған басшылық немесе құзыретті кадр бөлімі қабылдауы керек.

Қорытындылай келе, компанияда кадрлық резервті құрудың артықшылықтары туралы тағы бір рет айтайық:

1. Бұл компаниядағы «табиғи жаңғыру» мүмкіндігі, өйткені кеткен ұрпақтың орнын жақсы дайындалған білікті жаңа кадрлар басқарады.
2. Кадрлық резерв компанияда ең үздік жас кадрларды ұстап қалуға мүмкіндік береді, ақылды менеджерлер мен дарынды тұлғалар өз лауазымдарының пайдасыздығын көріп, кете бастағанда дарынды жастардың «шайылуы» синдромының дамуына жол бермейді. Компания.
3. Кадрлар резервін құру белгілі бір бос лауазымға орналасу үшін қызметкерлерді іздеуге және жұмысқа қабылдауға байланысты компанияның шығындарын азайтады. Яғни, рекрутер мен бас аңшыларға ақы төлеудің қажеті жоқ. Кәсіпорын ішінде қажетті кадрлар құрылады, «өседі».
4. Компанияның корпоративтік «тұрақтылығы» оның персоналы үшін әлеуметтік тәуекелдердің төмендеуіне байланысты артады, яғни синергетикалық корпоративтік мәдениет бар. Компания қызметкерлері өздерінің мүмкін болатын мансап сатысын «көреді», яғни олар осы компанияда даму болашағын сезінеді, осылайша басқа жұмыс табу үшін алғышарттар азырақ жасалады.

Кадрлық резервті бағалау

1. Әлеуетті резервисттің уәждемесін бағалау. Қызметкердің резервке деген шынайы ынтасын қалай анықтауға болады?

Екі әдіс бар, біз оларды сипаттаймыз:

A) резервтік кандидаттармен әңгімелесу. Мотивация (ағылш. motivation, motive деген сөзден – мотивация) адамның өзекті қажеттілігі болғандықтан, сұхбатта қызметкердің басқарушылық резервке жазылу қажеттілігінің бар-жоғын түсіну маңызды.

Сұхбатта қызметкердің өмірдегі де, жұмыстағы да болашақ жоспарларына қатысты сұрақтар болуы керек; адамның мамандығы мен лауазымы бойынша дамуға деген ұмтылысын ашатын сұрақтар; Қызметкердің мәртебесі туралы сұрақтар қажет. Мысалы: сіз бұрын лауазымдарды немесе жұмыс орындарын қалай таңдадыңыз? Сіз үшін не маңызды, іс-әрекетте басымдықтармен сипаттаңыз? Жұмыста, өмірде болашаққа қандай жоспарларыңыз бар? Кәсіби мақсаттар? Жұмысыңыздың соңғы жылында кәсіби және басқарушылық тұрғыдан қалай дамыттыңыз? 3-5 жылдан кейін өзіңізді компанияда қай жерде көресіз?

Бұл жерде әңгімелесу адамның мотивациясы туралы жалпы ақпарат беретінін, кейде кейбір нюанстарды көрсететінін есте ұстаған жөн, бірақ сұхбатта оның негізділігін тексеру қиын (валидтілік; көрсеткіштің тұжырымдамаға сәйкестік дәрежесі). көрсетуге арналған) ақпаратты, оның шындығын немесе қызметкердің көрсеткен уәждемесінің шындығын. Есіңізде болсын! Кейде қызметкердің өзі резервте болғысы келетін-келмейтінін білмейді, бірақ сұхбатында ол өзінің резервші болғысы келетінін қатты көрсете алады, бұл әсіресе авторитарлық басқару жүйесі бар компанияларда жиі кездеседі.

Бұл басқарушылық резерв екенін ескере отырып, сұхбатта қызметкердің басшылықтағы ықтимал асқынуларға (егер ол жоғары басқарушы лауазымға жоспарланған болса), басқарудағы жауапкершілік пен тәуекелдердің жоғарылауына мотивациясын анықтау қажет.

В) әлеуетті резервисттің тікелей басшысымен әңгімелесу. Басшымен әңгімелесудің мақсаты – қызметкерді резервке ынталандыру мәселесі бойынша тікелей басшының бағасы мен пікірін тыңдау. Егер компанияда ашық қарым-қатынас болса және резервті қалыптастыру бәсекелестік емес, ынтымақтастық атмосферасында өтсе, онда менеджер қызметкерді бүгінгі жұмыстағы мінез-құлқына қарай бағалай алады. Ол қызметкердің ЖЖЖ-ға түсуіне нақты тілек пен саналы қажеттілік бар-жоғын көрсете алады. Бұл әдіс қызметкердің компанияда жұмыс істеуге деген адалдығын жанама түрде бағалай алады.

2. Резервті қалыптастырудың келесі кезеңі үміткердің не істей алатынын бағалау болып табылады. Кандидаттың қазір не істей алатынын жұмыс нәтижелерін аттестациялау процедурасы арқылы бағалауға болады.

Аттестацияда үміткердің СД-ға қандай нәтижемен өтетінін, ал нені өтпейтінін нақты және негізделген шекара белгілеу қажет.

Сертификаттау әдістері әртүрлі болуы мүмкін:

А) Сандық (стандартты бағалау әдісі, салыстыру әдісі, рейтингтік әдіс, жұптық салыстыру, тексеру).
ә) Сапалық (сипаттау әдістері, жұмысты бағалау, топтық талқылау әдісі, біліктілік жұмысы).
в) Аралас (MBO әдісі, 360 градус әдісі, мінез-құлықты бақылау, тестілеу, бағалау әдісі шешуші жағдай, сұхбат, тапсырмалар, әдіс іскерлік ойындар).

СД қалыптастыру үшін аралас әдістерді қолдану немесе сандық әдістерді сапалық әдістермен біріктіру (мысалы, әдіс бойынша сертификаттауды жүргізу) ұсынылады. сараптамалық бағалауларжәне өнімділікті бағалау Қызметкерлердің KPIағымдағы позицияда).

Бұл жерде әрбір әдістің өз шектеулері бар екенін есте ұстаған жөн: MBO әдісі компанияда мақсаттар пирамидасы және нақты жоспарлау болған жағдайда ғана жұмыс істейді; 360 градус әдісі ұжымдағы жағымды атмосферамен және компаниядағы демократиялық мәдениетпен жұмыс істейді; салыстыру әдісі кешенді бағалауда тиімді болмауы мүмкін интеллектуалдық еңбекқызметкер Тестілеу тек тестерлер немесе психологтар үшін жарамды.

СД кандидаттарының жұмыс нәтижелерін бағалау кезінде мен кандидаттың қызмет көрсеткіштеріне ғана емес, сонымен қатар осы кандидаттың бөлімшесінің, бөлімшесінің (егер ол жетекші болса) қызмет көрсеткіштеріне де назар аударғым келеді. . Ал маңыздысы, бөлім жұмысының сандық көрсеткіштері бойынша ғана емес, сонымен қатар бөлімнің «сапалық сипаттамасы» бойынша: бөлімдегі кадрлардың тұрақтамауы, бөлімдегі әлеуметтік-психологиялық ахуал.

СД қалыптастыру кезінде резервшілерге кандидаттарды бағалаудың маңызды әдісі жеке құжаттық деректерді талдау болып табылады. Мыналар талданады: қызметкердің өмірбаяны, оның жеке картасы, өткен аттестаттау нәтижелері, бағалары, өткен оқуы туралы мәліметтер, жеке даму жоспарлары. Мұндай талдаудың мақсаты - оның жұмыс нәтижелерінің динамикасы, қызметкердің білім деңгейі, оны дамыту стратегиясы туралы ақпарат жинау. Бұл ақпарат SD үміткерін келесі критерийлер бойынша бағалауға көмектеседі: дамуға, өзін-өзі дамытуға ұмтылу; оқыту барысында алған білімдерін өз қызметінде игеру және қолдану.

3. Басқару резервін қалыптастыру үшін кандидаттарды тағы екі бағыт бойынша бағалау қажет: кандидаттың басқарушылық қабілетін бағалау және қызметкердің әлеуетін бағалау.

A) Үміткердің басқарушылық қабілетін бағалау. Бағалаудың мақсаты: қызметкердің басқарушылық қабілетінің бар немесе жоқтығын анықтау, қабілеттер дамудың қандай деңгейінде екенін, көшбасшы ретінде үміткердің тұлғалық қасиеті қандай екенін анықтау.

Кәсіби қызметкерлерге де, басқарушы қызметкерлерге де бағалау жүргізу қажет. Неліктен? Біріншіден, егер сіз SD қалыптастырсаңыз, онда сіз «барлық үміткерлерді бір сызықпен» біркелкі өлшеуіңіз керек. Екіншіден, бәлкім, бұрын бұл қызметке бүгінгі басшы кездейсоқ келген және бұл жерде және болашақта басқарушылық қабілеті жеткіліксіз. Мұны С.Паркинсон «Питер принципі» деп атады: «...егер адам өз міндеттерін сәтті орындаса, ол кандидатураға лайықты үміткер болып саналады. Бірқатар жоғарылаулардан кейін ол өзінің қабілетсіздігі ашылатын деңгейге жетеді, өйткені оның жаңа міндеттері оның күшінен асып түседі. Ол енді жоғарылатылған жоқ, бірақ әлі де міндетін атқара алмаса да, алған орнында қалады. Бұл процесс лауазымдардың көпшілігінде зейнеткерлікке шыққанға дейін өз қызметтерінде қалатын біліксіз адамдардың қызмет етуіне әкеледі. Бұған қоса, қазірдің өзінде жұмыс істеп тұрған менеджерлердің осындай бағалауымен сіз жеке тұлғаны көре аласыз басқару стилібұл қызметкер, яғни онымен SD-де жұмыс істеу тиімдірек.

B) Қызметкердің әлеуетін бағалау. Бағалаудың мақсаты: қабілеттерді одан әрі дамытуда қызметкердің әлеуетінің бар немесе жоқтығын анықтау (яғни, егер бар болса, қабілеттердің көріну деңгейін анықтау), сіздің СД үшін қажетті нақты құзыреттерді дамыту. .

Мен келесі бағалау критерийлеріне назар аударар едім:

Адалдық
- Өзіне сенім
- Іс-әрекетті жоспарлау қабілеті
- Топта жұмыс істей білу
- Үстемдік деңгейі
- Эмоциялық тұрақтылық
-Жетістікке ұмтылу
- Жауапкершілік
- Стресске төзімділік
- Көпшілік

Осы және басқа да кейбір критерийлерді Р.Стогдилл менеджерлер туралы 3500-ден астам зерттеулерінде бөліп көрсеткен.

4. Басқару және қызметкерлердің әлеуетін бағалау әдістері. Көбінесе басқару әлеуетін және жалпы қызметкерлердің әлеуетін бағалау қажеттілігін білетін компаниялар мұны қалай жасау керектігін білмейді. Немесе оларда мұндай параметрлерді осы жағдайда жеткіліксіз әдістермен бағалаудың теріс тәжірибесі болды (мысалы, 360 градус әдісі, тестілеу әдісі, құрылымдық сұхбат әдісі), сондықтан компаниялар ресейлік «мүмкін» дегенге сүйенеді немесе көріңіз. қолда бар деректер негізінде резерв құру.

ТД-да қызметкерлердің әлеуетін дұрыс және сенімді бағалау үшін бағалау орталығы сияқты бағалау әдісін қолдану тиімді. Бұл әдісті бағалау саласындағы халықаралық сарапшылар мойындады және Жұмыспен қамтудың тең мүмкіндіктері жөніндегі комиссия (EEOC) Бағалау орталығын персоналды бағалаудың ең объективті әдісі ретінде сипаттады.

Басқару резервін бағалау орталығы әдісін қолдану арқылы бағалау компанияға қызметкерлердің басқарушылық қабілеттері мен әлеуетін бағалауға кепілдік береді. Сонымен қатар, Бағалау орталығы компанияға әрбір болашақ резервші үшін одан әрі ықтимал даму жолдары туралы ақпарат береді, бұл резервпен жұмыстың келесі кезеңі – резервпен жұмыс істеуді жеңілдетеді.

Бағалау орталығы әдісі арқылы резервтегілерді бағалауды жоспарлағанда, компания бағалау орталығының қандай түрін таңдайтынын шешуі керек.

Және келесі түрлері бар:

Сыртқы бағалау орталығы – сыртқы сарапшылар жүргізеді және бағалайды.
- Ішкі бағалау орталығы – бағалау орталығының технологиясы бойынша білім алған компанияның ішкі мамандары жүргізеді және бағалайды.
- Топты бағалау орталығы – 6-10 адамнан тұратын топта жүргізіледі.
- Жеке бағалау орталығы - әрбір резервшімен жеке жүргізіледі.
- Стандартты бағалау орталығы – 8 астрономиялық сағат өткізіледі.
- Терең бағалау орталығы – 16-24 астрономиялық сағат.

Бағалау орталығының түрін таңдау компания резервшілерді бағалауды қалайтын критерийлерге (құзыреттіліктерге) негізделген жалпы резервтің мақсатына негізделуі керек. Мысалы, резервке үміткерлер саны аз болса, жеке Бағалау орталығын құру да мүмкін, тек ішкі басқарушылық резервке үміткерлер ғана бар, субъективтілікті болдырмау және азайту үшін сыртқы бағалау орталығының бағалауы тиімді болады. олардың персоналының бағалауы.

Бұл әдіске қосымша мен уақытша жұмыс орнын ауыстыру әдісін қолдануды ұсынар едім: жоба бойынша уақытша басқарушы лауазым немесе менеджер лауазымын уақытша ауыстыру. Бұл резервке жоспарланған қызметкерді басқару нәтижелерін шынайы бағалауға мүмкіндік береді.

Сонымен, басқару резервін қалыптастыру үшін сізге қажет:

Қорықты қалыптастырудың арнайы бағдарламасын әзірлеу.
- Резервтегі қызметкерлерді бағалаудың барлық әдістерін мұқият талдаңыз және арақатынасына қарай компания үшін ең жақсысын таңдаңыз: әдіс сапасы, оның негізділігі, сенімділігі - қате құны.
-Қызметкерлерді резервке кешенді бағалауды жүргізу.
- Қызметкерлер үшін резервті қалыптастыруды ашық жүргізу.
- жеке беру кері байланысрезервтік кандидаттар.

Есіңізде болсын, басқару резервіне кадрларды бағалау компанияның персоналды басқарудың барлық жүйелерін (жұмыстарды іріктеу, еңбекті ынталандыру, персоналды дамыту) және басқарушы персоналды тексеру мүмкіндігін тамаша сынау болып табылады.

Артқа | |

Бизнес саласындағы қатаң бәсекелестік жағдайында басқарушылық ресурсы күшті адам әрқашан жеңеді. Нағыз дарынды көшбасшылар дұрыс шешім қабылдай алады. басқару шешімдеріжәне инновациялық стратегиялық жоспарларды әзірлеу. Ұйымның адами ресурсы аясында басқару персоналы ерекше назар аударуға лайық. Сондықтан кадрлық резервті қалыптастырып, онымен жұмыс істеу маңызды.

Кадрлық резервті қалыптастыру қашан қажет

Кадрлық резервті кадрлардың ағымдағы қозғалысы есебінен ғана емес, сонымен қатар ұйымның даму стратегиясын ұстану қажеттілігіне байланысты қалыптастыру керек, өйткені бизнесті жоспарлау кезінде менеджер стратегиялық мақсаттарға жету үшін қажетті ресурстардың тізімі мен көлемін анықтайды. . Және бұл жағдайда адам ресурстары, атап айтқанда компания үшін маңызды тапсырмаларды орындауға дайын және қабілетті мамандар мен менеджерлер шешуші рөл атқарады.

Ұйымның кәсіби қызметінде оң нәтижелерге қол жеткізген және білімін, біліктілігін, іскерлік және жеке қасиеттерін бағалау нәтижелері бойынша арнайы командаға іріктеліп алынған қызметкерлер тобы кадрлық резерв болып табылады. Кадрлық резерв құрылатын лауазымдар негізінен басқарушылық болып табылады. Оқытылғаннан кейін бұл топтың мүшелері қажеттілік туындаған кезде кез келген жетекші лауазымға көтерілуі мүмкін.

Кадрлық резервті қалыптастыру көбінесе келесі жағдайларда өзекті болады:

Компанияның дамуы табысты және жылдам. Жұмыстың жаңа бағыттары ашылып, оларды басқара алатын жаңа білікті басшылар қажет.
Ұйым қызметінің күрделі ерекшеліктеріне байланысты сыртқы топ-менеджерлерді тартуда қиындықтар туындайды, оларда жаңа менеджерлер бастапқы білімнің белгілі бір жиынтығына ие болуы керек.
Ұйым өз жұмысында жоғары нәтиже көрсетіп, осы ұйымда біліктілігін арттыруға ұмтылатын жас мамандарды қалдырғысы келеді.
Кәсіпорын өкілдері жұмыстың барлық технологиясын білетін және түсінетін, белгілі бір бизнес ортаның ерекшеліктерін білетін, алға қойылған міндеттерді тез және тиімді шеше алатын күшті басқару командасын құруы керек.

Кадрлық резервтің тиімді жұмыс істеуінің 6 ережесі

Кадрлық резерв жүйесі тиімді жұмыс істеуі үшін не істеу керек, деді бас директор журналының редакторлары.

Ұйымда кадр резерві қандай мақсаттар үшін құрылады?

1. Компанияның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу.Негізгі стратегиялық мақсаттаркез келген ұйым:

негізгі қызметтен пайда алу;
нарықта жетекші орынға ие болу;
оң имиджін қалыптастыру.

Топ-менеджерлер мен жоғары білікті мамандардан құралған жақсы командасыз бұл мәселелерді шешу мүмкін емес. Сондықтан кадрлық резервтің мақсаты, өз кезегінде, қысқа мерзімде жоғарыда сипатталған стратегиялық миссияларға қол жеткізу болып табылады.

2. Кәсіпорын персоналының ұйымдық өзгерістерге дайындық деңгейін арттыру.Кез келген компания ұйымдық жоспарға үнемі өзгерістер енгізеді. Тек осындай жағдайда кадрлық резервті қалыптастыру үшін кадрларды дайындау және қайта даярлау қажет. Қызметкерлердің әртүрлі өзгерістерге адалдығын арттыру үшін қосымша жоспарды оқытуды ұйымдастыруға болады, сонымен қатар жауапкершілік аймағын кеңейтуге болады және т.б.

3. Басқарудағы сабақтастықты қамтамасыз ету.Басқармадағы сабақтастықты қамтамасыз ету үшін «резервті» жақсы дайындау керек, сонымен қатар ол бастапқыда резервтегі қызметкердің қатысуымен өз міндеттерін орындауы керек, содан кейін ғана ол жоқ кезде қызметкерді толығымен ауыстыруы керек. Үлкен саны үлкен ресейлік компанияларнақты мәселеге тап болады: негізгі басқарушы персонал зейнеткерлік жаста және тиісті ауыстыру болмаған жағдайда өз міндеттерін орындауды жалғастырады. Бұл жағдай, әсіресе, машина жасау, энергетика және жобалау жұмыстары саласында өте қиын. Мәселе бұл қызметкерлердің бірегей ақпарат тасымалдаушылары болып табылатындығымен және олар кенеттен кеткен кезде және кадрлық резерв қалыптаспаған кезде өндіріс орны толтырылмайтын шығындарға ұшырауы мүмкін екендігімен қиындатады.

4. Компания қызметкерлерінің мотивациясын арттыру.Динамикалық түрде дамып келе жатқан кез келген ұйым өз мамандарына кәсіби өсу мүмкіндігін ұсына алады. Бұл қозғалыстың түрі мансап сатысықызметкерлерді ынталандыратын негізгі фактор болып табылады. Құрылған кадрлық резервтің арқасында бұл қозғалысты басқаруға және жоспарлы етуге болады. Кез келген қызметкерді ауыстыру және тағайындау процесі қызметкерлердің алдына нақты мақсат қоюға, сондай-ақ оған қалай жетуге болатынын анықтауға мүмкіндігі болуы үшін барынша ашық болуы керек.

5. Кәсіпорынның қаржылық жағдайын жақсарту.Бұл мақсатқа қызметкерлердің тұрақты құрамының, әрбір қызметкердің жеке және тұтастай алғанда барлық персоналдың жоғары уәждемесінің, жүйелі кәсіби дайындықтың және жоғары еңбек өнімділігінің арқасында қол жеткізуге болады. Жасыратыны жоқ, мысалы, сату жөніндегі менеджерді жұмыстан шығару бірден бірнеше тұтынушыны жоғалтуға әкелуі мүмкін, бұл өз кезегінде ұйымның жалпы имиджіне және бизнес-процестердің өзіне теріс әсер етеді. Сонымен қатар, төтенше жағдай режимінде рекрутингтік агенттіктер арқылы қызметкерлерді іздеу айтарлықтай қаржылық және уақыт шығындарына әкеледі. Осыған байланысты кадрлық резервтің болуы аса маңызды.

Кадрлар резервінің түрлері

Кадрлық резервтің екі түрін ажырату әдетке айналған.

Сыртқы таланттар қоры. Бұл түріКадрлық резерв, әдетте, қызметкерлерге қойылатын талаптарға сәйкес ұйымға сәйкес келетін және лайықты бос орын пайда болған кезде әңгімелесуге шақырылуы мүмкін мамандардың түйіндемелерінің негізі болып табылады. Кадрлық резервтің бұл түрінің елеулі кемшілігі дерекқорлардағы ақпараттың тез ескіруі болып табылады, өйткені әлеуетті қызметкерлер қазірдің өзінде жұмыс таба алады немесе тұрғылықты қаласын өзгерте алады немесе тіпті олардың қызмет бағытын өзгертуі мүмкін. Бұл деректер қорық мазмұнын үнемі жаңартып, ұзақ уақыт бойы ақпарат жинаумен жұмыс істегенде ғана құнды болады. Сирек кездесетін қымбат мамандарды іріктеу үшін мұндай деректер қорын жүргізу ең оңтайлы болып табылады.

Сирек жағдайларда сыртқы тұлға ұйымның жобалары шеңберінде белгілі бір мәселелерді шешуге мерзімді түрде қатысатын мамандар тобы болуы мүмкін. Болашақта олар тұрақты жұмысқа шақырылуы мүмкін.

Ішкі кадрлық резерв. Кадрлық резервтің бұл түрі – бұл ұйымның басқарушылық лауазымдарды атқаруға әлеуеті жоғары және қарқынды дамуға қабілетті қызметкерлер тобы.

Жоғарыда сипатталған кадрлық резерв түрлерінің де өз кіші түрлері бар, мысалы, жедел және перспективалық.

Басшы лауазымдарға арналған ішкі оперативтік кадрлық резерв менеджерлердің орынбасарлары немесе топ-менеджерлері болып табылатын және қосымша оқытусыз жұмысқа кірісе алатын қызметкерлерден тұрады.

Болашақ таланттар қоры өз міндеттерін орындауға әлеуеті бар, бірақ қосымша оқытуды қажет ететін қызметкерлерден тұрады. Біліктілікті арттырғаннан кейін мұндай жұмысшылар бос орындарды толтыра алады.

Ұйымның кадрлық резервін қалыптастыруды қалай бастау керек

Кадрлық резервті даярлау жүйелі түрде жүргізіліп, жүйелі жұмыс жүргізілуі тиіс. Ең алдымен, ұйымдағы персоналды басқаруға қатысты проблемаларды талдау қажет (кадрлардың тұрақтамауын бағалау, кадрларға әлеуметтік-психологиялық зерттеулер жүргізу және т.б.). Бағалау кадрлардың формальды тұрақсыздығын анықтауға ғана емес, сонымен қатар проблемалық лауазымдардың тізімін анықтауға, сондай-ақ жұмыстан кеткен қызметкердің әлеуметтік-психологиялық портретін жасауға мүмкіндік береді. Мұндай деректер өз кезегінде ағымдағы жағдайдың себептерін анықтауға және басым міндеттерді, сондай-ақ оларды шешу жолдарын көрсетуге мүмкіндік береді.

Кейде персоналды басқару саласындағы сыртқы сарапшыларды шақырған жөн. Көбінесе бұл көптеген өзекті мәселелерді сырттан қарауға немесе кадрлық жұмыс стратегиясын өзгертуге мүмкіндік береді. егжей-тегжейлі және рахмет сапалық талдауперсоналды басқару шеңберіндегі проблемалық салаларда қазіргі уақытта ұйымның міндеттеріне жауап беретін кадрлық резервті құруға болады.

бөлу әдетке айналған кадрлық резервті қалыптастырудың екі үлгісі.

Ұйымдық құрылымға ұсынылатын өзгерістерге болжам жасаңыз. Бұл ретте резерв белгілі бір уақыт кезеңіне (әдетте 1-3 жыл) бос лауазымдарды толтыру қажеттілігіне сәйкес құрылады.
Ұйымдағы лауазымдардың негізгі қажеттіліктерін анықтау және ауыстыру жоспарланғанына қарамастан барлық бас мамандар үшін резерв құру.

Модельді таңдағанда, басым міндеттерге, сондай-ақ қаржылық және уақыт ресурстарына сүйенген жөн. Егер сіз бірінші нұсқаны таңдасаңыз, онда процесс аз шығынды және іске асыру уақыты бойынша тиімдірек болады, ал екінші нұсқаны таңдасаңыз, ол сенімдірек және тұтас болады. Сонымен қатар, екінші модель ықтимал өзгерістерді болжауды да қамтиды. Бұл процедуракадрлық резервті қалыптастыру үдерісіндегі кезеңдердің бірі ретінде жүзеге асырылуы мүмкін.

Кадрлық резервті таңдаудың критерийлері қандай

Әдетте кадр резервіне іріктеу келесі критерийлер бойынша жүзеге асырылады:

Жасы. Орта буын басшыларын ауыстыру үшін кадрлық резервке енгізілген қызметкерлердің оңтайлы жасы 25-35 жас. Бұл жағдай дәл осы жаста қызметкердің өзін-өзі жүзеге асыру туралы жиі ойлайтындығына және ұзақ мерзімді мансаптық жоспарларды құруына байланысты. Бұл жағдайда кадрлық резервке қосылу кәсіби өсу үшін жақсы мотивация болады. Бұл ретте жоғары басшыларды ауыстыру үшін кадр резерві жасы 45-ке толған және одан жоғары қызметкерлерден жасақталуы тиіс.
Білім. Бұл критерий үміткердің білімінің ықтимал деңгейі мен кәсіби бағдарын көрсетеді. Орташа басшыны ауыстыру үшін жоғары тұрған адамдардан кадрлық резервті қалыптастыру ұсынылады кәсіптік білім беру. Аға басшы лауазымына мамандар қарастырылуы керек жоғары білімменеджмент, экономика немесе қаржы саласында.
Негізгі лауазымдағы компанияда жұмыс тәжірибесі. Көптеген компаниялар кадр резервіне осы ұйымда белгілі бір тәжірибесі бар үміткерлерді ғана қосады. Басқа кәсіпорындар үміткердің жұмыс тәжірибесі қай жерде алынғанына қарамастан, тек кәсібилікке назар аударады. Бұл критерий ұйымның корпоративтік мәдениетінің негізгі принциптерін көрсетеді және онда қабылданған стандарттарға сәйкес болуы керек.
Кәсіби қызмет нәтижелері. «Резерв» құнды қызметкер болуы және тұрақты жұмыс тәжірибесі болуы керек кәсіби нәтижелержәне жетістіктер. Әйтпесе, оны кадрлық резервке қосу дұрыс емес шешім болады, өйткені бұл таза формалды болады.
Үміткердің өзін-өзі жетілдіруге деген ұмтылысы. Бұл критерий кадрлық резервке қатысушыларды іріктеуде өте маңызды. Егер кандидаттың дамуға деген ынтасы болмаса және ол кәсіби тұрғыдан шектелсе, онда бұл оның лауазымның негізгі талаптарына толық сәйкес келсе де, резервке алынуына кедергі болады. бұл маманалмастыра алар еді.

Жоғарыда аталған критерийлер толық тізім емес. Кадрлық резервтің арқасында шешуді қажет ететін міндеттерге сүйене отырып, бұл немесе басқа кәсіпорын оны толықтыра алады немесе азайта алады. Негізгі іріктеу критерийлері анықталып, лауазымдар тізімі жасалған кезде сіз осы процедураның тәртібін алдын ала анықтай отырып, тікелей кадрлық резервті қалыптастыруға кірісе аласыз.

Кадрлық резервті құру: 4 кезең

1-кезең.Резервтің қажеттілігін анықтау.

Кадрлық резервті қалыптастыруға кіріспес бұрын оның қажеттілік дәрежесін нақты анықтау қажет. Ол үшін ұйымның даму перспективаларын талдау, ауыстыруға қажетті ресурстарды бөлу, сондай-ақ қызметкерлерді резервке қоспай, мансап сатысына көтерілу процесін жетілдіру мәселесін пысықтау қажет. Содан кейін сіз бос орындардың мөлшерлемесін анықтап, қазіргі уақытта қанша қызметкердің ауыстыруға болатынын түсінуіңіз керек. Кадрлық резервке қажеттілік анықталғаннан кейін нақты лауазымдар бойынша резервтің қанығу дәрежесін, осы орындарды ауыстыру деңгейі мен қарқынын талдау қажет. Бұл ретте белгілі бір кезеңге (алдағы 3, 5, 7 жылға) барлық мүмкін болатын перспективаларды ескеру қажет. Кадрлар қорының сипаты мен көлемін анықтау кезінде компания онсыз жасай алмайтын негізгі позицияларды, сондай-ақ форс-мажор жағдайында ғана толтырылатын орындарды ескеру маңызды.

2-кезең.Резервтік тізімді қалыптастыру.

Екінші кезеңде кадр резервіндегі орынға әлеуетті үміткерлердің мақсатты аудиториясын анықтау және нақты лауазымдарға сәйкес осы үміткерлердің тізімін жасау қажет. Сонымен қатар, әрбір лауазым үшін үміткер сәйкес келуі керек критерийлердің егжей-тегжейлі тізімін жасау керек. Үміткерлердің қазіргі уақытта бұрын таңдалған критерийлерге қалай сәйкес келетінін анықтағаннан кейін, дарындылық пулының бөлігі болып табылатын әрбір қызметкер үшін жеке оқыту кестесін жасауға болады. Қызметкерлерді іріктеу кезінде жеке сипаттамалары, кәсіби құзыреттілігі және мансаптық жоспарлары туралы ақпаратқа назар аударған жөн. Сіз сондай-ақ кандидаттың әлеуетін және оның жұмыс іс-әрекетіне қатысты негізгі мотивтерін ескеруіңіз керек.

3-кезең.Резервтік жоспарды оның тікелей қатысушыларымен келісу.

Келесі қадам - лауазымдарға үміткерлермен тікелей байланыс. Кадрлық резервті қалыптастыру жоспары басшылардың өздері үшін де, кандидаттар үшін де түсінікті болуы керек, осылайша екі тараптың өкілдері келешегі мен тәуекелдерін бағалай алады. Келісілген және қажетті өзгерістер енгізілгеннен кейін резервтегілердің соңғы тізімі жасалады.

4-кезең.Кандидаттарды дайындау.

Кадрлық резервті даярлау бірнеше жолмен жүзеге асырылады:

басшы қызметкердің бақылауымен тағылымдамадан өту;
жоспарланған лауазымда, бірақ басқа кәсіпорында тағылымдамадан өту;
университеттік білім, курстар.

Соңғы әдіс мақсаттарға байланысты анықталады. Кадрлық резервке кіретін қызметкерлерді оқыту бағдарламасы көбінесе мыналардан тұрады:

жалпы теориялық дайындық;
жеке тәжірибе;
жұмысшының әлеуметтік-психологиялық бейімделуіне арналған жаттығулар.

Кадрлық резервке енгізу және одан шығару қалай жүргізіледі

Кәсіпорын қызметкерлерін кадрлық резервке келесі жолдармен енгізуге болады:

енгізуге кандидаттың өтінішін қарауға байланысты;
бастықтың ұсынысы арқасында (өзін-өзі ұсыну);
қосымша бағалау іс-шараларын қоса алғанда, жыл сайынғы бағалау рәсімдерінің нәтижелері бойынша номинациялар беру арқылы.

Кадрлық резервке қабылдау кезінде әрбір үміткерде «Персоналды бағалау туралы» ережеге сәйкес бағалау нәтижелері болуы керек, бұл ретте олар жаңа болуы керек (қосуға өтініш берген күннен бастап 12 айдан аспауы керек. ). Егер бұл бағалау жүргізілмесе немесе үміткерден өтініш берген кезде ескірген болса, онда қызметкер резервке алынғанға дейін рәсім қайталануы керек. Бағалаудың мұндай рәсімдерін жүзеге асыру осыған дайын кандидаттарды олардың жеке ерекшеліктерін, әлсіз жақтарын және күшті жақтарытұлға.

Компания қызметкерін кадрлық резервтен шығару үшін қандай да бір себеп болуы керек. Бұл бір реттік немесе бірнеше рет қызметтік тапсырмаларды орындамау, бағалау рәсімінен қанағаттанарлықсыз деңгейде өту, кандидат үшін жасалған даму жоспарын жүйелі түрде орындамау болуы мүмкін.

Өтініш берушінің жеке даму жоспары міндетті түрдеперсоналды даярлау бөлімінің басшысымен келісіледі және қызметкердің кәсіби құзыреттілігін және оның жеке басын дамытуға бағытталған іс-шараларды қамтиды.

Кадрлық резервпен жұмыс істеуге негізделген 3 негізгі қағида

Жариялылық.Кадрлық резерв, оны қалыптастыру әдістері және оған енгізілген қызметкерлер туралы ақпаратты қамтитын кез келген ақпарат ұйымның барлық қызметкерлеріне қолжетімді болуы керек. Осы тәсілмен ғана кадрлық резерв жүйесі құрылады және қызметкерлердің ынтасы мен адалдығын арттыра отырып, қалыпты жұмыс істей алады.

Жарыс.Бәсекелестік принципі бір басшылық лауазымға бірнеше үміткердің болуын білдіреді.

Белсенділік.Кадрлық резервті ойдағыдай қалыптастыру үшін осы процеске қатысатын барлық тұлғалар мүмкіндігінше мүдделі, белсенді және белсенді болуы керек. Бұл, әсіресе, кадр резервіне кандидаттарды ұсынуға жауапты желілік басшыларға қатысты.

Компанияның кадрлық резервін оқыту және дамыту

Кадрлық резервке енгізуге үміткерлерді бағалау нәтижелері бойынша жоғарыда аталған даму кестесін жасау керек. Мұндай құжатты персоналды басқару бөлімінің қызметкерлері әзірлейді және ұйымның кадр қызметінің басшысы бекітеді. Сонымен қатар, бұл құжат кадрларды даярлау және дамыту бөлімінің бастығымен және запастағы қызметкердің тікелей басшысымен келісілуі керек.

Жоспарланған іс-шаралар мыналарды қамтуы мүмкін:

көлденең бағытта айналу;
тәлімгерлік жүйесі;
әртүрлі тағылымдамалар, тренингтер және әртүрлі семинарлар;
жоба командаларында жұмыс істеу және т.б.

Мұндай оқиғаларға толығырақ тоқталған жөн:

өздігінен білім алу. Бұл процесс әзірленген даму жоспарына толық сәйкес жүзеге асырылады, бұл үшін өздігінен білім алудың келесі құралдары қолданылады:

кәсіби әдебиеттер;
сыртқы вебинарлар;
түрлі бейнелер;
корпоративтік электрондық кітапхана қорындағы материалдар.

Семинарлар мен тренингтерәдетте кадрларды дамытудың жалпы кестесіне сәйкес жүзеге асырылады. Мұндай құжат, әдетте, күнтізбелік жылға жасалады. Қажет болған жағдайда, ішкі оқыту бағдарламаларын ғана емес, сонымен қатар сыртқы жеткізушілердің оқу курстарын қамтитын арнайы оқытуды қосуға болады.

Айналымдаркөлденең бағытта мүмкіндік береді:

кандидаттың кәсіби көкжиегін кеңейту;
жаңа тәжірибе, білім мен дағдыларды алу, сонымен қатар кандидаттың, бөлімнің және жалпы ұйымның біліктілігін арттыру.

Көлденең ротация нәтижесінде запастағы қызметкердің жаңа жерде болу мерзімі ауыстырылатын лауазымға қойылатын талаптар матрицасымен айқындалады.

Тағылымдаматаңдалған қызмет саласында жұмыс тәжірибесін алуды немесе біліктілігін арттыруды білдіреді. Бұл процестің ұзақтығы жеке даму жоспарында көрсетіледі және алға қойылған мақсатқа байланысты.

Тәлімгерлік жүйесіарнайы Ережемен реттелетін процесті қамтиды. Бұл ретте тәлімгер кадрлық резерв жүйесінің кураторымен бекітілген қызметкердің жеке даму жоспары негізінде таңдалады.

Жедел кадр резервіне енгізілген резервшілер ғана негізгі басшыны уақытша ауыстыра алады. Бұл ретте, егер кадр комитеті шешім қабылдаса, жобалық топтардың жұмысына жедел резервтің ғана емес, сонымен қатар стратегиялық ішкі резервтің өкілдері де қатыса алады.

Дарындылық қорын қатесіз басқару: менеджерлердің 7 қатесі

Қате 1.Барлығы тең.Көптеген менеджерлер барлық қызметкерлерге бірдей қарау керек деп санайды. Мұндай көзқарасқа байланысты резерв құру идеясының өзі оларға қате және назар аударуға лайық емес болып көрінеді. Мұндай менеджерлер уақытты ғана емес, ақшаны да жұмсайды, олар компания үшін көп және аз құнды мамандар бар екенін мойындамайынша. Сонымен қатар, көбірек құнды қызметкерлербасшылық тарапынан көбірек назар аударуға лайық. Үздіктерді бөліп алудың табиғи, тіпті дұрыс екенін түсінгеннен кейін ғана ең тиімді кадрлық резервті қалыптастыруға болады.

Қате 2.Жағдай.Кейде ұйымдағы кадрлық резерв «рейдтер» арқылы қалыптасады, өйткені компания басшыларының арасында тиісті көңіл-күй пайда болады, сондай-ақ ақша мен уақыт ресурстарының жинақталуы. Мұндай тәсілмен тиімді кадрлық резерв туралы айту орынсыз. Резерв пайдалы болуы үшін оның қалыптасу процесі үздіксіз болуы керек.

Қате 3.Қауіп ретінде резерв.Кейбір орта буын басшылары барлық кандидаттарды өздеріне қауіп ретінде қабылдай отырып, кадрлық резервті қалыптастыру идеясына теріс қарайды. Мұндай жағдайды болдырмау үшін резервті құруға жауапты адам мұндай басшыларға олардың болашағы туралы толық ақпаратты жеткізуі керек.

Қате 4.Қорғау арқылы.Көбінесе менеджерлер менеджер болған кезде олармен жұмыс істеу оңайырақ болады деген үмітпен өздерінің таңдаулыларының таланттар қорын құрады. Алайда мұндай көзқарастар мен әрекеттер компанияның қалған қызметкерлерінің мотивациясын айтарлықтай төмендетеді, кейде тіпті оларды жұмыстан шығаруға себеп болады. Мұндай жағдайды болдырмау үшін кадрлық резервті қалыптастыру тәртібін егжей-тегжейлі сипаттау және оны қатаң сақтау қажет.

Қате 5.Таңдау бойынша емес.Қызметкер менеджерді бөлімдердің бірінің болашақ әлеуетті басшысы ретінде қызықтырған кезде, әдетте, оны кадрлық резервке қосу ниеті пайда болады. Дегенмен, барлық қызметкерлер топ-менеджер болуға ұмтылмайды, тіпті адамның қажетті білімі мен кәсіби деңгейі болса да қысым жасамау немесе мәжбүрлеу өте маңызды. Ең алдымен, қызметкерлердің өздерінің тілектеріне сүйенген жөн. Сіз ымыраға келуге тырысуға болады, бірақ бұл сәтсіз болса, бағыныштыны жай ғана қалдырған жөн.

Қате 6.Сіздің аумақта.Дарындылар пулының бөлігі болып табылатын қызметкер одан әрі ауыстыру үшін тағылымдамадан өтуші болған кезде басқарушылық лауазым, қазіргі менеджер кейбірін жасыруға тырысуы мүмкін маңызды ақпаратзапастағы қызметкерден. Біріншіден, ноу-хауды қорғау үшін, екіншіден, жаңадан бастаған адам өз жұмысындағы қателерді байқамауы үшін. Мұндай тағылымдаманың тиімді және пайдалы болуы екіталай. Сірә, бұл резервисттің ынтасын төмендетеді. Сондықтан резервті қалыптастыруға жауапты тұлғаның барлық процестерді мұқият қадағалап, қызметкер мен оның басшысы арасындағы делдал ретінде әрекет етуі өте маңызды.

Қате 7.Толтырылған резерв.Кадрлық резервті қалыптастыру белгілі бір мамандарға бүгінгі таңдағы шынайы қажеттілікті ескере отырып және болашақты көздей отырып жүргізілуі керек. Бұл жағдайда «неғұрлым көп болса, соғұрлым жақсы» деген ережені ұстанбау керек. Резерв осы компанияда өзінің өсуі мен дамуының нақты перспективаларын көрмесе, онда оның жаңа білімді үйренуге және игеруге ынтасы болмайтынын түсіну маңызды.