- бұл оның стратегиялық мақсаттары мен міндеттеріне жету үшін ұйымның персоналға қажеттілігін анықтау және осы қажеттілікті қанағаттандыру үшін іс-шаралар жоспарын жасау процесі.

Персоналды жоспарлау ұйымның жалпы бизнес-жоспарлау жүйесінің құрамдас бөлігі болуы керек, яғни ұйымның стратегиялық жоспарларын оның персоналына қойылатын талаптар тұрғысынан түсіндіру керек. Жоспарлау персоналды басқару стратегиясынан шыққанда ғана тиімді болады және кадр саясатыұйымдар.

Ұйымдық персоналды жоспарлау жұмыс орындарын қажетті уақытта және қажетті мөлшерде толтыру жолдарын және жалпы шығындарын анықтау міндетін қояды және келесі сұраққа жауап береді: «Стратегиялық мақсаттарға жету үшін қанша қызметкер, қандай біліктілік, қашан және қайда қажет және ұйымның мақсаттары?».

Адам ресурстарын жоспарлау сонымен қатар ұйым жұмысын жақсарту үшін адамдарды жалдау және дамытудың кеңірек мәселелерін шешеді. Сондықтан ол стратегиялық басқаруда маңызды рөл атқара алады. адам ресурстары арқылы. Адам ресурстарын жоспарлау бизнес-жоспарлаудың құрамдас бөлігі болуы керек. Стратегиялық жоспарлау осы ұйым жүзеге асыратын іс-шаралардың ауқымы мен түрлерінде қандай өзгерістер күтілетінін шешуі керек. Ол сондай-ақ компанияның өз мақсаттарына жетуі үшін қажет негізгі құзыреттерді, демек, белгілі бір дағдыларға қойылатын талаптарды анықтауы керек. Бірақ жоспарлау әрқашан шамамен болып табылады және бұл бизнес-жоспарлармен байланысты адам ресурстарының біріктірілген жоспарларын әзірлеу мүмкіндігін шектей алады. Адам ресурстарын жоспарлау стратегиялық бизнес-жоспарларды адамдардың қажеттіліктері тұрғысынан түсіндіреді. Бірақ ол жалпы бизнестің мақсаттарына жету үшін жұмысшыларды қалай жақсы дамытып, орналастыру керектігіне назар аудара отырып, бизнес стратегиясына әсер етуі мүмкін, сонымен қатар қажетті қызметкерлер мен олардың пайдалылығын қамтамасыз ету үшін шешілуі мүмкін проблемаларды көрсетуі мүмкін.

Адам ресурстарын жоспарлау «үш маңызды әрекетті біріктіретін шешім қабылдау процесі: (1) дұрыс дағдылары бар адамдардың дұрыс санын анықтау және тарту, (2) жоғары нәтижелерге қол жеткізу үшін олардың дамуын ынталандыру және (3) бизнес стратегиясы мен бизнес арасындағы өзара байланысты құру. кадр саясаты» (Queen Mills).

Адам ресурстарының сандық қажеттілігі тапсырмаларды орындау үшін қажетті қызметкерлер санын (оның жасы мен жынысына сәйкес) анықтауды қамтиды.

Адам ресурстарына сапалы қажеттілік жұмысшылардың санаттары, мамандықтары, кәсіптері мен біліктілік деңгейлерінің қажеттілігін ескереді және нақты жұмыс орындарына қойылатын талаптарды анықтауды көздейді.

Айыра алады«қатты» және «жұмсақ» адам ресурстарын жоспарлау . Біріншісі, қажет болған кезде лайықты адамдардың санын қамтамасыз ету үшін сандық талдауға негізделген. Екіншісі корпоративтік мақсаттар мен құндылықтар, қызметкерлердің сенімдері мен іс-әрекеттері арасындағы нақты интеграцияға әкелетін ұйымның осындай идеологиясын құруға және жобалауға ерекше назар аударады. Бірақ жұмсақ нұсқа, мәні бойынша, жалпы адам ресурстарын басқару пәнімен бірдей болады.

Персоналға қойылатын талаптардың уақыты мен ұзақтығы анықталмаған жағдайда, кадрларға қойылатын талаптар туралы деректер толық емес болады. Персоналға деген қажеттілік әрқашан белгілі бір уақытта немесе белгілі бір күнге белгіленеді. Жоспарлаудың уақыт диапазоны, ең алдымен, мақсаттың ерекшелігіне, міндетіне, қызмет түріне және қызметкерлердің біліктілік деңгейіне байланысты, оның қажеттілігі жоспарлануы керек. Мысалы, жоспарлау кезінде жұмысшыларды жұмысқа қабылдауға қажетті уақытты, олардың жұмыс орнын (лауазымды, кәсіпті) жан-жақты дамытуға кәсіби бейімделуін (соның ішінде кәсіптік оқытуды) ескеру қажет.

Уақыт диапазонына байланысты жоспарлаудың келесі түрлері бөлінеді:

қысқа мерзімді (бір жылға дейінгі мерзімге);

орта мерзімді (бір жылдан бес жылға дейінгі мерзімге);

ұзақ мерзімді (бес жылдан астам мерзімге).

Қазіргі заманғы ресейлік коммерциялық ұйымдардың тәжірибесі көрсеткендей, кадрлық жоспарлаудың әдеттегі көкжиегі күнтізбелік жыл немесе жұмыс маусымы (маусымдығы жоғары жұмыс түрлері үшін, мысалы, туристік курорттық қызметтер үшін).

Сонымен қатар, уақыт диапазонының ұлғаюымен жоспарлаудағы белгісіздіктің де жоғарылайтынын ескеру керек, нәтижесінде оның дәлдігі төмендеуі мүмкін. Осылайша, персоналды ұзақ мерзімді жоспарлауда шамамен алынған мәліметтер болады, ал уақыт диапазонының қысқаруымен егжей-тегжейлі жоспарларды құруға болады. Осылайша, орта мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарлау жоспарларды түзету мәселесін қояды. Жоспар тұрақты болмауы керек. Уақыт өте келе (мысалы, алты ай сайын, жыл сайын) өзгеретін жағдайға сәйкес түзетілуі керек.

Персоналды жоспарлаудың уақыт диапазондарын анықтау белгілі бір ұйымның қызметі мен жағдайларының ерекшеліктерін ескере отырып жүзеге асырылады. Егер жоспарлау ұйымдағы жоспарлаудың әртүрлі деңгейлерінде әртүрлі уақыт диапазондарына әсер етсе, онда жоспарларды уақытша үйлестіру мәселесі туындайды, бұл қысқа мерзімді жоспарлауды орта және ұзақ мерзімді жоспарлау мақсаттарына бағдарлауды білдіреді немесе керісінше, жоспарды басқаруға ауыстыруды білдіреді. мақсаттардың ұзақ мерзімді жоспарлауқысқа мерзімге.

Жоспарларды мұндай үйлестіру персоналды жоспарлаудың бүкіл ұйымның жоспарлау жүйесіне интеграциясының жоғары дәрежесіне байланысты қажет.

Адам ресурстарын жоспарлау процесі келесі қадамдарды қамтиды:

Жұмыс орындарына қойылатын талаптарды әзірлеу.

Еңбек нарығын зерттеу (сыртқы және ішкі).

Кадрлардың тұрақтамауын талдау.

Персоналға қажеттілікті анықтау (есептеу).

Персоналға қажеттілікті қанағаттандыруға байланысты шығындарды анықтау.

Кадрларға деген қажеттілікті жабу жолдарын анықтау.

Кадрларға деген қажеттілікті қанағаттандыру бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлеу.

1-кезең. Жұмыс орындарына қойылатын талаптарды әзірлеу (персоналға сапалы қажеттілікті анықтау) ұйымның белгілі бір лауазымдарды (жұмыстарды) атқаратын қызметкерлерге қоятын талаптар жүйесін (сапалық параметрлерді) қалыптастыруды көздейді.

Жұмыс орындарына қойылатын талаптар белгілі бір лауазымдағы жұмыс сипатымен анықталады. Өз кезегінде жұмыстың сипаты жұмыс орнына қойылатын талаптарды анықтайды. Жұмыс орындарына қойылатын талаптарды әзірлеу қазіргі және болашақтағы талаптардың жағдайын көрсетуі керек. Жұмыс орнына қойылатын талаптарды әзірлеу кезінде ерекшеліктері еңбек процесібелгілі бір жұмыс орнында және оның басқа лауазымдармен және ұйым құрылымының элементтерімен байланысы.

Сонымен қатар, жұмыс орнына қойылатын талаптарды әзірлеу кезінде персоналдың сапалық талдауын пайдалана отырып, персоналға қойылатын талаптардың сапалық параметрлері арқылы көрсетілген қызметкердің қажетті біліктілігін анықтау маңызды. Сонымен, жұмыс орындарына қойылатын талаптар жүйесін және персоналдың нақты біліктілігін талдау негізінде оны әзірлеу бойынша іс-шаралар жоспары жасалады.

Дәстүрлі түрде персоналға (жұмыс орнына) қойылатын талаптар келесі негізгі параметрлерді қамтиды:

білім (білім деңгейі, мамандығы, біліктілігі, қосымша кәсіби даярлығы);

кәсіби тәжірибе (белгілі бір саладағы практикалық дағдылар кәсіби қызмет, нақты лауазымдардағы жұмыс тәжірибесі);

мүмкіндіктері (зияткерлік қабілеттер, оқу қабілеті, кәсіби қызметтің белгілі бір саласына қажетті арнайы қабілеттер, мысалы, күйзеліске төтеп беру қабілеті, қарым-қатынас дағдылары және т.б.);

мотивациялық көзқарастар (мансаптық өсуге, өзін-өзі дамытуға ұмтылу, біліктілігін арттыру, тұрақты жұмыс, кәсіби мүдделер саласы және т.б.);

жұмыс ерекшелігіне байланысты арнайы талаптар (тұрақты емес жұмыс уақыты, түнгі жұмыс, іссапарлар, жиі сапарлар және т.б.).

Сонымен қатар, қызметкерлерге қойылатын талаптар мыналарды қамтуы мүмкін:

физикалық сипаттамалары (денсаулық жағдайы, төзімділік, сыртқы түрі және т.б.);

жеке қасиеттер (темперамент, мінез ерекшеліктері және т.б.).

Нақты жұмыс орындарына (лауазымдарына) қойылатын талаптар келесі құжаттар түрінде ресімделуі мүмкін:

қызмет сипаттамасы - негізгі бөлімдер: жалпы ережелер (негізгі біліктілік талаптары, лауазымға тағайындау және босату тәртібі, болмаған кезде ауыстыру, бағыну тәртібі), функциялар, лауазымдық міндеттер, құқықтар, жауапкершіліктер, лауазымы бойынша қарым-қатынастар және қарым-қатынастар, қызметті бағалау;

лауазымдық нұсқаулықтар (лауазымдар ) - белгілі бір лауазым шеңберінде функцияларды орындайтын қызметкердің қызметінің сипаттамасын қамтиды; ұйымдық құрылымдағы орны және орындалатын жұмысқа нақты талаптар. Негізгі бөлімдер: бағыныстылық қатынастары (басқа лауазымды тұлғалармен және ұйымның құрылымдық бөлімшелерімен өзара іс-қимыл тәртібін және бағыныстылығын анықтау), міндеттердің құрылымы (нұсқаулар беру және шешімдер қабылдау бойынша тапсырмалар мен өкілеттіктерді сипаттау), орындалатын жұмыс құрылымы (басқа орындалатын жұмыстардың тізбесі, жұмыстарды орындауға қойылатын талаптар мен стандарттарды қамтиды);

жұмыс орны үлгілері - 1989 жылы А.П. Егоршин. Жұмыс орнының сапалық және сандық сипаттамаларын білдіретін 15 элементті қамтиды: персонал туралы деректер, қызметкер тәжірибесі, кәсіби білім, кәсіби дағдылар, жеке қасиеттер, тұлға психологиясы, денсаулық және өнімділік, шеберлік деңгейі, мансап, хобби (хобби), жаман қылықтаржәне кемшіліктер, еңбекті ұйымдастыру, жалақы, әлеуметтік төлемдер, әлеуметтік кепілдіктер;

жұмысқа қойылатын талаптар профилі - жұмыс орнының (лауазымның) сипаттамасының негізінде әзірленеді, нақты жұмыс орнына (лауазымы) қойылатын талаптардың барлық түрлері үшін қатаңдық дәрежесінің көрсеткіштерін қамтиды. Әдетте, олар графикалық немесе кестелік түрде орындалады. Ол лауазымға қойылатын талаптар профилін («идеалды» қызметкердің профилі) нақты қызметкердің оның жұмыс орнына (лауазымы) сәйкестігін анықтау үшін қабілеттерінің профилімен салыстыруды қамтиды;

профессиограммалар - белгілі бір қызметте (жұмыс орнында) жұмыс істеуге қажетті жеке қасиеттерді көрсетеді;

құзыреттілік карталары - кәсіби (қажетті еңбек нәтижелеріне қол жеткізу үшін қызметкер не істей алуы керек) және мінез-құлық (тұлғааралық қарым-қатынас дағдыларын, көшбасшылық, коммуникативті дағдыларды, топтық жұмысты, аналитикалық дағдыларды және т. . ) белгілі бір лауазымда (жұмыс орнында) жұмыс істеу үшін қажетті құзыреттер.

Айта кету керек, жұмыс орнына (лауазымына) қойылатын талаптарды сипаттау нысандарына қатысты консенсус жоқ. Әрбір жағдайда нысан ұйымның немесе оның құрылымдық бөлімшелерінің нақты шарттары мен нақты талаптарын ескеруі керек.

Жұмыс орындарына (лауазымдарына) қойылатын талаптарды әзірлеу елеулі шығындармен байланысты, сондықтан мынадай сұрақ туындайды: «Қандай жағдайда бұл жұмысты күтуге болады. бұл жұмысодан әрі экономикалық пайда алуға мүмкіндік береді ме? Сарапшылардың пікірінше, жұмыс орындарына қойылатын талаптардың сипаттамасын пайдалану ұйымдағы қызметкерлер саны 100-150 адамнан асқанда өзін ақтай бастайды.

Жұмыс орнына қойылатын талаптардың жақсы жазылған сипаттамасы пайдаланылады:

белгілі бір лауазымды атқаратын қызметкерге оның өндірістік міндеттері, функциялары, еңбек міндеттері туралы хабарлауға; шешім қабылдауға, ақпарат алуға және есеп беруге қолжетімді құқықтар; міндеттерін нашар орындағаны үшін жауапкершілік;

кадрларды іріктеу процесінде (бос лауазымға орналасу туралы хабарландыру мәтінін құрастыру, бағалау сұхбатын өткізу, кәсіби жарамдылығын бағалау әдісін таңдау кезінде);

мөлшерлеу үшін негіз ретінде жалақы(лауазымды жалақы);

персоналды бағалау және аттестаттау процесінде бағалау критерийлерін әзірлеу кезінде;

кадрларды даярлау және дамыту бағдарламаларын әзірлеу қажеттілігін анықтау кезінде.

Нормативтік құжаттар:

Жұмысшылар кәсіптерінің, қызметкерлердің лауазымдарының және жалақы санаттарының Бүкілресейлік жіктеуіші (OKPDTR)

Бүкілресейлік кәсіптер классификаторы (OKZ)

Жұмыстар мен жұмысшылардың кәсіптерінің бірыңғай тарифтік-біліктілік анықтамалығы (ЕТКС)

Қызметкерлердің жалпы салалық лауазымдарының тарифтік-біліктілік сипаттамалары

Жұмысшылардың салалық кәсіптерінің тарифтік-біліктілік сипаттамалары

2-кезең. Еңбек нарығын зерттеу ұйымның кадрларға деген қажеттілігін анықтау үдерісіндегі негізгі қадам болып табылады. Спектрді тартуға арналған барлық зерттеуді болжайды еңбек ресурстары, ол сыртқы (жергілікті, аймақтық, федералды) және ішкі (ұйым қызметкерлері командасы) еңбек нарықтарымен ұсынылған.

Ішкі еңбек нарығын зерттеу шеңберінде ұйымда бар еңбек ресурстарын сапалық және сандық бағалау жүргізіледі. Ұйымда тіркелген қызметкерлердің ақшалай құрамы туралы нақты деректерге талдау жасайды кадрлармен қамтамасыз ету; қызметкерлердің жеке істерінде және персоналды басқару қызметінің деректер қорларында сақталатын персоналдың өкілеттіктері; персоналды оқыту нәтижелері туралы ақпарат; соңғы аттестацияның нәтижелері және т.б. Толығырақ және жедел ақпарат алу үшін арнайы әзірленген сауалнамаларды қолдануға және қызметкерлерге сауалнама жүргізуге болады.

Жиналады және талданады, ең алдымен, мыналар туралы ақпарат:

- персоналдың тұрақты құрамы (аты-жөні, тұрғылықты жері, жасы, жұмысқа келген күні, тағайындалуы және т.б.);

- персонал құрылымы (жынысы мен жасы, білімі, біліктілігі, ұйымдағы еңбек өтілі бойынша; персонал санаттары бойынша және т.б.);

– кадрлардың тұрақсыздығы;

- тоқтап қалу, жұмысқа келмеу, сырқаттану нәтижесінде жұмыс уақытын жоғалту;

- жұмыс күнінің ұзақтығы (толық немесе толық емес жұмыс күні, бір, бірнеше немесе Түнгі ауысым, демалыстардың ұзақтығы);

- еңбекақы (оның құрылымы, жалақысы, үстемеақылар мен қосымша төлемдер, қосымша төлемдер);

- әлеуметтік жеңілдіктер мен кепілдіктер (заңға сәйкес және ұйымның пайдасынан бөлінген әлеуметтік қажеттіліктерге арналған шығыстар).

Қолда бар персонал туралы алынған ақпарат ұйымның болашақ кадрларға деген қажеттіліктерін өз қызметкерлері есебінен қалай қанағаттандыра алатынын және сырттан қосымша персоналды тарту қажеттілігін анықтау үшін ұйымның және оның қызметінің даму перспективаларын ескере отырып талданады. .

Ішкі еңбек нарығын талдау, ұйым осылайша кадр саясатының негізгі мәселесін өзі шешеді: кадрларды «сатып алу» немесе «өсіру». «Өсу» саясаты ұйымның қызметкерлерді лауазымдардың төменгі деңгейіне қабылдауды, содан кейін олардың болашақ қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін қызметкерлерді дамыту және жоғарылату бойынша іс-шараларды жүзеге асыруды болжайды. «Сатып алу» саясаты ұйымның қызметкерлерді тарту арқылы қызметкерлерге деген қажеттілікті қанағаттандыруды қалайтынын білдіреді. сыртқы нарықеңбек. Қазіргі заманғы ұйымдар осы екі саясатты да пайдаланады, бірақ жағдайға байланысты (қызмет ерекшеліктері, ұйымның даму сатысы, нарықтағы мінез-құлық стратегиясы, белгілі бір тапсырманың күрделілігі, біліктілік деңгейі) қатыстырылған қызметкерлер және т.б.).

Адам ресурстарын жоспарлау процесінде ол да маңыздысыртқы нарықтық зерттеулері бареңбек, әсіресе ұйым қосымша қызметкерлерді тарту қажеттілігіне тап болған жағдайда.

Сыртқы еңбек нарығын зерттеудің негізгі бағыттары:

еңбек нарығының құрылымы, оның ішінде сектор, жас, біліктілік, кәсіптік;

жұмыс күшінің ұтқырлығы;

қызметкерлерді жалдау көздері;

персоналға деген қажеттілікті өтеу тәсілдері;

еңбек нарығындағы бәсекелес ұйымдардың мінез-құлқы;

жұмыс күшінің құны (еңбекақыны зерттеу).

Алынған ақпарат кадрларға сұраныс пен ұсыныс көрсеткіштерінің өзгеруі тұрғысынан еңбек нарығындағы жағдайды бағалауға мүмкіндік береді. Еңбек нарығындағы жағдайлардың келесі түрлері бар:

қолайлы (кадр ұсынысы оған сұраныстан асып түседі);

теңгерімді (персоналға сұраныс пен кадр ұсынысы тең);

тығыз (персоналға сұраныс персонал ұсынысынан жоғары).

Еңбек нарығындағы жағдай қызметкердің кәсібіне, лауазым деңгейіне, қызмет ерекшеліктеріне байланысты өзгеруі мүмкін. Осылайша, еңбек нарығындағы жағдай көпшілік кәсіптегі жұмысшылар үшін (мысалы, кассир, есепші, хатшының көмекшісі) әдетте қолайлы, ал жоғары білікті мамандар үшін еңбек нарығындағы жағдай көп жағдайда біршама шиеленісті.

Еңбек нарығындағы жағдайға байланысты ұйым персоналға деген қажеттілікті жабудың әртүрлі тәсілдері мен көздерін пайдаланады.

Өз бизнесінің ұзақ мерзімді өсуін қамтамасыз етуге ұмтылатын жұмыс беруші «адамдарға инвестиция салу» жаңартудан маңызды емес екенін түсінеді. материалдық базасыөндіріс, өйткені қызметкерлердің кәсібилігі мен олардың даму қабілеті бәсекелестік артықшылықтаркомпаниялар. Қызметкерлер айналымының жоғары пайызы ұйымның табысына қаржылық шығындар сияқты күрт әсер етеді ...

Жұмыстан шығару өнеркәсіптік кәсіпорынжұмыс істейтін мамандықтардағы адамдар шығындардың өсуіне әкеп соғады: бұл өндірілмеген өнімнен түсетін пайданың тікелей жоғалуы, сонымен қатар жанама, соның ішінде жаңа адамдарды табу, таңдау және жалдау, оларды бейімдеу, оқыту ...

Әріптестер тәжірибесі және өздерінің бақылаулары қызметкерлерді басқарудың барлық деңгейіндегі, жұмысқа қабылдаудан бастап жұмыстан босатуға дейінгі қателер кадрлардың жоғары ауысуына әкелетінін көрсетеді. Мәселен, жұмыстан кеткен 500 жұмысшыдан сұхбат алған кезде өнеркәсіптік компанияОлардың кетуінің келесі себептері анықталды:

еңбекақыға қанағаттанбағандар – 54,2% (персоналды ынталандыру саласындағы мәселе);

кететіндердің кәсіптік-біліктілік сипаттамалары жұмыс орнының талаптарына сәйкес келмейді (бұл мәселе іріктеу сатысында да туындағанын білдіреді) – 14,5%;

әріптестермен және әкімшілікпен қарым-қатынасқа қанағаттанбау (проблемалық аймақ - жаңадан келгендердің бейімделуі, қалыптасуы корпоративтік мәдениет) - 8,2%;

біліктілігін арттыру, кәсіби өсу мүмкіндіктерін көрмей отыр (мәселелер кадрларды даярлау және мансаптық басқарумен байланысты) – 7,7%.

Егер, қызметкерлерді қысқарту пайызын азайту мақсатында өз еркімен, басшылық тек бір бағыт бойынша жұмыс істейді, бұл нақты нәтиже бермейді. Компания адам ресурстарын басқарудың интеграцияланған жүйесін (HRM) құруы керек, ол өндіріс пен адамдардың қажеттіліктерін теңестіруге көмектесетін модель. Бұл тәсілмен қызметкерлердің ауысуы ең реттелетін процесс болады.

Ұқсас HRM моделі Волгоград Опенде салынды акционерлік қоғам«Каустикалық». Әдебиетте сипатталған ұқсас үлгілерді өз өндірісіміздің қажеттіліктеріне бейімдей отырып, біз персоналмен біріктірілген үздіксіз жұмыс жүйесін енгіздік. Онда қызметкерлер санын жоспарлау, персоналды таңдау және орналастыру, персоналды бағалау және дамыту, уәждеме және корпоративтік мәдениетті қалыптастыру сияқты бизнес-процестер егжей-тегжейлі сипатталған.күріш. бір). Адам ресурстарын басқару қызметін топ-менеджерлер жүзеге асырады ( бас атқарушы директор, облыстар бойынша директорлар), орта және төменгі деңгейдегі менеджерлер (басшылар құрылымдық бөлімшелер), персоналды бағалау және дамыту орталығының менеджерлері (Әрі қарай- TSOiRP).

Күріш. 1. HRM моделі

Топ-менеджерлер бұл жұмыстың бағытын белгілейді: олар компанияның стратегиясын тұжырымдайды және бағыныштыларға жеткізеді, мақсаттарды белгілейді және оларға орта мерзімді перспективада жету жолдарын көрсетеді. Жасалған стратегияға сәйкес адамдарды тікелей басқару, орта және төменгі деңгейдегі менеджерлер. HRM қызметінің негізгі субъектілері бизнес-процестерді жетілдіру, персоналмен жұмысты оңтайландыруға бағытталған жаңа ұйымдастырушылық процестерді құру және енгізу арқылы HRM мақсаттарына қол жеткізуге бағытталған COiRP HR менеджерлері болып табылады.

Біздің HRM моделінің негізгі элементтерінің бірі болып табыладыбақылау(бұл термин тиімділікті арттыру үшін адам ресурстарын басқару жүйесінің сараптамасын білдіреді). Сараптама жыл сайын жыл соңында адам әлеуетінің компанияның мақсаттары мен даму стратегиясына сәйкестігін бағалау, дамыту үшін жүргізіледі. жалпы принциптер HRM саясаты, сонымен қатар HRM саласындағы бизнес-процестердің тиімділігін бағалау. Контроллинг барысында алынған мәліметтер персоналды жоспарлау кезінде ескеріледі.

HRM үлгісінде ерекшеленетін бірінші бизнес-процессжоспарлау. Оның негізгі міндеті – кәсіпорынды қажетті адам ресурстарымен қамтамасыз ету. Жұмыс күшін жоспарлау бизнес процесі келесі бес қадамды қамтиды (күріш. 2):

1. Компанияның қызметкерлерге деген стратегиялық және тактикалық қажеттіліктерін сандық және сапалық есептеу. Ол компанияның стратегиялық даму бағдарламасы мен жылға арналған бизнес-жоспарына негізделген. Есептеу нәтижесі болып табыладыбіліктілік құрылымының саны мен динамикасының жоспары, қосымша персоналға жоспарланған қажеттілік және қызметкерлерді босату жоспары .

2. Компанияның қызметкерлерге деген қажеттіліктерін қанағаттандыру мүмкіндіктерін талдау. Нәтижесікәсіпорынның кадрларға қажеттілігін қанағаттандыру болжамы ішкі көздер және сыртқы еңбек нарығы арқылы.

3. Анықтама қызметкерлерді тарту, оқыту және босату қажеттілігі , сонымен қатар ішінде кадрлық резерв . Ол болашақ кезеңдерде кадрларға деген қажеттілікті адамдарға қажеттілікті қанағаттандыру болжамымен салыстыру арқылы жүзеге асырылады.

4. Даму ұйымдастыру шараларыперсоналға болашақ кезеңдерде қажеттілік пен оның қолжетімділігі арасындағы сандық және сапалық сәйкестікке қол жеткізу (қолдау). Бұл ұйымдастыру шаралары HRM стратегиялық бағдарламасының және жоспарланған жылға арналған HRM кешенді жоспарының құрамдас бөлігі ретінде енгізілген (осы нормативтік құжат, онда ұйымдық қызмет бизнес-процестер бойынша бес бөлімге топтастырылған; мерзімдері, жауапты тұлғалары, шығындары көрсетіледі).

5. Қоғамның басқарма отырысында ұйымдастыру шараларын қарастыру және бекіту.

Күріш. 2. «Кадрларды жоспарлау» бизнес-процесінің схемасы

Осылайша, персоналды жоспарлау бизнес-процесінің нәтижесі жаңадан әзірленген (немесе түзетілген)HRM стратегиялық бағдарламасы және Ағымдағы жылға арналған HRM кешенді жоспары , оларды топ-менеджерлер, орта және төменгі менеджерлер, сондай-ақ COiRP-тің HR менеджерлері басқарады.

HRM моделіндегі келесі бизнес-процесскадрларды іріктеу және орналастыру ; ол құрылымдық бөлімшелер мен жеке жұмыс орындары бойынша қызметкерлерді ұтымды таңдауды және бөлуді қамтамасыз етеді. Бұл бизнес-процесс екі бағытта жүзеге асырылады: қамтамасыз етужоспарланғанжәне токкадрлық қажеттіліктер (күріш. 3).

Күріш. 3. «Кадрларды іріктеу және орналастыру» бизнес-процесінің схемасы

Уақытында қанағаттандыру үшінжоспарлы талап Персоналда бизнес процесі келесі қадамдарды қамтиды:

1. Жоспарланған/қосымша енгізілген лауазымдардың профильдерін құру (олар үміткерлердің кәсіби және жеке қасиеттеріне қойылатын талаптарды қамтиды).

2. Кандидаттардың деректер қорын қалыптастырыңыз (қабылданған кадрлық саясатқа байланысты ол ішкі немесе сыртқы көздерге бағдарлануы мүмкін).

3. Үміткерлерді қосымша жоспарланған лауазымдардың ресми талаптарына (жынысы, жасы, білімі, біліктілігі, жұмыс тәжірибесі) сәйкестігі тұрғысынан бағалау. Өтініш берушілер аз болса, кадрларды тартудың жолдарын қарастырып, базаны құруды жалғастыру қажет.

4. Жоспарланған лауазымдар бойынша штат кестесін жасаңыз. Әрбір бос лауазымға үміткерлер лауазымдардың ресми талаптарына сәйкес келетін мәліметтер базасынан таңдалады.

5. Сәйкестік дәрежесін бағалаңыз жеке қасиеттерформальды деректерге, талаптарға сәйкес таңдалған әлеуетті қызметкерлер бос орын. Бағалау тесттерді қолдану арқылы жүзеге асырылады (персоналды іріктеу кезінде қолданылатын психодиагностикалық әдістердің тізбесі бойынша). Нәтижесінде формальды және сәйкес келетін кандидаттар тізімі қалыптасады жеке талаптарбос орындар.

6. Таңдалған кандидаттармен олардың біліктілігін растау үшін сұхбат жүргізіңіз. Әңгімелесу барысында құрылымдық бөлімшелердің басшылары мен бас мамандар кандидаттардың кәсіптік білімдері мен дағдыларының деңгейін анықтайды, ол тиісті нысанда көрсетіледі (тексерілетін білім мен дағдылар, бағалар, сондай-ақ бағалаудың негіздемесі жазылады). ).

7. Бос орындарға таңдалған үміткерлердің профильдерін құрастыру. Бұл деректерді бос орындар профилімен салыстыру менеджерлерге жалдау туралы шешім қабылдауға көмектеседі.

8. Таңдалған үміткерлерді жұмысқа алу немесе ауыстыру туралы шешім қабылдау; бұл персоналды басқару директорының және құрылымдық бөлімшелер басшыларының құзыреті. Кандидаттары лауазымдарға бекітілген қызметкерлермен, еңбек қатынастары. Қалғаны туралы ақпарат базада сақталады.

Ағымдағы қажеттілік қызметкерлерде құрылымдық бөлімшелердің басшыларынан іріктеу туралы өтініштер негізінде айқындалады. Содан кейін жарияланған бос лауазымға қойылатын талаптар нақтыланып, үміткерлер жұмысқа қабылданады. Үміткерлермен одан әрі жұмыс жоғарыда сипатталған 5-8 қадамдарға сәйкес жалғасады.

Қызметкерлер жұмысының тиімділігін және қабылдауға қажетті ақпараттың дәйекті жинақталуын анықтау басқару шешімдері, HRM үлгісінде бизнес-процесс ерекшеленедіперсоналды бағалау . Бағалау қызметі өткен жылдағы бағалау рәсімдерін талдау нәтижесінде алынған мәліметтерді ескере отырып, кадрлық басқару саласындағы саясатқа сәйкес бір жылға қалыптастырылады (күріш. төрт). Персоналды бағалау бойынша әзірленген іс-шаралар жоспарланған жылға арналған HRM кешенді жоспарының құрамдас бөлігі болып табылады.

Күріш. 4. «Персоналды бағалау» бизнес-процесінің схемасы

Келесі HRM бизнес процесіперсоналды дамыту , ол үш бағытта жүзеге асырылады:

1. Жаңадан келген адамға корпоративтік мәдениет нормаларын бейімдеуге және қабылдауға көмектесіңіз.

2. Басқару әлеуеті бар қызметкерлердің мансабын басқару.

3. Персоналдың біліктілігін арттыру (оқыту).

1. Бейімделуді бастаушыға арналған қадамдық көмек көрсетіледі5-сурет.

Күріш. 5. «Персоналды бейімдеу» бизнес-процесінің схемасы

Бейімделуді болжау жаңадан қабылданған қызметкердің жұмысы адамды жұмыс ортасына және ұжымға бейімдеудегі мүмкін болатын қиындықтарды алдын ала анықтау мақсатында іріктеу сатысында жүргізіледі. Оны құрастыру кезінде PIRP қызметкерлері әзірлеген диагностикалық әдістеме қолданылады. Оның көмегімен адамның қандай типке жататынын анықтаймыз:

белсенді қоршаған ортадағы өзгерістерге бейімделу және оны өзгертуге қабілетті өзінің көзқарасына сәйкес өзгертуге ұмтылу;

пассивті қоршаған ортаның өзгеруіне бейімделу.

Алынған ақпарат құпия болып табылады, ол жаңадан қабылданған қызметкерге көмек көрсету бағдарламасын әзірлеу және жүзеге асыру үшін ғана пайдаланылады.

Бастаушыға бағдар беру процедурасы кәсіпорынның және құрылымдық бөлімшенің жұмыс істеу принциптерінде, онымен танысу ресми міндеттерібекітілген бағдарламаларға сәйкес жүзеге асырылады (Кәсіпорынға кіріспе, Құрылымдық бөлімшеге кіріспе, Лауазымға кіріспе). Бұл бағдарламаларға жаңадан қабылданған қызметкерлердің компанияға деген оң көзқарасын, ұжымға деген сезімін қалыптастыруға, біз қабылдаған нормалар мен ережелерді меңгеруге, еңбек міндеттерін меңгеруге бағытталған бірқатар іс-шаралар кіреді.

Бейімделу процесін бақылау жаңа қызметкер жұмыс орнында жаңадан келген адамға HR менеджерінің мерзімдік келуін қамтиды. Бұл адамның еңбек жағдайына бейімделу дәрежесін қадағалауға, бейімделуге кедергі келтіретін қолайсыз факторларды анықтауға және дер кезінде көмек көрсетуге мүмкіндік береді. Бақылау бастауыштың толық бейімделу кезеңіне дейін жүзеге асырылады. Оның соңғы мерзімі келесі көрсеткіштерге сәйкес белгіленеді:

компанияның мақсаттары мен даму стратегиясын түсіну, білу ұйымдық құрылым, еңбек жағдайлары мен сыйақы, қауіпсіздік шаралары, ішкі жұмыс кестесі, қосымша әлеуметтік төлемдер кешені;

компанияның корпоративтік мәдениетінің негіздерін білу (тарих, құндылықтар, рәміздер және т.б.);

өндіріс технологиясын білу;

иелену кәсіби дағдыларжәне дағдылар;

еңбек өнімділігі мен жұмыс сапасының жоғары көрсеткіштері;

жұмыс орнындағы мінез-құлықтың негізгі нормаларын білу;

өндірістік және еңбек тәртібінің жоғары деңгейі;

әріптестермен, басшылармен және бағыныштылармен тегіс және достық қарым-қатынас;

жұмысқа, шарттар мен сыйақыға қанағаттанушылық, жұмыс тобына қосылу деңгейі.

AT осы сәтжаңадан қабылданған қызметкерлерге ғана емес, басқа құрылымдық бөлімшеге ауысқандарға да көмек көрсету мәселесін пысықтаймыз.

2. Басқару әлеуеті бар қызметкерлердің мансаптық менеджменті (қызметкерлердің жоғарылауын жоспарлау) бойынша ұсынылғансурет 6. Перспективалы басшыларды анықтау мақсатында жыл сайын жыл соңында резервтегілер бағаланады (бұл болашақта басшылық қызметтерді атқаруға қабілетті қызметкерлердің мақсатты тобы). Бағалау нәтижесінде «алтын қоры» қалыптасады - мақсатты түрде іріктеліп алынған және іске асыруға дайындалған қызметкерлердің шағын тобы. функционалдық міндеттербірнеше басшылық қызметтерде. Олар үшін ұйымдағы кәсіптік және лауазымдық лауазымдардың тізбесін қамтитын «мансаптық бағдарламалар» әзірленуде, олар арқылы жоғарылату резервисттің оңтайлы дамуына мүмкіндік береді. Резервтердің мансабын басқарған кезде, PIRP қызметкерлері олардың жетістіктерін бақылайды («мансаптық тұйықтар» болмас үшін).

Күріш. 6. «Басқарушылық әлеуеті бар қызметкерлердің мансаптық өсуін басқару» бизнес-процесінің схемасы

3. Персоналдың біліктілігін арттыру (оқыту) жылдағы персоналды басқарудың кешенді жоспарына сәйкес жүзеге асырылады. Іс-шаралар жоспарлау кезеңінде анықталған оқыту қажеттіліктерін ескере отырып құрылады (күріш. 7). Сәйкестік жыл бойына бақыланады, оқыту нәтижелері бойынша қызметкерлердің кәсіби біліктілігін арттыру жоспарларына түзетулер енгізілуі мүмкін.

Күріш. 7. «Персоналдың біліктілігін арттыру (оқыту)» бизнес-процесінің схемасы

Бәсекеге қабілеттіліктің тиісті деңгейіне жету және оны қолдау үшін компанияға тек қана емес адамдар қажет екенін ұмытпауымыз керек.мүмкін өздеріне жүктелген міндеттерді орындау, сонымен қатаркеледі жасаңыз. Сондықтан, біздің HRM моделімізде мұндай бизнес-процесс ретінде ерекшеленедіқызметкерлерді ынталандыру . Адамдарда өз қызметінің нәтижелерін жақсартуға, кәсібилікті арттыруға деген ұмтылысты қалыптастыру үшін біз (күріш. сегіз):

1. Диагностика мотивациялық факторлар және таңдау мотивациялық өзегі . Диагностика жыл сайын (жыл соңында) жүргізіледі, бұл ретте мүмкіндік беретін әдістер:

үшін нақты қажеттіліктер (мотивтер) жиынтығын анықтау әртүрлі санаттарқызметкерлер;

жұмыс жағдайын олардың қызметкерлердің қанағаттануына әсері тұрғысынан сипаттау;

мотивациялық өзегін анықтаңыз (оған әсер ету екеуін де тудырады жеке қызметкерлер, ал топтар үшін тиімділікті арттыруға, топтық жұмыстың және жалпы компанияның қажетті нәтижелеріне қол жеткізуге ұмтылу).

2. Құрылымдық бөлімшелердің басшыларымен жұмыс отырыстарын ұйымдастыру, оның барысында диагностика нәтижелері қаралып, персоналды жан-жақты ынталандыру бойынша ұсыныстар әзірленеді.

3. Мотивация құралдарын әзірлеу. Бұл кезеңде (диагностиканың нәтижелері мен басшылардың ұсыныстарын ескере отырып) мотивацияның қажетті құрамдас бөліктерінің құрылымы әзірленеді, әдістер мен құралдар анықталады, оларды жүзеге асырудың құны есептеледі.

4. Қарау және бекіту біріктірілген бағдарламабасқарма отырысында персоналды ынталандыру (бұл жылдағы HRM кешенді жоспарының ажырамас бөлігі болып табылады).

5. Персоналды ынталандыру бағдарламасын жүзеге асыру.

Күріш. 8. «Персоналды ынталандыру» бизнес-процесінің схемасы

Жалпы бизнес процесікорпоративтік мәдениетті қалыптастыру ұқсас қадамдарды қамтидыкүріш. 9). Айырмашылығы, бірінші кезеңде корпоративтік мәдениетті зерттеу жүргізіледі, оған мыналар кіреді:

1. Компания қызметкерлерінің негізгі құндылықтарын анықтау.

2. Анықтамасы:

оң мәндер қазір бар және болашақта қажет болады;

теріс мәндер - қазіргі уақытта бар, бірақ компанияның дамуына кедергі келтіретін;

қажетті құндылықтар - жоқ, бірақ болашақта қажет;

3. Рейтинг:

еңбек ұжымдарындағы әлеуметтік шиеленіс деңгейі;

корпоративішілік байланыс арналарының тиімділік дәрежесі;

тиімділігі басқару топтарыжәне өндірістік бригадалар.

Күріш. 9. «Корпоративтік мәдениетті қалыптастыру» бизнес-процесінің схемасы

HRM моделі қамтамасыз етедіУақыт шеңберінде (күріш. он), оған сәйкес уәждемелік жүйені, корпоративтік мәдениетті бақылау, диагностикалау, компанияның кадрларға қажеттілігін анықтау және оларды қанағаттандыру мүмкіндігін талдау ағымдағы жылдың 10 қарашасына дейін жүзеге асырылуы тиіс. Осы деректерді ескере отырып, 20 қарашаға дейін Кадрлық басқару саласындағы Стратегиялық бағдарлама және ағымдағы жылға кадрлық басқарудың Кешенді жоспары қалыптастырылуы (немесе түзетілуі) қажет. Бұл құжаттар 30 қарашаға дейін алқа отырысында қаралып, бекітіледі. Желтоқсан айында ұйымдастыру шараларының шығындары компанияның жалпы бюджетіне енгізілген. Жоспарланған іс-шаралар алдағы күнтізбелік жылдың 1 қаңтарынан бастап жүзеге асырылуда.

Күріш. 10. HRM моделіндегі уақыт шеңбері

HRM бұл моделі Caustic ОАО-да үш жылдан бері жұмыс істейді. Біз қазірдің өзінде оң нәтижелерге қол жеткіздік: компания қызметкерлерінің қайтарымы артты, өз еркімен жұмыстан босату пайызы модельді енгізудің бастапқы кезеңімен салыстырғанда екі есеге дерлік азайды - 6,5% қарсы 10,3%. Жұмыстың бірінші жылында жұмыстан кеткен қызметкерлердің пайызы да төмендеді – 2005 жылдың басындағы 36%-ға қарсы 15% (бұл өте маңызды көрсеткіш, өйткені дәл осы уақытта жаңадан келген адамның ұйымнан кету ықтималдығы төмендейді. ең жоғары).

Адам ресурстарын басқарудың бірыңғай жүйесі жағдайды бағалауға және болжауға, сондай-ақ компанияның даму стратегиясына сәйкес персоналдың еңбек ұтқырлығын реттеуге мүмкіндік беретін қажетті шараларды әзірлеуге көмектеседі.

Материал HRM.RU сайтында жарияланған

жүргізуге арналған бизнес-процестердің сипаттамасы кадрлық жазбалар

Бизнес моделі құрылыс компаниясыкелесі бизнес-процестерді қамтиды:

• 1 Қызметкерлер қозғалысын басқару:
• 1.1 Қызметкерді қабылдау:
• 1.1.1 Жеке деректерді енгізу;
• 1.1.2 Кафедраның анықтамасы;
• 1.2 Қызметкердің мәртебесін өзгерту;
• 1.2.1 Басқа бөлімге ауыстыру;
• 1.2.2 Басқа қызметке ауысу;
• 1.2.3 Басқа бөлімге ауыстыру;
• 1.2.4 Шығуға ауыстыру;
• 1.2.5 Жұмыстан шығару;
• 1.3 Есеп беру.

Бірінші деңгейдегі бизнес-процесс «Кадр бөлімінің қызметі» (1-сурет) екінші деңгейдегі бірнеше бизнес-процестерге бөлінген (2-сурет).

Сурет 1. Бизнес-процестердің бірінші деңгейі

Сурет 2. Екінші деңгейдегі бизнес-процестер

Жүйені жобалауға қойылатын талаптарды қалыптастыру

Мақсат: кадрларды есепке алу бойынша негізгі жұмыстарды жүргізуге болатын автоматтандырылған жүйені әзірлеу қажет.

Критерий: егер кадр бөлімінің негізгі кіріс және шығыс құжаттары қолданылса, мақсат орындалды деп есептеледі. автоматтандырылған жүйедеректер базасына негізделген.

Даму негізі: курсты жобалауға арналған тапсырма

Техникалық-экономикалық негіздемелік.

Бұл тапсырманы орындау әбден мүмкін, өйткені көптеген кәсіпорындарда кадр бөліміндегі мұндай жүйе сәтті жұмыс істейді. Біздің компанияның басқа ұқсас компаниялардан түбегейлі айырмашылығы жоқ.

Бұл жүйені енгізу мыналарға мүмкіндік береді:

• - еңбек өнімділігін арттыру (ондаған және жүздеген есе)
• - кадрларды есепке алудың сапасы мен сенімділігін арттыру
• - бухгалтерлік есептен кәсіпорын персоналын талдауға көшу
• - кәсiпорынның кадрлық есептерiн заңға сәйкес ретке келтiру.

Кейбір тапсырмаларды (әсіресе есеп беруді) бірнеше минут ішінде шешуге болады. Бағдарламаға басқару функциялары тағайындалғандықтан, пайдаланушы қателерінің саны азаяды. Кадрлар бөлімінің есептері негізінде басшылық қабылдаған шешімдердің негізділігі артады, өйткені кадрлық есептердің сенімділігі мен толықтығы артады.

Бұл жүйе қызметкерлерді қарапайым есепке алудан жоғары деңгейге өтуге мүмкіндік береді. Персонал қозғалысын әртүрлі аспектілерде талдауға болады, бастапқы деректер негізінде қажетті басқару ақпаратын алу оңай.

Автоматтандырылған жүйенің автоматтандырылған функциялары:

• 1. Қызметкерлердің деректер қорын жүргізу;
• 2. Жаңа қызметкерлерді жұмысқа алу;
• 3. Қызметкерлерді жұмыстан шығару;
• 4. Кадрлардың қозғалысы;
• 5. Мереке күндерін тіркеу;
• 6. Еңбекке жарамсыздық парағын ресімдеу;
• 7. Штаттық кестені жүргізу;
• 8. Ақпараттық-анықтамалық қызмет;
• 9. Есеп беру
• - бухгалтерлік есеп жүргізуге дейін;
• - Зейнетақы қорына;
• - статистика органдары алдында;
• - басшылықтың алдында.

Әзірлеу құралын таңдау

Жүйе нысанға бағытталған ДҚБЖ 1С: Кәсіпорын 8.3 негізінде әзірленетін болады, өйткені бұл ДҚБЖ тапсырмаларды толық шешуге қабілетті және бағасы қолжетімді.

Функционалдық талаптар

Функционалдық талаптар 1-кестеде көрсетілген.

Кестеде әзірленген жүйенің негізгі субъектілеріне қойылатын талаптар, кәсіпорында персоналды есепке алуды жүргізу үшін пайдаланушының негізгі функциялары және есеп беру құжаттамасын қалыптастыру көрсетілген.

1-кесте – Әзірлеуге қойылатын функционалдық талаптар

	Талап	Талаптың егжей-тегжейі
	«Қызметкерлер сауалнамасы» анықтамалығында берілген мәндер болуы керек	Каталог мәндері: Қызметкердің толық аты-жөні; Жеке басты куәландыратын құжат; Серия және құжат нөмірі; бөлімше; Отбасы жағдайы; Туған күні; Білім; Қабылдау күні; сөгіс; Телефон нөмірі; Жұмыстан босату күні; Кетудің себебі; қызметкер мәртебесі; Сынақ мерзімі; Жұмыс жағдайы; Жұмыс кестесі.
	«Жеке басын куәландыратын құжат» атрибуты «Жеке басты куәландыратын құжаттардың түрлері» анықтамалығынан таңдалуы керек.	Каталог мәндері:
		Ресей Федерациясының шетелдік паспорты
		Туу туралы куәлік
		Жоғары білім туралы куәлік
		Жазбаны шығару
		Шетелдік паспорт MMF
		Әскери билет
		Көші-қон паспорты
		Дипломатиялық паспорт
		шетелдік паспорт
		Айғақ (босқындар)
		Босқынның жеке куәлігі
		Ресей Федерациясы азаматының уақытша жеке куәлігі
		1997 жылғы төлқұжат үлгісі
		Ішкі істер министрлігі берген басқа да құжаттар
	Gender төлсипаты мүмкін мәндер тізімінен таңдалуы керек	Мүмкін мәндер:
	«Бөлімше» атрибуты «Бөлімшелер» каталогынан таңдалуы керек.
	«Отбасы жағдайы» атрибуты мүмкін мәндер тізімінен таңдалуы керек	Мүмкін мәндер: Тұрмыс құрмаған; Ажырасқан; ажырасқан;
	«Позиция» атрибуты «Позициялар» каталогынан таңдалуы керек.
	«Разрядтар» анықтамасынан «разряд» атрибуты таңдалуы керек.
	«Білім» атрибуты мүмкін мәндер тізімінен таңдалуы керек	Мүмкін мәндер: Білімсіз бастауыш мектеп Төменгі орта Орташа жиынтық Бастапқы кәсіптік Орта кәсіптік Аспирантура
	«Өгістер» атрибуты мүмкін мәндер тізімінен таңдалуы керек	Мүмкін мәндер:
	«Жұмыстан босату себебі» атрибуты «Жұмыстан босату себебі» анықтамалығынан таңдалуы керек.	Мүмкін мәндер:
	Мүгедектерге күтім жасау	Өнер. 33 Еңбек кодексі 2 б
	Жұмыс орнында ұрлық жасау	Өнер. 33 Еңбек кодексінің 8-тармағы
	Зейнеткерлікке шығу	Өнер. 31 Еңбек кодексі
	Күндізгі оқу	Өнер. 31 Еңбек кодексі
	Қысқарту туралы	Өнер. 33 Еңбек кодексі, 1-тармақ
	Тараптардың келісімі бойынша	Өнер. 29 Еңбек кодексі, 1-тармақ
	Әскерге шақыру	Өнер. 29 Еңбек кодексі, 3-тармақ
	Кәсіподақ органының талабы бойынша	Өнер. 37 Еңбек кодексі
	Сабаққа келмегені үшін	Өнер. 33 Еңбек кодексі, 4-тармақ
	Мүгедектерге күтім жасау	Өнер. 32 Еңбек кодексі
	14 жасқа дейінгі балаларға күтім жасау	Өнер. 32 Еңбек кодексі
	Өз еркіңізбен	Өнер. 31 Еңбек кодексі
	Жұмыста мас күйде көрінді	Өнер. 33 Еңбек кодексі, 7-тармақ
		Өнер. 29 Еңбек кодексі, 5-тармақ
	Жұмыстың соңы	Өнер. 29 Еңбек кодексі, 2-тармақ
	Жұмыстың сәйкессіздігі	Өнер. 33 Еңбек кодексі, 2-тармақ
	Жүйелі қызметтерді орындамау міндетті	Өнер. 33 Еңбек кодексі, 3-тармақ
	Қанағаттанарлықсыз сынақтың соңы мерзімі	Өнер. 23 Еңбек кодексі
	Қызметкер мәртебесі төлсипаты ықтимал мәндер тізімінен таңдалуы керек	Мүмкін мәндер: Жұмыстар
	Сынақ кезеңі төлсипаты ықтимал мәндер тізімінен таңдалуы керек	Мүмкін мәндер: 1 ай; 3 ай; 6 ай;
	«Жұмыс шарттары» атрибуты мүмкін мәндер тізімінен таңдалуы керек	Мүмкін мәндер: Қалыпты Ауыр / зиянды Әсіресе ауыр / әсіресе зиянды
	«Жұмыс кестесі» атрибуты «Жұмыс кестелері» каталогынан таңдалуы керек.	Мүмкін мәндер: Уақыт кестесі 8 сағат. Уақыт кестесі 7 сағат. Уақыт кестесі 6 сағат. Уақыт кестесі 4 сағат.
	«Позициялар» каталогында берілген мәндер болуы керек	Каталог мәндері: Аты;
	«Жеке басты куәландыратын құжаттардың түрлері» анықтамалығында көрсетілген мәндер болуы керек	Каталог мәндері: Аты;
	«Бөлімшелер» каталогында берілген мәндер болуы керек	Каталог мәндері: Аты;
	«Разрядтар» анықтамалығында берілген мәндер болуы керек	Каталог мәндері: Аты; Тарифтік мөлшерлеме
	«Жұмыс кестелері» каталогында көрсетілген мәндер болуы керек	Каталог мәндері: Аты; Жұмыс уақыты
		Каталог мәндері: Аты Анықтамалық деректер: Жалпы ауру Бала күтіміне арналған Жүктілік және босану үшін Жұмыстағы жарақат Үйдегі жарақат Жұмысқа бару/қайту жолындағы жарақат
	«Ауру парақтарының түрлері» каталогында көрсетілген мәндер болуы керек	Каталог мәндері: Ауру демалысының түрінің атауы
		Каталог мәндері: Аты;
	«Жұмыстан босату негіздері» анықтамалығында берілген мәндер болуы керек	Каталог мәндері: Аты; Еңбек кодексінің бабы
	Әзірленген жүйеде пайдаланушы құжатты жасайды: Жұмыспен қамту	Құжат құрылымы: Қабылдау күні; Бөлімше – «Бөлімшелер» анықтамалығынан таңдалады.
	Әзірленген жүйеде пайдаланушы құжатты жасайды: Жұмыстан шығару	Құжат құрылымы: Қызметкердің аты-жөні – «Қызметкерлер сауалнамасы» анықтамалығынан таңдалған; Позиция – «Позициялар» каталогынан таңдалады; Жұмыстан босату күні; Жұмыстан босату себебі – «Жұмыстан босату себебі» анықтамалығынан таңдалады.
	Әзірленген жүйеде пайдаланушы құжат жасайды: Еңбек демалысындағы қызметкерлер	Құжат құрылымы: Қызметкер – «Қызметкерлер сауалнамасы» анықтамалығынан таңдалған; Позиция – «Позициялар» каталогынан таңдалады; Бөлімше – «Бөлімшелер» анықтамалығынан таңдалады; Кестелік бөлік: C кезеңі (демалыс кезеңінің басы... - прецеденттік атау; - қысқаша сипаттамасы; - прецедентке қатысқан актерлер; - қолдану жағдайының негізгі ағыны. Прецедент: қызметкерді жұмыстан шығару; Қысқаша сипаттамасы: берілген өтініш негізінде кәсіпорынның жұмыстан босатылған қызметкері туралы мәліметтерді тіркей отырып, жаңа қызметкерді жұмысқа қабылдау актерлер: Адам ресурстары бөлімінің қызметкері негізгі бағыт: 1. Кадр бөлімінің қызметкері «Жұмыстан босату» кестесін ашады; 2. Кадр бөлімінің қызметкері «Жұмыстан босату» кестесінде жаңа жазба жасауға бастама жасайды; 3. Кадр бөлімінің қызметкері жаңа жазбаның атрибуттарын «Жұмыстан босату» кестесіне енгізеді – жұмыстан босатылған қызметкер туралы мәліметтер; 5. Жұмыстан босатылған қызметкер туралы деректер бар кестеде жаңа жазба пайда болады. 6. «Қызметкерлер сауалнамасы» анықтамалығында қызметкердің мәртебесі «Жұмыстан босатылды» деп өзгертілді. Прецедент: қызметкерлердің қозғалысы; Қысқаша сипаттамасы: берілген өтініш негізінде қызметкерді басқа жерге ауыстыру, қызметкердің басқа жерге ауысуы туралы мәліметтерді тіркеу актерлер: Адам ресурстары бөлімінің қызметкері негізгі бағыт: 1. Кадр жұмысы бөлімінің қызметкері «Қызметкерлерді ауыстыру» кестесін ашады; 2. Кадрлар бөлімінің қызметкері «Қызметкерді ауыстыру» кестесінде жаңа жазба жасауға бастама жасайды; 3. Кадр қызметінің қызметкері жаңа жазбаның атрибуттарын «Қызметкердің қоныс аударуы» кестесіне енгізеді – ауыстырылатын қызметкер туралы мәліметтер; 4. Кадр бөлімінің қызметкері жаңа жазбаның енгізілген атрибуттарын бекітеді; 5. Кестеде қызметкердің ауыстырылған қызметкері туралы деректермен жаңа жазба пайда болады. 6. «Қызметкерлер сауалнамасы» анықтамалығындағы қызметкердің деректері «Қызметкерлердің қозғалысы» кестесіне енгізілген деректерге сәйкес өзгертіледі. Прецедент: мереке күндерін тіркеу; Қысқаша сипаттамасы: берілген өтініш негізінде қызметкердің демалысын тіркеу, қызметкердің демалысы туралы мәліметтерді бекіту актерлер: Адам ресурстары бөлімінің қызметкері негізгі бағыт: 1. Кадр бөлімінің қызметкері «Демалыстағы қызметкерлер» кестесін ашады; 2. Кадрлар бөлімінің қызметкері «Демалыстағы қызметкерлер» кестесінде жаңа жазбаны құруға бастама жасайды; 3. Кадр қызметінің қызметкері «Демалыстағы қызметкерлер» кестесіне жаңа жазбаның атрибуттарын енгізеді – берілген өтінішке сәйкес қызметкердің еңбек демалысы туралы мәліметтер; 4. Кадр бөлімінің қызметкері жаңа жазбаның енгізілген атрибуттарын бекітеді; 5. Қызметкердің қызметкерінің демалысы туралы деректері бар кестеде жаңа жазба пайда болады. 6. «Қызметкерлер сауалнамасы» анықтамалығында қызметкердің мәртебесі «Демалыста» дегенге өзгереді. Прецедент: еңбекке жарамсыздық парағын ресімдеу; Қысқаша сипаттамасы: еңбекке жарамсыздық парағындағы мәліметтер негізінде қызметкердің еңбекке жарамсыздық парағын ресімдеу актерлер: Адам ресурстары бөлімінің қызметкері негізгі бағыт: 1. Кадр бөлімінің қызметкері «Ауруға байланысты демалыс» кестесін ашады; 2. Кадр бөлімінің қызметкері «Науқастану» кестесінде жаңа жазба жасауға бастама жасайды; 3. Кадр қызметінің қызметкері жаңа жазбаның атрибуттарын «Аурулық демалысы» кестесіне енгізеді – еңбекке жарамсыздық парағындағы деректерге сәйкес қызметкердің еңбекке жарамсыздығы туралы мәліметтер; 4. Кадр бөлімінің қызметкері жаңа жазбаның енгізілген атрибуттарын бекітеді; 5. Қызметкердің еңбекке жарамсыздығы туралы деректері бар кестеде жаңа жазба пайда болады. Прецедент: қызметкерлерді сақтау Қысқаша сипаттамасы: штаттық кестені жүргізу, кәсіпорындағы персоналдың штат кестесіндегі өзгерістер туралы мәліметтерді бекіту актерлер: Адам ресурстары бөлімінің қызметкері негізгі бағыт: 1. Кадр бөлімінің қызметкері «Кадрлық қамтамасыз ету» кестесін ашады; 2. Кадр бөлімінің қызметкері «Штат беру» кестесінде жаңа жазба жасауға бастама жасайды немесе штаттық кестеде бар жазбаны түзетеді; 3. Кадр бөлімінің қызметкері жаңа жазбаның атрибуттарын «Кадрлық кесте» кестесіне енгізеді немесе штаттық кестеде бар жазбаны өңдейді; 4. Кадр бөлімінің қызметкері штаттық кестеге енгізілген өзгерістерді бекітеді; 5. Кестеде кәсіпорынның штат саны туралы жаңа жазба пайда болады немесе бар штаттық жазбаның деректемелері өзгертіледі. Прецедент: әскери есептерді жүргізу Қысқаша сипаттамасы: әскери есепке алуды жүргізу, кәсіпорындағы жеке құрамның әскери есептеріндегі өзгерістер туралы мәліметтерді бекіту актерлер: Адам ресурстары бөлімінің қызметкері негізгі бағыт: 6. Кадр бөлімінің қызметкері «Әскери есепке алу» кестесін ашады; 7. Кадр бөлімінің қызметкері «Әскери есепке алу» кестесіне жаңа жазба жасауға бастама жасайды немесе әскери есепке алудағы бар жазбаны түзетеді; 8. Кадр бөлімінің қызметкері «Әскери есепке алу» кестесіне жаңа жазбаның атрибуттарын енгізеді немесе бұрыннан бар жазбаны өңдейді; 9. Кадр бөлімінің қызметкері әскери есепке енгізілген өзгерістерді бекітеді; 10. Кестеде кәсіпорында әскери есепке алудың жаңа жазбасы пайда болады немесе қолданыстағы әскери есепке алудың деректемелері өзгертіледі. Прецедент: жауапты тұлғаларды ұстау Қысқаша сипаттамасы: жауапты тұлғаларды жүргізу, кәсіпорындағы жауапты тұлғалар туралы мәліметтерді бекіту актерлер: Адам ресурстары бөлімінің қызметкері негізгі бағыт: 1. Кадр бөлімінің қызметкері «Жауапты тұлғалар» кестесін ашады; 2. Кадр бөлімінің қызметкері «Жауапты тұлғалар» кестесіне жаңа жазба жасауға бастама жасайды немесе көрсетілген кестеде бар жазбаны түзетеді; 3. Кадр бөлімінің қызметкері жаңа жазбаның атрибуттарын «Жауапты тұлғалар» кестесіне енгізеді немесе көрсетілген кестеде бар жазбаны өңдейді; 4. Кадр бөлімінің қызметкері кестеге енгізілген өзгерістерді бекітеді; 5. Кестеде кәсіпорын бойынша жауапты тұлға туралы жаңа жазба пайда болады немесе «Жауапты тұлғалар» кестесіндегі бар жазбаның деректемелері өзгертіледі.

Мәтінде қатені байқасаңыз, сөзді бөлектеп, Shift + Enter пернелерін басыңыз

Процесстік тәсілді қолдана отырып, компанияның персоналды басқару жүйесін қалай ұйымдастыру керек, дейді бизнес-тренер Александр Сагалович.

Персоналды басқару әрдайым жүйелі және жоспарлы түрде жүзеге асырылмайды. Персоналмен жұмыстың негізінде жатқан принциптер мен құндылықтар тұжырымдалмауы немесе компанияның стратегиясына ешқандай қатысы болмауы мүмкін. Мотивация жүйелерін түсіну және есептеу қиын болуы мүмкін және олардың тиімділігі бақыланбайды.

Соның салдарынан кәсіпорынның тиімділігі төмендеп, кадрлардың тұрақсыздығы артып, кейбір бос орындар көп айлар бойы толтырылмайды. Тұтынушыларға қызмет көрсету сапасы төмендейді, персоналдың нақты шығындары өсуде (тіпті жалақы қоры азайса да).

Осы мақалалар топтамасында мен персоналды басқару жүйесіне негізделген өз көзқарасымды ұсынғым келеді процесстік тәсіл. Бұл академиялық емес, мен оны HR бойынша нұсқаулық ретінде ұсынбаймын. Негізгі мақсат – жүйелі басқарудың жалпы жүйесіне біріктірілген компанияның бизнес-процестерінің бөлігі ретінде персоналды басқару жүйесі құрылатын қағидаттарды көрсету. Кадрларды іріктеу, ынталандыру және т.б. бойынша персоналды басқару бойынша нақты кеңестер менің жеке пікірім, тәжірибе мен оқытудың нәтижесі болып табылады.

Адам ресурстарын басқару дегеніміз не екенін анықтайық. Майкл Армтсронг «Адам ресурстарын басқару тәжірибесінде» былай деп тұжырымдайды: «Адам ресурстарын басқаруды (HRM) кәсіпорынның ең құнды активін басқарудың стратегиялық және үйлесімді тәсілі ретінде анықтауға болады: онда жұмыс істейтін, ұжымдық және жеке үлес қосатын адамдар. мақсаттарға қол жеткізу.кәсіпорындар. Сонымен бірге, HRM қызметінің басты мақсаты – адамдардың көмегімен осы ұйымның табысты болуын қамтамасыз ету».

Менің ойымша, бұл анықтама осы мақаланың мақсатына өте сәйкес келеді. Кейбір авторлар HRM және «персоналды басқару» ұғымдарын бөліседі. Бірақ бұл мақалада бұл маңызды емес, мен бұл ұғымдарды синонимдер ретінде қолданамын.

Енді мен басқа мақалаларда берген бірнеше анықтамалар.

Бизнес процесінің құрылымы- Бұл компанияның бизнес-процестерінің моделі, ол процестердің иерархиясын және олардың, бөлімдер мен сыртқы орта арасындағы кірістер мен шығыстар арқылы байланысын көрсетеді. Барлық кірістер/шығыстардың өз жеткізушісі/алушы бар: процесс, бөлім, нақты қызметкер, сыртқы контрагент.

Іскерлік процесс- мезгіл-мезгіл қайталанатын, бақыланатын қызмет, оның нәтижесі белгілі бір тұтынушы (клиент) үшін құндылығы бар қандай да бір ресурс болып табылады. Клиент ішкі немесе сыртқы болуы мүмкін.

Сондықтан, біз бірінші кезекте HRM процестерінің құрылымын, олардың бір-бірімен байланысын, басқа процестерді және компанияның стратегиясын қарастырамыз.

Персоналды басқару жүйесінде бизнес-процестерді анықтау шеңберінен шығатын белгілі бір элементтер бар болғандықтан, мен қосымша тұжырымдаманы қолданатын боламын. Оның жұмыс атауы әмбебап процедуралара. Бұл кез келген жоба немесе бизнес-процес аясында бірдей жүзеге асырылуы мүмкін реттелетін қызмет. Оның нәтижесі әрі қарай процесте немесе жобада қолданылатын материалдық немесе ақпараттық өнім болуы мүмкін.

Мысалы, бағдарламалауда кейбір стандартты функция немесе процедура, айталық, жолды қосу — көп қолданылуы мүмкін әртүрлі жағдайлар: сыныптарды, объектілерді, басқа процедуралар мен функцияларды сипаттау кезінде. Мысал ретінде құжатты келісу, жіберу процедураларын келтіруге болады Электрондық пошта. Бұл әрекеттер кез келген жоба немесе процесте орындалуы мүмкін. Өздігінен олар бөлек процесті «ұстамайды», бірақ сонымен бірге олар белгілі бір ережелерге сәйкес жүзеге асырылуы керек.

Мұндай процедураларды қолдану жалпы алғанда процестерді реттеуді жеңілдетуі мүмкін. Оларды тек бір рет сипаттауға болады. Олар қайтадан кездескен кезде, басқа процесс ережелерінде сілтеме жасау жеткілікті қажетті құжат. Осының арқасында нормативтік-құқықтық актілерді оқу жеңілдетіліп, уақыт үнемделеді, сондай-ақ қызметте белгілі бір біркелкілікке қол жеткізіледі.

HRM қызметінің жалпы сипаттамасы

Адам ресурстарын басқарудың жалпы схемасынан бастайық және біз оның элементтерін мысалдармен қарастыра отырып, оны дәйекті түрде жылжытамыз.

Қысқаша айтқанда, бұл HRM жүйесінің мәнін келесідей көрсетуге болады:

(1) Компаниядағы белсенділік туралы анық немесе жасырын көріністер бар, стратегиялық мақсаттаржәне персоналды басқарудың принциптері мен стратегиялық мақсаттарын анықтайтын міндеттер.

(2) Персоналды басқарудың стратегиялық мақсаттары HRM қызметінің нақты бизнес-процестерін өзінше анықтайды.

(3) Олар сондай-ақ әмбебап HRM процедураларын анықтайды.

(4) Процестер мен процедураларда белгіленген ережелер мен принциптерге сәйкес персоналды басқарудың нақты актілері жүзеге асырылады.

(5) Бұл ретте персонал туралы ақпаратпен жұмыс істеу үшін арнайы деректер базасы (бұдан әрі – «Персоналдар базасы») пайдаланылады.

Мысал. Кәсіпорын белгіленген көрсеткіштерді орындаудағы жеке нәтижелер негізінде жалақының ауыспалы бөлігін есептеу принципі бойынша жұмыс істейді. Бұл жүйенің жоғарғы, стратегиялық бөлігі.

Бизнес-процестің бөлігі ретінде «Басқару материалдық ынталандыру» негізгі қағидаттарды ескере отырып, жалақының ауыспалы бөлігін есептеу жүйесі әзірленді. Қатысушы және/немесе иесі белгілі бір қызметкер болып табылатын негізгі қызмет түріне байланысты бизнес-процестерді жүзеге асырғаннан кейін ол көрсеткіштердің жоспарланған мәндеріне қол жеткізе алмады.

Есепті кезеңнің соңында «Еңбекақының ауыспалы бөлігін есептеу» бизнес-процесінің бөлігі ретінде есеп жүргізілді. Яғни, процестік нормаларды орындаудың нақты актісі жүргізілді. Содан кейін ең төменгі сыйлықақы шығарылды. Бұл ақпарат Кадрлар базасына енгізілді.

Осыдан кейін сіз қызметкермен сөйлесуіңіз керек. Бұл төмен нәтижелердің себебін анықтау және болашақта олардың алдын алу үшін қажет. Мұны «PDCA циклі» (Жоспарлау-Орындау-Бақылау-Талдау циклі) процедурасының ережелері шеңберінде жасауға болады. Қызметкермен әңгіме де осы процедураның нақты актісі болады.

Енді жоғарыдағы диаграмманың жеке элементтерін қарастырайық.

Көрініс және стратегия

Компанияның көзқарасы, стратегиясы және мақсаттары - персоналды басқаруға қатысты барлық процестерге әсер етеді. Олар нақты процестер мен процедуралар құрылатын негізгі принциптерді құрайды, сонымен қатар олар HRM қызметін жоспарлау және мақсат қою үшін қажет.

Екі маңызды принциптер HRM стратегиялары:

1. Ол бүкіл компанияның стратегиясының бөлігі болуы керек. Барлық принциптер мен құндылықтар ортақ болуы және бір-біріне қайшы келмеуі керек. Қарапайым сөзбен айтқанда, егер компания ең жоғары баға сегментінде бірегей өнімді ұсынуға бағытталған болса, онда HRM стратегиясы да осындай өнімге бағытталуы керек, персоналдың жоғары кәсіби деңгейін, кадрлардың төмен тұрақтамауын, шығармашылықты сақтауды және т.б. .

2. Жұмысқа қабылдау, ынталандыру, оқыту, мансапты басқару тұрғысынан персоналды басқарудың негізгі принциптері нақты, нақты және түсінікті болуы керек. Мысалы, «біз жұмыс үшін әділ төлейміз» деп анықталған қызметкерлерге сыйақы беру принципі қызметкерлер үшін нақты ештеңе білдірмейді. Сондай-ақ, кадрларды дайындаудың негізінде жатқан «біз қызметкерлерді оқытуды аямаймыз» қағидасы. Және керісінше. «Біздің компанияда сыйақының айнымалы бөлігі жоқ, ал тұрақты бөлігі сертификаттау нәтижелері бойынша жылына бір рет белгіленеді» қағидасы біреудің мотивация жүйесі туралы идеяларына сәйкес келмесе де, қарапайым және түсінікті болады. . Сертификаттау принциптері де айқындалатын болса.

Компанияның нақты стратегиялық мақсаттары цифрлық формада көрсетілгені жөн. Олар HRM процестерін жоспарлау және мақсат қою үшін өте маңызды. Өндірістің, сатудың өсуі, жаңа технологияларды енгізу және т.б. тек жабдық тұрғысынан ғана емес, алдын ала жоспарлау керек, бағдарламалық қамтамасыз ету, маркетингтік науқандар, қаржыландыру және т.б., сонымен қатар жалдау, оқыту, ынталандыру, мансаптық дамужұмысшылар.

Персоналды басқару процестері көрсеткіштерінің жоспарланған мәндері жалпы стратегиялық мақсаттармен де байланысты болуы керек.

Компанияның даму жоспарының негізгі тармақтарына негізделген персоналмен жұмыс істеудің стратегиялық жоспарының мысалы.

Әрбір ұяшық үшін біз негізгі мақсаттарды, мақсаттарға жету шараларын, мақсаттарға жету критерийлерін, мақсатты индикаторлардың жоспарланған мәндерін анықтаймыз.

HRM бизнес процестері

Жоғарыда көрсетілген жалпы схемадан көрініп тұрғандай, HRM бизнес-процестеріне персоналды басқарумен тікелей байланысты – кадрларды іріктеу және таңдау, оқыту, мансапты жоспарлау және т.б. Диаграммада көрсетілген бизнес-процестердің тізімі толық және түпкілікті емес екенін еске саламын. Іс жүзінде компаниялардың өзі белгілі бір процестерді олардың масштабына, басқару мәдениетінің ерекшеліктеріне, қызмет түрлеріне және т.б.

Персоналды басқаруға арналған бизнес-процестердің ықтимал схемасын, сондай-ақ HRM процестерінің компаниядағы басқа процестермен байланысын қарастырыңыз. Бұл негізгі ережелерді ескере отырып реттелетін процестердің кірістері мен шығыстары арқылы осы байланыстарды сақтау. стратегиялық принциптер, персоналды басқаруға процесстік тәсілден қажетті синергетикалық әсерді қамтамасыз етеді.

Шағын компания үшін кадрлық бизнес-процес жүйесінің мысалы:

HRM процестері мен компанияның басқа бизнес-процестері арасындағы байланысты толығырақ қарастырайық.

«Персоналды іріктеу және іріктеу» процесі

«Қателер мен өзгерістерді үйрену» процесі

«Персоналды ынталандыру жүйесін әзірлеу және енгізу» процесі

Сол сияқты, персоналды басқарудың қалған процестері компанияның басқа бизнес-процестерімен өзара байланысты.

Жалғасы бар.

Александр Сагалович

Кеңесші, бизнес-тренер.

Өндірістік, логистикалық және сауда компанияларындағы әртүрлі лауазымдарда жұмыс тәжірибесі.

2003 жылдан бері сабақ беріп, жаттықтырушы болып келеді. 2008 жылдан бастап бизнес-процестерді басқару саласында консалтингтік қызметпен айналысады.

Мамандығы: бизнес-процестерді басқару жүйелері, қойма логистикасы, бизнес-процестерді автоматтандыру, персоналды басқару.

Бизнес-процестердің әдістемесі мен персоналды басқару арасындағы байланысты суреттеп көрейік. Кәсіпорынның табысты жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін адам ресурстарын ұйымдастыру, оқыту және басқару қажет стратегияны жүзеге асыру және ұйымның қызметін қалыптастыратын бизнес-процестерді орындау үшін оның қарамағында. Адам ресурстарын басқарудың негізгі міндеттері:

Ұйымдастыру тиімді жұмысқызметкерлерді тиімді ұйымдастыру құрылымын құру, жауапкершілікті бөлу және жауапты лауазымдарға қабілетті адамдарды тағайындау арқылы.

Қажетті біліктілігі бар қызметкерлерді іріктеу және орналастыру арқылы білімнің, дағдының және дағдының қажетті деңгейін қамтамасыз ету, сондай-ақ қызметкерлерге болашақ сұраныс пен оларға қойылатын талаптар деңгейінің тұрақты өзгеруі жағдайында болжам жасау.

Даму ұйымдастырушылық мәдениеткәсіпорынның ұйымдық мәдениетінің негізін құрайтын құндылықтар мен көзқарастарды анықтау және қалыптастыру арқылы.

Көшбасшылық функцияларды дамыту, мансаптық өсуге мотивация, бизнес-жоспарлау, мақсат қою және нәтижелерді өлшеу арқылы қызметкерлер мен бөлімдердің қызметін басқару.

Жұмыс күшінің жоғарылау, жетістікке жету сияқты мүдделері мен қажеттіліктерін қанағаттандыру кәсіби шеберлікжәне лайықты өмір сүру деңгейін қамтамасыз ету.

Мұнда персоналды басқарудың бизнес-процестерін ұйымдастырудың негізгі принциптері келтірілген.

Аға басшылар стратегияны, мақсаттар мен стандарттарды, персоналды дамыту бағдарламаларын әзірлейді. Орта және кіші менеджерлер кәсіпорынды басқарудың бірыңғай стратегиясының бөлігі ретінде әзірленген әдістер мен құралдарды қолдана отырып, персоналды дамытудың негізгі бағдарламаларын жүзеге асырады, өз қызметкерлерін оқытады және жұмысын басқарады. Менеджмент туралы қазіргі заманғы көзқарастардың орталығында көбінесе ұйымдардың стратегиясы мен тактикасын талап ететін сыртқы ортаның тұрақты өзгерістеріне икемділік және бейімделу (бейімделу) мәселесі тұр. Бейімделу – сыртқы және ішкі ортаның өзгерістеріне икемді бейімделу арқылы оның функциялары сақталатын ұйымдық даму формасы.

Бизнесті басқару процестерінің құрылымын құру кезінде келесі іргелі ережелер ескеріледі: проблемалық бағдарлау; иерархияны азайту; бригадаларға (бригадаларға) функцияларды уақытша беру; қызметкерлер арасындағы көлденең интеграцияның жоғары деңгейі; қарым-қатынас мәдениетін ынтымақтастыққа, өзара санаға, өзін-өзі тәрбиелеуге, дамытуға және өзін-өзі ұйымдастыруға бағыттау. Идеялар мен мәселелерді шешу тәсілдерінің кеңдігін қамтамасыз ете отырып, жаңа қағидаттар еңбекті ұйымдастыру, оны төлеу және бағалау саласындағы көптеген дәстүрлі ережелерді қайта қарауды талап етеді. Кәсіпорындарда топтық формаларды құру нәтижесінде жоғарғы және орта буындардағы басқару аппараты қысқарып, біліктілік артуда, кәсіпорынішілік нарықтық және экономикалық қатынастарды дамытуға қызығушылық пен бастамашылық, қызметкерлердің жауапкершілігі артып келеді. ұлғайту. Сайып келгенде, бұл олардың әлеуеті мен ықпалының артуына әкеледі, менеджерлерге біртұтас команда болып жұмыс істеуге және шешім қабылдау процесіне белсендірек қатысуға мүмкіндік береді.

Персоналды басқарудың бизнес-процестерін жетілдіру қажеттілігін тудыратын негізгі себептер:

Нақты нарықтарға немесе тұтынушыларға назар аудармау;

жекелеген ұйымдық бөлімшелердің (қызметкерлердің, бөлімдердің немесе бөлімшелердің) өз жұмысының нәтижелері үшін анық емес жауапкершілігі;

басқарудағы тиімсіз процестердің үлкен саны, негізінен клиенттердің мүдделеріне емес, формальдылықтар мен процедураларды сақтауға бағытталған;

Бизнес-процестердің құрылымын оңтайландыру және басқару.

Бизнес-процестерді басқару тәжірибесін енгізу ұйымдық өзгерістерді талап етеді әртүрлі деңгейлеркәсіпорын менеджменті: жоғары буын менеджерлерінің жоғарғы деңгейі, орта буын басшыларының орта буыны және кәсіпорынның қарапайым қызметкерлерінің төменгі деңгейі.

Көп жағдайда өзгерту бастамасы жоғарыдан келеді. Бұл деңгейдегі көшбасшылар өзгерістерді сәтті жүзеге асыру үшін жаңа көшбасшылық стилін талап етеді. Күшті көшбасшының болуы ұйым ішіндегі қарсылыққа қарамастан өзгерістердің жүзеге асуын қамтамасыз етеді. Олардың басқа қызметкерлерге үлгі болуы маңызды. Қызметкерлер компанияның барлық басшыларының жобаның басынан бастап оның аяқталуына дейінгі өзгерістер процесіне белсенді түрде қатысатынын көруі керек.

Бизнес-процестерді басқаруға көшу жағдайында кәсіпорын жұмысшыларымен қарым-қатынас әдістері бірінші дәрежелі мәнге ие. Қызметкерлер ұйымда болып жатқан өзгерістерді шынайы қабылдауы үшін жоғарғы басшылық оларға осы өзгерістер туралы жеткілікті ақпарат беруі қажет. Өзгерістердің нәтижесінде басшылық енгізетін барлық құндылықтар кәсіпорын қызметкерлерінің санасына жеткізілуі керек.

Ең үлкен өзгерістер орта буын деңгейінде болады. Басқарудың артық деңгейлерін – «тік қысу» деп аталатындарды жою нәтижесінде ұйымның ұйымдық құрылымы тегістеледі. Процесті басқару қызметкерлердің жаңа ұжымдарының жұмысының бір бөлігіне айналғандықтан, кейбір ірі кәсіпорындарда басқару деңгейлерінің саны 15-тен 3-ке дейін қысқартылуы мүмкін. Осының нәтижесінде көптеген орта буын басшылары бағыныштыларға биліктен айырылады, ал олардың көпшілігі өздерінің өкілеттіктерін жоғалтады. жұмыс орындары.

Орта буын менеджерінің рөлі бақылау мен бақылаудан бірлескен және қолдау көрсетуге ауысады, командаларға туындайтын мәселелерді шешуге көмектесу және кәсіпорындағы қызметкерлерге икемді жұмыс істеу және үлкен жауапкершілікті алу үшін кеңістік құру.

Орта буын менеджерінің көз алдында тағы бір келеңсіз өзгеріс «оның мансабын жою». Неғұрлым тегіс иерархиялық құрылымда орта буын менеджерінің көтерілетін жері жоқ - кәдімгі мағынада мансап сатысы енді өнердің мәні емес. Орта буын басшыларының билігін жоғалту процесімен бір мезгілде тағы бір процесс жүріп жатыр: кәсіпорынның қарапайым қызметкерлері үлкен өкілеттіктер мен жауапкершілікке ие болады. Кросс-функционалды, көп дарынды командаларды дамыту бизнес-процесті басқаруды жүзеге асырудың негізгі аспектісі болып табылады, ол қажет болған жағдайда бизнес-процестің әрбір нүктесінде шешім қабылдау жауапкершілігін, дербестігін және икемділігін қамтамасыз етеді. Өтпелі кезең, өзгерістер орын алған кезде, кәсіпорын қызметкерлері үшін ең қиын кезең болуы мүмкін. Басшылық тәуекелге барғысы келмейтіндіктен, әдетте бұл кезеңде барлық қызметкерлер екі жақты жұмыс жасайды (ескі және жаңа процестерді орындау), жұмыс әлдеқайда қиындай түседі. Дәл осы сәтте көшбасшылар өзгерістердің алға жылжуын қамтамасыз етуі керек.