Осы материалды ұсынған Planet TBM журналының редакторларына алғыс айтамыз.

TWI техникасының тарихы

Екінші дүниежүзілік соғыстың басталуы еңбекке қабілетті ерлер халықтың көпшілігінің жұмылдырылуына және әскери өнімдерге тапсырыстардың ауқымды өсуіне әкелді, бұл Америка Құрама Штаттарын өндірісте білікті жұмыс күшінің тапшылығына қарсы қойды. әскери техникажәне оқ-дәрі.

Жаңа, тәжірибесіз жұмысшыларды тез арада іске қосу қажеттілігі туындады. Бұл мәселенің жауабы 1940 жылы маусымда құрылған мемлекеттік қызмет Workplace Training (TWI Services), ол «әр жұмысшының дағдыларын барынша тиімді пайдалану үшін жергілікті жерде оқыту арқылы өнеркәсіпке еңбек талаптарын қанағаттандыруға көмектесуі» керек еді.

Пер қысқа мерзімді TWI бұл мәселенің шешімін таба алды. Бірқатар ұйымдастыру-әдістемелік принциптер тұжырымдалып, тренинг өткізетін тренерлер үшін егжей-тегжейлі әдістемелік материалдар әзірленді.

Нәтижелер таң қалдырады: Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде TWI бағдарламасы бойынша 16 мыңнан астам қорғаныс өнеркәсібі кәсіпорны оқытылды, бір жарым миллионнан астам нұсқаушы мен төменгі деңгейдегі менеджерлер оқытылды. Кәсіпорындарды TWI оқытудың олардың жұмысына әсері туралы жүйелі зерттеулер келесі бағыттар бойынша кәсіпорындар жұмысының айтарлықтай жақсарғанын көрсетті:

• Өндіріс көлемінің ұлғаюы;
• Жаңа қызметкерлерді жұмысқа қабылдау уақытын қысқарту;
• Еңбек өнімділігін арттыру;
• Некенің азаюы;
• Жарақаттарды азайту;

1944 жылдың ортасынан бастап американдық кәсіпорындардың TWI бағдарламасына деген қызығушылығы сейіле бастады. Жапонияда TWI материалдары елдің оккупациялануы және экономикалық қалпына келуі кезінде белсенді түрде таратылды, өйткені Америка Құрама Штаттары бұл жерге өнеркәсіптік өндіріс мамандарын, соның ішінде TWI тобының мүшелерін жіберді. Жалпы алғанда, TWI мақсаттары Toyota-ға жақын, өйткені оның өндірістік жүйесінің барлық құрамдас бөліктері және барлық бөлімшелердің, соның ішінде әкімшілік бөлімдердің жұмысы адам дамуының маңыздылығы қағидаттарына негізделген.

TWI жүйесін пайдалану ресейлік нарықтың нақты жағдайында қаншалықты өзекті және негізделген?

Әрбір ұйымның мақсаты бар. Мысалы, TBM №1 стратегиялық мақсат ретінде өзінің мақсаттарының бірін қояды: «Дәл уақытында жеткізуде көшбасшы болу». Қойылған мақсаттарға жету үшін көптеген бар және жаңадан анықталған мәселелерді шешу қажет. Оларды шешу жұмысты орындаудың белгілі бір әдісі болған жағдайда және барлық қызметкерлер оқытылып, оны ұстанған жағдайда ғана мүмкін болады. Тиісінше, нақты нені оқыту керектігін нақты түсінуді талап ететін оқыту қажеттілігі туындайды. Яғни, барлық процестер сипатталып, стандартталған болуы керек. Бірақ процестің мұндай сипаттамасын қалай алуға болады, егер ол әр уақытта басқаша орындалса? Хаосты сипаттау мүмкін емес, сондықтан негізгі міндет - процесті тұрақтандыру (№1 суретті қараңыз).

Осылайша, оқу үдерісі Компанияның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізудің құрамдас бөлігі екені белгілі болды. Оқыту әдісін таңдау мәселесі қалады.

Дәстүрлі классикалық оқыту қызметкерге білімді қысқа мерзімде беруге мүмкіндік береді, бірақ дағдыны меңгеру процесін бақылай алмайды.

TWI әдістемесі кәсіпорынның немесе ұйымның қай елде орналасқанына, қызметкерлер менталитетіне қарамастан өзінің тиімділігін дәлелдеді.

Әрине, бұл менеджерден әлдеқайда көп уақытты талап етеді, бірақ осы уақыт ішінде қызметкер шеберлікті толығымен игеріп, тәжірибелі әріптестерінің деңгейінде жұмысты орындай алады. Басқаша айтқанда, бұл әдіс бойынша оқыту адамның қажетті кәсіби деңгейге жетуіне және процеске толық дайын болуына мүмкіндік береді.

Сергей Ильин, менеджер: TWI жүйесі стандарттар бойынша жұмыс істеуді тез үйренуге мүмкіндік береді, яғни қажет болған жағдайда процесті жылдам өзгерту мүмкіндігін береді. Бұл сонымен қатар мұғалімнің өзі студенттің материалды қаншалықты түсінгенін бірден анықтауға мүмкіндік береді, өйткені сіз бірден ала аласыз кері байланыс. Осындай оқытудан кейін қызметкер процесті дәл стандартқа сәйкес жүзеге асыру үшін қосымша жауапкершілік алады, өйткені ол осы құжат бойынша қалай жұмыс істеу керектігін өзі айтып берді және көрсетті.

Сондай-ақ, жобалармен жұмыс істеу кезінде процесті стандарттау процестің ағымдағы жағдайын қарапайым және жылдам анықтауға көп көмектесетінін атап өткім келеді, яғни біз қай жерде екенімізді және неден бастау керектігін бірден түсінуге болады - бұл жерде дерексіз нәрсе емес, негіз.

Қадамдық оқыту

1. Оқушыны дайындау;

2. Операцияға кіріспе:

• Операцияның кезең-кезеңімен орындалуын көрсету;
• Операцияны қайталау және негізгі аспектілерді бөліп көрсету;
• Негізгі аспектілерді қайталау және оларды ерекшелеу себептерін түсіндіру.

3. Сынақ жұмысы:

• Оқушы негізгі кезеңдерді атай отырып, жұмысты орындайды;
• Оқушы негізгі жақтарын атай отырып, жұмысты қайта орындайды;
• Студент негізгі аспектілерді бөліп көрсетудің себептерін түсіндіретін жұмысты орындайды.

4. Дағдыларды тестілеу және қорытындылау.

Оқытудағы осындай дәйекті тәсілдің арқасында дозаланған және сатылы түрде берілетін ақпаратты жақсырақ игеруге қол жеткізіледі. Стандарт бойынша мұндай оқытудың әсері бірден байқалады.

Сіз TWI бағдарламасы негізінде процестерді стандарттау және оқытуды өткізу қажеттілігін қашан түсіндіңіз?

Алексей Крупин:Бұл түсінік іске асырудың басынан бастап бар. стратегиялық мақсат. TWI әдістемесі бойынша оқыту, ең алдымен, тұрақты процестер қалыптаса бастаған және оқыту қажеттілігі туындаған Компанияның бөлімшелеріне арналған. Бұл сондай-ақ жұмыс процесінің диаграммалары дайындалатын стандарттар мен жұмыс нұсқауларын әзірлеуге болатындығы туралы дәлел.

Сергей Ильин:Көбінесе процесті өзгерту немесе енгізу арқылы жаңа әдіс, біз адамдардың бәрін басқаша қабылдайтынына тап болдық, уақыт өте адамның жұмыс әдістері оның жеке қалауы бойынша өзгереді. Біз оң нәтижелерге қол жеткізсек те, әр түрлі деңгейдегі жобалар бойынша жұмыс барысында процесті тұрақтандыру мәселесін әр жолы анықтадық.

Мысалы, бүгінде біз процесті өзгертеміз және белгілі бір қызметкермен немесе қызметкерлер тобымен өзгерістер арқылы жұмыс істейміз және процесс өзгерді деп есептейміз. Ал келесі күні қызметкерлер келіп, әдеттен тыс келісімдердің барлығын да, олардың бір бөлігін де орындамайды. Олардың кінәсі жоқ, өйткені олар бұл процесті жылдар бойы осылай жасауға дағдыланған. Қайталап айтамын, ең бастысы, адамдар ақпаратты басқаша қабылдайды, ал процесс қағаз жүзінде сипатталғанша, ол әртүрлі тәсілдермен орындалады.

Нәтижесінде процестерді стандарттаусыз оларда тұрақтылық болмайтыны белгілі болды. Өйткені, өз процесін сипаттайтын құжатпен таныс қызметкер жауапкершілік алады. Ал егер ол мұндай құжатты әзірлеуге тікелей немесе жанама түрде қатысқан болса, онда ол оны қуана орындап, процесті стандарт бойынша жүргізеді, содан кейін ол басқа қызметкерлерді оқыта алады.

Александр Гордюшин, TBM-Logistic бас директорының орынбасары:Оқытуға басқаша көзқарастың қажеттілігін түсіну олар негізгі тұрақтандыруға қалай қол жеткізуге болатынын ойлана бастағанда пайда болды. Операциялар әртүрлі уақытта, әртүрлі тәсілдермен және, ең сорақысы, көмегімен жасалды әртүрлі сапа, учаскелер арасында қызметкерлерді ауыстыру тиімсіз немесе мүмкін емес болды.

Неліктен TWI таңдадыңыз? Біріншіден, жүйе қызметкерді қысқа мерзімде оқытуға мүмкіндік берді. «Мен істегендей істе» тәсілінен басқа, бұрын бұл негізінен тренингтің соңы болатын, нұсқаушы іс-әрекетті нақты қалай орындау керектігін және ең бастысы неліктен осылай жасау керектігін түсіндіреді. Мұның бәрі процесте тікелей жұмыс орнында болады.

Екіншіден, оқушы операцияны өзі орындап, нұсқаушы өз әрекетін түзетіп, кері байланыс беретін «сымды» басқару жүйесі бізді қызықтырды.

Қазірдің өзінде қандай нәтижелерге қол жеткізілді, қандай міндеттер жүзеге асырылуда?

Александр Гордюшин:Қабылдау, орналастыру, іріктеу және тиеу учаскелерінде 50 қойма жұмысы стандартталған. Қоймада 8 TWI нұсқаушысы оқытылды, жеке штат бірлігі – өндірістік оқу меңгерушісі – құрастыру учаскесінің қызметкері бөлінді. Әрбір сайтта қызметкерлердің біліктілік матрицасы бар және барлық ақпарат көрнекі түрде көрсетіледі. Сонымен қатар, оқыту жоспары мен нұсқаушыларды жұмысқа орналастыру кестесі құрылды және процестің қажеттілігіне байланысты қызметкерлерді оқыту және жаңа қызметкерлерді бейімдеу жүзеге асырылады.

Стандартталған тәсілді енгізу процесінде қиындықтар болды ма?

Сергей Ильин:Алғашқы эталондарды құрастыру кезеңінде мәтіндерді қарапайым және түсінікті етіп құрастыру қиын болды. Бұл жұмысты тікелей орындайтын қызметкерлермен бірге ғана табысқа жетуге болады.

Стандартты енгізу кезінде оны құруға қатысы жоқ қызметкерлер стандартқа сәйкес жұмысын бірден өзгертуге қарсылық көрсетті, нұсқаушылар арқылы стандартты түзетуге тырысты, жұмыс сызбасында ненің дұрыс емес екенін көрсетіп, сол арқылы олардың оқуын орындауға кедергі келтірді. тапсырмалар.

Стандартқа өзгертулер енгізуді тоқтату және тоқтату өте қиын екенін ескертемін, өйткені оны шексіз өңдеуге болады. Сондықтан стандартты 3 айда бір реттен жиі емес немесе процесті өзгерткеннен кейін редакциялау туралы шешім қабылданды. Енді стандарттағы бір нәрсені қажетіне қарай өзгертеміз.

Александр Гордюшин:Расында да, біз алдымен қызметкерлердің сенімсіздігін кездестірдік. Олар бұл болашаққа салынған инвестиция және бүгін жұмсалған қаражат ертең көбірек пайда әкелетінін түсіндіру керек еді.

Алексей Крупин:Негізгі қиындық, менің ойымша, стандартты жазғанда немесе жұмыс сызбасын дайындағанда, сіз бұл процестің қандай кезеңдерден тұратынын өз көзіңізбен көруіңіз керек, сонымен қатар орындалу ерекшеліктерін көруіңіз керек. Бұл ақпарат жинаудың өте қиын процесі. Көбінесе, тіпті ең тәжірибелі жұмысшы да не істейтінін және оны неліктен осылай жасайтынын толық түсіндіре алмайды. Жұмыстың кейбір ерекшеліктері оған түсінікті болып көрінеді, ал басқа қызметкерлердің бәрі олар туралы білмеуі мүмкін. Осылайша, процесті жеке бақылау және талдау арқылы бұл операцияны орындаудың оңтайлы жолы ашылады және негізгі аспектілері де бекітіледі.

Негізгі аспектілер өте маңызды және 4 компонентке әсер етуі мүмкін:

• Қауіпсіздік: жарақаттанудың алдын алу, эргономика, қауіпті орындар;
• Сапа: ақаулардың алдын алу, сынақ нүктелері, стандарттар;
• Техника: рационалды қозғалыстар, арнайы әдістер;
• Шығындар: материалды дұрыс пайдалану.

Дұрыс орындалмаған операция шығындарға әкелуі мүмкін. Мысалы, тәжірибе көрсеткендей, тіпті рулеткамен қашықтықты өлшеу сияқты қарапайым операцияны әртүрлі адамдар әртүрлі тәсілдермен орындап, әртүрлі өлшемдерді алады.

Компанияның қазір әртүрлі салаларда TWI әдістемесін қолдану тәжірибесі бар. Мысалы, қоймалық логистикалық процестерді стандарттаумен қатар өнімді оқыту тәжірибесі бар.

Алексей Крупин:Иә, шынымен де, TBM менеджерлері өнімді біркелкі монтаждауға, оның артықшылықтарын көрсетуге, оны дұрыс орындауға және Клиентті оқытуға қабілетті болуы керек. Осы білім мен әдістерді тарату үшін TWI әдістемесі бойынша жұмыс процесі бойынша тренинг өткізу идеясы туындады.

Алдағы жоспарлар мен қадамдар қандай?

Алексей Крупин:№1 суреттің логикасына сүйене отырып, бірінші қадам тұрақты процестердің біркелкі орындалуына қол жеткізу болып табылады. Осыдан кейін стандартты жұмыстардың аудитін ұйымдастыру және анықталған мәселелерді шешу қажеттілігі туындайды.

Сергей Ильин:Біз орталық қоймадағы барлық процестерді стандарттауды, сондай-ақ қызметкерлерді оңтайлы жұмыс істеу үшін қажетті стандарттарға толық оқытуды ұстанамыз. Даму да маңызды кәсіби қасиеттер TWI мастер-тренері және нұсқаушыларымен және біз жасаған оқыту жүйесін қолдау.

Александр Гордюшин: 2016 жылдың соңына дейін біз жүк тиеу және түгендеу учаскелеріндегі барлық операцияларды стандарттауды, сондай-ақ қызметкерлерді оқытуды жоспарлап отырмыз. Ал 2017 жылдың 2-тоқсанының соңына дейін жабдықтау және механикаландыру аймағындағы операцияларды стандарттауды аяқтаймыз деп үміттенеміз.

Негізгі тұрақтандыру – жақсартуға көшуге мүмкіндік беретін алғашқы қадам және бұл біздің басты мақсатымыз.

Әңгімелескен:Мария Никитина

Менеджерлердің 90%-ы бүгінде білікті жұмысшыларды табу немесе оқытудан гөрі жаңа техника сатып алу, несие алу оңай екенін мойындайды.

Білікті қызметкерлердің жетіспеуінен тапсырыстарды орындау мерзімі бұзылып, некелесу жоғары, еңбек өнімділігі төмен, жазатайым оқиғалар мен жазатайым оқиғалар орын алуда.

Кезеңде кәсіби дағдыларды қалыптастырудың сабақтастығы» Кәсіби білім- Компания».

Көптеген кәсіпорындарда үнемді өндіріс, өндіріс жүйелері енгізілуде, бірақ белгілі бір деңгейге жеткеннен кейін менеджерлер бұл тек жаңа техникада, санда ғана емес екенін түсіне бастайды. рационализаторлық ұсыныстар, заманауи SAP жүйесі.

Кез келген өндірістік жүйенің ең маңызды элементіне - білімі мен дағдыларына байланысты адамға аз адамдар назар аударады:

• Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі- басқару деңгейінде;
• Өнімділік және сапажұмыс орны деңгейінде.

Сарапшылардың пікірінше, ресейлік кәсіпорындардың көпшілігінде қызметкерлердің кәсіби дайындығы «ең әлсіз буын» болып табылады. Шектеу теориясымен таныс адамдар бүкіл жүйеге әсер ету үшін негізгі күштерді қайда бағыттау керектігін біледі.

Кәсіпорындарда еңбек дағдыларын оқыту функционалдығын ешкім қолдамайтындығы жағдайды қиындатады:

• Персоналды оқыту қызметіжұмысшының біліктілік деңгейіне «төмендетпейді». Өнімділік және сапа – өндіріс көрсеткіштері;
• Өндірісталдау және жұмыс дағдыларын қалыптастыру әдістері жоқ;
• PS дамыту дирекциясыҮнемді өндірісті дамытумен шектеліп, оны өзінің міндеті деп санамайды.

Кәсіпорындардағы Кадр қызметінің мәртебесі, әдетте, өндіріс бастығының, бас инженердің, бас технологтың, ПС директорының мәртебесінен айтарлықтай төмен және қызметкерлерді оқытуға арналған бюджет сәйкес келеді.

Біраз психология немесе неге тек модернизация?

Модернизацияға көп миллиондық инвестицияны ешкім қамтамасыз етпеген кезде көптеген кәсіпорындарда шешім қабылдауды қадағалау ұйымдастырушылық шаралар(орын бар жерге қою), қызметкерлерді дұрыс оқытуды айтпағанда, іскерлік мәселелерді шешу әдістері мен ұсынылатын шешімдер контекстінде экономикалық ойлаудың түрлеріне ой жүгіртуге ынталандырады. Ойлау түрі жеке жолбар тәжірибе мен білімге негізделген ақпаратты түрлендіру.

Ойлау түрі	Кәсіпкерлік мәселелерді шешу әдістері	Ұсынылатын шешімдер	Баға
Инженерлік және өндіріс	Техникалық және технологиялық әдістер.	Жабдықтарды ауыстырамыз, технологияны өзгертеміз
Қаржы және маркетинг	Қаржылық, маркетингтік, құқықтық әдістер	Біз шығындарды азайтамыз, жаңа нарықтарға шығамыз, бәсекелестердің акцияларын сатып аламыз
Ұйымдастырушылық	БП, ПС, кайзен, еңбекті ғылыми ұйымдастыру, ТОК, 6 сигма, стандарттарды әзірлеуді енгізу.	5С енгізейік, VSM құрастырайық, канбанды енгізейік.
IT ойлау.	Іскерлік шешімдерді автоматтандыру	Бұл ERP-мен жұмыс істемеді, SCM қолданып көрейік.
Коммуникативті	Адамдардың дамуы және ішкі және сыртқы топтар арасындағы коммуникациялар	Біз білікті кадрлар ағынын қалыптастырамыз.
Жүйелік	Компанияның ұзақ мерзімді өміршеңдігін қамтамасыз ету	Тұтынушыларға жақсы тауар өндіру әдістерін әзірлеу

Сіз қандай ойлау және шешім қабылдау түріне жатасыз?
Енді сіздің PS-ке серпіліс жасау үшін қандай шешімдер қажет?

Біз бәсекелестік артықшылығымыздан бас тартуға дайынбыз ба?

Ойланып көрейікші, егер оқу процесіне жеткіліксіз көңіл бөлсек, біздің кәсіпорындарда не болады? Дұрыс!

• жаңа жұмысшылар өз жұмысын қалай орындау керектігін үйренбейді;
• нашар өнімділік;
• некенің үлкен пайызы;
• өзгерістердің үлкен пайызы;
• өндірістегі жазатайым оқиғалар мен жоғары жарақаттардың көп саны;
• жұмыс стандарттарға сәйкес орындалмайды, бірақ біркелкі емес және тұрақсыз;
• машиналар мен жабдықтар жиі бұзылады;
• белгіленген өндірістік көрсеткіштерге қол жеткізбеу;
• кәсіби дағдылары жетілдірілмеген.

Ал дағдарыс жағдайында кәсіптік оқыту құны қысқартылатын бірінші бап болып табылады.

Біз өзімізді беруге дайынбыз ба бәсекелестік артықшылық?

Мұның мәні анық: жеткіліксіз оқыту зауытыңыз үшін ауыр зардаптарға әкеледі – өнім көлемінің жоғалуы және сапасының жоғалуы, шығындардың өсуі және қауіпсіздік ережелерінің бұзылуы. Сондай-ақ ол тұлғааралық қарым-қатынасқа және ұжымдағы сенім атмосферасына кері әсерін тигізуі мүмкін.

Тәлімгерлік жүйесінің мәселелері

Тәлімгерлік жүйесін терең талдау біліктілікті берудің осы институтының терең жүйелі мәселелерінің бар екенін растады. кәсіби шеберлік. Талдау байланысты мәселелер анықталды бар процесскәсіптік оқыту:

1. Жұмыс орнында оқыту құрылымының болмауы.
2. Әрбір тәлімгер өз бетінше (бірыңғай әдістеме жоқ).
3. Тәлімгерді таңдау рәсімделмеген, кез келген тәжірибелі жұмысшы тәлімгер ретінде тағайындалуы мүмкін.
4. Ұзақ мерзімді оқыту (18 айға дейін).
5. Әр түрлі кезеңдерде қайта даярлау.
6. Арнайы заманауи біліктілік талаптарының болмауы.
7. Арнайы оқыту жұмыс орнының болмауы.
8. Жұмыстың нормаланбауы – жұмыс әр уақытта әртүрлі орындалады.
9. Қолданыстағы мотивация жүйесі ең қысқа мерзімде дайындыққа ықпал етпейді.
10. Тәлімгердің дайындық деңгейінің мамандыққа қойылатын заманауи талаптарға сәйкес келмеуі.
11. Жұмысшының дайындық деңгейі мен жұмыс орны арасындағы сәйкессіздік.
12. Қызметкерлерді жалдаудың икемсіз жүйесі (бағалаудың практикалық дағдыларындағы қайшылық).
13. Жас маманның бейімделуінің тиімсіз жүйесі.
14. Тәлімгерлерді оқыту жүйесінің жоқтығы.
15. Іс жүзінде оқу функционалдығын ешкім қолдамайды.

Адам. Қолдану нұсқаулығы

Сайтыңызға жаңа машина немесе басқа техника келген кезде, ол иесінің нұсқаулығымен немесе техникалық нұсқаулығымен, жабдықты қалай күту және жұмыс тәртібінде ұстау керектігін үйренуге арналған нұсқаулармен және ақауларды жою нұсқаулығымен бірге келеді. бұл машина немесе механизм бұзылады. Бұл механизммен жұмыс істеуді үйрену үшін арнайы оқытуды ұйымдастыруға болады, пайдалану және техникалық қызмет көрсету үшін білікті маман бөлінеді, кеңес алу үшін қызметке хабарласуға болады. техникалық көмекнемесе телефон арқылы қоңырау шалыңыз сенім телефоны, немесе кем дегенде сіздің жабдықыңыз үшін сізге қандай да бір кепілдік беріледі.

Менеджерлер үнемі жаңа адамдарды жалдайды немесе қабылдайды, бірақ олардың ешқайсысына нұсқаулықтар немесе пайдалану нұсқаулары қосылмаған - дегенмен, әрине, «қолданбада» кез келген адам әрқашан ең күрделі технологияның кез келгенімен салыстыруға келмейтіндей күрделірек. Менеджер осы жаңа адамдардың барлығының жақсы жағдайда болуын және өнімді жұмыс істеуін қалай қамтамасыз ете алады? Ал адамдар үмітті ақтамағанда не істейсіз?

Рефлексияға арналған сұрақтар

Ресейдегі өндірістік жүйелердің даму динамикасын қарастыру талдау үшін бірнеше сұрақтарды тудырады:

Өндірістік менеджер, техникалық директор:
Неліктен біз миллиондаған долларға жабдықты сатып алдық - бұл аз жұмысшы оны бүлдіруі немесе некеге тұруы үшін?
PS бөлімшелерінің басшылары:Кәсіби шеберлігі мен бүкіл жүйенің тиімділігі тұрғысынан адамды неге өндіріс жүйесінің негізгі элементі деп қарамаймыз?

Неліктен біз жұмысшыларды оқытуды құндылық ағыны ретінде қарастырмаймыз және бүкіл ағында, соның ішінде техникалық мектепті қоса алғанда, білікті кадрлар ағынын құру үшін VSM құрмаймыз?

Неліктен біз қызметкерлерді оқытуды біртұтас ағын тұрғысынан қарастырмаймыз? Бізге не жақсы: кемшілік туғызатын және тапсырмаларды орындай алмайтын 30 білімі төмен, қосымша өзгермелілік енгізе отырып, немесе өнімді және сапалы жұмысқа қабілетті бес адамды оқыту ма?

Қызметкерлерге қызмет көрсету:Неліктен біздің қызмет жұмысшының әрбір жұмыс орнындағы кәсіби шеберлігін, оның өнімділігін, сапасын талдамайды және өндірістік мәселелерді талдау негізінде дұрыс оқыту бағдарламаларын жасамайды?

Неліктен біз жас жұмысшыларды бейімдеу жүйесін қайта құрылымдамаймыз, олардың арасында 80 пайыздық ауысым бар және тағылымдамадан өту кезінде негізгі желіге түсіп, лайықты еңбекақы деңгейін қамтамасыз ету үшін дағдысын дамытып үлгермейміз?

Неліктен жұмысшыларды оқыту процесі стандартталмаған, кездейсоқтыққа қалдырылған және мүмкіндігінше үйрететін репетиторларға қалдырылған?

Не істеу?

70 жылдан астам уақыт бұрын ең табысты білім беру әдістемесі АҚШ-та жасалды, ол әлемдік индустрияға - жүйеге үлкен әсер етті. Кәсіпорында оқыту (TrainingWithinIndustry, TWI). Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде білікті жұмыс күшінің жетіспеушілігімен қорғаныс өндірісінің көлемін ұлғайту қажет болды, ол үшін TWI бағдарламалары әзірленді:

«TWI – өнеркәсіпте оқыту» бағдарламасында бекітілген «жасай отырып оқыту» арқылы кәсіби дағдыларды қалыптастыру қағидалары «жапондық экономикалық ғажайыптың» әдістемелік негізі ғана емес, сонымен қатар мамандарды өндірістік оқыту стандарттары болып табылады. жетекші өнеркәсіптік корпорациялар.

Қазіргі уақытта ПС-ның даму тенденциялары келесі кезекте БП және ПС дамытудың принциптері мен әдістерін жаңғырту, әзірлеу және енгізу кезеңдерін өтті. білікті кадрлар ағынын құру.

TWI жұмыс бағдарламаларына мыналар кіреді:

TWI деген не және ол не үшін құрылды?

Өндірісті басқару қызметі (TWI) қандай болды? Оның не ортақтығы бар заманауи технологияларөндіріс? Жауап - бәрі. Үнемді өндіріс туралы естігендер үшін ( үнемді өндіріс), Жапондық менеджмент әдістері мен кайдзен, TWI қазіргі индустрияда ең перспективалы әдіске айналған заманауи өндіріс философиясын түсіну үшін іске қосу алаңы бола алады. TWI қызметі Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде Америка Құрама Штаттарындағы әскери өнеркәсіпті қолдау үшін басталды және дамыды. Ол 1940 жылы тамызда Ұлттық қорғаныс консультативтік комиссиясымен құрылды және 1942 жылы 18 сәуірде жаңа соғыс кадрлары комиссиясының құрамына кіргенде Федералдық қауіпсіздік агенттігінің бақылауына алынды. Ол 1945 жылдың қыркүйегінде жұмысын тоқтатқан Комиссия өмірінің соңына дейін Комиссияның құрамында болды.

TWI 1940 жылы маусымда Франция құлағаннан кейін ұйымдастырылған алғашқы төтенше жағдайлар қызметінің бірі болды. Соғыс өршіп бара жатқанда, Одақтас күштер (тіпті Америка Құрама Штаттарына дейін соғысқа қатысқандар) айтарлықтай әскери жеткізілімдерді қажет етті. Осының арқасында өнеркәсіптің барлық салаларында өндіріс деңгейі айтарлықтай өсті. АҚШ үкіметі барлық жағдайды түсініп, әскери өнімдерге деген қажеттілікті қанағаттандыруға көмектесу үшін қадамдар жасай бастады. Көптеген компаниялар бар және үшін үлкен тапсырыстар алды жаңа өнімдербұл олар үшін әрқашан мүмкін болмады. Сондай-ақ АҚШ соғысқа қатыса бастаса, жағдай бұдан да қиын болатыны анық еді. TWI қызметі өндірісті ұлғайту және салаға қойылған барлық маңызды талаптарды қанағаттандыру үшін өз жұмысын бастады. Басты назар әскери мердігерлер мен басқа да қажетті әскери жеткізушілерге аударылды, олардың саны өсуде.

TWI осы саладағы кәсіби мамандардың ұлттық желісін құрды өнеркәсіптік өндірісолар әскери мақсаттағы бұйымдарды өндірушілерді бағалы өндіріс технологияларына үйрете алады.

Бұл бағдарламалар өндіріске енгізілді орасан зор сомажелісі бүкіл ел бойынша TWI қызметі арқылы құрылған нұсқаушылар. Олар менеджерлер мен жұмысшылардың өзара әрекеттестігін атап өтті және АҚШ әскери күштеріне баға жетпес өндірістік қолдау көрсетті.

TWI жұмысы 1945 жылы 30 қыркүйекте аяқталған кезде сертификаттар берілді:
Жұмыс туралы брифинг………………………………… 1 005 170
Жұмыс әдістері……………………………………244 773
Жұмыс қатынасы …………………………….490 022
Кәсіподақтағы жұмыс қатынастары…………………8 856
Бағдарламаны әзірлеу………………………….1 829
____________________

Жалпы саны…………………………1 750 650
Бұл адамдар әр облыстағы және кез келген көлемдегі 4 әскери саланың 16511 кәсіподақтарында және кәсіподақтарында оқытылды.

Соғыс кезіндегі TWI қызметінің тиімділігі таң қалдырды. Жұмыс орнындағы оқыту есебі 1940-1945 бағдарламалардың нәтижелері туралы көптеген мәліметтерді береді.

TOYOTA және Жапония үшін TWI мағынасы

Жапония жеңіліске ұшырағаннан кейін басқыншы күштер Жапонияның соғыстың салдары болған күйреуден шығуы және жеңілген елде бейберекетсіздіктің алдын алу үшін өнеркәсіптік инфрақұрылымды қалпына келтіру үшін қолдау қажет екенін түсінді. TWI қызметі әзірлеген бағдарламалар жапон басшылығының мақсатына жетуі үшін елге өте қажет құралдар ғана болды.

TWI жаттықтырушысы мен оның тобы келісімшартқа отырып, Жапонияға келіп, оқу-жаттығу процесін бастады. Оқу процесін бастау үшін олар мультипликатор әсерін қолданды, яғни олар басқа жаттықтырушыларды дайындауға дайын ядроға айналған жаттықтырушыларды дайындады.

Жапондық бірнеше агенттіктер оқытуды қолға алып, оны ұлттық деңгейде таратты. Жапон өнеркәсібінің барлық салаларында келесі онжылдықта TWI оқыту біз жапондық менеджмент деп атайтын нәрсенің ажырамас бөлігіне айналған принциптерге серпін берді.

У.Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран және басқа да американдық заңгерлер Жапонияның өнеркәсіптік дамуына қосқан елеулі үлесі үшін тарих кітаптарында орын алды. Дегенмен, Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін оккупация билігі Жапонияда бастаған Американың өнеркәсіптегі оқыту (TWI) бағдарламасы әлдеқайда үлкен әсер етті. Кем дегенде он миллион жапондық менеджерлер, басшылар мен жұмысшылар TWI түлектері болып табылады
Имай М. "Гембакайзен. Шығындарды азайту және сапаны жақсарту жолы Alpina Publisher. 2014 ж.

Күріш. 1. Джон Шок

«Мен оларды (TWI материалдарын) кездейсоқ Toyota компаниясының кейбір оқу материалдарын NUMMI New Combined Motor Production өндірісіне бейімдеген кезде таптым. Белгілі бір оқулықтардың түсініктерін меңгеруде қиындықтарға тап болғанымда, жапондық әріптесім оқулықтың сарғайған, жыртылған, кофе боялған көшірмесін әкелді. Ағылшын тілі, дәл осыдан 30 жыл бұрын алған. Бір ғана нәрсе, ол кезде оқулықта кофе дақтары жоқ еді. Мені таң қалдырғаны, Toyota іске қосуды жоспарлаған бағдарлама американдықтар жапондықтарға ондаған жылдар бұрын үйреткен бағдарламаға ұқсас болды ».

Мен TWI бағдарламасын және ең алдымен жұмыс туралы брифинг әдісін жасағандарға өте ризамын. Мен бұл әдістерді Тойотаға кіріспес бұрын да қолдандым және өндірістік брифингті меңгеру арқылы жетістіктерімді бекіттім. Мен Toyota компаниясына олардың әдістерін үйренуге және басқаларды қалай үйретуге болатынын білуге ​​мүмкіндік бергені үшін алғыс айтамын. Тойота кез келген басшы ең алдымен мұғалім деп есептейді, маған бұл тәсіл ұнайды.
Джеффри Лайкер, Дэвид Майер Талантты қызметкерлер. Адамдарды рухта тәрбиелеу және тәрбиелеу тао Toyota. Alpina Business Books LLC, 2008 ж

Бақылаушының міндеттерінің тізімі, курсивпен жазылған жақшалар әрбір нақты нәтиженің TWI бағдарламаларымен тікелей байланысын көрсетеді:

1. Жұмыс стандарттарын дайындау (TWI – «Жұмыс нұсқаулығы»);
2. Операторлардың өз жұмысын белгіленген стандарттарға (TWI – «Жұмыс нұсқаулығы») сәйкес орындауына көз жеткізу үшін оқытуды қамтамасыз ету;
3. Стандарттарды жетілдіру арқылы қолданыстағы тәртіпті жақсарту (TWI – «Жұмыс әдістері»);
4. Қалыпты жағдайлардан/стандарттардан ауытқуларды анықтау және оларды жою бойынша шұғыл шаралар қабылдау (TWI – «Жұмыс әдістері»);
5. Қолайлы жұмыс ортасын қалыптастыру (TWI – «Өндірістік қатынастар»).

Бұл тізім ресми міндеттерііс жүзінде Toyota-да әзірленген мысалдарды келтіреді практикалық нұсқаулықкоманда жетекшілері үшін, бұл таңқаларлық емес: функционалдық міндеттер Nissan да, Toyota да супервайзерлер бір мезгілде дерлік 1950 жылдары, яғни TWI жүйесі барлық жапондық компанияларда енгізіліп жатқан уақытта әзірленді. Келесі онжылдықта TWI әдістемесі әлемнің көптеген басқа елдеріне тарады және кайзентірекке айналды үздіксіз жетілдірубүкіл жапон өнеркәсібі. Жұмысшыларын әлемдегі алғашқы үнемді жүйеде оқыту үшін TWI пайдаланған Toyota TWI идеяларын «Toyota Way» бағдарламасының бір бөлігіне айналдыру арқылы одан әрі алға жылжыды. Тойотаның бұрынғы басқарушы директоры Масао Немото былай деп жазды: «Осы онжылдық (1950-1960) Toyota қазіргі уақытта «Тойота өндіріс жүйесі» деп аталатын түрлі аспектілерде кадрларды оқытуға қатты қатысқан уақытпен тұспа-тұс келді. TWI нұсқаушысы ретінде мен барлық қызметкерлеріме Toyota өндіріс жүйесінің құндылықтарын енгізу үшін күні-түні жұмыс істедім. Бұл жақсартулар бірінен соң бірі жүргізілетін «жақсы және жақсы» кезең болды».

TOYOTA-да TWI дамуы

TWI бағдарламасының философиясы

TWI философиясының негізінде жатқан Қағидаларды мұқият зерделеу әлемнің жетекші компаниялары үшін оқыту стандартына айналған бағдарламаның керемет табысы мен тиімділігіне ықпал етті.

Басшыға қойылатын 5 талап.Осы принциптерді жүзеге асыру бүгінгі күні көптеген кәсіпорындар үшін өзекті болып табылатын көптеген сұрақтарды болдырмауға мүмкіндік берді: Басшы оқыту керек пе? Сіз жақсартулар үшін төлейсіз бе? Бұл кез келген басшының міндеті.

• Бірінші талап: Жұмысты білу. Кәсіпорыныңыздың қызметі саласындағы жұмыстарды орындауға және білімдерді үнемі жаңартып отыруға қажетті арнайы ғылыми-техникалық ақпараттарды білуді қамтамасыз етеді.
• Екінші талап: Еңбек міндеттерін білу. Басшы компанияның мақсаттары мен міндеттерін, олардың ұйымның құрылымына сәйкестігін түсінуі керек, сонымен қатар өзінің міндеттері мен өкілеттіктерін нақты түсінуі керек. Бұл қондырғылардың барлығы жазылған талаптарға толығымен сәйкес келуі керек корпоративтік саясат, келісімдер мен шарттар, ережелер, қауіпсіздік талаптары және жұмыс жоспарлары.
• Үшінші талап: біліктілікті арттыру. Басшы өз бөлімшесінің жұмысын үнемі талдап отыруы керек. Бұл, атап айтқанда, оның қарамағындағы еңбекті, машиналарды, материалдар мен әдістерді тиімді пайдалануды қамтамасыз ету үшін орындалатын міндеттерді біріктіру, қайта ұйымдастыру және жеңілдету жолдарын үнемі іздестіруді білдіреді.
• Төртінші талап: басшының қасиеттері. Көшбасшының ең маңызды ресурсы - оның адамдары. Көшбасшылар бөлімшенің мақсаттарына жету үшін топтағы адамдармен бірге жұмыс істей білуі керек. Бұл дағдыны күнделікті қолдану ұжымдағы жағымды тұлғааралық қарым-қатынасты сақтауға көмектеседі.
• Бесінші талап: Қызметкерлерді оқыту. Көшбасшының басты міндеттерінің бірі – өзі басқаратындарды тәрбиелеу.

1. Әрекет арқылы оқыту.Әрбір TWI оқыту бағдарламасында қатысушылар орындау үшін TWI әдістерін қолдануды көрсетуі керек нақты жұмыснемесе жұмыс орнында кездесетін қиындықтар. Осылайша, әрбір қатысушы нақты жұмыс мәселелерін шешу үшін әдісті тәжірибеде өз бетінше қолдана отырып, практикалық тәжірибе жинақтайды.

   4 қадамдық әдіс.Жалпы төрт сатылы құрылымға байланысты барлық TWI бағдарламаларының ортақ сипаттамалары бар, бұл оларды жетекшілерге меңгеруді жеңілдетеді. Әрбір әдіс қолжетімді нысанда ұсынылған, оны түсіну және іске асыру оңай, әрқашан сөздің нақты мағынасында «сізбен бірге» болады: әр курс үшін карталардың ықшам жинағы әзірленді, олар оңай сәйкес келеді. қалтаң.

   2 сағаттық бес сессия. TWI әдісі тренингтердің пішімін де анықтайды, сондықтан әрбір курс бірдей құрылымға ие болады: бес 2 сағаттық сессия (барлығы 10 сағат), бір сессияға студенттердің максималды саны 10 адамға дейін. Бұл «10 сағаттық бағдарлама» пішімі енгізілді, себебі TWI әзірлеушілері: супервайзерді жұмыстан алып тастаңыз. өндіріс аймағыкүніне екі сағаттан артық жұмыс істеу мүмкін емес. Сонымен қатар, екі сағат бір сабақтың максималды ұзақтығы болып табылатыны анықталды, онда студенттер қажетті зейінді сақтай алады. Жеке презентацияларға уақыт тапшылығына байланысты қатысушылар саны онмен шектелген.

   Тренингтерді өткізу және тренерлерді дайындаудың стандартталған әдістемесі. TWI әзірлеушілері әрбір TWI оқыту бағдарламасын жеткізудің стандартты әдістемесін егжей-тегжейлі сипаттайтын егжей-тегжейлі оқу нұсқаулықтарын құрастырды. Бұл нұсқаулықтарда жаттықтырушыға жаттығуға қажетті барлық дағдылар, сондай-ақ 10 сағаттық жаттығу сессиясы кезінде айтуы мен істеуі керек нәрсенің барлығы көрсетілген. Стандартталған әдісті қолдану кәсіпқой жаттықтырушы болып табылмайтын адамдармен тренингтер өткізген кезде де оқытудың қажетті сапасын қамтамасыз етеді және «ретрансляция» әсерін қамтамасыз етеді: меңгерген әдістемелік материалосы оқу құралдарының негізінде басқаларды оқыта алады, осылайша олар болашақта өз әріптестерін де солай оқыта алады.

   TWI оқу бағдарламаларын олардың мақсаты бойынша қатаң сақтауды талап етті. Жаттықтырушылар нұсқаулықтарды қатаң сақтау керек болды, әйтпесе олар сабақ беру құқығынан айырылады. Нұсқаулықтар бір жарым метр қашықтықтан оқуға арналған, сондықтан жаттықтырушылар нұсқаулықтағы ақпаратты сыныпта оңай оқи алады. Әрбір нұсқаулықта бөлімдер берілген егжей-тегжейлі ақпарат, жаттықтырушы нақты не істеу керектігін, нені баса көрсету керектігін және тіпті тақтаға не жазу керектігін көрсететін әртүрлі қаріптер мен белгілер пайдаланылды.

   Жұмыс туралы брифинг нұсқаулығында әрқашан ескертулер болды: БҰЛ ЖОСПАР ЖҰМЫС ЕТІҢІЗ, ЖАДЫҢЫЗҒА СЕНБЕҢІЗ – әр бетте нұсқаулықтың пішімін қатаң сақтауды еске салады. Үш жұмыс бағдарламасының нұсқаулықтарының әрқайсысында Дулидің әскери өндірістік жаттықтырушыларына үндеу болды, ол әрқашан бірдей мазмұнды болды:

   Бірдей жоғары стандартты сақтау үшін сіз ӘРҚАШАН осы жоспар бойынша жұмыс істеуіңіз керек. Оны ешқашан қалдырмаңыз. Осы жоспармен қанша рет жұмыс істесеңіз де, жадыңызға сенбеңіз. Бұл қиын емес, егер сіз әрқашан нұсқауларды орындасаңыз, сіз ешқашан сәтсіздікке ұшырамайсыз.

   Осы әдістердің барлығы көптік принципімен бірге TWI стандартталған енгізуге мүмкіндік берді оқу жоспарыәртүрлі тәжірибесі мен қабілеті бар көптеген тренерлердің көмегімен көптеген кәсіпорындар. Бұл әдіс олардың қызметтерінің сапасын бақылау әдісі болды.

   Көптік принципі.Стандартты әдісті әзірлеңіз, содан кейін басқа адамдарды үйрететін адамдарды оқытыңыз, олар өз кезегінде адамдар тобын әдісті қолдануға үйретеді. Көпшілік принципін қолдану TWI қысқа бес жыл ішінде Америка Құрама Штаттары бойынша 1,7 миллионнан астам көшбасшылар мен жаттықтырушыларға курс сертификаттарын беруге мүмкіндік берді.

   Жоғарғы басшылықты қолдау. TWI бағдарламасының міндетті талабы көшбасшылардың қолдауы болып табылады өндіруші кәсіпорындартренинг қайда өтеді.

   Егер студент оқымаған болса, бұл нұсқаушы оқытпады деген сөз. TWI төрт қадамдық жұмыс нұсқаулығы әдісі адамдардың жұмысты орындауын қамтамасыз ететін дәлелденген және сенімді құрал болып табылады. TWI-ның жұмысты оқыту бағдарламаларының негізгі қағидасы былай тұжырымдалған: «Егер қызметкер үйренбеген болса, онда оны оқытпаған нұсқаушы». Басқаша айтқанда, нұсқаушы жұмысшылардың жұмысын жақсы орындауына жауапты.

Оқу бағдарламаларының құрылымы

ӨНДІРІС ЖҮЙЕЛЕРІН ДАМУЫНДАҒЫ ЖАҢА ТРЕНД. БІЛІКТІ КАДР АҒЫНЫН ЖАСАУ. TWI ЖҰМЫСТЫ ОҚЫТУ (2 БӨЛІМ)

TOYOTA-да TWI дамуы

1924 жылы орыс ғалымы Алексей Капитонович Гастев: «...
«Егер біз ұтымды, жылдам, жаппай оқыту жүйесін құрмасақ, біз өндірістік апатқа ұшырайтынымызды білеміз, біз мәдени сәтсіздікке ұшыраймыз».

Мен оның сөздерінің пайғамбарлық болғанын қаламас едім.
Төменде мен үш компанияның, өз сегменттеріндегі үш нарық көшбасшысының тарихын беремін.
Не істеу? Өзің шеш.

1-әңгіме. Проблемадан сабақ алу. басқарушы компания «TMS group

Өндіріс жүйесінің тиімділігін қамтамасыз ететін құрал-жабдықтармен, технологиялармен, материалдармен қатар кадрлар маңызды факторлардың бірі екені белгілі.

2010 жылы жүргізілген талдау көрсеткендей, олқылықтар өндірістік қызметкомпаниялар 60%-ға дейін қызметкерлердің тиімсіздігімен байланысты болды. Ауданда заң бұзушылықтар саны көп өнеркәсіптік қауіпсіздік, ақаулар, некеге тұру, сондай-ақ өндіріс технологиясын бұзу, ең алдымен, кадрларды дайындау мәселелерімен байланысты болды. Нәтижесінде кәсіпорын қызметін басқару «өртті сөндіруге» дейін қысқартылды, бұл көп уақытты қажет етті, бірақ тиімді оқытуға уақыт болмады.

Сондай-ақ келесі мәселе өзекті болып қала берді: көбінесе жұмысшылар Кадрларды даярлау орталығында оқудан өтіп, мамандық бойынша оқу туралы құжат алып, тікелей жұмыс орнында өз саласының өндіріс ерекшеліктерін білмеуін көрсетеді. Сондықтан, сіздің егжей-тегжейлі білу операциялық әрекеттержақын көршілерінің жұмысын бақылау арқылы ғана орын алды. Дегенмен, жалпы қолданыста бір операцияны орындаудың өте әртүрлі тәсілдері бар: кез келген еңбек түрінің әрбір жеке әрекетін жасаудың ондаған немесе одан да көп тәсілдерінің ішінде. Осыған байланысты, әр жұмыс түріне қолданылатын құралдарға қатысты айтарлықтай әртүрлілік бар.

Өндірістің кез келген саласының әрбір элементі үшін қолданылатын осы әртүрлі әдістер мен құралдардың арасында әрқашан басқаларға қарағанда жақсырақ және жылдамырақ бір әдіс және бір түрі бар. Сондықтан ең жақсы құрал-жабдықтармен қамтамасыз етуде де, оқытуды ұйымдастыруда да ең тиімді әдісті табу қажет болды.

Адамға ол үшін мүлде жаңа кәсіпке үйрету – оған ең жақсы білім беру, оның оңтайлы дағдыларын дамыту және белгілі бір кәсіпті орындауға қажетті дағдыларды дамыту. Тәжірибе көрсеткендей, егер сіз қызметкерді нашар оқытсаңыз, ол «дұрыс емес» үйренеді. Мұндай қызметкерді «қайта даярлау» мүмкін емес. Сонымен қатар, қайта даярлау компания үшін өте қымбатқа түседі, ал адамның өзі психологиялық ыңғайсыздықты тудырады.

Жұмыс орнында «өрт сөндіру» және қайта даярлау тәжірибесі тұрақсыз және төмен нәтиже беріп, компания басшылығына «Тойота» тәжірибесін зерделеу және компанияның бөлімшелерінде озық әлемдік тәжірибе тәжірибесін қолдану тапсырылды.

Бұрын, TWI енгізілгенге дейін компания тәлімгерлік, бортинг және тағылымдамадан өту арқылы жұмыс орнында оқытуды қамтамасыз етті. Алайда мұндай оқыту жүйелі емес сипатта болды және қажетті нәтиже бермеді. Жаңа жүйе компанияда қызығушылықпен, бірақ үлкен қиындықпен енгізілді. Бірқатар қызметкерлердің, әсіресе қарттардың біраз қарсылығы болды. Қызметкерлердің белсенділігін арттыру, сондай-ақ артықшылықтарды түсіндіру жаңа жүйеолармен біраз жұмыстар атқарылды. Атап айтқанда, оны жүзеге асырудың артықшылықтары нақты мысалдар бойынша көрсетілді, ескертулер орналастырылды корпоративтік газетНавигатор, сондай-ақ корпоративтік портал. Еңбек ұжымының жиналыстарында, таңертеңгілік жоспарлау жиналыстарында ТВИ тақырыбы және оны жүзеге асыру нәтижелері жүйелі түрде талқыланды. Бірте-бірте қарсылық әлсіреді.

Іске асырудың негізгі мәселесі жұмыс үрдісінің схемаларын әзірлеу қажеттілігі болды. Тәлімгерлер мен олардың кураторлары – шеберлердің оларды дұрыс дайындап, рәсімдеуге физикалық тұрғыдан уақыттары, кейде тіпті сауаты да жетпеді. Шешім оларды жұмыс процесінен 50% босату болды, яғни. олар күнделікті жұмыс уақытының жартысын тікелей оқуға және СЖП құруға арнады.

Қазіргі уақытта компания 2400-ден астам жұмыс процесінің схемаларын әзірледі, олар егжей-тегжейлі сипаттамаларбүгінгі күні функционалдық операцияларды орындаудың ең оңтайлы тәртібінің тізбегі. Жыл сайынғы еңбек өнімділігі мен сапасы деңгейіне, бөлімшелердегі төтенше жағдайлар санына бағалау жүргізіледі, персоналдың біліксіздігіне байланысты себептер анықталады (бағалау әдістемесін төменде қараңыз). Содан кейін басшылықпен келісім бойынша оқу кестелері жасалады, оған жету үшін мақсат қойылады белгілі бір деңгейадам-дағдылары, ӨЖӨ дамыту, оқыту бейнероликтерін жасау.

Оқытуды жоспарлау «мәселеден» принципіне негізделген:

• Өнімдер техникалық талаптарға сай емес;
• Бақылау стандарттары сақталмаған;
• Өндірістік ақаулардың көп мөлшері;
• Құралдар мен жабдықтардың шамадан тыс тозуы;
• Технологиялық процесте жиі кешігулер мен үзілістер;
• Құралдар мен жабдықтардың сынуы.

Мысалы, «ТМС-ТрубопроводСервис» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің цехтарының бірінде мекенжайы бойынша өндірістік желіполиэтиленді жабынды жағу үшін 2014 жылдың тамыз айының басында жабдықтың 3,5 сағат тұрып қалуы тіркеліп, ақауға жол берілген. Орталық диспетчерлік қызмет (ЦДҚ) себептерін егжей-тегжейлі талдау барысында учаске жұмысшыларының тоқтап қалуы және некеге тұруы біліктіліксіздігінен екені анықталды. Қызметкерлерді оқыту кестесін өзгерту бойынша шұғыл шаралар қабылданды. Қызметкерлер оқытылды, білімдерін тексеруден өтті және қайтадан жұмысқа жіберілді. Одан кейінгі кезеңдерде персоналдың біліксіздігіне байланысты ақаулар немесе жабдықтың тұрып қалуы анықталған жоқ.

Келесі мысал. Технологиялық тәртіптің орындалуын тексеру барысында АЭС желісіне слесарь-жөндеушілер Ахметов И.М. қабылданғаны анықталды. және оқудан өтпеген Мұхаметханов Ш.М. Сонымен қатар, Ахметов И.М., белгілі болғандай, бұрын да заң бұзушылықтарға жол берген. Жігіттерді мектепке асыға жөнелді.

Қоғамның талданған секторында біліктілікті арттыру жоспарының өзектіленуіне байланысты жыл басынан бері алға қойылған мақсат-мүдделердің артығымен орындалу байқалуда.

Төмендегі диаграммада 2013 жылдың сәйкес кезеңімен салыстырғанда полиэтиленді жабынды жағу аймағы көрсеткіштерінің (еңбек өнімділігі, жеткізу мерзімі, тұтынушылардың шағымдары, жабдықтың тоқтап қалуы, ақаулар, апаттар бойынша) өзгерістері (%) көрсетілген.

TMS Group LLC басқарушы компаниясында TWI қолдану нәтижелері:

TWI бағдарламасы бойынша кадрларды даярлау өзекті мәселелерді тиімді шешуге мүмкіндік береді өндірістік міндеттер. Қазіргі уақытта «TMS Group» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басқарушы компаниясы осы оқыту жүйесін кәсіпорын құрылымына функционалдық бағыттар бойынша енгізуде.

TWI арқасында мүмкіндіктер жасалды және жүзеге асырылуда:

• жұмысшыларды оқыту ұзақтығын оңтайландыру, соның ішінде. жаңадан келгендер
• оқу ұйымы үшін ортақ орта мен үздіксіз жетілдіру жүйесін құру және қолдау арқылы жұмыс орнында тәлімгерлік процедурасын үздіксіз жетілдіру процесі;
• өндірісте жұмысшыларды оқытудың қарапайым, қолжетімді әдісі арқылы үнемді өндіріс технологиясын толық көлемде енгізу,
• уақыт бірлігінде көбірек қызметтер мен өнімдерді өндіру,
• еңбекті, құрал-жабдықты, материалдарды тиімдірек пайдалану.

Қорытындылай келе, стандартталған әдістемені қолдану тәжірибесінің нәтижелерін баяндаймын TWI жаттығуы«TMS group» ЖШС басқарушы компаниясында:

• басқарушы компанияның әрбір цехында оқыту жөніндегі нұсқаушы бар;
• нұсқаушылармен негізгі операциялардың 2400-ден астам жұмыс процесінің диаграммалары құрастырылды;
• 2012 жылдан бері TWI әдістемесі бойынша 845-тен астам адам оқытылды, олар шамамен 6600 адам/дағдыларды алды;
• қағазда және корпоративтік порталда СРП кітапханасы құрылды;
• өндірістік оқытуды ұйымдастырудың қосымша құралы болып табылатын 20-ға жуық оқу видеороликтері түсірілді;
• персоналдың дамуы мен сапасын арттыру функционалдық операцияларды орындау дағдыларын меңгеру арқылы жүзеге асырылады;
• TWI өндірістік брифинг әдісі бойынша оқытылатын мамандандырылған бөлімшелердің цехтарында болуы;
• жабдықтың авариялық шығуын 44%-ға қысқартуға қол жеткізілді;
• жабдықтың тұрып қалуы 12%-ға қысқартылды және мұнай ысыраптарының төмендеуіне қол жеткізілді;
• TWI жобаларын іске асырудан экономикалық нәтиже - 14,9 миллион рубльден астам.

Осылайша, жұмыс орнында оқыту саласындағы озық әлемдік тәжірибені, сондай-ақ TWI жүйесін қолданудың арқасында соңғы 3 жылда TMS Group LLC басқарушы компаниясы жұмыстың тиімділігін арттыруға қол жеткізді. компанияның қызметі, бұл Ресей Федерациясының мұнай кәсіпшілік қызметтері нарығында компания брендінің нығаюында көрініс тапты.

2-әңгіме. TWI оқыту жүйесі: TBM жүйесінде енгізу тәжірибесі

TBM оқыту саласындағы табысты тәжірибе жетекші компаниялардың тәжірибесінен алынған. Мысалы, Тойота тек үнемді өндіріс, үздіксіз жетілдіру ғана емес, TBM үшін идеялардың баға жетпес көзі болып табылады. корпоративтік мәдениетсонымен қатар кадрларды іріктеу, оқыту және дамыту саласында. Toyota білікті кадрларды құрудың тұтас ағынын құрды. Қызметкерлерді оқыту процесінде стандартталған оқыту жүйелері маңызды рөл атқарады. Осы жүйелердің бірі TrainingWithinIndustry (TWI), ол «Өндірістік оқыту жүйесі» дегенді білдіреді.

Жүйенің негізін салушылар өндірісте дұрыс оқытудың маңыздылығын түсінді, өйткені дұрыс оқытылмаған жұмысшылар уақыттың, материалдардың, құралдардың шамадан тыс өндірістік шығындарына ықпал етеді, сондықтан жұмысшыларды басынан бастап дұрыс оқыту арзанырақ.

TWI жүйесі толық көлемде қызметкердің жұмысын бірнеше бағытта ұйымдастыруды қамтиды - және оның қажетті операцияларды дұрыс орындауға жеделдетілген дайындығы және оның жаңа ұжымға бейімделуі және оның жұмысына тікелей жетекшінің оң әсерін тигізуі және қызметкерді өзі орындайтын операцияларды үздіксіз жетілдіруге тарту.

TWI техникасы 4 блокты қамтиды:

• жұмыс туралы брифинг;
• жұмыс әдістері;
• еңбек қатынасы;
• оқыту бағдарламаларын әзірлеу.

Біз бұл оқыту жүйесімен толығырақ Сергей Смирновтың TWI бойынша 4-ші курс аясында өткен семинарында таныса алдық. Халықаралық конференция«Үнемі өндіріс терезе бизнесі», 2014 жылдың сәуір айында TBM ұйымдастырған, сонымен қатар Д.Лайкер мен Д.Майердің «Дарынды қызметкерлер. Адамдарды Toyota Way рухында тәрбиелеу және тәрбиелеу.

Талқылаудан кейін сынақтан өткізу туралы шешім қабылданды бұл техникаБрифингті енгізуден бастап ТБМ бойынша оқыту.

Лауазымдық брифинг – қызметкерлерге операцияны дұрыс, саналы түрде және қауіп-қатерге ұшыратпай орындауға тез үйрету әдісі.

Бұл техниканы TBM-де сынақтан өткізу үшін Intemika терезе арматурасын орнату процесі таңдалды. Терезе және есік арматурасы бөлімінің қызметкерлері Елена Зотова мен Дмитрий Шорин алдымен жұмыс сызбасын әзірледі. Бірақ бұл процесс терезенің пішіні мен материалына, аппараттық пакетке байланысты көптеген вариацияларға ие болғандықтан, сатылым көлемінің ең көп бөлігін алатын жинақты таңдау туралы шешім қабылданды: тік бұрышты еңкейту және бұрылу терезесі үшін Intemika аппараттық жинағы орташа тұтқасы бар, өлшемі 500x1300, профиль 12/ 20-13, белдік салмағы< 100 кг, обычное количество цапф.

Бүкіл өңдеу процесі 7 блокқа бөлінді, олардың әрқайсысына 30-40 секунд нақты уақыт кетеді. Содан кейін 7 блоктың әрқайсысы үшін TWI әдістемесіне сәйкес келетін сабақ бағдарламасы әзірленді:

• негізгі операциялар дұрыс реттілікпен сипатталады;
• негізгі аспектілері бөлектеледі (операцияны қалай дәл орындау керек, неге назар аудару керек);
• әрбір негізгі аспектіні бөліп көрсетудің себептері түсіндіріледі (неліктен маңызды, егер сіз оны қателессеңіз не болады).

Осы сызба бойынша сынақ брифингін ODF бөлімінің қызметкерлері Оқу орталығында Мәскеу бөлімшесінің өнім менеджері үшін өткізді.

Тренинг аяқталғаннан кейін студенттен оң пікір алынды - ол қазір Intemika фитингтерін орнатуды білетінін сенімді түрде айтты. Сонымен қатар, оқу барысында CDF бөлімінің қызметкерлері әзірленген орнату стандартындағы кемшіліктерді өздері байқап, түзетіп отырды, бұл шын мәнінде TWI принциптерінің біріне сәйкес келеді - қазірдің өзінде стандартталған процестерді үздіксіз жетілдіру.

Шынымен жақсы оқу нәтижесіне қарамастан, біз кейбір қиындықтарға да тап болдық.

Біріншіден, техника көп уақытты қажет етеді. Әрбір сеанс шамамен 50-60 минутқа созылды. Анау. Жеті сабақтан тұратын барлық құрастыру жаттығулары демалыс үшін үзілістерді есептемегенде шамамен 6-6,5 сағат таза уақытты алды. Бұл ретте бір ғана қызметкер оқытылады.

Екіншіден, біздің жағдайда біз орнатуға арналған материалдардың қолжетімділігінде шектеулерге тап болдық. Ең дұрысы, операцияны 4 рет қайталау үшін, алдымен тәлімгер, содан кейін студент, 8 терезе қажет, бұл, әрине, бір қызметкерді оқыту үшін тым қымбат. Сондықтан тесіктерді бұрғылау және бекіткіштерді бұрау сияқты кейбір әрекеттер басында жай ғана көрсетіліп, ең соңында бір рет орындалды.

Жалпы оқытудың алынған нәтижесін ескере отырып, дағдыны жақсы меңгеру үшін кейбір операцияларды орындау әрекеттерінің шектеулі саны әлі де жеткілікті деп болжауға болады.

Тренинг нәтижесінде алынған қорытынды келесідей болды: әдістеме қызметкерлерді стандартты дағдыларға үйрету үшін шынымен тиімді, бірақ ол мұқият дайындық пен ойлануды талап етеді. материалдық базасыжәне тәлімгер мен шәкірттің жұмыстың оңай болмай, шын мәнінде жақсы нәтиже беретіндігі туралы дұрыс көзқарасы.

Үстінде осы сәтЖұмыс брифингінің әдістемесін Қоғамның барлық бөлімшелеріне тарату туралы шешім қабылданды, сонымен бірге осы әдістемені қолдану арқылы оқытуға болатын процестердің тізбесі кеңейтілді.

3-әңгіме: TWI жұмыс орнында оқытуды қолдану арқылы SAP жұмысындағы ең соңғы тиімділікті арттыру және қателерді азайту. «*****» компаниясы

Бизнестің тиімділігін арттыру мақсатында өндіріс желісі толығымен жаңартылды. Сапалы Кайзен өнімдерін өндіруге персоналдың жоғары тартылуын қамтамасыз ету үшін менеджерлер (Қара белдік 6 Сигма) жүйелі түрде оқытуды жүргізді, нәтижелерді талдайды және ақаулардың, авариялық тоқтатулардың, өндірістік емес ысыраптардың себептерін жою бойынша шараларды әзірледі, бірақ қалаған желінің тиімділік деңгейіне қол жеткізу мүмкін болмады. Өндіріс желісін әрбір жұмыс орнында міндетті түрде ақпаратты енгізумен SAP басқарды. Бағдарламамен жұмыс істеу кезінде қателер көп болды.

Кәсіпорын басшылығы желі операторларының негізгі тармақтар мен дағдыларды жеткіліксіз білуі желідегі жоспардан тыс ақаулардың себебі болып табылады деп болжам жасады. Оқыту стандарттарын әзірлеу және одан кейін желілік операторларды 100% оқыту авариялардың азаюына және желі тиімділігінің артуына әкелуі мүмкін.

Кәсіпорында функционалдық менеджерлер JI жұмыс туралы брифинг және JRT жұмыс қарым-қатынас әдістері бойынша оқытылды: өндірістік директор, техникалық директор, SAP менеджері, Кайзен менеджері, персоналды оқыту бөлімінің бастығы, реттеушілер қызметінің бастығы.

Содан кейін жетекшілер жаттықтырушы ретінде әрекет етті және олардың әрқайсысы өз бөлімшелерінен 10 адамды оқытты: ауысым шеберлері, реттеушілер және т.б. Яғни, жұмыс туралы брифинг дағдылары функционалдық құрылымға енгізілді. Проблемалық аймақтарда желілік операторларды кейінгі оқыту тиімділікті арттыруда, апаттар мен қабылдамауларды азайтуда тұрақты нәтижелер көрсетті.

SAP жүйесінде дұрыс жұмыс істеу дағдыларын қалыптастыру ерекше қиындық туғызды. Қызметкерлерді бастапқы компьютерлік оқытудың әртүрлі деңгейлерін ескере отырып, басшылық ақпаратты енгізу сапасына қанағаттанбады. Жұмыс туралы брифинг әдістемесін қолдана отырып, нұсқаушылар жұмысты 14 негізгі қадамға бөліп, оқытудың жаңа әдісін сынады; нәтижесінде бұл жұмысты орындау кезінде біліктілік алуға қажетті уақыт 4 есеге, ал қателер саны нөлге дейін қысқарды.

Виктория Олешко аударған «» мақаласының аудармасын жалғастыра отырып, мен портал оқырмандарына Джим Хантцингердің (Джим Хантцингер, Lean Enterprize Summit президенті) «The Roots of Lean» мақаласының веб-сайт аудармасын ұсынамын. Өндіріс. Workplace Training: The Origins of Japan Management and Kaizen» («Өнеркәсіптегі ұқыпты оқытудың тамыры: жапондық менеджмент пен кайдзеннің шығу тегі»).

Төменде аудармасы берілген мақалада бейнелі түрде «өнеркәсіпте оқыту» (TWI) деп аталатын әдістеме сипатталған. Өткен ғасырдың ортасында АҚШ-та жасалған әдістеме қазіргі заманғы жапондық басқару әдістерін құрудың бастапқы нүктелерінің біріне айналды. Бұл туралы Джон Шоктың Дональд А.Динероның 2005 жылғы «Өнеркәсіпте оқыту» кітабының алғы сөзінде жазғаны берілген.

«Мен оларды аштым (материалдарTWI

АРНАМЫЗ ӨНДІРІСТІҢ ТАМЫРЛАРЫ. ӨНДІРІСТІК ОҚЫТУ: ЖАПОН МЕНЕДЖМЕНТІ ЖӘНЕ КАЙДЗЕННІҢ ШЫҒАЛУЫ

Кіріспе

Өнеркәсіп ішінде оқыту (TWI) қызметі 1940 жылы Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде зауыттардың өнімділігін арттыру және одақтас күштердің күшін сақтау үшін құрылған. TWI көшбасшылары Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде белгілі болған «төрт салт атты» болды: Ченнинг Райс Дули - TWI директоры, Уолтер Диц - директордың көмекшісі, Майк Кейн және Уильям Конвер - директордың көмекшілері. Олардың үшеуі соғыс кезінде Чарльз Аллен әзірлеген әдістерді қолдана отырып, оқу бөлімінде қызмет етіп жүргенде кездесті. Бірінші дүниежүзілік соғысқа дейін кеме жасау саласында әзірленген Чарльз Алленнің оқыту әдістемесі төрттіктің жеке TWI әдістерін жасаудың негізгі әдістемесі болды.

Алленнің төрт сатылы оқыту әдісіне сүйене отырып, соғыс кезінде АҚШ-тың өндірісіне үлкен әсер еткен жұмыс бағдарламалары пайда болды. Жұмыс бағдарламалары мыналарды қамтиды:

жұмыс туралы брифинг,

жұмыс әдістері,

Еңбек қатынасы,

Оқу бағдарламаларының нақты дамуы.

Бұл бағдарламаларды салаға көптеген нұсқаушылар енгізді, олардың желісі бүкіл ел бойынша TWI қызметі арқылы құрылған. Олар менеджерлер мен жұмысшылардың өзара әрекеттестігін атап өтті және АҚШ әскери күштеріне баға жетпес өндірістік қолдау көрсетті.

Жапония жеңіліске ұшырағаннан кейін басқыншы күштер Жапонияның соғыс салдарынан болған ойраннан шығуы және жеңіліске ұшыраған елде хаостың алдын алу үшін өнеркәсіптік инфрақұрылымды қалпына келтіруге қолдау қажет екенін түсінді. TWI қызметі әзірлеген бағдарламалар елге және Жапонияның жаңа үкіметіне өте қажет нәрсе болды.

TWI бас бапкері бір топ мамандармен келісімшартқа отырып, жапондық жаттықтырушыларды оқыту процесін бастады, олар өз кезегінде басқа жаттықтырушыларды көбірек дайындады. Осылайша оқу процесі көшкінге айналды. Жапондық бірнеше агенттіктер оқытуды қолға алып, оны ұлттық деңгейде таратты. Келесі онжылдықта жапон өнеркәсібінің барлық салаларында TWI оқыту қазіргі біз деп атайтын нәрсенің ажырамас бөлігіне айналған принциптерді тудырды. Жапондық менеджмент. Бұл әдістердің негізгі кілті Кайдзен болып табылады, оның көзі TWI және Чарльз Алленнің өзі. Кайдзен мен жапондық менеджменттің негізгі философиясын талдау бұл шын мәнінде АҚШ-та шамамен 90 жыл бұрын жасалған оқыту технологиясының эволюциясы екенін дәлелдейді. Бұл оқыту технологиялары Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде TWI бағдарламаларының негізгі бөлігіне айналды және одақтас оккупация күштері оларға Жапония өнеркәсібіне енуге көмектесті. Олар соғыстан кейінгі Жапонияда дамуын жалғастырды және бүгінгі күні де жалғастырып, оларға саладағы ең табысты оқыту технологиялары болуға көмектесті. Төмендегі кесте көзқарастың төрт кезеңінің олардың бүкіл тарихындағы эволюциясын салыстырады.

Кезеңдер	Чарльз Аллен	TWI			Кайдзен
		Жұмыс нұсқаулары	Жұмыс әдістері	Жұмыс қатынасы
1	Тренинг	Дайындаңыз	Кезеңдерге бөлу	Фактілерді алу	Ағымдағы процестің мониторингі және уақыты
2	Тұсаукесер	маған көрсет	Сұрақтар	Өлшеп, шешіңіз	Ағымдағы процесті талдау
3	Қолдану	Тәжірибе	Даму	Әрекет ету	Жаңа процесті енгізу және валидациялау
4	Емтихан	Оны орындаңыз	Қолдану	Нәтижені тексеру	Жаңа стандарт жасау

Бір ғажабы, бұл басқару принциптерінің тамыры Америка Құрама Штаттарында болғанымен, американдық компаниялар бүгінде жапондық бәсекелестер сияқты олардың қолданылуын сәтті ету үшін күресуде.

Не болдыTWIжәне ол неге білім алды?

TWI қызметі қандай болды? Оның заманауи өндіріс технологияларымен қандай ортақтығы бар? Жауап - бәрі. Үнемді өндіріс, жапондық басқару тәжірибесі және кайдзен туралы естігендер үшін TWI заманауи өндіріс философиясын түсінуге арналған бастау алаңы бола алады, ол бүгінгі өнеркәсіптегі ең перспективалы өндіріс әдісіне айналды. TWI қызметі Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде АҚШ-тағы әскери өнеркәсіпті қолдау үшін басталды және дамыды. Ол 1940 жылы тамызда Ұлттық қорғаныс консультативтік комиссиясымен құрылды және 1942 жылы 18 сәуірде жаңа Әскери персонал комиссиясының құрамына кіргенде Федералдық қауіпсіздік агенттігінің бақылауына өтті. TWI осы комиссияның құрамында өзінің өмір сүруінің соңына дейін - 1945 жылдың қыркүйегіне дейін қалды.

TWI 1940 жылы маусымда Франция құлағаннан кейін ұйымдастырылған алғашқы төтенше жағдайлар қызметінің бірі болды. Соғыс өршіп бара жатқанда, одақтас күштерге (соның ішінде АҚШ-қа дейін соғысқа қатысқандар) маңызды әскери қолдау қажет болды. Осының арқасында өнеркәсіптің барлық саласында өнім көлемі айтарлықтай өсті. АҚШ үкіметі барлық жағдайды түсініп, әскери өнімдерге деген қажеттілікті қанағаттандыруға көмектесу үшін қадамдар жасай бастады. Көптеген компаниялар бұрыннан бар және жаңа өнімдерге үлкен тапсырыстар алды, бұл олар үшін әрқашан мүмкін болмады. Сондай-ақ АҚШ соғысқа қатыса бастаса, жағдай бұдан да қиын болатыны анық еді. TWI қызметі өндірістің өсуін қолдау және кәсіпорындардың салаға қойылған күрделі талаптарға сай болуын қамтамасыз ету үшін өз жұмысын бастады. Басты назар әскери мердігерлер мен басқа да қажетті әскери жеткізушілерге аударылды, олардың саны өсуде.

TWI әскери өндірушілерді ең тиімді өндіріс әдістеріне үйрету үшін өнеркәсіптік өндіріс мамандарының ұлттық желісін құрды. Бұл желі еріктілерден құралған. Кейбіреулері толық емес жұмыс күнінде болды. Нақты жұмысты зауыттың өзі және зауыттың ішінде жасау керек. Дәл осы ереже өндірушілер қабылдайтын заңды ұйым құру үшін маңызды болды. Дәл сол себепті TWI ешқашан кәсіпорынға мәжбүрленбеген және тек кәсіпорын басшылығының шақыруымен жұмыс істеген.

төрт атты

«Төрт салт атты», дәл осы атаумен Ченнинг Райс Дули, Уолтер Диц, Майк Кейн және Уильям Конвер танымал болды. Дули мен Диц Пурдю университетінің түлектері болды. Олардың өнеркәсіпте үлкен тәжірибесі, сондай-ақ Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде оқу кеңсесін басқарудағы бұрынғы тәжірибесі болды. Екеуі де TWI бағдарламаларын үйлестіру және дамыту үшін өз компанияларынан уақытша кету туралы ұсынысты үлкен қуанышпен қабылдады. Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде екеуі бірге жұмыс істеді және екеуі де Чарльз Алленнің төрт сатылы оқыту әдісімен таныс болды (кейінірек айтатын болсақ, бұл оқыту әдісі TWI бағдарламаларының негізі болды). Кейн мансабының көп бөлігін жұмыс орнында оқытумен айналысты және Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде кеме жасаушыларды оқытқан кезде Чарльз Алленмен тікелей жұмыс істеді. Ол Дули мен Дицті білетін. Конвер жұмыс орнында оқыту мен өндірістік қатынастарға да қатысты.

Бұл төртеуі TWI қызметінің көшбасшысы және қозғаушы күші болды. TWI бағдарламаларын сәтті еткен олардың көзқарасы мен тәжірибесі. Бұл TWI принциптерін әзірлеп, жүзеге асырған көптеген адамдардың бірлескен үлесі болса да, оларға жүктелген міндеттің маңыздылығын түсінген осы төрт көшбасшы болды.

нәтижелерTWI

Соғыс кезіндегі TWI қызметінің тиімділігі таң қалдырды. Жұмыс орнындағы оқыту есебі 1940-1945 бағдарламалардың нәтижелері туралы көптеген мәліметтерді береді. Төменде TWI қызметінің 7 түрлі кезеңі үшін жинаған нәтижелер кестесі берілген.

	25% немесе одан да көп өсу нәтижелерін хабарлаған кәсіпорындардың пайызы
күні	мамыр, 1943 ж	Қыркүйек, 1943 ж	ақпан, 1944 ж	қараша, 1944 ж	Сәуір, 1945 ж	шілде, 1945 ж	Қыркүйек, 1945 ж
Өндіріс көлемін ұлғайту	37	30	62	76	64	63	86
Жаттығу уақытын қысқарту	48	69	79	92	96	95	100
Еңбекті үнемдеу	11	39	47	73	84	74	88
Қалдықтарды азайту	11	11	53	20	61	66	55
Шағымдарды азайту	Хабарлама жоқ	Хабарлама жоқ	55	65	96	100	100

Адамдар бес күндік оқудан, әр бағдарлама бойынша әр сабақта екі сағаттан өткен кәсіпорындардың саны айтарлықтай көп болды. Қатысушылар саны міндетті түрде нәтижелердің тікелей көрсеткіші болмаса да, бұл бізге TWI шамасы туралы түсінік береді. Қызмет бұл нәтижелерге өте қысқа бес жыл ішінде қол жеткізді. Алдымен барлық бағдарламаларды әзірлеу керек екенін және қызметтің алғашқы жылында кеңесші ретінде басталғанын ескерсек, оқытылған жұмысшылардың саны таң қалдырады.

Жұмыс кезіндеTWI1945 жылы 30 қыркүйекте аяқталды, сертификаттар берілді:

Лауазымдық нұсқаулық: 1005170

Жұмыс әдістері: 244773

Жұмыс қатынастары: 490022

Кәсіподақтағы еңбек қатынастары: 8856

Бағдарламаны әзірлеу: 1829 ж

Жалпы саны: 1750650

Бұл адамдар әртүрлі мақсаттағы және көлемдегі әскери-өнеркәсіптік кешеннің 16511 кәсіпорындары мен кәсіподақтарында оқытылды.

Қалай болдыTWIЕкінші дүниежүзілік соғыс кезінде?

Бюллетеньде TWI бағдарламасының миссиясы нақты сипатталған.

Өндіріс зауыттарына әрбір жұмысшының дағдыларын барынша тиімді пайдалану үшін жұмыс орнында оқыту арқылы еңбек талаптарын қанағаттандыруға көмектесіңіз, осылайша әскери талаптарды қанағаттандыруға көмектесіңіз..

Осы шақырудан кейін TWI көшбасшылары бес жылдық жұмысында ең тиімді әдістерді әзірлеуді жалғастырды. Әзірлеу процесі өте көп уақытты қажет етті, бірақ нәтижесінде тамаша әдістер мен процедуралар жасалды.

Алғашқы күш-жігер

Бастапқы әрекет TWI желісін пайдалану болды, онда адамдар кәсіпорындарға өндірістік мәселелерді шешуге кеңес береді. TWI көшбасшылары бұл әдіс көмекке мұқтаж кәсіпорындар санының өсуі үшін тиімді болмайтынын тез түсінді. Ең басында TWI барлық күш-жігерін өз қызметтерін ілгерілетуге жұмсағанымен, оларға сұраныс тұрақты өсті. Бұған TWI-тің тиімді әдістерді «ілгерілететін» материалдарды әзірлеуге күш салуы ықпал етті. Бұл процесс оңай болған жоқ, өйткені көптеген кәсіпорындар әлі қысымды сезінбеді немесе жұмысшыларын оқытуға уақыттары болмады.

TWI жетекшілері көп ұзамай проблемалардың туындап жатқанын білді, себебі TWI қызметкерлері өндірістік зауыттар өздерінің көптеген «үйдегі» мәселелерін шешуге шақырды. Нәтижесінде TWI желісінің шектеулі ресурстары шамадан тыс жүктелді. Өнеркәсіптік кеңесші рөліндегі мәселелерді шешуге тырысып, TWI қызметкері белгілі бір кәсіпорында көп уақытты өткізді, бұл қолайсыз болды, өйткені TWI мүшелері жалпы әскери саланы жақсартуға көмектесуі керек еді. Компаниялардың ішкі проблемалары жабдықтармен, материалдармен, жұмыс күшімен, жұмыстағы қақтығыстардан бастап қауіпсіздікке дейін проблемаларды қамтыды. Сонымен қатар, қорғаныс саласындағы кәсіпорындардың саны өсуді жалғастырды. TWI жұмысының осы кезеңі өте хаотикалық болғанымен, басшылар жақсы сабақ алды және соғыс кезінде өнеркәсіпке көмектесу үшін қайда назар аудару керектігін білді.

Екінші әрекет

TWI жұмысын ұйымдастырудың бастапқы ретсіз кезеңі басшыларды жаңа жоспар құруға бағыттады. Вальтер Дицтің кітабынан үзінді олардың не істегенін нақты түсіндіреді.

Вашингтонда аймақ басшылары бас қосып, тәжірибе алмасып, ой бөлісті. Тұтастай алғанда тапсырмаға көзқарасты өзгерту және бастапқы жоспарды сәл өзгерту, мысалы, жеткізушілерге кеңес беруге тыйым салу туралы шешім қабылданды. жалпы мәселелер. Оның орнына менеджерлерді тереңдетіп оқыту керек болды, өйткені білікті жұмысшылардың айтарлықтай тапшылығына байланысты көптеген кәсіпорындар жұмысқа мүлде біліктілігі жоқ адамдарды алды.

TWI жаңа бағдары қызметтің барлық қызмет мерзімінде сәтті болды. Көшбасшыларға және олардың жұмысшылармен қарым-қатынасына баса назар аудару соғыс күш-жігерін қолдау үшін қажетті маңызды фактор болды. Бұл фактор (төменде көрсетілгендей) бірі болды негізгі принциптері, солардың негізінде жапондық басқару әдістері құрылды.

TWI көшбасшылары әзірленген әдістерді саланың әртүрлі салаларында әртүрлі тәжірибесі мен дағдылары бар көптеген тренерлердің көмегімен сәтті енгізу қажет екенін түсінді. Бұл ақпарат көптеген бизнес басшылары арасында таратылды әртүрлі деңгейлербілім мен тәжірибе. Бұл өте қауіпті тапсырма болды, өйткені әдістер қатесіз болуы керек еді. Бұл жерде Чарльз Алленнің төрт қадамдық әдісі маңызды рөл атқарды.

Әдістеменің шығу тегіTWI

TWI оқыту бағдарламасының ірге тасы болатын нәрсе Дули, Диц және Кейннің әдістемесінен жасалған. Үшеуі де Бірінші дүниежүзілік соғыс кезіндегі жаттығулармен айналысты. Олар өздерінің тәжірибесін пайдаланып, Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде қолданылған оқу бағдарламаларын жасады.

Чарльз Аллен

Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде Америка Құрама Штаттарының Кеме қатынасы басқармасының Төтенше жағдай флот корпорациясы жұмысшылар санын он есе арттыру қажеттілігіне байланысты кеме жасау жұмысшыларын оқыту үшін шұғыл оқыту бағдарламасын енгізді. Бұл талаптар оқытуды қажет ететін тәжірибесі жоқ жұмысшыларды жұмысқа алуға мәжбүр етті.

Чарльз Аллен Бірінші дүниежүзілік соғысқа дейін жұмыс орнында оқыту туралы өз көзқарасын әзірлеген және ұсынған кәсіби нұсқаушы болды, кейінірек өз көзқарасын 1919 жылы жарық көрген кітапта ұсынды. Соғыс уақытындағы флот корпорациясы Алленге кеме жұмысшыларының барлық қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін оқу бағдарламасын ұйымдастыруды басқаруды сұрады. Аллен жұмысшыларды оқыту үшін төменде сипатталған өзінің төрт қадамдық әдісін қолданды.

…Әрбір аяқталған сабақ 1-қадам (дайындық), 2-қадам (презентация), 3-қадам (қолдану) және 4-қадам (тексеру) деп аталатын төрт қадамды немесе төрт оқу әрекетін қамтиды. Бұл қадамдар әрқашан осы ретпен жүзеге асырылады: 1-қадамның мақсаты жұмысшыны оқуға дайындау. 2-қадамның тапсырмасы оны оқыту (әдістерді көрсету), 3-қадамда оқытуда қателер бар-жоғын тексеру, 4-қадамда жұмыстың қорытынды тексеруін жүргізу.

Чарльз Алленнің әдістері мен философиясы сонымен қатар ең жақсы жаттықтырушыны қалай таңдауға болатынын, өнеркәсіптік жаттықтырушы кім екенін, ол нені білуі және не істеуі керек екенін және тиімді коучинг ненің тиімді және ненің тиімсіз екендігінің егжей-тегжейлерін сипаттайды. Алленнің осы және басқа сабақтары TWI бағдарламасының әдістері мен тәжірибесімен өте тығыз байланысты. Шындығында, кітабының алғашқы беттерінде Аллен мақсат туралы айтады.

Бұл кітап екі мақсатқа қызмет етеді: әрекет ету үстелдік кітапөнеркәсiптiк кәсiпорындардағы нұсқаушылар үшiн және сабақтарға «нұсқаулыққа» айналады.

Алленнің төрт қадамдық әдісі Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде TWI әзірлеген және таратқан барлық оқу бағдарламаларының негізі болды. Бұл шамамен 30 жыл бойы қолданылған танылған және дәлелденген әдіс болды. Кейбір ескірген деректерді қоспағанда, Аллен кітабында ұсынылған әдістер ғасыр басындағыдай құнды және бүгінгі күні де қолданыла алады (Бірінші Дүниежүзілік соғыс), ал ғасырдың ортасында (Екінші дүниежүзілік соғыс).

Оқудың маңыздылығы

Аллен жұмыс орнында дұрыс оқытудың маңыздылығын мойындады және атап өтті. Ол дұрыс оқытылмаған жұмысшылардың қажетсіз өндіріс шығындарына қалай ықпал ететінін көрсетті, сондықтан ең арзан әдіс жұмысшыларды басынан бастап дұрыс оқыту болып табылады.

…Тиімді өндірістің үш факторы… Нұсқаушыөйткені тиімді коучинг арқылы біз оқытудың тиімділігіне кепілдік бере аламыз. Қызметкер, өйткені дұрыс дайындықпен ол өз жұмысын жақсы орындайды. Жұмысөйткені өндіріс тиімділігі жақсы дайындалған жұмысшылардың жақсы жұмыс істеуіне байланысты.

Оқыту нәтижелі болуы үшін төрт принципті қолдану қажет. Стандарттарды белгілеу, жақсы нұсқауларды әзірлеу, үздіксіз оқуды қолдау және оқу тез аяқталмауы керек екенін есте сақтау қажет. Бұл принциптер компанияның бизнес-процестерінің ажырамас бөлігі болуы керек. Мұның бәрі түсінікті және түсінікті болып көрінеді, бірақ мұндай бағдарламаны қанша компания пайдаланады?

Аллен өз кітабының көп бөлігін оқытудың төрт сатылы әдісіне ғана емес, сонымен қатар оқыту әдістері мен тиімді оқыту шарттарына арнайды. Ол өз жұмысының көп бөлігін суреттейді жақсы мысалдаржәне оқушыны қызықтыру, оның оқуға құштарлығын арттыру маңызды екенін атап көрсетеді. Ол сондай-ақ жаттықтырушы болу үшін дұрыс адамдарды таңдаудың маңыздылығын, тренерлердің қалай жұмыс істеуі және қалай жұмыс істемеуі, оқыту әдістерін ұйымдастыру және қолдануы туралы егжей-тегжейлі айтып береді. Алленнің оқыту әдістері қарапайым және ақылға қонымды болып көрінгенімен, олар бүгінгі күні өндірістік зауыттарда соншалықты танымал емес.

Төрт қадамдық процесс

Чарльз Алленнің төрт сатылы процесі TWI оқу бағдарламаларының негізі болды. Алғашқы қадам - Тренинг, оқушыға өзінің өткен тәжірибесі мен үйренуі керек нәрсе арасында байланыс орнатуға көмектеседі. Тәлім алушының өндірістік тәжірибесі мүлдем болмаса да, жақсы нұсқаушы тыңдаушыны оқу мақсаттарын қазірдің өзінде білетінімен байланыстыруға әкелетін әріптес табады. Аллен ең қарапайым дағдыларды немесе жұмыс түрлерін үйреткенде де дайындық коучингті тиімдірек етудің негізгі қадамы болуы керек екенін атап көрсетеді. Өткен тәжірибені пайдалану қарапайым немесе жанама болса да, тыңдаушының ойын тапсырмаға бағыттайды және оқу процесінде оны қызықтырады деп айта аламыз. Сірә, дәл осы себепті Аллен өзінің кітабының бірнеше тарауын әдістерге - студентті қалай қызықтыруға арнайды.

Екінші қадам - Тұсаукесер, Алленнің сөзімен айтқанда, «тренердің бұрыннан білетініне сүйене отырып, нұсқаушы олардан не қалайтынын түсінуге көмектеседі». Презентация кезінде білімнің бір бөлігі студентке беріледі, бірақ шағын бөліктерде. Нұсқаушы бір уақытта тым көп ақпарат бермеуге күш салуы керек. Бұл сізге бір нәрсеге назар аударуға көмектеседі. Презентация сатысы – сабақтың алдында ұйымдастырылатын, сабақтың бағыты мен тақырыбына сәйкес келетін әдіс-тәсілдер таңдап алынған жақсы ұйымдастырылған процесс. Үздік презентация әдісін әзірлеудің тиімділігі толығымен нұсқаушының келесі салалардағы шеберлігіне байланысты: дұрыс әдісті таңдау, сабақтың сәттерін ұйымдастыру және сабақтың маңызды сәттерін атап өту.

Қолдану- үшінші қадам жұмысшының жұмысты орындай алатынын белгілейді. Тыңдаушының ой-өрісі дұрыс болуы мүмкін (1-қадам) және нұсқаушы сабақты өте жақсы көрсетті (2-қадам), білімді қолдануға бола ма деген сұрақ қалады. 3-қадамда Аллен егер адам тапсырманы орындай алмаса немесе оны дұрыс орындай алмаса, оқудың ешқандай құндылығы болмайтынын атап көрсетеді.

Қолдану қадамында екі тапсырма бар.

бір) …» Қолдану» жай білімнен ерекшеленеді. Қызметкерді қолданбада оқыту немесе презентациядан кейін тәжірибені қамтамасыз ету қажет.

2) ...оқушының сабақтың барлық пункттерін қаншалықты меңгергенін тексеру.

Аллен талқылауға әкелетін тағы бір маңызды мәселе, сабақ қалай ұсынылса да, қателер болады және оларды оқытудың осы кезеңінде түзету керек.

Соңғы қадам - Емтихан, практикантқа жұмысты көмексіз, бірақ нұсқаушының бақылауымен орындауға мүмкіндік береді. Егер тыңдаушы жұмысты өз бетімен атқара алмаса, онда нұсқаушы дұрыс емес оқыту әдісін қолданған. Нұсқауларды жақсарту және қайта қарау қажет. Сабақтың әр қадамы мұқият, дұрыс құрастырылып, сабақта ұсынылса, оқушының ойдағыдай болатынын атап көрсетеді. сыналатын болады. Қызметкердің сәтсіздіктері тек нұсқаушының кінәсінен болады. Аллен мұның себебін түсіндіреді және коучинг дағдыларын үйрену оңай емес екенін айтады. Жақсы нұсқаушы тәжірибе мен тәжірибеден шығады. Төртінші сатыға сәтті жете алатын адам сирек және өте сирек кездеседі құнды қызметкер. Соңғы қадам - ​​тәлім алушының өзі сияқты нұсқаушы жұмысын сынау.

Алленнің төрт сатылы коучинг әдісі блоктар тізбегі болып табылады, олардың әрқайсысы алдыңғысына толығымен тәуелді. Төрт қадамдық әдісті түсіндіре отырып, Аллен оның бір толық сабаққа тұтас серияны дұрыс біріктіру әдісі екенін атап көрсетеді. Бұл әдіс бүгінде үнемді өндіріс пен жапондық басқару әдістерін қолданатын компанияларда танымал. Бір үлкен сабақ шеңберіндегі әрбір жеке блок студент түсінуі керек бір дербес жұмыс сәтіне бағытталуы керек, бірақ бұл блоктың тақырыбы жалпы сабақпен байланысты болуы керек. Төрт қадамдық әдіс Аллен кітабының төрт тарауында ғана түсіндірілгенімен, тараулардың барлығы дерлік идеяларды, философияны, мысалдарды, процедураларды және 4 қадамды қалай түсінуге, дайындауға, дамытуға және жеткізуге болатынын сипаттайды. тиімді нұсқаушы болу.

Курстар

Чарльз Аллен әдістері мен TWI оқу бағдарламасы арасындағы байланыс тікелей TWI жетекшілерінен келеді. Кейн Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде Чарльз Алленнің басқаруындағы Соғыс флот корпорациясының мүшесі болды. Дули мен Диц Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде соғыс департаментінде болған және Аллен мен Кейнмен, соның ішінде Алленнің жаттығу әдістерімен таныс болған. Шындығында, TWI 1940-1945 баяндамасында оның көп бөлігі Алленнің жұмысын талқылауға және «оқыту мен дәріс» пен «нұсқау мен көрсетуді» ажырату керек екенін дәлелдеуге арналған. Дәрістер мен демонстрацияларға қарағанда оқыту мен коучингтің маңыздылығы TWI бағдарламаларының негізіне айналды және әрекет арқылы оқытушын мәнінде, дұрыс дайындалған нұсқаушының басшылығымен өндірістік мәселелерді шешу TWI оқыту философиясының ажырамас бөлігіне айналды.

Басшыға қойылатын бес талап

TWI өз қызметтерін «сатуды» жалғастырды өнеркәсіптік кәсіпорындар. Салаға TWI бағдарламаларының неге артықшылығы бар екенін түсіндіру үшін қызмет TWI қызметінің стандартына айналған философияны әзірледі. Бұл философия келесі ұранмен белгілі болды: Әрбір көшбасшы:

1. Жұмысты білу.

2. Өз міндеттеріңізді біліңіз.

3. Коучинг дағдыларының болуы.

4. Жұмыс әдістерін жетілдіру дағдыларына ие болу.

5. Көшбасшылық қабілетінің болуы.

Алғашқы екі талапты компания немесе кәсіпорын менеджерге ұсынды. Бұл өнімді өндіруге қажетті жабдыққа, өнімдерге және дағдыларға, сондай-ақ компанияның саясатына, келісімдеріне және жұмыс уақытына қатысты. TWI компанияларға соңғы үш бағыт бойынша басшыларды оқытуға көмектесті. Төменде көрсетілгендей, жұмыс бағдарламаларының әрқайсысы үш көшбасшылық дағдылардың біріне бағытталған. Бұл дағдыларды өндірісті жаңартып отыру және сол кездегі Құрама Штаттарда қалыптасқан жағдайда өсіру үшін алдымен үйреніп, содан кейін жаттықтыру керек болды.

Жұмыс бағдарламалары

Жұмыс бағдарламалары Алленнің төрт сатылы оқыту әдісіне ұқсас құрылды. Кейн өзінің алғашқы бағдарламаларының бірінде төрт қадамдық әдісті қолданды. Тегістеуіштер мен линзаларды тегістеуіштердің тапшылығы линзалардың өткір тапшылығына, демек, TWI сұранысына әкелді. Кейн «негізгі нүктелер» тұжырымдамасымен біріктірілген 7-қадамды әдісті әзірлеу үшін төрт қадамдық әдісті қолданып, тегістеуіштер мен тегістеушілерді үйретуге қажетті уақытты жылдардан айларға қысқартты. Негізгі нүктелер тұжырымдамасы линза дағдарысы кезінде әзірленді. Кейн линзаларды жасау үшін көптеген операцияларды үйрену керек болғанымен, кейбірін ғана меңгеру қиын екенін анықтады. Сондай-ақ, техниканы қалай сәтті меңгеру керектігін түсіну үшін бірнеше қадамдар ғана өте маңызды болды. Диц кейінірек атап өткендей: «Негізінен, негізгі нүктелер тек соны білдіреді қиын жұмыссалыстырмалы қарапайым». Өзінің өзгертілген қадамдарын жаңадан әзірленген түйінді тұжырымдамамен үйлестіре отырып, Кейн линзаларды өндіруді айтарлықтай жақсартып қана қоймай, сонымен қатар TWI оқыту бағдарламасының негізіне айналған нәрсені белгіледі.

Жұмыс туралы брифинг

Чарльз Алленнің төрт кезеңдік жұмыс туралы брифинг әдісі жұмыс туралы брифингтің бес сессиясын (әрқайсысы екі сағат) әзірлеу үшін пайдаланылды. Алғашқы екі сессия әзірленген коучинг әдісінің тұсаукесері мен талқылауын қамтиды, ал соңғы үш сессия әдістің тікелей тәжірибесіне арналды. Барлық қатысушылардан өз бөлімдерінде оқытылған коучинг әдісін қолданып, нәтижелерді топқа хабарлау талап етілді. Бұл білімнің тікелей қолданылуы TWI бейімделген ұранға негізделген: Егер қызметкер оқымаған болса, онда нұсқаушы оқытпаған. Бұл тәсіл TWI қызметі Чарльз Алленнен алған философияның тағы бір ерекшелігі болды. Аллен бұл мәлімдемені, дәлірек айтқанда, көзқарасты өзінің кітабында және коучинг тәжірибесінде үнемі қолданды. TWI миссиясы оқу бағдарламасын әзірлеу және енгізу кезінде осы тәсілді жүзеге асыру болды.

Жұмыс туралы брифинг бірнеше рет қолданылып, бағаланып, қаралғанға дейін ресми түрде құжатталған жоқ. Шын мәнінде, барлық оқу бағдарламалары бірдей әзірленген. TWI өзінің коучинг әдісін оны көптеген кәсіпорындарға қолдану арқылы әзірледі, содан кейін осы кәсіпорындардан есептерді және әдіс тиімділігін бағалауды алды. Бұл тәсіл барлық салаларда қолданылатын кепілдендірілген табысты әдісті әзірлеу үшін қолданылды. Шын мәнінде, бұл әдіс өндірістің өзі үшін әзірленген. TWI жетекшілері, олар өздері өндірістік жұмысшылар болса да, өндіріске арналған тәсіл бағдарламаны қабылдау және оның табысты болуы үшін маңызды деп санады.

Жұмыс туралы брифинг жұмысшыларды оқытуға ғана емес, оларға білім беруге арналған. Бұл фокус оқыту бағдарламасын әзірлеуге дейін де болды және TWI өз жұмысын атқарып жатқанда болды. «Жұмыс туралы брифинг. Соғыс кезінде Western Electric компаниясы әзірлеген цех басшылары мен нұсқаушыларына арналған нұсқаулықты TWI басып шығарды. Нұсқаулықта жақсы оқыту әдістерін әзірлеу үшін Чарльз Алленнің төрт қадамдық әдісі мен жұмысты талдау технологиясын қолдану сипатталған.

Нұсқаулықта былай делінген:

Жақсы оқыту адамдарға олардың оқу тәсіліне кедергі келтірмей оқуға көмектеседі. Нашар оқыту оқуға кедергі келтіруі мүмкін.

Жұмысқа арналған брифинг оқу құралы алғашқы мәселелердің бірін шешуге арналған. Өндіріске қойылатын талаптардың ұдайы өсуі және тәжірибелі жұмысшылардың қысқаруымен жаңа кадрларды дайындау маңызды факторға айналды. TWI мәселені ішінара шешу үшін «Жұмыс туралы брифинг» тренингін енгізді. Оқытудың негізі ретінде Алленнің төрт сатылы әдісі алынды, нәтижесінде көптеген әскери салаларда айтарлықтай жақсартулар жасалды.

Оқу нұсқаулығында жұмыс туралы брифинг карталары берілген және оларды сабақ барысында қалай пайдалану керектігі түсіндірілді. Сабаққа қатысқан әрбір адам карточка алды. Карточканың алдыңғы жағында нұсқаушының немесе жетекшінің брифингке дайындалу процедурасының жоспары болды. Бұл процедура кітапта ұсынылған Аллен технологиясына ұқсас. Үстінде кері жағыкарта «қалай жаттықтыру керек» төрт қадамдық әдісінің қысқаша мазмұны болды. Шағын қалталы карталар оқу процесінде өте маңызды құрал болды. Көшбасшылар жұмысында қолданылатын әдістерді еске түсіру үшін бұл картаны әрқашан өздерімен бірге алып жүруді талап етті. Жұмыс туралы брифинг карталарының мысалдары төменде көрсетілген.

Жұмыс әдістері

Жұмыс әдістері бойынша тренингтің мақсаты менеджерлерді техникалық тәсілдің орнына практикалық тәсілді қолдану арқылы жұмыста көрінетін жақсартуларға әкелетін технологиямен қамтамасыз ету болды. Осы философияны қолдану арқылы бізде әскери өндірістің барлық түрлерінде табысты болуы мүмкін әмбебап процедура бар.

… міндет – жұмыс күшін, жабдықты және материалдарды тиімдірек пайдалану арқылы менеджерлерге қысқа мерзімде көбірек сапалы өнім шығаруға көмектесу.

Тағы да оқыту процедурасын әзірлеу үшін төрт кезеңдік әдіс қолданылды. Бұл әдіс аясында жұмысты кезеңдерге бөлу жұмыстың жаңа және жетілдірілген тәсілін әзірлеу процесінің аса маңызды бөлігіне айналды. Сыныпта радиоэкрандарды құрастырудың қарапайым демонстрациясы көрсетілді, оны қадамдарға бөлу керек. бар әдісжәне жаңа жетілдірілген әдісті енгізу. «Жұмыс жолдары» бағдарламасының негізгі мақсаты көшбасшыларды толық емес немесе қате идеяларды қолданудан бас тарту болды. Жұмыс әдістерінің төрт сатылы процесіне сүйене отырып, менеджерлер компания басшылығына жаңа әдісті енгізбес бұрын жақсартуларды анықтап, шешім қабылдай алды. Жұмыс туралы брифингке келетін болсақ, процедура жоспары басып шығарылып, жаттықтырушыларға шағын қалта карталарында таратылды, осылайша оларда материал әрқашан қолында болды. Жұмыс әдісі карталарының мысалы төменде көрсетілген. KAIZEN енгізу үшін қолданылатын осы әдіске ұқсастықты карталарда сипатталған қадамдар арқылы байқауға болады. Бұл туралы кейінірек талқылаймыз. Working Methods тағы бір өте сәтті TWI сервистік бағдарламасы екенін дәлелдеді.

Жұмыс қатынасы

Жұмыс қатынастары бағдарламасы негізінен, себебі енгізілді

…басшыларға салада елеулі көмек қажет болды адамдық қатынастар, яғни адамды басқару өнерінде.

Әңгіме басшылар мен олардың бағыныштылары арасындағы қарым-қатынас туралы болғанымен, бағдарлама жұмыспен байланысы болуы үшін «еңбек қатынастары» деп аталды. Өйткені, қызметтің барлық бағдарламалары жұмыс істеп тұрған. Осы тармақты ескере отырып, тақырып нашар нәтижелерге әкелетін нашар қарым-қатынастаржәне жақсы нәтижелерге әкелетін жақсы қарым-қатынастарәзірленген «Еңбек қатынастары» тәртібінің негізін құрады. Бағдарламаның басты мақсаты кішігірім мәселелерді олар үлкенірек және таралмай тұрып түсіну және шешу маңыздылығын үйрету болды. Еңбек қатынастары бойынша тренингті әзірлеуде кейбір әмбебап және іргелі элементтер анықталды. Бұл элементтер жұмыс қатынастары бағдарламасының негізін құрады. Бұл бағдарламаға сәйкес кез келген басшы өмірлік маңызды дағдыларға ие болуы керек: адамдарға бірегей тұлға ретінде қарау.

Басқа жұмыс бағдарламаларындағы сияқты, жұмыс қатынастарының тәртібін әзірлеу үшін негіз ретінде қазірдің өзінде белгіленген төрт кезеңді әдіс алынды. Тренинг сабақтары басшы мен оның қарамағындағылар кездесетін күнделікті жағдайларды мысалға ала отырып, принциптерді түсіндіруден тұрды. Төрт кезеңнің әрқайсысы мысалмен көрсетіліп, көшбасшы мәселені қалай шешуі керек еді. Тренингке қатысқандардың әрқайсысы өз бөлімінде процедураны орындап, нәтижені топқа хабарлауы керек болды. Тағы да жұмыс қарым-қатынас карталары жасалып, әр қатысушыға берілді. Жұмыс қарым-қатынас процесінің схемасы төменде көрсетілген.

Кәсіподақтағы еңбек қатынастары

1945 жылы ақпанда TWI қызметі кәсіподақтағы еңбек қатынастары бойынша оқу құралын шығарды. Бұл нұсқаулықты әзірлеу және басып шығару кәсіподақ қызметкерлерін оқыту кезінде жасалған тиісті ескертулермен «жұмыс қатынастарының» көшірмелерін қамтамасыз ететін күшті кәсіподақтары бар көптеген кәсіпорындардың арқасында мүмкін болды. Бұл анықтамалық зауыт басшыларына емес, кәсіподақ ұйымдастырушыларына арналған «Еңбек қатынастары» анықтамалығының өзгертілген нұсқасына айналды. Гид төртеуін қамтыды практикалық мысалдаркәсіподақтардың жұмысымен байланысты. Жәрдемақы форматы жұмыс қатынастарындағыдай болды. Бүкіл ел бойынша кәсіподақ жетекшілері жұмыс бағдарламаларын өте жақсы қабылдады және оларды ұйым үшін пайдалы деп тапты.

Бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу

Оқыту бағдарламасын әзірлеу тренингі кәсіпорындарға оқытуды ұйымдастыру және басқару әдістерін көрсету тәсілі ретінде ұйымдастырылды меншікті өндірістер, олардың көмегімен өз қызметкерлері. TWI процедуралары қазір стандартталғандықтан, оларды персоналды мақсатты оқыту арқылы кәсіпорын алдында тұрған мәселелерді шешу процедурасын жасау үшін бірдей 4 қадамдық әдістемеде қолдануға болады. Жоғарыда талқыланған жұмыс бағдарламалары да тренингтің өзегі болды. Бағдарламаларды әзірлеу принциптері өндіріс мамандарынан алынған ақпараттың үлкен көлеміне негізделген. Ақпаратты жинау үшін бірқатар конференциялар өткізілді, бұл пайдалануға қолайлы процедураны әзірлеу үшін қажетті ақпаратты жинауға мүмкіндік берді. Оның даму барысында бағдарламаларды әзірлеу әдістемесі айтарлықтай өзгерді. Оның ерекшеліктері, тіпті аты өзгерді. Ақырында, бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу картасының соңғы нұсқасы шығарылды, ол да төрт қадамдық әдісті қолданды. Бағдарламаны енгізу басқа үш атқарушы бағдарламалар сияқты ұқсас жолмен жүрді.

Бағдарламаларды әзірлеу институтының басшысы (P.D. институты) стандартты TWI тәжірибесін орындады және өндірістік мәселені сипаттады, содан кейін жаттықтырушы оны төрт қадамдық әдіс арқылы қалай шешкенін көрсетті.

Бағдарламаны әзірлеу TWI әзірлеген және енгізген соңғы серия болды. Соңғы басылым тәжірибеге енгізілген кезде, соғыс қимылдары аяқталды, бұл TWI жақын арада өз қызметін тоқтатады дегенді білдіреді.

Көптік принципі

TWI қызметі пайдаланатын негізгі әдістердің бірі оқу бағдарламаларын елдегі барлық әскери зауыттарға тарату болды. Бұл тәсіл «Көбейту принципі» деген атпен белгілі. Бұл тәсілдің тұжырымдамасы қарапайым, бірақ нәтиже әсерлі. Бір сөзбен айтқанда, принцип:

Стандартты әдісті әзірлеңіз, содан кейін басқа адамдарды үйрететін адамдарды оқытыңыз, олар өз кезегінде әдісті қолдануға көбірек адамдар тобын үйретеді.

Көпшілік принципін қолдану TWI қысқа бес жыл ішінде Америка Құрама Штаттарында 1,7 миллионнан астам көшбасшылар мен жаттықтырушыларға оқу сертификаттарын беруге мүмкіндік берді.

Көптік принципінен басқа, TWI оқу бағдарламаларын олардың мақсаты бойынша қатаң сақтауды талап етті. Жаттықтырушылар нұсқаулықтарды қатаң сақтау керек болды. Әйтпесе, олар ұстаздық құқығынан айырылады. Нұсқаулықтар бір жарым метрге дейінгі қашықтықта оқуға арналған, сондықтан жаттықтырушылар ақпаратты оңай оқи алады және сабақта оған сілтеме жасай алады. Әрбір нұсқаулықта егжей-тегжейлі ақпарат беретін бөлімдер болды, жаттықтырушы нақты не істеу керек, нені баса көрсету керек және тіпті тақтаға не жазу керектігін көрсететін әртүрлі қаріп пен белгілерді қолданды.

Жұмыс туралы брифинг нұсқаулығында әрқашан ескертулер болды: ОСЫ ЖОСПАР ЖҰМЫС ЕТІҢІЗ, ЖАДЫҢЫЗҒА СЕНБЕҢІЗ, әр бетте нұсқаулықтың пішімін қатаң сақтауды еске салады. Үш жұмыс бағдарламасының нұсқаулықтарының әрқайсысында Дулидің әскери өндірістік жаттықтырушыларына үндеу болды, ол әрқашан бірдей мазмұнды болды:

Бірдей жоғары стандартты сақтау үшін сіз ӘРҚАШАН осы жоспар бойынша жұмыс істеуіңіз керек. Оны ешқашан қалдырмаңыз. Осы жоспармен қанша рет жұмыс істесеңіз де, жадыңызға сенбеңіз. Бұл қиын емес, егер сіз әрқашан нұсқауларды орындасаңыз, сіз ешқашан сәтсіздікке ұшырамайсыз.

Осы әдістердің барлығы көптік принципімен бірге TWI-ге әртүрлі тәжірибе мен қабілеттерге ие көптеген тренерлердің көмегімен көптеген бизнеске стандартталған оқу жоспарын ұсынуға мүмкіндік берді. Бұл әдіс олардың қызметтерінің сапа деңгейін сақтау әдісі болды.

Кайзен техникасы

Соғыс кезінде АҚШ өнеркәсібінде қол жеткізген орасан табыстарынан басқа TWI жұмысының ең қызықты аспектісі – КАЙЗЕН. Кайдзен жапондық басқару әдістерінің немесе Toyota өндіріс жүйесінің (TPS) ең танымал және еліктейтін әдістерінің біріне айналды. Кайдзен үнемді өндірістің көптеген құралдарының бірі болғанымен, оның шығу тегі 20 ғасырдың басынан басталады. Шындығында Чарльз Алленнің төрт сатылы әдісін кайдзеннің атасы деуге болады.

Жұмыс әдістері - түпнұсқа кайзен

Сонымен, Жұмыс әдістерінің мақсаты менеджерлерге өндірісті техникалық емес, практикалық (басқару) арқылы жақсарту жолын ұсыну болды. TWI басқарушыларға өнімділікті тұрақты түрде жақсартудың қарапайым, бірақ тиімді әдісін ұсынуды мақсат етті және табысқа жетті. Қалта карталары мұны үнемі еске түсіруге арналған. Мерзімі кайзенәдетте ретінде аударылады үнемі жақсылыққа ұмтылунемесе жай үздіксіз жетілдіру. TWI жұмыс әдістерінде атап өткен нәрсені кайзеннің анықтамасы ретінде қабылдауға болады.

Кәсіпорын басшылығына жұмыс әдістері тырыспайтынын көрсету керек кәсіби инженерлербасшыларынан. Жұмыс тәжірибесі менеджерлерге ең жақын жұмыста шағын жақсартулар жасауға көмектеседі.TWIСіз бұл идеяны басшылық пен жаттықтырушыларға сөзбе-сөз «соққылауыңыз» керек. Менеджерлер жабдыққа, құралдарға немесе жабдықтың орналасуына үлкен өзгерістер енгізуді қажет етпейтін жақсартулар жасауы керек.

Бұл мәлімдеме Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде алға қойылған міндеттің маңызды бастау нүктесі ғана емес, сонымен қатар қазіргі индустриядағы кайдзеннің ерекшеліктерін көрсетеді.

Жапондық басқару әдістері туралы кітап жазып, осы әдістерді Батысқа енгізуге күш салған Масаки Имами « Кайдзен - жапондық менеджментті жетілдірудің негізгі философиялық негізі.«. Массачусетс университетінің қызметкері Алан Робинсонның зерттеулері де «Жұмыс әдістері» жапондық басқару әдістеріндегі кайдзенге сілтеме жасаудан бұрын пайда болғанын растайды. Робинсон еңбек әдістерін оқытуға сілтеме жасай отырып:

Бұл бағдарламаның мақсаты менеджерлерді үздіксіз жетілдіру әдістеріне үйрету болды.

TWI бағдарламаларының жапон өнеркәсібіне қалай тарағаны туралы толығырақ мәліметтер келесі бөлімде сипатталады. Көріп отырғанымыздай, Жұмыс әдістері бүгінгі кайдзен әдістерінің негізі болып табылатыны анық.

Компанияшингиджицужәне кайзен шеберханасы

Масааки Имайдың «Гемба Кайзен» кітабы және Джефф Лайкердің «Арық болу» кітабы TWI материалына сілтеме жасады. Бұл құжаттарды зерттеу оларды TWI есебіне 1940-1945 (The Training Industry Report: 1940-1945) әкелді. Бұрын айтылғандай, баяндамада құрылған бағдарлама сипатталды: оның қалай құрылғаны, не жасалғаны және қызметтің барлық бес жылында жұмысқа қатысқандар туралы айтылды. Есепте Чарльз Алленнің жұмысына көптеген сілтемелер енгізілген, оның TWI-ге әсерін растайды. TWI бағдарламалары мен кайдзенді байланыстыратын басты нәрсе, әрине, жұмыс әдістерінің төрт кезеңі болды. Олар өздерінің шеберханасында Shingijitsu Consulting Group әзірлеген кайдзен оқу материалдарында ұсынылды. 5 күн және 1 түн 90-жылдардың басында.

Shingjitsu — үнемді өндіріс әдістерін енгізетін компанияларды қолдауға маманданған жапондық консалтингтік топ. Топты 1980 жылдардың соңында Масаки Имай батысқа енгізді және бүгінгі күнге дейін өзінің кеңес беру қызметін жалғастыруда. Компанияның негізін Таити Ононың бірнеше шәкірттері Toyota тобынан, Shingjiitsu Group құрды. Топ өзінің келуімен Солтүстік Америка мен Еуропаға тараған кайдзен әдістерінің тәжірибесіне маманданған.

Төменде кайдзен семинарына қатысқандардың барлығынан жиі естілетін сөз тіркестерінің тізімі берілген. Олар ысырапты жою, өнімділікті жақсарту және жақсарту әрекеттеріне үнемі ұмтылу қажеттігін атап көрсетеді.

- «Неге» және «Не» сұрақтарына жауаптар қандай қажетсіз қадамдарды жою керектігін анықтайды.

- «Қайда», «Қашан» және «Кім» сұрақтарына жауаптар жұмыс қадамдарын біріктіруге және әрекеттердің ретін өзгертуге кеңес береді.

- «Қалай» деген сұраққа жауап жұмысты қалай жеңілдетуге болатынын түсінуге мүмкіндік береді.

- Өз идеяларыңызды басқалармен бірге зерттеңіз.

- Жұмысшыларда да болуы мүмкін жақсы идеялар. Көбінесе олардың идеялары біз сияқты көп, кейде одан да көп.

- Жақсартулар тәжірибеге енгізілмейінше құнды болмайды.

- Жаңа әдісті іске қосыңыз, одан да жақсы әдісті тапқанша оны қолданыңыз.

- Сіз әрқашан жақсырақ жасай алатыныңызды ұмытпаңыз. Жақсарту үшін жаңа мүмкіндіктерді іздеңіз.

- Біз жақсартуға уақыт таппай, «тым бос емес» бола алмаймыз.

- Қазір жақсартулар жасалуы керек!

Бір қызығы, кайдзен шеберханасындағы бұл жалпы сөз тіркестері шын мәнінде TWI қызметінің 1943 жылғы жұмыс әдістері бойынша оқу нұсқаулығынан алынған. Сонымен, кайзен TWI кеңейтілген нұсқасының бір түрі ғана. Екеуі де жақсартуларды енгізу үшін бірдей әдістемені пайдаланады және екеуі де тәсілге ерекше назар аударады әрекет арқылы оқыту. Синдзидзицу шеберханасына барған кез келген адам оның жаңа жақсартулар немесе жақсартулар үшін сағаттар, тіпті түндер жұмсағанын растай алады. жұмыс барысында үйренеді.

Көптеген жақсы және қолданылатын идеялар сияқты, кайзен идеялары негізінен жаңа емес. Тіпті кейзен емес деп айтуға болады жаңа тұжырымдама. Шындығында, егер сіз жұмыс әдістеріне барсаңыз, онда Кайдзен қазірдің өзінде 50 жаста. Өнеркәсіп кайдзеннің алтын мерейтойын тойлауы мүмкін, дегенмен, екінші жағынан, бұл мүлдем дұрыс болмауы мүмкін, өйткені, өз кезегінде:

Жұмыс әдістерінің принциптері жаңа емес. Олар 30 жыл бұрын жасалған.

Бұл мәлімдемені «Жұмыс әдістері» (1943) оқу нұсқаулығынан табуға болады және Чарльз Алленнің әдістерге нұсқау берудің төрт қадамдық әдісіне сілтеме жасайды. Сондықтан, біз бүгін кайдзеннің төл қағидаларының 90 жылдығына жақындап қалдық. Заманауи әдіс деп саналатын сала философиясы шын мәнінде ұмыт болған өте ескі тәжірибе екені таң қалдырады.

Отбасылық байланыстарTWIжәне үнемді өндіріс

Енді біз жоғарыда айтылғандардың барлығын білгеннен кейін, TWI қызметінің жапондық басқару тәжірибесіне әсері анық болды. Бұл бағдарлама жапон өнеркәсібіне қалай кірді? Заманауи менеджменттің басқа қандай салаларына да әсер еткен болуы мүмкін?

Бұл сұрақтарға 1983 жылы Toyota компаниясына қосылған Джон Шок жауап бере алады. Ол Солтүстік Америкадағы Toyota басқару тәжірибесі мен өндіріс жүйесінің бастауымен тікелей байланысты болды. Ол TWI Жапонияның (және әлемдегі) ең ықпалды өндірушілерінің біріне тигізген әсерін көрсетеді.

«Мен оларды аштым (материалдарTWI) Мен Toyota-ның кейбір оқулықтарын NUMMI-дің Жаңа бірлескен мотор өндірісіне бейімдегенімде кездейсоқ болдым. Кейбір оқулықтардың тұжырымдамаларында қиындықтарға тап болғанымда, жапондық әріптесім ағылшын тіліндегі оқулықтың сарғайған, жыртылған, кофе боялған көшірмесін әкелді, дәл осыдан 30 жыл бұрын алған. Бір ғана нәрсе, ол кезде оқулықта кофе дақтары жоқ еді. Мені таң қалдырғаны, Toyota іске қосуды жоспарлаған бағдарлама американдықтар жапондықтарға ондаған жылдар бұрын үйреткен бағдарламаға ұқсас болды ».

енуTWIжапон өнеркәсібіне

TWI-ның жапон өнеркәсібіне енуі Екінші дүниежүзілік соғыстың соңында басталды. Соғыс аяқталғаннан кейін одақтастардың Жапонияны басып алуы кезінде билік басында генерал Дуглас Макартур болды. Оны оккупациялаушы билік жапондық өнеркәсіптік базаның толық жойылуына байланысты азаматтық толқулар болуы мүмкін екенін тез түсінді. Батыста күткендей жазалаудың орнына жапон өнеркәсібін қайта құру туралы шешім қабылданды. Қайта құрудың негізгі міндеті соғысқа дейін және соғыс кезінде болған милитаризмді жою және өнеркәсіпке демократиялық бағыттарды енгізу болды. Макартур оккупациясының кейбір мүшелері TWI және оның АҚШ-тағы табысы туралы білетін. Олар TWI бағдарламалары индустрияны қайта құру және Жапонияға ұлттық деңгейде демократиялық принциптерді енгізу үшін қажет нәрсе деп санады. Алан Робинсонның «Корпоративтік шығармашылық» кітабында ол сол кездегі Жапониядағы жағдайды сипаттайтын 1949 жылғы жазбаны ашады:

Көшбасшылық, әдетте, «көзбен» жүзеге асырылатын «кездейсоқ» процесс ... және оқыту бір адам одан дағдыларды үйренуі үшін басқа тәжірибелі жұмысшының бақылауына қойылған кезде жүзеге асырылады. Бұл тәжірибе басқарудың заманауи әдістерімен мүлдем үйлеспейді және ол қызметкердің айтарлықтай нәтижеге жетуіне мүмкіндік бермейді.

Бәлкім, бұл тіркес 1949 жылғы Жапониядағы жағдайға қатысты емес, көптеген кәсіпорындардағы қазіргі жағдайды сипаттайды.

Оккупациялық билік Жапонияға TWI бағдарламаларын ұсынды. Жұмысқа жауапкершілік TWI Inc. Кливлендтен, Огайодан. Компанияны соғыс кезінде АҚШ-та TWI нұсқаушысы болған Лоуэлл Меллон басқарды. Оның жұмысы Жапонияда курстарды оқыту және көптік принципін қолдану болды. Меллон және үш нұсқаушы 6 ай бойы 35 аға нұсқаушыны оқытып, әсер етудің көптігі принципін тарату үшін негіз құрды. Меллон кеткенде, бірнеше мемлекеттік органдар жапон өнеркәсібіне TWI таратуды жалғастырды. 1995 жылға қарай 100 000-ға жуық TWI нұсқаушылары оқуларын аяқтады. Ресми цифр нақты жағдайды көрсетпейді, өйткені көптеген нұсқаушылар құжаттарын алып, TWI бағдарламалары бойынша ішкі оқытуды ұйымдастыру үшін өз компанияларына оралды. Мысалы, Toyota TTWI енгізді, яғни Toyota Workplace Training. Такахиро Фухимото Toyota өндіріс жүйесінің Toyota-да қалай пайда болғанына егжей-тегжейлі талдау жасайды. Ол Toyota басқару жүйесіне TWI әсерін атап өтеді:

Басқару әдістері тұрғысынан жапондық автоөндірушілер ғылыми менеджментке қатысты американдық тәсілдерді, соның ішінде зерттеуді жалғастырдыTWI… сапаны бақылау және үздіксіз жетілдіру (кайдзен) үшін бірінші қатардағы менеджерлерді дайындау 1950 жылдары пайда болды, содан кейінTWI.

Тағы біреу қызықты фактРобинсон атап көрсетті. Жұмыс әдістерін үйрету 1950 жылы жапон тіліне аударылғанымен, ол 20 жылдай өзгеріссіз қалды. Жапондық компаниялардың бүгінгі тәжірибелі менеджерлерінің көпшілігі соғыстың аяғында әлі де өз саласын қайта құруға жауапты жас мамандар болды. Олар TWI бағдарламаларында (және кейбір басқалары) оқытылды және бұл әдістерді мансап барысында өздерімен бірге алып жүрді. Төменде көретініміздей, жапон өнеркәсібіндегі TWI бүгінде жапондық менеджментке әсер етуді жалғастыруда.

Белсенділік арқылы оқу

Көріп отырғанымыздай, принцип әрекет арқылы оқыту TWI бағдарламалары салынған негіз болды. Барлық оқу бағдарламалары тренердің цехта процедураны қолдануына және топқа есеп беруіне негізделген. 1940-1945 жылдардағы TWI есебінде бұл тіркес өте жиі қолданылады, бұл бағдарламаның төрт негізгі құрамдас бөлігінің бірі:

Оқыту теорияға емес, демонстрация мен тәжірибеге негізделуі керек.

Бұл жерде Чарльз Алленнің әсері сезіледі. Оның төрт қадамдық әдісі мінсіз үшін ең жақсы ортаны жасауға көмектесті әрекет арқылы оқыту. Дәл осы TWI концепциясы АҚШ-та соғыс кезінде сәтті дамып, алға жылжытылды, ал жаулап алушы одақтастар Жапонияға соғыстан кейін әкеліп, енгізді. Бұл TWI бағдарламаларының іргелі аспектісі болғаны сонша, Уолтер Диц TWI туралы Learn By Doing деп аталатын кітапты өзі басып шығарды. Бүгінгі күні бұл тәжірибе әлі де негізгі болып табылады.

Белсенділік арқылы оқу тәжірибесін автор колледжді бітіргеннен кейін бірден өзінің алғашқы жұмыс берушісі Айсин Сейкиден (Aisin Seiki) алды. Айсин - Toyota тобының компаниясы және Toyota-ның ең ірі жеткізушілерінің бірі. Айсин жергілікті Toyota зауыттарын қамтамасыз ету үшін Солтүстік Америкаға қоныс аударғандықтан, кітап авторы өндіріс инженері болды, оған үнемі «өзің бар» немесе «өндіріс желісіндегі цехқа барыңыз және оны өзіңіз жасап көріңіз. " Мүмкін, бұл жағдай Чарльз Аллен немесе TWI бағдарламалары ұсынған ең жақсы әдіс емес шығар, бірақ бұл ұқсас нәрсе болды. Кітап авторы бірге жұмыс істеген жапон инженерлері де өндіріске жаңадан кіріскен кезде «барып, өзің жаса» деген сөздерді жиі еститін. Автор CNC машиналарымен жұмыс істеу бойынша нұсқаулықты толығымен жапон тілінде игеріп, күтпеген жерден бірнеше бөлікті өңдегеннен кейін, әрекет арқылы үйренді. Автор конвейердің операторы ретінде де көп уақыт өткізген. Көріп отырғанымыздай, бұл принциптен үйрену үшін қолданылатын тағы бір әдіс әрекет арқылы оқыту.

Қолдану арқылы үйренудің тағы бір мысалы, Getting Lean кітабында берілген мақаласында Джон Шокқа қатысты ( Арық болу). Toyota Production System Lessons бөлімі оның бірінші сабағын сипаттайды:

Белсенділік арқылы оқыту бірнеше машина жасауды білдіреді. Бір-екі апта бейімделгеннен кейін, мені үлгі құрастыру цехына орналастырдыCorollaТакаокада. Бұл керемет тәжірибе болды, бірақ мен онда өткізген уақыттың әрбір минутын бағалаймын деп айта алмаймын.

Джон осы әдіс бойынша Toyota өндірістік желілерінде, штамптауда, дәнекерлеуде, бояуда және соңғы құрастыруда жұмыс істеу арқылы тәжірибе жинақтады. Бұл тәжірибе инженерлер мен менеджерлерге олар жауапты болатын процестер туралы жақын түсінік беру үшін қолданылады. Жоқ жақсырақ жолқарағанда бір нәрсені түсінеді әрекет арқылы үйренеді.

Жоғарыда көрсетілгендей, істеу арқылы оқыту жапондық оқыту стилі болып саналғанымен, оның тамыры Жапонияға Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін енгізілген TWI бағдарламаларында жатыр.

Көшбасшыны дамыту

TWI сонымен қатар жапон өнеркәсібіне және көшбасшылармен жұмыс істеу жолдарын енгізді. Супервайзерлер әрқашан өндірісте маңызды рөл атқарған және ойнауды жалғастыруда, команда мен топ жетекшілерінің өсіп келе жатқан рөлі TWI-ді супервайзер мен оператор арасындағы өзара әрекеттесуге назар аударуға мәжбүр етті. Тойота жүйесіндегі топ көшбасшыларының анықтаушы рөлімен таныс адамдар үшін TWI тренингінің байланысы анық. Топ жетекшісі нұсқаушы, көшбасшы, кеңесші, алмастырушы, қорғаушы және жақсарту үшін орындаушы рөлін атқарады. Бұл функциялар үш жұмыс бағдарламасымен және олардың көшбасшыларға үйреткен нәрселерімен байланысты.

1. Лауазымдық брифинг бойынша оқыту менеджерлерге жұмыс күшін дұрыс дайындаудың маңыздылығы және мұндай оқытуды қалай қамтамасыз ету керектігі туралы түсінік берді.

2. Жұмыс әдістеріне оқыту үздіксіз жетілдіру үшін идеяларды құру және жүзеге асыру жолдарын көрсетті.

3. Еңбек қатынастары бойынша тренинг көшбасшылыққа және адамдармен жұмыс істей білуге ​​үйретті.

TWI де, Чарльз Аллен де атап өткендей, көшбасшы (нұсқаушы) жұмыс туралы кең білімге ие болуы керек. Оқушы ақпаратты қабылдауы, түсінуі және алған білімін жұмыста қолдана алуы үшін олардың нұсқау беру қабілеті болуы керек. Сондай-ақ, TWI және жұмыс әдістері бағдарламасы менеджерден қызметкерлерді пайдалануға ынталандыруды талап етті өзіндік идеяларыөндірісті жақсарту. Бүгінгі таңда жапондық менеджменттегі топ жетекшісінің немесе менеджердің рөлі TWI жалпы сала үшін атқарған рөлін философиялық тұрғыдан көрсетеді.

Жоғары басшылықты қолдау

Lean туралы оқыған немесе Lean-мен жұмыс істеген кез келген адам табысты енгізудің кілті менеджменттің сөзсіз қолдауы екенін түсінеді. ол міндетті талапкез келген түрлендіру үшін. TWI бағдарламасының тағы бір қызықты аспектісі - оқыту өтетін өндірістік зауыттардағы менеджерлерге қолдау көрсетудің күшті талабы. Кез келген TWI тренингіне дейін топ-менеджменттің күшті қолдауын қамтамасыз ету керек. TWI өзінің және қабылдаушы компанияның жауапкершілігіне қатысты міндетті нұсқауларды әзірледі. TWI әзірлеген модель төменде суреттелген.

Қолдау талабы жоғары басшылықсонымен қатар TWI жүргізетін өндіріс үшін өндіріс тұжырымдамасының бөлігі болды. Атап айтқанда, TWI есебінің 5-тарауы менеджментті қолдау қажеттілігін қарастырады және «Басшылықпен жұмыс істеу» деп аталады.

1943 жылыTWIБағдарламаны кәсіпорында басшылық пен басқарушы компанияға бағдарламалар туралы егжей-тегжейлі хабардар еткеннен кейін ғана бастау керек деп қабылданды.TWI. Басшылық та олардың жауапкершілігін түсінуі керек еді тиімді жұмысбұл бағдарламалар. Бос емес компания президенті бағдарламаны ынтамен мақұлдауы мүмкін, бірақ қабілетсіз немесе бағдарламаның мүмкіндіктерін түсінбейтін басшы кедергі болуы мүмкін.

TWI жетекшілері аға басшылардың қолдауы қажет екенін жақсы түсінді. Олар сондай-ақ қолдау табу үшін бағдарламаны басшылыққа «сату» керек екенін түсінді. Бұл үшін TWI өз тәсілін әзірледі. Олар оқытуды басқару құралы ретінде ұсынды және күш-жігерін әдістерге емес, нәтижелерді ұсынуға бағыттады. Олар менеджерлерді ең алдымен нақты өндіріс нәтижелері қызықтыратынын түсінді. Бұл TWI-ге көмектесті сәтті бастаужәне ұлттық деңгейде табысқа мұқтаж көптеген компания басшыларының қолдауына ие болыңыз.

коучинг

Жапондық менеджмент философиясының тағы бір идеясы жұмысшыларға бағыт-бағдар беру және бағыттау үшін «коучингті» пайдалану болып табылады. Бұл термин адамдарды басқарудың жетілдірілген және заманауи әдісі ретінде барлық деңгейде талқыланады. Бұл «ескіден» ауысу ретінде қарастырылады. авторитарлық стилькоучингтің «жаңа» стиліне басқару. Коучингті басқару әдісі ретінде пайдалану TWI есебінде бірнеше рет айтылады. Сонымен қатар, баяндаманың бүкіл бөлімі коучингке және оны қолдануға арналған. TWI тренерлер тренинг барысында ұстануға тиіс бес тармақты ұсынды. Уолтер Диц өзінің кітабында осы ойларды қайталайды:

1. Дауласып, пайдасын көрсет.

2. Принциптерді түсінуге тырысыңыз.

3. Мәселені таңдап, онымен бірге жұмыс жасаңыз.

4. Тренер келесі есепті өз бетімен шешсін.

5. Жақсы нәтижелер мен күш-жігер үшін мадақтау және мадақтау.

TWI есебі қысқаша түсіндіріліп, жұмыс орнында оқытуда коучинг принциптерін сақтаудың нені білдіретінін анықтады. Есеп коучингті оқыту бағдарламаларының өздерімен байланыстырып, коучингтің көбейту принципін қалай қолдайтынын түсіндірді.

Коучинг дегеніміз біреуге жұмыс істеуге тырысқаннан гөрі жақсырақ жұмыс істеуге көмектесу.

Бағдарламаның мақсатыTWIал коучинг – мәселені шешу емес, проблемалар туындаған кезде оны шешу қабілетін дамыту.

Мұның бәрі тыңдаушылармен жеке байланыстардың болуын білдіреді. Сіз телефонмен, хатпен, тіпті лекция арқылы сабақ бере алмайсыз. Сіз белгілі бір адаммен жұмыс істеуіңіз керек. Оның бастығы ең көп ең жақсы адам, онымен жұмыста жұмыс істеу үшін. Ол жақсы жұмыс істеу жолын көрсете алады, тек сынап қана қоймай, табысын тағы да қайталау үшін нәтижеге неліктен қол жеткізгенін түсіндіре алады.

Бүгінгі таңда компаниялар осы «жаңа» әдісті алға жылжытқысы келеді, осылайша көшбасшылар адамдарды тиімдірек басқара алады. Шындығында, коучинг салада жұмыс істеудің жаңа тәсілі емес, TWI есебінде айтылғандай, ол жай ғана ұмытылған болуы мүмкін. Төрт қадамдық «Төрт салт атты» әдісімен қатар, TWI Чарльз Алленнен жұмыс орнындағы коучингтің құндылығын білді:

Жұмысшылар ақырында нұсқаушыны бригадир немесе бригадир емес, жаттықтырушы ретінде қабылдайды... Жақсы басшылықпен... жұмысшылар сұрақ қоюдан қорықпайды, көптеген даулар мен пікірталастар болады, бірақ жұмысшылар әрқашан өз жұмысын жасайды, олар жұмыс істейді. нұсқаушының бақылауында немесе жоқ. Барлық қарым-қатынастар іскерлік және табиғи болады.

Аллен жұмысшылар мен нұсқаушы арасындағы тамаша жағдайды сипаттайды, бұл көптеген компаниялар бүгінгі күні қол жеткізуге тырысады.

Жұмыс кайзен арқылы өтеді

TWI қызметі өзінің әзірленген бағдарламалары бойынша оқытумен және оларды ұлттық ауқымда орналастырумен айналысуды жалғастырды. Жұмыс әдістерін оқытуда да осындай сұрақтар жиі қойылды. Шындығында, бұл сұрақтардың жиі қойылғаны сонша, TWI оларға стандартты жауаптар әзірледі. Кайдзенді енгізу кезінде жиі қойылатын сұрақтардың бірі - трансформация нәтижесінде жұмысшылар босатылған жағдайда не істеу керек? TWI бұл мәселеге компания жауапты болуы керек екенін атап өтті. Дегенмен, TWI сондай-ақ осындай жағдайда компанияларға әдеттегі тілек білдірді:

Соғыс кезеңіндегі ерекше жағдайды қарастырған кезде: жұмыс әдістерінің өзгеруі нәтижесінде ешкімді жұмыстан шығармау және босатылған жұмысшыларды басқа операцияларға ауыстыру ұсынылады ...

"5W1H" және "5 Whys"

«Жұмыс әдістері» 5W1H әдістемесінің бастауы болып табылады, ол өз атауын сәйкес сұрақтардан алады: «Неге», «Не», «Қайда», «Қашан», «Кім» және «Қалай» (Неліктен, Не, Қайда). , Қашан, кім және қалай). Сұрақтар жұмысты жеке кезеңдерге бөлу және осы жұмысқа тартылған барлық жұмысшылардан сұхбат алу арқылы жаңа және жетілдірілген әдісті әзірлеу үшін қолданылады. Бұл сұрақтарды қолдану «Жұмыс әдістерінің» төрт кезеңдік процедурасының 2-қадамы болды, оны іске асыру барысында ескі әдістен жаңаға көшу жүзеге асырылды. Сұрақтар жұмысты қалай жақсырақ орындауға болатынын анықтауға арналған.

Жұмыс әдістеріне арналған алғашқы сессиялар жалпы көшбасшылардың «сұрақ қою» мінез-құлқын дамытуға арналған, бұл қазірдің өзінде бетінде жатқан жаңа идеялардың пайда болуына ықпал етті. Бірақ егжей-тегжейлі сұрақтарды пайдалану бетінде жатқаннан да әрі қарай жүруді және қарапайым тілектер деңгейінде ешқашан өздігінен пайда болмайтын идеяларды дамытуды білдіреді.

Жұмыс әдістерін талдау барысында іс-әрекеттің мәнін тиімді түсіру үшін ең алдымен оның сипаттамасында етістікке (әдетте бірінші сөз болатын етістік) назар аудару өте тиімді екені анықталды. жұмыс кезеңінің атынан). Мысалы, жинақтау процесінің кезеңдеріне бөлуді алыңыз. Бұл процесс екі кезеңнен тұрады. 1. Едендегі қорапты табыңыз. 2. Болтты алыңыз. Бірінші сұрақ: бұл не үшін қажет? Егер сіз сұрасаңыз - қорапты не үшін табу керек, онда жауап, бәлкім, одан болтты алу керек. Егер сіз етістікке назар аударып, оны не үшін табу керектігін сұрасаңыз, болттар қорабы жұмыс үстелінде болуы керек екенін бірден көресіз.

Кайдзен әлі де жақсарту мүмкіндіктерін табу үшін 5W1H сұрақтарын қолдануда. Сұрақтарды қолдану TWI оларды жұмыс әдістеріне енгізгеннен бері айтарлықтай өзгеріссіз қалды. Toyota осы уақытқа дейін осы әдісті қолданып келе жатқанына қарамастан, компания 5W1H мәселені шешудің модификацияланған әдісін де қолданады (5 Неліктен және 1 Қалай - 5 «Неге» және 1 «Қалай»). Көбінесе бұл әдіс «5 Неліктен» деп аталады.

Мәселе туындаған кезде, оны зерттеу әдістеріне жеткілікті мән бермесек, алынған нәтижелер бұлыңғыр болуы мүмкін. Toyota-да біз дауыссыз 5Вт және қосымша 1H қолданамыз. 5W, бұл әдеттегі Неге, Не, Қайда, Қашан, Кім және Қалай емес. Әр сөздің орнына «Неге» (Неге) деген сұрақ қойылады, ал «Қалай» деген сұрақ сол қалпында қалады. Осылайша, біз әдетте анағұрлым айқын себептердің артында жасырылған мәселенің нақты себебінің түбіне жетеміз. Оның нақты себебін түсіну өте маңызды.

5 Неліктен қолдануды үйренгендер үшін жоғарыда сипатталған және 1945 жылғы Жұмыс әдістеріне жататын жүйелілік іргелі екені анық. 5 Неліктен проблемаларды шешу немесе кайзен жақсартуларын іздеу процесінде қолданылатыны да қисынды.

Жоғалтуды жою

«5 Неліктен» кеңейтімі ретінде «Жұмыс жолдары» өнімділікті жақсартуға немесе заманауи тілмен айтқанда, ысырапты жоюға бағытталған. Келесі талқылау TWI есебіндегі талдау техникасына және оның 4-қадамдық «Жұмыс әдістері» процедурасында қалай қолданылатынына бағытталған. Естеріңізде болса, 4 кезеңдік әдістің жоспары кайзен шеберханаларында қолданылатын әдістемеге өте ұқсас. Операцияның кезеңдерін тізіп көрсету, әр кезең бойынша сұрақтар қою, жаңа әдістерді әзірлеу (біріктіру, қайта реттеу, жеңілдету), жаңа әдістерді қолдану – мұның бәрі «Жұмыс әдістері» мен кайдзен семинарларының ажырамас бөлігі болып табылады. Кайдзен де, жұмыс әдістері де қалдықтарды жоюға, яғни белгілі бір процестің қажетсіз немесе құнды емес әрекеттерінен арылуға ұмтылады.

Жақсарту жұмыс жылдамдығын арттыру арқылы емес, қажетсіз қадамдарды жою арқылы жүзеге асырылады.

Жақсырақ әдіс жасалғанша бар әдісті пайдаланыңыз.

Мүмкін сондықтан Масаки Имай өзінің 1986 жылғы кітабында былай дейді:

Мен негізгі тұжырымдама ретінде КАЙЗЕНді ұсынғым келеді жақсы басқару. Бұл Жапонияда соңғы 30 жылда жасалған философияны, жүйелік талдауды және мәселелерді шешу құралдарын біріктіретін ағын. Оның миссиясы - үздіксіз жетілдіру және жұмысты жақсартуға жеке талпыныс.

TWI өндірісті жақсарту құралы ретінде жақсы басқару тәжірибесін ілгерілетуден басқа ештеңе емес еді.

Неліктен АҚШ өнеркәсібі жоғалттыTWI

Олай болса, АҚШ осындай қарапайым және сәтті бағдарламаны әзірлеушілер, жүзеге асырушылар және оқытушылар неліктен оны жоғалтып алды да, енді жапондық басқару ғажайыбының астарында не жатқанын білмей қалды деген сұрақ туындайды. Бұл сұрақтарға тікелей және қарапайым жауаптар жоқ. Бірақ болған оқиғада маңызды рөл атқарған белгілі бір факторлар бар.

Өнеркәсіп әлемінде бірінші орын

Екінші дүниежүзілік соғыстың соңында АҚШ өнеркәсібі дамыған әлемнің ең жоғарғы жағында болды. Бұл ел Америка мен оның одақтастарына соғысқа дейін және соғыс кезінде өнім берді. Өнеркәсіптік әлеуеттің керемет артуы болды. Америка Құрама Штаттары өзінің табандылығының, орасан зор ресурстарының және табиғи кедергілердің (Атлант және Тынық мұхиттары) арқасында инфрақұрылымы ешқандай зақым көрмеген басты державаға айналды. Шындығында, АҚШ-тың жағдайы жақсы, отансүйгіштік деңгейі жоғары, индустриялық базасы бұрынғыдан да күшті ел еді. Шетелде соғысқан «жігіттер» де АҚШ билігінің ауқымына үлес қосты.

Жігіттер қайтты

Соғыс аяқталысымен шетелде соғысқан ерлер елге, соғысқа дейін жұмыс істеген зауыттарға оралды. TWI енді жоқ. Жеңіске жеткеннен кейін қызметтің қызметтері қажет болмай қалды. Қызмет басшылары жағдайды біліп, ақыры болмайтынын алдын ала түсінді. Есепте олар ақыры санаулы күндер ғана екенін түсініп, өз сезімдерін жазды. Шындығында, бұл сезім бес жылға созылды.

Азаматтық өндіріске қайта оралу да міндет болды. Өйткені, соғыстан оралған ерлер TWI техникасына үйретілмеген, ал ұлттық TWI қолдау желісі енді жоқ. Соғыстан оралған ерлердің бұрынғы істеген істеріне қайта оралуы заңды еді. TWI басшылары соғыс аяқталғаннан кейін қандай мәселелер туындауы мүмкін екенін түсінді және бұл туралы өз баяндамасында жазды.

TWI бағдарламаларын жеңілдетуге ұмтылу олардың тек ең көп таралған жағдайларды көрсетуіне әкелді. Сонымен бірге олардың дамуында айтарлықтай проблемалар болған жоқ. Бірақ, көптеген маңызды емес (қазіргі жағдайда маңызды емес) жойылғанын есте ұстаған жөн.

TWI бағдарламалары елде бұрын болмаған жағдайда жасалған. Ұлттық әскери кәсіпорындар зертхана, тәжірибе базасы және сынақ алаңы болды. Даму TWI бар болғанша жалғасты. Дегенмен, ешбір бағдарлама мінсіз және ешбір бағдарлама барлық жағдайда жақсы емес. Қажеттіліктер өзгерген сайын бағдарлама да жетілдірілуі керек.

Дули, Диц, Кейн және Коновер соғыс аяқталғаннан кейін бағдарламалар «ілулі» болатынын, сондықтан оларға енді қажет болмайтынын сезінген сияқты. Естеріңізде болса, TWI соғыс уақытындағы қажеттіліктер жағдайында компаниялар басшылығына өз қызметтерін көрсету үшін көп күш жұмсады. TWI жетекшілері тіпті бағдарламаларды ілгерілетуге оқыту сияқты көп уақыт жұмсауды ұсынды. Қажетсіздіктің болмауы, оқытылмаған жұмысшылардың қайтып келуі TWI қағидаттары біртіндеп өзінің танымалдылығын жоғалтады дегенді білдірді. Уақыт көрсеткендей, дәл солай болды.

Өзгерістерге қарсылық

Соңғы факторды да ескерген жөн, өйткені ол TWI жоғалуына ықпал етті - өзгерістерге төзімділік. Адамдардың өзгерістерге қарсылығы табиғи болды. Көптеген адамдар өзгеруге қысым болса да, «жайлылық аймағында» қалу үшін өз жұмысын жасайды. Бұл мінез-құлық өнеркәсіпке де тән.

Журналдың техникалық репортері американдық машинистшебер құрал жасаушыға жаңа құрал жүйесін көрсетуге тырысқан досы туралы әңгімелейді. Бірақ ол пайдасыз «жаңадан шыққан» әдісті таңды деп айыпталды. Ештеңені таңбаған жоқ, салада не болып жатқанын көрсетуге тырысты. Бір қызығы, бұл оқиға шамамен 1904 жылы болған.

Өнеркәсіп әрқашан өзгерістерге қарсы болды. Бұл Lean Thinking кітаптарында жақсы суреттелген ( Арық ойлау) және «Арықтау» ( Арық болу). Екі кітапта да өндіріске өзгерістер енгізудің қиындықтары туралы әңгімелер мен мәліметтер берілген. Кең мағынада қазіргі таңда жапондық басқару әдістерін енгізу де осындай қиындықтарға тап болып отыр. Әрине, жапондық менеджмент және үнемді өндіріс TWI бағдарламаларына қарағанда көп нәрсені қамтиды, бірақ олардың тамыры бір.

Қорытынды

Осы мақалада біз талқылағанның бәрі TWI әдістері жапондық менеджмент пен үнемді өндіріс тәжірибесін көрсететін жалғыз себеп емес. Олардың дамуына басқа да көптеген нәрселер әсер етті. Бірақ бір нәрсеге сенімдіміз. TWI шынымен жапондық менеджмент пен үнемді өндірісті дамытуда маңызды рөл атқарды. Кейбір жағдайларда әсер тікелей (мысалы, жұмыс әдістері), кейбір жағдайларда жанама болды. Нәтижесінде әдістер мен тұжырымдамалардың көпшілігі Жапонияда қалды. Жапониядағы өзгерістер қажеттілігі соғыстан кейін пайда болды, бірақ ол әлі де бар.

АҚШ компаниялары соғыстан кейін TWI әдістерін жалғастыра, дамыта және қолдана алмаса, қазіргі компаниялар көбінесе өзгергісі келмейді және кайзен әдістерін пайдаланғысы келмейді. Бірақ іс жүзінде кайзен немесе жапондық менеджмент жапондық немесе американдық әдістер деп атауға болмайды. Олар екі ел де үлес қосқан эволюциялық процестің нәтижесі. Идеялар Чарльз Алленнен бастау алған шығар, бірақ екі елден де мыңдаған адамдар үлес қосты.

Бірақ бүгінгі күні де сұрақ қалады: бұл әдістерді сәтті қолдануға бола ма? Көптеген өндірушілер жапондық әдіс пен кайдзен сол елдің бірегей мәдениетіне байланысты жапондық компанияларға ғана жарамды деп қателеседі, бірақ олай емес.

Toyota тәжірибесін қайталауға қабілетсіз болғандықтан, көптеген адамдар Toyota-ның жетістігі оның мәдени ерекшеліктерінде деп санайды. Бірақ олай емес.

Біз бұл әдістердің барлығына шамамен 100 жыл екенін көрсеттік. Бұл парадокс, бірақ АҚШ өнеркәсібі жапондық менеджмент пен үнемді өндірістің негізіне айналған әдістерді әзірледі. Бірақ қазір Америка Құрама Штаттары бұл әдістерді бүгінгі өндіріске толығымен енгізу үшін күресіп жатыр. Болашақ АҚШ өндірісінің жетістігі мақұлдауға байланысты болуы мүмкін - егер біз мұны істеп қойған болсақ, біз мұны істей аламыз.

Тақырып бойынша әдебиеттер

Мақала немесе сайттың басқа материалдары сізге пайдалы болды ма? Сайт авторлары және қоғамдастықтың барлық мүшелері жобаны өзіңізге қолжетімді және ыңғайлы кез келген нысанда қолдасаңыз, сізге өте риза болады. . Порталға қолдау көрсете отырып, сіз ресурстың танымалдылығын арттыруға және сайтта талқыланатын мәселелерді шешу үшін келушілердің кең ауқымын тартуға көмектесесіз.

Мақала материалдарына сілтеме жасау кезінде дереккөзге сілтеме міндетті түрде көрсетіледі. Мақала мәтінін толық қайта басып шығару автордың рұқсатымен ғана мүмкін.

, өнімділікті арттыру жөніндегі сарапшы

Менеджерлердің 90%-ы бүгінде білікті жұмысшыларды табу немесе оқытудан гөрі жаңа техника сатып алу, несие алу оңай екенін мойындайды.

Білікті қызметкерлердің жетіспеуінен тапсырыстарды орындау мерзімі бұзылып, некелесу жоғары, еңбек өнімділігі төмен, жазатайым оқиғалар мен жазатайым оқиғалар орын алуда.

«Кәсіптік білім – кәсіпорын» кезеңінде кәсіби дағдыларды қалыптастырудың сабақтастығы үзілді.

Көптеген кәсіпорындарда үнемді өндіріс, өндіріс жүйелері енгізілуде, бірақ белгілі бір деңгейге жеткеннен кейін менеджерлер бұл тек жаңа техника, рационализаторлық ұсыныстардың саны және заманауи SAP жүйесінде ғана емес екенін түсіне бастайды.

Адамзаттың кез келген өндірістік жүйесінің ең маңызды элементіне ерекше мән беретін адамдар аз. Білімі мен дағдысы кімге байланысты:

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі- басқару деңгейінде

Өнімділік және сапажұмыс орны деңгейінде.

Ең көбі қызметкерлердің кәсіби дайындығы ресейлік кәсіпорындарәлсіз буын болып табылады

Сарапшылардың пікірінше, ресейлік кәсіпорындардың көпшілігінде қызметкерлердің кәсіби дайындығы «әлсіз буын» болып табылады. Шектеу теориясымен таныс адамдар бүкіл жүйеге әсер ету үшін негізгі күштерді қайда бағыттау керектігін біледі.

Кәсіпорындарда еңбек дағдыларын оқыту функционалдығын ешкім қолдамайтындығы жағдайды қиындатады:

• Кадр қызметіжұмысшының біліктілік деңгейіне «төмендетпейді». Өнімділік пен сапа – өндіріс көрсеткіштері
• Өндірісталдау және жұмыс дағдыларын қалыптастыру әдістері жоқ
• PS дамыту дирекциясыҮнемді өндірісті дамытумен шектеліп, оны өзінің міндеті деп санамайды.

Кәсіпорындардағы Кадр қызметінің мәртебесі, әдетте, өндіріс бастығының, бас инженердің, бас технологтың, ПС директорының мәртебесінен және қызметкерлерді оқыту бюджетінен айтарлықтай төмен.

Кәсіпорындарда еңбек дағдыларын оқытудың функционалдығын ешкім қолдамайды

Біраз психология немесе неге тек модернизация?

Модернизацияға миллиондаған долларлық инвестиция ұйымдастыру шараларымен (бар жерге қою), тіпті одан да көп қызметкерлерді дұрыс оқыту арқылы қамтамасыз етілмеген көптеген кәсіпорындарда шешім қабылдауды бақылау бізді осындай жұмыс түрлері туралы ойлануға итермелейді. бизнес мәселелерін шешу әдістері контекстінде экономикалық ойлау және ұсынылған мүмкін шешімдер. Ойлау түрі – тәжірибе мен білімге негізделген ақпаратты түрлендірудің жеке тәсілі.

Ойлау түрі	Шешу әдістерііскерлік тапсырмалар	Ұсынылатын шешімдер	Баға
Инженерлік-өндірістік	Техникалық және технологиялық әдістер.	Жабдықтарды ауыстырамыз, технологияны өзгертеміз
Қаржы және маркетинг	Қаржылық, маркетингтік, құқықтық әдістер	Біз шығындарды азайтамыз, жаңа нарықтарға шығамыз, бәсекелестердің акцияларын сатып аламыз
Ұйымдастырушылық	БП, ПС, кайзен, еңбекті ғылыми ұйымдастыру, ТОК, 6 сигманы енгізу, стандарттарды әзірлеу.	5С енгізейік, VSM құрастырайық, канбанды енгізейік.
IT – ойлау.	Бизнес шешімдерді автоматтандыру	Бұл ERP-мен жұмыс істемеді, SCM қолданып көрейік.
Коммуникативті	Адамдардың дамуы және ішкі және сыртқы топтар арасындағы коммуникациялар	Біліктілер легін құрайық
Жүйелік	Компанияның ұзақ мерзімді өміршеңдігін қамтамасыз ету	Тұтынушыларға жақсы тауар өндіру әдістерін әзірлеу

Сіз қандай ойлау және шешім қабылдау түріне жатасыз?

Енді сіздің PS-ке серпіліс жасау үшін қандай шешімдер қажет?

Біз бәсекелестік артықшылығымыздан бас тартуға дайынбыз ба?

Ойланып көрейікші, егер біз оқу үдерісіне жеткілікті көңіл бөлмесек, біздің кәсіпорындарда не болады? Дұрыс!

• жаңа жұмысшылар өз жұмысын қалай орындау керектігін үйренбейді;
• нашар өнімділік;
• некенің үлкен пайызы;
• өзгерістердің үлкен пайызы;
• өндірістегі жазатайым оқиғалар мен жоғары жарақаттардың көп саны;
• жұмыс стандарттарға сәйкес жүргізілмейді, бірақ біркелкі емес және тұрақсыз;
• машиналар мен жабдықтар жиі бұзылады;
• белгіленген өндірістік көрсеткіштерге қол жеткізбеу;
• кәсіби дағдылары жетілдірілмеген.

Ал дағдарыс жағдайында кәсіптік оқыту құны қысқартылатын бірінші бап болып табылады.

Біз бәсекелестік артықшылығымыздан бас тартуға дайынбыз ба?

Бұдан шығатын қорытынды анық: оқытудың жеткіліксіздігі сіздің кәсіпорыныңыз үшін ауыр зардаптарға әкеп соқтырады - жоғалған көлемдер мен өнім сапасының төмендеуі, шығындардың өсуі және қауіпсіздік техникасының бұзылуы. Сондай-ақ ол тұлғааралық қарым-қатынасқа және ұжымдағы сенім атмосферасына кері әсерін тигізуі мүмкін.

Персоналды оқытуға инвестицияны қысқарту арқылы біз жағдайды одан сайын нашарлатамыз.

Тәлімгерлік жүйесінің мәселелері

Тәлімгерлік жүйесін терең талдау кәсіптік дағдыларды беру бойынша осы мекеменің терең жүйелі мәселелерінің бар екенін растады. Талдау барысында кәсіптік оқытудың қолданыстағы үдерісімен байланысты проблемалар анықталды:

1. Жұмыс орнында оқыту құрылымының болмауы.
2. Әрбір тәлімгер өз бетінше (бірыңғай әдістеме жоқ).
3. Тәлімгерді таңдау рәсімделмеген, кез келген тәжірибелі жұмысшы тәлімгер ретінде тағайындалуы мүмкін.
4. Ұзақ мерзімді оқыту (18 айға дейін).
5. Әр түрлі кезеңдерде қайта даярлау.
6. Арнайы заманауи біліктілік талаптарының болмауы.
7. Арнайы оқыту жұмыс орнының болмауы.
8. Жұмыстың нормаланбауы – жұмыс әр уақытта әртүрлі орындалады.
9. Қолданыстағы мотивация жүйесі ең қысқа мерзімде дайындыққа ықпал етпейді.
10. Тәлімгердің дайындық деңгейінің мамандыққа қойылатын заманауи талаптарға сәйкес келмеуі.
11. Жұмысшының дайындық деңгейі мен жұмыс орны арасындағы сәйкессіздік.
12. Жұмысқа қабылдаудың икемсіз жүйесі (практикалық бағалау дағдыларының қайшылығы)
13. Жас маманның бейімделуінің тиімсіз жүйесі.
14. Тәлімгерлерді оқыту жүйесінің жоқтығы.
15. Іс жүзінде оқу функционалдығын ешкім қолдамайды.

Адам. Қолдану нұсқаулығы

Сайтыңызға жаңа машина немесе басқа техника келген кезде, ол иесінің нұсқаулығымен немесе техникалық нұсқаулығымен, жабдықты қалай күту және жұмыс тәртібінде ұстау керектігін үйренуге арналған нұсқаулармен және ақауларды жою нұсқаулығымен бірге келеді. бұл машина немесе механизм бұзылады. Бұл механизммен жұмыс істеуді үйрену үшін арнайы оқытуды ұйымдастыруға болады, пайдалану және техникалық қызмет көрсету үшін білікті маман бөлінеді, сіз техникалық қолдау қызметіне немесе кеңес алу үшін сенім телефонына хабарласа аласыз немесе кем дегенде сізге қандай да бір кепілдік беріледі. жабдық.

Менеджерлер үнемі жаңа адамдарды жалдайды немесе қабылдайды, бірақ олардың ешқайсысына нұсқаулықтар немесе пайдалану нұсқаулары қосылмаған - дегенмен, әрине, «қолданбада» кез келген адам әрқашан ең күрделі технологияның кез келгенімен салыстыруға келмейтіндей күрделірек. Менеджер осы жаңа адамдардың барлығының жақсы жағдайда болуын және өнімді жұмыс істеуін қалай қамтамасыз ете алады? Ал адамдар үмітті ақтамағанда не істейсіз?

Рефлексияға арналған сұрақтар

Ресейдегі өндірістік жүйелердің даму динамикасын қарастыру талдау үшін бірнеше сұрақтарды тудырады:

Өндірістік менеджер, техникалық директор:

Неліктен біз миллиондаған долларға құрал-жабдықтарды сатып алдық, сондықтан оны дайындығы жоқ қызметкер бүлдіреді немесе ысырап етеді?

PS бөлімшелерінің басшыларына арналған- кәсіптік шеберлігі мен бүкіл жүйенің тиімділігі тұрғысынан адамды неге өндіріс жүйесінің негізгі элементі ретінде қарастырмаймыз?

Неліктен біз жұмысшыларды оқытуды құндылық ағыны ретінде қарастырмаймыз және техникалық мектепті қоса алғанда, бүкіл ағында білікті кадрлар ағынын құру үшін VSM құрмаймыз?

Неліктен біз қызметкерлерді оқытуды біртұтас ағын тұрғысынан қарастырмаймыз? Бізге кемшілік тудыратын және тапсырманы орындай алмайтын, қосымша құбылмалылық енгізетін 30 білімі төмен адамды дайындағанымыз дұрыс па, әлде өнімді және сапалы жұмысқа қабілетті бес адамды дайындағанымыз дұрыс па?

Өндірістік жүйенің тиімділігінің критерийі – біздің өніміміздің бәсекеге қабілеттілік деңгейі, өнімділігі және сапасы.

Қызметкерлерге қызмет көрсету:Неліктен біздің қызмет жұмысшының әрбір жұмыс орнындағы кәсіби шеберлігін, оның өнімділігін, сапасын талдамайды, өндірістік мәселелерді талдау негізінде дұрыс оқыту бағдарламаларын жасамайды?

Неліктен біз жас жұмысшыларды бейімдеу жүйесін қайта құрылымдамаймыз, олардың арасында 80 пайыздық ауысым бар және тағылымдамадан өту кезінде негізгі желіге түсіп, лайықты еңбекақы деңгейін қамтамасыз ету үшін дағдысын дамытып үлгермейміз?

Неліктен жұмысшыларды оқыту процесі стандартталмаған, кездейсоқтыққа қалдырылған және мүмкіндігінше үйрететін репетиторларға қалдырылған?

Не істеу?

70 жылдан астам уақыт бұрын ең табысты білім беру әдістемесі АҚШ-та жасалды, ол әлемдік индустрияға - жүйеге үлкен әсер етті. орнында оқыту (Өнеркәсіпте оқыту, TWI) . Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде білікті жұмыс күшінің жетіспеушілігімен қорғаныс өндірісінің көлемін ұлғайту қажет болды, ол үшін TWI бағдарламалары әзірленді:

«TWI – өнеркәсіпте оқыту» бағдарламасында бекітілген «жасай отырып оқыту» арқылы кәсіби дағдыларды қалыптастыру қағидалары «жапондық экономикалық кереметтің» әдістемелік негізі ғана емес, жетекші мамандарды өндірістік оқыту стандарттары болып табылады. өнеркәсіптік корпорациялар,

Қазіргі уақытта ПС-ның даму тенденциялары келесі кезекте БП және ПС дамытудың принциптері мен әдістерін жаңғырту, әзірлеу және енгізу кезеңдерін өтті. білікті кадрлар ағынын құру.

TWI жұмыс бағдарламаларына мыналар кіреді:

TWI деген не және ол не үшін құрылды?

Өндірісті басқару қызметі (TWI) қандай болды? Оның заманауи өндіріс технологияларымен қандай ортақтығы бар? Жауап - бәрі. Үнемді өндіріс, жапондық менеджмент және Кайдзен туралы естігендер үшін TWI заманауи өндіріс философиясын түсіну үшін іске қосу алаңы бола алады, бұл бүгінгі индустриядағы ең перспективалы әдіске айналды. TWI қызметі Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде АҚШ-тағы әскери өнеркәсіпті қолдау үшін басталды және дамыды. Ол 1940 жылы тамызда Ұлттық қорғаныс консультативтік комиссиясымен құрылды және 1942 жылы 18 сәуірде жаңа соғыс кадрлары комиссиясының құрамына кіргенде Федералдық қауіпсіздік агенттігінің бақылауына алынды. Ол 1945 жылдың қыркүйегінде жұмысын тоқтатқан Комиссия өмірінің соңына дейін Комиссияның құрамында болды.

TWI 1940 жылы маусымда Францияның құлауынан кейін ұйымдастырылған алғашқы төтенше жағдайлар қызметінің бірі болды. Соғыс өршіп бара жатқанда, одақтас күштер (тіпті Америка Құрама Штаттарына дейін соғысқа қатысқандар) айтарлықтай әскери жеткізілімдерді қажет етті. Осының арқасында өнеркәсіптің барлық салаларында өндіріс деңгейі айтарлықтай өсті. АҚШ үкіметі барлық жағдайды түсініп, әскери өнімдерге деген қажеттілікті қанағаттандыруға көмектесу үшін қадамдар жасай бастады. Көптеген компаниялар бұрыннан бар және жаңа өнімдерге үлкен тапсырыстар алды, бұл олар үшін әрқашан мүмкін болмады. Сондай-ақ АҚШ соғысқа қатыса бастаса, жағдай бұдан да қиын болатыны анық еді. TWI қызметі өндірісті ұлғайту және салаға қойылған барлық маңызды талаптарды қанағаттандыру үшін өз жұмысын бастады. Басты назар әскери мердігерлер мен басқа да қажетті әскери жеткізушілерге аударылды, олардың саны өсуде.

TWI әскери өндірушілерді бағалы өндіріс әдістеріне үйрету үшін өнеркәсіптік өндіріс мамандарының ұлттық желісін құрды.

Бұл бағдарламаларды салаға көптеген нұсқаушылар енгізді, олардың желісі бүкіл ел бойынша TWI қызметі арқылы құрылған. Олар менеджерлер мен жұмысшылардың өзара әрекеттестігін атап өтті және АҚШ әскери күштеріне баға жетпес өндірістік қолдау көрсетті.

Жұмыс туралы брифинг………………………………… 1 005 170

Жұмыс әдістері……………………………………244 773

Жұмыс қатынасы …………………………….490 022

Кәсіподақтағы жұмыс қатынастары…………………8 856

Бағдарламаны әзірлеу………………………….1 829

Жалпы саны…………………………1 750 650

Бұл адамдар 16511 әскери өнеркәсіп кәсіпорындарында және әр аймақта және әр көлемде кәсіподақтарда оқытылды.

Соғыс кезіндегі TWI қызметінің тиімділігі таң қалдырды. Жұмыс орнындағы оқыту есебі 1940-1945 бағдарламалардың нәтижелері туралы көптеген мәліметтерді береді.

TOYOTA және Жапония үшін TWI мағынасы

Жапония жеңіліске ұшырағаннан кейін басқыншы күштер Жапонияның соғыстың салдары болған күйреуден көтеріліп, жеңіліске ұшыраған елде бейберекетсіздікке жол бермеу үшін өнеркәсіптік инфрақұрылымды қалпына келтіру үшін қолдау қажет екенін түсінді. TWI қызметі әзірлеген бағдарламалар жапон басшылығының мақсатына жетуі үшін елге өте қажет құралдар ғана болды.

TWI жаттықтырушысы мен оның тобы келісімшартқа отырып, Жапонияға келіп, оқу-жаттығу процесін бастады. Оқу процесін бастау үшін олар мультипликатор әсерін қолданды, яғни олар басқа жаттықтырушыларды дайындауға дайын ядроға айналған жаттықтырушыларды дайындады.

Жапондық бірнеше агенттіктер оқытуды қолға алып, оны ұлттық деңгейде таратты. Жапон өнеркәсібінің барлық салаларында келесі онжылдықта TWI оқыту біз атайтын нәрсенің ажырамас бөлігіне айналған принциптерді тудырды. Жапондық менеджмент.

В.Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран және басқа да американдық заңгерлер Жапонияның өнеркәсіптік дамуына қосқан елеулі үлестері үшін тарих кітаптарында орын алды. Дегенмен, Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін оккупация билігі Жапонияда бастаған Американың өнеркәсіптегі оқыту (TWI) бағдарламасы әлдеқайда үлкен әсер етті. Кем дегенде он миллион жапондық менеджерлер, көшбасшылар мен жұмысшылар TWI бағдарламаларының түлектері болып табылады.

Imai M. "Гемба кайзен. Шығындарды азайту және сапаны жақсарту жолы" Alpina Publisher. 2014

Мен оларды (TWI материалдарын) кездейсоқ таптым, мен Toyota компаниясының кейбір оқу материалдарын NUMMI New Combined Motor Production өндірісіне бейімдегенімде. Мен кейбір оқулықтардың тұжырымдамаларында қиындықтарға тап болғанымда, жапондық әріптесім 30 жыл бұрын алған оқулықтың сарғайған, жыртылған, кофе боялған ағылшын тіліндегі көшірмесін әкелді. Бір ғана нәрсе, ол кезде оқулықта кофе дақтары жоқ еді. Мені таң қалдырғаны, Toyota іске қосуды жоспарлаған бағдарлама американдықтар ондаған жылдар бұрын жапондарға үйреткен бағдарламаға ұқсас болды.

Мен TWI бағдарламасын және ең алдымен жұмыс туралы брифинг әдісін жасағандарға өте ризамын. Мен бұл әдістерді Тойотаға кіріспес бұрын да қолдандым және өндірістік брифингті меңгеру арқылы жетістіктерімді бекіттім. Мен Toyota компаниясына олардың әдістерін үйренуге және басқаларды қалай үйретуге болатынын білуге ​​мүмкіндік бергені үшін алғыс айтамын. Тойота кез келген басшы ең алдымен мұғалім деп есептейді, маған бұл тәсіл ұнайды.

Джеффри Лайкер, Дэвид Майер «Дарынды қызметкерлер. Адамдарды Toyota тәсілімен тәрбиелеу және оқыту». Alpina Business Books LLC, 2008 ж

Бақылаушының міндеттерінің тізімі, курсивпен жазылған жақшалар әрбір нақты нәтиженің TWI бағдарламаларымен тікелей байланысын көрсетеді:

1. Жұмыс стандарттарын дайындаңыз TWI — « Жұмыс нұсқаулығы»);
2. Операторлардың өз жұмысын белгіленген стандарттарға сәйкес орындайтынына көз жеткізу үшін оқытуды өткізу ( TWI — « Жұмыс нұсқаулығы»);
3. Стандарттарды жақсарту арқылы қолданыстағы тәртіпті жақсарту ( TWI — «Жұмыс әдістері»);
4. Қалыпты жағдайлардан/стандарттардан ауытқуларды анықтаңыз және оларды түзету үшін дереу шаралар қабылдаңыз ( TWI — «Жұмыс әдістері»);
5. Қолайлы жұмыс ортасын жасаңыз TWI — «Өндірістік қатынастар»).

Бұл жұмыс тізімі іс жүзінде Toyota компаниясының топ жетекшілеріне арналған тәжірибелік нұсқаулығына сілтеме жасайды, бұл таңқаларлық емес: Nissan және Toyota компанияларындағы супервайзерлерге арналған лауазымдық нұсқаулықтар 1950 жылдары бір мезгілде дерлік әзірленді, яғни сол уақытта. барлығындаЖапон компаниялары TWI жүйесін енгізді. Келесі онжылдықта TWI әдістемесі әлемнің көптеген басқа елдеріне тарады және кайзенбүкіл жапон өнеркәсібін үздіксіз жетілдірудің негізгі тетігі болды. Жұмысшыларын әлемдегі алғашқы үнемді жүйеде оқыту үшін TWI пайдаланған Toyota TWI идеяларын «Toyota Way» бағдарламасының бір бөлігіне айналдыру арқылы одан әрі алға жылжыды. Тойотаның бұрынғы басқарушы директоры Масао Немото былай деп жазды: «Осы онжылдық (1950-1960) Toyota қазіргі уақытта «Тойота өндіріс жүйесі» деп аталатын түрлі аспектілерде кадрларды оқытуға қатты қатысқан уақытпен тұспа-тұс келді. TWI нұсқаушысы ретінде мен барлық қызметкерлеріме Toyota өндіріс жүйесінің құндылықтарын енгізу үшін күні-түні жұмыс істедім. Бұл жақсартулар бірінен соң бірі жүргізілетін «жақсы және жақсы» кезең болды».

Джеймс П.Вомак пен Дэниел Т.Джонс «арық ойлауды» «құнды анықтау, құнды өндіру үшін ең оңтайлы әрекеттер тізбегін құру, белгілі бір сұраныс түскен кезде осы әрекеттерді кідіріссіз және кедергісіз орындау жолы» деп анықтады. үздіксіз өсу тиімділігін қамтамасыз ету кезінде». Доктор Вомек өзінің 2005 жылғы Lean Manufacturing Review кітабында былай деп жазады: «Біздің үлгілі компаниямыз Toyota барлық нарықтардағы сатылымдар мен нарық үлесінің өсуі, сондай-ақ гибридті технологиялар саласындағы компанияның саладағы жетекші тәжірибесі арқылы бәсекелестіктен асып түсуді жалғастыруда. Бүгінгі таңда танымал Amazon.com кітап сату серверінде ұсынылған үнемді өндіріс бойынша кітаптар тізімі 140 атаудан асады, бұл американдық компаниялардың осы тақырыпқа деген жоғары қызығушылығын көрсетеді. Доктор Вомектің айтуынша, бұл «жақсы белгі». Дегенмен, ол ескертеді, «арық концепцияның қазіргі танымалдылығы тек үстірт табыстың белгісі», сондықтан мынау:

• көптеген менеджерлер, тіпті үнемді даму бөлімдерінде жұмыс істейтіндер де, «5s» енгізу немесе құндылықтар ағынының ағымдағы жағдайын картаға түсіру сияқты салыстырмалы түрде қарапайым қадамдарды жасағаннан кейін әлі не істеу керектігін білмейді;
• Үнемі бөлімдері бар және не істеу керектігін нақты білетін көптеген ұйымдар бұл үшін желілік менеджерлерді оқытуға әлі де көп күш жұмсауы керек;
• Сала ұқыптылық негіздерін меңгеруде неғұрлым көп прогреске қол жеткізсе, әдістеме соғұрлым бұлыңғыр, «бұлыңғыр» болады және басшылық арасында «арық» дегеннің не екеніне қатысты шатасулар көбейеді.

Біріктіру үшін заманауи тәсілдер Lean Thinking саласында Вомек ұсынады:

• Менеджерлер үшін құндылықтарды өндіруге қатысты барлық процестер мен әрекеттерде Lean қағидаттарын кезең-кезеңмен қолдануды жеңілдету үшін Lean туралы бар білімді қолжетімді түрде хабарлаңыз.
• Үнемді өндіріс принциптерін оқыту әдістемесін жетілдіру.

Вомектің ұсыныстары қызық жағдайды көтереді. 1960 жылдардан бастап Toyota TWI-ді өз жұмысшыларын әлемдегі алғашқы үнемді өндіріс жүйесіне оқыту үшін қолданды және бүгінде ол үлкен табыспен TWI пайдалануды жалғастыруда. TWI-ті жүзеге асыратын компаниялар бүкіл Toyota Production System (TPS) тәуелді болатын осы уақытты қажет ететін бағдарламалардың құндылығын мойындап, TWI бағдарламаларын пайдалана отырып, «Үнемді оқытудың жақсы әдістерін» іздей ала ма?

TWI бағдарламасының философиясы

TWI философиясының негізінде жатқан Қағидаларды мұқият зерделеу әлемнің жетекші компаниялары үшін оқыту стандартына айналған бағдарламаның керемет табысы мен тиімділігіне ықпал етті.

1. Көшбасшыға қойылатын 5 талап.Осы принциптерді жүзеге асыру бүгінгі күні көптеген кәсіпорындар үшін өзекті болып табылатын көптеген сұрақтарды болдырмауға мүмкіндік берді: Менеджер оқыту керек пе? Сіз жақсартулар үшін төлейсіз бе? Бұл кез келген басшының міндеті.

• Бірінші талап: Жұмысты білу.Кәсіпорыныңыздың қызметі саласындағы жұмыстарды орындауға және білімдерді үнемі жаңартып отыруға қажетті арнайы ғылыми-техникалық ақпараттарды білуді қамтамасыз етеді.
• Екінші талап: Еңбек міндеттерін білу.Басшы компанияның мақсаттары мен міндеттерін, олардың ұйымның құрылымына сәйкестігін түсінуі керек, сонымен қатар өзінің міндеттері мен өкілеттіктерін нақты түсінуі керек. Бұл қондырғылардың барлығы корпоративтік саясаттарда, келісімдер мен келісім-шарттарда, ережелерде, қауіпсіздік талаптарында және жұмыс жоспарларында жазылған талаптарға толығымен сәйкес болуы керек.
• Үшінші талап: дағдыларын жетілдіру. Басшы өз бөлімшесінің жұмысын үнемі талдап отыруы керек. Бұл, атап айтқанда, олардың қарамағындағы еңбекті, машиналарды, материалдар мен әдістерді тиімді пайдалануды қамтамасыз ету үшін орындалатын міндеттерді біріктіру, қайта ұйымдастыру және жеңілдету жолдарын үнемі іздестіруді білдіреді.
• Төртінші талап: басшының қасиеттері.Көшбасшының ең маңызды ресурсы - оның адамдары. Көшбасшылар бөлімшенің мақсаттарына жету үшін топтағы адамдармен бірге жұмыс істей білуі керек. Бұл дағдыны күнделікті қолдану ұжымдағы жағымды тұлғааралық қарым-қатынасты сақтауға көмектеседі.
• Бесінші талап: Қызметкерлерді оқытуКөшбасшының басты міндеттерінің бірі – өзі басқаратындарды тәрбиелеу.

2. Іс-әрекет арқылы оқыту.Әрбір TWI оқыту бағдарламасында қатысушылар жұмыс орнында кездесетін нақты жұмысқа немесе тапсырмаға TWI әдістерін қолдануды көрсетуі керек. Осылайша, әрбір қатысушы нақты жұмыс мәселелерін шешу үшін әдісті тәжірибеде өз бетінше қолдана отырып, практикалық тәжірибе жинақтайды.

3. 4 қадамдық әдіс.Жалпы төрт сатылы құрылымға байланысты барлық TWI бағдарламаларының ортақ сипаттамалары бар, бұл оларды жетекшілерге меңгеруді жеңілдетеді. Әрбір әдіс қолжетімді нысанда ұсынылған, оны түсіну және іске асыру оңай, әрқашан сөздің нақты мағынасында «сізбен бірге» болады: әр курс үшін карталардың ықшам жинағы әзірленді, олар оңай сәйкес келеді. қалтаң.

4. 2 сағаттық бес сессия. TWI әдісі тренингтердің пішімін де анықтайды, сондықтан әрбір курс бірдей құрылымға ие болады: бес 2 сағаттық сессия (барлығы 10 сағат), бір сессияға студенттердің максималды саны 10 адамға дейін. Бұл «10 сағаттық бағдарлама» пішімі енгізілді, себебі TWI әзірлеушілері тәулігіне екі сағаттан артық супервайзерді өндіріс орнынан алып тастау мүмкін емес екенін анықтады. Сонымен қатар, екі сағат бір сабақтың максималды ұзақтығы болып табылатыны анықталды, онда студенттер қажетті зейінді сақтай алады. Жеке презентацияларға уақыт тапшылығына байланысты қатысушылар саны онмен шектелген.

5. Тренингтерді өткізу және тренерлерді дайындаудың стандартталған әдістемесі. TWI әзірлеушілері әрбір TWI оқыту бағдарламасын жеткізудің стандартты әдістемесін егжей-тегжейлі сипаттайтын егжей-тегжейлі оқу нұсқаулықтарын құрастырды. Бұл нұсқаулықтарда жаттықтырушыға жаттығуға қажетті барлық дағдылар, сондай-ақ 10 сағаттық жаттығу сессиясы кезінде айтуы мен істеуі керек нәрсенің барлығы көрсетілген. Стандартталған әдісті қолдану кәсіби жаттықтырушы болып табылмайтын адамдармен тренингтер өткізген кезде де оқытудың қажетті сапасын қамтамасыз етеді және «қайта жіберу» әсерін қамтамасыз етеді: әдістемелік материалды игерген адамдар осы оқу құралдарының негізінде басқаларды оқыта алады, осылайша болашақта олар сіздің әріптестеріңізді үйрете алады.

TWI оқу бағдарламаларын олардың мақсаты бойынша қатаң сақтауды талап етті. Жаттықтырушылар нұсқаулықтарды қатаң сақтау керек болды, әйтпесе олар сабақ беру құқығынан айырылады. Нұсқаулықтар бір жарым метр қашықтықтан оқуға арналған, сондықтан жаттықтырушылар нұсқаулықтағы ақпаратты сыныпта оңай оқи алады. Әрбір нұсқаулықта егжей-тегжейлі ақпарат беретін бөлімдер болды, жаттықтырушы нақты не істеу керек, нені баса көрсету керек және тіпті тақтаға не жазу керектігін көрсететін әртүрлі қаріп пен белгілерді қолданды.

Жұмыс туралы брифинг нұсқаулығында әрқашан ескертулер болды: ОСЫ ЖОСПАР ЖҰМЫС ЕТІҢІЗ, ЖАДЫҢЫЗҒА СЕНБЕҢІЗ, әр бетте нұсқаулықтың пішімін қатаң сақтауды еске салады. Үш жұмыс бағдарламасының нұсқаулықтарының әрқайсысында Дулидің әскери өндірістік жаттықтырушыларына үндеу болды, ол әрқашан бірдей мазмұнды болды:

Бірдей жоғары стандартты сақтау үшін сіз ӘРҚАШАН осы жоспар бойынша жұмыс істеуіңіз керек. Оны ешқашан қалдырмаңыз. Осы жоспармен қанша рет жұмыс істесеңіз де, жадыңызға сенбеңіз. Бұл қиын емес, егер сіз әрқашан нұсқауларды орындасаңыз, сіз ешқашан сәтсіздікке ұшырамайсыз.

Осы әдістердің барлығы көптік принципімен бірге TWI-ге әртүрлі тәжірибе мен қабілеттерге ие көптеген тренерлердің көмегімен көптеген бизнеске стандартталған оқу жоспарын ұсынуға мүмкіндік берді. Бұл әдіс олардың қызметтерінің сапасын бақылау әдісі болды.

6. Көптік принципі.Стандартты әдісті әзірлеңіз, содан кейін басқа адамдарды үйрететін адамдарды оқытыңыз, олар өз кезегінде адамдар тобын әдісті қолдануға үйретеді.Көпшілік принципін қолдану TWI қысқа бес жыл ішінде Америка Құрама Штаттары бойынша 1,7 миллионнан астам көшбасшылар мен жаттықтырушыларға курс сертификаттарын беруге мүмкіндік берді.

7. Жоғарғы басшылықты қолдау. TWI бағдарламасының міндетті талабы оқыту өтетін өндірістік кәсіпорындардағы менеджерлерді қолдау болып табылады.

8. Егер студент оқымаған болса, бұл нұсқаушы оқытпады деген сөз. TWI төрт қадамдық жұмыс нұсқаулығы әдісі адамдардың жұмысты орындауын қамтамасыз ететін дәлелденген және сенімді құрал болып табылады. TWI лауазымдық брифинг бағдарламаларының негізгі қағидасы келесідей тұжырымдалған: «Егер қызметкер үйренбеген болса, бұл нұсқаушы оны оқытпағанын білдіреді». Басқаша айтқанда, нұсқаушы жұмысшылардың жұмысын жақсы орындауына жауапты.

Оқу бағдарламаларының құрылымы