Tao Toyota әлемдік жетекші J Liker компаниясының басқарудың 14 қағидасы. Арманда жүру. Процесті жетілдіру: дәстүрлі және үнемді тәсілдер

ҚЫСҚА МЕРЗІМДІ ҚАРЖЫЛЫҚ МАҚСАТТАРҒА ЗИЯН АЛСА ДА, ҰЗАҚ МЕРЗІМДІ ПЕРСПЕКТИВАМЕН БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІН ҚАБЫЛДАҢЫЗ.

Көптеген адамдар бұл туралы айтады және бұл анық көрінеді, бірақ ірі компаниялар үшін бәрі мүлдем басқаша. Мәселе мынада: бәрі ірі компанияларАҚШ-та өз акцияларын биржада сатуға міндетті. Ал акцияның бағасы компанияның тиімді немесе тиімді еместігін анықтайды. Ал, акцияның бағасы, ең алдымен, дивидендтерге байланысты. Сондықтан, кейбір (кітаптарға қарағанда, көптеген) топ-менеджерлер ағымдағы тоқсанда максималды пайданы көрсету үшін ұзақ мерзімді перспективаларды жиі құрбан етеді.

Жапондық компанияларда пайда мен акциялардың бағасы қумайды. Олар бірінші кезекте тұтынушылардың қанағаттануын қарастырады және әрқашан ұзақ мерзімді инвестицияға инвестиция салады. Және барлық ағымдағы мақсаттар осы өте жалпы мақсаттың қосалқы мақсаттары болып табылады.

Мақсаттарды белгілеу кезінде жүйелі және стратегиялық тәсілді қолданыңыз және барлық операциялық шешімдер осы тәсілге бағынуы керек. Компания тарихындағы өз орныңызды сезініп, оны жоғары деңгейге шығаруға тырысыңыз. Пайда табудан маңыздырақ басты мақсатқа қарай жылжып, ұйыммен жұмыс жасаңыз, оны жетілдіріңіз және қайта құрыңыз. Өз мақсатын концептуалды түсіну барлық басқа принциптердің негізі болып табылады.

Сіздің басты міндетіңіз – тұтынушы, қоғам және экономика үшін құндылық жасау. Компаниядағы қызметтің кез келген түрін бағалағанда, оның бұл мәселені шеше алатынын ескеріңіз.

Жауапты болыңыз. Тағдырыңызды басқаруға тырысыңыз. Өз күштеріңіз бен қабілеттеріңізге сеніңіз. Жасаған ісіңізге жауапкершілікті алыңыз, қосымша құнды өндіруге мүмкіндік беретін дағдыларды сақтаңыз және жетілдіріңіз.

ПРИНЦИП 2

ҮЗдіксіз АҒЫМ ПРОЦЕСІ МӘСЕЛЕЛЕРДІ АНЫҚТАУҒА КӨМЕК ЕТЕДІ

Бұл принцип толығымен үздіксіз ағын жүйесіне арналған, ол барлық қорларды минимумға дейін азайтады және дұрыс шикізат немесе бөлшектер тікелей әрі қарай жүреді.

Бұл тәсіл некеге тұру мүмкіндігін және кейбір қателіктерді жіберіп алу мүмкіндігін азайтады. Өндіріс процесінде қате пайда болған жағдайды елестетіп көріңіз. Ал сіз қоймаға түсетін тауарларды өндіріп, өндіресіз. Екі аптадан кейін сіздің партияңыз өндірістің келесі кезеңіне өтеді. Содан кейін олар бөлшектердің ақаулы екенін байқайды. Бірақ осы екі аптаның бәрінде сіз осы ақаулы бөлшектерді шығардыңыз.

Үздіксіз ағынды тәсілмен мұндай жағдай орын алмайды, өйткені жаңадан шығарылған өнім бірден келесі цехқа түседі, ол бірден жұмысқа кіріседі. Ал ақауы болса, бірден байқалады.

Құнды тиімді қосатын үздіксіз ағын жасау үшін процесті қайта жобалаңыз. Аяқталмаған жұмыс қозғалыссыз болатын уақытты азайтыңыз.

Өнімдер немесе ақпарат ағынын жасаңыз және кез келген мәселе дереу анықталатындай процестер мен адамдар арасында байланыс орнатыңыз.

Бұл жіп бөлігі болуы керек ұйымдастырушылық мәдениетбарлығына түсінікті. Бұл адамдардың үздіксіз жетілдірілуі мен дамуының кілті.

3-ПРИНЦИП

АРТЫҚ ӨНДІРІСТІ БОЛМАУ ҮШІН ТАРТУ ЖҮЙЕСІН ПАЙДАЛАНЫҢЫЗ

Тарту жүйесі элемент қажет болғанша өндіруді бастамауыңызды білдіреді.

Мәселен, 100 көлікке тапсырыс түсті. Оларға 100 руль және 400 дөңгелек керек. Сонымен, олар 100 корпус жасай бастағанда, олар 100 руль жасай бастайды. Әдеттегідей емес - біз рульдік дөңгелектерді киеміз, содан кейін олар бір күні қажет болады ...

Анау. түпкілікті өнім барлық құрамдас бөліктерді шығарады, ал бізде бар нәрсені жасамаймыз ..

Сіздің жұмысыңызды қабылдайтын ішкі тұтынушы өзіне қажет нәрсені алатынына көз жеткізіңіз дұрыс уақытжәне дұрыс мөлшерде. Негізгі қағида мынада: «Дәл уақытында» жүйесінде заттар тұтынылған кезде ғана толтырылуы керек.

WIP және қор жинауды азайтыңыз. Қоймада аздаған элементтерді сақтаңыз және бұл қорларды тұтынушы алатындықтан толтырыңыз.

Компьютерлік жүйелер мен диаграммаларға қарағанда көбірек ақпарат беретін тұтынушылық сұраныстың күнделікті ауытқуларына бейім болыңыз. Бұл артық қорлардың жинақталуына байланысты шығынды болдырмауға көмектеседі.

4-ПРИНЦИП

ЖҰМЫС КӨЛЕМІНІҢ ДЕҢГЕЙІ (ХЕЙЖУНКА)

Бұл қағида былай дейді: қоян сияқты емес, тасбақа сияқты жұмыс істе. Басқаша айтқанда, сізде айдың басында ештеңе істемейтін, түскі асқа келетін және т.б. болмау керек, бірақ айдың соңғы күндерінде жоспарланғанның бәрін орындау үшін кеңседе тәулік бойы өмір сүреміз.

Жұмыс кенеттен өзгеріссіз біркелкі жүруі керек. Жақсы генералдардың батырлары жоқ, оларға керегі жоқ.

Қалдықтарды жою – табысқа жетудің үш шартының бірі ғана үнемді өндіріс. Адамдар мен жабдықтардың шамадан тыс жүктелуін жою және біркелкі емес өндіріс кестелерін тегістеу бірдей маңызды. Бұл үнемді өндіріс принциптерін қолдануға тырысатын компанияларда жиі түсінілмейді.

Өндіріс пен қызмет көрсетуге байланысты барлық процестерде жүктемені біркелкі бөлу бойынша жұмыс. Бұл жаппай өндіріске тән асығыс және тоқтау уақытының ауысуына балама.

5-ПРИНЦИП

МӘСЕЛЕЛЕРДІ ШЕШУ ҮШІН ӨНДІРІСТІ ТОҚТАТУ САПА ТАЛАП КЕТКЕН КЕЗДЕ ӨНДІРІС МӘДЕНИЕТІНІҢ БӨЛІГІНЕ ЕТІҢІЗ

Бұл принцип егер сіз проблеманы байқасаңыз, оны елемеуге болмайды, патч немесе балдақ. Бұл мәселені мүмкіндігінше шешу керек, ең бірінші түпкі себебін табу керек. Қажет болса, өндіріс процесін тоқтатыңыз, ақаулықты түзетіңіз, содан кейін ғана өндірісті қайта бастаңыз.

Тұтынушыға арналған сапа сіздің құндылық ұсынысыңызды анықтайды.

Қол жетімді барлығын пайдаланыңыз заманауи әдістерсапа кепілдігі.

Мәселелерді өздігінен тани алатын және олар анықталған кезде тоқтайтын жабдықты құрастырыңыз. Дизайн көру жүйесітоп басшысына және топ мүшелеріне машина немесе процесс олардың назарын қажет ететінін хабарлау. Джидока (адам интеллектінің элементтері бар машиналар) - сапаны «енгізу» үшін негіз.

Мәселелерді жылдам шешу және түзету шараларын қабылдау үшін ұйымның қолдау жүйесі бар екеніне көз жеткізіңіз.

Процесті тоқтату немесе баяулату принципін қамтамасыз ету керек талап етілетін сапа«алғашқы уақыттан бастап» және компанияның өндірістік мәдениетінің ажырамас бөлігіне айналады. Бұл ұзақ мерзімді перспективада процестердің өнімділігін арттырады.

ПРИНЦИП 6

СТАНДАРТТЫ МІНДЕТТЕР ҮЗдіксіз ЖЕТІЛДІРУ ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРГЕ ӨКІЛЕТТЕРДІ БЕРУ НЕГІЗІ

Мұнда бәрі қарапайым. Тапсырма стандартты, қарапайым және егжей-тегжейлі сипатталған болса, кез келген қызметкер оны жүзеге асырудың маманына айналады. Осылайша, егер бар болса, үзіліс болуы мүмкін емес негізгі қызметкерауырып қалды. Оны бірден ауыстырады. Оның үстіне, тапсырмалар қарапайым және стандартталған болғандықтан, адамдар бұл тапсырмаларды орындауда өздерінің дағдыларын үнемі жетілдіріп отырады, бұл оларды тезірек және жақсырақ орындауды және туындаған мәселелерді (олар сипатталғандай) орнында шешуді білдіреді.

Жұмыстың тұрақты, қайталанатын әдістерін қолданыңыз, бұл нәтижені болжауға мүмкіндік береді, жұмыстың үйлесімділігін арттырады және өнім біркелкі болады. Бұл ағын мен тартудың негізі.

Ең жақсысын стандарттау арқылы жинақталған процесс білімін алыңыз осы сәтәдістері. Стандартты көтеруге бағытталған шығармашылық көрініске кедергі жасамау; қол жеткізгенді жаңа стандартпен бекіту. Содан кейін бір қызметкердің жинаған тәжірибесі оның орнын басатын адамға ауысуы мүмкін.

ПРИНЦИП 7

КЕЗ КЕЛГЕН МӘСЕЛЕНІ БІЗГЕН ҚАЛУ ҮШІН КӨРІНДІ ТЕКСЕРУДЫ ПАЙДАЛАНЫҢЫЗ

Toyota барлық есептер A3 парағына сәйкес келуі керек деген саясатты ұстанады. Егер ол сәйкес келмесе, онда ақпаратты азайту керек. Дәл осы формат сауатты және негізді шешім қабылдау үшін (олардың көзқарасы бойынша) өте қолайлы.

Сонымен қатар олар әртүрлі көрнекі (нақты) сигналдарды – түрлі-түсті стикерлерді, флипчарттарды және т.б. Олар мүмкіндігінше аз қолдануға тырысады. электрондық жүйелер, атап айтқанда түсінікті және көрнекі нәрсе.

Қызметкерлерге стандартқа қай жерде сәйкес келетінін және одан қай жерде ауытқығанын тез анықтауға көмектесу үшін қарапайым көрнекі құралдарды пайдаланыңыз.

Жұмысшының назарын жұмыс аймағынан алшақтататын болса, компьютер мониторын қолданбаңыз.

Ағынды және тартуды сақтауға көмектесетін жұмыс орнында қарапайым визуалды басқару жүйелерін жасаңыз.

Есептерді мүмкіндігінше бір параққа дейін қысқартыңыз, тіпті маңызды қаржылық шешімдерге келгенде де.

8-ПРИНЦИП

ТЕК СЕНІМДІ, ДӘЛЕЛДЕНГЕН ТЕХНОЛОГИЯНЫ ПАЙДАЛАНЫҢЫЗ

Toyota компаниясының DAO қағидасы барлық жаңаны бірден қолдану міндетті емес деген қағиданы қамтиды. Бұл технологияларға да, әдістерге де қатысты. Сіз көп сала алмайсыз жаңа жүйеол өте сенімді және қиындықсыз екенін дәлелдегенше. Өйткені, олардың «дәл уақытында» және үздіксіз өндіріс жүйесі үшін жұмыста аздап тоқтау немесе ақаулық бүкіл процеске әсер етуі мүмкін.

Бірақ сонымен бірге олар барлық жаңалыққа өте ашық. Демеуші қызықты жобалар, жаңа технологиялар, бірақ олар өздерін тұрақтылық кепілдігі жағынан дәл дәлелдеген жағдайда ғана жұмысқа қабылданады.

Технология адамдарды алмастыруға емес, көмектесуге арналған. Көбінесе қосымша жабдықты енгізбес бұрын процесті қолмен орындаған жөн.

Жаңа технологиялар көбінесе сенімсіз және стандарттау қиын, бұл ағынға қауіп төндіреді. Тексерілмеген технологияның орнына белгілі, дәлелденген процесті қолданған дұрыс.

Жаңа технология мен құрал-жабдықтарды енгізбес бұрын далалық сынақтарды өткізу керек.

Мәдениетіңізге қайшы келетін, тұрақтылықты, сенімділікті немесе болжамдылықты бұзатын технологияны қабылдамаңыз немесе өзгертіңіз.

Дегенмен, жаңа әдістерді табуға келгенде, адамдарыңызды жаңа технологиялармен ілесуге шақырыңыз. Сынақтан өткен және ағынды жақсартатын дәлелденген технологияларды жылдам енгізіңіз.

9 ПРИНЦИП

КОМПАНИЯНЫҢ ФИЛОСОФИЯСЫНА ТИІС ЖӘНЕ БАСҚАЛАРДЫ ОСЫҒА ҮЙРЕТІЛЕ АЛАТЫН, ӨЗ КӘСІСІН НАҚТЫ БІЛЕТІН КӨШБАСШЫЛАРДЫ ТӘРБИЕЛЕҢІЗ.

Егер американдық басшылық салқын мамандарды жалдауды, бас аулауды ұсынса, онда барлық дерлік жапондық компаниялар, соның ішінде Тойота да бұл мәселеге қатаң түрде қарайды - олар компания ішінде көшбасшыларды тәрбиелеу керек деп талап етеді. Сонда ғана менеджер барлық жұмысты, қаржыдан бастап, ең соңғы болтқа дейін іштей біледі және компанияның философиясын ұстанады.

Жалпы, шығыс компаниялары компанияның философиясына көп көңіл бөледі. Бұл жағдайда қызметкерлердің құндылықтары олардың білімінен әлдеқайда маңызды.

Көшбасшыларыңызды компаниядан тыс сатып алғанша оқытқан дұрыс.

Көшбасшы өзіне жүктелген міндеттерді орындап қана қоймай, адамдармен тіл табыса білу дағдысына ие болуы керек. Ол компанияның философиясын білуі және бизнеске қатынасының жеке үлгісін көрсетуі керек.

Жақсы басшы күнделікті жұмысты бес саусағындай білуі керек, сонда ғана ол компания философиясының нағыз ұстазы бола алады.

10 ПРИНЦИП

ЕРЕКШЕ АДАМДАРДЫ ТӘРБИЕЛЕҢІЗ ЖӘНЕ КОМПАНИЯ ФИЛОСОФИЯСЫНДА өмір сүретін командалар құрыңыз

Оныншы принцип компанияның, команданың және философиясы туралы толығырақ айтып береді жеке қызметкерлер. Компания саясатына дұрыс көзқарас тек топ-менеджмент үшін ғана емес, сонымен қатар компанияның әрбір қызметкерінің міндетті атрибуты болуы керек.

Барлығы ортақ және қабылдайтын тұрақты құндылықтары мен сенімдері бар күшті, тұрақты жұмыс мәдениетін қалыптастырыңыз.

Ерекше нәтиже беретін корпоративтік философияға сәйкес әрекет ету үшін ерекше адамдар мен жұмыс топтарын үйретіңіз. Өндірістік мәдениетті нығайту жолында аянбай еңбек ету.

Күрделі техникалық мәселелерді шешу арқылы сапа мен өнімділікті арттыру және ағынды жақсарту үшін кросс-функционалды командаларды құрыңыз. Адамдарды компанияны жақсарту үшін құралдармен жабдықтаңыз.

Адамдарды ортақ мақсат үшін топ болып жұмыс істеуге тынымсыз үйретіңіз. Әр адам топта жұмыс істеуді үйренуі керек.

11 ПРИНЦИП

СЕРІКТЕСТЕРІҢІЗ МЕН ЖЕТКІЗУШІЛЕРІҢІЗДІ ҚҰРМЕТТІҢІЗ, ОЛАРҒА ҚИЫНДЫҚТАР БЕРІҢІЗ ЖӘНЕ ЖАҚСАРЫЛУЫНА КӨМЕК ЕТІҢІЗ

Бұл қағида сіздің жеткізушілеріңіз бен мердігерлеріңіз сіздің жауларыңыз емес, стратегиялық серіктестер екенін айтады. Бұл оларға көмектесу, кеңес беру, жеделдету, үйрету, т.б.

Мысалы, АҚШ-та автокөлік шығаратын компаниялар (FORD, J, Chrysler) жеткізушілерінен қолдарынан келгеннің бәрін сығып алады (олар жеңілдіктер, төлемді кейінге қалдыру және қарапайым құрметсіздікті талап етеді. Өйткені, олар кім, ал біз кімбіз? )

Toyota-ның көзқарасы мүлдем басқа. Олар жай ғана серіктестерін бақылауға, оларды сізбен бірге дамыту үшін үйретуге міндетті екеніне сенімді. Ақыр соңында, егер сіз бір-біріңізбен жау болсаңыз, олар сізді ерте ме, кеш пе (әдейі немесе кездейсоқ - бұл маңызды емес). Мысалы, сіз жаңа технологиялардың арқасында өндірістік қуатыңызды екі есе арттырдыңыз және бұл технологияны жеткізушімен бөліскен жоқсыз. Сіз дамыта алмайсыз, өйткені. сізге шұғыл түрде екінші жеткізушіні іздеу керек (және бұл тәуекелдер), немесе енді сіз оған тәуелді боласыз (ол жеткізу шарттарын белгілей алады).

Серіктестеріңізді және жеткізушілеріңізді құрметтеңіз, оларға ортақ істің тең құқылы қатысушылары ретінде қараңыз.

Әріптестер үшін олардың өсуі мен дамуын ынталандыратын жағдай жасаңыз. Сонда олар өздерін бағалайтынын түсінеді. Оларға қиын тапсырмалар беріп, оларды шешуге көмектесіңіз.

12 ПРИНЦИП

ЖАҒДАЙДЫ ТҮСІНУ ҮШІН БӘРІН ӨЗ КӨЗІМЕН КӨРУ КЕРЕК (ГЕНЧИ ГЕНБУТСУ)

Бұл қағида шешім қабылдағанда тек 100% сенімді деректерге сену керек екенін айтады. Бұл сіз оларды өзіңіз тексерген кезде ғана мүмкін болады.

Кез келген мәселеге де солай. Мысалы, бір инженер пресстің бір түрі сынғанын айтады. Барлығын түсіну үшін (кім кінәлі және не істеу керек) сіз басшы ретінде ол жерде не дұрыс емес екенін өзіңіз барып көруіңіз керек (және басшының бәрі қалай жұмыс істейтінін жақсы білетінін есте ұстаймыз).

Мәселелерді шешу және процестерді жақсарту кезінде сіз не болып жатқанын өз көзіңізбен көріп, деректерді жеке тексеруіңіз керек, басқа адамдарды тыңдау немесе компьютер мониторына қарап теориялық емес.

Сіздің ойларыңыз бен дәлелдеріңіз өзіңіз растаған деректерге негізделуі керек.

Тіпті компанияның жоғары басшылығының өкілдері мен бөлім басшылары мәселені өз көздерімен көруі керек, сонда ғана жағдайды түсіну үстірт емес, шынайы болады.

13-ПРИНЦИП

БАРЛЫҚ МҮМКІН НҰСҚАУЛАРДЫ ТАРАЛЫП, БӘРІМДІЛІК НЕГІЗІНДЕ БАЯН ШЕШІМ ҚАБЫЛДАУ; ОНЫ ЕНГІЗУ, ЖОҒАЛТПАҢЫЗ (NEMAWASI)

Бұл мәлімдеменің біздің аналогы бар - жеті рет өлшеңіз, бір рет кесіңіз. Яғни, шешімдер ұзақ қабылданып, әр қырынан қаралып, талқыланып, сынға алынып, талданады. Бірақ шешім қабылданғаннан кейін ол бірден өмірге енеді. Кешігулер немесе кешігулер жоқ.

Мұндай мысал. Еуропалық немесе американдық компанияда бір қызметкер бастыққа келіп, – қараңызшы, менде осындай ой бар дейді. Бұл өнімділікті 15%-ға жақсартады. Ал сонда мақтайды, жарайсың, бастама көтерді.

Toyota-да олар одан сұрайды - жанама әсерлері қандай? Сіз қандай баламаларды қарастырдыңыз? Неліктен барлық опциялардың ішінен осыны таңдадыңыз? Және т.б. Бірақ, екінші жағынан, шешім шығарыла салысымен, олар бірден оны іске асыруға кіріседі қосымша кездесулержәне кешігулер.

Барлық баламаларды таразылап алмайынша, әрекет жолы туралы нақты шешім қабылдамаңыз. Қайда бару керектігін шешкен кезде, таңдалған жолды кешіктірмей орындаңыз, бірақ абай болыңыз.

Немаваши - барлығы қатысатын проблемалар мен ықтимал шешімдерді бірлесіп талқылау процесі. Оның міндеті - барлық идеяларды жинап, әрі қарай қайда бару керектігі туралы консенсусты әзірлеу. Мұндай процесс жеткілікті ұзақ уақытты қажет етсе де, шешімдерді кеңірек іздеуге және шешімді жедел орындау үшін жағдайларды дайындауға көмектеседі.

14-ПРИНЦИП

Зейнетке шыққандағы өзін-өзі тексеру (ХАНСЕЙ) ЖӘНЕ ҮЗІЛІСІ ЖЕТІЛДІРУ (КАЙЗЕН) АРҚЫЛЫ ОҚУ ҰЙЫМЫ БОЛЫҢЫЗ.

Ал соңғы қағида тұрақты дамуды, кез келген жағдайға бейімделе алатын өздігінен білім алатын ұйым құруды талап етеді. Бұл көптеген жолдармен шығындарды азайтуға көмектеседі.

Жалпы, қазір өзін-өзі оқыту ұйымдары туралы кітаптар мен мақалалар өте көп, сондықтан бұл жерде таратудың қажеті жоқ деп ойлаймын.

Ең бастысы, ұйымның тірі организм екенін және ол өз қызметкерлерінің өмірімен, олардың көзқарастарымен, философиясымен, проблемаларымен өмір сүретінін түсіну. Егер барлық қызметкерлер өздерін жақсы сезінсе, жұмысқа қуанышпен барса, деңгейін жоғарылатса, үнемі оқып отырса - мұның бәрі ұйымның өзінен көрінеді.

Міне, DAO TOYOTA-ның барлық принциптері. Бұл ақпаратты қорыту. Сіздің компанияңызға көп өтініш бере алатыныңызға сенімдімін.

Процесс тұрақтанғаннан кейін тиімсіздіктің негізгі себептерін анықтау және әрекет ету үшін үздіксіз жақсарту құралдарын пайдаланыңыз.

Түгендеуді қажет етпейтін процесті жасаңыз. Бұл босқа кеткен уақыт пен ресурстарды анықтайды. Шығындар барлығына айқын болған кезде, оларды үздіксіз жетілдіру (кайдзен) арқылы жоюға болады.

Сіздің компанияңызды ұйымдастыру туралы білім қорын қорғаңыз, кадрлардың ауысуына жол бермеңіз, қызметкерлердің біртіндеп көтерілуін және жинақталған тәжірибенің сақталуын бақылаңыз.

Негізгі кезеңдерді аяқтағаннан кейін және барлық жұмыстарды аяқтағаннан кейін оның кемшіліктеріне талдау жасаңыз (хансей) және олар туралы ашық айтыңыз. Қателіктердің қайталануын болдырмау шараларын әзірлеу.

Сіз бастаған кезде дөңгелекті қайта ойлап табудың орнына жаңа жұмыснемесе жаңа менеджер келгенде, ең жақсы тәжірибелерді стандарттауды үйреніңіз.

Суретте. 3.2 Бұл ысыраптар құю, өңдеу және құрастыру процесі үшін қарапайым уақыт координатасында берілген. Дәстүрлі технологиялық циклде материалды өңдеуге кететін уақыттың көп бөлігі босқа кетеді. Бұл диаграмма Lean немесе TPS семинарларына қатысқан кез келген адамға таныс болады және мен егжей-тегжейлі түсініктемелерге уақыт жоғалтпаймын. Үнемді өндіріс тұрғысынан, сіз алдымен сізді қызықтыратын процесс барысында материалдың (ақпараттың) қозғалыс траекториясына сәйкес құндылық ағынын картаға түсіруіңіз керек. Толық суретті алу үшін маршрутты өзіңіз жүріп өткен жөн. Осы қозғалыстың диаграммасын құрыңыз және уақыт пен қашықтықты есептеңіз, сонда сіз «спагетти диаграммасы» деп аталатын диаграмманы аласыз. Тіпті өмірінің көп бөлігін өндірісте өткізгендердің өзі нәтижеге таң қалады. Суретте. 3.2-суретте біз өнімді өңдеудің өте қарапайым процестерін қосымша құн әкелетін операцияларды анықтау қиынға соғатын деңгейге дейін созып жатқанымызды көрсетеді.

Күріш. 3.2.Қосылған құнның жоғалуы

Мұның жарқын мысалын мен болат гайка жасайтын компанияда кеңесші болып жұмыс істеген кезімде таптым. Семинарға қатысушылар – инженерлер мен менеджерлер – үнемді өндіріс олардың компаниясына ештеңе бермейтініне, процесс тым қарапайым екеніне сендірді. Орамдық болат бөліктерге кесіледі, оларда тесіктер тесіледі, содан кейін дайындамалар термиялық өңдеуден өткізіліп, қораптарға салынады. Дайындамалар минутына жүздеген жаңғақ жылдамдықпен автоматты станоктарда өңделеді. Құндылық ағынын (демек, құн қоспаған операцияларды) бақылағанымызда, компания қызметкерлерінің мәлімдемесі жай ғана күлкілі болып көрінетіні белгілі болды. Біз қабылдау алаңынан бастадық, процесс аяқталғандай көрінген сайын, өңдеудің келесі кезеңі өтетін жерге жету үшін бүкіл зауытты қайта айналып өтуге тура келді. Бір кездері жаңғақтарды зауыттан бірнеше апта бойы термиялық өңдеуден өткізген болатын, өйткені басшылық жаңғақтарды термиялық өңдеуден гөрі, жұмысты мердігерлікпен аяқтау тиімдірек деп есептеді. Ақырында, жаңғақтарды дайындау процесі апталап, тіпті айларға кешіктірілді. Бұл жағдайда бірнеше сағат бойы жүргізілетін термиялық өңдеуді қоспағанда, технологиялық операциялардың көпшілігі бірнеше секундты алады. Біз құндылықты жасауға жұмсалған уақыттың үлесін есептедік әртүрлі түрлеріөнімдер мен алынған көрсеткіштер 0,008%-дан 2-3%-ға дейін. Барлығының көздері бақырайып кетті! Бұл ретте құрал-жабдықтар жиі бос тұрып, станоктар бос тұрып, айналада дайындама шөгінділері үйіліп жатты. Кейбір білгір менеджер толық уақытты жұмыс істейтін адамдарды жалдағаннан гөрі басқа компаниямен техникалық қызмет көрсету туралы келісімшартқа отыру арзанырақ деп шешті. Осылайша, машина істен шыққан кезде, профилактикалық жөндеуді былай қойғанда, оны жөндейтін ешкім болмайтын. Соның салдарынан бір салада тиімділік үшін аяқталмаған жұмыстар, түгендеу есебінен құн ағыны баяулап, созылды. дайын өнімдержәне сапаны төмендететін проблемаларды (ақауларды) анықтауға жұмсалған уақыт. Нәтижесінде кәсіпорында тұтынушылардың өзгеретін талаптарын қанағаттандыруға икемділік жетіспеді.

Процесті жетілдіру: дәстүрлі және үнемді тәсілдер

Процесті жақсартудың дәстүрлі тәсілі ең алдымен жергілікті тиімділікке бағытталған - «жабдықты, қосымша құнды операцияларды қараңыз және жұмыс уақытын ұзарту, жұмыс циклін қысқарту және мүмкіндігінше адамды автоматпен ауыстыру». Нәтижесінде жеке операцияның тиімділігі артады, бірақ бұл тұтастай алғанда құн ағынына айтарлықтай әсер етпейді. Процестердің көпшілігі қосымша құнды әрекеттердің өте аз санын қамтитынын есте ұстаған жөн және тек сол әрекеттерді жақсарту маңызды емес. Процесті ұқыптылық тұрғысынан талдасақ, қалдықтарды жою және құндылық қоспайтын кезеңдерді жою арқылы пайдалануға болатын үлкен қорларды көреміз.
Егер сіз өндірісті ұқыпты көзқараспен қайта жобаласаңыз, жақсартудың негізгі әлеуеті қосымша құн тудырмайтын көптеген операцияларды жою болып табылады. Сонымен қатар, қосымша құнды жасауға кететін уақыт та қысқарады. Егер біз жаңғақтарды өндіруге ұқсас процесті алсақ және бір бөлікті ағын принципі бойынша жұмыс істейтін ұяшықты жасасақ, мұны көруге болады.
Үнемді өндірісте ұяшықтехнологиялық операциялардың реттілігіне сәйкес ұйымдастырылған және жұмыс істейтін адамдар мен машиналар немесе жұмыс орындарының жиынтығы. Ұяшықтар бірінен соң бірі дәнекерлеу, құрастыру, орау сияқты әртүрлі технологиялық операциялардан өтетін біртұтас өнімдердің (қызметтердің) ағынын қамтамасыз ету үшін жасалады. Мұндай өңдеудің жылдамдығы тұтынушының қажеттіліктерімен анықталады, оны күтуге болмайды.
Жаңғақ өндірісінің мысалына оралайық. Операциялар сызықтық реттілікпен орындалатын ұяшық құрсақ және олардың бір гайкасын немесе шағын партияларын бір оператордан екіншісіне бір бөлікті ағынмен тасымалдасақ, бұл жағдайда бірнеше аптаға созылған әрекеттерді орындауға болады. бірнеше сағат. Бұл мысал ерекше емес. Дүние жүзіндегі компаниялар біртұтас ағынның кереметтерін қайта-қайта көрсетті: өнімділікті арттыру, сапаны жақсарту, тауарлық-материалдық қорларды азайту, орынды босату, жеткізу уақытын қысқарту. Әр жолы нәтиже барлық күткеннен асып түседі және әр жолы бұл ғажайып болып көрінеді. Сондықтан да біртұтас өнімдер ағыны принципі бойынша жұмыс істейтін ұяшық үнемді өндіріс негіздерінің негізі болып табылады. Бұл Toyota-ға барлық сегіз түрдегі шығындардың көпшілігін жоюға мүмкіндік берді.
Іс жүзінде түпкі мақсатҮнемді өндіріс - бұл дизайн, тапсырыс қабылдау немесе өндірістің өзі болсын, жұмыстың барлық түрлеріне қатысты бір бөліктен тұратын өнімдер ағынын ұйымдастыру. Үнемді өндіріс философиясы қандай мүмкіндіктер ашатынын өз көзімен білген әрбір адам оның табанды ұстанушыларына айналады және осы принципті басқарудан бастап технологияға дейінгі барлық үдерістерге қолдану арқылы айналадағы шындықты ысыраптан арылтуға ұмтылады. Дегенмен, кез келген басқа құрал немесе процесс сияқты мұндай ұяшықтарды ақылмен пайдалану керек екенін есте ұстаған жөн. Жаңғақ зауыты болатты кесуге және дайындамалардағы тесіктерге арналған ұяшықты жасағанын елестетіп көріңіз. Ол үшін зауыт үнемі істен шығатын қымбат тұратын компьютерлендірілген жабдықты сатып алды. Бұл тоқтап қалуға және жұмыс уақытының жоғалуына әкеледі. Дегенмен, жаңғақтар әлі де термиялық өңдеу үшін зауыттан шығарылады және олардың қайтып оралуына бірнеше апта кетеді. Барлық жерде бұрынғыдай қорлар жатыр. Орасан зор шығынды көрген цех жұмысшылары үнемді өндіріс қағидаларына еш қатысы жоқ мұндай «арық ұяшыққа» күледі.

TPS House схемасы: әдістер мен әдістер жиынтығы емес, тұтас құрылым

Ондаған жылдар бойы Toyota өзінің теориясын құжаттамастан TPS-ті сәтті қолданды және жетілдірді өндіріс жүйесі. Жұмысшылар мен басшылар үнемі жаңа әдістерді игеріп, ескілерін жетілдіріп, оларды іс жүзінде қолданып отырды. салыстырмалы шегінде шағын фирмажақсы ақпарат алмасу болды, сондықтан үздік әдістер мен жүйелер басқа зауыттарда, содан кейін жеткізуші кәсіпорындарда тез үйренді. Тойотаның әдістері жетілдіре берген сайын, Toyota әрқашан жеткізушілерді оқыту мәселесіне тап болатыны белгілі болды. Сондықтан Фудзио Чо, Тайичи Охноның шәкірті дамыды қарапайым тізбекүй түрінде.
TPS House схемасы (3.3-суретті қараңыз) өндіріспен айналысатындарға жақсы таныс. Неге үй? Өйткені үй біртұтас құрылым. Үйдің берік және берік болуы үшін төбесі, тіректері мен іргетасы берік және берік болуы керек. Әлсіз байланыс бүкіл жүйені бұзуы мүмкін. Бұл схеманың әртүрлі нұсқалары бар, бірақ негізгі принциптер өзгеріссіз қалады. Бірінші мақсаттар: тамаша сапа, төмен шығындар және өте қысқа мерзімдер, бұл шатыр. Содан кейін екі сыртқы тірек бар: TPS-тің ең танымал атрибуты болып табылатын дәл уақытында жүйе және джидока, оның мақсаты ақаулы бөлшектерді процестің келесі сатысына көшіруді болдырмау және адамдарды машиналардан босату, яғни адамның интеллектімен автоматтандыруды қамтамасыз ету. Жүйенің ортасында адамдар тұрады. Соңында, негіз болып табылатын ингредиенттер: стандартталған, тұрақты және сенімді процестер және heijunka, яғни көлемдер мен ассортименттегі ауытқулар минималды болатын өндірістік кесте. Теңгерімді кесте heijunkaқорларды барынша азайтуға көмектесу арқылы жүйенің тұрақтылығын сақтайды. Ассортименттен басқа өнімдерді алып тастауға байланысты өнімнің бір түрін өндірудегі күрт өсу бөлшектердің тапшылығына әкеледі немесе айтарлықтай қорларды құруды талап етеді.

Күріш. 3.3. Toyota өндіріс жүйесі

Үйдің әрбір элементі өздігінен маңызды, бірақ одан да маңыздысы олардың арасындағы қарым-қатынас. Just-in-Time жүйесі тауарлық-материалдық қорларды барынша азайтады, бұл өндіріс процесіндегі көптеген мәселелерді жояды. Бір бөліктен тұратын ағын тұтынушының қажеттіліктерін қанағаттандыратын жылдамдықпен өнімдерді дәйекті өндіруді қамтамасыз етеді. Тауарлы-материалдық қорларды минималды деңгейде ұстау сапа ақауларының бірден анықталуын білдіреді. Бұл әдіс арқылы қолдау көрсетіледі джидока, бұл өндіріс процесін тоқтатуға мүмкіндік береді. Өндірісті қайта бастау үшін жұмысшылар мәселені дереу шешуі керек. Үйдің негізі - тұрақтылық. Ең аз қорлармен жұмыс істеу және өндірісті тоқтату мүмкіндігі тұрақсыздықты тудыратын сияқты. Бірақ мұндай жүйе жұмысшыларды шұғыл әрекет етуге мәжбүр етеді. Жаппай өндірісте, егер машина тоқтап қалса, асықпайды: уақыт келеді, оны бөлім түзетеді. Техникалық қызмет көрсету, ал бұл уақытта қосалқы бөлшектер қорын пайдалана отырып, өндіріс әдеттегідей жалғасуда. Үнемді өндірісте операторға мәселені шешу үшін жабдықты тоқтату қажет болса, қалған аймақтар бірінен соң бірі тоқтатылып, жағдай қиындай түседі. Сондықтан процестің барлық қатысушылары жабдықты қайтадан іске қосу үшін бірлескен күш-жігермен мәселені мүмкіндігінше тезірек шешуге тырысады. Мәселе шешілмесе, басшылық жағдай өте маңызды деген қорытындыға келеді және қызметкерлерге жабдықты тазалау, тексеру және техникалық қызмет көрсетуді үйрету үшін Жалпы өнімді техникалық қызмет көрсету жүйесіне (немесе жалпы өнімді техникалық қызмет көрсету жүйесіне, TPM) назар аударудың уақыты болуы мүмкін. Мұндай жүйенің бірқалыпты жұмыс істеуі үшін тұрақтылықтың жоғары деңгейі қажет. Адамдар үйдің ортасында, өйткені қажетті тұрақтылыққа тек оларды тынымсыз жақсарту арқылы қол жеткізуге болады. Адамдарды шығындарды байқап, проблемалардың түпкі себептерін анықтауға үйрету керек. «Неге?» деген сұрақты қайталап қою әдісі мәселенің көзін табуға көмектеседі. Жағдайды өз көзімен (генчи генбутсу) көріп, мәселені сол жерде шешу керек.
Бұл модельдің кейбір нұсқаларында іргетас жеке тұлғаны құрметтеу сияқты бірқатар басқа Toyota принциптерін қамтиды. Тойотаның өзі әдетте мақсаттар тізіміне тек құн, сапа және жеткізу тәртібін қосады, бірақ іс жүзінде компанияның Жапониядағы кәсіпорындарында мақсаттарға кеңірек көзқарас (сапа, шығындар, жеткізу тәртібі, қауіпсіздік, мораль) кейбір вариациялар. Toyota ешқашан өндіріс үшін жұмысшылардың қауіпсіздігін құрбан етпейді. Бұл жай ғана қажет емес, өйткені шығындарды жою стресстік жағдайларды жасауға ешқандай қатысы жоқ және қауіпсіздікке қауіп төндірмейді. Міне, Охно бұл туралы не жазды:

Әрине, біз өндірістегі адам-сағат санын азайтуға, демек, шығындарды азайтуға мүмкіндік беретін кез келген әдіске қызығушылық танытамыз, бірақ біз үшін негіз қауіпсіздік болып табылады. Кейде жақсарту қауіпсіздік талаптарын ескермейді. Бұл жағдайда бастапқы жолға оралып, тапсырманы қайта қарау керек. Әрекетсіздікке жол берілмейді. Тапсырманы басқаша қойып, алға жылжу.

Қорытынды

TPS - бұл қарапайым өндіріс құралдарының жиынтығы ғана емес. Осы күрделі жүйенің барлық элементтері: JIT, қоқыс жәшіктері, 5S (сұрыптау, жинақтау, таза ұстау, стандарттау, жақсарту — 13-тарауда талқыланған құралдар), канбант.б. - біртұтас бүтіннің бөліктері ретінде қызмет етеді. Жүйенің негізгі міндеті - адамдарды жұмыс процесін үнемі жетілдіруге ынталандыру. Өкінішке орай, көптеген қарапайым кітаптар TPS-ті жұмыс тиімділігін арттыруға арналған құралдар жинағы ретінде сипаттау арқылы оқырманды адастырды. Бұл құралдарды пайдалану міндеті, сонымен қатар жүйенің орталығы адамдар екендігі назардан тыс қалады. Кеңірек айтқанда, TPS - бұл Toyota тәсілінің практикалық қолданылуы. Негізгі назар цех деңгейіне аударылады, бірақ бұл тәсілдің принциптері әлдеқайда кең және өндіріске ғана емес, сонымен қатар дизайн мен қызмет көрсетуге де қатысты.
Келесі тарауда біз Toyota көзқарасының 14 принципін қарастырамыз. Бұлар Тойота мәдениетінің негізі болып табылады және олар осы кітаптың көп бөлігіне назар аударады. 5 және 6 тарауларда біз бұл принциптер Lexus және Prius әзірлеуде қалай жұмыс істегенін көреміз. Toyota-ның қиындықтары және оларды қалай жеңгені туралы біліңіз.

4-тарау
Toyota 14 Tao: TPS артындағы квинтессенциалды жұмыс мәдениеті

Тойота негізін қалағаннан бері біздің басты ұстанымымыз өнімдер мен қызметтерді ұсына отырып, қоғамға үлес қосу болып табылады. Жоғары сапа. Осы қағидаттың төңірегінде бизнес жүргізу бізге бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуге мүмкіндік беретін құндылықтарды, сенімдерді және тәжірибелерді қалыптастырды. Осы жұмыс әдістері мен басқарудың құндылық бағдарларының үйлесімі Toyota тәсілі болып табылады.
Фудзио Чо, Toyota президенті (The Toyota Way, 2001)

Тойота жолы - бұл құралдар мен технологиядан да көп

Сонымен, сіз жүйені енгіздіңіз канбан. (Канбанжапон тілінде – «тег», «карточка», «түбіртек» немесе «сигнал». Бұл Toyota компаниясы қабылдаған «тарту» жүйесіндегі өнімдердің ағыны мен өндірісін басқару құралының атауы.) Сіз қостыңыз. және, жарық, дыбыс және ұқсас сигналдарды пайдалана отырып, жұмысшыларға ақаулар, жабдықтардың ақаулары немесе басқа мәселелер туралы ескертетін өндіріс аймағын визуалды тексеруге арналған құрылғы. Енді сіздің жұмыс орындарыңыз Тойота зауытындағыдай. Бірақ бірте-бірте бәрі қалпына келеді, жұмыс бұрынғыдай қайта жалғасады. Сіз Toyota Production System кеңесшісін шақырасыз, ол мақұлдамай басын шайқайды. Не болды?
Негізі, үнемді өндірісті енгізудің негізгі жұмыстары енді ғана басталып жатыр. Сіздің қызметкерлеріңіз TPS артындағы жұмыс мәдениеті туралы түсінбейді. Олар жүйені жақсарту үшін тынымсыз жұмыс істеуге және өзін-өзі жетілдірумен айналысуға дайын емес. Toyota Way ең алдымен жұмыс істейтін, бір-бірімен сөйлесетін, шешім қабылдайтын және дамып, бірін-бірі және өзін жетілдіретін адамдардың арқасында бар. Үнемді өндіріс жүйесі бойынша жұмыс істейтін табысты жапондық компанияларға қарасаңыз, жұмысшылардың жақсарту бойынша ұсыныстарды қаншалықты белсенді енгізетінін бірден көре аласыз. Бірақ Toyota-ның көзқарасы бұдан да асып түседі: ол барлығын ынталандырады, қолдайды және қатысуды талап етеді.
Мен TPS-ті көбірек зерттеп, Toyota жолын түсінген сайын, бұл адамдарға өз жұмысын үздіксіз жақсарту үшін құралдармен қамтамасыз ететін жүйе екенін түсіндім. Тойотаның даосы - адамдарға деген сенім. Бұл тиімділікті арттыру және арттыру әдістері мен әдістерінің жиынтығы емес, мәдениеттің бір түрі. Қорлардың көлемін азайту, жасырын мәселелерді анықтау және шешу тек жұмысшылардың көмегімен мүмкін болады. Жауапкершілігі жеткіліксіз болса, алда тұрған міндетті түсінбесе және ұжымда жұмыс істеуді білмесе, бос тұрып қалулар мен қор жинау басталады. Күн сайын инженерлер, білікті жұмысшылар, сапа мамандары, жеткізушілер, топ жетекшілері және ең бастысы, операторлар үнемі мәселелерді шешеді және бұл әркімге оларды шешу жолдарын үйренуге мүмкіндік береді.
Топтық жұмысты үйрететін бір Lean құралы 5S деп аталады (Сұрыптау, Ұйымдастыру, Тазалау, Стандарттау, жақсарту; бұл туралы толығырақ 13-тарауда). Біз қателіктерге, ақауларға және жарақаттарға әкелетін шығындарды жою бойынша шаралар кешені туралы айтып отырмыз. 5S-тің ең қиын құрамдас бөлігі, мүмкін, бесінші – «жетілдіру» (стимулдау, өзін-өзі тәртіпті сақтау. - Ескерту. ғылыми ред.). Дәл осы тармақ қалған төртеудің табысты болуының шешуші шарты болып табылады. Техникалық қызмет көрсетуді тиісті білімсіз және оқытусыз елестету мүмкін емес, жұмысшылар жұмыс ережелерін сақтайды және жұмыс әдістері мен олардың жұмыс орныоларды ынталандыру керек. Қойылған мақсаттарға жетуде табысқа жетудің шарттары басшылықтың осы тәсілдерге адалдығы, тиісті оқыту және еңбек мәдениеті болып табылады. Сонда ғана жөндеу және жақсарту цех жұмысшыларынан бастап басшылыққа дейін барлығына үйреншікті болады.
Бұл тарау береді қысқа шолу Toyota тәсілін құрайтын 14 қағида. Принциптер төрт топқа бөлінеді:
1, ұзақ мерзімді философия;
2, дұрыс процесс дұрыс нәтиже береді (біз бірқатар TPS құралдарын пайдалану туралы айтып отырмыз);
3, қызметкерлеріңіз бен серіктестеріңізді дамыту арқылы ұйымға құндылық қосыңыз;
4, іргелі мәселелерді үнемі шешу үздіксіз оқуды ынталандырады.
Кітаптың екінші бөлімі де 1-тарауда ұсынылған Toyota Way төрт жақты моделін құрайтын осы төрт санаттың айналасында құрылған. Келесі екі тарауда мен осы 14 принциптің Lexus және Prius. Егер сіз 14 қағиданы егжей-тегжейлі қарастырғыңыз келсе, дәл қазір 7-тарауға өтуіңізге болады.Бірақ мен сізге алдымен келесіні оқып шығуды ұсынамын.
Сіз TPS құралдарының барлық жиынтығын пайдалана аласыз, бірақ бәрібір Toyota әдісінің бірнеше таңдалған қағидаларын ғана ұстаныңыз. Осылайша сіз өнімділікті біраз уақытқа жақсарта аласыз, бірақ бұл нәтижелер қысқа мерзімді болады. Бірақ егер компания TPS-ті енгізу кезінде Toyota Way-тың барлық принциптерін ұстанатын болса, ол сөзсіз тұрақтылыққа қол жеткізеді. бәсекелестік артықшылық.
Мен үнемді өндіріс курсынан сабақ берген кезде мен жиі сұрақты еститінмін: «Менің ұйымымда TPS қалай қолдануға болады? Біз автомобильдерді жаппай шығармаймыз; біз тапсырыс бойынша жасалған өнімдердің шағын партияларын жасаймыз» немесе «Біз қызмет көрсету индустриясындамыз, сондықтан TPS біз үшін емес». Мұндай пайымдаулар адамдардың негізгі нәрсені түсінбейтіндігін көрсетеді. Үнемді өндірістің мәні белгілі бір мақсатқа арналған Toyota құралдарын көшіру емес өндірістік процесс. Үнемді өндіріс тұтынушылар мен қоғам үшін тиімді қосымша құнды құра отырып, ұйымыңыздың жұмыс істеу принциптерін әзірлеу және оларды ұстану қажет екенін білдіреді. Осылайша сіздің компанияңыз табысты және бәсекеге қабілетті бола алады. Toyota Tao принциптері бастапқы нүктені береді. Toyota оларды тек құрастыру желілерінде ғана емес сериялық өндіріс. Келесі тарауда осы принциптердің кейбірі Toyota өнімдерін әзірлеу қызметтерін ұсынатын ұйымдарда қалай қолданылатынын көреміз.

14 Toyota Tao қағидаларының қысқаша мазмұны
I бөлім. Ұзақ мерзімді философия
1-қағида.қабылдау басқару шешімдеріқысқа мерзімді перспективаға зиянын тигізсе де, ұзақ мерзімді перспективаны ескере отырып қаржылық мақсаттар.
Мақсаттарды белгілеу кезінде жүйелі және стратегиялық тәсілді қолданыңыз және барлық операциялық шешімдер осы тәсілге бағынуы керек. Компания тарихындағы өз орныңызды сезініп, оны жоғары деңгейге шығаруға тырысыңыз. Пайда табудан маңыздырақ басты мақсатқа қарай жылжып, ұйыммен жұмыс жасаңыз, оны жетілдіріңіз және қайта құрыңыз. Өз мақсатын концептуалды түсіну барлық басқа принциптердің негізі болып табылады.
Сіздің басты міндетіңіз – тұтынушы, қоғам және экономика үшін құндылық жасау. Компаниядағы қызметтің кез келген түрін бағалағанда, оның бұл мәселені шеше алатынын ескеріңіз.
Жауапты болыңыз. Тағдырыңызды басқаруға тырысыңыз. Өз күштеріңіз бен қабілеттеріңізге сеніңіз. Жасаған ісіңізге жауапкершілікті алыңыз, қосымша құнды өндіруге мүмкіндік беретін дағдыларды сақтаңыз және жетілдіріңіз.
II бөлім. Дұрыс процесс дұрыс нәтиже береді
принцип 2.Үздіксіз ағын процесі проблемаларды анықтауға көмектеседі.
Құнды тиімді қосатын үздіксіз ағын жасау үшін процесті қайта жобалаңыз. Аяқталмаған жұмыс қозғалыссыз болатын уақытты азайтыңыз.
Өнімдер немесе ақпарат ағынын жасаңыз және кез келген мәселе дереу анықталатындай процестер мен адамдар арасында байланыс орнатыңыз.
Бұл ағын барлығына түсінікті ұйымдық мәдениеттің бір бөлігіне айналуы керек. Бұл адамдардың үздіксіз жетілдірілуі мен дамуының кілті.
3-қағида.Артық өндіруді болдырмау үшін тарту жүйесін пайдаланыңыз.
Сіздің жұмысыңызды қабылдаған ішкі тұтынушы өзіне қажет нәрсені, қажетті уақытта және қажетті мөлшерде алатынына көз жеткізіңіз. Негізгі қағида мынада: «Дәл уақытында» жүйесінде заттар тұтынылған кезде ғана толтырылуы керек.
WIP және қор жинауды азайтыңыз. Қоймада аздаған элементтерді сақтаңыз және бұл қорларды тұтынушы алатындықтан толтырыңыз.
Компьютерлік жүйелер мен диаграммаларға қарағанда көбірек ақпарат беретін тұтынушылық сұраныстың күнделікті ауытқуларына бейім болыңыз. Бұл артық қорлардың жинақталуына байланысты шығынды болдырмауға көмектеседі.
4-қағида.Жұмыс көлемін біркелкі бөлу ( heijunka): қоян сияқты емес, тасбақа сияқты жұмыс жасаңыз.
Қалдықтарды жою – үнемді өндірістің табысты болуының үш шартының бірі ғана. Адамдар мен жабдықтардың шамадан тыс жүктелуін жою және біркелкі емес өндіріс кестелерін тегістеу бірдей маңызды. Бұл үнемді өндіріс принциптерін қолдануға тырысатын компанияларда жиі түсінілмейді.
Өндіріс пен қызмет көрсетуге байланысты барлық процестерде жүктемені біркелкі бөлу бойынша жұмыс. Бұл жаппай өндіріске тән асығыс және тоқтау уақытының ауысуына балама.
5-қағида.Сапа талап етсе, проблемаларды шешу үшін өндірісті тоқтатуды өндіріс мәдениетінің бір бөлігіне айналдырыңыз.

Қайырлы күн, құрметті блог оқырмандары! Бүгін мен Тойота корпорациясының табысының сырын, немесе қазіргі кездегідей, Тойота Даосының 14 қағидасын ашамын. Бұл мүлдем басқа философия, ойлау тәсілі және бизнес жүргізу стилі. Оның басқалардан ерекшелігі, ол өз қызметкерлерін бағалайды және ешқашан жетістіктерге тоқтамайды, жоғары деңгейге ұмтылады. Сондықтан, ол үлкен жетістікке жетеді, ал ең әлсіз қызметкердің өзі қол жеткізуге және дамуға ынталы жоғары білікті қызметкерге айналады.

Егер сіз кейбір әдістерді қолдансаңыз, тиімді жұмыс процесін орнатуға болады, әсіресе ол өндіріске қатысты болса.

Принциптерге шолу

Оларды 5 рет мұқият қайта оқып шығу ұсынылады, онда сіз пайда болған идеялар мен негізгі жұмыс стратегияларын жазатын жазу кітапшасы бар. Мен оларды қысқаша сипаттаймын, қосымша ақпаратты кітапты оқу арқылы алуға болады. Джеффри Лайкер «Тойота даосының 14 қағидасы». Сонымен, олардың әрқайсысы белгілі бір санатқа жатады:

Ұзақ мерзімді философия

1. Ұзақ мерзімді перспективамен басқару шешімдерін қабылдаңыз

Қысқа мерзімді қаржылық мақсаттарға зиян тигізсе де. Сіз компанияда өз орныңызды тауып, оны алға жылжытуға ұмтылуыңыз керек. Өмірдегідей, ең алдымен, тағдырдың мәнін түсініп, ең басты мақсат – жақсарту мен даму, содан кейін ғана пайда болуы керек. Сондай-ақ стратегиялық тәсілді қолдана отырып, өзіңізге мақсаттарды жоспарлау және қою керек, ал қажет болған жағдайда жүйелі.

Клиенттер мен қоғамның өзі үшін құнды болатын нәрсені жасаңыз, жасаңыз, сондықтан барлық күштер мен ресурстарды дәл осы міндетті жүзеге асыруға бағыттау қажет.

Өз әрекеттеріңізге қалай жауап беру керектігін біліңіз, ағынмен жүрмеңіз, бірақ сіздің күніңіздің нақты қандай болатынын басқарыңыз және шешіңіз. Өзіңізге және күштеріңізге сеніңіз.

Дұрыс процесс дұрыс нәтиже береді

2. Үздіксіз ағын процесі проблемаларды анықтауға көмектеседі

Өндірісті бір орында тұрмайтындай етіп қайта ұйымдастыру, яғни үзілістерді болдыртпау керек.

Қиындықтарды лезде анықтау үшін адамдар мен процестердің өздері арасында байланыс, байланыс орнату қажет, сонда ақпаратты беруде ақаулар болмайды.

Бұл үздіксіз ағын барлығына түсінікті болуы керек, сонда ғана ол адамдардың жақсаруына көмектеседі.

3. Артық өндіруді болдырмау үшін тарту жүйесін пайдаланыңыз

Клиент тапсырыс бергенін дәл уақытында және қажетті көлемде алған кезде бизнес тиімді болады.

Аяқталмаған жұмыс, қор жинау сияқты, минимумға дейін сақталуы керек. Оларды қажетсіз жинақтауды, содан кейін тауарларды шұғыл сату қажеттілігін болдырмау үшін клиенттің өтініші бойынша қажет болған жағдайда ғана толықтыру керек.

Өзгеруі және құбылуы мүмкін тұтынушылық сұранысқа назар аударыңыз және бұл неліктен болатынын талдаңыз. Клиенттің жанданған қызығушылығына емес, компьютерлік есептеулерге, кестелер мен графиктерге баса назар аударылғанда үлкен қателік.

4. Жұмыс көлемін біркелкі бөліңіз: қоян емес, тасбақа сияқты жұмыс жасаңыз

Егер сіз жүктемені біркелкі таратсаңыз, кәсіби күйіп қалу немесе жабдықтың бұзылуы сияқты жағымсыз сәттерді жоясыз. Графиктегі бұзушылықтарды тегістеу маңызды, тіпті жақсырақ, оның ауытқуына жол бермеу керек. Содан кейін сіз өндірісте төтенше жұмыс немесе тоқтап қалу сияқты сәттерді болдырмайсыз, бұл сіздің өніміңізге тұтынушылардың қызығушылығын төмендетуі мүмкін. Өкінішке орай, мұны кейде кадрлардың тұрақсыздығы мен сапасыз тауарларды жиі байқауға болатын жаппай өндірісі бар компаниялар түсінбейді. «Ақырын, ары қарай жүресің бе?» деген сөзді білесің ғой.

5. Мәселелерді шешу үшін өндірісті тоқтатыңыз

Ал егер сапа талап етсе, оны өндіріс мәдениетінің бір бөлігіне айналдырыңыз.

Тауардың сапасын қамтамасыз ету үшін қызметіңізде әртүрлі әдістерді қолданыңыз.

Ұйымда проблемаларды тез шеше алатын және түзетулер енгізуге құқығы бар қолдау жүйесі болуы керек.

Жабдық проблемаларды өз бетінше анықтауы және оның бар екендігі туралы командаға хабарлауы керек. Адам интеллектінің элементтері бар заманауи машиналардың қызметіне тамаша қосу.

Өнімділікті арттыру және бірінші рет сапалы өнім алу үшін сіз өз қызметіңізде тоқтау және баяулау принципін қолдануыңыз керек.

6. Типтік тапсырмалар – негізі

Үздіксіз жетілдіру және қызметкерлерге өкілеттіктерді беру негізі.

Ағын және тарту - бұл болжамдылықты беретін тұрақты жұмыс әдістерін қолдану қабілеті, соның нәтижесінде үйлесімділік орнатылады және нәтиже күтілетін және біркелкі болады.

7. Көрнекі бақылауды пайдаланыңыз

Ешбір қиындықты назардан тыс қалдырмау үшін. Үшін тиімді басқаружәне сапалы жұмысты қолдану керек қарапайым тәсілдер, және одан да жақсысы, қателер мен талап етілетін стандарттан ауытқуларды көрсететін көрнекі.

Егер компьютер алаңдататын болса, оны алып тастау керек.

8. Тек сенімді, дәлелденген технологияны пайдаланыңыз

Көбінесе кейбір тапсырмаларды қолмен орындаған жөн, өйткені заманауи технологиялар адамдарға оларды алмастырмай, көмектесуі керек. Сондықтан қосымша жабдықты енгізуден аулақ болыңыз.

Белгілі әдістерді қолданыңыз, өйткені жаңа технологиялар кейде тұтас ағынға қауіп төндіруі мүмкін және стандарттау өте қиын.

Егер сіз әлі де жаңа технологияларды қолданғыңыз келсе, бастапқы сынақтарды нақты жағдайда өткізіңіз.

Тұрақсыздық пен сенімсіздікті болдырмау үшін компанияның жалпы мәдениеті мен философиясына сәйкес келмейтін технологияны жойыңыз немесе өзгертіңіз.

Бірақ толығымен бас тарту заманауи технологияларбұл тұрмайды, әсіресе қиындықтарды жеңуге көмектесетін жаңа нұсқаларды ойлап табу қажет болған кезде. Және қызметкерлерді шығармашылық ойлауға шақыру.

Қызметкерлеріңіз бен серіктестеріңізді дамыту арқылы ұйымға құндылық қосыңыз

9. Көшбасшыларды тәрбиелеу

Кім өз ісін жетік біледі, компанияның философиясын ұстанады және оны басқаларға үйрете алады. Көшбасшыларды іздеп сатып алудан гөрі, өз бетінше өсіру әлдеқайда оңай.

Көшбасшыда, әсіресе клиенттермен тиімді қарым-қатынас жасау дағдылары болуы керек. Тәжірибе көрсеткендей, егер ол өз міндеттерін жетік білсе, онда ол корпорацияның мәні мен философиясын қауіпсіз жеткізе алады. Өзінің үлгісімен өзгелерді де заңдарды сақтауға, жүктелген міндеттерді сапалы орындауға ынталандыру.

10. Ерекше адамдарды тәрбиелеп, командалар құрыңыз

Олар компанияның философиясын мойындауы керек. Корпорацияның құндылықтары мен сенімдері оларды қабылдай алатын және мойындай алатын, тәжірибені басқа фирмаларға бере алатын адамдарға бағытталған болуы керек. Сонда сіздің командаңыз мықты және тұрақты болады.

Өндірістік мәдениетті нығайту жолында аянбай еңбек ету.

Ерекше адамдарды сәйкес әрекет етуге үйретіңіз корпоративтік этикажәне ережелер.

Сапаны жақсарту, сондай-ақ күрделі техникалық мәселелерді шешу үшін функционалдығы бойынша ерекшеленетін топтар жасаңыз, осылайша ағынның өзін жақсартыңыз.

Әр адам топта жұмыс істей білуі керек. Бұл – ортақ мақсатты жүзеге асыра отырып, ұжымда бола білу – кадрларды іріктеудегі өте маңызды талап. Сәтсіздіктер орын алған кезде, команда құру әдістері мен жаттығуларын пайдаланып, бұл дағдыны үйретіңіз.

11. Серіктестеріңізді және жеткізушілеріңізді құрметтеңіз

Оларды қиындықтармен сынап, жақсартуға көмектесіңіз. Серіктестер мен жеткізушілер процестің тең құқылы қатысушылары болып табылады, сондықтан оларға құрметпен қараңыз.

Әріптестер үшін олардың дамуын және жұмыстың жаңа әдістерін іздеуді ынталандыратын жағдай жасаңыз. Егер сіз оларға тым қиын тапсырмалар берген болсаңыз - орындауға көмектесіңіз, онда олар сіз үшін құнды екенін сезінеді, бұл сіздің іскерлік қарым-қатынасыңызды нығайтады.

Негізгі мәселелерді шешу өмір бойы білім алуға ықпал етеді

12. Жағдайды түсіну үшін бәрін өз көзіңмен көру керек

Жетекші Toyota компаниясын басқарудың негіздері менеджер немесе басшы кедергіні өз көзімен көруге, деректерді дербес тексеруге және тексеруге міндетті. Жауапкершілікті ауыстыру үлкен қателік болып табылады, әсіресе басшы өз бетінше тестілеусіз қызметкерлердің сөздеріне немесе компьютерлік көрсеткіштердің кейбір түріне негізделген шешім қабылдағанда.

Бірінші ереже – пайымдау тек сіз алған және өзіңіз тексерген деректерге негізделуі керек. Және бұл ереже тіпті корпорацияның жоғарғы басшылығына да қатысты, олар туындаған қиындықтарды өз көздерімен тікелей көріп, содан кейін ғана оларды жоюдың қажетті жолдарын анықтап, әрекет ету туралы бұйрықтар беруі керек.

13. Шешім қабылдауға уақыт бөліңіз

Консенсус негізінде, бәрін таразылау ықтимал опциялар; оны жүзеге асыру, тайынбаңыз. Артықшылықтары мен кемшіліктерін өлшеп, содан кейін ғана әрекет ету бағытын таңдаңыз. Егер сіз не істеу керектігін және қай бағытта қозғалу керектігін шешсеңіз, дереу іске асыруға кірісіңіз, бірақ абай болуды ұмытпаңыз.

Немаваши - бұл барлық қызметкерлер туындаған кедергілерді талқылау және олармен күресуге көмектесу жолдарын қарастыру үшін қатысатын процесс. Сонда көптеген әртүрлі нұсқаларды қарастыру арқылы бір пікірге келуге болады. Бұл өте сыйымды және ұзақ, бірақ сөзсіз тұрарлық, өйткені мәселенің шешімін табудың мұндай кең ауқымды жолы көптеген басқа ықтимал нюанстар мен мүмкіндіктерді көруге көмектеседі.

Қызметкерлер мойындауды сезінеді, өйткені олардың әрқайсысының пікірі өте құнды. Бұл қайтадан ұйымның философиясын ілгерілетуге деген ниет пен ұйымшылдыққа әсер етеді.

14. Оқыту құрылымына айналу

Үздіксіз интроспекция және үздіксіз жетілдіру арқылы.

Тұрақтылыққа қол жеткізгеніңізді сезгеннен кейін, үздіксіз жетілдіру құралдарын қолдануға кірісіңіз. Табыссыз немесе тиімсіз жұмыстың себебі анықталғаннан кейін оны дереу жоюға кірісу керек.

Ұйымның қызметін түгендеу қажет болмайтындай етіп ұйымдастырыңыз, сонда сіз уақыт пен ресурстарды үнемдей аласыз. Нәтижесінде, бұл жағдайда айқын болатын күрделіліктерді анықтау оңай.

Қызметкерлерге деген құрметпен қарау, жоғарыда айтқанымдай, кадрлардың тұрақтамауын азайтады. Тиісінше, біз маңызды мақсатқа - жинақталған тәжірибені сақтау және өсіруге келеміз құнды қызметкерлер, уақыт өте келе жаңадан келгендерді оқытып, корпорацияның негіздері мен ережелерін жеткізе алатын өз саласының кәсіби мамандары. Ұйымның білім қорын мұқият сақтау керек.

Сондықтан, біртіндеп мансаптық өсу әр адамның өсіп, даму мүмкіндігіне ие болуы үшін үлкен көмек болады. Сонда агрессия жинақталмайды, соның нәтижесінде шығуға деген нақты ниет пайда болады.

Жұмыстың соңында сіз оны міндетті түрде талдап, шыншылдықпен, артықшылықтар мен кемшіліктерді ашық айтуыңыз керек. Сонда ұйымыңызда сенім пайда болады, өйткені бастапқыда қызметкерлер, содан кейін тұтынушылар пайдасыз ақпаратты жасырмайтыныңызға сенімді болады.

Егер қиын жағдай сәтті түзетілсе, болашақта сол қателіктің қайталануын болдырмау үшін шаралар қабылдау арқылы корпорацияның қауіпсіздігін қамтамасыз ету қажет. Алға өту үшін тәжірибе жинақталуы керек, сондықтан оны бірінші рет меңгеру керек.

Қорытынды

Әлемдегі жетекші корпорациялардың бірінің тәжірибесінен шабыт алыңыз, тұтынушыға құнды және сапалы өнім бере отырып, экономикалық керемет жасау және ұйымыңызды дамыту үшін оның корпоративтік кодексінің ережелерін тәжірибеңізде қолданыңыз. Айтпақшы, оқуға ұсынылған кітап өте мазмұнды, бірақ бұл тақырыпқа арналған жалғыз кітап емес, сіз де көре аласыз. Тайчи Охноның «Toyota Production System».және Вомек пен Джонстың үнемді өндірісі.

Мен сізге осы мақаланы оқуға кеңес беремін: "Бүгінге дейін, құрметті оқырмандар! Жаңартуларға жазылыңыз, бізді өзін-өзі дамыту және жеке өсу әлемінен әлі көптеген қызықты жаңалықтар күтіп тұр. Әзірге.

Дао Toyota Liker Джеффри

Тойота жолы - бұл құралдар мен технологиядан да көп

Негізі, үнемді өндірісті енгізудің негізгі жұмыстары енді ғана басталып жатыр. Сіздің қызметкерлеріңіз TPS артындағы жұмыс мәдениеті туралы түсінбейді. Олар жүйені жақсарту үшін тынымсыз жұмыс істеуге және өзін-өзі жетілдірумен айналысуға дайын емес. Toyota Way ең алдымен жұмыс істейтін, бір-бірімен сөйлесетін, шешім қабылдайтын және дамып, бірін-бірі және өзін жетілдіретін адамдардың арқасында бар. Үнемді өндіріс жүйесі бойынша жұмыс істейтін табысты жапондық компанияларға қарасаңыз, жұмысшылардың жақсарту бойынша ұсыныстарды қаншалықты белсенді енгізетінін бірден көре аласыз. Бірақ Toyota-ның көзқарасы бұдан да асып түседі: ол барлығын ынталандырады, қолдайды және қатысуды талап етеді.

Мен TPS-ті көбірек зерттеп, Toyota жолын түсінген сайын, бұл адамдарға өз жұмысын үздіксіз жақсарту үшін құралдармен қамтамасыз ететін жүйе екенін түсіндім. Тойотаның даосы - адамдарға деген сенім. Бұл тиімділікті арттыру және арттыру әдістері мен әдістерінің жиынтығы емес, мәдениеттің бір түрі. Қорлардың көлемін азайту, жасырын мәселелерді анықтау және шешу тек жұмысшылардың көмегімен мүмкін болады. Жауапкершілігі жеткіліксіз болса, алда тұрған міндетті түсінбесе және ұжымда жұмыс істеуді білмесе, бос тұрып қалулар мен қор жинау басталады. Күн сайын инженерлер, білікті жұмысшылар, сапа мамандары, жеткізушілер, топ жетекшілері және ең бастысы, операторлар үнемі мәселелерді шешеді және бұл әркімге оларды шешу жолдарын үйренуге мүмкіндік береді.

Топтық жұмысты үйрететін бір Lean құралы 5S деп аталады (Сұрыптау, Ұйымдастыру, Тазалау, Стандарттау, жақсарту; бұл туралы толығырақ 13-тарауда). Біз қателіктерге, ақауларға және жарақаттарға әкелетін шығындарды жою бойынша шаралар кешені туралы айтып отырмыз. 5S-тің ең қиын құрамдас бөлігі, мүмкін, бесінші – «жетілдіру» (стимулдау, өзін-өзі тәртіпті сақтау. - Ескерту. ғылыми ред.). Дәл осы тармақ қалған төртеудің табысты болуының шешуші шарты болып табылады. Тиісті білімсіз және оқытусыз техникалық қызмет көрсету мүмкін емес, сондықтан жұмысшыларды пайдалану ережелерін сақтауға және жұмыс әдістері мен жұмыс орындарын жақсартуға ынталандыру керек. Қойылған мақсаттарға жетуде табысқа жетудің шарттары басшылықтың осы тәсілдерге адалдығы, тиісті оқыту және еңбек мәдениеті болып табылады. Сонда ғана жөндеу және жақсарту цех жұмысшыларынан бастап басшылыққа дейін барлығына үйреншікті болады.

Бұл тарауда Toyota Way құрайтын 14 қағидаға қысқаша шолу жасалады. Принциптер төрт топқа бөлінеді:

1, ұзақ мерзімді философия;

2, дұрыс процесс дұрыс нәтиже береді (біз бірқатар TPS құралдарын пайдалану туралы айтып отырмыз);

3, қызметкерлеріңіз бен серіктестеріңізді дамыту арқылы ұйымға құндылық қосыңыз;

4, іргелі мәселелерді үнемі шешу үздіксіз оқуды ынталандырады.

Кітаптың екінші бөлімі де 1-тарауда ұсынылған Toyota Way төрт жақты моделін құрайтын осы төрт санаттың айналасында құрылған. Келесі екі тарауда мен осы 14 принциптің Lexus және Prius. Егер сіз 14 қағиданы егжей-тегжейлі қарастырғыңыз келсе, дәл қазір 7-тарауға өтуіңізге болады.Бірақ мен сізге алдымен келесіні оқып шығуды ұсынамын.

Сіз TPS құралдарының барлық жиынтығын пайдалана аласыз, бірақ бәрібір Toyota әдісінің бірнеше таңдалған қағидаларын ғана ұстаныңыз. Осылайша сіз өнімділікті біраз уақытқа жақсарта аласыз, бірақ бұл нәтижелер қысқа мерзімді болады. Бірақ егер компания TPS-ті Toyota Way қағидаттарының барлығына сәйкес жүзеге асырса, ол тұрақты бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізеді.

Мен үнемді өндіріс курсынан сабақ берген кезде мен жиі сұрақты еститінмін: «Менің ұйымымда TPS қалай қолдануға болады? Біз автомобильдерді жаппай шығармаймыз; біз тапсырыс бойынша жасалған өнімдердің шағын партияларын жасаймыз» немесе «Біз қызмет көрсету индустриясындамыз, сондықтан TPS біз үшін емес». Мұндай пайымдаулар адамдардың негізгі нәрсені түсінбейтіндігін көрсетеді. Үнемді өндірістің мәні белгілі бір өндіріс процесіне арналған Toyota құралдарын көшіру емес. Үнемді өндіріс тұтынушылар мен қоғам үшін тиімді қосымша құнды құра отырып, ұйымыңыздың жұмыс істеу принциптерін әзірлеу және оларды ұстану қажет екенін білдіреді. Осылайша сіздің компанияңыз табысты және бәсекеге қабілетті бола алады. Toyota Tao принциптері бастапқы нүктені береді. Тойота оларды тек қана жаппай өндіріске арналған конвейерлерде ғана емес пайдаланады. Келесі тарауда осы принциптердің кейбірі Toyota өнімдерін әзірлеу қызметтерін ұсынатын ұйымдарда қалай қолданылатынын көреміз.

14 Toyota Tao қағидаларының қысқаша мазмұны

I бөлім. Ұзақ мерзімді философия

1-қағида.Қысқа мерзімді қаржылық мақсаттарға зиян тигізсе де, ұзақ мерзімді перспективамен басқару шешімдерін қабылдаңыз.

II бөлім. Дұрыс процесс дұрыс нәтиже береді

принцип 2.Үздіксіз ағын процесі проблемаларды анықтауға көмектеседі.

Бұл ағын барлығына түсінікті ұйымдық мәдениеттің бір бөлігіне айналуы керек. Бұл адамдардың үздіксіз жетілдірілуі мен дамуының кілті.

3-қағида.Артық өндіруді болдырмау үшін тарту жүйесін пайдаланыңыз.

Сіздің жұмысыңызды қабылдаған ішкі тұтынушы өзіне қажет нәрсені, қажетті уақытта және қажетті мөлшерде алатынына көз жеткізіңіз. Негізгі қағида мынада: «Дәл уақытында» жүйесінде заттар тұтынылған кезде ғана толтырылуы керек.

4-қағида.Жұмыс көлемін біркелкі бөлу ( heijunka): қоян сияқты емес, тасбақа сияқты жұмыс жасаңыз.

Қалдықтарды жою – үнемді өндірістің табысты болуының үш шартының бірі ғана. Адамдар мен жабдықтардың шамадан тыс жүктелуін жою және біркелкі емес өндіріс кестелерін тегістеу бірдей маңызды. Бұл үнемді өндіріс принциптерін қолдануға тырысатын компанияларда жиі түсінілмейді.

5-қағида.Сапа талап етсе, проблемаларды шешу үшін өндірісті тоқтатуды өндіріс мәдениетінің бір бөлігіне айналдырыңыз.

Тұтынушыға арналған сапа сіздің құндылық ұсынысыңызды анықтайды.

Сапаны қамтамасыз етудің барлық қолжетімді заманауи әдістерін қолданыңыз.

Мәселелерді өздігінен тани алатын және олар анықталған кезде тоқтайтын жабдықты құрастырыңыз. Машина немесе процесс назар аударуды қажет еткенде топ басшысына және топ мүшелеріне хабарлау үшін визуалды жүйені жасаңыз. Джидока (адам интеллектінің элементтері бар машиналар) - сапаны «енгізу» үшін негіз.

Процесті тоқтату немесе баяулату принципі талап етілетін сапаның «алғашқы рет» алынуын және компанияның өндірістік мәдениетінің ажырамас бөлігі болуын қамтамасыз етуі керек. Бұл ұзақ мерзімді перспективада процестердің өнімділігін арттырады.

6-қағида.Стандартты тапсырмалар қызметкерлерге өкілеттіктерді үздіксіз жетілдіру және беру үшін негіз болып табылады.

Ағымдағы ең жақсы тәжірибелерді стандарттау арқылы жинақталған процесс білімін алыңыз. Стандартты көтеруге бағытталған шығармашылық көрініске кедергі жасамау; қол жеткізгенді жаңа стандартпен бекіту. Содан кейін бір қызметкердің жинаған тәжірибесі оның орнын басатын адамға ауысуы мүмкін.

7-қағида.Қолдану визуалды бақылаусондықтан ешбір мәселе назардан тыс қалмайды.

Жұмысшының назарын жұмыс аймағынан алшақтататын болса, компьютер мониторын қолданбаңыз.

Ағынды және тартуды сақтауға көмектесетін жұмыс орнында қарапайым визуалды басқару жүйелерін жасаңыз.

Есептерді мүмкіндігінше бір параққа дейін қысқартыңыз, тіпті маңызды қаржылық шешімдерге келгенде де.

8-қағида.Тек сенімді, дәлелденген технологияны пайдаланыңыз.

Жаңа технология мен құрал-жабдықтарды енгізбес бұрын далалық сынақтарды өткізу керек.

III бөлім. Өз адамдарыңызды және серіктестеріңізді дамыту арқылы ұйымға құндылық қосыңыз

9-қағида.Өз ісін жетік білетін, компанияның философиясын білетін және оны басқаларға үйрете алатын көшбасшыларды тәрбиелеу.

Көшбасшыларыңызды компаниядан тыс сатып алғанша оқытқан дұрыс.

10-қағида.Ерекше адамдарды тәрбиелеп, компанияның философиясын ұстанатын командаларды құрыңыз.

11-қағида.Серіктестеріңізді және жеткізушілеріңізді құрметтеңіз, оларға қарсы тұрыңыз және жақсартуға көмектесіңіз.

IV бөлім. Тұрақты шешіміргелі мәселелер үздіксіз оқуды ынталандырады

12-қағида.Жағдайды түсіну үшін бәрін өз көзіңмен көру керек ( генчи генбутсу).

Сіздің ойларыңыз бен дәлелдеріңіз өзіңіз растаған деректерге негізделуі керек.

13-қағида.Барлық ықтимал нұсқаларды таразылай отырып, консенсус негізінде ақырын шешім қабылдаңыз; оны жүзеге асыру, тартынбаңыз ( немаваши).

Немавашибарлығы қатысатын проблемалар мен ықтимал шешімдерді бірлесіп талқылау процесі болып табылады. Оның міндеті - барлық идеяларды жинап, әрі қарай қайда бару керектігі туралы консенсусты әзірлеу. Мұндай процесс жеткілікті ұзақ уақытты қажет етсе де, шешімдерді кеңірек іздеуге және шешімді жедел орындау үшін жағдайларды дайындауға көмектеседі.

14-қағида.Үздіксіз интроспекция арқылы оқу құрылымына айналыңыз ( хансэй) және үздіксіз жетілдіру ( кайзен).

Түгендеуді қажет етпейтін процесті жасаңыз. Бұл босқа кеткен уақыт пен ресурстарды анықтайды. Шығындар барлығына анық болған кезде, оларды үздіксіз жетілдіру арқылы жоюға болады ( кайзен).

Негізгі кезеңдерді аяқтағаннан кейін және барлық жұмыстың соңында талдау жасаңыз ( хансэй) оның кемшіліктерін және олар туралы ашық айту. Қателіктердің қайталануын болдырмау шараларын әзірлеу.

Жаңа жұмысты бастағанда немесе жаңа менеджер келгенде дөңгелекті қайта ойлап табудың орнына, ең жақсы тәжірибелерді стандарттауды үйреніңіз.

Бұл мәтін кіріспе бөлім болып табылады.Кітаптан Қысқа оқиғаақшаның автор Остальский Андрей Всеволодович

Тек бұл емес - тек кеңестік рубль емес! Мен бұл әдепсіз анекдотты қайталап айтпаймын, бірақ оның мағынасы бір батыс портындағы ең көне кәсіптің белгілі бір өкілі кез келген бұрмалауға дайын болды - біреуінен басқа:

Лайкер Джеффри

Қайда асығасың, Тойота, «...кішіге ұмтылсаң, көп нәрсеге қол жеткізесің...» деп жауап берші Лао Цзы (б.з.б. 4-3 ғ.) «Тао Тэ Цин» Ұлылар үнемі назарда. Олар жоғары және төмен зерттеледі. Әркім өз құпияларын жақсырақ, табысты болу үшін пайдалану үшін білгісі келеді,