Кәсіпорындағы персоналды басқарудың заманауи технологиялары. Персоналды басқару технологиялары Персоналды басқарудың заманауи технологиялары мақаласы

Персоналды басқарудың заманауи технологиялары.

Кіріспе.

Персоналды басқару – 20 ғасырда басқарудың әртүрлі формаларының эволюциясы барысында дербес құрылымға айналған өмірлік шартты стратегиялық функция.

Біздің елімізде нарықтық экономиканың қалыптасу жағдайында кез келген өндірістің әлеуметтік-экономикалық тиімділігін арттыруға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың заманауи нысандарын іс жүзінде қолдану мәселелері ерекше маңызға ие.

Ұйымның барлық мақсаттарына адамдар арқылы қол жеткізілетіндіктен, кәсіпорынды басқарудың басқа құрамдас бөліктерінің ішінде персоналды басқару бірінші орында тұруы керек. Дегенмен, әрбір нақты кәсіпорын үшін персоналды дұрыс таңдаудың орасан зор маңыздылығына қарамастан, басшылық көбінесе бір жағынан тәжірибелі және білікті жұмысшыны қабылдау, ал екінші жағынан отбасылық байланыстарға байланысты таңдау алдында тұрады.

Осылайша, қазіргі жағдайда көптеген менеджерлер тар жеке мүдделерге артықшылық бере отырып, кадрларды таңдау мен орналастыруға байланысты шешімдердің маңыздылығы мен тұтастығын бағаламайды.

Басқару аппаратының тиімділігін арттыру үшін басқару процесінің технологиясын жетілдірудің маңыздылығы.

Компания басшылығы адамдарға қамқорлық жасағанда басқару аппаратының тиімділігі айтарлықтай артады; нәтижесінде олардың өміршеңдігі мен ұжымдағы психологиялық ахуалы артады. Тиімді персоналды басқару компанияға сауатты және олардың жұмысының нәтижелеріне мүдделі қызметкерлерді қамтамасыз ету арқылы көмектесуі керек. Демек, компанияның тактикалық (қысқа мерзімді) және ұзақ мерзімді стратегияларында да адам факторы үнемі ескерілуі керек.Нарықтық экономика жағдайында өмір сүру кез келген шаруашылық және коммерциялық фирма (кәсіпорын, ұйым) үшін өте маңызды міндет болып табылады. ).Персоналды басқару – бұл кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуінің маңызды кепілі ретінде қызмет етуге арналған қызмет.Стратегиялық жоспарлау, адамдарға қатысты жоспарлау саласындағы топ-менеджменттің мәселелерінің бірі – барлық ресурстарды ақшалай түрде бағалауға болатындығы. , ал адам ресурстары «ақшаға айналмайды». Міндет – компанияның қаржылық, материалдық және адами ресурстарын бағалауды біріктіру, оны персоналды басқару бөлімі немесе жеке менеджерлер (шағын фирмаларда) шешеді. Персоналды басқарудың мақсаттары:

1) ұйымды жақсы дайындалған және мүдделі (мотивациялық) қызметкерлермен қамтамасыз ету;

2) әрбір қызметкерге персоналды басқару бөлімінің ниеттерін (жоспарларын) жеткізу;

3) қызметкерлердің біліктілігін, практикалық тәжірибесін, шеберлігін және тиімділігін белсенді пайдалану.

Персоналды басқарудың мақсаттарына әрбір қызметкерге сенім арту арқылы қол жеткізуге болады, ал әр қызметкермен тынымсыз жұмыс жүргізілуі керек.

Басқару процесінің элементтері және оның технологиясы

Басқару процесінің құрамдас элементтері – мамандардың тағайындалған (өздігінен сайланған) тобы, оның мақсаты персоналдың өндірістік, шығармашылық өнімділігі мен белсенділігін арттыру, ұйымның даму бағдарламасын әзірлеу және іске асыру болып табылады. персонал. Ұйым адам ресурстарын басқару стратегиясын әзірлейді: персоналды пайдалану, оны жаңарту және жетілдіру, мотивацияны дамытудың перспективалық нұсқаулары анықталады.

Қазіргі заманғы кадрлық технологияларды қолданудың әлемдік тәжірибесі

Практикалық менеджмент қоғамның табиғи-тарихи дамуының жемісі ретінде әрекет етеді, оның ішкі жағдайын көрсетеді, жамандық пен ізгі қасиеттерді жалпылайды, халық денсаулығының айнасына айналады.

Басқару заңдылықтары бір, бірақ әр ел оны белгілі бір жолмен, халықтың менталитетіне сүйене отырып, қалыптасқан дәстүр аясында, халықтың ұлттық мәдениеті мен психологиясына сәйкес жүзеге асырады. Нәтижесінде басқарудың көптеген реңктері бар, бірақ негізгі фактор идеология болып табылады - басқарудың барысы мен нәтижесін анықтайтын негізгі идеялар мен іргелі ұстанымдар, мақсаттар мен құндылық бағдарлар.

Персоналды басқару философиясы ұйым философиясының құрамдас бөлігі, оның тірегі болып табылады. Ұйымның философиясын ішкі ұйымдық принциптердің, моральдық және әкімшілік нормалар мен персонал қарым-қатынасының ережелерінің жиынтығы, барлық қызметкерлер қабылдайтын және ұйымның жаһандық мақсатына бағынатын құндылықтар мен сенімдер жүйесі ретінде түсіну керек. . Ұйым философиясының негізінде персоналды басқару философиясы жатыр.

1-кесте

Персоналды басқару философиясының түрлерінің сипаттамасы

Жарыс	Өте сирек	күшті	Өте сирек
Жұмысшыға берілетін кепілдіктер	Жоғары (өмір бойы жалдау)	Төмен	Жоғары және төмен арасындағы орташа
Шешімдерді қабылдау	Жоғары	Жоғарыдан төмен	Жоғарыдан төмен
Билікті беру	Сирек жағдайларда	Жалпы	Жалпы
Бағыныштылармен қарым-қатынас	Отбасы	Ресми	Көбінесе отбасы
жұмысқа қабылдау әдісі	Оқуды бітіргеннен кейін	Іскерлік қасиеттері бойынша	Іскерлік қасиеттері бойынша
Жалақы	Тәжірибеге байланысты	Нәтижелерге байланысты	аралас

Батыс сарапшыларының пікірінше, қазіргі кезеңдегі кадр қызметі өндірістегі басқа қызметтер сияқты кәсіби жұмыс болып табылады.

Осылайша, біздің елімізде нарықтық экономиканың қалыптасу жағдайында кез келген өндірістің әлеуметтік-экономикалық тиімділігін арттыруға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі заманғы кадрлық технологияларын іс жүзінде қолдану мәселелері ерекше маңызға ие.

Экономикалық реформаны жүзеге асыру жөніндегі іс-шаралар жүйесінде кадрлармен жұмыс деңгейін көтеруге, бұл жұмысты берік ғылыми негізге қоюға, отандық және шетелдік көпжылдық тәжірибеде жинақталған тәжірибені пайдалануға ерекше мән беріледі.

Ұйымның барлық мақсаттарына адамдар арқылы қол жеткізілетіндіктен, кәсіпорынды басқарудың басқа құрамдас бөліктерінің ішінде персоналды басқару бірінші орында тұруы керек. Бірақ егер дұрыс қойылмаған мақсаттар компанияны персоналға қарамастан сәтсіздікке ұшырататынын ескерсек, стратегиялық басқаруға басымдық беру керек.

Персоналды басқарудың жаңа технологиялары – аутстаффинг және аутсорсинг.

аутсорсинг – ұйымның шарт негізінде кез келген негізгі емес функцияларды осы саланың маманы болып табылатын және тиісті тәжірибесі, білімі және техникалық құралдары бар үшінші тарап мердігеріне (ұйым немесе жеке тұлға) беруі. Мысалы, Ресей Федерациясында қазіргі уақытта бухгалтерлік аутсорсинг және IT қызметтерінің аутсорсингі кең таралған. Аутсорсингпен қызметкерлер орындаушы компанияның штатында жұмыс істейді, ал тапсырыс беруші компанияға қызмет көрсету олардың функциясының бір бөлігі ғана. Көбінесе тапсырыс беруші жұмысты тікелей орындайтындарды таңдаумен де, олардың жұмысын ұйымдастырумен де байланысты емес. Рекрутингтік агенттік өз қызметкерлеріне компанияда жұмысты орындау үшін қызметтерді ұсынады. Қызметкер агенттік штатында болады және заңнамада белгіленген тәртіппен агенттіктен барлық қажетті төлемдерді алады. Соңғы уақытта аутсорсинг кең таралған, оның қызметтеріне көбірек компаниялар жүгінеді, әсіресе ол заңмен реттелетіндіктен. Бұл әсіресе шетелдік капиталы бар компанияларға қатысты, өйткені аутсорсинг Батыста әдеттегі құбылыс болып табылады.

Аутстаффинг қызметін әртүрлі қызмет салаларындағы компаниялар пайдаланады: өндіріс, қызмет көрсету, банктер. Аутстаффингті көбінесе көтерме және бөлшек саудагерлер қолданады. Бұл қызметті таңдау компания аутстаффинг көмегімен шешкісі келетін мақсаттармен анықталады. Аутстаффинг қысқа мерзімді жобаларды аяқтау үшін, мысалы, кәсіпорынды басқару жүйесін автоматтандыру үшін қызметкерлерді қажет ететін компаниялар үшін де ыңғайлы. Бүгінгі таңда компанияны басқаруды автоматтандыру тек банктерде ғана қолданылмайды - ол іс жүзінде әрбір компанияға «енді», әсіресе бұл компания сауда-өндірістік компания болса. Автоматтандыру жүйесін енгізетін компаниялар мемлекетті «үрлендірмеу» үшін провайдердің қызметіне жүгінеді. Бұл жағдайда көбінесе провайдер өзі қажетті персоналды таңдайды, оларды өз штатына тіркейді және іс жүзінде бұл қызметкерлер Тұтынушы үшін жұмыс істейді. Осылайша, аутстаффингтің құрамдас бөлігі болып табылатын персоналды лизинг қызметі жүзеге асырылады. Аутстаффинг сізге кадрлық қызметті үнемдеу немесе оны үлкен жұмыс көлемімен «түсіру» қажет болса ыңғайлы. Кейбір компаниялар бұл қызметті үлкен «ақ» жалақыны талап ететін жоғары санатты маманды тарту үшін пайдаланады, мысалы, корпоративтік клиенттермен жұмыс істейтін жақсы маман. Қос бухгалтерлік есеп жүргізетін кәсіпорын қызметкерлерінің ресми шағын жалақысы фонында үлкен жалақы салық қызметкерлеріне заңды күдік туғызады. Аутстаффинг бастапқыда жергілікті заңдарды толық сақтауды білдіретін кадрлық технология ретінде жасалған. Жаңа жоғары жалақы алатын маманды провайдер жалдайды және корпоративтік клиенттерге нақты жұмыс берушінің тауарларын немесе қызметтерін сатады. Көптеген компаниялар әкімшілік тәуекелдер мен персонал шығындарын азайту үшін аутстаффингті пайдаланады.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге алғыстары шексіз.

Жарияланды http://www.allbest.ru/

Кіріспе

1. Қазіргі заманғы басқару технологияларын пайдалана отырып, персоналды және ұйымды басқарудың теориялық негіздері

1.1 Персоналды басқару түсінігі, функциялары және түсініктері

2. «Роза Ветров» ЖШС персоналды басқару жүйесін және персоналды басқарудың қолданбалы технологияларын бағалау

2.1 Кәсіпорынның жалпы сипаттамасы

2.2 «Роза Ветров» ЖШС персоналды басқарудың қолданбалы технологиялары

3.1 «Роза Ветров» ЖШС персоналды басқару жүйесін бағалау

3.2 «Роза Ветров» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде кадрлармен жұмыс жүйесі

3.3 Кадрлық резервпен жұмыс істеу шараларын әзірлеу

4. «Роза Ветров» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде кадрлармен жұмыс тиімділігін арттыру бойынша ұсыныстар

Қорытынды

Пайдаланылған көздер тізімі

Қосымша 1. «Роза Ветров» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басқару деңгейлері

2-қосымша. Сараптама парақтары

Глоссарий

ATБОЛУЫДЕНИЯ

Бұл жұмыстың тақырыбы «Персоналды басқарудың заманауи технологиялары». Тақырыптың өзектілігі орыс менталитетінің ерекшеліктеріне байланысты, өйткені біздің елде бағыныштылардың қызметі бақыланбайтын болса, онда бұл қызметтің тиімділігі төмен болады. Кадрлық есепке алуды дұрыс ұйымдастырып, қызметкерлердің жұмысының нәтижесін бақылап отырса ғана жоғары өнімділікке және жұмыс сапасына қол жеткізуге, нәтижесінде бәсекеге қабілетті кәсіпорынға қол жеткізуге болады.

Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, қорытынды біліктілік жұмысының мақсаты кәсіпорындағы бағыныштылардың қызметін бақылауды ұйымдастырудың ерекшеліктерін анықтау болып табылады.

Осы мақсатқа жету үшін жұмыста келесі міндеттерді шешу қажет:

Персоналды басқару түсінігін, функцияларын және концепцияларын нақты анықтау;

Қазіргі жағдайда персоналды басқару технологиясының ерекшеліктерін зерттеу;

Зерттелетін кәсіпорынға сипаттама беріңіз;

«Роза Ветров» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде уәждеме, іріктеу, аттестацияда персоналды басқарудың заманауи технологияларын оқу

Орындалған жұмыстың нәтижесі бойынша қорытынды жасау.

Зерттеу объектісі – «Роза Ветров» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі, ал пәні – «Роза Ветров» жауапкершілігі шектеулі серіктестігіндегі персоналды басқару технологиялары.

Жұмыстың теориялық бөлімінде әлеуметтік-мәдени құрылыстағы менеджмент бойынша әдебиеттер мен материалдар, сонымен қатар ғылыми басылымдар пайдаланылды.

Жұмыстың құрылымы келесідей ұсынылған:

Кіріспе бөлім – кіріспе (тақырыптың өзектілігін, жұмысты жазудың мақсаты мен міндеттерін көрсетеді).

Бірінші тарауда қазіргі заманғы басқару технологияларын пайдалана отырып, персоналды басқару түсінігі, функциялары мен тұжырымдамалары ашылады. Кәсіпорынның жылдағы мақсаттарының анықтамасы берілген: ағымдағы кадрлық саясатты қалыптастыру, талаптарды тұжырымдау, бақылауды анықтау және ол қандай түрлерге бөлінеді.

Екінші тарауда кәсіпорынның жалпы сипаттамасы, «Роза Ветров» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде бағыныштыларға ұйымда қолданылатын персоналды басқару технологиялары қарастырылады. Кәсіпорындағы жұмыс мотивациясына әсер етеді.

Үшінші тарауда персоналды басқарудың заманауи технологияларын жетілдіру бойынша әзірлемелер сипатталған. «Роза Ветров» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде персоналды басқару жүйесін бағалау, персоналмен жұмыс жүйесі, шараларды әзірлеу ашылды.

Қорытындыда атқарылған жұмыстар бойынша негізгі қорытындылар қамтылған.

1. ҚЫЗМЕТТІ БАСҚАРУ ЖӘНЕ ҰЙЫМДАСТЫРУДЫҢ ТЕОРИЯЛЫҚ НЕГІЗДЕРІОНЫЗАМАНАУЫ БАСҚАРУ ТЕХНОЛОГИЯЛАРЫН ҚОЛДАНУ АРҚЫЛЫ

1.1 Персоналды басқару түсінігі, функциялары және түсінігі

басқару персоналы заманауи технология

Қазіргі уақытта тұтастай алғанда бизнестің тиімділігін арттыру қызметкерлердің жұмысын жақсарту мүмкіндіктерімен тікелей байланысты. Бұл көп жағдайда қызмет көрсету саласының мақсатты мақсатына байланысты: адамдарға қызмет көрсету, олардың қажеттіліктерін қанағаттандыру және мүдделерді есепке алу.

Құрылыстың, ең алдымен, өнеркәсіптік тауарлардан ерекшеленетін маңызды белгісі – адамдардың өндіріс процесіне кеңінен қатысуы. Тауарларды алатын ұйым қызметкерлері олардың делдалдығы арқылы өнімнің бір бөлігіне айналатын қызметтерді көрсетеді.

Ресурстарды басқару құрылыс ұйымдарының қызметіндегі маңызды бағыттардың бірі болып табылады және экономикалық табыстың негізгі критерийі болып саналады. Ол еңбек әлеуеті іске асатын, қабілеттері дамитын, адамдар атқарған жұмысынан қанағат алатын және олардың жетістіктерін көпшілік мойындайтын қолайлы жағдай жасайды. Сондықтан персоналды басқару саласында еңбек процесінің мазмұнымен қатаң реттелетін технократиялық тәсілдерден қызметкерлердің еңбек әлеуетін ұзақ мерзімді дамытуға негізделген жүйелік тәсілге бірте-бірте баса назар аударылуда. .

Персонал немесе персонал (лат. personalis) – әртүрлі өндірістік-шаруашылық қызметтерді атқаратын ұйым қызметкерлерінің негізгі құрамы. Кез келген ұйымның персонал құрамы біркелкі емес, өйткені адамдар табиғи және жүре пайда болған белгілері бойынша ерекшеленеді. Олардың негізінде бөлінген қызметкерлер топтары ұйымның персоналының құрылымын немесе басқаша айтқанда оның статистикалық және аналитикалық болуы мүмкін әлеуметтік құрылымын құрайды. Персоналдың статистикалық құрылымы оның санаттар мен лауазымдар топтары бойынша бөлінуін көрсетеді.

Аналитикалық құрылым арнайы зерттеулер мен есептеулер негізінде анықталады және жалпы және жеке болып бөлінеді. Жалпы құрылым контекстінде кадрлар жұмыс тәжірибесі, білімі, мамандығы сияқты критерийлер бойынша қарастырылады; жеке бірдей құрылым жұмысшылардың жеке санаттарының арақатынасын көрсетеді.

Персоналды басқару – кәсіпорынның мақсатына жетуге бағытталған оның жеке қызметкерлерінің шығармашылық, белсенді, саналы жұмысы үшін оңтайлы жағдайларды қамтамасыз ету мақсатында ұжымға кешенді, мақсатты әсер ету.

Персоналды басқару тұжырымдамасы - бұл персоналды басқарудың мазмұнын, мақсаттарын, міндеттерін, критерийлерін, принциптері мен әдістерін, сондай-ақ ұйымның жұмыс істеуінің нақты жағдайында оны жүзеге асыру механизмін түсіну және анықтау жөніндегі теориялық және әдістемелік көзқарастар жүйесі ( 1.1-сурет)

Сурет.1.1 Персоналды басқару түсінігі

Персоналды басқару әдістемесі ұйымның персоналын басқару объектісі ретінде, ұйымның мақсаттары мен міндеттерін орындау үшін жеке тұлғалардың мінез-құлқын қалыптастыруды қарастырады. Персоналды басқару жүйесі басқару шешімдерін негіздеу, әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру процесінде персоналды басқарудың ұйымдық құрылымының мақсаттарын, функцияларын, басшылар мен мамандар арасындағы тік және көлденең қатынастарды анықтауға көмектеседі.

Персоналды басқару технологиясы кадрларды іріктеуді, іріктеуді, қабылдауды ұйымдастыруды, оның іскерлігін бағалауды, кәсіптік бағдар беруді және бейімдеуді, оқытуды, оның іскерлік мансабын басқаруды және кәсіби көтерілуді, жұмысты ынталандыруды және ұйымдастыруды, жанжалдар мен күйзелістерді басқаруды қамтиды. ұйымның әлеуметтік дамуы, персоналды босату және т.б. Персоналды басқару жүйесі екі ішкі жүйеден тұрады: тактикалық және стратегиялық. Стратегиялық ішкі жүйе перспективті кадр саясатын әзірлеуге бағытталған. Кадрлық саясаттың кең және тар түсіндірмесі бар. Кең мағынада кадрлық саясат – бұл кадрлық жұмыстың жалпы бағыты, принциптердің, әдістердің, нысандардың жиынтығы, адам ресурстарын компанияның стратегиясына сәйкестендіретін персоналды басқарудың мақсаттары мен міндеттерін әзірлеудің ұйымдастырушылық механизмі. Тар мағынада бұл адамдар мен ұйым арасындағы қарым-қатынасқа қатысты нақты ережелердің, ережелердің және шектеулердің жиынтығы.

Персоналды жоспарлау – бұл персоналды дайындауға, персоналдың пропорционалды және динамикалық дамуын қамтамасыз етуге, оның кәсіби және біліктілік құрылымын есептеуге, жалпы және қосымша қажеттіліктерді анықтауға, оны пайдалануды бақылауға бағытталған қызмет.

Кадрларды жоспарлаудың мәні адамдарды қабілеттеріне, бейімділігіне және өндірістік талаптарға сәйкес дер кезінде және қажетті мөлшерде жұмыс орындарымен қамтамасыз ету болып табылады.

Кадрлық саясатты кадр қызметі қалыптастырады. Бүгінгі күні құрылысты басқарудың орталықтандырылған жүйесінің әлсіреуіне байланысты құрылыс компанияларының алдында құрылыс ресурстарын басқаруға байланысты түбегейлі жаңа міндеттер тұра бастады, олар мүлде басқа дағдылар мен дағдыларды талап етеді, сондықтан жаңа мамандық - персоналды басқарушы пайда болды, бұл персонал менеджері болып табылады. Персонал менеджерлері – негізгі мақсаты – персоналдың өндірісін, шығармашылық өнімділігін және белсенділігін арттыру, ұйым персоналының даму бағдарламасын әзірлеу және жүзеге асыру болып табылатын кәсіби менеджерлердің дербес тобы.

Функциялары, дайындық деңгейі, техникалық жабдықталуы бойынша кадр қызметі үшін бұрынғыдай жоғары тұрған басшы таңдаған қызметкерлерді жұмысқа қабылдау туралы бұйрықтар шығару және кадрлық ақпаратты сақтау жеткіліксіз. Міндет – персоналды басқару бөлімдерін біртіндеп еңбекті ұйымдастыру стратегияларын әзірлеу және жүзеге асыру орталықтарына айналдыру. Бұл олардың кәсіби біліктілігі жоғары қызметкерлерді жұмысқа алу, олардың мансап жолын жоспарлау, өндірістік қызметті бағалау және еңбекақыны жақсарту арқылы бизнесті дамытуға көмектесуі, яғни қызметкерлердің әлеуетін толық ашуға жағдай жасауы керек дегенді білдіреді. Осы міндеттердің негізінде компанияның персоналды басқару қызметінің функциялары айқындалады, олардың негізгілері мыналар болып табылады:

1. ұйымның персоналын қалыптастыру (жоспарлау, таңдау және жұмысқа қабылдау, босату, айналымды талдау және т.б.);

2. қызметкерлерді дамыту (қызметкерлерді оқыту және біліктілігін арттыру, персоналды аттестациялау және бағалау, жоғарылатуды ұйымдастыру);

3. еңбекті ұйымдастыруды жетілдіру және оны ынталандыру, қауіпсіз еңбек жағдайларын жасау.

Шағын ұйымда (50 адамға дейін) оның басшысы кадр жөніндегі қызметкердің өзі болуы мүмкін. Ол персоналды басқарудың барлық функцияларын жеке өзі жүзеге асырады. Кадрлық іс қағаздарын жүргізу хатшыға немесе бухгалтерияға жүктеледі. Егер компания өссе, онда менеджер жұмыс істеуге уақыт жеткіліксіз екенін барған сайын өткір сезінеді, сондықтан персоналды басқарушы қажет.

1.2 Кәсіпорындағы персоналды басқару технологиясының ерекшеліктері

Фирманың табысы оның қарамағындағы адам ресурстарының сапасына көбірек тәуелді болады. Қазіргі заманғы ұйымдағы персоналды басқарудың ерекшеліктерін анықтайтын негізгі нарықтық сәттерге мыналар жатады:

Кадрлармен жұмыс жасаудағы қателердің бағасы өсті. Нарық жағдайында мықты кадрлары жоқ компания бәсекеге төтеп бере алмауы мүмкін;

Персоналды басқару бойынша жұмыстың міндеттері күрделене түсті. Қатты бәсекелестік жағдайында бизнес жүргізу қажеттілігі компанияларды қызметкерлерге қойылатын талаптарды күшейтуге мәжбүр етеді. Осы талаптарға сай жұмысшыларды табу қиындай түсуде. Қызметкерлерді ұстап тұру және олардың кәсіби дамуын қамтамасыз ету одан да қиын;

Кәсіпорындардың персоналмен жұмыс істеудегі дербестігі артты, әкімшілік қысым азайды, мүлде басқа кәсіпорындарда персоналмен жұмысты біріктіретін министрліктер мен бірыңғай нормативтік актілер жоқ. Кадрлық жұмыстың қалай жүргізілетіні көп жағдайда компанияның өзіне, оның басшылығының бастамасы мен құзыретіне байланысты;

Жаңа тұжырымдама пайда болды - кадрлармен жұмысты коммерцияландыру. Бұрын кадрлар бөлімінің қызметкерлерін ұстауға кететін шығындардан басқа кәсіпорындарда персоналмен жұмыс істеудің басқа құралдары болмаған. Тіпті жұмысшылардың біліктілігін арттыруды кәсіпорындардың өзі емес, орталықтандырылған бюджеттен төлейтін. Кадр бөлімдері кәсіпорын жұмысшыларының еңбегіне ақы төлеу шығындарына әсер еткен жоқ. Заманауи табысты компанияларда HR бөлімдерінің өз бюджеті бар. Орташа алғанда, бұл компания қызметкерлерінің жалақысының шамамен 10% болуы мүмкін. Кадр қызметінің міндеті – осы бюджетті оңтайлы басқару, ақшаны тиімді жұмсау. Егер қызметкерлер компаниядан өте сирек кетсе, онда оларға тым көп жалақы төленеді, жалақыдан артық шығындар болады және пайда азаяды. Егер қызметкерлер жиі жұмыстан кетсе және айтарлықтай айналым болса, өнімділік нашарлайды және компания ауыстыруға қосымша шығындарға ұшырайды. Кадр қызметі еңбек нарығын жақсы білуі және белгілі бір маманның ағымдағы нарықтық бағасы қандай екенін және жұмыс тиімділігін арттыруға қызметкерлердің қызығушылығын қалай ынталандыру керектігін білуі керек.

Дегенмен, кадрлық жұмыстың негізгі міндеттері сапалы адам ресурстарын іздестіру және тарту, оның әлеуетін толық ашуға жағдай жасау екені сөзсіз. Жұмысқа қабылдау процесін бастамас бұрын құрылыс компаниясының кадрларға қажеттілігін анықтау қажет. Бұл процесс персоналды жоспарлау деп аталады. Төменгі деңгейдегі қызметкерлерге қажеттілікті жоспарлау өндірістің дамуын және ұйымдық-техникалық іс-шаралар жоспарын орындауды ескере отырып, қолда бар жұмыс орындарының деректеріне, сондай-ақ олардың саны мен құрылымының келешектегі деректеріне негізделеді. мамандар мен басшылар – қазіргі басқару құрылымы негізінде және оны жетілдіру, кадрлық қамтамасыз ету, бос орындарды ауыстыру жоспарлары бойынша жұмыс.

Персонал санының жоспары сату жоспарымен, қаржылық және инвестициялық жоспармен және т.б. байланысты болуы керек. Әртүрлі көрсеткіштерді жоспарлаудың бастапқы нүктесі өндіріс жоспары емес, сату болжамы болғандықтан, жоспарлаудың өзі ықтималдық сипатқа ие болады және оның нәтиже сол немесе басқа көрсеткіштердің болжамы болып табылады.

Уақыт өте келе бірқатар сыртқы және ішкі факторлардың әсерінен кәсіпорынның жұмысшыларға деген қажеттіліктері өзгереді. Жалпы алғанда кәсіпорынның еңбек ресурстарына қажеттілігі оның қызметіне сұраныс пен еңбек өнімділігінің деңгейімен анықталады. Көптеген құрылыс фирмалары нарықтың белгілі бір үлесін алып үлгерді және оларға сату көлемін арттыру қиынға соғуда. Кәсіпорынның рентабельділігін арттыру екі жолмен ғана мүмкін болады: не өткізу көлемін ұлғайту арқылы немесе шығындарды азайту арқылы, ал қызмет көрсету саласындағы кәсіпорын шығындарының үлкен үлесін жұмысшылардың еңбекақысы құрайды. Сондықтан көптеген менеджерлер шығындардың осы бабында үнемдеуге тырысады. Осыған байланысты кадрларға деген қажеттілікті нақты бағалау қажеттілігі туындады.

Персоналға деген сандық қажеттілік кәсіпорынның мәселелерін шешуге қажетті қызметкерлер санын анықтауға мүмкіндік береді. Сапалық қажеттілік - бұл, ең алдымен, қызметкерлердің кәсіби құрамын жоспарлау, олардың әрқайсысында болуы тиіс біліктілікті анықтау.

Бірінші тәсілге сәйкес персоналды жоспарлау әрбір кәсіптік топ бойынша жұмысшылар санын есептеуден басталады және осының негізінде жиынтықтау арқылы қызметкерлердің жалпы саны анықталады.

1.3 Кәсіпорынның жылдағы мақсаттарын және оларға жету стратегияларын анықтау, ағымдағы кадр саясатын қалыптастыру

Жалпы алғанда, жұмысқа қабылдаудың үш мақсаты бар:

1) компанияның жұмыс істеп тұрған салаларда қатысуын кеңейту. Егер құрылыс компаниясы бір жылда айтарлықтай сату көлеміне қол жеткізуді жоспарласа, оның өсу қарқынын бағалап, жаңа мамандарды тартуды жоспарлау керек.

Жаңа нарыққа, жаңа бағытқа шығу. Мықты мамандар қажет: біріншіден, жаңа бағыттарды игеру тәжірибесі бар, мүмкін болатын стандартты емес жағдайлар мен оларды шешу жолдары туралы түсінігі бар, екіншіден, жақсы таныстыру дағдылары, сендіру қабілеті және жоғары деңгейі бар білікті сату менеджерлері. тұтынушыларға қызмет көрсету. Бұл жағдайда компанияның позициясын қол жеткізілген деңгейде сақтай отырып, ішкі ротация мен жаңа мамандарды тартуды біріктіруге болады. Кадрлардың табиғи ауысуы байқалады.

2) Кадрларға сапалы қажеттілікті анықтау. Персоналдың сапалы құрамын алу үшін бизнес-процесс матрицасын пайдалануға болады.

Бизнес-процестердің матрицасы - бұл әрбір бизнес-процесс (жұмыс) үшін бөлек құрастырылған кесте. Тігінен ол бизнес тізбегіндегі әрекеттерді, көлденеңінен - қызметкерлердің позицияларын көрсетеді. Жолдар мен бағандардың қиылысында берілген позиция осы функцияға қатысты қандай функцияны қарастыратыны көрсетіледі.

3) Кадрлардың сандық қажеттілігін анықтау. Барлық қажетті функцияларды анықтағаннан кейін, қанша адам тапсырмаларды жеңе алатынын түсіну маңызды. Осы мақсатта жұмыс стандарттары әзірленуде. Көптеген салалар үшін, әсіресе өнеркәсіпте, өндіріс стандарттары бар, бірақ көптеген салалар үшін, атап айтқанда, құрылыс үшін мұндай стандарттар жоқ. Мұндай жағдайдың жалғыз жолы - оңтайландыруды қажет ететін салалардағы қызметкерлердің жұмыс уақытының фотосуретін пайдалана отырып, стандарттарды өз бетіңізше әзірлеу. Өзін-өзі суретке түсіруді де, қызметкердің өзі орындаған барлық тапсырмаларды және оған жұмсалған уақытты жазып алған кезде де, сырттан бақылауды да жүзеге асыруға болады.

Жұмыс уақытының құнын есепке алу үшін келесі форма қолданылады (1.2-сурет)

Нөмір (№)

Операция орындалды

Операцияның басталу уақыты

Операцияның аяқталу уақыты

Операция ұзақтығы

Операция коды

Сурет 1.2 Жұмыс уақыты нысаны

Ескерту

Алғашқы төрт тармақ бақылау процесінде, қалғандары талдау кезінде толтырылады. Кодты пайдалану операцияларды топтастыруға мүмкіндік береді. Топтастыру қызметтің ерекшелігіне қарай жүзеге асырылады.

Әртүрлі жұмыстарды орындау стандарттарын және сәйкес жоспарланған көрсеткіштерді біле отырып, ұйымның мақсаттарына жету үшін қанша адам қажет екенін анықтауға болады.

Бірақ бұл әдісті қолданатын негізгі жұмысшылардың қажеттілігін анықтау әрқашан мүмкін бола бермейді, өйткені қызмет көрсету саласында өндіріс процесінің үздіксіздігінің шарты жиі қамтамасыз етілмейді, сондықтан бұл әдісті қолданатын қызметкерлердің жалпы саны белгілі бір қателікпен есептеледі. Бұл жағдайда есептеу кезінде есепті кезеңде өндірілген қызмет көлемінің біркелкі бөлінуін есепке алуды және жоспарлы кезеңге экстраполяциялауды қамтамасыз ететін өндіріс нормасының өнімділік коэффициентін пайдалану қажет.

Персоналды жоспарлаудың бұл технологиясы, әсіресе бизнес-процестерді сипаттау және стандарттарды әзірлеу кезеңінде айтарлықтай еңбекті қажет етеді. Сондықтан бірінші кезеңде бизнес-процестердің матрицалары мен стандарттарын тек белгілі бір жұмыс түрлеріне ғана жасауға болады. Сонымен қатар, құрылыс компанияларының көпшілігі «жабық кадр саясаты» қағидатын ұстанады – тұрақты жұмысшылар штатын көбейтпей, маусымға қосымша қызметкерлерді тарту. Сондықтан менеджмент теориясы мен практикасында кадрларға деген қажеттілікті анықтау кезінде келесі әдістердің бірқатары қолданылады.

Эконометриялық әдісті қолдана отырып, жұмыс күшіне қажеттілік болашақта қандай да бір жылға соңғы сұраныстың күтілетін деңгейі негізінде анықталады.

Трендтерді жобалау әдісі немесе экстраполяция әдісі болжамды кезеңдегі жалпы жұмыс күшінің мөлшері мен оның құрылымындағы өзгерістерге өткен тенденцияларды беруді қамтиды.

Әдістің сұлулығы оның қарапайымдылығында. Негізгі кемшілігі – ұйымның дамуындағы және сыртқы ортадағы өзгерістерді есепке ала алмау. Сондықтан бұл әдіс тұрақты сыртқы ортада жұмыс істейтін тұрақты ұйымдық құрылымы бар ұйымдарда қысқа мерзімді жоспарлау үшін қолайлы, бұл отандық құрылыста өте сирек кездеседі. Осыған байланысты көптеген фирмалар түзетілген экстраполяция әдісін қолданады. Ол жұмысшылар санын анықтайтын факторлардың арақатынасының өзгеруін, еңбек өнімділігінің өсуін, кадрлардың тұрақтамауының төмендеуін, орналастыру орындарының толтырылуын арттыруды және т.б.

Сараптамалық бағалау әдісі бөлім басшыларының кадр қажеттілігіне қатысты пікіріне негізделген. HR менеджері олардың бағалауын жинайды, талдайды және қорытындылайды. Ол үшін топтық талқылаулар, жазбаша есептер, Delphi әдісі (бірнеше рет тексеру) қолданылуы мүмкін. Соңғы әдістің мәні мынада: кадрларға қажеттілікті бастапқы сараптамалық бағалау нәтижелері сарапшылық топтың барлық мүшелерінің назарына жеткізіледі және сыни талдауға ұшырайды. Екінші сараптамалық бағалаудың жалпыланған нәтижесі кадрларға қажеттілік болжамы болып табылады. Сараптамалық бағалау әдісінің артықшылығы – персоналды басқаруды жоспарлауға желілік басшылардың қатысуы. Кемшілігі - сараптамалық қорытындыларды жинау және өңдеу процесінің еңбекқорлығы, сондай-ақ соңғысының субъективтілігі.

Кадрларға деген қажеттілікті анықтағаннан кейін оны тікелей таңдау кезегі. Бұл процестің мәні бар бос орынға үміткерге қойылатын талаптарды ескере отырып, оларды кейіннен бағалау және жұмысқа қабылдау үшін азды-көпті жарамды білікті жұмысшыларды тарту болып табылады.

Жалпы алғанда, кадрларды таңдау кезінде бірқатар принциптерді басшылыққа алу әдеттегідей:

1. адамның әлсіз жақтарына емес, күшті жақтарына назар аудару;

2. осы лауазымға идеалды емес, ең қолайлы үміткерлерді іздеу;

3. жұмыс мазмұнының талаптарын, өтініш берушінің жеке қасиеттерін сақтауды қамтамасыз ету.

Жұмысқа қабылдау процедурасында сыртқы және ішкі еңбек нарықтары пайдаланылады, яғни өз қызметкерлері немесе сырттан келген адамдар тартылады. Олардың ұйымының қызметкерлері ішкі нарықты, ал сырттан тартылғандар сыртқы нарықты көрсетеді (1.3-сурет).

1.3-сурет Ішкі және сыртқы еңбек нарықтары

Жалпы алғанда, персоналды басқару жүйесі екі негізгі аспектіні қамтиды: компаниядан тыс күшті қызметкерлерді іздеу және компания ішінде кадрларды дамыту. Әрбір компания үшін сыртқы немесе ішкі нарықты таңдау ұйымның сыртқы және ішкі ортасының мүмкіндіктері мен шектеулеріне, құрылыс нарығындағы конъюнктураға, еңбек нарығына, сондай-ақ компанияның мақсатына байланысты болады. жаңа кадрларды тарту мақсаттары.

1.4 Қызметкерге қойылатын талаптарды тұжырымдау

Ұйымның мақсаттарына, корпоративтік мәдениетке және нарықтық жағдайға байланысты үміткерлерге қойылатын талаптар келесі параметрлер бойынша қалыптастырылады:

1. білім;

2. білік пен дағды;

3. іскерлік және жеке қасиеттер.

Ақпаратты жинау әдістерін таңдау. Бұл кезеңде үміткерлер туралы ақпарат жинау көздері таңдалады, олар қызығушылық критерийлері бойынша оларды бағалау үшін пайдаланылады. Критерийлердің әрқайсысы бойынша ақпарат екі немесе үш дереккөз арқылы расталғаны жөн.

Бос лауазымдарға үміткерлерді таңдау және бағалау құралдары көбінесе жеке және техникалық болып бөлінеді.

Персоналды бағалаудың жеке құралдары тобында әңгімелесуді өткізу ең үлкен қиындық болып табылады. Персоналды бағалаудың техникалық құралдары тобында ең жақсы нәтижені бағалау орталықтары деп аталатындар береді, яғни персоналды бағалау арнайы ұйымдастырылған мекемелерде өтеді. Бағалау орталықтары екі негізгі тапсырманы орындайды: олар субъектілердің басқарушылық қабілетін анықтайды және олардың әрқайсысына ұйымдық мәдениет деңгейін арттыруға және анықталған қабілеттерді дамытуға арналған жеке оқыту бағдарламасын белгілейді.

Бағалау әдісін таңдау негізінен экономикалық міндет болғандықтан, көп жағдайда қолданылатын және кандидаттарды дұрыс іріктеу мәселелерін шешуді қамтамасыз ететін жеткілікті тиімді және үнемді негізгі әдістер тобы бөлінеді. жеке жағдайларда қолданылатын қосымша әдістер және мұны істеу шарттары. Негізгі әдістерге мыналар жатады: түйіндеме, өтініш хат, алдын ала телефон арқылы сұхбат, сауалнама талдауы, негізгі сұхбат, шолу. Қосымша әдістерге қабілеттерді тексеру, психологиялық тестілеу, білім мен дағдыларды тексеру, тест тапсырмаларын орындау және т.б. жатады. Дегенмен, әрбір компания белгілі бір үміткерді таңдау кезінде қандай әдістерді қолдану керектігін өзі шешеді.

Кандидаттарды тарту көзін таңдау. Бос орын туралы ақпаратты орналастыру. Ең көп таралған іздеу әдістері:

1) Баспа басылымдарындағы жұмыс туралы хабарландырулар, рекрутингтік агенттіктерге өтініштер, таныстар ақпараттары, интернет басқаларға қарағанда әлдеқайда жиі қолданылады. Іздеу әдісін таңдау көптеген факторларға байланысты:

2) Бос лауазымның өзінің сипаты және үміткерге қойылатын талаптар;

3) Әлеуетті кандидаттардың мінез-құлық ерекшеліктері; қаржылық мүмкіндіктер мен жұмыс уақытының шығындары; техникалық мүмкіндіктер және тінту жүргізілетін құпиялылық дәрежесі.

Өтініш берушілер туралы ақпаратты жинау және талдау. Келіп түскен өтініштер бойынша үміткерлерді бағалау керек, яғни бұл лауазымға қай үміткердің қолайлы екенін анықтау қажет. Ұйымның басшылығы компанияның стратегиясын жүзеге асыра алатын адамдарды дұрыс таңдауға, сондай-ақ қызметкерлердің жұмыста өзін жақсы сезінуіне және бұл олардың қабілеттері мен мүмкіндіктеріне сәйкес келуіне жауапты екенін әрқашан есте ұстауы керек.

Түйіндемені талдау. Үміткермен алғашқы танысу түйіндеме арқылы жүзеге асады. Ол өтініш берушіні әңгімелесуге шақыру немесе шақыру туралы шешім қабылдау үшін негіз болады. Түйіндеме үміткердің кәсіби деңгейі (жұмыс тәжірибесі және білімі) туралы ақпарат береді және бұл адамның компания талап ететін деңгейде жұмысты орындай алатынын теориялық тұрғыдан анықтауға мүмкіндік береді.

Әңгімелесу (сауалнама, сұрақтар, тестілеу). Бұл кезеңнің мәні: үміткер туралы барынша ақпарат жинау; алдын ала кезеңдерде пайда болған гипотезаларды растау немесе теріске шығару; үміткердің тәжірибесі мен жеке қасиеттерін талдау және бағалау. Негізгі құралдар: сауалнама, үміткерге сұрақтар, тесттер блогы.

Топтық жұмыс. Бұл кезең «тірі» үміткерлердің клиенттермен қалай жұмыс істейтінін көруге мүмкіндік береді. Топтық жұмыс – үміткерлердің (8-10 адам) 3-4 сағат ішінде жеке және топтық тапсырмаларды орындауы, содан кейін сарапшы топ талқылап, бағалайды. Сарапшы ретінде кадрлық менеджер, потенциалды кандидаттардың тікелей жетекшілері және т.б.. Сараптамалық топтың оңтайлы сандық құрамы 3-5 адам.

Бағаланатын қасиеттер: коммуникативті дағдылар, күйзеліске төзімділік, сату дағдылары (клиентпен байланыс, қажеттіліктерді анықтау, презентация, клиенттің қарсылықтарымен жұмыс істеу, сендіру қабілеті), клиентке назар аудару, нәтижеге бағдарлану, жанжалды жағдайларды шеше білу, сендіру қабілеті, топта жұмыс істей білу және т.б.

Үміткер бос лауазымға жарамды болса, бірақ оған қатысты қандай да бір күмән туындаса, оған сынақ мерзімін беруге болады. Сынақ мерзімі үміткер үшін соңғы емтихан болып табылады. Ол үміткердің кәсіби жарамдылығын ғана емес, сонымен қатар персоналды басқарушы жасаған қорытындылардың, тұжырымдардың дұрыстығын, іріктеуге жұмсалған күштер мен ресурстардың негізділігін көрсетеді.

Ресей Федерациясының Еңбек кодексіне сәйкес, тараптардың келісімі бойынша еңбек шартын (келісімшартын) жасасу кезінде үш айға дейін, ал кейбір жағдайларда кәсіподақпен келісе отырып, сынақ мерзімі белгіленуі мүмкін. алтыға дейін (келісім-шарт нысаны).

Сынақ мерзімінің нәтижелерін бағалау тәртібі нақты айқындалып, үміткерге хабарлануы тиіс. Егер соңғысы өз міндеттерін орындамаса, ол жұмыстан босатылады.

Еңбек шартын жасасу – келісім (келісімшарт) персоналды іріктеу процесін тәж етеді. «Қызметкер дегеніміз сізге жай ғана қызмет көрсететін адам емес, сізбен еңбек шартын жасасқан адам» екенін есте ұстаған жөн.

Оқуға түскеннен кейін қызметкер жұмысқа кіріседі, яғни ұйымның қажеттіліктері мен өз мүдделеріне сәйкес бос лауазымға жіберіледі. Онда тікелей жетекші жаңадан келген адамның жұмысының дамуын жеделдетуге, ұжымдағы бейімделу мерзімін қысқартуға және басқалармен байланыс орнатуға көмектесуге бағытталған процедуралар жиынтығы болып табылатын лауазымға өзінің кіріспесін жүзеге асырады. Ол үшін жаңадан келгендер өндірістік циклдармен және әртүрлі бөлімшелермен таныстырылады, олар компанияның құрылу тарихы туралы әңгімелейді, компания және гидтер туралы, ішкі тәртіп ережелері туралы бейнематериалдар ұсынады.

Содан кейін жаңа қызметкердің бейімделу процесі басталады, яғни оның мазмұны мен еңбек жағдайына, әлеуметтік ортаға бейімделуі. Бейімделудің үш түрі бар: кәсіби, психофизиологиялық және әлеуметтік-психологиялық.

Кәсіби бейімделу кәсіптің белсенді дамуын, оның нәзік жақтарын, ерекшеліктерін, қажетті дағдыларды, іс-әрекеттің техникасы мен технологиясына байланысты әдістерін, стандартты жағдайларда бастау үшін шешім қабылдау әдістерін қамтиды. Кәсіби бейімделу жаңадан бастаған адамның тәжірибесін, білімін және мінез-құлқын анықтағаннан кейін оған ең қолайлы оқыту формасын анықтаудан басталады, мысалы, оны курстарға жібереді немесе тәлімгер бекітеді. Курстар көбінесе өмірден ажырағандықтан және теориялық білім қоры оқу орнында алынғандықтан, екінші нұсқаға артықшылық береді. Ол тәжірибелі әріптестерге көмектесіп, оларды және өз әрекеттерін түсінуге көмектесе отырып, оны жүзеге асыру процесінде жұмысқа бірден кірісуге көмектеседі.

Еңбек жағдайларына, еңбек және демалыс режимдеріне және т.б. психофизиологиялық бейімделу ерекше қиындықтар туғызбайды және адамның денсаулығына, оның табиғи реакцияларына және осы жағдайлардың өзіне тән ерекшеліктеріне көбірек байланысты.

Ұжымға әлеуметтік-психологиялық бейімделу, керісінше, айтарлықтай қиындықтармен байланысты болуы мүмкін және әсіресе көшбасшылар үшін қиын. Ең алдымен, олар мен жаңа бағыныштылары арасында деңгейі жағынан сәйкессіздік болуы мүмкін.

Белгілі бір уақыттан кейін қызметкердің атқаратын лауазымына сәйкестігін талдау қажет - сертификаттау.

Сертификаттаудың тікелей объектілері:

қызметкер жұмысының нәтижелері;

өз міндеттерін орындауға қатынасы;

· шығармашылық әлеует.

Персоналды бағалау – қызметкердің іскерлік және жеке қасиеттерінің лауазымның немесе жұмыс орнының талаптарына сәйкестігін белгілеу. Ұйымдағы қызметкерді бағалау үш негізгі мақсатқа қызмет етеді:

1. әкімшілік – жоғарылату, төмендету, ауыстыру, еңбек шартын бұзу. Бұл жағдайда әкімшілік шешімдер қабылдау үшін қызметкерді бағалау жүргізіледі;

2. ақпараттық – осы бағалау нәтижесінде қызметкерлерді олардың жұмысының салыстырмалы деңгейі туралы хабардар ету мүмкін болады. Нәтижесінде жұмысшы өзінің еңбек әрекетінің күшті және әлсіз жақтарын меңгереді;

3. мотивациялық – бағалау нәтижесі адамдардың мінез-құлқын ынталандырудың маңызды құралы болып табылады. Мықты қызметкерлерді анықтау арқылы оларды ынталандыруға болады.

Тәжірибеде сертификаттаудың екі негізгі тәсілі бар. Оның бір мағынасына сәйкес қызметкердің қызметін бақылау және оны бағалау, нәтижесінде жоғарылату, жоғарылату. Тағы бір тәсіл қызметкердің жұмысын жақсарту және өзін-өзі жүзеге асыру жолдарын іздеуге бағытталған.

Сертификаттау жүйелі түрде, кемінде үш рет, ең көбі бес жылда бір рет жүргізілуі керек. Біздің елімізде қабылданған рәсім сертификаттауды үш кезеңде қарастырады:

1. Дайындық кезеңі:

Сертификаттау тізімдерін жасау

Ережелер мен критерийлердің анықтамасы

Валидация кестесін бекіту

Аттестаттау комиссиясын құру

Құжаттарды дайындау

2. Сертификаттау кезеңі

Құжаттарды оқу

Тыңдау расталды

Талқылау

Шешім қабылдау

3. Қорытынды кезең

Жұмыс орындарын ауыстыруды жүзеге асыру

марапат немесе жаза

Бағалаудың формальды нәтижесі не біліктілік беру, не қызметкерді лауазымына сәйкес немесе сәйкес емес деп тану, оны болашақта оны сақтау, жоғарылату, қысқарту, жұмыстан босату туралы белгілі бір ұсынымдар беру болып табылады.

Кез келген құрылыс компаниясы ашық жүйе, сондықтан оның қызметкерлері үнемі қозғалыста. Фирмадағы персоналдың бұл қозғалысы екі аспектіде қарастырылуы керек. Бірінші аспект персоналдың тұрақсыздығы түсінігімен өрнектелсе, екіншісі персоналды дамыту, немесе мансапты басқару.

Іскерлік мансап қызметкердің мансап сатысының сатысына көтерілуі немесе жеке ұйымда және тұтастай алғанда өмір бойы кәсібін дәйекті өзгерту ретінде түсініледі.

Мансап тік болуы мүмкін, яғни құрылымдық иерархияның жоғары деңгейіне көтерілуі (жоғары өкілеттіктер мен сыйақымен бірге жүретін жоғарылау) және қызметтің басқа функционалдық саласына ауысуды қамтитын көлденең болуы мүмкін, немесе құрылыс ұйымының ұйымдық құрылымында қатаң формальды бекіту жоқ деңгейде белгілі бір қызметтік рөлді орындау немесе иерархияның алдыңғы деңгейіндегі міндеттерді кеңейту немесе күрделеу. Көп жағдайда қызметкерді жоғарылату тік және көлденең ауысу арқылы жүзеге асырылады. Мұндай мансап қадамдық деп аталады.

Жұмыстың монотондылығын азайту және мотивация мен өнімділікті арттыру, сонымен қатар бөлімшелер ішінде және бөлімдер арасындағы жұмыстың сенімділігі мен үйлесімділігін арттыру мақсатында жеке адамдардың бір жұмыстан екіншісіне ауысуы кадрлық ротация деп аталады.

Іскерлік мансапты басқару – бұл кәсіпорынның персоналды басқару қызметі қызметкердің мақсаттарына, қажеттіліктеріне, мүмкіндіктеріне, қабілеттері мен бейімділіктеріне, сондай-ақ алға қойған мақсаттарына қарай мансаптық өсуін жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау үшін жүзеге асыратын іс-шаралар кешені. , бүкіл кәсіпорынның мүмкіндіктері мен әлеуметтік-экономикалық жағдайлары. .

Мансаптың негізі көбінесе мансап кестесіне айналады - 5-10 жылға жасалған құжат, ол бір жағынан, әкімшіліктің қызметкердің көлденең және тік қозғалысы бойынша міндеттемелерін, ал екінші жағынан, соңғысының бұл үшін қажеттінің барлығын жасауға (білім деңгейін, біліктілігін, кәсіби шеберлігін арттыру) міндеттемелері.

Қызметкердің іскерлік мансабының негізгі кезеңдерін кесте түрінде көрсетуге болады. 1.4.

Сахна атауы
Дайындық	18-22 жас	Кәсіби білім алу
Бейімделу		Мамандықты меңгеру, орнын табу
Тұрақтандыру		Кәсібилікті меңгеру, менеджерлер мен орындаушыларға соңғы бөлу
Біріктіру		Кәсіби шеберлікті арттыру, қызметтің жаңа бағыттарын дамыту
		Білім мен тәжірибені жастарға беру

Кесте 1.4 Іскерлік мансап кезеңдері

Жұмыс орнын ауыстыру қызметкер үшін де, компания үшін де қиын және азапты процесс. Компания ең жоғары еңбек өнімділігіне ұмтылғандықтан, тұрақты ұжымға мүдделі және жұмыстан босату санын шектеу үшін бәрін жасайды.

Кадрлардың тұрақсыздығы – бұл қызметкерлердің өз бастамасымен де, әкімшіліктің бастамасымен де кәсіпорыннан кетуі. Сонымен қатар, кадрлардың демографиялық қозғалысы - жасына байланысты өзгерістерге байланысты жұмысшылардың өндіріс қажеттіліктеріне сәйкес қозғалысы (кәсіпорынішілік қозғалыс) және т.б.

Басқаруға қабілеттілік дәрежесі бойынша персонал қозғалысын тудыратын факторлардың үш тобы бар:

кәсіпорынның өзінде (өндірісте) туындайтын факторлар – еңбекақы мөлшері, еңбек жағдайлары, өндірісті автоматтандыру деңгейі, кәсіби өсу перспективасы және т.б.;

жеке факторлар – қызметкерлердің жасы, олардың білім деңгейі, жұмыс тәжірибесі және т.б.;

кәсіпорыннан тыс факторлар, аймақтың экономикалық жағдайы, отбасылық жағдайлар, жаңа кәсіпорындардың пайда болуы және т.б.

Кадрлардың тұрақсыздығы деңгейі (ТҚ) кәсіпорыннан өз еркімен немесе әкімшіліктің бастамасы бойынша кеткен жұмысшылар санының (РТК) қызметкерлердің орташа санына (ҚК) қатынасымен бағаланады.

TK = RTK / RCC.

Кәсіпорыннан кеткен (Ru) немесе кірген (Rp) қызметкерлердің жалпы санының орташа санына қатынасы сәйкесінше кету (Кв) және қабылдау (Kp) бойынша кадрлар айналымын білдіреді:

kv = ru / rss;

Kp \u003d Rp / Rss;

Жұмысшылардың нақты жұмыстан босатылуының алдын алу тек орын алған қысқарту мотивтерін талдауға ғана емес, сонымен бірге потенциалды айналым мотивациясы – жұмысшылардың жұмыс орындарын ауыстыруға дайындығы туралы мәліметтерге негізделуі керек. Бұл тәсіл жетілдірілген бақылау принциптеріне сәйкес келеді. Қызметкердің кәсіпорыннан кетуге дайындығының факторларын біле отырып, оның жұмыс орнына қанағаттанбауына не себеп болғанын және бұл қанағаттанбаушылық дәрежесін қалай азайтуға болатынын анықтауға болады, сол арқылы жұмыстан босатуға жол бермейді.

Персоналды басқару тактикалық жүйесінің оның кәсіби бейімделуімен тікелей байланысты маңызды элементі кадрларды даярлау болып табылады. Құрылыс компаниялары үшін білікті кадрлардың тапшылығы әлі де өткір мәселе болып қала береді, әсіресе лицензия алу үшін құрылыс компаниясының штатында жоғары, орта арнаулы немесе қосымша білімі бар қызметкерлердің 30% құрауы тиіс. құрылыс саласы. Дегенмен, туристік компаниялардың басшылары мамандандырылған университеттердің бағдарламасы көп жағдайда нарықтың нақты қажеттіліктерінен алшақ, жас мамандар көбінесе өз міндеттерін орындауға дайын еместігін айтады. Осыған сүйене отырып, көптеген туристік кәсіпорындар персоналды өз бетімен дайындауға мәжбүр, әсіресе онымен байланысты шығындар, ең алдымен, компанияның дамуына инвестициялар, оның тұрақтылығының кілті, ал педагогикалық аспект корпоративтік мәдениеттің маңызды элементіне айналады. .

Қызметкерлерді орнында оқытудың кең таралған түрлерінің бірі семинарлар болып табылады, онда менеджерлер жұмыс істеуге қажетті барлық ақпаратты алады. Көбінесе оларды тәжірибелерімен бөлісетін және «жаңадан келгендерге» ұсыныстар беретін орта буын мамандары жүргізеді.

Тақырыптық семинарларды операторлар агенттік компаниялардың менеджерлерін ақпараттандыру үшін жиі пайдаланады. Әдетте, олар ақпараттық сипатқа ие және белгілі бір тақырыптар бойынша 1-2 сағаттық лекциялар сериясынан тұрады, оған белгілі бір саланың мамандары шақырылады. Әдетте семинарлар әр маусымның алдында өткізіледі.

Қазіргі уақытта консалтингтік орталықтар белсенді түрде ұсынатын арнайы оқыту бағдарламалары кеңінен қолданылады. Бизнес-тренинг – қысқа мерзімді біліктілікті арттыру курсы (1-4 күн). Бір оқу күнінің ұзақтығы әдетте 8-10 сағатты құрайды. Топ мүшелерінің оңтайлы саны 10-12 адам. Бұл бір жағынан әркімге мұғалімге тапсырманың орындалуын көрсетуге, екінші жағынан тәжірибе алмасуға, бір-бірінен үйренуге мүмкіндік береді.

Оқыту барысында келесі міндеттер шешіледі:

Корпоративтік деңгейде сабақтар жоғары нәтижелерге қол жеткізе алатын, өзара әрекеттесу кезінде тиімді шешім қабылдау тактикасын таңдай алатын, топтың жалпы құрылымын, әлеуметтік рөлдерін анықтап, икемді түрде өзгерте алатын, тиімді қарым-қатынас пен кері байланыс дағдыларын игеретін мобильді және достық команданы қалыптастыруға мүмкіндік береді. ;

Жеке деңгейде қызметкердің әлеуетін ашуға және соның нәтижесінде ұжымның жалпы шығармашылық әлеуетін арттыруға, топтық нәтижеге жауапкершілікті қабылдау және компанияның мақсаттарын өз мақсатым деп қабылдау, тыңдау қабілетін дамытуға жағдай жасалады. және басқалардың идеяларын тыңдау, өз идеяларымен тең дәрежеде қабылдау және насихаттау;

Эмоциялық деңгейде тренингтер жинақталған шиеленісті жеңілдетеді, жағымды эмоциялар зарядын, ішкі еркіндік пен жеңілдік сезімін береді, ұжымда қолайлы психологиялық ахуал жасайды.

Семантикалық тренингтерді алты топқа бөлуге болады.

Өзін-өзі ұйымдастыру. Бұл тренингтер тобы маманның жұмысын жақсартатын қабілеттерді дамытуға бағытталған. Осы тренингтер аясында адамдарды өз уақытын тиімді басқаруға, басымдықтарды дұрыс анықтауға, өз бетінше оңай шешім қабылдауға, өз жұмысында шығармашылық және белсенділікке, жұмыс процесі мен нәтижесіне жауапкершілікпен қарауға үйретіледі.

Топтық жұмыс. Бұл топтың негізгі мақсаты – адамдарды өз іс-әрекеттерін әріптестерінің қызметімен үйлестіруге үйрету қажеттілігі. Мұндай тренингтерге қатысушылар команда құру, тиімді командалық өзара әрекеттесу, көшбасшылықты оң қабылдау, коммуникативті дағдыларды дамыту қағидаттарына үйретіледі.

Кадр жұмысын ұйымдастыру. Бұл тренингтер негізінен құрылыс ұйымдарының басшылығына арналған. Менеджерлерге бағыныштыларды тиімді мотивациялау, өкілеттіктерді беру, көшбасшылық пен бақылау технологияларын оқыту, жанжалдарды басқару сабақтары өтеді.

Сыртқы ұйымдармен жұмыс. Олар компания қызметкерлерінің сыртқы агенттермен, іскер серіктестермен, БАҚ және мемлекеттік органдармен өзара әрекеттесу қабілетін дамытуға бағытталған. Бұл тиімді сату дағдыларын дамытуға, коммуникативті дағдыларды жақсартуға, көрмелерде жұмыс істеуге, презентациялар, келіссөздер және іскерлік хат алмасу өнерін үйретуге арналған тренингтер болуы мүмкін.

Тұтынушыға бағдарлану. Бұл тренингтер тобының негізгі мақсаты құрылыс ұйымында тапсырыс берушіге қолайлы жағдай жасау болып табылады. Бұл келесі тренингтер болуы мүмкін: клиентке дұрыс психологиялық қатынасты қалыптастыру, телефондық этикет, клиентпен тіл табыса білу, қызметкер мен клиент арасындағы жанжалды жағдайды шешу өнері.

Кәсіби дағдылар. Ұйымдардың белгілі бір бөлімшелерінің персоналына, олардың нақты қызмет саласындағы мамандардың тәжірибесіне және, мүмкін, бейіні бойынша ұқсас басқа бөлімшелердің немесе ұйымдардың тәжірибесіне негізделген жұмысты жақсартуға бағытталған.

Тренингтің негізгі бөлігі рөлдік ойындар немесе жеке жаттығулар арқылы нығайтылатын теориялық материалды талдау болып табылады. Тренинг соңында тестілеу жүргізіледі, бұл адамдардың ақпаратты қаншалықты меңгергенін тексеруге мүмкіндік береді. Тренингтер барысында белгілі бір ұжымдағы тұлғааралық қарым-қатынас мәселелерін пысықтауға болады, қызметкерлердің жұмысын оңтайландыру бойынша психологиялық ұсыныстар беріледі.

Осы уақытқа дейін бұл негізгі дайындық туралы болды. Егер базалық білімнің ескіруге бейім екенін ескерсек, онда біліктілікті арттыруға және сәйкесінше кадрлардың кәсіби деңгейін арттыруға негізделген мақсатты оқыту қажеттілігі туындайды.

Персоналдың кәсіби дамуын қызметкерлердің білім сапасын, біліктілігін және олардың нәтижелі жұмыс істеуге деген ұмтылысын арттыруға бағытталған шаралар кешенін түсіну керек. Әңгіме кадрлардың біліктілігін кеңейту және тереңдету мақсатында үздіксіз тәрбие жұмысы туралы болып отыр.

Құрылысты басқару тәжірибесі көрсеткендей, қызметкерлердің білімін жоғары деңгейде ұстау кәсіпорынның тиімді жұмысының маңызды элементтерінің бірі ретінде қарастырылады.

Кадрлардың біліктілігін арттыру қажеттілігі мыналарға байланысты:

1. құрылыс бизнесінің технологияларын жетілдірумен;

2. өзгеретін нарықтық қатынастар және одан туындайтын инновацияға деген қажеттілік;

3. кәсіпорын қызметкерлерінің жеке құндылықтар жүйесіндегі өзгерістер.

Формальды түрде кәсіби даму кәсіптік оқытудан кеңірек және көбінесе соңғысын қамтиды. Дегенмен, нақты өмірде олардың арасындағы айырмашылық таза ерікті және соншалықты маңызды емес болуы мүмкін, өйткені кәсіби даму да, оқыту да бір мақсатқа қызмет етеді - компанияның қызметкерлерін оның алдында тұрған міндеттерді сәтті шешуге дайындау. Қызметкер үшін бұл процедураның салдары мансаптық өсу болып табылады.

Тұтастай алғанда, қызмет көрсетуші кәсіпорындардың басым көпшілігінде персоналмен жұмыс істеудің тұтас тұжырымдамасы және оны жүзеге асырудың практикалық шаралар жүйесі жоқ екенін мойындау керек. Кадр бөлімі көбінесе әкімшілік-ұйымдастырушылық мәртебесі төмен және кадрлық саясаттың бірқатар тапсырмаларын орындамайды. Көбінесе келесі кадрлық мәселелер менеджерлердің назарынан тыс қалады:

1. қызметкерлердің мотивациялық және әлеуметтік-психологиялық диагностикасы;

2. топтық және жеке қарым-қатынастарды талдау және реттеу;

3. өндірістік, әлеуметтік шиеленістерді және қызметкерлердің күйзелістерін басқару;

4. бос лауазымдарға үміткерлерді бағалау және іріктеу;

5. персонал маркетингі, бизнес мансапты жоспарлау және бақылау.

Сонымен қатар, қызмет көрсету кәсіпорнының тәжірибесінде бұл барлық кадрлық мәселелер өте маңызды. Тұтынушылармен тығыз соқтығысатын және оларға қызмет көрсететін персонал компанияның тиімділік деңгейін көрсетеді.

1.5 Бақылаудың анықтамасы. Бақылау түрлері

Басқаруды мақсатты іс-әрекеттердің үздіксіз процесі ретінде қарастыру керек, өйткені мақсаттар әрқашан жоспарланған түрде орындала бермейді, адамдар әрқашан бұйрықтарды орындамайды немесе орындамайды, қоршаған ортаның өзгеруі ішкі айнымалылардың өзгеруіне әкеледі.

Мақсатқа жету дәрежесін анықтау экономикалық қызметте адамдардың болжанған құндылықтары мен әрекеттерінен ауытқуларды анықтау процесі болып табылатын бақылау көмегімен жүзеге асырылады. Бақылаудың арқасында ұйым жоспарланған көрсеткіштерді жүзеге асырудағы кедергілерді жоюға қабілетті, сондықтан бақылауды ұйымның өз мақсаттарына жету процесі ретінде анықтауға болады. Бақылау – басқару функцияларының бірі. Функция ретінде басқару екі жақты болады. Ол бір жағынан әрбір басқару функциясының (ұйымдастыру, реттеу, үйлестіру, жоспарлау, есепке алу, талдау) элементі болса, екінші жағынан тәуелсіз басқару функциясы болып табылады.

Бақылау функциясы арқылы дағдарыс жағдайының алдын алу үшін ұйымның қызметін реттеуге мүмкіндік беретін мәселелер анықталады. Бақылау қателерді, саналы және бейсаналық бұзушылықтарды түзетуге және оларды мақсатқа жету жолында пайда болғанға дейін түзетуге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, бақылау мақсатқа жету жолында қандай іс-шаралар тиімді болғанын анықтауға мүмкіндік береді.

Ұйымға кең ауқымды әсер ете отырып, бақылау тек бақылау органдарының қызмет аясымен шектелмеуі керек. Ол кез келген дәрежедегі көшбасшы. Басқару қызметінің тұйық циклінде бақылау басқа функциялармен өзара әрекеттеседі. Бақылау, бухгалтерлік есеп және бизнесті талдау арасында ерекше тығыз өзара әрекеттестік бар. Бухгалтерлік есеп – бақылаудың ақпараттық базасы, ал талдау – оны жүзеге асыру әдісі. Бақылаудың өз объектілері, субъектілері, мақсаттары мен міндеттері болады.

Бақылау объектілері кәсіпорындар мен ұйымдар болып табылады. Ұйымдар ішінде оларда болып жатқан процестер немесе жүйенің жекелеген элементтері бақылауға жатады.

Бақылау субъектісі бақылаушы буын болып табылады. Бақылауды мемлекеттік органдар да, ведомстволық және жеке тұлғалар да жүзеге асырады.

Бақылау тәртіпті нығайтуға, заңдылықты сақтауға көмектеседі. Оның арқасында шешімдер мен олардың орындалуының бірлігі, алға қойылған міндеттерге қол жеткізу қамтамасыз етіледі, сонымен қатар қателер мен кемшіліктерге жол берілмейді.

Жұмыстың нақты басталуына дейін жүргізілетін бақылау алдын ала деп аталады. Ол жұмыстарды жүргізудің белгіленген ережелерін бұзудың алдын алуды көздейді. Сонымен қатар, алдын ала бақылау шаруашылық мәміленің алдында болады және заң бұзушылықтарды, қаражатты орынсыз, тиімсіз пайдалануды және негізсіз шешімдерді қабылдауды болдырмауға бағытталған. Жоспарлау, бюджет құру, келісім-шарттар жасау кезінде бақылаудың бұл түрі ең жоғары тиімділікке ие. Оның арқасында қаржыландырудағы диспропорциялар жойылды.

Экономикалық процесс сатысында жүзеге асырылатын бақылау ағымдағы бақылау деп аталады. Оның объектісі – бағынышты қызметкерлер, ал оны басшылар жүзеге асырады. Ағымдағы бақылаудың міндеттері шаруашылық операциялар мен өндірістік тапсырмаларды орындау процесінде туындайтын бұзушылықтар мен ауытқуларды жедел анықтау және дер кезінде жолын кесу болып табылады.

Ағымдық бақылау кері байланыс негізінде жүзеге асырылады. Материалдық, қаржылық және еңбек ресурстары кері байланыс жүйесінің «кірісі», ал дайын өнім, қызметтер «шығыс» болып табылады. Жүйенің реттеушісі рөлін бақылауды жүзеге асыратын бас-менеджер атқарады. Қорытынды бақылау кезінде алдағы уақытта ұқсас жұмыстар қайталанса, бухгалтерлік есеп үшін ақпарат қалыптасады. Ол жұмысты ынталандыру үшін қолданылады.

Көрсетілген параметрлерге сәйкес бақылау сонымен қатар өзгеретін ішкі және сыртқы факторларға дер кезінде жауап беруге мүмкіндік береді.

Қорытынды немесе кейінгі бақылау жұмысты орындағаннан кейін жүргізіледі. Нақты алынған нәтижелер көзделген нәтижелермен салыстырылады. Бақылаудың бұл түрінің мақсаттары орындалатын жұмыс пен шаруашылық операциялардың дұрыстығын, заңдылығын және экономикалық мақсатқа сәйкестігін белгілеу, жұмыстағы кемшіліктер мен олқылықтарды анықтау болып табылады.

Қызметкерлердің еңбек нәтижелерін есепке алу және бақылау.

Персоналды тиімді басқару басшының немесе маманның орындайтын жұмысының сапалық және сандық деңгейін көтеруге бағытталған. Кадрларды есепке алу және қызметкерлер жұмысының нәтижелерін бақылау екі негізгі бағыт бойынша жүзеге асырылады.

Персонал шығындарының есебі.

Еңбек ресурстарын пайдалануды сипаттайтын көрсеткіштерді талдау (еңбек нәтижелерін бақылау).

Кәсіпорынның еңбек шығындарының өзіндік құнын талдау үшін алдымен бұл шығындарға не жататынын анықтау қажет:

Тікелей жалақы және жалақы (соның ішінде бонустар).

Жұмыс істемеген уақыт үшін төлем (мерекелер, мереке күндері, жұмыстан шығу жәрдемақысы).

Тамақ, сусын үшін төлем және т.б.

Қызметкердің тұрғын үйінің құны.

Әлеуметтік қамсыздандыру шығындары.

Кәсіптік оқыту құны.

Еңбек жағдайын жақсарту құны.

Мәдени-тұрмыстық қызметтердің құны және т.б.

Кәсіпорынның еңбек шығындарының өзіндік құнын сипаттайтын көрсеткіштер:

Бір жұмыс күшіне шаққандағы еңбек бірлігінің құны (Ст.), руб.

Кәсіпорынның еңбек шығындарының құны (Zrs)/ATV

Оң динамика – көрсеткіш мәнінің төмендеуі

1 руб үшін өнім көлемі. еңбек шығындары (?v1p)

Талданатын кезеңдегі өнімді өткізу көлемі (Or) / Zrs

Оң динамика – көрсеткіш мәнінің жоғарылауы

Талданатын кезеңдегі бір қызметкердің орташа жылдық өнімі (жм) / Ст

Өнімдердің өзіндік құнының қарқындылығы (UR) Зрс/Ор

Бұл көрсеткіш 1 рубльге шаққандағы өнім көлемінің көрсеткішінің кері көрсеткіші болып табылады. шығындар мен 1 руб алу үшін қажетті еңбек шығындарын (рубль) сипаттайды. өнімдер.

1 руб. өнім көлемінің көрсеткішінің динамикасы. еңбек шығындары осы шығындардың тиімділігінің өзгеруін бақылауға мүмкіндік береді: шығындар бірлігіне шығарылатын өнімнің өсуі олардың орындылығын көрсетеді. Шығын қайтарымы азайған кезде сыртқы және ішкі факторлардың әсерін анықтау үшін негізгі себептерді талдау қажет.

...

Ұқсас құжаттар

Персоналды басқару жүйесінің теориялық аспектілері және оның тиімділігін бағалау. Кәсіпорында персоналды басқарудың эволюциясының негізгі кезеңдері және заманауи технологиялары. Қазіргі заманғы әдістер, стильдер, шетелде персоналды басқару тиімділігін бағалау.

диссертация, 25.02.2011 қосылған

Кәсіпорын персоналын басқару түсінігі, мәні және міндеттері. Қазіргі заманғы технологиялар және ұйымдағы персоналды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау. Жоғары өнімді еңбекке жағдай жасау, оны ұйымдастырудың жоғары деңгейі.

диссертация, 17.02.2012 қосылған

Ұйымның персоналды басқару жүйесінің мәні, мәні және мазмұны. Персоналды басқару әдістері, кадр саясаты және технология элементтері. «Спортмастер» ЖШҚ персоналды басқару технологиясының элементтеріне әсер ететін факторларды талдау және бағалау.

Диссертация, 28.10.2010 қосылған

Кәсіпорынды басқаруға жүйелік көзқарас. Персоналды басқарудың заманауи әдістері. Ұйымның басқару құрылымы И.П.Первышин В.Н., қызметкерлердің сапалық құрамы. Персоналды басқару әдістерін жетілдіру жобасының тиімділігін бағалау.

диссертация, 01/11/2011 қосылды

Персоналды басқару жүйесі. РФ Қорғаныс министрлігінің «301 ВКГ» ФГКУ №5 филиалының мысалында кәсіпорындағы персоналды басқару элементтері. Уссурийск. Персоналды басқару жүйесінің мақсаттар ағашы. Персоналды басқару жүйесінің қызмет салаларындағы функциялардың құрамы.

курстық жұмыс, 12/04/2015 қосылды

Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесінің түсінігі, мәні және міндеттері. Қазіргі заманғы технологиялар және ұйымның персоналды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау. «Фермер» МПП-да персоналды басқару жүйесін, проблемаларын анықтау және шешу жолдарын талдау.

диссертация, 31.08.2013 қосылған

Персоналды басқарудың негізгі түсініктері. Персоналды басқарудың заңдылықтары мен принциптері. «Волгоградоблгаз» ААҚ персоналды басқарудың ерекшеліктері. Кәсіпорында персоналдың жұмысын ынталандыру. Персоналды басқаруды жетілдіру бойынша ұсыныстар.

диссертация, 29.08.2012 қосылған

Кадрлармен жұмыс жүйесінің теориялық аспектілері. «Қорғанхиммаш» АҚ ұйымдық-экономикалық сипаттамасы. Оның персоналды басқарудағы қызметін талдау. Персоналды басқаруды жетілдіру және олардың тиімділігін бағалаудың негізгі шаралары.

диссертация, 01/11/2011 қосылды

Персоналды басқару жүйесі, оның кәсіпорындағы маңызы. Персоналды басқару қызметінің функциялары мен құрылымдық ұйымдастырылуы. Ұйым персоналының есебі. Персоналды басқару қызметінің қызметін жетілдіру және дамыту бойынша зерттеулерді талдау.

курстық жұмыс, 02/05/2011 қосылған

Ұйымдардағы персоналды басқарудың теориялық негіздері. Персоналды басқаруды құқықтық және нормативтік және әдістемелік қамтамасыз ету. Ленин ауданы КТҚСОН персоналды басқаруды талдау. Персоналды басқаруды жетілдіруге бағытталған ұсыныстар.

Кез келген ұйымның тиімді жұмыс істеуі үшін персоналды таңдауды, оларды жұмысқа ынталандыру әдістерін, олардың кәсіби және тұлғалық өсуін ұйымдастыруды, сондай-ақ жазалау шараларының кешенін қамтитын персоналды басқарудың дұрыс құрылған технологиясы қажет. Бұл жүйені әзірлеуді кадр жөніндегі офицерлер немесе шақырылған мамандар жүзеге асырады. Бұл іс-шаралардың мақсаты - қызметкерлердің өз қызметіне қызығушылық деңгейін арттыру және олардың нәтижелерін компания игілігі үшін жақсарту.

Қалыптастыруды шартты түрде 3 блокқа бөлуге болады: персоналды ұйымдастыру, оларды дамыту және адам ресурстарын ұтымды пайдалану. Персоналды басқару технологиясы айналысатын мәселелердің бірінші тобына қызметкерлердің қажеттіліктерін жоспарлау, оларды жұмысқа қабылдау, персоналдың бәсекелестік артықшылықтарын бағалау, таңдау және анықтау кіреді. Қызметкерлердің дамуы олардың мерзімді оқуы, біліктілігін арттыру курстары, жеке және кәсіби өсу тренингтері есебінен жүзеге асады. Үшінші топқа персоналдың жұмыс уақытын, демалыстарын жоспарлау, жұмыс кестесін жасау, әрбір қызметкердің жұмыс уақытын белгілеу, құқықтарды сақтау және міндеттерді орындауды бақылау шаралары жатады.

Ірі кәсіпорындарда персоналды басқару технологиясын бірнеше мамандандырылған бөлімшелер жүзеге асырады, олар қандай функциялар тобын атқаруына байланысты бөлінеді. Сонымен қатар, міндетті түрде басшылық тарапынан олардың бағыныштыларына және керісінше әрекеттерінің заңдылығын қадағалайтын қадағалау органы болады. Әдетте мұны қызметкерлер өз бетінше мүше бола алатын кәсіподақтар жасайды. Кәсіпорынның персоналды басқарудың мәні адам ресурстарын ұтымды пайдалануда деп айтуға болады. Егер кәсіпорын шағын болса, онда бұл міндетті жүзеге асыруды реттеуші органның функцияларын өзіне алатын кадр бөлімі жүзеге асырады.

Персоналды басқару технологиясы тиімді болуы үшін менеджмент оны дамытатын адамдарды жақсы материалдық, ақпараттық және техникалық базамен қамтамасыз етуі керек. Бұл қажеттілік әлемде жұмысты ұйымдастыруға жаңа талаптарды тудыратын тұрақты өзгерістердің орын алуымен байланысты. Ақпараттық және техникалық аштық кәсіпорынға тиімсіз болатын тиімсіз шешімдердің дамуына әкелуі мүмкін.

Басқару жүйесін құру үшін әдістердің 2 тобын қолдану қажет:

Жүйенің өзін құруға қойылатын талаптарды сипаттау
Қызметкерлерді басқарудың бүкіл жүйесінің даму бағытын анықтау.

Бірінші топқа жүйелік талдау, ыдырау әдісі, күрделі элементтерді қарапайымға ыдырату, мақсаттарды құрылымдау әдісі жатады. Екінші топқа бірізді алмастыру әдісі, эксперименттік әдіс, шығармашылық кездесулер әдісі және т.б. Әдістемелік базаны әзірлеуді жеке мамандар да, кадр бөлімінің қызметкерлері де жүзеге асыра алады.

Басқару жүйесін қалыптастыру кезінде шаралардың дәйектілігі, логикалық байланысы және түсіндірмелі болуы, қолданыстағы заңнамаға қайшы келмеуі, осы кәсіпорында да, басқа ұйымдардың тәжірибесін алу арқылы да талдаудың, жіберілген қателердің нәтижесі болуы өте маңызды. Персоналды басқару технологиясы ұзақ мерзімді және компанияның мақсаттары мен корпоративтік саясатына толық сәйкес келуі керек екенін есте ұстаған жөн.

Энциклопедиялық сөздікте түсіндірілгендей, технология – өнер, дағды, дағды, өндіріс процесінде шикізаттың, материалдардың немесе жартылай фабрикаттардың күйін, қасиеттерін, формасын өңдеу, дайындау, өзгерту әдістерінің жиынтығы. Технологияның ғылым ретіндегі міндеті – ең тиімді өндірістік процестерді анықтау және тәжірибеде пайдалану үшін физикалық, химиялық, механикалық және басқа заңдылықтарды анықтау.

астында технологияөндірістік қызметте нарық талаптарын ескере отырып, өнім өндіру, жұмысты орындау және қызмет көрсету процесінде персонал мен жұмысшы машиналар арасындағы өзара әрекеттестіктің мазмұны, әдісі және реттілігі түсініледі. Қазіргі өндірісте персоналды басқару технологиясы – адамдарды басқару ғылымы мен өнері, персоналды басқарудың субъектісі мен объектісі арасындағы қарым-қатынас механизмі, басшы мен қызметкердің өзара әрекеттесу жүйесі, шешім қабылдау стратегиясы мен оларды шешу тактикасы. кәсіпорын персоналын басқаруда қызметкерлерді тиімді жұмыспен қамту саласында жүзеге асыру.

Жалпы ғылыми тұрғыдан алғанда кадр-технология өндірісте бар шектеулі экономикалық ресурстарды, ең алдымен еңбек ресурстарын барынша толық және тиімді пайдалану мақсатында басқарудың барлық деңгейіндегі басшылардың өз персоналымен өзара әрекеттесу механизмі болып табылады. күш, жұмысшылардың барлық категорияларының еңбек потенциалы.

Қазіргі кадр саясатында персоналды басқару технологиясы немесе персонал-технология көпжақты функционалдық және ұйымдастырушылық қатынастармен сипатталады.

Функционалды түрде персоналды басқару келесі іс-шараларды қамтамасыз етеді:

Персоналды дамытудың жалпы стратегиясын анықтау;

Кәсіпорындағы қызметкерлердің қажеттіліктерін жоспарлау;

Персоналды іріктеу, іріктеу және бағалау;

Қызметкерлердің біліктілігін арттыру және оларды қайта даярлау;

Кәсіпорындағы персоналдың кәсіби қозғалысы;

Қызметкерлердің іскерлік мансабын басқару;

Кәсіпорын қызметкерлерін босату және т.б.

Ұйымдастырушылық Персоналды басқару өнімді өндіру және өткізу процесінде кәсіпорынның барлық қызметкерлері мен барлық құрылымдық бөлімшелерінің еңбек қатынастарын және өзара әрекетін қамтамасыз етуді қамтиды, оған мыналар кіреді:

Персоналды жоспарлау және персоналды орналастыру;

Персонал саны мен құрылымын оңтайландыру;

Кадр жұмысын реттеу;

Төлем және материалдық ынталандыруды ұйымдастыру;

Еңбек мәдениетін қалыптастыру және т.б.

Персоналды басқаруда бар бірнеше түрлері кадрлық технологиялар: көп буынды, коммуникациялық, жеке және т.б.

Кадрлық технологияның басқарушылық әсері жеке қызметкерге, жалпы еңбек міндетімен біріктірілген қызметкерлер тобына, сондай-ақ кәсіпорын жұмыс істейтін және еңбек процесі жүзеге асырылатын ішкі және сыртқы орта факторларына бағытталуы мүмкін.

Ұйымның кадр саясатын жетілдіруге бағытталған кадрлық технологияны жасау кезінде келесі сыртқы және ішкі факторларды ескеру қажет:

Өндірістің дамуына нарықтық талаптар;

Стратегиялық және тактикалық мақсаттар;

Қол жетімді қаржылық мүмкіндіктер;

Персоналдың кәсіби және біліктілік құрылымы;

Аймақтағы еңбек нарығындағы жағдай;

Персоналдың жұмыспен қамтылу деңгейі;

Қызметкерлердің еңбек өнімділігі;

Қызметкерлердің еңбекақысының қазіргі деңгейі және т.б.

Ұйымдағы персоналмен жұмыс істеу үшін персонал технологиясын әзірлеу және енгізу әдетте жеті типтік кезеңді қамтиды:

Кадрлық жағдайды диагностикалау;

Қолданыстағы нормативтік құқықтық актілерге түзетулер енгізу;

Технологиялық жобаны дайындау және бекіту;

Әзірленген технологияны бекіту;

Іс-шараларды жүзеге асыру механизмін тарату;

Жаңа технология кадрларын даярлау;

Технологияны енгізуге жауапты тұлғаларды құру.

Қолданылатын басқарушы персонал-технологияларды әзірлеу және бағалау әдістері нақты өндірістік жағдайларға және сыртқы факторларға байланысты. Әдетте, кадрлық технологиялар ағымдағы кезеңге және көбінесе кәсіпорынның болашақ дамуы үшін әзірленеді. Технологиялық шешімдерді жоспарлау көкжиегі неғұрлым ұзағырақ болса, нәтижелердің белгісіздігі соғұрлым жоғары болады. Сондықтан қазіргі заманғы кадрлық технологияларды дамыту үдерісі белгісіздік элементтерінің болуымен де, нақты әлеуметтік-экономикалық ақпараттың болмауымен де қиындайды.

Алдымен біз «персоналды басқару технологиясы» түсінігіне анықтама береміз.

Персоналды басқару технологиясы – еңбек қызметінің ең жақсы түпкілікті нәтижелерін алу мақсатында оларды жұмысқа қабылдау, пайдалану, әзірлеу және босату процесінде персоналға әсер ету тәсілдерінің, әдістері мен әдістерінің жиынтығы. Персоналды басқару технологиясы арнайы әзірленген нормативтік және әдістемелік құжаттармен реттеледі.

Сонымен, персоналды басқару технологиясы деп басшылардың персоналмен іс-әрекетінің барлық жиынтығы түсініледі.

Бірақ персоналды басқарудың заманауи технологияларын қарастыру үшін кәсіпорынның стратегиялық даму жүйесіндегі персоналды басқарудың орнын анықтау қажет.

Компанияның бәсекеге қабілеттілігі оның тұтынушылық қалаулардың өсіп келе жатқан деңгейіне ең жылдам және икемді жауап беру қабілетімен бағаланады. Ал бұл қабілет еңбек ресурстарының сапасына тікелей байланысты. Демек, персоналды басқарудың тиімді жүйесінің міндеті ұйымның стратегиялық мақсаттары деңгейіне көтеріледі және осылайша оның компания үшін құндылығын түсінуге «жаңа көзқарасты» қалыптастырады.

Төмендегі 1-кестеде адами капиталға «ескі» және «жаңа» көзқарастың салыстырмалы сипаттамалары берілген.

1-кесте

Кәсіпорындағы адами капиталға қатынастың салыстырмалы сипаттамасы

ескі көзқарас	Жаңа көзқарас

Қызметкерлердің шығындары - бұл шығындар	Қызметкерлердің шығындары – Инвестициялар
HR - шығындар орталығы	HR қызметі бизнес мақсаттарына жетудегі стратегиялық серіктес болып табылады
Кадрлар бөлімінің өзі тиімділік көрсеткіштерін шығарады, қызметі ашық емес	Ұйымның қаржылық және басқа қызметтері HR технологияларын әзірлеуге және көрсеткіштер мониторингіне қатысады, HR қызметінің қызметі ашық.
Акционерлер HR жұмысының жай-күйіне қызығушылық танытпайды	Акционерлерді кадрлық қызмет саласындағы жағдай қызықтырады
Біріктіру және жұту кезінде адами капитал ескерілмейді	Адам капиталы бірігу және жұтылу кезінде есептеледі

1-кестені талдай отырып, еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін бағалау кезінде кәсіпорын тек еңбек ресурсының өзін ғана емес, сонымен бірге осы ресурсты басқару жүйесінің тиімділігін де бағалауы керек деген қорытындыға келуге болады.

Сонымен қатар, қазіргі заманғы кәсіпорындарды стратегиялық басқаруда персоналды басқару мақсатты көрсеткіштердің декомпозициясының негізінде жатыр.

Мысалы, 4-суретте теңдестірілген көрсеткіштер жүйесіне сәйкес мақсатты көрсеткіштердің негізгі декомпозициялық схемасы көрсетілген, онда төрт негізгі бағыт бөлінеді: Қаржы, Клиенттер, Процестер және Персонал, бұл жүйенің негізі болып табылады.

Кәсіпорында персоналды басқарудың заманауи технологияларын дамыту бағыттарының ішінде мыналарды бөліп көрсетуге болады:

1) кәсіпорындардағы персоналды басқару жүйелерін ақпараттық қамтамасыз ету;

2) персоналды басқару жүйелерін оңтайландыру/жетілдіру.

Оларды толығырақ қарастырайық.

Персоналды басқару жүйесінің жұмыс істеуінің тиімділігі көбінесе ақпараттық базаға байланысты. Соңғысы жұмысшылар құрамында, олардың өндірістік және әлеуметтік орталарында болып жатқан процестердің сандық сипаттамаларының көмегімен басқарылатын жүйенің жағдайы және оның даму тенденциялары туралы мәліметтер жиынтығы. Іс жүзінде кез келген басқарушылық шешім жағдайды, әсер етуші факторларды, олардың өзара байланысын білуге негізделуі керек.

Әртүрлі кадрлық ақпаратты жинау, сақтау, өңдеу, талдау, оны пайдаланушыларға (басқару субъектілері – персоналды басқару бөлімі және менеджерлер) ыңғайлы нысанда беру қажеттілігі кәсіпорында сәйкес ақпараттық жүйені құру міндетін қояды.

Персоналды басқарудың заманауи автоматтандырылған жүйелері, ең алдымен, кәсіпорындардың персоналды басқару бөлімшелерінің басшылығы мен персоналының жұмысын оңтайландыруға арналған және олардың өнімділігін арттыруда маңызды рөл атқарады. Атап айтқанда, персонал менеджерлері осындай жүйелердің көмегімен персоналмен жұмыс істеу, тапсырыстарды дайындау және есепке алу кезінде күнделікті операциялардан құтылады.

Күріш. төрт.

Осылайша, персоналды басқарудың ақпараттық жүйесі қызметкерлер туралы барлық қажетті ақпаратты сақтауға және бірден алуға арналған. Сондай-ақ жұмыс, демалыс, ауырған және демалыс күндерінің уақыт кестесін жүргізуге, қызметкерлердің жалақысын есептеуге, бонустарды есептеуге, айыппұлдарды жинауға және әртүрлі есептерді жасауға мүмкіндік береді. Жалақыны есептеу қызметкердің жалақысы туралы деректер мен есеп айырысу кезеңіндегі жұмыс уақытының кестесіндегі ақпарат негізінде жүргізіледі. Есептелген еңбекақы бойынша барлық деректер жүйенің мұрағатына өткізіліп, солардың негізінде есептер құрастырылады. Персоналды басқарудың бірыңғай жүйесі сондай-ақ персоналды есепке алуды басқарудың стандартты функцияларын қолдауды қамтиды (жұмысқа қабылдау, жұмыстан босату, басқа жерге ауыстыру, демалысты тағайындау және т.б.).

Және бұл персоналды басқарудың заманауи автоматтандырылған жүйелерінің кейбір функциялары ғана.

Персоналды басқарудың автоматтандырылған ақпараттық жүйелерінің артықшылықтарын қарастырыңыз. Майкл Армстронг «Адам ресурстарын басқару тәжірибесінде» мұндай жүйенің:

1) кадрлар бөліміне желілік басшыларға көбірек көмек көрсетуге мүмкіндік беру;

2) бүкіл ұйымдағы кадр саясаты мен процестерінің әртүрлі аспектілерін байланыстыру арнасын қамтамасыз ету, сол арқылы персоналды басқарудың кешенді және дәйекті тәсілін дамытуға ықпал ету;

3) осы салаға қатысты қызметкерлерге өз идеялары мен жоспарларын тексеру мақсатында ақпаратты жедел қабылдауға және талдауға мүмкіндік беретін персоналды басқару саласында стратегиялық шешімдер қабылдау үшін қажетті деректерді қамтамасыз етеді. Шығындарды азайту емес, қосымша құн сияқты бизнес тұрғысынан танылуы мүмкін терминдер бойынша HR стратегияларының артықшылықтарын анықтауға көмектеседі;

4) Бөлімге басқаруға тиімді үлес қосуға мүмкіндік бере отырып, маңызды емес тапсырмаларды жою арқылы кадрлар бөлімінің жүктемесін азайту.

Бұл артықшылықтардың толық көлеміне адам ресурстары туралы ақпаратқа деген қажеттіліктер стратегиялық, ұйымдастырушылық, корпоративтік тұрғыдан қарастырылған жағдайда ғана қол жеткізуге болады. Егер жүйе персоналды басқарудың белгілі бір аспектілерін, мысалы, тек іс жүргізуді, сабаққа қатысуды, өнімділікті бағалауды және т.б. автоматтандыру үшін ғана қолданылса, ол өзінің әлеуетін іске асырмайды.

Персоналды басқару қызметін ақпараттық қамтамасыз етуді дамытуға бірқатар ұйымдастырушылық және әдістемелік талаптар қойылады:

1) ақпараттық базадағы ақпаратты ең аз қайталаумен, құжат нысандарының санын қысқартумен ақпаратты өңдеуді ұтымды біріктіру;

2) қағаз құжаттардағы және электрондық құжаттардағы ақпаратты машиналық өңдеу мүмкіндігі;

3) әр түрлі деңгейдегі пайдаланушыларға әр түрлі егжей-тегжейлі дәрежедегі ақпаратты алуға мүмкіндік беретін ақпараттық қолдаудың қажетті артықшылығы.

Персоналды басқарудың тиімді автоматтандырылған жүйесі кем дегенде келесі параметрлерге сәйкес болуы керек:

1) ұйымның қажеттіліктерін қанағаттандыруға;

2) пайдалану оңай болуы;

3) икемді (яғни, ол әртүрлі операциялық жүйелермен үйлесімді болуы керек, үйлесімді кодтау жүйелері болуы керек, ол ұйымға қажетті қолданбалы бағдарламалардың көмегімен аяқталып, оның конфигурациясын жеткілікті дәрежеде өзгертуге мүмкіндік беруі керек);

4) есептерді дайындау үшін жеткілікті мүмкіндіктерді қамтамасыз етуге;

5) бағасы мен сапасына сәйкес келуі керек;

6) жеткізуші тарапынан күшті қолдау болуы керек;

7) сенімді болуы керек.

mySAP [SAP] Business Suite немесе Oracle E-Business Suite класс жүйелерінің HR модульдері үлкен функционалдылықпен, «соңғы» бизнес-процестерді жүзеге асыру мүмкіндігімен ерекшеленеді, деректерді қоспау, қосарлы енгізу және т.б. Үлкен компания үшін бұл маңызды.

Орта нарық үшін Робертсон және Блумс корпорациясы әзірлеген Microsoft Dynamics негізіндегі бағдарламалық шешімдер – «RB HR & Payroll – Human Resources Management and Payroll» және ресейлік жүйелер, мысалы, «1С: Кәсіпорын», «1С: Жалақы және персоналды басқару. », «БАСТЫҚ - Кадр қызметкері.

Персоналды басқару жүйесін оңтайландыру/жетілдіру.

Персоналды басқару жүйесін - стратегияларды, технологияларды, әдістерді жетілдіру компаниядағы персоналмен жұмысты заманауи және тиімді жүйе ретінде құруға бағытталған, атап айтқанда, тұтастай алғанда ұйымның даму стратегиясына сәйкес келетін персоналмен жұмыс жүйесі және компанияның жалпы басқару жүйесіне енгізілген. Қоғамда немесе оның құрылымында менеджмент жүйесін қайта құрылымдау кезінде, сондай-ақ бизнестің жекелеген бағыттарының тиімділігін арттыру, ұйымның қаржылық және өндірістік көрсеткіштерін жақсарту, орталықтандыру немесе басқару мақсатында персоналды басқарудың әдістері мен технологияларын жетілдірген жөн. басқаруды орталықсыздандыру.

Персоналды басқару жүйесін – кәсіпорынның персоналымен жұмыс істеу стратегиясын, құрылымын, технологияларын және әдістерін жөндеу қажет екенін қандай белгілер бойынша анықтауға болады:

1) ұйымның дамуы персоналды басқару бір жүйе шеңберінде және ұйым персоналымен жұмыс істеудің тиімді стратегиясы негізінде жүзеге асырылуы тиіс деңгейге жетті;

2) персонал саны өсуде, бірақ кәсіпорын жұмысының нәтижелері жақсармайды;

3) қызметкерлер жұмыстың сапасына қызығушылық танытпайды, бастама көрсетпейді, кәсіпорынның мәселелерін өз проблемасындай қабылдамайды;

4) Қоғам үшін кадрларды іздеу және іріктеу оның даму жоспарлары негізінде емес, «жанып жатқан» бос жұмыс орнының пайда болу фактісі бойынша жүзеге асырылады;

5) жаңа қызметкерлерді бейімдеу жүргізілмейді немесе анық жеткіліксіз - «жаңадан келгендер» көп қателіктер жібереді немесе ұзақ уақыт бойы қарқын алады;

6) ұйым персоналының біліктілік деңгейі шешілетін міндеттер деңгейіне сәйкес келмесе және оқыту жүргізілмесе немесе жеткіліксіз көлемде жүргізілсе;

7) персоналға еңбекақы төлеу жұмыс нәтижесіне байланысты емес, кәсіпорында оны өзгерту және мотивацияны басқару тетігі жоқ;

8) қызметкерлерді көтеру және ауыстыру ережелері өздігінен әзірленген немесе ескірген.

Ұйымның кадрлық ресурсының қайтарымдылығын арттыру үшін персоналды басқару стратегиясын және персоналмен жұмыс істеу принциптерін анықтай отырып, персоналды басқару құрылымын, персоналды басқару процестері мен функцияларын оңтайландыру, қызметкерлерді басқару әдістерін нақтылау қажет. кадрлармен жұмыс істеу, қызметкерлерді ынталандыру және ынталандыру жүйесін құру және т.б.

Ұйымда персоналды басқару технологиясы дамудың басқа сатысында болуы мүмкін, сәйкесінше оңтайландыру міндеттері де әртүрлі болуы мүмкін. Персоналды басқару жүйесін оңтайландыру тұтастай технологияға әсер етуі немесе жеке ішкі жүйелерді қайта құру жолымен жүруі мүмкін:

1) персоналды басқаруды құжаттамалық қамтамасыз ету;

2) персоналмен жұмыстағы қажеттіліктерді талдау;

3) жұмысқа қойылатын талаптарды бағалау;

4) кәсіби маңызды қасиеттерді бағалау;

5) көтермелеу және сыйақы;

6) персоналды жоспарлау;

7) кадрларды іріктеу және бейімдеу;

8) біліктілік деңгейін бағалау;

9) кадрларды даярлау және дамыту;

10) әлеуметтік-психологиялық климатты бағалау.

Персоналды басқару жүйесін жетілдірудің типтік жобасы жұмыстың үш кезеңін қамтиды (5-сурет):

1) диагностика – персоналды басқару жүйесінің ағымдағы жай-күйін бағалау (персоналды басқарудың ағымдағы тәжірибесінің диагностикасы);

2) жобалау – оның барлық элементтерін қоса алғанда, персоналды басқару жүйесінің мақсатты жағдайын модельдеу;

3) мақсатты жағдайға сәйкес персоналды басқарудың қолданыстағы тәжірибесін оңтайландыру (өзгеріс процесін енгізу және қолдау).

бақылау

Күріш. 5. Персоналды басқару жүйесін жетілдіру кезеңдері

Персоналды басқару жүйесінің ағымдағы жай-күйін алдын ала диагностикалау кезеңінде компанияны басқару жүйесіндегі персоналды басқару жүйесінің нақты жағдайы, сондай-ақ проблемалық аймақтар анықталады, оларға қатысты бірінші кезекте қайта ұйымдастыру шаралары жүзеге асырылуы тиіс. алынуы.

Персоналды басқарудың ішкі жүйелерін қайта құру кезеңі келесі жұмыс түрлерін қамтиды:

1) персоналды басқарудың әрбір кіші жүйесінің жұмыс істеу тиімділігінің типтік параметрлері мен өлшемдерін айқындау;

2) персоналды басқарудың бизнес-процестерін «болуы керек» форматында жобалау;

3) персоналды басқару жүйесінің негізгі бизнес-процестерін реттейтін құжаттарды әзірлеу;

4) 1С 8.0 платформасы негізінде персоналды басқару жүйесінің негізгі ішкі жүйелерін автоматтандыру бойынша техникалық тапсырманы әзірлеу. немесе ESCOM негізінде;

5) құрылымдық бөлімшелердің басшылары мен сарапшыларды персоналды басқару жүйесі қызметінің салаларында жұмыс істеу тәртібіне оқыту;

6) персоналды басқару және персоналмен жұмыс істеуге жауапты Бөлімшенің қызметін автоматтандыру бойынша әзірленген рәсімдерді іске асыру бойынша жұмыс кестесін жасау.

Әртүрлі ішкі жүйелерді қайта құру бойынша жұмысты дәйекті де, қатар жүргізуге де болады.

Үшінші кезеңде «болуы керек» форматында персоналды басқарудың бизнес-процестерін құру бойынша шаралар қабылданады, персоналды басқарудың автоматтандырылған жүйесі құрылып, сынақтан өткізілуде.

Сонымен қатар, осы жұмыс аясында әр түрлі деңгейдегі басшылардың, сондай-ақ персоналды басқару жүйесі мамандарының басқарушылық дағдыларын арттыру бойынша іс-шаралар жүргізілгені жөн. Диагностика және оңтайландыру процесіне енгізілген оқыту компанияда болатын өзгерістерді біріктіреді, сонымен қатар тұтынушыға одан әрі трансформацияларды сәтті жүзеге асыру үшін қажетті технологияны береді.

Осылайша, қазіргі даму кезеңінде персоналды тиімді басқару кәсіпорынның стратегиялық даму жүйесіндегі негізгі міндет болып табылады деп қорытынды жасауға болады.