Әрқашан тиімді шешім бар. Адамдар әрқашан ұтымды әрекет ете ме? Басқару шешімдері мен жеке өмірдегі шешімдер арасындағы негізгі айырмашылықтар

Басқару шешімі- бұл басшының өз лауазымына байланысты міндеттерін орындау үшін жасауға тиіс таңдауы (басшының өзінің қызметтік өкілеттігі мен құзыреті шегінде жасаған және ұйымның мақсатына жетуге бағытталған балама таңдауы). Шешім қабылдау басқарудың негізі болып табылады. Маңызды басқару шешімдерін қабылдау жауапкершілігі - бұл әсіресе басқарудың ең жоғары деңгейінде айқын көрінетін ауыр моральдық жүк.

Шешімбалама таңдау болып табылады. Күн сайын біз оны қалай жасайтынымызды ойламай-ақ жүздеген шешімдер қабылдаймыз. Өйткені, мұндай шешімдердің бағасы, әдетте, төмен және бұл бағаны оларды қабылдаған субъектінің өзі анықтайды. Әрине, адамдар арасындағы қарым-қатынасқа, денсаулыққа, отбасылық бюджетке байланысты бірқатар проблемалар бар, олардың сәтсіз шешілуі ауыр зардаптарға әкелуі мүмкін, бірақ бұл ережеден гөрі ерекшелік.
Дегенмен, басқаруда шешім қабылдауға қарағанда жүйелі процесс құпиялылық.

Басқару шешімдері мен жеке өмірдегі шешімдердің негізгі айырмашылықтары.

1. Мақсаттар. Басқару субъектісі (жеке адам немесе топ болсын) өз қажеттіліктеріне емес, белгілі бір ұйымның мәселелерін шешуге негізделген шешім қабылдайды.

2. Салдары.Жеке адамның жеке таңдауы оған әсер етеді өз өміріжәне оған жақын бірнеше адамдарға әсер етуі мүмкін.

Менеджер, әсіресе жоғары лауазымды тұлға тек өзі үшін ғана емес, жалпы ұйым мен оның қызметкерлері үшін де іс-әрекет бағытын таңдайды және оның шешімдері көптеген адамдардың өміріне айтарлықтай әсер етуі мүмкін. Егер ұйым үлкен және ықпалды болса, оның басшыларының шешімдері әлеуметтік жағдайға айтарлықтай әсер етуі мүмкін - экономикалық жағдайбүкіл аймақтар. Мысалы, компанияның рентабельді емес нысанын жабу туралы шешім жұмыссыздықты айтарлықтай арттыруы мүмкін.

3. Еңбек бөлінісі.Егер жеке өмірде адам шешім қабылдағанда, әдетте, оны өзі орындайтын болса, онда ұйымда белгілі бір еңбек бөлінісі болады: кейбір қызметкерлер (басшылар) туындайтын мәселелерді шешумен және шешім қабылдаумен айналысса, басқалары (орындаушылар) ) қабылданған шешімдерді жүзеге асырумен айналысады.

4. Кәсібилік.Жеке өмірде әр адам өзінің ақыл-ойы мен тәжірибесі арқылы өз бетінше шешім қабылдайды. Ұйымды басқаруда шешім қабылдау әлдеқайда күрделі, жауапты және рәсімделген процесс, ол талап етеді кәсіптік оқыту. Ұйымның әрбір қызметкері емес, белгілі бір кәсіби білімі мен дағдылары бар адамдар ғана белгілі бір шешімдерді өз бетінше қабылдауға құқылы.

Шешім қабылдаудың алдында бірнеше қадамдар бар:

шешуді қажет ететін мәселелер;

баламаларды әзірлеу және тұжырымдау;

олардың жиынтықтарынан оңтайлы балама таңдау;

шешімді бекіту (қабылдау);

шешімін жүзеге асыру бойынша жұмысты ұйымдастыру – кері байланыс

Басқару шешімдерінің классификациясы

Шешімнің негізінде жатқан негізге байланысты:

интуитивті шешімдер;
үкімдерге негізделген шешімдер;
ұтымды шешімдер.

Интуитивті шешімдер.Таза интуитивті шешім - бұл оның дұрыс екенін сезіну негізінде жасалған таңдау. Шешім қабылдаушы әрбір баламаның жақсы және жаман жақтарын саналы түрде таразыламайды және тіпті жағдайды түсінуді қажет етпейді. Тек адам таңдау жасайды. Түсіну немесе «алтыншы сезім» деп атайтынымыз интуитивті шешімдер болып табылады. Менеджмент бойынша маман Питер Шодербек: «Мәселе туралы ақпараттың көбеюі орта буын басшыларының шешім қабылдауына үлкен көмегін тигізсе де, биліктің жоғары эшелонындағылар әлі де интуитивті пайымдауларға сенуге тура келеді. Сонымен қатар, компьютерлер менеджментке деректерге көбірек көңіл бөлуге мүмкіндік береді, бірақ уақыт өте жақсы басқарушылық интуитивті ноу-хауды жоққа шығармайды.

Үкімдерге негізделген шешімдер.Мұндай шешімдер кейде интуитивті болып көрінеді, өйткені олардың логикасы анық емес. Үкімдік шешім – білімге немесе тәжірибеге негізделген таңдау. Ағымдағы жағдайда баламалы таңдаудың нәтижесін болжау үшін адам бұрын ұқсас жағдайларда не болғаны туралы білімін пайдаланады. сүйену парасаттылық, ол бұрын сәтті болған баламаны таңдайды. Дегенмен, адамдар арасында парасаттылық сирек кездеседі, сондықтан шешім қабылдаудың бұл әдісі де өте сенімді емес, бірақ ол өзінің жылдамдығымен және арзандығымен баурап алады.

Мысалы, сіз менеджмент бойынша оқу бағдарламасын немесе оқу бағдарламасын оқуды таңдаған кезде бухгалтерлік есеп, сіз әр пән бойынша кіріспе курстар бойынша тәжірибеңізге негізделген пайымдаулар негізінде шешім қабылдауыңыз мүмкін.

Басқару шешімдерінің негізі ретінде пайымдау пайдалы, өйткені ұйымдардағы көптеген жағдайлар жиі жеңуге бейім. Бұл жағдайда бұрын қабылданған шешім қайтадан бұрынғыдан нашар жұмыс істей алады, бұл бағдарламаланған шешімдердің басты артықшылығы болып табылады.

Тағы бір әлсіздік - бұл шешімді бұрын болмаған жағдаймен байланыстыру мүмкін емес, сондықтан оны шешу тәжірибесі жоқ. Сонымен қатар, бұл тәсілмен көшбасшы негізінен өзіне таныс салаларда әрекет етуге бейім, нәтижесінде ол басқа салада жақсы нәтижені жіберіп алу қаупі бар, оған саналы немесе бейсаналық түрде қол сұғудан бас тартады.

Рационалды шешімдерәдістеріне негізделген экономикалық талдау, негіздеу және оңтайландыру.

Шешім қабылдаушы менеджердің жеке ерекшеліктеріне байланысты мыналарды ажырату әдеттегідей:

теңгерімді шешімдер;
және импульсивті шешімдер;
инертті ерітінділер;
тәуекелді шешімдер;
мұқият шешімдер.

Теңгерімді шешімдерөз іс-әрекеттеріне мұқият және сыни көзқараспен қарайтын, гипотезаларды алға тартатын және оларды сынайтын менеджерлер қабылдайды. Әдетте, шешім қабылдауға кіріспес бұрын, олар бастапқы идеяны тұжырымдайды.

импульсивті шешімдер, авторлары шектеусіз мөлшерде алуан түрлі идеяларды оңай жасайды, бірақ оларды дұрыс тексеруге, нақтылауға және бағалауға қабілетсіз. Сондықтан шешімдер жеткіліксіз дәлелденген және сенімді болып шығады;

Инертті ерітінділермұқият ізденістің нәтижесі. Оларда, керісінше, бақылау және нақтылау әрекеттері идеялардың пайда болуынан басым, сондықтан мұндай шешімдердің өзіндік ерекшелігін, жарқырауын, жаңашылдығын анықтау қиын.

тәуекелді шешімдеримпульсивті авторлардан олардың авторларына өз гипотезаларын мұқият негіздеуді қажет етпейтіндігімен ерекшеленеді және егер олар өздеріне сенімді болса, олар ешқандай қауіптен қорықпауы мүмкін.

Сақ шешімдерменеджердің барлық нұсқаларды бағалауының тиянақтылығымен, бизнеске аса сыни көзқарасымен сипатталады. Олар тіпті инерттілерден де аз, олар жаңалығымен және өзіндік ерекшелігімен ерекшеленеді.

Менеджердің жеке ерекшеліктеріне байланысты шешімдердің түрлері негізінен процеске тән оперативті басқаруперсонал.

Басқару жүйесінің кез келген ішкі жүйесінде стратегиялық және тактикалық басқару үшін экономикалық талдау, негіздеу және оңтайландыру әдістері негізінде ұтымды шешімдер қабылданады.

Алдын ала ресімдеу дәрежесіне қарай мыналар бөлінеді:

бағдарламаланған шешімдер;
бағдарламаланбаған шешімдер.

Бағдарламаланған шешімқадамдардың немесе әрекеттердің белгілі бір реттілігін жүзеге асырудың нәтижесі болып табылады. Әдетте, мүмкін болатын баламалардың саны шектеулі және таңдау ұйым берген бағыттар аясында жасалуы керек.

Мысалы, өндірістік бірлестіктің сатып алу бөлімінің бастығы шикізат пен материалдарды сатып алу кестесін жасаған кезде жоспарланған өнім көлемі мен шикізат пен материалдар арасындағы белгілі бір арақатынасты талап ететін формулаға сүйене алады. бірлігін өндіру үшін дайын өнімдер. Егер бюджетте өнім бірлігін өндіруге жұмсалатыны қарастырылса2 кг шикізат, содан кейін шешім автоматты түрде қабылданады - жоспарланған өндіріс көлемі 1000 дана, сондықтан 2000 кг шикізат сатып алу қажет.

Сол сияқты, егер қаржы директоры артық ақшаны депозиттік сертификаттарға, муниципалдық облигацияларға немесе қарапайым акцияларға инвестициялауы қажет болса, қайсысы сол уақытта инвестициядан ең көп табысты қамтамасыз етеді, таңдау әрбір опция үшін қарапайым есептеу нәтижелерімен анықталады және ең тиімдісін белгілеу арқылы.

Бағдарламалауды тиімді басқару шешімдерін қабылдауда маңызды көмекші құрал деп санауға болады. Шешімнің қандай болуы керектігін анықтау арқылы басшылық қателік ықтималдығын азайтады. Бұл да уақытты үнемдейді, өйткені бағыныштылар тиісті жағдай туындаған сайын жаңа дұрыс процедураны әзірлеуге міндетті емес.

Менеджмент көбінесе белгілі бір заңдылықпен қайталанатын жағдайларға арналған шешімдерді бағдарламалауы таңқаларлық емес.

Менеджер үшін шешім қабылдау процедурасының шын мәнінде дұрыс және қалаулы екеніне сенімді болуы өте маңызды. Әлбетте, егер бағдарламаланған процедура дұрыс емес және қалаусыз болса, онымен қабылданған шешімдер тиімсіз болады және басшылық өз қызметкерлерінің және қабылданған шешімдер әсер ететін ұйымнан тыс адамдардың құрметін жоғалтады. Сонымен қатар, бағдарламаланған шешім қабылдау әдістемесінің негіздемесін осы әдістемені қолдану үшін ұсынбай, қолданатындарға хабарлау өте қажет. Шешім қабылдау процедурасына байланысты «неге» деген сұрақтарға жауап бермеу процедураны қолдануы керек адамдар үшін шиеленіс пен наразылық тудырады. Тиімді ақпарат алмасу шешім қабылдаудың тиімділігін арттырады.

бағдарламаланбаған шешімдер.Бұл түрдегі шешімдер біршама жаңа, ішкі құрылымдалмаған немесе белгісіз факторларды қамтитын жағдайларда қажет. Қажетті қадамдардың нақты тізбегін алдын ала құрастыру мүмкін болмағандықтан, менеджер шешім қабылдау процедурасын әзірлеуі керек. Бағдарламаланбаған шешімдердің арасында келесі түрлер бар:

ұйымның мақсаттары қандай болуы керек;
өнімді қалай жақсартуға болады;
басқару бөлімшесінің құрылымын қалай жақсарту керек;
бағыныштылардың ынтасын қалай арттыруға болады.

Осы жағдайлардың әрқайсысында (көбінесе бағдарламаланбаған шешімдерде орын алатындай) факторлардың кез келгені мәселенің шынайы себебі болуы мүмкін. Сонымен қатар, көшбасшының таңдау мүмкіндігі көп.

Тәжірибеде аз ғана басқару шешімдері таза түрінде бағдарламаланған немесе бағдарламаланбаған.

Сірә, олар күнделікті және іргелі шешімдер жағдайында белгілі бір спектрдің экстремалды кескіндері болып табылады. Шешімдердің барлығы дерлік экстремалдар арасында орналасады.

Шешімге қойылатын талаптар

түзетулердің ең аз саны;
шешім қабылдаушы басшының құқықтары мен міндеттерінің теңгерімі - жауапкершілік оның өкілеттіктеріне тең болуы керек;
басқару бірлігі – шешім (немесе бұйрық) тікелей басшыдан шығуы керек. Іс жүзінде бұл жоғары тұрған басшы бағынышты басшының «басынан жоғары» бұйрық бермеуі керек дегенді білдіреді;
қатаң жауапкершілік – басқару шешімдері бір-біріне қайшы келмеуі керек;
негізділік – басқарушылық шешім оның даму тенденцияларын ескере отырып, объектінің жай-күйі туралы сенімді ақпарат негізінде қабылдануы тиіс;
нақтылық;
өкілеттік – басқарушылық шешімді оны қабылдауға құқығы бар орган немесе тұлға қабылдауға тиіс;
уақтылылық – басқарушылық шешім уақытылы болуы керек, өйткені шешімді кешіктіру басқарудың тиімділігін күрт төмендетеді.

Сапалы шешімнің шарттары

басқарудың ғылыми тәсілдерін басқару шешімдерін әзірлеуге қолдану;
басқару шешімдерінің тиімділігіне экономикалық заңдардың әсерін зерттеу;
шешім қабылдаушыны «шығыс», «енгізу», «параметрлерін сипаттайтын жоғары сапалы ақпаратпен қамтамасыз ету. сыртқы орта» және шешім әзірлеу жүйесінің «процесі»;
функционалдық шығындарды талдау әдістерін қолдану, болжау, модельдеу және іскерлік жағдайәрбір шешім;
мәселені құрылымдау және мақсаттар ағашын құру;
шешімдердің салыстырмалылығын (салыстырғыштығын) қамтамасыз ету;
көп нұсқалы шешімдерді ұсыну;
шешімнің заңды күші;
ақпаратты жинау және өңдеу процесін, шешімдерді әзірлеу және енгізу процесін автоматтандыру;
сапалы және тиімді шешім үшін жауапкершілік пен мотивация жүйесін әзірлеу және жұмыс істеу;
шешімді жүзеге асыру механизмінің болуы.

Шешім тиімді болып саналады, егер:

1. Ол нақты мақсаттардан туындайды.

2. Оны жүзеге асыру үшін қажетті уақыт пен қажетті ресурстар бар.

3. Ұйымның нақты жағдайында жүзеге асырылуы мүмкін.

4. Стандартты емес, төтенше жағдайлар қарастырылған.

5. Жанжалды жағдайлар мен күйзелістерді тудырмайды.

6. Бизнес және фондық ортадағы өзгерістер болжанады.

7. Орындалуын бақылауды жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Басқару шешімдерінің сапасына әсер ететін маңызды факторлардың бірі ұйымдағы басқару деңгейлерінің саны болып табылады, олардың көбеюі шешімді дайындау кезінде ақпараттың бұрмалануына, басқару субъектісінен келетін бұйрықтардың бұрмалануына және ұлғаюына әкеледі. ұйымның баяулығы. Сол фактор шешім субъектісі алатын ақпараттың кешігуіне ықпал етеді. Бұл ұйымды басқару деңгейлерінің санын азайтуға деген тұрақты ұмтылысты анықтайды.

Басқару шешімдерінің тиімділігіне байланысты күрделі мәселе де осы шешімдерді жүзеге асыру мәселесі болып табылады. Барлық басқару шешімдерінің үштен біріне дейін өнімділік мәдениетінің төмендігінен өз мақсаттарына жете алмайды. біздің және шет елдерӘртүрлі мектептерге жататын әлеуметтанушылар өнімділік тәртібін жақсартуға, соның ішінде шешімдерді әзірлеуге қарапайым қызметкерлерге, осындай әрекеттерді ынталандыруға, «компанияның патриотизмін» тәрбиелеуге және өзін-өзі басқаруды ынталандыруға баса назар аударады.

Шешім қабылдау деңгейлері

Шешім түрлерінің айырмашылығы мен шешілетін мәселелердің қиындығының айырмашылығы шешім қабылдау деңгейін анықтайды.

М.Вудкок пен Д.Френсис шешім қабылдаудың төрт деңгейін ажыратады, олардың әрқайсысы белгілі бір басқарушылық дағдыларды талап етеді: күнделікті, таңдамалы, бейімделгіш, жаңашыл.

Бірінші деңгей - күнделікті. Бұл деңгейде қабылданатын шешімдер кәдімгі, күнделікті шешімдер. Әдетте, менеджердің белгілі бір бағдарламасы бар, жағдайды қалай тануға болады, қандай шешім қабылдау керек. Бұл жағдайда менеджер өзін компьютер сияқты ұстайды. Оның қызметі – «сезіну» және жағдайды анықтау, содан кейін белгілі бір әрекеттерді бастау үшін жауапкершілік. Көшбасшы қабілетке ие болуы, белгілі бір жағдайға қол жетімді көрсеткіштерді дұрыс түсіндіруі, логикалық әрекет етуі, дұрыс шешім қабылдауы, табандылық танытуы, тиімді әрекеттерді қамтамасыз етуі керек. дұрыс уақыт. Бұл деңгей шығармашылықты қажет етпейді, өйткені барлық әрекеттер мен процедуралар алдын ала белгіленген.

Екінші деңгей селективті.Бұл деңгей қазірдің өзінде бастама мен әрекет еркіндігін талап етеді, бірақ тек белгілі бір шекте. Менеджердің алдында бүкіл шеңбер бар мүмкін шешімдер, және оның міндеті - осындай шешімдердің артықшылығын бағалау және бірқатар бекітілген балама әрекет бағыттарының ішінен берілген мәселеге барынша сәйкес келетінін таңдау. Табыс пен нәтиже менеджердің іс-әрекет бағытын таңдау қабілетіне байланысты.

Үшінші деңгей - бейімделгіш.Менеджер мүлдем жаңа болуы мүмкін шешімді табуы керек. Көшбасшы алдында - дәлелденген мүмкіндіктер жиынтығы және кейбір жаңа идеялар. Тек жеке бастама мен белгісізге серпіліс жасау қабілеті менеджердің табыстылығын анықтай алады.

Төртінші деңгей, ең қиыны, инновациялық.Бұл деңгейде ең күрделі мәселелер шешіледі. Менеджер тарапынан, мүлде жаңа көзқарас. Бұл бұрын нашар түсінілген немесе жаңа идеялар мен әдістерді қажет ететін мәселенің шешімін іздеу болуы мүмкін. Көшбасшы мүлдем күтпеген және болжауға болмайтын мәселелерді түсінудің жолдарын таба білуі, жаңаша ойлау қабілеті мен қабілетін дамытуы керек. Ең заманауи және күрделі мәселелер оларды шешу үшін ғылымның немесе техниканың жаңа саласын құруды талап етуі мүмкін.

Басқару шешімдерін оңтайландыру

Басқару шешімдерін оңтайландырудың ең көп тараған әдістері:

математикалық модельдеу;
әдіс сараптамалық бағалаулар;
миға шабуыл әдісі ми шабуылы);
ойын теориясы.

Математикалық модельдеуоңай ресімделетін кең сандық ақпарат негізінде басқару шешімі қабылданған жағдайларда қолданылады. Математикалық модельдерді кеңінен қолдану есептің сандық сипаттамасын беруге және ең жақсы шешімін табуға мүмкіндік береді.

Математикалық әдістерді қолдану арқылы басқару шешімін оңтайландырудың негізгі кезеңдері:

Мәселенің тұжырымы.

Тиімділік критерийін таңдау, ол бір мәнді түрде, мысалы, белгілі бір санмен көрсетілуі керек және қойылған мақсатты шешу нәтижелерінің сәйкестік дәрежесін көрсетеді.

Тиімділік критерийінің мәніне әсер ететін айнымалыларды (факторларды) талдау және өлшеу.

Математикалық модельді құру.

Модельдің математикалық шешімі.

Модельді және оның көмегімен алынған шешімді логикалық және эксперименттік тексеру.

Эксперттік бағалау әдістеріесеп толық немесе ішінара ресімделмейтін және математикалық әдістермен шешілмейтін жағдайларда қолданылады.

Сараптамалық бағалау әдісі – қорытындылар, пікірлер, ұсыныстар мен бағалаулар алу мақсатында арнайы білімі мен тәжірибесі бар тұлғалардың басқарушылық шешімді әзірлеу сатысындағы күрделі арнайы мәселелерді зерттеу. Сараптамалық қорытынды құжат түрінде ресімделеді, онда зерттеу барысы және оның нәтижелері жазылады. Кіріспеде мыналар көрсетіледі: кім, қайда, қашан және немен байланысты сараптаманы ұйымдастырады және өткізеді. Әрі қарай сараптама объектісі бекітіліп, зерттеу үшін қолданылатын әдістер және зерттеу нәтижесінде алынған мәліметтер көрсетіледі. Қорытынды бөлімде сарапшылар ұсынған қорытындылар, ұсыныстар мен практикалық шаралар қамтылған.

Сараптамалық бағалау әдісін негізінен сапалық сипаттамаларға ие күрделі процестерді талдауда, даму тенденцияларын болжауда ең тиімді қолдану сауда жүйесі, балама шешімдерді бағалау кезінде.

миға шабуыл әдісі(миға шабуыл) шешілетін мәселе туралы ақпараттың минимумы болған және оны шешу үшін қысқа мерзім белгіленген жағдайларда қолданылады. Содан кейін осы мәселеге қатысы бар сарапшылар шақырылады, олар оны шешудің жеделдетілген талқылауына қатысуға шақырылады. Келесі ережелер қатаң сақталады:

барлығы кезекпен сөйлейді;

олар жаңа идея ұсына алғанда ғана сөйлеу;

мәлімдемелер сынға алынбайды және айыпталмайды;

барлық ұсыныстар бекітілген.

Әдетте бұл әдіс мәселені тез және дұрыс шешуге мүмкіндік береді.

Миға шабуыл әдісінің бір түрі қазылар алқасының пікірі.Бұл әдістің мәні мынада: проблеманы талқылауға бір-бірімен өзара әрекеттесетін әр түрлі қызмет саласындағы мамандар тартылады. Мысалы, жаңа өнімді шығару туралы шешім қабылдауға кәсіпорынның өндірістік, коммерциялық және қаржылық бөлімшелерінің басшылары қатысады. Бұл әдісті қолдану жаңа идеялар мен баламалардың пайда болуына ықпал етеді.

Нарықтық бәсеке жағдайында басқару шешімдерін оңтайландыру әдістерінің бірі - қолданылатын әдістерді пайдалану ойын теориясы, оның мәні шешімнің бәсекелестерге әсерін модельдеу болып табылады. Мысалы, егер ойын теориясын пайдалана отырып, сауда фирмасының басшылығы тауардың бағасын бәсекелестер өсіретін болса, онда бәсекелестікте қолайсыздыққа ұшырамау үшін бағаны көтеру туралы шешімнен бас тартқан жөн болар.

Басқару шешімдерін оңтайландыру әдістері бірін-бірі толықтыра алады және маңызды басқару шешімдерін қабылдау кезінде кешенді түрде қолданылуы мүмкін.

Басқару шешімдерін оңтайландыру әдістерін таңдау көп жағдайда байланысты ақпараттық қолдаубасқару.

Көптеген жапондық компаниялар шешімдерді терең зерделеу мен үйлестіруді қамтамасыз ететін белгілі бір дәрежеде шешім қабылдау жүйесін пайдаланды.

Классикалық «ринисей» процедурасы қарапайым қызметкерлерден бастап (олардың біріне алдын ала шешім жобасын жасау тапсырылған) және қабылданған шешімді бекітетін топ-менеджерлерге дейін басқарудың бірнеше деңгейінде дайындалған шешімді бірнеше рет бекітуді қарастырды. бекітудің барлық кезеңдері. Үйлестіру әр түрлі бөлімшелердің қатардағы қызметкерлері деңгейінде (оларды шешімнің алдын ала жобасын дайындауға жауапты қызметкер жүзеге асырады), бөлімдер мен басқа бөлімшелердің басшылары деңгейінде (жобаның айналымы түрінде жүзеге асырылады) консультацияларды қамтиды. осы мәселеге қатысты барлық бөлімдерге шешім), содан кейін жоғарырақ басшылар – орынбасарлары мен басқарма немесе бөлім басшылары. Айналымның соңына қарай құжат жобасы әртүрлі дәрежедегі ондаған басшылардың жеке мөрлерімен бекітіледі. Бір деңгейде немесе басқа деңгейде шешімді дайындау кезінде келіспеушіліктер туындаған жағдайда тиісті деңгейдегі басшылардың консультативтік кездесулері өткізіледі, оның барысында келісілген ұстаным әзірленеді. Шешімдерді дайындаудың бұл тәжірибесі біршама күрделі және ұзақ, бірақ жапондық корпорациялардың көпшілігі шешім қабылдау сатысында іс-әрекеттерді үйлестіруді қамтамасыз ететін «ринисей» процедурасы шешімдерді үйлестіруді жеңілдететініне сүйене отырып, шешім қабылдауды баяулатады. олардың кейінгі жүзеге асырылуы.

Жүйенің сөзсіз артықшылықтары бар. Дегенмен, олқылықтар да жоқ емес. Процедура шешімдерді талқылау кезінде жаңа идеялар ағыны мен пікір еркіндігін қамтамасыз етуі керек деп есептеледі. Бірақ бұл әрдайым бола бермейді. Кейде қатаң иерархия және басшыларды құрметтеу жағдайында мұндай процесс бағыныштылардың өздерінің тәуелсіз көзқарастарын алға жылжытудан гөрі, басшылардың пікірін болжауға тырысуымен аяқталады. Бұл пішінде рингсей жүйесі жиі күрделі және әрқашан пайдалы емес механизмге айналды, ол әртүрлі дәрежедегі менеджерлер мен қызметкерлерге шешімдерді үйлестіру үшін көп уақыт алады.

Сондықтан рингсейдің шешім қабылдау әдісінің ықпал ету аясының біртіндеп қысқаруы байқалады. Бұл бірқатар себептерге байланысты, соның ішінде жапон фирмаларында жоспарлау және бюджеттеу әдістерінің кеңінен қолданылуы (осыған байланысты көптеген мәселелер бойынша дәстүрлі әдіспен шешім қабылдау қажеттілігі жойылды). Соны ескере отырып ұзақ мерзімді жоспарлауҚолда бар деректерге сәйкес, жапондық фирмалардың 83% қолданады, мұндай өзгерістердің ауқымы айтарлықтай байқалады. Жапондық фирмалардың 63% -ында жеке тұлғалардың шешім қабылдау күші күшейді, бұл тағы да рингсейдің ауқымының қысқаруына әкелді. 1974 жылға қарай жапондық компаниялардың 4%-ы рингисей жүйесін толығымен жойды.

Рационалды шешімпроблемалар

Мәселені шешу жалпы басқару сияқты процесс болып табылады, өйткені ол да өзара байланысты кезеңдердің үздіксіз тізбегінен тұрады. Менеджер шешімнің өзі туралы ғана емес, сонымен бірге онымен байланысты және оған байланысты болатын нәрселер туралы да ойлайды. Есептерді шешу бір ғана шешімді емес, мәселе шешілгеннен кейін ғана аяқталатын таңдаулардың тұтас кешенін қажет етеді. Сондықтан, суретте көрсетілгенімен. 7.1-суретте есептерді шешудің оңайлатылған процесі бес қадамды қамтиды, олардың нақты саны есептің өзімен анықталады.

Күріш. 7.1.Рационалды есептерді шығару кезеңдері.

Рационалды есептерді шығару кезеңдері

1. Мәселені диагностикалау

Мәселені шешу процесінің бірінші кезеңі оны толық және дұрыс анықтау, диагностикада. «Мәселені» екі жолмен қарауға болады. Біріншіден, жоспарланған мақсаттарға қол жеткізілмеген жағдайды проблема ретінде қарастыруға болады. Басқаша айтқанда, сіз болуы керек нәрсе болмай қалғандықтан, мәселе туындағанын білесіз. Бұл жағдайда сіз операциялық ақаулардың болмауына жауапты рөл атқарасыз (1-тарауды қараңыз). Мысалы, бригадир өз бөлімшесінің норманы орындамай отырғанын ашады. Бұл анық қажет басқаруға реактивті көзқарас. Дегенмен, менеджерлер оны жиі проблема деп санайды текмұндай жағдайларды, сонымен бірге «проблеманы» оның әлеуетін де қарастырған жөн мүмкіндігі, және сіз, тіпті жалпы жағдай жақсы болса да, құрылғыңыздың тиімділігін арттыру жолдарын белсенді түрде іздеуіңіз керек. Бұл басқарудың белсенді тәсілі. Бұл ретте сіз «кәсіпкер» рөл параметрін пайдаланасыз.

Мұны Питер Друкер атап көрсетеді, мәселені шешу тек қалыпты, стандартты күйді қалпына келтіреді, бірақ нәтижелер «мүмкіндіктерді пайдалану арқылы алынуы керек».

Ұйымның барлық бөліктері өзара байланысты болғандықтан, әдетте мәселені толығымен анықтау қиын. Шынында да, мысалы, маркетинг менеджерінің жұмысы сату жөніндегі менеджердің, бригадирлердің, ғылыми-зерттеу бөлімінің қызметкерлеріне және шын мәнінде ұйымның кез келген қызметкерінің қызметіне әсер етеді. Үлкен ұйымда мұндай өзара тәуелділік жүздеген. Сондықтан «Мәселені табу - оны шешудің жартысы» деген ескі нақыл ұйымдық шешімдерге қолданылмайды. Проблеманың диагностикасы бұл жағдайөзі жиі бірнеше кезеңнен тұратын процедура болып табылады, олардың әрқайсысы тиісті шешімдерді қажет етеді.

Күрделі мәселені диагностикалаудың бірінші кезеңі қиындық белгілерін немесе жаңа мүмкіндіктерді тану және анықтау болып табылады. Мерзімі симптомбұл жағдайда таза медициналық мағынада қолданылады. Ұйымдық аурудың жалпы белгілері төмен пайда, сату, өнімділік және сапа, сондай-ақ шамадан тыс шығындар, көптеген жанжалдар және қызметкерлердің ауысуы болып табылады. Әдетте бұл белгілердің бірнешеуі бірден болады.

Симптомдарды анықтау жалпы проблеманы анықтауға көмектеседі және ақылға қонымды санға жүгіну қажет факторларды тарылтады. Бірақ бас ауруы қарапайым шамадан тыс жұмыстың да, ми ісіктерінің де симптомы болуы мүмкін сияқты, төмен кірістілік сияқты жалпы симптом көптеген факторларға байланысты болуы мүмкін. Сондықтан, кейбір менеджерлер сияқты, бұл симптомды жою үшін дереу әрекет етуден аулақ болу керек. Аурудың шынайы себептерін анықтау үшін жан-жақты талдаулар мен зерттеулер жүргізетін дәрігер сияқты, басшы да өз ұйымының тиімсіздігінің негізгі себептерін анықтауы керек.

Ол үшін барлығын жинақтап, талдау керек қажетті ақпаратұйымның ішінде де, сыртында да. Оны нарықты талдау (сыртқы ақпарат) сияқты формальды құралдар арқылы немесе қаржылық есептілікті компьютерлік талдау, сұхбаттар, мамандарды жалдау және қызметкерлерді сауалнама жүргізу (ішкі ақпарат) арқылы жинауға болады. Қажетті мәліметтерді бейресми түрде, талқылаулар мен жеке бақылаулар арқылы да жинауға болады.

Дегенмен, деректердің үлкен көлемі әрқашан негізделген шешімге кепілдік бермейді. Р.Акоффтың пікірінше, менеджерлер жиі қажетсіз ақпараттың көптігінің құрбаны болады. Сондықтан бақылаулар барысында тиісті деректер мен ақпаратты бөліп көрсете білу өте маңызды. Сәйкес ақпарат- бұл белгілі бір мәселеге, адамға, мақсатқа және уақыт нүктесіне сәйкес таңдалған ақпарат (7.2-сурет).

Тиісті ақпарат шешім қабылдауға негіз болатындықтан, ол мүмкіндігінше дәл болуы керек. Ұйымдағы мәселе туралы толық және нақты ақпаратты жинау өте қиын. Алдыңғы тарауда талқыланғандай, ақпаратты жинау да, түсіндіру де психологиялық факторлардың әсерінен міндетті түрде біршама бұрмаланады. Проблеманың бар екендігінің өзі жиі стресс пен алаңдаушылыққа әкеледі, бұл бұрмалануларды күшейтеді.

Мысалы, егер қызметкерлер басшылық проблемалардың себебін көруге бейім деп есептесе оларда, олар өздерін қолайлы жарықта көрсететіндей ақпаратты әдейі немесе бейсаналық түрде ұсынады. Ал егер менеджер ашық қарым-қатынасқа шақырмаса, адамдар оған тек естігісі келетін нәрсені ғана айтады. Мұндай ақпарат дұрыс шешім қабылдауға ешқандай ықпал етпейтіні анық. Бұл ұйымдағы жақсы адамдар арасындағы қарым-қатынастың қажеттілігін тағы бір рет көрсетеді.

Күріш. 7.2.Мәліметтерді скрининг

Шешім қабылдау процесінде ақпарат пайдалы болуы үшін, маңызды емес ақпаратты тастап, мәселеге сәйкес келетіндерін ғана қалдырып, електен өткізу керек.

2. Шектеулер мен критерийлерді анықтау

Менеджер шешім қабылдау үшін проблеманы диагностикалау кезінде оны қалай шешуге болатынын анықтауы керек. Ұйымдастырушылық мәселелердің көптеген шешімдері болады шындыққа жанаспайтын, себебі менеджерде немесе ұйымда бұл үшін жеткілікті ресурстар жоқ. Сонымен қатар, мәселенің себебі ұйымнан тыс басқарудың бақылауынан тыс факторлар болуы мүмкін, мысалы, заңдар. Түзету әрекеттеріне мұндай шектеулер шешім қабылдаушының мүмкіндігін шектейді. Келесі кезеңге өтпес бұрын, баламаларды анықтай отырып, менеджер барлық осы шектеулерді объективті түрде бағалауы керек. Әйтпесе, ол кем дегенде көп уақытты босқа өткізеді, ал ең нашар жағдайда шындыққа жанаспайтын әрекет бағытын таңдайды. Бұл, әрине, мәселені шешпейді, ушыға түседі.

Менеджер әрекетінің шектелуі ұйымға, жағдайға және менеджердің өзіне байланысты. Ең жиі кездесетін шектеулер қаражаттың жеткіліксіздігі, қажетті біліктілігі бар тәжірибелі жұмысшылардың жеткіліксіз саны, қолжетімді бағамен ресурстарды алу мүмкін еместігі, технологияның жоғары құны, қатал бәсекелестік, заңдар мен ойлар. этикалық мінез. Әдетте, ұйым неғұрлым үлкен болса, соғұрлым шектеулер аз болады.

Барлық басқарушылық шешімдердің елеулі, бірақ жиі жойылатын шектеуі ұйым мүшелерінің құзыреттілігін жоғары басшылықтың шектеуі болып табылады. Бұл тақырып ұйымның функциясын талқылауда кейінірек қарастырылады, бірақ бұл жерде біз қысқаша атап өтеміз, егер менеджер ол қабылдаған шешімді тек осы құқыққа ие болған жағдайда ғана қабылдай алады немесе жүзеге асыра алады.

Шектеулерді анықтай отырып, менеджер альтернативті опцияларды бағалау стандарттарын орнатуы керек, олар шақырылады шешім критерийлері. Бұл шешімдерді бағалаудың негізгі нұсқаулары. Мысалы, көлікті сатып алу туралы шешім қабылдағанда, оның құны 10 000 доллардан аспауы керек, бес ересек адамға арналған және әдемі және күтімге оңай болуы керек деп шешуге болады.

3. Баламаларды анықтау

Келесі қадам мәселенің балама шешімдерінің жиынтығын анықтау болып табылады. Ең дұрысы, мәселенің себептерін жою және ұйымның мақсаттарына жету мүмкіндігін қамтамасыз ету үшін барлық ықтимал баламаларды анықтаған жөн, бірақ іс жүзінде менеджерде мұны істеу үшін жеткілікті білім мен уақыт сирек болады. Сонымен қатар, баламалардың қажетсіз көп санын, тіпті өміршең баламаларды бағалау әдетте шатасуға әкеледі. Сондықтан, менеджерлер әдетте мұқият талдау үшін нұсқалар санын бірнеше, ең қажет баламалармен шектейді.

Әдетте, шешім қабылдау кезінде адамдар ең жақсы шешімді іздемейді, бірақ белгілі бір минималды стандартты қанағаттандыратын шешімді тапқанша ғана баламаларды қайталайды. Менеджерлер сонымен қатар ең жақсы шешімді табу уақытты және шығынды қажет ететінін түсінеді және көбінесе мәселені шешетінді таңдайды.

Дегенмен, баламалардың жеткілікті кең ауқымын бағалауға ұмтылу керек. Күрделі мәселелерді шешу кезінде, оның ішінде толық әрекетсіздік опциясын шешу кезінде бірнеше мүлдем басқа баламаларды әзірлеу үшін қажет жан-жақты талдау. Егер басшы ұйымның қандай да бір әрекет жасамау салдарын бағалай алмаса, болашақта дереу әрекеттің құрбаны болу қаупі бар. Ал әрекет үшін әрекет мәселенің негізгі себебінен гөрі беткі симптомға жауап беру ықтималдығын арттырады.

Егер біз машинаны сатып алумен мысалға оралсақ, онда осы сәтСіз өзіңіздің негізгі критерийлеріңізге сәйкес келетін бірнеше балама нұсқалары бар үлгіні таңдау алдында тұрсыз. Осы баламаларды таңдағаннан кейін оларды бағалау керек.

4. Баламаларды бағалау

Келесі қадам таңдалған баламаларды бағалау болып табылады. Алдын ала бағалау алдыңғы қадамда жасалған, бірақ зерттеулер көрсеткендей, егер идеяны құрудың бастапқы кезеңі (яғни, баламаларды анықтау) соңғы идеяны бағалау қадамынан бөлек болса, балама идеялардың саны да, сапасы да артады. Бұл әр баламаны бағалауды барлық идеялардың тізімін жасағаннан кейін ғана бастау керек дегенді білдіреді. Опцияларды бағалау үшін менеджер әрқайсысының артықшылықтарын, кемшіліктерін және ықтимал жалпы салдарын анықтайды. Әрбір балама сол немесе басқа жағымсыз аспектілерді қамтитыны анық. Жоғарыда айтылғандай, ең маңызды басқару шешімдері қандай да бір ымыраға келуді қамтиды.

Мәселенің шешімдерін салыстыру үшін әрбір баламаның ықтимал нәтижесі бағаланатын стандарт қажет. Бұл 2-қадамда орнатылған шешім критерийлері. Көлік мысалына қайта оралсақ, модель бір немесе бірнеше критерийлеріңізге сәйкес келмесе, ол енді шынайы балама ретінде қарастырылмайды.

Дегенмен, көлікті таңдау критерийлерінің кейбірі сандық сипатталғанына назар аударыңыз, мысалы, бағасы 10 000 доллардан төмен болуы керек, ал басқалары, мысалы, техникалық қызмет көрсетудің қарапайымдылығы, сапалы ақпаратты қажет етеді. Техникалық қызмет көрсетуге қатысты сипаттамаларды салыстыру үшін қараңыз салалық рейтингтер, мысалы, Тұтынушылар одағының журналында тұтынушылардың есептері.

Бұл кезеңде қиындықтар туындауы мүмкін, өйткені әртүрлі заттарды салыстыру мүмкін емес (мысалы, алманы апельсинмен салыстыруға болмайды). Сондықтан мәселені шешудің барлық нұсқалары ұқсас формада, жақсырақ мақсатты көрсететін формада көрсетілуі керек. Бизнесте пайда бірінші кезектегі және басты қажеттілік болып табылады, сондықтан баламаларды ақшалай түрде бағалауға болады және олардың пайдаға әсері негізінде салыстыруға болады. AT коммерциялық емес ұйымнегізгі мақсаты, әдетте, ал жоғары сапалы тұтынушыларға қызмет көрсету болып табылады минималды құны, сондықтан әртүрлі баламалардың салдарын салыстыру кезінде оларда ақшалай көрсеткіштерді де қолдануға болады.

Біздің автокөлікті таңдау мысалында біз барлық критерийлерді сандық және сапалық факторлар үшін бес балдық шкала бойынша ұпаймен көрсете аламыз. Ең арзан көлік бес ұпаймен, ең қымбаты – бір ұпаймен және барлық критерийлер бойынша бағаланады. Әлбетте, кейбір критерийлер басқаларға қарағанда маңыздырақ болады. Мысалы, сіз сыртқы түрін бағадан екі есе маңызды деп санай аласыз. Бұл жағдайда сыртқы тартымдылық үшін ұпайды екіге көбейту керек. Осы операцияны барлық критерийлермен орындағаннан кейін біз әрбір модель үшін рейтингтерді қорытындылаймыз. Ең көп ұпай жинаған көлік сіздің шешіміңіз болады.

Потенциалды шешімдерді бағалау кезінде менеджер болашақ оқиғаларды болжауға тырысатынын және олар әрқашан белгісіз болатынын ескеріңіз. Шешімді жүзеге асыруға одан әрі кедергі келтіруі мүмкін көптеген факторлар бар, соның ішінде сыртқы ортаның өзгеруі. Сондықтан бағалаудың маңызды сәті таңдалған баламаның жүзеге асу ықтималдығын анықтау болып табылады. Егер, мысалы, бір шешімнің салдары басқаларына қарағанда қолайлырақ болса, бірақ оны жүзеге асыру мүмкіндігі аз болса, бұл соншалықты қолайлы нұсқа болмауы мүмкін. Менеджер белгісіздік немесе тәуекел дәрежесін ескере отырып, баламаның жүзеге асу ықтималдығын ескереді, біз осы тарауда кейінірек талқылаймыз.

5. Балама нұсқаны таңдау

Егер мәселе дұрыс диагноз қойылса және баламалар мұқият өлшеніп, бағаланса, таңдау салыстырмалы түрде оңай. Менеджер автомобильді сатып алу мысалындағыдай жалпы нәтижесі ең оң болатын баламаны таңдайды. Бірақ егер мәселе күрделі болса және көптеген келіссөздерді қажет етсе немесе ақпарат пен талдау субъективті болса, ешбір балама ең жақсы болып көрінбеуі әбден мүмкін. Бұл жағдайда дұрыс пайымдау мен тәжірибе маңызды рөл атқарады.

Менеджер оңтайлы шешімге ұмтылуы керек, бірақ іс жүзінде бұл әдетте болмайды. Г.Симонның зерттеулері көрсеткендей, мәселелерді шешу кезінде менеджерлер мінез-құлық желісін таңдайды, ол оны «қанағаттанарлық» деп атады, бірақ «максимизациялау» емес. Оңтайлы шешім, әдетте, уақыттың жетіспеушілігіне және барлық тиісті ақпарат пен баламаларды есепке алу мүмкін еместігіне байланысты қолжетімсіз болып қалады. Осы шектеулерге байланысты менеджерлер көбінесе анық қолайлы әрекет бағытын таңдайды, бірақ міндетті түрде ең жақсы мүмкін болатын әрекет бағыты емес.

6. Іске асыру

Э.Гаррисон: «Шешімнің шынайы құндылығы оны жүзеге асырғаннан кейін ғана білінеді» деп атап көрсетеді. Суретте көрсетілгендей. 7.3, балама таңдау арқылы мәселені шешу процесі аяқталмайды. Өздігінен мұндай таңдау ұйым үшін іс жүзінде пайдасыз. Мәселені шешу үшін шешім қажет іске асыру. Шешімді әсер ететін адамдар мойындаса, бұл процестің тиімділігін арттыруға болады. Дегенмен, бұл шешім анық жақсы болса да, сирек автоматты түрде болады.

Күріш. 7.3.Мәселені шешкеннен кейін шешім қабылдау процесінің кезеңдері. Іске асыру және бағалау.

Кейде менеджер шешімді оны орындайтындарға ауыстыра алады, бірақ көбінесе шешім қабылдаушыға мәжбүр болады сатуоны ұйымның басқа мүшелеріне оның таңдауы ұйым үшін де, әрбір қызметкер үшін де пайдалы екенін дәлелдейді. Кейбір менеджерлер бұл әрекетті уақытты босқа кетіру деп есептейді, бірақ қазіргі білімді жұмысшылар әлемінде «Мен бастықпын, дұрыс немесе бұрыс!» тәсілі. жалпы тиімсіз.

Сіз мотивация және көшбасшылық тақырыптарын одан әрі талқылаудан үйренетіндей, мүмкіндіктер тиімді жүзеге асыруЕгер оны жасайтын адамдар оған үлес қосса және олардың істеп жатқан істеріне шын жүректен сенсе, шешімдер айтарлықтай жақсарады. Сондықтан адамдар шешімді тану үшін оны қабылдау процесіне қатысуы керек. Шешімді кім қабылдайтыны менеджердің қолында. (Қызметкерлердің осы процеске қатысуының әртүрлі стильдерін біз 17-тарауда талқылаймыз.) Бірақ кейде басшы шешімді өз бетінше қабылдауға тура келеді, өйткені бұл процеске қызметкерлердің қатысуы әрқашан ақтала бермейді.

Сонымен қатар, халықтың қолдауы шешімнің дұрыс орындалуына өз алдына кепілдік бермейді. Бұл басқарудың бүкіл процесін, әсіресе ұйымдастыру және ынталандыру функцияларын іске қосуды талап етеді.

7. Кері байланыс

Кері байланыс басқарушылық шешім қабылдау процесінің басталатын тағы бір кезеңі болып табылады кейіншешім шын мәнінде қабылданғандықтан. Э.Харрисонның айтуынша, «қадағалау және бақылау жүйесі шешім қабылдау кезінде күтілген нәтижелермен нақты нәтижелерді сәйкестендіру үшін қажет». Бұл кезеңде шешімдердің салдары бағаланады немесе нақты нәтижелер менеджерлер қол жеткізеді деп күткен нәтижелермен салыстырылады. Кері байланыс менеджерге қате шешімді ұйымға елеулі зиян келтірмес бұрын өзгертуге мүмкіндік береді. Менеджерлердің шешімдерді бағалауы ең алдымен бақылау функциясы арқылы жүзеге асырылады, біз оны келесі тарауларда қарастырамыз.

Тауарлар мен қызметтерді әдіс бойынша сату кітабынан үнемді өндіріс Вомак Джеймс жазған

Барлық негізгі міндеттерді шешу Технологиялық өзгерістердің жылдам қарқынын және көптеген технологиялардың өзара байланыстылығын ескере отырып, ақпаратқа, коммуникацияларға және ойын-сауықты басқаруға шешімге бағытталған көзқарас ерекше тиімді болуы мүмкін. Мүмкін,

«Адамдар және бизнес түрлері» кітабынан [Тұлғаның 16 түрі жұмыстағы табысыңызды қалай анықтайды] авторы Крогер Отто

8. Проблемаларды шешу «Бірақ жұмыс істейтін нәрсені неге өзгерту керек?» Сіз ескі нақылдың парафразасын білетін шығарсыз: «Бүгін істеудің қажеті жоқ нәрсені әрқашан ертеңге қалдыр». Тағы бір белгілі сөз бар

авторы Ньюман Дэвид

18. Сіз персонал мәселелерінің шешімін ұсынасыз Әлеуетті клиентке өз қызметтеріңізді сату мақсатында сөйлескен кезде сіз қызметкерлердің мәселелеріне назар аудара аласыз (біз нақты адамдар туралы емес, кедергіге айналған мәселелер туралы айтып отырмыз. тиімді жұмыс істеу). Алдымен

Кітаптан Ал, оны орында! 77 максимум пайдалы құралдармаркетинг авторы Ньюман Дэвид

19. Процесс мәселелерінің шешімін ұсынасыз Процесс мәселелері тиімсіз әрекеттер, жіберіп алынған мүмкіндіктер, босқа кеткен уақыт немесе күш, тым көп қадамдар, шамадан тыс бюрократия және қағазбастылық немесе тым көп әрекеттер ретінде көрінеді.

Кітаптан Ал, оны орында! 77 Ең пайдалы маркетинг құралдары авторы Ньюман Дэвид

20. Сіз пайда мәселелерінің шешімін ұсынасыз Табыс мәселелері әртүрлі пішіндер мен өлшемдерге ие болуы мүмкін.Бірақ өніміңізді жылжыту немесе сату кезінде оларды назардан тыс қалдырмағаныңыз маңызды. Кез келген байыпты клиент ӘРҚАШАН олар туралы ойлайды. Сіздің потенциалыңыз болса

Басқару тәжірибесі кітабынан адам ресурстары арқылы автор Армстронг Майкл

UPLINE БОЙЫНША МӘСЕЛЕЛЕРДІ ШЕШУ Электронды тасымалдаушы – интранет. Екі жақты байланыс – басшылардың қызметкерлермен кездесулері, брифингтік топтар. Ұжымдық топтық қатынасты анықтау – сауалнамалар арқылы қызметкерлердің пікірін білу (толығырақ

Гемба кайдзен кітабынан. Шығындарды азайту және сапаны жақсарту жолы авторы Имай Масаки

Негізгі мәселелерді шешу Жабдықтың тоқтап қалу мәселесін шешу үшін топ автономды бағдарлама жасады Техникалық қызмет көрсету Toyota-дағы Total Equipment Maintenance (TPM) бейнесі мен ұқсастығында. Бұл тәсіл операторлардың жабдыққа қызмет көрсетуін болжайды

«Желілердің артықшылығы» кітабынан [Альянс пен серіктестіктен барынша пайда алу жолы] авторы Шипилов Андрей

Альянстармен проблемаларды шешу Компаниялар ортақ келісімді қамтамасыз еткенде күшті серіктестерге айналады байланыс орталығыодақтармен проблемаларды шешуге көмектесу. Серіктес үшін ұйымыңызда кімге көмек сұрайтынын білмеуден жаман ештеңе жоқ.

Кітаптан белсенді ойлаудың 5 қағидасы автор Миллер Джон Рэмси

6-тарау Жауапкершілік - бұл мәселені шешу! Сараның оқиғасы Сара жылдам қарқынмен жұмыс істейтін ипотекалық компанияға жұмысқа орналасты және жаңадан келген адам ретінде жалақы бөліміне уақытында бланкілерді тапсыра алмады. Жалақы күні келді, бірақ ол чекті тексермеді

Кітаптан Оянатын уақыт келді. Қызметкерлердің әлеуетін ашудың тиімді әдістері авторы Сағат Кеннет

Көпөлшемді есептерді шешу Есепті шешудің тағы бір тәсілі оны бірнеше өлшемде қарастыру болып табылады, олардың әрқайсысы алдыңғыға қарағанда үлкен еркіндік дәрежесіне ие. Мысалы, сіз нөлдік деңгей ретінде таптау мәселесін шешуге болады

Бейсаналық брендинг кітабынан. Маркетингте қолдану соңғы жетістіктерневрология автор Пэт Дуглас Ванг

Сильва Хосе жазған

Адамдармен күнделікті мәселелерді шешу Күнделікті мәселелерге міндетті түрде тап болатыныңызды білетіндіктен, болашақ қажеттіліктеріңізді бағдарламалау үшін Сильва әдісін алдын ала пайдалана аласыз. Алдымен мен сізге әдісті кеңірек сипаттаймын, содан кейін оны қысқаша қорытындылаймын.

«Сильва әдісі» кітабынан. Басқару өнері Сильва Хосе жазған

Сирек және негізгі мәселелерді шешу Әдеттен тыс мәселені немесе ерекше маңызды мәселені шешу үшін көріпкел менеджер жоғарыда сипатталғандай әрекет етеді. Яғни, сіз ұйықтар алдында альфа деңгейінде бағдарламаланғансыз, осылайша сіз дәл осы уақытта жұмыс істеу үшін дұрыс уақытта оянасыз.

«Сильва әдісі» кітабынан. Басқару өнері Сильва Хосе жазған

Мәселелерді шешу: Басты басымдық Мен бұл планетадағы адамзаттың бірінші мақсаты - проблемаларды шешу деп күдіктенемін. Бұл біз үшін мәселелерді шешудің тағдыры ма, соны шешуді философтарға қалдырамын, сонда біз үйрене аламыз және

«Сильва әдісі» кітабынан. Басқару өнері Сильва Хосе жазған

Оқу және проблемаларды шешу Мен өмірімде ешқашан бос жүрген емеспін. Мен отбасымнан ләззат алдым және достарыммен араластым. Және, әрине, жұмысым маған ұнады. Бір ғана көңілімнен шықпайтыны уақытты босқа кетіру.Сағат 5.00 тұрып жұмысқа кірісемін. Қайда барсам да қолымда кітап бар. ол

«Сильва әдісі» кітабынан. Басқару өнері Сильва Хосе жазған

Зерттеушілер Alpha-да проблемаларды шешуді растады Жақында, Фредерик Бремнер, Ph.D. және Сюзан Руссо, М.А., нейрофизиология зертханасының Сан-Антонио қаласындағы Тринити университеті, Техас, біздің кеңесшіміз, Ph.D.

Жақсы көшбасшылар тым көп шешім қабылдамайды. Олар тек маңызды нәрсеге назар аударады. Олар ең жоғары, тұжырымдамалық деңгейде маңызды шешімдер қабылдауға тырысады. Менеджерлер «мәселелерді шешудің» орнына әрбір жағдайда кейбір тұрақтыларды табуға тырысады және стратегиялық және ең жалпы нүктелер туралы ойлайды.

Осылайша, олар үшін шешім қабылдау жылдамдығы аса маңызды емес, керісінше, тым көп айнымалыларды басқаруға ұмтылуды әлсіз ойлаудың белгісі деп санайды. Олар шешімнің не екенін және негізгі шарттар қандай болуы керек екенін білгісі келеді. Оларды әдістен гөрі нәтиже қызықтырады. Сондай-ақ олар ақылды болғаннан гөрі логикалық болған жақсы деп санайды.

Жақсы көшбасшылар қандай жағдайлардың принципті шешімді қажет ететінін және практикалық шешімді қажет ететінін біледі. Олар ең жақсы шешім қажетті және дұрыс емес ымыраға келудің арасында екенін біледі және олардың арасындағы айырмашылықты түсінеді. Сондай-ақ олар шешім қабылдау оны жүзеге асыруға қарағанда әлдеқайда аз уақыт алатынын біледі. Егер шешім әрекетке айналмаса, бұл шешім емес, жай ғана жақсы ниет. Бұл тиімді шешім тұжырымдамалық түсінудің ең жоғары деңгейіне негізделгенімен, әрекеттерді таңдауда оларды жүзеге асыратын адамдардың мүмкіндіктерін ескеру қажет дегенді білдіреді. Ақырында, жақсы басшы шешім қабылдау өте нақты элементтерден тұратын процесс екенін біледі.

Тізбектелген қадамдар

Элементтер жиыны өз алдына шешім емес. Шынында да, кез келген шешім тәуекелді бағалаумен байланысты. Бірақ егер бұл элементтер шешім қабылдау жолында баспалдақтарға айналмаса, көшбасшы оң жаққа, демек тиімді шешімге келмейді. Бұл мақалада мен шешім қабылдау процесіндегі қадамдар тізбегін сипаттауға ниеттімін.

1. Мәселенің классификациясы.Бұл әдеттегі мәселе ме немесе бірегей ме? Әлде ережелері әлі әзірленбеген мәселенің мүлдем жаңа түрі ме?

2. Мәселенің анықтамасы.Біз немен айналысамыз?

3. Мәселені шешу жолын анықтау.«Шекара шарттары» дегеніміз не?

4. Шекаралық шарттарды орындау үшін «дұрыс» және «қабылданбайтын» нәрсені анықтау.Ымыраға келу, бейімделу және жорамалдар жасау алдында шекаралық шарттарды толығымен қанағаттандыратын нәрсені анықтау қажет.

5. Біз шешімді оның орындалуына қажетті әрекетті жүзеге асыратындай етіп анықтаймыз.Шешімді жүзеге асыру үшін қандай әрекет жасау керек? Бұл туралы кім білуі керек?

6. Шешімнің негізділігі мен тиімділігін істің нақты жағдайына сәйкестігін тексеру.Шешім қалай қабылданады? Оған негізделген болжамдар қаншалықты қолайлы?

Енді осы элементтердің барлығын қарастырайық.

Классификация

Жақсы шешім қабылдаушы сұрақ қояды: Бұл жалпы бұзылыстың немесе жазатайым оқиғаның симптомы ма? Типтік мәселелерді ережелер немесе принциптер арқылы шешу керек. Бірақ шынайы кездейсоқтық жағдайдың бірегейлігін ескере отырып, тек таза жеке негізде қарастырылуы мүмкін.

Қатаң айтқанда, басшы екі, дәлірек айтсақ, төрт түрлі мәселенің арасын ажыратуы керек. Біріншіден, бұл кездейсоқтық жай ғана симптом болатын әдеттегі мәселе болуы мүмкін. Көшбасшы шешуге тура келетін «проблемалардың» көпшілігі дәл осы. Мысалы, кез келген бизнестегі қорларды басқару шешімдері нақты мағынада «шешімдер» емес. Шын мәнінде, бұл шешу мақсатымен орындалатын бейімдеу типтік мәселе. Ең анық, мұндай «проблемалар» өндірістік компанияларда көрінеді. Мысал қарастырайық:

Өнімді бақылау бөлімі және техникалық бөлімәдетте бір ай ішінде жүздеген түрлі мәселелерге тап болады. Алайда, егер сіз бұл мәселелерді талдасаңыз, олардың көпшілігі жалпы бұзылыстың жай ғана белгілері (көріністері) болып шығады. Арнайы бақылау инженері өндірістік процесс, кәсіпорынның белгілі бір аймағында жұмыс істейтін, әдетте мұны көре алмайды. Оның тек құбырлардың түйіспелерінде сұйықтық немесе будың ағып кетуіне байланысты ай сайынғы проблемаларды айту мүмкіндігі бар.

Жалпы проблеманы кәсіпорынның барлық инженерлік-техникалық қызметкерлері қатысатын ұзақ талдау нәтижесінде ғана анықтауға болады. Сонда белгілі болады, мысалы, температура немесе қысым қолданыстағы жабдық үшін тым жоғары және құбыр желілерінің түйіспелерін сенімдірек ауыстыру керек. Мұндай талдаусыз барлық уақыт ағып кетуді жоюға жұмсалады, ал мәселенің өзі шешілмей қалады.

Мәселелердің екінші түрі – белгілі бір ұйымға ғана тән, бірақ сипаты бойынша типтік мәселе. Келесі мысалды қарастырыңыз:

Белгілі бір фирма басқа, үлкенірек компаниямен бірігу туралы ұсыныс алады. Егер ол бұл ұсынысты қабылдаса, ол болашақта ешқашан мұндай ұсынысты алмайды. Бұл белгілі бір компания, оның директорлар кеңесі және әкімшілігі үшін ерекше жағдай. Бірақ, екінші жағынан, бұл әдеттегі жағдай, үнемі болатын жағдайлардың бірі. Біріктіру туралы шешім кейбіреулерді талап етеді жалпы ережелер, дегенмен, бұл жерде басшы басқа біреудің тәжірибесін пайдалануға мәжбүр болады.

Сондай-ақ менеджер тани білуі керек шынымен ерекше жағдайлар бар. Түсіндіру үшін келесі мысалды қарастырайық:

1965 жылдың қарашасында Солтүстік Американың бүкіл солтүстік-шығыс бөлігін Сент-Лоуренс өзенінен бастап Вашингтонға дейін ығыстырған электр қуатының үзілуі, бір қарағанда, мүлдем ерекше оқиға болды. 60-шы жылдардың басында талидомидтің * ерекше танымалдылығы туралы да дәл осылай айтуға болады, нәтижесінде физикалық кемістігі бар балалардың туылуы болды. Бізге бұның болу ықтималдығы он миллионнан бір, тіпті жүз миллионнан бір екенін айтты, ал бұл оқиғалардың қайталану мүмкіндігі, мысалы, мен отырған орындықтың кенеттен ыдырап кетуі сияқты екіталай болып көрінді. атомдар.

Дегенмен, шынымен бірегей жағдайлар өте сирек кездеседі. Егер олар орын алса, шешім қабылдаушы өзіне келесі сұрақты қоюы керек: Бұл шынымен бірегей оқиға ма, әлде мәселенің жаңа түрінің бірінші көрінісі ме? Бұл шешім қабылдау процесінде қарастырылатын мәселелердің төртінші және соңғы категориясын құрайтын жаңа типтік мәселенің алғашқы көрінісі.

Бізге белгілі болғандай, солтүстік-батыстағы энергетикалық апат та, талидомидтің таралуы да қазіргі заманғы энергетика мен фармакологияның дамуында олардың стандартты шешімдері табылмаса, айтарлықтай күрделі мәселелерге айналуы мүмкін нәрселердің алғашқы көрінісі ғана болды.

Шынымен бірегей мәселелерден басқа барлығы жалпы шешімді қажет етеді. Ол үшін ереже, саясат немесе принцип әзірлеу керек. Дұрыс принципті тапқаннан кейін, ұқсас типтік жағдайдың барлық көріністерін практикалық жазықтыққа аударуға болады, яғни. ережелерді нақты жағдайларға қолдану. Дегенмен, шын мәнінде бірегей оқиғаларды жеке-жеке қарастырған жөн. Менеджер ерекше жағдайларға қатысты ережелерді жасамауы керек.

Шешім қабылдауды қажет ететін жақсы менеджер төрт түрлі мәселелердің қайсысымен айналысатынын анықтау үшін қажетті уақытты алады. Жағдайды дұрыс жіктемеу мәселені шешудің дұрыс емес әдісін қолдануға әкеледі.

Сондықтан біз мұны ең көп білдік жалпы қатешешім қабылдау кезінде - типтік жағдайды бірегей оқиғалар тізбегі ретінде бағалау, яғни прагматизм, ортақ түсіністік пен түсініктің жоқтығымен бірге. жалпы принциптер. Мұндай әрекеттердің нәтижесі өте аянышты болады. Мен мұндай қателіктің жарқын мысалы ретінде Кеннеди әкімшілігі жүргізген саясаттың (сыртқы да, ішкі де) сәтсіздігі деп есептеймін. Өзіңіз бағалаңыз:

Кеннеди әкімшілігінде ерекше адамдар жиналғанына қарамастан, оның саясатында тек Кариб дағдарысын шешуді сәтті деп атауға болады. Оның басқа әрекеттері күткен нәтиже бермеді. Кінә әкімшілік мүшелерінің «прагматизм» деп атағанында, атап айтқанда, ережелер мен принциптерді әзірлеуді қаламау және тек «істің нақты жағдайларын» қарастыруға деген қыңыр ниет болды. Сонымен бірге, соғыстан кейінгі бірнеше жылдар ішінде саясат құрылған негізгі принциптер 60-шы жылдардағы халықаралық және ішкі саясат үшін мүлдем жарамсыз болып қалғаны барлығына, соның ішінде әкімшілік мүшелеріне де түсінікті болды.

Тағы бір жиі кездесетін қателік - жаңа оқиғаны ескі мәселенің келесі көрінісі ретінде бағалау, оған қолданыстағы ереже қолданылуы керек.

Дәл осы қателік Нью-Йорк штаты мен Онтарио провинциясының шекарасындағы электрмен жабдықтау жүйесіндегі кішкене ақаулық елдің бүкіл солтүстік-батыс бөлігін шарпыған энергетикалық апатқа ұласты. Энергетиктер (әсіресе Нью-Йоркте) қалыпты шамадан тыс жүктемеге қатысты ережені қолданды. Дегенмен, олардың құралдары тіркелген нәрсе мүлдем ерекше болды және стандартты шараларды емес, төтенше жағдайларды қажет етті.

Салыстыру үшін, президент Кеннедидің Кариб дағдарысын шешудегі жалғыз жеңісіне ол төтенше жағдай ретінде не болып жатқанын бағалай білгендіктен қол жеткізді. Ол бұл оқиғаны дұрыс бағалағанда-ақ оның тамаша ақыл-ойы мен батылдығы барынша толық көрінді.

Анықтама

Мәселе жалпы немесе бірегей деп жіктелсе, оны анықтау өте оңай. Барлығына «Мәселе неде?», «Істің мән-жайы қандай?» сияқты сұрақтар таныс. және «Мәселені шешудің кілті неде?». Дегенмен, тек ең жақсы менеджерлер ғана біледі, бұл кезеңдегі басты қауіп қате анықтама емес, ол шындыққа сәйкес келетін, бірақ іс жүзінде толық емес анықтама болып табылады. Мысалы:

Американдық автомобиль өнеркәсібі автокөлік қауіпсіздігі мәселесінің бұлтартпас, бірақ толық емес анықтамасын әзірледі. Дәл осы түсінбеушілік (қауіпсіздік шараларын әзірлеуге ақша жұмсаудан бас тартуға қарсы) автомобиль өнеркәсібінің Конгресстің қауіпсіздік стандарттарына сәйкес келмейтін автомобильдер шығарғаны үшін қатты сынға ұшырауына әкеліп соқты, бұл автомобиль өндірушілерін толығымен беймаза қалдырды. Шындығында, оларды қауіпсіздік стандарттарына немқұрайлы қарады деп айыптау әділетсіз еді.

Олар басты мәселе осы деп ойлап, жол қауіпсіздігін жақсартуға, жүргізушілерді оқытуға бар күштерін салды. Жол-көлік апаттарының жол қауіпсіздігінің нашарлығынан және жүргізушілерді дайындығының жеткіліксіздігінен болатыны анық көрінеді. Сондықтан бұл мәселеге қатысты барлық ұйымдар (жол полициясынан бастап орта мектептерге дейін) бір бағытта әрекет етіп, бұл өз нәтижесін берді. Жақсартылған тас жолдардағы апаттардың саны күрт азайды, ал жақсы дайындалған жүргізушілер жол апатына ұшырамайды.

Мың автокөлікке немесе мың мильге шаққандағы апаттардың саны азая бастағанымен, олардың жалпы саны мен ауырлығы өсе берді. Ақырында, жаңа ережелер енгізілгеніне қарамастан, жазатайым оқиғалардың орын алуының шағын, бірақ өте нақты мүмкіндігі болуы керек екендігі белгілі болды. трафикжәне жүргізушілерді оқытуда қауіпсіздік мәселесіне көңіл бөлу.

Бұл қауіпсіздікті жақсарту бойынша одан әрі күш-жігер апаттардың салдарын барынша азайтатын техникалық әзірлемелермен толықтырылуы керек дегенді білдіреді. Автокөлік қалыпты жағдайда ғана емес, төтенше жағдайда да қауіпсіздікті қамтамасыз ететіндей етіп жасалуы керек.

Толық емес анықтаманы болдырмаудың жалғыз жолы - оны қолыңыздағы барлық фактілермен қайта-қайта тексеру және фактілердің кез келгені есепке алынбай қалса, оны дереу алып тастау.

Шешім қабылдау кезінде жақсы басшы әрқашан әдеттен тыс нәрсенің көріністерін іздейді және үнемі өзіне сұрақ қояды: «Бұл анықтамада болып жатқан оқиғалардың түсіндірмесі бар ма және олардың барлығына ерекшеліксіз? Мәселені тұжырымдаған кезде ол әрқашан оны шешудің қажетті нәтижесі қандай екенін көрсетеді (мысалы, автокөлік апаттарын жою), содан кейін бұл нәтижеге қол жеткізілгенін үнемі тексереді. Ақырында, ол мәселеге қайта оралады және оны әдеттен тыс немесе түсініксіз нәрсенің алғашқы белгісінде, сондай-ақ күтілетін нәтижеден аздаған ауытқу кезінде қайта қарастырады.

Негізінде бұл екі мың жылдан астам уақыт бұрын Гиппократтың медициналық диагностика үшін енгізген ережелері. Сол ережелер қолданылады ғылыми зерттеулер. Оларды алғаш рет Аристотель тұжырымдап, үш жүз жыл бұрын Галилей қайта өңдеген. Басқаша айтқанда, бұл – белгілі, уақыт сынынан өткен, басшы білуі және жүйелі түрде қолдануы тиіс шындықтар.

Шарттар

Шешім қабылдаудың келесі қадамы ол қанағаттандырылуы тиіс нақты шарттарды анықтау болып табылады. Біздің мақсаттарымыз қандай? Ең маңызды міндеттер қандай? Қандай шарттар орындалуы керек? Ғылымда мұндай шарттар «шекаралық шарттар» деп аталады. Тиімді шешім шекаралық шарттарға сай болуы керек. Мысал қарастырайық.

«Біз басқарма басшыларын автономиядан айыру арқылы өз мәселелерімізді шеше аламыз ба?» Кіші Альфред П. Слоан 1922 жылы General Motors-ты басқарған кезде өзіне осы сұрақты қойған болуы керек. Бұл сұраққа жауап жоқ екені анық. Мәселенің шекаралық шарттары ерік-жігері мықты, жауапкершілігі жоғары адамдардың жоғары лауазымдарды иеленуін талап етті. Бұл орталықтандырылған бақылау сияқты маңызды болды. Бұрынғы көшбасшылардың барлығы бұл мәселені өздерінің жеке көзқарастарымен қарады, яғни олардың шешімі бір ғана жеңімпаз болуы мүмкін билік үшін күрестен тұрды. Слоан шекаралық шарттар іргелі мәселені шешуді қажет ететінін түсінді, ол жаңа, орталықтандырылмаған басқару құрылымын енгізуді талап етеді, онда бөлімдердің тәуелсіздігі даму бағыты мен саясатты орталықтандырылған бақылаумен біріктіріледі.

Шектік шарттарды қанағаттандырмайтын шешім мәселені дұрыс анықтамаған шешімнен нашар. Сіз дұрыс үй-жайға негізделген шешімді қолдана алмайсыз, бірақ дұрыс қорытындыларсыз. Әрі қарай, шешімнен қашан бас тарту керектігін білу үшін шекаралық шарттарды нақты түсіну қажет. Бұл әдетте сәтсіздікке ұшырайды, өйткені ол басынан дұрыс емес. Керісінше, бұл мақсаттардың (шарттардың) өзгеруіне байланысты, сондықтан бір рет қабылданған дұрыс шешім кенеттен қабылданбайды. Егер басшы барлық шекаралық шарттарды қамтамасыз етпесе, сәтсіздікке ұшыраған жағдайда дереу жаңа, неғұрлым қолайлы шешім қабылдаса, онда ол бұл жағдайлардың өзгеруі мүмкін екенін байқамайды. Мысал қарастырайық:

Франклин Рузвельт 1932 жылы консерваторлардың кандидаты болғанымен, 1933 жылы президент болған кезде радикал болғаны үшін қатыгездікпен шабуылға ұшырады. Шындығында Рузвельт өзгерген жоқ - шарттар өзгерді. Бұл 1932 жылдың жазы мен 1933 жылдың көктемі арасындағы кенеттен болған экономикалық дағдарысқа байланысты болды. экономикалық саясат), «банк мерекелерінен» * кейін бұл міндет қоғамның саяси және әлеуметтік бірлігінің жетістігі болған кезде өзектілігін жоғалтты. Шекаралық жағдайлардың өзгеруімен Рузвельт бірден бұрынғы – экономикалық – мақсатты (қалпына келтіру) саяси (реформа) деп өзгертті.

Басқа нәрселермен қатар, барлық мүмкін болатын шешімдердің ішіндегі ең қауіптісін, атап айтқанда, оны тану үшін шекаралық шарттарды нақты түсіну қажет. қажетті жағдайларіс жүзінде сәйкес келмейді. Мұның классикалық мысалы ретінде президент Кеннедидің Шошқа шығанағын басып алу туралы шешімі табылады**.

Шарттардың бірі Кастро режимін құлату болды. Басқалары - кубалықтардың «стихиялы» көтерілісіне басып кіру көрінісін беру. Бірақ бұл екі шартты Кастроға қарсы көтеріліс күтпеген жерден бүкіл аралды шарпып, Куба әскерін парализациялаған жағдайда ғана орындауға болатын еді. Мұндай мүмкіндік мүмкін болғанымен, полицияның қатаң бақылауындағы мемлекетте бұл мүмкін емес еді.

Бұл түрдегі шешімдер «ставкалар» деп аталады. Шындығында, олар бәс тігуден гөрі ұтымды емес нәрсеге негізделген - дәлірек айтқанда, екі немесе одан да көп сәйкес келмейтін шарттар бір уақытта орындалады деген үміт. Бұл ғажайыпқа үміттену сияқты, бірақ ғажайыптардың мәселесі олардың өте сирек болатынында емес, бірақ, өкінішке орай, сіз оларға сене алмайсыз.

Кез келген адам қате шешім қабылдауы мүмкін. Оның үстіне бәріміз ерте ме, кеш пе, кем дегенде бір қате шешім қабылдаймыз. Дегенмен, менеджер ақылға қонымды болып көрінетін, бірақ шын мәнінде шекаралық шарттарды қанағаттандырмайтын шешім қабылдамауы керек.

Шешім

Жақсы менеджер қолайлы болып көрінетін нәрседен емес, өзіне «дұрыс» болып көрінетін нәрседен бастауы керек, өйткені ол қандай да бір жолмен ымыраға келуге мәжбүр болады. Бірақ егер шекаралық шарттарды қалай қанағаттандыру белгісіз болса, онда ақылға қонымды компромиссті қатеден ажырату мүмкін емес, бұл соңғысын таңдау қаупі бар екенін білдіреді.

Мен бұл сабақты 1944 жылы бірінші үлкен кеңес беру тапсырмасын орындаған кезде білдім. Ол General Motors корпорациясының басқару құрылымы мен саясатын зерттеу болды. Сол кезде компанияның директорлар кеңесінің төрағасы және бас директоры болған кіші Альфред П.Слоан мені кеңсесіне шақырып алып: «Мен сізге не істеу керектігі туралы айтпаймын. зерттеп, жазып алыңыз немесе қандай қорытынды жасау керек. Бұл сіздің міндетіңіз. Менің жалғыз тілегім, сіз нені дұрыс деп санайсыз. Бұған қалай қарайтынымыз туралы алаңдамаңыз. Бізге ұнайды ма, жоқ па, уайымдамаңыз. Қорытындыларыңызды бізге қолайлы ету үшін ымыраға келудің қажеті жоқ. Бұл компаниядағы әрбір басшы сіздің көмегіңізсіз ымыраға келуге қабілетті. Бірақ олардың ешқайсысы дұрыс ымыраға келе алмайды, егер сіз оларға шын мәнінде дұрыс екенін көрсетпейінше.

Жақсы басшы ымыраға келудің екі түрі бар екенін біледі. Біріншісі «Жоқтан жарты нан артық» деген ескі сөзде айтылған. Екінші түрі Сүлейменнің шешімі туралы әңгімеге негізделген және «жарты бала жоқтан да жаман» деген түсінікке негізделген. Бірінші жағдай шекаралық шарттарды қанағаттандырады. Нан тамаққа арналған, нанның жартысы да тамақ. Бірақ екінші жағдай бұл шарттарды қанағаттандырмайды, өйткені нәрестенің жартысы тірі дамушы бала бола алмайды.

Шешім қабылдаған кезде оппозицияның қарсылығын тудырмас үшін нені қолайлы деп санауға болады, шешім қабылдаған адамға нені айту керек және нені айтуға болмайтынын ойлап уақытты жоғалтпаңыз. (Сіз ең қатты қорқатын нәрсенің орын алуы екіталай, ал ешкім ойламаған жағдайлар кенеттен еңсерілмейтін кедергіге айналуы мүмкін.) Басқаша айтқанда, көшбасшы шешім қабылдау процесін келесі сұрақпен бастаса, ештеңе ұтпайды. «Нені қолайлы деп санауға болады?» Бұл сұраққа жауап іздеу кезінде маңызды фактілер жиі жоғалады, осылайша тиімді (дұрыс емес) жауап табу мүмкіндігін азайтады.

Әрекет

Шешімді әрекетке айналдыру шешім қабылдау процесінің бесінші маңызды элементі болып табылады.

Шекаралық шарттарды анықтау осы процестегі ең қиын қадам болса да, шешімді тиімді әрекетке айналдыру әдетте ең ұзақ. Дегенмен, шешімнің басынан бастап оны қалай орындау керектігі туралы нұсқаулар болмаса, ол нәтижелі бола алмайды. Шын мәнінде, егер оның орындалуы біреуге жүктелген міндетке, біреудің жауапкершілігіне айналмаса, шешім қабылданды деп есептелмейді. Бұл орын алғанша, бұл тек жақсы ниет болып қалады.

Миссиялық мәлімдемелердің үлкен санының, әсіресе бизнесте, кемшілігі - олар шешімді орындау үшін қажетті әрекеттер туралы - оны біреудің нақты тапсырмасы мен жауапкершілігіне қалай айналдыру туралы ештеңе айтпайды. Сондықтан көптеген ұйымдардағы адамдар мұндай шағымдарға күмәнмен қарайтыны таңқаларлық емес, тіпті кейде оларды мәлімдеме ретінде қабылдайды. жоғарғы басшылықшын ниетім жоқ.

Шешімді әрекетке айналдыру үшін бірнеше сұрақтарға жауап беру керек: Шешім туралы кім білуі керек? Қандай әрекеттер жасау керек? Оны кім істеу керек? Оларды жүзеге асыру сеніп тапсырылған адамдар өз міндеттерін орындай алатындай әрекеттер қандай болуы керек? Бұл сұрақтардың біріншісі мен соңғысы өте өкінішті нәтижелермен жиі ұмытылады. Барлық талдаушылар «Бұл туралы кім білуі керек?» Деген сұрақтың маңыздылығын көрсететін келесі оқиғаны біледі.

Бірнеше жыл бұрын жетекші өндіруші өнеркәсіптік жабдықтармодельдердің бірін шығаруды тоқтату туралы шешім қабылдады стандартты жабдықәлі де кең тараған станоктар сериясы үшін. Бұл модельді осындай машиналардың бар иелеріне тағы үш жыл бойы сату, содан кейін оны өндіру мен сатуды тоқтату туралы шешім қабылданды. Модельдің сатылымы соңғы жылдары бірте-бірте төмендеді, бірақ ескі жабдықтың иелері өндірушінің ниеті туралы біліп, тапсырыстарды көбейтіп, сатылымдар күрт өсті. Дегенмен, «бұл шешім туралы кім білуі керек?» Деген сұрақ ешкімнің есінде жоқ.

Сол сияқты, бұл модель құрастырылған компоненттерді сатып алуға жауапты сатып алу менеджеріне ешкім хабарлаған жоқ. Оның міндеті сатылым көлеміне сәйкес келетін мөлшерде құрамдас бөліктерді сатып алу болды және бұл тапсырма өзгерген жоқ.

Осылайша, модель тоқтатылған кезде компанияның қоймасында 8-10 жыл өндіруге жеткілікті құрамдас бөліктер жиналды және олар айтарлықтай шығынға ұшырап, есептен шығаруға мәжбүр болды.

Әрекет оны орындайтын адамдардың мүмкіндіктеріне де сәйкес келуі керек. Келесі мысалды қарастырыңыз:

АҚШ-тың ірі химиялық компаниясы Батыс Африканың екі елінде оның үлкен қаражаты бұғатталған жағдайға тап болды. Ақшаны үнемдеу үшін жоғары басшылық: 1) жергілікті экономиканы дамытуға үлес қосатын; 2) импортты қажет етпейтін; бизнесті жергілікті инвесторларға сатуға болатын жергілікті бизнеске инвестициялау туралы шешім қабылдады.

Осы мақсатта компания бұрын батыс нарығына жеткізу қиын болған тез бұзылатын тропикалық жемістерді (екі елде де негізгі дақыл) сақтаудың қарапайым химиялық процесін әзірледі.

Екі елде де кәсіпорындар құрылып, пайда таба бастады. Бірақ бірінші елде жергілікті менеджер істерді Батыс Африка елдерінде оңай табылмайтын көшбасшылық тәжірибесі бар бірінші дәрежелі мамандар ғана басқара алатындай етіп орналастырды. Басқа елде жергілікті менеджер кәсіпорынды басқаруға тиісті адамдардың қабілетін ескерген. Ол мұны мүмкіндігінше оңайлатты технологиялық процестержәне кәсіпорынды басқару тәртібі және барлық басшылық лауазымдарға, соның ішінде ең жоғары лауазымдарға жергілікті тұрғындарды қабылдады.

Бірнеше жылдан кейін екі елден де ақша шығару мүмкін болды. Алайда, коммерциялық табысқа қарамастан, бірінші елде орналасқан кәсіпорынды сату мүмкін болмады. Жергілікті тұрғындардың ешқайсысының қажетті басқарушылық және технологиялық тәжірибесі болмағандықтан, компания айтарлықтай шығынға ұшырап, жойылуға мәжбүр болды. Басқа елде кәсіпорынды сатып алғысы келген жергілікті кәсіпкерлер көп болып, компания инвестицияны қомақты табыспен қайтарды.

Химиялық процесс және оған негізделген бизнес екі елде де бірдей болды. Алайда, бірінші елде ешкім: «Біздің шешіміміз тиімді болуы үшін қандай адамдар қажет? Олар неге қабілетті? Нәтижесінде шешім дұрыс емес болып шықты.

Шешімді орындау үшін қажетті әрекеттерді анықтау, егер бұл адамдардан әдеттерін, мінез-құлқын немесе көзқарастарын өзгертуді талап етсе, екі есе маңызды болады. Көшбасшының міндеті – міндеттерді нақты бөлу ғана емес, сонымен бірге адамдардың оны жеңе алатындығына көз жеткізу. Шешім қабылдау кезінде басшы бағалау жүйесіндегі, шешімнің орындалу көрсеткіштерінің және оны жүзеге асырушылардың ынталандыруындағы өзгерістер бір мезгілде болатынына сенімді болуы керек. Әйтпесе, ұйымдағы адамдар ішкі эмоционалды қақтығысқа шалдыққан болады. Келесі мысалдарды қарастырыңыз:

Алпыс жыл бұрын, Bell телефон жүйесінің президенті ретінде Теодор Вайл компанияның негізгі қызметі қызмет көрсету болуы керек деп шешті. Бұл шешім негізінен бүгінгі күнге әкелді телефон байланысыАҚШ пен Канадада мемлекет емес, жеке компаниялардың қолында.

Дегенмен, егер Вайль бір уақытта басқару тиімділігін бағалау қызметін атқаратын және қызметтің көлеміне тікелей қатысты болатын қызметті жылжытуды бағалаудың жаңа жүйесін енгізбегенде, бұл шешім іске асырылмай қалуы мүмкін еді. жалақыкөшбасшылар. Бұған дейін компания басшылығының сыйақысы белгілі бір бөлімше әкелген пайданың мөлшеріне немесе жай ғана оған салынған ақша сомасына байланысты болды. Жаңа жүйебағалау компанияның бағытын бірден өзгертті.

Енді, салыстыру үшін бриллианттың жақында болған сәтсіздігін қарастырайық бас атқарушы директоржәне оның құрылымы мен мақсаттарын өзгертуге тырысқан ірі американдық компанияның директорлар кеңесінің төрағасы.

Компания көптеген жылдар бойы жетекшілік еткеннен кейін өз орнын жоғалта бастағандықтан және көптеген нарықтарда оны көлемі жағынан кішірек болса да, бірақ өте агрессивті жаңа бәсекелестер ығыстырып шығара бастағандықтан, өзгерістер қажет екендігімен бәрі келісті. Жаңа идеяларды алға жылжытуды қолдаудың орнына, президент оппозицияны жұбатқысы келіп, «ескі мектептің» өкілдерін ең көзге түсетін және жоғары жалақы алатын қызметтерге, атап айтқанда, үш вице-президентке тағайындады.

Компанияның барлық қызметкерлері үшін бұл бір ғана нәрсені білдірді: «Бізге ешқандай өзгерістер қажет емес». Егер ең жоғары сыйақы жарияланғанға қарама-қарсы мінез-құлық үшін берілсе, қорытынды басшылықтың қызметкерлерден күтетін және ынталандыруға ниетті мінез-құлық екенін көрсетеді.

Вейл жасаған нәрсені ең жақсы көшбасшылар ғана жасай алады - шешімді орындау үшін қажетті әрекетті жүзеге асыратындай етіп тұжырымдаңыз. Дегенмен, әрбір басшы белгілі бір шешімді жүзеге асыру үшін қажетті әрекеттерді анықтай алады, нақты тапсырмаларқызметкерлердің алдына қойылуы қажет және осы міндеттерді орындайтын адамдардың мүмкіндіктері.

кері байланыс

Шешім нақты жағдайға немесе онымен байланысты күтуге шешімді үнемі тексеру үшін қажетті ақпаратты бақылау және жеткізу тәсілдерін қамтуы керек. Шешімдерді адамдар қабылдайды, ал адамдар қателеседі және олардың еңбегінің жемісі ұзаққа созылады. Тіпті ең тамаша шешім қате болуы мүмкін. Тіпті ең тиімді шешім уақыт өте келе ескіреді.

Шешімнің орындалуын бақылау үшін әрбір басшы есептерде, цифрларда, зерттеулерде көрсетілген кері байланыс жасайды. Дегенмен, көптеген шешімдер қажетті нәтижелерге әкелмейді немесе кез келген есептерге қарамастан мүлде орындалмайды. Маттерхорнның көрінісін тамашалау мен Швейцарияның картасын зерттеу бір нәрсе емес: соңғы жағдайда сіз тек абстракцияны көресіз. Дәл осылай шешімді есепті тексеру арқылы дұрыс және толық бағалау мүмкін емес, өйткені есептің мәні де абстракция болып табылады.

Жақсы басшы мұны біледі және әскер баяғыда қолданыла бастаған ережені ұстанады. Командир өз шешімі қалай орындалып жатқанын білу үшін бағыныштылардың есептерін оқымайды. Ол жай ғана барып, жағдайды көреді. Бұл жақсы басшылар (немесе жақсы командирлер) қол астындағыларға сенбейді дегенді білдірмейді. Олар жай ғана «абстрактілі» кері байланысқа сенбеудің қиын жолын үйренді.

Компьютердің пайда болуымен көшбасшы оқиға орнынан алыстаған сайын кері байланыс одан да маңызды бола түседі. Ал барып, бәрін өз көзімен көрген дұрыс деп шешпесе, оның шындықпен байланысы әлсірей береді. Компьютер нақты нәтижелермен үнемі салыстырылып отырса ғана сенуге болатын абстракцияны ғана жеткізе алады. Әйтпесе, сізге қате ақпарат беріледі.

Өз көзіңізбен көру - шешіміңізді құрастырған болжамдарыңыздың әлі де жарамдылығын немесе олардың ескіргенін және ауыстыруды қажет ететінін тексерудің ең жақсы (жалғыз емес) жолы. Көшбасшы кез келген алғышарттардың ерте ме, кеш пе ескіретінін есте ұстауы керек. Өмір бір орында тұрмайды.

Не болып жатқанын өз көзімен көргісі келмеу көбінесе көшбасшының таңдаған бағытын өзінің өзектілігін жоғалтқаннан кейін және тіпті қауіпті болғаннан кейін де табандылықпен ұстануының себебі болып табылады. Бұл бизнес шешімдеріне де, мемлекеттік саясатқа да қатысты. Бұл көп жағынан Сталиндік саясаттың сәтсіздігін түсіндіреді. суық соғысЕуропада АҚШ-тың қайта құрылған және гүлденген Еуропаға қатысты саясатын өзгерте алмауы және Ұлыбританияның жалпы еуропалық нарықтың шындығын қабылдаудан қыңыр бас тартуы. Мен білетін әрбір бизнесте тұтынушылар мен нарықтарды, бәсекелестерді және олардың өнімдерін «барып көруден» бас тарту тиімсіз және қате шешімдер қабылдаудың басты себебі болып табылады.

Көшбасшылар кері байланыс алу үшін құрылымдық ақпарат қажет деп ешкім дауламайды. Оларға сандар мен есептер қажет. Бірақ егер кері байланыс нақты жағдайға негізделмесе, басшылар бәрін өз көзімен көруге мәжбүрлемесе, олар нәтижесіз догматизмге ұшырайды.

Қорытынды

Шешім қабылдау топ-менеджердің жалғыз міндеті емес, әдетте бұл оның көп уақытын алмайды. Дегенмен, маңызды шешімдер тек оның құзыретіне жатады. Мұндай шешімдерді тек жоғарғы басшы қабылдай алады.

Жақсы менеджер шешім қабылдау нақты анықталған элементтері және белгілі қадамдар тізбегі бар жүйелі процесс екенін біледі. Егер сізден (біліміңіздің немесе лауазымыңыздың арқасында) бүкіл ұйымға, оның қызметіне және нәтижелеріне айтарлықтай оң әсер ететін шешімдер қабылдау күтілсе, бұл сіздің тиімді көшбасшы екеніңізді білдіреді.

Құрметті оқырмандар! Біз сізден мақалалар мен сұхбаттарды таңдау бойынша: тақырыптың өзектілігі, жарияланған материалдар, жұмыстағы практикалық тиімділіктер туралы кез келген кері байланыс алуға қуаныштымыз. Біз сіздің хаттарыңызды күтеміз.

Шолуға тегін жазылу іскерлік әдебиетшығарылуы мүмкін.

2006 жылғы 15 қараша

Өткен сабақтың соңында айтқанымыздай, шешім қабылдау – бұл жұмыстың жартысы ғана. Екінші жартысы оның қаншалықты дұрыс, шынайы және тиімді болғанын бағалау. Бұл маңызды, себебі бағалау қабылданған іс-әрекеттердің қаншалықты сауатты болғанын, олар болашақта табысқа жете ме, жоқ па, және тұтастай алғанда, оларға сенуге тұрарлық па екенін түсінуге мүмкіндік береді. Қабылданған шешімдерді бағалау - олардың тиімділігін тексеретін лакмус тестінің бір түрі. Дегенмен, өмірдегі қарапайым шешімдер мен басқарушылық шешімдер әртүрлі алгоритмдер бойынша бағаланатынын түсіну өте маңызды.

Күнделікті шешімдерді бағалау

Алдымен, аздап қайталайық: егер сіз қандай да бір қиын шешім қабылдау қажеттілігіне тап болсаңыз, оның салдары сізді алаңдатады, ең алдымен, сіз оң және теріс жақтарын бірнеше рет ойластырып, жағдайды бағалауыңыз керек және ықтимал опциялароның рұқсаты. шешім қабылдау оның тиімділігіне алғашқы қадам болып табылады.

Шешімді талдаудың соңғы өнімі әрқашан нәтиже болады. Соның негізінде мақсатқа қол жеткізілді ме, оған жету үшін қандай ресурстар жұмсалды, қанша күш пен уақыт жұмсалды, соңында не болды, ойынның шырақ болғаны ма, соны бағалауға болады.

Сонымен, егер қабылданған шешім қандай да бір сандық шамалармен байланысты болса, оның тиімділігі салыстырмалы немесе абсолютті бірліктерде есептеуге әбден қолайлы. Мысалы, егер сіз шешсеңіз, баруды күтуде жаңа деңгейтабыс, сіз бір айдан немесе алты айдан кейін шешіміңіздің тиімділігін бағалай аласыз. Егер сіз өзіңіздің өніміңіз үшін жаңа жарнаманы шығаруды шешсеңіз, бұл шешімнің қаншалықты тиімді болғанын тұтынушылардың көбеюін, сату пайызының және таза пайданың өсуін белгілеу арқылы түсінуге болады.

Шешім есептелмейтін шамалармен байланысты болған жағдайда оны бағалау басқаша болады. Сіз бастапқыда белгіленген нәтижеге қол жеткізгеніңізді түсінуіңіз керек. Мысалы, өзіңізге жеке өнімділікті арттыру және көп нәрсені істеу міндетін қойып, сіз шешім қабылдадыңыз. Тізімдегі орындалған тапсырмалардың жанындағы ұяшықтарды белгілеу арқылы нәтижелерді бір апта ішінде шығаруға болады.

Өмірдің кез келген басқа саласында қабылданған шешімдер де дәл осылай бағаланады. Схема өте қарапайым: мақсатқа қол жеткізілді немесе орындалмайды. Егер оған қол жеткізілсе, сіз бәрін дұрыс жасадыңыз, егер жоқ болса, бір нәрсені өзгерту керек. Сонымен қатар, өнімділікті бағалау жұмсалған ресурстарды ескере отырып жүзеге асырылуы мүмкін: шешіміңізді жүзеге асыруға неғұрлым аз күш, уақыт, ақша және басқа ресурстар жұмсасаңыз, соғұрлым ол тиімдірек болады. Бәрі оңай.

Көріп отырғанымыздай, қарапайым күнделікті өмірде қабылданған шешімдерді талдау өте оңай. Бірақ шешімдердің басқа санаты бар - басқарушылық, және оларды талдау әлдеқайда қиын. Бұл тақырыпта барлық кітаптар мен оқу құралдары жазылған, өкінішке орай, бір сабақта барлық мәліметтерді қарастыру нәтиже бермейді. Дегенмен, бұл процестің негіздерін көрсету өте шынайы. Бұл біз жасаймыз.

Басқару шешімдерін бағалау негіздері

Кез келген басқарушылық шешімді қабылдауды басқарушылық шешім мен басқарушылық ықпал ету арасындағы аралық кезең деп атауға болады. Бұл, өз кезегінде, мұндай шешімнің тиімділігі оны әзірлеу мен енгізудің тиімділігін біріктіруде көрінеді деп болжайды.

Жалпы алғанда, ұйымның тиімділігінің алты оннан астам әртүрлі жеке көрсеткіштері бар. Оларға тауар айналымы кіреді айналым капиталы, рентабельділік, инвестицияның қайтарымы, еңбек өнімділігі мен орташа жалақының өсу қарқынының арақатынасы және т.б.

Басқару шешімдерінің тиімділігін бағалау жиынтық ұғымын қолдануды көздейді экономикалық әсер, өйткені жылы алынған нәтижелерде міндетті түрдеадамдардың үлесі қамтылған.

Сондай-ақ ұйымдар үшін тұтынушылардың талаптарын қанағаттандыру және сонымен бірге өз қызметінің экономикалық көрсеткіштерін жақсарту өте маңызды екенін айту керек. Осыған сүйене отырып, қабылданған шешімдердің тиімділігін бағалау кезінде нәтиженің екі аспектісін - әлеуметтік және экономикалық аспектілерді ескеру қажет болады.

Басқару шешімдерінің тиімділігін бағалау алгоритмін мысал ретінде сауда ұйымын алу арқылы көрсетуге болады. Сонымен, шешімнің тиімді немесе тиімді еместігін түсіну үшін әртүрлі өнім топтарына қатысты кірістер мен шығыстардың жеке есебін жүргізу қажет. Тәжірибеде мұны істеу өте қиын екенін ескерсек, талдау процесінде нақты сапалық көрсеткіштер деп аталатындарды қолдану жиі кездеседі. Мұнда олар айналымның 1 миллион рубльіне шаққандағы пайда және 1 миллион тауар қорына бөлу шығындары.

Сауда ұйымдарындағы басқару шешімдерінің тиімділігі жиынтық түрде сандық түрде көрсетіледі – бұл тауар айналымының көлемінің ұлғаюы, өнім айналымының жылдамдығының артуы және тауарлық қорлар көлемінің азаюы.

Басқару шешімдерін жүзеге асырудың түпкілікті қаржылық-экономикалық нәтижесін түсіну қажет болса, белгілі бір ұйымның кірісі қаншалықты өсетінін және оның шығындары қаншалықты азайатынын белгілеу керек.

Айналымның өсуіне және пайданың өсуіне әсер еткен шешімнің экономикалық тиімділігін мына формула арқылы анықтауға болады:

Ef P * T P * (Tf - Tpl), мұндағы:

Ef – көрсеткіш экономикалық тиімділік
P - 1 миллион рубль айналымына негізделген пайда көрсеткіші
Т – сауда көлемінің өсу көрсеткіші
Тф – басқару шешімін орындағаннан кейін байқалатын нақты айналым көрсеткіші
Тм – жоспарлы айналым көрсеткіші (немесе басқару шешімін жүзеге асыруға дейінгі салыстырмалы кезеңдегі айналым)

AT бұл мысалэкономикалық тиімділік тауар балансына түсетін бөлу шығындарының (өткізу шығындары, өткізу шығындары) төмендеуін көрсетеді. Демек, пайданың өсуі. Мұндағы тиімділік мына формуламен анықталады:

Ef \u003d IO * Z IO * (Z2 - Z1), мұнда:

Эф – нақты басқарушылық шешімнің экономикалық тиімділігінің көрсеткіші
IO - 1 миллион рубль түгендеу негізінде тарату шығындарының көлемінің көрсеткіші
Z – тауарлы-материалдық қорлардағы өзгерістер (төмендеу) шамасының көрсеткіші
31 – басқару шешімін орындауға дейінгі тауарлық қорлар көлемінің көрсеткіші
32 – басқару шешімін орындағаннан кейінгі тауарлық қорлар көлемінің көрсеткіші

Біздің жағдайда басқарушылық шешімнің экономикалық тиімділігі тауар айналымының қарқынының өсуінен де көрінді. Оның көрсеткішін мына формула бойынша есептеуге болады:

Ef Io*Ob Io (Ob f - O pl), мұндағы:

Ef – басқару шешімінің экономикалық тиімділігінің көрсеткіші
Io – бөлу шығындарының бір мезгілдегі көлемінің көрсеткіші
Туралы - тауар айналымының қарқынын арттыру көрсеткіші
Пл туралы - басқару шешімін қабылдағанға дейінгі тауар айналымының көрсеткіші
Шамамен f – басқару шешімі қабылданғаннан кейінгі тауар айналымының көрсеткіші

Барлығына қоса, басқару шешімдерінің тиімділігін талдау үшін процедураны жеңілдететін және дәлірек нәтижелерге әкелетін бірнеше мамандандырылған әдістерді қолдану әдеттегідей.

Басқару шешімдерін бағалау әдістері

Басқару шешімдерінің тиімділігін бағалау процесінде жеті негізгі әдіс қолданылады:

индекстік әдіс.Ол өлшеуге келмейтін элементтері бар ең күрделі құбылыстарды талдау үшін қолданылады. Мұндағы индекстер салыстырмалы көрсеткіштер рөлін атқарады. Олар қалай екенін бағалауға көмектеседі жоспарлы тапсырмалар, және әртүрлі процестер мен құбылыстардың динамикасын анықтау. Индекс әдісі жалпылама көрсеткішті салыстырмалы және абсолютті ауытқулар факторларына ыдыратуға көмектесу үшін арналған.
теңгерім әдісі.Оның мәні ұйым жұмысының өзара байланысты көрсеткіштерін салыстыруында жатыр. Мақсат - әсерді анықтау жеке факторларжәне компанияның тиімділігін арттыру үшін резервтерді табу. Жеке көрсеткіштердің байланысы белгілі бір салыстырулардан кейін алынған нәтижелердің теңдігімен бейнеленеді.
жою әдісі.Ол алғашқы екі әдісті жалпылайды және кез келген бір фактордың әсерін анықтау мүмкіндігін ұсынады жалпы ұпайкомпанияның қызметі. Бұл барлық басқа факторлар бір ортада - жоспар бойынша жұмыс істеді деп болжайды.
Графикалық әдіс.Бұл ұйымның жұмысын көрнекі түрде көрсету, көрсеткіштер жиынтығын анықтау және жүргізілген аналитикалық іс-әрекеттердің нәтижелерін көрсету тәсілі.
салыстыру әдісі.Ол компанияның жұмысын бағалауға, нақты көрсеткіштердің бастапқы мәндерден ауытқуларын анықтауға, олардың себептерін анықтауға және өнімділікті одан әрі жақсарту үшін резервтерді іздеуге мүмкіндік береді.
Функционалдық шығындарды талдау.Оны зерттеу объектісінің мақсатына қарай қолданылатын жүйелі зерттеу әдісі деп атауға болады. Оның міндеті - жалпы шығындардың пайдалы әсерін (қайтаруын) арттыру өміршеңдік кезеңобъект. Айырықша ерекшелігі - бұл әдіс жобаланған объектімен белгілі бір ортада орындалатын бірқатар функциялардың орындылығын анықтауға, сондай-ақ бұрыннан бар объектінің кейбір функцияларының қажеттілігін тексеруге мүмкіндік береді.
Экономикалық-математикалық әдістер.Олар ағымдағы немесе күтілетін экономикалық жағдайларда басқару шешімдерінің ерекшеліктерін анықтайтын ең жақсы нұсқаларды таңдау қажет болғанда қолданылады. Экономикалық-математикалық әдістер шешетін көптеген мәселелер бар. Олардың ішінде шығарылатын өнімнің ең жақсы ассортиментін белгілеу, өндіріс жоспарын бағалау, салыстырмалы талдауресурстарды пайдаланудың экономикалық тиімділігі, оңтайландыру өндірістік бағдарламажәне басқалар.

Ұйым жұмысының тиімділігіне басқарушылық шешімдер көп әсер етеді. Басқару аппаратын, шешімдерді әзірлеу мен енгізудің теориясы мен тәжірибесін мүмкіндігінше меңгеру маңыздылығының себебі осы. Бұл бірнеше нұсқалардың ішінен ең жақсы баламаны таңдау дағдысы болуы керек дегенді білдіреді.

Кез келген басқару шешімдері қолда бар деректердің сенімділігі мен толықтығына байланысты. Сондықтан оларды белгілілік жағдайында да, белгісіздік жағдайында да алуға болады.

Басқару шешімдерін қабылдау процесс ретінде жауапты тұлғаның шешуге арналған әрекеттерінің циклдік тізбегі болып табылады өзекті мәселелер. Бұл әрекеттер жағдайды талдаудан, ықтимал шешімдерді әзірлеуден, олардың ең жақсысын таңдаудан және жүзеге асырудан тұрады.

Тәжірибе көрсеткендей, кез келген деңгейде шешім қабылдау қателіктерге ұшырайды. Бұған көптеген себептер әсер етеді, tk. экономикалық даму ең көп санды қамтиды әртүрлі жағдайлармұны шешу керек.

Басқару шешімдерінің тиімсіз болуының себептерінің арасында оларды жасау және кейіннен енгізу технологиясын сақтамау немесе мүлде білмеу ерекше орын алады. Ал ол үшін біз өткен сабақтарда айтқан теориялық ақпаратты, әдіс-тәсілдерді пайдалану әдетке айналған.

Жоғарыда айтылғандардың барлығы, әрине, басқару шешімдерінің тиімділігін бағалаудың негізгі алғы шарттарын ғана сипаттайды. Оларды іс жүзінде дұрыс қолдану үшін сізде тиісті білім болуы керек немесе арнайы әдебиеттерді оқуға кірісу керек, өйткені. зерттеуді, үйренуді және меңгеруді қажет ететін көптеген нәзіктіктер, нюанстар, әдістер және таза техникалық деректер бар. Бұл сабақ басқару шешімдерінің тиімділігін бағалау ерекшеліктерін одан әрі тереңдету үшін бастапқы нүкте бола алады.

Курсымызды қорытындылай келе мен тағы бір тақырыпты атап өткім келеді, оны білу қабылдау үшін қажет дұрыс шешімдерөмірде, оқуда және жұмыста. Бұл шешім қабылдау психологиясының пәні. Ал біз оны психолог, мінез-құлық қаржысы мен психологиялық экономикалық теорияның негізін салушылардың бірі Дэниел Каннеманның позициясынан қарастырамыз. Адамдардың мінез-құлқын басқару және шешім қабылдау кезіндегі тәуекелге иррационалды қатынасы туралы түсініктемелерінде ол когнитивті ғылым мен экономиканы біріктіреді. Каннеманның идеялары сізге тиімділікті арттыруда айтарлықтай қолдау көрсетеді.

Сіз өз біліміңізді тексергіңіз келе ме?

Курс тақырыбы бойынша теориялық біліміңізді тексеріп, оның сізге қаншалықты сәйкес келетінін түсінгіңіз келсе, біздің тестілеуден өтуіңізге болады. Әр сұраққа тек 1 нұсқа дұрыс болуы мүмкін. Опциялардың бірін таңдағаннан кейін жүйе автоматты түрде келесі сұраққа көшеді.

Талдау сал ауруы команда жетекшісі үшін ең қорқынышты ауру, ал батылдық оның бәсекелестерден басты артықшылығы болып табылады. Сіздің шешімдеріңізге күмәнданбау үшін не істеу керектігін және бұл мәселеде жылдамдық неге байланысты екенін айтамыз сапасына қарағанда маңыздырақ.

Колледжден бері көбіміз жауаптарымызға толық сенімді болмайынша жауап бермеуге үйретілді. Дәл осындай көзқарас көбінесе ата-ананың «алдымен ойлан, содан кейін сөйле» немесе орыс халқының «асығыс - адамдарды күлдіретіні» сияқты кейбір балалық клишелерде көрінеді.

Бірақ біз әрқашан тым көп ойлауымыз керек пе?

«Жақсы көшбасшылар бір сәтте бәрібір жаман шешім қабылдайтынын түсінеді», - дейді Крис Майерс, кәсіпкер және американдық Forbes журналының авторы. Осылайша, дарынды көшбасшылар қателесуден қорқуды қойып, Марк Цукербергтің «Ештеңе бұзылмаса, онда сіз жеткілікті жылдам жұмыс жасамайсыз» деген атақты нақылын ұстанғанды жөн көреді.

Жылдам шешімдер командадағы өзіңіздің танымалдылығыңызды басқару құралы болып табылады, сонымен қатар сүйкімді жолкез келген жоба үшін басты апатты – тоқырауды болдырмау. Өзіңіздегі ішкі сыншыны тұншықтырып, ниетіңізге күмәнданбау үшін неден бастауға болатынын айтамыз.

Жаман шешім жоқтан жақсы

Біздің лезде байланыс дәуіріндегі қиындықтар мен триггерлерге жылдам жауап беру, бәлкім, ең маңыздылардың бірі болып табылады. сыни дағдыларқазіргі адам. Жауап берудегі ең аз кешіктіру жағдайды ушықтырумен қатар, сіздің жеке немесе корпоративтік беделіңізге нұқсан келтіруі мүмкін, бұл, әрине, сіздің мүдделеріңізге сәйкес келмейді.

Танымал экономикада тіпті арнайы принцип енгізілді - ETTO (Efficiency-Thoroughness Trade-Off), оған сәйкес адам әрқашан өнімділік (Тиімділік) мен мұқияттылық (Throughness) арасында таңдау жасауы керек, өйткені, өкінішке орай, қол жеткізу үшін бірдей нәрсе, көп жағдайда, мүмкін емес.

Осыған байланысты практиктер сенімді: жақсы немесе жаман, бірақ мәселенің шешімі менеджерден бірден келуі керек. Жылдамдық - басты басымдық. «Өмірде және бизнесте кері қайтарылмайтын немесе өзгертілмейтін шешімдер өте аз», - деп сенімді Крис Майерс. «Ал біз, әдетте, оларды өмір мен өлім мәселесі ретінде қарастырамыз ... Дегенмен, сәтсіз шешімдерді әрқашан түзетуге болады, бірақ әрекетсіздік сіздің ұйымыңызды қайтымсыз және мәңгілікке жояды».

Шешім қабылдау үшін барлық деректерді талдаудың қажеті жоқ

Әрине, егер қандай да бір шешім қабылдамас бұрын, біз барлық бастапқы деректерге 100% иелік етсек, тамаша болар еді. Бірақ нақты өмірде бұл мүмкін емес, өйткені ешбір машина көптеген айнымалылары мен белгісіздері бар шартқа негізделген жалғыз нақты нәтижені болжай алмайды. Адамнан не күтуге болады.

Сіздің соңғы әрекетіңізден бұрын қосымша ақпаратты білуге тырысатын кез келген әрекет талдау параличі деп аталатын рецепт болып табылады (жағдай туралы тым көп ойлану сізге әрі қарай жүруге батылдық бермейді). Крис Майерс: «Жеке мен деректердің 65% болғанда бірдеңе істеуді бастағанды ұнатамын», - дейді. «Әдетте, бұл шешімнің бағытын анықтау және ең маңызды фактілерді таразылау үшін жеткілікті».

Forbes авторының пікірінше, мұндай «деректер шегі» әркім үшін әр түрлі болуы мүмкін, бірақ ешбір жағдайда ол 80% аспауы керек. Басқа сарапшылар тіпті 70% деңгейіндегі деректер адамның әрекет ете бастауы үшін жеткілікті болуы керек деп келіседі - мысалы, ол баспагерге емлесі тексерілмеген кітапты берді, жетілдірілмеген жобаны бастады немесе сіз ойладыңыз. , соңғы шешімді қабылдады.

Сіздің жобаңыз туралы ештеңе білмейтіндерді тыңдамаңыз

Ал егер сіз мұны жасасаңыз, онда оны қалыпты түрде жасаңыз. Осыған орай, ми краудсорсинг – көшбасшымын деген адамның қас жауы. «Біз басқаларды тыңдаймыз және бұл қалыпты жағдай, өйткені біз бәріміз әлеуметтік тіршілік иелеріміз», - дейді кәсіпкер Гауриэль Алюзи. «Бұл көптеген жерлерде көмектессе де, бизнес үшін бұл тұйыққа тіреледі». Шындығында, мәселенің барлық ерекшеліктерін тек сіз және сіздің әріптестеріңіз ғана түсіне алады, өйткені оның көптеген элементтері сіздің подсознание деңгейінде автономды түрде өңделеді. Айтпақшы, бұл ішінара адамның интуициясының құбылысы, сондықтан кенеттен сізге бірдеңе айтса, оны елемеуге асықпаңыз.

Уақыт шегін орнатыңыз

Кейде кейінге қалдыру пайдалы нәрсе болуы мүмкін, өйткені біз бір нәрсені кейінге қалдырған кезде, миымыз бір тапсырманы орындауда белсенді жұмыс істейтіні дәлелденді. Дегенмен, мәселені жедел шешу жағдайында кәсіпкерлер әлі де өз интеллектінің данышпандығына қанша сенсеңіз де, нақты қадамдарды кейінге қалдыруға кеңес бермейді.

Мәселе мынада, егер біз өз іс-әрекеттеріміз дұрыс емес болуы мүмкін дегенге бой алдырсақ, оларды кейінге қалдырудың мағынасы жоқ. «Мен ешқашан идеямен ұйықтағым келмейді», - дейді Джон Брэддок, My Life & Wishes бас директоры, Business Insider. «Керісінше, мен әрқашан шешім қабылдауға бес-он минут беремін».

Уақыттың нақты шегі барлық ресурстарды оңтайландыруға мүмкіндік береді және сізге күмәндануға немесе жағдайды тым көп ойлаудың тұйық шеңберіне қосылуға мүмкіндік бермейді. «Әріптестеріңізге, отбасыңызға және достарыңызға мерзіміңіз туралы айтыңыз», - деп кеңес береді Габриэль Алуси. «Сондықтан уақыты келгенде, сіз бәрібір қандай да бір жоспар құруыңыз керек».

Уақыт өте келе, сіздің іскерлік тәжірибеңіз және ең бастысы, түйсігі сізді қателік туындаған жағдайда тез түзете алатын ең қолайлы шешімге шақырады.

Өкілдік беріңіз және ұсақ-түйекке алаңдамаңыз

Нағыз көшбасшы өз уақыты мен ақыл-ой күшін бағалайды және бұл оның өмірінің барлық салаларына қатысты. Oznium компаниясының иесі Фил Суслов Business Insider-ке «Өміріңізден бірдеңе шешуге тура келетін барлық шағын жағдайларды алып тастаңыз» деп кеңес береді. Оның орнына үлкен мақсаттарға назар аударыңыз. Көптеген атақты көшбасшылар уақыттарын тіпті күнделікті өмірінің қарапайым тәртібіне жұмсаудан бас тартатын деңгейге жетті. Мысалы, Барак Обама мен Марк Цукерберг күн сайын таңертең өздеріне «Не кию керек?» Деген сұрақты қоймас үшін жұмысқа арналған қандай да бір форманы әзірледі. Мұның бәрі миыңызды қажетсіз бөлшектерден босатып, үлкен нәрсеге назар аударуға мүмкіндік береді (