Жаңа қызметкерлерді іздеу және іріктеу процесінің тиімділігін бағалау үшін ұйымда жұмыс істей бастаған қызметкерлердің жұмысын сипаттайтын бірқатар сандық көрсеткіштерді қолдануға болады:
Қызметкерлердің тұрақсыздығы деңгейі, әсіресе жаңа қызметкерлер арасында;
Өтпеген қызметкерлердің үлесі сынақ мерзімі, жұмысқа қабылданған адамдардың жалпы санынан;
Кадрларды іздестіру және іріктеу процесін қамтамасыз етуге арналған қаржылық шығындар;
Бұзушылық деңгейі еңбек тәртібіжаңа қызметкерлер арасында (жұмыс орнына келмеу, кешігіп келу, жұмыс орнына келмеу және т.б.);
Жаңа қызметкерлер арасындағы өндірістік жарақаттану деңгейі;
Қажетті материалдарды, компоненттерді пайдалану тиімділігі;
Жаңа қызметкерлердің кінәсінен тұтынушылардан, тұтынушылардан, жеткізушілерден түскен шағымдардың саны.
Ұйымда қолданылатын іріктеу жүйесінің сапасы туралы қосымша ақпаратты үш көзден алуға болады: үміткерлердің өздерінен, ұйым қызметкерлерінен және кететін қызметкерлерден. Осы мақсатта сұхбат, сауалнамалар, өнімділікті бағалау қолданылуы мүмкін.
Бір көзден немесе қандай да бір көрсеткішті бағалау арқылы сенімді ақпаратты алу қиын екенін есте ұстаған жөн. Мысалы, кадрлардың тұрақсыздығы деңгейінің жоғары мәндері кадрларды іздеу және іріктеу жүйесіне қатысы жоқ бірқатар факторлардың әсерінен болуы мүмкін.
Жұмысқа қабылдаудың тиімділігін ішінара осы процесс аяқталғаннан кейін, ішінара белгілі бір жоспарланған уақыт кезеңінен кейін бағалауға болады. Іріктеу аяқталғаннан кейін бірден мыналарды бағалауға болады: 1) іріктеу жөніндегі іс-шаралар жоспарының және іс-шаралар кешенінің белгіленген мерзімдерге қатысты сәйкестігі; 2) персоналды жұмысқа қабылдауға нақты шығындардың жоспарланған көрсеткіштерден ауытқу дәрежесі; 3) бір әлеуетті кандидатты тартуға жұмсалатын шығыстардың жалпы деңгейі; 4) бос орынды толтыруға арналған шығыстардың деңгейі және т.б.
Белгілі бір уақыт өткеннен кейін жұмысқа қабылдаудың тиімділігін жұмысқа қабылданған мамандардың қызметін талдау негізінде тікелей бағалауға болады. Бұл келесі аспектілерді қамтиды:
Жалдамалы маманның еңбек өнімділігінің деңгейі;
сынақ мерзімінен өтпеген қызметкерлердің үлесі;
еңбек тәртібін бұзу деңгейі және корпоративтік ережелер;
кадрлардың тұрақсыздығы деңгейі;
Алынған ақпарат (принципке сәйкес кері байланыс) осы маманмен жұмыс істеу кезінде тұтынушылар мен жеткізушілерден;
Жабдықтардың бұзылу деңгейі, өндірістік ақаулар, тетіктерді пайдалану сапасы және т.б.
Шақырылған және жалданған жұмысшылардың деңгейін шамамен бағалау келесідей есептеледі: KN \u003d (RC + PR + OR) : H,
KN – жұмысқа қабылданған жұмысшылардың сапасы,%
PR - бір жыл ішінде көтерілген жаңа қызметкерлердің пайызы
RR - бір жылдан кейін жұмыста қалған жаңа қызметкерлердің пайызы
H - жалпы саныесептеу кезінде ескерілетін көрсеткіштер.
Соңғы кезеңнің аяқталуымен жұмысқа қабылдау процесі ресми түрде аяқталады. Дегенмен, оның аясында атқарылған жұмыстардың нәтижелері келешекте персоналды басқарудың басқа салаларына да айтарлықтай әсер етеді.
ҚОРЫТЫНДЫ
Жалдау стратегиясы солардың бірі болып табылады маңызды аспектілерікәсіпорындағы персоналды басқару жүйелері. Таңдаудың сол немесе басқа стратегиясын таңдау еңбек нарығындағы әлеуетті қызметкерлердің мінез-құлқына және олардың біліміне ғана емес, сонымен қатар кәсіпорынның микро және макро ортасының ситуациялық факторларына, мысалы: экономикалық жағдайелдегі кәсіпорынның бәсекелестік ортасы, құқықтық реттеу, демографиялық факторлар және т.б.
Персонал – кез келген ұйымның ерекше құндылығы. Бір жағынан, қызметкерлер мақсаттарды анықтайды және осы мақсаттарға жету әдістерін таңдайды, ал екінші жағынан, бұл барлық ұйымдардың өз мақсаттарына жету үшін пайдаланатын маңызды ресурсы болып табылады. Бүкіл ұйымның тиімділігі барлық персоналдың және әрбір жеке қызметкердің жұмысына байланысты.
Кадрларды іріктеу және іріктеу жүйесін құру кезінде қалаған қызметкердің біліктілігі мен жеке параметрлері туралы нақты түсінік болуы керек. Сонымен қатар, жаңа қызметкерге бейімделу бағдарламаларын жүзеге асыруға назар аудару қажет, өйткені Лауазымды қабылдау - жұмысқа қабылдау процесінің маңызды бөлігі. Жеке тұлғаны ескеру қажет психологиялық ерекшеліктеріәрбір үміткер компанияның ұйымшылдығын нығайту, команда құру арқылы тиімділігін арттыру мақсатында.
Кадрларды іріктеудің әртүрлі әдістері бар – әңгімелесу, құжаттар, тестілеу, «персоналды бағалау орталықтарында» арнайы процедуралар негізінде іріктеу. Нақты таңдау әдісін таңдау белгілі бір ұйымның ауқымына, көлеміне және мақсаттарына негізделеді. Бүгінгі таңда персоналды таңдаудың бір оңтайлы әдісі жоқ және ұйым үміткерлерді тартудың барлық әдістеріне ие болуы және оларды нақты міндетке байланысты пайдалануы керек.
Кадрларды іріктеу және іріктеу жүйесін үздіксіз жетілдіру әрбір ұйымның тиімділігін арттыруға көмектеседі.
Үміткерлерді іріктеу және олардың жарамдылығын зерттеу процесі функционалдық міндеттернақты лауазым үшін мыналарды қамтиды:
- 1) өтініш берушілермен алғашқы танысу;
- 2) олар туралы ақпаратты белгілі бір жүйе бойынша жинау және өңдеу;
- 3) қасиеттерді бағалау және сенімді «портреттер» құрастыру;
- 4) үміткерлердің нақты қасиеттері мен лауазымға қойылатын талаптарды салыстыру;
- 5) бірдей лауазымдарға үміткерлерді салыстыру және ең қолайлысын таңдау;
- 6) лауазымдарға кандидаттарды тағайындау немесе бекіту, олармен еңбек шартын жасасу;
- 7) бастапқы кезеңде олардың бейімделуінің және жұмысының тиімділігін тексеру.
Кадрларды іріктеу және жұмысқа қабылдау ережелері жазбаша түрде болғаны абзал. Олар, мысалы, үміткерлерге қойылатын талаптардың сипаттамасын қалай және қашан пайдалану керектігін, іріктеудің әрбір кезеңінде қажетті қадамдар туралы ақпаратты, алу әдістерін қамтуы керек. Қосымша Ақпарат, бақылау әдістері, жауапты тұлғалар.
Профессиограмма негізінде алдын ала іріктеу кезеңінде талап етілетін функцияларды орындауға қабілетті үміткерлерді бастапқы анықтау, үміткерлер шеңберін барынша тарылту және олардан неғұрлым мұқият жұмыс жүргізілетін резервті қалыптастыру жүргізіледі. болашақта жүзеге асырылады. Оның міндеті – үміткердің жеке қасиеттеріне емес, жалпы тұлғалық қасиеттеріне назар аудара отырып, жан-жақты бағалау. Өтініш берушіні тексеру құжаттарды егжей-тегжейлі талдау, жалпы және мақсатты әңгімелесу, тестілеу және басқа да бірқатар әдістерді қолдану арқылы жүзеге асырылады.
Бастапқы сәйкестендіру үміткерлердің құжаттарын талдау арқылы жүзеге асады (сауалнама, түйіндеме, жауап үмітпен көптеген жұмыс берушілерге жіберіледі, мінездеме, ұсыныстар) олардың болашақ қызметкерлерге ұйымның талаптарына сәйкестігі. Оның әдістері бюджетке, стратегияға, ұйымның мәдениетіне, лауазымның салыстырмалы маңыздылығына байланысты. Бірақ құжаттарды бағалаудың көмегімен сіз шектеулі көлемде ақпарат ала аласыз және бұл әдістің негізгі кемшілігі.
Талдауды жеңілдету үшін барлық үміткерлерге аты-жөні, жасы, білімі, жұмыс тәжірибесі және арнайы элементтер туралы ақпаратты қамтитын стандартты өтініш формасын ұсынғаны жөн. Өтінімді бұрынғы жұмысы, жалақысы, кету себептері, қызығушылықтары, кәсіпкерлік тәжірибесі, оқытушылық қызметі туралы сұрақтары бар сауалнамамен біріктіруге болады. ғылыми қызмет, қатысу қоғамдық ұйымдар, марапаттар, құрметті атақтар, басылымдар, сондай-ақ өтініш беруші туралы бірдеңе хабарлай алатын адамдар.
Көптеген американдық фирмаларда лауазымға үміткер үйде әрқайсысы он сұрақтан тұратын 14 блоктан, 15 жолға дейін өтініш хатынан тұратын сауалнаманы толтыруға және профильдегі және толық беттегі фотосуреттерді жіберуге шақырылады. Сауалнама мен өтініш хат 238 параметр бойынша графологиялық сараптамадан, ал фотосуреттер 198 жылы физиогномиялық сараптамадан өтеді. Сонымен қатар, сауалнаманың жазылу стилі мен сипаты мен сауалнама сұрақтарына жауаптар психологтармен мұқият тексеріліп, сыналады. автордың тұлғалық ерекшеліктерін анықтау.
Нәтижесінде өтініш берушімен жеке кездесудің орындылығы туралы қорытынды шығарылады. Оған шақыру телефон арқылы алдын ала жасалуы мүмкін, бірақ жазбаша түрде расталуы керек. Әдептілік ережелері шақыруға ұйымның кеңсесі мен кадр бөлімінің орналасқан жерінің сызбасын қосуды талап етеді.
Сұхбат
Жұмыс сұхбаты немесе жалдауға арналған сұхбат ең кең таралған
қолданылатын таңдау әдісі. Жаңа қызметкерлерді жұмысқа қабылдаған кезде ұйымда әдетте бұл туралы құжаттық деректер ғана болады. Бұл ретте ұйым өкілдерінің өтініш берушімен әңгімесі үлкен маңызға ие. Тіпті басқарушы емес қызметкерлер де кем дегенде бір сұхбатсыз жұмысқа сирек алынады. Оны лауазымға үміткер қызметкердің болашақ тікелей басшысына жеткізген дұрыс. Жоғары лауазымды менеджерді таңдау бірнеше айға созылатын ондаған сұхбаттарды қажет етуі мүмкін.Сұхбат кейбір мәселелерді нақтылауға арналған. іскерлік қасиеттеркандидат және онымен жеке танысу. Ең алдымен, маманның өзі қабылдаған іс бойынша білімі нақтылануы керек. Білімді тексерудің нақты мазмұны жұмыс орнының сипаттамасымен (біліктілігімен) анықталады.Талапкердің алдағы жұмысты (функцияларды, технологияларды) қаншалықты түсінетіні, білетіндігі тексеріледі. техникалық құралдар, ол пайдаланады.Тиімді сөйлесу үшін кейбір жалпы ұсыныстар төмендегідей:
- Үміткермен өзара түсіністік орнату және оған өзін еркін сезіну мүмкіндігін беру;
- Сұхбат барысында назардың жұмысқа қойылатын талаптарға шоғырлануы;
- · Алғашқы әсер бойынша бағалауға жол бермеу;
- · Барлық үміткерлерге қойылатын құрылымдық сұрақтар жинағын дайындау, олар туындаған кезде басқа сұрақтарды зерттеуге жеткілікті икемділік.
Ресмилендірілген (қатаң сызба бойынша), нашар рәсімделген және ресми емес әңгімелер бар. Олардың кез келгені кезінде әдетте сұрақ-жауап түрінде ақпарат алмасу жүреді. Әңгімелесудің кез келген түрінің мақсаты - өтініш берушімен танысу. Дегенмен, әңгіменің бұл үш түрі көзқарас жағынан айтарлықтай ерекшеленеді. Формальды түрдегі әңгімелесу кезінде оны жүргізетін адам өзіне берілген сұрақтардың стандартты тізімінен ауытқымайды және кандидаттың жауаптарын арнайы бланкіге белгілейді. Мұндай тәсіл, әдетте, өтініш берушінің жеткілікті кең бейнесін алуға мүмкіндік бермейді, өйткені ол әңгімелесу барысын өтініш берушінің жауаптарына бейімдеуге мүмкіндік бермейді.
Әлсіз формалды түрдегі әңгімені жүргізу кезінде тек негізгі сұрақтар болады және олармен бірге қосымша сұрақтар қойылуы мүмкін. Бұл әдіс біріншіге қарағанда көбірек икемділікке мүмкіндік береді, бірақ сұхбат алушыдан көбірек шеберлікті талап етеді.
Бейресми түрге сәйкес әңгіме жүргізгенде, оны жүргізетін адамда әдетте алдын ала дайындалған сұрақтар болмайды. Әңгімелесу өтініш берушінің өзінің жағдайына және табиғатына байланысты еркін жүргізіледі. Осыған қарамастан, осы түрдегі сұхбат жүргізу үшін белгілі бір ұсыныстар бар. Бұған кандидаттың жынысы туралы түсініктемелерге тыйым салу кіреді, егер оның жұмысқа қатысы болмаса. Нәсілге (терінің, көздің, шаштың түсі туралы), жарақаттарға (оларды қалай қабылдағаны және олардың қаншалықты ауыр екендігі), жасына, отбасылық жағдайына және балаларының санына қатысты сұрақтар қоюға болмайды (бұл қабылдаудан кейін ғана белгілі болады) , бойы мен салмағы, фитнес әскери қызмет, кандидаттың қызмет еткен әскер түрі, тұрмыс жағдайы және соттылығы қызықтырады. Сондай-ақ діни ұйымдардан ұсыныстар талап етуге тыйым салынады. Сонымен қатар, өте мұқият қойылуы керек сұрақтар тізімі бар, бұл депозитке қатысты сұрақтар, бүркеншік ат немесе әкесінің атын пайдалану, діни сенім, азаматтық, әртүрлі клубтар мен қоғамдарға мүшелік. Жалпы, әңгіме өте еркін жүргізіледі. Мұнда сіз кандидатты ашықтыққа шақырып, оның сөздерін мұқият тыңдауыңыз керек.
Жұмыс сұхбаты әдетте үш негізгі бөлікке бөлінеді: кіріспе, негізгі және қорытынды. Ашылу бөлігі атмосфераны құру уақытының шамамен 15% құрайды
өзара түсіністік. Сауалнама әдетте екі тарапты да қызықтыратын тақырыптан басталады. Сонымен бірге сұхбаттасушыны ынталандыруға тырысу керек, теріс бағалар мен сыни пікірлерден аулақ болу керек, мүмкіндігінше кандидаттың жеке басына достық пен қызығушылық таныту керек. Әңгімелесудің негізгі бөлігінің негізгі мақсаты – талапкердің осы лауазымға қажетті қасиеттерін бағалау және шешім қабылдау үшін ақпарат алу. Бұл ретте үміткердің өзі сөйлегені, ал сұхбат берушінің мұқият тыңдағаны жөн. Қорытынды бөлімде жұмысқа қабылдаудың одан арғы барысын қорытындылау және түсіндіру қажет. Әңгімені теріс шешіммен аяқтамау керек, бұл туралы адамға кейінірек хабарлау ұсынылады.
HR саласы назардан тыс қалмайды, атап айтқанда, жұмысқа қабылдаудың тиімділігін бағалауға деген ұмтылыс. Бұл сұрақ барлық деңгейдегі басшыларды да, HR мамандарын да мазалайды, өйткені біз оған жауап беруіміз керек. Қызметкерлерді қаншалықты дұрыс таңдайтынымызды анықтауға тырысайық?
Жұмысқа қабылдаудың тиімділігін бағалау үшін бірнеше көрсеткіштерді бөліп көрсетуге болады. Олардың әрқайсысын талдай отырып, біз өзара байланысты факторларды қарастырамыз, бұл өз кезегінде, тұтастай алғанда жұмысқа қабылдау жүйесінің сапасын бағалауға көмектеседі.
1. Жұмысқа қабылдау жоспарларын жүзеге асыру (жоспарланған уақытта қызметкерлердің жоспарланған санын қабылдау). Бұл көрсеткіш мақсатты болып табылады және іс жүзінде бірқатар сұрақтарға жауап береді.
Идеал жағдай - бұл компания бар стратегиялық жоспарлау, ал жұмысқа қабылдау қызметінде қандай және қанша қызметкерді тарту керектігі туралы нақты жоспар бар белгілі бір кезеңуақыт. Мұндай жағдайларда жоспарлар мен нәтижені іс жүзінде салыстыру, жоспарлардың орындалуына объективті баға беру жеткілікті.
Егер компания жоспарлауды үйренбесе, сіз бір үміткерді таңдауға жұмсалған уақыт көрсеткішін пайдалана аласыз.
Жоспарлар уақтылы орындалмаған немесе бір үміткерді іздеу көп уақытты қажет ететін жағдайларда, байланысты факторларға әсер ететін субъективті бағалауларға жүгінуге тура келеді:
а) Жұмыс берушіге қойылған мақсаттар және бос орынды толтыру қажет уақыт шеңбері қаншалықты шынайы?
Хатшы лауазымына үміткерді сапалы іріктеу үшін көп уақыт кетпеуі мүмкін. Мысалы, егер компанияда кандидаттардың түйіндемелерінің жақсы базасы болса, ол үш күннен екі аптаға дейін созылуы мүмкін. Мысалы, жаңа басылымның бас редакторын таңдау үшін тағы біраз уақыт бөлу керек. Біз үміткерді таңдайтын лауазым неғұрлым жоғары болса, соғұрлым оған көбірек уақыт бөлінуі керек.
б) Жалдаушы нақты кімді іздеп жатқанын түсінеді ме?
ол типтік мәселеішкі жалдау қызметі үшін де, сыртқы жалдаушылар үшін де. Үміткерге қойылатын талаптардың қарапайым тізімі білікті маманды таңдауға көмектесуі екіталай. Жалдаушы өзі іздеп жүрген кандидат туралы нақты түсінікке ие болуы керек және бұл позиция профилі, іріктеуге арналған егжей-тегжейлі өтініш нысаны және желілік менеджермен сұхбат сияқты құралдарды қолданбай шындыққа жанаспайды.
Бұл жерде кадр қызметі іріктеу процесінде сарапшылық рөл атқаратынын есте ұстаған жөн, мұнда адамдар іздестіру және іріктеу процедураларын жүргізу үшін арнайы білім мен дағдыларға ие. Ал желілік басшы кадрларды іріктеуде жетекші орынды иеленуі керек.
в) Үміткерлерге қойылатын талаптар шынайы ма?
Жоғарыда аталған құралдармен жұмыс істей отырып, біз 1С білімі бар хатшыны немесе арнайы білімі және көп жылдық тәжірибесі бар маманды табу қаншалықты шынайы және қарапайым екенін түсінуіміз керек.
г) Жұмысқа қабылдау бюджеті туралы не деуге болады?
Біздің ел басынан кешіп жатқан «кадр тапшылығын» рекрутер жақсы білетіні және сезетіні анық. Биыл компаниялар алғаш рет өздерін жақсы жұмыс беруші ретінде көрсету үшін теледидарлық жарнамаға қыруар бюджетті жұмсай бастады. Бұл үрдіске «кадр тапшылығынан» басқа ештеңе себеп болған жоқ.
Сондықтан күрделі бос орындарды толтыра білу өте маңызды, мысалы, тар мамандарды немесе елде аз адамдарды іріктеу, ең болмағанда сырттан шақыру, қажет болса, жақсы бас аңшы арқылы.
2. Жалпы айналым коэффициенті
Бүгінгі таңда көптеген компаниялар үшін кадрлардың тұрақсыздығы үлкен проблема болып табылады. Рекрутингтік тұрғыдан алғанда, айналым ең маңызды көрсеткіш емес шығар, бірақ оны әлі де іріктеудің тиімділігін бағалау үшін пайдалануға болады.
Компаниядағы қызметкерлердің жалпы тұрақсыздығын есептеу үшін КТ анықтайтын формуланы пайдалануды ұсынамын - ауысу коэффициенті:
(CT) = (Айына жұмыстан шыққандар саны, айдың ортасындағы қызметкерлердің жалпы саны) * 100
Егер бір айда компаниядан 25 адам кетсе, айдың ортасында бұл сан 500 болса, онда кәсіпорындағы бір айдағы кадрлардың тұрақсыздығы 5% болды.
Сондай-ақ кедергіні есептеу әдісі бар, ол тек болдырмауға болатын шығуларды көрсетеді (ЖӘНЕ). Яғни, жұмыстан шыққандардың жалпы санынан (КУ) біз болмай қалғандарды (НИ) шегереміз: декреттік демалысқа шығу, көшу отбасылық жағдайларжәне басқалар. Формула келесідей болады:
(I) \u003d (KU - NI) C * 100
мұндағы С – айдың ортасындағы қызметкерлердің жалпы саны. Мысалы, егер 25 қызметкердің (KU) ішінде 5 (NI) болса, C 500-де, онда болдырмауға болатын кетулер бойынша айналым мынаған тең болады:
(I) \u003d (KU - NI) C * 100
Осы формуланы пайдалана отырып, сіз жоспарланған кадр айналымын, белгілі бір деңгеймұны компания өзінің нормасы ретінде қабылдай алады.
Жалдау өнімділігін бағалау үшін қызметкерлердің тұрақтамауын пайдаланған кезде, санның ескерілетін жалғыз фактор емес екенін түсіну маңызды. Компаниядан кететін қызметкерлердің сапалық сипаттамалары да маңызды. Егер «әлсіз» қызметкер компаниядан кетсе, сарапшылар бұл функционалды айналым деп атайды, бұл шын мәнінде компания үшін жағымды оқиға болуы мүмкін. Өйткені, өнімсіз жұмыскерді ұстау құны кейде жаңа, тиімдірек жұмыскерді таңдау мен оқытуға кететін шығындардан жоғары болады.
3. Кәсіпорында 1 ай/алты ай/жыл жұмыс істеген қызметкерлер арасындағы кадр тұрақсыздығы коэффициенті
Бұл көрсеткіштерді жалпы тауар айналымынан бөлек қарастыруды ұсынамын. бастап жеке тәжірибеБұл деректермен жұмыс істей отырып, таңдаудағы мәселені өте тез диагностикалауға болады деп айта аламын. Ал, менің ойымша, бұл көрсеткіштер тұтастай алғанда кадрларды іріктеу жүйесінің тиімділігінің ең жақсы дәлелі болып табылады. Ұйымның бастамасы бойынша және қызметкердің бастамасы бойынша жұмыстан босатуды қарастыру және ескеру қажет.
Мәселен, бір айдың ішінде компанияның әртүрлі бөлімдеріне сегіз жаңа қызметкер қабылданды. Екі аптадан кейін біреуі кетіп қалды, бір аптадан кейін екіншісі жұмыстан шығарылды. Осылайша, бір айдың ішінде сегіз қызметкердің алты жаңа қызметкері қалды. «Кетіп кету» 25% құрады. Бұл көрсеткіш, барлық алдыңғылар сияқты, динамикада қарастырылуы керек, өйткені әрқашан кездейсоқ орын бар.
Жоғары маңызды ақпаратСіз мұндай көрсеткіштерді жалпы компания үшін ғана емес, сонымен қатар бөлімдер үшін де зерттеу арқылы аласыз. Жалпы көрсеткіштің жеке бөлімшелер көрсеткішімен сәйкес келуі шындыққа жанаспайды. Мен өз тәжірибемнен білемін, қашанда айналым мәселесі өткір болатын бөлім бар. Мәселені қарастыру және оны шешу (бөлім бойынша айналым динамикасын талдау арқылы мәселенің қайтадан шешілетіні белгілі болады), сіз жалдау тиімділігінің көрсеткішін ғана емес, сонымен қатар басқа да бірнеше бизнес-процестердің тиімділігін арттыруға көмектесесіз. ұйымдастыру. Қызметкерлердің тұрақтамауының себебі жалдаудағы бірнеше жалпы мәселелер болуы мүмкін:
а) Қызметкер жұмысқа кірісті және жұмыстың бірінші айында-ақ желілік менеджер адамның барлық қажетті білімі мен дағдыларының жоқтығына шағымданады.
Мұндай жағдайларда таңдау процедурасында қолданылатын құралдарды бағалау қажет. Сіз дәл қалай бағалайсыз қажетті білімжәне дағдылар? Егер сіз пайдаланып жатсаңыз кәсіби сынақтар, олардың мазмұнын қарап шығуға болады. Осындай қамқорлықтың әрбір жағдайдан кейін үміткердің кәсіби білімі мен дағдыларын бағалаған сұрақтар мен тапсырмаларды талдауды ұсынамын. Әңгімелесу барысында мұндай бағалау орын алса, пайдаланылған сұрақтарды қарап шығу және әзірлеу қажет.
б) байланысты адам ұжыммен тіл табыса алмады жеке қасиеттер.
Сірә, іріктеу кезінде үміткердің жеке қасиеттері дұрыс бағаланбаған. Ал бұл мәселе кандидатта дегенді білдірмейді. Бұл жай ғана адам қабылданған қарым-қатынас түріне қосыла алмады, өйткені ол оларды өзі үшін қолайсыз деп санайды.
Сондай-ақ, адам қалыптастырған дәстүрлерге, көзқарастарға және стереотиптерге байланысты компания мен үміткер бір-біріне сәйкес келмеуі мүмкін.
Жеке қасиеттерді бағалау – өте белестаңдау. Кадр қызметінің негізгі міндеті – үміткердің белгілі бір сипатқа ие бола алатындығын көру ұйымдастырушылық мәдениет. Жұмысқа қабылдаушы компанияда біраз уақыт жұмыс істегендіктен, бұл лауазымға қай кандидат сәйкес келетінін «сезінуі» керек. Жаңа қызметкерді таңдау жауапкершілігі ұжымда қалыптасқан қарым-қатынастар және кандидат жұмыс істей алатын немесе жұмыс істей алмайтын адамдар туралы жақсы түсінікке ие бөлім басшысына да жүктеледі. Мұндай бағалау үшін интуиция мен тәжірибені қолданған дұрыс.
в) Жұмыстың алғашқы апталарында кандидаттың өз қызметі туралы естігенінен шындықтың басқаша болуына байланысты қызметкердің наразылығы артып келеді. болашақ жұмысіріктеу кезеңдерінде.
Сірә, кандидатқа шындыққа сәйкес келмейтін немесе анық хабарланбаған фактілер ұсынылған. Бұл жұмыс күнінің кестесіне, ынтымақтастықты ресімдеу ерекшеліктеріне, қаржылық келісімдерге, «ақ» мөлшеріне қатысты болуы мүмкін. жалақы, оқу перспективалары, мансаптық дамужәне басқа факторлар. Жаңа қызметкермұндай сәттерді жұмыстың алғашқы бірнеше аптасында біледі және, әрине, бұл оның жаңа жұмыс берушіге деген адалдығына ықпал етпейді.
Іріктеу кезеңінде нақты үміткерге ақпараттың жеткіліксіз ұсынылуы немесе дұрыс емес ақпарат, жалған ақпарат (саналы немесе әдейі емес) сапасыз іріктеудің белгілері болып табылады. Кейде бұл рекрутерде іріктеу кезеңінде үміткерге ұсынылуы керек ақпарат жоқ екенін көрсетуі мүмкін.
Жарайды, егер бұл тәсіл ұйымда қабылданған тәртіп болса, онда, менің ойымша, кадрларды таңдаудың тиімділігі туралы мәселе мүлдем көтерілмеуі керек.
г) Қызметкердің жұмыстың бірінші айында жұмыстан кетуіне бастапқыда лауазымдық профильді құруға, кейінірек кандидатты түпкілікті таңдауға қатысқан тікелей басшының өзінің тәжірибесіздігі немесе тіпті біліксіздігі себеп болуы мүмкін. Содан кейін бұл менеджермен оқыту және дамыту саласында жұмыс істеудің дәл уақыты келді. Шын мәнінде, желілік басқаруды нашар дайындау мәселесі бүгінгі күні көптеген компаниялар үшін өзекті болып табылады. Тіпті кәсіби менеджменттің арқасында белгілі болғандай шетелдік компаниялар, Украинада әлі өте жас.
Мұндай айналымның ай сайынғы динамикасын өткен алты айдағы және бір жылдағы ұқсас көрсеткіштермен салыстырғанда зерттеу де бірқатар сұрақтарға жауап бере алады. Адамның компанияда бір ай немесе алты ай «тұрғаннан» кейін кету себептері мүлдем басқаша болуы мүмкін. Бұл жерде, менің ойымша, селекцияның тиімділігін тереңірек бағалау мәселесі туындайды.
Біз лауазымға үміткерді қарастырған кезде біз бизнесті бағалаймыз және кәсіби сапасондай-ақ мотивация. Менің ойымша, егер адам компаниядан алты айдан кейін немесе бір жылдан кейін кетсе, бұл оның мотивациясы іріктеу кезеңінде дұрыс орнатылмағанын білдіруі мүмкін. Неліктен адам іздеді жаңа жұмыс?
Егер жаңа жұмысқа ауысу себебі жалақыға қанағаттанбау болса, келесіде жаңа мүмкіндіккомпаниядағы табысыңыздан да көп табыс тапсаңыз, мұндай қызметкер жұмыс орнын қайтадан ауыстыруы мүмкін.
Егер кандидат шынымен мансаптық өсуді қаласа және ол ауысқан лауазымы шын мәнінде ондай болмаса, адам жоғары лауазымда жұмыс істеу мүмкіндігін іздеуді жалғастырады.
Немесе адамға резюмеде басқа жазба қажет болуы мүмкін және ол сіздің компанияңыздағы жұмысын өз мақсаттарына жету жолында «баспалдақ» ретінде пайдаланады ма?
Үміткердің шынайы мотивациясын мен сұхбат кезінде өтініш берушіге қоятын бірқатар сұрақтардың көмегімен анықтауға болады. Үміткер бұрынғы жұмысынан неліктен кетіп қалды және қазіргі жұмысынан неліктен кетіп жатыр? Шамамен 80% жағдайда барлық бұрынғы кетулер туралы жауаптар бірдей болады: «Мен көбірек табыс тапқым келеді, мен кәсіби түрде дамылғым келеді, мансаптық өсу мүмкіндігі жоқ». Маған сеніңіз, егер сіз бұрынғы лауазымдағы үміткерге жетіспейтін нәрсені бере алмасаңыз, оны жұмысқа алмағаныңыз жөн. Сізден кетудің себебі басқа жағдайларда бірдей болады. Сұраныс ұсынысқа сәйкес болуы керек. Айтпақшы, мұндай әңгіме адамның командамен қалай тіл табысатынын, жанжалдасып жатқанын анықтауға көмектеседі.
Үміткерді оның шынайы мотивациясын анықтамай жұмысқа алмаңыз.
4. Іздеу және таңдау шығындарының өсімінің пайда өсіміне қатынасының көрсеткіші
Керемет көрсеткіш. Бүгінгі таңда көптеген компаниялар мақсаттарға жету сілтемесін немесе қол жеткізілген нәтижелердің пайдаға қатынасын өтемақы жүйесінде пайдаланады. Жұмысқа қабылдау ұйымның негізгі ресурсын компанияға тарту болып табылады және таңдалған персоналдың сапасы нәтижесінде пайдаға әсер ететіні сөзсіз. Сонымен, жұмысқа қабылдаудың тиімділігін бағалауға тырысып, біз бірден бірнеше негізгі бизнес бағыттарының жұмысын бағалауға тоқталдық, бұл соңында тұтастай алғанда ұйымның «денсаулығын» бағалауға көмектеседі.
Жаңа қызметкерлерді іздеу және іріктеу процесінің тиімділігін бағалау үшін бірқатар сандық өлшемдерді қолдануға болады. ұйымда жұмыс істей бастаған персоналдың жұмысын сипаттайтын көрсеткіштер:
Қызметкерлердің тұрақсыздығы деңгейі, әсіресе жаңа қызметкерлер арасында;
Жұмысқа қабылданған қызметкерлердің жалпы санынан сынақ мерзімінен өтпеген қызметкерлердің үлесі;
Кадрларды іздестіру және іріктеу процесін қамтамасыз етуге арналған қаржылық шығындар;
Жаңадан жұмыс істейтін қызметкерлердің еңбек тәртібін бұзу деңгейі (жұмысқа келмеу, басшылықпен келіспеушілік, жұмыс орнына келмеу және т.б.);
Неке деңгейі және жаңа қызметкерлердің жіберген қателері;
Жабдықтардың істен шығу жиілігі;
Қажетті материалдарды, керек-жарақтарды пайдалану тиімділігі;
Жаңа қызметкерлер арасындағы өндірістік жарақаттану деңгейі;
Жаңа қызметкерлердің кінәсінен тұтынушылардан, тұтынушылардан, жеткізушілерден түскен шағымдардың саны.
Ұйымда қолданылатын персоналды іріктеу жүйесінің сапасы туралы қосымша ақпаратты үш көзден алуға болады: үміткерлердің өздерінен, ұйым қызметкерлерінен және кеткендерден. Осы мақсатта сұхбат, сауалнамалар, өнімділікті бағалау қолданылуы мүмкін.
Бір көзден немесе қандай да бір көрсеткішті бағалау арқылы сенімді ақпаратты алу қиын екенін есте ұстаған жөн. Мысалы, кадрлардың тұрақсыздығы деңгейінің жоғары мәндері кадрларды іздеу және іріктеу жүйесіне қатысы жоқ бірқатар факторлардың әсерінен болуы мүмкін.
Жұмысқа қабылдаудың тиімділігін ішінара осы процесс аяқталғаннан кейін, ішінара белгілі бір жоспарланған уақыт кезеңінен кейін бағалауға болады.
Таңдау аяқталғаннан кейін бірден келесілерді бағалауға болады:
1) iрiктеу жөнiндегi iс-шаралар жоспарының және нақты шаралар кешенiнiң мерзiмдерiне қатысты сәйкестiгi;
2) персоналды жұмысқа қабылдауға нақты шығындардың жоспарланған көрсеткіштерден ауытқу дәрежесі;
3) әрбір тарту көзіне негізделген шығындар мен тартылған кандидаттардың үлесі;
4) бір әлеуетті кандидатты тартуға жұмсалатын шығыстардың жалпы деңгейі;
5) бос орынды толтыруға арналған шығыстардың деңгейі;
6) бағалаудың басқа параметрлері.
Белгілі бір уақыт өткеннен кейін жұмысқа қабылдаудың тиімділігін жұмысқа қабылданған мамандардың қызметін талдау негізінде тікелей бағалауға болады. Бұл келесі аспектілерді қамтиды:
жалданатын маманның еңбек өнімділігінің деңгейі;
сынақ мерзімінен өтпеген қызметкерлердің үлесі;
еңбек тәртібін және корпоративтік ережелерді бұзу деңгейі;
кадрлардың тұрақсыздығы деңгейі;
осы маманмен жұмыс істеу кезінде тұтынушылар мен жеткізушілерден алынған ақпарат (кері байланыс негізінде);
жабдықтың бұзылу деңгейі, өндірістік ақаулар, тетіктерді пайдалану сапасы және т.б.;
бағалаудың басқа параметрлері.
Шақырылған және жалданатын жұмысшылардың деңгейін шамамен бағалау, ол келесідей есептеледі:
KH \u003d (ҚР + PR + НЕМЕСЕ): H, мұнда
KN – жұмысқа қабылданған жұмысшылардың сапасы,%
PR - бір жыл ішінде көтерілген жаңа қызметкерлердің пайызы
RR - бір жылдан кейін жұмыста қалған жаңа қызметкерлердің пайызы
N – есептеу кезінде ескерілетін көрсеткіштердің жалпы саны.
Соңғы кезеңнің аяқталуымен жұмысқа қабылдау процесі ресми түрде аяқталады. Дегенмен, оның аясында атқарылған жұмыстардың нәтижелері келешекте персоналды басқарудың басқа салаларына да айтарлықтай әсер етеді.
Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз
Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.
Ұқсас құжаттар
Қызметкерлерді тарту сипаттамаларыжиынтығы: түрлері мен әдістері. Персоналды лизинг - жаңа көзқарасіріктеу процесіне. Жұмысқа қабылдау және іріктеу процесін басқару. Технология және персоналды таңдау процесі. Жұмысқа қабылдау процесінің тиімділігін бағалау.
сынақ, 23.04.2011 қосылған
Қызметкерлерді тарту. Кадрларды іріктеу көздері. жұмысқа қабылдау әдістері. Кадрларды іріктеу. Таңдаудың принциптері мен критерийлері. Кадрларды іріктеу және қабылдау. Ұйымдардың кадрлық әлеуетін күшейту. Жоғары лауазымдарға көтерілу шарттары.
курстық жұмыс, 29.11.2006 қосылған
Мәні, принциптері, тиімділікті бағалау және қазіргі заманғы тенденцияларкадрларды іріктеу. Көрсеткіштерді талдау жұмыс күшіжәне ДЭП-100-де персоналды іріктеу технологиясы, сондай-ақ кемшіліктерді жою және кадрларды іріктеу процесін жетілдіру бойынша ұсыныстар.
курстық жұмыс, 16.09.2010 қосылған
Жұмысқа қабылдау әлеуетті кандидаттардың резервін құру ретінде бос орын. Технологиялар және таңдау критерийлері. АҚШ, Жапония, Батыс Еуропа, Ресейде кадрларды іріктеу және іріктеу ерекшеліктері. Өтініш берушілермен байланыссыз байланыс әдістерін талдау.
курстық жұмыс, 23.06.2015 қосылған
Ұйымда кадрларды іріктеу. Кадрларды қалыптастыру көздері. Ұйымда кадрларды іріктеудің негізгі әдістері. Таңдау критерийлері мен процедуралары. Кадрларды қабылдау, іріктеу, бағалау және жұмыстан босату. Кадрларды даярлауды, біліктілігін арттыруды және қайта даярлауды ұйымдастыру.
сынақ, 21/01/2015 қосылды
Жұмысқа қабылдау әлеуетті кандидаттардың резервін құру ретінде. Тарту көздерінің түрлері және жұмысқа тарту әдістері. Персоналды таңдау персоналды басқарудың негізгі технологиясы ретінде, оның принциптері мен критерийлері. Таңдау әдістерінің сенімділігі мен негізділігі.
курстық жұмыс, 13.03.2009 қосылған
Жұмысқа қабылдауды ұйымдастыру көздері: жұмыспен қамту орталықтары, рекрутингтік агенттіктер, ротация. Кәсіпорында қызметкерлерді таңдау принциптері мен механизмінің сипаттамасы. Жұмысқа қабылдау кезінде персоналды бағалаудың тиімділігін арттыру үшін сауалнамалар мен тестілеуді қолдану.
Диссертация, 25.06.2011 қосылған
Кадрларды іріктеудің критерийлері мен негізгі әдістері. Бос лауазымға үміткерлерді іріктеу процесінің тиімділігін талдау және бағалау. «Юрсов орман шаруашылығы» мемлекеттік бюджеттік өндірістік мекемесінде персоналды басқару жүйесі. Таңдауды жақсарту бойынша жобалық іс-шараларды әзірлеу.
диссертация, 22.06.2012 қосылған