АРТЕМ ЕВСЕЕВ
«Property Expertise» консалтингтік фирмасының қаржылық директоры,
(Орел, Ресей)

Дағдарысты жағдай кәсіпорынның төлем қабілетсіздігімен ғана емес, сонымен бірге мүдделердің бұзылуымен де сипатталады.
оның иелері мен кредиторлары
Меншікті капиталға инвестициялардың тиімділігін анықтау кезінде инвестицияланған ресурстарды балама пайдалану мүмкіндігін ескеру қажет.
Қайта құрылымдау тұжырымдамаларын таңдау олардың тәуекелділігі мен қаржылық мүмкіндігін ескере отырып жүргізілуі керек

Нарықтық экономика жағдайында жалпы жүйе үшін де, жеке шаруашылық субъектілері үшін де дағдарыстық жағдайлар сөзсіз туындайды. Көбінесе жауап ретінде жүйенің өзі адекватты механизмдерді әзірлейді, олар алдымен тәжірибеде тексеріледі, содан кейін теориялық негізделеді.

Осындай механизмдердің бірі корпоративтік қайта құрылымдау. Жалпы қабылданған теорияға сәйкес, ол компанияның күнделікті бизнес циклінің бөлігі болып табылмайтын өндірістегі, капитал құрылымындағы немесе меншіктегі кез келген өзгерістерді қамтиды.

Қайта құрылымдау қызметін екі түрге бөлуге болады. Стратегиялық қайта құрылымдауқұндылығын арттыруды көздейді меншікті капиталакционерлер үшін, корпоративтік мүлікті сақтау және компанияны операциялық кәсіпорын ретінде ұстауға байланысты басқа да міндеттер. Компанияны қайта құрылымдауорналасқан дағдарыстық жағдай, дәрменсіз немесе банкрот фирмаларды жұмыс істеп тұрған кәсіпорындар күйіне қайтару мақсатында оларды қайта ұйымдастыруға бағытталған шешімдерге бағытталған. Ресейде қалыптасқан жағдайға сүйене отырып, дағдарысқа ұшыраған компанияларды қайта құрылымдаудың мақсаттары, принциптері мен әдістері үлкен қызығушылық тудырады.

Дағдарыс жағдайларының классификациясы

Батыс экономистері дағдарыстық жағдайдың дамуының үш кезеңін ажыратады.

Ерте кезеңӨндіріс пен өткізудегі тиімсіздіктің жекелеген жағдайларымен сипатталады, олар тауарлық-материалдық қорлардың тұрақты өсуімен немесе сату көлемінің төмендеуімен, кредиторлық берешек айналымының жеделдетілуімен, жеткізілімдер мен өнім сапасының проблемаларымен көрінеді.

аралық кезеңматериалдардың тапшылығымен сипатталады (тауарлы-материалдық қорлар деңгейін төмендету арқылы ақшаны үнемдеу нәтижесінде), өнім сапасына байланысты проблемалардың жиі болуы, жабдықтаушылардың несиелік сатуды тоқтата тұруы және ақшалай төлемді талап ету, жалақыны уақтылы төлеу.

Дағдарыстың кейінгі кезеңдеріндетұтастай алғанда компания хаос жағдайында. Өндіріс кестелері орындалмайды, сапаның нашарлығынан өнім қайтарымы жиі кездеседі, материалдардың созылмалы жетіспеушілігінен өндіріс тежеліп, дебиторлық қарызды өндіріп алу мерзімі ұзарады. Сонымен қатар, провайдерлер талап етеді қолма-қол төлем, ал несие берушілер – несие шарттарындағы өзгерістер. Ақырында, компанияда меншікті айналым қаражатының айтарлықтай жетіспеушілігі бар.

Осы критерийлерге сүйене отырып, көпшілігі деп қорытынды жасауға болады ресейлік кәсіпорындардағдарыстың соңғы сатысында. Бұл дағдарысқа қарсы басқарудың отандық теориясы мен тәжірибесінде қабылданған әдістерді жетілдіру қажеттілігін тудырады.

Біз дағдарыстық жағдай түсінігін кеңейтуді және дағдарыс пен төлем қабілетсіздік (банкрот) ұғымдарын ажыратуды ұсынамыз. Төменде сипатталған тұжырымдама кәсіпорын әлі де толығымен меншік иелерінің бақылауында және олар тартатын менеджерлер басқаратын, сондықтан маневр және маневр жасау еркіндігі жоғары болған жағдайда жағымсыз тенденцияларға барабар әрекет ету үшін дағдарысты жағдайды ертерек анықтауды болжайды. дағдарысқа қарсы заңнамалық реттеу процесінде қабылданған шеңберлік шаралармен салыстырғанда дағдарысқа қарсы рәсімдерді кеңірек таңдау.

Дағдарыс жағдайын кәсіпорынның активтері мен кредиторлық берешегін жеткіліксіз тиімді басқару ретінде сипаттауға болады, бұл ағып кетуді тудырады. Ақшаменшік иелерінен және сайып келгенде кредиторлар талаптарының толық қанағаттандырылмауына әкеледі. Біз дағдарыстық жағдай кезеңдерінің келесі классификациясын ұсынамыз:

1) кәсіпорын иелері үшін дағдарыс;

2) кредиторлар үшін дағдарыс;

3) заңнамалық реттеукредиторлардың мүдделері үшін.

n кезең « иелері үшін дағдарыс» әзірге кредиторлармен есеп айырысуларға әсер етпейтін кәсіпорынның қаржылық-экономикалық жағдайының нашарлауында көрінеді. Оның критерийі ретінде біз меншік иелерінің мүдделерін бұзуды таңдадық, яғни. меншікті капиталға салынған ресурстардың нақты жоғалуы.

Ұсынылған критерийдің айқын абстрактілілігіне қарамастан, біз оны теориялық тұрғыдан негіздеуге және сандық өлшеуге болады деген қорытындыға келдік. Акционерлер үшін кәсіпорын бос қаржы ресурстарының инвестициялық объектісі болып табылады, бұл инвестицияланған қаражаттың құнын арттыруға мүмкіндік береді. Инвестициялардың тиімділігін салыстыру үшін негіз ретінде тәуекел деңгейі ұқсас баламалы инвестицияларды қолдануға болады. Осылайша, акционерлерге (меншік иелеріне) тікелей залалдың болуын анықтау үшін компанияның меншікті капиталының ағымдағы ақылға қонымды нарықтық құнын олар баламалы түрде пайдаланылған жағдайда жарғылық капиталға бастапқы инвестициялардың ағымдағы құнымен салыстыру қажет. тәуекел деңгейі ұқсас инвестициялар ретінде.

Егер балама инвестициялардың ағымдағы құны меншікті капиталдың ағымдағы нарықтық құнынан асып кетсе, меншік иелері үшін нақты шығындар және дағдарыстың бірінші кезеңінің басталуы туралы айтуға болады.

Сондықтан, дағдарыстың қарастырылып отырған кезеңін анықтау үшін акционерлер табысының екі құрамдас бөлігін бастапқы альтернативті инвестициялармен – олардың акцияларының құнымен және дивидендтер кірісінің мөлшерімен өзара байланыстыру қажет.

Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, дағдарыстық жағдайдың бірінші кезеңінің – кәсіпорын иелері үшін дағдарыстың болуының критерийі ретінде келесі теңсіздікті пайдалануды ұсынамыз:

қайда ORS sc– меншікті капиталдың қолайлы нарықтық құны;

TS d- меншік иелеріне төленетін дивидендтердің ағымдағы құны;

TS pv- тәуекел мен өтімділіктің ұқсас деңгейінде инвестицияланған ресурстарды баламалы пайдалану мүмкіндігін ескере отырып, кәсіпорынның жарғылық капиталына бастапқы инвестициялардың ағымдағы құны.

n Кезең «кредиторлар үшін дағдарыс»кредиторлардың талаптарын уақтылы немесе ішінара қанағаттандырмаумен сипатталады. Алайда кәсіпорын бұрынғысынша дербес жұмыс істейтін шаруашылық субъектісі болып табылады, оны меншік иесі жалдамалы басқару арқылы басқарады. Кредиторлар үшін дағдарысты анықтаудың тұжырымдалған белгілерін қандай да бір сандық критерийлер түрінде көрсету қиын. «Дәрменсіздік (банкрот) туралы» Федералдық заң төлемдерді 3 айдан астам мерзімге кешіктірген жағдайда кредиторлардың мүдделеріне зиянның болуын мойындайды. Осылайша, мерзімі өткен міндеттемелердің болуының өзі несие берушілерге зиян келтіруі мүмкін.

Алайда, бұл жағдай Ресейлік жағдайларөте жиі орын алады және егер мерзімі өткен міндеттемелердің мөлшері заңда белгіленген 500 ең төменгі жалақыдан төмен болса, борышкер үшін ауыр зардаптарға әкеп соқпайды. Бірақ бұл шарт болмаған жағдайда да кәсіпорын мерзімі өткен міндеттемелерді дереу өтеу үшін ішкі резервтерді жұмылдыру арқылы дағдарысқа қарсы реттеу тетіктерін іске қосудан аулақ бола алады.

Кредиторлар үшін дағдарысты анықтау үшін, біздің ойымызша, кәсіпорында мерзімі өткен міндеттемелердің кемінде 500 ең төменгі жалақы мөлшерінде болуын көрсететін критерийлер жүйесін қолдануға болады, бұл ретте борышқордың өз қаражаты жеткіліксіз. міндеттемелерді дереу өтеуге арналған айналым қаражаты.

n Сахнада «заңнамалық реттеу»несие берушілердің мүдделерін қорғау мақсатында кәсіпорын иелерінің басқарушылық ықпал ету аясы заңды түрде шектелген.

Оның басталуы аралық соттың борышкерді банкрот деп тану туралы арызды қабылдауымен айқындалады. Осы сәттен бастап ұсынуы мүмкін ақпарат коммерциялық құпиябанкроттық рәсіміне қатысушыларға қолжетімді болады. Бұл кезеңдегі кәсіпорын толық тәуелсіз шаруашылық субъектісі болып табылмайды, өйткені оның қызметін төрелік сот, кредиторлар жиналысы және төрелік басқарушы бақылайды.

Қайта құрылымдау мақсаттары
және олардың жетістіктерінің критерийлері

Қайта құрылымдаудың негізгі мақсаты – компанияны дағдарыстан шығару. Сонымен қатар өндірістің тиімділігін арттыру, активтерді басқару сипатын өзгерту, қарыздық қаржыландыру мүмкіндіктерін пайдалану сияқты бағынышты мақсаттарға қол жеткізу қажет.

Кәсіпорын қызметінің тиімділігінің ең маңызды көрсеткіші меншікті капитал құнының өсуі болғандықтан, қайта құрылымдау осы бағытта дәстүрлі түрде жүргізіледі. Қайта құрылымдау критерийі ретінде компания құнын таңдау кездейсоқ емес. Сайып келгенде, кәсіпорын иелерін өндіріс түрі мен технологиясы, өнім параметрлері, өткізу нарықтары қызықтырмайды. Олардың белгілі бір компанияға салған инвестициясының тиімділігінің критерийі депозиттер құнының тұрақты өсуі болып табылады, бұл меншік иелерінің жеке әл-ауқатының деңгейінің жоғарылауын да, кәсіпорынның тұрақты дамуын да анықтайды.

Компанияның құны бизнесті (концернді) бағалау арқылы анықталады. Үшеуінен дәстүрлі тәсілдерМұндай бағалауға, біздің ойымызша, дисконтталған ақша ағыны әдісі ғана компанияның ішкі экономикалық мәнін толық көрсетеді. Бұл ақша ағынының кәсіпорынның нарықтық құн көрсеткішімен байланысының жоғары дәрежесімен де, кәсіпорынның операциялық, инвестициялық және қаржылық қызметіне қатысты барлық шешімдерді есепке алатын ақша ағыны көрсеткішінің экономикалық мәнімен де байланысты.

Кәсіпорынның дисконтталған ақша ағыны әдісімен есептелетін құны кәсіпорынның тұрақтандыру кезеңі (есептік кезең) үшін ағымдағы құнға дейін азайтылған ақша ағындарының және есеп айырысу кезеңінен тыс ақша ағынының дисконтталған құнының сомасы болып табылады. . Ақша қозғалысы кәсіпорынның қарыздық міндеттемелерінің өзгеруін, меншікті айналым қаражаты мен күрделі салымдардың қажеттілігін, сондай-ақ кәсіпорынның қарамағында қаржылық ретінде қалған амортизациялық аударымдарды ескере отырып, таза пайда көрсеткіші негізінде анықталады. мақсатқа арналған ресурстар. Дисконтталған ақша ағыны әдісінің моделін мына формула түрінде көрсетуге болады:

қайда n– есептеу қадамы;

м– есептеу көкжиегі;

r- дисконт мөлшерлемесі;

CF n– кезеңдегі ақша қаражаттарының қозғалысы n;

V аялдама– есеп айырысу мерзімінен тыс қалдық құн.

Дисконтталған ақша ағыны әдісін қолдану арқылы алынған бизнестің құны көбінесе теріс болып шығады, бұл шын мәнінде акционерлерден қолма-қол ақшаның кетуін білдіреді. Бұл дағдарыс жағдайының меншікті айналым қаражатының созылмалы тапшылығы, елеулі борыштық міндеттемелер бойынша төлемдердің қажеттілігі, күрделі салымдардың қажеттілігі, негізгі құралдарды көптеген реттелмейтін қайта бағалаулар нәтижесінде артық немесе төмен бағаланған амортизациялық аударымдар сияқты салдарларға байланысты.

Қайта құрылымдау тұжырымдамасы

Қайта құрылымдаудың дәстүрлі міндеті – бизнес құнын барынша арттыру. Оның тұжырымдамасын әзірлеу келесі әдістемені қамтиды. Бірінші қадам – дисконтталған ақша ағыны әдісін қолдана отырып, компанияны «бар қалпында» бағалау. Содан кейін кәсіпорынның операциялық, инвестициялық және қаржылық қызметін қайта құрылымдаудың әртүрлі нұсқалары әзірленеді.

бөлігі ретінде операциялық (өндірістік)факторлар, өнім ассортименті, баға белгілеу, экономикалық тиімділік, өткізу нарықтары, жарнамалық іс-шаралар мен өткізу жүйесі, өнімді сатудан кейінгі қызмет көрсету жүйесі бойынша шешімдерді талдау қажет.

Кімге инвестицияқұн қозғалысын анықтайтын факторларға негізгі капиталға инвестицияларды басқару және жатады айналым қаражаты, меншікті капитал айналымының деңгейін оңтайландыру. Осыған байланысты тауарлы-материалдық қорлардың деңгейлері, дебиторлық қарыздарды өндіріп алу, кредиторлық берешекті басқару, қуаттарды кеңейту, күрделі салымдарды жоспарлау, активтерді сату бойынша талдау жүргізіледі.

Нөмірге Қаржылықфакторларға меншікті капиталдың құны, оның қарыз сомасына қатынасы, капитал құрылымы жатады. Ол бизнестің тәуекел факторларын басқаруды, капиталдың оңтайлы құрылымын қолдау жолдарын, дивидендтік саясат. Кәсіпкерлік тәуекелді азайту инвестор алғысы келетін кіріс (дисконт) деңгейін төмендетеді және осылайша бизнестің құнын арттырады.

Әзірленген шаралар дисконтталған ақша ағыны моделі арқылы тексеріледі және компания құнының өсуі опцияларды таңдау критерийі ретінде әрекет етеді. Бизнес құнының артуына әкелетін стратегия келесі қайта құрылымдау нұсқаларын қарастыруға негіз береді.

Қайта құрылымдау стратегияларын қарапайымнан күрделіге қарай – ең аз күрделі салымдар мен сыртқы қаржыландыруды көздейтін нұсқалардан өндірісті толық қайта жарақтандыруға арналған инвестициялық жобаларға дейін қарастыру қажет. Дегенмен, көптеген кәсіпорындардың негізгі мақсаты кредиторлардың талаптарын қанағаттандыру болуы керек жағдайда екенін есте ұстаған жөн. Оның жетістігі әрқашан қайта құрылымдаудың дәстүрлі міндетін - компанияның құнын арттыруды шешумен біріктірілмейді, өйткені бұл стратегия, әдетте, елеулі капитал салымдарына байланысты тәуекелдің жоғары деңгейімен байланысты. қосымша сыртқы қаржыландыру.

Стратегия нұсқалары
кәсіпорынды қайта құрылымдау
дағдарыс жағдайында

Қатты дағдарыс кезеңінде қайта құрылымдау тұжырымдамасын таңдау, біздің ойымызша, бизнес құны нөлге жеткенде немесе нөлге жақын болғанда тәуекелдің ең төменгі деңгейі бар нұсқалармен шектелуі мүмкін. Дисконтталған ақша ағыны үлгісінде ескерілетін кәсіпорын үшін қарызды өтеудің ең қолайлы кестесіне сәйкес кредиторлардың талаптарын толық қанағаттандыру негізгі шарт болуы керек. Бұл тұжырымдама кәсіпорын иелері үшін тартымды емес, дегенмен, біздің ойымызша, ол сыртқы басқару нұсқаларының бірі ретінде өмір сүруге құқылы.

Балама ретінде біз қанағаттануға кепілдік беретін қайта құрылымдау стратегиясын ұсынамыз кредиторлардың мүдделері ретінде, Сонымен кәсіпорын иелерінің минималды талаптары.Мұндай тұжырымдама қарызды өтеудің бекітілген кестесіне сәйкес кредиторлардың талаптарын қанағаттандыратын және құрылтайшылардың бастапқы жарналарына жақын бизнес құнына қол жеткізуге мүмкіндік беретін қайта құрылымдау стратегиясын көрсетуі керек, осыған ұқсас баламалы инвестициялардың кірістілік нормасы бойынша келтірілген құнға түзетілген. тәуекел және өтімділік деңгейлері. (1) критерий бойынша меншік иелеріне дағдарыстан шығу жолын қамтамасыз ету үшін қайта құрылымдау стратегиясы келесі теңсіздікті қанағаттандыруы керек:

қайда CF– есептеу көкжиегі шегінде болжамды ақша ағындары;

мен- пайыздық мөлшерлеме (дисконт) – бұл жағдайда бұрынғы төлемдер мен жарғылық капиталға салынған инвестициялардың ағымдағы құнын дисконттау және анықтау процестері үшін бірыңғай мөлшерлемені қолдануды ұсынамыз;

g- есептеу көкжиегінен тыс ақша ағынының күтілетін өсу қарқыны;

Д к– кезеңдегі дивидендтерді төлеу к;

PV j- кезеңдегі ресурстарды баламалы пайдалану арқылы жарғылық капиталға бастапқы инвестициялар j.

AT бұл жағдайқойылған мақсаттарға жетудегі тәуекел нөлдік құн концепциясын жүзеге асыруға қарағанда жоғары, дегенмен акционерлер тәуекелдің ең төменгі деңгейімен инвестициялауын ескере отырып, инвестицияланған қаражатты қайтарады деп болжанады.

Формула (3) әртүрлі қайта құрылымдау стратегияларын таңдау кезінде үлкен аналитикалық әлеуетке ие. Мәселен, мысалы, көрсеткіштің нақты мәні (кәсіпорынның құнын «қандай» болса да бағалау кезінде) мен бірлік арасындағы теріс айырмашылық процесте жасалуы керек бизнестің қосымша құнын есептеу үшін пайдаланылуы мүмкін. кәсіпорын иелерінің мүдделерін барынша қанағаттандыру мақсатында қайта құрылымдау туралы.

Пайыз мөлшерлемесі (дисконт) мәнін табу ерекше қызығушылық тудырады. мен, онда көрсеткіш (3) бірге тең. Сонымен бірге кәсіпорынның меншікті капиталына салынған инвестициялардың ағымдағы құнының олардың мүмкін болатын балама пайдалануын және кәсіпорынның меншікті капиталына қатысудан өткен және болашақтағы пайданың ағымдағы құнын ескере отырып теңдігі бар. Осылайша алынған пайыз мөлшерлемесі (оны нақты табыстылық нормасы деп атаймыз) меншікті капиталға салынған инвестицияның нақты құнын көрсетуі керек. Нақты пайда нормасын болжамды пайыздық мөлшерлемемен (дисконтпен) салыстыру келесі жағдайларды анықтау және талдау үшін пайдаланылуы мүмкін сияқты:

Табыстың нақты мөлшерлемесі есептелген пайыздық мөлшерлемеден (дисконт) асып түседі. Бұл ретте мұндай асып кету есептелген пайыздық мөлшерлемені көрсететін тәуекел мен өтімділіктің болжамды деңгейлерімен салыстырғанда меншікті капиталға салынған инвестициялардың қосымша табыстылығын сипаттайды;

Табыстың нақты мөлшерлемесі есептелген пайыздық мөлшерлемеден (дисконт) төмен. Бұл жағдай нақты кірістің күтілетінге сәйкес келмейтінін және инвестициялардың тәуекелділігін олардың табыстылығының сәйкес деңгейімен қамтамасыз етпейтінін көрсетеді.

Ұсынылған қайта құрылымдау концепциялары бизнес құнын барынша арттыруға ұмтылысты көрсететін стратегиямен бірге талдауға болады. Нөлдік шығындар стратегиялары, меншік иелерінің мүдделерін қорғау және бизнестің құнын барынша арттыру кредиторлар жиналысында дағдарысты еңсерудің балама тұжырымдамалары ретінде қарастырылуы керек, ал тәуекелді және қайта құрылымдау нұсқаларының қаржылық орындылығы стратегияларды таңдау критерийлері ретінде әрекет етеді.

Құрылыс – әлемдік қаржы дағдарысының әсерін алғашқылардың бірі болып сезінген ұлттық экономиканың инвестицияға ең тәуелді саласы. Құрылыстың мердігерлік нарығы шиеленісуде – инвестиция құлдырады, құрылыс бағдарламалары кейінге қалдырылуда, ағымдағы жобаларды қаржыландыру тоқтатылды немесе айтарлықтай қысқарды, құрылыс қызметтеріне сұраныс тоқтап қалды. Мұның бәрі Expert журналы дұрыс атап өткендей, орыс құрылыс индустриясыдағдарыс жағдайында адам аман қалып қана қоймай, өмір сүру моделін түбегейлі өзгерту керек. Мұндай түзетулердің келешегі ашық емес, бірақ ең пессимистік болжамдар бойынша салалық құлдырау 2-3 жылға, ал дамудың кейбір салаларында 5 жылға дейін созылуы керек.

Бұл жағдайда барлығының дерлік басты стратегиялық міндеті құрылыс компанияларыбұл жобаларды жүзеге асырудан түскен табыстылықтың артуы емес, болашақта өз құзыреті мен олардың тасымалдаушыларын сақтау болып табылады. Сонымен қатар, өндірістік емес шығындарды ауқымды қысқарту және инвестициялық бағдарламаларды тоқтату көп жағдайда мұндай стратегияның нормасы болып табылады. Өмір сүрудің тағы бір факторы ағымдағы жобаларды пессимистік сценарийлер аясында қайта қарау және пессимистік бюджеттер шегінде әкімшілік және экономикалық шығындарды сығу болып табылады.

Экономикадағы дағдарыстық деформациялардың әсерінен ең көп зардап шеккендер құрылыс алаңдарында елеулі негізгі қорлары бар ірі құрылыс холдингтері, даму жобалары және ағымдағы операцияларды қаржыландыру үшін қарыз қаражатының айтарлықтай көлемі болды. Дағдарыс жағдайында ең үлкен өмір сүру осындай құрылыс холдингтерімен қамтамасыз етіледі, онда басшылық тек дағдарыс жағдайында ғана емес, сонымен қатар кез келген жағдайда құрылымдық және тексерілген қайта құрылымдау стратегиясының болуына үлкен мән береді. елеулі өзгерістербазарда. Осы мақаланың аясында дағдарыс жағдайында олардың өміршеңдігін арттыру мақсатында құрылыс холдингтерін қайта құрылымдау стратегиясының кейбір аспектілерін бөліп көрсетуге әрекет жасалатын болады.

Қайта құрылымдау стратегиясы, оның мәні және стратегиялар пирамидасындағы орны

Бүгінгі таңда компанияның ең тиімді жетекшілері алдымен Питер Друкер айтқан белгілі көзқарасты ұстанады, бұл құрылым екінші, ал стратегия бірінші кезекте: алдымен компанияны дамыту стратегиясын қалыптастыру керек, содан кейін ғана құрылымдық өзгерістерді жүзеге асыру керек. Сондай-ақ, Том Питерс компанияның құрылымы оның стратегиясын анықтайды және оның түбегейлі өзгеруіне жол бермейді деген басқа көзқарас бар, бұл көпшілікке тән. өнеркәсіптік компаниялар. Көріп отырғаныңыздай, бұл мәселе құрылыс холдингтері үшін өте өзекті. Осы баптың шеңберінде басқару міндеттерін біріктіруге және осы стратегия шеңберінде құрылымдық қайта құруларды құру және жүргізу кезеңінде құрылыс холдингтерінде қайта құрылымдау стратегиясын қалыптастырудың маңыздылығын негіздеуге әрекет жасалатын болады.

Стратегияға көшпес бұрын, мен қайта құрылымдау мен қайта ұйымдастырудың арасындағы нақты айырмашылықтарды белгілегім келеді, өйткені бизнесте оларды іс жүзінде синонимдер ретінде көрсетуге деген үлкен ұмтылыс бар, бұл үнемі жүргізіліп жатқан қызметтің мәнін қабылдауда жеткілікті түрде көрсетілмейді. Қайта ұйымдастыру жалпы және көбінесе қайта құрылымдау, қайта құру, жетілдіру ретінде қабылданады ұйымдастырушылық қатынастарқолданыстағы құрылымдарда. Бірақ қайта құрудың басты ерекшелігі құрылымның элементтерінің арасындағы байланыстар жүйесінің өзгеруі болып табылады, ал қайта құрылымдау қабылданған даму стратегиясына сәйкес құрылымдардың элементтерін өзгертуді де қамтиды.

Стратегияға қайта оралсақ, қайта құрылымдау стратегиясы, әрине, өндірістің әртүрлі аспектілерін біріктіретін жоспарлар, шаралар және басқару әдістерінің жиынтығы ретінде анықталатын кез келген компанияның немесе холдингтің жалпы стратегиясының бөлігі екенін бірден атап өткен жөн. және ұзақ мерзімді нарықтық мақсаттарға жетуге бағытталған маркетингтік қызмет.

Қайта құрылымдау стратегиясының мәні өзгеретін талаптарға сәйкес холдингтің құрылымын құру мен өзгертудің егжей-тегжейлі жоспарын қалыптастыру қажеттілігі болып табылады. сыртқы ортаменеджмент және ұзақ мерзімді перспективада тиімді жұмыс істеу үшін иелерінің үміттері. Сонымен қатар, қайта құрылымдау стратегиясының маңызды аспектісі әртүрлі сипаттағы дағдарыстарды қамтитын күтпеген және пропорционалды емес нарықтық өзгерістерге әрекет ету бойынша іс-шаралар жоспарын қалыптастыру болып табылады.

Құрылыс холдингінің жалпы стратегиясындағы қайта құрылымдау стратегиясының орнын түсіну үшін стратегиялардың белгілі пирамидасына жүгінейік (1-суретті қараңыз). Неліктен дәл қайта құрылымдау стратегиясы қаржылық стратегиядан кейін өз орнын алуы керек, біз төменде негіздеуге тырысамыз.

Күріш. 1. Қайта құрылымдау стратегиясының стратегиялар пирамидасындағы орны

Дағдарыс кезінде құрылыс холдингінің қайта құрылымдалуы оның нарықта болып жатқан өзгерістерге табиғи реакциясы болып табылады. Нарықтағы өзгерістерді бағалау маркетингтің функциясы болып табылады, сондықтан қайта құрылымдау стратегиясын қалыптастырудың негізі маркетинг жүйесі болып табылады. Бірақ нарықтық перспективалардың болуы қызметті қамтамасыз етуге кепілдік бермейді. Кез келген ірі компания үшін, тіпті одан да көп құрылыс холдингі үшін бос қолма-қол ақшаның тиімді нарығы ғана емес, сонымен қатар жүйелі, оптимистік бағыттағы инвестициялық ахуалдың болуы әрқашан маңызды. Дағдарыс жағдайында екеуі де мүмкін емес, яғни қаржылық стратегия құрылыс компаниялары үшін стратегиялар пирамидасының екінші маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Және конфигурацияға байланысты маркетинг стратегиясыжәне қаржы тарту стратегиялары, сондай-ақ қазіргі нарық талаптары мен дағдарыстан кейінгі перспективалар шеңберінде белгілі бір құрылыс холдингін қайта құрылымдау стратегиясы туралы айтуға болады.

Әрине, қайта құрылымдау стратегиясы кез келген компанияда сол немесе басқа форматта және өңдеу дәрежесінде әзірленеді. Нақты формальды стратегия болмаса да, ол әрқашан топ-менеджменттің, меншік иелерінің және басқа да ықпалды мүдделі тараптардың ақпараттық өрісінде болады. Бірақ құрылыс холдингтері үшін қайта құрылымдау стратегиясы холдингтің жалпы даму стратегиясындағы ірге тасы болып табылады.

Құрылыс холдингтерінің түрлері, мәні және ерекшеліктері

Өздеріңіз білетіндей, холдинг – бұл меншік қатынастарындағы бас (бас) компания мен оның еншілес (еншілес) ұйымдарының жиынтығы. Холдингтер заңды тұлға болып табылмайды, бірақ олардың қызметін нарықтар көбінесе шексіз уақыт контекстінде қабылдайды, сондықтан тұрақты шаруашылық субъектілері ретінде холдингтер туралы айту әрқашан орынды.

Қайта құрылымдау стратегиясын тиімді жүзеге асырудың бірінші және ең маңызды шарттарының бірі – бірқатар көрсеткіштер бойынша белгілі бір жіктеу шеңберіндегі нарықтағы орнын түсіну. тән ерекшеліктері. Құрылымдардағы кез келген стратегиялық өзгерістер, егер бастапқы нүкте анық және дәл қабылданса, мағынасы бар. Бұл құрылыс қызметтері нарығында кез келген корпоративті субъектінің нақты позициясы.

Жақында ғана ресейлік құрылыс холдингтері белгілі бір жүйелік формаға ие бола бастады және оларды басқару барған сайын болжамды, ашық және негізді бола бастады. Ресейлік құрылыс холдингтерінің құрылу және пайда болу тарихы соншалықты әртүрлі, сондықтан барлық дереккөздерді жүйелеу мүмкін емес, дегенмен кейбір типтік себептерді келтіруге болады, мысалы:

• Кәсіпкерлердің құрылыс компанияларын құруы құрылыс материалдарынемесе құрылыс бұйымдары мен конструкцияларын шығаратын кәсіпорындар;
• Құрылыс өнімінің көлемін кеңейту үшін негізгі мердігерлердің біртекті құрылыс кәсіпорындарын сатып алуы;
• Құрылысты немесе инвестициялық және құрылыс процесінің элементтерінің бірін қамтамасыз етумен байланысты бизнесті әртараптандыру;
• Даму жобаларын іске асыру үшін қаржылық және инвестициялық топтармен бір орталықтан басқарылатын және өзара байланысты құрылыс кәсіпорындарын құру.

Сондықтан бүгінгі күні таза күйінде құрылыс холдингтері іс жүзінде жоқ және оны экономикалық тұрғыдан қамтамасыз ету қиын. Ең төзімділері:

1. Қаржы және құрылыс корпорациялары;
2. Инвестициялық және құрылыс корпорациялары;
3. Өнеркәсіптік құрылыс холдингтері;
4. EPC/EPCM холдингі.

Холдингтерді құрудың барлық осы нұсқаларында холдингтің нарықта өмір сүруіне мүмкіндік беретін және холдингтің әрбір құрылыс компаниясының пайда алуға қатысу дәрежесі мен орнын анықтайтын белгілі бір негізгі құзырет бар. Мысалы, үй құрылысы комбинаттары төңірегінде кейбір өнеркәсіптік құрылыс холдингтері пайда болды, олар бастапқыда қайта сату үшін емес, өз күшімен жұмысты орындау үшін арнайы құрылыс бөлімшелерін өздері құрды. дайын өнімдерсыртқы инвесторлар. Сондай-ақ, металл өңдеу зауыттарының айналасында, құрама және блоктық конструкцияларды шығаратын кәсіпорындардың айналасында көлденең құрылыс блоктары бар өнеркәсіптік және құрылыс холдингтері пайда болуда және дәлірек айтқанда, монтаждау қызметтерімен біріктіру нақты нәтиже береді. Өнеркәсіптік құрылыс холдингтері ұсынылған контексте басқарушы (инженерлік) компанияның кешені және бірқатар құрылыс және өнеркәсіптік кәсіпорындар, олардың арасындағы мүліктік қатынастарды тудырудың объективті экономикалық және өндірістік орындылығы шартымен біріктірілген.

Инженерлік немесе жобалау-құрылыс холдингтері көбінесе кейбір монополиялық құзыреті бар жобалау ұйымдарының айналасында құрылады, олар өз бизнесін жобалық басқаруға және жеке жобадағы объектілерді салуға дейін кеңейтеді. Ал егер мұндай объект негізгі болып табылса, онда бұл холдингтер EPCM жалпы мердігерінің функцияларын қабылдай алады, бұл оларды толық ауқымды EPC/M-холдингтерге айналдырады. Қаржы-құрылыс холдингтеріне немесе инвестициялық-құрылыс холдингтеріне келетін болсақ, мұндағы негізгі құзырет инвестициялық және құрылыс жобаларын іске асыру және жүзеге асыру үшін несие немесе меншікті ресурстарды тарту мүмкіндігі болып табылады.

Құрылыс холдингтерінің жіктелуін және сәйкесінше қайта құрылымдау стратегиясының кейінгі нұсқаларын және меншік иелерінің оларға деген көзқарасын негізге ала отырып құруға болады. Осы позициядан құрылыс холдингтерін бөлуге болады иелерінің мүдделеріне сәйкес:

1. Кәсіпкерлік холдинг – бұл иелері бірінші кезекте жоғары табысты және қарқынды дамып келе жатқан бизнес салаларын табуға және қатысуға бағытталған тәуелсіз бірлестік, олардың бірі инвестициялық және құрылыс жобаларына мерзімді қатысу болып табылады. Мұндай холдингтер ата-ананың тармағы болып табылады басқарушы компанияжәне нарықтық жағдайға байланысты өзгеруі мүмкін;
2. Мамандар холдингі – иелері өздерінің кәсіби бейімділіктері мен құзыреттерімен байланысты және дағдарыс немесе жай ғана инвестициялық белсенділіктің төмендеуі кезінде құрылыс бизнесінен кетуге ешқандай айқын себептері жоқ компаниялардың тәуелсіз бірлестігі. Қорғау және өмір сүру үшін холдингтерге өнеркәсіптік құрамдас бөліктер немесе қосалқы кәсіпорындар кіреді, бірақ құрылыс блогы әрқашан кілт болып табылады;
3. Сервистік холдинг – ірі қаржылық және өнеркәсіптік топтарға тиесілі және құрылыс-монтаждау қызметтерін көрсету және инвестициялық және құрылыс жобаларын іске асыруды басқару бойынша қызметтер көрсету бөлігінде тек бас топтың мүдделеріне қызмет етуге арналған құрылыс компанияларының бірлестігі.

Осы қарапайым жіктеуден көрініп тұрғандай, құрылыс холдингінің алғашқы екі түрі үшін нақты қайта құрылымдау стратегиясы әзірленуі керек. Сервистік холдингтер бас компаниялардың инвестициялық стратегиясының ізімен жүреді және олардың қайта құрылымдау стратегиясы негізінен дағдарыс кезіндегі компанияның жалпы даму стратегиясының жалғасы болып табылады. Қалай болғанда да, құрылыс холдингтері үшін дағдарыс жағдайында аман қалу әдісіне иелердің қалауларына байланысты инвестициялық портфельді қайта құрылымдау стратегиясы маңыздырақ.

Корпоративтік интеграция нысаны тұрғысынан құрылыс холдингтері, басқалары сияқты, келесі схемаларға ие болуы мүмкін:

1. Тік холдингтер – технологиялық байланысты салалардың ағын тізбегін білдіреді. Сонымен қатар, егер құрылымда тауарлық өндіріс артық болса, онда бұл ағындар негізгі құрылыс өндірісін 100% қамтамасыз ету шартымен холдингтің қосымша кірісі болып табылады;

2. Көлденең холдингтер – өнім бойынша немесе географиялық жағынан әртараптандырылған бір-бірімен байланысы жоқ салалардың жиынтығын білдіреді. Құрылыс холдингтері үшін көлденең құрылыстар арасындағы негізгі айырмашылықты түсіну маңызды:

2.1 Холдингтің бас компаниясы Клиенттердің негізгі контрагенті немесе бір шығуы бар эксклюзивті өнімдерді немесе қызметтерді өндіру бойынша бөлімшелердің көлденең кооперациясы болып табылады. Бұл ретте еншілес ұйымдар арасындағы қарым-қатынас тек тарапқа қызмет көрсету бөлігі ретінде қарастырылады.

2.2 Бас компания пайда мен инвестиция орталығы болып табылады, ал еншілес ұйымдар Клиенттердің контрагенттері болып табылады. Бұл бас компанияның бәсекелестік нарықтық артықшылыққа ие болуымен байланысты бірнеше шығулары бар көлденең ынтымақтастық.

3. Біріктірілген шаруашылықтар – жоғарыда аталған схемалардың әртүрлі вариациялары, олар құрылыс шаруашылықтарында көбірек көрініс табады. Құрылыстағы қазіргі корпоративтік құрылымдарды жаһандық түрде талдасақ, таза тік немесе көлденең холдингтердің іс жүзінде жоқтығын айта аламыз. Біріктірілген нұсқа тек тұрақты және экономикалық тұрғыдан тиімді нысан ғана емес, сонымен қатар жалпы оңтайландыру мен қайта құрылымдауға әлдеқайда бейім.

Әрине, өнеркәсіптік немесе құрылыс компанияларын қамтитын барлық холдингтерді тек өнеркәсіптік және құрылыс компанияларына жатқызуға болмайды, өйткені мұндай холдингтерде басқа саланың кәсіпорындарының болуы оларды басқа түрдегі холдингтер тізімінен алып тастамайды. Меншік иелерінің салалық қалауы және холдинг топ-менеджерлерінің сыни массасының кәсіби тиістілігі әрқашан шешуші болып қала береді, бірақ кез келген құрылыс холдингінің жалпы оның ерекшеліктерін айқындайтын ең маңызды ерекшелігі оның құрылыстағы инвестициялық жобаларды іске асыруға қатысуы болып табылады. .

Кез келген құрылыс холдингінің құрылымы, егер басқа да негізгі емес бөлімшелер болса, оның құрылымында жүзеге асырылатын инвестициялық жобалардың санына тікелей байланысты екенін нақтырақ айтуға болады. Құрылыс бағдарламаларымен холдингтің жұмыс жүктемесінің дәрежесі неғұрлым жоғары болса, механизмді құру процесінде соғұрлым күрделі құрылымдар пайда болады. тиімді басқаруҰсынылған қайта құрылымдау стратегиясы неғұрлым көп қырлы болуы керек.

Құрылыс холдингтерін қайта құрылымдау субъектілері, критерийлері, түрлері және деңгейлері

Қайта құрылымдау субъектісі, ең алдымен, мұндай іс-шараны өткізуге мүдделі және өкілеттігі бар тұлға болып табылады. Құрылыс холдингтерін қайта құрылымдау субъектілерінің тізбесіне, ең алдымен, корпоративтік басқару органдары, басшылық, еңбек ұжымы және сыртқы орта өкілдері арқылы шешім қабылдайтын меншік иелері: кредиторлар, мемлекеттік органдаржәне басқалар.

Қайта құрылымдау туралы шешімді кәсіпорынның басқару органдары қабылдайды. Заңнама және ішкі құжаттароргандардың әрқайсысының құзыретінің шекарасын анықтау. Компанияның активтерін қайта құрылымдау бойынша ең түбегейлі шешімдер қабылданады жоғарғы органменшік иелерінің мүдделеріне сәйкес кәсіпорынды басқару. Ағымдағы жұмыстарды атқарушы органдар жүргізеді. Меншік иелерінің құрамы уақыт бойынша да, рентабельділік деңгейлері бойынша да мүдделер бойынша әркелкі болатынын есте ұстаған жөн. Мысалы, ірі құрылыс холдингінің мажоритарлық акционері құрылыс жобаларының негізгі Тапсырысшысы болуы мүмкін және қайта құрылымдау стратегиясын жүзеге асыру үшін өз талаптарын белгілеуге құқылы.

Мемлекет экономиканы басқару органы ретінде өзінің экономикалық саясатын жүзеге асыра отырып ( мемлекеттік қолдау, көбірек жасау қолайлы жағдайларкәсіпорындарды белсенді реформалау және т.б.), ел экономикасындағы мақсаттардың жалпы тепе-теңдігін қамтамасыз етеді, соның ішінде әлеуметтік маңызды міндеттерді шешу. Осыған байланысты мемлекет өкілдерінің ірі холдингтерді басқаруға қатысуы қайта құрылымдау бағыттары мен объектілерін айтарлықтай айқындай алады.

Еңбек ұжымы. Бұл тұлғалар тобының қайта құрылымдау мақсаттарымен сәйкес келмейтін мүдделері болуы мүмкін екенін есте ұстаған жөн. Бұл мүдделерді ескеру қажеттілігі мемлекеттің бұл мүдделердің әлеуметтік, ал кей жағдайда саяси маңыздылығын мойындауымен байланысты. Бұл жұмысшылардың мүдделерін кепілдендіру мен қорғаудың арнайы заңдық тетіктерін құрумен де қолдау табады.

Басқару командасы - бұл нақты жағдайларға байланысты өзгеруі мүмкін ұстанымы екіұшты адамдар тобы. Бірақ оның қолында ағымдағы қызметті басқаруға арналған өкілеттіктер шоғырланған, бұл бірқатар жағдайларда иеленушілер арасындағы пассивтілік немесе келіспеушіліктер жағдайында қайта құрылымдауға тыйым салуға мүмкіндік береді.

Кәсіпорынның кредиторлары қайта құрылымдаудың пассивті субъектісі ретінде әрекет етеді, бірақ олар құрылыс холдингтерін басқаруды активтерді қайта құрылымдауға ынталандырады және қаржылық инвестициялар, мысалы, қарызды қайта құрылымдау, шығындар құрылымындағы және жалпы баланстағы өзгерістер.

Құрылыс холдингтерін қайта құрылымдаудың негізгі критерийлерінің тізбесі оның нарықтағы орналасуынан туындайды. Атап айтқанда, қайта құрылымдау бағыттарын жіктеудің негізгі белгілері:

1. Қызметінің салалары – құрылыс, өнеркәсіптік өндірісжәне қолдау бөлімшелері. Қайта құрылымдау кезінде холдингтің құрылыстық және бейінді емес ішкі жүйелері, сондай-ақ жекелеген сегменттерге бөлінген көмекші ішкі жүйелері алдағы міндеттерге байланысты қайта топтастырылуы мүмкін. Мысалы, қандай да бір жалпы құрылыс компаниясы өз өндірісіне қызмет көрсетуге мамандануы әбден мүмкін, яғни ол құрылыс сегментінен қызмет көрсету сегментіне ауысады;

2. Объектілердің түрлері – азаматтық немесе өндірістік объектілер, басқа құрылыс объектілері;

3. Өнім түрлері бойынша қайта құрылымдау байланысты жүзеге асырылады перспективалы бағытқұрылыс холдингінің қызметі. Өнімнің түрі бойынша барлық бағыттағы даму объектілері және/немесе холдингтің өнеркәсіптік сегментінің тауарлары, жобалық блоктың қызметтері болуы мүмкін;

4. Клиенттердің түрлері бойынша қайта құрылымдау критерийі мемлекеттік немесе жеке тапсырыс берушілер, заңды немесе жеке тұлғалар болуы мүмкін.

5. Кәсіпкерлік қызметтің аумақтық немесе географиялық бөліну белгісі - құрылысқа тапсырыс берушілер нарығында немесе өнеркәсіптік тауарларды тұтынушылар нарығында, аймақтық немесе өңіраралық, ресейлік немесе халықаралық нарықта маңызды критерий болуы мүмкін.

Тұрақты жұмыс істейтін құрылыс холдингін қайта құрылымдау мақсаты, басқалармен қатар, кәсіпорынның рентабельділігінің төмендеуі, бәсекелестіктің күшеюі, оның кеңеюіне байланысты бақыланбайтындығы дамуы жағдайында кәсіпорынның тиімділігін арттыру болып табылады («синдром»). үлкен бизнес«). Дағдарыс кәсіпорындары сол сияқты кәсіпорынның өмір сүру мәселесіне тап болады. Шешім кәсіпорынның барлық салаларына әсер ететін және келесі түрлерді қамтитын жүйелік қайта құрылымдау болып табылады:

1. Процесті қайта құрылымдау;
2. Капиталды қайта құрылымдау;
3. Жарғылық капиталды қайта құрылымдау;
4. Активтерді қайта құрылымдау;
5. Шығындарды қайта құрылымдау;
6. Компанияның қарыздарын қайта құрылымдау;
7. Ұстағыш элементтерді қайта құрылымдау;
8. Ұйымдастыру және басқару жүйелерін қайта құрылымдау.

Бұл бағыттарды құрылыс холдингінің жұмыс істеу параметрлерінің жүйелік өзгеруіне әкеліп соқтыруы тұрғысынан талдап көрейік.

Процесті қайта құрылымдаухолдинг құрылымындағы процестерді талдауға, кедергілерді анықтауға және процестер ішінде тиімді операциялар тізбегін қалыптастыруға бағытталған мақсатты қызмет болып табылады. Қайта құрылымдау процестер мен операциялардың тиімділік критерийлерін қалыптастыру және оларды оңтайландыру арқылы тиімділік үшін мұқият диагностикадан өтетін қарапайым операцияларға процестерді элемент бойынша ыдырау арқылы жүзеге асырылады.

Капиталды қайта құрылымдауқарыздың меншікті және қарыз капиталына қатынасының өзгеруін қамтиды, бұл әсіресе қаржыландырудың жаңа көздерін таңдау кезінде өзекті болып табылады. Бұл ретте, тартылған қаражат құрылымындағы кез келген өзгерістер бір мезгілде табыстылық пен тәуекел дәрежесінде көрініс табатынын ескеру қажет.

Жарғылық капиталды қайта құрылымдаукәсіпорын иелерінің (қатысушылардың, акционерлердің) құрылымын өзгертуді көздейді. Кәсіпорынның жарғылық капиталын ұлғайту арқылы қосымша инвестицияларды тарту жағдайында оң нәтиже болуы мүмкін. Бұл ретте компания қосымша алады қаржылық ресурстар, ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді міндеттемелерін ұлғайтпай айналым капиталы, бұл оның қаржылық-экономикалық жағдайын айтарлықтай жақсартады.

Активтерді қайта құрылымдаухолдингтің балансындағы активтер құрылымының өзгерісі ретінде қарастырылады, бұл ретте еншілес ұйымдарға инвестициялар құрылымына және тәуелді компаниялар. Қайта құрылымдау стратегиясы инвестициялық және инвестициялау шешімдерін қабылдаудың негізі болып табылады. Активтерді қайта құрылымдаудың екінші деңгейі – холдинг кәсіпорындары арасындағы ресурстарды қайта топтастыру нәтижесінде баланс құрылымдарының өзгеруі.

Шығындарды қайта құрылымдаукөптеген корпоративтік реформалардың ең ауыр нүктесі болып табылады. Нарық конъюнктурасының алдағы өзгерістеріне байланысты жалпы холдингтің әлеуметтік міндеттемелерін қайта қарау ғана емес, тарифтік шкалаларсонымен бірге ғылыми-техникалық әлеуетке және өндірісті технологиялық жаңартуға салынған инвестициялармен байланысты жүктемені қайта бөлу. Шығындарды қайта құрылымдаудағы жақсы көмек лизингтік саясат, шағын бизнесті аутсорсинг қызметтеріне тарту саясаты болып табылады.

Компанияның қарыздарын қайта құрылымдаукәсіпорындарды қайта құрылымдаудағы маңызды бағыттардың бірі болып табылады, өйткені кәсіпорындағы кез келген құрылымдық өзгерістер осы кәсіпорынның қарыз мәселелерін шешуге себеп болады. Қызметті талдау контекстінде холдингтің борышын қайта құрылымдау қарыздарды, несиелерді өтеу мерзімдері мен беру шарттарын өзгерту ретінде қарызды қайта құрылымдаудың классикалық түсінігін ғана емес, сонымен қатар қайта бөлудің кез келген нысандарын (оның ішінде аудару жолымен) қамтиды. баға белгілеу) басқару мақсаттарына қол жеткізуді барынша арттыру мақсатында өнеркәсіптік және/және құрылыс топтарына қатысушылар арасындағы қарыз. Мысалы, несие алу үшін өнеркәсіптік активтер түріндегі кепілді қамтамасыз ету үшін өнеркәсіптік топтың қарызын азайтудың мәні бар. Тендерде жеңіске жету үшін құрылыс сегментіндегі белгілі бір қатысушының балансын өтімді ету мағынасы бар.

Қайта құрылымдау элементтерікез келген холдингтің қолданыстағы заңнамалық терминологияға сәйкес компанияларды қайта ұйымдастыру ретінде анықталады. Сонымен бірге, құрылыс холдингінің қайта құрылымдау стратегиясының аясында біз компанияларды қайта құру туралы да, бөлек бөлімшелерқазірдің өзінде оның құрамына енгізілген және корпорация басшылығының ағымдағы және стратегиялық нұсқауларына сәйкес келетін жаңа бөлімшелерді құру туралы. Элементтерді қайта құрылымдау түрлендіру түрінде жүзеге асырылуы мүмкін екенін еске түсіруге болады (OPF өзгерістері және жекелеген бөлімшелерді түрлендіру). заңды тұлға), холдингтік компаниялардың бөлінуі, бөлініп шығуы, қосылуы және қосылуы. Бұл ретте ұйымның қайта құрылуын ұйымдық-құқықтық нысанын өзгерту процесінде ішкі ұйымдық құрылымды, басқару жүйесін, өндірісті, өткізуді және т.б. қайта құрылымдалған жағдайда ғана (активтерді тартпай) қайта құрылымдауға жатқызуға болады. басқа ұйымдар). Сондай-ақ бар ресурстарды қайта бөлуге, кіріс әкелмейтін активтерден босатуға, оларды сатуға немесе жалға беруге болады.

астында ұйымдастыру және басқару жүйелерін қайта құрылымдауәдетте басқарудың ұйымдық құрылымын қайта қарауды қамтиды. Холдингтің нақты шарттарға барабар дұрыс ұйымдық құрылымын таңдау таңдалған қайта құрылымдау нұсқасына сәйкес жүргізіледі: сала бойынша, объектілердің түрлері бойынша, өнім түрі бойынша, клиент түрі бойынша. Жаңа ұйымдық құрылымды таңдау басқару жүйесін дағдарыс жағдайында жоспарланған өнімділік деңгейіне сәйкес келтіруге мүмкіндік береді. Қолданылатын ұйымдық құрылымдардың жиынтығы құрылыс холдингтерінің тағы бір ерекшелігі болып табылады. Әрине, өнеркәсіптік және құрылыс секторында сызықты-функционалды құрылымдар ең қолайлы, ал инженерлік бағытта айқын конструктивтік бағдары бар матрицалық құрылымдар басым. Әрине, нақты жағдайда мысал келтіру мүмкін емес идеалды құрылымдар, тіпті қазіргі жағдайда да олар өзгеруі мүмкін және кейбір бөлімшелердегі өндірістерде бағдарламалық мақсатты құрылымдарды уақытша пайдалануды жоққа шығармайды, ал инженерлік бөлімдерде, штаб құрылымдарында, әсіресе сұранысқа ие тендерлік ұсыныстарды дайындау үшін өте қолайлы. дағдарыста.

Құрылыс холдингінің екі деңгейлі қайта құрылымдау ерекшеліктерін (холдингтік компания деңгейінде және тікелей еншілес ұйымдарда қайта құру) ескере отырып, тек осы екі деңгеймен шектеліп қалмауын атап өткен жөн. Олар басымдық ретінде қарастырылады, бұл ретте қайта құрылымдау кез келген құрылымдық сегмент деңгейінде, сондай-ақ нақты компаниялардың жекелеген бөлімшелері деңгейінде мүмкін. Қайта құрылымдаудың әртүрлі түрлерінің дәйекті тәуелділігін көру және оны белгілі бір дәйектілікпен жүзеге асыру әлдеқайда маңызды, мысалы: инвестицияларды қайта құрылымдаудан негізгі активтерді қайта құрылымдауға дейін, содан кейін бизнес үлгісін қайта құрылымдауға дейін және содан кейін ғана холдингтің ұйымдық құрылымын қайта құрылымдауға.

Инвестицияларды қайта құрылымдау

Дағдарыс, ең алдымен, инвестициялық жоспарларды бұзады. Көшбасшылар қызбалықпен қайта қарай бастайды инвестициялық жобаларкейде нәрестені сумен бірге лақтырып жібереді, олар бір қимылмен барлық бағытты жауып тастайды. Кез келген жағдайға. Сонымен қатар инвестицияларды басым және кейінге қалдырылғанға бөлу шаралары да белгілі бір нәтиже береді, керісінше жалпы стратегиялық инвестициялық жоспарды бұзады, өйткені маңызды емес және негізгі емес инвестициялық бағдарламалардың аяқталуы және маңыздыларының тоқтатылуы керісінше нәтижеге әкеледі. болашақта жинақтаудан. Құрылыс холдингі үшін тиімді инвестициялық басқару жүйесін құру үшін инвестицияларды олардың экономикалық мақсатына қарай құрылымдау және оларды қайта құрылымдау механизмін құру (яғни, қажетті инвестициялық топтардың құрамы мен көлемін сыртқы әсерге байланысты өзгерту) әлдеқайда пайдалы. нарықтық жағдайлар.

Жоғарыда ұсынылған құрылыс холдингтерін меншік иелерінің өз қызметіне қатынасы тұрғысынан жіктеу инвестициялық стратегияны басқа қырынан қарастыруға және дағдарыс жағдайында тиімді қайта құрылымдау механизмін ұсынуға мүмкіндік береді. Ең алдымен, инвестициялық қайта құрылымдау бағдарламасын әзірлеу кезінде жоғары басшылық корпоративтік кәсіпкерлік қызмет түрін таңдау бойынша нақты қабылданған және түсінікті шешім қабылдауы қажет. Сонымен қатар, кәсіпкерлік қызмет түрін анықтау догма емес, тек кәсіптік құзыреттердің жалпы жиынтығын және менеджменттің салалық артықшылықтарын және меншік иелерінің пайдалы үміттерін бекітеді. Жоғарыда айтылғандай, кәсіпкерлік қызмет түрі бойынша холдинг келесідей болуы мүмкін:

1. Мамандар холдингі – басшылардың кәсіби қалауы және тіркелген салалық тиістілігі негізінде құрылатын және холдингішілік макроқұрылымдық тік тізбектер мен көлденең қызмет көрсететін кәсіпорындар негізінде құрылған холдинг. Мұндай холдингтер саладағы мамандар немесе ықпалды ұстаушылар болып табылатын меншік иелеріне тән. Кез келген мамандар холдингі үшін инвестициялық қызметтің екі негізгі болашағы бар: холдингтің негізгі бәсекелестік құзыретін сақтауға, жаңартуға және дамытуға инвестициялардың бағыты. Инвестициялаудың тағы бір бағыты уақытша бос ақшалай қаражатты қаржылық инвестициялаудың бір түрі ретінде жалпы кәсіпкерлік қызметпен байланысты емес (2-суретті қараңыз).

Мамандар холдингіндегі инвестициялық қызметтің негізгі бағыттары
Жалпы құзыреттілікке инвестиция салу	Басқа активтерге инвестициялар
1. Холдинг үшін басымдық болып табылады	1. Тегін DS болса ғана
	2. Көбінесе қысқа мерзімді, жоғары өтімді
3. Технологияға, персоналға, БПР инвестициясы	3. Жылжымайтын мүлікке инвестиция және қызмет көрсету
4. Кәсіби имиджге инвестиция салыңыз	4. Жаңа экономиканың венчурлық жобаларына инвестициялар
5. Инвестицияларды болашақ жобалардың перспективалық рентабельділігіне немесе жалпы холдингтің капиталдандыруына қарай бағалау	5. Бағалау тек сатудан жылдам қайтару немесе холдингтің WACC деңгейінен жоғары табыстылық үшін
6. Холдингтің пайданы жинақтау (инвестициялау) орталығында жүзеге асырылады - әдетте бас компания	6. Холдингтің қаржылық операторы, әдетте банк немесе еншілес инвестициялық компания шеңберінде іске асырылады, параметр ROI болып табылады.

Күріш. 2. Мамандар холдингіндегі типтік инвестициялық преференциялар.

2. Кәсіпкерлік холдинг – бизнестің табыстылығы мен нарықтық өзектілігі, олардың қайталама қайта инвестициялау үшін тартымдылығы бойынша преференциялар негізінде құрылған және қандай да бір нақты саладан тыс орналасқан холдинг. Кәсіпкерлер холдингі тік жазық макроқұрылымдарға және сирек тік микроқұрылымдарға құрылады, олар болмаған жағдайда мұндай холдинг кәдімгі конгломератқа айналады. Мұндай корпоративтік құрылымдардың иелері не көп және инвестициялық перспективаларды таңдауда кәсіби емес, не жалғыз және ықпалды. Соңғы жағдайда инвестиция бағытын таңдау көпшілік иеленушіде қалады және ең алдымен біріншідегідей басқарудың жеке құзыретіне байланысты. Кәсіпкерлер холдингі инвестицияларды әртараптандырудың сәл өзгешелігімен және сәйкесінше жалпы инвестициялық қызметті ұйымдастырумен сипатталады. Мамандар холдингіне іс жүзінде ешқандай қатысы жоқ инвестицияның екі негізгі бағыты бар (3-суретті қараңыз).

Кәсіпкерлер холдингіндегі инвестициялық қызметтің негізгі бағыттары
Инвестицияларды қамтамасыз ету	Инвестицияларды қалыптастыру
1. Тұрақты тұрақты ток ағыны мен орташа кірісті тудыратын төмен тәуекелді кәсіпорындарға инвестициялар	1. Табысы жоғары және тұрақты уақытша өтімділігі бар венчурлық, орташа тәуекелді жобаларға инвестициялар
2. Көбінесе ұзақ мерзімді, капиталды көп қажет ететін	2. Көбінесе қысқа мерзімді және орта мерзімді
3. Холдингтің ағымдағы және операциялық қызметін қамтамасыз етуге арналған	3. Дивидендтер мен сатудан DS-тің шекті ағындарын қалыптастыруға арналған
4. Жиі брендке инвестиция ретінде қарастырылады	4. Көбінесе компанияның брендіне қарамастан аффилиирленген фирмалар арқылы өту
5. Инвестицияларды бос ДС ағыны тұрғысынан бағалау	5. Бекітілген холдинг көрсеткіштерінің жиынтығына сәйкес жоспарлы табыстылық бойынша ғана бағалау
6. Басқарушы компаниялар арқылы холдингті жобалау ұйымы мен пайда орталықтары шеңберінде жүзеге асырылады	6. Мамандандырылған әзірлеуші ​​немесе инвестициялық компанияның құрамында жүзеге асырылады

Күріш. 3. Кәсіпкерлер холдингіндегі типтік инвестициялық преференциялар

Әрине, таза күйінде кәсіпкерлер холдингі де, мамандар холдингі де жоқ, ал кез келген құрылыс холдингі, керісінше, аралас холдинг болып табылады – белгілі бір пропорцияда екі холдингтің де параметрлерін біріктіретін холдинг. Әрине, холдингтердің көпшілігі осындай сипатқа ие, бірақ сонымен бірге холдингтердің кіші түрлерінің бірі әрқашанда корпоративтік дамудың негізгі принциптеріне үстемдік етеді және талап етеді. Инвестициялық қызметтің спецификалық құрылымы топ-менеджерлер мен меншік иелерінің белсенді тобына және сәйкесінше олардың холдингтегі инвестициялық белсенділікті дамытуға деген көзқарасына бағытталған.

Бұл тұрғыда инвестициялық портфельді қайта құрылымдау тек анықтау бағытында ғана жүргізілмейді. басым бағыттар, инвестиция көлемі, сонымен қатар нақты инвестициялық ағындарды бақылау үшін ұйымдық тұрғыдан ең қолайлы тиісті құрылымдарды қалыптастыруда. Нақты инвестициялық бірліктерді құру үшін инвестициялық мақсатта пайдалануға болатын бос ақшалай қаражаттың көлемін және болжамды инвестициялық перспективада олардың құрылымы мен мазмұнын ғана емес, сонымен қатар қаржыландыруды аяқтау үшін қаржылық ресурстарды несиелендіру мүмкіндігін де өлшеу қажет. қажетті бағдарламалар ағыны үшін пессимистік дағдарыс сценарийі жағдайында. Ол үшін инвестицияларды жалпы қайта құрылымдауда әрбір инвестициялық бағыт бойынша холдингтер түрлерінің және орындаушылардың құрылымының инвестициялық өзара ықпалының матрицасын құрастырамыз (4-суретті қараңыз).

Күріш. 4. Холдингтің инвестициялық құрылымының матрицасы

A1Жаңа нарық үлесін алу немесе жаңа нарықтарға қарқынды түрде кеңею үшін жаңа активтерге капиталды көп қажет ететін ұзақ мерзімді инвестициялар: Бұл қызығушылық нарықтарындағы монополиялық құзыреті бар компаниялардан арнайы қызмет көрсетуді қажет ететін эксклюзивті, бір реттік негізгі активтерге дейін. A1 типті инвестициялық оператор – Директорлар кеңесінің инвестициялық комитеті.

A2Қосымша ақша ағындарын кеңейту үшін жоғары табысты өнеркәсіптік, инженерлік немесе құрылыс активтеріне орта мерзімді инвестициялар. A2 типті инвестициялық оператор - Қаржы бөлімінің немесе басқарманың инвестициялық бөлімі.

IN 1Өтімділігі жоғары материалдық емес активтерге қысқа мерзімді және орта мерзімді инвестициялар және бағалы қағаздар, несиелер, тауарлық несиелер беру, вексельдер мен депозиттік сертификаттарды сатып алу. В1 типті инвестициялық оператор – тиісті мамандандырылған бөлімнің немесе бөлімнің қаржы бөлімі.

2-ДЕКейіннен қайта сату, дамыту үшін жоғары табысты бейінді емес активтерге немесе әртүрлі бейіндегі жеке жылжымайтын мүлік объектілеріне қысқа мерзімді және орта мерзімді инвестициялар. В2 типті инвестициялық оператор еншілес инвестициялық компания болып табылады.

Көріп отырғанымыздай, инвестициялық операторлардың мұндай қайта жіктелуі дағдарыс жағдайында активтерді басқару мен бақылауға неғұрлым нәзік басымдық беруге мүмкіндік береді. Сонымен қатар, инвестициялық мүмкіндіктер мен холдингтің стратегиялық мақсаттарын анағұрлым ойластырылған үйлестіру мүмкін бола отырып, барлық инвестициялық жобаларды немесе идеяларды бір күшті шешіммен тоқтатудың қажеті жоқ. Пессимистік сценарийде әдетте A1 түріндегі инвестицияларды тоқтата тұру, өтімді активтер қажет болғандықтан В түріндегі инвестицияларды қайтару және ақырында, A2 типті негізгі активтерді түбегейлі қайта құрылымдау қажет.

Холдингтің негізгі активтерін қайта құрылымдау

Ағымда күнделікті жұмысНегізгі активтерге инвестициялық шешімдерді қабылдау әрқашан қажеттілікті, өзектілікті және тиімділікті толық және нақты талдаумен қатар жүрмейді. Дағдарыс кезінде нақты рөлге көбірек көңіл бөлу қажет құрылымдық бөлімшелержалпы ұстау қаржылық нәтиже. Сонымен қатар, дағдарыс белгілі бір еншілес компаниялардың жұмыс көлеміне айтарлықтай әсер етуі мүмкін, бұл қарым-қатынастарды өзара әрекеттесудің басқа нысанына көшіру қажет екенін білдіреді. Еншілес компаниялардағы инвестицияларды жіктеудің шамамен жоспарын негізгі сегменттің матрицасын құру арқылы бастауға болады (5-суретті қараңыз):

Күріш. 5. Холдингтің негізгі сегментін қайта құрылымдау матрицасы

Санат A1: Пайдасыз бекітілген бюджет бойынша жұмыс істейтін еншілес ұйымдар. Әлеуметтік кепілдіктер- бас компанияға келетін болсақ, 100% дерлік еншілес компаниялар үшін директор келісім-шартты басқаратын компанияның өкілі ретінде бас компанияның қызметкері болып табылады және оны ынталандыру бағдарламасына қатысады. Дағдарыс жоспары – жұмыс көлеміне сәйкес нақты қажеттілікке дейін қызметкерлердің азаюы бар компанияларды сақтау;

Санат A2: Меншікті көлемдер үшін кепілдік берілген шығындарды жабу саясаты. Топ-менеджмент үшін қосымша мотивация холдинг міндеттерінің сөзсіз басымдылығымен сыртқы кірістерден келеді. Дағдарыс кезінде – үшінші тарап тапсырыстары арқылы инвестицияның ішінара қайтарылуына көшу;

Санат A3: Бас компания бекіткен стандартқа сәйкес тапсырыстарды ұстау басымдылығы мен инвестицияның қайтарылуын ескере отырып, топ-менеджменттің толық өзін-өзі ынталандыруға көшу саясаты. Дағдарыс жағдайында инвестицияланған қаражаттың табыстылығының нормасы төмендеуі немесе жойылуы мүмкін, бірақ тек уақытша шара ретінде;

Санат IN 1: Көлемді басқа орындаушыларға беру немесе оларды ең төменгі бағамен сатып алу саясаты. Бұл үшін несиелер мен несиелер арқылы пайданы, дамуға инвестицияны барынша азайтуға жағдай жасалуда. Топ-менеджмент пен үшінші тарап иелері үшін қосымша мотивация холдинг міндеттерінің сөзсіз басымдылығымен сырттан келетін кірістің ұлғаюынан туындайды. Дағдарыс кезінде – ең төменгі бағамен өтеу және жұмыссыз балама;

Санат 2-ДЕ: Корпоративтік инвестициялардың ең белгісіз тобы. Қатысу нарығында әрі қарай позициялау стратегиясын және пайдаланудың бизнес үлгілерін болжайды. Топ-менеджмент үшін қосымша мотивация холдинг міндеттерінің сөзсіз басымдылығымен сыртқы кірістерден келеді. Дағдарыс жағдайында келісімдер арқылы қарым-қатынастарды тұрақтандыру саясаты, инвестициялық кірістің параметрлерін нақтылау;

Санат 3: Тапсырыстарды ұстау және капиталдандырудың белгіленген өсу қарқынын қамтамасыз ету басымдылығын ескере отырып, топ-менеджменттің өзін-өзі ынталандыру саясаты. Дивидендтер ағынына бағдарлау. Дағдарыс жағдайында дивидендтер төлеу бағдарламасын қайта қарау немесе кейіннен меншікті көлемдерді анағұрлым басқарылатын бөлімшелерге беру арқылы тарапқа сату;

Санат C1: Компанияның пайдасы сыртқы инвесторларға аударылатын мүлде бақытсыз инвестициялық шешім. Оны не даму кезеңдерімен, не компанияда тапсырыс портфелі драйверінің болуымен, яғни келісімшарттардың эксклюзивті ағынын қамтамасыз ететін тұлғамен немесе құзыреттермен негіздеуге болады. Дағдарыс кезінде - ең төменгі бағамен толық сатып алуды ынталандыру немесе сату максималды бағадағдарыстан кейінгі өз аналогы ұйымымен;

Санат C2: Тапсырыстар портфеліне тартылған қатысуы бар компания. Қызметтерге ең төменгі бағаларды және тапсырыстарды басымдықпен орындау міндеттемелерін ескере отырып, келісім-шарттарды басымдықпен бөлу стратегиясы, үшінші тарап инвестицияларынан пайда алу үшін топ-менеджменттің өзін-өзі ынталандыруы. Дағдарыс жағдайында – ары қарай жұмыс істеу қажеттілігін анықтау және С1 немесе С3 бағытында қарым-қатынастарды қайта құрылымдау;

Санат C3: Холдингтің нормативті деңгейіне сәйкес дивидендтер беретін жалпы негізде шарттарды алу бойынша тендерлерге қатысу. Дағдарыс жағдайында жұмысты басқарылатын бөлімшелерге ауыстыру саясаты. Қатысуды жою және сатуға арналған активтерге беру.

Осы қарапайым жіктеуден көрініп тұрғандай, кез келген құрылыс холдингінің басшылығы дағдарысқа қарсы қайта құрылымдау нәтижесінде және кез келген басқа жағдайда көргісі келетін инвестициялық профиль портфелінің белгілі бір конфигурациясын өзі анықтай алады. Дағдарыс жағдайында инвестиция мен пайданың қайтарым ауыртпалығын қайта бөлу кез келген құрылыс корпорациясының өмір сүруі үшін міндетті және қажетті міндетке айналады. Осындай қайта құрылымдау нәтижесінде қалыптасқан корпоративтік инвестициялардың оңтайландырылған пакеті бизнес моделін қайта құрылымдау жолдарын дәлірек көруге мүмкіндік береді, өйткені оны ең тиімді компанияларды жүктеу және бүкіл бизнестің қауіпсіздігін қамтамасыз ету үшін түзету қажет болады. келешекте.

Негізгі активтерді қайта құрылымдаудың тағы бір нұсқасы мәні бойынша холдинг түрін өзгерту болып табылады. Атап айтқанда, әзірлеуші ​​түріндегі стандартты тік холдингтерден немесе конгломерациялық өнеркәсіптік-құрылыс холдингтерінен EPC холдингінің икемді моделіне көшу дағдарыс жағдайында өмір сүруді айтарлықтай жеңілдетеді және төменде талқыланатындай, ол аяқталғаннан кейін дивидендтер әкелуі мүмкін.

Құрылыс EPC/M-холдингінің құрылысы технологиялық тәсіл негізінде жүзеге асырылады және негізгі инвестициялық және құрылыс процесіне сәйкес холдинг бөлімшелерін құруды көздейді. Процесс тәсіліхолдинг иелерінің миссиясы мен мақсаттарына байланысты инвестициялық және құрылыс процесін жүзеге асырудың барлық немесе бірнеше кезеңдерін қанағаттандыратын біріктірілген құрылыс холдингінің осындай конфигурациясын болжайды. Компаниялардың көлемі, тік және көлденең топтастырулардың конфигурациясы холдингтің нарықтағы орнына, алатын тауашасына және орындалатын жұмыс түріне байланысты, бірақ сонымен бірге барлық қатысушылардың толық жұмысты орындауы принципі. бас мердігерден (EPC/EPCM мердігері) барлық түрдегі әзірлеушілерге дейінгі жұмыстардың ауқымы қалады.

Технологиялық холдингте жеке өнеркәсіптік немесе қаржылық компаниялар өздерінің процесстегі орны мен рөліне қарай тиісті топтарда өз орындарын алады, бұл жалпы холдингтің бизнес-процесін үйлестіреді және холдингті құрылыс мердігерлігінің жаңа түрлері мен нысандарына икемді етеді. Мұндай холдингте құрылыс материалдары мен конструкцияларын өндіруге, сондай-ақ блоктар мен жабдықтардың агрегаттық бірліктерін құрастыруға арналған өндірістік активтер арнайы PM компаниясының (жабдықтауды басқарушы компания) еншілес ұйымдары болып табылады. Бұл ретте қаржылық және инвестициялық ресурстарды холдингтің бас компаниясы тартады, ол корпоративтік пайданың жинақтаушысы және үшінші тұлғалардың инвестициялары мен несиелік ресурстарының қайтарылуының кепілі болып табылады. EPC/M-Holding-тің айқын артықшылықтарының бірі - кез келген деңгейдегі қатысушы ретінде әртүрлі жобаларға қатысу мүмкіндігі.

EPC/M-холдингінің айқын айырмашылығы оның құрылымында құрылыста EPC/M-тәсілдерін енгізудің негізгі бағыттарына жауапты еншілес ұйымдардың, атап айтқанда жобалау және инжинирингтік компаниялардың, сатып алу және логистикалық компаниялармен жұмыс істей алатын компаниялардың болуы. бойынша шетелдік өндірушілер мен жеткізушілер халықаралық стандарттар. Және, әрине, ұйымдастыру бойынша қызметтердің толық спектрін ұсынуға дайын құрылыс компаниялары құрылыс алаңыжәне ірі өнеркәсіп нысандарын салу. Осы тұжырымдаманың шеңберінде EPC/M-холдинг деп EPC/M-тәсімін басым пайдалана отырып, инвестициялық және құрылыс жобаларын тиімді іске асыру үшін құрылған бірегей жобалау-құрылыс корпорациясы түсініледі.

Мұндай холдингті тек EPC/M-контракт үшін оңтайландыру арқылы біз EPC/M-холдингін құрудың негізгі артықшылықтарын тұжырымдай аламыз:

1. Пайданың жинақталуы және EPC/M-брендінің негізгі тасымалдаушысы капиталдандырудың өсуі;

2. Бір заңды тұлға шеңберінде толық іске асыру функционалдығын қамтамасыз етуді қажет етпей, бас компанияда ЕПК/М-келісімшарттарын іске асыру саласындағы негізгі құзыреттерді әзірлеу және жинақтау мүмкіндігі;

3. Қабылдау қабілеті банктік кепілдіктер, сыртқы қаржыландыруды және басқа құралдарды тарту, соның ішінде. бірыңғай қаржы орталығынан сыртқы экономикалық келісімдерді жүзеге асыру үшін;

4. Инвестициялық-құрылыс жобасын іске асырудың оның кезеңіне жауап беретін EPC/M-холдингтің әрбір компаниясында персоналды ынталандырудың жеке жүйелерін құру мүмкіндігі;

5. Жалпы холдингтің және әрбір компанияның жеке келісім-шарттардағы бәсекеге қабілеттілігін арттыратын және басқа да айқын артықшылықтарға ие ортақ брендпен салынған объектілердің бірыңғай тізімін қалыптастыру мүмкіндігі;

6. Дағдарыс белгілі бір дәрежеде тіпті құрылыс холдингінің бизнес құрылымын оңтайландыруға ықпал етуі мүмкін, мысалы, мұндай жағдайларда адам және еңбектің жеке орталықтарын құру тиімдірек. техникалық ресурстар, оларды жеке заңды тұлғаларға бөліп, холдингтің барлық кәсіпорындары мен бөлімшелеріне жұмыс істеуге міндеттеу арқылы.

Бизнес моделін және нарықтағы қатысу портфелін қайта құрылымдау

Холдингтің негізгі активтерін қайта құрылымдау тек жоғарыда келтірілген механизммен ғана жүрмеуі керек – ол тапсырыстар портфеліндегі өзгерістерді және холдингтің бизнес үлгісінің өзін нақты түсінуге негізделуі керек. Мысалы, дағдарыстың басында ағымдағы бизнес-модель келесі жүктеме көлемімен сипатталды (6-суретті қараңыз):

Ағымдағы орналасу нарықтары және нарықтық тауашалар	Түрлі түрлердің дамуы
			EPC/EPCM келісімшарты
	Іскерлік- жоспар- ing	Технологиялық графикалық инженерия бокс рингi	Техникалық-экономикалық негіздеме / Негізгі дизайн	Егжей-тегжейлі / жұмыс инженериясы	Жабдықтар	ген- рал келісімшарты	Сызықтық құрастырушы- ство	Қызмет / Операция	Капи- көтергішті жөндеу
Тұрғын үй мүліктері
Қойма және кеңсе жылжымайтын мүлік
Басқа тұрғын емес мүлік
Көлік құрылысы
Энергетикалық құрылыс
Құбыр құрылысы
Өнеркәсіптік инженерия
Гидротехника
инфрақұрылымдық құрылыс
Арнайы құрылыс
Шетелдегі құрылыс

Күріш. 6. Бизнес моделін қайта құрылымдау үшін база.

Дағдарыс жағдайында қазірдің өзінде жасалған келісім-шарттардағы жұмыс көлемі ғана емес, сонымен қатар жеке құрылыс объектілерін қаржыландырудың тоқтатылуы, құрылыс және қаржыландыру кестелерінің ұзарту және орнату жағына ауысуы байқалады. кеш күндержұмыстың аяқталуы. Мұның бәрі холдингтің қолданыстағы бөлімшелерінің жүктелуіне әсер етеді және жүктің уақытша болмауына әкелуі мүмкін. Осы жағдайларда бизнес үлгісін түзету кірістер ағынын қауіпті жұмыс көлемінен сөзсіз қамтамасыз етілгенге ауыстыруға мүмкіндік беретін ең пайдалы процедура болып табылады. Мысалы, кейбір холдингтер үшін жүктемені қызмет көрсету бөлімшелеріне беру қисынды, ал өнеркәсіптік және құрылыс холдингтері үшін өз күшін тарта отырып, өздерінің өндірістік қуаттарын қалпына келтіруді бастау уақыты келді. жұмыс күшіқұрылыс бөлімдері. Сондай-ақ бизнес-модель дағдарыстық деформациялар нәтижесінде пайда болуы мүмкін дамып келе жатқан нарық тауашаларына қарай ауысуы ықтимал. Кейбір құрылыс компаниялары өздерінің бар болуы мен өмір сүруіне кепілдік беретін еншілес келісімшарттарға ғана шоғырланады, сондықтан тәуекелді секторлар белгілі бір дәрежеде жаңа мердігерлерді тартады. Дамудағы болашақ серпіліс үшін дағдарыс жағдайында осындай ашылатын мүмкіндіктерге шоғырлану керек.

Нарықтағы қатысу портфелінің өзгеруі тәуекелді және тәуекелділіктен қозғалыста көрінеді тауашаларды басып алдыКомпанияны сақтап қалу мәселесін ғана емес, сонымен қатар дағдарыс жағдайында холдингтің болашақта құзыретін кеңейтуді шеше алатын жаңа перспективалы нарықтарға. Мен осы мақаланың аясында нақты жобаларды бағалағым келмейді, бірақ тұрғын үй және кеңселік жылжымайтын мүлік құрылысы көлемінің күрт төмендеуі жағдайында жұмысшылар мен инженерлік-техникалық персоналдың көп бөлігі болуы мүмкін екені анық. босатылсын. Мұндай жағдайларда дағдарыс кезінде де нақты сұранысқа ие болатын және қаржыландыру бір минутта да тоқтатылмайтын салаларды анықтау маңызды. Мысалы, Олимпиаданы өткізуге арналған спорт нысандарының құрылысы нарықтық портфельді географиялық қайта құрылымдау үрдістерін айқын көрсетуге мүмкіндік беретін еңбек және техникалық ресурстарды байыпты шоғырландыруды талап етеді. Олимпиадалық нысандардан басқа, кез келген түрдегі холдингтердің құрылыс ресурстары сұранысқа ие болатын тағы бірнеше ірі нысандар, жалпы құрылыс бөлімшелері мен мамандандырылған компаниялар. Бұл нысандардың барлығы қысқа мерзімде кез келген құрылыс холдингінің мүдделерінің орбитасына тартылуы керек.

Бұл ретте қаржылық қауіпсіз нарықтарға жалпы назар аудару дағдарыстың әлсіреуіне қарай кез келген жағдайда пайда болатын жаңа келісім-шарттардың жоғалуына әкелуі мүмкін деген стратегиялық тармақты да ескеру қажет. Бұл жағдайда өмір сүру үшін елеулі қаржылық ресурсы бар құрылыс холдингтері мен компаниялар, әрине, айтарлықтай шығындарды оңтайландырудан және көптеген инвестициялық бағдарламаларды тоқтатқаннан кейін күту стратегиясын қабылдауы ықтимал. Дағдарыстың бірінші әсері мүлікті қайта бөлу болатыны анық, бұл клиенттердің көпшілігінің инвестициялық жоспарларын түсіну және түзету үшін біраз уақытты қажет етеді. Дәл осы сәтте қаржы ресурстары валюталық кірістілік шыңына жетеді және инвесторлардың көздері тағы да нақты нарыққа асығады. Өзінің динамикалық ресурсын сақтайтын құрылыс холдингтері мен компаниялары басқа жағдайларда тіпті теориялық тұрғыдан да қатыспайтын нарықтар мен нысандарға қол жеткізе алады.

Құрылыс холдингтерінің қаржылық-шаруашылық қызметінің басқа да аспектілері бар, оларды қайта құрылымдау оның өмір сүруіне және болашақ гүлденуіне елеулі үлес қоса алады. Бұл бағыттарды мұндай холдингтердің басшылығы біржақты түрде анықтауы мүмкін, ал жаңа нарықтарға шығу болашақта тәуекелге баруға дайын адамдар үшін тамаша перспектива болып табылады. Кез келген жағдайда, қайта құрылымдау стратегиясы болып табылады ең маңызды аспектісібасқару құрылыс бизнесіжүйелік дағдарыстарды айтпағанда, инвестициялық нарықта кез келген тәуекелге ең көп ұшырайтын бизнес ретінде. Осы тақырыпты егжей-тегжейлі талдау келесі қорытынды жасауға мүмкіндік береді:

1. Қайта құрылымдау стратегиясы кез келген құрылыс холдингінің стратегиясының маңызды элементтерінің бірі болып табылады, ол өзінің маңыздылығы бойынша маркетингтік және қаржылық стратегиядан кейінгі үшінші орынды алады;
2. Әрбір құрылыс холдингі өзінің өмір сүруінің бірінші күнінен бастап қайта құрылымдау стратегиясын әзірлеуі және холдингтің өмірлік циклінің жаңа кезеңіне өсуі мен өтуіне қарай түзетулер енгізуі керек;
3. Қайта құрылымдау стратегиясы құрылыс холдингі басшылығының инвестициялық шешімдерді және перспективалық құрылымдарды салу шеңберінде инвестициялау туралы шешімдерді қалыптастырудың негізі болып табылады;
4. Қайта құрылымдау стратегиясын әзірлеу міндетті түрде қайта құрылымдау өлшемдеріне, түрлеріне, субъектілеріне және деңгейлеріне сәйкес құрылыс холдингінің мақсатты орналасуын қамтуы, сондай-ақ басым тәуекелге байланысты қайта құрылымдау бағыттарының әртүрлі нұсқаларын қабылдауы тиіс;
5. Құрылыс холдингі құрылыс индустриясының қосалқы салалық мамандануына байланысты қайта құрылымдау стратегиясының өзіндік критерийлерін әзірлеуі және енгізуі керек;
6. Кез келген құрылыс холдингінің құрылымына кіретін кәсіпорындар үшін рейтингтік алгоритмнің болуы, әсіресе дағдарыс кезінде қайта құрылымдаудың міндетті шарты болып табылады;
7. Құрылыс холдингін қайта құрылымдау бойынша әзірленетін бағдарламаларда сыртқы ортаның күтпеген өзгерістеріне тез және барабар әрекет ету тетіктері болуы керек.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

• Кіріспе 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• Қорытынды 15
• 16

Кіріспе

Қазіргі уақытта елде экономиканы құрылымдық қайта құру жүріп жатыр. Бұл процестің негізгі мақсаты және сонымен бірге негізгі мазмұны тұрақты дамуды қамтамасыз ететін нысандардың, әдістер мен құралдардың кең спектрін қамтитын кәсіпорындарды қайта құрылымдау болып табылады.

Осылайша, қайта құрылымдау әдістері мен нысандарын пайдалана отырып, қаржылық мүмкіндіктер мен басымдықтарға сәйкес стратегиялық мақсаттарды анықтау және оларға қол жеткізу бойынша компаниялардың жұмысының маңыздылығын атап өткен жөн. Бұл қайта құрылымдау арқылы іс жүзінде жүзеге асырылатын жақсы жобаланған қаржылық стратегия болған жағдайда ғана жүзеге асады.

Басым көпшілігі ресейлік компанияларөзгерген жағдайда табысты жұмысын жалғастыру үшін оларға сауатты, кәсіби басқару қажет. Дағдарыс жағдайында менеджер өндірісті дамытудың әртүрлі нұсқаларын талдай білуі, нарықта өз компаниясының болашағын көре білуі, алға қойылған мақсаттарды жүзеге асыруға ұжымды тартуға ерік-жігері мен қабілеті болуы керек.

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін сақтау мақсатында ұйымдық құрылымбарлық жұмыс белгілі бір өнімге және нақты соңғы тұтынушыға бағытталғандай болуы керек. Жекешелендіруге дейін де көптеген кәсіпорындар кеңінен әртараптандырылды, яғни олар өндірді әртүрлі түрлеріөнімдер; оларда дәстүрлі түрде шығарылғандардан басқа әскери техникаазаматтық өнімнің жаңа түрлерін игеріп жатыр. Еркін нарықта табысқа сатып алушыларды, бәсекенің ерекшеліктерін және өнімнің белгілі бір түрлері мен топтарын өндіру мүмкіндіктерін білетін құзыретті адамдардың тұтас командасынсыз қол жеткізу мүмкін емес. Сондықтан акционерлер мен компанияның топ-менеджменті үшін менеджерлердің жауапкершілігін және олардың жұмыс нәтижелері үшін жауапкершілігін қамтамасыз ететін кәсіпорын құрылымын құру өте маңызды.

1. Сыртқы стратегиялық қайта құрылымдау мазмұны

Қазіргі экономикалық теорияда шаруашылық жүргізуші субъектіні қайта құрылымдау түрлерінің келесі классификациясы дамыды.

Шаруашылық субъектісінің даму сатысына байланысты:

а) оперативтік (кейбір көздерде – дағдарыс жағдайында қайта құрылымдау) – кәсіпорынды ағымдағы дағдарыстан шығару мақсатында жүзеге асырылады;

б) стратегиялық – шаруашылық субъектісін жұмыс істейтін субъект ретінде сақтау мақсатында жүзеге асырылады (меншікті капиталдың құнын арттыру, корпоративтік құнды сақтау және т.б.).

Стратегиялық қайта құрылымдау- бұл компанияның инвестициялық тартымдылығын арттыруға, оның сыртқы қаржыландыруды тарту мүмкіндігін кеңейтуге және құнын арттыруға бағытталған құрылымдық өзгерістер процесі. Қайта құрылымдаудың бұл түрін жүзеге асыру ұзақ мерзімді мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған. Оны сәтті жүзеге асырудың нәтижесі болашақ табыстың таза келтірілген құнының ұлғаюы, компанияның бәсекеге қабілеттілігінің және оның меншікті капиталының нарықтық құнының артуы болып табылады. Операциялық және стратегиялық қайта құрылымдауды жүргізу бизнес жүйесінің барлық элементтерін немесе оның жеке құрамдастарын қамтуы мүмкін.

Осылайша, стратегиялық қайта құрылымдаудың мысалы ретінде Волгоград облысындағы ең тұрақты кәсіпорындардың бірі - «Повольжье» ААҚ қаржылық ағындарды оңтайландыруға бағытталған бақылау және есепке алу жүйесін қайта құрылымдау бола алады.

Кейбір дереккөздерде операциялық қайта құрылымдау дағдарысты қайта құрылымдау деп те аталады, ал стратегиялық қайта құрылымдау дамуды қайта құрылымдау деп аталады.

Ең көп таралған Орыс тәжірибесінақты операциялық қайта құрылымдау алды, оның механизмі шаруашылық жүргізуші субъектінің дағдарысының айқын белгілері анықталғаннан кейін ғана іске қосылады.

Сыртқы ортамен әрекеттесу дәрежесіне қарай:

а) сыртқы – шаруашылық жүргізуші субъектінің сыртқы ортамен өзара әрекеттесу сипатын өзгертуге бағытталған және сыртқы ортаның өзгеруіне тікелей әсер ететін қайта құрылымдау (шаруашылық жүргізуші субъектінің сыртқы байланыстарын қайта құрылымдау, заңды тұлғаны қайта құру және т.б. .);

б) ішкі – ішкі қайта құруға бағытталған және сыртқы ортаның өзгеруіне шартты түрде жоқ немесе жанама әсер ететін қайта құрылымдау.

Бұл ретте қайта құрылымдау субъектілерінің салалық бағыныстылығына қарай сыртқы қайта құрылымдау да салалық және салааралық болып бөлінеді.

2. Сыртқы қайта құрылымдау бағыттары және олардың сипаттамасы

Сыртқы қайта құрылымдаудың негізгі бағыттары салалық және салааралық қайта құрылымдау болып табылады.

Өнеркәсіпті қайта құрылымдау ішкі салалық құрылымды ұтымды ету, тиімсіз өндірістен арылу, бәсекеге қабілеттілікті арттыру және сала өнімінің құрылымын жақсарту, ескірген технологияларды прогрессивті ресурс үнемдейтін технологиялармен алмастыру, қоршаған ортаға техногендік әсерді азайтуды білдіреді. Салалық қайта құрылымдаудың мақсаттары:

- саланы жоғары рентабельді жұмысқа немесе сақтау жағдайында субсидиялаудың белгілі бір деңгейіне жеткізу мемлекеттік реттеуреформалардың бастапқы кезеңінде оның өнімдерінің бағасы;

- салалық өнімнің бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету ішкі нарықпротекционистік қорғаудың төмендеуімен, ал болашақта - сыртқы нарықта;

- салада да, салалар арасында да капиталдың толып кетуін белсендіру;

- өндірісті экологияландыру.

Өнеркәсіптің базалық салаларында салалық қайта құрылымдау жүргізу үшін құрылымдық жаңғыртуы елеулі мемлекеттік қолдауды қажет ететін салалардың жай-күйі мен даму перспективаларына салалық талдау жүргізу қажет. Мұндай салаларға: электр энергетикасы, отын кешені, қара және түсті металлургия, негізгі ірі тоннажды химия, ауыр машина жасау, әскери-өнеркәсіптік кешен, құрылыс материалдары өнеркәсібі жатады.

Салалық талдау негізінде Экономика министрлігінің бақылауымен базалық салаларда құрылымдық түзету бағдарламалары әзірленуі керек, соның негізінде кәсіпорындар өндірісішілік қайта құрылымдаудың өз бағдарламаларын дайындай алады. Сонымен қатар, салалық талдау және экономиканың салалық құрылымын өзгерту перспективаларын ескере отырып, бағдарламаларды әзірлеу индустриялық инфрақұрылымның салаларына – теміржол және теңіз көлігі, әуе жүк тасымалы, байланыс саласы бойынша жүргізілуге ​​тиіс. Бәсекелестікке қабілетсіз салаларға арналған салалық бағдарламаларда өндірісті мәжбүрлеп қысқарту жөніндегі нұсқаулықтарды, сондай-ақ нақты кәсіпорындарды (салаларды) қайта құрылымдау перспективасын ескере отырып белгіленген экспорттық квоталарды көрсету қажет. Салалық қайта құрылымдау бағдарламаларын әзірлеуді қаржыландыруға қарамастан нақты жобалардың жиынтығына жеткізу керек. мемлекеттік бюджетжәне оның есебінен.

Сыртқы салалық қайта құрылымдаудың мысалы ретінде «Сибур-Волжский» ААҚ (бұрынғы «Волжское химволокно» ААҚ), «Каучук» ААҚ, «Волгоград азот-оттегі зауыты» ААҚ, «Вольтырь» ААҚ және Волжская СЭҚ ААҚ құрамында мұнай-химия кешені кәсіпорындарының холдингінің құрылуын мысалға келтіруге болады. -1.

Сыртқы мысал салааралық қайта құрылымдаутөңірегінде қаржылық-өндірістік топты қалыптастыру жобасы болуы мүмкін қаржы компаниясыбанктің, сақтандыру компаниясының және өнеркәсіптік кәсіпорынның құрамында.

Қайта ұйымдастыру- бұл жалпы құқық мирасқорлығымен жүретін заңды тұлғаның қызметін тоқтату.

Заңға сәйкес Ресей Федерациясызаңды тұлғаны қайта ұйымдастыру бес нысанда жүзеге асырылуы мүмкін: қосылу, қосылу, бөлу, бөлініп шығу, қайта құру.

Сағат біріктіруекі (немесе одан да көп) заңды тұлға өз қызметін тоқтатады - және бір жаңасы пайда болады. Заңды тұлға басқа заңды тұлғамен қосылған кезде барлық мүліктік құқықтар мен міндеттер қосылу нәтижесінде пайда болған заңды тұлғаға өтеді.

Егер қосылубір заңды тұлға (қосарылған) өз қызметін тоқтатады және өзінің активтерімен және міндеттемелерімен екіншісіне (біріктірілген) қосылады. Анау. заңды тұлға басқа заңды тұлғаға қосылған кезде біріктірілетін тұлғаның барлық мүліктік құқықтары мен міндеттері соңғысына ауысады.

Біріктіру және қосылу кезінде қызметін тоқтатқан заңды тұлғалардың активтері мен міндеттемелері қосылу немесе қосылудан кейін олар құрылған ұйымға беру актісімен беріледі.

Біріктіру нысанындағы қайта ұйымдастыру осы сәттен бастап аяқталды деп есептеледі мемлекеттік тіркеужаңадан пайда болған заңды тұлға (ал қайта ұйымдастырылғандар өз қызметін тоқтатты деп есептеледі). Біріктірілген заңды тұлғалардың соңғысының қызметін тоқтату туралы мемлекеттік тізілімге жазба енгізілген кезден бастап бірігу нысанындағы қайта ұйымдастыру аяқталды деп есептеледі.

Егер бөлубір заңды тұлға екіге (немесе одан да көпке) бөлінеді, соның нәтижесінде бөлінгені өз қызметін тоқтатады - және оның орнында екеуі (немесе одан да көп) пайда болады. Заңды тұлға бөлінген кезде қайта ұйымдастырылған заңды тұлғаның мүліктік құқықтары мен міндеттері бөлу балансы бойынша осының нәтижесінде құрылған жаңа заңды тұлғаларға ауысады.

Таңдау- қосылудың антиподы: белгілі бір заңды тұлғаның құрамынан бір (немесе бірнеше) жаңасы бөлінеді, ал біріншісі өзінің тіршілігін сақтайды және онымен бірге жаңа (бөлінген) жұмыс істей бастайды. Бөлінген және бөлінген жағдайда бұрын жұмыс істеген заңды тұлғаның активтері мен міндеттемелері жаңадан құрылған (қайта ұйымдастырылған) заңды тұлғалар арасында бөлу балансында белгіленген бөліктерге (пропорцияларға) бөлінеді.

Сағат түрлендірубір түрдегі заңды тұлғадан басқа түрдегі заңды тұлғаға өткенде, бұрынғы заңды тұлғаның барлық мүліктік құқықтары мен міндеттері жаңадан пайда болған тұлғаға өтеді.

Бөліну түріндегі қайта ұйымдастыру жаңадан пайда болған заңды тұлғалардың соңғысы (ал қайта ұйымдастырылған - қызметін тоқтатқан) мемлекеттік тіркеуден өткен кезден бастап аяқталды деп есептеледі. Бөліну түріндегі қайта ұйымдастыру – жаңадан пайда болған заңды тұлғалардың соңғысы мемлекеттік тіркелген кезден бастап.

Ұйымдық-құқықтық нысан – бұл заңды тұлғаның (кеңірек айтқанда, кәсіпкер) құрылымы мен қызметін айқындайтын белгілердің жиынтығы: мүліктік және ұйымдық оқшаулану, мүліктік базаны қалыптастыру әдістері, меншік иелері, құрылтайшылар, қатысушылар арасындағы өзара іс-қимыл ерекшеліктері, заңды тұлғаның өзі, кейбір жағдайларда – оның құрылымдық бөлімшелері, еңбек ұжымы, олардың бір-біріне, мердігерлерге, тұтынушыларға, бәсекелестерге, мемлекет пен қоғам алдындағы жауапкершілігі.

Заңды тұлға құрылатын және әрекет ететін меншік нысанымен қатар құрылтайшылардың (қатысушылардың) және заңды тұлғаның өзінің құқықтарының соңғысының меншігіне қатынасы, мүліктің құқықтық режимі, қызметінің мақсаты. жүзеге асырылған және басқа критерийлер бойынша ол заңды тұлғаларды түрлерге жіктеу үшін негіз болады.

Трансформация кезінде заңды тұлғалардың барлық активтері мен міндеттемелері, құқықтары мен міндеттері сол қалпында қалады.

Заңды тұлғаларды қайта құру нысанында қайта ұйымдастыру жаңадан пайда болған заңды тұлғаны мемлекеттік тіркеуден өткен (ал қайта құрылатын заңды тұлға қызметін тоқтатқан) сәттен бастап аяқталды деп есептеледі.

Әртүрлі себептерге байланысты бұл бес форма әртүрлі топтарға бөлінеді:

· субъекті бойынша – қайта ұйымдастырудың бастамашысы және оның негізі (бөлу, бөлу, қосылу, қосылу, қайта құру);

· мүліктік массаның тағдыры бойынша (біріктіру, қосылу (өсу), бөлу, бөлу (азаю), түрлендіру (өзгеріссіз қалады);

бұрын жұмыс істеп тұрған заңды тұлғаның сақталуы (қосу, бөлініп шығу, қайта құру (сақталуы); қосылу, бөлініп шығу (сақталмауы)) фактісі бойынша;

· қайта ұйымдастыру актісі бойынша (қосу, қосылу, қайта құру (өткізу актісі), бөлу, бөлу (бөлу балансы);

· қайта ұйымдастыру (біріктіру, бөлу, бөлу, қайта құру (жаңадан пайда болған заңды тұлғаларды мемлекеттік тіркеу сәтінен бастап), қосылу (заңды тұлғалардың бірыңғай мемлекеттік тізіліміне заңды тұлғалардың біртұтас мемлекеттік тізіліміне әрекетін тоқтату туралы жазба енгізілген сәттен)) аффилиирленген заңды тұлғаның қызметі).

Беларусь Республикасының монополияға қарсы қызмет туралы заңнамасында белгіленген жағдайларда заңды тұлғаны біріктіру немесе қосылу нысанында қайта ұйымдастыру Монополияға қарсы саясат министрлігінің келісімімен ғана жүзеге асырылуы мүмкін.

Қайта ұйымдастыру кезінде құқықтар мен міндеттер қайта ұйымдастырылатын заңды тұлғаның оның барлық кредиторлары мен борышкерлеріне қатысты барлық міндеттемелерінің мирасқорлығы туралы ережелерді қамтитын өткізу актісіне немесе бөлу балансына сәйкес құқық мирасқорларына ауысады. Бұл ретте қайта ұйымдастыру туралы барлық кредиторлар хабардар етілуге ​​тиіс.

Заңды тұлғаның нақты түрін қайта ұйымдастыру заңды тұлғаның нақты түрі туралы заңнаманың ерекшеліктеріне сәйкес жүзеге асырылады.

3. Ішкі және сыртқы қайта құрылымдау арасындағы байланыс

Ішкі және негізінде қайта құрылымдауды бөлу сыртқы факторлар.

Сыртқы факторларды талдау шеңберінде қайта құрылымдау ұйымды қайта құруға негізделген. туралы заңға сәйкес « акционерлік қоғамдар«(15-бап) және Ресей Федерациясының Азаматтық кодексінде (57-бап) Қайта ұйымдастырудың 5 бағыты бар, біз оларды жоғарыда қарастырдық: қосылу, қосылу, бөліну (тоқтатылатын заңды тұлғаның негізінде жаңалары пайда болады), бөліну (жаңа заңды тұлға пайда болады, әйтпесе ол одан бөлініп шығады, тіршілігін жалғастырады), трансформация (заңды тұлға өмір сүруін тоқтатады, оның негізінде жаңасы пайда болады).

Қайта ұйымдастыру Бұл жолмен заңды тұлғалардың қызметін тоқтату тәсілі және жаңаларын құру жолы болып табылады.

негізінде қайта құрылымдау ішкі факторлар- 3 стратегия аясында жүзеге асырылуы мүмкін.

1. Ішінде операциялық (ағымдағы) стратегияішкі факторлардың өзгеруіне талдау жасайды және шешім қабылдайды, мысалы: өнім ассортименті, баға, маркетингтік іс-шаралар, экономикалық тиімділік, тұтынушыларға қызмет көрсету, тарату жүйесі және т.б.

2. Ішінде инвестициялық стратегияжолдастың құнын оңтайландыру мәселесін талдап, қарастырады. қорлар, дебиторлық және кредиторлық берешектердің айналымы және басқару, күрделі салымдарды жоспарлау (ескі негізгі қорларды ауыстыру және қуаттарды кеңейту мақсатында), активтерді сату.

3. Ішінде қаржылық стратегия Құнға әсер ететін факторларға мыналар жатады: капитал құрылымын оңтайландыру, бизнес тәуекелдерін басқару, дивидендтік саясат. Бұл жағдайда қайта құрылымдау капитал бағасының өсуіне әкеледі.

4. Ресей кәсіпорындарындағы сыртқы қайта құрылымдау тәжірибесі

Ресейдегі алғашқы қайта құрылымдаулардың бірін РАО Роснефтегазстрой жүргізді, ол қазір толығымен қайта құрылды және Мұнай және газ өнеркәсібі кәсіпорындарының құрылысы министрлігінен б. КСРО («классикалық» құрылымы бар және осы уақытқа дейін жұмыс істейді) мұнай-газ және өнеркәсіптік және азаматтық құрылыс бойынша жетекші халықаралық өндірістік-инвестициялық корпорацияға айналды. Оның нақты өндірістік қуаты 15 мың км. құбырлар жылына 450 мың ш.м. жыл сайын тұрғын үй, мұнай мен газға арналған өнімдердің барлық түрін өндіретін өнеркәсіптік кәсіпорындар кешені, химия өнеркәсібіжәне машина жасау. Корпорацияда бүгінде 65 еншілес ұйымға біріккен 150 000 жоғары білікті маман жұмыс істейді, олар өз қызметінің экономикалық нәтижелеріне толық жауап береді. Трансформацияланған корпорация жұмыс істеген бірінші жыл ішінде реформалауға жұмсалған шығындар толығымен өтелді.

Осыған ұқсас жобалар Мәскеудің ірі инвестициялық және құрылыс ұйымдарында: Мәскеудің Эксперименттік әзірлеу басқармасында, «Моспромстрой» АҚ және басқа да бірқатар ұйымдарда жүзеге асырылды. Реформаланған компаниялар аясында жүзеге асырылған жобалардың ішінде көпқабатты гараждар салу бағдарламасы, Мәскеуде элиталық тұрғын үй құрылысы бағдарламасы, Мәскеудің өнеркәсіптік аймағындағы кәсіпорындарды қайта құрылымдау және т.б. айтарлықтай өсу экономикалық тиімділікжәне жұмыс сапасы.

Ресейлік кәсіпорындардағы сыртқы қайта құрылымдау тәжірибесінен мысалдар келтірейік (қосылу және қосылу).

Соңғы жылдары Ресейде M&A белсенділігінің күрт өсуі байқалды.

Ресейде бірігу және қосылу институтының пайда болуы шамамен 1990 жылдардың ортасында басталды деп ақылға қонымды сенімділікпен айтуға болады. Бірігу толқынында бірінші болып мұнай және мұнай өңдеу салаларындағы компаниялар болды. Сол кезде құрылған, тігінен біріктірілген мұнай компаниялары(VINK) бірігудің тік түрінің классикалық үлгісі бола отырып, Ресейдегі бірігу саласында өзіндік пионер болды. Мұндай бірігулер өндірістік мәселелерді шешуге көмектесіп қана қоймай, сонымен қатар ресейлік VIOC-тің әлемдік нарықта бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету үшін алғышарттар жасады. Мысал ретінде «НК ЛУКОЙЛ» төңірегінде «ұңғымадан жанармай құю станциясына дейін» біртұтас технологиялық тізбекті құрған холдингтің құрылуын келтіруге болады. Басқа компанияларда бұл процесс сатып алу түрінде өтті - бұл «КИНЕФ» АҚ мен бірқатар мұнай өнімдерін жеткізуші компанияларды қабылдаған «Сургутнефтегаз» АҚ-да болды.

Негізінде мұнай өнеркәсібі бірігулер мен қосылулар саны бойынша шын мәнінде ең «танымал» салалардың біріне айналды. Бұл сала Ресей өнеркәсібінің басқа экспортқа бағытталған өндіруші салалары сияқты әлемдік нарықта бәсекеге қабілетті өнім шығаратын санаулы салалардың бірі екенін ескерсек, мұны оңай түсіндіруге болады. Бұл ретте тағы бір жайт бар: іс жүзінде барлық мұнай компанияларында өндірілген және өңделген және сатылатын мұнай арасында теңгерім жоқ. Біреулер үшін теріс, біреулер үшін оң. бірігу арқылы мұнай компаниялары бір-біріне елеулі шығындарды болдырмауға мүмкіндік береді.

Интегралды біріктіру туралы айтатын болсақ, олар, мүмкін, Ресейдегі біріктірудің барлық басқа түрлеріне қарағанда кең таралған деп айта аламыз. Компаниялардың жұмыс істеуінің тігінен біріктірілген схемасы Ресейде бүгінгі күнге дейін орын алып жатқан төлемсіздік дағдарысында әсіресе тиімді. Тік біріктірулер, барлық белгілі артықшылықтардан басқа, ресейлік жағдайларда тағы бір нәрсе, мүмкін, ең маңыздысы бар - олар дебиторлық берешек мәселесін шешуге мүмкіндік береді (оның үлкен массасы ресейлік кәсіпорындардың көпшілігіне ауыр жүк болып табылады). кем дегенде бір өндірістік процестің шеңбері.

Ресейдің бірігуі мен қосылуының тағы бір ерекшелігі - олардың шектен тыс саясилануы. Олардың көпшілігі не жергілікті әкімшіліктердің, не мемлекеттік басқарудың басқа деңгейлерінің саяси мүдделерін білдіреді. яғни басым мақсатқа жетуге ұмтылу нарықтық экономика- акционерлердің байлығын арттыру - сөз жоқ. Әдетте, мұндай мәмілелер акционерлердің мүдделеріне қайшы келеді.

Қорытынды

Осылайша, астында стратегиялық қайта құрылымдаукәсіпорынның инвестициялық тартымдылығын және оның нарықтық құнын арттыруға, сондай-ақ неғұрлым қолайлы шарттарда сыртқы қаржыландыруды тарту мүмкіндігіне бағытталған құрылымдық өзгерістер процесі ретінде түсініледі. Бұл нысанды табысты қайта құрылымдау нәтижесі ұзақ мерзімді перспективада кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің, оның инвестициялық тартымдылығының, демек, оның нарықтық құнының артуы болып табылады.

Кәсіпорынды қайта құрылымдау процесі қарқынды дамып келе жатқан экономикада объективті түрде қажет.

Қайта құрылымдаудың экономикалық мәнін кәсіпорын құнының өсуіне әкелетін өндірістік ресурстарды тиімді пайдалануды қамтамасыз ету деп анықтауға болады. Кәсіпорын құнының өзгеруі жүргізіліп жатқан қайта құрулардың тиімділігінің критерийі ретінде қызмет етеді. Қайта құрылымдау мақсатында кәсіпорынның құнын есептеудің негізгі үлгісі ақша ағындарын дисконттау әдісі болып табылады.

Кәсіпорынның құндылығын арттыратын факторларды ішкі және сыртқы деп бөлуге болады.

Құнды құрудың ішкі стратегиялары операциялық, инвестициялық және қаржылық қызмет нәтижесінде кәсіпорынның ақша қозғалысының қалыптасу көздерін талдауға негізделген.

Сыртқы құндылықтарды құру стратегиялары қайта құрылымдаудың үш бағытын құрайды:

- стратегиялық қайта құру;

- дәрменсіз (банкрот) жағдайында кәсіпорындарды қайта ұйымдастыру;

- басып алу қаупінің алдын алу мақсатында қайта ұйымдастыру.

Пайдаланылған көздер тізімі

1. Белоусов В.И. Кәсіпорынның қайта құрылуы: Тұрақтандыру және дамыту: оқу құралы. жәрдемақы / В.И. Белоусов, С.А. Рыбалко. - Воронеж: ВСУ баспасы, 1999. - 312 б.

2. Дойл П. Маркетингті басқару және стратегиялар. 3-ші басылым. / Пер. ағылшын тілінен. - Санкт-Петербург: Петр, 2003 ж.

3. Мазур М.И., Шапиро В.Д. Кәсіпорындар мен компанияларды қайта құрылымдау. – М.: Экономика, 2001. – 456 б.

4. Кәсіпорындарды реформалау және қайта құрылымдау: Әдістеме және тәжірибе / Тренев В.Н. және басқалары – М.: ПРИОР, 2001. – 320 б.

Ұқсас құжаттар

Ресей Федерациясының Азаматтық кодексіне сәйкес заңды тұлғаны қайта ұйымдастыру кәсіпорынды қайта құрылымдау тұжырымдамасының құрамдас бөлігі, кәсіпорынды қайта құрылымдау технологиясы болып табылады. Кредиторлық берешекті және өтеуге жататын акцияларды түгендеу. Салықтар мен алымдарды төлеу бойынша міндеттемені орындау.

сынақ, 27.10.2010 қосылған


Заңды тұлғаларды қайта құрудың экономикалық және құқықтық алғы шарттары. Кәсіпорынды қайта ұйымдастыру жобасын негіздеу. Бизнесті қайта құрылымдау бойынша ұсыныстар әзірлеу Жарнама агенттігіҚұрамынан жаңа заңды тұлғаның бөлінуімен «Голливуд».

диссертация, 10.11.2010 қосылған


Кәсіпорынды қайта құрылымдау түрлері мен бағыттары. Қаржылық сауықтыру стратегиясы мен тактикасы, оның негізгі мақсаты, тәртібі. Кәсіпорынды дағдарыстан шығару ерекшеліктері. Сипаттама, операциялық және стратегиялық қайта құрылымдаудың әртүрлі аспектілері арасындағы байланыс.

сынақ, 09/13/2009 қосылды


Дамудағы негізгі принциптер ірі компаниялар. «Біріктіру» процедурасы ұйымдарды қайта құрылымдау әдістемесі ретінде, оның оң әсерлері. Бірігу «Daimler-Benz AG», «Chrysler Corporation» кәсіпорындарының қызмет аясын кеңейту құралы ретінде.

курстық жұмыс, 21.07.2014 қосылған


Кәсіпорынды қайта құрудың мақсаты, негізгі міндеттері және бағыттары. Болып жатқан процестер Ресей нарығымүлікті қайта құрылымдау саласында. Меншікті қайта құрылымдау және басқарудың ұйымдық-құқықтық нысандарын таңдау (тұрғын үй-коммуналдық шаруашылық мысалында).

курстық жұмыс, 22/12/2010 қосылған


Кәсіпорынды қайта құрылымдау тұжырымдамасы мен бағыттары. Реинжиниринг қайта құрылымдау тәсілі ретінде. «Тұрғын үй капиталы» ЖАҚ ұйымының ішкі ортасын талдау. Компанияның облигацияларды орналастыру жобасының сипаттамасы. Компанияны қайта құрылымдау бағдарламасын әзірлеу.

диссертация, 12.05.2010 қосылған


Қайта құрылымдау тұжырымдамасы және оның Ресейдің қазіргі экономикалық жүйесіндегі орны. Жаңа даму стратегиясы негізінде фирмаларды қайта құрылымдаудың негізгі бағыттары. Басқару құрылымын рационализациялау. Маркетинг жүйесін қайта құрылымдау тәртібі, қаржы.

аннотация, 24.10.2009 қосылған


Кәсіпорынның жұмысын жүйелі түрде оңтайландыруды көздейтін кәсіпорынды қайта құрылымдау тұжырымдамасының заңнамалық процедуралары, оның әдістері мен құралдары. Қайта құрылымдау және қайта құру бағдарламасын әзірлеу, оны жоспарлау мен жүзеге асырудың негізгі кезеңдері.

диссертация, 12.02.2010 қосылған


Кәсіпорынды қайта құрылымдау концепциясын анықтау тәсілдері. «Реформалау», «қайта құрылымдау», «қайта ұйымдастыру» және «оңалту» ұғымдарының арақатынасының схемасы. Өнеркәсіптік кәсіпорындарды қайта құрылымдау құралдарының классификациясы. Ұйымдастырушылық талдау.

презентация, 29.02.2016 қосылған


Жалпы түсінікқайта құрылымдау. Сыртқы немесе ішкі орта факторларының әсерінен кәсіпорын құрылымын өзгерту. Менеджмент, маркетинг және өткізу, персоналды басқару жүйесін жетілдіру. Қайта құрылымдау кезеңдері және оның реформалаудан айырмашылығы.

Инвестициялық портфельді қайта құрылымдау тек басым бағыттарды, инвестиция көлемін анықтау бағытында ғана емес, сонымен қатар нақты инвестициялық ағындарды бақылау үшін ұйымдық тұрғыдан барынша қолайлы тиісті құрылымдарды қалыптастыруда жүзеге асырылады. Нақты инвестициялық бірліктерді құру үшін инвестициялық мақсатта пайдалануға болатын бос ақшалай қаражаттың көлемін және болжамды инвестициялық перспективада олардың құрылымы мен мазмұнын ғана емес, сонымен қатар қаржыландыруды аяқтау үшін қаржылық ресурстарды несиелендіру мүмкіндігін де өлшеу қажет. қажетті бағдарламалар ағыны үшін пессимистік дағдарыс сценарийі жағдайында.

Холдингтің негізгі активтерін қайта құрылымдау. Ағымдағы күнделікті жұмыста негізгі активтерге инвестициялық шешімдерді қабылдау әрқашан қажеттілікті, өзектілікті және тиімділікті толық және нақты талдаумен бірге жүрмейді. Дағдарыс жағдайында холдингтің нақты құрылымдық бөлімшелерінің жалпы қаржылық нәтижедегі рөліне көбірек көңіл бөлу қажет. Сонымен қатар, дағдарыс белгілі бір еншілес компаниялардың жұмыс көлеміне айтарлықтай әсер етуі мүмкін, бұл қарым-қатынастарды өзара әрекеттесудің басқа нысанына көшіру қажет екенін білдіреді.

Кез келген құрылыс холдингінің басшылығы дағдарысқа қарсы қайта құрылымдау нәтижесінде және кез келген басқа жағдайда көргісі келетін инвестициялық профиль портфелінің белгілі бір конфигурациясын өзі анықтай алады. Дағдарыс жағдайында инвестиция мен пайданың қайтарым ауыртпалығын қайта бөлу кез келген құрылыс корпорациясының өмір сүруі үшін міндетті және қажетті міндетке айналады. Қайта құрылымдау нәтижесінде қалыптасқан корпоративтік инвестициялардың оңтайландырылған пакеті бизнес моделін қайта құрылымдау жолдарын дәлірек көруге мүмкіндік береді, өйткені оны ең тиімді компанияларды жүктеу және бүкіл бизнестің қауіпсіздігін қамтамасыз ету үшін түзету қажет болады. келешекте.

Негізгі активтерді қайта құрылымдаудың тағы бір нұсқасы мәні бойынша холдинг түрін өзгерту болып табылады. Атап айтқанда, әзірлеуші ​​түріндегі стандартты тік холдингтерден немесе конгломерациялық өнеркәсіптік-құрылыс холдингтерінен EPC холдингінің икемді моделіне көшу дағдарыс жағдайында өмір сүруді айтарлықтай жеңілдетеді және төменде талқыланатындай, ол аяқталғаннан кейін дивидендтер әкелуі мүмкін.

Құрылыс EPC/M-холдингінің құрылысы технологиялық тәсіл негізінде жүзеге асырылады және негізгі инвестициялық және құрылыс процесіне сәйкес холдинг бөлімшелерін құруды көздейді. Процесстік тәсіл холдинг иелерінің миссиясы мен мақсаттарына байланысты инвестициялық және құрылыс процесін жүзеге асырудың барлық немесе бірнеше кезеңдерін қанағаттандыратын біріктірілген құрылыс холдингінің осындай конфигурациясын болжайды. Компаниялардың көлемі, тік және көлденең топтастырулардың конфигурациясы холдингтің нарықтағы орнына, алатын тауашасына және орындалатын жұмыс түріне байланысты, бірақ сонымен бірге барлық қатысушылардың толық жұмысты орындауы принципі. бас мердігерден (EPC/EPCM мердігері) барлық түрдегі әзірлеушілерге дейінгі жұмыстардың ауқымы қалады.

Мұндай холдингті тек EPC/M-келісімшарт үшін оңтайландыру арқылы EPC/M-холдингін құрудың негізгі артықшылықтарын тұжырымдауға болады: EPC/M-брендінің негізгі тасымалдаушысы үшін пайданы жинақтау және капиталдандырудың өсуі; бір заңды тұлға шеңберінде толық іске асыру функционалдығын қамтамасыз етуді қажет етпей, бас компанияда EPC/M-келісімшарттарын енгізу саласындағы негізгі құзыреттерді әзірлеу және жинақтау мүмкіндігі; банк кепілдіктерін алу, сыртқы қаржыландыруды және басқа құралдарды тарту мүмкіндігі, соның ішінде. бірыңғай қаржы орталығынан сыртқы экономикалық келісімдерді жүзеге асыру үшін; инвестициялық-құрылыс жобасын іске асырудың оның кезеңіне жауапты EPC/M-холдингтің әрбір компаниясында персоналды ынталандырудың жеке жүйелерін құру мүмкіндігі; жалпы холдингтің және әрбір компанияның жеке келісім-шарттардағы бәсекеге қабілеттілігін арттыратын және басқа да айқын артықшылықтарға ие ортақ брендпен салынып жатқан объектілердің бірыңғай тізбесін қалыптастыру мүмкіндігі; белгілі бір дәрежеде дағдарыс тіпті құрылыс холдингінің бизнес құрылымын оңтайландыруға көмектесуі мүмкін, мысалы, мұндай жағдайларда адам және техникалық ресурстардың жеке орталықтарын құру, оларды жеке заңды тұлғаларға бөліп, оларды жұмыс істеуге міндеттеу тиімдірек. холдингтің барлық кәсіпорындары мен бөлімшелері үшін.

Бизнес моделін және нарықтағы қатысу портфелін қайта құрылымдау. Холдингтің негізгі активтерін қайта құрылымдау тек жоғарыда келтірілген механизммен ғана жүрмеуі керек – ол тапсырыстар портфеліндегі өзгерістерді және холдингтің бизнес үлгісінің өзін нақты түсінуге негізделуі керек. Дағдарыс жағдайында қазірдің өзінде жасалған келісім-шарттардағы жұмыс көлемі ғана өзгеріп қоймайды, сонымен қатар жеке құрылыс нысандарын қаржыландырудың тоқтатылуы, құрылыс және қаржыландыру кестелерінің ұзартуға және жұмыстарды аяқтау мерзімдерін кейінірек белгілеуге ауысуы байқалады. Мұның бәрі холдингтің қолданыстағы бөлімшелерінің жүктелуіне әсер етеді және жүктің уақытша болмауына әкелуі мүмкін. Мұндай жағдайларда бизнес үлгісін түзету кірістер ағынын қауіпті жұмыс көлемінен сөзсіз қамтамасыз етілгенге ауыстыруға мүмкіндік беретін ең пайдалы процедура болып табылады. Мысалы, кейбір холдингтер үшін жүктемені қызмет көрсету бөлімшелеріне беру қисынды болса, өнеркәсіптік және құрылыс холдингтері үшін құрылыс бөлімшелерінің жеке жұмыс күшін тарта отырып, өздерінің өндірістік объектілерін жөндеуді қалпына келтіруге кірісетін уақыт жетті. Сондай-ақ бизнес-модель дағдарыстық деформациялар нәтижесінде пайда болуы мүмкін дамып келе жатқан нарық тауашаларына қарай ауысуы ықтимал. Кейбір құрылыс компаниялары өздерінің бар болуы мен өмір сүруіне кепілдік беретін еншілес келісімшарттарға ғана шоғырланады, сондықтан тәуекелді секторлар белгілі бір дәрежеде жаңа мердігерлерді тартады. Дамудағы болашақ серпіліс үшін дағдарыс жағдайында осындай мүмкіндіктерді ашуға шоғырлану керек.

Нарықтағы қатысу портфелінің өзгеруі неғұрлым тәуекелді және бос емес тауашалардан дағдарыс жағдайында компанияны ұстап тұру мәселесін ғана емес, сонымен қатар холдингтің болашақта құзыретін кеңейтуді шеше алатын жаңа перспективалы нарықтарға көшуден көрінеді. Мен осы мақаланың аясында нақты жобаларды бағалағым келмейді, бірақ тұрғын үй және кеңселік жылжымайтын мүлік құрылысы көлемінің күрт төмендеуі жағдайында жұмысшылар мен инженерлік-техникалық персоналдың көп бөлігі болуы мүмкін екені анық. босатылсын. Мұндай жағдайларда дағдарыс кезінде де нақты сұранысқа ие болатын және қаржыландыру бір минутта да тоқтатылмайтын салаларды анықтау маңызды. Мысалы, Азиада ойындарын өткізуге арналған спорт нысандарының құрылысы нарықтық портфельді географиялық қайта құрылымдау үрдістерін айқын көрсетуге мүмкіндік беретін еңбек және техникалық ресурстарды байыпты шоғырландыруды талап етеді. Спорттық нысандардан басқа, кез келген түрдегі холдингтердің, сондай-ақ жалпы құрылыс бөлімшелері мен мамандандырылған компаниялардың құрылыс ресурстары сұранысқа ие болатын тағы бірнеше ірі нысандар бар. Бұл нысандардың барлығы қысқа мерзімде кез келген құрылыс холдингінің мүдделерінің орбитасына тартылуы керек.

Бұл ретте қаржылық қауіпсіз нарықтарға жалпы назар аудару дағдарыстың әлсіреуіне қарай кез келген жағдайда пайда болатын жаңа келісім-шарттардың жоғалуына әкелуі мүмкін деген стратегиялық тармақты да ескеру қажет. Бұл жағдайда өмір сүру үшін елеулі қаржылық ресурсы бар құрылыс холдингтері мен компаниялар, әрине, айтарлықтай шығындарды оңтайландырудан және көптеген инвестициялық бағдарламаларды тоқтатқаннан кейін күту стратегиясын қабылдауы ықтимал. Дағдарыстың бірінші әсері мүлікті қайта бөлу болатыны анық, бұл клиенттердің көпшілігінің инвестициялық жоспарларын түсіну және түзету үшін біраз уақытты қажет етеді. Дәл осы сәтте қаржы ресурстары валюталық кірістілік шыңына жетеді және инвесторлардың көздері тағы да нақты нарыққа асығады. Өзінің динамикалық ресурсын сақтайтын құрылыс холдингтері мен компаниялары басқа жағдайларда тіпті теориялық тұрғыдан да қатыспайтын нарықтар мен нысандарға қол жеткізе алады.

Бұл тақырыпты жан-жақты талдау мынадай қорытынды жасауға мүмкіндік береді: қайта құрылымдау стратегиясы кез келген құрылыс холдингі стратегиясының маңызды элементтерінің бірі болып табылады, ол өзінің маңыздылығы бойынша маркетингтік және қаржылық стратегиядан кейінгі үшінші орынды алады; әрбір құрылыс холдингі өзінің өмір сүруінің бірінші күнінен бастап қайта құрылымдау стратегиясын әзірлеуге және холдингтің өмірлік циклінің жаңа кезеңіне өсуіне және өтуіне қарай түзетулер енгізуі керек; қайта құрылымдау стратегиясы құрылыс холдингі басшылығының инвестициялық шешімдерді және перспективалық құрылымдарды салу шеңберінде инвестициядан шығару туралы шешімдерді қалыптастырудың негізі болып табылады; қайта құрылымдау стратегиясын әзірлеу міндетті түрде құрылыс холдингінің қайта құрылымдау өлшемдері, түрлері, субъектілері мен деңгейлері бойынша мақсатты позициясын қамтуы, сондай-ақ басым тәуекелге байланысты қайта құрылымдау бағыттарының әртүрлі нұсқаларын қабылдауы тиіс; құрылыс холдингі құрылыс индустриясының қосалқы салалық мамандануына байланысты қайта құрылымдау стратегиясының өз өлшемдерін әзірлеуі және енгізуі керек; кез келген құрылыс холдингінің құрылымына кіретін кәсіпорындар үшін рейтингтік алгоритмнің болуы, әсіресе дағдарыс кезінде қайта құрылымдаудың міндетті шарты болып табылады; құрылыс холдингін қайта құрылымдау бойынша әзірленген бағдарламаларда сыртқы ортаның күтпеген өзгерістеріне тез және барабар әрекет ету тетіктері болуы керек.

Қолданылған әдебиет. Зубарев А.А. Жағдайларда макро- және микроэкономикалық жүйелерде тиімді инвестициялық саясатты қалыптастыру нарықтық қатынастар. - Санкт-Петербург: Петербург мемлекеттік экономика университетінің баспасы, 1998. - 11 б. Бочаров В.В., «Инвестициялар. Инвестициялық портфель. Қаржыландыру көздері. Стратегияны таңдау», С.-П., «Питер, 2003