Бүгінгі күні кәсіпорынның жалпы даму стратегиясын әрбір жеке қызметкердің немесе мамандандырылған бөлімдердің жұмыс процесімен салыстырудың, сондай-ақ стратегиялық міндеттердің орындалуын жедел бақылаудың ең жақсы құралдарының бірі теңгерімді көрсеткіштер жүйесі болып табылады. Мақалада бұл не және оның қалай анықталғаны талқыланады.
Balanced Scorecard – анықтамасы, түсінігі, басқа басқару жүйелерінен айырмашылығы
Балансталған көрсеткіштер жүйесі (BSC) — бұл мақсатқа жету үшін басымдық берудің жақсы жұмыс істейтін жүйесі. Оны пайдалану қызметкерлердің өнімділігін арттырады және компанияда болып жатқан процестерді жақсы басқаруға мүмкіндік береді.
Бұл көрсеткіштер жүйесі сексенінші және тоқсаныншы жылдардың бас кезінде жасалған. Екі профессор (Роберт Каплан және Дэвид Нортон) он екі түрлі компанияны зерттеді. Олар кәсіпкерлік субъектілерінің басшылары қызметкерлердің жұмысына дұрыс басымдық бермейтінін анықтады. Көбінесе алуға бағытталған максималды пайдабарынша қысқа мерзімде, яғни қысқа мерзімді бағыт-бағдар болды, ал қызметкерлерді оқыту, кәсіпорындағы біліктіліктің орташа деңгейін көтеру туралы әңгіме болған жоқ. Нәтижесінде басшылық олардың фирмаларының дамуына кедергі жасады, өйткені қарапайым қызметкер компанияның жалпы бизнесіндегі өзінің рөлін түсінбеді, бұл оның жұмысының тиімділігіне теріс әсер етті.
Бұл мәселені шешу үшін профессорлар бірнеше компанияларда сынақтан өткен теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін әзірледі. Осыдан кейін ол бірегей деп танылды, өйткені ол пайдалы қызметтің ақшалай және қаржылық емес көрсеткіштерін біріктіруге мүмкіндік берді. Содан бері оның тұжырымдамасы үнемі дамып, жетілдірілуде.
Бұл жүйенің басқа басқару жүйелерінен көптеген айырмашылықтары бар:
- Компанияда болып жатқан барлық процестер бір механизмге біріктірілген;
- Жүйе тек менеджерлер үшін ғана емес, сонымен қатар әрбір жеке қызметкер үшін жасалған;
- Ол тек қаржылық процестерді ғана емес, сонымен қатар компанияның өнімділігі үшін маңызды басқа да көрсеткіштерді басқарады;
- Бұл көрсеткіштерді алу жүйесі емес, олар арқылы басқару жүйесі.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі элементтері мен мақсаттары
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі төрт болжамды қамтиды, олардың әрқайсысы ұйымның даму стратегиясын жүзеге асыруда өте маңызды рөл атқарады:
- Қаржы;
- Клиенттер;
- Ішкі бизнес процестер;
- Білім беру және дамыту.
Әзірлеушілер ойлағандай, тек төрт болжам бар, олардың әрқайсысы жүзеге асырылуы керек, бірақ белгілі бір жағдайларға байланысты ұйым басшылығы жаңа болжамдарды қамтуы мүмкін.
Әрбір проекция сәйкес негізгі сұрақпен байланысты:
- Таңдалған стратегия ұйымның қаржылық жағдайына қалай әсер етеді?
- Таңдалған стратегияны жүзеге асыру үшін компания клиент үшін қандай имиджді құруы керек?
- Қандай ішкі процестер стратегияны жүзеге асыру үшін принципті түрде маңызды?
- Стратегияны орындау үшін ұйымды жақсарту және бейімдеу мүмкіндігін жүзеге асыру үшін қандай жолдар қажет?
Осы сұрақтарға жауап алу – жоспарланған даму стратегиясын жүзеге асырудың басты қадамы. Болжамдар арасында себепті байланыс орнату өте маңызды, өйткені олар бөлек емес, кешенді түрде жұмыс істеуі керек.
Әрбір проекция мәселесін шешу компанияның алдына белгілі бір мақсаттар қояды. Жеке мақсаттарға жету де жанама болмауы керек, сондықтан олардың арасында себепті байланыс орнатылуы керек.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің жұмыс істеу принципі
Жүйенің жұмыс істеуінің келесі принциптерін ажырату әдеттегідей:
Жүйені құруға дайындық
Жүйені құруға дайындық кезінде ең бірінші орындалатын нәрсе - болашақта жүзеге асырылатын стратегияңызды нақты анықтау, сондай-ақ ықтимал өсу перспективаларын бағалау. Ерекшеліктеңгерімді көрсеткіштер жүйесі – стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру жолының барлық мүмкін болатын перспективаларын қарастыру. Сондықтан жүйені табысты пайдалану үшін ықтимал перспективаларды алдын ала анықтау, сондай-ақ олардың стратегиялық мақсаттарын қалыптастыру қажет.
Жүйені құру – қадамдар
Барлық қажетті дайындық әрекеттерін орындағаннан кейін сіз келесі қадамдардан тұратын жүйені құруға кірісе аласыз:
- Көп бағытты перспективаларға бөлінген мақсаттар картасын жасау. Бұл ешқандай дерексіз мақсаттар болмауы керек екенін ескеру маңызды. Нақты міндеттерді айқындап, оларды жүзеге асыруға дереу кірісу керек. Сондай-ақ, мақсатсыз перспективаның мағынасы жоқ екенін ескеру маңызды;
- Көрсеткіштерді әзірлеу. Нақ солардың көмегімен жүйе басқарылады, сондықтан ол талдау үшін қол жетімді ең маңызды және сонымен бірге көрсеткіштерді ғана қамтуы керек;
- Жоспарланған құндылықтарды дамыту. Көрсеткіштер мен жоспарланған мәндерді бөлек қарастырған жөн, өйткені біріншісі ұзақ уақыт бойы өзгеріссіз қалады, ал екіншісі үнемі өзгеріп отырады. Сондай-ақ, жоспарланған мәндер максималды дамуды ескере отырып анықталуы керек, бірақ шынайы және қол жетімді болуы керек екенін есте ұстаған жөн;
- Жоспарланған құндылықтарға қол жеткізу бойынша іс-шараларды әзірлеу, яғни стратегияның іс жүзінде қалай нақты орындалатынын анықтау;
- Барлық алынған құндылықтарды беру - әрбір жеке тапсырма бөлімге немесе нақты қызметкерлерге жүктелуі керек;
- Қызметкерлерді ынталандыру жүйесіне БҚК интеграциясы. Әрбір қызметкер компанияның стратегиясын сәтті жүзеге асыруға мүдделі болуы және белгілі бір мотивацияға ие болуы керек.
SSP өнімділігін қамтамасыз ету
БСК қалыпты жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін компания басшылығы жұмысты жүйелі түрде қарап, стратегияны жүзеге асыру процесін үздіксіз бақылауы керек. Белгілі бір уақыт аралығындағы жұмыс нәтижелерін дұрыс бағалау үшін келесі сұрақтарға жауап беру қажет:
Талдау жүргізген кезде жүйенің қаншалықты тиімді жұмыс істейтінін бағалау ғана емес, сонымен қатар қажетті түзетулер енгізу үшін бар кемшіліктерді жою жолдарын әзірлеу маңызды. Тек тұрақты талдау және бақылау ғана БСК жұмысын қамтамасыз етеді.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі - Мысал
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі қалай жұмыс істейтінін түсіну үшін CAC ұйымының мысалы «Кабель зауыты» көмектеседі. Бұл өз стратегиясын жүзеге асыруда осы жүйені сәтті қолданатын салыстырмалы түрде үлкен компания.
БСК-ны тиімді қолдану оны басқа біреудің үлгісін пайдалануды емес, белгілі бір ұйымның ерекшеліктеріне сәйкес әзірлеуді талап етеді.
| Құрамдас | Мақсат | Индекс |
| Қаржы | Кәсіпорынның құнын арттыру | Акционерлердің қосылған құны (SVA) |
| Сату көлемін ұлғайту | Кіріс | |
| Клиенттер | Маркетингтік белсенділікті арттыру | Маркетингтік әрекеттер саны |
| Маңызды тұтынушылардың үлесін арттыру | Маңызды тұтынушылардың сату үлесі | |
| Процестер | Өнім сапасын жақсарту | Ауытқу пайызы Бас тарту пайызы |
| Ішкі жобалардың тиімділігін арттыру | Ішкі I 0 I | |
| Сапа менеджменті жүйесін құру (1Е0-9000 сериялы стандарттар негізінде) | Сертификаттау жобасы 180-9000 пайызға орындалды | |
| Өндірістік қуаттарды кеңейту | Өндіріс ауданы (м 2) | |
| EPP жүйесін енгізу | EPP жүйесін пайдаланушылар саны | |
| Жоспарлау жүйесінің дамуы | Болжам дәлдігі (жоспар/нақты) |
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін пайдаланудың артықшылықтары
- Басқару үшін бизнестің толық және объективті бейнесін жасау. KPI BSC шешімі сізге дұрыс стратегиялық шешімдер қабылдау үшін қажет өзекті ақпаратты береді.
- Пайда болу туралы ескерту дағдарыстық жағдайлар. BSC пайдалану арқылы сіз банкроттыққа немесе бәсекелестердің басып алуына дейін күрделі дағдарыстардан аулақ бола аласыз.
- Ұйымдастыру деңгейлерінің өзара әрекетін жеңілдету. BSC пайдалану әсерлерінің бірі - бұл жұмысты тиімдірек етуге мүмкіндік беретін командалар мен жеке бөлімшелер арасындағы қарым-қатынастың жеңілдетілген диаграммасы.
- Барлық қатысушылардың әзірленген бизнес-жоспарларды түсінуін жеңілдету өндірістік процесс, бұл өнім көлеміне және еңбек өнімділігі көрсеткіштеріне барынша оң әсер етеді.
- Қауіпсіздік кері байланысстратегиялық деңгейде және оқыту. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі сенімді байланыс арнасын құруға, қызметкерлердің біліктілігін арттыруға және т.б.
- Ақпаратпен жұмысты жеңілдету. Көптеген көздерден алынған деректердің үлкен көлемін қарапайым және логикалық түсінікті жүйеге түрлендіруге және өңдеуге көмектесу.
Табысты жұмыс істеу, бәсекелестікке төтеп беру, жұмыс сапасын үнемі жақсарту және үнемі жоғары нәтижелерге қол жеткізу үшін ірі компаниялар өздерінің мүмкіндіктерін кеңейту және тауарлардың сапасын жақсарту бойынша дер кезінде шаралар қабылдау үшін өз жұмыстары туралы шынайы ақпаратты тез алуы керек. немесе көрсетілетін қызметтер. SSP көмектесу үшін осында.
Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз
Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.
http://www.allbest.ru/ сайтында орналасқан.
Мемлекеттік экономика, қаржы, құқық және технология институты
Маркетинг бөлімі
Курстық жұмыс
тақырыбы бойынша: «Кәсіпорында теңгерімді көрсеткіштер жүйесін қолдану»
Пәні: «Менеджмент негіздері»
201 топтың ІІІ курс студенті аяқтаған
MSRIT факультеті
Скороходова Г.О.
Тексерген э.ғ.д., доцент
Левизов В.А.
Кіріспе
1-тарау. Балансталған көрсеткіштер жүйесі (БСК): мәні, мазмұны және құрылымы
1.1 ӘҚБ құрылу тарихы
1.2 БСК мәні мен құрылымы
1.3 Кәсіпорынның стратегиялық картасы БСК құрамдас бөлігі ретінде
2-тарау. Кәсіпорында теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізу
2.1 Құрылыс және БСК жүзеге асырукәсіпорында
2.2 Балансты бағалау жүйесінің артықшылықтары мен кемшіліктері
Кіріспе
Бүгінгі таңда серпінді ортада табысқа жету үшін компаниялар өзгермелі нарық жағдайына тез бейімделіп, сапасы, қызмет көрсету жылдамдығы, өнім ассортиментінің кеңдігі және өнім бағасы бойынша бәсекелестерінен асып түсуі қажет.
Стратегиялық менеджменттік есеп жүйелері, оның бірі балансталған көрсеткіштер жүйесі кең таралып, қолданылуда. Жүйенің негізгі мақсаты – стратегиялық шешімдерді қабылдау үшін қажетті ақпаратты жинау, ұйымдастыру және талдау функцияларын қамтамасыз ету. басқару шешімдерінәтижелерді кейіннен компанияның қызметінде енгізу үшін.
Балансталған көрсеткіштер жүйесі - бұл бүкіл кәсіпорынның өнімділігін өлшеуге арналған жүйе (жүйе стратегиялық жоспарлау) бизнестің ең маңызды аспектілерін көрсететін көзқарас пен стратегияға негізделген. БСК тұжырымдамасы кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің күш-жігерін біріктіру арқылы стратегияны жоспарлауды, іске асыруды және одан әрі түзетуді қолдайды.
Бұл технология салыстырмалы түрде жақында, 1991 жылы әзірленді, бірақ содан бері BSC пайдаланатын компаниялардың пайызы бірнеше есе өсті. BSC кәсіпорындағы қаржылық және қаржылық емес сипаттағы барлық көрсеткіштерді қамтуға, көрсетуге мүмкіндік береді жалпы қорытындыоларда және нәтижені көрнекі түрде көрсетіңіз.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізудің өзектілігі барлық бизнес факторларының тиімділігін арттыру арқылы компанияның акционерлік құнын арттыру мүмкіндігі болып табылады: қаржы, тұтынушыларға қызмет көрсету, бизнес-процестер, персонал. Сондай-ақ, бұл жүйенің жеке элементтері сапа менеджменті мәселелерін шешу үшін және компанияның бөлімшелеріндегі жергілікті жақсартуларды қолдау үшін пайдаланылуы мүмкін, бұл оның ауқымын одан әрі кеңейтеді.
Жұмыстың мақсаты – БҚК мәні мен құрылымын зерттеу, кәсіпорында БҚК енгізу мүмкіндіктерін қарастыру, сонымен қатар БСК-ның күшті және әлсіз жақтарын анықтау.
Жұмыстың құрылымы кіріспеден, екі тараудан, қорытындыдан және пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
Кіріспеде тақырыптың өзектілігі, жұмыстың мақсаты мен құрылымы көрсетіледі.
Бірінші тарауда талқыланады теориялық аспектілерітеңгерімделген көрсеткіштер жүйесі, атап айтқанда БСК-ның құрылу тарихы, оның мәні мен құрылымы.
Екінші тарауда кәсіпорында БҚҚ енгізу перспективалары зерттеліп, оның артықшылықтары мен кемшіліктері анықталған.
Жұмыстың қорытынды бөлімінде мәселенің өзектілігі, зерттеу негізінде қорытындылар мен ұсыныстар берілген.
Бөлім1. Жүйетеңдестірілгенкөрсеткіштер(SSP): ұйым,мазмұныжәнеқұрылым
1.1 ОқиғақұруSSP
теңдестірілген стратегиялық көрсеткіштер жүйесі
Balanced Scorecard (балансталған көрсеткіштер жүйесі) тұжырымдамасының құрылуымен және кейінгі дамуымен байланысты тарих 1990 жылдан басталады, сол кезде Норлан Нортон институты басқару тиімділігі мәселесін, сондай-ақ оны жақсарту мүмкіндіктері мен құралдарын іздеуді зерттей бастады. . Бұл зерттеу- «Болашақты ұйымдастырудың тиімділігін өлшеу» бір жылдың ішінде өтті және оның мақсаты – қаржылық емес көрсеткіштерге негізделген тиімділікті өлшеудің балама әдістерін іздеу болды.
Зерттеуді Норлан Нортон институтының директоры, Balanced Scorecard Collaborative компаниясының қазіргі директоры Дэвид Нортон және жобаның ғылыми кеңесшісі болған Гарвард бизнес мектебінің профессоры Роберт Каплан басқарды.
Жобаның негізгі гипотезасы ретінде зерттеуге қатысушылар келесіні таңдады: «Кәсіпорын қызметінің тиімділігін бағалау әдістемесін тек қаржылық көрсеткіштерге негіздеу ұйымның болашақ экономикалық құнының өсуін қамтамасыз етпейді». 80-жылдардың аяғында. Профессор Роберт Каплан мен Дэвид Нортон 12 компанияға зерттеу жүргізді. Зерттеу көрсеткендей, компаниялар қаржылық нәтижелерге тым көп көңіл бөледі және оларға қысқа мерзімде қол жеткізу үшін оқытуға, маркетингке және тұтынушыларға қызмет көрсетуге жұмсалатын шығындар азаяды, бұл ұзақ мерзімдіжалпы қаржылық жағдайына теріс әсер етеді.
Авторлар ұсынды жаңа көзқарасстратегияларды жүзеге асыруға бағытталған. Тәсіл мынадай тұжырымға негізделді, оның мағынасын келесіге келтіруге болады: «өлшеу мүмкін емес нәрсені бақылау да мүмкін емес». Басқаша айтқанда, өнімділікті тиімді басқару өнімділікті дәл бағалауды қамтиды.
Жобамен жұмыс істей отырып, зерттеушілер әртүрлі зерттеді, толықтырды, жетілдірді кәсіпорындардың қызметін бағалаудың перспективалық жүйелері. Дәстүрлі жетілдірумен қатар индикаторлар, мысалы, іскерлік белсенділік көрсеткіштері, мүлдем жаңалары құрылды – тауарды немесе қызметті клиентке уақтылы жеткізу көрсеткіштері, өнім сапасы мен уақыт циклдері өндірістік процестер, жаңа өнімді әзірлеудің нәтижелік көрсеткіштері, көрсеткіштер жетілдіру, топтық жұмыс, көшбасшылықтың тиімділігі және т.б.
Зерттеу барысында, жүйе көрсеткіштерінің мазмұнына қатысты түрлі ойлар, ұсыныстар. Мысалы, қарастырылады акционерлер үшін құнды құру, өнімділік пен сапа көрсеткіштерін қосу мүмкіндігі, дегенмен, тестілеу барысында зерттеушілер ең оңтайлы ұйымның жұмысын бағалаудың көп функционалды жүйесі болып табылады деген қорытындыға келді, ол сайып келгенде атауын алды. «Теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі» төрт негізгі құрамды қамтиды: қаржылық, клиент, оқыту мен дамытудың ішкі және құрамдас бөлігі (1-сурет).
Сурет 1. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі
Олар өздерінің дамуын атады Жүйенің тепе-теңдігін («Балансталған») ерекшелеу үшін «Балансталған көрсеткіштер жүйесі» (балансталған көрсеткіштер жүйесі) көрсеткіштер картасының көмегімен өлшенетін болады.
Жүйе авторлары атап өткендей: «БҚК өткен оқиғалардың тарихи аспектісін көрсететін дәстүрлі қаржылық параметрлерді сақтайды. Бұл, әрине, ұзақ мерзімді мүмкіндіктерге және тұтынушылармен қарым-қатынастарға инвестиция табысқа жету үшін маңызды болмаған өнеркәсіптік дәуірдегі бизнес үшін маңызды. Алайда мұндай қаржылық критерийлер тұтынушыларға, жеткізушілерге, қызметкерлерге, өндіріске, технологияға және инновациялық жобаларға инвестициялау арқылы құндылық жасауға бағытталған ақпарат дәуіріндегі компаниялардың қызметін басқаруға және бағалауға жарамайды. BSC қазірдің өзінде орындалған өткеннің қаржылық параметрлері жүйесін перспективаларды бағалау жүйесімен толықтырады.
Ұсынылған әдістеменің танымалдылығының кеңеюімен, оның серпінді дамуымен, ол қолданыс тапқан компанияларға танылуымен, бастапқы тұжырымдаманы әзірлейтін құралдар мен технологиялардың саны артты.
Осылайша, соңғы он бес жыл ішінде теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі стратегияларды жүзеге асырудың және олардың тиімділігін үздіксіз бағалаудың қуатты құралына айналды.
1.2 МәніжәнеқұрылымSSP
Теңдестірілген жүйесі көрсеткіштер (BSC, теңдестірілген көрсеткіштер картасы)- бұл ұйым қызметінің барлық аспектілерін көрсететін оңтайлы таңдалған көрсеткіштердің жиынтығы бойынша оның тиімділігін өлшеуге және бағалауға негізделген компанияны стратегиялық басқару жүйесі: қаржылық, өндірістік, маркетингтік, инновациялық, инвестициялық, басқарушылық және т.б.
SSP компанияның қызметін оның стратегиясымен байланыстыруға мүмкіндік беретін стратегиялық басқару құралы болып табылады. БСК қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттар, қаржылық және қаржылық емес көрсеткіштер, негізгі және көмекші параметрлер, сондай-ақ сыртқы және ішкі факторларәрекеттер.
үй тапсырма SSP- компанияның акционерлік құнын арттыру, ол келесі қосалқы мақсаттарды қамтиды:
Кәсіпорынның, ұйымның стратегиялық жоспарларын жүйелі түрде жүзеге асыруға мүмкіндік беретін басқару жүйесін құру, оларды жедел басқару тіліне аудару және тиімділіктің негізгі көрсеткіштері арқылы стратегияның орындалуын бақылау;
Ұйымдық-функционалдық құрылымның төменгі деңгейдегі менеджерлерінің міндеттері мен көрсеткіштерін кешенді түрде қоса алғанда, жоғары деңгейдегі басшылардың тиімділік көрсеткіштерін құру;
Жоспарлау, есепке алу, теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін бақылау және талдау арқылы басқарылатын барлық бөлімдердің тұрақты қызметі арқылы стратегияны іске асыруды қамтамасыз ету, сондай-ақ оларға қол жеткізу үшін қызметкерлерді ынталандыру;
Компанияның мақсаттары мен оларды жедел іске асыру арасындағы алшақтықты жою, сондай-ақ өзгерістерге жедел әрекет ету;
Кез келген қымбат жобаның табыстылығын бағалау;
Компанияның мақсаттарын персоналдың қызметімен байланыстыру.
Негізгі идеялар SSP:
Даму жоспарға сәйкес жүргізілсе ғана компания табысты болады, яғни. компания стратегиялық жоспарларды құру және жүзеге асыру арқылы өз мақсаттарына жетеді;
Бүкіл компанияның әрекеттері мақсаттарға ең аз шығынмен және қысқа мерзімде қол жеткізуге болатындай үйлестірілуі керек;
Сіз өлшей алатын нәрсені басқара аласыз. Әрбір деңгейдегі менеджерде ол өз қызметінде пайдаланатын негізгі тиімділік көрсеткіштерінің жиынтығы болуы керек.
мәні SSP тұжырымдалған екі негізгі ережелер:
1) бір қаржылық көрсеткіштеркәсіпорынның жағдайын толық және жан-жақты сипаттау үшін жеткіліксіз, оларды басқа көрсеткіштермен толықтыру қажет;
2) бұл жүйекөрсеткіштерді кәсіпорын жай-күйінің жан-жақты көрсеткіші ретінде ғана емес, меншік иелерінің немесе топ-менеджменттің стратегиялық бастамалары мен арасындағы байланысты қамтамасыз ететін басқару жүйесі ретінде пайдалануға болады. операциялық қызметкәсіпорынды басқару.
Құрылым SSP.
BSC-тің негізгі құрылымдық идеясы төрт перспектива түрінде көрсеткіштер жүйесін теңестіру болып табылады.
1. Қаржылық перспектива
Акционерлердің стратегиялық мақсаттарын көрсететін компания немесе бизнес бағыты деңгейіндегі қаржылық-экономикалық көрсеткіштерді қамтиды.
Қаржылық нәтижелер кәсіпорынның ағымдағы қызметін бағалаудың негізгі критерийлері және таңдалған стратегияның сәтті немесе сәтсіздігін өлшеуге арналған өлшем болып табылады. Әдетте, қаржылық болжау шеңберіндегі типтік мақсаттар өнімнің рентабельділігін, табыстылығын арттыру болып табылады. меншікті капитал, таза ақша ағыны, таза пайда және т.б.
Қаржылық перспектива экономиканың мақсаты – ұзақ мерзімді экономикалық табысқа жету – ақыр соңында жүзеге асырыла алатынын көрсетеді. Көрсеткіштерге мысалдар: айналым, кіріс, баға құрылымы, капитал құрылымы, қарыз дәрежесі және т.б.
2. Клиент перспектива
Қаржылық мақсаттарға жету үшін компанияның тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру мүмкіндігіне қоршаған ортаның реакциясын сипаттайтын көрсеткіштерді қамтиды.
Бұл перспектива нарықтың негізгі сегменттерін анықтауды, тұтынушыларды қанағаттандыру критерийлері мен көрсеткіштерін, жаңа клиенттерді сақтау және алуды, тұтынушылардың кірістілігін, мақсатты сегменттердегі нарық үлесін, компаниядан құнды ұсынысты анықтайтын көрсеткіштерді қамтиды, бұл өз кезегінде тұтынушылардың адалдығын анықтайды. жеткізушіге.өнімдерге немесе қызметтерге.
3. перспектива ішкі бизнес-процестер
Жоғарыда аталған екі бағыт бойынша мақсаттарға жету үшін бизнес-процестердің тиімділігін сипаттайтын көрсеткіштерді қамтиды.
Бұл перспектива кәсіпорынның ішкі процестерін сипаттайды, мысалы инновациялық процесс, өнімді әзірлеу, өндірісті дайындау, негізгі ресурстармен қамтамасыз ету, өндіру, сату, сатудан кейінгі қызмет көрсету.
Процесс перспективасы мүдделі тараптар мен қаржылық мақсаттарға қандай процестер қол жеткізетінін көрсетеді. Бұл ретте назар кәсіпорындағы барлық процестерді тізбелеуге емес, стратегияны өзгертуде және бәсекелестік артықшылықтарды нығайтуда маңызды болып табылатын процестерге шоғырланады. Бизнес-процестердің тиімділігі компанияның ұсынысының құнын анықтайды, ол тартылған клиенттердің санын және соңғы қаржылық нәтижені анықтайды. Бұл болжамның көрсеткіштері жоспарланған қаржылық нәтижелерге қол жеткізуге және тұтынушылардың қанағаттанушылығына негізгі үлес қосатын процестерге бағытталған. Негізгі бизнес-процестер анықталғаннан кейін осы процестерді сипаттайтын көрсеткіштер мен критерийлер анықталады және тиімділік көрсеткіштері әзірленеді.
4. перспектива үйрену және даму
Негізгі материалдық емес активтерді пайдалана отырып, негізгі бизнес-процестердің тиімділігін қамтамасыз ету мүмкіндігінің көрсеткіштерін қамтиды: персоналдың құзыреттілігі мен мәдениеті, басқару және технологиялық инфрақұрылым.
Бұл перспектива кәсіпорынның оқу және өсу қабілетін сипаттауға мүмкіндік береді, бұл адамдарды қабілеттерімен, дағдыларымен және мотивациясымен ерекшелендіреді, Ақпараттық жүйелер, нақты уақыт режимінде маңызды ақпаратты жеткізуге мүмкіндік беретін, процеске қатысушылардың өзара әрекетін қамтамасыз ететін және шешім қабылдау жүйесін анықтайтын ұйымдастырушылық процедуралар.
Сурет 2. БСК негізгі бағыттары арасындағы байланыс
Жоғарыда аталған перспективалар классикалық, ең кең тараған, олардың өзара байланысы 2-суретте көрсетілген. Дегенмен, олардың жалғыз екендігін дәлелдеуге болмайды, өйткені. Әдістеменің негізгі мәні стратегияны қалыптастыру және өлшеу болып табылады және бұл дәл қаржы, клиент, процесс және персонал перспективаларында жасалуы керек. Компания басқа атауларды (Персоналға қарсы оқыту және өсу) және Жеткізуші сияқты басқа перспективаларды таңдауы мүмкін. Бұл жеткізуші дегенді білдіреді бұл жағдайбұл компания үшін ең маңызды фигураға айналады.
1.3 стратегиялықкартакәсіпорындарҚалайқұрамдасSSP
Стратегиялық карта ұйымның мақсаттарын теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің төрт құрамдас бөлігіне біріктіруге арналған көрнекі үлгі болып табылады. Бұл, бір жағынан, клиенттің қалаған нәтижелері мен қаржылық құрамдас бөліктері арасындағы себеп-салдарлық байланыс пен негізгі ішкі процестерде алынған көрнекті нәтижелердің иллюстрациясы - өндірісті басқару, тұтынушыларды басқару, инновациялар мен заңнамалық және әлеуметтік процестер. Бұл маңызды процестер тұтынушы ұсынысын жасайды және оны мақсатты тұтынушыларға жеткізеді, бұл қаржылық нәтиженің мақсатына да ықпал етеді. Сонымен қатар, стратегиялық карта ұйымның материалдық емес активтерінің нақты мүмкіндіктерін анықтайды.
Карта стратегиялық даму динамикасын бейнелейтін және негізгі салаларға назарды күшейтетін көрсеткіштер жүйесін егжей-тегжейлі көрсетеді. Стратегиялық карта мақсаттар мен көрсеткіштерді белгілеп қана қоймай, сонымен бірге оларды басқаратын әдіспен стратегияны сипаттаудың әмбебап және дәйекті әдісін ұсынады. Стратегиялық карта стратегияны құрастыру мен оны жүзеге асыру арасындағы осы уақытқа дейін жетіспейтін буын болып табылады.
Стратегиялық карталар қызметтегі негізгі қайшылықтарды жою үшін пайдалы. заманауи ұйымдар, атап айтқанда олардың қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттары арасындағы сәйкессіздік. Қысқа мерзімді мақсаттар негізінен бизнес-процестерге, өндіріске қатысты қаржылық қызметкомпания, жеткізушілермен, тұтынушылармен және бәсекелестермен қарым-қатынас. Ұзақ мерзімді мақсаттар әдетте соншалықты нақты және нақты емес, бірақ кез келген жағдайда олар болашақта табыс алуға арналған.
Стратегиялық карталардың көмегімен сіз ұйымдардың менеджерлері не үшін жауапты екенін көрсете аласыз, сонымен қатар ұйым қызметінің нақты шараларын ұсына аласыз.
Стратегиялық карталарды қолдану нәтижесінде компания басшылығының көзқарасы кеңеюде, бұл бақыланатын көрсеткіштердің санын арттыруға мүмкіндік береді.
Әдіс құрастыру стратегиялық карталар қосулы SSP:
1-қадам – стратегиялық ниетті тұжырымдау және топ-менеджмент тобын және ұйымды өзгертуге жұмылдыру.
2-қадам – стратегияны операциялық тілге, яғни стратегиялық карта форматына, БСК, мақсатты индикаторлар жүйесіне, стратегиялық бастамалар портфолиосына аудару және жауапкершілікті тағайындау.
3-қадам – SBU (стратегиялық құрылымдық бөлімше) және функционалдық бөлімшелер деңгейінде стратегияны орналастыру.
4-қадам – ұйымдағы стратегияны аудару және түсіндіру, қызметкерлердің жеке мақсаттары мен көрсеткіштерін ұйымның стратегиясымен байланыстыру, мотивация жүйесін қалыптастыру.
5-қадам – барлық ресурстар мен процестерді стратегиялық үйлестіру, стратегия бойынша жұмыс және оны жүзеге асыру үздіксіз процесс болатын жағдай жасау.
Кәсіпорынның стратегиялық картасының мысалы 3-суретте көрсетілген.
Сурет 3. Кәсіпорынның стратегиялық картасының мысалы
Стратегиялық картаны пайдалана отырып, менеджерлер негізгі сұрақтарға жауап алады: стратегиялық мәселелерді шешу үшін не істеу керек, компания оның құнын қалай жасайды, артық құнды құруда қандай процестер негізгі болып табылады және т.б. Картаны құру нәтижесінде a BSC, компанияның қызметі түсінікті және құрылымды болады.
Бұл құрылымдау, өз кезегінде, ұйымды басқарудың кешенді тәсіліне әкеледі:
Сапа менеджменті: тұтынушыға бағдарлану, көшбасшылық, адамдарды тарту, стандарттар арқылы сапаны стратегиялық басқару, үздіксіз жетілдіру, дәлелді шешім қабылдау, жеткізушілермен өзара тиімді қарым-қатынастар;
Бизнестің маркетингтік тұжырымдамасы: тұтынушыға бағдарлану, барлық қызметкерлерді тарту және жеткізушілермен қарым-қатынас;
Процесс перспективасының құрамдас бөлігі болып табылатын үдерістік тәсіл;
Басқару жүйелерін қайта құру: басқаруға жүйелі көзқарас және шешім қабылдауға дәлелді көзқарас.
Бір қызығы осындай интеграцияланған тәсілкәсіпорынның негізгі мақсатына сәйкес келетін басқарудың негізгі принциптері БСК-ға аударылады. Яғни, кәсіпорын қарапайым, қайталанатын процестер арқылы құрылатын сапа менеджменті жүйесін енгізетін болса, онда басқарудың негізгі міндеті процестің перспективасында болады. Егер бұл өз қызметін жаңа шығармашылық технологияларды дамытумен байланыстыратын компания болса, онда менеджмент жүйесі өсу перспективасында өз көрінісін табады.
Сонымен, BSC - бұл мүдделі тараптарға тұжырымдалған стратегиялық картадан стратегияны таңдауға және таңдалған стратегияны нақты жүзеге асыруға көшуге және оны жеке қызметкер деңгейіне жеткізуге мүмкіндік беретін кәсіпорынның теориялық көрінісі.
Бөлім2. Іске асырутеңдестірілгенжүйелеркөрсеткіштерүстіндекәсіпорын
2.1 Ғимаратжәнежүзеге асыруSSPүстіндекәсіпорын
Ғимарат SSP.
BSC құру бес негізгі принципке негізделуі керек:
1. Басқару өзгерістер міндетті орындалған жоғарғы басшылық.КҚК табысты жүзеге асыру жаңа стратегияның елеулі өзгерістер әкелетінін түсінуден басталады. Ұйым бірнеше кезеңнен өтуі керек:
Өзгерістердің қажеттілігін түсіну;
Көшбасшылардың таңдауы. Өзгерістерді шоғырландыру мақсатында ұйымның басқару құрылымында өзгеріс бар.
2. түрлендіру стратегиялар жылы үздіксіз процесс. BSC құру кезінде екі циклды басқару процесі қолданылады: тактикалық бақылау ( қаржылық ресурстаржәне ай сайынғы есептер) және үздіксіз стратегиялық басқару.
3. әкелу стратегиялар бұрын ақыл барлығы мүшесі командалар. Ең алдымен, компания басшылығы өз қызметкерлеріне бұл тұжырымдаманың не үшін қажет екенін, оның қандай нәтижеге әкелетінін, команда мүшелерінің әрқайсысына қалай әсер ететінін түсіндіруі керек. Әрбір қызметкер өзін барлық қайта құрулардың бір бөлігі екенін сезінуі және барлық жоспарланған өзгерістердің нәтижесі оның жұмысына байланысты екенін түсінуі керек.
4. Қатысу барлығы қызметкер жылы жүзеге асыру стратегиялар арқылы олар күнделікті ресми жауапкершіліктер. BSC тұжырымдамасы әрбір қызметкер стратегияны қабылдауы және оны күнделікті функционалдық міндеттерін орындау барысында жүзеге асырғысы келетінін білдіреді.
5. түрлендіру ұйымдар үшін жүзеге асыру стратегиялар. Бұл ұйымның әрбір құрылымдық бөлімшесі жалпы бағдарламаны жүзеге асыруға атсалысуы керек дегенді білдіреді. Ал оның сәтті жүзеге асуы үшін осы бөлімшелердің барлығын біртұтас тұтастыққа біріктіру қажет. Бұл ӘҚҚБ-ның негізгі міндеті.
Даму теңдестірілген жүйелер көрсеткіштербірнеше кезеңде жүзеге асырылады:
- модельдеу - басшылыққа сауалнама жүргізу арқылы ұйымның дамуының жалпы стратегиясын, миссиясы мен көзқарасын анықтау;
- байланыс және қатынас - BSC ұйымның қолданыстағы басқару жүйесіне біріктірілген;
- техникалық интеграция- параметрлерді және деректер көздерін анықтау, әртүрлі көздерден қажетті ақпаратты алу процедураларын анықтау, BSC модулі мен жүйенің қалған модульдері арасындағы байланыс әзірленуі керек;
- ұйымдастыру кері байланыстар- бұл процесс компанияға жоспарланған көрсеткіштерден нақты нәтижелердің ауытқуын талдау арқылы қабылданған стратегияның жүзеге асырылуын және мақсаттарға жетуін үнемі бақылауға мүмкіндік береді.
Кезеңдер жүзеге асыру SSP:
1. Талдау контекст. Бұл кезеңде компанияның бәсекелестік ортасы талданады және компанияның миссиясы қалыптасады немесе қайта қаралады;
2. Стратегиялық талдау. Бұл кезеңде бағалаудың негізгі аспектілері анықталады, осы аспектілер бойынша миссия егжей-тегжейлі сипатталады, стратегиялық мақсаттар қойылады;
3. Корпоративтік стратегиялық карталар. Бұл кезеңде кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтарының көздерін анықтау, көрсеткіштер жүйесін жасау, себеп-салдарлық байланыстарды анықтау, ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді мақсаттарды үйлестіру, стратегиялық карталар;
4. Стратегиялық карталар бөлімдер. Бұл кезең бірліктер деңгейіне стратегиялық карталарды егжей-тегжейлі көрсетуге арналған, шын мәнінде төменгі деңгейде 3-кезеңнің қайталануы. басқарушылық деңгей, жауапты орындаушыларды анықтау, қызметтің нақты операциялық мақсаттары мен міндеттерін қою;
5. Іске асыру жүйелер. Бұл кезеңде жүйені енгізу бойынша іс-шараларды жоспарлау жүзеге асырылады, БҚК енгізу мен жұмыс істеуін бақылау жүйесі құрылуда және БҚК тікелей жүзеге асырылуда. Дегенмен, БСК енгізу жолында ұйымдарда теңгерімді жүйені енгізуді қиындататын, баяулататын және көбінесе мүмкін болмайтын көптеген кедергілер бар.
6. қайта қарау және реттеу SSP.Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі кәсіпорынмен бірге дами алмайды. Тапсырмалардың орындалуы, нарықтағы күрт өзгерістер компанияның БСК талдауын және түзетуін талап етеді. Ұйымдағы өзгерістердің жылдамдығына байланысты БСК-ны қайта қарау және түзету жылына орта есеппен бір рет жүргізіледі.
Қиындықтар жүзеге асыру SSP:
- дайындықсыздық ұйымдар дейін жүзеге асыру: іске асыруға дайын ұйым деп санауға болады, онда тұрақты басқару қазірдің өзінде құрылған, онда кем дегенде ресімделеді ұйымдық құрылым, штаттық кесте бар және лауазымдық нұсқаулықтар, сондай-ақ ұйымның қызметін жоспарлау және бюджеттеу рәсімдерінің болуы;
- қарсылық саяси жүйелер ұйымдар:БҚК қолдану арқылы іс-әрекетке бақылауды күшейтуді жағымсыз мотивациялық фактор ретінде қабылдауға болады, бұл көбінесе ұжымдағы шиеленістің күшеюіне, жанжалдардың көрінісі мен шиеленісуіне әкеледі, сондықтан БСК-ны іске асыру рәсімдерін ескере отырып жоспарлау керек. өзгерістерге қарсылықты жеңуге жұмсалатын уақыт пен күш-жігерді есепке алу;
- менталитет менеджерлер және персонал: құпиялық, элитизм жоғары басшылықстратегиялық мақсаттардан оперативті әрекеттерге дейін өте тік интеграцияға мүмкіндік бермейді, олардың құрылуы БСК-ға бағытталған.
Факторлар сәтті жүзеге асыру SSP:
1. Қоғамдағы өзгерістерді жүзеге асыру оның жоғары лауазымды тұлғаларының басшылығымен жүзеге асырылуы тиіс. Атқарушы басшылықтың тұрақты қатысуы, араласуы, белсенді бастамасы мен қолдауы қажет.
2. БСК-ны жүзеге асыру компанияның стратегиясы мен мақсаттарын жүзеге асыруға бағытталған тұрақты күш-жігерді қажет етеді.
3. Стратегияны жүзеге асыру барлық қызметкерлердің ортақ міндетіне айналуы керек. Әрбір қызметкер компанияның жалпы мақсаты аясында өз іс-әрекетінің мақсаты не екенін түсінуі керек. Ол үшін қызметкерлер оқытылып, болып жатқан өзгерістер туралы хабардар болуы керек. Сонымен қатар, ол екі бөлімшелер де, сондықтан компанияда көрсеткіштер карточкаларының таралуын ынталандыру тұр жеке қызметкерлерөз есеп карталарын жасады.
2.2 Артықшылықтарыжәнешектеулертеңгерімді көрсеткіштер жүйесі
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін әзірлеу және енгізу кезінде оның күшті және күшті жақтарын ескеру маңызды әлсіз жақтары, Артылықшылықтар мен кемшіліктер.
Сонымен, мүмкіндіктері жүзеге асыру SSP үшін кәсіпорындар:
Кәсіпорын қызметін бағалаудың әмбебап құралының қажеттілігі;
Кәсіпорын қызметінің нарықтық жағдайдың өзгеруіне тез бейімделуі;
Бизнесті жаһандану және интернационалдандыру перспективаларының болуы.
Ескерту күшті жақтары SSP:
1. Қажетті жағдайстратегиялық карталарды құру – компанияның стратегиясын әзірлеу.
2. Кәсіпорын стратегиясын оның көрсеткіштерін бақылаумен жүретін нақты тактикалық әрекеттерде жүзеге асыру.
3. Орындаушылардың қабылдауының жеңілдігі.
4. Қаржылық және қаржылық емес аспектілерді графикалық түсіндіру мүмкіндігі
5. кәсіпорын қызметі.
6. Компанияның стратегиясын әрбір қызметкер үшін нақты мақсаттарға жеткізу.
7. Қолдану әмбебаптығы.
8. БСК әзірлеу және енгізу кезінде компанияда оң процестерді бастау.
9. Қол жеткен нәтижеге байланысты персоналды ынталандыру жүйесіне байланыстыру.
SSP-де де бар әлсіз жақтары:
1. BSC іске асырудың бұлдырлығы.
2. Пайдалану оңай болып көрінеді.
3. Жылдам нәтиженің болмауы.
4. КҚК дамыту бастамасы тек топ-менеджерлерге ғана тиесілі болуы мүмкін.
5. Негізгі көрсеткіштердің маңыздылығын бағалаудың қиындығы.
Менеджер-практиктердің көзқарасы бойынша мыналарды бөліп көрсетуге болады: Артықшылықтары SSP:
Операциялық және стратегиялық басқаруды байланыстыру көп өлшемді және практикалық әдіс арқылы жүзеге асырылады;
Төрт негізгі аспект (тұтынушылық, экономикалық, инновациялық және қаржылық) кәсіпорынның стратегиясын оның барлық иерархиялық деңгейлері бойынша жоғарыдан төменге қарай «орналастырудың» барлығын қамтитын схемасын құрайды;
Стратегияны жүзеге асыру мәселесін талқылау өлшем бірліктерін табу қажеттілігіне байланысты және стратегиялық карта деп аталатын арқасында объективті сипатқа ие болады;
Ұсынылған басқару жүйесі кәсіпорынның барлық деңгейлері бойынша кең, оқуға бағытталған байланысқа мүмкіндік береді;
Жаңа тұжырымдама контроллинг жүйесімен сәтті интеграцияланған және кәсіпорынның құнын арттыруға бағытталған басқару әдістерімен жақсы үйлеседі.
Сондай-ақ белгілі бір нәрсені көрсету қажет шектеулер SSP:
Көңіл өнімділікке негізделген басқаруға шамадан тыс аударылады және жұмсақ факторлар еленбейді;
«Мақсат – құрал» және «стратегиялық карта» белгілі бір сілтемелердің анықтығы қамтамасыз етілмейді;
Көптеген өлшеу мәселелері әлі шешілмеген;
Ұйымның иерархиясында жоғарыдан төменге қарай «сымдарды жүргізу» құрамдастары жобаны жүзеге асыру мотивациясын тежей алады;
Тұжырымдамада қақтығыстарды шешу тетіктері қарастырылмаған.
Осылайша, теңдестірілген көрсеткіштер жүйесінің күшті және әлсіз жақтары бар. Ұйымның басшысы мен топ-менеджерлерінің міндеті - БСК-ны пайдалана отырып дұрыс енгізу мықты жақтарыжәне теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі мүмкіндіктері.
Allbest.ru сайтында орналастырылған
...Ұқсас құжаттар
Кәсіпорын қызметін кешенді бағалаудың әдістемелік тәсілдері. Кәсіпорынның теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізу бойынша ұсыныстар әзірлеу. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі түсінігінің мәні. Иерархияның каскадты жеке тапсырмалары.
диссертация, 07.03.2012 қосылған
Теңгерілген көрсеткіштер жүйесі функцияларының ауқымы кеңейтілді, «Алтай Закромс» АҚ мысалында кәсіпорынды басқару механизмінің құрылымында оны енгізу алгоритмі жетілдірілді. Мақсаттар ағашын және кәсіпорынның стратегиялық картасын талдау.
курстық жұмыс, 21.05.2013 қосылған
Жаңа басқару парадигмаларын қалыптастыру. Басқарудың классикалық теориялары. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі. Қазіргі заманғы шектеулер теориясы. Кәсіпорында теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізу кезеңдері. Стратегиялық және операциялық басқару.
курстық жұмыс, 30.12.2011 қосылған
Сыртқы ортаны талдау, бәсекелес күштер. Кәсіпорын мәселелерінің классификациясы және рейтингі. Компанияның миссиясы мен стратегиялық көзқарасын талдау. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі элементтерін әзірлеу: корпоративтік стратегиялық картаны қалыптастыру.
курстық жұмыс, 24.05.2017 қосылған
Компанияны басқаруда теңгерімді көрсеткіштер жүйесін қолдану және оны басқару әдістеріне біріктіру. Кәсіпорынды стратегиялық басқарудағы жүйенің мақсаттары. Университеттің стратегиялық жоспарлау процесінде теңгерімделген көрсеткіштер жүйесін қолдану.
курстық жұмыс, 20.12.2012 қосылған
«Макфа» ААҚ даму стратегиясын қалыптастыру. Сыртқы және ішкі ортаны талдау. Ұйым мәселелерінің жіктелуі, рейтингісі. Элементтерді әзірлеу және теңгерімді көрсеткіштер жүйесін каскадтау. Корпоративтік стратегия картасын құру.
курстық жұмыс, 03/05/2014 қосылған
үшін теңгерімді көрсеткіштер жүйесін әзірлеу коммерциялық емес ұйым AIESEC. Стратегиялық мақсатты, бастаманы және тиімділік көрсеткіштерін анықтау. BSCDesigner жүйесінде AIESEC ұйымы үшін стратегиялық мақсаттар мен карталарды іске асыру.
диссертация, 18.10.2016 қосылды
Бюджетті басқару әдіс ретінде қаржылық басқаруұйымдастыру, оның тиімділігінің алғы шарттары, құралдары, мәні, ерекшеліктері, артықшылықтары. Кәсіпорынның бюджеті және оның элементтері. Қарым-қатынас бюджетті басқаружәне теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі.
курстық жұмыс, 16.04.2012 қосылған
Басқару жүйесінің диагностикасының түрлері мен әдістері. Басқаруды бағалаудың функционалдық моделі. «Верофарм» АҚ ВФ персоналының уәждемесін талдау. Басқару жүйесін жетілдіру бойынша ұсыныстар. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін әзірлеу бойынша ұсыныстар.
диссертация, 15.05.2014 қосылған
Талдау қолданыстағы жүйеұйымды басқару. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін диагностикалау және компания қызметкерлерінің мотивациясымен байланысы. Компанияның стратегиялық мақсатына жету үшін қолданыстағы менеджмент жүйесін жаңғырту бойынша ұсыныстар.
«Экономика және менеджмент мәселелері» журналы №8 2014 ж
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Қазіргі уақытта ресейлік менеджментте ең кең таралғаны - Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC) *. Дегенмен практикалық жүзеге асыру BSC, әртүрлі дереккөздерге сәйкес [мысалы, 2, 3] кәсіпорынның тиімділігінің күтілетін өсуін қамтамасыз етпейді. Ал көбісі теңдестірілген көрсеткіштер жүйесінің кемшіліктерін іздейді, оны жою оның тиімділігін арттыруы, оның әртүрлі модификацияларын жасауы керек [мысалы, 4, 5]. Бұл кемшіліктер туралы ма?
1992 жылы оның негізін қалаған Каплан мен Нортонның пікірінше теңгерімді көрсеткіштер жүйесі дегеніміз неден бастайық. Олар былай деп жазды: «Теңгерімделген көрсеткіштер жүйесі стратегияны қаржы, тұтынушылар, ішкі бизнес үдерісі, оқыту сияқты төрт түрлі салаға топтастырылған мақсаттар мен көрсеткіштерге айналдырады. және біліктілікті арттыру», өзара себеп-салдар байланысы бар. Әрі қарай, олар көрсеткіштердің осы белгіленген мәндері кәсіпорынның стратегиялық мақсаттары болып табылатынын, ал БСК өзі стратегиялық басқару жүйесі болып табылатынын атап өтеді.
Дегенмен, стратегия, теоретиктердің анықтағанындай, басқарудағы әскери стратегия мен стратегияның негізін салушылардан бастап, өте қысқаша айтқанда, «негізгі мақсаттарға жетуге бағытталған әрекеттердің кезең-кезеңін айқындайтын бағдарламалар. ... Олар ресурстарды дұрыс пайдалануға кепілдік береді, сонымен қатар таңдалған бағытта даму динамикасын қадағалауға мүмкіндік береді. Менеджментте стратегия дегеніміз: жаңа өнімдерді жасау бағдарламалары, ағымдағыны шығару және жүзеге асыру жоспарлары, нақты даму жобалары және т.б. Сонымен қатар, олардың сәйкес жоспарлау көкжиектерімен және жоспарлардың егжей-тегжейлі деңгейімен иерархияның әртүрлі деңгейлерінің бағдарламалары. Оның кезеңдерімен, мерзімдерімен, бөлінген ресурстарымен. Стратегия дегеніміз қадамдық бағдарламакәсіпорынның алға қойған негізгі мақсатына жету.
Осылайша, БСК кәсіпорынның негізгі мақсаттарын нақты көрсеткіштердің белгілі бір санының нақты мәндеріне қол жеткізу мақсаттарымен алмастырады: персоналды оқытудың берілген адам-сағат саны, рационализаторлық ұсыныстардың берілген саны, берілген пайыз. ҒЗТКЖ, құжатталған процестер мен процедуралардың берілген саны және т.б.
Тиісінше, стратегиялық менеджментпен біз кәсіпорынның алдына қойылған негізгі мақсатқа және кәсіпорынның көрсетілген түпкілікті нәтижесіне қол жеткіземіз, ал BSC басшылығымен біз таңдалған көрсеткіштердің белгіленген мәндеріне ғана қол жеткіземіз. Сонымен қатар, көрсеткіштердің белгіленген мәндеріне таза формалды түрде (түпкілікті нәтижеге ешқандай пайдасыз, тіпті оған зиян келтірместен) және қарапайым этиканы бұза отырып, тіпті қылмыстық жолмен де қол жеткізуге болады.
Ішкі істер министрлігінің «қылмысты ашу» көрсеткішін және оған қалай қол жеткізілгенін еске түсірейік - ағымдағы жылдың маусым айында жазықсыз адамдарды азаптау арқылы көрсетілген көрсеткіштерге «қол жеткізген» бұрынғы Дальный полиция бөлімінің полицейлері. , ауыр түрме жазасын алды. Ал ағымдағы жылдың мамыр айында «Мәскеу – Кишинев» пойызының апатқа ұшырауы, адам шығыны, жөндеу жұмыстары кезінде пойыздар қозғалысына шектеу қойылмағандықтан, жөндеушілер мен олардың еңбек өнімділігін төмендетеді. бонустар.
Бұл түсінікті: өнімділікті басқаруда «Егер бонустар жеке өнімділікке байланысты болса, қызметкерлер статистикалық нәтижеге қызығушылық танытады. Бұл кейбір қызметкерлердің жеке пайда үшін статистиканы басқаруға тырысу қаупін арттырады. … Ұйым мүшелері өздеріне ең үлкен пайда алу үшін көрсеткіштер жүйесінде «есептелген» әрекеттерге ғана назар аударады. Ал әрқашан айла-шарғы жасауға болатын статистика туралы Уинстон Черчилль: «Сіз бұрмалаған статистика ғана сенімді», - деді.
Ал Питер Друкер, мақсаттар бойынша басқарудың (Management by Objectives - MBO) негізін қалаушы, айтпақшы, Каплан мен Нортон өз жұмыстарында тіпті айтпаған, 1954 жылы былай деп жазды: «Біз тіпті бір нәрсенің бар-жоғын білмейміз. өлшеуге болады: құрылымды қайта құру, жұмыста болмауы, еңбекті қорғау, фельдшерлік пунктке бару, ынталандыру жүйесі рационализаторлық ұсыныстар, шағымдарды қарау тәртібі және т.б. - ең болмағанда қызметкерлер жұмысының тиімділігіне әсер етеді. Бұл ең жақсы жағдайда үстірт көрсеткіштер» және MBO басқару тиімсіздігінің панацеясы емес, MBO тек сіздің мақсаттарыңызды білсеңіз ғана жұмыс істейді. арасында статистикалық маңызды себеп-салдарлық байланыстарды орнату стратегиялық мақсаттар(қаржылық және қаржылық емес көрсеткіштер) іс жүзінде мүмкін емес. Мұның бәрі теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі, тіпті менеджерлер көрсеткіштердің себеп-салдарлық байланыстарын түсінсе де, кәсіпорынның алдына қойылған мақсаттарды орындау және оған жету үшін не және қалай істеу керектігін түсінуге мүмкіндік бермейді. БІРАҚ Эдвардс Демингөзінің «Дағдарыстан тыс: адамдарды, жүйелерді және процестерді басқарудың жаңа парадигмасы» кітабында қызметкерлердің тиімділігін бағалау мен басқару әдістерінен мақсаттарға байланысты бас тарту қажеттілігін нақты негіздеді, атап айтқанда: « Санға, сандық көрсеткіштерге негізделген басқарудан бас тарту » .
Барлық көрсетілген кемшіліктер теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің іргелі қасиеттері болып табылады, негізінен оны басқару мақсатында пайдалану мүмкіндіктерін айтарлықтай шектейді.
__________________
Мақала бойынша пікірлер, пікірлер және сұрақтар:
"Балансталған көрсеткіштер жүйесі. Кемшіліктер ме, әлде дұрыс емес пайдалану ма?"
| 19.10.2014 18:44 Ходорковский BSC баламалары? |
| 19.10.2014 23:47 Бұл жерде балама нұсқалар туралы емес, қай басқару жүйесі тиімдірек екендігі туралы айту керек - ол кәсіпорынға максималды әлеуметтік-экономикалық нәтиже әкеледі. Ал кәсіпорынның бұл нәтижесі кәсіпорынның бөлімшелерінің қол жеткізген нәтижелерінен, жұмыскерлердің нәтижелерінен тұрады. Іс жүзінде тиімді басқару жүйесі кәсіпорын деңгейінен бастап, нақты қызметкерлер деңгейіне дейін барлық деңгейлерде қол жеткізілген нәтижелерді алуға бағытталуы керек. Және дәл осы нәтижелерді бағалау және ынталандыру қажет. Сонымен, басқарудың ең тиімді жүйесі – қол жеткізілген нәтижеге негізделген басқару жүйесі, кәсіпорынның нақты көрсетілген нәтижеге жетуін қамтамасыз ететін жүйе. Ал ҚБЖ жүйесі қамтамасыз ететін белгіленген тиімділік көрсеткіштеріне (оқу сағаттарының саны, рационализаторлық ұсыныстардың саны және т.б.) қол жеткізбеу! |
| 14.10.2016 19:14 Улюкаев BSC-ны не алмастырады? |
| 14.10.2016 21:48 Кеңесші Жемчугов Михаил, ф.ғ.к. BSC өзгерісі бұрыннан белгілі: Іс жүзінде кәсіпорынның нәтижесін анықтау өте алыс болуы мүмкін болғандықтан, қызметкердің жұмысын бастапқы бағалау келесі көрсеткіштер бойынша күтілетін нәтижелерге қатысты жүргізілуі керек:
Ал қызметкердің өнімі тұтынушыға сатылып, кәсіпорынның нәтижесіне қол жеткізілген кезде, қызметкерлермен соңғы есеп айырысу жүргізіледі, бұл әдетте тоқсанның соңында немесе жобаның соңында ғана бағалануы мүмкін, ал негізгі бонус төленеді. |
| 25.01.2017 20:05 Александра Бірқатар мақалалар мен кітаптар теңгерімді көрсеткіштер жүйесінде жазылған, сондықтан оны әлі де пайдалануға болады ма? |
| 26.01.2017 0:05 Кеңесші Жемчугов Михаил, ф.ғ.к. Біз балансталған көрсеткіштер жүйесін (БСК) кәсіпорындардың нақты қызметінде қолдану мүмкін емес деп есептейміз және бұл мақалада ғана емес, біздің тәжірибемізде де айтылған. BSC-тің әсері қорғалған диссертацияларда және оны алға жылжытқан консалтингтік компаниялардың пайдасы болып табылады. Рас, бұл екеуі де, басқалары да әлдеқайда азайып кетті. |
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі кәсіпорын қызметінің тиімділігін өлшеу жүйесі ғана емес, сонымен бірге болашаққа арналған стратегия мен жоспарларды нақты тұжырымдап, оларды жүзеге асыруға мүмкіндік беретін басқару жүйесі болып табылады. ӘҚҚБ-дағы ұйым төрт көзқарас тұрғысынан қарастырылады: 1. Оқыту және дамыту. 2. Бизнес-процестер. 3. Клиенттер. 4. Қаржы. Кез келген қызметтің критерийлері қаржылық көрсеткіштер болып табылатыны жалпы қабылданған. Жүйенің жағымды жақтары туралы айтатын болсақ, жүйе менеджерлерді ұйым үшін қаржылық емес көрсеткіштердің де маңызды екеніне сендіргенін атап өтуге болмайды. Өйткені, қаржылық көрсеткіштер көрсетпейді материалдық емес ресурстар, әсіресе білімге негізделген ресурстар. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесінде қаржылық көрсеткіштер сақталады, бірақ олар қаржылық нәтижеге әсер ететін факторларды көрсететін көрсеткіштермен толықтырылады. BSC клиенттік құрамдас бөлігі нарық сегментіндегі қызмет нәтижелерін көрсетеді. Ол стратегияны жүзеге асырудың негізгі тиімділік көрсеткіштерін қамтиды. Бұл компонент мыналарды қамтиды: 1. Тұтынушының қанағаттануы; 2. Жаңа тұтынушыларды тарту; 3. Мақсатты нарық сегментінің көлемі мен үлесі. Бұл компонент менеджерлерге тұтынушыларға және бағытталған стратегияны құруға мүмкіндік береді мақсатты сегментнарық. Ішкі бизнес-процестердің құрамдас бөлігінің көрсеткіштері тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру және ұйымның қаржылық мақсаттарына қол жеткізу тәуелді болатын ішкі процестерді бағалауға бағытталған. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің төртінші құрамдас бөлігі ұзақ мерзімді өсу мен жақсартуды қамтамасыз ету үшін құрылуы қажет инфрақұрылымды анықтайды. Персоналды оқыту мен дамытудың құрамдас бөлігі критерийлер жиынтығы болып табылады: 1. Жұмысқа қанағаттану; 2. Кадрлардың тұрақсыздығы; 3. Оқыту және біліктілігін арттыру. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі компоненттер жиынтығының көмегімен компанияның стратегиясын мақсаттар мен міндеттерге аударады. Кез келген жүйе сияқты, SSP белгілі бір артықшылықтар мен кемшіліктерге ие. Жүйенің артықшылықтарына мыналар жатады: 1. Тек қаржылық көрсеткіштер ғана емес, материалдық емес активтер де ескеріледі. 2. Критикалық жағдайлардың туындауын азайтады. BSC көмегімен, мысалы, банкроттық сияқты дағдарыстарды болдырмауға болады. 3. Компанияның барлық қызметкерлерінің стратегиялық мақсаттарды түсінуі. 4. Стратегияны мақсаттар мен әрекеттерге аудару. Жүйе стратегияны нақты әрекеттерге аударуға мүмкіндік береді. 5. Компанияның стратегиясын операциялық бизнеспен толық байланыстыруға мүмкіндік береді. 6. Барлығын қамтиды негізгі аспектілерікәсіпорын қызметі. 7. Менеджмент үшін бизнестің толық бейнесін ұсыну. Сондай-ақ теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі бар теріс жақтары: 1. Жүйені кез келген жағдайға бейімдеу мүмкін емес. Ол әмбебап емес. Жүйе бір салаға, елге немесе ұйымға өте қолайлы болуы мүмкін, бірақ белгілі бір жағдайларда жұмыс істемейді. Сондықтан БСК белгілі бір нысан үшін әзірленуі керек. 2. Теңгерімделген көрсеткіштер жүйесін әзірлеу және енгізу кезінде деректердің құпиялылығына абай болу керек. Өйткені, қызметкерлер стратегияны түсінуі үшін оларға жұмыстың барлық тетіктерін ашып көрсету қажет. Және бұл ақпараттың ағып кетуіне әкелуі мүмкін. 3. Жүйені енгізудің әсерлерін барабар өлшеу мүмкін еместігі. 4. Ұйымның кейбір қызметкерлерінің жүйеден уақытша бас тартуы. 5. Жалпы нәтиже үшін жауапкершілік принципі жүзеге асырылған жоқ. 6. Маңызды негізгі компоненттерді бағалау мәселесі. 7. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін әзірлеу мен енгізудің күрделілігі. 8. Кіріспенің бұлдырлығы. Әдетте, бірінші кезеңде іске асыру тез және оңай. Дегенмен, кейіннен жүзеге асыру өте қиын және көп уақытты алады. Теңгерімді көрсеткіштер картасының қолданбасы бар оң жақтарыжәне теріс. Бірақ, жағымсыз жақтарына қарамастан, теңгерімді көрсеткіштер жүйесі барлық кәсіпорындар үшін пайдалы болады. BSC компанияның стратегиясын жүзеге асырудың ең жақсы құралы болып табылады.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін пайдалану туралы сөйлесейік. Басқару технологиясының ең тиімдісі болып саналу құқығын өзара даулайтын көптеген теориялар бар. Солардың бірі – баланстық көрсеткіштер жүйесі. Айқын тиімділігі мен пайдалылығына қарамастан, кез келген басқа теория сияқты, ол нақты жағдайларға бейімделуі керек.
Бұл мақала не туралы:
- Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін қолданудың күрделілігі қандай.
- Компанияның мақсаттарына байланысты көрсеткіштерді қалай таңдауға болады.
- Өнімділікті қалай өлшеуге болады.
- SSP пайдаланудың артықшылықтары мен кемшіліктері.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін қолдану: неге және қалай
Бухгалтер қызметінің негізгі көрсеткіштері
Теориядан практикаға
Қағазда теп-тегіс болғанымен, сай-сайларды ұмытты. Әрбір бизнестің өз «сайлары» бар, сондықтан көптеген кәсіпорындар бар болғандықтан, теңгерімді көрсеткіштер тізімі де сонша болуы мүмкін. Тіпті негізгі көрсеткіштер бойынша шамамен ұқсас бір саладағы екі ұйым да бұл жүйені енгізуде айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін. Капитал құрылымы мен акционерлік саясаттағы айырмашылықтардан бастап, қызметкерлердің жынысы мен жас құрамы мен темпераментіне дейін бас атқарушы директор- осының барлығы және басқа да көптеген факторлар жеке басқару жүйесінің қалыптасуына әсер етеді негізгі көрсеткіштер.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін пайдалану кезінде KPI таңдауды не анықтайды
Капитал құрылымы бухгалтер Петрованың негізгі көрсеткіштеріне қалай әсер етуі мүмкін сияқты? Бұл өте қарапайым: Петрова жұмыс істейтін компания негізінен қарыз қаражаты бойынша жұмыс істейді, сондықтан төлемдердің айтарлықтай бөлігі несие бойынша пайыздар болып табылады. Оның үстіне, кез келген жағдайда кешіктіруге жол беруге болмайды: айыппұлдар экспоненциалды түрде өседі, несие тарихы бұзылады, банк мерзімінен бұрын өтеуді талап етуі мүмкін және т.б. - салдары өте қолайсыз болуы мүмкін. Бұл жағдайды болдырмау үшін бухгалтер Петрованың мақсаты белгілі бір күндерде ағымдағы шотта қолданыстағы несиелер бойынша ағымдағы төлемдерді төлеуге қажетті сомалардың болуын қамтамасыз ету болып табылады.
Осы мақсатта ол тиімділіктің негізгі көрсеткішін белгіледі: «ай сайынғы несиелер бойынша мерзімі өткен күндердің жалпы саны». Көрсеткіштің жоспарлы мәні нөлдік күн, төмен – 1 күн, қабылданбайды – 2 күн. Егер айдың соңында несие бойынша барлық төлемдердің ішінде кем дегенде бір немесе екі төлемнің жалпы мерзімі 2 күнге кешіктірілгені анықталса, онда есепші Петрова осы айда тек бұл үшін ғана емес, бонус алмайды. басқа да негізгі көрсеткіштер бойынша, тіпті егер ол олардың барлығын асыра орындаса да.
Көрсеткіштерді қалай теңестіруге болады
Айтпақшы, бұл басқа теңдестірілген көрсеткіштер қандай? Петровтың есепшісі несиелерге уақтылы қызмет көрсетпегені үшін сыйақысыз қалудан қорқып, ағымдағы шоттарда үнемі үлкен қалдықтарды сақтай бастайды, осылайша басқа контрагенттермен есеп айырысу мерзімін бұзуы мүмкін, өйткені оның көйлегі денесіне жақынырақ және айнымалысын жоғалтады. бөлігі жалақыешкім қаламайды. Бұған жол бермеу үшін есепші Петрованың тағы бір мақсаты - алынған шикізат пен компоненттер үшін жеткізушілермен уақытылы есеп айырысу болуы керек. Бұл жағдайда KPI бірдей болуы мүмкін - жеткізушілерге төлемдер бойынша мерзімі өткен күндердің жалпы саны - тек аяқтау деңгейлері әртүрлі болады:
- тамаша - нөлдік күндер;
- жоспарланған - жеті күнге дейін;
- төмен - он бес күнге дейін;
- қабылданбайды - он алты күн немесе одан да көп.
Бір қызметкерге төрт көрсеткіштен артық белгілеу дұрыс емес, есептеулер әлдеқайда күрделене түседі, көрсеткіштердің саны неғұрлым көп болса, олардың әрқайсысының жалпы жалақыға қосқан үлесі азаяды. Осылайша алынған нәтижелер өзін ақтамайды.
Теңгерілген көрсеткіштер жүйесі жұмыс істеуі үшін KPI қалай өлшеуге болады
Келесі қадам болуы керек дұрыс таңдау KPI өлшеу әдісі. Өмірден алынған мысалмен түсіндірейік: тауарлық-материалдық қорлар сомасына стандартты орындау түрінде сатып алу менеджері үшін KPI белгіленді. Әрбір есепті кезеңнің соңында түгендеу нормативтен аспады. Бәрі жақсы сияқты: менеджердің бонусы бар, түгендеу қалыпты - бірақ қандай да бір себептермен айналым қаражаты үнемі жетіспейді. Жеткізу кестесін біле тұра, қызметкер айдың аяғында екі-үш күнге ғана қорды азайтатындай етіп жеткізу кестесін түзететіні белгілі болды. Қалған уақытта олар айтарлықтай ерекшеленді.
KPI тұжырымдарын да, олардың қалай өлшенетінін де мұқият қарастыру керек, өйткені адамдар өздеріне төленген нәрсені жасайды. Олар тауардың қалдығы үшін айдың соңында төлейді - сізде айдың соңында қалдық болады. Егер сіз орташа ай сайын төлейтін болсаңыз түгендеусәйкес өлшенсе, нәтиже басқаша болар еді.
Мұндай мысалдар көп. ол арт жағы«теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі» деп аталатын медальдар: мақсаттар мен көрсеткіштерді таңдаудағы немесе оларды өлшеудегі қате күтілгеннен мүлде басқа салдарға әкелуі мүмкін.
Бүкіл жүйені қалай орнатуға болады
Барлық көрсеткіштердің дұрыс таңдалғанына және компанияның мақсаттарына тікелей әсер ететініне көз жеткізгеннен кейін жүйенің сандық параметрлерін реттеу қажет. KPI нақты таңдауын есептемегенде, кем дегенде үш «рычаг» параметрі бар:
- Көрсеткіштердің өзара маңыздылығын бөлу, олардың салыстырмалы «салмағы».
- Көрсеткіштің өнімділік деңгейлерінің шкаласы.
- Жұмыстың орындалу деңгейіне байланысты базалық ставканың (еңбекақы) пайыздық қатынасындағы жалақының ауыспалы бөлігінің шкаласы.
Бұл параметрлердің цифрлық мәндерін өзгерту арқылы жалақыны өте кең ауқымда реттеуге болады. Мысалы, KPI жетістіктерінің деңгейлері бойынша бонустардың ұлғаюын сызықтық емес ете аласыз:
- қанағаттанарлықсыз – жалақының 0%;
- Төмен – жалақының 10%;
- Жоспарлы – жалақының 40%;
- Өте жақсы – 60% жалақы.
Бұл бөлу арқылы қызметкерлер KPI жетістіктерінің жоспарланған және тамаша деңгейлеріне барынша назар аударады.
Бұл деңгейлердің өздері де әртүрлі тәсілдермен анықталуы мүмкін. Мысалға, қаржы директоры, айналым қаражатының тапшылығы жағдайында жеткізушілерге төлемдерді шамамен жеті күнге кешіктіру қолайлы деп санайды. Тәуекелдірек – жеткізушілермен қарым-қатынасты және жеткізу шарттарын бұзуға болады, және уақытында төлем жасау үшін алдағы төлемдерді дәл жоспарлай білу және белгіленген бюджетті қатаң сақтау керек. Осы себептерге байланысты контрагенттермен есеп айырысуға жауапты есепші Петрова өз жұмысының тиімділігін бағалау үшін дәл осындай көрсеткіштерді белгіледі.
Айтпақшы, бюджетке сәйкестік үшін теңдестірілген көрсеткіштер жүйесінде жеке KPI орнату да жақсы болар еді. Оны былай тұжырымдауға болады: «Артық пайыздық көрсеткіш шығындар бюджетіайына». Және сәйкесінше қанағаттанарлықсыздан жоспарлыға дейін өнімділік деңгейлерін белгілеңіз: 10%-дан жоғары, 6%-дан 10%-ға дейін, 5%-дан төмен. Бұл KPI-де тамаша деңгей болмайды, өйткені жоспарланған шығындардың нақтыдан асып кетуін ынталандыруға болмайды. Дәл осы тұжырымда бұл көрсеткіш Петрованы жоспарлаудың дәлдігі үшін де, шығындар жоспарын мүлтіксіз орындау үшін де ынталандырады.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін пайдаланудың артықшылықтары мен кемшіліктері
Жалпы алғанда, теория атауындағы негізгі сөз «теңдестірілген». Қиындық тек қаржылық емес, сонымен қатар клиенттермен қарым-қатынасты, нарықтық мақсаттарға қол жеткізуді, бизнес-процестердің оңтайлылығын және қызметкерлердің біліктілігін сипаттайтын қаржылық емес көрсеткіштерді қолдануында. Бұл мақсаттар бойынша икемді басқаруға мүмкіндік беретін жүйенің басты артықшылығы, бірақ бұл да оның кемшілігі.
Қаржылық емес көрсеткіштер негізінен әрбір кәсіпорын үшін өте жеке болып табылады және қаржылық көрсеткіштерден айырмашылығы олар еш жерде ресімделмейді. Бұл оларды анықтау мен таңдауда, басқалармен салыстырғанда маңыздылық дәрежесін – «салмағы» анықтауда қиындықтарға әкеледі. Көрсеткіштердің теңгерімсіздігі, есепші Петрова мысалында, мотивацияда біржақтылықты тудыруы және басқа мақсаттардың сәтсіздігіне әкелуі мүмкін.
Жүйені теңестіру және қалаусыз нәтижелерді алудағы қиындықтар көптеген менеджерлердің бұл өте әдемі болып көрінетін теориядан көңілі қалуына әкеледі. Іс жүзінде қызметкерлердің мақсаттарын бұзбайтын көрсеткішті анықтау өте қиын болуы мүмкін, сонымен бірге оның есептеулері орындаушылар үшін де, оларды басқару үшін де қарапайым, түсінікті және ашық болады.
Бұл жағдайда сынақ және қателік әдісін қолдану қиын. Жалақы төлеу әдістерімен бірнеше рет тәжірибе жасау мүмкін емес, бұл қызметкерлердің адалдығын арттыруға ықпал етпейді және барлық ықтимал оң әсерлердің жиынтығынан қымбатырақ болуы мүмкін. Сондықтан, KPI енгізер алдында мұқият есептеп, салдарын болжау қажет.
Үздіксіз дамуға байланысты мақсаттардың ішінде теория авторлары қызметкердің жеке мақсаттарына қатысты көрсеткіштерді де сипаттайды. Мысалы, «шет тілін үйрену» немесе «бүкіл отбасымен экзотикалық курортқа бару» және т.б. Айтыңызшы, мұндай көрсеткіштерді қызметкерлерді бизнесті дамыту мақсаттарына жету сияқты өзін-өзі дамытуға ынталандыру үшін енгізу керек. Менің ойымша, мұндай ұсыныстар күлкіден басқа ештеңені тудыруы мүмкін емес. Шетелдік теоретиктердің аңғалдығын ащы шындықтар талқандайтын жағдайлардың бірі.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізу кезінде нені ескеру керек
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі мотивация жүйесі болып табылады және операциялық бақылау мен бизнесті басқаруды алмастырмайды, өйткені нормадан ауытқуларға айдың нәтижелерін шығарғаннан кейін емес, тез арада әрекет ету қажет, ол өте көп болуы мүмкін. кеш.
Бүкіл кәсіпорынды бірден қамтуға тырыспай, кезең-кезеңімен негізгі көрсеткіштер бойынша басқаруды енгізу қажет. Бірнешеуінен бастау керек негізгі қызметкерлернемесе бөлімдер.
Бұл технология ойластырылған және өте мұқият қолданылуы керек ықтимал құралдардың бірі болып табылады. Сіз бір түнде кәсіпорынды басқарудың барлық мәселелерін шешетін сиқырлы коэффициенттерге сенбеуіңіз керек. Біз Генри Фордтың сөзін еске түсіре аламыз: «Шындық пен қалау ешқашан қол жетімсіз емес. Бұл аз ғана уақыт алады бірлескен жұмысашкөздік пен босқа азырақ, өмірге деген құрмет аз».