Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін әзірлеу
Әдістеме
Құжат нұсқасы: 3.6
Құжатты қайта қарау: 1
Кіріспе 3
1. Терминдер, анықтамалар және қысқартулар 4
1.1. Терминдер мен анықтамалар 4
1.2. Қысқартулар 5
2. БСҚ қосымшасы не береді? 6
2.1. SSP 6 қолдану ерекшеліктері
2.2. BSC 7 пайдаланудың артықшылықтары
2.3. SSP 8 қолданудағы қиындықтар
3. БСК 10 әзірлеу және енгізу технологиясы
3.1. БСК негізгі принциптері 10
3.2. БСК әзірлеу және енгізу кезеңдері 13
4. Business Studio 16 арқылы БСК әзірлеу және стратегияның орындалуын бақылау
4.1. SSP 16 деректер құрылымы
4.2. Стратегиялық мақсаттарды анықтау 18
4.3. Себеп-салдар байланысын құру 19
4.4. Көрсеткіштер мен мақсатты көрсеткіштерді анықтау 20
4.5. Бизнес-процестерге сілтемені анықтау 29
4.6. Стратегиялық әрекеттердің анықтамасы 29
4.7. Индикаторлармен жұмыс істеу кезінде кабинаны пайдалану 31
4.8. Ақпаратты жинау, бағалау және талдау 33
Библиография 42
Қосымша A. Стратегиялық карта есебінің үлгісі 43
Қосымша B. Мақсат 46 есебінің мысалы
Қосымша В. Есептің мысалы «Ағымдағы көрсеткіш мәндерімақсаттар» 47
Қосымша D. «Кезеңдегі көрсеткіш мәндері» есеп үлгісі 48
Қосымша D. Есептің мысалы «Бақыланатын көрсеткіштердің мәндері ресми, кезең үшін» 49
Қосымша Е. «Лауазымды тұлға бақылайтын көрсеткіштердің ағымдағы мәндері» есеп үлгісі 50
Қосымша G. Жоба есебінің мысалы 51
Кіріспе
Бұл құжат Business Studio бағдарламалық өнімін пайдаланып теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін құруда қолданылатын әдіснамалық принциптер мен шешімдердің сипаттамасын қамтиды.
Компанияның дамуының тиімділігін басқару құралы ретінде теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін пайдалану идеясын Роберт Каплан мен Дэвид Нортон ұсынған. Жүйенің теңгерімділігін («Балансталған») ерекшелеу үшін олар өз әзірлемелерін «Балансталған көрсеткіштер жүйесі» (BSC) деп атады, ол көрсеткіштер жүйесі («Балдар жүйесі») арқылы өлшенуі керек. BSC тұжырымдамасының негізгі мақсаты компания менеджментінің көзқарасын шындыққа айналдыру, сондай-ақ стратегияны операциялармен және шығындар факторларымен байланыстыру болып табылады.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің (бұдан әрі – БСК) негізгі ерекшелігі – ол тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған және компанияның барлық қызметкерлері қатысатын бизнес-процестермен тығыз байланысты. BSC, әдетте, қаржылық нәтижеге тым бағдарланған дәстүрлі менеджменттен айырмашылығы, компания басшылығын барабар стратегиялық дамуға бағыттайды.
Бұл әдістеме Business Studio жүйесінің пайдаланушыларына арналған.
Әдістемені «Қазіргі заманғы басқару технологиялары» компаниялар тобы әзірледі. www.businessstudio.ru.
Терминдер, анықтамалар және аббревиатуралар
Терминдер мен анықтамалар
Көрінісұйымның қалаған, іс жүзінде қол жеткізуге болатын болашағына, сондай-ақ осы болашаққа қалай қол жеткізуге болатынына көзқарас болып табылады.
уақыт көкжиегікөрсеткіштің түрін (кейінге қалдырылған немесе жетекші) анықтайды және қызметтің қандай кезеңге жоспарланғанын көрсетеді.
Каскадты- бұл компанияның құрылымдық бөлімшелері үшін (көлденең және тік аспектілерде) БСК құрылысы. Бұл жұмыстың нәтижесі әртүрлі ұйымдық бөлімшелер мен ұйымдық иерархияның әртүрлі деңгейлері үшін теңдестірілген көрсеткіштер карталары болып табылады. Тік каскадты ыдырау деп те атайды.
перспективалары(компоненттер) компания нәтижеге жетуге ұмтылатын ең маңызды сала болып табылады. Әдетте төрт перспектива бөлінеді: қаржы, тұтынушылар (маркетинг), ішкі процестер (өндіріс), оқыту және дамыту (персонал). Саясат жасаушылардың нақты қажеттіліктеріне байланысты басқа перспективалар болуы мүмкін немесе олардың кейбіреулері ауыстырылуы мүмкін. Перспективалық стратегияның маңызды элементі болып табылады, ол көбінесе санатты немесе иесінің көзқарасын білдіреді.
Индексмақсатты метр болып табылады. Көрсеткіштер стратегиялық мақсатты жүзеге асырудағы ілгерілеуді бағалау құралы болып табылады. Дегенмен, ол бизнес-процестің тиімділігі мен тиімділігін бағалау құралы болып табылады. Көрсеткіштер процестердің тиімділігін бағалауға да, бір уақытта мақсатқа жету дәрежесін бағалауға да қызмет етеді.
жетекші көрсеткіш- қысқа уақыт аралығында уақыт бойынша өзгеретін көрсеткіш.
Кешіктірілген көрсеткіш- корпоративтік стратегияның түпкі мақсаттары туралы айтатын көрсеткіш.
Себеп-салдарлық байланыстар.Стратегиялық мақсаттар бір-бірімен себеп-салдар байланыстары арқылы байланысады, олар егер-онда қатынастарына ұқсас. Мысалы, егер банк клиенттерге қызмет көрсету уақытын қысқартса (1-мақсат), онда оған аз қызметкерлер қажет болады (2-мақсат), клиенттер уақыттың қысқаруына (3-мақсат) және беделіне қанағаттанады, демек банктің табыстылығы артады ( Мақсат 4). Бұл айқын себеп-салдарлық байланыс. Мұндай байланыстар кәсіпорынның стратегиялық картасында бейнеленген.
Процесс (іскерлік процесс)- ұйым үшін құнды берілген нәтижені алуға бағытталған әрекеттердің (кіші процестердің) тізбегі. Ұйымның бизнес-процестерді қалай дамытатыны және жетілдіретіні ұйымның қазіргі кездегі жетістігін ғана емес, болашақта өмір сүруін де анықтайды. BSC стратегияны сәтті орындау үшін маңызды болып табылатын бизнес-процестерді атап көрсетеді.
Балансталған көрсеткіштер жүйесі (BSC)- бұл ұйым қызметінің қаржылық және қаржылық емес барлық аспектілерін көрсететін оңтайлы таңдалған көрсеткіштер жиынтығы бойынша оның тиімділігін өлшеуге және бағалауға негізделген компанияны стратегиялық басқару жүйесі. Жүйенің атауы қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттар, қаржылық және қаржылық емес көрсеткіштер, негізгі және көмекші параметрлер, сондай-ақ сыртқы және ішкі факторларәрекеттер.
стратегиялық картастратегияны стратегиялық мақсаттардың және олардың арасындағы себеп-салдарлық байланыстардың жиынтығы ретінде сипаттайтын диаграмма немесе сызба.
Стратегиялық мақсат- бұл басты мақсат, оған жету ұйымның өмір сүруі үшін, оның табысты болуы үшін ең маңызды. Стратегиялық мақсаттар операциялық мақсаттардан компанияның бәсекеге қабілеттілігіне айтарлықтай әсер етуімен және іске асырудың жоғары күрделілігімен ерекшеленеді.
Стратегиялық іс-шаралар (жобалар)стратегияның іске асырылуын қамтамасыз ету. Ұйымда жүзеге асырылатын барлық жобалар БСК-дағы стратегиямен байланысты болуы керек. Жобалар белгілі бір уақыт аралығында және белгіленген бюджет шегінде қойылған мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған.
Стратегияұйымның ұзақ мерзімді дамуының жоспары немесе үлгісі болып табылады. Стратегия – ұйым өзінің ағымдағы күйінен жоспарланған және болжанған мақсатты жағдайға өтуі тиіс бірнеше кезеңдерден тұратын жол.
Көрсеткіштің мақсатты мәні- бұл мақсатқа жету үшін бағытталуы керек көрсеткіштің сандық мәні.
Мақсатқол жеткізу жоспарланған өлшенетін нәтиже болып табылады. Компания мақсаттарының жүйесі жалпы компанияның не нәрсеге қол жеткізуі керектігін (стратегиялық мақсаттар) және стратегияның операциялық деңгейде қалай жүзеге асырылатынын (операциялық мақсаттар немесе өнімділік мақсаттары) көрсетеді. Теңгерімделген көрсеткіштер жүйесіндегі мақсаттар жүйесі стратегиялық карта арқылы көрнекі түрде бейнеленеді және таңдалған стратегияны визуализациялауға және оны орындаушылардың деңгейіне жеткізуге қызмет етеді.
Көптеген авторлар БСК-ның ғажайып тұжырымдамасы туралы жазады, бірақ оларды жүзеге асыруға байланысты туындайтын проблемалар мен қиындықтарға аз адамдар назар аударады. Теңдестірілген көрсеткіштер жүйесіне кірісетін ұйымдар осындай көлемдегі жобалармен бірге келетін көптеген тұзақтардан хабардар болуы және осы қиындықтарды жеңу құралдары болуы керек. Жобаның кез келген кезеңінде жеткілікті күрделі мәселелер туындауы мүмкін. Оларды анықтау және олардың қалай шешілетінін білу маңызды. Тек осылай ғана компания SSP технологиясынан көңілі қалмай, оның мүмкіндіктерін толық пайдалана алады. Жобаның әртүрлі кезеңдерінде туындайтын осындай проблемалардың кейбір мысалдарын қарастырайық.
Төменде проблемалардың негізгі тізбесі берілген, олар БСК енгізу кезінде ескерілуі тиіс:
- Компания қызметкерлері үшін неліктен компанияда BSC енгізу қажет екендігі туралы сенімді дәлелдердің болмауы. Қызметкерлерге олардан не талап етілетінін түсіндіру қажет. Өзгерістерге қарсылық кез келген бастама мен жаңа идеяда өте маңызды кедергі болғандықтан.
- Кәсіпорынның стратегиялық мақсаттары мен тиімділік көрсеткіштері жүйесі арасындағы байланыстың болмауы.
- Көрсеткіштердің теңгерімсіздігі және компания қызметінің қаржылық жағына ғана шоғырлануы
- Ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді мақсаттардың теңгерімсіздігі
- Қызметкерлердің жобаны іске асыру мақсаттары мен ҚБК қағидалары туралы жеткіліксіз хабардар болуы
- Жобаны жеткілікті маңызды емес деп қабылдау және БСК-ны төмен мәнді рәсімге айналдыру
- Басшылық тарапынан қолдаудың болмауы
- Әлсіз байланысоперациялық басқару жүйесімен
- Дереккөз:
«Теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін енгізу: компанияның жұмысын бағалау» кітабы
Авторлары: Немировский И., Старожукова И.
Мақала материалдарын пайдалану кезінде «Көшбасшыларды дамыту академиясы» сайтына сілтеме қажет http: // сайт
Мотивацияның болмауы
Сәтсіздіктің ең көп тараған себебі - нашар дизайн емес, нашар іске асыру. Бұл мәселені тудыратын кем дегенде жеті себеп бар:
- Жоғарғы басшылық тарапынан қызығушылықтың болмауы
- Жобаға қатысушылар тым аз
- BSC әзірлеуге тек топ-менеджерлер қатысады
- Тым ұзақ даму процесі; SSP бір реттік оқиға емес
- BSC-тің жүйелік жоба ретіндегі көрінісі
- Біліктілігі жоқ кеңесшілердің қызметтері
- Материалдық өтемақы үшін ғана БСК жүзеге асыру
- Ұйымдастыру-функционалдық құрылымның болмауы
Жоғарғы басшылық тарапынан қызығушылықтың болмауы
Мүмкін, егер жобаға орта басқару тобы сенетін болса, сәтсіздіктің ең үлкен қаупі бар. Оны операциялық өнімділік метрикасының жобасы ретінде қарастыру кезінде айқын симптом бар. Көбінесе орта буын менеджерлері ұзақ мерзімді сапаны басқару бағдарламасы сияқты бизнес-процестерді жақсарту бағдарламаларына қатысады және BSC олардың логикалық жалғасы болып саналады. BSC TQM-мен үйлесімді болса да, оны сапаны жақсарту жобасымен қатар қою - оған тән үлкен мүмкіндіктерді жіберіп алу. Бұл жай ғана операциялық жақсартулар емес, сонымен бірге стратегиялық назар аудару және теңестіру әлеуеті. Сапаны жақсарту бағдарламалары дұрыс нәрсені жасауға көмектеседі. Стратегия жасауға да көмектеседі дұрыс әрекет. Орташа менеджерлер компанияға бар операциялық процестерді жақсартуға көмектесе алады. Бірақ бүкіл ұйымды қайта құрылымдау және стратегиялық сәйкестікке келтіру – топ-менеджерлердің міндеті.
Аға басшылардың қызығушылығы мен міндеттемесі көптеген себептерге байланысты қажет.
Олар ұйымның стратегиясын құрастыру үшін қажет. Әдетте, компанияның стратегиясын толық түсінетін жоғары деңгейдегі менеджерлер аз. Сондықтан олар оны SSP-де көрсете алмайды. Тиімді стратегия үшін шешім қабылдауға және ымыраға келуге тек топ-менеджерлер ғана құқылы. Олар өздерінің бағыныштыларына тұтынушыларды және мақсатты нарық сегменттерін таңдауға, сондай-ақ тұтынушылар базасын тартуға, сақтауға және арттыруға мүмкіндік беретін тұтынушы құндылығын анықтауға байланысты жауапкершіліктерді беруі екіталай. Тиісті білімі немесе шешім қабылдау құқығы болмаса, орта буын басшылары компанияның стратегиясын көрсететін көрсеткіштер жүйесін жасай алмайды. Аға менеджерлердің басшылығы стратегияға қатысты үлкен келіспеушіліктер болған кезде қажет. Бұл жағдайда стратегиялық мақсаттар мен міндеттер бойынша келіссөздер тығырыққа тірелгендіктен, құрылымдық бөлімшенің директоры тез шешім қабылдауға мәжбүр болады.
Бірақ тиімді BSC құрастыру кезеңінде менеджерге білім мен бедел, сондай-ақ жобаға қызығушылық пен міндеттеме қажет. Топ-менеджерлер өз уақытын жобаға жұмсауы керек - оның бір бөлігі әзірлеу тобының мүшелерімен жеке кездесулерге жұмсалады, ал екіншісі - стратегиялық мақсаттар талқыланатын жоғары басшылықпен кездесулерге, олардың нәтижелері мен себептері-және - әсерлік байланыстар анықталады. Дәл осы кездесулерде стратегияға және стратегияға негізделген ұйымды құрайтын басқару процесіне адалдық сезімі пайда болады.
Жобаға қатысушылар тым аз
Кейбір компанияларда БСК-ны топ-менеджер өзі жасайды. Жоба жетекшісі ретінде әрекет етудің орнына, ол екі болжамға негізделген бүкіл команданың жұмысын жасайды.
Біріншіден, топ-менеджмент ұжымы қазірдің өзінде қызметкерлерден келетін бастамалар ағынын зерттеумен және ағымдағы міндеттерді орындаумен айналысады.
Екіншіден, аналитикалық дағдылар мен стратегияны терең меңгерген ол, сөзсіз, БСК-ны өз бетінше жасай алады.
Әрине, ол тапсырманы тамаша жеңеді. Оның BSC стратегияны көрсетеді және нәтижелер мен оларға қол жеткізу факторларының тепе-теңдігін сақтайды.
Алайда, кейін компанияда ештеңе өзгермегені белгілі болды. Өйткені стратегияға берілгендік және оны жүзеге асыру БҚК мақсаттары мен көрсеткіштерін белгілеу процесіне топ-менеджменттің барлық мүшелерінің белсенді қатысуын талап етеді. Әйтпесе, олардың көзқарасы мен мінез-құлқы өзгермейді. Егер адамдар тым көп жиналыстарға қатысу керектігін айтса, жоба жетекшісі олардың әрқайсысын МТП талқылау үшін пайдалануы керек. Тым көп жиналыс өткізетін ұйымдарға МТП қажет!!
Бұл ретте конструктивті талқылау мен келісімге келуге болатын қатысушылардың оңтайлы санын анықтау маңызды.
BSC әзірлеуге тек топ-менеджерлер қатысады
Тағы бір жиі кездесетін қателік – компания басшылығының тек қана КҚК әзірлеуге қатысуы. BSC тиімді болуы үшін оны компанияның барлық қызметкерлері білуі және түсінуі керек.
BSC жұмысшылар арасында таратылған кезде, білім алмасуды ынталандыру және негізгі бизнес-процестерді үйрену үшін бастамалар үшін мүмкіндіктер ашылады. Егер компания BSC коммуникациясына мән бермесе, онда ол стратегияны әркімнің күнделікті жұмысына айналдыра алмайды.
Тым ұзақ даму процесі; SSP бір реттік оқиға ретінде қарастыру
Ең табысты КҚК кейбір көрсеткіштерсіз жүзеге асырылды. Кейде алғашқы бірнеше ай ішінде жүйеде параметрлердің үштен біріне дейін жетіспеуі мүмкін. Бірақ құжат өмір сүреді және дамиды, ал жетіспейтін критерийлер де біртіндеп тұжырымдалып, БСК-ға енгізіледі. Тәжірибеден ақпарат алу - күшті ем. BSC - бұл бір реттік оқиға емес, үздіксіз басқару процесі. Мақсаттар, міндеттер, көрсеткіштер, мәліметтер қоры үнемі өзгеріп, түрленіп отырады.
BSC-ті жүйелік жоба ретінде қарау
Ең қымбат сәтсіздікті компания басқару жобасы емес, жүйе ретінде БСК енгізетін жағдайды қарастыруға болады. Бұл консалтингтік компания өз клиентін BSC негізіндегі басқару жүйесін әзірлеу және орнату үшін өз кеңесшілерін жалдауға көндіргенде орын алады. Келесі 12-18 ай ақпарат жинауды автоматтандыруға және менеджерлердің үстелінде үлкен деректер қоры болуы үшін интерфейсті орнатуға жұмсалады. Жүйе ақпараттың үлкен ағындарын әртүрлі тәсілдермен алуға және сұрыптауға мүмкіндік береді. Соның салдарынан ешбір басшы бұл мүмкіндікті пайдаланбайды. Ақпаратқа автоматты түрде қол жеткізу олар BSC құру кезінде ойлағандай емес.
100 000 фактіге немесе цифрға автоматты түрде қол жеткізу 20-30 негізгі айнымалылар арасындағы себепті байланыстарды анықтайтын жақсы жобаланған стратегиялық картаны алмастыра алмайды.
BSC әзірлеу үшін үшінші тарапты жалдаған ұйым бұл процеске топ-менеджерлердің қатысуына сенуі екіталай. Сондықтан олар жаңа ақпараттық жүйені пайдаланбайды ғана емес, сонымен қатар, олар енді оған тікелей қол жеткізе алатындықтан, көшбасшылық стилін өзгертпейді.
BSC әзірлеу компанияның ең жоғары деңгейінде стратегияны тікелей талқылаудан басталады. АТ АТ тобына немесе үшінші тарапқа берілмейді. Бұл жүйелі емес, бірақ басқару процесі. Ақпараттық жүйелер мен технологиялар мақсаттарды, міндеттерді, көрсеткіштерді және бастамаларды, сондай-ақ барлық деңгейлердегі және барлық құрылымдық бөлімшелердегі БСК әзірлеуді аяқтағаннан кейін ғана тиімді болады.
Біліктілігі жоқ кеңесшілердің қызметтері
BSC әзірлеуде тәжірибесі жоқ кеңесшілерді жалдамаңыз. Егер сіз SSP-пен жақсы болсаңыз да, біліктілігі жоқ кеңесшілерді жалдау арқылы сәтсіздікке ұшырайсыз.
Материалдық өтемақы үшін ғана БСК жүзеге асыру
Кейбір компаниялар стратегияны BSC параметрлеріне аудару кезеңінен «секіреді» және тек бонустық төлемдердің мөлшерін анықтау үшін жаңа қаржылық емес көрсеткіштерді енгізеді. Ал енгізу үшін ғана қолданылатын жүйелер олай емес қаржылық көрсеткіштерматериалдық өтемақы жоспарында олардың арасындағы байланысты және басқа құрамдас бөліктердің көрсеткіштерін жақсартуды ашпау. Қаржылық ынталандыру қаржылық нәтижелердің жақсаруына әсер етудің негізгі көрсеткіштерінің жүйесіне емес, стратегиялық БҚК негізінде ғана әсер етеді.
Ұйымдастырушылықтың болмауы және қаржылық құрылым
Кәсіпорынның ұйымдық-қаржылық құрылымының жоқтығы кез келген кәсіпорынның қызметін тиімді және тиімді басқаруға мүмкіндік бермейді.
Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз
Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.
http://www.allbest.ru/ сайтында орналасқан.
Мемлекеттік экономика, қаржы, құқық және технология институты
Маркетинг бөлімі
Курстық жұмыс
тақырыбы бойынша: «Кәсіпорында теңгерімді көрсеткіштер жүйесін қолдану»
Пәні: «Менеджмент негіздері»
201 топтың ІІІ курс студенті аяқтаған
MSRIT факультеті
Скороходова Г.О.
Тексерген э.ғ.д., доцент
Левизов В.А.
Кіріспе
1-тарау. Балансталған көрсеткіштер жүйесі (БСК): мәні, мазмұны және құрылымы
1.1 ӘҚБ құрылу тарихы
1.2 БСК мәні мен құрылымы
1.3 Кәсіпорынның стратегиялық картасы БСК құрамдас бөлігі ретінде
2-тарау. Кәсіпорында теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізу
2.1 Кәсіпорында БСҚ құрылысы және енгізу
2.2 Балансты бағалау жүйесінің артықшылықтары мен кемшіліктері
Кіріспе
Бүгінгі таңда серпінді ортада табысқа жету үшін компаниялар өзгермелі нарық жағдайына тез бейімделіп, сапасы, қызмет көрсету жылдамдығы, өнім ассортиментінің кеңдігі және өнім бағасы бойынша бәсекелестерінен асып түсуі қажет.
Стратегиялық жүйелер кеңінен таралып, қолданылуда басқару есебісолардың бірі теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі болып табылады. Жүйенің негізгі мақсаты – стратегиялық шешімдерді қабылдау үшін қажетті ақпаратты жинау, ұйымдастыру және талдау функцияларын қамтамасыз ету. басқару шешімдерінәтижелерді кейіннен компанияның қызметінде енгізу үшін.
Балансталған көрсеткіштер жүйесі - бұл бүкіл кәсіпорынның өнімділігін өлшеуге арналған жүйе (жүйе стратегиялық жоспарлау) ең көп көрсететін көзқарас пен стратегияға негізделген маңызды аспектілерібизнес. БСК тұжырымдамасы кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің күш-жігерін біріктіру арқылы стратегияны жоспарлауды, іске асыруды және одан әрі түзетуді қолдайды.
Бұл технология салыстырмалы түрде жақында, 1991 жылы әзірленді, бірақ содан бері BSC пайдаланатын компаниялардың пайызы бірнеше есе өсті. BSC кәсіпорындағы қаржылық және қаржылық емес сипаттағы барлық көрсеткіштерді қамтуға, олар бойынша жалпы қорытынды жасауға және нәтижені нақты көрсетуге мүмкіндік береді.
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізудің өзектілігі барлық бизнес факторларының тиімділігін арттыру арқылы компанияның акционерлік құнын арттыру мүмкіндігі болып табылады: қаржы, тұтынушыларға қызмет көрсету, бизнес-процестер, персонал. Сондай-ақ, бұл жүйенің жеке элементтері сапа менеджменті мәселелерін шешу үшін және компанияның бөлімшелеріндегі жергілікті жақсартуларды қолдау үшін пайдаланылуы мүмкін, бұл оның ауқымын одан әрі кеңейтеді.
Жұмыстың мақсаты – БҚК мәні мен құрылымын зерттеу, кәсіпорында БҚК енгізу мүмкіндіктерін қарастыру, сонымен қатар БСК-ның күшті және әлсіз жақтарын анықтау.
Жұмыстың құрылымы кіріспеден, екі тараудан, қорытындыдан және пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.
Кіріспеде тақырыптың өзектілігі, жұмыстың мақсаты мен құрылымы көрсетіледі.
Бірінші тарауда талқыланады теориялық аспектілерітеңгерімделген көрсеткіштер жүйесі, атап айтқанда БСК-ның құрылу тарихы, оның мәні мен құрылымы.
Екінші тарауда кәсіпорында БҚҚ енгізу перспективалары зерттеліп, оның артықшылықтары мен кемшіліктері анықталған.
Жұмыстың қорытынды бөлімінде мәселенің өзектілігі, зерттеу негізінде қорытындылар мен ұсыныстар берілген.
Бөлім1. Жүйетеңдестірілгенкөрсеткіштер(SSP): ұйым,мазмұныжәнеқұрылым
1.1 ОқиғақұруSSP
теңдестірілген стратегиялық көрсеткіштер жүйесі
Balanced Scorecard (балансталған көрсеткіштер жүйесі) тұжырымдамасының құрылуымен және кейінгі дамуымен байланысты тарих 1990 жылдан басталады, сол кезде Норлан Нортон институты басқару тиімділігі мәселесін, сондай-ақ оны жақсарту мүмкіндіктері мен құралдарын іздеуді зерттей бастады. . Бұл зерттеу- «Болашақты ұйымдастырудың тиімділігін өлшеу» бір жылдың ішінде өтті және оның мақсаты – қаржылық емес көрсеткіштерге негізделген тиімділікті өлшеудің балама әдістерін іздеу болды.
Зерттеуді Норлан Нортон институтының директоры, Balanced Scorecard Collaborative компаниясының қазіргі директоры Дэвид Нортон және жобаның ғылыми кеңесшісі болған Гарвард бизнес мектебінің профессоры Роберт Каплан басқарды.
Жобаның негізгі гипотезасы ретінде зерттеуге қатысушылар келесіні таңдады: «Кәсіпорын қызметінің тиімділігін бағалау әдістемесін тек қаржылық көрсеткіштерге негіздеу ұйымның болашақ экономикалық құнының өсуін қамтамасыз етпейді». 80-жылдардың аяғында. Профессор Роберт Каплан мен Дэвид Нортон 12 компанияға зерттеу жүргізді. Зерттеу шеңберінде компаниялардың қаржылық көрсеткіштерге тым көп көңіл бөлетіндігі анықталды және оларға қысқа мерзімде қол жеткізу үшін оқытуға, маркетингке және тұтынушыларға қызмет көрсетуге кететін шығындар азаяды, бұл жалпы қаржылық жағдайға теріс әсер етеді. ұзақ мерзімді.
Авторлар ұсынды жаңа көзқарасстратегияларды жүзеге асыруға бағытталған. Тәсіл мынадай тұжырымға негізделді, оның мағынасын келесіге келтіруге болады: «өлшеу мүмкін емес нәрсені бақылау да мүмкін емес». Басқа сөзбен, тиімді басқаруөнімділік өнімділікті дәл бағалауды білдіреді.
Жобамен жұмыс істей отырып, зерттеушілер әртүрлі зерттеді, толықтырды, жетілдірді кәсіпорындардың қызметін бағалаудың перспективалық жүйелері. Дәстүрлі жетілдірумен қатар индикаторлар, мысалы, іскерлік белсенділік көрсеткіштері, мүлдем жаңалары құрылды – тауарды немесе қызметті клиентке уақтылы жеткізу көрсеткіштері, өнім сапасы мен уақыт циклдері өндірістік процестер, жаңа өнімді әзірлеудің нәтижелік көрсеткіштері, көрсеткіштер жетілдіру, топтық жұмыс, көшбасшылықтың тиімділігі және т.б.
Зерттеу барысында, жүйе көрсеткіштерінің мазмұнына қатысты түрлі ойлар, ұсыныстар. Мысалы, қарастырылады акционерлер үшін құнды құру, өнімділік пен сапа көрсеткіштерін қосу мүмкіндігі, дегенмен, тестілеу барысында зерттеушілер ең оңтайлы ұйымның жұмысын бағалаудың көп функционалды жүйесі болып табылады деген қорытындыға келді, ол сайып келгенде атауын алды. «Теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі» төрт негізгі құрамды қамтиды: қаржылық, клиент, оқыту мен дамытудың ішкі және құрамдас бөлігі (1-сурет).
Сурет 1. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі
Олар өздерінің дамуын атады Жүйенің тепе-теңдігін («Балансталған») ерекшелеу үшін «Балансталған көрсеткіштер жүйесі» (балансталған көрсеткіштер жүйесі) көрсеткіштер картасының көмегімен өлшенетін болады.
Жүйе авторлары атап өткендей: «БҚК өткен оқиғалардың тарихи аспектісін көрсететін дәстүрлі қаржылық параметрлерді сақтайды. Бұл, әрине, ұзақ мерзімді мүмкіндіктерге және тұтынушылармен қарым-қатынастарға инвестиция табысқа жету үшін маңызды болмаған өнеркәсіптік дәуірдегі бизнес үшін маңызды. Алайда, мұндай қаржылық критерийлер тұтынушыларға, жеткізушілерге, қызметкерлерге, өндіріске, технологияға инвестиция арқылы құнды құруға бағытталған ақпарат дәуіріндегі компаниялардың қызметін басқару және бағалау үшін жарамайды. инновациялық жобалар. BSC қазірдің өзінде орындалған өткеннің қаржылық параметрлері жүйесін перспективаларды бағалау жүйесімен толықтырады.
Ұсынылған әдістеменің танымалдылығының кеңеюімен, оның серпінді дамуымен, ол қолданыс тапқан компанияларға танылуымен, бастапқы тұжырымдаманы әзірлейтін құралдар мен технологиялардың саны артты.
Осылайша, соңғы он бес жыл ішінде теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі стратегияларды жүзеге асырудың және олардың тиімділігін үздіксіз бағалаудың қуатты құралына айналды.
1.2 МәніжәнеқұрылымSSP
Теңдестірілген жүйесі көрсеткіштер (BSC, теңдестірілген көрсеткіштер картасы)- бұл ұйым қызметінің барлық аспектілерін көрсететін оңтайлы таңдалған көрсеткіштердің жиынтығы бойынша оның тиімділігін өлшеуге және бағалауға негізделген компанияны стратегиялық басқару жүйесі: қаржылық, өндірістік, маркетингтік, инновациялық, инвестициялық, басқарушылық және т.б.
SSP компанияның қызметін оның стратегиясымен байланыстыруға мүмкіндік беретін стратегиялық басқару құралы болып табылады. БСК қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттар, қаржылық және қаржылық емес көрсеткіштер, негізгі және көмекші параметрлер, сондай-ақ қызметтің сыртқы және ішкі факторлары арасында сақталатын теңгерімді көрсетеді.
үй тапсырма SSP- компанияның акционерлік құнын арттыру, ол келесі қосалқы мақсаттарды қамтиды:
Компанияның, ұйымның стратегиялық жоспарларды жүйелі түрде жүзеге асыруға, оларды оперативті басқару тіліне аударуға және стратегияның жүзеге асырылуын бақылауға мүмкіндік беретін басқару жүйесін құру негізгі көрсеткіштертиімділік;
Ұйымдық-функционалдық құрылымның төменгі деңгейдегі менеджерлерінің міндеттері мен көрсеткіштерін кешенді түрде қоса алғанда, жоғары деңгейдегі басшылардың тиімділік көрсеткіштерін құру;
Жоспарлау, есепке алу, теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін бақылау және талдау арқылы басқарылатын барлық бөлімдердің тұрақты қызметі арқылы стратегияны іске асыруды қамтамасыз ету, сондай-ақ оларға қол жеткізу үшін қызметкерлерді ынталандыру;
Компанияның мақсаттары мен оларды жедел іске асыру арасындағы алшақтықты жою, сондай-ақ өзгерістерге жедел әрекет ету;
Кез келген қымбат жобаның табыстылығын бағалау;
Компанияның мақсаттарын персоналдың қызметімен байланыстыру.
Негізгі идеялар SSP:
Даму жоспарға сәйкес жүргізілсе ғана компания табысты болады, яғни. компания стратегиялық жоспарларды құру және жүзеге асыру арқылы өз мақсаттарына жетеді;
Бүкіл компанияның әрекеттері мақсаттарға ең аз шығынмен және қысқа мерзімде қол жеткізуге болатындай үйлестірілуі керек;
Сіз өлшей алатын нәрсені басқара аласыз. Әрбір деңгейдегі менеджерде ол өз қызметінде пайдаланатын негізгі тиімділік көрсеткіштерінің жиынтығы болуы керек.
мәні SSP тұжырымдалған екі негізгі ережелер:
1) кейбір қаржылық көрсеткіштер кәсіпорынның жағдайын толық және жан-жақты сипаттау үшін жеткіліксіз, оларды басқа көрсеткіштермен толықтыру қажет;
2) бұл жүйекөрсеткіштерді кәсіпорын жай-күйінің кешенді көрсеткіші ретінде ғана емес, меншік иелерінің немесе топ-менеджменттің стратегиялық бастамалары мен кәсіпорын басшылығының операциялық қызметі арасындағы байланысты қамтамасыз ететін басқару жүйесі ретінде пайдалануға болады.
Құрылым SSP.
BSC-тің негізгі құрылымдық идеясы төрт перспектива түрінде көрсеткіштер жүйесін теңестіру болып табылады.
1. Қаржылық перспектива
Акционерлердің стратегиялық мақсаттарын көрсететін компания немесе бизнес бағыты деңгейіндегі қаржылық-экономикалық көрсеткіштерді қамтиды.
Қаржылық нәтижелер кәсіпорынның ағымдағы қызметін бағалаудың негізгі критерийлері және таңдалған стратегияның сәтті немесе сәтсіздігін өлшеуге арналған өлшем болып табылады. Әдетте, қаржылық болжау шеңберіндегі типтік мақсаттар өнімнің рентабельділігін, табыстылығын арттыру болып табылады. меншікті капитал, таза ақша ағыны, таза пайда және т.б.
Қаржылық перспектива экономиканың мақсаты – ұзақ мерзімді экономикалық табысқа жету – ақыр соңында жүзеге асырыла алатынын көрсетеді. Көрсеткіштерге мысалдар: айналым, кіріс, баға құрылымы, капитал құрылымы, қарыз дәрежесі және т.б.
2. Клиент перспектива
Қаржылық мақсаттарға жету үшін компанияның тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру мүмкіндігіне қоршаған ортаның реакциясын сипаттайтын көрсеткіштерді қамтиды.
Бұл перспектива нарықтың негізгі сегменттерін анықтауды, тұтынушылардың қанағаттану критерийлері мен көрсеткіштерін, жаңа клиенттерді сақтау және алуды, тұтынушылардың кірістілігін, нарықтағы үлесін қамтиды. мақсатты сегменттер, компания тарапынан құндылық ұсынысын анықтайтын көрсеткіштер, бұл өз кезегінде өнімдерді немесе қызметтерді жеткізушіге қатысты тұтынушылардың адалдығын анықтайды.
3. перспектива ішкі бизнес-процестер
Жоғарыда аталған екі бағыт бойынша мақсаттарға жету үшін бизнес-процестердің тиімділігін сипаттайтын көрсеткіштерді қамтиды.
Бұл перспектива кәсіпорынның ішкі процестерін сипаттайды, мысалы инновациялық процесс, өнімді әзірлеу, өндірісті дайындау, негізгі ресурстармен қамтамасыз ету, өндіру, сату, сатудан кейінгі қызмет көрсету.
Процесс перспективасы мүдделі тараптар мен қаржылық мақсаттарға қандай процестер қол жеткізетінін көрсетеді. Бұл ретте назар кәсіпорындағы барлық процестерді тізбелеуге емес, стратегияны өзгерту мен нығайтуда маңызды болып табылатын процестерге бағытталған. бәсекелестік артықшылық. Бизнес-процестердің тиімділігі компанияның ұсынысының құнын анықтайды, ол тартылған клиенттердің санын және түпкілікті қаржылық нәтижелер. Бұл болжамның көрсеткіштері жоспарланған қаржылық нәтижелерге қол жеткізуге және тұтынушылардың қанағаттанушылығына негізгі үлес қосатын процестерге бағытталған. Кейін негізгі бизнес- үдерістер анықталды, осы процестерді сипаттайтын көрсеткіштер мен критерийлер анықталып, тиімділік көрсеткіштері әзірленуде.
4. перспектива үйрену және даму
Негізгі материалдық емес активтерді пайдалана отырып, негізгі бизнес-процестердің тиімділігін қамтамасыз ету мүмкіндігінің көрсеткіштерін қамтиды: персоналдың құзыреттілігі мен мәдениеті, басқару және технологиялық инфрақұрылым.
Бұл перспектива кәсіпорынның оқу және өсу қабілетін сипаттауға мүмкіндік береді, бұл адамдарды қабілеттерімен, дағдыларымен және мотивациясымен ерекшелендіреді, Ақпараттық жүйелер, нақты уақыт режимінде маңызды ақпаратты жеткізуге мүмкіндік беретін, процеске қатысушылардың өзара әрекетін қамтамасыз ететін және шешім қабылдау жүйесін анықтайтын ұйымдастырушылық процедуралар.
Сурет 2. БСК негізгі бағыттары арасындағы байланыс
Жоғарыда аталған перспективалар классикалық, ең кең тараған, олардың өзара байланысы 2-суретте көрсетілген. Дегенмен, олардың жалғыз екендігіне дау айтуға болмайды, өйткені. Әдістеменің негізгі мәні стратегияны қалыптастыру және өлшеу болып табылады және бұл дәл қаржы, клиент, процесс және персонал перспективаларында жасалуы керек. Компания басқа атауларды (Персоналға қарсы оқыту және өсу) және Жеткізуші сияқты басқа перспективаларды таңдауы мүмкін. Бұл жеткізуші дегенді білдіреді бұл жағдайбұл компания үшін ең маңызды фигураға айналады.
1.3 стратегиялықкартакәсіпорындарҚалайқұрамдасSSP
Стратегиялық карта ұйымның мақсаттарын теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің төрт құрамдас бөлігіне біріктіруге арналған көрнекі үлгі болып табылады. Бұл, бір жағынан, клиенттің қалаған нәтижелері мен қаржылық құрамдас бөліктері арасындағы себеп-салдар байланысының және негізгі ішкі процестерде алынған көрнекті нәтижелердің иллюстрациясы - өндірісті басқару, тұтынушыларды басқару, инновациялар мен заңнамалық және әлеуметтік процестер. Бұл маңызды процестер тұтынушы ұсынысын жасайды және оны мақсатты тұтынушыларға жеткізеді, бұл қаржылық нәтиженің мақсатына да ықпал етеді. Сонымен қатар, стратегиялық карта ұйымның материалдық емес активтерінің нақты мүмкіндіктерін анықтайды.
Карта стратегиялық даму динамикасын бейнелейтін және негізгі салаларға назарды күшейтетін көрсеткіштер жүйесін егжей-тегжейлі көрсетеді. Стратегиялық карта мақсаттар мен көрсеткіштерді белгілеп қана қоймай, сонымен бірге оларды басқаратын әдіспен стратегияны сипаттаудың әмбебап және дәйекті әдісін ұсынады. Стратегиялық карта стратегияны құрастыру мен оны жүзеге асыру арасындағы осы уақытқа дейін жетіспейтін буын болып табылады.
Стратегиялық карталар қызметтегі негізгі қайшылықтарды жою үшін пайдалы. заманауи ұйымдар, атап айтқанда олардың қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттары арасындағы сәйкессіздік. Қысқа мерзімді мақсаттар негізінен бизнес-процестерге, кәсіпорынның өндірістік және қаржылық қызметіне, жеткізушілермен, тұтынушылармен және бәсекелестермен қарым-қатынасқа қатысты. Ұзақ мерзімді мақсаттар әдетте соншалықты нақты және нақты емес, бірақ кез келген жағдайда олар болашақта табыс алуға арналған.
Стратегиялық карталардың көмегімен сіз ұйымдардың менеджерлері не үшін жауапты екенін көрсете аласыз, сонымен қатар ұйым қызметінің нақты шараларын ұсына аласыз.
Стратегиялық карталарды қолдану нәтижесінде компания басшылығының көзқарасы кеңеюде, бұл бақыланатын көрсеткіштердің санын арттыруға мүмкіндік береді.
Әдіс құрастыру стратегиялық карталар қосулы SSP:
1-қадам – стратегиялық ниетті тұжырымдау және топ-менеджмент тобын және ұйымды өзгертуге жұмылдыру.
2-қадам – стратегияны операциялық тілге, яғни стратегиялық карта форматына, БСК, мақсатты индикаторлар жүйесіне, стратегиялық бастамалар портфолиосына аудару және жауапкершілікті тағайындау.
3-қадам – SBU (стратегиялық құрылымдық бөлімше) және функционалдық бөлімшелер деңгейінде стратегияны орналастыру.
4-қадам – ұйымдағы стратегияны аудару және түсіндіру, қызметкерлердің жеке мақсаттары мен көрсеткіштерін ұйымның стратегиясымен байланыстыру, мотивация жүйесін қалыптастыру.
5-қадам – барлық ресурстар мен процестерді стратегиялық үйлестіру, стратегия бойынша жұмыс және оны жүзеге асыру үздіксіз процесс болатын жағдай жасау.
Кәсіпорынның стратегиялық картасының мысалы 3-суретте көрсетілген.
Сурет 3. Кәсіпорынның стратегиялық картасының мысалы
Стратегиялық картаны пайдалана отырып, менеджерлер негізгі сұрақтарға жауап алады: стратегиялық мәселелерді шешу үшін не істеу керек, компания оның құнын қалай жасайды, артық құнды құруда қандай процестер негізгі болып табылады және т.б. Картаны құру нәтижесінде a BSC, компанияның қызметі түсінікті және құрылымды болады.
Бұл құрылымдау, өз кезегінде, ұйымды басқарудың кешенді тәсіліне әкеледі:
Сапа менеджменті: тұтынушыға бағдарлану, көшбасшылық, адамдарды тарту, стандарттар арқылы сапаны стратегиялық басқару, үздіксіз жетілдіру, дәлелді шешім қабылдау, жеткізушілермен өзара тиімді қарым-қатынастар;
Бизнестің маркетингтік тұжырымдамасы: тұтынушыға бағдарлану, барлық қызметкерлерді тарту және жеткізушілермен қарым-қатынас;
Процесс перспективасының құрамдас бөлігі болып табылатын үдерістік тәсіл;
Басқару жүйелерін қайта құру: басқаруға жүйелі көзқарас және шешім қабылдауға дәлелді көзқарас.
Бір қызығы осындай интеграцияланған тәсілкәсіпорынның негізгі мақсатына сәйкес келетін басқарудың негізгі принциптері БСК-ға аударылады. Яғни, кәсіпорын қарапайым, қайталанатын процестер арқылы құрылатын сапа менеджменті жүйесін енгізетін болса, онда басқарудың негізгі міндеті процестің перспективасында болады. Егер бұл өз қызметін жаңа әзірлеумен байланыстыратын компания болса шығармашылық технологиялар, сонда басқару жүйесі өсу перспективасында өз көрінісін табады.
Сонымен, BSC - бұл мүдделі тараптарға тұжырымдалған стратегиялық картадан стратегияны таңдауға және таңдалған стратегияны нақты жүзеге асыруға көшуге және оны жеке қызметкер деңгейіне жеткізуге мүмкіндік беретін кәсіпорынның теориялық көрінісі.
Бөлім2. Іске асырутеңдестірілгенжүйелеркөрсеткіштерүстіндекәсіпорын
2.1 Ғимаратжәнежүзеге асыруSSPүстіндекәсіпорын
Ғимарат SSP.
BSC құру бес негізгі принципке негізделуі керек:
1. Басқару өзгерістер міндетті орындалған жоғарғы басшылық.КҚК табысты жүзеге асыру жаңа стратегияның елеулі өзгерістер әкелетінін түсінуден басталады. Ұйым бірнеше кезеңнен өтуі керек:
Өзгерістердің қажеттілігін түсіну;
Көшбасшылардың таңдауы. Өзгерістерді шоғырландыру мақсатында ұйымның басқару құрылымында өзгеріс бар.
2. түрлендіру стратегиялар жылы үздіксіз процесс. BSC құру кезінде екі циклды басқару процесі қолданылады: тактикалық бақылау ( қаржылық ресурстаржәне ай сайынғы есептер) және үздіксіз стратегиялық басқару.
3. әкелу стратегиялар бұрын ақыл барлығы мүшесі командалар. Ең алдымен, компания басшылығы өз қызметкерлеріне бұл тұжырымдаманың не үшін қажет екенін, оның қандай нәтижеге әкелетінін, команда мүшелерінің әрқайсысына қалай әсер ететінін түсіндіруі керек. Әрбір қызметкер өзін барлық қайта құрулардың бір бөлігі екенін сезінуі және барлық жоспарланған өзгерістердің нәтижесі оның жұмысына байланысты екенін түсінуі керек.
4. Қатысу барлығы қызметкер жылы жүзеге асыру стратегиялар арқылы олар күнделікті ресми жауапкершіліктер. BSC тұжырымдамасы әрбір қызметкер стратегияны қабылдауы және оны күнделікті функционалдық міндеттерін орындау барысында жүзеге асырғысы келетінін білдіреді.
5. түрлендіру ұйымдар үшін жүзеге асыру стратегиялар. Бұл әрбір құрылымдық бөлімұйымдар жалпы бағдарламаны жүзеге асыруға қатысуы керек. Ал оның сәтті жүзеге асуы үшін осы бөлімшелердің барлығын біртұтас тұтастыққа біріктіру қажет. Бұл ӘҚҚБ-ның негізгі міндеті.
Даму теңдестірілген жүйелер көрсеткіштербірнеше кезеңде жүзеге асырылады:
- модельдеу - басшылыққа сауалнама жүргізу арқылы ұйымның дамуының жалпы стратегиясын, миссиясы мен көзқарасын анықтау;
- байланыс және қатынас - BSC ұйымның қолданыстағы басқару жүйесіне біріктірілген;
- техникалық интеграция- параметрлер мен деректер көздерін анықтау, қажетті ақпаратты алу процедураларын анықтау әртүрлі көздер, BSC модулі мен жүйенің қалған модульдері арасындағы байланыс дамуы керек;
- ұйымдастыру кері байланыстар- бұл процесс компанияға жоспарланған көрсеткіштерден нақты нәтижелердің ауытқуын талдау арқылы қабылданған стратегияның орындалуын және мақсаттарға жетуді үнемі бақылауға мүмкіндік береді.
Кезеңдер жүзеге асыру SSP:
1. Талдау контекст. Бұл кезеңде компанияның бәсекелестік ортасы талданады және компанияның миссиясы қалыптасады немесе қайта қаралады;
2. Стратегиялық талдау. Бұл кезеңде бағалаудың негізгі аспектілері анықталады, осы аспектілер бойынша миссия егжей-тегжейлі сипатталады, стратегиялық мақсаттар қойылады;
3. Корпоративтік стратегиялық карталар. Бұл кезеңде кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтарының көздерін анықтау, көрсеткіштер жүйесін әзірлеу, себеп-салдарлық байланыстарды анықтау, ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді мақсаттарды үйлестіру, стратегиялық карталар;
4. Стратегиялық карталар бөлімдер. Бұл кезең бірліктер деңгейіне стратегиялық карталарды егжей-тегжейлі көрсетуге арналған, шын мәнінде төменгі деңгейде 3-кезеңнің қайталануы. басқарушылық деңгей, жауапты орындаушыларды анықтау, қызметтің нақты операциялық мақсаттары мен міндеттерін қою;
5. Іске асыру жүйелер. Бұл кезеңде жүйені енгізу бойынша іс-шараларды жоспарлау жүзеге асырылады, БҚК енгізу мен жұмыс істеуін бақылау жүйесі құрылуда және БҚК тікелей жүзеге асырылуда. Дегенмен, БСК енгізу жолында ұйымдарда теңгерімді жүйені енгізуді қиындататын, баяулататын және көбінесе мүмкін болмайтын көптеген кедергілер бар.
6. қайта қарау және реттеу SSP.Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі кәсіпорынмен бірге дами алмайды. Тапсырмалардың орындалуы, нарықтағы күрт өзгерістер компанияның БСК талдауын және түзетуін талап етеді. Ұйымдағы өзгерістердің жылдамдығына байланысты БСК-ны қайта қарау және түзету жылына орта есеппен бір рет жүргізіледі.
Қиындықтар жүзеге асыру SSP:
- дайындықсыздық ұйымдар дейін жүзеге асыру: іске асыруға дайын ұйымды тұрақты басқару құрылған, кем дегенде ұйымдық құрылымы рәсімделген, бар ұйым деп санауға болады. Штаттық кестежәне лауазымдық нұсқаулықтар, сондай-ақ ұйымның қызметін жоспарлау және бюджеттеу рәсімдерінің болуы;
- қарсылық саяси жүйелер ұйымдар:БҚК қолдану арқылы іс-әрекетке бақылауды күшейтуді жағымсыз мотивациялық фактор ретінде қабылдауға болады, бұл көбінесе ұжымдағы шиеленістің күшеюіне, жанжалдардың көрінісі мен шиеленісуіне әкеледі, сондықтан БСК-ны іске асыру рәсімдерін ескере отырып жоспарлау керек. өзгерістерге қарсылықты жеңуге жұмсалатын уақыт пен күш-жігерді есепке алу;
- менталитет менеджерлер және персонал: жақындығы, топ-менеджменттің элитизмі стратегиялық мақсаттардан оперативті әрекеттерге дейін өте вертикалды интеграцияға мүмкіндік бермейді, оны БСК құруға бағытталған.
Факторлар табысты жүзеге асыру SSP:
1. Қоғамдағы өзгерістерді жүзеге асыру оның жоғары лауазымды тұлғаларының басшылығымен жүзеге асырылуы керек. Атқарушы басшылықтың тұрақты қатысуы, араласуы, белсенді бастамасы мен қолдауы қажет.
2. БСК-ны жүзеге асыру компанияның стратегиясы мен мақсаттарын жүзеге асыруға бағытталған тұрақты күш-жігерді қажет етеді.
3. Стратегияны жүзеге асыру барлық қызметкерлердің ортақ міндетіне айналуы керек. Әрбір қызметкер компанияның жалпы мақсаты аясында өз іс-әрекетінің мақсаты не екенін түсінуі керек. Ол үшін қызметкерлер оқытылып, болып жатқан өзгерістер туралы хабардар болуы керек. Сонымен қатар, ол екі бөлімшелер де, сондықтан компанияда көрсеткіштер карточкаларының таралуын ынталандыру тұр жеке қызметкерлерөздерінің есеп карталарын жасады.
2.2 Артықшылықтарыжәнешектеулертеңгерімді көрсеткіштер жүйесі
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін әзірлеу және енгізу кезінде оның күшті және күшті жақтарын ескеру маңызды әлсіз жақтары, Артылықшылықтар мен кемшіліктер.
Сонымен, мүмкіндіктері жүзеге асыру SSP үшін кәсіпорындар:
Кәсіпорын қызметін бағалаудың әмбебап құралының қажеттілігі;
Кәсіпорын қызметінің нарықтық жағдайдың өзгеруіне тез бейімделуі;
Бизнесті жаһандану және интернационалдандыру перспективаларының болуы.
Ескерту күшті жақтары SSP:
1. Қажетті жағдайстратегиялық карталарды құру – компанияның стратегиясын әзірлеу.
2. Кәсіпорын стратегиясын оның көрсеткіштерін бақылаумен жүретін нақты тактикалық әрекеттерде жүзеге асыру.
3. Орындаушылардың қабылдауының жеңілдігі.
4. Қаржылық және қаржылық емес аспектілерді графикалық түсіндіру мүмкіндігі
5. кәсіпорын қызметі.
6. Компанияның стратегиясын әрбір қызметкер үшін нақты мақсаттарға жеткізу.
7. Қолдану әмбебаптығы.
8. БСК әзірлеу және енгізу кезінде компанияда оң процестерді бастау.
9. Қол жеткен нәтижеге байланысты персоналды ынталандыру жүйесіне байланыстыру.
SSP-де де бар әлсіз жақтары:
1. BSC іске асырудың бұлдырлығы.
2. Қолдану оңай болып көрінеді.
3. Жылдам нәтиженің болмауы.
4. КҚК дамыту бастамасы тек топ-менеджерлерге ғана тиесілі болуы мүмкін.
5. Негізгі көрсеткіштердің маңыздылығын бағалаудың қиындығы.
Менеджер-практиктердің көзқарасы бойынша мыналарды бөліп көрсетуге болады: Артықшылықтары SSP:
Операциялық және стратегиялық басқаруды байланыстыру көп өлшемді және практикалық әдіс арқылы жүзеге асырылады;
Төрт негізгі аспект (тұтынушылық, экономикалық, инновациялық және қаржылық) кәсіпорынның стратегиясын оның барлық иерархиялық деңгейлері бойынша жоғарыдан төменге қарай «орналастырудың» барлығын қамтитын схемасын құрайды;
Стратегияны жүзеге асыру мәселесін талқылау өлшем бірліктерін табу қажеттілігіне байланысты және стратегиялық карта деп аталатын арқасында объективті сипатқа ие болады;
Ұсынылған басқару жүйесі кәсіпорынның барлық деңгейлері бойынша кең, оқуға бағытталған байланысқа мүмкіндік береді;
Жаңа тұжырымдама контроллинг жүйесімен сәтті интеграцияланған және кәсіпорынның құнын арттыруға бағытталған басқару әдістерімен жақсы үйлеседі.
Сондай-ақ белгілі бір нәрсені көрсету қажет шектеулер SSP:
Көңіл өнімділікке негізделген басқаруға шамадан тыс аударылады және жұмсақ факторлар еленбейді;
«Мақсат – құрал» және «стратегиялық карта» белгілі бір сілтемелердің анықтығы қамтамасыз етілмейді;
Көптеген өлшеу мәселелері әлі шешілмеген;
Ұйымның иерархиясында жоғарыдан төменге қарай «сымдарды жүргізу» құрамдастары жобаны жүзеге асыру мотивациясын тежей алады;
Тұжырымдамада қақтығыстарды шешу тетіктері қарастырылмаған.
Осылайша, теңдестірілген көрсеткіштер жүйесінің күшті және әлсіз жақтары бар. Ұйымның басшысы мен топ-менеджерлерінің міндеті - БСК-ны пайдалана отырып дұрыс енгізу мықты жақтарыжәне теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі мүмкіндіктері.
Allbest.ru сайтында орналастырылған
...Ұқсас құжаттар
Әдістемелік тәсілдер интеграцияланған бағалаукомпанияның қызметі. Кәсіпорынның теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізу бойынша ұсыныстар әзірлеу. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі түсінігінің мәні. Иерархияның каскадты нақты тапсырмалары.
диссертация, 07.03.2012 қосылған
Теңгерілген көрсеткіштер жүйесі функцияларының ауқымы кеңейтілді, «Алтай Закромс» АҚ мысалында кәсіпорынды басқару механизмінің құрылымында оны енгізу алгоритмі жетілдірілді. Мақсаттар ағашын және кәсіпорынның стратегиялық картасын талдау.
курстық жұмыс, 21.05.2013 қосылған
Жаңа басқару парадигмаларын қалыптастыру. Басқарудың классикалық теориялары. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі. Қазіргі заманғы шектеулер теориясы. Кәсіпорында теңгерімді көрсеткіштер жүйесін енгізу кезеңдері. Стратегиялық және операциялық басқару.
курстық жұмыс, 30.12.2011 қосылған
Сыртқы ортаны талдау, бәсекелес күштер. Кәсіпорын мәселелерінің классификациясы және рейтингі. Компанияның миссиясы мен стратегиялық көзқарасын талдау. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесі элементтерін әзірлеу: корпоративтік стратегиялық картаны қалыптастыру.
курстық жұмыс, 24.05.2017 қосылған
Компанияны басқаруда теңгерімді көрсеткіштер жүйесін қолдану және оны басқару әдістеріне біріктіру. Кәсіпорынды стратегиялық басқарудағы жүйенің мақсаттары. Университеттің стратегиялық жоспарлау процесінде теңгерімделген көрсеткіштер жүйесін қолдану.
курстық жұмыс, 20.12.2012 қосылған
«Макфа» ААҚ даму стратегиясын қалыптастыру. Сыртқы және ішкі ортаны талдау. Ұйым мәселелерінің жіктелуі, рейтингісі. Элементтерді әзірлеу және теңгерімді көрсеткіштер жүйесін каскадтау. Корпоративтік стратегия картасын құру.
курстық жұмыс, 03/05/2014 қосылған
үшін теңгерімді көрсеткіштер жүйесін әзірлеу коммерциялық емес ұйым AIESEC. Стратегиялық мақсатты, бастаманы және тиімділік көрсеткіштерін анықтау. BSCDesigner жүйесінде AIESEC ұйымы үшін стратегиялық мақсаттар мен карталарды іске асыру.
диссертация, 18.10.2016 қосылды
Бюджетті басқару әдіс ретінде қаржылық басқаруұйымдастыру, оның тиімділігінің алғы шарттары, құралдары, мәні, ерекшеліктері, артықшылықтары. Кәсіпорынның бюджеті және оның элементтері. Қарым-қатынас бюджетті басқаружәне теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі.
курстық жұмыс, 16.04.2012 қосылған
Басқару жүйесінің диагностикасының түрлері мен әдістері. Басқаруды бағалаудың функционалдық моделі. «Верофарм» АҚ ВФ персоналының уәждемесін талдау. Басқару жүйесін жетілдіру бойынша ұсыныстар. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін әзірлеу бойынша ұсыныстар.
диссертация, 15.05.2014 қосылған
Талдау қолданыстағы жүйеұйымды басқару. Теңгерімді көрсеткіштер жүйесін диагностикалау және компания қызметкерлерінің мотивациясымен байланысы. Компанияның стратегиялық мақсатына жету үшін қолданыстағы менеджмент жүйесін жаңғырту бойынша ұсыныстар.
«Персоналды басқару анықтамалығы» журналының өткен санында біз «Магнитогорск темір-металлургиялық комбинаты» ААҚ-да БСК енгізудің алғашқы үш кезеңі туралы айтқан болатынбыз. Мақаланың жалғасында іске асырудың келесі екі кезеңі, сондай-ақ жобаның нәтижелері туралы оқыңыз.
Жоба аудиті
SSP картасын Deloitte жасаған. Жоба командасын оқытуды және аяқталған кезеңдердің аудитін INTALEV компаниялар тобы жүзеге асырды. Аудит барысында оның мамандары БСК енгізу тиімділігін арттыру стратегиясын түзету бойынша бірқатар ұсыныстар жасады. Сонымен қатар, кеңесшілердің бастамасымен жобаға өзгерістер енгізілді. Оларды толығырақ қарастырайық:
1. SBU стратегиясы мен BSC картасын өзгерту.
Аудит нәтижесінде компанияның стратегиялық басқару объектілеріне талдау жасалды, стратегияларды қалыптастыру принциптері және оларды бір картаға біріктіру нұсқалары бойынша ұсыныстар берілді. Тапсырыс беруші біртұтас BSC картасын құруды талап етті, дегенмен дизайн кезінде әртүрлі қажеттіліктері бар тұтынушылардың үш тобы анықталды: ірі салалық, аймақтық (шағын және орта), шетелдік. Бірінші топпен жұмыс жасауда ең бастысы тұрақтылық пен ұзақ мерзімді қарым-қатынастар, екінші және үшіншілермен – жеткізу жылдамдығы және төмен баға (екінші топ). Нәтижесінде екі қарама-қарсы стратегияны қарастыру керек болды:
тұтынушыға жақындық стратегиясы - белгілі бір негізгі бизнес-процестерді білдіретін тұтынушы құнының нақты сипаттамасын талап етеді;
«операциялық шеберлік» стратегиясы – оны анықтау үшін өзіндік құнның өсуіне, өнім сапасының нашарлауына және бәсекелестік артықшылықтың әлсіреуіне әкелетін операциялық және технологиялық тәуекелдер ұғымдарын нақтылау қажет.
«Магнитогорск темір-металлургиялық комбинаты» ААҚ (ММК) – толықтай металлургиялық кешен. өндірістік цикл. Персонал саны 50 мыңнан астам адам.
Ішкі және сыртқы тәуекелдер операциялық қызмет- бұл:
өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді бөлудегі алшақтық;
бөлу қақтығысы;
ағымдағы қызметтің стратегиялық мақсаттарға сәйкес келмеуі;
өзгерту қажет болған кездегі процедуралардың күрделілігі.
Технологиялық тәуекелдер:
машиналар мен жабдықтардың физикалық тозуы;
машиналардың, жабдықтардың ескіруі, технологиялардың ескіруі;
технологияны өзгерту қажет болғанда икемділіктің болмауы.
BSC жоғарғы деңгейінің бір картасының аясында стратегиялар бір-бірімен сөзсіз қайшылыққа түседі. Осылайша, «операциялық шеберлік» стратегиясы жақсы жұмыс істейтін компанияларды болжайды өндірістік процессөз тұтынушыларына сапа, баға және қызмет көрсетудің осындай үйлесімін жеткізеді бұл нарықолар жаңа өнімдер мен қызметтерді ұсынбаса және тұтынушылармен ерекше қарым-қатынас орнатпаса да, ешкім салыстыра алмайды.
«Тұтынушыға жақындық» стратегиясын қолданатын компаниялар нарық емес, нақты тұтынушылар талап ететін нәрсені жеткізеді, өз өнімдері мен қызметтерін олардың қажеттіліктеріне және қолайлы бағамен үнемі бейімдейді. Мұндай ұйымдардың ұраны: «Біз сізге қамқорлық» немесе «Біз сізге ең жақсы шешімді ұсынамыз». Олардың басты «активі» тұтынушылардың міндеттемесі болып табылады.
Осылайша, «операциялық шеберлік» стратегиясы стандарт талаптарын орындауға, өнімнің өзіндік құнын төмендетуге бағытталған (тұтынушылар үшін бұл жағдайда ең алдымен баға маңызды). «Клиентке жақындық» стратегиясы, бір жағынан, маркетингтік шығындардың өсуін, екінші жағынан, клиентке деген көзқарасты даралауды болжайды.
Осындай екі түрлі стратегияны қолданудың синергетикалық әсері олардың қаржылық нәтижеге жалпы әсер етуінің арқасында ғана алынады. Ал оларды жүзеге асыру басқа тәсілді қажет етеді.
Сонымен, «операциялық шеберлік» стратегиясы үшін қажет:
ойлау процесі;
бюрократиялық мәдениет;
нормативтік актілерді сақтауға ынталандыру;
үйлестіру механизмі – «механистік бюрократия» (барлық процестерді стандарттау мен сипаттауға негізделген).
«Тұтынушыға жақын болу» стратегиясы үшін сізге қажет:
бәсекеге қабілетті мәдениет;
нәтижеге жету үшін мотивация;
үйлестіру механизмі – «өнім бюрократиясы» (өнім стандартталған) немесе «кәсіби бюрократия» (біліктілік стандартталған, ал негізгі элементі әкімшілік қамтамасыз ету кешені болып табылады).
Сондықтан, бұл жағдайда аудиторлар екі SKU құруды немесе екі стратегияны бір картада біріктіруді (бұл жағдайда «тармақтар» айқын себептік бағдарға ие болуы керек және іс жүзінде қиылыспауы керек) немесе стратегиялар мен формалардың бірін қайта қарауды ұсынды. ШУ (стратегиялық экономикалық бірлік) тұтынудың бір түрімен және бәсекелестік стратегиясы. Нәтижесінде компанияда соңғы нұсқа жүзеге асырылды.
2. «БПС мақсаттарына жету үшін БҚЖ қалыптастыру» кезеңінің жобасына енгізу және БПЖ құрамы мен сипаттамасына өзгерістер енгізу.
Ең алдымен СПБ сипаттамасы INTALEV: Navigator бағдарламалық құралының көмегімен кестелер мен диаграммалар түрінде құрастырылды. (суретті қараңыз).
Ресми сипаттама өзгерістер енгізу үшін қажетті ашықтықты берді және FPS жүйесіндегі кедергілерді, процестерді автоматтандыру мүмкіндіктерін және т.
Жобалаудағы ең маңызды нәрсе стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу және алу процестерін құру болды кері байланыс(«қандай болса» форматындағы негізгі процестерді сипаттау және оларды оңтайландыру).
Пайдалы мақалаларды оқыңыз:
Нәтижесінде мыналар анықталды:
KPI қалыптаспаған процестер;
мақсатқа жете алмайтын процестер;
қызметтің бірнеше бағыттарын қамтитын процестер, бұл оларды автоматтандыруды қиындатады;
құжаттарды қалыптастыру тәртібі анықталмаған процестер;
процестердің өзара байланысындағы кемшіліктер.
ТМККК жүйесіндегі кемшіліктерді жою мақсатында тиісті түзетулер енгізілді (олар төменде талқыланады).
3.
БСК негізіндегі мониторинг жүйесіндегі мақсаттар мен көрсеткіштерді басқару құрылымының өзгеруі.Оларға қатысты:
БСК картасы бойынша басқару және бақылау құрылымын ұйымдастыру:
- компания деңгейіндегі мақсаттар мен көрсеткіштерді басқару (карта логикасы бойынша себеп-салдар байланысы; жетекші және нәтижелі көрсеткіштер; KPI-ге қол жеткізуге бағытталған іс-шараларды басқару; SCW бойынша есеп);
- компанияның бөлімшелері деңгейінде өнімділікті басқару;
- іс-шаралар деңгейінде басқару (әр ТМККК бойынша ЖС, ИК, ОК әдістерін енгізу мониторингі бойынша ұсыныстар; «іс-қимылды басқару» форматында ТМККК автоматтандыру бойынша ұсыныстар);
автоматтандырылған жұмыс станцияларын (АЖО) ұйымдастыру:
- қол жеткізуді рөлдер бойынша бөлу;
пайдаланушы интерфейстерінің сипаттамасы.
4. ММК ААҚ ұсынған құжаттар негізінде аудиторлармен «ММК» ААҚ-да БҚҚ негізіндегі менеджмент» стандартын әзірлеу.
Осы кезеңде стандарт әзірленді, оның ішінде бөлімдер:
жалпы ережелер(ММК ААҚ БСК-ның мақсаты мен құрылыс принциптері, іске асыру мақсаттары, құрамдас бөліктері);
БСК және олардың функцияларына негізделген басқару процесіне қатысушылар;
BSC негізіндегі басқару циклі (BSC жоспарлау, орындау, өнімділікті бақылау және ауытқуларды талдау, талдау нәтижелері бойынша жүйе құрамдастарын түзету);
БСК-ға өзгерістер енгізу тәртібі (БСК карталарын жаңарту, есепті кезеңде жүйеге өзгерістер енгізу);
деректерді жүктеу және жаңарту тәртібі (АС БСК-ға PI мәндерін енгізу, АС БСК-да KPI есептеу, карталар мен графиктерді жаңарту);
Ақпараттық қауіпсіздік;
жауапкершілік;
реттеуші қолданбалар.
Жоба нәтижелері
Кәсіпорында КҚК енгізу жобасы екі жылға созылды. Ол 6 вице-президенттің қызметіне тоқталды» Басқарушы компания”, 11 директор және оларға теңестірілген басшылар; сондай-ақ 31 басқару және өзін-өзі басқару. Ұйымның СКВ 22 жоғарғы деңгейдегі стратегиялық мақсатты, ыдыраудың 3 деңгейін (жалпы компания; басқарушы компанияның вице-президенттері мен директорлар; департаменттер мен тәуелсіз департаменттер), 196 көрсеткішті қамтиды. 51 стратегиялық процесс анықталған, сипатталған және әдістер бойынша бағаланған.
Жоба барысында теңгерімді көрсеткіштер жүйесі құрылып, тәуелсіз сарапшы тексерді. Аудиттен кейін жүйенің және оның құрамдас бөліктерінің сапасы айтарлықтай артты, ал БСК жобасы кезінде әзірленген механизмдердің тәжірибелік мәні артты.
«Жобаның нәтижесінде біз стратегиялық басқарудың тиімді жүйесін алдық. Енді «ММК» ААҚ стратегияны жүзеге асыру және өз миссиясын орындау бағытында дұрыс бағытта келе жатқанын жылдам анықтауға болады, ол келесідей: «Біздің тұтынушыларымыздың қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін жоғары сапалы металл бұйымдарын өндіру және өткізу. кәсіпорынды жетекші әлемдік компания деңгейіне дейін дамытуға және ақылға қонымды жүргізуге жеткілікті мөлшерде пайда алу әлеуметтік саясат«», - дейді ММК бөлімінің бастығы Андрей Еремин.
БСК негізгі принциптері
Теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің тиімділігі оны жүзеге асыру сапасына байланысты. SSP енгізу төрт кезеңде жүзеге асырылады:
БСК әзірлеуге дайындық;
БСК дамыту;
SSP каскадты;
стратегияны іске асыруды бақылау.
БСК әзірлеуге дайындық
БҚК құрылысына дайындық кезеңінде стратегияны әзірлеу, перспективаларды анықтау және БСК қандай ұйымдық бөлімшелер мен деңгейлер үшін әзірлену керектігін шешу қажет.
BSC принципті түрде жаңа стратегияларды әзірлеу үшін емес, бар стратегияларды іске асыру тұжырымдамасы екенін әрқашан есте сақтау маңызды. Алдымен стратегияны әзірлеуді аяқтау керек, содан кейін теңдестірілген көрсеткіштер жүйесін жасауға кірісу керек.
БСК әзірленетін бөлімшелерді анықтау кезінде мыналарды ескеру қажет: бір БСК көмегімен кәсіпорынның неғұрлым көп бөлімшелері стратегиялық басқарылатын болса, маңызды мақсаттарды каскадтау (ыдырату, беру) соғұрлым жақсы болады. жоғарғы деңгейден төменгі деңгейге дейін.
БСК-ны дамытуға дайындықтың маңызды іс-шараларының бірі перспективаларды таңдау болып табылады. Стратегияны қалыптастыру мен жүзеге асыруда әртүрлі перспективаларды ескеру болып табылады ерекшелігітеңгерімді көрсеткіштер жүйесі түсінігі және оның негізгі элементі. Стратегиялық мақсаттарды тұжырымдау, көрсеткіштерді таңдау және бірнеше перспективада стратегиялық әрекеттерді әзірлеу компанияның қызметін жан-жақты шолуды қамтамасыз етуге арналған.
Өз стратегиясын тым бір жақты тұжырымдайтын компаниялар міндетті түрде тек қаржыға бет бұрмайды. Тым тұтынушыға бағдарланатын және оларды ұмытып кететін компаниялар бар қаржылық мақсаттар. Кейбір компаниялар өздерінің бизнес-процестеріне шамадан тыс назар аударып, нарық аспектілеріне назар аудармауы мүмкін. Бірнеше перспективаларға бірдей қарау бұл теңгерімсіздікті болдырмайды.
Сонымен, BSC дамытудың бастапқы алғышарттары:
BSC перспективалары;
ақпараттандырылған және уәжделген жоғары басшылық командасы;
көрсеткіштер жүйесін әзірлеуге арналған «жетілген» стратегия.
BSC әзірлеу
Бұл кезеңде БСК бір ұйымдық бөлімше үшін әзірленеді. Бұл тұтастай компания, бөлім немесе бөлім болуы мүмкін.
Бұл жағдайда БҚҚ әзірлеу келесі қадамдарды орындау арқылы жүзеге асырылады:
стратегиялық мақсаттарды нақтылау;
стратегиялық мақсаттарды себептік тізбектермен байланыстыру – стратегиялық картаны құру;
көрсеткіштерді таңдау және олардың мақсатты мәндерін анықтау;
көрсеткіштердің бизнес-процестермен байланысын анықтау;
стратегиялық шараларды әзірлеу.
Стратегиялық мақсаттар компанияның шешуші және негізгі мақсаттары мәртебесіне ие. Мақсаттарға қол жеткізу процесін жоспарлау және қамтамасыз ету үшін олардың әрқайсысы үшін тиісті қаржылық және қаржылық емес көрсеткіштер әзірленеді, соған сәйкес өз кезегінде мақсатты, жоспарлы және нақты мәндер анықталады. Әзірленген мақсаттарға қол жеткізу стратегиялық шаралардың орындалуын қамтамасыз етуге арналған. Әрбір стратегиялық іс-шара бойынша оның орындалу мерзімі, бюджеті және нақты жауапкершілігі анықталады.
Бұл кезеңнің нәтижесі стратегияны жалпы түсінуді қамтамасыз етеді және стратегияның жүзеге асырылуын үздіксіз бақылаудың бастапқы нүктесі болып табылады. Ұйымдағы КҚК туралы ақпараттандырылғаннан кейін, мақсаттарды төменгі деңгейлерге (каскадты) ауыстырғаннан кейін, барабар жоспарлау және есеп беру жүйесін құрып, басқару және қызметкерлерді ынталандыру жүйелерін бейімдегеннен кейін ғана БСК басқару тұжырымдамасына айналады.
БСК әзірлеу кезеңінде олардың көрсеткіштері емес, стратегиялық мақсаттар теңгерімді көрсеткіштер жүйесінің өзегін құрайтынын ескеру қажет. Ең жақсы көрсеткіштер, егер олардың негізгі мақсаттары тұрақты бәсекелестік артықшылыққа әкелетін стратегияны тиісті түрде сипаттамаса, пайдасыз болады.
SSP каскадты
Каскадтық барлық тартылған ұйымдық бөлімшелердегі стратегиялық басқару сапасының жақсаруына әкеледі, өйткені жоғары тұрған бөлімшелердің мақсаттары мен стратегиялық іс-шаралары төменгі ұйымдық бөлімшелердің БСК-не дәйекті түрде берілуі мүмкін - бұл мақсаттардың тік интеграциясы (3-ті қараңыз). Бұл бүкіл кәсіпорынның немесе ірі бөлімшелердің стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу ықтималдығын арттырады.
Каскадты кезде корпоративтік БСК (1-сурет) көрсетілген стратегия басқарудың барлық деңгейлеріне қолданылады.
Сурет 1. Стратегиялық картаның мысалы корпоративтік деңгей
Содан кейін бөлімшелер мен бөлімдерде стратегиялық мақсаттар, индикаторлар, мақсатты мәндер мен жақсарту шаралары нақтыланып, бейімделеді. Анау. корпоративтік БСК бөлімшелердің, бөлімдердің БСК-мен және қызметкерлердің жеке жұмыс жоспарларымен байланысты болуы керек. Өз бөлімшесінің БСК негізінде әрбір бөлім өзінің жеке БСК әзірлейді (2-сурет), ол корпоративтік БСК-мен келісілуі керек.
Сурет 2. Жабдықтау бөлімінің стратегиялық картасы
Содан кейін бөлім басшысының қатысуымен әр қызметкер өзінше әзірлейді жеке жоспаржұмыс. Бұл жоспар тапсырмалар немесе жақсарту әрекеттерінен гөрі жұмыс орнында нақты нәтижелерге көбірек көңіл бөледі.
3-суретте БСК каскады көрсетілген, оны жүзеге асыруда ұйымдық иерархияның дәйекті деңгейлері арасында көпір орнатылады. Сонымен бірге корпоративтік стратегия тұрақты түрде төмендейді.
Сурет 3. SSP каскадты процесі
Теңгерілген көрсеткіштер жүйесінің жоғарыдан төменге декомпозициясының егжей-тегжейлі дәрежесі мынаған байланысты ұйымдық құрылымжәне компанияның көлемі. Әрбір бөлімше өзінің көрсеткіштер жүйесіне тек өзі әсер ететін жалпы (корпоративтік) БСК-ның тапсырмалары мен өнімділік көрсеткіштерін қамтиды.
Стратегияның орындалуын бақылау
Ұйымның корпоративтік деңгейі үшін тым көп стратегиялық мақсаттарды анықтауға болмайды. Ең көбі 25 мақсат жеткілікті. Бірліктер үшін стратегиялық карталарды құрастыру кезінде мақсаттардың бірдей санын басшылыққа алу керек.
Ең маңызды мақсаттар келесі критерийлер негізінде таңдалуы керек:
Мақсаттар өлшенетін болуы керек.
Сіз мақсаттарға жетуге әсер ете аласыз.
Мақсаттар ұйымдағы адамдардың әртүрлі топтары үшін қолайлы және ұйымның жалпы мақсатына сәйкес келеді.
Көрсеткіштер жүйесіндегі тым көп мақсаттар ұйымның басты нәрсеге назар аудара алмауын көрсетеді, сонымен қатар тұжырымдалған мақсаттар көрсеткіштер жүйесі әзірленетін ұйымдық деңгей үшін стратегиялық емес екенін білдіреді. Ұйымдық құрылымның төменгі деңгейлерінің бөлімшелерінің көрсеткіштер жүйесінде тактикалық және жедел мақсаттарды әзірлеуге назар аудару керек.
Стратегиялық мақсаттарды себептік тізбектермен байланыстыру
Жеке стратегиялық мақсаттар арасындағы себептік байланыстарды анықтау және құжаттау БСК негізгі элементтерінің бірі болып табылады. Қалыптасқан себеп-салдарлық байланыстар жеке мақсаттар арасындағы тәуелділіктің болуын көрсетеді.
Стратегиялық мақсаттар бір-бірінен тәуелсіз және оқшауланбайды, керісінше, олар бір-бірімен тығыз байланысты және бір-біріне әсер етеді. Бір мақсатқа жету басқа мақсатқа жетуге қызмет етеді және т.б. ұйымның негізгі мақсатына дейін. Себеп-салдар тізбегінің арқасында әртүрлі мақсаттар арасындағы байланыстар анық көрінеді. Негізгі мақсатты жүзеге асыруға ықпал етпейтіндер қараудан шығарылады.
Себеп-салдар тізбегі BSC-ті төменгі ұйымдық деңгейлерге жеткізудің ыңғайлы құралы болып табылады. Стратегиялық карта стратегиялық мақсаттар мен перспективалар арасындағы байланысты графикалық түрде көрсету үшін қолданылады.
Көрсеткіштерді таңдау және олардың мақсатты мәндерін анықтау
Көрсеткіш – стратегиялық мақсатқа жету дәрежесінің өлшемі. Көрсеткіштерді пайдалану стратегиялық жоспарлау барысында әзірленген мақсаттар жүйесін нақтылау және әзірленген мақсаттарды өлшенетін ету үшін арналған. Көрсеткіштерді мақсаттар туралы анықтық болған кезде ғана анықтауға болады. Дұрыс көрсеткіштерді таңдау екінші мәселе болып табылады, өйткені мақсаттар дұрыс емес болса, ең жақсы көрсеткіштер де компанияның табысқа жетуіне көмектеспейді. Әрбір стратегиялық мақсат үшін екі немесе үш көрсеткіштен аспау ұсынылады. Оның үстіне БСК-дағы жалпы көрсеткіштер 100-200 болуы керек, артық емес. Барлық көрсеткіштердің шамамен 80% қаржылық емес болуы керек.
Стратегиялық картадағы перспективалардың әрқайсысының мақсаттары үшін көрсеткіштер санының оңтайлы арақатынасы келесі қатынас болып табылады:
Қаржы- 4-5 көрсеткіш (22%);
Клиенттер- 4-5 көрсеткіш (22%);
Ішкі бизнес процестері- 8-10 көрсеткіш (34%);
Білім беру және дамыту- 4-5 көрсеткіш (22%).
Мақсаттарсыз стратегиялық мақсаттарды өлшеуге арналған көрсеткіштер мағынасыз болады. Көрсеткіштердің мақсатты мәндерін анықтау тек БСК әзірлеуде қиындықтар туғызбайды. Белгілі бір көрсеткіштің мақсатты мәнін анықтаудағы түбегейлі қиындық – нақты қол жеткізуге болатын деңгейді табу.
Әдетте, БСК стратегиялық жоспарлаудың ұзақ мерзімді кезеңіне (3-5 жыл) сәйкес келетін кезеңге әзірленеді. Бұл ретте мақсатты мәндер ұзақ мерзімдікешіктірілген көрсеткіштер үшін анықталады. Дегенмен, стратегияны жүзеге асыру үздіксіз жүргізілуде, сондықтан бізге дәл осы сәтте көздеген мақсатқа қарай жылжу үрдісін диагностикалайтын көрсеткіштер – жетекші көрсеткіштер болуы қажет. Аралық көрсеткіштерді енгізу көзделген мақсатқа жету жылдамдығын бағалауға мүмкіндік береді.
Қысқа мерзімді жоспарлардың мазмұны кезеңдер (тоқсандар, айлар, апталар, күндер) бойынша егжей-тегжейлі сипатталады және көрсеткіштердің жоспарлы мәндері түрінде көрсетіледі. Көрсеткіштер және олардың мақсатты мәндері істің нақты жағдайының жоспарланғаннан ауытқуына негізделген басқаруды уақтылы сигналдармен қамтамасыз етеді, яғни. алынған нақты сандық нәтижелер жоспарланған нәтижелермен салыстырылады.
Көрсеткіштердің бизнес-процестермен байланысын анықтау
Жоғарыда айтылғандай, көрсеткіш – мақсатқа жету дәрежесін көрсететін өлшеуіш. Дегенмен, ол бизнес-процестің тиімділігі мен тиімділігін бағалау құралы болып табылады. БСК-дағы көрсеткіштер бизнес-процестердің тиімділігін бағалауға да, бір уақытта мақсатқа жету дәрежесін бағалауға да қызмет етеді.
Стратегиялық әрекеттердің анықтамасы
Тұрақты іс-әрекеттерді орындау арқылы стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу мүмкін болмаған жағдайларда (компанияның бизнес-процестері шеңберінде) стратегиялық мақсаттарға қол жеткізу тиісті стратегиялық шараларды жүзеге асыру арқылы жүзеге асырылады. «Стратегиялық шаралар» болып табылады жалпы түсінікстратегиялық мақсаттарға қол жеткізу үшін жүзеге асырылатын барлық іс-шаралар, жобалар, бағдарламалар мен бастамалар үшін.
Компанияның жобаларын теңгерімді жүйенің мақсаттары бойынша бөлу стратегиялық мақсаттарға жетуге осы немесе басқа жобаның қандай үлес қосатынын түсінуде айқындық тудырады. Егер жобалар стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуге айтарлықтай үлес қоспаса, олардың негізгі мақсаттарға қол жеткізуге қалай ықпал ететінін көру үшін оларды қайта қарау керек. Егер сол немесе басқа стратегиялық оқиға негізгі мақсаттарға қол жеткізуге айтарлықтай үлес қоспаса, онда оны жүзеге асыру қажеттілігі өте күмәнді.
Стратегияны жүзеге асыру туралы ақпаратты жинау, бағалау және талдау
BSC енгізу - бұл айтарлықтай уақытты қажет ететін процесс, оның бір бөлігі жүйені жөндеуге және оны қолдауға жұмсалады. BSC жақсарту үшін жоғарғы басшылық пен жауаптылар ұйымның жұмысын үнемі тексеріп, бағалауы керек.
Стратегиялық міндеттер компания үшін маңыздылығының жоғары дәрежесімен сипатталады және бұл өзектілік кем дегенде жыл сайын бағалануы керек. Бұл ретте бағалау қажет:
Таңдалған көрсеткіштер әзірленген мақсаттарға қол жеткізу дәрежесін бағалауға жарамды ма?
Көрсеткіш мәндерін есептеу қаншалықты оңай?
Құрылымдық бөлімшелер әзірленген көрсеткіштердің мақсатты мәндеріне жетті ме?
Корпоративтік мақсаттардың мақсатты мәндеріне қол жеткізілді ме?
Қарастырылып отырған құрылымдық бөлімше жоғары деңгейлердің мақсаттарына қол жеткізуге қандай үлес қосады?
Көрсеткіштерді бағалау, ең алдымен, есепті кезеңнің деректері негізінде көрсеткіштің нақты мәнін есептеу мүмкіндігін түсінуден тұрады. Сонымен қатар, ауытқулардың себептерін нақтылаумен әзірленген көрсеткіштердің мәндері бойынша жоспар-фактілерді салыстыру қажет. Мұндай талдау не көрсеткіштің мақсатты мәнін түзетумен, не бұрын белгіленген мақсатты мәнге қол жеткізуге бағытталған түзету шараларын әзірлеумен бірге жүреді.
Төменгі деңгей ұпайы әрқашан жоғары деңгейдегі мақсаттарға жетуге көмектесу үшін бағалануы керек.
Сонымен қатар, ұзақ уақыт бойы көрсеткіштердің мақсатты мәндерін болжаған жөн.
Іс-әрекеттерді де талдау керек, атап айтқанда, бағалау қажет:
Барлық іс-шаралар бекітілген жоспар бойынша орындалды ма?
Уақыт бюджеттері мен қаржылық ресурстар сақталды ма?
Іс-шараларды жүзеге асыру мақсаттарға қол жеткізуге әсер етті ме?
Егер бұрын әзірленген іс-шаралар әлі аяқталмаған болса, олар аяқталуы керек. Қажет болған жағдайда жаңа шараларды әзірлеу керек.