Маркетингті басқаруұйымның мақсаттарына қол жеткізу үшін мақсатты тұтынушылармен тиімді алмасуларды орнату, нығайту және қолдауға арналған іс-шараларды талдау, жоспарлау, жүзеге асыру және бақылау болып табылады.
арасында корпоративтік стратегиялартөмендегілерді ажыратыңыз.
Портфолио стратегияларынарықтың қажеттіліктерін қанағаттандырудағы және әрбір салаға инвестициялаудағы орны мен рөлі тұрғысынан кәсіпорынның әртүрлі салаларын басқару мәселелерін тиімді шешуге мүмкіндік береді. Портфельдік стратегиялар нарық сегменттерінің тартымдылығы мен әрбір құрылымдық бөлімшенің әлеуетті мүмкіндіктерінің критерийлерін пайдалана отырып, кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері арасында шектеулі ресурстарды бөлу тәсілдері болып табылады.
Нарық қызметінің экономикалық бағыттары негізінде кәсіпорын ресурстарын басқару Boston Consulting Group (BCG) және Gee I. McKenzie матрицаларын қолдану арқылы жүзеге асырылады.
1. Boston Advisory Group (BCG) матрицасы 1960 жылдардың соңында әзірленді.
Матрица капиталды инвестициялау және маркетингтік стратегияны әзірлеу тұрғысынан жеке көзқарасты қажет ететін жағдайды сипаттайды.
Ықтимал стратегиялар:
«жұлдыздар» – көшбасшылықты сақтау;
«кассалық сиырлар» - максималды пайда алу;
«қиын балалар» - инвестициялау, таңдамалы даму;
«иттер» - базардан кету.
GI McKenzie матрицасы (нарық тартымдылығы/кәсіпорынның стратегиялық жағдайы) McKinsey компаниясының General Electric компаниясына арналған BCG матрицасын жақсарту болып табылады. Матрица нарықтың тартымдылық деңгейіне байланысты кәсіпорынның әлеуетін тиімді пайдалану бойынша анағұрлым сараланған стратегиялық маркетингтік шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді.
Сонымен, стратегиялық маркетингтік шешімдерді әзірлеуге портфельдік көзқарас мыналарға негізделген:
нарықтар, өнімдер, бөлімдер бойынша қызметті нақты құрылымдау;
аумақтардың стратегиялық құндылығын салыстыру үшін нақты көрсеткіштерді әзірлеу;
стратегиялық жоспарлау нәтижелерінің матрицалық көрінісі.
Өсу стратегияларынарық талаптарын жақсырақ қанағаттандыру үшін компанияны қай бағытта дамыту керек, сонымен қатар бұл үшін меншікті ресурстар жеткілікті ме немесе сыртқы сатып алуларға бару және оның қызметін әртараптандыру қажет пе деген сұрақтарға жауап беруге мүмкіндік береді. . Кәсіпорынның өсуі келесі мүмкіндіктерге негізделген кәсіпорынның кәсіпкерлік қызмет түрлерінің көрінісі болып табылады:
шектеулі өсу – меншікті ресурстар есебінен қарқынды даму;
басқа кәсіпорындарды сатып алу немесе кешенді даму, оның ішінде тік және көлденең интеграция;
әртараптандыру – қызметтің басқа салаларын ұйымдастыру.
Өсу стратегиялары – ішкі және сыртқы мүмкіндіктерді ескере отырып, оның іскерлік белсенділігінің түрлерін таңдау арқылы кәсіпорынды басқару моделі.
Өсу стратегиялары Ansoff матрицасы, сыртқы сатып алу матрицасы және жаңа BCG матрицасы арқылы анықталады.
1. Ansoff матрицасы өнімді өткізу перспективаларына немесе осы өнімнің белгілі бір нарыққа ену мүмкіндігіне қатысты белгісіздік дәрежесіне байланысты өнімдер мен нарықтарды жіктеуге мүмкіндік береді.
2. Сыртқы сатып алу матрицасы (қызмет саласы/стратегия түрі) іске асыруға мүмкіндік береді:
кәсіпорынның өсуінің кешенді немесе әртараптандырылған жолын таңдау;
нарықтың әртүрлі бағыттары оның потенциалына қаншалықты сәйкес келетініне байланысты кәсіпорынның өндірістік тізбектегі орнын бағалау
3. BCG жаңа матрицасы екі көрсеткішті ескере отырып қабылданған стратегиялық шешімдер негізінде кәсіпорынның өсу мүмкіндіктерін қарастыруға мүмкіндік береді:
құн/көлем эффектісі – «тәжірибе қисығын» есепке алуға негізделген (өндіріс шығындарының жылдамдығын екі есе арттыру 20%-ға төмендейді);
өнімді дифференциациялау эффектісі – өнім тұрақты өзгерістер мен жақсартулардан өтуі тиіс «өнімнің өмірлік циклін» есепке алуға негізделген.
Бәсекелестік стратегияларәлеуетті тұтынушыларды көбірек тарту тұрғысынан кәсіпорынға нарықтағы бәсекелестік артықшылықтарды қалай қамтамасыз ету керектігін және бәсекелестерге қатысты қандай саясатты таңдау керектігін анықтау. Бәсекелестік артықшылық- кәсіпорынның нарықтағы белгілі бір үлесін сақтап қалуға көмектесетін бәсекелестік стратегиялардың көмегімен қол жеткізілетін бәсекелестерден белгілі бір артықшылықты тудыратын кәсіпорынның нарықтық қызметінің сипаттамалары.
Бұл мәселені шешу үшін келесі стратегиялар қолданылады.
1. М.Портердің жалпы бәсекелестік матрицасы бойынша кәсіпорынның нарықтағы бәсекелестік артықшылығы үш жолмен қамтамасыз етілуі мүмкін:
A) өнім көшбасшылығыөнімнің дифференциациясына негізделген. Брендтік өнімдерді сатуға, дизайнға, сервистік қызмет көрсетуге және кепілдік қызмет көрсетуге ерекше көңіл бөлінеді. B) Баға көшбасшылығыкәсіпорынның өнімнің өзіндік құнын төмендетуге нақты мүмкіндігі болған жағдайда қарастырылады. B) Нишелік көшбасшылықтар нарық сегментіне өнім немесе баға артықшылығын шоғырландырумен байланысты.
2. Бәсекелестік артықшылыққа М.Портер ұсынған бәсекелес күштер моделін пайдалана отырып, бәсекелес күштерді талдау негізінде қол жеткізуге болады.
3. Кәсіпорынның нарықтағы бәсекелестік артықшылығына қол жеткізу және қолдаудың мүмкін стратегиялары бәсекелестік артықшылықтар матрицасында көрсетілген.
2. Функционалдық деңгейде маркетингті басқару (нарықты сегменттеу, мақсатты сегменттерді таңдау, позициялау және қайта орналастыру, маркетинг кешенін әзірлеу) және аспаптық деңгейде (тауарларды, бағаны, тарату арналарын және коммуникациялық маркетинг құралдарын басқару).
Функционалды маркетингтік стратегиялар кәсіпорынға мақсатты нарықтарды таңдауға және олар үшін арнайы маркетингтік шаралар кешенін дамытуға мүмкіндік беретін негізгі маркетингтік стратегиялар болып табылады.
Функционалдық деңгейде маркетингтік стратегияның үш бағыты бар:
1) Стратегиялар нарықты сегменттеу(әртүрлі критерийлер бойынша сегменттелген нарық сегменттерін таңдауға мүмкіндік береді). Үш аймақ бар:
стратегиялық сегменттеу;
өнімді сегменттеу;
бәсекеге қабілетті сегменттеу.
Стратегиялық сегменттеудің негізі корпоративтік деңгейде стратегиялық бизнес аймақтарын (ШЗ) бөлу болып табылады, оның нәтижесінде кәсіпорын жұмыс істеуге ниетті негізгі нарықтар анықталады.
Стратегиялық сегменттеу кәсіпорынның экономикалық, технологиялық және стратегиялық өсуін қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.
2) Стратегиялар мақсатты нарықолар кәсіпорынға сату көлемін ұлғайту, белгілі бір нарық үлесіне қол жеткізу және таңдалған сегментте компанияның өніміне оң көзқарасты қалыптастыру мәселелерін шешуді қамтамасыз ететін маркетинг кешенін құрайды. Маркетингті сегменттеу сатушы әрекет ету керек нарықтың әртүрлі сегменттерінің мүмкіндіктерін ашады. Осыдан кейін фирма қанша сегментті қамту керектігін және ол үшін ең тиімді сегменттерді қалай анықтау керектігін шешуі керек. Фирма нарықты қамтудың үш стратегиясын қолдана алады: сараланбаған маркетинг, сараланған маркетинг және шоғырланған маркетинг. Нарықты қамту стратегиясын таңдаған кезде келесі факторларды ескеру қажет: 1) компания ресурстары. 2) өнімнің біртектілік дәрежесі. 3) өнімнің өмірлік циклінің кезеңі. 4) нарықтың біртектілік дәрежесі. 5) бәсекелестердің маркетингтік стратегиялары. Сіз тек өзіне ғана емес, сонымен қатар компанияның қажетті бизнес алғышарттары бар жұмыс үшін тартымды сегментті таңдауыңыз керек.
3) Позициялау стратегиялары(әлеуетті тұтынушылардың алдында бәсекелестердің өніміне қатысты таңдалған нарық сегментінде компания өнімдерінің тартымды позициясын табуға мүмкіндік беру) Бәсекелестердің алатын позицияларын ескере отырып, компания қандай орынға үміткер бола алады? Оның екі мүмкін жолы бар. Біріншісі - бәсекелестердің біріне ұқсас өнімді шығару және нарықтағы үлесі үшін күресті бастау. Екінші, ең еліктіретін әдіс - нарықта әлі жоқ жеке өніміңізді (қызметіңізді) әзірлеу - үлкен жылдамдықты модель. Фирма барлық тұтынушыларды жеңеді.
Маркетинг кешеніФирма өзінің мақсатты нарығынан қажетті жауапты алу үшін біріктіріп пайдаланатын бақыланатын маркетингтік айнымалылар жиынтығы. Маркетинг кешені - бұл фирма өз өніміне сұранысқа әсер ету үшін жасай алатын барлық нәрсе. Көптеген мүмкіндіктерді төрт негізгі топқа топтастыруға болады: өнім, баға, тарату және жылжыту әдістері.
Маркетингтік стратегияларды жіктеудегі үшінші бағыт – маркетингтік әрекеттердің тиімділігін арттыру жолдары негізінде маркетингтік стратегияларды бөлу. Бұл топты кейбір авторлар атайды. инструментальды маркетинг стратегиялары, компанияға мақсатты нарықта маркетинг кешенінің жеке құрамдастарын қалай тиімді пайдалану керектігін таңдауға мүмкіндік береді. Олардың арасында ерекшеленеді:
компания тауарларының ассортименті мен сапасы мақсатты нарықтағы әлеуетті тұтынушылар олардан күтетін пайдалылыққа сәйкес келуін қамтамасыз ететін өнім стратегиялары;
тұтынушыларға өнімнің құны туралы ақпаратты жеткізу үшін баға стратегиялары;
тұтынушыларға компания тауарларының қажетті уақытта, қажетті жерде болуын ұйымдастыруға мүмкіндік беретін тарату стратегиялары;
тұтынушыларды маркетинг кешенінің барлық элементтерінің пайдалы қасиеттері туралы ақпараттандыруға көмектесетін жылжыту стратегиялары.
Барлық маркетингтік міндеттербұл компания шешеді корпоративтік деңгейдекелесі топтарға бөлуге болады: 1. Компанияның миссиясын анықтау. 2. ЕҚБ іріктеу 3. ЕҚБ ағымдағы жағдайын бағалау және МҚК дамытудың мақсаттары мен баламаларын анықтау 4. ЕҚБ үшін өнімдер мен нарықтардың портфолиосын қалыптастыру.
Корпоративтік деңгейде шешілетін міндеттер құрылымында маркетингтік стратегиялардың жеке қалыптасуы қарастырылған. Корпоративтік деңгейдегі стратегиялар нарықпен өзара әрекеттесу және оның әлеуетін үйлестіру жолын анықтайды. Олар бизнестің жаңа бағыттарын кеңейтуге және құруға бағытталған. кәсіпорынның қызметі, тұтынушылардың қажеттіліктерін тереңірек зерттеу және оларды тиімді қанағаттандыру жолдарын іздеу.
Корпоративтік миссияның рөлі (сурет):
корпоративтік миссия
мақсаттың көрінісі
Жалпы кәсіпкерлік стратегия
· Str-I funkt.divisions
1) корпоративтік миссияны қалыптастыру кәсіпорын басшылығын оның қызметінің негізінде жатқан факторларды қайта қарауға мәжбүр етеді;
2) корпоративтік миссияны түсіну бизнестің кең панорамасын алуға көмектеседі;
3) корпоративтік миссияның ұйым ішінде де, сыртында да байланыс үшін үлкен маңызы бар.
Опциялар,мысық. корпоративтік миссияға сәйкес болуы керек:
1) Миссия салыстырмалы түрде қарапайым анықтамаларда және түсінуге оңай формада көрсетілуі керек; 2) миссия тұтынушылардың мүдделері мен қажеттіліктерін қанағаттандыру міндетіне негізделуі керек; 3) тұтынушылардың неліктен нақты жауап беруі керек. басқа корпорацияның емес, осының тауарларын сатып алады.
5. Кәсіпорынның корпоративтік деңгейдегі маркетингтік стратегиялары (өсу стратегиялары, портфельдік стратегиялар)
Корпоративтік деңгейде бар маркетингтік стратегиялардың үш тобы: портфолио, өсу стратегиялары және бәсекеге қабілетті. Олардың барлығы кәсіпорынның қызметін көрсетуге және ODA-x көрсеткіштерінің құрылымында нарықтағы орнын талдауға мүмкіндік беретін жеке бренд-x үлгілерін пайдалану негізінде қалыптасады, har-x негізгі. кәсіпорын және оның өнімі, тұтынушы және нарықта әрекет ететін бәсекелестер сияқты элементтер.
Портфолио стратегияларымысалы кәсіпорын құрылымында ҚТҚ тиімді үйлестіру нысаны бойынша. Портфолио-талдау кәсіпорынның жекелеген бағыттарын зерттеу нәтижелерін матрица түрінде ұсынады және олардың өсу мен даму мүмкіндіктерін бағалауға мүмкіндік береді.
Негізгі портфолио үлгілері:
-ассортиментті талдау үлгісі (Boston Consulting Group BKG матрицасы)бар диапазонды бағалайды. Кәсіпорынның саясаты (талдау нарық үлесі және саланың өсу қарқыны көрсеткіштерінің құрылымында жүргізіледі).
«Жұлдыздар» - көшбасшылықты сақтау, «ақша сиырлары» - пайданы көбейту, «Қиын балалар» - инвестициялау және таңдаулы даму, «Иттер» - нарықтан кету немесе төмен белсенділік;
-G-and-McKinsey моделікәсіпорынның нарықтағы жағдайын жан-жақты талдауға мүмкіндік береді, біріншіден, кәсіпорын сипаттамаларының құрылымында (көрсеткіш компанияның бәсекелестік мәртебесі), екіншіден, сатып алушылардың (нарықтағы) мақсатты тобы бар ол қазіргі уақытта жұмыс істейді (нарықтың тартымдылығы). Бұл BCG моделінің модификациясы.
;
- бекіту үлгісі, бұл нарық көлемінің (оның сыйымдылығының) және ондағы кәсіпорынның алатын үлесінің арақатынасын анықтауға мүмкіндік береді;
-міндеттеме моделі, бұл бәсекелес фирмалардың нарыққа ену тереңдігін бағалауға мүмкіндік береді (бағалау кәсіпорынның нарықтағы үлесіне қатысты бәсекеге қабілеттілік көрсеткіші құрылымында жүргізіледі
Потенциалды көшбасшы – ұсынылатын өнімнің/қызметтің жоғары параллельділігі, бірақ нарықтағы шағын үлесі;
Бүгінгі көшбасшы нарықтың үлкен үлесі бар жоғары шоу-ле конк-сте;
Аз танымал кәсіпорындар – сапасы тұтынушыларға сәйкес келмейтін, нарықтағы үлесі төмен, нарықтағы үлесі аз;
Байыпты бәсекелес болып тауарларды/қызметтерді тұтынушылардың үлесі жоғары, бірақ олардың сапасы тұтынушыларды толық қанағаттандырмайтын кәсіпорындар болып табылады, өйткені конк-сти төмен;
-сатып алушы/сатушы үлгісіқолданыстағы баға саясатын және тауарлардың/қызметтердің жекелеген түрлерінің өзіндік құнын арттыру/төмендету перспективаларын бағалайды (кәсіпорын өнімді/қызмет көрсетуді дамытуға инвестицияланған инвестициялардың кірістілік көрсеткішінің құрылымында және оның бағасының арақатынасында бағаланады және сапасы)
Табыстылық көрсеткіші келесі шолу арқылы анықталады:
ROI (инвестиция рентабельділігі) = өнімді сатудан түскен табыс / өнімге салынған инвестиция.
Мұнда мәселенің бірнеше мүмкін шешімдері бар:
Қызметтің ең жақсы құны – оның ең төменгі құны; орташа құнынан төмен, орташа сомаға тең немесе сатып алушы ол үшін төлеуге дайын сомаға тең.
Өсу стратегияларыкәсіпорынға немесе оның жеке ауылшаруашылық кәсіпорындарына олардың дамуына қатысты дұрыс шешім қабылдауға мүмкіндік беретін стратегиялар тобына жатады. Өсудің 3 ықтимал бағыты бар:
Кәсіпорынның меншікті ресурстары есебінен дамуымен сипатталатын органикалық өсу;
Басқа кәсіпорындарды сатып алумен сипатталатын интеграцияланған өсу (тік/көлденең интеграция);
Қызметтің басқа салаларына өтумен сипатталатын әртараптандырылған өсу.
Өсу стратегиялары:Ансофф матрицасы, сыртқы алу матрицасы, жаңа БЦЖ матрицасы.
Ансофф матрицасы. Интенсивті өсу мүмкіндіктерін анықтау үшін И.Ансофф «өнім мен нарықты дамыту желісі» деп аталатын ыңғайлы әдістемені қолдануды ұсынды.
Стратегияны таңдау нарықтың қанығу дәрежесіне және компанияның өндірісті үнемі жаңартып отыру мүмкіндігіне байланысты. Екі немесе одан да көп стратегия біріктірілуі мүмкін.
Сыртқы сатып алу матрицасы 2 параметрдің тәуелділігі болып табылады: қызмет саласы және стратегия түрі, ықтимал сатып алулар үшін компанияның мінез-құлық бағытын әзірлеуге мүмкіндік береді. Ол кәсіпорынның өндірістік тізбегінің құрылымындағы орнын дәлірек анықтауға, сондай-ақ компанияның әлеуетін іске асыруға болатын сыртқы нарықты дамыту мүмкіндіктерін анықтауға мүмкіндік береді.
Жаңа BCG матрицасыекі көрсеткіш бойынша стратегиялық шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді: шығындардың әсері (пайда) және көлемді саралау әсері. Пайда эффектінің құны тәжірибе қисығына негізделеді, өнімді дифференциациялау эффектісі өнім тұрақты өзгерістерге ұшырауы керек екендігіне негізделген.
Мамандандырылған қызмет екі құрамдас бөліктің де күшті әсеріне негізделген (компания стандартталған өнім шығаруды ұлғайту және сонымен бірге дизайнын, дизайнын, эргономикасын, яғни өнімнің сыртқы түрін саралау арқылы пайда табады).
Шоғырландырылған қызмет стратегиясы өнімді саралау әсерінің төмен деңгейімен шығындардың (көлемнің) жоғары тиімділігін ескереді.
Бөлшектелген қызмет саласында стратегия күшті саралау әсерінің мүмкіндігін ескереді (өндірістің бастапқы деңгейінде, ықтимал перспективасыз өнімдерде немесе жоғары сараланған өнімдерді жасау жағдайында қолданылады).
Үмітсіз жағдайдан шығудың жолы кәсіпорын қызметінің сипатын өзгертуде, жаңа бағыттарды дамытуда.
Корпоративтік деңгейдегі бәсекелестік стратегияларбәсекелес фирмаларға қатысты нарықта кәсіпорынның бәсекелестік артықшылығын қамтамасыз ету мақсатын көздеу. Бәсекелестік артықшылық- бұл бәсекелестерден белгілі бір артықшылықты тудыратын кәсіпорынның нарықтық қызметінің сипаттамалары. Бәсекеге қабілеттілікке жету мүмкіндіктері бәсекеге қабілетті күштерді талдау негізінде анықталады. М.Портер ұсынған бәсекелестік күштер моделі кәсіпорындарға бәсекелестік ережелерінің кейбірін білуге және шебер пайдалануға мүмкіндік береді.
Жұмыс істеп тұрған компаниялар арасындағы бәсекелестік нарықта неғұрлым тиімді позицияға жетуге бағытталған. Бәсекелестердің дәстүрлі әрекеттерін (жарнамадағы, ассортименттегі, қаптамадағы өзгерістер) ескеру қажет. Сондай-ақ нарықтағы жаңа жағдайға, бәсекелестердің белсенді әрекеттеріне (көшбасшы болуға ұмтылу) байланысты бәсеке қарқындылығындағы ықтимал өзгерістерді болжау қажет.
Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылығына үш негізгі жолмен қол жеткізуге болады.
Өнім көшбасшылығы негізделгенөнімді саралау саясаты туралы. назар аударыладытауарларды жақсарту, оларға көбірек тұтынушылық пайдалылық беру арқылы, т. компания conc-sti параметріне кіретін барлық параметрлер . Негізгі мақсат- бұл тұтынушылар үшін тауар құнының өсуі, ол өзіне қажетті тауар үшін жоғары баға төлеуге дайын екендігімен бірге жүреді.
Жоғары баға мен жоғары бағаның үйлесімі жасайды өнімнің «нарықтық күші».. Ол компанияны бәсекелестерден қорғайды, нарықтағы позицияның тұрақтылығын қамтамасыз етеді. Маркетинг мәселесісонымен бірге ол тұтынушылардың қалауларын үнемі бақылаудан, олардың «құндылығын» бақылаудан, сондай-ақ осы мәнге сәйкес келетін саралау элементінің қызмет ету мерзімінен тұрады.
Баға көшбасшылығыоб-Ся кәсіпорынның өнімнің өзіндік құнын төмендету мүмкіндігі негізінде. Болашақ басым рөл атқарады. Инвестициялық тұрақтылыққа, өнім стандарттарына, шығындарды басқаруға, шығындарды бақылауға және т.б. Ниша жетекшілігітар нарық сегментіне өнім немесе баға артықшылығын шоғырландырумен байланысты.
Кәсіпорынның нарықтағы бәсекелестік артықшылығына қол жеткізу және қолдаудың мүмкін стратегиялары бәсекелестік артықшылықтар матрицасында берілген. Компания мұны әрбір болашақ SHP үшін анықтайды.
6.. SHP ағымдағы жағдайын талдау. Стратегиялық бизнес бөлімшелері. Маркетингтік үлгілерді кешенді пайдалану (бәсекелестік стратегиялар.).
корпоративтік деңгейде:-кәсіпорын қызметін талдау; жұмыстың төмен (жоғары) тиімділігінің себептерін бағалау; компанияның стратегиялық мақсаттары мен баламаларын тұжырымдау;
Корпоративтік деңгейде бренд стратегияларының үш тобы бар: портфельдік стратегиялар; өсу стратегиялары; бәсекелестік стратегиялары.
Стратегиялық бизнес бөлімшесі (SHE)барлық функцияларды стратегияға біріктіру үшін толық жауапкершілік берілген менеджері бар белгілі бір нарыққа бағытталған жеке өнім ассортименті үшін жауапты кәсіпорынның тәуелсіз бөлімшесі болып табылады.
Оның әрқайсысында барнақты мақсатты нарық; өнімнің белгілі бір ассортименті тобы; олардың ресурстарын бақылау; өзіндік стратегия; нарықтағы нақты анықталған бәсекелестер; өнімнің негізгі бәсекелестеріне қатысты айқын айырым артықшылығы.
 |
|||||||
|
|||||||
Әрбір SCHE маркетингтік мақсатытұтынушыларға назар аудару және тұтынушыларды бәсекелестерді емес, осы нақты кәсіпорынның қызметін сатып алуға ынталандыратын маркетингтік бағдарламаны әзірлеу керек. CXE маркетингі бір-бірімен дәйекті түрде байланысты 5 негізгі ішкі жүйенің жиынтығы болып табылады:
I-> SVP-> KM-> O-.> K
Мұндағы I тауарлар мен қызметтер нарығын зерттеу; SVP – сегменттеу, таңдау, позициялау; CM - маркетинг кешені (негізгі құрамдас бөліктердің жиынтығы: өнім, баға, тауарлар мен қызметтерді бөлу әдістері, жылжыту әдістері); O - қамтамасыз ету; К – бақылау (кері байланыс алу, нәтижелерді бағалау, SVP стратегиясын және CM тактикасын қарастыру және жетілдіру).
Кәсіпорын қызметін стратегиялық жоспарлаудың негізі стратегиялық маркетинг болып табылады. Оны келесі әрекеттер тізбегі ретінде көрсетуге болады:
Стратегиялық экономикалық бірліктерді (СЭБ) анықтау;
Маркетингтік мақсаттарды белгілеу;
ҚТҚ үшін жағдайды кешенді талдау (маркетинг ортасын, кәсіпорынның an-z қызметін талдау);
Стратегиялық маркетинг жоспарын әзірлеу;
Маркетинг тактикасын жасау.
Тауарлар мен қызметтер нарығындағы кәсіпорынның ағымдағы жағдайын (АТП) талдаудың құрылымдық моделі:
ATP \u003d (K, P, E, PPR, D, ROI / ROS) (1)
K - PRN бәсекеге қабілеттілігі (өнім-нарық бағыты); P - PRN тартымдылығы; Е – нарық сыйымдылығы; PPR – нарықтың өсу перспективалары; D – нарық үлесі; ROI / ROS – инвестициядан түскен табыс / сатудан түскен табыс.
Маркетингтік модельдер құрылымында ATP модельдерінің келесі екі тобын бөлуге болады:
Жеке көрсеткіштерді (конк-сти индикаторы, нарық сыйымдылығы, нарықтың тартымдылығы және т.б.) есептеу үшін қолданылатын бірінші деңгейдегі модельдер (ATP I);
Бірнеше көрсеткіштерді (нарық тартымдылығы мен өнімнің сәйкестігі, нарық сыйымдылығы мен компания алып жатқан нарық үлесі және т.б. тұрғысынан) кешенді бағалауға мүмкіндік беретін екінші деңгейдегі модельдер (ATP II).
ATP I үлгілері қызметтің барлық бағыттары үшін әмбебап емес. Анализ кешеніне сол немесе басқа модельді енгізу жүргізілген МИ ерекшеліктерін ескере отырып, АТФ II кешенді модельдеріне кіретін жеке көрсеткіштерді есептеу әдістерінің қайсысы тиімдірек екеніне байланысты.
ATP II модельдері қызметтің барлық бағыттары үшін әмбебап болып табылады.
ATP келесі қадамдарды қамтиды:
1 қадам. G-and-McKinsey матрицасын қолданыңыз. СШП барлық түрлері үшін конк-сти және тарту көрсеткіштері есептеледі. Олар мыналарды анықтауға мүмкіндік береді:
Бұл немесе басқа SHP бәсекеге қабілетті ме;
Конк-сти көрсеткішінің қандай позициялары бойынша кәсіпорын негізгі бәсекелестерге ұтылады.
2 қадам.«Арматура» матрицасы қолданылады. PRN барлық түрлері үшін сыйымдылық көрсеткіштері (немесе нарықтық әлеует) және нарық үлестері есептеледі. Ол нарық сыйымдылығын (рубль бірлігінде) көрнекі түрде бағалауға және оны өз өндірісінің мүмкіндіктерімен және сату көлемін ұлғайту перспективаларымен салыстыруға, нарық сыйымдылығы мен бәсекелес кәсіпорындар алатын нарық үлесін салыстыруға мүмкіндік береді.
3 қадам. Кәсіпорындарды сатып алушылардың міндеттемесін және олар өндіретін тауарлар мен қызметтерді компанияның сәйкестік индексін оның нарықтағы үлесімен салыстыру түрінде анықтайтын «Міндеттеме» моделі қолданылады.
4-қадам. BCG матрицасын қолданады. Ол саланың өсу қарқынын немесе тауарларды/қызметтерді сатуды кәсіпорынның нарықтағы үлесімен салыстыруға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, өсу қарқынының төмен аймағы деп 1-ден төмен саланың өсу қарқыны түсініледі. BCG моделін құру арқылы біз алдын ала болжамды қалыптастыру мақсатында кәсіпорын шығаратын ассортименттің жағдайы туралы түсінік алдық. нарықтық өсу қарқыны және олардың жалпы өткізу көлеміндегі үлесі бойынша қандай ауылшаруашылық кәсіпорындарының болашағы зор және қайсысы жоқ екендігі туралы қорытындылар.
5-қадам. «Сатып алушы/сатушы» матрицасын пайдаланады, ол кірістілік деңгейін анықтауға ғана емес, сонымен қатар оны тұтынушылардың тауарларды/қызметтерді сатудың «баға/сапаға» қатынасы сияқты маңызды көрсеткішті бағалауымен корреляциялауға мүмкіндік береді. , ауыл шаруашылығы кәсіпорындарының рентабельділігі төмен болған жағдайда бағаның көтерілу мүмкіндігін көрсетеді, сонымен бірге баға/сапа арақатынасы нашарламайды.
6-қадамМодельді құрастыру: SHP бойынша шешім қабылдаушы тұлғаның субъективті бағалау комбинацияларының матрицасы және модельдер жиынтығын пайдалана отырып, SHP бағалау нәтижелері. Бұл қадам SHP объективті және субъективті бағалауларын корреляциялауға мүмкіндік береді.
7. Функционалдық деңгейде маркетингті басқару. Стратегиялық маркетинг: Жалпы ережелер
Функционалдық деңгейдекомпанияға мақсатты нарықтарды таңдауға және олар үшін маркетингтік әрекеттер кешенін дамытуға мүмкіндік беретін маркетингтік стратегиялар әзірленеді. Стратегиялық маркетингтің міндетіне кәсіпорынның тауарлары/қызметтері үшін мақсатты нарықтарды таңдауды, нарықтың сәйкес сегменттерін таңдауды және таңдалған нарық сегменттерінде тауарлар мен қызметтерді орналастыруды қамтитын нарықты сегменттеу кіреді. Ол үшін кәсіпорынның маркетингтік қызметі мақсатты нарық сегменттерін анықтаудың негізгі принциптерін анықтауы керек, олардың көмегімен мақсатты сегменттер сипатталады, талаптар мен таңдалған мақсатты нарық сегменттерінен туындайтын тауарлар/қызметтердің негізгі сипаттамалары қалыптасады. . Соңғысы белгілі бір нарық сегментінде компанияның тауарларын/қызметтерін орналастыру үшін негіз болып табылады.
Айта кету керек, стратегиялық маркетинг мәселесін шешу үшін бастапқы ақпарат алгоритмнің есептерінің алғашқы үш тобын (корпоративтік деңгей – миссия, мақсаттар, міндеттер; функционалдық деңгей – стратегиялық маркетинг; аспаптық) шешу қожайынында алынған нәтижелер болып табылады. деңгей – тактикалық деңгей). Нарықты сегменттеу, өнімдерді/қызметтерді позициялау компанияның өзі үшін тұжырымдаған стратегиялық мақсаттары негізінде жүзеге асырылады.
8. Функционалдық деңгейде маркетингті басқару. Сатып алу тәртібі және оны көрсету үлгілері. Нарықты сегменттеу, сегменттеу модельдері
Нарықты сегменттеу- бұл нарықты әртүрлі критерийлер бойынша (тұтынушылардың сипаттамалары, сатып алу мотивтері, тарату арналары, өткізу формалары, нарық географиясы, бәсекелестер және т.б.) бойынша сатып алушылар топтары бөлімдеріне бөлу. сегменттер бір-бірінен тұтынушылық сұраныстың сипатымен және кәсіпорынның маркетингтік әрекеттеріне жауап беруімен ерекшеленеді.
Сегменттеу қажеттілігі нарық қысымымен анықталады (мысалы, өсу – сегменттеу модельдерінің күрделенуі, мысалы. рецессия – тұтынушылар өз қажеттіліктерін қанағаттандырудың төменгі деңгейіне көшуімен сегменттердің күйреуі).
Нарықты сегменттеу әдістері:
1) Пайданы сегменттеу әдісітұтынушылық мінез-құлық моделіне негізделген. Кезекті түрде өту жоспарлануда 3 кезең:
1.тұтынушыларды қызықтыратын артықшылықтарды анықтау және олардың маңыздылығын бағалау;
2.өмір салтындағы айырмашылықтарды анықтау, тұтынушыларды осы бағалаулар бойынша топтастыру;
3. Пайда сегменттерінде өнім мен бәсекелес брендтер туралы әртүрлі қабылдаулар бар-жоғын анықтау.
Тұтынушы тауардан іздейтін артықшылықтарға назар аударылады, олар баламаларды қабылдау мен бағалауды анықтайды.
2) Сегменттеу торын құру әдісінегізгі нарықтарды анықтау үшін макросегментация деңгейінде қолданылады. Тұтынушылар мен технологиялар функцияларын сипаттайтын айнымалылар жиынтығы қарастырылады. Маңыздылықты талдау негізінде артықшылықтардың ең жоғары пайызын беретін негізгі сегменттер анықталады.
3) Көп өлшемді классификация әдісі. Мәні тұтынушылық мінез-құлық белгілерінің бір мезгілде көп өлшемді (автоматты) жіктелуінде жатыр. Ол болжамдарға негізделген: бір-біріне бірнеше жағынан ұқсас адамдар (демографиялық, әлеуметтік-эк-х, психографиялық) адамдардың бір түріне біріктірілген. Бір типке жататын адамдардағы ұқсастық дәрежесі әртүрлі типке жататын адамдардағы ұқсастық дәрежесінен жоғары болуы керек.
4) Топтастыру әдісіОл объектілердің жиынтығын ең маңызды белгілері бойынша топтарға ретімен бөлуден тұрады. Бұл жағдайда бір ерекшелік тірек ретінде көзге түседі. Кіші топтар құрылады, онда бұл ерекшеліктің маңыздылығы осы өнімнің әлеуетті тұтынушыларының бүкіл жиынтығына қарағанда әлдеқайда жоғары.
5) Функционалдық карталар әдісі«қос» сегментацияны қамтиды: өнімдер және тұтынушылар бойынша. Мұндай карталар бір факторлы және көп факторлы болуы мүмкін.
Бұл өнім қандай сегментке арналған және оның функциялары қандай. параметрлері тұтынушылардың қажеттіліктеріне сәйкес келеді.
Кез келген сегментті таңдау үшін негізнарық оның тартымдылығы болып табылады. Нарық сегменті маркетингтік әрекеттерге жауап беру тұрғысынан біртекті болуы керек.
Сегментке қойылатын талаптар:-қуаттылық;-қолжетімділік;-тұрақтылық;-рентабельділік;-үйлесімділік;-тиімділік;-қауіпсіздік.
Сегменттің тартымдылығын бағалау нарықтың тартымдылығын, тауардың кон-STI, сондай-ақ үлгілер құрылымындағы басқа көрсеткіштерді анықтаудың нәтижесі болып табылады.
Сегмент болуы керек сыйымды және өлшенетін, өйткені оның нақты қуаты мен өсу әлеуетін анықтау қажет.
Қол жетімділік, адекватты сату желісін құру мүмкіндігінің сипаттамасы ретінде сатуды ынталандыру және ынталандыру құралдарын пайдалану сегментті таңдауды бағалаудағы маңызды параметрлердің бірі болып табылады.
Баға тұрақтылықТоп сегментацияның ерекше белгілеріне сәйкес формада өмір сүру уақыты мен формасы арқылы анықталады.
Табыстылықтабыстылық жылдамдығы, ROI және т.б. арқылы бағаланады.
Маңызды сипаттама yavl. үйлесімділікқазіргі уақытта бәсекелестер алып жатқан нарықтары бар сегмент, олар біздің компанияның өнімді жылжыту күш-жігеріне қалай жауап береді.
Тиімділік- кәсіпорынның барлық құрылымдары қалай таңдалған сегментте жұмыс істеуге дайын, әлеует толығымен іске асады ма.
Келесі 2 көрсеткішті дұрыс есептеу көбінесе кәсіпорынға сегментті таңдауға мүмкіндік береді:
-әлеуетті сұраныс- тұтынушыларға ұсынылуы мүмкін сұраныстың максималды мүмкін көлемі (өлшеу қажет: әлеуетті топтың көлемі, натуралды бірліктерде және құндық мәндегі сатудың ықтимал саны);
-нақты сұраныс- заттай түрде көрсетілген белгілі бір кезеңдегі тауарды нақты өткізу сомасы.
ынталандыру-жауап үлгісі маркетингтік және экологиялық ынталандырулардың сатып алушылардың санасына қалай еніп, сатып алуға нақты реакция тудыратынын көрсетеді.
Маркетологтардың міндеті - маркетингтік ынталандырулар мен сатып алушылардың оларға реакциясы арасындағы байланысты анықтау. (сатып алушының сипаттамалары сатып алуға қалай әсер етеді? сатып алушылар сатып алу туралы шешімді қалай қабылдайды?).
Олардың сатып алуына мәдени, әлеуметтік, жеке және психологиялық факторлар әсер етеді. Көптеген факторлар нарыққа қатысушылардың бақылауынан тыс. Котлер егжей-тегжейлі ұсынды соңғы тұтынушы нарығын сегменттеу принциптерінің моделі.
Сегменттеу принциптері:
Географиялық – облыс, округ, қала, тығыздығы, климаты;
Демографиялық – жасы, жынысы, отбасы мөлшері, отбасының өмірлік циклінің кезеңдері, табыс деңгейі;
Психографиялық – әлеуметтік тап, өмір салты, тұлғалық тип.
Мінез-құлық - сатып алу стилі, сатып алушы мәртебесі, қалаған пайда, қабылдау дәрежесі, көзқарас.
Географиялық принцип:кәсіпорын таңдайды: не бір немесе бірнеше географиялық сегменттерге әрекетті шоғырландыру, немесе олардың географиялық орналасуына байланысты тұтынушылардың қажеттіліктері мен талаптарындағы айырмашылықтарға назар аудармай, барлық сегменттерде бір уақытта әрекет ету.
Демографиялық принциптержеке тәртіп: жасына қарай сатып алынатын тауарлар мен қызметтердің ассортименті мен номенклатурасында өзгерістер орын алады. Отбасының мақсатты сипаттамаларын анықтап, мүдделер мен мақсатты маркетингтік жоспарларға сәйкес келетін өнімдерді әзірлеу қажет.
Психографиялық принцип: адамның кәсіп түрі сатып алынатын тауардың сипатына әсер етеді. Нарық қатысушылары оның өнімдері мен қызметтеріне қызығушылық танытатын кәсіптік топтарды анықтауға бейім.
Мотив (мотивация)- адамды оны қанағаттандыру жолдарын іздеуге мәжбүрлейтін өте өзекті болған қажеттілік.
- 1. Кәсіпорынның мүдделі топтарымен қарым-қатынас жүйесін құру.
- 2. Кәсіпорынның корпоративтік миссиясын анықтау.
- 3. Мақсаттардың теңгерімді жүйесін және оларға қол жеткізу дәрежесінің көрсеткіштерін құру.
- 4. Кәсіпорынның СБҚ анықтамасы.
- 5. СБУ арасында ресурстарды бөлу.
Кәсіпорынның бірнеше SBU-дан тұратын экономикалық портфелі бар. SBU әлеуетті және ағымдағы қаржылық параметрлері бойынша ерекшеленеді. Кәсіпорын басшылығы ресурстарды SBU арасында ұтымды бөлу керек. Ресурстарды бөлу туралы шешімді қабылдау алдында кәсіпорынның экономикалық портфелін екі кешенді көрсеткіш бойынша талдау жүргізіледі: SBU нарығының тартымдылығы және SBU бәсекеге қабілеттілігі.
«SBU нарығының тартымдылығы» кешенді көрсеткіші келесі нақты көрсеткіштерді қамтиды: нарық сыйымдылығы, өсу перспективалары, бәсекелестіктің ауырлығы, табыстылық, мемлекеттік реттеу деңгейі, жалпы экономикалық ауытқуларға сезімталдық.
«СБУ бәсекеге қабілеттілігі» кешенді көрсеткіші мыналарды қамтиды: СБҰ нарықтағы үлесі, табыстылығы, маркетингтік кешеннің бәсекеге қабілеттілігі, ұйымдастырушылық икемділік, инновациялық әлеует.
Кәсіпорынның бизнес портфелін талдау кезінде мыналар қажет:
- 1. өмірлік циклдің динамикасында мүмкіндіктер мен қауіптерді көрсету мақсатында SBU даму тенденцияларын анықтау;
- 2. портфельдің балансын бағалау, өйткені ұзақ мерзімді перспективада компания кіріс әкелетін SBU және инвестицияны қажет ететін SBU арасындағы теңгерімді сақтауы керек;
- 3. Әрбір SBU үшін стратегиялық мақсаттарды анықтаңыз (мысалы, жұлдыз - нарықтың кеңеюі; кассалық сиыр - сату деңгейін сақтау).
Портфельді талдау принципін Питер Друкер ұсынған, ол көптеген тауарларды, сондай-ақ олардың нарықтарын алты негізгі түрге бөлуге болатынын анықтады.
- 1) Ертеңгі күннің асыраушысы – бүгінде өндірілетін шығыны көп, бірақ болашақта пайда әкелетін жаңа тауарлар.
- 2) Бүгінгі күннің асыраушылары – кәсіпорын табысының көп бөлігін қамтамасыз ететін тауарлар.
- 3) Аралық категория – түбегейлі трансформацияланса жақсы нәтиже көрсете алатын өнімдер.
- 4) Кешегі тауарлар – бұрын жетекші орын алған, бірақ көшбасшылығын жоғалтып бара жатқан тауарлар.
- 5) Артында келе жатқан - катаклизмдер болмаса, жоспарланған сату деңгейіне ешқашан жете алмайтын тауарлар.
- 6) Фиаско - бұрыннан жойылуы керек тауарлар.
Бұл принцип кәсіпорынның экономикалық портфелін талдаудың заманауи әдістеріне енгізілген.
Кәсіпорынның экономикалық портфелін талдаудың негізгі әдістері.
1. BCG өсу/нарық үлесінің матрицасы (20 ғасырдың 70-жылдарының басында әзірленген.)
BCG матрицасын пайдалана отырып, кәсіпорынның экономикалық портфелі екі айнымалы бойынша талданады: «Нарық өсу қарқыны» және «Салыстырмалы нарық үлесі» 10-сурет.
Салыстырмалы нарық үлесі (бәсекелестің үлесі/SBU үлесі).
|
Қиын бала. |
|
|
Сауын сиыр |
10-сурет. BCG матрицасы.
Бұл ретте «Нарық өсу қарқыны» кәсіпорын үшін SBU нарығының тартымдылығын, ал «Салыстырмалы нарық үлесі» SBU бәсекеге қабілеттілігін сипаттайды. SBU-ның жоғары нарықтық үлесі, біріншіден, «тәжірибе қисығынан» шығатын шығындар бойынша SBU-ның бәсекелестерден артықшылығын білдіреді деп саналады. Екіншіден, нарықтың жоғары үлесі сатып алушылар арасында SBU өнімдерінің жоғары танымалдылығын білдіреді, бұл пайданың өсуіне әкелуі мүмкін.
Матрица 4 квадранттан тұрады.
- 1. Ақшалай сиырлар (бүгінгі күннің асыраушысы) – баяу дамып келе жатқан нарықтарда жоғары үлесі бар СБУ (өнім). Олардың нарықтағы үлесі жоғары, сондықтан олар жоғары табысты. Бұл SBU арнайы инвестицияны қажет етпейді. Сондықтан Cash Cows қарқынды дамып келе жатқан нарықтарда SBU-ны дамыту үшін ресурстарды жинақтауға үлкен үлес қосады.
- 2. Жұлдыздар (ертеңгі күннің асыраушысы) тез дамып келе жатқан нарықтардың көшбасшылары. Ресурстарды инвестициялаудың басым бағыты ретінде қарастырылады.
- 3. Қиын балалар (орта санат) – тез дамып келе жатқан нарықтардағы үлесінің төмендігі.
- 4. Иттер – баяу дамып келе жатқан нарықтардағы үлесінің төмендігі немесе тарылатын нарықтар.
БЦЖ матрицасының кемшіліктері.
- § Нарықтың өсу қарқыны әрқашан бизнестің шынайы болашағын көрсетпейді, өйткені тез дамып келе жатқан нарықтың өзі төмен бағаға бағытталған тауарларға толып кетуі мүмкін және нәтижесінде SBU пайдасы төмендеуі мүмкін;
- § нарық үлесі SBU бәсекеге қабілеттілігін тиісті түрде көрсетпейді;
- § бұл модель SBU толығымен автономды деп болжайды, алайда, егер екі бөлімшеде тығыз өндірістік немесе маркетингтік байланыс болса, онда иттің жойылуы жұлдыздың позициясының әлсіреуіне әкелуі мүмкін;
- § бұл модель статикалық;
- § Бұл модель өсіп келе жатқан экономикада ғана қолданылады.
- 2. McKinsey біріктірілген портфолио үлгісі. (BCG моделінің шектеулерін еңсеру үшін жасалған).
Қарастырылып отырған әдіс екі кешенді көрсеткіш бойынша – нарықтың тартымдылығы және кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі бойынша кәсіпорынның SBU үшін бар және жаңа (әлеуетті) нарықтарды талдауға мүмкіндік береді.
SBU нарығының тартымдылығын келесі айнымалылар бойынша бағалауға болады: жалпы нарық сыйымдылығы (потенциал), негізгі сегмент сыйымдылығы (потенциал), жалпы нарықтың жылдық өсу қарқыны, негізгі сегменттердің жылдық өсу қарқыны, нарықтың одан әрі өсу ықтималдығы, сұраныс бағаға сезімталдық, таза маркетингтік (брендинг, қызмет көрсету, тарату) факторларға сұраныстың сезімталдығы, маусымдық, циклдік, жеткізушілердің нарықтық күші, сатып алушылардың нарықтық күші, бәсекелестердің стратегиялары (бәсекелестік артықшылықтар), жаңа бәсекелестердің пайда болу ықтималдығы, алмастырушылардың қауіптілігі, нарыққа кіру кедергілері, табыстылық, қоғамдық көзқарастар мен әлеуметтік тенденциялар, заңдар мен мемлекеттік реттеу, ықпалды топтар мен билік тарапынан қысым.
Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін (ағымдағы және болашақтағы) бағалауға болады: кәсіпорынның нарықтағы үлесінің динамикасы; табыстылық динамикасы; техникалық және технологиялық жабдық; маркетинг, ҒЗТКЖ және инновациялар саласындағы өндіріс мүмкіндіктері; сапа; бағасы; тарату; қызмет көрсету; сурет.
McKinsey моделі нарықтың тартымдылығын және 3/3 матрицасын пайдаланып кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін сипаттайды (11-сурет).
Жоғары. Орташа. Төмен.
Нарықтың тартымдылығы
11-сурет. Біріктірілген McKinsey моделі
Кешенді көрсеткіштер: нарықтың тартымдылығы мен бәсекеге қабілеттілігі (стратегиялық әлеует) орташа өлшенген әдіспен есептелуі мүмкін.
- 1. Позиция - ең жақсы. Мақсат – нарықты кеңейту және оған СБУ ұстанымын нығайту.
- 2. Мақсат – қосымша инвестиция арқылы нарықтың кеңеюіне сәйкес өсу.
- 3. Уақыт өте келе СБУ жағдайы нашарлауы мүмкін. СБУ бәсекеге қабілеттілігін арттыру үшін инвестиция қажет.
- 4. Мақсат - қаражатты қалыптастыру (SBU пайданы қамтамасыз етуі керек және инвестицияны қажет етпеуі керек).
- 5. Мақсат - сақтықпен даму, өйткені СБЕ нарықта өте тартымды емес күшті позицияға ие емес.
- 6. Мақсат - SBU екі бөлікке бөлу, бір бөлігі инвестицияларда басымдыққа ие болады, ал екіншісі оларды толығымен жоғалтады.
- 7. Мақсат - SBU-ны кезең-кезеңмен алып тастау (ресурстарды басқа бағыттарға біртіндеп ауыстыру).
- 8. 7-ші позицияға ұқсас.
- 9. Мақсат - SBU жою.
Біріктірілген портфельдік модельдің артықшылығы, BCG моделінен айырмашылығы, ол кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын, оның болашақтағы мүмкіндіктері мен қауіптерін анықтайтын екі емес, көптеген факторларды ескереді. Сондықтан біріктірілген портфельдік модель SBU-ның ағымдағы жағдайын жақсы бағалауға және кәсіпорынның даму жолдарын көрсетуге мүмкіндік береді.
Кемшіліктер.
- § Модельдің күрделілігі.
- § Субъективті бағалаулар, демек, нәтижелердің анық еместігі.
Осы үлгілерді талдау нәтижесінде біріктірілген модель анағұрлым жетілдірілген деген қорытындыға келуге болады, өйткені ол кәсіпорынның бар экономикалық портфелін бағалауға ғана емес, сонымен бірге оны ұлғайтудың (жаңа нарықтарды игеру) мүмкін жолдарына да мүмкіндік береді.
6. Синергияны қолдану.
Кәсіпорынның экономикалық портфелінің қарастырылған үлгілері SBU арасындағы қатынасты ескермейді. Дегенмен, SBU арасындағы өзара байланыстар сөзсіз бар және жалпы кәсіпорынның тиімділігін арттырудың көзі болып табылады. Сондықтан SBU арасында ресурстарды бөлу кезінде синергияның мүмкіндігін ескеру қажет.
Синергия жалпы нәтиженің оның құраушы факторларының қосындысынан асатынын білдіреді. Яғни, екі SBU бірге әрекет ететін болса, олар автономды жұмыс істегеннен гөрі үлкен нәтижелерге қол жеткізеді.
Синергия компанияға инновацияларды енгізуді жеделдетуге, сату көлемін арттыруға, өндіріс пен басқару шығындарын азайтуға мүмкіндік береді. Потенциалды синергия құн тізбегінің әрбір буынында болады.
Құн тізбегі – қажеттілік, ҒЗТКЖ, логистика, өндіріс, тарату, маркетингті күшейту туралы ақпарат. Синергияны пайдаланудың мысалдары: бірлескен ҒЗТКЖ бөлімі, орталықтандырылған оқыту қызметі, бірлескен маркетингтік зерттеулер, ақпарат пен білім алмасу, бірлескен сатып алу және т.б.
7. Бәсекеге қабілетті стратегияны жоспарлау.
Бәсекелестік стратегияны жоспарлаудың алдында кәсіпорын жұмыс істейтін саладағы бәсекелестік жағдайды зерттеу жүргізіледі. Зерттеу кәсіпорын үшін саланың табыстылығы (тартымдылығы) позициясынан жүргізіледі.
Зерттеу мақсаттары.
- 1. Саланың қазіргі жағдайын анықтаңыз.
- 2. Саланың даму болашағын анықтау.
- 3. Кәсіпорынның салыстырмалы бәсекеге қабілеттілігін бағалау.
- 4. Саланың дамуы мен өз мүмкіндіктеріне сәйкес кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтарын құру және арттыру бағыттарын анықтау.
- 5. Кәсіпорынның жалпы бәсекелестік стратегиясын анықтаңыз.
1-ші және 2-ші шешімдерді шешу үшін Портердің салалық моделін қолдануға болады (Cурет 12).
Портер моделі саланың орташа пайдасын анықтайтын факторларды бөліп көрсетеді. Кәсіпорынның ағымдағы деңгейден жоғары пайда алу мүмкіндігі оның бәсекелестік артықшылықтарына байланысты, бұл өз кезегінде бизнес мүмкіндіктерімен, яғни саланың даму мүмкіндіктерімен және оларға сәйкес кәсіпорынның мүмкіндіктерімен анықталады. кәсіпорын.
Кәсіпорынның салыстырмалы бәсекеге қабілеттілігін бағалау келесі көрсеткіштер бойынша жүргізілуі мүмкін: табыстылық, нарық үлесі, маркетинг кешені. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін бағалау нәтижелері бойынша бәсекелестік артықшылықтарды құру және дамыту нұсқалары таңдалады.
Күріш. 12. Портер үлгісі.
Тақырып 3. Корпоративтік, функционалдық және аспаптық деңгейде маркетингті басқару
Жоспар:
1. Компанияның әртүрлі деңгейлеріндегі маркетингті басқару
2. Кәсіпорынның шаруашылық қызметін талдау.
3. Компанияның өсу стратегияларын әзірлеу
1. Компанияның әртүрлі деңгейлеріндегі маркетингті басқару.
Маркетингтік стратегиялар әрекет режимімаркетингтік мақсаттарға жету үшін. Кәсіпорында үш деңгейде әзірленген маркетингтік стратегиялар бар:
Корпоративтік;
функционалдық;
Аспаптық.
Корпоративтік стратегиялармаркетинг нарықпен өзара әрекеттесу жолын анықтайды және кәсіпорынның әлеуетін оның талаптарымен үйлестіреді. Олар кәсіпкерлік қызмет көлемін ұлғайту процесіне байланысты мәселелерді шешуге, нарық сұранысын қанағаттандыруға күш салуға, қызметтің жаңа бағыттарын құруға, кәсіпорын қызметкерлерінің қажеттіліктерін жақсы түсінуге және тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға бастамасы мен шығармашылығын ынталандыруға, Корпоративтік стратегиялар нарық қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін кәсіпорын ресурстарын тиімді пайдалану жолдарын анықтайды.
Корпоративтік деңгейде маркетингтік стратегиялардың үш тобы бар:
1. Портфельдік стратегиялар нарықтың қажеттіліктерін қанағаттандырудағы және әрбір салаға инвестициялаудағы орны мен рөлі тұрғысынан кәсіпорынның әртүрлі салаларын басқару мәселелерін тиімді шешуге мүмкіндік береді.
2. Өсу стратегиялары нарық талаптарын жақсырақ қанағаттандыру үшін компания қай бағытта дамуы керек, сонымен қатар бұл үшін меншікті ресурстар жеткілікті ме немесе сыртқы сатып алуларға бару қажет пе деген сұрақтарға жауап беруге мүмкіндік береді. және оның қызметін әртараптандыру.
3. Бәсекелестік стратегиялар әлеуетті тұтынушыларды көбірек тарту тұрғысынан кәсіпорынға нарықта бәсекелестік артықшылықтарды қалай қамтамасыз етуге болатынын және бәсекелестерге қатысты қандай саясатты таңдау керектігін анықтайды.
Функционалды маркетингтік стратегиялар-компанияға мақсатты нарықтарды таңдауға және олар үшін арнайы маркетингтік әрекеттер кешенін дамытуға мүмкіндік беретін негізгі маркетингтік стратегиялар болып табылады.
Функционалдық деңгейде маркетингтік стратегияның үш бағыты бар:
1. Нарықты сегменттеу стратегиялары кәсіпорынға әртүрлі критерийлер бойынша сегменттелген нарық сегменттерін таңдауға мүмкіндік береді.
2. Позициялау стратегиялары әлеуетті тұтынушылардың көз алдында бәсекелестердің өнімдеріне қатысты таңдалған нарық сегментінде компания өнімдері үшін тартымды позицияны табуға мүмкіндік береді.
3. Маркетинг-микс стратегиясы кәсіпорынға сату көлемін ұлғайту, белгілі бір нарық үлесіне қол жеткізу және таңдалған сегментте компанияның өніміне тұтынушылық оң көзқарасты қалыптастыру мәселелерін шешуді қамтамасыз ететін маркетинг кешенін құрайды.
Аспаптық маркетинг стратегияларыкәсіпорынға мақсатты нарықта маркетингтік әрекеттердің тиімділігін арттыру үшін маркетинг кешеніндегі жеке құрамдастарды қалай тиімді пайдалану керектігін таңдауға мүмкіндік беру. Тиісінше, маркетингтік стратегиялардың төрт тобын аспаптық деңгейде ұсынуға болады:
1. Өнім стратегиялары компания тауарларының ассортименті мен сапасы мақсатты нарықта әлеуетті тұтынушылар олардан күтетін пайдалылыққа сәйкес келуін қамтамасыз етеді.
2. Баға стратегиялары тауардың құны туралы ақпаратты тұтынушыларға жеткізуге мүмкіндік береді.
3. Тарату стратегиялары тұтынушылар үшін компания тауарларының «қажетті уақытта және қажетті жерде» болуын ұйымдастыруға мүмкіндік береді.
4. Жылжыту стратегиялары тұтынушыларды маркетинг кешенінің барлық элементтерінің пайдалы қасиеттері туралы хабардар етеді.
2. Кәсіпорынның шаруашылық қызметін талдау.
Маркетинг тәжірибесі «портфельді», әдетте, бір компанияның, фирманың (қаржы секторында капиталды орналастыруға ұқсастығы бойынша) дербес құрылымдық бөлімшелерінің, стратегиялық бөлімшелерінің жиынтығы ретінде қарастырады.
«Портфолио талдауы»(«портфельдік талдау») кәсіпорынның қызметін зерттеу нәтижелерін олардың кейінгі өсімін анықтау және оның стратегиялық бөлімшелерінің табыстылығын арттыру мақсатында матрицалық түрде ұсынуға мүмкіндік береді. Сонымен қатар өндірістің өсуі сұраныс пен сату көлемінің дамуымен анықталады, бұл өнім бірлігіне ресурс шығындарының төмендеуіне әкеледі. Өсу нарықтағы тауарлардың өмірлік циклінің кезеңдерімен де байланысты. Табыстылыққа келетін болсақ, зерттеулер (PIMS-жоба) кәсіпорынның нарықтағы үлесіне айтарлықтай байланысты екенін көрсетеді.
«Портфолио стратегиялары»- бұл нарық сегменттерінің тартымдылығы мен әрбір құрылымдық бөлімшенің әлеуетінің критерийлерін пайдалана отырып, кәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері арасында шектеулі ресурстарды бөлу тәсілдері.
Нарық қызметінің экономикалық бағыттарын таңдау негізінде кәсіпорынның ресурстарын басқару мыналарды қолдану арқылы жүзеге асырылады:
БЦЖ матрицалары; матрицалар Дж. Маккензи.
Ең жалпы түрде олар маркетинг мүмкіндіктері мен кәсіпорынның (оның құрылымдық бөлімшелерінің) ішкі әлеуетін бағалаудың жиынтығына негізделген.
1960 жылдардың соңында Boston Consulting Group (BCG) әзірлеген матрица жалпы портфолио тәсілінің ерекше көрінісі болып табылады. Маркетингтің өсу мүмкіндіктері нарықтың тартымдылығының көрсеткіштері ретінде компания өніміне сұраныстың өзгеру қарқынының көрсеткіштерімен көрсетіледі. Бәсекеге қабілеттілік пен табыстылық көрсеткіші ретінде ішкі әлеует BCG матрицасында кәсіпорынның (нарық сегментіндегі құрылымдық бөлімшенің) негізгі бәсекелестерімен салыстырғандағы салыстырмалы нарықтық үлесі ретінде берілген.
1-сурет. BCG матрицасы
Сұраныс өсу қарқыны белгілі бір нарық сегментіндегі белгілі бір өнімді өткізуге сәйкес есептеледі. Өсу қарқыны осі үшін жоғары және төмен өсу сұранысын бөлетін базалық көрсеткіш өнімнің нарықта сатылу қарқыны немесе бизнес жұмыс істейтін нарықтың әртүрлі сегменттеріндегі сұраныстың өсу қарқынының орташа өлшенген көрсеткіші болуы мүмкін.
Нарық үлесі ең қауіпті бәсекелестерге немесе нарық көшбасшысына қатысты анықталады. «Нарық үлесі» осі үшін бөлу сызығы «I» арқылы өтеді. Егер кәсіпорын үлесінің бәсекелестер үлесіне қатынасы 1-ден төмен болса, онда ол төмен. Егер 1-ден көп болса, онда кәсіпорынның үлесі жоғары.
BKG «өсу/үлесі» екі өлшемді матрицасы негізінен кәсіпорынды дамытудың стратегиялық бағыттарын таңдауды бағалау және жеке бизнес салаларында (өнімдер, нарықтар, бөлімшелер) бастан кешіретін инвестициялық қажеттіліктерді бағалау үшін қолданылады. Төрт квадранттың әрқайсысы айтарлықтай басқасын сипаттайды. күрделі салымдар тұрғысынан да, маркетингтік стратегияны әзірлеу тұрғысынан да жеке көзқарасты қажет ететін жағдай.Стратегиялар мүмкін:
«Жұлдыздар» – көшбасшылықты сақтау;
«Ақшалай сиырлар» - максималды пайда алу;
«Қиын балалар» - инвестициялық және таңдамалы даму;
«Иттер» - нарықтан кету немесе төмен белсенділік.
Бос ақшалай қаражатпен қамтамасыз ете алатын экономикалық аймақтарды және кәсіпорынның ұзақ мерзімді стратегиялық мүдделерін қамтамасыз ететін аймақтарды дамыту арқылы портфельдің стратегиялық тепе-теңдігін қамтамасыз ету міндеті тұр.
Тәжірибеде экономикалық аймақтар арасында ресурстарды қайта бөлу көбінесе қақтығыстарға әкеледі. Сонымен, «Иттердің» менеджері ұстауға тырысады, «Ақша сиырлары» - ашулануға, ал «Қиын балалар» - ұялшақ болуға және т.б.
Матрицаның нақты пайдалылығы мынада: оны пайдалану кәсіпорынның бір портфельдің бөлігі ретіндегі позициясын анықтауға, мәселелерді құрылымдауға және перспективалық стратегияларды құруға мүмкіндік береді. Қарқынды дамып келе жатқан бағыттар күрделі қаржыны қажет етеді, ал баяу дамып келе жатқан бағыттар артық қаражатқа ие. Әрбір бағыттың сату көлеміндегі үлесін және пайда сомасын есептей аласыз. BCG матрицасының артықшылығы - ол сандық өлшенген көрсеткіштерді пайдаланады, ол көрнекі және мәнерлі.
Сонымен қатар, матрицаны қолдану шектеулі, өйткені ол тек тұрақты жағдайларға қатысты және көрсеткіштердің шектеулі диапазоны үшін нәтиже береді, сонымен қатар белгілі бір даму заңдылықтары көрінетін жаппай өндірісі бар салаларда. Сонымен қатар, «портфельді» талдаудан жасалған қорытындылар қосымша нақтылауды қажет ететін жалпы бағдар береді. Мысалы, ортаңғы позициядағы аймақтарды бағалау мүмкін емес, бірақ іс жүзінде бұл жиі талап етіледі. Талдаудан тыс жағдайдың тұрақсыздығы, маркетингтік шығындар, өнім сапасы, инвестицияның қарқындылығы және т.б.
G-I-Mackenzie матрицасы
Корпоративтік деңгейде стратегиялық маркетингтік шешімдерді таңдауға көбірек мүмкіндіктер G-I-Mackenzie көп өлшемді матрицасы («нарықтың тартымдылығы/кәсіпорынның стратегиялық жағдайы») арқылы қамтамасыз етіледі. Ол нарықтың тартымдылығының әртүрлі деңгейлеріне байланысты кәсіпорынның әлеуетін тиімді пайдалану бойынша анағұрлым сараланған стратегиялық маркетингтік шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді.
Бұл матрицаны General Electric тапсырысы бойынша жобаны жүзеге асыру кезінде BCG матрицасын жетілдіре отырып, McKinsey ұсынған. (Осыдан оның атауы: G-I-Mackenzie.) Ол бағалауға қатысатын факторлардың санын айтарлықтай арттырады, экономикалық аймақтардың орташа деңгейін қамтиды. Оны тұрақсыз даму жағдайында пайдалануға мүмкіндік береді.
Стратегиялық ұстаным
Күріш. 2. Матрица Дж. Маккензи
Функционалдық маркетинг түсінігі
Маркетинг әртүрлі параметрлер бойынша жіктеледі: географиялық белгілері бойынша, қызмет саласы бойынша, өнім түрі бойынша, әлеуметтік-экономикалық градация бойынша және т.б. Атап айтқанда, маркетингтің даму дәрежесіне қарай үш түрі бар:
- тарату маркетингі (бұл сатуды, өткізуді, логистиканы және жарнаманы қамтитын кәсіпорынның сауда қызметі);
- басқарушылық маркетинг (шешім қабылдаудың негізі нарықтық ақпарат болып табылатын тауарларды әзірлеуді, өндіруді және өткізуді басқару тұжырымдамасы);
- функционалды маркетинг.
Анықтама 1
Функционалдық маркетинг өндіріске, өнімді өткізуге, нарықты зерттеуге, баға мен өнім саясатына, сондай-ақ сатуды ынталандыруға байланысты кәсіпорынның ұйымдастырушылық және коммерциялық функцияларының жиынтығы ретінде түсініледі.
Көптеген зерттеулер кейбір жағдайларда, атап айтқанда, өнеркәсіп өнімдерін өндіруде тұтынушылық маркетинг құралдарының пайдаланылмайтынын дәлелдейді. Мұндай өнімдер үшін функционалдық маркетинг қолайлырақ.
Функционалды маркетинг мыналарды қамтиды:
- өнімдердің атқаратын қызметтерін және оның қажеттілігін зерттеу;
- міндеттер мен оларды шешу мен жүзеге асыру шарттарын белгілеу;
- бәсекелес компаниялардың нақты қажеттілікті қанағаттандыру дәрежесін анықтау;
- жаңа өнімдер үшін сегментті анықтау;
- өндіріс сапасына, бұйымның дизайнына қойылатын талаптарды анықтау, яғни. өнім идеясын құру.
Компаниядағы маркетингтің негізгі функциялары
Анықтама 2
Маркетинг функциялары – дербес қызмет ете алатын маркетинг қызметінің жекелеген түрлері, бағыттары.
Маркетинг басқару мен өткізудің нарықтық тұжырымдамасы ретінде төрт функция тобын орындайды:
- аналитикалық;
- өндіріс;
- маркетинг;
- басқару және бақылау.
Бірінші функция нарықты зерттеуді қамтиды, яғни. нарық конъюнктурасы туралы ақпаратты үнемі жинау, тұтынушыларды зерттеу, компаниялардың құрылымын зерттеу (сатып алушы фирмалар, бәсекелес фирмалар, делдал фирмалар, жеткізуші фирмалар), өнім құрылымын зерттеу, сонымен қатар ұйымның ішкі ортасын бағалау.
Екінші функция жаңа өнім өндіруді ұйымдастыруға, жаңа технологияларды игеруге бағытталған, бұл бәсекелестік артықшылық және табыс факторы болып табылады. Бұл компанияның нарықтағы монополиялық жағдайына және жоғары пайда алу мүмкіндігіне әкеледі. Сондай-ақ өндірістік функция логистиканы ұйымдастыруға, атап айтқанда қажетті шикізатты, материалдарды және ресурстарды сатып алуға ықпал етеді. Сонымен қатар, бұл функция барлық талаптар мен стандарттарға сәйкес келетін дайын өнімнің сапасы мен бәсекеге қабілеттілігін басқаруға мүмкіндік береді.
Сату функциясы немесе сату функциясы мыналарды қамтиды:
- тауарларды бөлу жүйесін ұйымдастыру (тапсырыстарды өңдеу, тиеу және түсіру, қоймадағы қорларды қалыптастыру, сақтау және тасымалдау функцияларының жиынтығы);
- қызмет көрсетуді жоғары деңгейде ұйымдастыру (фирманың имиджіне тікелей әсер етеді, тұтынушыларды тартады және сақтайды, коммерциялық табысқа ықпал етеді);
- тауарлық және баға саясатын жүргізу (ассортиментті қалыптастыру және өткізуді жоспарлау саласындағы тиімді саясат, өнімнің өткізу бағасы кәсіпорынның өндірістік және маркетингтік қызметінің барлық кезеңдерінің тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді).
Соңғы функция стратегиялық және операциялық жоспарлауды жүзеге асыруға бағытталған, онсыз маркетингтік функцияларды жүзеге асыру мүмкін емес. Бұл сондай-ақ компаниядағы маркетингті басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету, ұйымның қоршаған ортаға белсенді әсер етуін қамтамасыз ететін маркетингтік коммуникациялар кешені. Ал соңғысы – маркетингтік бақылауды ұйымдастыру, ол басқарушылық шешімдерді қабылдау және жүзеге асыру процесінің соңғы кезеңі болып табылады.
Функционалдық деңгейдегі маркетингті басқару
Маркетингті басқару бірнеше деңгейде жүзеге асырылады: корпоративтік, функционалдық және аспаптық. Корпоративтік деңгей портфельдік стратегияларды, өсу стратегияларын және бәсекеге қабілетті стратегияларды әзірлеуді қамтиды. Аспаптық деңгей – маркетинг кешенін басқару: өнім, баға, тарату арналары, жылжыту.
Функционалдық деңгейге мыналар кіреді:
- нарықты сегменттеу;
- мақсатты сегменттерді таңдау;
- орналастыру және қайта орналастыру;
- маркетинг кешенін әзірлеу.
Ескерту 1
Функционалдық деңгейде компанияға мақсатты нарықтарды таңдауға және әрқайсысы үшін маркетинг кешенін жасауға мүмкіндік беретін маркетингтік стратегиялар әзірленеді. Маркетинг бөлімі мақсатты сегменттерді анықтаудың негізгі принциптерін, нарық талаптарына сәйкес келетін тауарлар мен қызметтердің негізгі сипаттамаларын анықтауы керек. Бұл компанияны кейінгі позициялау үшін негіз болады.
Функционалдық деңгейде маркетингтік стратегияның үш бағыты бар:
- нарықты сегменттеу стратегиялары;
- мақсатты нарықтық стратегиялар;
- позициялау стратегиялары.
Стратегиялардың бірінші түрлері нарықтың әртүрлі критерийлер бойынша сегменттелген бөліктерін таңдауға мүмкіндік береді. Бұл жағдайда стратегиялық, өнімді және бәсекеге қабілетті сегменттеу бар.
Мақсатты нарықтық стратегиялар компанияның сату көлемін ұлғайту, белгілі бір нарық үлесіне қол жеткізу және ұйым өндіретін тауарларға қолайлы көзқарас қалыптастыру мақсаттарына жетуге көмектесетін 4P маркетинг кешенін жасайды.
Осы стратегиялар тобының шеңберінде компания келесілерді қабылдай алады:
- сараланбаған маркетинг;
- сараланған маркетинг;
- шоғырланған маркетинг.
Белгілі бір стратегияны таңдау келесі факторларға байланысты:
- кәсіпорынның ресурстары;
- нарықтың біртектілік дәрежесі;
- өнімнің өмірлік циклінің кезеңі;
- өнімнің біртектілік дәрежесі;
- бәсекелес компаниялардың маркетингтік стратегиялары.
Позициялау стратегиялары компанияға бәсекелестердің өнімдеріне қатысты әлеуетті сатып алушылардың көз алдында таңдалған нарық сегментіндегі өнімдердің тартымды орнын табуға мүмкіндік береді. Бұл жағдайда компания екі нұсқаны таңдай алады. Біріншіден, бәсекелестердің өнімдеріне ұқсас болуы мүмкін өнімді шығарыңыз, содан кейін нарық үлесі үшін бәсекелесіңіз. Екіншіден, сіз өзіңіздің өніміңізді немесе қызметіңізді жасай аласыз, яғни. өз тұтынушыларын тарту және жеңу үшін мүлдем жаңа өнім.