Шьюхарт Деминг циклі бойынша өндірістік процесті басқару. Сату бөлімінде жиналыстарды қалай өткізу керек. Action – ағылшын тілінен «Act»

Барлық жерде циклдар бар. Циклдіктің бар екендігін дәлелдеу қарапайым және қиын: алдыңғы барлық өркениеттік циклдер аяқталды. Егер ондаған циклдер аяқталған болса, онда бірінші емес, соңғысы емес, бір біздікі қарсы дәлел бола алмайды. Бірақ олардың қате екенін түсінгеннен кейін де, циклдар жоқ деген көзқарасты қорғайтын көптеген адамдар бар. Ал кейбір адамдар, нақты адамдар үшін шын мәнінде циклдар жоқ, өйткені өркениеттің аяқталуымен олардан ештеңе қалмайды. Және ешкім. Мұнда тіпті ыңғайсыздық жоқ - бұл жерде жоқтың ғарыштық салқындығы бар. Ал бұл адамдармен дауласу бекер, өйткені олардың координаталар жүйесінде олар дұрыс.

Жер дөңгелек, бірақ ол тегіс сияқты. Бұл дөңгелектеу радиусы әрбір нүктеде соншалықты үлкен болғандықтан, дөңгелектеудің өзі байқалмайды. Бірақ ол бар, дегенмен адам міндеттерінің көпшілігінде ол ескерілмейді. Мысалы, ұшақтарды жасау кезінде дөңгелек жер туралы білудің қажеті жоқ - ол қандай болса да, ұшақтар жасалған және дәл солай ұшатын. Сол сияқты, күнделікті мәселелерді шешуде тарихи циклдарды есепке алудың мағынасы жоқ. Бірақ ағымдағы циклден алынған тұрақты ескерілмесе, күнделікті мәселелерді шешу дәл болмас еді; бұл тұрақты сезілмейді және әдетте қоршаған ортамен біріктіріледі; ол бір ғасыр бойы өзгермеуі мүмкін, бірақ ғасырлар бойы өзгереді, бұл бір ғасыр бұрынғы идеяларды дұрыс түсінбеуге әкеледі.

Кейбір елдердің мысалында тарихи сызықтылықты байқауға болады; циклдар жоқ сияқты. Бұл елдер, мысалы, Америка немесе Австралия салыстырмалы түрде жақын уақытта құрылды - сондықтан олардың тарихында циклдік жоқ. Бұл жерде ұшақ пен дөңгелек жерге қатысты жоғарыдағы жағдай орын алады; циклдар кез келген жағдайда бар, олар әлі байқалмайды.

Тарихтың сызықтық көріністері бар - мысалы, сызық ғылыми тәжірибенің жинақталуын білдіреді. Айырмашылық адамның биологиялық табиғатына байланысты белсенділік көріністерінің циклдік, ал биологиялық еместері әдетте жоқтығында көрінеді. Эволюция сызықтық; ұрпақтар сабақтастығы сызықты. Бірақ тағы да, тапсырмаға сүйене отырып, адамзат ешқашан сызықтық эволюциялық міндеттерді шеше алмайды. Бұл кезең тым ұзақ. Бірақ уақыттың әр нүктесінде дәлелденген циклді де, дәлелденген түзуді де табуға болады. Цикл әдетте ашық және ерітіндіде болады практикалық тапсырмалармаңыздырақ.

Халықтардың құлдырауы мен құлдырауындағы тарихы циклді. «Бәрібір, ол айналады» және бұл солай болғандықтан, ерте ме, кеш пе, бәрі аяқталады, сонымен бірге басына қарай тартылады. Адам жадында осыған ұқсас басталуы мен аяқталуы ондаған, тіпті жүздеген. Мұнымен келіспеу мүмкін емес, бірақ бұл немесе басқа жолмен бұқаралық сана бұл фактіні қабылдамайды. Мұны мамандар біледі, тарихтан азды-көпті хабары бар кез келген адам мұны біледі, бірақ әрбір адамға белгілі ақиқат инициаторлар арасында құпия білімге айналады деген сезім бар. Бірге жиналғанда, адамдар тарихты түзу сызықпен бейнелейді. Немесе циклді жоғалтып алыңыз.

Мұндай жағдай логикалық түсіндіруді қажет етпеуі мүмкін емес еді. Қалай болғанда да, тарихтың циклдік сипатын түсінуде ғылыми деректерден гөрі психологиялық фактордың үлкен рөл атқаратынына жақындауға тура келеді. Психологиялық тұрғыдан адам циклділікке қарсы тұрады. Ал ол алуан түрлі адамдарда болатындықтан, оны тәрбиенің ықпалымен байланыстыруға болмайды. Неғұрлым терең себептер бар және олар неғұрлым терең болса, соғұрлым психология мен биологияға жақынырақ.

Циклдықты санадан тыс қабылдамау бар. Адам өзінің иллюзорлық әлемін, бір сәттік әлемді кез келген осындай ақпарат енуінен қорғауға ұмтылғанға дейін. Дөңгелек жерде өмір сүру қауіпті ғана емес, өйткені сіз одан құлап кете аласыз, сонымен қатар психологиялық ыңғайсыз. Тарихтың аяқталуға жақын бөлімдерінің бірінде өмір сүру де соншалықты жағымсыз болуы мүмкін. Ал ұя салатын қуыршақтар сияқты бір-біріне ұялаған циклдар жүйесінде өмір сүру одан да жаман.

Ежелгі адамдар үшін постулат болған тарихтың циклдік сипаты алғаш рет Ежелгі Египетте сипатталған. Ол қорқады, барлық ежелгі үнді өркениеттері оған құрбандық әкелді. Олар бұл туралы Ежелгі Яһудеяда білген, бірақ қазіргі қоғамдағыдай олар мұны байыппен қабылдаған жоқ. Оны заманауи өркениет үшін итальяндық Ренессанс кезінде Джамбаттиста Вико ашқан. Содан кейін Шпенглер бұл тақырыпқа қайта оралды, одан кейін Тойнби, Кондратьев оны экономикалық жағынан дамытты, Гумилев бұл туралы соңғы жазды. Бұл тенденцияны өркениет «өлшемінің» азаюынан байқауға болады: егер ежелгі адамдар бүкіл әлем туралы айтса, қазіргі заманғы ойшылдар жергілікті өркениеттермен немесе жай ғана халықтармен шектелген. Ал жалпы алғанда, бұл дұрыс: егер адамзаттық шовинизмнен алсақ, тек популяция-ұлттар ғана дамиды, ал эволюцияның басқа топтары белгісіз.

Өткен циклдердің көмегімен циклдік және болашақ күйлерді болжау өте көне білім. Жоғарыда айтылғандай, ежелгі халықтардың көпшілігі өз тарихын басы мен соңы бар цикл ретінде қарастырды. Тиісінше, алғашқы жұмыс Қайта өрлеу дәуірінде пайда болды - бұл циклдік схема ұлттық дамуДжамбаттиста Вико. Екінші, қазірдің өзінде белгілі жұмыс - Шпенглердің «Еуропаның құлдырауы». Бірақ бұл жұмыстар циклдарға олардың себептерін ашпастан түсініктеме берді. Осылайша, Викодан Шпенглерге дейінгі 400 жыл бойы бұл бағытта бір миллиметр де алға жылжымаған.

Тойнби бірінші әрекетті жасады. Қиындық теориясы табиғи немесе әлеуметтік жағдайлардың өзгеруінің әсерінен ұлттың қызметіндегі өзгерістердің үлгісі ретінде құрылған. Бастапқы серпіліс беріледі, оған жауап берген ұлт, осы сынға жауап бере отырып, оның құрылымын қиындатады, ал күрделі құрылым автоматты түрде одан әрі асқынуға қарай тартылады. Бір ұлттың құрылымының күрделенуі өз кезегінде басқа ұлттар үшін сынақ болса, олардың дамуы бәсекелестіктің нәтижесі. Бұл жартылай дұрыс, кездейсоқтық қалай дұрыс болуы мүмкін. Қиындықтар тым көп болуы мүмкін, және әрбір қиындық ұлт туа бермейді және әрбір қиындықтан ұлт аман қалмайды. Неліктен кейбір халықтар шақыруға жауап бере алатыны түсіндірілмеген, ал басқалары мүмкін емес және жойылады; бірақ сайып келгенде, жауаптың себептері дұрыс себептілік күші бойынша ең бастысы.

Екінші тұжырымдаманы Гумилев жасаған. Ол қазірдің өзінде елу жаста болса да, ол әлі күнге дейін Ресейде балама болып саналады, тарихшылар - «ертегі», ал Батыста - шетелдік, сондықтан жоқ. Оның тұжырымдамасы бойынша жердегі белгісіз ғарыштық сәулелердің әсерінен зардап шеккен аймақта тұратын халықтар арасында микромутациялар пайда болады, бұл инстинктке қарама-қарсы «құмарлық» параметрі бар адамдардың пайда болуына әкеледі. Бұл адамдардың қызметі алғашқы «итермелеуге» әкеледі, оның бірінші салдары ұлттардың пайда болуы болып табылады. Анау. шын мәнінде, Гумилев Тойнбидің «шақыруын» ғарыштық фактормен ауыстырды; қалғанының бәрі дерлік бірдей.

Егер Гумилев ұлттық сапаның тербелісін жазған болса, ол түрмеден шықпас еді, тіпті олар оны еске алмас еді. Пассионарлық - жоқ және болуы мүмкін емес белгісіз фактор. Сондықтан Гумилев белгісіз айнымалыға операция жасады ма, әлде ол өз жұмысын осылай шифрлады ма, белгісіз. Біріншісі ме, екіншісі ме, ешкім білмейді. Бірақ Гумилевтің өзі «арифметикалық есептердің алгебралық шешімдерін» пайдаланғаны туралы тұспал бар. Сірә, ол «тригонометриялық шешімдерден» де күдіктенген - биологиялық сапаның ауытқуы тұжырымдамасының көмегімен. Құштарлық ұғымды өзгертпей-ақ биологиялық сапаға ауыстырылады. Ал циклдар арифметикаға, алгебраға емес, тербелістердің тригонометриялық функцияларына негізделген. «Гумилев мәселесін» екі қадаммен шешуге тырысуға болады. Біріншіден, бүкіл мәтін бойынша «құмарлық» сөзі «Х компонентімен» ауыстырылады. Осыдан кейін мәтіннің сұлбасын бұзбайтын басқа сөз таңдалады. Шешуі: биологиялық сапа.

Ұрпақ алмасуының биологиялық циклі жер бетіндегі барлық тіршіліктің негізінде жатыр. Және бұл циклден бірдей жаһандық циклдік заңын шығаруға болады - өркениеттер мен басқа да үлкен, сондықтан байқалатын жүйелердегідей жоғарыдан емес, төменнен осы жолы ғана. Биологиялық принциптер тарихтың циклдік сипаты мәселелерін шешуде негізгі тәсіл ретінде әлі ұсынылмаған.

Нәтижесінде – тек қана циклдар емес, фракталдық циклдар – яғни. үлкен циклдарда шағын циклдар болады, кішігірім циклдар әдетте үлкенді қайталайды, ал кішігірім саны белгісіз. Циклдердің күндерін белгілеу мүмкін емес, сонымен қатар циклдардың ұзақтығын болжау мүмкін емес. Ұлттың қазіргі кездегі және өткендегі үлкен циклі мен шағын циклін ғана білуге ​​болады. Күндерді орнату мүмкін емес, бірақ күнсіз немесе шамамен күндермен болжамдар жасауға болады.

Енді біз айта аламыз: адам қызметінің барлық көріністері циклдік. Жаһандық өркениеттерде «әмбебап» деп аталатын циклдар бар, жергілікті өркениеттерде, ұлттар мен ұлтаралық топтарда. Олар әсіресе өркениет құратын империяларда байқалады.

Бұл тек тарихта ғана емес, адам және табиғат қызметінің барлық салаларында байқалды - жүйе неғұрлым үлкен және күрделі болса, соғұрлым оны болжауға болады. Шпенглер мен Гумилевтің еңбектері циклдердің ұлтүстілік жүйелерімен жұмыс істейді, бірақ бұл олардың уақытында биологияның жеткіліксіз дамуына байланысты болды.

Циклдік әлеуметтік-биологиялық процестерге негізделген. Дәлірек айтсақ, биологиялық-әлеуметтік, бірақ айту тым қиын. Адам он мыңдаған, миллиондаған жылдар бойы биологиялық тұрғыдан дамымаған. Прогресстің болмауы шеңбердегі циклділікке әкеледі. Ал тек қана білімнің мұрагерлік жолмен берілуі спираль бойынша циклділікке әкеледі - әр уақытта сәл жоғары деңгейде.

Көптеген параметрлер бойынша ұлттық жүйелердің жағдайы ұлттар мүшелерінің жалпы сапасының орташа нәтижесі болып табылады. Ал жүйелердің өзі маятник принципі бойынша өзара әрекеттеседі - сапалық параметрлер жоғары және төмен қарай жүреді және егер дамудың бұрын қол жетпеген максимумына жетті десек, онда маятник ең жоғарғы нүктеде болуы мүмкін, одан тек құлауы мүмкін. Халықтар арасындағы қарым-қатынаста сапасы жоғарылар алға басады, ал сапасы төмендер кері кетеді.

Циклдік, өз кезегінде, бір нәрсеге байланысты болуы керек. Өркениеттер көтеріліп, құлайтын шыңында негізгі функция болуы керек. Бұл циклдік саяси бола алмайды, өйткені ол саясат пайда болғанға дейін болған. Ол экономикалық бола алмайтыны сияқты, тіпті қарабайыр қауымдар да оған бағынады. Ол тек биологиялық болуы мүмкін - өйткені тек биологиядан ғана адам өмірінің барлық аспектілері оларға бағынатын осындай жаһандық ауытқулар алынуы мүмкін.

Циклдік теория жоққа шығарылмайды, бірақ ол ешқашан жаппай түсінікпен кездеспейді. Қалай болғанда да, Батыс немесе Ресей өркениетін түсіну. Өркениет өз шегінде өзін шексіздікке бағытталған сызық ретінде көрсететіндіктен ғана емес. Мүмкін, олардың ыңғайсыздығына байланысты.

Жағдайды адамның қалыпты жаппай қабылдауы шын мәнінде осы жағдайдың туындысын қабылдау болып шығады. Қазіргі адам тарихтың циклдік сипатын сезбейді. Бұл туралы оның ойы да болуы мүмкін, бірақ психологиялық тұрғыдан сезбейді. Нәтижесінде кез келген ғаламдық құбылыс абсолютке бару, түзу сызықта даму ретінде қабылданады. Мысалы, Америка елі құрылғаннан бері бір тіке дамып келеді. Бұл жай әңгіменің елесін жасайды.

Циклдер бар, демек, басталуы мен аяқталуы. Апокалиптикалық іс жүзінде дүниенің соңы өте ауыр емес екенін анықтады; Ал егер ол ауырса, ол ұзаққа созылмайды. Сонымен қатар, әлемнің көптеген шеттері болуы мүмкін. Шындығында өркениеттің ақыры тұтас бір дәуір. Шпенглер мен Гумилев оның ұзақтығын 200 жыл қорқынышты арман - солдат императорлары, пайдасыз соғыстар, варварлар және моральдық және интеллектуалдық азғындау деп анықтады. Бірақ биологияда мұндай цикл жоқ - 200 жыл. Деградация кезеңі бар - бірақ ол 5 немесе 20 ұрпақ болуы мүмкін. Оны әртүрлі халықтар үшін жеткілікті дәрежеде дәлдікпен болжауға болады. Бірақ оны тоқтату мүмкін емес және сіз оның ішінде өмір сүруіңіз керек. Қалыпты өмір сүру үшін белгілі бір өмірдің ережелерін білу керек.

Процесс тәсілі: PDCA циклі

ISO 9001:2008 стандартына сәйкес ұйым сапа менеджменті жүйесін әзірлеуге, құжаттандыруға, енгізуге және қолдауға, процестік тәсілдің талаптары негізінде оның тиімділігін үнемі арттыруға тиіс.

Процесстік тәсіл шектеулі қаражаттар мен ресурстар жағдайында ең аз шығынмен қажетті нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік береді.

Процесстік көзқарас идеясы 1980 жылдардың соңында Америка Құрама Штаттарында пайда болды. Майкл Хаммер және Джеймс Чампи НАТО штаб-пәтерінің басқару жүйесін зерттеп, оның ережелерін IDEF (Integrated Definition) белгісіне сәйкес процестер тұрғысынан сипаттады, сонымен қатар басқару жүйесін зерттейді. ірі компаниялар, олардың басқару жүйесі сипатталатынын анықтады: күрделі иерархия, орталықтандыру, сондай-ақ ұйымдық құрылымдардың «функционалдығы». М.Хаммер мен Д.Чампи «Корпорацияның реинжинирингі» атты жұмыстарында кәсіпорын қызметін оңтайландырудың кілтін «нөлден» жаңа процестерді құрудан көрді.

Процесстік көзқарас Уолтер Шьюхарттың өзгергіштік теориясына негізделген, ол 1924 жылы ұйымдағы өнім/қызметтерді өндірудің барлық процестері берілген мәндерден ауытқуларға (вариацияларға) ұшырайды деп көрсетті. Өзгерістердің себептері жалпы (үдерістің ішкі) және арнайы (процестің сыртқы) себептері болуы мүмкін. В.Шьюхарттың пікірінше, менеджментте PDCA концепциясын қолдану арқылы қажетті критерийлер бойынша өнім өндірудегі вариацияларды азайтуға мүмкін болды (Жоспарлаңыз, орындаңыз, тексеріңіз (Тексеріңіз), әрекет етіңіз (Акт)), ұсынылған 1939 жылы «Сапа менеджменті тұрғысынан статистикалық әдістер» кітабында. Э.Деминг осы тұжырымдаманы әзірлей отырып, PDCA циклінің модификациясын ұсынды - PDSA циклі («Оқу» - зерттеу).

Деминг-Шьюхарт PDC(S)A циклінде процестердің тиімділігі белгіленген критерий бойынша бақылау кері байланысымен қамтамасыз етіледі. Іс-әрекет процестерін басқару берілген дәлдікпен қажетті нәтижелерге тиімді қол жеткізуге бағытталған.

PDCA циклінің негізгі элементтері:

• Р – мақсаттарды қою және қажетті өзгерістер туралы шешім қабылдау (жоспар құру);
• D - өзгерістерді енгізу (жоспарды орындау);
• С – нәтижелерді өлшеу және талдау (жоспардың орындалуын бақылау);
• А - нәтижелер бастапқыда жоспарланғанға сәйкес келмесе, қажетті әрекеттерді қабылдау немесе сәтті болған жағдайда әрекеттерді стандарттау (жоспарды түзету).

Процестің нәтижесі оң немесе теріс болуы мүмкін. Процестің нәтижесі қандай болса да, өнімді тұтынушы пайдаланбас бұрын тексерілуі керек. Зауытта сапаны бақылау бөлімі өнімді тексереді, менеджер жобаны бекітеді, тұтынушы жұмысқа, жобаға немесе аудиторлық қорытындыға қабылдау актісіне қол қояды. Шығарылған өнім тексеру процедурасынан сәтті өтуі мүмкін немесе ол қабылданбауға және қайта қарауға немесе жоюға жіберіледі. Басқару шешімдерін қабылдау үшін процестің иесі процестің барысы (процесс көрсеткіштері), процестің нәтижелері (өнім көрсеткіштері) туралы ақпаратты және тұтынушыдан оның алынған өнімге (тапсырыс беруші) қанағаттану дәрежесі туралы ақпаратты алуға тиіс. қанағаттану деректері). Ақпаратты алу үшін процесс иесі процесс туралы ақпарат жиналатын процесте бақылау нүктелерін, осы ақпаратты жинау, өңдеу және беру ережелерін белгілейді.

Бұл схемада процесс иесі пайда болғанда, процесті басқару циклі жабылады. Мағынасы басқару қызметіпроцесс иесінің үздіксіз немесе белгілі бір уақыт аралығында процестің барысын бақылап отыруынан және процестің қалыпты жүруі үшін анықталған шекаралардан процесс параметрлерінің ауытқуы жағдайында басқару шешімдерін қабылдауынан тұрады. Басқару жоспарлары (Жоспар) барысында процестің иесі ең жоғары тиімділікпен процестің тармақталған мақсаттарына жету үшін ресурстарды бөлу. Процесті орындау (Орындау) кезінде иесі басқару нүктелерінен келетін ақпарат негізінде процестің барысын тексереді (тексереді). Процесс иесі жетекшілік етеді оперативті басқарупроцесс, түзету (процес барысына белсенді араласу (Акт)), ресурстарды жоспарланған бөлуді өзгерту, өзгерген жағдайға сәйкес процестің жоспарларын, мерзімдерін және нәтижелерін өзгерту. Процесс иесінің қызметі процестің қалыпты ағымында циклдік немесе дереу араласуды қажет ететін проблемалық жағдайлар кезінде периодикалық болып табылады.

Кесте. PDCA циклінің сипаттамасы

Жоспарлау іс-шаралары және оның нәтижелерін бақылау басқару циклінің немесе «басқару циклі» деп аталатын маңызды құрамдас бөлігі болып табылады, ол бір-бірінен мезгіл-мезгіл келесі құрамдас бөліктердің - кезеңдердің болуымен сипатталады. Басқару циклі басқару процесінің үздіксіздігін (циклдігін) көрсетеді.

Басқаруда процесстік тәсілді қолдану әр кезеңдегі басқару барысын бақылауға мүмкіндік береді және соның нәтижесінде оның тиімділігі мен тиімділігін арттырады. ISO 9001:2008 стандартына сәйкес процесстік тәсіл процестерді анықтауға және оларды басқаруға (ең алдымен олардың өзара әрекеттесуін қамтамасыз ету) жатады. Сонымен қатар, негізгі процестерді анықтау тек оларды санау ғана емес, сонымен қатар шекараларды анықтау, әрбір процестің стратегиялық маңыздылығын, сондай-ақ оларды оңтайландыру қажеттілігін талдау болып табылады.

ISO 9000-2005 стандарты осы процестердің реттілігін және өзара әрекеттесуін анықтау қажеттілігін белгілейді.

Шарт бойынша халықаралық стандарт ISO 9000 «Процесс – бұл кірістерді шығысқа түрлендіретін өзара байланысты немесе өзара әрекеттесетін әрекеттер жиынтығы».

Анықтаманы былай жазған дұрысырақ:

Процесс - бұл кірістерді жоспарланған нәтижеге түрлендіретін өзара байланысты және өзара әрекеттесетін әрекеттер жиынтығы.

Процестің «қара жәшік» моделі түріндегі сұлбасын, оның ішінде кіретін және шығатын жері бар, алғаш рет 20 ғасырдың ортасында атақты кибернетик Н.Винер ұсынған. Дегенмен, қара жәшік моделі, Шьюхарт-Деминг циклінен айырмашылығы, кері байланысты ескермеді.

Басқару процесі – «кірістегі» ресурстарды (қаржылық, материалдық-техникалық және кадрлық) жүйенің «шығысында» өмір сүруді қамтамасыз етудің қажетті нәтижесіне айналдыру арқылы мақсаттарға жетуге бағытталған басқару іс-әрекеттерінің белгілі бір жиынтығы.

Процесс (өнім) өнімі тұтынушы үшін құндылыққа ие. М.Портер 1980 жылы «процесті бағдарлау» түсінігін енгізді, ұйым қызметінің негізгі принципі – құндылық жасалатын тізбектің буындарының өзара әрекеттесуін қарастырды. М.Портердің құн тізбегінің (Value Chain) моделінің арқасында ұйымның процестерін негізгі (тұтынушыға құндылық қосатын) және көмекші (тұтынушы тұрғысынан, құн қоспайтын) деп бөлу әдетке айналған. .

Процесс барысында материалдық немесе қаржылық ағындарды, ақпаратты басқа ағындарға немесе қызметтерге пайдалану және өңдеу орын алады. Бұл ретте бөлімшелер жүйенің өмір сүруін қамтамасыз етудің жаһандық мақсатына жетуге бағытталған өзара байланысты процестер тізбегінің қатысушылары ретінде қарастырылады. Талдау және жетілдіру қалыптасқан жағдайда мақсатқа жету үшін тұтастай процеске қатысты жүзеге асырылады.

Процесстік тәсіл келесі принциптерге негізделген.

1. Кәсіпорынның қызметі процестердің жиынтығы ретінде қарастырылады.
2. Процестердің орындалуы міндетті құжаттамаға және ресми сипаттауға жатады.
3. Әрбір процесте процестің мақсатын құрайтын процеске және оның нәтижелеріне қойылатын талаптарды анықтайтын тұтынушы (ішкі немесе сыртқы) болады.
4. Әрбір процесте оның жұмыс істеуі мен нәтижесіне жауапты адам болады.
5. Әрбір бизнес-процесс оның орындалуын, нәтижесін немесе жалпы ұйымның нәтижесіне әсерін сипаттайтын негізгі көрсеткіштермен сипатталады.

Процесстік тәсілдің негізі орындалатын операциялардың реттілігін реттеу принципі болып табылады. Процестерді ұйымдастыру - бұл тапсырмалардың орындалуын бақылау құралы, сонымен қатар оларды орындаудың уақытша және кеңістіктік аспектілерін үйлестіру.

Белсенділік түрі - бұл белгілі бір нәтиже беретін белгілі бір әрекет емес (мысалы, жәшікке алынған шегені бөлмедегі қабырғаға жақында ұсынылған суретті ілу) . Осыған сүйене отырып, іс-әрекеттерден тұратын процесс нақты іс-әрекет емес, нақты әрекетті бейнелеу және жалпылау арқылы бейнелеу болып шығады. Басқаша айтқанда, процесс нақты әрекеттің үлгісі болып табылады.

Қосылғанымызға көз жеткізу үшін дұрыс жол, керісінше болжауға тырысайық: процесс - бұл шығыста нақты (материалдық) нәтиже беретін нақты әрекет. Күлкілі жағдай туындайды: мысалы, жаңғақ өндіретін кәсіпорын. Бір жаңғақ өндіру процесс пе? Айтайық. Бірақ содан кейін кәсіпорын процестерді басқаруға көшкісі келсе, жаңғақтар өндіретіндей көп процестерді бөлу керек пе? Себеп, олар айтқандай, мұндай қорытындыға наразылық білдіреді. Бәлкім, компания жаңғақтың қанша түрі өндірілсе, сонша процесті бөлу керек шығар? Бұл шешім де, айта кету керек, қуаныш әкелмейді.

Жүйелік көзқарас ұйымды жүйе ретінде, өзара байланысты элементтердің жиынтығы ретінде қарастыруымызда жатыр. Мұндай элементтер ретінде біз бөлімшелерді қарастыра аламыз, яғни. функционалдық-иерархиялық басқару жүйелі болуы және бізге қажетті нәтижені қамтамасыз етуі мүмкін. Дегенмен, бір күні сұрақ туындайды: бізге нәтиже қандай бағамен беріледі? Біздің қызметіміздің тиімділігі қандай? Оны көбейтудің жолы бар ма? Жауап: жол бар және ол біздің жүйенің құрамдас бөліктерін қайта қараудан тұрады. Бөлімше элементтерін басқару тиімсіз, жүйенің басқа құрылымына көшу қажет: элементтер – процестер.

Кәсіпорын үшін оның ұйымдық құрылымы тұрғысынан процестерге көшу кезінде ештеңе өзгермейтінін ескеріңіз: ол әлі де бөлімдер жиынтығы болып қала береді. Бірақ басқару тұрғысынан түбегейлі өзгерістер орын алуда: объектілер мақсатты басқаруенді бөлінулерге емес, процестерге айналады. Атап айтқанда, конвейер - бұл процесс, яғни. «кірістерді шығыстарға түрлендіретін» және біртұтас ретінде басқарылуы тиіс «жиынның» өзі.

Сонымен, жүйелі көзқарас тұрғысынан процесті басқару- бұл жүйе элементтерінің құрамына көзқарастың өзгеруі: «жүйе = бөлімдер жиынтығы» ұсынудың орнына «жүйе = процестер жиынтығы» ұсынуды қолданамыз.

Процесс тәсілінің шектеулері қандай? Оларды келесі себептер бойынша орнатуға болады.

Процесс өз кезегінде жүйе болып табылады, оның құрамдас бөліктері басында талқыланған «әрекеттер» болып табылады. Процесс, дәлірек айтқанда, екі «ұшты-ұшты» болуы мүмкін, яғни. оған кіру ұйымға кіру, ал шығу - ұйымнан шығу және жергілікті, оның ішінде тек шағын қызмет аймағы болады.

Процесстік тәсілдің артықшылығы түпкілікті (яғни тұтынушыға жеткізілетін) нәтиже алуға бағытталған барлық әрекеттер басқарудың біртұтас объектісіне айналуына негізделген. Және бұл бізді процестер неғұрлым үлкен болса (олар «ұшты-ұштыға» неғұрлым жақын болса), процестік тәсілдің артықшылықтары соғұрлым айқынырақ көрінеді деген қорытындыға әкеледі. Керісінше, біз процестерді неғұрлым бөлшектесек, соғұрлым әдістің артықшылықтарын жоққа шығарамыз. Өйткені, біздің міндетіміз жергілікті оңтайландырудан арылу екені есімізде.

Осылайша, ұйым үшін маңызды болып табылатын бірнеше (оннан астам!) процестерді бөліп көрсете отырып, процестік тәсілді қолдану мағынасы бар. Және бұл процестер «ұшты-ұшты» болуы керек. Қазірдің өзінде егжей-тегжейлердің келесі деңгейі орындылығына күмән тудырады. Әрине, процестің иесі (процесс менеджері) қажет болған жағдайда өзі үшін детализацияны жүзеге асыра алады, бірақ ұйымның технологиялық жүйесіне екінші деңгейді қосу тұрғысынан бөлшектеуді мақсатқа сай болуы шамалы. Ұйымдық деңгейде жүйелік процестерді басқару үшін бұл мүлдем талап етілмейді.

Мынаны айтуға болады:

1) процестік тәсіл жергілікті оңтайландыруды жою арқылы қызмет тиімділігін арттыру құралы болып табылады;
2) процестік тәсіл – басқару объектілерінің өзгеруі;
3) процестер (бақылау объектілері) «ұшты-ұшты» және аз мөлшерде болуы керек. Процестердің бөлшектенуі процестік тәсілдің міндетіне қайшы келеді.

Компания қанша процесті бөлуі керек және қандай негізде? Бұл сұрақтың жауабы қазірдің өзінде айқын: бір процесс, егер біз тек негізгі өнімді өндіруді қарастырсақ және басқа қажетті әрекеттерден абстракт. Кәсіпорын өнім өндіруде жергілікті оңтайландыруды жою қажет, оған «Өнім өндіру» процесін оқшаулау және оны жүйе ретінде басқару арқылы қол жеткізуге болады.

Процесстік тәсілдің мақсаты қызметтің тиімділігін қамтамасыз ету болып табылады. Процесстік тәсілге негізделген басқару No1 процесті түсіндіруді білдіреді: бір бөліктің өндірісін басқару арқылы қызметтің тиімділігін арттыру мағынасыз.

Өзімізге сұрақ қойып көрейік: неліктен, қандай міндеттер үшін бізге технологиялық үлгілер қажет болуы мүмкін?

Мұндай екі ғана тапсырма бар:

1) қызметті реттеу және
2) белсенділікті талдау.

Бірінші жағдайда үлгі, эталон, норма қызметін атқаратын – басқаша айтқанда, процестер жүйесін қалай көрінуі керек, солай сипаттайтын модельді әзірлеу қажет. Анау. қызметті реттеу мәселесін шешу бізді тікелей «болуы керек» моделін құруға әкеледі.

Ал енді екінші тапсырма «Бұндай» үлгісін құрумен байланысты екенін болжау қиын емес. Ал шын мәнінде: егер әрекетті талдау қажет болса, онда бұл әрекет қандай да бір түрде сипатталуы керек, ол нақты орындалғандай көрсетілуі керек.

2-кезең.Ұйым үлгісін «бар қалпында» талдау.
3-кезең. «Қандай болу керек болса, солай» ұйымның моделін әзірлеу.
4-кезең. «Болғандай» күйден «болғандай» күйге көшу жоспарын құру.
5-кезең. Өзгерістерді енгізу және ұйымды «дұрыс жолмен» құру.

Мұндай жоспар үшін бір сұрақ бар: 2-қадамдағы үлгіні «сол күйінде» талдау не үшін қажет? Егер бұл талдаудың нәтижесі «дұрыс емес» нәрсені орнату болмаса, онда бұл талдаудың мақсаттары анық емес. Ал егер бұл мақсаттар соған қарамастан дұрыс түсінілсе, онда «олай емес» нәрсені орнату тек салыстыру арқылы мүмкін болады. Ал салыстыру «қандай болу керек» дегенмен болуы керек. Бірақ, кешіріңіз, егер біз модельді тек 3-кезеңде «керек болғандай» құруды жоспарласақ, 2-кезеңде немен салыстырамыз?

Егер біз модельді талдауды «бар болса» деп жоспарлаған болсақ, онда оны «болуы керек» үлгіні әзірлегеннен кейін ғана орындауға болады, әйтпесе, талдаумен нені салыстыруға болады? Анау. Бұл реттілік (кем дегенде) келесідей болуы керек:

1-кезең. «Бұндай» ұйым моделін әзірлеу.
2-кезең. «Қандай болу керек болса, солай» ұйымның моделін әзірлеу.
3-кезең.Ұйым үлгісін «бар қалпында» талдау.

Модельдеу міндеттерін қарастырайық «Қалай болса» және «Қалай болуы керек». Бұл мәселелерді шешудің технологиялары дәстүрлі түрде бірдей деп саналады. Және бұл қате! Ал қателік қымбатқа түседі!

Оны анықтауға тырысайық. «Бұл қалай болуы керек» үлгісін құрудан бастайық, яғни. реттеу мәселесін шешу. Кез келген үлгілерді салуды әдетте қайдан бастайсыз? Модельдеуді қажет ететін әрекетті орындайтындарға барып, оның қалай орындалатынын сұрайды және осы сұхбаттардың негізінде үлгі құрастыруға тырысады. Сұрақ: бұл әдіс норма, эталон ретінде қызмет ететін үлгіні құруға жарамды ма? Күмәнді. Және сол себепті. «Қалай болуы керек» үлгісі нені көрсетуі керек? Әрекетті қалай жүргізу керек. Сауалнамалар негізінде құрастыратын модель нені көрсетеді? Әрекет қалай орындалады. Егер мұндай үлгіге «болуы керек» деген мәртебе берсек, сол арқылы бұл қызметті жүзеге асырудың қазіргі тәсілін заңға (норма) айналдырамыз. Ал оның мұндай болуы мүмкін деген кепілдік қайда? Бұл бірінші. Екіншіден, «процесс сапасы» түсінігін оның көрсетілген талаптарға сәйкестік дәрежесі ретінде пайдалануға толық құқығымыз бар. Ал егер процестің нормативтік (анықтамалық) құрылысы болса, онда нақты процестің сапасы оның эталонға қаншалықты жақын екендігімен анықталады. Бірақ үлгілі (нормативтік, анықтамалық) процесс сауалнама негізінде құрылып, нақты тәжірибені көрсетсе ше? Сонда бізде әрқашан 100% сапа болады! Неліктен? Иә, өйткені біз «Сол қалпында» моделін құрастыра бастағанда, технология бірдей болады - сәйкесінше сауалнама және нәтиже бірдей болады. Сәйкестікке процестің қалай орындалғанына және ол көзделген мақсаттарға жететініне қарамастан кепілдік беріледі.

«Қалай болуы керек» моделінің мәні іс-әрекетті орындау керек болатындай етіп көрсету, яғни. кейбір соңғы күй. Шын мәнінде, бұл процесті құруға қойылатын талаптар. Ал мұндай талаптарды кім қояды? Жетекші. Ал техникалық тұрғыдан алғанда – осы саланың маманы. Бұл саладағы біздің маман кім, процестерді қалай құру керектігін кім айта алады? жүйе талап етедісапа менеджменті? Бұл дұрыс - сапа менеджері. Ол үшін жетекші жіп қандай? Бұл дұрыс, жалпы және арнайы құрылысты басқару жүйелері туралы барлық білім (мысалы, сол ISO 9001 үлгісіне сәйкес), атап айтқанда. Сапа менеджері СМЖ (сапа менеджменті жүйесін) қалай дұрыс құру керектігін, процестерді (жүйе элементтерін) қалай құру керектігін үйретті және оның ұйым үшін құндылығы осы білімде жатыр. Онда қазірдің өзінде басқа профильдердің мамандары бар.

Осылайша, сапа менеджерінің өзі ешкімнен сұрамай-ақ, жалпы жүйелік талаптар мен ұйым таңдаған сапа менеджменті моделінің талаптарын негізге ала отырып, «Бұл қалай болуы керек» нормативтік моделін әзірлейді. Неге десеңіз, бас бухгалтердің ұйымдағы бухгалтерлік есеп үдерістерін құрып, ешкіммен ақылдаспауы ешкімді таң қалдырмайды. Оған бұл процестердің қалай көрінетіні туралы өз көзқарасыңызды ұсынуға тырысыңыз. Реакцияны елестету оңай. Сонымен, СМЖ процестері сапа менеджерінің дәл сол епархиясы! Бұл епархия оған басқаруға берілді және ол мұнда егемен қожайын болып табылады, ол СМЖ шеңберінде қызмет заңдылықтарын белгілейді.

Сонымен, бізде не бар? Сапа менеджері «анықтамалық маршрутты» салады, бірақ ұйым оны ұстанатынына ешкім кепілдік бермейді. Жоспарланған «маршрутты» қалай ұстанатынымызды түсіну үшін, егер біз аллегориядан шықсақ, қазіргі жолымызды, процестердің нақты орындалуын көрсету керек.

Міне, біз бұл әрекеттің орындалатын жеріне барып, оның қалай орындалғанын сұрап, «Бұндай» үлгісін құра бастаймыз. Содан кейін бұл модельді «Қалай болуы керек» үлгісімен салыстыра отырып талдау жүргізіледі.

Талдау сәтті болуы үшін қандай шарт орындалуы керек? Жауап: «Қалай болуы керек» және «Қалай болса» үлгілері салыстырмалы болуы керек, яғни. мұндай салыстыруға мүмкіндік беру маңызды.

СМЖ ішкі аудитінде «Сол сияқты» үлгісі және қарастырылып отырған талдау қажет болуы мүмкін. Егер әрекет «Болу керек» үлгісінде көрсетілсе, бірақ іс жүзінде («Болғандай» үлгісінде) олай болмаса, сәйкессіздік туындайды. Мысалы, СМЖ процесінің үлгісіне сәйкес процесс иесі процестің тиімділігін талдауы және бағалауы керек, бірақ өмірде олай емес – басқару тек «оқиға бойынша» жүзеге асады.

«Бұл қалай болуы керек» моделі, шын мәнінде, «мәңгілік», егер сапа менеджері құрастыру кезінде қателессе немесе басшылық басқа сапа менеджменті моделін таңдаса немесе сол бағытта басқа нәрсені таңдаса, оны өзгерту қажет болуы мүмкін. . Бірақ «Қалай болса» үлгісінің «өмір мерзімі» әлдеқайда қысқа: олар талдау жүргізді, тәжірибеге және мұрағатқа үлгіге өзгерістер енгізді - ол өзектілігін жоғалтты. Бұл жерде, айтпақшы, үдерістерді модельдеу жобаларында үнемі көрінетін және командалардың күш-жігерін «жоқ» деңгейіне дейін төмендететін тәуекел жатыр: олар сауалнамалар негізінде өз моделін құрастырған кезде, әрекеттер қазірдің өзінде өзгерді және барлығын қайта қарау керек.

Бойд теориясы: OODA циклі

Соңғы уақытта OODA аббревиатурасына және оның авторы полковник Джон Бойдтың есіміне көбірек сілтемелер пайда болды.

1995 жылы ұсынылған Бойд циклі (цикл) төрт құрамдас бөліктен тұрады: Байқау («байқау»), «Бағдарлау»), Шешім («шешім қабылдау») және әрекет ету («әрекет ету»). Қарапайым және кеңейтілген нұсқасы бар. OODA циклінің құрамдас бөліктері:

• Бақылау (бақылау) – сыртқы ортадағы өзгерістерді келешекте қолдануға болатын деректер сигналдарының түріне айналдыру;
• Бағдар (ориентация) - контекстке сәйкес деректерді бағалау, деректерге мағына беру (сенсемакинг), деректерді ақпаратқа түрлендіру, қазіргі психикалық перспективаны (үлгіні) қалыптастыру үшін деректерді талдау және синтездеу танымдық процесі;
• Шешім (шешім) – қазіргі психикалық перспективаға (үлгіге) сүйене отырып, іс-әрекеттердің реттілігін анықтай отырып, мүмкін болатын бірқатар нұсқалардан балама таңдау;
• Әрекет (әрекет) – қабылданған шешімдердің физикалық орындалуы, қоршаған ортаға әсері.

Бойд циклінің орысша аббревиатурасы - NORD.

Күріш. OODA циклінің ең қарапайым көрінісі

Күріш. Кеңейтілген Бойд схемасы

Полковник Джон (Ричард) Бойд (1927-1997) АҚШ Әуе күштерінің ұшқышы және 20 ғасырдың аяғындағы әскери стратег. Оның теориялық көзқарастары әскери және іскерлік салаларға айтарлықтай әсер етті.

Айова университетін (экономика бакалавры) және Джорджия университетін (инженерия бакалавры) бітірген.

1945-1951 жылдары АҚШ Әуе күштерінің ұшқышы қызметін атқарды. Эйс деп саналады. Ол «Қырық екінші бойд» деген лақап атқа ие болды, өйткені ит төбелесінде ол кез келген ұшқышты 40 секундтан аз уақыт ішінде жеңе алатын. 70 жасында қатерлі ісік ауруынан қайтыс болды.

60-жылдардың басында Бойд азаматтық математик Т.Кристимен бірге «Энергия-маневрлік» (E-M теориясы) әуедегі ұрыс теориясын жасады. Осы тақырып бойынша жарияланымдар жабылды, бірақ олар жауынгерлік ұшақтарды жасаудың өзіндік стандартына айналды. EM теориясы F-15 жобасын түзету және FXX жеңіл истребителін (F-16 және F / A-18) жасау бағдарламасын негіздеу үшін негіз болды.

Корей соғысы кезінде бірнеше әуе шайқастарына қатысып, барлық әуе шайқастарында жеңімпаз атанған.

зейнеткерлікке шыққан әскери қызмет 1975 жылы Дж. Бойд Жүйелік талдау бөлімінде қорғаныс министрінің орынбасары кеңсесінің кеңесшісі қызметін жалғастырды. Бойд бірінші Парсы шығанағы соғысы кезінде Иракқа шабуыл жасау стратегиясын әзірлеген деген қауесет бар. 1981 жылы ол Дик Чейниге өзінің «Қақтығыс бейнелері» презентациясын өзі жеткізгені анық. 1990 жылы денсаулығына байланысты Бойд Флоридаға көшті, бірақ Чейни оны шөлді дауыл жоспарымен жұмыс істеуге шақырды. Бұл науқанда «бэкханд» идеясын ұсынған Бойд болды. «Inside the Pentagon» газетінің редакторына жазған хатында теңіз жаяу әскерлерінің бұрынғы қолбасшысы генерал Ч.Крулак былай деп жазды: «Ирак армиясы моральдық және интеллектуалдық күйреуге ұшырады... Джон Бойд бұл жеңістің сәулетшісі болды және ол әсер қалдырды. ол айдаладағы авиациялық қанатқа немесе маневрлік дивизияға бұйрық бергендей болды.

Өз кезегінде ғалым бола отырып, Бойд келесі жағдайды жүйелі түрде талдаумен айналысты - оны Корея пайдаланатын МИГ-15 истребителдері неліктен көптеген көрсеткіштер бойынша американдық F-86-дан ресми түрде асып түсті деген сұрақ қызықтырды. жеңістері жағынан соңғыларынан төмен болды. Бойд қызметінің бұл аспектісі Франц Осингтің «Ғылым, стратегия және соғыс» кітабының басты мақсаты болып табылады. Джон Бойдтың стратегиялық теориясы »(Ғылым, стратегия және соғыс. Джон Бойдтың стратегиялық теориясы), ол Бойдтың ғалым ретінде қалыптасуының өмірбаяны мен барлық кезеңдерін сипаттайды. Әскери адамға тән емес мінез таң қалдырмайды өмір жолыжойғыш ұшқыштан ойшыл, философқа дейін. Зейнеткерлікке шыққанға дейін Бойд өз шығармаларында әскери ғылымға және өзінің интуициясына сүйенді - оның байыпты білімі болмады. Осыны түсінген Бойд қырықтан асқанда теориялық білімінің жетіспеушілігін өтеп, күрделі физикалық және математикалық дайындықтан өтуді ұйғарды. Университетте ол негізінен термодинамикамен айналысты, бұл оны күрделі жүйелердің табиғатын зерттеуге әкелді. Дәл сол кезде ол жай ғана негізге ала отырып, оның осы уақытқа дейін жасаған істерінің теориялық алғышарттары бар екенін түсінді. парасаттылық. Ол хаос теориясының, күрделі жүйелер теориясының және өткен ғасырдың екінші жартысында дамыған басқа да пәндердің бар екенін білмей, тәжірибеде күрделі жүйелермен айналысты. Осы сәттен бастап ол толығымен дербес жолға түсті. Алдымен, экс-полковник әскери адам ретінде бірнеше жыл бойы оқу парағын құрастырып, оны мұқият зерттеді. Нәтижесінде әскери педантияның әлі де теңдесі жоқ жоғары ғылыммен үйлесуі болды.

Бойд теориясының негізгі элементі OODA циклі болып табылады. Дж.Бойд пен оның ізбасарларының идеяларына сәйкес, әскери саладағы кез келген қызмет белгілі бір дәрежеде жуықтаумен OODA кибернетикалық моделі ретінде ұсынылуы мүмкін (Байқау – байқау, Orient – ​​шарлау, Шешім – шешу, Әрекет ету – акт). Бұл модель өзара әрекеттесетін төрт процесстен тұратын әрекет циклінің бірнеше рет қайталануын болжайды: бақылау, бағдарлау, шешім, әрекет. Іс жүзінде жағдай спираль түрінде дамиды және бұл спиральдың әрбір кезеңінде сыртқы ортамен өзара әрекеттесу және жауға әсер ету жүзеге асырылады. Модель әдетте кибернетикалық болып жіктеледі, өйткені ол «кері байланыс» принципін жүзеге асырады, оған сәйкес жүйенің дамуын нақтылау және қажет болған жағдайда түзету үшін жүйеден шыққан өнімнің бір бөлігі қайтадан оның кірісіне беріледі. кейінгі кезеңдері.

АҚШ Қорғаныс министрлігінің бірқатар ресми доктриналық құжаттарында OODA циклі достық және жау әскерлері үшін командалық және басқару жүйелері (C2 жүйелері) үшін шешім қабылдаудың бірыңғай стандартты циклінің үлгісі ретінде қарастырылады. Бойдтың теориясына арналған мақалалар ғылыми және практикалық білімнің әртүрлі салаларында қолданылатын қызмет пен шешім қабылдаудың циклдік үлгілерінің кең ауқымын талдайды. Көптеген авторлар OODA циклінің функционалдық блоктардың, модельдік және когнитивтік мүмкіндіктердің құрамы бойынша өзіндік «алтын орта» екенін айтады.

Кесте. Белсенділіктің ең танымал циклдік модельдері.

Сондай-ақ кестеде жобаларды басқаруда, шешім қабылдауда, сапаны басқаруда, психологияда және әскерде қолданылатын ең танымал циклдік модельдердің тізімі берілген. Бойд циклінің ғылыми әдістің жалпы әдістемесіне сәйкестігі ерекше атап өтіледі: бақылау – гипотезаны қалыптастыру – гипотезаны тексеру – бақылау деректеріне сәйкес келетін теорияны құру. Ғылыми әдіс теорияларды эксперименттерге қарсы сынауға қызмет етеді және жаңа теорияларды қалыптастыру немесе бұрыннан барларын түзету үшін эксперименттерді пайдаланады. Бойд циклінің идеологиясы мен ғылыми әдіс арасындағы ұқсастық белгілі бір дәрежеде OODA теориясының пәнаралық сипатын растайды.

Бойд циклі бастапқыда әскери қолданбалар үшін дүниеге келгенімен, бұл модель кейін бизнесте, саясатта және әлеуметтануда белсенділік пен шешім қабылдауды модельдеу үшін сәтті қолданылды. Бойдтың теориясына сәйкес, әрбір адам немесе ұйым алдында тұрған мәселелерді шешу кезінде өз шешімдерін қабылдау және белсенділік циклі болады. Осы циклдің төрт жеке элементінің әрқайсысын толығырақ қарастырайық.

Бақылау – белгілі бір жағдайда шешім қабылдау үшін қажетті ақпаратты жинау процесі. Қажетті ақпаратсыртқы және ішкі көздерден алуға болады. Ішкі ақпарат көздері циклдік кері байланыстың элементтері болып табылады. Сенсорлар, сондай-ақ ақпаратты алудың басқа арналары сыртқы ретінде пайдаланылады.

Бағдар - бұл OODA циклінің ең жауапты және когнитивтік жағынан ең қиын кезеңі. Бұл идеяны Дж.Бойд өз баяндамаларында бірнеше рет атап өтті. Бағдарлау кезеңі екі ішкі кезеңнен тұрады: жою (жойылу) және жасау (жасау). Деструкция жағдайды түсінуге оңай шағын қарапайым бөліктерге бөлуді қамтиды. Шешім қабылдайтын адам немесе ұйым мәселенің жаңадан пайда болған құрамдастары шешім қабылдаушыда (шешім қабылдаушы) шешім жоспары бар стандартты немесе типтік жағдайларға жақын болатындай деңгейге дейін мәселені бөлшектеуге немесе бөлшектеуге тырысады. Бұл қарапайым типтік қосалқы тапсырмалармен танысу білім беру, оқыту, тәжірибе және нұсқау арқылы жүзеге асырылады. Мұндай танысу тек алдын ала әзірленген доктриналық нұсқаулар мен көптеген жоспарлар негізінде мүмкін болады. Шешім қабылдаушы жай ғана өзіне таныс жағдайға қатысты ағымдағы жағдайды анықтайды және осы қосалқы тапсырма үшін алдын ала дайындалған әрекет жоспарын қолданады. Содан кейін бұл құраушы элементар ішкі жазықтықтар біріктіріледі жалпы жоспар«жасау» қосалқы кезеңіне сәйкес келетін әрекеттер. Егер шешімді таңдауға болатын нақты жоспарлар болмаса, онда процесс бағдарлау сатысында қалады және мәселені одан әрі декомпозициялау жүзеге асырылады. Табысқа жетудің нақты мүмкіндігі бар жоспарды әзірлеу мүмкін болмаса, кейіннен тегістеу циклді тоқтатуға әкелуі мүмкін.

Шешім қабылдау OODA циклінің үшінші кезеңі болып табылады. Егер осы кезеңде шешім қабылдаушы бір ғана нақты жоспар құра алатын болса, онда жай ғана шешім қабылданады – бұл жоспарды орындау немесе орындамау. Іс-әрекеттің бірнеше баламалы нұсқалары қалыптасқан болса, онда бұл кезеңде шешім қабылдаушы кейіннен жүзеге асыру үшін олардың ішінен ең жақсысын таңдайды. Үздік жоспарды таңдау тиімділік критерийі – құн бойынша жүзеге асырылуы мүмкін.

Уақыт шектеулері кезінде жылдамдық пен сенімділік талаптарына сәйкес келетін жоспар ең қолайлы.

Әрекет (әрекет) – таңдалған іс-әрекет бағытын немесе жоспарын іс жүзінде жүзеге асыруды көздейтін циклдің соңғы кезеңі. Әрекет келесі ұрыс циклінде бақылауды жақсарту үшін бұйрықты немесе нұсқауды, физикалық шабуылды, белсенді қорғанысты, ғарышта қозғалысты немесе сенсорларды басқаруды қамтиды.

Джон Бойд өз жұмысында «темпо» - цикл арқылы өтудің жылдам ырғағын ерекше атап өтті. Ол NORD мемлекеттерінен кім тезірек және жақсы циклден өтетін болса, соғыста жеңеді деп сендірді. Кеңестік әскери теорияда «Үш Ү» ұқсас принципі белгілі - анықтауда алдын алу, орналастыруда алдын алу, өрттен зақымдану.

Құрылған цикл истребитель ұшқыштарының әрекеттеріне қолданумен шектелмейді. Ол агенттердің кез келген басқа түрлерінің жұмысын сипаттай алады. Мысалыға:

Компания директоры:

• Нарықтағы жағдайды және ұйымның өз ішіндегі динамикасын бақылайды
• Ағымдағы үрдістерді талдайды, мүмкіндіктерді іздейді, ықтимал проблемаларды анықтайды
• Стратегиялық шешімдер қабылдайды
• Өз шешімдерін кәсіпорын бөлімшелеріне жеткізеді және олардың орындалуын бақылайды

• Бөлмеге кіріп, лас жерлерге қарайды
• Нені және қалай жууға болатынын және оны мүлде жасау керек пе, соны талдайды
• Формулалар жылдам жоспарсіздің басыңыздағы әрекеттер
• Өз қолымен сыпырып, жуады

Микроконтроллер:

• Сыртқы әлемнен ақпарат алады
• Сигналдарды өңдейді
• Шығыс сигналдарының тізбегін жасайды
• Сыртқы әлемге шығыс сигналдарын жібереді

NORD циклі әмбебап болып шыққандықтан, ол басқа аймақтарға тез тарады. Бастапқыда АҚШ Әскери-әуе күштері стратегиялық командалық деңгейдегі операцияларды сипаттау үшін ұқсас SHOR/SHOR (Ынталандыру-гипотеза-опция-жауап) үлгісін қабылдады. Содан кейін модель басқа әскери салаларда кеңінен қолданыла бастады. Содан кейін ол әскерилендірілген және коммерциялық аймақтарға келді.

Неліктен NORD циклі басқаруды автоматтандыру үшін соншалықты маңызды? Мұның екі себебі бар:

Себеп 1. Басқаруды автоматтандыру жүйелерін құру кезінде адамдар көп талдау жасайды. Бұл талдау шындықтың барлық күрделілігін жеңілдетеді және нақты анықталған функциялардың аз санына абстракциялайды. Алайда, бұл функцияларды біріктіргенде, олардың бір-біріне жеткілікті сәйкес келмейтіні және бар шындыққа сәйкес келмейтіні жиі шығады, сонымен қатар олар болмауы керек жерлерде олқылықтар пайда болады. Жағдайды жақсарту үшін жүйені жеке функциялардан қайта құру және оның күтуге қаншалықты сәйкес келетінін тексеру үшін кері процесті - синтезді орындау қажет. Бірақ бұл оңай емес... NORD циклі бізге жеке функцияларды шындыққа жақындату және пайда болған бос орындарды жою үшін табиғи үздіксіз ағынға біріктіруге мүмкіндік беретін синтетикалық модельді береді.

2-себеп. NORD циклі өте әмбебап. Ол басқарудың кез келген деңгейіндегі кез келген агенттің жұмысын сипаттай алады. Оның үстіне, бұл автоматтандырудың бар-жоғына байланысты емес. Бұл толық қолмен деңгейден бастап, содан кейін автоматтандыру деңгейін бірте-бірте арттыра отырып, бірақ модельдің өзін өзгертпестен процестерді сипаттауға мүмкіндік береді.

Классикалық OODA циклінің бірнеше белгілі кемшіліктері бар:

• OODA циклінің процестері ешқашан егжей-тегжейлі немесе рәсімделмеген.
• NORD моделі қатаң анықталған агенттердің (жауынгерліктердің) бақылаулары негізінде әзірленді.
• Шешімдердің анық емес шекаралары
• NORD циклі процестерді адамдар немесе автоматтандырылған жүйелер орындайтынын анықтамайды
• NORD моделі агенттер арасындағы бәсекелес әрекеттесуді болжайды. Оның кооперативтік өзара әрекеттесулерде қолданылуы расталмаған.
• NORD циклінде толық, мағыналы жоспарлау процесі жоқ. Қарқынға баса назар аудару үлгілі ойлауды қолдануды қамтиды
• NORD циклінде оқу процесі жоқ

Өзінің теориялық көзқарастарын негіздеу кезінде, атап айтқанда, OODA циклінің теориясын қалыптастыру кезінде, Бойд үш негізгі ғылыми теореманы пайдалана отырып, оларды философиялық негіздемелермен нығайтуға тырысты:

1. Годельдің толық еместік теоремалары: шындықтың кез келген логикалық моделі толық емес (және дәйекті емес болуы мүмкін) және жаңа бақылауларды ескере отырып, үздіксіз жетілдіріліп (бейімделуі) қажет;
2. Гейзенбергтің белгісіздік принципі: Біздің шындықты белгілі бір дәлдікпен байқау қабілетіміздің шегі бар. Есептерге енгізілген кез келген шағын бақылау қателері уақыт өте келе дәлсіздіктер көлемінің ұлғаюына әкелуі мүмкін;
3. термодинамиканың екінші заңы: кез келген тұйық жүйенің энтропиясы (хаос) әрқашан өсуге бейім, сондықтан кез келген берілген жүйенің табиғаты оны бастапқы күйінде сақтау шаралары қолданылса да, үнемі өзгеріп отырады. Сонымен қатар, кез келген жүйеге әсер ету үшін жасайтын әрекеттеріміз күтпеген жанама әсерге ие болады, бұл шын мәнінде жүйе энтропиясының өзгеру жылдамдығының артуына (және, демек, хаосқа) әкелуі мүмкін.

Дәл осы пайымдаулардың негізінде Бойд шындыққа сәйкес болу үшін іс-әрекеттерді үздіксіз циклде, қоршаған ортамен өзара әрекеттесуде, оның тұрақты өзгерістерін ескере отырып жүзеге асыру қажет деген қорытындыға келді.

Осы теоремалармен қатар Бойд өз көзқарасын дәлелдеу үшін Дарвиннің эволюциясына сүйенді. Табиғи сұрыптау тек биологиялық ортада ғана емес, сонымен қатар әлеуметтік ортада да әрекет етеді деп есептей отырып (адамдардың соғыстарда және жағдайларда бизнесте аман қалуында көрінеді) нарықтық бәсеке). Жоғарыда аталған осы ойларды біріктіре отырып, Джон Бойд OODA әрекеті мен шешімдерінің циклі бейімделудің орталық механизмі болып табылады және оның әрекет ету циклінің жылдамдығы мен бағалаудың дәлдігіндегі артықшылық қарсылас тарапқа артықшылық береді және соғыс қимылдарында жеңіске жету.

Бойд өз теориясында соғысты үш элементке бөлді:

1. моральдық соғыс: жауды одақтастарынан (немесе ықтимал одақтастарынан) бөлу және ішкі бытыраңқылық, ортақ сенім мен ортақ көзқарасқа нұқсан келтіру арқылы жеңіске жету ерік-жігерін жою;
2. психикалық соғыс: дезинформация негізінде жаудың шындықты қабылдауының деформациясы және бұрмалануы және жағдай туралы қате түсініктер тудыру;
3. физикалық соғыс: қарсыластың физикалық ресурстарын (қару-жарақ, жұмыс күші, инфрақұрылым және жабдықтау) жою.

Іс жүзінде әскери әрекеттердің әсерін алудың үш бағыты танылды, олар кейіннен әсерлерге негізделген операцияларды жоспарлау теориясын құру қызметін атқарды (EBO - Effect Based Operations).

Дж.Бойдтың теориясы тұтастай алғанда пәнаралық сипаттағы ең жалпы заңдар мен заңдылықтардың үш негізгі критерийіне сәйкес келеді:

• бұл кең ауқымды ғалымдар мойындаған заттардың қалай жұмыс істейтіндігінің принциптерін түсіндіретін теория;
• ол өзі пайда болған әскери саланың шегінен шығып, ғылымның басқа салаларында қазірдің өзінде қолданылуда;
• іскерлік пайдалану үшін қолайлы.

Қазіргі уақытта OODA циклі білімнің көптеген салаларында шешім қабылдау циклін сипаттайтын стандартқа айналды.

Шетелде, әсіресе Америка Құрама Штаттарында және басқа да ағылшын тілінде сөйлейтін елдерде, Бойдтың ілмегі идеясы көптеген әскерде де, бизнесте де сенетін құтқарушы «иконаға» айналды. OODA циклі АҚШ, Ұлыбритания және Австралия Қорғаныс департаменттерінің әскери доктриналық құжаттарының бір бөлігіне айналды.

2004 жылы полковник Бойд қайтыс болғаннан кейін АҚШ-тың Ұлттық қорғаныс сыйлығымен марапатталды (The Thomas D. White National Defense Award). Бұл марапат қорғанысты нығайтуға ерекше үлес қосқан азаматтарға беріледі. Әр жылдары бұл құрметті марапатқа ие болғандардың қатарында авиаконструктор Игорь Сикорский мен АҚШ-тың бұрынғы президенттері Джордж Буш пен Б.Клинтонның барын айтсақ та жеткілікті.

Бәсекелестік ортадағы OODA циклі

OODA циклінің басқа циклдік модельдерден ерекшелігі - кез келген жағдайда әрқашан қарулы күрес, бәсекелестік немесе бәсекелестік жүргізілетін қарсылас немесе қарсылас бар деп болжанады. Қарсылас, қарсылас немесе бәсекелес те сол цикл ішінде әрекет етеді және шешім қабылдайды.

Бірқатар жағдайларда, қарсы жақ болмаған кезде оның рөлін динамикалық өзгеретін сыртқы орта атқара алады. Мұндай жағдайдың мысалы ретінде апаттар мен табиғи апаттар жағдайында іс-әрекеттер мен шешімдерді қабылдау болып табылады.

Іске асыруда бәсекелестік артықшылыққа жетудің екі негізгі жолы бар әртүрлі түрлерікәсіби, соның ішінде әскери қызмет. Бірінші әдіс - әрекет циклдеріңізді жылдамырақ анықтау. Бұл сізге бірінші нөмір ретінде әрекет етуге және қарсыласыңызды әрекеттеріңізге әрекет етуге мәжбүрлеуге мүмкіндік береді. Екінші жол – өз шешімдеріңіздің сапасын арттыру, яғни қарсыласыңыздан гөрі жағдайға көбірек сәйкес келетін шешімдер қабылдау. Жақсырақ шешімдер жылдам, бірақ жеткіліксіз немесе дұрыс есептелмеген әрекеттерге қарағанда жақсы нәтижелерге әкелуі мүмкін. Осы ойларды ескере отырып, процестің әрбір сатысында біртіндеп сапалық және сандық жақсартуға ұмтылу қажет. Бәсекелестік артықшылықтарды алудың осы екі бағытын толығырақ қарастырайық.

OODA циклін жылдамдату. Бойдтың теориясына сәйкес, қарсыластың әрекетінің процесін іштен «реттеу» немесе қарсыласқа қарағанда жылдамырақ өзіндік әрекеттер циклінің арқасында жеңіске жету керек. Өз кезегінде шешім қабылдау үдерісін жеделдету әсердің екі түріне әкелуі мүмкін. Бірінші әсер табиғатта таза қорлау болып табылады. Сіз алдымен өз жоспарыңызды жүзеге асыруға кірісе аласыз және осылайша сіздің қарсыласыңыз әрекет ете бастағанға дейін жағдайды өзгерте аласыз. Әрекет жылдамдығының артта қалуы бірнеше циклдар бойынша кешігу уақытының жинақталуына және кейіннен жүйелі дағдарысқа әкеледі. Егер сіздің жоспарыңыз қарсыластың қатысуын талап етсе (мысалы, жаудың белгілі бір орны болуы керек), әрекеттердегі бастама жоспарланған әрекеттерді жүзеге асыруды бастамас бұрын белгілі бір шарттарға қол жеткізуге мүмкіндік береді. Бұл бірінші соққының артықшылығы американдық әскери сарапшылар ешқашан ұмытпайтын қарапайым формулаға аударылады: сіз жауды оқ атпас бұрын өлтіре аласыз.

OODA-ның өзіндік әрекет циклін жеделдету әсерінің екінші құрамдас бөлігі қорғаныс болып табылады. Іс-әрекеттер циклінің жылдамдығында артықшылығы бар адам немесе ұйым кейбір жағдайларда қарсыласының зиянды немесе зиянды әсерінен аулақ бола алады. Басқаша айтқанда, сіз шабуылдаушының күтулерімен сәйкессіздік жасау арқылы «ынтымақтастығы жоқ нысанаға» айнала аласыз. Қарсыластың күткенін орындамау жағдайы, мысалы, шабуылдаушы жау сізді бекіткен кеңістіктің берілген нүктесінен жаудың типтік жоспарлары бойынша болмау керек басқа позицияға өткенде байқалады.

OODA циклінің сапалы жақсаруы бұл жағдайбұл сіздің шешімдеріңіздің сапасы қарсыласыңыздың шешімдерінен жақсырақ болатынын білдіреді. Жаман шешімдерді қабылдауға болмайтынын ескере отырып, біз өзімізге сұрақ қоямыз - бұл шешімдерді қалай жақсартуға болады?

Қабылданған шешімдердің сапасының деңгейін бағалау абсолютті емес, салыстырмалы, сондықтан қол жеткізуге мүмкіндік береді бәсекелестік артықшылықбұл құрамдас бөлікте екі жол бар: өз шешімдеріңізді жақсарту және жау жағы қабылдаған шешімдердің нашарлауына қол жеткізу. Өз шешімдерінің сапасын арттыруға әртүрлі жолдармен қол жеткізуге болады, олар қазіргі заманғы формальды математикалық әдістерді қолдануды, ақпараттық, аналитикалық және барлауды қамтамасыз етуді жетілдіруді, автоматтандырылған басқару жүйелерін, шешімдерді қолдау жүйелерін, сараптамалық және кеңес беру жүйелерін пайдалануды, білім беру және оқыту. Оқыту мен оқыту ең көп жалпы түрдешешім қабылдау үдерісін жақсарту. Дәл жаттығулар мен тренингтер барысында нақты практикалық жағдайларда қажетті ақпараттың құрамы нақтыланады, қабылданған шешімдердің дұрыстығына сенім артады.

OODA циклін жетілдіргенде, кедергілер жасау және барлау және бақылау жүйелеріне қарсы әрекет ету (бақылау сатысында), қарсыласты адастыру (бақылау сатысында) арқылы қарсыластың шешім қабылдау циклі мен әрекеттерінің сапасын төмендетуге нақты мүмкіндіктер бар екенін үнемі есте ұстаған жөн. кезеңдерді бақылау және бағдарлау), әдеттен тыс және болжаусыз шешімдер қабылдау, кейде тосын (шығыс сатысында) деп аталады. Сондай-ақ белсенді қорғаныс элементтерін, мысалы, динамикалық броньды, термиялық және радиолокациялық құралдарды қолдану арқылы қаруды қолдану сатысында (акт сатысында) қарсылас әрекеттерінің тиімділігін әлсіретуге болады.

OODA циклінің төрт кезеңінің үшеуі ақпаратты өңдеу және компьютерлік технологиямен тікелей байланысты. Төртінші кезең (Әрекет – әрекет) негізінен «кинематикалық» сипатқа ие және кеңістікте қозғалумен, атыс күшіне негізделген жауды қорғаумен және жеңумен байланысты.

Достық күштердің іс-қимылдарының OODA-циклінің уақыт шеңберін сақтау және жауға қарағанда ұрыстың жоғары қарқынын қамтамасыз ету үшін әскерлер (күштер) жүзеге асыратын циклдің барлық төрт кезеңін жеделдету қажет. ХХ ғасырда әскерилердің, ғалымдар мен инженерлердің барлық күш-жігері OODA циклінің кинематикалық бөлігі тұрғысынан қару-жарақ пен технологияларды жақсартуға бағытталған. Бұл күш-жігердің нәтижесі қарудың ұтқырлығын, дәлдігін және атыс күшін арттыру болды.

Дегенмен, қазіргі кезеңде OODA циклінің кинематикалық бөлігінің технологиялық шегі келді - қарудың неғұрлым қуатты түрлері жол берілмейтін кепілдік залал тудырады, ал тезірек және қауіпсіз қару платформалары мен зақымдаушы факторды нысанаға жеткізу құралдары шектен тыс күшті білдіреді. қазіргі кезеңдегі материалдық шығындар. Әзірге бұл жаңа физикалық принциптерге негізделген гипер дыбыстық ұшақтар мен қарулар жағдайында.

OODA циклінің алғашқы үш қадамы ақпаратты жинау, оны тарату, түсіну, талдау және алынған ақпарат негізінде шешім қабылдау процестерімен тікелей байланысты. Ақпаратты жинау, тарату, талдау, қабылдау неғұрлым жылдам болса, шешім соғұрлым тез қабылданады. Нақты ұрыс қимылдарында ең маңыздысы шешім қабылдаудың жылдамдығы мен дұрыстығы. Желілік байланыс - бұл бақылау және бағдарлау фазаларын жеделдету, сонымен қатар шешім қабылдау кезеңі үшін тиімділікті арттыру механизмі. Неғұрлым жалпы жағдайда желілік құрылымдарды қалыптастыру ұрыс циклінің уақытын қысқартуға және әскери ұйымның барлық деңгейлеріндегі жауынгерлік (әскери) іс-қимылдардың қарқынын арттыруға бағытталған.

Желілік құрылымдардың тиімділігі Меткалфтың математикалық заңымен расталады, оған сәйкес желінің «пайдалылығы» мен «тиімділігі» оның түйіндері санының квадратына пропорционал. Веб-коммерция саласынан әскери салаға ауысқан бұл заң максималды түрін береді мүмкін бағалауқару-жарақ пен әскери техниканың платформаларында орналасқан сенсорлар жүйесінің тиімділігі датчиктер уақтылы және сенімді ақпаратты береді деген болжам бойынша.

Үздіксіз басқару

Үздіксіз басқару – мақсатқа бағытталған басқарудың екі негізгі қағидасының бірі. Ол NORD циклінің тұжырымдамасына негізделген. Бұл принцип: «Кез келген белсенді элементтің жұмысы бақылау жүйесі 4 нақты күйден өтетін ақпаратты өңдеу процесі ретінде ұсынылуы мүмкін: бақылау, бағдарлау, шешім және әрекет.

Active Element (немесе Controlling Element) деп біз басқару процесіне белсенді қатысатын жүйенің элементін түсінеміз. Бұл адам, адамдар тобы, шешім қабылдауды қолдау жүйесі, робот немесе қарапайым микроконтроллер болуы мүмкін.

Үздіксіз басқару принципі бізге кез келген белсенді элементтің жұмысын қарастырудың әмбебап үлгісін береді:

Бақылау: Белсенді элемент сыртқы әлемнен бастапқы ақпаратты алады (бақыланатын әлем)

Бағдарлау: Белсенді элемент ақпаратты түсіндіреді, белгілі бір қорытындылар жасайды (түсінікті, түсіндірілетін дүние)

Шешім: Белсенді элемент өзінің мақсаттары мен түсінілген жағдайға сәйкес әрекет жоспарын құрады (іс-қимыл жоспары)

Әрекет: Белсенді элемент жоспарға сәйкес әрекет етеді, әрекеттерді өздігінен орындайды немесе оларды басқа белсенді элементтерге береді. Іс-әрекеттер жүйе мен ортаның өзгеруіне әкеледі (алынған нәтижелер).

Бақылау: Белсенді элемент сыртқы әлемнен қабылданған әрекеттерден немесе сыртқы факторлардан туындаған өзгерістерді қамтитын жаңа ақпаратты алады.

Бағдарлау: Белсенді элемент ақпаратты түсіндіреді, оны күтумен салыстырады, белгілі бір қорытынды жасайды

Шешім: Белсенді элемент әрекет жоспарына түзетулер енгізеді немесе жасайды жаңа жоспарегер алдыңғысы сәтті немесе сәтсіз болса

Әрекет: Белсенді элемент жаңа әрекеттерді қабылдайды немесе оларды басқа белсенді элементтерге береді

Цикл қайта-қайта қайталанады ...

OODA циклінің кейбір күйінде белсенді элемент орындайтын нақты жұмыс «Басқару функциясы» деп аталады:

Бақылау функциялары: сыртқы әлемнен бастапқы ақпаратты алу, әртүрлі көздерден алынған ақпаратты алдын ала тексеру және біріктіру

Бағдарлау (талдау) функциялары: ақпаратты түсіндіру, күтулермен (жоспарлармен) салыстыру және қорытынды жасау

Шешім қабылдау (шешім қабылдау) функциялары: іс-қимыл жоспарларын құру немесе түзету
Әрекет (орындау) функциялары: өзгермелі жағдайға бейімделу үшін шамалы түзетулермен ықтимал әрекеттерді орындау немесе тапсыру

OODA циклі «детерминирленген соңғы күй машинасы» емес екенін түсіну маңызды. Цикл күйлері ақпаратты өңдеу ағынының кезеңдерін білдіреді. Барлық штаттар бір уақытта белсенді бола алады.

Тағы бір қызық жайт бар. Сіздердің көпшілігіңіз деректер - Ақпарат - Білім - (нәтижелер) пирамидасы туралы естіген шығарсыз:

• Деректер – өңделмеген ақпарат
• Ақпарат – өңделген, түсіндірілетін, өзекті ақпарат
• Білім – орындауға арналған ақпарат, іс-шаралар жоспары
• Нәтижелер – іс-әрекет нәтижесінде пайда болған ақпарат, орындалған әрекеттердің әсері

Бұл факт OODA циклі бастапқы ақпаратты әрекеттер мен нәтижелерге айналдыратын кез келген басқару жүйесіндегі ақпаратты өңдеу ағынын сипаттайтынының тағы бір дәлелі болып табылады.

Неліктен Үздіксіз басқару принципі соншалықты маңызды?

Адамдар дамыған кезде автоматтандырылған жүйелеролар көп талдау жасайды. Осы арқылы олар басқару функцияларын оқшаулайды және оларды жүзеге асырады. Бірақ бұл функциялар енгізілгенде бірыңғай жүйе, олар бір-біріне немесе бар шындыққа сәйкес келмеуі мүмкін. Нәтижесінде құрылған АБЖ толық емес, көптеген олқылықтардан тұрады және бизнестің қажеттіліктерін толық қанағаттандырмайды.

Жағдайды жақсарту үшін талдауға – синтезге қарсы қадам жасау керек. Үздіксіз басқару принципі басқару функцияларын біріктіру, оларды ақпаратты өңдеудің табиғи ағынымен байланыстыру, бүкіл жүйені қайта құру және оның тұтастай қалай жұмыс істейтінін көру үшін синтетикалық үлгі ретінде OODA циклін пайдаланады.

Үздіксіз басқару принципі бір Белсенді элементті автоматтандырудағы олқылықтарды жабуға көмектеседі:

• Ақпарат пен функционалдықтағы олқылықтар: қажетті басқару функцияларының және барлық қажетті ақпараттың болуы, басқару функциялары арқылы үздіксіз ақпарат ағыны
• Уақыт бойынша бос орындар: Басқару функциялары параллельді жұмыс істеуге қабілетті, ақпарат бір уақытта әртүрлі кезеңдерде (OODA циклінің күйлері) өңделеді.

Колб циклі психикалық әрекеттерді біртіндеп қалыптастыруға негізделген оқыту модельдерінің бірі болып табылады.

Оны ересектерге оқыту психологы Дэвид А. Колб жазған. Оның ойынша, оқу процесі цикл немесе спираль түрі болып табылады. Бұл жеке тәжірибе жинақтау циклінің бір түрі, болашақта – рефлексия мен рефлексия, нәтижесінде – әрекет.

Колб моделінің негізгі 4 кезеңі:

1) Тікелей, нақты тәжірибе (нақты тәжірибе) – кез келген адамның өзі үйренгісі келетін салада немесе салада біраз тәжірибесі болуы керек.

2) Бақылау және рефлексия немесе психикалық бақылаулар (байқау және рефлексия) - бұл кезең адамның тәжірибесін, білімін ойлауды және талдауды қамтиды.

3) Абстрактілі ұғымдар мен модельдерді қалыптастыру немесе абстрактілі концептуализация (дерексіз ұғымдарды қалыптастыру) – бұл кезеңде алынған ақпаратты, тәжірибені сипаттайтын белгілі бір модель салынады. Идеялар жасалады, қарым-қатынастар құрылады, барлығы қалай жұмыс істейтіні туралы жаңа ақпарат қосылады, реттеледі.

4) Белсенді эксперимент (жаңа жағдайларда тестілеу) – соңғы кезең тәжірибе жасауды және жасалған модельдің, концепцияның қолдануға жарамдылығын тексеруді қамтиды. Бұл кезеңнің нәтижесі тікелей жаңа тәжірибе болып табылады. Содан кейін шеңбер жабылады.

Сахна атауы	Мәні	Нәтиже
Тәжірибе жинақталды	Адам өзінің дағдысы жеткілікті ме, жоқ па, оған қарамастан іс жүзінде үйренген нәрселерінен және қазір қолынан келетін жолмен бірдеңе жасауға тырысады.	Одан әрі оқу қажеттілігін түсіну (жұмыс істемеді немесе тым жақсы болмады) немесе бәрібір бәрі жақсы деген қорытынды. Соңғы жағдайда қосымша қадамдар қажет емес екені анық.
Рефлексия	Алынған тәжірибенің оң және теріс жақтарын талдау, не сәтті орындалды және нені жақсы немесе басқаша жасауға болатыны туралы қорытындылар.	Өзгеріс пен оқу қажеттілігіне дайындық, кейбір жағдайларда – қалай дұрыс әрекет ету керектігін толық немесе ішінара білу.
Теория	Алған тәжірибемен және оны талдаумен байланыстыра отырып, дұрыс әрекет ету туралы теориялық білім алу.	Алынған дұрыс алгоритмдерболашаққа арналған әрекеттер.
Практикадағы шоғырландыру	Теорияны дамыту, білімді іскерлік пен дағдыға айналдыру, менеджердің түзетуі.	Қажетті дағдылар толық немесе ішінара пысықталады және бекітіледі.

Колб циклінің негізгі қауіпті сәті жинақталған тәжірибе шын мәнінде сәтсіз болған жағдайда демотивация және адамның өзін-өзі бағалауының төмендеуі болуы мүмкін. Сондықтан, егер сіз қызметкерлермен жұмыс істеуде Kolb циклін қолдануды шешсеңіз, шыдамдылық танытып, мұндай жағдайда қалай әрекет ететініңізді алдын ала ойластырыңыз. Бұл әдісті қолданғанда сізге барлық кері байланыс өнері, сын ережелерін білу қажет болады.

Колб (1984) әр түрлі адамдарда әртүрлі мінез-құлыққа - практикалық әрекеттерге немесе теориялауға нақты басымдық беретінін байқады. Содан кейін ол бізге көп жағдайда төрт жолдың бірімен үйренуді ұсынды:

• нақты тәжірибе (Concrete Experience);
• рефлексиялық бақылау (Рефлексия);
• дерексіз модельдеу (Абстрактілі концептуализация);
• белсенді эксперимент (Active Experimentation).

Ағылшын психологтары P. Honey және A. Mumford (P. Honey, A. Mumford) әртүрлі оқу стильдерін сипаттады, сонымен қатар таңдаулы оқу стилін анықтауға арналған тест әзірледі (Honey Mumford Preferred Learning Style Test).

Біз келесі төрт оқыту стилін анықтадық:

• «белсенділер» - тәуелсіз сынақ және қате: жаңа және жаңаны белсенді түрде жасаңыз,
• «Ойшылдар» - мұны жасамас бұрын, өзіңіз ойлап табыңыз: көптеген ақпаратты өлшенген жеке талдау,
• «теоретиктер» - болып жатқан нәрсені логикалық түрде құрылымдайды: мақсаттар мен алгоритмдер тізбегін құру,
• прагматиктер - шешу үшін жаңа идеяларды қолданып көріңіз нақты тапсырмалар: жылдам практикалық қолдану.

Белсендіжаңа нәрсені үйренуді, жаңа тәжірибе алуды ұнатады, ол бәрін өзі бастан кешіруді және бәріне өзі қатысуды қалайды. Ол оқиғалар мен назардың ортасында болғанды ​​ұнатады және ол қабылдауды жөн көреді белсенді позициябақылаушы болудан гөрі. Мәселелер асығыс шешіледі.

Ойшылалдымен бақылап, ой елегінен өткізіп, жаңаны соңына дейін түсініп, содан кейін ғана әрекет етуді жөн көреді. Ол көргенін, көргенін, көргенін қайта талдауға бейім. Өз шешімін тапқанды ұнатады, асыққанды ұнатпайды, өз уақытында шешім табу үшін уақыт шегі болғанды ​​жөн көреді.

теоретикдамыған логикалық ойлауы мен әдістемесі өзіне тән, ол мәселені шешу жолында бірте-бірте қозғалуды жөн көреді, көптеген сұрақтар қояды. Ол белгілі бір алшақтық пен аналитикалық ойлау қабілетімен сипатталады. Ол интеллектуалдық күш-жігерді қажет ететін, интуицияға және стандартты емес ойлауға сенімсіз жұмыстарды жақсы көреді, модельдер мен жүйелерді құруды ұнатады. Мәселені шешуге кезең-кезеңімен жақындау.

прагматикаоған теория керек емес, тек ағымдағы мәселеге қолайлы шешім керек. Прагматик практикалық шешімдерді табуға, барлығын тез сынап көруге және әрекетке көшуге ұмтылады. Теорияға терең бойлауға бейім емес. Ол тәжірибе жасауды ұнатады, нақты жағдайларда бірден сынауға болатын жаңа идеяларды іздейді. Ол тез және сенімді әрекет етеді, бәріне іскерлікпен, жерге дейін қарайды және туындаған мәселелерді шешуге құштарлықпен кіріседі.

Айта кету керек, адамдар қай кезеңнен бастау керектігін саналы деңгейде таңдамайды. Олар өз көзқарасының кепілі (мінез-құлық үлгісі).

Адамның қандай типке жататынын анықтау үшін Э.Кэмерон мен М.Грин келесі сұраққа жауап беруді ұсынады:

«Егер сіз өзгерістер туралы кітап жазсаңыз және болашақ оқырмандарға мүмкіндігінше көбірек білім жеткізгіңіз келсе, сізге қажет:

• эксперимент жүргізу (белсенді);
• рефлексия үшін сұрақтардың жеткілікті саны (ойшыл);
• әртүрлі модельдерді (теоретиктерді) зерделеу;
• өз ойларыңызды мысалдармен көрсетіңіз және қосыңыз пайдалы құралдар, тәсілдер мен қолданбалар (прагматик)».

Төменде Колб принциптеріне сәйкес жасалған ең көп таралған интерактивті сабақ құрылымдарының бірі келтірілген:

1. Мотивация және хабарландыру жаңа тақырып– жалпы сабақ ұзақтығының 10%;
2. Өткенді бекіту (қайталау) – сабақтың жалпы ұзақтығы уақытының 20%;
3. Жаңа материалды меңгеру – сабақтың жалпы ұзақтығы уақытының 50%;
4. Бағалау – сабақтың жалпы ұзақтығының 10%;
5. Сабақты қорытындылау (қорытындылау, рефлексия) – сабақтың жалпы ұзақтығының 10%.

Бұл схемадағы уақытты бөлуді шартты деп санауға болады, мұғалім өз қалауы бойынша және сабақтың ерекшеліктеріне байланысты сабақтың белгілі бір кезеңдерін ұзарта алады немесе қысқарта алады, дегенмен, барлық аталған сапалы кезеңдердің орындалғаны жөн. сабақ сақталады. Сабақтың әрбір сапалы кезеңін толығырақ түсіндірейік:

Мотивация – Бірінші кезеңоқушылардың зейінін оқылатын материалға аударуға, оларды қызықтыруға, материалды оқудың қажеттілігін немесе пайдасын көрсетуге арналған сабақ. Оқушылардың оқу материалын меңгеру тиімділігі көп жағдайда мотивацияға байланысты.

Бекіту – белессабақ, жалпы материалды меңгеру тиімділігін, оқушылардың қызығушылығын арттырып қана қоймай, сонымен қатар студенттердің санасында ақпараттың шашыраңқы шашыраңқы емес, осы пәнде қолданылатын білім мен әдістердің бірізді логикалық құрылымын қалыптастыру.

Негізгі материалды оқу- оқушылар жаңа білімді тікелей алатын сабақтың негізгі мақсатты кезеңі. Бұл кезеңде, жоғарыда айтылғандай, мұғалім тапсырмаларды таңдауы керек, оның барысында оқушылар қабылдайды қажетті білім, дағдылары. Тапсырмаларды таңдаған кезде мұғалім қытайдың «естимін және ұмытамын, көремін және есіме аламын, орындаймын және түсінемін» деген мақалды есте ұстаған жөн.

Бағалау- сабақтың маңызды ынталандырушы компоненті. Бағалау икемді, көрінетін, бейтарап және әділ болуы керек. Тек осы жағдайда ол стимулятор ретінде әрекет етеді, әйтпесе ол пәннен бас тартудың және қызығушылықтың төмендеуінің негізгі себебі болуы мүмкін, сондықтан мұнда ерекше сақ болу керек, ұжымдық бағалау әдістерін қолдану, өзін-өзі бағалау, топтық бағалау және т.б.. Интерактивті сабақтарда ең көп тараған бағалау әдісі – балл қою және топтық бағалау.

Дебрифинг- Сабақты қорытындылау. Соңғы кезеңмұғалім әдетте сабақта не тиімді болды, не болды деп сұрайтын, тілектерді, пікірлерді жинақтап, нәтижесінде өткенді қорытындылайтын және материалды әрі қарай өз бетінше және тереңірек меңгеруге ынталандыратын сабақ.

ITIL ® кітапханасы ұсынған АТ-менеджментінің ең жақсы тәжірибелері (басқа кем емес тапқырлармен қатар) әлемге әйгілі американдық ғалым және сапа менеджменті теориясы бойынша кеңесші доктор Эдвард Деминг айтқан идеяларға негізделген. Атап айтқанда, ITIL Деминг циклі идеясын (Деминг циклі) және жалпы сапаны басқаруда (TQM, біріктірілген сапа менеджменті) бейнеленген идеяларды пайдаланады, оның әкесі Эдвард Деминг.

қысқаша өмірбаяныЭдвард Деминг төменде берілген (www.12manage.com сайтына сәйкес):

• Уильям Эдвардс Деминг (Уильям Эдвардс Деминг), Эдвард Деминг ретінде танымал, өмір жылдары -
• Эдвард Деминг американдық статист болды. Ол Жапонияның өндіруші мемлекет ретінде көтерілуімен және жалпы сапа менеджментін (TQM) ойлап табуымен байланысты. Деминг Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін бірден Жапонияға санақ жүргізуге көмектесу үшін барды.
• Ол жерде болған кезде ол жапондық инженерлерге «статистикалық процесті бақылауды» үйретті, бұл оларға қымбат техникасыз жоғары сапалы тауарларды шығаруға мүмкіндік беретін әдістер жиынтығы.
• 1960 жылы Жапония өнеркәсібіне сіңірген еңбегі үшін жапон императорының медалімен марапатталған.
• Деминг АҚШ-қа қайтып оралды және 1982 жылы өзінің «Дағдарыстан тыс» кітабы шыққанға дейін тағы бірнеше жыл белгісіз болды. Бұл кітапта Деминг өзінің пікірінше, АҚШ-ты өнеркәсіптік апаттан құтқаратын 14 тармақты атап өтті.
• Доктор Эдвардс Демингтің «Менеджменттің он төрт нүктесі» көптеген адамдар үшін TQM мәнін білдіреді.

Менің шағын жазбам доктор Деминг мұрасының жаһандық зерттеуі болып табылмайды, мен оның кейбір идеялары мен олардың ITIL®-те жүзеге асуын қарастыруға тырысамын. Деминг циклін және оның TQM-де тұжырымдалған кейбір әйгілі басқарудың он төрт нүктесін қарастырайық.

Деминг циклі (PDCA циклі)

Сонымен, Деминг циклін немесе PDCA циклін қарастырыңыз. ITIL® v3 глоссарийі мыналарды анықтайды:

Жоспарлау-Орындау-Тексеру-Әрекет ету циклі (Қызметті үздіксіз жақсарту ITIL® v3 кітабы) - Эдвард Деминг әзірлеген процесті басқару циклінің төрт қадамы. Жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету деминг циклі деп те аталады:

ЖОСПАР: АТ қызметтерін қолдайтын процестерді жоспарлау немесе қайта қарау

ЖҰМЫС: ЖОСПАР мен процесті басқаруды жүзеге асыру

ТЕКСЕРУ: процестер мен АТ қызметтерін өлшеу, мақсаттармен салыстыру және есептерді алу

ACT: ЖОСПАРЛАУ және процестерді жақсарту үшін енгізуді өзгерту

PDCA циклі сапаны басқарудың қарапайым және интуитивті үлгісі болып табылады. Осы үлгіге сәйкес, тиісті сапа деңгейін қамтамасыз ету үшін келесі қадамдарды үздіксіз қайталау қажет:

жоспарлау: не істеу керек, оны қашан жасау керек, оны кім жасау керек, оны қалай және қандай құралдармен жасау керек

орындау: жоспарланған жұмысты орындау

тексеру: жұмысты орындау күтілетін нәтижені берген-бермегені анықталады

әрекет: тексеру кезеңінде алынған ақпарат негізінде жоспарлар түзетіліп, қажетті өзгерістер енгізіледі.

Сапаны қамтамасыз ету сапаны басқару нәтижесіндегі жақсартулардың үздіксіз сақталуын білдіреді. Бұл ережелер қарапайым диаграммамен суреттелген: Деминг циклі сапаны жоғарылату бағытында жоғары көтерілетін дөңгелек ретінде көрсетілген, доңғалақ сапаның (дөңгелектің) кері сырғуына жол бермейтін сапаны қамтамасыз ету жүйесімен қолдау көрсетеді.

Деминг циклі (PDCA) және ITIL®

ITIL® Деминг циклін қолдану ресурстарды ұтымды жұмсай отырып, белгіленген нормалар мен талаптарға сәйкес келетін операциялардың тұрақты нәтижелеріне қол жеткізуді қамтамасыз ете отырып, басқару процестері мен ұсынылатын қызметтердің сапасын жақсартуға мүмкіндік беретінін айтады.

Деминг циклі ITIL v.3 нұсқасындағы көптеген процестер мен қызмет сапасын жақсарту схемаларының, атап айтқанда Қызметті үздіксіз жақсарту кітабындағы 7-қадамды жақсарту процесі негізінде жатыр.

Жалпы сапа менеджменті (Сапаны кешенді басқару) Доктор Деминг

Жалпы сапаны басқару философиясы. TQM-нің негізгі идеясы - компания тек өнім сапасымен ғана емес, сонымен қатар жалпы жұмыс сапасымен, соның ішінде қызметкерлердің жұмысымен де жұмыс істеуі керек. Осы үш құрамдас бөлікті үнемі қатарлас жақсарту: 1) өнім сапасы, 2) процестерді ұйымдастыру сапасы, 3) персоналдың біліктілік деңгейі тезірек жетуге мүмкіндік береді және тиімді дамытубизнес. Сапа келесі категориялармен анықталады: 1) тұтынушы талаптарының орындалу дәрежесі, 2) өсу қаржылық көрсеткіштеркомпания 3) және компания қызметкерлерінің өз жұмысына қанағаттануын арттыру.

TQM жұмыс істеу принципін допты көлбеу жазықтықта ұстаумен салыстыруға болады. Доп домалап кетпеу үшін оны төменнен тіреу немесе жоғарыдан тарту керек. TQM екі механизмді қамтиды: Сапаны қамтамасыз ету (QA) - сапаны бақылау және Сапаны жақсарту (QI) - сапаны жақсарту. Біріншісі – сапаны бақылау – сапаның қажетті деңгейін сақтайды және компанияның клиентке осы өнімнің немесе қызметтің сапасына сенімін беретін белгілі бір кепілдіктерді беруінен тұрады. Екіншісі – сапаны жақсарту – сапа деңгейін ұстап тұруды ғана емес, сонымен қатар, сәйкесінше кепілдік деңгейін көтеруді де болжайды. Екі механизм: сапаны бақылау және сапаны жақсарту – «допты ойында ұстауға», яғни бизнесті үнемі жетілдіріп, дамытуға мүмкіндік береді.

ITIL v3 глоссарийі TQM келесідей анықтайды:

Жалпы сапа менеджменті (TQM, Total Quality Management, Continual Service Improvement ITIL® v3 кітабы) - Сапа менеджменті жүйесін қолданатын үздіксіз жақсартуды басқару әдіснамасы. TQM ұйымдағы барлық адамдарды үздіксіз өлшеу және жетілдіру процесіне тарту мәдениетін анықтайды.

Сапа менеджменті жүйесі (QMS, Сапа менеджменті жүйесі, Қызметті үздіксіз жақсарту ITIL® v3 кітабы) - ұйымның бизнес мақсаттарына немесе қызмет деңгейлеріне сәйкес келетін сапаны орындауын қамтамасыз етуге жауапты процестер жиынтығы.

ITIL®, TQM ұқсастығы бойынша, қызметтерді басқару тиімді және жоспарлауға негізделгенін айтады. ұтымды пайдаланутөрт Ps: Адамдар, процестер, өнімдер (қызметтер, технологиялар және құралдар) және серіктестер (жеткізушілер, өндірушілер және сатушылар), келесі суретте көрсетілген:

Идеялар TQM және ITIL® басқарудың 14 нүктесі

Басқарудың 14 нүктесінің идеяларын қарастырғанда, біз барлық тармақтарға тоқталмаймыз, тек ITIL® мазмұнын/пайдалануын/енгізуін қарастырғанда мені қызықтырады деп санайтындар ғана. TQM менеджментінің барлық 14 тармақтарымен толық танысқысы келетіндер, мен Генри Р.Нейвтің «Доктор Демингтің кеңістігі» кітабының 3-тарауына сілтеме жасаймын, ол ең түсінікті және қолжетімді түрде (және бұл менің ғана көзқарасым емес) оларға береді толық сипаттамажәне түсіндіру.

Ендеше бастайық:

1-тармақ: Мақсаттың тұрақтылығы

Өзіңізге мақсат қойыңыз және мақсатыңызға жетуде мызғымас берік және дәйекті болыңыз. үздіксіз жетілдіруөнімдер мен қызметтер

Қысқа мерзімді табыстылықты ғана емес, ұзақ мерзімді мақсаттар мен қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін ресурстарды бөліңіз

Бүкіл ITIL® философиясы сәйкес келеді бұл ереже. Тапсырыс берушінің қолынан бір сәттік жұлып алу емес, сервистік тәсілді қолдана отырып, стратегия арқылы онымен ұзақ мерзімді және өзара тиімді қарым-қатынастар орнату, жоғары сапалы қызметтерге негізделген қызметтер портфелін қалыптастыру. осы тұтынушы үшін құндылық.

3-тармақ: Жаппай тексерулерге тәуелділікті тоқтату

Сапаға қол жеткізу жолы ретінде жаппай тексерулер мен тексерулердің қажеттілігін жою

Сапа жобалануы және процестерге енгізілуі керек

Ақаулардың алдын алыңыз, олар болғаннан кейін оларды табуға және жөндеуге тырыспаңыз

5-тармақ: Әрбір процесті жетілдіріңіз

• Қызметтерді жоспарлаудың, өндірудің және жеткізудің барлық процестерін үнемі, бүгін және әрқашан жетілдіріңіз
• Барлық әрекеттерді жақсарту, сапа мен өнімділікті арттыру және осылайша шығындарды азайту үшін үнемі проблемаларды іздеңіз
• Тұрақсыз процесті тұрақты, тұрақты, бірақ тиімсіз процесті тиімді етуге, тиімді процесті одан да тиімді етуге тырысыңыз
• Есіңізде болсын - егер сіз мәселені таппасаңыз, мәселе сізді табады.

ITIL® v3 басқару процесінің сапа мәселелерін қамту үшін басқару аймақтарының ауқымын кеңейтті.COBIT процесінің жетілу моделін пайдалану арқылы басқару процесінің жетілуінің ағымдағы деңгейін анықтауға, оны мақсатпен салыстыруға (егер ол анықталған болса) және әрекеттерді орындауға болады. процестер мен жеткізілетін қызметтердің сапасын жақсарту. ITIL® ұсынылатын қызметтердің сапасын төмендетуі мүмкін оқиғалар мен проблемаларды болдырмау үшін белсенді әрекет тұжырымдамасын қарастырады.

6-тармақ: Кадрларды даярлау және қайта даярлауды тәжірибеге енгізу

Барлық қызметкерлерді, соның ішінде жетекшілер мен менеджерлерді олардың әрқайсысының мүмкіндіктерін жақсырақ пайдалану үшін оқытыңыз

Оқыту өндіріс сияқты жұмыс процесінің бір бөлігі болып табылады

Жақсартуларды енгізу және тарату - үйренудің нәтижесі

Оқыту құны осы қызметкердің өз жұмысын дұрыс орындауынан және компания үшін ең жақсы пайда әкелетін пайдамен салыстырғанда шамалы.

Өкінішке орай, бұл Ресейде әрең түсінілетін және қабылданбайтын ұстаным. ITIL® v3-те қарастырылған 4P принципіне сүйене отырып, персоналмен жұмыс жоғары сапалы қызмет көрсетудің негізгі құрамдастарының бірі екенін айту керек. ITIL® тәсілдерін нақты жобаларға енгізу кезінде бұл өте маңызды.

9-тармақ: Кедергілерді бұзу

Бөлімшелер, қызметтер, департаменттер арасындағы кедергілерді жою

Өнімдерге немесе қызметтерге қатысты туындауы мүмкін ақаулықтарды жою үшін әртүрлі функционалдық бөлімдердің адамдары топтарда жұмыс істеуі керек.

Бұл, әсіресе, нақты уақыттағы қызмет көрсету ұйымының қағидаттары бойынша жұмыс істейтін АТ-ға қатысты. Бұл мәселені шешуге көмектесетін кросс-функционалды көзқарас, ITIL® сипатталған басқару процестерін ұйымдастыру. АТ бөлімшелері арасындағы байланысты орнату АТ менеджерлерінің алдында тұрған маңызды және күрделі міндеттердің бірі болып табылады.

14-тармақ: Жоғары басшылықтың міндеттемесі

Топ-менеджмент компаниядағы әрбір қызметтің сапасын жақсарту үшін бүкіл компанияны жігерлі түрде басқаруы және басқаруы керек: қажетті қолдауды, оқытуды, қаражатты бөлуді қамтамасыз етеді.

Компания басшылығы уағыздайтын принциптерді өз тәжірибесінде ұстануы керек.

Компания басшылығы оның да көп нәрсені үйренуі және үйренуге дайын болуы керек екеніне келісу керек.

ITIL® шеңберінен шығатын, бірақ көбінесе ITIL® қағидаттарына негізделген АТ басқару жүйесін енгізу/пайдалану/жетілдіру шешіміне қайғылы түрде әсер ететін маңызды нүкте. Көбінесе бұл мәселе шығындарды негіздеу мәселесімен тығыз байланысты (АТ басқаруды жақсартуды қалай негіздеуге болады? мақаласын қараңыз). ITIL® өзі мұндай міндеттеме болуы керек екенін айтады және міндеттемені қарастырады жоғары басшылықмаңызды табыс факторларының бірі ретінде.

қорытындылар

Осылайша, біз ITIL® құрамындағы идеялар ең озық басқару принциптеріне негізделгенін көреміз және бізге Кешенді тәсілАТ алдында тұрған негізгі міндеттердің бірін шешу – көрсетілетін қызметтердің сапасын арттыру.

Америкалық ғалым Уильям Эдвард Деминг американдық статист болды. Ол Жапонияның өндірісші мемлекет ретінде көтерілуімен және TQM өнертабысымен байланысты.( Жалпы сапаны басқару (TQM) . Деминг Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін бірден Жапонияға санақ жүргізуге көмектесу үшін барды. Ол жерде болған кезде ол жапондық инженерлерге «статистикалық процесті бақылауды» үйретті, бұл оларға қымбат техникасыз жоғары сапалы тауарларды шығаруға мүмкіндік беретін әдістер жиынтығы.

Деминг сапаны бақылауға болады, демек, оны басқаруға болады деген қорытындыға келді (және бұл сөздер синоним емес).

Белгілі бір жолмен таңдалған сапа көрсеткіштерін олардың жоспарланған мәндерімен салыстыра отырып, өндіруші белгілі бір сәйкессіздікті анықтайды. Содан кейін ол осы сәйкессіздіктің себебін іздейді, процеске қандай да бір әсер етеді (процесті түзетеді), көрсеткіштердің мәндерін жоспарланғанмен салыстырады және т.б. Бұл цикл орындалады сапаны бақылау.

Өнім сапасын басқару объектілері барлық құрайтын элементтер болып табылады сапалы цикл. астында сапалы циклхалықаралық ISO стандарттарына сәйкес олар белгілі бір дәрежеде негізгі кезеңдерді қамтитын сақина түрінде жабылған өнімнің өмірлік циклін түсінеді (1-сурет). өміршеңдік кезеңөнімдер.

1-сурет - Сыртқы түрісапалы ілмектер

Мұнда МТС - логистика

Сапалы циклменөнімді өндіруші мен тұтынушы арасындағы және өнім сапасын басқару мәселелерін шешуді қамтамасыз ететін барлық объектілермен қарым-қатынас жүзеге асырылады.

Өнім сапасын басқару циклді түрде жүзеге асырылады және белгілі бір кезеңдерден өтеді, Деминг циклі деп аталады. Мұндай циклды жүзеге асыру деп аталады Деминг циклінің айналымы.

Деминг циклінің концепциясы тек өнім сапасын басқарумен ғана шектелмейді, сонымен қатар кез келген басқарушылық және шаруашылық қызметімен байланысты.

Деминг циклінің кезеңдерінің тізбегі 2-суретте көрсетілген және 4 кезеңді қамтиды:

жоспарлау (PLAN)- мақсаттар мен оларға жету үшін қажетті әрекеттерді белгілеу, ресурстарды бөлу;

іске асыру (іске асыру) (DO)– жоспарланған жұмыстың орындалуы;

бақылау (тексеру) (CHECK)– жұмыстың барысы туралы ақпарат жинау;

әсерді басқару (түзету, реттеу) (ӘРЕКЕТ)– алдыңғы кезеңде анықталған ауытқуларды жою бойынша шаралар қабылдау.

2-сурет - Деминг циклінің көрінісі

Бұл деп аталатын pdca- Деминг циклі. Ол әдетте процестерді әзірлеу және іске қосу кезінде болады. Бұл циклдегі әрекеттердің мақсаты кейбір объектіні қажетті күйге келтіру болып табылады. Цикл бірнеше рет қайталанады.

Егер ЖОСПАР (жоспарлау) СТАНДАРТпен (стандартты) ауыстырылса, онда Деминг циклінің басқа түрі қалыптасады - sdca- Деминг циклі.

Дәріс 2. Сапа көрсеткіштерінің классификациясы

____________________________________________________________________

Зерттелетін мәселелер:

Сапа көрсеткіші туралы түсінік.

Бірыңғай, кешенді, негізгі және интегралдық көрсеткіштер.

PDCA Deming Cycle - бұл бизнес-процестер мен өнімдерді жақсартуға, процедураларды оңтайландыруға және нысандарды жақсартуға бағытталған әрекеттердің үздіксіз циклі. Демингтің басқару циклі сияқты әмбебап құралдың көмегімен сіз бизнестің кез келген саласында сапаны жақсартуға қол жеткізе аласыз.

Деминг циклі немесе PDCA циклі 4 кезеңді қамтитын көшбасшы әрекеттерінің алгоритмі болып табылады. Деминг циклі келесі қадамдардан тұрады

• Жоспар - Жоспар
• Жасау
• Тексеру - Тексеру
• Акт - Өзгерту/түзету

Деминг циклінің мысал ретінде қалай көрінетінін көрейік. Алдымен, сандармен мақсаттар қойыңыз (жоспар), содан кейін осы мақсаттарға жетелейтін әрекеттерді жасаңыз (орындаңыз). Содан кейін нәтижелерді тексеріңіз (тексеріңіз) және өзгертулер енгізіңіз (акт). Сіз жоспарлаған сандарға жеткенше шеңбер бойымен осылай жалғастырыңыз.

Деминг циклінің кезеңдерін толығырақ қарастырайық. Ол 4 кезеңді қамтиды.

Жоспарлау

Бұл кезеңде ағымдағы жағдай талданады, мақсаттар қойылады, оған жету жолдары әзірленеді, шаралар мен іс-шаралар тізбесі құрастырылады, оларды орындау тәртібі, сандық және сапалық көрсеткіштеріне қол қойылады, жауапкершілік бөлінеді.

Іске асыру

Барлық көрсеткіштер белгіленіп, рөлдер бөлінген кезде жоспарланған нәтижелерге қол жеткізу үшін шараларды жүзеге асыру кезеңі басталады. Бұл кезеңдегі орындаушылардың іс-әрекет тәсілі жоспарды орындаудың соңғы нұсқасы емес, апробация және сынау болып табылады.

Бақылау, тексеру

Есеп беру жүйесі бойынша күнделікті көрсеткіштердің орындалуына тұрақты бақылау орнатылған.

Түпкілікті іске асыру

Бұл қадам дәлелденген әдістерді қолдана отырып, жұмыс кезеңіне өтуді білдіреді.

Деминг циклі менеджерлердің жұмысын ең тиімді бақылауды орнатуға көмектеседі. Шынында да, кірісті арттыру үшін жаңа тәсілдерді сынау, нәтижелерді талдау және қателермен жұмыс істеу маңызды.

Кез келген шешім қабылдағанда Деминг циклін пайдалану керек: жаңа идеяларды сынау және бар әдістерді/өнімдерді/құралдарды жақсарту үшін.

Тұрақты тексерулердің көмегімен кәсіпорындағы процестердің, процедуралардың, нұсқаулардың, басқарудың, сапа үшін жауапкершіліктің тәрбиесінің әлсіз жақтары, оның барысында және одан кейін анықталады. PDCA ақаулардың себептерін дәл анықтауға және ақауларды жоюға дейінгі бүкіл процесті қолдауға қызмет етеді.

Іс жүзінде Деминг циклін жоспарлау жиналыстары немесе менеджерлермен кездесулер өткізу процесінде белсенді түрде қолдану керек.

SMART деген не

Деминг циклінің алгоритмімен жұмыс істегенде, сіз өте айқын мақсаттармен жұмыс істеуіңіз керек екенін түсіну өте маңызды. Әйтпесе, сіз соқыр қозғалуға тура келеді және кез келген интуитивті түзету күтпеген нәтижелерге әкелуі мүмкін.
Бизнес мақсаттарын пішімдеудің ең қуатты құралы SMART технологиясы болып табылады. Әдістеменің атауында шифрланған 5 критерий және олардың ерекшеліктері туралы сөйлесейік.

нақтылық

Бұл, шын мәнінде, мақсаттың нақты тұжырымын білдіретін ең маңызды «жиынтық» критерий. Мақсаттың анықтығы 3 параметрмен анықталады.

• Не істеу керек
• Қашан жасау керек
• Бұл қандай сандық және сапалық көрсеткіштерде көрініс табады

Осы 3 тармақтың әрқайсысы бойынша түсінік болған кезде, қойылған тапсырмаларды еркін түсіндіруге орын болмайды.

өлшенгіштік

Мақсаттың орындалғанын қайдан білуге ​​болады? Немесе сіз кем дегенде дұрыс жолда екенсіз бе? Ол үшін мақсатқа тікелей сәйкес келетін көрсеткіштерді есептеу керек. Қарапайым сөзбен айтқанда, егер сіз оларды аяқтасаңыз, сіз үнемі алға жылжисыз дұрыс бағыт. Сатуда бұл көрсеткіштерге қызметкерлердің күнделікті белсенділігінің сандары кіреді: қоңыраулар, жиналыстар, презентациялар, жіберілген коммерциялық ұсыныстар, берілген шот-фактуралар және т.б.

Қолжетімділік

Әртүрлі деңгейдегі орындаушылардың мақсатқа жетуі өзінше қабылданады. Сондықтан бұл критерий қатысушының әрбір түрі үшін жеке пішімделуі керек. Қарапайым сатушылар үшін қол жеткізу транзакция технологиясын қатаң сақтауда жатыр.

Сәйкестік

Әрқашан сұрақ қою керек: «Мақсат қаншалықты рас? Бұл компанияның гүлденуіне әкеледі ме? Немесе оған қол жеткізген кезде ауыр асқынулар туындауы мүмкін бе? Бизнес толығымен органикалық болып көрінетін мақсатқа - айналымды ұлғайтуға ұмтылған кезде де, компанияның қарқынды дамуының «бағасы» мен салдарын әрқашан есте ұстау керек. Шындық үшін мақсаттарыңызды тексеріңіз.

Шектеулі уақыт

Бұл қарапайым, бірақ маңызды параметр. Бизнесте әр нәрсенің мерзімі мен мерзімі болады. Нақты бақылауды қажет ететін ең бастысы - мерзімдердің шынайылығы. Сіз өз бағалауларыңызда тым оптимистік немесе, керісінше, пессимистік болуы мүмкін.
Есіңізде болсын, SMART - бұл Деминг циклін тиімді қолдануға мүмкіндік беретін негіз.

Мақсатты қалай қою керек және оны жүзеге асыру жоспары

Бизнесте деминг принципін бизнес бөлімшесінде қолдануды бастау өте маңызды. Цикл жоспарлау кезеңінен басталады. Мүмкін бұл PDCA үшін ең қиын кезең. Ол болжайды жан-жақты талдаужағдайлар. Ал егер сіз осы кезеңде қателессеңіз, оның салдары ауыр болуы мүмкін. Біз сізге сәйкес мақсат қоюға және оны күнделікті шағын әрекеттерге бөлуге мүмкіндік беретін бірнеше құралдарды ұсынамыз.

1 кезең – адекватты мақсат қою

Бизнестегі мақсат – пайда. Табыс емес, кіріс емес, яғни пайда. Табыс - бұл жай ғана сан. Барлығы байланысты болатын сан. Сондықтан, бұл туралы шешім қабылдау және қолда бар деректерді талдау кезінде оларды ішкі және сыртқы факторлардың сүзгілерінен өткізіңіз.

• Табыс көздері
• Өнімдердің шектілігі
• Маркетингтік әсер
• Кездейсоқ үлкен тапсырыстардан жоспарланған сандарды азайту
• маусымдық
• Экономикалық жағдай, валюта бағамы және сыртқы санкциялар

2-қадам – Мақсатты шынайы ету

Мақсатты мүмкіндігінше шынайы ету үшін оған SMART технологиясын қолдану керек. Бұл құрал мақсатты 5 критерий бойынша бағалауды ұсынады.

• S (спецификалық) – нақты: аталған факторларды ескере отырып, жоспарланған пайданың көрсеткіші.
• М (өлшенетін) – өлшенетін: орындалуы жоспарланған нәтиже беретін нақты сандық көрсеткіштердің болуы
• A (achievable) – қол жеткізуге болады: осы көрсеткіштерді қанағаттандыру үшін ресурстар мен дағдылардың болуы
• R (тиісті) – өзекті: мақсатты шындыққа тексеру. Рас, сөзге келгенде жоспарланған пайдажәне оның мөлшері барабар тұжырымдалған, мұндай мақсаттың ақиқаты күмәнсіз.
• Т – уақыт шегі – уақыт бойынша шектелген: пайданы жоспарлағанда, оны кем дегенде 1 жылға жасаңыз. Бірақ 3,5 және 10 жылға стратегиялық жоспарларыңыз болса жақсы болар еді.

3-кезең – мақсатқа қол жеткізу

Мақсаттың орындалу мүмкіндігі мен қол жеткізуі ыдырау арқылы жүзеге асады. Пайданың ыдырауына қарапайым мысал келтірейік.

1. Ондағы пайданың үлесі бойынша кіріс көлемін анықтаймыз.
2. Орташа чекті ескере отырып, транзакциялар санын есептейміз.
3. Шұңқырдағы конверсия жылдамдығы бойынша ықтимал тұтынушылардың санын табыңыз.
4. Кезеңдер арасындағы конверсиялық мүмкіндіктерді өңдеу үшін қажетті күнделікті әрекеттер санын есептейміз.
5. Біз еңбек нормаларын және қызметкерлердің қажетті санын анықтаймыз.

Деминг циклінің тиімді кездесулерін өткізу

Саусағыңызды сатылымның «импульсінде» үнемі ұстап тұрсаңыз, Деминг циклін жүзеге асыру оңай. Бұл компания жағдайға жылдам әсер етуге мүмкіндік беретін апта сайынғы және күнделікті жиналыстар мен жоспарлау жиналыстарының жүйесін қабылдап, жұмыс істейтін болса мүмкін.

апта сайынғы кездесулер

Уақыты - 1 - 1,5 сағат. Негізгі міндет – аптаның қорытындысын бақылау, жеке құрамның «жауынгерлік» көңіл-күйін қолдау және әрбір сатушыға жоспарларды жариялау.

Апталық кездесулердің тақырыптық блоктары

1. Қателермен жұмыс. Әрбір сатушы өз жұмысына қатысты кері байланыс пен нақты ұсыныстар алады. Барлық кеңестер өткен аптадағы сәтсіздік жағдайларына тікелей негізделген.

2. Құбыр бойынша аптаның жоспарларын хабарлау: нақты мерзімдері бар транзакциялар мен төлемдер бойынша тапсырмалар. Бөлім меңгерушісі «апталық жоспар» түрінде басшылардың берген есептерін басшылыққа алады.

3. Жетекшілер арасындағы жарыстардың аралық нәтижелерін талқылау немесе ерекшеленгендерді марапаттау арқылы олардың қорытындысын шығару.

4. Тиімділікті талдау негізгі көрсеткіштертиімділік - : қоңыраулар, жиналыстар, презентациялар.

5. Нақты қызметкерлерді немесе топтарды олардың «проблемалық» бағыттарына сәйкес оқыту.

Күнделікті кездесулер

Уақыты - күніне 1 рет 30 минут. Олардың басты артықшылығы - жағдайға күнделікті әсер еткенде және конверсияны арттыруға болатын «басу» функциясының әсері. Жиынның мақсаты – өткен күннің қорытындысын шығарып, бүгінгі күннің жоспарын бекітіп, қызметкерлердің көңіл-күйін көтеру.

Мүмкін біреу бизнестің белгілі бір салаларына арналған күнделікті кездесулер уақытты босқа кетіру және қол жетпес сән-салтанат деп ойлайды. Әсіресе сегменттерге келетін болсақ: B2B, B2P, B2G. Егер сізде ұзақ мәмілелер болса, онда менеджерлермен төлем жоспарларын емес, сату бизнес-процесінің кезеңдері бойынша қозғалысын талқылаңыз.

Күнделікті кездесулердің тақырыптық блоктары

• Қолжетімділігін бақылау, күннің жоспарын талқылау және бекіту.
• Өткен күннің қорытындысын шығару;
• Өткен күннің жетістіктері мен сәтсіздіктерін талдау;
• KPI талқылауы.

Бес минут

Хронометраж – жеке қызметкерлермен күніне 3 рет 5 минут. Күннің нәтижесін жылдам түзету үшін бес минут қажет. Әдетте, олар әр үш сағат сайын өткізіледі.

Деминг циклінің тиімді кездесулерінің принциптері

1. Кездесулер әріптестермен «қосу» болмауы керек. Оларды тез арада жүзеге асырып, барлық мәселелерді мәні бойынша қарау керек.

2. Барлық қызметкерлерді бір жерге жинау маңызды. Мұнда адам психологиясы жұмыс істейді - оның жетістіктері мен сәтсіздіктері туралы басқалар білсе, ол жақсы жұмыс істейді. Бұл оны әрекет етуге итермелейді.

3. Күніне бір рет және тағы 2-3 рет басшыларды жинап, маңызды кезеңдерді тез талқылау үшін жиналыс өткізу керек. Бұл бес минуттық қысқа сеанстар болуы керек - жақсырақ сағат 11.00, 14.00, 16.00. Сонда менеджер менеджерлердің әрекетін түзетіп, күнделікті сату жоспарын орындай алады.

Мысалы, менеджер оның бухгалтері науқас болғандықтан клиент қызмет немесе тауарлар үшін төлем жасай алмайды деп мәлімдейді. Менеджер қызметкерге: «Олар үшін бухгалтердің орнына кім жұмыс істейтінін, оның міндеттерін кім орындайтынын анықтаңыз» деп итермелеп, бағыттай алады. Немесе «клиент телефонды көтермейді» - «SMS жазыңыз немесе басқа нөмірден қоңырау шалыңыз». Деминг циклі осылай жұмыс істейді - біз мұны жасадық, нәтиже бермедік, әрекеттерді түзетеміз, әрі қарай жүреміз.

Екі бәсекелес компанияны елестетіп көріңіз. Олардың бірінде басшы күн сайын, екіншісінде аптасына бір рет менеджерлермен кездеседі. Қайсысы табысты болатынын ойлап көріңіз: күнделікті талқылау нәтижесінде іс-қимыл стратегиясы бір айда 21 рет өзгертілгені ме, әлде 4 рет қана өзгертілгені ме?

4. Жиналыста сату жоспарын орындау бойынша аралық нәтижелерді қорытындылау, одан арғы қадамдарды талқылау, бүкіл жұмыс күніне көңіл-күй орнату, қателермен жұмыс істеу маңызды. Яғни, Деминг циклінің әрбір кезеңінен өту.

5. Жиналыстарды өткізудің нақты тәртібін анықтаған жөн:

• Кешегі күннің фактісі (әрбір қызметкер мен бөлім бойынша);
• Бүгінгі күнге жоспар (әрбір қызметкер мен бөлім бойынша);
• Табысты қайталау немесе сәтсіздікке байланысты әрекетті қайталамау үшін не істеу керек;
• Айлық жоспарды орындау тұрғысында аралық нәтиже көрсеткіштері бойынша қорытындылар.

6. Жиналыстарда менеджер қызметкерлердің айтқандарының барлығын жазып алуы керек: клиент қашан және қанша төлейді, қанша қоңыраулар, кездесулер болды, қандай нәтижелер, келіссөздердің қай кезеңдерінде әртүрлі мәмілелер жасалады. Қатаң есепке алу үшін соңғы жиналыстың жазбалары бар парақ болуы керек - сонда нәтиже көрінетін болады.

Олардың сатуға пайдасын тигізетін шын мәнінде алмастырылмайтын қасиеттері бар.

Жалпы чаттар

Сатушыларды ынталандыру және күнделікті жоспардың орындалуын бақылау үшін жалпы чаттар жасаңыз. Кейде ұжымның «іске кіріскені» сонша, табыстар мен жоспарларды талқылау жұмыс күнінен кейін түнге дейін жалғасады.

Геолокация

Хабарламалар адамның орналасқан жерін көрсететін карта элементін жіберуге мүмкіндік береді. Бұл ресейлік сатушылармен өзара әрекеттесу және олардың «орыс» менталитеті тұрғысынан ерекше мәнге ие болады. Кездесуге барған кезде қызметкердің орналасқан жерін мерзімді түрде сұраңыз. Оны жіберуден бас тартуды кемедегі тәртіпсіздік ретінде қарастырып, тиісті шараларды қабылдауға болады. Сонымен қатар, егер сіз өзіңіз жиналыстарда болсаңыз, онда сіз кеңседегі бағыныштылардың сыртқы түрін оңай басқара аласыз.

Ол үшін үміткерге келесі сұрақтарды қойыңыз:

• Ол менеджерлермен қаншалықты жиі кездеседі?
• Ол нені талқылайды?
• Ол неге жиналыс өткізіп жатыр?
• Ол әр кездесуден қандай нәтиже күтеді?
• Ол кездесудің нәтижелерімен не істейді?

Оның жауаптарын біз жоғарыда сипаттағандармен салыстырып, қабылдаңыз дұрыс шешімүміткер сізге сәйкес келе ме, жоқ па. Егер сіздің менеджеріңіз өз жұмысында Деминг циклін қолдана бастаса, онда бірнеше аптадан кейін сіз кірістің қалай өскенін көресіз.

PDCA циклі дегеніміз не?

PDCA - бұл компанияның үздіксіз жетілдіру мәдениетін бағалайтын әдістеме. Бұл жалпы өнімдерді, қызметтерді және процестерді бақылау және үздіксіз жақсарту үшін қолданылатын басқарудың интерактивті әдісінің бір түрі.

Неге пайдаланады?Өз компаниясын басқаруды тұрақты түрде жақсартқысы келетіндер мүмкіндігінше тезірек PDCA әдістемесін үйренуі керек - Жоспарла, Орында, Тексер, Әрекет ет. Ол төрт кезеңнен тұрады және компанияңызды үнемі жетілдіруге мүмкіндік береді.

Қалай істеу керек?Бұл әдістеменің практикалық қолданылуын кез келген компанияда PDCA циклінің жұмыс парағы арқылы жасауға болады.Төменде біз 4 қадамды және бұл қолданбаның қалай болуы керектігін көреміз.

PDCA қалай жасауға болады

PDCA цикліне кіріспес бұрын, компанияның негізгі процестерінің бірін таңдау керек. Кез келген: сату процесі, өнімді өндіру, қызмет көрсету, қаржылық жабу және ең соңында, пайдаланушының өзі бастапқыда ең көп назар аударуды қажет ететін нәрсені таңдауы керек.

Мұқият таңдау жасауға алаңдамаңыз, өйткені PDCA әдіснамасы идеясы корпоративтік мәдениетке мәңгілікке енуі керек. Басқаша айтқанда, сайып келгенде, барлық процестер ең соңында қарастырылады.

Әрбір процесте кедергілер бар және оларда цикл әрекет етеді. Таңдалған процеске қандай кедергі көп кедергі келтіреді деп ойлайсыз? Процестің әр қадамында қалдықтарды өлшеу үшін индикаторларды пайдаланыңыз. Өлшеуді бірнеше жолмен жасауға болады:

а) конверсиялық шығындар

Келіссөздер мен сату процесінің тиімділігін талдау өте кең таралған, мысалы, кезеңдер арасында түрлендіру арқылы. Байланыс немесе көшбасшы, кейбір компаниялар оны атағандай, келісімшарт жасалғанға дейін бірнеше кезеңнен өтеді. Ең үлкен шығын қайда? Сатылым процесі Қоңырау > Жиналыс > Ұсыныс > Шарттан тұруы мүмкін. Көпшілік болса әлеуетті клиенттерұсыныс қадамын тастаңыз, оның маңыздырақ кедергілері болуы мүмкін.

б) Уақытты ысырап ету

Кейбір процестерде кезеңдер арасында түрлендіру болмайды, мысалы, бухгалтерлік есепті жабу. Дегенмен, бұл компаниялардың айлық немесе жылдық кестесіндегі белгіленген мерзімге сәйкес келуі керек процестер. Бұл әрекетте сіз әр қадамның ұзақтығы бойынша кедергілерді анықтай аласыз. Мысалы, банктік салыстыруға келгенде, қаржы тобы басқа салалардағы шоттарды анықтауға көп уақыт жұмсайтынын түсіну өте жиі кездеседі. Бұл жағдайда PDCA циклі аймақтар арасындағы байланыс үшін тығырық ретінде әрекет ете алады.

в) қалдықтардан болған шығын

Өнімдерді өндіруге байланысты процестерде тиімділік әдетте әр кезеңде пайда болатын қалдықтармен өлшенеді. Осы бағытта ең көп шығындарды тудыратын қадамдарды өлшеу және соған әкелетін кедергілерге әрекет ету PDCA циклін пайдаланудың тағы бір гипотезасы болып табылады.

PDCA циклінің кезеңдері

Осы алдын ала кезеңнен өтіп, біз нақты циклге кірдік. Ол төрт қадамнан тұрады. Ол:

1. Жоспарлау – ағылшын тілінен «План»

PDCA циклінің бірінші қадамы ұйымның мақсаттары мен қарастырылатын процесс тұрғысынан күткендей жойылатын кедергілерді жою жоспарларын жасау болып табылады.

Басқару процесінің басында күтулер қойылған кезде элементтер жиынтығының орындалуының жүйелілігі, жүйелілігі және дәлдігі объективті болып табылады. Кішкентайдан бастау және әсерлерді тексеру үшін бақылау қызықты.

Бұл кезеңде көп немесе аз адамдарды қатыстыру және көмекші құралдарды пайдалану арқылы істердің қалай орындалатынындағы өзгерістерді анықтауға болады. Жалпы компаниядағы үлкен өзгерістерді қарастырмас бұрын, осы шешімдерден жасалуы мүмкін шағын сынақтар туралы ойлану маңызды.

2. Орындау – ағылшын тілінен «Do»

Шын мәнінде, бұл PDCA әдістемесінің «қолданбалы» көпшілігін қамтитын кезең. Бірінші кезеңде белгіленген жоспарлардың барлығы және әрқайсысы жүзеге асырылуы тиіс. Деректерді жинау да осы кезеңде жасалуы керек - дегенмен бұл ақпарат тек кейінгі кезеңдерде қолданылады.

3. Растау – ағылшын тілінен «Check»

Енді терең сүңгу және Do-да жиналған деректерді талдау уақыты. Осыған сүйене отырып, жоспарлау кезеңінде не алынғанын және не күтілгенін жеткілікті дәл салыстыруға болады. Бүкіл процесті сыни тұрғыдан талдау үшін, айырмашылықтарды ескеру қажет - оң немесе теріс.

4. Action – ағылшын тілінен «Act»

PDCA әдісінің соңғы қадамында себептерді анықтау үшін маршрутты және күтілетін нәтижелерден ауытқыған ықтимал бұрмалауларды түзету үшін барлық мүмкін шаралар қабылданады.

Егер жақсарту үшін ештеңе болмаса, кезеңдердің бірін қайталау кезінде ықтимал жақсартуларды тәжірибеде қолдану үшін әдістемені біршама егжей-тегжейлі көрсетуге болады.

Заң қадамында әдетте екі ықтимал нәтиже бар. Біріншіден, цикл кедергілерді жою тұрғысынан жұмыс істегенін мойындау керек. Сондықтан ұсынылған өзгерістерді жүзеге асырып, компания мәдениетіне енгізу керек. Циклды басқа процестерге немесе кедергілерге қарап, қайта жасау керек.

Екінші ықтимал нәтиже - ұсынылатын жоспарлар диагностикадағы қателіктерге байланысты қабылданатын кедергілерді жоймағанын түсіну. Бұл жағдайда цикл қайталануы керек, сол процеске немесе тар жолға назар аударады. Жауапты ұжым процестің жетілгенін сезінбесе.

PDCA циклінің циклі

Сізге бұл басқару тәсілі ұнады ма? Компанияны жақсартудың бүкіл процесін оңтайландыру үшін PDCA хаттамасын жасағанымызға қуаныңыз. Бизнестің негізі болып табылатын бұл өнім сапаны қамтамасыз ету процестеріне қатысатын барлық қызметкерлердің кәсіби қызметін жеңілдете отырып, сіздің үміттеріңізді қанағаттандырады.