Қызмет көрсетудің KPI көрсеткіштерінің сапасын бақылау. KPI дегеніміз не, негізгі тиімділік көрсеткіштерінің түрлері мен мысалдары. «Магнат» - басқарудың жаңа жүйесі

Мақалада біз өнімділіктің негізгі көрсеткіштері (KPI) қандай екенін, KPI қалай есептелетінін айтамыз. Біз егжей-тегжейлі береміз қадамдық алгоритм KPI енгізу. Бұл көрсеткішті қызметкерлерді ынталандыру үшін қалай пайдалану керектігін айтамыз. Бонус – персоналға арналған KPI мысалдары бар кесте.

Бұл мақаладан сіз мыналарды білесіз:

★ Қызметкерлерді ынталандыру

Қызметкерлер үшін KPI әзірлеуге көмектесетін құжаттар:

KPI (негізгі өнімділік көрсеткіштері): бұл не

KPI немесе Key Performance Indicators – негізгі өнімділік көрсеткіштері. Термин кейде «негізгі өнімділік көрсеткіштері» деп аударылады, бірақ бұл нұсқа сирек кездеседі. Негізгі тиімділік көрсеткіштері жүйесін дамыған филиалдар желісі мен үлкен персоналы бар ірі корпорациялар пайдаланады.

KPI – HR менеджері үшін тиімді құрал, ол сізге мыналарды орындауға мүмкіндік береді:

1. Қызметкерлердің жұмысын бағалау.
2. Бүкіл жұмыс процесінде тиімділіктің қалай сақталғанын бақылаңыз.
3. Жұмыс процесін басқару.
4. Қызметкерлеріңізге нақты мақсаттар қойыңыз.

HR Cheat Sheet: Кез келген мақсатқа жетудің 8 ережесі

Негізгі тиімділік көрсеткіштерінің түрлері

KPI дегеніміз не екенін қарапайым тілмен түсіндіреді Алла Пискунова, LGK-Logistics компаниясының HR директоры

KPI әзірлеудің 3 негізгі қағидасы

№1 қағида. KPI (Негізгі көрсеткіштер) қарапайым және оңай өлшенетін болуы керек. Сондықтан сіз оларды салыстыра аласыз және есептеулерде қателіктер жібермеуіңізге болады.

HR алдау парағы: KPI орнату кезінде қате жібергеніңізді қалай тексеруге болады

№2 қағида.Өлшеу құны пайдасынан төмен болуы керекKPI енгізу. Көрсеткіштерді өлшеудің тым күрделі және қымбат процедурасы KPI-ге ауысудың барлық артықшылықтарын жоққа шығарады.

№3 қағида. Өлшеу нәтижелерін жұмыста пайдалану керек.Көрсеткіштерді тек есеп үшін өлшесеңіз және басқа қадамдар жасамасаңыз, онда өлшемдер мағынасыз болады.

KPI талдауын жасауға көмектесетін сауалнама

KPI көрсеткіштерінің оң және теріс жақтары

қызметкерлер 20-30% тиімдірек жұмыс істейді; қызметкерлер бірінші кезекте қандай тапсырмаларды орындау керектігін түсінеді; қызметкер жұмысты артта қалу көрсеткіші бойынша түзетеді; проблемаларды олардың пайда болу сатысында анықтауға болады; әділ жалақы; материалдық ынталандырудың тиімді жүйесі.	барлық тиімділік көрсеткіштерін сандық түрде өлшеу мүмкін емес (мысалы, білім беру, медицина); KPI жүйесін енгізу қымбат, ұзақ және көп уақытты қажет ететін процедура. әрбір көрсеткіш өлшеніп, егжей-тегжейлі сипатталуы керек; Алғашында қызметкерлер жаңа жүйені дұшпандықпен қабылдайды. Түсіндіру, сендіру, қайта жаттықтыру үшін көп уақыт қажет.

Ұйымыңыз үшін артықшылықтар көп деп ойласаңыз, көрсеткіштерді есептеуге және жүйені енгізуге көшіңіз. Бұл уақытты, күш пен ақшаны қажет ететінін есте сақтаңыз. Қызметкерлері көп ірі компанияларда негізгі өнімділік көрсеткіштерін есептеу үшін ең ұзақ уақыт қажет. Бұл жағдайда үшінші тарап мамандарын тарту немесе ұйым қызметкерлерінің үлкен жұмыс тобын құру ұтымдырақ.

Компанияда жүйені енгізу жолы: 7 қадам

1-кезең.Пайдаға қандай көрсеткіштер әсер ететінін табыңыз. Бұл көрсеткіштерге компанияда кім әсер ететінін анықтаңыз. Қызметкерлердің қайсысы жарты күшпен жұмыс істейтінін және бизнес процестеріне кедергі келтіретінін анықтаңыз.

Жалқау мансапшыларды анықтаңыз - коучинг сессиясын өткізіңіз

2-кезең.Негізгі көрсеткіштерді, яғни пайдаға ең көп әсер ететіндерді таңдаңыз. Оларға жауапты адамды белгілеңіз. Әрбір бөлім үшін 2-3 нақты KPI анықтаңыз.

3-кезең.Қызметкерлерге негізгі көрсеткіштерге қол жеткізу жалақыға қалай әсер ететінін түсіндіріңіз. Оларды ынталандыруға тырысыңыз.

Тексеру парағы: мотивацияның жан-жақты жүйесін құру жолы

Бақылау тізімін жүктеп алыңыз

4-кезең.Қызметкердің мақсаттарға жетуін бақылаңыз. Егер иә болса, тікелей өтіңіз 6-кезең.Егер жоқ болса - дейін 5-кезең.

5-кезең.Мақсаттардың орындалмауының себептерін анықтаңыз. Егер қызметкер кінәлі болмаса, шарттарды өзгертіңіз. Егер қызметкер сәтсіз болса, басқа біреуге тапсырма беріңіз. Тәлімгерлік арқылы жаңадан келгендердің жұмысын жақсартуға болады.

Бақылау парағы: жаңадан бастаған адамның жұмысын қалай бағалауға болады

6-кезең. KPI жүйесін үнемі реттеңіз - ескірген көрсеткіштерді алып тастаңыз және жаңаларын қосыңыз.

7-кезең.Мотивация жүйесін реттеңіз. Қызметкерлерге KPI нені білдіретінін, қандай параметрлер орнатылғанын және олардың жалақыға қалай әсер ететінін түсіндіріңіз.

HR бойынша ұсыныстар: қызметкерлерге өзгерту қажеттілігін қалай жеткізу керек

Қалайқызметкердің KPI есептеу

Есептеудің бірыңғай стандартты формуласы жоқ. Әрбір компанияның өзіндік ерекшеліктері және өзіндік тиімділік көрсеткіштері бар. Сонда бар жалпы алгоритмжәне базалық формула.

АлгоритмKPI есептеу

1-қадам. 3-тен 5-ке дейінгі өнімділік көрсеткіштерін таңдаңыз. Мысалы, интернет-дүкен сатушысының көрсеткіштері:

1. Жаңа тұтынушылар.
2. Қайта тапсырыс берген сатып алушылар.
3. оң ұсыныстар.

2-қадамӘрбір көрсеткіштің салмағын анықтаңыз. Көрсеткіштердің жалпы салмағы 1, ал ең маңыздысы ең жоғары салмаққа ие.

1. Жаңа тұтынушылар – 0,5.
2. Екінші тапсырысты жасаған сатып алушылар – 0,25.
3. Оң ұсыныстар – 0,25.

3-қадамБір ай ішінде таңдалған көрсеткіштер бойынша деректерді жинау және талдау. Бағыныштылардың жақсы жұмыс істеп жатқанын көру үшін әртүрлі бағалау әдістерін қолданыңыз.

Әртүрлі бағалау әдістерін салыстыру

Толық кестені жүктеп алыңыз

4-қадамФормула арқылы KPI есептеңіз:

KPI индексі \u003d Көрсеткіш салмағы * Нақты / Жоспар

Факт – нақты нәтиже

Жоспар – жоспарланған нәтиже.

5-қадам KPI индексі негізінде жалақыны есептеңіз.

KPI (негізгі өнімділік көрсеткіштері): мысалдар

Үлкен дүкен күйінде тұрмыстық техника 12 сатушы кеңесші. Дүкеннің HR менеджері сатушылардың жұмысын келесі критерийлер бойынша бағалайды:

• №1 критерий- сатушы хабарласқан сатып алушылар санының кейіннен сатып алуды жүзеге асырғандар санына қатынасы (пайызбен);
• №2 критерий- сатып алушының орташа чекі;
• №3 критерий- жоспардың артығымен орындалу пайызы.

Бұл критерийлердің ең төменгі жиынтығы қазірдің өзінде сатушының өнімділігін есептеуге және оның тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді. HR менеджері күн немесе ай бойы KPI орындалуын және тиімділікті сақтай алады. Көрсеткіштер жұмыс үрдісін және орнатуды басқаруға мүмкіндік береді екен нақты тапсырмаларқызметкерлердің алдында.

Мысалы: KPI қалай есептеу керек

1. Дүкенде менеджер міндет қояды - Philipps кофеқайнатқыштарын сату.
2. Менеджер қызметкерлерді тапсырманы орындауға ынталандырады - осы нақты кофеқайнатқыштарды сату.
3. Қызметкерлердің KPI көрсеткішіне тағы бір критерий қосылады: Philipps кофеқайнатқыштарының сату жоспарын асыра орындау пайызы. Мысалы, жоспардан тыс сатылған әрбір Philipps кофеқайнатқышы үшін сатушы оның құнының 3% алады.
4. Қызметкерлер жоспардан тыс сатылған кофеқайнатқыштар үшін қосымша материалдық ынталандыру алады.

Іс жүзінде көрсеткіштердің орташа саны 5-8 KPI құрайды. Мысалдар есептеуге арналған критерийлердің ең аз жиынтығы бастапқыда белгіленгенін көрсетеді. Сізге көбірек даму керек. Есіңізде болсын, 10-нан астам негізгі көрсеткіштерді енгізу де қажет емес - сіз есептеулерде шатасасыз, жүйені көлемді және түсініксіз етесіз.

KPI - өнімділіктің негізгі көрсеткіштері. Көрсеткіштер әртүрлі. Негізгілері пайдаға әсер ететіндер. Көрсеткіштің өзі біршама өзгеруі мүмкін, бірақ пайда айтарлықтай болуы мүмкін.

Мысалы, шаштараздың иесі егер шаштараздың орташа есепшотын 100 рубльге арттырса, жылдық кіріс 300 000 рубльге артады деп есептеді. Шығындар өзгеріссіз қалса, пайда да өседі. Орташа тексерушаштаразға арналған шаштараз негізгі көрсеткіш болып табылады.

KPI не үшін қажет

KPI міндеті - кәсіпорын басшысына, бизнес иесіне және қарапайым қызметкерлердің өмірін жеңілдету. Мен KPI жүйесін біздің команда екі адамнан 22 адамға дейін өскен кезде енгіздім. Шешім қабылдауға тым көп уақыт кетті. операциялық міндеттер, оны тікелей директорлық міндеттер үшін сағына бастады. KPI арқасында мен өкілеттік пен жауапкершілікті бөлім басшылары мен қатардағы қызметкерлер деңгейіне бердім, бірақ соған қарамастан мен бәрін бақылаймын.

KPI пайдалы болмаған кезде, мәселе компания олармен дұрыс жұмыс істемейді. Дәл осындай жағдай косметологиялық емхананың ортақ иелерімен болған. Олар сату шұңқырымен жұмыс істеді, көрсеткіштерді жинады, бірақ олармен әрі қарай не істеу керектігін білмеді. Ал қай көрсеткіштер әсер етеді және әрқайсысы үшін кім жауап беруі керек екенін анықтағанымызда, олар үш айдың ішінде бизнесті пайдасыздан пайдаға айналдырды.

KPI-мен қалай жұмыс істеу керек

Біз KPI енгіземіз

Менеджмент бойынша кітаптардың авторлары KPI енгізуді көп сатылы процедура ретінде көрсетеді: компанияның ұйымдық құрылымын бояу, қаржылық құрылым, бизнес-процестер. Бұл тәсілмен процесс кем дегенде алты айға созылуы мүмкін. Үлкен бизнесбұл мүмкін болуы мүмкін. Бірақ шағын бизнес ұзақ уақыт тоқырауға шыдай алмайды.

Бірақ қарапайымы бар жылдам жол. Сізге қай көрсеткіштердің пайдаға ең үлкен әсер ететінін және компанияда кім сол көрсеткіштерге әсер ететінін анықтау қажет. Көрсеткіштердің әмбебап жиынтығы жоқ. Әрбір бизнес үшін олар жеке. Интернет арқылы сату үшін негізгі көрсеткіштер бір басу құны және сайтты түрлендіру болып табылады. Байланыс орталығы үшін – агенттің сөйлесу ұзақтығы.

Табысқа әсер ететін көрсеткішті бөліп алып, оның кімге байланысты екенін түсініп, жауапты тұлғаны тағайындадық.

Біз қызметкерлерді ынталандырамыз

Келесі қадам - ​​персоналды ынталандыру жүйесін құру. Танымал нұсқа, қызметкердің сыйақысы компанияның немесе бөлімшенің жалпы нәтижесіне байланысты болса, жақсы жұмыс істемейді. Қызметкер жауапты өзіндік нәтиже. Бірақ бұл әріптестердің нәтижелеріне қалай әсер етеді? Сондықтан сіз белгілі бір бағыныштының не әсер ететінін және не үшін жауапты екенін білуіңіз керек және әрқайсысының бонустарын оның жеке нәтижесіне байланыстыруыңыз керек.

Қызметкердің тікелей немесе жанама әсер ететінін ескеру қажет қаржылық нәтижелер. Біздің командада сайт үшін мазмұнды шығаратын редакциялық топ бар. Мазмұн сұранысты арттыру үшін жұмыс істейді, бірақ жанама. Қайта қарау - шығындар орталығы. Сондықтан, бас редактордың уәжін пайдаға байлаудың еш мәні жоқ. Бірақ сату бөлімінде қоңыраулар саны мен қосымшаларды сатуға айналдыру жоспары бар. Олар кіріске тікелей әсер етеді.

Жақсы KPI мотивация жүйесінің белгісі - қызметкер айдың ортасында қанша нәрсе орындалғанын және ол қалағанынша алу үшін не істеу керек екенін көреді.

KPI негізінде қорытынды жасау

Қызметкерлер әрқашан мақсаттарына жете бермейді. Және әрқашан өздерінің кінәсі емес. Бірдеңе дұрыс емес екенін көргенде, дәліздегі қызметкерлерді атып тастауға асықпаңыз. Алдымен, оның себебі неде екенін анықтаңыз. Егер қызметкер кінәлі болмаса, онда оған көмектесіп, мақсатты көрсеткіштерге қол жеткізе алатындай жағдай жасау керек.

Егер қызметкер ай сайын жоспарын орындамаса және мәселе дәл өзінде болса, оны жеңетін адаммен ауыстыру ғана қалады. Мұнда сүйкімділік те, басшылықтың жақсы көзқарасы да құтқармайды. Көрсеткіштерге қарсы бұл факторлар әлсіз.

Біз KPI жүйесіне аудит жүргіземіз

KPI жүйесін енгізу және орнату бәрі бірдей емес. Сіз түсінуіңіз керек: сіз енгізген жүйе біржола емес. Бизнесте заттар үнемі өзгеріп отырады. Әрбір өзгерту кезінде KPI жүйесін реттеу қажет болуы мүмкін. Сіз бұған дайын болуыңыз керек.

KPI жүйесін реттеу қажет болғанда, қай көрсеткіштер енді өзекті емес, қайсысын ауыстыру қажет және жаңа көрсеткіштерге кім жауапты болуы керек екенін анықтаңыз. Жүйені нөлден құрудан гөрі түзету оңайырақ.

Мотивация жүйесін де түзету қажет. Мұны қызметкерлердің қатысуымен жасаған дұрыс. Әрбір қызметкердің жеке мақсаттары болады. Мотивация жүйесі сіз де, қызметкер де оның не қалайтынын және өзінің жеке мақсаттарын жүзеге асыру үшін компания үшін не істеу керектігін түсінгенде жақсы жұмыс істейді. Қызметкер айына 150 мың табыс тапқысы келсе, жалақысы 75 болсын, қалғаны – бонус болсын. Сондықтан ол өзінің 75 мың тұратынын түсінеді, бірақ ол табысты кәсіпқой болса, 150 таба алады.

Есте сақта

• Пайдаға қандай көрсеткіштер әсер ететінін және оларға компанияда кім әсер ететінін түсініңіз.
• Пайдаға ең күшті әсер ететін негізгі көрсеткіштерді таңдап, олар үшін жауапкершілікті тағайындаңыз. Әр бөлім үшін 2-3 нақты KPI орнатыңыз.
• Қызметкерлерді өнімділіктің негізгі көрсеткіштері бойынша ынталандыру.
• Қызметкерлердің мақсаттарға жетуін бақылаңыз.
• Көрсеткіштерге қол жеткізілмегенде, оның себебін анықтаңыз. Қызметкерге көмек керек болса, көмектесіңіз. Егер солай болса, оны басқасымен ауыстырыңыз.
• KPI жүйесі мен мотивацияны үнемі тексеріп отырыңыз. Жүйеге қажет екенін түсінген кезде түзетулер жасаңыз.

Бүгінгі күні көптеген компаниялар өз қызметкерлерін KPI жүйесіне сәйкес жұмысқа тартуға тырысуда ( Негізгі өнімділік көрсеткіштері- өнімділіктің негізгі көрсеткіштері). KPI-нің ақшалай артықшылықтары мен кемшіліктері қандай?

Мақсат біреу, міндет басқа

KPI - жұмыс берушілер өз қызметкерлерін бағалайтын көрсеткіштер жүйесі. Оның әдеттегі жоспарлы тәсілмен көп ұқсастығы бар. Бір маңызды айырмашылығы бар: әрбір жеке қызметкердің өнімділігі бүкіл компанияның жалпы KPI-ге (пайда, кірістілік немесе капиталдандыру сияқты) байланысты. Жүйенің мақсаты – әртүрлі бөлімшелердегі қызметкерлердің іс-әрекеттері қайшы келмеуін және басқа бөлімшелердің мамандарының жұмысын бәсеңдетпеуін қадағалау. Әрбір адам ортақ іске өз үлесін қосады, мақсатына жету үшін жұмыс істейді және нәтижесінде оны жүзеге асырғаны үшін сыйақы алады.

KPI жұмысы мамандарға тиімді болу үшін не істеу керектігін жақсы түсінуге мүмкіндік береді. «Тиімділік» дегенде уақыт бірлігінде атқарылған жұмыс көлемі ғана емес, сонымен қатар кәсіпорынның қызметкердің қызметінен алатын пайдасы да түсіндіріледі.

Әрбір бөлімде компанияның жалпы KPI көрсеткіштері кішірек – жеке болып «бөлінеді». Әрқайсысы үшін негізгі көрсеткіштер көп болмауы керек. Үш-бес жақсы анықталған KPI жеткілікті. Ең бастысы, олардың әрқайсысын оңай өлшеуге болады. Сату менеджерлерінің бірінің көрсеткіштерінің мысалы: «сату көлемі ... кем емес», «жаңа тұтынушылардың саны ... кем емес», «клиент үшін орташа шарттың мөлшері - ішінде ...», «ағылшын тілін білу деңгейі .. .. төмен емес».

Нәтиже өлшемі

Үлкен көлемде Батыс компаниялары, мұнда бәрі нақты және егжей-тегжейлі сипатталған болса, KPI жүйесінде жұмыс істеу қызметкерлер үшін жақсы нұсқа болып табылады. Маман қанша, не үшін, қашан жалақыдан артық алатынын түсінеді. Ал оның жалақысына не кіреді. Жұмыс беруші сізден не күтетіні туралы анық, құжатталған ақпарат жұмысты жеңілдетеді. Әрбір қызметкердің жеке тапсырмалары және оларды орындау мерзімдері бар және компания бағалау көмегімен оның жұмысын жүйелі түрде бақылап отырады.

Көптеген компанияларда ай сайынғы мониторингтен басқа, қызметкерлердің жұмысын жыл сайынғы бағалаудың негізі ретінде барлық KPI нәтижелері алынады. Жылдық бағалаудан кейін персоналды басқару басқармасы ең көп тізімдерді жасайды болашағы зор мамандароларды тіркеу үшін кадрлық резервкомпаниялар мен акциялар.

Бірақ егер «бас кеңсе» шетелдіктерге мақсаттарды әзірлеуге көмектессе, онда отандық жұмыс берушілер өз мамандарының мақсаттары мен міндеттерін анықтау үшін әртүрлі тәсілдермен әрекет етеді. Кейбіреулер кеңесшілерді шақырады, басқалары өздігінен басқарады: мақсаттарды персоналды басқару басқармасы белгілейді. Әрбір нақты маманның жұмысының бірінші де, екінші де ерекшеліктері белгісіз болғандықтан, көрсеткіштер дұрыс тұжырымдалмаған.

«Шығуда» қызметкер оның KPI мүмкін емес екендігімен бетпе-бет келеді. Немесе, керісінше, мұндай жүйе маманға әсіресе шиеленіспеу үшін заңды «саңылауларды» табуға мүмкіндік береді. Өнеркәсіптік холдингтің IT-директоры Александр KPI енгізілгенге дейін оған бағынышты «жүйелік әкімшілер» пайдаланушылардың мәселелерін «бірінші қоңырауда» шешкенін еске алады. Енді, «Көмектесіңіз! Компьютер қатып қалды!" олар «буржуазиялық» әрекет етеді. Олар мәселенің мәні бар өтініш жазып, оны аға «сисадминге» беруді талап етеді. Содан кейін ол орындау үшін кезекке тұрады. «Иә, мен мұны үш минутта жасай аламын, бірақ ол еш жерде жазылмайды. Басқа қызметкерлер мен бөлімшелердің қиындықтары маған нені қызықтырады? Мен KPI бойынша бағаланамын, оның жетістігі мені ынталандырады».

Плюс бонус

Сипатталған жүйе жұмыс нәтижелері кәсіпорынның қаржылық-экономикалық көрсеткіштеріне көбірек әсер ететін қызметкерлер үшін қолайлы. Сауда компанияларында бұл, ең алдымен, топ-менеджерлер мен сату менеджерлері, рекрутингтік кеңселерде – жалдау бойынша кеңесшілер.

Байланыс менеджері Елена оның компаниясында қызметкердің мақсатқа жетуі де әсер ететінін айтады теңшелетін өлшем жылдық шолуеңбекақы: балл неғұрлым жоғары болса, жалақының өсу пайызы соғұрлым жоғары болады. «Менеджерлердің жылдық сыйақысы екі айнымалыдан тұрады, олар жеке мақсаттарға жету нәтижелеріне және компания қызметінің көрсеткіштеріне қол жеткізуге байланысты. Бұл тәсіл функционалдық міндеттерді жақсырақ орындауға ынталандырады.

Әртүрлі бөлімшелердің қызметкерлері үшін KPI әсер ететін бонус мөлшері жалақының 20%-дан 100%-ға дейін болуы мүмкін.

Сонымен қатар, бонусты есептеу формуласының өзі өте күрделі: ол KPI санын, олардың әрқайсысының аяқталу коэффициентін, сондай-ақ оның «салмағы», яғни әсер ету коэффициентін ескереді ( компания үшін көрсеткіш неғұрлым маңызды болса, соғұрлым «салмақ» жоғары болады).

Егер KPI шкаласы қате құрастырылса, одан нәтиже аз болады. Мысалы, егер KPI тым көп болса, әрқайсысының жалпы бонус мөлшеріне әсері аз болады. Экономист Людмила алғашында 20-ға жуық KPI болғанын, бірақ бір жылдан кейін олардың беске дейін қысқарғанын айтады. «Көрсеткіштердің көпшілігі бонустың шағын үлесін құрады, мен үшін бонустағы 5% жоғалту ерекше маңызды емес еді. 20% KPI салмағы әлдеқайда тиімді ынталандырады », - деп мойындайды ол.

Жүйенің кемшіліктері

KPI негізгі кемшіліктерінің бірі, егер бөлім нашар жұмыс істейтін болса, оның барлық қызметкерлері бірден жалақысынан айырылуы мүмкін. Өйткені, жеке KPI бүкіл бөлімнің негізгі көрсеткіштерімен байланысты. Жоспарланған көрсеткіштер жүйелі түрде орындалмаса, қызметкер төмендетілуі мүмкін. Сондықтан KPI сізді әрқашан формада болуға мәжбүр етеді. Кім бұл ырғаққа шыдамаса, өзі кетеді.

Негізгі көрсеткіштер жүйесінде жұмыс істеудің кемшіліктеріне барлық қызметкерлердің компанияның стратегиялық KPI көрсеткіштеріне тікелей әсер ете алмайтындығы жатады. Егер бонус таза пайда мен сатылымға байланысты болса, кеңседе отырған хатшының немесе экономисттің оған әсер етуі екіталай.

Көбінесе украиндық компанияларда KPI мотивация жүйесі «бір жақты» болып табылады: қызметкердің асыра орындағанының бәрі - бұл жақсы орындалған жұмыс, ол үшін ол жалақы алады, ал толық орындамағаны үшін ол жалақысының бір бөлігінен айырылады. Немесе басқа нұсқа: негізгі көрсеткіштер жүйесі енгізілуде, бірақ қызметкерлерді ынталандыру бағдарламасына сілтеме жоқ.

жұмыс техникалық мамандар(бухгалтерлер, инженерлер, бағдарламашылар) жұмыс сипаттамасымен сипаттау оңайырақ. Және олар үшін әділ «сызық» табу өте қиын.

Және одан әрі. Жоспарлау және KPI есептеулері уақытты қажет ететінін есте сақтаңыз. Логистика департаментінің директоры көлік компаниясыРоман бұл жүйенің енгізілуі оған қосымша жұмыс уақыты болып шыққанына наразы. «Енді, әр айдың соңында мен барлық қол астындағы қызметкерлер үшін KPI көрсеткіштерін орнатуға және есептеуге уақыт бөлуім керек. Барлық индикаторлар Кадрлар басқармасымен келісілуі керек. Сонымен бірге олар маған бонустардың мөлшерін есептегенім үшін қосымша ақы төлемейді», - деп шағымданады ол.

KPI жүйесіне көшу әдетте қызметкерлер арасындағы толқулармен бірге жүреді: кейбір инновациялар «тыныш саботажға ұшырайды», басқалары оны толығымен қабылдамайды және компаниядан кетеді. Өз әдеттеріңізді, функцияларды орындау тәртібін бірден өзгерту және еңбекақы төлеудің жаңа шарттарына үйрену қиын.

Кондитерлік компанияның бұрынғы аймақтық менеджері Андрей «арзан тәттілерді көп емес, қымбатты көп сату» мақсатын қойғанда, жұмысында көп нәрсені өзгертуге тура келгенін еске алады. Команда мен серіктестердің инновацияны түсінбеушілігі кедергі келтірді. Ол қарамағындағыларды қайта оқытып жатқанда біраз адамдар кетіп қалды. Және ол компанияның жаңа мақсаттарына сүйене отырып, сауда желілерімен келіссөздер жүргізгенде, ол неғұрлым қатаң шарттармен келісуге мәжбүр болды.

Жақында қызметкерлердің өнімділігін бағалау процедурасын қолдану аясы кеңейді - ол тек топ-менеджерлер үшін ғана қолданыла бастады. Негізгі тиімділік көрсеткіштерін бағалау (KPI қызметкерлері) айрықша белгі болудан қалды шетелдік компаниялар, жағдайлық зерттеулерді әртүрлі салаларда және маркетологтар мен бизнес-сарапшылардан бастап қаржыгерлер мен экономистерге дейінгі қызметкерлердің сан алуан санаттарынан табуға болады.

Менеджерлер құзыреттіліктері бойынша бағалауды басқарушылық құзыреттерді әзірлеу және бағалау бойынша сарапшы Алексей Широкопояс жүргізеді. Білім беру және дамытушы ойын бағдарламалары. Жобаның негізін қалаушы. 8-926-210-84-19. [электрондық пошта қорғалған]

Әдетте, KPI негізіндегі мотивация жүйелері негізгі өнімділік көрсеткіштерін (қызметкерлердің KPI) өлшейді, себебі олар SMART критерийлеріне негізделген. Сондықтан, мұндай мотивация жүйелері объективті, ең бастысы өлшенетін критерийлер: сату көлемі, қаржылық негізгі қызмет көрсеткіштері (KPI қызметкерлері), орындау мерзімдері және т.б. және SMART негізіндегі жұмыс бар пайда орталықтарында жұмыс істейтін қызметкерлерге қолдану үшін ыңғайлы. -мақсаттары мен міндеттері, нақты нәтижесі бар. Дегенмен, барлық жұмыс түрлерінің мұндай мақсаттары мен міндеттері болуы мүмкін емес. Мысалы, SMART тапсырмалары жоқ және компанияның экономикалық және операциялық процестерінен «алыстағылар» - «клерктер» болмаған кезде процесс қызметін қалай бағалауға болады (нақты нәтижеге қол жеткізуді білдірмейді): хатшы, а байланыс орталығының операторы, қолдау қызметінің жүйелік әкімшісі, инспекторы кадрлық кеңсе жұмысы, бухгалтер, персонал, т.б.? Бұл жұмысшылар (бэк-офис) күнделікті функцияларды орындайды, ал менеджерлердің жұмысынан айырмашылығы, «клерлердің» жұмысын бағалау қиын. Осы санаттағы қызметкерлер жұмысының сапалық жағын қалай бағалауға болады?

Негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI қызметкерлері) - неге назар аудару керек?

AT бұл жағдайөнімділігін бағалау қажет. AT үлкен дәрежедебұл тек сапалық бағалау, және белгілі болғандай, сапалық бағалау болып табылады сараптамалық бағалау. Мақалада ұсынылған әдіс жұмысты осы жағынан бағалауға көмектеседі.

Әрбір басшы өз қызметкерлерінің жұмысты тез және сапалы орындау қабілетін бағалайды. Ал бұл талаптар орындалмай жатқанда мұңаяды. Көбінесе ол бұған шыдап, бір күні жақсы қызметкер табады деп үміттенуі керек, бірақ бәрі жаңа қызметкермен қайталанады. Неліктен бұл болып жатыр? Бұл сұраққа жауап беру үшін қарастырылатын параметрлердің табиғатын және олардың өзара байланысын зерттейік.

«Жұмыс жылдамдығы» дегеніміз не? Физикадан біз жылдамдық жұмыс көлемінің оны орындауға кететін уақытқа қатынасы екенін білеміз. Бұл менеджер өз қызметкерін үш параметр бойынша бағалайды дегенді білдіреді: жұмыс көлемі, оны аяқтауға кететін уақыт және жұмыстың сапасы.

Осылайша, кез келген қызметті үш негізгі тиімділік көрсеткіші (KPI қызметкерлері) бойынша бағалауға болады, оларды «тиімділік үштігі» деп атаймыз (Қосымшаны қараңыз):

1. Жұмыс саны- өндіріс қарқыны, артық өнім үлесі, лауазымдық нұсқаулықтан тыс қосымша тапсырмалар және т.б.
2. Жұмыс сапасы– технологияға сәйкестік, қатесіз, тұтынушылардың шағымдары, ақаулары және т.б.
3. Жұмыстың аяқталу уақыты- белгіленген мерзімнің сақталуы, мерзімінен бұрын орындалуы, мерзімінен асып кетуі және т.б.

Сонымен қатар, әрбір басшы қандай жұмысты бағалайтынын өзі шеше алады:

• бір лауазымдық функция бойынша операциялардың саны (мысалы, заңгердің қызметі - келісім-шарттарды дайындау, ал келісім-шарттар саны - бұл функциядағы операциялардың саны);
• лауазымдық нұсқаулықпен айқындалатын стандарттан асатын функциялар көлемі (мысалы, стандарт бойынша заңгер ай сайын кемінде 100 келісімшартты өңдеуі керек);
• қосымша тапсырмаларды шешу, басшының нұсқаулары артық ресми функциялар(жобалар, бір реттік тапсырмалар және т.б.).

Дегенмен, жұмыс жылдамдығы мен сапаны «үйлестіру» оңай шаруа емес. Шынында да, «үштіктің» кез келген екі параметрін ғана жүзеге асыру оңай екеніне және барлық тапсырмалардың уақытында, тиімді және қажетті көлемде орындалғанына көз жеткізу қиын екеніне көз жеткізуге болады. Мұндай жүйені теңестіру қиын - бұл басшының жауапкершілігі.

Көбінесе жұмыс тиімді және уақтылы орындалады, бірақ бұл жұмыстың толық көлемі болмауы мүмкін. Көбінесе қызметкер барлық тапсырмаларды орындай алады, бірақ олардың кейбірінің сапасының төмендеуімен немесе мерзімін бұзумен.

Сіз билікке тамаша сапаны сақтай отырып, барлық тапсырмаларды мерзімінен бұрын аяқтау туралы үміттерді толығымен ұмыта аласыз. Бұл ғана емес, менеджерлер қызметкердің ұлғайған тапсырмаларды мерзімінен бұрын және жоғары сапамен орындау қабілетін талантты емес, толық пайдаланбаудың белгісі ретінде көруге дағдыланған. Қазіргі кадрлық «талант іздеу» үрдісінің себебі осы емес пе? Жұмыс берушілердің талант деп аталатын арманы - осы үш критерийді толықтай тұрақты түрде орындай алатын қызметкерлердің арманы. Келісіңіз, олардың саны онша көп емес.

Тапсырмалар мен функцияларды есепке алу өз алдына шығармашылық мәселе. Олардың әртүрлі маңыздылығы бар, яғни олар әртүрлі салмақтармен болуы керек. Сонымен қатар, барлық негізгі қызмет көрсеткіштері (қызметкерлердің KPI) жүйеде өз салмағына ие болуы мүмкін (1-кестені қараңыз), оны ағымдағы міндеттерге, жұмыс сипаттамаларына және т.б. ескере отырып, менеджер анықтайды, осылайша ең маңыздысын белгілейді. Мысалы, жұмысқа қабылдау бөлімі үшін уақыт маңызды, ал бухгалтерия үшін сапа маңызды.

Қорытынды баға бағалардың орташа өлшенген бағасы ретінде есептеледі. Бұл қызметтің негізгі көрсеткіштерінің (KPI қызметкерлері) әрқайсысы үшін бағалау өнімдерінің қосындысы және оның салмағы:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (ең көбі 4 ұпаймен)
немесе
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26.25% + 40% + 6.25% = 72.5%

Осы әдістеме бойынша қорытынды баллды есептеудің екінші нұсқасы Қосымшада келтірілген.

Қайталап айтқан жөн: әрине, мұндай бағалаулар субъективті. Егер жұмыс көлемін анықтау мүмкін болса және уақытты өлшеуге болатын болса, онда сапа (арнайы өлшемдер болмаған жағдайда, мысалы, тұтынушылардың шағымдарының саны немесе технологияны бағалау нәтижелері » Жасырын сатып алушы”) субъективті түрде бағаланады.

Негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI қызметкерлері) – әдістеменің объективтілігін не арттырады?

Біріншіден,бағалау критерийлері ерекше түрде тұжырымдалған. Бұл кездейсоқ жасалған жоқ: бір айдан кейін менеджер қандай мерзімдер бұзылғанын және қызметкердің қанша істі тиісті сапамен аяқтағанын әрқашан егжей-тегжейлі есіне түсіре алмайды. Дегенмен, ол «үлкен штрихтармен» жазылған бағыныңқы жұмыстың жалпы, тұтас бейнесін жасады. Сол «үлкен штрихтармен» оны қызметкердің «тиімділік портретін» салуға шақырады.

Екіншіден, әдістеменің объективтілігі оны қолдану тәжірибесін арттырады. Әдістемені қолданудың он жылдан астам тәжірибесі оны басшының да, қызметкердің де өзі толтырған кезде тиімділік жоғары болатынын көрсетеді. Содан кейін олар өз нәтижелерін талқылайды және бұл өте мағыналы:

• қызметкер өз міндеттерін жақсы есте сақтайды, ал басшы бір нәрсені ұмытып, шатастыруы мүмкін, өйткені оның бірнеше бағыныштылары бар;
• менеджердің сапа мәселелеріне өзіндік көзқарасы бар, ал қызметкер кішігірім «күнәлар үшін» өзін кешіруге бейім;
• басшы көбінесе мерзімдердің бұзылуын жұмыс сапасының төмендігі деп санауға бейім, бұл түсініктерді шатастырады, ал қызметкер жұмыстың сапасына мақтануы мүмкін, сонымен бірге мерзімдерді немесе көлемді орындау құндылығын елемейді.

Үшіншіден, осы әсерлердің арқасында екі жақ та келісімге келуге ұмтылады, бұл сатириктердің тұжырымдағанындай, «тараптардың қарсылық көрсетпеуінің жемісі». Бұл әдістің негізгі практикалық қолданылуы ай сайынғы немесе реттеу мүмкіндігі болғандықтан тоқсан сайынғы бонус(2-кестені қараңыз), дәл осы жағдай техниканы құнды етеді, өйткені келісім әділдікке әкеледі және бұл өлшемдердің дәлдігіне қарағанда маңыздырақ және математикалық дәл және кейде жеке емес ұпайлардан көбірек ынталандырады.

Төртіншіден,әдістеменің объективтілігі компанияның барлық бөлімшелерінде қолданылса, «масштаб әсері» есебінен артады. Бұл әсер нәтижені объективті деректермен салыстыруға мүмкіндік береді және бұл тағы бір күшті тексеру критерийі және нәтижелерді түзету көзі. Сонымен, аға менеджер компания үшін бағалаудың толық бейнесін (пайда орталықтарында жұмыс істейтін менеджерлердің жұмысын бағалау жиынтығы және компанияның шығындар орталықтары қызметкерлерінің тиімділігін бағалау) алған соң, оны қаржылық және жалпы ұйымның тиімділігінің қызметкер қызметінің басқа да объективті негізгі көрсеткіштері (қызметкерлердің KPI). Тиімділік триадасының әдістемесі бойынша барлық қызметкерлерді жалпы бағалау ұйым қызметінің объективті негізгі көрсеткіштерімен (қызметкерлердің KPI) салыстырғанда артық бағалануы мүмкін. Содан кейін жұмыс беруші өз өкілеттігі бойынша сыйлықақы төлеуге түзету енгізуге құқылы.

2-кестеде қызметкер Данилиннің ақпан айында еңбек демалысы болғаны және компанияның саясатына сәйкес осы уақыт ішінде сыйлықақы есептелмегені көрсетілген. Широкованың тиімділігін арттыру үрдісі бар. Басқа жұмысшылар үшін тиімділік төмендеді.

Назар аударыңыз: жоспардың тіпті 50% орындалса да марапаттауға болады, әсіресе «үштіктің» үш негізгі тиімділік көрсеткішіне (қызметкерлердің KPI) бір мезгілде қол жеткізу қиынға соғады және үштен екеуі жоғары болуы мүмкін. үшінші ресурсқа. Осыған байланысты кез келген санның 50 пайыздан төмен болуы да белгілі жетістік.

Негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI қызметкерлері) – әдісті жүйелі қолдану

Әдісті каскадта (жоғары разрядты қызметкерлер төменгі ағындарды бағалағанда), бүкіл ұйымда және қызметкерлердің «объективті негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI)» бар-жоғына қарамастан қолданылуы мүмкін. Әдістің каскадты қолданылуы бағалауға жүйелі және қосымша объективтілік береді, әсіресе бонустарды тағайындау кезінде.

Ал егер, оның үстіне, әдіс ұзақ уақыт қолданылса, онда ол бірқатар пайдалы қасиеттерге ие болады. Оларды қарастырайық.

1. Жоғары тұрған басшы төменгі басшыны бағалай отырып, сонымен бірге өз бөлімшесінің қызметін де бағалайды: түптеп келгенде, басшының жұмысының нәтижесі оның жеке күш-жігерінен де, қарамағындағылардың күш-жігерінен де құралады. Бұл әдістің артықшылығы мынада: басшы деректерді салыстыру және басқарушы мен оның қарамағындағылардың, жалпы бөлімшенің, тіпті басқару стилінің тиімділігі туралы қорытынды жасауға мүмкіндік алады.

Сонымен, суретте 1-басқарма бастығының қарамағындағылардың әр түрлі дағдылары бар екені көрінеді (бұл «шағын диаграммалар» арқылы анық көрсетілген): инженер баяу жұмыс істейді, бірақ жоғары сапалы, маман тез жұмыс істейді, бірақ жоғары емес. сапасы. Жоғары басшы бастықтың, демек, бүкіл бөлімнің 1 жұмысын былайша бағалайды: бөлім тапсырмалардың үлкен көлемін орташа сапада және орындау мерзімін біршама бұзумен шешеді. БІРАҚ жалпы талдауБүкіл бөлімнің жұмысы менеджерде оның қол астындағылар шешетін тапсырмалардан басқа қосымша тапсырмалары бар екенін көрсетеді және бұл өкілдікпен байланысты проблемаларды көрсетуі мүмкін. Сонымен қатар, бастықтың қызметі әйтеуір инженер жұмысының сапасын «нашарлап», маман жұмысын «баяулатады». Нәтижесінде бөлім жұмысының мерзімі мен сапасы орташа деңгейден жоғары емес. 1-бөлімшенің меңгерушісі, бәлкім, менеджер ретінде өзінің тиімділігін ойлауы керек.

2-бөлім бастығы тез жұмыс істейді, бірақ қарамағындағыға қарағанда істерді аз береді. Жетекші маман үлкен көлемдегі жұмыстарды баяу орындайды. Демек, бұл бастық тез шешілетін тапсырмаларды өз мойнына алады, ал оның жұмысының сапасын төмен деп атауға болмайды. Бұл жерде делегация, жұмыс сапасы мен мерзімін орындау, демек, жауапкершілікте бәрі тәртіппен екені анық.

1. Уақыт бойынша өнімділік динамикасын талдау. Сіз жұмысшының өнімділігі кезінде өсетінін көре аласыз сынақ мерзімінемесе жылдар бойы төмендейді. Ең көрнекі сурет тиімділікті бағалау динамикасын басқа факторлармен салыстыру арқылы жасалады. Сонымен, тиімділік деңгейін 2-кестеде көрсетілген демалыс кезеңімен салыстырудан басқа, өзгермеген мотивация, төмендеу немесе тиімділіктің жоғарылауы аясында әсіресе байқалатын алдағы «шаршау» белгілерін көруге болады. басшылықтың өзгеруімен, корпоративтік жаңалықтардың қызметкерлердің немесе бөлімдердің өнімділігіне әсері және т.б.
2. Жеке қызметкердің жұмыс стилін талдау: «триаданың» әртүрлі параметрлерін салыстыру оның тиімділігі мен тиімсіздігінің аймақтарын көрсетеді. Мысалы, біреуі әрқашан тез жұмыс істейді, бірақ жеткілікті сапада емес, ал екіншісі тапсырмалардың бір бөлігін ғана тез және тиімді шешеді. Осыдан жұмысшыларды пайдалану бойынша ұсыныстар туады: біріншісін жылдамдық қажет жерге қою керек, ал екіншісіне қатысты нақты мәселелерді шешуде оның ынтасы мен мүддесін түсіну керек.
3. Қызметкерлердің рейтингтерін салыстыру олардың ұйым үшін пайдалылығын бағалауға, ал бөлім басшыларының рейтингтерін салыстыру - бөлімдер мен менеджерлердің рейтингін жасауға мүмкіндік береді. Сонымен, жылдың соңында сіз орташа немесе жалпы жылдық бағалауларды есептей аласыз және кім тиімдірек, кім аз және қандай факторларға байланысты анықтай аласыз: кім «ең жылдам» жұмысшы, кім ең «тиянақты», кім бір уақытта көбірек тапсырма орындайды. Бұл ретте еңбектің мазмұны және қызметкердің сол немесе басқа бірлікке тиесілігі рөл атқармайды.

Сонымен, тиімділік триада әдісінің айқын субъективтілігіне қарамастан, оның пайдалы қасиеттері айқын:

• әдіс басқарушы немесе басшы болып табылатынына қарамастан барлық лауазымдарға қолданылады;
• қызметкерлердің өнімділігін бағалауды жинақтауға және салыстыруға болады;
• бағалауларды жинақтай отырып, сіз жұмыс динамикасын бақылай аласыз жеке қызметкерлержәне тіпті бөлімшелер, «шаршаудың» басталуын бақылайды, олардың күшті және әлсіз жақтары туралы қорытынды жасайды;
• қарамағындағы қызметкерлердің бағасын басшының бағасымен салыстыра отырып, басқару стилі туралы қорытынды жасауға, бөлімшелердегі тиімсіздіктің бағыттарын анықтауға болады;
• стандартты тәсілдің арқасында әдістеме корпоративтік әлемде кеңінен қолданылатын құжат айналымы жүйелерінде (Lotus Notes, MS Outlook және т.б.) және ERP (Oracle, SAP, Microsoft және т.б. негізінде) оңай жүзеге асырылады;
• әдіс MVO тиімділігі мен тиімділігін, негізгі қызмет көрсеткіштерін (KPI қызметкерлері) бағалаудың қолданыстағы жүйелері үшін қосымша немесе ортақ пішім бола алады, олардың деректерін бір көрініске жеткізе алады.

Ең бастысы, бұл жай ғана кезекті «нақты құрал» емес, басшы мен қол астындағы қызметкер арасындағы сыйақы мәселесі бойынша диалог жүргізудің жолы. Өйткені, даму жолдарын мойындамау және түсінбеу сияқты қызметкерлердің мотивациясын ештеңе төмендетпейді. Мұндай диалогта қызметкер бастығының не нәрсеге көңілі толмайтынын, не нәрсеге көңіл бөлетінін түсіне алады. Басқаша айтқанда, әдіс мотивацияға өте маңызды басқарушылық әсер береді - кері байланысжұмысы туралы бағынышты.

корпоративтік проблемаларды диагностикалау үшін есептелуі керек. Қызметкер қызметінің негізгі көрсеткіштері оның жұмысының тиімділігін арттыру үшін дер кезінде шаралар қабылдауға мүмкіндік береді.

Басылым авторы

Мақалада біз KPI мысалдарын, әртүрлі мамандар үшін негізгі идентификаторды есептеу ерекшеліктерін, сондай-ақ ең жақсы мысалдароны отандық кәсіпорындар жүзеге асыру.

Сіз үйренесіз:

• Әртүрлі қызметкерлер үшін KPI қалай есептеледі.
• KPI мәлімдемесін қалай жасауға болады.
• KPI кезең-кезеңімен қалай есептеу керек.
• Маркетингтік KPI қалай есептеу керек.
• Бас бухгалтердің KPI қандай болуы мүмкін.
• Аға басшыларға қандай KPI қолдануға болады.
• Excel бағдарламасында KPI қалай есептеуге болады.
• Қандай компаниялар KPI табысты енгізді.

Әртүрлі қызметкерлер үшін KPI есептеу нұсқаулары

KPI идентификаторын әзірлеу әдістемесі бірнеше дәйекті қадамдарды қамтиды:

1. Дайындық іс-әрекеті: жасау жұмыс тобы, талдау.
2. Бағалау әдістері мен әдістерін қалыптастыру: тиімділік көрсеткіштері жүйесінің моделін жасау, оны құру реттілігі, KPI идентификаторларын құру және сынау, жаңартылған басқару әдістерін дайындау.
3. Іске асыру: KPI есеп жүйесін қолданыстағымен біріктіру бағдарламалық қамтамасыз етуқызметкерлерді тиімділік көрсеткіштерін есептеу әдістемесімен таныстыру.
4. KPI есептеу жүйесін қолдану кезеңі: өнімділікті бақылау, көрсеткіштерді реттеу.

KPI әзірлеу үшін екі негізгі әдіс қолданылады: технологиялық және функционалдық. Олардың әрқайсысы үшін сыйлықақыны қалай есептеу керек, сіз төменде жарияланған кестеден білесіз.

Процесс әдісі кәсіпорынның негізгі бизнес-процестерін ескере отырып идентификаторларды теңестіруге негізделген. Функционалдық әдіс компанияның құрылымын және оның бөлімшелерінің қызмет көрсету мақсаттарын талдауға негізделген.

Менеджерлер үшін KPI мысалы, оларды барлығын жасауға мәжбүр етеді

Егер сатушы өзінің KPI көрсеткіштеріне сәйкес келгісі келмесе, онда бұл өнімділік көрсеткіштерінен бас тарту керек. «Коммерциялық директор» редакторлары менеджерлерді сатуға және пайда табуға ынталандыратын KPI белгілеуді ұсынады.

Кесте. KPI – технологиялық және функционалдық әдістерді қолдану арқылы есептеу мысалдары

процесс	Функционалды
Сату процесі. Мақсаттар: сатып алушылар санының артуы (KPI – тартылған сатып алушылар саны); бар тұтынушылар арасында қайталап сатып алулардың артуы (KPI – қайталап сатып алулар саны).	Кәсіпорын деңгейі – бұл жоспар, стратегиялық даму моделі. KPI мысалдары: табыс, табыстылық; таза активтердің ұлғаюы.
Түгендеу процесі. Мақсаты: тауарлық-материалдық қор айналымын арттыру (KPI – өткен кезеңмен салыстырғанда шикізат пен дайын өнімнің тауарлық-материалдық қор айналымының өсуі).	Бөлім деңгейі – құрылымдық бөлімше туралы ережелер, ереже. KPI мысалдары: тұтынушылардың қанағаттану деңгейі; сату көлемі.
Тұтынушының қанағаттану процесі. Мақсаттар: қайтарым санының төмендеуі (KPI – сатып алу қайтарымы санының төмендеуінің пайызы); тұтынушыларға қызмет көрсету уақыт аралығын қысқарту (KPI – қызмет көрсетуге кеткен уақыт).	Мамандардың кәсібилігі – лауазымдық нұсқаулықтар. KPI мысалдары: жаңадан тартылған сатып алушылардың саны; бір сатып алушымен транзакцияны аяқтау уақыты.
Кадрлық процесс. Мақсаты: жұмысқа қабылдаудың сапалы деңгейін арттыру (KPI – жабылған бос орындардың пайызы).

Кесте. Сатушыға арналған KPI: мысалдар (KPI матрицасы)

Индекс		Негіз	Норма	Мақсат	Факт	Орындау деңгейі	KPI индексі
Сату көлемі (шамамен)
Орташа табысбір сатып алушыдан (c.u.)
«Маған қызмет ұнады» деген бағалар саны (дана)
Мерзімі өткен дебиторлық берешек үлесі (%)
Соңғы KPI

Кестеде келтірілген мәліметтерге сүйене отырып, сату жөніндегі маман жоспарды 6,1%-ға асыра орындады, демек, ол бонус алуы керек деп қорытынды жасауға болады.

Төмендегі кестеде «Бір тұтынушыға шаққандағы орташа кірісті» есептеу әдістемесінің мысалы келтірілген. Алдыңғы мысалдағы қорытындыда бұл көрсеткіш сату жөніндегі маман үшін KPI есептеу пішініне де енгізілген.

Кесте. Сатушы үшін бір тұтынушыға келетін орташа табыс

Көмекші бөлімшелер үшін тиімділік көрсеткіштерін есептеу өте күрделі процедура болып табылады. Кейбір қолдаушы позициялар үшін төмендегі мысалдарды қарастырыңыз.

Кесте. Басқа позициялар үшін KPI мысалдары

KPI қалай есептеу керек: қадамдық нұсқаулар

1-кезең.Қызметкерлердің үш KPI анықтамасы:

• интернет-порталға тартылған пайдаланушылар саны;
• бар тұтынушылардан қайталап сатып алулар саны;
• транзакциядан кейін сайтта немесе беттерде жарияланған ұсыныстар мен оң пікірлердің саны әлеуметтік желілеркомпаниялар.

2-кезең.Әрбір идентификатордың салмағын есептеу (жалпы салмағы 1, көрсеткіштердің пропорцияларын есептеу олардың басымдылығына байланысты жүзеге асырылады). AT бұл мысалБіз алып жатырмыз:

• жаңа сатып алушылар саны – 0,5;
• қайталап сатып алулар саны – 0,25;
• тұтынушылардың пікірлері - 0,25.

3-кезең.Өткен алты айдағы әрбір негізгі көрсеткіш бойынша статистикалық мәліметтерді талдау және жоспар құру:

		Базалық (орташа айлық)	Жоспарланған көрсеткіш
	Жаңа тұтынушылардың көбеюі	160 жаңа клиент	20%-ға өсті, яғни 192 жаңа тұтынушы
	Қайталап сатып алуды жасаған сатып алушылардың пайызы	30 қайталанатын сатып алу	20% ұлғайту, яғни 42 қайталау сатып алу
	Сайтта оң пікір немесе ұсыныс қалдырған сатып алушылардың пайызы		20% өсу немесе 42 оң пікірлер

4-кезең. KPI есептеу мысалы кестеде берілген:

Негізгі көрсеткіштерді есептеу формуласы:

KPI индексі = KPI Салмағы * Факті / Мақсат

Мақсат - маркетинг маманы жоспарлаған KPI мәні. Факті – нақты деректер.

Жоғарыда келтірілген мысалда қызметкердің өз мақсатына жете алмағанын көруге болады. Сонымен қатар, жалпы KPI мәніне (113,7%) сүйене отырып, қол жеткізілген жоғары нәтиже туралы айтуға болады.

5-кезең.Жалақы.

Бұл мысалдағы маркетологтың жалақы қоры 800 долларды құрайды. Бұл сомада 560 доллар тұрақты бөлік және 240 доллар айнымалы бөлік болып табылады. Толық жалақы 1 немесе 100% индексі бар нәтижеге қол жеткізген жағдайда төленеді. Біздің мысалда KPI 113,7% алынғандықтан, бұл жоспардың артығымен орындалғаны, маркетинг маманы бонуспен жалақы алады.

Нәтиже:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Бұл ретте, егер KPI мәні 1 немесе 99% төмен болса, онда бонус мөлшері азаяды.

KPI мысалы бар кесте маркетинг маманының жұмысындағы проблемалық нүктелерді көрсетеді. Жеткіліксіз жоғары көрсеткіштер тұтынушылардың компанияға деген адалдығын арттыру үшін дұрыс таңдалмаған стратегияның нәтижесі болуы мүмкін. Мұндай деректер маманның жұмысын бақылауға мүмкіндік береді. Егер келесі кезеңдерде жағдай өзгермесе, онда KPI талаптар жүйесін қайта қарау қажет.

Осындай саясатты үнемі ұстана отырып, сіз сату бойынша KPI-нің толық бейнесін ала аласыз, өндірістік процесст.б. Бұл негізгі тиімділік көрсеткіштерін есептеу және енгізу тәртібін түсінуге мүмкіндік береді.

KPI есептеу жоспарланған көрсеткіштерге байланысты өзгеруі мүмкін. Регламентті жаңа идентификаторлармен толықтыруға рұқсат етіледі: шешілген/шешілмеген міндеттер саны туралы деректер, жоспардағы негізгі тармақтар бойынша төмен көрсеткіштер үшін айыппұлдар жүйесі.

Мысалы, егер жоспар 70%-дан аз орындалса, қызметкер сыйақыдан айырылуы мүмкін.

Мұнда сату жоспарын орындаған қызметкер үшін жалақының бонустық құрамдас бөлігін есептеудің мысалы келтірілген:

Маркетолог үшін KPI есептеу: мысал

Интернет-маркетинг маманы үшін негізгі өнімділік идентификаторын есептеуді бастамас бұрын, оның міндеттерінің ауқымын нақты анықтау керек, содан кейін қызметкердің KPI мәнін орнату керек. KPI формуласымаркетолог арнайы жауап беретін нәтиже өлшемдерін сандық бағалау орынды болғанда ғана қолданылуы мүмкін.

Мысалы, маманның 5 KPI көрсеткішін елестетейік:

• мақсатты тұтынушылар тобының өсуі;
• жаңа тұтынушыларды тарту, тұтынушылар санын арттыру;
• тұтынушылардың адалдық деңгейін арттыру (пікірлер, ұсыныстар және т.б. санын ескере отырып);
• қайталап сатып алулар санының артуы;
• компанияның хабардарлығын арттыру және тұтынушылардың адалдығын арттыру.

Мақсаттарға жету үшін маркетолог материалды және еңбек ресурстарыкомпаниялар (бағдарламалық қамтамасыз ету және дизайн жасаушылармен, талдаушылармен және копирайтерлермен өзара әрекеттеседі). Бұл процестегі міндетті процедура бюджеттік бақылау болып табылады. Шығындарды нақты есепке алу маманның алған нәтижелері мен оның пайдаланатын материалдық ресурстарының арақатынасын орнатуға көмектеседі.

Негізгі тиімділік көрсеткіштерінің жүйесін енгізу үшін қажетті әрекеттер:

• кәсіпорынның негізгі мақсатын және белгілі бір уақыт аралығында алынуы қажет көрсеткіштерді анықтау;
• маркетинг мамандарына тапсырмалар беру;
• маркетологтың жалақысын тұрақты және ауыспалы құрамдас бөліктерге бөлу (мысалы, 75% - тұрақты құрамдас бөлік, ал 25% - KPI картасында белгілі бір мақсаттарға қол жеткізу үшін бонус);
• маманның жұмысын бағалау үшін негізгі өнімділік идентификаторларын анықтау;
• жоспар құру және оңтайлы KPI көрсеткіштерін анықтау (біз мұны мақаланың келесі бөлігінде мысалдар арқылы қалай жасауға болатынын талдаймыз).

Қажет болса, кеңсенің функционалдығын пайдалануға болады Excel бағдарламаларынемесе мақсаттарды қою процедурасын сауатты ұйымдастыруды, деректерді жылдам енгізуді және KPI енгізуді тиімді бақылауды қамтамасыз ететін CMS енгізу.

Тәжірибеші айтады

Қарапайым қызметкерлерді жұмысты орындаудың ең жақсы жолын іздеуге мәжбүр еткен KPI мысалдары

Мария Пономаренко,

Мәскеудегі Smart Personal фирмасының директоры

Біраз уақыт қара металды прокаттау саласындағы кәсіпорынды басқаратын бригадада жұмыс істедім. Біздің компанияның клиенттері тауарларды уақтылы жеткізуді қажет ететін құрылыс және өндірістік компаниялар болды. Тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін біз ұзындығы 12 метрге дейінгі прокаттарды тасымалдай алатын көліктер паркін құрдық. Өтініштер көп түсіп, көліктеріміз жеткіліксіз болса, біз үшінші тарап мердігерлерінің көліктерін тарттық. Бізге екі мәселені шешуге тура келді: өнімді тұтынушыға ыңғайлы уақытта жылдам жеткізуді қамтамасыз ету және әрбір көліктің максималды тиелуіне қол жеткізу.

Не істелді.Диспетчерлерді ынталандыру үшін біз екі KPI (көрсетілген логистикалық тапсырмалардың әрқайсысы үшін) байланысты бонустар жүйесін әзірледік.

1. Жеткізуді басқа күндерге ауыстыру көрсеткіші.Егер біздің мүмкіндіктер уақытында жеткізуге мүмкіндік бермесе, тапсырыс берушінің келісімімен ол тапсырыс беруші бекіткен басқа уақытқа ауыстырылды. Бір диспетчерге жеткізілімдерді берудің максималды саны 3%-дан аспауы керек. Бұл көрсеткіштің өсуімен қызметкердің сыйақы мөлшері азайды. Және керісінше, егер диспетчер аударымдарды болдырмаса, оның бонусының мөлшері өсті (1-кестедегі деректерді қараңыз).
2. Бір вагонға жеткізілімдердің орташа саны (жалпы саны 1 күнде орындалған жеткізілімдерді пайдаланылған автомобильдер санына бөлу). Орта есеппен бір көлік күніне 1,8 рет сапар жасады. Бұл көрсеткішті 2 рейске дейін арттыру туралы шешім қабылданды. Ол сондай-ақ көрсеткіштің өсуі мен төмендеуін қамтамасыз етті (2 кестені қараңыз).

Бонустар мына формула бойынша есептелді: S x K1 x K2, мұнда S - белгіленген сома (мысалы, 10 000 рубль), K1 - жеткізуді беру коэффициенті, K2 - көлік құралдарын пайдалану тиімділігінің көрсеткіші. Қол жеткізілген көрсеткіштерге байланысты диспетчер 1200-ден 18000 рубльге дейін болатын бонустардың 12-ден 180% -ға дейін таба алады.

KPI көрсеткіштері бір-бірін жоққа шығарды. Мысалы, жеткізілім санын бір көлікке көбейтуге болатын, бірақ нәтижесінде сатып алушының өнімді қабылдауы ыңғайсыз болатын. Екі көрсеткіштің де жоғарылауына қол жеткізу үшін диспетчер бірқатар факторларды (жеткізу мерзіміне тапсырыс берушінің сұранысы, жеткізу аймағы, көліктің сыйымдылығы, бір көлікте прокаттың әртүрлі түрлерін жеткізудің үйлесімділігі) ескеруі керек болды.

Диспетчерлер үшін KPI жүйесін енгізумен қатар көбірек қамтамасыз ету қажет болды тиімді жұмысіргелес бөлімдер (мысалы, қойма кешені).

Нәтиже. KPI жүйесі наурызда іске қосылды, қазан айында орташа тәуліктік жеткізу тиімділігі идентификаторы 1,8-ден 2,3-ке дейін көтерілді. Осылайша, KPI жүйесін пайдаланған небәрі 7 айлық жұмыста автопарк жұмысының тиімділік көрсеткіші 28%-ға артты. Бұл ретте біз жеткізу аударымдарының рұқсат етілген санын 6 (!) есеге – 3%-дан 0,5%-ға дейін қысқартуға қол жеткіздік.

KPI туралы ереженің жалпы бөлімінде:

• нормативтік құқықтық актінің нысаналы бағытын нақтылау («KPI регламенті тиімділік көрсеткіштерін қалыптастыру тәртібін, іс-шараларды жүзеге асыру барысында олардың мониторингін және есепті кезеңдердің нәтижелері бойынша бақылауды айқындайды» редакциясының мысалы);
• KPI ережелері міндетті болып табылатын қызметкерлерді анықтау;
• KPI матрицасының мақсаттарын қою (мысалы: кәсіпорынның ұзақ мерзімді жоспарларын және оның мамандарының жылдық тапсырмаларын бір бөлгішке дейін қысқарту);
• негізгі терминдер тізімін олардың анықтамаларымен қамтамасыз ету;
• KPI жүйесі негізделген принциптерді көрсетіңіз (мысалы: ыдырау, теңгерім, SMART ережелерін сақтау).

KPI туралы ереженің негізгі бөлігінде сонымен қатар тиімділік көрсеткіштерін қалыптастыру және үйлестіру тәртібін сипаттау қажет. Олар сәйкес келетін критерийлерді ашу қажет (мысалы: өлшенетін, қол жеткізілетін, нақты және т.б.). Төменде жүктеп алуға болатын біздің мысал сіздің компанияңыз үшін осындай құжатты жасауға көмектеседі.

Жеке мамандардың KPI көрсеткіштерін бағалау жүйесі деп аталатын арнайы құжатты берген дұрыс. Ол бас директормен, кадр және қаржы бөлімінің аға менеджерлерімен келісіледі және нақты қызметкер қол қояды.

KPI туралы ережеде сондай-ақ картаның әрекет ету мерзімін (мысалы: күнтізбелік жыл) анықтау және оған келісілген нысанды тіркеу қажет.

Кесте. Қаржы қызметі мамандарына арналған KPI картасы

№ p/n	KPI түрі	KPI өнімділік деңгейлері			KPI салмағы, %	KPI өнімділік деңгейі
		Төменгі деңгей	Мақсатты деңгей	Жоғарғы деңгей
	Дебиторлық және кредиторлық берешектердің айналым жылдамдығы	Базалық жылмен салыстырғанда айналым коэффициентінің өсуі 0-ден 1%-ға дейін	Базалық жылмен салыстырғанда айналым коэффициентінің өсуі 1-ден 3%-ға дейін	Базалық жылмен салыстырғанда айналым коэффициентінің өсуі 3%-дан жоғары
	Деректерді бақылау жүйесін пайдалану арқылы ескертілмеген нақты көрсеткіштердің жоспарланғаннан пайыздық ауытқуы, %
	Өткен жылмен салыстырғанда сала бойынша бір функцияға операциялық шығындардың төмендеуі, %
	Еркін ақша ағыны, миллион рубль

KPI туралы ереже негізгі идентификаторлардың карталарын әзірлеу және бекіту тәртібіне қойылатын талаптарды қамтуы керек. KPI карталарын қалыптастыруға, оларды бекітуге және қабылдауға жауапты тұлғаларды көрсету қажет. Мұндай картаның коэффициенттері мен форматына қойылатын бірыңғай талаптарды сипаттау қажет. Мысалы, ол көрсеткіштердің өнімділігін есептеуге арналған идентификаторларды (үздіксіз, дискретті, кесінді) және өлшеу әдістемесі бойынша ұсыныстарды (сандық және сапалық) қамтуы керек. Әрбір KPI идентификаторына арналған ережеде оның мақсатты мәнін, салмағын, түрін, сондай-ақ жоғарғы және төменгі деңгейлерін көрсету маңызды. Сонымен қатар, KPI картасындағы барлық көрсеткіштердің жалпы салмағы 100% болуы керек екенін ескеру қажет.

Кесілген KPI тек соңғы шара ретінде көрсетіледі, өйткені ол қалған деректерді қалпына келтіреді. Мысалы, бас инженер үшін кесу көрсеткіші өндірісте болған кез келген жазатайым оқиға болуы мүмкін есеп беру кезеңі.

KPI регламенті көрсеткіштердің орындалуын бақылау тәртібін сипаттауы керек, бұл KPI идентификаторларының мақсатты мәндерден елеулі ауытқу себептерін жылдам анықтауға және жоюға көмектеседі.

Тиімділіктің негізгі көрсеткіштері туралы ережеде бақылау іс-шараларының орындалу жиілігін (мысалы, тоқсанына бір рет) және олардың орындалуына жауапты қызметкерлерді де атап өту қажет.

Шаруашылық және шаруашылық қызметті жүзеге асыру шарттарында мүмкін болатын (ішкі немесе сыртқы) өзгерістер үшін KPI түзету тәртібі сипатталуы керек. Оларды пайдалану себебі, мысалы, өзгерістер болуы мүмкін ресми міндеттеріжұмысшы. Мұнда сіз сондай-ақ түзетулерді қолдануды бастауға болатын тұлғалардың тізімін, сондай-ақ мұндай түзетулерді жүзеге асыруға болатын параметрлерді жазуыңыз керек (мысалы, идентификаторлардың саны мен құрамын өзгерту, мақсатты көрсеткіштер, олардың деңгейін өзгерту. жетістік және т.б.).

KPI регламенті сонымен қатар негізгі көрсеткіштерге қол жеткізу бағаланатын кезеңдерді қамтиды (мысалы, KPI картасының иесінің өзін-өзі бағалауы, оның деректері басшылықпен, персоналды басқару қызметімен және қаржылық қызметпен келісілуі керек. ).

Негізгі көрсеткіштер туралы ережеде оларды есептеу әдістемесі де сипатталуы тиіс. Премиум маманның деңгейі және оның мақсатты стандарттарға қол жеткізуге деген ынтасы оның таңдауына байланысты. Мысалы, KPI кестесінде өлшенген картаны орындау идентификаторы көрсеткіш мәнін оның салмағына көбейту арқылы алынатынын көрсетуге болады.

Бас бухгалтердің KPI: бөлімнің жұмыс көлемін бағалаудың мысалы

Кәсіпорын басшылығы көбінесе бухгалтерлік есепті шығынды бірлік деп есептейді. Бас есепшілер бөлім жұмысының көптігіне үнемі шағымданып, штатты көбейтуді сұрайды. Бухгалтерлер шынымен де ағымдағы жұмыстан қатты мазалағанын немесе мәселе жұмысты ұйымдастырудың төмен тиімділігінде екенін басшы қалай білуге ​​болады? Бухгалтерлер үшін KPI қалай анықтауға болады?

Білікті бас бухгалтерде өз бөліміндегі мамандардың жұмыс жүктемесінің деңгейін объективті бағалау үшін құралдар болуы керек. Кейбір қызметкерлерге міндеттер ауқымын ұлғайту қажет, ал басқалары, керісінше, міндеттер шеңберін тарылту қажет болатын жағдайлар болуы мүмкін. Мұндай шаралар мамандарға жүктемені біркелкі бөлуге және еңбек өнімділігін арттыруға мүмкіндік береді. Бухгалтерия көмекші бөлім ретінде қарастырылғанына қарамастан, оның мамандары көбінесе қаржылық ресурстардың сақталуына ғана емес, сонымен қатар оның көлемін ұлғайтуға да өз үлесін қосады.

KPI идентификаторлары бір бухгалтердің немесе бүкіл бөлімнің жұмысын бағалау үшін қолданылады. Олар бірқатар көрсеткіштерді қамтиды:

• бақылаушы органдарға есептерді уақтылы ұсыну және декларацияларды қатесіз толтыру;
• клиенттердің компания шоттарын уақтылы төлеуі;
• бухгалтерлік есепте қателердің болмауы;
• үнемделген қаржы ресурстарының көлемі (мысалы, жеткізушілермен немесе мердігерлермен жасалған шарттар бойынша және т.б.);
• салық органдарына төленген айыппұлдардың жалпы сомасы (бухгалтерлердің кінәсінен);
• бухгалтерлік жалақы шығындары;
• бухгалтерлердің жұмысына кәсіпорынның сыртқы және ішкі клиенттерінен шағымдардың болуы/болмауы.

Егер бухгалтер үшін KPI-ді қарастыратын болсақ, онда әртүрлі мысалдар бар, бірақ дәл осы бөлім пайданы арттыру және шығындарды оңтайландыру арқылы кәсіпорынның барлық негізгі бизнес-процестерінің тиімділігіне әсер ете алатынын ескеру қажет.

Экономикалық процестерде бухгалтерлік есеп қызметінің негізгі көрсеткіштері болып табылады:

• қызметкерлердің өзара алмасуы;
• бухгалтерлік есеп мамандарының саны;
• жұмыс процесінде мерзімі өтіп кеткен құжаттардың ең аз мөлшері;
• бір бухгалтерге келетін компания қызметкерлерінің саны.

Сонымен қатар, бухгалтерлердің біліктілік деңгейін және қалаған нәтижеге қол жеткізу үшін олардың жұмыс істеу ынтасын ескеру қажет. Басшы қызметкерлердің жұмыс көлемін, далада жұмыс істеудің ыңғайлылығын бақылауы керек және қажет болған жағдайда бухгалтерлерді мамандандырылған курстарда уақтылы біліктілігін арттыруды қамтамасыз етуі керек.

Қойылған міндеттерге және оларды орындау мерзімдеріне байланысты басшы қызметкердің жұмысын бағалайды. Алынған нәтижелерге байланысты штатты кеңейту/қысқарту туралы шешім қабылданады.

Компания қызметкерлерінің оңтайлы санын анықтаудың ең тиімді құралы норма болып табылады. Міне, есеп бөлімі үшін мұндай мысал, мұнда жұмыс келесі компоненттерді қамтиды:

• бастапқы құжаттама (кіріс);
• нормалар бухгалтерлік есепжәне Салық кодексі;
• жұмыс нәтижелері (есеп беру).

Бухгалтерия қызметкерлерінің қажетті санын есептеу үшін сіз шамамен санын білуіңіз керек бастапқы құжаттамабелгілі бір уақыт аралығында (күн, ай) алынған және мұндай көлемдегі материалдарды қанша жұмысшы және қай уақытта өңдей алатыны туралы түсінігі болуы керек.

Мысалы, жалақы төлеуге жауапты бухгалтер қызметкерінің KPI анықтау үшін келесі критерийлер қолданылады:

• ол қызмет көрсететін кәсіпорын жұмыскерлерінің саны;
• жұмысшылар санына сәйкес еңбекақы төлеу ведомості (еңбек ақы төлеу ведомості);
• қызметкерлердің санына сәйкес салықты және басқа да міндетті төлемдерді ұстау;
• аралық есептеулер саны.

Осындай критерийлер негізінде бухгалтерлік қызметкердің нормасы анықталады, оның негізінде бухгалтерлердің саны есептеледі, кәсіпорынға қажет. Мысалы, жалақы бойынша маманның KPI нормасы үшін ай сайын 1600 төлем ведомості алсаңыз, онда 5000-нан астам қызметкері бар ұйымға 3 жалақы есепшісі қажет болады.

Әрбір фирманың бірегей KPI идентификаторлары бар. Олар кәсіпорынның мақсаттары мен міндеттері негізінде қалыптасады.

KPI идентификаторларын басшылық (компанияның бас бухгалтері немесе директоры) белгілейді және осы шолуда келтірілген мысалдардағыдан көп немесе аз көрсеткіштерді қамтуы мүмкін. Қызметкерлердің негізгі мотивациясы KPI көрсеткіштеріне қол жеткізгені үшін бонустарды дәл және объективті есептеуде жатыр. Соның арқасында саналы да жауапты қызметкерлер жоғары жалақы алады. Мұндай ынталандыру қызметкерлерді еңбек өнімділігін арттыруға ынталандырады.

• Кез келген адамды таң қалдыратын 6 күрделі сұхбат сұрақтары

Негізгі тиімділік көрсеткіштері: Аға менеджерге арналған мысалдар

Жүйені құру процесінде Менеджерлер үшін KPIкәсіпорынның құрылымдық бөлімшелері кестеде келтірілген келесі принциптерге сәйкес келуі керек.

Компанияның негізгі нұсқаулары әрқашан негізінде анықталады стратегиялық мақсат. Мысалы: «Басшылық берілген уақыт кезеңінде қандай нәтижелерге қол жеткізгісі келеді?». Негізгі көрсеткіш нарықтағы жетекші орын немесе компанияның перспективалық сатылымы деп санауға болады. Бірінші нұсқада сату көлемін ұлғайтуға және тұтынушы базасын ұлғайтуға, екіншісінде - ең жоғары сату құнын алу үшін кәсіпорынның капиталын ұлғайтуға назар аударылады.

Ол үшін алдымен негізгі мақсатты анықтап, оны жазбаша түрде егжей-тегжейлі негіздеу. Содан кейін олар оны бірнеше шағын мақсаттарға бөледі, олар негізгі идеяға қол жеткізуге болатын нақты міндеттер. Көрнекі түрде бұл сілтеме бойынша қағазға салынған «мақсаттар ағашы» түрінде көрсетілуі мүмкін ұйымдық құрылымкәсіпорындар.

Адам психологиясы соншалық, көпшілік кейбір мәселелерде өз дәрменсіздігін көрсетуден қорқып, тапсырманы оның мәнін түсінбей, кездейсоқ орындауға келіседі. Белгілі бір холдингте тапсырмаларды қоюды бақылау нәтижелері бойынша, жоғары басшылықпен кездесуде көптеген қызметкерлер айтылғанмен келіскенімен, кеңседен шығып, әріптестерінен бастықтың не бар екенін сұрағаны белгілі болды. ойда.

KPI жүйесінің әрбір тармағы анық жазылуы керек. Осы мақсатта компания басшылығы (бас директор, директорлар кеңесі және басқарма) KPI туралы ережені жасайды және бекітеді. Құжатта формулалармен мысалдар мен есептеулер келтіріліп, барлық терминологияны бухгалтерлік есеппен байланыстырса жақсы болар еді. Егер нормативтік құқықтық актілерде Ресей Федерациясының бухгалтерлік есеп ережелері ескерілсе, онда болашақта оларға сену керек. Есептік құжаттаманың бірнеше жүйесін пайдалану кезінде әрбір көрсеткішті қандай әдіспен есептеу керектігін көрсету қажет.

KPI туралы ережені жақсы түсіну үшін бірнеше жалпы жиналыстар. Әрбір басшы өткен есепті кезеңнің көрсеткіштеріне сілтеме жасай отырып, өз бонустарын дербес есептеуі керек. Тапсырманы орындау үшін жұмыс күндерінің белгілі бір саны бөлінеді, содан кейін барлығы қателерді анықтау үшін жиналады. Мұндай кездесулерде KPI нормаларына түзетулер енгізу қажеттілігі жиі айтылады.

Құжатты түпкілікті бекіту барлық басшылар үшін белгіленген көрсеткіштердің максималды санымен жүзеге асырылады. Әрбір басшы бір уақытта бес-жеті көрсеткіштен аспайтын бақылауға қабілетті.

Сіз максималды нәтижеге жету принципін басшылыққа алмауыңыз керек, өйткені көптеген топ-менеджерлер күрделілігі жоғары тапсырма берілгендіктен, оны орындау үшін көп күш салуды тоқтатады.

KPI жылына бір рет есептеледі. Бұл маманның жетістіктерін бағалаудың ең оңтайлы кезеңі. Жетекші менеджер ағымдағы жылы жұмысқа қабылданса ше? Мысал ретінде астаналық Insol компаниялар тобын қарастырайық. Мұнда жалақының бонустық бөлігі келесідей есептеледі:

• жұмыс жоспары 20% өсіммен ұқсас көрсеткіштер бойынша басшының бұрынғы жетістіктерін талдау негізінде құрастырылған мәліметтерді қамтиды. Бұл кәсіпорын басшысы белгілеген жоспарлы пайыздық мөлшерлеме;
• егер жетекші менеджер жақында жұмысқа қабылданған болса, оның алдындағылардың өнімділігі қарастырылады (орташа көрсеткішке 20% қосу керек).

Сыйақы мөлшері қол жеткізілген жоспарланған көрсеткіштер деңгейіне байланысты. Бұл жағдайды мысалмен қарастырыңыз:

• Егер нақты көрсеткіш жоспарланғаннан асып кетсе, 50% бонус;
• жоспар орындалған жағдайда 30%;
• 10%, егер нәтиже жоспарланғаннан төмен болса;
• жалақының ауыспалы құрамдас бөлігі жол бермейтін төмен нәтиже болған жағдайда төленбейді.

KPI есептеу кезінде жалпы және жеке көрсеткіштерді ескерген дұрыс. Біріншісіне компанияның топ-менеджері басқаратын бөлім қызметінің нәтижелері кіреді. Жалпы нәтижелер қызметкерлерді ұжымдық жұмысқа итермелейді және маманның түпкілікті мүддесінің көрінісі ретінде қызмет етеді. Кәсіпорынның ерекшеліктері мен басшының лауазымы KPI қалыптастыру үшін жалпы және жеке нәтижелердің арақатынасын анықтайтын негізгі факторлар болып табылады. Жоғары ресми лауазымжеке нәтижелердің салмағын азайтуды қамтиды. Жетекші менеджер үшін жеке көрсеткіштердің пайызы 10-нан 20% -ға дейін болуы мүмкін (немесе олар мүлдем ескерілмеуі мүмкін). Компания басшысы үшін жеке KPI - бұл кейбір фирмалар үшін міндетті болып табылатын қаржы секторындағы маманға біліктілік сертификаттарын алу, сондай-ақ мұрагерді дайындау.

KPI нақты сандық мәндерде көрсетіледі. Мысалы, кадр басшысы үшін «жоғары білікті кадрларды тарту» сияқты критерийге жол берілмейді. Бұл ретте персоналдың мерзімі, құрамы және саны сияқты көрсеткіштер жоқ. Сонымен қатар, «жоғары білікті персонал» бағалау санатын қолдануға болмайды. Компанияның бас директоры мен кадрлар бөлімінің басшысы бағалаудың «білікті» және «жоғары білікті маман» сияқты критерийлерін түсінуге келіспеуі мүмкін.

Көрсеткіштің қалай анықталатынын анықтау маңызды. Бұл үшін қымбат деректерді пайдалану, көп жеке уақытты жұмсау және басқа компанияларды тарту ұсынылмайды. Мысалы, маркетинг бөлімінің басшысы тану деңгейін анықтау қажет болса тауар белгісі, содан кейін KPI бағалау үшін өте қымбат әдістерді қолдануға тура келеді.

Әрбір көрсеткіш бойынша жетістік деңгейлерін қалыптастыру қажет:

• шекті мән (төменде бонустар есептелмейтін көрсеткіштер);
• мақсатты (осы көрсеткішке сәйкес арнайы қарастырылған сыйақы төленеді);
• максимум (жоғарлатылған бонустар төленеді).

Кейбір жалпы көрсеткіштер бойынша әсер жанама болуы мүмкін, бірақ жеке көрсеткіштерде жұмыс тиімділігі мен алынған нәтиже арасындағы байланыс тікелей болуы керек. Мысалы, қаржы департаментінің директоры үшін контрагенттерге төлемдер мен тауарлық несиелерді беру мерзіміне қатысты барлық шешімдерді тек бас директор қабылдайтын болса, «қолма-қол ақшаның олқылықтарының болуы» KPI қолдану мүмкін емес.

Егер сыйақының пайызы қызметкердің жалпы табысымен салыстырғанда мардымсыз болса, онда ол өз уақытын стратегиялық мақсаттар қоюға жұмсамай, оның орнына маңыздырақ ағымдағы мәселелерге назар аударады. Аға басшы үшін сыйақы үлесі оның белгіленген мөлшерлемесінің кемінде 100%, ал қарапайым қызметкер үшін 20% дейін болуы керек.

Компания қызметкері үшін көрсеткіштер осы саладағы орташа көрсеткіштерден 30%-дан аспайтын ерекшеленетін болса, әділ болып саналады. Бұл жағдайда қызметтің негізгі көрсеткіштерін әзірлеу кезінде әріптестердің тәжірибесі пайдалы болады.

Жоғары маңызды аспект- KPI есептеудің әділ тәртібі. Егер топ-менеджер үшін KPI-ге қатысты пайданың белгілі бір мөлшері белгіленсе, бірақ есепті кезеңнің нәтижелері бойынша көрсеткіштер 50%-ға әрең жетсе, онда KPI ережесіне сәйкес менеджер марапатталмайды. Бір қарағанда, бәрі әділ болып көрінеді, бірақ дағдарыс жағдайын ескере отырып өткен жылыал қалғандары нөлге жеткен саладағы компаниялардың 50%-дан астамы банкротқа ұшыраса, нәтижелер бойынша бұл компания негізгі көрсеткіштің 50%-ын алғаны белгілі болады. Бұл жағдайда менеджер бонусқа лайық. Бұл негізгі көрсеткіштерді жалпы салалық көрсеткіштермен байланыстырсақ, мұндай жағдайды болдырмауға болатынын меңзейді.

• Сату менеджерлерін басқару ережелері: қызметкерлерді жұмыстан шығарғаннан кейін базаны қалай қорғау керек

Тәжірибеші айтады

Мысал бойынша KPI көшбасшысы

Татьяна Костенкова,

заң және бизнесті дамыту жөніндегі кеңесші, Finstar Financial Group, Мәскеу

Кейс-стади 1. Дүкен менеджеріне арналған KPI

«Народный» сауда үйінің (Бішкек, Қырғызстан) тәжірибесінен мысалды қарастырайық. Дүкен менеджерлері үшін сауда үйікелесі негізгі тиімділік көрсеткіштері әзірленді:

KPI 1. Сату жоспарын орындау.Ол сатудың нақты көлемінің жоспарланғанға қатынасы негізінде есептеледі. Дүкеннің белгілі бір кезеңге арналған кіріс жоспарын қаржы және коммерциялық директорлармен келісе отырып, бас директор бекітеді. Бұл KPI идентификаторын аналитика маманы бағалайды (2-кесте).

KPI 2. Есеп беру және орындау тәртібін сақтау.Бұл көрсеткіш есеп құжаттамасын жасаудың, коммуналдық төлемдерді төлеуге берудің, құжаттарды мұрағатқа жіберудің, тапсырыстарды орындаудың уақтылылығын көрсетеді. бас атқарушы директор, түгендеу ережелерін орындау, сондай-ақ орындаудың дәлдігі корпоративтік стандарттаржәне есеп беру және орындау тәртібін сақтау. KPI-ді компанияның коммерциялық директоры бағалайды. Әрбір бұзушылық үшін 1 ұпай есептеледі.

KPI 3. Бағынысты қызметкерлердің жұмысы.Бекітілген параметрлерге сәйкес қызметкерлерді бағалауды куратор жүзеге асырады. Бұзушылықтар ұпайға ауыстырылады. Мысалы, дүкен маңындағы автотұрақ пен оның кіреберісі инженерлік және санитарлық нормаларға сай болуы керек. Бұл талаптарды бұзу екі ұпайға тең.

Жағдай 2. Ірі холдингтің ресейлік филиалының басшысына арналған KPI

Бастапқыда кәсіпорын қызметінің негізгі көрсеткіштері EBITDA аналитикалық көрсеткішімен байланысты болды. Бизнес жаңа кезеңге көшкен кезде корпоративтік стандарттарды сақтау қиынға соқты.

Бөлім басшыларына төрт міндет қойылды:

• шығындарды азайту;
• алдыңғы кезеңдерде қол жеткізілген көрсеткіштерді сақтау;
• бас холдингтің стандарттары бойынша шешімдерді әзірлеу әдістемесін сақтау;
• шығынды азайту.

Директорды алға қойылған міндеттерді шешуге ынталандыру үшін қызметтің 4 негізгі көрсеткіші әзірленді. Жоспар орындалса, сыйақы жылдық жалақының 150 пайызын құрады.

KPI 1. Бір жылдан астам уақыт бұрын ашылған дүкендердің кем дегенде біреуі үш айдан астам уақыт бойы шығынмен жұмыс істеп тұр.Сәйкестікті директорлар кеңесі операциялық кіріс туралы есеп негізінде дайындалған аудит деректері негізінде бағалайды. Бонустағы көрсеткіштің салмағы 0,3 құрайды.

KPI 2. EBITDA сәйкес келмеуі.Идентификаторды пайда мен залал туралы есеп деректері негізінде директорлар кеңесі немесе аудит жөніндегі комитет бағалайды. Негізгі көрсеткіш 2 салмағы 0,3.

KPI 3. Шешім қабылдау ережелері бойынша ішкі тәртіп ережелерін бұзу.Ақаулардың болуын/жоқтығын директорлар кеңесі анықтайды. Негізгі көрсеткіш 3 салмағы 0,2.

KPI 4. Директорлар кеңесінің шешімдерін орындамау.Мұндай фактілердің болуын директорлар кеңесі анықтайды. Бонустағы 4 көрсеткіштің салмағы 0,2.

Excel бағдарламасында KPI қалай есептеу керек: мысалдар мен формулалар

KPI мотивациялық жүйесіндегі қаржылық бонустар ынталандырады. Төлемдер мөлшері маманның есепті кезеңдегі жұмысының жеке нәтижелеріне байланысты. Сома бекітілген немесе жалақының пайызы ретінде есептелуі мүмкін.

Кез келген компания KPI мен әрбір көрсеткіштің салмағын жеке анықтайды (кәсіпорынның мақсаттарына байланысты). Мысалыға:

1. Мақсат – 500 мың сом көлемінде іске асыру жоспарын орындау. ай сайын. Негізгі идентификатор - сату жоспары. Өлшеу жүйесі: нақты сату сомасы/жоспарланған сату сомасы.
2. Мақсат – жөнелту көлемін 20%-ға арттыру. KPI – орташа жөнелту көлемі. Өлшеу жүйесі: нақты орташа жөнелту көлемі / орташа жөнелту жоспары.
3. Мақсат – тұтынушылар санын 15 пайызға арттыру. KPI – компанияның мәліметтер базасындағы тұтынушылар саны. Өлшеу жүйесі: сатып алушылардың нақты саны / сатып алушылардың жоспарлы саны.

KPI (шкала) таралуын компания дербес анықтайды. Мысалыға:

1. Жоспардың 80%-дан төмен орындалуы – жол беруге болмайтын нәтиже.
2. Жоспардың орындалуы 100% – коэффициент 0,45.
3. Жоспардың орындалуы 100-115% аралығында – әрбір 5%-ға 0,005 коэффициент.
4. Қателер жоқ – коэффициент 0,15.
5. Есепті кезеңде ескертулер болған жоқ – коэффициент 0,15.

Бұл біреуі ғана мүмкін мысалдармотивациялық KPI көрсеткіштерін анықтау.

Негізгі көрсеткіштерді анықтаудағы негізгі мәселе нақты нәтиженің жоспарланғанға қатынасын есептеу болып табылады. Әрқашан дерлік қызметкердің жалақысына жалақы (тұрақты бөлік) және бонустар (айнымалы бөлік) кіреді. Мотивациялық KPI жалақының ауыспалы бөлігін есептеуге әсер етеді.

Тұрақты/айнымалы бөліктердің қатынасын алыңыз жалақы 50: 50. KPI бойынша айнымалы және тұрақты бөліктердің көрсеткіштері мен салмақтарының мысалдары келесідей:

Қабылдау келесі мәндеркоэффициенттер (1 және 2 көрсеткіш үшін бірдей):

Excel бағдарламасындағы KPI кестесі:

Түсініктемелер:

1. Жалақы - (еңбек ақысының тұрақты құрамдас бөлігі) жұмыс істеген сағат санына қарай есептеледі. Біздің мысалда тұрақты және айнымалы бөліктердің салмағы бірдей.
2. Орындау жоспары мен жұмыс жоспарының орындалуының пайыздық көрсеткіші алынған көрсеткіштердің нысаналы көрсеткіштерге қатынасы ретінде есептеледі.
3. Бонустық төлемдерді есептеу үшін коэффициенттер қолданылады. Біздің мысалда 1-көрсеткіш пен 2-көрсеткіштің сыйлықақы мөлшеріне әсері баламалы. Коэффициенттер де бірдей. Сондықтан 1 және 2 өлшемдерді есептеу үшін бірдей формулалар пайдаланылады (тек ұяшық сілтемелері өзгереді).

4. Бонустарды есептеу формуласы: =C3*(F3+G3). Жоспарланған сыйақыны әрбір қызметкерге 1 және 2 көрсеткіштердің қосындысына көбейтеміз.

5. Жалақы: жалақы + бонустар.

Бұл үлгі жиынтық (Excel KPI мысалы). Әрбір компания өз қызметінің ерекшеліктерін және қолданылатын бонустық жүйені ескере отырып, өз кестесін құрады.

• Тұтынушыға жоғары бағытталған сатушыны қалай табуға және ынталандыруға болады

Excel бағдарламасындағы KPI матрицасы мысалы

Қызметкерлерді негізгі көрсеткіштер бойынша бағалау үшін матрицаны немесе мақсаттар туралы келісімді қалыптастыру қажет. Excel бағдарламасында KPI есептелетін жалпы пішінге сәйкес мысалдар келесідей:

1. Негізгі идентификаторлар компания қызметкерлерін бағалау критерийлері болып табылады. Әртүрлі позициялар әртүрлі критерийлерді пайдаланады.
2. Көрсеткіштің салмағы барлық көрсеткіштердің қосындысы 1 болатындай 0-ден 1-ге дейінгі сандармен көрсетіледі. Салмақ нөмірі кәсіпорынның есепті кезеңдегі міндеттерін ескере отырып, осы KPI басымдылығын көрсетеді.
3. базалық мән KPI көрсеткіші- қолайлы минимум. Мәні «негізден» аз деңгей - нәтиженің болмауы.
4. Норма (көрсеткіштің жоспарлы көрсеткіші) – міндетті деңгей. Егер «норма» орындалмаса, бұл қызметкердің өзінің қызметтік міндеттерін орындай алмағанын білдіреді.
5. Мақсат (нәтижелерді жақсартуға мүмкіндік беретін нормадан жоғары) - ұмтылу қажет құндылық.
6. Факті – нақты қол жеткізілген өнімділік көрсеткіштері.
7. Нәтиженің негізгі көрсеткішінің көрсеткіші нормаға қатысты нәтиженің деңгейін көрсетеді.

KPI есептеу формуласы:

KPI индексі = ((Факт - База) / (Норма - База)) * 100%.

Кеңсе менеджері үшін матрицаны толтыру мысалы:

Өнімділік коэффициенті индекстер мен салмақтардың туындыларын қосу арқылы есептеледі. Қызметкерлердің өнімділігін бағалау шартты пішімдеу арқылы көрнекі түрде көрсетіледі.

Сәтті іске асыру қайда болды KPI: компания мысалдары

KPI жүйесі отандық кәсіпорындарда белсенді түрде енгізілуде.

1. Сбербанк: KPI арқылы қызметкерлерді ынталандыру.

KPI жүйесін сәтті енгізген кәсіпорынның мысалы ретінде Сбербанкті келтіруге болады. Бірнеше жыл бұрын бұл банктің бөлімшелері ұзын-сонар кезекке толып, аса сыпайы емес қызметімен есте қалған. 2010 жылы Сбербанк қызметкерлері үшін KPI жүйесі енгізілгеннен кейін кәсіпорын жұмысында елеулі өзгерістер орын алды. Қарапайым қызметкерлер үшін «5+» деп аталатын топтық көрсеткіштер әзірленді:

• жеке тиімділік;
• білімдерін жетілдіру;
• тұтынушыларға назар аудару;
• жұмыс уақытын оңтайландыру;
• топтық жұмыс.

Сбербанк қызметкерлері үшін әзірленген мотивация жүйесі тек материалдық ынталандырумен ғана шектелмейді. Материалдық емес ынталандырушы факторлар ретінде жеңілдіктер беру, еркін кесте, жеңілдіктер, турпакеттер және т.б.

2. «Магнат» - басқарудың жаңа жүйесі.

«Магнат» компаниясының негізгі көрсеткіштерінің жүйесі KPI-Drive деп аталды. Оны жасаушылар келесі мәселелерді шешуді мақсат етіп қойды:

• 1-деңгейдің негізгі тиімділік көрсеткіштерін енгізуден кейінгі екінші жылға дейін жақсарту.
• қозғалысты жақсарту өзгермелі шығындареңбекақы қорының динамикасын арттыру арқылы.
• Бизнестің ашықтығы мен басқарылуын арттыру.
• Топтық өзара әрекеттесуді күшейту.
• Жүйені енгізуге кеткен шығындарды өтеу.

KPI әдістемесін енгізу нәтижелері мақсаттарға қаншалықты жылдам қол жеткізілгеніне мысал бола алады. Әрине, соның нәтижесінде қызметтің негізгі көрсеткіштерінің жүйесі компанияның бизнес-процестерінің құрамдас бөлігіне айналды.

Іске асыру нәтижелері:

• Басқару моделі неғұрлым технологиялық және түсінікті болды.
• Мотивациялық жүйе технологиялық тұрғыдан жетілдірілген және икемді болды.
• Кәсіпорынның 1-деңгейдегі KPI көрсеткіштері үнемі жетілдіріліп отырады.
• «Магнат» МК мақсатты басқару технологиясын сәтті енгізу және пайдалану үлгісі болып табылады.
• KPI жүйесін енгізгеннен бері «Магнат» компаниялар тобы бизнес көлемін 5 еседен астам ұлғайтты.

KPI жүйесін енгізудің қаншалықты тиімді екендігі туралы мысалдарды көптен табуға болады ірі компанияларішкі нарықта жұмыс істейді.

Негізгі тиімділік көрсеткіштерінің жүйесі бүкіл әлем бойынша ірі, шағын және орта компанияларды басқару үшін көп жылдар бойы қолданылып келеді. Бұл кәсіпорын қызметінің тиімділігі мен тиімділігін нақты бағалауға мүмкіндік беретін кең ауқымды және көп деңгейлі басқару жүйесі. KPI енгізу уақытша ресурстар мен байыпты күш-жігерді қажет ететін оңай жұмыс емес, бірақ жүйені енгізудің әсері оған тұрарлық.