HR менеджері мен компания басшысына арналған кеңестер - Егер қызметкерді орындауға тез үйрету мүмкін болса ресми міндеттері, бос орынға үміткерлерді таңдаған кезде олардың кәсібилігін бірінші орынға қоймаңыз. Ақылды, ұшқыр, үйренуге оңай, жалпы жақсы

Елена Рудавина, Вадим Экомасов Директордың үлкен кітабы

1. «Ұлы істердің бастауында»: HR директорының алғашқы қадамдары 1.1. «Келдім, көрдім, таң қалдым»: неден бастау керек 1.2. «Маймылдан жасалған еңбек...»: компаниядағы HR рөлі1.3. Ұйымдастырушылық құрылымкомпаниялар1.4. «Персоналмен жұмыс жөніндегі директор»: бас кадр қызметінің мақсаттары мен міндеттері

1.5. «Құрылтайшымен таңғы ас»: персонал директорының компания иесімен өзара әрекеттесуі Көбінесе, бәрі тәуелді болған адам оған ештеңе тәуелді емес екенін көрсету үшін оған байланысты барлық нәрсені жасайды. Александр Фурстенберг Бұл ең қысқа бөлім болар.

2.6. «Заң және тәртіп»: HR директоры қандай заңдармен жұмыс істейді?Мүмкін емес нәрсені тілемеңіз. Чило Кез келген қалыптасқан кәсіби сала сияқты, менеджмент адам ресурстары арқылыреттеледі арнайы заңнама. Ал арнайы жоқ жерде

3.6. HR директорының ұйымдық өзін-өзі анықтауы адам ресурстарын басқару тиімділігінің шарты ретінде Сур. 3.6.1. Адам ресурстарын басқарудың тиімділігіне әсер ететін факторлар Тиімді басқару жүйесін құру тәсілі

Қонақ үй қызметкерлеріне сенбеңіз Мұнда неліктен бөлмедегі барлық нәрсені мұқият тексеру керек екендігінің мысалы келтірілген және жеке. Бұл бірнеше жыл бұрын Флорида штатындағы Бока-Ратон қаласындағы қонақүйдің конференц-залында семинар өткізген кезім еді. Екеуміз ұрысып қалған соң

Кіріспе: «Тыңдаңдар, мен осы жерден осындай керемет нәрсені білдім! Іске қосайық!» — деді біздің құрылтайшымыз дистрибьюторлар форумына кезекті шетелдік сапардан оралып.

Осылайша көшумен екі жылдық эпопея басталды жаңа жүйежалақы. 2010 жылы бұл не KPIбіздің компанияда ешкім білмеді. Маған әртүрлі әдебиеттерді көп оқуға тура келді, әрине, интернет ресурстары зерттеліп, сызбалар жасалды.

Неге екені белгісіз, көптеген дереккөздер бастапқыда негізгі көрсеткіштер жүйесінің мәнін қате түсіндірді. Қазірдің өзінде Интернетте сіз басынан бастап жүйе персоналды бағалау жүйесі ретінде сипатталған мақалаларды жиі көре аласыз.

Жоспарлау жиналыстарындағы бұл пікірталастар есімде - бөлім басшылары осыларды қалай дұрыс түсіну және есептеу керектігі туралы дауласады. KPI. Ең күрделі формулалар Excel бағдарламасында құрастырылды, мұнда қызметкерлердің көрсеткіштері менеджерлердің көрсеткіштеріне пропорционалды байланыстырылды және т.б. Нәтижесінде көшбасшылық тренингтен өту туралы шешім қабылданды.

Жолымыз болды. Компания адекватты және өз ісін жақсы меңгергендіктен, тренингтен кейін барлығы өз орнына түсті.

KPI (негізгі өнімділік көрсеткіші)— Кәсіпорын қызметінің негізгі көрсеткіштері. Бұл белгілі бір мақсаттарға жетудегі жағдайдың көрсеткіші. Солай деуге болады KPIқол жеткізілген нақты нәтижелердің сандық көрсеткіші болып табылады. Бұл нақты кесіндіні көрсететін сурет (д осы сәт) таңдалған көрсеткіштерден. Көрсеткіштер картасының өзі мотивация мен жалақыға ешқандай қатысы жоқ. орыс тіліне KPIжиі «негізгі өнімділік көрсеткіші» деп аударылады, бұл да дұрыс емес. Тиімділік - нәтижелердің шығындарға қатынасы және көмегімен KPIбасқа опцияларды көрсетуге болады. Кәсіпорынның «негізгі өнімділік көрсеткіші» мен үшін ыңғайлырақ аударма.

Сонымен не KPIегер сіз оны анықтасаңыз?

Әрбір кәсіпорында көптеген көрсеткіштер бар, олардың әрқайсысын біреу үнемі бақылап отыруы керек, жақсы немесе біреуді қызықтырады. Мысалы, компанияның құрылтайшысы кәсіпорынның пайдасына және құнының өсуіне мүдделі болуы мүмкін. Директорлар – айналым, маржиналдық, шығындар. Сату бөлімінің басшысы – дебиторлық берешек. Бас бухгалтер – дұрыс рәсімделген құжаттар. Жабдықтау бөлімінің бастығы өтімсіз, айналым. Тағыда басқа.

Мұның барлығы кәсіпорынның негізгі көрсеткіштері болып табылады. Әр компанияның өз. Топ-менеджер сигара шегіп отырған, графикасы қалқып тұрған үлкен экранға қарап отырған шетелдік фильмдерді бәрі көрген шығар? Әдетте бұл биржалық брокерлер. Бірақ менің қиялымда директордың бейнесі салынған, ол барлық көрсеткіштерді өз кәсіпорнының бизнес-процестерінің жұмысының нәтижелері сияқты бақылайды және графиктер «қызарған» кезде ол жауапты адамды жұмысқа алады, жағдайды түзетуге қатысу.

Сондай-ақ, жиі шатастырады KPIжәне BSC (балансталған көрсеткіштер жүйесі, Теңгерімді жүйекөрсеткіштер). KPIжәне BSC, әрине, қандай да бір жолмен байланысты, бірақ бұл бірдей нәрседен алыс. BSC - бұл мақсаттар орналасқан «бизнес-процестердің» бір бөлігі. Осы мақсаттарға қол жеткізу көрсеткіштері ретінде осы бизнес-процестердің көрсеткіштері жиі пайдаланылады - KPI. Кішкене хаотикалық, бірақ мақала DSC туралы емес, мен мұны олардың жазғандарының бәріне сенбеу үшін жаздым.

Өзімізге оралайық KPI. Мысалы, біз қазір 1С Volgasoft негізіндегі көрсеткіштердің мониторингін жүзеге асырдық (2012 жылға арналған бұл қате туралы бөлек әңгіме, бірақ біз жақсырақ таппадық) Бұдан әрі не болады?

Айталық, бізде 1% қайта қорлану көрсеткіші бар және бұл мәселе (айтпақшы, компания проблемаларын анықтаудың жақсы әдістері бар), өйткені тұтынушылар қойманың жақсы жұмыс істемейтініне шағымданады. Жағдайды қалай жақсарта аламыз? Бұл жерде мотивация жүйесінің негізі ретінде көрсеткіштер жүйесін алуға болатыны еске түседі. Осының арқасында индикаторлардың мәндерін басқару мүмкіндігіне ие болыңыз. Мұнда көптеген адамдар жоспар құруда қателеседі KPIкурорттық қойма үшін =0. 2012 жылы ірі бояу компаниясы, менің ойымша, оны асыра орындады KPIмотивация жүйесінде түсінуді қиындатып, мүмкін емес, нәтижесінде сату тобы жойылды, өйткені қызметкерлер жыл бойы бонус алмаған. Және ретро бонустар жүйесін құру механизмін қолдану арқылы (мотивация негізінде құрылған KPIсатып алушы үшін 🙂) сонымен қатар көптеген ірі тұтынушыларының адалдығын жоғалтты.

Сонымен, индикаторлар бойынша конфигурацияланған мониторинг осы көрсеткіштерге әсер етуге мүмкіндік береді. Бар фактіден максималды мүмкін нәтижеге дейін қызметкерлерге үйренуге мүмкіндік беретін оларды біртіндеп жылжытыңыз. Бұл 100% қызмет көрсетуге кепілдік беретін панацея емес екенін түсіну маңызды. Бұл қызметкерлер өз қызметінің нәтижелеріне назар аудара бастайтын құрал, өйткені олардың жалақысы соған байланысты. Ал жоспар физикалық мүмкін мәнге жақындаған кезде, сол персонал жағдайды жақсартуға кедергі келтіретін мәселелерді іздей бастайды, бұл ақыр соңында плюс береді.

Неден бастау керек?

Алдымен сіз біз басқарғымыз келетін кәсіпорындағы барлық негізгі бизнес-процестерді сипаттауыңыз керек. Әрбір процесс (уақыт, мөлшер) үшін бақылау нүктелерін табыңыз.

Әдетте негізгі көрсеткіштердің келесі түрлері бөлінеді:
Нәтиженің KPI - қанша және қандай нәтиже шығарылды;
KPI құны – қандай ресурстар қажет болды;
Жұмыс істеудің KPI – BP өнімділігі (барлық алгоритмдердің ақаусыз орындалуын қадағалауға мүмкіндік береді);
Өнімділік KPI – әдетте процестерге жұмсалған уақыт;
KPI тиімділігі – нәтижелердің шығындарға қатынасы.

Процесс көрсеткіштерін әзірлеу кезінде келесі ережелерді сақтау қажет:

• Көрсеткіштер жиынтығы бизнес-процестерді толыққанды басқаруды қамтамасыз ету үшін қажетті ең аз санды қамтуы керек;
• Әрбір көрсеткіш өлшенетін болуы керек;
• Көрсеткішті өлшеу құны осы көрсеткішті пайдаланудың басқарушылық әсерінен аспауы керек.

KPI әрекеттерді бақылау, кәсіпорын жоспарларын жасау және қызметкерлерді ынталандыру үшін пайдаланылуы мүмкін. Сондай-ақ, осы жүйеге негізделген мотивация өз жұмыс саласын орындайтын әрбір қызметкердің жауапкершілігін түсінуге мүмкіндік береді.

Шындығында, мониторинг пен жоспармен бәрі түсінікті, мен мотивация жүйесіне толығырақ тоқталамын.

Стандартты ынталандыру жүйелері әдетте 1 көрсеткіш + айыппұлдар жүйесін қамтиды. Мысалы, менеджерде % пайда + айыппұлдар \ бонустар бар. Көбінесе көптеген позицияларда нәтижеге ешқандай мотивация болмайды. Мысалы, қоймашыда сыйлықақы = 10 000 + айыппұлдар - жетіспеушілік.

KPI негізінде құрылған мотивация бұрынғы схемалардан түбегейлі ерекшеленеді. Негізінде ештеңе өзгермейді. Яғни, пайданың пайызы, менеджерде болғандай, сол күйінде қалды. Бірақ содан кейін алынған сома бірнеше бөлікке бөлінеді, олардың әрқайсысы белгіленген стандарттарды бағалау үшін негіз болып табылады. Осылайша, барлық сыйлықақы 100% құрайды. Сыйлық тұрақты немесе өзгермелі болуы мүмкін. Мен мотивацияға мысал келтіремін

Қоймашы:

1% жөнелтулердің ауытқуы, тұтынушыға жетуі 30%
2 Қоймашының тауарды білуі 15%
3 Штрих-кодты немесе терминалды пайдалану 25%
4 Қоймада демалыс 15%
5 Тауарларды қабылдау деңгейі 15%

Аға қоймашы:

1 Түгендеу жүргізу 15%
2 Сақтау кезіндегі тауардың жоғалуы 20%
3 Тауарларды сақтау орындарын таңбалау 15%
4 жалақы қоймасы 40%
5 Анықталған тапшылықтарды өңдеу жылдамдығы 10%

менеджер:

1 Сатылым көлемі
2 Дебиторлық берешек 10%
3 Жалпы пайда 10%
4 табысты клиент 20%
5 Сату бойынша тауар топтары B2B 50%

Пайыз - бұл сыйлықтың қанша бөлігі бағаланатынын. Оны орнату арқылы біз ТТЖ-дағы көрсеткіштің мәнін төмендетеміз немесе керісінше, оны маңызды етеміз. Сондықтан ол «САЛМАҚ» деп аталады. Байқағаныңыздай, әртүрлі лауазымдарда жауапкершілікке бөлінген әртүрлі көрсеткіштер бар. Жүйені әзірлеу кезінде көрсеткіштерге қол жеткізу үшін бірқатар факторларды ескеру қажет:

• автоматты түрде есептеледі және субъективті емес.
• қызметкерлер өз жұмысын шынайы бағалай алатындай етіп түсінуге оңай болды.
• Көрсеткіштер қол жеткізуге болатын болуы керек, бірақ сонымен бірге қызметкерлер жоспарланған нәтижеге жету үшін біраз күш салуы керек. Егер жоспар асыра бағаланса, онда жоспарлардың шындыққа жанаспайтынын көрген қызметкерлер оған жетуге тырыспайды. Егер біз қазірдің өзінде артық бағаланған жоспарды белгілесек, онда біз оны жүзеге асыру құралын қамтамасыз етуіміз керек - акциялар, жеңілдіктер және т.б.
• Әрбір индикатор маңызды жүкті көтеруі және компания үшін маңызды болуы керек. Мысалы, «қоңыраулар саны» немесе «сатылымдар саны» көрсеткіші жиі кездеседі. Олар қалай көмектеседі? KPI қалай орын алады, мысалы, ресурстарға жүктемені есептеу үшін, бірақ мотивацияда!? Мен менеджер болғандықтан, клиенттермен оңай келіссөздер жүргізіп, 1 шоттың орнына 10 шот-фактура жасайтын едім, бұл ретте жөнелту сомасы мен пайда өзгермейді.

Мұндай жүйені енгізе отырып, қызметкерлер ең алдымен сол міндеттерді орындап, күш-жігерін жалақысы тәуелді салаларға бағыттайтынын білуіміз керек. Ал егер сіз оны асыра алсаңыз, қалғаны жұмыс істемейді. Кейбір ерекше маңызды көрсеткіштер әртүрлі лауазымдар үшін қайталануы мүмкін, бірақ мен мұнымен алшақ болмас едім, өйткені біз жалақыға байланысты көрсеткіштердің жалпы санын осылай азайтамыз.

Сондай-ақ, қызметкерлерді жоспарды асыра орындауға ынталандыру артық болмайды. Айтпақшы, бәрі бірдей жоспар қалай қойылғанын айтайық?

Бастау үшін стандарттар белгіленеді. Оларды қалыптастырмас бұрын, бар деңгейдің статистикасын жинау керек.

Біз мұнда не сұраймыз? Егер жұмысшы жоспарды 84 пайызға орындаса, бұл көрсеткіш үшін ештеңе алмайды. егер 90% болса, онда 60% сыйлықақы. Егер ол асыра орындаса, ол қосымша 20% сыйақы алады.

Әрі қарай менеджер әрбір индикатор бойынша жоспарларды енгізеді. Құл кез келген уақытта % аяқталғанын көруі керек. Мерзім соңында еңбек ақы салмағы, жоспардың % және белгіленген норматив бойынша есептеледі.

Соңында сіз келесідей нәрсені алуыңыз керек:

Бұл шынымен де жұмыс істейді, мен бұл туралы жүйені тәжірибеде сынап көрген адам ретінде айтамын.

Олардың көмегімен сіз персонал директорының жұмысын бағалай аласыз.

Мамандар мен бөлімдердің қызметін бағалау үшін KPI пайдалану және есептеу

KPI – ағылшын тілінен алынған аббревиатура. Негізгі өнімділік көрсеткіштері – өнімділіктің негізгі көрсеткіштері. Олардың көмегімен сіз екі тұлғаның қызметін де бағалай аласыз құрылымдық бөлімшелертоптар да, мамандар да. Олар қазіргі уақытта компанияның алдында тұрған мақсаттарға байланысты.

Кәсіпорында қолданылатын барлық KPI көрсеткіштерінің нақты анықтамасы мен есептеу тәртібі болуы керек. Мұның барлығы жергілікті жерде нақтылануы керек нормативтік акткім талап етеді бас атқарушы директоркомпаниялар. Мұндай құжатта осы немесе басқа KPI есептелетін формулалар мен мысалдар болуы керек. Әдетте, бағалау жүргізілетін кезең бір жылды құрайды, одан кейін есептеулер жүргізіледі және осы позицияға тән көрсеткіштердің қалай өзгергені анықталады. Қосымша төлемдер олардың жоспарланғаннан қалай ерекшеленетініне байланысты.

Сарапшылар мұндай көрсеткіштердің санын 3-4-ке дейін шектеуді ұсынады, бірақ сонымен бірге олар бүкіл құрылымдық бөлімшенің / компанияның жұмысын ескеретін жеке және жалпы көрсеткіштерді қамтуы керек.

HR директорының тиімділігін бағалау үшін KPI жиынтығын таңдау осы лауазымды атқаратын қызметкердің міндеттеріне не кіретініне байланысты болады. Әр түрлі кәсіпорындарда персонал директорының алдында тұрған міндеттер әртүрлі болуы мүмкін.

«Жұмысқа қабылдау» блогын бағалау үшін KPI

Кадрларды іріктеу әрекетінің тиімділігін бағалау үшін келесі көрсеткіштерді қолдануға болады:

• бос лауазымдарды толтырудың орташа уақыты;
• кандидаттарды іріктеуге бөлінген бюджеттің сақталуы;
• табысты аяқтаған қызметкерлердің қатынасы сынақ мерзіміөтпегендерге;
• кадрлардың тұрақсыздығы деңгейі және т.б.

«Адам ресурстарының басшысы» үшін KPI

Сіз келесі көрсеткіштердің біреуін немесе бірнешеуін пайдалана отырып, персоналды есепке алуды басқару және есепке алу тиімділігін сипаттай аласыз:

• еңбек инспекциясы тағайындаған айыппұлдар;
• қызметкерлерді лауазымдық нұсқаулықтармен қамтамасыз ету;
• жаңа қызметкерді толық тіркеуге қажетті уақыт кезеңі;
• басшылықтың талабы бойынша қызметкер туралы ақпаратты беру жылдамдығы.
• заңсыз жұмыстан шығару нәтижесінде сотта тағайындалған ақшалай айыппұлдар;
• зейнетке шығуға немесе жұмыстан босатуға құжаттар пакетін дайындау жылдамдығы;
• өсімпұл сомасы немесе жоғалған пайда;
• жұмыстан босатудың орындалуына қанағаттанбаған қызметкерлердің жұмыстан шығарылғандардың жалпы санына қатынасы.

«Компанияның корпоративтік мәдениеті» блогы үшін KPI

Кадрлар жөніндегі директор бұл жағдайда шешуі тиіс негізгі міндеттер үш: өндірістік және еңбек жанжалдарын шешуге қатысу; жүзеге асыру және қалпына келтіру корпоративтік мәдениет; жоспарлау мансаптық дамужәне персоналды дамыту. HR директорының бірінші тапсырманы қалай орындайтынын келесі көрсеткіштер арқылы бағалауға болады:

• ағымдағы кезеңдегі өндірістік қақтығыстардың өткендегі олардың санына қатынасы;
• кадрлардың тұрақсыздығы;
• қызмет көрсету бірліктерінің социометриялық рейтингі.

Оның корпоративтік мәдениет саласындағы қызметінің тиімділігін келесі көрсеткіштер арқылы бағалауға болады:

• қызметкерлердің адалдық деңгейінің өзгеруі;
• олардың сапасы мен еңбек жағдайларына қанағаттану;
• қабылданған түзетулердің жалпы санына қатысты қоғамда қолданыстағы нормативтік құқықтық актілер мен ережелерді түзету және өзгерту бойынша ескертулер мен ұсыныстардың саны;
• ұсыныстарды қараудың және оларды қабылдаудың орташа уақыты.

KPI блогы «Персоналды оқыту және дамыту»

Қызметкерлердің мансаптық өсуін және олардың дамуын жоспарлау саласындағы HR директорының қызметі қаншалықты тиімді екенін келесі KPI көрсеткіштері бойынша бағалауға болады:

• аттестатталған қызметкерлердің жалпы санына қатысты саны;
• оқуға дейінгі және оқудан кейінгі қызметкерлердің еңбек өнімділігі;
• тағайындаулардың жалпы санына қатысты жоғары лауазымдарға табысты тағайындаулар саны.

HR директорының KPI – іскер серіктесі

Компаниядағы рөлі стратегиялық іскер серіктес болып табылатын HR директоры үшін KPI көрсеткіштері бұл жағдайда күрделі мәселелермен айналысуға тура келетінін ескере отырып анықталады. күрделі міндеттер, мысалы, тиімді ынталандыру жүйесін әзірлеу немесе компанияны салада жетекші орындарға ие жоғары білікті мамандармен қамтамасыз ету. Ол жасаған персоналды басқару жүйесі қол жеткізуді қаншалықты қамтамасыз етеді стратегиялық мақсат, компания алдында тұрғанын келесі көрсеткіштер арқылы бағалауға болады:

• еңбек өнімділігі;
• өндірістік есептерді шешу жылдамдығы;
• компанияның құрылымдық бөлімшелерінің жалпы рейтингінде қызмет көрсету бөлімшелерінің рейтингтерінің өзгеруі.

KPI блогы «Персоналды ынталандыру»

Мотивация жүйесінің тиімділігін бағалау үшін келесі KPI қолданылады:

• Ағымдағы кезеңде компанияның стратегиялық міндеттерін пайызбен орындау;
• Құрылымдық бөлімшелердің табыстылығының өзгеруі;
• Адалдық деңгейінің өзгеруі, кадрлардың тұрақсыздығы.

Жоғары білікті мамандарды іздеу және тарту жүйесінің қалай жұмыс істейтінін келесі көрсеткіштер бойынша бағалауға болады:

• компанияға тартылған және онда жұмыс істейтін топ-менеджерлердің саны;
• тартылған «жұлдыздар» санының қатынасы жалпы саныжоғары білікті мамандар;
• топ-менеджерлер саны өсті кадрлық резервкомпанияның өзі;
• компанияның басқару командасының жоғары санатын растау үшін кәсіби емтихандарды өткізу.

Менеджердің жұмысын бағалау үшін компанияда KPI сияқты жүйені енгізуге болады. Ол Батыста өзін жақсы дәлелдеді және бірнеше жылдан бері Ресейде сәтті қолданылып келеді. Жүйені шағын және орта деңгейде пайдалануға болады үлкен бизнес. Оның көмегімен сіз компания жұмысындағы әлсіз буындарды анықтап, ұзақ мерзімді даму стратегиясын құра аласыз. Топ-менеджерлердің жұмысы табыстың маңызды құрамдастарының бірі болып табылады және біз көшбасшының KPI қалай өлшенетінін қарастырамыз.

Кейбір мүмкіндіктер

Басшыға жүктелген міндеттердің шынайы орындалуы маңызды. Егер талаптар тым жоғары болса, менеджер бірден бас тарта алады. Көшбасшының жетістіктерін нақты бағалау үшін бір жылға тең уақыт кезеңін алу керек. Бұл қызметкер өзін дәлелдей алатын және өнімділікті жақсартуға қол жеткізе алатын оңтайлы кезең. Жеке көрсеткіштерді жалпы көрсеткіштермен біріктірген дұрыс, сондықтан сурет әлдеқайда объективті болады. Жалпы көрсеткіштер - бұл бөлім көрсететін деректер. Ал, менеджердің деңгейі неғұрлым жоғары болса, оның жұмысын бағалаудың жалпы көрсеткіштері соғұрлым маңызды.

KPI әрқашан сандармен көрсетілген нақты мәндер болып табылады. Бірақ сіз бірден көптеген индикаторларды қабылдауға болмайды, әйтпесе нәтиже бұлыңғыр болады. Ең дұрысы 5 көрсеткішке назар аударған жөн – бұл сан сарапшылардың пікірінше оңтайлы.

Жетістік деңгейлері

Жоғары басшылық үшін, белгілі деңгейлержетістіктері:

1. Бонустар енді есептелмейтін ең төменгі шек.
2. Мақсат - бонустық ақшаны төлеуге арналған жолақ.
3. Артық. Егер менеджер белгіленген шекті шектен асып кетсе, онда оған ынталандыру ретінде жоғарылатылған бонус беріледі.

Бөлім басшысы үшін көрсеткіштер, мысалы, келесідей болуы мүмкін:

• Жоспар қалай орындалады.
• Бөлімде құжаттар бойынша есеп беру және тәртіп қалай сақталады.
• Қызметкерлер қаншалықты тиімді.

Сонымен қатар, әр түрлі бөлімшелердің басшылары үшін бөлімшенің жұмыс бағытына сәйкес келетін жеке өнімділік көрсеткіштері белгіленуі керек. Мысалы, кейбір менеджерлер персоналмен айналысса, басқалары сатумен айналысады. Бұл адамдар үшін, әрине, көрсеткіштер әртүрлі болады.

Ақырында

Бүкіл компанияның әл-ауқаты топ-менеджерлердің жұмысының тиімділігіне байланысты. Сондықтан менеджерлердің жұмысын бақылап, олардың барлық кемшіліктерін анықтау үшін меншік иесіне KPI жүйесін енгізу тиімді. Бұдан жоба менеджерінің KPI көрсеткіші өте маңызды деген қорытындыға келеміз.