Бенчмаркинг жүргізу. Компанияның бенчмаркингі: шетелдік және ресейлік тәжірибеден мысалдар. Кәсіпорындағы бенчмаркингтің мысалы

Жұмысты жақсарту және қолданыстағы сапа жүйесін өзгерту құралдарының бірі - бенчмаркинг, яғни бір компанияның қызметін ең табысты аналогтарымен салыстыру.

20 ғасырдың басында көптеген терминдер пайда бола бастады, оның ішінде экономика, маркетинг, менеджмент салаларындағы басқа тілдерден алынған, орыс тіліне бір сөзден тұратын аудармасы жоқ. Мұндай терминдер баспасөзде, іскерлік ортада жиі кездеседі. Ал кейде олар көбірек түсіндіруді қажет етеді. Сол сөздердің бірі «бенчмаркинг»- бұл нарықтың әртүрлі қатысушылары қолданатын маркетингтік стратегия, ол өз компаниясын неғұрлым табысты бизнес өкілдерімен салыстырудан және соның негізінде үздік мысалдар негізінде оқыту, дамыту, мотивациялау стратегиясын құрудан тұрады.

Салыстыру неғұрлым табысты ұйымдардың географиялық орналасуына, олардың көлеміне және бизнес көлеміне қарамастан тиімділігін талдау арқылы жүзеге асырылады. Бұл жерде бір реттік салыстыру емес, ең жақсы мысалдар негізінде жүйелі түрде жүргізілетін іздеу, бағалау, оқу және жетілдіру әрекеті салыстыру, өз сөзімен айтқанда, барлау және қысқаша сипаттауға болатын салыстыру мәні екенін түсіну керек. табысты компаниялардың тәжірибесінен үйрену.

Пайда болуы және дамуы

«Бенчмаркинг» термині ағылшынның «benchmark» – стандарт, эталон, критерий деген сөзінен шыққан. Ал ол алғаш рет 1972 жылы Кембридж стратегиялық жоспарлау институтында енгізілді. Оның теориялық негіздері 19 ғасырда А.Фейгенбаум, В.Шьюхарт еңбектерінде басқа сапа менеджменті мамандарынан сәл кейінірек қаланды.

1979 жылы Xerox корпорациясы бәсекеге қабілеттілікті салыстыру жобасын іске қосты. Компания өз өнімдерін Жапонияда жасалған ұқсас өнімдермен салыстырды. Жүргізілген талдау және оның негізінде жасалған қадамдар корпорацияға тамаша нәтижелер әкелді.

Ресейдегі бенчмаркингтің суреті Орал компанияларының мысалдарымен айқын көрінеді: мысалы, Первоуральск қаласында 1991 жылдан бастап көтерме және бөлшек саудамен айналысатын «Строечинвест» компаниясы менеджмент тұжырымдамасын қайта қарауға мәжбүр болды. нарыққа ірі кәсіпорындардың шығуы. бөлшек сауда желілеріМәскеуден, Екатеринбургтен және Санкт-Петербургтен, нәтижесінде Орал компаниясының кірісі айтарлықтай қысқарды. Осылайша, «Стройтехинвест» басшылығы сауда қызметін жылжымайтын мүлікті жалға берумен біріктіруге шешім қабылдады. Бұл қадам 2004 жылы жасалған.

Бұл тәжірибені Ревда қаласындағы «Макси» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі бірден қабылдады, ол сегіз дүкенде сауда жасайды, оның орнына өз үй-жайларын жалға алу үшін «Кировский» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі жартылай ауыстырылды. Ал 2006 жылдан бастап қарамағында 26 дүкені бар «Челябинск Незабудка» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі «Пятерочка» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің үй-жайларын жалға бере бастады, сонымен қатар жылжымайтын мүлікті басқаруға қайта бағытталды.

Бенчмаркингтік талдау және оның кезеңдері

Бенчмаркинг қалай жүргізіледі:

• салыстыру объектісі анықталады (кеңсе, бөлімше, тұтастай алғанда компания, жеке бизнеспроцестер немесе басқаша);
• брендинг серіктесі таңдалады (қай компаниялармен немесе компаниялармен салыстырылады);
• ақпарат жиналады (арқылы маркетингтік талдау, негізгі көрсеткіштер бойынша мәліметтер жинау, шолулар, бәсекелестерді талдау);
• алынған ақпаратты талдау жүзеге асырылады (алынған көрсеткіштерді салыстыру және салыстыру талдауының мақсатына жету үшін шешуді қажет ететін проблемаларды анықтау);
• талдау негізінде тәжірибеде жақсы нәтижелерге қол жеткізу механизмі жүзеге асырылады, яғни талданатын ұйымдарға жоғары көрсеткіштерге қол жеткізуге мүмкіндік беретін бизнес-стратегиялар қолданылады.

Бұл ретте мыналарды жүзеге асыруға болады: ішкі бенчмаркинг, яғни бір ұйымның ішіндегі басқармаларды, облыстарды, бөлімдерді салыстыру; функционалдық, талдау саладағы басқа компанияларға қатысты нақты функциялар контексінде жүзеге асырылған кезде; бәсекеге қабілеттілік – тікелей бәсекелестермен салыстыру; жалпы – басқа салалардағы компаниялармен салыстыру.

радар диаграммасы

Бенчмаркингтің тиімді түрлерінің бірі радиолокациялық диаграмма болып табылады. Ол қандай қызмет саласын жақсартуды қажет ететінін талдауға және анықтауға мүмкіндік береді. Экономистер Бьорн Андерсон мен Том Фагерхуд өздерінің «Түбірлік себептерді талдау» кітабында. Негізгі құралдар мен әдістер» деген жерде орналасқан әлеуметтік қамсыздандыру кеңсесі мысалында әдістің практикалық қолданылуын сипаттайды. ірі қала.

Жағдай мынадай: әртүрлі, соның ішінде халықтың төменгі қабаттарымен жұмыс істегенде ұйым қызметкерлері жиі балағаттап, шабуылға ұшырап, кезекте тұрған клиенттердің жанжалдары мен төбелестерінің куәсі болған. Әрине, бұл жағдайда басты мәселе: қызметкерлердің қауіпсіздігін қамтамасыз ету болды.

Басшылық басқа кеңселер үшін және бүкіл ел үшін жалпыға қолжетімді деректер негізінде радар диаграммасын құру туралы шешім қабылдады. Диаграмманың көрсеткіштері келесі көрсеткіштер бойынша оқыс оқиғалардың саны болды:

1. Клиенттерді ауызша қорлау;
2. Клиенттердің ауызша қоқан-лоққылары;
3. Клиенттер тарапынан болмашы физикалық зорлық-зомбылық;
4. Клиенттер тарапынан неғұрлым ауыр физикалық зорлық-зомбылық;
5. Тұтынушылардың қызметкерлерге ауыр жарақат алуы;
6. Клиенттер жасаған кісі өлтіру;
7. Клиенттердің мүлікке жеңіл зиян келтіруі;
8. Елеулі мүліктік залал.

Радар диаграммасын жасау үшін келесі әрекеттерді орындаңыз:

• ақпарат жинау;
• осьтердің әрқайсысы үшін бір көрсеткішті орнату;
• осьтерді сегменттерге бөліңіз, олар үшін тәуелсіз көрсеткіштер орнатылады (орталықтан неғұрлым алыс болса, көрсеткіш деңгейі соғұрлым жақсы болады);
• әрі қарай талданатын компаниялардың әрқайсысы бойынша көрсеткіштер деңгейін атап өту қажет;
• әр компанияның көрсеткіштерін сипаттайтын нүктелерді сызықтармен байланыстыру;
• талданған кәсіпорындармен компанияңыздың ең әртүрлі көрсеткіштерін анықтаңыз.

Осылайша, радиолокациялық диаграмманы құрастыру бағаланатын кеңсе қызметкерлеріне қандай көрсеткіштердің ерекше қиын жағдайда болғанын нақты түсінуге мүмкіндік берді, бұл жағдайда бұл (диаграмманың ортасына ең жақын нүктелер): ауызша қорлау, қорқыту және мүлікке айтарлықтай зиян келтіру. Табысты серіктестердің тәжірибесіне назар аудара отырып, жағдайды түзету үшін одан әрі қадамдар жасаңыз.

Бенчмаркингті серіктестер мен бәсекелестердің салалық, сектораралық, ұлттық және халықаралық деңгейдегі үздік тәжірибесіне негізделген кәсіпкерлік стратегия туралы ұзақ мерзімді ойлау процесі, әрекеті ретінде қарастыруға болады.

Нарықтағы компанияның және оның өнімдеріне, серіктестермен және бәсекелестермен өзара әрекеттесуге әсер ететін немесе әсер етуі мүмкін сыртқы факторларды пайдалану қажеттілігіне байланысты сәйкестендіруге, тәжірибе нәтижелерін іздеуге байланысты философия мен функция қажет болды. серіктестердің фирмалары, бәсекелестер және олармен байланысты салалар өнімділігін арттыру үшін оларды өз фирмаларында пайдалану мақсатында.

Бенчмаркинг маркетингтік интеллект ұғымына жақын. Дегенмен, маркетингтік интеллект сыртқы маркетингтік ортаның өзгерістері туралы құпия (жартылай құпия) ақпаратты жинау болып табылады.

Бенчмаркингті қолдану көп бағытты. 1970 жылдардың ортасынан бері болса да ол бәсекелестік талдаудың бөлігі ретінде жүзеге асырылды, бүгінгі күні бенчмаркинг нарықта ұзақ мерзімді болуды қамтамасыз ету үшін өздерінің және аралас салалардағы көшбасшылармен салыстырғанда стратегиялар мен тиімділік мақсаттарын бағалау әдісі ретінде сәтті түрде танылды.

Бенчмаркинг (ағыл. bench – орын, marking – белгілеу) – шаруашылық жүргізуші субъектілердің, ең алдымен бәсекелестердің оң тәжірибесін өз жұмысында пайдалану мақсатында олардың қызметін зерттеу тәсілі.

Бенчмаркинг басқа біреудің тәжірибесінің барлық артықшылықтарын жүйелі түрде табуға, бағалауға және оларды өз жұмысыңызда пайдалануды ұйымдастыруға мүмкіндік беретін құралдар жиынтығын қамтиды.

Бенчмаркинг бизнесті зерттеуге бағытталған. Инновацияға қолданылғанда, ол өзінің инновациялық саясатын және инновацияның нақты түрлерін әзірлеудің іргелі сипаттамаларын анықтау мақсатында басқа кәсіпорындардың немесе кәсіпкерлердің бизнесін зерттеуді білдіреді. Бенчмаркинг кезінде менеджерлер мен мамандардың психологиялық кешендерін жеңу маңызды.

Психологиялық кешен дегеніміз:

Шаруашылық жүргізуші субъекті басшысының қол жеткен нәтижелерге қанағаттануы;
ақшаға тәуекел етуді қаламау, яғни. ақпарат алуға ақша жұмсауға, талдаушылар мен сарапшылардың кеңестеріне ақы төлеуге, маркетингтік зерттеулерге жұмсалған ресурстар мен ақшаның барлық түрлерін үнемдеуге және т.б.;
барлық ресурстардың, соның ішінде ақшаның көп жұмсалуына байланысты бәсекелестен жақсырақ жұмыс істеу өте қиын немесе мүмкін емес деп қорқу.

Бенчмаркингтің екі түрі бар: жалпы және функционалды.

Жалпы салыстыру – белгілі бір өндірушінің өнімін өндіру және өткізу көрсеткіштерін ұқсас өнімді өндірушілердің немесе сатушылардың жеткілікті үлкен санының іскерлік көрсеткіштерімен салыстыру. Мұндай салыстыру инвестициялық қызметтің нақты бағыттарын белгілеуге мүмкіндік береді. Өнімнің сипаттамаларын салыстыру үшін қолданылатын параметрлер өнімнің нақты түріне байланысты.

Функционалдық салыстыру – өндірушінің (сатушының) жекелеген функцияларын (мысалы, операцияларды, процестерді, жұмыс әдістерін және т.б.) ұқсас жағдайларда жұмыс істейтін ең табысты кәсіпорындардың (сатушылар) ұқсас параметрлерімен салыстыруды білдіреді.

Бенчмаркинг үшін арнайы жұмыс тобы.

Функционалдық салыстыру әдістемесі келесі қадамдардан тұрады:

1. Өндірушінің (сатушының) бизнесінің нақты функциясын таңдау.
2. Осы бизнес функциясы үшін салыстыру опцияларын таңдаңыз. Бұл жағдайда бір параметрді немесе параметрлер тобын пайдалануға болады. Жалғыз, яғни. бизнес функциясының бір мәнді салыстыру параметрі болуы мүмкін, мысалы, операцияның табыстылығы, операцияға жұмсалатын шығындар деңгейі, осы функцияны пайдаланудың белсенді кезеңінің ұзақтығы, тәуекел дәрежесі және т.б. Параметрлер тобы өнімнің сапасын басқару, ақша қаражатын басқару және т.б. сияқты күрделі бизнес функцияларын салыстыру кезінде қолданылады.
3. Ұқсас өндірушілер туралы қажетті ақпаратты жинау.
4. Алынған ақпаратты талдау.
5. Осы функцияға енгізілген өзгерістердің жобасын әзірлеу.
6. Ұсынылатын өзгерістердің техникалық-экономикалық негіздемесі.
7. Осы бизнесті ұйымдастыру тәжірибесіне өзгерістер енгізу.
8. Осы бизнестің барысын бақылау және осы функцияның өзгеру сапасын қорытынды бағалау.

Қарастырылып отырған әдістің тиімділігі ашық баспасөзде әртүрлі салаларда, өнімді талдауда, көрмелерде, нарықтағы бәсекелес компанияның орнында, бұрынғы қызметкерлерді пайдалануда ақпарат жинау жүйесін дұрыс ұйымдастыруға байланысты. осы компаниялардың және т.б.

Тәжірибе көрсеткендей: жетілдіру процесі шексіз. Бенчмаркинг - бұл компанияның өнімділігін үздіксіз жақсартудың үздіксіз процесінің мәңгілік қозғалыс машинасы деп айтуға болады.

Соңғы онжылдықтарда бенчмаркингтің танымалдылығының күрт өсуінің себептері айқын. Бәсекелестік жаһандық сипатқа ие болды және көптеген компаниялар өздерінің болашақ табыстары үшін басқа компаниялардың үздік жетістіктерін жан-жақты және егжей-тегжейлі зерттеу (және кейіннен пайдалану) қажеттілігін мойындай бастады. Бәсекелестерден қалып қоймау үшін, көлемі мен қызмет саласына қарамастан, барлық компаниялар кәсіпкерлік қызметтің барлық салаларында үздік әлемдік тәжірибені үнемі зерттеп, қолдануы, тиімді технологиялардың барлық түрлерін қабылдауы қажет.

Бенчмаркинг – бұл:

Компанияның және оның бөлімшелерінің қызметін салыстырмалы талдау және өз саласында «үздіктердің үздігі» болып табылатын басқа компаниялардан білім, жетістіктерді алу әдістемесі;
көлеміне, кәсіпкерлік саласына және географиялық орналасуына қарамастан ең жақсы үлгілерді табуға, бағалауға және үйренуге бағытталған жүйелі қызмет;
басқалардың бізден жақсырақ не істеп жатқанын анықтау және олардың жұмыс әдістерін үйрену, жетілдіру және қолдану өнері;
жүйелі және үздіксіз өлшеу процесі: кәсіпорынның процестерін бағалау және олардың өзіндік сипаттамаларын жақсарту үшін пайдалы ақпарат алу мақсатында әлемдік көшбасшылардың кәсіпорындарының процестерімен салыстыру;
басқа компаниялардың қызметінде қолданылатын ең жақсы шешімдер туралы ақпаратты іздеу және алу үшін қызметтің ерекше түрі. Бұл компаниялар бәсекелес болуы мүмкін, дегенмен ең табысты несиелер көбінесе мүлдем басқа салаларда, аймақтарда, нарықтарда, басқа елдерде және т.б. жұмыс істейтін фирмалардан алынады.

«Қай компаниялар ең жақсы?» Деген сұраққа жауап бермес бұрын, тағы екі сұраққа жауап беру керек, атап айтқанда: «Сіздің компанияңызда бірінші кезекте нені жақсарту керек?». және «Сіздің компанияңыз осы саладағы өзгерістерге қаншалықты қабілетті?» Сұрақтарға жауап беру үшін бәсекеге қабілетті барлау мамандарын тарту қажет: басым жақсартулар өз қызметін бәсекелестің қызметімен салыстыру нәтижесінде пайда болады.

Бенчмаркинг бойынша серіктесті үш кезеңнен тұратын таңдау STC процесі деп аталады. Оның атауы үш ағылшын сөзінің бас әріптерінен шыққан - skim, trim, cream. Бірінші кезең – S – үсті-үстіне шолу («майлаудан» – сүзіп өту, көзбен қарау), олар қолда бар ақпарат көздеріне жалпы шолу жасағанда, сондай-ақ қосымша қол жетімді деректерді жинайды. Екіншісі – Т – ретке келтіру («қиюға» – бітіру, ұнтақтау, ретке келтіру), сол кездегі ақпараттың толық сипаттамасы. Үшінші кезең – С – үздіктерді таңдау («кілегейден» – «майсыздандырылған крем»), лайықты серіктестерді таңдау. ҒТК процесінде бәсекелестік интеллект барлық кезеңдерінде қолданылады.

Бұл ретте бәсекеге қабілетті барлау қызметі салыстыру үшін екі режимде жұмыс істейді. Біріншісі - бәсекелестер сіздің компанияңыздан асып түсетін қызмет элементтерін (бизнес-процестер, бағыттар, ережелер, технологиялар, процедуралар және т.б.) құру. Екінші режим - бірдей позициялардағы бәсекелестерден кімнің артық екенін түсіну.

Салыстырмалы талдау күшті және әлсіз жақтарын анықтау, ең жақсы жұмыс әдістерін белгілеу мақсатында қызмет түрі, бөлімшелер, жалпы компания бойынша жүргізіледі.

Талдаудың негізгі сұрақтары:

Басқалар мұны қалай жасайды;
неге олар мұны басқаша жасайды;
қандай жағдайлар жақсырақ жасауға мүмкіндік береді.

Бенчмаркингті параллель жүргізілетін зерттеу процесі деп түсіну керек маркетингтік зерттеулержәне бәсекеге қабілетті интеллект. Бенчмаркинг басқа кәсіпорынның ішкі ұйымын, құрылымын және қызметін егжей-тегжейлі зерттеуге бағытталған, одан сіз өзіңіздің жұмысыңыз үшін пайдалы және маңызды нәрсені үйренуге болады.

Бенчмаркинг – дұрыс жұмыс істеуі күмән тудырмайтын сыналатын жүйе мен анықтамалық жүйенің тиімділігін салыстырмалы бағалау. Екі жүйенің өнімділігін салыстыру сыналатын жүйенің дұрыс жұмыс істеуін тексеруге мүмкіндік береді. Белгілі бір тапсырманы орындау кезінде жүйе жұмысының тиімділігі, дұрыстығы және жылдамдығы анықталады. Бенчмаркинг, шын мәнінде, аналогиялық әдісті әзірлеу, ол өз кезегінде пайдаланудан тұрады ұйымдастыру формаларыжәне талданатын ұйымға қатысты ұйымдық сипаттамалары ұқсас (мақсаттар, технология түрі, нақты ұйымдық орта, өлшем және т.б.) компанияларда өзін ақтаған басқару механизмдері.

Бенчмаркинг тұжырымдамасына сәйкес, кез келген бизнес-процесс міндетті түрде белгіленуі керек, яғни. бизнес-процестің қаншалықты жақсы орындалып жатқанын анықтауға және компанияның бизнес-процестерді жетілдірудегі болашақ жетістіктерін бақылай алатын өзгерістерді енгізуді жоспарлауға болатындай құрылымдалған.

Бенчмаркинг көмегімен серіктес ұйымның белгілі бір салада неліктен оң нәтижелерге қол жеткізгені, қандай әрекеттер оны табысқа жеткізгені анықталады. Бенчмаркинг нәтижелері бойынша алынған мәліметтердің екі категориясы бар: біріншіден, ұйым қызметінің көрсеткіштері (не қол жеткізілді); екіншіден, оған қалай және қандай әдістер мен технологиялар арқылы қол жеткізілді. Мәліметтердің тек бір категориясын талдау ұйым қызметінің толық көрінісін бермейді. Салыстыруды бірдей көрсеткіштер бойынша және бір салалар бойынша жүргізу керек.

БЕНЧМАРКИНГТІҢ ТҮРЛЕРІ

Қазіргі уақытта бенчмаркингтің бірнеше түрі бар. олардың әрқайсысының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар.

Функционалдық бенчмаркинг – бұл салаішілік бәсекелестердің қатарына кірмейтін, бірақ ұйым жақсартуға мүдделі функционалдық қызметті жүзеге асыратын ұйымдармен салыстыру (мысалы, сақтау, тасымалдау). Функционалдық салыстырудың артықшылықтары: Функционалдық көшбасшыларды анықтау оңай, құпиялылық мәселесі туындамайды және ұйымға пайдалы болуы мүмкін бірегей, тиімді тәсілдерді немесе технологияларды табу мүмкіндігі мол. Бірақ функционалдық бенчмаркингтің ерекшеліктері зерттеу нәтижелерін функционалдық салыстыруды жүзеге асыратын ұйымның сипаттамаларына бейімдеуді қиындатады, ал кейде жай мүмкін емес етеді.

Ішкі бенчмаркинг – ұйымның әртүрлі бөлімшелері арасында салыстыру жасау. Ішкі салыстыру - бұл өнімді немесе қызметті бәсекеге қабілетті ету үшін ең тиімді жұмыс әдістерін табу үшін бір компанияның әртүрлі бөлімдері мен бөлімшелерін бір-бірімен салыстыру. Салыстыру үшін қажетті ақпаратты ұйымдастырудың, жүргізудің, жинаудың қарапайымдылығы бенчмаркингтің осы түрінің таралуын анықтады. Жалпы бенчмаркинг – әртүрлі салаларға жататын ұйымдардағы бизнес-процестерді салыстыруға мүмкіндік беретін ең күрделі және іске асыру қиын түрі. Бұл түр ұйымішілік жетілдіру үшін ең жақсы мүмкіндіктерді береді.

Бәсекелестік бенчмаркинг – бір саладағы компаниямен (бәсекелес) немесе басқа салалардағы серіктес компаниямен салыстыру жүргізіледі.

Сонымен қатар, нақты проблемалық салаларға байланысты шығындарды төмендетуге, олардың қалыптасуына әсер ететін факторларды анықтауға, компаниялар мен оның басқа түрлері арасындағы шығындарды қалыптастырудағы айырмашылықтарды іздеуге бағытталған шығындарды салыстыру бөлінеді.

Салыстырмалы мысал

Форд

Мұндай талдауды қолданудың жақсы мысалын Форд тарихынан табуға болады. Бенчмаркингті оның мамандары 90-шы жылдары компанияның нарықтағы позициясы қатты шайқалған кезде жүргізді. Бұл талдау барысында автомобиль үлгілеріне зерттеулер жүргізілді, олардың саны 50-ден асты.

Бұл зерттеулер әрқайсысының артықшылықтарын және сәйкесінше кемшіліктерін нақтылау мақсатында жүргізілді. Осындай талдауға сәйкес, бәсекелес компаниялардың көрсеткіштеріне қол жеткізуге және тіпті олардан асып түсуге мүмкіндік беретін ең жақсы автомобильдің параметрлері анықталды.

Бұл компанияның нәтижесі жыл көлігі атанған Taurus автомобиль моделі болды. Кейіннен талдауға негізделген дамудың бастапқы тұжырымдамасынан ауытқып, жақсартулар жүргізіле бастағанына байланысты модель өз орнын жоғалтты. бәсекеге қабілетті модельдер.

Бұл компания мобильді құрылғылар мен қызметтерді жасаумен айналысатын халықаралық ұйым ретінде бұрыннан танылған. Nokia нарықтағы өз позициясын сақтау және уақыт пен ілгерілеуді бақылау арқылы өз қызметінің барлық салаларында (логистика, зерттеулер, әзірлемелер, серіктестік қатынастар, адамдар) даму үшін бенчмаркингті пайдаланады.

Бұл компания нарықты зерттеумен айналысатын, тиімді стратегияларды анықтайтын және компанияларға бизнес-процестерді құруға мүмкіндік беретін әртүрлі қызмет түрлерін көрсететін консалтингтік фирма. GIA үнемі әртүрлі салыстыру семинарларын шығарады. Бұл компанияның типтік жобасы әртүрлі бизнес және талдау мәселелерін талқылауға болатын 2 тақырыптық семинарды қамтиды.

Әрбір семинар келесі тақырыптарға арналуы мүмкін:

1. Мысалдар негізіндегі экономикалық жақсартулар.
2. Бәсекелестердің тәжірибесіне сүйене отырып, табысты бизнесті жүргізуді үйрену.
3. Әртүрлі бизнес салаларының құзыретті мамандары арасында негізгі стратегиялар мен идеялармен алмасу.
4. Өз жұмысында дұрыс емес және қажетсіз қаржылық шығындарды болдырмау мүмкіндігі ретінде басқа компаниялардың жіберген қателеріне негізделген оқыту.

Бенчмаркинг әдісі

Әдістің мәні

Бенчмаркинг – бұл өз қызметін үздік компаниялардың (бір компанияның бөлімшелерінің) жұмысымен объективті жүйелі салыстыру, серіктестердің бизнес тиімділігінің себептерін түсіну, өз қызметін жақсарту үшін тиісті әрекеттерді ұйымдастыру және оларды жүзеге асыру әдісі.

Әрекет ету жоспары:

1. Тұтынушылар іскерлік жетістіктерге жеткен жеткізушілерді анықтайтын компания қызметінің аспектілерін анықтау.
2. Нәтижесі салыстырылатын эталондық компанияны құру.
3. Эталондық компания өнімділіктің жоғары деңгейіне қалай қол жеткізе алатынын анықтау.
4. Анықтамалық компанияның өнімділік деңгейінен асатын компания қызметінің негізгі аспектілері үшін тиімділік стандарттарын белгілеу.
5. Кәсіпорын қызметін оңтайлы деңгейге жеткізу үшін не істеу керектігін анықтау.
6. Бизнесті стандарттарға сәйкестендіру және олардан басымдыққа ие болу үшін алынған идеяларды жүзеге асыру жоспарын жасау.
7. Жоспарларды жүзеге асыру.

Әдістің ерекшеліктері

Бенчмаркинг тұжырымдамасы жаңа емес. Бенчмаркинг концепциясының тамыры ғасырлар бойына жатыр. Өндіріс деңгейін бағалаудың стандарты ретінде бенчмаркинг бүкіл әлем бойынша ұйымдарда өткен ғасырдың 90-шы жылдарының басынан бері қолданыла бастады.

Ресейде ғылыми-техникалық ақпараттың қуатты жүйесі болды. 70-80 жылдары ГОСТ 2.116-76 енгізілген өнімдердің техникалық деңгейінің картасы дайындалды. Мемлекеттік сертификаттауға жататын әрбір өнім үздік әлемдік үлгілермен салыстырғанда негізгі функционалдық және тұтынушылық көрсеткіштері бойынша бағаланды.

Бенчмаркинг – бұл бір реттік оқиға емес, үздіксіз процесс. Клиенттердің талаптары үнемі өзгеріп отыратындықтан, бәсекелес компаниялардың өнімділік сипаттамалары да өзгереді.

Сәйкесінше, бенчмаркинг жүргізілетін эталондар да өзгереді және тек үздіксіз бенчмаркинг компанияға барлық инновациялар туралы жылдам білуге ​​және оларды тәжірибеде тиімді қолдануға көмектеседі.

Бәсекелестік салыстыру көрсеткіштері: баға, сапа, тұтынушыларға қызмет көрсету және қызмет көрсету, тұтынушылардың кері байланысы, жеткізу, өнімнің әртүрлілігі, жаңа өнімдер мен қызметтер.

Қазіргі теория мен тәжірибе салыстыру объектісіне және салыстырылатын нәрсеге байланысты бенчмаркингтің түрлерін қарастырады. Ең жақсы нәтижелер басқа салалардағы бизнесті қамтитын жалпы салыстыру және процесті салыстыру үйлесімінен келеді.

Қосымша ақпарат:

1. Көшірмеңіз, жасаңыз. Компания басқа компаниялар қабылдаған тәсілдерді көшірмеу керек, себебі олар оның бизнес ортасына, өнімдеріне, нарығына немесе мәдениетіне сәйкес келмеуі мүмкін.
2. Шешімдер мен тәсілдер болашаққа бағытталуы керек.
3. Бенчмаркинг негізгі бәсекелестік табыс факторларымен сәйкес келетін көрсеткіштер болуы керек.
4. Бенчмаркинг – марапаттау процесі, бірақ оны дұрыс қолдану қажет.

Әдістің артықшылықтары

Бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз етеді.

Әдістің кемшіліктері:

Компаниялардың жабық сипаты және өздерінің «құпия» кешені.
Кәсіпорынның қаржылық есебі мен салық салуының қолданыстағы жүйелері белгілі бір көрсеткіштер бойынша нақты деректерді алуға әрқашан мүмкіндік бермейді.

Қарастырылып отырған мәселенің ең маңызды факторларын анықтау, ықтимал шешімдер нұсқаларын дайындау және оларды жүзеге асыру мақсатында осы факторлардың белгілерін көрсету.

Процесті салыстыру

Бенчмаркинг әдісі бизнес-процестер немесе өнімдермен шектелмейді. Шындығында, жылдар бойы компаниялар бенчмаркингте қарастырылатын бизнес элементтерін таңдауда үлкен тапқырлық көрсетті.

Сонымен қатар, табысты салыстыру жоғары өнімділіктің негізгі себептерін анықтауды талап ететінін ұмытпаған жөн. Басқа компаниялардың не істеп жатқаны туралы жалпы ақпаратты жинаудан бастау пайдалы болғанымен, соңғы мақсат олардың қалай жұмыс істейтінін анықтау болып табылады. Бенчмаркингтегі «қолайлы құрал» термині компанияға жоғары көрсеткіштерге қол жеткізуге мүмкіндік беретін негізгі факторларды білдіреді, мысалы, өнімді өндіру, бизнес-процестер немесе ресурстарды пайдалану саласында.

Өнімдер мен қызметтер

Жалпы және табиғи бастапқы нүктелердің бірі - толығымен компанияның өнімдеріне назар аудару және бәсекелестің өнімдерін, қызметтерін немесе бүкіл ұсынысын салыстыру. Өнімді салыстыру нарықтағы өзінің бәсекелестік позициясын жалпы түсінуді жақсартады және екінші дәрежелі зерттеулерге қатты сене алады. Қызмет көрсетушілерге бәсекелестердің ұсыныстарымен салыстыру қиынырақ, өйткені қызмет көрсету өнімділігі нақты өнімдермен салыстырғанда оңай өлшенбейді. Сондықтан, табысты қызмет салыстыру жиі сұхбат пен далалық зерттеулердің көп санын талап етеді.

Қаржылық көрсеткіштер

Салыстыру таза көрсеткіштертиімділік әрқашан бәсекеге қабілеттіліктің іргелі мәселелерін шеше бермейді. Дегенмен, ол мүмкін болатын жетістіктерді сандық бағалауға және мақсаттарды қоюға көмектеседі. Бұған қоса, қаржылық нәтижелерді салыстыру жалпыға қолжетімді ақпаратты пайдалана отырып, салыстырмалы түрде төмен бағамен жиі жасалуы мүмкін.

Бизнес процестер

Бенчмаркинг көбінесе осы әдістің құрылымы мен тиімділігіне байланысты бизнес-процестерге бағытталған. Бизнес-процестер үлкен маңызға ие, өйткені олар компанияның мүмкіндіктерін көрсетеді және осылайша бәсекеге қабілеттілікті жүзеге асырудың іргелі құралдарына өте жақын. Екі компанияның бірдей ресурстарға және тұтынушы базасына қол жеткізуі жиі кездеседі, бірақ олардың біреуі бизнес-процестерін тиімдірек ұйымдастырды және төмен бағамен жоғары сапаны қамтамасыз етті.

Дегенмен, бәсекелестердің процестері туралы ақпаратты жинау оңай жұмыс емес және маңызды бастапқы зерттеулерді қажет етуі мүмкін. Бизнес-процестерді салыстыру кезінде бәсекелестер айқын, бірақ жалғыз бенчмаркинг нұсқасы емес. Жиі жақсы нәтижелерді жеткізушілер мен дистрибьюторларды қоса алғанда, бәсекелестің құн тізбегі бойынша ақпарат көздерін пайдалану арқылы алуға болады. Сонымен қатар, басқа салалардағы компаниялар бойынша салыстыру нәтижелері құнды ақпарат бере алады.

Стратегиялар

Тиімді стратегиялық шешімдер қабылдау үшін бәсекелестердің стратегияларын білу қажет. Дегенмен, процестер сияқты, стратегияларды талдау оңай емес. Компанияның стратегиясы туралы ақпараттың айтарлықтай көлемін ашық көздерден алуға болады, бірақ стратегияның көптеген аспектілері ешқашан ашық жарияланбайды. Осыған қарамастан, бастапқы зерттеулердің нәтижелеріне негізделген стратегияларды сәтті салыстыру және ұрлауды пайымдау арқылы компанияның стратегиясын талдау мүмкіндіктері әлі де бар.

Функциялар, топтар және ұйымдар

Бенчмаркинг басқа компаниялардың не істеп жатқанын ғана емес, сонымен қатар олар мұны қалай орындайтынын анықтауға арналған. Сондықтан кәсіпорындағы жұмыстың құрылымы мен ұйымдастырылуын зерттеу бенчмаркингте жиі кездесетін тақырыптардың бірі болып табылады. Біз компания жұмысын ұйымдастырудың кез келген аспектілері туралы айтуға болады: бекітілген функциялар немесе құрылған топтар, бөлімдер мен құрылымдық бөлімшелер, оларда жұмыс істейтін қызметкерлердің саны және т.б. Ұйымның эталондық бағалауының бір бөлігі тіпті сипаттамалары бойынша жинақтау болуы мүмкін. жеке тұлғалар.

Кәсіби желілік веб-сайттар сияқты әлеуметтік медианы пайдалану бенчмаркингтің осы түрі үшін жаңа сенімді ақпарат көзі болды. Бұл әдіс мамандарға бару құнын және қымбат бастапқы зерттеулерді азайтуға мүмкіндік береді, ал салыстырмалы түрде аз күш жұмсай отырып, құнды ақпараттың үлкен көлемін ашуға мүмкіндік береді.

Ұйымдық салыстыру

Бәсекелестіктің жоғары деңгейімен үнемі өзгеріп отыратын қазіргі әлемде ұйымдар айтарлықтай адамдық және қаржылық ресурстарды тартуға, қол жеткізу үшін өз қызметінің нәтижелерін бағалауға көп уақыт жұмсауға мәжбүр. Көптеген компаниялар мен менеджерлердің тәжірибесі көрсеткендей, басшылығы нақты және өлшенетін мақсаттар қойып, оған жігерлі түрде қол жеткізетін компания бәсекеде жеңеді, ал «біз тырысамыз, содан кейін көреміз» және «біз жасаймыз» ұранымен жұмыс істейтіндер бәсекеде жеңеді. бәрі бізден» жоғалтады. тәуелді.

Қазіргі заманғы менеджмент келесі үш негізгі компоненттің ерекше шығармашылық синтезі болып табылады:

1) басқару ғылым ретінде;
2) басқару өнер ретінде;
3) менеджмент табысты іскерлік тәжірибенің тәжірибесі ретінде.

Эдвард Деминг: «Тәжірибе біз оны теорияны өзгерту және түсіну үшін пайдаланған кезде ғана үйретеді (жоспарлауға және болжауға мүмкіндік береді)» деді. Жетілдірілген ұйымдардың заманауи теориясы мен практикасы бенчмаркингтің назар аударатын объектілері болып табылады.

Бенчмаркинг – ең күшті бәсекелестермен немесе көшбасшылар ретінде танылған компаниялармен (Xerox бас директоры Д.Т.Кирнс) салыстыру негізінде өнімдердің, қызметтердің және жұмыс әдістерінің деңгейін бағалаудың үздіксіз процесі. Американдық өнімділік және сапа орталығы салыстыру – бәсекеге қабілеттіліктің ең жоғары сипаттамасын анықтайтын үздік тәжірибелерді үздіксіз зерттеу процесі деп санайды. Роберт С. Кэмп, Xerox-тен бері бенчмаркингтің пионері, бенчмаркингті «кәсіпорынға ең жоғары жетістіктерге жетуге мүмкіндік беретін барлық саладағы (ең жақсы тәжірибелер деп аталатын) ең жақсы әдістер мен процестерге негізделген шешімдерді үздіксіз іздеу» ретінде сипаттайды. Бенчмаркинг – бұл өз ұйымының жұмысында білімді пайдалану мақсатында басқа ұйымдардағы үздіктерді ашатын, зерттейтін және бағалайтын үздіксіз процесс (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Бұл анықтамалардың барлығын бір мақсатпен – көп жылдар бойы бәсекеге қабілетті компания болуды көздейтін озық тәжірибені жинақтау және енгізудегі қызметтің үздіксіздігі біріктіреді. Дәл осы даму мен жетілдіру процесінің сабақтастығы компанияның нарықтық жағдайдың келесі өзгерісіне төтеп бере алмай, тарихта қалуына, ешқайда кетпеуіне мүмкіндік береді.

Осыған байланысты бенчмаркинг ұйым өнімдерге, жабдықтарға, қызметкерлерге және процестерге салыстырмалы талдау жүргізе алатын қуатты құрал ретінде әрекет етеді. Бұл ұйымға жұмыс істеудің ескі тәсілінен шығу қажеттілігін тануға мүмкіндік береді және тек жақсы жаққа тұрақты өзгерістер арқылы ғана компания аман қалуға болатынын түсінуге мүмкіндік береді. Жыл сайын әлемде бенчмаркингтің танымалдығы артып келеді.

Мұның себебі неде, неліктен даму және бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу үшін осы құралға назар аударатын ұйымдардың саны артып келеді?

Джейсон Грейсон кіші, Халықаралық салыстыру клирингінің басшысы, бенчмаркингтің танымал болуының келесі себептерін атап көрсетеді:

Жаһандық бәсеке. Бизнестің жаһандану дәуірінде компаниялар бәсекелестердің ең жақсы жетістіктерін жан-жақты және егжей-тегжейлі зерттеу және бұл ақпаратты кейіннен өздерінің өмір сүруі үшін пайдалану қажеттілігін түсінеді.
- Сапа үшін сыйақы. Ұлттық сапа көшбасшыларының байқаулары жиілеп барады. Оларға қатысудың алғышарты қатысушы компаниялардың өз өнімдерінің бәсекелестік артықшылықтарын көрсетуімен қатар, бенчмаркинг тұжырымдамасын қолдану болып табылады.
- өндіріс пен бизнес-технологиялар саласындағы әлемдік жетістіктерді бейімдеу және пайдалану қажеттілігі. Бәсекелестіктен алда болу үшін көлеміне немесе саласына қарамастан барлық компаниялар өндіріс пен бизнес технологиясының озық тәжірибелерін үнемі үйреніп, қолдануы қажет.

Бенчмаркингті дамыту бизнестің ашықтығына және тиімділігін арттыруға ықпал етеді. Ол ұйымның тәжірибесінде қойылған сұрақтарға жауап алуға мүмкіндік береді және даусыз артықшылықтарға ие.

Ұйымдық салыстыру

1. Басшылықтағы тоқырауды жеңуге, олардың істің жай-күйін дұрыс түсінбеуін көрсетуге мүмкіндік береді.
2. Көңіл-күй мен жайбарақаттықты жақсартуға деген жалынды тілекке айналдырады.
3. Ұйымның күшті жақтарын, сонымен қатар еңсеру керек әлсіз жақтарын анықтауға көмектеседі.
4. Ұйымның артта қалғаны туралы алдын ала ескерту сигналдарын береді.
5. Қиын, бірақ орнатады нақты мақсаттар.
6. Жұмысты жақсарту әрекеттеріне басымдық беруге көмектеседі.
7. Ең жақсы қолданылатын басқару процестері мен тәжірибелерін анықтайды және біріктіреді.
8. Ұйымдастыру деңгейін әлемдегі ең үздіктермен салыстырады.
9. Ұйымның жұмыс деңгейінің артта қалуын оның бәсекелестерінің деңгейінен анықтайды.
10. Ұйымды дәлелденген түзету шараларының жоспарларымен қамтамасыз етеді.
11. Стратегиялық жоспар мен оны жақсарту бойынша ұйымның күш-жігерін біріктіреді.
12. Ұйымды басқарудың жаңа технологияларын немесе әдістерін ашады.
13. Ұйымның негізгі табыс факторларына тоқталады.
14. Ауқымды жақсартуларға мүмкіндік береді («серпінді» сияқты).
15. Ұйымға басқалардың тәжірибесінен үйренуге көмектеседі. Ешбір ұйымның барлық қателіктерді өз бетімен жасауға жеткілікті уақыты мен ресурстары бола алмайды.
16. Үздіксіз жетілдіру мәдениетін қалыптастырады.
17. Жақсарту процесінің құнын төмендетеді.
18. Тәуекелділігі аз жаңа тәсілдерді жылдам қабылдауға әкеледі.
19. Негізгі қаржылық көрсеткіштерді жақсартады.

Бүгінгі таңда бірде-бір ұйым бәсекелестерінің күшті жақтарын байыппен зерттемей, өз саласындағы үздіктерден сабақ алмай өмір сүре алмайды. Бенчмаркинг процесінің маңыздылығы мынада: ол сіздің қаншалықты табысты бола алатыныңызды айтып қана қоймайды, сонымен қатар мүмкіндігінше тиімді болу үшін бизнесті жүргізу тәсілін қалай өзгерту керектігін айтады. Расында, бәсекелестеріңіз, сала көшбасшылары немесе әлемдік деңгейдегі ұйымдар арасындағы алшақтықты анықтаудың мәні неде, егер сіз бұл алшақтықты жою үшін процестеріңізді қалай жақсарту керектігін білмесеңіз?

AT&T MMS бөлімінің вице-президенті Эдвард Трейси бенчмаркингтің үлкен табысы туралы былай деп түсіндірді: «Бұл процесс бізге әлсіз жақтарды іздеуге мүмкіндік береді. Бұл процесті қарастыруға және жақсарту мүмкіндіктерін табуға арналған құрылымдық пән. Осыдан 12 ай бұрын мен күмәнданушы едім. Бірақ мен оны іс жүзінде көргенде, мен бұл процестің пайдасын түсіндім ». Бенчмаркинг - бұл тамаша жол. Көптеген адамдар, ұжымдар мен ұйымдар үздік деп танылғысы келеді. Мықтылық береді: тұтынушылар; сыйақының жоғары деңгейі; мойындау; құрметтеу; қуат; қызметкерлер мен басшылықтың қанағаттануы.

Жетістікке жету жолында ұйым келесі қадамдарды орындауы керек:

1. Өзіңіздің күшті және әлсіз жақтарыңызды біліңіз.
2. Сіз ең жақсы болғыңыз келетін салада бәсекелестер қалай табысқа жететінін біліңіз.
3. Өз қызметінде бәсекелестердің озық тәжірибелерін пайдалану.
4. Үздіктердің жинақталған тәжірибесіне сүйене отырып, неғұрлым озық әдістемелерді әзірлеу.
5. Ешқашан жақсартуды тоқтатпаңыз.

Бенчмаркинг процесі ұйымыңызды тануға, оның қаншалықты бәсекеге қабілетті екенін анықтауға, үздік тәжірибелерді анықтауға және оларды бизнес активіңізге енгізуге көмектеседі.

Ұйымда салыстыру объектісі ретінде Х. Джеймс Харрингтон мен Джеймс С. Харрингтон мыналарды ажыратады:

Бизнес процестер;
- жабдық;
- өндірістік процестер (өнім дайындау процестері);
- өнімдер мен қызметтер.

Бенчмаркинг тұтынушылардың талаптарын неғұрлым толық қанағаттандыруға ықпал етеді. Тұтынушы әрқашан ең жақсы өнімді ең төмен бағамен алғысы келеді. Бұл талап кәсіпорынның өнімділігі мен өнім бағасын салыстыру үшін эталондар ретінде әрекет етеді. Бенчмаркинг жүргізу арқылы компания бұл талаптарға қаншалықты сәйкес келетінін тексеруге мүмкіндік алады. Біздің пайымдауымыздың негізгі сұрағына жауап беретін кез келді: «Бенчмаркингті қалай жүргізу керек?».

Бенчмаркинг процесінің он қадамын Роберт Кемп ұсынған және негіздеген:

1. Бенчмаркинг объектілерін анықтау.
2. Бенчмаркинг жүргізу үшін серіктестерді таңдау.
3. Ақпаратты жинаудың ең қолайлы әдісін анықтау. Деректер жинау.
4. Таңдалған тиімділік көрсеткіштері бойынша серіктестерден компанияның бар артта қалуын белгілеу.
5. Компания қызметінің қажетті деңгейлерін орнату.
6. Бенчмаркинг нәтижелерін барлық мүдделі тараптарға хабарлау және оларды іс жүзінде қолдануда көмек алу.
7. Кәсіпорын қызметінің тиімділігін арттыру саласында нақты мақсаттар мен міндеттерді белгілеу.
8. Оларға қол жеткізу және шешу бойынша іс-шаралар жоспарын құру.
9. Жоспарланған іс-шараларды өткізу және олардың нәтижелерін қадағалау.
10. Бұрын таңдалған эталондарды шолу.

Бенчмаркинг процесінің ең қиын бөлігі ұйымыңыздың білімі жеткіліксіз екенін мойындау болып табылады, бірақ трансформацияның қиын жолына түскендер әсерлі нәтижелерге қол жеткізді.

Digital Equipment Corporation (DEC - цифрлық жабдық). АСК оны салыстырды өндірістік операцияларжәне олардың құны рұқсат етілгеннен 30-40%-ға асатынын анықтады.

Процесс пен өнімді салыстыру нәтижесінде келесі өзгерістер орын алды:

Жаңа өнімді әзірлеу циклінің ұзақтығы 30 айдан 12 айға дейін қысқарды;
- жаңа өнімді әзірлеу құны 25%-ға төмендеді;
- тек электр қуатын өндіруде және модульдік процестерде жақсартудан алынатын мүмкіндіктердің құны 300 000 доллар ретінде анықталады;
- меншікті басқару процестерін салыстыру қосымша шығындардың 12,7%-ға төмендеуіне әкелді;
- логистикалық қызметтердің бірінде тауарлық-материалдық қор айналымы 30%-ға, ал өнімділік 25%-ға артты.

Ritz-Carlton қонақ үйлер желісі процесті салыстыру нәтижесінде келесі артықшылықтарға қол жеткізді:

Үй жинау уақыты 65%-ға дейін қысқарды;
- сапа бойынша шағымдардың саны 42%-ға төмендеді;
- бір қызметкердің өнімділігі 15%-ға өсті;
- Тұрғындардың бөлмелеріне қызмет көрсетуші персоналдың кіруі 33%-ға азайды;
- бөлмелерді тазалау кезінде бөлмелердің қауіпсіздік деңгейін арттыру.

Бенчмаркинг процедурасы тауарлар мен қызметтердің құнын, цикл уақытын және қателік деңгейін орта есеппен 20-дан 60%-ға дейін төмендетеді. Жылына 10-20% сапаны үздіксіз жақсартудың әдеттегі қарқынына қарамастан, салыстыру сегіз айдың ішінде 200% дейін прогреске кепілдік бере алады.

Еуропадағы 770 ұйымға жүргізілген сауалнама нәтижесінде Бенчмаркинг орталығы (Ұлыбритания) мынаны анықтады:

Том Картер, Alcoa сапа жөніндегі вице-президенті: «Біз тиімділіктің қандай деңгейіне шын мәнінде қол жеткізуге болатынын және тиімділіктің ағымдағы деңгейлері мен оңтайлы арасындағы алшақтықты қалай азайтуға болатынын анықтау үшін бенчмаркингті қолданамыз» деді.

Бенчмаркинг – үздік жүйелерді, процестерді, процедуралар мен тәжірибелерді жүйелі түрде анықтауға арналған үздіксіз қызмет. Жеткізу мерзімін 30 күннен 3 күнге дейін қысқартатын, бірақ ұйымның нарықтағы үлесін, бір қызметкердің қосылған құнын, мүліктің кірісін арттырмайтын, тұтынушылардың немесе тұтынушылардың қанағаттануын арттырмайтын салыстыру жобасы дұрыс шешім емес. Шығындарды оңтайландырылған шешімдерді жүзеге асыратын салыстыру процестері ұйымның жұмысын шынымен жақсартады. Жақында Германиядағы бенчмаркингтің пионерлерінің бірі, Рейтлингендегі Экспорт академиясының профессоры Рольф Пфайферге келесі сұрақ қойылды: «Егер компания бірнеше жыл бойы сәтті жұмыс істеп тұрса, ұйымға қандай басқару құралын ұсынар едіңіз?» Профессор Пфайфердің жауабы бірден болды: «Бенчмаркинг!». Кәсіпкер таңғалып, себебін сұрады. Жауап қысқа болды: «Егер біреу - ол кім болса да - ұзақ уақыт бойы табысты жұмыс істесе, ол өзін дана санай бастайды. Өзінің «бәрін білуге» деген сенімділігінен ол бәсекелестік туралы ұмыта бастайды. Бірақ бәсекелестер сені басып озады, кем дегенде әлсіз жағыңды көрсетсең, мен сенімен күресемін. Осылайша, бенчмаркинг өз көрсеткіштеріне қанағаттанатын, бірақ сонымен бірге өз жетістіктерін бәсекелестермен салыстырғысы келетін кәсіпорындар үшін дұрыс.

Өте табысты неміс кәсіпорындары бар. Еуропада көптеген тамаша кәсіпорындар бар. Бұл ең жоғары жетістіктер бар. Неліктен бұл жоғары нәтижелер сіз үшін мүмкін емес? Бұл үшін дөңгелекті қайта ойлап табудың қажеті жоқ. Сіз өзіңіздің кәсіпорыныңызға сын көзбен қарап, басқалардан үйренуге дайын болуыңыз керек. Салыстырмалы жобаның қымбат екені сөзсіз - нақты салыстыру зерттеуі әдетте шамамен алты айға созылады - бірақ әрқашан жол бар. Бұл тұрғыда салыстыру байқауларының көмегі зор.

Дүниежүзінде сәтті өткізіліп жатқан және қабылдаушы елдердің мемлекеттік қолдауына ие болып отырған өнеркәсіптік кәсіпорындар мен қызмет көрсету саласына арналған Халықаралық үздік фабрика марапаттары/International Best Service Awards сияқты салалық конкурстар осы кемшіліктердің барлығынан айырылған.

Мысалы, Германияда Ройтлингендегі Экспорт академиясы жыл сайын салыстыру байқауын ұйымдастырады. Жеңімпаздар IBFA ретінде қысқартылған Халықаралық үздік зауыт сыйлығын (International Best Factory Award) алады. Ол сондай-ақ халықаралық үздік қызмет сыйлығын (IBSA) (Халықаралық қызмет көрсету секторы сыйлығын) белгіледі. Бұл ретте Академия Англиядағы Крэнфилд университетінің басқару мектебімен және Миландағы SDA Bocconi-мен ынтымақтасады.

Германияда бұл іс-шаралар сіздің әлеуетіңізге сырттан қарауға және жақсарту мүмкіндіктерін көруге көмектеседі.

Байқауға қатысушылардың бірінің сөзі осының жарқын дәлелі болып табылады: «Біз үшін төрт аспекті ерекше пайдалы болды:

Талдау арқылы табысқа жету: Әрбір қатысу өз кәсіпорнын зерттеумен бірге жүреді. Қазірдің өзінде бұл қадам көбінесе олай көрінбейтін идеяларды әкеледі.
- Серіктестік арқылы табыс: Жарыстар көптеген байланыстарды қамтамасыз етеді. Оларға қатысатын кәсіпорындар ашықтыққа дайын. Осылайша, маңызды алмасу туындайды - ол серіктестікке айнала алады және барлық қатысушыларға пайда әкеледі.
- Өзгеріс арқылы табысқа жету: Өзінің күшті және әлсіз жақтарын сындарлы қарастыру маңызды әлеуетті қабылдауды күшейтеді. Олар анықталғаннан кейін, оларды пайдалана алу үшін өзіңізді қалай өзгерту керектігі туралы жалғыз сұрақ қалады. Бұл белсенді өзгерістер кәсіпорынның пішінін сақтайды.
- Бағдар беру арқылы табысқа жету: Басқа табысты компаниялармен тұрақты салыстыру ғана адамның жеке табысының бастапқы нүктесін береді.

«Роза пластик» неміс компаниясының ұраны:

«Жақсы болуға ұмтылмайтын адам бұдан былай табысқа жете алмайды», - деп жарыстың жоғарыда аталған аспектілерінің жалпы мағынасын тамаша көрсетеді.

Көптеген компаниялар бенчмаркингке сын көзбен қарайды. Дегенмен, процесс аяқталғаннан кейін бенчмаркинг кәсіпорын философиясының бір бөлігіне айналады.

Байқауға қатысушы компаниялардың пікірлері:

«Біз өз процестерімізбен қарқынды түрде айналыса бастадық және оларды жақсырақ түсіне бастадық».
«Сауалнаманы толтырғаннан кейін біз қандай көрсеткіштерді бағалау керектігін түсіндік. Бұрын біз көп сандарға мән бермедік ».
«Бенчмаркинг бізге үздіксіз оқу және жетілдіру мәдениетін әкелді».
«Барлық бөлімдер мен қызметкерлерді салыстыру процесіне қосқаннан кейін барлығы компанияның процестерін жақсы түсінеді».
«Біз бенчмаркинг байқауында жеңіске жеткеннен кейін біздің қызметкерлер біз үшін жұмыс істейтінін мақтан тұтады».
«Салыстырудың арқасында біздің мақсаттарымыз айқын болды, енді біз күшті және әлсіз жақтарымызды білеміз».

Стратегияны сәтті жүзеге асыру - бенчмаркинг шешетін тағы бір негізгі мәселе. Шындығында, бенчмаркинг стратегиялық жоспарлаудың баламалы әдісі болып табылады, онда міндеттер қол жеткізген нәрсе негізінде емес, бәсекелестердің нәтижелерін талдау негізінде анықталады.

Бенчмаркинг технологиясы стратегияны әзірлеуді, салалық талдауды және бәсекелестерді талдауды бір жүйеге біріктіреді. Салалық талдау стратегияны әзірлеудегі алғашқы қадам болып табылады. Ол бәсекелестіктің дәрежесі мен сипатын, тұтынушылардың мінез-құлық үлгілері мен сатып алу қабілетін, жеткізушілердің мінез-құлық үлгілерін, салаға кірудегі кедергілерді, өнімдер мен қызметтерді алмастыратын қауіптерді және басқа да мүмкіндіктерді зерттеуді қамтиды. Салалық талдау орташа саланың кіріс әлеуетін түсінуге мүмкіндік береді және кейбір компаниялардың басқалардан асып түсуінің себептерін анықтауға көмектеседі. Бәсекелестікті талдау бәсекелестің сіздің бизнес салаларыңызға қаншалықты көңіл бөлетінін, яғни осы салаларды дамытуға қанша ресурстар жұмсайтынын түсінуге мүмкіндік береді. Салалық талдау және бәсекелестерді талдау туралы шешім қабылдап, олар стратегияны әзірлеу кезеңіне көшеді. Сіздің компанияңыз бәсекелестікті қалай жеңе алады деген сұраққа жауап беруіңіз керек. Қолдану негізгі факторларәр түрлі функционалдық бағыттар контекстінде табысқа жету: өндірісті кеңейту, жаңа өнімдер мен қызметтерді енгізу, бағаны өзгерту, сату және жеткізу, маркетинг, персонал, технологиялар және т.б.

Бұл жедел жұмысты ұйым жыл сайын жүргізеді, үлкендердің назарын аударуды қажет етеді қаржылық ресурстаржәне компания қызметкерлерінің әлеуетін пайдалану. Уақытты айтарлықтай қысқарту, ең бастысы, қаржылық ресурстарды салыстыру байқауына жыл сайын қатысуды қамтамасыз етеді, мұнда компания тек салада ғана емес, сонымен қатар халықаралық жобада басқа елдердегі ұйымдар үшін даму критерийлерін алады. Сиқырлы дереккөз және стратегиялық жоспарлау процесінің басталуы ретінде ақпарат сізге сайысқа қатысушы үшін есеп түрінде қол жетімді болады. Бәсекеге қабілетті болу үшін сіз өзіңіздің бәсекелестеріңізге қарағанда жылдам қарқынмен жетілуіңіз керек және жаһандық қауымдастықтың уәдесі мен мүмкіндіктерін көру үшін елдің шегінен шығуыңыз керек. Тексеруді үнемі және бірдей жағдайларда жүргізген дұрыс - бірақ жылына кемінде бір рет. Сонда менеджер прогресті бірден байқап, жаңа мақсаттар қойып, шын өзгеретін нарықтық жағдайда оларға жету бағдарламасын жасай алады.

Германиядағы IBFA/IBSA байқауына қатысушылар – кәсіпорындардың статистикалық деректерін талдау кәсіпорындардағы келесі оң өзгерістерді бекітеді:

Персоналдың біліктілігін арттыру;
- өнімнің сапасын арттыру;
- өндірістік ақаулардың санын азайту;
- ақауларды жою құнын төмендету;
- жабдықтау сенімділігін арттыру;
- өндірісті жоспарлау мен ұйымдастыруды жетілдіру;
- жаңа өнімдерді енгізу циклін қысқарту;
- компаниялардың масштабының өзгеруі.

Үздік нәтижелерге үздіксіз жетілдіруге кешенді көзқарасты ұстанатын және барлық жақсарту шараларын біріктіретін компаниялар қол жеткізеді. «Қазіргі заманғы компания, жоғары санатты спортшы сияқты, бәсекелестермен бәсекелесу үшін және жаһандану салдарынан бәсекелестіктің бұрын-соңды болмаған күшеюі жағдайында, әлемнің ең үздік ойыншыларымен бәсекелесуге мәжбүр болған кезде оларға қарсы жеңіске жету үшін үнемі тамаша пішінді ұстауы керек. сыртында ғана емес, ішкі нарықта да». Бұл үшін компанияға бенчмаркинг қажет – соңғы жылдары басқарушылық ортада өте перспективалы болып келе жатқан компаниялардың қызметін стратегиялық жоспарлаудың салыстырмалы жаңа тәсілі.

Кәсіпорын салыстыру

AT қазіргі заманғы экономикакәсіпорын нарықта тұрақты және қаржылық табысты жұмыс істеуді қамтамасыз етуге ұмтылады, оның ішінде басқару құралдарын қолдану арқылы. Бұған ХХ ғасырдың 70-жылдарында пайда болған бенчмаркинг сияқты әдіс көмектесе алады. Бастапқыда ол ұйымның тиімділігін бағалау әдісі ретінде түсіндірілді, кейін ол бәсекелестердің қызметін бағалау үшін қолданыла бастады. Бенчмаркинг қазіргі уақытта кәсіпорынның эталоны ретінде алынған тәжірибеге, кәсіпорыныңызда озық тәжірибені қолдануға және ұйымды жақсартуға бағытталған үздік даму стратегиясын әзірлеуге негізделген әдіс ретінде анықталады. Оның негізгі мақсаты – стандартпен салыстыру арқылы кәсіпорынның проблемалық жақтарын жақсарту. Ресейде бұл әдісті қолдану бойынша жұмыстар өткен ғасырдың 90-жылдарынан бастап өте көп уақыт бұрын жүргізіле бастады.

Әлемде бенчмаркинг концепциясының қалыптасуы өзінің дамуында бірнеше кезеңдерден өтті:

1. Өнімді талдау;
2. Бәсекеге қабілеттілікті салыстыру;
3. Процесстерді салыстыру;
4. Стратегиялық салыстыру;
5. Ғаламдық салыстыру.

Теориялық тұрғыдан салыстырудың бірнеше түрі бар:

1. ішкі бенчмаркинг – бір ұйымдағы бөлімшелер арасында орындалады;
2. бәсекелестік бенчмаркинг – сіздің компанияңыздың көрсеткіштерін бәсекелестермен салыстыру;
3. функционалдық бенчмаркинг – бәсекелес болып табылмайтын ұйымдармен салыстыру;
4. жалпы бенчмаркинг – нарықтың әртүрлі секторларына жататын ұйымдармен бизнес-процестерді салыстыру.

Бенчмаркингтің тарихы туралы айтатын болсақ, Global Benchmarking Network (GBN) тәуелсіз бенчмаркинг орталықтарының қауымдастығы ретінде құрылғанын атап өтуге болады. АҚШ, Англия, Италия, Германия, Швеция сияқты елдер құрған. Бүгінде ол әлемнің 20-ға жуық еліндегі осындай орталықтарды біріктіреді. АҚШ-та салыстыру құралдарын белсенді пайдалануды көздейтін Мелколм Болдридж сапа сыйлығы бар. Бенчмаркингті заңды шектеуге келетін болсақ, АҚШ заңы ешқандай шектеулер қоймайды. Еуропада, керісінше, Еуропалық шарттың 85-бабында еркін бәсекелестікке немесе еуропалық нарыққа зиян келтіруі мүмкін басқа кәсіпорындармен келісімдерге қол қоюға тыйым салынады.

Ресейде бұл әдісті қолдану АҚШ, Жапония және басқа елдермен салыстырғанда әлі де жеткіліксіз. Мысалы, шет елдерде бенчмаркингті қолдану мемлекеттік деңгейде реттеледі және қолдау көрсетіледі, бенчмаркинг бойынша серіктестерді іздеу үшін мамандандырылған компаниялар құрылады, Ресейде мұндай тәжірибе жоқ. Біздің елде бенчмаркингті дамытуға қолдау көрсететін жыл сайынғы бір ғана ірі іс-шара – «Мемлекеттік сапа сыйлығы» бар, оның арқасында кәсіпорын өз қызметінің әртүрлі аспектілерін жетілдіріп, басқа кәсіпорындармен салыстыру үшін эталон бола алады. Сыйлық сонымен қатар лауреаттарға өздерінің имиджін қорғауға, өздерін жоғары сапалы өнімдердің сенімді өндірушісі ретінде көрсетуге мүмкіндік береді және жаңа серіктестерді тартуға көмектеседі.

Кестеде ресейлік кәсіпорындарда бенчмаркингтің әртүрлі түрлерін қолдану мысалдары көрсетілген.

Ресейлік кәсіпорындарда әртүрлі салыстыру түрлерін қолдану мысалдары:

Бенчмаркинг түрі	Компанияның Аты	Салыстыру объектісі	нәтижелер
Бәсекеге қабілетті	Ирбит мотоцикл зауыты	Зауыт бөлімшелерін қайта құрылымдау	Бірнеше дүкендерді жабу туралы шешім
	Ирбит мотоцикл зауыты	Бір қызметкерге шаққандағы мотоцикл өнімділігі	Қызметкерлердің біліктілігін арттыру, жабдықтың тұрып қалуын азайту
	«Питер-Стар» ЖАҚ	Есеп беру көрсеткіштерін салыстыру
	«Северсталь» ОАО	Өндірістік көрсеткіштер	Шығындарды азайту, жаңа технологияларды қолдану, нарықты дамыту
	Степан Разин атындағы комбинат	сыра сапасы	Жаңа жабдықты сатып алу
Функционалды	Нижфарм	Тауарларды көрсету	Мерчандайзингке жаңа көзқарас
Интерьер	Новосибирск қаласының №1 қалалық клиникалық ауруханасы	Көрсетілетін медициналық көмектің сапасы	Үлгі болатын үш жеңімпаз анықталды
	Утилиталар	Барлық әрекеттер	Жабдықтарды жаңарту, қызметкерлерді ынталандырудың жаңа жүйесі, тұтынушылармен жұмыс істеу әдістерін өзгерту

Кестеден көріп отырғанымыздай, бәсекеге қабілетті салыстыру Ресейде өте танымал.

Бұл мақалада Ирбит мотоцикл зауытында (IMZ) батыс кәсіпорындарының салыстыруын келесі бағыттар бойынша қолдану тәжірибесі сипатталған:

Кәсіпорынның өндірістік құрылымы: қандай өндірістік бөлімшелерден шығу керектігін анықтау қажет болды; Батыс тәжірибесін зерделегеннен кейін басшылық құю цехын, соғу және басқа да бірнеше цехтарды сатуға шешім қабылдады, нәтижесінде IMZ қажетсіз жабдықты ұстауға ақша үнемдеді.
- өндіріс тиімділігі: эталон ретінде үнділік Royal Enfield мотоцикл компаниясы қарастырылды; Зерттелетін стандарт бойынша шамамен бірдей адам жұмыс істейтіні белгілі болды, бірақ бір қызметкердің негізінде Royal Enfield-да 25 мотоцикл, ал IMZ-де 1,7 мотоцикл шығарылады. Мынадай шараларды қолдану туралы шешім қабылданды: жабдықтың тұрып қалуын қысқарту, жұмысшыларды қосымша кәсіптерге үйрету және олардың біліктілігін арттыру.

Бәсекелестік бенчмаркингтің объектілері ұйым қызметінің басқа да бағыттары болуы мүмкін, мысалы:

Өнімділік көрсеткіштері: «Северсталь» ОАО, толық өндірістік циклі бар болат зауыты бірнеше отандық және 56 батыстық болат өндіруші компаниялардың тәжірибесін пайдаланды; талдаудан кейін жұмыстарды жүргізу қажет бағыттар анықталды, атап айтқанда: шығындарды азайту, нарықты дамыту және жаңа технологияларды енгізу.
- өнім сапасы: Степан Разин атындағы зауыт басшылығы шығарылатын сыраның сапасын салыстыру үшін Балтика зауытына жүгінді; талдау нәтижесі сыраны ашытуға арналған жаңа жабдықты сатып алу болды, содан кейін өнімнің сапасы айтарлықтай жақсарды.
- есеп беру көрсеткіштері: байланыс операторы «Петер-Стар» ЖАҚ белгілі бір форматтағы есеп беру көрсеткіштерін басқа ұқсас Golden Telecom компаниясымен салыстырады. Кейбір өнімділік көрсеткіштері Связинвест деректерімен салыстырылады.

Функционалдық бенчмаркингтің мысалы ретінде Nizhpharm қызметі табылады. Вимм Билл Данн фирмасы болған анықтамалық кәсіпорынмен салыстыру объектісі дәріханаларда тауарларды көрсету болды. Зерттеу жүргізгеннен кейін Wimm Bill Dann өнімдері әрқашан ең жақсы орындарда болатыны анықталды. Олардың қызметін талдай келе, «Нижфарм» басшылығы мерчандайзингке деген көзқарастарын өзгертіп, дәріханадағы дәріханадағы ең жақсы орын касса терезесінің оң жағында деген қорытындыға келді.

Бенчмаркингтің тағы бір түрі ішкі. Ол бір ұйымдағы қызметкерлердің процестерін немесе жұмысын талдау қажеттілігі туындаған кезде қолданылады. Бұл мақалада біз бенчмаркингті қолданудың мысалын көре аламыз банк ісі. Сондай-ақ анық қолданба ішкі көрініссалыстыру жұмыста сипатталған, онда оны Новосибирск қаласының №1 бас клиникалық ауруханасының (ГКБ) басшылығы қолданған. Зерттеу объектісі медициналық көмектің сапасы болды. Барлық бөлімшелер арасынан үздік үштік таңдалып, содан кейін олардың ұйымдағы жұмыс тәжірибесі аурухананың басқа бөлімшелеріне үлгі ретінде көрсетіліп, оны қолдану ұсынылды.

Келтірілген мысалдарға қарамастан, біздің елімізде бұл әдісті қолдану әлі де мардымсыз. Оны сәтті қолдану үшін ресейлік кәсіпорындардың ерекшеліктерін ескеру қажет.

Бенчмаркингтің толық және сәтті қолданылуына кедергі келтіретін себептер мыналар болып табылады:

1. Компаниялардың толыққанды этикалық мәдениетінің жеткіліксіз дамуы;
2. Біздің елімізде жеткілікті тәжірибенің жоқтығы;
3. Ұлттық есеп ерекшеліктерінің әсері;
4. Басқару есебінің процедураларының жеткіліксіз пайдаланылуы;
5. Эталондық компаниялар мен бенчмаркинг серіктестеріне сенімнің болмауы.

Компанияның салыстыру

Компанияның жұмысын жақсарту, сөзсіз, бенчмаркингтің ең маңызды мақсаты болып табылады. Осыған компанияның бенчмаркинг арқылы қалай қол жеткізе алатынын қарастырайық.

Біріншіден, бенчмаркинг ең жақсы бизнес-тәжірибелер мен табысты бизнес-процестерді анықтауға мүмкіндік береді. Табысты компаниялардың жоғары операциялық тиімділікке қалай қол жеткізгені жиі түсініксіз. Осы компаниялардың қалай жұмыс істейтінін бақылап, мұқият зерттей отырып, сіз олардың табысқа жетуіне ықпал ететін процестерді, дағдыларды немесе құзыреттерді анықтай аласыз, содан кейін сол әдістерді өз компанияңызға қолдана аласыз.

Екіншіден, басқа кәсіпорындар туралы алған білімді ұйымыңызда оңай қолдануға болады.

Үшіншіден, компания өзінің қызмет саласында басқа салалардың озық тәжірибелерін қолдану арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізе алады. Мысалы, жеке ауылшаруашылық өнімдерін интернетте сататын шағын отбасылық ферма назар аудару және жаңа тұтынушыларды тарту үшін интернет-блогтар сияқты әлеуметтік желілердегі стратегияларды қолдана алады. Бұл тұтынушыларды тартудың жаңа тәсілі болады және ол, кем дегенде, уақытша бәсекелестік артықшылыққа әкелуі мүмкін.

Бенчмаркингтің үш негізгі түрі бар:

Стратегиялық салыстыру. Анықтау ең жақсы жолБәсекеге қабілеттілігін сақтау үшін компаниялар табысты фирмалардың жеңіске жету стратегияларын (әдетте өз салаларынан тыс) анықтайды және оларды өз үйінде жүзеге асырады. Сонымен қатар, стратегиялық мақсаттар жаңа стратегиялық шешімдерді бөлу ретімен салыстырылады.

Тиімділік көрсеткіштері бойынша салыстыру (бәсекелестік бенчмаркинг). Бенчмаркингтің бұл түрі компанияңыздың өнімдері мен қызметтерін салыстырмалы талдауға негізделген. Бенчмаркинг ең алдымен өнім мен қызмет сапасына, өнім мүмкіндіктеріне, бағасына, пайдасына, сенімділігіне, дизайнына және тұтынушылардың қанағаттанушылығына бағытталған, бірақ өлшенетін өлшемдері бар кез келген нәрсені, соның ішінде процестерді қамтуы мүмкін. Өнімділікті салыстыру сіздің өнімдеріңіз бен қызметтеріңіздің бәсекелестеріңізбен қаншалықты жақсы екенін анықтауға көмектеседі. Процесті салыстыру. Бенчмаркингтің бұл түрінің негізі тиімділікті арттыру мақсатында өздерінің бизнес-процестеріне қолдануға болатын озық тәжірибелерді анықтау үшін сіздікіне ұқсас компанияларды зерттеу болып табылады. Процесті салыстыру - бұл жеке түр, бірақ ол әдетте бәсекеге қабілетті салыстырудан туындайды. Себебі компаниялар алдымен өз өнімдерінің немесе қызметтерінің әлсіз бәсекеге қабілетті тұстарын анықтайды, содан кейін сол әлсіз жақтарды жою үшін негізгі процестерге назар аударады.

Бенчмаркингтің төрт әдісі:

Көріністерден басқа, салыстыру жүргізудің төрт жолы бар. Ең жақсысын таңдау маңызды: бұл бенчмаркинг құнын төмендетеді және шынымен сенуге болатын «үздік стандарттарды» табу мүмкіндігін арттырады.

Ішкі салыстыру. Географиялық тұрғыдан шашыраңқы жерлерде жұмыс істейтін немесе әртүрлі өнімдер мен қызметтердің үлкен санын өндіруді басқаратын ірі ұйымдарда бірдей функциялар мен процестерді әртүрлі командалар, бөлімдер немесе бөлімдер орындайды. Кейбір бөлімдерде бұл жақсы, басқаларында нашар. Ішкі салыстыру жеке командалардың, бөлімшелердің немесе бөлімдердің көрсеткіштерін салыстыру үшін, жақсырақ жұмыс істейтіндерді бөлектеу және жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін компаниядағы білімі мен тәжірибесін басқа командалармен бөлісу үшін қолданылады. Бұл әдетте географиялық жағынан жақында кеңейген, бірақ бөлімдер арасында білім алмасудың дұрыс жүйелерін әлі орнатпаған компанияларда қолданылады. Егер мұндай жүйелер бар болса, онда озық тәжірибелерді енгізу үшін ішкі салыстыруды қолданудың қажеті жоқ.

Функционалды салыстыру. Функционалдық бөлімшелердің менеджерлері үшін олардың бөлімшелерінің басқа компаниялардағылармен салыстырғанда қаншалықты жақсы жұмыс істейтінін талдау пайдалы. Басқа компаниялардағы ең жақсы маркетинг, қаржы, HR немесе операциялық бөлімдерді анықтау өте оңай, өйткені олар өз істерінде керемет, содан кейін олардың әдістерін функционалдық салаларында қолданады. Осылайша, компаниялар тіпті салаға қатысы жоқ кең ауқымды ұйымдарды қарастыра алады және жеке процестерді жақсартудың орнына бүкіл функционалдық аймақтарды жақсарта алады.

Жалпы салыстыру. Жалпы салыстыру «белгілі бір ұйымдағы іскерлік тәжірибелерден гөрі тамаша жұмыс процестеріне назар аударатын» салыстыруды білдіреді.

Бәсекелестік салыстыру

Бенчмаркинг – бұл компанияның өз жұмысын жақсарту мақсатында оның тиімді жұмыс істеуінің бар мысалдарын анықтау, түсіну және бейімдеу процесі. Ол бірдей екі процесті қамтиды: бағалау және салыстыру. Әдетте, фирманың өз өнімдері мен жұмыс әдістерін жетілдіру жолдарын анықтау үшін үлгі ретінде басқа ұқсас салаларда тікелей бәсекелестер мен фирмалар қолданатын «ең жақсы» өнім мен маркетинг процесі алынады. Бенчмаркингті стратегиялық бағытталған маркетингтік зерттеулердің бағыттарының бірі ретінде қарастыруға болады. Кемшіліктері: кәсіпорындардың, соның ішінде өз компанияларының жақындығына байланысты объективті көрсеткіштерді алудың қиындығы. Қолданыстағы қаржылық және салықтық есеп жүйелері қызметтің жекелеген бағыттары бойынша нақты мәліметтерді алуға әрқашан мүмкіндік бермейді.

Бенчмаркингтің мақсаты – зерттеулер негізінде өзгерту қажеттілігін және осы өзгерістер нәтижесінде табысқа жету ықтималдығын анықтау. Бенчмаркинг бәсекелестік талдаудың бөлігі ретінде жүзеге асырылады және көптеген бизнес үшін жаңалық емес, дегенмен ол бәсекеге қабілетті талдау әдісіне немесе тәсіліне қарағанда егжей-тегжейлі және жеңілдетілген функция болып табылады.

Бенчмаркинг түрлері:

1) Бәсекеге қабілеттілікті салыстыру – кәсіпорынның сипаттамаларын өлшеу, нақты өнімдерді, технологиялық мүмкіндіктерді немесе әкімшілік әдістерді зерттеу және оларды бәсекелестердің сипаттамаларымен салыстыру.
2) Ішкі салыстыру – өндірістік бөлімшелердің сипаттамалары ұйым ішіндегі ұқсас бизнес процестермен салыстырылады.
3) Функционалдық бенчмаркинг – бір сектордағы екі немесе одан да көп ұйымдардың нақты функциялары салыстырылады.
4) Процесстерді салыстыру – белгілі бір процестер мен шектеулі функциялардың өнімділігін ұқсас процестерде ең жақсы көрсеткіштерге ие кәсіпорындармен салыстыру.

Бенчмаркинг жүргізу кезінде келесі кезеңдерді бөлуге болады:

Бенчмаркинг объектісін анықтау;
Бенчмаркинг серіктесін таңдау;
Ақпаратты іздеу;
талдау;
Іске асыру.

Бәсекелестік стратегия – бұл тұтынушыларды тарту мен қанағаттандыруға, бәсекелестерге қарсы тұруға және нарықтағы позицияны нығайтуға бағытталған тәжірибелер мен бастамалар жиынтығы. Бәсекелестік стратегиясының түсінігі бизнес-стратегия түсінігінен тар, өйткені соңғысы бәсеке әдіснамасымен қатар стратегиялық міндеттердің барлық кешенін шешуге арналған әрекеттер мен басқару жоспарларын қамтиды.

Бәсекелестік стратегияның мақсаты тұтынушыларға сұранысқа ие өнімдер мен қызметтерді ұсынуда бәсекелестерден артықшылыққа қол жеткізу және сол арқылы бәсекелестік артықшылық пен нарықтағы көшбасшылыққа қол жеткізу болып табылады. Сонымен қатар, бәсекелестік стратегияға шабуыл және қорғаныс әрекеттері, ұзақ мерзімді бәсекелестік мүмкіндіктер мен тиімді бәсекелестік жағдайды сақтау үшін ресурстарды бөлу және қайта бөлу, сондай-ақ нарықтық жағдайлар өзгерген кезде қолданылатын тактикалық әрекеттер кіреді. Дүние жүзіндегі кәсіпорындар дәстүрлі емес бәсекелестік стратегияларын жасауға тырысуда. Компанияның бәсекелестік әрекеттері оның нарықтағы позициясының сипаттамаларына және саладағы жалпы жағдайға бейімделгендіктен, бәсекелестік стратегиялардың сансыз нұсқалары бар - бәсекелестер қанша болса, сонша бәсекелестік стратегиялар бар.

Алайда, жалпы алғанда, стратегиялардағы айырмашылықтар екі фактормен анықталады: ұйымның нарықта алға қойған мақсаттары және бәсекелестік артықшылықтың негізі - төмен шығындар немесе саралау:

1) Өндіріс шығындарын азайтуды және соның нәтижесінде өнімге төмен баға белгілеу мүмкіндігін қарастыратын шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясы, бұл өз кезегінде көптеген тұтынушыларды тартады. Бұл стратегия теориялық тұрғыдан «жинақталған тәжірибенің әсеріне» негізделген: кәсіпорын неғұрлым ұзақ жұмыс істеп, көп өнім шығарса, өнім бірлігіне жұмсалатын шығындар соғұрлым аз болады.
2) Кәсіпорын өнімдерін бәсекелес өнімдерден ерекшелендіретін ерекше қасиеттер мен белгілерді беруге бағытталған кең дифференциация стратегиясы. Кең дифференциация стратегиясы сонымен қатар тұтынушылардың қажеттіліктерін жақсы қанағаттандыратын өнім мүмкіндіктері арқылы көбірек тұтынушыларды тартуға бағытталған.
3) Үшінші тәсіл белгілі бір нарық сегментін бекітуге және фирманың күш-жігерін таңдалған нарық сегментіне шоғырландыруға (сегментация стратегиясы) жатады. Бұл жағдайда компания белгілі бір нарық сегментінің белгілі бір өнім түріне деген қажеттіліктерін мұқият түсіндіреді. Бұл жағдайда фирма шығындарды азайтуға ұмтылуы немесе өнімді өндіруге мамандану саясатын жүргізуі мүмкін. Бұл екі тәсілді біріктіруге де болады. Дегенмен, стратегияның үшінші түрін жүзеге асыру үшін абсолютті міндетті болып табылатын нәрсе, фирма өз қызметін ең алдымен нарықтың белгілі бір сегментіндегі тұтынушылардың қажеттіліктерін талдау негізінде құруы керек. Яғни, өз ниетінде ол жалпы нарықтың қажеттіліктерінен емес, нақты немесе тіпті нақты тұтынушылардың қажеттіліктерінен туындауы керек. Нарық сегменті табыс негізінде анықталады.

Сіз әрқашан жаппай өндірілетін тауарлар мен сәнді тауарларды ажырата аласыз:

Кәсіпорынды тұтынушылардың тар сегментіне бағыттайтын, төмен шығындарға байланысты кәсіпорын бәсекелестерінен алда болатын төмен шығындарға негізделген тауашалық нарық стратегиясы;
- тұтынушылардың тар сегментін олардың талғамдары мен қалауларына толық сәйкес келетін өнімдермен қамтамасыз етуге бағытталған өнімді дифференциациялауға негізделген нарықтық тауашалық стратегия.

Бенчмаркинг құралдары

Бенчмаркинг құралы ретінде ақпаратпен жұмыс бес кезеңге бөлінеді:

Бірінші кезең - сіз ұйымда нақты нені жақсарту керектігін шешуіңіз керек, сіз «үлгілі» кәсіпорынды бағалайтын критерийлерді, сондай-ақ басқа адамдардың (директор немесе сатып алушы) табыстары қандай көзқараспен қарайтынын таңдауыңыз керек. бағалануы.
Екінші кезең - мысалы, табысты және жіктелмеген компанияларды іздеу.
Үшінші кезең – ақпараттарды жинау (мәліметтер базасы, баспасөзде жарияланымдар, кәсіпорын қызметі туралы есептер, конференциялар мен семинарлар, жәрмеңкелер, көрмелер, кәсіпкерлік бірлестіктер, маркетинг және оқыту ұйымдары, сондай-ақ іскерлік танысулар).
Төртінші кезең – жинақталған ақпаратты талдау. Отандық кәсіпорын мен «үлгі» жұмысының ұқсастықтары мен айырмашылықтарын анықтау ғана емес, сонымен қатар артта қалудың себептерін анықтау, пайдалы тәжірибені көрсету маңызды.
Бесінші кезең – бизнеске бейімделген сәтті шешімдерді жүзеге асыру, бірақ ешбір жағдайда жалпы үлгі мен тұжырымдаманы соқыр көшірмеу, өзгерістер динамикасын қадағалау және атқарылған жұмысты бағалау.

ТМД елдерінде бенчмаркинг жүргізу қиын, ең алдымен отандық бизнесті ашық деп атауға болмайды.

Ұйымның қызметі туралы есеп беру, қызметкерлер саны, сату және жеткізу әдетте құлақ пен көзден мұқият қорғалады. Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, мұндай ақпаратпен алмасу туралы ресми ұсыныс тіпті агрессияны тудыруы мүмкін. Мұндай келіссөздерді бейресми жағдайда жүргізген дұрыс.

Аймақтық немесе салалық салыстыру клубына қатысу көбінесе сыртқы тәсіл ретінде пайдаланылады. Әдетте бір аймақтың немесе саланың компаниялар тобы ақпарат алмасу мақсатында бірлесіп жұмыс істеуге келіседі. Бұл тәсіл қатысушылардан компанияның бенчмаркинг құралдары мен салыстыру мақсаты туралы бірдей түсінікке ие болуын талап етеді. Жобаның ауқымы, «ашықтық» дәрежесі және құпиялылық сияқты мәселелерге қатысты ережелер мен мінез-құлық кодексін келісу әдеттегідей.

Мысалы, қаржылық қызметті, тұтынушылардың қанағаттануын, қалдықтардың мөлшерін, жеткізушілермен жұмыс істеуді және нәтижелерді зерттеу. өндірістік қызмет. Кәсіпорынға бару («саланың ішінде») – басқа ұйымдарға бару – бенчмаркингтің танымал түрі. Жалпы алғанда, бақылау және практикалық көрсету арқылы басқалардың өз процестерін қалай орындайтынын түсіну оңайырақ. Көбінесе бұл сапарлар бейресми түрде өтеді және жеке байланыстар арқылы ұйымдастырылады. Көптеген секторлардағы компаниялардың кең ауқымын зерттеу үшін неғұрлым ресми тәсілді қолдануға болады.

Менеджменттегі салыстыру

Көрсеткендей шетел тәжірибесі, соңғы жылдары бенчмаркинг коммерциялық кәсіпорындарда ғана емес, сонымен қатар мемлекеттік басқаруда да өз қолдануын тапты.

Қоғамдық сектор ұйымдарының менеджерлері, сондай-ақ әлемнің көптеген елдеріндегі мемлекеттік қызметкерлер басқа табысты ұйымдардың үздік басқару тәжірибесін қолдану мақсатында орындалған жұмысты бағалау құралы ретінде бенчмаркингті қолдана бастады.

Дүние жүзіндегі ұлттық және жергілікті өзін-өзі басқару органдары шығындарды азайту, басқару тиімділігін арттыру, бюджеттік шығындардың қайтарымдылығын арттыру, азаматтарға көрсетілетін қызметтердің сапасын арттыру жолдарын іздестіруде. Дегенмен, бұл үшін бар тәжірибені мұқият және мұқият зерттеп, мемлекеттік және жеке сектордағы ең табысты ұйымдардың әдістері мен басқару әдістерін қабылдау қажет.

Саладағы бәсекелестікті ынталандыру үшін бенчмаркингті қаншалықты қолдануға болатынын қарастырыңыз үкімет бақылайды.

Бұл үшін белгілі бір дәлелдер бар:

1. Бенчмаркингтің арқасында мемлекеттік құрылымдардың өндірісі азаматтардың қалауына бағытталған. Ол әртүрлі аумақтық басқармалардың (қалалар, елді мекендер, коммуналар және т.б.) көрсетілетін қызметтері мен нәтижелік көрсеткіштерін салыстырады. Мұндай талдау белгілі бір жерде көрсетілетін қызметтер тізбесіндегі олқылықтарды толтыруға немесе, керісінше, әкімшілік қызметінің өнімі үшін ресурстарды пайдалану қажеттілігін сыни тұрғыдан қарастыруға мүмкіндік береді. берілген орын және оны нарықтық принциптерде өндіру мүмкіндігі. Нәтижені неғұрлым дұрыс бағалау үшін бенчмаркинг шеңберіндегі салыстырудың аналитикалық функциясы сауалнамалар арқылы азаматтардың қалауын анықтаумен қатар жүруі керек.
2. Бенчмаркинг сонымен қатар әкімшіліктердің стандартты өнімдерін өндірудегі тиімсіздіктерді анықтау арқылы ресурстарды бөлуді оңтайландыруға ықпал етеді және тиімділікті арттыру бағыттарын ұсынады. Ол сондай-ақ инвестициялық бағыттарды бағалау құралы ретінде әрекет етеді, өйткені талдау белгілі бір маңызды қызметтерді өндіру үшін әлі қандай ресурстар қажет екенін анықтайды. Осы орайда, бұл ең алдымен қызметтің ұйымдастырушылық жағын жетілдіру, атқарушы билік органдарында таралуына байланысты жаңалықтардың өсуіне де ықпал етеді.
3. Бенчмаркинг шеңберіндегі талдау нәтижелері мемлекеттік қызметшілерге еңбекақы төлеу жүйесін жетілдіру үшін де ақпарат береді.
4. Бенчмаркинг арқылы туындайтын үздіксіз оқыту және жетілдіру үдерісі арқылы қоғамдық ұйымдар жұмысының қоршаған ортадағы өзгерістерге және азаматтардың қажеттіліктеріне икемділігі мен бейімділігі артады.

Жоғарыда айтылған ойлар бенчмаркингтің отандық тәжірибеде қолданылуы тиіс табысты басқару технологиясы екенін көрсетеді. Оны қолдану өте сәтті болуы мүмкін, әсіресе жақын уақытта қоғамдық салада әлеуметтік бәсекелестік әдістерін қолданудың айтарлықтай практикалық тәжірибесі бар.

Болашақта бұл бенчмаркинг мемлекеттік басқарудың бірінші кезекте жетілдіруді қажет ететін және, демек, инновацияны ынталандыратын салаларын анықтаудың бастапқы нүктесі бола алады.

Салыстырмалы жобаның жетістігі оның әрбір кезеңін қатаң сақтау мен жауапкершілікпен орындауда. Анықтамалық сәйкестік алгоритмінде қатаң реттеу жоқ.

Үш кезеңнен тұратын жоспарлау кезеңі. Жоспарлау кезінде нені салыстыру керектігін анықтау керек. Фирма (кәсіпорын) мен бәсекелестердің қандай параметрлері мен сипаттамалары салыстырмалы талдау объектісі болуы керек. Келесі кезекте бәсекелес компаниялар анықталады.

Соңында ақпаратты жинау әдістері және оны жинақтау процесі таңдалады:

1. Аналитикалық кезең (талдау кезеңі), ол екі кезеңді қамтиды. Аналитикалық кезеңде өнімнің, қызметтің және сәйкесінше бәсекелестердің сипаттамаларының айырмашылығы анықталады. Әрі қарай, бәсекелестерден озып шығуға мүмкіндік беретін болашақ өнімділік деңгейлері әзірленеді.
2. Интеграция кезеңі, ол да екі кезеңнен тұрады. Бұл кезеңде салыстыру нәтижелері талқыланады және салыстырылған қызмет салаларында бәсекелестерден озып кету үшін қолайлы тәсілдер әзірленеді. Осы негізде фирманың (кәсіпорынның) барлық функционалдық бөлімшелері үшін нақты мақсаттар тұжырымдалуы керек.
3. Үш кезеңнен (қадамнан) тұратын әрекеттер (іске асыру) кезеңі. Алға қойылған мақсаттардың орындалуын ұйымдастыру кезеңінде нақты іс-шаралар жоспары әзірленіп, жүзеге асырылады, оның орындалуы қадағаланады. Бақылау нәтижелері бойынша нақты бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізу үшін жоспарланған іс-шаралар жоспарларына қажетті түзетулер енгізу қажет. Осы жұмыстардың барлығының нәтижесі кәсіпорынның жетекші орынға жетуі және қаржылық жағдайының нығаюы болуы керек.

10 кезеңді қамтитын бенчмаркингке ұсынылған тәсіл зерттелетін кәсіпорынға: басқа ұйымдардың тәжірибесіне сүйенуге; ескірген идеяларды емес, заманауи тәжірибені ескеру; қайта өңдеуге, қайталауға шығындарды айтарлықтай азайту; не жасалып жатқанын және іс-шаралардың қаншалықты тиімді жүргізіліп жатқанын түсінуді жақсарту; тиімдірек басқаруды ұйымдастыру; нақты мақсаттар қою; қажетті өзгерістерді анықтау; қызметкерлердің жауапкершілігін арттыру.

Бенчмаркингті одан әрі дамыту бизнестің ашықтығына, оның тиімділігін арттыруға ықпал етеді, бұл бүгінгі таңда Қазақстан экономикасы үшін өте қажет. Менеджмент пен бизнесті жетілдірудің бұл әдісін меңгеру отандық кәсіпорындар мен компанияларға ірі ғана емес, сонымен қатар шағын және орта кәсіпорындарға да уақыт ағымына ілесіп, таяу болашақта әлемдік нарықта өзінің лайықты орнын алуға мүмкіндік береді.

Сапаны салыстыру

Тұтынушылардың қалауларының жылдам өзгеруі (сән, талғам, көзқарас және т.б.) Ресей экономикасының экономикалық механизмін қайта құрудың қазіргі кезеңінде кәсіпорындарды өмір сүру үшін қиын жағдайларға қойды. Осылайша, әрбір кәсіпорын жоғарыда аталған және басқа да себептерге байланысты белгілі бір тауарларды ұйымдастырудың, өндіру технологиясының көптеген күрделі мәселелерін дербес шешуге, әртүрлі ресурстардың (материалдық, қаржылық және т.б.) нарықтарын (соның ішінде шетелдік) іздеуге мәжбүр болады. сондай-ақ нарықтағы сату. Мұның бәрі кәсіпорындарды жаңа, дәстүрлі емес формалармаркетинг және менеджмент, бұл шын мәнінде салыстыру болып табылады. Осы жағдайлардың нәтижесінде өндірістік және қаржылық белгісіздік түрткі болған кәсіпкерлік кәсіпорындар болашақты ескере отырып, ғылымды, өндірісті және таратуды оңтайлы біріктіру мәселелерін үнемі шешуі керек.

Экономикалық субъектінің жұмыс істеу деңгейі, дәлірек айтсақ, өмір сүруі жоғарыда аталған іргелі элементтерді синтездеу мәселелерінің, сондай-ақ тауар нарықтарында болып жатқан ауытқулардың тұрақты мониторингіне және олардың өнім желісін уақтылы жаңартуға байланысты болады. шешілді. Кәсіпорындардың банкротқа ұшырауына, түрлі кәсіпорындар мен жобалардың күйреуіне әкелетін көптеген себептер бар.

Сәтсіз жобалардың негізгі себептері:

1) нарықты зерделеу (зерттеу) деңгейінің жеткіліксіздігі;
2) нарық көлемін қайта бағалау;
3) ҒЗТКЖ-ның сәтсіз нәтижелері;
4) бағаның сәтсіз айқындалуы;
5) өнімнің төмен сапасы;
6) жарнаманың жеткіліксіздігі;
7) нарықта жаңалықты дұрыс орналастырмау;
8) жобаның шығындарын дұрыс бағаламау;
9) бәсекелестік дәрежесін жеткіліксіз бағалау.

Осы себептерге байланысты кәсіпорындар үшін әртүрлі қиындықтар туындайды: бір жағынан, іргелі және қолданбалы зерттеулер жүргізу және жаңа өнімдерді, өнімдерді, тауарларды және т.б. әзірлеу қажет, ал екінші жағынан, табысты нәтиже ықтималдығы. төмен.

Күтілетін табысты нәтижеге қол жеткізу үшін кәсіпорын жаңадан әзірленген өнімнің әрбір кезеңін байыпты талдап, бақылауы керек.

Бұл кезеңдердің негізгілері:

1) идеялар генерациясы. Жобалау және әзірлеу үдерісі кәсіпорын өнімінің жоспарланған нарықтарын мұқият талдаудан, сондай-ақ осы мәселе бойынша қазіргі уақытта қолда бар ұсыныстарды қарастырудан басталуы керек. Бенчмаркингтің маңызды ерекшелігі - бұл процесті тұрақты және олардың лауазымына қарамастан кәсіпорынның барлық персоналының жүргізуін қатаң талап ету. Бұл жағдайда барлық қолжетімді ақпарат көздерін, соның ішінде Интернетті, салалық және басқа ақпараттық бюллетеньдерді, шетелдік БАҚ-ты (Wirtschafs Woche, Economist, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Spiegel, Top Agrar және т.б.) пайдалану керек. Шетелдік экономикалық әдебиеттерді аудару мәселелерін шешу үшін, сондай-ақ алыс және жақын шетелдегі іскер серіктестермен жұмыс істеу үшін кәсіпорынның штатында аудармашы (лар) болғаны дұрыс, бұл іс жүзінде қазір көптеген бірлескен кәсіпорындар Мәскеу, Санкт-Петербург, Саратов, Самара және т. осының негізінде қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарларды құру.

Бұл ретте айқын көзқарас болуы керек, ол:

A) Табысты арттыру
б) нақты сату көлеміне (нарық үлесіне) қол жеткізу;
в) тұтынушылардың ықыласына ие болу;
г) сатудың өсуі.

Өнім және оның сипаттамалары, әсіресе өндірілген және сатылатын өнімнің сапасы туралы идеяларды жинау кезінде салыстырудың негізгі компоненттері:

A) Клиенттер
б) бәсекелестердің өнімдері.

Қолданыстағы инновациялық ұсыныстарды іріктеу және талдау үшін бенчмаркингтің мақсаты оларды кейіннен оңтайландыру болып табылады. тиімді жүзеге асыру. Келесі қадамдардың мақсаты өнімділікті оңтайландыру болып табылады. Біріншіден, жобаны жүзеге асыру процесінде кәсіпорын басшылығы мен маркетологтарының назарына лайық идеяларды жинап, іріктеу қажет. Бұл кезеңнің негізгі міндеті - тауарларды дамыту және өндіру туралы қажетсіз идеяларды барынша анықтау және жою.

Бұл кезеңдегі маңызды сәт - таңдалған идеяларды мұқият бейтарап талдау.

2) жаңа өнім тұжырымдамасын әзірлеу және оны тексеру. Іріктеуден кейін қабылданған идеялар тек өндірістің ғана емес, сонымен қатар әртүрлі нарықтарда өндірілген тауарларды сатудың нақты мүмкіндігін ескере отырып, тұжырымдамалық зерттеуден өтуі керек. Өнім идеясы тұтынушылардың максималды санының қажеттіліктерін қанағаттандыратын нарыққа қажетті материалдық құндылықты өндіру және ұсыну мүмкіндігі ретінде түсінілетінін атап өткен жөн. Осыдан олардың жедел және оңтайлы шешімін талап ететін міндеттер туындайды. Жоғарыда аталған мәселелерді шешу барысында кәсіпорынның бүкіл ұжымы лауазымына қарамастан қабылданған ұсыныстарды – жаңа немесе жетілдірілген өнімді тиімді өндіруді ұйымдастырудан бастап оны тиімді өткізуге дейін әзірлеу қажет.

Нәтижесінде, қиын болса да, бірақ өте қажетті жұмыскәсіпорынның басшылығы (басқарудың әртүрлі деңгейдегі басшылығы) келесі сұрақтарға жауап алуы керек:

1) ұғымның анықтығы;
2) жеңілдіктердің болуы;
3) ақпараттың сенімділігі;
4) қажеттіліктерді қанағаттандыру дәрежесі;
5) сатып алу ниеті;
6) сатып алу және пайдалану субъектілері;
7) жетілдіру бойынша ұсыныстар;
8) болжамды баға.

Кәсіпорынның серпінді дамып келе жатқан нарықтағы табысының негізгі құрамдастары ынталандыру мен жазалаудың мұқият ойластырылған жүйесі арқылы өндірілетін және өткізілетін өнімнің сапасын үздіксіз жақсарту болып табылады; өнім (тауар) желісін және өндіріс технологиясын жаңарту. Әзiрленген және енгiзу үшiн қабылданған ұсыныстарды және кейiнгi ғылыми-техникалық әзiрлемелердi ескере отырып, жаңадан жасалған бұйымдар белгiлi бiр нарықтарда нақты табысқа жетудi қамтамасыз етуге тиiс. Кәсіпорындағы бенчмаркингтің өте маңызды және күшті ерекшелігі – ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстардың нәтижелерін қолданбалы ғана емес, сонымен қатар іргелі деңгейлерді тәжірибеде шұғыл енгізудің қатаң принципін қатаң түрде енгізу, бұл өз кезегінде ғылыми зерттеулер арасындағы тығыз байланысты білдіреді. зерттеулер және олардың өнеркәсіптік дамуы. Төменде жаңа өнімдерді жасау және дамыту бойынша ағымдағы үлгілік жұмыстар кешені келтірілген.

Алдын ала белгіленген сапасы бар жаңа өнімді жасау және дамыту жүйесінің жұмысын оңтайландыруда ұтымды әзірленген технология және тауарларды өндіруді ұйымдастыру үлкен мәнге ие, олардың негізгі элементтері:

1) өнімнің техникалық деңгейі;
2) құру және дамыту мерзімдері;
3) өнім (өнім, өнім) сапасының мүмкін болатын ең жоғары деңгейі;
4) өндіріс көлемін ұлғайту;
5) өнім ассортиментін ұлғайту;
6) өндірісті дайындау кезіндегі және өндірістің өзіндегі шығындардың ең төменгі деңгейі;
7) өнімді пайдалану кезінде күтілетін шығындардың төмендеуі.

Осы мәселелерді шешу үшін бенчмаркинг мамандары белгілі бір жұмыс кешенін жүргізуі керек.

Кәсіпкерлік қызметті табысты жүргізуге ықпал ететін көптеген факторлардың ішінде жаңа өнімді (тауарды, өнімді) нарыққа шығарудың өзектілігі үлкен мәнге ие. Бұл нарықта жұмыс істейтін әрбір кәсіпорынның қаржылық-экономикалық стратегиясының ең маңызды элементі болып табылатын тұтынушылардың белгілі бір өнімге сұраныстарын уақтылы қанағаттандыру. Қолда бар тарихи тәжірибе өнімді (өнімдерді, тауарларды) нарыққа шығарудағы кешігулер, осы кешігулерді тудырған себептерге қарамастан, оларды өндіру мен өткізуге қажетсіз күш пен шығындарды, яғни ресурстарды жоғалтуға, айтарлықтай шығындарға әкелетінін дәлелдеді. , акционерлер, мемлекет алдындағы өз міндеттемелерін орындамау, кейде өкінішке орай банкротқа ұшырау. Тауарлардың жаппай өндірісін әзірлеу, сынау және реттеу процесі кәсіпорынның әртүрлі құрылымдық бөлімшелері орындайтын көптеген кезеңдерді және кезеңдерді қамтитын біршама күрделі және жауапты процесс екені анық. Оны уақыт факторын ескере отырып пысықтау керек, ол үшін есептеу және көрнекі құралдарды пайдалану ұсынылады. Мұндай жеңілдіктердің бір түрі – кесте. Өндіріс алдындағы кесте бизнес-жоспарлау процесінің маңызды бөлігі болып табылады. Бұл кестеде сондай-ақ жұмыстың қажетті кезеңдері, жоғары сапалы, қысқа өндіру және іске қосу мерзімдері, сондай-ақ бизнес-жоспарларда қабылданған параметрлерден ықтимал ауытқулар және осы ауытқулардың туындауының жағымсыз салдары мен санкциялары ескерілуі керек.

Төменде ҒЗТКЖ кестесімен реттелетін жаңа өнімдерді жасау және әзірлеу уақытын қысқартудың, сондай-ақ олардың сапасын жан-жақты жақсартудың негізгі міндеттері мен әдістері келтірілген:

1) техникалық тапсырманы әзірлеу;
2) техникалық ұсынысты әзірлеу;
3) жобаның нобайы;
4) жұмыс жобасы;
5) өнім сапасы стандарттарын қарау және бекіту;
6) тәжірибелік үлгіні жасау;
7) стендтік сынақтар;
8) толық сынақтар;
9) сынақ маркетингі;
10) сынақ нәтижелерін талдау және маркетингтік зерттеулер;
11) дайындалған өнімді (өнімді) түзету;
12) сериядан бастау.

Жоғарыда аталған кезеңдерді жүзеге асыру үшін сызықтық графиктерді қолданған жөн. Қазіргі уақытта бұл жоспарлау және бақылау құралы көптеген орта және ірі кәсіпорындарда қабылданған.

Дегенмен, оның кейбір елеулі кемшіліктері бар:

1) аралық және қорытынды мақсаттарды орындау үшін әрбір жұмыстың маңыздылығын бағалауды қиындататын жеке жұмыстардың өзара байланысын көрсетпейді;
2) даму динамикасын көрсетпейді;
3) жұмыстарды орындау мерзімдерінің өзгеруіне байланысты кестені кезеңді түрде түзетуге мүмкіндік бермейді;
4) іргелес кезеңдердің тоғысуы мен конъюгациясының анық нүктелерін бермейді;
5) жоспарланған жұмыстар кешенін орындаудың математикалық негізделген есебін қолдануға мүмкіндік бермейді;
6) қолда бар ресурстарды пайдалануды және тұтастай алғанда әзірлеу мерзімдерін оңтайландыруға мүмкіндік бермейді.

Өнімнің техникалық және коммерциялық сипаттамаларын жан-жақты жақсарту бойынша жұмыстардың кешенін жоспарлау және басқару (әсіресе оның сапасын) күрделі және, әдетте, қарама-қайшы міндет болып табылады. Талдау және бағалау әртүрлі сипаттамаларөндірістік, қаржылық және жұмыс істеуі әлеуметтік жүйелертүрлі әдістермен жүзеге асыруға болады. Қазіргі уақытта ҒТК жақсы пікірлерге ие (әдіс желіні жоспарлаужәне басқару). Бұл жүйедегі негізгі жоспарлау құжаты желілік кесте болып табылады, ол ақпараттық-аналитикалық модель болып табылады, мұнда әртүрлі дәрежедегі сенімділік, өзара тәуелділік, қарым-қатынастар, сондай-ақ мақсаттарды жүзеге асыру үшін үлкен маңызы бар жұмыс нәтижелері. , көрініс табады. Көрнекі түрде бұл модель жеке жұмыстар мен оқиғаларды бейнелейтін көрсеткілер мен шеңберлерден тұратын желілік диаграмма болып табылады.

Өнімді әзірлеу барысын басқару және бақылау процесінің дәйектілігі келесі операцияларды қамтиды:

1) жұмыстар кешенін орындау кезінде барлық іс-әрекеттер мен аралық нәтижелердің (оқиғалардың) тізбесін және олардың графикалық көрінісін жасау;
2) әрбір жұмысты аяқтау уақытының бағасы, содан кейін мақсатқа жету мерзімін анықтау үшін желілік кестенің есебі;
3) есептелген мерзімдер мен қажетті шығындарды оңтайландыру;
4) оперативті басқарутапсырмаларды орындау және түзету шешімдерін әзірлеу туралы алынған ақпаратты кезеңді бақылау және талдау арқылы жұмыс барысын.

Менеджердің көзқарасы бойынша еңбек – белгілі бір нәтижелерге (оқиғаларға) жетуге әкелетін кез келген процестер (әрекеттер).

«Жұмыс» ұғымының келесі мағыналары болуы мүмкін:

1) нақты жұмыс – уақыт пен ресурстарды қажет ететін жұмыс;
2) күту – тек уақытты қажет ететін процесс (кептіру, қартаю, босаңсу және т.б.);
3) нәтижелі жұмыс, немесе тәуелділік - шығармалар арасындағы логикалық байланыстың бейнесі.

Желілік үлгідегі оқиға келесі мәндерге ие болуы мүмкін:

1) бастапқы – жұмыстар кешенін іске асырудың басталуы;
2) қорытынды – жұмыс пакетінің түпкілікті мақсатына қол жеткізу;
3) аралық (немесе жай ғана оқиға) – оған енгізілген бір немесе бірнеше жұмыстың нәтижесі;
4) шекара – екі немесе одан да көп бастапқы немесе жеке желілерге ортақ оқиға.

SPU негізгі элементтерін қысқаша қарастырайық.

SPL маңызды элементі жол болып табылады, яғни бір тізбектің соңы келесінің басымен сәйкес келетін желідегі белгілі бір жұмыстардың реттілігі.

Желілік модельдің ең маңызды параметрлері:

1) критикалық жол;
2) оқиға уақытының резервтері;
3) жолдар мен жұмыстардың уақыт қоры.

Критикалық жол – желінің ең ұзын жолы. Өнімді өндіру және өткізу бойынша жұмыстарды бизнес-жоспарлау процесінде көрсетілген сыни жол жұмыс циклінің (оқиғалардың) аяқталу мерзімін анықтауға мүмкіндік береді.

Оқиға уақытының резерві – жұмыстың технологиялық блогын аяқтаудағы сәтсіздіктердің елеулі салдары жоқ оқиғаның пайда болуымен сипатталатын кешіктірілген уақыт кезеңі.

Соңғы рұқсат етілген уақыт - бұл оқиғаның басталу уақыты, одан асып кету соңғы оқиғаның басталуында бірдей кешіктіруді тудырады.

Оқиғаның орын алуының ең ерте мерзімі - оқиғаға дейін жұмысты аяқтау уақыты.

Жол жүру уақытының жалпы қоры барлық жұмыстардың ұзақтығын жалпы алғанда қаншаға арттыруға болатындығын көрсетеді.

Бос бос уақыт – жұмыстың басталуын ұзартуға немесе кейінге қалдыруға болатын ең көп уақыт.

Бастапқыда әзірленген желілік модель әдетте жұмыстың аяқталу уақыты мен ресурстарды пайдалану тұрғысынан ең жақсы емес екенін атап өткен жөн. Мұқият жүргізілген сыни талдау осы модель құрылымының орындылығын бағалауға, әрбір жұмыстың күрделілік дәрежесін, жүктемені анықтауға мүмкіндік береді. өндірістік жабдықтаржұмыстарды орындаудың барлық кезеңдерінде орындаушылар.

Бенчмаркинг жобасы

Бенчмаркинг кезінде кәсіпорын қызметкерлері әртүрлі қызмет өкілдерінен тұратын командаларда жұмыс істейді. Қызметкерлер мен ұйым қызметінің маңызды құрамдас бөліктері құнды құруға жоспарлау және бағдарлау, сонымен қатар тұтынушыларға қызмет көрсету, технология және іскерлік мәдениет саласындағы құзыреттілік болып табылады. Көріп отырғаныңыздай, бенчмаркинг – бұл клиенттерге, технологияға және кәсіпкерлік мәдениетке қатысты және құндылық пен құзыретті құруға бағытталған жоспарлауда жүзеге асырылатын қызмет. Сонымен қатар, бенчмаркинг қазіргі уақытта кәсіпорындар қолданатын жаһандық менеджмент, сапа, тұтынушылардың қанағаттануын өлшеу сияқты басқару құралдарының жиынтығы деп аталады.

Үздіктердің үздігі болу үшін сәйкес стратегияны қалай жүзеге асыруға болады?

Үздік болу үшін кәсіпорында нені өзгерту немесе сақтау керек?

Неліктен жеке кәсіпорын ең жақсы емес?

Дегенмен, сарапшылардың көпшілігі салыстыру - бұл бизнестің басқа салаларымен немесе бәсекелестермен салыстыру және кәсіпорынның әлсіз жақтарын анықтау арқылы жақсы жұмыс істейтін басқалардан басқару әдістерін қарызға алу деген пікірде.

ICI талшықтарында (талшықтарда) салыстыру салыстыру арқылы оқыту ретінде қарастырылады, оның екі деңгейі бар - стратегиялық деңгей және жеке процестер деңгейі.

Бенчмаркинг ұзақ уақыт бойы тәжірибеден өтіп келе жатқан Жапонияда ең көп таралған түрі - «мен де» психологиясына негізделген өнімді салыстыру. Функциялар мен процестерді салыстыру азырақ танымал.

Бенчмаркинг бере алатын әсерді анықтаған кезде, тәжірибе алмасу және оны зерттеу тиімді екеніне ешкім ешқашан күмән келтірмегенін есте ұстаған жөн. Рас, «айқас тозаңдандыру» әр кәсіпорында бола бермейтінін естен шығармаған жөн. Сондықтан бенчмаркингтің қажеттілігі дәлелденуі керек. Бенчмаркинг басқалардың бізден жақсырақ не істеп жатқанын анықтау және олардың жұмыс әдістерін үйрену, жетілдіру және қолдану өнеріне айналады.

Осылайша, бенчмаркингтің артықшылығы мынада, өндірістік және маркетингтік функциялар өз кәсіпорындарынан немесе салалардан басқа ең жақсы әдістер мен технологиялар олардың кәсіпорнында зерттеліп, енгізілген кезде ең басқарылатын болады. Бұл бизнесті жақсартуға, тиімділікті арттыруға, пайдалы бәсекелестікке және тұтынушылардың қанағаттанушылығына әкелуі мүмкін.

Негізінде бенчмаркингтің екі негізгі түрі бар - ішкі және сыртқы бенчмаркинг.

Ішкі салыстыру бір кәсіпорын немесе топ ішіндегі процестерді салыстыруды білдіреді. Бұл жағдайда сыртқы процестермен және шетелдік технологиямен салыстыру жүргізілмейтіндіктен, бұл жерде инновацияның әлеуеті өте шектеулі.

Сыртқы және салааралық салыстырудан айтарлықтай көп пайда. Меншікті процестерді (ішкі) бүкіл саладағы ең табысты процестермен салыстыру жаңа серпін мен инновациялар үшін әлеуеті жоғары компанияны көрсетеді.

Бенчмаркинг жобасы кәсіпорынның бизнес-процесінің жекелеген аспектілерін жетілдіру мақсатында жүзеге асырылады. Оның негізі ішкі процестер туралы ақпаратты дайындау және мәліметтерді жинаудың жүйелі әдісін анықтау болып табылады. Тиісті негізгі тиімділік көрсеткіштері (KPI, ағылшын тілінде KPIs – негізгі тиімділік көрсеткіштері) бар сауалнамаларды құрастыру жақсы қалыптасқан тәсіл болып табылады. KPI – іскерлік белсенділік көлемін анықтауға арналған көрсеткіштер. Осындай сауалнаманы құрастыра отырып, сауалнама жүргізу үшін қолайлы кәсіпорындарды мақсатты түрде анықтауға және оларға бенчмаркинг жобасына сәйкес сұраныстарды жіберуге болады.

Бенчмаркингті ұзақ мерзімді қолдану тәжірибесі кәсіпорынды оның тікелей бәсекелесімен тікелей салыстыру іс жүзінде мүмкін емес екенін көрсетеді. Бұл үшін, атап айтқанда, бірдей немесе ұқсас өндіріс әдістері немесе бизнес-процестер бар кәсіпорындар қолайлы. Артықшылықтар мен кемшіліктердің алғашқы талдауы, әдетте, сауалнамаға енгізілген сандық көрсеткіштерді салыстыру негізінде жүзеге асырылады.

Келесі кезеңде бизнес-процестерді сапалы салыстыру жүргізіледі. Ол үшін кәсіпорындарды өзара аралау кезінде тиісті семинарлар өткізіліп, бизнес-процестер жергілікті жерде салыстырылып, талданады. Тәжірибе алмасу арқылы инновациялық ресурстар анықталады және үздік тәжірибе ретінде нақты табысты тәжірибелердің анықтамасы әзірленеді. Одан кейін анықталған оң құрамдастарды тиісті шарттарға тез бейімдеуге және үйдегі кәсіпорында мақсатты түрде енгізуге болады.

Салааралық салыстыру мысалы: компьютер өндірушісін сату ұйымының хабарламасымен салыстыру. Бенчмаркинг жобасының бастапқы нүктесі компьютер өндірушісінің таңдау және тасымалдау кезіндегі қиындықтары болды. Осыған байланысты жоғары шығындар және жеткізудің қанағаттанарлықсыз ұқыптылығы (уақтылығы) байқалды, бұл небәрі 70% құрады. Өндірістік процестердің сипаттамасы мен сауалнама құрастырылғаннан кейін әртүрлі кәсіпорындарға сұраулар жіберілді. Сәйкес серіктес компания ретінде жобаға қатысу үшін тұрмыстық тауарларға пошталық тапсырыс бойынша ірі компанияны тартуға мүмкіндік туды. Компания тапсырыстарды орындау тиімділігімен және жеткізілімдердің уақтылылығымен танымал болды. Бұл жобадан алынған сабақ өте үлкен болды. Компьютер өндірушісі небәрі 6 ай ішінде тапсырысты орындау ісін оңтайландыра алды. Соның нәтижесінде шығындар 10 пайызға үнемделсе, тауарды уақытында жеткізу 95 пайызға жетті.

Озық тәжірибені іздестіру барысында инновациялық бағыттағы өнеркәсіптік кәсіпорындар бірқатар міндеттерге тап болады, атап айтқанда:

Бәсекелес туралы ақпаратты үнемі жинау және талдау негізінде үздіксіз өзін-өзі жетілдіру процесін дамыту;
көрсеткіштерді жақсартуда алдыңғы тәжірибені жетекші кәсіпорындардың стандарттары мен жетістіктерімен салыстыру;
мәселелерді шешуде бәсекелестер қолданатын процестер мен әдістерді зерттеу, яғни озық тәжірибелерді салыстыру жүйесін әзірлеу.

Оны жүзеге асыратын кәсіпорындардың бенчмаркингті қолдану келешегі озық жұмыс тәжірибесін алумен, қызметкерлердің шығармашылық әлеуетін және мотивациясын дамытумен, сондай-ақ персоналдың инновацияларға қарсылығын тезірек жеңумен байланысты.

Бенчмаркингті енгізу кәсіпорында жоспарлауды, басқаруды және өндірісті жақсартуға және оның бәсекеге қабілеттілігін арттыруға мүмкіндік береді.

Бенчмаркингтің түрлері

Салыстыру объектілеріне байланысты бенчмаркинг бірнеше түрге бөлінеді:

Ішкі бенчмаркинг – салыстырудың бұл түрі ұйым ішіндегі процестерді (өнімдерді, қызметтерді) салыстырады. Нысан ретінде жақын немесе ұқсас процестер (өнімдер, қызметтер) таңдалады. Ішкі салыстыру көмегімен деректерді жинау өте оңай, бірақ салыстыру шектеулі және нәтижелер біржақты болуы мүмкін.

Бәсекелестік бенчмаркинг – жергілікті, аймақтық немесе халықаралық нарықта жұмыс істейтін тікелей бәсекелестермен (өнім немесе көрсетілетін қызметтер бойынша) салыстыру жүргізіледі. Бенчмаркингтің бұл түрі үшін нарықтың басқа «деңгейінде» орналасқан бәсекелестерді таңдау қажет. Мысалы, жергілікті нарықта жұмыс істейтін ұйым халықаралық нарықта жұмыс істейтін ұйымды салыстыруды таңдай алады. Бұл жағдайда салыстыру нәтижесінде алынған деректер негізді және маңыздырақ болады, бірақ оларды алу өте қиын.

Функционалдық бенчмаркинг – өз ұйымының процестерін басқа ұйымның ұқсас процестерімен салыстыру, бірақ қызметтің басқа саласында жұмыс істеу. Бенчмаркингтің бұл түрімен сіз ақпарат алудың этикалық және құқықтық әдістерін қолдана отырып, объективті және маңызды деректерді аз күш жұмсай аласыз.

Жалпыланған бенчмаркинг – бенчмаркингтің осы түрі үшін өз сегментінде ең жақсы процестер мен тәсілдерге ие ұйымдар таңдалады. Мұндай ұйымдар өз қызметі туралы ақпаратты ашық жариялайды (мысалы, өндіріс туралы басылымдар Toyota жүйесі, немесе Motorola компаниясының 6-сигма жүйесі). Осы процестер мен тәсілдерден зерттеу және салыстыру үшін ең қолайлылары таңдалады. Содан кейін олар өз ұйымының шарттарына бейімделеді.

Бенчмаркинг үшін эталонды таңдау үшін ақпарат көздері ретінде әртүрлі көздер пайдаланылады. Мысалы, коммерциялық қызмет туралы жарияланымдар, озық тәжірибені қолданатын ұйымдар бойынша консалтингтік және аудиторлық компаниялардың деректер базалары (мысалы, GMP), сапа марапаттары жеңімпаздарының тізімдері және т.б.

Жұмысты жақсарту үшін салыстырудың бір немесе бірнеше түрі қолданылады. Бенчмаркингтің объектілері мен зерттеу бағыты әртүрлі болуы мүмкін, бірақ салыстырудың барлық түрлерінің негізгі кезеңдері бірдей болады. Бұл әрекеттер тізбегі көптеген ұйымдардың бенчмаркингті қолдану тәжірибесінің нәтижесінде дамыды.

Бенчмаркингтің негізгі кезеңдері мыналарды қамтиды:

1. Бенчмаркинг объектісін анықтау, талдау және спецификациялау. Субъект ұйымның процесі, қызметі немесе өнімі болуы мүмкін. Бұл кезеңде ұйым салыстыру процесіне қанша ресурстар мен күш жұмсауға дайын екенін түсіну маңызды - бұл бір реттік оқиға бола ма, әлде салыстыру ұйымның тұрақты тәжірибесіне айналады ма.
2. Бенчмаркинг жүргізілетін сипаттамаларды анықтау және анықтау. Бұл өнімнің немесе қызметтің маңызды тұтынушылық қасиеттері немесе процесс сапасының параметрлері болуы мүмкін.
3. Бенчмаркинг тобын құру. Олардың процестерінің (өнімдерінің, қызметтерінің) және салыстыру серіктестерінің процестерінің (өнімдерінің, қызметтерінің) мүмкіндіктерін кеңірек және объективті бағалау мүмкіндігі үшін командаға ұйымның әртүрлі бөлімшелерінің мамандарын қосқан дұрыс.
4. Бенчмаркинг серіктестерін таңдау. Қызығушылық сипаттамаларын (2-қадамда анықталған) жүзеге асыруда табысқа жеткен жетекші ұйымдар серіктестер ретінде әрекет ете алады. Серіктестік бір ұйым немесе бірнеше болуы мүмкін. Егер ішкі салыстыру жүргізілсе, онда мұндай серіктестер ұйымның өзі қамтамасыз ететін байланысты бөлімдер, процестер немесе өнімдер болады.
5. Салыстыруға қажетті ақпаратты жинау және талдау. Салыстыру үшін алынған ақпаратты ұйым ішінде ұсынылатын формада көрсету қажет болуы мүмкін. Мысалы, егер өнімнің техникалық сипаттамалары салыстырылса, онда бұл сипаттамалардың жиынтығы әртүрлі өндірушілер үшін әртүрлі болуы мүмкін. Сипаттамаларды бір «базаға» келтіру қажет болады.
6. Бенчмаркинг серіктесімен (немесе серіктестермен) салыстырғанда ұйымның қажетті сипаттамаларға қол жеткізу мүмкіндігін бағалауды жүргізу. Бағалауды өз ұйымыңыздың жұмысы мен бенчмаркинг серіктесінің жұмысы арасындағы бар «алшақтықты» бағалауға мүмкіндік беретін әртүрлі әдістермен жүзеге асыруға болады (мысалы, GAP көмегімен – талдау).
7. Қолданыстағы жұмыс тәжірибесіне мүмкін болатын өзгерістерді анықтау. Ұйымның болашақ жағдайының «пайдасы» құрылады. Бұл көзқарас бенчмаркинг серіктесінің процестерін олардың ұйымының шарттарына бейімдеу нәтижелеріне негізделуі керек.
8. Қажетті нәтиже деңгейіне жету үшін стратегиялық мақсаттар мен оларды іске асыру жоспарларын әзірлеу. Өзгерістердің ауқымына байланысты жоспарлар процестердің, басқару жүйелерінің, ұйымдық жүйелердің, жұмысты орындау мәдениетінің және басқа аспектілердің өзгеруіне әсер етуі мүмкін.
9. Жоспарланған өзгерістерді жүзеге асыру және ұйымдағы қайта құрулардың барысын тұрақты бақылау. Қажет болған жағдайда жоспарларға түзетулер енгізіледі.
10. Қойылған мақсаттарға қол жеткізгеннен кейін және жоспарларды іске асырғаннан кейін циклды қайталау және жаңа жағдайлар үшін салыстырудың барлық кезеңдерін іске асыру туралы шешім қабылданады.

Бенчмаркингті өнімділікті арттыру құралы ретінде қолданбас бұрын, ұйым оған қанша ресурстар бөлетінін шешуі керек. Белгіленген әдістерді қолдана отырып, салыстыру жүргізген дұрыс. Бенчмаркинг әдісі көп уақыт пен ресурстарды үнемдей алады. Егер бенчмаркингті үздіксіз жетілдіру құралдарының бірі ретінде пайдалану туралы шешім қабылданса, онда оны жеке процеске бөлуге болады.

Бизнес-процестерді салыстыру

Бенчмаркинг жобасын жүзеге асыру әдістеме тұрғысынан өте қарапайым. Бастапқыда талданатын бизнес-процестерде табылған барлық айырмашылықтарды одан әрі бекіту үшін бизнес-процестің құрылымын бөліп көрсету қажет.

Әдетте, бизнес-процестің құрылымын ресімдеу үшін оның бастапқы сипаттамасын орындау қажет, мысалы, ARIS құралдар жүйесінде, содан кейін ғана оларды одан әрі салыстыруға көшу керек. Сонымен қатар, озық тәжірибелерден басқа, бизнес-процестерді жедел оңтайландыру бойынша шұғыл шаралар кешенін құруға мүмкіндік беретін бар бизнес-процес мәселелерін жинақтауға болады.

Тағы бір пәндік аймақБизнес-процестердің салыстыру жобасында талдауға болатын операциялық тәуекелдер, өйткені оларды басқару жоғары сапалы бизнес-процесті ұйымдастырудың міндетті шарты болып табылады. Жоғарыда айтылғандардан басқа, бизнес-процесті салыстыру кезінде оның қоршаған ортасын талдау маңызды - орындаушылар, құжаттар, ақпараттық жүйелер, технологиялық ресурстар және т.б. Тәжірибеде жобаны ұйымдастыру кезінде процесс туралы неғұрлым көп ақпарат жиналса, салыстыру соғұрлым жақсы болатынын ескеру керек, ал бизнес-процестердің ережелері мен сипаттамаларына емес, ең қызықтысы олардың көрсеткіштері мен нәтижелері.

Бұрын жасалған бизнес-процес құрылымында табылған барлық айырмашылықтарды түзету арқылы бірден бірнеше тапсырманы шешуге болады: бизнес-процестерді салыстыру үшін ақпаратты жинау; бизнес-процестерді типтеуді және озық тәжірибелерді қайталауды қамтамасыз ету; бизнес-процесті диагностикалау және операциялық реттеу. Егер типтік бенчмаркинг жобасын қарастыратын болсақ, онда оның келесі құрылымы болады: салыстыру объектісін таңдау, ақпарат жинау, ақпаратты талдау және бейімдеу, бизнес-процестерді жетілдіру. Бұл жобаның негізгі кезеңдерінің бірі – салыстыру объектісін таңдау.

Ол үшін келесі қадамдарды орындау керек:

Бенчмаркингтің мақсаттарын анықтау – бұл кезеңде жобаның негізгі мақсаттары қалыптасады. Мысалы, компания ішінде озық тәжірибелерді таратуды қамтамасыз ету, бизнес-процестерді теру немесе белгілі бір бизнес-процесті жақсарту.
Салыстыру объектілерін анықтау – бұл кезеңде салыстыру объектілері анықталады. Әдетте мұндай объектілерге көрсеткіштер, бизнес-процестер, персонал, білім және т.б.
Бенчмаркинг құралдарының анықтамасы – салыстыру мақсаттары мен объектілеріне байланысты, қажетті құралдар. Тәжірибеде ішкі салыстыру жүргізу кезінде ақпаратты кейіннен нақтылау арқылы сауалнамалар жиі қолданылады.
Бенчмаркинг үшін компанияларды таңдау – іріктеу кезеңінде салыстыру үшін ақпарат жеткізушілері болатын компаниялар немесе бөлімшелер анықталады.
Ақпарат көздерін анықтау – бұл кезеңде ақпарат көздерінің тізімі қалыптасады және бекітіледі. Іс жүзінде бизнес-процестерді салыстыру жобасын жүргізу үшін ақпарат көздері ішкі нормативтік құжаттар, басқарушылық есеп беру, бизнес-процестердің сипаттамасы және т.б.
Айырмашылықтарды түзету үшін бизнес-процестердің құрылымын анықтау – бұл кезеңде талданатын бизнес-процестерде табылған айырмашылықтарды жинақтау үшін қажетті құрылым қалыптасады, ол бар бизнес-процесті сипаттау арқылы жүзеге асырылады.
Материалдарды жинау нысандарын анықтау – бұл кезеңде ақпарат жинаудың әртүрлі әдістері анықталады, сонымен қатар сауалнамалар мен есеп беру нысандары қалыптасады. Көп жағдайда барлығы құжаттаманы зерттеумен, сауалнамалар мен сұхбаттармен шектеледі.

Бизнес-процестерді салыстыру жобасының келесі негізгі кезеңі ақпарат жинау кезеңі болып табылады:

Алдын ала сауалнама – кезеңнің мәні ақпарат жинау үшін сауалнамаларды алдын ала таратуда жатыр. Бұл ретте сауалнамаларда бенчмаркинг объектісі ретінде таңдалған бизнес-процестің құрылымы болуы керек.
Алынған мәліметтерді нақтылау – сауалнама барысында алынған мәліметтерді нақтылау бойынша жұмыс әңгімелесулер сериясы кезінде жүргізіледі және дәл осы кезеңде бизнес-процестерді ұйымдастыру бойынша негізгі ақпарат жазылады.
Күшті ауытқуларды анықтау және бекіту - бұл кезең бенчмаркинг тұрғысынан негізгі болып табылады, өйткені күшті ауытқуларды анықтау және бекіту арқылы сіз бизнес-процестің тиімділігінде айтарлықтай айырмашылықты тудыратын айырмашылықтарды таба аласыз.
«Үздік тәжірибе» анықтамасы – осы кезеңде бизнес-процестерді ұйымдастыруда табылған барлық айырмашылықтардың ішінен одан әрі енгізу үшін «үздік тәжірибе» не болатынын анықтау қажет.

Бизнес-процестердің озық тәжірибелері анықталғаннан кейін біз бенчмаркинг жобасының келесі кезеңіне өту туралы айтуға болады - ақпаратты талдау және бейімдеу:

«Үздік тәжірибеге» қол жеткізу жолдарын анықтау – бұл кезеңде «үздік тәжірибені» басқа бизнес-процестерге беру мүмкіндігі талданады, өйткені «үздік тәжірибені» табу жеткіліксіз, сонымен қатар, сіз қалай жұмыс істейтінін түсінуіңіз керек. оны қайталау үшін.
Бизнес-процестерді жетілдіру бағыттарын анықтау – бұл жұмыстар табылған озық тәжірибелер жұмыс істеуі үшін бизнес-процеспен бірге болуы керек өзгерістерді анықтауға мүмкіндік береді.
Таңдалған озық тәжірибелерді кәсіпорында қолдану әдісі мен көлемін анықтау – шын мәнінде осы кезеңде бизнес-процестің нақты ұйым үшін «болуы тиіс» жобасы жүзеге асады. Анау. бенчмаркинг жобасы аясында табылған барлық жақсыны қамтитын жаңа процесс құрылды.

Дегенмен, жаңа бизнес-процесті құру жеткіліксіз, оны жобаның келесі кезеңінде болатын әрекеттерге енгізу керек - бизнес-процестерді жетілдіру:

Бизнес-процестерді жетілдіру жоспарын әзірлеу – бұл кезеңде бар бизнес-процесстен бизнес-процестің жаңа көрінісіне – «болуы керек сияқты» көшу үшін жоспарлау жүргізіледі.
Бизнес-процестерді жетілдіру (өзгерістерді енгізу) – өзгерістерді басқару технологиясы бар процестерге өзгерістер енгізу үшін қолданылады. Әрбір талап етілетін өзгеріс бекітіледі, оның орындалуына жауапты тұлға анықталады, содан кейін өзгерістердің орындалуы және олардың сәттілігі бақыланады.
Жақсарту тиімділігін бағалау және талдау жобаның соңғы кезеңі болып табылады, ол енгізілген «үздік тәжірибелер» бизнес-процесті қаншалықты жақсырақ еткенін анықтайды. Ол үшін нақты көрсеткіштердің талдауы жүргізіледі және қазірдің өзінде талдау нәтижелері негізінде бизнес-процестерді салыстыру жобасының сәттілігі туралы шешім қабылданады.

Бенчмаркингті қолдану

Бүгінгі таңда Ресейдегі шағын және орта кәсіпорындар менеджерлерінің көпшілігі үшін «бенчмаркинг» - бұл бейтаныс сөз, ал бенчмаркинг басқару әдісі ретінде емес, тұрақты бәсекелестерді талдау немесе маркетингтік зерттеулер ретінде қабылданады. Дегенмен, тіпті 10 жыл бұрын біздің бірнеше кәсіпкерлер «менеджмент» және «маркетинг» ұғымдарын ажырата білді және бүгінгі күні бұл үлкеннен кішіге және ең кішіге дейін әрбір дерлік ресейлік компанияның экономикалық қызметінің ажырамас атрибуттары болып табылады. Бенчмаркинг шетелдегі шағын және орта кәсіпорындар басшыларының басқару арсеналында өз орнын сенімді түрде табады. Кезек ресейлік компаниялардан артта қалды және бүгінде бұл әдісті меңгерген ұйымдар нарықта даусыз бәсекелестік артықшылықтарға ие болады.

Бенчмаркинг немесе анықтамалық салыстыру – ресейлік экономикалық лексиконда әбден орныққан термин – көптеген ресейлік компанияларға басқару жүйесін жетілдіру және бәсекеге қабілеттілікті арттыру мәселесін шешуге көмектесетін басқару әдісі (құралы).

Әдістің атауы ағылшын тіліндегі «стенд» (деңгей, биіктік) және «белгі» (белгі) сөздерінен шыққан. Бұл тіркес түрліше түсіндіріледі: «анықтамалық белгі», «биіктік белгі», «анықтамалық салыстыру» т.б.

Бенчмаркинг – бұл жаңа идеяларды үздіксіз іздеу және кейіннен тәжірибеде пайдалану. Бенчмаркингтің мәні, біріншіден, сіздің өнімділікті бәсекелестер мен ең жақсы ұйымдардың көрсеткіштерімен салыстыру. Екіншіден, басқалардың табысты тәжірибесін зерттеу және өз ұйымында қолдану.

Өнеркәсіптік тыңшылық пен бәсекелестік талдаудан ауыса отырып, бенчмаркинг 1970 жылдардың аяғында басқарудың тиімді құралы болды және соңғы жылдардағы ең танымал басқару әдістерінің біріне айналды.

Бенчмаркинг, басқа басқару құралдары сияқты, үлкен бизнес үшін үлкен бизнестің өнімі болып табылады. Ірі компаниялар бәсекелестік артықшылықтарды іздей отырып, өз күштерін басқарудың жаңа әдістерін дамытуға бағыттайды. Бұл зерттеулер ғаламдық сипатқа ие, ал ең сәтті шешімдер басқарудағы жеке салаларға айналады, олар теориялық әдіснамалық базамен қамтамасыз етіледі, олар бизнес шешімдер арсеналында өз орнын алады. Бұған мысалдар жеткілікті: 6-сигма (Motorola), Тагучи әдістері және Just in Time (Toyota), Poké-yoka (Matsushita) және тағы да Бенчмаркинг (Xerox).

Бұл жағдайда бүкіл әлем бойынша миллиондаған шағын және орта кәсіпорындардың (ШОБ) кез келген менеджері: «бұл әдістер менің бизнесіме қатысты ма?» Деген сұрақ қоюға құқылы. Шағын компаниялар менеджменттің жаңа тәсілдерінен шынымен пайда көре ала ма? Бенчмаркингтің жиі келтірілген мысалдары Xerox, Toyota, Ford, Yamaha және т.б. сияқты ірі корпорациялардың тәжірибесін сипаттайды.Ірі компаниялардың тәсілдері шағын және орта бизнеске де сәйкес келмейтінін болжаған жөн. Шынында да, қазіргі заманғы менеджмент әдістерін енгізу арқылы бизнестің сапасын арттыру – жалпы сапаны басқару, теңгерімді көрсеткіштер жүйесі, Хошин Канри компаниясының жоспарларын енгізу жүйесі және т.б. ірі фирмалар пайдаланады. Дегенмен, «...шағын фирмалар сапа жүйесін құруға және дамытуға ірі компанияларға қарағанда кем мүдделі емес екенін атап өту керек, жалғыз айырмашылығы, шағын бизнесте стандартты және кең таралған тәсілдер әрқашан жұмыс істей бермейді».

Шағын және орта кәсіпкерлік кез келген елдің экономикасында маңызды рөл атқарады. Бұл тұрғыда Ресей де шет қалмайды, шағын бизнесті қолдау бүгінде мемлекеттік саясат дәрежесіне көтерілуде. Осыған қарамастан, менеджмент теорияларының көпшілігі әлі де ірі компанияларда бірінші орын алады. Қазіргі заманғы менеджмент жүйесін дамытуда шағын бизнеске қалдырылған екінші дәрежелі рөл қаншалықты орынды, шағын компаниялар ірілердің мысалдарынан сабақ алуы керек пе, немесе менеджменттің жаңа тенденцияларының көзі ретінде шағын кәсіпорындардың әлеуетін ашатын зерттеулер қажет пе. Біздің ойымызша, өз көзқарастарымызды, соның ішінде анықтамалық салыстыру үшін қалыптастыру мүмкіндігі бар. Бенчмаркингті, атап айтқанда, белгілі бір ескертпелермен, ірі фирмалардан үйрену қажеттілігінен туындаған және басқару әдісі дәрежесіне көтерілген шағын және орта компаниялардың өнімі ретінде қарастыруға болады. Ірі компаниялардың тәжірибесін өздерінің басқару жүйелеріне көшіру дәстүрін Жапониядағы шағын ұйымдар бенчмаркинг басқарудың ресми құралы ретінде танылғанға дейін көп уақыт бұрын байқаған.

Әлбетте, шағын және орта бизнестің салыстыру мүмкіндіктерін талдау осы нарық секторын көрсететін кәсіпорындардың сипаттамалары призмасы арқылы жүргізілуі керек.

Бенчмаркингтің сәттілігі көп жағдайда салыстырылатын нәрсені анықтауға байланысты. Шағын бизнесте әрқашан көптеген мәселелер болады, ал менеджерлер бәрін бірден жақсартуға ұмтылады. Бұл тәсілдің әсері әдетте нөлге тең. Әрі қарай, өлшеу және салыстыру объектісі ретінде бенчмаркингті жүзеге асыратын шағын компаниялар пайдаланатын көрсеткіштерді қарастырамыз.

Э.Монкхаустың зерттеулері шағын және орта бизнес саласындағы қаржылық көрсеткіштерді эталондық салыстыруды қолдану үрдісін анықтады.

Алты жылдан кейін Шеффилд университетінің сарапшылары шағын компанияларды зерттеу стратегиялық және технологиялық салыстыру шағын және орта бизнесте өз жолын тапқанын көрсетті. Бұл зерттеудің сандары кестені көрсетеді.

Шағын және орта кәсіпорындарда салыстыру үшін қолданылатын көрсеткіштер:

Көрсеткіш/объект анықтамалық салыстыру	осы көрсеткішті пайдаланатын компаниялардың %	Бұл көрсеткішті тиімді деп санайтын компаниялардың %
Қаржылық көрсеткіштер
Тұтынушының қанағаттануы
Өнімдердің/қызметтердің сапасы
Маркетингтік ақпарат
Қызметкерлерді оқыту
Өнім/қызмет инновациясы
Коммуникациялар
Қызметкерлердің қанағаттануы
Сапаға деген көзқарас
Процесс инновациясы
Ұжымдық рух
Стресс деңгейі
Жоғарғының ешқайсысы емес

Кестедегі деректер таңқаларлық емес - шағын фирмалар негізінен салыстыру үшін «бетінде» жатқан проблемаларды көрсететін және қаржылық жағдай, сапа сияқты өлшеуге арналған тәсілдер қалыптасқан көрсеткіштерді пайдаланады. Команда рухы немесе ұйымдық күйзеліс деңгейлері сияқты икемді және аз нақты көрсеткіштер азырақ пайдаланылады, өйткені салыстырудың соңғы объектісін анықтау және ақпаратты қалыпқа келтіру қиын.

Біздің ойымызша, салыстыру кезінде шағын компаниялардың оңай өлшенетін индикаторларды пайдалануы шағын және орта бизнестің қарқынды бәсекелестік ортасына байланысты. Сондықтан бәсекелестік күресте табыстың негізгі факторларымен сәйкес келетін көрсеткіштер басқаларға қарағанда жиі салыстыру объектісі болып табылады. Шеффилд университетінің зерттеу деректері шағын және орта компаниялар бәсекелесетін негізгі позицияларды көрсетеді (кесте).

ШОБ үшін бәсекелестік салыстыру көрсеткіштері (негізгі табыс факторлары):

Бұл зерттеулер ШОБ субъектілеріндегі бенчмаркингтің стандартты көрсеткіштерінің басымдылығын растайды. Маңызды емес көрсеткіштерге назар аудару – уақыт талабы және жақсарту мәдениетін дамыту. Бүгінгі таңда шағын компанияларда, әсіресе Ресейде, қатаң анықтау әдістері жоқ көрсеткіштерді өлшеу және салыстыру үшін табысты бизнес шешімдерін жинау, бағалау, енгізу және талдаудың теңгерілген жүйелері жоқ.

Шағын компаниялар бенчмаркингті қаншалықты жиі пайдаланады? Coopers және Librand зерттеулері 1000 компанияны қамтиды, олардың 67 пайызы салыстырудың қандай да бір түрін хабарлайды. Шеффилд университетінің зерттеулеріне сәйкес, Еуропадағы ШОБ субъектілерінің 63 пайызы бенчмаркинг процесіне қатысады, ал респонденттердің 37 пайызы мұндай әдісті ешқашан қолданбаған. Бұл компаниялардың басшыларының пікірінше, бенчмаркинг – уақыт пен ресурстарды босқа кетіру, менеджерлердің бірінің сөзімен айтсақ, «...бенчмаркингті кеңесшілерге арналған кеңесшілер ойлап тапқан». Бүгінгі таңда ресейлік кәсіпкерлердің көпшілігінің ұстанымын дәл осы сөздермен білдіруге болады.

Алайда, парадоксальді түрде, шағын компаниялардың бәсекеге қабілетті салыстыру үшін әлеуеті әдетте ойлағаннан әлдеқайда көп. Теориялық тұрғыдан алғанда, олардың көз алдында әрқашан ұмтылу керек көптеген мысалдар (бағыттар) болады. Тәжірибеде жетекші компаниялар қолданатын әдістер не жоқ, не белгісіз. Сонымен қатар, шағын компанияларда бенчмаркингті қолдану бірқатар басқа факторлармен немесе кедергілермен тежеледі.

Бенчмаркинг жүргізбеудің стандартты себептерінен басқа: «уақыт пен ақшаның болмауы», ШОБ үшін кейбір кедергілер, әсіресе ірі компаниялардың фонында айтарлықтай көрінеді.

Біріншіден, шағын компаниялар ресурстардың шектеулі болуына байланысты, табысты бизнес шешімдері туралы әртүрлі нұсқаулықтар мен кітаптар түріндегі алмастырушы болған кезде, сырттан мамандарды тартуға және консалтингтік фирмалардың қызметтерін пайдалануға ұмтылмайды.

Екіншіден, шағын фирмаларда жұмыс істеуге қазіргі заманғы басқару әдістерін қолдануда білімі мен тәжірибесі бар ірі компаниялардың мамандары азайып барады.

Үшіншіден, соңғы кез келген бенчмаркингтік «клубтарға» мүшелік шағын компаниялар үшін айтарлықтай қымбатқа түседі. Осылайша, шағын компания үшін Еуропалық сапа менеджменті қорына мүшелік жылына 1,350 еуроны құрайды.

Төртіншіден, шағын бизнес менеджерлері, анықтамасы бойынша, корпоративтік әріптестеріне қарағанда, тұтынушыларына, қызметкерлеріне және бәсекелестеріне әлдеқайда жақын. Көбінесе олардың назары стратегиялық және операциялық ақпарат арасында шашыраңқы болады. Мұнда артықшылық ретінде ірі компаниялардағы менеджерлер салыстырмалы түрде алынып тасталатын күнделікті қызмет көрсеткіштеріне қатысты үнемі «қадағалап отыру» мүмкіндігін атап өтуге болады. Екінші жағынан, шағын компаниялар менеджерлерінің мұндай ұстанымы әрқашан стратегиялық жоспарда ұйымның қызметі туралы объективті түсінікке ие болуға мүмкіндік бермейді. Дегенмен, бұл жерде Э.Монкхаустың зерттеу деректерін келтіруге болады, ол шағын компаниялар басшыларының шамамен 75 пайызы өз бизнесінің стратегиялық болашағын анық түсінетінін, ал 65 пайызы бәсекелестерінің болашағын да көретінін атап өтеді.

Бесіншіден, бенчмаркингтің қажетті әсеріне қол жеткізу үшін өлшенетін көрсеткіштер шағын бизнестің әртүрлі сипаттамаларын көрсету үшін жеткілікті икемді болуы керек.

Жоғарыда көрсетілген бенчмаркингке кедергілердің көпшілігі қаржылық емес. Бұл кедергілер жанама және басқару мәселелеріне қатысты деген пікір болуы мүмкін.

Ресейде ол әркім өз кәсіпорны туралы ақпарат беруге дайын болмайтындай дамыды. Сонымен қатар, кәсіпорынның салық салу және қаржылық есебінің қолданыстағы жүйелері белгілі бір көрсеткіштер бойынша нақты деректерді алуға әрқашан мүмкіндік бермейді.

Дегенмен, шағын және орта кәсіпорындарда тиімді басқару құралы ретінде бенчмаркинг әлеуетін пайдаланбаудың негізгі және қазіргі уақытта бірден-бір себебі - бенчмаркинг әдісін нашар түсіну немесе білмеу.

Ресейде шағын және орта бизнес көшбасшылары серіктестермен немесе бәсекелестермен бейресми қарым-қатынасқа түсіп, өз компанияларында бір-бірінің ең жақсы жетістіктерін жиі пайдаланады. Тәжірибе көрсеткендей, әріптестермен тікелей байланыс бизнес үшін ең құнды идеялар мен білім береді, бұл әдетте басқарудың жаңа нысандарын, бағдарламалық өнімдерді енгізуге, өндірісте жаңа технологияларды қолдануға әкеледі.

Сонымен қатар, даму әлеуеті және менеджерлердің мүддесі үшін компанияның табысының кілті. Көшбасшылық ISO 9000 стандарттарында жалпы сапа менеджменті жүйелерін құруда, сапа марапаттарына негізделген жақсарту үлгілерінде және барлық дерлік заманауи басқару әдістерінде негізгі рөл атқаратын қазіргі кәсіпкерлік философиясының негізгі принциптерінің бірі болып табылатыны бекер емес. Кіші компаниялардағы көшбасшының маңызды рөлі ірі компанияларға қарағанда менеджерлер мен қызметкерлер арасындағы тығыз қарым-қатынаста атап өтіледі. Бұл ШОБ үшін артықшылық бола алады, өйткені бұл менеджерлердің персоналға бенчмаркинг деген не екенін, неге және қалай салыстыру қажет екенін жеткізу міндетін айтарлықтай жеңілдетеді.

Бенчмаркингті басқарудың жаңа және ауқымды бастамасы ретінде тікелей басшы бастауы керек. Дегенмен, олардың көпшілігінде бенчмаркинг туралы қате түсінік бар, ол компаниялардың өнімдері мен қызметтерін немесе сандарын салыстыру үшін немесе процестерді түсіну үшін қолданылады. Сонымен қатар, бенчмаркинг басқа компаниялармен: бәсекелестермен немесе көшбасшылармен салыстыру негізінде түбегейлі өзгерістер жасауға шағын құралдарға мүмкіндік береді деген түсінік бар. Көшбасшылықты қолдау өте маңызды, өйткені олар уақыт бөлуі, қаражат бөлуі, ынталандыруы, кедергілерді жоюы және күш-жігерді марапаттауы керек.

Ақырында, менеджмент пен бенчмаркинг топтары үшін ресми салыстыру зерттеуі әдетте шамамен алты айға созылатынын есте сақтау маңызды. Бұдан қысқа жол жоқ. "Ең үлкен мәселе - зерттеуге уақыт табу. Егер сізге жылдам өзгерту қажет болса, жақсырақ жолды таңдаңыз", - дейді Мартин Леапер, Seites Corp шағын американдық компаниясының сапа жөніндегі директоры.

Осылайша, шағын және орта кәсіпорындарда басқару құралы ретінде бенчмаркингті қолдану ерекшеліктеріне қатысты келесі қорытынды жасауға болады:

1. Дамыған елдерде бенчмаркингті шағын және орта бизнес өкілдері болып табылатын компаниялардың жартысынан көбі пайдаланады. Ұйымдардың одан да көп бөлігі бенчмаркингті бәсекеге қабілеттілікті арттыру мен басқару жүйесін жетілдірудің тиімді құралы деп санайды.
2. Шағын және орта бизнестегі бенчмаркинг әлеуетін шағын компаниялардың артықшылықтарын пайдалану арқылы тиімді жүзеге асыруға болады: тұтынушыға жақындық, көшбасшылық рөлді күшейту және ұйымдастырушылық икемділік.
3. «Құпиялылық кешені» бұрынғысынша шағын және орта компаниялар үшін бенчмаркинг жүргізу кезінде «шектеулі ресурстардың» дәстүрлі тосқауылынан басқа негізгі кедергі болып табылады. Осыған байланысты қаржылық көрсеткіштерді салыстырмалы салыстыру немесе қарапайым бәсекелестік талдау шағын бизнес менеджерлері арасында көбірек танымал.
4. Салыстыру объектісі ретінде қаржылық көрсеткіштерді таңдау нарықтың шағын және орта секторларындағы қарқынды бәсекелестік ортасына байланысты. Шағын компаниялардың тағы бір ерекшелігі ірі бизнеске қарағанда тұтынушымен тығыз байланысы болып табылады, ол ұйымның табыстылығының негізгі факторларын көрсететін салыстыру объектілері ретінде көрсеткіштерді таңдауды анықтайды: тұтынушылардың қанағаттануы және өнімнің/қызметтің бағасы. Талдау әдістері

Артқа | |

Ресейдегі бизнес бизнес-процестердің сапасын жақсартуға және ұйымдардың нарықтағы бәсекеге қабілеттілігін арттыруға мүмкіндік беретін жаңа басқару құралдарын әзірлеуді және игеруді жалғастыруда. Бенчмаркинг – осындай құралдардың бірі.

Құрметті оқырман! Біздің мақалаларымызда құқықтық мәселелерді шешудің типтік жолдары туралы айтылады, бірақ әрбір жағдай бірегей.

Білгің келсе мәселеңізді қалай шешуге болады - оң жақтағы онлайн-кеңесші формасына хабарласыңыз немесе телефон арқылы қоңырау шалыңыз.

Бұл жылдам және тегін!

Қазіргі заманғы ірі кәсіпорындарҚазірдің өзінде бұл талдауды өздерінің даму стратегияларында маңызды құрал ретінде қарастырады, ал шағын және орта бизнес көбінесе бенчмаркинг түсінігімен және бұл терминнің мағынасымен таныс емес. Бірақ мұндай надандық әлі бұл құралды пайдасыз деп айтпайды, бірақ керісінше, кейбір шағын бизнестің бәсекеге қабілеттілігін арттыру үшін бенчмаркингті қолдануға болады.

Бұл ұғымның әртүрлі анықтамалары бар және оның нені қамтитынын толық түсіну үшін олардың бірнешеуімен танысу керек.

Бенчмаркинг атауы екі ағылшын сөзінен шыққан филиал (биіктік) және белгі (белгі).

Бұл ұғымның келесі анықтамалары бар:

1. Салыстыру- тиісті өзгерістер енгізу және олардың табыстылығын сақтау мақсатында бір нарық сегментінде жұмыс істейтін әлемдегі ең үздік ұйымдармен компанияның көрсеткіштерін салыстыру процесі.
2. Салыстыру- кәсіпорын қызметінің тиімділігі мен сапасын арттыру үшін алынған мәліметтерді тәжірибеде қолдану мақсатында салыстырмалы талдау әдісі.
3. Салыстыру- ұйымның бизнес-процестерін және олардың қызметін мұқият қарастыру процесі, олардың қызметін саладағы жетекші компаниялар мен корпорациялардың қызметімен салыстыру мақсатында, алынған мәліметтерді пайдалану үшін ең жақсы кәсіпорындарды жақындату және тіпті басып озу. бір сынып.
4. Салыстыру– өнімділікті арттыруға және дамуға әкелетін кәсіпорын үшін озық тәжірибелерді іздеу.
5. Салыстыру- ұқсас бизнес-процестерді талдау және өлшеу қажет әзірлеу стандарты.

«Бенчмаркинг» тіркесі мынаны білдіруі мүмкін:

1. Әрқашан қандай да бір жағынан жоғары болатын бәсекелес бар екенін түсіну үшін жеткілікті ақылды және дана болыңыз.
2. Тікелей бәсекелесті қуып жетіп, содан кейін оны айналып өту үшін оны тану үшін ғана емес, сонымен қатар білім мен дағдыларды қабылдау үшін жеткілікті даналыққа ие болу.

Бұл бүгінгі таңда ең аз шығынмен ұйымдардың қызметін жылдам жақсартуға мүмкіндік беретін бенчмаркинг. Саладағы жетекші кәсіпорындардың қалай жұмыс істейтінін түсіну арқылы бірдей биіктерге жетуге және мүмкін, тіпті тікелей бәсекелестерден де асып түсуге болады. Басқалардың жетістіктері мен қателіктерін мұқият зерттей отырып, кәсіпкер өзінің кәсіпорыны үшін барынша тиімді болатын өзінің іс-әрекет стратегиясын қалыптастыра алады.

Бенчмаркингте айтылмаған ереже бар: «Егер бір кәсіпкер ойлап тауып, жетістікке жетсе, сол стратегияны сол салада қолданған басқа бизнесмен табысқа жетуі мүмкін».

Тарихи редакция

Бұл бизнес құралын пайдалану 19 ғасырдың 80-жылдары басталды. Көптеген адамдар Xerox-ты осы техниканың пионері немесе ашушысы ретінде таниды, өйткені ол неғұрлым табысты шетелдік бәсекелестермен бетпе-бет келіп, олардың стратегиясын көшіріп, нарықта олардан асып түсті.

Жоспарларын жүзеге асыру үшін компания өкілдерінің алдында екі сұраққа кезекпен жауап беру міндеті тұрды:

1. Қай фирма көшбасшы?
2. Бұл компания табысты болу үшін қалай жұмыс істеді?

Бұл сұрақтар бүгінгі күні бенчмаркингтің негізі болып табылады және әлі де өзекті болып қала береді.

Xerox-тан кейін осы немесе соған ұқсас әдісті қолдануды таңдаған көптеген адамдар болды, осылайша салыстыру ауқымын кеңейтіп, осы құралдың қуатын нақтылады.

Бұл бизнес құралының кеңеюі талдау үшін компанияларды іздеу енді тікелей бәсекелестерді қарастырумен шектелмейді, сонымен қатар сол қызмет саласындағы немесе тіпті басқа салалардағы басқа компанияларға да әсер етеді. Соңғы уақытта талдау тек екінші сұраққа жауап іздеуге көбірек қысқарды.

Талдау, іздеу және бәсекелестердің сәтті стратегияларын анықтау бәрі емес. Белгілі бір ұйымда мұндай әрекетті жүзеге асыру өте күрделі жұмыс.

Негізгі түрлері

Бенчмаркингтің келесі түрлері бар:

1. Интерьер.Ұқсас немесе ұқсас процестердің көрсеткіштерін жинақтауға мүмкіндік беретін ұйымның өзінде белгілі бір процесті талдау.
2. Бәсекеге қабілетті.Бұл ұйымның негізгі сипаттамаларын салыстыру және бұл параметрлерді бәсекеге қабілетті ұйымдармен салыстыру процесі, нақты өнімді, жоспарланған мүмкіндіктерді және жұмысты басқару әдістерін зерттеу үшін.
3. Функционалды.Кәсіпорынның белгілі бір көрсеткіштерін (екі немесе одан да көп) ең жақсы және бірдей жағдайларда жұмыс істейтін кәсіпорынның бірдей бизнес деректерімен талдау және салыстыру.
4. Жалпы.Бұл кәсіпорынның өндірісі мен өткізуінің негізгі көрсеткіштерін ұқсас кәсіпкерлік қызметпен айналысатын көптеген бәсекелестерге ортақ негізгі көрсеткіштермен салыстыру. Бұл түрібенчмаркинг негізгі инвестициялық бағыттарды анықтауға мүмкіндік береді.

Фазалар

Бәсекелестік талдау процесінің өзі 4 негізгі кезеңнен тұруы мүмкін, олардың әрқайсысы кейбір қадамдарды қамтиды.

№1 кезең – дайындық

1. Бірінші қадам - ​​бәсекелестік талдау процесінің объектісін анықтау.Ұйымның міндеттері мен негізгі функцияларын орындауға арналған объектінің құндылығы мен өзектілік деңгейі өлшенеді және зерттеледі. Бұл үдерісте айтарлықтай қиындық тудыратын аймақтар анықталады, тар жолдар зерттеледі және ерекше қызығушылық тудыратын салалар анықталады.
2. Табысты балл алу үшін шекті мәндер белгіленеді.Таңдалған объектілер қаржылық бірліктердің көмегімен қызметтің кейбір маңызды аспектілеріне байланысты әрі қарай қарастырылатын болады. Бұл аспектілер мыналарды қамтуы мүмкін: шығындар, уақыт, сапа деңгейі және т.б.
3. Ең дәл және ауқымды талдау жүргізу үшін қосымша ақпараттық ресурстар тартыладымысалы: жәрмеңкелер, семинарлар, есептер, бизнес-жоспарлар, мақсатты аудитория сауалнамасы, жеткізушілер сауалнамасы, алмасу процестері, зауыттық тексерулер, анықтамалық деректер, сауда палаталары, БАҚ ақпараты, әдебиеттер және т.б.
4. Салыстырмалы талдау үшін негізгі кәсіпорындарды іздеу.Мұндай ұйымдарды іріктеу олардың нарықтық аймағында ғана емес жүзеге асырылуы керек. Қызметтің басқа салалары мүлдем басқа қызметпен айналысатын кәсіпорындар үшін қолайлы ең шешуші және инновациялық әдістерді ұсына алады. Тікелей бәсекелес болып табылмайтын кәсіпорын неғұрлым егжей-тегжейлі салыстыру және талдау үшін толық ақпаратты ұсынуға әлдеқайда дайын.

№2 кезең – талдау

1. Бірінші кезеңде таңдалған ұйым жұмысының құндылықтары мен факторлары негізінде ең тиімсіз процестер, қызметтер, өнімдер мен технологиялар, өз кәсіпорнының өнімділігі және мұндай тиімсіздіктің себептері анықталады.
2. Осы процестер мен технологияларды тиімдірек ұйымдастыруға мүмкіндік беретін бағыттар таңдалады. Неліктен бәсекелес кәсіпорындар бұл салада жақсы деген сұраққа жауап іздеуге мәжбүр боламыз.

№3 кезең – іске асыру

1. Бұл кезеңде ұсынылатын өзгерістердің мақсаттары мен оларды жүзеге асыру стратегияларын анықтау қажет.Күтілетін нәтижелерді егжей-тегжейлі талқылау жүзеге асырылады, жаңа стандарттар мен қызмет нысандарын енгізуді ескере отырып, өзгерту қажеттілігі туралы толық түсінік және ұйым жұмысының нақты мақсаттары белгіленеді.
2. Нақты іс-шаралар жоспары құрылуда, осындай қайта ұйымдастыруға жұмсалған ресурстардың есебі, әр деңгейдегі өзгерістерге жауапты тұлғалар жарияланады, қайта ұйымдастыру күнтізбесі әзірленеді және осындай іс-шаралардың нәтижелері болжалады.
3. Барлық ұсынылған өзгерістерді енгізужоспар мен күнтізбеге сәйкес.
4. Өзгерістердің әрбір кезеңінде өзгерістер бақыланады, ол ұқсас инновациялардың тиімділігін салыстыруға арналған. Сондай-ақ ол жоспарланған қайта құрылымдау жоспарына сәйкестігін және мақсатты мерзімдерге сәйкестігін тексереді.

№4 кезең Қайталау

Тиімді нарықтық әдістер мен процестер үнемі дамып отырады және үлкен өзгерістерге ұшырайды, кешегі ең жаңашыл әдістеме тез стандартқа айналуда. Сондықтан төртінші кезең ұйым жұмысын жетілдірудің үздіксіз процесін қамтуы керек. Бұл бағыттағы жұмысты мүмкіндігінше қарапайым ету үшін салыстыру тәжірибесінің құжаттамасын мүмкіндігінше егжей-тегжейлі пайдалану керек.

Сәтті салыстыру мысалдары

Форд

Мұндай талдауды қолданудың жақсы мысалын Форд тарихынан табуға болады. Бенчмаркингті оның мамандары 90-шы жылдары компанияның нарықтағы позициясы қатты шайқалған кезде жүргізді. Бұл талдау барысында автомобиль үлгілеріне зерттеулер жүргізілді, олардың саны 50-ден асты.

Бұл зерттеулер әрқайсысының артықшылықтарын және сәйкесінше кемшіліктерін нақтылау мақсатында жүргізілді. Осындай талдауға сәйкес, бәсекелес компаниялардың көрсеткіштеріне қол жеткізуге және тіпті олардан асып түсуге мүмкіндік беретін ең жақсы автомобильдің параметрлері анықталды.

Бұл компанияның нәтижесі жыл көлігі атанған Taurus автомобиль моделі болды. Кейіннен, бәсекеге қабілетті модельдерді талдау негізінде оны бастапқы даму тұжырымдамасынан алшақтататын жақсартулар жүргізіле бастағандықтан, модель өз орнын жоғалтты.

Nokia

Бұл компания мобильді құрылғылар мен қызметтерді жасаумен айналысатын халықаралық ұйым ретінде бұрыннан танылған. Nokia нарықтағы өз позициясын сақтау және уақыт пен ілгерілеуді бақылау арқылы өз қызметінің барлық салаларында (логистика, зерттеулер, әзірлемелер, серіктестік қатынастар, адамдар) даму үшін бенчмаркингті пайдаланады.

GIA

Бұл компания нарықты зерттеумен айналысатын, тиімді стратегияларды анықтайтын және компанияларға бизнес-процестерді құруға мүмкіндік беретін әртүрлі қызмет түрлерін көрсететін консалтингтік фирма. GIA үнемі әртүрлі салыстыру семинарларын шығарады. Бұл компанияның типтік жобасы әртүрлі бизнес және талдау мәселелерін талқылауға болатын 2 тақырыптық семинарды қамтиды.

Әрбір семинар келесі тақырыптарға арналуы мүмкін:

1. Мысалдар негізіндегі экономикалық жақсартулар.
2. Бәсекелестердің тәжірибесіне сүйене отырып, табысты бизнес жүргізуді үйрену.
3. Әр түрлі бизнес саласындағы құзыретті мамандар арасында негізгі стратегиялар мен идеялар алмасу.
4. Өз жұмысыңызда қате және қажетсіз қаржылық шығындарды болдырмау мүмкіндігі ретінде басқа компаниялардың жіберген қателеріне негізделген оқыту.

Бенчмаркинг процесінде не салыстырылады?

Бәсекелестік талдау өнімдермен немесе негізгі бизнес процестермен шектелетін жоғары мамандандырылған талдау емес. Осыған ұқсас зерттеулердің бұрынғы тәжірибесіне сүйене отырып, науқандар салыстыру процесінде қарастырылатын негізгі факторларды таңдауда керемет ерекшелік пен тапқырлық көрсетті деп айтуға болады.

Бірақ мұның бәріне алаңдамай, талдаудың мәні бәсекелестердің тиімділігінің себептерін анықтау екенін ұмытпау керек. Егер талдау жалпы ақпарат жинаудан басталса, онда ол жұмыстың әдістемесін нақтылаумен аяқталуы керек. Жұмыстың нәтижесі кәсіпорынды қажетті салада жоғары тиімділікке әкелетін фактор болып табылатын іске асыру құралы деп аталатын болуы керек.

Салыстыру- әлемдік нарықта және белгілі бір салада бар басқа компаниялардың тәжірибесін зерттеу арқылы іскерлік белсенділікті жақсартуға мүмкіндік беретін сенімді әдіс. Бұл талдаукомпаниялардың тиімділігін арттыратын және даму мен пайдаға әкелетін озық тәжірибелерді енгізуге мүмкіндік беретін ең күшті құралға айналады.

Салыстырусалалық, салааралық, ұлттық және халықаралық деңгейдегі серіктестер мен бәсекелестердің үздік тәжірибесіне негізделген кәсіпкерлік стратегия туралы ұзақ мерзімді ойлау процесі, әрекеті ретінде қарастыруға болады.

Нарықтағы компанияның және оның өнімдеріне, серіктестермен және бәсекелестермен өзара әрекеттесуге әсер ететін немесе әсер етуі мүмкін сыртқы факторларды пайдалану қажеттілігіне байланысты сәйкестендіруге, тәжірибе нәтижелерін іздеуге байланысты философия мен функция қажет болды. серіктестердің фирмалары, бәсекелестер және олармен байланысты салалар, оларды ұлғайту үшін өз фирмаларында пайдалану мақсатында.

Бенчмаркинг тұжырымдамаға жақын маркетингтік интеллект. Дегенмен, маркетингтік интеллект маркетингті өзгерту туралы құпия (жартылай құпия) ақпаратты жинау болып табылады.

Бенчмаркингті қолдану көп бағытты. 1970 жылдардың ортасынан бері болса да шеңберінде жүзеге асырылды, бүгінгі күні бенчмаркинг нарықта ұзақ мерзімді болуды қамтамасыз ету үшін өздерінің және аралас салалардағы көшбасшылармен салыстырғанда стратегиялар мен нәтижелік мақсаттарды бағалау әдісі ретінде өзін сәтті көрсетті.

Салыстыру(ағыл. bench – орын, белгілеу – белгілеу) – шаруашылық жүргізуші субъектілердің, ең алдымен бәсекелестердің оң тәжірибесін өз қызметінде пайдалану мақсатында олардың қызметін зерттеу тәсілі.

Бенчмаркинг басқа біреудің тәжірибесінің барлық артықшылықтарын жүйелі түрде табуға, бағалауға және оларды өз жұмысыңызда пайдалануды ұйымдастыруға мүмкіндік беретін құралдар жиынтығын қамтиды.

Бенчмаркинг бизнесті зерттеуге бағытталған. Инновацияға қолданылғанда, ол өзінің инновациялық саясатын және инновацияның нақты түрлерін әзірлеудің іргелі сипаттамаларын анықтау мақсатында басқа кәсіпорындардың немесе кәсіпкерлердің бизнесін зерттеуді білдіреді. Бенчмаркинг кезінде менеджерлер мен мамандардың психологиялық кешендерін жеңу маңызды.

Психологиялық кешен дегеніміз:

• Шаруашылық жүргізуші субъекті басшысының қол жеткізілген нәтижелерге қанағаттануы:
• ақшаға тәуекел етуді қаламау, яғни. ақпарат алуға ақша жұмсауға, талдаушылар мен сарапшылардың кеңестеріне ақы төлеуге, маркетингтік зерттеулерге жұмсалған ресурстар мен ақшаның барлық түрлерін үнемдеуге және т.б.;
• барлық ресурстардың, соның ішінде ақшаның көп жұмсалуына байланысты бәсекелестен жақсырақ жұмыс істеу өте қиын немесе мүмкін емес деп қорқу.

Бенчмаркингтің екі түрі бар: жалпы және функционалды.

Жалпы салыстыруБерілген өндірушінің өнімін өндіру және өткізу көрсеткіштерін ұқсас өнімді өндірушілердің немесе сатушылардың жеткілікті көп санының іскерлік көрсеткіштерімен салыстыру. Мұндай салыстыру инвестициялық қызметтің нақты бағыттарын белгілеуге мүмкіндік береді. Өнімнің сипаттамаларын салыстыру үшін қолданылатын параметрлер өнімнің нақты түріне байланысты.

Функционалды салыстыруөндірушінің (сатушының) жекелеген функцияларын (мысалы, операцияларды, процестерді, жұмыс әдістерін және т.б.) ұқсас жағдайларда жұмыс істейтін ең табысты кәсіпорындардың (сатушылар) ұқсас параметрлерімен салыстыруды білдіреді.

Бенчмаркинг жүргізу үшін әдетте арнайы жұмыс тобы құрылады.

Функционалдық салыстыру әдістемесі келесі қадамдардан тұрады.

1. Өндірушінің (сатушының) бизнесінің нақты функциясын таңдау.
2. Осы бизнес функциясы үшін салыстыру опцияларын таңдаңыз. Бұл жағдайда бір параметрді немесе параметрлер тобын пайдалануға болады. Жалғыз, яғни. бизнес функциясының бір мәнді салыстыру параметрі болуы мүмкін, мысалы, операцияның табыстылығы, операцияға жұмсалатын шығындар деңгейі, осы функцияны пайдаланудың белсенді кезеңінің ұзақтығы, тәуекел дәрежесі және т.б. Параметрлер тобы өнімнің сапасын басқару, ақша қаражатын басқару және т.б. сияқты күрделі бизнес функцияларын салыстыру кезінде қолданылады.
3. Ұқсас өндірушілер туралы қажетті ақпаратты жинау.
4. Алынған ақпаратты талдау.
5. Осы функцияға енгізілген өзгерістердің жобасын әзірлеу.
6. Ұсынылған өзгерістердің техникалық-экономикалық негіздемесі.
7. Осы бизнесті ұйымдастыру тәжірибесіне өзгерістер енгізу.
8. Осы бизнестің барысын бақылау және осы функцияның өзгеру сапасын қорытынды бағалау.

Қарастырылып отырған әдістің тиімділігі ашық баспасөзде әртүрлі салаларда, өнімді талдауда, көрмелерде, нарықтағы бәсекелес компанияның орнында, бұрынғы қызметкерлерді пайдалануда ақпарат жинау жүйесін дұрыс ұйымдастыруға байланысты. осы компаниялардың және т.б.

Тәжірибе көрсеткендей, жетілдіру процесі шексіз. Бенчмаркинг - бұл компанияның өнімділігін үздіксіз жақсартудың үздіксіз процесінің мәңгілік қозғалыс машинасы деп айтуға болады.

Бенчмаркинг туралы түсінік

Соңғы онжылдықтарда бенчмаркингтің танымалдылығының күрт өсуінің себептері айқын. Бәсекелестік жаһандық сипатқа ие болды және көптеген компаниялар өздерінің болашақ табыстары үшін басқа компаниялардың үздік жетістіктерін жан-жақты және егжей-тегжейлі зерттеу (және кейіннен пайдалану) қажеттілігін мойындай бастады. Бәсекелестерден қалып қоймау үшін, көлемі мен қызмет саласына қарамастан, барлық компаниялар кәсіпкерлік қызметтің барлық салаларында үздік әлемдік тәжірибені үнемі зерттеп, қолдануы, тиімді технологиялардың барлық түрлерін қабылдауы қажет.

Салыстыру- бұл:

• компания мен оның бөлімшелерінің қызметін салыстырмалы талдау әдістемесі және басқа компаниялардан білім, жетістіктер алу « ең жақсыныңtheең жақсы» сіздің салаңызда:
• көлеміне, кәсіпкерлік саласына және географиялық орналасуына қарамастан ең жақсы үлгілерді табуға, бағалауға және үйренуге бағытталған жүйелі қызмет;
• басқалардың бізден жақсырақ не істеп жатқанын анықтау және олардың жұмыс әдістерін үйрену, жетілдіру және қолдану өнері;
• жүйелі және үздіксіз өлшеу процесі: кәсіпорынның процестерін бағалау және олардың өзіндік сипаттамаларын жақсарту үшін пайдалы ақпарат алу мақсатында әлемдік жетекші кәсіпорындардың процестерімен салыстыру:
• басқа компаниялардың қызметінде қолданылатын ең жақсы шешімдер туралы ақпаратты іздеу және алу үшін қызметтің ерекше түрі. Бұл компаниялар бәсекелес болуы мүмкін, дегенмен ең табысты несиелер көбінесе мүлдем басқа салаларда, аймақтарда, нарықтарда, басқа елдерде және т.б. жұмыс істейтін фирмалардан алынады.

«Қай компаниялар ең жақсы?» Деген сұраққа жауап бермес бұрын, тағы екі сұраққа жауап беру керек, атап айтқанда: «Компанияңызда ең алдымен нені жақсарту керек?» және «Сіздің компанияңыз осы саладағы өзгерістерге қаншалықты қабілетті?» Сұрақтарға жауап беру үшін бәсекеге қабілетті барлау мамандарын тарту қажет: басым жақсартулар өз қызметін бәсекелестің қызметімен салыстыру нәтижесінде пайда болады.

Бенчмаркинг үшін серіктесті үш кезеңді таңдау процесс деп аталады STC. Оның атауы үш ағылшын сөзінің бас әріптерінен шыққан - майсыздандыру, кесу, крем. Бірінші кезең - С- жылдам шолу ( « дейінмайсыздандыру» - шолу, шолу) қолда бар ақпарат көздеріне жалпы шолу жасағанда, сондай-ақ қосымша қолда бар мәліметтерді жинағанда. Екіншісі - Т - тәртіпке келтіру ( « дейінкесу”- аяқтау, ұнтақтау, ретке келтіру), осы уақытқа дейін бар ақпараттың толық сипаттамасы. Үшінші кезең – ҚАЙДАН-ең жақсысын таңдау ( « дейінкрем» - «майсыз крем»), қолайлы серіктестерді таңдау. Процессте STCбәсекеге қабілетті интеллект барлық кезеңдерінде қолданылады.

Бұл ретте бәсекеге қабілетті барлау қызметі салыстыру үшін екі режимде жұмыс істейді. Біріншісі – бәсекелестер сіздің фирмаңыздан асып түсетін қызмет элементтерін (бизнес-процестер, бағыттар, ережелер, технологиялар, процедуралар және т.б.) орнату. Екінші режим - бірдей позициялардағы бәсекелестерден кімнің артық екенін түсіну.

Салыстырмалы талдау күшті және әлсіз жақтарын анықтау, ең жақсы жұмыс әдістерін белгілеу мақсатында қызмет түрі, бөлімшелер, жалпы компания бойынша жүргізіледі. Талдаудың негізгі сұрақтары:

• басқалар мұны қалай жасайды;
• неге олар мұны басқаша жасайды;
• қандай жағдайлар жақсырақ жасауға мүмкіндік береді.

Бенчмаркингті нарықты зерттеумен және бәсекелестік барлаумен қатар жүргізілетін зерттеу процесі деп түсіну керек. Бенчмаркинг басқа кәсіпорынның ішкі ұйымын, құрылымын және қызметін егжей-тегжейлі зерттеуге бағытталған, одан сіз өзіңіздің жұмысыңыз үшін пайдалы және маңызды нәрсені үйренуге болады.

Бенчмаркинг – дұрыс жұмыс істеуі күмән тудырмайтын сыналатын жүйе мен анықтамалық жүйенің тиімділігін салыстырмалы бағалау. Екі жүйенің өнімділігін салыстыру сыналатын жүйенің дұрыс жұмыс істеуін тексеруге мүмкіндік береді. Белгілі бір тапсырманы орындау кезінде жүйе жұмысының тиімділігі, дұрыстығы және жылдамдығы анықталады. Бенчмаркинг, шын мәнінде, ұқсас ұйымдық сипаттамалары (мақсаттары, технология түрі, нақты ұйымдық орта, өлшем) бар компанияларда өзін ақтаған ұйымдық нысандар мен басқару тетіктерін пайдаланудан тұратын ұқсастық әдісінің дамуы болып табылады. және т.б.) талданатын ұйымға қатысты.

Бенчмаркинг тұжырымдамасына сәйкес, кез келген бизнес-процесс міндетті түрде белгіленуі керек, яғни. бизнес-процестің қаншалықты жақсы орындалып жатқанын анықтауға және компанияның бизнес-процестерді жетілдірудегі болашақ жетістіктерін бақылай алатын өзгерістерді енгізуді жоспарлауға болатындай құрылымдалған.

Бенчмаркинг көмегімен серіктес ұйымның белгілі бір салада неліктен оң нәтижелерге қол жеткізгені, қандай әрекеттер оны табысқа жеткізгені анықталады. Бенчмаркинг нәтижелері бойынша алынған мәліметтердің екі категориясы бар: біріншіден, ұйым қызметінің көрсеткіштері (не қол жеткізілді); екіншіден, оған қалай және қандай әдістер мен технологиялар арқылы қол жеткізілді. Мәліметтердің тек бір категориясын талдау ұйым қызметінің толық көрінісін бермейді. Салыстыруды бірдей көрсеткіштер бойынша және бір салалар бойынша жүргізу керек.

Бенчмаркингтің түрлері

Қазіргі уақытта бенчмаркингтің бірнеше түрі бар. олардың әрқайсысының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар.

Функционалды салыстыру— ұйымдармен салыстыру. салаішілік бәсекелестердің санына байланысты емес, бірақ ұйым жақсартуға мүдделі болатын функционалдық қызметті жүзеге асыратын (мысалы, сақтау, тасымалдау). Функционалдық салыстырудың артықшылықтары: Функционалдық көшбасшыларды анықтау оңай, құпиялылық мәселесі туындамайды және ұйымға пайдалы болуы мүмкін бірегей, тиімді тәсілдерді немесе технологияларды табу мүмкіндігі мол. Бірақ функционалдық бенчмаркингтің ерекшеліктері зерттеу нәтижелерін функционалдық салыстыруды жүзеге асыратын ұйымның сипаттамаларына бейімдеуді қиындатады, ал кейде жай мүмкін емес етеді.

Ішкі салыстыру— ұйымның әртүрлі бөліктерін салыстыру. Ішкі салыстыру - бұл өнімді немесе қызметті бәсекеге қабілетті ету үшін ең тиімді жұмыс әдістерін табу үшін бір компанияның әртүрлі бөлімдері мен бөлімшелерін бір-бірімен салыстыру. Салыстыру үшін қажетті ақпаратты ұйымдастырудың, жүргізудің, жинаудың қарапайымдылығы бенчмаркингтің осы түрінің таралуын анықтады.

Жалпы салыстыру- әртүрлі салаларға жататын ұйымдардағы бизнес-процестерді салыстыруға мүмкіндік беретін ең күрделі және іске асыру қиын түрі. Бұл түр ұйымішілік жетілдіру үшін ең жақсы мүмкіндіктерді береді.

Бәсекелестік салыстыру— салыстыру бір саладағы компаниямен (бәсекелес) немесе басқа салалардағы серіктес компаниямен жүргізіледі.

Сонымен қатар, нақты проблемалық салаларға байланысты шығындарды төмендетуге, олардың қалыптасуына әсер ететін факторларды анықтауға, компаниялар мен оның басқа түрлері арасындағы шығындарды қалыптастырудағы айырмашылықтарды іздеуге бағытталған шығындарды салыстыру бөлінеді.

Сатылым генераторы

Оқу уақыты: 15 минут

Біздің елімізде бизнестің белсенді дамуы, басқарудың жаңа құралдарының дамуы байқалады. Бұл бизнес-процестердің сапасын жақсартуға, оларды жетілдіруге, ал кәсіпорындарды бәсекеге қабілетті етуге мүмкіндік береді. Осындай құралдардың бірі – бенчмаркинг.

Бұл мақаладан сіз мыналарды білесіз:

1. Бенчмаркингтің түрлері
2. Ол жүзеге асырылатын принциптер
3. 4 кезең
4. Әлемдік тәжірибеден салыстыру мысалдары
5. Ресейде бенчмаркинг қалай қолданылады?

Компанияның бенчмаркингі дегеніміз не және ол не үшін қолданылады?

Салыстыру

ең күшті бәсекелестермен немесе жетекші компаниялармен салыстыру негізінде өнімдердің, қызметтердің және тәжірибелердің деңгейін бағалаудың үздіксіз процесі.

Бенчмаркингті қолдану арқылы бизнес тиімдірек және ашық болады. Бұл құрал бизнесті жүргізу барысында туындайтын сұрақтарға жауап табуға мүмкіндік береді және келесілері бар Артықшылықтары:

1. Оны қолдану басшылықтағы тоқырауды еңсеруге мүмкіндік береді, менеджерлерге олардың жағдайды бұрмалайтынын көрсетуге мүмкіндік береді.
2. Бенчмаркинг өзін-өзі қанағаттандыратын және тоқмейілсіген бизнесмендерді жақсылыққа ұмтылуға ынталандырады.
3. Бұл ұйымның күшті жақтарын да, күшейтуді қажет ететін әлсіз жақтарын да анықтауға көмектеседі.
4. Оны өткізу компанияны артта қалу туралы алдын ала ескерту мүмкіндігі болып табылады.
5. Бенчмаркинг қиын, бірақ қол жеткізуге болатын мақсаттарды қояды.
6. Өнімділікті жақсарту үшін қандай әрекеттерге басымдық берілгенін анықтауға көмектеседі.
7. Бизнесте қолданылатын ең жақсы басқару процестері мен тәжірибелерін анықтауға және қосуға мүмкіндік береді.
8. Бұл компанияның әлемдегі ең үздіктермен салыстырғандағы деңгейін көрсетеді.
9. Фирманың қызмет ету деңгейі бәсекелес ұйымдар деңгейінен қаншалықты артта қалғанын анықтайды.
10. Ұйымды дәлелденген түзету әрекеттерінің жоспарларымен қамтамасыз етеді.
11. Оны жақсарту үшін кәсіпорынның стратегиясы мен күш-жігерін біріктіруге мүмкіндік береді.
12. Компанияны басқарудың жаңа технологиялары мен жолдарын ашады.
13. Компанияның табысының негізгі факторларына тоқталады.
14. өнімділікті арттыруға бағытталған ауқымды іс-шараларды жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
15. Серіктестер мен бәсекелестердің тәжірибесін үйренуге көмектеседі. Ешбір компанияның қателерінен сабақ алу үшін уақыты мен ресурстары жеткіліксіз.
16. Үздіксіз жетілдіру мәдениетін қалыптастырады.
17. Ағымдағы жақсартулардың құнын азайтуға мүмкіндік береді.
18. Тәсілдерді тезірек және аз тәуекелмен жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
19. Негізгі қаржылық көрсеткіштерді жақсартуға ықпал етеді.

Қолдану саласына қарай бенчмаркинг келесіге бөлінеді:

• Тұтынушыларға қызмет көрсету деңгейін салыстыру.
• Ақпараттық технологияларды салыстыру.
• Өнімнің сипаттамаларын салыстыру.
• Өнім сапасын салыстыру.
• Қызметкерлерді дамыту мен оқытуды салыстыру.
• Бизнес-процестерді басқару бенчмаркинг.
• Телефонның тұтынушыларға қызмет көрсету қызметтерін салыстыру.
• Өнімділікті салыстыру.
• Өндірісті салыстыру.
• Шығындарды салыстыру.
• Кескінді салыстыру.
• Персоналды басқару мен іріктеуді салыстыру және т.б.

Бенчмаркингтің тарихы

Бенчмаркинг 1980 жылдары тәжірибеде жүйелі түрде қолданыла бастады. Бұл құралды қолданудағы пионер компания Xerox болып табылады.

Ол өзімен бәсекеге түсетін және көптеген көрсеткіштер бойынша жоғары көрсеткішке ие шетелдік ұйымға тап болды. Xerox басшылығы өз деңгейіне жету немесе тіпті одан озып кету үшін бәсекелестің артықшылығының сыры неде екенін білуге ​​шешім қабылдады. Тапсырма бірнеше құрамдас бөліктерге бөлінді, бұл сұрақтарға жауап беруге мүмкіндік берді:

1. Қай компанияның өнімдерін, қызметтерін және бизнес-процестерін ең жақсы деп санауға болады?
2. Бұл компанияға осындай нәтижелерге жетуге не мүмкіндік берді?

Xerox-тан кейін басқа ұйымдар бенчмаркингті қолдануға жүгіне бастады, оны қолдану аясы кеңейтілді және әдістеме аяқталды. Зерттелетін мәселелердің шеңбері әлдеқайда кеңейді, яғни бизнесті жүргізудің озық әдістерін іздеу тек бәсекелес компанияларда ғана емес, сонымен қатар олардың саласындағы және оған жақын орналасқан басқа ұйымдарда да жүргізіле бастады.

Соңғы уақытта анықталған салыстыру сұрақтарының екіншісіне жауап іздеу жетілдірілді. Бірақ көшбасшы болып табылатын ұйымдардың қызметін жүргізу әдістерін бақылап, сипаттау жеткіліксіз. Тапсырманың өте күрделі құрамдас бөлігі - бұл әдістерді сіздің кәсіпорында енгізу.

1980 жылдардағы менеджменттегі үрдістер де бенчмаркингті айналып өтпеді. Бұл кезең сапаны кешенді басқару тұжырымдамасының дамуымен ерекшеленді (Total Quality Management, TQM). Бұл тұжырымдаманың танымалдығы кейінгі 10 жылда өте жоғары болды.

Бенчмаркинг жалпы сапаны басқару тұжырымдамасына толығымен сәйкес келетін принциптерге негізделген. Кейбір сарапшылардың пікірінше, бенчмаркинг – бұл құралсыз TQM енгізу мүмкін емес.

Қалай болғанда да, сапа менеджменті мен бенчмаркингтің негізі мен тұжырымдамасы компанияның бизнес-процестерінің, өнімдерінің және қызметтерінің жоғары сапасына ұмтылу болып табылады.

TQM және бенчмаркинг үздіксіз жетілдірудің, қызметкерлерді ұйымның бизнес-процестеріне тартудың және тұтынушыға бағдарланудың корпоративтік мәдениетінің құрамдас бөліктері болып табылады.

Өтінішіңізді жіберіңіз

Неліктен бенчмаркинг бүгінде соншалықты танымал? Джейсон Грасон кіші, Халықаралық Бенчмаркинг Клирингтік орталығының басшысы мына себептерді келтіреді:

1. жаһандық бәсеке

Кәсіпорындар қазір жаһандануда және компаниялар жан-жақты және егжей-тегжейлі зерделеу, содан кейін серіктестер мен бәсекелестердің аман қалу үшін ең жақсы жетістіктерін енгізу маңызды екенін түсінеді.

1. Сапалы сыйлық

Соңғы кездері мемлекеттік деңгейдегі науқандар көбейіп, сапасы жағынан алдыңғы қатардағы кәсіпорындар анықталып, марапатталады. Мұндай бағдарламаға қатысу үшін компания өз өнімдерінің бәсекелестік артықшылықтарының презентациясын дайындап қана қоймайды. Ұйымды басқару құралдарының арсеналында бенчмаркинг болуы керек.

1. Өндіріс пен бизнес-технологиялар саласындағы әлемдік жетістіктерді кеңінен бейімдеу және пайдалану қажеттілігі

Кез келген ұйым, көлемі мен қызмет саласына қарамастан, өндірістік процестер мен бизнес-технологиялар саласындағы озық тәжірибелерді үнемі зерттеп, енгізуді қажет етеді. Бұл сізді бәсекелестеріңізден алда ұстайды.

Кәсіпорынның бенчмаркингінің түрлері

Сіз процесті салыстыру нәтижелерді салыстырудан қалай ерекшеленетінін білуіңіз керек. Өнімділікті салыстыру өнімділікті жай ғана салыстырады. Бірақ шын мәнінде, бенчмаркинг нәтижелердің артындағы процестерге енуге арналған; өнімділік көрсеткіштерінің неге ерекшеленетінін анықтау; тәжірибеде сәтті жүзеге асырылған идеяларды алу.

Бенчмаркинг әрекеттерін санаттау оңай емес, өйткені оларды қолданатын көптеген компаниялар ұсынылған үлгілерді елемейді.

Ішкі салыстыру

Ол бір ұйымның әртүрлі көрсеткіштерін салыстыру үшін қолданылады. Мысалы, сауда нүктелерінің тізбегі олардың дүкендерімен трафикті салыстыра алады. Тәсілдің бірқатар артықшылықтары бар: мәліметтерді алу қиын емес, ақпаратқа қол жеткізуге байланысты проблемалар жоқ. Бірақ кемшіліктер де бар: ішкі бенчмаркинг бәсекелестердің ең жақсы жетістіктерін іздеуді, зерттеуді және енгізуді қамтамасыз етпейді.

Бәсекелестік салыстыру

Бұл құрал ұйымдар арасындағы нәтижелер мен бизнес-процестерді салыстыруды қамтиды. Бәсекелес ұйымдардың қызметі туралы ақпаратты олар жариялаған еркін қолжетімді есептер мен шолулардан ала алатын компаниялар үшін бәсекелестік бенчмаркинг жүргізу қиындық тудырмайды. Егер мұндай ақпаратқа қол жеткізу жабық болса, онда салыстыру бәсекелестер ақпаратпен бөлісуге дайын болған жағдайда ғана мүмкін болады.

Бәсекелестік бенчмаркинг ойын-сауық индустриясында қолданылады. Бұл сектордағы ұйымдар бір-біріне қауіпсіздік деректерін береді, өйткені бір саябақтағы аттракционда апат орын алса, бұл басқалар үшін жарнамаға қарсы болады.

Функционалды салыстыру

Ол экономиканың әртүрлі салаларында жүзеге асырылатын бір бизнес-функциядағы нәтижелер мен процестерді салыстыруға негізделген. Салыстыру мүмкіндігі мүдделі ұйымдардың қызметі байланысты салаларға емес, процестердің сипатына байланысты.

Мұндай бенчмаркингтің мысалы ретінде әкімшілік функцияларды салыстыруды келтіруге болады (мысалы, персоналмен жұмыс). Сіздің кәсіпорыныңыздың белгілі бір функциясын басқа салалардағы компаниялардағы ұқсас функциямен салыстыру қиын емес, өйткені бұл жағдайда бәсекелестік жоқ және ақпарат алмасу ықтималдығы жоғары.

Функционалдық бенчмаркинг есептерді шешуде жаңашыл болуға мүмкіндік береді, өйткені оны басқа салалардағы мәселелерді шешу жолдарын зерттеу үшін пайдалануға болады.

Жалпы салыстыру

Белгілі бір функциямен де, сектормен де байланысты емес басқа компанияларда әзірленген инновациялық шешімдерді зерттеуді қамтиды.

Мысалы, Ұлыбританияда пошта қызметі қауіпсіздік талаптарын сақтау үлгісі ретінде химиялық компанияны алды. Бұл ұйымдардың денсаулық және қауіпсіздік орталары әр түрлі, бірақ белгілі бір процестерді білу пошта қызметіне көп нәрсені үйренуге көмектесті.

Компанияның бенчмаркингін жүргізетін принциптер

№1. Өзара қарым-қатынас

Бенчмаркинг оның әрбір қатысушысына пайдалы болу үшін өзара әрекеттесу, келісімге келу, мәліметтер алмасу қажеттілігін қамтиды. Бірақ егер сіз соқыр әрекет етсеңіз, өзара қарым-қатынасқа қол жеткізу мүмкін емес. Біріншіден, ақпарат ауқымының шекарасын белгілеу керек, ақпарат алмасу тәртібін, зерттеу логикасын келісу керек.

Әрбір серіктес басқа салыстыру қатысушыларының мінез-құлқы келісілген шектен шықпайтынына сенімді болуы керек. Ережелерді барлығы орындаса, оқудың нәтижесі тамаша болады. Барлық шарттар алдын ала келісілуі керек.

№ 2. Аналогия

Ұқсастық қажет операциялық процестерқатысушы компаниялар. Кез келген процесті бағалауға болады, ең бастысы оның нәтижелерін зерттеушілер өз ұйымының контекстінде қолдана алады. Егер процестердің ұқсастығы және белгілі бір критерийлер бойынша серіктестерді таңдау болса, бенчмаркингтің сәттілігіне кепілдік беріледі.

№3. Өлшеу

Бенчмаркинг бірнеше ұйым үшін анықталған параметрлерді салыстырады, олардың неге ерекшеленетінін және жақсырақ мәндерге қалай қол жеткізуге болатынын анықтайды. Процестің негізгі параметрлерін анықтау өте маңызды, содан кейін процесті зерттегеннен кейін оларды жақсарту мүмкін болады.

№ 4. Сенімділік

Бенчмаркинг тек интуицияға емес, нақты деректерге, процестерді дәл талдауға және зерттеуге негізделуі керек.

Компанияның бенчмаркингі: 4 кезең

№1 кезең. Тренинг

1. Алдымен бәсекелестік салыстыру объектісін таңдау керек. Таңдалған объектінің қаншалықты маңызды және өзекті екенін зерттеу қажет, оның көмегімен кәсіпорынның міндеттері мен негізгі функциялары орындалады. Бұл процесте ең қиын кезеңдері бөлектеліп, тар жолдар мен ең қызықты жерлері іздестіріледі.
2. Екінші кезеңде табыс балын анықтау үшін шекті мәндер белгіленеді. Кейіннен таңдалған объектілерді қарастыру кезінде қаржылық бірліктердің көмегімен қызметтің кейбір маңызды аспектілері ескерілетін болады. Бұл аспектілер болуы мүмкін: шығындар, уақыт, сапа деңгейі және т.б.
3. Талдау нәтижелерін дәлірек және көлемді ету үшін сізге қосымша ақпарат көздерін пайдалану қажет, мысалы: жәрмеңкелер, семинарлар, есептер, бизнес-жоспарлар, мақсатты аудитория сауалнамасы, жеткізушілер сауалнамасы, алмасу процестері, өндірістік объектілерді тексеру, анықтамалық ақпарат, сауда-өнеркәсіп палаталары, бұқаралық ақпарат құралдары, әдеби көздер.
4. Бұл кезеңде салыстырмалы талдау үшін ұйымдарды іздеу керек. Іздеу тек сіздің нарық секторыңызда ғана жүргізілмеуі керек. Басқа салалардағы бизнесті зерттей отырып, сіз өзіңіз үшін де жұмыс істейтін ең айқын және инновациялық жұмыс әдістері туралы біле аласыз. Ал егер сіз таңдалған компанияның бәсекелесі болмасаңыз, онда ол сізге талдау және салыстыру үшін қажетті мәліметтерді беру ықтималдығы жоғары болады.

№2 кезең. Талдау

1. Ең аз тиімділігі бар процестерді, қызметтерді, тауарлар мен технологияларды анықтау және алдыңғы кезеңде таңдалған кәсіпорынның құндылықтары мен факторлары негізінде олардың тиімсіз болу себептерін анықтау.
2. Бизнес-процестер мен технологиялардың тиімділігін арттыратын бағыттарды таңдау. Мұнда сізбен бәсекелес кәсіпорындардың артықшылығының себебі неде екенін білуіңіз керек.

№3 кезең. Іске асыру

Бұл кезең жоспарланған өзгерістердің мақсаттарын анықтауды және оларды жүзеге асыру стратегиясын әзірлеуді қамтиды.

1. Күтілетін нәтижелер егжей-тегжейлі талқыланады. Сонымен бірге жаңа стандарттар талаптары мен жүзеге асырылатын қызмет нысандарын ескере отырып, өзгерістер енгізу қажеттілігін сезіну және кәсіпорын жұмысының нақты мақсаттарын белгілеу қажет.
2. Егжей-тегжейлі іс-шаралар жоспары жасалады, қайта ұйымдастыруға кететін шығындар есептеледі, жаңалықтарды енгізуге жауапты қызметкерлер анықталады, өзгертулер кестесі әзірленеді және жоспарланған жақсартулар нәтижелерінің болжамы жасалады.
3. Барлық әзірленген өзгерістер әзірленген жоспар мен кестеге сәйкес жүзеге асырылуда.

Жобаны жүзеге асыру барысында инновациялардың қаншалықты тиімді екенін бағалау үшін барлық түрлендірулерді бақылау қажет. Сонымен қатар, жұмыс жоспарға сәйкес қатаң түрде жүргізіліп жатыр ма және белгіленген мерзімдер сақталды ма, соны тексеру керек.

№4 кезең. Қайталау

Жоғары тиімділікпен нарықтық әдістер мен процестерді дамыту өте қарқынды, олар үнемі өзгеріп отырады және инновациялық статустан стандартқа тез ауысады. Осыған байланысты төртінші кезеңде кәсіпорын қызметін жетілдірудің үздіксіз процесін байланыстыру ұсынылады. Бенчмаркингтік зерттеулер тәжірибесін егжей-тегжейлі құжаттау арқылы бұл бағыттағы жұмысты жеңілдетуге болады.

Бенчмаркинг жүргізген компаниялар: әлемдік тәжірибеден мысалдар

Фордтағы бәсекеге қабілетті салыстыру

Ford корпорациясының өнімдерінің конструктивтік параметрлері мен функционалдық қасиеттері бәсекелес кәсіпорындар шығарған аналогтардан айтарлықтай төмен болды. Жоғалған нарық үлесін қайтару жолаушылар вагондарының жаңа, озық отбасы құрылған жағдайда ғана мүмкін болды. Бәс Таурусқа жасалды.

Әзірленген модель бәсекелестерге қарағанда жақсы болуы үшін бенчмаркинг жүргізу қажет болды. Ең алдымен, біз тұтынушылар үшін нарықтағы машиналардың ең тартымды ерекшеліктерін анықтадық. Осыдан кейін осы қасиеттердің әрқайсысы бойынша зерттелген сыныптағы ең жақсы автомобильдер анықталды. Телец өз деңгейіне жетіп, тіпті одан асып түсуі керек еді.

Зерттеудің ауқымы кең болды. Барлық әлемдік өндірушілердің автомобильдері зерттелді. Олар Форд Тауруспен тікелей бәсекеге түспесе де, белгілі бір қасиеттердің болуына байланысты тұтынушыларды қызықтырды. 400 конструкторлық параметрлер бойынша 50-ден астам модельдер талданды.

Компания DMADV (Анықтау - Өлшеу - Талдау - Әзірлеу - Тексеру) циклін қолдана отырып, жаңа автокөліктерді жасау принциптерін жүзеге асырудың негізін қалады.

Нәтижесінде Ford автокөлігі жыл көлігі болып танылып, сатылымы бойынша бірінші орынға шықты.

Кейінірек Taurus беріліс қорабында дизайн кемшіліктері анықталды және автомобильдің беделі қатты зардап шекті. Модель бірнеше рет нақтыланды және бастапқы тұжырымдамадан көбірек ауытқып кетті. 1990 жылдардың аяғында Taurus сатылымы 400-ден 60 мыңға дейін төмендеді.Бұл үлгідегі автомобильдердің соңғы партиясы 2006 жылдың тамызында шығарылды. Телец оқиғасы Фордқа бәсекелестік салыстыруды бірнеше рет жасау керектігін көрсетті.

General Motors компаниясында функционалдық салыстыру

General Motors компаниясы 1982 жылдан 1984 жылға дейін. салыстыру зерттеуі жүргізілді, оның мақсаты сапа мен қауіпсіздікті басқарудың балама әдістерін табу болды. Сол жылдары көптеген менеджерлер В.Эдвардс Демингтің: «Жапония қолынан келсе, біз неге алмаймыз?» деген шақыруын қабылдады, оны ол теледидардағы бір бағдарламада шығарды (NBC арнасы).

Бәсекеге қабілетті өнімдердің басты ерекшелігі ретінде сапаға көбірек көңіл бөлінді. Бенчмаркинг осындайларды қамтиды атақты компаниялар Hewlett-Packard, 3M, John Deer сияқты. Зерттеуді бастаған General Motors сапаға ең көп әсер ететін факторлар туралы 10 гипотезаны тұжырымдады. Олардың заңдылығын зерттеуге серіктес болып табылатын ұйымдардың қызметі туралы деректермен растау қажет болды.

Benchamrking General Motors компаниясына зерттеуге қатысқан ұйымдардың сапа менеджменті жүйелерін объективті және жан-жақты бағалауға мүмкіндік берді. Кәсіпорын қызметкерлері компанияның жалпы тиімділігінің сапа менеджментіне қаншалықты тәуелді екенін анықтады.

General Motors серіктестерімен жүргізген зерттеулері туралы есеп 1984 жылдың қыркүйегінде жарияланды, ал Balbridge моделі мен ISO 9000 сериялы нормативтік құжаттардың критерийлерін әзірлеуге мүмкіндік беретін ұқсас деректер 1984 жылдың аяғында қоғамдық игіліктерде пайда болды. 1998 жыл.

Білімдегі бұл ілгерілеу General Motors басқаратын бенчмаркерлерге кейбір бәсекелестік артықшылықтар берді. Бұл кәсіпорындардың сапа менеджменті жүйелері жетілдірілді, бұл басқа кәсіпорындардың өнімдерімен салыстырғанда олардың өнімдерінің сапа деңгейі туралы тұтынушылардың жоғары пікіріне қол жеткізуге мүмкіндік берді.

Айта кету керек, General Motors кәсіпорынның жұмыс жағдайларын және негізгі бизнес-процестерді жүйелі және мақсатты түрде зерттемеген, дегенмен мұндай зерттеулердің нәтижелері ұйымның өзін-өзі жетілдіруінің негізі болып табылады. Бенчмаркинг сапа менеджменті жүйесінің негізгі параметрлерін анықтауға мүмкіндік берді және олар оны қайталамады. Бұл тәсіл бенчмаркингтік зерттеулердің көпшілігіне тән.

Сонымен қатар, General Motors компаниясы QS 9000 салалық стандартының (автомобиль өнеркәсібінің сипаттамаларын ескере отырып, ISO 900 стандарттары негізінде әзірленген нормативтік құжат) талаптарын орындауға күш-жігерін бағыттады, Малкольм Балбриджге арналған конкурстарға қатысу үшін. марапаттау, алты сигма әдістемесін меңгеру. Дегенмен, тәжірибе көрсеткендей, сапа менеджменті жүйесін жетілдіру эволюциялық болуы керек.

GIA тобының салыстыру шеңбері

Global Intelligence Alliance (GIA) консалтингке маманданған компаниялар тобы болып табылады. Олар нарықты зерттеп, нарықты зерттеу процестерін құруға және басқаруға көмектеседі.

Өз қызметінің шеңберінде GIA тобы салыстыру үйірмелерін ұйымдастырады, оның мақсаты нарықты зерттеу көшбасшыларымен кездесу, осы зерттеуді басқарудың әртүрлі аспектілеріне қатысты озық тәжірибелерді талқылау және бөлісу болып табылады.

Топ 1999 жылдан бері 40-тан астам салыстыру семинарларын өткізді. Бұл жобаларға 30 ұйымның нарықты зерттеу мамандары қатысты. Типтік жоба – жобаға қатысушылар анықтаған мәселелерді талқылау үшін GIA командасының кеңесшісінің қолдауымен 2-4 тақырыптық кездесулер өткізу.

Мұндай кездесулерден компаниялардың алатын пайдасы анық:

• олар өз класындағы ең жақсы дайындықтан өтеді және көп ақша жұмсамай кейстерді пайдаланады;
• басқа ұйымдардың тәжірибесін қабылдау;
• экономиканың басқа салаларында үлкен тәжірибесі бар мамандармен пікір алмасу;
• басқа кәсіпорындардың қателерінен сабақ алу, бұл олардың қызметінде қажетсіз шығындарды болдырмауға мүмкіндік береді.

GIA салыстыру процесінің негізінде әртүрлі тақырыптардағы кездесулер жатыр. Оларды барлық қатысушылар кезекпен орындайды. Кездесулердің ұзақтығы 6-8 сағатты құрайды. Олардың тақырыптары қайталанбайды.

Кездесулердің негізгі тақырыптары төмендегідей:

• нарықты зерттеу мен стратегиялық жоспарлауды біріктіру;
• нарықты зерттеу мен маркетингтік қызметті, сатуды біріктіру;
• компания ішіндегі нарық туралы ақпаратты жинау желісін дамыту;
• бәсекелестік қарсы барлау;
• нарықты зерттеу есептерін әзірлеу;
• сценарийлерді жоспарлау және оқу ойындарын ұйымдастыру.

Әлеуметтік медиа және Nokia бенчмаркинг

Nokia-ның бенчмаркингтік зерттеулерінің мақсаты әртүрлі салаларда (логистика, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар, қызметкерлермен қарым-қатынас) жаңа даму мақсаттарын қолдау және белгілеу болып табылады. Бенчмаркинг компанияны дамыту жобалары мен оқыту бағдарламаларының ажырамас бөлігі болып табылады.

Компания әртүрлі зерттеулер түрлерін (бірлескен және бәсекелестік салыстыру) қолданады, бенчмаркинг топтарына, таңдалған тақырыптар бойынша жобаларға қатысады және белгілі бір ұйымдар. Nokia сарапшылары сонымен қатар ауқымды салыстыру зерттеулерін жүргізуде. Бенчмаркинг деректерін ортақ пайдалану көптеген өнеркәсіптік компаниялар қатысатын академиялық зерттеу жобаларының бөлігі болуы мүмкін.

Әлеуметтік медиа арналары тек компания ішінде ғана емес, оның сыртында да пайдаланылғандықтан, зерттеудің жаңа мүмкіндіктері ашылды. Әлеуметтік желі бірлескен қызмет барысында өзара әрекеттестіктің күшеюіне ықпал етеді. Бұл интерактивті платформалар жоспарлау және дайындық кезеңдерінде, сондай-ақ жақсартуларды талдау және енгізу кезінде біліммен алмасуға мүмкіндік береді.

LinkedIn, Twitter және Facebook сияқты сыртқы ресурстар бенчмаркингтік зерттеулерде кеңінен қолданыла бастады. Осы әлеуметтік желілердің әрқайсысында кәсіподақ топтары құрылған, оларда әрбір қатысушыны қызықтыратын тақырыптарды егжей-тегжейлі талқылауға болады.

Әлеуметтік желілердегі жұмыс және бірлескен іс-шараларға арналған платформаларды пайдаланудың арқасында қосымша сенімді көздерден ақпарат алуға, басқа ұйымдармен өзара әрекеттесуге, бенчмаркингті қолдау мақсатында олардың тәжірибесін қабылдауға (ең алдымен ашық бастапқы бағдарламалық жасақтама жобалары саласында) мүмкіндік туды. және байланысты қауымдастықтар). әзірлеушілер).

Nokia ақпарат алмасудың және технологияның дамуын талқылаудың жаңа әдістерін зерттеу үшін әлеуметтік медианы тәжірибеден өткізді. IBM осы эксперименттерге серіктес ретінде қатысты.

Ерекше қызығушылық танытатын салалар ашық бастапқы жоба әдістері, кәсіби деңгейде жаһандық контексте жұмыс істеу үшін 3D виртуалды кеңістіктерді пайдалану, бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу және ашық бастапқы инновациялар.

Кәсіби блогтар мен викилер, YouTube және Slideshare сияқты талқылау форумдары ақпараттың, өзара әрекеттесудің және бөлісудің динамикалық және тікелей көздері болып табылады. Әлеуметтік желілерді пайдалану бенчмаркингтің кез келген сатысында мүмкін. Ішкі блогтар мен викилер де дайындалуға, зерттеу жүргізуге және нәтижелерді бөлісуге көмектеседі.

Ресейде бенчмаркинг қалай қолданылады: компаниялардың мысалдары

Біздің елде бенчмаркинг Америка Құрама Штаттары мен Жапониядағыдай кең таралмаған. Мысалы, мұндай зерттеулер шетелде мемлекет тарапынан реттеледі және қолдау көрсетіледі, бенчмаркинг серіктестерін іздеуге көмектесетін арнайы ұйымдар бар. Ресейде мұндай тәжірибе жоқ.

Бенчмаркингті дамытуға қолдау көрсету үшін жыл сайын өткізілетін жалғыз ресейлік іс-шара - бұл мемлекеттік сапа сыйлығы. Бұл сыйлық компанияларға өз қызметінің әртүрлі аспектілерін жақсартуға, басқа кәсіпорындардың зерттеулерін жүргізу кезінде анықтамалық салыстыру объектісіне айналуға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, марапат иелері жақсы имиджге ие, тұтынушылар оларды жоғары сапалы өнімдердің сенімді өндірушілері ретінде қабылдайды. Мұндай компанияларға серіктестерді табу оңайырақ.

1-кестеде отандық өндірушілер жүргізген әртүрлі бенчмаркингтік зерттеулердің мысалдары келтірілген

1-кесте- Отандық компаниялардың әртүрлі үлгідегі бенчмаркинг үлгілері

Бенчмаркинг түрі	Компанияның Аты	Салыстыру объектісі	нәтижелер
Бәсекеге қабілетті	Ирбит мотоцикл зауыты	Зауыт бөлімшелерін қайта құрылымдау	Бірнеше дүкендерді жабу туралы шешім
	Ирбит мотоцикл зауыты	Бір қызметкерге шаққандағы мотоцикл өнімділігі	Қызметкерлердің біліктілігін арттыру, жабдықтың тұрып қалуын азайту
	«Питер-Жұлдыз» ЖАҚ	Есеп беру көрсеткіштерін салыстыру
	«Северсталь» ОАО	Өндірістік көрсеткіштер	Шығындарды азайту, жаңа технологияларды енгізу, нарықты кеңейту
	Степан Разин атындағы комбинат	сыра сапасы	Жаңа жабдықты сатып алу
Функционалды	Нижфарм	Тауарларды көрсету	Мерчандайзингке жаңа көзқарас
Интерьер	Новосибирск қаласының №1 қалалық клиникалық ауруханасы	Көрсетілетін медициналық көмектің сапасы	Үлгі болатын үш жеңімпаз анықталды
	Утилиталар	Барлық әрекеттер	Жабдықтарды жаңарту, қызметкерлерді ынталандырудың жаңа жүйесі, тұтынушылармен жұмыс істеу әдістерін өзгерту

Кесте ресейлік кәсіпорындардың бәсекеге қабілетті бенчмаркинг жүргізуді қалайтынын көрсетеді. Мысалы, Ирбит мотоцикл зауытының (IMZ) мамандары тәжірибені зерттеп жатыр Батыс компанияларыкелесі салаларда:

• кәсіпорынның өндірістік құрылымы: мақсат компанияның қандай бөлімшелерін қалдыру керектігін анықтау болды; еуропалық тәжірибені зерттегеннен кейін басшылар құю, соғу және басқа да бірнеше цехтарды сатуға шешім қабылдады, бұл қажетсіз жабдықты қамтитын қаражатты босатуға мүмкіндік берді;
• өнімділік тиімділігі: эталон ретінде мотоциклдер шығаратын үнділік Royal Enfield компаниясы алынды; Зерттеу барысында сарапшылар анықтамалық ұйымның қызметкерлері IMP-ге ұқсас екенін анықтады, бірақ Royal Enfield-да әрбір қызметкерге 25 өндірілген тауар бірлігі, ал IMP-те - 1,7 мотоцикл бар. Мынадай шешім қабылданды: жабдықтың тұрып қалуын қысқарту, қызметкерлерді қосымша мамандықтарға оқыту, біліктілігін арттыру курстарына жіберу.

Бәсекеге қабілетті салыстыру объектілері ретінде кәсіпорын қызметінің басқа бағыттарын таңдауға болады, мысалы:

• тиімділік көрсеткіштері: «Северсталь» ОАО мамандары (толық өндірістік циклі бар металлургиялық зауыт) бірқатар ресейлік кәсіпорындар мен 56 батыс металлургиялық компанияларының тәжірибесін зерттеді; салыстыру нәтижелерін талдау өзгерістерді қажет ететін салаларды анықтауға мүмкіндік берді. Шығындарды қысқарту, нарықты дамыту, жаңа технологияларды енгізу туралы шешім қабылданды;
• өнім сапасы: зауыт жетекшілері оларды. Степан Разин «Балтика» компаниясына өндірілген сусындардың сапасына салыстырмалы талдау жүргізу туралы өтінішпен жүгінді; бенчмаркинг сыраны ашытуға арналған жаңа жабдықты сатып алу қажеттілігін көрсетті; оны іске қосқаннан кейін өнімнің сапасы жоғарылады;
• есеп беру көрсеткіштері: байланыс операторы ЖАҚ Питер-Стар ұқсас Golden Telecom компаниясымен белгілі бір форматта есеп беру көрсеткіштеріне салыстырмалы талдау жүргізеді. Жеке тиімділік көрсеткіштерін салыстыру «Связинвест» ұйымының деректерімен жүзеге асырылады.

Функционалдық салыстыруды Nizhpharm компаниясы жүзеге асырады. Салыстыру стандарты Wimm Ball Dann компаниясы болды, салыстыру объектісі дәріханаларда өнімдерді көрсету болды.

Зерттеу нәтижелері Wimm Bill Dann өнімдері әрқашан ең жақсы сөре позицияларына ие екенін көрсетті. Стандарттың қызметін талдағаннан кейін Nizhpharm ұйымы мерчандайзингке көзқарастарын өзгертті. Дәріханаларға дәрі-дәрмектерді орналастырудың ең тиімді орны - касса терезесінің оң жағындағы сөрелер екені белгілі болды.

Бенчмаркингтің тағы бір түрі ішкі. Ол бір компаниядағы персоналдың процестерін немесе жұмысын талдау қажет болғанда қолданылады. Мұндай зерттеудің мысалы ретінде банк ұйымдарының, сондай-ақ Новосибирск қаласындағы №1 бас клиникалық аурухананың ішкі салыстыруын келтіруге болады.

Екінші жағдайда аурухананың әрбір бөлімшелері көрсететін медициналық көмектің сапасы зерттелді. Зерттеу нәтижесі бойынша үш басшы сайланды. Олардың тәжірибесі басқа бөлімдерге үлгі болды, олар оны қолдануға тырысты.

Бенчмаркингті бірқатар ресейлік кәсіпорындар қолданса да, ол біздің елде әлі кең тараған жоқ. Оны сәтті жүзеге асыру үшін отандық компаниялардың ерекшеліктерін ескеру қажет. Ресейде бенчмаркингтің толық және сәтті қолданылуына келесі себептер кедергі келтіреді:

1. Кәсіпорындардың этикалық мәдениеті дамымағандықтан төмен.
2. Ресейде бенчмаркингтік зерттеулер жүргізу тәжірибесі жоқ.
3. Ұлттық есептің белгілі бір ерекшеліктері бар.
4. Басқару есебінің процедуралары жеткілікті түрде қолданылмайды.
5. Компаниялар өздері таңдаған бенчмаркингке және серіктестерге сенбейді.

Компанияның салыстырудағы әдеттегі қателері

• Үйрену - пайдалану емес

Сіздің салаңызда жұмыс істейтін кәсіпорынның қызметін зерттеу пайдалы тәжірибе алу дегенді білдірмейді. Сізді қызықтыратын белгілі бір деректерді алу жеткіліксіз, оның артында не тұрғанын түсіну үшін салыстыру процесін ұйымдастыру керек.

• Стандарттарды соқыр орындау

Мысалы, зерттеу эталондық компаниядағы белгілі бір операцияның құны $1 екенін көрсетті. Бұл санды мақсат етудің қажеті жоқ. Таңдалған эталонды тұтынушыларға, нарыққа немесе ресурстарға қолдана алмайтыныңыз анық болуы мүмкін. Салыстыру стандарты сіздің жағдайыңызға ұқсас стандартты таңдау керек.

• Тұтынушының ұмытылған мүдделері

Табысты компаниялардың тәжірибесін зерттеп, барлық күш-жігерін операциялық шығындарды төмендетуге бағыттап, оларды «анықтамаға» жақындата отырып, кейбір кәсіпорындар тұтынушыларды мүлде ұмытып кететіні кездеседі. Егер сіз шығындарды азайтсаңыз, онда жоғары ықтималдықпен қызмет нашарлайды, нәтижесінде тұтынушылар жоғалады, бизнес құлдырады. Кез келген мәселені шешудегі көзқарас теңгерімді болуы керек.

• Тапсырманы қиындату

Сіз бенчмаркингтің бөлігі ретінде қандай көрсеткіштерді зерттейсіз? Процесс - бұл міндеттер жиынтығы, ал жүйе - процестердің жиынтығы. Бүкіл жүйені зерттеу және бағалау мүмкін емес, бұл ұзақ және қымбат процестер. Жүйеден бір немесе бірнеше процестерді таңдаңыз, егжей-тегжейлі зерттеңіз. Осыдан кейін келесі бөлімді зерттеуді бастаңыз.

• оғаш бағыт

Стратегияңыз бен мақсаттарыңызға сәйкес келмейтін немесе басқа фирмалық бастамаларға қайшы келетін тақырыптарға тоқталмаңыз. Салыстырмалы жобалардың маңызды емес екендігіне көз жеткізу үшін стратегтердің мониторингі болуы керек.

• «Тайғақ» ұғымдары

Егер сіз жұмыс істеу өте қиын тақырыпты таңдасаңыз, онда сіз көп күш жұмсайсыз. Осындай тақырыптардың бірі – корпоративтік коммуникациялар. Егер сіз жүргізіліп жатқан зерттеулер сізге және сіздің компанияңызға пайда әкелсін десеңіз, онда осы қызмет саласының ішінен қатаң түрде өлшенетін іске асырудың негізгі мақсаттарын бөліп көрсетіңіз (мысалы, кәсіпорынның айналасында жадынамаларды тарату).

• белгісіз негіз

Бұл қатенің мәні басқа компаниялардың тәжірибесін олардың жеке қызметін алдын ала талдаусыз зерттеу болып табылады. Бенчмаркинг сіздің компанияңыздың өнімділігі туралы деректерге ие болу қажеттілігін қамтиды. Бұл ақпаратты ұйым оны қызықтыратын ақпаратқа айырбас ретінде зерттеу серіктестеріне бере алады.

• Ойланбаған сұрақтар

Салыстырмалы этикет бар және оның негізгі ережесі: серіктеске сұрақтар қоймаңыз, оның жауабын әдебиеттен оңай табуға болады.

• Шпиондық құмарлықтар

Серіктестер сізге қандай деректер қажет екенін, оны қалай өңдейтініңізді, оған кім қол жеткізе алатынын, оны пайдалану мақсаты қандай екенін білуі керек. Ең дұрысы, бенчмаркингтік зерттеуге қатысушылар өзара осы мәселелерді қарастыратын ресми келісімге отырғанда.

Әлеуметтік медианы пайдаланып салыстыру кезінде қателіктер жібермеу үшін мамандармен байланысу көмектеседі.