Негізгі Майкл Портердің стратегияларының мәнібұл үшін Компанияның табысты жұмыс істеуі үшін ол тұтынушылардың көз алдында барлығы үшін бәрі болып қалмауы үшін бәсекелестердің фонынан қандай да бір түрде ерекшеленуі керек, бұл, өзіңіз білетіндей, ешкім үшін ештеңені білдірмейді.Бұл тапсырманы жеңу үшін компания кейіннен ұстанатын дұрыс стратегияны таңдауы керек. Профессор Портер атап көрсетеді стратегияның үш түрі:
1. шығындар бойынша көшбасшылық,
2. дифференциация
3. назар аудару.
3.1. дифференциацияға көңіл бөлу
3.2. шығындарға назар аудару.
Әрбір стратегияны егжей-тегжейлі қарастырайық.
Шығын көшбасшылығы
Бұл стратегия өте қарапайым. Табысқа жету үшін компания шығындарды азайтып, өз саласында осы көрсеткіш бойынша көшбасшы болуы керек. Әдетте бұл стратегия түрі компанияның барлық қызметкерлеріне түсінікті, әсіресе оның қызметі қандай да бір тауарларды өндірумен байланысты болса. Бірақ саладағы ең ұқыпты компания болу оңай шаруа емес. Біріншіден, бұл үшін сізге ең заманауи жабдықтардың барлығын қолдануға және процесті максималды автоматтандыруға қол жеткізуге тырысу керек. Тиісінше, шығындар көшбасшысы болуға тырысатын компанияға мүмкіндігінше қажет сапалы персонал, ол өз жұмысын тезірек және жақсырақ орындайды (көбірек алу кезінде).
Төмен шығындарға ие болу үшін компания нарықтың көптеген әртүрлі сегменттеріне қызмет көрсетуі керек. Бұл логикалық, өйткені өндіріс ауқымы неғұрлым үлкен болса, соғұрлым оның өзіндік құны төмен болады. Бұл, Майкл Портердің айтуынша, бұл стратегияның ең маңызды аспектісі.
Шығындар бойынша үнемі көшбасшы болып қалу үшін компания менеджменттің жаңа әдістерін, соңғы техникалық әзірлемелерді енгізу арқылы ақша үнемдеудің жаңа мүмкіндіктерін үнемі іздеуге мәжбүр болады. Сонымен қатар, саралау принциптерін елемеуге болмайды, өйткені сатып алушылар компания өнімінің сапасына лайық емес деп табуы мүмкін. Сонымен қатар, төмен шығындар сапасыз өніммен синоним емес, тіпті арзан өніммен де синоним емес екенін түсіну керек. Тауарларды бәсекелестермен бірдей бағамен сату үшін дұрыс орналастыруға ешкім кедергі келтірмейді. Ал шығынның аздығынан кәсіпорын жоғары пайда ала алады.
Шығындарды басқару стратегиясы ағымдағы жағдайды тұрақты бақылауды қамтиды. Бұл стратегия өте қауіпті, өйткені ерте ме, кеш пе, өз шығындарын одан да төмендете алатын бәсекелестердің пайда болу ықтималдығы жоғары. Мұның бәрі жақсы маркетингтің арқасында да, сонымен қатар келесі факторлардың арқасында мүмкін болады: дистрибьюторлық желі, технологиялық прогресс, менеджменттегі ноу-хау, сыртқы факторларелде және әлемде үлкен жаһандық ойыншылардың нарыққа шығуы, қызметкерлердің мотивациясының жоғалуы және т.б.
Шығындар бойынша көшбасшы үшін негізгі азғырулардың бірі - өнім ассортиментін кеңейту. Бірақ 10 рет ойлап, оған жүгінген жөн, өйткені мұндай кеңейту барлық шығындардың артықшылығын жояды, осылайша компанияны құртады. Тағы бір ескеретін фактор – тұтынушы. Олар компанияны бағаны төмендетуге мәжбүрлейтін фактор бола алады, бұл көшбасшының шығындар бойынша барлық артықшылығының жойылуына әкеледі.
Дифференциация
Дифференциация бұрын бірегей сату ұсынысының тұжырымдамасына негізделген. Енді бұлай емес. Негізінде, дұрыс маркетингпен компанияның өнімі саланың типтік өкілі болуы мүмкін, бірақ тұтынушылардың санасында ол ерекше болады. Дифференциация - бұл өнімнің кейбір бірегей қасиетімен жұмыс істейтін тұтынушылардың санасында ерекше орын алу.
Алайда дифференциация өнімнің өзіне немесе маркетингке ғана емес, сонымен қатар тарату жүйесіне де қатысты болуы мүмкін (мысалы, Tinkoff банкінің несие карталарын тек тікелей пошта арқылы алуға болады) және т.б. Бұл стратегия соңғы тұтынушыларға бәсекелестердің өнімдеріне қарағанда әлдеқайда қымбат тұратын өнімдерді жасауға мүмкіндік береді (біз сәнді тауарлар туралы айтып отырмыз). Бірақ алданып қалмаңыз, саралау кезінде қаржыны үнемі қадағалап отыру өте маңызды, өйткені егер сіз оны дұрыс басқарсаңыз, компания батып бара жатқаны көрінуі мүмкін.
Дифференциацияның сәтті мысалдарының арасында 7Up стратегиясы бар, ол өз сусынын «кола емес» деп көрсетті. 7Up керемет жетістік болды, егер компания қандай да бір белгісіз себептермен өзінің «коласыз» стратегиясынан біраз уақыт бас тартып, «Америка 7Up таңдайды» дегенге көшпегенде ғана өсер еді. Фольксваген «Қоңыз» солардың бірі болып табылады ең жақсы мысалдардифференциация. Бұл машина АҚШ-та үлкен, әдемі және жиі қымбат көліктер сәнге айналған кезде ұсынылды. Beetle бұл анықтамалардың ешқайсысына сәйкес келмеді және тез арада АҚШ-тағы ең көп сатылатын көлік болды. Рас, содан кейін сәтсіздік. Бұл Фольксвагеннің дифференциация стратегиясын өзгерту арқылы барлығына айналуды ұйғаруымен байланысты болды.
Дифференциация стратегиясын ұстанатын компаниялар сала көшбасшысымен үлкен шығындардың айырмашылығы сияқты мәселелердің құрбаны болуы мүмкін. Бұл компанияның барлық позицияларына қарамастан маңызды емес болып қалатын жағдайға әкелуі мүмкін. Сондай-ақ, компанияның өнімін бәсекелестер көшіріп алуы ықтимал. Осылайша, компанияның барлық дифференциалды артықшылығы (егер ол өнімге қатысты болса) жоғалып кетуі мүмкін. Соңында, саралау стратегиясын ұстанатын компания шығындарды мұқият қадағалап отыруы керек екенін атап өткен жөн. Lexus брендімен жапондық сәнді автокөліктің пайда болуы Cadillac және Mercedes сияқты американдық және еуропалық алпауыттардың позицияларына әсер етті. Жапондықтар да өздерін люкс автокөлік ретінде көрсетті, бірақ құны төмен болғандықтан, ол ұқсас Кадиллактарға қарағанда әлдеқайда арзан болды.
Фокустау
Фокус стратегиясы саладағы белгілі бір сегментті таңдау және оны тек сатып алушылардың осы нақты тобы компанияны бәсекелестіктен ерекшелендіретін етіп бағыттау болып табылады. Тиісінше, компанияның міндеті - тұтынушылардың осы сегменті үшін тартымды көріну. Майкл Портер фокус стратегиясын екі бөлікке бөледі. Біріншісі - шығындарға назар аудару. Сонымен қатар, бұл компания бөлетін саланың бір сегментімен жұмыс істеу шығындарына назар аударумен байланысты. Шығындардың төмендеуіне байланысты компания өзінің мақсатты тобының алдында жоғары бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізе алады. Стратегияның екінші тармағы – дифференциацияға көңіл бөлу. Бұл жағдайда компанияның міндеті - белгілі бір мақсатты аудитория үшін өз өнімін мүмкіндігінше тартымды ұсыну. AT бұл жағдайаудиторияның қалған бөлігінен айтарлықтай ерекшеленетін тар мақсатты аудиторияны (саны бойынша емес) таңдау маңызды.
Бұл стратегияның проблемалары кішкентайлармен жұмыс істегенде мақсатты аудиториякомпания бүкіл сала үшін жұмыс істейтін компанияға қарағанда жоғары шығындарға ие болады. Соңында Майкл Портер тағы бір маңызды қауіпті атап көрсетеді – бәсекелестер компания жұмыс істейтін сегментте нарықтың тар сегментін таба алады, осылайша оның өмірін айтарлықтай қиындатады.
Майкл Портердің пікірінше, осы стратегиялардың кез келгені компанияға бәсекелестік артықшылық береді. Ең сорақысы, компания стратегияны таңдауға жарты жолда кешіктірілсе.Бұл жағдайда ол нарықтағы үлесін біртіндеп жоғалтады, оның шығындары өседі, бұл оның ірі сатып алушылармен жұмыс істеуіне кедергі жасайды. Сондай-ақ, компания тар тауашаларды ұстай алмайды және дифференциация арқылы оны айналып өткен басқа өнімдермен бәсекелесе алмайды. Портердің негізгі стратегияларының бірін таңдаған кезде, компанияның түптеп келгенде неге қол жеткізгісі келетінін түсіну өте маңызды. Ақыр соңында, фокус пен саралау стратегиялары тіпті кірістің айтарлықтай төмендеуіне ықпал етуі мүмкін (бірақ пайда емес). Мұның бәрі операциялық компанияның стратегиясын таңдаған кезде толыққанды қайта ұйымдастыру қажет болуы мүмкін екеніне әкеледі, бұл сөзсіз жұмыстан босатуға әкеледі.
Майкл Портер - Гарвард бизнес мектебінің бизнесті басқару профессоры; халықаралық нарықтардағы бәсекелестік стратегия және бәсекелестік саласындағы жетекші маман. Ол 1973 жылы Гарвард бизнес мектебіне қосылды және сол колледж тарихындағы ең жас профессор болды. Оның идеялары танымал колледж курстарының бірінің негізі болды. Гарвард бизнес мектебінің басқа үздік оқытушыларымен қатар профессор Портер стратегиядан сабақ береді. Ол жақында ғана жаңа қызметке тағайындалған ірі корпорациялардың топ-менеджерлеріне арналған курстың авторы. Жиі мемлекеттік ұйымдаржәне дүние жүзіндегі жеке корпорациялар М.Портерді бәсекелестік стратегиясы бойынша сөйлеуге шақырады. М.Портер 15 кітап пен 50-ден астам мақаланың авторы. 1980 жылы жарық көрген оның «Бәсекелестік стратегиясы: салалар мен бәсекелестерді талдау әдістері» атты кітабы осы саладағы алғашқы еңбектердің бірі ретінде кеңінен танылды. Оның 1985 және 1990 жылдары жарық көрген келесі екі кітабы «Бәсекелестік артықшылық: жоғары өнімділікті жасау және қолдау» және «Ұлттардың бәсекелестік артықшылығы» ұлттар, мемлекеттер және аймақтар бәсекелестігінің жаңа теориясын ұсынады. Соңғы зерттеулерінде ол бастаған жеріне – компанияның стратегиясына оралады.
70-жылдардың ортасында. 20 ғасырда Гарвард бизнес мектебінің профессоры, кейінірек мектептің ең жас профессоры болған Майкл Портер сол кездегі бәсекелестік стратегияның ең озық тәсілдерін зерттеп, көңілі толмай қалды. Ол бәсекелестік стратегия менеджерлер үшін басты басымдық екенін білді, өйткені ол барлық бизнес көшбасшылары жауап беруі керек негізгі сұрақтарды қояды, мысалы: Менің саламда немесе мен кеңейтуді жоспарлап отырған салаларда бәсекеге не ықпал етеді? Менің бәсекелестерімнің ықтимал әрекеттері қандай және бұл әрекеттерге қалай дұрыс жауап беру керек? Менің индустриям қалай дамиды? Менің фирма жетекшілік ету үшін қандай позицияны ұстана алады ұзақ мерзімді бәсеке?
Осы сұрақтардың маңыздылығына қарамастан, Портер сол кездегі жетекші стратегтер менеджерлер мұндай сұрақтарға жауап беру үшін қолдана алатын бәсекеге қабілетті талдау әдістерін аз немесе мүлдем ұсынғанын анықтады. Шынайы аналитикалық әдістердің орнына гуру Портердің әлсіз және қарабайыр деп санайтын кеңдігі мен жан-жақтылығы жоқ үлгілерді ұсынды. Портер сол кездегі ең танымал өсу/нарық үлесінің матрицасының мәніне ерекше күмән келтірді.
Нарық үлесі Сала Өсу қарқыны Жоғары Төмен Жоғары Жұлдыздар Сұрақ белгілері Төмен Cash Cows Dogs ПАРАМЕТРЛЕР – САЛАНЫҢ ӨСУ АРҚЫНЫСЫ ЖӘНЕ НАРЫҚ ҮЛЕСІ.
«STARS» жылдам дамып келе жатқан нарықтардың үлкен үлесіне ие, әрі қарай даму үшін қаржыландыруды қажет етеді, өйткені олар бәсекелестікте күшті позицияда, олар жоғары пайдажәне олар маңызды тудырады ақшалай қаражат. қаражат қажет болса, олардың қаржылық қажеттіліктерін қамтамасыз ету керек. тең шарттарсіз мұндай қондырғылардан ақшаны шығара алмайсыз, өйткені бұл оларға зиян тигізеді.
«CASH COWS», өте күшті бәсекелестік позициясы үлкен акцияларды баяу иеленеді дамып келе жатқан нарықтарқомақты ақшаны жасайды, бірақ өте қарапайым қажеттіліктері бар.Олардан ақшаны компанияның басқа бөлімшелеріне көмектесу немесе ҒЗТКЖ-ны қаржыландыру үшін пайдалануға болады.
«СҰРАҚ БЕЛГІЛЕРІ» - үлкен қаражатты қажет етеді, өйткені олардың өсуін қаржыландыру қажет, бұл бөлімшелердің үлкен көлемдегі капиталды құруы екіталай, өйткені олар нарықтағы үлесті іздейді және өндірістік тәжірибе арқылы қол жеткізілген үнемдеуден әлі пайда көрмейді, өйткені болашақта, нарық пісіп-жетілген сайын олар «жұлдыздарға» немесе ақша аштығынан мәңгі азап шеккен «иттерге» айналуы мүмкін, модель перспективалы «сұрақ белгілеріне» қысқа мерзімді ақшалай сорапты беріп, олардың «жұлдыздарға» айналуы мүмкін бе екенін білуді ұсынады. «Мұндай кәсіпорындар «итке» айналса, оларға көз керек.
«ИТТЕР» шығынмен жұмыс істейді, кейде тіпті қаржылық тұзаққа айналады. Оларға баяу дамып келе жатқан нарықтардың шағын үлестерін иеленетін немесе аз пайда әкелетін кәсіпорындар кіреді, олардың итті шағын нарықтық тауашаға қайта бағыттау және оны жұлдызға немесе ақша сиырына айналдыру мүмкіндігі аз немесе мүлде жоқ. табысты болмайды, олардан аулақ болу керек. Бостондық консультанттардың үлгісі бойынша, ең дұрысы - «иттердің» ақшасын тамақтандырып, олардың өлуіне жол бермеу. Табыссыз кәсіпорындарды сату немесе жою тіпті жақсы.
НЕГЕ ӨСУ/НАРЫҚ ҮЛЕСІ МАтрицасы шын мәнінде ПАЙДАСЫЗ? нарықты анықтау керек және бұл көп аналитикалық жұмысты қажет етеді. Модель мұндай талдау үшін ешқандай құралдарды қамтамасыз етпейді. модель нарық үлесі ықтимал ақша ағындарының жақсы көрсеткіші, ал өсу қаржыландыру қажеттілігінің бірдей жақсы көрсеткіші болып табылады деп болжайды. Дегенмен, екеуі де үлгі көрсеткендей сенімді емес. өсу/нарық үлесінің матрицасы белгілі бір кәсіпорынның стратегиясын анықтау үшін өте пайдалы емес. Жеңілдетілген ұсыныстар – «итті» аштықтан өлтіру немесе «сұрақ белгісінен» «жұлдыз» өсіру - менеджерлер үшін көрсеткіш ретінде қызмет ету үшін жеткіліксіз. Менеджерлер бәсекені ересектер талдауына көшуі керек.
№1 НЕГІЗГІ ТҮСІНІК: НЕГІЗГІ БӘСЕКЕЛІК КҮШТЕР Кез келген саладағы бәсекелестіктің қарқындылығын анықтайтын бес негізгі бәсекелес күштерді анықтайды. «Өнеркәсіпте жұмыс істейтін кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясының мақсаты - компания өзін бәсекелес күштердің әрекетінен жақсы қорғай алатын немесе олардың пайдасына әсер ететін салада позицияны табу». 1. Салаға жаңа бәсекелестердің ену қаупі. 2. Клиенттеріңіздің бағаны төмендету туралы келіссөздер жүргізу мүмкіндігі. 3. Жабдықтаушыларыңыздың өз өнімдеріне бағаны көтеру мүмкіндігі. 4. Сіздің өнімдеріңіз бен қызметтеріңізді алмастыратын өнімдердің нарыққа ену қаупі. 5. Саладағы бар бәсекелестер арасындағы күрестің қатаңдық дәрежесі.
ЖАҢА БӘСЕЛЕСТЕРДІҢ ҚАУІПІ Портер анықтаған күштердің біріншісі жаңа бәсекелес салаға кірген кезде кездесетін оңайлық пен қиындыққа қатысты. Салаға кіру қаншалықты қиын болса, соғұрлым бәсекелестік азаяды және оның ұзақ мерзімді перспективада табыс әкелу ықтималдығы артады. Портер жаңа бәсекелестердің нарыққа шығуын қиындататын жеті кедергіні анықтайды: Масштаб экономикасы. Өнімнің дифференциациясы Инвестиция қажеттілігі. Ауысу шығындары. Тарату арналарына қол жеткізу. Қызмет ауқымына қарамастан пайда болатын шығындар. үкімет саясаты.
АЛМАСТЫРУ ҚЫСЫМЫ Портердің екінші бәсекелестік күші тұтынушыға өнімнің немесе қызметтің бір түрін басқасына ауыстырудың жеңілдігіне қатысты.
САТЫП АЛУШЫЛАРДЫҢ БАҒА БЕРУ ҮШІН ТҮРЛІ МҮМКІНДІКТЕРІ Сатып алушылар тең құрылмаған. Сатып алушылар мына жағдайларда әлдеқайда күштірек болады: үлкен көлемде сатып алу, бұл оларға бірлік бағасын төмендетуді талап етуге мүмкіндік береді Шығындарды үнемдеуге айтарлықтай қызығушылық танытады, өйткені олар сатып алатын өнім олардың сатып алуларының маңызды бөлігі болып табылады. жалпы шығындар. стандартты өнімдерді немесе бағасы жөнелту және өңдеу ақылары бар өнімдерді сатып алу коммутация шығындары төмен болуы төмен кірістер олар сатып алатын өнімді шығарады Олар сатып алатын өнімнің сапасына қатты алаңдайды Толық ақпарат бар
ЖЕТКІЗУШІЛЕРДІҢ БАҒА ӨТКІЗУ МҮМКІНДІГІ Жабдықтаушылардың бағаның өсуіне қол жеткізу мүмкіндігі сатып алушылардың бағаны төмендетуге қол жеткізу қабілетіне ұқсас. Портердің пікірінше, қауымдастықтарға біріккен жеткізушілер келесі жағдайларда маңызды билікке ие. Жеткізуші салада бірнеше компаниялар басым болған кезде және сатып алушы салаға қарағанда өндірістің шоғырлану деңгейі жоғары болған кезде. Жеткізушілерге олардың салалары сататын алмастырғыш өнімдермен күресу қажет болмаған кезде. Белгілі бір жеткізушінің сатуының айтарлықтай бөлігі тәуелсіз болған кезде нақты сатып алушы. Жеткізушінің өнімі қандай да бір түрде бірегей болған кезде немесе сатып алушының алмастыратын өнімді іздеу әрекеттері жоғары шығындармен және қиындықтармен байланысты болғанда. Жеткізушілер «алға интеграцияға» нақты қауіп төндіргенде
ҚАЗІРГІ БӘСЕКЕЛЕР АРАСЫНДАҒЫ БӘСЕКЕЛІК Бәсекелестік келесі шарттар басым болатын салаларда қаттырақ болады: Салада бәсекеге түсетін көптеген фирмалар бар немесе бәсекелес фирмалар қол жетімді ресурстардың көлемі және (немесе) көлемі бойынша шамамен бірдей. Сала баяу дамиды Фирмалар жоғары тұрақты шығындарФирмалар сақтау үшін жоғары шығындарға ұшырайды Фирмалар өнімді сатуға тиіс уақыт шеңберімен санасуы керек Өнім немесе қызметті тұтынушылар көп және әртүрлі сорттарда қол жетімді тауар ретінде қабылдайды және сатып алушыны біреуден ауыстыру шығындары. өнім алуан түрлілігі екінші өндірушіге немесе бір өндірушіден екіншісіне аз. Өндіріс қуатын жылдам арттыру керек Бәсекелестердің стратегиялары әртүрлі, әртүрлі шығу тегі, әртүрлі адамдар және т.б. Бәсекеге қабілетті үлестер жоғары Өнеркәсіптен кетуге елеулі кедергілер.
НЕГІЗГІ ТҮСІНІК №2: ТҮПТІ БӘСЕКЕС СТРАТЕГИЯЛАРЫ жоғары табысинвестициялардан. » Сіз тек үш ішкі дәйекті және сәтті стратегия арқылы басқа фирмалардан асып түсе аласыз: Шығындарды азайту. Дифференциация. Шоғырлану.
ШЫҒЫНДАРДЫ МЕНІМДІРУ «Осындай фирманың өз шығындары бойынша алатын орны оны бәсекелестердің бәсекелестерінен қорғауды қамтамасыз етеді, өйткені төмен шығындар фирма бәсекелестері бәсекелестік барысында өз пайдасын таусылғаннан кейін пайда ала алатынын білдіреді. Төмен шығындар фирманы қуатты сатып алушылардан қорғайды, өйткені сатып алушылар өз күштерін оның бағасын фирма сияқты тиімді бәсекелес деңгейіне дейін төмендету үшін ғана пайдалана алады. Төмен шығындар фирманы жеткізушілерден қорғайды, өйткені олармен күресуге икемділік береді, өйткені бастапқы шығындар өседі. Төмен шығындарға әкелетін факторлар, әдетте, бәсекелестердің салаға кіруіне үлкен кедергілер жасайды - бұл ауқымды үнемдеу немесе шығындардың артықшылығы. Ақырында, төмен шығындар әдетте фирманы алмастыратын өнімдерге қатысты тиімді жағдайға қояды. Осылайша, төмен шығындар позициясы фирманы барлық бес бәсекелес күштерден қорғайды, өйткені мәміленің қолайлы шарттары үшін күрес оның пайдасын оның келесі ең тиімді бәсекелесінің пайдасы жойылмайынша ғана азайта алады. Бәсекелестіктің күшеюі жағдайында тиімділігі төмен фирмалар бірінші болып зардап шегеді.
Минималды шығындар стратегиясы әрбір компания үшін қолайлы емес. Портер мұндай стратегияны ұстанғысы келетін компаниялар бәсекелестерге қатысты нарықтың үлкен үлестерін бақылауы керек немесе шикізатқа барынша қолайлы қолжетімділік сияқты басқа да артықшылықтарға ие болуы керек деп тұжырымдады. Өнімдер өндіруге оңай болатындай етіп жасалуы керек; сонымен қатар шығындарды біркелкі бөлу және оларды әрбір жеке өнімге азайту үшін өзара байланысты өнімдердің кең ассортиментін шығару орынды.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Дифференциация стратегиясын ұстанатын фирма шығындарға аз алаңдайды және салада бірегей нәрсе ретінде көрінуге ынталы. бір салада бірнеше көшбасшылардың болуына мүмкіндік береді, олардың әрқайсысы өз өнімінің кейбір ерекше белгілерін сақтайды. Саралау шығындардың белгілі бір өсуін талап етеді: жақсырақ жобаланған өнімдер жасалуы керек үлкен инвестициятұтынушыларға қызмет көрсетуге және кейбір нарық үлесінен бас тартуға дайын болыңыз.
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ТӘУЕКЕЛДЕРІ 1. 2. 3. Шығындарды азайтатын фирмалардың өнімінің бағасы дифференциация стратегиясын ұстанатын фирмалардың бағасынан әлдеқайда төмен болса, тұтынушылар компанияны бүгінгі күні ерекшелендіретін нәрседен гөрі біріншіні артық көруі мүмкін, ертең ол жұмыс істемеуі мүмкін. Иә, және сатып алушылардың талғамдары өзгермелі.Шығындарды азайту стратегиясын ұстанатын бәсекелестер тұтынушыларды қызықтыру және оларды өздеріне ауыстыру үшін дифференциация стратегиясын ұстанатын фирмалардың өнімдерін сәтті еліктей алады.
ШОҒЫРЛАНДЫРУ Мұндай стратегияны ұстанатын компания өз күш-жігерін белгілі бір тұтынушыны, белгілі бір өнім ассортиментін немесе белгілі бір географиялық аймақтағы нарықты қанағаттандыруға бағыттайды. Бұл стратегияның алдыңғы екеуінен басты айырмашылығы шоғырлану стратегиясын таңдаған компания тек тар нарық сегментінде бәсекелесуге шешім қабылдайды. Осылайша, ол шығындар көшбасшылары мен бірегей өнім компаниялары сияқты пайдалар мен шығындарға тап болады.
ОРТА ЖОЛДА ТОҚТАТУ ҚАУІПІ Портер осы тәсілдердің тек біреуін қолданған дұрыс деп ескертеді. Олардың біреуін ғана орындамау, компанияны үйлесімді, дұрыс стратегиясыз бір жерде қалдырады. «нарық үлесі, инвестиция және тар нарық сегментінде мұны болдырмау үшін қажет салада шығындарды азайту немесе саралау әрекеті» болмайды. тауарды үлкен көлемде сатып алатын және төмен бағаны талап ететін тұтынушылардан да, өнімдер мен қызметтердің бірегейлігін талап ететін тұтынушылардан да айырылады. төмен пайда болады, бұлыңғыр корпоративтік мәдениет, қарама-қайшы ұйымдық құрылымдар, мотивацияның әлсіз жүйесі және т.б.
КОНЦЕПЦИЯ №3: ҚҰНДЫ ЖАСАУ БІЛІГІ «Бәсекелестік артықшылықты фирманы тұтастай қарастыру арқылы түсіну мүмкін емес.» Егжей-тегжейлі стратегиялық талдау жүргізгенде және стратегияны таңдағанда, Портер құн тізбегіне арнайы сілтеме жасауды ұсынады. Ол кез келген фирмада осындай тізбекті құрайтын бес негізгі және төрт қосымша әрекетті анықтайды.
БЕС БАСТАУЫ ӘРЕКЕТ 1. 2. 3. 4. 5. Кәсіпорынды материалдық-техникалық қамтамасыз ету Өндірістік процестерСату логистикасы Маркетинг және сату қызметі.
ТӨРТ ЕКІНШІ ӘРЕКЕТ 1. 2. 3. 4. Сатып алу Технологияларды дамыту Адам ресурстарын басқару Фирманың инфрақұрылымын қолдау
Әрбір стандартты санат тек осы компанияға тән бірегей әрекеттерге бөлінуі мүмкін және бөлінуі керек. Бұл бөлудің мақсаты компанияларға үш типтік стратегияның бірін таңдауға көмектесу болып табылады.Әрбір салаға және нақты компанияға тән бес бәсекелес күшке қарсы тұру арқылы компания алатын әлеуетті бәсекелестік артықшылық салаларын бөліп көрсету қажет. Мұндай талдауды барлық компания басшылары жүргізуі керек және бұл кезең-кезеңімен жүргізілуі керек. Менеджерлерге диаграммалар салу, олардың шығындарының құнын талдау пайдалы
ҚОРЫТЫНДЫ Портердің идеяларының іске аспауының басты себебі – кейбір компаниялардың оның ережелерімен ойнаудан бас тартуы. Көптеген жапондық және кейбір американдық жаңа бастаған компаниялар бір уақытта шығындарды азайтып, саралады. Портердің терминологиясымен айтқанда, олар бір жерде бір жерде тұрып қалды, бірақ аман қалып қана қоймай, өркендеді, өркендеді. Америкалық корпорацияларға Портердің теориясы енді шындыққа сәйкес келмейтіні белгілі болды. Бірақ, бәріне қарамастан, Портер экономиканың дамуына үлкен үлес қосты, бұл үшін көпшілік оған алғыс айтады.
«Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясының мақсаты - компания өзін жақсырақ қорғай алатындай етіп орналастыру.
бәсекелес күштер немесе оларға сіздің пайдаңызға әсер ету. Майкл Портер
Портердің бірінші негізгі тұжырымдамасы бес негізгі бәсекелес күштерді анықтайды, олар:
оның пікірінше, кез келген саладағы бәсекенің қарқындылығын анықтаңыз.
Бес бәсекелес күшкелесідей көрінеді:
Салаға жаңа бәсекелестердің ену қаупі.
Клиенттеріңіздің бағаны төмендету туралы келіссөздер жүргізу мүмкіндігі.
Жабдықтаушыларыңыздың өз өнімдеріне жоғары бағаны қамтамасыз ету мүмкіндігі.
Сіздің өнімдеріңіз бен қызметтеріңізді алмастыратын өнімдердің нарыққа ену қаупі.
Саладағы бар бәсекелестер арасындағы күрестің қатаңдық дәрежесі.
Майкл Портер бойынша типтік бәсекелестік стратегиялар
«Бәсекелестік стратегия – бұл салада күшті позицияға жетуге, бес бәсекелес күштерді сәтті жеңуге және сол арқылы инвестициядан жоғары кіріс алуға бағытталған қорғаныс немесе шабуыл әрекеті.» Майкл Портер.
Портер компаниялар мақсатқа жетудің әртүрлі жолдарын көрсеткенін мойындайды, бірақ ол басқа фирмалардан жоғары нәтижеге жетудің жалғыз жолы үш ішкі үйлесімді және табысты стратегия арқылы екенін айтады:
Шығындарды азайту.
Дифференциация.
Шоғырлану.
Бірінші типтік стратегия: шығындарды азайту
Кейбір компанияларда менеджерлер шығындарды басқаруға үлкен көңіл бөледі. Олар сапаны, қызмет көрсетуді және басқа да қажетті нәрселерді назардан тыс қалдырмағанымен, бұл компаниялардың негізгі стратегиясы саладағы бәсекелестермен салыстырғанда шығындарды азайту болып табылады. Төмен шығындар бұл компанияларды бес бәсекелес күштен қорғайды.
Компания шығындар бойынша көшбасшы болғаннан кейін, ол жоғары табыстылық деңгейін сақтай алады және егер ол өз пайдасын жабдықты жаңартуға ақылмен қайта инвестицияласа, ол көшбасшылықты біраз уақытқа дейін сақтай алады.
Шығындағы көшбасшылық бәсекелес күштерге тиімді жауап бола алады, бірақ ол жеңіліске кепілдік бермейді.
Екінші типтік стратегия: дифференциация
Құндылық көшбасшылығына балама ретінде Портер өнімді дифференциациялауды ұсынады, яғни. оны саладағы қалғандарынан ажыратады. Дифференциация стратегиясын ұстанатын фирма шығындарға аз алаңдайды және салада бірегей нәрсе ретінде көрінуге ынталы.
Мысалы, Caterpillar өзінің тракторларының беріктігін, сервистік және қосалқы бөлшектердің қолжетімділігін және бәсекелестерден ерекшелену үшін тамаша дилерлік желіні атап өтеді.
Дифференциация стратегиясы бір салада бірнеше көшбасшылардың болуына мүмкіндік береді, олардың әрқайсысы өз өнімінің кейбір ерекше белгілерін сақтайды.
Сонымен қатар саралау шығындарды азайтудағы көшбасшылық стратегиясы сияқты белгілі бір тәуекелдерді де алып келеді. Шығындарды азайту стратегиясын ұстанатын бәсекелестер тұтынушыларды қызықтыру және оларды өздеріне ауыстыру үшін дифференциация стратегиясын ұстанатын фирмалардың өнімдерін жақсы еліктей алады.
Үшінші типтік стратегия: шоғырлану
Соңғы үлгі стратегиясы шоғырлану стратегиясы болып табылады.
Мұндай стратегияны ұстанатын компания өз күш-жігерін белгілі бір тұтынушыны қанағаттандыруға, өнімнің белгілі бір ассортиментіне немесе белгілі бір географиялық аймақтағы нарыққа бағыттайды.
Шығындарды азайту және саралау стратегиялары жалпы салалық мақсаттарға жетуге бағытталғанымен, жалпы шоғырлану стратегиясы белгілі бір тұтынушыға өте жақсы қызмет көрсетуге негізделген.
Бұл стратегияның алдыңғы екеуінен басты айырмашылығы шоғырлану стратегиясын таңдаған компания тек тар нарық сегментінде бәсекелесуге шешім қабылдайды. Барлық тұтынушыларды арзан немесе бірегей өнімдер мен қызметтерді ұсына отырып тартудың орнына, шоғырландырылған стратегиялық компания тұтынушылардың белгілі бір түріне қызмет көрсетеді.
Тар нарықта жұмыс істей отырып, мұндай компания шығындарды азайту бойынша көшбасшы болуға немесе өз сегментінде дифференциациялау стратегиясын жүргізуге тырысуы мүмкін. Осылайша, ол шығындар көшбасшылары мен бірегей өнім компаниялары сияқты пайдалар мен шығындарға тап болады.
М.Портер 80-жылдардың басында. 20 ғасыр кейбір негізгі постулаттардан алынған бәсекелестік стратегиялар туралы идеяларды алға тарту. Жалпы стратегиялар деп Портер әмбебап қолдану мүмкіндігі бар немесе белгілі бір негізгі постулаттардан алынған стратегияларды білдіреді. Портердің төрт ұяшықты матрицасы стратегияны таңдауды бейнелейді.
Төменде М.Портер бойынша бәсекелестіктің жалпы стратегиялары берілген.
М.Портер өзінің «Бәсекелестік стратегиясы» кітабында бәсекеге қабілеттілікті арттыруға бағытталған жалпы стратегиялардың үш түрін ұсынады. Өзіне бәсекелестік артықшылық жасағысы келетін компания беделін жоғалтпау үшін стратегиялық таңдау жасауы керек. Ұйым бірегей өнімдерді шығарып, оларды жоғары бағамен сату керек пе немесе бәсекелестердің шығындарынан төмен шығындарды азайту керек пе, осылайша қол жеткізуі керек пе, соны шешуі керек. бәсекелестік артықшылық.
Күріш. 1.18.Жалпы (жалпы) стратегияның диаграммасы
Бұл үшін үш негізгі стратегия бар:
1) шығындарды азайтудағы көшбасшылық;
2) саралау;
3) назар аудару (ерекше көңіл бөлу).
Бірінші шартты қанағаттандыру үшін компания шығындарды бәсекелестерінің шығындарынан төмен ұстауы керек. Саралауды қамтамасыз ету үшін ол өзінше бірегей нәрсені ұсына алуы керек. Портер ұсынған үшінші стратегия компанияның тұтынушылардың белгілі бір тобына, өнімнің белгілі бір бөлігіне немесе белгілі бір географиялық нарыққа бағытталғанын болжайды.
Төмен шығын өндірісі жай ғана қозғалыс емес
тәжірибе қисығын төмендетіңіз. Өнімді өндіруші шығындардың артықшылығын алу үшін барлық мүмкіндіктерді тауып, пайдалануы керек. Әдетте, бұл жеңілдіктер стандартты өнімдерді қосымша құны жоқ сату арқылы, тұтыну тауарлары өндірілген және сатылған кезде және компанияның күшті тарату тізбегі болған кезде алынады.
Портер әрі қарай шығындарды азайтуда көшбасшылыққа қол жеткізген компания саралау принциптерін елемеу мүмкін еместігін атап өтті. Тұтынушылар өнімді салыстырмалы немесе қолайлы деп таппаса, көшбасшы бәсекелестерін әлсірету және процесте көшбасшылығын жоғалту үшін бағаны төмендетуге мәжбүр болады. Портер өнімді саралаудағы шығындарды азайту бойынша көшбасшы бәсекелестерімен тең немесе кем дегенде жақын болуы керек деген қорытындыға келеді.
дифференциация,Портердің пікірінше, компания көптеген тұтынушылар маңызды деп санайтын кейбір аспектілерде бірегейлікке ұмтылады дегенді білдіреді. Ол осы аспектілердің біреуін немесе бірнешеуін таңдайды және тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыратындай әрекет етеді. Мұндай мінез-құлық бағасы жоғары өндірістік шығындар болып табылады.
Жоғарыда айтылғандардан саралау параметрлері әрбір салаға тән екендігі шығады. Саралау өнімнің өзінде, жеткізу әдістерінде, маркетинг тұрғысынан немесе басқа да факторларда болуы мүмкін. Дифференциацияға сүйенетін компания өндіріс тиімділігін арттыру және шығындарды азайту жолдарын іздеуі керек.
Фокус стратегиясының екі түрі бар. Берілген сегменттегі компания не шығындардың артықшылығына қол жеткізуге тырысады немесе саладағы басқа компаниялардан ерекшеленуге тырысады. Осылайша, ол белгілі бір нарық сегменттеріне назар аудару арқылы бәсекелестік артықшылыққа ие бола алады. Мақсатты топтың көлемі фокустың түріне емес, дәрежесіне байланысты, ал қарастырылып отырған стратегияның мәні басқа топтардан ерекшеленетін тұтынушылардың тар тобымен жұмыс істеу болып табылады.
Портердің жалпы (анықтамалық) стратегиялар тұжырымдамасының бірқатар кемшіліктері бар. Осылайша, саралау және шығындар бойынша көшбасшылық ұғымдарының ортақ тұстары көп: саралау кезінде шығындар туралы есте сақтау керек, ал шығындарды азайту кезінде сапа стандарттары туралы ұмытпау керек. Ал шығындар бойынша көшбасшылық әрқашан саладағы екінші, айталық, үшінші орынға қарағанда көп пайда әкелмейді.
Сонымен қатар, стратегиялардың әрқайсысы көздейтін іс-әрекетті ұйымдастыру талаптарының сәйкес келмеуіне байланысты қиындықтар туындайды.
Неліктен стратегиялардың біреуін ғана таңдау керек екені түсініксіз, ал ең жақсы шешім олардың бірнешеуінің үйлесімі болуы мүмкін.
Жалпы стратегиялар деп Портер әмбебап қолдану мүмкіндігі бар немесе белгілі бір негізгі постулаттардан алынған стратегияларды білдіреді. М.Портер өзінің «Бәсекелестік стратегиясы» кітабында бәсекеге қабілеттілікті арттыруға бағытталған жалпы стратегиялардың үш түрін ұсынады. Өзіне бәсекелестік артықшылық жасағысы келетін компания беделін жоғалтпау үшін стратегиялық таңдау жасауы керек.
Бұл үшін үш негізгі стратегия бар:
1) шығындарды азайтудағы көшбасшылық;
2) саралау;
3) назар аудару (ерекше көңіл бөлу).
Бірінші шартты қанағаттандыру үшін компания шығындарды бәсекелестерінің шығындарынан төмен ұстауы керек.
Саралауды қамтамасыз ету үшін ол өзінше бірегей нәрсені ұсына алуы керек.
Портер ұсынған үшінші стратегия компанияның тұтынушылардың белгілі бір тобына, өнімнің белгілі бір бөлігіне немесе белгілі бір географиялық нарыққа бағытталғанын болжайды.
Шығындарды азайтудағы көшбасшылық,мүмкін, барлық үш жалпы стратегияның ең тәні. Бұл компанияның арзан өндіруші болуды мақсат етіп отырғанын білдіреді. Компанияның жеткізілімдері өте әртүрлі және саланың көптеген сегменттеріне қызмет етеді. Бұл шама жиі болады негізгі факторшығындар көшбасшылығы. Бұл артықшылықтардың сипаты өнеркәсіптің құрылымына байланысты, мейлі ол ауқымды үнемдеу мәселесі, озық технология немесе шикізат көздеріне қолжетімділік мәселесі болсын.
Төмен шығындарды өндіру тәжірибе қисығымен төмен жылжу ғана емес. Өнімді өндіруші шығындардың артықшылығын алу үшін барлық мүмкіндіктерді тауып, пайдалануы керек. Әдетте, бұл жеңілдіктер стандартты өнімдерді қосымша құны жоқ сату арқылы, тұтыну тауарлары өндірілген және сатылған кезде және компанияның күшті тарату тізбегі болған кезде алынады.
Портер әрі қарай шығындарды азайтуда көшбасшылыққа қол жеткізген компания саралау принциптерін елемеу мүмкін еместігін атап өтті. Тұтынушылар өнімді салыстырмалы немесе қолайлы деп таппаса, көшбасшы бәсекелестерін әлсірету және процесте көшбасшылығын жоғалту үшін бағаны төмендетуге мәжбүр болады. Портер өнімді саралаудағы шығындарды азайту бойынша көшбасшы бәсекелестерімен тең немесе кем дегенде жақын болуы керек деген қорытындыға келеді.
дифференциация,Портердің пікірінше, компания көптеген тұтынушылар маңызды деп санайтын кейбір аспектілерде бірегейлікке ұмтылады дегенді білдіреді. Ол осы аспектілердің біреуін немесе бірнешеуін таңдайды және тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыратындай әрекет етеді. Мұндай мінез-құлық бағасы жоғары өндірістік шығындар болып табылады.
Жоғарыда айтылғандардан саралау параметрлері әрбір салаға тән екендігі шығады. Саралау өнімнің өзінде, жеткізу әдістерінде, маркетинг тұрғысынан немесе басқа да факторларда болуы мүмкін. Дифференциацияға сүйенетін компания өндіріс тиімділігін арттыру және шығындарды азайту жолдарын табуы керек, әйтпесе салыстырмалы түрде жоғары шығындарға байланысты бәсекеге қабілеттілігін жоғалту қаупі бар. Баға көшбасшылығының дифференциациядан айырмашылығы, біріншісіне бір ғана жолмен – тиімді шығындар құрылымын орнату арқылы қол жеткізуге болады, ал дифференциацияға әртүрлі жолдармен қол жеткізуге болады.
Стратегияның үшінші түрі әрекеттің кейбір аспектілеріне назар аудару.Ол алдыңғы екеуінен түбегейлі ерекшеленеді және саладағы бәсекелестіктің тар аймағын таңдауға негізделген.
Мағынасы назар аударусалалық нарық сегментін таңдап, оған өз стратегияңызбен бәсекелестеріңізге қарағанда жақсырақ және тиімдірек қызмет ету болып табылады. Таңдалған мақсатты топ үшін стратегиясын оңтайландыру арқылы осы курсты таңдаған компания таңдалған топқа қатысты бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге тырысады.
Бар фокус стратегиясының екі түрі.
Таңдалған сегменттегі компания не шығындардың артықшылығына қол жеткізуге тырысады немесе саладағы басқа компаниялардан ерекшеленуге тырысады. Осылайша, ол белгілі бір нарық сегменттеріне назар аудару арқылы бәсекелестік артықшылыққа ие бола алады. Мақсатты топтың көлемі фокустың түріне емес, дәрежесіне байланысты, ал қарастырылып отырған стратегияның мәні басқа топтардан ерекшеленетін тұтынушылардың тар тобымен жұмыс істеу болып табылады.
Портердің пікірінше, стратегияның үш негізгі түрінің кез келгені ретінде пайдалануға болады тиімді ембәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізу және қолдау.