Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясының тұжырымдамасы. Ұйымның типтік бәсекелестік стратегиялары Компанияның қандай бәсекелестік стратегиясы таңдалады

Эльдар Аминов«Краснояр комбайн зауыты» өндірістік бірлестігі» АҚ стратегиялық маркетинг тобының жетекшісі

Бәсекелестік стратегия – бұл кәсіпорын басшыларының қолында көзделген мақсатқа жету құралы. Бәсекелестік күрестің саналы түрде жүргізілуі үшін бәсекелестік стратегиясын жасап, оны жүзеге асыру жоспарын жасап, жоспардың орындалу нәтижесін талдау қажет. Іске асыру жоспары әзірленді бәсекелестік стратегиясыұйымның барлық қызметкерлеріне нарықтың әрбір сегментімен жұмыс істеу кезінде қандай функцияны орындау керектігін және бәсекелестердің белгілі бір әрекеттерінде өзін қалай ұстау керектігін нақты түсінуге көмектеседі. Басқаша айтқанда, ортақ корпоративтік мақсаттарға жету үшін әртүрлі бөлімшелердің менеджерлерінің үйлесімді жұмысына жағдай жасайды. Ал нарықта компанияның әрекеті өзара байланысты және мақсатты болады.

Бәсекелестік стратегияны әзірлеудің жалпы идеясы - бұл оң нәтиже алуға мүмкіндік беретін іс-әрекет бағдарламасы экономикалық әсеркомпанияның күшті бәсекелестік жағдайына байланысты.

AT жалпы көрінісбәсекелестік стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру 1-суретте көрсетілген диаграмма түрінде ұсынылуы мүмкін.

1-сурет.Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және енгізу кезеңдері

Жоғарыдағы диаграмма бәсекеге қабілетті функцияны көрсетеді стратегиялық жоспарлаукәсіпорында негізгі қағидаттарды, яғни нарықта стратегияны қалыптастыру және іске асыру ережелерін пайдалана отырып жүзеге асырылады:

• сабақтастық және жинақтау;
• орындалатын қадамдардың (кезеңдердің) реттілігі;
• циклділік.

Бәсекелестік стратегияның сабақтастығы мынада: компания стратегияны әзірлемес бұрын да бұрынғы тәжірибені талдап, бәсекеде қандай әрекеттер пайдалы болғанын анықтап, қазіргі уақытта олардың өзектілігін тексеруі керек. Сонымен қатар, өткен тәжірибені зерттеу компанияға жаңа стратегияны әзірлеу кезінде ескі қателіктерді болдырмауға мүмкіндік береді.

Кезектілік келесі кезеңнің алдыңғы кезеңде алынған нәтижелерге тәуелділігінен туындайды. Бұл бәсекелестік стратегияның сәйкес келмеуін болдырмайды және нарықтық жағдайлар, бұрын орын алған қателер, стратегияны жүзеге асыру барысында алынған нәтижелерді бағалаңыз.

Бәсекеге қабілетті стратегиялық жоспарлаудың циклдік сипаты бәсекелестік стратегияны іске асыру нәтижелерін талдау және стратегияларды кейіннен әзірлеу кезінде ескеру қажет екендігінде көрінеді, өйткені бәсекелестік стратегия бәсекелестік ортаға үнемі бейімделіп отырады.

Бәсекелестік стратегия менеджерлердің қолындағы маңызды құрал болып табылады, өйткені ол компания алдында тұрған бірқатар міндеттер мен мәселелерді шешуге бағытталған.

Біріншіден, стратегияны қалыптастыру кезінде алынған және құрылымдалған қолда бар аналитикалық материал басшылыққа да, орындаушыларға да нарықтағы жағдайды, ондағы компанияның позициясын, мақсаттардың шынайылығын және оған жету жолдарын анық көруге мүмкіндік береді. олар.

Екіншіден, кәсіпорын басшылығы бекіткен бәсекелестік стратегия ұйымдық-әкімшілік құжаттың күшін алады, яғни күштерді қажетті бағытта шоғырландыруға мүмкіндік береді.

Ал, ақырында, үшіншіден, өткен кезеңдердегі қызметін талдай отырып, компания өзінің қызмет аясын үнемі жетілдіріп, кеңейте алады, нарықтағы өзгерістерге адекватты түрде жауап бере алады, нарықтағы позициясын нығайтып, жаңа нарықтарды бағындыра алады.

Қазіргі уақытта практиктерге көбінесе бәсекелестік стратегиялар теориясы мен оны кәсіпорында қолдану тәжірибесі арасында алшақтық бар жағдаймен күресуге тура келеді. Бәсекеге қабілетті кәсіпорын стратегиясын әзірлеу және жүзеге асыру үшін төменде ұсынылған алгоритм (2-сурет) бұл алшақтықты барынша азайтуға көмектеседі.

2-сурет.Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және енгізу алгоритмі

Ұсынылған алгоритмге сәйкес бәсекелестік стратегияны әзірлеу және одан әрі іске асыру сегіз негізгі кезеңді дәйекті түрде орындау арқылы жүзеге асырылады:

1. Кәсіпорынның миссиясы және корпоративтік даму стратегиясы.
2. Нарықтағы бәсекелестік күресте міндеттерді тұжырымдау.
3. Кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасы туралы ақпаратты жинау және талдау.
4. Нарықтағы кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын таңдау.
5. Таңдалған стратегияны талдау.
6. Жасалған жоспар арқылы бәсекелестік стратегияны жүзеге асыру.
7. Стратегияны іске асыру нәтижелерін талдау.
8. Қолданыстағы стратегияны түзету немесе кәсіпорынның жалпы корпоративтік стратегиясымен қойылған міндеттерді жүзеге асыруға қабілетті жаңа, тиімдірек стратегияны әзірлеу.

Айта кету керек, бәсекелестік стратегия стратегиялық жоспарлау иерархиясында кәсіпорынның жалпы корпоративтік даму стратегиясына қарағанда төмен болғандықтан, бәсекелестік стратегияны әзірлеуді кәсіпорынның жалпы корпоративтік даму стратегиясы бойынша жұмыс аяқталғаннан кейін бастау мағынасы бар. .

Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру әртүрлі қызметтер мен функционалдық бірліктерге әсер ететіндіктен, алгоритмді фазаларға бөлу қисынды. Барлық сегіз кезең үш кезеңге бөлінеді:

• Дайындық кезеңі (1 және 2 кезең).
• Даму кезеңі (3, 4, 5 кезең).
• Іске асыру кезеңі (6, 7, 8 кезеңдері).

Дайындық кезеңін Стратегиялық жоспарлау департаменті және басқарады корпоративтік даму, немесе осы аймақтарға жауапты функционалдық бөлімше (1-кезең). Кәсіпорынның әзірленген жалпы корпоративтік стратегиясы кәсіпорын басшылығы мен иелерінің қорғауына беріледі, олар тұтастай алғанда кәсіпорын үшін бәсекелестік күресте бірінші кезектегі міндеттерді түпкілікті анықтайды (2 кезең). Нарықтағы бәсекелестіктегі алдын ала міндеттер кәсіпорынның корпоративтік мақсаттары мен даму бағыттарына сәйкес тұжырымдалады.

Бұл кезеңде бәсекелестіктің сипатын анықтау қажет (мысалы, шабуылдаушы немесе қорғаныс), нақты кім нарықта ығыстырылуы керек, кімге (мысалы, бәсекелес «А») бұруға мәжбүр болады. олардың ресурстарын «а» нарығынан оны осы нарыққа ауыстыру және стратегиялық маңызды «б» нарығындағы позициясын әлсірету арқылы алады. Бұл тәсіл нақты бәсекелестермен жергілікті қақтығыстар арқылы жаһандық деңгейде бәсекелесуге мүмкіндік береді. Бұл ретте кәсіпорындағы стратегиялық жоспарлаудың иерархиясы ғана (жалпы корпоративтік стратегия – нарықтағы бәсекелестік стратегия) жаһандық бәсекені тиімді жүргізуге мүмкіндік беретінін есте ұстаған жөн. Бұл тәсіл дәл қазір әсіресе өзекті болды - әлемдік нарық қалыптасып, мемлекетаралық шекаралар капитал, тауарлар, еңбек ресурстары. Нәтижесінде бір нарықтағы жағдайдың өзгеруі басқа нарыққа, сәйкесінше оның қатысушыларына әсер етуі мүмкін.

Әзірлеу кезеңінде компания басшылығы тұжырымдаған міндеттер маркетинг пен сатуға жауапты функционалдық бөлімшеге жеткізіледі. Болашақта осы бөлімшенің сарапшылары нарықты талдайды, ал негізгі позицияларталдау нарықтағы бәсекенің қарқындылығы және кәсіпорынның бәсекелестік жағдайы (3 кезең) . Талдау негізінде қолайлы бәсекелестік стратегия таңдалады (4 кезең). Әрі қарай, бұл стратегия басшылық тұжырымдаған корпоративтік мақсаттарға сәйкестік тұрғысынан, сондай-ақ кәсіпорынның мүмкіндіктері тұрғысынан талданады. Маркетингтің бәсекелестік стратегиясы, жоғарыда айтылғандай, негізінде анықталады сыртқы факторлар(қоршаған орта жағдайын талдау) және ішкі факторлар(қол жетімді компания ресурстары). Кәсіпорынның ішкі мүмкіндіктері мен нарықтағы жағдайдың нақты бағасын алу үшін SWOT талдауын қолдануға болады.

SWOT талдауды қолдану қолда бар ақпаратты жүйелеу және кейіннен қабылдау үшін қажет басқару шешімдері. Сондықтан SWOT талдауды кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын құрастыру мен бәсекелестік жоспарды әзірлеу арасындағы аралық буын деп атауға болады (5-кезең). Барлығы келесі реттілікпен жүреді:

1. Жоспарлы кезеңдегі кәсіпорынның негізгі бәсекелестік стратегиясын анықтау.
2. Кәсіпорынның таңдалған бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыра алатынын және оны қалай жасауға болатынын түсіну үшін кәсіпорынның ішкі күштері мен нарықтық жағдайды салыстыру (SWOT талдау).
3. Кәсіпорынның нақты мүмкіндіктерін ескере отырып, мақсаттар мен жергілікті міндеттерді тұжырымдау (конкурстық жоспарды құру). Төменде бәсекелестік стратегияны әзірлеуде SWOT талдаудың орнын көрсететін диаграмма берілген (3-сурет).

3-суретБәсекелестік стратегияны әзірлеудегі SWOT талдаудың орны

Таңдалған бәсекелестік стратегияны бағалау мен түзетудің тағы бір критерийі ретінде менеджерлер кәсіпорынның миссиясы мен жалпы даму стратегиясына негізделген корпоративтік мақсаттарын ескеруі қажет. Бұл үйлестіру белгілі бір нарықта таңдалған бәсекелік стратегияның болмауын қамтамасыз ету үшін қажет теріс әсер етедіжалпы кәсіпорынның дамуы үшін. Мысалы, бәсекелестерге шабуыл (оларды нарықтан мәжбүрлеу үшін) немесе олардың кейбіреулерін сіңіру компанияның нарықтағы үлесін айтарлықтай арттыруы мүмкін, бірақ сонымен бірге монополияға қарсы заңдардан асып түседі немесе шеккен шығындар мүмкін емес. төлеп құтылу.

Егер бәсекелестік стратегия барлық талаптарды қанағаттандырса, бәсекелестік стратегияны әзірлеу процесі жүзеге асыру кезеңіне өтеді. Бұл кезеңде әзірленген стратегия тәжірибеге енгізіледі – кәсіпорынның маркетинг және өткізу жөніндегі мамандары бекітілген стратегияға сәйкес нарықта әрекет етеді (6-кезең). Бұл кезеңдегі басты қиындық – әзірленген стратегияны сауатты жүзеге асыру, содан кейін оның тиімділігін бағалау қажет. Бұл міндетті жүзеге асыруға құрылымы төменде ұсынылған бәсекелестік стратегияны жүзеге асыру жоспары көмектесе алады.

1. Түйіндеме.

Конкурстық жоспардың бұл бөлімі соңғы болып құрастырылған және мақсаттарды тұжырымдау, стратегияның сипаттамасы және мақсатқа жету және стратегияны жүзеге асыру бойынша қысқаша іс-қимыл жоспарын тұжырымдаумен аяқталған нысанда басталуы керек. Басшылыққа жоспардың негізгі тармақтарын тез түсінуге көмектесетін түйіндеме.

2. Ағымдағы нарық жағдайын сипаттау және талдау.

Қысқаша саяси және экономикалық жағдайаймақ/ел нарығы.

Белгілі бір аймақтағы/елдегі тауарлар нарығын және тұтынушыларын талдау.

3. Нарықтағы бәсекенің сипаттамасы және талдауы.

Бәсекелестердің қызметін талдау.

Кәсіпорынның нарықтағы бәсекелестік жағдайын талдау.

Нарықтағы бәсекенің қарқындылығын бағалау.

4. Өткен кезеңнің қорытындысы.

Өткен кезеңнің нақты және жоспарлы нәтижелері.

Өткен кезеңнің нәтижелерін талдау. Жоспардың орындалмау немесе артық орындалу себептерін сипаттау.

5. Мақсат қою және таңдалған стратегияны сипаттау.

Бәсекелестік стратегия бәсекелік ортаны және кәсіпорынның нарықтағы орнын зерттеу нәтижелері бойынша анықталады.

6. Таңдалған бәсекелестік стратегияны бағалау.

Таңдалған стратегияны бағалау кәсіпорынның сыртқы ортасы мен ішкі мүмкіндіктерін талдауға негізделген (SWOT талдау). Сонымен қатар, таңдалған бәсекелестік стратегияның сәйкестігін ескеру қажет корпоративтік мақсаттар. Мұнда да таңдалған бәсекелестік стратегияны сипаттау, сипаттама беру керек қажетті жағдайларконкурстық жоспарды табысты орындау және мүмкін себептероның орындалуына кедергі келтіруі мүмкін.

7. Таңдалған бәсекелестік стратегияны жүзеге асыру жоспары.

Бұл бөлімде мыналар көрсетілуі керек:

БІРАҚ.Анықтайтын сандық мақсаттар абсолютті көрсеткіштерсату және салыстырмалы өсу қарқыны. Сонымен бірге бұл көрсеткіштер тауар бірлігінің санымен де (тартылған жаңа тұтынушылар) да, ақшалай түрде де көрсетілуі керек. Жоспарлы кезеңнің тағы бір маңызды базалық көрсеткіші – кезеңнің соңына дейін қабылдау жоспарланған компанияның нарықтағы үлесі.

Б.Қойылған мақсаттарға жету үшін шаралар мен әрекеттер жиынтығы. Бәсекелестік стратегия маркетинг кешеніне сәйкес қарастырылады (төрт «Мен» - өнім, баға, тарату, жылжыту). Бұл жағдай компанияның әртүрлі бөлімшелері арасында міндеттер мен функцияларды дәл бөлу, сондай-ақ жоспарланған кезеңнен кейінгі бәсекелестік стратегияның тиімділігін кейіннен талдау арқылы оны сәтті жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Іс-шараларда тестілеу, стандарттау, презентациялар, мамандардың іссапарлары сияқты тармақтарды ескеру қажет. нақты мақсаттар(нарықты зерттеу, келіссөздер жүргізу, көрмелерге қатысу, сатудан кейінгі қызмет көрсету және дамыту және т.б.). Әрбір іс-шараға белгіленген мерзімдер, сондай-ақ нақты орындаушылар тағайындалады.

8. Жоспарлы кезеңге арналған бюджет.

Бәсекелестік стратегияны жүзеге асыруға бөлінген қаражаттың қажетті көлемі талданады.

Кез келген іс-әрекет таңдалған бағыттағы алғашқы қадам басталмай тұрып, жоспарлаудан басталуы керек екені белгілі. Конкурстық жоспардың негізгі міндеті тек бағытты көрсету ғана емес, сонымен қатар бағытты, алға қойылған мақсаттарға жету тәртібін сипаттау – бәсекелестерге зерттеу жүргізу, жауап беру әрекеттерін дайындау және оларды жүзеге асыру. Осылайша, жоғарыда талқыланған бәсекелестік жоспар қолданбалы құралкәсіпорында бәсекелестік стратегияларды әзірлеу және енгізу бойынша.

Есепті кезеңнің соңында бәсекелестік стратегияны жүзеге асыру барысында алынған нәтижелер талданып, алынған нәтиже анықталады (7-кезең). Бұл кезеңде негізгі рөлді бәсекелестік жоспар атқарады, ол шын мәнінде кәсіпорынның тәжірибе жинақтау көзі болып табылады. Өткен кезеңдердегі қызметін талдай отырып, кәсіпорын өзінің қызмет аясын үнемі жетілдіріп, кеңейте алады, нарықтағы өзгерістерге адекватты жауап бере алады, нарықтағы позициясын нығайтып, жаңа нарықтарды бағындыра алады. Жауап беретін негізгі сұрақтар:

• таңдалған стратегияның дұрыстығы?
• бәсекелестің реакциясы?
• жоспарланған іс-шаралардың дұрыстығы және алынған нәтижелер мен жоспарланған нәтижелерді салыстыру?
• тапсырмалардың тиімділігі?
• сәтті және сәтсіз тәсілдерді, әдістерді, идеяларды бөліп көрсету?

Егер бәсекелестік стратегия тиімді болып шықса және компания үшін оң нәтиже берсе, онда оны түзету және өзектілігі келесі мәселелерде қарастырылады. есеп беру кезеңі. Осыдан кейін жаңа мақсаттармен жаңартылған конкурстық жоспар әзірленеді (8-кезең). Егер бәсекелестік стратегия оң нәтиже бермесе немесе болды Теріс салдарысебептері анықталып, жаңа бәсекелестік стратегиясы әзірленді.

Көбінесе бәсекелестік стратегия кәсіпорынның стратегиялық жоспарлауында оқшауланған нәрсе болып табылады, сонымен бірге ол оған тікелей біріктірілген және оның құрамдас бөлігі болып табылады. тапсырылды қадамдық алгоритмбәсекелестік стратегияны және әзірленген стратегияны іске асыру жоспарын әзірлеу бәсекелестік стратегиялық жоспарлаудың тұйық циклін құруға мүмкіндік береді.

McDonald M. Стратегиялық маркетингтік жоспарлау. Санкт-Петербург: Питер, 2000, 76 б.

Day J. Стратегиялық маркетинг. М.: Эксмо, 2003. С. 159.

Хилл Чарльз В.Л. Халықаралық бизнес: жаһандық нарықта бәсекелесу. – МакГроу-Хилл жоғары білім, 2004 ж.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Энн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 1999 ж.

Соңғы онжылдықта Ресейде шағын бизнестің саны айтарлықтай өсті. Мұндай кәсіпорындардың артықшылығы - икемділік, ұтқырлық және өзгермелі жағдайларға тез бейімделу мүмкіндігі. нарықтық экономика.

Бұл бизнес түрінің тұрақты дамуы алу үшін бәсекелестік тудырады максималды табысшағын бизнес үшін дұрыс бәсекелестік стратегияларды таңдау қажет. Бұл кәсіпорынға үнемі өзгеріп отыратын нарық жағдайында болат позицияны алуға мүмкіндік береді, сонымен қатар ұқсас кәсіпорындармен бәсекелесуге мүмкіндік береді.

Бәсекелестік стратегиялар – дизайн, таңдау және түрлері

Шағын кәсіпкерліктің мемлекет экономикасы үшін маңызын асыра бағалау мүмкін емес. Мұндай кәсіпорындарсыз нарықтық экономика жай ғана өмір сүруін тоқтатады. Шағын кәсіпкерлікті қалыптастыру және дамыту – билік алдында тұрған бірінші кезектегі міндет. Шағын бизнес өкілдері елдің даму қарқынын және оның жалпы табысын анықтайтын нарықтық экономиканың маңызды саласы болып табылады.

«Бәсекеге қабілетті маркетинг стратегиялары» іс-әрекеттердің жалпыланған үлгісін және нарықтық экономика жағдайында кәсіпорынның бәсекелестік позициясын одан әрі сақтау үшін жоспарлау процесінде басшы ұстануға тиіс қажетті ережелер жиынтығын білдіреді. Негізгі бәсекелестік стратегиялар ресурс көздерінің сандық және сапалық сипаттамаларын, өткізу нарығын, бәсекелестікті бағалауды, сондай-ақ экономикалық алғышарттарды және ықтимал шектеулерді қамтитын терең және нақты сипаттамалар негізінде қалыптасады.

Бәсекеге қабілетті стратегияны таңдау басқарудың негізгі міндеті болып табылады. Қызметінің өте қысқа кезеңіне байланысты Ресейдегі шағын бизнес өкілдері бәсекеге қабілетті стратегияны таңдауда қажетті тәжірибе жинақтауға әлі үлгермеді, бірақ олар қазірдің өзінде осы бағытта батыл және сенімді қадамдар жасап, оларды іске асыруға кірісті. тәжірибе.

Бәсекелестік стратегиясын әзірлеу

Өкінішке орай, қазіргі заманғы экономикалық әдебиеттерде шағын кәсіпорындардың бәсекелестік стратегияларын әзірлеу және тәжірибеде қолдану механизмі өте нашар зерттелген және сипатталған. Дегенмен, дұрыс таңдау үшін үш негізгі қадам бар, атап айтқанда:

• кәсіпорынның мақсаты;
• сыртқы және ішкі факторларды талдау;
• бәсекелестік стратегиясын таңдау.

Алғашқы екі қадамда бәрі түсінікті болса, үшіншіде белгілі бір қиындықтар туындайды. Нарықтағы үлкен бәсекелестікке байланысты кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын қалыптастыру өте маңызды міндет болып табылады. Бәсекелестік стратегияны әзірлеу негізгі принциптерді әзірлеудің негізгі тәсілдерін анықтау және үнемі өзгеретін нарық жағдайында жұмыс істейтін шағын бизнестің оңтайлы стратегиясын құру болып табылады. Мақсатқа сүйене отырып, келесі міндеттер туындайды:

• берілген шағын бизнес үшін әлеуетті баламаларды анықтау;
• кәсіпорын қызметіндегі негізгі нұсқауларды анықтау және орнату;
• ішкі және сыртқы факторларға толық және терең талдау жүргізу;
• таңдау ықтимал опцияларшағын кәсіпкерлік субъектісі үшін бәсекелестік стратегиялар.

Бәсекелестік стратегиялар 3-5 жыл бойы бәсекелестерден артықшылықтар ретінде әзірленетінін есте ұстаған жөн. Сондықтан таңдау кезінде сіз бір сәттік тілектерді емес, бүкіл кезең бойы нәтиже беретін позицияларды қабылдауыңыз керек. Ол үшін мыналардан тұратын бәсекелестік талдау жүргізу қажет: саланың негізгі бәсекелестік күштерін анықтау және бәсекелестік ортадағы мінез-құлық стратегиясының негізгі нұсқаларын белгілеу.

Бәсекеге қабілетті стратегияны таңдау

Негізгі бәсекелестік стратегиялары, сондай-ақ олардың дұрыс таңдаукөптеген сәттерде нарықтағы шағын бизнестің әрі қарайғы мінез-құлқын анықтайды, сонымен қатар бәсекелестерден артықшылық береді. Сондықтан олардың таңдауына кірісе отырып, байсалды болыңыз. Көптеген өкілдерде қате қалыптасқан стереотиптер нарықтық қатынастар, бұл мәселені шешудің жүйелі тәсілі алынып тасталды. Бәсекелестік стратегияны таңдаған кезде осы тақырыпта бар барлық стереотиптер мен клишелерден арылу қажет.

Әрине, бәсекелестік және пайда әкелетін нарықты таңдау мәселесі негізгі ұғымдарпәннің маркетингтік бағыты кәсіпкерлік қызмет, бірақ тәжірибе көрсеткендей, бұл тұжырымдамаларға шамадан тыс шоғырлану бәсекелестік стратегияның маңызды параметрлеріне теріс әсер етеді және теріс салдарға әкелуі мүмкін.

Заманауи маркетологтар стратегияны таңдаған кезде оның әрекет ету мерзімі мен жеке бағдарына жеткіліксіз көңіл бөледі. Бәсекеге қабілетті маркетинг стратегиялары бәсекелес бәсекелестерге қарсы емес, олардың өнімдері мен қызметтерін пайдаланатын нақты тұтынушыларды ұтып алуы керек.

Бәсекелестік стратегиялардың классификациясы

Бәсекелестік стратегиялардың түрлерін толығырақ қарастырайық. Бәсекелестік стратегиялардың жіктелуі, ең алдымен, Портердің бәсекелестік стратегияларын, Катлеттің бәсекелестік стратегияларын, заманауи бәсекелестік стратегияларын және сәл бөлек халықаралық бәсекелестік стратегияларын ажыратады.

Бәсекелестік талдаудың негізін салушылардың бірі – Гарвард бизнес мектебінің профессоры М.Портер, оның бәсекелестік күштердің үлгілері бизнес-стратегия құралдарының арасында қазіргі тәжірибеде жиі қолданылады. Бұл модельдер өздерінің тиімділігін тәжірибеде бірнеше рет дәлелдеді. Олардың күші «сырттың ішінде» аспектісінде анық көрінеді.

Портер бойынша бәсекелестік стратегиялар саланың тартымдылығын, сондай-ақ осы саладағы шағын бизнестің позициясын және оның бәсекеге қабілеттілігін анықтайтын бес бәсекелес күштің болуына негізделген, атап айтқанда:

• Бәсекелестердің кіруі. Жаңадан келген адам осы бизнес саласына қаншалықты оңай және оңай еніп, бәсекеге түсе алады, сонымен қатар ол қандай кедергілерге тап болуы мүмкін;
• Ауыстырушылардың қаупі. Қолданыстағы тауарларды, жұмыстар мен қызметтерді аналогтарымен ауыстыру қаншалықты тез және оңай мүмкін, сондай-ақ олардың құнын төмендету жолдары;
• Сатып алушылардың мәмілеге келу қабілеті. Тұтынушы баға саясатына қаншалықты әсер етеді және тапсырыс көлемін ұлғайту жолдары бар ма;
• Жабдықтаушылардың мәміле жасау қабілеті. Сатушының өнім бағасына әсер ету жолдары қандай және бүгінгі күні қанша жеткізушілер бар;
• Қолданыстағы ойыншылар арасындағы бәсекелестік. Бүгінгі күні ойыншылар арасында күшті бәсекелестік бар ма және олардың арасында басым ойыншылар бар ма, әлде барлық ойыншылар өзара тең бе?
  

М.Портер көптеген әртүрлі стратегияларды қолдана отырып, бәсекелестік мақсатына жетуде компаниялар айтарлықтай табысқа қол жеткізе алатынын мойындағанымен, ол әлі де бір-біріне қайшы келмейтін үш ішкі стратегияны анықтайды. Бәсекелестік стратегиялардың негізгі түрлері мыналар:

• шығындарды азайту;
• дифференциация;
• шоғырлану.

Портердің типтік бәсекелестік стратегияларын толығырақ қарастырайық.

Шығындарды азайту стратегиясы

Шығындарды азайту стратегиясы өнімді өндіру мен өткізуге кететін шығындарды азайтуды көздейді. Сондықтан басшылар бұл мәселеге үлкен назар аударып, олар өндірілетін өнім мен шикізаттың сапасын нашарлатпай, оны азайтудың жолдарын іздеуі қажет. бұл көрсеткіш. Мұндай әрекеттер өнімнің бағасын төмендетуге және көп тұтынушылардың көзайымына айналуға мүмкіндік береді.

Әрине, мұндай стратегия барлығына жарамайды, бірақ компания шығындарды барынша азайта алғаннан кейін ол жоғары табыстылық деңгейін сақтай алады, сонымен қатар ұзақ уақыт бойы жетекші орынды иеленеді. Шығындағы көшбасшылық жеңіліске кепілдік бермейді, бірақ ол бәсекелестерге тиімді жауап бола алады.

Бәсекелестік дифференциация стратегиясы

Бәсекелестік саралау стратегиясы өндірілген өнім мен бұрын өндірілген өнім арасындағы тұтынушы үшін үлкен пайдалылық бағытында айырмашылықты білдіреді. Сонымен қатар өндіріс шығындарын барынша азайту басты міндет емес. Бұл стратегияны таңдаған кәсіпорындар өздерінің нарық сегментінде бірегей өнім жасауға ұмтылуы керек.

Дифференциация көбінесе өндіріс шығындарының өсуіне әкеледі. Сондықтан тұтынушыларды тарту үшін олар қымбатырақ және сапалы шикізатты пайдалануы керек, өнім түрі бәсекелестікінен жақсы болуы керек, сонымен қатар олар жаңа технологияны игеруге көбірек қаржы бөлуі керек. Бұл стратегияның тәуекелі әрбір тұтынушының сапа мен бірегейлік үшін артық төлеуге келіспейтіндігінде.

Шоғырлану стратегиясы

Шоғырлану стратегиясы – бұл белгілі бір нарық сегментіне немесе географиялық аймаққа бағытталған шешім. Бұл ретте кәсіпорын алдыңғы үлгілерді бір уақытта бөлек және бірге пайдалана алады.

Бұрынғы бәсекелестік стратегиялардан басты айырмашылығы компания тар нарық сегментінде бәсекеге түседі. Ал сатып алушыларды бағасымен немесе бірегейлігімен азғырудың орнына, ол көшбасшы болуға және барлық бәсекелестерді басып тастауға немесе тіпті ығыстыруға тырысады. Сонымен қатар, шағын бизнес жоғарыда сипатталған үлгілерді пайдаланатындар сияқты проблемаларға тап болады.

М.Портер жоғарыда сипатталған үлгілердің бірін таңдауды ұсынады. Егер сіз барлық стратегияларды бір уақытта қолдануға тырыссаңыз, онда оң нәтижеге жетудің орнына фирмада көптеген мәселелер болады. Сонымен қатар, мұндай әрекеттер кәсіпорынды іштен ыдыратып, банкротқа ұшыратады.

Қазіргі нарық жағдайында табысқа жету үшін бәсекелестерге назар аудару қажет. Дұрыс маркетингтік шабуылды дамыту үшін олардың күшті және әлсіз жақтарын анықтау қажет. Кәсіпорын таңдалған қызмет саласының әрқайсысында ең күшті болмауы мүмкін, бірақ оның бірнеше түрлері бойынша жетекші орынға жетуге, ал қалғандарында екінші орында тұруға назар аударуға болады.

Ф.Котлер

Котлер бәсекелестік стратегияларды өзінің рөліне байланысты жіктейді мақсатты нарық. Атап айтқанда:

• Нарық көшбасшысының стратегиялары. Олар өнім деңгейін арттыру; басып алған нарық сегментін қорғау, сондай-ақ оның нарықтағы үлесін арттыруға тырысу;
• Көшбасшылық стратегиялары. Олар өздерінің нарықтағы үлесін арттырудан, сондай-ақ көшбасшының орнын ығыстырудан тұрады;
• Ізбасарлар стратегиялары. Олар көшбасшының өнімін одан әрі өндіру және нарыққа шығару арқылы қайталау, түрлендіру және бейімдеу мүмкіндігінен тұрады;
• Нише тұрғыны (нишер) стратегиялары. Олар мұндай кәсіпорындардың ірі компанияларды қызықтырмайтын тар мамандықты таңдап, бәсекелестердің жоқтығынан монополиялық жағдайды иеленуінен тұрады.

Қазіргі заманғы бәсекелестік стратегиялары

Қазіргі заманғы бәсекелестік стратегиялары үш негізгі фактордың өзара әрекетін қамтиды: фирманың бәсекелестермен салыстырғандағы жағдайы; кәсіпорынның мақсаттары; нарықтық жағдай. Бүгінгі таңда баға факторы көбінесе тұтынушының өнімді таңдауында шешуші рөл атқарады. Сондықтан заманауи бәсекелестік стратегияларды таңдағанда, бұл факторды ескеру өте маңызды. Маркетингте қолданылатын бәсекеге қабілетті баға стратегияларын қарастырайық.

Бәсекеге қабілетті баға стратегиясы тауар бағасының оның сатып алушыға көрсететін құнына сәйкес белгіленетінін білдіреді. Үш нұсқа бар:

• тауардың бағасы оның экономикалық құнынан жоғары болса;
• тауардың бағасы оның экономикалық құнынан төмен болса;
• тауардың бағасы оның экономикалық құны деңгейінде.

Осыған байланысты сіз өтініш бере аласыз:

• «Скимминг немесе премиум баға» баға стратегиясы. Бұл компанияның жоғары баға белгілейтінін және тар нарық сегментінде сатудың рентабельділігіне байланысты жоғары пайда алатынын білдіреді;
• Нарыққа ену баға стратегиясы. Стратегияның мәні мынада: сатып алушыларды тарту және нарықты жаулап алу үшін шағын кәсіпорындар бағаны оның экономикалық құнынан төмен түсіреді;
• «Баға-сигналды» баға стратегиясы. Ол бәсекелестер жасаған сатушының баға белгілеу механизміне сатып алушының сенімінен тұрады. AT бұл жағдайтауарлар арзан брендке айналады ең жақсы сапабәсекелестерге қарағанда. Стратегияның мәні – бағаны салыстыру және тұтынушыны тарту.

Баға стратегияларының барлық түрлері бір-бірімен тығыз байланысты және оларды қолдану нарықтық жағдайға байланысты. Баға мен баға кәсіпорынның негізгі бәсекелестік стратегиясын таңдауға айтарлықтай әсер ететін негізгі экономикалық категориялар болып табылады.

Халықаралық бәсекелестік стратегиялары

Жаңа нарық сегменттерін игеру кезінде, сондай-ақ кәсіпорынның кеңеюіне байланысты компания халықаралық нарықтарды игеруге мәжбүр. Бұл өз кезегінде өндірісті ұлғайтуға ғана емес, сонымен қатар шығындарды азайтуға, сондай-ақ басқа елдердің ресурстарының көздеріне қол жеткізуге мүмкіндік береді. Халықаралық бәсекелестік стратегиялар кәсіпорынның негізгі стратегиясын қалыптастыру мен дамытудың маңызды сәті болып табылады.

Әлемдік нарық оның қатысушыларына өте күрделі талаптар мен жоғары стандарттарды көрсетуде. Мәдениеттердегі айырмашылықтар, операциялар кезінде валюта айырбастау, салық салудағы қиындықтар, шетелдік резиденттердің импорттық өнімдерді қабылдауы қажетті тұжырымдаманы таңдауды айтарлықтай қиындатады. Сондықтан көптеген стратегиялардың негізі инновацияларды енгізу, қолда бар өнімдерді жетілдіру, сонымен қатар қаржыландыру көздерін іздеу болып табылады.

Әлемдік нарықтағы ірі ойыншылардың қызметін талдағаннан кейін келесі бәсекелестік стратегияларды бөліп көрсетуге болады:

• өндірістің төмен шығындарының жаһандық стратегиясын қолдану;
• ұлттық өндірісті қолдауды арттыру, олардың өнімдерін қолданыстағы арналар арқылы жеткізу, сондай-ақ жаңаларын игеру;
• өндірілетін өнімді жеткізуден тұратын жаһандық саралау принциптерін сақтау әртүрлі елдержәне оларда бренд атауын құру;
• нарықты дамыту жүзеге асырылатын елге сәйкес стратегияны таңдау;
• өндірістік құқықтарды шетелдік серіктестерге беру;
• шет мемлекеттердің аумағында еншілес немесе бірлескен кәсіпорындар құру;
• франчайзинг, аутсорсинг және оффшорлық өндіріс.

Қорытындылай келе

Қорытындылай келе, «әмбебап бәсекеге қабілетті кәсіпорын стратегиясы» түсінігі жоқ екенін атап өткен жөн. Белгілі бір саланың жағдайын ғылыми әлеуетпен және қолда бар капиталмен үйлестіру арқылы ғана табысқа жетуге болады. Заманауи әлем стратегиялық дамудың көптеген әртүрлі нұсқаларын ұсынады, олардың мақсаты бизнес саласындағы кәсіпорынды күтіп тұрған қиындықтар мен проблемаларды сәтті жеңу, бәсекелестіктің күшеюіне байланысты шығындарды азайту, операциялық икемділік пен коммуникацияға қол жеткізу болып табылады. дағдылар.

Бәсекелестік стратегиясы- қатаң бәсекелестік факторларын ескере отырып, компанияның позициясын нығайтуға арналған шабуыл немесе қорғаныс сипатындағы ұзақ мерзімді шаралар.

Кәсіпорынның нақты стратегиясын қалыптастыру оның бәсекелестік артықшылықтарына қол жеткізуге бағытталған.

Экономикалық тәжірибеде кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігінің төрт деңгейі бар. Бәсекеге қабілеттіліктің бірінші деңгейін нарықтың «тауашасын» алған шағын кәсіпорындарға жатқызуға болады. Олар өз міндетін тек белгілі бір түрдегі өнім шығарудан, көздегенін анық орындаудан көреді өндіріс жоспарытұтынушылар мен бәсекелестер үшін тосынсыйлар туралы алаңдамай. Алайда, мұндай кәсіпорын өсе бастағанда, өз өндірісінің ауқымын ұлғайта бастағанда, ол бастапқыда жұмыс істеген нарықтың «тауашасын» асып түседі және нарықтың басқа сегментінде бәсекеге түседі, не бастапқы «тауашасына» түседі. нарық өсіп келе жатқан нарыққа айналады және басқа өндірушілер үшін тартымды бола бастайды. Бұл жағдайда салыстырмалы артықшылықтарды алуға, сапа, жеткізу дәлдігі, бағалар, өндіріс шығындары, қызмет көрсету деңгейі және т.б. саласындағы бәсекелестер ұсынған стандарттардан асып түсуге қамқорлық жасау керек. Сондықтан осы деңгейдегі кәсіпорындар үшін экономикалық стратегияның ең жақсы нұсқасы нарықтың көбірек «тауашаларды» үнемі іздеу болып табылады. Дәл осы тәсіл ең қарапайым нысаныөндірісті әртараптандыру және экономикалық қызметкәсіпорындар, олардың бәсекеге қабілеттілігін сақтап қалуға мүмкіндік береді.

Бәсекеге қабілеттіліктің екінші деңгейіндегі кәсіпорындар «көшбасшыға ілесушілер» деп аталады. Олар сол техниканы, технологияны және шикізатты, өндірісті ұйымдастыру әдістерін саланың жетекші кәсіпорындары ретінде мүмкіндігінше қарызға алуға ұмтылады. Алайда, олардың көпшілігі ең озық тәжірибелерді алуға негізделген бизнес императивтерінің мұндай стереотиптері бұдан былай жұмыс істемейтін, тіпті салаішілік бәсекенің шамалы өсуімен де кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігін арттырмайтын жағдайға тап болады. Осылайша, олар бірте-бірте бәсекеге қабілеттіліктің үшінші деңгейіне дамиды, бұл кезде басқару жүйесі белсенді түрде әсер ете бастайды. өндірістік жүйелеролардың дамуы мен жетілдірілуіне ықпал етеді. Бұл деңгейдегі кәсіпорындардың бәсекелестік күресіндегі табысы енді өндірістің басқару функциясы ретіндегі функциясы емес (ол кең мағынада өндірісті басқару мен ұйымдастырудың сапасына, тиімділігіне байланысты). Бәсекеге қабілеттіліктің төртінші дәрежесіне қол жеткізген кәсіпорындар көп жылдар бойы бәсекелестікте алда келеді. Шын мәнінде, бұл барлық елдерде жоғары сапалы өнімдерімен танымал әлемдік деңгейдегі компаниялар.

Экономист М.Портер әмбебап және кез келгенге қолданылатын негізгі үш стратегияны анықтады бәсекелестік күші. Бұл шығындардың артықшылығы, дифференциация, фокус.

Шығын артықшылығысияқты әрекетті таңдауда үлкен еркіндік тудырады баға саясаты, сондай-ақ табыстылық деңгейін анықтауда.

Дифференциацияфирманың бірегей қасиеттері бар өнімді немесе қызметті жасауын білдіреді.

Фокустау -бұл нарық сегменттерінің біріне, сатып алушылардың белгілі бір тобына, өнімдерге немесе нарықтың шектеулі географиялық секторына бағытталған.

Өндіріс тиімділігі позициясынан экономикалық стратегияның екі түрі ажыратылады (1-сурет).

Күріш. 1. Өндіріс тиімділігі тұрғысынан экономикалық стратегиялардың түрлері

Бірінші типтегі стратегияларалуға бағытталған ұзақ мерзімді пайда, компанияның қаржылық жағдайының тұрақтылығын, оның салыстырмалы ұзақ уақыт кезеңінде оның бәсекеге қабілеттілігін арттыру. Оларға мыналар жатады:

өндіріс шығындарын азайту -пайданың өсуі еңбек шығындарының азаюы, неғұрлым өнімді құрал-жабдықтарды пайдалану, шикізаттың неғұрлым үнемді түрлерін, масштабты үнемдеу есебінен болады;

үлесті кеңейтунарықтық – сатудың жалпы көлеміндегі жаңадан жасалған құнның (шартты таза өнім) жоғары үлесі есебінен өндіріс тиімділігін арттыру, кәсіпорын капиталының айналымын жеделдету. Стратегия өнімнің сапасы мен тұтынушыларға қызмет көрсету деңгейін арттыру, сондай-ақ өнімді өткізуге байланысты шығындарды азайту арқылы бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуді көздейді;

· инновациялық бағдарламалау R&D -озық технологияларды құруға және енгізуге және өнімнің түбегейлі жаңа түрлерін игеруге көбірек көңіл бөлді Жоғары сапанарықта аналогы жоқ.

Тәжірибеде бірінші типті стратегиялар көбінесе бір-бірімен байланысты: нарыққа шыққан фирмамен инновациялық өнімдер, уақыт өте келе нарық үлесін арттыру үшін өндіріс шығындарын азайтуды бастау керек.

Екінші типті стратегиялартокты оңтайландыруға бағытталған қаржылық көрсеткіштер, қысқа мерзімді пайданы ұлғайту. Олардың ішінде:

стратегиясыөндіріс шығындарын максимизациялау (жасанды асыра бағалау) – бағаға сала ішілік бәсекелестік әлсіз (мысалы, импорттық баж салығы жоғары) кезінде өндіріс шығындарының өсуі (мысалы, шикізат пен материалдар бағасының өсуі нәтижесінде) қосылады және тұтынушыға беріледі. Фирма өндіріс шығындарын азайтуға мүдделі емес;

Имитациялық бағдарламалау R&D -нарықтағы өнімдерді «косметикалық» жақсарту есебінен ассортиментті жаңарту (орауы, түсі, дизайны және т.б.);

· портфельді басқару стратегиясыкүрделі салымдар – жұмыс істеп тұрған кәсіпорындар мен фирмалардың активтерін сатып алу және сату, кейбір фирмалардың басқалармен операциялар арқылы бірігуі және сатып алуы. бағалы қағаздарқор биржасында. Стратегияны ескере отырып, капиталдың өндірістік емес диверсиясы бар. Негізгі назар компания акцияларының құнын арттыруға емес, компанияның ағымдағы қаржылық көрсеткіштерін оңтайландыруға, жоғары дивидендтерді тұрақты төлеуге бағытталған.

Альтернативті – стратегияларды қалыптастырудың ең маңызды ажыратушы белгісі. Баламаларды талдау процесі проблемаларды жіктеумен және рейтингімен, нақты деректерді болжамдық көрсеткіштермен салыстырумен, ең маңызды факторларды және міндеттерді шешу шарттарын таңдаумен байланысты. Ең танымал баламаларды талдау әдістерімыналар: ситуациялық талдау; STEP талдау; SWOT талдау; GAP талдауы.

Ситуациялық талдау әдістемесі сыртқы және ішкі ортаның элементтерін дәйекті түрде қарастыруға және олардың компания мүмкіндіктеріне әсерін бағалауға негізделген.

STEP-талдау бағалауға бағытталған елеулі өзгерістержәне сыртқы ортадағы жаңа тенденциялар, сонымен қатар олардың компания үшін маңыздылығын анықтау.

SWOT талдау әдістемесінің мәні күшті және күшті жақтарын анықтау және бағалау болып табылады әлсіз жақтарыфирмалар және олардың нарық мүмкіндіктері мен қауіптерімен байланысы. Талдау бес функционалдық бағыт бойынша жүргізіледі – маркетинг, қаржы, өндіріс, персонал, ұйымдастырушылық мәдениетжәне сурет.

GAP-талдау – компания қызметіндегі қажетті және нақты арасындағы сәйкессіздікті анықтауға мүмкіндік беретін стратегиялық «алшақтықты» талдау.

Әдісті таңдау кезеңге байланысты өміршеңдік кезеңфирма, ішкі және сыртқы ортаның ерекшеліктері, стратегия әзірленетін кезең және т.б.

Стратегиялар кәсіпорынның өнімді өндіру және өткізу, материалдық-техникалық қамтамасыз ету, еңбек және персонал, өндіріс шығындары, қаржы, инвестиция, әлеуметтік даму жоспарларында нақтыланады.

Ресейлік фирмалар тәжірибені табысты меңгеруде Батыс компанияларыстратегиялық жоспарлау саласында. 2008 жылы екі ресейлік компаниялар- «УралСиб» корпорациясы мен «Life» қаржылық тобы – әлемдегі стратегиялық бағдарланған үздік компаниялардың қатарында болды және Даңқ залына қабылданды. теңгерімді жүйе Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips сияқты әлемдік бизнестің «шеберлері» кіретін көрсеткіштер.

Өзара әрекеттесу сипаты бойынша сыртқы орта Бәсекелестік стратегиялардың екі тобы бар: қорғаныс және шабуыл.

Фирманың бәсекелестік стратегияларын екі топқа бөлуге болады: қорғаныс және шабуыл.

Қорғаныс стратегияларыбәсекелестердің әрекеттеріне және жанама түрде – тұтынушының қажеттіліктері мен мінез-құлқына компанияның жауабын көрсетеді.

шабуылдау стратегияларыәдетте несиелік инвестицияларды талап етеді, сондықтан жеткілікті жоғары қаржылық әлеуеті мен білікті кадрлары бар фирмаларға көбірек қолданылады. Шабуыл стратегиялары әдетте өсу стратегиялары болып табылады.

Бәсекелестік стратегия – бұл тұтынушыларды тарту мен қанағаттандыруға, бәсекелестерге қарсы тұруға және нарықтағы позицияны нығайтуға бағытталған тәжірибелер мен бастамалар жиынтығы. Бәсекелестік стратегияның тұжырымдамасы қазірдің өзінде бизнес-стратегияның түсінігі болып табылады, өйткені соңғысы бәсекелестік әдіснамасынан басқа стратегиялық міндеттердің барлық спектрін шешуге арналған әрекеттер мен басқару жоспарларын қамтиды.

Бәсекелестік стратегияның мақсаты тұтынушыларға сұранысқа ие өнімдер мен қызметтерді ұсынуда бәсекелестерден артықшылыққа қол жеткізу және сол арқылы бәсекелестік артықшылықтар мен нарықтағы көшбасшылыққа қол жеткізу болып табылады. Бұдан басқа, бәсекелестік стратегияға шабуыл және қорғаныс әрекеттері, ұзақ мерзімді бәсекелестік мүмкіндіктер мен тиімді бәсекелестік жағдайды сақтау үшін ресурстарды бөлу және қайта бөлу, сондай-ақ нарықтық жағдайлар өзгерген кезде қолданылатын тактикалық әрекеттер кіреді.

Дүние жүзіндегі кәсіпорындар дәстүрлі емес бәсекелестік стратегияларын жасауға тырысуда. Компанияның бәсекелестік әрекеттері оның нарықтағы жағдайына және саладағы жалпы жағдайға бейімделгендіктен, бәсекелестік стратегиялардың сансыз нұсқалары бар - бәсекелестер қанша болса, сонша бәсекелестік стратегиялар бар. Дегенмен, жалпы алғанда, стратегиялардағы айырмашылықтар екі фактормен анықталады: ұйымның нарықта көздеген мақсаттары және бәсекелестік артықшылықтың негізі - төмен шығындар немесе саралау.

Дұрыс бәсекелестік стратегияны әзірлеуді бастау үшін компания басшылығы алдымен екі сұраққа жауап беруі керек. Біріншісі - ұзақ мерзімді табыстылық тұрғысынан компания тиесілі сала қаншалықты тартымды. Барлық салалар ұзақ мерзімді табыстылық үшін бірдей мүмкіндіктерді ұсынбайды. Екіншісі – сату нарығындағы компаниялардың салыстырмалы бәсекелестік орны мен стратегиясы қандай факторлармен анықталады. Көптеген жағдайларда кейбір компаниялар капиталдың мөлшеріне қарамастан басқаларына қарағанда тиімдірек болады.

Әрине, бұл сұрақтарға жауап табу бәсекелестік стратегияны таңдау мәселелерін сарқып тастамайды. Өте тартымды салада болғандықтан, егер ол нашар бәсекелестік позицияны таңдаса, компания жоғары пайдаға ие болмауы мүмкін. Керісінше, тамаша бәсекеге қабілетті компания рентабельді емес салада болуы мүмкін және оның жағдайын жақсарту әрекеті тиімсіз болады. Уақыт өте келе саланың тартымдылығы мен бәсекеге қабілетті позициясы өзгеруі мүмкін. Салалар немесе компаниялар азды-көпті тартымды бола бастайды, ал бәсекелестік позиция бәсекелестер арасындағы бітпейтін күресті көрсетеді. Тіпті ұзақ тұрақтылық кезеңдері бәсекелес жекпе-жектермен аяқталуы мүмкін. «Тартымдылық та, бәсекелестік стратегия да көп дәрежеде компанияның өзіне байланысты. Сонымен қатар, саланың немесе аймақтың тартымдылығы, әдетте, компания өте аз әсер ететін факторлардың көрінісі болып табылады. Демек, бәсекелестік стратегия берілген компанияны (және онымен бірге бүкіл саланы) азды-көпті тартымды ете алады. Осылайша, бәсекелестік стратегия қоршаған ортаның талаптарына жауап беріп қана қоймай, сонымен бірге осы ортаны қалыптастырады.

Бәсекелестік артықшылық артады, өйткені компания өз өнімдерін тұтынушылар үшін жасай алатын тұтынушы құны оны жасау құнынан асып түседі. Құн - бұл сатып алушылар төлеуге дайын. Үлкен құндылық өндірушінің балама артықшылықтар үшін бәсекелестерге қарағанда аз ұсынатындығынан немесе өнімнің немесе қызметтің жоғары бағадан асып түсетін бірегей артықшылықтарынан туындайды.

Үстінде бастапқы кезеңбәсекелестік стратегиясын әзірлеу, салаға құрылымдық талдау жүргізу қажет. Компанияның тартымдылығының шешуші факторы саланың табыстылығы болып табылады. Сонымен қатар, бәсекелестік стратегия компанияның тартымдылығын анықтайтын бәсекелестік ережелерін түсінуден өсуі керек.

Соңғы мақсатбәсекелестік стратегия – осы ережелерді дұрыс қолдану, ал идеалды жағдайда – осы ережелерді фирма пайдасына өзгерту. Кез келген салада бәсекелестік ережелері американдық экономист М.Портер тұжырымдаған негізгі бәсекелестік факторлармен анықталады:

• - жаңа бәсекелестердің пайда болуы;
• - алмастырушы тауарлардың қаупі;
• - бәсекелестік артықшылықтарсатып алушылар;
• - жабдықтаушылардың бәсекелестік артықшылықтары;
• - бұрыннан бар өндірушілер арасындағы бәсеке.

Бұл факторлардың әсері саладан салаға қарай өзгеріп отырады және олар дамыған сайын өзгеруі мүмкін. Барлық факторлар қолайлы салаларда көптеген бәсекелестер жақсы пайда табады. Бірақ бір немесе бірнеше факторлардың қолайсыз әсерлері жеткілікті ауыр болатын салаларда, олардың басшылығының күш-жігеріне қарамастан, аз компаниялар жақсы пайда табады.

Саланың рентабельділігі тек тауардың жоғары бағасына немесе өндірісте жоғары технологияларды қолдануға байланысты емес. Мысалы, мұнай саудасы сияқты бизнес өте тиімді, ал жоғары технологиялық салалар (мысалы, дербес компьютерлер немесе кабельдік теледидар өндірісі) әкелмейді. жоғары пайдакөптеген қатысушылар үшін.

Нарықтық экономиканың қалыптасуы кәсіпорындардың шаруашылық қызметіндегі түбегейлі өзгерістермен қатар жүреді. Технологияның динамикалық өзгеруі, тұтынушы мен өнім сапасы үшін күрес, бәсекелестіктің күшеюі, сайып келгенде, шаруашылық жүргізуші субъектілерді олардың қызметінің стратегияларын қалыптастыру мен дамытуға қатысты мәселелер кешеніне жаңаша қарауға мәжбүр етеді.

Әдебиеттерді талдау бүгінгі күні стратегияның бір мәнді немесе жалпы қабылданған анықтамасы жоқ деген қорытынды жасауға мүмкіндік береді. Дәстүрлі көзқарас бойынша «стратегия» терминінің кеңінен қолданылуы экономикалық қызметкәсіпкерлік субъектілері 1950 жылдары пайда болды. Жалпы алғанда, стратегия - бұл таңдалған мақсатты жүзеге асырудан және ресурстарды оңтайлы бөлу арқылы жүйенің қалаған күйіне жету әрекеттерінен тұратын жүйе мен оның ортасы арасындағы байланысты анықтау және орнату процесі.

Стратегиялық менеджмент дамуының бастапқы кезеңдерінде стратегияны әзірлеу фирманың салалық шекараларымен, оның әлсіз және әлсіздігін бағалаумен байланысты болды. күшті жақтары.

Экономикалық дамудың қазіргі кезеңінде бәсекенің мақсаттары мен әдістері өзгеруде, бәсекелестік ортаның өзгеретін жағдайларына бейімделумен байланысты шаруашылық жүргізуші субъектілердің мінез-құлқында өзгерістер орын алуда, мұның бәрі компания үшін бәсекелестік стратегиясының болуының маңыздылығын анықтайды. бәсекелестік күрестегі басты табыс факторы ретінде.

Бәсекелестік стратегиялар – бұл тұтынушыларды тарту мен қанағаттандыруға және нарықтағы позицияны нығайтуға бағытталған бастамалар жиынтығы. М.Портер бәсекелестік стратегиясының үш түрін анықтады:

Баға көшбасшылығы – нарықтағы ең төмен бағаға байланысты тұтынушыларды тарту;

Дифференциация – компания өнімі мен бәсекелестердің өнімі арасындағы айырмашылықты барынша арттыру арқылы тұтынушыларды тарту;

Фокустау – компанияның кез келген негізде тұтынушылардың тар сегментіне бағдарлануы.

Бәсекелестік стратегиясын таңдау үш құрамдас бөлікті анықтауға негізделген: өнім (өнімді саралау дәрежесі), нарық (нарықты сегменттеу дәрежесі), компанияның айрықша құзыреттері (9.1-кесте). Іс жүзінде бәсекелестік стратегиялар толықтыруды талап етеді.

1. Баға көшбасшылығынан басқа, оңтайлы шығындар стратегиясы бар - бәсекелестер деңгейінде немесе одан төмен бағада жоғары сапа есебінен тұтынушы құнын арттыру.

2. Фокустау стратегиясын жүзеге асыру екі жолмен мүмкін болады:

Төмен шығындар негізінде назар аудару. Компанияны тар сегментке бағдарлау және бағаның төмендеуіне байланысты бәсекелестерді ығыстыру;

Өнімнің дифференциациясына назар аударыңыз. Компанияның тұтынушылардың тар сегментіне бағдарлануы және тауарлардың немесе қызметтердің бірегей ұсынысына байланысты бәсекелестерді ығыстыру.

3. Баға көшбасшылығы мен саралау стратегиясын біріктіру нұсқалары мүмкін. Дифференциациялау үшін шығындарды азайту әдістері стандартты құрамдас бөліктер мен бөлшектерді кеңінен қолдану және маркетингтік шығындарды азайту болып табылады. Компаниялар таза баға көшбасшысымен салыстырғанда премиум бағаны алады, бірақ ол таза дифференциатордан төмен болады.

9.1-кесте

Бәсекелестік стратегиялардың сипаттамасы

	Өнімнің дифференциациясы	Нарықты сегменттеу	Ерекше құзыреттілік
Баға көшбасшылығы	(негізінен баға бойынша)	(бұқаралық нарық)	Өндіріс пен материалды басқару
Дифференциация	(негізінен қасиеттері бойынша)	(нарықтың көптеген сегменттері)	R&D, сату және маркетинг
Фокустау	Төменнен жоғарыға дейін (бағалар немесе қасиеттер)	(бір немесе бірнеше сегменттер)	Ерекшеліктің барлық түрлері құзыреттілік

Негізгі бәсекелестік стратегияларының мазмұнын қарастырыңыз.

Баға көшбасшылығы- бұл бірдей пайда деңгейінде төмен бағаны ұсына алу, ал баға соғысында бастапқы жағдайлардың жақсырақ болуына байланысты бәсекеге төтеп беру мүмкіндігі. Баға көшбасшылығы стратегиясы келесі жағдайларда жақсы:

Баға бойынша күшті бәсекелестік,

Стандартты өнімді немесе тұтынушылардың кең ауқымына арналған өнімді өндіру,

тауарларды стандартты пайдалану.

Баға көшбасшысын қалыптастырудың негізінде технологияны жетілдіру, тікелей маркетинг, өнімнің дизайнын жеңілдету, қосымша тұтынушылық қасиеттерді жою және негізгі қажеттіліктерге назар аудару арқылы құн тізбегін қайта құру жатыр.

Портер бәсекелестік күштері моделіне сәйкес баға көшбасшысын талдай отырып, келесі ерекшеліктерді бөліп көрсетуге болады:

Баға көшбасшысы баға артықшылығын сақтай отырып, әлеуетті бәсекелестерден салыстырмалы түрде қауіпсіз;

Баға көшбасшысы өз бәсекелестеріне қарағанда кіре берісте жеткізушілердің және шығудағы сатып алушылардың қысымының күшеюіне сезімталдығы төмен: жаппай нарық «саудадағы» өз позициясын нығайтады;

Ауыстырылатын өнімдер нарыққа шыққан кезде баға көшбасшысы бағаны төмендетіп, нарықтағы үлесін сақтай алады.

Стратегияның келесі кемшіліктері бар:

Ұзақ уақытқа созылған баға соғыстары мүмкін;

Бәсекелестер бағаны төмендету әдістерін қолдана алады;

Шығындарды азайтуға шамадан тыс ерік беру қаупі бар;

Стратегия бизнестің барлық түрлеріне жарамайды.

Дифференциациятұтынушылар бірегей ретінде қабылдайтын өнімдерді немесе қызметтерді жасау арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуді қамтиды. Бұл жағдайда компаниялар премиум баға белгілей алады. Стратегия тұтынушылардың қажеттіліктері мен қалаулары стандартты тауарлармен немесе сатушылардың бұрынғы құрамымен қанағаттандырылмаған жағдайда жүзеге асырылады. Дифференциацияға көптеген жолдармен қол жеткізуге болады: бірегей өнім сапасы, үлкен таңдау , бірегей қызмет көрсету, дизайн және т.б. Дифференциацияның келесі түрлері бар:

Өнімді дифференциациялау – бәсекелестерге қарағанда жақсы сипаттары бар өнімдерді ұсыну;

Имиджді саралау - бұл ұйымның және/немесе өнімнің жақсы жағынан бәсекелестерден ерекшеленетін имиджін жасау;

Қызметті дифференциациялау – бұл байланысты қызметтердің неғұрлым жоғары және әртүрлі деңгейін ұсыну.

Портердің бәсекелес күштер моделіне сәйкес дифференциаторды талдай отырып, келесі белгілерді ажыратуға болады:

Тұтынушылар өз өнімдеріне тұрақты адалдықты сақтаған кезде компанияның артықшылығы бар;

Қуатты жеткізушілер сирек проблема туғызады, өйткені компания шығыннан гөрі бағаға көбірек көңіл бөледі;

Ауыстыратын өнімдер тұтынушыларды бірдей дәрежеде қанағаттандыра алатын жағдайда ғана қауіп төндіреді;

Ең басты мәселе – тұтынушылардың көз алдында бірегейлікті сақтау, әсіресе еліктеу тұрғысынан.

Дифференциация әдетте шығындардың ұлғаюымен байланысты, сондықтан сатудан түскен табыстың өсуін қамтамасыз етсе, ол табысты болады. Стратегия келесі жағдайларда сәтсіз болуы мүмкін:

Сатып алушының көзқарасы бойынша оның шығындарын төмендетпейтін немесе оған жаңа артықшылықтар бермейтін саралау белгісін жасау;

Бағасы бәсекелестердің бағасынан әлдеқайда жоғары, ал тауардың қасиеттері тұтынушының қажеттіліктерінен асып түсетін шамадан тыс саралау;

Қосымша мүліктер үшін тым жоғары баға;

Тұтынушыларды өнімнің жаңа қасиеттері туралы хабардар етпеу;

Сатып алушы үшін құнды қасиеттерді түсінбеу немесе білмеу.

Фокустаусаралау немесе төмен баға тәсілі жүзеге асырылатын сегменттердің шектеулі тобымен жұмыс істеуді қамтиды. Стратегияны қолдану мына жағдайларда қолайлы болып табылады:

Пайданы қамтамасыз ететін нарық сегменті бар;

Көшбасшылар тарапынан сегментке қызығушылық жоқ;

Салада сегменттердің жеткілікті саны бар, бұл сізге ең қызықтысын таңдауға мүмкіндік береді.

Қызметіне бағытталған компанияның Портер моделін талдай отырып, келесі ерекшеліктерді бөліп көрсетуге болады:

Фокусталған компания салыстырмалы түрде аз көлемде сатып алады. Бірақ ол адал клиенттер үшін бағаны көтеруі мүмкін болғандықтан, бұл кемшілік соншалықты маңызды емес;

Тұтынушылармен тығыз байланыс бар;

Компания жұмыс істейтін тауашалар технологияның немесе тұтынушылардың талғамдарының өзгеруіне байланысты кенеттен жоғалып кетуі мүмкін.

Бағдарланған стратегиялар, егер компанияның шығындары бәсекелестердің шығындарынан төмен болса және оның өнімдері бәсекелестердің өнімдеріне қарағанда тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыратын болса, артықшылық береді.

Стратегияны іске асыру келесі кемшіліктермен байланысты:

Компанияны бәсекелестер ығыстыру қаупі бар;

Бұл сегменттің қажеттіліктері мен талаптары өзгеруі мүмкін;

Сегмент соншалықты тартымды болуы мүмкін, ол көптеген бәсекелестердің назарын аударады.

Ең жақсы шығындар стратегиясыкомпанияның тәжірибесі мен бір уақытта шығындарды азайту және өнімді саралау мүмкіндігін талап етеді. Мақсат – тұтынушыға маңызды қасиеттері бойынша күтуге сай келетін және бағасы бойынша күтулерден асатын жоғары құнды өнімді ұсыну. Оңтайлы шығындар стратегиясы белгілі бір нарық жағдайында табысқа жетуді қамтамасыз етеді. Сатып алушылар өнімнің жоғары дифференциациясына үйренген, бірақ бағаға сезімтал нарықтарда шығындар бойынша көшбасшылық немесе таза саралау стратегиясына қарағанда, шығын-пайда стратегиясы тиімдірек.