Кіріспе

бәсекелестік экономикалық басқару

Бәсекелестік нарықта тауардың коммерциялық табысының шешуші факторы оның бәсекеге қабілеттілігі болып табылады. Бәсекеге қабілеттілік кәсіпорынның нарықтағы табысының кепілі болғандықтан, бәсекеге қабілеттілік мәселесін шешу кез келген өндірістік компанияның қызметіндегі ең күрделі міндет болып табылады, ол маркетинг қызметінің жетекші рөлі бар барлық бөлімдердің келісілген, мақсатты жұмысын талап етеді. Компания қызметінің ерекше бағыты - бұл мәселені шешудің стратегиялық тәсілдерін әзірлеу. .

Бәсекеге қабілеттілік стратегияларын әзірлеуде бәсекелестік артықшылықтарды жасауға ерекше көңіл бөлінеді. Бәсекеге қабілеттілік стратегиясындағы тағы бір маңызды бағыт – өндіріске, өткізуге, өнімді тасымалдауға шығындарды азайту, ҒЗТКЖ, жарнама, жалпы маркетингтік қызметтің тиімділігін арттыру арқылы бәсекелестерден экономикалық артықшылыққа қол жеткізу.

Жоғарыда айтылғандар осы дипломдық жоба тақырыбының өзектілігін түсіндіреді «Аркон Авто» ЖШС мысалында ұйымның бәсекелестік стратегиясын әзірлеу».

Зерттеудің мақсаты – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын, кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын іске асыру бойынша іс-шаралар жоспарын және оны жүзеге асыру тиімділігінің экономикалық негіздемесін әзірлеу.

Зерттеу мақсатына жету үшін келесі міндеттер қойылды және шешілді:

-бәсекелестік стратегиясының мәнін ашу, бәсекелік стратегиялардың түрлерін анықтау, оның қалыптасуына әсер ететін сыртқы және ішкі орта факторларын көрсету

-ұйымның стратегиясын талдау мен бағалаудың заманауи тәсілдерін зерделеу;

-ұйымның бәсекелестік стратегиясының стратегиясын талдау әдістерін беру және оларды қолдану әдістемесін сипаттау;

-кәсіпорын стратегиясын жүзеге асыру кезеңдерін сипаттау;

-«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын талдау;

-«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекеге қабілетті позициясын арттыру мақсатында бәсекелестік стратегиясын әзірлеу;

-кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру бойынша іс-шаралар жоспарын ұсыну және оны жүзеге асырудың тиімділігіне экономикалық негіздеме беру.

Зерттеу пәні кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігін бағалаудың теориялық және әдістемелік негіздері, сондай-ақ бәсекеге қабілеттілік стратегияларын қалыптастыру және оларды әзірлеу құралдары болып табылады.

Зерттеу объектісі – «Аркон Авто» ЖШС және оның бәсекелестік стратегиясы.

Ұйымдардың бәсекеге қабілеттілігі мен бәсекелестік артықшылықтарын талдаудың әдіснамалық аспектілерін зерттеуге елеулі үлес қосқан отандық ғалымдар Г.П. Подшиваленко Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, C.B. Барсукова Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизов. және т.б.

Ұйымды стратегиялық басқару және оның бәсекеге қабілеттілігі Баранчеев В.П. Базилевич А.И. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. және т.б.

Бәсекеге қабілеттілікті бағалаудың экономикалық-математикалық аппараты Гурковтың, И.Б. Бережной, В.И., Фурсов, В.А., Березовская, А.В. Аристов, О.В. Азоев, Г.А. Абрамешин, А.Е. және т.б.

Зерттеудің теориялық және әдістемелік негізі отандық және шетелдік ғалымдар мен экономика саласындағы сарапшылардың бәсекеге қабілеттілік және микродеңгейдегі стратегиялық менеджмент мәселелеріне әсер ететін ғылыми еңбектері болды.

Зерттеудің аспаптық-әдістемелік аппараты танымның жалпы ғылыми әдістерін, талдаудың жүйелік, салыстырмалы және экономикалық-статистикалық әдістерін қамтиды. Зерттеу барысында сараптамалық бағалау әдістері қолданылды.

Зерттеудің ақпараттық-эмпирикалық негізін отандық және шетелдік авторлардың монографиялық зерттеулерінің материалдары құрады; қаржылық есеп беру, интернет-электрондық ресурстар.

1. Ұйымның бәсекелестік стратегиясын әзірлеу ерекшеліктері

1.1 Ұйымның бәсекелестік стратегиясының түсінігі және оның қалыптасуына әсер ететін факторлар

Стратегияны түсіну туралы екі қарама-қарсы көзқарас бар. Бірінші жағдайда стратегия дегеніміз – қандай да бір мақсатқа жетудің нақты ұзақ мерзімді жоспары, ал стратегияны әзірлеу – қандай да бір мақсатты табу және ұзақ мерзімді жоспарды құру процесі. Бұл тәсіл барлық пайда болатын өзгерістер болжамды, қоршаған ортада болып жатқан процестер детерминирленген және толық бақылауға және басқаруға болатындығына негізделген.

Екінші жағдайда, стратегия оның қызметінің көлеміне, құралдары мен нысанына, ішкі өндірістік қатынастар жүйесіне, сондай-ақ кәсіпорынның позициясына жататын кәсіпорын дамуының ұзақ мерзімді сапалы анықталған бағыты ретінде түсініледі. қоршаған ортадағы кәсіпорын. . Осы түсінікпен стратегияны жалпы алғанда қызметтің таңдалған бағыты ретінде сипаттауға болады. бұл ұйымды өз мақсаттарына жетуге әкелуі керек. Бірінші типтегі стратегияның мысалы ретінде әрбір уақыт кезеңіне шығарылатын өнімнің көлемі мен ассортиментін бекітетін белгілі бір өнімдерді өндірудің ұзақ мерзімді жоспарын айтуға болады.

Стратегияның екінші түріне мыналар жатады:

нарықтағы сату үлесін бағаны төмендетпей 35%-ға дейін (шартты түрде) ұлғайту;

бәсекелестер басқаратын тарату желілеріне ену.

Іскерлік өмірде стратегия ұйымның өз мақсаттарына қалай жетуі, оның проблемаларын шешуі және осы мақсатқа жету үшін қажет шектеулі ресурстарды бөлу туралы жалпы тұжырымдаманы білдіреді. Мұндай тұжырымдама (екінші типтегі стратегияға сәйкес) бірнеше элементтерді қамтиды

Ең алдымен, олар мақсат жүйесімиссиясын, корпоративтік және нақты мақсаттарды қоса алғанда. Стратегияның тағы бір элементі болып табылады саясат, немесе мақсаттарға жетуге бағытталған ұйымдастырушылық әрекеттердің нақты ережелерінің жиынтығы.

Ақырында, стратегияның үшінші элементі - жоспарлар, яғни. ресурстарды бөлу мәселесін шешуге арналған қабылданған саясатты жүзеге асыру бойынша нақты іс-әрекеттер жүйесі. Сонымен, ресурстар ең алдымен кәсіпорын үшін ең маңызды және өзекті мәселелерді шешуге бағытталуы мүмкін немесе қажеттіліктерге пропорционалды түрде бөлінуі мүмкін немесе көлемі жағынан жақын және ұқсас қызметпен айналысатын болса, барлық бөлімшелерге бірдей қамтамасыз етілуі мүмкін. Белгіленген тәсілдердің біріншісі кәсіпорынның шешуші бағыттарына күштерді шоғырландыру қажет болған кезде, кәсіпорынның бұрылыс нүктелерінде қолайлырақ. Екінші және үшінші - тыныш даму кезеңінде.

Әдетте, стратегия бірнеше жылдарға әзірленеді, әртүрлі жобаларда, бағдарламаларда, практикалық әрекеттерде нақтыланады және оларды жүзеге асыру процесінде жүзеге асырылады. Кәсіпорынның стратегиясын құру үшін қажетті көптеген адамдардың еңбегі мен уақытының айтарлықтай шығыны оны жиі өзгертуге немесе елеулі түрде түзетуге мүмкіндік бермейді. Сондықтан ол жалпылама түрде тұжырымдалған. Бұл жоспарланған стратегия.

Сонымен бірге ұйым ішінде де, одан тыс жерлерде де стратегияның бастапқы тұжырымдамасына сәйкес келмейтін жаңа күтпеген жағдайлар пайда болады. Олар, мысалы, қалыптасқан жағдайды жақсарту үшін жаңа даму перспективалары мен мүмкіндіктерін аша алады немесе, керісінше, ұсынылған саясат пен іс-қимыл жоспарынан бас тартуға мәжбүрлей алады. Соңғы жағдайда бастапқы стратегия орындалмай қалады және кәсіпорын шұғыл стратегиялық міндеттерді қарастыруға және тұжырымдауға көшеді.

Ұзақ уақыт бойы стратегияның мәні неде - алдын ала белгілеу немесе икемділік туралы даулар болды. Бір жағынан, стратегия белгілі бір міндеттемелерді қамтиды, сондықтан шешімдерді мұқият қабылдаңыз. Стратегия белгілі бір міндеттемелерді қабылдауды қамтиды, бірақ бұл ұсыныс «төмен сатып ал, жоғары сат» кеңесі сияқты мағынасы бар. Шешім қабылдауда дискрецияны қалай қамтамасыз ету керек деген сұраққа жауап жоқ.

Генри Минцберг (МкГилл университеті, Монреаль, 1987) «стратегия» термині екі мағыналы түрде қолданылады деген идеяны алға тартты. Ол «бес Р» шегінде стратегияның анықтамасын ұсынды. Оның айтуынша, стратегия мыналарды қамтиды:

) жоспар - барысы басынан аяғына дейін бақыланатын, алдын ала жоспарланған әрекеттер ретінде түсінілетін бұл ұғым. Жоспарлаушылар белгілі бір уақыт аралығындағы компания қызметінің барысын егжей-тегжейлі көрсететін ішкі құжаттаманы әзірлейді;

) тактикалық жүріс ретінде қабылдау – өте шектеулі мақсаттармен сипатталатын және қажет болған жағдайда өзгертуге болатын қысқа мерзімді стратегияны білдіреді. Минцберг техниканы сипаттайды, яғни. «қарсыласын немесе бәсекелесін жеңу мақсатындағы маневр» ретіндегі тактикалық жүріс. Ол кейбір компаниялардың бұл стратегияны қауіп ретінде қолданатынын атап өтеді. Бәсекелестерді тұрақсыздандыру үшін компания, айталық, өз өнімдеріне бағаны төмендетуді нақты ниеттенбестен жариялауы мүмкін. Менеджер қызметкерді өз жұмысын орындай алмаса, жұмыстан шығарамын деп қорқытуы мүмкін, себебі ол өз қатерін шынымен жүзеге асыруға ниетті болғандықтан емес, өнімділікті жақсартамын деп күтеді;

) мінез-құлық үлгісі (мінез-құлық үлгісінің стратегиясы) - бұл қабылданған мінез-құлық формасын ұстану арқылы өзгерту стратегиясы. Жоспарлар мен тактикалардан айырмашылығы, мінез-құлық үлгілері дәйекті мінез-құлық нәтижесінде пайда болады. Мұндай мінез-құлық үлгілері көбінесе бейсаналық, яғни. өздігінен. Егер олар сәтті болса, онда мұндай жағдайларда тұрақты мінез-құлық өздігінен сәттілікке әкелді деп айтылады. Мұндай модель жоспарланған мінез-құлыққа тікелей қарсы тұрады;

) басқаларға қатысты ұстаным немесе позициялық стратегия - ұйымның бәсекелестерге қатысты ұстанымы немесе нарықтағы позициясы маңызды болған кезде орынды болады;

) перспективалық немесе перспективалық стратегия - бұл белгілі бір адамдар тобының, әдетте ұйымның өзінің мүшелерінің мәдениетін (сенімдері мен қабылдауларын, әлемге қарау жүйелерін) өзгертуге бағытталған курс. Кейбір компаниялар өз қызметкерлерінің табысының бір бөлігі ретінде белгілі бір бағытта ойлауын қалайды. Осыған ұқсас стратегияларды англикан шіркеуі сияқты діни ұйымдар қолданады. Ол негізгі теологиялық ұсыныстардың жиынтығына ие және оның мүшелері оларды сенімдерінің негізі ретінде қабылдауға бейім. Уағыздар, ілімдер, құдайға қызмет ету және басқа да культтік әрекеттер христиандық ілімдерді сенушілердің санасына терең енгізуге бағытталған. Егер ұйым мүшелері пікірлес болса, табысқа жетеді, яғни. олар негізгі доктриналарға сенеді және оларды күнделікті жұмысында және өмірінде қолданады.

Стратегия – ұйымның ұйымдық мақсаттары мен мақсаттарына жету үшін қолданылатын ұйымдық әрекеттер мен басқару тәсілдерінің бейнесі.

Іскерліктің ауқымын анықтау, мақсат қою, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді міндеттерді (бағдарламаларды) анықтау, мақсатқа жету стратегиясын анықтау стратегиялық жоспарды құрайды. Компания стратегиясының негізгі құрамдас бөліктері 1.1-суретте көрсетілген.

Стратегия ең ұзақ мерзімді ұйымдық себептерді, мақсаттарды, шешімдерді және әрекеттерді қарастырады. Барлық кәсіпорындар (және барлық ұйымдар) өздерінің болу себептерін, болудың негізгі мақсатын, негізгі мақсаттарын және (ең іргелі түрде) өз мақсаттары мен міндеттеріне қалай жету керектігін нақты түсінуі керек.

Стратегия кәсіпорынның өзінің бәсекеге қабілеттілігін құру және қолдау мүмкіндігінің негізгі жолдарын анықтайды: стратегия кәсіпорын қызметінің түрін немесе түрлерін, оның ішінде ол басқалармен бәсекелесетін түрлерін анықтайды;

Еркін нарықтық экономика жағдайында көптеген фирмалар тұтынушылардың қажеттіліктері мен қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін бәсекеге түседі, бірақ әдетте бірнеше ғана табысқа жетеді. Бұл негізінен айналысатын бизнес түрін (түрлерін) мұқият таңдаған, сондай-ақ клиентті қалай қызықтыру керектігі туралы нақты түсінікке ие фирмалар. Стратегия – бәсекеге қабілетті позиция мен перспективаның ең негізгі құрамдас бөлігі.

Дүние жүзіндегі компаниялар тұтынушыларды тарту, олардың қайталанатын сатылымдарында сеніміне ие болу, бәсекелестерден асып түсу және нарықта өз орнын сақтап қалу үшін әртүрлі құралдарды пайдаланады. Компания басшылығы компанияның нақты жағдайына және нарықтық ортаға сәйкес келу үшін қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді маневрлерді біріктіре бастағандықтан, стратегияның сансыз нұсқалары мен нюанстары бар. Бәсекелестіктің жалпы стратегияларын қарастырыңыз.

Шығындарды басқару стратегиясы. Шығын көшбасшыларының бәсекелестік артықшылығының негізі бәсекелестермен салыстырғанда өнімнің жалпы құнының төмен болуы болып табылады. Табысты операциялық компаниялар - шығындар көшбасшылары - өз бизнесіндегі шығындарды азайту жолдарын табу өте оңай.

Шығындар бойынша артықшылықтарға қол жеткізу үшін бүкіл құн тізбегі бойынша фирманың өндірісінің жалпы құны бәсекелестердің жалпы құнынан аз болуы керек. Бұған қол жеткізудің екі жолы бар:

)ішкі құн тізбегінде тиімді жұмыс істеу және құн тізбегіндегі шығындар деңгейін анықтайтын факторларды басқару арқылы бәсекелестерге қарағанда жақсы жұмыс істеу;

)компанияның құн тізбегін операцияларды біріктіру немесе құн тізбегіндегі жоғары шығындарды жою нүктесіне бекіту.

Дифференциация стратегиясы. Бұл стратегия тартымды бәсекелестік тәсілге айналады, өйткені тұтынушылардың сұраныстары мен қалаулары әртараптандырылады және стандартты өнімдермен қанағаттанбайды.

Сәтті дифференциация фирмаға мүмкіндік береді:

Сәтті саралау стратегиясының кілті бәсекелестерден ерекшеленетін түрде тұтынушы құнын жасау болып табылады. Тұтынушы құнын құрудың үш тәсілі бар. Солардың бірі – сатып алушының компанияның өнімдерін пайдаланғаны үшін жалпы құнын төмендетуге көмектесетін өнімнің осындай сипаттамалары мен ерекшеліктерін әзірлеу.

Екінші тәсіл – тұтынушының оны пайдалану тиімділігін арттыру үшін өнімнің осындай ерекшеліктерін жасау. Үшінші тәсіл өнімге тұтынушылық қанағаттану дәрежесін арттыратын, бірақ үнемдеу есебінен емес, басқа жолмен сипаттама беруді қамтиды.

Оңтайлы шығындар стратегиясы.Бұл стратегия тұтынушыларға ақшасына көбірек мән беруге бағытталған. Бұл тұтынушыға өнімнің ең аз қолайлы сапасы, қызмет көрсетуі, мүмкіндіктері мен тартымдылығынан жоғарырақ нәрсені ұсына отырып, төмен шығындарға стратегиялық назар аударуды білдіреді. Идея – «сапа – қызмет – мүмкіндіктер – көрнекі тартымдылық» шкаласы бойынша тұтынушылардың күткеніне сәйкес келетін немесе одан асатын және сонымен бірге сатып алушыларды бағаның негізділігіне сендіретін жоғарылатылған құнды құру.

Стратегиялық мақсат - арзан, жақсыдан тамашаға дейін өнім/қызмет өндіруші болу, содан кейін бәсекелестер шығаратын ұқсас өнімдермен салыстырғанда бағаны төмендету үшін шығын артықшылығын пайдалану.

Оңтайлы шығындар стратегиясы бәсекеге қабілетті маневр жасау мүмкіндігі тұрғысынан ең үлкен тартымдылыққа ие. Ол төмен шығындар мен саралау стратегияларын теңестіру арқылы ерекше тұтынушы құнын жасауға мүмкіндік береді.

Төмен шығындар мен саралау стратегияларына бағытталған.Дифференциация мен шығындар бойынша көшбасшылық стратегияларынан айырмашылығы, бағдарланған стратегиялар нарықтың тар бөлігіне бағытталған. Мақсатты сегмент немесе тауаша географиялық бірегейлікке, өнімді пайдаланудың нақты талаптарына немесе осы сегмент үшін ғана тартымды болатын нақты өнім сипаттамаларына негізделген анықталуы мүмкін. Мақсат - мақсатты сегменттегі тұтынушыларға жақсырақ қызмет көрсету. Бұл стратегияда сіз белгілі бір нарық тауашасындағы бәсекелестерге қарағанда төмен шығындарға ие болсаңыз, осы сегменттегі тұтынушыларға бәсекелестерден өзгеше нәрсені ұсына алсаңыз, артықшылыққа қол жеткізе аласыз.

Бағдарланған төмен шығындар стратегиясы нарықтың қалған бөлігінен айырмашылығы сатып алушылардың өзіндік құнына (демек бағасы) сұранысы маңызды болатын нарық сегментімен байланысты. Бағдарланған саралау стратегиясы бірегей өнім мүмкіндіктері мен атрибуттарын қажет ететін тұтынушы сегментіне байланысты.

Шығын бойынша бәсекелесу үшін бағытталған стратегияны пайдалану өте әдеттегі бизнес тәсілі болып табылады. Жеке жапсырма өнімдерін өндірушілер арзан, арзан, брендті өнімдерді сататын бөлшек саудагерлер мен дүкендер желісінде тікелей сатуға шоғырлану арқылы маркетинг, тарату және жарнамалық шығындарды азайтады.

Бәсекеге қабілеттіліктің нақты стратегиясын таңдауды анықтайтын факторларды қарастырыңыз.

Бұл факторлар өте көп. Есепке алынуы тиіс және стратегияны мәні бойынша анықтайтын негізгі факторлардың қарапайым үлгісі 1.2-суретте көрсетілген. Бұл факторлардың өзара әрекеттесуі әдетте күрделі және сала мен компания үшін ерекше айырмашылықтарға ие. Әдетте, стратегия ішкі және сыртқы жағдай арасындағы шекара сызылмаса, елеулі бәсекелестік артықшылықтарға ие болу қамтамасыз етілмесе және компанияның көрсеткіштері жақсармаса, сәттілікті қамтамасыз етпейді.

Қорытынды ретінде мынаны атап өтеміз: Стратегия – ұйымның ұйымдық мақсаттары мен мақсаттарына жету үшін қолданылатын ұйымдық әрекеттер мен басқару тәсілдерінің бейнесі. Стратегия ең ұзақ мерзімді ұйымдық себептерді, мақсаттарды, шешімдер мен әрекеттерді қарастырады. Белгілі бір бәсекеге қабілеттілік стратегиясын таңдауды анықтайтын факторлар сыртқы (кәсіпорынға/салаға бағалық және бағалық емес сипаттамалар бойынша тұтынушыларға неғұрлым тартымды өнімді жасауға мүмкіндік беретін әлеуметтік-экономикалық және ұйымдастырушылық қатынастар) және ішкі ( ғылыми-техникалық әлеует, қаржылық және экономикалық әлеует).

1.2 Ұйымның бәсекелестік стратегиясын талдау ерекшеліктері

Дұрыс бәсекелестік стратегияны әзірлеуді бастау үшін компания басшылығы алдымен екі сұраққа жауап беруі керек. Біріншісі - ұзақ мерзімді табыстылық тұрғысынан компания тиесілі сала қаншалықты тартымды. Барлық салалар ұзақ мерзімді табыстылық үшін бірдей мүмкіндіктерді ұсынбайды. Екіншіден, маңыздылығы кем емес – өнімді өткізу нарығындағы кәсіпорындардың салыстырмалы бәсекелестік жағдайын қандай факторлар анықтайды. Көп жағдайда кейбір компаниялар капиталдың мөлшеріне немесе басқару жағдайына қарамастан басқаларына қарағанда тиімдірек болады.

Тартымдылығы да, бәсекеге қабілеттілігі де көп жағдайда компанияның өзіне байланысты. Сонымен қатар, саланың немесе аймақтың тартымдылығы, әдетте, компания өте аз әсер ете алатын факторлардың көрінісі болып табылады. Демек, бәсекелестік стратегия берілген компанияны (және онымен бірге белгілі бір дәрежеде бүкіл саланы) азды-көпті тартымды ете алады. Осылайша, бәсекелестік стратегия қоршаған ортаның талаптарына жауап беріп қана қоймай, сонымен бірге осы ортаны қалыптастырады.

Отандық кәсіпорындардың сыртқы ортасының жылдам өзгеруі бәсекеге қабілеттілікті басқарудың жаңа әдістерінің, жүйелерінің және тәсілдерінің пайда болуын ынталандырады. Арнайы сараптамалық зерттеулер мен белгілі деректерге негізделген жанама есептеулер арқылы бәсекелестердің мүмкіндіктерін бағалау әдістері кең таралған. Бәсекелестерді талдау үшін тәжірибеде кеңінен қолданылады «рефлексия әдісі», ол осы компанияның клиенттерінен немесе делдалдарынан қызығушылық танытқан компания туралы ақпаратты анықтаудан тұрады. Бәсекелестерді зерттеу өз кәсіпорнының әлеуетін талдау пәні болған сол салаларға бағытталуы керек. Бұл нәтижелердің салыстырмалылығын қамтамасыз ете алады. Кәсіпорынның және оның негізгі бәсекелестерінің мүмкіндіктерін салыстырудың ыңғайлы құралы бәсекеге қабілеттілік полигондарын құру болып табылады, ол ось векторлары ретінде бейнеленген қызметтің ең маңызды салаларындағы кәсіпорын мен бәсекелестердің жағдайын бағалаудың графикалық көрінісі болып табылады.

Модельді құрудың бірінші кезеңінде келесі әдістемелік болжамдарға сүйене отырып, салыстырылатын кәсіпорындардың ішкі бәсекелестік артықшылықтарының бәсекеге қабілеттілігінің полигонын құру ұсынылады.

Кәсіпорын қызметінің бағыттары және бағаланатын негізгі бәсекелестер ретінде белгілі, анық шектеулі параметрлер саны таңдалуы мүмкін. Қолданылатын параметрлер тізімі және олардың нақтылану дәрежесі келесі әдістемелік алғышарттармен анықталды.

Параметрлерді топтастыру техникалық, экономикалық және әлеуметтік мәселелердің кең ауқымын талдауға негізделген, нәтижесінде бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз ететін айнымалылар анықталады. Мұндай талдаудың бастапқы нүктесі кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік деңгейін сандық бағалау критерийлерінің жиынтығы ретінде түсіндірілетін бәсекеге қабілеттіліктің техникалық-экономикалық факторларының тізбесін анықтау болып табылады.

Экономикалық субъектінің нарықтағы жағдайын анықтайтын ішкі бәсекелестік артықшылықтарды ең маңызды алты аспекті бойынша топтастыру ұсынылады:

-өнімнің бәсекеге қабілеттілігі;

-кәсіпорынның қаржылық жағдайы;

-маркетинг қызметінің тиімділігі;

-сату рентабельділігі;

-кәсіпорынның имиджі (фирмалық капиталы);

-басқару тиімділігі.

Осылайша, шаруашылық жүргізуші субъектінің ішкі бәсекелестік артықшылықтарының факторларының сандық бағасы келесі формада ұсынылуы мүмкін.

Өнімнің бәсекеге қабілеттілігі. Өнім сатып алушының қызығушылығын тудыруы үшін оның белгілі бір техникалық, пайдалану және экономикалық параметрлері болуы керек. Тауарды алудың шарты бұл параметрлердің сатып алушының қанағаттандырылған қажеттіліктерінің негізгі сипаттамаларына сәйкестігі болып табылады. Сатып алу процесінде тұтынушы тауарды таңдайды, осы тауардың нарықтағы құны ұқсас бәсекелестердің тауарларынан артықшылығын сипаттайтын ерекше белгілерді белгілейді. Тауарды сатып ала отырып, сатып алушы осылайша оның тартымдылығын, оның нақты қажеттіліктерін қанағаттандырудың ықтимал дәрежесін және осы өнімді сатып алу мен пайдалануға байланысты шығындарды көтеруге дайындығын бағалайды.

Кәсіпорынның қаржылық жағдайы. Абсолютті көрсеткіштермен қатар ұйымның қаржылық тұрақтылығы меншікті қаражаттың қатынасымен сипатталады (К туралы ), ол «Шаруашылық жүргізуші субъектілердің қаржылық жағдайын және төлем қабілеттілігін бақылауды талдау жөніндегі нұсқаулықпен» айқындалады және мыналарға тең:

Коб \u003d (IIIP + 640-жол - IA) / II A), (1.1)

Мұндағы III P – баланс пассивінің III бөлімінің нәтижесі (490-жол);А – баланс активінің I бөлімінің нәтижесі (190-жол);А – активтің II бөлімінің нәтижесі. бухгалтерлік баланстың (290-жол).

Көрсетілген құжат бұл көрсеткіш үшін қалыпты шекті белгілейді: К туралы 0,1 (сауда ұйымдары үшін). Егер есепті кезеңнің соңындағы меншікті айналым қаражатының қатынасы 0,1-ден аз болса, онда ұйымның баланстық құрылымы қанағаттанарлықсыз, ал ұйымның өзі төлем қабілетсіз деп танылады.

Маркетингтік қызметтің тиімділігі. Әртүрлі анықтамалар мен тұжырымдарды талдай отырып, маркетинг қызметінің тиімділігінің ең дәл анықтамасын келесідей тұжырымдауға болады деп есептейміз – бұл кәсіпорынның құралдарымен және мүмкіндіктерімен байланысты маркетинг құралдарын қолдану дәрежесі. Құндылық түрінде бұл сипаттаманы коммерциялық нәтижелер мен маркетингтік қызмет шығындарының арақатынасы арқылы бағалауға болады.

Жалпы кіріс және жалпы шығындар туралы мәліметтер кәсіпорынның бухгалтерлік және қаржылық есеп беруінде қамтылған ақпарат болып табылады, сондықтан мұндай ақпаратты алу ерекше қиындықтар туғызбайды. Басқа деректерді жинау кезінде кейбір қиындықтар туындайды, өйткені маркетингтік шығындарды есептеу қиынырақ, өйткені. бухгалтерлік есепте полиграфиялық шығындар, жарнамалық шығындар және т.б. мәліметтер жоқ.

Әзірлеушілердің пікірінше, маркетингтік әлеуеттің параметрлерін және коммерциялық қызметтің нәтижелік параметрлерін (жалпы кіріс, маркетингтік шығындар, жалпы шығындар) пайдалана отырып, кәсіпорынның маркетингтік қызметінің тиімділігін анықтаудың соңғы формуласы келесідей болады:

қайда - маркетинг қызметінің тиімділігін бағалау;

Маркетингтік әлеует;

D в - жалпы табыс;

В м - маркетингтік шығындар;

В жылы - жалпы шығындар.

Өз кезегінде маркетингтік әлеует (П мар ) келесідей есептеу ұсынылады:

қайда К 1- маркетингтік зерттеулердің әлеуеті;

Кімге 2- маркетингтік ақпараттық жүйенің әлеуеті;

Кімге 3- мақсатты нарықты ықтимал сегменттеу (таңдау);

Кімге 4- кәсіпорынның тауар саясатының потенциалы;

Кімге 5- баға құру процесінің әлеуеті;

Кімге 6- кәсіпорынның маркетингтік саясатының потенциалы;

Кімге 7- жеке (жеке) сату әлеуеті;

Кімге 9- сатуды ынталандыру әлеуеті (мысалы, купондық сату);

Кімге 10- қоғамдық пікірді қалыптастыру әлеуеті.

Осылайша, өнеркәсіптік кәсіпорынның маркетингтік қызметінің тиімділігін есептеудің соңғы көрінісі (Е мар ) келесідей болады:

Өнеркәсіптік кәсіпорынның маркетингтік қызметінің тиімділігін сандық бағалау үшін ең алдымен берілген кәсіпорындар тобының (саланың) маркетингтік мүмкіндіктерін адекватты түрде көрсететін ішкі критерийлердің сипаттамаларын сипаттау қажет. Тестілеу барысында барлық ішкі критерийлер келесі шкала бойынша бағаланды:

Кәсіпорын өзінің маркетингтік қызметінде осы кіші критерийде сипатталған маркетинг құралын пайдаланбайды;

Кәсіпорын өзінің маркетингтік қызметінде осы кіші критерийде сипатталған маркетинг құралын толық пайдаланбайды;

Кәсіпорын өзінің маркетингтік қызметінде осы кіші критерийде сипатталған маркетинг құралын толық пайдаланады.

Әрбір кіші критерийді объективті бағалау үшін кәсіпорындардың маркетингтік қызметінің тиімділігін анықтауға арналған сипаттамалар тұжырымдалады, салаға байланысты оларды түзетуге немесе өзгертуге болады.

Сату рентабельділігі. Рентабельділік – тауар өндірісінің коммерциялық тиімділігімен айқындалатын белгілі бір уақыт кезеңіндегі табыс пен шығындардың арақатынасын сипаттайтын шаруашылық қызметінің экономикалық тиімділігінің көрсеткіші.

Біздің көзқарасымыз бойынша, сатудың рентабельділігі - бұл өнімнің белгілі бір түрін өндіруге жұмсалған шығындардың бір рубліне шаққандағы нақты табыстылықтың күрделі сипаттамасы.

Жалпы, бұл көрсеткіш (Р к ) мына формула бойынша есептеуге болады:

мұндағы Р – кәсіпорынның сату бағасы; өнім бірлігінің өзіндік құны.

Кәсіпорынның имиджі (фирмалық капиталы). В.А. Мошнов, жаңа нарықтарды бағындыруға, өнімді дифференциациялау арқылы тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған фирмаларды тұтынушылардың талғамын барынша қанағаттандыруға ұмтылуға, сонымен қатар өндірілетін өнімнің барған сайын күрделене түсетін қасиеттері мен параметрлері туралы тұтынушыларды ақпараттандыру процесін жеңілдету бойынша жұмыс істеуге ынталандырады. Фирмалардың жарнамалық қызметі арқылы тауар белгісі (фирма өз өнімін жарнамалайтын және өткізетін атау) маркетинг құралдарының бірі ретінде тауардың сапасы туралы ақпаратты таратуға, өндіруші мен тауардың арасындағы қашықтықты қысқартуға ықпал етеді. тұтынушы. Өсіп келе жатқан бәсеке жағдайында сатып алушы өнімнің сапасы туралы хабардарлығын кеңейтуге мүдделі.

Г.Фоксол (Ұлыбритания), Р.Голдсмит (АҚШ) және С.Браун (Ирландия) жүргізген зерттеулер тұрақты нарықта заңдылықтардың бар екендігін растады (сату көрсеткіштері тұрақты және жыл сайынғы аздап өсуге бейім). Тұтынушының ниеті бұрын сатып алған брендтердің кез келгенін сатып алады деген тұжырым болашақ сатып алу тәртібімен тығыз байланысты. Яғни, белгілі бір брендті пайдалануға қанағаттанған тұтынушы оны қайтарып алуы мүмкін және осы брендті «тұрақты» сатып алулар кейіннен болуы мүмкін. Сатып алушылардың ниеті өткен тәжірибенің және оның салдарының функциясы болып табылады, оны келесідей бағалауға болады:

мұндағы I - брендті қайта сатып алу ниеті; бұрын қолданылған; әр нарықта өзгеретін тұрақты мән.

Бұл жағдайда қарым-қатынасты зерттеудің маңыздылығы олардың белгілі бір брендтерді сатып алуды болжауында емес, тұтынушылардың неге басқаларды емес, сол нақты брендтерді сатып алуын түсіндіруінде.

П.Дойлдың пікірінше, табысты компания имиджі «үш элементтің бірлігі: сапалы өнім (P), нақты сәйкестік (D) және қосылған құн (AV):

Бұл қарым-қатынас мультипликативті, өйткені табысты бренд құру үшін барлық үш элемент қажет. Бренд құру әдетте жақсы өнімнің болуымен басталатындықтан, оны қабылдау көбінесе «соқыр» деп аталатын сынақтар арқылы зерттеледі. Содан кейін өнім жеткілікті айқын сәйкестендіруге ие болуы керек, оның дәрежесі әдетте бағытталған және «стихиялы» хабардарлық көрсеткіштері негізінде бағаланады. Ақырында, табысты бренд тұтынушыда бренд пен өнім бәсекелестерге қарағанда жоғары сапалы немесе қалаулы деген сезім тудыратын қосымша құндылыққа ие болуы керек. Қосымша құн көзқарас пен артықшылық сауалнамасы түрінде өлшенеді.

Жалпы алғанда, кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің имидждік құрамдас бөлігі (К олар ) келесідей есептеуге болады:

қайда - құндық мәндегі қайталанатын өтінімдердің көлемі;

Сатудың жалпы көлемі.

Басқару тиімділігі. В.А. Абчук өз зерттеулерінде менеджментті нарықтық экономика жағдайында ұйымды басқару деп анықтайды және оның мақсаты сұраныстың, ұсыныстың және пайданың нарықтық механизмі арқылы адамның үнемі ескерілетін қажеттіліктерін барынша толық қанағаттандыру болып табылады. Оның пікірінше, менеджменттің тиімділігі ұйымның мақсатына жетуін қамтамасыз ететін оның сапасы деп түсініледі. Сандық түрде басқарудың тиімділігі нәтиженің осыған қажетті шығындарға қатынасы ретінде анықталады.

Тиімділік критерийлері ретінде мыналарға мүмкіндік беретін көрсеткіштерді таңдау ұсынылады:

күтілетін нәтижені болжау – ұйымның өз мақсатына жетуі;

мақсатқа жетудің нақты дәрежесін бағалау;

әртүрлі мақсатты нұсқаларды бір-бірімен салыстыру.

Тиімділік критерийін таңдаудың негізгі принципін 1945 жылы академик А.Н. Колмогоров және ұйымның іс-әрекеті нәтижесінде қол жеткізуі мүмкін мақсат пен қабылданған табыс көрсеткіші арасындағы қатаң сәйкестікті орнатудан тұрады. Осы мағынада табыс көрсеткіші (тиімділік критерийі) мақсаттық функция деп аталады.

Ең жалпы түрде ұйымның мақсаттарына жету мәселесін шешудің ең жақсы нұсқасын таңдау мақсат функциясының максимумын (W) табу ретінде математикалық түрде ұсынылуы мүмкін:

қайда б мен - мәселені шешу үшін берілген параметрлер (көрсеткіштер), мысалы, бөлінген ресурстардың көлемі;

жылы j - мәселені шешудің басқарылатын параметрлері, яғни. бағалар, шарттар сияқты өзгертуге болатын нәрселер;

h к - мәселені шешудің белгісіз параметрлері, мысалы, нарық конъюнктурасы, валюта бағамы, инфляция индексі.

Бұл жағдайда ең жақсы шешімді таңдау мәселесін келесідей тұжырымдауға болады: басқарылатын параметрлердің осындай мәндерін табу үшін 1, in 2,…, ол берілген параметрлер үшін b 1, б 2,…, белгісіз параметрлерді ескере отырып h 1, сағ 2, …, максималды мақсаттық функцияны – тиімділік критерийін қамтамасыз етіңіз.

Нарықтық экономика жағдайында экономикалық процеске қатысушылардың кәсіпорынның қаржылық жағдайы мен іскерлік белсенділігі туралы объективті және сенімді ақпаратқа қызығушылықтары айтарлықтай артты. Нарықтық қатынастардың барлық субъектілері: меншік иелері, инвесторлар, жеткізушілер, сатып алушылар – серіктестерінің бәсекеге қабілеттілігі мен сенімділігін біржақты бағалауға мүдделі. Мұндай бағалауды шаруашылық процеске қатысушылардың барлығына кәсіпорынның нарықтағы позицияларындағы өзгерістердің сипаты мен көлемін бақылауға мүмкіндік беретін кәсіпорындардың ашық есеп беру деректері негізінде кешенді қаржылық талдау негізінде алуға болады. Осындай кешенді бағалаудың құрамдас бөлігі ретінде кәсіпорынды басқару тиімділігінің сипаттамасы пайдаланылады, ол әдетте пайданың кәсіпорынның бүкіл айналымына қатынасымен бағаланады (ҚҚС есебінсіз өнімді (жұмыстарды, қызметтерді) өткізуден түскен кіріс). ) және басқа сату және шығарылмайтын операциялардың нәтижесі.

Осылайша, басқару тиімділігінің сандық өлшемі ( ) кәсіпорын – бұл формула бойынша есептелетін көрсеткіш:

онда П Р - өнімді өткізуден түскен пайда.

Көрсеткіштердің сандық салыстырмалылығын қамтамасыз ету үшін есептік мәндердің төмендеу коэффициенттерін пайдалану қажет: маркетингтік қызметтің тиімділігі үшін – 0,05; өткізу рентабельділігі бойынша – 0,1; кәсіпорынның қаржылық жағдайы бойынша – 10.

Қорытынды ретінде мынаны атап өтеміз. Шаруашылық жүргізуші субъектінің нарықтағы орнын анықтайтын ішкі бәсекелік артықшылықтарды ең маңызды алты аспекті бойынша топтастыруды ұсынамыз: өнімнің бәсекеге қабілеттілігі; кәсіпорынның қаржылық жағдайы; маркетинг қызметінің тиімділігі; сату рентабельділігі; кәсіпорынның имиджі (фирмалық капиталы); басқару тиімділігі.

Жоғарыда көрсетілген бәсекеге қабілеттілік көрсеткіштерінің тізімі тұрақты және толық емес. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің құрамдас бөліктерінің саны бағалаудың талап етілетін дәлдігіне, зерттеу мақсатына және басқа факторларға байланысты.

1.3 Ұйымның бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру

Кәсіпорынның стратегиялық мінез-құлқын қалыптастырудың барлық тізбегін төрт кезең ретінде көрсетуге болады:

) «Талдау» – сыртқы және ішкі ортаны бағалау, миссияны анықтау, мақсаттарды тұжырымдау;

) «Жоспарлау» – стратегияны жоспарлау, мақсат қою;

) «Іске асыру» - жоспарларды әзірлеу, құрылымдық өзгерістерді жүзеге асыру, бюджеттерді қалыптастыру;

) «Бақылау» – жедел басқару, бағалау және бақылау.

Стратегиялық «талдау» барысында алынған нәтижелерді ескере отырып, стратегияны «жоспарлау» жүзеге асырылады.

«Жоспарлау» және «іске асыру» кезеңдерінің арасындағы байланыстырушы буын «тапсырмалар қою» болып табылады. Бұл қадамның стратегиялық басқарудың жалпы процесіндегі рөлін күшейту керек. Мәселе мынада, егер миссияны қайта қарауды және ішкі ортаны талдауды қажет етпейтін стратегиялық мінез-құлыққа түзетулер енгізу қажет болса, басқару процесін қосымша (түзету) міндеттер қоюмен шектеген жөн.

Стратегиялық менеджмент процесіндегі «іске асыру» блогы таңдалған мақсаттарға тиімді қол жеткізуге ықпал ететін, мәні бойынша дайындық болып табылады. Ал «бағалау және бақылау» кезеңі үздіксіз циклде стратегиялық басқару процесін жабады.

Осылайша, стратегияны қалыптастыру процесінің реттілігін қысқаша қарастыра отырып, стратегиялық кәсіпорынды басқарудың негізгі кезеңдерінің бірі ретінде стратегияны жүзеге асыру кезеңіне толығырақ тоқталайық.

Іске асыру кезеңі сұраққа жауап беруге мүмкіндік береді: ұйым алға қойған мақсаттарға қандай ресурстармен, кіммен, қашан және қалай қол жеткізуге болады? Белгіленген мақсатты параметрлерге қол жеткізудің тиімділігін қамтамасыз ететін әрекеттердің сипаты белгілі бір кәсіпорынның басқару ерекшеліктеріне байланысты және сол немесе басқа жолмен өзгеруі мүмкін. Бірақ негізінен стратегияны іске асырудың келесі реттілігі бар: жоспарларды әзірлеу – құрылымдық өзгерістерді жүзеге асыру – бюджеттерді қалыптастыру.

Ұйымның жоспарлар жүйесі жоспарланған іс-шараларды материалдандырудың бір түрі болып табылады, өйткені жоспарларды дайындау олардың жан-жақты техникалық-экономикалық негіздемесін қарастырады.

Негізгі стратегиялық жоспар. Ол компания қызметінің негізгі бағытын сипаттайды және ұзақ мерзімді болашаққа арналған корпоративтік стратегияны қамтиды. Кәсіпорынның жұмыс жағдайына байланысты бұл жоспар 3 жылдан 5 (10) жылға дейінгі мерзімге әзірленеді. Ол барлық басқа жоспарлар үшін анықтамалық нүкте ретінде қызмет етеді. Сонымен қатар, стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің (SBU) (ағылшын тілінен. Strategic Business Units - SBU) негізгі қызмет бағыттарына қатысты шешімдерді қабылдауында шектеу бола отырып, жеке бөлімшелердің мақсаттарына қарсы тұруға жол бермеу үшін. кәсіпорын дамуының жалпы мақсаттары;

) Жеке СБУ бизнесінің нақты бағыттарын дамытудың тактикалық жоспарлары. Олардың негізгі мазмұны өсуге, тұрақтылықты сақтауға және бәсекеге қабілеттілікті нығайтуға, сондай-ақ басқарудың кейбір перспективасыз бағыттарын жоюға бағытталған бизнес стратегиялары болып табылады. Мұндай жоспарлар 1 жылдан 3 (5) жылға дейінгі мерзімге жасалады және, әдетте, бизнес-жоспарлар түрінде ресімделеді;

) Операциялық жоспарлар. Олар тұтастай кәсіпорынның корпоративтік стратегиясына және осы бөлімдер құрамына кіретін SBU бизнес стратегиясына қол жеткізу үшін бөлімдер мен қызметтердің ағымдағы қызметін реттейді. Нәтижелерді тиімдірек бақылау және бағалау үшін мұндай жоспарлар 1 айдан бір жылға дейінгі мерзімге жасалады;

) Бағдарламалар мен жоспарлар-жобалар. Бұл топ мақсатты және жаңа өнімдерді әзірлеу, жаңа нарықтарға ену, кең ауқымды жарнамалық науқан жүргізу, өндіріс шығындарын азайту, өндірісті жаңғырту, энергияны үнемдеу және т.б. Бағдарламалар, өз кезегінде, нақты шығындармен және белгілі бір инвестициялық тартымдылықпен сипатталатын нақты жобалармен қамтамасыз етіледі.

Көріп отырғаныңыздай, ұйымдастыру жоспарларының жүйесі күрделі, бірізді, өзара байланысты және сонымен бірге жеке. Әрбір кәсіпорын жоспарлардың құрылымын, мазмұнын, нысанын, сондай-ақ оларды әзірлеу мен жүзеге асырудың негізгі тәсілдері мен әдістерін дербес анықтай алады, өйткені кәсіпорынның өзі олардың жалғыз тұтынушысы болып табылады.

Дегенмен, стратегиялық менеджментті тиімді жүзеге асыру үшін жоспарлар жүйесін бір әзірлеу жеткіліксіз болып саналады. Бұл жерде жоспарлар жүйесі мен басқару жүйесі арасындағы келіспеушілік мәселесі туындауы мүмкін. Атап айтқанда, экономикалық қызмет аясын кеңейту және жаңа нарықтарға шығу қосымша кадрларды тартуды талап етеді. Ал, керісінше, келешегі жоқ экономикалық аймақтардан шығып, рентабельді емес салалардың жабылуы кадрлардың қысқаруына алып келеді. Осыдан бизнестің жалпы стратегиясы мен адам ресурстарын ұйымдастырушылық басқару жолдарын сәтті үйлестіру қажеттілігі туындайды. Басқаша айтқанда, бұл жерде стратегия мен әзірленген жоспарлар жүйесінің негізгі жауапты орындаушылары арасында байланыс орнату және бағыныстылықты табу қажет.

Кәсіпкерлік стратегия мен ұйымдық басқаруды үйлестіру келесі мақсатты көздейді:

)жекелеген ЕБҚ-ның өсуіне (біріктіру, қосу, біріктіру, енгізу) немесе қысқартуға (қызметін ішінара тоқтату, уақытша жабу, толық тарату) байланысты құрылымдық өзгерістер енгізу;

)мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізуді бағалау мен бақылаудың тиімділігін арттыру;

)ресурстарды және жоспарларды, бағдарламаларды және жобалық жоспарларды орындаушыларды үйлестіру;

)қарама-қайшылықты және жеке функциялардың қайталануын болдырмау.

«Стратегияны жүзеге асыру» жолындағы келесі қадам «бюджеттеу» болып табылады. Мұнда бюджеттерді әзірлеуге қолданылатын негізгі тәсілдер мен принциптер ұйымдық басқаруды құру принциптерімен сәйкес келеді. Барлық деңгейдегі бюджеттер кәсіпорынды дамытудың жалпы мақсатына бағындырылуы керек және кейбір бөлімдердің қаржылық қамтамасыз етуінің басқа жоспарларға қарама-қайшылықтары мен сәйкессіздігіне жол бермеу керек.

«Бюджеттерді қалыптастыру» «стратегияны жүзеге асыру» кезеңін аяқтайды.

Қорытындылай келе, кәсіпорындағы стратегиялық менеджментті қалыптастырудың мәні даму бағытын анықтау, таңдалған эталонға тиімді жақындау бойынша шаралар жүйесін әзірлеу, сондай-ақ таңдалған көрсеткіштерді іске асыру процесін бағалау және бақылау болып табылады деп қорытынды жасауға болады. стратегиясы. Сонымен қатар кәсіпорынның нарықтағы мінез-құлқы бірінші кезектегі маңызға ие.

Ал, тәжірибе көрсеткендей, кешенді стратегиялық жоспарлау мен басқаруды жүзеге асыратын кәсіпорындар табысты жұмыс істейді және бизнестің барлық салаларында жоғары тиімділікке қол жеткізеді.

Тарау бойынша негізгі жалпылау қорытындылары

1. Бәсекелестік стратегия ең ұзақ мерзімді ұйымдық себептерді, мақсаттарды, шешімдер мен әрекеттерді қарастырады. Белгілі бір бәсекелестік стратегияны таңдауды анықтайтын факторлар сыртқы (кәсіпорынға/салаға бағалық және бағалық емес сипаттамалары бойынша тұтынушыларға неғұрлым тартымды өнімді жасауға мүмкіндік беретін әлеуметтік-экономикалық және ұйымдастырушылық қатынастар) және ішкі ( ғылыми-техникалық әлеует, қаржылық және экономикалық әлеует).

Бизнес саласын анықтау, мақсат қою, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді міндеттерді (бағдарламаларды) анықтау, стратегияны анықтау кәсіпорынның стратегиялық жоспарын құрайды.

Стратегиялық жоспар мыналарды қамтуы керек: стратегияны өзгерту, оны жағдайға дәл келтіру, компанияның жаңа мүмкіндіктерін табу және біріктіру, компанияның қызметін жақсарту, бәсекелестік позицияларды жақсарту және салалық жағдайға әсер ету.

Стратегия компанияның сыртқы және ішкі жағдайларына байланысты. Негізгі сыртқы факторлар: әлеуметтік, саяси, заңнамалық, қоғамның әсері, саланың тартымдылығы, нарықтық қауіптер және компания үшін қолайлы мүмкіндіктер.

2. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын талдау

2.1 «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметінің сипаттамасы

«Аркон Авто» серіктестігінің ұйымдық-құқықтық нысаны жауапкершілігі шектеулі серіктестік болып табылады. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 10 000 рубль мөлшеріндегі жарғылық капиталы мемлекеттік тіркеу кезінде толығымен төленді.

Географиялық тұрғыдан «Аркон Авто» ЖШС Владивосток қ., ст. Шошина, 6 қаланың орталық тұрғын аудандарының бірінде, негізгі көлік бағыттарына жақын жерде (Владивосток даңғылының 100-не дейін 5 минуттық жол (Федералдық тас жолы М-60), Выселковая көшесінің бойындағы айналма жолдан 3 минуттық жерде.

Компания бұрынғы VCRTO санитарлық-техникалық зауытының өндірістік ғимаратында орналасқан, оның жалпы ауданы 1500 м 1,3 өндірістік нысаны бар. 2, оның 340 м 2компанияның кеңселерін алады, мұнда - құрастыру цехы, іштен жанатын қозғалтқыштар мен отын жабдықтарын жөндеу бөлмелері, автоэлектрик, май ауыстыру станциясы, кузов жөндеу қораптары (сонымен қатар ауданы бар қосымша кеңсе үй-жайларының құрылысы бар). 300 м 2), ғимараттың қасбетінің алдында жалпы ауданы 1500 м2 ыңғайлы «Аркон Авто» автотұрағы бар. .

Бүгінгі таңда «Аркон Авто» келесі қызметтерді ұсынады:

-автомобильдерді, мотоциклдерді және арнайы техниканы жапондық аукциондарда делдалсыз сатып алу.

-Жапониядағы автомобильдерді, арнайы техникаларды, қайықтарды Фукуй портына жеткізу.

-Фукуи порты арқылы Жапониядан Ресейге автокөліктерді, арнайы техникаларды, конструкторларды, автомобильдердің алдыңғы жартыларын, қайықтарды жеткізу.

-автомобильдерді бөлшектеу / аралау, жүкті Жапониядан жөнелткенге дейін сақтау.

-сатып алынған автомобильдерді құрастыру.

-Yahoo аукционында кез келген заттарды сатып алу және жеткізу.

-кез келген қосалқы бөлшектерді іздеу және ауыстыру.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ұйымдық құрылымы А қосымшасында келтірілген.

Бұл құрылым сызықтық-функционалды.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің желілік-функционалдық құрылымының артықшылықтары:

-функционалдық менеджерлердің жоғары құзыреттілігі;

-функционалдық бағыттардағы күштердің қайталануын және материалдық ресурстарды тұтынуды қысқарту;

-функционалдық салалардағы үйлестіруді жақсарту;

-өнімдер мен нарықтардың аз алуандығымен жоғары тиімділік;

-өндірісті әртараптандыруға барынша бейімделу;

-процестерді формализациялау және стандарттау;

-қуатты пайдаланудың жоғары деңгейі.

«Аркон Авто» ЖШС құрылымының кемшіліктері:

-басшылардың «өз» бөлімшелерінің қызметінің нәтижелеріне шамадан тыс қызығушылық танытуы. Жалпы нәтижелер үшін жауапкершілік тек жоғары деңгейде;

-функционалдық үйлестіру мәселелері;

-шамадан тыс орталықтандыру;

-бекіту қажеттілігіне байланысты шешім қабылдау уақытының ұлғаюы;

-нарықтық өзгерістерге реакция өте баяу;

-кәсіпкерлік пен инновацияның ауқымы шектеулі.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі мамандарының негізгі функциялары лауазымдық нұсқаулықтарда бекітілген. Сонымен, бас директордың міндеті - кәсіпорынның қызметін басқару және бақылау.

Сату бөлімі басшысының міндеттеріне контрагенттермен келіссөздер жүргізу, сыртқы сауда келісім-шарттарын және импорттық операцияларға қажетті басқа да коммерциялық құжаттарды дайындау, оның барлық кезеңдерінде мәміле жүргізу жатады.

Сату менеджерлері жаңа тұтынушыларды іздеумен айналысады, сонымен қатар мәмілелерді жасауға тікелей қатысады.

Логист-декларанттың міндеттеріне әкелінетін тауарларды кедендік ресімдеу, кедендік тексеру, көлік мәселелері жатады.

Жүргізушілер Владивостоктағы жүктерді жеткізу мен жөнелтуге жауапты.

Бас бухгалтер кәсіпорындағы бухгалтерлік есепті бақылауды жүзеге асырады, бухгалтерлік есеп нысандарын жасайды, банктермен, жабдықтаушылармен және сатып алушылармен есеп айырысуларды жүргізеді, мәміле паспорттарын ашады, жүргізеді, өзгертеді және жабады, уәкілетті банкке растайтын құжаттарды ұсынады және т.б.

«Аркон Авто» ЖШС жұмыс істейтін негізгі заңнамалық акт 1998 жылғы 28 қаңтардағы № 14-ФЗ «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңы болып табылады.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңда, Ресей Федерациясының Салық кодексінде және басқа да құқықтық актілерде белгіленген тәртіпте бухгалтерлік есеп жүргізеді және салық органдарына қаржылық есеп береді. Бухгалтерлік есепті ұйымдастыру, жай-күйі мен сенімділігі, жылдық есеп және басқа да қаржылық есептерді тиісті органдарға ұсыну үшін жауапкершілік «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңға сәйкес «Аркон Авто» ЖШҚ бас директорына жүктеледі.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сыртқы экономикалық қызметі Ресей Федерациясының заңдары, ережелері негізінде жүзеге асырылады, мысалы:

-1999 жылғы 18 шілдедегі No 183-ФЗ «Экспорттық бақылау туралы» Федералдық заңы (2011 жылғы 6 желтоқсандағы өзгертулермен);

-«Сыртқы сауда қызметін мемлекеттік реттеудің негіздері туралы» 2003 жылғы 8 желтоқсандағы N 164-ФЗ Федералдық заңы;

-басқа да нормативтік құқықтық актілер.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қаржылық нәтижелері 2.1-кестеде көрсетілген.

2.1-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2010-2012 жылдардағы қаржылық нәтижелері

Көрсеткіш 2010 2011 2012 Абсолюттік ауытқулар Өсу қарқыны, % 2011-2010 2012-2011 2011-2010 2012-2011 73102,31 Өнімнің (қызметтердің) өзіндік құны, мың руб. сатылған өнімнің, 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 493.502.92-9.99127.6925.93 рубль

2.1-суретте «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2010-2012 жылдардағы сатудан түскен түсімдердің, өндіріс шығындарының және сатудан түскен пайданың динамикасы көрсетілген.

2011 жылы табыс 2012 жылмен салыстырғанда жоғары қарқынмен өсті. Өнімнің (қызметтердің) өзіндік құнының өсу қарқыны түсімдердің өсу қарқынынан жоғары, сондықтан 2012 жылы пайда мен рентабельділік төмендеді, яғни. тұтастай алғанда кәсіпорын қызметінің тиімділігі төмендеді.

Кәсіпорынның жалпы мақсаттарына сүйене отырып, сату қызметінің мақсаты кәсіпорынның өндірістік және маркетингтік саясатын қалыптастыру және жүзеге асыру, сондай-ақ осы саладағы барлық бөлімшелердің қызметін үйлестіру бойынша ұсыныстар әзірлеу болып табылады. кәсіпорын. Кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық және маркетингтік қызметінің нарықтық бағдары бойынша басшылықтың ұсыныстары кәсіпорын басшылығымен бекітілгеннен кейін осы қызмет түрлерімен айналысатын тиісті бөлімшелер үшін міндетті болып табылады.

Сату бөлімі басқа бөлімдерді алмастырмайды, бірақ басқа бөлімдердің қызметін нарыққа бағыттайды және олардың жұмысын бүкіл кәсіпорынға ортақ нарықтық қызмет мақсаттарымен байланыстырады.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату бөлімі кәсіпорын құрылғаннан кейін үш айдан кейін құрылған. Кәсіпорын өзінің өндірістік қызметін толықтай бастаған кезде.

Сату бөліміне 5 адамнан тұратын сату жөніндегі директордың орынбасары және сату жөніндегі мамандар кіреді.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату қызметінің маркетингтік бағдарға негізделген үш тобы бар: жоспарлау; ұйымдастыру; бақылау және реттеу. Бұл функция топтарының әрқайсысы өз кезегінде әр топтың ерекшеліктерін көрсететін бірқатар нақты функциялардан (жұмыстардан) тұрады.

Жоспарлау келесі функцияларды қамтиды:

-нарық жағдайын талдау және бағалау;

-тапсырыс берушінің тапсырысы бойынша өнім ассортименті жоспарын қалыптастыру;

-тарату және тарату арналарын таңдау.

Сатуды ұйымдастыру келесі функцияларды қамтиды:

)дайын өнімді сақтау және контейнерлік қоймаларды ұйымдастыру;

)өнімді өткізуді және тұтынушыларға жеткізуді ұйымдастыру;

Бақылау және реттеу функцияларына мыналар жатады:

-маркетинг қызметінің нәтижелерін бағалау;

-өткізу жоспарларының орындалуын бақылау;

-статистикалық есеп және маркетингтік қызметтің жедел есебі және есеп беруі.

Өткізу бөлімінің мақсаты кәсіпорынның өндірістік және маркетингтік саясатын қалыптастыру және жүзеге асыру, сондай-ақ кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің осы саладағы қызметін үйлестіру бойынша ұсыныстар әзірлеу болып табылады. Оның кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық және маркетингтік қызметінің нарықтық бағдары бойынша ұсыныстары кәсіпорын басшылығымен бекітілгеннен кейін осы қызмет түрлерімен айналысатын тиісті қызметтер үшін міндетті болып табылады.

Кәсіпорынның, кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің нарықтық бағдарына әсер ететін шешімдер ұсынымдар негізінде және өткізу қызметімен келісім бойынша қабылданады. Кәсіпорынның барлық бөлімшелері өз қызметінің сипаты мен нәтижелері туралы кез келген ақпаратты сату қызметін қамтамасыз етуге міндетті. Өз кезегінде, өткізу бөлімі кәсіпорынның барлық басқа бөлімшелерін олардың қызметінің нарыққа бағдарлануы үшін қажетті ақпаратпен қамтамасыз етуге міндетті.

Сату бөлімінің негізгі міндеттері:

-нарықтық жағдайды бағалау;

-кәсіпорынның басқа бөлімшелерімен және кәсіпорын басшылығымен бірлесіп, кәсіпорынның ішкі және сыртқы нарықтағы нарықтық қызметінің мақсаттары мен стратегиясын әзірлеу;

-тұтастай алғанда кәсіпорын үшін және жеке өнім топтары үшін ұзақ мерзімді және ағымдағы маркетингтік жоспарларды әзірлеу және кәсіпорын бөлімшелері қызметінің осы саласындағы үйлестіру;

-бүкіл кәсіпорынның және оның бөлімшелерінің маркетингтік қызметін жедел ақпараттық қамтамасыз ету;

-нарықтық қызметке бағдарлануға негізделген даму, кәсіпорынның тиімділігін арттыру бойынша ұсыныстар және т.б.;

-табысты және сенімді компанияның имиджін құру.

Сату бөлімі «Аркон Авто» ЖШС басқа бөлімшелерімен өзара әрекеттеседі (ішкі маркетингтік орта):

өндірістік бөліммен;

логистика бөлімімен.

Осылайша, кәсіпорында маркетингтік қызметтің тиімділігін қамтамасыз ету үшін барлық қажетті жағдайлар жасалды: бөлім қажетті ақпаратты алу үшін кәсіпорынның басқа бөлімшелерімен ынтымақтасуға мүмкіндігі бар тиісті мамандармен толық қамтамасыз етілген, сондай-ақ біліктілігін үнемі жетілдіріп отырады.

Компания тұтынушыларды келесі жолдармен табады:

-көрмелерде каталогтарды тарату;

тұтынушылардан өнімді жеткізуге тапсырыстар алу.

Міне, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату стратегиясының тиімділігін арттырудың негізгі бағыттары.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің стратегиясы – өзгермелі нарық жағдайына икемді жауап беру, жаңа қызметтерді дамыту, атап айтқанда автожөндеу, тиімді жөндеуді әзірлеу және енгізу арқылы өткізу нарықтарын кеңейту және компанияның басып алынған өткізу нарықтарындағы үлесін арттыру арқылы сату көлемін арттыру. маркетинг саясаты.

Кәсіпорын өнімдер мен өткізу әдістерінің жаңа маркетингтік стратегиясын жүзеге асыруға көшуді жоспарлап отыр, бұл ретте:

дилерлік желіні құру;

тауарларға тиімді сұраныс деңгейін талдау;

Мұндай стратегияны таңдау қолданыстағы нарықтарды кеңейту және жаңа өткізу нарықтарына ену, тауарларды залалсыз өткізуді қамтамасыз ету міндеттерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Осылайша, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі, кез келген кәсіпорын сияқты, маркетингтік қызметті жүзеге асыруда субъективті факторларға, мысалы, Маркетинг департаментінің ұйымдық құрылымының жетілмегендігіне және объективті факторларға, мысалы, шетелде бәсекелестіктің күшеюіне байланысты белгілі бір қиындықтарды бастан кешіреді. сату нарықтары.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басқару құжаттарының талдауы 2.2-кестеде келтірілген.

2.2-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басқару құжаттарының сипаттамасы

Регламент түрі Мазмұны мен сипаттамалары 1. Жалпы жүйелік – Жарғы ұйымның мәртебесін бекітуге арналған кешенді құжат болып табылады. - Ішкі тәртіп ережелері - бұл Беларусь Республикасының Еңбек кодексіне және басқа заңдарға сәйкес реттейтін ұйымның жергілікті нормативтік актісі: қызметкерлерді жұмысқа қабылдау және жұмыстан босату тәртібі; еңбек шарты тараптарының негізгі құқықтары, міндеттері мен жауапкершілігі; жұмыс тәртібі; Демалу уақыты; қызметкерлерге қолданылатын көтермелеу және жазалау шаралары; сондай-ақ ұйымдағы еңбек қатынастарын реттеудің басқа да мәселелері.2. Элементарлы – жұмыс сипаттамасы - қызметкердің өндірістік өкілеттіктері мен міндеттерін реттейтін құжат; - өрт қауіпсіздігі талаптары бойынша техникалық регламенттер; - санитарлық ережелер; - бөлім туралы ереже – құрылымдық бөлімшелердің мәртебесін, функцияларын, құқықтарын, міндеттері мен жауапкершілігін белгілейтін құқықтық акт.

Қорытынды бақылаужұмыс аяқталғаннан кейін дереу жүзеге асырылады. Бақыланатын қызмет аяқталғаннан кейін немесе алдын ала белгіленген уақыт кезеңінен кейін нақты алынған нәтижелер қажетті нәтижелермен салыстырылады. Мұнда жоспарланған пайданы алынғанмен салыстыру, кадрлардың тұрақсыздығы және т.б.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшылығы нақты алынған нәтижелер мен қажетті нәтижелерге талдау жүргізіп, олардың жоспарларының қаншалықты шынайы болғанын бағалайды. Бұл процедура сонымен қатар туындаған проблемалар туралы ақпарат алуға және болашақта бұл проблемаларды болдырмау үшін жаңа жоспарларды құруға мүмкіндік береді (бұл талдаудың функциясы).

Соңғы бақылаудың екінші функциясы мотивацияны ынталандыру болып табылады, өйткені қызметкерлердің көпшілігінің жалақысы ұйымның жұмысына тікелей байланысты.

Мысалы, несиелік тәуекелді талдау бөлімінде ол қызметкерлердің орындалу барысы туралы есептермен ұсынылған. Содан кейін бұл есептер талданады және басшылыққа болжамдар үшін ақпарат береді.

2011-2012 жылдары қабылданған және пысықтауға жіберілген есептер санын қарастыру. (2.3 кесте).

Кесте 2.3 – Қабылданған және пысықтауға жіберілген есептер саны

Бөлімдер20112012АуытқуАлғаш рет қабылдандыҚайта қарауға жіберілдіБірінші ретҚабылдандыТексеруге жіберілдіБухгалтерия39026401381112Маркетинг бөлімі15051204-30-1Өндіріс бөлімі20114240293915БАРЛЫҒЫ945192

2.3-кестеден 2012 жылы тексеруге жіберілген есептердің өсімі бухгалтерлік есеп сияқты бөлімдерде қабылданған есептердің өсімінен 12 бірлікке, сату бөлімі 7 бірлікке жоғары екені көрсетілген. және 5 бірлік. тиісінше. Бақылау күшейтілді деген қорытынды жасауға болады.

Анықталған кемшіліктер негізінде бөлімшеде шешім қабылдау схемасын құру және есепті құру және басқару жүйесін енгізу тәртібін жақсарту, одан әрі пайдалану үшін қажетті шарттарды орындау үшін ұйымдағы бақылау функциясын жетілдіру қажет. міндеттерді бөлу құрылымында пайда болатын еркін функционалдылық.

2.2 «Аркон Авто» ЖШС кәсіпорнының жұмыс ортасын талдау

Ұйымның ішкі құрылымын ішкі орта деп те атайды. Ол жаңа өнімді басқаруды, әзірлеуді және сынауды, тұтынушыларға тауарларды жылжытуды, сатуды, қызмет көрсетуді, жеткізушілермен және басқа сыртқы органдармен қарым-қатынасты қамтамасыз ететін компанияның функционалдық құрылымдарын қамтиды. Ішкі орта ұғымы сонымен қатар персоналдың біліктілігін, ақпаратты беру жүйесін және т.б.

сату құрылымы. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі Жапония мен Кореядан тауар импорттайды. Бұл ретте жеткізудің географиялық құрылымында Жапония тауарлары басым болса, 2011-2012 жылдары Корея тауарларының үлесі өсті.

Жапониядан жеткізілімдердің үлесі 2010 жылғы 95%-дан 2011 жылы 71%-ға дейін төмендеді, ол Ресейде көлік құралдарының сипаттамаларына қатаң талаптарды белгілейтін техникалық регламенттің шығуына, сондай-ақ пайдаланылған импорттық автомобильдерге баж салығын арттыруға байланысты. Кореядан жеткізілімдердің артуы да Оңтүстік Кореяның автоөнеркәсібінің соңғы жылдары өндіріс қарқынын арттырып, өнім сапасына қойылатын талаптарды күшейткенімен байланысты.

Тауар құрылымында жеңіл автомобильдер басым, 2010 жылы олар жалпы импорттың 84%-ын құраса, 2012 жылы жүк көліктері мен арнайы техника импортының өсуі есебінен олардың үлесі 59%-ға дейін төмендеді. Соңғысы АТЭС саммиті қарсаңында Владивостоктағы құрылыс жобаларының көптігімен байланысты.

Қызметкерлер. «АрконАвто» қызметкерлерінің жалпы саны басшылықты қосқанда 52 адам.

«АрконАвто» персоналының % -ы кәсіпорында 3 жыл және одан да көп жұмыс өтілі бар ескі қызметкерлер, ұжым тұрақты (жанжал сирек болады, егер олар туындаса, басшылықтың қатысуымен шешіледі).

Жұмысқа орналасу кезінде үміткерлер қандай лауазымға жүгінетініне байланысты белгілі бір талаптарды қояды.

Мысалы, бухгалтерге қойылатын негізгі талаптар – жоғары мамандандырылған білімнің болуы, осы мамандық бойынша кемінде 3 жыл жұмыс тәжірибесі және 1С білімі болуы.

Барлық қызметкерлермен еңбек шарты бар. Еңбек шарты – бұл жұмыс беруші мен жұмыскер арасындағы келісімнен басқа ештеңе емес, оған сәйкес тараптардың өзара міндеттері болады.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде қызметкердің құқықтық мәртебесі лауазымдық нұсқаулықпен реттеледі. Бұл құжат ұйым қызметкерлерінің функцияларын, құқықтарын, міндеттері мен жауапкершілігін белгілейді.

Қазіргі уақытта «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің барлық қызметкерлерінің өз мамандығына сәйкес лауазымдық нұсқаулықтары бар, барлық қызметкерлермен еңбек шарты жасалған.

Барлық қызметкерлер жалақы алады, яғни. еңбек шартында келісілген тұрақты жалақы.

Негізгі жалақыға Қиыр Шығыс коэффициенті мен Қиыр Шығыс жәрдемақысы алынады. Қиыр Шығыс коэффициенті есептелген еңбекақы сомасының 20% мөлшерінде алынады, ал Қиыр Шығыс жәрдемақысы дифференциалды түрде белгіленеді және тек тұрақты жұмыскерлерге ғана есептеледі (2.4-кесте).

Осылайша, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметкерлерінің жалақысы негізгі жалақы мен үстемеақыдан тұрады.

Жыл қорытындысы бойынша желтоқсан айының аяғында «он үшінші еңбекақы» төленеді.

Семинарларға «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің декларанттары қатысып, олардың кәсіби біліктілігін арттыруға ықпал етеді.

2.4-кесте – Қиыр Шығыс жәрдемақысының мөлшері

Қызметкерлердің жасы мен жұмыс өтілі Қиыр Шығыстағы жәрдемақы мөлшерлемесі, % Ауданда үздіксіз жұмыс өтілі бар 30 жасқа дейінгі қызметкерлер үшін: 6 айдан 1 жылға дейін101 жылдан 1,5 жылға дейін201,5 жылдан жоғары3030 жастан асқан қызметкерлер үшін: 1-ден жыл 3 жылға дейін103 жылдан 5 жылға дейін205 жылдан жоғары30

Салықтар және салық салу. «Аркон Авто» ЖШС Ресей Федерациясының заңнамасында көзделген салықтар мен төлемдердің барлық түрлерін төлейді. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2012 жылға салық саласы 2.5-кестеде көрсетілген.

2.5-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2012 жылғы салық өрісі

Салық атауы Салық базасының ставкасы Төлеу мерзімі Федералдық салықтар ҚҚС Тауарлардың (жұмыстардың, қызметтердің) нарықтық бағалар негізінде есептелген құны 18% әрбір салық кезеңінің нәтижелері бойынша мерзімі өткен салықтан кейінгі айдың 20-сынан кешіктірмей. кезең (тоқсан) өткен тоқсаннан кейінгі айдың 20-күнінен кешіктірілмей.Ұйымдардың табыс салығы салық салуға жататын пайданың ақшалай көрінісі20% Жыл қорытындысы бойынша салық келесі жылдың 28 наурызынан кешіктірілмей төленеді. Есепті кезеңде салық төлеушілер ай сайынғы аванстық төлем сомасын есептейді: жылдың 1 тоқсанында = өткен жылдың соңғы тоқсанында төленуге тиісті аванстық төлем. жылдың 2 тоқсанында = 1/3 × жылдың 3 тоқсанында бірінші тоқсанның аванстық төлемі = 1/3 × (жарты жылдың қорытындысы бойынша аванстық төлем – бірінші тоқсанның қорытындысы бойынша аванстық төлем). жылдың 4-тоқсанында = 1/3 × (тоғыз айдың қорытындысы бойынша аванстық төлем - жарты жыл қорытындысы бойынша аванстық төлем) жеке табыс салығы (салық агенті ретінде) салық төлеушілердің (қызметкерлердің) ақшалай және заттай нысанда алған барлық табыстары және материалдық түрдегі кірістер жеңілдіктер 13% Салық агенттері салық сомасын кірісті төлеу үшін банктен қолма-қол ақшаны нақты алған күннен немесе салық төлеушінің банктік шотына кірісті аударған күннен кешіктірмей аударады.кезеңдер – бірінші тоқсан, алты ай, тоғыз ай жоқ есепті кезеңнің аяқталу күнінен бастап 30 күннен кешіктірмей ағымдағы n көлік салығы жылдық сомасының төрттен бір бөлігі мөлшерінде салық кезеңі. Салық декларациясы бойынша есептелген сома мен салық кезеңі ішінде төленген аванстық төлемдер сомасы арасындағы айырмашылық өткен салық кезеңінен кейінгі жылдың 31 қаңтарынан кешіктірілмей бюджетке төленуге жатады.сомаларды қоспағанда, жеке тұлғалардың пайдасына. салық салуға жатпайды.26% Есеп айырысу кезеңінде сақтанушы ай сайынғы міндетті төлемдер түріндегі сақтандыру сыйлықақыларын өзі өндіріп алған айдан кейінгі күнтізбелік айдың 15-іне дейін төлейді.

2.5-кестеге сәйкес «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі жыл сайын мүлік салығы мен көлік салығы бойынша аванстық төлемдерді жүргізеді. ҚҚС-ты компания тоқсан сайын төлейді. Табыс салығы жыл сайын төленеді.

Баға белгілеу. Тауардың сату бағасының қалыптасуының негізі импорттық баға болып табылады.

Импорт бағасын қалыптастырудың негізі алынған ақпарат және нақты экспорттаушылардың ұсыныс бағасы болып табылады. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі тауарларды импорттаудың барлық мүмкін нұсқаларын есептейді және тауардың құны ең аз болатынын таңдайды.

Сату бағасын қалыптастыру кезінде «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің тауарларды импорттау кезіндегі барлық шығындары, соның ішінде үстеме шығыстар ескеріледі:

Шетелдегі шығыстар (Жапония, Корея):

-Жапониядағы немесе Кореядағы тауардың (автомобиль) бағасы;

-экспорттық құжаттарды ресімдеу, кедендік ресімдеу;

-аукциондық алымдар;

-Жапония (Корея) ішінде жеткізу;

-Владивостокқа жүк тасымалдау;

-шетелдік серіктестің комиссиясы;

-0,2% мөлшерінде ақша аударымы үшін банк комиссиясы.

Ресейдегі шығындар:

Міндет;

-банк комиссиясы 0,65%;

Келісім;

-уақытша сақтау қоймасының қызметтері;

-кеден брокерінің қызметтері;

транзит;

-«Аркон Авто» ЖШС экспедиторларының қызметтері;

-«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің комиссиясы.

Осылайша, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі «шығындар плюс жоспарланған пайда» схемасын қолдана отырып, қымбат баға белгілеу әдісін қолданады.

Мұнда біз «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде баға белгілеу процесін қарастыратын кесте (2.6 кесте).

Кесте 2.6 – Тауардың жалпы құнына шығындардың пайызы

Құн санаттары Тауардың жалпы құнының үлесі, % Жапониядағы автокөлік бағасы57Экспорттық құжаттарды дайындау, кедендік рәсімдеу>1Аукциондық алымдар>1Жапония ішінде жеткізу>1Владивостокқа жүк тасымалдау>1Жапондық серіктес комиссиясы>1Баж салығы29Банк комиссиясы>1Келісім>1Уақытша сақтау қоймасы>1Брокер қызметі<1Услуги экспедиторов компании>1

Шетелдік аукционнан автокөлікке тапсырыс беру және жеткізу - әртүрлі сипаттамалардағы көптеген әрекеттерді қамтитын өте қиын және ұзақ процесс. Сондықтан бұл жағдайда «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігін пайдалану өте өзекті. Кәсіпорынның өзі алатын комиссия бар болғаны 2% шамасында, егер ол барлық жұмыс пен жауапкершілікті өз мойнына алатынын ескерсек, бұл өте мардымсыз. Әрине, кейбір әрекеттерді клиенттің өзі орындауы керек. Мәселен, ол аванс жасауы керек. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде бұл 30 000 рубльді құрайтын белгіленген сома, ол мәміленің соңында автомобильдің соңғы құнын төлеуге есептеледі. Сондай-ақ клиент кейбір құжаттарды толтырып, қол қоюы керек, мысалы:

-«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігімен қызмет көрсету туралы шарт;

-сатып алу - сату келісім шарты;

Акт.

«Arkon Auto» компаниясының негізгі бағыты Жапониядағы автомобиль аукциондарынан клиенттің өтініші бойынша автокөлікті таңдау болды және болып қала береді, компанияның барлық дерлік бағыттары осы қызмет саласында белгілі бір дәрежеде жұмыс істейді.

Енді Жапонияда автотұрақтардан жеке көлік сатып алудың қажеті жоқ екенін бәрі біледі. Неғұрлым өркениетті әдіс - автокөліктерді аукциондардан интернет арқылы сатып алу. Бүгінгі күні Arkon Auto барлық негізгі жапон аукциондарына қол жеткізе алады. Бұған қол жеткізу оңай болған жоқ, жапондықтар компанияны Жапонияда тіркеуге, жылжымайтын мүлік сатып алуға дейін бірқатар күрделі талаптар қойды, бірақ Arkon Auto компаниясы барлық шарттарды орындап, сол арқылы өзінің сеніміне ие болды. Жапониядағы серіктестер. Енді «Аркон Авто» тікелей делдалсыз жұмыс істейді, сол арқылы автокөліктің сапасына, оның тұтынушылардың барлық талаптарына сәйкестігіне кепілдік береді. Қызметтердің қолайлы бағасына компания пароходтарды тікелей жалдайтындықтан және автокөліктермен барлық техникалық жұмыстарды тек өз персоналының қолымен жүргізетіндігінің арқасында қол жеткізілді, бұл жүктің бүліну, оның ұрлану қаупін азайтады және дер кезінде жеткізілуіне ықпал етеді. «неке» анықтау.

Нәтижесінде, Arkon Auto арқылы сатып алынған көлік нарықтағыдан арзанырақ, бірақ оның сапасына кепілдік беріледі. Жапонияның ішкі нарығында сіз Arkon Auto-мен бірге сатып алып, Владивостокқа әкеле алмайтын мұндай көлік, арнайы жабдық жоқ. Бұл оң және сол жақ рульді көліктерге, габаритті көліктерге және су жабдықтарына қатысты.

Arkon Auto компаниясында жапондық автоаукциондарда таңдалған автокөліктің құнын төлеу бірден жүзеге аспайды, бұл да клиент үшін қолайлы. Сатып алу үшін төлем кезеңі үш кезеңде жүзеге асырылады:

Алдын ала төлем

-автомобиль құнын төлеу және Жапонияда сатып алғаннан кейін Владивостокқа жеткізу құны

-автокөлікті алғаннан кейін тікелей кедендік алым мен компанияның қызметтерін толық төлеу.

Клиенттерге толық ыңғайлы болу үшін компания «Автокредиттер» бағытын ашты, бұл компанияның кіріс саласы емес, сондықтан оны «Аркон Авто» кеңсесінде тіркеу қосымша шығындарды қажет етпейді. (банктік комиссиялардан басқа).

Клиенттердің сенімін бірден тудыратын тағы бір маңызды мәселе бар. Компанияның кеңсесі компания өз қызметін жүзеге асыратын жерде орналасқан. Бас кеңсенің терезелерінен қазірдің өзінде әкелінген көліктері бар автотұрақты бірден көруге болады, сонымен қатар дизайнерлерді жинайтын шеберхана, жөндеу жәшіктері - барлығы бір жерде. Мұнда сіз әрқашан компания шеберлерінің қалай жұмыс істейтінін көре аласыз. Орта есеппен айына 4 пароход келеді, олар Күншығыс елінен 200-ден 400-ге дейін түрлі техника, автокөліктер жеткізеді. Рас, бұл техниканың бәрі «Аркон Авто» компаниясына тиесілі емес, сатып алынған жүктерді тасымалдау қызметін өз бетімен ғана пайдаланатын тұтынушылар да аз емес. Дәл осындай жиі Arkon Auto кемелеріне үлкен көлемді жүктер - қайықтар, қайықтар, арнайы техникалар тиеледі.

«Аркон Авто» компаниясының бас кеңсесі Владивосток қаласында Шошина көшесі 27 мекенжайында орналасқан, бірақ оның қызмет аясы Приморск өлкесінің шегінен асып түседі. Мұнда тапсырыстар компанияның басқа өңірлердегі өкілдіктері арқылы түседі. Басқа қалалардағы адамдар өздері ұсынатын көліктер туралы, сондай-ақ басты кеңсеге жақын Владивостоктағылар туралы толық ақпаратты алады, ең бастысы, тапсырысты жеткізу үшін бірдей кепілдік алады.

Хабаровск және Благовещенск қалаларындағы компанияның өкілдіктеріне жеткізу компанияның автокөлік тасымалдаушыларында жүзеге асырылады, бұл автокөлікті клиентке жеткізудің ең қысқа уақытын қамтамасыз етеді. Клиент көлікті жеткізуден басқа Ресейдің кез келген басқа қаласынан сатып алған кезде қосымша ақы алынбайды. Жеткізу теміржол арқылы да жүзеге асырылады.

Arkon Auto компаниясы бастапқыда жаппай сатып алуға бағытталған. Қызметтердің құнын асыра бағаламай, толық кепілдіктер бермей, клиентке жеке көзқарас таба алмай, компания осылайша келесі сатып алу үшін осы компанияға жүгінетін және достарына компанияны ұсынатын клиенттердің сеніміне ие болатынын біледі және әріптестер. Сондықтан Arkon Auto-да күн сайын кеңейіп келе жатқан тұрақты көтерме тұтынушылардың үлкен шеңбері бар. Компанияның сатып алушысының портреті 2.7 кестеде көрсетілген.

2.7-кесте – «Аркон Авто» компаниясының сатып алушысының портреті

30-45 жас аралығындағы, техниканы жетік меңгерген, Жапонияның ішкі нарығынан өзінің, достарының, сондай-ақ одан әрі қажеттіліктері үшін сатып алуға мақсатты бағытталған автомото, жүк және арнайы техниканы сатып алушы іскер белсенді адамның портреті. қайта сату немесе басқаларға жеткізу.аймақтарға Автожөндеу қызметін тұтынушының портреті 70% ер 25-38 жас аралығындағы, білімді, компанияға қызмет көрсетуде тәжірибесі бар, компанияның негізгі артықшылықтарын білетін (шанақ және сырлау жұмыстарының сапасы, нақты төлем шарттары, сыпайы қызметкерлер, тұрақты клиенттерге 20% дейін жеңілдіктер -30-40 жас аралығындағы (уақыт пен ақшаны бағалайтын) 30% тәуелсіз әйел, ағымдағы жөндеу және техникалық қызмет көрсету бойынша барынша қамқорлықты компания мамандарына ауыстырғысы келеді.

«Аркон Авто» ЖШС негізгі қызметін Владивосток қаласында жүзеге асырады. Владивосток — Ресейдің Қиыр Шығысындағы қала және порт, Приморск өлкесінің әкімшілік орталығы, Владивосток қалалық округінің бөлігі, Транссібір темір жолының соңғы нүктесі. Қала тұрғындарының саны 622 500 адамды құрайды (болж. 1 қаңтар 2013 ж.). Қала Жапон теңізінің жағалауында Муравьев-Амурск түбегінде орналасқан.

2008 жылы «Автостат» агенттігінің сарапшылары 100 мыңнан астам халқы бар 170 қаланы зерттеген. Олар шығарылған жылы, негізгі брендтер бойынша флот құрылымын талдады.

Мәселен, 2008 жылдың басында ресейлік автотұрақ 30 миллионнан астам көліктен тұрды. Негізінен солтүстік және шығыс аймақтардың есебінен тамыр жайғаны белгілі болды. Қиыр Шығыс Ресейдің Орталық бөлігінің тұрғындарына қарағанда әлдеқайда жақсы өмір сүреді екен.

Нәтижесінде Владивосток қаладағы автокөліктердің тығыздығы бойынша ең автомобильге айналды. Владивостокта, Автостаттың мәліметі бойынша, әрбір мың тұрғынға 566 көліктен келеді. Ал бұл облыс орталығында ресми түрде 622,5 мың адам тұратынына қарамастан. Яғни, қаланың жартысынан көбі күн сайын көлікке мінеді.

«АВТОСТАТ» агенттігі жүргізген аналитикалық зерттеу нәтижелері Владивосток қаласының көлік паркі Toyota автокөліктерінің 48,7 пайызын құрайтынын көрсетті.

Сондай-ақ, агенттік сарапшыларының пікірінше, мұнда ең танымал брендтер екінші орында Nissan (автотұрақтың 15%), үшінші орында Mitsubishi (автотұрақтың 7%) тұр. Көшбасшылар тобында қалған орындар жапондық Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) және Isuzu (1,6%) арасында бөлінген.

Мәселен, Владивостоктың көлік паркінде шетелдік автокөліктердің үлесі 89,7% құрады.

Сандық көрсеткіштер автомобильдердің үлесі жалпы саннан 11% аспайтын ресейлік брендтердің пайдасына анық емес. Ең танымал Lada автокөліктері (4,4%), одан кейін Москвич (2,3%). Одан кейін «Запорожец», «УАЗ» және «ГАЗ» келеді. Барлық басқа брендтер (еуропалық, американдық және оңтүстік кореялық) жергілікті флоттың үш пайызын ғана алады.

Сондай-ақ, Владивостоктағы көліктердің орташа жасы Ресейдің басқа ірі қалаларына қарағанда айтарлықтай жоғары болғанын атап өткен жөн. Мәселен, жергілікті автопарктің шамамен 80% -ы Мәскеуде немесе Санкт-Петербургте «онжылдықтар» автопарктің сәйкесінше тек 37 және 38% құрайтынына қарамастан, 10 жылдан асқан автомобильдер. Ал 2007 жылы Мәскеудегі ең танымал бренд (жаңадан тіркелген автомобильдер туралы деректер негізінде), Владивостоктан айырмашылығы, Ford бренді болды.

2.8-кесте – PEST талдауы

PEST-факторлар: Әсері: Р – саяси елдегі саяси жағдайды тұрақтандыру. Бұл кәсіпорын мен сыртқы орта арасындағы қарым-қатынастар жүйесін жүйелі түрде құруды бастауға мүмкіндік береді. Мемлекет қызметінің оң жағы (жалпы қоғам үшін) рубльдің позициясын нығайту, тауарлардың жақсы сапасын бақылау, өнімді стандарттау және сертификаттау қызметтерін құру. Теріс жағы: оң рульді көліктердің импортын шектеу, сол рульді көліктерді жылжыту PEST-факторлар: Әсері: E - экономикалық Өндірістің өсуіне теріс әсер ететін негізгі факторлар: - құрамдас бөліктерге бағаның өсуі. - Қызметкерлерден жалақыны көтеруді талап ету. - энергия бағасының өсуі. Экономиканы біршама тұрақтандыру төтенше жоспарлау шараларынан (шикізатты ұзақ мерзімді сатып алу, «бір сәттік» сатып алушыға назар аудару, бос қаражатты қысқарту) ұзақ мерзімді жоспарларды құруға, тұтынушылармен де, шарттар жасасуға көшуге мүмкіндік береді. жеткізушілермен және қаржылық ұйымдармен. Оң экономикалық факторларға мыналар жатады: - несиелердің қолжетімділігін арттыру (қарыз алушыларға қойылатын талаптарды азайту, пайыздық мөлшерлемелерді төмендету, өтінішті мақұлдау және ақша шығару мерзімін қысқарту). - Халықтың табыс деңгейін арттыру, сұранысты арзан тауарлардан (ескі көліктер) жоғары сапалыға (автосалондардан жаңа көліктер) араластыру.S-әлеуметтікмәдениет Жұмысшыларды лайықты жалақымен қамтамасыз етудің жолы жоқ. Автокөлік жүргізушілерінің көпшілігі нарықта пайда болатын жаңа өнімдерге қызығушылық танытпайды, себебі жаңа автокөлікті сатып алуға қаржылық мүмкіндіктері жоқ.Т-технологиялық Автокөлік дизайнының жалпы күрделілігі барған сайын қызметкерлердің біліктілігін және жұмысқа жұмсалатын уақытты талап етеді. Дүниежүзінде де, Ресейде де көлік құралдарының пайдаланылған газдарының уыттылығына стандарттарды күшейту. Бұл қымбат құрылғыларды қолданбай техникалық қызмет көрсету және жөндеу мүмкін емес.

Нарықта кәсіпкерлікті дамытуға қолайлы оң экономикалық жағдай қалыптасқан, бұл төтенше жағдайларды жоспарлау шараларынан ұзақ мерзімді жоспарларды құруға көшуге мүмкіндік береді. Технологиялық топтың факторлары да кәсіпорынға кері әсерін тигізеді. Олар стратегияны әзірлеу кезінде ескерілуі керек. Саяси және әлеуметтік топтардың факторлары кейбір кері әсер етеді. Олардың барлығын болжау қиын, бірақ стратегиялық баламаларды әзірлеу кезінде ескеру қажет.

Талдаудың келесі кезеңі – бәсекелестерді талдау.

Автокөлік нарығындағы «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің негізгі бәсекелестері:

-«Саммит Моторс» ЖАҚ (Владивосток)»;

-«Альтаир-Авто» ЖШС;

-«Триумф Авто Қиыр Шығыс»;

-«Pacific Auto» ЖШС;

-«Восток-УАЗ» ООО.

-ООО «Гранд Моторс»

-«Чемпион-Владивосток» ЖШС

Бәсекелестердің толығырақ бағалауы осы есептің 4-бөлімінде берілген.

Жабдықтаушылар. «Аркон Авто» ЖШС негізгі жеткізушілері:

mihairuco ltd Жапония,

-жапондық аукциондар желісі Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Стратегиялық менеджментте көбінесе SWOT талдау деп аталатын ұйымның ортасын талдау әдісі қолданылады. Бұл әдісті қолдану арқылы күшті және әлсіздік және сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктер арасындағы байланыс желілерін орнатуға болады. Мұндай байланыстар одан әрі стратегияны әзірлеу үшін қолданылады.

Стратегияны әзірлеу барысында мүмкіндіктер мен қауіптердің қарама-қарсы жақтарына айналуы мүмкін екенін ескеру қажет.

Ұйымның қоршаған ортасына SWOT талдауын сәтті қолдану үшін қауіптер мен мүмкіндіктерді ашып қана қоймай, сонымен қатар оларды ұйым үшін олардың әрқайсысын ескеру қаншалықты маңызды екендігі тұрғысынан бағалауға тырысу маңызды. оның мінез-құлық стратегиясында анықталған қауіптер мен мүмкіндіктер.

Мұндай бағалау үшін мүмкіндіктер мен қауіптердің матрицаларында позициялау әдісі жиі қолданылады (В қосымшасын қараңыз).

Arkon Auto компаниясы үшін талдаудан кейін нарық үлесін кеңейту, ассортиментті кеңейту және ілеспе өнімдерді (автокөліктерге арналған аксессуарлар) сатудың жаңа бағытын дамыту мүмкіндіктері ең маңызды және ықтимал болды, сондай-ақ авто жөндеу сияқты бағыт.

Қауіптерді анықтағаннан кейін мыналар анықталды:

-не индустрияға көптеген бәсекелестердің енуі және тұтынушылардың талғамының түбегейлі өзгеруі фирманың сыни жағдайына әкелуі мүмкін;

-Кедендік алымдар мен баждарды одан әрі арттыру, көлік тарифтерін көтеру, сауда ережелерін өзгерту сияқты шектеуші мемлекеттік саясаттар компанияның жойылуына немесе оның саладан кетуіне әкелуі мүмкін.

2.3 «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік жағдайын бағалау

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жергілікті нарықтағы бәсекелестері туралы негізгі ақпаратты В қосымшасында ұсынамыз.

Содан кейін біз жергілікті нарықтағы бәсекелестерді бағалаймыз.

Айта кету керек, бұл нарықта бәсекелестік өте қатал. Мұндай қызметтерді шағын және ірі кәсіпорындардың үлкен саны көрсетеді.

Сайыскерлер бес балдық жүйе бойынша бағаланады.

Факторлардың салмағы:

Сапасы - 0,3

Ассортимент - 0,2

Жеткізу уақыты - 0,1

Орналасқан жері - 0,05

Танымалдығы – 0,05

Бәсекелестерді бағалау үшін зерттеуге іріктеліп алынған негізгі бәсекелестерге зерттеу жүргізілді, себебі бұл компаниялардың ассортименті ұқсас.

2.11-кесте – Жергілікті нарықтағы бәсекелестерді бағалау

Факторлар ЖШС «Гранд Моторс» ЖШС «Альтаир-Авто» ЖШС «Аркон Авто» ЖШС «Авторитет-Авто»1. Бағасы 11552. Сапасы45553. Ассортимент 34554. Жеткізу уақыты55225. Орналасқан жері55526. Танымалдық5551Бәсекеге қабілеттілік коэффициенті0,5170,60,780,725

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

«Альтаир-Авто» ЖШС = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

«Аркон Авто» ЖШС = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

«Авторитет-Авто» ЖШС = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725

Жоғарыда келтірілген есептеулерден тек «Жеткізу уақыты» коэффициенті бойынша «Аркон Авто» ЖШҚ бәсекелестеріне жеңілетінін көруге болады (2.8-сурет). Дегенмен, баға мен сапа бойынша, яғни үлкен салмаққа ие көрсеткіштер бойынша компания айтарлықтай ұтады. Бәсекеге қабілеттілік көрсеткіштерін бағалау нәтижесінде «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі 0,78 балл жинады, бұл бәсекелестерінің көрсеткіштерінен айтарлықтай жоғары.

Бәсекелестік ортаны талдау, бағалау негізінде зерттелетін кәсіпорындардың ешқайсысы қызмет көрсету сапасы, саны, ассортименті, бағасы бойынша да «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігімен бәсекеге түсе алмайды деген қорытындыға келді. Бұл нарықтың сапалы қызмет көрсетуге деген сұранысы өте жоғары және толық қанағаттандырылмағандықтан, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі бұл аймақта өз өнімін өткізу көлемін еселей алады.

Өнімдердің бәсекеге қабілеттілігін арттыру үшін «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі маркетинг құралдарын белсенді түрде қолдануы керек: жарнама, жеңілдіктер және т.б., нарықты, өткізу нарықтарын кеңейту.

3. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын әзірлеу

3.1 «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекеге қабілетті позициясын арттыру мақсатында бәсекелестік стратегиясын әзірлеу

«Аркон Авто» компаниясы 90-жылдардың ортасында дами бастады, содан кейін оның негізін салушылар өздерінің пайдалануына жеңіл автомобильдер мен жүк көліктерін алды, кейіннен қайта сату мақсатында таныстар және сату үшін қосалқы бөлшектерді ресейлік порттардағы автотұрақтардан сатып алды. кемелер. 2002 жылдан бастап арзан және сапалы пайдаланылған автомотоға, тұрмыстық техникаға, қосалқы бөлшектерге, кран қондырғыларына, автомобиль шиналарына үнемі өсіп келе жатқан сұраныстың нәтижесінде компанияның сатылымы тұрақты бола бастады, компанияның тұрақты тұтынушылары пайда болады, сұраныс пайда болды. қалыптасады, капиталдың қалыптасуына алғышарттар жасалады.

Осы кезеңдегі негізгі стратегиялық міндеттер:

-бизнесті шоғырландыру (компанияның өсуі);

-көрсетілетін қызметтерді кеңейту;

-жеткізілетін тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің сапасын арттыру;

-Компанияны орналастыру үшін жылжымайтын мүлікті (өндірістік үй-жайлары бар) сатып алу.

2003 жылға қарай компанияның қызметі бәсекелестерге қатысты орташа компания болып табылады, аяғынан тік тұрды, компанияның бірнеше қайта өңдеу компаниялары (Scrubs) түріндегі Жапониядағы серіктестері бар. Жапонияда Arkon Auto жапон серіктестеріне жақын орналасқан логистикалық бөліммен (5-7 адам) ұсынылған; көліктерді жеткізу), жөнелтуге дайындық кезінде көліктер мен жабдықтарды қабылдау және сипаттау, жапондық серіктестердің тауарларды жеткізуін бақылау. Жапония, жөнелту құжаттарын дайындады, бұл бәсекелестерден айтарлықтай артықшылық болды. Кешен Ресейде Arkon Auto екі негізгі (сол кездегі) бағытты дамытты:

-жүк көліктері мен арнайы техникаларды, кран қондырғыларын, жүк қосалқы бөлшектерін сатуға арналған тұрақ;

Сонымен қатар, автомобиль бизнесінің қозғалтқыштары мен шанақтарының бірінші толықтығының автомобиль бөлшектері түріндегі кейіннен жинаумен (ескірген автоблоктармен ауыстыру) импорты сияқты бағыты серпінді дами бастайды. 2003-2008 жылдар аралығында бұл қызмет бағыты компания үшін басты бағыт болды. 2004 жылы Компания аккредиттеуден өтіп, отандық жапон аукциондарында тіркелді, бұған дейін шетелдік азаматтар мен компаниялар қатыса алмаған, сәйкесінше бұл аукциондардағы автомобильдер Жапонияның ішкі нарығында кейіннен қайта сатуға арналған, арнайы бағалау жүйесі болған. бұл сатылған-сатып алынған автокөліктің жағдайы туралы түсінік қалыптастыруға мүмкіндік береді. Аукциондарға қол жеткізу алғашқы компаниялардың біріне өз тұтынушылары үшін жаңа қызметті енгізуге мүмкіндік берді - тапсырыс бойынша автокөліктерді сатып алу (таңдау компанияның Владивостоктағы клиентімен тікелей жасалды), жапон тілін білетін менеджерлерден бөлім құрылуда. «Жапониядағы аукционнан автокөлік сатып алу және компанияның Владивостоктағы қоймасына жеткізу» қызметтерін көрсету бойынша транзакциялардың көлемі ай сайын экспоненциалды түрде өсіп келеді. Компания Фукуи портында айына бір рет шақыру үшін тартылатын кемелерге қосымша тиеу түріндегі көлік құралдарының шектеулі партияларын тұрақты емес жеткізуден, құрастырылған жүктерді Ресейге тұрақты жеткізу қажеттіліктері үшін кемелерді мақсатты жалдауға көшуде ( 1-2 апта ішінде 1-2 кеменің тұрақтылығымен Қазақстан жапондық автокөліктерді әкелу үшін шекарасын ашады, Arkon Auto да шет қалмай, Жапониядан өз жұмысын автоматтандыруды қалайтын серіктестер табады, өйткені жеткізу жолдары Ресей Федерациясының аумағы арқылы өтетіндіктен, бұл жұмыс бағыты айына 1-2 жеткізілім түрінде тұрақты, Қазақстан 2006 жылы «оң қолды» автокөліктерге қорғаныс баждарын қабылдағанға дейін сәтті болды.

Бірте-бірте компания қызметтердің кең спектріне дейін өсті:

-компанияның қоймасынан автокөліктерді сату

-жапондық аукциондарда делдалсыз автомобильдерді сатып алу

-автомобильдерді, арнайы техникаларды, қайықтарды, Жапониядағы жүктерді Фукуй портына жеткізу.

-жүкті Жапониядан жөнелткенге дейін сақтау.

-үлкен су жабдықтарын (қайықтарды, яхталарды) судан көтеру, тиеу және Владивостокқа жөнелту

-компания жалдаған кемелермен Фукуй, Носиро порты арқылы Жапониядан Ресейге автокөліктерді, арнайы техникаларды, конструкторларды, автомобильдердің алдыңғы жартыларын, қайықтарды жеткізу.

-автомобильдерді бөлшектеу / аралау.

-Ресейде кедендік ресімдеу.

-сатып алынған автомобильдерді құрастыру (конструкторлар)

Компания қызметінің барлық бағыттары серпінді дамымаған, компания тұтынушылық сұраныстың өзгеруіне сәйкес өз ұсынысын дамытуға және қалыптастыруға ұмтылды. Кәсіпорынның негізгі қызметіне қосалқы функцияларды орындайтын авто жөндеу, автокөлік бөлшектерін жеткізу және сату сияқты қызмет қатар жүрді және компания қоймасынан автокөліктерді сату, су жабдықтарын сатып алу, жеткізу және сату сияқты қызмет түрлері басталды. жергілікті болу.

2008 жылы жаңа кеден заңнамасы күшіне енді, ол Ресейге әкелінетін көлік құралдарына, сондай-ақ бірінші жинақтағы қосалқы бөлшектерге (атап айтқанда, автомобиль кузовтарына) кедендік алымдарды айтарлықтай түзетеді. «Қорғау баждарының енгізілуіне байланысты нарық үлесі төмендей бастады және кейбір жағдайларда «сол жақ» көліктерді сатып алу пайдасына ауыса бастады, ескі көліктерге бағаның секірісі байқалды. Нәтижесінде жапондық автокөліктердің кооперациясы төмендеді, сатып алушылардың қалауы ескі автокөліктерді алудан динамикалық түрде өзгере бастады. Мәскеуден және Мәскеу облысынан Валадивостоктың автомобиль нарығында «жаңа өнімді» сатып алғанға дейін ұзақ қызмет ету мерзімі бар басқару класындағы автомобильдер - олардың арзандығына байланысты жаңа және пайдаланылған корей автомобильдері.

Қазіргі уақытта жоғары сапалы жапондық жабдықты пайдалану тәжірибесі бар автокөлік иелерінің қалауына қатысты сұраныс төмендеуде, Мәскеу мен Мәскеу облысынан тозған көліктерді, сондай-ақ арзан кореялық көліктерді сатып алу эксперименттері төмендеп барады. фон. Автокөлік жүргізушілерінің қалауы бірте-бірте «оң қолды» жапон көліктеріне қайта оралуда, олар көбінесе халық көліктерінің аттарымен аталады, бірақ Жапониядағы автомобильдердің «өткен жылдар» (үш жылдан бес жылға дейін) және баж салығы жоғары құнына байланысты. олар бойынша автомобильдердің осы санатымен ынтымақтастық динамикасының артуы маңызды емес.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясы ретінде саралау стратегиясы ұсынылады. Бұл стратегия тартымды бәсекелестік тәсілге айналады, өйткені тұтынушылардың сұраныстары мен қалаулары әртараптандырылады және стандартты өнімдермен қанағаттанбайды.

Саралау стратегиясының мәні тұтынушыларға олар қалаған қосымша мүмкіндіктерді ұсынатын жалғыз болу жолдарын табу және сол артықшылықты үнемі сақтау болып табылады.

Дифференциация стратегиясы сәтті болуы үшін компания тұтынушылардың қажеттіліктері мен мінез-құлқын, олар нені қалайтынын, өнімнің құндылығы туралы не ойлайтынын және не үшін төлеуге дайын екенін зерттеуі керек. Осыдан кейін компания тұтынушылардың сұраныстарына сәйкес өнімнің/қызметтің бір немесе бірнеше ерекше сипаттамаларын ұсынады және бұл ұсыныстар нақты және есте қаларлық болуы керек.

Бәсекелестік артықшылық сатып алушылардың айтарлықтай саны өнімнің ұсынылған сараланған атрибуттары мен сипаттамаларына қызығушылық танытқанда пайда болады. Ұсынылатын өнімнің әртүрлі сипаттамаларына сатып алушылардың қызығушылығы неғұрлым жоғары болса, соғұрлым компанияның бәсекелестік артықшылығы күшті болады. Сәтті дифференциация фирмаға мүмкіндік береді:

-өнімге/қызметке жоғары баға белгілеу;

-сату көлемін ұлғайту (өйткені тауардың ерекше белгілеріне байланысты сатып алушылардың көп саны тартылады);

-тұтынушылардың сіздің брендке деген адалдығын жеңіп алыңыз (өйткені кейбір тұтынушылар қосымша өнім мүмкіндіктеріне қатты қосылады).

Дифференциация сәтті болады, егер оны жүзеге асыруға кеткен шығындар жаңартылған және өзгертілген өнім бағасының өсуі есебінен жабылса. Сатып алушылар бұл өнімді бәсекелестерден сатып алу үшін брендтің бірегейлігінде ешқандай құндылық көрмеген кезде және/немесе компанияның саралау тәсілін бәсекелестер оңай көшіріп, қолдана алатын болса, саралау сәтсіз аяқталады.

Сәтті саралау стратегиясының кілті бәсекелестерден ерекшеленетін түрде тұтынушы құнын жасау болып табылады. Тұтынушы құнын құрудың үш тәсілі бар. Солардың бірі – сатып алушының компанияның өнімдерін пайдаланғаны үшін жалпы құнын төмендетуге көмектесетін өнімнің осындай сипаттамалары мен ерекшеліктерін әзірлеу. Екінші тәсіл – тұтынушының оны пайдалану тиімділігін арттыру үшін өнімнің осындай ерекшеліктерін жасау. Үшінші тәсіл өнімге тұтынушылық қанағаттанушылықты арттыратын, бірақ үнемдеу есебінен емес, басқа жолмен беруді қамтиды.

Бәсекелік артықшылыққа қол жеткізудегі дифференциацияның негізі - сипаттамалары бәсекелестер шығаратын тауарлардың сипаттамаларынан айтарлықтай ерекшеленетін өнім.

Әдетте, саралау мыналарға негізделсе, тұрақты және тиімдірек бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз етеді:

-техникалық шеберлік;

-өнім сапасы;

-тамаша тұтынушыларға қызмет көрсету.

Мұндай ерекше сипаттамаларды тұтынушылар кеңінен таниды және құндылыққа ие.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясының аясында көлік жөндеу сияқты бағытты дамыту ұсынылып отыр. Өйткені компанияның әлеуеті, мамандануы, адам ресурстары, серіктестері, құрал-жабдықтардың, арнайы құралдар мен техникалардың болуы осы бағыттағы қызметтің дамуына ықпал етеді.

Бұл таңдау 2008 жылы нарық жоғалған кезде (дизайнерге қорғаныс баждары қабылданғаннан кейін) нарық қайта құрылымдалған - тұтас автомобильдермен ынтымақтастық азайып, нәтижесінде қосалқы бөлшектер мен жөндеу қызметтеріне сұраныс төмендегенімен байланысты. өсті.

Саладағы бәсекелес компаниялар мамандандыруға (бір қызмет көрсетуге) қайта бағдар жасады:

-жаңа бөліктермен сауда,

-пайдаланылған қосалқы бөлшектер саудасы (бөлшектеу),

-байланысты өнімдермен сауда (автохимиялық заттар, керек-жарақтар),

-тек көлікпен жеткізу.

Жөндеу және техникалық қызмет көрсету бойынша кірістердің өсуі байқалды, сондай-ақ көрсетілетін қызметтердің сапасы жоғарылаған жоқ.

Көтерме тұтынушылардың үлкен клиенттік базасы, сондай-ақ Благовещенск және Хабаровск қалаларындағы өкілдіктерге байланысты, Аркон Авто қоспағанда, барлық компаниялар қызметкерлер санының қысқаруына мәжбүр болды, компания ұсынатын қызметтердің үлкен тізімі жеңілдетілді. компанияның шығындары.

Осылайша, «Аркон авто» клиенттерді – таныстарды, компания серіктестерін автокөлік жөндеуге мақсатты түрде тартуды пайдалануы керек, сонымен қатар жаңа бағытты – Yahoo жапондық барахолка нарығынан тауарларды сатып алу және жеткізуді дамытуы керек.

3.1-кесте. Кәсіпорындағы ағымдағы стратегия және оны жетілдіру бойынша ұсыныстар

Қолданылатын стратегия - «Бағдарланған»Стратегияның сипаттамасыОсы стратегияны жүзеге асыру шеңберінде компания қолданатын шаралар Фокусталған стратегия географиялық параметрлерге, тұтынушылардың кіріс деңгейіне және т. Компанияның мақсаты – берілген нарық сегментіндегі тұтынушыға барынша жақсы қызмет көрсету. - бизнесті шоғырландыру (компанияның өсуі); - көрсетілетін қызметтерді кеңейту; - жеткізілетін тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің сапасын арттыру; - компанияны орналастыру үшін жылжымайтын мүлікті (өндірістік үй-жайлары бар) сатып алу Ұсынылып отырған стратегия «Қызметті саралау» Саралау тұтынушылар бірегей ретінде қабылдайтын өнімдерді немесе қызметтерді жасау арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуді көздейді. Стратегия тұтынушылардың қажеттіліктері мен қалаулары стандартты тауарлармен немесе сатушылардың бұрынғы құрамымен қанағаттандырылмаған кезде жүзеге асырылады. сервис дифференциациясы - бұл байланысты қызметтердің неғұрлым жоғары және әртүрлі деңгейін ұсыну - тұтынушыларды - таныстарды, компанияның авто жөндеудегі серіктестерін мақсатты түрде тарту - жаңа бағытты дамыту - жапондық Yahoo барахолка нарығынан тауарларды сатып алу және жеткізу.

3.2 Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру бойынша іс-шаралар жоспары

Автосервис ашу бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлейтін боламыз.

Кесте 3.1 Жоспар – автосервис кәсіпорнын ашу кестесі, жаңа бағытты дамыту – жапондық барахолкадан тауарларды сатып алу және жеткізуYahoo

Іс-шараның атауы Жауапты, лауазымы Мерзімі Құжаттарды жинау және ресімдеу Кәсіпорын директоры 10.02.2014-02.02.2014Персоналды іріктеу және жалдау Кәсіпорын директоры 10.02.2014-02.02.2014Жабдықтарды сатып алу 101.02.2014 Өндіріс бөлімін ашу 101.02. қызмет көрсетудің жаңа бағытының10.03.2014Кәсіпорын директоры02 Құжаттарды жинау және ресімдеу .2014 ж.

Мүмкіндігінше, осы салада кемінде 5 жыл жұмыс өтілі бар, кемінде орта білімі бар 35-45 жасқа дейінгі ер адамдардан кадрларды іріктеуге ерекше назар аудару керек. мамандандырылған, өйткені жаңа жабдықты орнату және әзірлеуді компания қызметкерлері жүзеге асыруы керек. Сондай-ақ қызметкерлердің оқу және шығармашылық қабілеті, ұжымда психологиялық бейімделу қабілеті, көпшілдік және т.б. сияқты қасиеттері маңызды, өйткені компанияның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етуде кадрлық фактор айтарлықтай маңызды.

3.2-кесте «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің дәстүрлі жұмыс түрлері мен автосервис қызметтерінің кешені

Жұмыс түрлері Көлік құралдарын майлау және жанармай құюға техникалық қызмет көрсету бойынша қызмет көрсетулер кешенін диагностикалау және бақылау диагностикасы шиналарды орнату және тетіктерді, жүйелер мен тораптарды электрлік жөндеу шиналарды орнату және теңдестіру кузов жұмыстары (дәнекерлеу, тұсқағаздар, бояу) және басқа да құрастыру және демонтаждау жөндеу және кондиционерге жанармай құю қалайы дәнекерлеу тежегіш дискінің жұмыс бетін қалпына келтіру (екі жағындағы дискінің ойығы) рульдік инжекторды жөндеу, саптамаларды тазалау рульді жөндеу май ауыстыру руль жүйесін жөндеу дөңгелекті туралау қозғалтқышты жөндеу тежегіш дискін жөндеу және аккумуляторларды зарядтау шанақ жөндеу және кузов жұмыстары

Сонымен қатар, компания бәсекелестерден қолжетімсіз мамандандырылған қызметтерді ұсынатын болады.

3.3-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервис қызметінің мамандандырылған түрлері

Жұмыс түрлері Автокөлікке техникалық қызмет көрсету кешені Қозғалтқышты баптау Бөлгіш білікті ауыстыру, поршеньдік топ шатун ауыстыру, цилиндр блогын дайындауды аяқтау Беріліс қорабын баптау Негізгі жұпты ауыстыру, қатарларды ауыстыру, құлыпты орнатуАспензияны баптау Стандартты амортизаторлар мен серіппелерді ауыстыру, ауыстыру.

Қосалқы бөлшектер әрбір клиенттің тапсырысы мен сұранысына сәйкес сатып алынады, кәсіпорыннан сатып алу құны төмен қосалқы бөлшектер мен қымбат емес шығын материалдары ғана болады.

Арконавто автосервис орталығының рентабельділігін тұтынушылар ағынын арттыру және шығындарды азайту арқылы арттыруға болады. Ол үшін келесі қадамдар орындалады:

жобаның екінші және үшінші жылдарында компания көрсететін қызметтер аясын кеңейту;

жабдықты сатып алу құнын барынша азайту (мамандандырылған компанияларда белгілі бір жұмыстарды орындауға тапсырыстарды орналастыру арқылы);

жалдау төлемдерін азайту;

Біздің қызметімізді сатып алушыларды тартудың негізгі әдісі (әрине, оның оңтайлы бағасы мен сапасымен бірге) сервисті сауатты ұйымдастыру болып табылады, оған мыналар кіреді:

кемінде 6 айға қызмет көрсетуге кепілдік беру. қызмет көрсету күнінен бастап,

қажет болған жағдайда көлік құралын жөндеу орнына жеткізу мүмкіндігін беру,

біздің компанияның қызметтерін үнемі пайдаланатын тұтынушылар үшін жеңілдіктердің икемді жүйесін қолдану,

көлік компанияларымен тікелей келісім-шарттар бойынша қызмет көрсету мүмкіндігі;

тұтынушыға қажетті жөндеу уақытын барынша қамтамасыз ету,

сауалнамалар арқылы қызмет көрсету сапасын жүйелі бағалау (мүмкін, «Пікірлер кітаптары» және қызметтерді тұтынушылармен «кері байланыстың» басқа да нысандары);

тұтынушыларға қызмет көрсету құралдары мен әдістерін үздіксіз жетілдіруді қамтамасыз ету,

Соңғы тармақ жергілікті баспасөзде «Аркон» автосервис орталығы» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі көрсететін қызметтер мен кепілдіктердің деңгейі мен сапасын қамтитын жарнамалық және жарнамалық емес мақалаларды тарату, көліктегі 4-5 билбордтарды, жарнамаларды шығаруды қарастырады. Тұтынушыларға арналған үндеудің мұқият ойластырылған мәтініне, сәйкес дизайнға, назар аударатын және біздің компанияның іскерлік қасиеттері мен артықшылықтарына ерекше назар аудару жоспарлануда. Тұтынушылар назарын аударуда тұтынушылармен жеке байланыстар да маңызды рөл атқарады. Бәлкім, бұл шараның тиімділігі жарнамадан кем түспейтін шығар. Жоғарыда аталған критерийлерге сүйене отырып, алға қойылған мақсаттарға жету үшін жылжытудың келесі түрлері таңдалды:

-белгіні орнату;

-қызметкерлерге фирмалық киім сатып алу;

-газет жарнамалары;

Бұл іс-шаралар қосымша қаржылық шығындарды қажет ететініне қарамастан, олар мақсатты болады, компанияны қажетті жариялылықпен қамтамасыз етеді және автосервис қызметтерін әлі пайдаланбаған әлеуетті тұтынушылардың сұранысын тудыруға мүмкіндік береді.

Осы іс-шараларды жүзеге асыруға арналған шығындар сметасы 3.4-кестеде көрсетілген.

3.4-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автокөлік қызметін ілгерілетуге арналған сметалық шығындар

Оқиға сомасы, руб. Ақ-қара хабарландыруларды жасау және орналастыру (А4 форматы)2 000Таңбаларды шығару және орналастыру 7 500 Баспа басылымдарындағы жарнама5 000 Қызметкерлерге арналған брендтік киім тігу9 x 1200 = 10 800 Барлығы 25 300

Қызметті ілгерілетуге (жарнамалық іс-шараларға) жұмсалған қаражат көлемі жоғарыда аталған әдістердің әрқайсысымен тартылған тұтынушылар санын салыстыру негізінде ай сайын түзетілуі тиіс.

Фирма штатының жоспарлы саны – 7 адам. Персонал құрамы, сонымен қатар жоспарланған еңбек шығындары 3.5 кестеде көрсетілген.

3.5-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервисінің кадрлық құрамы

Лауазым Жалақы саны, мың рубль Әлеуметтік аударымдар (34%), мың рубль Жылдық жалақы, мың рубль Жылдық шегерімдермен жалақы, мың рубль диагностика - электрик19,16,494229,2307,4419,1Жөндеу учаскесінің слесары206,8240321,62 вулканизация алаңы206,8240321,620Бояу учаскесінің техникі206,8240321,620Тазалаушы6,52,2178104,526,5Барлығы 52,9041862,225

Осылайша, ай сайынғы еңбек шығындары 165,5 мың рубльді құрайды, шегеріммен жылдық жалақы 2502,36 мың рубльді құрайды. «Аркон» автосервис орталығының жоспарлы жұмыс кестесі аптасына 7 күн, жылына 365 күн 9:00-ден 21:00-ге дейін. Негізгі технологиялық персоналдың күн сайынғы жұмыс кестесі. Басқару персоналының жұмыс кестесі аптасына 5 күн сағат 10:00-ден 17:00-ге дейін. Тазалық кестесі аптасына 5 күн сағат 10:00-ден 17:00-ге дейін. 3.6-кестеде жабдық кешенін сатып алу жобасын жүзеге асыру кезіндегі қаржылық салымдардың есебі берілген.

3.6-кесте – «Аркон авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервис техникасының құнын есептеу

Жабдықтың атауы Сатып алынған жабдықтың құны, мың рубль .Bosh (Германия) FSA 750.700 Кузов жөндеуге арналған жабдық WelPeCAR Bench (Италия) моделіPirarha S130.1500Басқа жабдықтарEVROSIV (Мәскеу)3000Барлығы8410

Персоналды жеткізу, монтаждау және оқыту құны жабдық құнының 15% құрайды: 8410 ×15%=1261,5 мың рубль

Жабдықтың жалпы құны 8410 + 1261,5 = 9671,5 мың рубльді құрайды.

3.3 Ұсынылған іс-шараларға арналған бизнес-кейс

3.7-кестеде «Арконавто» ЖШҚ автосервисінің 3 жылдық жұмысы үшін сату болжамы көрсетілген. Бәсекелестердің тәжірибесіне және тұтынушылардың маркетингтік әрекеттерге жауап беруінің жалпы үлгілеріне сүйене отырып, болжамның оптимистік нұсқасы неғұрлым ықтимал, сондықтан барлық кейінгі есептеулер оның негізінде жасалады.

3.7-кесте – «Аркон авто» ЖШС автосервис сату болжамы

Көрсеткіш атауы 2014 тоқсан 2014 жыл барлығы 201520161234 Көрсетілген қызмет көлемінің пессимистік болжамы, дана 50200267279796890990 Көрсетілген қызмет көлемінің нақты болжамы, дана.

Қосымшада ұсынылған кәсіпорынның қызметтеріне бағалар негізінде автокөліктерге қызмет көрсетудің орташа 1 кешені 5500 рубльді құрайды. Айта кету керек, шағын шығын материалдарының бағасы орташа есеппен 20% мөлшерінде клиенттің қызмет көрсету құнына қосылады, ал қымбат қосалқы бөлшектер үшін клиент бөлек төлейді.

«Аркон Авто» автосервис жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің осы жұмыс бағыттарын жүзеге асырудан түсетін кірістің болжамын жасайық. Өткізуден түсетін түсім болжамы келесідей (3.8-кесте).

3.8-кестедегі деректерден көрініп тұрғандай, 2014 жылға қызмет көрсетуді сатудың болжамды көлемі 6 033 500 рубльді құрайды.

Алдағы екі жылда компания өз қызметтерін сату көлемін тұрақты түрде 20% және 51% арттыруды жоспарлап отыр. Мұндай көрсеткіштерге қол жеткізу өте шынайы, өйткені осы уақыт ішінде компания өзін тұтынушылық қызметтер нарығында таныта алады, ұйымдар мен кәсіпорындардан сұраныс тудырады, сонымен қатар тұрақты тұтынушыларды ала алады.

3.8-кесте – «Аркон авто» ЖШС автосервис сатудан түсетін түсім болжамы

Көрсеткіш атауы 2014 тоқсан 2014 жыл барлығы 201520161234Көрсетілген қызмет көлемі, дана. руб.368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000

Әрі қарай, Аркон автосервис орталығының жұмысын ұйымдастыруға арналған тұрақты және ауыспалы шығындардың жоспарын құруға көшейік. Есептеу сонымен қатар 2013 жылғы жекелеген тауарлар мен қызметтерге орташа бағалар негізінде жүргізілді және 3.9-кестеде көрсетілген.

3.9-кесте – 2014 жылға жобаны ұйымдастыру бойынша тұрақты және ауыспалы шығындар жоспары

Өзіндік құн бабының атауы Сома, мың рубль Айнымалы шығындар 3510,36 Шикізат (шағын қосалқы бөлшектер мен шығыс материалдарының құны) 1008 Шегерімдермен жалақы 2502,36 Тұрақты шығыстар 2110 Амортизация 1682 Басқа шығыстар (жалға алу, коммуналдық қызметтер және коммуналдық төлемдер) 270. , байланыс )25.3Толық құны ҚҚС5620.3611. Тұрақты шығындар1 693,7012. Айнымалы шығындар3 951,96

Осылайша, 2014 жылы «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервис қызметтерінің жалпы құны 5 620,36 мың рубльді құрайды, оның ішінде өзіндік құндағы тұрақты шығындар 2 110 мың рубльді, ал айнымалылар 3 510,36 мың рубльді құрайды.

Алдағы екі жылда толық құны инфляцияны ескере отырып, 10 - 25% -ға өсіп, 6210 - 7057 мың рубльді құрайды.

Негізгі технологиялық жабдықты іске қосу шығындарын ескере отырып, құны 9671,5 рубль. ВТБ 24 ААҚ несиеге алынады

Бұрын есептелген мәліметтерге сүйене отырып, біз жоспарланған кезеңдегі сатудан түскен пайданың түсуіне болжам жасаймыз (3.10 кесте).

3.10-кесте - «Аркон Авто» ЖШС автосервис сатудан түскен кіріс жоспары, мың рубль.

Наименование показателя2014 год поквартально2014 всего201520161234Выручка от реализации368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 000Полная себестоимость1 405 0901 405 0901 405 0901405 0905 620 3606 210 0007 057 000Прибыль от реализации-1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000УСНО, 15% 036 736.562 311.5118 411.561 917152 250307 650 %012,6219,4030,585,8211,9419,14

Бірінші жылдың аяғында сатудан түскен табыс 5,82% болса, келесі екі жылда сәйкесінше 11,94% және 19,14% дейін өседі.

Критикалық жылдық өнімді келесі теңдеу арқылы есептейік:

P x Q \u003d FC + VC,

мұндағы Q – сатудың маңызды көлемі, бірлік;

P - сату бағасы, руб.;

FC - тұрақты шығындар, руб.;

VC - айнымалы шығындар, руб./бірлік.

Осыған сүйене отырып, бірінші жұмыс жылындағы «Богданов Мотор» ЖК қызметтерін сатудың маңызды көлемін келесі деректер негізінде есептейміз:

қызметтердің бірлігінің бағасы - 5500 рубль;

өнім бірлігіне айнымалы шығындар - 3600 рубль;

тұрақты шығындар - 1693700 рубль.

Осының негізінде айына ұсынылатын қызметтердің критикалық көлемі (Q) болады:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Осылайша, автокөліктерге қызмет көрсету қызметінің сыни көлемі 892,42 бірлікті құрайды. Жоспарланған орташа сату көлемі 1097 бірлікті құрайтынын ескерсек, критикалық сату көлемі осы көлемнің 81% құрайды. Демек, жоспарланған жобаның қаржылық қауіпсіздік маржасы (100%-81%) 29% құрайды. Бұл кәсіпорынға жоспарланған сату көлеміне қол жеткізе алмаған жағдайда өндірісті шамамен 30%-ға азайтуға мүмкіндік береді. Болашақта кәсіпорынның қаржылық күші артады, өйткені айлық көлемнің ұлғаюы болжануда.

Инвестициялардың басқа класы үшін дисконттау мөлшерлемесінің әртүрлі мәндерін таңдауға болады деп саналады. Атап айтқанда, компанияның нарықтағы орнын сақтауға байланысты инвестициялар 6%, негізгі капиталды жаңартуға салынған инвестициялар - 12%, ағымдағы шығындарды үнемдеуге арналған инвестициялар - 15%, кәсіпорын кірісін арттыруға арналған инвестициялар - 20%, тәуекелді инвестициялар – 25%. Автосервис ашу жобасы негізгі капиталды жаңартуға инвестициялауды қарастыратындықтан, жоғарыда аталған ұсынысқа сәйкес 12% жеңілдік коэффициенті таңдалды. Инфляция жағдайында есептік мөлшерлеме инфляция пайызын есепке алуы керек.

Түзетілген жеңілдік коэффициенті:

r=(1+r)× (1+i) - 1,

мұндағы i – инфляция деңгейі; r – дисконт мөлшерлемесі.

r=(1+0,12) × (1+0,07) - 1=0,20 немесе жылына 20%.

Инвестицияның таза келтірілген құны 20% түзетілген дисконт коэффиценті арқылы есептеледі.

Жобаны іске асыру мерзімі – 3 жыл.

Таза келтірілген құнның есебі 3.11 кестеде көрсетілген.

Жобаның табыстылық индексі:= 18742213,30/9671500= 1,93

Жобаның қарапайым өтелу мерзімі:

PP \u003d 9671500 / (18742213,30 / 3) \u003d 1,54 жыл.

Жобаның дисконтталған өтелу мерзімі:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 жыл.

3.11-кесте – Жобаның таза келтірілген құны, мың рубль.

ПериодИнвестицииЭкономический эффектКоэффициент дисконтированияДисконтированная чистая прибыльЧистый дисконтированный доходГоды09671500010-9671500105 0480830,833333342067364206736206 0528190,69444442033444203344307 641 3100,57870444220574422057Всего967150018 742 213,30-128321373160637

Осылайша, есептелген деректер жобаның тиімді екендігі туралы қорытынды жасауға мүмкіндік береді және компанияға тұрақты қосымша пайда алуға мүмкіндік береді.

Баға стратегиясы «көшбасшының соңынан еру» (бейтарап стратегия) әдісіне негізделетін болады. Бұл стратегия арқылы біздің компания осы нарықта анағұрлым дамыған, тұтынушылары көп және олармен жұмыс істеу тәжірибесі бар бәсекелестердің бағасы мен қызметіне назар аударады. Сондықтан, белсенділіктің бастапқы деңгейінде, осы сегментте біз жетекші бәсекелестер сияқты болуымыз керек, оларды зерттеп, кейіннен олардың кемшіліктері туралы ақпаратқа сүйене отырып, өз артықшылықтарымызды қалыптастыруымыз керек.

3.12-кесте – Бірінші жылдағы сату көлемі

Сату көлемі мың. (+0,5%) наурыз (+1%) сәуір. (+1,5%) мамыр (+1%) маусым (+0,5%) шілде (+0,5%) тамыз. (+0,5%) қыркүйек (+1%) қазан (+1,5%)нбр. (+1,5%) желтоқсан (+0,5%)алғашқы нарық670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738екіншілік нарық630633,2639,5649655,361,8796,66,66,696,696,66,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,96,696,696,696,696,369,4706

Біз сондай-ақ сұранысты, сатып алынатын тауарлардың жалпы құнына шығындарды, сату көлемін және біздің компания үшін тауарларға баға белгілеуге әсер ететін басқа да жеке факторларды ескеруіміз керек.

Екінші жылға қарай маркетингтік және жарнамалық қызмет арқылы біріншісінің басына қатысты сату көлемінің 10%-ға артуы күтілуде. Үшінші жылға қарай сату көлемін тағы 7 пайызға арттырады деп күтілуде. Үшінші жыл ішінде – 5%-ға.

3.13-кесте – Екінші және үшінші жылдардағы сату көлемі

Сату көлемі мың рубль2 жыл3 (+5%)1 тоқсан (+1,5%)2 тоқсан (+2%)3 тоқсан (+1,5%)4 тоқсан (+2%)бастапқы нарық2247,212291 ,492324,723699949,8екінші нарық2111,42522. 89345.8

Жарнамалық стратегия әлеуетті сатып алушыларды тартуға және бізге қажетті аудиторияның ең көп санын қамтитын жарнама әдістері арқылы автокөлік бөлшектері дүкенінің имиджін құруға негізделеді.

Сатып алушыларды тарту және біздің компанияның имиджін құру үшін ақпараттандырудың келесі әдістері қолданылады:

Билбордта орналасқан баннер өлшемі 3 × 6. Билбордтың өзі біздің дүкенге жақын, трассаның адам көп жүретін бөлігінің қасында орналасады. Осылайша, біз дүкеніміздің қай жерде орналасқанын білетін автокөлік әуесқойларының кең ауқымын қамтитын боламыз.

Репетиторлық

Тақырып бойынша білім алуға көмек керек пе?

Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінім жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.

Кіріспе

бәсекелестік экономикалық басқару

Бәсекелестік нарықта тауардың коммерциялық табысының шешуші факторы оның бәсекеге қабілеттілігі болып табылады. Бәсекеге қабілеттілік кәсіпорынның нарықтағы табысының кепілі болғандықтан, бәсекеге қабілеттілік мәселесін шешу кез келген өндірістік компанияның қызметіндегі ең күрделі міндет болып табылады, ол маркетинг қызметінің жетекші рөлі бар барлық бөлімдердің келісілген, мақсатты жұмысын талап етеді. Компания қызметінің ерекше бағыты - бұл мәселені шешудің стратегиялық тәсілдерін әзірлеу. .

Бәсекеге қабілеттілік стратегияларын әзірлеуде бәсекелестік артықшылықтарды жасауға ерекше көңіл бөлінеді. Бәсекеге қабілеттілік стратегиясындағы тағы бір маңызды бағыт – өндіріске, өткізуге, өнімді тасымалдауға шығындарды азайту, ҒЗТКЖ, жарнама, жалпы маркетингтік қызметтің тиімділігін арттыру арқылы бәсекелестерден экономикалық артықшылыққа қол жеткізу.

Жоғарыда айтылғандар осы дипломдық жоба тақырыбының өзектілігін түсіндіреді «Аркон Авто» ЖШС мысалында ұйымның бәсекелестік стратегиясын әзірлеу».

Зерттеудің мақсаты – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын, кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын іске асыру бойынша іс-шаралар жоспарын және оны жүзеге асыру тиімділігінің экономикалық негіздемесін әзірлеу.

Зерттеу мақсатына жету үшін келесі міндеттер қойылды және шешілді:

Бәсекелестік стратегияның мәнін ашу, бәсекелік стратегиялардың түрлерін анықтау, оның қалыптасуына әсер ететін сыртқы және ішкі орта факторларын көрсету.

Ұйымның стратегиясын талдау мен бағалаудың заманауи тәсілдерін зерттеу;

Ұйымның бәсекелестік стратегиясының стратегиясын талдау әдістерін беріңіз және оларды қолдану әдістемесін сипаттаңыз;

Кәсіпорын стратегиясын жүзеге асыру кезеңдерін сипаттаңыз;

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясына талдау жүргізу;

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік позициясын арттыру мақсатында бәсекелестік стратегиясын әзірлеу;

Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру бойынша іс-шаралар жоспарын ұсыныңыз және оны жүзеге асырудың тиімділігіне экономикалық негіздеме беріңіз.

Зерттеу пәні кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігін бағалаудың теориялық және әдістемелік негіздері, сондай-ақ бәсекеге қабілеттілік стратегияларын қалыптастыру және оларды әзірлеу құралдары болып табылады.

Зерттеу объектісі – «Аркон Авто» ЖШС және оның бәсекелестік стратегиясы.

Ұйымдардың бәсекеге қабілеттілігі мен бәсекелестік артықшылықтарын талдаудың әдіснамалық аспектілерін зерттеуге елеулі үлес қосқан отандық ғалымдар Г.П. Подшиваленко Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, C.B. Барсукова Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизов. және т.б.

Ұйымды стратегиялық басқару және оның бәсекеге қабілеттілігі Баранчеев В.П. Базилевич А.И. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. және т.б.

Бәсекеге қабілеттілікті бағалаудың экономикалық-математикалық аппараты Гурковтың, И.Б. Бережной, В.И., Фурсов, В.А., Березовская, А.В. Аристов, О.В. Азоев, Г.А. Абрамешин, А.Е. және т.б.

Зерттеудің теориялық және әдістемелік негізі отандық және шетелдік ғалымдар мен экономика саласындағы сарапшылардың бәсекеге қабілеттілік және микродеңгейдегі стратегиялық менеджмент мәселелеріне әсер ететін ғылыми еңбектері болды.

Зерттеудің аспаптық-әдістемелік аппараты танымның жалпы ғылыми әдістерін, талдаудың жүйелік, салыстырмалы және экономикалық-статистикалық әдістерін қамтиды. Зерттеу барысында сараптамалық бағалау әдістері қолданылды.

Зерттеудің ақпараттық-эмпирикалық негізін отандық және шетелдік авторлардың монографиялық зерттеулерінің материалдары құрады; қаржылық есеп беру, интернет-электрондық ресурстар.

1. Ұйымның бәсекелестік стратегиясын әзірлеу ерекшеліктері

1.1 Ұйымның бәсекелестік стратегиясының түсінігі және оның қалыптасуына әсер ететін факторлар

Стратегияны түсіну туралы екі қарама-қарсы көзқарас бар. Бірінші жағдайда стратегия дегеніміз – қандай да бір мақсатқа жетудің нақты ұзақ мерзімді жоспары, ал стратегияны әзірлеу – қандай да бір мақсатты табу және ұзақ мерзімді жоспарды құру процесі. Бұл тәсіл барлық пайда болатын өзгерістер болжамды, қоршаған ортада болып жатқан процестер детерминирленген және толық бақылауға және басқаруға болатындығына негізделген.

Екінші жағдайда, стратегия оның қызметінің көлеміне, құралдары мен нысанына, ішкі өндірістік қатынастар жүйесіне, сондай-ақ кәсіпорынның позициясына жататын кәсіпорын дамуының ұзақ мерзімді сапалы анықталған бағыты ретінде түсініледі. қоршаған ортадағы кәсіпорын. . Осы түсінікпен стратегияны жалпы алғанда қызметтің таңдалған бағыты ретінде сипаттауға болады. бұл ұйымды өз мақсаттарына жетуге әкелуі керек. Бірінші типтегі стратегияның мысалы ретінде әрбір уақыт кезеңіне шығарылатын өнімнің көлемі мен ассортиментін бекітетін белгілі бір өнімдерді өндірудің ұзақ мерзімді жоспарын айтуға болады.

Стратегияның екінші түріне мыналар жатады:

нарықтағы сату үлесін бағаны төмендетпей 35%-ға дейін (шартты түрде) ұлғайту;

бәсекелестер басқаратын тарату желілеріне ену.

Іскерлік өмірде стратегия ұйымның өз мақсаттарына қалай жетуі, оның проблемаларын шешуі және осы мақсатқа жету үшін қажет шектеулі ресурстарды бөлу туралы жалпы тұжырымдаманы білдіреді. Мұндай тұжырымдама (екінші типтегі стратегияға сәйкес) бірнеше элементтерді қамтиды

Ең алдымен, олар мақсат жүйесімиссиясын, корпоративтік және нақты мақсаттарды қоса алғанда. Стратегияның тағы бір элементі болып табылады саясат, немесе мақсаттарға жетуге бағытталған ұйымдастырушылық әрекеттердің нақты ережелерінің жиынтығы.

Ақырында, стратегияның үшінші элементі - жоспарлар, яғни. ресурстарды бөлу мәселесін шешуге арналған қабылданған саясатты жүзеге асыру бойынша нақты іс-әрекеттер жүйесі. Сонымен, ресурстар ең алдымен кәсіпорын үшін ең маңызды және өзекті мәселелерді шешуге бағытталуы мүмкін немесе қажеттіліктерге пропорционалды түрде бөлінуі мүмкін немесе көлемі жағынан жақын және ұқсас қызметпен айналысатын болса, барлық бөлімшелерге бірдей қамтамасыз етілуі мүмкін. Белгіленген тәсілдердің біріншісі кәсіпорынның шешуші бағыттарына күштерді шоғырландыру қажет болған кезде, кәсіпорынның бұрылыс нүктелерінде қолайлырақ. Екінші және үшінші - тыныш даму кезеңінде.

Әдетте, стратегия бірнеше жылдарға әзірленеді, әртүрлі жобаларда, бағдарламаларда, практикалық әрекеттерде нақтыланады және оларды жүзеге асыру процесінде жүзеге асырылады. Кәсіпорынның стратегиясын құру үшін қажетті көптеген адамдардың еңбегі мен уақытының айтарлықтай шығыны оны жиі өзгертуге немесе елеулі түрде түзетуге мүмкіндік бермейді. Сондықтан ол жалпылама түрде тұжырымдалған. Бұл жоспарланған стратегия.

Сонымен бірге ұйым ішінде де, одан тыс жерлерде де стратегияның бастапқы тұжырымдамасына сәйкес келмейтін жаңа күтпеген жағдайлар пайда болады. Олар, мысалы, қалыптасқан жағдайды жақсарту үшін жаңа даму перспективалары мен мүмкіндіктерін аша алады немесе, керісінше, ұсынылған саясат пен іс-қимыл жоспарынан бас тартуға мәжбүрлей алады. Соңғы жағдайда бастапқы стратегия орындалмай қалады және кәсіпорын шұғыл стратегиялық міндеттерді қарастыруға және тұжырымдауға көшеді.

Ұзақ уақыт бойы стратегияның мәні неде - алдын ала белгілеу немесе икемділік туралы даулар болды. Бір жағынан, стратегия белгілі бір міндеттемелерді қамтиды, сондықтан шешімдерді мұқият қабылдаңыз. Стратегия белгілі бір міндеттемелерді қабылдауды қамтиды, бірақ бұл ұсыныс «төмен сатып ал, жоғары сат» кеңесі сияқты мағынасы бар. Шешім қабылдауда дискрецияны қалай қамтамасыз ету керек деген сұраққа жауап жоқ.

Генри Минцберг (МкГилл университеті, Монреаль, 1987) «стратегия» термині екі мағыналы түрде қолданылады деген идеяны алға тартты. Ол «бес Р» шегінде стратегияның анықтамасын ұсынды. Оның айтуынша, стратегия мыналарды қамтиды:

) жоспар - барысы басынан аяғына дейін бақыланатын, алдын ала жоспарланған әрекеттер ретінде түсінілетін бұл ұғым. Жоспарлаушылар белгілі бір уақыт аралығындағы компания қызметінің барысын егжей-тегжейлі көрсететін ішкі құжаттаманы әзірлейді;

) тактикалық жүріс ретінде қабылдау – өте шектеулі мақсаттармен сипатталатын және қажет болған жағдайда өзгертуге болатын қысқа мерзімді стратегияны білдіреді. Минцберг техниканы сипаттайды, яғни. «қарсыласын немесе бәсекелесін жеңу мақсатындағы маневр» ретіндегі тактикалық жүріс. Ол кейбір компаниялардың бұл стратегияны қауіп ретінде қолданатынын атап өтеді. Бәсекелестерді тұрақсыздандыру үшін компания, айталық, өз өнімдеріне бағаны төмендетуді нақты ниеттенбестен жариялауы мүмкін. Менеджер қызметкерді өз жұмысын орындай алмаса, жұмыстан шығарамын деп қорқытуы мүмкін, себебі ол өз қатерін шынымен жүзеге асыруға ниетті болғандықтан емес, өнімділікті жақсартамын деп күтеді;

) мінез-құлық үлгісі (мінез-құлық үлгісінің стратегиясы) - бұл қабылданған мінез-құлық формасын ұстану арқылы өзгерту стратегиясы. Жоспарлар мен тактикалардан айырмашылығы, мінез-құлық үлгілері дәйекті мінез-құлық нәтижесінде пайда болады. Мұндай мінез-құлық үлгілері көбінесе бейсаналық, яғни. өздігінен. Егер олар сәтті болса, онда мұндай жағдайларда тұрақты мінез-құлық өздігінен сәттілікке әкелді деп айтылады. Мұндай модель жоспарланған мінез-құлыққа тікелей қарсы тұрады;

) басқаларға қатысты ұстаным немесе позициялық стратегия - ұйымның бәсекелестерге қатысты ұстанымы немесе нарықтағы позициясы маңызды болған кезде орынды болады;

) перспективалық немесе перспективалық стратегия - бұл белгілі бір адамдар тобының, әдетте ұйымның өзінің мүшелерінің мәдениетін (сенімдері мен қабылдауларын, әлемге қарау жүйелерін) өзгертуге бағытталған курс. Кейбір компаниялар өз қызметкерлерінің табысының бір бөлігі ретінде белгілі бір бағытта ойлауын қалайды. Осыған ұқсас стратегияларды англикан шіркеуі сияқты діни ұйымдар қолданады. Ол негізгі теологиялық ұсыныстардың жиынтығына ие және оның мүшелері оларды сенімдерінің негізі ретінде қабылдауға бейім. Уағыздар, ілімдер, құдайға қызмет ету және басқа да культтік әрекеттер христиандық ілімдерді сенушілердің санасына терең енгізуге бағытталған. Егер ұйым мүшелері пікірлес болса, табысқа жетеді, яғни. олар негізгі доктриналарға сенеді және оларды күнделікті жұмысында және өмірінде қолданады.

Стратегия – ұйымның ұйымдық мақсаттары мен мақсаттарына жету үшін қолданылатын ұйымдық әрекеттер мен басқару тәсілдерінің бейнесі.

Іскерліктің ауқымын анықтау, мақсат қою, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді міндеттерді (бағдарламаларды) анықтау, мақсатқа жету стратегиясын анықтау стратегиялық жоспарды құрайды. Компания стратегиясының негізгі құрамдас бөліктері 1.1-суретте көрсетілген.

Стратегия ең ұзақ мерзімді ұйымдық себептерді, мақсаттарды, шешімдер мен әрекеттерді қарастырады. Барлық кәсіпорындар (және барлық ұйымдар) өздерінің болу себептерін, болудың негізгі мақсатын, негізгі мақсаттарын және (ең іргелі түрде) өз мақсаттары мен міндеттеріне қалай жету керектігін нақты түсінуі керек.

Стратегия кәсіпорынның өзінің бәсекеге қабілеттілігін құру және қолдау мүмкіндігінің негізгі жолдарын анықтайды: стратегия кәсіпорын қызметінің түрін немесе түрлерін, оның ішінде ол басқалармен бәсекелесетін түрлерін анықтайды;

Еркін нарықтық экономика жағдайында көптеген фирмалар тұтынушылардың қажеттіліктері мен қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін бәсекеге түседі, бірақ әдетте бірнеше ғана табысқа жетеді. Бұл негізінен айналысатын бизнес түрін (түрлерін) мұқият таңдаған, сондай-ақ клиентті қалай қызықтыру керектігі туралы нақты түсінікке ие фирмалар. Стратегия – бәсекеге қабілетті позиция мен перспективаның ең негізгі құрамдас бөлігі.

Дүние жүзіндегі компаниялар тұтынушыларды тарту, олардың қайталанатын сатылымдарында сеніміне ие болу, бәсекелестерден асып түсу және нарықта өз орнын сақтап қалу үшін әртүрлі құралдарды пайдаланады. Компания басшылығы компанияның нақты жағдайына және нарықтық ортаға сәйкес келу үшін қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді маневрлерді біріктіре бастағандықтан, стратегияның сансыз нұсқалары мен нюанстары бар. Бәсекелестіктің жалпы стратегияларын қарастырыңыз.

Шығындарды басқару стратегиясы. Шығын көшбасшыларының бәсекелестік артықшылығының негізі бәсекелестермен салыстырғанда өнімнің жалпы құнының төмен болуы болып табылады. Табысты операциялық компаниялар - шығындар көшбасшылары - өз бизнесіндегі шығындарды азайту жолдарын табу өте оңай.

Шығындар бойынша артықшылықтарға қол жеткізу үшін бүкіл құн тізбегі бойынша фирманың өндірісінің жалпы құны бәсекелестердің жалпы құнынан аз болуы керек. Бұған қол жеткізудің екі жолы бар:

) ішкі құн тізбегінде тиімді жұмыс істеу және құн тізбегіндегі шығындар деңгейін анықтайтын факторларды басқару арқылы бәсекелестерге қарағанда жақсы жұмыс істеу;

) компанияның құн тізбегін операцияларды біріктіру немесе құн тізбегіндегі жоғары шығындарды жою нүктесіне бекіту.

Дифференциация стратегиясы. Бұл стратегия тартымды бәсекелестік тәсілге айналады, өйткені тұтынушылардың сұраныстары мен қалаулары әртараптандырылады және стандартты өнімдермен қанағаттанбайды.

Сәтті дифференциация фирмаға мүмкіндік береді:

Өнімге/қызметке жоғары баға белгілеу;

Сәтті саралау стратегиясының кілті бәсекелестерден ерекшеленетін түрде тұтынушы құнын жасау болып табылады. Тұтынушы құнын құрудың үш тәсілі бар. Солардың бірі – сатып алушының компанияның өнімдерін пайдаланғаны үшін жалпы құнын төмендетуге көмектесетін өнімнің осындай сипаттамалары мен ерекшеліктерін әзірлеу.

Екінші тәсіл – тұтынушының оны пайдалану тиімділігін арттыру үшін өнімнің осындай ерекшеліктерін жасау. Үшінші тәсіл өнімге тұтынушылық қанағаттану дәрежесін арттыратын, бірақ үнемдеу есебінен емес, басқа жолмен сипаттама беруді қамтиды.

Оңтайлы шығындар стратегиясы.Бұл стратегия тұтынушыларға ақшасына көбірек мән беруге бағытталған. Бұл тұтынушыға өнімнің ең аз қолайлы сапасы, қызмет көрсетуі, мүмкіндіктері мен тартымдылығынан жоғарырақ нәрсені ұсына отырып, төмен шығындарға стратегиялық назар аударуды білдіреді. Идея – «сапа – қызмет – мүмкіндіктер – көрнекі тартымдылық» шкаласы бойынша тұтынушылардың күткеніне сәйкес келетін немесе одан асатын және сонымен бірге сатып алушыларды бағаның негізділігіне сендіретін жоғарылатылған құнды құру.

Стратегиялық мақсат - арзан, жақсыдан тамашаға дейін өнім/қызмет өндіруші болу, содан кейін бәсекелестер шығаратын ұқсас өнімдермен салыстырғанда бағаны төмендету үшін шығын артықшылығын пайдалану.

Оңтайлы шығындар стратегиясы бәсекеге қабілетті маневр жасау мүмкіндігі тұрғысынан ең үлкен тартымдылыққа ие. Ол төмен шығындар мен саралау стратегияларын теңестіру арқылы ерекше тұтынушы құнын жасауға мүмкіндік береді.

Төмен шығындар мен саралау стратегияларына бағытталған.Дифференциация мен шығындар бойынша көшбасшылық стратегияларынан айырмашылығы, бағдарланған стратегиялар нарықтың тар бөлігіне бағытталған. Мақсатты сегмент немесе тауаша географиялық бірегейлікке, өнімді пайдаланудың нақты талаптарына немесе осы сегмент үшін ғана тартымды болатын нақты өнім сипаттамаларына негізделген анықталуы мүмкін. Мақсат - мақсатты сегменттегі тұтынушыларға жақсырақ қызмет көрсету. Бұл стратегияда сіз белгілі бір нарық тауашасындағы бәсекелестерге қарағанда төмен шығындарға ие болсаңыз, осы сегменттегі тұтынушыларға бәсекелестерден өзгеше нәрсені ұсына алсаңыз, артықшылыққа қол жеткізе аласыз.

Бағдарланған төмен шығындар стратегиясы нарықтың қалған бөлігінен айырмашылығы сатып алушылардың өзіндік құнына (демек бағасы) сұранысы маңызды болатын нарық сегментімен байланысты. Бағдарланған саралау стратегиясы бірегей өнім мүмкіндіктері мен атрибуттарын қажет ететін тұтынушы сегментіне байланысты.

Шығын бойынша бәсекелесу үшін бағытталған стратегияны пайдалану өте әдеттегі бизнес тәсілі болып табылады. Жеке жапсырма өнімдерін өндірушілер арзан, арзан, брендті өнімдерді сататын бөлшек саудагерлер мен дүкендер желісінде тікелей сатуға шоғырлану арқылы маркетинг, тарату және жарнамалық шығындарды азайтады.

Бәсекеге қабілеттіліктің нақты стратегиясын таңдауды анықтайтын факторларды қарастырыңыз.

Бұл факторлар өте көп. Есепке алынуы тиіс және стратегияны мәні бойынша анықтайтын негізгі факторлардың қарапайым үлгісі 1.2-суретте көрсетілген. Бұл факторлардың өзара әрекеттесуі әдетте күрделі және сала мен компания үшін ерекше айырмашылықтарға ие. Әдетте, стратегия ішкі және сыртқы жағдай арасындағы шекара сызылмаса, елеулі бәсекелестік артықшылықтарға ие болу қамтамасыз етілмесе және компанияның көрсеткіштері жақсармаса, сәттілікті қамтамасыз етпейді.

Қорытынды ретінде мынаны атап өтеміз: Стратегия – ұйымның ұйымдық мақсаттары мен мақсаттарына жету үшін қолданылатын ұйымдық әрекеттер мен басқару тәсілдерінің бейнесі. Стратегия ең ұзақ мерзімді ұйымдық себептерді, мақсаттарды, шешімдер мен әрекеттерді қарастырады. Белгілі бір бәсекеге қабілеттілік стратегиясын таңдауды анықтайтын факторлар сыртқы (кәсіпорынға/салаға бағалық және бағалық емес сипаттамалар бойынша тұтынушыларға неғұрлым тартымды өнімді жасауға мүмкіндік беретін әлеуметтік-экономикалық және ұйымдастырушылық қатынастар) және ішкі ( ғылыми-техникалық әлеует, қаржылық және экономикалық әлеует).

1.2 Ұйымның бәсекелестік стратегиясын талдау ерекшеліктері

Дұрыс бәсекелестік стратегияны әзірлеуді бастау үшін компания басшылығы алдымен екі сұраққа жауап беруі керек. Біріншісі - ұзақ мерзімді табыстылық тұрғысынан компания тиесілі сала қаншалықты тартымды. Барлық салалар ұзақ мерзімді табыстылық үшін бірдей мүмкіндіктерді ұсынбайды. Екіншіден, маңыздылығы кем емес – өнімді өткізу нарығындағы кәсіпорындардың салыстырмалы бәсекелестік жағдайын қандай факторлар анықтайды. Көп жағдайда кейбір компаниялар капиталдың мөлшеріне немесе басқару жағдайына қарамастан басқаларына қарағанда тиімдірек болады.

Тартымдылығы да, бәсекеге қабілеттілігі де көп жағдайда компанияның өзіне байланысты. Сонымен қатар, саланың немесе аймақтың тартымдылығы, әдетте, компания өте аз әсер ете алатын факторлардың көрінісі болып табылады. Демек, бәсекелестік стратегия берілген компанияны (және онымен бірге белгілі бір дәрежеде бүкіл саланы) азды-көпті тартымды ете алады. Осылайша, бәсекелестік стратегия қоршаған ортаның талаптарына жауап беріп қана қоймай, сонымен бірге осы ортаны қалыптастырады.

Отандық кәсіпорындардың сыртқы ортасының жылдам өзгеруі бәсекеге қабілеттілікті басқарудың жаңа әдістерінің, жүйелерінің және тәсілдерінің пайда болуын ынталандырады. Арнайы сараптамалық зерттеулер мен белгілі деректерге негізделген жанама есептеулер арқылы бәсекелестердің мүмкіндіктерін бағалау әдістері кең таралған. Бәсекелестерді талдау үшін тәжірибеде кеңінен қолданылады «рефлексия әдісі», ол осы компанияның клиенттерінен немесе делдалдарынан қызығушылық танытқан компания туралы ақпаратты анықтаудан тұрады. Бәсекелестерді зерттеу өз кәсіпорнының әлеуетін талдау пәні болған сол салаларға бағытталуы керек. Бұл нәтижелердің салыстырмалылығын қамтамасыз ете алады. Кәсіпорынның және оның негізгі бәсекелестерінің мүмкіндіктерін салыстырудың ыңғайлы құралы бәсекеге қабілеттілік полигондарын құру болып табылады, ол ось векторлары ретінде бейнеленген қызметтің ең маңызды салаларындағы кәсіпорын мен бәсекелестердің жағдайын бағалаудың графикалық көрінісі болып табылады.

Модельді құрудың бірінші кезеңінде келесі әдістемелік болжамдарға сүйене отырып, салыстырылатын кәсіпорындардың ішкі бәсекелестік артықшылықтарының бәсекеге қабілеттілігінің полигонын құру ұсынылады.

Кәсіпорын қызметінің бағыттары және бағаланатын негізгі бәсекелестер ретінде белгілі, анық шектеулі параметрлер саны таңдалуы мүмкін. Қолданылатын параметрлер тізімі және олардың нақтылану дәрежесі келесі әдістемелік алғышарттармен анықталды.

Параметрлерді топтастыру техникалық, экономикалық және әлеуметтік мәселелердің кең ауқымын талдауға негізделген, нәтижесінде бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз ететін айнымалылар анықталады. Мұндай талдаудың бастапқы нүктесі кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік деңгейін сандық бағалау критерийлерінің жиынтығы ретінде түсіндірілетін бәсекеге қабілеттіліктің техникалық-экономикалық факторларының тізбесін анықтау болып табылады.

Экономикалық субъектінің нарықтағы жағдайын анықтайтын ішкі бәсекелестік артықшылықтарды ең маңызды алты аспекті бойынша топтастыру ұсынылады:

Өнімнің бәсекеге қабілеттілігі;

Кәсіпорынның қаржылық жағдайы;

Маркетингтік қызметтің тиімділігі;

Сату рентабельділігі;

Кәсіпорынның имиджі (фирмалық капиталы);

Басқару тиімділігі.

Осылайша, шаруашылық жүргізуші субъектінің ішкі бәсекелестік артықшылықтарының факторларының сандық бағасы келесі формада ұсынылуы мүмкін.

Өнімнің бәсекеге қабілеттілігі. Өнім сатып алушының қызығушылығын тудыруы үшін оның белгілі бір техникалық, пайдалану және экономикалық параметрлері болуы керек. Тауарды алудың шарты бұл параметрлердің сатып алушының қанағаттандырылған қажеттіліктерінің негізгі сипаттамаларына сәйкестігі болып табылады. Сатып алу процесінде тұтынушы тауарды таңдайды, осы тауардың нарықтағы құны ұқсас бәсекелестердің тауарларынан артықшылығын сипаттайтын ерекше белгілерді белгілейді. Тауарды сатып ала отырып, сатып алушы осылайша оның тартымдылығын, оның нақты қажеттіліктерін қанағаттандырудың ықтимал дәрежесін және осы өнімді сатып алу мен пайдалануға байланысты шығындарды көтеруге дайындығын бағалайды.

Кәсіпорынның қаржылық жағдайы. Абсолюттік көрсеткіштермен қатар ұйымның қаржылық тұрақтылығы «Шаруашылық жүргізуші субъектілердің қаржылық жағдайын және төлем қабілеттілігін бақылауды талдау жөніндегі нұсқаулықпен» анықталатын меншікті қаражаттың қатынасымен (К шамамен) сипатталады және :

K шамамен \u003d (IIIP + 640-жол - IA) / II A), (1.1)

Мұндағы III P – баланс пассивінің III бөлімінің нәтижесі (490-жол);А – баланс активінің I бөлімінің нәтижесі (190-жол);А – активтің II бөлімінің нәтижесі. бухгалтерлік баланстың (290-жол).

Көрсетілген құжат осы көрсеткіш үшін қалыпты шекті белгілейді: K шамамен 0,1 (сауда ұйымдары үшін). Егер есепті кезеңнің соңындағы меншікті айналым қаражатының қатынасы 0,1-ден аз болса, онда ұйымның баланстық құрылымы қанағаттанарлықсыз, ал ұйымның өзі төлем қабілетсіз деп танылады.

Маркетингтік қызметтің тиімділігі. Әртүрлі анықтамалар мен тұжырымдарды талдай отырып, маркетинг қызметінің тиімділігінің ең дәл анықтамасын келесідей тұжырымдауға болады деп есептейміз – бұл кәсіпорынның құралдарымен және мүмкіндіктерімен байланысты маркетинг құралдарын қолдану дәрежесі. Құндылық түрінде бұл сипаттаманы коммерциялық нәтижелер мен маркетингтік қызмет шығындарының арақатынасы арқылы бағалауға болады.

Жалпы кіріс және жалпы шығындар туралы мәліметтер кәсіпорынның бухгалтерлік және қаржылық есеп беруінде қамтылған ақпарат болып табылады, сондықтан мұндай ақпаратты алу ерекше қиындықтар туғызбайды. Басқа деректерді жинау кезінде кейбір қиындықтар туындайды, өйткені маркетингтік шығындарды есептеу қиынырақ, өйткені. бухгалтерлік есепте полиграфиялық шығындар, жарнамалық шығындар және т.б. мәліметтер жоқ.

Әзірлеушілердің пікірінше, маркетингтік әлеуеттің параметрлерін және коммерциялық қызметтің нәтижелік параметрлерін (жалпы кіріс, маркетингтік шығындар, жалпы шығындар) пайдалана отырып, кәсіпорынның маркетингтік қызметінің тиімділігін анықтаудың соңғы формуласы келесідей болады:

, (1.2)

мұнда - маркетингтік қызметтің тиімділігін бағалау;

Маркетингтік әлеует;

D in - жалпы табыс;

Z m – маркетингтік шығындар;

C in - жалпы шығындар.

Өз кезегінде маркетингтік әлеуетті (Pmar) келесідей есептеу ұсынылады:

мұндағы K 1 – маркетингтік зерттеулердің әлеуеті;

К 2 – маркетингтік ақпараттық жүйенің әлеуеті;

K 3 - мақсатты нарықты сегменттеу әлеуеті (таңдау);

К 4 – кәсіпорынның өнім саясатының әлеуеті;

K 5 – баға құру процесінің потенциалы;

К 6 – кәсіпорынның маркетингтік саясатының әлеуеті;

K 7 - жеке (жеке) сату әлеуеті;

K 9 - өнімді өткізуді ынталандыру мүмкіндігі (мысалы, купондық сату);

10-ға – қоғамдық пікірді қалыптастыру әлеуеті.

Осылайша, өнеркәсіптік кәсіпорынның маркетингтік қызметінің тиімділігін есептеудің соңғы өрнегі (E mar) келесідей болады:

Өнеркәсіптік кәсіпорынның маркетингтік қызметінің тиімділігін сандық бағалау үшін ең алдымен берілген кәсіпорындар тобының (саланың) маркетингтік мүмкіндіктерін адекватты түрде көрсететін ішкі критерийлердің сипаттамаларын сипаттау қажет. Тестілеу барысында барлық ішкі критерийлер келесі шкала бойынша бағаланды:

Кәсіпорын өзінің маркетингтік қызметінде осы кіші критерийде сипатталған маркетинг құралын пайдаланбайды;

Кәсіпорын өзінің маркетингтік қызметінде осы кіші критерийде сипатталған маркетинг құралын толық пайдаланбайды;

Кәсіпорын өзінің маркетингтік қызметінде осы кіші критерийде сипатталған маркетинг құралын толық пайдаланады.

Әрбір кіші критерийді объективті бағалау үшін кәсіпорындардың маркетингтік қызметінің тиімділігін анықтауға арналған сипаттамалар тұжырымдалады, салаға байланысты оларды түзетуге немесе өзгертуге болады.

Сату рентабельділігі. Рентабельділік – тауар өндірісінің коммерциялық тиімділігімен айқындалатын белгілі бір уақыт кезеңіндегі табыс пен шығындардың арақатынасын сипаттайтын шаруашылық қызметінің экономикалық тиімділігінің көрсеткіші.

Біздің көзқарасымыз бойынша, сатудың рентабельділігі - бұл өнімнің белгілі бір түрін өндіруге жұмсалған шығындардың бір рубліне шаққандағы нақты табыстылықтың күрделі сипаттамасы.

Жалпы, бұл көрсеткішті (R k) келесі формула арқылы есептеуге болады:

мұндағы Р – кәсіпорынның сату бағасы; өнім бірлігінің өзіндік құны.

Кәсіпорынның имиджі (фирмалық капиталы). В.А. Мошнов, жаңа нарықтарды бағындыруға, өнімді дифференциациялау арқылы тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған фирмаларды тұтынушылардың талғамын барынша қанағаттандыруға ұмтылуға, сонымен қатар өндірілетін өнімнің барған сайын күрделене түсетін қасиеттері мен параметрлері туралы тұтынушыларды ақпараттандыру процесін жеңілдету бойынша жұмыс істеуге ынталандырады. Фирмалардың жарнамалық қызметі арқылы тауар белгісі (фирма өз өнімін жарнамалайтын және өткізетін атау) маркетинг құралдарының бірі ретінде тауардың сапасы туралы ақпаратты таратуға, өндіруші мен тауардың арасындағы қашықтықты қысқартуға ықпал етеді. тұтынушы. Өсіп келе жатқан бәсеке жағдайында сатып алушы өнімнің сапасы туралы хабардарлығын кеңейтуге мүдделі.

Г.Фоксол (Ұлыбритания), Р.Голдсмит (АҚШ) және С.Браун (Ирландия) жүргізген зерттеулер тұрақты нарықта заңдылықтардың бар екендігін растады (сату көрсеткіштері тұрақты және жыл сайынғы аздап өсуге бейім). Тұтынушының ниеті бұрын сатып алған брендтердің кез келгенін сатып алады деген тұжырым болашақ сатып алу тәртібімен тығыз байланысты. Яғни, белгілі бір брендті пайдалануға қанағаттанған тұтынушы оны қайтарып алуы мүмкін және осы брендті «тұрақты» сатып алулар кейіннен болуы мүмкін. Сатып алушылардың ниеті өткен тәжірибенің және оның салдарының функциясы болып табылады, оны келесідей бағалауға болады:

мұндағы I - брендті қайта сатып алу ниеті; бұрын қолданылған; әр нарықта өзгеретін тұрақты мән.

Бұл жағдайда қарым-қатынасты зерттеудің маңыздылығы олардың белгілі бір брендтерді сатып алуды болжауында емес, тұтынушылардың неге басқаларды емес, сол нақты брендтерді сатып алуын түсіндіруінде.

П.Дойлдың пікірінше, табысты компания имиджі «үш элементтің бірлігі: сапалы өнім (P), нақты сәйкестік (D) және қосылған құн (AV):

, (1.7)

Бұл қарым-қатынас мультипликативті, өйткені табысты бренд құру үшін барлық үш элемент қажет. Бренд құру әдетте жақсы өнімнің болуымен басталатындықтан, оны қабылдау көбінесе «соқыр» деп аталатын сынақтар арқылы зерттеледі. Содан кейін өнім жеткілікті айқын сәйкестендіруге ие болуы керек, оның дәрежесі әдетте бағытталған және «стихиялы» хабардарлық көрсеткіштері негізінде бағаланады. Ақырында, табысты бренд тұтынушыда бренд пен өнім бәсекелестерге қарағанда жоғары сапалы немесе қалаулы деген сезім тудыратын қосымша құндылыққа ие болуы керек. Қосымша құн көзқарас пен артықшылық сауалнамасы түрінде өлшенеді.

Жалпы алғанда, кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің имидждік құрамдас бөлігін (Ким) келесідей есептеуге болады:

мұндағы – құндық мәндегі қайталама өтінімдердің көлемі;

Сатудың жалпы көлемі.

Басқару тиімділігі. В.А. Абчук өз зерттеулерінде менеджментті нарықтық экономика жағдайында ұйымды басқару деп анықтайды және оның мақсаты сұраныстың, ұсыныстың және пайданың нарықтық механизмі арқылы адамның үнемі ескерілетін қажеттіліктерін барынша толық қанағаттандыру болып табылады. Оның пікірінше, менеджменттің тиімділігі ұйымның мақсатына жетуін қамтамасыз ететін оның сапасы деп түсініледі. Сандық түрде басқарудың тиімділігі нәтиженің осыған қажетті шығындарға қатынасы ретінде анықталады.

Тиімділік критерийлері ретінде мыналарға мүмкіндік беретін көрсеткіштерді таңдау ұсынылады:

күтілетін нәтижені болжау – ұйымның өз мақсатына жетуі;

мақсатқа жетудің нақты дәрежесін бағалау;

әртүрлі мақсатты нұсқаларды бір-бірімен салыстыру.

Тиімділік критерийін таңдаудың негізгі принципін 1945 жылы академик А.Н. Колмогоров және ұйымның іс-әрекеті нәтижесінде қол жеткізуі мүмкін мақсат пен қабылданған табыс көрсеткіші арасындағы қатаң сәйкестікті орнатудан тұрады. Осы мағынада табыс көрсеткіші (тиімділік критерийі) мақсаттық функция деп аталады.

Ең жалпы түрде ұйымның мақсаттарына жету мәселесін шешудің ең жақсы нұсқасын таңдау мақсат функциясының максимумын (W) табу ретінде математикалық түрде ұсынылуы мүмкін:

мұндағы b i – мәселені шешу үшін берілген параметрлер (көрсеткіштер), мысалы, бөлінген ресурстардың көлемі;

j-де - мәселе шешімінің басқарылатын параметрлері, яғни. бағалар, шарттар сияқты өзгертуге болатын нәрселер;

h k – мәселені шешудің белгісіз параметрлері, мысалы, нарық конъюнктурасы, валюта бағамы, инфляция индексі.

Бұл жағдайда ең жақсы шешімді таңдау тапсырмасын келесідей тұжырымдауға болады: 1 , 2 ,… бойынша бақыланатын параметрлердің осындай мәндерін табу, олар берілген параметрлермен b 1 , b 2 ,…, белгісіз параметрлер h 1 , h 2 , …, максималды мақсаттық функцияны – тиімділік критерийін қамтамасыз етеді.

Нарықтық экономика жағдайында экономикалық процеске қатысушылардың кәсіпорынның қаржылық жағдайы мен іскерлік белсенділігі туралы объективті және сенімді ақпаратқа қызығушылықтары айтарлықтай артты. Нарықтық қатынастардың барлық субъектілері: меншік иелері, инвесторлар, жеткізушілер, сатып алушылар – серіктестерінің бәсекеге қабілеттілігі мен сенімділігін біржақты бағалауға мүдделі. Мұндай бағалауды шаруашылық процеске қатысушылардың барлығына кәсіпорынның нарықтағы позицияларындағы өзгерістердің сипаты мен көлемін бақылауға мүмкіндік беретін кәсіпорындардың ашық есеп беру деректері негізінде кешенді қаржылық талдау негізінде алуға болады. Осындай кешенді бағалаудың құрамдас бөлігі ретінде кәсіпорынды басқару тиімділігінің сипаттамасы пайдаланылады, ол әдетте пайданың кәсіпорынның бүкіл айналымына қатынасымен бағаланады (ҚҚС есебінсіз өнімді (жұмыстарды, қызметтерді) өткізуден түскен кіріс). ) және басқа сату және шығарылмайтын операциялардың нәтижесі.

Осылайша, кәсіпорынды басқару тиімділігінің сандық өлшемі () формуламен есептелетін көрсеткіш болып табылады:

мұндағы P r – өнімді сатудан түскен пайда.

Көрсеткіштердің сандық салыстырмалылығын қамтамасыз ету үшін есептік мәндердің төмендеу коэффициенттерін пайдалану қажет: маркетингтік қызметтің тиімділігі үшін – 0,05; өткізу рентабельділігі бойынша – 0,1; кәсіпорынның қаржылық жағдайы бойынша – 10.

Қорытынды ретінде мынаны атап өтеміз. Шаруашылық жүргізуші субъектінің нарықтағы орнын анықтайтын ішкі бәсекелік артықшылықтарды ең маңызды алты аспекті бойынша топтастыруды ұсынамыз: өнімнің бәсекеге қабілеттілігі; кәсіпорынның қаржылық жағдайы; маркетинг қызметінің тиімділігі; сату рентабельділігі; кәсіпорынның имиджі (фирмалық капиталы); басқару тиімділігі.

Жоғарыда көрсетілген бәсекеге қабілеттілік көрсеткіштерінің тізімі тұрақты және толық емес. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің құрамдас бөліктерінің саны бағалаудың талап етілетін дәлдігіне, зерттеу мақсатына және басқа факторларға байланысты.

1.3 Ұйымның бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру

Кәсіпорынның стратегиялық мінез-құлқын қалыптастырудың барлық тізбегін төрт кезең ретінде көрсетуге болады:

) «Талдау» – сыртқы және ішкі ортаны бағалау, миссияны анықтау, мақсаттарды тұжырымдау;

) «Жоспарлау» – стратегияны жоспарлау, мақсат қою;

) «Іске асыру» - жоспарларды әзірлеу, құрылымдық өзгерістерді жүзеге асыру, бюджеттерді қалыптастыру;

) «Бақылау» – жедел басқару, бағалау және бақылау.

Стратегиялық «талдау» барысында алынған нәтижелерді ескере отырып, стратегияны «жоспарлау» жүзеге асырылады.

«Жоспарлау» және «іске асыру» кезеңдерінің арасындағы байланыстырушы буын «тапсырмалар қою» болып табылады. Бұл қадамның стратегиялық басқарудың жалпы процесіндегі рөлін күшейту керек. Мәселе мынада, егер миссияны қайта қарауды және ішкі ортаны талдауды қажет етпейтін стратегиялық мінез-құлыққа түзетулер енгізу қажет болса, басқару процесін қосымша (түзету) міндеттер қоюмен шектеген жөн.

Стратегиялық менеджмент процесіндегі «іске асыру» блогы таңдалған мақсаттарға тиімді қол жеткізуге ықпал ететін, мәні бойынша дайындық болып табылады. Ал «бағалау және бақылау» кезеңі үздіксіз циклде стратегиялық басқару процесін жабады.

Осылайша, стратегияны қалыптастыру процесінің реттілігін қысқаша қарастыра отырып, стратегиялық кәсіпорынды басқарудың негізгі кезеңдерінің бірі ретінде стратегияны жүзеге асыру кезеңіне толығырақ тоқталайық.

Іске асыру кезеңі сұраққа жауап беруге мүмкіндік береді: ұйым алға қойған мақсаттарға қандай ресурстармен, кіммен, қашан және қалай қол жеткізуге болады? Белгіленген мақсатты параметрлерге қол жеткізудің тиімділігін қамтамасыз ететін әрекеттердің сипаты белгілі бір кәсіпорынның басқару ерекшеліктеріне байланысты және сол немесе басқа жолмен өзгеруі мүмкін. Бірақ негізінен стратегияны іске асырудың келесі реттілігі бар: жоспарларды әзірлеу – құрылымдық өзгерістерді жүзеге асыру – бюджеттерді қалыптастыру.

Ұйымның жоспарлар жүйесі жоспарланған іс-шараларды материалдандырудың бір түрі болып табылады, өйткені жоспарларды дайындау олардың жан-жақты техникалық-экономикалық негіздемесін қарастырады.

Негізгі стратегиялық жоспар. Ол компания қызметінің негізгі бағытын сипаттайды және ұзақ мерзімді болашаққа арналған корпоративтік стратегияны қамтиды. Кәсіпорынның жұмыс жағдайына байланысты бұл жоспар 3 жылдан 5 (10) жылға дейінгі мерзімге әзірленеді. Ол барлық басқа жоспарлар үшін анықтамалық нүкте ретінде қызмет етеді. Сонымен қатар, стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің (SBU) (ағылшын тілінен. Strategic Business Units - SBU) негізгі қызмет бағыттарына қатысты шешімдерді қабылдауында шектеу бола отырып, жеке бөлімшелердің мақсаттарына қарсы тұруға жол бермеу үшін. кәсіпорын дамуының жалпы мақсаттары;

) Жеке СБУ бизнесінің нақты бағыттарын дамытудың тактикалық жоспарлары. Олардың негізгі мазмұны өсуге, тұрақтылықты сақтауға және бәсекеге қабілеттілікті нығайтуға, сондай-ақ басқарудың кейбір перспективасыз бағыттарын жоюға бағытталған бизнес стратегиялары болып табылады. Мұндай жоспарлар 1 жылдан 3 (5) жылға дейінгі мерзімге жасалады және, әдетте, бизнес-жоспарлар түрінде ресімделеді;

) Операциялық жоспарлар. Олар тұтастай кәсіпорынның корпоративтік стратегиясына және осы бөлімдер құрамына кіретін SBU бизнес стратегиясына қол жеткізу үшін бөлімдер мен қызметтердің ағымдағы қызметін реттейді. Нәтижелерді тиімдірек бақылау және бағалау үшін мұндай жоспарлар 1 айдан бір жылға дейінгі мерзімге жасалады;

) Бағдарламалар мен жоспарлар-жобалар. Бұл топ мақсатты және жаңа өнімдерді әзірлеу, жаңа нарықтарға ену, кең ауқымды жарнамалық науқан жүргізу, өндіріс шығындарын азайту, өндірісті жаңғырту, энергияны үнемдеу және т.б. Бағдарламалар, өз кезегінде, нақты шығындармен және белгілі бір инвестициялық тартымдылықпен сипатталатын нақты жобалармен қамтамасыз етіледі.

Көріп отырғаныңыздай, ұйымдастыру жоспарларының жүйесі күрделі, бірізді, өзара байланысты және сонымен бірге жеке. Әрбір кәсіпорын жоспарлардың құрылымын, мазмұнын, нысанын, сондай-ақ оларды әзірлеу мен жүзеге асырудың негізгі тәсілдері мен әдістерін дербес анықтай алады, өйткені кәсіпорынның өзі олардың жалғыз тұтынушысы болып табылады.

Дегенмен, стратегиялық менеджментті тиімді жүзеге асыру үшін жоспарлар жүйесін бір әзірлеу жеткіліксіз болып саналады. Бұл жерде жоспарлар жүйесі мен басқару жүйесі арасындағы келіспеушілік мәселесі туындауы мүмкін. Атап айтқанда, экономикалық қызмет аясын кеңейту және жаңа нарықтарға шығу қосымша кадрларды тартуды талап етеді. Ал, керісінше, келешегі жоқ экономикалық аймақтардан шығып, рентабельді емес салалардың жабылуы кадрлардың қысқаруына алып келеді. Осыдан бизнестің жалпы стратегиясы мен адам ресурстарын ұйымдастырушылық басқару жолдарын сәтті үйлестіру қажеттілігі туындайды. Басқаша айтқанда, бұл жерде стратегия мен әзірленген жоспарлар жүйесінің негізгі жауапты орындаушылары арасында байланыс орнату және бағыныстылықты табу қажет.

Кәсіпкерлік стратегия мен ұйымдық басқаруды үйлестіру келесі мақсатты көздейді:

) жекелеген ЕБҚ-ның өсуіне (біріктіру, қосу, біріктіру, енгізу) немесе қысқартуға (қызметін ішінара тоқтату, уақытша жабу, толық тарату) байланысты құрылымдық өзгерістер енгізу;

) мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізуді бағалау және бақылау тиімділігін арттыру;

) ресурстарды және жоспарларды, бағдарламаларды және жобалық жоспарларды орындаушыларды үйлестіру;

) жеке функциялардың қарама-қайшылығын және қайталануын болдырмау.

«Стратегияны жүзеге асыру» жолындағы келесі қадам «бюджеттеу» болып табылады. Мұнда бюджеттерді әзірлеуге қолданылатын негізгі тәсілдер мен принциптер ұйымдық басқаруды құру принциптерімен сәйкес келеді. Барлық деңгейдегі бюджеттер кәсіпорынды дамытудың жалпы мақсатына бағындырылуы керек және кейбір бөлімдердің қаржылық қамтамасыз етуінің басқа жоспарларға қарама-қайшылықтары мен сәйкессіздігіне жол бермеу керек.

«Бюджеттерді қалыптастыру» «стратегияны жүзеге асыру» кезеңін аяқтайды.

Қорытындылай келе, кәсіпорындағы стратегиялық менеджментті қалыптастырудың мәні даму бағытын анықтау, таңдалған эталонға тиімді жақындау бойынша шаралар жүйесін әзірлеу, сондай-ақ таңдалған көрсеткіштерді іске асыру процесін бағалау және бақылау болып табылады деп қорытынды жасауға болады. стратегиясы. Сонымен қатар кәсіпорынның нарықтағы мінез-құлқы бірінші кезектегі маңызға ие.

Ал, тәжірибе көрсеткендей, кешенді стратегиялық жоспарлау мен басқаруды жүзеге асыратын кәсіпорындар табысты жұмыс істейді және бизнестің барлық салаларында жоғары тиімділікке қол жеткізеді.

Тарау бойынша негізгі жалпылау қорытындылары

1. Бәсекелестік стратегия ең ұзақ мерзімді ұйымдық себептерді, мақсаттарды, шешімдер мен әрекеттерді қарастырады. Белгілі бір бәсекелестік стратегияны таңдауды анықтайтын факторлар сыртқы (кәсіпорынға/салаға бағалық және бағалық емес сипаттамалары бойынша тұтынушыларға неғұрлым тартымды өнімді жасауға мүмкіндік беретін әлеуметтік-экономикалық және ұйымдастырушылық қатынастар) және ішкі ( ғылыми-техникалық әлеует, қаржылық және экономикалық әлеует).

Бизнес саласын анықтау, мақсат қою, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді міндеттерді (бағдарламаларды) анықтау, стратегияны анықтау кәсіпорынның стратегиялық жоспарын құрайды.

Стратегиялық жоспар мыналарды қамтуы керек: стратегияны өзгерту, оны жағдайға дәл келтіру, компанияның жаңа мүмкіндіктерін табу және біріктіру, компанияның қызметін жақсарту, бәсекелестік позицияларды жақсарту және салалық жағдайға әсер ету.

Стратегия компанияның сыртқы және ішкі жағдайларына байланысты. Негізгі сыртқы факторлар: әлеуметтік, саяси, заңнамалық, қоғамның әсері, саланың тартымдылығы, нарықтық қауіптер және компания үшін қолайлы мүмкіндіктер.

2. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын талдау

2.1 «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметінің сипаттамасы

«Аркон Авто» серіктестігінің ұйымдық-құқықтық нысаны жауапкершілігі шектеулі серіктестік болып табылады. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 10 000 рубль мөлшеріндегі жарғылық капиталы мемлекеттік тіркеу кезінде толығымен төленді.

Географиялық тұрғыдан «Аркон Авто» ЖШС Владивосток қ., ст. Шошина, 6 қаланың орталық тұрғын аудандарының бірінде, негізгі көлік бағыттарына жақын жерде (Владивосток даңғылының 100-не дейін 5 минуттық жол (Федералдық тас жолы М-60), Выселковая көшесінің бойындағы айналма жолдан 3 минуттық жерде.

Компания бұрынғы VCRTO сантехникалық зауытының өндірістік ғимаратында орналасқан, оның меншігінде жалпы ауданы 1500 м 2 1,3 өндірістік нысан бар, оның 340 м 2 компанияның кеңселері орналасқан, мұнда - құрастыру цехы орналасқан. , іштен жанатын қозғалтқыштар мен отын жабдықтарын жөндеу бөлмелері, автоэлектрик, май ауыстыру станциясы, шанақ жөндеу жәшіктері (сонымен қатар ауданы 300 м 2 қосымша кеңсе үй-жайларының құрылысы жүргізілуде), қасбетінің алдында ғимаратта жалпы ауданы 1500 м 2 «Аркон Авто» ыңғайлы тұрағы бар.

Бүгінгі таңда «Аркон Авто» келесі қызметтерді ұсынады:

Жапон аукциондарында делдалсыз автомобильдерді, мотоциклдерді және арнайы техниканы сатып алу.

Фукуи портына Жапонияда автокөліктерді, арнайы техникаларды, қайықтарды жеткізу.

Фукуи порты арқылы Жапониядан Ресейге автокөліктерді, арнайы техникаларды, конструкторларды, автомобильдердің алдыңғы жартыларын, қайықтарды жеткізу.

Автокөліктерді бөлшектеу / аралау, жүкті Жапониядан жөнелткенге дейін сақтау.

Сатып алынған автокөліктерді құрастыру.

Yahoo аукционында кез келген заттарды сатып алу және жеткізу.

Кез келген қосалқы бөлшектерді іздеу және ауыстыру.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ұйымдық құрылымы А қосымшасында келтірілген.

Бұл құрылым сызықтық-функционалды.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің желілік-функционалдық құрылымының артықшылықтары:

Функционалдық менеджерлердің жоғары құзыреттілігі;

Функционалдық бағыттардағы күштердің қайталануын және материалдық ресурстарды тұтынуды азайту;

Функционалдық салалардағы үйлестіруді жақсарту;

Өнімдер мен нарықтардың шағын әртүрлілігімен жоғары тиімділік;

Өндірісті әртараптандыруға барынша бейімделу;

Процестерді формализациялау және стандарттау;

Қуатты пайдаланудың жоғары деңгейі.

«Аркон Авто» ЖШС құрылымының кемшіліктері:

Менеджерлердің «өз» бөлімшелерінің қызметінің нәтижелеріне шектен тыс қызығушылық танытуы. Жалпы нәтижелер үшін жауапкершілік тек жоғары деңгейде;

Функционалды үйлестіру мәселелері;

шамадан тыс орталықтандыру;

Мақұлдау қажеттілігіне байланысты шешім қабылдау уақытының ұлғаюы;

Нарық өзгерістеріне реакция өте баяу;

Кәсіпкерлік пен инновацияның ауқымы шектеулі.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі мамандарының негізгі функциялары лауазымдық нұсқаулықтарда бекітілген. Сонымен, бас директордың міндеті - кәсіпорынның қызметін басқару және бақылау.

Сату бөлімі басшысының міндеттеріне контрагенттермен келіссөздер жүргізу, сыртқы сауда келісім-шарттарын және импорттық операцияларға қажетті басқа да коммерциялық құжаттарды дайындау, оның барлық кезеңдерінде мәміле жүргізу жатады.

Сату менеджерлері жаңа тұтынушыларды іздеумен айналысады, сонымен қатар мәмілелерді жасауға тікелей қатысады.

Логист-декларанттың міндеттеріне әкелінетін тауарларды кедендік ресімдеу, кедендік тексеру, көлік мәселелері жатады.

Жүргізушілер Владивостоктағы жүктерді жеткізу мен жөнелтуге жауапты.

Бас бухгалтер кәсіпорындағы бухгалтерлік есепті бақылауды жүзеге асырады, бухгалтерлік есеп нысандарын жасайды, банктермен, жабдықтаушылармен және сатып алушылармен есеп айырысуларды жүргізеді, мәміле паспорттарын ашады, жүргізеді, өзгертеді және жабады, уәкілетті банкке растайтын құжаттарды ұсынады және т.б.

«Аркон Авто» ЖШС жұмыс істейтін негізгі заңнамалық акт 1998 жылғы 28 қаңтардағы № 14-ФЗ «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңы болып табылады.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңда, Ресей Федерациясының Салық кодексінде және басқа да құқықтық актілерде белгіленген тәртіпте бухгалтерлік есеп жүргізеді және салық органдарына қаржылық есеп береді. Бухгалтерлік есепті ұйымдастыру, жай-күйі мен сенімділігі, жылдық есеп және басқа да қаржылық есептерді тиісті органдарға ұсыну үшін жауапкершілік «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңға сәйкес «Аркон Авто» ЖШҚ бас директорына жүктеледі.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сыртқы экономикалық қызметі Ресей Федерациясының заңдары, ережелері негізінде жүзеге асырылады, мысалы:

1999 жылғы 18 шілдедегі No 183-ФЗ «Экспорттық бақылау туралы» Федералдық заңы (2011 жылғы 6 желтоқсандағы өзгертулермен);

«Сыртқы сауда қызметін мемлекеттік реттеудің негіздері туралы» 2003 жылғы 8 желтоқсандағы N 164-ФЗ Федералдық заңы;

Басқа нормативтік актілер.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қаржылық нәтижелері 2.1-кестеде көрсетілген.

2.1-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2010-2012 жылдардағы қаржылық нәтижелері

Индекс				Абсолютті ауытқулар		Өсу қарқыны, %
				2011-2010 жж	2012-2011 жж	2011-2010 жж	2012-2011 жж
Өнімдерді (қызметтерді) сатудан түскен табыс, мың рубль
Өнімдердің (қызметтердің) құны, мың рубль
1 руб үшін шығындар. сатылған өнімдер, руб.
Сатудан түскен пайда, мың рубль
Салық салуға дейінгі пайда, мың рубль
Табыстылық, %

2.1-суретте «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2010-2012 жылдардағы сатудан түскен түсімдердің, өндіріс шығындарының және сатудан түскен пайданың динамикасы көрсетілген.

2011 жылы табыс 2012 жылмен салыстырғанда жоғары қарқынмен өсті. Өнімнің (қызметтердің) өзіндік құнының өсу қарқыны түсімдердің өсу қарқынынан жоғары, сондықтан 2012 жылы пайда мен рентабельділік төмендеді, яғни. тұтастай алғанда кәсіпорын қызметінің тиімділігі төмендеді.

Кәсіпорынның жалпы мақсаттарына сүйене отырып, сату қызметінің мақсаты кәсіпорынның өндірістік және маркетингтік саясатын қалыптастыру және жүзеге асыру, сондай-ақ осы саладағы барлық бөлімшелердің қызметін үйлестіру бойынша ұсыныстар әзірлеу болып табылады. кәсіпорын. Кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық және маркетингтік қызметінің нарықтық бағдары бойынша басшылықтың ұсыныстары кәсіпорын басшылығымен бекітілгеннен кейін осы қызмет түрлерімен айналысатын тиісті бөлімшелер үшін міндетті болып табылады.

Сату бөлімі басқа бөлімдерді алмастырмайды, бірақ басқа бөлімдердің қызметін нарыққа бағыттайды және олардың жұмысын бүкіл кәсіпорынға ортақ нарықтық қызмет мақсаттарымен байланыстырады.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату бөлімі кәсіпорын құрылғаннан кейін үш айдан кейін құрылған. Кәсіпорын өзінің өндірістік қызметін толықтай бастаған кезде.

Сату бөліміне 5 адамнан тұратын сату жөніндегі директордың орынбасары және сату жөніндегі мамандар кіреді.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату қызметінің маркетингтік бағдарға негізделген үш тобы бар: жоспарлау; ұйымдастыру; бақылау және реттеу. Бұл функция топтарының әрқайсысы өз кезегінде әр топтың ерекшеліктерін көрсететін бірқатар нақты функциялардан (жұмыстардан) тұрады.

Жоспарлау келесі функцияларды қамтиды:

Нарық жағдайын талдау және бағалау;

Тұтынушының тапсырысы бойынша өнім ассортименті жоспарын қалыптастыру;

Тарату және тарату арналарын таңдау.

Сатуды ұйымдастыру келесі функцияларды қамтиды:

) дайын өнімді сақтау және контейнерлік қоймаларды ұйымдастыру;

- өнімді өткізуді және тұтынушыларға жеткізуді ұйымдастыру;

Бақылау және реттеу функцияларына мыналар жатады:

Маркетингтік қызмет нәтижелерін бағалау;

Сату жоспарларының орындалуын бақылау;

Маркетингтік қызметтің статистикалық есебі және жедел есебі және есеп беруі.

Өткізу бөлімінің мақсаты кәсіпорынның өндірістік және маркетингтік саясатын қалыптастыру және жүзеге асыру, сондай-ақ кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің осы саладағы қызметін үйлестіру бойынша ұсыныстар әзірлеу болып табылады. Оның кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық және маркетингтік қызметінің нарықтық бағдары бойынша ұсыныстары кәсіпорын басшылығымен бекітілгеннен кейін осы қызмет түрлерімен айналысатын тиісті қызметтер үшін міндетті болып табылады.

Кәсіпорынның, кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің нарықтық бағдарына әсер ететін шешімдер ұсынымдар негізінде және өткізу қызметімен келісім бойынша қабылданады. Кәсіпорынның барлық бөлімшелері өз қызметінің сипаты мен нәтижелері туралы кез келген ақпаратты сату қызметін қамтамасыз етуге міндетті. Өз кезегінде, өткізу бөлімі кәсіпорынның барлық басқа бөлімшелерін олардың қызметінің нарыққа бағдарлануы үшін қажетті ақпаратпен қамтамасыз етуге міндетті.

Сату бөлімінің негізгі міндеттері:

Нарық конъюнктурасын бағалау;

Кәсіпорынның басқа бөлімшелерімен және кәсіпорын басшылығымен бірлесе отырып, ішкі және сыртқы нарықтағы кәсіпорынның нарықтық қызметінің мақсаттары мен стратегияларын әзірлеу;

Жалпы кәсіпорын үшін және жеке өнім топтары үшін ұзақ мерзімді және ағымдағы маркетингтік жоспарларды әзірлеу және кәсіпорын бөлімшелері қызметінің осы саласындағы үйлестіру;

Бүкіл кәсіпорынның және оның бөлімшелерінің маркетингтік қызметін жедел ақпараттық қамтамасыз ету;

Нарықтық белсенділікке бағдарлануға негізделген даму, кәсіпорынның тиімділігін арттыру бойынша ұсыныстар және т.б.;

Табысты және сенімді компания имиджін құру.

Сату бөлімі «Аркон Авто» ЖШС басқа бөлімшелерімен өзара әрекеттеседі (ішкі маркетингтік орта):

өндірістік бөліммен;

логистика бөлімімен.

Осылайша, кәсіпорында маркетингтік қызметтің тиімділігін қамтамасыз ету үшін барлық қажетті жағдайлар жасалды: бөлім қажетті ақпаратты алу үшін кәсіпорынның басқа бөлімшелерімен ынтымақтасуға мүмкіндігі бар тиісті мамандармен толық қамтамасыз етілген, сондай-ақ біліктілігін үнемі жетілдіріп отырады.

Компания тұтынушыларды келесі жолдармен табады:

Көрмелерде каталогтарды тарату;

тұтынушылардан өнімді жеткізуге тапсырыстар алу.

Міне, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату стратегиясының тиімділігін арттырудың негізгі бағыттары.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің стратегиясы – өзгермелі нарық жағдайына икемді жауап беру, жаңа қызметтерді дамыту, атап айтқанда автожөндеу, тиімді жөндеуді әзірлеу және енгізу арқылы өткізу нарықтарын кеңейту және компанияның басып алынған өткізу нарықтарындағы үлесін арттыру арқылы сату көлемін арттыру. маркетинг саясаты.

Кәсіпорын өнімдер мен өткізу әдістерінің жаңа маркетингтік стратегиясын жүзеге асыруға көшуді жоспарлап отыр, бұл ретте:

дилерлік желіні құру;

тауарларға тиімді сұраныс деңгейін талдау;

Мұндай стратегияны таңдау қолданыстағы нарықтарды кеңейту және жаңа өткізу нарықтарына ену, тауарларды залалсыз өткізуді қамтамасыз ету міндеттерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Осылайша, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі, кез келген кәсіпорын сияқты, маркетингтік қызметті жүзеге асыруда субъективті факторларға, мысалы, Маркетинг департаментінің ұйымдық құрылымының жетілмегендігіне және объективті факторларға, мысалы, шетелде бәсекелестіктің күшеюіне байланысты белгілі бір қиындықтарды бастан кешіреді. сату нарықтары.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басқару құжаттарының талдауы 2.2-кестеде келтірілген.

2.2-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басқару құжаттарының сипаттамасы

Реттеу түрі
1. Жүйе кең	Жарғы ұйымның мәртебесін бекітуге арналған кешенді құжат болып табылады. - Ішкі тәртіп ережелері Беларусь Республикасының Еңбек кодексіне және басқа да заңдарға сәйкес реттейтін ұйымның жергілікті нормативтік актісі болып табылады: қызметкерлерді жұмысқа қабылдау және жұмыстан босату тәртібі; еңбек шарты тараптарының негізгі құқықтары, міндеттері мен жауапкершілігі; жұмыс тәртібі; Демалу уақыты; қызметкерлерге қолданылатын көтермелеу және жазалау шаралары; сондай-ақ ұйымдағы еңбек қатынастарын реттеудің басқа да мәселелері.
2. Элементарлы	Лауазымдық нұсқаулық – қызметкердің өндірістік өкілеттіктері мен міндеттерін реттейтін құжат; - өрт қауіпсіздігі талаптары бойынша техникалық регламенттер; - санитарлық ережелер; - бөлім туралы ереже – құрылымдық бөлімшелердің мәртебесін, функцияларын, құқықтарын, міндеттері мен жауапкершілігін белгілейтін құқықтық акт.

Қорытынды бақылаужұмыс аяқталғаннан кейін дереу жүзеге асырылады. Бақыланатын қызмет аяқталғаннан кейін немесе алдын ала белгіленген уақыт кезеңінен кейін нақты алынған нәтижелер қажетті нәтижелермен салыстырылады. Мұнда жоспарланған пайданы алынғанмен салыстыру, кадрлардың тұрақсыздығы және т.б.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшылығы нақты алынған нәтижелер мен қажетті нәтижелерге талдау жүргізіп, олардың жоспарларының қаншалықты шынайы болғанын бағалайды. Бұл процедура сонымен қатар туындаған проблемалар туралы ақпарат алуға және болашақта бұл проблемаларды болдырмау үшін жаңа жоспарларды құруға мүмкіндік береді (бұл талдаудың функциясы).

Соңғы бақылаудың екінші функциясы мотивацияны ынталандыру болып табылады, өйткені қызметкерлердің көпшілігінің жалақысы ұйымның жұмысына тікелей байланысты.

Мысалы, несиелік тәуекелді талдау бөлімінде ол қызметкерлердің орындалу барысы туралы есептермен ұсынылған. Содан кейін бұл есептер талданады және басшылыққа болжамдар үшін ақпарат береді.

2011-2012 жылдары қабылданған және пысықтауға жіберілген есептер санын қарастыру. (2.3 кесте).

Кесте 2.3 – Қабылданған және пысықтауға жіберілген есептер саны

Ауытқу

Бірінші рет қабылданды

қайта қарауға жіберілді

Бірінші рет қабылданды

қайта қарауға жіберілді

қабылданған саны бойынша

қайта қарауға жіберілгендердің саны бойынша

Маркетинг бөлімі

Өндірістік бөлім

2.3-кестеден 2012 жылы тексеруге жіберілген есептердің өсімі бухгалтерлік есеп сияқты бөлімдерде қабылданған есептердің өсімінен 12 бірлікке, сату бөлімі 7 бірлікке жоғары екені көрсетілген. және 5 бірлік. тиісінше. Бақылау күшейтілді деген қорытынды жасауға болады.

Анықталған кемшіліктер негізінде бөлімшеде шешім қабылдау схемасын құру және есепті құру және басқару жүйесін енгізу тәртібін жақсарту, одан әрі пайдалану үшін қажетті шарттарды орындау үшін ұйымдағы бақылау функциясын жетілдіру қажет. міндеттерді бөлу құрылымында пайда болатын еркін функционалдылық.

2.2 «Аркон Авто» ЖШС кәсіпорнының жұмыс ортасын талдау

Ұйымның ішкі құрылымын ішкі орта деп те атайды. Ол жаңа өнімді басқаруды, әзірлеуді және сынауды, тұтынушыларға тауарларды жылжытуды, сатуды, қызмет көрсетуді, жеткізушілермен және басқа сыртқы органдармен қарым-қатынасты қамтамасыз ететін компанияның функционалдық құрылымдарын қамтиды. Ішкі орта ұғымы сонымен қатар персоналдың біліктілігін, ақпаратты беру жүйесін және т.б.

сату құрылымы. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі Жапония мен Кореядан тауар импорттайды. Бұл ретте жеткізудің географиялық құрылымында Жапония тауарлары басым болса, 2011-2012 жылдары Корея тауарларының үлесі өсті.

Жапониядан жеткізілімдердің үлесі 2010 жылғы 95%-дан 2011 жылы 71%-ға дейін төмендеді, ол Ресейде көлік құралдарының сипаттамаларына қатаң талаптарды белгілейтін техникалық регламенттің шығуына, сондай-ақ пайдаланылған импорттық автомобильдерге баж салығын арттыруға байланысты. Кореядан жеткізілімдердің артуы да Оңтүстік Кореяның автоөнеркәсібінің соңғы жылдары өндіріс қарқынын арттырып, өнім сапасына қойылатын талаптарды күшейткенімен байланысты.

Тауар құрылымында жеңіл автомобильдер басым, 2010 жылы олар жалпы импорттың 84%-ын құраса, 2012 жылы жүк көліктері мен арнайы техника импортының өсуі есебінен олардың үлесі 59%-ға дейін төмендеді. Соңғысы АТЭС саммиті қарсаңында Владивостоктағы құрылыс жобаларының көптігімен байланысты.

Қызметкерлер. «АрконАвто» қызметкерлерінің жалпы саны басшылықты қосқанда 52 адам.

«АрконАвто» персоналының % -ы кәсіпорында 3 жыл және одан да көп жұмыс өтілі бар ескі қызметкерлер, ұжым тұрақты (жанжал сирек болады, егер олар туындаса, басшылықтың қатысуымен шешіледі).

Жұмысқа орналасу кезінде үміткерлер қандай лауазымға жүгінетініне байланысты белгілі бір талаптарды қояды.

Мысалы, бухгалтерге қойылатын негізгі талаптар – жоғары мамандандырылған білімнің болуы, осы мамандық бойынша кемінде 3 жыл жұмыс тәжірибесі және 1С білімі болуы.

Барлық қызметкерлермен еңбек шарты бар. Еңбек шарты – бұл жұмыс беруші мен жұмыскер арасындағы келісімнен басқа ештеңе емес, оған сәйкес тараптардың өзара міндеттері болады.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде қызметкердің құқықтық мәртебесі лауазымдық нұсқаулықпен реттеледі. Бұл құжат ұйым қызметкерлерінің функцияларын, құқықтарын, міндеттері мен жауапкершілігін белгілейді.

Қазіргі уақытта «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің барлық қызметкерлерінің өз мамандығына сәйкес лауазымдық нұсқаулықтары бар, барлық қызметкерлермен еңбек шарты жасалған.

Барлық қызметкерлер жалақы алады, яғни. еңбек шартында келісілген тұрақты жалақы.

Негізгі жалақыға Қиыр Шығыс коэффициенті мен Қиыр Шығыс жәрдемақысы алынады. Қиыр Шығыс коэффициенті есептелген еңбекақы сомасының 20% мөлшерінде алынады, ал Қиыр Шығыс жәрдемақысы дифференциалды түрде белгіленеді және тек тұрақты жұмыскерлерге ғана есептеледі (2.4-кесте).

Осылайша, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметкерлерінің жалақысы негізгі жалақы мен үстемеақыдан тұрады.

Жыл қорытындысы бойынша желтоқсан айының аяғында «он үшінші еңбекақы» төленеді.

Семинарларға «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің декларанттары қатысып, олардың кәсіби біліктілігін арттыруға ықпал етеді.

2.4-кесте – Қиыр Шығыс жәрдемақысының мөлшері

Салықтар және салық салу. «Аркон Авто» ЖШС Ресей Федерациясының заңнамасында көзделген салықтар мен төлемдердің барлық түрлерін төлейді. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2012 жылға салық саласы 2.5-кестеде көрсетілген.

2.5-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2012 жылғы салық өрісі

Салықтың атауы	Салық базасы				Төлем мерзімі
федералды салықтар
	нарықтық бағалар негізінде есептелген тауарлардың (жұмыстардың, қызметтердің) құны				әрбір салық кезеңінің соңында мерзімі өткен салық кезеңінен (тоқсанынан) кейінгі айдың 20-сынан кешіктірмей Салық төлеушілер салық органдарына мерзімі өткен тоқсаннан кейінгі айдың 20-сынан кешіктірмей салық есептілігін табыс етуге міндетті.
Корпоративтік табыс салығы	салық салуға жататын пайданың ақшалай құны				Жыл соңындағы салық келесі жылдың 28 наурызынан кешіктірілмей төленеді. Есепті кезеңде салық төлеушілер ай сайынғы аванстық төлем сомасын есептейді: жылдың 1 тоқсанында = өткен жылдың соңғы тоқсанында төленуге тиісті аванстық төлем. жылдың 2 тоқсанында = 1/3 × бірінші тоқсанның аванстық төлемі жылдың 3 тоқсанында = 1/3 × (жарты жылдың қорытындысы бойынша аванстық төлем – бірінші тоқсанның қорытындысы бойынша аванстық төлем) ). жылдың 4 тоқсанында = 1/3 × (тоғыз айдың қорытындысы бойынша аванстық төлем – жарты жылдың қорытындысы бойынша аванстық төлем)
Жеке табыс салығы (салық агенті ретінде)	салық төлеушілердің (қызметкерлердің) ақшалай және заттай нысанда алған барлық табыстары және материалдық игілік түріндегі кірістері.				Салық агенттері салық сомасын кірісті төлеу үшін банкке қолма-қол ақшаны нақты алған күннен немесе салық төлеушінің банктік шотына кірісті аударған күннен кешіктірмей аударады.
Корпоративтік мүлік салығы		салық салу объектісі болып танылған мүліктің орташа жылдық құны			Салық есепті кезеңдердің – бірінші тоқсанның, алты айдың, тоғыз айдың аяғында, есепті кезең аяқталған күннен бастап 30 күннен кешіктірмей аванстық төлемдерді төлеу арқылы төленеді.
Көлік салығы		көлік қозғалтқышының ат күші		ат күші санына байланысты	Салық төлеушілер тоқсан сайынғы негізде ағымдағы салық кезеңінің тоқсанының үшінші айының 20-күніне көлік салығының жылдық сомасының төрттен бір бөлігі мөлшерінде аванстық төлемдерді жүргізеді. Салық декларациясы бойынша есептелген сома мен салық кезеңі ішінде төленген аванстық төлемдер сомасы арасындағы айырма өткен салық кезеңінен кейінгі жылдың 31 қаңтарынан кешіктірілмей бюджетке төленуге жатады.
Аймақтық салықтар
Сақтандыру сыйлықақылары
Сақтандыру сыйлықақылары			Салық салуға жатпайтын сомаларды қоспағанда, жеке тұлғалардың пайдасына есеп айырысу кезеңінде есептелген төлемдер мен басқа да сыйақылар сомасы.		Есеп айырысу кезеңінде сақтанушы ай сайынғы міндетті төлемдер түріндегі сақтандыру сыйлықақыларын өзі өндіріп алған айдан кейінгі күнтізбелік айдың 15-іне дейін төлейді.

2.5-кестеге сәйкес «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі жыл сайын мүлік салығы мен көлік салығы бойынша аванстық төлемдерді жүргізеді. ҚҚС-ты компания тоқсан сайын төлейді. Табыс салығы жыл сайын төленеді.

Баға белгілеу. Тауардың сату бағасының қалыптасуының негізі импорттық баға болып табылады.

Импорт бағасын қалыптастырудың негізі алынған ақпарат және нақты экспорттаушылардың ұсыныс бағасы болып табылады. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі тауарларды импорттаудың барлық мүмкін нұсқаларын есептейді және тауардың құны ең аз болатынын таңдайды.

Сату бағасын қалыптастыру кезінде «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің тауарларды импорттау кезіндегі барлық шығындары, соның ішінде үстеме шығыстар ескеріледі:

Шетелдегі шығыстар (Жапония, Корея):

Жапониядағы немесе Кореядағы тауардың (автомобиль) бағасы;

Экспорттық құжаттарды ресімдеу, кедендік ресімдеу;

аукциондық алымдар;

Жапония (Корея) ішінде жеткізу;

Владивостокқа жүк тасымалдау;

Шетелдік серіктестің комиссиясы;

0,2% мөлшерінде ақша аудару үшін банк комиссиясы.

Ресейдегі шығындар:

Міндет;

Банк комиссиясы 0,65%;

Келісім;

Уақытша сақтау қоймасының қызметтері;

Кеден брокерінің қызметтері;

транзит;

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің экспедиторлық қызметтері;

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің комиссиясы.

Осылайша, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі «шығындар плюс жоспарланған пайда» схемасын қолдана отырып, қымбат баға белгілеу әдісін қолданады.

Мұнда біз «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде баға белгілеу процесін қарастыратын кесте (2.6 кесте).

Кесте 2.6 – Тауардың жалпы құнына шығындардың пайызы

	Тауардың жалпы құнындағы үлесі, %
Жапониядағы көлік бағасы
Экспорттық құжаттарды дайындау, кедендік ресімдеу
Аукциондық алымдар
Жапония ішінде жеткізу
Владивостокқа жүк
Жапондық серіктестік комиссиясы
Банк комиссиясы
Уақытша сақтау
Брокер қызметтері
Транзиттер
Компанияның экспедиторлық қызметтері

Шетелдік аукционнан автокөлікке тапсырыс беру және жеткізу - әртүрлі сипаттамалардағы көптеген әрекеттерді қамтитын өте қиын және ұзақ процесс. Сондықтан бұл жағдайда «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігін пайдалану өте өзекті. Кәсіпорынның өзі алатын комиссия бар болғаны 2% шамасында, егер ол барлық жұмыс пен жауапкершілікті өз мойнына алатынын ескерсек, бұл өте мардымсыз. Әрине, кейбір әрекеттерді клиенттің өзі орындауы керек. Мәселен, ол аванс жасауы керек. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде бұл 30 000 рубльді құрайтын белгіленген сома, ол мәміленің соңында автомобильдің соңғы құнын төлеуге есептеледі. Сондай-ақ клиент кейбір құжаттарды толтырып, қол қоюы керек, мысалы:

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігімен қызмет көрсетуге келісім-шарт;

Сатып алу - сату келісім шарты;

«Arkon Auto» компаниясының негізгі бағыты Жапониядағы автомобиль аукциондарынан клиенттің өтініші бойынша автокөлікті таңдау болды және болып қала береді, компанияның барлық дерлік бағыттары осы қызмет саласында белгілі бір дәрежеде жұмыс істейді.

Енді Жапонияда автотұрақтардан жеке көлік сатып алудың қажеті жоқ екенін бәрі біледі. Неғұрлым өркениетті әдіс - автокөліктерді аукциондардан интернет арқылы сатып алу. Бүгінгі күні Arkon Auto барлық негізгі жапон аукциондарына қол жеткізе алады. Бұған қол жеткізу оңай болған жоқ, жапондықтар компанияны Жапонияда тіркеуге, жылжымайтын мүлік сатып алуға дейін бірқатар күрделі талаптар қойды, бірақ Arkon Auto компаниясы барлық шарттарды орындап, сол арқылы өзінің сеніміне ие болды. Жапониядағы серіктестер. Енді «Аркон Авто» тікелей делдалсыз жұмыс істейді, сол арқылы автокөліктің сапасына, оның тұтынушылардың барлық талаптарына сәйкестігіне кепілдік береді. Қызметтердің қолайлы бағасына компания пароходтарды тікелей жалдайтындықтан және автокөліктермен барлық техникалық жұмыстарды тек өз персоналының қолымен жүргізетіндігінің арқасында қол жеткізілді, бұл жүктің бүліну, оның ұрлану қаупін азайтады және дер кезінде жеткізілуіне ықпал етеді. «неке» анықтау.

Нәтижесінде, Arkon Auto арқылы сатып алынған көлік нарықтағыдан арзанырақ, бірақ оның сапасына кепілдік беріледі. Жапонияның ішкі нарығында сіз Arkon Auto-мен бірге сатып алып, Владивостокқа әкеле алмайтын мұндай көлік, арнайы жабдық жоқ. Бұл оң және сол жақ рульді көліктерге, габаритті көліктерге және су жабдықтарына қатысты.

Arkon Auto компаниясында жапондық автоаукциондарда таңдалған автокөліктің құнын төлеу бірден жүзеге аспайды, бұл да клиент үшін қолайлы. Сатып алу үшін төлем кезеңі үш кезеңде жүзеге асырылады:

Алдын ала төлем

Жапонияда сатып алғаннан кейін автокөліктің құнын және Владивостокқа жеткізу құнын төлеу

Кедендік алымды толық төлеу және компания қызметтерін автокөлікті алғаннан кейін тікелей.

Клиенттерге толық ыңғайлы болу үшін компания «Автокредиттер» бағытын ашты, бұл компанияның кіріс саласы емес, сондықтан оны «Аркон Авто» кеңсесінде тіркеу қосымша шығындарды қажет етпейді. (банктік комиссиялардан басқа).

Клиенттердің сенімін бірден тудыратын тағы бір маңызды мәселе бар. Компанияның кеңсесі компания өз қызметін жүзеге асыратын жерде орналасқан. Бас кеңсенің терезелерінен қазірдің өзінде әкелінген көліктері бар автотұрақты бірден көруге болады, сонымен қатар дизайнерлерді жинайтын шеберхана, жөндеу жәшіктері - барлығы бір жерде. Мұнда сіз әрқашан компания шеберлерінің қалай жұмыс істейтінін көре аласыз. Орта есеппен айына 4 пароход келеді, олар Күншығыс елінен 200-ден 400-ге дейін түрлі техника, автокөліктер жеткізеді. Рас, бұл техниканың бәрі «Аркон Авто» компаниясына тиесілі емес, сатып алынған жүктерді тасымалдау қызметін өз бетімен ғана пайдаланатын тұтынушылар да аз емес. Дәл осындай жиі Arkon Auto кемелеріне үлкен көлемді жүктер - қайықтар, қайықтар, арнайы техникалар тиеледі.

«Аркон Авто» компаниясының бас кеңсесі Владивосток қаласында Шошина көшесі 27 мекенжайында орналасқан, бірақ оның қызмет аясы Приморск өлкесінің шегінен асып түседі. Мұнда тапсырыстар компанияның басқа өңірлердегі өкілдіктері арқылы түседі. Басқа қалалардағы адамдар өздері ұсынатын көліктер туралы, сондай-ақ басты кеңсеге жақын Владивостоктағылар туралы толық ақпаратты алады, ең бастысы, тапсырысты жеткізу үшін бірдей кепілдік алады.

Хабаровск және Благовещенск қалаларындағы компанияның өкілдіктеріне жеткізу компанияның автокөлік тасымалдаушыларында жүзеге асырылады, бұл автокөлікті клиентке жеткізудің ең қысқа уақытын қамтамасыз етеді. Клиент көлікті жеткізуден басқа Ресейдің кез келген басқа қаласынан сатып алған кезде қосымша ақы алынбайды. Жеткізу теміржол арқылы да жүзеге асырылады.

Arkon Auto компаниясы бастапқыда жаппай сатып алуға бағытталған. Қызметтердің құнын асыра бағаламай, толық кепілдіктер бермей, клиентке жеке көзқарас таба алмай, компания осылайша келесі сатып алу үшін осы компанияға жүгінетін және достарына компанияны ұсынатын клиенттердің сеніміне ие болатынын біледі және әріптестер. Сондықтан Arkon Auto-да күн сайын кеңейіп келе жатқан тұрақты көтерме тұтынушылардың үлкен шеңбері бар. Компанияның сатып алушысының портреті 2.7 кестеде көрсетілген.

2.7-кесте – «Аркон Авто» компаниясының сатып алушысының портреті

Автомото, жүк және арнайы техника сатып алушының портреті

30-45 жас аралығындағы, технологияны жақсы меңгерген, Жапонияның ішкі нарығынан өзінің, достарының қажеттіліктері үшін сатып алуға, сондай-ақ одан әрі сатуға немесе басқа аймақтарға жеткізуге мақсатты түрде бағытталған іскер белсенді адам.

Автокөлік жөндеу қызметтерін тұтынушының портреті

70% 25-38 жас аралығындағы ер адам, компанияға қызмет көрсету тәжірибесі бар, компанияның негізгі артықшылықтарын біледі (кузов және сырлау жұмыстарының сапасы, нақты төлем шарттары, сыпайы қызметкерлер, тұрақты тұтынушыларға 20% дейін жеңілдіктер) ) -30% 30-40 жас аралығындағы тәуелсіз (уақыт пен ақшаны бағалайтын) ағымдағы жөндеу мен техникалық қызмет көрсетуге барынша қамқорлық жасауды компания мамандарына аударғысы келетін әйел.

«Аркон Авто» ЖШС негізгі қызметін Владивосток қаласында жүзеге асырады. Владивосток — Ресейдің Қиыр Шығысындағы қала және порт, Приморск өлкесінің әкімшілік орталығы, Владивосток қалалық округінің бөлігі, Транссібір темір жолының соңғы нүктесі. Қала тұрғындарының саны 622 500 адамды құрайды (болж. 1 қаңтар 2013 ж.). Қала Жапон теңізінің жағалауында Муравьев-Амурск түбегінде орналасқан.

2008 жылы «Автостат» агенттігінің сарапшылары 100 мыңнан астам халқы бар 170 қаланы зерттеген. Олар шығарылған жылы, негізгі брендтер бойынша флот құрылымын талдады.

Мәселен, 2008 жылдың басында ресейлік автотұрақ 30 миллионнан астам көліктен тұрды. Негізінен солтүстік және шығыс аймақтардың есебінен тамыр жайғаны белгілі болды. Қиыр Шығыс Ресейдің Орталық бөлігінің тұрғындарына қарағанда әлдеқайда жақсы өмір сүреді екен.

Нәтижесінде Владивосток қаладағы автокөліктердің тығыздығы бойынша ең автомобильге айналды. Владивостокта, Автостаттың мәліметі бойынша, әрбір мың тұрғынға 566 көліктен келеді. Ал бұл облыс орталығында ресми түрде 622,5 мың адам тұратынына қарамастан. Яғни, қаланың жартысынан көбі күн сайын көлікке мінеді.

«АВТОСТАТ» агенттігі жүргізген аналитикалық зерттеу нәтижелері Владивосток қаласының көлік паркі Toyota автокөліктерінің 48,7 пайызын құрайтынын көрсетті.

Сондай-ақ, агенттік сарапшыларының пікірінше, мұнда ең танымал брендтер екінші орында Nissan (автотұрақтың 15%), үшінші орында Mitsubishi (автотұрақтың 7%) тұр. Көшбасшылар тобында қалған орындар жапондық Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) және Isuzu (1,6%) арасында бөлінген.

Мәселен, Владивостоктың көлік паркінде шетелдік автокөліктердің үлесі 89,7% құрады.

Сандық көрсеткіштер автомобильдердің үлесі жалпы саннан 11% аспайтын ресейлік брендтердің пайдасына анық емес. Ең танымал Lada автокөліктері (4,4%), одан кейін Москвич (2,3%). Одан кейін «Запорожец», «УАЗ» және «ГАЗ» келеді. Барлық басқа брендтер (еуропалық, американдық және оңтүстік кореялық) жергілікті флоттың үш пайызын ғана алады.

Сондай-ақ, Владивостоктағы көліктердің орташа жасы Ресейдің басқа ірі қалаларына қарағанда айтарлықтай жоғары болғанын атап өткен жөн. Мәселен, жергілікті автопарктің шамамен 80% -ы Мәскеуде немесе Санкт-Петербургте «онжылдықтар» автопарктің сәйкесінше тек 37 және 38% құрайтынына қарамастан, 10 жылдан асқан автомобильдер. Ал 2007 жылы Мәскеудегі ең танымал бренд (жаңадан тіркелген автомобильдер туралы деректер негізінде), Владивостоктан айырмашылығы, Ford бренді болды.

2.8-кесте – PEST талдауы

PEST факторлары:
P - саяси	Елдегі саяси жағдайды тұрақтандыру. Бұл кәсіпорын мен сыртқы орта арасындағы қарым-қатынастар жүйесін жүйелі түрде құруды бастауға мүмкіндік береді. Мемлекет қызметінің оң жағы (жалпы қоғам үшін) рубльдің позициясын нығайту, тауарлардың жақсы сапасын бақылау, өнімді стандарттау және сертификаттау қызметтерін құру. Теріс жағы: оң рульді көліктерді әкелуге шектеулер, сол рульді жарнамалау
PEST факторлары:
E – экономикалық	Өндірістің өсуіне кері әсер ететін негізгі факторлар: - құрамдас бөліктерге бағаның өсуі. - Қызметкерлерден жалақыны көтеруді талап ету. - энергия бағасының өсуі. Экономиканы біршама тұрақтандыру төтенше жоспарлау шараларынан (шикізатты ұзақ мерзімді сатып алу, «бір сәттік» сатып алушыға назар аудару, бос қаражатты қысқарту) ұзақ мерзімді жоспарларды құруға, тұтынушылармен де, шарттар жасасуға көшуге мүмкіндік береді. жеткізушілермен және қаржылық ұйымдармен. Оң экономикалық факторларға мыналар жатады: - несиелердің қолжетімділігін арттыру (қарыз алушыларға қойылатын талаптарды азайту, пайыздық мөлшерлемелерді төмендету, өтінішті мақұлдау және ақша шығару мерзімін қысқарту). - Халықтың табыс деңгейін арттыру, сұранысты арзан тауарлардан (қолданбалы автомобильдер) жоғары сапалыға (автосалондардан жаңа автокөліктер) араластыру.
S-әлеуметтік мәдени	Қызметкерлерді лайықты жалақымен қамтамасыз етудің жолы жоқ. Көлік жүргізушілердің көпшілігі жаңа көлікті сатып алуға қаржылық мүмкіндіктерінің жоқтығынан нарықта пайда болатын жаңа өнімдерге қызығушылық танытпайды.
T-технологиялық	Көлік құралдарын жобалаудың жалпы күрделілігі барған сайын білікті кадрларды және жұмысқа жұмсалатын уақытты қажет етеді. Дүниежүзінде де, Ресейде де көлік құралдарының пайдаланылған газдарының уыттылығына стандарттарды күшейту. Бұл қымбат құрылғыларды қолданбай техникалық қызмет көрсету және жөндеу мүмкін емес.

Нарықта кәсіпкерлікті дамытуға қолайлы оң экономикалық жағдай қалыптасқан, бұл төтенше жағдайларды жоспарлау шараларынан ұзақ мерзімді жоспарларды құруға көшуге мүмкіндік береді. Технологиялық топтың факторлары да кәсіпорынға кері әсерін тигізеді. Олар стратегияны әзірлеу кезінде ескерілуі керек. Саяси және әлеуметтік топтардың факторлары кейбір кері әсер етеді. Олардың барлығын болжау қиын, бірақ стратегиялық баламаларды әзірлеу кезінде ескеру қажет.

Талдаудың келесі кезеңі – бәсекелестерді талдау.

Автокөлік нарығындағы «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің негізгі бәсекелестері:

«Саммит Моторс» ЖАҚ (Владивосток)»;

«Альтаир-Авто» ЖШС;

- Triumph Auto Far East;

«Pacific Auto» ЖШС;

«Восток-УАЗ» ООО.

ООО «Гранд Моторс»

«Чемпион-Владивосток» ЖШС

Бәсекелестердің толығырақ бағалауы осы есептің 4-бөлімінде берілген.

Жабдықтаушылар. «Аркон Авто» ЖШС негізгі жеткізушілері:

mihairuco ltd Жапония,

Жапондық аукциондық желі Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Стратегиялық менеджментте көбінесе SWOT талдау деп аталатын ұйымның ортасын талдау әдісі қолданылады. Бұл әдісті қолдану арқылы күшті және әлсіздік және сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктер арасындағы байланыс желілерін орнатуға болады. Мұндай байланыстар одан әрі стратегияны әзірлеу үшін қолданылады.

Стратегияны әзірлеу барысында мүмкіндіктер мен қауіптердің қарама-қарсы жақтарына айналуы мүмкін екенін ескеру қажет.

Ұйымның қоршаған ортасына SWOT талдауын сәтті қолдану үшін қауіптер мен мүмкіндіктерді ашып қана қоймай, сонымен қатар оларды ұйым үшін олардың әрқайсысын ескеру қаншалықты маңызды екендігі тұрғысынан бағалауға тырысу маңызды. оның мінез-құлық стратегиясында анықталған қауіптер мен мүмкіндіктер.

Мұндай бағалау үшін мүмкіндіктер мен қауіптердің матрицаларында позициялау әдісі жиі қолданылады (В қосымшасын қараңыз).

Arkon Auto компаниясы үшін талдаудан кейін нарық үлесін кеңейту, ассортиментті кеңейту және ілеспе өнімдерді (автокөліктерге арналған аксессуарлар) сатудың жаңа бағытын дамыту мүмкіндіктері ең маңызды және ықтимал болды, сондай-ақ авто жөндеу сияқты бағыт.

Қауіптерді анықтағаннан кейін мыналар анықталды:

Фирманы критикалық жағдайға не индустрияға көптеген бәсекелестердің енуі және тұтынушылардың талғамының түбегейлі өзгеруі арқылы жеткізуге болады;

Мемлекеттік органдардың шектеуші саясаты, мысалы, кедендік баждар мен баждардың одан да көп өсуі, көлік тарифтерінің көтерілуі, сауда ережелерінің өзгеруі кәсіпорынның жойылуына немесе оның саладан кетуіне әкелуі мүмкін.

2.3 «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік жағдайын бағалау

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жергілікті нарықтағы бәсекелестері туралы негізгі ақпаратты В қосымшасында ұсынамыз.

Содан кейін біз жергілікті нарықтағы бәсекелестерді бағалаймыз.

Айта кету керек, бұл нарықта бәсекелестік өте қатал. Мұндай қызметтерді шағын және ірі кәсіпорындардың үлкен саны көрсетеді.

Сайыскерлер бес балдық жүйе бойынша бағаланады.

Факторлардың салмағы:

Сапасы - 0,3

Ассортимент - 0,2

Жеткізу уақыты - 0,1

Орналасқан жері - 0,05

Танымалдығы – 0,05

Бәсекелестерді бағалау үшін зерттеуге іріктеліп алынған негізгі бәсекелестерге зерттеу жүргізілді, себебі бұл компаниялардың ассортименті ұқсас.

2.11-кесте – Жергілікті нарықтағы бәсекелестерді бағалау

	ООО «Гранд Моторс»	«Альтаир-Авто» ЖШС	«Аркон Авто» ЖШС
2. Сапа
3. Ассортимент
4. Жеткізу уақыты
5. Орналасқан жері
6. Танымалдық
Бәсекеге қабілеттілік коэффициенті

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,51

OOO Altair-Avto = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6= (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / = 0,6

OOO Arkon Auto = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2×5 + 0,1×2+ 0,05×5+ 0,05×5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Жоғарыда келтірілген есептеулерден тек «Жеткізу уақыты» коэффициенті бойынша «Аркон Авто» ЖШҚ бәсекелестеріне жеңілетінін көруге болады (2.8-сурет). Дегенмен, баға мен сапа бойынша, яғни үлкен салмаққа ие көрсеткіштер бойынша компания айтарлықтай ұтады. Бәсекеге қабілеттілік көрсеткіштерін бағалау нәтижесінде «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі 0,78 балл жинады, бұл бәсекелестерінің көрсеткіштерінен айтарлықтай жоғары.

Бәсекелестік ортаны талдау, бағалау негізінде зерттелетін кәсіпорындардың ешқайсысы қызмет көрсету сапасы, саны, ассортименті, бағасы бойынша да «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігімен бәсекеге түсе алмайды деген қорытындыға келді. Бұл нарықтың сапалы қызмет көрсетуге деген сұранысы өте жоғары және толық қанағаттандырылмағандықтан, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі бұл аймақта өз өнімін өткізу көлемін еселей алады.

Өнімдердің бәсекеге қабілеттілігін арттыру үшін «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі маркетинг құралдарын белсенді түрде қолдануы керек: жарнама, жеңілдіктер және т.б., нарықты, өткізу нарықтарын кеңейту.

3. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын әзірлеу

3.1 «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекеге қабілетті позициясын арттыру мақсатында бәсекелестік стратегиясын әзірлеу

«Аркон Авто» компаниясы 90-жылдардың ортасында дами бастады, содан кейін оның негізін салушылар өздерінің пайдалануына жеңіл автомобильдер мен жүк көліктерін алды, кейіннен қайта сату мақсатында таныстар және сату үшін қосалқы бөлшектерді ресейлік порттардағы автотұрақтардан сатып алды. кемелер. 2002 жылдан бастап арзан және сапалы пайдаланылған автомотоға, тұрмыстық техникаға, қосалқы бөлшектерге, кран қондырғыларына, автомобиль шиналарына үнемі өсіп келе жатқан сұраныстың нәтижесінде компанияның сатылымы тұрақты бола бастады, компанияның тұрақты тұтынушылары пайда болады, сұраныс пайда болды. қалыптасады, капиталдың қалыптасуына алғышарттар жасалады.

Осы кезеңдегі негізгі стратегиялық міндеттер:

Бизнесті шоғырландыру (компанияның өсуі);

Көрсетілетін қызметтерді кеңейту;

жеткізілетін тауарлар мен қызметтердің сапасын арттыру;

Компанияны орналастыру үшін жылжымайтын мүлікті (өндірістік үй-жайлары бар) сатып алу.

2003 жылға қарай компанияның қызметі бәсекелестерге қатысты орташа компания болып табылады, аяғынан тік тұрды, компанияның бірнеше қайта өңдеу компаниялары (Scrubs) түріндегі Жапониядағы серіктестері бар. Жапонияда Arkon Auto жапон серіктестеріне жақын орналасқан логистикалық бөліммен (5-7 адам) ұсынылған; көліктерді жеткізу), жөнелтуге дайындық кезінде көліктер мен жабдықтарды қабылдау және сипаттау, жапондық серіктестердің тауарларды жеткізуін бақылау. Жапония, жөнелту құжаттарын дайындады, бұл бәсекелестерден айтарлықтай артықшылық болды. Кешен Ресейде Arkon Auto екі негізгі (сол кездегі) бағытты дамытты:

жүктер мен арнайы техникаларды, кран қондырғыларын, жүк қосалқы бөлшектерін сатуға арналған автотұрақ;

Сонымен қатар, автомобиль бизнесінің қозғалтқыштары мен шанақтарының бірінші толықтығының автомобиль бөлшектері түріндегі кейіннен жинаумен (ескірген автоблоктармен ауыстыру) импорты сияқты бағыты серпінді дами бастайды. 2003-2008 жылдар аралығында бұл қызмет бағыты компания үшін басты бағыт болды. 2004 жылы Компания аккредиттеуден өтіп, отандық жапон аукциондарында тіркелді, бұған дейін шетелдік азаматтар мен компаниялар қатыса алмаған, сәйкесінше бұл аукциондардағы автомобильдер Жапонияның ішкі нарығында кейіннен қайта сатуға арналған, арнайы бағалау жүйесі болған. бұл сатылған-сатып алынған автокөліктің жағдайы туралы түсінік қалыптастыруға мүмкіндік береді. Аукциондарға қол жеткізу алғашқы компаниялардың біріне өз тұтынушылары үшін жаңа қызметті енгізуге мүмкіндік берді - тапсырыс бойынша автокөліктерді сатып алу (таңдау компанияның Владивостоктағы клиентімен тікелей жасалды), жапон тілін білетін менеджерлерден бөлім құрылуда. «Жапониядағы аукционнан автокөлік сатып алу және компанияның Владивостоктағы қоймасына жеткізу» қызметтерін көрсету бойынша транзакциялардың көлемі ай сайын экспоненциалды түрде өсіп келеді. Компания Фукуи портында айына бір рет шақыру үшін тартылатын кемелерге қосымша тиеу түріндегі көлік құралдарының шектеулі партияларын тұрақты емес жеткізуден, құрастырылған жүктерді Ресейге тұрақты жеткізу қажеттіліктері үшін кемелерді мақсатты жалдауға көшуде ( 1-2 апта ішінде 1-2 кеменің тұрақтылығымен Қазақстан жапондық автокөліктерді әкелу үшін шекарасын ашады, Arkon Auto да шет қалмай, Жапониядан өз жұмысын автоматтандыруды қалайтын серіктестер табады, өйткені жеткізу жолдары Ресей Федерациясының аумағы арқылы өтетіндіктен, бұл жұмыс бағыты айына 1-2 жеткізілім түрінде тұрақты, Қазақстан 2006 жылы «оң қолды» автокөліктерге қорғаныс баждарын қабылдағанға дейін сәтті болды.

Бірте-бірте компания қызметтердің кең спектріне дейін өсті:

Компанияның қоймасынан автокөліктерді сату

Жапондық аукциондарда делдалсыз автокөліктерді сатып алу

Фукуи портына Жапониядағы автомобильдерді, арнайы техникаларды, қайықтарды, жүктерді жеткізу.

Жапониядан жөнелтілгенге дейін жүкті сақтау.

Үлкен су жабдықтарын (қайықтар, яхталар) судан көтеру, тиеу және Владивостокқа жөнелту

Компания жалдаған кемелермен Фукуй, Носиро порты арқылы Жапониядан Ресейге автокөліктерді, арнайы техникаларды, конструкторларды, автомобильдердің алдыңғы жартыларын, қайықтарды жеткізу.

Автокөліктерді бөлшектеу / аралау.

Ресейдегі кедендік ресімдеу.

Сатып алынған автомобильдерді құрастыру (конструкторлар)

Компания қызметінің барлық бағыттары серпінді дамымаған, компания тұтынушылық сұраныстың өзгеруіне сәйкес өз ұсынысын дамытуға және қалыптастыруға ұмтылды. Кәсіпорынның негізгі қызметіне қосалқы функцияларды орындайтын авто жөндеу, автокөлік бөлшектерін жеткізу және сату сияқты қызмет қатар жүрді және компания қоймасынан автокөліктерді сату, су жабдықтарын сатып алу, жеткізу және сату сияқты қызмет түрлері басталды. жергілікті болу.

2008 жылы жаңа кеден заңнамасы күшіне енді, ол Ресейге әкелінетін көлік құралдарына, сондай-ақ бірінші жинақтағы қосалқы бөлшектерге (атап айтқанда, автомобиль кузовтарына) кедендік алымдарды айтарлықтай түзетеді. «Қорғау баждарының енгізілуіне байланысты нарық үлесі төмендей бастады және кейбір жағдайларда «сол жақ» көліктерді сатып алу пайдасына ауыса бастады, ескі көліктерге бағаның секірісі байқалды. Нәтижесінде жапондық автокөліктердің кооперациясы төмендеді, сатып алушылардың қалауы ескі автокөліктерді алудан динамикалық түрде өзгере бастады. Мәскеуден және Мәскеу облысынан Валадивостоктың автомобиль нарығында «жаңа өнімді» сатып алғанға дейін ұзақ қызмет ету мерзімі бар басқару класындағы автомобильдер - олардың арзандығына байланысты жаңа және пайдаланылған корей автомобильдері.

Қазіргі уақытта жоғары сапалы жапондық жабдықты пайдалану тәжірибесі бар автокөлік иелерінің қалауына қатысты сұраныс төмендеуде, Мәскеу мен Мәскеу облысынан тозған көліктерді, сондай-ақ арзан кореялық көліктерді сатып алу эксперименттері төмендеп барады. фон. Автокөлік жүргізушілерінің қалауы бірте-бірте «оң қолды» жапон көліктеріне қайта оралуда, олар көбінесе халық көліктерінің аттарымен аталады, бірақ Жапониядағы автомобильдердің «өткен жылдар» (үш жылдан бес жылға дейін) және баж салығы жоғары құнына байланысты. олар бойынша автомобильдердің осы санатымен ынтымақтастық динамикасының артуы маңызды емес.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясы ретінде саралау стратегиясы ұсынылады. Бұл стратегия тартымды бәсекелестік тәсілге айналады, өйткені тұтынушылардың сұраныстары мен қалаулары әртараптандырылады және стандартты өнімдермен қанағаттанбайды.

Саралау стратегиясының мәні тұтынушыларға олар қалаған қосымша мүмкіндіктерді ұсынатын жалғыз болу жолдарын табу және сол артықшылықты үнемі сақтау болып табылады.

Дифференциация стратегиясы сәтті болуы үшін компания тұтынушылардың қажеттіліктері мен мінез-құлқын, олар нені қалайтынын, өнімнің құндылығы туралы не ойлайтынын және не үшін төлеуге дайын екенін зерттеуі керек. Осыдан кейін компания тұтынушылардың сұраныстарына сәйкес өнімнің/қызметтің бір немесе бірнеше ерекше сипаттамаларын ұсынады және бұл ұсыныстар нақты және есте қаларлық болуы керек.

Бәсекелестік артықшылық сатып алушылардың айтарлықтай саны өнімнің ұсынылған сараланған атрибуттары мен сипаттамаларына қызығушылық танытқанда пайда болады. Ұсынылатын өнімнің әртүрлі сипаттамаларына сатып алушылардың қызығушылығы неғұрлым жоғары болса, соғұрлым компанияның бәсекелестік артықшылығы күшті болады. Сәтті дифференциация фирмаға мүмкіндік береді:

Өнімге/қызметке жоғары баға белгілеу;

Сату көлемін ұлғайту (өйткені өнімнің өзіндік ерекшеліктеріне байланысты сатып алушылардың көп саны тартылады);

Клиенттердің брендке деген адалдығын алыңыз (өйткені кейбір тұтынушылар қосымша өнім мүмкіндіктеріне қатты байланып қалады).

Дифференциация сәтті болады, егер оны жүзеге асыруға кеткен шығындар жаңартылған және өзгертілген өнім бағасының өсуі есебінен жабылса. Сатып алушылар бұл өнімді бәсекелестерден сатып алу үшін брендтің бірегейлігінде ешқандай құндылық көрмеген кезде және/немесе компанияның саралау тәсілін бәсекелестер оңай көшіріп, қолдана алатын болса, саралау сәтсіз аяқталады.

Сәтті саралау стратегиясының кілті бәсекелестерден ерекшеленетін түрде тұтынушы құнын жасау болып табылады. Тұтынушы құнын құрудың үш тәсілі бар. Солардың бірі – сатып алушының компанияның өнімдерін пайдаланғаны үшін жалпы құнын төмендетуге көмектесетін өнімнің осындай сипаттамалары мен ерекшеліктерін әзірлеу. Екінші тәсіл – тұтынушының оны пайдалану тиімділігін арттыру үшін өнімнің осындай ерекшеліктерін жасау. Үшінші тәсіл өнімге тұтынушылық қанағаттанушылықты арттыратын, бірақ үнемдеу есебінен емес, басқа жолмен беруді қамтиды.

Бәсекелік артықшылыққа қол жеткізудегі дифференциацияның негізі - сипаттамалары бәсекелестер шығаратын тауарлардың сипаттамаларынан айтарлықтай ерекшеленетін өнім.

Әдетте, саралау мыналарға негізделсе, тұрақты және тиімдірек бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз етеді:

техникалық шеберлік;

Өнімдердің сапасы;

Клиенттерге тамаша қызмет көрсету.

Мұндай ерекше сипаттамаларды тұтынушылар кеңінен таниды және құндылыққа ие.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясының аясында көлік жөндеу сияқты бағытты дамыту ұсынылып отыр. Өйткені компанияның әлеуеті, мамандануы, адам ресурстары, серіктестері, құрал-жабдықтардың, арнайы құралдар мен техникалардың болуы осы бағыттағы қызметтің дамуына ықпал етеді.

Бұл таңдау 2008 жылы нарық жоғалған кезде (дизайнерге қорғаныс баждары қабылданғаннан кейін) нарық қайта құрылымдалған - тұтас автомобильдермен ынтымақтастық азайып, нәтижесінде қосалқы бөлшектер мен жөндеу қызметтеріне сұраныс төмендегенімен байланысты. өсті.

Саладағы бәсекелес компаниялар мамандандыруға (бір қызмет көрсетуге) қайта бағдар жасады:

Жаңа бөлшектермен сауда жасаңыз

Пайдаланылған қосалқы бөлшектер саудасы (бөлшектеу),

Сәйкес өнімдермен сауда (автохимиялық заттар, керек-жарақтар),

Тек көлікті алып кету.

Жөндеу және техникалық қызмет көрсету бойынша кірістердің өсуі байқалды, сондай-ақ көрсетілетін қызметтердің сапасы жоғарылаған жоқ.

Көтерме тұтынушылардың үлкен клиенттік базасы, сондай-ақ Благовещенск және Хабаровск қалаларындағы өкілдіктерге байланысты, Аркон Авто қоспағанда, барлық компаниялар қызметкерлер санының қысқаруына мәжбүр болды, компания ұсынатын қызметтердің үлкен тізімі жеңілдетілді. компанияның шығындары.

Осылайша, «Аркон авто» клиенттерді – таныстарды, компания серіктестерін автокөлік жөндеуге мақсатты түрде тартуды пайдалануы керек, сонымен қатар жаңа бағытты – Yahoo жапондық барахолка нарығынан тауарларды сатып алу және жеткізуді дамытуы керек.

3.1-кесте. Кәсіпорындағы ағымдағы стратегия және оны жетілдіру бойынша ұсыныстар

Қолданылатын стратегия - «Фокусталған»
Стратегияның сипаттамасы	Осы стратегияны іске асыру шеңберінде компания қолданатын шаралар
Фокусталған стратегия географиялық параметрлерге, тұтынушылардың кіріс деңгейіне және т. Компанияның мақсаты – берілген нарық сегментіндегі тұтынушыға барынша жақсы қызмет көрсету.	Бизнесті шоғырландыру (компанияның өсуі); - көрсетілетін қызметтерді кеңейту; - жеткізілетін тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің сапасын арттыру; - кәсіпорынды орналастыру үшін жылжымайтын мүлікті (өндірістік үй-жайлары бар) сатып алу.
Ұсынылған стратегия – «Қызметті саралау»
Саралау тұтынушылар бірегей деп санайтын өнімдерді немесе қызметтерді жасау арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуді қамтиды. Стратегия тұтынушылардың қажеттіліктері мен қалаулары стандартты тауарлармен немесе сатушылардың бұрынғы құрамымен қанағаттандырылмаған кезде жүзеге асырылады. қызметтерді дифференциациялау — байланысты қызметтердің неғұрлым жоғары және әр түрлі деңгейін ұсыну	Клиенттерді - таныстарды, компанияның автокөлік жөндеудегі серіктестерін мақсатты түрде тарту - жаңа бағытты дамыту - жапондық Yahoo барахолка нарығынан тауарларды сатып алу және жеткізу.

3.2 Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру бойынша іс-шаралар жоспары

Автосервис ашу бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлейтін боламыз.

Кесте 3.1 Жоспар – автосервис кәсіпорнын ашу кестесі, жаңа бағытты дамыту – жапондық барахолкадан тауарларды сатып алу және жеткізуYahoo

Мүмкіндігінше, осы салада кемінде 5 жыл жұмыс өтілі бар, кемінде орта білімі бар 35-45 жасқа дейінгі ер адамдардан кадрларды іріктеуге ерекше назар аудару керек. мамандандырылған, өйткені жаңа жабдықты орнату және әзірлеуді компания қызметкерлері жүзеге асыруы керек. Сондай-ақ қызметкерлердің оқу және шығармашылық қабілеті, ұжымда психологиялық бейімделу қабілеті, көпшілдік және т.б. сияқты қасиеттері маңызды, өйткені компанияның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етуде кадрлық фактор айтарлықтай маңызды.

3.2-кесте «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің дәстүрлі жұмыс түрлері мен автосервис қызметтерінің кешені

Жұмыс орны	Автокөлікке техникалық қызмет көрсету кешені
майлау және толтыру	диагностика
бақылау және диагностика	шиналарды орнату және теңгерімдеу
электротехникалық	бөлшектерді, жүйелер мен тораптарды жөндеу
шиналарды орнату және теңгерімдеу	дене жұмысы (дәнекерлеу, тұсқағаз, бояу) және т.б.
құрастыру және бөлшектеу	кондиционерді жөндеу және толтыру
қалайы дәнекерлеу	тежегіш дискінің жұмыс бетін қалпына келтіру (дискіні екі жағынан ойықтау)
руль жөндеу	инжекторды шаю, инжекторларды тазалау
руль жөндеу	май ауыстыру
руль жүйесін жөндеу	дөңгелекті туралау
қозғалтқыш жөндеу	тежегіш дискіні жөндеу
аккумуляторды жөндеу және зарядтау	денені жөндеу, дене жұмысы
кескіндеме	автомобильді бояу
	пластикалық бампер жөндеу
	автокөлік кондиционеріне жанармай құю
	тұрақ сенсорларын орнату
	автомобильді компьютерлік диагностикалау
	көліктің терезесін тондау
	көліктердің терезелерін брондау

Сонымен қатар, компания бәсекелестерден қолжетімсіз мамандандырылған қызметтерді ұсынатын болады.

3.3-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервис қызметінің мамандандырылған түрлері

Қосалқы бөлшектер әрбір клиенттің тапсырысы мен сұранысына сәйкес сатып алынады, кәсіпорыннан сатып алу құны төмен қосалқы бөлшектер мен қымбат емес шығын материалдары ғана болады.

Арконавто автосервис орталығының рентабельділігін тұтынушылар ағынын арттыру және шығындарды азайту арқылы арттыруға болады. Ол үшін келесі қадамдар орындалады:

жобаның екінші және үшінші жылдарында компания көрсететін қызметтер аясын кеңейту;

жабдықты сатып алу құнын барынша азайту (мамандандырылған компанияларда белгілі бір жұмыстарды орындауға тапсырыстарды орналастыру арқылы);

жалдау төлемдерін азайту;

Біздің қызметімізді сатып алушыларды тартудың негізгі әдісі (әрине, оның оңтайлы бағасы мен сапасымен бірге) сервисті сауатты ұйымдастыру болып табылады, оған мыналар кіреді:

кемінде 6 айға қызмет көрсетуге кепілдік беру. қызмет көрсету күнінен бастап,

қажет болған жағдайда көлік құралын жөндеу орнына жеткізу мүмкіндігін беру,

біздің компанияның қызметтерін үнемі пайдаланатын тұтынушылар үшін жеңілдіктердің икемді жүйесін қолдану,

көлік компанияларымен тікелей келісім-шарттар бойынша қызмет көрсету мүмкіндігі;

тұтынушыға қажетті жөндеу уақытын барынша қамтамасыз ету,

сауалнамалар арқылы қызмет көрсету сапасын жүйелі бағалау (мүмкін, «Пікірлер кітаптары» және қызметтерді тұтынушылармен «кері байланыстың» басқа да нысандары);

тұтынушыларға қызмет көрсету құралдары мен әдістерін үздіксіз жетілдіруді қамтамасыз ету,

Соңғы тармақ жергілікті баспасөзде «Аркон» автосервис орталығы» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі көрсететін қызметтер мен кепілдіктердің деңгейі мен сапасын қамтитын жарнамалық және жарнамалық емес мақалаларды тарату, көліктегі 4-5 билбордтарды, жарнамаларды шығаруды қарастырады. Тұтынушыларға арналған үндеудің мұқият ойластырылған мәтініне, сәйкес дизайнға, назар аударатын және біздің компанияның іскерлік қасиеттері мен артықшылықтарына ерекше назар аудару жоспарлануда. Тұтынушылар назарын аударуда тұтынушылармен жеке байланыстар да маңызды рөл атқарады. Бәлкім, бұл шараның тиімділігі жарнамадан кем түспейтін шығар. Жоғарыда аталған критерийлерге сүйене отырып, алға қойылған мақсаттарға жету үшін жылжытудың келесі түрлері таңдалды:

Белгіні орнату;

Қызметкерлерге фирмалық киім алу;

Газет жарнамалары;

Бұл іс-шаралар қосымша қаржылық шығындарды қажет ететініне қарамастан, олар мақсатты болады, компанияны қажетті жариялылықпен қамтамасыз етеді және автосервис қызметтерін әлі пайдаланбаған әлеуетті тұтынушылардың сұранысын тудыруға мүмкіндік береді.

Осы іс-шараларды жүзеге асыруға арналған шығындар сметасы 3.4-кестеде көрсетілген.

3.4-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автокөлік қызметін ілгерілетуге арналған сметалық шығындар

Қызметті ілгерілетуге (жарнамалық іс-шараларға) жұмсалған қаражат көлемі жоғарыда аталған әдістердің әрқайсысымен тартылған тұтынушылар санын салыстыру негізінде ай сайын түзетілуі тиіс.

Фирма штатының жоспарлы саны – 7 адам. Персонал құрамы, сонымен қатар жоспарланған еңбек шығындары 3.5 кестеде көрсетілген.

3.5-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервисінің кадрлық құрамы

Қызмет атауы		Жалақы, мың рубль	Әлеуметтік аударымдар (34%), мың рубль	Жылына жалақы, мың рубль	Жылына шегерімдермен жалақы қоры, мың рубль
Бухгалтер-кассир
Бас инженер-механик
Диагностикалық секцияның слесары – электрик
Жөндеу цехының слесары
Кептіру учаскесінің механигі
Кескіндеме бөлімінің техникі
аумақты тазартқыш

Осылайша, ай сайынғы еңбек шығындары 165,5 мың рубльді құрайды, шегеріммен жылдық жалақы 2502,36 мың рубльді құрайды. «Аркон» автосервис орталығының жоспарлы жұмыс кестесі аптасына 7 күн, жылына 365 күн 9:00-ден 21:00-ге дейін. Негізгі технологиялық персоналдың күн сайынғы жұмыс кестесі. Басқару персоналының жұмыс кестесі аптасына 5 күн сағат 10:00-ден 17:00-ге дейін. Тазалық кестесі аптасына 5 күн сағат 10:00-ден 17:00-ге дейін. 3.6-кестеде жабдық кешенін сатып алу жобасын жүзеге асыру кезіндегі қаржылық салымдардың есебі берілген.

3.6-кесте – «Аркон авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервис техникасының құнын есептеу

жабдықты анықтау		Сатып алынған жабдықтың құны, мың рубль.
3 көтергіш PR-3	Жүк көтергіштігі 5 тонна ПР-5 элеваторлары
Дөңгелекті туралау стенді AMD-520	HuntekPSP400 электронды 3D стенді
Этман бояу және кептіру камерасы (Ресей).	Lutro (Италия) үлгісі PSPBT
AM1-M диагностикалық кешені (Ресей).	Bosch (Германия) FSA 750.
WelPe дене жөндеу жабдығы	CAR Bench (Италия) Pirarha S130 үлгісі.
Басқа жабдықтар	EUROSIV (Мәскеу)

Персоналды жеткізу, орнату және оқыту құны жабдық құнының 15% құрайды: 8410 × 15% = 1261,5 мың рубль.

Жабдықтың жалпы құны 8410 + 1261,5 = 9671,5 мың рубльді құрайды.

3.3 Ұсынылған іс-шараларға арналған бизнес-кейс

3.7-кестеде «Арконавто» ЖШҚ автосервисінің 3 жылдық жұмысы үшін сату болжамы көрсетілген. Бәсекелестердің тәжірибесіне және тұтынушылардың маркетингтік әрекеттерге жауап беруінің жалпы үлгілеріне сүйене отырып, болжамның оптимистік нұсқасы неғұрлым ықтимал, сондықтан барлық кейінгі есептеулер оның негізінде жасалады.

3.7-кесте – «Аркон авто» ЖШС автосервис сату болжамы

Қосымшада ұсынылған кәсіпорынның қызметтеріне бағалар негізінде автокөліктерге қызмет көрсетудің орташа 1 кешені 5500 рубльді құрайды. Айта кету керек, шағын шығын материалдарының бағасы орташа есеппен 20% мөлшерінде клиенттің қызмет көрсету құнына қосылады, ал қымбат қосалқы бөлшектер үшін клиент бөлек төлейді.

«Аркон Авто» автосервис жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің осы жұмыс бағыттарын жүзеге асырудан түсетін кірістің болжамын жасайық. Өткізуден түсетін түсім болжамы келесідей (3.8-кесте).

3.8-кестедегі деректерден көрініп тұрғандай, 2014 жылға қызмет көрсетуді сатудың болжамды көлемі 6 033 500 рубльді құрайды.

Алдағы екі жылда компания өз қызметтерін сату көлемін тұрақты түрде 20% және 51% арттыруды жоспарлап отыр. Мұндай көрсеткіштерге қол жеткізу өте шынайы, өйткені осы уақыт ішінде компания өзін тұтынушылық қызметтер нарығында таныта алады, ұйымдар мен кәсіпорындардан сұраныс тудырады, сонымен қатар тұрақты тұтынушыларды ала алады.

3.8-кесте – «Аркон авто» ЖШС автосервис сатудан түсетін түсім болжамы

Көрсеткіштің атауы	2014 тоқсан сайын				2014 жалпы
Көрсетілген қызметтердің көлемі, дана.
Қызмет көрсету бірлігіне орташа баға, руб.
Жалпы табыс. ысқылау.

Әрі қарай, Аркон автосервис орталығының жұмысын ұйымдастыруға арналған тұрақты және ауыспалы шығындардың жоспарын құруға көшейік. Есептеу сонымен қатар 2013 жылғы жекелеген тауарлар мен қызметтерге орташа бағалар негізінде жүргізілді және 3.9-кестеде көрсетілген.

3.9-кесте – 2014 жылға жобаны ұйымдастыру бойынша тұрақты және ауыспалы шығындар жоспары

Шығын бабының атауы	Сома, мың рубль
Өзгермелі шығындар
Шикізат пен материалдар (шағын қосалқы бөлшектер мен шығыс материалдарының құны)
Шегеріммен жалақы
тұрақты шығындар
Амортизация
Басқа шығындар (жалдау ақысы, коммуналдық төлемдер, көлік шығындары)
Сату және әкімшілік шығындар (кеңсе тауарлары, байланыс)
ҚҚС қосылған толық құн бағасы
11. Тұрақты шығындар
12. Айнымалы шығындар

Осылайша, 2014 жылы «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервис қызметтерінің жалпы құны 5 620,36 мың рубльді құрайды, оның ішінде өзіндік құндағы тұрақты шығындар 2 110 мың рубльді, ал айнымалылар 3 510,36 мың рубльді құрайды.

Алдағы екі жылда толық құны инфляцияны ескере отырып, 10 - 25% -ға өсіп, 6210 - 7057 мың рубльді құрайды.

Негізгі технологиялық жабдықты іске қосу шығындарын ескере отырып, құны 9671,5 рубль. ВТБ 24 ААҚ несиеге алынады

Бұрын есептелген мәліметтерге сүйене отырып, біз жоспарланған кезеңдегі сатудан түскен пайданың түсуіне болжам жасаймыз (3.10 кесте).

3.10-кесте - «Аркон Авто» ЖШС автосервис сатудан түскен кіріс жоспары, мың рубль.

Көрсеткіштің атауы	2014 тоқсан сайын
Сатудан түсетін түсімдер
Толық құны
Сатудан түскен пайда
Таза пайда
Сатудан түскен табыс, %

Бірінші жылдың аяғында сатудан түскен табыс 5,82% болса, келесі екі жылда сәйкесінше 11,94% және 19,14% дейін өседі.

Критикалық жылдық өнімді келесі теңдеу арқылы есептейік:

P x Q \u003d FC + VC,

мұндағы Q – сатудың маңызды көлемі, бірлік;

P - сату бағасы, руб.;

FC - тұрақты шығындар, руб.;

VC - айнымалы шығындар, руб./бірлік.

Осыған сүйене отырып, бірінші жұмыс жылындағы «Богданов Мотор» ЖК қызметтерін сатудың маңызды көлемін келесі деректер негізінде есептейміз:

қызметтердің бірлігінің бағасы - 5500 рубль;

өнім бірлігіне айнымалы шығындар - 3600 рубль;

тұрақты шығындар - 1693700 рубль.

Осының негізінде айына ұсынылатын қызметтердің критикалық көлемі (Q) болады:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Осылайша, автокөліктерге қызмет көрсету қызметінің сыни көлемі 892,42 бірлікті құрайды. Жоспарланған орташа сату көлемі 1097 бірлікті құрайтынын ескерсек, критикалық сату көлемі осы көлемнің 81% құрайды. Демек, жоспарланған жобаның қаржылық қауіпсіздік маржасы (100%-81%) 29% құрайды. Бұл кәсіпорынға жоспарланған сату көлеміне қол жеткізе алмаған жағдайда өндірісті шамамен 30%-ға азайтуға мүмкіндік береді. Болашақта кәсіпорынның қаржылық күші артады, өйткені айлық көлемнің ұлғаюы болжануда.

Инвестициялардың басқа класы үшін дисконттау мөлшерлемесінің әртүрлі мәндерін таңдауға болады деп саналады. Атап айтқанда, компанияның нарықтағы орнын сақтауға байланысты инвестициялар 6%, негізгі капиталды жаңартуға салынған инвестициялар - 12%, ағымдағы шығындарды үнемдеуге арналған инвестициялар - 15%, кәсіпорын кірісін арттыруға арналған инвестициялар - 20%, тәуекелді инвестициялар – 25%. Автосервис ашу жобасы негізгі капиталды жаңартуға инвестициялауды қарастыратындықтан, жоғарыда аталған ұсынысқа сәйкес 12% жеңілдік коэффициенті таңдалды. Инфляция жағдайында есептік мөлшерлеме инфляция пайызын есепке алуы керек.

Түзетілген жеңілдік коэффициенті:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

мұндағы i – инфляция деңгейі; r – дисконт мөлшерлемесі.

r=(1+0,12)×(1+0,07) - 1=0,20 немесе жылына 20%.

Инвестицияның таза келтірілген құны 20% түзетілген дисконт коэффиценті арқылы есептеледі.

Жобаны іске асыру мерзімі – 3 жыл.

Таза келтірілген құнның есебі 3.11 кестеде көрсетілген.

Жобаның табыстылық индексі:= 18742213,30/9671500= 1,93

Жобаның қарапайым өтелу мерзімі:

PP \u003d 9671500 / (18742213,30 / 3) \u003d 1,54 жыл.

Жобаның дисконтталған өтелу мерзімі:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 жыл.

3.11-кесте – Жобаның таза келтірілген құны, мың рубль.

Инвестициялар

Экономикалық әсер

Жеңілдік коэффициенті

Дисконтталған таза табыс

Қазіргі бағасы

Осылайша, есептелген деректер жобаның тиімді екендігі туралы қорытынды жасауға мүмкіндік береді және компанияға тұрақты қосымша пайда алуға мүмкіндік береді.

Баға стратегиясы «көшбасшының соңынан еру» (бейтарап стратегия) әдісіне негізделетін болады. Бұл стратегия арқылы біздің компания осы нарықта анағұрлым дамыған, тұтынушылары көп және олармен жұмыс істеу тәжірибесі бар бәсекелестердің бағасы мен қызметіне назар аударады. Сондықтан, белсенділіктің бастапқы деңгейінде, осы сегментте біз жетекші бәсекелестер сияқты болуымыз керек, оларды зерттеп, кейіннен олардың кемшіліктері туралы ақпаратқа сүйене отырып, өз артықшылықтарымызды қалыптастыруымыз керек.

3.12-кесте – Бірінші жылдағы сату көлемі

Сату көлемі мың рубль

Маусым (+0,5%)

шілде (+0,5%)

бастапқы нарық

қайталама нарық

Біз сондай-ақ сұранысты, сатып алынатын тауарлардың жалпы құнына шығындарды, сату көлемін және біздің компания үшін тауарларға баға белгілеуге әсер ететін басқа да жеке факторларды ескеруіміз керек.

Екінші жылға қарай маркетингтік және жарнамалық қызмет арқылы біріншісінің басына қатысты сату көлемінің 10%-ға артуы күтілуде. Үшінші жылға қарай сату көлемін тағы 7 пайызға арттырады деп күтілуде. Үшінші жыл ішінде – 5%-ға.

3.13-кесте – Екінші және үшінші жылдардағы сату көлемі

Жарнамалық стратегия әлеуетті сатып алушыларды тартуға және бізге қажетті аудиторияның ең көп санын қамтитын жарнама әдістері арқылы автокөлік бөлшектері дүкенінің имиджін құруға негізделеді.

Сатып алушыларды тарту және біздің компанияның имиджін құру үшін ақпараттандырудың келесі әдістері қолданылады:

3×6 өлшемді билбордта орналасқан баннер. Билбордтың өзі біздің дүкенге жақын жерде, тас жолдың адам көп жүретін бөлігінің дәл қасында орналасады. Осылайша, біз дүкеніміздің қай жерде орналасқанын білетін автокөлік әуесқойларының кең ауқымын қамтитын боламыз.

Кіріспе 3

1-тарау. Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын әзірлеудің теориялық негіздері 5

1.1. Бәсекелестік стратегияларының мәні мен түрлері 5

1.2. Бәсекелестік стратегиясын таңдаудың негіздемесі 11

2-тарау

2.1. ЖАО PPRZ 15 қысқаша сипаттамасы

2.2. «ППРЗ» ЖАҚ бәсекелестік позициясын және бәсекелестік стратегияларын талдау 21

3-тарау. «ППРЗ» ЖАҚ бәсекелестік стратегиясын жетілдіру 28

4-тарау. Ұсынылған шаралардың экономикалық тиімділігі 32

Қорытынды 36

Әдебиеттер 38

Кіріспе

Нарықтық экономиканың дамуы жағдайында жаңа әлеуеттің бәсекелесін қалыптастыру, бәсекелестік артықшылықтардың тұрақтылығы үшін алғышарттарды анықтау, дамыту және құру, бәсекелестік мінез-құлықтың дұрыс нысанын таңдау үшін ерекше маңызға ие. кәсіпорынның табысты жұмыс істеуі. Бәсекелестік артықшылық ұғымының өзі қазір ерекше өзектілікке ие, өйткені бүкіл әлем бойынша компаниялардың өсуі баяулады, ал бәсекелестердің мінез-құлқы барған сайын агрессивті бола бастады.

Ең бастысы, бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу және анықтау ғана емес, оны тұрақты ету болды. Бәсекелестік артықшылық – бұл кәсіпорын үшін оның бәсекелестерінен белгілі бір артықшылықты тудыратын өнімнің сипаттамалары, қасиеттері, ал тұтынушы үшін – өнімнің тұтынушылық сипаттамаларының оңтайлы үйлесімі. Артықшылық салыстырмалы түрде бағаланады, сондықтан ол салыстырмалы сипаттама болып табылады және әртүрлі факторлармен анықталады.

Табысты қызмет ету үшін кәсіпорын өзінің бәсекелестік артықшылықтарына негізделген дұрыс бәсекелестік стратегиясын әзірлеуі керек, ол қазіргі жағдайда бәсекелестік нысандарын зерттеуді өзекті етеді.

Фирмаға ұзақ мерзімді перспективада бәсекелестікте аман қалуға мүмкіндік беретін стратегиялық мінез-құлықтың маңыздылығы соңғы онжылдықтарда күрт өсті. Бәсекеге қабілетті, тез өзгеретін жағдайдағы барлық компаниялар компанияның ішкі жағдайына назар аударып қана қоймай, сонымен бірге олардың қоршаған ортада болып жатқан өзгерістерге ілесуге мүмкіндік беретін ұзақ мерзімді өмір сүру стратегиясын әзірлеуі керек. Қазіргі уақытта әлеуетті ағымдағы қызметте ұтымды пайдалану міндеті жойылмаса да, тез өзгеретін ортада бәсекелестік артықшылықтарды қамтамасыз ететін осындай басқаруды жүзеге асыру өте маңызды болып отыр.

Бизнес тәжірибесі біртұтас әмбебап стратегиялық менеджмент болмағаны сияқты, барлық компаниялар үшін бірдей бәсекелестік стратегия жоқ екенін көрсетті. Әрбір фирманың өзіндік ерекшелігі бар және әрбір фирманың бәсекелестік стратегиясын жасау процесі бірегей, өйткені ол фирманың нарықтағы орнына, оның даму динамикасына, оның әлеуетіне, бәсекелестердің мінез-құлқына, ол өндіретін тауарлардың немесе ол көрсететін қызметтердің сипаттамалары, экономиканың жағдайы, мәдени орта және т.б.

Осылайша, өзектілігіфирманы басқаруда бәсекелестік әдістерін зерттеу және қолдану барған сайын артып келеді. Бұл курстық жұмыстың тақырыбын таңдауды анықтады.

Зерттеу нысаны ретінде «Пермь көктемгі-көктем зауыты» ЖАҚ таңдалды.

Мақсаткурстық жұмыс «ППРЗ» ЖАҚ бәсекелестік қасиеттерін талдау және оған бәсекелестік стратегиясын әзірлеу болып табылады. Бұл мақсат келесі зерттеу міндеттерін тұжырымдауды анықтады:

1. Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын құрудың теориялық негіздерін қарастыру; бәсекелестік стратегияларының негізгі түрлерін сипаттау және бәсекелестік стратегиясын таңдауды негіздеу;

2. «ППРЗ» ЖАҚ-ның бәсекелестік позициясы мен бәсекелестік стратегияларын талдау;

3. «ППРЗ» ЖАҚ бәсекелестік стратегиясын жетілдіру бағыттарын ұсыну;

Жұмыстың құрылымы тапсырмаларға сәйкес келеді.

1-тарау. Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын әзірлеудің теориялық негіздері

1.1. Бәсекелестік стратегияларының мәні мен түрлері

Бәсеке – (лат. Concurrere – соқтығысудан) – шектеулі экономикалық ресурстар үшін дербес шаруашылық субъектілерінің күресі. Бұл сатып алушылардың алуан түрлі қажеттіліктерін қанағаттандыра отырып, өз өнімдерін өткізу үшін ең жақсы мүмкіндіктерді қамтамасыз ету мақсатында нарықта жұмыс істейтін кәсіпорындардың өзара әрекеттесуінің, өзара байланысының және күресінің экономикалық процесі.

Маркетинг жүйесінде нарықта жұмыс істейтін фирма өздігінен емес, оны басқа нарық субъектілерімен байланыстыратын қатынастар мен ақпарат ағындарының жиынтығын ескере отырып қарастырылады. Фирма жұмыс істейтін ортаны әдетте фирманың маркетингтік ортасы деп атайды. Котлер Ф. компанияның маркетингтік ортасын келесідей анықтады: Кәсіпорынның маркетингтік ортасы – бұл компаниядан тыс әрекет ететін және мақсатты тұтынушылармен табысты ынтымақтастық қарым-қатынастарын орнату және қолдау үшін маркетинг қызметін басқару қабілетіне әсер ететін белсенді субъектілер мен күштердің жиынтығы.

Стратегия – алға қойылған мақсаттарға жетуге бағытталған ұзақ мерзімді әрекет. Стратегияны іске асыру – ұйымдық және қаржылық салалардағы іскерлік белсенділікті арттыруға, компанияның саясатын әзірлеуге, корпоративтік мәдениетті құруға және қызметкерлерді ынталандыруға, жоспарланған нәтижелерге қол жеткізуге бағытталған барлық нәрсені басқаруға ықпал ететін іс-шаралар кешені.

Бәсекелестік стратегия – бұл белгілі бір салада табысты бәсекелестікке жету үшін фирма жасайтын немесе жасағысы келетін нақты қадамдар мен тәсілдер жиынтығы.

Экономикалық дағдарыс жағдайында бизнес алғаш рет стратегиялық жоспарлау мәселесіне тап болды. Дәл осындай жағдайларда кейбір кәсіпорындардың барлық әлсіз жақтары, ал басқаларының күшті жақтары айқын көрінеді. Дәл осындай кезеңдерде орасан зор ресурстардың ысырап болғаны бұрынғыдан да айқын бола бастайды, бұл ешқашан күткен нәтижені бермейді. Содан кейін бәсекелестік күрес шегіне жетеді, оның жеңімпазы үлкен бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізе алған адам - ​​бәсекелестерге қарағанда артықшылықтарға емес, тұтынушыға қатысты артықшылықтарға ие болады.

Бәсекелестік артықшылық – кәсіпорынның бәсекелестерінен артықшылық беретін активтері мен басқа да артықшылықтары. Бәсекелестік артықшылықтар брендтің бірегейлігін қамтамасыз етуі және клиенттің нақты қажеттіліктерін қанағаттандыруы керек. Табыстың стратегиялық факторлары объективті емес, тұтынушы қабылдайтын субъективті артықшылықтарға негізделген. Менеджменттің міндеті – табыс әлеуетін анықтау және дамыту және оны сәйкес факторларға айналдыру.

Бәсекелестік артықшылықтарды жеңу және қолдау, өзіңіз білетіндей, кәсіпорынды стратегиялық басқарудың негізгі функциясы болып табылады. Сұранысты көптеген жеткізушілер қанағаттандыратын қаныққан нарықтарда артықшылықтарға қол жеткізу әсіресе маңызды.

Бәсекелестікті зерттеуші Ф.Котлердің пікірінше, конкурста компания төрт рөлдің бірін атқара алады. Маркетингтік стратегия компанияның нарықтағы орнымен анықталады, ол көшбасшы, бәсекелес, ізбасар немесе белгілі бір тауашаны алады:

1. Көшбасшы (нарық үлесі шамамен 40%) өзін сенімді сезінеді.

2. Көшбасшылыққа үміткер (нарық үлесі шамамен 30%). Мұндай компания көшбасшыға және басқа бәсекелестерге агрессивті түрде шабуыл жасайды. Арнайы стратегиялардың бөлігі ретінде өтініш беруші келесі шабуыл опцияларын пайдалана алады:

· «фронтальды шабуыл» - көптеген салаларда жүргізіледі (жаңа өнімдер мен бағалар, жарнама және сату - бәсекелестік артықшылықтар), бұл шабуыл айтарлықтай ресурстарды қажет етеді.

· «қоршаған орта» - нарықтың барлық немесе маңызды нарық аймағына шабуыл жасау әрекеті.

· «айналып өту» – принципті түрде жаңа тауарларды өндіруге көшу, жаңа нарықтарды игеру.

· «Горилланың шабуылы» - дұрыс емес әдістермен шағын жедел шабуылдар.

3. Follower – (20% үлес) нарықтағы үлесін сақтап қалуға және барлық таязды айналып өтуге ұмтылатын компания. Дегенмен, тіпті ізбасарлар да нарық үлесін сақтауға және арттыруға бағытталған стратегияларды ұстануы керек. Ізбасар еліктеуіш немесе қосар рөлін атқара алады.

4. Тауашалық нарыққа қазылған – (10% үлес) ірі фирмалар мән бермейтін нарықтың шағын сегментіне қызмет етеді. Біреуінен бірнеше тауашалар жақсырақ. Мұндай фирмалардың ерекше бәсекелестік артықшылықтары жоқ, тек ірі фирмалар олардан бәсекелестерді көрмейді және «қысым жасамайды».

Бәсекелестік стратегияның міндеті, М.Портердің пікірінше, компанияны өзінің артықшылықтарын толық пайдалана алатын жағдайға жеткізу. Бұдан шығатыны, бәсекені терең талдау стратегияны қалыптастырудың маңызды бөлігі болып табылады.

М.Портер саладағы пайда деңгейін анықтайтын бәсекенің бес күшін анықтады. Ол:

Жаңа бәсекелестердің енуі;

Басқа технологияны қолдана отырып өндірілген алмастырғыш тауарлардың нарықта пайда болу қаупі;

Сатып алушының мүмкіндіктері;

Жеткізушінің мүмкіндіктері;

Нарықта қалыптасқан компаниялар арасындағы бәсекелестік.

Бәсекелестік стратегиялар (бизнес-стратегиялар) салада әрекет ететін және оның тартымдылығын анықтайтын бәсекелестік ережелерін түсінуден туындайды. Бәсекелестік стратегияның мақсаты - бұл ережелерді сіздің компанияңыздың пайдасына өзгерту. Жарыс ережелерін суретте көрсетілген бәсекелестіктің бес күші ретінде көрсетуге болады.

Бәсекелестік, Портердің пікірінше, бір немесе бірнеше бәсекелестер қиындықтарға тап болғанда немесе өз позицияларын жақсарту мүмкіндіктерін көргенде пайда болады. Бәсекелестіктің қарқындылығы сыпайы джентльмендік формалардан ең қатыгез «тамақ кесу» әдістеріне дейін өзгеруі мүмкін.

Портер бәсекелестіктің қарқындылығын анықтайтын бірқатар факторларды атап өтеді:

бәсекелестердің көп саны немесе олардың күштерінің шамамен теңдігі;

өнеркәсіптің баяу өсуі;

үстеме немесе тауарлық-материалдық қорлар түріндегі тұрақты шығындардың жоғары деңгейі;

дифференциацияның болмауы (айырбастау шығындары жоқ);

қуаттардың сандық секірісі;

әр түрлі бәсекелестер;

жоғары стратегиялық маңыздылығы;

жоғары шығу кедергілері.

Жалпы стратегиялар деп Портер әмбебап қолдану мүмкіндігі бар немесе белгілі бір негізгі постулаттардан алынған стратегияларды білдіреді. М.Портер өзінің «Бәсекелестік стратегиясы» кітабында компанияның бәсекелестік артықшылықтарын арттыруға бағытталған жалпы стратегиялардың үш түрін ұсынады. Өзіне бәсекелестік артықшылық жасағысы келетін компания беделін жоғалтпау үшін стратегиялық таңдау жасауы керек.

Бұл үшін үш негізгі стратегия бар:

шығындарды азайту бойынша көшбасшылық; Аннотация >> Басқару

Дамыту бәсекеге қабілетті стратегиясы«Сладко» кәсіпорны үшін. 1-тарау. Теориялық негіздер даму стратегиялар фирмалар Даму стратегиялар Стратегия– ... кезде ең маңызды параметрлер болуы дамуда бәсекеге қабілетті стратегиялар), сондай-ақ мүмкіндіктер мен...

• Даму бәсекеге қабілетті стратегияларұялы байланыс операторлары нарығында

  Курстық жұмыс >> Менеджмент

  Тақырып бойынша стратегиялық менеджмент туралы: « Даму бәсекеге қабілетті стратегияларұялы байланыс операторлары нарығында» ... құрылыстың іргетастары стратегиялар фирмалар. Компания ала алады бәсекеге қабілеттіназар аудару арқылы артықшылығы ...

• Дамумаркетинг стратегиялар фирмаларЧереповец кондитер фабрикасының мысалында орыс печеньесі

  Курстық жұмыс >> Маркетинг

  Компаниялар. Бұл жұмыстың мақсаты дамумаркетинг стратегиялар фирмалар, атап айтқанда «Русский печенье» ЖАҚ ... , 4. Өнім сапасының жоғары деңгейі, 5. Қатаң бәсекеге қабілеттімамандарды іріктеу, 6. Меншігі бар компаниялармен ынтымақтастық...

• Бәсекеге қабілетті стратегияларкәсіпорындар

  Аннотация >> Экономика

  Практика құрылуда бәсекеге қабілеттіәрекеттер фирмалар. Сонымен қатар, өзіңізді дамыту бәсекеге қабілетті стратегиясы, берікнарықта... ескеру керек. Анықтау үшін бәсекеге қабілеттіартықшылықтары және даму бәсекеге қабілетті стратегияларалдымен талдау керек...

Кіріспе

1. «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің шаруашылық қызметін талдау

1.1 Кәсіпорын туралы жалпы мәліметтер

1.2 Қаржылық нәтиже көрсеткіштерін талдау

1.3 Сыртқы ортаны талдау

1.4 Ішкі ортаны талдау

1.5 Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін талдау

2. «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын әзірлеу

2.1 «Контур» ЖШС бәсекелестік стратегиясын таңдаудың негіздемесі

2.2 Стратегияны іске асыру бойынша шараларды әзірлеу

2.3 Әзірленген даму стратегиясын экономикалық бағалау

«Контур» ЖШС

Қорытынды

Пайдаланылған көздер тізімі

Қолданбалар

Кіріспе

Бәсекелестік стратегияны әзірлеу мәселесінің өзектілігі бірқатар себептерге байланысты.

Бәсекелестіктің күшеюі және технологияның жедел дамуы ұйымдарды өздерінің операциялық бөлімшелерін басқарудағы барлық мәселелер кешенін қайта қарауға мәжбүр етті.

Нарықтық экономика жағдайында кәсіпорын өз бетінше шешім қабылдайды, оның даму стратегиясын жасайды, оларды жүзеге асыруға қажетті қаражатты іздейді, жұмысшыларды жұмысқа қабылдайды, құрал-жабдықтар мен материалдар сатып алады, көптеген құрылымдық мәселелерді шешеді, соның ішінде құру, біріктіру, тарату, бөлу, өндірісті қайта құру және басқарудың ұйымдық құрылымын қайта құру.

Кәсіпорын тауар-ақша қатынастарының объектісі бола отырып, экономикалық дербестікке ие және өзінің шаруашылық қызметінің нәтижелеріне толық жауап бере отырып, оның жоғары өнімділігін, бәсекеге қабілеттілігін және нарықтағы тұрақтылығын қамтамасыз ететін басқару жүйесін қалыптастыруы керек.

Қазіргі заманғы компаниялар қызметтің кең спектрімен, бөлімшелердің аумақтық таралуымен және серіктестермен әртүрлі іскерлік қарым-қатынастармен анықталатын күрделі құрылымға ие. Сонымен қатар нарықтың өзгермелі қажеттіліктеріне, тауарлар мен қызметтерді өндірудің тұтынушының жеке талғамына бағдарлануына, үнемі технологиялық жетілдіруге және жоғары бәсекелестікке байланысты бизнес-процестердің динамизмі артады. Осылайша, кәсіпорындарды басқару жеке ресурстар мен функционалдық бірліктерді басқарудан кәсіпорынның барлық құрылымдарының қызметін біріктіретін бизнес-процестерді басқаруға көшуде.

Жаһандық экономикалық реформа жүргізіп жатқан және әлемдік экономикалық жүйеге белсенді түрде еніп келе жатқан еліміз үшін тиімді компаниялар құруда әлемдік тәжірибені пайдаланудың маңызы зор.

Зерттеудің мақсаты – «Қонур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын әзірлеу.

Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттер қарастырылады:

кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын жасаудың теориялық негіздерін зерттеу;

«Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекеге қабілеттілігіне талдау жасау,

кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын экономикалық негіздеу.

Зерттеу объектісі – «Контур» ЖШС жабдықтарын сатумен айналысатын кәсіпорын.

ДРК субъектісі кәсіпорынды стратегиялық басқару болып табылады.

Зерттеудің гипотезасы ретінде бәсекелестік стратегияны жүзеге асыру «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің тиімділігін арттырады деген болжам жасалды.

Жұмыстың теориялық және әдістемелік негізін И.Ансофф, Г.Минцберг, М.Мескон, М.Портер, А.Дж.Стрикленд, А.Томпсон, К.Хэттен, А.Хедуори, Д.Шендель сияқты шетелдік экономистердің еңбектері құрады. ; сондай-ақ ресейлік зерттеушілердің еңбектері (О.С.Виханский, Г.Я.Голдштейн, В.С.Ефремов, В.Е.Керимов, Р.А.Фатхутдинов, А.Н.Хорин және т.б.) Boston Consulting Group, McKinsey & Company сияқты әлемге әйгілі консалтингтік фирмалардың әзірлемелері, Артур Д. Кішкентай.

1. Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиялары

1 Бәсекелестікке әсер ететін факторлар

Бәсекелестік стратегияны таңдау екі негізгі тармаққа байланысты. Біріншіден, ұзақ мерзімді табыстылық тұрғысынан саланың тартымдылығы, сонымен қатар оны анықтайтын факторлар. Барлық салалардың ұзақ мерзімді перспективада табысты болып қалуға бірдей мүмкіндігі бола бермейді, сондықтан саланың өзіне тән рентабельділігі де жеке компанияның табыстылығының маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Бәсекелестік стратегиясын таңдаудағы екінші орталық нүкте – бұл саладағы фирманың салыстырмалы бәсекелестік жағдайын анықтайтын факторлар. Көптеген салаларда кейбір компаниялар орташа салалық көрсеткішке қарамастан, басқаларына қарағанда әлдеқайда табысты болуы мүмкін.

Бәсекелестік стратегияны таңдау тек екі тармақты ескере отырып жүзеге асырылуы керек, олардың әрқайсысы жеке-жеке жеткіліксіз. Компания өте тартымды салада жұмыс істесе де, бәсекелестік позицияны дұрыс таңдамағандықтан оның пайдасы жеткілікті жоғары болмауы мүмкін. Керісінше, егер ерекше нарықтық позициясы бар компания толығымен рентабельді емес бизнесте жұмыс істесе, бұл позицияны нығайтуға бағытталған барлық әрекеттер нәтижесіз болуы мүмкін. 7Бәсекелестік стратегиясын таңдауды анықтайтын екі фактор да динамикалық сипатқа ие: саланың тартымдылығы мен компанияның табыстылығы уақыт өте келе өзгеруі мүмкін, рентабельді емес салалар мен компаниялар табысты болады және керісінше; бұл компанияның бәсекелестік позициясына да қатысты - ол бәсекелестердің үздіксіз күресін көрсете отырып, өзгереді. Нарықтағы тұрақтылық кезеңі қаншалықты ұзақ болса да, қатысушылардың біреуінің күтпеген бәсекелестік қадамы бүкіл нарықты бірден тұрақсыздандыруы мүмкін.

Кәсіпорын табыстылығының бірінші іргелі факторы саланың тартымдылығы болып табылады. Бәсекелестік стратегия бизнестің белгілі бір түрінің тартымдылығын немесе табыстылығын анықтайтын бәсекелестік ережелерін жан-жақты түсіну негізінде әзірленуі керек. Бәсекелестік стратегияның түпкі мақсаты – осы ережелерді меңгеру, сонымен қатар – дұрысы – компанияның мүддесі үшін оларды өзгерте алу. Кез келген салада, мейлі ол ұлттық немесе халықаралық сала, тауарлар өндірісі немесе қызмет көрсету секторы болсын 9, бәсекелестік ережелері бес қозғаушы бәсекелес күштерге негізделген: нарыққа жаңа бәсекелестердің енуі, алмастырғыштардың қауіп-қатері, сатып алушылардың мәмілеге келу қабілеті, жеткізушілердің мәмілеге келу қабілеті және нарықта әрекет ететін бәсекелестер арасындағы бәсекелестік (қараңыз). 1.1-сурет).

Осы бес күштің біріккен әрекеті компанияның инвестицияланған капиталдан капитал құнынан асатын орташа табысты алу мүмкіндігін анықтайды. Осы бес күштің біріккен күші өнеркәсіп түріне қарай өзгереді және сала дамыған сайын өзгеруі мүмкін. Осының нәтижесінде әртүрлі сала түрлері потенциалды рентабельділік бойынша бірдей емес. Егер қандай да бір салада бәсекелес күштердің әрекеті нарықтағы компанияларға пайда әкелсе (мысалы, дәрі-дәрмек, алкогольсіз сусындар өндірісінде, мәліметтер базасын жасауда) бәсекелес компаниялардың көпшілігі жоғары пайда алады. Бірақ күштердің бірі тым қарқынды болатын салаларда (мысалы, резеңке, болат, компьютерлік ойындар өндірісінде мұндай жағдай орын алады) өте аз фирмалар менеджменттің барлық күш-жігеріне қарамастан жоғары пайда күте алады. Саланың рентабельділігі ешбір жағдайда өнімнің сыртқы түріне, оның өндірісінде соңғы технологиялардың қолданылу-қолданылуына байланысты емес – саланың табыстылығы оның құрылымымен ғана анықталады. Кейбір біршама «қарапайым» салалар, мысалы, пошта таразыларын өндіру немесе астық саудасы өте тиімді, ал кейбір «люкс» жоғары технологиялық салалар, мысалы, дербес компьютерлер немесе кабельдік теледидар өндірісі, олардан алыс. көптеген қатысушылар үшін тиімді.ең тиімді.

Күріш. 1.1. Саланың табыстылығын анықтайтын бес бәсекелес күш

Жалпы саланың рентабельділігі жоғарыда аталған бес күштің әрекетімен анықталады, өйткені олар бағаларға, шығындарға және салада жұмыс істейтін компаниялардың қажетті инвестицияларының деңгейіне әсер етеді - бұл элементтердің барлығы да инвестициялардың кірістілігінің құрамдас бөлігі болып табылады. . Сатып алушылардың мәмілеге келу қабілеті компанияның өз өнімдеріне қандай баға қоя алатынына тікелей әсер етеді, сол сияқты алмастырғыш өнімдерден (алмастырушылардан) қауіп бағаларға әсер етеді. Сатып алушылардың мәмілеге келу қабілеті шығындар мен инвестиция көлемін де анықтайды – «қуатты» сатып алушылар қымбат қызмет көрсетуді қажет етеді. Шикізат пен басқа материалдардың құны жеткізушілердің мәмілеге келу қабілетіне байланысты. Бәсекелестіктің қарқындылығы өндіріс, өнімді әзірлеу, жарнама және сату сияқты салалардағы бәсекелестік шығындарымен қатар бағаға да әсер етеді. Жаңа бәсекелестердің пайда болуының тұрақты қаупі бағаның өсуін шектейді және жаңа бәсекелестердің ағынын тежеу ​​құралы болып табылатын инвестицияның қажетті бастапқы деңгейін анықтайды.

Бұл күштердің әрқайсысының қарқындылығы саланың құрылымымен немесе саланың негізгі экономикалық және техникалық сипаттамаларымен анықталады. Оның ең маңызды элементтері суретте көрсетілген. 1.2. Саланың құрылымы салыстырмалы түрде тұрақты, бірақ оның (саланың) дамуына қарай уақыт өте келе өзгеруі мүмкін. Құрылымдағы өзгерістер бес күштің әрқайсысының абсолютті де, салыстырмалы қарқындылығына да әсер етеді және сәйкесінше бүкіл саланың табыстылығына оң немесе теріс әсер етеді. Стратегияны әзірлеу үшін жалпы сала құрылымына әсер ететін саланың даму тенденциялары ең маңызды болып табылады.

Бірақ егер жоғарыда сипатталған бәсекелестік күштер және оларды анықтайтын құрылымдық факторлар саланың ішкі сипаттамаларынан алынған болса, онда бәсекелестік стратегия тек «дұрыс» саланы таңдауға, сондай-ақ оның жұмысын түсіну қабілетіне байланысты болады. бес негізгі күш бәсекелестерге қарағанда жақсырақ. Бірақ, бұл кез келген компанияның алдында тұрған ең маңызды міндет және бұл бірқатар салалардағы бәсекелестік стратегиясының мәні болса да, компания әдетте сала құрылымының кепілі емес. Белгілі бір стратегияларды қолдану арқылы компания бәсекелестік күштерін басқара алады.

Бірақ кез келген фирма саланың құрылымын өзгерте алса, бұл сол фирма саланың табыстылығын жақсы немесе жаман жаққа түбегейлі өзгерте алатынын білдіреді. Көптеген компаниялар сәтті стратегияны таңдай отырып, бәсекелестік ережелерін осылайша өзгерте алды.

Суретте. 1.2 бәсекелестік барысына әсер ететін сала құрылымының барлық элементтерін егжей-тегжейлі көрсетеді. Бес күш теориясы осы күрделі формациядағы заңдылықтарды анықтауға және осы саладағы бәсекелестік үшін шешуші факторларды анықтауға мүмкіндік береді. Бұл теория сонымен қатар саланың да, компанияның да табыстылығын барынша арттыратын стратегиялық инновацияларды анықтауға мүмкіндік береді. Дегенмен, бес күш теориясы белгілі бір саладағы бәсекелестіктің жаңа жолдарын іздеуге шығармашылық көзқарас қажеттігін жоққа шығармайды. Бұл теория менеджерлердің шығармашылық қуатын салалық құрылымның ұзақ мерзімді табыстылық үшін ерекше маңызы бар аспектілеріне бағыттайды.

Күріш. 1.2. Салалық құрылымның элементтері

Көбінесе компания бәсекелестік стратегияны жүзеге асыруда бұл қадамның ұзақ мерзімді перспективада саланың бүкіл құрылымы үшін қандай салдары болуы мүмкін екенін түсінбестен бір немесе басқа қадам жасайды. Егер бұл қадам сәтті болып, компания салада неғұрлым қолайлы позицияны иеленсе, компания басшылығы бәсекелестердің жауап қайтару әрекеттерінің салдарына мүдделі болуы екіталай.

Бәсекелестік артықшылықтардың екі негізгі түрі компания осы артықшылықтарға қол жеткізуге тырысатын саламен біріктіріліп, оған орташа салалық деңгейден жоғары тиімділік деңгейіне жету үшін пайдалануға болатын ең көп таралған үш бәсекелестік стратегияны әзірлеуге мүмкіндік береді: құны көшбасшылық, дифференциация және назар аудару. Фокустау стратегиясының екі түрі бар: шығындарға бағытталған және саралау фокусы. Бұл үш стратегия суретте көрсетілген. 1.3.

Күріш. 1.3. Жалпы бәсекелестік стратегиялары

Жалпы стратегиялардың әрқайсысы ізделетін артықшылықтардың белгілі бір түрін таңдаудың жиынтығынан, сондай-ақ осы артықшылықтарды алу жоспарланған стратегиялық мақсаттар ауқымынан тұратын бәсекелестік артықшылықтарды алудың түбегейлі әртүрлі жолдарын қамтиды. . Шығындар бойынша көшбасшылық және саралау стратегиялары әдетте салалық сегменттердің кең ауқымында бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге бағытталған, ал фокустық стратегиялар тар сала сегменттерінде шығындардың артықшылығына немесе саралануға бағытталған. Әрбір стратегияны жүзеге асыру үшін қажетті нақты әрекеттер саланың түріне байланысты өзгереді және белгілі бір салада белгілі бір жалпы стратегияны жүзеге асыру мүмкіндіктері де әртүрлі болады. Жалпы стратегияны таңдау оңай емес, оны іс жүзінде жүзеге асыру одан да қиын, бірақ бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізудің логикалық «салынған» жолдары бар және бұл жолдарды кез келген салада сынап көруге болады.

Ең көп таралған стратегиялар туралы түсінудің ең бастысы - бұл стратегиялардың әрқайсысы белгілі бір бәсекелестік артықшылықтарды алуға бағытталған және осы артықшылықтарға қол жеткізу үшін компания таңдау жасауы керек, яғни бәсекелестік артықшылықтардың қандай түрі қажет екенін шешуі керек. .қажет және компания бұл артықшылықтарды қаншалықты пайдаланады. «Барлығы үшін бәрі» болу мүмкін емес - бұл орташа және тиімсіз қызметтің стратегиялық рецепті; бұл көбінесе компанияның бәсекелестік артықшылығының жоқтығын білдіреді.

Шығындарды азайту стратегиясы ең айқын және түсінікті болып табылады. Осы стратегия аясында кәсіпорын салада арзан тауар өндірісін жолға қоюды мақсат етіп отыр. Әдетте, мұндай компанияның қызмет ету аясы кең: компания мүмкін болса, сабақтас салаларды қамти отырып, саланың бірнеше сегменттеріне қызмет көрсетеді – көбінесе бұл компанияға шығындарды азайтуда көшбасшылыққа қол жеткізуге мүмкіндік беретін осындай кең қызмет саласы. Шығындық артықшылықтардың көздері өте алуан түрлі болуы мүмкін және сала түріне қарай өзгереді. Бұл ауқымды үнемдеу, меншікті технологиялар, шикізат көздеріне арнайы қол жеткізу құқығы және 3-тарауда толығырақ қарастырылатын көптеген басқа факторлар арқылы тиімділікті арттыру болуы мүмкін. өлшемі, құны төмен дизайн, автоматты құрастыру және жаһандық өндіріс ауқымы зерттеулер мен әзірлемелерді қаржыландыру. Егер компания қауіпсіздік қызметтерін ұсынса, шығындардың артықшылығы төмен үстеме шығындардан, арзан жұмыс күшінің көптігінен және саладағы қызметкерлердің жоғары айналымын талап ететін тиімді оқыту бағдарламаларынан туындайды. Төмен шығынды өндіруші болу тек оқу қисығын пайдалану ғана емес. Мұндай өндірушілер үнемі шығындардың артықшылығының жаңа көздерін іздеп, оларды барынша пайдалануы керек.

Шығындарды азайтатын көшбасшылық стратегиясының логикасы әдетте компанияның осы лауазымға ұмтылғандар тобының бір бөлігі ғана емес, жалғыз көшбасшы болуын талап етеді. Бұл фактіні мойындаудан бас тартқан көптеген компаниялар күрделі стратегиялық қателік жіберді. Шығындарды азайту бойынша көшбасшы лауазымына бірнеше үміткер болған кезде, олардың арасындағы бәсекелестік әсіресе қатал болады - ақыр соңында, әрбір, тіпті ең кішкентай, нарық сегменті шешуші мәнге ие бола бастайды. Компаниялардың бірі басқа бәсекелестерді стратегияны өзгертуге «сендіре отырып», жетекші орынға шықпайынша, табыстылық үшін бұл күрестің салдары (сонымен қатар ұзақ мерзімді перспективада саланың құрылымы үшін) өте зиянды болуы мүмкін және бұл бірнеше мұнай-химия кәсіпорындарында болған жағдай. Осылайша, шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясы негізінен белгілі бір артықшылыққа ие болу басым құқығына негізделген - және компания егер белгілі бір сәтте шығындардың арқасында шығындарға қатысты өз позициясын түбегейлі өзгерту мүмкіндігі болмаса, бұл құқықтан бас тартуға мәжбүр. негізгі технологиялық жетістіктер.

Үшінші жалпы бәсекелестік стратегия – фокустау стратегиясы. Бұл стратегия басқалардан ерекшеленеді: ол белгілі бір саладағы бәсекелестіктің тар аймағын таңдауға негізделген. Фокустау стратегиясын таңдаған компания белгілі бір сегментті немесе салалық сегменттер тобын таңдайды және өз қызметін тек осы сегментке немесе сегменттерге қызмет көрсетуге бағыттайды. Мақсатты сегменттерге сәйкес стратегиясын оңтайландыру арқылы компания осы сегменттерде белгілі бір бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізуге тырысады, бірақ ол бүкіл салада жалпы бәсекелестік артықшылықтарға ие болмауы мүмкін.

Фокустау стратегиясы екі түрлі болады. Шығындарға назар аудару - бұл өзінің мақсатты сегментінде жұмыс істейтін компания төмен шығындар есебінен артықшылық алуға тырысатын стратегия. Дифференциацияға назар аудара отырып, компания өзінің мақсатты сегментінде сараланады. Стратегияның екі нұсқасы да таңдалған мақсатты сегментті саланың басқа сегменттерінен ерекшелендіретін мүмкіндіктерге негізделген. Мақсатты сегмент ерекше қажеттіліктері бар тұтынушыларды да, оларға ең қолайлы және осы негізде салалық стандарттардан ерекшеленетін өндіріс және тарату жүйелерін де қамтуы мүмкін. Шығындарға назар аударған кезде компания саланың әртүрлі салаларындағы олардың құрылымындағы айырмашылықтарды пайдаланады, ал дифференциацияға назар аударған кезде компания нарықтың белгілі сегменттерінде ерекше қажеттіліктері бар сатып алушылардың ерекше топтары болуының пайдасын көреді. Шығындар құрылымында және тұтынушылық сұраныста мұндай айырмашылықтардың болуы бұл сегменттерге кең ауқымды бәсекелестердің нашар қызмет көрсететінін көрсетеді - мұндай компаниялар осы арнайы сегменттерге басқалармен тең дәрежеде қызмет етеді. Бұл жағдайда фокустық стратегияны таңдаған компания өз жұмысын осы сегментке толығымен бағыттау арқылы бәсекелестік артықшылықтарға ие болады. Тар сегмент пе, кең сегмент пе маңызды емес: фокустық стратегияның мәні кәсіпорынның осы сегменттің оны саланың басқа салаларынан ерекшелендіретін ерекшеліктерінен табыс алуында. Компанияның нарықтағы орташа деңгейден жоғары болатын өнімділік көрсеткіштеріне қол жеткізуі үшін тар мамандандырудың өзі жеткіліксіз.

Әдетте компания өзі үшін екеуінің де белгілі бір түрін таңдауы керек - әйтпесе ол көшбасшылар мен артта қалушылардың арасында қалып қояды. Егер компания шығындарға немесе дифференциацияға назар аударуды таңдай отырып, әртүрлі нарық сегменттерінің үлкен санына бір уақытта қызмет көрсетуге тырысса, ол нақты мақсатты сегмент (фокустау) үшін өз стратегиясын оңтайландыру арқылы алатын пайдасын жоғалтады. Кейде компания бір корпорацияның ішінде екі толық тәуелсіз құрылымдық бөлімшелерді құра алады және осы бөлімшелердің әрқайсысы өз стратегиясын жүзеге асырады. Мұның жақсы мысалы - әрқайсысы белгілі бір нарық сегментіне бағытталған бес бөлек қонақүй желісін құрған британдық Trusthouse Forte қонақ үй фирмасы. Дегенмен, мұндай компания әртүрлі стратегияларды жүзеге асыруға бағытталған бөлімшелерді бір-бірінен қатаң түрде бөлуі керек - әйтпесе, бұл бөлімшелердің ешқайсысы таңдаған стратегияны жүзеге асыру нәтижесінде күтілетін бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізе алмайды. басқару. Менеджмент корпоративтік мәдениетті бір құрылымдық бөлімшеден екіншісіне көшіруге мүмкіндік беретін, сондай-ақ әрбір құрылымдық бөлімше үшін нақты анықталған саясаты жоқ бәсекелестікке көзқарас әрбір құрылымдық бөлімшенің де, бүкіл корпорацияның да бәсекелестік стратегиясына нұқсан келтіреді және компанияның «тоқтап» санына түсуіне.

Егер фирма сараланған өнімді өндіруші болып қала отырып, шығындар бойынша көшбасшылыққа қол жеткізе алса, ол өз күш-жігері үшін жомарт марапатқа ие болады: саралау өнімге жоғары бағаны білдіреді, ал шығындар бойынша көшбасшылық - төмен шығындар.

Осылайша артықшылықтар қосылады. Шығын бойынша көшбасшылық пен саралау стратегияларына қол жеткізген компанияның мысалы ретінде металл контейнерлер өндірушісі Crown Cork & Seal табылады. Кәсіпорын сұйық өнімдер – сыра, алкогольсіз сусындар, аэрозольдер үшін контейнерлер шығаруға маманданған. Компанияның өнімдері болаттан жасалған - болат пен алюминий контейнерлерін шығаратын басқа компанияларға қарағанда. Өзінің мақсатты сегменттерінде компания өз өнімін арнайы сервистік және технологиялық қолдау арқылы саралады, сонымен қатар болат тығыздалған банкалардың, металл жабылатын және тығыздағыш жабдықтардың толық спектрін ұсынады. Тұтынушылар әртүрлі қажеттіліктері бар саланың басқа салаларында саралаудың бұл түріне қол жеткізу қиынырақ болар еді. Сонымен бірге, Crown өз өндірісін мақсатты секторларындағы тұтынушылар талап ететін контейнер түрлеріне ғана бағыттайды және екі бөліктен тұратын тығыздалған консервілерді орау технологиясының заманауи технологиясына белсенді түрде инвестициялауда. Нәтижесінде Crown, ең алдымен, нарық сегменттерінде арзан өндіруші мәртебесін алды.

Фирма бір мезгілде дифференциация стратегиясын жүзеге асыра алады және келесі үш шарт орындалса, шығындар бойынша көшбасшылыққа қол жеткізе алады: Компанияның бәсекелестері тығырыққа тіреледі. Компанияның бәсекелестері тығырыққа тірелген кезде, олар жасайтын ештеңе компанияны шығындар көшбасшылығы мен саралау үйлесімсіз жағдайға келтіре алмайды. Краун Коркпен дәл осылай болды. Компанияның ең маңызды бәсекелестері арзан болат контейнер технологиясын инвестицияламады, сондықтан компания өнімді саралаудан бас тартпай, шығындарды үнемдеуге қол жеткізді. Бірақ егер компанияның бәсекелестері шығындар бойынша көшбасшылық стратегиясын қабылдаған болса, Crown-ның сараланған өнімді арзан өндіруші болу әрекеті жойылар еді: компания тығырыққа тірелген болар еді. Шынында да, бұл жағдайда саралаудан бас тартпай шығындарды азайтудың барлық мүмкіндіктерін Crown бәсекелестері пайдаланған болар еді.

Дегенмен, бәсекелестердің «тайып кетуі» және осының арқасында компанияның өзі шығындарда да, дифференциацияда да артықшылықтарға қол жеткізетін жағдай көбінесе уақытша. Соңында бәсекелестердің бірі бәсекелестіктің жалпы стратегияларының бірін жүзеге асыруға кіріседі және сонымен бірге шығындар мен саралау арасындағы тепе-теңдікті табуда тамаша табысқа жетеді. Яғни, компания әлі де ол бағдарланған және ұзақ уақыт бойы сақтауға тырысатын бәсекелестік артықшылықтың белгілі бір түрін таңдауы керек. Әлсіз бәсекелестер де қауіпті: бұл жағдайда компания дифференциацияға да, шығындарды азайтуға да қол жеткізуге тырысады, стратегияның осы екі бағытын біріктіруге тырысады, бірақ нәтижесінде нарыққа жаңа қуатты бәсекелес кірсе, мұндай компания ашылады. .

Шығын деңгейлеріне нарық үлесі мен салалық қатынастар әсер етеді. Шығындардың деңгейі нарықтың көлемімен және өнімнің дизайнымен, өндірілу қабілетімен, қызмет көрсету деңгейімен және басқа факторлармен анықталатын болса, шығындарды азайтуда да, саралауда да көшбасшылыққа қол жеткізуге болады. Егер компания айтарлықтай нарықтық үлеске ие болу арқылы артықшылықтарға ие болса, шығындар артықшылығы компания басқа салаларда қосымша шығындарға ұшыраса да, компанияның өзіндік құны бойынша жетекші орнын жоғалтпауға мүмкіндік береді.

Үш стратегияның әрқайсысы белгілі бір түрдегі тәуекелдермен байланысты – бұл тәуекелдер 1-кестеде берілген.

1-кесте Жалпы бәсекелестік стратегиялардың әрқайсысымен байланысты тәуекелдер

Жалпы бәсекелестік стратегиялардың кез келгенін дәйекті жүзеге асыру фирмадан бәсекелестердің стратегияға еліктеуін қиындататын белгілі бір кедергілер жасауды талап етеді. Мұндай абсолютті еңсерілмейтін кедергілерді жасау мүмкін емес болғандықтан, компания бәсекелестер үшін «жылжымалы нысанаға» айналуы керек, үнемі көбірек тиімді позицияларға көшуге тырысады және осыған ықпал ететін шараларға инвестициялайды. Компанияға ықтимал қауіп осы компанияның стратегиясынан басқа стратегияны жүзеге асыратын бәсекелестерден де туындайды.

1-кестеде белгілі бір стратегияны таңдаған бәсекелестерге шабуыл жасау үшін қандай әдістерді қолдану керектігі көрсетілген. Мысалы, егер компания тек дифференциацияны таңдаса, оған бағаны және өнімді дифференциациялау деңгейін күрт төмендететін басқа компания сәтті қарсы тұруы мүмкін, бұл ақыр соңында сатып алушылардың мүдделерінің дифференциацияның басқа өлшемдеріне ауысуына әкеледі; Дифференциацияны таңдаған компанияға шабуыл жасаудың тағы бір жолы - фокустау.

Кейбір салаларда саланың құрылымының өзі немесе бәсекелестердің бейімділігі бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізу үшін жалпы стратегиялардың кез келгенін пайдалану жай ғана жоққа шығарылады. Мысалы, компания нақты, елеулі шығындар артықшылығына қол жеткізе алмайды, өйткені бірқатар бәсекелестер шикізатқа және басқа да шығындарды төмендететін көздерге қол жеткізудегі ауқымды үнемдеуге қатысты ұқсас позицияда. Сол сияқты, бірнеше сегменттері бар немесе сегменттер арасындағы айырмашылықтар нақты анықталмаған сала (мысалы, төмен тығыздықтағы полиэтилен өндірісі) фокус стратегиясын жүзеге асыру үшін құнарлы негіз болып табылмайды. Бұл әрбір стратегияны пайдалану мүмкіндіктері саланың түріне байланысты әртүрлі екенін білдіреді. Дегенмен, көптеген салаларда үш жалпы бәсекелестік стратегияның барлығы тиімді түрде қатар өмір сүре алады, бірақ әртүрлі компаниялар әртүрлі стратегияларды немесе саралау мен назар аудару үшін әртүрлі негіздерді таңдаған жағдайда ғана. Ерекше тиімді салалар - бұл бірнеше күшті компаниялар саралау жолында болатын, бірақ әрбір стратегия құнды құрудың әртүрлі көздеріне негізделген салалар. Бұл жағдай әдетте саланың құрылымын жақсартады және ондағы бәсекелестердің тұрақты орналасуына әкеледі. Бірақ кенеттен екі немесе одан да көп компаниялар жалпы стратегияның бір түрін немесе саралау мен назар аудару үшін бірдей негізді таңдаса, нәтиже екі тарап үшін ұзаққа созылатын және қолайсыз соғыс болады. Жағдайдың дамуының ең нашар сценарийі - шығындар бойынша көшбасшылық үшін бірден бірнеше компаниялардың күресі. Сондықтан стратегияны таңдау бәсекелестердің қандай стратегияларды таңдайтынына, сондай-ақ компанияның саладағы позициясын өзгерту қанша тұратынына байланысты.

Ең жалпы стратегиялар концепциясы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізудің белгілі бір жолдары бар деген болжамға негізделген және бұл жолдар саланың құрылымымен анықталады. Егер саладағы барлық фирмалар өз қызметін бәсекелестік стратегия қағидаттары негізінде құратын болса, әркім бәсекелестік артықшылықтың әртүрлі көздерін таңдар еді. Әрине, мұның бәрі сәтті бола бермейді, бірақ кез келген жағдайда, үш жалпы стратегия компанияның ең тиімді жұмысына апаратын үш түрлі жол болып табылады. Бұрынғы стратегиялық жоспарлаудың кейбір теориялары тым тар болды: әдетте, олар бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізудің бір ғана тәсіліне – шығындарды азайтуға негізделген. Мұндай теориялар көптеген компаниялардың жетістігін түсіндіре алмайды - шын мәнінде, олардың практикалық қолданылуы саладағы барлық фирмалардың осы артықшылықтарға бірдей жолмен жетуге тырысып, бәсекелестік артықшылықтардың бірдей түріне ұмтылатынына әкеледі. Бұл процестің нәтижелері өте болжамды және жойқын екенін айтудың қажеті жоқ.

1.2 Құн тізбегі және бәсекелестік артықшылық

Бәсекелестік артықшылықтардың табиғатын тек фирманы тұтастай қарастыру арқылы түсінуге болмайды. Бәсекелестік артықшылық кәсіпорынның әрбір өнімін әзірлеу, өндіру, өткізу, жеткізу және қызмет көрсетудің құрамдас бөлігі болып табылатын көптеген жеке әрекеттерді жүзеге асыру нәтижесінде дамиды. Осы әрекеттердің әрқайсысы фирманың бәсекеге қабілетті шығындар позициясын орнатуға көмектеседі және саралау үшін негіз береді. Мысалы, компания шығындарды азайтуда бірнеше түрлі артықшылық көздеріне ие болуы мүмкін: арзан тарату жүйесі, жоғары тиімді құрастыру процестері немесе сату күшін барынша пайдалану. Саралау сонымен қатар, мысалы, жоғары сапалы шикізатты сатып алу, тапсырыстарды өңдеудің икемді жүйесі немесе жоғары сапалы өнім дизайнын қоса алғанда, бірдей әртүрлі факторлардың нәтижесі болуы мүмкін.

Бәсекелестік артықшылықтардың табиғатын талдау үшін компания жүзеге асыратын барлық іс-шараларды зерттеп, олардың өзара әрекеттесуін түсіну қажет.

Құн тізбегі тұжырымдамасын қолдана отырып, фирма қызметіндегі стратегиялық маңызды қызметті анықтауға және осылайша шығындардың суретін түсінуге және саралаудың ықтимал көздерін анықтауға болады. Бәсекелестік артықшылыққа стратегиялық маңызды қызметті бәсекелестерге қарағанда төмен шығындармен немесе тиімдірек орындайтын компания алады.

Әрбір компанияның құн тізбегі құн жүйесі деп аталатын әртүрлі қызмет түрлерінің кең ауқымынан тұрады. Компанияның жеткізушілерінің әрқайсысында сондай-ақ компания өзінің құн тізбегі үшін сатып алатын өнімдер өндірілетін және жеткізілетін құн тізбегі (құнды енгізу) бар.

Жабдықтаушылар қажетті өнімдерді қамтамасыз етіп қана қоймайды; олар фирманың жұмысына өте тікелей әсер етеді және көптеген жолдармен. Сонымен қатар, көптеген өнімдер тұтынушыға жету жолында тарату арналарына сәйкес келетін барлық құн тізбегінен өтеді (арнамен жасалған құн). Тарату арналары тұтынушымен тікелей байланысты, сонымен қатар фирманың қызметіне әсер ететін қосымша әрекеттерді қамтамасыз етеді. Компанияның өнімі ақыр соңында тұтынушы үшін жасалған құн тізбегінің бір бөлігіне айналады.

Кәсіпорын өнімдерін саралау үшін берік негіз құру мүмкіндігі компанияның өзінен және оның өнімінің тұтынушы үшін құн тізбегіндегі рөліне байланысты. Бәсекелестік артықшылықтарға қол жеткізу және қолдау үшін компанияның құн тізбегінің құрылымын да, жалпы құн жүйесіндегі компанияның орнын да жақсы түсіну керек.

Компаниялар бір салада жұмыс істесе де, олардың құн тізбегі әлі де әр түрлі болады. Бұл айырмашылықтар әрбір компанияның тарихына, оның стратегиясына, сондай-ақ оны жүзеге асырудың табыстылығына байланысты. Компаниялар, сондай-ақ олардың құн тізбегі арасындағы маңызды айырмашылықтардың бірі бәсекелестіктің ауқымы болып табылады, ол сонымен бірге бәсекелестік артықшылықтардың әлеуетті көзі болып табылады. Егер компания саланың белгілі бір сегментіне қызмет көрсетсе, ол өзінің құн тізбегін сол сегментке бейімдей алады, нәтижесінде шығындарды үнемдейді немесе бәсекелестерге қатысты осы сегментке қызмет көрсетуде сараланады. Компания жұмыс істейтін нарықтар географиясының кеңеюі немесе қысқаруы да бәсекелік артықшылықтарға әсер етуі мүмкін; бұл белгілі бір әрекеттердегі интеграция дәрежесіне де қатысты. Ақырында, құн тізбегі қандай да бір жолмен үйлестірілген байланысты салалардағы бәсекелестік өзара байланыстар арқылы бәсекелестік артықшылықтарға әкелуі мүмкін. Компания өз бетінше немесе осы мақсат үшін басқа фирмалармен коалиция құру арқылы ауқымды пайдалана алады. Әрбір компанияны өз өнімдерін әзірлейтін, өндіретін, нарыққа шығаратын, жеткізетін және қызмет көрсететін әртүрлі қызметтердің жиынтығы ретінде қарастыруға болады. Барлық осы әрекеттер схемалық түрде суретте көрсетілген құн тізбегіне біріктірілген. 1.4. Компанияның құн тізбегі және компанияның белгілі бір әрекеттерді қалай орындайтыны бірге құн тізбегі мен бәсекелестік артықшылық болып табылады, оның тарихының, стратегиясының, стратегиясын орындауға деген көзқарасының және ішкі бөлімшелердің іскерлік белсенділігінің көрінісі.

Көмекші іс-шараларКомпанияның өндірісі және инфрақұрылымыКадрлық ресурстарТехнологияМатериалдар мен техникалық қамтамасыз ету Шикізатпен қамтамасыз ету және т.б.Жұмыстарды орындауСату маркетингіСатудан кейінгі қызметПайдасыБастапқы қызмет Күріш. 1.4. Құн тізбегі

Құн тізбегі құнның неден тұратынын көруге мүмкіндік береді; ол құн тудыратын әрекеттерден және пайдадан немесе маржадан тұрады. Құнды тікелей тудыратын қызмет түрлері физикалық және технологиялық көзқарастардан, фирма орындайтын операциялардан ерекшеленеді. Бұл фирма тұтынушылар үшін құнды өнімдер жасайтын құрылыс блоктары. Пайда алынатын маржа (үстеме) жалпы құн, өнімнің бағасы және құн тудыратын операцияларды орындауға жұмсалған жиынтық шығындар арасындағы айырма болып табылады. Белгілеуді (демек, пайданы) әртүрлі тәсілдермен өлшеуге болады. Компанияның жеткізушілері мен тарату арналарының құн тізбегінде де үстеме баға бар, бірақ компанияның шығындардың бәсекеге қабілеттілігінің қайнар көздерін түсіну үшін бұл пайда түрлерін есепке алудан алып тастау маңызды, өйткені жеткізушілер мен тарату арналарының пайдасы оның бөлігі болып табылады. сатып алушы төлеген жалпы шығындардың.

Құнды тудыратын әрбір қызмет сатып алынған ресурстарды, адам ресурстарын (еңбек және басқару) және қызмет жүзеге асырылатын технологияның қандай да бір түрін қамтиды. Әрбір құнды жасау әрекеті тұтынушы ақпараты (тапсырыс дерекқоры), өнімділік параметрлері (сынау) және ақаулы өнім статистикасы сияқты ақпаратты пайдаланады және жасайды. Құнды тудыратын әртүрлі әрекеттер сонымен қатар тауарлы-материалдық қорлар немесе дебиторлық берешек сияқты қаржылық активтерді жасай алады.Бәсекелестік артықшылықтардың әлеуетті көздерін анықтау үшін алдымен салада бәсекеге түсетін компанияның құн тізбегінің құрылымын сипаттау қажет. . Кәсіпорын жұмысындағы құнды құру қызметінің жеке түрлерін бөліп көрсете отырып, жалпы мағынада тізбектен бастау керек. Жалпы категориялардың әрқайсысы

2. «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің шаруашылық қызметін талдау

2.1 Кәсіпорын туралы жалпы мәліметтер

«Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі 2006 жылы құрылған.

Кәсіпорынның орналасқан жері: 236023, Калининград, Советский пр-т, 188 Б.

«Контур» компаниясы «KONTURTERM» сауда белгісімен жұмыс істейтін кәсіпорындар тобының бірі болып табылады.

Жұмысқа қабылдау туралы анықтаманың көшірмесі 1-қосымшада көрсетілген. Жұмыстар тізімінің көшірмесі – 2-қосымшада.

Негізгі мамандану қазандықтарды, өндірістік және тұрмыстық жылыту жүйелерін, сумен жабдықтау және суды тазарту үшін жабдықтар мен материалдарды кешенді жеткізу және орнату болып табылады.

Қызметтердің бағасы 3-қосымшада көрсетілген.

Компанияның қызметі қазандықтарға, жылу жүйелеріне, сумен жабдықтауға және суды тазартуға арналған жабдықтар мен материалдарды жобалау, дайындау, монтаждау және қызмет көрсетумен байланысты технологиялық процестердің барлық кешенін қамтиды.

Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias және басқалары сияқты беделді өндірушілермен тұрақты және ұзақ мерзімді ынтымақтастық Контурға тұтынушыларға ең заманауи жабдықтар мен ең жаңа технологияларды ұсынуға мүмкіндік береді.

Компания қызметтері:

объектіні тексеру;

объектінің жобалық шешімін әзірлеу;

жобалық-сметалық құжаттармен қамтамасыз ету;

объектіге жеткізу және жабдықты орнату;

іске қосу жұмыстары;

жабдықтар мен жүйелерге кепілдік және сервистік қызмет көрсету.

Қызметтің негізгі принциптері:

Заманауи технологияларды қолдану

Контур компаниясы қазандық жабдықтары, жылыту технологиялары, сумен жабдықтау және суды тазарту саласындағы соңғы әзірлемелерді ұсынуға ұмтыла отырып, жетекші еуропалық өндірушілердің озық жабдықтары мен материалдарын жеткізеді.

Сапа мен сенімділік үшін жауапкершілік

Ұйым өнімдері әлемдік нарықта мінсіз беделге ие өндірушілердің жабдықтары мен материалдарын жеткізеді. Барлық жабдық кепілдікке және қызмет көрсетуге жатады. Сонымен қатар, OOO Kontur тұтынушылары әрқашан мамандардан жедел кеңес ала алады. Шартсыз ереже - жеткізілетін жабдықты барлық шығыс материалдарымен және кепілдік қызметпен қамтамасыз ету.

Әрқашан қоймада

Біздің компанияның ерекшелігі - бұл ассортименттегі тауарлардың тұрақты болуы (12 000-нан астам атау).

Кешенді тәсіл

Компания жобалау, құрастыру, жеткізу, орнату және сервистік қызмет көрсету бойынша жұмыстардың толық кешенін жүзеге асырады.

Ынтымақтастық және серіктестік

Компания жетекші жобалау ұйымдарымен, сәулет студияларымен, құрылыс-монтаждық фирмалармен серіктестікте жұмыс істейді. Біздің барлық серіктестеріміз, соның ішінде бөлшек тұтынушылар, адалдық картасымен қамтамасыз етілген.

Контур компаниясы жылу мен жайлылықты құрумен айналысатын кәсіпорындар арасында Калининград нарығындағы көшбасшылардың бірі болып табылады. Кез келген күрделілік деңгейіндегі үй-жайлардағы жайлылық компания қызметкерлерінің көп жылғы еңбегінің нәтижесі болып табылады. Көмекші жабдықтар мен құралдардың кең ауқымы орнату кезінде уақыт пен ақшаны үнемдеуге мүмкіндік береді.

«КонтурСтрой» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі – монтаждау және техникалық қызмет көрсету бойынша қызмет көрсететін компанияның бөлімшесі, «Калининград облысының құрылыс одағының» өзін-өзі реттейтін ұйымы» коммерциялық емес серіктестігінің мүшесі.

Калининградтағы және облыстағы «Контуртерм» компаниясы қазандықтар салып, тұрғын үй, әкімшілік және өндірістік ғимараттарға жылу және сумен жабдықтау жүйелерін орнатты, мысалы, теңіз порты басқармасы, «Россия» және «Заря» кинотеатрлары, Максик, Лазурит, Мандрев жиһаз фабрикалары, «Янтарный» санаторийі. Берег», «Калининград», «Мәскеу» қонақ үйлері, «Азық-түлік өнімдері» комбинаты, Литовский Валь, Островский көшелеріндегі жаңа көпқабатты үйлер және басқа да көптеген нысандар.

Кәсіпорынның ұйымдық құрылымы 4-қосымшада келтірілген.

Компанияның құрылымына келесі қызметтер мен бөлімдер кіреді:

қаржылық менеджмент (бухгалтерлік есеп, аудит бөлімі және ақпараттандыру бөлімі),

Маркетинг дирекциясы (Өнім маркетингі департаменті және жарнамалық маркетинг департаменті),

материалдық-техникалық қамтамасыз ету бөлімі (жабдықтау бөлімі, қойма логистика бөлімі),

бас дирекция (көлік бөлімі, әкімшілік-шаруашылық бөлімі),

қызмет көрсету дирекциясы (сервис орталығы, өндірістік-техникалық бөлім, құрастыру учаскесі),

техникалық басқармасы,

коммерциялық басқару (бөлшек сауда бөлімі, сату бөлімі, тапсырыс үстелі),

хатшылық.

«Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ұйымдық құрылымын біріктірілген құрылым ретінде сипаттауға болады. Тұтастай алғанда, ол сызықтық-функционалдық принцип бойынша құрылған, алайда, бірқатар бөлімдер бөлімшелік құрылымдар ретінде жұмыс істейді, мысалы, техникалық бөлімде өнім негізінде үш бөлімшелік құрылым бар:

жылу бөлімі,

жылыту және ауаны баптау бөлімі

сумен жабдықтау және сүзу бөлімі.

«Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде еңбекақы төлеудің 2 түрі бар:

1. Уақытша сыйақылар;
2. Бөлімшелік еңбекақы жүйесі.

Уақытша бонустық жалақымен бонустар жалақымен бірге есептелуі мүмкін. Бұл ретте сыйлықақылар белгіленген мөлшерде де, жалақыға пайызбен де белгіленеді. Уақытша сыйақы бойынша еңбекақы қарапайым уақыттық еңбекақыдағыдай есептеледі. Сыйақы мөлшері қызметкердің жалақысына қосылады және онымен бірге төленеді.

Еңбекке ақы төлеудің кесімді жүйесінде қызметкерге оның өндірген өнімінің (жұмыстың, қызметтің) сомасына ақы төленеді.

Кәсіпорынның қызметін жеке салалар бойынша қарастырайық (1-кестені қараңыз).

1-кесте 2009-2011 жылдар аралығындағы кезеңдегі бағыттар бойынша «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің көрсеткен қызмет көлемі (%)

Қызмет түрі 2009 2010 2011 Газ және қазандық жабдықтарын сату 403038 Газ және қазандық жабдықтарын монтаждау 304045 Тұрғындарға газ және қазандық жабдықтарын жөндеу бойынша қызмет көрсету 201513 Су тазарту жабдықтарын сату және орнату 5102 Құралдарды жалға беру 552

Кәсіпорын қызметінің құрылымын графикалық түрде көрсетейік (2.1-суретті қараңыз).

Күріш. 2.1. Қызмет түрлері ООО «Контур»

Суреттен көріп отырғанымыздай, кәсіпорынның негізгі қызметі газ және қазандық жабдықтарын сату және орнату болып табылады. Құралдарды жалға алу және су тазарту жабдықтарын сату компанияның сату көлемінде әлдеқайда аз рөл атқарады.

Кәсіпорынның қаржылық қызметінің егжей-тегжейлі талдауы келесі бөлімде көрсетілген.

Осылайша, «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қазандық, газ және су тазарту жабдықтарын сату және қызмет көрсету саласындағы серпінді дамып келе жатқан кәсіпорын болып табылады. Компания жабдықты жеткізуші және жұмыс беруші ретінде жақсы беделге ие.

2.2 Қаржылық нәтиже көрсеткіштерін талдау

Кәсіпорын қызметінің негізгі көрсеткіштерін талдап көрейік (2 кестені қараңыз).

2 кестеден қорытынды жасауға болады:

2009 жылы көрсеткіштердің (пайданың) нашарлауы байқалды, бірақ 2010 жылы жағдай біркелкі болды.

2-кесте «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметінің техникалық-экономикалық көрсеткіштері

Көрсеткіш 2009.2010.2011 Outplane 2010-2009 Outplane 2011-2010 ABS. Өсу, өсімді сіңіру %, ҚҚС-сыз % түсім, мың рубль. 596532469-6389-6388 Меншікті капитал кірісі, % 5671841412613119 Сату кірісі, % 10.90.510.1-10.4-9.6-

Табыс 2010 және 2011 жылдары да өсті. 2011 жылы өзіндік құн түсімге қарағанда баяу қарқынмен өсті – бұл қолайлы үрдіс.

2010 жылы компания шығынға ұшырады.

Қарастырылып отырған кезеңде негізгі өндірістік қорлардың құны және персонал саны жүйелі түрде өсуде.

Еңбек өнімділігі үнемі төмендеп отырады, бұл қызметкерлерді пайдалану тиімділігінің төмендеуін көрсетеді.

Меншікті капитал рентабельділігі 2010 және 2011 жылдары да артады, бұл жабдықты пайдалану тиімділігінің артқанын көрсетеді.

Негізгі тиімділік көрсеткіштерінің динамикасы 2.2-суретте көрсетілген.

Әртүрлі табыстылық көрсеткіштерінің динамикасын бағалайық (3 кестені қараңыз).

Рентабельділік динамикасын талдау 2011 жылы барлық көрсеткіштердің өсіп келе жатқанын, ал 2010 жылы кірістің төмендеуіне байланысты көптеген көрсеткіштердің төмендеуі байқалатынын көрсетті.

Күріш. 2.2. «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің өнімділік көрсеткіштерінің динамикасы

3-кесте «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің табыстылық көрсеткіштерінің динамикасы

№ Көрсеткіштің атауы Есептеу әдісі 2009 ж. 2010 ж. қазан 2011 ж. қазан 2011 ж. Сатудан түскен табыс Сатудан түскен табыс / Сатудан түскен түсім * 10010.90.5-10.410.19.62 Кәсіпорынның жалпы капиталының кірісі 2-5.50.63 ж. мың рубль 780,5460,5-320181,5-279

Жүргізілген талдау кәсіпорынның барлық мүлкінің құнының қарастырылып отырған кезеңде өсіп келе жатқанын, ал меншікті капиталының көлемінің азаюын көрсетті. Соңғы тенденция пайданың төмендеуіне байланысты. Графикалық түрде көрсеткіштер динамикасы 2.3-суретте көрсетілген.

Күріш. 2.3. «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің табыстылық көрсеткіштерінің динамикасы

Біз ұйымның өз міндеттемелерін уақтылы және толық өтеу мүмкіндігін бағалаймыз, яғни өтімділік пен төлем қабілеттілігін талдаймыз. Ол үшін «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің активтерін өтімділік дәрежесіне қарай бөлеміз (4-кестені қараңыз).

4-кесте «Контур» ЖШС балансының өтімділігін талдау, кезең соңындағы (мың рубльмен)

АКТИВ (показатель/обозначение) 2009 год 2010 год2011 годНаиболее ликвидные активы (А1) 165118237Быстро реализуемые активы (А2) 389434736587Медленно реализуемые активы (А3) 150601803815603Трудно реализуемые активы (А4) 377551609Итого:194962322422836ПАССИВНаиболее срочные обязательства (П1) 186842282522546Краткосрочные обязательства (П2) 027544Долгосрочные обязательства ( С3) 800 Меншікті қаражат (Р4) (490-жол) 804117246Барлығы: 194962322422836

4-кестеге сәйкес өтімділікті бағалауды орындайық (5-кестені қараңыз).

Талдау нәтижелері бойынша кәсіпорынның барлық дерлік кезеңдерде балансы шартты түрде өтімді болып табылады, 1 және 4 теңсіздіктер орындалмайды деп қорытынды жасауға болады.

5-кесте «Контур» ЖШС балансының өтімділігін бағалау

Норма 2009 ж 2010 2011 A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3 ? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? П4А4< П4А4 >P4A4 > P4

6-кесте «Контур» ЖШС өтімділік және төлем қабілеттілігі көрсеткіштерінің динамикасы

No Көрсеткіш атауы Есептеу әдісі нормасы 2009 2010 Otk-e2011 Otk-e1 Ағымдағы өтімділік коэффициенті (А1 + А2 + А3) / (Р1 + Р2)?21.020.98-0.040.98-2 Сыни өтімділік коэффициенті (А1 + А2) / (P1+P2)?0,8-10,220,20-0,020,290,093 Абсолютті өтімділік коэффициенті A1/(P1+P2)?0,20,0080,050,420,002-0,0484 Жыл ішіндегі төлем қабілеттілік коэффициенті (A1+0,5A20.3)/ +0,5P2+0,3P3)?10,350,360,010,36-5Ұйым активтеріндегі айналым капиталының үлесіL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0,50,980,98-0 ,97 -0,01

6-кестеге сәйкес, «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі көптеген көрсеткіштер бойынша өтімді емес деп қорытынды жасауға болады. Нормаға ұйым активтеріндегі айналым қаражатының үлесінің көрсеткіші ғана сәйкес келеді. 2011 жылы көптеген көрсеткіштер бойынша жағдай тек нашарлап барады.

Кәсіпорынның қарыздық қаржыландыру көздерінен тәуелсіздік дәрежесін бағалау үшін қаржылық тұрақтылықты талдаймыз (7 кестені қараңыз).

7-кесте «Контур» ЖШС қаржылық тұрақтылық көрсеткіштерінің динамикасы

No Көрсеткіш атауы Есептеу әдістемесі норма20092010Отк-я2011Отк-я1 Капиталдандыру коэффициенті (590-жол+690-жол) /(490-жол)? 1 523.2197.7174.591,8-105,92 Меншікті қаржыландыру көздерімен қамтамасыз ету коэффициенті (490-190-б.)/(290-б.)?қаржылық дербестік (490-жол)/(700-жол) 0,4-0600,05.05. 010.0054 Қаржыландыру коэффициенті (490-жол) / (590-жол + 690-жол)?0.70.040.005-0.0350 .010.0055 Қаржылық тұрақтылық коэффициенті (590-жол+690-жол) /(700-жол)?0.590.0.5

7-кестеде барлық дерлік көрсеткіштер теріс тенденцияны көрсетіп, 2010 жылға қарай көрсеткіштер стандарттарға жетпейтінін көрсетеді. Ерекшелік стандартқа жеткен қаржылық тұрақтылық коэффициенті болып табылады. Бұл іс жүзінде барлық активтер тұрақты көздерден қаржыландырылатынын білдіреді.

Жалпы есептелген көрсеткіштер мен жүргізілген талдау «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қаржылық жағдайының тұрақсыздығын көрсетеді.

2.3 Сыртқы ортаны талдау

Қазандық және газ жабдықтары нарығы құрылыс нарығының дамуына тікелей байланысты. Сондықтан, ең алдымен, осы саладағы негізгі тенденцияларды атап өтеміз. Калининград облысындағы құрылыс нарығын қарастырайық және аймақтағы «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметі үшін макроортаның қолайлы және қолайсыз факторларын талдап көрейік.

Калининград облысының құрылыс индустриясының тенденцияларын талдай отырып, мыналарды атап өтуге болады. Бұл саланың маңызды бөліктерінің бірі - ортақ құрылыс. Бүгінде Калининград үлестік құрылыс нарығында 50-ге жуық құрылыс компаниясы жұмыс істейді. Сонымен қатар, соңғы екі жылда олардың саны 15 пайызға қысқарды – бұл бірінші кезекте олардың кейбіреулерінің холдингтерге қосылуына байланысты. Дегенмен, ресми статистика біршама басқа сандарды көрсетеді. «Мәселе мынада, әр компанияның өз атаулары бар еншілес компаниялары бар, сондықтан 150-170 ұйым түрінде үлкенірек сурет салынған, оның ішінде Калининградты ғана емес, сонымен қатар Мәскеу (Росстрой) және Санкт-Петербург (Сатл Эстейт) .

Жақында құрылыс нарығында өздерінің негізін қалаушыларын мәскеуліктерге ауыстырған, қалыптасқан атын сақтап қалған компаниялар пайда болды. Соңғысы аймақтық нарықтың ерекшеліктеріне байланысты: олар Калининградта шаршы метрлерді тек мінсіз беделі бар әзірлеушілерден сатып алуға тырысады.

Ресейдің басқа аймақтарынан айырмашылығы, Калининградта бүгінгі күні үлестік қатысуға сұраныс өте ерекше. Біз Ресейде шаршы метрдің құны бойынша үшінші орындамыз, ал егер басқа аймақтарда әлеуетті үлескер алдымен бөлмелердің қажетті санын таңдаса, Калининградта ол ең алдымен бағаға қарайды. Оларды ауданның беделі, баспананың сапасы мен оның қандай материалдан салынғаны қызықтырмайды.

Облыс экономикасындағы құрылыс саласының динамикасына талдау 8-кестеде көрсетілген.

2011 жылы Калининград облысында «Құрылыс» қызмет түрі бойынша жұмыс көлемі 33,5 млрд рубльді құрады. және салыстырмалы бағада 11,5%-ға өсті.

Жалпы, 2007-2011 жылдар аралығында «Құрылыс» қызмет түрі бойынша орындалған жұмыс көлемі 2011 жылы 129,1 млрд.

8-кесте Калининград облысының экономикасындағы құрылыс индустриясының динамикасын талдау

Көрсеткіштер деректер жоқ

Калининград облысындағы құрылыс индустриясының дамуының негізгі көрсеткіштерінің серпіні 9-кестеде көрсетілген.

9-кесте Құрылыс саласы қызметінің негізгі көрсеткіштері

№ п/пПоказательГоды200720082009201020111Число действующих строительных организаций32873298319932862Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн рублей20650,523583,024900,026470,933495,73% к предыдущему году в сопоставимых ценах100,693,688,180,6111,54Ввод в действие объектов жилищного и социально-культурного Мақсаты: 5 тұрғын үй, мың шаршы метр. м жалпы ауданы753.3800.6607.8524.65456 оның ішінде: жеке құрылыс салушылар268.8247.3209.3121.4118.5

2011 жылы бірқатар тұрғын үй-коммуналдық нысандардың құрылысы аяқталды, Балтық АЭС құрылысы бойынша жұмыстар жүргізілді, жол құрылысының ірі жобалары жүзеге асырылуда.

Кәсіпорынның нарықтағы бәсекелестік жағдайын анықтау үшін тұтастай алғанда газбен жабдықтау жүйелері саласындағы жағдайды талдау қажет, өйткені газ жабдықтарын сату кәсіпорынның сатуында үлкен көлемді алады.

Газ тарату қосалқы секторының (ГТҚ) ауқымын бағалауға тырысайық. Қалалар мен ауылдық елді мекендердегі жоғары, орташа және төмен қысымды газ тарату желілерінің ұзындығы 393 мың шақырымды құрайды, оның 263 мың шақырымы жерасты газ құбырлары.

61 газ тарату станциясы (ГРС), 75 мыңнан астам газды реттеу және шкафтық бақылау пункттері, 405 газ толтыру станциясы (ГҚС) және жалпы қуаттылығы жылына 2,3 млн тонна сұйытылған газды құрайтын пункттер (ГНП) бар.

Газ тарату жүйесі 35,8 млн пәтерді (оның ішінде табиғи газ – 22,3 млн) газбен қамтамасыз етеді, оның 11,2 млн-ы ауылдық жерлерде (оның ішінде табиғи газ – 3,7 млн.), 14 мыңнан астам өнеркәсіптік кәсіпорындар (оның ішінде 3 мыңға жуығы ауылдық жерлерде) , 100 мыңға жуық шаруашылық кәсіпорны (оның ішінде 37 мыңнан астамы ауылдарда), 4 мыңға жуық ауыл шаруашылығы нысандары және 33 мыңға жуық қазандық (оның ішінде 11 мыңнан астамы ауылдық жерлерде).

Ресейдегі газ таратушы компаниялардың жалпы саны 500 бірліктен асады. Бұл жерде газ таратушы ұйым деген терминге тоқталған жөн. Бұл есепте GDO деп біз газ таратумен кәсіби түрде айналысатын ұйымдарды айтамыз, атап айтқанда, газ тасымалдау, газ тарату желілерін пайдалану және тұтынушыларды газбен қамтамасыз ету. Балансында газ тарату желілері бар және Ресейдің Федералды энергетикалық комиссиясының табиғи монополиялар тізіліміне енгізілген ұйым табиғи монополия субъектісі деп аталады.

Ресей Федерациясының көптеген субъектілері (соның ішінде Калининград облысы) табиғи және сұйытылған газды пайдаланады. Халықтың табиғи газды тұтыну көлемі барлық тұтынушыларға берілетін жылдық газдың 8-12% құрайды.

Ресейде 2011 жылдың қазанынан 2012 жылдың қыркүйегіне дейін қоса алғанда газ тұтыну 36 миллиард текше метрге – 2010-2011 жылдардың осы кезеңімен салыстырғанда 9 пайызға азайды. Оның үстіне соңғы 10 жылда газды тұтыну оны өндірудің өсу қарқынынан жылына 3-5,5%-ға асып түсті. .

Осыған байланысты энергия үнемдейтін технологиялар есебінен газды үнемдеудің әлеуетті көлемі – жылына 100 млрд текше метр – Орталық Азия газының Ресейге орташа жылдық жеткізілім көлемінің шамамен 80%-ын құрайтыны тән.

Газ өндірудің өзінде тенденцияларға келетін болсақ, ол тоқырауда: соңғы жылдары оның деңгейі негізінен «төмендеу» режимінде қалды, дегенмен саланың газ экспортына тәуелділігі артып келеді.

Калининград облысының газ саласын қарастыра отырып, келесі тенденцияларды атап өтуге болады. Қазіргі уақытта Калининград облысының 22 муниципалитетінің 15-і газдандырылды.Газ желілерінің құрылысы Федералдық мақсатты бағдарлама (FTP), Газпром бағдарламасы және Аймақтық инвестициялық бағдарлама аясында жүзеге асырылады.

Калининград облысының аумағын табиғи газбен қамтамасыз ету. Минск – Вильнюс – Каунас – Калининград магистральдық газ құбыры арқылы жүзеге асырылады.

- 2,5 млрд м3 газбен жабдықтауды қамтамасыз ету үшін Минск-Вильнюс-Каунас-Калининград газ құбырының қолданыстағы қуаттарын кеңейту бойынша FTP шеңберінде жұмыстарды бастау. 3/ жыл, себебі қазіргі уақытта аталған газ құбырының өткізу қабілеті облыстағы газды тұтынудың перспективалық көлемін өтей алмайды.

Табиғи газ Калининград облысына Минск-Вильнюс-Каунас-Калининград магистральды газ құбыры арқылы жеткізіледі. 2010 жылы Федералдық мақсатты бағдарлама шеңберінде қолданыстағы қуаттарды кеңейту және 2,5 млрд текше метр көлемінде газбен жабдықтауды қамтамасыз ету үшін газ құбырын қайта құру аяқталды. м.

2007-2011 жылдардағы табиғи газды тұтыну көлемдері 10-кестеде көрсетілген.

10-кесте 2007-2011 жылдардағы Калининград облысындағы табиғи газды тұтыну көлемі (млрд. текше метр)

No p/nЖыл200720082009201020111Тұтыну көлемі1 211 251 211 382,05

Федералдық мақсатты бағдарлама шеңберінде Калининград облысының қалалары мен аудандарын газдандыру шаралары бюджет қаражаты есебінен қаржыландырылады. 2011 жылы Калининград облысының 15 муниципалитетінің аумағында жұмыстар жүргізілуде.

Калининград облысының аумағында Калининград облысын газдандыру бойынша «Газпром» бағдарламасы жүзеге асырылуда. Осы бағдарламаның екінші кезеңінде салынатын газ желілерінің жалпы ұзындығы 210 шақырымды құрайды. Зеленоград ауданын, Краснознаменский, Неманский, Гурьевск муниципалдық округтерін, Янтарный қалалық округін газдандыру жалғасуда.

2011-2013 жылдары ҚТЖ шеңберінде тартылған қаражат есебінен газбен жабдықтау бойынша келесі инвестициялық жобалар іске асырылуда:

2,5 млрд текше метрден астам газ жеткізуді қамтамасыз ету. Калининград облысында сұйытылған газды (СТГ) қабылдау терминалын және терминалды магистральдық газ құбырлары жүйелеріне қосу үшін газ құбырын пайдалануға беру есебінен жылына м (Газпромға жауапты);

сыйымдылығын 80 млн текше метрге дейін ұлғайту үшін жерасты газ қоймасының (ГГС) құрылысы. м (жауапты «Газпром» АҚ);

230 мың текше метрге дейінгі резервуарларды жуумен Калининградское МГС нысанының жерүсті пайдалану кешенін іске қосу. м (жауапты «Газпром» АҚ).

Газ тұтынушыларының негізгі сегменттерін қарастырайық (11 кестені қараңыз). Халықтың табиғи газды тұтынуы қарқынды өсуде, бұл ретте тұрғындар үшін газдың бөлшек сауда бағасының деңгейі тұтынушылардың басқа санаттарымен салыстырғанда айтарлықтай төмен болып қалуда.

11-кесте Ұлттық экономика салаларындағы газды тұтынудың құрылымы

No Өнеркәсіп атауы Тұтыну, млрд текше метр Жалпы тұтыну көлемі, % 1 Электр энергетикасы 140,6392 Металлургия өнеркәсібі 28,67,93 Агрохимия өнеркәсібі 17,84,94 023,6Ресей барлығы360,7100

Макроорта факторларының әсерін талдап көрейік (12 кестені қараңыз).

12-кесте Макроорта факторларының әсерін талдау

№ Факторлар Өнеркәсіптің дамуына әсері 1. Ресейдің ДСҰ-ға кіруі Экономиканың барлық инфрақұрылымын, соның ішінде құрылысты халықаралық талаптарға сәйкестендіру 2. Калининград облысының географиялық орналасуы Еуропаның орталығында орналасуы, халықаралық қатынастар дамып келеді. , жаңа технологиялар мен архитектураны пайдалана отырып құрылысқа әкеледі 3. Арнайы экономикалық аймақ туралы заңнама Калининград облысындағы арнайы экономикалық аймақтың артықшылықтары аймақтың инвестициялық тартымдылығын арттыруға және тиісінше ірі инвестициялық жобаларды дамытуға көмектеседі. .5.Аймақты саяси қолдау Аймақты дамытудың федералдық мақсатты бағдарламаларын тиімді және уақтылы жүзеге асыру.6.Жаңа технологияларды енгізу. құрылыс ұйымдарын дамытуда Құрылысқа қойылатын жоғары талаптар салалық кәсіпорындардың қомақты инвестицияларды және жоғары құзыреттерді талап ететін жаңа заманауи технологияларды пайдалану қажеттілігіне әкеледі 7. Қызметке қойылатын экологиялық талаптардың артуы құрылысқа жаңа прогрессивті технологияларды қажетті енгізуге әкеледі. және ғимараттар мен құрылыстарды жөндеу еңбек нарығы мамандарға қойылатын талаптардың деңгейін көтереді, кәсіби қайта даярлау қажеттілігі туындайды.

PEST-талдау арқылы кәсіпорын дамуының сыртқы ортасын сипаттайық (13 кестені қараңыз).

13-кесте PEST талдау матрицасы

САЯСИ ФАКТОРЛАР ЭКОНОМИКАЛЫҚ ӘСЕРІ · Калининград облысының әлеуметтік-экономикалық жағдайын жақсарту бойынша шаралар қабылдау · өзара қарым-қатынастар, ынтымақтастық және қауіпсіздік туралы Құрылтай актісі шеңберінде НАТО-мен серіктестік пен ынтымақтастықты дамыту · Калининград қаласының «Қаланың тұрақты дамуы» халықаралық жобасына қатысуы · Талаптарды күшейту, СРО-ға қосылу қажеттілігі · Дағдарыс салдарына байланысты құрылыс саласында күрт құлдырау байқалды · Өнеркәсіптегі инвестициялық ахуал бизнесті дамытуға қолайлы емес. · Қала тұрғындарының төлем қабілетті сұранысы төмендеп, қазіргі уақытта қарыз қаражаттарымен қамтамасыз етілмейді · Соңғы тұтынушы қызмет көрсету сапасына талапты артып отыр. ӘЛЕУМЕТТІК-МӘДЕНИ ТРЕНДТЕР ТЕХНОЛОГИЯЛЫҚ ИННОВАЦИЯ · Демография: қала мен облыс халқының саны өсе бастады · Аз қамтылғандарға, әскерилерге және жас тұрғындарға мемлекеттік қолдау · Калининградтықтардың ақшалай табыстары біртіндеп артып келеді · БАҚ өкілдері: үкіметтің отандық өнімді қолдауға деген ұмтылысы туралы ақпарат · өндіріс технологиясын жетілдіру: отандық автокөліктер батыс технологияларын қолдану арқылы шығарыла бастады · Ғылыми зерттеулерді қаржыландыру: құрылыс саласын мемлекеттік қолдау · Ауыстыру технологиялары/шешімдер · Технологияның жетілгендігі · Жаңа технологияларды өзгерту және бейімдеу · Өндірістік қуаттылық, деңгей · Ақпарат және коммуникация, интернеттің әсері

Жалпы алғанда, «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметіне сыртқы ортаның ықпалын айтарлықтай күшті деп сипаттауға болады, саяси және экономикалық факторлар компанияға барынша әсер етеді.

2.4 Ішкі ортаны талдау

Кәсіпорын қызмет көрсету тапсырыстары мен жасалған шарттар негізінде тікелей өндірістік қызметті жоспарлайды және орындайды.

Компания тапсырыстарды орындағанға дейін талдауға және осы қызметті тұтынушымен үйлестіруге мүмкіндік беретін құжатталған процедураларды әзірледі және қолдайды.

Тапсырыс (конструкциялық және технологиялық өзгерістерді қоса алғанда) келесі мақсаттарда талданады:

• тұтынушылардың талаптары толық түсінілді және құжатталды;
• тапсырыс берушінің талаптары, өнімге қойылатын нормативтік құжаттама талаптары, кәсіпорын мүмкіндіктері арасындағы барлық мүмкін болатын қайшылықтар оларды жүзеге асыру алдында тапсырыс берушілермен алдын ала анықталған және шешілген;
• процестерді, операцияларды әзірлеуді алдын ала жоспарлау және оларды іске асыру, бақылау және сынау үшін техникалық құралдармен қамтамасыз ету қажет барлық арнайы немесе ерекше талаптар анықталды;
• компания тапсырыстың барлық талаптарын орындай алатынына сенімді болды.

«Контур» ЖШҚ сапа менеджменті жүйесін талдау нәтижелері бойынша оның күшті және әлсіз жақтарын анықтауға болады (14 кестені қараңыз).

Сапа менеджменті жүйесін талдау нәтижесінде жақсартуға мүмкіндігі бар келесі элементтер анықталды:

• сапа менеджменті саясаты;
• қызметкерлерді сапа менеджментіне тарту,
• тұтынушылардың қанағаттануын жүйелі бағалау процесін жобалау және енгізу;
• сапа менеджменті жұмысына мониторинг жүйесін құру.

14-кесте «Контур» ЖШС сапа менеджменті жүйесінің күшті және әлсіз жақтары

Күшті жақтары Әлсіз жақтары – сапа менеджменті жүйесінің мақсаттарының болуы; - басшылық сапа менеджменті қажеттілігін біледі; - тұтынушымен кері байланыс бар - сапа менеджменті саясатының болмауы; - кәсіпорынның сапа менеджменті саласындағы мақсаттары барлық қызметкерлерге жеткізілмейді; - тұтынушылардың қанағаттану деңгейін жүйелі бағалау жоқ; - Ішкі коммуникациялар толық жөндеуден өтпеген.

Біз кәсіпорынның маркетингтік қызметін сипаттаймыз. «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің маркетингтік қызметі нарық сұранысына негізделген нақты ағымдағы және негізінен ұзақ мерзімді (стратегиялық) мақсаттарды, оларға қол жеткізу жолдарын және экономикалық қызметтің нақты ресурстарының көздерін белгілеуге бағытталған; шығарылатын өнімнің ассортименті мен сапасын, оның басымдықтарын, өндірістің оңтайлы құрылымын және қалаған пайданы анықтау. Басқаша айтқанда, өндіруші нарықты тауып, пайда табатын өнім шығаруға шақырылады. Ол үшін қызметтің қажетті шарты мен алғышарты ретінде қоғамдық және жеке қажеттіліктерді, нарықтық сұраныстарды зерттеу қажет. Демек, іс-әрекет айырбастаудан емес, тұтынудан басталатынын түсіну барған сайын тереңдей түсуде. Бұл тұжырымдама «Контур» ұйымының маркетингінде өз көрінісін тапты.

Жалпы, 2009-2011 жылдары тауар нарығының жай-күйін талдау мақсатында маркетингтік зерттеулер жүргізіліп, мыналар анықталды:

нарықтық жағдайлар тұтынушыларды өнімнің сапасы мен құнына назар аударуға мәжбүр етеді;

«Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің техникалық және кәсіби деңгейі тапсырыс берушінің қажеттіліктерін қанағаттандыратын өнімнің жаңа түрлерін әзірлеуге және сатуға мүмкіндік береді;

Тиімді сұранысты қамтамасыз ететін, сату көлемін арттыратын және соның нәтижесінде пайда массасын арттыратын өнімдерді іздеу бойынша жұмыс жалғасуда.

Өнімді өткізуден түскен түсімдердің жалпы көлемінде сауда-коммерция бөлімі арқылы өткізу үлесі (яғни тұтыну нарығына арналған өнімдер) өсті.

Осылайша, «Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің экономикалық қызметіне маркетингтің әсері артып келеді, бұл қазіргі уақытта тек оң.

«Контур» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі үшін бағалық маркетингтің маңыздылығының өсу тенденциясы тауарлық өнімді өткізу құрылымының өзгеруінің әсерінен баға бәсекесі әсіресе үлкен болатын тұтыну нарығына арналған тауарлар үлесінің ұлғаюына қарай артып отыр.

Фирманың баға саясаты келесідей:

баға барлық шығындарды жабуы керек;

өнімдердің бірегейлігіне байланысты бағасы жеткілікті жоғары болуы керек;

баға шарттық негізде белгіленеді және белгілі бір артықшылықтарды қамтуы мүмкін.

Прайс-парақшаның фрагменті 3-қосымшада келтірілген.

Тегтер: Кәсіпорын қызметінің бәсекелестік стратегиясын әзірлеу (Контур Терм ЖШҚ мысалында)Дипломды басқару

7universum.com сайтындамын

ЭКОНОМИКА ЖӘНЕ ҚҰҚЫҚ

ОНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ТАЛДАУ НЕГІЗІНДЕ КӘСІПОРЫННЫҢ БӘСЕКЕЛІ СТРАТЕГИЯСЫН ӘЗІРЛЕУ

Савченко Денис Давидович

Экономика бакалавры,

FGBOU VPO «Мәскеу мемлекеттік құрылыс университеті»,

Ресей Федерациясы, Мәскеу E-mail: [электрондық пошта қорғалған]

Пантелеева Маргарита Сергеевна

адал. экономика ғылымдар,

кафедрасының аға оқытушысы құрылыстағы экономика және менеджмент, Мәскеу мемлекеттік құрылыс университеті,

Ресей Федерациясы, Мәскеу E-mail: [электрондық пошта қорғалған]

ОНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ТАЛДАУ НЕГІЗІНДЕ КӘСІПОРЫННЫҢ БӘСЕКЕ СТРАТЕГИЯСЫН ӘЗІРЛЕУ

Экономика бакалавры, FSBEIHPO «Мәскеу мемлекеттік құрылыс университеті»,

Маргарита Пантелеева

экономика ғылымдарының кандидаты, «Мәскеу мемлекеттік құрылыс университеті» ФСБЕИ ХПО құрылыс индустриясы кафедрасының экономика және менеджмент кафедрасының аға оқытушысы,

АННОТАЦИЯ

Бұл мақала жыл сайын өсіп келе жатқан экономикалық бәсекелестік аясында стратегиялық жоспарлауды өзекті етеді. Нарықтық экономика бізді қызметтің сыртқы жағдайларына басқаша қарауға мәжбүр етеді

Савченко Д.Д., Пантелеева М.С. Оның қызметін талдау негізінде кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын әзірлеу // Универсум: Экономика және құқықтану: электрон. ғылыми журнал 2015. № 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

компаниялар, ал шаруашылық жүргізуші субъектілердің мінез-құлқының өзгеруінің маңызды аспектілерінің бірі тұтынушылардың қалауларының, негізгі бәсекелестердің өнімдерінің сапасы мен ассортиментінің өзгеру жиілігі болып табылады.

Мақалада жылдан жылға өсіп келе жатқан экономикалық бәсекелестік аясында стратегиялық жоспарлау өзектіленеді. Нарықтық экономика бізді компания қызметінің сыртқы ортасына тағы бір рет қарауға мәжбүр етеді және экономикалық сфера субъектілерінің мінез-құлқының өзгеруінің маңызды аспектілерінің бірі тұтынушылардың қалауларының өзгеру қарқыны, жетекші бәсекелестердің сапасы мен өнім ассортименті болып табылады. .

Негізгі сөздер: экономика, бәсекеге қабілеттілік, менеджмент, тауарлар, қызметтер, менеджмент, қаржылық-экономикалық көрсеткіштер, қаржылық қызмет, стратегия.

Түйін сөздер: экономика, бәсекеге қабілеттілік, менеджмент, өнім, қызметтер, менеджмент, қаржылық-экономикалық көрсеткіштер, қаржылық қызмет, стратегия.

Бұл зерттеудің мақсаты – бәсекелестік стратегияны әзірлеу алгоритмін құру, сонымен қатар кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін диагностикалау моделін жасау.

Осы мақалада әзірленген әдістеменің практикалық маңызы бар және оны ұйымдар бәсекелестік стратегиясын әзірлеу үшін пайдалана алады.

Стратегияның өзі кәсіпорынды басқарудағы іргетас болып табылады, ол кәсіпорынның өсуі мен дамуын, сонымен қатар компания өнімдерінің, тауарларының және қызметтерінің бәсекеге қабілеттілігін арттыруды қамтамасыз етуі керек.

Нарық «ережелері» барлық фирмалардың мінез-құлқын анықтайды: жаңа

және құрылған, шағын және үлкен корпоративтік алыптар.

Кәсіпорынның бірыңғай стратегиясы жоқ, өйткені оның қалыптасуы көптеген факторларға байланысты өте қиын процесс.

кәсіпорынның әлеуеті, ол өндіретін қызметтердің немесе тауарлардың сипаттамалары және оның бәсекелестерінің мінез-құлқы сияқты. Ресейлік кәсіпорындар үшін бірыңғай стратегиялық даму мәселесінің маңыздылығы маркетингтің теориялық және әдістемелік негіздерін қосымша әзірлеуді, стратегияларды әзірлеу бойынша зерттеулерді, сондай-ақ кәсіпорындағы бәсекелестікті арттыруға және оны дамытуға бағытталған теориялық және практикалық ұсыныстарды қажет етеді.

Қандай кәсіпорын болмасын, ол максималды пайда алу және орнында қалу үшін нарықтағы мінез-құлықтың белгілі бір үлгісін таңдауы керек (1 кестені қараңыз).

1-кесте.

Бәсекелестік стратегиялардың түрлері (көзі: автор құрастырған)

Бәсекелестік стратегиялардың түрлері Сипаттама

Шығындарды азайтудағы көшбасшылық стратегиясы Тауарлар мен қызметтерді өндіруге, сондай-ақ оларды жүзеге асыруға шығындарды азайту. Бұл стратегия форматында жұмыс істеудің мақсаты - өнім сапасының нашарлауына жол бермей, осы көрсеткіштерді төмендету жолдарын табу.

Әртараптандыру стратегиясы Ол ұсынылатын өнім мен бәсекелестердің өнімдері арасында оң сапалық айырмашылықтардың болуын білдіреді. Бұл стратегияның аясында өндіріс шығындарын барынша азайту басты міндет емес.

Фокус стратегиясы Бұл бір уақытта және бөлек шығындарды азайту және өнімді саралау стратегияларын қолдана отырып, белгілі бір нарық сегментіне шоғырлануды білдіреді. Бұрынғы бәсекелестік стратегиялардан басты айырмашылығы компания тар нарық сегментінде бәсекеге түседі.

Бұл таңдау нарықты өз бетінше талдай отырып, кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік деңгейіне тікелей байланысты. Кәсіпорындардың қызмет саласына қарай бәсекеге қабілеттілік келесі факторларға байланысты:

1. нарықта ұсынылатын қызметтердің немесе тауарлардың ерекшеліктері;

2. бәсеке нарығының ерекшеліктері. Монополистік, олигополистік немесе абсолютті бәсеке нарығы ма;

3. кәсіпорынның өндірістік қызметі, материалдық-техникалық қамтамасыз ету, кәсіпорынды басқару, жаңа ақпаратқа әрекет ету уақыты қалай дамыды;

4. бәсекелестерге қатысты кәсіпорынның салыстырмалы артықшылығы.

Сонымен қатар, кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі салыстырмалы шама және оның деңгейін салыстыру негізі бәсекелес кәсіпорындарды бағалаудағы көрсеткіштермен бірдей екенін атап өткен жөн.

Бәсекеге қабілеттілік факторлары ішкі және сыртқы болып бөлінеді.

Бәсекеге қабілеттіліктің ішкі факторлары:

1. бедел,

2. персонал деңгейі,

3. тауарлар мен қызметтердің сапасы,

4. кәсіпорын құны,

5. технология,

6. логистика,

7. сапаны бақылау деңгейі,

8. персоналды ынталандыру.

Бәсекеге қабілеттіліктің сыртқы факторлары:

1. кеден саясаты, квоталар,

2. елдегі мемлекеттік сақтандыру,

3. тұтынушыларды құқықтық қорғау,

4. экономикалық даму деңгейі,

5. несие саясаты.

Сыртқы факторлар кәсіпорынның ұйымдастырылуына тәуелді емес және оның қызметіне әсер ете алады. Ішкі факторлар, керісінше, компания басшыларының іс-әрекетіне тікелей байланысты.

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету үшін менеджментке де үлкен көңіл бөлу қажет. Сондықтан бәсекеге қабілеттіліктің ішкі факторлары компанияны басқару деңгейіне ерекше көңіл бөледі.

Бәсекелестік стратегияны әзірлеудің жалпы идеясы - бұл компанияның күшті жағдайға ие болуына байланысты оң экономикалық нәтиже алуға мүмкіндік беретін іс-әрекет бағдарламасы.

Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру 1-суретте көрсетілген диаграмма түрінде көрсетілуі мүмкін.

5, SWOT талдау және алдын ала мақсаттармен салыстыру арқылы таңдалған бәсекелестік стратегияны талдау

7, Нәтижелерді талдау; бәсекелестік стратегиясын жүзеге асырудан алынған

1. Кәсіпорынның миссиясы және корпоративтік даму стратегиясы

2. Корпоративтік мақсаттарды қою және олардың негізінде тұжырымдау

жарыстағы алдын ала тапсырмалар

H. Кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасы туралы ақпаратты жинау және талдау

Салалық талдау

Бәсекелестерді талдау

Ішкі аудит

Индекс

қарқындылығы

бәсеке

Бәсекелестік артықшылықтар;

рейтинг

бәсекелестер

мүмкіндіктері

4. Бәсекеге қабілеттілік туралы мәліметтер негізінде стратегиялық балама таңдау

кәсіпорынның жағдайы және бәсекелестіктің қарқындылығы

6. әзірленген және арқылы бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру

бекітілген конкурстық жоспар

Бәсекелестердің реакциясын ескере отырып, қолданыстағы стратегияны түзету

ақауларды жою

1-сурет Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және енгізу алгоритмі

Бұл диаграмма кәсіпорындағы бәсекелестік стратегиялық жоспарлау функциясы негізгі принциптерді, яғни нарықта стратегияны қалыптастыру және жүзеге асыру ережелерін пайдалана отырып жүзеге асырылатынын көрсетеді:

1. үздіксіздік және жинақтау;

2. орындалатын қадамдардың реттілігі;

3. циклдік.

1) Үздіксіздік және жинақтау. Кәсіпорын, тіпті стратегияны әзірлемес бұрын, бұрынғы тәжірибені талдауы, бәсекелестікте қандай әрекеттердің пайдалы болғанын анықтауы және қазіргі уақытта олардың өзектілігін тексеруі керек. Өткен тәжірибені зерттеу компанияға жаңа стратегияны әзірлеу кезінде ескі қателіктерді болдырмауға мүмкіндік береді.

2) Орындалатын қадамдар тізбегі. Бұл ереже кейінгі кезеңнің алдыңғыларға тәуелділігінен туындайды. Бұл бәсекелестік стратегия мен нарық конъюнктурасы арасындағы сәйкессіздікті, бұрын жіберілген қателерді болдырмауға және осы стратегияны іске асыру барысында алынған нәтижелерді бағалауға мүмкіндік береді.

3) Циклдік іске асыру нәтижелері талдануы және стратегияларды әзірлеу кезінде міндетті түрде ескерілуі керек екендігінде көрінеді, өйткені бәсекелестік стратегия үнемі бәсекелестік ортаға бейімделеді.

Бәсекелестік стратегия менеджерлердің қолындағы маңызды құрал болып табылады, өйткені ол компания алдында тұрған бірқатар міндеттер мен мәселелерді шешуге бағытталған.

Біріншіден, стратегияны құру кезінде алынған және құрылымдалған барлық материалдар басшылыққа да, орындаушыларға да нарықтағы жағдайды, компанияның ондағы ұстанымын, мақсаттардың шынайылығын және оларға жету жолдарын нақты қарастыруға мүмкіндік береді.

Екіншіден, бәсекелестік стратегия ұйымдық-әкімшілік құжаттың күшіне ие болады, яғни күштерді қажетті бағытта шоғырландырады.

Үшіншіден, өткен кезеңдегі қызметіне талдау жасай отырып, компания өзінің қызмет аясын үнемі жетілдіріп, кеңейте алады, нарықтағы өзгерістерге жауап бере алады, өз орнын нығайтып, жаңа нарықтар мен тауашаларды бағындыра алады. Тәжірибеде бәсекелестік стратегиялар теориясы мен оны кәсіпорында қолдану тәжірибесі арасында алшақтық болатын жағдай жиі кездеседі. Бәсекеге қабілетті кәсіпорын стратегиясын әзірлеу және жүзеге асыру үшін төменде ұсынылған алгоритм бұл олқылықты барынша азайтуға көмектеседі.

1-суреттегі алгоритм бойынша бәсекелестік стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру 8 негізгі кезеңді дәйекті түрде жүзеге асыру арқылы жүзеге асырылады.

1. Кәсіпорынның миссиясы және корпоративтік даму стратегиясы.

2. Нарықтағы бәсекелестік күресте міндеттерді тұжырымдау.

3. Кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасы туралы ақпаратты жинау және талдау.

4. Нарықтағы кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын таңдау.

5. Таңдалған стратегияны талдау.

6. Жасалған жоспар арқылы бәсекелестік стратегияны жүзеге асыру.

7. Нәтижелерді талдау.

8. Қолданыстағы стратегияны түзету немесе кәсіпорынның жалпы корпоративтік стратегиясымен қойылған міндеттерді жүзеге асыруға қабілетті жаңа тиімдірек стратегияны әзірлеу.

Стратегиялық жоспарлаудың иерархиясында бәсекелестік стратегия кәсіпорынның жалпы корпоративтік даму стратегиясына қарағанда төмен екенін атап өту маңызды. Бәсекелестік стратегияны әзірлеу кәсіпорынның жалпы корпоративтік стратегиясы бойынша жұмыс аяқталғаннан кейін басталуы керек.

Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және іске асыру әртүрлі функционалдық бірліктерге әсер ететіндіктен, алгоритмнің әрбір кезеңін үш фазаға бөлу қажет:

I. Дайындық кезеңі (1 және 2): ұрыс сипатын анықтауға мүмкіндік береді. Мысалы, шегіну немесе қорғаныс.

II. Әзірлеу кезеңі (3, 4, 5): тапсырмалар маркетинг пен сатуға жауапты функционалдық бөлімдерге беріледі. Болашақта осы бөлімшенің талдаушылары нарықты талдайды, ал талдаудың негізгі позициялары нарықтағы бәсекелестіктің қарқындылығы мен кәсіпорынның бәсекелестік позициясы болып табылады.

III. Іске асыру кезеңі (6, 7, 8): стратегияны нақты жүзеге асыру орын алады.

Сурет 2. Кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігін диагностикалау моделі

Дегенмен, нарықты талдаудың бөлігі ретінде бәсекелестік стратегияны құру және жүзеге асырудың егжей-тегжейлі қадамдық жоспары оның тиімділігін бағалауды талап етеді. Бұл үшін бәсекеге қабілеттілік келесі құрамдас бөліктерден тұратын интегралды көрсеткіш ретінде қарастырылады:

1. өнімнің бәсекеге қабілеттілігі;

2. кәсіпорын қызметінің тиімділігі;

3. кәсіпорынның коммерциялық тиімділігі;

4. нарықтың шоғырлану деңгейі.

Құрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін айтарлықтай дәрежеде анықтайтын бірінші құрамдас бөлік оның өнімі (қызметтері) болып табылады. Классикалық түрде өнімнің бәсекеге қабілеттілігі деп белгілі бір уақыт кезеңінде өнімнің (тауарлардың, жұмыстардың, қызметтердің) нарық талаптарына сәйкестігін қамтамасыз ететін оның сапалық және өзіндік құны сипаттамаларының жиынтығы түсініледі. Құрылыс индустриясындағы өнімнің барлық параметрлері классикалық түрде тұтынушылық, экономикалық және маркетингтік болып бөлінеді.

Өнім параметрлерінің деңгейін бағалау үшін бағалаудың сараптамалық әдісін қолдану ұсынылады, оған сәйкес бағалау шкаласы (Р1) нысанына ие:

0-ден 0,5-ке дейін - егер параметр бәсекеге қабілеттіден нашар болса;

0,5 - егер параметр бәсекеге қабілеттіге толығымен сәйкес болса; 0,5-тен 1,0-ге дейін - егер параметр бәсекеге қабілеттіден асып кетсе.

Интегралды деңгейге сәйкес кәсіпорын өнімінің бәсекеге қабілеттілігі (Ci) 2-суретте көрсетілген формула бойынша анықталады. Әрбір номенклатуралық топтағы өнімдердің параметрлерін бағалауға қатысты жоғарыда аталған тәсілді қолданған жөн. Алынған нәтижелерге сәйкес, егер Ki 0,5 шегінен асып кетсе, онда бәсекелестердің өнімдерімен салыстырғанда өнім бәсекеге қабілетті, бірақ бұл көрсеткіш 1-ге жақындаса, онда өнім болуы мүмкін.

жоғары бәсекеге қабілетті екенін анықтау. Егер Ki 0,5 шегінен аз болса, онда бұл сәйкес нарықтағы өнімдердің бәсекеге қабілетсіздігін көрсетеді.

Құрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін диагностикалаудың келесі құрамдас бөлігі оның жұмыс істеу тиімділігін келесі құрамдас бөліктер бойынша бағалау болып табылады: қаржылық-экономикалық тиімділік, өндіріс тиімділігі және коммерциялық тиімділік.

Кәсіпорынның қаржылық-экономикалық тиімділігін қаржылық жағдайдың таңдалған ең репрезентативті көрсеткіштерімен, атап айтқанда, активтердің табыстылық коэффициенттерімен, жалпы өтімділікпен, дербестікпен және капиталдың өнімділігімен бағалау ұсынылады. Жоғарыда аталған көрсеткіштер кәсіпорынның капиталын, капитал құрылымын және төлем қабілеттілігін пайдаланудың табыстылығы мен қарқындылығын анықтауға мүмкіндік береді.

Өндіріс тиімділігін бағалауды капитал өнімділігінің, материалдық өнімділіктің, өнімділіктің, өндірістің рентабельділігінің және шығарылған өнімдегі ақаулардың үлесінің салыстырмалы көрсеткіштері негізінде жүзеге асыру ұсынылады. Бұл өндірістің ресурстық тиімділік деңгейін, рентабельділік пен өнімнің (қызметтердің) сапасын анықтауға мүмкіндік береді.

Коммерциялық тиімділікті диагностикалау үшін өнімді өткізудің рентабельділік коэффициенті, жеткізілім сенімділігі деңгейі, қоймалардың дайын өніммен толып кету деңгейі, дебиторлық және кредиторлық берешектердің орташа өтелу мерзімі сияқты көрсеткіштерді басшылыққа алу ұсынылады. Жоғарыда аталған көрсеткіштер өнімді өткізудің рентабельділігін, өткізу қызметінің сапасын және кәсіпорынның тұтынушылармен жұмыс істеуін бағалауға мүмкіндік береді. Кәсіпорынның жұмыс істеу тиімділігінің интегралды деңгейін қалыптастыру үшін әзірленген шкала бойынша көрсеткіштерді салыстырмалы мәндерге аудару қажет:

0-ден 0,5-ке дейін – егер көрсеткіш базалық деңгейден нашар болса;

0,5 - егер көрсеткіш базалық көрсеткішке толығымен сәйкес болса; 0,5-тен 1,0-ге дейін – егер көрсеткіш базалық деңгейден асып кетсе.

Айта кету керек, базалық көрсеткіштер ретінде орташа салалық немесе орташа нарықтық көрсеткіштерді алу керек. Белгіленген сарапшылық шкала бойынша жоғарыда аталған көрсеткіштер баллға айналады, оларға салмақтар да беріледі, бұл кәсіпорынның тиімділігінің әртүрлі құрамдас бөліктерінің интегралды деңгейлерін алуға мүмкіндік береді. Негізінде

Осы деңгейлердің мәндерін орташа геометриялық мәнді пайдалана отырып қорытындылай отырып, кәсіпорынның жұмыс істеу тиімділігінің интегралдық деңгейі 2-суретте көрсетілген формула бойынша анықталады.

Алынған нәтижелерді интерпретациялау ұқсас жолмен жүзеге асырылады: егер Er 0,5 мәнінен асып кетсе және 1-ге жақындаса, онда кәсіпорынның жұмыс істеуіндегі тиімділіктің жоғары деңгейі және саланың немесе орташа нарықтың асып кетуі туралы айтуға болады. осы параметрдегі деңгей; егер Er 0,5-ке тең болса, онда бұл аймақта қалыптасқан тиімділік стандарттарына толық сәйкестігін көрсетеді. Егер Er 0,5 шегінен аз болса, онда бұл бәсекелестермен салыстырғанда кәсіпорынның өнімділігінің айтарлықтай нашар параметрлерін көрсетеді.

Құрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін диагностикалаудың маңызды құрамдас бөлігі нарықтың шоғырлану деңгейін есепке алу болып табылады, өйткені егер нарық жоғары монополияланған болса, онда жоғары сапалы және қымбат емес өнім және жұмыс тиімділігінің жоғары деңгейі болса да, компания оған тірек бола алмайды. Біздің әдісімізде нарықтың шоғырлану деңгейін бағалау көрсеткіші өз мазмұны бойынша түзетуші болып табылатынын ескере отырып, оны есептеу үшін Херфиндаль-Хиршман коэффициентін (Ik) қолданамыз, оның есептеу формуласы 2-суретте көрсетілген.

Егер Ik 0-ге жақындаса, онда бұл нарықтың шоғырлануы мен оның бәсекеге қабілеттілігінің жоқтығын көрсетеді; егер Ik 1-ге жақындаса, онда біз жоғары монополияланған нарық туралы айтып отырмыз. Мұндай көрсеткішті пайдалану кері шкала бойынша жүзеге асырылады.

Жоғарыда айтылғандардың негізінде кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің интегралды деңгейі 2-суретте көрсетілген формула бойынша нарықтың шоғырлануын ескере отырып есептеледі. Есептеу нәтижелері бойынша біз кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің интеграцияланған деңгейін аламыз. кәсіпорын. Егер KKR 1-ге жақындаса, онда бұл жоғары деңгейді көрсетеді

кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі, егер 0,5 тең болса, онда кәсіпорын

бәсекелеспен баламалы, егер Kcr 0,5-тен төмен және 0-ге жақындаса, онда кәсіпорын бәсекеге қабілетсіз.

Ұсынылған тәсіл құрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін қалыптастыратын барлық маңызды параметрлерді ескеруге мүмкіндік береді: өнім, өнімділік тиімділігі және жұмыс істейтін нарықтың шоғырлануы. Сондай-ақ, бұл әдіс кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін өздігінен диагностикалауға арналған, өйткені ол көбінесе кәсіпорын мамандарының өзінің бәсекелестік артықшылықтарын сарапшылық бағалауына негізделген.

Бүгінгі таңда бәсекелестік күрес елдің экономикалық ахуалының маңызды проблемасына айналды, өйткені бәсекелестік көптеген экономикалық агенттердің қызметінің жинақтаушы рөлін атқарады. Мәселе сонымен қатар қазіргі құрылыс кәсіпорындарының пайда болуы олардың дайын емес және күресуді білмейтін кескілескен күрес жағдайында өтуінде.

Уақытында жасалған және қолданылатын бәсекелестік стратегия кез келген құрылыс ұйымының дамуы мен экономикалық қызметінің тиімді құралы болып табылады, сондықтан кәсіпорынның маркетингтік саясатының заманауи бағыты тек бәсекелес фирмаларды ғана емес, компания өмірінің сыртқы ортасымен тығыз байланысты болуы керек. , сонымен қатар сатып алушылар мен жеткізушілер.

Әдебиеттер тізімі:

1. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Кәсіпорынның маркетингтік саясаты оның қызметін талдауға жүйелі көзқарастың негізі ретінде // «Ғылыми зерттеулер» интернет журналы. - 2015. - V. 7, No 2 / [Электрондық ресурс]. - Қол жеткізу режимі: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (қол жеткізу күні: 13.07.2015)

2. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Маркетингтік ақпараттық жүйе негізінде құрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін арттыру // Ғылыми шолу. - 2013. - No 3. - С. 277-280.

3. Вайнсток Н.Р. Қазіргі нарық жағдайындағы мамандандырылған құрылыс ұйымдарының бәсекеге қабілеттілігін басқару // Экономика және кәсіпкерлік. - 2013. - No 11 (40). - С. 459-462.

4. Коготкова И.З. Құрылыстағы маркетингтік зерттеулер. – М., 2009. – 328 б.

5. Кутузова Т.Ю. Маркетингті басқару. – М., 2015. – 255 б.

6. Маркетинг: студенттерге арналған оқулық / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мұсатов. - М.: Инфра-М, 2013. - 335 б.