Тойота өндіріс жүйесінің негізгі мақсаты – пайданы арттыру өндіріс шығындарын азайту, яғни. қажетсіз тауарлық-материалдық қорлар мен еңбек шығындарын жою арқылы.
Өзіндік құнның төмендеуіне қол жеткізу үшін өндіріс қажет тез және икемді бейімделедінарықтағы сұраныстың өзгеруіне. Бұл идеал қажетті уақытта қажетті мөлшерді өндіретін дәл уақытында жүйеде бейнеленген. қажетті өнімдер. Бұл ретте өндіріс көлемі мен бөлшектер номенклатурасының өзгеруіне бейімделуі керек. Мұндай ұйым қажет тапсырысты орындау циклін қысқарту, өйткені күн сайын әртүрлі заттар шығарылуы керек. Бұл арқылы қол жеткізіледі шағын өндіріс, және де жалғыз (дана) өндіру және жеткізу. Шағын сериялы өндірісті қамтамасыз етуге болады ауысу уақытының қысқаруы, және бірлік өндіру - пайдалану көп функциялы жұмысшылар.
Toyota үшін әзірленген және жетілдірілген өндірісті басқару жүйесі Ф.Тейлор (ғылыми өндірісті басқару) жүйесіне және Г.Форд жүйесіне (ішкі конвейерлік өндіріс) негізделген. Өндіріс шығындарын азайту үш қосалқы міндетті шешумен бірге қол жеткізіледі:
1) көлемі мен номенклатурасын жедел реттеужүйеге сұраныстың саны мен ауқымындағы күнделікті және айлық өзгерістерге бейімделуге көмектесетін өндіріс;
2) сапа кепілдігі, бұл әрбір операцияны қосалқы мердігерлерден жоғары сапалы бөлшектермен қамтамасыз етуге мүмкіндік береді;
3) қызметкерлерді белсендірубұл барлық процестерді жетілдіру резервтерін анықтауға және басқару шешімдерін жүзеге асыруда жоғары тиімділікке қол жеткізуге мүмкіндік береді.
Toyota басқару жүйесінің негізгі принциптері
1. «Дәл уақытында»- өндіріс қалаған түріөнімдерді қажетті мөлшерде және дұрыс уақыт.
2. Автономизация– қызметкердің некеге тәуелсіз бақылауы. Ол алдыңғы өндіріс процесінен кейінгіге ақаулы бөлшектердің болу мүмкіндігін жою арқылы өнімдерді дәл жеткізуді қолдайды және ақаулардың алдын алады.
3. Икемді пайдалану жұмыс күші – сұраныстың ауытқуына байланысты жұмысшылар санының өзгеруі.
4. Шығармашылық ойлауды дамыту және конструктивті идеяларды жүзеге асыру қызметкерлер.
3.1.1. Toyota басқару жүйесінің әдістері
Осы төрт принципті жүзеге асыру үшін Toyota келесі әдістерді әзірледі:
1. Канбан жүйесіуақытында өндірісті қамтамасыз ету.
2. Өндірісті көлемі бойынша нивелирлеу әдісісұраныстың өзгеруіне бейімделу үшін үздіксіз өндіріс.
3. Қысқартылған ауысу уақытыжалпы өндіріс уақытын қысқарту.
4. Жұмысты бағалаутеңгеру өндірістік операциялар.
5. Икемді орналастыру өндірістік жабдықтаржәне жұмысшыларды пайдаланукөптеген мамандық иелері.
6. Рационализаторлық әрекетсапа шеңберлері және ұсыныстарды ынталандыру жүйесіжұмыс күшін қысқарту және еңбек рухын жақсарту.
7. Жүйе визуалды бақылау жұмыс орнында өнім сапасын автоматты бақылау принципін қамтамасыз ету және т.б.
Канбан жүйесі
Тойота жүйесінде, кез келген «тарту жүйесіндегі» жұмысшылар қажетті бөлшектерді қажетті уақытта және қажетті мөлшерде алады. Қажетті заттардың түрі мен саны "" деп аталатын картаға енгізіледі. канбан”, әдетте пластикалық конверттегі төртбұрышты карта болып табылады. Картада таңдауалдыңғы өңдеу орнында алынуы тиіс бөлшектердің санын көрсетеді, ал карта өндірістік тапсырыс- алдыңғы өндіріс орнында жасалуы тиіс бөлшектердің саны. Бұл карталар «Тойота» компаниясының кәсіпорындарында да, корпорация мен онымен ынтымақтасатын компаниялар арасында да, сондай-ақ филиалдардың кәсіпорындарында да айналыста болады. Осылайша, канбан карталары тұтынылатын және өндірілген өнімдердің саны туралы ақпаратты қамтиды, бұл өндірісті дәл уақытында қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.
Осының нәтижесінде кәсіпорындағы көптеген салалар бір-бірімен тікелей байланысты, бұл өнімнің қажетті көлемін жақсырақ бақылауға мүмкіндік береді. Канбан жүйесі ақпараттық жүйе, бұл өндірістің әртүрлі кезеңдерінде өнімдердің мөлшерін жылдам реттеуге мүмкіндік береді. Кейде Канбан жүйесі JIT жүйесімен сәйкестендіріледі, бірақ Канбан жүйесі JIT жүйесінің бір бөлігі ғана және білдіредіоны жүзеге асыру.
Өндірісті теңестіру
Канбан жүйесін пайдалана отырып, өндірісті «нақты баптау» деп аталатын көлем бойынша өндірісті теңестіру әдісі жұмысшының уақытын жоғалту мен жабдықтың тоқтап қалуын азайтудың ең маңызды жолы болып табылады.
Өндірістің барлық кезеңдерінде қажетті, сондай-ақ сыртқы жеткізушілерден алынатын бөлшектердің санында үлкен ауытқуларды болдырмау үшін соңғы конвейердегі өнімдерді шығарудағы ауытқуларды барынша азайту қажет. Сондықтан конвейер жүруі керек минималды партияларбөлшек өндіру және жеткізу идеалын жүзеге асыратын әрбір автомобиль моделі. Яғни, әр түрінің күнделікті өндірісіне қарай әр түрлі көліктер бірінен соң бірі құрастырылады. Құрастыру желісі де алдыңғы бөлімдерден қажетті бөлшектерді алады шағын партияларда.
Нақты өндіріс өнімді әртараптандыру қажеттілігі мен өндіріс балансы арасындағы қайшылықты ашады. Егер өнімнің әртүрлілігі талап етілмесе, онда жаппай өндіріске арналған арнайы жабдық әдетте қуатты құралшығындарды азайту. Дегенмен, Toyota әртүрлі түстердің кең ауқымында шанақтардың, шиналардың, аксессуарлардың әртүрлі комбинациясы бар автомобильдерді шығарады. Мысал ретінде Crown моделінің үш-төрт мың түрінің модификациясы мен толық жинақтарын шығаруды келтіруге болады. Мұндай әртүрлі өнімдерді өндіруді қамтамасыз ету үшін әмбебап, немесе икемді жабдық болуы керек.
Өндірістің әртүрлі өнімдерінің көлемін теңестіру әдісі өнім партияларының көлемін өзгертпестен өндіру жиілігін біртіндеп өзгерту арқылы тұтынушылық сұраныстың өзгеруіне тоқтаусыз бейімделуден тұрады.
Қысқартылған ауысу уақыты
Тегістеу өндірісін қамтамасыз етудегі ең күрделі мәселе - өндіріс уақытын қысқарту мақсатында жабдықты баптау және ауыстыру. Мысалы, соңғы процесс өнімнің жоғары өзгергіштігімен сипатталатын және пресс пен төменгі корпустың құрастыру желісі арасындағы ең төменгі деңгейде сақталған ортада пресс-стансаның кең ауқымын өндіру үшін штампты жиі және жылдам өзгерту керек. бөліктері.
Ол үшін штамптарды алу және орнату технологиясы жетілдірілді. Атап айтқанда, штампты ауыстыру уақытын қысқарту үшін қажетті құрал-саймандарды, матрицаны және материалдарды алдын ала дайындау, бөлшектелген матрицаны алып тастау және жаңасын орнату қажет (фаза). сыртқы реттеу). Пресс тоқтатылған кезде орындалатын операциялар фазаны құрайды ішкі реттеу. Ішкі және сыртқы түзетулерді мүмкіндігінше уақытында біріктіру өте маңызды. Toyota-да 1955 және 1964 жылдардағы жақсартулардың арқасында 1945 жылдан 1954 жылға дейін қалыптарды ауыстыру уақыты шамамен 2-3 сағатты құрады. ол 0,25 сағатқа дейін қысқарды, ал 1970 жылдан кейін 3 минутқа дейін төмендеді.
Өндіріс жабдықтарын икемді орналастыру және жұмысшыларды пайдалану
Бастапқыда зауытта барлық бес токарлық, фрезерлік және бұрғылау станоктары қатар орнатылды және әрбір жұмысшы бір станокқа қызмет көрсетті, мысалы, токарь - тек токарь және т.б. Өндіріс ағынының үздіксіздігін қамтамасыз ету үшін әрбір жұмысшы бірнеше түрлі станоктарды, мысалы, токарь, фрезерлік және бұрғылау станоктарын, престерді басқара алатындай етіп жабдықтың схемасын өзгертуге тура келді.
Көп функциялы желіде жұмысшы бірнеше станоктарды кезекпен басқарады және әр станоктағы жұмыс жұмысшы өз тапсырмасын орындағанға дейін жалғасады. Нәтижесінде сызыққа түсетін әрбір бөліктен кейін басқа бөлік және алдыңғысы аяқталғаннан кейін қатаң түрде орындалады. Мұндай әдіс деп аталады дана өндіріс.
Бұл түрлендірулер жояды қорлароперациялар арасында, жұмысшылар санын қысқарту, жұмысшылардың кәсіби өзін-өзі бағалауын арттыру, көп функциялы жұмысшылардың өзара алмасу мүмкіндігін алу. Аяқталмаған жұмыстың әдеттегі көлемі минималды, өйткені ол тек әрқайсысында бар элементтерден тұрады осы сәтмашиналарда.
Жұмысты бағалау
Өндіріс стандарттары көрсетілген технологиялық карталаржәне келесі ақпаратты қамтиды: көп станокпен орындалатын операциялардың реттілігі; жұмысшының дайындаманы таңдап алу, оны станокқа қою тәртібі, кесінді уақыты, стандартты өндірістік резерв. Желідегі операцияларды синхрондау әрбір жұмысшы барлық операцияларды кесімді уақытқа сәйкес орындаған кезде қол жеткізуге болады.
Жұмыс орнында сапаны автоматты бақылау
Жүйенің ақаусыз жұмыс істеуі үшін «дәл уақытында» 100 % ақауы бар өнімдер кейінгі өндіріс орындарына жеткізілуі керек және бұл ағын үздіксіз болуы керек. Сапаны автоматты бақылаужабдықтың жаппай пайда болуын немесе істен шығуын болдырмайтын құрылғыларды желіге орнатуды білдіреді.
сөз» автономия» («джидока») өңдеу процесінің бұзылуын ұйымдастыру және автономды бақылау деп түсіну керек. Toyota зауыттарында станоктардың барлығы дерлік автоматты тоқтату құралдарымен жабдықталған, бұл жаппай өндірістегі ақауларды болдырмауға және бұзылған жағдайда жабдықты өшіруге мүмкіндік береді. «Абайсыз немесе ұқыпсыз өңдеуден қорғау» деп аталатын құрылғы жұмыстағы ақаулардың алдын алатын осындай құрылғылардың бірі болып табылады. Егер желіде нормадан ауытқу болса, жұмысшы түймені басу арқылы бүкіл сызықты тоқтатады. Toyota жүйесіндегі экспресс тақта визуалды басқарудың маңызды рөлін атқарады. Егер жұмысшы жұмыстағы кешігуді жоюға көмек қажет болса, ол таблодағы сары шамды қосады. Ақауларды жою үшін желіні тоқтату қажет болса, ол қызыл шамды қосады. Жалпы, автономияөндіріс процесіндегі ауытқуларды автономды түрде анықтауға мүмкіндік беретін механизм болып табылады.
Адам факторын белсендіру
Жұмысшылардың белсендіруі Toyota жүйесін шынымен тірі етеді. Бригадирдің жетекшілігімен ұдайы өткізілетін сапа үйірмесі жиналыстарында әрбір жұмысшының өз ұсыныстарын айтып, жақсартуларды ұсынуға мүмкіндігі бар. Ұсыныстарды инженерлер, технологтар, менеджерлер қарайды және мүмкіндігінше өндіріс процесіне енгізеді. Белсенді қызметкерлерді материалдық және моральдық ынталандыру шараларының жүйесі қарастырылған.
Сүйенуөнім тұтынушылардың талаптарына сәйкес және жаппай өндіріс технологиясын қолдана отырып жасалған өнімдермен салыстырғанда аз ақауларымен өндірілетін басқару жүйесі болып табылады. Бұл жұмыс күшінің, кеңістіктің, капиталдың және уақыттың құнын азайтады.
Қан қысымы нақты не үшін қажет?
- Тауарлы-материалдық қорларды қысқарту және тапсырыстан жеткізуге дейінгі уақытты қысқарту арқылы капиталдың кірістілігін арттыру.
- Жауапкершілікті беру және меншік иесін немесе менеджерді ағымдағы мәселелерден босату арқылы бизнестің өсуін қамтамасыз ету.
- құлдырау және қамтамасыз ету .
- Сіздің ұсынысыңызды нарықтағы басқалармен салыстыруға емес, тұтынушылардың сұраныстарына көбірек көңіл бөлу арқылы бәсекелестікке деген көзқарасты өзгерту.
- Проблемаларды шешу процесіне барлығын тарту арқылы қызметкерлер мен кәсіпорынның ішкі әлеуетін пайдалану.
1. Тұтынушыға бағдарлану
3. Өндірістік жасушаларды ұйымдастыру
Live келесідей көрінеді:
Мақсаты: еңбек өнімділігін арттыру. Бір адам бір уақытта бірнеше жабдыққа қызмет көрсете алатындай кемелдікке қол жеткізе алады.
4. Бұйрықты шығару ұзақтығын қысқарту
Біз тек тапсырыс берушінің тапсырыс бергені мен жасаған жұмысы үшін ақы алу арасындағы уақытты қадағалап отырамыз. Құнды қоспайтын қалдықтарды жою арқылы біз бұл уақытты қысқартамыз ( , 1988).
Клиент өтініш берген сәттен бастап тапсырысты алғанға дейін мүмкіндігінше аз уақыт өтуін қамтамасыз ету қажет.
Бұл процесте сіз екі тұжырымдамаға назар аударуыңыз керек: цикл уақыты және такт уақыты.
Цикл уақыты(тапсырысты шығару ұзақтығы) - өнімнің басынан аяғына дейінгі бүкіл ағындағы ұзақтығы.
Уақытжиілігі болып табылады дайын өнімсызықтан шығыңыз. Мақсатты такт уақыты нарық сұранысымен анықталады (мысалы: бізге күніне 2 көлік қажет).
Жаппай өндірісте өте қысқа такт уақыты (пулемет сияқты ату), бірақ өте ұзақ цикл уақыты (бірліктердің әрқайсысы ұзақ уақыт бойы шығарылады). Аяқталмаған өндіріс түріндегі материалдық құндылықтарды мұздатумен қатар, бұл сирек кездесетін өнім маркаларын өндіру қарқынын айтарлықтай төмендетеді.
5. Икемділік
Жаппай өндірісте жабдықты қайта реттеу өте сирек кездеседі - жабдық бөлшектерді үлкен партиялармен шығарады. Үнемді өндіріс бөлшектерді шағын партиялармен шығаруға бейім, сондықтан жабдықты жиі қайта өңдеуді қажет етеді. Сондықтан оның өте дамыған құралы бар
6. Қалдықтарды жою
Цикл уақытын қысқарту үшін қалдықтар жойылады. Қалдық - бұл түпкілікті өнімге құн қоспайтын кез келген нәрсе. Өндірістегі шығындарды жою арқылы пайда ұлғаяды.
Шығындардың түрлері:
- Артық өндіріс- дайын өнім қоймасын тоздыратын барлық сатылмаған өнімдер;
- Артық қор- Оларға жұмсалған ақша, бірақ олар бос жатыр. Олар бұзылады, жоғалады. Түгендеуді талап етеді. Мұның бәрі қосымша шығындар;
- Күту- адамдар, бөлшектер, өнімдер. Бос тұрғанның бәрі бір жерде қозғалыссыз кезекте тұрады;
- Тасымалдау- уақыт пен қашықтықтың қысқаруы;
- Жұмыс операциялары кезіндегі қосымша қозғалыстар- адамдардың өз қолдарымен оңтайландырылмаған жұмысы. Құралдың жетілмегендігіне байланысты қосымша жұмыс.
- Артық өңдеу- клиентке қажет емес нәрсені жасағанда;
- Кемшіліктер, неке;
- Қызметкерлердің іске асырылмаған әлеуеті.
7. Цехішілік логистика
Құндылық ағыны, сондай-ақ жеткізу ағындары мүмкіндігінше қайтару және қиылысу ағындарын қоспағанда, бір бағытта қозғалуы керек. Жол жүру жолдарының ұзындығы да мүмкіндігінше қысқа болуы керек. Ол үшін «Спагетти диаграммасы» құралын пайдаланыңыз, оның көмегімен біз барлық қозғалыстарды талдаймыз, содан кейін оларды қалай оңтайландыру керектігін шешеміз.
8. Жақсарту процесіне қатысқандардың барлығы
Шығынның 8 түрін жою үшін бірінші адам басқаратын кәсіпорынның барлық қызметкерлері мұнымен үнемі айналысуы керек. табыстың кілті болып табылады.
Бұл қатысу үшін өте пайдалы:
Бұл бас тартуды талап етеді проблемаларды ашық тануды жақтайды. Адамдарды ауыстыру немесе «кінәлілерді тауып, жазалау» арқылы мәселелерді шешуден бас тарту.
Әйтпесе, сіздің жақсарту үрдісіңіз бұзылып, қызметкерлеріңіздің жұмысына себеп болады .
Бұл іс жүзінде қалай көрінеді:
Немесе келесідей:
Жақсартудың негізгі ерекшелігі - үздіксіздік. Сіз кәсіпорынды қалпына келтіре алмайсыз, содан кейін бұл мәселеге қайта оралмаңыз. Жоба – бұл басы мен соңы бар нәрсе. Ал жетілдіру процесі вектор болуы керек.
Спортшы болу үшін қаншалықты жиі жаттығу керек? Үнемі. Кәсіби маман болу үшін қаншалықты жиі біліктілігін арттыру қажет? Үнемі.
Сондай-ақ өндіріспен. Жапондықтар бұл жағынан планетадан озып кетті және ірге тасы бар: үздіксіз жетілдіру. Ондаған жылдар бойы тоқтаусыз.
Жапондықтар зұлымдық туралы қалай ойлайды: күнделікті жұмыс + жақсарту
Жапондықтар қалай дұрыс ойлайды: күнделікті жұмыс = жақсарту
Жақсарту үздіксіз болуы керек. Бір рет сау нәрсе жасап, 100 жылға дейін өмір сүре алмайсың. Дұрыс өмір салты өмір бойы үздіксіз сақталуы керек.
Жақсарту туралы толығырақ:
Өсіру белгілі бір тәртіпті қалыптастырады:
Егер сіз өзгертулер жасасаңыз және енді бұл мәселеге оралмасаңыз, келесідей болады:
Сондай-ақ:
9. Гэмбаға барыңыз (келіңіз және көріңіз)
Жақсарту мен тартудың ең маңызды принципі. Ол бастықтардың кеңселерден кәсіпорынды дамытумен айналыспауында жатыр. Олар шеберханаға барып, жұмыстың қалай орындалғанын бақылауы керек. Немесе неке қиылатын жерге барып қараңыз. Оның себебін іздеңіз. Жапон бастық үнемі майданға шығады. Құн құрылатын жерде.
Құнды құру орнына (gembu) келе отырып, сіз проблемалардың түпкі себептерін іздеуіңіз керек. Шыңдарды тартпаңыз, бірақ тамырға дейін қазыңыз. Ол үшін «5 Неліктен?» әдісі бар. «Неге?» деген сұрақты қою арқылы қатарынан 5 немесе одан да көп рет. сайттағы жұмысшыға сіз «аяқтар қайдан өсетінін» біле аласыз. Және әрекет жасаңыз. Көбірек:
Бұл мән ағыны туралы. Жалпы, проблемаларды тек гембадан ғана емес, әкімшіліктен де іздеу керек.
10. Нәтижеге емес, үрдіске бағытталған
Егер сіз жүйені алдап, бір сәттік мәселеден құтылсаңыз, бізді мақтауға болады. Мен басқа тапсырыстан (бүгін емес, 2 күнде жөнелтілетін болады) бөлшектерді алдым немесе бүгін жөнелтілетін тапсырысыңыз бойынша жоғалған кейбір бөлшектерді қайта жасау үшін металл бөлшектерді шығаратын учаскенің жұмысының басымдығына қолмен кірдім. .
Тапсырыс жарты күнәмен жөнелтілді және барлық осындай «фух!» дем шығарды. Енді біз бұл бұйрықта неліктен болғанын анықтауымыз керек. Өндірілген бөлшектер қалай жоғалып кетті, ал сатып алынғандары неге уақытында келмеді. Бірақ күте тұрыңыз! Біз жаңа ғана тапсырыстан бөлшектерді алдық, ертеңгі күні жеткізіледі! Енді оны қалай жөнелту керектігін шұғыл ойластыру керек. Сонымен қатар, біз металл секциясының басымдығына кедергі келтірдік және ол қазір кідіріспен жұмыс істейді және бұл туралы да шұғыл түрде бірдеңе жасау керек! Сондықтан бұл жағдайдың неліктен болғанын зерттеуге қазір уақыт жоқ. Содан кейін, иә, ол жұмыс істеді. Нәтиже сонда. Және бұл ең бастысы! (Жоқ)
Үнемді өндірісте процесті үнемі жетілдіріп отыру керек, содан кейін ол тұрақты нәтиже береді.
Көбірек:
11. 5S жүйесі
5С - жұмыс кеңістігін ұйымдастыру, тәртіпті орнату және сақтау, тазалық, тәртіп және құру жүйесі қауіпсіз жағдайлареңбек. 5С жүйесі жұмыс орнында және кеңседе жиналған қоқыстардан тез арылуға және болашақта оның сыртқы көрінісін жоюға көмектеседі.
Жүйе барлығының қатысуы үшін қажет, ал 5S өнімділікті арттыру үшін өте пайдалы. Біз қажетсіз нәрселерден арылып, барлық заттарды өз орындарына қойып, сақтау орындарына қол қойып, тазалық пен тәртіпті қадағаласақ, бұл адамдардың санасын қалпына келтіреді. Оларды жақсарту үшін реттейді. Сондай-ақ, бұған қатысқысы келмейтін адамдар өте көзге түседі.
Жапонияда ешкім ешқашан тікелей ақшалай пайдасыз «жақсарту үшін жақсартудан» бас тартқан емес. Мұның бәрі философияны тудырады, рухты тудырады. Барлығы ақшамен өлшенбейді. Сондай-ақ бар
Көбірек:
12. Жаппай бақылаудан бас тарту
Шығу кезінде өнімді жаппай тексеруден бас тарту, сондай-ақ әрбір машинадан кейін QCD қызметкерін қоюдан бас тарту. Оның орнына жұмыстың келесі кезеңдерінде жұмысшылардың өздеріне тексере отырып, міндеттерді тағайындау. Бұл кінәлілер жазаланбай, айыппұл салынбай, тек некеге не себеп болғанын анықтауға және болашақта некеге тұру мүмкіндігін жоюға тырысатын өсіру мәдениетінде ғана мүмкін. Мысалы, кездейсоқ қателерден қорғау әдістерін енгізу арқылы (Poka-yoke):
Сонда жұмысшылар бір-біріне ақаулы бөлшектер туралы хабарлаудан қорықпайды және QCD қызметкерлері мұндай сандарда қажет болмайды.
Бұл барлық өнімдерді ең соңында тексергеннен жақсы, өйткені сайып келгенде, неке ерте кезеңде ашылғанға қарағанда, оған әлдеқайда көп ресурстар жұмсалды. Сондықтан, егер неке секциялардың бірінде орын алса, конвейер не дұрыс емес екенін анықтағанға дейін тоқтатылады. Үйленуді одан әрі жылжытпау үшін. Жапондықтар неке болған кезде жабдықты автоматты түрде тоқтататын технологияны бірінші болып ойлап тапты.
13. Стандарттау + өндірістік оқыту + қадағалау
Жұмыс орнында стандарттар болмаса, жақсартулар мағынасыз. Өйткені стандарт болмаса - .
Мынадай операцияларды стандарттау керек:
Стандарттар енгізілгеннен кейін ең жақсы тәжірибелер оқыту арқылы қайталануы керек:
Содан кейін стандарттардың орындалуын бақылау қажет: (параллель басқару құрылымы)
14. Көрнекілік
Жұмысқа тартылған қызметкерлер процестерді жақсарту үшін процестер көрнекі, түсінікті және стандартталған болуы керек. Барлығы визуалды және мөлдір және белгіленген болуы керек. Лайлы суда не болып жатқаны және бәрі қалай жұмыс істейтіні мүлдем түсініксіз, сондықтан оны жақсарту туралы идеялар жоқ. Ешқандай шығын көрінбейді. Мақсат - сайтқа келген кез келген адам мұнда бәрі қалай жұмыс істейтінін, оның қалай жұмыс істейтінін және қандай да бір бұзушылықтардың бар-жоғын сұрамай-ақ түсіну.
Визуализация келесідей көрінеді:
15. Статистика басқармасы
Үнемді өндіріс шешімдерінде талдау мен фактілерге негізделген. Фактілер – статистика. Басшылық өндіріс статистикасына сүйене отырып шешім қабылдауы керек.
Хитоши Куменің «Сапа менеджментінің 7 құралы» кітабында егжей-тегжейлі талқыланды
Шығындарды анықтаудың негізгі құралы. Ауыр артиллерия, былайша айтқанда. Бұл бүкіл процестің жұмыс күнінің үлкен фотосы деп айта аламыз. Жасалғанның барлығын сызып аламыз. Біз уақытты, ақпарат ағындарын, жұмыстағы персонал санын, тоқтап қалуларды, ақауларды және басқа да маңызды ақпаратты түзетеміз. Осының барлығына сүйене отырып, біз бір үлкен карта жасаймыз, оны жақсарту мүмкіндіктерін іздейміз.
Қабырғада архаикалық әдіс бар. Бұл Excel бағдарламасында мүмкін.
Менен кейде түсіну үшін қай КІТАП оқу керектігін сұрайды Сүйенунөлден
Шынымды айтсам, бұрын бүгінМен дұрыс кітапты білмедім. Сондықтан «Нөлден бастап үнемді өндіріс» жазбасын өзім жазуға тура келді. Ақыры жақсы кітап шықты! Біреу тырысты. Оның жақсы дамыған құрылымы мен керемет инфографикасы бар. Бұл ұқсас қарағанда 100 есе жақсы .
Менде бұрыннан Lean From Scratch жазбасы болды және осы кітапты өзімнің постыма қосуды жөн көрдім, өйткені кітапта дәл солай айтылған. Қарапайым, бірақ егжей-тегжейлі жазылған. Сондықтан, осы жазбадан кейін кім тереңірек зерттегісі келсе, кітапты сілтемеден жүктеп алуға болады.
6 қараша, 2017 жылТауарлы-материалдық қорларды оңтайлы пайдалану арқылы сапаға қол жеткізу
Тойота туралы ойлағанда, сіз әлемдік деңгейдегі сапа туралы ойлайсыз. Сонымен Toyota табысының себебі неде? Жоғары қарапайым ұғым Toyota Production System (TPS) деп аталады.
Барлығы қалай басталғанын көрейік. Делегация шенеуніктерТойотадан сол кездегі автомобиль өндірісіндегі әлемдік көшбасшы Ford Motor компаниясына тиесілі Мичиган автомобиль зауыттарына барды. Делегация, алайда, көргендерімен таңданбады - көптеген қорлар жай ғана пайдаланылмай жатқаны анықталды. Тойота өкілдерін компаниядағы бөлімшелер арасындағы жұмыс үрдісінің күннен-күнге ерекшеленетіні таң қалдырды, бұл ресурстарды оңтайлы емес пайдалануды көрсетеді. Осылайша, Фордта автоматтандырудың әлеуеті анықталды! Бұл мәлімдеме Генри Фордтың автомобиль өнеркәсібін автоматтандыруға қосқан үлесін жоққа шығармайды, тек тауарлық-материалдық қорларды дұрыс басқаруға көңіл бөлінбегенін көрсетеді.
Дәл осы делегация американдық «Пиггли Виггли» супермаркетінде болды және бұл сапар оларға үлкен әсер қалдырды. Олар супермаркетте тауарлық-материалдық қорларды толықтыру және қайта құрылымдау бар тауарлық-материалдық қорлар сатылғаннан кейін жүргізілгенін анықтады. Бұл Toyota-ны қорларды басқару тәжірибесін қайта қарауға мәжбүр етті.
Делегация Жапонияға оралды және Пиггли Вигглиде алған білімін автоматтандыру процесінде қолданды. Олар қорлардың санын ең төменгі деңгейге дейін қысқартты, содан кейін қорлар олардың тұтынуына байланысты қайта құрыла бастады. Бұл принцип тауарлық-материалдық қорларды дәл уақытында басқару жүйесінің негізін қалады.
Ең жақсы тәжірибелерге негізделген басқару философиясы Toyota Production жүйесін дүниеге әкелді. TPS өндіріс пен логистикалық басқаруды, сондай-ақ тұтынушы мен жеткізуші арасындағы өзара әрекеттесуді біріктіреді. TPS негізделген екі негізгі қағида бар. Біріншісі «Джидока» деп аталады, яғни «адам интеллектісін пайдаланатын автоматтандыру». Конвейерде ақаулық орын алған кезде операторлар бүкіл өндірістік желіні тоқтатуға рұқсат алады. Бұл ақаулы өнімдерді өндіруді болдырмау үшін жасалады. Екіншісі – дәл уақытында деген ұғым. TPS жүйесі Toyota негізін қалаушы Сакичи Тойода ұстанған принциптерге негізделген. Оларды 1948-1975 жылдар аралығында Toyota командасы, соның ішінде Эйджи Тойода, Шигео Шинго және Тайичи Охно жасаған.
TPS-тегі үш «М»: Мури, Мура және Муда:
Мури дегеніміз не? Муридің сөзбе-сөз аудармасы шамадан тыс жүктелген. Процесс «мури» немесе шамадан тыс жүктемесіз максималды өнімділікті қамтамасыз ету үшін жоспарланған болуы керек.
Мура деген не? Ешқандай ауытқусыз немесе «мура»сыз қажет нәрсені өндіруге арналған процесс.
Муда дегеніміз не? Логикалық тұрғыдан алғанда, процестегі кез келген сәйкессіздік немесе стресс жойылуы керек қалдықтарды немесе «муданы» тудырады.
Мури, Мура және Муда концепциялары соншалықты қарапайым, бірақ соншалықты терең және соншалықты маңызды, сондықтан Toyota қазір сапа дегеннің синонимі болғаны таңқаларлық емес.
Кез келген процестің түпкілікті талабы - қалдықтарды азайту немесе жою. TPS жоғалтудың 7 түрі туралы айтады (Муда). Олар шамадан тыс өндірісте, қажетсіз қозғалыстарда, күтуде, шамадан тыс тасымалдауда, қажетсіз қосымша өңдеуде немесе клиенттің қажетсіз сипаттамаларын жасауда, шамадан тыс жоғалтуларда және ақауларды түзетуде көрінеді. Шығындарды жою TPS жүйесінің негізі болып табылады. Бұл тұжырымдаманы Toyota-ға қолдану шығындардың төмендеуіне және тауарлық-материалдық қорлардың айналу уақытының қысқаруына әкелді. Тойотаның әлемдегі үздік он компанияның қатарына енуінің себебі де осы.
Компаниядан түсетін пайда үнемі өсуде және 2007 жылы Toyota өндіріс көлемі бойынша автомобиль өндірушілерінің рейтингінде жетекші орынға ие болды. Джеффри Лайкердің «Тао Тойота» кітабында TPS жүйесі егжей-тегжейлі.
Ирина Крохмаль – «КАМАЗ-Металлургия» ААҚ өндірістік жүйені дамыту басқармасының бастығы
T - TPS негізгі принциптері:
. ДЖИДУКА(Джидока) - Біріктірілген процестер, сапа (бұрын «Автономизация» анықтамасы қолданылған)
. JIT (Дәл уақытында) - Дәл уақытында
. құны төмендеді- Шығындарды азайту
. Мотивация
. КАЙЗЕН- Үздіксіз жақсартулар
T-TPS біріктірілген TMS жүйесінің маңызды бөлігі болып табылады, оған сонымен қатар Toyota сату және қызмет көрсету кіреді.
TMS - Toyota басқару жүйесі
T-TPS-Total Toyota өндіріс жүйесі
TDS - Toyota Development System
TSS - Toyota сату жүйесі
TPS- өндіріс жүйесі Toyota
Тойота өндіріс жүйесінің жалпы әсері
1980 жылға дейін Toyota жоғарыдан төменге немесе Top-dovun Management негізінде басқарылды. Өндіріс алаңына жоғары деңгейдегі басшы келіп, олқылықтарды жоюды ұсынды, қарамағындағыларға нақты не істеу керектігі жөнінде нұсқаулар беріліп, орындамағандар жазаланды. Бұл көзқарас әкелді артық жұмыс, пікірлерді жою үшін шаршатады. Барлығы келесі жоғарғы тексеруді күту алдында жұмыс істеді. Жұмысшылар тіпті айтылмайтын ескерту жүйесін құрды, ал инспекция келетін жерге жұмысшылар тарап кетті. Мен өндірісті басқаруға деген көзқарасты ойлап, өзгертуге тура келді.
1980 жылдан бастап өндірісті басқаруға есептерді дербес зерттеу әдісі (Джичукен) ұсынылды. Бұл Toyota өндіріс жүйесінің негізін құрады:
- Мәселелерді тәуелсіз талдау және рейтингтеу;
- Проблемалардың себептерін терең зерттеу;
- Оқиғалардың дербес дамуы;
- Өндіріс алаңын жақсарту;
- Мотивацияның жоғары деңгейі.
Бұл тәсіл ең бастысы – компанияның персоналын белсендіруді талап етті. Өндіріс персоналының қызмет аясы кеңейген сайын Тойота жұмысшыларды оқыту мен оқытуға көп көңіл бөлуде. Сондай-ақ жұмысшыларға кіріктірілген сапа процесі мен үздіксіз жетілдіру процесі үшін өте маңызды функциялар сеніп тапсырылады. Сондықтан Джичукен әдісімен құрылысты басқарудың маңызды шарты жұмысшыларды оқыту және дамыту болып табылады.
T-TPS құру және Джичукен әдісін басқару кезінде логистика және сапа бөлімдері өндіріске бағынды, ал жұмысшылар оқытылады және контроллерлер мен экспедиторлардың функцияларын орындайды: олар жақсы өнімдердің параметрлерімен сауатты жұмыс істейді және канбан карталарын басқарады. Қазіргі уақытта Toyota-да QCD посттары жоқ, әрлеу жұмыстарында бақылау мүлдем қажет емес, өйткені кіріктірілген сапа өндірісте жасалады, өндіріспен орындалады және кепілдік беріледі. Ал сапа бөлімі операцияларды бағалау параметрлерін үздіксіз бақылау функцияларын орындайды, өнімнің сапасын жақсарту шараларын әзірлейді, енгізеді және бақылайды. Осы өзгерістердің барлығы 5-6 некеге тұруға мүмкіндік берді жалпы саны 1 000 000 атау үшін номенклатура. Бұрынғы басшылық кезінде 1000 бірлікке 3-4 ақаулы бірлік болатын. Toyota-ның мақсаты - 0 ақаулы бірлік және олар онымен үнемі жұмыс істейді. Тойотадағы өндіріс жұмысшылары ең мықты буын болып табылады.
Ескі TPS жүйесі (Ескі TPS) және T - TPS арасындағы айырмашылықтар
|
Мотивация мен кайзенге баса назар аудару |
Сызықтар мен ағындарды модельдеу |
Персоналды белсендіру, процесті үздіксіз жетілдіру (кайдзен) |
|
Басшылық пен жұмысшылардың өзара әрекеттесуі |
Басшының нұсқауы арқылы басқару |
Өз бетінше ойлау арқылы басқару |
|
Мотивация арқылы басқару тәсілдерін ілгерілету |
Жоғарыдан бақылау және бағыттау |
Кайдзенге барлығы қатысады |
|
Кепілдендірілген сапа |
Автономизация |
Біріктірілген процестер |
|
Маңызды әсер |
Кез келген жақсартулар |
Ойлан және табыс тап |
|
Шығындарды азайту |
Белсенді ағынды модельдеу |
Желілік жобалаудан технологиялық инженерия |
Power of Compani (Компанияның күші немесе күші)
Тойота сарапшылары компанияның мықтылығын компания персоналының күш деңгейімен бағалайды. Ол үшін формуланы пайдаланыңыз
n
Компанияның табысы =( Птұлға)*( Ақабілеті)*( М)
i=1 i i i
n= Жұмыстар+Қызметкерлер
қайда
. П- кәсіпорын қызметкерінің жеке қасиеттері (мінезі)
. А- жұмысшының біліктілігі, кәсібилігі
. М- қызметкерлерді ынталандыру деңгейі
Бұл компанияның Toyota табысын, яғни пайда мен сапаны анықтайды.
Кәсіпорынның кез келген деңгейіндегі басшының, менеджердің рөлі – қызметкерлердің біліктілік деңгейін және ынтасын арттыруға, басқаша айтқанда, бөлімдер, бөлімшелер мен кеңсе қызметкерлерін белсендіру үшін үнемі жұмыс жасау. Toyota басшылығы өзін көрнекті деп санамайды, бірақ компания жүзеге асырып отырған бұл принцип нәтиже беріп, оны өзінің негізгі күшімен ерекшелендіреді, Toyota-да өте білікті және жоғары ынталы адамдар бар.
Toyota үнемі өзін және жаһандық деңгейде бағалайды салыстырмалы талдау(GBM) бес балдық жүйеде T - TPS акцентімен. Бұл компанияның әлемдік деңгейдегі орнын анықтауға көмектеседі. Осы жүйе бойынша АҚШ, Корея, Қытай және Жапониядағы басқа әлемдік компанияларды бағалау үшін Toyota мамандары шақырылды. Егер ұпай 3 ұпайға жетсе, компания әлемде бәсекеге қабілетті болып саналады. Қазір тек Toyota-ның ғана ұпайы 5 ұпай. АҚШ, Корея компанияларының көпшілігінде 2-3 ұпай бар және 4-5 рейтингі жоқ, Қытайда әзірге 1-2 ұпай ғана.
Балл алтыбұрышты диаграммаға салынған, бұрыштардың әрқайсысы балл параметрін білдіреді, ал орталықтан деңгей - ұпай (бірден беске дейін).
Өндіріс орындары мен персонал
. стандарттау
. қызметкерлерді оқыту
. логистика деңгейі
. жабдық
. сапа (сапаға қаншалықты кепілдік беруге болады)
Жоғарыда айтылғандай, көп функциялы адамдар Toyota-ны басқа компаниялардан ерекшелендіреді. Бұл маңызды артықшылық және ол толығымен қамтамасыз етіледі және қолдау көрсетіледі. Әрбір өндірістік учаскеде жұмыс орындарының (операциялардың) тізімі және осы саладағы жұмысшылардың тізімі бар матрицаның болуын ұмытпаңыз, онда шеңберлердің толтырылған секторлары қызметкердің негізгі көрсеткіштерін (дағдыларын) көрсетеді.
1 - аяқталған оқу
2 - операцияны орындауды білу
3 - Мен сапалы жұмыс жасай аламын
4 - басқаны үйрете алады
Жұмыс орнын бағалаудың және визуализация дағдыларының бұл жолы маңызды. Такт уақытын, жұмыс көлемін ұлғайту қажет болса және қызметкерлер онша оқытылмаған болса, онда жұмыстың жылдамдауы және тапсырманың орындалуы екіталай. Көп функция неғұрлым жетілдірілген болса, уақыт пен өндіріс көлемін өзгерту оңайырақ болады. Toyota такт уақытын айына бір рет өзгертеді. Егер біліктілік мүмкіндік берсе, қызметкерлерді ротациялау да пайдалы.
Тойотада оқыту жүйеленген. Адамдар кірген сәттен бастап үйренеді. Жұмысшылар үйренген сайын оларға біліктілік дәрежелері тағайындалады. Ең жоғары дәреже - S, өте аз. Негізгі дәрежелер A, B, C…. Жұмысшылардың қатарлары да көзбен көріп, учаскелердегі цехта ілулі тұрады. Оқыту бір реттік жүргізіледі, теория оқылады, содан кейін іске асыруға кірісуге болады. Оқыту барысында жұмысшылар барлығын бірден ұғуы керек, өйткені. теория тек бір рет оқытылады. Бірақ Т - ТПС құру барысында бұл білімді тәжірибеде қолдану керек, сондықтан тренингтер бар, олар бірнеше рет өткізіледі. Тренингтер барысында тәжірибеде қалай дұрыс орындау керектігі туралы дағдылар қалыптасады. Ақпаратты бір рет тыңдағаннан кейін бәрін есте сақтау мүмкін емес. Сондықтан жаттығу қадамы маңызды: белгілі бір жұмыс операциясы бойынша қозғалыстарды денемен қатесіз есте сақтау. Ақпаратты қайталауға уақыт жоғалтпаңыз - бұл визуализация. Бұл әдіс жұмысшыға да, басшыға да көмектеседі. Маңызды: ақпаратты жеткізіңіз және оны біріктіріңіз.
Жұмыс істейтін өндіріс орындарын белсендірудің негізгі құралы «Сапа шеңберлері» болып табылады. Бұл пішін тұрақты негізде бар, оның қатысушылары сайт командасының мүшелері болып табылады. «Сапа шеңберінің» негізгі мақсаты – учаскенің өндірістік операцияларында анықталған проблемаларды тәуелсіз талдау, өнімнің сапа деңгейін көтеру және өнімнің өзіндік құнын төмендетуге ұмтылу.
Кәсіпорынның бөлімшелері арасында («сапа шеңберлері») орындалатын жұмыстардың сапасы мен өндірістік мәселелерді шешуде бәсекелестік бар. Қорытындысы айына бір рет «сапа үйірмелерінің» жалпы жиналысында шығарылады. Сыйақы ең жақсы жұмыс. Бұл маңызды. Сайттарда біліктілік деңгейі артып, білім деңгейі мен ынтасы артып келеді.
Жұмыс операцияларын орындауға қойылатын негізгі технологиялық талаптардан басқа, Toyota-ның негізгі талабы болып табылады некеге тұрмау, некені ауыстырмау талаптары. Осы бағытта Toyota өндіріс процесінде ANDON құралын пайдаланады. Кез келген жұмысшы беріледі өндірістік желіні тоқтату құқығыегер өндіріс сапасының ауытқуы анықталса, 60 секундтан кейін мәселелер шешілмейді. Әдетте, тоқтау өте сирек болады.
Андон – халыққа үндеу жүйесі
Тойота ешқашан некеге тұру үшін жазаланбайды. Керісінше, егер қандай да бір себептермен неке қиылып, ашылып, ұсынылса, бұл ынталандырылады. Учаскенің әрбір жұмысшысы сапа бақылаушысы рөлін атқарады. Жұмысшы өндіріс процесінде ауытқуды анықтаған жағдайда және бұл некеге әкелуі мүмкін болса, ол дереу әрекет етеді: ол түйме немесе сым арқылы сигнал береді, содан кейін менеджерге арналған ескерту шамы жанады. Андон таблосында әр сюжет бар. Бұл сайттың барлық жұмыс операцияларын көрсететін электронды табло. Сонымен қатар, бұл барлық жұмыс аймақтары үшін ескерту жүйесі. Бірден сары шамның сигналы бойынша бөлімнің басы проблемалық аймаққа жақындайды. Оның шешуге 60 секунды бар және әдетте мәселені 60 секундта шешеді. Егер олар шешім қабылдамаса, 60 секундтан кейін қызыл шам жанады - бұл барлық адамдар үшін сызықты тоқтату туралы сигнал. Бұл маңызды.
Toyota визуализацияға үлкен мән береді. Визуализация - бұл қалыптан тыс жағдайдың алдын алу және бақылау әдісі. Визуализация - бұл еске салу маңызды ақпарат, бұл белгілі бір операция үшін алынған білімді бекіту формасы.
JIDOUKA (Jidoka) - Біріктірілген процестер, сапа (бұрын «Автономизация» анықтамасы қолданылған)
Кірістірілген сапа. Принцип: тек жақсылық өндіру. Неке жасамаңыз, некенің пайда болуына жол бермеңіз, некені ауыстырмаңыз.
Өнім сапасын басқару – ақаулар болған жағдайда тоқтату және ескерту жүйесі. Сапаны бақылау процесі қымбат емес құралдармен және арзан бақылау әдістерімен қамтамасыз етіледі. Процестегі бақылаушылар - жұмыс операцияларын орындайтын өндірістік жұмысшылар. Сапа үшін барлық жауапкершілік өндіріс бөліміне жүктеледі. Әр учаскеде қолайлы өнім жасалады және тек қолайлы өнім учаскеден учаскеге тасымалданады. Сондықтан, бұрын қабылданғандай автономизация емес, аралас процестер немесе процестердің комбинациясы туралы айту әдеттегідей.
Бақылауды мұқият бағалау үшін бақылау матрицасы бар. Дәстүрлі бақылау сұлбаларында ақаудың қай жерде пайда болғанын бағалау қиын, көп уақыт жоғалады, нәтижесінде ақау қоры құрылады! Көптеген кәсіпорындарда неке туралы деректер дербес компьютерден алынады және сенімсіз ақпаратқа тым көп сүйенеді. ДК шындықтың аз ғана бөлігін көрсетеді, сондықтан Toyota-да әрбір қайта бөлу кезінде ақауларды анықтау әдетке айналған. Некенің себебі табылса, дереу шаралар (кайдзен) жүзеге асырылады. Ең алдымен, мәселені сол жерде талдау жасау керек. Немесе Тойотада айтқандай: қылмыс оқиға болған жерде тергеледі, қылмыс жасау үшін қолданылған қару.
Барлық пайдалы ақпаратнекеге тұру үшін әр учаскедегі «Сапа бұрышында» орналастырылған. Неке үлгісі және осы некеге арналған құжаттар қажет. Бұл сапаны бақылау бөлімін емес, өндіріс бөлімін қолдайды. Кіріктірілген сапаны сапаны шығаратын, кепілдік беретін және қамтамасыз ететіндер жасайды. Сапаны бақылау бөліміне өндірістік бөлімге қолдау көрсету функциясы жүктелді. QCD әртүрлі уақыт пен уақыт өлшемдерін орындайды.
Некені анықтауға арналған құралдар бар:
. Үйленгенде ТОҚТАҢЫЗ!
. Некені қабылдауға немесе ауыстыруға болмайды!
. 5 деңгейлі сапаны бақылау картасы: сапасыз (FAIL), сәл жақсырақ, төзімді, жақсы, өте жақсы.
Ақаулы өнімдердің деңгейі матрица арқылы көрсетіледі. Мұндай матрица әрбір бөлім үшін толтырылады. Ауданда операциялар жүріп жатыр. Олардың барлығы матрицада жазылған. Операциялар 5 балдық жүйемен бағаланады.
Шамамен мысал үшін кесте
(а) - қажетті параметрлердің егжей-тегжейлері мен орындаудың қарапайымдылығын бағалау
(б) - операцияның техникалық шарттарын тексеру арқылы бағалау
Параметрлер мен сипаттамалар әзірленген матрицада белгілі бір учаскеге қатысты қойылады талап етілетін сапа. Матрицаның барлық төмен ұпайлары үшін шұғыл шаралар (кайдзен) жүргізіледі. Бұл жақсарту сапа деңгейін айтарлықтай көтеруге мүмкіндік берді.
Қазір Toyota-да бұл сапа есебі әрбір жұмыс орнындағы процестерді жақсарту үшін қосалқы өндірісте де қолданылады. Ашылған неке үшін адамдарды жігерлендіреді, мәселе шұғыл түрде реттеліп, себептері жойылады.
Шығындарды азайту - шығындарды азайту
Күн сайын Toyota-да әркім өнімнің өзіндік құнын төмендету туралы ойлайды. Ештеңені асыра алмау маңызды! Артық қорларды жасамаңыз, ешкім бұйырмаған жұмыстарды жасамаңыз. Жобалаудан бастап барлық қызметкерлерді тарта отырып, шығындарды азайтумен айналысады жаңа өнімдер. Өндіріс шығындарды азайтумен белсенді түрде айналысады. Шығындарды бақылауды арнайы маман жүзеге асырады. Ол шикізат пен материалдардың құнын, энергия шығындарын, еңбек шығындарын бақылайды.
Бұрын Toyota-ның құны туралы ақпарат жеке болды, бірақ бүгінгі күні шығындар туралы ақпарат оны төмендетпеу үшін өндіріс бөлімдерімен бөлісіледі. Өндірістік бөлімдегі әрбір маман шығынды ойлап, оны азайтудың жолдарын іздеуі керек. Басқарудағы бұрынғы тәсілмен ол: бөлімдер мен цехтардың бастықтары жұмыс процестерін бақылап, тапсырмалар берді. Енді, сонымен қатар шығындарды азайту, жұмысшылармен байланыста болу, жұмысшыларды белсендірумен айналысу, жақсартуларды енгізу дағдыларын қалыптастыру, қызметкерлерді оқыту, өнімділік пен сапаны арттыру талабы.
Шығындарды төмендетуге қол жеткізудің маңызды құралы жақсартулар болып табылады (кайдзен)
. 5 S =4 S +1 S (жақсарту)
. Визуализация
. СТАНДАРТТЫ операцияларды орындау
Әсері қызметкерлерді белсендіруде және мотивацияның жоғары деңгейінде.
5 S балл: саналы және бейсаналық
Тойота әрбір жұмыс орнында сметалық есептерді қою керек деп санайды. 5 S әсерін сөзсіз бағалау керек - бұл қызметкерлер мен сайттарды белсендіру. Бағалар дағдылар мен ынта деңгейін арттырады. Тойота жұмысшылардың біліктілігі мен ынтасының деңгейін арттыру үшін үнемі жұмыс жасайды. Әдетте, әр учаскеде бір топ адам жұмыс істейді. Топ алға қойған мақсаттарға қол жеткізуге болады. Егер топ мақсатқа жетсе, онда қатысушылар бақытты. Қуаныш атмосферасын сақтау маңызды. Ғалымдар ми қуанышты тәуелділік ретінде қабылдайды және оны қайталауға ұмтылады деген қорытындыға келді. Toyota осы тәуелділіктерге 5 S бағалау тұжырымдамасын жасады. Сайт тобына үнемі әсер етіп, топты жоғары жылжыту маңызды нақты мақсат. 2 және 3 сыныптарды тұрақтандырудың қажеті жоқ.Бұл нәтиженің төмендеуіне әкеледі, мотивация деңгейі төмендейді. Кез келген ұпай жақсы болуы мүмкін, бірақ ол жақсаруы мүмкін. Көшбасшы топпен жұмыс істеу ерекшеліктерін жақсы білуі керек және тіпті шамалы жақсартулар үшін жұмысшыларды мақтауды ұмытпаңыз. Жақсартуды ынталандыру әсіресе қажет және маңызды.
Ойлау теориямен жұмыс істейді, жоспарлаудан әрекетке көшуді құру маңызды. Егер біз бәрін жақсы білсек, неге әрекетке көшпейміз? Ол санаға және санаға әсер етуді, атап айтқанда, мотивацияны көтеруді талап етеді. Көбінесе сана әрекет қажеттілігін анықтаса да, подсознание дайын емес. Ақпаратты санадан подсознанияға беру үшін мотивацияны көтеру керек. Мидың бір бөлігі мотивацияға жауап береді. Менеджерлер адамның рухани күйіне қалай әсер ету керектігін түсініп, мотивацияны көтере білуі керек.
Бұрынғы Toyota өндіріс жүйесінің барлық қызметі тауарлық-материалдық қорларды азайтуға, шығындарды азайтуға, сапаны жақсартуға бағытталған, яғни басшылық жұмысшылардың және компанияның бақытын ойламаған. Барлығы - TPS әрбір қызметкердің бақыт деңгейіне жетуге және сол арқылы олардың деңгейін 5 S, «сапа шеңберлері», TPM және басқа құралдар арқылы арттыруға бағытталған.
Егер TPS мақсаты жұмысшыларды қысқарту болса, онда бүгінгі күні Т-ТПС-те олай емес. Өндірістік жүйені құруды персоналды белсендіру және мотивацияны арттыру арқылы бастау қажет.
Статистика да күнделікті жұмыс барысында жұмысшылардың жабдықтың істен шығу себептерін жақсы біліп, түсінетінін көрсетеді. Жұмысшылардың өздері жабдыққа техникалық қызмет көрсетуді жақсарту және жабдықты пайдалану арқылы процесті жақсарту бойынша ұсыныстар жасайды. Негізгі жұмысшылар жұмыс істеп тұрған жабдыққа техникалық қызмет көрсету жұмыстарын орындайды: олар техникалық қызмет көрсетуді және тексерулерді, тазалауды және кішігірім жөндеулерді қалай орындау керектігін біледі. Бұл Toyota-да барлық жерде жасалады, сондықтан бұл тәжірибе TPM жабдығына әмбебап техникалық қызмет көрсету деп аталады. Бірақ күрделі жөндеуді және жоспарлы жөндеуді қызмет көрсету бөлімшелері жүзеге асырады.
Жұмыс алаңының топтары тұрақты түрде TPM бағалау жиналыстарына қатысады. Мұндай кездесулер Бу-ай деп аталады. Бу-ай барлық командалармен бағаланады (мысалы, 2 зауытта, әрқайсысында 100 команда, командада 7 адам). Бағалау кезінде 200 бригаданың тізімі (жақсыдан жақсыға дейін) құрастырылады. Боу-көз кездесулері қай командалардың белсендірек, қайсысы азырақ екенін көрсетеді. Жиналыстарға зауыттардың жұмысшылары мен басшылары қатысуда. Бағалау келесі айдан бастап экипаждың жалақысына әсер етеді. Яғни, бу-көздің бағалауына байланысты ай сайын өзгеруі мүмкін. Мұндай жүйе салауатты бәсекелестік пен процесті жақсарту бойынша жұмыс істеуге тұрақты ұмтылысты тудырады. Кездесулер өте қажет және Toyota үшін оң құрал.
JIT (Дәл уақытында) - Дәл уақытында
Toyota өндіріс жүйесінің маңызды элементі ұйымдастырылған ішкі және сыртқы логистика болып табылады.
Toyota компаниясының өндірістік ғимараттарында дизельді жүк көтергіштердің қозғалысына тыйым салынады. Тек тіркемесі бар электромобильдің қозғалысына рұқсат етіледі. Электрлік көліктер мен адамдардың қозғалысы үшін жолақтар белгіленеді: электромобильдер мен арбалар үшін қызыл, жұмысшылар үшін жасыл. Жеткізу жолының қозғалысы бойынша таспа белгілер ретінде белгілермен жабыстырылады. «Агеви» жүйесі жұмыс істейді (троллейбустар мен жылжымалы құрылымдар, мұндай құрылымдарды жұмысшылардың өздері әзірлейді). Барлық Toyota қызметкерлері шығындарды азайту туралы ойлайды және стандартты жұмыс пен шығындарды азайту шараларын мінсіз орындайды, соның ішінде логистикада. Жұмысшылар қажетсіз қозғалыстар жасамайды және құндылық әкелмейтін жұмыстарды орындамайды. Биіктігі 1,5 метрден аспайтын Toyota-ға арналған тіректер, тіректердің деңгейі еңкейіп, өнімдерді, ағындарды, трафикті көзбен көруге мүмкіндік береді және менеджерлермен байланысқа кедергі жасамайды.
Тойотадағы маңызды жетістік - операция аралық инвентаризацияны жою. Аяқталмаған өндіріс қорын жасамау үшін логистикаға және канбан карталары бар KANBAN құралына көп көңіл бөлінеді (компоненттерді операцияға жеткізуге арналған сан туралы ақпарат). Жабдықтың орналасуын өндірушілер шешеді. Олар жұмыс орындарын оңтайлы ұйымдастырады және компоненттерді жеткізу маршруттарын жасайды. Материалдық-техникалық қамтамасыз ету бөлімі де өндірістің бір бөлігі. Бұл логистикалық схемаларды оңтайландыруға мүмкіндік береді.
Бүкіл өндіріс процесі электронды табло арқылы көрсетіледі. Ол міндетті түрде бөлімдер мен процестерді, уақытты, жоспарды, фактіні, ауытқуды, жабдықты пайдалану% көрсетеді.
Конвейер қозғалысының бойында 12 секундта орындалған әрекеттерді бағалауға мүмкіндік беретін белгі бар. Дайындық операцияларында қажетті дәйектілікті сақтай отырып, негізгі процесс үшін модификациялар жиынтығы қолданылады. Бөлшектердің диаграммалары қолданылады. Бұрын жиналған құрамдас бөліктер жұмыс орындарының жанындағы сөрелерде жатты, бірақ қазір олар үнемі жеткізіледі. Дөңгелегі бар қорлар операцияның такт уақытының еселігі ғана. Шын мәнінде, қорлар жоқ. Тарту жүйесі жұмыс істейді. Жұмысты осылай құру үшін үнемі жоспармен жұмыс істеп, дер кезінде түзетулер енгізу қажет. Егер а өндіріс орындарыжоспардың ырғағын сақтамау, содан кейін проблемалар туындайды, қайта бөлу кезінде бухгалтерлік есепте шатасулар пайда болады. KANBAN жүйесі соңғы бөлімнен бастап жұмыс істейді және түгендеу жасамайды, өйткені алдыңғы бөлім келесіге қажет емес нәрсені жасамайды.
Канбан сонымен қатар ақпарат қозғалысы болып табылады. Канбан картасы - бұл рекорд. Егер расталған ақпарат болмаса, Toyota ештеңе жасамайды. Жоспарды басқару керек. Құрал ретінде сәлемдемелердің шекарасында визуалды канбан карталары қолданылады. Toyota өндірісінде операциялардың 90% канбан карталары арқылы ұйымдастырылады, ал канбан картасы өндірісті жоспарлауды реттеудің ең сәтті құралы болып саналады. Әрбір алдыңғы бөлім келесіге қызмет етеді. Контейнерде қажетті тапсырыс саны үшін орау орындары көп. Контейнермен бірге алынған карта қорапқа ауыстырылады және алдыңғы операцияға ақпаратпен жіберіледі: жеткізу уақыты, саны (мин, макс), қажет болған жағдайда басқа да нақтылаулар. Қызыл және жасыл карталар қолданылады. Тасымалдау үшін қызыл, өндірістік тапсырыс үшін жасыл (өндіріс үшін). Егер өндірілген бөлшектер жеткізуді күтіп тұрса, олардың жасыл картасы бар, ал тасымалдау алдында жасыл карта қызылға ауыстырылады. Сондай-ақ бар
Канбан, ол партияларды басқару үшін қолданылады. Егер жеткізуші шалғай аймақта болса, онда электронды канбан қолданылады, жеткізуші оны басып шығарады, орындайды және тапсырыс берілген жүкті жеткізумен бірге контейнерге жабыстырады.
Канбан карталарымен жұмысты жүзеге асыру үшін жұмысшылар мен менеджерлер үшін күрделі дайындық қажет. Егер сіз мұны жіберіп алсаңыз, онда канбан жұмыс істемейді.
Toyota 2007 жылы 20 миллиард доллар табыс тапты
Toyota 2008 жылы 5 миллиард доллар жоғалтты
Тойота бұған қаржылық дағдарыс емес, компания төлемді тоқтатты деген қорытындыға келді ерекше орынтауарлық-материалдық қорларды бақылау. Кез келген компания тұрақты негізде қорларды басқару қызметімен жұмыс істеуі керек.
Тауарлық-материалдық қорлардың деңгейін азайту үшін Toyota бірнеше жеткізуді пайдаланады: біз қаншалықты жиі жеткіземіз, соғұрлым жақсы. Тауарларды жеткізуді тасымалдау өндіріс циклінің уақытын, әртүрлі жеткізушілердің әртүрлі қажетті тауарлық-материалдық құндылықтарын ескере отырып аяқталуы керек. Түгендеу артық қоймалар мен аралық қоймаларды жасамауы маңызды. Тасымалдау және сақтау операцияларының құнын және артық қорларды салыстыратын болсақ, онда жиі тасымалдау тиімдірек. Жабдықтаушыдан тапсырыс бергенде тапсырыс өндіріске қажетті ретпен жеткізіледі.
Өндірістегі құрамдас бөліктер мен материалдар қорының деңгейі минимумға дейін төмендесе, жүйе ANDON ұқсастығы бойынша жұмыс істейді, ол жабдықтау қызметіне автоматты сигнал жіберілгеннен кейін іске қосылады. Тарту жүйесі осылай жұмыс істейді. Кішкентай бөлшектерге келетін болсақ, олар үшін операцияның жанында орын бар (аппараттық құралдар, шайбалар, тойтармалар, тығындар бар сақтау сөресі ...).
Нәтижесінде, материалдармен жұмыс істеу кезінде құрамдас бөліктерді, шикізатты және материалдарды қамтамасыз ету үшін матрица жасалады.
Toyota-дағы логистика деңгейі әлемдегі ең жоғары. Ал бұл деңгейді Toyota компаниясы қамтамасыз етеді. Жүйе JIT(Дәл уақытында) Just in Time бағдарламасы жоғары уәждеме деңгейі, шебер жоспарды басқару және жақсы дайындалған қызметкерлер арқылы жұмыс істейді.
КАЙЗЕН - Үздіксіз жетілдіру
Тойотадағы Кайдзен кез келген талдаудың және проблемалардың себептерін зерттеудің салдары болып табылады. Персоналды белсендіру маңызды. Көп көңіл бөлінеді өндірістік процестер, жақсарту – шексіз процесс. T-TPS қағидаттары Toyota-ны өнім шығарылғанға дейін жаңа желілерді жобалауды жақсартуға (кайдзен) назар аудара отырып, даму сатысына әкеледі. Жаңа көзқарасТойота жүргізудің бәрі кайз. Бұған дейін Toyota ұсыныстарды беруді де, іске асыруды да бағалады. Енді олар тек жүзеге асыру үшін төлейді.
Toyota өндіріс жүйесі (TPS)
AT 1930 жНегізінен өндірілген Toyota Motor Corporation қарапайым жүк көліктері. Бастапқыда бұл қарапайым өндіріс технологиясы бар сапасыз автомобильдер болды (мысалы, шанақ панельдері рамаға балғамен шегеленген). Toyota табысты компаниялардың қатарында болмады.
1930 жылдары Toyota басшылары Генри Фордтың «Бүгін және ертең» (1926) кітабын оқып, Америкаға, Форд пен GM зауыттарына барып, құрастыру желілерін зерттеді. Конвейерлік жүйе, дәлме-дәл тоқыма станоктары және масштабты үнемдеу идеясы тоқыма станоктарын жасайтын зауыттарда сыналды.
Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін Toyota Жапония нарығының тым кішкентай екенін және АҚШ-та тиімді жаппай өндіріске ставка жасау үшін сұраныстың тым гетерогенді екенін түсінді. АҚШ-тың автомобиль шығару желісі айына 9000 дана шығара алатын болса, Toyota айына небәрі 900 көлік шығарды, яғни Фордтың өнімділігі 10 есе жоғары болды. Тойота менеджерлері егер компания өмір сүре беретін болса, жаппай өндіріс идеясы жапон нарығына бейімделуі керек екенін түсінді. Бірақ мұны қалай жасауға болады?
Масса өндірісФорд үлкен көлемдегі шектеулі модельдерді шығаруға арналған. Сондықтан T моделінің барлығы қара түсті. Toyota бір құрастыру желісінде шағын партиялармен көптеген әртүрлі модельдерді шығаруы керек болды. Жапон тілінде тұтынушылардың сұраулары өте шектеулі автомобиль нарығыәр модель үшін жеке құрастыру желісін жасау үшін тым әртүрлі болды.
Форд ақшамен жүзіп жүрді, оның қарамағында үлкен американдық және халықаралық нарық болды. Toyota-да жоқ қорларжәне ол бір кішкентай елде жұмыс істеді. Ресурстар мен капитал өте қарапайым болғандықтан, Тойота ақша ағынын мүмкіндігінше тездетуге мәжбүр болды (тапсырыс қабылданған сәттен бастап өнімді сатуға дейін).
Фордтың негізі болды қамтамасыз ету жүйесі Toyota жоқ. Тойота Форд сияқты үлкен көлем мен ауқымды үнемдеудің артына жасыра алмады. Ол өндіріс процесін әртүрлі жағдайларға бейімдеп, сонымен бірге қол жеткізуі керек болды Жоғары сапа, төмен құны, қысқа әзірлеу уақыты және максималды икемділік.
Эйджи Тойода мен оның менеджерлері 1950 жылдары АҚШ зауыттарына 12 апталық оқу сапарына барғанда, олар өндірістегі прогресске таң қалады деп ойлады.
Олардың таңғаларлығы, олар жаппай өндіріс технологиясы 1930 жылдардан бері аз өзгергенін анықтады. Мұндай өндіріс жүйесінің көптеген кемшіліктері болды. Олар көлемді жабдық өнімнің үлкен партияларын шығару үшін қолданылатынын, ал бөлшектердің өзі ұзақ уақыт бойы жұмыс істемей, келесі учаскеге жіберілуді күтетінін көрді, онда өңдеуден кейін тарих қайталанады. Олар процестің жекелеген кезеңдерінің сәйкес келмеуі құрамдас бөліктердің үлкен қорларының жиналуына әкелетінін байқады. Олар жабдықтың қымбат екенін және қондырғының бағасын төмендетудің аты шулы тиімділігі жұмысшыларды жабдықтың үздіксіз жұмыс істеуін қадағалауға мәжбүрлегенін көрді.
Дәстүрлі қаржылық сыйақы жүйесімен танысқаннан кейін олар машиналар мен жұмысшылардың тоқтауына жол бермей ең көп бөлшектерді шығара алған басшылар ақшалай сыйақы алатынын түсінді, бірақ олардың жұмысы шамадан тыс өндіріске, ақауларға әкеліп соқтырды. дайын бөлшектер ұзақ уақыт бойы байқалмай қалды. , және өте біркелкі емес ағын. Жұмыс орындары тәртіпсіз болды, олардың жағдайын ешкім бақыламады. Жүк көтергіштер алға-артқа жүгіріп, тауларды бір жерден екінші жерге жылжытты. Зауыттар өндіріс орындарына емес, қоймаларға ұқсайтын. Қарапайым сөзбен айтқанда, көргендері оларға қатты әсер еткен жоқ. Олар мұндай қарсыласпен бәсекеге түсе алатынын түсінді.
Эйджи Тойода қайтып келгенде, ол зауыт менеджері Тайичи Ононы кеңсесіне шақырып, оған жаңа тапсырма берді: компанияның өнімділік деңгейі Фордтың деңгейіне жетуі үшін Toyota-ның өндіріс процесін жақсарту.
AT 1950 жжОхно бес саусағындай білетін өндіріске барды және ойын ережесін өзгерте бастады. Ол Toyota зауыттарына сансыз рейдтерін бастады, дәйекті түрде джидока және бір бөлік ағынының принциптерін енгізді. Ол бірте-бірте жаңа өндіріс жүйесін - Toyota өндіріс жүйесін құруға қол жеткізгенше көп жылдар өтті. Әрине, оны құруға Оно мен оның командасы ғана қатысқан жоқ.
Генри Фордтың сабақтарымен қатар, TPS АҚШ-тан көптеген басқа идеяларды алды. Ең маңыздыларының бірі американдықтардың жұмыс принципіне негізделген тарту тұжырымдамасы болды супермаркеттер. Кез келген жақсы супермаркетте сөредегі тауарлардың қоры тұтынушылардың бөлшектеп алуына, яғни тұтынуына қарай толықтырылады. Цех алаңында бұл 1-кезеңдегі бөлшектерді өндіру немесе қайта жинақтау келесі 2-кезеңде 1-кезеңде өндірілген бөлшектердің барлық дерлік қоры (яғни, тек аз ғана резервтік қор) таусылғаннан кейін жүзеге асырылуы тиіс дегенді білдіреді. қалды). TPS жүйесінде 1-кезеңдегі бөліктердің келесі партиясы 2-кезеңде пайдаланылған бөлшектердің саны "канбан" деп аталатын алдын ала анықталған минимумға дейін азайтылғанда ғана сұралады. Бұл алдыңғы кезеңге бөлшектердің қорын толтыру уақыты келгенін білдіреді. Тізбек бойымен детальдар – өндірістік циклдің соңғы сатыларынан бастап, бастапқы кезеңдерге дейін «суырып алынады» екен.
Тарту жүйесі болмаса, TPS-тің ең маңызды екі құрамдас бөлігінің бірі - дәл уақытында мүмкін емес.
Сонымен қатар, Тойота американдық сапа пионері Эдвардтың іліміне құмар болды Деминг. Ол Жапонияда сапа мен өнімділік бойынша семинарлар жүргізді және кез келген бизнес жүйесінде ұйымның барлық қызметкерлерінің бірінші басымдығы тұтынушының қалауын қанағаттандыру және күту екенін үйретті. Ол «тұтынушы» түсінігін кеңейтіп, тек сыртқы тұтынушыны ғана емес, ішкі тұтынушыны да қамтиды. Кез келген адам және өндіріс процесінің кез келген сатысы барлық қажетті және қажетті уақытта қамтамасыз етілуі керек тұтынушы ретінде қарастырылуы керек. Демингтің «келесі процесс – сіздің тұтынушыңыз» қағидасы осылай дүниеге келді. Бұл дәл уақытында тұжырымдамасының ең маңызды принциптерінің бірі. Бұл принцип алдыңғы процесс әрқашан келесі процестің талап ететінін орындау керек дегенді білдіреді. Әйтпесе, дәл уақытында және тарту жүйесі жұмыс істемейді.
Сонымен қатар, Деминг жапондықтарды Деминг циклі немесе PDCA (жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету) циклі деп аталатын мәселелерді шешуге жүйелі көзқараспен қаруландырды. Бұл тәсіл үздіксіз жетілдірудің негізі болды. Жапон тілінде үздіксіз жетілдіру дегенді білдіреді кайзен. Бұл сөз қосымша құн тудырмай, шығындарды арттыратын кез келген қалдықтарды жою үшін біртіндеп, бірақ үздіксіз жетілдіру процесін білдіреді. Шын мәнінде, кайдзен «жақсы жаққа өзгерту» дегенді білдіреді және негізгі өзгерістерге де, кішігірім қосымша өзгерістерге де сілтеме жасай алады. Батыс фирмалары бір реттік төңкеріс жасауға мүмкіндік беретін инновацияға бәс тігуді жөн көреді, ал тұрақты және біртіндеп жақсарту олардың осал тұсы болып табылады. Сондықтан батыстық кәсіпкерлерді оқытқанда шағын, біртіндеп өзгерістерге баса назар аударылады. Кейде елеулі, түбегейлі түрлендірулер каикаку (немесе кайрё) сөзі деп аталады. Кайдзен шағын топтарда тиімді жұмыс істеуге, мәселелерді шешуге, процестерді сипаттауға және жақсартуға, деректерді жинауға және талдауға, топта жұмыс істеуге үйретеді. Кайзен шешім немесе ұсыныс жұмысшылардан шығуы керек деп есептейді және ашық талқылау мен консенсусқа дейін кез келген шешімнің орындалуын талап етеді. Кайдзен - бұл тамашалыққа ұмтылуды қамтитын тұтас философия және TPS негізі.
AT 1960 жылдар TPSдетальға айналды дамыған жүйе, ол бизнестің кез келген түріне және кез келген процеске қолданылуы мүмкін.
Негізгі компоненттерTPSболу:
«дәл уақытында» түсінігі (JIT, «дәл уақытында»);
jidoka - ендіру сапасы, автономизация (интеллектуалды автоматтандыру), енгізілген қателерден қорғау.
Құралдар TPSмыналарды қамтиды элементтері(әдістер):
болашақ өнімнің құнын анықтау;
құндылықтар ағынын құру;
стандарттау;
визуализация;
Жалпы жабдыққа техникалық қызмет көрсету (TPM);
жылдам ауыстыру (SMED);
жұмыс орындарын ұтымды ұйымдастыру (5S);
қателерден қорғау - джидока (пока-йок);
жалпы сапаны басқару (TQM);
үздіксіз жетілдіру – кайзен.
Бұл элементтер негіз болып табылады 14 қағидабұл Toyota тәсілін құрайды. Принциптер төрт топқа бөлінеді:
ұзақ мерзімді философия;
дұрыс процесс дұрыс нәтиже береді (біз бірқатар TPS құралдарын пайдалану туралы айтып отырмыз);
қызметкерлеріңіз бен серіктестеріңізді дамыту арқылы ұйымға құндылық қосу;
Үздіксіз негізгі мәселелерді шешу үздіксіз оқуды ынталандырады.
1-қағида. Қысқа мерзімді қаржылық мақсаттарға зиян тигізсе де, ұзақ мерзімді перспективамен басқару шешімдерін қабылдаңыз.
Мақсаттарды белгілеу кезінде жүйелі және стратегиялық тәсілді қолданыңыз және барлық операциялық шешімдер осы тәсілге бағынуы керек. Компания тарихындағы өз орныңызды сезініп, оны жоғары деңгейге шығаруға тырысыңыз. Пайда табудан маңыздырақ басты мақсатқа қарай жылжып, ұйыммен жұмыс жасаңыз, оны жетілдіріңіз және қайта құрыңыз. Өз мақсатын концептуалды түсіну барлық басқа принциптердің негізі болып табылады.
Сіздің басты міндетіңіз – тұтынушы, қоғам және экономика үшін құндылық жасау. Компаниядағы қызметтің кез келген түрін бағалағанда, оның бұл мәселені шеше алатынын ескеріңіз.
Жауапты болыңыз. Тағдырыңызды басқаруға тырысыңыз. Өз күштеріңіз бен қабілеттеріңізге сеніңіз. Жасаған ісіңізге жауапкершілікті алыңыз, қосымша құнды өндіруге мүмкіндік беретін дағдыларды сақтаңыз және жетілдіріңіз.
принцип 2. Үздіксіз ағын процесі проблемаларды анықтауға көмектеседі.
Перестрой технологиялық процессқұндылықты тиімді қосатын үздіксіз ағын жасау үшін. Аяқталмаған жұмыс қозғалыссыз болатын уақытты азайтыңыз.
Өнімдер немесе ақпарат ағынын жасаңыз және кез келген мәселе дереу анықталатындай процестер мен адамдар арасында байланыс орнатыңыз.
Бұл ағын барлығына түсінікті ұйымдық мәдениеттің бір бөлігіне айналуы керек. Бұл адамдардың үздіксіз жетілдірілуі мен дамуының кілті.
3-қағида. Артық өндіруді болдырмау үшін тарту жүйесін пайдаланыңыз.
Сіздің жұмысыңызды қабылдаған ішкі тұтынушы өзіне қажет нәрсені, қажетті уақытта және қажетті мөлшерде алатынына көз жеткізіңіз. Негізгі қағида мынада: «Уақытында» жүйесімен элементтер тек тұтынылған кезде толтырылуы керек, бұл WIP мен қорды азайтуды азайтады. Қоймада аздаған элементтерді сақтаңыз және бұл қорларды тұтынушы алатындықтан толтырыңыз.
Компьютерлік жүйелер мен диаграммаларға қарағанда көбірек ақпарат беретін тұтынушылық сұраныстың күнделікті ауытқуларына бейім болыңыз. Бұл артық қорлардың жинақталуына байланысты шығынды болдырмауға көмектеседі.
4-қағида. Жұмыс көлемін біркелкі бөліңіз(Хейджунш):қоян сияқты емес, тасбақа сияқты жұмыс істе.
Қалдықтарды жою – үнемді өндірістің табысты болуының үш шартының бірі ғана. Адамдар мен жабдықтардың шамадан тыс жүктелуін жою және біркелкі емес өндіріс кестелерін тегістеу бірдей маңызды. Үнемді өндіріс принциптерін қолдануға тырысатын, өндіріс пен қызмет көрсетуге қатысты барлық процестерде жүктемені біркелкі бөлу бойынша жұмыс істейтін компанияларда бұл жиі түсінілмейді. Бұл жаппай өндіріске тән асығыс және тоқтау уақытының ауысуына балама.
5-қағида. Сапа талап етсе, проблемаларды шешу үшін өндірісті тоқтатуды өндіріс мәдениетінің бір бөлігіне айналдырыңыз..
Тұтынушыға арналған сапа сіздің құндылық ұсынысыңызды анықтайды. Қол жетімді барлығын пайдаланыңыз заманауи әдістерсапа кепілдігі.
Мәселелерді өздігінен тани алатын және олар анықталған кезде тоқтайтын жабдықты құрастырыңыз. Дизайн көру жүйесітоп басшысына және топ мүшелеріне машина немесе процесс олардың назарын қажет ететінін хабарлау. Джидока (адамның интеллект элементтері бар машиналар) - сапаны «енгізу» үшін негіз.
Мәселелерді жылдам шешу және түзету шараларын қабылдау үшін ұйымның қолдау жүйесі бар екеніне көз жеткізіңіз.
Процесті тоқтату немесе баяулату принципі талап етілетін сапаның «алғашқы рет» алынуын және компанияның өндірістік мәдениетінің ажырамас бөлігі болуын қамтамасыз етуі керек. Бұл ұзақ мерзімді перспективада процестердің өнімділігін арттырады.
6-қағида. Стандартты тапсырмалар қызметкерлерге өкілеттіктерді үздіксіз жетілдіру және беру үшін негіз болып табылады.
Жұмыстың тұрақты, қайталанатын әдістерін қолданыңыз, бұл нәтижені болжауға мүмкіндік береді, жұмыстың үйлесімділігін арттырады және өнім біркелкі болады. Бұл ағын мен тартудың негізі.
Ағымдағы ең жақсы тәжірибелерді стандарттау арқылы жинақталған процесс білімін алыңыз. Стандартты көтеруге бағытталған шығармашылық көрініске кедергі жасамау; қол жеткізгенді жаңа стандартпен бекіту. Содан кейін бір қызметкердің жинаған тәжірибесі оның орнын басатын адамға ауысуы мүмкін.
7-қағида. Ешбір мәселе байқалмауы үшін визуалды басқаруды пайдаланыңыз.
Қарапайым пайдаланыңыз көрнекі құралдарқызметкерлерге стандартқа қай жерде сәйкес келетінін және одан қай жерде ауытқығанын тез анықтауға көмектесу.
Жұмысшының назарын жұмыс аймағынан алшақтататын болса, компьютер мониторын қолданбаңыз.
Ағынды және тартуды сақтауға көмектесетін жұмыс орнында қарапайым визуалды басқару жүйелерін жасаңыз.
Есептерді мүмкіндігінше бір параққа дейін қысқартыңыз, тіпті маңызды қаржылық шешімдерге келгенде де.
8-қағида. Тек сенімді, дәлелденген технологияны пайдаланыңыз.
Технология адамдарды алмастыруға емес, көмектесуге арналған. Көбінесе қосымша жабдықты енгізбес бұрын процесті қолмен орындаған жөн.
Жаңа технологиялар көбінесе сенімсіз және стандарттау қиын, бұл ағынға қауіп төндіреді. Тексерілмеген технологияның орнына белгілі, дәлелденген процесті қолданған дұрыс.
Кірер алдында жаңа технологияжәне жабдықты нақты жағдайларда сынау керек.
Мәдениетіңізге қайшы келетін, тұрақтылықты, сенімділікті немесе болжамдылықты бұзатын технологияны қабылдамаңыз немесе өзгертіңіз.
Дегенмен, жаңа әдістерді табуға келгенде, адамдарыңызды жаңа технологиялармен ілесуге шақырыңыз. Сынақтан өткен және ағынды жақсартатын дәлелденген технологияларды жылдам енгізіңіз.
9-қағида. Өз ісін жетік білетін, компанияның философиясын білетін және оны басқаларға үйрете алатын көшбасшыларды тәрбиелеу.
Көшбасшыларыңызды компаниядан тыс сатып алғанша оқытқан дұрыс.
Көшбасшы өзіне жүктелген міндеттерді орындап қана қоймай, адамдармен тіл табыса білу дағдысына ие болуы керек. Ол компанияның философиясын білуі және бизнеске қатынасының жеке үлгісін көрсетуі керек.
Жақсы басшы күнделікті жұмысты бес саусағындай білуі керек, сонда ғана ол компания философиясының нағыз ұстазы бола алады.
10-қағида. Ерекше адамдарды тәрбиелеп, компанияның философиясын ұстанатын командаларды құрыңыз.
Барлығы ортақ және қабылдайтын тұрақты құндылықтары мен сенімдері бар күшті, тұрақты жұмыс мәдениетін қалыптастырыңыз.
Ерекше адамдар мен жұмыс топтарын ерекше нәтиже беретін корпоративтік философияға сәйкес әрекет етуге үйретіңіз. Өндірістік мәдениетті нығайту жолында аянбай еңбек ету.
Күрделі техникалық мәселелерді шешу арқылы сапа мен өнімділікті арттыру және ағынды жақсарту үшін кросс-функционалды командаларды құрыңыз. Адамдарды компанияны жақсарту үшін құралдармен жабдықтаңыз.
Адамдарды ортақ мақсат үшін топ болып жұмыс істеуге тынымсыз үйретіңіз. Әр адам топта жұмыс істеуді үйренуі керек.
11-қағида.Серіктестеріңізді және жеткізушілеріңізді құрметтеңіз, оларға қарсы тұрыңыз және жақсартуға көмектесіңіз.
Серіктестеріңізді және жеткізушілеріңізді құрметтеңіз, оларға ортақ істің тең құқылы қатысушылары ретінде қараңыз.
Әріптестер үшін олардың өсуі мен дамуын ынталандыратын жағдай жасаңыз. Сонда олар өздерін бағалайтынын түсінеді. Оларға қиын тапсырмалар беріп, оларды шешуге көмектесіңіз.
12-қағида. Жағдайды түсіну үшін бәрін өз көзіңмен көру керек (генчи генбутсу).
Мәселелерді шешу және процестерді жақсарту кезінде сіз не болып жатқанын өз көзіңізбен көріп, деректерді жеке тексеруіңіз керек, басқа адамдарды тыңдау немесе компьютер мониторына қарап теориялық емес.
Сіздің ойларыңыз бен дәлелдеріңіз өзіңіз растаған деректерге негізделуі керек.
Тіпті компанияның топ-менеджментінің өкілдері мен бөлім басшылары мәселені өз көздерімен көруі керек, сонда ғана жағдайды түсіну үстірт емес, шынайы болады.
13-қағида. Барлығын таразылап, консенсус негізінде ақырын шешім қабылдаңыз ықтимал опциялар; оны жүзеге асыру, тайынбаңыз(маваси емес).
Барлық баламаларды таразылап алмайынша, әрекет жолы туралы нақты шешім қабылдамаңыз. Қайда бару керектігін шешкен кезде, таңдалған жолды кешіктірмей орындаңыз, бірақ абай болыңыз.
Немаваши -бұл барлығы қатысатын проблемалар мен ықтимал шешімдерді бірлесіп талқылау процесі. Оның міндеті - барлық идеяларды жинап, әрі қарай қайда бару керектігі туралы консенсусты әзірлеу. Мұндай процесс жеткілікті ұзақ уақытты қажет етсе де, шешімдерді кеңірек іздеуге және шешімді жедел орындау үшін жағдайларды дайындауға көмектеседі.
14-қағида. Үздіксіз интроспекция арқылы оқу құрылымына айналыңыз(хансей) және үздіксіз жетілдіру(кайдзен).
Процесс тұрақтанғаннан кейін тиімсіздіктің негізгі себептерін анықтау және әрекет ету үшін үздіксіз жақсарту құралдарын пайдаланыңыз. Түгендеуді қажет етпейтін процесті жасаңыз. Бұл босқа кеткен уақыт пен ресурстарды анықтайды. Шығындар барлығына айқын болған кезде, оларды үздіксіз жетілдіру (кайдзен) арқылы жоюға болады.
Сіздің компанияңызды ұйымдастыру туралы білім қорын қорғаңыз, рұқсат бермеңіз персонал айналымы, қызметкерлердің біртіндеп көтерілуін және жинақталған тәжірибенің сақталуын қадағалаңыз.
Негізгі кезеңдерді аяқтағаннан кейін және барлық жұмыстарды аяқтағаннан кейін оның кемшіліктеріне талдау жасаңыз (хансей) және олар туралы ашық айтыңыз. Қателіктердің қайталануын болдырмау шараларын әзірлеу.
Сіз бастаған кезде дөңгелекті қайта ойлап табудың орнына жаңа жұмыснемесе жаңа менеджер келгенде, ең жақсы тәжірибелерді стандарттауды үйреніңіз.
Көптеген сарапшылардың пікірінше, үнемді өндірістің мәні белгілі бір өндіріс процесіне арналған Toyota құралдарын көшіру емес. Үнемді өндіріс дегеніміз белгілі бір ұйымның жұмыс істеу принциптерін әзірлеу және оларды ұстану, тұтынушылар мен қоғам үшін тиімді қосымша құнды құру қажет екенін білдіреді. Соған қарамастан, бұл жолдағы жалпы қадамдарды бөліп көрсетуге болады.
Үшін үнемді өндіріс құрубелгілі бір кәсіпорында мыналарды орындау қажет Қадамдар:
Өнімнің құнын анықтаңыз.
Осы өнімнің құндық ағынын анықтаңыз.
Такт уақытына сәйкес өнім құны ағынының үздіксіз ағынын қамтамасыз ету.
Өндірісті басқару үшін тарту жүйесін жасаңыз.
Қайзенді ысырапты біржола жою, партия көлемін азайту, супермаркеттерді қысқарту және үздіксіз ағынның таралуын кеңейту үшін пайдаланыңыз.