Операциялық жоспардың уақыт горизонттары қандай. Жоспарлау көкжиегі термині айтылған беттерді қараңыз. Стратегиялық және операциялық жоспарлау. Экономикалық ұйымдағы жоспарлау процесі

Мұнай дағдарысы құбылмалылықтың артуына әкеліп соқты, көптеген компаниялар қысқа мерзімді жоспарларды әзірлеуді тоқтатты. Мұны кестедегі сәйкес көрсеткіштен көруге болады. 1976 жылға 9.2. Ұзақ мерзімді жоспарлауды сақтаған компаниялар шығындарды азайту үшін жоспарлауға көшті. Матрицалық үлгінің өсуі – нарық үлесі сияқты рационализация құралына көп көңіл бөлінді. Жоспарлау көкжиегі қысқартылды.

Жоспарлау көкжиегі және қосарлы

Жоспарлау көкжиегі идеяның пайда болуынан оны жүзеге асыруға дейінгі орташа уақыттың үш факторына, қабылданған шешімдердің ұйымға әсер ету ұзақтығына, яғни осы шешімдермен байланыс кезеңіне, болжамдылық дәрежесіне байланысты. болашақ. Жапондық корпорациялардағы жоспарлау көкжиегі бес немесе үш жылды құрайды (9.2 кестені қараңыз). Пошталық сауалнамалар мен сұхбаттарға сәйкес, бес жылдық жоспарлар американдық және ағылшындық компаниялардың көпшілігінде қолданылады, ал үш жылдық жоспарлар Жапонияда жиі кездеседі. Бұл жапондық компаниялардың үлкен белгісіздік жағдайында жұмыс істеуіне байланысты. Бұл жапондық компаниялар орта мерзімді, ал американдық және британдық компаниялар ұзақ мерзімді дегенді білдіре ме?Жоқ, ұзақ мерзімді жоспарлары бар жапондық компаниялар ұзақ мерзімді перспективаға бағытталған. АҚШ пен Ұлыбританияда жоспарлау көкжиектері ұзағырақ, өйткені олардың сыртқы ортасы тұрақты, бәсекеге қабілеттілігі төмен.

Материалдық және энергетикалық ресурстарды тұтынуды дұрыс нормалау үшін нормалардың негізделген жіктелуінің маңызы зор. Газ өнеркәсібінде оның ерекшеліктерін және саланы жоспарлауға қойылатын заманауи талаптарды ескере отырып, материалдық және энергетикалық ресурстарды тұтыну нормалары жинақтау дәрежесінің, жоспарлаудың көкжиектерінің, ресурстардың түрлерінің, жоспарлау мен басқарудың келесі негізгі белгілері бойынша жіктеледі. деңгейлерi, нормалау объектiсiнiң топтастыру (жинақтау) дәрежесi, материалдық және энергетикалық ресурстардың топтастыру (жинақтау) номенклатурасының дәрежесi, материалдық және энергетикалық ресурстарды тұтыну (тағайындау) бағыттары, түрлерi өндірістік қызмет(Cурет 2).

Жоспарлау көкжиектері бойынша тұтыну және резервтік мөлшерлемелер саланың дамуын бесжылдық және ұзақ мерзімді жоспарлау үшін пайдаланылатын перспективалық және тұтынуды есептеу үшін қолданылатын ағымдағы (жылдық) болып бөлінеді.

Мысалы, егер AUG = 0 болса, онда бұл логикалық тұрғыдан жоспарлау және басқару көкжиектерінің ешқайсысы үшін нормалар жиыны қажет емес, яғни нормалар массиві мүлдем қажет емес деген тұжырымға сәйкес келеді.

Бұл жүйені құрайтын объектілер жиындарының отбасыларының белгілі бір қатынаста (сәйкестікте) болуына байланысты. Мысалы, сипатталған нормалар мен ережелер жүйесінде көптеген құрылымдық бөлімшелер (кәсіпорындар мен ұйымдар) жоспарлау мен басқару деңгейіне байланысты. Бұл тәуелділік саладағы ұйымдастыру мен басқарудың құрылымдық схемасымен анықталады. Нормалау объектілерінің жиынтығы (өнім, жұмыстар және т.б.) жоспарлау көкжиегімен, жоспарлау және басқару деңгейімен, қосалқы салалармен, кәсіпорындармен және ұйымдармен өзара байланысты. Стандартталған материалдардың ассортименті жоспарлау көкжиегіне, жоспарлау мен басқару деңгейіне, кіші секторға, кәсіпорынға немесе ұйымға, өнімге немесе орындалатын жұмысқа байланысты.

ЖОСПАРЛАУДЫҢ ТҮРЛІ КӨКЖИГТЕРІ МЕН ДЕҢГЕЙЛЕРІ ҮШІН

Өнеркәсіптің жоғарыда аталған ерекшеліктеріне, сондай-ақ құрудың әдістемелік негіздеріне және құрылыстың негізгі принциптеріне сәйкес газ өнеркәсібінің біріктірілген АСН ұйымдық-функционалдық диаграммасы (26-сурет) үш деңгейден тұрады және қалыптасуын қамтамасыз етеді. жоспарлау көкжиектері, басқарудың құрылымдық байланыстары және қосалқы секторлары туралы нормативтік ақпарат. Әрбір иерархиялық деңгейде, басқарудың әрбір құрылымдық буынында, әрбір ішкі секторда жүйенің құрылымы (яғни, ішкі жүйелердің, блоктардың, қосалқы блоктардың құрамы) бірдей болатынын атап өткен жөн.

Жоспарлау көкжиегінің кеңеюімен және ESP-дегі жоспарлардың әртүрлі түрлері арасындағы байланыстардың күшеюімен болжау әдістерінің рөлі айтарлықтай артады. Ғылыми негізделген болжамдар жоспарлау шешімдерінің сапасына ұзақ мерзімді жоспарлауда ерекше үлкен болатын белгісіздіктің әсерін айтарлықтай төмендете алады және мақсаттар мен міндеттерді негіздеу үшін қажетті бастапқы жоспарлау және экономикалық ақпаратты байытады. жоспарлау кезеңі, бағыттары мен оларды шешу құралдары. Әлеуметтік, ғылыми-техникалық, сыртқы саяси болжау ұзақ мерзімді жоспарларды әзірлеу процесінің ажырамас элементі болып табылады, әсіресе оның бастапқы кезеңдерінде. Бірқатар болжамдар (демографиялық, пайдалы қазбалар қоры, тұтынушылық сұраныс) сайып келгенде мемлекеттік жоспардың тікелей бөлігіне айналатынын да есте ұстаған жөн.

Мұнда қойылған мәселенің әрқашан шешімі бола бермейтінін ескеріңіз. КТ-ның соншалықты үлкен мәнін таңдауға болады, мұндай капитал-еңбек қатынасы [О, Т] уақыт кезеңі үшін (4.10) - (4.12) үлгісімен сипатталған жүйе үшін қол жетімсіз болады. Бұл (4.10) - (4.12) моделін бірінші тарауда қарастырған қолжетімділік жиындарын құруға негізделген әдісті қолданудың алдын ала талдауының маңыздылығын көрсетеді. Жүйенің (4.10) - (4.12) [O, T] периодының қол жетімділік жиынтығын, яғни [O, T] кезеңінде қол жеткізуге болатын барлық k (T) мәндерінің жиынтығын қарастыра отырып, біз kr ақылға қонымды мәнді таңдаңыз, содан кейін мұнда тұжырымдалған мән оңтайландыру мәселесінің шешіміне ие болады. Жоспарлау көкжиегінің жеткілікті үлкен мәндері үшін Т

Мұнда қойылған мәселенің шешімі әрқашан бола бермейді. kTj осындай үлкен мәнін таңдауға болады, мұндай капитал-еңбек қатынасы [О, Т] уақыт кезеңі үшін (3.10) - (3.12) үлгісімен сипатталған жүйе үшін қол жетімсіз болады. Бұл (3.10) - (3.12) үлгісін алдын ала талдаудың маңыздылығын көрсетеді. Жүйе үшін (3.10) - (3.12) [O, T] периодында қол жеткізу мүмкіндігін, яғни [O, T] кезеңіндегі барлық қол жеткізуге болатын k(T) және c(T) мәндерінің жиынын қарастырыңыз. . Бұл жиынды 7-тарауда сипатталғандай талдау. 2, k(T) және c(T) қол жеткізуге болатын ең қолайлы комбинациясын таңдауға болады. Таңдалған k(T) мәнін kT деп алсақ, мұнда тұжырымдалған оңтайландыру есебінің шешімі болады. Жоспарлау горизонтының T жеткілікті үлкен мәндері үшін оңтайлы бақылау s(t) мыналардан тұрады екен: біріншіден, / нүктесіне жету үшін s(t) осындай мәнін таңдау қажет. c (3.14) қатынасынан мүмкіндігінше тезірек анықталады, онда барлық дерлік уақыт кезеңінде s(t) мәні кезеңнің соңында i-ге тең болуы керек, жүйені k нүктесінен көшіру қажет. ең аз уақыт ішінде кТ дейін. Осылайша, біз (3.1) - (3.6) үлгісінде бір жұмысшыға шаққанда максималды тұтынумен теңгерімді өсуге тағы келдік және фактінің өзі

Жоспарлау көкжиегі - Глет.

Әрбір инвестициялық (қаржыландыру) жоба шексіз бөлінеді және жоспарлау көкжиегінің кез келген жылынан бастап іске асыру үшін қол жетімді.

T – жоспарлау көкжиегі, x – 0 немесе 1-ге тең айнымалы, Xj=0 – жобаны қабылдамауға, ал Xj=l – жобаны қабылдауға сәйкес келеді, d – ресурстар саны.

Суреттегі көлденең ось. 29 - жоспарлау көкжиегі. Жоспарлау қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді болып бөлінеді. Сонымен қатар, жоспарлау текшесінің алдыңғы жағында ашылатын терезенің арқасында стратегиялық жоспарлаудың қысқа мерзімді болуы мүмкін екендігі және ұзақ мерзімді операциялық кестенің болуы қажет екені анық. Ең алдымен, жоспарлау ұзақ мерзімді кезең қарастырылғандықтан емес, стратегиялық сипатқа ие болатынын атап өткен жөн. Стратегиялық жоспарлау көбінесе ұзақ мерзімді жоспарлау деп аталады. Мысалы, автокөлік компаниясында тұтынушылардың белгілі бір талаптарына жауап беретін модельді таңдау саясатын қалыптастыру стратегиялық жоспарлау деп аталады. Модельдің 8 жылдық өмірлік циклінің шығындар қисығы ұзақ мерзімді жоспарлау перспективасын және сонымен бірге сатуды жоспарлаудағы операциялық деңгейді көрсетеді. Кестеге келетін болсақ, жоспарланған нәрсені шындыққа айналдыру мүмкіндігі туралы дәл осындай стратегиялық сұрақ туындайды.

Кәсіпорын – мен.Жекеменшікке бағдарлану – операциялық және стратегиялық бақылаудан бас тарту. Тікелей ойлау - пайданы барынша арттыру. факторлардың комбинациясы басым болады. Сандар өзгереді, бірақ жоспарлау көкжиегі тұрақты.

Кәсіпорын көлемінің ұлғаюына, қызметті жоспарлау көкжиегі кеңеюіне және кәсіпорынның басқа компаниялардың капиталына қатысу дәрежесіне қарай қаржылық қызметтің ұйымдық құрылымы күрделене түседі және функционалдық бірліктердің саны артады. Ірі компанияларда қаржылық қызметті функционалдық принцип бойынша құрылған бірқатар құрылымдық бөлімшелерді қамтитын жеке қаржылық дирекцияға бөлуге болады.

МАҚСАТТАРДЫ УАҚЫТТА БАҒДАРЛАУ. Нақты болжам көкжиегі тиімді мақсаттардың тағы бір сипаттамасы болып табылады. Ол ұйымның нақты нені орындағысы келетінін ғана емес, сонымен бірге жалпы нәтижеге қашан қол жеткізу керектігін де көрсетуі керек. Мақсаттар әдетте ұзақ немесе қысқа мерзімдерге қойылады. Штайнердің пікірінше, ұзақ мерзімді мақсат технологиялық тұрғыдан дамыған фирмалар үшін шамамен бес жыл, кейде одан да ұзақ жоспарлау көкжиегі бар. Қысқа мерзімді мақсат көп жағдайда ұйымның бір жыл ішінде аяқталуы керек жоспарларының бірі болып табылады. Орта мерзімді мақсаттардың бір жылдан бес жылға дейінгі жоспарлау көкжиегі бар.

Керісінше, Жапонияда басқару шешімдері шамамен бес жылдық жоспарлау көкжиегін басшылыққа алады. Жапон фирмаларының президенттері санатқа жатпайды кәсіби менеджерлер. Ұйымның басшылығы оларға қызметкерлердің барлық санаттарының өкілдері ретінде алдын ала белгіленген мерзімге жүктеледі1. Егер қандай да бір бөлім бір-екі жыл бойы қарызға батып кетсе, бұл жауапты басшыларға жақсылық әкелмейді. Бөлімшенің болжамы жақсы болса, қысқа мерзімді дағдарысқа жол беріледі.

жоспарлау көкжиегі

Ұйым жасаған жоспарлар уақыттың қандай көкжиегін (кезеңін) қамтитынына байланысты жоспарлау үш түрге бөлінеді:

ұзақ мерзімді жоспарлау;

орта мерзімді жоспарлау;

қысқа мерзімді жоспарлау.

Жоспарлау горизонтының ұзақтығы бойынша жоспарлаудың жіктелуін бұрынғы классификациямен – идеялардың уақытша бағдары бойынша шатастыруға болмайды. Идеялардың уақытша бағыты бойынша түрлердің бөлінуі өткенге, бүгінге және болашаққа қатынасына байланысты түбегейлі әртүрлі жоспарлау философияларының болуын білдіреді. Жоспарлауды ұзақ мерзімді, орта мерзімді және қысқа мерзімді деп бөлу жоспарланған көрсеткіштерді орындауға қажетті уақыт ұзақтығының айырмашылығын білдіреді және техникалық сипатта болады.

Ұзақ мерзімді жоспарлауәдетте ұзақ уақыт аралығын қамтиды - 10 жылдан 25 жылға дейін. Бір кездері ұзақ мерзімді жоспарлау стратегиялық деп белгіленсе, қазір бұл екі ұғым бөлек бар. Өз мазмұны бойынша стратегиялық жоспарлау ұзақ мерзімді жоспарлауға қарағанда әлдеқайда күрделі. Бұл жоспарлау мерзімін жай ғана ұзарту тәсілі емес, яғни стратегиялық жоспарлау тек уақыт функциясы емес. Стратегиялық жоспарлау келесі тарауларда толығырақ қарастырылады.

Орта мерзімді жоспарлауұзақ мерзімді жоспармен айқындалған межелерді нақтылайды. Бұл қысқа мерзімге болуы мүмкін. Соңғы уақытқа дейін орта мерзімді жоспарлау көкжиегі бес жыл болды. Дегенмен, күтпеген табиғат пен өзгеру жылдамдығы сыртқы ортакөптеген фирмаларды өз жоспарларының ұзақтығын бес жылдан үш жылға қысқартуға мәжбүр етті, тиісінше бес жылдық жоспарлар ұзақ мерзімділер санатына көшті.

қысқа мерзімді жоспарлау- бұл бір немесе екі жылға арналған жоспарларды әзірлеу (әдетте қысқа мерзімді жоспарлар жылдық жоспарлар болып табылады). Қысқа мерзімді жоспарлар ұзақ мерзімді жоспарларда анықталған мақсаттарға жету үшін ұйымның ресурстарын пайдаланудың нақты жолдарын қамтиды. Қысқа мерзімді жоспарлардың мазмұны тоқсандар мен айлар бойынша нақтыланады.

Жоспарлаудың үш түрі де бір-бірімен байланысып, бір-біріне қайшы келмеуі керек.

Көрсетілген үш жіктеу әдісінен басқа жоспарлау іс-әрекеті процесінде сол немесе басқа түрдің маңыздылығына байланысты жоспарлау түрлерінің бөлінуі бар. Демек, жоспарлау екі негізгі түрге бөлінеді: стратегиялық және операциялық.

Стратегиялық және операциялық жоспарлау.

Жоспарлау процесі экономикалық ұйым

Экономикалық ұйымдағы барлық жоспарлау процесін екі негізгі кезеңге бөлуге болады: фирманың стратегиясын әзірлеу (стратегиялық жоспарлау) және әзірленген стратегияны жүзеге асыру тактикасын анықтау (операциялық, немесе, дәл сол сияқты, тактикалық жоспарлау).

Стратегиялық жоспарлау

«Стратегия» ұғымы грек тілінен шыққан. Бастапқыда бұл әскери мағынаға ие болды және «генералдың өнері» дегенді білдіреді дұрыс жолдаржеңіске жету үшін.

Экономикалық ұйымның стратегиясы – оның негізгі мақсаттарының жиынтығы және осы мақсаттарға жетудің негізгі жолдары. Басқаша айтқанда, фирманың стратегиясын жасау оның қызметінің жалпы бағыттарын анықтауды білдіреді.

Стратегия қалаған мақсаттарды және жай ғана анықтау бола алмайды қолайлы жолдаролардың трансформациялары. Тілек білдіру стратегияны әзірлеумен бірдей емес. Стратегия жағымды армандардан емес, компанияны дамытудың нақты мүмкіндіктерінен туындауы керек. Сондықтан стратегия ең алдымен ұйымның өз қызметінің объективті сыртқы және ішкі жағдайларына жауап беруі болып табылады.

Әдетте, стратегиялық жоспарлау ұзақ мерзімге арналған, дегенмен көптеген ұйымдарда стратегия орта мерзімді жоспарлауға негізделген (екінші әдіс өте жоғары белгісіздік жағдайында жұмыс істейтін ресейлік ұйымдар үшін қолайлы). Сонымен қатар, стратегиялық және ұзақ мерзімді жоспарлау, жоғарыда айтылғандай, түсініксіз процестер болып табылады. Стратегия уақыт функциясы емес, ең алдымен бағыт функциясы.Ол белгілі бір уақыт кезеңіне ғана бағытталған емес, сонымен қатар компанияны дамытуға арналған жаһандық идеялар жиынтығын қамтиды.

Стратегияны әзірлеу жауапкершілігі ең алдымен экономикалық ұйымның басшылығына жүктеледі, өйткені стратегиялық жоспарлау жоғары жауапкершілікті, менеджерден іс-әрекеттерді ауқымды қамтуды талап етеді. Жоспарлау тобы фирманың болашағы туралы шешім қабылдауға аналитикалық тәсілмен стратегиялық жоспарлауды қамтамасыз етеді.

тактикалық жоспарлау

«Тактика» термині де бастапқыда грек тілінен шыққан әскери термин, берілген мақсаттарды жүзеге асыруға жарамды күштердің маневрін білдіреді. Тактикалық жоспарлау стратегиялық мақсаттарға жету үшін ұйымның ресурстарын қалай бөлу керектігі туралы шешімдерді қарастырады. Тактикалық жоспарлау әдетте қысқа және орта мерзімді қамтиды, яғни ол орта және төменгі басшылықты алаңдататын пән болып табылады.

 Стратегияның бір бағытының нақты мысалы ретінде фермердің өз брендімен өнім өндіруге (атап айтқанда, арнайы қаптамадағы тауықтарды өндіру) кірісуі мүмкін. Содан кейін тактикалық жоспарлау келесі міндеттерді қамтуы мүмкін:

жаңа өндіріс орындарын құру (мысалы, тауық өңдеу зауытын сатып алу немесе бар көрші ферманы сатып алу);

маркетинг бойынша арнайы оқыту және персоналды оқыту;

мобильді тарату жүйесін құру, жаңа сауда нүктелерімен байланыс орнату.

Негізгілері қандай айырмашылықтарстратегиялық және тактикалық жоспарлау арасында?

Стратегиялық жоспарлаудың негізгі мәселесі болып табылады неұйым қол жеткізгісі келеді. Тактикалық жоспарлауға назар аударылады Қалайұйым осы күйге жетуі керек. Яғни, стратегиялық және тактикалық жоспарлаудың айырмашылығы - мақсат пен құралдардың айырмашылығы.

Басқа айырмашылықтар:

тактикалық жоспарлау деңгейінде шешім қабылдау азырақ субъективті болады, өйткені тактикалық жоспарлаушыларда жақсырақ, нақты ақпарат бар. Тактикалық жоспарлауда талдаудың компьютерлік сандық әдістері қолданылады;

тактикалық шешімдердің орындалуы жақсы бақыланады, тәуекелі аз, өйткені мұндай шешімдер негізінен ішкі мәселелерге қатысты;

тактикалық шешімдерді бағалау оңайырақ, өйткені оларды нақтырақ сандық нәтижелермен көрсетуге болады (мысалы, фермерге тауық өнімінің ұлғаюын есептегеннен гөрі өз брендімен өнім енгізудің нақты пайдасын бағалау қиынырақ жаңа өндіріс орындарын алу кезінде арнайы қаптамада);

тактикалық жоспарлау сонымен қатар жеке бөлімшелердің – өнімді, аймақтық, функционалдық деңгейлеріне тартумен сипатталады.

операциялық жоспарлаутактикалық жоспарлаумен дерлік бірдей нәрсені білдіреді. «Операциялық» термині «тактикалық» терминіне қарағанда айқынырақ, ол бұл қысқа және орта кезеңдерде жалпы экономикалық ағымда жеке операцияларды жоспарлау екенін атап көрсетеді, мысалы, өндірісті жоспарлау, маркетингті жоспарлау және т.б. Операциялық жоспарлау ұйымның бюджетін құру ретінде де түсініледі.

Ұйымдағы жоспарлау процесі

Жоспарлау іс-шараларын бірнеше негізгі кезеңдерге бөлуге болады (3.1-сурет).

айырмашылықтар

Кері байланыс (түзететін ақпарат)

Күріш. 3.1 Шаруашылық ұйымындағы қызметті жоспарлау

Жоспарлау процесі немесе тікелей жоспарлау процесі, яғни ұйымның болашақ мақсаттары және оларға жету жолдары туралы шешім қабылдау. Жоспарлау процесінің нәтижесі жоспарлар жүйесі болып табылады (4).

Жоспарланған шешімдерді жүзеге асыру бойынша іс-шаралар. Бұл қызметтің нәтижелері ұйым қызметінің нақты көрсеткіштері болып табылады (5).

Нәтижелерді бақылау. Бұл кезеңде нақты нәтижелер жоспарланған көрсеткіштермен салыстырылады, сонымен қатар ұйымның іс-әрекетін реттеу үшін алғышарттар жасалады. дұрыс бағыт. Бақылау іс-әрекетті жоспарлаудың соңғы сатысы болғанына қарамастан, оның маңыздылығы өте жоғары, өйткені бұл ұйымдағы жоспарлау процесінің тиімділігін белгілейтін бақылау (3).

Осылайша, Жоспарлау процесібірінші қадам болып табылады жалпы әрекеттерфирмалар.

Жоспарлау процесі оңай емес. кейінгі реттілікжоспарлау операциялары және процедурасы,оның мағынасы бір оқиғаның бірінен соң бірі міндетті түрде болуы керек. Бұл процесс үлкен икемділік пен басқарушылық шеберлікті талап етеді. Егер процестегі белгілі бір нүктелер ұйымның мақсаттарына сәйкес келмесе, оларды айналып өтуге болады, бұл процедурада мүмкін емес. Жоспарлау процесіне қатысатын адамдар өздеріне жүктелген функцияларды орындап қана қоймайды, сонымен қатар шығармашылықпен әрекет етеді және жағдайлар қажет болған жағдайда әрекеттің сипатын өзгертуге қабілетті.

Бизнес-жоспарлау процесі бірінен соң бірі орындалатын қадамдардан тұрады (3.2-сурет).

Күріш. 3.2 Экономикалық ұйымдағы жоспарлау процесі

Бірінші кезең.Фирма ұйымның сыртқы және ішкі ортасына зерттеу жүргізеді. Ұйымдық ортаның негізгі құрамдас бөліктерін анықтайды, ұйым үшін шын мәнінде маңызды болып табылатындарды бөліп көрсетеді, осы құрамдас бөліктер туралы ақпаратты жинайды және бақылайды, қоршаған ортаның болашақ жағдайына болжам жасайды және компанияның нақты жағдайын бағалайды.

Екінші кезең.Фирма өз қызметі бойынша нұсқауларды белгілейді: көзқарас, миссия, мақсаттар жиынтығы. Кейде мақсат қою кезеңі қоршаған ортаны талдаудан бұрын болады.

Үшінші кезең.Стратегиялық талдау. Кәсіпорын мақсаттарды (қажетті көрсеткіштерді) және сыртқы және ішкі орта факторларын зерттеу нәтижелерін (қажетті көрсеткіштерге қол жеткізуді шектеу) салыстырады, олардың арасындағы алшақтықты анықтайды. Стратегиялық талдау әдістерінің көмегімен стратегияның әртүрлі нұсқалары қалыптасады.

Төртінші кезең.Баламалы стратегиялардың бірін таңдау және оны әзірлеу жүргізіледі.

Бесінші кезең.Компанияның соңғы стратегиялық жоспары дайындалуда.

Алтыншы кезең.Орта мерзімді жоспарлау. Орта мерзімді жоспарлар мен бағдарламалар дайындалуда.

Жетінші кезең.Стратегиялық жоспарға және орта мерзімді жоспарлау нәтижелеріне сүйене отырып, фирма жыл сайынғы операциялық жоспарлар мен жобаларды әзірлейді.

Сегізінші және тоғызыншы кезеңтікелей жоспарлау процесінің кезеңдері болмаса да, олар жаңа жоспарларды құрудың алғышарттарын анықтайды, олар мыналарды ескеруі керек:

ұйым өз жоспарларын жүзеге асыра отырып, не істей алды;

жоспарлы көрсеткіштер мен нақты көрсеткіштер арасындағы алшақтық қандай.

Жалпы алғанда, жоспарлау процесі – бұл тікелей (стратегияны әзірлеуден операциялық жоспарларды анықтауға дейін жүзеге асыру мен бақылауға дейін) және кері (іске асыру нәтижелерін есепке алудан жоспарды қайта құруға дейін) байланысы бар тұйық цикл.

3.2 Фирмалық жоспарлар жүйесі

Жоспарлау процесінің нәтижесі жоспарлар жүйесі болып табылады. Жоспар жоспарлы кезеңнің соңына дейін қол жеткізуге тиіс негізгі тиімділік көрсеткіштерін қамтиды. Негізінде жоспар – бұл фирманың мақсаттарына жету процесінде ұйымның әрбір бөлігі қандай рөл атқаруы керектігін сипаттайтын менеджерлерге арналған нұсқаулар жиынтығы.

Жоспарлау процесі күрделі және әртүрлі. Бұл жоспарлар жүйесінің күрделі сипатын анықтайды, оны келесі элементтерге бөлуге болады.

Стратегиялық жоспар, басқаша компанияның бас жоспары деп аталады (көбінесе 5 жыл бұрын жасалады).

Стратегиялық жоспардың жалғасы ретінде жасалған және ұйымның дамуының негізгі міндеттерін анықтайтын жалпы компания жоспарлары. Бұл жоспарлардың негізі әзірленген жоспар болып табылады.

Ұйымның операциялық жоспарлары:

«экономикалық жоспарлар» немесе «пайда жоспарлары» деп аталатын ағымдағы қызметке арналған компанияның жалпы жоспарлары бір жылға есептеледі. Ағымдағы қызмет жоспарларының көмегімен тауарлар мен қызметтер өндіріліп, нарыққа жеткізіледі;

бөлімшелердің ағымдағы жоспарлары, оның ішінде бюджеттік жоспарлар ағымдағы қызметтің жалпы кәсіпорын жоспарларын толықтырады.

Жоспарлардан басқа, жоспарлау процесінің нәтижелері бағдарламалар(немесе жоспар-бағдарламалар) және жобалар.

стратегиялық жоспаркөзқарасы мен миссиясын, ұйымның болашақтағы орнын анықтайтын ортақ мақсаттарды, таңдалған әрекет стратегияларын қамтиды. Стратегиялық жоспардың құрамдас бөлігі ұйымның саясаты болып табылады. Стратегиялық жоспар ұйымның жаһандық бағдарламаларын қамтиды.

Стратегиялық жоспар – бұл бағыттаушы қабылдаутөменгі деңгейдегі шешімдер; стратегиялық жоспарда анықталған ұйымның жалпы мақсаттары міндеттер деп аталатын ағымдағы қызметтің мақсаттарында нақтыланады. Сонымен қатар, стратегиялық жоспар төменгі деңгейдегі жоспарлар үшін шектеуші болып табылады, өйткені ол жедел жоспарлау міндеттерін шешуге қажетті ресурстардың санын шектейді.

Кез келген ұйымның іс-қимыл жоспары шабуыл немесе қорғаныс ретінде сипатталуы мүмкін. Шабуылжоспарлар ұйымның дамуын көздейді: жаңа тауарлар мен қызметтерді өндіру, жаңа нарықтарға шығу, бәсекелестік артықшылықтарға ие болу. Шабуыл жоспарларын әдетте экономикалық әлеуеті жоғары ірі фирмалар жасайды.

Орта және шағын фирмалар көп жағдайда қанағаттанады қорғаныснарықтағы өз позицияларын сақтауға және компанияның банкроттығын болдырмауға бағытталған жоспарлар.

Ұйымның даму жоспары,қорлау жоспарларының көрінісі бола отырып, ол компания қызметінің жаңа бағыттарын құру үшін қажетті шаралар кешенін қамтиды. Даму жоспары жаңа лауазымдарға кіру жолдарын анықтауы және келесі сұрақтарға жауап бере алуы керек.

Болашақта сұраныс шарттары қандай болады, тұтынушылар бұл экономикалық ұйымнан қандай тауарлар мен қызметтерді күтеді?

Ішкі табиғаты қандай болуы керек ұйымның элементтерідамуы үшін қажет пе?

Кәсіпорынның номенклатурасына қандай жаңа өнім түрлері қосылуы керек немесе негізгі өнімнің қандай бөлігін жаңа тауарлар мен қызметтер ауыстыруы керек?

Оқулық үшінстуденттер жоғарырақ жаттығу мекемелерБаспа үйі NORMA Мәскеу, 2001 Авторлар оқулық: М.А.Сажина, дәрігер экономикалық... 162 § 5. Жоспарлаужәне өндіріс ... салқын бизнес; алуан түрлі... Арнайы үшін... қорлар үшін инвестиция. Кәсіпорын...

ұзақ мерзімді жоспарлау;

орта мерзімді жоспарлау;

қысқа мерзімді жоспарлау.

Орта мерзімді жоспарлауұзақ мерзімді жоспармен айқындалған межелерді нақтылайды. Бұл қысқа мерзімге болуы мүмкін. Соңғы уақытқа дейін орта мерзімді жоспарлау көкжиегі бес жыл болды. Алайда, сыртқы ортаның күтпеген сипаты мен өзгерістерінің жылдамдығы көптеген фирмаларды өз жоспарларының ұзақтығын бес жылдан үш жылға дейін қысқартуға мәжбүр етті, сәйкесінше бес жылдық жоспарлар ұзақ мерзімділер санатына көшті.

Жоспарлаудың үш түрі де бір-бірімен байланысып, бір-біріне қайшы келмеуі керек.

Стратегиялық және операциялық жоспарлау. Экономикалық ұйымдағы жоспарлау процесі

Стратегиялық жоспарлау

«Стратегия» ұғымы грек тілінен шыққан. Бастапқыда бұл әскери мағынаға ие болды және жеңіске жетудің дұрыс жолын табудың «генерал өнерін» білдіреді.

Стратегия жай ғана қалаған мақсаттар мен оларды жүзеге асырудың ыңғайлы тәсілдерінің анықтамасы бола алмайды. Тілек білдіру стратегияны әзірлеумен бірдей емес. Стратегия жағымды армандардан емес, компанияны дамытудың нақты мүмкіндіктерінен туындауы керек. Сондықтан стратегия ең алдымен ұйымның өз қызметінің объективті сыртқы және ішкі жағдайларына жауап беруі болып табылады.

Әдетте, стратегиялық жоспарлау ұзақ мерзімге арналған, дегенмен көптеген ұйымдарда стратегия орта мерзімді жоспарлауға негізделген (екінші әдіс өте жоғары белгісіздік жағдайында жұмыс істейтін ресейлік ұйымдар үшін қолайлы). Сонымен қатар, стратегиялық және ұзақ мерзімді жоспарлау, жоғарыда айтылғандай, түсініксіз процестер болып табылады. Стратегия уақыт функциясы емес, ең алдымен бағыт функциясы. Ол белгілі бір уақыт кезеңіне ғана бағытталған емес, сонымен қатар компанияны дамытуға арналған жаһандық идеялар жиынтығын қамтиды.

1.4. СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ

Егер менеджерді кеме капитанымен салыстыратын болсақ, онда жол таңдау мәселесі айқындала түседі. Қайда жүзу керек? Бұл сұраққа жауап беру құралдарын стратегиялық басқару қамтамасыз етеді, яғни. стратегиялық жоспарлау және басқару.

1.4.1. Стратегиялық менеджменттегі жоспарлау пирамидасы

Басқарудың негізгі функцияларының біріншісі және негізгісі (1.2 тарауды қараңыз) болжау және жоспарлау функциясы болып табылады. Оның құрамдастарын стратегиялық жоспарлауға қатысты қарастырыңыз.

Стратегиялық жоспарлауды ұзақ мерзімді жоспарлаумен шатастыруға болмайды – әдетте 10-15 жылға. Стратегиялық жоспарлаудың көкжиегі ұйымның қандай жұмыс түрімен айналысатынына байланысты. Атом энергетикасы саласының стратегиялық жоспарлауы алдағы онжылдықтарға, ал сауда компаниясы үшін екі-үш жылға жоспарланған. Стратегиялық жоспарлауға қатысты уақыт ұйымның қазіргі уақытта атқарып жатқан жұмысы аяқталғаннан кейін келеді. Оның үстіне стратегиялық жоспарлаудың уақыт аралығының шекаралары бұлыңғыр.

Компанияның миссиясы.Жоспарлау кезінде, әрине, компания не үшін арналған, оның бизнес әлеміндегі «миссиясы» неден тұрады. Мысалы, Avion миссиясы қауіпсіз және тиімді қамтамасыз ету болып табылады әуе тасымалыжолаушылар мен жүктер».Компанияның миссиясы «Мәскеу мемлекеті Техникалық университетолар. Н.Е.Бауман» – студенттер мен аспиранттарды Ресейдің инженерлік білім беру жүйесінің дәстүрлеріне (тиісті мамандықтар бойынша) үйрету.

Жалпы алғанда, стратегиялық менеджмент компанияның өз миссиясын орындауын қамтамасыз ету құралы болып табылады. Мақсат қою – жоспарлаудың ең қиын және жауапты кезеңі. Фирманың миссиясын қалыптастыру құрылтайшылар мен топ-менеджерлер үшін ең маңызды шешім болып табылады. Миссияны өзгерту іс жүзінде ескі компанияны жабу және оның орнына жаңасын ашу дегенді білдіреді, тіпті аттас болса да. Миссия – компанияның өзегі, оның денесінің ең тұрақты бөлігі. (Компанияны жансыз өлі машинамен емес, тірі организммен салыстыру керек екенін ескеріңіз!)

стратегиялық мақсаттар.Компанияның миссиясының нақтылануы оның стратегиялық мақсаттары болып табылады, яғни. стратегиялық жоспарлау жүзеге асырылатын ұзақ мерзімге белгіленген мақсаттар. Avion үшін мұндай мақсаттар болуы мүмкін:

· трансатлантикалық тасымалдау нарығының сегментін кеңейту; ұшу қауіпсіздігін арттыру;

· жеке құрамды (ұшқыштар, техниктер, стюардессалар, менеджерлер және т.б.) даярлаудың жалпы және кәсіби деңгейін көтеру;

Ұжымда қолайлы әлеуметтік климат құру;

Әуе флоты мен жерүсті қамтамасыз ету құрамын бәсекелестердің деңгейінен төмен емес деңгейде ұстау және т.б.

«Н.Е.Бауман атындағы Мәскеу мемлекеттік техникалық университеті» компаниясы үшін стратегиялық мақсаттар мыналар болуы мүмкін:

профессор-оқытушылар құрамының жоғары ғылыми деңгейін көтеру (ол үшін университетте ғылыми зерттеулерді әлемдік деңгейде дамыту), оны меңгеру заманауи технологиялароқыту, жабдықталған оқу материалдарықағаз және электронды тасымалдағыштарда;

· институтта оқытылатын мамандықтарды бітірушілерге еңбек нарығында қажетті бәсекеге қабілеттілікті беретін деңгейде меңгеруге қабілетті, жақсы дайындалған талапкерлерді жұмысқа қабылдауды ұйымдастыру;

сапалы жүзеге асыру үшін қажетті материалдық-техникалық базаны құру және қолдау оқу процесі;

қамтамасыз ету қажетті бақылаумұғалімдер мен студенттердің жұмыс сапасы үшін және т.б.

Әлбетте, стратегиялық мақсаттар үшін қол жеткізілетін параметрлерге немесе оны орындау қажет уақыт шеңберіне сандық мәндерді беру іс жүзінде мүмкін емес. Стратегиялық мақсатқа жету мерзімі, айталық, 10 жыл десек, оңайлатылған болар едік. Мерзімді анықтау емес, ұзақ мерзімді жоспарлауды белгісіз мерзімге талқылау дұрысырақ. Бәсекелестерден артықшылыққа қол жеткізу сияқты кейбір стратегиялық мақсаттарға үнемі қол жеткізу қажет.

Компанияның міндеттері.Спецификацияның келесі деңгейі – бұл белгілі бір стратегиялық мақсатқа жету үшін шешілуі тиіс міндеттер. Мысалы, Avion компаниясы үшін келесі міндеттер болуы мүмкін:

Әуе кемесінің уақытында келуінің 99% өнімділігі;

· Ұшқыштар мен стюардессаларды жыл сайын қайта даярлау жүйесін құру;

· жыл сайын кемінде 3 заманауи ұшақ сатып алу және т.б.

«Н.Е.Бауман атындағы Мәскеу мемлекеттік техникалық университеті» компаниясы үшін міндеттер мыналар болуы мүмкін:

· Профессорлық-оқытушылық құрамда кемінде 20 % профессор – ғылым докторлары және 50 % доцент – ғылым кандидаттарының болуын қамтамасыз ету;

мұғалімдердің қолайлы жас құрамын қамтамасыз ету (мысалы, орта жасмұғалімдердің жасы 40-тан төмен және 50-ден жоғары болмауы керек);

Мұғалімдердің жүйелі ғылыми жұмысын қамтамасыз ету (мысалы, әрбір адам 5 жыл ішінде кемінде 5 мақала жариялауы керек). ғылыми еңбектерБүкілресейлік және халықаралық деңгейдегі кемінде 3 конференцияда сөз сөйлеу;

· жоғары оқу орнына дейінгі дайындық жүйесінде әр түрлі мектептерде, үйірмелерде және курстарда талапкерлер жыл сайын кемінде 4000 мектеп оқушысын қабылдауы керек;

Институт кафедралары қамтамасыз ететін электронды желіге қосылған компьютерлермен жабдықталуы керек электрондық поштаинститут ішінде және оқытушылар мен студенттерге Интернетке тікелей қолжетімділік беру және т.б.

Тізімде келтірілген тапсырмалардың кейбірінде сандық параметрлер болғанымен, олар әлі де нақты жоспарлау мен бақылау үшін жеткіліксіз, сондықтан жоспарлаудың келесі деңгейінде орындалу дәрежесін біржақты бағалауға болатын нақты міндеттер толық анықталған.

нақты тапсырмалар.Мысалы, «Avion» компаниясы үшін жоғарыда аталған мәселені қарастырайық - ұшақтың уақытында келу көрсеткішінің 99% жетуі. Ең алдымен, мерзімін қосу керек, мысалы, 2 жыл ішінде. Содан кейін тапсырма нақты тапсырмаға айналады, ол үшін қосымша талдау қажет. Біріншіден, ұшақтардың уақытында келмеуінің себебі неде? Себептердің кейбірі түсінікті – ұшақтарды кешіктіретін қарсы жел, жел болмаған кезде есептелген оңтайлы маршруттан алшақтататын жанама жел және оларды белгіленген әуежайға мерзімінен бұрын жеткізетін артқы жел. Әуе кемелерінің келуі кезінде желдің әсерін жою үшін әуе кемелерін басқару алгоритмдерін әзірлеу және оларды жердегі қызметтермен үйлестіру қажет. Сіз сондай-ақ қарсы сұрақ қоя аласыз - барлық рейстер уақытында келуі керек пе? Баратын жері минутына 1-2 ұшақ қонатын ірі әуежай болса, оң жауап анық. Егер, керісінше, далалық аэродромға аптасына 1-2 ұшақ қонса және ұшу шұғыл болмаса, онда, мысалы, отынды үнемдеу немесе ұшу қауіпсіздігін жақсарту үшін келу дәлдігін құрбан етудің мағынасы бар. . Мұқият жоспарлауды талдау нәтижесінде нақты тапсырманы, тапсырманы, стратегиялық мақсатты немесе тіпті компанияның миссиясын түзету өте орынды.

«Н.Е.Бауман атындағы Мәскеу мемлекеттік техникалық университеті» кәсіпорны үшін оқытушылар құрамында кемінде 20% профессор – ғылым докторлары және 50% доцент – ғылым кандидаттары болу міндеті қойылды.Бұл тапсырманы өзгерту. белгілі бір міндеттер жиынтығы үшін қажет:

Қазіргі уақытта қызметкерлер құрамын талдаңыз,

Оның табиғи өзгеруін болжау (егде жастағы мұғалімдердің зейнетке шығуы, басқа қызметкерлердің басқа жұмысқа ауысуы және т.б. нәтижесінде),

Нақты қызметкерлердің біліктілігін арттыру (дипломдық жұмысты қорғау) мүмкіндіктерін, сондай-ақ жаңа қызметкерлерді тарту мүмкіндігін бағалау.

Осыдан кейін белсенділікті жоспарлауға болады кадр саясатықызметкерлердің кәсіби деңгейін арттыруда оның нәтижелерін бағалау. Тапсырма толығымен орындалады ма? Ал егер оған қол жеткізуге болатын болса, онда қандай мерзімде? Барлық сипатталған талдаулардан кейін нақты іс-шаралар жоспарын бекіту керек.

Біз бүкіл жоспарлау пирамидасын талқыладық - жоғарыдан (жоғарыдағы миссия) екінші деңгейге дейін - стратегиялық мақсаттар (әдетте олардың саны 10-нан аспайды) және үшінші - міндеттер (стратегиялық мақсатқа жету үшін ондаған тапсырмаларды бағыттауға болады). мақсаттар, сондықтан жалпы саныФирманың тапсырмаларын аяққа арналған тапсырмаларға дейін 100) деп бағалауға болады. Әрбір тапсырманы шешу үшін ондаған нақты тапсырмалар қажет болуы мүмкін, сондықтан кез келгенінде орындалатын нақты тапсырмалардың жалпы саны үлкен фирма- мыңдаған. 1.2 тарауда талқыланған жоспарлау технологиясы мыңдаған жеке нақты тапсырмаларды түрлендіруге мүмкіндік береді жалпы жоспаркәсіпорынның материалдық, кадрлық және қаржылық шығындары бойынша теңгерілген. Бұл жоспар жақын болашаққа (айталық, бір жылға) өте нақты және болашаққа қарай жылжыған сайын көбірек жалпылама (арнайы емес, белгісіз, анық емес) тұжырымдарға көшеді.

Көрсеткі «Қазір - болашақ».Жоғарыда айтылғандай, жоспарлау процесі бұрын егжей-тегжейлі талданған. Стратегиялық менеджмент жағдайында бұл процестің ерекшелігі алыс болашаққа ұмтылу болып табылады. Біз жекеден жалпыға қарай жылжып келеміз, бұл қазіргі күннің қарбаласынан жоспарлаудың алыс көкжиегіне - болашақтың тау шыңдарына қарай қозғалысқа сәйкес келеді:

нақты міндеттер - міндеттер - стратегиялық мақсаттар -

- компанияның миссиясы.

Сонымен бірге, жоспарлау пирамидасының төменгі жағынан оның жоғарғы жағына қарай жылжытқанда, біз жауап беретін сұрақтар келесідей өзгереді:

Нақты не істеу керек? – Жалпы не нәрсеге жету керек? Біз не үшін жұмыс істеп жатырмыз?

Қысқа мерзімді кезеңнен ұзақ мерзімді кезеңге өту кезінде біз жоспарлаудың келесі кезеңдерін өтеміз:

операциялық жоспарлау - бизнес жоспарлау -

- стратегияны әзірлеу.

Операциялық жоспарлау деп ең алдымен қолданыстағы шарттар (тапсырыстар) бойынша ағымдағы жұмыстарды орындауға байланысты жақын болашаққа арналған жоспарлар түсініледі. Операциялық жоспарлау әдетте қысқа мерзімді болады - бір күннен бір жылға дейін.

«Ұзақ мерзімді» тез арада аяқталмауы керек өзгерістерді талдау және жоспарлауды білдіреді, айталық, он жылда. Бұл идеядан бастап автомобильдің немесе ұшақтың жаңа маркасын шығаруға дейінгі әдеттегі кезең.

Ұзақ мерзімді және арасындағы қысқа мерзімді жоспарлауорта мерзімді жоспарлау жатыр - 3 - 5 жылға. Ал стратегиялық және операциялық жоспарлау арасында «барлық тапсырыстарды орындағаннан кейін біз не істейміз?» Деген сұраққа жауап беретін бизнес-жоспарлау бар.

Стратегиялық және операциялық басқаруды салыстыру.Стратегиялық жоспарлау стратегиялық менеджменттің негізі болып табылады.Болжау және жоспарлау функциясынан басқа 1.2 тарауда талқыланған басқа да негізгі басқару функциялары «қосады» Стратегиялық және жедел басқаруды тоғыз белгі бойынша салыстыру 1-кестеде келтірілген, монография.

1-кесте.

Стратегиялық және операциялық басқаруды салыстыру

белгілері	Стратегиялық менеджмент	Операциялық басқару
Иерархиялық қадамдар	Негізінен деңгейде жоғары басшылық	Орташа басқаруға басты назар аудара отырып, барлық деңгейлерді қамтиды
Белгісіздік	Айтарлықтай жоғары
Мәселе түрі	Көптеген мәселелер құрылымдалмаған	Салыстырмалы түрде жақсы құрылымдалған
уақыт көкжиегі	Ұзақ мерзімді, сондай-ақ орта және қысқа мерзімді аспектілерге баса назар аудару	Қысқа және орта мерзімді аспектілерге баса назар аудару
Қажетті ақпарат	Ең алдымен сыртқы ортадан	Ең алдымен кәсіпорынның өзінен
Жоспар баламалары	Баламалардың ауқымы кең	Спектр шектеулі
	Белгілі бір маңызды позицияларға шоғырлану	Барлық функционалдық аймақтарды қамтиды және оларды біріктіреді
Бөлшектеу дәрежесі	төмен	Салыстырмалы түрде үлкен
Негізгі бақыланатын мәндер	Табысқа жету әлеуеті (мысалы, нарық үлесінің өсуі)	Пайда, табыстылық, өтімділік

Кімге оперативті басқарумысалы, дивидендтер мен кәсіпорынды дамыту қоры арасындағы пайданы бөлуге қатысты. Бұл жерде акционерлердің бір сәттік мүдделері мен компанияның стратегиялық дамуы арасында қайшылық бар. Кез келген инвестициялар мен инновацияларды әзірлеуге және енгізуге жұмсалатын шығындар ағымдағы жылдың пайдасын азайтатыны анық. Бірақ мұндай шығындарсыз кәсіпорын болашақта бәсекеге қабілеттілігін жоғалтуға бейім.

Менеджерлер көбінесе кәсіпорынның ортақ иелері болып табылады. Неліктен акционерге жалақы алу тиімді? Өйткені жалақы мөлшері пайданы, демек табыс салығын азайтады. Бірдей табыс салығы (пайызбен) дивидендтер мен жалақыдан алынатындықтан және табыс салығының ставкасы табыс салығының ставкасынан аз болғандықтан, жалақыға ақшаны «айту» менеджердің кірісін арттырады (және, тиісінше, шегерімдерді төмендетеді). бюджет).

Стратегиялық менеджменттегі сараптамалық әдістер.Он жылдан кейін не болады? 100% сенімді болжамдардың болуы мүмкін емес екенін түсіну үшін сұрақтың осы тұжырымы туралы ойлану, он жыл бұрын бүгінгі күнді қалай елестеткенімізді талдау жеткілікті. Нақты сандары бар мәлімдемелердің орнына тек күтуге болады сапалық бағалау. Соған қарамастан, біз он, жиырма және т.б. салдары болатын шешімдер қабылдауға тиіспіз. жылдар. Не істейін? Әдістерге жүгіну қалды сараптамалық бағалаулар(3.4 тарау).

1.4.2. Горизонтты жоспарлау мәселесі

стратегиялық менеджментте

Жоспарлау көкжиегін таңдаудың қабылданған шешімдерге әсері туралы жоғарыда басталған талқылауды жалғастырайық. Көптеген нақты жағдайларда, мысалы, инвестициялық жобаның ұзақтығы толық анықталмағанын немесе инвестордың жоспарлау көкжиегі жою кезеңіне дейін жобаның бүкіл ұзақтығын қамтымайтынын ескеріңіз. Мұндай жағдайларда жоспарлау көкжиегінің қабылданған шешімдерге әсерін зерттеу маңызды.

Гипотетикалық мысалды қарастырайық. Мен бір зауыттың иесімін делік. Егер менің жоспарлау көкжиегім 1 ай болса, мен кәсіпорынды (оның ішінде ғимараттарды, шикізатты, технологиялық жабдықтар, кәсіпорын тұрған жер – егер, әрине, оны сатуға құқығым болса). Егер мен бір жылға жоспарласам, алдымен шикізат сатып алып, жұмысшылардың еңбегін төлеу арқылы шығынға ұшыраймын, содан кейін ғана өнімді өткізу арқылы пайда табамын. Егер мен 10 жылға жоспарлайтын болсам, алдағы жылдары кірісті арттыру мақсатында үлкен шығындарға, лицензиялар мен жаңа жабдықтар сатып алуға барамын. 30 жылға жоспарлағанда, өзіңіздің ғылыми орталықыңызды құруға және дамытуға инвестиция салу және т.б.

Біз ерекше атап өтеміз - нақты инвестициялар (негізгі капиталға - ғимараттарға, жабдықтарға, жобалық әзірлемелерге және т.б.), олар өтеледі. келесі жылдары, биылғы жылы кәсіпорынның көптеген қаржылық-экономикалық көрсеткіштері нашарлайды, оның пайдасы төмендейді, төмендейді табыстылық көрсеткіштері, нәтижесінде акционерлер – биыл – аз алады.

Сонымен, «фирма максималды пайда алу үшін жұмыс істейді» немесе «фирманың мақсаты пайданы көбейту» деген танымал тұжырымның нақты мағынасы жоқ. Пайданы арттыру үшін қандай мерзімге – айға, бір жылға, 10 немесе 30 жылға? Қабылданған шешімдер жоспарлау көкжиегіне байланысты. Осыны түсіне отырып, бірқатар батыс экономистері фирмаларды пайда табу құралы ретінде қарастырудан бас тартады, оларға квазитірі тіршілік иелері ретінде қарауды жөн көреді, олардың өмір сүруінің жалғасуын және одан әрі дамуын қамтамасыз етуге тырысады. Тиісінше, стратегиялық менеджмент «компанияның миссиясы», «стратегиялық мақсаттар» ұғымдарынан туындайды (мысалы, стратегиялық мақсатнысанда болуы мүмкін: «фирма бақылайтын нарық үлесін ұлғайту»), оны тікелей ақша бірліктерімен көрсету мүмкін емес (толығырақ, мысалы, қараңыз).

Жоспарлау көкжиегінің менеджер қабылдаған шешімдерге әсерін тікелей талқыламас бұрын, шешім қабылдауда қолданылатын кейбір оңтайландыру модельдерін қарастырайық (3.2 тарау оңтайландыру әдістеріне арналған).

Модельдерді дисконттаумен сипаттау.Ұсынудың қарапайымдылығы үшін уақыт дискретті мәндерді алсын. Содан кейін экономикалық жағдайдың дамуы айнымалылар орналасқан реттілікпен сипатталады xjкейбір кеңістікте жату X, мүмкін өте күрделі сипатта болуы мүмкін. Сондай-ақ келесі сәттегі позиция ерікті бола алмайтынын, ол алдыңғы сәттегі позициямен байланысты екенін атап өткен жөн. Кейбір жиынтық бар деп болжау оңай Кімгенәтиже болатындай экономикалық қызметпер j-ші период мәнімен сипатталады Бастапқы және соңғы позицияларға ғана емес, сонымен қатар период санына тәуелділік период саны арқылы жалпымен байланыс жасалатындығымен түсіндіріледі. экономикалық жағдай. Экономикалық қызметтің жалпы нәтижелерін барынша арттыруды қалай отырып, біз стандартты динамикалық бағдарламалау мәселесін тұжырымдаймыз:

Осылайша, берілген шектеулерді қанағаттандыратын дизайнды ( ) таңдау қажет, онда функционалдық Fm. Әрине, бұл жиынтық деп болжанады мүмкін ауысулар Кімгефункцияның облысы болып табылады Fmбос емес. Әдеттегі математикалық жорамалдар бойынша максимумға жетеді.

Белгілі болғандай, (1) мәселе көптеген қолданбалы экономикалық және эконометриялық салаларда, макроэкономикада, логистикада (тауарлы-материалдық қорларды басқару) жиі туындайды (мысалы, монографияны қараңыз).

Модельдер кеңінен ұсынылады, зерттеледі және қолданылады, бұл мәселенің келесі ерекше жағдайына әкеледі (1):

Бұл жеңілдіктері бар модельдер (сіздер білетіндей, жеңілдік коэффициенті). (2) типті есептерді (1) типті барлық есептерден қандай «ішкі» қасиеттермен ерекшелейтінін анықтауға тырысу табиғи нәрсе. Атап айтқанда, мінездеме неге соншалықты танымал? инвестициялық жоба NPV (таза ағымдағы құн)- дисконтталған түрдің сипаттамаларына қатысты және төменде егжей-тегжейлі қарастырылатын таза келтірілген құн (2.3-тарау).

Мүмкін болатын жоспарларды зерттеу және салыстыру қызығушылық тудырады экономикалық мінез-құлықүстінде кқадамдар және . (Әрине, біз көрші элементтердің барлық жұптары жиынтыққа кіреді деп есептейміз Кімге.) (1) және (2) тапсырмаларға қатысатын экономикалық қызмет нәтижелерін сипаттайтын функциялардың көмегімен салыстыруды жүзеге асыру заңды. Атап айтқанда, біз жоспар деп айтамыз X 1жақсырақ жоспар X 2бері жүзеге асырылуда мен, егер

Жазады X 1 R(i)X 2, егер (3) теңсіздік орындалса, онда R(i)- «жақсы» қатынасы бойынша жоспарлардың ретін белгілейтін жоспарлар жиыны бойынша екілік қатынас.

үшін жоспарлардың реттелгені анық кекілік қатынас арқылы анықталған қадамдар R(i),байланысты болуы мүмкін мен, яғни. Жоспардың «жақсылығы» қашанға байланысты менорындала бастайды. Нақты экономика тұрғысынан бұл әбден түсінікті. Мысалы, тұрақты даму кезеңі үшін өте ұтымды іс-қимыл жоспарлары гиперинфляция кезеңі үшін жақсы емес. Керісінше, гиперинфляция кезеңінде қолайлы операциялар тұрақты ортада нәтиже бермейді.

Дегенмен, жеңілдіктері бар модельдерде (2) барлық тапсырыстарды көру оңай R(i)сәйкестік , i = 1,2, …, m-k.Анықталғандай - бұл осы бөлімшенің негізгі теориялық нәтижесі - керісінше де дұрыс: егер тапсырыстар сәйкес келсе, онда біз (2) мәселемен айналысамыз - дисконттау мәселесі, ал сәйкестік тек осы жағдайда ғана жеткілікті. к=1.2. Жоспарларды ретке келтірудің тұрақтылығы туралы болжамдарды толығырақ тұжырымдаймыз.

(Мен). Болсын Екі нәрсенің бірі дұрыс: не

барлығына немесе

барлығына

(II). Екі нәрсенің бірі ақиқат болсын: не

барлығына немесе

барлығына

Алғаш рет егжей-тегжейлі көрсетілгендей, белгілі бір интраматематикалық заңдылық жағдайында (I) және (II) жоспарларды ретке келтіру үшін тұрақтылық шарттары тұрақтылар мен солай

Тұрақты мәнді қосу функцияның максимумға жеткен нүктесін өзгертпейтіндіктен, соңғы қатынас (I) және (II) жоспарларды ретке келтіру үшін тұрақтылық шарттары барлық модельдер арасындағы дисконтталған модельдерді сипаттайтынын (басқаша айтқанда, бірегей түрде ажырататынын) білдіреді. динамикалық бағдарламалау модельдері.

Дисконтталған модельді сипаттау теоремасы дәлелденген математикалық шарттар 1970 жылдар бойы бірте-бірте әлсіреді (бұл туралы мақалада қараңыз), бірақ бұл ішкі математикалық жақсартулар мәселенің экономикалық жағына әсер еткен жоқ.

Асимптотикалық оңтайлы жоспарлар.(2) үлгісін қарастырайық, яғни. жеңілдік үлгісі жоқ

Әрқайсысы үшін біз тоқталмайтын табиғи математикалық болжамдар бойынша моңтайландырылған функция ең жоғары деңгейге жететін оңтайлы жоспар бар. Жоспарлау көкжиегін таңдауды ұтымды негіздеуге болмайтындықтан, біз әртүрлі жоспарлау көкжиектері үшін оңтайлыға жақын әрекет жоспарын құрғымыз келеді. Бұл мақсат оның ұзындығының бастапқы сегменті болатындай шексіз тізбекті құру екенін білдіреді м,анау. , оңтайландырылатын функцияның шамамен оңтайлы жоспардың мәнімен бірдей мәнін береді.Шексіз реттілік асимптотикалық оңтайлы жоспар деп аталады.

Асимптотикалық оптималды жоспарды құру үшін тікелей оптималды жоспарды қолдануға болатынын анықтайық. Түзетейік кжәне ретін қарастырыңыз. Біріншіден, осы тізбектегі элементтер өзгеретінін көрсететін мысалдарды құрастыру оңай; екіншіден, олардың шегі болмауы мүмкін. Сондықтан оңтайлы жоспарлар өте ретсіз әрекет етуі мүмкін, сондықтан мұндай жағдайларда оларды асимптоталық оңтайлы жоспарларды құру үшін қолдануға болмайды.

Соған қарамастан, асимптотикалық оңтайлы жоспарлар бар екенін дәлелдеуге болады (тиісті экономикалық-математикалық теория монографияның 5-тарауында әзірленген), яғни. сияқты шексіз тізбектерді көрсетуге болады

Бұл тәсілдің көмегімен жоспарлау көкжиегі мәселесі шешіледі – жоспарлау көкжиегіне тәуелді емес асимптоталық оңтайлы жоспарларды қолдану қажет. Бір қызығы, қозғалыстың оңтайлы траекториясы үш бөлімнен тұрады - бастапқы, соңғы және негізгі, ал негізгі бөлім - тас жол бойындағы қозғалыс. Көлік құралдарының қозғалысына толық ұқсастық: бір жерге жету үшін алдымен тас жолға (магистральға) бару керек, мақсатқа мүмкіндігінше жақын жақсы жолмен жүру керек, содан кейін соңғы учаскені еңсеру керек.

1.4.3. Кейбір шешімдер әдістері

стратегиялық менеджментте

Стратегиялық менеджментте шешім қабылдаудың бірнеше кең қолданылатын практикалық құралдарын қарастырайық.

Стратегиялық жоспарлауға арналған ақпарат және құралдар.Стратегиялық жоспарлаудың бастапқы нүктелері:
- бәсекелестердің құрылымы;
- өткізу нарықтарының құрылымы;
- техникалық даму және сән эволюциясы тенденциялары;
- ұсыныс нарықтарының құрылымы;
- құқықтық, әлеуметтік, технологиялық, экономикалық, экологиялық және саяси қоршаған орта;
- өзінің күшті және әлсіз жақтары.

Жоғарыда келтірілген деректердің негізінде компанияның миссиясына сәйкес ұзақ мерзімді мақсаттар таңдалады және бұл үшін қажетті ресурстар талданады. Стратегиялық жоспарлаудың құралдары жоғарыда аталған сараптамалық бағалау әдісінен басқа, «олқылықтарды» талдау, мүмкіндіктер мен тәуекелдерді талдау (күшті және әлсіз жақтары), портфолио талдауы, бақылау парағы әдісі, балл қою әдісі, өнімнің өмірлік циклінің тұжырымдамасы, сондай-ақ болжау, жоспарлау және шешім қабылдаудың басқа әдістері.

«Бос орындарды» талдау кезінде фирма дамуының үш ықтимал сценарийі салыстырылады:
- егер болашақта өткізу процесінде ештеңе өзгермесе, қандай айналымға (кәсіпорынның пайдасы және басқа да сипаттамалары) қол жеткізуге болады (А сценарийі);
- күштердің максималды күшімен бар тауармен бар нарықтарға неғұрлым қарқынды енуге тырыссақ, қандай айналымға қол жеткізуге болады (В сценарийі);
- егер қосымша (В сценарийіне) жаңа өнімдерді және/немесе жаңа нарықтарды дамыту үшін (С сценарийі).

В және А сценарийлерінің нәтижелері арасындағы айырмашылық операциялық алшақтық, ал С және В сценарийлерінің нәтижелері арасындағы стратегиялық алшақтық деп аталады. Бұл терминология фирманың стратегиялық жоспарындағы инновацияның рөлін атап көрсетеді - жаңа өнімдерді әзірлеу немесе жаңа нарықтарға шығу немесе екеуі де.

Boston Consulting Group портфолио матрицасы.Стратегиялық жоспарлауда кәсіпорынның портфелін талдау пайдалы болуы мүмкін (2-кесте). Бұл бүкіл кәсіпорын үшін емес, оның «стратегиялық бөлімшелері» үшін стратегиялық жоспарлау туралы екенін есте ұстаған жөн. Олар тауар-нарық комбинациясы бойынша ерекшеленеді, олар:
біртекті, яғни. тұтынушылардың белгілі бір жеткілікті біртекті шеңберіне бағытталған;
Кәсіпорынның басқа бөлімшелерінен тәуелсіз жұмыс істей алады;
жеткілікті үлкен басқару нарық үлесісондықтан нақты стратегияны әзірлеуге арналған зерттеулер пайдалы.

2-кесте.

Boston Consulting Group портфолио матрицасы

2-кестенің сәйкес ұяшықтарына тауарды (олардың кәсіпорын айналымындағы үлесін ескере отырып) енгізіп, үлесті есептеуге болады. табысты өнімдер 1 түрі (Жұлдыздар), табысты арттыру және қолдау үшін қосымша қаржыландыру қажет болуы мүмкін. 2 типті тауарларға (Cash Cows) сұраныстың өсуі төмен болғанымен, нарықтағы үлкен үлесінің арқасында олар әлі де әкеле алады. жақсы табысаз өзгеретін (тоқырау) нарықтарда. 3 типті (сұрақ белгісі) тауарлардың тағдыры түсініксіз. Олардың нарықтағы үлесін кеңейту үшін жоғары қаржылық шығындар ақталды ма? 4-ші түрдегі тауарлар (Иттер) тек өздерінің күнкөрістерін «табады».

2-кестенің талдауы негізінде бірнеше ықтимал стратегияларды талдауға болады:
- «құру», яғни. «сұрақ белгілерін» «жұлдыздарға» аудару;
- «сақтау», яғни. «ақша сиырлары» өздерінің нарықтық үлесін ұстап тұруы керек және ең алдымен «жұлдыздарды» және «сұрақ белгілерін» қолдау үшін өсуге ұмтылуы керек;
- «егін жинау», яғни, ұзақ мерзімді салдарларды есепке алмай, сәттің қаймағын сүзіңіз («әлсіз» - «ақша сиырлары», «иттер» және «сұрақ белгілері» туралы айтып отырмыз);
- «көшіп кету», яғни. «иттер» және «сұрақ белгілері» нарықтан алынып тасталады (тоқтатылады), өйткені олар ештеңе әкелмейді және өспейді және т.б.

Әрі қарай дамудың мақсаттары мен стратегияларын белгілеу кезінде стратегиялық бөлімшелер өзара үйлестіруді қажет етеді, бірақ олардың жеке басын бұзбай (басқаша айтқанда, бақыланатын орталықсыздандырылған басшылықты компания басшылығы жүзеге асыруы керек). Кәсіпорын басшылығы жеке бөлімшелерді олардың өзара әрекеттесуінен синергетикалық әсерді тауып, пайдалана отырып және ресурстарды ұтымды бөлу арқылы тартымды нарықтарға бағыттауы керек. Осылайша, серіктестік басшылығы «кассалық сиырлардың» кірістің бір бөлігін «жұлдыздарға» аударуын қамтамасыз етуі керек.

Кестеде. 2 өндірілген өнімнің «сұраныс өсуі» және «нарық үлесі» сияқты сипаттамаларын салыстырады. Жоғары өсім ерте кезеңге сәйкес келетіні анық өміршеңдік кезеңтауарлар, ал төмен – кеш кезең. Әдетте, жоғары нарықтық үлес пайданың ұзақ кезеңін, ал төмен - қысқа уақытты білдіреді. Демек, нарықтағы жоғары үлес әлсіз бәсекеге байланысты болуы мүмкін. Нарық көшбасшысы өнімнің құны бойынша артықшылыққа ие болуы мүмкін - ауқымды үнемдеу!

Тізім және жиынтық бағалау әдістері.Кеңінен қолданылады және жоғары пайдалы құралдарстратегиялық жоспарлау да бақылау парағы әдісі және балл қою әдісі болып табылады. Біріншісі өте қарапайым. Бірқатар «табыс факторлары» анықталады және осы факторлар бойынша қарастырылатын барлық жобалар бағаланады (мысалы, сарапшылар комиссиясының көмегімен). Мысалы, 3-кестеде белгілі бір тауарларды шығаруды ұйымдастыруды көздейтін жобаларға арналған бақылау парағының нысаны келтірілген («өнім-нарық» сияқты стратегиялар).

3-кесте

Тексеру парағының мысалы

Өнімдер
инновация дәрежесі
Ықтимал сатып алушылардың саны
Сауда саласында ынтымақтастыққа дайын болу
Жаңа сатушылардың кіруіне кедергілер
Шикізатпен қамтамасыз ету

Ұпайлар сапалы түрде берілгенін ескеріңіз (реттік шкала бойынша өлшенеді – төменде 3.4 тарауда қараңыз). Кез келген сандық сенімділік мұндай бағалаулардағы елес қана болар еді.

Факторларды «міндетті», «қажетті» және «қалаулы» деп бөлген жөн. Анау. факторлардың сапалық жағынан өрнектелген салмағын енгізу. Шешім қабылдау ережесі келесідей болуы мүмкін: «Талап етілетін факторлардың барлығы және кем дегенде екі қажетті факторлар «жақсы» болатын өнімді нарыққа шығару стратегияларын жоспарлауды мәжбүрлеу».

Бақылау тізімі әдісі, онда екеуі де ұпай жинайды жеке факторлар, ал факторлардың салмақтары мен шешім қабылдау әдістері сапалық сипатта болады, сандық егізге сәйкес келеді – жалпы бағалау әдісі.

Әрине, сапалы бағалаудан гөрі сандармен жұмыс істеу оңайырақ. Математиктер әдетте сапалық факторлар мен салмақтарды «цифрландыруға» ынталы болатыны таңқаларлық емес. Бірақ сонымен бірге, біз өлшемдер теориясынан белгілі болғандай (төменде 3.4 тарауды қараңыз), сапалы бағалаулар мен салмақтарды «цифрлау» әдісін таңдауға байланысты субъективтілік соңғы қорытындыларға енгізілуі мүмкін. Айтылғандарға байланысты сарапшылық бағалауларды қолдану негізінде шешім қабылдау әдістерін талқылауға назар аударыңыз (3.4-тарау), мұнда, атап айтқанда, бір өлшемдегі факторлық салмақты таңдауда субъективтілікті төмендету бойынша ұсыныстар берілген. жиынтық бағалау.

Бір жиынтық ұпайды есептеу мен пайдаланудың шартты мысалын қарастырыңыз. А және В өнімдері үшін 1 және 2 коэффициенттерінің бағалаулары 4-кестеде берілсін (көрсетудің қарапайымдылығы үшін біз 4-кестеде сандық мәндерді алу әдістерін өткізіп жібереміз және бұл мәндердің қателерін қарастырмаймыз).

Жиынтық бағалауды алу үшін факторлардың салмағын білу қажет. Сарапшылар 1 факторды 2 фактордан екі есе маңызды деп бағаласын. Факторлардың салмақтарының қосындысы 1 болуы керек болғандықтан, 1 фактордың салмағы 0,67, ал 2 фактордың салмағы 0,33.

4-кесте

Жалпы бағалау әдісі

Өнімдер

А өнімі үшін жалпы балл

0,67 x 40% + 0,33 x 50% \u003d 26,8% + 16,5% \u003d 43,3%,

және В өнімінің жалпы ұпайы

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Дегенмен, жиынтық ұпайларды алу шешім қабылдау үдерісіндегі қадам ғана. Бізге сондай-ақ таңдау критерийі қажет - қандай өнімдермен айналысу керек және қайсысы жоқ. Ең қарапайым тұжырым - шекараны анықтау. Егер өнімнің жалпы бағасы осы шектен жоғары болса, онда онымен байланысты жоспарлау жұмысы жалғасады, егер жоқ болса, ол перспективасыз деп қараудан шығарылады. Егер қарастырылып отырған жағдайда мұндай шекара 55% деңгейінде таңдалса, онда А өнімінде жұмыс тоқтатылады, ал В өнімінде жұмыс жалғасады.

Шекара негізінде шешім қабылдау нақты цифрландыру ережелерінің әсерін біршама азайтатынын ескеріңіз. Мысалы, егер А өнімі үшін А және В факторларының көрсеткіштері 10%-ға көтерілсе және тиісінше 50% және 60%-ға жетсе, онда жалпы рейтинг мынаған тең болады.

0,67 x 50% + 0,33 x 60% \u003d 33,5% + 19,8% \u003d 53,3%,

анау. ортақ шешімөзгермейді, А өнімі перспективасыздардың қатарында қалады.

Менеджер ұзақ мерзімді жоспарлаудағы негізгі тұлға болып табылады.Болжау зерттеу жұмысы болса, оның нәтижелерін болашақтың негізгі белгілерін жарықтандыратын прожектормен салыстыруға болады, ал жоспарлау жеке көрінісшешім қабылдау. Стратегиялық жоспарлау және басқару үшін осы тарауда жоғарыда қарастырылған шешімдерді дайындау және қабылдау әдістерін ғана емес, сонымен қатар қазіргі заманғы шешімдер теориясының барлық арсеналын пайдалануға болады.

Дегенмен, осы қарапайым немесе тапқыр компьютерлік трюктердің барлығы менеджерге көмек болып табылады. Ол компанияның тағдырына жауапты және стратегиялық басқаруда шешім қабылдағанда оның бұл мәселені білуіне, оның түйсігіне сүйену керек.

Әдебиет

1. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Бизнесте бақылау. Әдістемелік және практикалық негіздеріұйымдардағы құрылысты бақылау. – М.: Қаржы және статистика, 1998. – 256 б.
2. Менеджмент / Ред. Дж.В. Прокофьева. – М.: Білім, 2000. – 288 б.
3. Орлов А.И. Әлеуметтік-экономикалық модельдердегі тұрақтылық. - М.: Наука, 1979. -296 б.
4. Орлов A. Sur la stabilite "dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Жарияланымдар Econometriques. 1977. Т. X. F. 2. 63-81-беттер.
5. Шмален Г. Кәсіпорын экономикасының негіздері мен мәселелері. – М.: Қаржы және статистика, 1996. – 512 б.
6. Хан Д. Жоспарлау және бақылау: контроллинг түсінігі / Пер. онымен бірге. – М.: Қаржы және статистика, 1997. – 800 б.
7. Маниловский Р.Г. Бизнес жоспар. – М.: Қаржы және статистика, 1998. – 160 б.
8. Бизнес-жоспарлау: Әдістері. Ұйымдастыру. Қазіргі тәжірибе. – М.: Қаржы және статистика, 1997. – 368 б.

тест сұрақтары

1. Стратегиялық менеджменттегі жоспарлау пирамидасы туралы айтыңыз.
2. Стратегиялық және операциялық басқаруды салыстырыңыз.
3. Динамикалық бағдарламалаудың барлық модельдерінен дисконтталған модельдер немен ерекшеленеді?
4. Неліктен асимптотикалық оңтайлы жоспарды қолдану негізделген?
5. Boston Consulting Group портфолио матрицасының мазмұны мен қолданылуын сипаттаңыз.
6. Бақылау парағы мен жиынтық бағалау әдістерінің айырмашылығы неде?

Баяндамалар мен рефераттардың тақырыптары

1. Өзіңіз білетін фирманың жоспарлау пирамидасын сипаттаңыз.
2. Оптималды және асимптотикалық оптималды жоспарлар арасындағы корреляция.
2. Басқарудың стратегиялық құралдары.
3. Стратегиялық менеджмент мәселелерін шешу кезіндегі қорытындылардың тұрақтылығы мәселесі (бастапқы деректердің шағын ауытқуларына және сапалық бағалаудың субъективті «цифрлануына» қатысты).
4. Жеке факторларды бағалау негізінде жобаның жиынтық сметасын құру әдістері.
5. Стратегиялық менеджмент тапсырмаларындағы салмақтық коэффициенттерді таңдау әдістері.

Алдыңғы

Жоғары тиімді адамның бірінші және негізгі дағдысы, менің ойымша, тіпті мақсат қою емес, жоспарлау көкжиегі. Біз мақсаттарды сандармен емес, терминдермен өлшейміз; Жоспарлау көкжиегі - адамның қанша жыл алда болатыны. Әрине, табыспен тікелей байланыс бар. Барлық табысты адамдар, жасына, жынысына, қызмет түріне және т.б. қарамастан, айтарлықтай алыс жоспарлау көкжиегі бар.

Бастауыш және орта мектептегі оқушының жоспарлау көкжиегі – істеу үй жұмысыжәне деус алуға болмайды. Бұл кішігірім жоспарлау көкжиегі, бала әлі де бағалар оның болашағына, аттестатының бәсекеге қабілеттілігіне, бітіру және қабылдау емтихандарына қалай әсер ететінін түсінбейді. Орта мектепке қарай жағдай өзгере бастайды: жоғары сынып оқушысы қалай екенін біледі. бейіндік пән бойынша тіпті жарты жыл ішінде үштік, ол оның кім болатынына және не істейтініне әсер етуі мүмкін (немесе әсер етпеуі мүмкін). Жоспарлау көкжиегі пирамиданың бір түрі сияқты: ол неғұрлым аз болса, оған кіретін мақсаттардың маңыздылығы соғұрлым аз болады және керісінше.

Барлық табысты адамдардың жасына, жынысына, қызмет түріне және т.б. қарамастан, жоспарлау көкжиегі айтарлықтай алыс.

Менің бір жолдастарым, дәрігер, университетте оқып жүргенде, бірнеше рет үшінші курста қалды, аптасына орта есеппен бес жүз бет арнайы әдебиетті оқитын үздік студент, оқу үздігі болды. Неліктен ол бәрін жетік білсе де, әр жолы бір материалдан өтіп уақытты босқа өткізіп отырса да, неге келесі курсқа өтпегенін сұрағанымда, ол әрі қарай жүруге дайын екеніне сенімді емес екенін, қажет екенін айтты. терапия негіздерін бекіту. Бұл үлкен, күшті жоспарлау көкжиегінің мысалы, өйткені адам өзінің қазіргі және болашақ қызметі арасындағы байланысты көреді және түсінеді, өз уақытын және қаражатын белгілі бір түрде бөледі.