Шешімді әзірлеу және қабылдау басшының қызметіндегі негізгі процедура болып табылады, ол басқару процесінің барлық одан әрі барысын, атап айтқанда түпкілікті нәтижені анықтайды. басқару қызметі.

Шешім әрқашан балама таңдау болып табылады. Кейде бейсаналық психологиялық факторларға байланысты біз белгілі бір шешімдерге пропорционалды емес көңіл бөлеміз. Дегенмен, басқаруда шешім қабылдауға қарағанда жүйелі процесс құпиялылық. Көбінесе ставкалар әлдеқайда жоғары. Менеджер тек өзіне ғана емес, ұйымға және басқа қызметкерлерге де әрекет ету бағытын таңдайды. Басқару шешімдері көптеген адамдардың мінез-құлқы мен өміріне үлкен әсер етуі мүмкін.

Шешім технологиядағы шығармашылық операциялардың санына қатысты басқарушылық жұмыс. Бір жағынан, мазмұны жағынан бұл негізінен басқару персоналы орындайтын логикалық және ақыл-ой әрекеті. Екінші жағынан, шешім эмоционалды-психологиялық әрекет болып табылады. Басқару жұмысының басқа ешбір түрі сияқты, шешім басшының жеке басының психофизиологиялық ерекшеліктеріне байланысты. Ақырында, шешім басқару процедурасы ретінде әрекет етеді, сондықтан ол мұқият ұйымдастырылуы, құқықтық нормалардың көмегімен реттелуі керек.

Шаруашылық басшылары қабылдайтын шешімдердің сапасын арттыру бүкіл қоғамдық өндірістің тиімділігін арттырудың ең маңызды резерві болып табылады. Қабылданған шешімдердің қанағаттанарлықсыз нәтижелері, ең алдымен, басқарудағы шешім қабылдау теориясын білмеу немесе менсінбеумен байланысты.

Шешім қабылдау теориясы

Қабылданған шешімдер сенімді, ағымдағы және болжамды ақпаратқа, оның болжамдылығын ескере отырып, шешімдерге әсер ететін барлық фактілерді талдауға негізделуі керек. ықтимал салдар. Менеджерлер оның негізінде кәсіпорынішілік иерархиялық басқару пирамидасының барлық деңгейлерінде үйлестірілуі тиіс басқару шешімдерін дайындау және қабылдау үшін келіп түсетін ақпаратты үнемі және жан-жақты зерделеуге міндетті. Қазіргі заманғы ірі өндірісті басқарудағы қиындықтар электронды есептеуіш машиналарды кеңінен қолдануға, басқарудың автоматтандырылған жүйелерін дамытуға әкелді, бұл жаңа математикалық аппаратты және экономикалық-математикалық әдістерді құруды талап етті.

Менеджер шешімдерді таңдау мүмкіндігіне ие болғандықтан, олардың орындалуына жауап береді. Қабылданған шешімдер атқарушы органдардың қарауына беріледі және олардың орындалуын бақылауға жатады. Сондықтан менеджмент мақсатты болуы керек, басқару мақсаты белгілі болуы керек. Басқару жүйесінде белгілі бір шешімдер жиынтығынан қабылданатын шешімді таңдау принципі сақталуы керек. Неғұрлым көп таңдау болса, соғұрлым тиімді басқару.

Басқару шешімін таңдау кезінде оған мынадай талаптар қойылады: шешімнің негізділігі; оңтайлы таңдау; шешімнің негізділігі; қысқалық пен анықтық; уақыт ерекшелігі; орындаушыларға бағытталған; орындау тиімділігі.

Басқару технологиясына қойылатын талаптарды келесіге дейін азайтуға болады:

Мәселелерді тұжырымдау, шешімдерді әзірлеу және таңдау басқару иерархиясы деңгейінде шоғырлануы керек, бұл үшін тиісті ақпарат бар;

Ақпарат басқарудың әртүрлі деңгейлерінде орналасқан және әртүрлі функцияларды орындайтын компанияның барлық бөлімдерінен келуі керек;

Шешімді таңдау және қабылдау шешімді орындау тапсырылатын немесе оның орындалуына мүдделі басқарудың сол деңгейлерінің мүдделері мен мүмкіндіктерін көрсетуі керек;

Басқару иерархиясындағы қатынастарда бағыныштылық, қатаң тәртіп, жоғары талап пен сөзсіз бағыну қатаң сақталуы керек.

Басқару шешімдерін қабылдау келесі факторларды қолдануды көздейді: иерархия; мақсатты кросс-функционалды топтар; ресми ережелер мен процедуралар; жоспарлары; көлденең қосылыстар. Шешім қабылдауда иерархияны қолдануды көптеген фирмалар қызметті үйлестіру және басқарудағы орталықтандыруды күшейту мақсатында жүзеге асырады.

Жұмыс топтары әдетте уақытша негізде құрылады. Олардың мүшелері әртүрлі бөлімдер мен басқару деңгейлерінен таңдалады. Мұндай топтарды құрудың мақсаты – топ мүшелерінің арнайы білімі мен тәжірибесін нақты және күрделі шешімдер қабылдау үшін пайдалану. Жаңа өнімдерді жасауға көбінесе мақсатты топтар қатысады. Содан кейін олардың құрамына инженерлер, маркетинг мамандары, өндіріс қызметкерлері, қаржыгерлер және жеткізушілер кіреді. Бастапқыда олар жоғары кәсіби деңгейде ақпаратты дайындайды, соның негізінде жоғарғы басшылық жаңа өнімдерді әзірлеу және енгізу үшін күрделі салымдарды бөлу туралы шешім қабылдайды. Мақсатты кросс-функционалды топтың басшысы оның мүшелерінің бірі немесе жұмыс барысында басқа маманмен ауыстырылуы мүмкін жоғары тұрған басшы болып табылады. Шешім қабылдауда формальды ережелер мен процедураларды қолдану әрекеттерді үйлестірудің тиімді әдісі болып табылады. Дегенмен, ережелер мен ережелер басқару жүйесін қатайтады, бұл инновациялық процестерді баяулатады және өзгермелі жағдайларға байланысты жоспарларға түзетулер енгізуді қиындатады.

Шешім қабылдауда жоспарларды қолдану тұтастай фирманың қызметін үйлестіруге бағытталған. Жоспарлау – бұл менеджерлер уақытының едәуір бөлігін жұмсайтын басқару қызметінің маңызды түрі. Жоспарларды құру барысында басқарудың әртүрлі деңгейлері арасындағы мүдделер мен мақсаттарды біріктіру процесі жүзеге асырылады. Басқару мәселелерін шешу үшін американдық фирмаларда бақылау және есепке алу жүйелері бейімделген және олардың негізінде жоспарлар жасалуда. Менеджерлер жоспарланған көрсеткіштердің орындалуын үнемі қадағалап отырады және егер мұндай қажеттілік кәсіпорынның топ-менеджерлерінің немесе өндірістік бөлім басшыларының алдында ақталған болса, оларды түзетуге мүмкіндік алады.

Жоғары басшылыққа жүгінбей шешім қабылдауда тікелей (тікелей) көлденең байланыстарды қолдану шешімді қысқа мерзімде қабылдауға, қабылданған шешімдердің орындалуына жауапкершілікті арттыруға ықпал етеді. Американдық фирмаларда әртүрлі деңгейдегі менеджерлер фирмадан тыс серіктестермен: тұтынушылармен, жеткізушілермен, реттеуші ұйымдармен тікелей байланыс орнатуға құқылы, бұл оларға нарықтық жағдай туралы нақты ақпарат алуға және өзгермелі жағдайларға тез бейімделуге ықпал ететін шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді. . Басқару шешімдерін қабылдау тәжірибесі әртүрлі елдерде бар дәстүрлер мен әдет-ғұрыптармен анықталады.

Шешімнің дұрыстығы мен тиімділігікөбінесе экономикалық, ұйымдастырушылық, әлеуметтік және басқа ақпарат түрлерінің сапасымен анықталады. Шартты түрде шешім қабылдауда қолданылатын ақпараттың барлық түрлерін бөлуге болады: кіріс және шығыс; өңделген және өңделмеген; мәтін және графика; тұрақты және айнымалы; нормативтік, аналитикалық, статистикалық; бастапқы және қайталама; директивалық, таратушы, есеп беру.

Дұрыс қойылған тапсырма шешім қабылдау үшін нақты ақпараттың қажеттілігін алдын ала анықтайды. Сондықтан тапсырманы бекітудің дәлдігі менеджердің шешім қабылдау процесінде маңызды рөл атқарады.

Шешім қабылдау қызметтің кез келген түріне тән және бір адамның, адамдар тобының немесе белгілі бір мемлекеттің бүкіл халқының жұмысының нәтижелілігі соған байланысты болуы мүмкін. Экономикалық және басқарушылық тұрғыдан алғанда шешім қабылдау өндіріс тиімділігін арттыру факторы ретінде қарастырылуы керек. Өндірістің тиімділігі, әрине, әр жағдайда менеджер қабылдаған шешімнің сапасына байланысты.

Кез келген қызмет саласында қабылданған барлық шешімдерді шартты түрде жіктеуге және шешімдерге бөлуге болады: кәсіпорынның стратегиясына сәйкес; келді; сату; пайданың қалыптасуына әсер ететін мәселелер. Әрбір басшы өзінің функционалдық міндеттерін орындай отырып, тапсырманы орындауға ықпал ететін ең оңтайлы шешімдерді таңдайды.

Басқару шешіміменеджердің нақты басқару қызметінің нәтижесі болып табылады. Шешім қабылдау басқарудың негізі болып табылады.

Дамыту және шешім қабылдаукез келген деңгейдегі басшылардың қызметіндегі шығармашылық процесс, оның ішінде:

дамыту және мақсат қою;

алынған ақпарат негізінде мәселені зерттеу;

тиімділік (тиімділік) критерийлерін және шешімнің ықтимал салдарын таңдау және негіздеу;

мамандармен мәселені (тапсырманы) шешудің әртүрлі нұсқаларын талқылау;

оңтайлы шешімді таңдау және тұжырымдау;

шешім қабылдау;

оны орындаушылар үшін шешімнің нақтылануы.

Басқару шешімдерін қабылдау мақсаттары. Шешім қабылдау процесін жақсы түсіну үшін оны мұқият қарастыру мақсаттар мен міндеттерді нақты анықтау қажеттілігіне әкеледі. Көбінесе мақсаттар немесе кез келген жағдайда олармен тікелей байланысты факторлар сандық (объективті) және сапалық (субъективті) болып табылады. Бұл жағдайларда ғылыми шешім қабылдау әдістерін қолдану пайымдау мен көрегендіктің жетілгендігін, сонымен қатар аналитикалық және математикалық дағдыларды талап етеді.

Шешім қабылдаушылар тізім жасаудың маңыздылығын жиі түсінбейді баламалар.

Ақыр соңында, қарастырылғандардың арасынан ең жақсы балама таңдалмайтыны анық. Бұл мағынада таңдау сапасы баламалардың сапасымен шектеледі. Қол жетімді баламалардың толық тізімі шешім қабылдауға үлкен көмек береді. Шешім қабылдау баламалардың бірін таңдау болып табылады және оларды тізімдеу осы процестің ажырамас бөлігі болып табылады. Белгілі бір мағынада, баламаларды тізімдеу инженерлік талдаудағы мәселені анықтаумен бірдей. Баламалар анық емес, толық емес немесе тіпті ойластырылмаған болса, шешім қабылдау мүмкін емес. Дегенмен, баламалар нақты тізімделгенде, тапсырма енді материалдық емес болып табылады.

Факторлар басқару шешімдерін қабылдау кезінде:уақыт, ақша және өндірістік мүмкіндіктер. Мұндағы өндірістік мүмкіндіктер материалдардың, бөлшектердің, техникалық және ғылыми шеберліктің, ұйымдастырушылық мүмкіндіктердің және т.б. болуы сияқты әртүрлі нәрселерді білдіреді. Инженерлік шешімдерге тән, бұл арнайы зерттеусіз немесе зерттеусіз мұндай факторлардың маңызды аспектілері туралы ақпарат болмауы мүмкін. жеткілікті толық.

Кімге техникалық факторларинженерлік талдау немесе жобалау талаптарымен тікелей байланысты факторларды қамтиды.Әдетте, техникалық факторлар нақты және сандық сипатта болады.

Ресурстар мен техникалық факторлардан басқа, таза адам факторлары. Бұл факторлар баламаны жүзеге асырудың немесе оған қол жеткізудің саяси немесе әлеуметтік мақсаттылығының талаптарын ғана емес, сонымен бірге адами этика мен мораль талаптарын да білдіреді. Қабылдау үшін дұрыс шешімол ресурстар мен техникалық факторларды бағалауда тек техникалық құзыретті ғана емес, сонымен қатар таза адами факторларды да ескеруді талап етеді.

Басқару шешімдерін қабылдау тәртібі.

1. Мақсат тұжырымдалады.

2. Баламалардың ең толық тізімі құрастырылған. (Бұл шығармашылық пен тапқырлықты қажет етеді.)

3. Факторлардың неғұрлым толық тізімі құрастырылған.

4. Әрбір баламаны алып тастау себебіне назар аудара отырып, баламалардың санын азайту үшін қарастыру факторларының тізімі қолданылады. Бұл кезеңде көптеген баламалардың шындыққа жанаспайтынын көруге болады. Басқа баламалар өте тиімсіз болуы мүмкін.

5. Қалған баламалар факторлар тізімін қысқарту үшін пайдаланылады, олардың кейбіреулері енді қарастырыла алмайды. Басқа факторлар қалған баламалардың барлығына бірдей қолданылуы мүмкін, сондықтан оларды әрі қарай қарастырудың қажеті жоқ.

Шешім келесі ерекшеліктермен сипатталады:

Әртүрлі альтернативті нұсқалардың ішінен таңдау мүмкіндігі: егер балама болмаса, онда таңдау жоқ және, демек, шешім де жоқ;

Мақсаттың болуы: мақсатсыз таңдау шешім ретінде көрінбейді;

Шешімді таңдау кезінде басшының ерікті әрекетінің қажеттілігі, өйткені шешім қабылдау субъектісі оны мотивтер мен пікірлер күресі арқылы қалыптастырады.

Басқару шешімдері негізделген, экономикалық талдау және көп нұсқалы есептеу негізінде қабылданатын және интуитивті болуы мүмкін, олар уақытты үнемдегенімен, қателер мен белгісіздік мүмкіндігін қамтиды. Шешімнің өзі ымыраға келу. Шешімдер экономикалық факторларды, техникалық орынды және ғылыми қажеттілікті, сондай-ақ әлеуметтік және таза адами факторларды ескеретін құндылық туралы пайымдауларды таразылауы керек. «Дұрыс» шешім қабылдау - бұл әртүрлі факторлардың барлығын ескере отырып, жалпы құндылық оңтайландырылатын мүмкін болатын балама таңдауды білдіреді. Көбінесе бір сипаттамадан (мысалы, сенімділік) пайда табу үшін (мысалы, шығындарда) кейбір сипаттарды құрбан ету қажет.

Шешім қабылдаушының міндеті - барлық қарастырылған факторларды ескере отырып, ең жақсы ымыраға келетін баламаларды табу. Кейбір жағдайларда ең жақсы ымыраға шешім қабылдаудың ғылыми әдістеріне жүгіну, яғни математикалық оңтайландыру әдістерін, ықтималдықтар теориясын, математикалық статистиканы немесе пайдалылық теориясын қолдану арқылы табуға болады. Басқа жағдайларда шешім қабылдау өте күрделі мәселе болып табылады, ол субъективті және сандық емес адами факторлар мен құндылық пайымдауларын есепке алуды қамтиды.

Кіріспе

1-тарау. Теориялық негізішешім қабылдау процесі

1 Басқару шешімдерінің мәні, олардың жіктелуі

2 Басқару шешімдерінің типологиясы

3 Шешім қабылдау процесі, принциптері және қадамдары

Басқару шешімдерін қабылдау процесін талдау 2-тарау

1 ЖШС басқару шешімдерін қабылдау процесі » Тұрмыстық техника»

2 Басқару шешімдерін қабылдау типологиясын талдау

Ұйымда

3-тарау

Қорытынды

Кіріспе

Тақырыптың өзектілігі. Шешім қабылдау кез келген басқарушылық қызметтің маңызды бөлігі болып табылады. Басқарудың тиімділігі көп жағдайда осындай шешімдердің сапасына байланысты. Шешімдер ұйымның еңбек қызметі мен басқару процесінде туындайтын қатынастардың барлық жиынтығын бекітеді. Егер коммуникация ұйымдағы кез келген қызметке енетін «өзегі» болса, онда шешім қабылдау ұйымның өмірі айналатын «орталық» болып табылады. Басқару функцияларын орындау үшін тиімді шешім қабылдау қажет. Ерекше күрделілік жағдайында негізделген объективті шешімдерді қабылдау процесін жетілдіру осы процеске ғылыми көзқарасты, шешім қабылдаудың модельдері мен сандық әдістерін қолдану арқылы қол жеткізіледі.

Ұйымда адамның қабылдаған шешімдері басқарушылық болып есептелетіні туралы әртүрлі көзқарастар бар. Кейбір сарапшылар мұндайға сілтеме жасайды, мысалы, адамды жұмысқа қабылдау туралы шешім, одан жұмыстан босату туралы шешім және т.б. негізделген көзқарас, оған сәйкес ұйымдағы қатынастарға әсер ететін шешімдер ғана басқарушылық ретінде жіктелуі керек.

Басқару шешімдері адам қызметінің әртүрлі салаларында қабылданады: саяси, экономикалық, әлеуметтік, әскери, әкімшілік, мәдениет, білім беру, денсаулық сақтау салаларында және басқа да бірқатар маңызды ірі салаларда. Ерекше орынменеджердің қызметінде, әрине, өндіріс, сауда, қаржы және т.б. сияқты экономикалық қызмет салаларына қатысты шешімдерге жатады.

Шешімдердің әртүрлі түрлері, олардың әртүрлілігі мен өзара байланыстарының күрделілігі, бір қарағанда, заманауи, кең және бұлыңғыр суретті жасайды. Бірақ бұл суретті мұқият талдау шешімдердің белгілі бір түрлеріне тән жалпы белгілерді де, ерекше белгілерді де анықтауға мүмкіндік береді.

Бұл жұмыстың мақсаты – басқарушылық шешімдерді қабылдауды ұйымдастыруды зерттеу.

Мақсатқа жету үшін бірқатар міндеттер анықталды:

басқару шешімдерінің мәнін, олардың жіктелуін қарастыру;

басқару шешімдерінің типологиясын зерттеу;

шешім қабылдау процесін, принциптері мен кезеңдерін сипаттау;

басқарушылық шешімдерді қабылдау процесін талдау;

кәсіпорында басқару шешімдерін қабылдау тиімділігін арттыру бойынша ұсыныстар әзірлеу.

Жұмыстың құрылымы кіріспеден, үш тараудан, қорытындыдан және пайдаланылған әдебиеттер тізімінен тұрады.

басқарушылық шешімдердің тиімділігі

Басқару шешімдерін қабылдау процесінің теориялық негіздері тарау 1

1 Басқару шешімдерінің мәні, олардың жіктелуі

Таңдау нәтижесінде қабылданған шешім әдетте жазбаша немесе ауызша жазылады және мақсатқа жету үшін іс-әрекеттер жоспарын (бағдарламасын) қамтиды.

Шешім психикалық әрекет түрлерінің бірі және адам ерік-жігерінің көрінісі болып табылады.

Барлық қоғамдық өндірістің тиімділігін арттырудың ең маңызды резерві басқарушылар қабылдайтын шешімдердің сапасын арттыру болып табылады.

Қазіргі өмірдегі «шешім» ұғымы өте екіұшты. Ол процесс ретінде де, таңдау әрекеті ретінде де, таңдаудың нәтижесі ретінде де түсініледі. «Шешім» түсінігінің екі жақты түсіндірілуінің негізгі себебі - бұл ұғымға әр уақытта белгілі бір зерттеу саласына сәйкес келетін мағына беріледі.

Шешім процесс ретінде оның уақыт бойынша ағып, бірнеше кезеңде жүзеге асатындығымен сипатталады. Осыған байланысты шешімдерді дайындау, қабылдау және жүзеге асыру кезеңдері туралы айту орынды. Шешім қабылдау кезеңін белгілі бір ережелердің көмегімен жеке немесе топтық шешім қабылдаушы (ШМ) жүзеге асыратын таңдау әрекеті ретінде түсіндіруге болады.

Басқару шешімдеріне бірқатар талаптар қойылады, олар мыналарды қамтиды:

Шешімнің жан-жақты негізділігі;

Уақыттылығы;

Мазмұнның талап етілетін толықтығы;

билік;

Бұрынғы шешімдермен сәйкестік.

Шешімнің жан-жақты негізділігі, ең алдымен, оны барынша толық және сенімді ақпарат негізінде қабылдау қажеттілігін білдіреді. Алайда мұның өзі жеткіліксіз. Ол мәселелердің барлық ауқымын, басқарылатын жүйенің барлық қажеттіліктерін қамтуы керек. Бұл реттелетін, басқару жүйелерінің және қоршаған ортаның ерекшеліктерін, даму жолдарын білуді талап етеді. Кәсіпорынның, аймақтың, саланың, ұлттық және әлемдік экономиканың ресурстармен қамтамасыз етілуін, ғылыми-техникалық мүмкіндіктерін, мақсатты даму функцияларын, экономикалық және әлеуметтік перспективаларын жан-жақты талдау қажет. Шешімдердің жан-жақты негізділігі ғылыми-техникалық және әлеуметтік-экономикалық ақпаратты өңдеудің жаңа нысандары мен жолдарын іздеуді, яғни озық кәсіби ойлауды қалыптастыруды, оның аналитикалық және синтетикалық функцияларын дамытуды талап етеді.

Басқарушылық шешімнің уақтылы болуы қабылданған шешімнің әлеуметтік-экономикалық жүйенің қажеттіліктері мен міндеттерінен артта қалмауын және артта қалмауын білдіреді. Мерзімінен бұрын қабылданған шешім оны жүзеге асыру және дамыту үшін дайын негіз таппайды және теріс тенденциялардың дамуына серпін бере алады. Кешіктірілген шешімдердің қоғамға зияны кем емес. Олар қазірдің өзінде «піскен» міндеттерді шешуге ықпал етпейді және онсыз да ауыр процестерді одан әрі күшейтеді.

Шешімдердің мазмұнының қажетті толықтығы шешімнің басқарылатын объектінің барлығын, оның қызметінің барлық салаларын, дамудың барлық салаларын қамтуы керектігін білдіреді. Басқару шешімі өзінің ең жалпы түрінде мыналарды қамтуы керек:

Жүйенің жұмыс істеуі мен дамуының мақсаты (мақсаттарының жиынтығы);

Осы мақсаттарға жету үшін қолданылатын құралдар мен ресурстар;

Мақсатқа жетудің негізгі жолдары мен тәсілдері;

Мақсаттарға қол жеткізу мерзімдері;

Бөлімшелер мен орындаушылар арасындағы өзара іс-қимыл тәртібі;

Шешімді жүзеге асырудың барлық кезеңдерінде жұмыстың орындалуын ұйымдастыру.

Басқарушылық шешімнің маңызды талабы шешімнің өкілеттігі (өкілеттігі) – басқару субъектісінің оған басқарудың жоғары деңгейімен берілген құқықтар мен өкілеттіктерді қатаң сақтауы болып табылады. Әрбір органның, әрбір буынның және басқарудың әрбір деңгейінің құқықтары мен міндеттерінің теңгерімі дамудың жаңа міндеттері мен олардан артта қалған реттеу мен реттеу жүйесінің сөзсіз туындауымен байланысты тұрақты проблема болып табылады.

Ұйымдарды басқару процесінде әртүрлі сипаттамалары бар көптеген шешімдер қабылданады. Дегенмен, бұл жиынды белгілі бір жолмен жіктеуге мүмкіндік беретін кейбір жалпы белгілер бар.

Шешуді қажет ететін мәселенің қайталануына байланысты барлық басқару шешімдерін дәстүрлі, басқару тәжірибесінде бұрын қайталанатын, бар баламалардан таңдау жасау қажет болған кезде және типтік емес, стандартты емес шешімдерге бөлуге болады. олардың іздеуі ең алдымен жаңа баламаларды генерациялаумен байланысты болғанда. .

Мақсаттың маңыздылығы.

Шешім қабылдау өзіндік, тәуелсіз мақсатты көздей алады немесе жоғары дәрежелі мақсатқа жетуге көмектесетін құрал бола алады. Осыған сәйкес шешімдер стратегиялық және тактикалық болуы мүмкін.

Әсер ету саласы.

Шешімнің нәтижесі ұйымның бір немесе бірнеше бөлімшелеріне әсер етуі мүмкін. Бұл жағдайда шешімдерді жергілікті деп санауға болады. Шешімдер, алайда, жалпы ұйымның жұмысына әсер ету мақсатында да қабылдануы мүмкін, бұл жағдайда ол жаһандық болады.

Іске асыру ұзақтығы.

Шешімді жүзеге асыру бірнеше сағат, күн немесе айға созылуы мүмкін. Шешім қабылдау мен оның орындалуын аяқтау арасында салыстырмалы түрде қысқа мерзімдіқысқа мерзімді шешім болып табылады. Сонымен қатар, ұзақ мерзімді, ұзақ мерзімді шешімдердің саны мен маңыздылығы артып келеді, олардың нәтижелері бірнеше жылдар бойы жойылуы мүмкін.

Басқару шешімдерінің көпшілігі оларды іске асыру процесінде кез келген ауытқуларды жою немесе жаңа факторларды есепке алу үшін түзетілуі мүмкін, яғни. түзетілетін. Дегенмен, салдары қайтымсыз болатын шешімдер бар.

Менеджерде бар ақпараттың толықтығы мен сенімділік дәрежесіне қарай басқару шешімдері детерминирленген (нақтылық жағдайында қабылданатын) немесе ықтималдық (тәуекел немесе белгісіздік жағдайында қабылданатын) болуы мүмкін. Бұл шешімдер шешім қабылдауда өте маңызды рөл атқарады. Детерминистік шешімдер сенімділік жағдайында қабылданады, егер менеджерде шешілетін мәселеге қатысты дерлік толық және сенімді ақпарат болса, бұл оған балама таңдаулардың әрқайсысының нәтижелерін дәл білуге ​​мүмкіндік береді. Мұндай нәтиже біреу ғана және оның пайда болу ықтималдығы біреуге жақын. Дегенмен, сенімділік жағдайында аз шешімдер қабылданады. Басқару шешімдерінің көпшілігі ықтималдық болып табылады.

Тәуекел немесе белгісіздік жағдайында қабылданған шешімдер ықтималдық деп аталады. Тәуекел жағдайында қабылданған шешімдер - бұл нәтижелері белгілі емес, бірақ әрбір нәтиженің ықтималдығы белгілі. Ықтималдық берілген оқиғаның мүмкін болу дәрежесі ретінде анықталады және нөлден бірге дейін өзгереді. Барлық баламалардың ықтималдықтарының қосындысы біреуге тең болуы керек. Ықтималдылықты эксперименттік мәліметтерді статистикалық талдау негізінде математикалық әдістермен анықтауға болады. Статистикалық сенімді болжам жасауға мүмкіндік беретін ақпарат негізінде есептелетін ықтималдық объективті деп аталады.

Алайда кейбір жағдайларда ұйымда ықтимал оқиғалардың ықтималдығын объективті бағалау үшін жеткілікті ақпарат болмайды. Мұндай жағдайларда көшбасшыларға ең үлкен ықтималдықпен не болуы мүмкін екенін көрсететін тәжірибе көмектеседі. Бұл жағдайларда ықтималдықты бағалау субъективті болып табылады.

Шешім ақпараттың болмауына байланысты оның ықтимал нәтижелерінің ықтималдығын сандық бағалау мүмкін болмаған кезде белгісіздік жағдайында қабылданады. Бұл жаңа, типтік емес мәселелерді шешу кезінде, ескеру қажет факторлар соншалықты жаңа және немесе олар туралы жеткілікті ақпарат алу мүмкін болмайтын күрделі болған кезде жиі кездеседі. Белгісіздік тез өзгеретін жағдайларда қабылданатын кейбір шешімдерге де тән. Нәтижесінде белгілі бір альтернативаның ықтималдығын жеткілікті сенімділік дәрежесімен бағалау мүмкін емес.

Белгісіздікке тап болған кезде менеджер екі негізгі нұсқаны пайдалана алады:

а) мәселенің жаңалығы мен күрделілігін азайту үшін қосымша ақпарат алуға тырысу және оны қайта талдау. Тәжірибе және интуициямен үйлескенде, бұл оған ықтимал нәтижелердің субъективті, қабылданған ықтималдығын бағалауға мүмкіндік береді;

б) қосымша ақпарат жинауға уақыт және/немесе қаражат жеткіліксіз болғанда, шешім қабылдау кезінде бұрынғы тәжірибе мен түйсігіне сүйенуге тура келеді.

Шешімді әзірлеу әдісі.

Сонымен қатар, ұйымдарды басқару процесінде жиі жаңа, типтік емес жағдайлар және ресми шешімге келмейтін стандартты емес мәселелер туындайды. Мұндай жағдайларда менеджердің интеллектуалдық қабілеті, таланты және жеке бастамасы маңызды рөл атқарады.

Іс жүзінде шешімдердің көпшілігі осы екі шектің арасында болады, бұл жеке бастамаға да, олардың даму процесінде ресми рәсімге де мүмкіндік береді.

Ең жақсы баламаны таңдау тек бір критерий бойынша жасалса, онда шешім қарапайым, бір критерийлі болады. Және керісінше, таңдалған альтернатива бір мезгілде бірнеше критерийлерді қанағаттандыру керек болса, шешім күрделі, көп критерийлі болады.

Қабылдау формасы.

Түпкілікті шешімнің қол жетімді нұсқаларының ішінен таңдау жасайтын адам бір адам болуы мүмкін және оның шешімі сәйкесінше жалғыз болады. Дегенмен, қазіргі заманғы басқару тәжірибесінде күрделі жағдайлар мен мәселелер жиі кездеседі, оларды шешу үшін кешенді, кешенді талдау, яғни. басшылар мен мамандар тобының қатысуы. Мұндай топтық немесе ұжымдық шешімдер алқалық деп аталады. Басқарудың кәсіпқойлығын күшейту және мамандандыруды тереңдету шешімдер қабылдаудың алқалық нысандарын кеңінен қолдануға әкеледі. Сондай-ақ кейбір шешімдердің заңды түрде алқалық деп жіктелетінін есте ұстаған жөн.

Мысалы, акционерлік қоғамдағы кейбір шешімдер (дивидендтер төлеу, пайда мен залалды бөлу, ірі мәмілелер және т.б. туралы) акционерлердің жалпы жиналысының айрықша құзыретіне жатады. Шешім қабылдаудың алқалы түрі басқару тиімділігін төмендетеді және оның нәтижелері үшін жауапкершілікті «бұлыңғырлайды», дегенмен өрескел қателерді, теріс пайдалануды болдырмайды және таңдаудың негізділігін арттырады.

Шешімді бекіту әдісі.

Осы негізде басқару шешімдерін тұрақты, немесе құжатталған (яғни, құжат түрінде ресімделетін – бұйрық, нұсқау, хат және т.б.) және құжатсыз (құжаттық нысансыз, ауызша) деп бөлуге болады. Басқару аппаратындағы шешімдердің көпшілігі құжатпен ресімделеді, алайда шағын, елеусіз шешімдер, сондай-ақ төтенше, өткір, шұғыл жағдайларда қабылданған шешімдер құжатталмаған болуы мүмкін.

Сонымен, шешім адамның ақыл-ой әрекетінің бір түрі және ерік-жігерінің көрінісі болып табылады. Басқару шешімі жүйенің жұмыс істеуі мен дамуының мақсатын (мақсаттарының жиынтығын), осы мақсаттарға жету үшін қолданылатын құралдар мен ресурстарды, мақсаттарға жетудің негізгі жолдары мен құралдарын, мақсаттарға жету мерзімдерін, өзара әрекеттесу тәртібін қамтуы керек. бөлімдер мен орындаушылар арасында, шешімді жүзеге асырудың барлық кезеңдерінде жұмысты ұйымдастыру . Басқару шешімдері бірнеше критерийлер бойынша жіктеледі:

Мәселенің қайталану дәрежесі.

Мақсаттың маңыздылығы.

Әсер ету саласы.

Іске асыру ұзақтығы.

Шешімнің болжамды салдары.

Қолданылатын ақпараттың сипаты.

Шешімді әзірлеу әдісі.

Таңдау критерийлерінің саны.

Қабылдау формасы.

Шешімді бекіту әдісі.

2 Басқару шешімдерінің типологиясы

Басқару шешімдері жоғары күрделілікпен және түрлерінің өте кеңдігімен сипатталады. Шешім шешімдердің кейбір жиынтығына тән қандай да бір ортақ белгіге ие болса, шешім белгілі бір типті деп аталады. Шешімдердің типологиясын құру үшін қолданылатын негізгі белгілердің қатарында даму дәрежесі, негізделу дәрежесі, жүзеге асыру мүмкіндігі және басқару шешімінің мақсатына жету дәрежесі сияқты белгілер бар. Көрсетілген ерекшеліктерге сәйкес шешімдердің негізгі түрлері және олардың қысқаша сипаттамасы Кестеде келтірілген. 1.1.

Басқару шешімдерін әзірлеу мен қабылдаудың стандартты әдістерінің бар немесе жоқтығына байланысты бағдарламаланған және бағдарламаланбаған шешімдер бөлінеді.

1.1-кесте

Көрсетілген ерекшеліктерге сәйкес шешімдердің негізгі түрлері және олардың қысқаша сипаттамасы

Шешім түрі	Қысқаша сипаттамасы
Бағдарламаланған шешімдер	Стандартты процедуралар мен ережелер арқылы қабылданады
Бағдарламаланбаған шешімдер	Жаңа процедураларды немесе шешім қабылдау ережелерін әзірлеуді талап ету
Интуитивті шешімдер	Бұл шешімдердің дұрыс екеніне адамның сезімі мен сезіміне негізделген
Логикалық шешімдер	Білім, тәжірибе және логикалық пайымдау негізінде қабылданған
Рационалды шешімдер	Ғылыми әдістер мен компьютерлік технологияларды қолдану арқылы проблемалық жағдайларды объективті талдау негізінде қабылданған
Жарамды шешімдер	Барлық объективті шектеулерді қанағаттандыру және оны іс жүзінде жүзеге асыруға болады
Жарамсыз шешімдер	Бір немесе бірнеше шектеулерді қанағаттандырмайтын шынайы емес шешімдер
Ақылсыз шешімдер	Бақылау мақсатына жетуге әкелмейтін шешімдер
Қанағаттанарлық шешімдер	Басқару мақсатына жетуге әкелетін шешімдер
Оңтайлы шешімдер	Ұйымды басқару мақсатына жетудің максималды дәрежесін қамтамасыз ететін шешімдер

Бағдарламаланған шешімдер алдын ала әзірленген және типтік (әдетте қайталанатын) жағдайларда қолданылатын стандартты әдістер немесе ережелер бойынша қадамдардың белгілі бір реттілігі нәтижесінде қабылданады. Басқаша айтқанда, шешімдер ұйымның қызметінде туындауы мүмкін типтік жағдайларға «бағдарламаланады». Типтік жағдайларда шешім қабылдаудың белгілі бір әдістерін қолдану қателер ықтималдығын азайтады және шешім қабылдаудың тиімділігін арттырады, өйткені сәйкес жағдай туындаған кезде жаңа әдістерді әзірлеу қажеттілігін жояды. Сондықтан бағдарламаланған шешімдер ең дамыған болып саналады.

Ұйым басшыларының шын мәнінде дұрыс әдістерді қолданып жатқанына сенімді болуы өте маңызды, оны мұқият негіздеу ғана емес, сонымен қатар үнемі дамытылуы керек. Егер өзгерген ортада шешім қабылдау үшін ескірген әдістер қолданылса, бұл жағымсыз немесе тіпті апатты салдарға әкелуі мүмкін. Сондықтан басқару шешімдерін қабылдау процедуралары жаңа факторлардың пайда болуын ескере отырып және жаңа ықтимал жағдайларды қамтитын үздіксіз жетілдіріліп, жаңартылуы қажет. Сонымен қатар, кез келген бағдарламаланған шешімдерді қабылдау әдістемесін негіздеу және оны қолдану үшін ұсынып немесе таңып қана қоймай, оның дұрыстығына көз жеткізген адамдарды сендіру өте қажет.

Негіздеу дәрежесі бойынша интуитивті, логикалық және ұтымды шешімдерді ажыратуға болады. Жарамдылық шешімнің қабылдану тәсілін сипаттайды және әдетте бұл шешімнің сапасын алдын ала анықтайды. Осыған байланысты, кез келген шешім қабылдау әрқашан оңай екенін атап өткен жөн. Мұны істеу үшін сізге тек таңдау жасау керек, яғни. мүмкін баламалардың бірін көрсетіңіз. Бірақ мәселе мынада, дұрыс шешім қабылдау қиын. Ол үшін таңдау жасап қана қоймай, оны өзіңіз үшін және шешімнің орындалуы тәуелді басқа адамдар үшін негіздеу қажет. Дұрыс шешім қабылдау үшін біз оларды негіздей білуіміз керек.

Интуитивті және логикалық шешімдердің маңызды артықшылықтары оларды қабылдаудың тиімділігі мен «арзандығы» болып табылады. Бірақ мұндай шешімдер салыстырмалы түрде таныс жағдайларда ғана тиімді «жұмыс істейді». Дегенмен, көбінесе нақты жағдайлар тек таныс және қарапайым болып көрінеді, бірақ іс жүзінде олар бірінші көзқараста байқалмайтын көптеген факторлармен бұрмаланады. Бұл ретте адамның қабылдауындағы қателіктерді үнемі есте сақтау керек. Қарапайым болып көрінетін жағдайлар өте күрделі болып шығуы мүмкін. Егер проблемалық жағдай шынымен бірегей және күрделі болса, сапалы шешім қабылдау үшін логикалық пайымдау немесе түйсігі жеткіліксіз болуы мүмкін. «Үкім жағдайға байланысты болуы мүмкін емес, бұл шын мәнінде жаңа, өйткені көшбасшының логикалық таңдауды негіздей алатын тәжірибесі жоқ». Жаңа жағдайда ескеруді қажет ететін зерттелмеген факторлар тым көп және адамның «жалаңаш» санасы әдетте оларды анықтап, салыстыра алмайды. Сонымен қатар, тек пайымдауға негізделген шешімдер қабылдау арқылы адамдар өздерінің әдеттегі іс-әрекет тәсілдерін белгілейтін өз тәжірибесімен «ұстап» қалуы мүмкін. Нәтижесінде менеджер жаңа, тиімдірек шешімді ұмытып кетуі мүмкін. Бұған қоса, өткен тәжірибеге сүйене отырып, көшбасшылар өзгерген ортада талап етілетін жаңа идеяларға саналы немесе бейсаналық түрде қарсы тұруы мүмкін. Сондықтан, жаңа немесе бірегей жағдайларда, егер көшбасшылар ұтымды шешім қабылдаса, табысқа жету ықтималдығы артады.

Рационалды шешімдер, логикалық шешімдерден айырмашылығы, өткен тәжірибеге тәуелді емес. Олар ғылыми әдістер мен компьютерлік технологияларды қолдану арқылы күрделі проблемалық жағдайларды объективті талдауға негізделген. AT бұл жағдай«рационалды» термині, ең алдымен, оның сапасын емес, шешімнің жасалу жолын сипаттайды. Рационалды шешімдер көп сатылы аналитикалық процесс арқылы қабылданады, бірақ олар да қате болуы мүмкін. Сонымен қатар, ұтымды таңдау әрқашан шешім қабылдау процесіне белсенді қатысатын логика мен интуицияны пайдалануды жоққа шығармайды. Сондықтан ұтымды шешімдер ең ақылға қонымды болып саналады, өйткені оларды әзірлеу және қабылдау процесінде адамға қол жетімді барлық механизмдер - интуиция, логика және есептеу қолданылады.

Барлық басқару шешімдері ұйымның қызметінде орындалуы керек. Сондықтан кез келген шешім, ең алдымен, іс жүзінде жүзеге асыру мүмкіндігінің өзіне мүмкіндік беруі керек. Осы негізде шешімдердің екі түрі бөлінеді - рұқсат етілген және қабылданбайтын.

Орындалатын шешімдер – барлық шектеулерді қанағаттандыратын және тәжірибеде жүзеге асырылуы мүмкін шешімдер. Кез келген шешімдер әрқашан объективті шектеулер жағдайында қабылданады - ресурстық, уақыттық, құқықтық, ұйымдастырушылық, этикалық және т.б. Берілген шектеулер шегінде әрекеттердің қолайлы нұсқаларының аймағы қалыптасады, яғни. таңдауға болатын көптеген баламалар. Болашақта басқарушылық шешімдерді жүзеге асыру кезінде қиындықтарды болдырмау үшін шектеулер ретінде әрекет ететін ұйымның сыртқы және ішкі ортасының барлық факторларының әсерін алдын ала болжау қажет. Шектеулерді талдау шешім қабылдаудағы ең маңызды қадамдардың бірі болып табылады. Егер бұл орындалмаса немесе белгілі бір шектеулер елеусіз қалса, онда орындалмайтын, сондықтан практикалық мәні жоқ қабылданбайтын шешім қабылдануы мүмкін.

Шектеулерді талдау процесінде «кішкентай нәрселер» болуы мүмкін емес. Басқару шешімі менеджердің интеллектуалдық еңбегінің өнімі бола отырып, өз алдына мақсат емес, кейінгі әрекеттерді ұйымдастыру құралы ретінде әрекет етеді. Сондықтан басқарушылық шешімді іздестіру процесінің өзінде оны жүзеге асыру мүмкіндігін ескеру және шешімнің сәтті орындалуына кедергі келтіруі мүмкін немесе керісінше ықпал ететін барлық факторларды ескеру қажет.

Басқару мақсатына жету дәрежесі бойынша негізсіз, қанағаттанарлық және оңтайлы шешімдерді бөліп көрсетуге болады. Қабылданған шешімнің рұқсат етілгендігі немесе шынайылығы оның негізділігін білдірмейді. Шешім шектеулер жағдайында әбден қолайлы болуы мүмкін, бірақ қалаған нәтижеге әкелмейді. Мұндай шешімдер негізсіз деп аталады. Қабылданбайтын шешімдер де бізді алға қойған мақсатқа жетелемейтіндіктен (оларды мүлде жүзеге асыру мүмкін емес), біз келесі анықтаманы бере аламыз.

Негізсіз шешімдер – қабылданбайтын шешімдер немесе басқару мақсатына жетуге әкелмейтін шешімдер.

Кез келген шешім тек қана мүмкін емес, сонымен қатар қажетті нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік бергенде ғана мағыналы болады. Сондықтан барлық басқару шешімдері ұйым басшысы белгілейтін және ақылға қонымды таңдауды анықтайтын қосымша, субъективті шектеу ретінде әрекет ететін басқару мақсатына жету тұрғысынан бағалануы керек. Демек, менеджменттің объективті шектеулері мен мақсаттары ақылға қонымды және мүмкін емес баламалардың жиынтығын негізсіз шешімдерден тазартатын сүзгі түрі болып табылады.

Қанағаттанарлық шешімдер ұйымды басқару мақсатына жетуге әкелетін әрекеттердің осындай нұсқалары ретінде танылуы керек. Басқаша айтқанда, бұл шешімдер барлық объективті және субъективті шектеулерді бір уақытта қанағаттандырады және қолайлы, бірақ міндетті түрде ең жақсы нәтиже емес. Оңтайлы шешімдер абсолютті мағынада ең жақсы емес, тек адам таңдаған нақты бақылау мақсатына қатысты екенін есте ұстаған жөн. Оңтайлы шешімдер – бұл басқару мақсатына жетудің максималды дәрежесін қамтамасыз ететін басшының шешімдері. Басқаша айтқанда, бұл барлық баламаларды мұқият талдау және салыстыру нәтижесінде табылған ең жақсы ымыралар. Кез келген басқарушылық шешім пайдалы әсермен қатар жағымсыз салдары да болатыны белгілі. Олардың арасындағы ақылға қонымды немесе ең жақсы ымыраға келуді іздеу шешім қабылдау процесінің мәні болып табылады.

Жаңашылдық тұрғысынан күнделікті, таңдамалы, бейімді және инновациялық шешімдер қарастырылады.

Күнделікті шешімдер - мәселені шешудің белгілі тәсілдері. Олар типтік жағдайға стандартты реакцияны ғана білдіреді және мәні бойынша шешімдер емес. Керісінше, таңдамалы шешімдер белгілі бір әрекет бағыттарынан бір балама таңдауды қамтиды. Бұл жағдайда баламалар жиынтығы берілген және шешім қабылдаушыға жақсы белгілі деп болжанады. Оның біреуін таңдаса болғаны.

Бейімделу шешімдері жағдай өзгерген жағдайда қабылданады, сондықтан жаңа жағдайдың ерекшеліктерін ескере отырып, белгілі нұсқаларды кейбір түрлендіру қажет. Ең қиыны - белгілі әрекет ету әдістерін немесе олардың модификацияларын қолдану арқылы мәселені шешу мүмкін болмаған жағдайда қабылданатын және бұрын қолданылмаған принципті жаңа шешімдерді әзірлеуді талап ететін инновациялық шешімдер.

Ұйымға енгізілген өзгерістер ауқымы бойынша басқару шешімдерін ситуациялық және қайта ұйымдастырушылық деп бөлуге болады. Ситуациялық шешімдер ешқандай жаһандық өзгерістерді қарастырмайды және ұйымның ағымдағы мәселелерін шешумен байланысты. Керісінше, қайта ұйымдастыру шешімдері ұйымдық құрылымды қайта құрылымдау немесе ұйымның жаңа стратегиясын таңдау сияқты маңызды өзгерістерді білдіреді.

Әрекет ету уақыты бойынша стратегиялық, тактикалық және жедел шешімдер бөлінеді. Стратегиялық шешімдер ұйымның ұзақ мерзімді мақсаттарына жетуге бағытталған. Тактикалық шешімдер ұйымның стратегиялық және орта мерзімді мақсаттарының орындалуын қамтамасыз етеді. Жедел шешімдерді басшылар күнделікті қысқа мерзімді мақсаттарға қол жеткізу және ұйымдағы ағымдағы жұмыстарды орындау үшін қабылдайды.

Көрсетілген түрлер басқару шешімдерінің барлық алуан түрін тауысудан алыс. Шын мәнінде, бір немесе басқа шешімді көрсетілген «таза» түрлердің біріне жатқызу іс жүзінде мүмкін емес. Іс жүзінде ұйымдарда қабылданған барлық шешімдер біріктірілген, яғни. шешімдердің «экстремалды» түрлері арасында орналасқан белгілі бір ауқымда немесе континуумда болады. Мысалы, тек бірнеше басқарушылық шешімдер өзінің таза түрінде бағдарламаланған немесе бағдарламаланбаған болып шығады. Кез келген бағдарламаланған шешім басшының жеке бастамасын толығымен жоққа шығармайды, егер ол қажет деп тапса, стандартты әдістемеден ауытқи алады. Екінші жағынан, тіпті алғаш рет туындаған ең қиын жағдайларда да бұрын қолданылған стандартты әдістер мен таңдау ережелері пайдалы болуы мүмкін.

3 Шешім қабылдау процесі, принциптері және қадамдары

Ерте ме, кеш пе, көшбасшылар өткен оқиғаларды талдаудан әрекетке көшуі керек. Ең дұрысы, егер әрекет мәселені дұрыс талдауға түрткі болса, себептерді іздеу мәселені шешуге қауіпсіз болатындай дәрежеге дейін тарылады. Дегенмен, барлық әрекеттер мәселеге жауап беру қажеттілігінен туындайтынын есте ұстаған жөн. Тәжірибелі менеджерлер жағдайды жақсарту, жұмысқа қойылатын талаптарды арттыру және ағымдағы жоспарлардың орындалуын бұзу қаупін тудыруы мүмкін проблемалардың туындауының алдын алу үшін үнемі әрекет етеді.

Көшбасшы осы шақта бола отырып, болашақта жиі орындалатын әрекеттерді (баламаларды) таңдайды. Мәселе мынада, кейде сіз баламалардың салыстырмалы әсерлерін дәлелді дәлелсіз салыстыруға тура келеді. Басқа балама таңдалса, не болатынын нақты білуге ​​мүмкіндік жоқ. Менеджер баламаларды қарастырып, сенімді түрде позицияны ұстануы керек және айталық, В немесе С баламасына қарағанда, А баламасы мақсаттарға жақсырақ сәйкес келетінін айтуы керек. Дегенмен, бұл шындыққа жетудің қиын процесі.

Шешім қабылдау үдерісіндегі қалыптасқан белгісіздік «шешімділік» және «шешім қабылдау» ұғымдары арасындағы шатасуды жоққа шығармайтын бірқатар жағдайларды тудыруы мүмкін. Көптеген кәсіпорындарда менеджерлер шешімді қаншалықты тез және сенімді қабылдағаны үшін бағаланады және марапатталады. Бұл жағдайда белгісіздік әлсіздік белгісі ретінде қарастырылады. Менеджерлер өз пайымдауларында жылдам және шешуші болады деп күтілуде және олардың қиындықтар жағдайында шешімдерді орындауға дайындығы жоғары бағаланады. Теориялық тұрғыдан бұл дұрыс, бірақ іс жүзінде бұл әрқашан ең жақсы әрекет жолы бола бермейді.

Басқару теориясында шешімділік шешім қабылдау және оны шындыққа айналдыру қабілеті ретінде қарастырылады. Шешім қабылдау – талдау қабілеті маңызды ақпаратжәне ең жақсы таңдауды жасаңыз. Бұл екі қабілеттің де дұрыс үйлесуі маңызды. Шексіз талдаумен өзін-өзі сал ету - еріксіз, өздігінен шешім қабылдау сияқты жағымсыз.

Бірінші принцип – ұйымдық сәйкестік принципі. Ұйымдастыру нысаны шешім қабылдау процесін де, олардың орындалуын бақылауды да жеңілдететін коммуникацияларды кедергісіз жүзеге асыруға бейімделуі керек. Өкілеттік пен жауапкершіліктің «қолдан-қолға» өтіп бара жатқанын ескермеу мүмкін емес. Көшбасшыларды өз шешімдерінің нәтижелері үшін жауапты ету арқылы ғана ең жақсы көшбасшылықты дайындауға болады.

Екінші принцип – саясаттар, стратегиялар мен мақсаттар бүгінгі қажеттіліктерден тыс жаңа қызметке қатысты жалпы шешімдерді қабылдауға мүмкіндік беретіндей анық айқындалуы керек.

Үшінші принцип жоғары деңгейдегі менеджерлер мен ұйымның жұмыс істейтін бөлімшелерінің төменгі деңгейлері арасындағы тиімді байланысты қамтамасыз ету үшін қажетті өзгермелі орта туралы жеткілікті сенімді деректердің болуын талап етеді. Қолда бар деректерді аға басшылардың қолдарында тек шын мәнінде қажет фактілер ғана болатындай етіп таңдау өте маңызды және маңызды емес фактілік материалдарға шамадан тыс жүктелмейді.

Төртінші принцип икемділікті қамтамасыз етеді, онсыз сансыз мүмкіндіктер пайдаланылмай қалуы мүмкін. Идеалды жағдайларда (дәл критерийлер, нақты мақсаттар және толық ақпарат) шешім қабылдаушылардың қажеті шамалы болар еді. Компьютер кез келген сұраққа жауап бере алады.

Өзінің табиғаты бойынша аталған қағидалар әмбебап болып табылады және басқарушылық және кәсіпкерлік қызметте сақталуы тиіс.

Менеджерлер әдетте белгілі бір міндеттемелермен және оларды орындау қажеттілігімен байланысты шешімдер қабылдайды. Шешім қабылданғаннан кейін оны өзгерту қиын. Шешім қабылдауда баламаларды талдау процедурасы себептік талдау процедурасынан ерекшеленеді.

Шешімнің өзі бірнеше формада болуы мүмкін және мыналарды көрсетуі мүмкін: стандартты шешім, ол үшін белгіленген балама жиынтығы бар; екілік шешім (иә немесе жоқ); көп нұсқалы шешім (баламалардың өте кең ауқымы бар); әрекет қажет болған кезде, бірақ өміршең балама болмаған кезде инновациялық шешім.

Шешімнің ең көп тараған түрі стандартты шешім болып табылады. Оны қабылдау үшін қажетті аналитикалық қадамдар шешімдердің басқа түрлеріне де қолданылады. Кез келген шешім түрін қабылдау кезінде менеджердің тәжірибесі бірінші қадамнан бастап енгізіледі және осы процесте қолданылады. Себеп-салдарлық талдауда менеджерлердің «сүйікті себептерінен» сақ болу қажет болса, онда шешім қабылдауда «сүйікті баламалардың» құрбаны болуы мүмкін. Бұл жағдайда «сүйікті опцияға» артықшылық беру бүкіл талдауды бұрмалап, бұрын белгілі таңдауға әкелуі мүмкін.

Әдетте, басқарушылық шешім қабылдау үдерісін сәтті жүзеге асыру үшін менеджер оның негізгі сегіз кезеңінен өтуі керек.

Бірінші кезеңде негізгі міндет - шешімнің мақсатын дұрыс қою. Кез келген шешім қабылдау процесі шешім қабылдау қажеттілігін түсінуден басталуы керек. Ең алдымен, таңдаудың өзі туралы сұрақ қою маңызды. Мұндай сұрақтар үш міндетті орындауға ықпал етеді: шешімнің таңдау жасау қажеттілігімен байланысын көрсету; баламаларды іздеуде бағытты белгілеу; мақсаттан тыс болатын баламаларды алып тастаңыз.

Шешімнің мақсатын бекітудің дұрыстығын қамтамасыз ету үшін менеджер келесі сұрақтарға жауап беруі керек:

Мен қандай таңдау жасауға тырысамын? Бұл сұрақ бастапқы нүктені береді. Ол келесі екі сұрақ арқылы нақтыланады.

Бұл шешім не үшін қажет?

Соңғы шешім қандай болды? Бұл сұрақ барлық шешімдер тізбекті құрайды деген тұжырымдамадан туындайды. Сондықтан ондағы бұл шешімнің орнын табу өте маңызды. Мысалы, шешімнің мақсаты еңбек жағдайын жақсарту бойынша шараларды жүзеге асыру үшін оқыту бағдарламасын таңдау болып табылады делік. Мұндай мақсатты қояр алдында: «Еңбек жағдайын жақсарту ұжымдағы моральдық ахуалды жақсарту мәселесін шешетініне сенімдіміз бе?» деген сұраққа жауап беру керек. Егер солай болса, онда жаңа сұрақ туындайды: «Оқу бағдарламасы қажет екеніне сенімдіміз бе?» Осы сұрақтарға жауап бере отырып, бұрынғы шешімдердің байыпты талдау нәтижесінде алынғанын негізге ала отырып, алға жылжуға болады.

Екінші кезең шешім критерийлерін белгілеумен байланысты. Шешімдер, ең алдымен, алынған нәтижелер бойынша бағаланатындықтан, іріктеу процесін оларды қараудан бастаған жөн. Бұл нәтижелер «шешім критерийлері» деп аталады және іс жүзінде жасалған таңдаулардың негізі болып табылады. Көшбасшылар қандай нәтижеге қол жеткізгісі келетінін анық білуі керек. Бұл жағдайда негізгі сұрақ: «Таңдау кезінде қандай факторларды ескеру керек?» Бұл сұрақ шешімді таңдау кезінде ескеру қажет бірқатар факторларды тудырады. Топтық шешім қабылдау жағдайында мұндай сұрақты қою осы шешімнің қызметіне әсер етуі тиіс тұлғалардың өз болжамдары мен талаптарын білдіруге мүмкіндігі болады деп болжайды.

Үшінші кезеңде менеджер критерийлерді ұйым үшін маңыздылық принципіне қарай бөледі. Критерийлердің әртүрлі мағыналары бар. Мысалы, кейбір критерийлер міндетті шектеулер болып табылады, ал басқалары тек қажетті сипаттарды қамтиды. жеткілікті тиімді шешім қабылдау үшін критерийлерді қатаң шектеулер мен қалаулы сипаттамаларға бөлу қажет, оларсыз жасауға болады. Содан кейін қажет деп жіктелген критерийлерді бағалау маңызды. Басқару шешімдерін қабылдауда, әрине, ымыраға келу мүмкін емес. Мысалы, төмен бағадан гөрі жылдам жеткізуді қалайсыз ба? Сіз үшін жөндеу жылдамдығын құрбан етуге дайынсыз ба ең жақсы сапақызмет?

Төртінші кезең – баламаларды әзірлеу. Стандартты шешімдерді талқылағанда, бұл мәселе емес. Мысалы, жаңа азық-түлік саудасының әртүрлі орындарын салыстыру кезінде. Шешімдердің басқа түрлерін, әсіресе инновациялық түрлерін қарастырғанда, бұл қадам қиынырақ.

Бесінші кезең алдыңғы кезеңде әзірленген баламаларды салыстыру үшін бөлінген. Шешімдерді шебер қабылдау бірқатар баламаларды әзірлеуді, оларды салыстыруды және ең жақсысын таңдауды талап етеді. Кейде барлық шешімдер жақсы болып көрінеді, ал ешқайсысы артық болып көрінбейді. Сондықтан таңдау жасау үшін менеджерге баламаларды салыстыру үшін белгілі бір құралдар қажет.

Балама нұсқалар туралы жеткілікті деректер болмаса, олардың салыстырмалы артықшылықтарын салыстыру екіталай. Жиналған ақпарат критерийлердің әрқайсысына қойылатын талаптарды қанағаттандыру дәрежесін өлшеуге көмектеседі. Деректерді жинау – ақпарат қолжетімді болған кезде оған ерікті жауап емес, жоспарланған процесс. Менеджер балама нұсқаларды нақты анықтағаннан кейін «Деректерді қалай жүйелеуге және салыстыруға болады?» деген сұрақ туындауы мүмкін. Бұл жерде келесі іргелі принципті ұстану керек: «Әрқашан шешімдерді критерийлермен салыстырмаңыз, ешқашан бір шешімді екіншісімен салыстырмаңыз. Баламаларды бір-бірімен үнемі салыстырып, ақырында көзінен айырылатын басшыларға әсер ететін соқыр шешім қабылдаудан аулақ болу маңызды. шешімнің мақсаттары мен нәтижелері.

Тиімді шешімдерді іздеудің дәл сол сатысында тағы бір ауру пайда болуы мүмкін - аналитикалық «паралич». Ол баламалар туралы ақпаратты жинау өз алдына мақсатқа айналғанда пайда болады. Шешім қабылдау – ең жақсы қолжетімді ақпарат негізінде ең жақсы нұсқаны табу процесі. Сонымен қатар, шешім қабылдау үшін барлық фактілер, деректер және қажетті материалдар бар жағдайға жету екіталай. Баламаларды критерийлерге сәйкес келтіру процесі шешім қабылдаушыға ақпараттың негізгі көздеріне назар аударуға көмектесу әрекеті болып табылады. Шешім қабылдаудың осы екі «ауруын» баламаларға емес, критерийлерге назар аудару арқылы «емдеуге» болады.

Әртүрлі нұсқалардың салдарын бағалау критерийі әдетте шешімдердің мақсатымен анықталады. Сонымен бірге белгілі бір оқиғаның мақсатқа жетуге қаншалықты ықпал ететінін өлшеу қажеттілігі туындайды. Қақтығыстарды шешу үшін салдарларды өлшеудің ортақ бірлігі қажет. Онсыз, мысалы, жүкті тасымалдау құнын азайтуға әкелетін баламаны жеткізу уақытын барынша азайтуға мүмкіндік беретін баламамен салыстыру мүмкін емес. Бұл баламалардың салдарын салыстыру үшін олардың бір сыныпқа жатуы қажет. Бір шкаладағы өлшемдерді (жеткізу құны) басқа шкаладағы салдарға (жеткізу уақыты) немесе екеуін де үшінші шкала бойынша қалай өлшеуге болады? Сонымен қатар, біз әртүрлі шкалалардағы табыстарды корреляциялауды білуіміз керек.

Экономикаға қатысты айта аламыз, өкінішке орай, барлық зардаптарды олардың шығындар мен пайдаға әсері тұрғысынан көрсету мүмкін емес, сондықтан ақшаны әмбебап өлшем бірлігі ретінде пайдалану қиын болуы мүмкін.

Алтыншы кезеңде белгілі бір альтернатива таңдалған жағдайда фирма ұшырауы мүмкін тәуекел анықталады. Бизнесте тәуекелді сәйкестендіру операциялық зерттеу үлгілеріндегі күрделі ықтималдық талдаудан бастап келесідей сұрақтармен ұсынылуы мүмкін таза интуитивті болжамдарға дейін болуы мүмкін: «Біз бағаның көтерілуін жариялағанда олар (тұтынушылар немесе бәсекелес өндірушілер) не істейді деп ойлайсыз? » Бізді тез және тиімді пайдалануға болатын және күрделі математикалық аппаратты қажет етпейтін менеджерлерге арналған жұмыс құралы қызықтырады.

Тәуекел аймағын дұрыс анықтау үшін баламалы нұсқаларды кезекпен қарастырып, олардың әрқайсысы жүзеге асырылған жағдайда туындауы мүмкін қиындықтарды болжауға тырысу керек. Бір баламаны қабылдаумен байланысты ауытқулар, әдетте, басқа баламалар жағдайында мүмкін болатын ауытқуларға ешқандай қатысы жоқ.

Жетінші кезеңде шешімді әзірлеуші ​​тәуекелді бағалауды жүргізеді. Тәуекел бар екенін білу маңызды, бірақ жеткіліксіз. Оның маңыздылығын анықтау керек. Тәуекелді бағалау ықтималдық пен ауырлық сияқты факторларды ескереді. Ықтималдық факторының көмегімен оқиғаның шын мәнінде болатыны туралы пайымдау қалыптасады. Ауырлық факторы, егер ол орын алса, оқиғаның жағдайға әсер ету дәрежесі туралы пікір қалыптастыруға мүмкіндік береді.

Сегізінші кезеңде шешім қабылданады. Тәуекел дәрежесінің сандық көрсеткіштері негізделген шешім қабылдауға көмектеседі. Өйткені, бұл деректер баламалардың өнімділігін салыстыруға мүмкіндік береді. Айта кету керек, тәуекел көрсеткіштері бір-бірімен тікелей байланысты емес, егер оларды салыстыруға мүмкіндік беретін мұндай формула болмаса. Әдетте, менеджерлер тәуекелді азайтуға ұмтылмайды, бірақ қолайлы және басқарылатын тәуекелді қабылдайды. Таңдау жасай отырып, басшы талдайды, бірқатар пайымдауларды таразылайды. Бұл пайымдауларды нақты сұрыптау өте маңызды. Өйткені, қабылданатын шешім белгілі бір мөлшердегі құндылық пайымдауларға негізделеді.

Осылайша, шешім қабылдау - ең маңызды ақпаратты талдау және ең жақсы таңдау жасау мүмкіндігі. Фирманы басқару бойынша шешім қабылдау процесі төрт негізгі принципке негізделген:

Әдетте, басқарушылық шешім қабылдау үдерісін табысты жүзеге асыру үшін менеджер оның негізгі сегіз кезеңінен өтуі керек: шешімнің мақсатын дұрыс қою, шешім критерийлерін белгілеу, критерийлер бойынша критерийлерді бөлу. олардың ұйым үшін маңыздылығы принципі, альтернативті әзірлеу, әзірленген баламаларды салыстыру, тәуекелді анықтау, тәуекелді бағалау, шешімдерді қабылдау.

Басқару шешімдерін қабылдау процесін талдау 2-тарау

1 «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде басқару шешімдерін қабылдау процесі

«Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде басқарушылық сипаттағы мәселелерді шешу менеджмент сияқты процесс болып табылады, өйткені біз өзара байланысты қадамдардың шексіз тізбегі туралы айтып отырмыз. «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшысы бұл шешімге емес, оған қатысты және одан туындайтын барлық нәрселерге мән береді. Мәселені шешу бір ғана шешімді емес, таңдаулар жиынтығын қажет етеді. Сондықтан мәселені шешу процесін бес сатылы (плюс жүзеге асыру және кері байланыс) деп көрсетсек те, кезеңдердің нақты санын мәселенің өзі анықтайды (2.1. сурет).

Күріш. 2.1 Басқару шешімдерін қабылдау процесінің кезеңдері

«Тұрмыстық техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде

Проблемалық диагностика.

Мәселені шешудің алғашқы қадамы - толық және дұрыс анықтама немесе диагноз. Мәселені қараудың екі жолы бар. Біреуі бойынша, алға қойған мақсаттарға қол жеткізілмеген жағдай проблема болып саналады. Басқаша айтқанда, сіз мәселе туралы білесіз, өйткені болуы керек нәрсе болмайды. Осылайша сіз нормадан ауытқуларды тегістейсіз.

Мәселенің себептерін анықтау үшін қажетті ішкі және сыртқы (органикалық заттарға қатысты) ақпаратты жинау және талдау қажет. Ақпаратты бейресми түрде, «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметкерлерімен ағымдағы жағдай туралы әңгімелесу және жеке бақылаулар жасау арқылы да жинауға болады. Мысалы, бригадир жұмысшылармен өнімділік мәселесін талқылап, ақпаратты жоғарыға жіберуі мүмкін.

2. Шектеулерді және шешім критерийлерін тұжырымдау.

«Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің кез келген бөлімшесінің басшысы шешім қабылдау үшін проблеманы анықтаған кезде, ол онымен нақты не істеуге болатынын білуі керек. «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің мәселелерін шешудің көптеген мүмкін шешімдері шынайы болмайды, өйткені басшының да, ұйымның да қабылданған шешімдерді жүзеге асыру үшін ресурстары жеткіліксіз. Сонымен қатар, мәселенің себебі ұйымнан тыс күштер болуы мүмкін, мысалы, басшының өзгертуге құқығы жоқ заңдар.

Шектеулер әртүрлі және жағдайға және «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің нақты бөлім басшыларына байланысты. Кейбір жалпы шектеулер - қондырғылардың жеткіліксіздігі; қажетті біліктілігі мен тәжірибесі бар қызметкерлер санының жеткіліксіздігі; ресурстарды қолжетімді бағамен сатып алу мүмкіндігінің болмауы; әлі әзірленбеген немесе тым қымбат технологияның қажеттілігі; ерекше қарқынды бәсекелестік; заңдар мен этикалық ойлар.

«Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде барлық басқарушылық шешімдердің елеулі шектеуі ұйымның барлық мүшелерінің жоғарғы басшылық белгілейтін өкілеттіктерін шектеу болып табылады, яғни басшы шешімді тек жоғарғы басшылық оған берген жағдайда ғана қабылдай алады немесе жүзеге асыра алады.

Баламалардың анықтамасы.

Келесі кезең - мәселенің балама шешімдерінің жиынтығын тұжырымдау. Ең дұрысы, мәселенің себептерін жоюға және сол арқылы ұйымға өз мақсаттарына жетуге мүмкіндік беретін барлық ықтимал әрекеттерді анықтау қажет. Алайда, іс жүзінде «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшысы тұрақты іссапарларға байланысты әрбір баламаны тұжырымдап, бағалауға жеткілікті білімі немесе уақыты сирек болады. Оның үстіне, баламалардың өте көп санын қарастыру, тіпті олардың барлығы шынайы болса да, жиі шатасуға әкеледі. Сондықтан, «Бытовая техника» басшысы, әдетте, байыпты қарауға болатын нұсқалардың санын ең қолайлы болып көрінетін бірнеше баламалармен шектейді.

Баламаларды бағалау.

Ықтимал баламаларды анықтау кезінде кейбір алдын ала бағалау қажет. Зерттеулер көрсеткендей, балама идеялардың саны да, сапасы да идеялардың бастапқы буыны (баламаларды анықтау) соңғы идеяны бағалаудан бөлінгенде артады.

Бұл барлық идеяларды тізімдегеннен кейін ғана әрбір баламаны бағалауға кірісу керек дегенді білдіреді. Шешімдерді бағалау кезінде «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшысы олардың әрқайсысының артықшылықтары мен кемшіліктерін және ықтимал жалпы салдарын анықтайды.

Мүмкін болатын шешімдерді бағалау кезінде «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшысы болашақта не болатынын болжауға тырысады. Болашақ әрқашан бұлыңғыр. Көптеген факторлар, соның ішінде «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сыртқы ортасының өзгеруі және шешімді жүзеге асырудың мүмкін еместігі, болжамды жүзеге асыруға кедергі келтіруі мүмкін. Сондықтан, бағалаудың маңызды сәті ниеттерге сәйкес әрбір мүмкін шешімнің орындалу ықтималдығын анықтау болып табылады. Егер шешімнің салдары қолайлы болса, бірақ оны жүзеге асыру мүмкіндігі аз болса, ол аз қалаулы нұсқа болып шығуы мүмкін. Менеджер белгісіздік немесе тәуекел дәрежесін ескере отырып, бағалауға ықтималдықты қосады.

Балама таңдау.

Егер мәселе дұрыс анықталса және балама шешімдер мұқият өлшеніп, бағаланса, таңдау жасау, яғни шешім қабылдау салыстырмалы түрде оңай. «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшысы жалпы салдары ең қолайлы баламаны таңдайды. Алайда, егер мәселе күрделі болса және көптеген келіссөздерді ескеру қажет болса немесе ақпарат пен талдау субъективті болса, балама жоқ болуы мүмкін. ең жақсы таңдау. Бұл жағдайда дұрыс пайымдау мен тәжірибе маңызды рөл атқарады.

Шешімнің нақты құны оны жүзеге асырғаннан кейін ғана белгілі болады. 2.2-суретте көрсетілгендей есепті шешу процесі балама таңдаумен аяқталмайды. Ұйым үшін жай ғана әрекет бағытын таңдаудың маңызы шамалы. Мәселені шешу немесе бар мүмкіндікті пайдалану үшін шешім жүзеге асырылуы керек. Шешімді жүзеге асырудағы тиімділік деңгейі, егер оны одан зардап шеккендер мойындаса, жоғарылайды. Шешімді тану сирек кездеседі, бірақ ол анық жақсы болса да автоматты түрде жүреді.

Күріш. 2.2. Шешімді іске асыру және бағалау: мәселені шешуге қатысты шешімнен кейінгі кезеңдері

Кейде «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшысы шешім қабылдауды оны орындауға міндетті адамдарға тапсыруы мүмкін.

«Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде басшы басқалармен ақылдаспай шешім қабылдауға мәжбүр болатын жағдайлар бар. Басқарудың басқа әдістері сияқты қызметкерлердің шешім қабылдауға қатысуы кез келген жағдайда тиімді бола бермейді.

«Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде басқарушылық шешім қабылдау процесінің бөлігі болып табылатын және шешім күшіне енгеннен кейін басталатын тағы бір кезең кері байланыс орнату болып табылады. Нақты нәтижелердің шешім қабылданған кезде күтілетін нәтижелерге сәйкес келуін қамтамасыз ету үшін бақылау және бақылау жүйесі қажет. Бұл кезеңде шешімнің салдары өлшенеді және бағаланады немесе нақты нәтижелер басшы алуға үміттенген нәтижелермен салыстырылады. Кері байланыс, яғни. шешімді жүзеге асырғанға дейін және кейін не болғаны туралы мәліметтерді алу менеджерге оны түзетуге мүмкіндік береді, ал ұйым әлі айтарлықтай зиян келтірмеген. «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі басшылығының шешімді бағалауы ең алдымен бақылау функциясының көмегімен жүзеге асырылады.

Осылайша, «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қарқынды дамып келе жатқан кәсіпорын болып табылады. Дайындық және шешім қабылдау процесі кезең-кезеңімен өтеді.

«Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде шешім қабылдау үдерісіндегі бар мәселелер:

Қабылданған шешімдерді орындау үшін ұйымның ресурстарының жеткіліксіздігі;

Қажетті біліктілігі мен тәжірибесі бар қызметкерлер санының, атап айтқанда, сату менеджерлерінің жеткіліксіздігі;

«Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде барлық басқарушылық шешімдерді қабылдау үшін маңызды шектеу ұйымның барлық мүшелерінің жоғарғы басшылық белгілейтін өкілеттіктерін шектеу болып табылады, яғни басшы шешімді тек жоғарғы басшылық оған берген жағдайда ғана қабылдай алады немесе орындай алады. оң;

«Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшысы көбінесе ұйымның басқа қызметкерлерімен кеңеспей шешім қабылдауға мәжбүр болады.

2 Ұйымда басқарушылық шешім қабылдау типологиясын талдау

Басқару шешімдерін қабылдау белгілі бір құжаттамаға негізделеді. Шешім қабылдау процесі басқарудың барлық аспектілерінде көрініс табады.

Басқару шешімдерінің типологиясына талдау 2.3-кестеде келтірілген.

2.3-кесте

Басқару шешімдерінің типологиясын талдау

Шешім сапасын бағалау

Түсініктемелер

Директор

Бас бухгалтер

Қаржы директоры

Коммерциялық директор

Шығармашылық талпыныстары көрініс береді, режиссердің күшімен шектеледі

Адами ресурстар бөлімінің басшысы (кадр)

Бас директордың нұсқауларына негізделген шешімдер формулалық болып табылады

Бөлім директорлары

Шешімдер үлгі болып табылады, басқа баламалар мен мүмкіндіктерді қарастырмайды

Сонымен, басқарушылық шешімдерді қабылдау үдерісінен көрініп тұрғандай, шешім қабылдаушылар ішінара шығармашылық көзқарасқа талпыныс көрсетеді, бірақ негізінен бүкіл процесс белгілі бір шешім жиынтығын жүзеге асыруда жүзеге асырылады. бас атқарушы директор. «Бытовая техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде шешім қабылдау процесі авторитарлық болып табылады. Басқару шешімдерін қабылдау жеке факторға өте тәуелді, өйткені «Бытовая техника» ЖШС-де шешімді тек бір адам, бас директор қабылдайды.

2011-2013 жылдардағы үш жыл ішінде бас директордың шешім қабылдау түрлеріне талдау жүргізілді.

2.4-кесте

Менеджерлердің қатысу дәрежесі бойынша типологиясы әртүрлі деңгейлержәне мамандар үш жыл 2011-2013 жж.

Түрлі деңгейдегі басшылар мен мамандардың қатысу дәрежесіне сәйкес типология
алқалы	Жаңа несиелік бағдарламаларды ашу	Жаңа лауазымдарды сақтай отырып, маркетинг бөлімінің жаңа құрылымын әзірлеу, жүзеге асыру жаңа жүйежалақы	Өткізу бөлімін кеңейту, қаржылық шығындарды бақылау, стратегиялық жоспар құру
ұжымдық	Қызметкерлерге сыйақы беру бағдарламасын әзірлеу	Жаңа қаржылық және моральдық ынталандыру бағдарламаларын енгізу	Ұжымдық іс-шаралар өткізу және корпоративтік газет шығару
жеке		Кадр саясатын анықтауға бұйрықтар беру,	Бұйрықтар (мысалы, лауазымға тағайындау, жұмыстан босату және т.б.)

Сонымен, біз 2011-2013 жж. алқалық шешімдер қабылданды (сарапшы және келісім бойынша); ұжымдық (демократиялық) және жеке (жеке).

2.4-кесте

2011-2013 жылдарға арналған іс-шараларды жоспарлау және жүзеге асыру уақыты деңгейлері бойынша типологиясы.

Жоспарлау деңгейлері және іс-шараларды жүзеге асыру уақыты бойынша типология
стратегиялық	Жаңа аймақтық нарықтарға шығудың стратегиялық жоспарын әзірлеу	қызметті кеңейту (жаңа жеткізушілермен және брендтермен келісім-шартқа отыру)	ассортимент саясатын өзгерту ( оргтехника ассортиментін ұлғайту
тактикалық		Ұжымның жұмысын оңтайландыру, Ірі тұтынушылар үшін жеңілдіктер мен жеңілдіктер жүйесін әзірлеу және енгізу
операциялық	Оргтехника бөліміне жөндеу жұмыстарын жүргізу	ауыстыру кассалық аппаратура	Дүкен қоймасын жөндеу және кеңейту

Сонымен, біз 2011-2013 жж. стратегиялық, тактикалық және жедел шаралар қабылданды.

2.5-кесте

2011-2013 жылдарға арналған басқару процесінің мазмұны бойынша типологиясы.

Басқару процесінің мазмұны бойынша типологиясы
әлеуметтік	Қызметкерлерге бонустық бағдарлама әзірлеу, Демалыс бөлмесін жаңғырту	«Тұрмыстық техника» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметкер кодексін әзірлеу	корпоративтік газет шығару, жұмыс нәтижесі бойынша санаторийге жолдамамен сыйлықақы беру	Ақаулы және бүлінген тауарларды арзан бағамен сату арқылы шығындарды азайту	Жаңа ынталандыру бағдарламаларын енгізу	Жүк тиегіштердің штат бірліктерін қысқарту
ұйымдастырушылық	Қызметкерлердің жалпы жиналысы, Сауда топтарының басшыларын таңдау	Қызметкерлердің жалпы жиналысы, функциялардың қайталануын болдырмау мақсатында өкілеттіктерді қайта бөлу	Қызметкерлердің жалпы жиналысы, кейбір штат бірліктерінің лауазымдық нұсқаулықтарын жаңарту
техникалық	Ас үй ыдыстарының астындағы сөрелерді ауыстыру	Бағдарламалық құралды жаңарту	Қызметкерлердің киімдерін ауыстыру

Сонымен, басқару шешімдері мазмұны, уақыт параметрлері, жоспарлау деңгейлері бойынша әртүрлі, бірақ олардың барлығы басқару процесінің құрамдас бөлігі болып табылады. Оларды жүзеге асырудың әсері менеджердің жағдайды болжай білуіне, қабылданған шешімдердің салдарын болжай білуіне, тек өз мүмкіндіктерін ғана емес, ең алдымен топтың және жалпы ұжымның мүмкіндіктерін пайдалана білуіне тікелей байланысты. .

3-тарау

Бұрын сәтті қолданылған жоспарлау және басқару процедуралары тиімсіз болып барады. Ұтымды, мақсатты саясаттың болмауы экономикалық шығынға, ғылыми-техникалық прогрестің тежелуіне әкеледі.

Неғұрлым жетілдірілген әдістер мен шешім қабылдау процедураларын қолдануға кедергі болатын екі себеп бар. Олардың біріншісі басқару аппараты қызметкерлерінің дәстүрлі теріс көзқарастарымен, шешімдерді дайындаудың әдеттегі формаларына үйірмен байланысты. Екіншісі – консультанттардың жұмыс стилі мен әдістерінің жетілмегендігімен, олардың адами факторларды жеткіліксіз ескеруімен.

Қазіргі уақытта шешім қабылдау әдістерінің мамандары, кеңесші-аналитиктер күрделі мәселелерге тап болуда. Басқару аппаратында болып жатқан көптеген нақты процестер аналитикалық тәсілдер әзірленген процестерге қарағанда әлдеқайда күрделі. Мысалы, ұйымның әртүрлі бөліктерінің немесе әртүрлі ұйымдардың мүдделері сәйкес келмейтін жағдайлар бар. Бұл әрқашан жаман емес - көптеген нақты шектеулерді ескере отырып, компромисстік шешім әзірленетіні қайшылықта. Көбінесе шешімді басшылар тобы қабылдайды. Сонымен бірге осы ұжымның ықпалды мүшелерінің саясатын үйлестіруде, қарама-қайшы мүдделерді үйлестіруде мәселелер туындайды.

Көрсетілген мәселелер әдіснамалық тұрғыдан алғанда өте күрделі. Менің ойымша, қазіргі уақытта көптеген белсенді қатысушылардың қарсылығы жағдайында топтық шешімдер немесе шешімдер қабылдаудың практикалық конструктивті әдістері жоқ. Жеке шешім қабылдаудың салыстырмалы түрде қарапайым мәселелерінің көпшілігі қанағаттанарлық түрде шешілмейді.

Алдыңғы мысалдан көріп отырғанымыздай, көптеген шешімдер қатысумен қабылданады жоғары басшылықнемесе онымен келісе отырып, бұл шешімдерді енгізуді баяулатады (Жапонияда кеңінен қолданылады). Сондықтан құрылымдық бөлімшелер басшыларының басқарушылық шешімдер қабылдау, яғни оларға тиісті өкілеттіктерді беру мүмкіндіктерін кеңейту қажет (АҚШ-та кеңінен қолданылады).

Басқару шешімдерін адал емес немесе пайдакүнемдікпен қабылдау мен орындауға жол бермеу үшін бақылау мен бұзушылықтар үшін жауапкершілікті күшейту қажет. Сонымен қатар деңгейлер бойынша да, функционалдық міндеттер бойынша да қабылданатын басқарушылық шешімдерді ажырату ұсынылады.

Сонымен қатар, кәсіпорында қабылданған шешімдердің тиімділігін бағалау нашар дамыған. Ол біршама формальды сипатта және кең практикалық қолданысы жоқ.

Сондықтан белгілі бір басқарушылық шешім қабылдаудың тиімділігі бағаланатын критерийлерді әзірлеуді қамтамасыз ету қажет.

Мысалы, мұндай критерийлер болуы мүмкін: техникалық-экономикалық көрсеткіштердің өсуі; өнім сапасын жақсарту; еңбек және материалдық ресурстар; қызметкерлердің жұмысын жеңілдету; жұмысқа деген қызығушылығын арттыру; жарақатты азайту; ұжымдағы климатты жақсарту. Яғни, қабылданған басқарушылық шешімнің түріне байланысты оған белгілі бір критерийлер қолданылатын болады.

Басқару қызметіндегі басты кемшілік – жаман шешім емес, шешімнің жоқтығы. Сапасыз шешімдердің келесі себептерін анықтауға болады: олардың әрқайсысын мұқият әзірлеуге және негіздеуге мүмкіндік бермейтін қабылданған шешімдердің айтарлықтай көлемі; жаңадан қабылданған шешімдердің бұрын қабылданған шешімдермен сәйкес келмеуі, бұл қайталануды, әрекеттердің сәйкессіздігін және қақтығысты тудырады; жалпы қатынасты ғана көрсететін нақты мазмұны жоқ «бұлыңғыр» шешімдер қабылдау: назар аудару, көбейту, қажетті шараларды қабылдау (басқару тәжірибесінде мұндай шешімдер 10%-ға дейін); жеткіліксіз ақпараттық қамтамасыз ету, нәтижесінде әлсіз шешімдер әзірленеді, оларды іске асыру белгілі бір мәселенің мәнін жоймайды.

Басқару шешімдерін қабылдайтын субъектілер шешімдердің сапасын арттыруға көмектесетін, сол арқылы жалпы басқару тиімділігін арттыруға ықпал ететін негізгі ұйымдастырушылық алғышарттарды басшылыққа алуы керек.

Шешімдерді әзірлеу және қабылдау процесінің тиімділігін қамтамасыз ету үшін келесі ұсыныстар ұсынылады:

‾ адамдар жауапкершілікті өз еркімен қабылдамауды жөн көреді және олардан мұны күтуге болмайды;

‾ жиналыстар мен сессияларды қоса алғанда, барлық кезеңдердегі үйлестіру процестерін кездейсоқ қалдыруға болмайды;

‾ барлық нәрсе үшін жадқа сене алмайсыз, ноутбукке немесе басқа материалдық тасымалдаушыларға көп жазу ұсынылады;

‾ басқару шешімдерін әзірлеу теориясы бойынша білімді меңгеру және толықтыру қажет.

Басқару шешімін орындаушылардың мотивациясының төмендігі маңызды мәселе болып табылады. Осы мәселені шешу үшін қазіргі уақытта қабылданған басқару шешімімен өзектілігін жоғалтпау үшін шешімдерді орындаушыларға уақтылы жеткізу ұсынылады; аумақтардың, қалалардың және аудандардың тұрғындарын тұжырымдамаларды, парадигмаларды, негізгі ережелерді, стратегияларды әзірлеуге тартуды кеңейту арқылы, олармен қалыптасқан шешімдерді келісу арқылы ғана емес, ынталандыруды арттыру; бұқаралық ақпарат құралдары арқылы мәселелер бойынша қоғамдық пікір қалыптастыру, конференциялар, семинарлар, симпозиумдар өткізу; жүйелерді құру кадрлармен қамтамасыз етушешімдерді жүзеге асыру; қала, аудан басшылығына қажетті түзетулерді дер кезінде енгізуге мүмкіндік беретін шешімнің орындалуына бақылауды ұйымдастырсын. Шешім барлық уақытта дұрыс бола алмайды, өйткені кез келген әлеуметтік-экономикалық жүйе уақыт пен кеңістікте қозғалады, оның ішіндегі жағдай өзгереді. Жаңа жағдайда басқа мәселелер туындайды, стратегиялық бағыт түзетіледі, жаңа шешім қабылданады. Осылайша басқа басқару циклі басталады. Сондықтан басқару мен басқару шешімдерін қабылдаудың икемділігіне ұмтылу қажет.

Басқару шешімдерінің тиімділігіне ақпараттық қамтамасыз ету айтарлықтай әсер етеді, ол жан-жақты болуы және шешім қабылдаудың барлық процесін қамтуы керек.

Маңызды рөл жоспарлау жүйесіне де тиесілі. Бұл процесті басқарудың барлық деңгейлеріне кеңейту бөлімдер қызметінің ашықтығына кепілдік береді, қызметтің сипаттамаларын орнатуға мүмкіндік береді. Жоспарлар жедел кеңестердің негізін құрауы керек, бөлімдер мен олардың басшыларының қызметін бағалау, атқарылатын функциялардың көлемін талдау, бюджет қаражатын пайдалану тиімділігі және т.б.

Сондықтан ұтымды басқарудың негізгі алғышарты болып табылатын басқару шешімдерінің тиімділігін арттыру қажет.

Қорытынды

Жазу барысында курстық жұмысТеориялық бөлімнен келесі қорытындылар жасалды:

Шешім психикалық әрекет түрлерінің бірі және адам ерік-жігерінің көрінісі болып табылады.

Басқару шешімі жүйенің жұмыс істеуі мен дамуының мақсатын (мақсаттарының жиынтығын), осы мақсаттарға жету үшін қолданылатын құралдар мен ресурстарды, мақсаттарға жетудің негізгі жолдары мен құралдарын, мақсаттарға жету мерзімдерін, өзара әрекеттесу тәртібін қамтуы керек. бөлімдер мен орындаушылар арасында, шешімді жүзеге асырудың барлық кезеңдерінде жұмысты ұйымдастыру .

Басқару шешімдері бірнеше критерийлер бойынша жіктеледі:

Мәселенің қайталану дәрежесі.

Мақсаттың маңыздылығы.

Әсер ету саласы.

Іске асыру ұзақтығы.

Шешімнің болжамды салдары.

Қолданылатын ақпараттың сипаты.

Шешімді әзірлеу әдісі.

Таңдау критерийлерінің саны.

Қабылдау формасы.

Шешімді бекіту әдісі.

Шешім қабылдау – бұл маңызды ақпаратты талдау және ең жақсы таңдау жасау қабілеті.

Фирманы басқару бойынша шешім қабылдау процесі төрт негізгі принципке негізделген:

Ұйымдастырушылық сәйкестік принципі, саясаты;

Стратегия мен мақсаттар нақты тұжырымдалған болуы керек;

Қоршаған ортаның өзгеруі туралы жеткілікті сенімді деректер;

Икемділік, онсыз сансыз мүмкіндіктер пайдаланылмай қалуы мүмкін.

Әдетте, басқарушылық шешім қабылдау үдерісін табысты жүзеге асыру үшін менеджер оның негізгі сегіз кезеңінен өтуі керек: шешімнің мақсатын дұрыс қою, шешім критерийлерін белгілеу, критерийлер бойынша критерийлерді бөлу. олардың ұйым үшін маңыздылығы принципі, альтернативті әзірлеу, әзірленген баламаларды салыстыру, тәуекелді анықтау, тәуекелді бағалау, шешімдерді қабылдау.

Сонымен, басқару шешімдерінің нұсқалары келесі факторларға сәйкес салыстырмалы түрге келтірілуі керек:

Уақыт факторы (жобалар немесе инвестициялар үшін уақыт);

объектінің сапа факторы;

объектінің өндірісінің масштабының (көлемінің) факторы;

өндірістегі объектінің даму факторы;

басқару шешімін қабылдау үшін ақпарат алу әдісі;

объектіні пайдалану (пайдалану) шарттары;

инфляция факторы;

тәуекел факторы және белгісіздік.

Көрсетілген сегіз фактордың нұсқаларының салыстырмалылығы, әдетте, менеджмент жүйесінің мақсатты ішкі жүйесінің жекелеген көрсеткіштерін (өнім сапасы мен ресурс сыйымдылығының көрсеткіштері, ұйымдық және өндірістің техникалық деңгейі, деңгейі әлеуметтік дамуұжым, экологиялық проблемалар), сондай-ақ қолдау көрсететін, басқарылатын немесе басқаратын ішкі жүйелерді дамыту, байланыстарды жақсарту. сыртқы ортажүйелер.

Әрбір жағдайда басқару шешімдерінің нұсқалары барлық факторлар бойынша әр түрлі болмауы мүмкін. Маманның, менеджердің немесе шешім қабылдаушының міндеті факторлардың максималды санында салыстырмалылықты қамтамасыз ету үшін нақты жағдайларға жан-жақты талдау жүргізу болып табылады. Неғұрлым аз факторлар ескерілсе, инвестиция тиімділігі болжамы соғұрлым дәл емес.

Басқару шешімдерінің нұсқаларының салыстырмалылығын қамтамасыз етудің негізгі ережелері:

Баламалардың саны кемінде үш болуы керек;

негізгі шешім ретінде уақыт бойынша ең жаңа шешім қабылдануы керек. Қалған альтернативті нұсқалар түзету коэффициенттерінің көмегімен негізгі нұсқаға қысқартылады;

уақытты қысқарту, шешімнің сапасын жақсарту және шығындарды азайту үшін кодтау әдістерін және заманауи техникалық құралдарды көбірек пайдалану ұсынылады ақпараттық қолдаушешім қабылдау процесі.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. Асауыл А.Н. Кәсіпкерлік құрылымдарда даму мен басқару шешімдерін қабылдаудың сапасы мен тиімділігін арттырудың негізгі бағыттары // Украина экономикасы. Киев. 2012 No 11, -29-37 б.

2. Асауыл А.Н. Басқару шешімін әзірлеу мен қабылдаудың кезеңдік тиімділігінің көрсеткіштерінің жүйесі // -<Международный журнал прикладных и іргелі зерттеулер. -2012. - № 10. 53-61 беттер. >

3. Бей М. Менеджмент экономикасы және бизнес стратегиясы. М., 2007 ж.

Барышев В.А. Ұйымдарда басқару шешімдерін орындау (әлеуметтік-бағдарлы аспект). // Мұғалім XXI ғасыр.- 2009-№ 3.- Б.370-374.

5. Барышев В.А. Тиімді басқару шешімдерін әзірлеудің кейбір тәсілдері. Білім әлеуметтану және әлеуметтану бойынша университетаралық конференция материалдары.: Жинақ. ғылыми еңбектер.- М .: «Спутник+» баспасы 2009.-С. 89-95.

Барышев В.А. Басқару шешімдерін қабылдауды оңтайландыру / Әлеуметтік-гуманитарлық ғылымдар: XXI ғасыр: Ғылыми еңбектер жинағы. Іс. 1. М.: Sputnik + баспасы, 2009. - С. 17-22.8. -См. 171-бетте.

7. Бочкарев А., Кондратьев В. Басқарудың 7 ескертпесі . Үстелдік кітапкөшбасшы. Мәскеу ЖАО журналының сарапшысы ", ООО «ЭКСМО» баспасы, 2009, 656 б.

8. Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Басқару шешімдерін қабылдау. М., 2008.- 288с.

9. Добренков В.И., Жабин А.П. , Афонин Ю.А. Адам ресурстарын басқару: әлеуметтік-психологиялық көзқарас. Үш. жәрдемақы. – М., 2009. – 360 ж.

Зайцева М.Г., Варухина С.Е. Оңтайландыру және шешім қабылдау әдістері. -М., 2008 ж.

Коваль О.С. Кәсіпкерлік құрылымдардағы басқарушылық шешімдерді қабылдаудың тиімділігін анықтауға арналған көрсеткіштер жүйесі // Кәсіпкерлік ортадағы әлеуметтік-экономикалық процестердің дамуының жаңа тенденциялары. Сенбі. ғылыми профессор-оқытушылар құрамының, аспиранттар мен студенттердің мақалалары / НовГУ им. I. Дана. - Великий Новгород, 2010. - С. 203-205.

12. Коваль О.С. Кәсіпкерлік құрылымдардағы басқарушылық шешімдерді әзірлеу және қабылдау процесінің технологиясы // Әлеуметтік даму теориясы мен тәжірибесі [Электрондық ресурс]. 2012. № 9. Қол жеткізу режимі: http://teoria-practica.ru/-9-2012/economics/koval.pdf

Коваль О.С. Кәсіпкерлік құрылымдардағы басқару шешімдерінің тиімділігін анықтайтын факторлардың жіктелуі және талдауы // Ресейдің экономикалық жаңғыруы. -2012. -№3(33). -124-130 б.

Коваль О.С. Тұрақсыз сыртқы ортада басқарушылық шешімдерді әзірлеу мен қабылдаудың әдіснамалық аспектілері // Экономика және менеджмент. -2012. -No6 -С.56-61.

Коваль О.С. Бизнес құрылымдардағы басқару шешімдерінің тиімділігін арттыру бағдарламасын әзірлеу және енгізу үдерісін жетілдіру // Қолданбалы және іргелі зерттеулердің халықаралық журналы. -2012. -No 10. -С. 83-89.

Лафта Дж.К. Басқару шешімдері. Оқу құралы- М.: Экономика және маркетинг орталығы, 2007 - 304 б.

Литвак Б.Г. Басқару шешімін әзірлеу: Оқулық. М.: Баспагер: DELO. - 2011. - 392 б.

Павленков М.Е. Басқару шешімдерінің технологиясының дамуы: Монография. -Волга-Вятка мемлекеттік академиясының баспасы. қызметтер. Н.-Новгород, 2009 ж.

Планкетт Л., Хейл Г. Жаттығу және басқару шешімдерін қабылдау. М.: Экономика , 2005.

Reiss M. Басқару құрылымдарының оңтайлы күрделілігі. // Менеджмент теориясы мен практикасының мәселелері.- 2008. - No5.

21. Смирнов Е.А. Басқару шешімдерін әзірлеу. Жоғары мектептерге арналған оқулық. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 - 271 б.

22. Смирнов Е.А. Басқару шешімдерін әзірлеу.- М., 2010.- 271 б.

Шпицнадель В.Н. Оңтайлы шешімдердің теориясы мен практикасы.- Санкт-Петербург, 2012 ж.

Менеджмент – ғылым және өнер: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд, – М., 1992. – 376 б.

Мұғалім Ю.Г. Басқару шешімдерін әзірлеу. М.: UNITI. - 2007. - 383 б.

МАМАНДЫҒЫ: Ұйымды басқару ПӘН: Басқару шешімдері КУРСТЫҚ ЖҰМЫС «БАСТАУ ШЕШІМДЕРІН ҚАБЫЛДАУ ЖӘНЕ ОРЫНДАУ ЕРЕКШЕЛІКТЕРІ» тақырыбында

Кіріспе…………………………………………………………………….3 б.

1. Талдау теориялық аспектілеріжәне басқару шешімдерін жүзеге асыру мәселелері

1.1 Шешім қабылдау процесі және оның құрылымы ………………………….5 б.

1.2 Басқару шешімдерін қабылдау процесінің негізгі процедуралары.6 б.

2. «Мәртебе» ЖШС кәсіпорнының мәселесі және басқару шешімдерінің орындалуы бойынша талдау

2.1 Кәсіпорынның сипаттамасы……………………………………..13 б.

2.2 Шешім қабылдауды талдау………………………………………...17 б.

2.3 Шешімдердің орындалуын талдау……………………………………………21 б.

3.1 Басқару шешімдерінің тиімділігінің факторлары………………..25 б.

3.2 Шешімдерді модельдеу және оңтайландыру әдістері…………………..25 б.

Қорытынды…………………………………………………………….29 б.

Пайдаланылған әдебиеттер…………………………………………………..31 б.

КІРІСПЕ

Қазіргі заманғы менеджменттің көптеген мәселелерінің ішінде ең маңыздысы ықпалды басқарудың негізгі құралы болып табылатын басқару шешімін әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру болып табылады. Бұл мәселе тек академиялық емес. Оның өте маңызды қолданбалы мәні бар, ол шешуді қажет ететін экономикалық жағдайлар мен басқару міндеттерінің күрделілігіне қарай сөзсіз артады. Шешімде жіберілген азғантай қателіктердің салдарынан шығынның ұлғаюы да осыны дәлелдейді.

Басқару функцияларын орындау үшін тиімді шешім қабылдау қажет. Сондықтан шешім қабылдау процесі басқару теориясының орталық нүктесі болып табылады. Басқару ғылымы үлгілер мен сандық әдістерді қолдану арқылы төтенше күрделі жағдайларда басшылықтың негізделген, объективті шешімдер қабылдау қабілетін арттыру арқылы ұйымдардың жұмысын жақсартуға ұмтылады.

Басқару шешімдері ұйымның кез келген саласына қатысты қабылдануы мүмкін: персоналды басқару, қаржылық менеджмент, өндірістік процесті басқару, оның ішінде маркетингтік қызметті басқару.

Жұмыстың өзектілігі қандай да бір ұйымның өмір сүруі тұрақты күн сайын белгілі бір шешімдерді қабылдаусыз және жүзеге асырусыз мүмкін еместігімен түсіндіріледі. әртүрлі деңгейлербасқару. Сонымен бірге басқарушылық шешімдер ұйымдық-өндірістік жүйе қызметінің ең оңтайлы нәтижесіне жетуге бағытталған. Басшы қызметкерлердің, ғалымдардың, инженерлердің, заңгерлердің жұмысы шешім қабылдау және мәселелерді шешу. Қоғамның игілігі үшін осы жұмысты тиімді орындаудан маңызды ештеңе жоқ.

Шешім қабылдау маңызды және күрделі процесс. Дегенмен, көптеген көшбасшылар шешім қабылдау бірнеше адамның біреуін таңдаудан басқа ештеңе емес деп санайды опцияларәрекеттер. Өкінішке орай, мұндай шешімдер күрделі және динамикалық процестің бір қадамы ғана.

Курстық жұмыстың мақсаты – басқарушылық шешімдерді қабылдау процесінің функционалдық ұйымдастырылуын зерттеу, сонымен қатар шешім қабылдау тәртібі мен әдістерін қарастыру.

1. Теориялық аспектілерді, проблемаларды талдау және басқару шешімдерін жүзеге асыру

астында шешім қабылдау технологиясыбаламаларды әзірлеу және оңтайландыру әдістерімен үйлестіре отырып, ұйымның мәселелерін шешуге әкелетін процедуралардың құрамы мен реттілігін түсіну қажет.

Көшбасшы үшін шешім қабылдау өз алдына мақсат емес. Менеджерді алаңдататын басты мәселе – баламаның өзін таңдау емес, белгілі бір басқару мәселесін шешу. Мәселені шешу үшін көбінесе бір шешім емес, белгілі бір шешімдер тізбегі және ең бастысы оларды жүзеге асыру қажет. Демек, шешім бір реттік әрекет емес, белгілі бір құрылымға ие, уақыт өте келе дамып келе жатқан процестің нәтижесі. Осыған сүйене отырып, бұл процеске мынадай анықтама беруге болады.

Шешім қабылдау процесі - бұл ұйымның мәселелерін шешуге бағытталған және жағдайды талдаудан, баламаларды генерациялаудан, шешім қабылдаудан және оны жүзеге асыруды ұйымдастырудан тұратын басқару субъектісінің әрекеттерінің циклдік реттілігі.

Шешім қабылдау процесінің ең біртұтас және көрнекі көрінісі оның негізгі кезеңдерін және олардың орындалу ретін көрсететін диаграммамен беріледі (1.1-сурет).

Күріш. 1.1- Басқару шешімдерін қабылдау процесінің рәсімдерінің құрамы мен реттілігі

Алайда, бұл схема идеалдандырылған үлгі екенін атап өткен жөн, өйткені нақты шешімдер қабылдау процестері ұйымдардың, жағдайлардың және шешілуі керек мәселелердің әртүрлілігіне байланысты, әдетте, одан ерекшеленеді, яғни. шын мәнінде, PTSD құрылымы көбінесе жағдаймен және шешілетін мәселемен анықталады

Жағдайды талдау. Басқару шешімін қабылдау қажеттілігі үшін жүйенің жұмыс істеуінің белгіленген режимінен ауытқуды тудырған немесе тудыруға қабілетті сыртқы немесе ішкі әсер туралы сигнал қажет, яғни. басқарушылық жағдайдың болуы. Сондықтан дұрыс шешім қабылдаудың маңызды шарттарының бірі жағдайды талдау болып табылады.

Басқару жағдайын талдау ақпаратты жинау мен өңдеуді талап етеді. Бұл кезең ұйымның сыртқы және ішкі ортаны қабылдау функциясын орындайды. Негізгі экологиялық факторлардың жай-күйі және ұйымдағы істердің жай-күйі туралы деректерді ақпаратты жіктейтін, талдайтын және бақыланатын параметрлердің нақты мәндерін жоспарланған немесе болжамдылармен салыстыратын басшылар мен мамандар алады, бұл өз кезегінде оларға мүмкіндік береді. шешілуі тиіс мәселелерді анықтау.

Проблеманы анықтау. Мәселені шешудің алғашқы қадамы оның толық және дұрыс анықтамасы немесе диагнозы болып табылады. Олар айтқандай, мәселені дұрыс тұжырымдау - оны шешудің жартысы.

Мәселенің мәніне қатысты екі көзқарас бар. Біреуі бойынша, қойылған мақсаттарға қол жеткізілмеген немесе белгіленген деңгейден ауытқу болған жағдай проблема болып саналады, мысалы, шебер өз аймағындағы еңбек өнімділігі немесе өнім сапасы нормадан төмен екенін анықтай алады. Екінші жағынан, тиімділікті арттыру әлеуетін де проблема ретінде қарастырған жөн. Осы екі тәсілді біріктіре отырып, біз басқарылатын объектінің қалаған және нақты күйі арасындағы сәйкессіздікті мәселе ретінде түсінеміз.

Мәселені анықтау және тұжырымдау өте күрделі процедура. Өйткені, олардың пайда болуы кезінде көптеген маңызды мәселелер нашар құрылымдалған, т. айқын мақсаттарды, оларға жетудің балама тәсілдерін, әрбір нұсқамен байланысты шығындар мен әсерлер туралы идеяны қамтымайды және бұл мәселелерді сандық сенімділікке жеткізу (құрылымдау) менеджерлерден білім мен тәжірибені ғана емес, сонымен қатар талантты талап етеді, интуиция, шығармашылық.

Медициналық терминологияда күрделі мәселені диагностикалаудың бірінші қадамы симптомдарды анықтау болып табылады. Ұйым ауруының жалпы белгілері: төмен – пайда, сату көлемі, еңбек өнімділігі, тауарлар мен қызметтердің сапасы; жоғары – шығындар, кадрлардың тұрақсыздығы, көптеген қақтығыстар. Симптомдарды анықтау мәселені жалпы түрде анықтауға көмектеседі, бірақ дәл солай әртүрлі ауруларжиі ортақ белгілерге ие (бас ауруы қарапайым шамадан тыс жұмыс пен гипертониядан да болуы мүмкін), әртүрлі себептер ұқсас ұйымдастырушылық проблемаларды тудыруы мүмкін (тауардың сапасыздығы тозған жабдықтың да, жұмысшылардың біліктілігінің жеткіліксіздігінің де нәтижесі болуы мүмкін). Сондықтан менеджерлер мәселенің себептерін тереңірек зерттеп, оның белгілерін ғана жоюға асықпауы керек.

Сондай-ақ ұйымдағы барлық элементтер мен әрекеттер бір-бірімен байланысты және ұйымның бір бөлігіндегі кез келген мәселені шешу басқаларында проблемалар тудыруы мүмкін екенін ұмытпауымыз керек. Сондықтан шешілетін мәселені анықтаған кезде жаңадан туындайтын мәселелердің аз болуын қамтамасыз етуге ұмтылу керек.

Таңдау критерийлерінің анықтамасы. Пайда болған мәселені шешудің ықтимал жолдарын қарастырмас бұрын, менеджер баламалар салыстырылатын және ең жақсы таңдау жасалатын көрсеткіштерді анықтауы керек. Бұл көрсеткіштер іріктеу критерийлері деп аталады. Мысалы, жаңа жабдықты сатып алу туралы шешім қабылдағанда баға, өнімділік, операциялық шығындар, эргономика және т.б. критерийлерге назар аударуға болады, ал егер жаңа қызметкерді қабылдау туралы шешім қабылданса, үміткерлер арасында іріктеу критерийлері болуы мүмкін: білім , жұмыс тәжірибесі , жасы, жеке қасиеттері.

Баламаларды әзірлеу. Келесі қадам - ​​мәселенің балама шешімдерінің жиынтығын әзірлеу. Ең дұрысы, мәселені шешудің барлық мүмкін балама жолдарын анықтаған жөн, тек осы жағдайда шешім оңтайлы болуы мүмкін. Дегенмен, іс жүзінде менеджерде мұндай білім қоры және кез келген ықтимал баламаны тұжырымдау және бағалау үшін уақыт жоқ (және де мүмкін емес). Менеджерлер оңтайлы шешімді іздеу өте қиын екенін, көп уақытты қажет ететінін және қымбатқа түсетінін жақсы біледі, сондықтан олар оңтайлы емес, мәселені шешуге мүмкіндік беретін және көмектесетін жеткілікті жақсы, қолайлы нұсқаны іздейді. жарамсыз баламаларды алдын ала кесіп тастау, алдыңғы кезеңде анықталған іріктеу критерийлері.

Мәселені шешудің нұсқалары алдын ала белгілі болған немесе көп қиындықсыз ашылатын жағдаймен қатар, шешілетін мәселе бұрын кездеспеген жағдайлар жиі кездеседі, яғни. ықтимал баламалар белгісіз және алдын ала тұжырымдалуы керек. Мұндай жағдайларда мәселені ұжымдық талқылау және баламаларды жасау өте пайдалы болуы мүмкін.

Балама таңдау. Мәселенің ықтимал шешімдерін әзірлей отырып, оларды бағалау қажет, яғни. әрбір баламаның артықшылықтары мен кемшіліктерін салыстыру және оларды іске асырудың ықтимал нәтижелерін объективті талдау. Шешімдерді салыстыру үшін оларды салыстыруға болатын стандарттар немесе критерийлер болуы керек. Мұндай іріктеу критерийлері үшінші кезеңде белгіленді. Олардың көмегімен ең жақсы балама таңдау жасалады.

Таңдау, әдетте, бір емес, бірнеше критерийлер негізінде жасалғандықтан, ол әрқашан ымыраға келу сипатына ие. Сонымен қатар, ықтимал шешімдерді бағалау кезінде менеджер салыстырылған мәндердің болжамды бағалауларымен шын мәнінде айналысады және олар әрқашан ықтималдық болып табылады. Сондықтан тәуекел факторын ескеру өте маңызды, яғни. әрбір баламаның іске асырылу ықтималдығын анықтау. Тәуекел факторын есепке алу ең жақсы шешім тұжырымдамасының өзін қайта қарауға әкеледі: бұл белгілі бір көрсеткішті барынша арттыратын немесе азайтатын нұсқа емес, оған ең жоғары ықтималдық дәрежесімен қол жеткізуді қамтамасыз ететін нұсқа.

Шешімді бекіту. Заманауи басқару жүйелерінде еңбек бөлінісінің нәтижесінде ұйымның кейбір қызметкерлері шешімді дайындап әзірлейтін, басқалары қабылдайтын немесе бекітетін, үшіншілері орындайтын жағдай қалыптасты. Басқаша айтқанда, менеджер өзі әзірлемеген шешімді жиі мақұлдайды және жауапты болады, шешімді дайындаған және талдаған мамандар оны орындауға қатыспайды, ал орындаушылар шешімдерді дайындау мен талқылауға қатыспайды. дайындалуда. Ұйымда басқару шешімдерін қабылдау көбінесе топтық процесс емес, жеке тұлға ретінде қате қарастырылады. Сонымен қатар, PPR ұйымдары мен жеке тұлғалардың негізгі кезеңдері бірдей болғанымен, ұйымдағы шешімдерді қалыптастыру жеке шешім қабылдаудан айтарлықтай ерекшеленеді. Пайда болған мәселелерге жеке басшы емес, ұйым жауап беруі керек. Және бір басшы емес, ұйымның барлық мүшелері оның жұмысының тиімділігін арттыруға ұмтылуы керек. Әрине, менеджерлер ұйымның бағытын таңдайды, бірақ шешімнің орындалуы үшін ұйымның барлық мүшелерінің бірлескен әрекеті қажет. Сондықтан үйлестіру кезеңі топтық шешім қабылдау процестерінде өте маңызды рөл атқарады.

Идеал жағдайда орындаушылар менеджерлердің шешімдеріне сәйкес әрекет етеді, бірақ тәжірибе идеалдан алыс және бұл әрдайым бола бермейді. Шешімді тану, тіпті егер ол анық жақсы болса да, сирек автоматты түрде болады. Сондықтан басшы өз көзқарасының дұрыстығына көз жеткізуі керек, оның шешімі ұйымға да, оның жеке мүшелеріне де пайда әкелетінін қызметкерлерге дәлелдеу керек. Тәжірибе көрсеткендей, орындаушылар қабылданатын шешім туралы өз пікірін білдіруге, ұсыныстар, ескертулер жасауға және т. Сонда қабылданған шешім «жоғарыдан» таңылған емес, өздікі ретінде қабылданады. Сондықтан шешімді келісудің ең жақсы жолы - оны қабылдау процесіне қызметкерлерді тарту. Әрине, бұл әдісті абсолютизациялауға болмайды: мүмкін емес немесе ұтымды емес және менеджер талқылаулар мен келісімдерге жүгінбестен өз бетінше шешім қабылдауға мәжбүр болатын жағдайлар бар, бірақ біз жүйелі түрде ескермеу керектігін есте ұстауымыз керек. бағыныштылардың пікірлері авторитарлық басшылық стиліне әкеледі.

Іске асыруды басқару. Мәселені шешу процесі балама таңдаумен аяқталмайды: нақты нәтиже алу үшін қабылданған шешімді орындау керек. Бұл кезеңнің басты міндеті.

Шешімді сәтті жүзеге асыру үшін, ең алдымен, жұмыстар мен ресурстар кешенін анықтау және оларды орындаушылар мен мерзімдер бойынша бөлу қажет, яғни. кім, қайда, қашан және қандай әрекеттер жасау керектігін және бұл үшін қандай ресурстар қажет екенін алдын ала білу. Егер жеткілікті болса үлкен шешімдер, бұл шешімді жүзеге асыру үшін бағдарламаны әзірлеуді қажет етуі мүмкін. Бұл жоспарды жүзеге асыру барысында басшы шешімнің қалай орындалып жатқанын бақылап, қажет болған жағдайда көмек көрсетіп, белгілі бір түзетулер енгізуі керек.

Нәтижелерді бақылау және бағалау. Шешім түпкілікті қолданысқа енгізілгеннен кейін де шешім қабылдау процесі толығымен аяқталды деп санауға болмайды, өйткені оның өзін ақтайтынын әлі де тексеру қажет. Бұл мақсатқа осы процесте кері байланыс қызметін атқаратын бақылау сатысы қызмет етеді. Бұл кезеңде шешімнің салдары өлшенеді және бағаланады немесе нақты нәтижелер менеджер алуға үміттенген нәтижелермен салыстырылады.

Шешім әрқашан уақытша екенін ұмытпау керек. Оның тиімді әрекет ету мерзімін проблемалық жағдайдың салыстырмалы тұрақтылық кезеңіне тең деп санауға болады. Шешімнен тыс шешім әсер етуді тоқтатып, тіпті оның қарама-қайшысына айналуы мүмкін - мәселені шешуге ықпал етпейді, бірақ оны ушықтырады. Осыған байланысты бақылаудың негізгі міндеті шешімнің тиімділігінің төмендеуін және оны түзету немесе жаңа шешім қабылдау қажеттілігін дер кезінде анықтау болып табылады. Сонымен қатар, бұл кезеңді жүзеге асыру шешім қабылдау тәжірибесін жинақтау және жүйелеу көзі болып табылады.

Басқару шешімдерін бақылау мәселесі, әсіресе ірі бюрократиялық ұйымдар үшін өте өзекті. Сіз көптеген ақылға қонымды және пайдалы шешімдер қабылдай аласыз, бірақ орындалуын бақылаудың ұтымды ұйымдастырылған жүйесі болмаса, олар «кеңсе жұмысының ішектерінде» қалады және күтілетін нәтиже бермейді.

Қорытынды:

Басқару шешімдерінің тікелей нәтижелері процесте болатын өзгерістер болып табылады бірлескен іс-шараларадамдар, кәсіпорындардың өндірістік-шаруашылық қызметінің экономикалық және әлеуметтік көрсеткіштерінің кешенінде. Бұл шешім қабылдау теориясының негізгі ережелерін және оларды басқарушылардың практикалық қызметінде қолдануды қарастыруды қажет етеді.

Шешім теориясы өзінің ең жалпы түрінде мақсаттар мен міндеттерді қою мәселелерін зерттеуді, шешім нұсқаларын ақпараттық қамтамасыз ету критерийлері мен көрсеткіштерін анықтауды және оларды оңтайландыруды қамтитын басқару ғылымының саласы болып табылады.

Сонымен қатар, жоғары сапалы болуы үшін басқару шешімі бастапқы деректерді анықтау кезінде мүмкін болатын қателерге тиімділік тұрғысынан тұрақты және икемді болуы керек - мақсаттар мен мақсаттарға жету алгоритмдерін өзгертуді қамтамасыз ету. Олай болмаған жағдайда, кез келген уақытта және әртүрлі себептермен орын алуы мүмкін бастапқы деректердің шамалы ауытқулары басқару шешімін тиімді санаттан тиімсізге ауыстырады.

2. «Мәртебе» ЖШҚ кәсіпорнының мәселесі және басқару шешімдерінің орындалуы бойынша талдау

2.1 Кәсіпорынның сипаттамасы

Жұмыста қарастырылған кәсіпорын «Status» ЖШС өндірумен және сатумен айналысады құрылыс материалдары. Компания алты жыл бұрын бұрынғы жабдықтау базасының негізінде құрылған. Бұл кәсіпорында өндіріс мамандарының штаты барын, өнімді өткізудің төмен деңгейде екенін түсіндіреді.

Қарастырылып отырған кәсіпорынды жүйе ретінде елестетуге болады. Әрі қарай, біз ұйымның функциялары мен элементтерінің кестесін береміз.

Проблемаларды диагностикалау және одан әрі болжау үшін болжау объектісіне егжей-тегжейлі талдау жүргізу қажет.

Талдаудың мақсаты – мәселені диагностикалау үшін қажетті ақпаратты алу және басқарушының шешім қабылдау мүддесінде басқару объектісінің дамуын болжау.

Талдау мыналарды зерттеуді қамтиды:

макроорталар;

Бәсекелестік орта;

ішкі орта.

Кез келген жүйе сияқты, қарастырылып отырған ұйым жиынтықта және сыртқы ортамен өзара әрекеттестікте жұмыс істейді. Бұл өзара әрекеттесу келесіде көрінеді:

Үшінші тарап жеткізушілерінен шикізат пен материалдарды сатып алу кезінде;

Кадрларды таңдауда және ауыстыруда;

Тауар ассортиментіне тұтынушылардың талғамдары мен қалауларының әсер етуінде;

Бәсекелестердің әрекеттерінде;

Ұйымның қызметін мемлекеттік және басқа органдармен реттеуде және т.б.

Макроортаны талдау кәсіпорынға әсер ететінін көрсетті заңды тұлғаларқызметті міндетті лицензиялау және өнімді сертификаттау саласында. Бұл әсер күнделікті қызметте сезіледі, бірақ теріс әсер етпейді және іс-әрекеттің тиімділігін төмендетпейді. Пайданың азаюына кәсіпорынның аталған қызмет түрлерін жүзеге асыру барысында жұмсаған шығындары жатқызылады.

Елде болып жатқан саяси процестер де халықтың сатып алу қабілетінің барлық тауарлар мен қызметтерге, әсіресе құрылыс материалдарына қатысты төмендеуіне жанама әсер етеді.

Ғылыми-техникалық прогрестің дамуы мен заманауи технологиялардың жетістіктері алдыңғы параметрлермен салыстырғанда көбірек әсер етеді. Бұл заманауи материалдар мен оларды өндіру технологияларын әзірлеуде, сондай-ақ дәстүрлі құрылыс әдістерін жетілдіруде көрінеді. Бұл процесс дәстүрлі құрылыс материалдары мен технологияларының бәсекеге қабілеттілігін төмендетеді және оларды нарықтан шығаруға мәжбүр етеді.

Басқару объектілері мен субъектілерін талдау сыртқы ортаны талдаумен жүйелі бірлікте жүзеге асырылады.

Бәсекелестік ортаны зерттеу фактіні анықтауға мүмкіндік берді тікелей бәсекелестер, т. ұқсас өнімдерді өндірушілер тұтынушыларға қатты әсер етпейді, нарық сегменттері шамамен пропорционалды түрде бөлінеді. Үлкен түрдегі тұрақты тұтынушылардың өзіндік шеңбері бар өнеркәсіптік кәсіпорындаржәне құрылыс ұйымдары. Құрылыс материалдарының моральдық тұрғыдан әртүрлі ассортиментін өндірушілер тұтынушылардың бір бөлігін алып тастады және дамып келе жатқан нарықтық жағдайларға аз әсер етті.

Кәсіпорында ақау анықталды. Мәселе - қалаған және нақты күй арасындағы сыни сәйкессіздік. Бұл жағдайда, бұл жақсы жолға қойылған өндіріс және нашар жеткізілген сату, сонымен бірге жақсы өндірісеркін инвестициялау мүмкіндігі болуы үшін сатылымдар артта қалмауы керек қаржылық ресурстарөндірістің одан да кеңеюінде немесе оны жақсартуда.

Мәселе туралы хабардар болу оның бар болу фактісін бақылау қызметінің немесе нарық мүмкіндіктерін зерттеу нәтижелерінің негізінде анықтаудан тұрады. Белгілі бір ауырлық дәрежесіне жеткен мәселе ұйым мен оның басшыларының іс-әрекетінің мотивіне айналады.

Мәселелер ағашын құру процесі мәселені құрылымдауға мүмкіндік береді. Мәселе ағашы суретте көрсетілген. 2.1.

Мәселені анықтау жұмысының қорытындысы бойынша кәсіпорын қызметкерлеріне 6 ай ішінде дайын өнімді өткізуді ұлғайту және тұтынушылардың біздің өнімге деген талғамын арттыру міндеті қойылды.

Мақсат барлығына арналған қажетті талаптармақсаттарға ұсынылған: орындаушыларға түсінікті және түсінікті, ол сандық әдістермен өлшенеді, оны орындау мерзімі бар, бүкіл ұйымның жаһандық мақсатына сәйкес келеді.

2.2 Шешім талдауы

Әрі қарай проблемаларды анықтау бойынша атқарылған жұмыстар бойынша ұсынылған материалдарға сәйкес кәсіпорын басшылығы кәсіпорынның стратегиялық дамуының маңызды проблемасын анықтады. Ол компанияның маркетингтік бөлімшесінің жұмыс принциптерін қайта құрылымдаумен байланысты. Бұл мәселені шешу шеңберінде оны шешудің бірнеше бағыттарын бөліп көрсетуге болады. Бір жағынан, бұл кәсіпорында маркетингтік қызметті ұйымдастыруға әдістемелік көзқарастың өзгеруі. Ал екінші жағынан, бұл мәселені шешуге адам факторының ықпалының өзгеруі.

Бұл мәселенің бірнеше шешімін ұсынуға болады. Біз оларды шешім ағашы түрінде береміз (2.2-сурет)

Күріш. 2.2- шешім ағашы .

Нақты есепті шешу әдісін таңдау алгоритмі 2.3-суретте көрсетілген.

«Мәртебе» компаниясының тиімділігін арттыру мәселесі бойынша басқарушылық шешімді таңдау және қабылдаудың жоғарыда аталған алгоритміне сәйкес алға қойылған мақсаттар мен міндеттерге неғұрлым сәйкес келетін келесі шешімдер таңдалды және бағаланды:

1. Компанияның маркетинг бөлімінің жаңа құрылымын қалыптастыру.

2. Персонал қызметін ынталандыру жүйесінде негізгі бағдарлама ретінде әрбір тоқсандағы кәсіпорын қызметінің нәтижелері бойынша сату көлемін және сыйлықақыларды ұлғайтуға персоналдың материалдық қызығушылығының бағдарламасы қабылдансын.

3. Шарт негізінде дилерлер мен дистрибьюторларды тарту арқылы сату жүйесін құру.

4. «Шығын плюс» жүйесіне сәйкес баға саясатын белгілеңіз.

5. Құрылыс материалдары нарығын және тұтынушылардың қалауын зерделеу, содан кейін зерттеу нәтижелеріне сәйкес өнім ассортиментін және өндірістік бағдарламасын әзірлеу.

Басқару шешімінің тиімділігінің критерийі, әдетте, көрсеткіштер жиынтығы түрінде көрінеді және зерттелетін құбылыс туралы білімнің өлшемі ретінде әрекет етеді.

Шешімнің тиімділігінің критерийін таңдаған кезде келесі негізгі талаптарды басшылыққа алу керек:

біріншіден, ол сандық түрде көрсетілуі керек, яғни. физикалық мағынаға ие;

екіншіден, ол шешімнің нәтижелерін барынша толық көрсетуі керек;

үшіншіден, өте қарапайым, түсінікті және нақты болыңыз.

Әдетте, тиімділік критерийін таңдау процесі шешім қабылдаушының логикалық пайымдауына және интуициясына негізделген.

Мәселені шешудің тиімділігін бағалау критерийі осындайларды құру болады маркетинг қызметібарлық өндірілген өнім ең көп пайда әкелетін өнімнің келесі партиясын өндіру кезеңінде сатылатын кәсіпорында.

Зерттелетін әрбір нұсқа бойынша түпкілікті шешім қабылдау үшін шешімнің нәтижесінде алынған нәтижені де, оны жүзеге асыруға болатын ықтимал шығындарды да (ақшалай қаражат, еңбек, материалдық және басқа ресурстар) салыстыру қажет. Белгілі бір шешімді қабылдау нәтижесінде алынған нәтиженің сандық бағасы тек ақшалай түрде көрсетіліп қоймайды, сонымен қатар күрделі салымдар құрамының өзгеруіне, әлеуметтік еңбек жағдайларына, психологиялық климатқа және т.б. Опцияларды салыстыру жарамсыздарды алып тастауды және ең қолайлысын таңдауды қарастырады. Талдау экономикалық және жүйелік талдау әдістерін қолдану арқылы жүзеге асырылады.

2.3 Шешімнің орындалуын талдау

Ең жалпы нысанда түпкілікті шешімді таңдау тапсырманың сипатымен, қолда бар ресурстармен және басқару процесінің ақпараттық қауіпсіздігімен анықталады.

Мәселені шешудің ұсынылған шешімдерінің екеуі компанияны бірден қанағаттандырмады:

біріншіден, баға саясатын өзгерту мүмкін емес, өйткені бұл нарық сұраныс пен ұсыныс негізінде баға деңгейін дербес реттейді;

екіншіден, маркетинг қызметінің құрылымын өзгерту дұрыс деп саналмайды, өйткені компанияда білікті мамандар бар, ал жаңа кадрларды іздеу уақытты қажет етеді және қаражаттың қосымша шығындарына әкеледі.

Тұтынушы сұранысын зерттеу негізінде сату стратегиясын өзгерту нұсқалары ғана шынайы мүмкін болып қалды.

Факторлардың айтарлықтай санын анықтауды және ескеруді талап ететін шешім қабылдау үшін қойылған мәселемен азды-көпті таныс және оны қарастыру кезінде белгілі бір ұсыныстар бере алатын қызметкерлерді тарту ұсынылады. Топтың құрамы шағын және оның мүшелерінің саны шешімдерді талқылау үшін тікелей байланыс мүмкіндігі болған жағдайда топтық шешімдер тиімді болатыны атап өтіледі. Сонымен қатар, топ қабылдаған шешімнің құндылығы жоғары, ал оның құзыреттілігі жалғыз қабылданған шешімге қарағанда жоғары.

Осылайша, тұтынушылар мен олардың өнімге сұранысын бір уақытта зерттей отырып, сату стратегиясын өзгерту туралы шешім қабылданды.

Ол үшін келесі мақсаттар ағашы құрастырылды (2.4-сурет)

Жоғарыда келтірілген шешім ағашына сәйкес тәуекелдің барлық сәттерін компанияның практикалық қызметінен алдын ала алып тастау үшін белгілеу қажет. Қарастырылып отырған «Статус» өндірістік кәсіпорны үшін келесі тәуекел жағдайларын бөлуге болады:

Дамыған өнім ассортименті нарықта сұранысқа ие емес және өндіріс процесінің тоқтап қалуына жол бермеу үшін өнім балансын шұғыл сату қажеттілігі туындады;

Келісімшарттық міндеттемелердің орындалмауына және өндірістік процесті қалпына келтіруге және өсімпұлдарға қосымша шығындарға әкеп соқтырған технологиялық ақау орын алды;

Өнімді өткізудің негізгі ауыртпалығын көтерген дилерлердің бірімен шарттық қатынастарда үзіліс болды, бұл қоймада дайын өнімнің тоқырауын тудыруы мүмкін;

Жоғарыда аталған қауіпті жағдайларды локализациялау үшін сіз нұсқаны бере аласыз мүмкін әрекеттербірден бірнеше дилерлермен және бір уақытта өзінің меншіктілігін сақтайды сату желісі. Бұл бір ірі агенттің жұмысындағы сәтсіздіктерге байланысты қызметте сәтсіздікке жол бермеу үшін бір уақытта бірнеше фирмамен агенттік келісімдер жасау қажет екенін білдіреді. Сонымен қатар, іске асыру процесінде циклділік болмау үшін жеткізу және жөнелту кестелерін үйлестіру мәселесі өткір тұр. Яғни, кесте әрбір уақыт кезеңінде өнімді кез келген дилер алатындай етіп жасалуы керек, ал егер бір тұтынушы үшін өнімнің үлкен көлемін жинақтау қажет болса, онда өнім жөнелтілмейді. осы уақытта басқа тұтынушыларға.

Екінші жағынан, бір-бірін алмастыру мүмкіндігі болуы үшін бір өнімге сенбей, бірнеше өнім түрін шығару қажет.

Қорытындылар:

«Мәртебе» фирмасы өз қызметінде проблеманы анықтады - табысты өндіріспен өнімді өткізу жүйесінің қанағаттанарлықсыз құрылысы. Теориялық материалға негізделген бұл жұмыс анықталған мәселені шешу нұсқаларын қарастырады.

Статус компаниясының басқару шешімін әзірлеу нәтижесінде өнімді өткізу жүйесін және маркетингтік қызметтің жұмысын жақсарту бойынша бірқатар шаралар әзірленді, оған нарықты зерттеу және тиісті өнім ассортиментін әзірлеу жөніндегі іс-шаралар кіреді. , дилерлік желіні құру арқылы өткізу жүйесіндегі өзгерістер.

Басқару шешімін әзірлеу барысында тағы екі ықтимал нұсқа қабылданбады – баға саясатын өзгерту және кәсіпорын персоналының өзгеруі.

Қорытындылай келе, басқарушылық шешімдерді дұрыс және уақтылы қабылдаудың маңыздылығын атап өткім келеді.

Шешім қабылдамас бұрын адамдар ойша, оны қарастыра отырып, әртүрлі нұсқаларды ойнайды ең жақсы жолоңтайлысын табыңыз. Сондықтан бұл жерде Е.Старобинскийдің «Персоналды қалай басқаруға болады» атты кітабында әзірлеген практикалық кеңестер беру тиімді болмақ.

1) әбігерге түспеу. Әрбір шешімді қарастыру керек және бұл уақытты қажет етеді.

Шешімге қажетті уақытты өзіңіз анықтаңыз. Ойыңызға келген нұсқаны талдаңыз. Оның артықшылықтары мен кемшіліктеріне назар аударыңыз. Бұл жүйелілік бізде шешім қабылдау қабілетін дамытады.

2) мінез-құлық стратегиясын таңдау. Бұл іргелі мәселелерді шешу кезінде өте маңызды. Іргелі шешімдер мінез-құлық стратегиясын бұрмалап, өмірлік көзқарастарға қайшы келмеуі керек. Әйтпесе, сіз өз көзқарасыңызды қайта қарау туралы ойлануыңыз керек.

3) ағымдағы жағдайды байыпты талдау. Бұл ретте ұсынылған шешімнің негізділігі анықталады. Шешім қабылдау үшін бұл қадам негізгі болып табылады.

4) шешім қабылдау кезінде маңызды парасаттылық, бұл шешімнің көптеген балама нұсқалары болған кезде өте маңызды. Логикаға сеніңіз, бұл сізге ең жақсы шешім қабылдауға көмектеседі.

5) Шығармашылықпен айналысыңыз. Шығармашылық сізге дәстүрлі емес шешім қабылдауға көмектеседі. Бастамашылдық пен креативтілік көрсету сізге қалаған нәтижеге қол жеткізуге көмектеседі.

3.1 Тиімді басқару шешімдерінің факторлары

Басқару шешімдерінің тиімділігі техникалық, технологиялық, әлеуметтік-экономикалық және ұйымдастырушылық сипаттағы көптеген сандық және сапалық факторлармен анықталады.

Басқару шешімдерінің тиімділігін арттырудың техникалық және технологиялық факторларына мыналар жатады: еңбектің машина-еңбек қатынасы, ұйымдастыру техникасын пайдалану дәрежесі, мамандардың техникалық мәдениеті және техникалық орындаушыларжәне басқалар.

Әлеуметтік-экономикалық факторларға: басшының беделі, тұлғааралық қатынастар, психологиялық ерекшеліктері, қақтығыс жағдайлары, моральдық жүйесі және қаржылық ынталандыру, санитарлық-гигиеналық еңбек жағдайлары, шаршау, дене белсенділігі, жұмысшылардың жалпы денсаулығы және т.б.

Ұйымдастырушылық факторларға: басқару аппараты құрылымының ұтымдылық дәрежесі, еңбек бөлінісінің және кооперациясының жағдайы, кадрларды іріктеу және орналастыру, өнімділікті ұйымдастыру, жұмыс орындарын ұйымдастыру, жұмыс уақытын пайдаланудың ұтымдылығы. .

Шешім қабылдау тиімділігін анықтау мәселесін шешу кезінде өндірісті басқару қызметінің тиімділігіне де, өндіріс тиімділігінің түпкілікті нәтижелеріне де сандық әсерді анықтайтын факторлардың әртүрлі топтарының әрекеті мен өзара әрекетін есепке алу өте маңызды шарттар болып табылады. .

3.2 Шешімдерді модельдеу және оңтайландыру әдістері

Менеджерлердің негізделген және объективті шешімдер қабылдау қабілетін күшейту мақсатында күрделі мәселелерді шешу процесінде оларды әзірлеу мен оңтайландырудың әртүрлі ғылыми әдістерін қолдануға болады, олардың арсеналы әдетте екі негізгі сыныпқа бөлінеді:

Модельдеу әдістері;

Сараптамалық бағалау әдістері.

Модельдеу әдістері (операцияларды зерттеу әдістері деп те аталады) басқарудың кең таралған мәселелерін шешу үшін математикалық модельдерді пайдалануға негізделген.

Белгілі бір мәселенің шешімін модельдеу әдістерімен әзірлеу және оңтайландыру негізгі кезеңдердің тізбегі арқылы ұсынылуы мүмкін өте күрделі процедура:

Мәселенің тұжырымы;

Талданатын операцияның тиімділік критерийін анықтау;

Зерттелетін операцияға әсер ететін факторлардың сандық өлшемі;

Зерттелетін объектінің математикалық моделін құру (операция);

Модельдің сандық шешімі және оңтайлы шешімін табу;

Модельдің сәйкестігін және талданған жағдайға табылған шешімді тексеру;

Модельді түзету және жаңарту. Ықтимал бетон үлгілерінің саны олар әзірленген есептердің санымен бірдей. Оларды егжей-тегжейлі қарастыру бұл оқулықтың көлемінен тыс және арнайы тақырып болып табылады академиялық пән, сондықтан біз модельдердің ең көп таралған түрлерін ғана атаймыз.

Ойын теориясының модельдері. Іскерлік операциялардың көпшілігін қарсылық жағдайында орындалатын әрекеттер ретінде қарастыруға болады. Қарсы шаралар, мысалы, жазатайым оқиға, өрт, ұрлық, ереуіл, шарттық міндеттемелерді бұзу және т.б. сияқты факторларды қамтуы керек. Дегенмен, қарсылықтың ең ауқымды жағдайы – бәсекелестік. Сондықтан ұйымның табысы тәуелді болатын маңызды шарттардың бірі – бәсекеге қабілеттілік. Бәсекелестердің әрекетін болжай білу кез келген бизнес үшін айтарлықтай артықшылық екені анық. коммерциялық ұйым. Шешім қабылдау кезінде қарсылық дәрежесін төмендетуге мүмкіндік беретін балама таңдау керек, бұл өз кезегінде тәуекел дәрежесін төмендетеді.

Бұл мүмкіндік менеджерге ойын теориясы арқылы беріледі, оның математикалық модельдері оны бәсекелестердің ықтимал жауаптарын ескере отырып, өз әрекеттерінің мүмкін баламаларын талдауға итермелейді. Бастапқыда әскери-стратегиялық мақсатта әзірленген ойын теориясының үлгілері бизнесте де бәсекелестердің қабылданған шешімдерге реакциясын болжау үшін қолданылады, мысалы, бағаның өзгеруіне, жаңа тауарлар мен қызметтерді шығаруға, нарықтың жаңа сегменттеріне енуге және т.б.

Сонымен, «өз өнімдеріне баға деңгейін өзгерту туралы шешім қабылдағанда, компания басшылығы негізгі бәсекелестердің реакциясы мен ықтимал жауап әрекеттерін болжауы керек. Ал, ойын теориясы моделін пайдаланған жағдайда, мысалы, баға өскен кезде анықталады. , бәсекелестер де солай істемейді, ұйым қолайсыз жағдайға түспеу үшін бұл баламадан бас тартып, мәселенің басқа шешімін іздеуі керек.

Алайда, бұл модельдер өте сирек қолданылатынын атап өткен жөн, өйткені олар нақты модельдерге қарағанда тым жеңілдетілген. экономикалық жағдайлар, соншалықты айнымалы, нәтижесінде алынған болжамдар өте сенімді емес.

Кезек теориясының модельдері. Қызмет көрсету арналарының оңтайлы санын табу үшін кезек теориясы (немесе оңтайлы қызмет көрсету) үлгілері қолданылады белгілі бір деңгейоларға қажет. Мұндай модельдер пайдалы болуы мүмкін жағдайларға, мысалы, тұтынушылардың қоңырауларына жауап беру үшін қажетті телефон желілерінің санын анықтау, аялдамаларда ұзын-сонар кезектердің жиналмауы үшін маршруттағы троллейбустардың немесе клиенттердің күтуіне тура келмейтіндей банк кассирлерінің санын анықтау жатады. , олармен күресуге болатын кезде және т.б. Мұндағы мәселе, қосымша қызмет көрсету арналары (көбірек телефон желілері, троллейбустар немесе банк қызметкерлері) қосымша ресурстарды қажет етеді және оларды пайдалану біркелкі емес (кейбір уақыт кезеңдерінде артық сыйымдылық және басқаларында кезекте тұру). Сондықтан қызмет көрсету арналарын кеңейтуден түсетін қосымша шығындар мен олардың жетіспеушілігінен болатын шығындарды теңестіретін шешім табу қажет. Кезек теориясының үлгілері дәл осындай оңтайлы шешімді табудың құралы болып табылады.

Қорытындылар:

Экономикалық маңыздылығынан басқа әлеуметтік аспектшешім қабылдау тиімділігі. Мынаны ескеру маңызды: шешімдердің перспективалық маңыздылығы, олардың ықтимал нәтижесі мен салдары, қабылданған шешімдердің әлеуметтік даму міндеттеріне сәйкестік деңгейі. Шешімдердің тек тікелей орындаушыларға ғана емес, жалпы халыққа әсер етуінің ықтимал салдарын, олардың психологиясындағы, ойлау мен мінез-құлқындағы, іс-әрекет стиліндегі өзгерістердің және т.б. болжау қажет.

Қабылданған шешімдердің әлеуметтік тиімділігінің негізгі көрсеткіштеріне мыналар жатады: еңбек жағдайын жақсарту, жұмысқа қанағаттануды арттыру, кадрлардың тұрақтамауын азайту, ауыр және білікті емес еңбек шығындарын азайту, шығармашылық белсенділік пен бастаманы дамыту, тұлғааралық қарым-қатынасты жақсарту және т.б.

Қорытынды

Жұмыстың соңында мен негізгі ойларды атап өткім келеді.

1. Басқарушылық шешімнің импульсі - мәселені жою, өзектілігін төмендету немесе шешу қажеттілігі, т.б. болашақта объектінің (құбылыстың) нақты параметрлерін қалаған, болжамды параметрлерге жақындату.

2. Мәселені шешу үшін келесі сұрақтарға жауап беру керек: не істеу керек (нысан)? қалай істеу керек (технология)? кім үшін (тұтынушылар)? қандай бағамен? қандай параметрлермен? қандай бағамен? қандай мөлшерде? қай уақытта? қайда? кімге (орындаушыларға)?

3. Басқару шешімін қабылдау үшін ақпарат сапасына қойылатын негізгі талаптар: уақтылылық, сенімділік, сенімділік, күрделілік, мақсаттылық, заңдылық дұрыстығы, көп реттік пайдалану, жоғары жылдамдықжинау және өңдеу, кодтау мүмкіндігі, өзектілігі.

4. Басқару шешімдерінің сапасының негізгі параметрлері мыналарды қамтуы тиіс: энтропия көрсеткіші, инвестициялық тәуекел дәрежесі, шешімді іске асыру ықтималдығы, теориялық үлгінің нақты деректерге сәйкестік дәрежесі.

5. Басқару шешімдерінің жоғары сапасы мен тиімділігін қамтамасыз етудің негізгі шарттарына мыналар жатады: шешімді әзірлеуге ғылыми тәсілдерді қолдану, шешімнің тиімділігіне экономикалық заңдардың әсерін зерттеу, жоғары сапалы ақпарат беру, функционалдық шығын әдістерін қолдану. талдау, болжау, модельдеу және экономикалық негіздеу, мақсаттар ағашын құру, альтернативті нұсқалардың салыстырмалылығын қамтамасыз ету, көп нұсқалы шешімдер, заңды негізділік, автоматтандыру, жоғары сапалы шешімге мотивация, шешімді жүзеге асыру механизмінің болуы.

6. Басқару шешімдерінің баламалы нұсқалары уақыт факторлары, объектілердің сапасы, өндіріс ауқымы, даму деңгейі, ақпарат алу әдісі, объектіні пайдалану шарттары, инфляция факторлары, тәуекел және белгісіздік тұрғысынан салыстырмалы нысанға келтірілуге ​​тиіс.

7. Басқару шешімдерін экономикалық негіздеу принциптеріне: уақыт факторын есепке алу, шығындар мен нәтижелерді есепке алу жатады. өміршеңдік кезеңобъект, жүйені есептеуге қолдану және интеграцияланған тәсілдер, көп нұсқалылық, белгісіздік және тәуекел факторын ескере отырып, нұсқалардың салыстырмалылығы.

Басқару шешімдерін қабылдау кез келген заманауи компания қызметінің өте маңызды факторы болып табылады. Тиісті басқарушылық шешімдерсіз тиімді көшбасшылық компанияның экономикалық өркендеуі екіталай.

ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

1 Вакуленко Т.Г. Талдау және басқару шешімдерін қабылдау. М, 2003. - 297 б.

2 Горелик О.М. Өндірісті басқару. Басқару шешімдерін қабылдау және жүзеге асыру. М, 2007. - 278 б.

3 Дятлов В.П. Қазіргі заманғы менеджмент. М.: ГУ-ХСЭ, 2004. - 340 б.

4 Забелин П.В., Моисеева Н.К. Стратегиялық менеджмент негіздері: - М, 2005. - 190 б.

5 Ивасенко И.Г. Басқару шешімдерін әзірлеу. М, 2003. – 318 б.

6 Лапин А.Н. Стратегиялық менеджмент заманауи ұйым// Персоналды басқару.- 2005. - No 7. - Б.63 - 71.

7 Lafta JK Ұйымды басқарудың тиімділігі. – М.: орыс Іскерлік әдебиет, 2003. - 245 б.

8 Милнер Б.З., Эвененко Л.И., Рапопорт. Басқаруды ұйымдастырудың жүйелік тәсілі. – М.: Экономика, 2003. – 390 б.

9 Паркинсон С.Н., Рустамджи М.К. Басқару өнері / Пер. ағылшын тілінен. - М .: «Жәрмеңке» агенттігі, 2007. - 419 б.

10 Плещинский А.С. Кәсіпорын ішіндегі басқару шешімдерін оңтайландыру. М, 2004. – 380 б.

Басқару шешімдерінің балама нұсқаларын ұсыну

Басқару шешімін қабылдаудың сапасы мен тиімділігін арттыру шарттарының бірі шешімдердің көп нұсқалылығын қамтамасыз ету болып табылады, яғни мақсатқа жету үшін бір функцияны орындаудың кем дегенде үш ұйымдық-техникалық нұсқасын әзірлеу қажет. (мысалы, екі металл қаңылтырды келесі технологиялық әдістермен қосуға болады: дәнекерлеу, дәнекерлеу, желімдеу, тойтару, болттау және т.б. Маманның міндеті - қажетті функцияларды тиімді және бір мезгілде ең аз шығындармен орындайтын қосылымды таңдау. проблеманы әзірлеу, өндіру және құрылыс операциясы үшін).

Басқару шешімдерінің балама нұсқалары келесі факторларға сәйкес салыстырмалы түрге келтірілуі керек:

1) Уақыт факторы (жобаларды немесе инвестицияларды жүзеге асыру уақыты).

2) Объектінің сапалық факторы.

3) Объектіні өндіру масштабының (көлемінің) факторы.

4) Өндірістегі объектінің даму деңгейі.

5) Басқару шешімін қабылдау үшін ақпарат алу әдісі.

6) Объектіні пайдалану (қолдану) шарттары.

7) Инфляция факторы.

8) Тәуекел факторы және белгісіздік.

Көрсетілген сегіз фактор бойынша баламалы нұсқалардың салыстырмалылығы, әдетте, басқару жүйесінің мақсатты кіші жүйесінің жекелеген көрсеткіштерін жақсартуға бағытталған техникалық, ұйымдастырушылық немесе экономикалық шараларды негіздеу кезінде қамтамасыз етіледі. (өнім сапасы мен ресурс сыйымдылығының көрсеткіштері, өндірістің ұйымдық-техникалық деңгейі, ұжымның әлеуметтік даму деңгейі, экологиялық проблемалар), сондай-ақ қамтамасыз ету, басқарылатын немесе басқаратын ішкі жүйелерді дамыту, жүйенің сыртқы ортасымен байланысты жақсарту.

Шешім қабылдаушының міндеті факторлардың максималды санында салыстырмалылықты қамтамасыз ету үшін нақты жағдайларға жан-жақты талдау жүргізу болып табылады. Неғұрлым аз факторлар ескерілсе, инвестиция тиімділігі болжамы соғұрлым дәл емес.

Басқару шешімдерінің баламалы нұсқаларының салыстырмалылығын қамтамасыз етудің негізгі ережелері:

1) Баламалардың саны кемінде үш болуы керек.

2) Негізгі шешім ретінде уақыт бойынша ең жаңа шешім қабылдануы керек. Қалған балама нұсқалар түзету коэффициенттерін пайдалана отырып, негізгі нұсқаға қысқартылады.

3) Баламалы нұсқаларды қалыптастыру басқарушылық шешімнің жоғары сапасы мен тиімділігін қамтамасыз ету шарттарында жүзеге асырылуы тиіс.

4) Уақытты қысқарту, шешімнің сапасын жақсарту және шығындарды азайту үшін кодтау әдістерін қолдану және қолдану ұсынылады бағдарламалық қамтамасыз ету.

Басқарудың басқа функциялары сияқты талдауға ғылыми тәсілдер мен принциптерді қолдану қажет. Талдаудың арнайы принциптеріне мыналар жатады:

1) Анализ бен синтездің бірлігі принципі талданатын күрделі құбылыстарды, объектілерді олардың қасиеттерін терең зерттеу және кейіннен өзара байланыста және өзара тәуелділікте біртұтас ретінде қарастыру мақсатында олардың құрамдас бөліктеріне ыдырауды көздейді;

2) Жетекші буынды ерекшелеу принципі (разряд факторлары)мақсаттарды белгілеуді және осы мақсатқа жету жолдарын белгілеуді қамтиды. Бұл жағдайда әдістерді қолдана отырып, негізгі (жетекші) буын әрқашан бөлектеледі факторлық талдаужәне мәселені құрылымдау;

3) талдау нұсқаларының көлемі, сапасы, мерзімдері, ақпаратты алу әдістері мен талдау объектілерін пайдалану шарттары және басқа да шарттары бойынша салыстырмалылығын қамтамасыз ету принципі;

4) Талдаудың тиімділік және уақтылылық принципі ішінара процестерді ұтымды ұйымдастыру принциптерін жүзеге асыру арқылы жұмыс уақытын қысқартуға бағытталған. (пропорционалдылық, параллелизм, туралық, үздіксіздік, ырғақ, т.б.), ақпараттық қамтамасыз етуді кодтау және автоматтандыру, ақпарат пен талдау әдістерінің сапасын арттыру;

5) Сандық сенімділік принципі сандық өрнекті қамтиды:

а) басқару шешімдерінің баламалы нұсқаларының салыстырмалылығын және оңтайландыруын қамтамасыз ету параметрлері мен шарттары;

б) басқару жүйесінің құрамдас бөліктері арасындағы байланыстар;

в) шешім қабылдаудағы белгісіздік пен тәуекел дәрежесі.

Талдау әдістері мен тәсілдерінің классификациясы және олардың қолданылу аясы

Федералдық білім беру агенттігі

Смоленск мемлекеттік университеті

Экономика және менеджмент кафедрасы

Басқару шешімдерін әзірлеу және қабылдау процесі

(«Хоум Кредит энд Финанс Банк» ЖШС мысалында)

Курстық жұмыс

Орындаған:

Менеджмент факультетінің 4 курс студенті

Шемелина А.А.

Ғылыми жетекші:

Аға оқытушы Шевен Л.Н.

Смоленск

Кіріспе ………………………………………………………………………….3

I тарау Ұйымды басқарудың ең маңызды элементтері ретінде басқарушылық шешімдерді әзірлеу және қабылдау …………………….....6

1.1. Басқару шешімдерінің мәні, мәні және функциялары ………………6

1.2. Басқару шешімдерін қабылдау процесінің кезеңдері………………………………………… 11

1.3. Басқару шешімдерін әзірлеу процесін ұйымдастыру…………..18

1.4 Басқару шешімдерінің орындалуын бақылау……………………….…23

II тарау. «Басты несие және қаржы банкі» ЖШС қызметін және басқаруды шешуге арналған практикалық ұсыныстарды ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2.1. Жалпы сипаттамасы«Хоум Кредит энд Финанс Банк» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі…….…..28

2.2. Банкте басқару шешімдерін әзірлеу және қабылдау тәжірибесі……….33

Қорытынды ……………………………………………………………….…….40

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі …………….………..………………..45

Қолдану …………………………………………………………………….48

КІРІСПЕ

Біз күнделікті өмірімізде бизнеске, жеке және қоғамдық істерге қатысты үлкен және кіші шешімдер қабылдаймыз.

Уақытында дұрыс шешім қабылдау – кез келген басшының басты міндеті. Қате шешім компанияға қымбатқа түсуі мүмкін, өлімге әкелетін, орны толмас салдары болуы мүмкін. Сондықтан шешім қабылдау процесі кез келген басшыға жақсы таныс болуы маңызды.

Шешім қабылдау бизнестің табысты болуының маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Сондықтан шешім қабылдаудың техникасын, тиімділік факторларын, әдістері мен принциптерін білу қажет. Бұл тарауда осы мәселелер егжей-тегжейлі ашылады, олардың артықшылықтары мен кемшіліктеріне назар аударылады.

Басқару процесі үздіксіз дамумен және шешім қабылдаумен байланысты. Шешімдер әрбір басқару циклінде, оның барлық кезеңдерінде және әрбір функцияны орындау барысында әзірленеді. Шешім қабылдау міндеті, сайып келгенде, жеке орындаушылардың мақсаттарын үйлестіруге, олардың өзара әрекетін үйлестіруге келеді. Басқару процесінің өзі шешімдер қабылдау және жүзеге асыру құралдары арқылы жүзеге асады.

Шешім – нақты мақсатқа жету үшін талдау, болжау, оңтайландыру, экономикалық негіздеу және әртүрлі нұсқалардан балама таңдау нәтижесі.

Шешімдерді әзірлеу белгілі бір техникалық-экономикалық көрсеткіштерге қол жеткізу үшін басқару объектісін әзірлеуді және оған реттеуші әрекеттерді таңдауды қамтиды.

Шешім ақпаратты өңдеу арқылы жағдайды бағалау нәтижесі болып табылады және басқару жұмысының өнімі ретінде әрекет етеді, ал ақпарат бұл жағдайда еңбек затына айналады. Барлық шешімдер негізгі мақсатқа – қойылған міндеттерді орындауға бағындырылуы керек.

Басқару шешімдерін қабылдау процесі масштабы, элементтер саны және ішкі жүйелердің өзара байланыстарымен байланысты. ұйымдастыру жүйелері. Жүйенің элементтері арасындағы байланыстардың күрделенуі жүйенің нақты құрылымын білуде белгісіздік тудырады, ол адам факторы деп аталатын, ақпаратты қасақана немесе арнайы бұрмалау және т.б.

Кейде басқарушылық шешімнің анықтамасы тек ықтимал әрекет бағытын таңдаумен шектеледі. Мұндай көзқарас басқару теориясының осы категориясының мазмұнын кедейлендіреді және оның мәніне сәйкес келмейді.

Басқару шешімдері ұйымның кез келген саласына қатысты қабылдануы мүмкін: персоналды басқару, қаржылық менеджмент, өндірістік процесті басқару, оның ішінде маркетингтік қызметті басқару.

Кез келген ұйымның өмір сүруі менеджменттің әртүрлі деңгейлерінде белгілі бір шешімдерді күнделікті үнемі қабылдап, жүзеге асырмайынша мүмкін емес. Сонымен бірге басқарушылық шешімдер ұйымдық-өндірістік жүйе қызметінің ең оңтайлы нәтижесіне жетуге бағытталған.

Егер басқарушылық шешімдер сауатты және дұрыс қабылданса, онда олар алға қойылған мақсаттарға жетудің нақты құралы бола алады.

Курстық жұмыстың зерттеу объектісі басқару шешімдерін әзірлеу және қабылдау болып табылады.

Курстық жұмыстың пәні – басқару шешімдерін қабылдау және әзірлеу кезеңдері мен тәртібі.

Бұл жұмыстың мақсаты басқарушылық шешімдерді әзірлеу және қабылдау процестерін қарастыру және талдау болып табылады. Осы мақсатқа жету үшін жұмыста келесі міндеттерді шешу көзделеді:

Басқару шешімдерінің түсінігін, мәнін және маңызын қарастыру;

Басқару шешімдерін орындайтын функцияларды сипаттаңыз;

Даму және шешім қабылдау кезеңдерін көрсету;

Даму процесін ұйымдастыруды және басқару шешімдерінің орындалуын бақылауды қарастыру;

«Хоум Кредит энд Финанс Банк» ЖШС мысалында басқарушылық шешімдер қабылдау тәжірибесін қарастыру;

Бұл жұмыста біз келесі авторлардың еңбектерін пайдаландық: Балдин К.В., Башкатова Ю., және Веснин В.Р., Виханский О.С., Виссема Х., Венеделин, А.Г., Глущенко В.В., Глухов В.В., Голубков Е.П., Кохно П.А., Курочкин, А.С. Лившиц А.С., Наумов А.И., Растригин Л.А., Старобинский Е.Е., Солнышков Ю.С., Филинов Н.Б., Чудновская С.Н., Чавкин А.М., Четыркин Е.М., Шегда А.В.

1-тарау

1.1 БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІНІҢ МӘНІ, МӘНІ ЖӘНЕ ФУНКЦИЯЛАРЫ

Басқарудың көптеген анықтамаларының бірі ақпаратты жинау, шешімдерді әзірлеу және олардың орындалуын ұйымдастыру ретінде тұжырымдалған, бұл басқару іс-әрекетіндегі шешімдердің жоғары маңыздылығын атап көрсетеді.

Менеджменттің дамуын талдай отырып, оның теориясы қазіргі заманғы шешімдер қабылдау технологияларының дамуына қарай дамып жатқанын байқау қиын емес. Шешімдер өнімділікті бақылауға негізделген басқару, өткенді болашаққа экстраполяциялау арқылы басқару, өзгерістерді болжау арқылы басқару, икемді төтенше шешімдер арқылы басқару сияқты басқару салаларын анықтайды.

ХХ ғасырдағы әлемдік және отандық ғылым. білімнің жаңа саласы – шешім қабылдау теориясы дамыды. Ол әскери-стратегиялық міндеттерді шешу барысында пайда болып, экономиканы басқару саласына тарады. Бүгінгі таңда сапаны басқару шешімдерін қабылдаудың ғылыми негізі бар.

Тиімді шешімдерді әзірлеу нарықтағы өнімдер мен фирмалардың бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етудің, ұтымды ұйымдық құрылымдарды қалыптастырудың, дұрыс кадрлық саясат пен жұмысты жүзеге асырудың, кәсіпорындағы әлеуметтік-психологиялық қатынастарды реттеудің іргелі алғышарты болып табылады. жағымды имиджді құру және т.б.

Кәсіпорындар мен бірлестіктер деңгейінде құжатталған шешімдердің саны жылына орта есеппен үш жүзге жетеді, жоғары деңгейде олардың саны әлдеқайда көп. Селективті талдау барлық шешімдердің төрттен бірін (25%-ға дейін) жүзеге асыру мүмкін еместігіне байланысты қабылдау мүмкін еместігін көрсетеді. Бұл әртүрлі себептерге байланысты болады: мақсаттардың мағынасыздығы, бақылаудың күрделілігі, қабылданған «оңайландырылған» шаралар, орындау мерзімдерінің болмауы, нақты тұлғаларға жауапкершілікті жүктеу. Мәні бойынша, жоғарыда айтылғандар басқарушылық қызметтегі некені көрсетеді, ол ауыр экономикалық және әлеуметтік зардаптарға әкеледі (жоғалған мүмкіндік, уақыт пен ақшаны ысырап ету, жауапсыздық, еңбек белсенділігінің төмендеуі, ұжымдардағы салауатты психологиялық ахуалдың ыдырауы). Сондықтан басқару шешімдерін терең зерделеуді ұйымдастыру, сауатты ресімдеу және бұл жұмысты жүргізудің әдістемелік принциптерін сақтау ерекше өзектілікке ие.

Шешім қабылдау мәселесі іргелі болып табылады, ол шешімдердің адам қызметінің кез келген саласында атқаратын рөлімен анықталады. Бұл мәселені зерттеу пәнаралық болып табылады, өйткені іс-әрекет әдісін таңдау әртүрлі аспектілердің: ақпараттық, экономикалық, психологиялық, логикалық, ұйымдастырушылық, математикалық, құқықтық, техникалық және т.б. күрделі байланысының нәтижесі болып табылады.

Әртүрлі құрамдас бөліктерді синтездей отырып, басқару шешімдері басқарудың ішкі жүйесінің басқарылатынға (басқару объектісіне субъект) тұрақты әсер ету тәсілі ретінде әрекет етеді, бұл сайып келгенде алға қойылған мақсаттарға қол жеткізуге әкеледі. Бұл екі ішкі жүйе арасындағы тұрақты байланыс, онсыз кәсіпорын жүйе ретінде жұмыс істей алмайды. Бұл жағдай басқарушылық шешімнің басқару процесіндегі анықтаушы орнын атап көрсетеді (1-қосымша).

Математикалық әдістер мен формальды логика негізінде жасалған шешім қабылдаудың жалпы теориясы экономикада қолданылады және кеңінен қолданудың алғышарттары бар.

Бұл теория тұрғысынан шешім қабылдау ең қолайлы балама жиынтығынан таңдау болып табылады. Шешім мынаны білдіреді:

Ықтимал баламалар жиынының элементі;

Нормативтік құжатбасқару жүйесінің қызметін реттеу;

Белгілі бір әрекетті, операцияны, процесті орындау қажеттілігі туралы ауызша немесе жазбаша нұсқаулар;

Мақсатқа жету үшін әрекеттердің реттелген реттілігі;

Мақсаттың орындалуын көрсететін нәрсе (материалдық объект, сан, көрсеткіш және т.б.);

Тітіркендіргішке реакция.

Философия ғылымы шешімді мақсат пен әрекет әдісін таңдау процесі мен нәтижесі ретінде түсіндіреді.

Экономикалық әдебиеттерде «шешім» түсінігі де көп мағыналы болып табылады және процесс, таңдау актісі ретінде және таңдау нәтижесі ретінде қарастырылады. Шешім процесс ретінде ол әзірленетін, қабылданатын және жүзеге асырылатын уақыт аралығын қамтиды. Шешім таңдау актісі ретінде арнайы ережелерді сақтай отырып шешім қабылдау кезеңін қамтиды. Таңдау нәтижесіндегі шешім – шешім қабылдаушы тұлғаның мінез-құлқының баламаларының, байланысты мақсаттары мен мотивтерінің болуына бағытталған ерікті әрекет.

«Басқару шешімі» түсінігінің анықтамасында менеджмент бойынша еңбектердің авторлары ұйымдық, психологиялық аспектілері, шешім қабылдаудың жалпы теориясының ережелері. Осылайша, басқару шешімі келесідей тұжырымдалады:

Басқару жұмысының өнімі, туындаған мәселеге ұйымдық жауап;

Ықтимал нұсқалардан нақты іс-әрекет бағытын таңдау;

Бұрынғы маңызды мақсатты, оған жетудің құралдары мен әдістерін таңдау;

Белгілі бір операцияның оң нәтижесіне кепілдік беретін әрекет әдісін таңдау.

Кәсіпорындағы басқарушылық шешім – бұл басқарылатын жүйенің жұмыс істеуінің объективті заңдылықтарын білу негізінде өзекті мәселені тиімді шешу бойынша ұжым қызметінің бағдарламасын анықтайтын басқару субъектісінің (жеке немесе топтық тұлғаның) шығармашылық актісі. және оның жағдайы туралы ақпаратты талдау.

Жоғарыда келтірілген анықтамаға сүйене отырып, шешімнің бірқатар аспектілерін бөліп көрсетуге болады: ұйымдастырушылық, психологиялық, әлеуметтік, ақпараттық, экономикалық.

Ұйымдастырушылық аспект басқару шешімдерін әзірлеуде де, жүзеге асыруда да ұйымда көрінеді. Сонымен бірге оның бірқатар функциялары жүзеге асады, атап айтқанда, бұл тұжырымдаманың жан-жақтылығын көрсететін бағыттаушы, үйлестіру және ынталандыру.

Шешімдердің бағыттаушы қызметі олардың кәсіпорынды дамытудың ұзақ мерзімді стратегиясының негізінде қабылдануында және әр алуан міндеттерде нақтылануында көрінеді. Сонымен қатар шешімдер жүзеге асырудың жетекші негізі болып табылады ортақ функцияларбасқару – шешімдер арқылы жүзеге асырылатын жоспарлау, ұйымдастыру, бақылау, ынталандыру.

Шешімдердің үйлестіруші рөлі шешімдерді бекітілген мерзімде және тиісті сапада орындау мақсатында орындаушылар әрекетін үйлестіру қажеттілігінен көрінеді.

Шешімдердің ынталандырушы функциясы ұйымдастыру шаралары (бұйрықтар, қаулылар, өкімдер), экономикалық ынталандыру (сыйақылар, үстемеақылар) жүйесі арқылы жүзеге асырылады. әлеуметтік бағалаулар(еңбек қызметінің моральдық-саяси факторлары: тұлғаның өзін-өзі бекітуі, шығармашылық өзін-өзі жүзеге асыру).

Әрбір басқарушылық шешімнің тиімділігі көбіне оны дайындау кезінде де, іске асыру сатысында да осы функциялардың орындалуы мен өзара байланысына байланысты. Осыны ескере отырып, басқару шешімі мақсатқа жетудің нақты құралына айналады.

Сонымен, басқарушылық шешім ұжымның, жеке адамның қажеттіліктерін, мүдделерін білдіретін әлеуметтік акт болып табылады әлеуметтік топтар, жалпы қоғам. Тіпті техникалық саладағы шешімдер (кәсіпорынды қайта құру, жабдықты ауыстыру) қызметкерлердің мүдделеріне әсер етеді, өйткені қысқарту проблемалары, жаңа дағдылар мен дағдыларды игеру қажеттілігі туындайды. Басқару шешімдерінің нәтижелері, әсіресе ірі ұйымдарда ондаған және жүздеген адамдардың тағдырын анықтайды. Басқару аппаратындағы функционалдық орындаушының қате есептелуі жеке сипатқа ие, шешім қабылдаудағы басшының қателігі жұмыс нәтижелеріне әсер етеді, төтенше жағдайларда банкроттыққа, жұмыс орындарын жоғалтуға, жаппай жұмыстан босатуға әкелуі мүмкін. Осыған байланысты менеджердің жауапкершілігі басқарушылық шешімнің ажырамас атрибуты болып табылады.

1.2 БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІН ҚАБЫЛДАУ ПРОЦЕСІНІҢ КЕЗЕҢДЕРІ

Басқару шешімін әзірлеу процесі үш негізгі кезеңді қамтиды:

ерітіндіні дайындау;

Шешім қабылдау;

Шешімді жүзеге асыруға арналған ұйымдар.

Шешім қабылдау процесі қарапайым болып көрінгенімен, өте қиын. Онда кәсіби менеджерлерге жақсы таныс көптеген нәзіктіктер мен су асты рифтері бар.

Әрбір ұйым басқарушылық шешімдерді әзірлейді. Әр ұйымда басқарушылық шешімдерді әзірлеу және қабылдау тәжірибесі оның қызметінің сипаты мен ерекшеліктерімен, оның ұйымдық құрылым, қазіргі коммуникация жүйесі, ішкі мәдениеті.

Соған қарамастан, кез келген шешім қабылдау процесі қай жерде жүзеге асса да ортақ сипатқа ие. Бұл кез келген ұйымда қолданылатын әзірлеу және шешім қабылдау технологиясын құрайтын біртұтас ядро.

Шешім қабылдау процесінде сандық және сапалық ақпаратпен жұмыс істеуге арналған сараптамалық бағалау әдістерін қолдануға көп көңіл бөлінеді.

Эксперттік технологиялардың негізгі мақсаты – кәсібилікті, демек, басқарушылық шешімдердің тиімділігін арттыру.

Шешім қабылдау процесін ұсынудың әртүрлі тәсілдері бар, олар басқарудың әртүрлі тәсілдеріне негізделген: жүйелік, сандық, ситуациялық және т.б.

Ситуациялық тәсілге басты назар аударылады, өйткені ол басқарушылық қызметте туындайтын мәселелерді барынша толық көрсетеді, әмбебап болып табылады және мәні бойынша басқару шешімдерін қабылдаумен байланысты және басқа тәсілдерде қолданылатын негізгі әдістерді қамтиды.

Басқару шешімдерін қабылдау процесінің негізгі кезеңдері:

Жағдай туралы ақпарат алу	Мақсаттарды анықтау			Бағалау жүйесін әзірлеу			Жағдайды талдау	Жағдай диагностикасы
Жағдайдың даму болжамын әзірлеу		Альтернативті шешімдерді құру			Басқару әрекеттерінің негізгі нұсқаларын таңдау				Жағдайдың дамуының сценарийлерін әзірлеу
Сараптамалық шолу бақылау әрекеттерінің негізгі нұсқалары		Ұжымдық бағалау			Шешім қабылдау				Іс-әрекет жоспарын әзірлеу
Жоспардың орындалуын бақылау			Басқарушылық әсерлерден кейінгі жағдайдың даму нәтижелерін талдау

Басқару шешімін әзірлеуге дайындық.

Басқару шешімін әзірлеу кезеңдерінің бірінші блогы келесі кезеңдерді қамтиды:

жағдай туралы ақпарат алу;

мақсаттарды анықтау;

бағалау жүйесін әзірлеу;

· жағдайды талдау;

жағдайды диагностикалау;

жағдайдың дамуының болжамын әзірлеу.

Басқару шешімін әзірлеу .

Басқару шешімін әзірлеу кезеңдерінің екінші блогына мыналар кіреді:

балама шешімдерді генерациялау;

Басқару ықпалының негізгі нұсқаларын таңдау;

жағдайды дамыту сценарийлерін әзірлеу;

· бақылау әрекеттерінің негізгі нұсқаларын сараптамалық бағалау.

Шешім қабылдау, жүзеге асыру, нәтижені талдау.

Басқару шешімін әзірлеу және іске асыру кезеңдерінің үшінші блогына мыналар кіреді:

ұжымдық сараптамалық бағалау;

Шешім қабылдау құқығы берілген тұлғалардың шешім қабылдауы (ШМ);

іс-шаралар жоспарын әзірлеу;

жоспардың орындалуын бақылау;

Басқарушылық әсерлерден кейінгі жағдайдың даму нәтижелерін талдау.

Оларды толығырақ қарастырайық.

1. Жағдай туралы ақпарат алу.

Қазіргі заманғы технологияларбасқарушылық шешімдерді қабылдау, оның ішінде сараптамалық бағалау мүмкіндігі, шешім қабылдаушыға (ДМ) сапалық және сандық бағалауды қолдану мүмкіндігіне байланысты басқарушылық шешімдерді әзірлеу және қабылдау кезінде «жағдай – шешім қабылдаушы» өзара әрекеттесуінің негізгі аспектілерін есепке алуға мүмкіндік береді. , шешім қабылдаушы белсенді басқару әрекеттерін орындайтын жағдайдың формальды және формальды емес құрамдас бөліктері.

Жағдайды адекватты түрде көрсету үшін, әдетте, тек сандық деректер ғана емес, сонымен қатар сапалық деректер де қолданылады. Бұған шешім қабылдау процесінде кеңінен қолданылатын сараптамалық технологиялардың көмегімен қол жеткізіледі.

Шешім қабылдау жағдайы туралы алынған ақпарат сенімді және жеткілікті толық болуы керек.

2. Мақсаттарды анықтау.

Ұйымның алдында тұрған мақсаттарды анықтау үлкен маңызға ие. Оларды анықтағаннан кейін ғана жағдайдың дамуына әсер ететін факторларды, механизмдерді, заңдылықтарды, ресурстарды анықтауға болады. Салдары маңызды рөл атқаратын маңызды шешімдерді қабылдау кезінде ұйымның қол жеткізуге ұмтылатын мақсаттары анық көрсетілуі керек. Мақсаттар жүйесінің иерархиялық құрылымын анықтауға мүмкіндік беретін мақсаттар ағаштарын және мақсаттарға жету дәрежесін бағалауға мүмкіндік беретін критерийлер ағаштарын қалыптастыру әдістері әзірленді және қолданылды.

Мақсаттың нақты анықтамасы басқару процесінің құрамдас бөлігі болып табылады.

3. Бағалау жүйесін құру.

Басқарушылық шешімді әзірлеу процесінде сәттілікке әкелетін шешімдерді қабылдау кезінде ескеру қажет жағдайды, оның әртүрлі аспектілерін барабар бағалаудың маңызы зор.

4. Жағдайды талдау.

Жағдай туралы қажетті ақпаратқа ие бола отырып және ұйым қол жеткізуге ұмтылатын мақсаттарды біле отырып, сіз жағдайды талдауды бастай аласыз.

Жағдайды талдаудың негізгі міндеті оның даму динамикасын анықтайтын факторларды анықтау болып табылады.

Біріншіден, мазмұнды талдау жүргізіледі және сапалы деңгейде жағдайдың әсер ету дәрежесі мен сипатын өзгертетін факторларды анықтауға мүмкіндік беретін негізгі нүктелер белгіленеді.

Жағдайдың дамуын анықтайтын факторларды анықтау үшін арнайы әзірленген әдістерді қолдануға болады, мысалы, факторлық және корреляциялық талдау, көпөлшемді масштабтау және т.б.

5. Жағдайдың диагностикасы.

Жағдайды талдау кезінде ең алдымен процесті мақсатты басқаруда шешуді қажет ететін негізгі мәселелерді, сондай-ақ олардың әсер ету сипатын бөліп көрсету маңызды. Бұл жағдайды диагностикалау міндеті.

6. Жағдайдың дамуының болжамын әзірлеу.

Шешім қабылдауда талданатын жағдайлардың күтілетін дамуын, ұсынылған балама шешімдерді жүзеге асырудың күтілетін нәтижелерін бағалауға байланысты мәселелер ерекше рөл атқарады.

Оқиғалардың барысын болжаусыз басқару мүмкін емес.

7. Баламалы шешімдерді генерациялау.

Баламалы шешімдерді генерациялау, бақылау әрекеттері және т.б. тікелей немесе арнайы сараптама процедуралары арқылы жүзеге асырылуы мүмкін.

Баламаларды құру процедуралары миға шабуыл, Цвикки әдістері және т.б. сияқты әдістерді қолдану арқылы емтихандарды арнайы ұйымдастыруды да, жүргізуді де, күрделі, бірақ жеткілікті түрде құрылымдалған жағдайларда баламаларды генерациялау үшін автоматтандырылған жүйелерді құруды қамтуы мүмкін.

8. Басқару ықпалының негізгі нұсқаларын таңдау.

Басқару әрекеттерінің альтернативті нұсқалары әзірленгеннен кейін, идеялар, тұжырымдамалар, әрекеттердің ықтимал технологиялық реттілігі, ұсынылған шешімдерді жүзеге асырудың мүмкін жолдары түрінде ұсынылған, олар жүзеге асырылуы керек. алдын ала талдауайқын өміршең емес, бәсекеге қабілетсіз нұсқаларды немесе басқалардан анық төмен нұсқаларды жою мақсатында да қарауға ұсынылады.

9. Жағдайдың дамуының сценарийлерін жасау.

Жағдайдың күтілетін дамуының сценарийлері басқарушылық шешімдерді қабылдауда маңызды рөл атқарады. Сценарийлерді әзірлеудің негізгі міндеті - шешім қабылдаушыларға жағдайды және оның ықтимал дамуын түсінудің кілтін беру.

Сценарийді жасаудағы негізгі міндеттердің бірі жағдайды және оның даму тенденцияларын сипаттайтын факторларды анықтау, сонымен қатар олардың өзгеру динамикасының балама нұсқаларын анықтау болып табылады.

10. Бақылау әрекеттерінің негізгі нұсқаларының сараптамалық бағасы.

Басқарушылық шешімді әзірлеудің осы кезеңінде басқарушылық әсер етудің негізгі баламалы нұсқалары және оларды пайдалану кезіндегі жағдайдың дамуының ең ықтимал сценарийлері туралы көптеген ақпарат бар.

11. Ұжымдық тексеру.

Маңызды басқару шешімдерін қабылдау кезінде қабылданған шешімдердің неғұрлым негізділігін және, әдетте, жоғары тиімділігін қамтамасыз ететін ұжымдық сараптаманы қолданған жөн.

12. Шешім қабылдаушының шешім қабылдауы.

Баламалы шешімдерді немесе жалғыз шешімді салыстырмалы бағалау бойынша сараптама нәтижелері, егер баламаларды әзірлеу қамтамасыз етілмесе, шешім қабылдаушыға жіберіледі.

13. Іс-шаралар жоспарын құру.

Шешім қабылданады. Дегенмен, оны сәтті жүзеге асыруға қол жеткізу бірдей маңызды.

Ол үшін іс-шаралар жоспарын әзірлеу қажет, өйткені көп нәрсе таңдалған іс-шаралар көлеміне, оларды орындау реттілігіне, жоспарланған уақыт шеңберіне және, мүмкін, ең бастысы - іске асыруды қамтамасыз ететін ресурстарға байланысты. әрекеттер, осы әрекеттерді орындауға тиісті орындаушылар.

14. Жоспардың орындалуын бақылау.

Қауіпсіздік тиімді жұмыс істеуұйым қабылданған іс-шаралар жоспарларының орындалуын үздіксіз бақылауды көздейді.

Компьютерлік қолдауды пайдаланатын қазіргі заманғы басқару технологиялары маркетинг, өндіріс, жабдықтау және т.б. саласындағы іс-шаралардың айтарлықтай санын бір уақытта жүзеге асыруды бақылауға мүмкіндік береді.

1.3 БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІН ӘЗІРЛЕУ ПРОЦЕСІН ҰЙЫМДАСТЫРУ

«Басқару шешімін әзірлеуді ұйымдастыру» концепциясы кәсіпорынның әртүрлі бөлімшелері мен бөлімшелерінің, сондай-ақ оның жекелеген қызметкерлерінің белгіленген нормативтік құқықтық актілер, нұсқаулықтар, стандарттар негізінде шешім дайындау процесінде бірлескен жұмысын жақсарту шараларын қамтиды. және басқа да бағдарламалық құжаттар.

Басқару шешімдерін әзірлеуді ұйымдастыру бірқатар бағыттарды қамтиды.

1. Түрлі бөлімдер мен басқару деңгейлерінің өкілдерінен тұратын уақытша негізде құрылатын мақсатты кросс-функционалды топтарды қалыптастыру. Сонымен қатар нақты және жиі күрделі мәселелерді шешу үшін қызметкерлердің арнайы білімі мен тәжірибесін пайдалану мақсаты жүзеге асырылады.

2. Жоғары басшылықтың қатысуынсыз тікелей көлденең байланыстарды пайдалану, бұл әзірлеу уақытын қысқартады, орындаушылардың жауапкершілігі мен ынтасын арттырады.

3. Орындаушылар туралы шешімдерді әзірлеу кезінде бағыныстылықты сақтай отырып, орталықтандыруды күшейтетін тік байланыстарды қалыптастыру.

4. Кәсiпорында белгiлi бiр iс-әрекеттердi жүзеге асыру үшiн арнайы нұсқауларды (стандарттарды) әзiрлеу мен қабылдауды көздейтiн формальды ережелер мен процедураларды қолдану.

5. Объектінің масштабы, мақсатты сипаты және уақыт кезеңі бойынша шешімдер құрылымын рационализациялау.

6. Қайталанатын шешімдерді азайту.

7. Шешімдерді әзірлеу процесін қажетті материалдық, қаржылық және ақпараттық ресурстармен қамтамасыз ету.

8. Проблемалық жағдайды шешу үшін деректер банкін қалыптастыру. Осы мақсатта картотекалар құрастырылады:

1) жағдайдың сипаттамаларын, шешімнің мақсатын және қолданыстағы шектеулерді көрсететін проблемалық жағдайлар карталары;

2) басқарушылық шешім қабылдауға арналған блок-схемалар (мұнда қолайлы нұсқаны таңдау бойынша ақыл-ой әрекетінің нәтижелері логикалық дәйектілікпен көрсетіледі: мақсаттар, балама нұсқалар, іске асыру ықтималдығын бағалау және т.б.)

3) технологиялық карталар негізінде толтырылатын және мынадай сұрақтарға жауаптарды қамтитын шешім картасы:

мәселенің себебі,

шешім қабылдамаудың ықтимал салдары,

Шешім қабылдауға жауапты тұлға

жағдайды шешуге қатысатын бөлімдер мен тұлғалар,

· шешімдерді әзірлеу үшін бастапқы ақпараттық база,

проблемалық жағдайды шешу үшін қажетті практикалық шаралар,

орындаушылар және шешімнің орындалуына жауапты тұлға.

Шешім қабылдау құрылымының картасы жағдайды және оның ықтимал салдарын дәйекті түрде сипаттайтын үш бөлімді қамтиды; мәселені түзету үшін қабылданған әрекеттер мен шешімдер; шешімді жүзеге асыру бойынша практикалық шаралар.

Мұндай файлдың болуы ұтымды шешімді таңдау уақытын қысқартуға мүмкіндік береді, оны табу жұмысын жеңілдетеді.

9. Шешім қабылдау процесін сапалы ақпаратпен қамтамасыз ету. Ақпарат – қоршаған әлем (заттар, құбылыстар, оқиғалар, процестер) туралы білімнің белгісіздік, толық емес дәрежесін төмендететін, өз жасаушысынан алшақтап, хабарға айналатын ақпарат (белгілі бір тілде белгі түрінде айтылады және жазылады). ауызша, жазбаша немесе кез келген басқа тәсілмен (алдын ала келісілген сигналдарды пайдалану арқылы, техникалық құралдар, мысалы, компьютерлік технология және т.б.). Ақпарат сапасының негізгі параметрлері толықтық, сенімділік, өзектілік, түсіндірмелілік болып табылады. Ақпараттың сенімділігін шектейтін негізгі себептерге бағалаудың көптігі мен субъективтілігі, есептеу алгоритмдерінің өзгермелілігі (мысалы, амортизацияны есептеудің әртүрлі әдістерін қолдануға болады), ұсынудың өзгермелілігі жатады - дебиторлық берешекті толық көлемде көрсетуге болады. компанияның қаржылық жағдайының көрінісін нашарлату немесе күмәнді қарыздар бойынша резерв құру, қарызды азайту. Деректер маңызды, егер:

Уақытылы, яғни. пайдаланушыға қажетті көлемде және көлемде беріледі дұрыс уақыт;

Болжамдық мәнге ие болу;

Кері байланыс жүйесінде қолданылуы мүмкін және белгілі бір фирмаға қатысты жасалған алдыңғы қадамдарды растау немесе түзету үшін пайдаланылуы мүмкін;

Пайдалануға жарамды пішінде ұсынылған басқару процесі;

Мәселеге қатысты.

10. Интеллектуалды ақпараттық жүйелерді және шешімдерді қолдау жүйелерін пайдалану. Айрықша ерекшеліктерікәдімгіге қарағанда ақпараттық интеллектуалды жүйелер ақпараттық жүйелертөмендегідей:

Арнайы іскери концепцияларды қолданатын пайдаланушы тіліндегі интерфейс пәндік аймақпайдаланушы;

Өз әрекеттерін түсіндіру және пайдаланушыға экономикалық көрсеткіштерді қалай дұрыс енгізу керектігін ұғындыру мүмкіндігі;

Экономикалық объектінің және оның қоршаған ортасының моделін толық емес және нақты емес ақпаратпен жұмыс істеу қабілетімен біріктірілген білім қоры және дедуктивті және дәлелді қорытындылар құралдары түрінде көрсету;

Жинақталған фактілерде бизнес үлгілерін автоматты түрде анықтау және оларды білім қорына қосу мүмкіндігі.

Ақпараттық интеллектуалды жүйелер, әсіресе, қатаң формализацияланбаған және шешуі үшін көп жағдайда шешім қабылдауға мүмкіндік беретін эвристикалық процедуралар қолданылатын әлсіз құрылымды мәселелерге қолданғанда тиімді.

11. Басқару шешімдерін қабылдау процесін олардың маңыздылығын ескере отырып тапсыру.

12. Топтық және ұжымдық шешімдерді қабылдауда жағымсыз синергияның пайда болуының алдын алу. Топтық және ұжымдық шешімдерді қабылдауда жағымсыз синергияның пайда болуының негізгі себептері мыналар болып табылады:

Басқарушы топтың (команданың) жекелеген мүшелерінің немесе топ мүшелерінің амбициясы немесе кәсіпқойлығы мен жауапкершілігінің жоқтығынан шешім қабылдау процесінің айқын баяулауы;

Топтың жеке мүшелерін альтернативті шешімдердің біріне бейімдеу;

Талқыланатын мәселе бойынша ұжымның бір бөлігінің өз пікірінің болмауы;

Ұжымдық артықшылықтарға байланысты бастапқы ақпаратты біржақты таңдау;

«Дүниеде және өлім қызыл» қағидасы бойынша топта шытырман оқиғаларға бейімділік;

Топтағы рөлдердің қисынсыз бөлінуі;

Дауыс беру парадоксын болдырмайтын процедуралардың болмауы.

13. Басқару шешімдерін әзірлеуді ұйымдастыру бағыттарының бірі олардың орындалуына қойылатын талаптарды қалыптастыру және іске асыру болып табылады. Ресми түрде қабылданған шешім құжатқа айналады. Өздеріңіз білетіндей, құжаттаманың негізгі түрлеріне ұйымдастырушылық, әкімшілік, жоспарлау, есеп беру, келіссөздер мен консультативтік қызмет құжаттары, ақпараттық-анықтамалық, ақпараттық-талдау, тіркеу және бақылау жатады. Шешімдердің жоспарлы ұйымдастыру-басқару құжаттамалары түрінде ресімделетіні анық.

Сонымен, басқару шешімдерін әзірлеуді және іске асыруды ұйымдастыру – бұл кәсіпорынның әртүрлі бөлімшелері мен бөлімшелерінің, сондай-ақ оның жекелеген қызметкерлерінің нормативтік құқықтық актілер негізінде шешімдерді дайындау, қабылдау және жүзеге асырудағы жұмысын оңтайландыру жөніндегі қызмет. шешімді әзірлеушілер мен орындаушылардың құзыреті мен жұмыс көлеміне қатысты сәйкес функциялар мен рәсімдердің күрделілігі мен еңбекқорлығын ескере отырып, ұйымдық нысандар мен жауапкершілікті бөлу.

1.4 БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІНІҢ ОРЫНДАЛУЫН БАҚЫЛАУ

Бақылау – ұйымның алға қойған мақсаттарына жетуді, қабылданған басқару шешімдерін орындауды қамтамасыз ету процесі болып табылатын басқарудың негізгі функцияларының бірі.

Бақылаудың көмегімен ұйымның басшылығы өз шешімдерінің дұрыстығын анықтайды және оларды түзету қажеттілігін белгілейді.

Бақылау процесі, бір жағынан, стандарттарды белгілеу, нақты қол жеткізілген нәтижелерді және олардың осы стандарттардан ауытқуын өлшеу процесі; екінші жағынан, қабылданған басқару шешімдерінің орындалуын қадағалау және оларды орындау барысында нәтижелерді бағалау процесі.

Бақылау қажеттiлiгiнiң негiзгi себебi – болашақтың ажырамас элементi болып табылатын және болашақта орындалуы күтiлетiн кез келген басқарушылық шешiмге тән белгiсiздiк.

Басқару шешімін қабылдау кезіндегі жағдайдың болжамды дамуы мен шешім қабылдау жағдайының нақты дамуы арасында әрқашан белгілі бір алшақтық, кейбір ауытқулар болмай қоймайды, өйткені шешім жағдайды сол немесе басқа пайымдау негізінде қабылданады. әрқашан толық емес жағдайдың сол немесе басқа моделі.

Модельдің қаншалықты сәтті болатыны және басқарушылық шешімнің қаншалықты тиімді қабылданатыны шешімді қабылдайтын менеджердің кәсібилігіне байланысты. Сондықтан бақылауды жүзеге асыру кезінде ұйым қабылдаған шешімдердің орындалу барысы да, бұрын қабылданған шешімдердің шешім қабылдау жағдайының іске асырылған дамуына сәйкестігі де бағаланады және өлшенеді.

Сонымен қатар, қабылданған шешімдердің орындаушылары машиналар емес, адамдар екенін ұмытпау керек, қабылданған шешімдерді орындау барысында ауытқулар болуы мүмкін және осы себепті, мысалы, әртүрлі бөлімдер арасындағы жұмыстың өзара әрекеттесуі. ұйым ішінде тиімсіз болуы мүмкін, тапсырма дұрыс түсінілмеуі мүмкін, сайып келгенде, орындаушы ауырып қалуы мүмкін, бәсекелес оны браконьерлеуі мүмкін және т.б.

Сенімді бақылау жүйесінің болмауы және тиімді кері байланыс нәтижесінде ұйымды көптеген ірілі-ұсақты ұйымдардың күйреуіне әкеліп соқтырған дағдарыстық жағдайға әкелуі мүмкін. Егер бұрын қабылданған шешім жеткіліксіз тиімді немесе қате болып шықса, онда бұл оны дер кезінде орнатуға және ұйымның әрекеттеріне түзетулер енгізуге мүмкіндік беретін жақсы жұмыс істейтін бақылау жүйесі.

Жақсы жұмыс істейтін басқару жүйесі ақауларды дер кезінде анықтайды. Бұл тәуекел элементі бар шешімдерге де қатысты, өйткені ол ұйымның қызметін жүзеге асыру кезінде анықталған оң аспектілер мен күшті жақтарды анықтауға мүмкіндік береді.

Кез келген басқару функциясы тиімді басқару жүйесі болған жағдайда ғана тиімді жұмыс істей алады. Басқару функциясы жан-жақты. Бұл тек арнайы тағайындалған бақылаушының өкілеттігі емес. Бақылау функциясын кез келген басшы жүзеге асыруы керек.

Бақылау болып бөлінеді алдын ала, ағымдағы және қорытынды.

Алдын алабақылау жұмыс басталғанға дейін жүргізіледі. Бұл кезеңде жұмыстың дұрыс бағытта жүріп жатқанын қамтамасыз ету үшін ережелер, процедуралар және тәртіп сызығы бақыланады. Бұл кезеңде, әдетте, адам, материалдық және қаржылық ресурстар бақыланады. Ұйымның кіріс және шығыс ақпаратын бақылау тәуелсіз басқару міндеті болып табылады, оны ешбір басшының назардан тыс қалдыруға құқығы жоқ.

Ағымдағыбақылау қабылданған шешімдерге сәйкес ұйымның жұмыс барысында тікелей жүзеге асырылады. Әдетте, оны тікелей басшы жүзеге асырады және орындалған жұмыстың нақты нәтижелерін өлшеуге негізделеді. Кері байланыс бақылаудың негізгі құралы болып табылады. Ол жұмыс барысында пайда болатын ауытқуларды анықтауға және түзету шешімдерін қабылдауға мүмкіндік береді.

Финалбақылау жұмысты орындағаннан кейін жүзеге асырылады. Егер қорытынды бақылау кезінде жұмыс барысына тікелей әсер ету мүмкіндігі болмаса, онда бақылау нәтижелері кейінгі жұмыс кезінде ескерілуі мүмкін. Тағы бір маңызды функцияқорытынды бақылау оның мотивация функциясын жүзеге асырудағы анықтаушы рөлі болып табылады. Мотивация бақылау нәтижелері бойынша жүзеге асырылады.

Бақылау процесінің негізгі құрамдас бөліктері стандарттар мен критерийлерді әзірлеу, олармен нақты нәтижелерді салыстыру және түзету әрекеттерін жүзеге асыру болып табылады. Стандарттар нақты мақсаттар, қол жеткізу дәрежесін өлшеуге болады. Осы мақсаттардың әрқайсысы үшін оларды іске асырудың мерзімдері мен жұмысты орындаудағы қол жеткізу дәрежесін бағалау критерийлері белгіленуі керек. Тек нақты сандық көрсеткіштер жұмыстың нақты нәтижелерін, қабылданған шешімдердің нақты нәтижелерін жоспарланғанмен салыстыруға мүмкіндік береді.

Әрине, әрбір мақсатты сандық бағалау мүмкін емес, бірақ сауалнамалар мен сауалнамалар, сараптамалық бағалаулар, ауызша сандық шкалаларды пайдалана отырып, сіз бірінші жуықтауда болса да, мақсатқа жету дәрежесін сандық түрде анықтауға мүмкіндік беретін құралдар жинағын алуға болады. анық сандық өрнек жоқ.

Сондай-ақ осындай мақсаттарға қол жеткізу дәрежесін бағалау үшін жанама сандық критерийлерді қолдануға болатынын атап өтеміз. Мәселен, мысалы, орындаушылардың жұмысына қанағаттану дәрежесін бағалау үшін жыл ішінде ұйымнан кеткен қызметкерлердің пайызы сияқты критерий қызмет ете алады. Бұрын қабылданған шешімнің және орындалған жұмыстың нәтижесін өлшеу мүмкіндігінің болмауы бақылауды іс жүзінде жүзеге асыруды мүмкін емес етеді.

Мақсатқа қол жеткізу дәрежесінің өлшенетіндігі белгіленген нормативтердің орындалғанын анықтауға, яғни бақылау процесінің екінші құрамдас бөлігін жүзеге асыруға мүмкіндік береді. Бұл кезеңде стандарттан стандартты ауытқуды анықтау да маңызды, ол масштабты ескере отырып белгіленеді, сондықтан жиі пайыздармен немесе бірліктің бөліктерімен көрсетілуі мүмкін. Бұл кезеңде бұрын қабылданған шешімдерді түзетудің орындылығы туралы шешім қабылданады. Бұл кезеңдегі бақылаудың негізгі міндеті ұйымның алға қойған мақсаттарына жетуге аз немесе мүлдем әсер етпейтін ұсақ-түйектерді емес, шын мәнінде маңызды ауытқуларды анықтау болып табылады.

Әрине, мониторингке кеткен шығындар бақылау шараларын жүзеге асыру нәтижесінде алынған нәтижеден аспауы керек.

Бақылаудың үшінші құрамдас бөлігі – қажетті түзету шешімдерін қабылдау. Орындалған жұмыстардың нәтижелерін, бұрын қабылданған шешімді стандартпен салыстыруға байланысты, егер ауытқулар шамалы болса, ештеңе істеуге болмайды.

Егер ауытқулар рұқсат етілген нормадан асып кетсе, онда түзету шаралары қажет. Дегенмен, басқарушылық шешім қабылдаудың өзгерген жағдайы бұрын қабылданған стандарттар мен белгіленген нормаларды қайта қарауды талап етуі мүмкін.

Бақылау жүйесін құру кезінде мынадай принциптерді ұстанған жөн: қызметкерлердің стандарттарды мәнділігі мен бір мағыналы қабылдауы, қызметкерлермен екі жақты байланыс, шектен тыс бақылаудың болмауы, қатаң, бірақ қол жеткізуге болатын стандарттарды белгілеу, белгіленген стандарттар мен нормаларға қол жеткізгені үшін сыйақы төлеу. .

Бақылау уақтылы және икемді болуы керек, ұйым қойған және оларға сәйкес келетін міндеттерді шешуге бағытталған. Бақылаудың үздіксіздігі жұмыстардың орындалу барысы мен қабылданған шешімдерді бақылаудың арнайы әзірленген жүйесімен қамтамасыз етіледі. Жұмыстар мен қабылданған шешімдердің жеткілікті үлкен санын орындауды тиімдірек бақылау үшін желілік және жолақ диаграммаларын, Гант диаграммаларын, матрицалық кестелерді және т.б. қолданған жөн.

Қорытындылай келе, қазіргі заманғы басқару тізбегіндегі басқару жүйесінің тиімді жұмыс істеуі қазіргі заманғы компьютерлік технологияларды және басқару шешімдерін әзірлеу және қабылдау үдерісіне заманауи қолдау және техникалық қызмет көрсету жүйелерін қолданбай мүмкін емес екенін атап өткім келеді.

2-тарау

2.1 «Хоум Кредит энд Финанс Банк» ЖШҚ ЖАЛПЫ СИПАТТАМАСЫ

2009 жылдың қарашасында «Хоум Кредиттің» Ресейдің қаржы секторын дамытуға қосқан үлесі 5-ші Ұлттық банк сыйлығын тапсыру рәсімінде марапатталды. «Халықты несиелеу саласындағы көшбасшы» номинациясындағы жеңісті Ресей банк саласының, Мемлекеттік Думаның және Федерация Кеңесінің бейіндік комитеттерінің өкілдері кірген қазылар алқасы Хоум Кредит Банкіне берді.

Халықаралық қаржылық есептілік стандарттарына сәйкес Банк аудитін KPMG жүзеге асырады. Ресейлік қаржылық есептілік стандарттарына сәйкес аудитті «Финансы және бухгалтерлік есеп кеңесшілері» ЖШС жүзеге асырады.

Хоум Кредит Банкі Хоум Кредит Тобының мүшесі болып табылады. Хоум Кредит тобының компаниялары жұмыс істейді қаржы нарықтарыОрталық және Шығыс Еуропа, сондай-ақ Орталық Азия мен Қиыр Шығыс. 2007 жылдың аяғында Топ берген несиелердің жалпы сомасы 3,3 млрд еуроны құрады. Хоум Кредит Групп Чехияның (1997 жылдан бастап), Словакия Республикасының (1999 жылдан), Ресей Федерациясының (2002 жылдан) және Қазақстан Республикасының (2005 жылдың желтоқсанынан) тұтынушылық несиелендіру нарығындағы көшбасшылардың бірі болып табылады. 2006 жылы Home Credit Group Украина, Беларусь, ал 2007 жылы желтоқсанда Қытай нарығына шықты.

Home Credit Group 1991 жылы негізі қаланған және сақтандыру және тұтынушылық несиелеумен айналысатын, сондай-ақ активтерді басқару бойынша кешенді қызметтерді ұсынатын PPF компаниялар тобының мүшесі болып табылады. PPF компаниялар тобы өзінің 17 жылдық жұмысында 2008 жылдың 30 маусымындағы жағдай бойынша шамамен 8,8 миллиард еуро активтерін басқаратын жетекші халықаралық қаржылық инвесторға айналды.

Банк Ресей банктері қауымдастығының, Аймақтық банктер қауымдастығының, Ұлттық валюта қауымдастығының, Ұлттық қор қауымдастығының және Мәскеу халықаралық валюта биржасының мүшесі болып табылады.

Халықаралық қаржылық есептілік стандарттарына сәйкес Банк аудитін KPMG жүзеге асырады. Ресейлік қаржылық есептілік стандарттарына сәйкес аудитті «Financial and Accounting Consultants» ЖШС жүзеге асырады.

Банк депозиттерге кепілдік беру жүйесіне қатысушы банктердің тізілімінде 170 нөмірімен депозиттерге кепілдік беру жүйесіне енгізілген.

Хоум Кредит – бұл «Хоум Кредит энд Финанс Банк» ЖШС тіркелген қызмет көрсету белгісі. Ресей Банкінің 2003 жылғы 31 наурыздағы № 316 лицензиясы.

жоғарғы органбанк – жылына кемінде бір рет өткізілетін акционерлердің жалпы жиналысы. Оған банктің барлық акционерлерінің өкілдері сенімхат негізінде қатысады. Жалпы жиналыс егер жиналысқа банк акционерлерінің кемінде төрттен үш бөлігі қатысса, оның қарауына шығарылған мәселелерді шешуге уәкілетті.

Банк қызметіне жалпы басшылықты банк кеңесі жүзеге асырады. Оған банк басқармасының жұмысын қадағалау және бақылау да жүктелген. Кеңестің құрамы, оның мүшелерін сайлау тәртібі мен мерзімдері банк қызметінің жалпы бағыттарын айқындайды, банктің несиелік және басқа жоспарларының жобаларын қарайды, банктің кірістері мен шығыстары мен пайдаларының жоспарларын бекітеді, ашу және жабу мәселелерін қарайды. банктің филиалдары және банк қызметіне, оның клиенттермен қарым-қатынасына және даму перспективаларына қатысты басқа да мәселелер.

Коммерциялық банктің қызметін тікелей басқарма басқарады. Ол жауапты жалпы жиналысакционерлері және банк басқармасы. Алқаның құрамына Басқарма Төрағасы (Президент), оның орынбасарлары (Вице-президенттер) және басқа да мүшелер кіреді.

Банк Басқармасының отырыстары тұрақты түрде өткізіліп тұрады. Шешімдер көпшілік дауыспен қабылданады. Дауыстар тең болған жағдайда төрағаның дауысы шешуші болып табылады. Басқарманың шешімдері банктің басқарма төрағасының бұйрығымен жүзеге асырылады. Банк басқармасының жанынан әдетте несиелік комиссия мен тексеру комиссиясы құрылады.

Несие комитетінің функцияларына мыналар жатады: банктің несие саясатын, тартылған қаражаттардың құрылымын және оларды орналастыруды әзірлеу; ірі кредиттерді беру (белгіленген лимиттерден асатын) бойынша қорытындыларды әзірлеу; инвестициялауға, сенімгерлік операцияларды жүргізуге қатысты мәселелерді қарастыру.

Тексеру комиссиясын қатысушылардың жалпы жиналысы сайлайды және банк кеңесіне есеп береді. Бөлім тексеру комиссиясыкоммерциялық банктің кеңесі мен басқармасының мүшелері сайлана алмайды. Банк Басқармасы Тексеру комиссиясын тексеруге қажетті барлық материалдармен қамтамасыз етеді. Комиссия тексеру нәтижелерін банк басқармасына жібереді.

Коммерциялық банктер жұмысының ашықтығын және олардың қаржылық жағдайы туралы ақпараттың қолжетімділігін қамтамасыз ету мақсатында акционерлердің жалпы жиналысында бекітілген олардың жылдық балансы, сондай-ақ пайда мен залал туралы есеп баспа басылымында (бекітілгеннен кейін) жариялануы тиіс. аудиторлық ұйым ұсынған ақпараттың сенімділігі).

Коммерциялық банк орналасқан жерден географиялық алшақ орналасқан кәсіпорындар мен ұйымдарға – банк клиенттеріне жедел несиелік және есеп айырысу қызметін көрсету мақсатында ол филиалдар мен өкілдіктер ұйымдастыра алады. Бұл ретте коммерциялық банктің филиалын немесе өкілдігін ашу туралы мәселе филиал немесе өкілдік ашылған жердегі Ресей Федерациясы Орталық банкінің Бас басқармасымен келісілуі керек.

Банктің филиалдары оның орналасқан жерінен тыс орналасқан және оның функцияларының барлығын немесе бір бөлігін орындайтын оқшауланған құрылымдық бөлімшелер болып табылады. Филиал заңды тұлға болып табылмайды және оған бас банк берген операцияларды Ресей Федерациясының Орталық банкінің лицензиясында көзделген шектерде жүзеге асырады. Ол оны құрған коммерциялық банктің атынан келісім-шарттар жасайды және басқа да кәсіпкерлік қызметті жүзеге асырады.

Өкілдік – бұл бөлек бөлімшеорналасқан жерінен тыс жерде орналасқан, құқықтары жоқ коммерциялық банк заңды тұлғажәне тәуелсіз теңгерімсіз. Ол банктің өкілдік функцияларын, мәмілелерді және басқа да заңды әрекеттерді қамтамасыз ету үшін құрылады. Өкілдік клиенттерге есеп айырысу-несиелік қызмет көрсетпейді және корреспонденттік шоты жоқ. Оған шаруашылық шығындарын жүзеге асыру үшін ағымдағы шот ашылады.

2.2 БАНКТЕ БАСҚАРУ ШЕШІМДЕРІН ӘЗІРЛЕУ ЖӘНЕ ҚАБЫЛДАУ ТӘЖІРИБЕСІ

Қазіргі адам, жалпы алғанда, несиелік ұйымның басшысы күн сайын айналасындағы адамдардың өміріне белгілі бір дәрежеде әсер ететін шешімдер қабылдауы керек (несие беру). клиентке банк, салық инспекторының салық төлемдерін есептеу, жоспарлау қаржылық қызметкомпаниялар және т.б.)

Бүгінгі таңда шешімдердің көпшілігі (шамамен 90%) типтік жағдайларға сәйкес қабылданады, олар үшін банк қабылдаған стандартты үлгі қажетті түзетулермен қолданылады. Дегенмен, бір реттік болуы мүмкін атипикалық шешімдер жиі кездеседі, бірақ олардың жаңалығы мен даралығына байланысты ерекше көзқарасты қажет етеді. Шешім қабылдаудың түрлерін келесідей тұжырымдауға болады:

· Стандартты. Олар бірнеше рет дәлелденген механизмге сәйкес қабылданады және мәселелерді шешуге түбегейлі жаңа тәсілдерді қажет етпейді.

· Таңдамалы. Іс-әрекет еркіндігі банк басшылығы белгілеген шеңберде көрінеді.

· Бейімделу. Шешім қабылдағанда, а жаңа көзқарасбұрын тұжырымдалған және тексерілген тәсілдерге негізделген.

· Жаңашыл. Қабылданған шешімдердің бұрын аналогтары болмаған және стандартты емес тәсілді талап етеді.

Өкінішке орай, Банкте басқару қызметі іс жүзінде дамымаған, басқару шешімдерін, әдетте, кәсіпорын басшылары олардың негізінде қабылданады. жеке тәжірибе, бұл таза субъективті. Кері байланыс – қабылданған шешімдердің орындалуына бақылау іс жүзінде жоқ. Бірақ, бір қызығы, көбінесе дұрыс басқарушылық шешімді қабылдау жұмыста сипатталған барлық процестерге бағынады және шешім қабылдаушылардың біліміне қарамастан, ол барлық үш кезеңнен өтеді, бірақ әлдеқайда көп. күрделі жол. Міне, шешім қабылдау технологиясын айқын көрсететін нақты жағдай.

Банкте клиенттердің төлемдерін электронды пошта арқылы жіберудің өте түсініксіз тәртібі бар. Негізі Орталық банкпен электронды байланыс енді ғана енгізіле бастады. Сондай-ақ Ресей Орталық банкі тарапынан әдістемелік ұсыныстар болған жоқ. Банк тәжірибеге қатысты. Сонымен қатар, электронды төлем технологиясын қолдану банк клиенттері үшін төлемдердің жылдамдығы тұрғысынан айтарлықтай артықшылықтар уәде етті. Жағдай банктің басқа коммерциялық банктерде бірнеше корреспонденттік шоттарының болуымен қиындады. Клиенттердің қаражатын жіберу және корреспонденттік шоттардың жай-күйін бақылау банк менеджеріне жүктелді, ол басқа мәселелермен де айналысты.

Мәселе бар, оны басшылық тарапынан түсінбеушілік және толық болмауы дайын опцияларшешімдер. Технологиялық процеске төрт буын қатысты: клиенттік төлемдерді қабылдайтын кассир-кассалар, кассир менеджері, аға кассир-касир және менеджер. Шешім қабылдау тізбегі өте түсініксіз болды және формализацияға жол бермеді.

Көбінесе басшының проблеманы тану басқа төтенше жағдай туындаған кезде эмоционалды деңгейде болды. Банкте менеджер болған жоқ – ол кезде ол қабылданбады, менеджердің мәселені өзі шешуі айтарлықтай қиын болды, сондықтан автоматтандыру бөлімі мәселені «артық етті».

Автоматтандыру бөлімі өзінің күшімен кәсіби қасиеттербасқарушылық шешім қабылдаудың бірінші кезеңін аяқтады: осы мәселеге қатысты барлық ақпарат жиналды, одан шығу жолдары талданды, экспериментке қатысушы басқа банктер қолданатын әдістер зерттелді. Нәтижесінде менеджердің үстелінде мәселені шешудің бірнеше нұсқасы жатты. Басшының алғысына орай, ол бір шешім қабылдамай, осы мәселеге қатысты бөлімдердің барлық мамандарын жинады.

Бірлескен жиналыста (дерлік әдіс әріптестік шолу) барлығына қолайлы шешім әзірленді.

Автоматтандыру бөлімі қажетті бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірледі және қабылданған шешімді тестілеу басталды. Бір айдан кейін басқару деңгейінде олар бұл мәселеге қайта оралды, жинақталған тәжірибені ескере отырып, шешім түзетілді. Нәтижесінде толық сипаттайтын құжаттар әзірленді технологиялық процесс: «Клиенттік төлемдерді өңдеу ережелері» және өңдеудің әрбір сілтемесі бойынша Нұсқаулар.

Қазір бұл механизм басшылардың назарын талап етпей, ақаусыз жұмыс істеп тұр. Шешім қабылданғаннан кейін ғана оны қабылдау технологиясы туралы ойлануға болады. Басқару шешімін қабылдаудың барлық үш кезеңі де анық қадағаланады, егер банкте білікті менеджер жұмыс істесе, шешімді әзірлеу кезінде көптеген мәселелердің алдын алуға болады, интуитивті жол әлдеқайда қысқа болар еді.

Қажетті нәтижелерге қол жеткізген кезде ғана шешім дайын деп есептелетінін атап өткен жөн. Жетекшінің өзі шешім қабылдаудың барлық кезеңдеріне қатысуы керек, бірақ ең алдымен оның рөлі ұсынылған нұсқалардың ішінен ең қолайлы шешімді таңдап алу және соңғы шешімді қабылдау болып табылады. Көшбасшы әдетте шешімді жалғыз қабылдайды, бірақ топтың шешім қабылдауы көбірек тәжірибе. Сондықтан көшбасшы топпен жұмыс істеуге жақсы дайындалуы керек.

Шарт бойынша шешім қабылдау процесі ұтымды пайдаланууақытты жақсарту керек. Бұл жақсартудың ең маңызды тұстарын мыналарды қарастыруға болады:

4. Шешімдерді беруге болмайды;

Шешімдер тиімді болуы керек. Бұл басқарушылардың және олармен тікелей байланысты басқа адамдардың шешім қабылдау процесіне көбірек қатысуын білдіреді.

Шешім қабылдаудан бұрын адамдар әртүрлі нұсқаларды ойша ойнайды, бұл оңтайлы нұсқаны табудың ең жақсы жолы деп санайды. Сондықтан, менің ойымша, бұл жерде бірнеше практикалық кеңес беру пайдалы болады:

1) Маза бермеңіз. Әрбір шешімді қарастыру керек және бұл уақытты қажет етеді.

Шешім қабылдауға қажетті уақытты өзіңіз анықтаңыз және ойыңызға келген нұсқаны талдаңыз. Оның артықшылықтары мен кемшіліктеріне назар аударыңыз. Бұл жүйелілік бізде шешім қабылдау қабілетін дамытады.

2) Мінез-құлық стратегиясын таңдаңыз. Бұл іргелі мәселелерді шешу кезінде өте маңызды. Іргелі шешімдер мінез-құлық стратегиясын бұрмалап, өмірлік көзқарастарға қайшы келмеуі керек. Әйтпесе, сіз өз көзқарасыңызды қайта қарау туралы ойлануыңыз керек.

3) Ағымдағы жағдайды байыпты талдауға баулу. Бұл ретте ұсынылған шешімнің негізділігі анықталады. Шешім қабылдау үшін бұл қадам негізгі болып табылады.

4) Шешім қабылдау кезінде парасаттылық маңызды, бұл шешімнің көптеген баламалары болған кезде өте маңызды. Логикаға сеніңіз, бұл сізге ең жақсы шешім қабылдауға көмектеседі.

5) Шығармашылықпен айналысыңыз. Шығармашылық сізге дәстүрлі емес шешім қабылдауға көмектеседі. Бастамашылдық пен креативтілік көрсету сізге қалаған нәтижеге қол жеткізуге көмектеседі.

Проблемалық жағдайда бағдарлауды жеңілдету үшін алдымен бірнеше сұрақтарға жауап беру керек.

1. Есеп күрделі, көп сатылы немесе қарапайым шешімді қажет ете ме?

2. Бұл мүлде проблема ма, әлде нақты балама бар ма?

3. Шешімдегі қадамдар тізбегі анық па?

Сіз қабылдаған шешімдер компания саясатына сәйкес болуы керек. Сіз саясатты өзгерте аласыз, бірақ өте мұқият, үзіліссіз және түбегейлі өзгерістерсіз. Компанияның стратегиясы даму перспективаларын көруге мүмкіндік беруі керек.

Мүмкін болатын проблемалар болжамды болуы керек және компания басшылығын шатастырмауы керек. Күтпеген және бейтаныс проблемалары бар жағдайларды дәстүрлі жолмен шешуге тырысыңыз. Мұндай жол компанияның болашағын жоспарлауды жақсарту үшін алғышарттар жасайды.

4. Бұл нақты мәселе ме, әлде ойдан шығарылған мәселе ме?

5. Бұл мәселе қаржылық және материалдық шығындарға немесе адамдарға қатысты ма?

Ақша мен қызметкерлер кез келген компанияның өміршеңдігін анықтайды. Сондықтан топ-менеджер міндетті түрде қаржы мен персоналды қадағалап, бақылап отыруы керек.

6. Шешім қабылданбаса не болады?

Жанжал жағдайлары әдетте тез шешім қабылдауға итермелейді. Бұл жерде эмоцияларға сенуге болмайды. Эмоциялар - жаман кеңесші. Және бұл көбінесе осылай болады; егер сіз шешімді күтсеңіз, мәселе өздігінен жойылады. Мұндай жағдайларда ең жақсы шешім - ешқайсысын қабылдамау.

Осылайша, басшы қаншалықты жақсы көрінгенімен, егер ол шешім қабылдауды білмесе, онда ол ұзақ уақыт бойы көшбасшы лауазымында қала алмайды. Шешім қабылдау өнерін үйренуге және үнемі жетілдіруге болады. Бір шешімнің қабылдануы тиімді шешім қабылдау процесінің құрамдас бөлігі ғана. Кез келген дәрежедегі әрбір көшбасшы осы кең процесте өз үлесін нақты көрсетуі керек.

ҚОРЫТЫНДЫ

Басқару шешімібасқарудың нақты басқарушылық қызметінің нәтижесі болып табылады. Шешім қабылдау басқарудың негізі болып табылады. Даму және шешім қабылдау кез келген деңгейдегі менеджерлердің қызметіндегі шығармашылық процесс, соның ішінде:

• дамыту және мақсат қою;
• алынған ақпарат негізінде мәселені зерттеу;
• тиімділік (тиімділік) критерийлерін және шешімнің ықтимал салдарын таңдау және негіздеу;
• мамандармен мәселені (тапсырманы) шешудің әртүрлі нұсқаларын талқылау; оңтайлы шешімді таңдау және тұжырымдау; шешім қабылдау;
• оны орындаушылар үшін шешімнің нақтылануы.

Басқару технологиясы басқару шешімін үш кезеңнен тұратын процесс ретінде қарастырады: шешімді дайындау: шешім қабылдау; шешімді жүзеге асыру.

Үстінде дайындық кезеңдері басқару шешімі жүзеге асырылады экономикалық талдаумикро және макродеңгейлердегі жағдайлар, соның ішінде ақпаратты іздеу, жинау және өңдеу, сондай-ақ шешуді қажет ететін проблемаларды анықтау және қалыптастыру.

Үстінде шешім қабылдау кезеңі көп нұсқалы есептеулер негізінде балама шешімдер мен іс-қимыл курстарын әзірлеу және бағалау; оңтайлы шешімді таңдау критерийлері таңдалады; таңдау және ең жақсы шешім қабылдау.

Үстінде шешімдерді жүзеге асыру кезеңдері шешімді нақтылау және оны орындаушыларға жеткізу, оның орындалу барысын бақылау, қажетті түзетулер енгізу және шешімнің орындалуынан алынған нәтижені бағалау бойынша шаралар қабылданады. Әрбір басқарушылық шешімнің өзіндік нақты нәтижесі болады, сондықтан басқару қызметінің мақсаты нақты жағдайлар мен жағдайларда оңтайлы нәтижеге қол жеткізуге көмектесетін осындай нысандарды, әдістерді, құралдар мен құралдарды табу болып табылады.

Әрбір процесті (басқару шешімдерін әзірлеу мен жүзеге асыруды қоса алғанда) ұйымдастыру қажет.

«Басқару шешімін әзірлеуді ұйымдастыру» концепциясы кәсіпорынның әртүрлі бөлімшелері мен бөлімшелерінің, сондай-ақ оның жекелеген қызметкерлерінің белгіленген нормативтік құқықтық актілер, нұсқаулықтар, стандарттар негізінде шешім дайындау процесінде бірлескен жұмысын жақсарту шараларын қамтиды. және басқа да бағдарламалық құжаттар.

Осы себептерге байланысты шешімдерді әзірлеу мен орындауды ұйымдастыру бойынша тек жалпы ұсыныстар беруге болады.

1. Қабылданған шешімдердің тиімділігіне мәселені талдау және шешім қабылдау кезінде қолданылатын ақпараттық база көбірек әсер етеді.

2. Қарастырылып отырған мәселенің маңызды элементі шешімдерді орындаушыларға жеткізу болып табылады. Мәселенің осы бөлігін шешуге арналған негізгі ұсыныстарды келесідей тұжырымдауға болады:

а) шешімді орындаушыларға жеткізу кезінде оның мазмұнының бұрмалануын болдырмау (осы шешімнің орындалуын басқарудың әртүрлі деңгейлерінде);

б) шешімнің мақсаттарына жету үшін барлық орындаушылардың келісілген әрекеттерін қамтамасыз ету.

3. Шешімді орындаушыларға жеткізгеннен кейін оны жүзеге асырудың сәттілігі көп жағдайда байланысты дұрыс таңдауорындаушылар.

4. үшін тиімді орындаубарлық орындаушылар үшін белгілі бір қолайлы жағдайлар жасалуы керек.

5. Басқару шешімін орындауда қажетті нәтижеге қол жеткізуді қамтамасыз ету үшін бақылау және кері байланыс маңызды рөл атқарады, оның ішінде белгіленген тәртіпшешімге өзгерістер енгізу және қорытындылау.

Ресейлік бөлшек банкинг нарығындағы көшбасшылардың бірі «Хоум Кредит энд Финанс Банк» ЖШҚ Ресей нарығында 2002 жылдан бері жұмыс істейді.

2009 жылдың қорытындысы бойынша (ХҚЕС) банктің активтері 96 476 миллиард рубльді, капиталы - 26 832 миллиард рубльді, несие портфелі - 67 416 миллиард рубльді құрады. 2009 жылы таза пайда 5179 млрд рубльді құрады.

2009 жылғы 31 желтоқсандағы жағдай бойынша Хоум Кредиттің тауарлық несиелендіру нарығындағы үлесі 28%-ды, несие карталары нарығындағы үлесі 8,5%-ды құрады. Банктің аймақтық желісі Ресейдегі 82 өкілдіктен, 181 кеңседен және 6 филиалдан тұрады. Банк өнімдері 32 000 сауда нүктелерінде ұсынылған. Банктің клиенттері 17 миллионнан астам адамды құрайды.

Банк депозит нарығына сәтті шықты жеке тұлғалар. 2009 жылы банктің депозиттік базасы 9 есе өсті - 810 миллион рубльден. 2008 жылдың соңында 7 млрд. Банк депозиттерге кепілдік беру жүйесіне қатысушы банктердің тізілімінде 170 нөмірімен депозиттерге кепілдік беру жүйесіне енгізілген.

Банк ағымдағы шоттармен, дебеттік карталармен белсенді жұмыс істейді, қазіргі уақытта 250 банкоматтан тұратын жеке банкоматтар желісін белсенді түрде дамытады.

Банктің Ресейдегі жұмысының негізі жауапты несиелеу және бизнестің ашықтығы принципі болып табылады. Несие берудің озық технологияларының арқасында Банк өз клиенттеріне қарапайым және жылдам шешімдерді, объективті шарттарды ұсынады және өзара тиімді серіктестікке ұмтылады. Банк Жауапты несиелеу кодексін қабылдады.

Өкінішке орай, Банкте басқару қызметі іс жүзінде дамымаған, басқару шешімдерін, әдетте, кәсіпорын басшылары өздерінің жеке тәжірибесі негізінде қабылдайды, яғни таза субъективті. Кері байланыс – қабылданған шешімдердің орындалуына бақылау іс жүзінде жоқ. Бірақ, бір қызығы, көбінесе дұрыс басқарушылық шешімді қабылдау жұмыста сипатталған барлық процестерге бағынады және шешім қабылдаушылардың біліміне қарамастан, ол барлық үш кезеңнен өтеді, бірақ әлдеқайда көп. күрделі жол.

Сонымен, тайм-менеджмент тұрғысынан шешім қабылдау үдерісін жетілдіру керек. Бұл жақсартудың ең маңызды тұстарын мыналарды қарастыруға болады:

1. Оларды жүзеге асырудың ортақ тәсілдері бар көптеген шешімдер қабылдануы керек;

2. Түпкілікті шешім қабылдау сатысында қабылданған шешім даусыз болуы керек;

3. Бір-біріне шешімдерді таңуға жол беруге болмайды, т. бір мәселе бойынша бірнеше шешім қабылдамау;

4. Шешімдерді беруге болмайды;

5. Шешiмдi орындауды бiр адамнан екiншi адамға берудi алып тастау керек;

6. Шешім ұйымдастыру және ынтымақтастық деңгейіне сәйкес болуы керек;

7. Қайталама шешімдер негізінде оларды қабылдау қағидалары ресімделеді. Олардың тәжірибеде дұрыс түсінілетінін және орын алған өзгерістерді ескере отырып, оларды жүзеге асыру уақытына сәйкес келетінін қосу керек;

8. Шешім қабылдау үдерісі қатысу мен тиімділікке қарай дамуы тиіс. Сонымен бірге, шешім қабылдауға қатысу тек оның соңғы мақұлдауына қатысу дегенді білдірмейтінін ұмытпауымыз керек. Ең маңыздысы - алдын ала шараларға қатысу;

Сондықтан шешімдер тиімді болуы керек. Бұл басқарушылардың және олармен тікелей байланысты басқа адамдардың шешім қабылдау процесіне көбірек қатысуын білдіреді.

ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

1. Ресей Федерациясы. федералды заңБанктер және банк қызметі туралы 1990.12.02 N 395-1

2. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Басқару шешімдері. Оқу құралы - М .: Дашков және К., 2008. - 496 б.

3. Башкатова Ю.И. Басқару шешімдері / Мәскеу халықаралық эконометрика, информатика, қаржы және құқық институты. М., 2003 - 89 б.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: оқу құралы. - 3-бас., қайта қаралған. және қосымша – М.: Т.К.Велби, «Проспект» баспасы, 2006. – 504 б.

5. Wissema H. ​​Компанияның бөлімшелеріндегі басқару (орталықтандырылмаған компаниядағы кәсіпкерлік және үйлестіру): Пер. ағылшын тілінен. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 239 б.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: тұлға, стратегия, ұйым, процесс: оқулық. – М., 1996. – 416 б.

7. Венеделин, А.Г. Басқару шешімін дайындау және қабылдау: Әдістемелік аспект / А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 б.

8. Гвишиани Д.М.Ұйымдастыру және басқару. – Ред. 3-ші, қайта қаралған. - М .: ММУ баспасы им. Н.Е. Бауман, 1998. – 332 б.

9. Герчикова И.Н. Басқару. Оқулық 3-басылым, қайта өңделген. және қосымша -М.: ИНФРА-М, 1999. - 489 б.

10. Глухов В.В. Менеджмент негіздері. Оқу құралы. – Петербург: Арнайы әдебиет, 1995. – 260 б.

11. Глущенко В.В. Басқару шешімін әзірлеу. - М .: Конверсия және прогресс, 1997. - 456 б.

12. Голубков Е.П. Қандай шешім қабылдау керек? (Кәсіпорын басшыларының семинары). – М.: Экономика, 1990. – 189 б.

13. Джон Диксон Жүйелерді жобалау: өнертабыс, талдау және шешім қабылдау. – М.: «Мир», 1969, -440 жж.

14. Экономикалық шешімдерді қабылдаудың имитациялық жүйелері./Ред. К.А.Багриновский, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989 ж.

15. Кохно П.А. Басқару. – М.: Қаржы және статистика, 1993, – 210 б.

16. Курочкин А.С. Кәсіпорын менеджментін ұйымдастыру: Оқу құралы. – Қ.: МАУП, 1996. – 346 б.

17. Курочкин А.С. Кәсіпорындарды басқару: Proc. жәрдемақы–Қ.: МАУП, 1998. –209 б.

18. Лившиц А.С. Басқару шешімдері: оқу құралы – М.: КНОРУС, 2009. – 248 б.

19. Лугачев М.И. Әлеуметтік-экономикалық болжау әдістері. – М.: 1999. – 289 б.

20. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. және басқа да басқару шешімдерін талдау және негіздеу. М.: Қаржы және статистика, 1997. – 311 б.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Менеджмент негіздері. – М.: «Дело», 1992. – 567 б.

22. Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Жобалау және бақылаудың экстраполяциялық әдістері. - М.: Машиностроения, 1996. - 120 б.

23. Ромащенко В.Н. Шешім қабылдау: жағдайлар мен кеңестер. - Киев: Украинаның Политиздат, 1990 ж.

24. Старобинский Е.Е. Персоналды қалай басқару керек / Артқа 4-ші, қайта қаралған. және қосымша - М .: ЖАҚ «Бизнес мектебі» Intel-Sintez «, 1998. - 368 б.

25. Солнышков Ю.С. Шешімдердің негіздемесі: (Әдістемелік мәселелер). – М.: Экономика, 1980. – 168 б.

26. Туленков Н.В. Менеджмент теориясы мен тәжірибесіне кіріспе: Прок. жәрдемақы. – Қ.: МАУП, 1998. – 456 б.

27. Филинов Н.Б. Басқару шешімдерін әзірлеу және қабылдау: оқу құралы - М .: ИНФРА-М, 2009. - 308 б.

28. Чавкин А.М. Рационалды басқарудың әдістері мен үлгілері. М.: ЮНИТИ, 2001. - 391 б.

29. Четыркин Е.М. Статистикалық әдістерболжау. – М.: Статистика, 1997. – 200 б.

30. Чудновская С.Н. Басқару шешімдері. Оқу құралы - М .: Эксмо, 2007. - 368 б.

31. Шегда А.В. Менеджмент негіздері: Оқулық. - Қ .: Серіктестік «Білім», ҚОО, 1998. - 389 б.

32. www.homecredit.ru

1-ҚОСЫМША

1-сурет. Басқару шешімдерінің басқару процесіндегі орны