Бас медбикенің ұйымдастыру-басқару қызметі. Мейірбике персоналын ынталандырудың заманауи тәсілдері Медициналық мекемедегі мейірбике персоналының мотивациясы

ТЮМЕНЬ МЕМЛЕКЕТТІК УНИВЕРСИТЕТІ

Халықаралық қаржы, менеджмент және бизнес институты

«Сапа менеджменті» кафедрасы

Персоналды ынталандыру медициналық мекеменің сапа менеджменті жүйесінің процесі ретінде

(Дипломдық жұмыс)

Ғылыми жетекші:

М.А. Каткова

Түмен, 2011 ж

Қысқартулар тізімі

Кіріспе

1-тарау Әдебиеттік шолу

1 Мотивацияның теориялық – әдістемелік негіздері

3 «ОИКБ» ГЛПУ қызметкерлерінің еңбек әрекетін ынталандыру ерекшеліктерін зерттеу

2-тарау. Зерттеудің материалдары мен әдістері

1 Зерттеу материалдары

2 Зерттеу әдістері

3-тарау. Персоналды ынталандыру сапа менеджменті жүйесінің процесі ретінде медициналық қызметкерлер

1 Жұмысқа қабылдау процесі

2 Жұмысқа қабылдау процесін талдау

4 Жұмысқа қабылдау процесіне қатысты нұсқаулар

4-тарау Нәтижелерді талқылау

1 Жұмыстың қысқаша сипаттамасы

Әдебиеттер тізімі

Қысқартулар тізімі

МП – персоналды ынталандыру

KMP – персоналды ынталандыру сапасы

DG - бас атқарушы директор

NUP - адами ресурстар бөлімінің басшысы

РПП – бейіндік бөлімшенің басшысы

MPP - жұмысқа қабылдау жөніндегі менеджер

MDTO – құжат менеджері еңбек қатынастары

МПУ – емдеу-профилактикалық мекеме

Ресей Федерациясының Денсаулық сақтау министрлігі - Денсаулық сақтау министрлігі Ресей Федерациясы

CHI - міндетті медициналық сақтандыру

UZ – денсаулық сақтау мекемесі

Медициналық қызметкерлерді әртүрлі құралдар мен әдістер арқылы ынталандыру процесін зерттеу. Процесті егжей-тегжейлі талдау және талдау кедергілерді анықтауға, дамытуға мүмкіндік берді нұсқауларжәне оны жақсарту бойынша ұсыныстар.

Түйінді сөздер: медициналық қызметкерлерді ынталандыру.

әртүрлі құралдар мен әдістер арқылы сапалы мейірбикелік көмекті тексеру үдерісін. Процесті егжей-тегжейлі талдау және кедергілерді анықтауға және процесті жақсарту бойынша ұсыныстар әзірлеуге мүмкіндік берді. Дамыту нұсқаулары. : сарапшы сапалы мейірбикелік күтім, мейірбике персоналы.

Кіріспе

Денсаулық сақтау – қызметтің ерекше саласы, бірақ азаматтардың денсаулық сақтау құқығын қамтамасыз ететін, ұлт меншігі, сондықтан мемлекет пен қоғамның саяси, экономикалық және әлеуметтік өмірінде басымдық болып қала береді.

Ресейдің денсаулық сақтау жүйесіндегі бар жүйе қаржылық ынталандыруеңбек қызметі тиімсіз болып шықты және дағдарыстың себептерінің біріне айналды медициналық жұмыс. Дәрігерлер мен басқа да санаттағы медицина қызметкерлерінің жалақысы төмен, бірақ жоғары білікті жұмысы тиімсіз, сапаны жақсарту және тиімділікті арттыру арқылы көбірек табыс табу мүмкіндігінен иммунитеті бар дамымаған жұмыскерді қайта шығарады. кәсіби қызмет, бастаманы басып тастайды және осылайша медициналық көмек көрсетудің жаңа технологияларын енгізуге жол бермейді, ұйымдастыру мен еңбек жағдайларының төмен деңгейін сақтайды.

Түбегейлі өзгерістер жағдайында еңбектің ескі механизмдері тиімсіз болып, жаңалары қалыптасу жолынан өтуі керек. Әрбір қызметкердің кәсіби қызмет тиімділігін арттыру мәселелеріндегі белсенділігі адам мінез-құлқын басқарудың мотивациялық механизмін меңгеруге, персоналмен ұйымдастырушылық жұмыс шеңберінде тиімді жүйені дамытуға, қалыптастыруға, дамытуға негізделген еңбекті басқарудың принципті жаңа сапасымен қамтамасыз етілуі мүмкін. және жеке әлеуетті іске асыру үшін қажеттіліктерді, қабілеттерді және мүмкіндіктерді байыту.

Медициналық мекемеде кәсіби қызметтің тиімді мотивациялық құрылымын құру персоналмен жұмыс саласында басқару стратегияларын әзірлеуге тұжырымдамалық тәсілдерді қажет етеді. Кәсіби іс-әрекет мотивтер бір-біріне қатысты бағынышты иерархияда орналасқан қызметкердің мотивациялық сферасын құрайтын мотивтердің тұтас тобымен байланысты.

Белгілі бір мекеменің басқару жүйесіндегі мотивациялық құрылымның құрамдас бөліктері өте әртүрлі, бірақ. біздің көзқарасымыз бойынша, қызметкердің психологиялық жағдайы және оның өз міндетін орындауға қатынасы туралы кәсіби міндеттеріең күшті әсер: ақшалай сыйлық, кәсіби жетістіктерді бағалау және тану және кәсіби өсу мүмкіндігі.

Жоғарыда айтылғандар сапа менеджменті жүйесінің маңызды құрамдас бөлігі ретінде персоналды ынталандыру процедурасының жай-күйін және дамуын кешенді зерттеу, персоналды іріктеу сапасын ұйымдастыру мен сараптаудың дәлелді тәсілдерін әзірлеу қажеттілігін негіздейді.

Зерттеу объектісі – облыстық жұқпалы аурулар клиникалық ауруханасының медицина қызметкерлері.

Зерттеу пәні медициналық қызметкерлерді ынталандыру болып табылады.

Бұл зерттеудің мақсаты - дамыту практикалық кеңесжәне жұмысқа қабылдау процесін жақсарту бойынша нұсқаулар.

Зерттеу мақсаттары:

Персоналды мотивациялаудың теориялық және әдістемелік негіздерін, сондай-ақ бүгінгі таңда Ресейдегі персоналды ынталандыруды басқару жүйесін зерттеу;

«Облыстық жұқпалы аурулар клиникалық ауруханасы» КММ медицина қызметкерлерінің уәждеме сапасын тексеру;

Персоналды мотивациялау проблемасына қолданыстағы тәсілдерді зерделеу;

Зерттеу нәтижелерін талдау және медициналық мекемеде персоналды іріктеуді басқару жүйесін құру тәсілдерін қалыптастыру.

Зерттеу материалы – «Облыстық жұқпалы аурулар клиникалық ауруханасы» ГЛПУ. Зерттеуге қатысты ұсыныстар болды ережелерұйымы, мекеменің сипаттамасы, паспорты, сонымен қатар Қажетті құжаттармедициналық қызметкерлер.

Жұмысқа қабылдау процесі блок-схема, контекстік диаграмма арқылы әдіспен сипатталды, сонымен қатар процесс анықталды.

Ғылыми жаңалық дипломдық жұмысмедицина персоналының уәждемесін бағалаудың қолданыстағы тәсілдерін кешенді зерттеуден тұрады.

Жұмыстың ғылыми және практикалық маңыздылығы осы мәселеге мекемедегі ДК жүйесінің жағдайы туралы объективті ақпарат беруге мүмкіндік беретін зерттеу нәтижелерімен анықталады. Медициналық мекемеде PP басқарудың технологиялық моделі әзірленді, оны пайдалану персоналдың уәждеме деңгейін объективті бағалауға және осы процесте кедергілерді табуға мүмкіндік береді.

1-тарау Әдебиеттік шолу

1 Мотивацияның теориялық және әдістемелік негіздері

Нарыққа көшу жағдайында персоналды басқарудың басты ерекшелігі қызметкер тұлғасының рөлінің артуы болып табылады. Еліміздегі қазіргі жағдай үлкен мүмкіндіктер, және оның өмір сүруінің тұрақтылығы тұрғысынан әрбір жеке адамға үлкен қауіптер.

Яғни, қазір әрбір адамның өмірінде белгісіздіктің өте жоғары дәрежесі бар. Сондықтан оны дамыту керек жаңа көзқарасперсоналды басқаруға. Бұл тәсіл келесідей:

) персоналды басқару философиясын құру.

) персоналды басқарудың мінсіз қызметтерін құру.

) персоналды басқаруда жаңа технологияларды қолдану.

) ортақ құндылықтарды құру және дамыту; әлеуметтік нормалар, жеке адамның мінез-құлқын реттейтін мінез-құлық жиынтығы.

Персоналды басқару философиясы кәсіпорынның даму мақсаттарына қатысты жеке қызметкерлердің мінез-құлқын қалыптастыру болып табылады. Мұндай жағдайларда компания қызметкерлерінің еңбек белсенділігін ынталандыру ерекше маңызға ие болады. Адам өзіне сеніп тапсырылған жұмысты адал және сапалы орындау үшін осыған мүдделі немесе басқаша айтқанда ынталы болуы керек.

Персоналды басқаруда мотивация қызметкерлердің мотивтерін белсендіру (ішкі мотивация) және оларды тиімді жұмыс істеуге ынталандыру үшін ынталандыру (сыртқы мотивация) құру процесі ретінде қарастырылады. Осыған байланысты ынталандыру және мотивация терминдері де мотивация терминімен синоним ретінде қолданылады. Мотивацияның мақсаты – адамды максималды нәтижемен мақсатқа жетуге бағытталған әрекеттерді жасауға ынталандыратын жағдайлардың жиынтығын қалыптастыру.

Жұмысшылардың еңбегін ынталандыру мүмкіндіктері туралы идеялар басқару тәжірибесінде үлкен өзгерістерге ұшырады. Ұзақ уақыт бойы қызметкерді тиімді жұмыс істеуге итермелейтін жалғыз және жеткілікті ынталандыру материалдық сыйақы деп есептелді. Ғылыми менеджмент мектебінің негізін салушы Тейлор еңбек өнімділігі мен оның төлемі арасындағы байланысты нанымды түрде дәлелдеп, жұмысшылар еңбегін ұйымдастырудың өзінің жүйесін дамытты. Дегенмен, Мэйоның Хоторндағы тәжірибелері еңбек өнімділігіне басқа факторлардың – психологиялық факторлардың елеулі әсерін тапты. Уақыт өте келе мотивациялық процестің анықтаушы факторлары мен құрылымын әртүрлі позициялардан қарастыруға тырысатын мотивацияның әртүрлі психологиялық теориялары пайда болды. Нәтижесінде «сәбіз бен таяқ» деп аталатын саясат оны теориялық тұрғыдан зерделеу нәтижелеріне сүйене отырып, жұмысшылардың еңбекке ынтасын ынталандырудың күрделі жүйелерін жасаумен алмастырылды.

Мотивацияның қазіргі теориялық тәсілдері адамның мақсатты мінез-құлқының себептері мен механизмдерін зерттейтін психологиялық ғылым тұжырымдаған идеяларға негізделген. Осы ұстанымдардан мотивация адамның қажеттіліктері, мотивтері мен мақсаттарының арақатынасына негізделген адам мінез-құлқының қозғаушы күші ретінде анықталады.

Жалпы сипаттамалармотивация процесін ұсынуға болады, егер оны түсіндіру үшін қолданылатын ұғымдарды анықтасақ: қажеттіліктер, мотивтер, мақсаттар.

Қажеттілік дегеніміз – өзінің өмір сүруіне қажетті затты қажет ететін адамның жағдайы. Қажеттілік – адам қызметінің қайнар көзі, оның мақсатты іс-әрекетінің себебі.

Мотивтер – нәтижеге (мақсатқа) бағытталған адамның әрекет ету уәждері.

Мақсаттар - бұл адам ие болуға ұмтылатын қалаған объекті немесе оның күйі.

Мотивациялық процестің оның циклділігі мен көп сатылылығын, сондай-ақ қажеттіліктердің, мотивтердің және мақсаттардың байланысын көрсететін жалпы схемасы (1.1-сурет) көрсетілген.

Күріш. 1.1 Мотивациялық процестің схемасы

Ұсынылған схема өте шартты және қажеттіліктер мен мотивтер арасындағы қарым-қатынас туралы ең жалпы түсінік береді. Нақты мотивациялық процесс әлдеқайда күрделі болуы мүмкін. Адамды қозғаушы мотивтер өте күрделі, жиі өзгеріп отырады және сыртқы және сыртқы факторлардың тұтас кешенінің әсерінен қалыптасады. ішкі факторлар- қабілеті, білімі, әлеуметтік статус, материалдық әл-ауқат, қоғамдық пікіржәне т.б. Сондықтан әртүрлі мотивация жүйелеріне жауап ретінде топ мүшелерінің мінез-құлқын болжау өте қиын.

Мотивация бақылау функциясы ретінде ынталандыру жүйесі арқылы жүзеге асырылады, яғни. бағынушының кез келген іс-әрекеті оның қажеттіліктерін қанағаттандыру немесе оның мақсаттарына жету тұрғысынан оң немесе теріс салдарларға ие болуы керек. Ұжымды зерттеу басшыға ұжымды тәрбиелеуді жүзеге асыратын мотивациялық құрылымды құруға мүмкіндік береді. дұрыс бағыт.

Қазіргі уақытта персоналды ынталандырудың тиімді жүйесін ұйымдастыру ең күрделі мәселелердің бірі болып табылады практикалық мәселелербасқару. Типтік проблемаларқызметкерлердің мотивациясының төмендігімен байланысты ұйымдарда:

Жоғары кадрлардың тұрақсыздығы

Жоғары қақтығыс

Атқарушылық тәртіптің төмен деңгейі

Сапасыз жұмыс (неке)

Орындаушылардың мінез-құлқындағы мотивтердің қисынсыздығы

Әлсіз байланысорындаушылар жұмысының нәтижелері және мадақтау

Жұмысқа немқұрайлы қарау

Қызметкерлердің әлеуетін өзін-өзі жүзеге асыру үшін жағдайдың болмауы

Мәселелер қоғамдық ынтымақтастық компанияның қызметінде

Бағыныштыларға менеджерлердің ықпалының төмен тиімділігі

Тұлғааралық қарым-қатынастың төмен деңгейі

Соққылар өндірістік процесс

Тұрақты команда құрудағы мәселелер

Қызметкерлердің жұмыс реңкін көрсететін әлсіз мансаптық перспективалар

Кәсіпкер мен жұмысшы арасындағы қарым-қатынастағы қайшылықтар

Еңбекті нормативтік сипаттау әдістерінің тиімділігі төмен

Қызметкерлердің жұмысына қанағаттанбауы

Персоналдың кәсіби деңгейінің төмендігі

Қызметкерлердің бастамасының болмауы

Басқарманың қызметі қызметкерлер тарапынан теріс бағаланады

Қанағаттанарлықсыз моральдық-психологиялық климат

Жұмыс орындарының жеткіліксіз жабдықталуы

Ұйымдастырушылық шатасу

Қорықтың оқуына және тағылымдамаларына жеткіліксіз көңіл бөліну

Кәсіпорынның әлеуметтік-мәдени өмірінің дамымауы

Қызметкерлердің өз біліктіліктерін арттыруға дайын еместігі

Еңбекті ынталандыру жүйесінің жеткіліксіздігі

Орындаушының нақты мінез-құлқы мен оның бастықтан күтуінің арасындағы сәйкессіздік

Ұжымда моральдық деңгейі төмен

Персоналды басқарудағы проблемалар, амбицияға бейім, мансаптық өсу және т.б.

Тиімді мотивация жүйесін құру зерттеуді қажет етеді теориялық негіздерімотивация және қазіргі уақытта қолданылатын ынталандыру жүйелері.

Мотивациялық стратегияны таңдаудың үш негізгі тәсілі бар:

Ынталандыру және жазалау: адамдар сыйақы үшін жұмыс істейді: жақсы және көп жұмыс істейтіндер жақсы жалақы алады, ал одан да көп жұмыс істейтіндер жалақы алады.

көбірек төлеңіз. Жақсы жұмыс істемегендер жазаланады.

Жұмыстың өзі арқылы мотивация: адамға қызықты және қанағаттанарлық жұмыс беріңіз және орындау сапасы жоғары болады.

Менеджермен жүйелі қарым-қатынас: бағыныштымен мақсаттарды анықтап, дұрыс әрекет жасаған кезде оған оң, ал қателескен кезде теріс пікір білдіру. Таңдалған мотивациялық

Стратегия жағдайды талдауға және көшбасшының басқа адамдармен қарым-қатынас жасауының қолайлы стиліне негізделген.

Келесі мотивациялық әдістер қолданылады:

Ақшаны сыйақы және ынталандыру ретінде пайдалану.

Айыппұлдарды қолдану.

Меншіктіліктің дамуы.

Жұмыстың өзі арқылы мотивация.

Марапаттау және жетістіктерді тану.

Көшбасшылыққа арналған жаттығу.

)Топтық жұмысты мадақтау, марапаттау.

)Қызметкерлерді оқыту және дамыту.

)Теріс факторларды шектеу, шектеу.

«Сапа» ұғымының түсіндірмесі барлық философиялық ағымдарда кездеседі. Мотивацияның ең танымал теориялары: 1) Маслоу әзірлеген қажеттіліктер иерархиясының теориясы; 2) Альдерфер әзірлеген ERG теориясы; 3) МакКлелландтың алынған қажеттіліктер теориясы және 4) Герцбергтің екі фактор туралы теориясы.

Авраам Маслоу – менеджмент туралы бірқатар ілімдердегі мінез-құлық бағытының ең танымал өкілдерінің бірі. Маслоу әзірлеген қажеттіліктер иерархиясының белгілі және кеңінен қабылданған тұжырымдамасы келесі негізгі идеялар мен алғышарттарды қамтиды:

Адамдар үнемі қандай да бір қажеттілікті сезінеді.

Адамдар жеке топтарға біріктірілуі мүмкін күшті білдірілген қажеттіліктердің белгілі бір жиынтығын сезінеді.

Қажеттілік топтары бір-біріне қатысты иерархиялық орналасуда.

Маслоу тұжырымдамасы қазіргі заманғы менеджмент теориясы мен тәжірибесінің дамуына үлкен әсер етті. Дегенмен, өмір тұжырымдаманың бірқатар өте осал тұстары бар екенін көрсетті.

Біріншіден, қажеттіліктер көптеген жағдаяттық факторларға (жұмыс мазмұны, ұйымдағы лауазымы, жасы, жынысы және т.б.) байланысты әртүрлі түрде көрінеді.

Екіншіден, Маслоу «пирамидасында» ұсынылғандай, қажеттіліктер тобының бірінен соң бірін қатаң қадағалауы міндетті емес.

Үшіншіден, қажеттіліктердің жоғарғы тобын қанағаттандыру олардың мотивацияға ықпалының әлсіреуіне әкелмейді. Белгілі бір қажеттіліктер жиынтығына, олардың адам мінез-құлқындағы көріну формаларына және қажеттіліктерді қанағаттандырудың мүмкін құралдарын жүйелеу және біріктіру негізінде мотивацияның жеке құралдары мен Маслоу қажеттіліктерінің пирамидасы арасындағы байланысты көрсететін кестені құруға болады (1.1-кесте). ).

1.1-кесте

Қажеттіліктердің арақатынасының мысалы, олардың көріністері мен қанағаттандыру құралдары

Қажеттілік топтары Қажеттіліктердің көріну формасы Қажеттіліктерді қанағаттандыру құралдары Өзін-өзі көрсету Нәтижеге ұмтылу Шығармашылық жұмысты қамтамасыз ету Тану және өзін-өзі растау Ұжымда белгілі бір орынды иеленуге ұмтылу Дендер немесе атақ беру Тиістілік және тиесілілік Достық орнатуға ұмтылу Бейресми қалыптастыруды ынталандыру топтар Қауіпсіздік Қауіпті өзгерістерді болдырмауға ұмтылу Сақтандыру жүйесін құру Физиологиялық қажеттіліктер

Саймонның көзқарасы бойынша ұйымдық мақсаттар қызметкерлердің мінез-құлқына бұл мінез-құлық қандай болу керектігі туралы хабарлағанда ғана әсер етеді. Мақсаттар ұйым шешімдерінің құндылық болжамдары негізінде анықталады. Құндылық жорамалдары - бұл белгілі бір уақытта қандай ұйымдық мақсаттар ең қажет болатыны туралы болжамдар. Құндылық алғышарттары неғұрлым нақты көрсетілсе, ұйым қабылдаған шешімдер соғұрлым ұтымды болады. Дұрыс қойылған мақсаттар ұйымдық шешімдердің қолайлы және қабылданбайтын нұсқаларын ажыратуға мүмкіндік береді. Осылайша, ұйымдық мақсаттар қызметкерлердің ұтымды мінез-құлқы мен ұтымды ұйымдық шешімдерді таңдау арасындағы негізгі байланыстырушы элемент болып табылады.

Стратегиялық мақсаттарұйымдар мақсаттар иерархиясын құрудың бастапқы нүктесі бола алады. Біріншіден, жалпы мақсатқа қол жеткізу белгіленеді, содан кейін осы мақсатқа жету үшін құралдар жиынтығы анықталады, содан кейін бұрын анықталған құралдарды жүзеге асыру үшін бағынышты мақсаттар белгіленеді, содан кейін жоғарыда аталған мақсатқа жету үшін егжей-тегжейлі құралдар іздестіріледі. бағынышты мақсаттар және т.б. Жалпы мақсаттарды нақты бағынышты міндеттерге бөлу және оларды кейіннен сәйкес бөлу құрылымдық бөлімшелерұйымдар немесе жеке орындаушылар күшейтеді рационалды мінез-құлықжұмысшылар. Бұл әр ұйымдық деңгейде шешім қабылдауды жеңілдетеді. Саймонның таныстыруы кездейсоқ емес ұйымдық құрылым«іс-қимыл жоспарларының жиынтығы» ретінде.

Ұйымдар ұтымды шешім қабылдауды тек мақсат қою механизмін пайдалана отырып, қызметкерлер арасындағы міндеттерді бөлу арқылы ғана емес, сонымен қатар оларды жүзеге асыру үшін қажетті құралдармен – ресурстармен, ақпаратпен, құрал-жабдықтармен қамтамасыз ету арқылы қолдайды. Үлгі ұтымды ұйымдастыруСаймон қызметкерлерді бақылаудың маңыздылығын атап көрсетеді: ақпаратты оқыту және тарату қызметкерлердің ұтымды мінез-құлқын дамытуда бұйрықтар мен санкцияларға қарағанда маңыздырақ рөл атқарады.

Рационалды ұйымдастыру теориясы жеке шешім қабылдаудағы когнитивтік шектеулер немесе шектелген ұтымдылық тұжырымдамасына негізделген. Саймонның айтуынша, оқшауланған индивид жоғары дәрежеде ұтымдылыққа жете алмайды, өйткені ол қарастыратын нұсқалардың саны өте көп. Субъект таңдау үшін негіз ретінде қабылдаған үй-жай негізінде жеке таңдау орын алады. Жеке адамның мінез-құлқы осы үй-жайлар белгілеген шектеулермен анықталатын болады. Осыны ескере отырып, ұйымдар тапсырмалардың толық жиынтығын, тұрақты күтулерді, қажетті ақпарат пен құралдарды, ағымдағы жұмыс бағдарламасын және жеке тұлға қажетті шешімдерді қабылдауға болатын шектеулер жиынтығын анықтайды.

Осылайша, бұл теория ұйымдағы ұтымды мінез-құлықты сақтаудағы ережелер мен қалыптасқан тәжірибелердің маңыздылығына баса назар аударады. Қызметкерлердің ұйымдық ұтымды мінез-құлқы, әсіресе олардың шешім қабылдауы, ең алдымен, ұйым белгілеген ережелерді қатаң сақтауды талап етеді.

Әлбетте, адамның мінез-құлқы оны қандай қажеттіліктерге итермелейтініне, неге ұмтылатынына, не алғысы келетініне және бұл үшін қандай мүмкіндіктері бар екеніне байланысты. Дегенмен, мұның барлығы белгілі деп есептесек те (бұл утопиялық болжам екені анық), адамның мотивациясын толық түсіну мүмкін болатынына әлі де кепілдік жоқ. Және, әрине, адамның қажеттіліктері мен ұмтылыстары туралы бәрін білу мүмкін емес жағдайда мұны істеу қиынырақ. Осыған қарамастан, мотивациялық процесті тану және бақылау мүмкін емес деген қорытынды шықпайды. Мотивация процесі қалай құрылатыны және адамдарды қалаған нәтижеге жету үшін қалай ынталандыруға болатыны туралы айтатын бірқатар теориялар бар. Бұл түрдегі теориялар мотивация процесінің теорияларының тобын құрайды. Мотивацияның ең жалпы түсінігі келесі ережелерге сәйкес келеді. Тапсырмаларды және оларды шешудің ықтимал сыйлығын түсінген адам бұл ақпаратты өзінің қажеттіліктерімен, мотивациялық құрылымымен және мүмкіндіктерімен байланыстырады, өзін-өзі реттейді. белгілі бір мінез-құлық, белгілі бір құрылымды дамытады және белгілі бір сапалық және сандық сипаттамалармен сипатталатын нақты нәтижеге әкелетін әрекеттерді жүзеге асырады. Қосулы (1.1-сурет) бұл процесс схемалық түрде көрсетілген.

Күту теориясы

Адамның мінез-құлқы үнемі екі немесе одан да көп балама таңдаумен байланысты. Адамның осы немесе басқа артықшылық беретіні оның не және қалай істейтініне, өзін қалай ұстайтынына және қандай нәтижелерге қол жеткізуіне байланысты. Күту теориясы адам неліктен белгілі бір таңдау жасайды, бірнеше баламаларға тап болады және жасалған таңдауға сәйкес нәтижеге жетуге қаншалықты ынталы деген сұрақтарға жауап беруге арналған.

Күріш. 1.1. Мотивациялық процестің жалпы теориясы

Күту теориясы өзінің ең жалпыланған түрінде мотивацияның екі тармаққа тәуелділігін сипаттайтын доктрина ретінде тұжырымдауға болады: адам қанша алғысы келеді және ол алғысы келетін нәрсені қаншалықты алуы мүмкін. атап айтқанда, ол бұл үшін қанша күш жұмсауға дайын. Мақсат қою теориясы

Мақсат қою теориясы адамның мінез-құлқы оның алдына қойған мақсаттарымен анықталатындығынан шығады, өйткені ол алдына қойған мақсаттарына жету үшін белгілі бір әрекеттерді жүзеге асырады. Мақсат қою саналы процесс, ал саналы мақсаттар мен ниеттер адамның мінез-құлқының анықтамасының негізінде жатыр деп болжанады. Бұл теорияның тамыры белгілі бір мағынада Ф.Тейлордың әзірлемелерінен бастау алады, бірақ бұл теорияның жетекші әзірлеушісі Эдвин Локк болып табылады. Бұл теорияның бағытталған таралуы оның 1966 жылы аяқталғаннан кейін басталды деп саналады. диссертациялық жұмыс. Эдвин Локктың 1968 жылы жарияланған «Мақсаттар арқылы ынталандыру және ынталандыру теориясы туралы» мақаласы мақсат қою теориясының алғашқы іргелі жұмысы болып саналады. Бұл теорияның дамуына Т.Райн, сонымен қатар Локктың әріптесі Г.Лэтхэм елеулі үлес қосты. Мақсат қою теориясының қалыптасу тарихы туралы айта отырып, Локкқа дейін 50 жж. мақсаттардың көмегімен басқарудың бірқатар позициялары Дракер мен МакГрегор еңбектерінде мақсаттардың көмегімен басқару теориясының шеңберінде алға тартылды.

AT жалпы көрінісмақсат қою процесін сипаттайтын негізгі модель келесідей. Адам эмоционалдық реакцияны ескере отырып, қоршаған ортада болып жатқан оқиғаларды түсінеді және бағалайды. Осыған сүйене отырып, ол өзі үшін ұмтылатын мақсаттарды анықтайды және алға қойған мақсаттарға сүйене отырып, белгілі бір әрекеттерді жүзеге асырады, белгілі жұмыстарды орындайды.

Теңдік теориясы:

Адамдардың тұрақты ұмтылыстарының бірі - өз әрекеттерінің әділ бағасын алуға ұмтылу. Адамдар бірдей дәрежеде болмаса да, әділеттілікке ие болуды қалайды. Сонымен қатар, әділдік басқаларға деген көзқараспен және олардың іс-әрекетін бағалаумен салыстырғанда теңдікпен байланысты. Егер адам өзіне басқалар сияқты, кемсітусіз, оның іс-әрекетін басқалардың іс-әрекеті сияқты позициядан бағалайтынына сенсе, онда ол өзіне деген көзқарасының әділдігін сезінеді және қанағаттанады. Егер теңдік бұзылса, ұйымның жекелеген мүшелері лайықты емес жоғары бағалар мен марапаттарға ие болса, онда адам өзін ренжітеді және бұл көңілсіздік пен қанағаттанбаушылықты тудырады. Сонымен қатар, адам өз еңбегінің жұмсалуына байланысты жоғары сыйақы алған кезде де қанағаттанбаушылық туындауы мүмкін. Осы сәттің адамның ұйыммен қарым-қатынасына әсері мотивациялық процесс теориясының бірі – теңдік теориясының негізі болып табылады.

Теңдік теориясының негізін салушы Стейси Адамс болып табылады, ол General Electric компаниясында жүргізген зерттеулерінің негізінде осы теорияның ережелерін тұжырымдаған. Теңдік теориясының негізгі идеясы адам жұмыс барысында өзінің іс-әрекеті қалай бағаланғанын басқалардың әрекеті қалай бағаланғанымен салыстырады. Ал осы салыстыру негізінде өзінің салыстырмалы бағасына қанағаттануы немесе қанағаттанбауына байланысты адам өзінің мінез-құлқын түрлендіреді.

Теңдік теориясы салыстыру процесінде объективті ақпарат пайдаланылғанымен, мысалы, құндылық жалақы, салыстыруды адам өзінің жеке қабылдауы мен іс-әрекеті және өзі салыстыратын адамдардың іс-әрекеті негізінде жүзеге асырады. Теңдік теориясы келесі негізгі категорияларда әрекет етеді. Жеке тұлға – ұйымның өз әрекетіне берген бағасын әділдік пен әділетсіздік тұрғысынан қарастыратын адам. Салыстырмалы тұлғалар - жеке адамдаржәне жеке адам өз іс-әрекетін бағалауды салыстыратын адамдар топтары. Жеке тұлғаның қабылданатын сыйлығы – бұл жеке тұлғаның жеке жұмысы үшін алған сыйақысының жиынтық сомасы. Бұл құндылық субъективті, жеке адамның өз іс-әрекеті үшін сыйақыны қабылдауының нәтижесі болып табылады және ұйымның бұл туралы түсінігі жоқ осындай жеке «сыйақыларды» қамтуы мүмкін.

Басқалардың қабылданатын сыйлығы - бұл жеке адамның пікірінше, салыстырылған адамдар алған барлық марапаттардың жиынтығы. Бұл бағалау да субъективті, өйткені ол жеке деректерден алынған ақпаратқа, кейде жеке адам алған қауесеттерге негізделген.

Осылайша, мотивтің құрылымы әрекеттің немесе іс-әрекеттің негізі ретінде көп құрамды, ол көбінесе бірнеше себептер мен мақсаттарды көрсетеді.

2 Медициналық персоналды мотивациялауды басқару жүйесі

Сапа менеджменті кезінде персоналды мотивациялау – бұл қызметкерлердің қажетті өнім сапасын қамтамасыз етуде белсенділікке мотивациясы.

Мотивация қызметкерлерге еңбекке адал қатынас арқылы жеке мақсаттарына жету мүмкіндіктерін беру принципіне негізделген. Онсыз қызметкерлердің елеулі қызығушылықтары туралы айту мүмкін емес жоғары сапаӨнімдер мен міндеттемесіз сапаны жақсарту жоспарлары қағаз жүзінде қалуы мүмкін.

Қызметкерлердің алуан түрлі жеке мақсаттары мен ұмтылыстары, олардың білім және мәдениет деңгейі әртүрлі қажеттіліктерді анықтайды және ынталандырудың әртүрлі әдістерін қолдануды талап етеді. Шынында да, ғылыми-зерттеу институты мен түзеу колониясындағы уәждемеге деген көзқарастар әртүрлі болуы керек.

Мемлекеттік сектордағы, атап айтқанда, денсаулық сақтау саласындағы реформалар бірқатар себептерге байланысты тоқтап тұр, соның ішінде кәсіби қоғамдастық өкілдерінің тікелей қарсылығы немесе олардың мағынасын дұрыс түсінбеуі. Бұл ұсынылып отырған реформа нұсқалары ерекшеліктерін жеткілікті түрде ескермегенін білдіреді жұмыс мотивациясыбал қызметкерлері. Сала басшылығының жалақыны айтарлықтай арттыру арқылы негізгі буынды кадрлармен қамтамасыз етуге ұмтылысы түсінікті және түсінікті, алайда қызметкердің жоғары жалақысы бар лауазымды иеленуге деген ұмтылысы және онда өнімді және тиімді жұмыс істеуге деген ұмтылыстан алыс. бірдей нәрсе. Сондықтан мотивацияның ерекшеліктерін, оларды жүзеге асырудың институционалдық шарттарын және осыдан туындайтын мотивтер мен институттарды түсіну өте маңызды.

Медицина қызметкерлерінің еңбегін мотивациялау мәселесін қарастыра отырып, олар студенттер арасында жүйке-психикалық бұзылулардың жоғары деңгейін (тұрғындардан асып түсетін), сонымен қатар жетекші орынолардың аурушаңдық құрылымындағы осындай бұзылулар. Зерттеушілердің пікірінше, медициналық жоғары оқу орындары мен колледж студенттерінің эмоционалдық шиеленістерінің бір себебі – олардың оқудың мәнін жоғалтуы және соның салдарынан олардың оқу жұмысына қанағаттануының төмендеуі.

Сондай-ақ зерттеулер көрсеткендей, медициналық студенттердің шамамен 30% оқуды бітіргеннен кейін өз мамандығы бойынша жұмыс істемейді; 5 жылдан аз жұмыс өтілі бар дәрігерлердің 37%-ы мамандығын ауыстырғысы келеді; Сауалнамаға қатысқан мейірбикелердің 46%-ы кәсіби қызметінде өздерінің болашағын көрмейді, өйткені бұл лайықты өмір сүру деңгейін қамтамасыз етпейді.

Бүгінгі таңда барлық аурулардың шамамен 60-80% психикалық себептерге байланысты немесе кем дегенде олармен делдалды, бірақ тәжірибе, интрапсихикалық және психоәлеуметтік қақтығыстар контекстінде қарастырылады. Науқас жай ғана симптомдар мен ауру тарихының тасымалдаушысы ретінде қарастырыла бастайды; Кім ауырады, «адамның қандай аурумен ауыратыны ғана емес, қандай адам ауырады» деген сұрақтардың өзектілігі арта түседі.

Әр адам жетістікті өзінше түсінеді, бірақ оған кәсіпте қол жеткізу мүмкіндігінің өзі адамның әлеуметтік әл-ауқатының тәжірибесіне, кәсіби қызметіне қанағаттануына және соның нәтижесінде психикалық салауаттылыққа ықпал етеді, осылайша денсаулығына оң әсер етеді.

Медицина қызметкері орналасқан әлеуметтік жағдайды қабылдаудың жеке ерекшеліктері оның жеке басының психикалық құрылымына байланысты. Дәл осындай кәсіби жағдаймен бірі қанағаттанса, екіншісі ренжітеді, өйткені олардың әрқайсысының кәсіби табысқа қатысты өзіндік, әртүрлі кәсіби күтулері мен идеялары болуы мүмкін. Дәл сол оқиға бір адамға қатты күйзеліс тудыруы мүмкін, ал екіншісіне мүлдем әсер етпейді. Бірінші жағдайда адамның психикалық жағдайы алаңдаушылық тудыруы керек, ал екінші жағдайда психосоматикалық тепе-теңдік байқалады.

Егер медицина қызметкері әл-ауқат, тепе-теңдік жағдайында болса, ол сол сезімдерді қоршаған әлемге, соның ішінде әріптестері мен пациенттеріне көрсетеді. Өз өміріне (атап айтқанда, кәсіби өмірге) жалпы қанағаттану фонында жеке қиындықтар азырақ ауырады. Бірақ егер оның ойлары күмән мен қорқынышқа, қанағаттанбаушылық пен агрессияға толы болса, онда мұның бәрі сыртқы әлемге және басқаларға теріс әсер етіп, оларға теріс әсер етеді.

Егер адам еңбек әрекеті процесінде өзі үшін маңызды (физиологиялық, психологиялық және әлеуметтік) қажеттіліктерді қанағаттандыру мүмкіндігіне ие болса, онда ол жұмыстан қанағаттануды бастан кешіреді, егер жоқ болса, ол күйзеліске ұшырайды, мазасызданады.

Медицина қызметкері өз жұмысынан жалпы қанағаттануды сезінеді, егер оның барысында оның қажеттілігі кәсіби жетістіктер, мансап, тану, өзін-өзі жетілдіру, егер ол өз жұмысының нәтижесін көрсе, және ең алдымен, науқастардың сауығуы. Жұмысқа қанағаттанбау негізінен сыртқы факторларға байланысты: жалақының төмендігі, жұмыс орнындағы қауіпсіздік техникасының бұзылуы, еңбек жағдайларының нашарлығы, басшылықпен, әріптестермен, қарамағындағылармен, науқастармен қарым-қатынастағы қиындықтар. Бір қызығы, жұмысқа қанағаттанбау факторларын жою міндетті түрде жұмысқа қанағаттануды арттыруға әкелмейді. Әрине, көп нәрсе қызметкердің жеке ерекшеліктеріне, оның үміттеріне, басымдықтарына байланысты. Кейбіреулер үшін, мысалы, жалақы мөлшері жұмысқа қанағаттану үшін маңыздырақ болса, басқалары үшін - тұрақты емес жұмыс уақыты және т.б.

Адамдардың тұрақты ұмтылыстарының бірі - өз әрекеттерінің әділ бағасын алуға ұмтылу. Медицина қызметкері өзін басқалармен бірдей, кемсітусіз қарастырады деп есептесе, оның іс-әрекеті басқалардың әрекеті сияқты позициядан бағаланса, онда ол өзіне деген көзқарасының әділдігін сезінеді және қанағаттанады. Мұндай салыстыруды объективті ақпарат (мысалы, жалақы мөлшері) пайдаланғанымен, адам өзінің іс-әрекетін және салыстыру жасайтын адамдардың іс-әрекетін жеке қабылдауы негізінде жүзеге асырады.

Егер ол жеткілікті түрде марапатталмағанына сенсе, онда ол қанағаттанбау сезімін тудырады. Адамдар еңбекақыны кешенді бағалауды басшылыққа алады. Бұнда интеграцияланған бағалаужалақы маңызды, бірақ жалғыз рөл емес. Өз еңбегін әділетсіз және тең емес бағалауды ескере отырып, дәрігер медициналық мекеменің мақсаттары тұрғысынан белсенді, шығармашылық әрекеттерге мотивациясын жоғалтады. Бұл жағдайда келесі реакциялар мүмкін:

еңбектің қарқындылығы мен сапасының төмендеуі («Мен мұндай жалақы үшін барлық жақсылықты бергім келмейді»);

олардың сыйақысын арттыру әрекеті (қылмыстық реакциялар мүмкін).

Ресей үшін жұмысты бірден бірнеше ұйымда немесе бірнеше жұмыс орнында біріктіру тән, бұл қызметкерлердің шамадан тыс жүктелуіне, оның жұмыс сапасының төмендеуіне әкеледі;

өз мүмкіндіктерін қайта бағалау (депрессия, үмітсіздік сезімі, кемшілік кешені және т.б.);

ұйымдағы тұлғааралық қақтығыстарды жиі тудыратын әлеуметтік белсенділіктің артуы;

өзі үшін салыстыру объектісін өзгерту («Басқа құрметті адамдарға қазір одан да қиын уақыт»);

басқа бөлімшеге, басқа ұйымға ауысу (біздің елімізде үздік медицина қызметкерлерінің мемлекеттік медициналық мекемелерден коммерциялық мекемелерге ауысуы ғажап емес), шетелге жұмыс істеуге кету, мамандықтарын өзгерту.

Егер дәрігер немесе басқа дәрігер әртүрлі ұйымішілік іс-шараларға қатысса, өзі атқаратын жұмыс туралы шешім қабылдауға қатысса (ол қол жеткізуге тиіс мақсаттарды белгілеуге, шешуі тиіс міндеттерді анықтауға қатысады) құқығы бар. өз жұмысының сапасы мен санын бақылайды.еңбек және соған сәйкес түпкілікті нәтижеге жауап береді, өз жұмысын ұйымдастыруды жақсарту жөнінде ұсыныстар енгізе алады, содан кейін ол одан қанағат алады, тиімдірек және өнімді жұмыс істейді.

Медициналық жұмыс Ресейлік жағдайларбарған сайын ішкі факторлармен, көптеген сыртқы факторлармен, қоспағанда әлеуметтік маңызыоның кәсіби қызметі жеткіліксіз жұмыс істейді. Іс жүзінде дәрігерлердің жауапкершілік, борыш сезімі, дәрігерлік антқа адалдық, өз ісіне, еліне деген сүйіспеншілік сияқты жеке қасиеттерін пайдалану бар, ал мемлекет тарапынан сыртқы ынталандыру жеткіліксіз. Егер аға буын медицина қызметкерлерінің осындай ішкі мотивациясы қалыптасқан болса және айтарлықтай тұрақты болса, онда жас ұрпаққа қиын дәрігер мамандығымен айналысуға бел байлау үшін сыртқы қолдау қажет және бұл қолдау олардың қызметіне әділ материалдық баға берумен қатар жүруі керек. жұмыс (елдегі барлық бағалар әлемдік бағаға дейін көтерілсе, онда дәрігердің бағалау жұмысы да осындай болуы керек).

Мотивацияны талдауда қолданылатын ұғымдардың бірі медицина қызметкерлері, адамның шектеулі ұтымдылығынан шыққан Д.Марш пен Г.Симонның авторлық концепциясы болып табылады. Бұл модельде қызметкерлерді ынталандырудың екі түрі ажыратылады. Бұл осы ұйымға жататын мотивациялар, сондай-ақ осы ұйымда жұмыс істеуге байланысты мотивациялар.

Сонымен, еңбек мінез-құлқындағы негізгі мотивтерге жеке тұлғаның қажеттіліктері, көзқарастары, құндылық бағдарлары, оның функционалдық жағдайлары, сондай-ақ материалдық және моральдық болып бөлінетін сыртқы мотивтер – ынталандырулар табылады. Белсенді еңбек мінез-құлқының маңызды мотиваторлары, жоғарыда аталған факторлардан басқа, еңбек процесінде маңызды мақсатқа жетуді күту және жұмысқа қанағаттану болып табылады. Ең тиімді еңбек мотивациясы адамдар өздерінің күш-жігері мақсатқа жетуге мүмкіндік беретінін, қалаған сыйға әкелетінін, қажеттіліктерді қанағаттандыруға ғана емес (физиологиялық - тамақ, су, демалыс;әлеуметтік - байланыстар, жеке сәйкестендіру, өзін-өзі құрметтеу), сонымен қатар еңбек процесінің өзіне және оның нәтижелеріне қанағаттанушылық әкеледі.

3 Медицина қызметкерлерінің еңбек әрекетінің мотивациясының ерекшеліктерін зерттеу

Бүгінде адамдарды басқару – әрі ғылым, әрі өнер деген сөздерді жиі естиміз. Дегенмен, адамның қазіргі жағдайын бағалай алмасаңыз, оның мотивациясына тиімді әсер ету мүмкін емес. Қол астындағылардың мотивациясына әсер етудің тиімді құралын таңдау қиын, олар жұмыста бар жақсылықты беруге мәжбүр етеді, оларға не қажет екендігі туралы болжамдар мен болжамдарға ғана сүйенеді.

Мотивацияны бағалау әдістерін білу және оларды сауатты пайдалану бағыныштылардың табыстылығын арттырып қана қоймай, сол адамдарды жақсы түсінуге мүмкіндік береді.

эмпирикалық негіз психологиялық зерттеуОблыстық жұқпалы аурулар клиникалық ауруханасының кіші және орта медициналық қызметкерлерінен алынған мәліметтер болып табылады. Зерттеу барысында 281 адамнан тұратын медициналық қызметкерлердің екі тобы анықталды.

Бірінші топқа орта медицина қызметкерлері мен дәрігерлер кіреді. Құрама:

бас медбике

ақсақал медбикелер

процедуралық медбикелер

күзетші медбикелер

Орта жасзерттелген топ 37,3 жас. Жынысы – 19 әйел, 4 ер адам. Білімі: орта арнаулы 16 адам, 7 адам – жоғары медициналық білім. Бұл топтың «Облыстық жұқпалы аурулар клиникалық ауруханасы» КММ-дегі жұмыс өтілі орта есеппен 7 жылды құрайды.

Екінші топ – кіші медициналық қызметкерлер. Құрамы: медбикелер – 10, азық-түлік таратушылар – 4. Бұл топтың орташа жасы 33,5 жас, жұмысшы әйелдер 12 адам. Білімі: Сауалнамаға қатысқандардың 20%-ының толық емес орта білімі, 30%-ының әртүрлі кәсіптер бойынша арнаулы орта білімі, 50%-ының толық орта білімі бар. Бұл мекемедегі бір топ кіші медициналық қызметкерлердің еңбек өтілі 2,6 жыл.

Алғашқы психологиялық ақпаратты жинау үшін мен сауалнама ретінде осындай әдісті қолдандым. Сұрақ қою – негізгілердің бірі техникалық құралдарарнайы әлеуметтік зерттеулер; социологиялық, әлеуметтік-психологиялық, экономикалық, демографиялық және басқа зерттеулерде қолданылады. Сауалнама барысында сауалнамаға іріктеліп алынған әрбір топ сауалнама түрінде қойылған сұрақтарға жазбаша жауап беруі ұсынылады.

Сауалнаманың мақсаты: «Облыстық жұқпалы аурулар клиникалық ауруханасы» МКҚК қызметкерлерінің жұмысының әртүрлі аспектілеріне қанағаттануын зерттеу.

Бір немесе басқа мәлімдемені таңдау және ондағы ұпайлар неғұрлым көп болса, респондент үшін таңдау кезінде осы немесе басқа себептердің маңыздылығы соғұрлым жоғары болады. медициналық мамандық.

Екі топтың медицина қызметкерлеріне сауалнама ұсынылды. Бұл сауалнаманы мотивтің құрылымын зерттеу үшін мен құрастырдым. Сауалнамадағы сұрақтар медицина қызметкерлерінің әртүрлі аспектілерімен қанағаттануын анықтайтындай етіп жасалған. еңбек қызметі. Респонденттерге ұсынылды жабық сұрақтар, - жауап сауалнамада ұсынылған бірнеше мәлімдемелерден таңдау болып табылады.

Респондент 11 сұраққа жауап беруі керек, бес нұсқаның ішінен бір жауапты таңдап, оған белгі қою керек.

Сауалнама мәтіні:

Сіздің мекемеңіздегі жұмыс жағдайын қалай бағалайсыз?

Жұмыс сіздің үміттеріңізге сәйкес келе ме?

Төменде келтірілген факторлардың ішінен осы мамандықты таңдау туралы шешіміңізге әсер еткен факторларды тексеріңіз.

Жұмысыңыздың әлеуметтік маңыздылығына сенімдісіз бе?

Сіз қалай бағалайсыз қолданыстағы жүйежұмысыңыз үшін төлейсіз бе?

Әрі қарай мансаптық өсу, жеке және кәсіби даму перспективаларын көріп тұрсыз ба?

Сіздің жұмыс мәртебеңіз сіз үшін маңызды мотивациялық фактор деп ойлайсыз ба?

Жұмысыңызда не ұнамайды?

Сіздің жұмыс орныңызда нені өзгерту керек деп ойлайсыз?

Сауалнама нәтижелері.

Нәтижелерді қорытындылау кезінде респонденттердің 49%-ы мамандық бойынша, 26%-ы туыстары мен жақындарының кеңесі бойынша мамандық таңдағаны анықталды; 17,5% үшін - бұл кездейсоқ таңдау, респонденттердің 7,5% басқа таңдауы болмады. Осылайша, респонденттердің жартысына жуығы үшін мамандық таңдау ішкі мотивтерге, ал қалған жартысы үшін сыртқы себептерге байланысты болды. «Сізге қазір мамандығыңыз ұнай ма?» деген сұраққа. 160 адам: «Иә», 40 адам қазір өзгерткісі келеді деп жауап берді.

Жалпы қызметкерлердің жұмысқа деген қатынасын бағалау кезінде 148 адам үшін жұмысқа қанағаттануды анықтайтын негізгі фактор ең жақын әріптестерімен қарым-қатынасы екені анықталды; 65 адамға – еңбекті ұйымдастыруға қанағаттанарлық және 48 адамға – әкімшілікпен қарым-қатынасы қанағаттанарлық.

Жұмысқа әсер ететін негізгі жағымсыз факторлар туралы сұраққа жауаптар келесідей бөлінді:

Төмен жалақы (97,5%)

АИТВ-инфекциясы, вирустық гепатит (42,5%) қаупі

Жоғары психоэмоционалды стресс (36,5%);

Мамандықтың әлеуметтік мәртебесінің төмендігі (29%);

Жалпы жұмысқа қанағаттанбайды (2,5%)

Жауаптарды салыстыра отырып, жалақы барлық респонденттерді жасына қарамастан қанағаттандыра алмайтынын атап өтуге болады. Бұл мәселе орта медицина қызметкерлерінің тапшылығының басты себебі болып табылады.

Бөлімдегі моральдық-психологиялық ахуал туралы сұраққа жауап бергенде респонденттердің 61,5%-ы қызметкерлер арасындағы жақсы, достық қарым-қатынасты атап өтті, алайда 37,5%-ы ұжымда жеке жанжалдасушылардың болуын, 6,5%-ы қанағаттанарлықсыз моральдық-психологиялық ахуалды көрсетті. бөлімшелерде, 2,5% - команданың ресми басшымен қақтығыстары бойынша. Персонал мен менеджердің моральдық-психологиялық жағдайын бағалауды салыстыра отырып, менеджер арасында бұл параметрдің оптимистік бағасын атап өтуге болады (82,8%).

Мотивациялық әсерлер қызметкерлердің өмірлік басымдықтарын ескере отырып құрылуы керек. Мейірбике қызметкерлеріне басымдықтарды бағалау ұсынылды. Респонденттердің көпшілігі денсаулықты нығайтуды атап өтті (77%), материалдық қажеттіліктер(65%), үй шаруашылығы (49%), қызықты жұмыс(29,7%), рухани қажеттіліктер (27,4%), әлеуметтік тану (19,4%), бос уақыт (17,8%), мансап (14,7%).

Респонденттерге ынталандырудың ең қолайлы түрлерінің бірін таңдау ұсынылды: материалдық, ақшалай емес материалдық және материалдық емес. Материалдық ынталандыруды респонденттердің 77,7%-ы таңдады; ақшалай емес материал – 15; материалдық емес – 7,5%. Осылайша, жасына қарамастан медицина қызметкерлерін ынталандыратын негізгі құрал – материалдық ынталандыру (92,5%).

Сенімсіз қаржылық ынталандыруды таңдаған кезде респонденттер мыналарды таңдады:

Демалыс пен емделуге жеңілдік жолдамалар беру (71,5%);

Еңбек жағдайын жақсарту, жұмыс орнының эргономикасы, дизайн, жайлы жиһазбен жабдықтау (66,5%);

Икемді жұмыс уақытын енгізу (62,5%);

Ведомстволық тұрғын үйді төлеуге субсидиялар беру және коммуналдық қызметтер (59%);

Комбинезонмен қамтамасыз ету (54%);

Персоналды ерікті медициналық сақтандыру (44%);

Ұзақтығын қысқарту жұмыс аптасы (37,5%);

Бағалы сыйлықпен марапаттау (31,5%);

Жеке кабинетпен қамтамасыз ету (25%);

Зерттеу нәтижелері көрсеткендей, моральдық ынталандыру респонденттердің аз ғана бөлігін тартады. Алайда, жағдайлар өзгерген кезде, әртүрлі себептермен материалдық ынталандыруды пайдалану мүмкін болмаған кезде респонденттер сауалнамада моральдық көтермелеудің келесі қолайлы түрлерін анықтады;

Жалпы істі жақсартуға бағытталған жеке ұсыныстарға ілтипатпен қарау (69%);

Құпия әңгімелер жүргізу (41,5%);

Алғыс айту (59%);

Жеке бейресми мақтау, ауызша мадақтау (39,5%);

Жоғары лауазымға резервке көтерілу (25%);

Қызметкерлерді басқаруға тарту (10%);

Репетиторлық

Тақырыпты үйренуге көмек керек пе?

Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінім жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.

Экономикалық емес ынталандырудың негізгі артықшылығы - ішкі мотивацияға әсер ету мүмкіндігі. 407 дәрігерлер мен медбикелер арасында мемлекеттік емханалар мен ауруханалардағы медицина қызметкерлері үшін экономикалық емес уәждеменің (НЭМ) маңыздылық деңгейін зерттеу үшін эмпирикалық зерттеу жүргізілді. Нәтижелер мемлекеттік медициналық ұйымдар басшыларының көпшілігі қазірдің өзінде экономикалық емес ынталандыруды қолданатынын көрсетті.Әрбір респондент үшін ҰЭМ маңыздылық индексі есептелді.Респонденттердің жартысынан көбі (68,3%) экономикалық емес ынталандырудың жоғары маңыздылығын көрсетті ( i NEM ≥ 8,0) олардың ағымдағы жағдайда көбірек жұмыс істеуге дайындығын арттыруы мүмкін факторлар ретінде бағалаймын Факторлардың маңыздылығын анықтауда басқарушылық және басқарушылық емес лауазымдар арасында статистикалық маңызды айырмашылық бар.

Көшбасшылар үшін ең маңыздысы олардың атқарған жұмысының қоғам үшін өте маңызды екенін білу. Басшылық қызмет атқармайтын мамандар үшін – жұмыста әріптестермен жақсы, достық қарым-қатынас және кәсіби білім мен дағдыларды жұмыста қолдану мүмкіндігі.

Бүгінгі күні көшбасшылар ұйымдардың жұмысын жақсарту үшін әртүрлі құралдарды пайдаланады. Қолданылатын құралдар жиынтығы даму кезеңіне, көшбасшылық стиліне және жалпы стратегияға байланысты. Негізгі құралдардың бірі әртүрлі тәсілдер мен әдістерді қолдану арқылы жүзеге асырылатын қызметкерлерді ынталандыру болып табылады.

Динамикалықты ескере отырып сыртқы ортаҰйымдастыру үшін менеджер үшін өзгерістерге тез бейімделетін және ішкі қажеттіліктерді қанағаттандыра алатын ынталандырудың икемді жүйесін құру маңызды. Денсаулық сақтау жүйесінде дәрігерлер мен орта медицина қызметкерлерінің уәждемелері олардың өнімділігін анықтайтын және жалпы саланың табыстылығына әсер ететін ең маңызды элемент болып табылады. Айта кету керек, Ресейді қамтитын дамушы елдердің көптеген медициналық ұйымдарында мотивация жүйесі жеткілікті түрде дамымаған.Ресейде проблема бар. кадрлармен қамтамасыз етуөңірлердегі халықты дәрігерлермен қамтамасыз етудегі диспропорциядан, теңгерімсіздіктен көрінетін медициналық ұйымдар кәсіптік оқытужақтаулар. Мотивацияның дұрыс жүйесі бұл проблемаларды шешуге және дәрігерлер мен медбикелердің жұмысын жақсартуға көмектеседі.

Медициналық ұйымда мотивация жүйесін құрайтын әртүрлі ынталандырулар бар. Басқару теориясында олар 2 негізгі топқа бөлінеді – экономикалық және экономикалық емес. Экономикалық ынталандыру жұмыскерді белгіленген талаптарға сәйкес міндеттер кешенін орындаған кезде материалдық ынталандыруға негізделеді. Оларға жалақы, сыйлықақы, бонустар жатады. Экономикалық емес ынталандыруларға психологиялық, ұйымдастырушылық, моральдық ынталандырулар жатады. Олар қызметкердің жұмысқа көбірек күш салуға деген ұмтылысына әсер етеді, бірақ тікелей қаржылық төлемдерді білдірмейді. Бірқатар авторлар экономикалық емес ынталандырудың маңызды артықшылығын атап өтеді, өйткені олар қызметкердің ішкі мотивациясына әсер етуі мүмкін, жақсырақ және көбірек жұмыс істеуге деген максималды ұмтылысты тудыруы мүмкін.

Сурет 1. Адам мотивациясының деңгейлері. Интернациализация процесі

Бір зерттеуге сәйкес, экономикалық мотивациямен жұмысшылар өз әлеуетінің 50-ден 80%-ға дейін қол жеткізе алады. Мотивация жүйесіне экономикалық емес ынталандырулар енгізілгенде бұл көрсеткіш 100%-ға жетуі мүмкін. Денсаулықты мотивациялау бойынша зерттеулердің авторлары экономикалық емес ынталандыру дәрігерлер мен медбикелердің өз кәсібіне оң көзқарасын қалыптастыруда маңызды рөл атқарады, олардың көпшілігі әлеуетті ашуға және жауапкершілік деңгейін арттыруға көмектеседі. Көптеген аймақтарда төмен жалақы және нашар еңбек жағдайлары бар Ресейде альтруистік мотивтер мен пациентке жауапкершілік сезімі көбінесе денсаулық сақтауды дамытудың негізгі драйверлері болып табылады.

Мемлекеттік медициналық ұйымдардың медициналық қызметкерлерін ынталандыру жүйесіндегі экономикалық емес ынталандырулардың рөлін зерттеудің өзектілігі ынталандырудың осы нақты тобының жауапкершіліктің жоғары деңгейін және әлеуметтік маңыздылығын ескере отырып, қажетті ішкі мотивацияға әсер етуі мүмкін екендігінде. өнеркәсіпте жұмыс істеу. Үкіметке назар аударыңыз медициналық ұйымдаршектеулі ресурстар жағдайында оларды басқаруға аз шығынды және көп нәрсені іздеу қажет болғандықтан тиімді жолдарықызметкерлерді ынталандыру.

Әдістеме

Зерттеу ішкі өзін-өзі анықтау теориясына негізделді, оның шеңберінде мотивация деңгейін ең төменгі деңгейден (мотивация, әрекетті орындағысы келмеу) жоғары деңгейге (пассивті келісім, әрекет етуге белсенді ұмтылыс) өзгертуге мүмкіндік беретін тәсіл ұсынылды. ). Бұл процесс интериаризация деп аталады. Интернациализация деңгейі жоғарылаған сайын, белсенділік пен еңбекқорлық деңгейі де артады. Процестің әрбір кезеңін және оған сәйкес келетін ынталандыру түрлерін егжей-тегжейлі қарастырайық. Процесс адамның белгілі бір әрекетті орындауға ниеті болмаған кезде ынталандырудан басталады. Ынталандыру кез келген жұмыстың ол үшін құны жоқтығын немесе өзін қабілетсіз деп санайтынын немесе оның іс-әрекетінің қажетті нәтижеге әкелмейтінін білдіреді.

Басқаша айтқанда, бұл кезеңде оны әрекетке итермелейтін сыртқы немесе ішкі себептер жоқ. Келесі деңгей – белгіленген талаптарды орындау және/немесе сыйақы алу бойынша іс-әрекеттер жасалатын сыртқы реттеу. Бұл кезеңде санкциялық сипаттағы экономикалық емес ұйымдық ынталандырулар («болмаса... онда...») және экономикалық ынталандырулар (өйткені жеке тұлғаның әрекеті сыйақы алуға ұмтылумен шартталған) қолданылады. Сыртқы мотивацияның екінші түрі - интроектті мотивация. Интроекция ішкі реттеудің бір түрі ретінде түсініледі, бұл кезде адам өзін кінәлау, алаңдаушылық сезімін болдырмау немесе өзін-өзі бағалауды арттыру, өзін мақтан тұту үшін әрекет етеді. Белсенділік қарқындылығы оның өзін-өзі бағалауын арттыруға ұмтылуымен реттеледі.

Бұл деңгейдегі мотивацияны белсендіру үшін тек экономикалық емес және материалдық емес ынталандыруға жүгіну керек, яғни. жеке тұлғаның эмоциялары мен ішкі өзін-өзі бағалауына әсер ететін құралдарға. Оларға, мысалы, басшылық тарапынан тұрақты алғыс білдіру, қатысу жатады кері байланыс, әріптестердің қолдауы. Сыртқы мотивацияның неғұрлым автономды түрі – сәйкестендіру. Бұл кезеңде адам өз іс-әрекетінің ұйым үшін маңыздылығын өз бетінше сезінуге тырысады. Бұған ұйым үшін маңызды мәселелерді шешуге қатысуға, өз пікірін көпшілік алдында білдіруге, басшылық тарапынан өз лауазымына қызығушылық танытуға мүмкіндік беру арқылы көмектесуге болады. Ақырында, сыртқы мотивацияның ең автономды түрі интеграция болып табылады. Интеграция белгілі бір сыртқы ережелер адамның ішкі ережелеріне айналғанда пайда болады. Бұл интроспекция, сыртқы ережелердің ішкі құндылықтар мен қажеттіліктермен байланысы арқылы болады.

Олардың әрекетінің себептерін түсіну деңгейі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым оны орындауға деген ынта деңгейі жоғары болады. Сыртқы мотивацияның бұл сатысы ішкі мотивациямен көп ұқсастыққа ие, дегенмен интеграция сыртқы мотивация ретінде анықталады, өйткені адам басшылыққа алады. сыртқы факторларжәне нәтижеге жетуге бағытталған. Мотивацияның осы кезеңіне өту үшін ұйымның қандай мақсаттарды ұстанатыны, оларға жетуде олардың әрқайсысының рөлі қандай екендігі туралы бағыныштылармен үнемі әңгімелесу керек. Бұл ретте басшының таратуы маңызды ресми міндеттеріолардың құндылықтары мен қажеттіліктеріне барынша сәйкес келетіндей етіп.

Мотивацияның ең жоғары сатысы – ішкі мотивация, адам өз бетінше әрекет етуге деген ынтасын білдірсе, пайда алуға емес, әрекеттің өзіне қызығады. Бұл кезеңде сыртқы мотивация ішкі мотивацияға айналады және интериаризация процесі аяқталады. AT қазіргі қоғамнеғұрлым кең таралған көзқарас - бұл сыртқы реттеушілер (сыйақылар) арқасында жұмыс істеу керек. Дегенмен, әрекетті орындау процесінде және күшейтілген бақылау болмаған жағдайда, әрбір қызметкер бұл тапсырманың өзіне қызықты қасиеттерін көруге мүмкіндігі бар, осылайша оның оны орындау себебі өзгереді. , және, демек, мотивация түрі. Жоғарыда көрсетілген сыртқы мотивацияның ішкі мотивацияға ауысу процесі маманның компаниядағы бүкіл жұмыс кезеңінде жүреді және ол әртүрлі кезеңдерде басталып, аяқталуы мүмкін. Мұның бәрі қызметкер мен оның менеджеріне байланысты. Оның үстіне, олардың екеуі де бұл процеске қызығушылық танытады, өйткені жоғарыда атап өткендей, қызметкердің жоғары деңгейі компания үшін оның тиімділігін арттырады және оның психикалық саулығын қамтамасыз етеді, бұл ол үшін сөзсіз маңызды.

Менеджмент тұрғысынан басшы қызметкердің жеке парадигмасын өзгертуде, бағыныштының өкілеттіктерін, бақылау дәрежесін анықтауда, тапсырмаларды орындауды сеніп тапсыруда әлі де шешуші рөл атқаратынын ескеруі керек. және қажетті көмек көрсету. Теория бойынша мотивацияның ең жоғарғы сатысына дейін ( ішкі мотивация) экономикалық емес ынталандыруды қолданбай келу мүмкін емес. Жоғарыда айтылғандай, оларды экономикалық ынталандырумен бірге пайдалану қызметкердің әлеуетін 100% пайдалануға мүмкіндік береді.

Медицина қызметкерлерінің қоғамдық қабылдауын толығырақ зерделеу мақсатында медициналық мекемелеролардың жалақысына, жасына және лауазымына байланысты экономикалық емес ынталандырудың маңыздылығы, мотивациялық факторлардың таралуын бағалау үшін 3 мемлекеттік емханада, бір мемлекеттік клиникалық ауруханада және балалар клиникасында эмпирикалық зерттеу жүргізілді. федералды орталық. Респонденттері зерттеуге қатысқан мемлекеттік емханалар Мәскеудің 3 түрлі ауданында (Солтүстік-Батыс, Оңтүстік-Батыс және Оңтүстік) орналасқан. әкімшілік аудандар). Барлық мекемелерде әртүрлі профильдегі амбулаторлық-емханалық медициналық көмек көрсетіледі, сонымен қатар пациенттердің ақылы түрде алу мүмкіндігі бар медициналық көмек. Ересектер 2 емханада, ал үшіншісінде балалар емделеді. Айта кету керек, барлық емханаларда сауалнамаларды бас мекеме мен филиалдардың медицина қызметкерлері толтырды. Зерттеу Мәскеудегі мемлекеттік клиникалық аурухана мен ең ірі балалар федералды орталығының қызметкерлері арасында да жүргізілді.

Осылайша, зерттеу үлгісіне ересектер мен балаларға амбулаторлық-емханалық және стационарлық медициналық көмек көрсететін, сондай-ақ басшы және басшылық емес лауазымдарды атқаратын дәрігерлер мен медбикелер кірді.

Әдебиеттерді шолу нәтижесінде 10 негізгі факторларэкономикалық емес мотивация, қызметкерлер үшін ең өзекті Ресей денсаулық сақтаусауалнамада бағаланды:

1. Жұмыста рахат әкелетін және ең жақсы қол жеткізілетін әрекеттермен айналысу мүмкіндігі.

2. Жұмыста кәсіби даму мүмкіндігі.

3. Кәсіби білім мен дағдыларды жұмыста қолдана білу.

4. Басшылықтың қызметкердің кәсіби дайындығына көмек көрсету.

5. Басшылықтың құрметті қатынасы.

6. Атқарылып жатқан жұмыс басшылық тарапынан бағаланатынын білу.

7. Атқарылып жатқан жұмыстың қоғам үшін маңызды екенін білу.

8. Жұмыстағы әріптестермен жақсы, достық қарым-қатынас.

9. Ұйымның беделі.

10. Жұмыс орнының жабдықталуы, оның ішінде жұмысқа қажетті материалдар мен жабдықтардың болуы. Бұл ынталандырулар эмпирикалық зерттеу жүргізуге арналған сауалнаманың негізін құрады. Сауалнаманың мақсаты Мәскеудегі мемлекеттік медициналық ұйымдарда экономикалық емес ынталандырулардың таралуын бағалау, олардың бір-бірімен қарым-қатынасын, сондай-ақ әртүрлі әлеуметтік-демографиялық сипаттамалары бар респонденттер үшін маңыздылығын зерттеу болып табылады.

Сауалнама деректері сандық мәндерге қайта кодталды және SPSS Statistics 22.0-де талданды; зерттеуде статистикалық талдаудың келесі әдістері қолданылды: сипаттамалық статистика, күтпеген жағдайлар кестелері, корреляциялық коэффициенттер, факторлық және логистикалық регрессиялық талдау.

нәтижелер

Алғашқы мәліметтерді жинау үшін 600 сауалнама таратылды, 480 алынды, сәйкесінше қайтарым көрсеткіші 84,7% құрады. 480 сауалнаманың 407-сі дұрыс толтырылды.Осылайша, зерттеу үлгісіне 5 түрлі мемлекеттік медициналық ұйымдардан 407 дәрігер мен медбике кірді (1-кесте). Зерттеу нәтижелері көрсеткендей, мемлекеттік медициналық ұйымдар басшыларының көпшілігі қазірдің өзінде экономикалық емес ынталандыруларды қолданады.Медициналық ұйымдарда олардың жұмысында әртүрлі дағдылары мен білімдерін пайдалану (77%), дәрігерге достық және құрметпен қарау сияқты факторлар әсер етеді. бағыныштыларға деген басшы (74%), мамандығы бойынша жұмыс (59%) және ұжымдағы достық атмосфера (58%).

Кесте 1. Таңдаудың әлеуметтік-демографиялық сипаттамасы

Әрбір респондент үшін келесі формула бойынша 10 фактордың әрқайсысының маңыздылық деңгейін 10 баллдық шкала бойынша бағалау негізінде экономикалық емес мотивацияның маңыздылық индексі есептелді:

мұндағы Си – респонденттің экономикалық емес мотивация факторына берген бағасы, n – факторлар саны. Содан кейін экономикалық емес уәждеменің маңыздылық деңгейі индекс төмендеген аралыққа сәйкес анықталды (2-кесте).

Есептеулер нәтижелері бойынша респонденттердің жартысынан көбі (68,3%) үшін экономикалық емес ынталандырулардың маңыздылық индексі жоғары болды (i мәні NEM ≥8,0). Корреляциялық талдау медицина қызметкерлерінің әл-ауқатының өсуімен экономикалық емес ынталандырудың маңыздылығы арта түсетінін көрсетті (Corr.=0,021; p<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.

Кесте 2. Экономикалық емес мотивация индексінің маңыздылық деңгейлері

Кесте 3. Экономикалық емес мотивацияның маңыздылық деңгейінің респонденттердің кіріс деңгейіне тәуелділігі

Кесте 4. Басқарушы және басқарушылық емес лауазымдар үшін экономикалық емес мотивация факторларының маңыздылығы

Айта кету керек, респонденттер жалпы алғанда, өз жұмысының экономикалық емес пайдасын құрбан етуге дайын емес. Осылайша, ең жоғары мән «Ләззат әкелетін және жұмыста жақсы алынатын қызметпен айналысу мүмкіндігі» бірінші мәлімдемесі үшін 17% деңгейінде болды, респонденттердің 14% олардың кәсіби дамуы үшін менеджмент көмегін алмауға дайын және қоғамдық маңызды жұмыстарды орындамау. Барлық қалған факторларды респонденттердің 10%-дан азы таңдаған.

Деректерді талдау нәтижелері сонымен қатар факторлардың маңыздылығын анықтауда басқарушылық және басқарушылық емес лауазымдар арасында статистикалық маңызды айырмашылық бар екенін көрсетті. Барлық респонденттер 2 топқа бөлінді: басшылар мен аға медбикелер кіретін менеджерлер және дәрігерлер мен медбикелер кіретін менеджер еместер.

Әр топта факторлар жиынтығы бойынша «8», «9», «10» деген баға берген респонденттердің үлесі (%) анықталды. Содан кейін әрбір фактор үшін Стьюденттің t-тестінің көмегімен осы бағалауларды таңдағандар саны арасындағы айырмашылықтың статистикалық маңыздылығы анықталды. Көшбасшылар үшін ең бастысы - олардың жасаған жұмысының қоғам үшін маңызды екенін білу. Басшылық қызмет атқармайтын мамандар үшін жұмыста әріптестерімен жақсы, достық қарым-қатынас және кәсіптік білім мен дағдыларды жұмыста қолдану мүмкіндігі қарастырылған (4-кестені қараңыз). Респонденттер үшін маңыздылығына байланысты 10 экономикалық емес ынталандыруды топтастыру үшін Varimax ортогональды айналуымен факторлық талдау қолданылды. Нәтижесінде олар да 3 топқа (3 фактор) бөлінді (5-кесте).

Кесте 5. Факторлық талдау: Компоненттер матрицасы

Әрбір фактор бойынша орташа балл келесі формулалар арқылы есептелді:

мұндағы X1, X2, X3 – фактордың орташа мәні, X1–X10 – зерттелетін элементтің саны №14 «Сіздің жұмысқа көбірек күш салуға деген ынтаңызды арттыруы мүмкін факторлардың маңыздылығын бағалаңыз» (кесте) 2), n – респонденттердің саны. Содан кейін кестеге сәйкес осы 3 фактордың (X1, X2, X3) мәндері үшін. 6, маңыздылық деңгейі анықталды.

Логистикалық регрессиялық талдау

Логистикалық регрессиялық талдау жынысы, жасы, отбасы, лауазымы, білімі, ұйымдағы уақыты, әл-ауқат деңгейі, жұмыс жүктемесі 1 фактордың, 2 фактордың немесе 3 фактордың маңыздылығына қалай әсер ететінін анықтауға мүмкіндік берді (көбірек күш салуға ұмтылуға әсер етеді) медицина қызметкері үшін. Оқиғаның орын алу ықтималдығы, яғни. Медицина қызметкерінің 1 факторды, 2 факторды немесе 3 факторды оны көбірек күш салуға ынталандыратын маңызды экономикалық емес ынталандыру ретінде қарастыру ықтималдығы мына формуламен есептелді:

мұндағы z = b1 ×X1 + b2 ×X2 + ... + bn ×Xn + a, Xn - тәуелсіз айнымалылардың мәндері, bn - екілік логистикалық регрессия коэффициенттері және тұрақты.

Кесте 6. Фактор мәні мен маңыздылық деңгейі арасындағы корреляция

Логистикалық регрессиялық талдау көрсеткіштеріне сәйкес, жасы мен табысының ұлғаюына байланысты медицина қызметкерлері өз жұмысының кәсіби қызметінің мазмұны (әр түрлі дағдыларды дамыту және қолдану мүмкіндігі), сондай-ақ маңыздылығы сияқты аспектілерін бағалауға бейім. өздері үшін, басқару және қоғам үшін жұмыс істеу (7-кесте). Аптасына 40 сағаттан астам жұмыс істейтін, жанұясы бар респонденттер басшылықтың құрметті көзқарасы және ұжымдағы достық атмосфера сияқты мотиваторларды отбасысы жоқ және жұмысы шамадан тыс жүктелмегендерге қарағанда жоғары бағалады (Кестені қараңыз). 1). 7-кесте).

Кесте 7. Логистикалық регрессиялық талдау нәтижелері

Факторлық талдау нәтижесінде экономикалық емес мотивация элементтері топтарға біріктірілді. Бірінші фактор – «Таныу, әріптестер мен менеджерлердің кері байланысы». 1-ші топтағы факторлардың өзара байланысын медицина ұйымындағы басшылық тарапынан достық және сыйластық қарым-қатынаста қызметкерлер үнемі алғыс білдіруімен, көпшілік алдында алғыс білдіруді белсенді түрде қолдануымен, өз мүмкіндігінше кездесулер өткізуімен түсіндіруге болады. болашақта ескерілетін өз көзқарасын білдіру.шешімдер.

Экономикалық емес мотивацияның екінші негізгі факторына кәсіптік қызмет мазмұнына жататын экономикалық емес мотивация элементтері жатады. Егер қызметкер үшін жұмыс өзін-өзі жүзеге асыру мүмкіндігі болса, бұл оның өмірлік мақсаттары мен көзқарастарына сәйкес келетін кәсіп. Сонымен қатар, оған мезгіл-мезгіл күрделілігі жоғары тапсырмалар беріледі және оларды орындауда оның дербестігі жеткілікті. Ол әртүрлі дағдыларды, білімді қолданады және көшбасшылық оның кәсіби дамуына ықпал етеді.

«Еңбекті ұйымдастыру» үшінші факторындағы элементтердің арақатынасын былайша түсіндіруге болады: ұйымда нақты құрылған процестер болған кезде, қызметкерлер арасында өкілеттіктер мен жауапкершіліктер бөлінген кезде, сондай-ақ қызметкерлер оларды қандай жұмыс күтіп тұрғанын білгенде (себебі міндеттер қарапайым және қайталанатын), олар аз стресске ұшырайды. Бұл олардың жанжалдарға бейімділігінің аз екендігін көрсетеді, оларда белгісіздік жетіспейді, бұл ұжымда достық атмосфераны құруға әкеледі. Регрессиялық талдау нәтижелері медицина қызметкерлерінің табысының өсуімен кәсіптік даму және қызметкер, басшылық және қоғам үшін еңбектің маңыздылығы сияқты экономикалық емес уәждеменің факторлары маңызды бола түсетінін көрсетті.

Бұл табыстың өсуімен қызметкердің өзінің негізгі қажеттіліктерімен толық қамтамасыз етілуімен және оның материалдық емес құндылықтарға ұмтылуымен түсіндіруге болады. Сонымен, Маслоудың мотивация теориясына сәйкес қызметкер оны құрметтеу, әріптестер мен басшылық тарапынан құрметтеу және өзін-өзі жүзеге асыру ынталандыратын деңгейге ауысады.

Осылайша, мынадай қорытынды жасауға болады: егер басшы қызметкердің оның кәсіби дамуына мүдделі болуын және оның құзыреттілік деңгейінің жоғарылауын қамтамасыз еткісі келсе, оған жалақыны көтеру қажет. Әйтпесе, жұмысшының қызметі тек ақша табуға бағытталады, өйткені ол өзінің негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруы керек. Іс жүзінде жағдай көбінесе керісінше болады: менеджер қызметкердің кәсіби деңгейі көтерілгенше күтеді, сондықтан оның сыйақысын көбейтетін нәрсе бар. Дегенмен, бұл зерттеу кері себеп-салысты көрсетті. Жастың маңыздылығын қызметкерлердің әдетте жасы ұлғайған сайын жоғары лауазымды атқарып, жоғары табыс алуымен түсіндіруге болады. Бұл сондай-ақ адамның жасы ұлғайған сайын құндылықтарының өзгеруімен байланысты болуы мүмкін - олар материалдық игіліктерге азырақ назар аударады, сондықтан оларды қоғам үшін маңызды жұмыс, сонымен қатар маман ретінде дамыту ынталандырады.

Отбасы сияқты айнымалының медициналық қызметкердің басшылықпен және әріптестермен қарым-қатынасына мотивациялану ықтималдығына статистикалық маңызды әсері отбасының болуы ол үшін қарым-қатынастардың маңызды екенін көрсетеді және ол қалай қолдау көрсету және дамыту керектігін білуімен түсіндіріледі. . Білім мен жұмыстың шамадан тыс жүктелуі сияқты факторлардың статистикалық маңыздылығын білім деңгейі жоғары адамдардың күрделірек жұмыстарды орындауға бейімділігімен және соған байланысты үлкен жауапкершілікті алуымен түсіндіруге болады. Мұндай жұмыстарды орындауда қолдау да, көмек те, басшылықтың мойындауы да маңызды. Зерттеу нәтижелері медициналық ұйымдардың басшыларына экономикалық емес мотивацияны қалай қолдану керектігін түсіндіруге бағытталған.

Осы орайда, адам ресурстарын басқару саясатын әзірлеу кезінде мемлекеттің және оның денсаулық сақтау жүйесінің, мәдениеті мен дәстүрлерінің ерекшеліктерін ескерген жөн екенін атап өткен жөн. АҚШ және Германия клиникаларында дәрігерлердің жұмысқа қанағаттанушылығы мен мотивациясын зерттеу олар үшін бірдей факторлардың маңыздылығы әртүрлі болуы мүмкін екенін көрсетті. Екі елдегі жалпы тенденция денсаулық сақтау мамандарының клиникалардың жұмысына әсер ететін шешімдер қабылдауға қатысуы маңызды болып табылады. Дегенмен, неміс дәрігерлері үшін біліктілікті арттыру мүмкіндігі, жұмысқа орналасудың тұрақтылығы, ұжыммен қарым-қатынас және заманауи технологиялар мен жабдықтарды пайдалану мүмкіндігі маңыздырақ. Американдық әріптестер үшін жалақы ең маңызды, әріптестермен қарым-қатынас екінші орында, ал жаңа технологияларға қол жеткізу мүлдем мардымсыз болып шықты. АҚШ және Германия дәрігерлері үшін оқу-зерттеу қызметі, халықаралық алмасуға қатысу мүмкіндігі маңызды емес.

Бұл мотивациялық жүйелердің әмбебап болуы мүмкін еместігін көрсетеді, оларды бейімдеу қажет. Оның үстіне, бір елдің өзінде де мотивация жүйесін құру үшін, оның ішінде денсаулық сақтау саласында бірдей принциптер мен факторларға сенуге болмайды. Швейцариядағы отбасылары бар дәрігерлердің мотивациясын зерттеу жұмысшылардың бұл тобы мансаптық өсуге онша мүдделі емес, бірақ олар үшін жұмыс пен жеке өмір арасындағы теңгерім маңызды екенін көрсетті. Бұл топ үшін жұмысқа қанағаттану факторлары толық емес жұмыс күнімен жұмыс істеу мүмкіндігі, икемді жұмыс кестесі болып табылады. Сондықтан олар үшін жеке мотивация жүйесі жасалуы керек.

Қорытынды

Экономикалық емес ынталандырулар мемлекеттік медициналық мекемелердегі медицина қызметкерлерін ынталандыру жүйесінің құрамдас бөлігі болып табылады. Шектеулі қаржыландыру, тұрақсыз экономикалық жағдай олардың басшыларын жалақыны көтеруден және әртүрлі еңбекақы жүйелерін қолданудан басқа, қызметкерлерді ынталандырудың жаңа жолдарын іздеуге мәжбүр етеді. Экономикалық емес ынталандырудың негізгі артықшылығы - ішкі мотивацияға әсер ету мүмкіндігі. Медициналық тәжірибеде дәрігердің сапалы медициналық қызмет көрсетуге және науқастың сауығып кетуіне ішкі мүддесі ерекше маңызды.

1. Қызметкердің жалақысының өсуімен оның ынтасын арттыру үшін экономикалық емес ынталандыруды белсендірек пайдалану керек. Ынталандырулар жиынтығы жасына және лауазымына байланысты әртүрлі болуы мүмкін.

2. Басшылық қызметтегі медицина қызметкерлері (бөлім меңгерушілері мен аға медбикелер) ең алдымен өз еңбегінің қоғам үшін маңызды екенін түсінуі керек. Бұл фактор ішкі мотивацияға қатысты болғандықтан, ұйымның жоғары лауазымды тұлғасының қызметкерді басқару қызметіне ауыстыру немесе ауыстырмау туралы шешім қабылдау кезіндегі көрсеткіштердің бірі болуы мүмкін.

3. Басқарушы емес лауазымдарды экономикалық емес ынталандыру құрылымында ұжымда достық атмосфераны құруға басты назар аудару керек. Ол үшін басшыға бағыныштылар арасында жауапкершілікті біркелкі бөлу, ішкі процестерді құру, мекеменің ішкі мәдениетін дамытатын іс-шараларды жүргізу қажет.

4. Медицина қызметкерлерінің қызметі тек ақша табуға, оларға рахат әкелуге және өзін-өзі дамытуға ынталандыруға бағытталмауы үшін олардың жалақысын негізгі қажеттіліктерді өтейтін деңгейге дейін көтеру қажет.

5. Мотивация жүйесін құру кезінде басшылар отбасы бар және жұмыс көлемі аптасына 40 сағаттан асатын (артық жұмыс істейтін) медицина қызметкерлерінің ерекшелігін ескеруі қажет. Ең алдымен, оларға барынша мейірімді және жайлы атмосфераны қамтамасыз ету және құрмет көрсету керек.

Басқарудың жаңа құралдарын, соның ішінде мотивациялық құралдарды енгізу медицина қызметкерлерінің әдеттегі жұмысына әсер ететінін және кейбір жағдайларда қарсылық тудыратынын басшылар да ескеруі керек. Сондықтан ауысу процесін жеңілдету үшін коммуникация мен өзгерістерді басқаруға ерекше назар аудару керек. Бұл жағдайда қызметкерлердің қатысуын қамтамасыз ете отырып, көзқарас пен қайта құру қажеттілігін жеткізе алатын күшті басшы ерекше рөл атқарады.

Югай Михаил Торичеллиевич – медицина ғылымдарының кандидаты, Ұлттық зерттеу университетінің Экономика жоғары мектебі денсаулық сақтау менеджменті және экономика кафедрасының доценті, Халықаралық медициналық кластер қорының бас директоры

Панкевич Виктория Игоревна – Ұлттық зерттеу университетінің Экономика жоғары мектебінің денсаулық сақтау менеджменті және экономикасы магистрі, Халықаралық медициналық кластер қорының коммуникациялар бөлімінің бас маманы

Ал қазіргі денсаулық мәселесі – мейірбике кадрларының жетіспеуі – медбикелер персоналын толықтыру және бөлімшенің бар кадрлық әлеуетін сақтау мейірбике ісі менеджерлерінің алдына маңызды міндет қойып отыр. Көп жағдайда оның шешімі мейірбике персоналының еңбек мотивациясының деңгейі мен мазмұнына байланысты.

Медбикелерді ынталандырудың кейбір практикалық тәсілдерін қарастырыңыз.

Қызметкерлерді ынталандырудың жалпы тәсілдері

Қызметкерлерді ынталандыру сыртқы және ішкі болуы мүмкін.

СЫРТҚЫ МОТИВАЦИЯ

Медбикенің еңбекке сыртқы мотивациясы оның еңбегін материалдық марапаттаудан және материалдық емес (моральдық) көтермелеуден тұрады. Айта кету керек, мейірбике жетекшісінің мүмкіндіктері, әдетте, бөлім қызметкерлерін материалдық ынталандыру бағытында, яғни олардың жалақы деңгейін, сыйлықақылардың мөлшерін және жүйелілігін анықтау, бағалы сыйлықтармен марапаттау (мерекелік жолдамалар, косметика жиынтығы, зергерлік бұйымдар, сағаттар және т.б.). Материалдық емес ынталандыруды мұндай басшылар көбінесе тиімсіз пайдаланады, бірақ олардың мотивациялық әлеуеті зор.

Материалдық емес ынталандыру туралы айтқанда, олар ең алдымен бір қызметкерді немесе қызметкерлер тобын жақсы атқарылған жұмысқа немесе мейірбике ісін дамытуға қосқан елеулі үлесіне ұжымның қалған бөлігінің фонында бөлуді білдіреді.

Мейірбике ісін бірнеше жолмен бағалауға болады:

• Алғыс хатты ұсыну, бірақ әрқашан жоғары басшылықтан;
• еңбек кітапшасына алғыс қосу (қазіргі уақытта моральдық көтермелеудің бұл түрі іс жүзінде қолданылмайды);
• бөлімнің немесе емхананың құрмет тақтасына суретін ілу.

Мұның бәрі ұзақ мерзімді перспективада қызметкердің оң портфолиосы болып табылады.

Мейірбике қызметкерлерінің жетістіктерін бағалау кезінде келесі ережелерді ұстанған дұрыс екеніне назар аударған жөн:

• Құрметті медбикелерді белгілі бір жүйелілікпен және салтанатты жағдайда атап өту керек. Бұл актімен мейірбикелік менеджер қызметкерлердің құндылығын атап көрсетеді. Жағдайдың салтанаттылығы әдеттегіден шығуға мүмкіндік береді.

Мейірбике қызметкерлерінің жетістіктерін арнайы бағалау алғыс хат, еңбек кітапшасына жазба және т.б., медбикелердің кәсіби имиджін айтарлықтай арттырады, оларға еңбек нарығында бәсекелестік артықшылық береді. Көшбасшы соңғысынан қорықпауы керек, өйткені адам өзін бағалайтын ұжымда қалуға бейім.

• Бөлімше жұмысына мейірбикенің қосқан үлесіне оң баға бүкіл ұжымның қатысуымен, мысалы, басқа қызметкерлердің ынтасын жанама түрде арттыратын жиналыс кезінде жүргізілуі керек.

Жоғарыда айтылғандардың бәрі медбикелердің елеулі жетістіктеріне қатысты. Бірақ мейірбике меңгерушісінің күнделікті күйбең тіршілігінде де мейірбике қызметкерлерінің еңбегін байқап, оған ризашылығын білдіре білу маңызды. Бұл жағдайда «рахмет» деген қарапайым сөз бен «жақсы істедің» деген тіркес орынды болар еді. Жетекшінің мұндай қарапайым реакциясы бөлімдегі психологиялық атмосфераға жақсы әсер етеді, өйткені бағынушы өзіне назар аударады.

Кәсіби және әлеуметтік өмірде біз мұндай психологиялық құбылыспен жиі кездесеміз: бізде жағымды эмоциялар тудыратын барлық нәрселер (адам, орын, оқиға, мінез-құлық), біз оңай қабылдаймыз. Бізге жағымсыз нәрселердің бәрінен аулақ боламыз.

Талқылау тақырыбына қатысты – қызметкерлердің мотивациясы – бұл бас медбике/бас медбике бейнесін медбикелердің қабылдауы оң болуы керек дегенді білдіреді.

Белгілі бір бағыныштының өз басшысын қалай қабылдайтынын түсіну үшін сауалнамаға жүгінудің қажеті жоқ, оның бастығымен кездескен кездегі реакциясына назар аудару жеткілікті.

Егер медбике көзбен байланыста болса, оның мимикасы мейірімді, қуанышты - оның көшбасшысына оң көзқарасы бар.

Егер медбике көзін жұмып, басын төмен түсіріп, қабағын түйіп, ернін жыбырлатып, бұрылып, алыстап кетсе - ол өз көшбасшысын қарқынды түрде қабылдайды.

Бірінші жағдайда аға / бас мейірбике түсінеді: ол осы бағыныштыға таратқанның бәрін қабылдайды және орындайды; қиын жұмыс сәттерін талқылау сындарлы болады.

Екінші жағдайда, мейірбикелік менеджер оның нұсқауларына, орындаудағы кешігулеріне және бағыныштының демагогиялық дәлелдеріне күмәнмен қарауға дайын болуы керек.

Осылайша, менеджердің өзінің оң имиджіне деген қамқорлығы тек сәнге деген құрметке айналмайды, сонымен қатар қызметкерлердің ынтасын арттыру қажеттілігінен туындайды.

ІШКІ МОТИВАЦИЯ

Біз сыртқы мотивациямен қатар жеке мақсаттар мен қызметкерлердің жұмысқа деген қызығушылығына негізделген ішкі мотивацияның болатынын айттық.

Мақсат қалаған нәтиженің бейнесі ретінде анықталады. Жеке мақсатты дұрыс тұжырымдау оны алты критериймен байланыстыруды білдіреді: шындық, нақтылық, өлшенетіндік, тепе-теңдік, тәуелсіздік, өзін-өзі қамтамасыз ету.

Мақсат нақты болады, егер ол қызметкердің жеке және кәсіби мүмкіндіктерін және өндірістік шындықты ескерсе.

Мақсат нақты болуы керек. Бұл критерийге қатысты медбикенің «Мен жақсы жұмыс жасағым келеді» сөзі дұрыс емес. «Мен бір ай бойы пациенттердің мен туралы шағымдары жоқ» мақсаты нақты және оны өлшеуге болады. Егер айдың соңында медбикеге қатысты шағымдар болмаса, бұл оның мақсатына жеткенін білдіреді.

Мақсаттың тепе-теңдігі мақсаттарды тек «басқалар үшін» ғана емес, сонымен бірге «өзі үшін» де тұжырымдау керектігін білдіреді. Жоғарыдағы мақсат «басқалар үшін» мақсатының мысалы болып табылады. «Басқалар» пациенттер ғана емес, сонымен қатар әріптестер, менеджерлер және т.б. болуы мүмкін. «Өзім үшін» мақсатқа мысал ретінде медбикенің сөзін келтіруге болады: «Мен жұмыс ауысымы кезінде 3-5 нүктеде көңілді сезінгім келеді. » Көңілділік жағдайы субъективті көрсеткіш болып табылады, бірақ оны 0-5 баллдық шкала бойынша ауысым кезіндегі күйді мерзімді өлшеу арқылы бақылауға болады, мұнда «0» толық шаршауды, ал «5» - толық белсенділікті білдіреді. Мақсаттардың тепе-теңдігі маңызды, өйткені «өзі үшін» мақсаттар «басқалар үшін» мақсаттардың ресурсы мен әлеуеті ретінде қызмет етеді. Керісінше емес!

Мақсаттың тәуелсіздігі медбике үшін оның жеке сипатын білдіреді. Яғни, мақсат «меншік» немесе оны менеджер белгілеп, қызметкер «меншік» ретінде қабылдайды. Басқа адамдардың мақсатына жету үшін қызметкердің мотивациясы төмен немесе мүлдем жоқ екені белгілі.

Мақсаттың тәуелсіздігі оған өз бетінше немесе әріптестермен бірге қол жеткізудің маңыздылығын көрсетеді. Қызметкер үшін мақсаттың маңыздылығы оның осы мақсатты жүзеге асыруға қосқан үлесімен анықталады. Неғұрлым көп үлес қосса, соғұрлым жеке маңыздылығы жоғары болады!

Осылайша, мотивацияны басқару үшін мейірбике менеджері бөлімшедегі әрбір медбике жұмысының мақсаттарын түсінуі маңызды. Оларды сауалнамалар немесе олардың әрқайсысымен бейресми әңгімелесу арқылы білуге ​​болады. Бас медбике/бас медбике осы мақсаттарды жүзеге асыруға үлес қосуы қажет.

Бағыныштыларға тапсырма бергенде, басшы өзінің тұжырымын мақсат қоюдың алты сипатталған критерийіне сәйкес тексеріп, оларға қызметкерлер үшін жеке мағына беруге тырысуы пайдалы болуы мүмкін.

Жоғарыда айтылғандай, қызығушылық ішкі мотивацияның ресурсы болып табылады. Балалар денсаулығын сақтау ғылыми орталығында жұмыс істейтін 56 медбикеге жүргізген әлеуметтік сауалнамамыз медбике қызметкерлерінің ішкі мотивтерін анықтауға мүмкіндік берді. Бұл мансаптық өсу, басылымдар шығару мүмкіндігі, кафедралардың ғылыми жұмысына және ғылыми-практикалық конференцияларға қатысу.

Алынған мәліметтер медбикелерді ынталандыруға инновациялық тәсілді енгізу перспективасын ашты.

Мотивацияның инновациялық тәсілі

Мотивацияның инновациялық тәсілі – мейірбике персоналының еңбек мотивациясының жаңа жүйесін құру.

Дәстүр бойынша мансаптық өсу мейірбике мәртебесін көтеруді және басшылық лауазымда аға медбике болуды қамтиды. Табысты бас медбике бас мейірбике лауазымына дейін көтеріледі. Мейірбике ісі жөніндегі менеджерлердің жұмысы шектеулі болғандықтан, көптеген медбикелердің мұндай ұмтылыстары болмауы мүмкін.

Жаңа әдіс енді басқа бөлімге жұмысқа ауысу арқылы өз құзыреттілігін кеңейту кезінде мейірбикенің көлденең кәсіби дамуына айналуда. Бұл негізгі емес бөлімде мейірбикелік күтімді ұйымдастыруға қабілетті аға медбикеге де қатысты. Мұндай кадрлық қозғалыстардың ғылыми негіздемесі 5 жылда 1 рет жиілікпен қызметкердің кәсіби міндеттерін өзгертуінің дәлелденген орындылығы болып табылады. Бұл тәсіл мейірбике персоналына тұрақты кәсіби және тұлғалық дамуда болуға, ал басшылыққа – мейірбикелердің өзара алмасуына байланысты туындаған мәселелерді ұтқыр шешуге мүмкіндік береді.

Ішкі еңбек мотивациясын қалыптастыруға мейірбике персоналын ғылыми-педагогикалық қызметке тарту ықпал етеді. Бұл мүмкіндік медбикелердің бөлім жұмысына әсер етіп, мейірбике ісін дамытуға ұмтылуына негізделген. Балалар денсаулығын сақтау ғылыми орталығының тәжірибесі көрсеткендей, ғылыми зерттеулерге қатысуға, олардың білімі мен дағдыларын түсінуге және беруге жоғары қызығушылық медбикелерді 2011 жылдан бастап педиатриялық медбикелердің форумдарында рефераттар жариялауға, постерлік презентациялар жасауға, шеберлік сабақтарын өткізуге ынталандырады. Ресей педиатрларының конгресі аясында тұрақты түрде өткізіліп келеді.

Жаңа тәжірибені зерделеу медбикелердің олар үшін типтік емес іс-әрекеттерге қатысуы олардың кәсіби және жеке қасиеттерінің дамуына оң әсер ететініне сенімді: ойлаудың ғылыми стилін қалыптастырады, көпшілік алдында сөйлеу және эмоцияны реттеу дағдыларын жақсартады, алаңдаушылықты төмендетеді. , психикалық белсенділікті, стресске төзімділікті және өзіне деген сенімділікті арттырады. Сайып келгенде, мұның бәрі медбикелермен жұмыс істеу мотивациясын жоғары деңгейде сақтайды.

Мейірбике персоналын ынталандырудың жалпы және инновациялық тәсілдері бөлім қызметкерлерінің еңбек ынтасын арттыру бағытында белгілі бір мағынада әмбебап болып табылады. Сонымен қатар, мейірбике менеджері үшін әрбір медбикенің бойынан онымен сауатты және нәтижелі қарым-қатынас жасауға көмектесетін жеке даралықты, тұлғаны көру маңызды.

Мотивацияға жеке-жеке көзқарас

Бөлім қызметкерлерін тұтастай қарастыратын болсақ, оның ішінде еңбек процесіндегі белсенділік дәрежесі бойынша ерекшеленетін қызметкерлердің кіші топтарын оңай ажыратуға болады.

Біз осындай төрт кіші топты ажыратамыз:

• «қолдау»;
• «ойлау»;
• «қарсы»;
• «қалтарушылар».

Осы топшаларды сипаттап, олардың әрқайсысында еңбек мотивациясын арттыру стратегияларын анықтайық.

Бірінші топша – «қолдаушылар» – бөлім өміріне белсенді қатысатын белсенді мейірбикелер. Олар көпшіл, өз міндеттерін тез орындайды. «Қолдаушылар» басшыға оң көзқараспен қарайды, олар қазіргі кезде де, төтенше жағдайларда да оның тірегі болып табылады. Мұндай қызметкерлер әрқашан өз қызметін бақылай алмайтындықтан, олар менеджермен жанама түрде бәсекелесе алады.

Екінші топша – «пікірлесушілерге» процестерді сырттан бақылағандай ұнататын қызметкерлер кіреді. Олар өз бастамаларын көрсетпейді және тікелей өздеріне жүгінгенде ғана белсенділік танытады. Олардың өлшенген белсенділік қарқыны бар. Олар да көшбасшыны жақсы қабылдайды, көмек көрсете алады, бірақ ынтасыз.

«Қарсыластар» талқыланатын мәселелер бойынша өзіндік көзқарасы бар және оны белсенді түрде (кейде агрессивті түрде) көрсететін медбикелердің үшінші кіші тобын құрайды. Олар менеджерге сын көзбен қарайтындықтан, оған қызметкерлердің осы кіші тобымен қарым-қатынас жасау әдетте қиынға соғады. Сонымен қатар, «қарсыластар» көбінесе жағдайға жаңа көзқараспен қарайды және медбикелік менеджерге сындарлы кері байланыс бере алады. Мұндай медбикелер белсенді бола алады. Тапсырмаға жауап ретінде олар жиі күмәнмен қарайды.

Төртінші топшаға жұмыс уақытын «қызмет ететін» және біз «алдын алушылар» ретінде анықтайтын медбикелер кіреді. Олар еңбек процесінде байқалмайды. Олардың жұмысы баяу немесе ұқыпсыз орындалады. Мұндай мінез-құлық көбінесе олардың міндеттерінің бір бөлігін босатуға бағытталған. Бұл медбикелер ауру демалысын жақсы көреді.

Бөлімше ұжымының ішіндегі топшалардың арақатынасын бағалау «қатысушы» және «ойлаушы» топшалары медбикелердің көпшілігін құрайтынын көрсетеді. Олар сәйкесінше шамамен 30 және 50% құрайды. «Қарсыластар» шамамен 5-10%, «жалтарушылар» 10-15% қызметкерлерді құрайды. Бұл қатынас салыстырмалы, ұжымның көлеміне және оның ерекшеліктеріне байланысты.

«Қолдаушылар» кіші тобында мотивацияның жоғары деңгейін сақтау үшін моральдық ынталандыру құралдары жақсы сәйкес келеді: бастамаларға назар аудару, медбикелердің пікіріне қызығушылық, жұмыс үшін тұрақты және орынды алғыс. «Қолдаушы» мейірбике персоналы, олардың жоғары өнімділігіне байланысты ғылыми-зерттеу қызметінде басшы бірінші орынға жатқыза алады.

«Ой қозғаушы» медбикелер, жоғарыда айтылғандай, жеке көңіл бөлуге жақсы жауап береді. Олар менеджерден өндіріс мәселелерін жиі және ұзақ талқылауды күтеді. «Пікірлесушілер» топта өздерінің кәсіби қасиеттерін жарқын және еркін көрсетеді.

Медбикелер – «қарсыластар», әдетте, индивидуалистер. Сонымен қатар, егер «ойлаушылар» көшбасшының назарын аудару үшін үнсіз күтсе, онда «қарсыластар» бұл назар аударуды талап етеді. Мінез-құлық деңгейінде олардың талапшылдығы жетекшінің шешімін сынау, оның көзқарасына қарсылық білдіру, өз пікірін белсенді түрде көрсету түрінде көрінеді. Мейірбике менеджері кейбір медбикелердің мұндай мінез-құлқының астарында әдетте олардың даралығына мән бермеу жатқанын түсіну маңызды. Ұжымдағы жағдайды бақылау және шығармашылық белсенділікті сақтау үшін «қарсыластарға» өз позициясын жария етуге және/немесе нәтижеге жауапкершілікті тапсыра отырып, өз идеяларын жүзеге асыруды ұсынуға мүмкіндік беру жеткілікті (әрине, бағалау алдында салдары). Сондай-ақ, басшының мұндай қарым-қатынастың ыңғайсыздығына қарамастан, «қарсы» медбикелермен кейбір мәселелерді талқылауы пайдалы болуы мүмкін. Мейірбике ісі менеджерлері моральдық ынталандыруға «қарсыластардың» сыни реакцияларымен адаспауы керек, олар медбикелердің осы кіші тобы үшін де жұмыс істейді.

«Қауіптілер» бөлімнің медбикелер қызметкерлерінің ең ынтасыз бөлігін құрайды. Оларға қатысты репрессиялық шаралар тек өзара жағымсыз эмоцияларды, басшы мен оның қызметінен бас тартуды тудырады. Сонымен қатар, медбикелердің бұл кіші тобы ұйымдық жағынан жетілген ұжымдарда ғана мүлдем болмауы мүмкін, бұл іс жүзінде тіпті шағын бөлімдерде өте сирек кездеседі. Біздің ойымызша, менеджердің күту позициясы «сақтанушыларға» қатысты орынды сияқты. Дегенмен, бұл пассивті күтуге болмайды. Мейірбике ісі жөніндегі менеджерге олар сәтті болуы мүмкін орындалатын іс-шаралардың «алдын алу» нұсқаларын ұсынуы маңызды.

Мейірбике қызметкерлерінің қызықты типологиясын Р.И. Харди. Медициналық тәжірибеде ең көп таралған медбике тұлғасының түрлерінің сипаттамасына жүгінейік:

1. Мейірбике – «күнделікті жұмысшы».
   Бұл басшының тапсырмасын ұқыпты, тиянақты, епті, шебер орындайтын медбике. Дегенмен, оның айрықша ерекшелігі - өз міндеттерін механикалық орындау. Яғни, ол науқасқа емес, манипуляцияға бағытталған. Мейірбикенің бұл түрін сипаттай отырып, Харди: «ол ұйықтап жатқан науқасты дәрігер тағайындаған ұйықтататын дәрі беру үшін ғана оята алады» деп атап өтеді.
2. Медбике «үйренген рөлді ойнайды».
   Мұндай медбике өз жұмысында, ең алдымен, идеалды медбике туралы идеяларын басшылыққа алады. Көбінесе ол қайырымды адамның рөлін ойнайды, сондықтан оның мінез-құлқы әдетте жасанды және көрнекті болып көрінеді, ал қамқорлық пен қамқорлық шынайы емес болады. Дәл осындай медбикеден, деп жазады автор: «... бекер мен оны шабыттандырдым ...», «Мен оны сағаттап өсірдім ...» т.б.
3. Жүйке медбике.
   Бұл, әдетте, эмоционалды тұрақсыз, сезімтал-мазасыз тұлға типі бар, невротикалық реакцияларға бейім медбике. Оның эмоционалды шиеленісі жиі дөрекілік, ашуланшақтық, ашуланшақтық көріністеріне әкеледі, ол пациентке бағыттайды. Көбінесе мұндай медбикелер өздерінің денсаулығына шағымданады, бұл оларға тапсырмаларды орындаудан бас тартуға және тіпті жұмысқа бармауға негіз береді.
4. «Күшті» медбике («Гренада»).
   Еркектік ерекшеліктері айқын мейірбике түрі. Мінез-құлық деңгейінде мұндай қызметкер сенімді, нық жүрісімен («Гранатист келеді!»), шешушілдігімен, табандылығымен, талапшылдығымен ерекшеленеді. «Күшті» медбике жақсы ұйымдастырушы және тәлімгер бола алады, ол туралы олар: «Қатал, бірақ әділ» дейді. Тип ішінде қатал медбикелер де бар (қатты, икемсіз), мәдениет деңгейі жеткіліксіз - пациенттерге дөрекі және тіпті агрессивті.
5. Медбике – ана.
   Аналық медбикелер өз жұмысын пациенттерге үлкен ілтипатпен, ілтипатпен және жанашырлықпен орындайды. Харди «ананың» медбикесінің бейнесін береді: «Көбінесе бұл сүйкімді семіздер, палаталарды үнсіз« домалап ». Олардың барлық жерде уақыты бар және олардың сұр шаштарына қарамастан, көбінесе өмірлік және ұтқырлық жиырма жастағылардан кем түспейді.
6. медбике – «маман».
   Күрделі жұмысты орындай алатын, бірақ өте тар шектерде мейірбике түрі. Бұл медбике - оның ерекше белсенділігінің фанаты, одан басқа, ол басқа ештеңеге қызықпайды.

Мотивация, медбикелердің типологиялық ерекшеліктерін ескере отырып, басшы үшін қиын міндет болып табылады, ол оның жеке басының ерекшеліктерін өзгерту үшін күнделікті жұмыс істеуді, асыра сілтеусіз талап етеді. Бұл жұмыс ең алдымен мотивация құрылымын өзгертуге, жаңа мотивтерді қалыптастыруға бағытталуы керек.

Сонымен, «кәдімгі» медбике үшін күтім мен көмек мотивтері сезімтал мазмұнмен толтырылуы керек.

«Үйренген рөлді ойнайтын» медбике үшін басшының өзін-өзі құрметтеу және сонымен бірге пациенттерге құрметпен және серіктестік қатынасты тәрбиелеу маңызды.

«Жүйке» медбикенің назарын «өзі үшін» өзінің қажеттіліктері мен мақсаттарына аудару пайдалы. Бұл оның эмоционалды жағдайын тұрақтандыру үшін ресурс береді.

«Гранатист» медбикені ғылыми қызметке тарту оның «еркектік» қасиеттерін көрсетуге мүмкіндік береді. Медбикенің бұл түрінің «күшті» ерекшеліктері оның әйелдік табиғатын (анасы, әйелі) атап өту арқылы өтелуі мүмкін.

«Ана» мейірбикенің күтім стилін менеджер ынталандыруы керек. Бұл стильге тән мінез-құлықтарды бөлім қызметкерлері арасында тәжірибе ретінде тарату маңызды.

«Маман» медбикеге тиісті салалардағы дағдыларды жетілдіруге ынталандыру керек.

Қорытындылай келе, мейірбике персоналын ынталандырудың заманауи тәсілдерін қарастыру, бір жағынан, мейірбике менеджерлеріне мотивацияның жалпы ережелерін, моральдық ынталандырудың орындалмаған әлеуетін, мақсатты дұрыс қою және өз бетінше күтім жасау қажеттілігін еске түсіретінін атап өткен жөн. оң имидж. Екінші жағынан, инновациялық тәсілдермен танысу менеджерге медбикелерді олар үшін жаңа және маңызды қызметке қосуға мүмкіндік береді, сол арқылы жұмыс тәртібін жеңіп, жеке және кәсіби қасиеттерді дамытады.

Қызметкерлердің мотивациясын арттыратын жалпы және инновациялық тәсілдер мейірбике жетекшісінің әрбір медбикеге жеке және мінез-құлық ерекшеліктерін ескере отырып, жеке көзқарасымен толықтырылуы керек. Жеке-тұлғалық тәсілді жүзеге асыруда басшының тәрбиелік қызметі толық ашылады, ол қызметкерлерді ынталандыруда барған сайын үлкен рөл атқаруы керек.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. Бирюкова Е.Г., ВарфоломееваЕ.Ю.Жоғары технологиялық клиникадағы күндізгі стационар мысалында мейірбике персоналын оқытудың инновациялық технологиялары / Бирюкова Е.Г., Спивак И.М. Мейірбике персоналын денсаулықты сақтау тәртібіне тәрбиелеу. Еңбектердің жинағы. Мәскеу: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014, 20–28 беттер.

2.Спивак И.М., БирюковаE. G.Медбике тұлғасын дамытудағы ғылыми-зерттеу қызметінің рөлі // Ресей медбикелер қауымдастығының хабаршысы. 2015. № 2/21. 7–9 беттер.

3. ХардиР.И.Дәрігер, әпке, науқас. Пациенттермен жұмыс психологиясы. Будапешт: Академия, 1974. 286 б.

Денсаулық сақтау және әлеуметтік даму федералды агенттігі
Сырттай
060108-Мейірбике ісі мамандығы
Мейірбике ісі кафедрасы

МЕНЕДЖМЕНТТЕ КУРСТЫҚ ЖҰМЫС

МЕЙРІПКЕР ҚЫЗМЕТТЕРДІҢ ЕҢБЕГІН МОТИВАЦИЯЛАУ
Медициналық мекемеде

Медицина ғылымдарының кандидаты, мейірбике ісі кафедрасының доценті

КІРІСПЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. МЕЙРІПКЕРЛЕРДІҢ ЕҢБЕГІМЕН ҚАНАҒАТТАНУ ЖӘНЕ ӨНДІРІСТІК МОТИВАЦИЯСЫН АРТТЫРУ КОНЦЕПЦИЯСЫ. . .		7
1.1	Медицинадағы еңбек мотивациясының мәселелері. . . . . . . . . . . . . . . . . . .	7
1.2	Персоналды мотивациялау түсінігі және мәні. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	11
1.3	Мотивацияның негізгі теориялары……………………………………………………………………………………….	17
1.4	Денсаулық сақтау мекемелеріндегі медбикелер еңбегін ынталандыру факторлары және оны арттырудың негізгі бағыттары …………………………………… . . . . . . . . . . . .	26
1.5	Медбике жұмысына қанағаттану көрсеткіштері мен өлшеу әдістері……………………………………………………	32
2. ДЕНСАУЛЫҚ САҚТАУ ПУНКТІНІҢ СИПАТТАМАСЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .		37
2.1	Денсаулық сақтау орталығының басқару құрылымы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .	37
2.2	Денсаулық орталығы қызметінің көрсеткіштерін талдау. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ……………	40
2.3	Денсаулық сақтау орталығының кадрлық әлеуетін талдау. . . . . . . . .	41
3. МЕЙРІПКЕРЛЕРДІҢ ЕҢБЕГІ ҚАНАҒАТТАСТЫРУЫН ЗЕРТТЕУ ЖӘНЕ ӨНДІРІСТІК МОТИВАЦИЯСЫН АРТТЫРУ ЖОЛДАРЫ. . . ………………………………………………………………………		42
ҚОРЫТЫНДЫ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ҚОЛДАНБАЛАР

АНЫҚТАМАЛАР МЕН ҚЫСҚАРТУЛАР

Мотивация	- қажеттіліктердің болуымен және оларды жүзеге асыру мен нәтиже алу үшін жағдай жасаумен анықталатын тұлғаның әрекетке мотивациясы.
мотивтер	- адамның мінез-құлқы мен іс-әрекетінің оның қажеттіліктері мен мүдделерінің әсерінен туындайтын және белгілі бір еңбек әрекеттері орындалған жағдайда, қажеттіліктерді қанағаттандыратын адам қалаған игіліктің бейнесін көрсететін ынталандырушы себептері.
Еңбек мотивациясы (еңбек мотивациясы)	- бұл қызметкердің еңбек қызметі арқылы қажеттіліктерін қанағаттандыруға (белгілі бір жеңілдіктер алуға) ұмтылысы
денсаулық сақтау мекемесі	- емдеу-профилактикалық мекеме
АҚ	Ашық акционерлік қоғам

КІРІСПЕ
Персоналдың тұрақтылығы кез келген кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуінің шарттарының бірі болып табылады, ал кадрлардың төмен тұрақтамауы үшін күрес әсіресе денсаулық сақтау, педагогика сияқты салалар үшін өзекті мәселе болып табылады. Оны шешу үшін жағдайды болжай білу керек, кадрлардың ауысу процесін басқаруды үйрену керек. Мұндағы алғашқы қадамдардың бірі қызметкерлердің өз жұмыстарына қаншалықты қанағаттанатынын көрсететін зерттеу болуы мүмкін. Көбінесе қанағаттану қызметкердің кәсіпорында сақталуы ретінде түсініледі.
Медицина қызметкерлерінің еңбек ынтасын арттыру мәселелері денсаулық сақтауды басқарудың маңызды функциясы болып табылады. Оларды шешусіз халыққа медициналық көмек көрсетудің сапасы мен мәдениетін шын мәнінде жақсарту, сондай-ақ медициналық мекемелердің (МКМ) және тұтастай алғанда саланың тиімділігін ұтымды пайдалану негізінде арттыру мүмкін емес. қаржылық, материалдық және адам ресурстары. Қазіргі уақытта ақшаның адамды көп жұмыс істеуге итермелемейтіні дәлелденді (бірақ материалдық қызығушылықтың рөлін ешкім төмендетпейді!). Еңбек мотивациясын арттыру мәселелері жүйелі сипатқа ие және оларды шешуге кешенді көзқарасты талап етеді.
Зерттеудің өзектілігі қанағаттануды зерттеу арқылы қызметкерлердің кәсіпорынға беріктігі туралы ақпарат алуға болатынында. Бұл жерде қызметкерлерді материалдық және моральдық ынталандыру туралы айтқан орынды. Жұмысқа қанағаттану деректері персонал тәуекелдері туралы ақпарат болып табылады. Бұл қазіргі жағдайдың кепілі болғысы келмейтін кез келген басшы үшін маңызды. Кадрларды ынталандыру және ынталандыру мәселелері бүгінгі күні ғылыми-публицистикалық әдебиеттерде кеңінен қарастырылуда. Дегенмен, мотивацияның классикалық теорияларын қазіргі уақытқа бейімдеу әрекеттері негізінен жүйеленбеген, бұл мотивацияның технологиялары мен әдістерін тәжірибеде пайдалануды қиындатады. Персоналды ынталандыру жүйесін практикалық ұйымдастырудың күрделілігі экономиканың жекелеген салаларында және өндіріс түрлерінде жұмыс істейтін жұмысшыларды ынталандыру сипаттамаларының нашар зерттелуімен де анықталады. Әртүрлі қызмет салаларында мотивацияның кәсіби ерекшелігі болатыны анық. Проблеманың өзектілігі де денсаулық сақтаудағы басқару жүйесінің қатаңдығынан болып отыр, ол негізінен социалистік жоспарлы жүйеге тән және қазіргі нарықтық жағдайға сай келмейтін басқару ерекшеліктерін сақтап қалды. Денсаулық сақтау мекемелерінің көпшілігінде еңбекті материалдық ынталандыру мүмкіндіктері қаражаттың жетіспеушілігімен шектелген, сондықтан медбикелерді материалдық емес ынталандыру құралдарына ерекше назар аудару керек. Денсаулық сақтаудың материалдық ресурстарының шектеулілігін ескере отырып, нақты медициналық мекеме персоналының тиімді және барабар құндылық бағдары, ынталандырудың материалдық емес нысаны ерекше өзекті болып табылады. Денсаулық сақтаудың материалдық-техникалық базасы нығайған сайын медициналық мекеме басшыларының алдында оның материалдық емес, әлеуметтік-психологиялық аспектісінде персоналды басқару мәселелері көбірек көтерілетін болады. Медбикелердің еңбек мотивациясын арттыру өзекті мәселе болып табылады, оның маңыздылығы денсаулық сақтауды реформалаумен және Ұлттық денсаулық сақтау жобасын жүзеге асырумен байланысты ерекше жоғары. Менеджерлер басқару функцияларының бірі ретінде мотивацияның маңыздылығын нақты түсінуі керек және медбикелердің мотивациясын төмендететін факторларды азайту үшін барлық мүмкіндіктерді пайдалануы керек.
Зерттеудің гипотезасы әртүрлі деңгейдегі басшылар арасында, сондай-ақ қарапайым қызметкерлер арасында жұмыстың тиімділігі мен сапасы, барлық басқа нәрселер тең болған жағдайда, сыйақы мөлшеріне пропорционалды деген пікір кеңінен таралған. Дегенмен, жоғары жалақы сыбайлас жемқорлықтан қорғанудың кепілі емес және барлық деңгейдегі жұмысқа жай ғана немқұрайлылықпен қарау екені анық. Анықталғандай, мотивация (яғни, жеке қажеттіліктерді қанағаттандыру және ұйымның мақсаттарына жету үшін белсенділікті ынталандыру процесі) факторлардың күрделі жиынтығының әсерінің нәтижесі болып табылады. Мотивацияның басым факторларына еңбекақы, еңбек жағдайлары, тұрақтылық, кәсіби өсу, еңбектің әлеуметтік мәні, еңбекке деген қызығушылық және т.б.
Медицина қызметкерлерінің, атап айтқанда, медбикелердің еңбегін ынталандыру жүйесінің жетілдірілмегендігі, денсаулық сақтау мекемелеріндегі мотивация бойынша жарияланымдардың аздығы зерттеуге себеп болды.
Зерттеудің мақсаты – денсаулық сақтау орталығының мейірбике қызметкерлерінің еңбегін ынталандыру факторларын талдау.Зерттеу міндеттері:

Еңбектегі мотивациялық бағытты зерттеудің теориялық негіздерін қарастыру және жүйелеу.
Медицина қызметкерлерінің мотивациялық бағыттылығы туралы мәліметтерді жинақтау.
Денсаулық сақтау орталығының кадрлық әлеуетін сипаттау және бағалау Жұмысқа қанағаттануды зерттеу үшін сауалнама дайындау

Зерттеу объектісі – денсаулық сақтау мекемелерінің медбикелері.
Зерттеу пәні – медбикелердің мотивациялық бағыттылығының ерекшеліктері.
Бұл зерттеуді жүргізу кезінде келесі зерттеу әдістері қолданылды:
-Аналитикалық (алынған мәліметтерді талдау)
- социологиялық (сауалнама)
- статистикалық (есеп беру құжаттарының деректері)

1-тарау. МЕЙРІПКЕРЛЕРДІҢ ЕҢБЕГІМЕН ҚАНАҒАТТАНУ ЖӘНЕ ӨНДІРІСТІК МОТИВАЦИЯСЫН АРТТЫРУ ТҮСІНІГІ.

1.1. Медицинадағы еңбек мотивациясының мәселелері.

Персоналдың еңбек ынтасын арттыру кез келген қызмет саласында басшылықтың бірінші кезектегі міндеттерінің бірі болып табылады. «Ресей Федерациясының денсаулық сақтау жүйесін 2020 жылға дейін дамыту тұжырымдамасында» қойылған міндеттерге байланысты денсаулық сақтау саласындағы бұл мәселені шешудің маңызы ерекше. .
Мейірбике ісі өзгермелі орта жағдайында халықтың жеке және қоғамдық денсаулық мәселелерін шешуге бағытталған денсаулық сақтау жүйесінің құрамдас бөлігі болып табылады. Мейірбике ісі денсаулықты нығайтуды, аурудың алдын алуды, психоәлеуметтік көмекті және физикалық және/немесе психикалық аурулары бар адамдарға және барлық жас топтарындағы мүгедектерге күтім жасауды қамтиды. Денсаулық сақтауды ұйымдастыру және ақпараттандыру орталық ғылыми-зерттеу институтының 2010 жылғы мәліметтері бойынша Ресей Федерациясындағы медбикелердің саны 1327,8 мың адамды құрады. Мейірбике ісі – халықтың сапалы және қолжетімді медициналық көмекке деген қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін айтарлықтай адам ресурстары мен нақты әлеуеті бар денсаулық сақтау жүйесінің бір бөлігі.
Денсаулық сақтаудың алдына қойылған міндеттерге қарамастан, қазіргі уақытта мейірбике ісін дамытуда медбикелердің еңбек мотивациясының жай-күйіне теріс әсер ететін кейбір тенденциялар сақталуда.
Персоналдың еңбек мотивациясына әсер ететін негізгі себептердің бірі еңбек үшін материалдық сыйақы деңгейі және осы сыйақының әділдік сезімі болып табылады. Сыртқы мотивациясы бар қызметкерлер үшін бұл фактор мотивациялық жағдайды қолдайтын және реттейтін фактор ретінде шешуші мәнге ие болуы мүмкін, бірақ көбінесе белгілі бір ұйымда және жалпы медицинада жұмысты жалғастыру туралы шешім қабылдауда шешуші рөл атқарады. Ішкі ынталы жұмысшылар үшін, әрине, басқа факторлар маңыздырақ, бірақ жалақының төмен деңгейі олардың да айтарлықтай қанағаттанбауын бастан кешіреді.
Пациенттердің де, дәрігерлердің де басым көпшілігі медбикенің диагностика мен емдеу процесіне қосқан үлесін жете бағаламайды; дәрігерлер медбикелермен тең серіктестік орнатуды білмейді және бағдарланбайды, олар жоғары мейірбике білімін мойындамайды, тіпті одан да көп медбикелердің орта кәсіптік білім деңгейінің жоғарылауын мойындамайды. Тарихта дәрігердің көмекшісі, оның «оң қолы», қосымшасы ретінде медбике туралы түсінік болған. «[Мейірбике] жұмысын оның басына нық қондырылған ойдан, ол тек дәрігердің нұсқауларын орындайтын құрал ғана деген ойдан бастауы керек; ол ауру адамды емдеу процесінде дербес орын алмайды» (МакГрегор-Робертсон, 1904).
Бізді бұл мәлімдемеден бір ғасыр бөліп тұрса да, қазіргі уақытта бұл менталитет аз өзгерді. Көптеген дәрігерлер тікелей немесе жанама түрде өздерінің артықшылығын білдіреді, мейірбикелік персоналға қатысты қателіктерге жол береді, мұның бәрі жұмысқа деген ұмтылысты айтарлықтай төмендететін фактор ретінде әрекет етеді.
Медбикелердегі физикалық және психологиялық стресстің жоғары деңгейі, күресу стратегияларының дамымауы, сондай-ақ бірқатар ұйымдастырушылық факторлар әртүрлі авторлардың пікірінше, орта медицина қызметкерлерінің 40-тан 95% -ға дейін әсер ететін кәсіби күйіп кету синдромының жылдам дамуына ықпал етеді. . Медицина қызметкерлерінің шаршауы жеке тұлғаның құндылық бағдарлар жүйесін айтарлықтай деформациялайды, материалдық құндылықтарды рухани құндылықтарға нұқсан келтіреді және еңбек мотивациясын ішкіден сыртқыға ауыстырады.
Жалақының төмен деңгейі бейресми табыс көздерін қоздырады, олардың көмегімен жұмысшылар еңбегі үшін әділ материалдық сыйақы қажеттілігін ғана емес, сонымен бірге тану мен құрметтеу қажеттілігін қанағаттандыруға тырысады. Ол көбінесе дәрігерлер болып табылатын еңбек мотивациясының құрылымында ішкі мотивацияланған жетекші жұмысшылардың бірі болып табылады. Мойындаудың жоқтығы оны ақша эквивалентімен және материалдық нышандармен ауыстыру арқылы өтеледі, мұны жалақының көмегімен жүзеге асыру мүмкіндігінің айқын жеткіліксіздігімен, бейресми көздерге баса назар аудару байқалады. Айта кету керек, біз дәрігерлер туралы көбірек айтып отырмыз; фельдшерлік қызметкерлердің еңбекақы төлеудің бейресми құралдарын пайдалану мүмкіндігі әлдеқайда төмен. Оның үстіне, бұл кішігірім мүмкіндіктер, бірақ кем емес тілек. Бұл жағдайда медбикелер әділетсіздік сезімін бастан кешіреді, бұл «дәрігер-мейірбике» тандемінің бөлінуіне әкеледі, емдеу сапасына әсер етеді және соңғысының еңбек ынтасын төмендетеді. Бірақ бұл жағдайда медицина қызметкерлерінің құндылық-мотивациялық жүйесін деформациялау мәселесі ерекше маңызға ие. Бұл мәселенің көрінетін жағының артында тағы бір нәрсе бар: бейресми төлемдер медбикелерді жақсы жұмыс істеуге, ал студенттерді дәрігерлік мамандықты таңдауға ынталандыратын маңызды ынталандыру ретінде таныла бастады, яғни. еңбекті ынталандыру жүйесіне кіреді. Бейресми төлемдерді жинау мәселенің құқықтық аспектісіне қоса, биомедициналық этика қағидаттарына түбегейлі қайшы келеді, денсаулық сақтау жүйесінің беделін түсіреді, медициналық көмектің сапасы мен дәрігерлік кәсіптің беделіне кері әсерін тигізеді.
Медбикелердің өзін-өзі жетілдіру және оқыту мүмкіндіктері өте шектеулі болып қала береді: міндетті біліктілікті арттыру 5 жылда бір рет өткізіледі, әртүрлі медициналық мекемелердің орташа қызметкерлері арасында тәжірибе алмасу мүмкіндіктері жеткіліксіз, ішкі ұйымдастырушылық оқыту аз қолданылады: кадрларды көлденең ротациялау, «жас медбикелер мектебі» және басқа да оқыту формалары. Сонымен қатар, бір жағынан, оқыту мен дамыту қажеттілігін түсіну, екінші жағынан, медбикелердің педагогикалық іс-әрекетке қатысуы, екінші жағынан, жұмысшылардың айтарлықтай бөлігі үшін қуатты мотивациялық әлеуетке ие.
Денсаулық сақтау саласындағы басты мәселелердің бірі – медициналық мекемелердің материалдық-техникалық базасының заман талабынан артта қалуы. Медициналық көмек көрсету сапасының беткі проблемасынан басқа, бұл мейірбике мамандығының беделінің төмендеуіне, өзін-өзі жетілдіру қажеттілігінің мотивациялық әлеуетін жеткіліксіз пайдалануға әкеледі. «Ресей Федерациясының денсаулық сақтау жүйесін 2020 жылға дейін дамыту тұжырымдамасында» «Денсаулық сақтауды инфрақұрылымдық және ресурстық қамтамасыз етуді, оның ішінде инновациялық тәсілдер мен стандарттау принципіне негізделген медициналық мекемелерді қаржылық, материалдық-техникалық және технологиялық жарақтандыруды» дамыту басым міндеттердің бірі болып табылады, ол денсаулық сақтау саласының сапасын арттыруға ғана емес, медициналық көмек көрсету, сонымен қатар персоналдың еңбек ынтасын дамытуға ықпал ету.
Персоналды басқару жүйесін жетілдіру қажет. Қазіргі уақытта мейірбике ісін ұйымдастыру жүйесінде іс жүзінде иерархия жоқ. Мансап мүмкіндіктері өте шектеулі: медбике, бас медбике, бас медбике. Тек кейбір денсаулық сақтау мекемелерінде мейірбикелік персоналды даярлау жөніндегі маман, мейірбикелік қызметтің сапасын бақылау жөніндегі маман сияқты лауазымдар бар. Мысалы, бригадир немесе ауысым бастығы, медбике-тәлімгер сияқты лауазымдар қарастырылмаған. Осындай бірқатар лауазымдарды енгізу кейбір медбикелердің мансаптық ұмтылысына және еңбекақы төлеу мәселесіне сараланған көзқарасқа қызмет етуі мүмкін.
Медбике мамандығының беделі, жоғарыда айтылғандай, медбикелердің еңбек мотивациясының құрылымында маңызды рөлдердің бірін атқарады. Жоғарыда аталған себептердің көпшілігі осы кәсіптің қоғамдағы алатын орнына тікелей немесе жанама байланысты. Мамандық беделін көтеру оңай шаруа емес, бұл тек денсаулық сақтау саласына ғана емес, бүкіл қоғамның мәдени жағдайына, әлеуметтік құндылықтар иерархиясына ортақ міндет. Ресейліктердің бұқаралық санасына сырттан енгізілген батыстық үлгідегі еңбек мотивтері мен құндылықтары Ресейдің көп ғасырлық тарихында ішкі алғышарттар мен талаптар негізінде қалыптасқан еңбекке қатынас үлгісіне сәйкес келмейді. экономикалық даму. Медбикелер құрайтын халықтың жалпы мәдени деңгейінің төмендеуі қажеттіліктердің примитивтенуіне, мотивациялық сфераның дамымауына әкеледі. Барлық деңгейде мейірбике мамандығының әлеуметтік маңызын кеңінен насихаттау жүргізілмейді. Денсаулық сақтау мекемелерінде ұйым мәдениетін дамытуға және қолдауға, атап айтқанда, мекеменің миссиясын насихаттауға, қызметкерлердің ұйымшылдық пен адалдықты қалыптастыруға және басқа да нақты аспектілерге жеткіліксіз көңіл бөлінеді. ұйымдастыру мәдениетін қалыптастыру. Медбикелердің еңбек мотивациясын арттыру өзекті мәселе болып табылады, оның маңыздылығы денсаулық сақтауды реформалаумен және Ұлттық денсаулық сақтау жобасын жүзеге асырумен байланысты ерекше жоғары.

1.2. Персоналды мотивациялау түсінігі және мәні.
Мотивация – әртүрлі психологиялық концепцияларды ұстанатын психологтар арасында көптеген дау тудыратын күрделі психологиялық құбылыс.
Мотивацияны әртүрлі тәсілдермен анықтауға болады. Бір жағынан, мотивация - бұл жеке немесе ұйымдық мақсаттарға жету үшін өзін және басқаларды әрекетке ынталандыру процесі. Екінші жағынан, мотивация сыртқы (стимулдар) және ішкі (мотивтер) факторлардың күрделі әсерімен анықталатын адамның мінез-құлықтың сол немесе басқа түрін саналы түрде таңдау процесі. Өндірістік қызмет процесінде мотивация қызметкерлерге еңбек міндеттерін орындау арқылы олардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
Ең жуық мағынада мұндай анықтама адамның ішкі күйін көрсетеді, дегенмен, әрекетке итермелейтін күштер адамның сыртында және ішінде болып, оны белгілі бір әрекеттерді саналы немесе бейсаналы түрде жасауға мәжбүр ететінін атап өткен жөн. Сонымен қатар, жеке күштер мен адам әрекеттерінің арасындағы байланыс өте күрделі өзара әрекеттесу жүйесі арқылы жүзеге асады, нәтижесінде әртүрлі адамдар бір күштердің бірдей әсерлеріне мүлдем басқаша әрекет ете алады.
Осыған сүйене отырып, адамның мотивация процесі ішкі және сыртқы детерминацияға бағынады деп болжауға болады. Міне, мотивация ұғымы пайда болады. Мотивация – жұмыс күшін және ұйымда жұмыс істейтін әрбір адамды белсендіруге және қызметкерлерді жоспарларда тұжырымдалған мақсаттарға жету үшін тиімді жұмыс істеуге ынталандыруға бағытталған әрекет.
Мотивацияның қызметі оның ұйымның еңбек ұжымына тиімді еңбекке ынталандыру, әлеуметтік әсер ету, ұжымдық және жеке ынталандыру шаралары түрінде әсер етуінде жатыр. Бұл әсер ету формалары басқару субъектілерінің жұмысын белсендіреді, ұйымның бүкіл басқару жүйесінің тиімділігін арттырады.
Мотивацияның мәні қызметкерлердің қажеттіліктер жүйесіне назар аудара отырып, ұйымның мақсатына тезірек жету үшін олардың еңбек әлеуетін толық және тиімді пайдалануды қамтамасыз етуде жатыр.
Еңбек мотивациясы - бұл қызметкердің еңбек қызметі арқылы қажеттіліктерін қанағаттандыруға (белгілі бір жеңілдіктер алуға) ұмтылысы.
Еңбек мотивінің құрылымына мыналар кіреді:
- қызметкер қанағаттандырғысы келетін қажеттілік;
- бұл қажеттілікті қанағаттандыра алатын тауар;
- пайда алу үшін қажетті еңбек әрекеті;
- баға – еңбек әрекетін жүзеге асырумен байланысты материалдық және моральдық сипаттағы шығындар.
Еңбекке деген қажеттілік пен жұмысқа қанағаттану, еңбекке деген қатынас арасындағы байланыс

Еңбек мотивациясы жұмысты орындаудың ең маңызды факторы болып табылады және бұл қызметте ол қызметкердің еңбек әлеуетінің негізін құрайды, т.б. өндірістік қызметке әсер ететін қасиеттердің бүкіл жиынтығы. Еңбек потенциалы психофизиологиялық потенциалдан (адамның қабілеттері мен бейімділігі, оның денсаулығы, өнімділігі, төзімділігі, жүйке жүйесінің түрі) және жеке (мотивациялық) потенциалдан тұрады. Мотивациялық потенциал қызметкердің қандай қабілеттерін және қандай дәрежеде дамып, еңбек процесінде пайдаланатынын анықтайтын триггер рөлін атқарады. Мотивация сонымен қатар қызметкердің жанқиярлықпен жұмыс істеу қажеттілігін тудыратын еңбек қатынастарын реттейтін жағдайларды жасау процесі болып табылады, өйткені бұл оның қажеттіліктерін қанағаттандырудағы оңтайлылығына жетудің жалғыз жолы. Мотивация – бұл екеуінің де қажеттіліктерін барынша толық қанағаттандыру үшін компанияның мақсаттары мен қызметкердің мақсаттарын жұптау процесі, ортақ мақсаттарға жету үшін өзін және басқаларды жұмыс істеуге ынталандыру процесі. Мотивация – бұл ұйым мен қызметкердің мүдделерін анықтау үшін жағдай жасау, бұл жағдайда біреуге пайдалы және қажет нәрсе екіншісіне қажет және пайдалы болады [22].
Мотивацияның әртүрлі әдістері бар, олардың ішінде мыналарды бөлуге болады:
1. Нормативті мотивация – идеялық-психологиялық әсер ету арқылы адамды белгілі бір мінез-құлыққа баулу: сендіру, ұсыныс, ақпарат, психологиялық инфекция және сол сияқтылар;
2. Қызметкердің тиісті талаптарды орындамаған жағдайда оның қажеттіліктерін қанағаттандырудың нашарлау қаупіне және билікті пайдалануға негізделген мәжбүрлеу ынталандыру;
3. Ынталандыру – әсер ету жеке адамға тікелей емес, сыртқы жағдайларға жәрдемдесу – қызметкерді белгілі бір мінез-құлыққа ынталандыратын ынталандырулар.
Мотивацияның алғашқы екі әдісі тікелей болып табылады, өйткені олар адамға тікелей әсер етеді, ынталандыру жанама әдіс болып табылады, өйткені ол сыртқы факторлардың - ынталандырудың әсеріне негізделген.
Мотивация жүйесін арнайы кесте түрінде ұсынуға болады.
Еңбек мотивациясының жүйесі

Мотивацияның негізгі міндеттеріне мыналар жатады:
1) Әрбір қызметкерде еңбек процесіндегі мотивацияның мәні мен маңызы туралы түсінікті қалыптастыру;
2) Компания ішілік қарым-қатынастың психологиялық негіздеріне персонал мен басшылықты оқыту;
3) Мотивацияның заманауи әдістерін қолдана отырып, әрбір басшыда персоналды басқарудың демократиялық тәсілдерін қалыптастыру.
Бұл мәселелерді шешу үшін мотивацияның әртүрлі әдістері қолданылады.
Мотивацияның төрт негізгі әдісі:
1. Мәжбүрлеу – жұмыстан босату, жазалау қорқынышына негізделген.
2. Еңбекке ақы төлеу – еңбекті материалдық және материалдық емес ынталандыру жүйесі түрінде жүзеге асырылады.
3. Ынтымақтастық - ұйымның құндылықтары мен мақсаттарына жақын немесе сәйкес келетін қызметкерлер құндылықтары мен мақсаттарын қалыптастыру арқылы жүзеге асырылады және сендіру, тәрбиелеу, оқыту және құру арқылы жүзеге асырылады. қолайлы жұмыс климаты.
4. Бейімделу – ұйымның мақсаттары мен міндеттерін жоғарғы және орта буын басшыларының мақсаттарына жартылай бейімдеу арқылы әсер етуді білдіреді. Мотивацияның бұл түрі өкілеттіктерді төменгі деңгейлерге беруді талап етеді және бұл ұйым басшылығы мен персоналының мақсаттарын біріктіретін ішкі мотивке айналады.
Персоналды ынталандырудың мәні кәсіпорынның персоналының кәсіпорын басшылығының шешімдеріне сәйкес әрқайсысы өз құқықтары мен міндеттерін басшылыққа ала отырып, өз жұмысын нәтижелі орындауында жатыр. Қызметкерлерді ынталандыру түрлері әртүрлі авторлар арасында аздап өзгереді, бірақ бірнеше негізгілерін бөліп көрсету оңай.
Қажеттіліктердің негізгі топтары бойынша қызметкерлерді ынталандыру түрлері: материалдық (қызметкердің әл-ауқатқа ұмтылуы), еңбек (мазмұны мен еңбек жағдайлары), мәртебесі (жеке тұлғаның ұжымда жоғары лауазымды иеленуге ұмтылысы, көп нәрсеге жауапты болуы). күрделі және білікті жұмыс).
Қолданылатын әдістерге сәйкес қызметкерлерді ынталандыру түрлері: нормативтік (ақпарат, ұсыныс, сендіру арқылы әсер ету), мәжбүрлі (қажеттіліктерді қанағаттандырмау қаупін пайдалану, мәжбүрлеу, билік), ынталандыру (жеке тұлғаға жанама әсер ету, ынталандыратын жеңілдіктер мен ынталандырулар. қызметкерді қалаған мінез-құлыққа).
Мотивтердің пайда болу көздеріне қарай түрлері: ішкі және сыртқы. Сыртқы мотивтер - бұл ұжымдағы белгілі бір мінез-құлық ережелерінің көмегімен, бұйрықтар мен өкімдер арқылы, еңбекке ақы төлеу және т.б. Ішкі мотивтер - бұл адамның өзі мотивтерді (мысалы, білім, қорқыныш, белгілі бір мақсатқа немесе нәтижеге жетуге ұмтылу және т.б.) қалыптастыратын ішкі әсер. Ынталандырудың соңғы түрі біріншісіне қарағанда әлдеқайда тиімді, өйткені жұмыс жақсы орындалады және оған аз күш жұмсалады.
Ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне жету үшін персоналды ынталандыру түрлері: оң және теріс. Позитивті - бұл жеке бонустар мен бонустар, ең маңызды жұмысты және VIP клиенттерді тағайындау және т.б. Жағымсыз – бұл әр түрлі ескертулер, сөгіс пен жазалау, психологиялық оқшаулау, төменгі қызметке ауыстыру және т.б және жазаның барлық түрлерін нақты бір адамға емес, бүкіл ұжымға жеткізіп, түсіндіру керек.
Персоналды ынталандыру факторларын келесідей бөлуге болады:

Табысты және танымал компанияда жұмыс істеу қажеттілігі. Мұнда басты рөлді оның қызметкерлері ұйым өміріне белсенді түрде қатысатынын мақтан тұтатын беделі немесе «кәсіпорынның бренді» атқарады.
Қызықты және қызықты жұмыс. Хобби мен жұмыс синоним болған кезде ең жақсы нұсқа. Қызметкердің еңбек қызметі оның өзін-өзі жүзеге асыруына мүмкіндік беріп, рахат әкелетін болса, онда жеке адамның жұмысы табысты және нәтижелі болады. Мұнда қызметкердің мәртебесі, оның дамуы мен жаңа білім алу мүмкіндігі, кәсіпорынның міндеттерін жоспарлауға қатысуы маңызды рөл атқарады.
Қаржылық ынталандыру. Сыйақылардың, бонустардың және шын мәнінде жалақының барлық түрлері осы фактордың құрамдас бөлігі болып табылады.

Адамдардың еңбекке деген көзқарасын заңмен өзгерту мүмкін емес, өйткені бұл ұзақ эволюциялық процесс, бірақ нақты жағдайды байсалды түрде бағалап, оны тудырған себептерді ескерсе, оны тездетуге болады.
Менеджерлер әрқашан адамдарды ұйымға жұмыс істеуге ынталандыру керектігін біледі, бірақ сонымен бірге бұл үшін қарапайым материалдық марапаттар жеткілікті деп санайды. Кейбір жағдайларда мұндай саясаттың мәні дұрыс болмаса да, сәтті болады.
Заманауи ұйымдарда жұмыс істейтін адамдар әдетте бұрынғыға қарағанда әлдеқайда білімді және жағдайы жақсы, сондықтан олардың жұмыс істеу мотивациялары күрделірек және оларға әсер ету қиын. Қызметкерлерді жұмысқа тиімді ынталандыру механизмін әзірлеудің бірыңғай рецепті жоқ. Мотивацияның тиімділігі басқарудағы басқа мәселелер сияқты әрқашан нақты жағдаймен байланысты.

1.3 Мотивацияның негізгі теориялары.

Дәстүрлі түрде қызметкерлердің мотивациясын зерттеушілердің еңбектерінде әртүрлі мотивациялық теориялар екі категорияға бөлінеді: мазмұндық және процессуалдық.
Мотивацияның мазмұндық теориялары бізді басқа жолмен емес, бір жолмен әрекет етуге мәжбүрлейтін ішкі түрткілерді (қажеттіліктерді) анықтауға негізделген. Бұл топқа Авраам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг және т.б концепциялар кіреді.
Мотивацияның қазіргі заманғы процесстік теориялары ең алдымен адамдардың қабылдауы мен танымына қатысты өзін қалай ұстайтынына негізделген. Мотивацияның ең танымал процедуралық теориялары: күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер мен Лоулердің мотивация моделі, т.б.
Авраам Маслоудың мотивация теориясы.
1940 жылдары өзінің мотивация теориясын жасай отырып, Маслоу адамдардың көптеген әртүрлі қажеттіліктері бар екенін мойындады, сонымен бірге бұл қажеттіліктерді бес негізгі категорияға бөлуге болады деп есептеді.
1. Тіршілік ету үшін физиологиялық қажеттіліктер өте маңызды. Оларға тамақ, су, баспана, демалыс және жыныстық қажеттіліктер жатады.
2. Қауіпсіздік пен болашаққа деген сенімділік қажеттіліктеріне сыртқы дүниеден келетін физикалық және психологиялық қауіптерден қорғану қажеттілігі және болашақта физиологиялық қажеттіліктердің қанағаттандырылатындығына сенімділік жатады. Болашаққа деген сенімділік қажеттілігінің көрінісі сақтандыру полисін сатып алу немесе жақсы зейнеткерлікке шығу мүмкіндігі бар қауіпсіз жұмыс іздеу болып табылады.
3. Әлеуметтік қажеттіліктер, кейде тиесілілік қажеттіліктері деп аталады, ол бір нәрсеге немесе біреуге тиесілі болу сезімін, басқалар оны қабылдау сезімін, әлеуметтік өзара әрекеттесу, сүйіспеншілік немесе қолдау сезімін қамтитын ұғым.
4. Бағалау қажеттіліктеріне өзін-өзі құрметтеу, жеке жетістік, құзыреттілік, басқалар тарапынан құрмет, мойындалу қажеттілігі жатады.
5. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - адамның өз мүмкіндіктерін жүзеге асыру және тұлға ретінде өсуі.
Қарастырылып отырған теория бойынша бұл қажеттіліктердің барлығын қатаң иерархиялық құрылым (пирамида) түрінде орналастыруға болады, оның негізінде бірінші кезектегі қажеттіліктер, физиологиялық, қауіпсіздік және қауіпсіздік қажеттіліктері, ал жоғарыға жақынырақ – екіншілік қажеттіліктер жатыр. , ал осы пирамиданың ең жоғарғы жағында - өзін-өзі көрсету және құрметтеу қажеттіліктері. Бұл иерархиялық құрылыммен Маслоу төменгі деңгейдегі қажеттіліктер қанағаттандыруды талап ететінін және, демек, жоғары деңгейлердің қажеттіліктері мотивацияға әсер ете бастағанға дейін адамның мінез-құлқына әсер ететінін көрсеткісі келді. Уақыттың әрбір нақты сәтінде адам өзі үшін маңыздырақ немесе күштірек қажеттілікті қанағаттандыруға тырысады. Оның пікірінше, жоғары деңгейдегі қажеттілік адам мінез-құлқының анықтаушысына айналуы үшін төменгі деңгейдегі қажеттілік қанағаттандырылуы керек. Өзін-өзі көрсетудің ең жоғары қажеттілігіне келетін болсақ, Маслоу адамның тұлға ретінде дамуы оның мүмкіндіктерін кеңейтетіндіктен, өзін-өзі көрсету қажеттілігі ешқашан толық қанағаттандырыла алмайды деп есептейді. Сондықтан адамның мінез-құлқын қажеттіліктер арқылы ынталандыру процесі шексіз. Яғни, аштықты бастан өткерген адам алдымен тамақ іздеп, содан кейін ғана басқа қажеттіліктерін қанағаттандырады. Жайлылық пен қауіпсіздікте өмір сүре отырып, адам алдымен әлеуметтік байланыстар қажеттілігінен белсенділікке итермелейді, содан кейін басқалардан белсенді түрде құрмет іздей бастайды. Адам басқалардан ішкі қанағат пен құрметті сезінгеннен кейін ғана оның ең маңызды қажеттіліктері оның мүмкіндіктеріне сәйкес өсе бастайды.
МакКлелландтың қажеттіліктер теориясы.
МакКлелланд адамдардың үш қажеттілігі бар деп есептеді: билік, табыс және тиесілілік. Билік қажеттілігі басқа адамдарға әсер ету ниеті ретінде көрінеді. Маслоудың иерархиялық құрылымында билікке деген қажеттілік құрмет пен өзін-өзі көрсету қажеттіліктерінің арасында орналасады. Билікке мұқтаж адамдар көбінесе қарсыласудан қорықпайтын және өздерінің бастапқы ұстанымдарын қорғауға тырысатын ашық және жігерлі адамдар ретінде көрінеді. Көбінесе олар жақсы сөйлейді және басқалардан көбірек назар аударуды талап етеді. Менеджмент көбінесе билікке мұқтаж адамдарды тартады, өйткені ол оны көрсетуге және жүзеге асыруға көптеген мүмкіндіктер береді.
Герцбергтің екі факторлық теориясы.
1950 жылдардың екінші жартысында Фредерик Герцберг және оның әріптестері қажеттіліктерге негізделген мотивацияның басқа үлгісін жасады. Лак-бояу шығаратын ірі кәсіпорынның қызметкерлерін зерттеу нәтижесінде ол қызметкерлердің жұмысқа қанағаттануына және жұмысқа мотивациясына әсер ететін факторлардың барлық жиынтығын екі топқа бөлді: «гигиеналық факторлар» және «мотивация».
Гигиеналық факторлар жұмыс жүргізілетін ортамен, ал мотивациялар жұмыстың табиғаты мен мәнімен байланысты.
Герцбергтің пікірінше, гигиеналық факторлардың болмауы немесе жеткіліксіз дәрежесінде адамда жұмысқа қанағаттанбаушылық дамиды. Алайда, егер олар жеткілікті болса, онда олар өздігінен жұмысқа қанағаттануды тудырмайды, олар адамды ештеңеге итермелей алмайды.
Керісінше, мотивацияның болмауы немесе жеткіліксіздігі жұмысқа қанағаттанбауға әкелмейді. Бірақ олардың болуы толығымен қанағаттануды тудырады және қызметкерлерді еңбек қызметінің тиімділігін арттыруға ынталандырады. Герцбергтің пікірінше, жұмысқа қанағаттануды тудыратын факторлар бір өлшемдегі қарама-қайшылықтар емес. Олардың әрқайсысы өз өлшемдер шкаласы сияқты, олардың біреуі «минус» нөлге дейінгі диапазонда, ал екіншісі - нөлден «плюсқа» дейін жұмыс істейді. Егер контекстік факторлар жағымсыз жағдай тудырса, онда қызметкерлер қанағаттанбаушылықты бастан кешіреді, бірақ ең жақсы жағдайда бұл факторлар жұмысқа үлкен қанағаттануды емес, керісінше бейтарап көзқарасты тудырады. Жұмысқа қанағаттанушылық мотивациялық факторлармен ғана туындайды, олардың оң дамуы мотивация мен қанағаттануды бейтарап күйден «плюс» күйге дейін арттыруы мүмкін.
Мотивация теориясының дамуындағы елеулі қадамға қарамастан, мағыналы тұжырымдамалар осы бағытта жасады, оларда белгілі бір кемшіліктер жоқ емес, олар мыналарды қамтиды:
1. мотивациялық таңдаудың ситуациялық ерекшеліктерін елемеу, адамның ынталандырушы күштерінің барлық алуан түрлілігін шектеулі қажеттіліктер жиынтығына дейін төмендету.
2. адам әрекетінің даралығын жете бағаламау. «Сәбіз бен таяқ» принципі бойынша ынталандырудың шектеулерін жеңуге тырысып, мотивацияның мағыналы тұжырымдамалары өздерінің тұзағына түседі: олар адамның мінез-құлқын қатаң иерархиямен немесе ішкі құндылықтар жиынтығымен шектеуге тырысады.
3. адам қызметінің әмбебап теориясының жоқтығынан адамның әртүрлі қажеттіліктері арасындағы нақты корреляцияны орнату мүмкін еместігі.
Мотивацияның барлық мазмұнды теорияларын сөзсіз қамтитын бұл кемшіліктер процедуралық деп аталатын басқа мотивациялық модельдерді жасаған осы саладағы басқа зерттеушілерді жеңуге тырысты.
Виктор Врумның күту теориясы.
Күту теориясы белсенді қажеттіліктің болуы адамды белгілі бір мақсатқа жетуге ынталандырудың жалғыз қажетті шарты емес деген ұстанымға негізделген. Сондай-ақ адам өзі таңдаған мінез-құлық түрі қазіргі уақытта оған қажет немесе ол үшін жеке құндылығы бар қандай да бір жақсылықты қанағаттандыруға немесе алуға әкелетініне үміттенуі керек. Адамның мінез-құлқы үнемі екі немесе одан да көп балама таңдаумен байланысты. Адамның осы немесе басқа артықшылық беретіні оның не және қалай істейтініне, өзін қалай ұстайтынына және қандай нәтижелерге қол жеткізуіне байланысты. Күту теориясы адам неліктен белгілі бір таңдау жасайды, бірнеше баламаларға тап болады және жасалған таңдауға сәйкес нәтижеге жетуге қаншалықты ынталы деген сұрақтарға жауап беруге арналған.
Күту теориясы бойынша мотивация процесі үш блоктың өзара әрекетінен тұрады:
1. күш-жігер
2. өнімділік
3. нәтиже
Күту теориясы осы үш блоктың өзара әрекеттесуін зерттейді және сипаттайды. Сонымен бірге күш-жігер мотивацияның салдары және тіпті нәтижесі ретінде қарастырылады. Өнімділік күш-жігердің, жеке мүмкіндіктердің және қоршаған ортаның жай-күйінің өзара әрекеттесуінің салдары ретінде қарастырылады, ал нәтиже өнімділікке және белгілі бір түрдегі нәтижелерді алуға ұмтылу дәрежесіне байланысты функция ретінде қарастырылады.
Күту теориясының негізгі ережелері төмендегідей.
Біріншіден, бұл теория мотивация жұмысты орындауға қалай әсер етеді деген сұраққа жауап іздеу идеясына бағынатындықтан, бастапқы постулат өнімділік екі фактордың құндылығының өнімімен анықталады: адамның мүмкіндіктері мен оның мотивациясы.
Екіншіден, мотивация бірінші деңгей нәтижелерін күту мәнінің бірінші деңгей нәтижелерінің валенттілігінің мәніне көбейтіндісі арқылы беріледі деп тұжырымдалады.
Үшіншіден, бірінші деңгей нәтижелерінің валенттілігі екінші деңгей нәтижелерінің валенттілігі мәнінің екінші деңгейдің жеке нәтижелерінің күтулеріне көбейтіндісі арқылы беріледі. Адам мотивация жоғары болатын баламаны таңдайды.
Практикада бұл қызметкердің өз еңбегінің нәтижесі оның күш-жігеріне байланысты екенін, оның жұмысының нәтижесінен белгілі бір салдар туындайтынын және ол алған нәтижелер түптеп келгенде өз құндылығына ие болатынын нақты түсінуі керек дегенді білдіреді.
Осы шарттардың бірі болмаған жағдайда мотивация процесі өте қиын немесе тіпті мүмкін емес болады.
Күту теориясы туралы жалпы қорытынды жасай отырып, бұл адамдардың өз әрекеттерін осы әрекеттер олар үшін қандай ықтимал салдарға әкелуі мүмкін екеніне сәйкес жүзеге асыруынан туындайтынын атап өткен жөн.
Қолда бар ақпаратқа сүйене отырып, адамдар нәтижеде не алатынына және осы нәтижеге жету үшін қандай күш-жігер жұмсауға тура келетініне негізделген әрекеттің баламаларының бірін таңдайды. Яғни, күту теориясы бойынша адам белгілі бір күш жұмсаса, оның пікірінше, болашақта не болатынына сәйкес әрекет етеді.
Әділет теориясы.
Әділдік теориясы батыстық менеджменттегі ең әдемі, сондықтан ең танымал мотивация теориясының бірі болып табылады. Оның негізгі постулаттары:
1. адамдар өздерінің қарым-қатынастарын салыстыру арқылы бағалайды (мен нені салып, не аламын).
2. Салым мен қайтарымның тең еместігі ыңғайсыздықтың (кінә немесе реніш) көзі болып табылады.
3. қарым-қатынасына көңілі толмайтын адамдар әділеттілікті қалпына келтіруге ұмтылады.
Қарапайым тілмен айтқанда, жағдай бәріне таныс шығар: жұмыс беруші мен қызметкерлер өз үлесін мүлде басқаша бағалайды. Қызметкерлер өздерін бағалаудың жеткіліксіздігін сезінеді және өздеріне басқа көзқарасты талап ете бастайды.
Әрі қарай не болатыны әділеттілікті қалпына келтірудің үш әдісімен суреттелген:
1. егер адам бергеннен аз алса, ол өзінің жарнасын азайта бастайды. Қызметкерлер жұмысқа кешігіп, ерте кете бастайды, жұмыс көлемін қысқартады, үзіліс уақытын көбейтеді және т.б.
2. Қызметкерлер жалақының жоғарылауын, жоғарылауды, жоғары бонустарды талап ете бастайды.
3. түбегейлі жол – қарым-қатынастың үзілуі.
Неліктен әділеттілік бұзылады? Төрт себеп бар:
1. Дұрыс емес психологиялық валюта. Бұл жағдайда не үлес түсінілмейді немесе ол танылмайды. Жұмысшылар не қалайды?
? жұмысқа қанағаттану сезімі.
? барабар сыйақы.
? икемді сыйақы жүйесі (мен көп істеймін - көп аламын)
? барлық қабілеттерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
? жұмыстың әртүрлілігі (тік және көлденең қозғалыстар).
Көбінесе олар қайтарым ретінде тек ақша алады. Мүмкін, сіз қарым-қатынасқа үлес қоспас бұрын, басқа адам үшін ненің құнды екенін қарастырып, оған дәл солай ұсынуыңыз керек.
2. Әділдікті сақтаудың қиын болуының тағы бір себебі – сенімсіздік. Кейде қызметкер әр түрлі қиындықтарды өз мойнына алып, басшылыққа сенімсіздікпен және қорқынышпен қарайды. Дегенмен, керісінше де өте жиі кездеседі.
3. Жасырын ішкі үміттер. Біз бір немесе басқа қажеттіліктеріміздің әрқашан қанағаттандырылғанына тез үйренеміз және бұл орын алмаған кезде, біз мұны әділеттіліктің бұзылуы ретінде қабылдаймыз.
4. Шағымдардың жиналуы. Біз адамдарға сенім артамыз және адамдардың теріс әрекеттерін елемеуге тырысамыз. Сонымен қатар, қарым-қатынасты реттеу процесі өте ауыр және біз онымен айналысқымыз келмейді.
Портер және Лоулер моделі.
Қол жеткізілген нәтижелер қызметкерлердің күш-жігеріне, олардың қабілеттері мен ерекшеліктеріне, олардың рөлін білуіне байланысты. Жұмсалған күш-жігер деңгейі марапаттың мәнімен және берілген күш-жігер деңгейі іс жүзінде нақты анықталған марапат деңгейіне әкелетініне сенімділік дәрежесімен анықталады. Портер-Лоулер теориясы сыйақы мен нәтиже арасындағы байланысты орнатады.
Портер мен Лоулердің ең маңызды тұжырымдарының бірі - өнімділік қанағаттануға әкеледі. Адамдар арасындағы қарым-қатынас теориясына сәйкес, қанағаттану жұмыста жоғары көрсеткіштерге қол жеткізуге әкеледі, немесе басқаша айтқанда, бақытты жұмысшылар жақсы жұмыс істейді. Портер мен Лоулер қанағаттану жоғары өнімділікке және өнімділікті арттыруға емес, жетістік сезімі қанағаттануға әкеледі деп санайды. Экономистер, психологтар және әлеуметтанушылар жүргізген зерттеулер Портер мен Лоулердің жоғары өнімділік оның салдары емес, жалпы қанағаттану себебі болып табылатыны туралы тұжырымдарын растады. Нәтижесінде Портер мен Лоулер моделі мотивацияны түсінуге үлкен үлес қосты. Ол, атап айтқанда, мотивация басқару процесіндегі себепті байланыстар тізбегінің қарапайым элементі емес екенін көрсетті. Бұл модель сондай-ақ күш-жігер, қабілет, нәтиже, сыйақы, қанағаттану және қабылдау сияқты ұғымдарды өзара байланысты бір жүйеде біріктірудің қаншалықты маңызды екенін көрсетеді.
Кейінірек, өткен ғасырдың 70-ші жылдарының аяғы мен 80-ші жылдарының басында американдық IBM компаниясы мен жапондық сапа үйірмелерінің тәжірибесі негізінде адами қарым-қатынас жүйесін талдауға көп көңіл бөлінді.
Осы мәселе бойынша заманауи еуропалық зерттеулердің мысалы ретінде Финляндиядағы Тапани Алкула жүргізген еңбек мотивациясының зерттеуін келтіруге болады. Ұйым адамдар өмірінің көп бөлігін өткізетін орын болғандықтан, олардың мотивациясына әсер ететін ең маңызды сыртқы фактор - адамдардың жұмыс істегісі келетін ортасы, олардың жұмысқа деген үміттері. Бұл мәселенің келесі аспектілері анықталды:
- жұмыс уақыты. Жұмыс уақыты мен өмірдегі жұмыс орны арасында тікелей байланыс бар екені анықталды;
- отбасы жағдайы. Отбасы неғұрлым маңызды болса, соғұрлым еңбекке аз көңіл бөлінеді;
- жыныстық аспекті. Жұмысқа деген қызығушылыққа ерлер мен әйелдердің сәйкестігінің көрсеткіші ретінде дәстүрлі ерлер мен әйелдер рөлдері әсер етеді. Әлеуметтік-гендерлік айырмашылықтар әйелдердің ұйымдардағы және әлеуметтік және еңбек қатынастарындағы рөлі мен орнына әсер етеді. Бұл айырмашылықтар бар және басқару стратегияларын әзірлеу және енгізу кезінде осы факторды ескеру қажет.
Бұл теориялар бірқатар мәселелер бойынша әртүрлі болғанымен, бір-бірін жоққа шығармайтынын түсіну маңызды. Мотивация теорияларының дамуы революциялық емес, эволюциялық сипатта болды. Бұл піл сүйегінен жасалған мұнаралар сияқты жай ғана теориялар емес. Олар адамдарды тиімді жұмыс істеуге ынталандырудың күнделікті мәселелерін шешуде тиімді қолданылады.

1.4 Денсаулық сақтау мекемелеріндегі еңбек мотивациясының факторлары м/с және оны жақсарту жолдары.

Персоналды ынталандыру кез келген кәсіпорынның кадр саясатының негізгі бағыты болып табылады. Бірақ коммерциялық компания қызметкерлерінің мінез-құлқын жоғары тиімді басқаруға мүмкіндік беретін құралдардың барлығы медициналық персоналды басқаруда тиімді емес.
Денсаулық сақтау жүйесінде мейірбике персоналы жұмыс күшінің ең маңызды бөлігі болып табылады. Медбикелердің кәсіби қызметіне, әсіресе, кәсіптің беделінің жеткіліксіздігі, салыстырмалы түрде төмен жалақы, басқару процесін қиындататын ауыр еңбек жағдайлары сияқты жағымсыз факторлар әсер етеді. Осыған байланысты медициналық мекемелердің басқару құрылымының өзгеруі жағдайында медбикелердің іс-әрекетіне нақты мотивация өте маңызды.
Экономикалық мағынада еңбек мотивациясының түсінігі салыстырмалы түрде жақында пайда болды. Бұрын мотивация ұғымы ынталандыру ұғымымен ауыстырылып, негізінен педагогикада, әлеуметтануда, психологияда қолданылды. Мотивациялық процесті мұндай шектеулі түсіну бір сәттік нәтижеге жетуге бағытталған. Бұл мейірбике персоналының еңбек тиімділігін арттырудың ең маңызды резерві болып табылатын өзіндік дамуына айтарлықтай қызығушылық тудырмады. Еңбек көптеген адамдар үшін өмірдің мәні болудан қалып, өмір сүру құралына айналды. Ал мұндай жағдайда күшті еңбек ынтасын қалыптастыру, еңбек тиімділігі, қызметкерлердің біліктілігін арттыру және бастамашылдықты дамыту туралы айту мүмкін емес.
Денсаулық сақтауда негізгі ынталандырушы фактор ретінде қарапайым материалдық сыйақы жеткілікті деп саналады. Кейде бұл саясат сәтті болады. Ал мотив – бұл адам жеке қажеттілік, қажеттілік ретінде түсінетін белгілі бір мақсатқа жетудегі саналы түрткі болғандықтан, мотивтің құрылымына қажеттіліктерден басқа, оларға қол жеткізуге бағытталған іс-әрекеттер және осы әрекеттерге байланысты шығындар кіреді. .
Мотивация мотивация мен ынталандыру арқылы көрсетіледі. Егер мотивация адамның бойындағы белгілі бір мотивтерді ояту арқылы оны белгілі бір әрекетке итермелеу мақсатында оған әсер ету процесі болса, ынталандыру осы мотивтерді пайдаланудан тұрады.
Денсаулық сақтаудың дамуымен басқарудың мотивациялық функциясына көбірек көңіл бөлінуде, бұл кезде мотивация әкімшілік және қатаң бақылаудан басым болады. Оның үстіне ынталандырушы факторлардың ең көп тараған тобы «сәбіз мен таяқ» емес және қорқыныш пен тәртіптік жауапкершілік емес, сенім, бедел, марапатты қамтитын факторлар тобы. Жұмысты қамтамасыз ету және еңбек жағдайлары үлкен маңызға ие [17].
Медициналық мекемелердің мейірбике қызметкерлерінің еңбегін мотивациялау жүйесінде бес деңгейді пирамида түрі ретінде көрсетуге болады, оның негізінде көшбасшылық принциптері сияқты мотивацияның құрамдас бөлігі жатыр, мотивацияның қалған компоненттері келесідей болуы мүмкін. пирамида деңгейлеріне сәйкес орналасу (1-суретті қараңыз).

1-сурет Медбикелер еңбегін ынталандыру жүйесі
Медициналық қызметкерлердің мотивациялары және олардың белгілі бір мақсаттарға жетудегі әрекеттері басымдық берілген құндылықтарды басшылыққа алады. Сонымен қатар, зерттеулер көбінесе құндылықтарды бағалауға сілтеме жасайды. Новосібірдегі медициналық мекемелердің бірінің мысалында медбикелердің басымдықтары бойынша құндылықтарды бөлу бойынша зерттеулер жүргізілді.
Сауалнама нәтижесінде медбикелер бірінші кезекте жалақы, медициналық көмек және жұмысқа қанағаттануды алға тартты. Екінші және үшінші орында – әріптестерге деген құрмет, олармен жақсы қарым-қатынас, сондай-ақ әкімшілік тарапынан ынталандыру. Мейірбике персоналы үшін өзін-өзі жүзеге асыру, әлеуметтік пакет және ұйымда мойындалу мүмкіндігі бірдей маңызды. Мамандық бойынша өзін-өзі жүзеге асыру мүмкіндігін респонденттердің 23%-ы көрсеткен. Бұл көрсеткіш дәрігерлермен салыстырғанда мейірбике персоналының функцияларының шектелгендігімен түсіндіріледі. Жұмыс монотонды ретінде қабылданады. Апалы-сіңлілер оны жаңа тапсырмалардың мәніне үңілмей, жиі механикалық түрде орындайды. Тар мамандық бойынша кәсіпқойлық артып, өзін-өзі тәрбиелеуге деген қызығушылық төмендеуде. Айта кету керек, ұйыммен одан әрі ынтымақтасу туралы сұраққа медициналық мекеменің медбикелерінің 7 пайызы қазіргі жағдайға көңілі толмайтынын білдірсе, 22 пайызы бұл сұраққа жауап беруден жалтарған. Осылайша, медбикелер арасында жүргізілген сауалнама қызметкерлердің шамамен 30% бұрынғы шарттарда жұмысын жалғастыруға келіспейтінін көрсетті. Бұл қызметкерлерді сақтап қалу үшін еңбекақы төлеу жүйесінде де, мейірбикелік персоналды басқару құрылымында да өзгерістер қажет екенін көрсетеді.
Мейірбике персоналының еңбегін ынталандырудың қолайлы түрлерін анықтау мақсатында Новосибирск қаласындағы клиникалық диагностикалық орталықтардың бірінің медбикелеріне сауалнама жүргізілді. Зерттеу нәтижелері респонденттердің 77,5%-ы материалдық ынталандыруды қалайтынын көрсетті. Ақшалай емес материалдық ынталандырулардың ішінде медбикелер демалыс пен емделу үшін жеңілдік жолдамалар беруді жөн көрді (71,5%); еңбек жағдайын жақсарту, жұмыс орнының эргономикасы (66,5%); икемді жұмыс уақытын енгізу (62,5%); ведомстволық тұрғын үй-коммуналдық қызметтерді төлеу бойынша жеңілдіктер беру (59%); персоналды ерікті медициналық сақтандыру (44%); субсидияланған тамақтануды ұйымдастыру (44%). Моральдық көтермелеудің қолайлы түрлерінің ішінде респонденттердің көпшілігі атап өтті: жалпы істі жақсартуға бағытталған жеке ұсыныстарға мұқият назар аудару (69%); алғыс білдіру (59%); жекелеген өндірістік мәселелерді шешуге бір реттік өкілеттік беру (22%).
Мотивацияның қолайлы түрлері туралы деректерді талдай келе, әрбір жеке қызметкерде адамның жеке қасиеттеріне және қазіргі уақытта орналасқан өмірлік жағдайларына байланысты тек өзіне ғана тән мотивациялық жүйе бар деп қорытынды жасауға болады. Мотивацияны белгілі бір медбике үшін басымдыққа ие құндылықтарға бағыттауға тырысу керек.
Медбике мамандығының беделі, жоғарыда айтылғандай, медбикелердің еңбек мотивациясының құрылымында маңызды рөлдердің бірін атқарады. Мамандық беделін көтеру оңай шаруа емес, бұл тек денсаулық сақтау саласына ғана емес, бүкіл қоғамның мәдени жағдайына, әлеуметтік құндылықтар иерархиясына ортақ міндет. Ресейліктердің бұқаралық санасына сырттан енгізілген батыстық үлгідегі еңбек мотивтері мен құндылықтары Ресейдің көп ғасырлық тарихында ішкі алғышарттар мен талаптар негізінде қалыптасқан еңбекке деген көзқарас үлгісіне сәйкес келмейді.
және т.б.................

Мейірбике персоналының кәсіби қызметін ынталандыру қазіргі денсаулық сақтаудың өзекті мәселелерінің бірі болып табылады. Медбике мамандығының қоғамдағы беделі түсіп барады. Мейірбике қызметкерлерінің басым бөлігі өз жұмысына, төлем жүйесіне көңілі толмайды, сондықтан медициналық көмектің сапасы төмендеп барады. Көшбасшы-мейірбике оны тиімді пайдалана отырып, мотивация мейірбикелік күтімнің сапасын арттырудың, өз жұмысынан қанағат алудың басты нүктесі бола алады. Мейірбике қызметкерлерінің кәсіби қызметін ынталандыру үшін әртүрлі тәсілдер қажет:

· Сыртқы факторлардың көмегімен (материалдық және моральдық ынталандыру), еңбекақы төлеу, сыйлықақы беру, мансаптық өсу, әкімшіліктің еңбек нәтижелерін тану және бекіту, қосымша демалыс беру және т.б. арқылы қызметкерлерді белсенділікке ынталандыру;

Тиісті еңбек жағдайларын жасау (жұмыс орнын жабдықтау – компьютерлендіру, арнайы тігілген жұмыс киімдері, жеке визит карточкаларын жасау), қызметкерлер арасында еңбекке деген ішкі (психологиялық) ынталандыруды, жұмысқа деген қызығушылықты, шығармашылықты, атқарылған жұмысқа жауапкершілікті, өзін-өзі құрметтеуді қалыптастыру. мәселені шешудегі әрекеттерді таңдау еркіндігі және осы мәселені нақты тұжырымдау.

Әрбір орындалған жұмыс нақты нәтижені жоспарланған жұмыспен тексеруді және салыстыруды талап етеді, бұл процесс бақылау деп аталады. Бас медбике бағыныштылардың жұмыс сапасын тексеруге әрқашан дайын болуы керек.

Осылайша, мейірбике персоналының нақты, тиімді, жақсы жұмыс істеуін қамтамасыз ету, демек, медициналық мекеменің қарқынды дамуы үшін менеджер басқарудың төрт құрамдас бөлігін - жоспарлауды, ұйымдастыруды, ынталандыруды және бақылауды жақсы білуі керек.

Кадрларды іріктеу және орналастыру

Еңбектің сипатына, оның әлеуметтік мәніне, жауапкершілік дәрежесіне және психофизикалық күйзеліске сәйкес келмейтін жалақының төмен деңгейі; мейірбике мамандығының беделінің төмендеуі - осы және басқа себептер ең жақсы білікті мейірбике кадрларының медицинадан кете бастауына әкелді. Осыған байланысты емдеу мекемелерінде орта және кіші медициналық кадрлардың «тапшылығы» байқалды. Мұндай жағдайда кез келген адамның жұмысқа тұруы жиі кездеседі. Белгілі бір уақыт өткеннен кейін ғана басшы апа жаңа қызметкердің іскерлік және адами қасиеттеріне баға беріп, бұл маманның бұл қызметке қаншалықты сәтті немесе сәтсіз қабылданғаны туралы қорытынды жасай алады. Бұл жағдайда кадрларды таңдауда қателіктерді болдырмау өте қиын (Карасева Л.А., Двойников С.И., 2002; Мартиросян Е.Р., 2002 және т.б.).

Бас мейірбике қандай да бір дәрежеде қателіктер жібермеу және өзін және ұжымын біліктілігі жоқ және жауапсыз қызметкерлерді жұмысқа алудан қорғау үшін мейірбике ісі меңгерушілерінің көп жылғы жұмыс тәжірибесімен тексерілген кейбір практикалық кеңестерді есте сақтау қажет. Батыс Еуропа мен Ресейдің бірқатар ірі медициналық мекемелеріндегі қызметтер:

Бұрынғы жұмыс орнынан мінездеме немесе ұсыныстарды ұсыну тәжірибесі бүкіл әлемде қабылданған. Сондықтан, оларды жұмысқа өтініш берушіден талап етуден тартынбаңыз.

Егер мінездеме немесе ұсыныс мазмұнының объективтілігіне күмәнданатын болса, бұл сұхбат барысында анықталуы керек.