Презентацияларды алдын ала қарауды пайдалану үшін өзіңізге тіркелгі жасаңыз ( есептік жазба) Google және кіріңіз: https://accounts.google.com
Слайдтар тақырыбы:
Кәсіптің мәні: Адамдар, өнім, пайда. «Бірінші кезекте адамдар келеді. Егер сізде жақсы команда болмаса, сіз келесі екі ұпайға өте алмайсыз." Ли Йококка. Мотивация
МОТИВАЦИЯ – бұл жеке немесе ұйымдық мақсаттарға жету үшін өзін және басқаларды әрекетке ынталандыру процесі
Персоналдың жоғары мотивациясы ұйым табысының ең маңызды шарты болып табылады. Бастапқы түсініктер Сәбіз және таяқ саясаты Менеджментте психология әдістерін қолдану әрекеті
ішкі мотивация- Тапсырмаларды орындау кезінде адамның өз бетінше ие болатын мотивациясы. «Біреу бір нәрсені өзі істегісі келгендіктен жасайды» Сыртқы мотивация – «сырттан» қосылатын мотивация, «сыртқы» ынталандыруға байланысты. Мысалы: жалақы, пайыз, қызметтік көлік немесе ұялы телефон, жеңілдікті демалыс, тану, мақтау, жоғарылату ...
Коммуникацияны реттейтін негізгі принциптер жұмыс мотивациясыжәне адамның еңбек тәртібі еңбек тәртібіМотивтердің иерархиялық ұйымдастырылуы Мотивтер арасындағы өтемдік қатынастар. Әділдік қағидасы Желдету динамизмін күшейту принципі
Сыйлық дегеніміз ... адам өзі үшін құнды деп санайтын барлық нәрседе Ішкі – нәтижеге жету сезімі, орындалған жұмыстың мәнділігі мен маңыздылығы, өзін-өзі құрметтеу, т.б.(мотив) Сыртқы – жұмыстың өзінен туындамайды, бірақ ұйым береді (еңбекақы, қызметте жоғарылату ...) (ынталандыру) Сыйақы болуы мүмкін
Ұйымдағы ынталандыру жүйелерінің тізбесі Көтермелеу нысаны Негізгі мазмұны Еңбекақы (номиналды) Қызметкердің еңбекақысы, оның ішінде негізгі және қосымша еңбекақы. Жалақы (нақты) Нақты жалақыны мыналар арқылы қамтамасыз ету: тарифтік мөлшерлемелермемлекет белгілеген минимумға сәйкес; Кіріспе өтемақы төлемдері; Инфляцияға сәйкес жалақыны индекстеу. Бонустар Компанияның пайдасынан бір реттік төлемдер. Түрлері: жұмысқа келмегені үшін, экспорт, сіңірген еңбегі үшін, еңбек өтіліне, мақсатты.
Ұйымдағы ынталандыру жүйелерінің тізбесі Пайданы бөлу Ынталандыру қоры құрылатын пайданың үлесі Меншікті капиталға қатысу Компанияның акцияларын сатып алу және дивидендтер алу: акцияларды жеңілдікті бағамен сатып алу немесе акцияларды өтеусіз алу. Қосымша төлем жоспарлары көбінесе сату ұйымдарының қызметкерлерімен байланысты және жаңа нарықтарды іздеуді ынталандырады: компанияның сыйлықтары, жұмысқа жанама түрде байланысты жеке шығындарды жабу, бизнес шығындарын төлеу. Еңбек немесе ұйымдық ынталандыру адамның жұмысына қанағаттану сезімін өлшеу негізінде оның мінез-құлқын реттейді және оның жұмысында шығармашылық элементтердің болуын, басқаруға қатысу мүмкіндігін, сол қызметте жоғарылату, шығармашылық іссапарларды білдіреді.
Ұйымдағы ынталандыру жүйелерінің тізбесі Қоғамдық мойындауды білдіру негізінде қызметкерлердің мінез-құлқын реттейтін ынталандыру Дипломдар, құрмет тақтасына фотосуреттерді орналастыру, құрметті атақтар мен наградалар, қоғамдық ынталандырулар Көлік шығындарын төлеу немесе жеке көлікті ұстау Қаражат бөлу үшін: Көлік шығындарын төлеу Көлікті сатып алу: - толық қызмет көрсетуден - жеке сапармен байланысты тұлғаларға ішінара қызмет көрсетумен Жинақ қорлары Жинақ банкі белгілеген пайыздан төмен емес пайыздық төлеммен қызметкерлерге жинақ қорын ұйымдастыру. Қаражатты жинақтаудың преференциялық режимі. Қоғамдық тамақтандыру Кәсіпорында тамақтандыруға, тамақтандыруға қаражат бөлу
Ұйымдағы ынталандыру жүйелерінің тізбесі Ұйым өндірген немесе айырбастау әдісімен алынған тауарларды өткізу Осы тауарларды сату кезінде жеңілдікке қаражат бөлу Стипендия бағдарламаларыБілім беруге қаражат бөлу (жақтан оқу шығындарын жабу) Кадрларды даярлау бағдарламалары Оқытуды (қайта даярлауды) ұйымдастыру шығындарын жабу Медициналық көмек көрсету бағдарламалары Медициналық көмекті ұйымдастыру немесе келісім-шарттар жасау медициналық ұйымдар. Осы мақсаттарға қаражат бөлу.
Бос уақыт Көшбасшы бағыныштыларды ынталандыра алады Жақсы жұмысдемалыс ұзақтығын ұлғайту, қызметкерге бір күндік тапсырма беру және оны ертерек аяқтаған жағдайда оны жұмыстан босату.
Жақсырақ жұмыс жағдайлары Адамдар жұмыс істейтін бөлменің қабырғаларының түсі, жиһаздың қалай орналасқаны, терезелерде гүлдер бар-жоғы, олардың көңіл-күйіне байланысты.
Мойындау Материалдық ынталандыру қаншалықты күшті болса да, моральдық ынталандыру одан да күшті болуы мүмкін. Оның қабілетін мойындап, еңбегін жоғары бағалауға бейжай қарайтын адам жоқ.
Қызықты жұмыс Ол арналған үздік жұмысшылар. Егер адам жақсы жұмыс істесе, менеджер оған қызықты тапсырмалар беріп, оған ұнамайтын нәрсені жасамауға мүмкіндік беру арқылы марапаттай алады.
Мотивацияның қазіргі теориялары Мазмұны адамдарды басқаша емес, осылай әрекет етуге мәжбүр ететін ішкі мотивтерді (қажеттіліктер деп аталатын) анықтауға негізделген.
Қажеттіліктер арқылы мінез-құлық мотивациясының жеңілдетілген үлгісі Қажеттіліктер (бірдеңенің болмауы) Мотивтер немесе мотивтер Мінез (әрекеттер) Мақсат Қажеттіліктерді қанағаттандыру нәтижесі Қанағаттану Ішінара қанағаттану Қанағаттанудың болмауы
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы
МакКлелландтың қажеттіліктер теориясы Адамдарда үш қажеттілік бар: билік, табыс және тиесілілік.
Герцбергтің екі факторлық теориясы Сұрақтар: «Қашан, кейін ресми міндеттеріәсіресе жақсы сезіндіңіз бе? «Қызметтік міндеттеріңізді орындағаннан кейін сіз қай кезде өзіңізді нашар сезіндіңіз?» Жауаптар екі категорияға бөлінеді: ГИГИЕНАЛЫҚ ФАКТОРЛАР байланысты қоршаған ортаонда жұмыс орындалады МОТИВАЦИЯЛАР жұмыстың табиғаты мен мәніне байланысты
Мотивацияның процесстік теориялары
Күту теориясы Белсенді қажеттіліктің болуы жалғыз нәрсе емес қажетті жағдайадамның белгілі бір мақсатқа жетуге мотивациясы Еңбек шығындарын күту – нәтижелер (R-R) – бұл жұмсалған күш пен алынған нәтижелердің арақатынасы Нәтижелерді күту – марапаттау (R-R) – белгілі бір сыйақыны күту немесе жауап ретінде көтермелеу. қол жеткізілген нәтижелердің деңгейі. Валенттілік – белгілі бір сыйақыны алудан туындайтын салыстырмалы қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесі Мотивация \u003d Z-R x P-B x Валенттілік
Үлестік теориясы Адамдар алынған сыйақының жұмсалған күшке қатынасын субъективті түрде анықтайды, содан кейін оны ұқсас жұмысты жасайтын басқа адамдардың сыйақысымен байланыстырады.
Ақша - бұл ұйым қызметкерлерді марапаттаудың ең айқын тәсілі
Мотивация теориялары. Мәні. Практикалық қолдану Мотивация теориясы Мәні Практикалық қолдану мүмкіндіктері Ф.У. Тейлор Көбірек өнім шығару арқылы көп ақша табу мүмкіндігін беріңіз. Уақытша және бонустарды төлеу жүйесі Иванов «лоферлер» санатына жататын болса, жұмыстың әрбір бөлігі үшін стандартты шекке дейін бір ставка төлейді (бірақ Иванов жұмысына метромен бара алатын бұдан кем емес және одан көп емес айына бір рет таксимен келуге болады). Иванов «жұмысшы» болса, баюға мүмкіндігі бар. Қажеттіліктер иерархиясы А.Маслоу Негізгі және жоғары қажеттіліктер. Бір қажеттілік қанағаттандырылса, басқа қанағаттандырылмаған қажеттілік пайда болады. Иерархия. Ивановты корпоративтік асханада тамақтандырыңыз, жылы жерге орналастырыңыз, оны бастық етіңіз. Қарап тұрсаңыз, ол өзін-өзі жүзеге асырады!
Д.Маклелландтың жүре пайда болған қажеттіліктер теориясы Жетістікке жету, сыбайластық және үстемдік қажеттіліктері. Қажеттіліктер өмірлік жағдайлардың, тәжірибе мен оқытудың әсерінен пайда болады. Жетістіктің өзара тәуелділігі, қатысушылық, күш. Ивановтың өміріне талдау жасаңыз, оның мінез-құлқына қандай қажеттіліктер әсер еткенін анықтаңыз. Содан кейін анықтаңыз: Иванов - Иванов сыйлығы - Ивановтың жұмыс комитетіне - бастықтарға. Ф.Герцберг бойынша мотивацияның екі фазалы теориясы Гигиеналық факторлар (жалақы, еңбек жағдайлары, әлеуметтік мәртебе, жұмыс қауіпсіздігі, техникалық менеджмент, компания саясаты, менеджермен қарым-қатынас) және мотиваторлар (жеке табыс, тану, жоғарылату, жұмыс, өсу мүмкіндіктері, жауапкершілік Қанағаттану және қанағаттанбау процесі әртүрлі процестер, бірақ олардың арасында қарама-қарсы емес - «жұмысқа қызығушылықтың болмауы» Иванов толық болса - енді тамақтанбаңыз! жұмыс орныкөшеге, дипломмен марапаттауға, жалақыны көтермеуге, жыл соңында қанағаттанған тұтынушылар санының% ретінде сыйлықақы беруге уәде беру. Және есте сақтаңыз: жалақы ынталандырушы фактор емес.
С.Адамстың әділеттілік теориясы Өз күш-жігерін салыстыру теңдігі: Күш-жігермен марапаттау Басқа адамдармен марапаттау Иванов пен оның танымал әріптестерінде қызғаныш туралы зерттеу жүргізіңіз. Басқарушылық еңбегі үшін сыйақы алудың әділдігіне барлығын сендіру. Е.Лок теориясы Қиын, бірақ қол жеткізуге болатын мақсат қою Әрқашан Ивановқа қарағанда ақылдырақ және білімдірек болу, әйтпесе оған тапсырмалардың дұрыс қиындығын қалай таңдауға болады? В.Скиннердің күшейту теориясы (мінез-құлық модификациясы) Павлов бойынша дерлік: оң мінез-құлық күшейтіліп, рефлекс деңгейіне көтеріледі. Иванов, басшының ойынша, орындаса дұрыс әрекет- бірден оң марапатпен күшейтіңіз, егер дұрыс болмаса - қолды ұрыңыз
В.Врумның күту теориясы Күштердің, нәтижелердің және нәтижелердің өзара әрекеттесуі 1-деңгейдің нәтижесі болғандықтан. өзіндік нәтиже, яғни өнім, ал 2-деңгейдің нәтижесі – бағалаудан кейін 1-деңгейден туындайтын салдарлар, мынаны ұсыну қажет: 1-ші деңгейдің нәтижесі оның күш-жігеріне байланысты; Нәтижелерден нәтижелер ағыны; Алынған нәтижелер адам үшін құнды. X, Y, Z теориясы Д. МакГрегор (В. Оучи өзгерткен) Қызметкерлерді X, Y, Z деп бөлу, мұнда X жалқау және сәбіз және таяқ әдісімен жұмыс істеуге мәжбүр; Y - барлық амалдармен жұмысты аяқтауға мәжбүр болған іскер жұмысшылар; Z - ұжымшылдар өз мүмкіндіктерін ашады Ивановтың кім екенін табыңыз. Кейін - оны эмпирикалық түрде жұмыс істеуге мәжбүрлеу, оң кері байланыс орнату және оны ұжымдық әлеуетімен ерекшелендіретін топқа тағайындау.
Теория Э.Майо «Теория адамдық қатынастар» Кәсіпорында бейресми топтарды құру – жұмыскерді ынталандыру үшін ынталандыру ретінде. бүкіл топқа ынталандыру. Жеке жұмысшы емес. Егер Иванов бейресми топқа енгізілсе, топ мүшелерімен тұлғааралық қарым-қатынас орнатылса, Иванов толық берілгендікпен жұмыс істейді. К.Альдерфердің мотивация теориясы Болмыс, байланыс және өсу қажеттіліктері. Дәл осындай иерархия, бірақ көтерілу және қайту схемасымен Ивановты тамақтандырмаңыз, оны жылы жерге қойыңыз, оған тамақ берсін.
Эссе тақырыптары: Қажеттіліктердің қандай түрлері бар? Қажеттілік пен еңбек әрекетінің арасында қандай механизм әрекет етеді? Мотив дегеніміз не және мотивация дегеніміз не? Сыртқы және ішкі мотивация дегеніміз не? Сыртқы мотивация ішкі мотивацияны әлсіретуі мүмкін бе? Мотивтер қажеттіліктермен қалай байланысты? Адамның қажеттіліктері қандай? Мотивацияның негізгі теорияларын атаңыз, оларға сипаттама беріңіз. Бағыныштылардың мотивациясы қажет болатын жағдайларды сипаттаңыз. Ынталандырудың қандай түрлерін білесіз? Ынталандыру мен ынталандырудың айырмашылығы неде?
Жеке слайдтардағы презентацияның сипаттамасы:
1 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
2 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Мотивация - адамның ішкі қасиеті, оның мүдделерімен байланысты және ұйымдағы мінез-құлқын анықтайтын оның мінезінің құрамдас бөлігі. Ынталандыру - бұл адамға әсер етудің қандай да бір түрі, оның мақсаты оның қызметін бағыттау, ұйымдағы мінез-құлықты түзету. Мотивацияның бірнеше түрлері бар, олардың әрқайсысы ұйымдағы адамның мінез-құлқын сипаттайды. Мотивациялық типтерді екі класқа бөлуге болады: 1) жалтару мотивациясының класы (алдын алу мотивациясы – адам өз мінез-құлқының жағымсыз салдарын болдырмауға ұмтылады); 2) жетістік мотивациясының класы (жетістік мотивациясы – адам өзін өзі ұмтылған белгілі бір белестерге жету үшін ұстанатындай етіп ұстайды).
3 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Жоқ. Қажеттілік – қажеттілік жағдайы бар белгілі бір шарттарөмірі, қызметі, материалдық объектілері, адамдар немесе белгілі бір әлеуметтік факторлар, оларсыз бұл индивид ыңғайсыздық жағдайын бастан кешіреді.
4 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Қажеттілік - бұл өмірдің, қызметтің, материалдық объектілердің, адамдардың немесе белгілі бір әлеуметтік факторлардың белгілі бір жағдайларындағы қажеттілік жағдайы, онсыз бұл индивид ыңғайсыздық жағдайын бастан кешіреді.
5 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Қажеттілік деңгейі Мазмұны Физиологиялық (биологиялық) қажеттіліктер Адамның тамаққа, сусынға, оттегіге, оптималды қажеттіліктеріне температуралық режимжәне ылғалдылық, демалыс. Қауіпсіздік пен тұрақтылықтың қажеттілігі Заттардың қазіргі тәртібінің болуындағы тұрақтылықтың қажеттілігі. Болашаққа деген сенімділік, сізге ештеңе қауіп төндірмейтінін сезіну және кәрілік қауіпсіз болады. иемдену, жинақтау және басып алу қажеттілігі Материалдық құндылықтарды әрқашан уәжді түрде иемдену қажеттілігі. Бұл қажеттіліктің шамадан тыс көрінуі сараңдыққа, сараңдыққа, сараңдыққа әкеледі.Сүйіспеншілікке және топқа жататындыққа.Сүйіспеншілікке және сүйіспеншілікке деген қажеттілік. Басқа адамдармен қарым-қатынас жасау, топқа қатысу қажеттілігі. Құрмет пен тану қажеттілігі а) еркіндік пен тәуелсіздікке ұмтылу; күшті, құзыретті және өзіне сенімді болуға ұмтылу. б) жоғары беделге, беделге, жоғары әлеуметтік жағдайға және билікке ұмтылу. Қиындықтарды жеңу қажеттілігі Тәуекелге, шытырман оқиғаға және қиындықтарды жеңуге деген қажеттілік. Өзін-өзі жүзеге асыру қажеттілігі Сіздің бірегейлігіңізді жүзеге асыруға деген ұмтылыс, өзіңізге ұнайтын нәрсені істеу қажеттілігі, сізде қабілет пен талант бар.
6 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Ынталандыру мотивацияның негізі ретінде Еңбекті ынталандыру ең алдымен сыртқы мотивация, адамның еңбек саласындағы мінез-құлқына әсер ететін еңбек жағдайының элементі, персоналды ынталандырудың материалдық қабығы болып табылады. Сонымен қатар, ол қызметкерге өзін бір уақытта тұлға және қызметкер ретінде жүзеге асыруға мүмкіндік беретін материалдық емес жүкті де көтереді. Ол бірқатар функцияларды орындайды: Экономикалық функция ең алдымен еңбекті ынталандыру өндірістің тиімділігін арттыруға ықпал ететіндігінен көрінеді, ол еңбек өнімділігі мен өнім сапасының жоғарылауынан көрінеді. Моральдық функция еңбекке деген ынталардың белсендіні қалыптастыруымен анықталады өмірлік ұстанымы, қоғамдағы жоғары моральдық қоғамдық ахуал. Бұл ретте дәстүр мен тарихи тәжірибені ескере отырып, ынталандырудың дұрыс және негізделген жүйесін қамтамасыз ету маңызды. әлеуметтік функцияарқылы қоғамның әлеуметтік құрылымының қалыптасуымен қамтамасыз етіледі әртүрлі деңгейтабыс, бұл үлкен дәрежедеынталандырудың әртүрлі адамдарға әсер етуіне байланысты. Сонымен қатар, қажеттіліктердің қалыптасуы, сайып келгенде жеке тұлғаның дамуы да қоғамдағы еңбекті ұйымдастыру мен ынталандырумен алдын ала анықталады.
7 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Кәсіпорын персоналын ынталандырудың негізгі нысандары: Материалдық сыйақы: Еңбекақы; Бонустар; Пайданы бөлу; Қосымша төлемдер; көлік шығындарын төлеу; Қосымша ынталандырулар: Азық-түлік субсидиялары; Компания тауарларын сатып алуға жеңілдіктер; Оқу ақысын төлеуге жәрдемдесу; Оқуға көмектесу; Клуб мүшелігі; Елге саяхаттар мен пикниктер; Өмірді сақтандыру; асырауындағы адамдардың өмірін сақтандыру; Жазатайым жағдайлардан сақтандыру; Медициналық және стоматологиялық көмек.
8 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
9 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Мотивация теориясы А.Маслоудың қажеттіліктер иерархиясы теориясы Оның мәні адам қажеттіліктерін зерттеуге дейін төмендейді. Бұл ескі теория. Оның жақтастары, соның ішінде Авраам Маслоу психологияның пәні адам санасы емес, мінез-құлық деп есептеді. Мінез-құлық адамның қажеттіліктеріне негізделген, оны бес топқа бөлуге болады: * адамның тіршілігіне қажетті физиологиялық қажеттіліктер: тамақ, су, демалыс және т.б.; * қауіпсіздік пен болашаққа деген сенімділік қажеттіліктері – сыртқы дүниеден келетін физикалық және басқа қауіптерден қорғану және физиологиялық қажеттіліктердің болашақта қанағаттандырылатынына сенімділік; * әлеуметтік қажеттіліктер – әлеуметтік ортаға деген қажеттілік, адамдармен қарым-қатынаста болу, «шынтақ» және қолдау сезімі; * басқаларды құрметтеу, тану және жеке жетістіктерге ұмтылу қажеттілігі; * өзін-өзі көрсету қажеттілігі, яғни. өзінің өсу қажеттілігі мен өз мүмкіндіктерін жүзеге асыру. Қажеттіліктердің алғашқы екі тобы біріншілік, ал келесі үшеуі екіншілік.
10 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
МакКлелландтың сатып алынған қажеттіліктер теориясы Тұлғаның белсенділік мотивациясын анықтайтын қажеттіліктердің кең тараған концепциясы – бұл МакКлелланд концепциясы, ол жетістіктерге жету, сыбайластық және үстемдік қажеттіліктерінің әсерін зерттеу және сипаттаумен байланысты. Бұл қажеттіліктер өмір барысында пайда болады және егер олар адамда жеткілікті күшті болса, оның мінез-құлқына айтарлықтай әсер етеді, оны осы қажеттіліктерді қанағаттандыруға әкелетін әрекеттерді жасауға күш салуға мәжбүр етеді. Жетістік қажеттіліктері – адамның алдында тұрған мақсаттарға бұрынғыдан тиімдірек жетуге ұмтылуынан көрінеді. Қатысу қажеттіліктері - басқалармен достық қарым-қатынасқа ұмтылу түрінде көрінеді. Қатысуды қажет ететін адамдар жақсы қарым-қатынас орнатуға және сақтауға тырысады, олар басқалардың мақұлдауын, қолдауын қажет етеді, басқалардың олар туралы не ойлайтыны туралы алаңдайды. Басқару қажеттілігі - адамдардың іс-әрекетін бақылауға, олардың мінез-құлқына әсер етуге, басқа адамдардың әрекеттері мен мінез-құлқына жауапкершілікті алуға ұмтылу. Билікке аса мұқтаж адамдарды 2 топқа бөлуге болады: 1-ші топ – үстемдік үшін билікке ұмтылатындар. Оларды басқаларға бұйрық беру мүмкіндігі қызықтырады. Ұйымның мүдделері бұл жағдайда екінші жоспарға түседі, өйткені. олар ұйымдағы өз ұстанымдарына ғана назар аударады. 2-топ – топтық мәселелерді шешу үшін билікке ұмтылатындар, бұл адамдар мақсат қою, ұжымға міндеттер қою және осы мәселелерді шешу процесіне қатысу арқылы өздерінің басқару қажеттіліктерін қанағаттандырады.
Жеке слайдтардағы презентацияның сипаттамасы:
1 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
2 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Мотивация – адамды белсенділікке итермелейтін, іс-әрекеттің шекаралары мен формаларын белгілейтін және осы әрекетке белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған бағдар беретін ішкі және сыртқы қозғаушы күштердің жиынтығы. Мотивацияның адам мінез-құлқына әсері көптеген факторларға байланысты, көбінесе жеке және әсерінен өзгеруі мүмкін кері байланысадам әрекетінен.
3 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Мотивация процесі Қажеттіліктер (жеткіліксіздік) Мотивация (мотивтер) Мінез (әрекет) Мақсат Нәтижені бағалау: 1. Толық қанағаттану 2. Ішінара қанағаттану 3. Қанағаттанудың болмауы.
4 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Мотивация теориясының екі негізгі тәсілі (сыныптары) бар: мазмұндық және процессуалдық.
5 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
6 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Маслоу мотивация және психология саласындағы жетекші ғалымдардың бірі. Оның персоналды ынталандыру теориясы келесі негізгі идеяларды қамтиды: қанағаттандырылмаған қажеттіліктер әрекетті тудырады; бір қажеттілік қанағаттандырылса, оның орнын басқасы алады; «пирамиданың» негізіне жақын қажеттіліктер бірінші кезекте қанағаттандыруды талап етеді.
7 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
А.Маслоу бойынша адам қажеттіліктерінің иерархиясы құрмет Әлеуметтік қажеттіліктер Қауіпсіздік және қауіпсіздік Физиологиялық қажеттіліктерді өзін-өзі жүзеге асыру
8 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Мұндай иерархиялық құрылыстың мағынасы адам үшін төменгі деңгейдегі қажеттіліктердің басымдылығында және бұл оның мотивациясына әсер етеді. Басқаша айтқанда, адамның мінез-құлқында алдымен төменгі деңгейдегі қажеттіліктерді қанағаттандыру шешуші болады, содан кейін бұл қажеттіліктер қанағаттандырылған сайын жоғары деңгейлердің қажеттіліктері ынталандырушы факторға айналады. Ең жоғарғы қажеттілік – адамның өзін-өзі көрсету және тұлға ретінде өсуіне деген қажеттілік ешқашан толық қанағаттандырыла алмайды, сондықтан адамды қажеттіліктер арқылы ынталандыру процесі шексіз. Менеджердің міндеті - қарамағындағыларды мұқият бақылап, олардың әрқайсысын қандай белсенді қажеттіліктерге итермелейтінін дер кезінде анықтау және қызметкерлердің тиімділігін арттыру үшін оларды жүзеге асыру бойынша шешімдер қабылдау.
9 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Дэвид МакКлелландтың мотивация теориясы. Экономикалық қатынастардың дамуы мен басқарудың жетілдірілуімен мотивация теориясында жоғары деңгейдегі қажеттіліктерге маңызды рөл беріледі. Бұл теорияның өкілі Дэвид МакКлелланд. Оның мәлімдемесіне сәйкес, қажеттіліктердің ең жоғары деңгейінің құрылымы үш факторға дейін төмендейді: табысқа ұмтылу - мәселелерді шешуде жеке жауапкершілікті алуға, басқалардан ерекшеленуге ұмтылу; билікке ұмтылу - бақылауды жүзеге асыруға ұмтылыс. оқиғаларға әсер ету;қатысуға (қатысуға) ұмтылыс – айналадағы адамдармен байланыс орнатуға, ұжымның бір бөлігі болуға ұмтылу
10 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Мұндай мәлімдемеде сәттілік әріптестердің мақтауы немесе мойындауы ретінде емес, белсенді белсенділіктің нәтижесіндегі жеке жетістіктер, қиын шешімдер қабылдауға қатысу және олар үшін жеке жауапкершілікті алуға дайын болу ретінде қарастырылады. Билікке деген ұмтылыс тек амбиция туралы ғана емес, сонымен қатар адамның табысты жұмыс істеу қабілетін көрсетуі керек әртүрлі деңгейлерұйымдардағы менеджмент, ал тануға ұмтылу – оның бейресми көшбасшы болу қабілеті, өз пікірі болуы және басқаларды өзінің дұрыстығына сендіре алуы. МакКлелландтың теориясына сәйкес, билікке ұмтылған адамдар өздерінің бұл қажеттілігін қанағаттандыруы керек және олар ұйымда белгілі бір лауазымдарды атқарған кезде мұны істей алады. Сіз мұндай қажеттіліктерді қызметкерлерді сертификаттау, біліктілікті арттыру курстарына жолдау және т.б. көмегімен иерархия арқылы жаңа лауазымдарға көшуге дайындау арқылы басқара аласыз. Мұндай адамдар қарым-қатынастың кең шеңберіне ие және оны кеңейтуге ұмтылады. Олардың басшылары мұны ынталандыруы керек.
11 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Фредерик Герцбергтің екі фактор теориясы Бұл теория адамның мотивациясына материалдық және материалдық емес факторлардың әсерін анықтау қажеттілігінің артуына байланысты пайда болды.Теория екі фактормен ұсынылған: еңбек жағдайлары және ынталандырушы факторлар. Еңбек жағдайларының факторлары (гигиеналық факторлар): еңбек жағдайлары; компания саясаты; еңбекақы; ұжымдағы тұлғааралық қарым-қатынастар; жұмысты тікелей бақылау дәрежесі. Мотивациялық факторлар (мотиваторлар): табыс; мансаптық өсу; жұмыс нәтижелерін тану және бекіту; жоғары жауапкершілік дәрежесі; шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері. Еңбек жағдайларының факторлары жұмыс жүргізілетін ортамен, ал мотивация – жұмыстың табиғатымен және мәнімен байланысты.
12 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Процесстік көзқарас тек қажеттіліктерді ғана емес, сонымен қатар адамның белгілі бір жағдайға байланысты қабылдауы мен күтуінің функциясы болып табылады. ықтимал салдармінез-құлықтың таңдалған түрі. Ол жұмысшылардың күш-жігерін бөлуді және белгілі бір мақсатқа жету үшін мінез-құлықтың белгілі бір түрін таңдауды білдіреді. Мотивацияның үш негізгі процессуалдық теориясы бар: 1. Врумның күту теориясы 2. Адамстың әділеттілік теориясы 3. Портер-Лоулердің мотивация моделі.
13 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Врумның күту теориясы. Күту теориясы бойынша адамды мақсатқа жетуге ынталандырудың қажетті шарты тек қажеттілік қана емес, сонымен қатар таңдалған мінез-құлық түрі болып табылады. Күту теориясы белсенді қажеттілік адамды белгілі бір мақсатқа жетуге ынталандырудың жалғыз қажетті шарты емес екендігіне негізделген. Адам өзі таңдаған мінез-құлық түрі қалағанын қанағаттандыруға немесе алуға әкеледі деп үміттенуі керек. Күтудің процессуалдық теориялары қызметкерлердің мінез-құлқы келесілердің мінез-құлқымен анықталатынын бекітеді: * белгілі бір жағдайларда қызметкердің жұмысын ынталандыратын менеджер; * белгілі бір шарттарда сыйақы берілетініне сенімді қызметкер; * жұмыс сапасының белгілі бір жақсаруымен оған белгілі бір сыйақы беріледі деп есептейтін қызметкер мен басшы; * сыйақы мөлшерін белгілі бір қажеттілікті қанағаттандыру үшін қажетті сомамен салыстыратын қызметкер.
14 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Бұл айтылғандар күту теориясы жұмыс сапасын арттырудың басымдылығының қажеттілігіне баса назар аударатынын білдіреді және мұны менеджер атап өтеді, бұл оның қажеттілігін нақты қанағаттандыруға мүмкіндік береді. Күту теориясына сүйене отырып, қызметкердің күтілетін сыйақы нәтижесінде қанағаттандырылуы мүмкін қажеттіліктері болуы керек деген қорытынды жасауға болады. Ал басшы қызметкердің күтілетін қажеттілігін қанағаттандыра алатындай ынталандыру керек. Мысалы, санда коммерциялық құрылымдарсыйақы қызметкерге қажет екенін алдын ала біле отырып, белгілі бір тауарлар түрінде бөлінеді.
15 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Адамстың әділеттілік теориясы. Бұл теорияға сәйкес мотивацияның тиімділігін қызметкер белгілі бір факторлар тобымен емес, жүйелі түрде, ұқсас жүйелік ортада жұмыс істейтін басқа қызметкерлерге берілетін сыйақыларды бағалауды ескере отырып бағалайды. Қызметкер өзінің сыйақы мөлшерін басқа қызметкерлердің сыйақыларымен салыстыра отырып бағалайды. Бұл ретте ол өзінің және басқа қызметкерлердің қандай жағдайда жұмыс істейтінін ескереді. Теорияның негізгі қорытындысы мынада: адамдар әділетті сыйақы алатынына сене бастағанша еңбек қарқындылығын төмендетеді.Мысалы, бірі жаңа жабдықта, екіншісі ескі жабдықта жұмыс істейді, біреуінде дайындаманың бір сапасы, ал екіншісі - басқа. Немесе, мысалы, менеджер қызметкерге оның біліктілігіне сәйкес келетін жұмысты бермейді. Немесе жұмысты орындауға қажетті ақпаратқа қолжетімділік болмады және т.б.
16 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Портер-Лоулердің мотивация моделі Л.Портер мен Э.Лолер мотивацияның күрделі процессуалдық теориясын жасады, оның ішінде күту теориясы мен әділеттілік теориясының элементтері бар. Мұндағы күту теориясының элементтері қызметкердің сыйақыны жұмсаған күш-жігеріне сәйкес бағалауынан және бұл марапат оның жұмсаған күш-жігеріне адекватты болатынына сенуінен көрінеді. Әділдік теориясының элементтері басқа қызметкерлермен салыстырғанда сыйақының дұрыс немесе бұрыстығына және сәйкесінше қанағаттану дәрежесіне қатысты адамдардың өзіндік пайымдауларының болуымен көрінеді. Осыдан маңызды қорытынды шығады, бұл қызметкерлердің қанағаттануының себебі еңбек нәтижелері, керісінше емес. Бұл теорияға сәйкес өнімділік тұрақты түрде артуы керек
17 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Олардың жұмысында бес айнымалы пайда болады: - жұмсалған күш, - қабылдау, - алынған нәтиже, - марапаттау, - қанағаттану дәрежесі. Теория бойынша, қол жеткізілген нәтижелер қызметкердің күш-жігеріне, оның қабілеті мен мінезіне, сондай-ақ олардың өз рөлін құруына байланысты. Жұмсалған күш-жігер деңгейі марапаттың мәнімен және берілген күш-жігер деңгейі нақты анықталған марапат деңгейіне әкелетініне сенімділік дәрежесімен анықталады. Теорияда сыйақы мен нәтиже арасында байланыс орнатылады, яғни адам қол жеткен нәтижелер үшін марапаттау арқылы өз қажеттіліктерін қанағаттандырады.
18 слайд
Слайдтың сипаттамасы:
Көрсетілген теориялар адамның мотивациясының негізінде не жатқанын және мотивацияны не анықтайтынын түсіндіретін канонизацияланған доктрина жоқ деген қорытынды жасауға мүмкіндік береді.
2 арқылы қызметкердің өз қажеттіліктерін қанағаттандыруға ұмтылуы еңбек қызметіМотивация – адамның өзімен саналы және саналы емес ынталандырушы күштердің жиынтығы, бұл адамға әсер ету процесі, оның бойындағы белгілі бір мотивтерді ояту арқылы оны белгілі бір әрекеттерге итермелеу.
3 БЕЛСЕНДІЛІКТІҢ ҚАЖЕТТІКТЕРІ МЕН МОТИВАЦИЯСЫ ЖӘНЕ БЕЛСЕНДІЛІКТІҢ МОТИВАЦИЯСЫ ТҮСІНІГІ Мотив – ішкі мотивтік себеп, қандай да бір әрекеттің себебі, белгілі бір нәтижеге бір нәрсенің пайдасына дәлел. ұйымның жеке мақсаттарына жету үшін. Еңбек мотивтері қоғамның (немесе басқару субъектісінің) қарамағында адамның қажеттіліктерін қанағаттандыратын қажетті игіліктер жиынтығы болған кезде пайда болады.
5 СЫРТҚЫ ЖӘНЕ ІШКІ МОТИВАЦИЯ Сыртқы мотивация Сыртқы мотивация – мақсатқа жету құралы. Сурет - Сыртқы мотивация Сыртқы мотивация бастапқы кезеңде тиімді еңбек жүйесін құруға тірек рөлін атқаруы керек. Оны біріктіру кезеңінде қосымша қолдаушы ынталандыру ретінде де қарастыруға болады. Дегенмен, ұзақ мерзімді мотивация мен қызметкерлердің мінез-құлқындағы тиімді өзгерістерге ішкі мотивация жасалған жағдайда ғана қол жеткізіледі.
6 Ішкі мотивация Ішкі мотивация – мағынаны түсіну, сенімділік. Қазіргі өндіріс әлемінде ішкі мотивацияның маңыздылығы артып келеді. Ол өнімділікке және жұмысқа деген көзқарасқа ұзақ мерзімді әсер ететіндіктен маңызды. Оның ықпалы неғұрлым күшті, шығарманың мазмұнына қойылатын талаптар неғұрлым жоғары және жан-жақты болса, соғұрлым ол адамның ішкі жағдайына сәйкес келеді.
7 МОТИВАЦИЯЛЫҚ МАСЛОУ ТЕОРИЯСЫНЫҢ МАЗМҰНЫ ТЕОРИЯЛАРЫ Адам мінез-құлқы иерархиялық құрылымның ең төменгі қанағаттандырылмаған қажеттілігімен анықталады Қажеттіліктер бастапқы және қайталама болып бөлінеді және олар басымдыққа сәйкес орналасатын бес деңгейлі иерархиялық құрылымды білдіреді Қажеттілік қанағаттандырылғаннан кейін, оның мотивациялық әсері тоқтайды ГЕРЦБЕРГ ТЕОРИЯСЫ Маслоу мен МакКлелландтың ең жоғары деңгейлерінің қажеттіліктеріне шамамен сәйкес келетін мотивация адамның мінез-құлқына белсенді түрде әсер етеді Қол астындағыларды тиімді ынталандыру үшін басшының өзі жұмыстың мәніне үңілу керек Қажеттіліктер ынталандырушы болып бөлінеді. және гигиеналық Гигиеналық факторлардың болуы жұмысқа қанағаттанбаушылықтың дамуын ғана болдырмайды МакКлелланд ТЕОРИЯСЫ Адамды ынталандыратын үш қажеттілік – билікке, табысқа және тиесілілікке деген қажеттілік (әлеуметтік) Бүгінгі таңда бұл жоғары дәрежелі қажеттіліктер ерекше маңызды, өйткені адамдардың қажеттіліктері. төменгі деңгейлер сияқты әдетте қанағаттандырады
8 МОТИВАЦИЯНЫҢ ПРОЦЕССивті ТЕОРИЯЛАРЫ Күту теориясы Белсенді қажеттіліктің болуы адамды белгілі бір мақсатқа жетуге ынталандырудың бірден-бір қажетті шарты емес екендігіне негізделген. Сондай-ақ адам таңдалған мінез-құлық түрі шын мәнінде қажетті нәрсені қанағаттандыруға немесе сатып алуға әкелетініне үміттенуі керек. Меншікті капитал теориясы адамдар алған сыйақының жұмсалған күшке қатынасын субъективті түрде анықтайды, содан кейін оны ұқсас жұмысты жасайтын басқа адамдардың сыйақысымен байланыстырады. Егер салыстыру теңгерімсіздік пен әділетсіздікті көрсетсе, яғни. адам әріптесінің сол жұмысы үшін үлкен сыйақы алғанына сенеді, содан кейін ол психологиялық күйзеліске ұшырайды. Нәтижесінде әділеттілікті қалпына келтіру үшін бұл қызметкерді ынталандыру, шиеленісті жеңілдету және теңгерімсіздікті түзету қажет. Портер-Лоулер моделі Портер-Лоулер моделі күту теориясы мен үлестік теориясының элементтерін қамтиды. Бұл модельде бес айнымалы пайда болады: жұмсалған күш, қабылдаулар, алынған нәтижелер, марапаттау, қанағаттану дәрежесі. Сонымен бірге қол жеткен нәтижелер күш-жігерге, қабілеттерге және тән ерекшеліктері, сондай-ақ қызметкердің өз рөлін білуінен. Жұмсалған күш-жігер деңгейі марапаттың мәнімен және берілген күш-жігер деңгейінің нақты болатынына сенімділік дәрежесімен анықталады. белгілі бір деңгейсыйлықтар.
10 ЕҢБЕК МҰНЫҚ МОТИВАЦИЯЛАРЫНЫҢ ҚҰРЫЛЫМЫ Ақшалай сыйақы Бекіту Іс-әрекет Бос уақытында марапаттау Қызметкерге өзара түсіністік пен қызығушылық таныту Мансаптық өсу және жеке өсу Дербестік пен сүйікті жұмысты қамтамасыз ету Сыйлықтар Сурет - Еңбек тәртібі мотивтерінің құрылымы
11 Қызметкерлерді ынталандырудың кешенді жүйесіндегі материалдық ынталандырудың орны Персоналды ынталандырудың кешенді жүйесінің мақсаттары: Персоналды ынталандырудың кешенді жүйесінің мақсаттары: Қызметкерлерді (әсіресе үздіктерді) ұстап тұру, қызметкерлердің адалдығы мен міндеттемесін қамтамасыз ету; Қызметкерлерді (әсіресе үздіктерді) ұстап қалу, қызметкерлердің адалдығы мен міндеттемесін қамтамасыз ету; Дұрыс өндірістік мінез-құлықты ынталандыру; Дұрыс өндірістік мінез-құлықты ынталандыру; «Сыртқы» нарықтан дұрыс қызметкерлерді тарту. «Сыртқы» нарықтан дұрыс қызметкерлерді тарту.
12 Тиімді ынталандыру жүйесі Тиімділікті арттырады Әрбір жұмыс орнында құндылықты құруға ықпал етеді Тиімсіз мотивация жүйесі Тиімділікті арттырмайды Әр жұмыс орнында құндылық жасауға ЕМЕС Әр жұмыс орнында құндылық жасауға ЕМЕС Мотивация бермейді Зиянды мотивация жүйесі Тиімділікті арттыруға кедергі келтіреді, тиімділікті төмендетеді Әр жұмыс орнында құндылық құруды болдырмайды Мотивация жүйесі.
13 Адалдық бастамасы Шығармашылық Жақсы тәртіп Жоғары тиімділік Жоғары өнімділік Жауапкершілік Әрбір жұмыс орнында қосылған құнның өсуі Ағымдылық Инерция Пассивтілік Нашар тәртіп Төмен өнімділік Төмен өнімділік Жауапсыздық Мотивация жүйесі Тиімді мотивация жүйесінің көрсеткіштері: Тиімсіз және зиянды мотивация жүйесінің көрсеткіштері:
14 Қаржылық ынталандыру құрылымы Қаржылық ынталандыру құрылымы Экономикалық ынталандыру Қаржылық ынталандыруТұрақты төлемдер Айнымалы төлемдер Біржолғы төлемдер Жанама қаржылық ынталандыру Барлық қызметкерлер үшін еңбек және әлеуметтік төлемдер Қызметкерлердің жекелеген санаттары үшін жеңілдіктер Тұрақты төлемдер – болашаққа деген сенімділікті тудырады, тұрақтылық пен сенімділік сезімін тудырады; Бонустар – үнділік пен қажетті көңіл-күйді сақтайды және жоғары нәтиже немесе жанқиярлық еңбегі үшін Компанияға алғыс білдірудің бір түрі болып табылады; Артықшылықтар мен артықшылықтар – Компанияның қызметкерлерге деген қамқорлығы мен сүйіспеншілігін көрсетеді және ең дұрысы, оның орнына сүйіспеншілікті оятуға арналған.
15 Қаржылық ынталандыру және ұйымның даму циклі Басталуы Икемді сыйақы Сыйақының ақшалай емес нысандары қолданылады; Жалақы төмен; Сыйақылар жоғары. Өсу Бәсекеге қабілетті базалық жалақы; Ынталандыру төлемдерінің үлесін арттыру; Ұзақ мерзімді бонустық жүйелердің болуы. Өтеу мерзімі Жалақылар көбінесе нарықтық мөлшерлемелерден жоғары; Еңбек өтілі бойынша жәрдемақы; Шығындарды қысқарту үшін ынталандыру жүйелерін енгізу. Рецессия Жалақы төмендетілді немесе тоқтатылды; Сыйақы төленбейді; Азайтылған немесе жойылған жәрдемақы жүйелері және қосымша қызметтеркомпаниялар.
16 Бағалау және еңбекақы төлеу жүйесін құру бойынша жұмыстардың реттілігі Персоналға еңбекақы төлеудің қолданыстағы жүйесінің оң және теріс жақтарын талдау Персонал шығындарының оңтайлылығын талдау (кәсіпорын көрсеткіштерінің динамикасы және 1 қызметкерге шаққандағы төлемдер) Жұмыстың қолжетімділігін қамтамасыз ету. сипаттамалар Факторлардың дамуы, олардың салмақтары. Басшылықтың бекітуі Сараптама комиссиясын құру (1-ші адамды тарту) Өткізу ми шабуылы. Әрбір позицияның интегралды бағасын анықтаңыз График жасаңыз: Артық төленген және аз төленген позицияларды анықтаңыз. Дәліздер. 5-10 белгілеңіз негізгі позициялар. Олар үшін нарықтық жалақының талдауын жүргізу Жалақы лимиті бойынша Компанияның мүмкіндіктерін анықтау Жалақы жақшалары мен деңгейлерін белгілеу
17 Жалақы құрылымын құру Сыныптар санының жалақы құрылымын құру Бағалар санын анықтау. шанышқы қабаттасуы Шанышқы қабаттасуын анықтаңыз. Бір айырдың максимумы келесі қадамның шанышқысының ортаңғы нүктесі деңгейінде болғанда қабаттасу дұрыс деп саналады. мансап сатысы. шанышқымен тарату Шанышқылардың таралуын анықтаңыз. Әр түрлі сыныптар үшін әртүрлі болуы мүмкін. Үлкен спредтер тәжірибе, қызмет өтілі және жоғары белгісіздік жағдайында жұмыс үшін ұлғайтылған ақыға баса назар аударғысы келетін жерлерде қолданылады.
18 Жалақыны белгілеуге әсер ететін факторлар Ағымдағы тәжірибе – инфляция болжамдарына сәйкес түзетілген компанияның ағымдағы мөлшерлемелері мен жалақысы. Кәсіпорынның мүмкіндіктері – жоспарлы еңбек ақы қорының көлемі және кәсіпорындағы орташа жалақының өсу немесе қысқару коэффициенттері бойынша. o Аймақтық және салалық еңбек нарығындағы бағалар, компанияның бос жұмыс орындарына үміткерлердің талаптары.
19 Персоналдың жеке мотивациясының ерекшеліктері. Үлгі V.I. Герчиков: Мотивация түрлері: Инструменталды (I) Аспаптық (I) Жалтару (FROM) Жалтару (FROM) Патриоттық (ПБ) Патриоттық (ПБ) Кәсіби (PR) Кәсіби (ПР) Экономикалық (Х) Экономикалық (Х)
20 Инструменталды (I) Арнайы төлем шарттарын таңдау; Арнайы төлем шарттарына артықшылық беріңіз; Ақша олар үшін мақтау, алғыс, құрмет тақтасынан әлдеқайда маңызды; Ақша олар үшін мақтау, алғыс, құрмет тақтасынан әлдеқайда маңызды; Олар келісілген ережелер негізінде өз еңбегімен тапқан ақшаны артық көреді; Олар келісілген ережелер негізінде өз еңбегімен тапқан ақшаны артық көреді; Осыны біле отырып, жұмыс мотивациясының бұл түрі бар қызметкерлерге нақты, түсінікті ынталандыру жүйесі жақсы әсер етеді, сонымен қатар осы адамға тікелей тәуелді критерийлерге бағытталған деп айтуға болады. Осыны біле отырып, жұмыс мотивациясының бұл түрі бар қызметкерлерге нақты, түсінікті ынталандыру жүйесі жақсы әсер етеді, сонымен қатар осы адамға тікелей тәуелді критерийлерге бағытталған деп айтуға болады.
21 Жұмыстан аулақ болу (ID) Жұмыс мотивациясының осы түріне ие қызметкерлер нәтижеге жетуге бағытталған коммерциялық құрылымдар үшін ең жақсы нұсқа емес. Жұмыс мотивациясының бұл түрі бар қызметкерлер нәтижеге бағытталған коммерциялық құрылымдар үшін ең жақсы нұсқа емес. Көбінесе олар «кеңестік, тоталитарлық» ойлаудың қалдықтарын алып, бизнестің дамуына тежеу қызметін атқарады. Көбінесе олар «кеңестік, тоталитарлық» ойлаудың қалдықтарын алып, бизнестің дамуына тежеу қызметін атқарады. Олар көп қорқады, өз сөздері үшін де, өздері үшін де, одан да басқа адамдардың істері үшін қажетсіз жұмыс, жауапкершілікті алмайды. Олар көп қорқады, өз сөздері үшін де, өздері үшін де, одан да басқа адамдардың істері үшін қажетсіз жұмыс, жауапкершілікті алмайды. Көбінесе олар жақсы жұмыс істейтіндерге, соның ішінде менеджерлерге және көп ақша табатындарға іштей қызғанышпен қарайды. Көбінесе олар жақсы жұмыс істейтіндерге, соның ішінде менеджерлерге және көп ақша табатындарға іштей қызғанышпен қарайды. Олардың ішінде тұлға түріне қарай сынға ұшырауы мүмкін. Бірақ, олардың кешендерін іштей түсіне отырып, бұл адамдар, әдетте, өз орындарын жоғалтудан қорқады. Олардың ішінде тұлға түріне қарай сынға ұшырауы мүмкін. Бірақ, олардың кешендерін іштей түсіне отырып, бұл адамдар, әдетте, өз орындарын жоғалтудан қорқады. Әдетте, олар нашар жұмысшылареңбектің төмен бағасымен, өз біліктілігін арттырғысы келмейтін, жауапкершіліктен қашатын, күш-жігерін барынша азайтуға ұмтылатындар. Әдетте, олар еңбек шығыны аз, біліктілігін арттырғысы келмейтін, жауапкершіліктен қашатын, күш-жігерін барынша азайтуға ұмтылатын кедей жұмысшылар. Олардың өздері белсенділік танытпайды және басқалардың «шығуына» жол бермейді, оларды кез келген мәселе бойынша сенімді, «тұтас», «дәлелді» ұстанымдарымен басып тастайды. Олардың өздері белсенділік танытпайды және басқалардың «шығуына» жол бермейді, оларды кез келген мәселе бойынша сенімді, «тұтас», «дәлелді» ұстанымдарымен басып тастайды. Осы типтегі адамдарға әсер ету тәсілдерінің бірі нұсқаулардың анықтығы мен сұраныстың қатаңдығы болуы мүмкін. Анау. олар «таяқтан» қорқады және тегін «прениктерді» жақсы көреді. Осы типтегі адамдарға әсер ету тәсілдерінің бірі нұсқаулардың анықтығы мен сұраныстың қатаңдығы болуы мүмкін. Анау. олар «таяқтан» қорқады және тегін «прениктерді» жақсы көреді.
22 Патриоттық (ҚБ) жұмыс мотивациясының бұл түріне ие қызметкерлер ұйымға өте адал, олар көбінесе ұйымның корпоративтік мәдениетін нығайтады. Жұмыс мотивациясының бұл түрі бар қызметкерлер ұйымға өте адал, олар көбінесе ұйымның корпоративтік мәдениетін нығайтады. Әдетте, олар аспаптық, кәсіби немесе экономикалық мотивациясы бар қызметкерлерге қарағанда тиімділігі мен өнімділігі төмен. Әдетте, олар аспаптық, кәсіби немесе экономикалық мотивациясы бар қызметкерлерге қарағанда тиімділігі мен өнімділігі төмен. Сонымен қатар, мұндай қызметкерлер кез келген ұйымда маңызды, өйткені кез келген ұйымға өз міндеттерін тиянақты және тиімді орындайтын адамдар қажет. Сонымен қатар, мұндай қызметкерлер кез келген ұйымда маңызды, өйткені кез келген ұйымға өз міндеттерін тиянақты және тиімді орындайтын адамдар қажет. Мұндай қызметкерлер өздерінің сыйақысын аз таңдайды, бұл бірқатар жағдайларда компания үшін маңызды. Олар үшін идея көшбасшыға және/немесе табысқа сену деңгейінде, сондай-ақ олардың еңбегін көпшілік мойындау деңгейінде маңызды. Мұндай қызметкерлер өздерінің сыйақысын аз таңдайды, бұл бірқатар жағдайларда компания үшін маңызды. Олар үшін идея көшбасшыға және/немесе табысқа сену деңгейінде, сондай-ақ олардың еңбегін көпшілік мойындау деңгейінде маңызды.
23 Кәсіби (PR) Маман болуға, кәсіби мағынада басқалардан жақсы болуға ұмтылыңыз. Олар кәсіпқой болуға, кәсіби тұрғыдан басқалардан жоғары болуға ұмтылады. Бұл типтегі адамдар жаңа және жаңа міндеттерге қызығушылық танытады. Күнделікті, тек процесте жұмыс істеу олардың элементі емес. Бұл типтегі адамдар жаңа және жаңа міндеттерге қызығушылық танытады. Күнделікті, тек процесте жұмыс істеу олардың элементі емес. Менеджер мұндай қызметкерлерге барған сайын күрделі міндеттер қоя алады және, әдетте, бұл мәселелерді шешудің қажеттілігі мен мақсаттылығын түсінеді. Бұл қызметкерлер осылайша өздерінің даму қажеттіліктерін қанағаттандырады. Менеджер мұндай қызметкерлерге барған сайын күрделі міндеттер қоя алады және, әдетте, бұл мәселелерді шешудің қажеттілігі мен мақсаттылығын түсінеді. Бұл қызметкерлер осылайша өздерінің даму қажеттіліктерін қанағаттандырады. Жұмыстың қалай орындалатынын таңдау еркіндігін бағалаңыз. Жұмыстың қалай орындалатынын таңдау еркіндігін бағалаңыз. Мұндай қызметкерлер адал еңбектері үшін көбірек табыс алғысы келеді. Сонымен қатар, бірқатар жағдайларда мұндай қызметкерлер ақшаның орнына, басшылықтың оларды ең жақсының үздігі ретінде көпшілік алдында бағалағанына риза болады. Мұндай қызметкерлер адал еңбектері үшін көбірек табыс алғысы келеді. Сонымен қатар, бірқатар жағдайларда мұндай қызметкерлер ақшаның орнына, басшылықтың оларды ең жақсының үздігі ретінде көпшілік алдында бағалағанына риза болады.
24 Экономикалық (X) Осы типтегі қызметкерлерді кейде ішкі кәсіпкерлер (кәсіпкерлер) деп те атайды. Мұндай типтегі қызметкерлерді кейде ішкі кәсіпкерлер (кәсіпкерлер) деп те атайды. Олар алатындықтан емес, белсенді көбірек ақша, - жоқ, бұл жай ғана олардың қалыпты күйі, олар осылайша өз мәнін, мүмкіндіктерін жүзеге асырады. Олар белсенді, бұл үшін көбірек ақша алатындықтан емес - жоқ, бұл олардың қалыпты жағдайы, осылайша олар өздерінің мәнін, әлеуетін түсінеді. Тәуелсіз, шығармашылық және ынталы көзқарасты талап ететін негізгі салаларда мұндай қызметкерлерге артықшылық беріледі. Тәуелсіз, шығармашылық және ынталы көзқарасты талап ететін негізгі салаларда мұндай қызметкерлерге артықшылық беріледі. Олар ерікті жауапкершілікпен, егемендікпен (жоғары еркіндік сезімі, бақылаудың жоқтығына ұмтылу) сипатталады. Олар ерікті жауапкершілікпен, егемендікпен (жоғары еркіндік сезімі, бақылаудың жоқтығына ұмтылу) сипатталады. Олар еркіндік сезімімен, өздерінің жеке және басқарушылық әлеуетін көрсете алатын күрделі және жауапты міндеттерді қамтамасыз етумен, кәсіпорын қызметінің маңызды сәттеріне қатысты шешімдер қабылдауға қатысумен ынталандырылады. олар өздерінің жеке және басқарушылық әлеуетін көрсете алатын күрделі және жауапты тапсырмаларды, кәсіпорынның негізгі мәселелеріне қатысты шешімдер қабылдауға қатысу
25 В.И. моделінде қолданылатын ынталандыру нысандары. Герчикова Теріс наразылық, жазалау, қорқыту Теріс наразылық, жазалау, жұмысынан айырылу қаупі. жұмыс жоғалту. Ақшалай жалақы, үстемеақылар, бонустар. Ақшалай жалақы, үстемеақылар, бонустар. Тұрғын үйді заттай сатып алу немесе жалға алу, Натуралды сатып алу немесе тұрғын үйді жалға алу, автокөлікті беру және т.б. автокөлікпен қамтамасыз ету және т.б. Моральдық алғыс және т.б. Моральдық алғыс және т.б. Жұмысшыға деген аталық қамқорлық. Жұмысшыға деген аталық қамқорлық. Еңбек жағдайлары, оның мазмұны және ұйымдастырылуы. Еңбек жағдайлары, оның мазмұны және ұйымдастырылуы. Бірлескен меншікке және қатысуға қатысу Бірлескен меншікке қатысу және басқаруға қатысу. басқару.
28 Мысал: Коммерциялық директордың бонустық төлемдерін есептеу Коммерциялық директордың бонустары бар жалақысы айына рубльді құрайды. Коммерциялық директордың жалақысы айына рубльді құрайды. Ең жоғары бонус - жалақының 50% = RUB/ай. Ең жоғары бонус - жалақының 50% = RUB/ай. Айдың соңында мүмкін болатын ең көп кіріс: = руб. Айдың соңында мүмкін болатын ең көп кіріс: = руб. Коммерциялық директордың қызметін бағалау нәтижелері: Коммерциялық директордың қызметін бағалау нәтижелері: К.1. "+" - жоспарланған сату көрсеткіштеріне қол жеткізілді - 50% К.1. "+" - жоспарланған сату көрсеткіштеріне қол жеткізілді - 50% К.2. «+» - тұтынушылардан шағымдар мен шағымдар түскен жоқ - 20% К.2. «+» - тұтынушылардан шағымдар немесе шағымдар түскен жоқ - 20% К.3. "-" - ішінде есеп беру кезеңіжаңашылдық ұсынылмаған немесе енгізілген жоқ - 0% К.3. «-» - есепті кезеңде инновациялар енгізілген жоқ немесе енгізілген жоқ - 0% К.4. «-» - сауда бөлімінде тәртіп бұзушылық тіркелді - 0% К.4. «-» - сауда бөлімінде тәртіп бұзушылық тіркелді - 0% К.5. «+» - Басқарушының Ком қызметіне қатысты талаптары. Қызмет көрсетілмейді – 10% Қ.5. «+» - Басқарушының Ком қызметіне қатысты талаптары. Қызмет көрсетілмейді - 10% Барлығы 5 бағалау критерийі бойынша нәтиже көрсеткіші - 80% 5 бағалау критерийі бойынша барлығы нәтижелік көрсеткіш - 80% Бонустық төлемдерді есептеу: Х 0,8= руб. Бонустық төлемдерді есептеу: Х 0,8= руб. Жалпы айлық табыс: = руб. Жалпы айлық табыс: = руб.
29 Жаңа ынталандыру жүйесін енгізу Жаңа өтемақы саясатын ресімдеу; Жаңа өтемақы саясатын ресімдеу; Жаңа өтемақы саясаты бойынша барлық деңгейдегі басшыларды оқыту; Жаңа өтемақы саясаты бойынша барлық деңгейдегі басшыларды оқыту; 3 айға «пилоттық» жобаны жүргізу (1 ай – ескі әдіспен, 1 ай – ең үлкен, 1 ай – жаңа жолмен); 3 айға «пилоттық» жобаны жүргізу (1 ай – ескі әдіспен, 1 ай – ең үлкен, 1 ай – жаңа әдіспен); Еңбекақы төлеу мәселелері бойынша басшылардың ағымдағы консультацияларын өткізу тәртібі; Еңбекақы төлеу мәселелері бойынша басшылардың ағымдағы консультацияларын өткізу тәртібі; Қанағаттану мониторингі жаңа жүйеөтемақы; Жаңа өтемақы жүйесіне қанағаттану деңгейін бақылау; Өтемақы саясатын ықтимал түзету процедуралары. Өтемақы саясатын ықтимал түзету процедуралары.
ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ МОТИВАЦИЯЛАУ ТҮРЛЕРІ КӘСІПТІК ПАТРИОТТЫҚ Жұмыстың өзі қызметкер үшін маңызды құндылық емес, ол тек табыс көзі ретінде ғана қарастырады. ол қатысатын ортақ іс және оның қатысуын қоғамдық мойындау
РЕСМИ ЖАЛАҚЫ АНЫҚТАУ ФАКТОРЛАРЫ Біліктілік Орындалатын жұмыстың күрделілігі Жұмысты орындаудағы дербестік дәрежесі Басқа қызметкерлердің жұмысын басқаруға жауапкершілік дәрежесі Еңбектің қарқындылығы, зияндылығы (қауіптілігі) Аймақта (елді мекенде) тұру құны Табиғи-климаттық ерекшеліктері Өнеркәсіп ерекшеліктері
ФАКТОР-КРИТЕРИЯЛЫҚ БАҒАЛАУ ӘДІСІ Жұмыстың күрделілік коэффициенті Фактордың салмағы Фактор критерийлері Критерийлердің маңыздылығы Мамандық дәрежесі 0,10 басшының басшылығымен нұсқауға сәйкес дербес 0,2 0,6 1,0 Жауапкершілік дәрежесі 0,20 Тек өз жұмысы үшін Жұмысқа топтың Бүкіл бөлімшенің жұмысы үшін 0,3 0,6 1,0
ТАРИФ ТОРЫ Тарифтік разряд Тарифтік коэффициент Базалық жалақы, руб. он,
Ақшалай сыйақы құрамдас бөліктерінің өзара байланысының мысалдары сауда алаңы Бас бухгалтерорынбасары ген. директорлар
РЕСЕЙ КОМПАНИЯЛАРЫ ПАЙДАЛАНАТЫН ҚОСЫМША ӘЛЕУМЕТТІК ЖАРЫҚТАР (компания басшыларының сауалнамасы бойынша) қоғамдық көлікАзық-түлік несиелері Медициналық қызметСақтандыру Туристік ваучерлер, мерекелер Тұру төлемі
КАФЕТЕРИЯ ЖҮЙЕСІ Әрбір қызметкер жалпы тізімнен өзіне ұнайтын артықшылықтар мен қызметтерді таңдау мүмкіндігіне ие болады. Басшыларды ынталандыру жүйесінде белсенді түрде пайдаланылады. Ол басқа қызметкерлер санаттарына өте баяу таралады, бұл ақпарат пен үлкен қажеттілікпен байланысты. дұрыс таңдау туралы сенімсіздік
