Персоналды ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалау әдістері. «МТС» АҚ зерттелетін кәсіпорынның жалпы сипаттамасы. Ұйымдағы қызметкерлерді ынталандыру жүйесін жан-жақты талдау. Персоналды ынталандыру шараларын әзірлеу.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

http://www.allbest.ru/ сайтында орналасқан.

Ресей Федерациясының Білім және ғылым министрлігі

FSBEI HPE «Тверь мемлекеттік университеті»

Басқару және әлеуметтану факультеті

Басқару бөлімі

КУРСТЫҚ ЖҰМЫС

Тақырыбы «Персоналды басқару»

Тақырыбына: »Персоналды ынталандыру жүйесінің ерекшеліктері(пр«МТС» ААҚ ұйымының атынан»)»

43 топтың студенті аяқтады

Басқару және әлеуметтану факультеті

күндізгі бөлім

Кулачкова Елена Александровна

Жетекші:

Ph.D. Чегринцова Светлана Васильевна

• Кіріспе
• Тарау 1. Персонал уәждемесін зерттеудің теориялық тәсілдері
• 1.1 Мотивация түсінігінің мәні
• 1.2 Еңбек персоналын ынталандыру жүйесі
• 1.3 Персоналды ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалау әдістері
• «МТС» ААҚ персоналын ынталандыру жүйесін зерттеу 2-тарау
• 2.2 «МТС» ААҚ кәсіпорны қызметкерлерінің мотивациясын талдау
• 2.3 «МТС» ААҚ персоналды ынталандыру жүйесін жетілдіру шаралары
• Қорытынды
• Библиография
• Қолдану
• Кіріспе

Басқару проблемаларының кешенінің ішінде компанияның персоналын басқаруды жетілдіру мәселесі ерекше рөл атқарады. Менеджменттің бұл саласының міндеті – адамның шығармашылық күштерін жан-жақты дамыту және орынды пайдалану арқылы өндіріс тиімділігін арттыру, оның біліктілігін, құзыреттілігін, жауапкершілігін, бастамасын арттыру.

Адам ресурстарын басқару көптеген компоненттерді қамтиды. Олардың ішінде: кадр саясаты, ұжымдағы қарым-қатынас, басқарудың әлеуметтік-психологиялық аспектілері. Негізгі орынды еңбек өнімділігін арттыру жолдарын анықтау, шығармашылық бастаманы арттыру, сонымен қатар қызметкерлерді ынталандыру және ынталандыру алады.

Тәжірибесіз көзге көрінбейтін, қызметкердің жұмысқа деген қызығушылығын жоғалту процесі, оның пассивтілігі кадрлардың ауысуы сияқты нақты нәтижелерге әкеледі; менеджер кенеттен ол бағыныштылар орындайтын кез келген бизнестің барлық егжей-тегжейлеріне үңілуге ​​тура келетінін біледі, олар өз кезегінде ең кішкентай бастаманы көрсетпейді. Ұйымның тиімділігі төмендейді.

Потенциалды пайданың жоғалуына жол бермеу үшін басшы қарамағындағылардан максималды табысқа жетуі керек. Адамдар сияқты қымбат ресурсты тиімді басқару үшін менеджер бағыныштыларға жүктелген жұмыстың белгілі бір параметрлерін бөліп көрсетуі керек, оларды өзгерту арқылы ол орындаушылардың психологиялық жағдайына әсер ете алады, осылайша оларды ынталандырады немесе мотивациялайды.

Кез келген басшы, егер ол қарамағындағылардың нәтижелі жұмысына қол жеткізгісі келсе, олардың жұмыс істеуіне ынталандыруды ұмытпауы керек. Дәстүр бойынша, қызметкер өз еңбегі үшін ақы алатындықтан, ол қанағаттандырылуы керек деп саналады. Жаман көзқарас болған жағдайда ресми міндеттеріоны жұмыстан шығаруға болады. Сондықтан оның ынталандырулары бар.

Әр адам табысқа ұмтылады. Табыс - бұл қол жеткізу үшін қызметкер бар күш-жігерін салған мақсаттарға қол жеткізіледі. Мойындаусыз табыс көңілсіздікке әкеледі, бастаманы өлтіреді. Егер басшы персоналды ынталандыру саласында қажетті білімге ие болса және оларды тәжірибеде сәтті қолданса, бұл болмайды.

Персоналды ынталандыру ресурстарды оңтайлы пайдалануды қамтамасыз етудің, бар адам ресурстарын жұмылдырудың негізгі құралы болып табылады.

Мотивация мәселелерінің өзектілігі қазіргі кәсіпорындағы ең өткір мәселелердің бірі болып табылады, өйткені белгілі бір қызметкердің әлеуметтік және шығармашылық белсенділігінің артуы ғана емес, сонымен қатар кәсіпорын қызметінің түпкілікті нәтижелері де оның нақты дамуына байланысты. тиімді ынталандыру жүйесі.

Дегенмен, көпшілікке тән ресейлік компанияларшектелуі, ал кейде жоғары нәтижелі жұмысқа мотивацияның заманауи жүйесінің жоқтығы болып табылады. Көп жағдайда мотивация жүйесінің белгілі бір кәсіпорынның ерекшеліктерін есепке алмауының себебі болып табылады. Әрбір кәсіпорынның ынталандыру жүйесі оның ерекшеліктері мен персоналдың ерекшеліктерін ескере отырып жасалуы керек. Қызметкерлердің көпшілігі өз қызметінде бастамашылық пен шығармашылықты көрсетуге, қабылданған және іс жүзінде жүзеге асырылатын шешімдерге толық жауапкершілікпен қарауға ұмтылмайды. Өздеріңіз білетіндей, адамды белгілі бір жұмысты орындауға тартудың екі түрі бар – мәжбүрлеу және ынталандыру. Басқару мәселелерін шешуде және нәтижеге жетуде мәжбүрлеудің тиімсіз екені жалпы мойындалған. Сондықтан, әсіресе соңғы жылдары мотивациялық механизм белсенді түрде дамып келеді. Ресейлік фирмалар үшін бұл қызметкерлерді тапсырмаларды орындауға ынталандыратын анықтаушы фактор болып табылады.

Жоғарыда көрсетілген жағдайлар курстық жұмыстың таңдалған тақырыбының өзектілігін анықтайды.

Зерттеу объектісі «МТС» ААҚ Тверь филиалының серіктестермен жұмыс бөлімі болып табылады.

Зерттеу пәні - «МТС» ААҚ Тверь филиалының ЖИБ персоналының мотивациясы.

Курстық жұмыстың мақсаты мотивация жүйесінің қазіргі жағдайын талдау және қамтамасыз ететін мотивация жүйесін әзірлеу болып табылады тиімді жұмысПИУ қызметкерлері.

Бұл мақсатқа жету үшін белгілі бір міндеттерді шешу қажет.

1. Мотивация ұғымының мәнін анықтаңыз.

2. Еңбек персоналын ынталандыру жүйесін талдаңыз.

3. Персоналды ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалау әдістерін зерттеу.

5. «МТС» ААҚ зерттейтін кәсіпорынға жалпы сипаттама беріңіз.

6. «МТС» ААҚ қызметкерлерінің мотивациясын талдаңыз.

7. «МТС» ААҚ персоналын ынталандыру жүйесін жетілдіру бойынша шараларды әзірлеу.

Осы тақырыптың мәнін ашатын әдебиеттерді оқу.

Курстық жұмыстың тақырыбын ашу үшін Анисимов О.С., В.Врум, Давыдов А.В., Зайцева О.А., Радугина А.А., Зинченко В.П., Мещерякова Б.Г., Кабушкин Н.И., Комиссарова Т.И., Леонтьева А.Н. Лехин И.В., Милкович Д., Минцберг Г., Михайлина Г.И., Подопригорий М.Г., Руденко В.И., Румянцева З П., Сагоматина Н.А., Травина В.В., Дятлова В.А., Фрицевич А.С., Фролова С., М.С.ве.

1-тарау Қызметкерлердің уәждемесін зерттеудің теориялық тәсілдері

1.1 Мотивация түсінігінің мәні

Қазіргі жағдайда рөлді асыра бағалау қиын адам факторыұйымның қызметінде. Ұйымның қызметкерлері өз жұмысына берілген кәсіби мамандардан құралмаса, басқарудың ең мінсіз жүйесі де табысқа жете алмайды. Ұйымның жұмыс істеу тиімділігін арттыру үшін екпін нақты адамға қарай ауысады.

Көшбасшының ең жоғары өнері – адамды жан-жақты түсіну, оның нені жақсы көретінін түсіну, өйткені, бір ғажабы, адамдардың көпшілігі өзінің қандай іс-әрекетке көбірек бейім екенін және олардың ерекше дарыны не екенін білмейді. Адам өзінің жақсы көретін ісімен айналысса, ол қанағаттанады және бақытты болады, ал егер бәрі сабырлы, қуанышты және достық болса, бұл компанияда ерекше атмосфераны тудырады. Әрбір басшының міндеті – қызметкерлердің көбірек және жақсы жұмыс істеуіне мотивация жасау, ал мотивация адамның психикалық жағдайына сілтеме жасай отырып, оның мінез-құлқының негізін анықтайды, мінез-құлықтағы шектеуші кедергілерді қалыптастырады.

Мотивацияның мәні кәсіпорын персоналының қабылданған басқару шешімдеріне сәйкес өзіне берілген құқықтар мен міндеттерге сәйкес жұмысты орындауында жатыр. Кабушкин Н.И. Менеджмент негіздері: Прок. жәрдемақы / Н.И. Кабушкин. - 6-шы басылым, стереотип. - Минск: Жаңа білім, 2007. С.336

Тәртіп пен ұйымшылдықпен ұштасқан еңбек пен кәсіпкерлікке тиімді ынталандыру жасалмайынша, елімізде жүргізіліп жатқан реформаларды тиімді жүзеге асыру мүмкін емес. Кез келген экономикалық шаралардың нақты тиімділігі олардың адамдардың еңбекке қатынасына әсерімен анықталады. Адамдардың жұмысқа деген көзқарасын өзгерту заңнамалық тәртіпмүмкін емес, өйткені бұл ұзақ эволюциялық процесс, бірақ егер нақты жағдайды байсалды түрде бағалап, оны тудырған себептерді ескерсе, оны тездетуге болады. Өкінішке орай, көп заманауи көшбасшыларолар өз шешімдерінің әлеуметтік салдарын сирек ескереді, ал шешімдердің өзі көбінесе күрделі емес, таза экономикалық немесе технократтық сипатта болады.

Менеджерлер әрқашан адамдарды ұйымға жұмыс істеуге ынталандыру керектігін біледі, бірақ сонымен бірге бұл үшін қарапайым материалдық марапаттар жеткілікті деп санайды. Кейбір жағдайларда мұндай саясаттың мәні дұрыс болмаса да, сәтті болады.

Жұмысты жоспарлау және ұйымдастыру кезінде менеджер өзі басқаратын ұйым нақты не істеу керектігін, оның пікірінше, оны кім, қалай және қашан жасау керектігін анықтайды. Егер бұл шешімдерді таңдау тиімді болса, онда менеджер көптеген адамдардың күш-жігерін үйлестіруге және жұмысшылар тобының әлеуетін бірлесіп жүзеге асыруға мүмкіндік алады. Көшбасшылар мотивацияның негізгі принциптерін іс жүзінде қолдану арқылы өз шешімдерін іске асырады. Жұмыс істейтін адамдар заманауи ұйымдар, әдетте бұрынғыға қарағанда әлдеқайда білімді және тұрмысы жақсы, сондықтан олардың жұмыс мотивтері күрделірек және әсер ету қиынырақ. Қызметкерлерді жұмысқа тиімді ынталандыру механизмін әзірлеудің бірыңғай рецепті жоқ. Басқа мәселелер сияқты мотивацияның тиімділігі басқару қызметіәрқашан белгілі бір жағдаймен байланысты.

Мотивацияны әртүрлі тәсілдермен анықтауға болады. Бір жағынан, мотивация адамдардың жеке қажеттіліктерін қанағаттандыру жолында ұйымның мақсаттарына жету үшін күш салуға дайындығы ретінде түсініледі; адамды белсенділікке итермелейтін, іс-әрекеттің шекаралары мен формаларын белгілейтін және осы әрекетке белгілі бір мақсаттарға жетуге бағытталған бағдар беретін ішкі және сыртқы әсерлердің жиынтығы. «Мотивация» түсінігі адамның мақсатты мінез-құлқын белсендіру, басқару және жүзеге асыру мәселелерін қамтиды. Мотивация сұраққа жауап береді: неге мұны істеу керек, басқаша емес? бұл адам. Подопригора М.Г. Ұйымдастырушылық мінез-құлық: жоғары курс студенттері мен магистранттарға арналған оқулық. - Таганрог: Изд-во ТТИ СФедУ, 2008, 261 б. Екінші жағынан, мотивация сыртқы (стимулдардың) және ішкі (мотивтердің) күрделі әсерімен анықталатын адамның мінез-құлықтың сол немесе басқа түрін саналы түрде таңдау процесі. ) факторлар. Өндірістік қызмет процесінде мотивация қызметкерлерге еңбек міндеттерін орындау арқылы олардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік береді.

Еңбек мотивациясы - бұл қызметкердің еңбек қызметі арқылы қажеттіліктерін қанағаттандыруға (белгілі бір жеңілдіктер алуға) ұмтылысы. Травин В.В., Дятлов В.А. Кәсіпорын персоналын басқару. - М.: Дело, 2000, С. 108

Еңбек әрекетінің мотивациясының авторлық анықтамасы - бұл кәсіпорынның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес келетін, өз мақсаттарын жүзеге асыру нәтижесінде жүзеге асырылатын, таңдаған жұмыста қызметкерлердің қажеттіліктері мен күтулерін қанағаттандыру процесі. қызметкерлер еңбегінің тиімділігін арттыру үшін басқару субъектісі қолданатын шаралар кешенімен бір уақытта.

Бұл анықтама әдетте менеджерлер сәйкестендіру ретінде қабылдайтын екі негізгі бағытты біріктіреді: мотивация және ынталандыру. Көбінесе қызметкерге тапсырма қоя отырып, менеджер қызметкерге: «Мен сізді ынталандырамын» немесе «Мен сізді ынталандырамын» дейді. Сонымен бірге ол бір нәрсе туралы ойлайды, яғни. жақсы атқарған жұмысы үшін қызметкердің сыйақысы туралы. Шындығында, мотивация мен ынталандыру жалпы мақсатқа жетуге - қызметкер жұмысының тиімділігін арттыруға қызмет еткенімен, әртүрлі нәрсе. Анықтамада бірінші орында тұрған қанағаттану процесі - бұл ұйым басшылығының өздеріне белгілі қызметкерлердің қажеттіліктері мен мүдделеріне негізделген мотивациялық саясаты. Іс-шаралар кешені - бұл еңбекті ынталандыру, ол әрқашан мотивациялық саясатты толықтырады және жұмысшының нақты қажеттіліктерін қанағаттандыру құралы болып табылады, көбінесе материал.

Ең алдымен, «стимул» мен «мотив» арасындағы айырмашылықты анықтауға тырысайық. Мұнда ынталандырудың төрт анықтамасы берілген.

Тітіркендіргіш – жануарларды айдау үшін қолданылатын сүйір таяқ.

Ынталандыру (лат. stimulus – итермелеу, итермелеу) – әрекетке сыртқы түрткі, түрткі, ынталандырушы себеп. И.В. Лехин және проф. Ф.Н. Петров, шетел сөздерінің сөздігі, М.: UNVES, 1995, 205 б

Тітіркендіргіш – сезім мүшесіне (рецепторға) әсер ететін физикалық агент (тітіркендіргіш). В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова, психологиялық сөздік, 2-бас., М .: Педагогика-Баспасөз, 1996, 187 б.

Бұл анықтамалардан ынталандырудың адамға сыртқы нәрсе екенін көруге болады. Сондай-ақ, тітіркендіргіш адамның сезім мүшелерін «тітіркендіретін» қабілетімен сипатталады, яғни тітіркендіргіш қызметіндегі әсер адам сезімталдық шегінде жүзеге асырылуы керек. Демек, кең мағынада ынталандыру дегеніміз - бір адамның екінші адамға бағытталған әрекетке итермелейтін, әсер етудің қажетті бастамашысы. Егер әсер белгілі бір әрекетке ынта туғызбаса, онда мұндай ынталандыруды тиімсіз деп санауға болады. Бұдан шығатын қорытынды: ынталандыруды адамға сырттан біреу береді (1-сурет).

Тітіркендіргіштен айырмашылығы, мотив адамның санасының ішкі жазықтығындағы идеалды бейне болып табылады. Сондай-ақ, бұл жай ғана идеалды бейнелеу емес, қажетті, қажеттілік-маңызды объектінің энергияға қаныққан бейнесі. Анисимов О.С. Психологияның категориялық аппаратының әдіснамалық нұсқасы, Новгород, 1990, 334 б. Қажеттіліктер мотивтің қозғаушы күшінің көзі болып табылады. Белсенділік психологиясының классигі Алексей Николаевич Леонтьев дұрыс атап өткендей, қажеттіліктің оны қанағаттандыратын объектімен қанағаттандыру нәтижесінде ғана ол алғаш рет іс-әрекетті бағыттау және реттеу қабілетіне ие болады. «Қажеттікті затпен қанағаттандыру - бұл ... қажеттілікті объективті ету - оны қоршаған әлемнен алынған мазмұнмен толтыру. Бұл қажеттілікті нақты психологиялық деңгейге аударады», - деді Леонтьев Алексей Николаевич. Таңдамалы психологиялық жұмыстар. Белсенділік. Сана. Тұлға, 2 том, М.: «Педагогика», 1983, 295 б., яғни мотивте. Демек, мотивтің қалыптасуы адамның қажеттіліктер жүйесіне негізделеді, басқаша айтқанда, ол іштен келеді (2-сурет).

Сурет 1 Ынталандыратын әсер

Күріш. 2 Мотивация

Қорытындылай келе, жол екенін атап өткен жөн жақсы басқаруперсонал олардың мотивациясын түсіну арқылы өтірік. Адамды не итермелейтінін, оны әрекетке не итермелейтінін, оның мінез-құлқының негізінде қандай мотивтер жатқанын біле отырып, адамды басқарудың нысандары мен әдістерінің тиімді жүйесін жасауға тырысуға болады. Ол үшін белгілі бір мотивтердің қалай пайда болатынын, мотивтерді қалай және қандай тәсілдермен іске асыруға болатынын, адамдарды қалай ынталандыратынын білу қажет.

Сондай-ақ тиімді еңбекті ынталандырудың негізгі құрамдас бөліктері жұмыс істейтін адамды ынталандыру екенін білу қажет. Адамдар бір-бірімен тығыз қарым-қатынаста болатын кәсіпорындарда ынталандыруды қолдану қажеттіліктер мен олардың қанағаттандырылуын, жеке тұлғаның кәсіпорны мен мүдделерін, тіпті мінезі мен өмір салтын ескеруі керек. Сонда ынталандыру шынымен тиімді және жеке мағыналы болады.

1.2 Еңбек персоналын ынталандыру жүйесі

Қазіргі заманғы компанияның негізгі міндеттерінің бірі - тиімді басқару жүйесін қалыптастыру, оны жүзеге асыруда персоналды басқару үлкен рөл атқарады. Қазіргі уақытта экономикада «кадр тапшылығы» деп сипаттауға болатын айтарлықтай күрделі жағдай қалыптасуда. Көптеген салаларда жоғары білікті мамандардың тапшылығы өткір сезіледі. Жыл сайын бұл мәселе демографиялық жағдайдың нашарлауымен күрделене түсуде. Осы жағдайларда жақсы құрылған мотивация жүйесі персоналды басқару жүйесінің маңызды элементі болып табылады, әсіресе қарқынды дамып келе жатқан және серпінді дамып келе жатқан компаниялар үшін. В.Врум.Еңбек және мотивация. Джосси-Басс, 2011 ж.404 б

Тікелей материалдық ынталандыру жүйесі бар. Оны қарастырайық және негізгі сипаттамалары мен ерекшеліктерін анықтайық, сондай-ақ сұраққа жауап беріңіз: қазіргі заманғы серпінді дамып келе жатқан компанияда персоналды тікелей материалдық ынталандырудың тиімді жүйесін құру не үшін қажет.

Персоналды тікелей материалдық ынталандыру жүйесі базалық жалақы мен сыйлықақыдан тұрады.

Базалық еңбекақы – қызметкердің жалақысының тұрақты бөлігі.

Бонустар қызметкердің жалақысының қайта қаралуы мүмкін өзгермелі бөлігі болып табылады.

Сонымен, тікелей материалдық ынталандыру жүйесі іс жүзінде еңбекақы төлеу жүйесі болып табылады.

Тиімді еңбекке ақы төлеу жүйесі ( өтемақы жүйесі ) персоналды басқаруда маңызды рөл атқарады, атап айтқанда компанияда тиісті біліктілігі бар қызметкерлерді тартуда, ынталандыруда және ұстап тұруда қызметкерлерді еңбек өнімділігін арттыруға ынталандырады, бұл адам ресурстарының тиімділігін арттыруға әкеледі. іздеу шығындарын пайдалану және қысқарту, жаңадан қабылданған компания қызметкерлерін таңдау және бейімдеу.

Тиімсіз еңбекақы жүйесі, әдетте, қызметкерді оның еңбегіне ақы төлеу мөлшеріне және анықтау әдісіне қанағаттанбады, бұл еңбек өнімділігі мен сапасының төмендеуіне, сондай-ақ еңбек тәртібінің нашарлауына әкелуі мүмкін.

Қазіргі уақытта әрбір компания бизнестің ерекшеліктеріне, компанияның мақсаттарына және басқару стратегиясына негізделген еңбекақы төлеудің өзіндік жүйесін қолданады.

Тиімді еңбекақы жүйесі жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы ымыраға негізделген:

Қызметкер тарапынан: жалақы мөлшері өз жұмысын орындауға (жеке қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін) жұмсалған энергияны қалпына келтіруге қажетті ақша сомасынан асуы керек. Егер жалақы оның жеке қажеттіліктерін қанағаттандыруға және оның өмірін қамтамасыз етуге жеткіліксіз болса, онда маманның жұмысындағы жағымсыз және қанағаттанбаушылық күшейіп, оның жұмысының нәтижесіне бірден әсер етеді.

Жұмыс беруші тарапынан: қызметкердің жалақысының мөлшері оның жұмысының нәтижелерімен сәйкес келуі керек.

Тиімді еңбекке ақы төлеу жүйесін құрудағы басты мәселе – қызметкер мен жұмыс беруші арасындағы жоғарыда аталған ымыраға келудегі оңтайлы арақатынасты табу, осылайша персоналдың жалақысы әрбір қызметкердің еңбегінің нәтижесінің нақты ақшалай баламасы болады және оның жұмыс күшінің құны. Фролов С.С. Ұйымдар социологиясы: Оқу құралы. М.: Гардарики, 2006, 384 б

Сыйақының екі негізгі түрі бар: уақыттық және кесімді жұмыс, сондай-ақ олардың бірқатар туындылары, оларды түрлендіре отырып, компаниялар әртүрлі тәсілдермен белгілі бір бизнеске бейімделген жеке еңбекақы жүйесін алады.

Еңбекке ақы төлеу жүйесін құру технологиясы келесі қадамдарды орындау арқылы қол жеткізіледі:

Лауазымды талдау (қызметкердің еңбек міндеттерін, еңбек жағдайын және т.б. егжей-тегжейлі талдау).

Ұқсас сипаттамалары мен көрсеткіштері бар ұйымдарда өтемақы саясаты саласында жүргізілетін мониторингтік зерттеулер.

Орындалатын функциялардың күрделілігіне, жауапкершілігіне, шарттарына, біліктілігіне, жұмыс тәжірибесіне байланысты лауазымдарды рейтингтеу қағидаттарын әзірлеу.

Кәсіпорын персоналының ранжирлеу принциптеріне сәйкес тарифтік-біліктілік торын құру.

Әзірленген тарифтік және біліктілік шкаласына сәйкес кәсіпорынның штаттық кестесін жасау/оңтайландыру.

Компанияның бонустық позициясын құрастыру/оңтайландыру, онда бонустарды беру әдістерін анықтау керек және негізгі көрсеткіштерәрбір бөлімнің/қызметкердің жұмысы.

Жалақы жүйесін тікелей енгізу.

Тиімді еңбекке ақы төлеу жүйесі кәсіпорынды басқару жүйесінің бөлігі болып табылады, сондықтан ол нақты ресімделуі және компанияның ішкі құжаттарымен – еңбекақы төлеу жүйесі туралы ережемен (әдіснамамен), бонустық лауазыммен, штаттық кестемен реттелуі керек.

Кәсіпорын өсіп, дамудың әртүрлі циклдарынан өткен сайын (бастау, өсу, жетілу, құлдырау) компанияны басқару жүйесінің бөлігі ретінде еңбекақы төлеу жүйесінің рөлі артады. Кәсіпкерлікті дамытудың ең ерте кезеңдерінде компанияның стратегиясына сәйкес тиімді төлем жүйесін қалыптастыру қажет.

Жанама материалдық ынталандыру жүйесі қызметкерге берілетін өтемақы пакеті (әлеуметтік пакет) деп аталады. Өтемақы пакеті (әлеуметтік пакет) – бұл кәсіпорын қызметкеріне оның лауазымының деңгейіне, кәсіпқойлығына, беделіне және т.б.

Отандық тәжірибеде жанама материалдық ынталандыру жүйесі қызметкерлерге қосымша ақшалай емес өтемақы болып табылады, оны 2 блокқа бөлуге болады:

Міндетті жәрдемақылар (еңбек заңнамасымен реттеледі):

Ауру парақтарын төлеу;

Жыл сайынғы еңбек демалысына ақы төлеу;

Міндетті медициналық сақтандыру;

Міндетті зейнетақы сақтандыру бойынша аударымдар.

Ерікті жәрдемақылар (мемлекет реттемейді және жұмыс берушілер ерікті негізде пайдаланады):

Ерікті медициналық сақтандыру (компания қызметкеріне белгілі бір сомаға ерікті медициналық сақтандыру полисі беріледі, ол оны әртүрлі медициналық қызметтерге пайдалана алады);

Зейнеткерлерге медициналық көмек көрсету толық уақытты қызметкерлер(оларды ерікті медициналық сақтандыру полисімен қамтамасыз ету, өз денсаулық орталығының қызметтерін көрсету және т.б.);

Зейнетақыны жинақтау тетіктері (осы ұйымда белгілі бір жыл жұмыс істеген қызметкерге компания қосымша зейнетақы төлейді);

Еңбекке жарамсыздық төлемі (кейбір компаниялар жұмыс берушіге еңбекке жарамсыздық парағын бермей-ақ, жұмысшыларға ауруға байланысты жылына бір аптаға дейін жұмыста болмауына рұқсат береді);

Қызметкерлердің және/немесе олардың отбасы мүшелерінің өмірін сақтандыру (компания қызметкерлер мен олардың отбасы мүшелерінің өмірін белгілі бір сомаға қызметкер үшін тегін сақтандыруды қамтамасыз етеді);

Қосымша демалыс (жеке, балалар) күндері үшін төлем (компаниялар айына бір төленетін күнді - жеке немесе балалар күні деп атайды);

Компания қызметкерлеріне қосымша демалыс күндерін төлеу;

Қызметкерлерді оқытуға, қосымша білім алуға ақы төлеу (жұмыс берушінің оқуы үшін толық төлемі де, ішінара, белгілі бір сома шегінде немесе қызметкерге білім беру мақсатында пайызсыз несие беру);

Акционерлік қоғамдар үшін – қоғам акционерлерінің акцияларды сатып алу мүмкіндігі;

Қызметті өтеу ұялы байланыс;

Қызметкерлерді компанияның көліктерімен жұмыс орнына және кері жеткізу немесе жол жүру шығындарын өтеу;

Қызметкерлерді жақсартуға арналған шығыстарды төлеу (ваучерлер үшін төлем - толық немесе ішінара);

Тамақтану үшін төлем

Компания қызметкерлерінің балалары үшін балабақшаға ақы төлеу;

Фитнес-клубтарға бару үшін төлем;

Тұрғын үй, автокөлік және т.б. сатып алуға несиелер мен несиелер беру.

Жәрдемақы жүйесі жоғарыда аталған өтемақылар тізбесімен шектелмейді, ол әрбір нақты компания үшін де, белгілі бір қызметкер үшін де бейімделген.

Жанама материалдық ынталандыру жүйесі жоғары білікті мамандарды тарту және ұстап қалу әдістерінің бірі ретінде Батыста, Мәскеу мен Санкт-Петербургте бұрыннан жемісті қолданылып келеді. Өкінішке орай, Тверьде жанама материалдық ынталандыру жүйесін пайдалану тәжірибесі аз және, әдетте, Мәскеу менеджменті бар тігінен біріктірілген компанияларда ғана белсенді қолданылады. Шағын жергілікті компанияларда жеңілдіктер жүйесі еңбек заңнамасымен реттелетін өтемақылардың міндетті түрлерімен ғана шектеледі.

Жүйе дегеніміз не екенін қарастырыңыз материалдық емес мотивациякадрлар, оның негізгі сипаттамаларын анықтау.

Материалдық емес ынталандыру жүйесі – бұл кәсіпорында қызметкерлердің тиімді жұмысын ынталандыру үшін қолданылатын ақшалай емес сипаттағы сыртқы ынталандырулар жиынтығы.

Практикалық тәжірибе көрсеткендей, жалақы және қолданылатын төлемдер жүйесі (әлеуметтік пакет) қызметкерлердің белгілі бір компанияда жұмыс істеуге қызығушылығын арттырудың шешуші факторы бола бермейді. Бұл мәселені шешудің өте маңызды шарты материалдық емес ынталандыру әдістерін қолдану болып табылады.

Қазіргі ресейлік компаниялардың тәжірибесінде материалдық емес ынталандырудың қандай әдістері бар? Төмендегі ынталандырулар материалдық емес мотивацияның мысалы бола алады:

Материалдық емес ынталандырудың дәстүрлі әдістері:

Қызметкерлердің мансаптық өсуін қамтамасыз ету мансап сатысы«жоғары», басып алынған мәртебенің жоғарылауымен);

Икемді жұмыс уақыты (жобадағы жұмыс жүйесі);

Компания қызметкерлерінің демалысын жоспарлаудағы басымдық;

Персоналдың тұрақты «көлденең» ротациясы;

Ол жүзеге асыратын жобада/қызметте/өнімде қызметкердің аты-жөнін атап өту;

Автотұрақпен қамтамасыз ету;

Жаңа жабдықтарды, машиналарды, жиһаздарды және т.б. алудағы басымдықтар.

Жұмыстың, іске асырылған жобаның нәтижелі жұмысы үшін ауызша және/немесе жазбаша алғыс;

Құрмет грамоталарымен марапаттау арқылы қызметкерлер арасында кәсіби жарыстар өткізу;

Жұмыс нәтижелерін сипаттайтын ішкі газет шығару және үздік қызметкерлердің фотосуреттерін және олар туралы ақпараттық жазбаларды орналастыру;

Компанияның үздік қызметкерлерінің фотосуреттері бар компания туралы буклеттер шығару;

Жұмыстан кеткен қызметкерлерді «компанияның дамуына қосқан үлесі үшін» грамоталарымен марапаттау, қызметкерлер басқа жұмысқа ауысқаннан кейін достық қарым-қатынасты сақтау;

Корпоративтік іс-шараларды ұйымдастыру.

Материалдық емес ынталандырудың дәстүрлі емес әдістері (отандық тәжірибеде сирек қолданылады):

Қызметкерлерге қосымша демалыс күндерін беру (мысалы, тиімді іске асырылған жоба үшін демалыстың ерте басталуы және т.б.);

Компания қызметкерлеріне әртүрлі мерекелерге қызығушылықтары мен хоббилеріне байланысты сыйлықтар және т.б.

Жоғарыда келтірілген тізім қаржылық емес ынталандыру әдістерінің соңғы нұсқасы емес. Материалдық емес ынталандыру жүйесі әрбір кәсіпорын үшін жеке әзірленеді және сыйақы мен жеңілдіктер жүйесіне қосымша болып табылады (тікелей материалдық және жанама материалдық ынталандыру жүйелері). Фрицевич А.С. Бала асырап алу басқару шешімдеріұйымда // Экономикалық бюллетень. - 2009. - No 2 (12).4-5 б.

Жұмыс істеп тұрған кәсіпорында материалдық емес ынталандыру жүйесін енгізген кезде және қызметкерлердің жұмысына әсер етудің белгілі бір әдістерін таңдаған кезде, әрбір қызметкердің компанияға қатысты өзін қалай ұстайтынын ең ерте кезеңдерде анықтау қажет. Диагностикалық нәтижелер бойынша қызметкерлердің келесі санаттарын анықтауға болады:

Индивидуалист қызметкер өз мүддесін компанияның мүдделерімен сәйкестендірмейді, ол барынша материалдық ынталандыруға бағытталған.

Жұмысшы-ұжымшы – өзін ұжым мүшесімін деп санайды, өз мүддесін кәсіпорынның мүдделерімен сәйкестендіреді.

Бұл белгілі бір қызметкердің қай санатқа жататынына, материалдық емес ынталандырудың қандай әдісі ол үшін тиімдірек екеніне байланысты болады. Сонымен қатар, біз барлық қызметкерлер үшін біртұтас әмбебап мотивациялық жүйені құру мүмкін емес деп есептейміз, жүйе дұрыс реттелген және жалпы табыстылық тұрғысынан «маман құндылығын» да ескеруі керек. компания және оның лауазымындағы жеке жетістіктері.

Материалдық емес ынталандыру жүйесі персоналды ынталандыру жүйесінің құрамдас бөліктерінің бірі ретінде қызметкерлермен адекватты түрде қабылданатын болады және сондықтан олар әділ нарықтық жалақы алған жағдайда ғана тиімді жұмыс істейтінін атап өткен жөн. оның ішінде қызметкер өз жұмысының нәтижесіне қарай өз бетінше әсер ете алады.

Заманауи жұмыс берушілер үшін өз мамандарының компанияның мақсаттарына жету үшін тиімді және толық берілгендікпен жұмыс істеуіне және қызметкерлерді ынталандырудың тиісті жүйесін құруға мүмкіндік беретін негізгі мотивтерді анықтау өте маңызды. Көбінесе сұрақ: «Сіз қызметкерлеріңізді қалай ынталандырасыз?» кәсіпорын басшыларына жауап беру қиынға соғады. Көптеген психологтардың пікірінше, қызметкерлердің ынта-жігері келесі факторларға байланысты:

Қызметкердің оған деген сенімі тиімді жұмысжоспарланған кәсіби мақсатқа әкеледі (жобаны сәтті жүзеге асыру және т.б.);

Қызметкердің кәсіби жетістігі жұмыс беруші тарапынан бағаланып, марапатталатынына сенімі;

Қызметкердің күтілетін сыйақыға деген сенімі.

Осы факторларға сүйене отырып, заманауи жұмыс беруші қызметкерлердің уақытын сатып алуға ғана емес, олардың жұмысының ерекше тиімді нәтижесін сатып алуға, сондай-ақ ықтимал демотивциялау себептерін алдын ала анықтауға және олардың тәуекелдерін азайтуға мүмкіндік беретін персоналды ынталандырудың тиімді жүйесін құра алады. Жеке құрам менеджменті.

Қазіргі түсіндірмедегі персоналды ынталандыру жүйесі қызметкерлерді материалдық емес және материалдық ынталандыру жүйелерінің жиынтығы болып табылады.

Адамдарды еңбекке ынталандыратын негізгі себептердің бірі – еңбегі үшін материалдық сыйақы алу. Қазіргі уақытта Ресей халқының едәуір бөлігі негізгі және жалғыз табыс көзі ретінде жұмыспен қамтуға тәуелді. Сондықтан материалдық ынталандырудың тиімді жүйесін құру персоналды басқарудың жалпы стратегиясының маңызды элементтерінің бірі болып табылады.

Персоналды ынталандыру жүйесі мыналарды қамтиды:

Тікелей материалдық ынталандыру жүйесі (еңбекақы жүйесі);

Жанама материалдық ынталандыру жүйесі (жеңілдіктер жүйесі);

Материалдық емес мотивация жүйесі.

Тікелей материалдық ынталандыру жүйесі – бұл негізгі еңбекақы мен сыйлықақылардан тұратын қызметкердің материалдық сыйақысы. Базалық еңбекақы – қызметкердің жалақысының тұрақты бөлігі, ол сирек қайта қаралады немесе қызметкер басқа қызметке ауысқан кезде өзгереді. Бонустар - ай сайын, тоқсан сайын және т.б. қайта қаралатын қызметкердің жалақысының айнымалы бөлігі.

Жанама материалдық ынталандыру жүйесі қызметкерге берілетін өтемақы пакеті (әлеуметтік пакет) деп аталады. Өтемақы пакеті (әлеуметтік пакет) қызметкерге оның лауазымының деңгейіне, кәсіби деңгейіне, өкілеттілігіне және т.б. Дәстүрлі түрде жеңілдіктер жүйесінде көптеген заманауи компаниялармыналарды қамтиды: медициналық сақтандыру (міндетті және ерікті медициналық сақтандыру), ұялы байланыс үшін өтемақы, компанияның көліктерімен жеткізу, ақылы турлар, ақылы оқу, жақсы жабдықталған жұмыс орындары және т.б. Жанама материалдық ынталандыру жүйесі әрбір нақты кәсіпорын үшін жеке бейімделген. Д.Милкович. Еңбекақы төлеу жүйесі және қызметкерлерді ынталандыру әдістері. Вершина, 2009, 160-бет

Материалдық ынталандырудың тиімді жүйесі компания қызметкерлеріне төленетін материалдық төлемдердің мөлшерін олардың лауазымына, беделіне, қызмет нәтижелеріне, еңбек нарығын талдауға және компанияның мақсаттарына жету нәтижелеріне байланысты болуы керек.

Материалдық емес ынталандыру жүйесі келесі элементтерді қамтиды: корпоративтік мәдениет, әлеуметтік саясат, түрлі дипломдармен көтерілу, жаңа мүмкіндіктер беру ( Мансап), ұжымда қолайлы психологиялық ахуал туғызу.

Жоғарыда аталған үш құрамдас бөліктен тұратын персоналды ынталандырудың жақсы жобаланған жүйесі заманауи жұмыс берушіге:

1. Белгілі бір қызметкердің жұмысының мақсатын нақты келісу, құрылымдық бірлікжәне тұтастай алғанда компания, сондай-ақ оларға жету жолдары;

2. Белгілі бір компанияға «тағайындалған» жоғары білікті мамандарды сақтау арқылы кадрлардың тұрақсыздығы мен «кадр тапшылығы» мәселелерін шешу;

3. Кадрларды іздеуге, іріктеуге және бейімдеуге уақыт пен қаржылық шығындарды қысқарту;

4. Пікірлес адамдардан біртұтас ұжымды қалыптастырыңыз, жұмыс беруші тарапынан кәсіби сұранысқа деген сенімділік пен осы компанияда тиімді, толық берілгендікпен, нәтижеге мотивациямен жұмыс істеуге деген ұмтылысты сақтау.

Сайып келгенде, қызметкерлерді ынталандырудың жақсы құрылған жүйесі компанияның құндылығын арттыратын құрал - тұтастай алғанда бүкіл команданың тиімділігін арттыру және персоналды жалдау және бейімдеу шығындарын айтарлықтай төмендету (бірақ олардың айналымын қысқарту кезінде). компанияның қызметкерлері).

1.3 Персоналды ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалау әдістері

Қызметкерлерді ынталандыру үнемі жетілдірілуге ​​және жетілдірілуге ​​тиіс. Ол үшін сіз қай бағытта қозғалу керектігін, қандай өзгерістерді және мотивациялық жүйенің қай саласында жүзеге асыру керектігін білуіңіз керек. Мотивация жүйесі кәсіпорындағы персоналды басқару жүйесінің құрамдас бөлігі болып табылады, сондықтан персоналды басқару жүйесін бағалау әдістерін еңбекті ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалау үшін де қолдануға болады.

Әңгімелесу әдісін еңбек мотивациясының жүйесін бағалау үшін пайдалануға болады. Сұхбат – «бетпе-бет» сауалнама, жеке қарым-қатынаста ақпарат алу. Бұл пікір алмасу емес, бір адамнан – респонденттен ақпарат алу. Әңгімелесуден айырмашылығы, сұхбатқа қатысушылардың рөлдері әртүрлі: респондент зерттеу объектісі ретінде, екіншісі субъект ретінде әрекет етеді. Г.И.Михайлина, М.: Дашков және К., персоналды басқару, 2006, 263 б. Әдістің мәні: сұхбат сұрақтары не кәсіпорын жұмысшылары үшін, не респондент ретінде әрекет ететін мамандар үшін әзірленеді. Әңгімелесуден кейін еңбекті ынталандыру жүйесі және оның әсері туралы қорытынды жасалады. Қарастырылған әдістер 1-кестеде көрсетілген

1-кесте Персоналды ынталандыруды бағалау әдістерінің жіктелуі

Сұрақ қою – бір мақсатпен өзара байланысты логикалық дәйекті әдістемелік және ұйымдастырушылық-техникалық процедуралар жүйесі: зерттелетін объект немесе процесс туралы кейіннен басқару тәжірибесінде пайдалану үшін объективті сенімді мәліметтер алу. В.М.Цветаев, персоналды басқару, М.: Петербург, 2002, 126 б.

Негіздеу әдістеріне салыстыру әдісі мен бағалау әдісі жатады экономикалық тиімділіккәсіпорындағы бонустық жүйелер.

Салыстыру әдісі кәсіпорындағы қолданыстағы еңбекті ынталандыру жүйесін тиісті саланы алдыңғы қатарлы ұйымдастырудың ұқсас жүйесімен, өткен кезеңдегі нормативтік жағдайымен немесе жағдайымен салыстыруға мүмкіндік береді.

Еңбекті ынталандыру жүйесінің тиімділігін кәсіпорындағы сыйақы жүйесінің тиімділігімен бағалауға болады, бұл оның негізгі көрінісі болып табылады. Мұндай бонустық жүйені үнемді деп санауға болады, ол сыйлықақылардың көрсеткіштері мен шарттарын орындау дәрежесіне сәйкес төлем деңгейін қалыптастырады және жалақының тиісті сыйақы бөлігінен жоғары немесе оған тең нәтижеге қол жеткізуді қамтамасыз етеді. осы бөлікке.

Бонустық жүйенің тиімділігін бағалау кезінде оны беру қажет сапасын бағалауоның функционалдық мақсатын орындау тұрғысынан. Ол үшін мыналар анықталады: белгіленген бонустық көрсеткіштердің кәсіпорынның міндетіне сәйкестігі; көтермелеу сомасының негіздемесі. Сыйақылар тым төмен болса (тарифтік мөлшерлеменің 7 – 10%-нан аз, лауазымдық жалақы) бонустық жүйе ынталандырушы әсер етпейді. З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Ақбердин және т.б., ұйым басшылығы: оқу құралы. М.: Бірлік – Дана, 2008, 215 б

Сыйақы жүйесінің тиімділігінің сандық бағасы оның бонустарының жұмыс берушіге тигізетін пайдасы тұрғысынан беріледі. Ол мыналарды қамтиды: тиімділікті бағалау (УД) кезеңінде бонустық көрсеткіштің қол жеткізілген деңгейін анықтау; оны базалық кезеңдегі көрсеткіштің орындалу деңгейімен немесе базалық (Ub) ретінде алынған көрсеткіштің басқа да орындау деңгейімен салыстыру және көрсеткіштің өзгеру шамасын анықтау; бонустық көрсеткіштердің өзгеруінен алынған ақша түріндегі әсерді анықтау (Ед); экономикалық тиімділікті сәйкес бонустық төлеммен салыстыру және бонустық жүйенің абсолютті тиімділігін анықтау. Қарастырылып отырған кезеңдегі сыйақы жүйесінің абсолютті тиімділігі (Ae) бойынша (Ед) және осы өзгеріске сәйкес келетін төленген бонустардың құны (P) және (1) формуламен есептеледі: Т.А.Комиссаров, адам ресурстарын басқару: оқулық. М.: Дело, 2008, 312 б

Ae \u003d Ed - P, (1)

мұндағы Ae – абсолютті тиімділік; Ed – бонус көрсеткіші; P – төленген сыйлықақы сомасы.

Абсолютті тиімділік көрсеткіші әртүрлі бонустық жүйелерді олардың жұмыс беруші үшін пайдалылығы тұрғысынан салыстыру үшін қолданылады. Қол жеткізілген және көрсеткіштердің базалық деңгейін тікелей салыстыру негізінде алынған ақшалай түрдегі әсер және (2) формула бойынша есептеледі: Сол жерде қараңыз.

Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)

мұндағы Ed, En – бонус көрсеткіші; Yd – тиімділікті бағалау кезеңі; Ub – база ретінде алынған көрсеткіштің өнімділік деңгейі.

Ұзақ мерзімді бонустық жүйелердің экономикалық әсерін есептеу кезінде оны қабылдаған жөн орташа деңгейкөрсеткіштің базистік кезеңде орындалуы. Экономикалық тиімділікті есептеу кезінде сыйлықақылардың құны бюджеттен тыс федералдық қорларға (зейнетақы қоры, әлеуметтік сақтандыру қоры, медициналық сақтандыру) бонустарына жатқызылатын шегерімдермен бірге алынуы керек.

Осылайша, сыйлықақы жүйесіне сәйкес кәсіпорындағы еңбекті ынталандыру жүйесін бағалауға болады. Егер сыйақы жүйесі экономикалық тиімді болса (Ed нөлден үлкен, Ae нөлден үлкен), онда еңбекті ынталандыру жүйесі өзінің ынталандырушы рөлін тиімді орындайды және материалдық тұрғыдан тиімді]. Комиссарова Т.А., адами ресурстарды басқару: оқулық. М.: Дело, 2008, 321 б

Талдау әдістеріне: жүйелік талдау, функционалдық шығындарды талдау және бағалаудың сараптамалық-аналитикалық әдісі (эксперттік бағалау әдісі), Үлгі әдісі жатады.

Жүйелі көзқарас зерттеушіні еңбекті ынталандыру жүйесін тұтастай және оның құрамдас бөліктерін зерттеуге бағыттайды: мақсаттар, функциялар, құрылым, ынталандыру құралдары (әдістері), ақпарат; осы компоненттердің өзара және сыртқы орта арасындағы байланыс түрлерін анықтау

(басқа ішкі жүйелер, мысалы, еңбекақы жүйесі, сапа жүйесі) және оларды біртұтас суретке біріктіру. Т.А.Комиссарова. Адам ресурстарын басқару: оқу құралы. М.: Дело, 2008, 74-бет Әдістің мәні мынада. Еңбекті ынталандыру жүйесінің жағдайын жүйелі талдау бірнеше мақсатты көздейді:

Ынталандыру жүйесінің ағымдағы ережесін анықтау;

Ынталандыру жүйесінің жай-күйінің кеңістіктік және уақыттық контексте өзгерістерін анықтау;

Ынталандыру жүйесінің жағдайының өзгеруін тудыратын негізгі факторларды анықтау;

Ынталандыру жүйесінің болашақ жағдайының негізгі тенденцияларының болжамы.

Бұл бағалау әдісі еңбек өнімділігі, кәсіпорындағы жалақының өсуі, олардың арақатынасы, кадрлардың тұрақсыздығы, жұмысшылардың сапалық құрамының көрсеткіші (жасы, білімі, ұзақтығы бойынша) сияқты еңбекті ынталандыру жүйесін сипаттайтын белгілі бір көрсеткіштерді талдауға негізделген. қызмет), тәртіп. Осы көрсеткіштердің қажетті деңгейге сәйкестігін талдағаннан кейін жалпы еңбекті ынталандыру жүйесі туралы қорытынды жасалады. Неғұрлым сәйкессіздіктер мен сәйкессіздіктер көп болса, соғұрлым ынталандыру жүйесінің тиімділігі аз болады. Бұл бағалау әдісінің артықшылығы, оны жүзеге асыру кәсіпорын жұмысшыларының тікелей қатысуын талап етпейді, сондықтан шығындар аз болады, тек көрсеткіштер бойынша құжаттаманы талдау қажет.

Ынталандыру жүйесінің функционалдық-шығындық талдауы (ҚҚҚ) – кәсіпорындағы ынталандыру жүйесінің функцияларын техникалық-экономикалық негіздеу әдісі, оның тиімділігін арттыру мақсатында ынталандыру жүйесін ұйымдастыру шығындарын жақсарту және азайту жолдарын іздеуге бағытталған. Т.А.Комиссарова. Адам ресурстарын басқару: оқу құралы. М.: Дело, 2008, 71 б

Эксперттік-аналитикалық әдіс еңбекті ынталандыру жүйесін ғана емес бағалаудың кең таралған әдістерінің бірі болып табылады. Бұл бағалау әдісі ұтымды дәлелдерге және жоғары білікті мамандар – сарапшылардың түйсігіне негізделген. Давыдов А.В. Нарықтық экономикадағы мотивация және еңбекақы. М.: Новосибирск, 2007, 175 б

Техникалық мәліметтерді сандық бағалау арқылы жоспарлау көмегін білдіретін ағылшын сөздерінің бірінші әріптерінен тұратын үлгі әдісі 1962-1964 жж. Бұл әдісті қолдану процесі келесі қадамдардан өтеді:

Зерттелетін мәселе бірқатар ішкі мәселелерге, жеке тапсырмаларға және сараптамалық бағалауға жататын элементтерге бөлінеді;

Мәселелер, ішкі мәселелер, тапсырмалар, олардың элементтері «шешімдер ағашында» орналастырылған;

Әрбір тапсырманың, әрбір элементтің маңыздылық коэффициенттері анықталады;

Жеке сарапшылар ұсынған бағалар ашық талқылауға жатады.

Персоналды ынталандыру жүйесінің тиімділігін бағалаудың басқа әдісінің мысалы ретінде еңбек өнімділігі жоғарылағанда, кадрлардың тұрақсыздығы төмендеген кезде және кадрларды кейіннен бірнеше кәсіпті біріктірумен оқыту кезінде туындайтын әсерлерді ескеретін бағалау формуласын келтіруге болады. . Біріншіден, жеке өнімділік көрсеткіштері формулалар бойынша анықталады (3, 4, 5):

Кадрлардың тұрақсыздығын азайтудың әсері (ай сайын) есептеледі

(3) формула бойынша:

Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)

мұндағы Zn - бастаушы құны; Зот – персоналды таңдау құны;Рот – таңдалған кандидаттар саны;Р – жұмысшылардың орташа саны;Кт – айналымдылық коэффициенті жұмыстан босатылған жұмысшылар санына тең Рув/Р.

Оқытудың кейінгі кәсіптерді біріктіру әсері

(4) формула бойынша есептеледі:

Зоб \u003d Zzp x Rep x N - зоб, (4)

мұндағы Zzp – бір қызметкердің айына еңбекақы төлеу шығындары; Rep – сабақтас кәсіптер бойынша оқытылған жұмысшылар саны; N – тиімділік есептелетін күнтізбелік кезең; Зоб – оқуға кететін шығындар.

Еңбек өнімділігін арттырудың әсері (айына) формула (5) бойынша есептеледі:

Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)

мұндағы P – қызметкерлер саны; Dm – олардың бір айда жұмыс істеген жұмыс күндерінің саны; Р – еңбек өнімділігі бір тәуліктегі сату көлемінің жұмысшылар санына қатынасы ретінде.

Қызметкерлерді оқыту бағдарламасының еңбек өнімділігі мен өнім сапасына ықпалының әсерін келесі формула (6) бойынша анықтауға болады: О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин және т.б.Менеджмент негіздері. М.: Бірлік, 2006, 298 б

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

мұндағы Р – еңбек өнімділігі және басқа да көрсеткіштер бойынша оқыту бағдарламасының ұзақтығы; N – оқытылған жұмысшылар саны; V – бір жұмысты орындайтын үздік және орташа жұмысшылар арасындағы еңбек өнімділігінің айырмашылығын құндылық бағалау; К – қызметкерлерді оқытудың әсерін сипаттайтын коэффициент (мысалы, үлеспен көрсетілген еңбек өнімділігінің артуы); Z – бір қызметкерді оқытуға кеткен шығын.

Экономикалық тиімділікті бағалаудың қарастырылған тәсілдерінің әрқайсысының өзіндік оң жақтары мен іске асырудағы қиындықтары бар. Алайда практикалық тұрғыдан ең қолайлысы мотивациялық саясаттың жекелеген бағыттарын бағалау болып көрінеді, бұл оларды жүзеге асыруға кететін шығындарды анықтауға және жүргізіліп жатқан кадрлық саясаттың тиімділік көрсеткіштерін жеткілікті дәлдікпен анықтауға мүмкіндік береді. Дегенмен, әртүрлі меншік нысанындағы кәсіпорындардың (мемлекеттік, коммерциялық және т.б.) әлеуметтік-психологиялық және мотивациялық саясатты жүзеге асыру әдістерін таңдаудағы еркіндік дәрежесі және балама нұсқаларды жүзеге асыру мүмкіндігі бар.

Сондықтан тиімділіктің жалпы критерийлері келесідей болуы мүмкін:

Персонал шығындарын өтеу мерзімі;

Табыстың өсу мөлшері;

Ағымдағы шығындарды азайту;

Табысты барынша арттыру;

Персонал шығындары есебінен шығындарды азайту.

Кәсіпорынның сол немесе басқа критерийді қолдануға бағдарлануы жүргізіліп жатқан мотивациялық саясаттың тиімділігін, оның нысандары мен әдістерін талдау және негіздеу үшін қолданылатын көрсеткіштерді таңдау тәсілін алдын ала анықтайды.

Осылайша, персоналдың еңбегін ынталандыруды ұйымдастырудың мәні тұжырымдамасының теориялық және әдістемелік негіздерін зерттеу нәтижесінде келесі қорытынды жасауға болады:

Мотивация – бұл түрткі, кез келген әрекетке себеп, адамның (оның ми құрылымдарының) белсенді күйі, оны жеке (шөлдеу, аштық және т. балаларға күтім жасау).т.б.) қажеттіліктер; Руденко В.И. Басқару. Емтиханға дайындалуға арналған нұсқаулық. Ростов н/а: Феникс, 2007. С.192

Мотивацияның бірқатар анықтамалары келтіріліп, қызметкерлерді ынталандырудың әдістері мен түрлері, қызметкерлерді ынталандыру түсінігі беріліп, талданған. Кәсіпорынның құндылықтар жүйесінде еңбек мотивациясын басқару негізге айналуы керек, қызметкерлерді ынталандырудың оңтайлы әдістері мен олардың үйлесімі қызметкердің күш-жігері ең тиімді және тиімді болатындай етіп таңдалуы керек;

Тиімді еңбек мотивациясына қол жеткізу үшін ұйымда белгілі мотивациялық ресурстар болуы керек. Мұндай ресурстар принциптер болуы керек әлеуметтік серіктестік, кәсіпорынның еңбек әлеуеті, еңбекті тиімді ұйымдастыру және кәсіпорын жүргізетін сауатты әлеуметтік саясат;

Персоналды басқаруда қолданылатын мотивациялық саясаттың тиімділігін бағалау үшін белгілі бір ұйымның жұмыс жағдайына ең қолайлысын таңдай отырып, ұсынылған әдістердің тиімділігін сандық және сапалық бағалауды жүргізу қажет. Минцберг Г. Жұдырықтағы құрылым: тиімді ұйым құру / Пер. бірге. қазақ. Ред. Ю.Н. Каптуревский. Санкт-Петербург: Питер, 2009. С.512

2-тарау Зерттеу«МТС» ААҚ персоналын ынталандыру жүйелері

2.1 Жалпы сипаттамасы«МТС» ААҚ

ашық акционерлік қоғам Mobile TeleSystems (МТС) Ресей мен ТМД елдеріндегі жетекші телекоммуникация операторы болып табылады. Компания өзінің еншілес компанияларымен бірге 103 миллионнан астам абонентке қызмет көрсетеді. Ресейдің 82 аймағының, сондай-ақ МТС пен оның еншілес компанияларының GSM стандартында қызмет көрсетуге лицензиясы бар Армения, Беларусь, Украина, Өзбекстан және Түркіменстанның халқы 230 миллионнан астам адамды құрайды. Сондай-ақ МТС 3G байланыс қызметтерін көрсету лицензиясына ие және Ресей, Армения, Беларусь және Өзбекстан абоненттеріне үшінші буын байланыс қызметтерін ұсынады, Украинада CDMA-450 желісін дамытады, 2010 жылы Өзбекстанда LTE желісін іске қосты. Компания үнемі жаңаларын енгізеді тарифтік жоспарларжәне абоненттердің әртүрлі топтарының қажеттіліктерін қанағаттандыратын қызметтер.

Сапалы дауыстық қызметтермен қатар, МТС үнемі диапазонын кеңейтуде қосымша қызметтер GPRS, WAP, MMS, LBS технологияларына негізделген, сонымен қатар мобильді құрылғылардың, телефондардың және Интернетке сымсыз кіруге арналған құрылғылардың - USB модемдері мен маршрутизаторларының жеке брендтік желісін әзірлейді. 2009 жылдың сәуір айында МТС OMLET.RU мультимедиялық ойын-сауық порталын іске қосты, ол лицензияланған музыка, бейне және ойын мазмұнының кең таңдауы және әлеуметтік желінің қосымша мүмкіндіктері бар әмбебап интерактивті дүкен. МТС тұтынушыларға қызмет көрсету мен техникалық қызмет көрсетуге басымдық береді.

Компания бүкіл Ресей бойынша 3000 MTS дүкенінен тұратын өзінің монобрендтік желісін дамытуда және бүкіл ел бойынша МТС дилерлік сату нүктелерінің кең тарату желісі бар. 2009 жылы MTS телефон.Ru, Eldorado және Teleforum ұялы сауда желілерін сатып алды. Өз желісінің кең қамту аймағының және роумингтік келісімдер жиынтығының арқасында MTS абоненттері 226 елде байланыста қалады. MTS GPRS роумингі 169 елде қолжетімді. 2012 жылы MTS бренді Financial Times және Millward Brown жетекші халықаралық зерттеу агенттігі жариялаған BRANDZ™ рейтингінде бесінші жыл қатарынан ең құнды 100 жаһандық брендтің қатарына енген жалғыз ресейлік телекоммуникациялық бренд болып табылады. Төртінші рет Қатысушылар ұлттық қауымдастығының Бүкілресейлік сатып алулардың ашықтығы рейтингінің жеңімпазы атанды. электрондық коммерция«, Экономикалық даму министрлігі, Федералдық монополияға қарсы қызметі және Ресей Федерациясының Есеп палатасы. МТС – үшінші рет Ресейдің «PEOPLE INVESTOR-2012» менеджерлер қауымдастығының ГРАН-ПРИ жүлдесінің иегері, көшбасшысы. Ресей менеджерлер қауымдастығының және Связь индустриясындағы «Коммерсант» баспасының «ТОП-1000 ресейлік менеджері» рейтингі.Интернеттің ресейлік сегментін дамытуға қосқан үлесі үшін Ұлттық сыйлықтың иегері.МТС жетінші жеңімпазы. «Ұялы байланыс операторы» санатындағы жыл сайынғы Trust Mark рейтингі.

МТС көшбасшылықты нығайту және бизнестің жоғары тиімділігін қолдау міндеттерін сәтті жүзеге асыруда. «3i» МТС тобының жаңа даму стратегиясының негізгі бағыттары жаңа желілердің инфрақұрылымын және тұтынушылармен, оператормен өзара әрекеттесу нүктелерін дамыту, «ақылды желілерді» пайдалану және құру үшін Интернет қызметтерін белсенді дамыту болды. қосымша құн; абоненттерді эксклюзивті құрылғылар мен қызметтердің кең портфолиосымен қамтамасыз ету үшін инновацияларды дамыту.

«3i» стратегиясын жүзеге асыру шеңберінде 2009 жылы МТС COMSTAR United TeleSystems жарғылық капиталындағы 50,91% қатысу үлесін сатып алу мәмілесін аяқтады. МТС пен Comstar-UTS бірігуі бәсекелестік артықшылықтарөсу әлеуетін пайдалану және компанияның ресейлік телекоммуникация нарығындағы үлесін арттыру және МТС-ке байланыс қызметтерінің кең спектрін ұсынатын интеграцияланған оператор ретінде тиімді дамытуға мүмкіндік береді.

МТС өз көлік желісін дамытуға да үлкен көңіл бөледі. 2009 жылы жетекші федералды компаниялардың бірі «Евротел» ААҚ магистральдық байланыс операторын сатып алудың арқасында магистральдық операторларелдерде, МТС тобының біріктірілген магистральдық желісінің жалпы ұзындығы шамамен 35 мың км құрады.

МТС - көгілдір чип компанияларының бірі Ресей нарығыбөліседі және абоненттік базасы бойынша әлемдегі ең ірі ұялы байланыс операторларының ондығына кіреді. MTS-тің ең ірі акционері ұялы байланыс операторының 52,8% акцияларына иелік ететін AFK Sistema болып табылады, акциялардың шамамен 47% еркін айналымда.

Ресей рублінде көрсетілген «МТС» ААҚ шоғырландырылған кірісі 2013 жылдың үшінші тоқсанында өткен жылдың сәйкес кезеңімен салыстырғанда 4%-ға өсіп, 103 млрд. рубльді құрады, тоқсан сайынғы өсім 6%-ды құрады.

«МТС» ААҚ үшін шоғырландырылған OIBDA 2013 жылдың үшінші тоқсанында бір жылмен салыстырғанда 5%-ға 46 млрд рубльге дейін өсті, тоқсандағы өсу қарқыны 4%-ды құрады.

Ұқсас құжаттар

Персоналды ынталандыру жүйесінің мәні мен құрылымы, оны қалыптастыру тәсілдері, басқарудағы маңызы. қысқаша сипаттамасызерттелетін кәсіпорынның қызметі, персоналды ынталандыру жүйесін жетілдіру шараларының тиімділігі мен негіздемесін талдау.

курстық жұмыс, 01/10/2017 қосылды


Кәсіпорын қызметіндегі персоналды ынталандырудың рөлі, осы процесті жүзеге асырудың теориялары мен әдістері. Іскерлік мансапты басқару жүйелері ынталандырушы фактор ретінде. Ұйым персоналын ынталандыру жүйесін жетілдіру бағдарламасын талдау және әзірлеу.

диссертация, 03.10.2012 қосылды


Персоналды ынталандыру және ынталандыру түсінігі. Мотивацияның негізгі теорияларының сипаттамасы және өзара байланысы. Кәсіпорынның еңбек ресурстарын талдау және оларды пайдалану тиімділігін бағалау. Ұйым персоналын ынталандыруды жетілдіру жолдары мен әдістері.

диссертация, 30.09.2011 қосылған


Негізгі ұғымдар, мотивация түрлері және мотивтер. Персоналды ынталандыру жүйелері және олардың әдістері. «Ресей темір жолы» АҚ кәсіпорны мысалында материалдық және материалдық емес ынталандыру жүйесін талдау. Дағдарыс жағдайындағы қызметкерлерді ынталандырудың ерекшеліктері.

курстық жұмыс, 20.01.2014 қосылған


Мотивацияның зерттеу объектісі ретіндегі сипаттамасы. Мотивация теорияларының даму тарихы. Қызметкерлерді ынталандыруға жүйелі көзқарас. «Магистраль» ЖШС еңбекті ынталандыру жүйесін талдау. Мотивация жүйесін жетілдіру бойынша ұсыныстар мен шаралар әзірлеу.

диссертация, 30.04.2011 қосылған


диссертация, 22.10.2010 қосылған


Ұйымдағы персоналды ынталандыру. Қызметкерлерді жұмысқа ынталандыратын ішкі ынталандырулар. Ұйымда персоналды мотивациялау жүйесін құрудың заманауи тәжірибесі. «31 GPISS» АҚ-да ынталандыру жүйесі. Персоналды ынталандыру жүйесінің моделін құру.

диссертация, 07/10/2013 қосылды


Мотивацияның негізгі теориялары. Бейімделу шетелдік тәжірибеорыс шындығына мотивация. «Век» ЖШС персоналын басқару және ынталандыру жүйесін талдау. Мотивацияны басқаруды жетілдіру үшін ұйымға қажетті бағыттарды әзірлеу және енгізу.

диссертация, 27.08.2014 қосылған


Қазіргі жағдайдағы мотивация жүйесінің мәні, мәні және мазмұны. Персоналды ынталандырудың негізгі әдістері. Мотивацияның экономикалық және әлеуметтік тиімділігі. Бюджеттік ұйымдағы персонал жұмысын бағалау критерийлерін әзірлеу және негіздеу.

диссертация, 27.05.2013 қосылған


Қарастыру теориялық негіздеріұйымның еңбек ұжымы қызметкерлерін ынталандыру жүйелері. Қызметтегі мотивация жүйесін зерттеу және талдау коммерциялық кәсіпорын«Феникс» АҚ Бұл жүйені жетілдіру шараларын әзірлеу.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.

Жарияланды http://www.allbest.ru/

Жарияланды http://www.allbest.ru/

Мотивацияның экономикалық тиімділігі

Кіріспе

Мотивацияның негізгі мақсаты – ұйым қызметкерлерінің өндірістік мінез-құлқын ынталандыру, оның алдында тұрған стратегиялық мақсаттарға жетуге бағыттау.

Мотивацияның тиімділігі қызметкерлерді ынталандыру есебінен ұйымның стратегиялық мақсаттары қалай жүзеге асатынына байланысты болады. Өз кезегінде қызметкерлерді ынталандыру ұйымның олардың негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыруды қаншалықты толық қамтамасыз ететіндігімен анықталады. Сондықтан мотивацияның негізгі мағынасы қызметкердің мүдделерін ұйымның стратегиялық мақсаттарымен біріктіру болып табылады. Мотивацияның тиімділігі екі негізгі ұғымды қамтиды:

мотивацияның экономикалық тиімділігі

мотивацияның әлеуметтік тиімділігі

Мотивацияның экономикалық тиімділігі ұйым алдында тұрған мәселелерді шешуді қамтиды. Ол адам ресурстарын дұрыс және тиімді пайдалануға байланысты болады. Мотивация жұмысшыларды ұйымға қажет әрекеттерге бағыттауы керек.

Зерттеу объектісі – еңбек әрекетін ынталандырудың экономикалық тиімділігі, пәні – «DRESS» тігін өндірісіндегі еңбекақы.

Курстық жұмыстың мақсаты:

・Өз бетінше жұмыс істеу қабілетін дамыту әдеби көздер, ережелержәне ынталандыру, ынталандыру және сыйақы саласындағы экономикалық ақпарат;

· Кәсіпорында еңбекақыны есептеу, жоспарлау және талдауды ұйымдастыру әдісін меңгеру;

· Еңбек әрекетінің мотивациясын жетілдіру саласында ғылыми көзқарас пен практикалық дағдыларды қалыптастыру.

1) Еңбек мотивациясының ұғымдарын, еңбек мотивациясының жүйесінің экономикалық тиімділігін, еңбек мотивациясының әсері мен экономикалық көрсеткіштер.

2) Жұмысшының айлық жалақысын есептеңіз.

3) «DRESS» киім фабрикасындағы еңбекақыны ұйымдастыруға талдау жасаңыз.

1. Теориялық бөлім

ынталандыру жұмысының жалақысы

1.1 Еңбек мотивациясының түсінігі

Мотивация – адамды белгілі бір әрекет түрлеріне итермелейтін қозғаушы күштердің жиынтығы. Адамды көбінесе қарама-қарсы әрекеттерге итермелейтін әртүрлі мотивтер бірігіп қозғаушы күш болып табылады, олардың қолдану векторы жеке мотивтердің күшіне қарай әртүрлі болуы мүмкін.

Еңбек әрекетіне мотивация ішкі факторлардың (қажеттіліктердің) және сыртқы (ынталардың) әсерінен де қалыптасады. Персоналды ынталандыру жүйесі, егер ол қызметкердің ішкі мотивтеріне сәйкес келетін аспектілерге әсер етсе, тиімдірек болады.

Мотивацияны зерттеудің көптеген теориялық және эксперименттік тәсілдері бар. Еңбек мотивациясының барлық теорияларын екі топқа бөлуге болады:

процесс теориясы.

Мотивацияның процесстік теориялары – адамдардың қабылдауы мен білімін ескере отырып, олардың мінез-құлқына негізделген еңбек мотивациясының теориялары. Процесс теориялары жеке адамдар бағалайтын фактіге негізделген әртүрлі түрлеріөлшенетін нәтижелер арқылы мінез-құлық

Еңбек әрекетінің мотивациясы – бұл терең жеке қызығушылық пен оны жүзеге асыруға қатысуға негізделген еңбек әрекеті мен мінез-құлықтың ынталандырушы күші.

Перспективті және ағымдағы мотивацияны ажыратыңыз. Егер адамның іс-әрекетінің мотивтері мен оның алға қойған мақсаты алыс болашаққа қатысты болса және мотивтер мінез-құлық стратегиясын қарастырса, мұндай мотивация перспективті деп аталады. Мотивтер тек жақын болашақпен байланысты болса, онда олар мінез-құлық тактикасын анықтайды. Мұндай мотивация ағымдағы деп саналады. Адамның еңбек қызметі, демек, оның жұмысының тиімділігі көп жағдайда мотивацияның болашағына байланысты. Ұзақ мерзімді мотивация қызметкерді жұмыстағы қиындықтар мен кедергілерді жеңуге итермелейді, өйткені қазіргі уақыт ол үшін ұзақ мерзімді мақсаттарға жетудің бір кезеңі ғана. Егер қызметкер тек ағымдағы мотивация негізінде әрекет етсе, онда болмашы сәтсіздік оның еңбек белсенділігінің төмендеуіне әкеледі. Перспективті мотивация қызметкердің өз кәсіпорнын одан әрі дамытудың бағыттары мен міндеттерін білуімен байланысты болуы мүмкін. Бұл оның болашағына мүмкіндік береді. Сондықтан кәсіпорынның әлеуметтік-экономикалық дамуын жаңа технологияларды енгізу, еңбекті ұйымдастырудың жаңа нысандары, жаңа кәсіптердің пайда болуы және ескі кәсіптердің жойылуы, пайданың динамикасы, еңбекті ұйымдастырудың жаңа формалары сияқты негізгі параметрлер бойынша болжау қажет. жұмысшылардың жалақысы. Мұндай болжамды әзірлеуді экономикалық, технологиялық және социологиялық қызметтер жүзеге асыруы керек. Еңбекті стратегиялық мотивациясыз ғылыми-техникалық прогресс мүмкін емес. Маңызды дұрыс комбинацияперспектива және ағымдағы мотивация.

Еңбек мотивациясының үш түрі бар: тікелей, жанама, ынталандыру.

Тікелей мотивация жұмысқа және оның нәтижелеріне деген қызығушылықты қалыптастырады. Мұндай мотивацияның факторлары еңбектің мазмұны, өзінің қоғам үшін жеткен жетістіктерін санасы, оларды басқалардың мойындауы, еңбектегі жеке тұлғаның жауапкершілікті сезінуі және өзін-өзі жүзеге асыруы болып табылады. Осындай мотивтерге негізделген іс-әрекет қанағат әкеледі. Адам тек ақша табу үшін жұмыс істемейді. Шығарманың мазмұнына, шығармашылыққа қызығады. Сондықтан мұндай жұмысшылардың жұмысын бақылаудың қажеті жоқ.

Жанама мотивация негізделеді материалдық қызығушылық. Мотивацияның бұл түрінің факторлары еңбекке ақы төлеу нысандары, еңбек нормаларының шиеленісу деңгейі, инфляция деңгейі, өнім бағасы болып табылады. AT бұл жағдайеңбек жұмыс күшінің бағасы түрінде, өндірілген тауарлар мен қызметтерге айырбасталатын «құралдық» құн ретінде пайда болады.

Ынталандыру мотивациясы қорқыныш пен міндетке негізделген. Оны билік, жұмыссыздық деңгейі және жұмыс орнын сақтауға кепілдіктің жоқтығы, әлеуметтік шиеленіс, болашаққа деген сенімсіздік анықтайды.

Еңбек мотивациясы – бұл қажеттіліктерді, қызығушылықтарды, құндылық бағдарлар мен көзқарастарды, мотивтерді және мінез-құлықтың мотивациялық құрылымын қамтитын жүйе (1.1-сурет). Тұтыну арқылы мінез-құлық мотивациясының жеңілдетілген моделі келесі тізбекті ұсынады: қажеттіліктер > мотивтер (немесе мотивтер) > мінез-құлық (әрекет) > қажеттіліктерді қанағаттандыру нәтижесі (қанағаттану, ішінара қанағаттану немесе қанағаттанбау).

1.1-сурет. Еңбек әрекетін ынталандыру жүйесі.

Қарапайым және кеңейтілген ұдайы өндірісті қамтамасыз ету қажеттілігінен туындаған өндіріс қажеттіліктерін ұжымдық және жеке тұлғалық болып ажыратыңыз. Әлеуметтік қажеттіліктердің қалыптасуы әртүрлі әлеуметтік-демографиялық, экономикалық, географиялық және басқа факторлардың әсерінен жүреді. Алайда шешуші рөлді өндіргіш күштер мен өндірістік қатынастардың дамуы, заманауи тәсілдерөндірісті, еңбекті және басқаруды ұйымдастыру.

Адамдардың жеке қажеттіліктері материалдық (тамаққа, баспанаға және т.б. қажеттіліктер) және рухани, немесе интеллектуалдық (білімге, қоғамның басқа мүшелерімен қарым-қатынасқа, ғылыммен, өнермен танысу және т.б. қажеттіліктер) болып бөлінеді. Жеке қажеттіліктердің көлемі мен құрылымы қоғамның өндіргіш күштерінің, ғылым мен мәдениеттің дамуының, қанағаттандыру дәрежесінің жоғарылауының әсерінен өзгереді. материалдық қажеттіліктер.

Адамның еңбек мінез-құлқының қозғаушы күші ретіндегі жеке қажеттіліктер материалдық қажеттіліктерді қанағаттандыру тек еңбек арқылы ғана жүзеге асатындығымен шартталған. Демек, еңбекке мұндай саналы қатынас физикалық тіршілікті қамтамасыз ету құралы ретінде қабылданса қалыптасады. Нәтижесінде қажеттіліктер белгілі бір қызмет түрлеріне, объектілерге және объектілерге қызығушылық түрінде болады. Мүдделер берілген шарттарда қажеттіліктерді қанағаттандырудың мүмкін болатын тәсілін білдіреді. Қажеттіліктер қызметкерге оның қалыпты өмір сүруіне (қызметіне) не қажет екенін көрсетсе, онда қызығушылық осы немесе басқа қажеттілікті қанағаттандыру үшін қалай әрекет ету керек деген сұраққа жауап береді.

Қызығушылықтар адамның психикалық қасиеттеріне, оның қабілетіне, мінезіне, білімділік және мәдени деңгейіне, әлеуметтік тәжірибе. Олардың дамуына ұжым, оның жеке мүшелері, жалпы қоғам әсер етуі мүмкін.

Тиімділік деңгейі бойынша пассивті және белсенді қызығушылықтар бөлінеді. Пассивті - бұл адам өзін қызықтыратын объектіні қабылдаумен шектелетін ойлау мүдделері. Мысалы, ол өз жұмысын жақсы көреді, оны орындау кезінде ләззат сезінеді, бірақ объектіні тереңірек білу, оны меңгеру және оны қызықтыратын салада шығармашылықпен айналысу үшін белсенділік көрсетпейді. Белсенді тиімді мүдделер, адам орындаумен шектелмеген кезде функционалдық міндеттер, бірақ қызығушылық объектісіне белсенді түрде әсер етеді, оны жетілдіреді.

Бағыты бойынша тікелей және жанама мүдделер бөлінеді. Тікелей – әрекет процесінің өзіне қызығушылық, жанама – қызмет нәтижелеріне қызығушылық.

Қажеттіліктер мен мүдделердің тасымалдаушылары әртүрлі қауымдастықтар, яғни тұтастай алғанда қоғам, әлеуметтік топтар, аймақтар, еңбек ұжымдары, сондай-ақ жекелеген еңбеккерлер болып табылады. Әрбір қауымдастық (субъект) әртүрлі мүдделер жиынтығымен сипатталады. Еңбек әрекеті процесінде жеке (жеке), ұжымдық және қоғамдық мүдделердің үздіксіз тоғысуы орын алады. Бұл мүдделердің өзара байланысы мен өзара әрекеті қоғамның әлеуметтік-экономикалық дамуын анықтайды. Мүдделердегі қайшылықтарды анықтау, оларды шешу жолдарын табу жаңаның ескімен күресін тудырады, қоғамның ілгерілегенін айғақтайды.

Практикада ұжымдық қажеттіліктер мен мүдделер еңбектің ұжымдық нәтижелерін көрсететін мақсаттар мен көрсеткіштер жүйесінде көрінеді. Бұл кәсіпорын жұмысының осындай жоспарлы және болжамды көрсеткіштерін белгілеудің үлкен маңыздылығын анықтайды, олардың орындалуына қызметкерлер жеке мүдделі болуы керек. Бұл жеке қызығушылық еңбекақы төлеудің тиісті нысандары мен жүйелерін таңдау арқылы қамтамасыз етіледі.

Елдегі реформалардың мақсаты – түптеп келгенде, барлық мүдделердің ескерілуін қамтамасыз ету, мүдделерге ықпал ету, оларды басқару және олар арқылы.

Мінез-құлықты түсіндіру мен негіздеу мотивация деп аталады. Мотивацияны адам өз мінез-құлқының шынайы мотивтерін жасыру үшін қолдана алады.

1.2 Еңбекті ынталандыру жүйесінің экономикалық тиімділігі

Еңбек мотивациясының құралдарының көпшілігі ұйымнан жұмсауды талап етеді, оның ең үлкен бабы – жалақы. Осыларға байланысты ұйымда қолданылатын мотивация жүйесінің экономикалық тиімділігі мәселесі өте маңызды. Нақтырақ айтқанда, экономикалық ұйымәзірге қызметкерге қызығушылық танытады соңғы өнімділіконың еңбегі осы жұмысшыға ұйымның шығындарынан асып түседі. Әйтпесе, ұйым қызметкерді субсидиялауды бастайды, бұл, әрине, оның негізгі мақсаттарының біріне қайшы келеді - арттыру. меншікті капитал. Әрбір қызметкердің ұйымға қанша табыс әкелетіні үш факторға байланысты - оның жеке өнімділігі, оның еңбегінің бағасы, сонымен қатар ол өндіретін өнімге (қызметтерге) нарықтық баға деңгейі. Әрине, бұл өте қиын (көбінесе мүмкін емес) ) ірі ұйымдар үшін әрбір жеке қызметкердің еңбек өнімділігін ақшалай түрде анықтау. Оның орнына компаниялар қызметкердің орташа өнімділігін қызмет саласы бойынша бақылайды (өндірілген өнім түрі және көрсетілетін қызмет түрі бойынша, санат бойынша, орналасқан жері бойынша және т.б.). Өнімділікті өлшеу үшін пайдаланылатын ең көп тараған екі көрсеткіш – бір қызметкерге шаққандағы сату және бір қызметкерге шаққандағы пайда. Ең көп тараған бірінші көрсеткіш салыстырмалы (шығындарға қатысты) өнімділік мәселесін қалдырып, бір жұмысшының абсолютті өнімділігін көрсетеді. Сондықтан бір қызметкерге шаққандағы сату көлемін басқа көрсеткішпен – бір қызметкерге шаққандағы шығындармен (кейде еңбек шығындары немесе жалдау шығындары деп те атайды) салыстыру қажет.Біз айтып отырғанымызды ескеру қажет. толық құныеңбек ресурстарына арналған ұйымдар, оған жалақы ғана емес, сонымен қатар әлеуметтік сақтандыруға және басқа қорларға аударымдар, сондай-ақ материалдық ынталандырудың барлық түрлері, тегін түскі ас және т.б. кіреді. Бір қызметкерге шаққандағы пайданың көрсеткіші оның мағынасында әмбебап болып табылады. ұйымның барлық шығындарын, соның ішінде еңбек шығындарын ескереді. Кейде еңбек шығындарына қызметкерлерді оқытуға кеткен шығындар кіреді. Бұл түбегейлі қате, өйткені бұл шығындар ұйымның адами капиталына инвестиция болып табылады.

1.3 Еңбек мотивациясының әсері

Экономикалық тиімділікті бағалау кезінде еңбек шығындарынан басқа осы қызметтің әсерінің көрсеткіші қолданылады. Жалпы кәсіпорын ұжымының және жеке қызметкердің еңбек әлеуетінің дамуы қабылданған басқарушылық шешімдердің нәтижесінде өндірістік қызметтен қосымша нәтиже алуға қызмет етеді.

Бұл нәтиже әртүрлі формада болуы мүмкін және әртүрлі көрсеткіштермен бағаланатын әсердің көзі болып табылады.

Бақылау әсерін келесі формада көрсетуге болады:

еңбек өнімділігінің артуы, оның сапасының немесе әртүрлілігінің артуы (тікелей сандық құрамдас бөліктер) есебінен өнім көлемінің ұлғаюы;

жұмысқа қанағаттану ( мотивациялық әсер), егер кадрлармен жұмыс әлеуметтік мәселелерді есепке алуға негізделген болса еңбек қатынастары; әсер еңбек өнімділігін арттыруда, ұжымның тұрақтануы есебінен кадрлардың тұрақтамауынан келетін зиянды азайтуда да көрінуі мүмкін;

кәсіби даярланған жұмысшыларды іріктеу есебінен оқу мерзімін қысқартудағы салыстырмалы үнемдеу (әсер еңбек әлеуетінің белгілі бір жағдайына жету үшін қажетті қаражатты үнемдеуде көрінеді).

Сондай-ақ аралық нәтиже болуы мүмкін - жұмысшылардың біліктілігін арттыру (разряд, санат, класс және т.б.). Түпкі нәтиже - өндірілген өнім көлемінің ұлғаюы немесе жақсырақ сапалы өнімді өткізуден түсетін түсім.

барлық нәтижелердің жалпыланған мәні ретінде (өндіріс көлемінің ұлғаюы, сатудан түскен түсім және т.б.);

жүзеге асырылатын нақты іс-шараларды жүзеге асырудан алынған жеке әсерлердің жиынтығы ретінде кадр қызметі(мотивациялық оқиғалар). Бұл әдістердің әрқайсысының өзіндік артықшылықтары мен кемшіліктері бар.

Кәсіпорын ұжымы қызметінің жалпы көрсеткіші ретінде өндіріс көлемі, еңбек өнімділігі деңгейінің өзгеруі және т.б факторларды пайдаланған жағдайда. , олардың құнына персоналды басқару арқылы жұмылдырылған өндіріс факторы ғана емес, сонымен қатар техникалық, технологиялық және ұйымдастырушылық факторлар да әсер етеді. Ағымдағы жылдың нәтижелеріне ағымдағы кезеңдегі шығындарға қарағанда өткен жылдардың шығындары көбірек әсер етуі мүмкін. Сондықтан тиімділіктің әсерін бағалау бір мағыналы экономикалық әсерқызметкерлерді басқарудан мотивациялау қиын.

Жеке көрсеткіштер бойынша жалпы нәтижені жинақтау тиімдірек, өйткені жұмыс бағыттарының қайсысы оң, қайсысы теріс нәтиже бергенін анықтауға мүмкіндік береді. Көрсеткіштердің жалпы сомасы есептеу әдістемесінің айырмашылығына байланысты және оң және теріс нәтижелердің өзара жойылуына байланысты бірінші әдіспен алынған сомаға тең болмайды, өйткені. факторлар өзара байланысты.

Жалпы әсерді есептеудегі қиындықтар әр түрлі шығындар түрлерінің әсері әртүрлі формада көрінуімен және оларды ортақ бөлгішке тарту қиындығымен түсіндіріледі. Қиындық сонымен қатар кейбір шаралар бүкіл ұжымға қатысты, ал басқалары тек қызметкерлер тобына қатысты (мысалы, әлеуметтік төлемдерді саралау және таңдау). Белгілі бір оқиғаның тиімділігін талдау кезінде олар ең алдымен қызметкерлер тобы үшін алынған әсерден шығады. Алынған әсер және одан жасалған қорытындылар өте нақты. Қашан есептеледі жалпы ұпайбүкіл жұмыс күшінде кейбір әрекеттердің нәтижесінде алынған әсерлер басқа қызметтердің әсерлерімен қорытындыланады. Содан кейін орташа мәндер арқылы есептеулер жүргізіледі. Олардың қорытындылары жалпы персоналды басқару және жұмыс күшін ынталандыру бойынша жұмыс бағытының «векторын» алуға мүмкіндік беретін жалпы сипатта болады.

1.4 Еңбек мотивациясының экономикалық көрсеткіштері

Еңбек ресурстарын пайдалануды талдау, еңбек өнімділігінің өсуін еңбекақымен тығыз байланыста қарастыру қажет. Еңбек өнімділігінің өсуімен оның төлемін арттырудың нақты алғышарттары жасалуда. Өз кезегінде жалақы деңгейінің артуы оның ынтасы мен өнімділігінің өсуіне ықпал етеді.

Осыған байланысты еңбек ақыға арналған қаражаттың жұмсалуын талдау аса маңызды. Оның барысында еңбекақы қорының (ЕҚҚ) пайдаланылуына жүйелі бақылау жүргізу, еңбек өнімділігінің өсуі есебінен оны үнемдеу мүмкіндіктерін анықтау қажет.

Жалақы қорын пайдалануды талдауды бастағанда, ең алдымен, оның нақты құнының жоспарлы (негізгі) мәнінен абсолютті және салыстырмалы ауытқуларын есептеу қажет.

Абсолютті ауытқу (?FZPabs) жалақыға нақты пайдаланылған қаражат пен бүкіл кәсіпорын, өндірістік бөлімшелер және қызметкерлер санаттары бойынша базалық жалақы арасындағы айырмашылық ретінде есептеледі:

FZPabs \u003d FZP1 - FZP0.

Абсолютті ауытқу өндіріс көлемінің өзгеруін есепке алмай анықталатындықтан, оны еңбек ақы қорының үнемделуін немесе артық жұмсалуын бағалау үшін қолдануға болмайды.

Салыстырмалы ауытқу (?FZPotn) нақты есептелген жалақы мөлшері мен өндіріс көлемінің индексіне түзетілген базалық қор арасындағы айырма ретінде есептеледі. Бұл ретте өндіріс көлеміне пропорционалды түрде өзгеретін еңбекақы қорының өзгермелі бөлігі ғана түзетілетінін есте ұстаған жөн. Бұл жұмысшылардың кесімді мөлшерлеме бойынша жалақысы, өндіріс нәтижелері үшін жұмысшылар мен басқарушы персоналға сыйлықақы және ауыспалы жалақының үлесіне сәйкес келетін еңбек демалысы төлемінің мөлшері.

Жалақының тұрақты бөлігі өндіріс көлемінің ұлғаюымен немесе азаюымен өзгермейді (тарифтік ставкалар бойынша жұмысшылардың жалақысы, жалақы бойынша қызметкерлердің жалақысы, қосымша төлемдердің барлық түрлері, құрылыс бригадаларында, тұрғын үй-коммуналдық шаруашылықтағы жұмысшылардың еңбекақысы); әлеуметтік салажәне демалыс төлемінің сәйкес сомасы).

FZPotn \u003d FZP1-FZPsk \u003d FZP1- (FZPper0 * Ivp + FZPpost0),

мұндағы AFZPotn -- еңбекақы қорының салыстырмалы ауытқуы; есепті кезеңнің еңбекақы қоры;

FZP1 -- шығарылатын көлем индексіне түзетілген базалық жалақы қоры;

ФЗПск – негізгі еңбекақы қоры;

FZPper0 және FZPpost0 - сәйкесінше, негізгі еңбекақы қорының айнымалы және тұрақты сомасы;

Ivp – шығару көлемінің индексі.

Кейінгі талдау процесінде еңбекақы қоры бойынша абсолютті және салыстырмалы ауытқу факторларын анықтау қажет.

Жалақы қорының өзгермелі бөлігі өндіріс көлеміне (UVP), оның құрылымына (Udi), үлестік еңбек сыйымдылығына (ТҚ) және орташа сағаттық жалақы деңгейіне (ОТ) байланысты.

Жалақы қорының тұрақты бөлігі жұмысшылар санына, бір қызметкердің жылына орта есеппен жұмыс істеген күндерінің санына, жұмыс күнінің орташа ұзақтығына және орташа сағаттық жалақыға байланысты.

детерминистикалық үшін факторлық талдауЖалақы қоры бойынша абсолютті ауытқу үшін келесі үлгілерді қолдануға болады:

1) FZP \u003d CR * GZP;

2) FZP \u003d CR * D * DZP;

3) FZP \u003d CHR * D * P * CHZP,

мұндағы CHR -- қызметкерлердің орташа жылдық саны;

D – бір қызметкердің бір жылда жұмыс істеген күндерінің саны;

P – жұмыс күнінің орташа ұзақтығы; GZP -- бір жұмысшының орташа жылдық жалақысы;

DZP -- бір жұмысшының орташа күндік жалақысы; 43P -- бір жұмысшының орташа сағаттық жалақысы.

Осы модельдер бойынша факторлардың әсерін есептеу абсолютті айырмашылықтар әдісімен жүргізілуі мүмкін:

FZPchr \u003d (ChR1-ChR0) * D0 * P0 * ChZP0;

FZPD \u003d CHR1 * (D1-To) * P0 * CHZP0;

FZPp \u003d CHR1 * D1 * (P1 -Po) * CHZP0;

FZPCHZP \u003d CHR1 * D1 * P1 * (CHZP1 - CHZP0).

Еңбекақы қорын пайдалануды талдауда жұмысшылардың орташа жалақысы, оның өзгеруі, сонымен қатар оның деңгейін анықтайтын факторлар туралы мәліметтерді зерттеу үлкен маңызға ие. Сондықтан алдағы уақытта кәсіпорын, бөлімшелер, санаттар мен кәсіптер бойынша қызметкерлердің орташа жалақысының өзгеру себептерін талдау қажет.

Бұл ретте, жұмысшылардың орташа жылдық жалақысы (ЖЖҚ) әрбір жұмысшының жұмыс істеген күндерінің санына, жұмыс күнінің орташа ұзақтығына және орташа сағаттық жалақыға байланысты болатынын ескеру қажет:

GZP \u003d D * P * NZP,

және орташа күндік жалақы (DZP) - жұмыс күнінің ұзақтығынан және орташа сағаттық жалақыдан:

DZP \u003d P * NZP.

Қызметкерлердің орташа жылдық жалақысының өзгеруіне факторлардың әсерін есептеуді жалпы кәсіпорын бойынша және жеке категориялар бойынша жүргізуге болады.

Талдау сонымен қатар орташа жалақының өсу қарқыны мен еңбек өнімділігі арасындағы сәйкестікті орнатуы керек. Кеңейтілген ұдайы өндіріс, қажетті пайда мен рентабельділік алу үшін еңбек өнімділігінің өсу қарқынының жалақының өсу қарқынынан жоғары болуы маңызды. Егер бұл принцип сақталмаса, онда еңбекақы қорының артық жұмсалуы, өнімнің өзіндік құнының өсуі және пайда мөлшерінің төмендеуі орын алады.

Белгілі бір уақыт кезеңіндегі (жыл, ай, күн, сағат) жұмысшылардың орташа жалақысының өзгеруі оның индексімен (IWP) сипатталады, ол орташа жалақыға қатынасымен анықталады. есеп беру кезеңі(ЗП1) дейін орташа жалақыбазалық кезеңде (ЗП0).

Қорғасын коэффициенті (Коп) тең

Коп \u003d Igv / Izp

Орташа көрсеткіш арасындағы қатынас жалақыжәне ең төменгі тұтыну бюджеті (SZP / MCB), сондай-ақ кәсіпорын қызметкерлерінің орташа жалақысының өсу индекстері мен ең төменгі тұтыну бюджеті (Iszp / IMPb) арасындағы қатынас.

Еңбек ақыға арналған қаражатты пайдаланудың тиімділігін бағалау үшін ағымдағы бағалардағы өндіріс көлемі, жалақының бір рубльіне шаққандағы кіріс пен пайда мөлшері және т.б сияқты көрсеткіштерді қолдану қажет.

2-тарау Еңбекақының құрылымын қалыптастыру және зерттеу тәртібі

Кесте 1. Тапсырманы орындауға арналған бастапқы деректер

	Көрсеткіштердің атауы	Бірлік өлшемдер
	Қатысу уақыты қоры
	кешкі уақытта жұмыс істеген сағат саны
	түнде жұмыс істеген сағат саны
	артық жұмыс сағаттарының саны
	демалыс және мереке күндері жұмыс істеген сағат саны
	орындалған жұмыстың орташа сағаттық нормасы
	еңбек жағдайлары үшін қосымша төлемдер коэффициенті
	нормалардың шиеленісі үшін үстеме ақы
	нормаланған тапсырмаларды орындау үшін қосымша ақы
	команданы басқару бойынша жәрдемақы
	проф. шеберлік
	кешкі уақыттағы жұмысқа сағаттық тарифтік мөлшерлемені көтеру коэффициенті
	түнгі жұмысқа сағаттық мөлшерлемені арттыру коэффициенті
	артық жұмыс сағаттық мөлшерлеменің өсу коэффициенті
	демалыс және мереке күндерiндегi жұмыс үшiн сағаттық жалақы мөлшерлемесін көтеру коэффициентi

1-кестедегі бастапқы мәліметтерге сүйене отырып, жұмысшының айлық жалақысын есептейміз, ал нәтижелер 2-кестеде көрсетіледі.

Кесте 2. Жалақы құрылымын қалыптастыру

Еңбекақы қорының элементтері	Мақалалар атауы	Есептеу алгоритмі	Сома, руб.	Жалақы құрылымы
				тарифтік, сағаттық, күнделікті, айлық қорлар	айлық жалақы
Тарифтік қор	1. Тариф бойынша төлем	Z тар \u003d C сағат * Т яв
	2. Еңбек жағдайлары үшін үстеме ақы	D cond.tr. \u003d Z тар * K y
	3. Нормалардың шиеленісуіне арналған қосымша	Д.Н.Н. \u003d W tar * K nn
	4. Жиынтық тарифтік қор алымдар	F tar \u003d W tar (K y + To nn) p. 1+2+3
Сағат қоры	Тарифтік қорға қосымша төлемдер:5. нормаланған тапсырмаларды орындау үшін қосымша ақы	D nz \u003d F tar * Knz
	6. тиімділіктің сандық және сапалық көрсеткіштері үшін бонус	P r \u003d F tar * K pr
	7. командаға жетекшілік еткені үшін қосымша ақы	D br \u003d F tar * K br
	8. кәсіби шеберлігі үшін сыйлықақы	D pf \u003d F tar * K pf
	9. Кешкі уақытта жұмыс істеген сағаттар үшін қосымша ақы	D vech \u003d T vech * C сағат ** K vech
	10. түнгі ауысымда жұмыс істеген сағаттар үшін қосымша ақы	D түн \u003d Т түн * C сағат ** K түн
	11. Жалпы сағаттық қор с/н	F сағат \u003d көше 4 + 5 ++ 6 + 7 + 8 + 9 + 10
күндік қор	12. үшін қосымша ақы артық жұмыс	D sv.r. =T sv.r. ** Сағаттан * Св.р.
	13. демалыс және мереке күндері үшін қосымша ақы	D шықты. \u003d Т шықты. **Сағаттан *Шығу үшін пр.
	14. Жалпы тәуліктік қор алымдар	F күндері \u003d 11 + + 12 + 13 б
айлық қор	15. кезекті еңбек демалысы үшін төлем
	16. пайдаланылмаған демалыс үшін өтемақы
	17. оқу демалысының ақысы
	18. мемлекеттiк мiндеттердi орындағаны үшiн қосымша ақы
	19. еңбек өтілі үшін қосымша ақы
	20. Жалпы айлық жалақы қоры.	F ай = F күн ++15+16+17+18+19

Жалақы қорын талдау бізге оның көп бөлігінде еңбекақы және сағат қорынан тұратынын көрсетеді; өте аз үлесті күнделікті қор құрайды.

Еңбекақының тарифтік қорын талдап көрейік, нәтиже 1-диаграммада көрсетіледі.

Диаграмма 1

Диаграммадан тарифтік қордың көп бөлігі тариф бойынша төленетінін көруге болады (89,28%), одан тарифтік қор айтарлықтай тұрақты деген қорытынды жасауға болады - бұл, әрине, қызметкерлерді ынталандырудың айтарлықтай маңызды құралы. . Бұл қорға енгізілген үстеме ақы (еңбек жағдайлары үшін қосымша төлем және нормалардың шиеленісуіне арналған жәрдемақы) ауыр еңбек жағдайларының орнын толтырады, бұл да қызметкер үшін жағымды нәрсе.

2-диаграмма

2-графиктен сағаттық еңбекақы қорының негізгі бөлігін тарифтік қор құрайтыны (60,71%), сонымен қатар нормаланған тапсырмаларды орындағаны үшін қосымша ақы айтарлықтай үлесті құрайтыны көрсетілген – 24,28%. Қалған құрамдас бөліктер жұмыстың сандық және сапалық көрсеткіштері үшін үстемеақы (6,07%), кәсіби шеберлігі үшін үстемеақы (2,43%), кешкі уақыттағы жұмыс уақыты үшін қосымша ақы (5,45%) және жұмыс уақыты үшін қосымша ақы. түнгі ауысымдардың сағаттық еңбекақы қорының жалпы сомасында маңызы шамалы. Сағат сайынғы жалақы қорынан тұратын қосымша төлемдер мен үстемеақылар қызметкерлерді өз жұмысын тиімді және ұқыпты орындауға ынталандыруға арналған.

Қорытындылай келе, біз ай сайынғы еңбекақы қорын талдаймыз, нәтиже 3-диаграммада көрсетіледі.

3-диаграмма

Ай сайынғы еңбек ақы қорының негізгі құрамдас бөліктері тариф бойынша төлем (52,79%) және нормаланған тапсырмаларды орындағаны үшін қосымша төлем (23,65%) болып табылатыны 3-графиктен көрсетілген. Маңыздылығы бойынша келесі орында жұмыстың сапалық және сандық көрсеткіштері үшін сыйлықақы (5,91%) және кешкі уақыттағы жұмыс уақыты үшін қосымша ақы (5,31%). Ай сайынғы еңбек ақы қорының жалпы көлемінде үстеме жұмысқа жәрдемақы (2,59%), біліктілік бойынша жәрдемақы (2,37%), түнгі ауысым бойынша жәрдемақы (1,04%), ауыр жұмысқа жәрдемақы (3,17%) және еңбек жағдайлары (3,17%) үлесі аз.

Қорытындылай келе, жалақы қоры кәсіпорынның жемісті жұмыс істеуіне және қызметкерлердің дамуына ықпал етеді деп айта аламыз.

3.1 «DRESS» тігін фабрикасында еңбекақыны ұйымдастыруды талдау

DRESS компаниясы 2005 жылдан бері жұмыс істейді және өзін pret-a-porter класындағы әйелдер киімінің өндірушісі ретінде көрсетеді. Бүгінде бұл «DRESS women» фирмалық дүкендер желісі, конструкторлық бюро және киім өнеркәсібіТольятти қаласында орналасқан.

«DRESS» тігін фабрикасында еңбекақыны ұйымдастыруға диагностикалық талдау жүргізейік.

Кесте 3. Еңбекақының диагностикалық талдауы

Жалақының элементтері	Қысқаша анықтама. Элемент сипаттамасы	Сіздің ұйымыңыздағы жағдайды диагностикалық талдау.
Қызметкерлердің еңбекақысының құрылымы	Негізгі және қосымша жалақыны, сыйақыны, сыйлықақыларды және материалдық көмекті қоса алғанда, қызметкерге төленетін ақшалай төлемдердің жиынтығы.	Кәсіпорынның еңбекақы құрылымына келесі құрамдас бөліктер кіреді: 1) Негізгі жалақы: Жұмыс уақытына, орындалған жұмыстың саны мен сапасына уақыт пен кесімді ақы төленетін төлемдер; Қалыпты еңбек жағдайынан ауытқуға байланысты үстеме ақы, үстеме жұмыс, түнгі және мереке күндері жұмыс істегені үшін және т.б.; Қызметкердің кінәсінен бос тұрып қалу үшін төлем. 2) Қосымша жалақы: Еңбек заңнамасында және ұжымдық шарттарда көзделген жұмыс істемеген уақыт үшін төлемдер; Демалыс төлемі; Бала емізетін аналардың жұмысындағы үзілістерге ақы төлеу; жұмыстан шығу жәрдемақысы және т.б. 4) Қаржылай көмек (әдетте түрінде төленеді өтемақы төлемдерітөтенше және төтенше жағдайларда).
Жалақы принциптері	Жұмыс күшінің кепілді ұдайы өндірісі; Еңбек жағдайына, біліктілігіне, жұмсалған еңбектің саны мен сапасына байланысты жалақыны саралау; Жұмысшылардың еңбектің жоғары түпкілікті нәтижелеріне, еңбек өнімін нарықтың тауар ретінде тануына материалдық қызығушылығы; Ұйымдастыру және еңбекақы төлеу мәселелерінде барынша тәуелсіздік; Нақты жалақыны жүйелі түрде арттыру; Еңбек ақы төлеу нысандары мен жүйелерінің қарапайымдылығы мен қолжетімділігі, бұл олардың табиғатын кеңінен білуді қамтамасыз етеді.	Компания осы қағидаларды ұстануға тырысады. Жалақының дифференциациясы жұмысшылардың еңбек өнімділігіне, олардың біліктілік деңгейі мен сапасына, өндірілген өнімге байланысты болады, бұл көрсеткіштер неғұрлым жоғары болса, соғұрлым жалақы да жоғары болады. Еңбекке ақы төлеу нысандары мен жүйелерінің қарапайымдылығы мен қолжетімділігі кәсіпорында сөзсіз сақталатын еңбек ақы төлеудің негізгі принциптерінің бірі болып табылады. Басшылық қызметкерлер қай жағдайда олардың жалақысы көтерілетінін және осы мақсатта қандай күш салу керектігін нақты түсінуі керек деп санайды. Бұл жұмысшылардың еңбектің жоғары түпкілікті нәтижелеріне, еңбек өнімін нарықтың тауар ретінде тануына материалдық қызығушылығын арттыруға көмектеседі. Жарғыға сәйкес кәсіпорын өз қызметкерлеріне еңбекақы төлеудің нысандарын, жүйелерін және мөлшерін, сондай-ақ олардың кірістерінің басқа да түрлерін қолданыстағы заңнамаға сәйкес дербес белгілейді.
Жалақы төлеу ерекшеліктері	1) Мотивациялық – еңбек мотивациясына негізделген. 2. Репродуктивті – бұл жұмыс күшін ұдайы өндіру мүмкіндігін қамтамасыз ету; 3. Ынталандыру - жұмыскерді еңбек белсенділігіне, максималды қайтарымдылыққа және еңбек тиімділігін арттыруға ынталандырады. Қосымша функциялар: 4. Статус жалақы мөлшерімен анықталатын қызметкердің тиісті мәртебесін алады; тігінен және көлденеңінен басқа қызметкерлерге қатысты оның мәртебесі. 5. Реттеушілік жұмыс күшіне сұраныс пен ұсыныс арасындағы қатынасқа, ұжымның қалыптасуына, оның жұмыспен қамтылуын қамтамасыз етуге әсер етеді. 6. Өндірістік үлес әрбір жұмысшының өнімнің жалпы өзіндік құнына қатысу дәрежесін анықтайды.	Бірінші функцияны жүзеге асыру үшін кәсіпорын басшылығы қызметкерлерді өз жұмысының тиімділігін арттыруға ынталандыратын белгілі бір ынталандыруларды пайдаланады. Репродуктивті қызметі әлсіз, себебі. жұмысшылардың кейбір санаттары (көмекші өндіріс) үшін еңбекақы ұзақ мерзімді еңбекке қабілеттілікті, отбасын, кәсіптік және мәдени білім деңгейінің өсуін қамтамасыз ету үшін жеткілікті жоғары емес. Ынталандыру функциясын жүзеге асыру үшін кәсіпорын басшылығы қызметкердің жалақысының оның еңбек салымына және ұйым қызметінің нәтижелеріне тәуелділігін орнатуға тырысады. Статус функциясы толығымен орындалды: қызметкердің біліктілігі мен атқаратын лауазымы неғұрлым жоғары болса, соғұрлым жалақы жоғары болады. Реттеу функциясы қиын жағдайда, өйткені қазіргі уақытта жұмыс күшінің ұсынысы сұранысты қанағаттандырмайды. Негізгі өндірісте жұмысшылар – тігіншілер, кескіштер, дизайнерлер жетіспейді.
Еңбекақының мөлшеріне әсер ететін факторлар	1) Жұмыс күшінің қалыпты ұдайы өндірісі үшін қажетті өмір сүру құралдарының құны. Мұндай қаражат жұмысшының еңбекке қабілеттілігін қалпына келтіруге ғана емес, оның отбасының еңбекке жарамсыз мүшелерін асырауға да жеткілікті болуы керек. 2) Жұмысшылардың біліктілік деңгейі. 3) Жергілікті жағдайлар – жұмыссыздық, климаттық жағдайлар; 4) Еңбек нарығындағы сұраныс пен ұсыныс. 5) Еңбек нарығындағы бәсеке немесе монополия. 6) Кәсіпорынның рентабельділігі.	Қарастырылып отырған кәсіпорында жоғарыда аталған факторлардың барлығы белгілі дәрежеде еңбекақы мөлшеріне әсер етеді.Мысалы, жұмысшылардың біліктілігі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым олардың еңбекақысы да жоғары болады. Ұйымның табыстылығы мен бәсекеге қабілеттілігі артқан сайын қызметкерлердің жалақысы да өседі.
Мемлекеттік левередж және жалақыны ынталандыру	Ең төменгі жалақыны анықтау; Инфляцияны ескере отырып, адамдардың жалақысын, табыстарын және салымдарын уақтылы индекстеу; Жалақыға салынатын салықтар (тікелей және жанама) (жеке табыс салығы, СТ); Қызметкерлердің әлеуметтік кепілдіктерін сақтау ұйымдар (шәкіртақылар, зейнетақылар, жұмыссыздық бойынша жәрдемақылар және т.б.); Еңбекақыға үстемеақылардың коэффициенттері мен пайыздарын реттеу; Шетелдік өнімдерді әкелуге кедендік баждарды реттеу және т.б.	Ең алдымен мемлекет белгілейді ең төменгі өлшемжалақы (бүгінде ол 4611 рубльді құрайды) және заңға сәйкес кәсіпорын қызметкерлерге ең төменгі жалақы төлеуге құқығы жоқ. Мемлекет тарапынан да әртүрлі әлеуметтік кепілдіктерқызметкерлер: зейнетақы, жәрдемақы, жәрдемақы төлеу және т.б.
Ресейдің өтпелі экономикасындағы жалақының тенденциялары мен ерекшеліктері	1990 жылдардың басынан Ресейде экономикалық реформалар жүзеге асырыла бастады. Бұл еңбекақыны ұйымдастыруға әсер етпей қоймады. 1991 жылдың басында Ресей Үкіметінің «Жаңа тарифтер мен тарифтерді бекіту туралы» қаулысы шықты. ресми жалақы«. Өзгерістен тыс тарифтік ставкаларға жалақының өтемақысы, қосымша шығындар мен инфляцияға байланысты шығындар жатады. Мынадай тенденция байқалады: еңбекақы қорының қаражатының көлемін мемлекет белгілейді, ал ұйымдар бұл қаражатты өз қызметкерлеріне еңбекақы мен өтемақыға өз бетінше бөледі. Бұл кезең салалық схемалардан біртұтас схемаға көшумен сипатталады тарифтік шкаласыбарлық мекемелер үшін міндетті және мемлекеттік бюджеттен қаржыландырылады.	Кәсіпорын өтпелі экономика кезеңінде әлі болған жоқ, 7 жыл бұрын ұйымдастырылған
Ұйымдағы еңбекақы төлеу принциптері	1. Тең ақы төлеу принципі тең еңбек 2. Материалдық қызығушылық принципі 3. Жалақының өсу қарқынымен салыстырғанда еңбек өнімділігінің өсу қарқынының озып кету принципі 4. Жоғары сапалы өнімді, еңбекті, жұмыстар мен қызметтерді ынталандыру 5.Жұмысшылардың жекелеген санаттары үшін ұтымды еңбекақы жүйесін таңдау	1. Кәсіпорын тең еңбекке бірдей ақы төлеу принципін толық ұстанады, оның екі аспектісі бар. Біріншісі – нәсіліне, ұлтына, жынысына, дініне қарай кемсітусіз тең еңбекке тең еңбекақы. Екіншісі бірдей жағдайларда бірдей жұмыс үшін бірдей ақы төлеуді қарастырады. 2. Кәсіпорындағы материалдық қызығушылық принципі білікті еңбекке, ауыр еңбекке және зиянды жағдайда жұмыс істегені үшін жоғары ақы төлеуді білдіреді. 3. Жалақының өсу қарқынымен салыстырғанда еңбек өнімділігінің жылдам өсу қарқыны принципін сақтау өндірістің кеңеюінің үздіксіздігін анықтайды және кәсіпорынның дамуының шарты болып табылады. Осыған байланысты компания осы принципті ұстануға тырысады, бірақ бұл әрқашан мүмкін емес. 4. Кәсіпорын үшін өнімнің, еңбектің, жұмыс пен қызметтің жоғары сапасын ынталандыру өте маңызды, өйткені Бұл принципті сақтау кез келген кәсіпорынның табысты дамуының кепілі болып табылады. 5. Басқару аппараты, негізгі және қосалқы өндіріс қызметкерлеріне еңбекақы төлеудің әртүрлі жүйелері қолданылады. Басшыларға – тариф, негізгі өндіріс қызметкерлеріне – кесімді сыйақы, қосалқы өндіріс қызметкерлеріне – уақыт.
Ұйымдағы еңбекақы төлеу заңдылықтары	1. Түпкілікті нәтиже бойынша төлем – еңбекақы мен өндірістің соңғы нәтижесі арасында тікелей байланысты орнатуды көздейді. 2. Кәсіпорын жұмыскерлерінің әртүрлі категорияларының еңбекақысының қатынасы, ең алдымен өндірістік персонал(жұмысшылар) және басқару персоналы(қызметкерлер). 3. Бірдей еңбекке бірдей ақы төлеу, жалақыда кемсітушілікке жол бермеу; 4. Еңбек өнімділігі мен жалақының өсу қарқынының арақатынасы 5. Еңбек ресурстарын ұсыну мен орташа айлық жалақы арасындағы ұтымды сәйкестіктің жүйелілігі. 6. Жалақы төлеу айына екі рет жүргізіледі.	Кәсіпорында төсеніштердің, термоөңдеушілердің және тігіншілердің еңбекақысы соңғы нәтижеге сәйкес жүргізіледі. Жалақы мен еңбек өнімділігінің өсуі арасында тікелей байланыс бар, ол неғұрлым жоғары болса, сәйкесінше жалақы да соғұрлым жоғары болады. Негізгі, қосалқы өндірістік және басқару аппаратындағы жұмысшыларға еңбекақы төлеу жүйелері бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленеді. Жынысына, нәсіліне, жасына немесе басқа белгілеріне байланысты жалақыны кемсіту жағдайлары болған жоқ. Жалақы айына екі рет төленеді.
Тарифтік жүйе	Сапасына, сипатына және еңбек жағдайына байланысты жалақыны саралау және реттеу жүзеге асырылатын стандарттар жиынтығы. Ол белгілі бір дәрежеде жұмысшылардың біліктіліктерінің айырмашылығын, олардың жұмысының күрделілігін, жауапкершілік дәрежесін және қарқындылығын, осы жұмыстың өту жағдайларын ескеруге мүмкіндік береді. Оның негізгі элементтері тарифтік мөлшерлеме және тарифтік шкалалар болып табылады.	Тарифтік жүйе басшылардың, мамандардың және қызметкерлердің еңбекақысын төлеу негізінде жатыр. Басқару аппараттары үшін және бар штаттық кестелер, қандай лауазымдар белгіленеді, әрбір лауазым бойынша қызметкерлердің саны, айлық тарифтік мөлшерлеме немесе лауазымдық жалақы.
Тарифсіз жүйе	Бұл жүйе бойынша кәсіпорынның директордан бастап жұмысшыға дейінгі барлық қызметкерлерінің еңбекақысы жұмыскердің еңбекақы қорындағы немесе бүкіл кәсіпорынның немесе жеке бөлімшенің үлесі болып табылады. Бұл шарттарда әрбір қызметкердің нақты жалақы мөлшері бірқатар факторларға байланысты: * біліктілік деңгейіқызметкер; * коэффициент еңбекке қатысу(КТУ); * нақты жұмыс істеген сағаттар.	Бұл еңбекақы жүйесі қарастырылып отырған ұйымда қолданылмайды.
кесімді еңбекақы	Жалақысы оның өндірген өнім бірлігінің санына немесе олардың сапасы, күрделілігі және еңбек жағдайлары ескеріле отырып, орындалған жұмыс көлеміне байланысты қызметкерге ақы төлеу нысаны. Тікелей кесімді жұмыс жүйесі – бұл жүйеге сәйкес жоғары сапалы өнімнің (орындалған жұмыстың, қызметтің) әрбір бірлігі үшін қызметкерге алдын ала белгіленген мөлшерлеме бойынша табыс есептеледі. Жалақы pr.sd. = Ред. x V, мұндағы: Ред. - өнім бірлігінің бағасы; B - босату. Ред. \u003d Tc x Hvr, мұнда: Ts -- тарифтік мөлшерлеме; Nvr. - уақыт нормасы. Жалақы pr.sd. \u003d Tc x Hvr x V, руб. Жанама кесімді жүйе – негізгі қызмет көрсететін жұмысшыларға еңбекақы төлеу үшін қолданылады технологиялық процестер, және дәл олардың санаты үшін, қызмет көрсетілетін немесе негізгі жұмысшылардың өндірісі шынымен байланысты болатын жұмыс қарқыны мен сапасына. S/n kosv-sd. = Ред. x Vf + Премиум, руб., мұндағы: Vf – нақты шығыс. Бөлшектік бонус жүйесі – өнімді асыра орындағаны және белгілі бір сапа көрсеткіштеріне қол жеткізгені үшін сыйлықақыларды қарастырады. Жалақы sd-prem. = Ред. x B + Премиум Кесімді-прогрессивті жүйе – бұл жүйе бойынша жұмысшының белгіленген бастапқы норма (базалық) шегіндегі еңбегіне негізгі бір реттік ставкалар бойынша, ал белгіленген базадан жоғары ставкалар бойынша төленеді. S/n sd-прог. = Ред. x Vn + (P1 x V) + (P2 x V), руб., мұндағы: Vn – норма бойынша шығару; P1, P2 - егер өнім нормадан жоғары болса прогрессивті қарқындар. Аккордтық жүйе – сыйақы мөлшері әрқайсысына белгіленбеген өндірістік операция(жұмыс) бөлек, бірақ бүкіл жұмыс кешені үшін. Ұжымдық (бригадалық) еңбекке ақы төлеу жүйесі – жұмысшылардың еңбекақысы бригада өндірген жұмыс көлеміне (өнім санына) сәйкес есептелетін жүйе.	Компания еден төсеушілер, термиялық әрлеушілер және тігіншілердің жұмысына ақы төлеу үшін бөлшек-бонус жүйесін пайдаланады. Бұл жүйе бойынша жұмысшының ай сайынғы табысы орындалған жұмыс көлеміне кесімді еңбектен түсетін табыстан және жұмыс нәтижесі үшін берілетін сыйақыдан тұрады.
Уақытша жалақы	Еңбек ақы төлеудің жұмыс уақытының, жұмыс істеген сағатының мөлшеріне тәуелділік принципіне негізделген еңбек ақы нысаны. Жалақы жұмыс істеген сағат санын жұмысшылардың осы санаты үшін белгіленген сағаттық жалақы мөлшерлемесіне көбейту арқылы анықталады.	Бұл жүйе ұйымда, әдетте, қосалқы өндіріске жататын жұмысшыларға еңбекақы төлеуде кеңінен қолданылады. Олардың жалақысы ең алдымен жұмысшылардың санатына және нақты жұмыс істеген сағаттарына байланысты, бір айдың орташа ұзақтығы 166,3 сағатты құрайды. Уақыт жұмысшыларына: қоймашылар, тазалаушылар, керек-жарақтарды жинаушылар, сапа бақылаушылары, инспекторлар жатады дайын өнімдер, слесарлар және т.б.
Еңбек бонустары	Сыйақылар – еңбекті материалдық ынталандыру мақсатында қызметкерлерге негізгі жалақыдан асатын белгілі бір ақша сомасын төлеу. Марапаттаудың екі түрі бар. Бірінші түрі – еңбекақы жүйесімен берілетін бонустар. Ол қызметкерлердің белгілі бір шеңберіне белгілі бір кезеңділікпен (жылдық, тоқсандық, жарты жылға, бір айға және т.б.) сыйақы төлеуді қарастырады. Мысалы, технологтар, экономистер, бухгалтерлер. Мұндай сыйлықақылар ұйымда әзірленген нақты еңбек көрсеткіштері мен бонустық шарттар негізінде төленеді. Екінші түрі – бір реттік (бір жолғы) сыйлықақы. Біржолғы сыйлықақылар жұмыстағы нақты жетістіктер үшін есептелуі мүмкін немесе маңызды оқиғаларға - мемлекеттік мерекелерге, саланың, ұйымның немесе белгілі бір қызметкердің мерейтойларына сәйкес келуі мүмкін.	Қарастырылып отырған кәсіпорында бонустың екі түрі де орын алады. Бонустық төлемдер бонустар туралы ереже негізінде жүзеге асырылады. Қызметкерлердің әрбір санаты үшін сыйлықақылар туралы өздерінің ережелері әзірленді. Қызметкерлер тігін цехтарымарапатталуы мүмкін: Ассортимент бойынша жоспарды сапалы орындағаны үшін (70%); Орындалмаған өндірістік нормативтер санын азайтқаны үшін (әрбір % + 1% бонус, макс + 10%); Қойылған тапсырманы артығымен орындағаны үшін (әрбір % асыра орындау үшін + 5% бонус (макс. 25%)). Ассортимент бойынша жоспарды 100 пайызға сапалы орындағаны үшін дайындау-кескіш цех жұмысшыларының еңбегі зор. Менеджерлер, мамандар және қызметкерлер марапатталады: Пайда жоспарын орындағаны үшін (80%); Пайда алу жоспарын асыра орындағаны үшін (әрбір 5%-дық сыйақыны асыра орындағаны үшін). Сондай-ақ кәсіпорын басшылығы өз қызметкерлерін өміріндегі маңызды даталарға (мерейтойлар, үйлену тойлары) немесе ұйым өміріне (конкурста жеңіске жету, құрылған күннен бастап дөңгелек күн) байланысты көтермелейді.
Еңбекақы қорын қалыптастыру әдістері	1. Өндіріс көлемінің ұлғаюына байланысты ұлғаймалы. 2. Технологиялық операциялар үшін уақыт пен кесімді мөлшерлемелердің әзірленген нормаларына негізделген элемент бойынша. 3. 1 руб. үшін жалақы шығындарын реттейтін деңгей. өнімдер. 4. Жалақы қоры кәсіпорынның пайдасының пайызынан қалыптасады. 5. Кәсіпорынның еңбекақы қоры бөлімдер арасында түпкілікті нәтижеге қосқан үлесіне пропорционалды түрде бөлінеді. 6. Жалақы қоры жалпы кәсіпорын бойынша бөлу қағидаттары бойынша бөлімшелер арасында бөлінеді.	Тігін фабрикасында еңбекақы қоры әзірленген уақыт нормалары мен технологиялық операцияларға кесімді ставкалар негізінде қалыптасады. Яғни, еңбекақы қорын қалыптастырудың элемент-элемент әдісі қолданылады.

Сыйақыға диагностикалық талдау жүргізе отырып, тарифсіз жүйені қоспағанда, сыйақының ұсынылған элементтерінің барлығы дерлік DRESS киім фабрикасында қолданылады деп қорытынды жасауға болады. Барлық элементтер, негізінен, теориялық аспектілерге сәйкес салынған.

Тігін фабрикасы жұмысшыларының еңбекақысы негізгі, қосымшадан тұрады, сонымен қатар сыйақылар, сыйлықақылар және әртүрлі материалдық көмек түрлері бар. Қарастырылып отырған өндірісте тарифтік, кесімді сыйақы және уақыт бойынша еңбекақы жүйесі қолданылады. Тарифтік жүйе басшылардың, мамандардың және қызметкерлердің еңбегіне ақы төлеудің негізін құрайды, кесімді-сыйлық жүйесі еденшілерге, термиялық өңдеушілерге және тігіншілерге ақы төлеу үшін қолданылады, жұмысшының айлық жалақысы орындалған жұмыс көлеміне кесімді жалақыдан және белгіленген көрсеткіштер үшін сыйлықақыдан тұрады. . Көмекші өндіріс қызметкерлеріне еңбекақы төлеу үшін уақыттық жүйе қолданылады, олардың жалақысы ең алдымен жұмысшылардың санатына және нақты жұмыс істеген сағаттарына байланысты. Еңбек ақы қоры технологиялық операцияларға уақыт пен кесімді мөлшерлеменің әзірленген нормалары негізінде қалыптасады. Кәсіпорын еңбекке ақы төлеу қағидаттарын толығымен сақтауға және жалақы функцияларын жақсы жағдайда ұстауға ұмтылады.

Қорытынды

Курстық жұмыстың бірінші тарауында еңбек мотивациясының ұғымдары, еңбекті ынталандыру жүйесінің экономикалық тиімділігі, еңбек мотивациясының әсері және еңбек мотивациясының экономикалық көрсеткіштері жан-жақты қарастырылды.

Курстық жұмыстың екінші тарауы жұмысшының айлық жалақысын есептеуге арналды. Ай сайынғы еңбек ақы қорының негізгі құрамдас бөліктері тариф бойынша төлем (52,79%) және нормаланған тапсырмаларды орындағаны үшін қосымша төлем (23,65%) болып табылатынын есептеулерден көруге болады. Ай сайынғы қордың қалған құрамдас бөліктері, қызметкерлерді жұмысты тиімді және тиянақты атқаруға ынталандыратын қосымша төлемдер мен үстемеақылар айлық еңбекақы қорының жалпы көлемінде шағын үлеске ие.

Жалпы алғанда, жалақы қоры кәсіпорынның жемісті жұмыс істеуіне және қызметкерлердің дамуына ықпал етеді деп қорытынды жасауға болады.

Тәжірибелік бөлімде DRESS тігін фабрикасында еңбекақыға диагностикалық талдау жүргізілді, оның барысында кәсіпорындағы жалақының барлық элементтері, негізінен, теориялық аспектілерге сәйкес құрылған деп айтуға болады.

Қорытындылай келе, жалақы қызметкердің жақсы және жақсы жұмыс істеуіне үлкен ынталандыру болып табылатынын атап өткен жөн, алайда, егер қызметкер өз жұмысына қойылатын барлық талаптарды және оның сыйақысын анықтайтын барлық ережелерді білетін болса ғана ынталандыру болып табылады. Сондықтан бүгінгі таңда персоналға еңбекақы төлеудің ұтымды нысандары мен жүйелерін таңдау әрбір кәсіпорын үшін ең маңызды әлеуметтік-экономикалық мәнге ие.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. Савицкая Г.В.Талдау экономикалық қызметкәсіпорындар. 7-ші басылым, рев. - Минск: Жаңа білім, 2009. - 704 б.

2. Ветлужских, Е. Мотивация және еңбекақы. Құралдар. Әдістері. Тәжірибе / Е.Ветлужских. - М.: «Альпина баспасы», 2011 ж.

3. Жуков, А.Л. Еңбекақыны реттеу және ұйымдастыру: Оқу құралы/ А.Л. Жуков. - М.: «МИК» баспасы, 2009 ж.

4. Рощин С.Ю. Еңбек экономикасы (еңбектің экономикалық теориясы): оқу құралы. университеттерге жәрдемақы. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 400 б.

5. Загарова, Н.А. Еңбекақы саласындағы негізгі тенденцияларды талдау / Н.А. Загарова // Персоналды басқару. - 2009. - № 19.

6. Колбачев, Е.Б. Кәсіпорындардағы ұйымдастыру, нормалау және еңбекақы төлеу / Е.Б. Колбачев, Т.А.Кольбачева, Е.В. Новик. - М.: «Феникс», 2009 ж.

7. Попова Н.В. Ұйымдастыру, нормалау және кәсіпорындағы еңбекақы / Н.В. Попов. - М.: «Бизнес және қызмет», 2011 ж.

8. Тимофеев, А.В. Кәсіпорын персоналының бюджетін және еңбекақысын ұйымдастыру / А.В. Тимофеев // Ресейдегі және шетелдегі менеджмент. - 2005. - № 2.

9. http://www.cfin.ru/encycl/no_base_salary.shtml- Корпоративтік басқару.

10. http://www.aup.ru/books/m170/6_2.htm- Әкімшілік-басқару порталы.

11. http://www.dresswomen.ru- «DRESS» компаниясының ресми сайты.

Allbest сайтында ұсынылған

Ұқсас құжаттар

Мотивацияның түсінігі және негізгі теориялары, жүйені құрудың заманауи тәсілдері. Мотивация жүйесінің тиімділігін бағалау әдістемесі. Қысқаша экономикалық сипаттамасы«Ілге» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметі, еңбек мотивациясы және еңбекақыны ұйымдастыру принциптері.

диссертация, 03/11/2012 қосылды


«Восток-Сервис-Волгоград» ЖАҚ-да персоналдың еңбек белсенділігін ынталандыру және ынталандыру механизмін зерттеу. Еңбек мотивациясына әсер ететін факторларды талдау. Еңбекті ынталандыру жүйесін жетілдіру шараларының экономикалық тиімділігін бағалау.

курстық жұмыс, 24.01.2013 қосылған


Дағдарыстан кейінгі жағдайларда еңбекті ынталандыру процесін ұйымдастыру. Еңбекақының нысаны мен жүйесін талдау. Ұйымдағы қызметкерлердің тиімді және тиімсіз мінез-құлқының сипаттамасы. Қызметкерлерді ынталандыру мен ынталандырудың еңбек тиімділігіне әсері.

курстық жұмыс, 30.12.2014 жылы қосылған


Еңбек мотивациясының теориялары. «No2 ФОП» АҚ-да қолданылатын еңбек мотивациясының жүйесін зерттеу. Бақылау және тестілеу әдісі арқылы қызметкерлердің еңбек мотивациясын зерттеу. АҚ кәсіпорнында еңбек мотивациясын жақсарту бойынша ұсыныстар.

курстық жұмыс, 26.05.2007 қосылған


Ынталандыру түсінігі және формалары. Ұйымдастырушылық құрылымжәне «Сибиртелеком» ААҚ кадрлық әлеуеті. Персоналды еңбек уәждемесін және материалдық ынталандыруды ұйымдастыруды бағалау және талдау. Еңбек қызметін ынталандыру жүйесін жетілдіру бойынша ұсыныстар.

курстық жұмыс, 20.01.2016 қосылған


UMTS «Сплав» ЖШС қызметін талдау, еңбекақыны есепке алуды ұйымдастыру жүйесінің сипаттамасы. Еңбек ақы жүйесі еңбекақыны ұйымдастырудың қажетті элементі ретінде. Жұмысшыларды ынталандыру әдістерінің ерекшеліктері, еңбекақы қорының құрылымы.

курстық жұмыс, 09.01.2012 қосылған


Еңбекақы төлеудің мәні, нысандары және жүйелері. Жағдайлардағы еңбек мотивациясының мәселелері нарықтық экономика. Техникалық-экономикалық көрсеткіштерді талдау және «РММ» ЖАҚ еңбек ақы қоры мен еңбекақыны талдау. «РММ» ЖАҚ жалақыны жақсарту бойынша ұсыныстар.

диссертация, 25.05.2010 қосылған


курстық жұмыс, 17.08.2011 қосылған


Ынталандыру және сыйақы персоналды басқару жүйесінің элементтері ретінде. Дағдарыстан кейінгі жағдайларда еңбекті ынталандыру процесін ұйымдастыру ерекшеліктері. «Вебгирс» ЖШС персоналының еңбек мотивациясының жүйесін талдау, оның кәсіпорын қызметінің тиімділігіне әсері.

Ұйым басшылығы тарапынан қызметкерге олардың жұмысының тиімділігін арттыру мақсатында әсер етудің негізгі әдістері қазіргі уақытта ынталандыру және ынталандыру болып табылады. Бұл әдістер қызмет етуге арналған мақсаттың бірлігіне және мазмұнның қабаттасуына қарамастан, бір-бірінен түбегейлі ерекшеленеді, олар қызметкердің жеке басымен терең танысуды қажет етеді. Ынталандыру тиімділікті арттырудың тұлғасыз шарасы ретінде әмбебап сипатқа ие, ол қызметкердің белгілі бір орташа үлгісіне, типтік, орташа адамға бағытталған. Көбінесе ынталандыру шаралары ретінде ақшалай ынталандырулар қолданылады: бонустар, сыйлықақы коэффициенттері және т.б. Алайда, кейде оларды да қолдануға болады. материалдық емес әдістерынталандыру: алғыс хаттар беру, кәсіпорынның құрмет тақтасына орналастыру және т.б. Мотивация, екінші жағынан, қызметкерге барынша мүмкін болатын жеке ынталандырушы әсерді білдіреді.

Қызметкерлердің еңбек тиімділігін бағалау

Әрбір бизнес ұмтылатын идеалды модельде әрбір қызметкер максималды өндіріс тиімділігін көрсетеді, соның арқасында бүкіл кәсіпорын ең жоғары өнімділік пен пайдаға қол жеткізеді.

Қызметкерлер еңбегінің жеке тиімділігі көрсеткіштерінің жиынтығы әдетте ұйымның әлеуметтік әсерінің көрсеткішіне кіреді.

Ағымдағы жағдайды идеалды жағдаймен салыстыру басшының қызмет аясына жатады және әрбір жеке қызметкердің тиімділігін арттыру үшін қаражат табу және әдістерді енгізу мақсатына қызмет етеді. Адам табиғатының әлеуметтік табиғатына байланысты қызметкерлердің біреуінің еңбек күші мен өнімділігінің төмендеуі онымен қарым-қатынаста болған адамдардың күш-жігері мен өнімділігінің сәйкес төмендеуіне әкелуі мүмкін екенін ескеру қажет.

Еңбек тиімділігін бағалаудың мақсаттары:

• Қызметкерлердің, жұмысшылардың санын анықтау және қысқарту жеткілікті тиімді емес;
• Тұтастай алғанда бүкіл ұйымның тиімділігін арттыру;
• Жеткілікті тиімділік деңгейінде тұрақты жұмыс істейтін ұйымның негізгі персоналын ынталандыру және нығайту;
• Жоғары еңбек өнімділігі үшін барабар жеке сыйақыны (сыйақыларды) анықтау.

Бағалау процедурасында еңбек тиімділігінегізгі үш аспектіні анықтауға болады.

Еңбек тиімділігін бағалау аспектілері ұсынылған:

• әкімшілік аспект;
• ақпараттық аспект;
• ынталандырушы аспект.

Бұл аспектілерді толығырақ қарастырған жөн:

• Менеджердің қызметкердің еңбек тиімділігін бағалауының әкімшілік аспектісінің бөлігі ретінде кадрлық өзгерістер: жұмыстан босату, жоғарылату, қызметкерді жаңаға ауыстыру. жұмыс орны, басқа бөлімшенің қызметкерлеріне (артық және аз беделді; жоғары және төмен жалақымен де);
• Ақпараттық аспект әкімшілік аспект әсер етпеген қызметкерлер арасында мотивацияны қалыптастыруға қызмет етеді: әріптестеріне қатысты барабар әкімшілік шараларды көре отырып, қызметкер өз қызметінің тиімділігін арттыруға қол жеткізу немесе пайдалануды болдырмау үшін ұмтылады. басшылықтың өзіне қатысты осындай шаралары;
• Нақты мотивациялық аспект алдыңғы екінің бірлескен әсерімен жасалады. Егер бірқатар себептер бойынша ол орын алмаса, жеткіліксіз нәтижелі жұмыс істейтін қызметкерлерге, өз кезегінде, әкімшілік аспектіде қарастырылған шаралар қолданылады.

Персоналдың тиімділігін бағалау шаралары

• Кәсіпорын басшылығы еңбек қызметінің белгілі бір стандарттарын әзірлейді;
• Кәсіпорынның әрбір қызметкеріне оның еңбегінің өнімділігіне, қызметінің тиімділігіне қатысты нақты және түсінікті талаптар айқындалады және тұжырымдалады;
• Жеке еңбектің тиімділігін бағалаудың тұтас, кешенді жүйесі әзірленуде;
• Қызметкер еңбегінің тиімділігі мен ол үшін алынған материалдық немесе басқа сыйақы арасында нақты байланыс орнатылады;
• Қызметкерлердің кәсіби деңгейі мен біліктілігін арттыру бойынша шаралар белгіленеді;
• Жұмыс мазмұнының атқаратын лауазымына сәйкестігі қадағаланады;
• Олардың жұмысының тиімділігін арттыру үшін әрбір нақты кәсіпорын үшін бірегей қызметкерлерге әсер етудің белгілі бір механизмі құрылуда.

Персоналды басқару жүйесіндегі мотивацияны анықтайтын ынталандырулар жиынтығы ретінде қарастыру еңбек тәртібіқызметкердің немесе қызметкерлер тобының жұмысында ынталандыру жүйесінің тиімділігі қызметкерлердің еңбек туралы хабардар болу дәрежесімен, олардың еңбек нәтижелерін ұйымға пайда ретінде бағалауымен өлшенетінін атап өту керек.

Кәсіпорын қызметкерінің еңбек жағдайлары мен сыйақысына, әріптестерімен және басшылармен қарым-қатынасына, персоналға қатысты басқару саясатына қанағаттануы оның еңбек функцияларын барынша тиімді орындауға мүдделілігін анықтайды, нәтижесінде еңбек өнімділігінің артуына әкеледі. кәсіпорында.

Дегенмен, қызметкерлерді ынталандыру және ынталандыру мәселесінің өзектілігі олардың қызметкерлердің еңбек тәртібіне және соның нәтижесінде жалпы кәсіпорынның жұмысына оң әсер ететіндігімен ғана емес, сонымен бірге жоғары ұйымдағы мотивациялық процестерге тиісті көңіл бөлінбеген жағдайларда жағымсыз салдарлардың ықтималдығы. .

Көпшілігі типтік мәселелерқызметкерлердің мотивациясының төмендігімен байланысты ұйымдарда:

кадрлардың жоғары тұрақсыздығы;

команда ішінде де, клиенттерге қатысты да жоғары жанжал;

еңбек тәртібінің төмен деңгейі;

сапасыз жұмыс;

басқарушылардың қол астындағыларға әсер ету тиімділігінің төмендігі;

тұлғааралық қарым-қатынастың төмен деңгейі;

өндіріс процесіндегі сәтсіздіктер;

қызметкердің жұмысқа қанағаттанбауы;

қызметкерлердің кәсіби деңгейінің төмендігі;

қызметкерлердің бастамасының болмауы;

қызметкерлердің басшылық қызметіне теріс баға беруі;

қанағаттанарлықсыз моральдық-психологиялық климат;

қызметкерлердің өз біліктілігін арттыруды қаламауы.

Сонымен қатар, қызметкерлердің еңбек мотивациясының төмен деңгейінің аталған жағымсыз салдарын талдау олардың көпшілігі ұйымның мотивациялық жағдайының әлеуметтік-психологиялық және әкімшілік аспектілерінің әсерінен қалыптасатынын көрсетеді.

Бұл мәселелер, демек, еңбек мотивациясын басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістеріне жеткіліксіз көңіл бөлудің нәтижесі болып табылады. Өз кезегінде, ұйымдағы еңбек мотивациясының төмендігін көрсететін мәселелер қызметкерлердің жұмысқа қанағаттану деңгейіне тікелей әсер етеді, бұл қызметкерлердің жеке тиімділігіне де, ұйымның жалпы тиімділігіне де әсер етеді.

Еңбек қызметі шеңберіндегі жағдайды бақылау үшін кәсіпорын персоналын ынталандыру жүйесін уақтылы және тиімді талдау қажет. Қызметкерлердің кәсіпорын жұмысына қанағаттануын мерзімді талдау басқару құрылымындағы «әлсіз буындарды» анықтауға, енгізуге көмектеседі. қосымша ынталандырулар, персоналды қанағаттандырмайтын еңбек факторларын жоюға немесе өтеуге мүмкіндік береді.

Кәсіпорын персоналын ынталандыру жүйесін бағалау мотивациялық саясатқа қатысты күтулер мен нақты бөлімшеде немесе тұтастай ұйымда қалыптасқан жағдайдың арасындағы сәйкессіздікті анықтаудың қажетті құралы болып табылады, мотивациялық жағдайдың нақты деңгейін, жұмысқа жалпы қанағаттануды көрсетеді. және қызметкерлердің адалдығы.

Бірдей көрсеткіштерді пайдалана отырып, барлық қызметкерлерді бағалауға ұйым персоналының уәждемесін бағалау дұрыс емес болып саналады. Бұл жерде бағалауға да, алынған нәтижелерді талдауға да, материалдық және материалдық емес ынталандыруды енгізуге немесе жақсартуға да жеке көзқарас қажет. Мотивацияны бағалаудағы айырмашылықтар келесі белгілерге байланысты: жыныс; қызметкердің жасы; кәсіп; аумақтық және т.б.

Персоналды ынталандыру дәрежесін бағалау ұйым қызметкерлеріне еңбекақы төлеудің сапалық және сандық параметрлерінің олардың еңбек қызметінің нәтижелерімен сәйкестігін анықтаудың мақсатты процесі болып табылады.

Кәсіпорын персоналын ынталандыру жүйесін зерттеудің мақсаты нақты мотивациялық жағдай мен персоналдың жоспарланған мақсаттарға, кәсіпорынның мүдделеріне, кәсіпорынның мүдделері мен қажеттіліктеріне қанағаттану деңгейі арасындағы сәйкессіздікті анықтау және жою болып табылады. қызметкерлер мен тұтынушылар.

Сонымен қатар, талдау компанияның мотивациялық саясаты бүкіл ұйымда тиімді түрде таратылып, жұмыс тәртібінде сақталатынына сенімді дәлелдер келтіруі керек.

Персоналды ынталандыру жүйесін талдаудың негізгі міндеттеріне мыналар жатады:

еңбекті ынталандыру жүйесінің жағдайын зерттеу;

кәсіпорын персоналын ынталандыру тиімділігін бағалау;

ұйымның мотивациялық жағдайын жақсарту мүмкіндіктерін анықтау;

анықталған проблемаларды шешу бойынша шаралар жүйесін әзірлеу;

басқарушылық шешімдердің оңтайлылығын бағалау;

ұсынылған іс-шаралардың орындалуын бақылау.

Еңбекті ынталандыру жүйесін талдаудың негізгі принципі мен шарты барынша объективтілік болып табылады. Талдау барысында алынған нәтижелер қызметкерлерге кәсіпорында бар мотивация жүйесі әсер ете ме, олардың мотивация жүйесінің әсеріне реакциясы басшылықтың күткеніне сәйкес келе ме және т.б. туралы толық түсінік беруі керек.

Мотивация жүйесінің сапасын талдау үшін оның жеке элементтері және тұтастай алғанда жүйенің өзі нақты қызметкердің еңбек қызметінің нәтижелеріне қаншалықты әсер ете алатынын объективті түрде анықтау қажет.

Сонымен қатар, маңызды принциптермотивация жүйесін бағалау деп аталады:

біркелкілік принципі (әрбір тексеру оның реттілігін, анық еместігін және салыстырмалылығын қамтамасыз ететін бірыңғай белгіленген тәртіп бойынша жүргізіледі);

жүйелілік принципі (мотивациялық жүйенің әртүрлі процестеріне тексеруді жоспарлау және жүргізу осы жүйенің құрылымының ерекшеліктерін ескере отырып жүзеге асырылады);

құжаттау принципі (уәждемелік жүйені бағалау нәтижелерінің сақталуын және салыстырмалылығын қамтамасыз ету мақсатында әрбір тексеруді жүргізу белгілі бір жолмен құжатталады);

сақтық қағидасы (әрбір тексеру жоспарланады және қажетті сенімділік деңгейін қамтамасыз ету және персоналдың тексеруден жалтару мүмкіндігін болдырмау үшін аудиттің мақсаты, көлемі, уақыты мен әдістері туралы алдын ала хабарланады және тексерілетін бөлімшенің қызметкерлері барлық қажетті деректерді көрсету);

жүйелілік принципі (уәждемелік жүйенің барлық процестері мен ұйымның барлық бөлімшелері басшылықтың талдау және бағалау объекті аймағына кіруін қамтамасыз ету үшін тұрақты аралықпен тексерулер жүргізілуі керек);

дәлелдеу принципі (тексерулерде қолданылатын процедуралар мен әдістер қорытындылардың сенімділігін қамтамасыз етуі тиіс);

тәуелсіздік принципі (тексеруді жүргізетін тұлғалар тексерілетін қызметке тікелей жауапты емес және біржақты және біржақты қорытындылар жасау мүмкіндігін болдырмау үшін тексерілетін бөлімшенің басшысына тәуелді болмауы керек).

Мотивация деңгейін бағалау күрделі әдістемелік мәселе болып табылады. Еңбек мотивациясын қалыптастыру мәселелерімен экономика, әлеуметтану, психология және т.б. сала мамандары айналысады, бұл ең алдымен көптеген теориялар мен әдістердің пайда болуымен дәлелденеді. Тәсілдердің әрқайсысы мотивацияны басқару үшін оны зерттеп, бағалау керек деп болжайды. Теориялық зерттеулерге қарамастан, мотивацияны өлшеу күрделі әдіснамалық мәселе болып табылады.

Жалпы алғанда персоналды мотивациялау жүйесін және оның тиімділігін бағалау мәселесін зерттеушілер көрсеткіштердің екі тобын қарастырады: сандық және сапалық. Осыған сәйкес бағалау әдістерінің екі тобын бөлуге болады:

Белгілі бір қызметкердің, бөлімшенің немесе тұтастай ұйымның өнімділігіне байланысты өлшенетін сандық нәтижелер бойынша қызметкерлердің уәждемесін бағалау.

Еңбек ресурстарын ынталандырудың экономикалық тиімділігін диагностикалау жұмыскерлерді материалдық және моральдық ынталандыруға жұмсалған шығындардың қаншалықты негізделгенін, өндіріс көлемінің өскенін, өзіндік құнының төмендегенін көрсетеді. Бұл көрсеткішті әртүрлі кезеңдерге: айға, тоқсанға, жылға, сондай-ақ орта және ұзақ мерзімді кезеңге есептеуге болады.

Әрине, әр түрлі салалар мен персонал категориялары үшін еңбек ресурстарын ынталандыру тиімділігінің көрсеткіштері әр түрлі болады. Мәселен, мысалы, сату бөлімінің қызметкерлері үшін өнімді немесе қызметтерді сату көлемдері салыстырылады, ал бухгалтерия қызметкерлері үшін бұл көрсеткіш қолайсыз, өйткені бұл бөлімше кәсіпорында қосалқы функцияны орындайды.

Қызметкерлердің мотивациясын сапалық тұрғыдан бағалау.

Еңбек ресурстарын ынталандырудың сапалық бағасын алудың тиімді әдістерінің бірі кәсіпорында әлеуметтанулық зерттеулер жүргізу болып табылады, ол қызметкерлердің қанағаттану сауалнамасы болып табылады:

жұмыстың сипаты мен жағдайлары,

жалақы деңгейі,

ынталандырудың қолданылатын нысандары.

Осы сауалнамаларды талдау негізінде еңбек ресурстарын ынталандыру тиімділігінің сапалық деңгейі туралы қорытындылар жасалады.

Сауалнамалар қызметкерлердің қанағаттану дәрежесін бағалау, команданың тікелей басшысына деген көзқарасын немесе қызметкерлердің компанияда алға жылжытылатын корпоративтік құндылықтарға қатынасын анықтау үшін қолданылады. Сауалнама нысандары әртүрлі болуы мүмкін: сұхбат, сауалнама. Әдетте, субъектіге ұсынылған тізімнен оны неғұрлым дәл сипаттайтын мотивтердің, қызығушылықтардың, қажеттіліктердің таңдауы және бағалауы ұсынылады, қызметкерге жұмыстың өзі, оның шарттары, ұжымдағы қарым-қатынастар қаншалықты ұнайтыны туралы тікелей сұрақтар қойылады. , көшбасшылық стилі және т.б.

Психологиялық тесттер. Тест сауалнамасы сұрақтардың топтамасын қамтиды, олардың жауаптары субъектінің психологиялық қасиеттерін бағалау үшін қолданылады. Тест тапсырмасы – бұл тесттің ерекше түрі, оның нәтижесі мінез-құлық қасиеттерінің, тұлғалық қасиеттердің бар немесе жоқтығын және даму дәрежесін анықтайды.

Проективті әдістер. Негізгі назар қызметкердің жасырын және жасырын мотивациясын диагностикалауға бағытталған, оның ішінде қызметкердің өзі үшін. Көбінесе проекциялық әдістер әртүрлі әдістердің комбинациясын қамтиды - жағдайлар, нақты тапсырмалар, сұхбаттар, оның ішінде респондентке бір қарағанда маңызды емес сұрақтар (мысалы, «Неліктен адамдар бір компанияда жақсы жұмыс істейді деп ойлайсыз, бірақ бұл жерде тым қиын емес деп ойлайсыз). басқа?»). Субъект ол үшін негізгі көрсеткіштерді анықтайды деп болжанады.

Персоналдың уәждемесін бағалаудағы сұхбаттар әдетте алынған ақпаратты нақтылау немесе зерттеу объектісі туралы неғұрлым егжей-тегжейлі түсінік қалыптастыру, қосымша алғашқы ақпарат алу мақсатында жүргізіледі. Әдетте сұхбаттың екі түрі бар:

еркін әңгімелесу – тексерілетін бөлімшенің басшылығымен оның бағаланатын мотивациялық процестерге қатынасы мәселелері бойынша немесе бөлімше қызметкерлерімен ақпарат жинау және нақтылау мақсатында жүргізілетін, еркін әңгімеде зерттеушінің мінез-құлқына тікелей әсер етпеуі. әңгімелесуші туралы, тек анда-санда оған бағыттаушы сұрақтар қою;

мотивациялық процестер нәтижесінде ұйым персоналының уәждеме деңгейін нақты тұжырымдауға және сипаттауға бағытталған формальдандырылған сұхбат, бұл жағдайда еркін әңгімеге қарағанда интервьюердің рөлі белсендірек болады: ол көптеген сұрақтар қояды , әңгімелесушіге оларға жауап беру мүмкіндігін ғана қалдыру.

Диагностикалық сұхбат уақыт пен күштің айтарлықтай инвестициясын талап етеді, сондықтан ол менеджерлердің мотивация деңгейін бағалау үшін қолданылады. Сонымен қатар, бөлім басшыларының пікірі негізінде қызметкерлерді ынталандырудың жалпы деңгейін бағалай отырып, бөлімдер бойынша жағдайдың жалпылама сипаттамасын құрастыруға болады.

Жоғарыда сипатталған сауалнама әдістерінің кез келгенін пайдаланған кезде келесі тармақтарды ескеру қажет:

Біріншіден, сауалнама жүргізілуі керек жұмыс уақытыжәне жұмыс орнында;

екіншіден, қызметкер сауалнамаға психологиялық тұрғыдан дайын болуы керек, әңгімелесу кезінде сұхбаттасушының жағдайын міндетті түрде ескеріңіз;

үшіншіден, бастықтың немесе зерттеу нәтижелеріне мүдделі басқа адамдардың қатысуын алып тастау керек;

төртіншіден, ең сенімді нәтижелерге қол жеткізу үшін сауалнамалардың кейбірін анонимді етудің мәні бар.

Сонымен қатар, персоналды ынталандыру жүйесін зерттеу әдістеріне бақылау жатады, оның объектілері, мысалы, жұмыс орындары мен демалыс орындарының жағдайы, технологиялық жабдықталуы, қызметкерлердің мінез-құлқы, еңбек процесі болуы мүмкін. Сонымен қатар, бақылау әдісін қолдану нәтижесі сапалық (еңбек жағдайы, еңбек тәртібінің кәсіпорын талаптарына сәйкестігі және т.б.) және сандық (белгілі бір операцияларға жұмыскерлердің жұмсаған уақыты) көрсеткіштері болуы мүмкін.

Сонымен, персоналды мотивациялау жүйесі – ұйым персоналының жұмыс өмірін анықтайтын, реттейтін және бағыттайтын элементтердің реттелген жиынтығы – персоналды басқарудың кеңірек жүйесінің ашық ішкі жүйесі.

Ұйымның персоналды мотивациялау жүйесін үш құрамды жүйе ретінде көрсетуге болады: бірінші құрамдас – әрбір қызметкердің мотивтерінің жиынтығы және жүйенің оларға тигізетін әсері; екінші құрамдас – материалдық ынталандыру, материалдық емес ынталандыру және әлеуметтік кепілдіктер сияқты элементтерді қамтитын ынталандыру жүйесі; үшінші құрамдас – барлық факторлардың әсерінен қалыптасқан қызметкердің еңбек қызметі.

Персоналды мотивациялау жүйесін жетілдірудің алдында оны бағалау қажет, ол көп жағдайда сандық және сапалық көрсеткіштер бойынша жүзеге асырылады. Осыған сәйкес бағалау әдістерінің екі тобын бөлуге болады. Әрине, әр түрлі салалар мен персонал категориялары үшін мотивация жүйесін бағалау көрсеткіштерінің кейбір айырмашылықтары болады.

Қазіргі заманғы кәсіпорындарда менеджерлер қызметкерлерді материалдық және материалдық емес ынталандыруға үлкен мән береді. Өздерінің басқару тәжірибесіне немесе басқа компаниялардың табысты тәжірибесіне сүйене отырып, олар ынталандырудың жаңа түрлерін енгізеді немесе бар мотивациялық бағдарламаларды реттейді. Мотивация бағдарламалары қызметкерлердің жұмыс процесі мен нәтижелеріне қызығушылық дәрежесін сақтауға және/немесе арттыруға бағытталған шаралар кешені ретінде түсініледі. Осыған байланысты мотивациялық бағдарламалардың тиімділігін бағалаудағы өзгерістердің бастамашылары-менеджерлердің қажеттілігі негізделеді.

Персоналды басқару теориясы мен практикасында мотивация жүйесінің тиімділігін бағалаудың стандартты әдістемесі жоқ. Компаниялардағы бағалау процедурасы көбінесе мүлде жүргізілмейді. Бұл басқарудағы ең көп тараған қателіктердің бірі. Басқаруда бір ереже бар: өлшенбегенді басқара алмайсың. Мотивациялық бағдарламалардың тиімділігін бағалау ынталандыру әдістерін уақтылы енгізуге және түзетуге, компанияның адам ресурстарын басқару бюджетін негізді жоспарлауға мүмкіндік береді.

Әртүрлі бизнес салаларындағы кәсіпорындардың персоналын ынталандыру жүйесін кезең-кезеңмен әзірлеу және енгізу жобаларын іске асыру тәжірибесіне негізделген осы мәселені шешу әдістемесін қарастырайық.

1. Мотивация жүйесінің мақсаты мен міндеттерін қою

Мотивация жүйесінің тиімділігін бағалаудың көрсеткіштері мен әдістерін таңдау, әдетте, осы жүйе компанияда жүзеге асырылатын мақсаттармен анықталады. Персоналды басқару саласындағы мамандар қызметкерлерді ынталандыру мақсаттарының үш негізгі тобын ажыратады:

1) қызметкерлерді тарту және ұстау;

2) еңбек тиімділігін арттыру;

3) орындаушылық тәртіпті жақсарту.

Мақсатқа жету үшін сіз белгілей аласыз нақты тапсырмаларқызметкерлердің адалдығын арттыру, тұтынушыларға қызмет көрсету сапасын жақсарту, кешігіп келушілер санын азайту және т.б. Мақсаттар мен міндеттерге, сондай-ақ олардың басымдылығына байланысты тиімділікті бағалау көрсеткіштері таңдалады.

Нәтижелі көрсеткіш – бұл басқарушылық әсер етудің тиімділік дәрежесін анықтайтын басқару объектісінің (қызметкердің, құрылымдық бөлімшенің, кәсіпорынның) жұмысының сандық немесе сапалық сипаттамасы. Көрсеткіш келесідей болуы керек:

• жарамды, яғни мотивация жүйесінің мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес келеді;
• ақпараттық, яғни белгілі бір ықтималдық дәрежесімен басқару жүйесінің нақты жағдайын бағалау және болашақта күтілетін нәтижені болжау;
• бастапқы деректерді жинау және кейінгі талдау үшін қолжетімді;
• динамикада бақыланады. Белгілі бір уақыт мезетіндегі бір немесе басқа көрсеткіштің мәні өз алдына шамалы мәнге ие. Негізделген басқару шешімдерін қабылдау үшін динамикадағы көрсеткіштерді талдау маңызды, сондықтан оларды алу әдісі іс жүзінде өзгеріссіз (немесе шамалы өзгертулермен) болуы керек, ал ақпаратты жинау, жинақтау және талдау формасы қолдануға ыңғайлы болуы керек.

Осылайша, зерттеу мақсаттарынан басқа көрсеткіштерді таңдау және олардың саны ақпараттың қолжетімділік дәрежесіне, уақытқа байланысты. с x оны жинау және өңдеу құны, сондай-ақ пайдаланылатын тиімділік түрлерінің жіктелуі. Күрделілік принципін қолдану негізінде мотивациялық жүйенің тиімділігінің үш түрін атап өткен жөн: экономикалық, әлеуметтік және мақсатты. Осы түрлердің әрқайсысын қарастырайық.

2. Мотивациялық жүйелердің тиімділік көрсеткіштерін таңдау

Экономикалық тиімділіктің тікелей көрсеткіштері

ISO 9000:2000 стандартына сәйкес тиімділік қол жеткізілген нәтижелер мен оларға қол жеткізуге байланысты пайдаланылған ресурстардың (шығындардың) арақатынасы болып табылады. Тиісінше, тиімділіктің жалпы формуласы келесідей болуы мүмкін:

Тиімділік = Нәтиже / Құн.

Әдетте, тиімділік бөлшек немесе пайызбен көрсетіледі.

Нәтижені кәсіпорын деңгейінде бағалау үшін белгілі бір уақыт аралығындағы пайда, кіріс көрсеткішін пайдалануға болады. Нәтижені бір немесе басқа түрдегі шығындармен байланыстыруға болады. Атап айтқанда, кәсіпорын үшін жұмыс күшіне, өндіріс алаңына, айналым қаражатына және т.б. шығындардың маңызы зор.Нәтижеліліктің ерекше көрсеткіштері қарастырылатын шығындар түріне байланысты: рентабельділік, капитал өнімділігі, еңбек өнімділігі, материал сыйымдылығы, айналым қаражатының айналымы, инвестициялардың қайтарымы және т.б. Бұл көрсеткіштердің барлығы экономикалық тиімділік көрсеткіштеріне жатады .

Экономикалық тиімділіктің жанама көрсеткіштері

Экономикалық тиімділік, әдетте, бірінші кезекте кәсіпорын басшылығын қызықтырады, өйткені басқарушылық шешімдерді қабылдау үшін осы немесе басқа персоналды ауыстыру экономикалық тұрғыдан орынды ма, соны түсіну қажет. Өкінішке орай, мотивациялық бағдарламалардың экономикалық тиімділігін оның таза түрінде есептеу қиын, себебі сол немесе басқа мотивациялық бағдарламаны енгізу нәтижесінде алынған нәтижені ақшалай түрде бағалау қиын. Мұндай нәтиже кәсіпорынның есепті кезеңдегі табысының немесе пайдасының артуы болуы мүмкін екені анық, бірақ бұл көрсеткіштерге көптеген факторлар әсер етеді, олардың біреуі ғана мотивация жүйесі болып табылады. Осыған байланысты мотивациялық бағдарламалардың экономикалық тиімділігінің көрсеткіштері кестеде келтірілген. 1 әдетте жанама болып табылады.

Мотивациялық жүйені енгізу шығындарын есептеу оңайырақ, өйткені олар үнемі тіркеледі. Оларды келесі түрлерге бөлуге болады:

• ынталандыру жүйесін енгізуге қатысатын қызметкерлердің еңбек шығындары;
• ынталандыру жүйесінің материалдық және материалдық емес факторларымен қамтамасыз ету шығындары;
• мотивация жүйесінің инфрақұрылымын әзірлеу және құру шығындары.

1-кесте – Экономикалық тиімділіктің негізгі көрсеткіштері және оларды есептеу формулалары

Индекс	Есептеу формуласы
Еңбек өнімділігі (PT)	PT \u003d Q / H s.sp. , мұндағы Q – жұмыс көлемі; H s.sp. – орташа қызметкерлер саны
Қорғасын коэффициенті (К оп.)	К оп. = Т п.т. / T z.p. , онда Т п.т. – еңбек өнімділігінің өсу қарқыны; T z.p. - жалақының өсу қарқыны
Өнімнің өзіндік құнындағы жалақының үлесі/жалпы шығындардағы (еңбекақыдан %)	% жалақы = Ф c.p. / FROM % жалақы = Ф c.p. / Z, C - өнімнің өзіндік құны, руб. Z - жалпы шығындар, руб.
Жалақы қарқындылығы (WU)	ZE \u003d F c.p. / AT, мұндағы Ф c.p. – жалақы қоры, руб.; B - өнімді сатудан түсетін түсімдер, руб.

Еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігінің негізгі көрсеткіші еңбек өнімділігі болып табылады. Оның өсуі қолданбалы мотивациялық бағдарламалардың тиімділігін жанама растау қызметін атқарады. Жұмыс көлемін физикалық түрде де (дана, тонна, километр, шаршы метр, литр және т.б.), құндық (рубльмен) де бағалауға болады.

Жетекші көрсеткіш еңбек өнімділігінің өсу қарқыны мен жалақының өсу қарқынының арақатынасын көрсетеді. Әдетте, ол біреуден көп болуы керек. Бұл жағдайда кәсіпорындағы материалдық ынталандыру қызметкерлердің экономикалық және өндірістік қайтарымын арттыру мәселесін сәтті шешеді деп болжауға болады.

Егер бөлгіште жалпы персонал шығындарының өсу қарқынын көрсететін жетекші көрсеткіш түзетілсе, онда ұқсас есептеу арқылы жалпы кадрлық саясаттың тиімділігі туралы қорытынды жасауға болады, өйткені бұл шығындар барлық қызмет түрлерін қамтиды. персонал шығындары (жұмысқа алу, оқыту, қаржылық емес ынталандырулар, бағалау және кадрлық резервпен жұмыс және т.б.).

Егер есепті кезеңдегі персонал шығындарының өсу қарқыны еңбек өнімділігінің өсу қарқынынан асып кетсе, басшылық сұрақ қоюы керек: персоналды дамытуға осылайша инвестиция салған жөн бе, бұл кәсіпорынға экономикалық нәтиже бере ме?

Жетекші фактор біреуден аз болуы мүмкін басқару жағдайлары, мысалы, өткен кезеңдегі қанағаттанарлықсыз кадрлық саясатпен басшылық персоналға инвестициялау туралы шешім қабылдаған кезде орын алады. Бұл жағдайда жетекші фактор нормативті мәндерге жақындағанша екі-үш жыл қажет болуы мүмкін.

Ынталандыру бағдарламаларының экономикалық тиімділігінің тағы бір маңызды жанама көрсеткіші өнімнің өзіндік құнына/персоналдың жалпы шығындарындағы жалақының үлесі болуы мүмкін. Экономикалық және статистикалық талдау жүргізген кезде еңбек экономистері стандартты мәндерді алдын ала анықтайды бұл көрсеткіш. Сала кәсіпорындары бойынша мұндай статистиканың болуы құптарлық, бірақ, өкінішке орай, мұндай ақпарат талдау үшін әрқашан қол жетімді бола бермейді. Бұл көрсеткіш жалақының өзіндік құнын есепке алуға және жоспарлауға, еңбекақы қорының белгіленген нормативтерден аспауын қадағалауға мүмкіндік береді. Жалақы бойынша шығындар әртүрлі бизнес секторларындағы жалпы шығындардың 20%-дан 60%-ға дейін ауытқиды. Олар нақты экономикамен айналысатын кез келген кәсіпорынның бюджетінде ең маңызды болып қала береді.

Менеджменттің дамуымен, бағалауға деген көзқарас әлеуметтік тиімділікбасқару қызметінің әлеуметтік нәтижесін білдіру. Рас, бұл жерде әлі бірлік жоқ, өйткені бағалау әдісі әрбір нақты жағдайда әлеуметтік тиімділік көрсеткіші ретінде нақты не қабылданатындығымен анықталады.

Жалпы анықтама бойынша, басқарудың әлеуметтік тиімділігі еңбек ұжымының және әрбір қызметкердің потенциалдық мүмкіндіктерін пайдалану дәрежесін, оның шығармашылық қабілеттерін, ұжымның дамуының әлеуметтік мәселелерін шешудегі табыстылығын, қызметкерлер құрамының дәрежесін сипаттайды. жұмыстың әртүрлі аспектілеріне қанағаттану.

Кестеде. 2 әлеуметтік тиімділік көрсеткіштерінің кеңейтілген жіктелуін көрсетеді. Белгілі бір кәсіпорын үшін қазіргі уақытта өзекті болып табылатын ең маңызды көрсеткіштерді таңдауға болады.

2-кесте – Әлеуметтік тиімділік көрсеткіштерінің жіктелуі

Әлеуметтік тиімділік көрсеткіштерінің тобы	Әлеуметтік тиімділік көрсеткіштері
Қызметкерлердің жұмыстың әртүрлі аспектілеріне қанағаттануы	Жалақыға қанағаттанушылық. Әлеуметтік қамсыздандыру жүйесіне қанағаттанушылық. Санитарлық-гигиеналық еңбек жағдайларына қанағаттануы. Ұйымдастырушылық-еңбек жағдайына қанағаттанушылық. Топтық қарым-қатынасқа қанағаттану. Жұмыстың мазмұны мен маңыздылығына қанағаттану. Марапаттау және тану жүйесіне қанағаттанушылық. Мансаптық өсу жүйесіне қанағаттанушылық. Біліктілікті арттыру жүйесіне қанағаттанушылық. Нақтылыққа қанағаттанушылық кадрлық іс-шараларжәне т.б.
Кадрлардың ауысуы	Бүкіл кәсіпорындағы кадрлардың ауысуы. Құрылымдық бөлімшелердегі кадрлардың ауысуы.
Санитарлық-гигиеналық еңбек жағдайлары	Температура режимі. Жұмыс орындарын жарықтандыру. Шу деңгейі. Үй-жайлардың шаңдылығы. Қызметкерлерді санитарлық-гигиеналық құралдармен қамтамасыз ету және т.б.
Еңбектің ұйымдық-еңбек шарттары	Еңбек тәртібінің деңгейі. Орындау тәртібінің деңгейі. Жұмысшының жарақаттану деңгейі. Жұмысшылардың сырқаттанушылық деңгейі. Нормаланған операциялардың үлесі. Жұмыс орындарының жабдықталу деңгейі. Еңбекті механикаландыру және автоматтандыру деңгейі. Әкімшілік-басқару жұмыстарын компьютерлендіру деңгейі. Жұмыстың шиеленісуі және қарқындылығы. еңбек және демалыс режимдерінің ұтымдылығы. Шығармашылық операциялардың үлесі. Білікті емес жұмыс күші үлесі. Қызметкерлерді нормативтік құжаттамамен қамтамасыз ету. Ресми және бейресми басқару құрылымдарының арақатынасы және т.б.
Әлеуметтік-психологиялық еңбек жағдайлары	Ұжымдағы моральдық-психологиялық ахуал. Жеке бөлімшелердегі және жалпы кәсіпорындағы жанжал деңгейі. Қызметкерлердің басқаруға қатысуы (басқару шешімдерін әзірлеу және қабылдау). Қызметкерлердің еңбек және қоғамдық белсенділігі. Қызметкерлердің қатысу деңгейі мен адалдығы және т.б.
Жұмысшыларды әлеуметтік қамсыздандыру	Жұмысшылардың және олардың отбасыларының өмір сүру жағдайлары. Балаларды мектепке дейінгі мекемелермен қамтамасыз ету. Медициналық көмек көрсету. Сауықтыру мекемелеріне жолдамалар беру. Қосымша зейнетақы кепілдіктерімен қамтамасыз ету және т.б.
Персоналдың кәсіби біліктілік құрылымы	Қызметкерлердің жалпы білім деңгейі. Қызметкерлердің кәсіби деңгейі. Жұмысшылардың біліктілік деңгейі. Қызметкерлердің жалпы мәдениетінің деңгейі. Біліктілікті арттыруды аяқтаған қызметкерлердің үлесі. Қанағаттанарлық аттестация нәтижелері бар қызметкерлердің үлесі және т.б.

Басқарудың әлеуметтік тиімділігінің көрсеткіштері экономикалық және статистикалық есептілікті талдау, қызметкерлерге сұрақ қою және әңгімелесу, сараптамалық бағалау әдісі, бақылау әдісі және басқа әдістер арқылы анықталады. Сонымен қатар, кейбір көрсеткіштер белгілі бір дәрежеде шарттылықпен анықталады, ал басқаларын сандық түрде көрсету мүмкін емес.

Басқарудың әлеуметтік тиімділігінің жалпылаушы (интегралдық) көрсеткішін тиісті салмақтық коэффициенттер бойынша жекелеген көрсеткіштердің бағалауларының көбейтіндісін қосу арқылы алуға болады.

Өнімділік немесе Көрсеткіштер мақсатты тиімділік

Тиімділік ұғымымен қатар тиімділік ұғымы қолданылады. ISO 9000:2000 сериялы стандарттарға сәйкес тиімділік жоспарланған іс-шаралардың орындалу және жоспарланған нәтижелерге қол жеткізу дәрежесі ретінде анықталады. Мақсат неғұрлым дәл орындалса, өнімділік соғұрлым жоғары болады. Осыған байланысты тиімділікті басқаша мақсатты тиімділік деп атауға болады. Тиісінше, жалпы өнімділік формуласы келесідей болуы мүмкін:

Өнімділік = Нәтиже / Мақсат.

Мақсатқа жеткенде тиімділік 100% тең болады. Сонымен, егер компания басшылығы жылдық пайда деңгейін 10 миллион рубль мөлшерінде жоспарлаған болса, ал нақты пайда 11 миллион рубль мөлшерінде алынған болса, онда бұл критерийдің тиімділігі 110% құрайды.

Бұл әдісті KPI жүйелерін пайдаланатын компанияларда, әсіресе ынталандыру мен жауап арасында нақты байланыс бар позицияларды бағалау кезінде қолданған дұрыс. Мақсатты тиімділікті бағалау кезінде басқа факторлардың әсеріне де түзетулер енгізу қажет, сондықтан сараптамалық сауалнама жүргізу ұсынылады.

Осылайша, экономикалық тиімділік пен мақсаттылық (нәтиже) арасындағы түбегейлі айырмашылықтар келесідей:

• экономикалық тиімділік ең аз шығындар есебінен мақсатқа емес, нәтижеге жетуді талап етеді;
• өнімділікті өлшеу үшін нақты белгіленген мақсаттар мен жоспарлар болуы қажет.

Тиімділікті бағалау процедурасы

Бөлім қызметкерлерін ынталандыру жүйесін құру жобасының мысалында тиімділікті бағалау әдістемесін қарастырыңыз. Өзгерістердің бастамашысы – жұмыс тобын басқаратын сату бөлімінің басшысы, оның құрамына HR менеджері де кіреді. қаржы менеджеріжәне сыртқы кеңесші. Мотивация жүйесін жетілдіру барлық үш топтың мақсаттарына жету үшін жүзеге асырылады, ол үшін сарапшылар жұмыс тобыолардың маңыздылығын сипаттайтын салмақты қойыңыз:

• қызметкерлерді тарту және ұстау – 10%;
• еңбек тиімділігін арттыру – 80%;
• орындаушылық тәртіпті жақсарту – 10%.

Таңдалған өнімділік көрсеткіштері ретінде, олар кестеде келтірілген. 3, ерекшеленген:

P 1 – қорғасын коэффициенті (ағымдағы және өткен жылдар салыстырылады);

P 2 – персоналдың тұрақсыздығы (сату бойынша менеджерлер арасында),%;

Р 3 – өткізу жоспарының орындалуы,%;

P 4 – жаңа тұтынушылардың үлесі,%;

P 5 - конверсия жылдамдығы,%

P 6 - кешігулер саны, сағ.

3-кесте – Сату менеджерлерінің мотивациялық бағдарламалары үшін тиімділік көрсеткіштерін таңдау

Индекс	Тиімділік көрсеткіштерінің тобы	Салмағы, %	Өткен кезеңдегі көрсеткіштің мәні	Нормативтік (жоспарлы) мән
P 1 - аванстық коэффициент	Экономикалық тиімділік
P 2 - кадрлардың тұрақсыздығы,%	Әлеуметтік тиімділік
P 3 - сату жоспарының орындалуы,%	Тиімділік
P 4 - жаңа тұтынушылардың үлесі,%	Тиімділік
P 5 - конверсия жылдамдығы,%	Тиімділік
P 6 - кешігулер саны, сағ	Тиімділік

Мотивациялық бағдарламалар келесі әрекеттерді қамтиды:

M 1 - бонустық жүйені реттеу;

М 2 – іске асыру кәсіби жарыссату менеджерлері арасында;

М 3 – есепті кезеңнің соңында бағалы сыйлықтармен марапаттау;

М 4 – ай сайынғы өнімділікті бағалау және кері байланыс жүйесін енгізу.

Осылайша, мотивациялық бағдарламаларды енгізу нәтижесінде мотивация жүйесінің тиімділігінің артуы күтілуде, бұл келесі тәуелділікті растайды:

Нәтиже = f(Мотивация),

Мұндағы Нәтиже = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Мотивация = (М 1, М 2, М 3, М 4).

Тәуелділіктің болуын анықтауға болады, егер сарапшылар бұған дейін мотивация жүйесінің тиімділігі бағаланатын қол жеткізу дәрежесі бойынша нормативті (жоспарланған) құндылықтарды белгілеген болса.

Қарым-қатынасты сандық бағалау екі сандық көрсеткіш бойынша статистикалық мәліметтерді жинақтау (мысалы, еңбек ақы мөлшері және өткізу жоспарының орындалуы бойынша немесе жалақы мөлшері және кешіктіру саны бойынша) және корреляциялық коэффициенттерді анықтау арқылы мүмкін болады. Сапалық көрсеткіштер ерекшеленетін жерде сілтеменің бар немесе жоқтығын өзара шолу әдісі арқылы бағалауға болады.

Еңбек нәтижесі көп факторлы болғандықтан, барлық көрсеткіштер үшін ынталандыру мен қызмет нәтижесінің бір немесе басқа дәрежедегі байланысы әрқашан жанама болатынына назар аударылады. жан-жақты білім беру, бұған мотивация жүйесі ғана әсер етпейді.

3. Мотивациялық бағдарламалардың тиімділігінің төмендігінің себептерін анықтау

Мониторинг нәтижесінде мотивациялық бағдарламаларды қолданудың тиімсіз екені белгілі болса, нәтижелік факторлар мен нәтижелер арасындағы себептік байланысты анықтау маңызды. Бірқатар компаниялардың басқару тәжірибесін талдау негізінде мотивация жүйесінің төмен тиімділігінің келесі себептері болуы мүмкін:

1) мотивация жүйесінің жетістікпен байланысының әлсіздігі стратегиялық мақсаткәсіпорындар.Кәсіпорынның мақсаттарының декомпозициясы - міндетті шарттиімді мотивация. Нортон мен Каплан (BSC концепциясын әзірлеушілер) айтуынша, «қызметкер өзінің көтермелеу стратегиялық мақсаттарға жетуге байланысты екенін түсінгенде, стратегия шын мәнінде әрбір адамның күнделікті жұмысына айналады»;

2) жүйе жоқ бизнесті бағалауперсоналдың (нәтижелері мен құзыреттері).Тиімді мотивация жүйесі компанияда біреудің болуын білдіреді, өйткені қызметкерлердің сыйақысы немесе жазасы алынған еңбек өнімділігінің деңгейімен байланысты (норма, нормадан төмен, нормадан жоғары);

3) уәждеме жүйесінің параметрлері персоналдың басым мотивациялық профиліне сәйкес келмесе.Мотивациялық профильдерді бағалаудың бірқатар әдістері бар (негізге В.Герчиковтың әдісін алуға болады). Топтық мотивациялық профильді білу мақсатты мотивациялық бағдарламаларды жасауға мүмкіндік береді. Осылайша, аспаптық жұмысшылардың басым болуымен өнімділікке негізделген бонустарды енгізуге баса назар аударылады, ал жұмысшылардың басым болуымен кәсіби түрімотивация жүйесіне кадрлық резервпен жұмыс, тәлімгерлік жүйе, жүйе сияқты әдістерді енгізу ұсынылады. кәсіптік оқыту, кәсіби жарыстар (конкурстар) өткізу және т.б.;

4) уәждеме жүйесін түзету жобасын әзірлеуге және іске асыруға персоналдың тартылмауы. Қызметкерлердің мұндай жобаларға қатысуы ағымдағы қажеттіліктер мен мотивтерді, жоспарланған іс-шараларға қатысты пікірлерін ескеруге мүмкіндік береді;

5) әртүрлі себептермен кәсіпорынның еңбек нарығындағы бәсекеге қабілеттілігінің төмендігі(компанияның іске асырылып жатқан саясатына байланысты, оның қаржылық жағдайы, еңбек нарығындағы жағдай туралы нашар хабардар болу және т.б.). Кәсіпорынның еңбек нарығындағы бәсекеге қабілеттілігі мотивация жүйесінің тиімділігінің таптырмас шарты болып табылады;

6) мотивация жүйесіне мониторингтің болмауы, күшті және әлсіз жақтарын, сондай-ақ тар жолдарды анықтау.Бұл факторларға сәйкес жүйе параметрлерін жылдам реттеуді қиындатады сыртқы орта, ынталандыру субъектісінің және объектінің қажеттіліктері;

7) тиімділік факторларын есепке алуда кешенді тәсілдің болмауы. Тиімділікке жағдайлар мен себептердің жиынтығы әсер етеді (тиімділік факторлары). Персоналдың еңбек тәртібіне ынталандыру жүйесі ғана әсер етпейді. Төмен еңбек өнімділігі кәсіби құзіреттіліктің болмауымен байланысты болуы мүмкін. Бұл жағдайда, мысалы, кадрларды кәсіби даярлау жүйесі мақсатқа сай. Сондай-ақ еңбек процесін ұйымдастыру деңгейіне үлкен рөл беріледі: ресурстардың болуы, қазіргі заманғы өндіріс пен басқару технологияларының болуы, бизнес-процестердің біркелкі жүруі және т.б.

Мотивациялық бағдарламаларды жасау және енгізу кезінде идеалды мотивация жүйесін құру мүмкін емес. Дегенмен, компания басшылығы қызметкерлерді ынталандырудың тиімді әдістерін әзірлеп, қолдана алады. Ол үшін ынталандыру жүйесін енгізудің мақсаттары мен міндеттерін нақты анықтау, оларға сәйкес тиімділік көрсеткіштерін таңдау және жүйені алдын ала (болжау), ағымдағы және қорытынды бағалау әдістемесін әзірлеу қажет.