Бос орынға үміткерлерді таңдауды және бағалауды автоматтандыруға арналған онлайн қызметтер. Үміткерлерді бағалаудың заманауи әдістері мен тәсілдері Компанияның оқиғалар лентасы

HR менеджерінің негізгі мақсаты - компанияның өзара әрекеттесуі екі жаққа да тиімді болатын осындай персоналды қалыптастыру.

Құрметті оқырмандар! Мақалада құқықтық мәселелерді шешудің типтік жолдары туралы айтылады, бірақ әрбір жағдай жеке. Қалай білгіңіз келсе мәселеңізді дәл шешіңіз- кеңесшіге хабарласыңыз:

Өтініштер мен қоңыраулар тәулік бойы және аптасына 7 күн қабылданады..

Бұл жылдам және ТЕГІН!

Жұмыс беруші тиімді және жемісті жұмыс істеуге қабілетті мүдделі, білікті қызметкерлерді алады, қызметкерлер жеке және қаржылық өсу мүмкіндігіне ие болады.

Тапсырмалар мен мақсаттар

Үміткерлердің ең жақсысы бос лауазымға орналасу үшін кадр бөлімі бірнеше кезеңді қамтитын іріктеу процесін жүргізеді.

Өтініш берушілердің көрсетілген талаптарға сәйкестік дәрежесін анықтай отырып, олар келесі параметрлер бойынша бағаланады:

• білім деңгейі мен бейіні;
• дағдылар;
• осы саладағы тәжірибе;
• жеке қасиеттер.

HR мамандарының арсеналында үміткерлерді жан-жақты зерттейтін персоналды бағалаудың көптеген әдістері бар.

Кейбіреулері барлық жерде пайдаланылады, басқалары - күрделілігі мен жоғары құнына байланысты - тек топ-менеджерлерді таңдау кезінде.

Критерийлер

Үміткерлерді іріктеуде қолданылатын әдістердің елеулі кемшілігі бар - оларды адамдар жүзеге асырады. Компания қызметкерінің субъективті пікірі түпкілікті нәтижеге әсер ету мүмкіндігі әрқашан бар.

Менеджерге өтініш берушінің сыртқы түрі немесе сөйлеу мәнері ұнамауы мүмкін, және ceteris paribus, ол өзіне тартымдырақ басқа кандидаттың пайдасына таңдау жасайды.

Жұмыс берушінің негізгі міндеті - әсерді барынша азайту адам факторытаңдау және бағалау процесі туралы.

Алынған деректердің сенімділігі туралы бірнеше критерийлер орындалған жағдайда ғана айта аламыз:

• кешенді тәсіл (үміткердің лауазым талаптарына сәйкестігі ғана емес, сонымен қатар компанияның даму және мансаптық өсу тұрғысынан маманның қажеттіліктерін қанағаттандыру мүмкіндігі де бағаланады);
• объективтілік (ешкімнің жеке пікірі ескерілмейді);
• сенімділік (нәтижеге әсер етпейді сыртқы факторлар, бұл процеске қатысушылардың кез келгенінің ауа-райы, көңіл-күйі немесе әл-ауқаты болсын және қайталанатын диагностика бірдей нәтиже беретініне кепілдік береді);
• болжамдылық (үміткердің әлеуеті талданады – қандай жұмыс түрі және қандай деңгейде ол қабілетті және орындауға дайын);
• тұжырымның анықтығы (іріктеу критерийлері процестің барлық қатысушыларына түсінікті болуы керек);
• сенімділік (дағдылар мен дағдылардың нақты деңгейі бағаланады).

Таңдау процесіндегі қадамдар

Қалаған бос орынға барар жолда үміткерлер бірнеше сынақтан өтеді.

кезең нөмірі	Аты	мәні
1	алдын ала	Өткізілді кадр қызметі, желілік менеджер немесе - in шағын ұйымдар– директордың өзі. Үміткермен жеке танысуға, оның білімі мен бұрынғы тәжірибесін нақтылауға бағытталған. Егер лауазымға үміткерлер тым көп болса, телефон сұхбаты түрінде болуы мүмкін.
2		Өтініш берушілер туралы толық ақпарат алуға көмектесетін сауалнама. Онда, басқалармен қатар, бұрынғы жұмыс орнының функционалдығы, жеке жетістіктері, жұмыстан босату себебі туралы сұрақтар бар.
3		Тесттер адамның кәсіби құзыреттілігін, қабілеті мен әлеуетін анықтау үшін де, тұлғаның кейбір қасиеттерін ашу үшін де қолданылуы мүмкін.
4	Сұхбат	Сұхбат құрылымды және еркін болуы мүмкін. Бірінші жағдайда алдын ала жоспарланған жоспар бойынша сұрақтар бірінен соң бірі қойылады. Екіншісінде, тек тақырыптардың ауқымы анықталады және қарым-қатынас персонал қызметкеріөтініш берушімен кездейсоқ әңгіме сияқты.
5	Тестілеу бойынша ұсыныстар	Бұл кезеңде компания өкілі үміткердің түйіндемесінде рекомендатор ретінде көрсетілген адамдармен байланысады және өтініш берушінің сол жерде жұмыс тәжірибесі, жетістіктері мен жетістіктері туралы ақпаратты нақтылайды, сондай-ақ тұлға ретінде ол туралы пікірлер жинайды.
6	Медициналық байқау ()	Әдеттегідей, денсаулығына қойылатын талаптар жоғары лауазымға үміткерлер медициналық тексеруден өтеді.
7	Шешім қабылдау	Директор соңғы деңгейге жеткен үміткерлердің тестілеу нәтижелерін салыстырады және осы лауазымға ең қолайлысын таңдайды.

Жіберуден шешім қабылдауға дейінгі жол әрқашан ұзақ бола бермейді. Көп жағдайда сот үкімі сұхбаттан кейін жарияланады.

Барлық кезеңдерден өту, әдетте, жоғары лауазымдарға кадрларды іріктеу үшін ғана қарастырылған ірі компаниялар.

Жұмысқа орналасу кезінде үміткерлерді бағалау әдістері

Жұмысқа орналасуға үміткерлерді бағалау ең танымал әдістер жиынтығына негізделген.

Оларды пайдалану өтініш берушілер туралы ең дәл және объективті ақпаратты алуға мүмкіндік береді.

Тесттер

Әдіс танымал, бірақ түсініксіз.

Кадр қызметкерлері белгілі бір лауазым үшін қызметкердің ең маңызды жеке және кәсіби қасиеттерінің шеңберін белгілейді.

Олардың негізінде осы қасиеттерді ашатын бірнеше сынақтар таңдалады.

Шартты түрде сынақтар бірнеше санатқа бөлінеді:

• қабілеттілік үшін;
• интеллектуалды;
• жеке.

HR маманы қандай мақсаттарды көздейтініне байланысты олар бөлек немесе біріктірілген түрде қолданылады.

Қабілеттілік сынағы

Үміткердің лауазымның талаптарына сәйкестігін және оның белгілі бір қызметті жүзеге асыру қабілетін анықтайды.

Тақырыпқа алдағы жұмысқа қатысты бірқатар сұрақтарға жауап беру ұсынылады.

Олар білім деңгейін орнатуға, терминологияны білуге, өндірістік процестерді түсінуге көмектеседі.

Қабілетті бағалау

Бұл тест талапкердің жалпы даму деңгейін, сонымен қатар оның есте сақтау, зейін және интеллект ерекшеліктерін талдауға бағытталған.

Атап айтқанда, әдіс адамның оқуға, жаңа дағдылар мен білімді меңгеру қабілетін ашады.

тұлғалық сынақтар

Бұл диагностика тұлғаның интеллектуалды емес көріністерін бағалайды: ерік, мотивация, эмоциялар. Әртүрлі жағдайлардағы мүмкін мінез-құлықты және тұлғааралық қарым-қатынас ерекшеліктерін болжайды.

Тесттердің күрделілігі - процедураны дұрыс орындау және нәтижелерді бағалау.

Мұны білікті психолог-диагностик жасау керек. Алынған мәліметтерді интерпретациялау кезінде ол үміткердің жауаптарына ғана емес, оның тестілеу кезіндегі мінез-құлқына да назар аударады: ол қаншалықты жылдам жұмыс істейді, көмек сұрайды ма, жаңа жағдайларға оңай бейімделеді ме.

Кейде мұндай бақылаулар адам туралы жүз сұраққа қарағанда әлдеқайда көп ақпарат береді.

Өмірбаянды зерттеу

Бұл әдіс талдауға негізделген өмір жолыкандидат.

Ақпарат көздері түйіндеме де, сауалнама да, бұрынғы әріптестер де болуы мүмкін. Талдау кезінде барлығы ескеріледі: жұмыс орнын жиі ауыстыру, жұмыстан босату мен жаңа жерге жұмысқа орналасу арасындағы үлкен алшақтық, бұрынғы жұмыс берушіден кету себептері.

Егер кірсе жұмыс кітабыӨтініш берушінің жаңа жазбалары әр алты ай сайын пайда болады - ол бұл компанияда ұзақ уақыт қалмайтыны анық.

Бұл жағдайда басшылық тұрақтырақ өтініш берушіге артықшылық береді.

Сұхбат

Әдіс бизнесті бағалаутуралы максималды ақпарат алу үшін кәсіби қасиеттержәне адамның тәжірибесі және оның лауазымның талаптарына сәйкестігі туралы қорытынды жасау.

Ең танымал кіші түр - кейс сұхбаты. Үміткерге алдағы жұмысына қатысты бірнеше нақты жағдайлар ұсынылады және ол осы немесе басқа жағдайда қалай әрекет ететінін айтуды сұрайды.

Мысалы:

Ашулы тұтынушы қоңырау шалды - олар келісілген уақытта тауарды әкелмеді. Жеткізу күнін басқа қызметкер үйлестірді осы сәтжоқ. Сіздің әрекеттеріңіз?

Бейнедегі осы бағалау опциясының басқа ұқсас мысалын қараңыз:

Жауаптарды талдау туралы көп ақпарат береді іскерлік қасиеттерадам және оның стандартты емес жағдайдағы мінез-құлқының ықтимал үлгісін көрсетеді, мысалы:

• жылдам жауап беру мүмкіндігі;
• стресске төзімділік;
• жанжалды шешу қабілеті;
• жауапкершілік (мәселені өзі шешуге дайын ба, әлде кінәні жоқ әріптесіне аудара ма).

Адамды зерттеу оңай емес, өйткені адам талдау үшін өте күрделі объект. Сонымен қатар, мұндай зерттеудің қиындығы адамның зерттеу объектісі бола отырып, зерттеушінің іс-әрекеті мен мотивін өзі талдап, кездесулер мен әңгімелесулер кезіндегі мінез-құлқын соған сәйкес құрастыра алатындығына байланысты.

Қандай әдістер мен құралдарды қолдана отырып, жеке тұлғаны қалай зерттеуге болады? Осындай күрделі объектіні – адам тұлғасын талдау үшін бізге қарастырылып отырған контексте оның рөлін тек басқа адам – зерттеуші ғана атқара алатын бірдей күрделі құрал қажет. Бүгінгі таңда адамның жеке басын арнайы тесттердің көмегімен және зерттеуге компьютерлік технологияларды қатыстыру арқылы жан-жақты зерттеуге болады деген қате пікір кең тараған. Дегенмен, тест деген жай ғана тапсырма, тест, тест сөзі ағылшын тілінен осылай аударылады. Шын мәнінде, адам тұлғасын бағалаудың дұрыстығы зерттеушінің әңгіме барысында бағаланатын адамның мінез-құлқын бақылау негізінде нақты, адекватты қорытынды жасай алуымен анықталады. Тест – бұл басқа адам – зерттеуші кезекпен әзірлеген және сол арқылы оның субъективтік критерийлер жүйесіне негізделген, зерттелетін адамның белгілі бір параметрлері мен сапаларын бағалаудың белгілі бір тестілердің жиынтығы.

Тұлғаның әртүрлі аспектілерін зерттеуге бағытталған дәстүрлі тесттер (Кеттелдің сауалнамасы, MMPI және соңғысының негізінде қайта қаралған Собчик Л.Н. сауалнамасы, Люшер түсті тесті және т.б.) жеке тұлғаның белгілі бір психологиялық қасиеттерінің көрінісін бағалайды. Дегенмен психологиялық ерекшеліктеріТұлғалар адамның өзі мен оның іс-әрекетінің нәтижелері арасындағы аралық буын ғана болып табылады. Жеке тұлға күрделі, көп мәнді жүйе болғандықтан, психологиялық қасиеттердің әртүрлі жиынтығы әртүрлі адамдардың іс-әрекетінде бірдей нәтиже бере алады. Сонымен қатар, тестілеуден кейін психология тілінен алынған нәтижелерді менеджерге түсінікті тілге аудару қажет. Алайда, тестілеу арқылы анықталған психологиялық ерекшеліктері негізінде адамның қабілетін бағалаудан тұратын тәсілдің сәйкессіздігінің негізгі себебі - адамның психологиялық қасиеттерінің белгілі бір жиынтығын көрсететін біржақты дәлелдердің жоқтығы және болуы мүмкін емес. адамның мінез-құлқы мен іс-әрекетінде белгілі бір түрде көрінеді. . Психологтар жақсы тестілеуші ​​болу үшін көп жылдық тәжірибе қажет деп бекер айтпаса керек: тестілеу арқылы жеке тұлғаны бағалау – зерттеушіден айтарлықтай кәсіби тәжірибенің болуын талап ететін міндет. Мұндай мамандарды іріктеу, оқыту, «өсіру» өз кезегінде бағалау процедурасының айтарлықтай күрделенуіне және оның құнының өсуіне әкеледі.

Бүгінгі таңда сәнге айналған және көптеген персонал мамандары панацея ретінде қабылдайтын құзыреттілікті бағалау әдісі тұлғаны бағалау процедурасын жетілдірудің тағы бір қадамы ғана болып табылады және, өкінішке орай, қызметкерлерді жан-жақты бағалауға арналған құралдарды әлі қамтамасыз ете алмайды. Құзыреттілікті бағалауға негізделген тәсілді қолдану кезінде, яғни мінез-құлық көріністері, аралық буын - жеке тұлғаның психологиялық ерекшеліктері ескерілмейді. Зерттеуші нені бағалау керектігін тікелей зерттейді: тиімділік, еңбексүйгіштік, қызметкердің шығармашылық қабілеті және т.б. Алайда, бұл тәсіл, өкінішке орай, субъективтілікті толығымен жоя алмайды, өйткені еңбекқорлық, шығармашылық, бағыныштылық деген не екеніне әр түрлі адамдардың көзқарасы әртүрлі. ., және көбінесе басқа адамдардың мінез-құлқын түсінудегі айырмашылықтар айтарлықтай маңызды.

«Субъективті ойлау арқылы басқа адамды объективті бағалауға бола ма?» деген сұрақ туындайды. Тәжірибе көрсеткендей, мүмкін: басқа адамдардың мінез-құлқын дұрыс бағалай алатын және болжай алатын мамандар бар.

Жұмысқа қабылдау процесінде үміткерді барынша дәл бағалау үшін үш ережені сақтау ұсынылады.

1-ережеАдамның психологиялық немесе басқа да қасиеттерін емес, оның мінез-құлқы мен қызметінің нәтижелерін бағалау керек.

2-ережеҮміткер жұмысының нәтижесін ғана емес, оның қандай жағдайда нәтижеге қол жеткізгенін де ескеру қажет.

3-ережеЕсте сақтау керек: баға беретін сынақ емес. Бар нәтижелерге нақты баға беріп, үміткер қызметінің болашақ нәтижелерінің болжамын тек тәжірибелі рекрутер, кәсіби және өмірлік тәжірибесі мол әлеуметтік-психологиялық жетілген адам ғана бере алады.

Үміткерді бағалау үшін қандай әдістерді қолдануға болатынын қарастырыңыз. Ең танымал бағалау құралдарының сенімділігі мен шамамен құнын анықтау мақсатында журналистер* HR менеджерлері мен сарапшы-кеңесшілер арасында сауалнама жүргізді. Белгілі бір әдісті бағалау он балдық шкала бойынша жүргізілді, содан кейін бағалаулар орташаланды.

Құзыреттілік сұхбаты

Әдістің негізгі артықшылықтары төмен құны және әмбебаптығы: бағалау сұхбатының әртүрлі модификацияларын жасауға болады. Мысалы, басшы тар салаларда – мінез-құлық немесе кәсіби құзыреттіліктер бойынша әңгімелесу жүргізіп, өнімділікті бағалай алады. Дегенмен, күрделі сұхбаттар бұрынғысынша ең танымал, нәтижесінде бағалау парақтары (сауалнамалар) толтырылады. Әдетте, әңгімелесуді қызметкердің тікелей басшысы жүргізеді, әңгімелесу кезінде HR-менеджер қатыса алады. Сенімділік – 6,38 балл.

Кәсіби тестілеу

Тест – деңгейді анықтаудың ең қарапайым құралы кәсіби біліктілікқызметкер (мысалы, бухгалтерлерге, инженерлерге және т.б. сынақтар бар). Қабілеттерді анықтауға бағытталған тесттер әсіресе танымал. Тестілеу қосымша бағалау әдісі ретінде ыңғайлы: алынған ақпаратты өңдеу оңай. Әдістің кемшілігі тест нәтижелері жеке тұлғаның толық бейнесін бермеуі мүмкін. Көбінесе тестілеу сұхбат сияқты басқа әдістермен бірге қолданылады. Сенімділік – 5,06 балл.

MBO әдістері (нәтижені бағалау)

Негізгі тиімділік көрсеткіштерін (Key Performance Indicators, KPI) бөлумен байланысты MBO (Management by Objectives) бағалау жүйесі Ресейде танымал бола түсуде. Бағалау келесі схема бойынша жүзеге асырылады: есеп беру кезеңінің басында (жыл, жарты жыл, тоқсан, ай) басшы бағынышты қызметкермен бірге соңғысының қол жеткізуі қажет мақсаттар жинағын анықтайды. Бағалау нәтижелері, әдетте, маман мен тікелей жетекші арасындағы әңгіме барысында қорытындыланады.

MBO әдістерінің артықшылығы бағалау жүйесінің ашықтығында және жетістіктерді өлшеудің қарапайымдылығында. Бұл әдістің кемшілігі HR-менеджерлер жанама шығындарды қарастырады: мақсаттарды анықтау үшін әрқашан сертификатталғандардың көп жұмыс уақыты қажет. Сонымен қатар, KPI оңай өлшенетін болуы керек, бұл оларды әзірлеу үшін айтарлықтай қаржылық және уақыттық шығындарды талап етеді. Егер бизнес күрделі құрылымға ие болса, бөлектеңіз негізгі көрсеткіштертиімділігі өте қиын. Сенімділік – 6,38 балл.

Кейс әдістері

Қызметкердің шешу қабілетін анықтау мақсатында нақты тапсырмаларжағдайлар жиынтығын әзірлеу. Сонымен, Сбербанктегі бағалау кезінде қызметкерлер «Егер клиент келіспей қалса, мен не істеуім керек?» Деген сұраққа жауап беруі керек болды. Жоғарыда аталған жағдайдағы әрекеттер алгоритмін кезең-кезеңімен сипаттау қажет болды: «Мен күлемін, содан кейін мәселенің шешімін ұсынамын» және т.б. «бес» рейтингін алу үшін міндетті бесті дұрыс атау керек болды. әрекеттер. Бұл әдістемені қолдану нәтижелері адамның кәсіби және жеке қасиеттерінің толық бейнесін береді.

Бұл технологияның кемшілігі істерді үнемі жаңартып отыру қажеттілігі болып табылады, өйткені бұл жасалмаса, дұрыс жауаптар барлық қызметкерлерге тез белгілі болады. Сонымен қатар, қызметкердің белгілі бір жағдайларда қалай әрекет ету керектігін айту қабілеті нақты ұқсас жағдайда оның дәл сипатталғандай әрекет ететініне кепілдік бермейді. Сенімділік – 6,25 балл.

Тұлға сауалнамасы

Қабілеттерді анықтауға бағытталған тесттерден айырмашылығы, тұлғалық сауалнамалар тұлғаның толық бейнесін алуға мүмкіндік береді. Көбінесе тұлғалық сауалнамаларды толтыру нәтижесінде алынған ақпарат маманның даму болашағын анықтауда шешуші болады. Дегенмен, сарапшылардың пікірінше, тұлғалық сауалнаманы тек қосымша бағалау құралы ретінде қолданған дұрыс. Бұл әдісті қолдану кезінде қиындықтар жиі туындайды: біріншіден, кейбір үміткерлердің көрегендігі сонша, олар оңтайлы, «дұрыс» жауапты оңай есептейді; екіншіден, өтініш берушіде тұлғалық сауалнама әдістемесін қолдану барысында анықталған белгілі бір қызметке ішкі бейімділік болуы мүмкін, бірақ бұл бейімділік көбінесе нақты дағдылармен қуатталмайды. Осыған байланысты бұл әдісті қолдану барысында алынған нәтижелер басқа әдістерді қолдану арқылы тексерілуі керек. Сенімділік – 4,13 балл.

Бағалау орталығы

Бұл бірден бірнеше бағалау процедураларын қамтитын күрделі әдіс: тестілеу, сұхбат, рөлдік ойындар. Бағалау орталығы – ең бірі тиімді құралдар HR менеджерінің арсеналында: мамандардың қызметкерлерді осы әдіспен бағалауының сәйкестігі іс жүзінде күмәнданбайды.

Бағалау орталығының технологиясын пайдалану қымбатқа түседі, сондықтан бұл әдіс элиталық: ол әдетте орта буын басшыларын бағалау кезінде қолданылады. Сенімділік – 8,33 балл.

Автордың пікірінше, жұмысқа қабылдаудың жалпы құнына әсер ететін бағалау процедурасының сенімділігі де, құны жағынан да ең оңтайлысы келесі бағалау құралдары болып табылады, оларды автор рекрутерлерге өз жұмысында қолдануды ұсынады. :

• сұхбат:
• құзыреттер бойынша;
• жеке;
• іскерлік сұхбат;
• кәсіби сынақтар;
• MVO әдістемесінің аналогы;
• кейс әдістемелері;
• ұсыныстарды тексеру.

Кадрларды іріктеу кезінде қолданылатын бағалау әдістерінің ішінде автор бағалау орталығының технологиясын әдейі көрсетпеген. Бұл әдісті толығырақ қарастырайық.

Бағалау – маманның/менеджердің әлеуетін бағалау әдісі. Бүгінгі күні бұл термин қызметкердің әлеуетін ғана емес, оның жұмысқа деген мотивациясын және оның лауазымына сәйкестігін бағалау тәртібін білдіретін біршама кеңірек қолданылады.

Бағалау орталығы – бұл білікті сарапшылар тобы жүзеге асыратын күрделі процедура және оған мыналар кіреді:

бизнесті ынталандыру;

сұхбат;

қабілетін тексеру.

Бұл әдісті қолдану нәтижесінде сарапшылар қатысушылардың зерттелетін құзыреттіліктерінің даму деңгейі туралы пікір қалыптастырады. Бағалау орталығы 10 бағалаушыдан тұратын топ үшін 3 күнге созылады.

Бірінші күні немесе алғашқы 1,5 жұмыс күнінде – бағаланған құзыреттердің жалпы санына байланысты – іскерлік ойындар өткізіледі. Ең дұрысы 6-8 құзыретті бағалау керек, бұл жағдайда іскерлік ойындар 1 күнге созылады.

Он адамнан тұратын топ үшін бес сарапшының қатысуы қажет: екі қатысушыға бір бақылаушы және бүкіл топқа бір фасилитатор. Екінші күні жеке сұхбаттар жүргізіледі. Үшінші күн есеп жазуға және барлық сарапшылар арасында бағалауды келісуге беріледі.

Бағалау орталығы әдісінің ерекшеліктері төмендегідей.

Белгілі бір тапсырыс берушінің талаптарына сәйкес оларды әзірлеуге қабілетті стандартты профильдер немесе мамандар болуы керек.

Ол үшін білікті сарапшы бақылаушылар тобы, сонымен қатар жоба менеджері қажет.

Бүгінгі күні Ресейде рекрутерлер бағалау орталығының технологиясын пайдаланбай, персоналды таңдау кезінде жоғарыда аталған бес процедураны қолдана отырып үміткерлерді жиі бағалайды. Бұл бес әдіс қызметкерді қолайлы дәлдікпен бағалауға мүмкіндік береді, ал оларды пайдалану арзанырақ, ал процедуралардың өзі бағалау орталығын жүргізуге қарағанда аз уақыт алады.

Бағалау рәсімін сауатты жүргізу үшін үміткердің кәсіби және жеке құзыреттерінің профилі болуы қажет. Төменгі деңгейдегі қызметкерлерді таңдау кезінде профиль әзірленіп, көрсеткіштер жақсы түсінілген болса, оны бағалау салыстырмалы түрде оңай.

Жоғары деңгейдегі кадрларды таңдау кезінде тек кәсіби құзыреттердің профилі жеткіліксіз. Бұл жағдайда бағалауды қажет ететін ең маңызды қасиеттер іскерлік құзыреттер: терең мотивацияжұмыс үшін, сыни (төтенше) жағдайларда және бағыныштылардың адал емес мінез-құлқына қатысты күйзеліске төзімділік, нарықтың дамуын түсіну, ұйымның бизнес-процестерін түсіну қабілеті және меншік иелеріне қатынасы.

Тәжірибе көрсеткендей, рекрутингтің ең тиімді және ыңғайлы құралын әдістеме деп атаған жөн кәсіби сұхбат , «сенімділік – еңбек сыйымдылығы» қатынасы бойынша ең оңтайлы. Кәсіби сұхбат қысқа және үстірт болуы мүмкін емес. Оның ұзақтығы қызметкер таңдалатын лауазымның деңгейімен және сұхбат алушының тәжірибесімен анықталады. Лауазымға байланысты кәсіби сұхбат мыналарды қамтуы мүмкін:

құзыреттілікке негізделген сұхбат (сәйкесінше, өтініш берушіге «Келушілерді қалай қарсы алатыныңызды айтып беріңізші?», «Айтыңызшы, сіз бағыныштылардың жұмысын нақты қалай ұйымдастырдыңыз?» және т.б. сұрақтар қойылады);

бұрынғы жұмыс орындарындағы қызмет нәтижелерін бағалау – MBO әдісінің аналогы (үміткерге «Сіз лауазымда жұмыс істеу кезінде қандай нәтижелерге қол жеткіздіңіз ...?» және т.б. сұрақтар қойылады);

кейс әдістемесі («Сіз бір жағдайда не істейсіз...?», т.б. сұрақтар қойылады).

Үміткер перспективалы болса, онда ол бірнеше сұхбаттан өтеді. Бірінші кезеңде өтініш берушінің сауалнамасында жазылғанның шындыққа сәйкестігі тексеріледі. Мұндай сұхбатты тіпті тәжірибесіз рекрутер де жүргізе алады. Содан кейін құзыреттілік және тұлғалық сұхбат келеді, оны үлкен тәжірибесі бар рекрутер жүргізуі керек. Осыдан кейін ғана үміткердің компанияға, оның мансабына, кәсіпорын иелеріне деген көзқарасын түсінуге бағытталған іскерлік сұхбат жүргізіледі. Іскерлік сұхбатты ең тәжірибелі интервьюер – бас аңшы, рекрутинг бөлімінің бастығы жүргізуі керек.

Сұхбат қанша уақытқа созылуы керек деген сұраққа тоқталайық. Әрине, үміткермен әңгімелесудің нақты ұзақтығы іріктеу жүргізілетін лауазымға байланысты анықталады, бірақ әңгімелесудің жалпы ұзақтығы 45 минуттан аспайтынын атап өткен жөн. Орта буын басшыларын таңдау кезінде кандидатпен әңгімелесудің жалпы уақыты 2-ден 4 сағатқа дейін, топ-менеджерлерді таңдау кезінде - 4-тен 8 сағатқа дейін.

Орта және жоғары деңгейдегі басшылар мен мамандарды сұхбат-бағалау рекрутингтік агенттіктің немесе компанияның HR қызметінің қатардағы қызметкерінің құзырынан тыс. Басшылар мен негізгі мамандарды дәл және адекватты бағалау бизнестің ерекшеліктерін білетін және VIP деңгейінде сұхбат жүргізе алатын тәуелсіз сарапшылардың қатысуын талап етеді. Топ-менеджер лауазымына үміткерлермен әңгімелесу барысында интервьюерлер ретінде бизнесті табысты жүргізуде және менеджерлер мен мамандарды бағалауда өзіндік тәжірибесі бар адамдар да әрекет ете алады. Бүгінгі күні бұлар Executive Search компанияларының жетекшілері/серіктестері, яғни топ-менеджерлерді таңдауға маманданған рекрутингтік ұйымдар немесе көп жылдық тәжірибесі бар бағалаушылар.

Сонымен қатар, кандидаттың іскерлік қасиеттері мен жұмыс нәтижелері туралы ұсыныстар мен кері байланыс алудың маңыздылығын атап өткен жөн, бұл оның бұрынғы жұмыс орындарындағы тікелей жетекшілерінің бағалауы болып табылады. оң қасиетбұрынғы бастықтардың жұмыс іздеушісі рекрутерлерге үміткер туралы өте құнды ақпарат береді, өйткені жоғары өнімділікті сақтай отырып, басшылықпен тіл табыса білу - жетілген маманның ең маңызды құзыреті. Жетілмеген қызметкерлерге уақытты ысырап етудің қажеті жоқ: нәтиже шығындарды өтемейді.

Өкінішке орай, бұл тәжірибе өзінің жоғары тиімділігіне қарамастан, персоналды тәуелсіз іріктеуде сыртқы жалдаушылар арасында да, тұтынушылар арасында да аз таратылды. Қиындық мынада: маман туралы ұсыныстар мен кері байланыс, яғни оның бағасын беретіндердің үшінші тұлғаларға мұндай ақпаратты беруге ынтасы жоқ. Сонымен қатар, бүгінгі күні компаниялар өте тез өсіп, дамып келеді, сондықтан қызметкерлерге ұсыныстар беру қиындай түсті: көбінесе бизнес менеджердің қызметі нәтижесінде жоғары тиімділікке қол жеткізді ме, әлде компанияның табысы иелерінің инвестиция құюына байланысты.

Ұсынымдық сұхбат жүргізудің ерекшеліктеріне келетін болсақ, ұсынымдарды жинауды ең тәжірибелі бағалаушылар жүргізуі керек екенін атап өткен жөн. Тапсырыс беруші компания персоналды тәуелсіз іздеген жағдайда, өтініш беруші туралы ұсыныстарды оның әлеуетті болашақ менеджері тиісті оқытудан кейін немесе HR директоры жинауы керек.

Екі мысал келтірейік.

CONSORT кадрлық тобының жетекшісі Михаил Богдановпен сұхбатынан мысал:
«Жақында ресейлік рекрутингтік агенттіктердің бірінің кеңесшісі клиенттік компанияда өкілдік еткен бұрынғы қызметкеріміз туралы телефон арқылы мені 15 минут бойы «азаптады». Мен «жауап алу» ең жоғары кәсіби бағаға лайық болды деп айта аламын және тек меннен кеңесші сенімді шешім қабылдау үшін қажетті ақпараттың маңызды бөлігін алды».

Case Study кадрлық компанияИМИКОР:
Жетекші жоба командасыҮміткерлердің бірі оны таң қалдырды: интеллектуалды, жұмысын жиі ауыстыруға бейім емес, ол жетекшілік ететін бөлімшелердегі іс-шаралар бағдарламасы тамаша, сұхбатта өзін-өзі ұстауы сенімді. Фирманың басқарушы серіктесінде бірдеңе дұрыс болмады. Ол кандидат жақында кеткен шырын шығаратын компанияның басшыларының біріне қоңырау шалды, бәрі орнына келді. Өтініш беруші шынымен де ақылды және позитивті, бірақ керемет күрделі сипатта болды. Клиентке кім керек екенін түсінген кеңесші содан кейін дұрыс таңдау жасады.

Кандидаттың тиісті сараптамасы (LE 2)

Көптеген HR менеджерлері рекрутер кандидаттарды мұқият тексермейді деп шағымданады. Әрине, мұндай тұжырым жасауға негіз бар, бірақ рекрутингтік агенттік қауіпсіздік қызметі немесе барлық құрал-жабдықтармен жабдықталған тереңдетілген тестілеу орталығы емес екенін ұмытпаңыз.

Өтініш берушінің ұрлық, сатқындық, нашақорлық немесе маскүнемдікке бейімділігін анықтау оңай емес. Қалай болғанда да, мұндай тексеру 15-20% ақыға жұмыс істейтін рекрутингтік агенттіктерге қол жетімді емес: соңғысының мұндай қызметті дамыту үшін қаржылық ресурстары жеткіліксіз.

Жұмысқа қабылдаушының міндеті – үміткердің ниеті туралы емес, оның жұмысына тікелей қатысы бар оның өткендегі нақты фактілері туралы ақпаратты жинау, содан кейін дұрыс түсіндіру. ресми міндеттеріықтимал болашақ жұмыста. Бұл тапсырманы орындау үшін кәсіби сұхбат жүргізу және ұсыныстар жинау сияқты шаралар бұрынғы әріптестеркандидат. Бұрынғы өтініш берушіні және оның шынайы себептерін тереңірек тексеру енді жалдаушы емес, жеке детективтің міндеті болып табылады.
_____________
*Вырковский А.Сенімділік бағасы // Фирма құпиясы. - 2004. - No 46 (85).

Экономикалық дамудың қазіргі кезеңінде адам ресурстарыөзінің маңыздылығынан қаржылық, материалдық, технологиялық және ақпараттық. Ұйымның адамдық әлеуетін тиімді пайдалану үшін іріктеу кезінде үміткерлерді дұрыс бағалау қажет. Болашақ қызметкердің әлеуетін ашуға көмектесетін көптеген әдістер мен бағалау жүйелері бар.

Өздеріңіз білетіндей, жұмысқа қабылдау бірнеше кезеңнен тұрады:

1. Кадрларға деген қажеттілікті жоспарлау.
2. Лауазымды бағалау.
3. Іздеу.
4. Үміткерді бағалау.
5. Жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдау.

Әрине, осы кезеңдердің барлығын дәйекті түрде өтпейінше, қызметкерлерді сапалы іріктеу мүмкін емес. Дегенмен, осы мақалада мен лауазымды бағалауға және осы лауазымға үміткер үміткердің бағасына назар аударғым келеді.

Жұмысты бағалау

Лауазымды бағалау ұйымның кадрларға қажеттілігі және ең алдымен осы лауазым шеңберінде атқарылуы тиіс міндеттер туралы мәліметтер алынғаннан кейін жүзеге асырылады. Сонымен бірге, лауазымдарды бағалау осы лауазымды атқаратын қызметкердің бағасы емес екенін есте ұстаған жөн. Орындауға қажетті қасиеттердің жиынтығы бағаланады ресми міндеттері.

Жұмысты бағалау не үшін қажет? Біріншіден, бұл «тапсырыс беру» үшін қажет. жалақы. Ішкі әділеттілік принципінің арқасында кәсіпорын ішінде теңгерімсіздікті, жалақының таралуын болдырмауға болады. Екіншіден, позицияларды бағалау басқарушылықты жақсартуға көмектеседі. Әрбір қызметкер түсіне бастайды: көбірек алу үшін жоғары жалақы, еңбектің жоғары бағалануына қол жеткізу керек. Бұған қызметтік жауапкершілікті кеңейту, күрделі мәселелерді шешу, өнімділікті арттыру, яғни жаңа жобалар мен қосымша жауапкершіліктерді алу арқылы қол жеткізуге болады.

Жұмысты бағалау жүйелерінің көпшілігі (мысалы, бағалау) екі негізгі бағалау әдісіне негізделген: профессиограммажәне құзыреттілік үлгілері.

сөздік қорын жинақтау. Профессиограмма осы саладағы табысты маманның жалпылама анықтамалық үлгісі болып табылады.
Профессиограммада типтерге қойылатын нормалар мен талаптар көрсетіледі кәсіби қызметжәне маманның жеке қасиеттері.

Ұйымдарда профессиограммалардың келесі түрлері жиі қолданылады.

Кешен:еңбек ерекшеліктері ескеріледі (әлеуметтік, технологиялық, экономикалық, медициналық-гигиеналық); мақсаты, пәні, әдісі, нәтижелерді бағалау критерийі, қажетті біліктілік сипаттамалары, құралдары, шарттары, ұйымы, еңбек сыйымдылығы, қауіптілік түрлері, қызметкерге әсері көрсетіледі.

Аналитикалық:кәсіптің құрамдас бөліктерінің жеке ерекшеліктері мен кәсіби маңызды сапалары емес, кәсіп құрылымы мен кәсіби іс-әрекеттің психологиялық құрылымының жалпылама нормативтік-морфологиялық көрсеткіштері ашылады. Нормативтік және арасындағы айырмашылық психологиялық құрылымыкәсіби қызмет, сонымен қатар қызметкердің психологиялық қасиеттері.

Психологиялық бағытта:еңбектің сыртқы көрінісін сипаттау, еңбек тәртібі(жұмыс күнінің фотосы, уақыты, өндірістік қызметтің уақыт динамикасы, жұмыс орны, типтік қателерт.б.) және еңбектің ішкі көрінісі (тұлғаның реакциялары, оның интегралды формациялары – бағыттылығы, қабілеттері, оқу құрылымдары мен тәжірибесі, мінезі, темпераменті, сонымен қатар психикалық күйлері – интеллектуалдық, эмоционалдық, процестер – ерік, зейін, есте сақтау, ойлау және психомоторлық).

Жеке тапсырма:мамандықты талдау бірліктері модульдер болып табылады, ал модульдердің негізін кәсіби тапсырмалар құрайды, олардың әрқайсысы кәсіби және жеке қасиеттермен байланысты. Кәсіптік модульдің құрамы – бұл белгілі бір еңбек міндеті мен онымен байланысты еңбек объектісі, жағдайлар, іс-әрекеттер, адамның бірқатар психологиялық қасиеттерімен нәтижелер жиынтығы. Негізгі кәсіби тапсырмалардың саны модульдер санына сәйкес болады.

Құзыреттілік моделінің профессиограммадан айырмашылығы, оны құру барысында біз табысты қызметкерді тексереміз, ал қызмет сипаттамасы, біз белгілі бір еңбек міндеттерін табысты орындауға ықпал ететін құзыреттер жиынтығын (жеке қасиеттер мен қабілеттер, кәсіби білім мен дағдылар) бөліп аламыз. Әдетте, анықталған құзыреттердің барлық жиынтығы корпоративтік және жеке болып бөлінеді, олар өз кезегінде басқарушылық (немесе басқарушылық), кәсіби және технологиялық болып бөлінуі мүмкін.

Лауазымды бағалау кезінде анықталған кәсіби маңызды сапаларға/құзыреттерге сүйене отырып, лауазымға үміткерді таңдауда қолданылуы тиіс әдістерді, әдістерді және тіпті бағалау жүйелерін анықтауға болады.

Бағалау орталығы

Персоналды іріктеуде қолдануға болатын бағалау жүйелерінің бірі Бағалау орталығы болып табылады, ол қызметкерді құзыреті тұрғысынан жан-жақты бағалауды және, тиісінше, оның жеке және кәсіби қасиеттеріне неғұрлым мұқият қарауды көздейді.

Бұл процедура көбінесе мыналарды қамтиды:
- сарапшымен сұхбат, оның барысында кандидаттың білімі мен тәжірибесі туралы деректер жиналады;
- психологиялық, кәсіби тестілер;
- қысқаша презентациясарапшылардың және басқа қатысушылардың алдында қатысушы;
- іскерлік ойын(бақылаушының басшылығымен қызметкерлер немесе кандидаттар тобы алдын ала дайындалған сценарий бойынша іскерлік жағдайды ойнайды);
- өмірбаяндық сауалнама;
- кәсіби жетістіктерді сипаттау;
- нақты жағдайларды жеке талдау (бизнес-кейстер);
- сараптамалық қадағалау, оның нәтижелері бойынша әрбір қызметкерге ұсыныстар жасалады.

Бұл бағалау жүйесі өте егжей-тегжейлі, бірақ сонымен бірге өте қымбат, өйткені оны жүзеге асыру үшін әртүрлі әдістер мен әдістердің үлкен саны қолданылады, бұл «бағалаушының» біліктілігіне қойылатын талаптарды айтарлықтай арттырады. Сонымен қатар, бағалаудың объективтілігін қамтамасыз ету үшін процедураға бірнеше адамның қатысуы қажет. Сондықтан көптеген компанияларда бұл жүйебасшы персонал мен басшылықты таңдауда ғана қолданылады.

Персоналды бағалаудың барлық дерлік әдістерін сандық және сапалық деп бөлуге болады.

Сандық әдістер

Сандық әдістерді формалды және массивті деп сипаттауға болады. Формальизация алдын ала белгіленген қатаң анықталған талданатын айнымалыларды зерттеуге және олардың сандық өлшеміне назар аударуда көрінеді. Сандық әдістерді формализациялаудың жоғары деңгейі оларды статистикалық өңдеумен байланысты.

Ең көп тараған сандық әдіс – сауалнама. Сұрақ қою процесінде бос лауазымға үміткер сауалнама түрінде ұсынылған сұрақтарға жазбаша жауап беруге шақырылады. Қолдану мен өңдеудің қарапайымдылығына байланысты сауалнаманы бөлек де, басқа бағалау әдістерімен бірге де қолдануға болады. Пішінге сәйкес сауалнама сұрақтары ашық, еркін жауапты ұсынатын және жабық болып бөлінеді, оған жауап сауалнамада ұсынылған бірнеше мәлімдеменің біреуін (немесе бірнешеуін) таңдау болып табылады.

Персоналды бағалау үшін қолданылатын сауалнама түрлерінің бірі тұлғалық сауалнамалар болып табылады – жеке тұлғаның кейбір жеке қасиеттерінің ауырлық дәрежесін анықтауға арналған психодиагностикалық әдістер класы. Пішінде олар сұрақтар тізімі болып табылады, ал тақырыптың жауаптары сандық түрде беріледі. Әдетте, бұл әдістің көмегімен мінез, темперамент, тұлғааралық қарым-қатынас, мотивациялық және эмоционалдық сфера ерекшеліктері диагностикаланады. Осы мақсатта арнайы әдістер қолданылады. Біз олардың ең танымалдарын ұсынамыз.

Жеке тұлғаның сипаттамаларын сипаттауға арналған мультифакторлық тұлға сауалнамасы

Кэттел сауалнамасы (16-ПФ).Негізгі факторлар: жалпы интеллект деңгейі, қиялдың даму деңгейі, жаңа радикализмге бейімділік, эмоционалдық тұрақтылық, алаңдаушылық дәрежесі, ішкі шиеленістердің болуы, өзін-өзі бақылаудың даму деңгейі, әлеуметтік қалыпқа келтіру және ұйымдастыру, ашықтық, оқшаулану, батылдық, адамдарға деген көзқарас, үстемдік дәрежесі – бағыну, топқа тәуелділік, динамизм.

MMPI сауалнамасы. Негізгі шкалаларға мыналар жатады: мазасыздықты соматизациялау, мазасыздық және депрессиялық тенденциялар, үрей тудыратын факторлардың басылуы, тікелей мінез-құлықтағы эмоционалдық шиеленісті жүзеге асыру, ерлер/әйелдер мінез-құлық ерекшеліктерінің ауырлығы, аффекттің қатаңдығы, мазасыздық пен шектеуші мінез-құлықты бекіту, аутизм, мазасыздықты жоққа шығару, гипоманиялық тенденциялар, әлеуметтік байланыстар.

FPI сауалнамасы. 16-PF, MMPI, FPI, және т. әлеуметтік, кәсіби бейімделу және мінез-құлықты реттеу.

Леонхардтың характерологиялық сауалнамасы. Таңба акцентуациясының түрін анықтауға арналған, яғни белгілі бір бағыткейіпкер. Акцентуациялар норманың экстремалды нұсқасы ретінде қарастырылады, бұл олардың психопатиядан басты айырмашылығы - тұлғаның патологиялық бұзылуы. Тұлға акцентуациясының келесі түрлері диагностикаланады: демонстративті, кептеліс, педантикалық, қозғыш, гипертимиялық, дистимиялық, қобалжу-қорқыныш, аффективті-жоғарылау, эмотивтік, циклотимдік.

Мотивациялық ерекшеліктеріне арналған сауалнамалар

Реанның сауалнамасы. Табысқа жету мотивациясы және сәтсіздікке жол бермеу уәжі диагностикаланады.

Педантрия сынағы.Педантрия деңгейін диагностикалауға арналған. Бір жағынан, педантрия - қабылданған формаларды ұстануға ұмтылу, қызғанышпен және ұсақ-түйек нәрселерді сақтау, мәселенің мәнін елемеу. Екінші жағынан, педантизм сонымен қатар еңбекқорлықтан, жауапкершіліктен, міндеттерге саналы түрде қараудан, қатаңдық пен ұқыптылықтан, шындыққа ұмтылудан көрінеді.

Психикалық сауықтыру сауалнамасы

Нейропсихикалық бейімделу деңгейін, алаңдаушылықты, жүйке-психикалық тұрақтылықты, невротизмді, әлеуметтік бейімделу.
Холмс пен Радждың стресске төзімділігін және әлеуметтік бейімделуін анықтау әдістемесі: Дәрігерлер Холмс пен Радж (АҚШ) бес мыңнан астам пациентте аурулардың (соның ішінде жұқпалы аурулар мен жарақаттар) әртүрлі стресстік өмірлік оқиғаларға тәуелділігін зерттеді. Олар психикалық және физикалық аурулар әдетте адамның өміріндегі белгілі бір негізгі өзгерістерден бұрын болады деген қорытындыға келді. Олардың зерттеулеріне сүйене отырып, олар әрбір маңызды өмірлік оқиға оның стресстік дәрежесіне байланысты белгілі бір ұпай санына сәйкес келетін шкала құрастырды.

Невроздың жедел диагностикасының Хек және Гесс әдісі: невроздың ықтималдығының алдын ала және жалпылама диагностикасы.

Спилбергердің реактивті және жеке мазасыздық шкаласы: жеке және реактивті мазасыздану деңгейін ашу. Жеке мазасыздану қызметкердің алаңдаушылыққа бейімділігін көрсететін және олардың әрқайсысына белгілі бір реакциямен жауап беретін, қауіп төндіретін жағдайлардың жеткілікті кең ауқымын қабылдауға бейімділігін білдіретін тұрақты жеке сипаттама ретінде түсініледі.

Өзіндік қатынас сауалнамасы

Олар қызметкердің өзіне деген қатынасының ерекшеліктерін зерттейді.

Жеке өзін-өзі бағалау әдістемесі (Будасси):өзін-өзі бағалау деңгейі анықталады (артық бағаланған, төмен бағаланған немесе қалыпты).

Стефансонның сауалнамасы:Әдістеменің артықшылығы – онымен жұмыс істеу кезінде субъект статистикалық нормаларға және басқа адамдардың нәтижелеріне «сәйкестігі/сәйкес еместігі» емес, өзінің жеке даралығын, нақты «Менін» көрсетеді.

Темперамент сауалнамасы

Айзенктің тұлғалық сауалнамасы:тұлға параметрлерін диагностикалауға бағытталған, невротизм және экстраверсия/интроверсия.

Стрелхау сауалнамасы:жүйке процестерінің қозу, тежелу, қозғалғыштығы процестерінің күші диагностикаланады.

Құндылық сауалнамасы

Олар тұлғаның құндылық-семантикалық саласын зерттеу үшін қолданылады.

Rokeach сынағы «Құндылық бағдарлары»:техника мәндер тізбесінің тікелей рейтингісіне негізделген.

Эмоционалды сипаттамаларға арналған сауалнамалар

«Эмоционалды күйзеліс» тесті:түрінде психологиялық қорғаныс дәрежесі ашылады эмоционалды күйзеліс (бұл техникаәсіресе адамдармен өзара әрекеттесу саласында жұмыс істейтін қызметкерлер үшін өзекті).

Эмоциялардың маңыздылығын бағалау шкаласы:Б.И. ұсынған техника. Додонов, оған ләззат беретін адамның эмоционалдық күйлерін анықтауға бағытталған.

Мінез-құлық белсенділік сынақтары

«Қиын өмірлік жағдайлардан шығу» әдістемесі:өмірлік мәселелерді шешудің басым тәсілі анықталады.

Айта кету керек, сипатталған әдістердің көпшілігі бастапқыда клиникалық психологияда жасалып, қолданылған, содан кейін ғана кәсіпорындарда персоналды бағалау үшін қолданыла бастады. Дегенмен, бұл әдістемелердің көпшілігі қызметкерлерді бағалау үшін жеткілікті түрде бейімделмеген. Оларды ұйымдарда қолдану үшін психология саласында жеткілікті жоғары білімі бар маман қажет.

Қабілет сынақтары

Қабілеттілік тестілері персоналды бағалаудың тағы бір маңызды әдісі болып табылады. Олар адамның әртүрлі мәселелерді шешудегі әлеуетті қабілетін бағалауға қызмет ететін арнайы таңдалған стандартталған тапсырмалар жиынтығы. Интеллект тестінің кез келген түрін қабілет сынағы деп санауға болады. Нақты қабілеттерді анықтау үшін, мысалы, белгілі бір қызмет түрлеріне (медицина, технология, құқық, білім және т.б.) арнайы тесттер әзірленуде. Персоналды бағалауда қолданылатын әдістердің ішінде ең көп таралғаны қызметкерлердің кәсіби қабілеттерін анықтауға бағытталған болуы мүмкін. Төменде ең танымал әдістер болып табылады.

Amthauer интеллект құрылымы сынағы:абстрактілі ойлау, есте сақтау, кеңістіктік елестету, тілдік сезім, математикалық ойлау, пайымдауларды қалыптастыру және т.б қабілеттерін анықтауға арналған.

Гилфорд сынағы:кәсіби болып табылатын әлеуметтік интеллектті өлшеуге мүмкіндік береді маңызды сапамұғалімдердің, психологтардың, психотерапевттердің, журналистердің, менеджерлердің, заңгерлердің, тергеушілердің, дәрігерлердің, саясаткерлердің, бизнесмендердің қызметінің табыстылығын болжауға мүмкіндік береді.

Қарға сынағы:прогрессивті матрицаларды тек интеллектті бағалау үшін ғана емес, сонымен қатар қызметкердің жүйелі, жүйелі, әдістемелік интеллектуалды әрекетке қабілеттілігі туралы түсінік алуға мүмкіндік береді.
Айта кету керек, көптеген белгілі қабілет сынақтары олардың негізінде болжам жасау үшін жеткілікті материал бермейді. Олар басқа көздерден алынған ақпаратпен толықтырылуы қажет шектеулі ақпаратты береді.

Сапалық әдістер

Сандық емес, сапалық зерттеу әдістерін бөліп алады, олар бейресми және аздаған материалды тереңдетіп зерттеу арқылы ақпарат алуға бағытталған. Ең жиі қолданылатын әдістердің бірі – сұхбат.

Сұхбат әдісіқатаң ұйымдастырушылықпен және әңгімелесушілердің функцияларының тең еместігімен ерекшеленеді: интервьюер (сұхбатты жүргізетін маман) респондентке (бағаланатын қызметкерге) сұрақтар қояды, онымен белсенді диалог жүргізбейді, өз пікірін білдірмейді және қойылған сұрақтарға және тақырыптың жауаптарына өзінің жеке көзқарасын ашық көрсету. Интервьюердің міндеті – респондент жауаптарының мазмұнына оның әсерін барынша азайту және қарым-қатынас үшін қолайлы атмосфераны қамтамасыз ету. Интервьюердің көзқарасы бойынша сұхбаттың мақсаты респонденттен зерттеу мақсатына сәйкес тұжырымдалған сұрақтарға жауап алу болып табылады (бағаланатын адамның қасиеттері мен ерекшеліктері, олардың болмауы немесе болуы тиіс. анықталды).

Әртүрлі параметрлерге сүйене отырып, сұхбаттың бірнеше түрін ажырату әдетке айналған. Персоналды бағалауда келесілер жиі қолданылады.

Өмірбаяндық сұхбатөткенге назар аударды еңбек қызметіжәне кандидат стилі. Әңгімелесуді өткізу кезінде үміткердің бұрынғы мінез-құлқы болашақтағы мінез-құлқының көрсеткіші болып табылады деп болжанады. Жұмыстар кері хронологиялық ретпен жиналады. Қызметкердің ағымдағы жұмысының ұйым үшін маңыздылық дәрежесі және оның нақты лауазымға қойылатын талаптарға сәйкестігі тұрғысынан құзыреттілігі бағаланады.
Өмірбаяндық сұхбат жүргізу кезінде дұрыс сұрақтар қою және барлық бағаланатындар үшін бірдей шарттарды сақтау маңызды. Тәжірибеде сұрақтар жұмысты табысты орындау үшін қажетті жеке сипаттамалар тізімделген «қызметкерге қойылатын талаптардан» туындайды. Өмірбаяндық сұхбаттың артықшылығы – ол үміткерге өзінің мүмкіндігінше өзін көрсетуге мүмкіндік береді. Дегенмен, дәл осы фактор бағалауда біржақтылықты тудыруы мүмкін. Мұндай сұхбаттың тиімділігі сұрақтардың жұмыс критерийлеріне қаншалықты дұрыс сәйкес келетініне де байланысты.

мінез-құлық сұхбатынақты салалардағы тәжірибе немесе қабілет немесе жұмысқа қатысты критерийлер туралы сұрақтардың құрылымдық тізімін қамтиды. Бұл критерийлер талдау процесінде анықталады, оның тақырыбы табысты қызметкерлердің жұмысы мен мінез-құлқы болды. Мінез-құлық әдісінің басты артықшылығы - ол жұмыс үшін маңызды дағдылармен айналысады. Екінші жағынан, мұндай сұхбат көп уақытты алуы мүмкін, өйткені жұмыстың барлық маңызды аспектілерін талқылау қажет. Сонымен қатар, сұхбат белгілі бір жұмысты орындау процесіне бағытталғандықтан, жалпы мәселелерге қатысты маңызды сұрақтарды назардан тыс қалдыру оңай. кәсіптік оқытукандидат.

ситуациялық сұхбатбелгілі бір жағдайларды құруға және үміткерге оның мінез-құлқының үлгісін немесе осы жағдайдан шығу жолын сипаттау ұсынысына негізделген. Бағалау процесінде үміткер әлеуметтік қажетті жауаптарды, яғни әлеуметтік тұрғыдан дұрыс деп санайтын жауаптарды беруге тырысады. Әңгімелесу барысында бұл өкілдіктердің ұйымның құндылықтарына, қабылданған мінез-құлық үлгілеріне, сондай-ақ өтініш берушінің орындауы керек жұмысына қаншалықты сәйкес келетінін бағалауға болады.

Проективті сұхбатүміткер өзін емес, жалпы адамдарды немесе қандай да бір мінезді бағалайтындай сұрақтардың арнайы құрылысына негізделген. Проективті әдістер адамның өзінің шыдамдылығына негізделген өмірлік тәжірибежәне басқа адамдардың әрекеттерін, сондай-ақ ойдан шығарылған жағдайларды түсіндіруге арналған қондырғылар. Проективті сұхбатта қызметкердің әлеуметтік қажетті жауаптар беру ықтималдығы аз. Дегенмен, проективті сұхбат жүргізу процесі айтарлықтай ұзақ және алынған мәліметтерді өңдеу қиын. Сонымен қатар, интервьюердің кәсіби және жеке қасиеттері нәтижеге айтарлықтай әсер етеді.

Негізгілердің бірі сапалық әдістерперсоналды бағалау да құжаттарды дәстүрлі талдау болып табылады. Құжаттарды талдау құжаттардағы мәліметтердің бастапқы нысанын персоналды бағалаушыға қажетті нысанға өзгертуді білдіреді. Шын мәнінде, бұл құжаттың мазмұнын түсіндіруден, оны түсіндіруден басқа ештеңе емес. Құжаттарды талдау процесінде түйіндеме, анықтамалар және мұқаба хаттар, білімі туралы құжаттар (дипломдар, сертификаттар, біліктілік куәліктері), ғылыми-зерттеу және публицистикалық жұмыстар және т.б.

Сапалық және сандық әдістердің ерекшеліктерін қамтитын әдістер бар. Ең алдымен, бұл бизнес істеріне қатысты.

Іскерлік жағдайнақты компания бір кездері тап болған жағдайдың жан-жақты сипаттамасы болып табылады. Іс, әдетте, сыртқы ортаны сипаттайды және ішкі ортакомпаниялар және олардың уақыт бойынша өзгерістері. Менеджерлер кездескен оқиғалар, сондай-ақ олардың іс-әрекеттері олардың іс жүзінде болған ретімен берілген. Бірақ ең бастысы, іс компанияның осы немесе басқа қызметкері шешуге тиіс мәселені тұжырымдайды. Типтік жұмыс жағдайын таңдаудың дәлдігі мен шынайылығы және іскерлік жағдайды жасаушылардың кәсібилігі осы әдісті қолдану кезінде болжамның сенімділігін анықтайды. Бұл әдіс үміткердің прагматизмін, сонымен бірге оның шығармашылық қабілетін, стандартты емес шешімдерді қабылдау қабілетін ашады.

Соңғы жылдары рекрутинг жиі қолданылуда интеграцияланған тәсілдерүміткерлерді бағалауға, оның ішінде бағалау процедурасы кезінде қателерді азайту үшін бірнеше әдістемелерге. Дегенмен, бірнеше әдістерді біріктіріп қана қоймай, оларды ұйымның міндеттеріне және сәйкесінше, кандидатты бағалаудың алдындағы жұмысқа қабылдау кезеңдерінде анықталған критерийлерге бағытталған нақты жүйеге біріктіру маңызды, ең алдымен позицияларды бағалау.

Библиография

1. Капустина А.Н. Р.Кеттелдің көп факторлы тұлғалық техникасы. Санкт-Петербург: Сөйлеу, 2001 ж.
2. Квасюк В.И. Леонхард-Шмишек сауалнамасымен жұмыс нәтижелерін талдау [ Электрондық ресурс]. Қол жеткізу режимі: http://www.childpsy.ru/lib/articles/id/10464.php.
3. Практикалық психодиагностика. Әдістер мен сынақтар / Редактор-құрастырушы Д.Я. Райгородов. Самара: БАХРАХ, 1998 ж.
4. Психологиялық тесттер(іскер адамдар үшін) / Құраст. ҮСТІНДЕ. Литвинцев. М., 1994 ж.
5. Психосоматика: Практикалық психологтың анықтамалығы. Мәскеу: Эксмо, 2005 ж.

Сондай-ақ оқыңыз

• Заңгер лауазымына үміткерге арналған іс (келісімшарттық жұмыс)

  Тапсырма 1. Шарттарға барлық сілтемелерді алып тастап, стандартты келісімшартты бағалау үшін заңгерді қамтамасыз етіңіз. Негізгі: жұмыстарды орындау мерзімдері нақты көрсетілмесе, шарт жасалмаған болып саналады. 2-тапсырма. Елестетіңізші ...

• Жұмысқа орналасу кезінде тестілеу: болу немесе болмау

  Көбінесе жақсы компанияға жұмысқа тұру үшін үміткерлер көп сатылы сұхбаттардан өтуі керек, оны жағымды деп атауға болмайды. Ауызша сөйлесулерден басқа және әрқашан дұрыс емес сұрақтар, әлеуетті қызметкерден бірқатар сынақтарды орындау сұралуы мүмкін. Келісу-келіспеу әркімнің өз еркінде, бірақ бұл сізді жұмысқа алу-алмауыңызға байланысты болуы мүмкін. Қандай сынақтар және олар қандай мақсатта екендігі туралы осы мақалада оқыңыз.

• Жалақы бойынша бухгалтерлік тест

  Жағдай: Компания зейнеткерлікке шыққан қызметкерге ауру демалысын қашан төлеуі керек? Төменде өтініш беруші қоюы тиіс нақтылайтын сұрақтар және оларға дұрыс жауаптар берілген: Сұрақ: Ауру парағы 30 жасқа дейін ашық. күнтізбелік күндер...мен

• Аудитор сынағы

  Сұрақ 1. Келесі құрамдастардың ағымдағы активтерең өтімдісін таңдаңыз: а) дебиторлық берешек б) ақшалай қаражатв) тауарлы-материалдық қорлар Өтімділік – активтердің айналу қабілеті ...

• Кадрларды бағалау: танысу соқыр емес

  Персоналды бағалау сән емес, жаңа қызметкерлерді жұмысқа қабылдау, жоғарылатуға үміткерлерді қарастыру, кәсіпорынды қайта ұйымдастыру, басқару құрылымын оңтайландыру және ынталандыру нысандарын таңдау кезіндегі объективті қажеттілік. Персоналды бағалау әрқашан жүргізілді, бірақ соңғы уақытқа дейін бұл үшін тиімді әдістер болған жоқ; Мен басшының немесе кадр бөлімінің субъективті тәжірибесіне ғана сенуге тура келді. Бірақ жағдай өзгеріп, ұзақ жылдар бойы мызғымас қалыптасқан қағидалар тиімсіз болып шықты, ал осылай құрылған командаға негізделген бизнес бәсекеге қабілетсіз болып шықты.

Жұмысқа қабылдау кезінде бағалауды қолдану бос орындарды толтыруды тездетуге, компанияға келетін кандидаттардың сапасын жақсартуға және жаңа қызметкердің құзыреттілікке жетуіне қажетті уақытты қысқартуға мүмкіндік береді. Соңғысы - бұл туралы аз айтылатын қымбат қадам. Әрбір немесе әрбір дерлік қызметкер компанияға келгеннен кейін құзыреттілікке қол жеткізе алады. Бұл үшін біреуіне 2 ай, екіншісіне алты ай керек. Ал біреу ешқашан өзін жаңа жерде таба алмайды. Кадрлардың тұрақсыздығы компанияға қымбатқа түседі, сонымен қатар құзыреттілікке жетуге кететін уақыт. Жұмысқа қабылдау кезінде бағалау жұмыс берушінің шығынын барынша азайтуға мүмкіндік береді.

Бағалаудың келесі жаңа тенденцияларын анықтауға болады:

1. Бағалауды онлайн форматқа жеткізу. SHL жыл сайынғы сауалнамасы көбірек респонденттердің қашықтан онлайн бағалауды таңдайтынын көрсетеді. Психометриялық бағалау құралдарының сапасы мен олардың онлайн шешімдерге дұрыс әрі технологиялық жағынан жетілдірілген орамасының арқасында қазір бетпе-бет бағалау нәтижелерімен салыстыруға болатын ақпараттың саны мен сапасын алуға болады.
2. Персоналды қашықтықтан бағалау. Бағалауды онлайн режимге келтіру үміткерлерге кез келген географиялық жерден олар үшін қолайлы кез келген уақытта бағалауға қолжетімділікті қамтамасыз ету үрдісімен толықтырылады. Бағалау құралдарының прогрессивті өндірушілері әкімшілендіруді қажет етпейтін сынақтарды ұсынады, оны үміткер өз бетімен орындай алады. Айта кету керек, Ресей үшін қашықтығымен бұл өте маңызды және компанияларға саяхатқа байланысты үлкен ақшаны үнемдеуге мүмкіндік береді.
3. Көшбасшылар бағалаудың маңыздылығын көбірек түсінеді. Өз кезегінде бағалау құралдары оларға қарай қадам жасайды. Мысалы, SHL тек сертификатталған мамандар пайдалана алатын бағалау есептерін беретін. Әдетте, бұл HR болды. Олар баяндамалардың мазмұнын жалпыға ортақ тілге аударуға немесе басшыларға қайта жеткізуге мәжбүр болды. Енді біздің есептер алдымен менеджерге бағытталған.
   Бұл тенденция HR қызметін бизнеске жақындатудың басқа, жалпы тенденциясына қосылған сияқты. HR бизнес тілінде сөйлей бастайды және бизнестің нақты мәселелерін шешуге назар аударады. Бізге «белгілі бір уақыт аралығында белгілі бір деңгейге дейін өсе алатын адамдарды қалай жұмысқа қабылдауға болады?», «Кадрлардың тұрақтамауын қалай азайтуға болады?» деген сұрақтар жиі қойылады. белгілі бір пайыз? немесе «Қазіргі президент басқару командасыкомпанияның бизнесін стратегиялық өзгерту керек пе? Жанрдың барлық заңдылықтарына сай сапалы құрылған бағалау осындай сұрақтарға жауап бере алады. Ал HR-мамандар бағалауда инвестицияның қайтарымдылығын есептеп, компания басшылығына көрсетуге мүмкіндік алады.
4. Мобильді құрылғылар арқылы онлайн бағалау. Бұл тренд емес, болашақтың тақырыбы. Сұраныс шағын болғанымен. Бірақ өндірушілер бұл бағытта ойлана бастады. Apple дүкенінен жүктеп алуға, әзірлеуге бағытталған есепті толтыруға және алуға болатын сауалнамалар бар. Мүмкін, 5-7 жылдан кейін мобильді құрылғылар бағалауда белсенді түрде қолданылады. SHL зерттеулеріне сәйкес, қазіргі уақытта компаниялардың тек 7% техникалық мүмкіндіктермобильді бағалауды қолдану. Бұл ретте респонденттердің үштен бір бөлігі, егер мұндай мүмкіндік болса, үміткерлерге мобильді құрылғылар арқылы бағалауға қатысуға мүмкіндік береді.

Көптеген компаниялар үміткерлерді бағалаудың «күтпеген» нұсқаларын жиі қарастырады. Мәселен, кейбіреулер графологиялық диагностика жүргізеді.

Адамның қолжазбасы лауазымдарға үміткерлерді іріктеу және бағалау тапсырмалары үшін өте ақпараттылық болып табылады. кадрлық резервкомпания, қызметкерлерді дамыту жоспарларын жасау. Графологиялық талдаудың спецификалық міндеті – сенімділікті бағалау, өтірік анықтау, бұл қауіпсіздік қызметі үшін аса өзекті міндет. Қазіргі уақытта көбірек жұмыс берушілер ашық лауазымдарға үміткерлерді таңдаудың тиімді әдісі ретінде қолжазба талдауына назар аударуда.

Графологиялық талдау – қолжазба арқылы тұлғаның қасиеттерін диагностикалау әдісі. Ол мінездің тұрақты қасиеттерін, темпераментін, ойлау және мінез-құлық түрін, ашықтық пен өзін-өзі бақылау дәрежесін, ішкі ұмтылыстарды, мотивация түрін (жетістікке жету / болдырмау), әлеуметтік қасиеттерді, жетілу дәрежесін / инфантилизмді, стресске төзімділікті, болжамдылықты зерттеуге мүмкіндік береді. және тағы басқалар. Адам үшін не маңызды екенін түсіну үшін: мансаптық амбициялар, өзін-өзі жүзеге асыру, қарым-қатынастар мен қоғамды бағалау немесе материалдық құрамдас және тұрақтылық? Күшті жақтарын анықтау және әлсіз жақтарытұлға, оңтайлы еңбек жағдайлары, қызмет саласы.

Тұлғаны қолжазба арқылы бағалау әдісі ыңғайлы және қолдануға ыңғайлы. Адамнан тек қолжазба үлгісі талап етіледі. Графикалық талдау әртүрлі бағалау әдістерінің батареясын алмастыра алады, ол көптеген және ұзақ, сондай-ақ қымбат тесттерді, сұхбаттарды және тренингтерді өткізу қажеттілігін жояды. Үміткер тек өз қолымен қағазға шағын эссе жазуы керек. Айтпақшы, адам туралы ақпаратты қолжазба арқылы оқу мүмкіндігі клиенттерді, тұтынушыларды, іскер серіктестерді түсінуге, сондай-ақ күнделікті өмірде және қарым-қатынаста пайдалы.

Қолжазба сараптамасының тағы бір артықшылығы - қашықтан бағалау мүмкіндігі. Қолжазба үлгісін курьер немесе жіберуге болады электронды форматтасарапшы графологқа пошта арқылы. Оның авторы басқа қалада немесе тіпті басқа елде болуы мүмкін, әртүрлі тілдерде жазыңыз, бұл диагностикалық процеске мүлдем кедергі болмайды.

Сондай-ақ, бұл әдістің айқын артықшылығы - графологиялық талдауға дайындалудың мүмкін еместігі. Мұнда «дұрыс қолжазба» жоқ сияқты дұрыс жауаптар жоқ. Әрбір позиция белгілі бір мінез-құлық қоймасын, қабілеттерді, мотивацияның өзіндік түрін талап етеді. Қолжазба сарапшысы лауазымның нақты талаптарына сәйкес келетін кандидатты анықтайды, осылайша нәзік жеке көзқарасты жүзеге асырады.

Егер адам өз қолжазбасын «жалған» етуге немесе қандай да бір жолмен түзетуге тырысқан жағдайда, жазу жылдамдығы мен жеделдігі төмендейді. Қолжазба жазба емес, сызылған. Мұндай жасанды қолжазбаны маман бірден қабылдамайды және үміткер қайтадан өзінің нақты стилінде жазуы керек.

Графикалық талдау адамды жан-жақты бағалауды жүзеге асырған кезде әдістің көп факторлылығы кандидаттың жеке басын диагностикалаудағы осы тәсілдің басты артықшылығы болып табылады.

Бірақ психологиялық құрамдасқа байланысты емес нәрселерді қолжазба арқылы анықтау мүмкін емес: отбасылық жағдай, кәсіп (сіз адам өзін жақсы түрде көрсете алатын қызмет саласын анықтай аласыз, бірақ емес. қазір кім жұмыс істеп жатқанын тап) ұзақ өмір, болашақ және т.б. Қолжазба жеке тұлғаның психологиялық мазмұнын, оның мазмұнын, ішінде не жасырылғанын және жұмыс берушіні неғұрлым қызықтыратынын көрсетеді және одан да айқын нәрселерді (білімі, белгілі бір компаниялардағы жұмыс тәжірибесі, отбасылық жағдайы) түйіндемеден табуға болады.

Графолог қолжазба арқылы қандай құзыреттерді анықтай алады? Энергия, еніп кететін қабілеттер, бастамашылық, тәуелсіздік, амбиция, қызмет стилі, тиімділік, нәтижелік, қызметкерлерді дамыту, тәлімгерлік, көшбасшылық, жұмысқа жүйелі көзқарас, жоспарлау, ұйымдастырушылық дағдылар, стресске төзімділік, жауапкершілік, жетілу, сенімділік дәрежесі, психологиялық әл-ауқат дәрежесі (невротизм, психоэмоционалды және тұлғалық бұзылулар), сенімділікті анықтау және қолжазба арқылы өтірік детекторы.

Қолдану маңыздылығы интеграцияланған бағалауидеалды үміткерді сипаттау және анықтау Target Training International (TTI) жаңа зерттеулерін растайды. «Біздің жұмысымыз жұмыс профилін анықтау немесе таңдау үшін кешенді бағалауды (бірнеше қадамдар) пайдалану бір әдіске қарағанда әлдеқайда тиімді екенін тәжірибе жүзінде дәлелдейді», - деді TTI вице-президенті доктор Рон Дж. Боннштеттер. «Бұл бірнеше бағалау әдісін қолданатын компаниялар көп уақытты, ақшаны және күш-жігерді үнемдейтінін білдіреді, өйткені олар жұмысқа лайықты адамдарды іздейді».

Бұрын DISC бойынша мінез-құлықты бір жалпы зерттеу кадрларды іріктеу, сақтау және дамыту үшін толықтай бірдей дәрежеде жеткілікті деп есептелді. Адамдарды бақылауды және бір уақытта бірнеше статистиканы талдауды қамтитын көп жақты бағалауды қолдана отырып, TTI 176 сериялық кәсіпкерлердің деректер базасын талдады. Зерттеудің мақсаты сериялық кәсіпкерлерді анықтауда қандай бағалау әдісі немесе бағалау әдістерінің комбинациясы тиімді екенін анықтау болды.

Мичиган университетінің зерттеуіне сәйкес, персоналды таңдауда сұхбат (сұхбат) тек 14% сенімділікті қамтамасыз етеді. Сонымен қатар, 90% жағдайда жұмысқа қабылдау туралы шешім тек әңгімелесу негізінде қабылданады.

Бағалау әдістері DISC бағалауын, мотивация факторларын талдауды және тұлғаны бағалауды қамтиды. Жекелеп айтсақ, DISC әдісі кәсіпкерлердің 60%-ын, ал ынталандыру факторларын талдау кәсіпкерлердің 59%-ын дұрыс анықтауға мүмкіндік берді. Оларды бірге қолданғанда анықтау дәлдігі 80%-дан жоғары болды. Және олармен бірге жеке қасиеттерді пайдалану да нәтижені жақсартты - 92% дейін!

Ұпай әртүрлі болуы мүмкін. Ол шығармашылық болуы мүмкін, оны автоматтандыруға болады. Дегенмен, қорытындылай келе, мен Татьяна Хватининаның сөздерін келтіргім келеді: Бас директор SHL: «Қазақстандағы персоналды бағалаудағы ең үлкен бәсекелес Ресей нарығыешқандай бағалаудың жоқтығы болып табылады.

Кандидаттарды бағалаудың қандай әдістері кең тарағанын, іріктеу кезеңіне байланысты үміткерлерді бағалау әдістерін қалай таңдауға болатынын, 2016 жылы үміткерлерді алдын ала бағалаудың қандай әдістері бар екенін, іріктеу кезінде үміткерлерді бағалаудың қосымша әдістерін қолдану керек пе және неге бос лауазымға үміткерлерді негізгі бағалаудың ең өзекті және ақпаратты әдістері болып табылатын әңгімелесудің әртүрлі түрлері қарастырылады.

Бұл мақаладан сіз мыналарды білесіз:

• Жұмыс берушілердің көпшілігі кандидаттарды бағалаудың қандай заманауи әдістерін қолданады;
• Іріктеу кезеңіне байланысты үміткерлерді бағалау әдістерін қалай таңдауға болады;
• 2016 жылы үміткерлерді алдын ала бағалау әдістері негізгі бағалау әдістерінен несімен ерекшеленеді.

Жұмысқа қабылдау – персоналмен жұмыстың маңызды құрамдастарының бірі. Іріктеу рәсімі әдетте белгілі бір себептермен талаптарға сәйкес келмейтін үміткерлерді кезең-кезеңімен жоюды көздейтін бірнеше кезеңнен тұрады. бос орыннемесе жеңілу кәсібибасқа, тәжірибелі немесе білімді жұмысшылар. Белгілі бір іріктеу кезеңінің сипаттамаларына байланысты үміткерлерді бағалаудың ең қолайлы әдістері қолданылады.

Әдетте, жұмысқа орналасар алдында әлеуетті қызметкер компанияның HR менеджерімен алдын ала іріктеу кездесуінен (әңгімелесуден) өтеді, анкета немесе сауалнама толтырады (қажет болған жағдайда басқа да құжаттар), содан кейін тікелей басшымен байланысады, түпкілікті шешім қабылдауға уәкілетті компанияның басшысы және басқа да мүдделі тұлғалар.

Іріктеу кезеңіне байланысты үміткерлерді бағалау әдістерін қалай таңдауға болады

Жұмыс берушінің HR-менеджерімен немесе рекрутингтік агенттікпен алдын ала сұхбаттасу сирек кездесетін тосқауылға айналады және көп уақытты қажет етпесе, негізгі әңгімелесу кезінде өтініш берушіге өзінің кәсіби құзыреттілігін бірнеше жолмен дәлелдеуге тура келеді. Кәдімгі әңгімелесумен қатар жұмыс беруші бос лауазымға үміткерге алдын ала медициналық тексеруден өтуді (жұмыс істеуге қарсы көрсетілімдердің жоқтығына көз жеткізу үшін), рөлдік ойында кәсіби дағдыларын көрсетуді және сұрақтарға жауап беруді ұсына алады. бір немесе бірнеше сынақ.

Өтініш берушінің ұсыныстары мен тәжірибесін тексеру алдын ала іріктеу кезеңінде де, іріктеудің негізгі кезеңінде де жүргізілуі мүмкін. Алдын ала және негізгі скринингтің мақсаттары сәл өзгеше болғандықтан, іріктеу кезеңіне байланысты үміткерлерді қалай бағалау керектігін білу керек: мысалы, ситуациялық сұхбат жүргізуге уақыт пен күш жұмсаудың қажеті жоқ немесе үміткер ұсынған түйіндемемен танысу алдында рөлдік ойындар.

Үміткерлерді негізгі бағалау әдістері

Үміткерлерді негізгі бағалау әдістері әлдеқайда алуан түрлі және ақпараттылығымен ерекшеленеді және олардың арасында дәстүрлі түрде әңгімелесу (сұхбат) болып саналады. Әңгімелесу алдында интервьюер кандидат туралы алдын ала бағалау кезінде алынған ақпаратпен танысады және әңгімелесу жоспарын жасайды.

Әдетте, бағалаудың негізгі кезеңіне HR мамандары ғана емес, басқалары да қатысады мүдделі тұлғалар- өтініш беруші жұмыс істейтін бөлімнің қызметкерлері, желілік менеджер, ал егер маңызды лауазым туралы айтатын болсақ, онда кәсіпорын директоры немесе оның орынбасары. Әңгімелесуге келетін болсақ (әлеуетті қызметкер туралы ақпарат алудың негізгі әдістерінің бірі), мұнда да оңай емес - ол келесі формада болуы мүмкін:

• өмірбаяндық сұхбат (үміткердің тәжірибесімен танысу);
• гипотетикалық немесе нақты өндірістік есептерді шешуді қамтитын ситуациялық сұхбат;
• алдын ала құрылымдалған тақырыптық сұрақтар тізбесі бойынша талапкерге тән кәсіби және жеке қасиеттерді ашатын құрылымдық сұхбат;
• өтініш берушінің жұмыс беруші белгілеген стандарттарға сәйкестік деңгейін анықтайтын құзыреттер бойынша әңгімелесу;
• кандидаттың стресске төзімділік дәрежесін және оның қабылдау қабілетін анықтауға арналған стресс (шок) сұхбаты дұрыс шешімдерқиын және арандатушы жағдайларда.

Кейде топтық сұхбат әдісі үміткермен бір уақытта бірнеше интервьюер сөйлескен кезде қолданылады: бұл жағдайда қорытынды бағалау дәлірек және объективті болады деп есептеледі, және сіз оны жасау үшін қарым-қатынасты үзудің қажеті жоқ. әңгімелесу кезінде құжаттардағы жазбалар немесе жазбалар. Бірақ сұрақтар қоятын жұмыс берушінің бірнеше өкілдерінің қатысуымен өтініш беруші жүйке болуы мүмкін, бұл стресстік сұхбат үшін пайдалы, бірақ сұхбат алушыны босатуға және сөйлесуге арналған өлшенген сұхбат үшін тым жақсы емес.

Үміткерлерді бағалаудың қосымша әдістері

Егер біз жауапты және ең оңай емес лауазымға қызметкер табу туралы айтатын болсақ, әңгімелесумен бірге кандидаттарды бағалаудың басқа, қосымша әдістерін қолдану ұсынылады:

• тестілеу – мерзімі шектелген тест (тестілеу әдісі маманның кәсіби білім деңгейін, сондай-ақ оның жеке қасиеттерін, интеллектуалдық әлеуетін, қызығушылықтарын тексеру үшін қолданылуы мүмкін);
• орындау уақыты шектеулі аналитикалық жазу тапсырмалары;
• дағдыларды көрсету (мысалы, іріктеу сынағы, оның барысында үміткер нақты жұмысты орындауда жоғары тиімділікті көрсетуі керек – теру, стенография, көпшілік алдында сөйлеу және т.б.);
• топтық біліктілік емтиханы;
• рөлдік ойындар;
• өтініш беруші туралы бұрынғы жұмыс берушілерден, мұғалімдерден және онымен жақын таныс басқа адамдардан сұрау салу.

Сарапшылар қызметкерлерді іріктеу әдістерінің бірте-бірте күрделенуінің тенденциясын атап өтеді: ірі компаниялар алдын ала және қорытынды сұхбаттармен сирек шектеледі, процедураны жазбаша және ауызша тестілермен, емтихандармен, тіпті графологиялық талдау, әлеуметтік зерттеу сияқты дәстүрлі емес бағалау әдістерімен толықтыруды жөн көреді. сынақтар немесе физиогномия.