Жалдауұйымның алға қойған мақсаттарына жету үшін қажетті қасиеттері бар үміткерлерді тартуға бағытталған іс-шаралар кешені болып табылады. Жұмысқа қабылдау кезінде персоналды басқару басталады.
Жұмысқа қабылдаудың екі мүмкін көзі бар: ішкі (ұйымның қызметкерлерінен) және сыртқы (бұрын ұйыммен ешқандай байланысы болмаған адамдардан).
Ішкі және артықшылықтары мен кемшіліктері сыртқы көздеркадрларды іріктеу төменде No1 кестеде келтірілген.
№1 кесте
|
Тартудың пайдасы |
Қатысудың кемшіліктері |
|
Жұмысқа қабылдаудың ішкі көздері |
|
|
Мансаптық өсу мүмкіндіктері Ұйымға қосылу дәрежесін арттыру. Жұмыс орнындағы әлеуметтік-психологиялық климатты жақсарту. Төмен жалдау шығындары. Бұл лауазымға үміткерлер ұйымда жақсы танымал. Қызметке үміткер бұл ұйымды біледі. Ұйымда белгіленген сыйақы деңгейін ұстап тұру. Осы ұйымның жас кадрларының өсуі үшін лауазымды босату. Бос орынды тез толтыру позиция, ұзақ мерзімді бейімделусіз. «Айқындық» кадр саясаты. Ағымдағы кадрлық жағдайды басқарудың жоғары дәрежесі. Персоналдың мақсатты түрде кәсіби дамуының мүмкіндігі. Әрқашан тиімсіз кадрлардың ауысуын болдырмау мүмкіндігі. Еңбек өнімділігінің өсуі. Жеке кадрларды жұмыспен қамту мәселесі шешілуде. Мотивацияны, жұмысқа қанағаттану дәрежесін арттыру. |
Фреймдерді таңдау мүмкіндігін шектеу. Басшы лауазымына бірнеше үміткерлер пайда болған жағдайда ұжымда шиеленіс немесе бақталастық болуы мүмкін. Шешімде танысудың пайда болуы іскерлік мәселелер, кешеден бері басшы қызметіне үміткер әріптестерімен бір деңгейде болды. Осы ұйымда ұзақ жұмыс тәжірибесі бар қызметкерге бір нәрседен бас тартқысы келмеуі. Басшы лауазымына үміткер қатардағы қызметкердің белсенділігінің төмендеуі, өйткені басшының орынбасары автоматты түрде мұрагер болады. Жаңа қызметке ауысу саны кадр қажеттілігін қанағаттандырмайды. Тек сапалы қажеттілік қанағаттандырылады, бірақ қайта даярлау немесе біліктілігін арттыру арқылы, бұл қосымша шығындармен байланысты. |
|
Жұмысқа қабылдаудың сыртқы көздері |
|
|
Қосымша таңдау. Ұйымның дамуы үшін жаңа серпіндердің пайда болуы. Жаңа адам, әдетте, оңай танылады. Жалдау қызметкерлердің абсолютті қажеттілігін қамтиды. Ұйым ішіндегі интрига қаупі аз. |
Жұмысқа қабылдау шығындарының жоғарылауы. Сырттан жалданатын қызметкерлердің жоғары үлес салмағы кадрлардың тұрақтамауының артуына ықпал етеді. Ұзақ жұмыс істейтін қызметкерлер арасында ұйымдағы әлеуметтік-психологиялық климат нашарлауда. Сынақ мерзімінде тәуекелдің жоғары дәрежесі. Ұйымның нашар білімі. Ұзақ бейімделу кезеңі. Ұйым қызметкерлерінің мансаптық мүмкіндіктерін бұғаттау. Жаңа қызметкер ұйымда жақсы таныла бермейді. |
Ішкі көздерден қызметкерлерді жалдау көп жағдайда жалпы ұйым әкімшілігінің кадр саясатына байланысты. Қолда бар адам ресурстарын ұқыпты пайдалану ұйымға жаңа жиынтықтан бас тартуға мүмкіндік береді.
Біздің елде келесідей жұмыспен қамту көздері кеңінен таралған: кездейсоқ жұмыс іздеп келген адамдар; газет жарнамалары; орта мектептер; колледждер; лицейлер; техникалық оқу орындары; кәсіптік-техникалық училищелер, жоғары оқу орындары; жұмыспен қамту қызметтері; жеке рекрутингтік агенттіктер; радио мен теледидардағы жарнамалар; кәсіподақтар.
Мамандандырылған жалдау ұйымдарына хабарласқанда, жұмысқа қабылдауға ұқсас қызметкерлерді оқыту уақытша жұмысшылар, қабылданған жұмысшылар уақытша емес. Жұмысқа орналасу кезінде өтініш берушімен әңгімелесу жүргізіледі, оған алдын ала дайындалған сұрақтар қойылады.
Мысалға:
- 1. Үміткердің ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді мақсаттары қандай? Оларға қол жеткізу үшін ол өзін неге және қалай дайындайды?
- 2. Үміткердің өмірдегі жұмысқа байланысты емес мақсаттары қандай. Келесі бес жылда?
- 3. Ол өмірде шынымен нені қалайды?
- 4. Неліктен ол бұл жұмысқа орналасуға мүдделі?
- 5. Ол үшін не маңызды: ақша ма әлде ұнайтын жұмыс па?
- 6. Негізгі күшті жақтары қандай және әлсіз жақтарыкандидат?
- 7. Досыңыз кандидатты қалай сипаттайды?
- 8. Үміткерді барынша күш салуға не итермелейді?
- 9. Ол өзінің білімі оған өтініш берген жұмысты орындауға мүмкіндік беретінін сезіне ме?
- 10. Неліктен осы нақты кандидатты жұмысқа алу керек?
- 11. Үміткер неше күнде өзін жұмыс орнында көрсете алады?
- 12. Ол оқуын жалғастыруды жоспарлап отыр ма?
- 13. Стресстік жағдайларда ол қалай жұмыс істейді?
- 14. Кандидаттың бұрынғы жұмысының қайсысы ең қызықты болды және неге?
- 15. Жұмыста үміткер үшін ең маңыздысы не?
Бірқатар отандық ұйымдар маман лауазымына үміткерлер үшін арнайы сауалнамалар әзірледі.
Бос лауазымға үміткерлерді іріктеу бағалауды пайдалана отырып, басшы немесе басқарушы маманның бос лауазымына үміткерлер арасынан жүргізіледі. іскерлік қасиеттеркандидаттар.
Іріктеу кезінде түпкілікті шешім үміткерлер өтуі тиіс бірнеше кезеңдер бойынша қалыптасады. Әрбір кезеңде өтініш берушілердің бір бөлігі жойылады немесе олар басқа ұсыныстарды қабылдай отырып, рәсімнен бас тартады.
Алдын ала сұхбат.Бұл кезеңде онымен кадр жөніндегі маман немесе желілік менеджер алдын ала әңгіме жүргізеді. Бұл ретте өтініш беріңіз жалпы ережелерәңгімелесу, мысалы, талапкердің білімін анықтауға, оның білімін бағалауға бағытталған сыртқы түріжәне т.б. Осыдан кейін үміткер келесі іріктеу кезеңіне жіберіледі.
Өтініш пен лауазымға өтініш формасын толтыру.Өтініш берушілер сауалнаманы және сауалнаманы толтыруы керек. Сауалнамадағы элементтер саны аз болуы керек. Және олар үміткердің өнімділігіне ең көп әсер ететін ақпаратты сұрауы керек. Компания жауап беруге тырысатын сұрақтардың ауқымы сауалнамада берілген. Дегенмен, кейбір жағдайларда HR бөлімдері мен компания басшылығы сауалнамаға сүйенеді, басқаларында олар нақтылайды қажетті ақпаратсұхбат процесі кезінде.
Жалдау сессиясы.Жалдаудың бірнеше түрі бар: схема бойынша жүргізіледі; нашар ресімделді; схемаға сәйкес орындалады. Әңгімелесу барысында әдетте сұрақ-жауап түрінде ақпарат алмасады. Бар әртүрлі қателерәңгімелесудің тиімділігін төмендетеді.
Жиі кездесетін қателік – өтініш беруші туралы алғашқы әсерден, әңгіменің алғашқы минуттарынан бастап қорытынды жасауға бейімділік.
Әңгімелесу барысында мынаны ескеріңіз:
- 1) өтініш берушінің не және қалай айтатынын мұқият тыңдау;
- 2) өтiнiш берушi туралы барынша толық ақпарат алуға тырысып, өтiнiш берушiнiң мiнез-құлқын бақылауға;
- 3) жұмыс сипатына байланысты қойылатын талаптарды есте сақтау;
- 4) шешім барлық қажетті мәліметтермен ғана қабылдануы тиіс;
- 5) әңгіме сұрақтардың маңызды критерийлері болып табылатын сұрақтар төңірегінде жүргізілуі тиіс. Бұл сұрақтар жұмысқа орналасу туралы өтініш бланкісінде көрсетілген.
Тестілеу.Таңдау шешімдерін қабылдауды жеңілдету үшін қолданылатын әдістердің бірі ұсынылған лауазымда тиімді жұмыс істеу үшін қажетті қабілет пен ақыл-ойды бағалауға арналған сынақтар болып табылады.
Анықтамалар мен жазбаларды тексеріңіз.Жұмысқа орналасу кезінде кандидаттан бұрынғы жетекшілерінің куәліктерін және басқа да осыған ұқсас құжаттарды ұсыну талап етілуі мүмкін. Егер фондық тексерулер қажет болса, жазуға неғұрлым қолайлы балама болуы мүмкін телефон қоңырауыпікір алмасу немесе қызықтыратын сұрақтарды нақтылау үшін алдыңғы басшыға. Ең жиі тексерілетін элементтер – соңғы жұмыс орны мен оқу орны.
Медициналық байқау. Кейбір ұйымдар өздеріне ең қолайлы үміткерлерден медициналық сауалнаманы толтыруды немесе медициналық тексеруден өтуді талап етеді. Бұл талаптың себептері мыналар болып табылады: жұмысшылар өтемақы туралы шағым берген жағдайда, өтініш берушінің жұмысқа орналасу кезіндегі физикалық жағдайын білу қажет; жұқпалы ауруларды тасымалдаушыны жұмысқа тартудың алдын алу қажет.
Қабылдау туралы ұсынысты қабылдау.Жұмыс екі жақтың еңбек шартына қол қоюымен аяқталады.
Кәсіпорындағы персоналды басқару кезеңдерінің бірі қызметкерлерді іріктеу және іріктеу болып табылады.
Жұмысқа қабылдау (жалдау) – кәсіпорын алға қойған мақсаттарға жету үшін қажетті сапалары бар кандидаттарды тарту үшін кәсіпорын жүргізетін іс-әрекеттер тізбегі.
Іріктеу – кәсіпорынның өтініш берушілер тізімінен қоршаған орта жағдайларын ескере отырып, бос орынға қойылатын критерийлерге ең қолайлы тұлғаны немесе тұлғаларды таңдайтын процесс.
Бұл жұмыс процесі келесідей құрылымдалған. Жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдамас бұрын, жұмысты талдау, оны барлық тұрғыдан зерделеу қажет. фирмаларда шет елдербұл кезеңнің маңызы ерекше. Ең алдымен жұмысты талдаудың жалпы схемасы жасалады, оған мыналар кіреді:
Қызмет сипаттамасы;
Біліктілік(жұмысты орындаушыға);
Жұмысқа өтініш;
Қысқартылған тізім;
Тиісті сынақтар мен сұхбаттар;
Кандидат таңдау.
HR менеджеріне жұмыс сипаттамасын жазуға және оған сәйкес қызметкерді таңдауға мүмкіндік беретін ақпаратты алу үшін жауап беруге болатын сұрақтар туралы ойлану ұсынылады. Мысалы, шағын бизнес субъектілері үшін келесі сұрақтар ұсынылады: жұмыстың атауы қандай, бұл жұмысты қайда орындау керек, жұмыстың мақсаты қандай, қызметкерге кім жауапты, қызметкер не үшін жауапты, кім? қызметкер жұмысты орындау процесінде айналысады ма, жұмыстың негізгі міндеттері қандай, бұл міндеттер қалай орындалады, қандай жұмыс стандарттары (нормалары) күтіледі, осы жұмысты орындау үшін қандай дағдылар, білім және тәжірибе қажет, бұл жұмыс физикалық және/немесе талап етеді ой еңбегіқандай тапсырмалар оңай, қандай тапсырмалар қиын?
Жалпы алғанда, жұмысқа қабылдау және іріктеу процесі суретте көрсетілген. 8.1.
Жаңа қызметкерлерді алудың көптеген жолдары бар. HR менеджерінің мақсаты дұрыс таңдаулауазымға дұрыс кандидатты ұсына алатын дереккөз немесе көздер. Өзіңізге бір қарапайым сұрақ қою ұсынылады: «Бұл көз қолайлы бағамен лайықты жұмысшылардың жеткілікті санын қамтамасыз ете ме?». Дереккөздер бұрынғы қызметкерлер, кездейсоқ өтініш берушілер, жарнамаларды жариялау болуы мүмкін бұқаралық ақпарат құралдары, мемлекеттік және коммерциялық жұмыспен қамту органдары, оқу орындары, әртүрлі семинарлар, фестивальдар және т.б. Үміткерлердің тиісті санын жинағаннан кейін іріктеуді жүргізу қажет, яғни. өтініш берушінің соңғы таңдауы. Сұхбат және объективті тестілер соңғы іріктеу үшін қолданылатын ең көп таралған әдістер болып табылады.
Күріш. 8.1. Жұмысқа қабылдау және іріктеу процесі
Мақсат сұхбаттар -менеджерге үміткердің жарамдылығын бағалауға мүмкіндік береді болашақ жұмыс; үміткерге жұмыстың оған сәйкес келетінін шешуге рұқсат етіңіз; кескін жасау жақсы бизнес. Іріктеу сұхбаты кезінде келесі сұрақтарға жауап алу керек: үміткер өнер көрсете алады ма бұл тапсырма, ол оны орындай ма, үміткер осы жұмысқа жарамды бола ма (ол үздік бола ма)?
Қажетті нәтижеге жету үшін менеджер сұхбатты қалай дайындау, өткізу және бағалауды білуі керек. Ол аяқталғаннан кейін кандидатты талқылау өтеді, оны әңгімелесу кезінде де өткізуге болады. Осылайша, келісім-шартқа қол қою белгілі бір бос лауазымға кадрларды таңдаудың нәтижесі болып табылады.
Тағы бір таңдау әдісі сынақтарпайдалану кезінде белгілі бір принциптерді сақтау қажет:
Сынақпен бағаланатын сапа нақты анықталуы керек;
Тест стандартталған болуы керек;
Сынақ нәтижелері сенімді, сенімді болуы керек;
Сынақ стандартты жағдайларда жүргізіледі.
Әдетте сынақтар бес топқа бөлінеді. Бұл қабілет сынақтары; біліктілігін анықтау; жеке қасиеттерін тексеру; топты таңдау үшін; медициналық.
Мысал. Қабілет сынағы (Otis жылдам санау).
Бұл тест бірнеше ақыл-ой әрекеттері мен қабілеттерін, соның ішінде сөздік, есептеу, түсіну және түсінуді тексереді және жалпы балл береді.
Ол келесі элементтерді қамтиды:
Төменде келтірілген заттардың қайсысы жұмсақ?
Шыны, тас, шүберек, темір, мұз.
Таңқурай бұл:
Өсімдік, құс, құрт, балық, гүл;
Төмендегі сандардың қайсысы 55-тен үлкен?
53, 48, 29, 57, 16.
Бос лауазымға үміткерлерді іріктеу туралы шешім қабылдау үшін жұмысқа қабылдау кезінде талап етілетін кейбір құжаттарды (резюме, білімі туралы анықтамалар, бұрынғы жұмыс орындарынан анықтамалар) талдау, содан кейін қорытынды әңгіме жүргізу қажет.
Персоналды басқару қызметінің қызметкерлері (кадр бөлімдері) таңдау әдістерінің тиімділігін талдайды. таңдау факторы:
Үшін әртүрлі мамандықтартаңдау коэффициентінің мәні әртүрлі: менеджерлер - шамамен 1:2; қызметкерлер - шамамен 1:2; білікті жұмысшылар - шамамен 1:1 және т.б.
Әдеттегі таңдау процесі әдетте жеті қадамнан тұрады:
Алдын ала іріктеу әңгімесі;
Өтініш пен өмірбаяндық сауалнаманы толтыру;
Жалдау әңгімесі;
Жұмысқа орналасу сынақтары;
Үміткердің әртүрлі құжаттары мен тәжірибесін тексеру;
Медициналық байқау;
Шешім қабылдау.
Кадрларды іріктеу жүйесінде маңызды рөл атқарады персоналды іскерлік бағалау, ол персоналдың сапалық сипаттамаларының жұмыс орнының немесе лауазымның талаптарына сәйкестігін белгілейді. Бағалау қосымша оқытуды қажет ететін жұмысшыларды және оқу бағдарламаларының нәтижелерін анықтауға көмектеседі. Бағалау нәтижелерін талқылау арқылы бағыныштылар мен басшылар арасында іскерлік қарым-қатынастарды орнатуға және нығайтуға ықпал етеді, сонымен қатар басшыларды қажетті көмек көрсетуге ынталандырады.
Бағалау ауыстыру, жоғарылату, марапаттау және жұмыстан шығару үшін құқықтық негіз болып табылады. Ол жұмысқа орналасу үшін сауалнамаларды әзірлеу үшін материал береді, анықтау үшін қажетті ақпаратты алуға мүмкіндік береді жалақы, әр түрлі төлемдер мен қызметкерге қосымша төлемдер. Бизнесті бағалаудың екі негізгі түрі бар: бос лауазымға үміткерлерді бағалау және ағымдағы мерзімді бағалаукәсіпорын қызметкерлері. Іскерлік бағалауды жүргізу кезінде оны дайындаудың ұйымдастырушылық тәртібі және оның көрсеткіштері (еңбек өнімділігі; кәсіби мінез-құлық; жеке қасиеттер және т.б.) белгіленеді, белгілі бір көрсеткіштерді бағалау әдістері таңдалады. Бағалау кезінде кейбір нақты көрсеткіштерді бөлектеу ерекшеліктерін анықтайтын бірнеше әдістерді қолдануға болады. Мысалы, көрсеткіштердің мәндерін бағалау әдісі, онда бағалаушыға көрсеткіштер мәндерінің баллдық анықтамасы бар шкала ұсынылады және бұл ұпайлар көрсеткіштердің өрнектелу дәрежесін білдіреді.
Таңдау персонал, кәсіпорын қауіпсіздігін дамыту жүйесінің құрамдас бөлігі ретінде
Аннотация >> Басқарутаңдау шарттары және таңдау персонал................................................12 1.2. Таңдау персонал- аттракцион кандидаттар үстіндеұйымдағы жұмыс…………………………………………………………………………………………..16 1.3. Таңдау ...
Кадрлық резервпен жұмыс үстінде«Сібір желілері» ЖШС мысалы
Курстық жұмыс >> Менеджмент... таңдау кандидаттарболған жоқ үстіндекомпанияның даму жоспарларының негізі және «жану» болған кезде бос орын ... көздеріжоғарылату үшін резервті тарту. Мысалы, үшін ауыстыру ... персоналсәйкес талаптар ... . Ұйымдастырустратегияны әзірлеу...
Кеңес беру және оның кадрлық резервті қалыптастырудағы рөлі үстіндекәсіпорын
Аннотация >> Қаржы... кандидатоны зерттеу барысында алынған және таңдау(формальды сәйкестік талаптар ... үстіндежаңаны енгізу персоналтек төменгі ресми деңгейден және ауыстыру бос орындар... ішкі және сыртқы көздері үстіндеғылыми көзқарасқа негізделген...
ауыстырукадр резервінен мемлекеттік қызмет лауазымдары
Құқық >> Мемлекет және құқық... көзі... композиция персонал ... талаптардейін кандидаттар; -жасау құқықтық негіззаманауи кадрлық технологияларды пайдалану үшін сағбәсекеге қабілетті таңдау ... үстінде ауыстырунақты муниципалдық лауазым, қалыптасқан жағдайда жүзеге асырылады бос орындар ...
үшін кәсіпорын жұмысын жақсарту таңдауперсонал
Аннотация >> Басқару... кандидаттар. Үшін ауыстыружану бос орындар... кадр бойынша ұйымдастырадыуақытылы... үстіндекәсіпорын. кезінде ең маңыздысы таңдау персоналтаныстыру болып табылады кандидаттарбірге талаптар ... сағ таңдауқызметкерлері, әртүрлі қамтамасыз етеді көздеріақпарат (қорытынды кандидат ...
Үміткерлерді іріктеу процесінде үміткерлермен танысу жүргізіледі, олар туралы мәліметтер жинақталады және өңделеді, қасиеттер бағаланады және сенімді «портреттер» құрастырылады, нақты қасиеттер лауазымның талаптарымен салыстырылады. Нәтижесі – лауазымдарға кандидаттарды тағайындау және бекіту, олармен еңбек шартын жасау.
Таңдау бірнеше кезеңде жүзеге асырылады. Үстінде алдын ала іріктеуталап етілетін функцияларды орындауға қабілетті кандидаттардың бастапқы сәйкестендіруі бар. Талапкерлер шеңбері барынша тарылып, қалыптасады резерв,одан әрі мұқият жұмыс жүргізіледі (сауалнамаларды, түйіндемелерді, сипаттамаларды, ұсыныстарды талдау).
Бастапқы кезеңнің кемшілігі - құжаттарды бағалау арқылы ақпараттың шектеулі көлемін алуға болады.
Үміткерлерді түпкілікті іріктеудің негізгі ережелері:
ұйымға ең қолайлы қызметкерлерді таңдау;
Күтілетін нәтиженің шығындардан жоғары болуын қамтамасыз ету;
персоналдың тұрақтылығын және бір мезгілде жаңа адамдардың келуін сақтау;
Ұжымның моральдық-психологиялық климатын жақсарту;
Қатысқан қызметкерлердің үміттерін ақтау.
Үміткерлерді іріктеуді ұйымдастыруда көбінесе мыналарға жол беріледі қателер:іріктеуді ұйымдастырудағы жүйеліліктің болмауы, үміткерден талап етілетін қасиеттердің сенімді тізімінің болмауы, үміткердің сыртқы келбетін және қойылған сұрақтарға жауаптарын жалған түсіндіру, әдемі сөйлей білу, формальды артықшылықтарға назар аудару, бағалау. қасиеттерінің біріне сәйкес адам, барлық жағымсыз қасиеттерге төзбеушілік, сынақтарға шамадан тыс сенімділік, теріс ақпаратты дұрыс есепке алмау.
Алдын ала іріктеу
Алдын ала тексеру іріктелген үміткерлер тізімін олардың ұйымның ашуланған қызметкерге қойылатын талаптарына сәйкестігі тұрғысынан талдаудан басталады. Бастапқы іріктеудің негізгі мақсаты – бос лауазымды толтыру үшін қажетті сипаттамалардың ең аз жиынтығына ие емес кандидаттарды «экрандау». Әрине, бұл ең төменгі жиынтық әртүрлі мамандықтар мен ұйымдар үшін әртүрлі.
Бастапқы таңдау әдістері бюджетке, стратегияға, компания мәдениетіне және ұйым үшін лауазымның салыстырмалы маңыздылығына байланысты. Қазіргі уақытта кең таралған әдістер: жеке деректер, тестілеу, қолжазба емтиханы, үміткердің өзін-өзі бағалауы және әңгімелесу.
Сауалнама
Бұл үміткерлерді бағалау мен таңдаудағы алғашқы қадам. Бұл кезеңде жарамсыз кандидаттар «тексеріледі», кейінгі әдістер негізінде ерекше мұқият зерттеуді қажет ететін факторлардың ауқымы, сондай-ақ қажетті ақпаратты алуға болатын көздер анықталады. Сауалнамадағы кез келген бұрмалау қызметкерді кез келген уақытта жұмыстан шығаруға негіз болып табылады (тиісті нұсқау сауалнама мәтініне енгізіледі).
Басқа іріктеу әдістерімен үйлестіре отырып, жеке деректерді талдау келесі ақпаратты анықтайды: үміткердің білімінің ең төменгі біліктілік талаптарына сәйкестігі, практикалық тәжірибесінің лауазымның сипатына сәйкестігі; орындауға басқа түрдегі шектеудің болуы ресми міндеттері, қосымша жұмыс жүктемесін қабылдауға дайын болу, қызметкерге ұсыныс жасай алатын адамдар тобы, сұрау салуға және қосымша ақпарат алуға көмектесу.
Сауалнаманың мақсаттарының бірі кандидатқа жұмысқа қабылданған жағдайда көмектесетін жеке қасиеттер мен жағдайларды анықтау. Көбінесе сауалнамада соңғы жұмыс берушімен жұмыс істеген уақыт, ауруға байланысты жұмыста болмаған ұзақтығы және т.б. деректер болады. Сауалнамада бұрын жұмыстан босату себептерін нақты тұжырымдау сұралады. Мотивация көздері туралы жалпы мәліметтер жинақталып, жұмысқа кедергі келтіретін факторлар туралы болжамдар жасалады. Бұл деректер қайта тексеріліп, нақтыланады және болашақта өтініш берушімен сауалнама және әңгімелесу кезінде мұқият зерттеу нысанына айналады. Кейбір ұйымдарда денсаулық сақтау саласындағы кемшіліктер туралы мәліметтер толтырылады. Бірақ Ресей Федерациясының Конституциясында 23-бап бар, онда былай делінген; 1. Әркімнің жеке өміріне, жеке және отбасы құпиясына, өзінің ар-намысы мен жақсы есімінің қорғалуына құқығы бар. 2. Әркiмнiң хат-хабарлардың, телефон арқылы сөйлесулерiнiң, пошталық, телеграфтық және өзге де хабарлардың құпиялылығына құқығы бар. Бұл құқықты шектеуге сот шешімі негізінде ғана жол беріледі. Осылайша, үміткер өзінің денсаулығы туралы мәліметтерді қалаған жағдайда ғана толтыра алады.
Сауалнаманың егжей-тегжейлі деңгейі мен нақты нысаны әртүрлі болуы мүмкін. Бір жағдайда кадр бөлімдері мен ұйым басшылары сауалнамаға көбірек сүйенсе, екінші жағдайда әңгімелесу барысында қажетті ақпаратты нақтылайды.
Тестілеу талапкерді таңдау тәсілі ретінде
Таңдау шешімін жеңілдету үшін қолданылатын әдістердің бірі – жұмысқа қабылдау тестілері. Психологтар мен HR мамандары ұсынылған жұмысты тиімді орындау үшін қажетті қабілет пен ақыл-ойды бағалау үшін тесттер әзірлейді.
Сауалнамаларды, түйіндемелерді және түйіндемелерді талдау үміткер туралы жеткілікті сенімді дереккөз болып саналады, бірақ ол өткенге бағытталғандықтан, ол шамамен алынған. Сондықтан өтініш берушілерді тексерудің, ең жақсы үміткерлерді таңдаудың және әлсіздерді жоюдың сенімді әдісі болып саналатын әртүрлі сынақтар құтқаруға келеді.
Тесттердің көмегімен жұмыстың жылдамдығы мен дәлдігін, зейіннің тұрақтылығын, ұқыптылығын, жылдам бағдарлау қабілетін, табандылығын, еңбекқорлығын, жеке бейімділігін, жалпы қабілеттерін, талапкердің нақты мәселелерді шешуге, жұмысты орындауға жарамдылығын бағалауға болады. ұсынылған орында, кәсіпқойлық, алдағы жұмысқа қызығушылықтың болуы. , ақыл-ой қабілеттерінің деңгейі, оқуға бейімділігі, қызығушылықтары, тұлға түрі, есте сақтау қабілеті, көпшілдігі, көшбасшылық бейімділігі және басқа да сипаттамалар.
Тесттер жазбаша және ауызша сұрақтар мен тапсырмалар түрінде болуы мүмкін.
Тесттердің келесі түрлері бар:
физикалық қабілеттілік сынақтары
ақыл-ой қабілетін тексеру (жалпы және арнайы); симуляциялық сынақтар.
Физикалық қабілеттілік сынақтарыбіліктілікті талап етпейтін, бірақ қол еңбегін талап ететін лауазымдарға үміткерлерді іріктеу үшін ереже ретінде пайдаланылады.
Интеллект тестілеріпсихикалық даму деңгейін, сауаттылығын, сандармен жұмыс істеу қабілетін, қарым-қатынасын, біліктілігін, тәжірибесін, үмітін және т.б. тексеруге мүмкіндік береді.
Модельдеу сынақтары нақты жұмыс жағдайларын имитациялайды.
Ең танымалы - жүздеген, кейде мыңдаған сұрақтардан тұратын күрделі тесттер.
Барлық сынақтар сенімді болуы керек және қайта сыналған кезде ұқсас нәтижелерді қамтамасыз етуі керек. Тестілеуді бірнеше рет және әртүрлі күндерде өткізген жөн, бұл нәтижелерді салыстыруға мүмкіндік береді, өйткені олар бірдей болмауы мүмкін.
Бұл іріктеу әдісінің артықшылығы кандидаттың ағымдағы кезеңдегі жағдайын бағалауда, ал негізгі кемшілігі жоғары шығындармен және сынақтардың жағымсыз қасиеттермен салыстырғанда адамдардың оң қасиеттерін нашар ашатындығымен байланысты. Жалпы сынақтардың сенімділігі, тәжірибе көрсеткендей, 50% -дан аз.
Кадрларды іріктеудің бұрын аталған әдістерін талдай отырып, кадрларды іріктеуді ұйымдастырған кезде таңдаудың ең сенімді әдістерін таңдап қана қоймай, сонымен қатар олардың үміткерлерге әсерін де ескеру қажет деген қорытындыға келуге болады.
Қолжазба емтиханы
Бұл әдіс адамның қолжазбасы оның жеке басының жеткілікті объективті көрінісі болып табылатын теорияға негізделген, сондықтан қолжазба талдауын қолдана отырып, адамның әртүрлі сипаттамаларын, оның ішінде белгілі бір өндірістік функцияларды орындау қабілетін бағалауға болады. Үміткерлерді бастапқы іріктеу әдісі ретінде талдаудың тартымдылығы төмен шығындарда жатыр, бірақ ол біржақты көзқараспен сипатталады және кандидаттардың әлеуетін адекватты түрде бағаламау қаупінің жоғары дәрежесін қамтиды. Сондықтан оны маңызды емес негізгі таңдау әдістерінің бірі ретінде пайдалануға болады.
Үміткердің өзін-өзі бағалауы
Көбінесе алдын ала қойылған сұрақтарға жазбаша жауап немесе түйіндемеге ілеспе уәждеме хаты түрінде бұл үміткерлерді бастапқы іріктеуді жеңілдетеді және құзыреттілік дағдылары алдын ала жоғары бағаланған немесе керісінше, «тексеруге» мүмкіндік береді. , бұл позиция үшін тым төмен. Әрине, бұл әдіс үміткер тарапынан біржақтылық қаупін тудырады және ең алдымен өрескел таңдау үшін қолданылуы керек. Мотивациялық хаттың тақырыбына қойылған өзіндік «кредо» түріндегі өзін-өзі бағалау барған сайын танымал болып келеді.
Сұхбат
Бұл кезеңдегі жұмысты әртүрлі тәсілдермен ұйымдастыруға болады. Кейде үміткерлердің кадр бөліміне немесе жұмыс орнына келгені дұрыс. HR маманы немесе желілік менеджер олармен сөйлеседі жалпы ережелерұйымда қабылданған әңгімелер.
Персоналмен сұхбат - қызметкерлерді бағалаудың ең жан-жақты тәсілі. HR сұхбаты жүргізілетін орта адам болашақ әріптестерімен үйлесімді болуын қамтамасыз ету үшін жұмыс істейтін ортаға сәйкес келуі керек.
Әңгімелесу жеке-жеке немесе өтініш берушілер тобымен, өтініш беруші немесе өтініш берушілер тобымен бір уақытта бірнеше адам сұхбаттасуы мүмкін. Бетпе-бет сөйлесудің нәтижелері субъективті болуы мүмкін, ал бағалау қате.
Алдын ала сұхбатты дайындау кезінде мыналарды анықтау қажет; жұмысты орындау үшін үміткердің қандай жеке қасиеттері (білімі, тәжірибесі, көзқарасы) қажет; қандай сұрақтардың көмегімен қажетті ақпаратты шығаруға болады; интервьюерлер ретінде кім тартылуы керек – бір немесе бірнеше адам, сұхбат қандай нысанда жүргізіледі.
Әңгімелесушілер сұрақтарды әңгімелесу мақсатына сәйкес құрастыра білуі, дұрыс қоя білуі, өз стилін талапкердің жеке басына және нақты жағдайларға бейімдей алуы, ықыласпен тыңдауы, өзін әңгімелесуші ретінде көрсетуге, қорытындылауға, дұрыс шешім қабылдауға мүмкіндік беруі керек. , алынған ақпаратты құпия ұстау, көрнекті, ұқыпты және талғампаз киіну.
Персоналмен сұхбат жүргізген кезде әңгімелесу үшін қолайлы жағдай жасау қажет.
Интервьюер ұсынылатын жұмыстың ұйымдастырылуын, жағдайын және сипатын білуі керек, өтініш берушінің сұрақтарына толық жауап бере алуы керек. Алдымен әңгіменің жалпы сипатын (ресми, бейресми) анықтау қажет. Сұхбат беруші өтініш берушінің өзі көбірек сөйлейтінін мақсат етіп, еркін атмосфераны құруы керек.
Келесі ережелерді сақтау керек;
Үміткерлерді отыруға шақырмай сөйлеспеңіз;
еңбек қызметін көрсетпеу және олардың қатысуымен басқа істермен айналыспау;
Достық таныту
· өтініш берушінің атын жиі атауға;
Оның жеке құжаттарына өз көзқарасыңызды көрсетпеңіз;
· оның сұрақтарына толық жауап беру;
Болашақ үшін аванс беруге асықпаңыз;
көңіл-күйіңізді жасырыңыз
психологиялық жағдайды зерттеу немесе болжау;
Бас тартуды үйреніңіз
Еңбек заңнамасының талаптарын сақтау.
Әңгімелесу схемаға сәйкес (арнайы форма немесе жартылай ресми сұрақтар негізінде), сондай-ақ схемасыз құрылуы мүмкін. Схематикалық әңгіменің нәтижесі толық емес ақпаратты алу болып табылады. Бейресми әңгімелесу үшін тек негізгі сұрақтар дайындалады, бірақ ол байыпты дайындықты қажет етеді. Тақырыптан ауытқып кету қаупі бар және мұндай әңгіме жүргізуде сәйкессіздік бар.
Нысан негізінде әңгіменің келесі түрлері бөлінеді:
Кандидаттың өмірбаянына сәйкес - әңгіменің бұл түрі өткен жетістіктерді бағалауға мүмкіндік береді, бірақ қазіргі жағдайды және болашақ жұмысқа мотивацияны сипаттамайды.
Жағдайға байланысты - өтініш берушіге бір немесе бірнеше мәселе ұсынылады. Нәтижесінде оның жалпы және аналитикалық қабілеттерін, жұмыс әдістерін, қиын жағдайдан шығу қабілетін бағалауға болады.
Кәсіби және жеке қасиеттеріне сәйкес - сұхбат барысында кәсіби қызметке байланысты белгілі бір жағдайларда мінез-құлық туралы сұрақтар қойылады. Бағалау алдын ала таңдалған критерийлер бойынша жүргізіледі. Әңгімелесудің бұл түрі уақыттың 30% алуы ұсынылады. Кемшілігі – бағаланатын қасиеттердің шектеулілігі, алдын ала дайындықтың, тәжірибенің қажеттілігі, сұхбат жүргізетін тұлғалардың жоғары объективтілігі.
Бұл кезеңде талапкердің білімі нақтыланады, оның сыртқы келбеті мен айқындаушы тұлғалық қасиеттері бағаланады.
Жалдау әңгімесі
Таңдаудың келесі кезеңі - жалдамалы әңгіме.
Жалдамалы әңгімелесудің бірнеше түрі бар: схема бойынша жүргізіледі, нашар ресімделеді, схема бойынша өткізілмейді.
Әңгімелесу барысында әдетте сұрақ-жауап түрінде ақпарат алмасады. Бұл әдістің кең тараған қателігі – өтініш беруші туралы алғашқы әсерден, әңгіменің алғашқы минуттарынан бастап қорытынды жасауға бейімділік. Интервьюер өз пікірін адамның сыртқы түрі туралы әсерге негіздеп, креслода отыру, көз байланысын сақтау және осы әсерлер бойынша үміткерді лауазымға бағалау жағдайлары бар. Мұндай қателік жібермеу үшін сұхбат беруші өтініш берушінің сөзін де, оның мінез-құлқын да қадағалауы керек.
Әңгімелесу кезінде өтініш берушінің не және қалай айтқанын мұқият тыңдау керек, сонымен қатар оның мінез-құлқын бақылау қажет. Шешім барлық қажетті ақпаратты және жұмыс сипатының талаптарын ескере отырып ғана қабылдануы керек. Әңгімелесу маңызды таңдау критерийлері болып табылатын мәселелер төңірегінде болуы керек.
Үміткерді бағалау
Бағалау сұхбаттан кейін бірден жүргізілуі керек, әйтпесе қабылдаудың өткірлігі жойылады және сұхбат алушы маңызды мәліметтерді жіберіп алуы мүмкін. Көптеген интервьюерлер кандидат туралы онымен бірінші минутта оң немесе теріс шешім қабылдайды, ал қалған уақытта олардың пікіріне көз жеткізуге тырысады. Мұндай талдаудың субъективтілігін ескере отырып, мұндай тұжырымның қаншалықты ғылыми екенін айту қиын, бірақ ол сұхбат процесіне объективті элементтерді барынша енгізу қажеттілігін тағы бір рет атап көрсетеді. Бағалау үшін стандартты нысан пайдаланылады (3-қосымша).
Үміткерді таңдау және ұсыну
Әңгімелесу нәтижелерін талдау негізінде бөлім басшысы (кадр қызметі қызметкерінің қатысуымен) оның пікірінше, осы лауазымға неғұрлым қолайлы кандидатты таңдайды. Ұйымның дәстүрлеріне, сондай-ақ бос лауазымның маңыздылығына қарай, жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылданғанға дейін басшы басшысымен немесе бас директормен әңгімелесу қажет болуы мүмкін. Кадр бөлімі хат дайындайды - кандидатқа еңбек жағдайларының сипаттамасын қамтитын ұсыныс - басталу күні, лауазымының атауы, бағыныстылығы, жалақысы, жұмыс уақыты, демалыстың ұзақтығы, ұйым беретін жеңілдіктер және т.б. Хат - қол қойылған ұсыныс. ұйымның немесе бөлімшенің басшысы кандидатты жібереді.
Үміткерлер жұмысқа орналасу немесе жаңа жұмысқа ауысу кезінде әртүрлі мотивтерді басшылыққа алады: біреуді билік тартады, біреуді қаржылық жағынан марапаттайды, біреуді жаңа әлеуметтік байланыстар мүмкіндігі қызықтырады. Белгілі бір үміткерді не қозғайтынын түсіну онымен жұмыс істейтін мамандар үшін негізгі міндет болып табылады. Негізгі мотив анықталғаннан кейін ұсыныс осы нақты қажеттілікті қанағаттандыру бірінші орынға шығатындай құрылымдалу керек. Сонымен қатар, асыра сілтеу және одан да көп өтірік мүлдем қабылданбайды. Егер кандидатқа кең тәуелсіздік уәде етілсе және жұмысқа кіріскенде, ол бастығының рұқсатынсыз жұмыс орнынан кете алмайтынын анықтаса, ұйымда тағы бір қанағаттанбаған қызметкер және ішкі мәселелердің көзі пайда болды.
Ұйым өзі таңдаған кандидат үшін күресуі керек тағы бір маңызды мәселе (сіз өз ұйымыңызда көргіңіз келетін кандидатты, басқалар өздерін көргісі келетін). Бұл процеске оның қарамағындағы барлық күштер, соның ішінде жоғарғы басшылық қатысуы керек. Табандылық ешбір жағдайда айыпты емес және ұйымның жоғары лауазымды тұлғаларымен тікелей байланыс әдетте кандидатқа ұсынысты «сату» процесінде өте тиімді.
Соңғы уақытта сынақ мерзімімен жұмысқа қабылдау тәжірибесі кең етек алды, бұл кандидатты оның тұрақты жұмысқа орналасу бойынша міндеттемелерін алмай-ақ жұмыс орнында тікелей бағалауға мүмкіндік береді. Сынақ мерзімінің ұзақтығы еңбек заңнамасы мен серіктестіктің дәстүрлеріне байланысты, үміткер өз міндеттерін толық көлемде орындайды, сыйақы алады, бірақ оның соңында ұйым үшін ешқандай салдарсыз жұмыстан босатылуы мүмкін. Сынақ кезеңінде басқарма басшысы кандидатқа ерекше назар аударып, оны осы лауазымда және ұйымда жұмыс істеу мүмкіндігіне қарай бағалайды. Сынақ кезеңінің тиімділігін арттыру үшін бөлімше басшысы мен кандидатқа соңғысының мақсаттарын бірлесіп анықтау және кезең соңында олардың орындалуын бағалау ұсынылады. Бұл әдіс басқарушы сынақ мерзімінің соңында кандидатты қабылдау немесе қабылдамау туралы шешім қабылдауға объективті негіз береді. тұрақты жұмыс.
ҚОРЫТЫНДЫ
нығайту мәселесі бүгінгі таңда өзекті болып отыр кадр бөліміұйымдардағы; ұйымдастырушылық, басқарушылық, құқықтық, тәрбиелік, материалдық және т.б.
Жұмысқа қабылдау кезінде ережелерді қатаң сақтау, іріктеудің прогрессивті әдістерін қолдану, конкурстық рәсімдерді өткізуде жариялылық пен ашықтықты қамтамасыз ету, әзірленген іріктеу критерийлері мен жоғары лауазымдарға көтерілу шарттары бұл міндетті шешуге көмектеседі.
Заң талаптарының сақталуы лауазымдарға орналасуға үміткерлердің объективті және әділ бағасын қамтамасыз етеді, бірақ сонымен бірге олардың сақталуына бақылауды күшейту қажет. құқықтық нормалар, өйткені іс жүзінде әлі де болса лауазым талаптарына сай келмейтін «өз адамдарын» қызметке орналастыру жағдайлары жиі кездеседі. Кадр мәселесімен кәсіби түрде айналыса алатын мамандарды даярлау мәселесі өзекті күйінде қалып отыр және осыған байланысты басқарушы кадрларды даярлау жүзеге асырылуда. Ресей академиясыРесей Федерациясы Президентінің жанындағы мемлекеттік қызмет.
ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
1. Конституция Ресей Федерациясы(Кеңесші Plus).
2. Ресей Федерациясының Еңбек кодексі (Кеңесші плюс).
3. Веснин В.Р. Практикалық персоналды басқару: кадрлық жұмыс бойынша нұсқаулық. - М: Заңгер, 1998 ж.
4. Дятлов В.А., Травин В.В. Персоналды басқару негіздері. - М.Дело, 1997 ж.
5. Ресейдегі кадрлық қызмет // Кадр қызметі. - М-2000.
6. Конкурстық іріктеу – сапа критерийі // Кадр қызметі. - М., 2000 ж.
7. Магура М.И. Кадрларды іріктеу жүйесін құрудың негізгі принциптері // Персоналды басқару.-1998. - № 11.
8. Персоналды іздеу және таңдау//Персоналды басқару. - М., 1998 ж.
9. Үміткерді іріктеу тәртібі // Кадр қызметкерінің анықтамалығы. – М, 2002. – No4.
10. Персоналды басқару: Оқу құралы. 2-ші басылым. Ред. Базарова Т.Ю.-М: ЮНИТИ, 2005 ж.
11. Кишкел Е.Н., Шипунов В.Г. Негіздер басқару қызметі: Оқулық.2-ші басылым. - М.: магистратура, 1999.
12. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Интернет дәуіріндегі персоналды стратегиялық басқару. Ред. 6-шы, қайта қаралған. және қосымша («Персоналды басқару» журналының кітапханасы сериясы) - М .: «Интел-Синтез» бизнес мектебі» ЖАО, 2002 ж.
1-қосымша
Бос орынға конкурс
ақпараттық жүйелердің директоры
Бұл лауазым компанияның Ресей мен Украинада жұмыс істейтін филиалдарындағы ақпараттық жүйелерді басқару процесін жетілдіру үшін құрылған.
Осы лауазымға қажетті біліктілігі бар тұлғалар өтініш беруге шақырылады.
Міндеттері:
Компанияда бар ақпараттық жүйелерді ұйымдастыру түсінігін дамыту және жаңа филиалдарда ұқсас тәсілді енгізу;
Өріс құрылымына, пайдаланушы қажеттіліктеріне және т.б. сәйкес компьютерлік желі жүйесін енгізу;
Әр саладағы информатика комитетіне компьютерлік технологияны қолданудың қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарларын әзірлеуге көмектесу;
Осы жобалардың орындалуын бақылауды қамтамасыз ету және басшылыққа есеп беру.
Қажетті дағдылар:
Заманауи компьютерлік және желілік технологияларды жақсы білу және ақпараттық жүйелерді басқару саласында стратегиялық көзқарасты әзірлеу қабілеті;
Жобаны басқару тәжірибесі;
халықаралық тәжірибе;
Орыс және ағылшын тілдерін білу (басқа тілдерді білу құпталады).
Мүдделі үміткерлер 2006 жылдың 1 қарашасына дейін Кадрлар бөліміне Иванова Дарья Васильевнаға өтініш бере алады (түйіндеме).
2-қосымша
КӘСІБИ ЖОСПАР
1) Мамандық туралы жалпы мәліметтер:
Мамандықтың даму тарихы;
Бұл мамандықтың қажеттілігі, оның халық шаруашылығындағы орны мен маңызы;
Мамандықтың болашағы;
Қарастырылып отырған мамандықтың басқа мамандықтармен байланысы;
Өзара байланысты кәсіптер мен мамандықтарды меңгеру мүмкіндігі;
Кәсіби біліктіліктің маңыздылығы және онымен жоғары және арнаулы орта білім алу мүмкіндігінің байланысы;
Мамандық алуға болатын оқу орындарының атаулары, олардың мекен-жайы;
Мамандыққа сәйкес мамандық алуан түрлілігі.
2) Еңбек процесінің сипаттамасы:
Еңбек процесінде қолданылатын машиналар, құралдар, материалдар, еңбек өнімі (өнімнің өзі);
Еңбек процесінің ішкі мазмұны, білім мен дағдының рөлін ашу;
3) Еңбек процесіндегі адам:
· білімнің рөлі және еңбекке моральдық дайындық (тұрақты қызығушылық қажеттілігі);
жұмысқа қажетті денсаулық жағдайы;
осы кәсіпке қажетті адамның жалпы психологиялық қасиеттері мен қабілеттері;
осы мамандыққа қажетті физикалық қасиеттер.
4) Мамандықтың әлеуметтік-экономикалық ерекшеліктері:
Еңбек жағдайлары (жұмыс уақыты, еңбекті қорғау, демалыс уақыты, жеңілдіктер және т.б.);
Жалақы, бонустық жүйелер;
Әлеуметтік қамсыздандыру, тұрғын үй және тұрмыстық қызмет көрсету;
Осы кәсіптегі жұмысшылардың біліктілігін және олардың білім деңгейін арттыру перспективалары;
Осы мамандықтың мамандары қажет кәсіпорындардың атауы.
3-қосымша
Үміткерді бағалау парағы
ТОЛЫҚ АТЫ.__________________________________________________________
Ауыстыруға үміткер ________________________________________________
(қызмет атауы)
Әңгімелесуді жүргізген ___________________________________________
__________________________________________________________________
(Қызметкердің аты-жөні және лауазымы)
Күні ___ _________ 200__ ж.
1. Жоғарыдағы тәжірибе қараңыз. Орт. Орташадан төмен
2. Білімі Жоғарыда қараңыз. Орт. Орташадан төмен
Түсініктеме: ________________________________________________________________
3. Жеке қасиеттер
3.1. Өтеу мерзімі орташадан жоғары. Орт. Орташадан төмен
3.2. Көшбасшылық Орт. Орташадан төмен
3.3. Топтық жұмыс Жоғарыда қараңыз. Орт. Орташадан төмен
3.4. Аналитикалық
орташадан жоғары қабілеттер. Орт. Орташадан төмен
3.5. Өзіне деген сенімділік Жоғарыда қараңыз. Орт. Орташадан төмен
3.6 Бағдарлау
клиенттің мүдделері туралы Жоғарыда қараңыз. Орт. Орташадан төмен
3.7. Көпшілік ортадан жоғары. Орт. Орташадан төмен
ЖАЛПЫ БАЛАЛ Ортадан жоғары. Орт. Орташадан төмен
Үміткерлерді іріктеу процесінде үміткерлермен танысу жүргізіледі, олар туралы мәліметтер жинақталады және өңделеді, қасиеттер бағаланады және сенімді «портреттер» құрастырылады, нақты қасиеттер лауазымның талаптарымен салыстырылады. Нәтижесі – лауазымдарға кандидаттарды тағайындау және бекіту, олармен еңбек шартын жасау.
Таңдау бірнеше кезеңде жүзеге асырылады. Алдын ала іріктеу кезеңінде талап етілетін функцияларды орындауға қабілетті үміткерлерді бастапқы анықтау жүргізіледі. Өтініш берушілер шеңбері мүмкіндігінше тарылды және резерв құрылады, онымен одан әрі мұқият жұмыс жүргізіледі (сауалнамаларды, түйіндемелерді, мінездемелерді, ұсыныстарды талдау).
Бастапқы кезеңнің кемшілігі - құжаттарды бағалау арқылы ақпараттың шектеулі көлемін алуға болады.
Үміткерлерді түпкілікті іріктеудің негізгі ережелері:
ұйымға ең қолайлы қызметкерлерді таңдау;
Күтілетін нәтиженің шығындардан жоғары болуын қамтамасыз ету;
персоналдың тұрақтылығын және бір мезгілде жаңа адамдардың келуін сақтау;
Ұжымның моральдық-психологиялық климатын жақсарту;
Қатысқан қызметкерлердің үміттерін ақтау.
Қазіргі уақытта кең таралған іріктеу әдістері: жеке мәліметтер, тестілеу, қолжазба емтиханы, үміткердің өзін-өзі бағалауы және әңгімелесу.
Қызметкерді ұйымға қабылдау туралы түпкілікті шешім қабылдаудың ең көп таралған үш процедурасы бар:
· кадрлар (кадрлар) бөлімі үміткерлерді алдын ала іріктеуді жүзеге асырады. Қорытынды әңгімелесуді бөлім басшысы жүргізеді, ол жұмысқа қабылдау туралы да соңғы шешімді қабылдайды;
Кадр қызметі бос орындарға үміткерлердің жарамдылығы туралы шешім қабылданғанға дейін іріктеудің барлық кезеңдерін жүргізеді. Бөлім басшысына 3-5 кандидаттан тұратын тізім ұсынылады, ол кадр бөлімінің ақпараты бойынша қорытынды әңгімелесуді өткізбей жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдайды;
Кадрлар бөлімі үміткерлерді алдын ала іріктеуді жүргізеді. Іріктелген үміткерлер арнайы құрылған комиссияда әңгімелесуден өтеді. Түпкілікті шешім комиссия мүшелерінің пікірлерінің келісімі негізінде алқалы түрде қабылданады.
Сонымен, үміткер таңдалады, оған жұмысқа баруға жазбаша шақыру жіберіледі белгілі бір шарттар. Іздеу қашан тоқтайды бұл адамшарттарын қабылдайды және компанияда жұмыс істеуге келіседі. Кадр бөліміне келесі құжаттарды тапсырады: төлқұжат, жұмыс кітабы, сақтандыру куәлігі.
12. Топтың жаңа мүшелерімен жұмыс. Персоналдың кәсіби және ұйымдастырушылық бейімделуі.
Еңбек ұжымын табысты басқарудың бірінші және маңызды шарты коммерциялық және мемлекеттік ұйымдарда кадрлардың әлеуметтік ортаға дұрыс кәсіби және ұйымдастырушылық бейімделуі болып саналады.
Бейімделу – жаңа қызметкерді ұйыммен таныстыру және осы ұйымдық мәдениеттің талаптары мен ережелеріне сәйкес оның мінез-құлқын өзгерту процесі.
Бейімделулердің жіктелуі айтарлықтай әртүрлі.
Белсенді бейімделуді, жеке адам қоршаған ортаға оны өзгерту үшін әсер етуге ұмтылған кезде (оның ішінде ол игеруге тиіс нормаларды, құндылықтарды, ықпал ету нысандарын және іс-әрекеттерді) және пассивтілікті, ол мұндай әсер мен өзгеріске ұмтылмаған кезде ажыратыңыз.
Басқа бөлімше адам белгілі бір ұйымдағы тұрақты жұмысқа алғаш рет қабылданған кезде бастапқы өндірістік бейімделуді білдіреді, ал кейінгі жұмыс орнын ауыстыру кезінде қайталама.
Бейімделудің бір түрі – өндірістік бейімделу. Өндірістік бейімделу күрделі құбылыс болып табылады, ол әдетте үш позицияда қарастырылады, келесі түрлерді көрсетеді:
1. психофизиологиялық бейімделу – жаңаға бейімделу процесі
тұтастай алғанда қызметкердің ағзасы деңгейіндегі еңбек қызметі, оның функционалдық жағдайының аз өзгеруі (аз шаршау, жоғары физикалық күш салуға бейімделу және т.б.);
2. кәсіби бейімделу – толық және табысты меңгеру жаңа мамандықнемесе мамандық, яғни. мазмұны мен сипатына, ұйымдастыру мен еңбек жағдайына тәуелділік бейімдеу. түрінде көрсетілген белгілі бір деңгейжеке басының және мінез-құлқының сипатына сәйкес, қабілеттілікте, кәсіби білім мен дағдыны меңгеру.
3. әлеуметтік-психологиялық бейімделу – ұжымдағы дәстүрлер мен жазылмаған нормаларға, басшылардың жұмыс стиліне, қалыптасқан тұлғааралық қарым-қатынас ерекшеліктеріне бейімделе отырып, ұжымдағы ең жақын әлеуметтік ортамен сындарлы қарым-қатынас орнату процесі. командада.
4. Еңбекке бейімделудің соңғы түрі ұйымдық бейімделу болды, онда қызметкер өз миссиясын жалпы біледі. еңбек процесі. Бұл құбылыс адамның өз бөлімшесінің жұмысының ерекшеліктерімен, бүкіл ұйымдық құрылымдағы орнымен, персоналды басқару жүйесімен және қызмет режимімен танысуының салдарына айналады. Сонымен қатар, қызметкер бүкіл ұйымның дұрыс жұмыс істеуіне жауапты механизм туралы біледі.
13. Персоналды кәсіби даярлау және оны қамтамасыз ету.
Персоналдың біліктілігін арттырудың маңызды құралы кәсіптік оқыту – ұйым қызметкерлеріне жаңа кәсіби дағдыларды немесе білімді тікелей беру процесі. Мысал кәсіптік оқытуХатшылардың көмекшілеріне арналған жаңа компьютерлік бағдарламаны, сату агенттерін оқыту бағдарламасын үйрену курстары ретінде қызмет ете алады, қаржылық мөлшерлемекомпанияның жоғарғы басшылығына арналған. Формальды түрде кәсіби даму кәсіптік оқытуға қарағанда кеңірек және көбінесе соңғысын қамтиды, алайда нақты өмірде олардың арасындағы айырмашылық таза ерікті және соншалықты маңызды емес болуы мүмкін, өйткені кәсіптік оқыту да, дамыту да бір мақсатқа қызмет етеді - ұйымның кәсіби біліктілігін арттыру. алдында тұрған міндеттерді ойдағыдай орындау үшін кадрлар. Кейде кәсіптік оқыту ең алдымен міндетке бағытталған деген пікір айтылады. бүгінжәне ұйымның болашақ қажеттіліктеріне арналған даму. Дегенмен, өзгерістердің жеделдеуімен сыртқы ортаал ұйымдардың өзінде бұл айырмашылық барған сайын ерікті бола түсуде.
AT заманауи ұйымдаркәсіптік оқыту бірнеше кезеңдерді қамтитын күрделі үздіксіз процесс (23-суретті қараңыз). Бұл оқу процесін басқару ұйым персоналының даму қажеттіліктері негізінде қалыптасатын қажеттіліктерді анықтаудан, сондай-ақ ұйым қызметкерлерінің өздерінің ағымдағы міндеттерін орындау қажеттілігінен басталады. өндірістік баждар.
Күріш. 23. Кәсіби оқыту процесі
Еңбек міндеттерін орындау ұйым қызметкерлерінен ұсынылатын өнімдер мен қызметтердің жұмыс тәртібі мен әдістерін, орнатылған жабдықта жұмыс істей білуді және т.б. білуді талап етеді. Өндірістік міндеттерді орындауға байланысты қажеттіліктер қызметкерлердің сұраныстары негізінде анықталады. басшылар мен мамандарға сауалнама жүргізу арқылы бөлім басшылары мен қызметкерлердің өздері (Бөлім кәсіптік оқытуонда кәсіптік оқытуға қажеттілікті көрсету туралы өтінішпен сауалнама жібереді), ұйым жұмысының нәтижелерін талдау, қызметкерлерді тестілеу.
14. Кадрларды кәсіби даярлау әдістері.
Дәстүрлі түрде кадрларды оқытудың екі негізгі әдісі бар: Өндірістік оқыту; Мамандандырылған жұмыстан тыс оқыту оқу орындары, оқу орталықтары.
| Оқыту әдісі | |
| 1. Бағытталған оқыту | Өндірістік оқытуды жүйелі жоспарлау, жоспарлаудың негізі болып табылады жеке жоспароқу мақсаттарын белгілейтін кәсіптік оқыту |
| 2. Өндірістік брифинг | Ақпарат, мамандықпен таныстыру, бейімдеу, студентті оның жаңа жұмыс ортасымен таныстыру |
| 3. Жұмыс орнын ауыстыру (ротация) | Жұмыс орнын жүйелі түрде ауыстыру нәтижесінде білім алу және тәжірибе жинақтау. Нәтижесінде белгілі бір уақыт аралығында іс-шаралар мен өндірістік тапсырмалардың жан-жақтылығы туралы түсінік қалыптасады (мамандардың жас буынына арналған арнайы бағдарламалар) |
| 4. Жұмысшыларды көмекші ретінде пайдалану. тыңдаушылар | Қызметкерді бір уақытта жауапкершіліктің белгілі бір үлесін ала отырып, тапсырмалардың жоғары және сапалы әр түрлі тәртібінің мәселелерімен оқыту және таныстыру |
| 5. Дайындық жоба командалары | Кәсіпорында үлкен, уақыты шектеулі тапсырмаларды әзірлеу үшін құрылған жобалық топтарда білім беру мақсатында жүзеге асырылатын ынтымақтастық |
Теориялық білімнің жеткілікті болуымен жұмыс орнында оқыту нұсқасы жұмыс орнынан тыс жерде жақсырақ, өйткені ол жұмысқа оны орындау процесінде бірден кірісуге мүмкіндік береді, аз шығындарды талап етеді және онымен байланысты қамтамасыз етеді. тәжірибе. Дегенмен, мұндай оқыту нұсқаушыларды мұқият таңдауды, олардың тыңдаушыларға жақындығын талап етеді әлеуметтік позицияжәне жеке қасиеттер. Осылайша, жұмыс орнында кадрларды кәсіби даярлаудың негізгі әдістері:
«Нұсқау – тәжірибелі қызметкердің немесе арнайы дайындалған нұсқаушының тікелей жұмыс орнында жұмыс әдістерін түсіндіруі және көрсетуі. Уақыт бойынша брифинг қысқа және тағылымдамадан өтушінің міндеттеріне кіретін белгілі бір операцияны немесе процедураны зерттеуге бағытталған. Нұсқау құны төмен және тиімді қарапайым түрлерәрекеттер. Қазіргі заманғы ұйымның барлық деңгейлерінде кеңінен қолданылады.
Ротация – бұл ұйымдағы персоналды оқыту әдісі, ол қызметкердің жаңа дағдыларды алу үшін өзінің және басқа бөлімшелерінде әртүрлі лауазымдардағы бірізді жұмысын білдіреді. Ротация қызметкерге көпжақты біліктілік, ұйымның мәселелеріне «көпжазықтық» көзқарас қажет болғанда қолданылады. Таза тәрбиелік әсерден басқа, ротация қызметкерлерге оң әсер етеді, біркелкі өндірістік функциялардан туындаған стрессті жеңуге және әлеуметтік байланыстарды кеңейтуге көмектеседі.
«Шәкірттік және тәлімгерлік – тәжірибелі және құзыретті қызметкерден тәжірибесі аз және құзыретті қызметкерге олардың қарым-қатынас процесінде білім мен дағдыларды беру әдісі. Әдіс тәжірибелік тәжірибе мамандарды дайындауда ерекше рөл атқаратын жерлерде кеңінен қолданылады: медицинада, қызмет көрсету саласында және менеджментте.
«Жұмыс орнынан тыс кәсіптік оқыту әдістері ең алдымен теориялық білім алуға және өндірістік ортаның талаптарына сәйкес өзін-өзі ұстауға үйретуге арналған.
Персоналды жұмыс орнынан тыс оқыту әдістері
| Оқыту әдісі | Сипаттамаларыәдіс |
| 1. Дәрістер | Оқытудың пассивті әдісі, теориялық және әдістемелік білімді, практикалық тәжірибені көрсету үшін қолданылады |
| 2. Бағдарламаланған оқыту курстары | Белсендірек оқыту әдісі, теориялық білім алуға тиімді |
| 3. Конференциялар, семинарлар | Оқытудың белсенді әдісі, пікірталасқа қатысу логикалық ойлауды дамытады және мінез-құлық тәсілдерін дамытады әртүрлі жағдайлар |
| 4. Нақты міндеттерді дербес шешуге негізделген басқарушы кадрларды дайындау әдісі өндірістік тәжірибе | Топтың қатысушылары (тыңдаушылары) шешуі тиіс ұйымдық мәселені модельдеу. Теориялық білім мен практикалық дағдыларды біріктіруге мүмкіндік береді, ақпаратты өңдеуді, конструктивті-сыни ойлауды, шешім қабылдау үдерісінде шығармашылықты дамытуды қамтамасыз етеді. |
| 5. Іскерлік ойындар | Әртүрлі өндірістік жағдайларда, келіссөздер кезінде өзін ұстауды үйрену және рөл иелері балама көзқарастарды дамытуы керек. |
| 6. Модельдерді қолдану арқылы өндірістік-экономикалық есептерді шешу әдістері | Бәсекелес кәсіпорындарда болып жатқан процестерді модельдеу. Оқушылар бір-бірімен жарысатын жалған ұйымдардың рөлдерін өзара бөліседі. Кіріс деректерінің көмегімен тыңдаушылар өнімдер немесе қызметтерді өндірудің бірнеше кезеңдері (өндіріс, маркетинг, қаржыландыру, кадрлық мәселелер және т.б.) бойынша тиісті шешімдер қабылдауы керек. |
| 7. Жұмыс тобы («сапа шеңбері» және «оқудың орнына») | Жас мамандар жұмыс топтарына біріккен ұйымды басқару мәселелерінің нақты шешімдерін әзірлейді. Жұмыс топтарында әзірленген ұсыныстар ұйымның басшылығына беріледі, ол ұсыныстарды қарайды, олар бойынша шешім қабылдайды және хабарлайды. жұмыс тобыоның ұсыныстарын қабылдау немесе қабылдамау туралы |
Осылайша, жұмыс орнынан тыс оқытудың негізгі әдістері: лекциялар, семинарлар, практикалық жаттығулар, іскерлік ойындар, тренинг, өз бетінше оқу.
15. Персоналды бағалау: түсінігі, принциптері, бағалауға қойылатын талаптар.
Персоналды бағалау – арнайы дайындықты қажет ететін жүйелік технология. Оны сапалы жүзеге асыру үшін оны жүзеге асыру кезеңдерін білу ғана емес, сонымен қатар осы саладағы нақты дағдылар қажет. Ең алдымен, дағдылар қажетті ақпаратжәне оны дұрыс түсіндіру (ең алдымен, бұл психологиялық сипаттамаларды бағалауға қатысты). Мұнда мамандардың арнайы кәсіби дайындығы, әртүрлі лауазымдар мен ұйымдардағы адамдарды бағалау тәжірибесі маңызды фактор болып табылады.
Әдебиеттерде ұсынылған персоналды бағалаудың көптеген идеологиялық принциптерінің ішінде басымдыққа сәйкес корпоративтік мәдениеткомпаниялар келесідей анықталды:
1. Бағалау пәні. Қызметкердің жеке басы емес, оның жұмыс барысында атқарған жұмысының нәтижесі бағаланады белгілі бір кезеңерекшеліктері осы кезеңде шеберлік деңгейі мен кәсіби қасиеттерін көрсетті.
2. Құпиялылық. Қызметкерлерді бағалау нәтижелері қатаң құпия болып табылады. Бұл ақпаратқа қол жеткізу тек бағаланатын қызметкерге, оның тікелей және жоғары тұрған басшыларына және HR уәкілетті қызметкеріне ғана қолжетімді.
3. Іске асыру кері байланыс. Бағалау нәтижелері қызметкер үшін ашық.
4. Объективтілік. Объективтілікке бағалаудың объективтілігі және бірнеше бағалау субъектілерін пайдалану арқылы қол жеткізіледі.
5. Жарамдылық және құжаттама. Бағалаушылардың барлық пікірлері дәлелденген және құжатталған болуы керек.
6. Мерзімділік. Бағалау жылына кемінде бір рет және 3 айда бір реттен жиі емес жүргізіледі.
7. Персоналды бағалау рәсімі аттестаттау болып табылмайды және қолданыстағы заңнамаға сәйкес салдарларға әкеп соқпайды.
Бағалаудың объективтілігі мәселесін бағалау технологиясына жеке талаптар түрінде қалыптастыруға болады. Ол персонал бағаланатындай етіп құрылуы керек:
1) біреудің жеке пікіріне немесе жеке пайымдауларына қарамастан объективті;
2) ситуациялық факторлардың (көңіл-күй, ауа-райы, өткен жетістіктер мен сәтсіздіктер, кездейсоқ болуы мүмкін) әсерінен сенімді салыстырмалы түрде еркін;
3) белсенділікке қатысты дағдылардың нақты деңгейі сенімді түрде бағалануы керек: адам өз ісімен қаншалықты табысты күреседі;
4) болжау мүмкіндігімен бағалау адамның қандай қызмет түрлеріне және қандай деңгейде әлеуетті қабілеттілігі туралы мәліметтерді ұсынуы тиіс;
5) ұйым мүшелерінің әрқайсысы жан-жақты бағаланады, сонымен қатар ұйым ішіндегі коммуникациялар мен қарым-қатынастар, сондай-ақ жалпы ұйымның мүмкіндіктері;
6) бағалау процесі мен бағалау критерийлері мамандардың тар шеңбері үшін қолжетімді болмауы керек, бірақ бағалаушыларға да, бақылаушыларға да, бағаланушылардың өздеріне де түсінікті болуы (яғни ішкі дәлелдемелік қасиеті бар);
7) бағалау іс-шараларын жүргізу ұжымның жұмысын бұзып қана қоймай, жалпы жүйеге біріктірілуі керек. кадрлық жұмысұйымда оның дамуы мен жетілдірілуіне шынымен үлес қосатындай етіп.
16. Персоналды аттестациялау және оның мақсаттары.
Персоналды аттестаттау дегеніміз:
1) ұйым персоналын бағалау әдістемесі; басшы мезгіл-мезгіл стандартты критерийлерді пайдалана отырып, қызметтік міндеттерді орындау тиімділігін бағалайды;
2) орындалатын жұмыстың талаптарына жеке тұлғаның жұмыс деңгейін, қасиеттері мен әлеуетін бағалауға арналған кадр қызметі;
3) қызметкердің біліктілігін, білім деңгейін, практикалық дағдыларын, іскерлік қасиеттерін айқындау және олардың атқаратын лауазымына сәйкестік дәрежесін белгілеу тәртібі.
Персоналды аттестациялаудың мақсаты ұйымның еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін арттыру болып табылады. Оның нәтижелері бойынша аттестатталған лауазымды немесе оның жұмысын ынталандыру жүйесін, қосымша оқыту қажеттілігін сақтау немесе өзгерту туралы шешім қабылданады.
Адам құқықтарының сақталуына мемлекеттік және қоғамдық бақылау күшейтілгенде аттестацияның рөлі артады; әлеуметтік кепілдіктерадам құқықтарының мемлекеттік кепілдіктері әлсірегенде немесе олар іс жүзінде еленбегенде, керісінше, төмендейді.
Сертификаттаудың мақсаттары
Персоналды аттестациялаудың негізгі міндеті тұлғаның жұмыс деңгейінің, сапасы мен әлеуетінің орындалатын қызмет талаптарына сәйкестігін бағалау екені белгілі. Алайда мұндай бағалау бағалаудың өзі үшін жүргізілмейді. Ол қызметкерлерді көтермелеу (жазалау), басқа жерге ауыстыру немесе оқыту үшін оның негізінде дұрыс кадрлық шешім қабылдау мақсатында жүзеге асырылады.
Басқаша айтқанда, басқа да персонал қызметі сияқты сертификаттаудың негізгі мақсаты – адам ресурстарын компанияның стратегиясына сәйкестендіру. Тікелей менеджердің негізгі мақсаты іс жүзінде бірдей - оған жүктелген бизнес-процесс аймағында компанияның стратегиясын жүзеге асыру. Менеджер қызметкерлерге әсер ету үшін бағалауды пайдалана алады және бұл менеджер субъективті болса да, өз бөлімшесінің жұмысын жақсарта алады. Бірақ аттестаттау сонымен қатар оларды оқуға жіберу, кадрлық резервке алу, жалақыны өзгерту және т. Ол үшін қызметкерді бағалау нәтижелері және олардың негізінде дайындалған ұсыныстар объективті болуы керек.
Осылайша, менеджердің субъективтілігінің ұжымды басқару тиімділігіне оң әсері және Теріс әсер етуқызметкерлерді бағалау нәтижелері бойынша – аттестацияда проблема туғызады.
Дәстүрлі түрде тікелей басшының субъективтілігінің персоналды бағалау нәтижелеріне әсер етуінің алдын алу келесі жолдармен жүзеге асырылады:
қызметкердің кросс-бағалауы қолданылады - бір қызметкерді бірнеше сарапшы және бірнеше әдістер бағалайды;
экстремалды бағалар еленбейді - аттестаттау комиссиясының біреуінің қызметкерді арнайы «толтыруын» немесе «тартып алуын» болдырмау үшін ең төменгі және ең жоғары;
бағалауды саралау қолданылады – қызметкерді бағалау үш бағыт бойынша жүзеге асырылады: жеке және іскерлік қасиеттері, қажетті білім мен дағдылар, жұмыс нәтижелері. Әр бағыт бойынша тиісті маман немесе мамандар тобы баға береді.
Персоналды аттестациялау мыналарға бағытталған болуы мүмкін:
1. Қызметкерлер үшін нақты материалдық салдары бар өтемақы пакетіндегі өзгерістерге байланысты шешімдер қабылдау;
2. Ұйымның дамуына байланысты шешімдер қабылдау (теңестіру кадр бөліміұйымдастыру жоспарлары)
3. Бүкіл ұйымның ағымдағы қызметін (лауазымды) бағалауға және жұмыс проблемаларын анықтауға байланысты шешімдер қабылдау.
17. Еңбек әрекеті барысындағы мінез-құлықтың мотивациясы.
Мотивацияның барлық анықтамаларын екі негізгі топқа қысқартуға болады. Біріншісінде ол құрылымдық позициялардан факторлар немесе мотивтер жиынтығы ретінде қарастырылады. Бұл тәсілге тән мотивацияны О.С.Виханский мен А.И.Наумов берген анықтамасы, адамды белсенділікке итермелейтін, осы әрекеттің шекаралары мен формаларын белгілейтін және оған белгілі бір нәтижеге жетуге бағытталған бағдар беретін ішкі және сыртқы қозғаушы күштердің жиынтығы ретінде берілген. мақсаттар.
Екінші бағыт мотивацияны динамикалық қалыптасу, процесс ретінде қарастырады. Екінші тәсілдің шеңберінде М.Х.Мескон, М.Альберт және Ф.Хедури анықтамалары тән: мотивация – бұл ұйымның жеке мақсаттары мен мақсаттарына жету үшін өзін және басқаларды әрекетке ынталандыру процесі.
Бұл тәсілдер бірін-бірі толықтырады және мәні бойынша мотивацияның құбылыс ретіндегі екі жағының көрінісі болып табылады. Сондықтан мотивацияға сыртқы және ішкі факторлар кешенінің әсерінен еңбек мінез-құлқының мотивтерін қалыптастыруға бағытталған белсенділік мотивациясының процесі ретінде жан-жақты анықтама беруге болады.
Мотивацияны түсінудегі «екі жақтылық» мотивация теориясының екі класының пайда болуына және дамуына ықпал етті: мазмұндық және процессуалдық. Біріншілері мотивацияға әсер ететін факторларды талдап, шоғырланған үлкен дәрежедеадамдардың қажеттіліктерін анықтау, оларға басымдық беру, мотивацияға әсер ету туралы (А. Маслоу, Ф. Герцберг, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд теориялары). Пайда болуы В.Врум, Л.Портер және Э.Лоулердің еңбектерімен байланысты процесс теориялары мотивацияны ең алдымен процесс ретінде қарастырады және мотивация мен белсенділікте жүзеге асырылатын мінез-құлықтың когнитивтік алғышарттарына назар аударады. Кейінірек пайда болған әділеттілік және атрибуция теориялары оның толық біртұтас тұжырымдамасын жасауға мүмкіндік бермесе де, мотивация туралы идеялардың дамуына қосымша үлес қосты.
Мотивацияның үш түрін ажырату керек:
1) нормативтік мотивация – идеялық-психологиялық әсер ету арқылы адамды белгілі бір мінез-құлыққа баулу: сендіру, ұсыныс, ақпарат, психологиялық инфекция және т.б.;
2) қызметшiнiң тиiстi талаптарды орындамаған жағдайда оның қажеттiлiгiн қанағаттандырудың нашарлау қаупi мен билiктi пайдалануға негiзделген мәжбүрлеу уәждеме;
3) ынталандыру арқылы ынталандыру – жеке адамға тікелей емес, жеңілдіктер көмегімен сыртқы жағдайларға әсер ету – қызметкерді белгілі бір мінез-құлыққа ынталандыратын ынталандырулар.
18. Еңбек мотивациясының теориялары.
Майо мен Роэтлисбергердің адам табиғаты туралы, сондай-ақ еңбекті ізгілендіру мәселелері туралы ойлары мен эксперименттерінің идеяларын дамытуды жалғастыра отырып, психологтар, социологтар мен менеджерлер мотивация мәселелеріне, мотивация негіздері мен мотивациялық процестердің механизмдерін анықтауға назар аударды. .
Бірінші бағыт мотивацияның бірқатар мазмұнды концепцияларын, екіншісі – мотивацияның бірнеше процесстік концепцияларын тудырды.
Процесстік теорияларға сәйкес адамның мінез-құлқы нақты қажеттіліктермен ғана емес, сонымен қатар оларды алу шарттарымен де байланысты: қалаған сыйақыны алуды күтумен және белсенділікті әділ бағалаумен.
ішінде қарастыру қажет қысқа нысаныжұмысы мотивацияның заманауи тұжырымдамалары үшін ең маңызды болған үш ғалымның теориялары мен көзқарастары. Бұл А.Маслоу, Ф.Герцберг, К.Алдерфер.
Авраам Гарольд Маслоу (1907-1970) гуманистік психологияның ең көрнекті өкілдерінің бірі. Оның дамыған теориясына сәйкес, адам қажеттіліктері қатаң иерархияда және пирамиданың бір түрін құрайды. Осы арқылы ғалым олардың белгілі бір реттілікпен қалай жүзеге асатынын көрсетті – төменгі деңгейдегі (бастапқы) қажеттіліктер қанағаттандыруды талап етеді және жоғары деңгейдегі қажеттіліктер мотивациялық компонентке әсер ете бастағанға дейін адамның мінез-құлқына әсер етеді. Уақыттың әрбір нақты сәтінде адам өзінің күштерін сол немесе басқа қажеттіліктерді қанағаттандыру үшін бағыттайды, бұл ол үшін ең өзекті болып табылады. Адам тұлға ретінде үнемі дамып отыратындықтан, ол өзінің әлеуетін арттырады және өзін-өзі көрсету қажеттілігі ешқашан толық қанағаттандырылмайды, бұл жеке тұлғаның мінез-құлқына мотивациялық әсерлердің тізімін кеңейтеді. Маслоудың қажеттілік деңгейлері берілген.
1. Тіршілік пен тіршілікке қажетті физиологиялық қажеттіліктер. Бұлар тамаққа, сусынға, баспанаға, демалуға және т.б.
2. Қауіпсіздік қажеттіліктері. Бұл қажеттіліктерге физикалық және психологиялық қауіптерден қорғау қажеттілігі жатады қоршаған ортажәне болашақта физиологиялық (материалдық) қажеттіліктердің қанағаттандырылатынына сенім (соның ішінде еңбек қызметіне қатысты).
3. Меншікке және сүйіспеншілікке деген қажеттіліктер (еңбек мотивациясының шеңберінде оларды әлеуметтік деп те атайды). Бұл қажеттіліктер тобы белгілі бір ұжымда жұмыс істеудің ұзақ мерзімді әдетін, жұмыстағы әріптестермен достық қарым-қатынасты білдіреді.
4. Өзін-өзі құрметтеу, жеке жетістіктер, құзыреттілік, қоршаған орта тарапынан құрметтеу қажеттілігін білдіретін тану (құрметтеу) қажеттіліктері.
5. Өз мүмкіндіктерін іске асыру және жеке тұлғаны дамыту қажеттілігін білдіретін өзін-өзі көрсету (өзін-өзі көрсету) қажеттіліктері.
Маслоудың пікірінше, адам қызметінің, мінез-құлқының, іс-әрекетінің негізгі көзі оның өзін-өзі актуализациялауға және өзін-өзі көрсетуге үздіксіз ұмтылысы болып табылады. Өзін-өзі актуализациялаудың табиғи негізі бар және туа біткен құбылыстарға жатады. А.Маслоу теориясы әртүрлі типтегі менеджерлер үшін мотивация процесінің өте пайдалы сипаттамасын бергеніне қарамастан, кейінгі эксперименттік зерттеулер оның барлық ережелерін растамады.
Ф.Герцберг мотивациясының екі факторлы моделінің негізі эмпирикалық зерттеулердің нәтижелері болды. Ф.Герцберг мотивацияның табиғатына деген көзқарасын өзгертті және айтарлықтай түбегейлі: мотивация факторының өзі екенін бірінші рет дәлелдеді. еңбек қызметі, ал ақша, негізінен, «гигиеналық фактор». Герцберг дұрыс мотиваторларды (мотивациялық факторлар) және гигиеналық (қолдау) факторларды ажыратты. Еңбек жағдайларының бір тобында (мотиваторлар немесе қанағаттану факторлары) еңбек мотивтері қалыптасады, бірақ бұл факторлардың болмауы әдетте қызметкерлер арасында жағымсыз эмоцияларды тудырмайды. Жұмыстың мазмұны нені білдіреді («жұмыстың өзі»), жетістіктер, өсу мүмкіндіктері, жауапкершілік, жоғарылату және тану. Жағдайлардың басқа тобы (гигиеналық факторлар) олар болмаған кезде қызметкерлердің наразылығын тудырады. Бұл факторлар болған жағдайда, ол тек қызметкерлердің бейтарап жағдайымен анықталады және мотивацияны қалыптастырмайды.
Ф.Герцберг бұл факторларды «қолдау» деп атады, өйткені олар қажет, бірақ мотивациялық жүйені дамыту үшін жеткіліксіз. «Мотивациялық факторлар» немесе «ішкі сыйақылар» категориялары басқарушылық мотивациялық әсерлердің өзгеруіне үлкен әсер етті. Бұл теориядан маңызды қорытынды: қызметкерлердің мотивациясы жоғары болған кезде олар әлдеқайда тұрақты, қанағаттанбаушылыққа төзімді, бұл гигиеналық факторлардың салдары.
К.Альдерфер Маслоу мен Герцберг теорияларының кемшіліктерін қамтымайтын мотивацияның мағыналы теориясын қалыптастыруға тырысты. Ол SVR мотивациясының (ERG) модификацияланған үш деңгейлі моделін ұсынды: бар болу (бар болу), қарым-қатынастар (байланыстылық), өсу (өсу). Бірінші деңгей физиологиялық және қауіпсіздік факторларын (еңбекақы, физикалық еңбек жағдайлары, жұмыс орнын қамтамасыз ету, қосымша жеңілдіктер) біріктіретін күнкөріс қажеттіліктерімен ұсынылған. Екінші деңгей қарым-қатынас қажеттіліктерімен ұсынылған (басшы, бағыныштылар және әріптестер түсінуі және қабылдауы қажет). Үшінші топ - өсу қажеттіліктері - тәуелсіздік пен өзін-өзі жүзеге асыруға ұмтылу. Бұл модель Маслоу моделінен айырмашылығы, төменгі қажеттіліктерді қанағаттандырудан жоғары қажеттіліктерге қатаң көшуді білдірмейді, бірақ барлық үш деңгейді бір уақытта белсендіруге мүмкіндік береді. Жоғары қажеттілікті қанағаттандыру болмаған жағдайда, төменгі қажеттілік мотивациялық құндылыққа ие болады және керісінше. Қажеттілік деңгейлерінің жоғарылауын Альдерфер қажеттіліктерді қанағаттандыру процесі деп атады, ал төменге жылжу – фрустрация процесі, яғни қажеттілікті қанағаттандыру әрекетіндегі жеңіліс. Алғашқы екі (төменгі) қажеттіліктер деңгейі, Альдерфер бойынша, үшінші деңгейден (өсу қажеттіліктерінен) айырмашылығы, негізінен, қанағаттандыру шегіне ие. Өсу қажеттіліктерінің шегі жоқ және өмір сүру және өзара байланыс қажеттіліктері толық қанағаттандырылған жағдайда жеке адамның жұмысын ынталандыруы мүмкін.
Процесстік теорияларға сәйкес, адамның мінез-құлқы көбінесе оның жұмысының нәтижелеріне негізделген ынталандырушы факторларды күту және қабылдау арқылы анықталады. Теорияның бұл түрінің өкілі Дж.С.Адамс болып табылады. Олар әділеттілік теориясын ұсынды.
Әділдік теориясы адам өз жұмысының нәтижесінің сапасы мен жұмсалған күш көлемін емес, ұқсас жұмысты атқаратын басқа адамдардың сыйақы деңгейін (жалақы, жәрдемақы, жеке көлік және т.б.) салыстыруға бейім екенін айтады.
Теорияның негізгі қорытындысы: басқару тәжірибесі үшін әділеттілік мынада: адамдар өздерінің әділ сыйақы алатынына сене бастағанша, олар жұмыс қарқындылығын төмендетуге ұмтылады. Қабылдау мен әділдік таза жеке қасиеттержәне белгілі бір адамның пайымдаулары, сондықтан олар абсолютті емес, салыстырмалы.
Мотивацияның тағы бір теориясы – В.Врумның күту теориясы. Процесс теорияларының дамуына негізгі үлесті адам өзінің қажеттіліктерін қанағаттандыратынына сенімді болғанда ғана мақсатқа жетуге бағыттайды деген болжамға негізделген «күту теориясы» деп аталатын теорияны жасаған В.Врумм қосты. қанағаттандыру ықтималдығы жоғары.
Күту теориясы үш қатынасқа негізделген:
1. «Тапсырма – Нәтижеге» қатысты күту.
2. «Нәтиже – марапатқа» қатысты күту.
3. «Сыйақы – қанағаттану» («Валенттілік») бойынша күту.
«Тапсырма – Нәтижеге» қатысты күту – бұл жұмсалған күш пен алынған нәтижелер арасындағы қызметкерлерге қолайлы қатынасқа деген үміт. Өнімділік-сыйлық күтулері - қол жеткізілген өнімділік деңгейіне жауап ретінде белгілі бір сыйақы немесе сыйақы күту. Валенттік күтулер – берілген марапатқа қатысты салыстырмалы қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесі.
Егер мотивацияны анықтау үшін осы үш маңызды фактордың кез келгенінің мәні 0-ге жақындаса, онда мотивация әлсіз болады, ал жұмыс нәтижесі төмен болады. Кем дегенде бір фактордың нөлдік мәні кезінде барлық мотивация нөлге тең болады.
19. Іскерлік мансап түсінігі және кезеңдері.
Кәсіби (іскерлік) мансап белгілі бір қызметкердің өз процесінде болуын білдіреді кәсіби қызметдамудың барлық сатыларынан өтеді: оқыту, жұмысқа орналасу, кәсіби өсу, жеке кәсіптік қабілеттерін қолдау және дамыту, зейнетке шығу. Әрбір жеке қызметкер әртүрлі ұйымдарда бұл кезеңдерден ретімен өтеді.
Іскерлік мансап кезеңдері.
Алдын ала кезең мектепте оқуды, орта және жоғары білім алуды қамтиды және 25 жылға дейін созылады. Бұл кезеңде адам өзінің қажеттіліктерін қанағаттандыратын және мүмкіндіктеріне сәйкес әрекетті іздеуде бірнеше түрлі жұмыстарды ауыстыра алады.
Қалыптастыру кезеңі шамамен беске созылады жыл, жас 25 жастан 30 жасқа дейін. Бұл кезеңде қызметкер таңдаған мамандығын игереді, қажетті дағдыларды игереді, оның біліктілігі қалыптасады, өзін-өзі бекіту орын алады және тәуелсіздік орнату қажеттілігі туындайды.
Даму кезеңі әдетте 30 мен 45 жас аралығында болады. Бұл кезеңде біліктіліктің өсу, жоғарылау процесі жүреді. Практикалық тәжірибе жинақтау, дағдылар, өсу бар
өзін-өзі растау, жоғары мәртебеге жету және одан да үлкен тәуелсіздік, тұлға ретінде өзін-өзі көрсету қажеттілігі басталады.
Қорғау кезеңі қол жеткізілген нәтижелерді бекіту бойынша іс-шаралармен сипатталады және 45 жастан 60 жасқа дейінгі жас аралығын қамтиды. Күшті белсенділік пен арнайы дайындықтың нәтижесінде біліктілігін арттыру және оның жоғарылауы шарықтау шегіне жетеді, қызметкер өз білімін жастарға беруге мүдделі.
Аяқтау кезеңі 60 пен 65 жас аралығында болады. Мұнда адам зейнетке шығу туралы байыпты ойлана бастайды, зейнеткерлікке дайындалады. Осы кезеңде бос лауазымға үміткерді лайықты ауыстыру және оқыту белсенді түрде жүргізілуде.
20. Іскерлік мансапты басқару.
Іскерлік мансапты басқаружүзеге асырылатын іс-шаралар кешені болып табылады кадр қызметіұйымдар, оның мақсаттарына, қажеттіліктеріне, мүмкіндіктеріне, қабілеттері мен бейімділіктеріне, сондай-ақ ұйымның мақсаттарына, қажеттіліктеріне, мүмкіндіктеріне және әлеуметтік-экономикалық жағдайларына негізделген қызметкердің мансаптық өсуін жоспарлауға, ұйымдастыруға, ынталандыруға және бақылауға арналған.
Әрбір жеке қызметкер өзінің іскерлік мансабын басқаруға да қатысады. Іскерлік мансапты басқару қызметкердің ұйымның мүдделеріне адалдығына қол жеткізуге, еңбек өнімділігін арттыруға, кадрлардың тұрақтамауын азайтуға және адамның қабілеттерін толық ашуға мүмкіндік береді.
Мансаптық даму бағдарламасы жоғары көтерілу әлеуеті бар тұлғаларды анықтай отырып, қызметкерлердің қызығушылық деңгейін арттыруды қамтамасыз етуі керек. Ол келесі тармақтарды көрсетеді:
Қазіргі уақытта қызметкерлердің дайындық дәрежесімен емес, жасын, білімін, тәжірибесін, іскерлік қасиеттерін, іскерлік деңгейін ескере отырып, олардың ұзақ мерзімді перспективада мүмкіндіктерімен сипатталатын өсу және ілгерілеу әлеуеті жоғары қызметкерлерді анықтау жолдары. мотивация;
Жеке мансаптық жоспарларды әзірлеуге ынталандыру;
Мансапты өнімділікті бағалау нәтижелерімен байланыстыру жолдары;
Жасалу жолдары қолайлы жағдайлардамыту үшін (оқыту, лауазымдарды таңдау және жеке мүмкіндіктерін ескере отырып, біржолғы тапсырмалар, қадағалау);
Біліктілікті арттырудың тиімді жүйесін ұйымдастыру;
Ықтимал айналу бағыты:
Бағыныштылардың дамуы үшін басшылардың жауапкершілік нысандары.
Жеке мансапты жоспарлау процесі қызметкерлердің олардың қажеттіліктері мен мүдделерін (қалаған лауазымы, табыс деңгейі және т.б.) және әлеуетті мүмкіндіктерін анықтаудан басталады, соның негізінде ұйымның болашағы мен объективті жеке деректерді ескере отырып. , негізгі мансаптық мақсаттар тұжырымдалады. Содан кейін өз бетінше немесе менеджердің көмегімен және HR маманымен кеңесіп, өз компаниясында да, одан тыс жерде де көтерілу нұсқалары анықталады және бұл үшін қажетті шаралар.
Бизнес мансабыңызды тиімді басқару үшін жеке жоспарлар жасау керек.
Бірқатар ұйымдарда персоналды басқару жүйесі шеңберінде іскерлік мансапты басқаруға арналған функциялар блогы қалыптасуда. Бұл функцияларды: дирекция, персоналды басқару қызметі, бастықтар орындайды функционалдық бөлімдерұйымның басқару аппараты, кәсіподақ комитеттері, кеңес беру орталықтары.
Тиімді басқаруіскерлік мансап ұйымның жұмысына оң әсер етеді.
21. Қызмет көрсету жүйесі және кәсіби біліктілігін арттыру.
Қызметтік және кәсіби көтерілу - ұйымның да, жеке тұлғаның да дамуына ықпал ететін әртүрлі лауазымдардағы прогрессивті қозғалыстар тізбегі. Қозғалыс тік және көлденең болуы мүмкін. Бұл ұйым ұсынған әр түрлі кезеңдердің (лауазымдар, жұмыс орындары, ұжымдағы лауазымдар) тізбегі, қызметкер ықтимал өтуі мүмкін. Мансап бойынша белгілі бір қызметкер атқаратын қадамдардың физикалық реттілігін (лауазымдар, жұмыс орындары, ұжымдағы лауазымдар) түсіну әдеттегідей. «Қызмет-кәсіби» жоғарылату және «мансап» ұғымдары жақын, бірақ бірдей емес. «Кәсіби жоғарылату» термині бізге ең таныс, өйткені «мансап» термині біздің арнайы әдебиеттерімізде және іс жүзінде соңғы уақытқа дейін қолданылған жоқ. Кәсіби көтерілудің жоспарланған жолы мен іс жүзінде мансаптың сәйкес келуі өте сирек кездеседі және ережеден гөрі ерекшелік болып табылады.
Қызмет көрсету және кәсіби жоғарылату жүйесі әртүрлі ұйымдарда қолданылатын қызметкерлерді ресми жоғарылату құралдары мен әдістерінің жиынтығы болып табылады. Басқару тәжірибесінде жұмыс орнын жоғарылатудың екі түрі ажыратылады: маманды жоғарылату және басшыны жоғарылату. Соңғысы өз кезегінде екі бағытты ұстанады: функционалдық менеджерлерді жоғарылату және желілік менеджерлерді жоғарылату. Мысалы, желілік басқаруды жоғарылату жүйесі бес негізгі кезеңді қамтиды (6.1 суретті қараңыз)
| БІРІНШІ КЕЗЕҢ | |
| Жоғары сынып оқушыларымен жұмыс | |
| ЕКІНШІ КЕЗЕҢ | |
| Жас мамандармен жұмыс | |
| ҮШІНШІ КЕЗЕҢ | |
| Төменгі деңгейдегі басшылармен жұмыс (А тобы) | |
| ТӨРТІНШІ КЕЗЕҢ | |
| Орта буынның желілік менеджерлерімен жұмыс (В тобы) | |
| БЕСІНШІ КЕЗЕҢ | |
| Жоғары басшылықтың желілік менеджерлерімен жұмыс (С тобы) |
Күріш. 5.22. Ұйымдағы желілік басшыларға қызмет көрсету және кәсіби көтерілу жүйесінің кезеңдері
Бірінші кезең – базалық институттардың жоғары курс студенттерімен немесе басқа ЖОО-дан тәжірибеге жіберілген студенттермен жұмыс. Персоналды басқару бөлімінің мамандары студенттер өндірістік тәжірибеден өтетін тиісті бөлім басшыларымен бірлесе отырып, көшбасшылық жұмысқа қабілетті, бейім студенттерді іріктеп алып, ұйым бөлімшелеріндегі нақты іс-шараларға дайындайды. Оқу мен тәжірибені сәтті аяқтаған студенттерге осы ұйымның тиісті бөлімшелеріне жұмысқа жіберу туралы мінездеме беріледі. Осы ұйымда тағылымдамадан өтпеген жас мамандар жұмысқа қабылданған кезде сынақтан өтіп, оларға консультациялық көмек көрсетіледі.
Екінші кезең – ұйымға қабылданған жас мамандармен жұмыс. Жас мамандар тағайындалды сынақ мерзімі(бір жылдан екі жылға дейін), оның барысында олар бастапқы дайындық курсын (ұйыммен толық танысу) өтуі қажет. Жас мамандарды оқытумен қатар, жыл бойы ұйымның бөлімшелерінде тағылымдамадан өту қарастырылған. Жас мамандардың бір жылдағы жұмысын талдау, олардың өткізіліп жатқан іс-шараларға қатысуы, тағылымдама жетекшісінің берген мінездемесі, тағылымдама қорытындысы шығарылады және оқуға түсу үшін мамандарға алғашқы іріктеу жүргізіледі. басшы лауазымдарға жоғарылату резерві. Маманның қызмет көрсету және біліктілігін арттыру жүйесіне қатысуы туралы барлық мәліметтер оның жеке ісіне тіркеледі және ұйымның жеке құрамы туралы ақпараттық деректер қорына енгізіледі.
Үшінші кезең – төменгі басқару деңгейіндегі желілік басшылармен жұмыс. Бұл кезеңде төменгі деңгейдегі іріктелген желілік басшыларға (бригадирлер, учаске басшылары) кешкі және сырттай оқу орындарын бітіріп, өз ұжымдарында табысты жұмыс істеп, сынақтан өткен жұмысшылардың бір бөлігі де қосылады. Барлық кезеңде (2-3 жыл) осы топпен нақты мақсатты жұмыстар жүргізіледі. Олар келмеген менеджерлерді ауыстырады, олардың қосалқы студенттері ретінде әрекет етеді және біліктілікті арттыру курстарына қатысады. Талдау негізінде дайындық кезеңі аяқталғаннан кейін өндірістік қызметӘрбір нақты жетекші қайталама іріктеуден және сынақтан өтеді. Екінші іріктеуден сәтті өткен басшылар цех бастықтарының бос лауазымдарына, осы лауазымдарда бұрын тағылымдамадан өткен олардың орынбасарларына көтерілуге ұсынылады немесе резервке алынады, ал бос орындар пайда болған жағдайда лауазымдарға тағайындалады. Оқытылған жұмысшылардың қалғандары өз қызметтерінде жұмысын жалғастырады; көлденең қозғалуы мүмкін.
Төртінші кезең – орта буын буын басшыларымен жұмыс. Бұл кезеңде қазірдің өзінде қалыптасқан жас менеджерлер тобына қазіргі перспективалы цех басшылары мен олардың орынбасарлары қосылады. Жұмыс жеке жоспарлар бойынша салынған. Әрбір тағайындалған орта басшыға тәлімгер – аға менеджер тағайындалады жеке жұмысонымен. Бас тәлімгер персоналды басқару бөлімшелерінің мамандарымен бірлесе отырып талапкердің жеке қасиеттері мен кәсіби білімі мен дағдыларын талдау негізінде оны оқытудың жеке жоспарын жасайды. Әдетте бұл негізгі білім беру бағдарламалары. коммерциялық қызмет, іскерлік қатынастар, басқару жұмысының озық әдістері, экономика және құқықтану. Оқытудың бұл кезеңі ұйымның (бөлімшенің) қызметін жетілдіру жөніндегі іс-шаралардың бағдарламаларын дайындай отырып, жетекші ұйымдардың орта буынының желілік басшыларын даярлауды көздейді. Жыл сайын орта буын менеджерін тестілеу жүргізіледі, ол оның кәсіби дағдыларын, ұжымды басқару, күрделі мәселелерді кәсіби түрде шеше білу қабілетін ашады. өндірістік міндеттер. Белгілі бір басшының тестілеу нәтижелерін талдау негізінде одан әрі жоғарылату бойынша ұсыныстар жасалады.
Бесінші кезең – жоғары басқару деңгейіндегі желілік менеджерлермен жұмыс. Басшыларды жоғары лауазымдарға тағайындау күрделі процесс. Негізгі қиындықтардың бірі – көптеген талаптарға сай үміткерді таңдау. Аға басшы саланы да, ұйымды да жақсы білуі керек. Өндірістік, қаржылық, кадрлық мәселелерде шарлау және төтенше әлеуметтік-экономикалық және саяси жағдайларда шебер әрекет ету үшін оның негізгі функционалдық ішкі жүйелерде тәжірибесі болуы керек. Ротация, яғни ұйымның бір бөлімшесінен екінші бөлімшеге ауысу, менеджерлер негізгі және орта буын лауазымдарында болғаннан бұрын басталуы керек. Тағайындау және ауыстыру үшін іріктеу бос орындаржоғары басшылық бәсекелестік негізде шығарылуы керек. Оны персоналды басқару жөніндегі тиісті бөлімдер мамандарының қатысуымен және қажет болған жағдайда тәуелсіз сарапшыларды тарта отырып, жоғары басшылардан (өндіріс, филиалдар, бас мамандар және т.б. директорлар) бар арнайы комиссия жүргізуі керек.
22. Кадрлар резервін жоспарлау және дайындау.
Кадрлық резерв- бұл іріктеу процедурасынан және жүйелі түрде мақсатты біліктілік оқытудан өткен, белгілі бір дәрежедегі лауазымға қойылатын талаптарға жауап беретін қызметті басқару қабілеті бар басшылар мен мамандар тобы.
Резервпен жұмыс істеу, көптеген басқа HR технологиялары сияқты, күрделі.
Кадрлық резервтің мынадай түрлері бар;
1. Қызмет түрі бойынша:
а) даму резерві – жаңа салаларда (өндірісті әртараптандыру, жаңа өнімдер мен технологияларды игеру кезінде) жұмыс істеуге дайындалатын мамандар мен басшылар тобы;
б) жұмыс істейтін резерв – болашақта кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз етуге міндетті мамандар мен басшылар тобы.
2. Кездесу уақыты бойынша:
а) жедел резерв (оқушылардан тұрады – жұмысты дереу немесе жақын арада бастауға дайын белгілі бір негізгі лауазымдарға үміткерлер).
Ол жақын арада бос болатын және кандидаттардың нақты дайындығын талап ететін кейбір лауазымдарды қамтиды;
б) стратегиялық резерв (осы лауазымдарды 20 жылға дейін атқара алатын көшбасшылық қасиеттері бар жас қызметкерлер).
Таланттар пулын жоспарлау жеке жарнамаларды, олардың ретін және ілеспе әрекеттерді болжауға бағытталған. Ол белгілі бір қызметкерлерді жоғарылату, ауыстыру, жұмыстан шығарудың бүкіл тізбегі арқылы жұмыс істеуді талап етеді.
Ұйымның басшы кадрларының резервімен жұмыс жоспары келесі бөлімдерді қамтиды: басқарушы кадрларға қажеттілікті анықтау; жетекші кадрларды іріктеу және зерттеу; резервке қабылдау, резервті қарау, келісу және бекіту; жетекші кадрлардың резервімен жұмыс істеу; жетекші кадрлардың резервін дайындауды бақылау; лауазымдарға тағайындау үшін басшы кадрлар резервінің дайындығын анықтау.
Дарындылық пулының жоспарлары сипаттамалары мен дәстүрлеріне байланысты әртүрлі нысандары бар ауыстыру схемалары түрінде жасалуы мүмкін. түрлі ұйымдар. Ауыстыру схемалары даму схемасының нұсқасы деп айта аламыз ұйымдық құрылымәртүрлі басымдықтары бар нақты тұлғаларға бағытталған. Жеке бағытталған эквивалентті схемалар типтік эквивалентті схемаларға негізделген. Олар ұйымдық құрылым үшін персоналды басқару қызметтерімен әзірленген және жұмыс орнын ауыстырудың тұжырымдамалық моделінің нұсқасын білдіреді.
Резервке кандидаттарды іріктеудің негізгі критерийлері мыналар болып табылады: білім мен дайындықтың тиісті деңгейі; адамдармен жұмыс тәжірибесі; ұйымдастырушылық қабілеті; жеке қасиеттер; денсаулық жағдайы, жасы.
Кадрлық резервті қалыптастыру көздері: білікті мамандар; бөлім басшыларының орынбасарлары; негізгі топ жетекшілері; түлектер өндірісте жұмысшы ретінде жұмысқа орналасады.
Ұйымдар кадрлық резерв тобына іріктеу және тіркеудің белгілі бір тәртібін әзірледі:
Үміткерлерді іріктеу конкурстық негізде 35 жасқа толмаған, өзін-өзі қызметте жақсы дәлелдеген мамандар арасында жүргізілуі тиіс. практикалық жұмысжәне бар жоғарғы білім;
Қызметкерлерді резервтік топтарға енгізу туралы шешімді арнайы комиссия қабылдайды және ұйымға бұйрықпен бекітеді;
· әрбір қызметкерге (практикантқа) тағылымдама басшысы (негізгі) және тағылымдамадан өтудің әрбір кезеңінің басшысы бекітіледі, олар әр кезеңде практиканың жеке жоспарын жасайды;
Кадрлар резерві тобына енгізілген интерндердің басшылары материалдық сыйақы алады сәтті аяқталуықызмет көрсету-кәсіби біліктілігін арттыру жүйесінің тағылымдамадан өту кезеңдері;
тыңдаушы орнатылды ресми жалақы, ол атқаратын жаңа лауазымға сәйкес, бірақ бұрынғы жалақысынан жоғары және осы лауазымға көзделген материалдық ынталандырудың барлық түрлері оған қолданылады.
23. Көшбасшының рөлдері мен функциялары.
Басқару- мақсаты бағыныштылардың өздері белгілеген әрекеттерді орындауы және белгілі бір міндеттерді шешуі болып табылатын ақыл-ой және дене белсенділігі.
Жетекші- бұл адамның белгілі бір өкілеттіктерге ие болуына, оған берілген билікті пайдалануға мүмкіндік беретін лауазым. Ұйымды тиімді басқару үшін басшының көшбасшылық ықпалы, белгілі бір жеке қасиеттері болуы керек. Алайда, басшы тек осы қасиеттердің арқасында ғана көшбасшы бола алмайды.
Қазіргі заманғы көшбасшы(менеджер) бір мезгілде:
1) билікке ие басқарушы;
2) қол астындағыларды басқара алатын басшы (өз беделін, жағымды эмоцияларын, жоғары кәсібилігін пайдалана отырып);
3) серіктестермен және билік органдарымен байланыс орнататын, ішкі және сыртқы қақтығыстарды сәтті жеңетін дипломат;
4) ұжым құрып, оның дамуына дұрыс бағыт-бағдар бере алатын адамгершілік қасиеттері жоғары тәрбиеші;
5) қазіргі бизнес әлеміндегі ғылымның рөлін түсінетін, «ноу-хауды», өнертабыстарды, ұтымды ұсыныстарды бағалап, бірден өндіріске енгізуге қабілетті жаңашыл;
6) жай ғана терең білімді, ерекше қабілеті бар, мәдениеттілігі жоғары, шыншыл, мінезі шешуші, ерік-жігері күшті, бірақ сонымен бірге парасатты, барлық жағынан үлгі бола алатын адам.
Басқарудың 5 классикалық функциясы бар (оларды басқарудың ғылыми теориясының негізін салушылардың бірі – Анри Файоль 1916 жылы тұжырымдаған классикалық басқару функциялары деп те атайды.
Француз Анри Файоль (1841–1925) тау-кен металлургия синдикатын 30 жылдан астам басқарды және Фредерик Тейлор, Генри Форд және басқа мамандармен бірге ғылыми басқару теориясын жасады.
Көшбасшының классикалық функциялары:
1. Жоспарлау(«болжау және жоспарлау») No1 басшының қызметі.Басшы өз ұйымының, өз бөлімшесінің мақсаттарын білуі керек. Ол үшін ол сұрақтардың жауабын білуі керек: біз қазір қайдамыз? Біз қайда барғымыз келеді? Бұны қалай істейді?
2. Ұйымдастыру- менеджердің бұл функциясы ұйымдық құрылымды әзірлеуді, қажетті нормативтік құжаттарды құруды, бизнес-процестерді белгілеуді, міндеттер қоюды, кәсіпорынды қамтамасыз етуді қамтиды. қажетті ресурстар(адамдар, материалдар, шикізаттар).
3. Басқару(in әртүрлі көздер«сүйемелдеу», «үлестіру», «уәждеме») терминдері де қолданылады - бұл тапсырмаларды бөлу мен белгілеуді, жауапкершілік салаларын белгілеуді, қызметкерлерді жұмысқа ынталандыруды қамтитын менеджердің қызметі.
4. Үйлестіру- бұл олардың арасында оңтайлы байланыс орнату арқылы ұйымның барлық бөліктерінің жұмысында бірізділікке қол жеткізуді қамтамасыз ететін функция (бұл есептер, сұхбаттар, кездесулер, компьютерлік байланыстар, құжаттаманы беру болуы мүмкін).
5. Бақылаужоспардың орындалуын қамтамасыз ету үшін адамдарды және олардың жұмысын тексереді. Осы функцияның арқасында менеджер сұрақтарға жауап алады: біз не білдік? Келесі жолы басқаша не істеу керек? Жоспарланған көрсеткіштерден ауытқудың себебі неде?
Соңғы уақытта көшбасшының 5, 4 классикалық функциясының орнына жиі ажыратылады, атап айтқанда: жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау.
В.И. бойынша көшбасшының рөлдері. Викторов:
1. Тәлімгер
Бұл рөлде басшы сезімтал, ашық, зейінді, жарты жолда кездесуге дайын, көмектесуге дайын болуы керек. Бұл рөлді ойнай отырып, көшбасшы заңды өтініштерді тыңдап, орындайды, баға береді, мақтау айтады. Ол адамдарды сенім, эмпатия және қамқорлық арқылы дамытуға болатын ресурстар ретінде қарастырады. Ол адамдарға жеке даму жоспарларын жасауға мүмкіндік береді және көмектеседі.
2. Фасилитатор
Ол ұжымда келісімге, тұлғааралық қақтығыстарды реттеуге ұмтылуға тәрбиелеуі керек. Күтілетін мінез-құлық жеке дауларды шешуде делдалдық, қақтығыстарды шешуде жаңа әдістерді қолдану, келісім мен адамгершілікті дамыту, командалық мәселелерді шешуге қатысуды қамтиды.
3. Продюсер
Ол жұмысқа, үлкен қызығушылыққа, энергияға және қозғаушы күшке назар аударады деп күтілуде. Басшы бағыныштыларды жауапкершілікке, алға мақсат қоюға және жоғары өнімділікке жетуге шабыттандырады. Бұл әдетте топ мүшелеріне берілген тапсырмаларды жақсырақ орындауға көмектеседі.
4. Директор
Ол дұрыс мақсат қоюға және дұрыс жоспарлауға негізделген нақты бағыт береді деп күтілуде. Ол мәселелерді, таңдаулар мен баламаларды түсіндіретін, рөлдер мен тапсырмаларды бөлетін, ережелерді белгілейтін, өнімділікті бағалайтын және нұсқаулар беретін шешуші бастамашы болуы керек.
5. Үйлестіруші
Фасилитатор құрылымды және нақты жүйені сақтайды деп күтілуде. Бұл рөлдегі адам мейірімді және сенімділік тудырады. Мінез-құлыққа адалдыққа ұмтылу, бөлінбеу, қағазбастылықпен айналысу, есептерді, жоспарлар мен ұсыныстарды зерделеу және бағалау жатады.
6.Контроллер
Ол командада болып жатқан барлық нәрселер туралы біледі, адамдардың қалай байқайтынын бақылайды деп болжанады белгіленген тәртіпжәне команданың тапсырманы қаншалықты орындайтыны. Контроллер ұтымды талдауға қабілетті болуы керек, бөлшектерге мұқият болуы керек, күнделікті ақпаратпен жұмыс істеуге, жұмысты ұйымдастырудың техникалық мәселелеріне.
7. Жаңашыл
Жаңашыл көшбасшы жұмысты жеңілдететін өзгерістер жасайды деп күтілуде. Бастысы тәртіп пен тәртіп болып табылатын Бақылаушының рөлінен айырмашылығы, Инноватор - қабылданған стандарттардан алшақтап, батыл эксперимент жасайтын шығармашылық арманшыл.
8. Медиатор
Көшбасшылар саяси түсінікті, нанымды, ықпалды және күшті болуы керек. Делдал ретінде ол адамдармен кездесуі, нарықты табуы, сөз сөйлеуі, байланыстырушы рөлін атқаруы, ресурстарды іздеуі керек.
24. Жеке қасиеттеркөшбасшы.
Кәсіпорынның табысты болуы көп жағдайда оның басында кім тұрғанына байланысты. Білікті басшы бизнесті алға жылжытуға көмектеседі дұрыс ұйымдастырубағыныштыларының еңбегі.
Жақсы басшы болу оңай емес. Басшылық лауазымға ие адам кәсіби және жеке жоспардың әртүрлі қасиеттерін біріктіруі керек.