Кіріспе……………………………………………………………………3

Адам ресурстарын бағалау………………………………………… 5

2. Персоналды бағалау және сандық талдау әдістемесі

П потенциал………………………………………………………………… 7

3. Социологиялық және әлеуметтік-психологиялық бағалау

Ұйымның кадрлық әлеуетінің жағдайы……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………14

Қорытынды…………………………………………………………..19

Әдебиеттер тізімі

Кіріспе

Қазіргі уақытта адам ресурстарын кешенді бағалау (ұйымның адами ресурстары - бұл нақты, яғни қол жеткізілген деңгейдің сапалық (адам ресурстары) және сандық (даму деңгейі) сипаттамаларының бірлігі және олар болған жағдайда мүмкін немесе қол жеткізуге болатын деңгей. толық пайдаланылған) персоналды басқарудың маңызды элементіне айналуда, оның түпкі мақсаты даму болып табылады еңбек ресурстарығылымның мемлекеттік секторын жаңғырту қажеттіліктеріне сәйкес ұйымдар

Ұйымның кадрлық әлеуетінің жай-күйін бағалау мәселесі персоналды жоспарлаудың практикалық мәселелерін шешуге байланысты танылады (кадрларды жоспарлау - бұл қызметкерлердің санын және санын жоспарлау әдістері мен процедураларының жүйесі. талап етілетін сапақолда бар еңбек ресурстарын бағалауды, персоналға болашақ қажеттіліктерді болжауды және осы қажеттіліктерді қанағаттандыру бағдарламасын әзірлеуді көздейтін жұмыс күші, персонал мониторингі (персонал мониторингі – динамикалық бақылаудың, бағалаудың, жүйелік талдаудың және болжаудың кешенді жүйесі стратегиялық және ақпараттық қамтамасыз ету үшін еңбек ресурстарының жай-күйі оперативті басқарукадрлар, оларды пайдалану тиімділігін арттыру), кадр саясаты (кадрлық саясат – персоналмен жұмыстың бағыты мен мазмұнын анықтайтын ережелер мен нормалардың, мақсаттар мен идеялардың жиынтығы), адам ресурстарын басқару және оларды пайдалану тиімділігін арттыру.

Персоналға қажеттілікті болжауға, еңбек пен персоналды бағалау құралдарына, кадрлық жағдайды диагностикалауға, кадрлардың қозғалысына, даму процестерінің сипатына және ұйымдарды қайта құрылымдау міндеттеріне негізделген кадрлардың саны мен құрылымын жоспарлау мәселелеріне ерекше назар аударылады. ғылымның мемлекеттік секторы.

Қазіргі уақытта ғылыми саладағы адам ресурстарын кешенді бағалаудың негізгі мәселелері:

- ғалымдардың қызметіне нақты формалды бағалаулардың болмауы және соның салдарынан оларды бағалаудың субъективтілігі кәсіптік оқыту;

- сандық анықтауға қиын әлеуметтік-психологиялық факторлардың болуы;

- адам ресурстарының дамуын жүйелі талдау, болжау және модельдеу бойынша заманауи талаптарға жауап беретін персоналдың деректер базасының болмауы.

Болашақта персоналды бағалаудың озық диагностикалық процедураларын енгізу және дұрыс жұмыс жасау үшін ақпараттық базаны дамыту арқылы адам ресурстарын басқару міндеті тұр. басқару шешімдері.

Адам ресурстарын есепке алу және бағалау технологияларын жетілдіру мақсатында бірыңғай әдістемелік тәсілдер негізінде мониторинг пен кешенді бағалауды ұйымдастырудың ақпараттық-диагностикалық жүйесін әзірлеу қажет.

Ғылымның мемлекеттік секторында адам ресурстарын есепке алу мен бағалаудың жаңа технологиясын енгізудің алғышарттары:

- статистикалық есептің, еңбек ресурстарын бағалаудың және талдаудың қазіргі жүйесінің жетілмегендігі;

– персоналды ұтымсыз пайдалану, олардың кәсіби даярлығы мен еңбек уәждемесінің жеткіліксіз деңгейі;

– ғалымдарды кәсіби даярлау және қайта даярлаудағы орын алған кемшіліктер;

– құжаттарды біріздендіруге, құжат айналымы жүйесін жетілдіруге, заманауи ақпараттық технологияларды, есептерді және басқа да ақпараттық-талдамалық материалдарды енгізуге негізделген көзқарастың қажеттілігі.

Жоғарыда айтылғандар сапалы және сандық сипаттамалар мен даму тенденциялары туралы сенімді ақпарат негізінде ұйымның адами ресурстарының жағдайын кешенді бағалауды негіздеуді кезек күттірмейтін міндетке айналдырады.

Жұмыста ғылыми қызметкердің кадрлық әлеуетін дамытудың жай-күйі мен тенденцияларын кешенді диагностикалық бағалаудың ақпараттық-аналитикалық жүйесін құрудың әдістемелік негіздері берілген. медициналық ұйым. Оқыған теориялық аспектілеріжәне ұйымның кадрлық әлеуетін бағалаудың әдістемелік мәселелері. Кадрлық әлеуетті кешенді бағалау кадрлық әлеуеттің сандық және сапалық құрамдастарын талдаудың бірыңғай әдістемелік тәсілдері негізінде жүзеге асырылатыны көрсетілген. Бұл дәлелденді Кешенді тәсіләлеуетті бағалаудың бірыңғай әдістемесі мен ақпараттық технологияларды талдау негізінде еңбек ресурстарының сапалық және сандық сипаттамаларының оңтайлы арақатынасын көрсетеді. Ұйымның кадрлық әлеуетін бағалау және талдау рәсімдерін тұжырымдамалау және ресімдеу бойынша талаптар әзірленді. Ұйымның кадрлық әлеуетін есепке алу мен бағалаудың бірыңғай технологиясы дербестендірілген деректер қорын және басқаруды қалыптастырудың әдістемелік негізін құрайтыны және ақпараттық жүйелердің үйлесімділігін қамтамасыз ететіні көрсетілген. Ақпараттық-талдау жүйесі есепті құжаттаманы, кадрлық ресурстарды дамытудың жай-күйі мен перспективалары туралы қосымша ақпараттық-талдау материалдарын дайындауға және кадрлық мониторингті, оның ішінде еңбек ресурстарын әлеуметтік және әлеуметтік-психологиялық зерттеуді ұйымдастыруға арналған. Ұйымның кадрлық әлеуетін жақсарту бойынша келесі бағыттар бойынша ұсыныстар әзірленді: персоналдың сапалық құрамын жақсарту, еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін арттыру.

1. Мәселенің теориялық және әдістемелік аспектілері

адам ресурстарын бағалау

AT заманауи жағдайларперсоналды тек шығын ретінде, мәжбүрлеумен, бастамасыз жұмыс істейтін фактор ретінде және оның ықпалын барынша азайту керек деп зерттейтін теория персоналды ең маңызды ресурс ретінде қарастыратын басқа теориямен ауыстырылады.

Ұйымның еңбек ресурстары немесе персоналы – негізгі ресурс, пайдалану сапасы мен тиімділігі, олар көбінесе ұйым қызметінің нәтижелеріне және бәсекеге қабілеттілігіне байланысты.

Персоналды бағалау және талдау, ұйым персоналының біліктілігін, тәжірибесін, білімін зерделеу; нысанындағы еңбек шығындарын өтеу жалақы, персоналды дамыту бүкіл ұйымның қызметін талдаудың құрамдас бөлігі, тұтастай ұйымның даму стратегиясымен тікелей байланысты персоналды басқару стратегиясы.

Бағдарламаларды іске асыру, қайта құрылымдау, сапалық құрамды жақсарту, еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін арттыру, еңбек өнімділігін және өнім мен қызмет көрсету сапасын арттыру мүмкіндіктерін анықтайтын адам ресурстары әлеуетінің сапалық және сандық сипаттамалары.

Потенциалдың семантикалық түсінігінің кең түсіндірмесі оны іске асыруға, мәселені шешуге немесе белгілі бір мақсатқа жетуге пайдалануға болатын мүмкіндіктердің, құралдардың, қорлардың көзі ретінде қарастырудан тұрады.

Потенциал – орын мен уақытқа байланысты ресурстардың жалпыланған ұжымдық сипаттамасы; процесте белсендіруге болатын қызметкерлердің мүмкіндіктері еңбек қызметікәсіби құзыреттіліктерге сәйкес (құзыреттілік – қызметкерлердің мінез-құлық белгілерінің (сапалары), оның ішінде білім мен дағдылармен қатар, тұлғалық сипаттамалар (қабілеттер, эмоционалдық және жеке қасиеттер, іскерлік мінез-құлықта көрінетін құндылықтар мен көзқарастар)) ресми міндеттеріжәне мақсаттар қойыңыз.

Кадрлық әлеуеттің мазмұны мен оның негізгі белгілерін келесідей кадр анықтамасы негізінде тұжырымдауға болады. Кадрлар (ұйымның еңбек персоналы) - бұл белгілі бір қызмет үшін арнайы дайындалған білікті қызметкерлер, егер оларды мақсатқа сай пайдалану маманның білімі, жеке қасиеттері және алған жұмыс тәжірибесі бере алатынын барынша қайтаруды көздейтін болса.

Кадрлық әлеует - бұл ұйымның қызметкерлері болып табылатын қызметкерлер топтарының өзара әрекеттесетін потенциалдарының жиынтығы.

Ұйымның кадрлық әлеуеті - бұл адамдардың жоғары интеллектуалды жұмысты орындауға кәсіби және біліктілік жарамдылық дәрежесінде көрінетін еңбек әлеуетінің құрамдас бөлігі.

сәйкес кәсіби дайындық, еңбек дағдылары және жеке қабілеттер.

Әрбір қызметкердің еңбек әлеуеті – оның еңбек қызметіне қатысу мүмкіндігі мен шекарасын, берілген шарттарда белгілі бір нәтижелерге қол жеткізу, сондай-ақ еңбек процесінде жетілдіру қабілетін анықтайтын адамның физикалық және рухани қасиеттерінің жиынтығы.

Кадрлық құрам – бұл ғылыми және ғылыми-инновациялық қызметтегі жанды шығармашылық еңбектің ерекше рөлімен айқындалатын еңбек әлеуетінің ең маңызды спецификалық құрамдас бөлігі. Бұл әлеуеттің басқа элементтерін өз жұмысымен қозғалысқа келтіретін кадрлар.

Бұл жаңа ғылыми-техникалық идеяларды әзірлеуге және енгізуге және ғылыми-техникалық нәтижелерді қолданудың жаңа бағыттарын табуға қабілетті, ғылыми-педагогикалық, ұйымдастырушылық, ақпараттық жұмыс, және кадрлардың саны мен сапасын көрсетеді.

Кадрлық әлеуеттің мәні оның жүйелік белгісі болып табылады және оның құрамдас бөліктерінің уақыт бойынша да, ұйым қызметкерлерінің біліктілігі мен функционалдық бөлінісінде де синергетикалық өзара әрекеттесуінің нәтижесінде пайда болады.

Адам ресурстарын кешенді бағалаудың негізгі принциптері объективтілік, жүйелілік, уақтылылық және толықтық болып табылады.

Адам ресурстарын кешенді бағалаудың концептуалды негізі жүйелік әдіс болып табылады. Бір-бірімен байланысы жоқ бағалау критерийлерінің болуы және олардың әртүрлі жағдайларда әртүрлі маңыздылығы еңбек ресурстарын бағалауды біріктіруді қиындатады.

Ұйым деңгейінде әлеуетті бағалаудың кешенді тәсілі қолданылады: ресурстар, резервтер, қабілеттілік өлшемі ретіндегі потенциал, іске асырылмаған мүмкіндіктер дәрежесі, әсер ету жағдайлары мен факторлары, даму деңгейі мен сапа.

Ұйымның кадрлық әлеуетінің құрылымы мен сипаттамаларының үлгісі күріш. бір.

1-суретке сәйкес, ұйымның кадрлық әлеуеті кеңістіктік және уақыттық сипаттамалардың бірлігінде әрекет ете отырып, бір уақытта өз ішінде байланыстар мен қатынастардың үш деңгейін шоғырландырады:

Біріншіден, өткенді бейнелейді, яғни. жүйенің қалыптасу процесінде жинақталатын және оның қызмет ету және даму қабілетін анықтайтын қасиеттер жиынтығы. Осыған байланысты «потенциал» ұғымы іс жүзінде «ресурс» ұғымының мағынасын алады;

Екіншіден, қазіргі уақытты тәжірибеде қолдану және кадрлық қабілеттерді пайдалану тұрғысынан сипаттайды. Бұл іске асырылған және іске асырылмаған мүмкіндіктерді ажыратуға мүмкіндік береді. Бұл функцияда «потенциал» ұғымы «резерв» ұғымымен ішінара сәйкес келеді.

Үшіншіден, дамуға (болашаққа) бағытталған: еңбек әрекеті процесінде қызметкер өзінің қазіргі қабілеттерін жүзеге асырып қана қоймайды, сонымен қатар жаңа білім мен қабілеттерге ие болады. Тұрақты және өзгермелі мемлекеттердің бірлігін білдіретін потенциал «потенциал» ретінде болашақ даму элементтерін қамтиды.

Кәсіпорын персоналының құрылымдық сипаттамалары ұйым қызметкерлерінің жеке категориялары мен топтарының құрамы мен сандық қатынасымен анықталады.

Ұйымның кадрлық әлеуетінің сандық жағын талдау келесі көрсеткіштерді қамтиды:

Персоналдың саны, құрамы, санаттары мен топтарының арақатынасы;

Лауазымның жіктеуішіне сәйкес, кәсіпқойдың ерекшеліктеріне сәйкес персонал құрылымы біліктілік тобыжәне жалақы мөлшері;

Жалпы және басқару деңгейлері бойынша кадрлар деңгейі;

Ішкі және сыртқы комбинация жағдайы;

- персонал айналымы.

Ұйым персоналының сапалық сипаттамалары мен жұмыс сапасын бағалау әлдеқайда қиын. Ұйымның кадрлық әлеуетінің сапалық жағын талдау ұжымдағы еңбек пен қарым-қатынастың белгілі бір аспектілерімен қызметкерлердің қанағаттануына социологиялық және әлеуметтік-психологиялық факторлардың жағдайлары мен әсерін сипаттайтын көрсеткіштер негізінде жүзеге асырылады. .

2. Адам ресурстарын бағалау және сандық талдау әдістемесі

Жұмыс 2009-2011 жылдар аралығында алға қойылған міндеттерге сәйкес жүргізілді.

Зерттеуге университет құрамындағы «қоғамдық денсаулық сақтау және денсаулық сақтау» бейіні бойынша ғылыми ұйым негіз болды.

Зерттеуге арналған материал ғылыми ұйымның қызметкерлерін кешенді зерттеудің нәтижелері болды.

Ұйымның кадрлық әлеуетін бағалаудың тұжырымдамалық негізі әзірленді, ол ерекшеліктерді ресімдеудің принциптері, әдістері, технологиялық процедураларының жиынтығын білдіреді.

Зерттеудің әдістемелік аспектісі – өлшеу құралдары мен бағалау әдістері.

Оларға мыналар жатады:

Тұжырымдама аппараты және адам ресурстарының құрамдас бөліктерін анықтау;

Сандық талдау және кешенді бағалау әдістері;

Потенциалдың сандық және сапалық сипаттамасы салаларындағы көрсеткіштер жүйесі.

Басқарудың ішкі жүйелерінің ең маңыздылары мыналар:

Қызметкерлер тізілімінің ақпараттық базасынан, бағдарламалардың дербестендірілген деректері кадрлық жазбаларжәне талдау процедуралары;

Персоналды бақылау жүйесі тұрақты негізде.

Зерттеу барысында ұйымның кадр қызметінің бухгалтерлік және есеп беру құжаттамасы, штаттық кестелер мен персонал туралы бұйрықтар, еңбекақы төлеу туралы ережелер және басқа да ақпараттық-әдістемелік материалдар зерделенді.

Ұйымның кадрлық әлеуетін бағалау құрамдастардың функциясы ретінде қарастырылады: персоналдың саны мен құрылымы, кәсіби дайындық деңгейі, персоналдың әлеуметтік-психологиялық жағдайы.

Қызметкерлердің саны, құрылымы, әлеуметтік-психологиялық жағдайы, оның ішінде еңбек мотивациясы, ішінара қызметкерлердің кәсіби дайындық деңгейі, өз кезегінде, әлеуметтік-экономикалық жағдайға байланысты. жан-жақты бағалаукадрлық потенциал салыстырмалы және сыртқы жағдайларға тәуелді. Еңбек ресурстарының сандық және сапалық сипаттамаларының оңтайлы арақатынасы мақсаттар мен қолда бар мүмкіндіктерге байланысты өзгереді.

Ұйымның еңбек ресурстарымен қамтамасыз етілуін бағалау үшін есепті жылдағы қызметкерлердің орташа саны анықталды (бір жылдағы ұйым қызметкерлерінің орташа санына мыналар кіреді: қызметкерлердің орташа саны; ішкі және сыртқы бөліктердің орташа саны). -еңбек шарты бойынша жұмысты орындаған уақытша жұмысшылар).

Нақты кадрлық және кадрлардың тұрақтамауын талдауға ерекше назар аударылады (шығындар коэффициенті (жұмыстан босату (шығындар) нормасы – қызметкердің жұмыс орнына немесе ұйымның нақты қызметкерге қанағаттанбауына байланысты жұмыс күшінің қозғалысы. Ол). есепті кезеңдегі зейнеткерлікке шыққан қызметкерлер санының қатынасы ретінде есептеледі орташа қызметкерлер санысол кезеңдегі қызметкерлер), қызметкерлерді ұстау коэффициенті (тұрақтылық коэффициенті

персонал - бүкіл жылдағы еңбекақы ведомосіндегі қызметкерлер санының осы жылғы қызметкерлердің орташа санына қатынасы)) .

Сипаттамалық және аналитикалық статистика әдістерін пайдалана отырып, компьютердің көмегімен кадрлық мониторинг нәтижелерін статистикалық өңдеу және талдау және социологиялық сауалнама жүргізілді.

Басқару белгілі бір факторлардың әсерінен адам ресурстарының өзгеруін, пайдаланудың ұтымдылығын, ұйымның қажеттіліктеріне сәйкестік дәрежесін анықтауға арналған талдаудан басталады. Талдау нәтижелері кадр саясатын әзірлеуге, кадрларды іріктеу, оқыту және бейімдеу жөніндегі іс-шараларды жоспарлауға негіз болады.

Кадрлық әлеуеттің маңызды сипаттамаларының бірі - ғылыми кадрларды мамандандырылған даярлау нәтижесінде бекітілген кәсіби құрылым, әртүрлі кәсіби топтардың мәртебесі мен беделіндегі ерекшеліктер.

Орындалатын функциялар бойынша ұйымның кадрлық құрамын шартты түрде бірнеше топқа бөлуге болады:

- «жоғарғы басшылық» – әкімшілік, бөлім меңгерушілері, бас ғылыми қызметкерлер, жетекші ғылыми қызметкерлер;

- «орта буын» - аға ғылыми қызметкерлер, ғылыми қызметкерлер, кіші ғылыми қызметкерлер;

- «шөп тамыры» - зертханашы-зерттеуші;

- «көмекші буын» - инженерлік-техникалық жұмысшылар.

Бұл топтардың әртүрлі мәселелерді шешуіне байланысты бұл топтардың әлеуеті әртүрлі мазмұнға ие.

Менеджердің әлеуетінде оның қабілеттері мен құзыреттілігінің екі аспектісі бірдей дерлік рөл атқарады: кәсіби қасиеттер, ғылым саласындағы қызметкер, белгілі бір бөлімшенің басшысы ретінде және оның басшы ретіндегі сипаттамаларына қатысты.

Топ-менеджменттің әлеуеті тек басқарушылық шешімдерді қабылдау және жүзеге асыру стиліне ғана емес, сонымен қатар олардың бір ұжымда бірқалыпты жұмыс істеу қабілетіне де байланысты. Ұйымның жалпы стратегиялық мақсаттарына қол жеткізу үшін барлық басқару деңгейінің бірлескен келісілген әрекеттерімен жеке қызметкерлердің әлеуеті енді көрінбейді, бірақ басқару деңгейінің кадрлық әлеуеті көрінеді. Кадрлық әлеует әлеуеттен гөрі көп көрінеді жеке қызметкерлерөзара әрекеттескенде қаншалықты синергиялық әсерге қол жеткізіледі. Дегенмен, жүйенің құрамдас бөліктері – қызметкерлердің әлеуеті жоғары, сол мақсатқа ұмтылған жағдайда ғана оң нәтижеге қол жеткізуге болатынына назар аудару керек. стратегиялық мақсаттарұйымдар және олардың өзара әрекеттесуі табысты.

Аға ғылыми қызметкерлер құрамы ұйым қызметкерлерінің негізін құрайды. Бұл топтың әлеуеті ғылыми мекеменің сапалық деңгейін, ұйым жұмысының түпкілікті нәтижесіне – сапалы дайындалған ғылыми кадрларды көбейтуге жауапкершілікті анықтайды.

жоғары санатты, құзыретті, дайын және нәтижелі өз бетімен жұмыс істеуге қабілетті мамандар.

Шығармашылық пен жоғары интеллектуалдық деңгей, жаңа міндеттерді қою және шешу, инновациялар жасау - өзіндік ерекшелігімен және бірегейлігімен ерекшеленетін сапалы жаңа нәрсе ғалымдарды ерекшелендіреді. Ғылыми қызметкерлер мен лаборант-зерттеушiлердiң әлеуетiн олардың ұжымдағы бiрлескен жұмысының нәтижелерiмен бағалауға болады. Олардың өндірісінің өнімі өнертабыстарда, инновацияларда, патенттерде және лицензияларда көрсетілген білім, ғылыми жарияланымдар, зерттеулер мен әзірлемелер болып табылады.

Қызметі басқарушылық функциялармен және ғылыми қызметпен байланысты емес ұйымның қалған қызметкерлерінің әлеуеті олардың тікелей қызметтік міндеттеріне байланысты мүмкіндіктері мен қабілеттерінен тұрады - ұйымның табысты жұмыс істеуі үшін қажетті қолдау процестерін қамтамасыз ету және қолдау. .

Университет ғылымының бір бөлігі ретінде ұйымның қазіргі жағдайының ерекшелігі ұйым қызметкерлері әртүрлі лауазымдарда жұмысты біріктіреді. Барлық дерлік мүмкін комбинациялар бар: басқарушылық лауазымдарды оқыту, зерттеу және қолдау қызметімен біріктіру.

Белгілі бір шектерде комбинациялар жұмыс пен қызметкерлердің сапаларын дамыту үшін пайдалы болуы мүмкін, бірақ қиылысу әр түрлі қызмет түрлеріне теріс әсер ете бастайтын сызық бар: кез келген жұмыс уақытты талап етеді - оқытуға дайындалу уақыты қажет. басқару ісімен немесе ғылыми жұмыспен айналысу үшін жұмыс уақытынан айырылмайды.

Жұмыстың бірнеше түрін біріктірудің бірнеше себептері бар. Негізгі экономикалық себеп – ғылыми қызметкердің еңбекақысының төмендігі. Сондықтан комбинациялардың көпшілігі мәжбүрлі. Екінші себеп әлдеқайда аз таралған - адам іс-әрекеттің екі түріне де шынымен қызығушылық танытады. Ұйымда негізінен ғылыммен де, ұстаздықпен де айналысқанды ұнататын шығармашыл ынталы адамдар жұмыс істейді және олар өздерін қызықтыратын салаларда елеулі табыстарға жететін экономикалық жағдайлар болды.

Функционалдық топтарды араластыру және іс жүзінде таза басқарушы, педагогикалық, ғылыми және көмекші персонал арасындағы шекараларды жоюдың бұл процестері олардың бірлескен іс-әрекеттерді қарастыру нәтижесінде қалыптасатын жиынтық, кадрлық әлеуеті туралы көзқарасты едәуір дәрежеде негіздейді. , бүкіл ұжымның қабілеттері мен мүмкіндіктері.

Ұйымның кадрлық әлеуетінің сандық талдауы жалпы және басқару деңгейлері бойынша персонал деңгейіндегі өзгерістерді бағалауды көздейтін құрылым мен персонал санының өзгеруін қамтиды.

Штаттық кестеге сәйкес лауазымдар саны және лауазымдардың нақты штат саны туралы деректер 1-кестеде келтірілген.

Кесте 1. Жазбалар саны кадрлармен қамтамасыз етужәне

қызметкерлердің нақты деңгейлері

	Барлығы			Жоғарғы басшылық			орта буын			Шөптік сілтеме			Көмекші сілтеме
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Штаттық тізімдегі лауазымдар саны	92,75	94,25	109,25	41,5	42,0	65,75	35,75	37,5	44,5			12,5
Атқаратын лауазымдар	75,5	74,5	104,75	32,75	32,25	55,75	28,75	30,25	35,0		5, 0
кадрлармен қамтамасыз ету позициялар(%)	81,4	79,0	95,9	78,9	76,8	84,8	80,4	80,7	78,6	62,5	62,5	64,0	88,9	87,5	88,8
Жеке тұлғалар
Жеке тұлғалар бойынша лауазымдар саны (%)	80,9	79,6	79,6	74,7	78,6	79,1	81,1	77,3	78,7	75,0	87,5	88,0	77,7	75,0	77,7

Кестеден. 1. Бұдан шығатыны, ұйымда штаттық кестеге сәйкес 2009 жылы 92,75 орын қарастырылған, жеке тұлғалар- 75 адам.

Динамика бойынша 2010 жылы басталған ұйымды ағымдағы қайта құрылымдау шеңберінде жүзеге асырылатын кадрлық қызметпен байланысты штаттық кестедегі лауазымдар санының өсуі байқалады. 2011 жылы ұйымдағы штаттық кестедегі лауазымдар санының өсуі байқалады. 109,25 позицияны, жеке тұлғалар – тиісінше 105 адамды құрады. Қызметкерлердің барлық санаттары бойынша жеке тұлғалардың штаттық саны бұрынғы деңгейде қалды. Ғылыми лаборанттар жетіспейді.

2011 жылдың соңында саны бос орындарбұл: «жоғары деңгей» - 10 ставка; «орта буын» – 9,5 ставка, «төменгі буын» – 4,5 ставка, «көмекші буын» – 1 ставка. Барлығы – 38 мөлшерлеме біріктіріліп, қызмет көрсету аймағын кеңейтуде қолданылады.

Еңбек әлеуетінің сапалық жағын сипаттайтын көрсеткіштер бойынша ұйымдағы персонал қозғалысына байланысты қызметкерлер құрылымының өзгеруі үлкен қызығушылық тудырады - жынысы, жасы, жұмыс өтілі, біліктілігі бойынша кадрлар құрамының өзгеруі, сертификаттау (2-кесте)

2-кесте. Ғылыми кадрлардың мінездемесі

Есепті жылдың соңындағы дәрігерлер (жеке тұлғалар) саны		2009	2010	2011
Еден	ерлер
	әйелдер
Жасы	39 жасқа дейін
	40-59 жас
	60 жас және одан жоғары
Жұмыс тәжірибесі	5 жылға дейін қоса алғанда
	5-9 жас
	10-14 жас
	15-30 жас
	30 жылдан астам
Ғылыми кадрлардың біліктілігі Персоналды аттестациялау	PhD докторларының саны
	PhD докторларының саны
	білімі жоқ қызметкерлер саны
	мамандық сертификаттары бар қызметкерлер саны
	үлес салмағыбіліктілік санаттары бар қызметкерлер (%)	83,2	84,8	85,1
	Сертификатталғандар саны:
	5 және одан да көп жыл бойы біліктілігін арттырмаған қызметкерлердің саны

2-кестеден ғылыми қызметкерлердің ұжымы негізінен ерлер мен әйелдерден тұратыны, олардың саны шамамен бірдей екені шығады. Жұмыс күшінің құрылымында еңбек өтілі 15 жыл және одан да көп еңбекке қабілетті жастағы адамдар басым.

Жас қызметкерлердің (40 жасқа дейінгі) үлесі ғылыми қызметкерлер құрамының шамамен 1/5 бөлігін құрайды. Зейнеткерлік жастағы қызметкерлердің үлесі 2009 жылғы 27,6%-дан 2011 жылғы 41,8%-ға дейін 1,5 есеге өсті.

Ғылыми кадрлардың біліктілік деңгейі айтарлықтай жоғары. Қызметкерлердің нақты санына қатысты біліктілік санаты бар қызметкерлердің үлесі орта есеппен шамамен 84,4%-ды құрайды. Ұйым қызметкерлерінен 2011 жылы Ресей Медицина ғылымдары академиясының 1 академигі, Ресей Медицина ғылымдары академиясының 1 корреспондент-мүшесі, 37 медицина ғылымының докторы, оның ішінде 19 профессор, 67 ғылым кандидаты, 28 қызметкері ең жоғары ғылыми қызметкерлер. аттестаттау санаты. Аттестаттаудан өткен басшы қызметкерлер (3-6-санаты бар) құрылымында тиісінше 46,5%, орта буын басшылар (1-2-санаты бар) - 36,6%, басқа қызметкерлер (4-санаты бар көмекші персонал) - 12,7% құрайды. 5 және одан да көп жыл бойы біліктілігін арттырмаған қызметкерлердің үлесі шамамен 17,6%-ды құрады.

Ұйымның персоналы мөлшері бойынша әртүрлі себептермен жұмысқа қабылдау және кетуге байланысты қызметкерлер санының өзгеруімен сипатталады. Қызметкерлер санын жоспарлау кезінде кадрлардың қозғалысы мен ауысуын талдау маңызды.

Есепті кезеңдегі қызметкерлердің қозғалысы бухгалтерлік баланс ретінде көрсетілуі мүмкін: жалақы қорыесепті кезеңнің соңындағы қызметкерлер = Есепті кезең басындағы қызметкерлердің жалақысы саны + есепті кезеңде жұмысқа қабылданған қызметкерлер саны - есепті кезеңде зейнетке шыққан қызметкерлер саны. Жақтаудың қозғалысы 3-кестеде көрсетілген.

3-кесте. Жақтау қозғалысы

жылдар

Жалданған

атылды

Баланс

Жоғарғы басшылық

орта буын

Басқа

Барлығы

Жоғарғы басшылық

орта буын

Басқа

Барлығы

Жоғарғы басшылық

орта буын

Басқа

Барлығы

2009

2010

2011

Кестеге сәйкес. 3., жұмысқа қабылданған және жұмыстан босатылған жұмысшылар саны артып келеді. 2009-2010 жылдардағы теңгерім теріс болып қалады.

2011 жылы сальдо қызметкерлердің барлық санаттары бойынша оң (50 адам) болып табылады және персоналдың қайта құрылуына байланысты; Ұйымға 5 жаңа құрылымдық бөлімше біріктірілді.

Кадрлардың тұрақсыздығы қарқынының төмендеу динамикасына назар аударылады: 2011 жылы жалданған жұмысшылар саны жұмыстан босатылған жұмысшылар санынан 3,8 есе көп. 2009 жылы жұмыстан босату (ысырап) көрсеткіші – 8,6%, 2010 жылы – 14,6%, 2011 жылы – 8,0%. 2009 жылы персоналды ұстау коэффициенті құрады – 92,3%, 2010 ж. – 87,3%, 2011 ж – тиісінше 77,8%. Кадрлардың тұрақсыздығы деңгейі бұрынғы деңгейде қалып отыр, орташа алғанда – шамамен 10,4%, бұл қалыпты шекке сәйкес келеді. Кадрлардың тұрақтамауының жоғары деңгейі (10%-дан жоғары норма шегінен асуы) ұйымдағы қиындықтардың көрсеткіші болып табылады.

Кадр құрылымының құрылымына талдау ғалымдардың және құрылымдық бөлімшелер басшыларының кәсіби біліктілік тобының сипаттамаларына сәйкес лауазымдар жіктеуішіне сәйкес жүргізілді.

Жалпы және жеке лауазымдар бойынша қызметкерлердің еңбекақы қорының бөлінуі 4-кестеде көрсетілген.

Орташа жылдық еңбекақы қоры мен еңбекақы мөлшері ұйым қызметкерлерінің лауазымдық жалақыларына өсетін коэффициенттерді ескере отырып есептеледі.

4-кесте. Жұмысшылардың еңбекақы қорының бөлінуі

жалпы және жеке позициялар контекстінде

Қызмет атауы	Орташа жылдық жалақы қоры, руб.
	2009		2010		2011
	Жеке тұлғалар саны	жалақы қоры	Жеке тұлғалар саны	жалақы қоры	Жеке тұлғалар саны	жалақы қоры
Жетекші		338925		361625		561572
Бас ғылыми қызметкер		29400		14700		15700
жетекші ғылыми қызметкер		135550		154250		312892
Аға ғылыми қызметкер		108275		116325		152503
Ғылыми қызметкер		47700		47400		42772
Кіші ғылыми қызметкер		32500		32500		36846
Ғылыми зертханашылар		37700		31700		30900
Техникалық персонал		56550		63274		67431
Барлығы		786 600		821 774		1 220 616

Кестеге сәйкес. 4., орташа жылдық жалақы қоры (ФОТ) 2009 ж. 786,6 мың рубльді құрады. ( орташа жалақықызметкер -7,5 мың рубль), 2010 ж. - 821,8 мың рубль. (қызметкердің орташа жалақысы -7,8 мың рубль), 2011 ж -1 221 мың рубль (қызметкердің орташа жалақысы 9,1 мың рубль) тиісінше. Ынталандыру төлемдерін ескере отырып, қызметкердің орташа жалақысы 2011 ж. шамамен 10,9 мың рубльді құрады. Жалақының дифференциациясы өсетін коэффициенттерді ескере отырып қалыптасады ресми жалақықызметкерлер.

3. Ұйымның еңбек ресурстарының жағдайын социологиялық және әлеуметтік-психологиялық бағалау

Ұйымның кадрлық әлеуетін социологиялық бағалауда қызметкерлердің пікірі және оның қалыптасуының негізгі факторлары келесі бағыттар бойынша зерттелді:

жұмысқа қанағаттану;

Еңбек сапасының нарық талаптарына сәйкестігін бағалау;

Еңбек жағдайын бағалау және ғылыми процесті ұйымдастыру;

Жалақының еңбек салымына сәйкестігін бағалау;

Мансаптық өсу және кәсіби деңгейіңізді көтеруге ұмтылу;

Еңбек беделін, еңбектің пайдалылығын, жұмыс сапасына қызығушылықты және мамандық бойынша жоғары білім деңгейін бағалау;

Зейнеткерлік жасқа жеткеннен кейін жұмысын жалғастыру ниеті.

2011 жылы қызметкерлер арасында сауалнама жүргізілді. Барлығы 112 қызметкер немесе ұйымның жалпы жұмыскерлерінің 83,6%-ы (134 адам) сауалнама жүргізілді. Алынған көлем кем дегенде 95% жағдайда нәтижелердің сенімділігіне кепілдік берді (сенім коэффициенті t = 2) іріктеудің ең үлкен қателігі ±2% аспайды. Үлгі топтама зерттеушілердің барлық негізгі топтарын және құрылымдық бөлімшелердің басшыларын қамтыды.

Әлеуметтану сауалнамасында жұмысқа қанағаттанудың әртүрлі аспектілері мен еңбек қызметінің жеке аспектілері туралы сұрақтар болды. Респонденттердің басым көпшілігі (91,8%) жалпы жұмысқа қанағаттану деңгейіне жоғары баға берді (5-кесте).

Кесте 5. Респонденттердің жұмысқа қанағаттануын бағалау

Респонденттердің едәуір бөлігі (79,0%) еңбек жағдайлары мен ғылыми процесті ұйымдастыру деңгейін заманауи талаптарға толығымен сәйкес деп бағалады (6. кесте).

Кесте 6. Респонденттердің еңбек жағдайын бағалауы және

ғылыми процесті ұйымдастыру

Респонденттердің бағалары	респонденттердің %
Толығымен сәйкес келеді	37,0
Керісінше сәйкес келеді	42,0
Сәйкес емес	16,0
Жауап беруге қиналамын

Еңбек ұжымындағы моральдық-психологиялық ахуалды бағалау респонденттердің кездесу жиілігін бағалауды қамтиды. қақтығыс жағдайларыұжымда (кесте 7.) және олардың пайда болу себептері (8-кесте)

Кесте 7. Респонденттердің пайда болу жиілігін бағалауы

ұжымдағы жанжалды жағдайлар

Респонденттердің көпшілігі (73,0%) еңбек ұжымындағы қарым-қатынасқа қанағаттанғанын атап өтті (жанжал жоқ).

Кесте 8. Респонденттердің негізгі себептерге берген бағасы

ұйымдағы қақтығыс жағдайлары

Респонденттердің бағалары	респонденттердің %
Ұжымдағы қайшылықты тұлға	37,1
Функционалдық міндеттерді бөлу	22,2
Жұмыс шарты	18,5
Бөлу және жалақы	11,1
Жеке қызметкерлердің кәсіби деңгейінің төмендігі
Қосымша оқуға және біліктілігін арттыруға жолдама

Сауалнамаға қатысушылардың үштен бірі дерлік ұжымдағы жанжалды жағдайлардың себептерін көрсетті.

Олардың пікірінше, жанжалды жағдайлардың туындауының негізгі себептері: ұжымдағы жанжал тұлғасы (37,1%), функционалдық міндеттерді бөлу (22,2%), еңбек жағдайлары (18,5%).

Респонденттердің жалақының еңбек салымына сәйкестігін бағалауы 9-кестеде көрсетілген.

Кесте 9. Респонденттердің жалақының сақталуын бағалауы

еңбек жарнасының төлемдері

Респонденттердің бағалары	респонденттердің %
Толық қанағаттандырады
Көбінесе қанағаттандырады	17,1
Көбінесе қанағаттанарлықсыз	39,0
Толық қанағаттанарлықсыз	38,1
Жауап беруге қиналамын	12,0

Жалақының еңбек жарнасына сәйкестігі туралы сұраққа респонденттердің 20,9%-ы ғана оң жауап берді. Респонденттердің 77,1%-ы толық немесе ішінара сәйкессіздікті көрсетті, 12,0%-ы бұл сұраққа жауап беруге қиналады.

сауалнамаға қатысу. Респонденттердің пікірінше, біліктілікке, практикалық тәжірибеге, жұмсалған уақыт пен физикалық белсенділікке сәйкес келетін жалақының күтілетін деңгейі нақтыдан шамамен 4-5 есе жоғары.

Респонденттердің басым көпшілігі (79,0%) ғылыми қызмет сапасына жоғары баға берді. Респонденттердің бір бөлігі ғана (16%) қызмет сапасы талаптарға ішінара сәйкес келетінін көрсетті заманауи нарықеңбек, ал респонденттердің 4%-ы бұл сұраққа жауап беруге қиналған (кесте 10.).

Кесте 10. Респонденттердің сапа сәйкестігін бағалауы

қазіргі еңбек нарығының талаптарына ғылыми қызмет

Респонденттердің бағалары	респонденттердің %
Толығымен сәйкес келеді	37,0
Керісінше сәйкес келеді	42,0
Сәйкес емес	16,0
Жауап беруге қиналамын

Респонденттердің құзыреттілік деңгейіне және мінез-құлықтың жеке аспектілеріне жалпы бағасы 11-кестеде берілген.

11-кесте Респонденттердің құзыреттілік деңгейін жалпы бағалау

және мінез-құлықтың жеке аспектілері

Респонденттердің бағалары	респонденттердің %
Кәсібилік	28,7
Жаңа кәсіби білім	19,2
Практикалық тәжірибе	18,3
Сіздің жұмысыңыздың сапасына қызығушылық	19,5
Кәсіби этиканы сақтау (әдептілік)	12,6
Жауап беруге қиналамын

Респонденттердің үштен екісі дерлік (67,4%) кәсібилік, жаңа кәсіби білім және жұмыс сапасына қызығушылық сияқты компоненттердің құзыреттілік деңгейіне үлес қосудың маңыздылығын бағалады. Респонденттердің кейбірі (12,6%) кәсіби этиканы сақтаудың маңыздылығын атап өтті. Бұл сұраққа жауап беру қиын – респонденттердің 1,7%.

Респонденттер мансаптық өсу мүмкіндігін және өзінің кәсіби деңгейін көтеруге деген ұмтылысын бағалады (кесте 12.).

Кесте 12. Респонденттердің мансап мүмкіндіктерін жалпы бағалауы

өсу және кәсіби деңгейін көтеруге ұмтылу

Респонденттердің бағалары	респонденттердің %
Ұйымның жоғары беделі	36,1
Мүмкіндік мансаптық даму	25,1
Кәсіби даму	20,3
Жауап беру қиын	18,5

Сауалнамаға қатысқандардың 25,1%-ы мансаптық өсу мүмкіндігі туралы сұраққа оң жауап берді. Респонденттердің 20,3%-ы кәсіби даму мүмкіндігін көрсетті. Бұл сұраққа жауап беру қиын -18,5%.

Қызметкерлердің зейнеткерлік жасқа жеткеннен кейін жұмысын жалғастыруға ынталандыру мотивтері зерттелді (13-кесте).

Кесте 13. Респонденттердің жұмысты жалғастыру мотивациясын бағалауы

зейнеткерлік жасқа жеткеннен кейін

Зейнеткерлік жасқа жеткеннен кейін жұмысты жалғастыру уәждері туралы сұраққа сауалнамаға қатысқандардың үштен біріне жуығы өз дағдылары мен өмір сүру мүмкіндіктерін іске асыру мүмкіндігін көрсетті. Респонденттердің кейбірі үшін (20%) қосымша мотивтер жұмыстың пайдалылығын сезіну, әріптестердің беделі мен құрметі болды.

Респонденттердің мамандық беделіне берген бағасы 14-кестеде келтірілген.

14-кесте Респонденттердің мамандық беделін бағалауы

Респонденттердің бағалары	респонденттердің %
Иә	77,8
Жоқ	13,0
Жауап беруге қиналамын

Мамандық беделі туралы сұраққа респонденттердің 77,8%-ы оң, 13,0%-ы теріс жауап берді және бұл сұраққа жауап беру қиынға соққан 9,2%-ы ғана.

Осылайша, жүргізілген социологиялық сауалнама ғалымдардың өз жұмысына қанағаттану деңгейіне және олардың бұрынғы қызметтерінде жұмысын жалғастыруға деген ұмтылысына еңбек жарнасы мен ақшалай сыйақының арақатынасын бағалау, еңбек жағдайлары, ұжымдағы, ұйымдағы қарым-қатынастар әсер ететінін көрсетті. ғылыми процестің, өз біліктілігін арттыру мүмкіндігі мен мансаптық өсу перспективалары.

Социологиялық зерттеу барысында ұйым қызметкерлерінің қанағаттанбауының негізгі факторы жалақының күтілетін және нақты деңгейі арасындағы сәйкессіздік, олардың пікірі, біліктілігі, практикалық тәжірибесі, уақыты мен физикалық белсенділігінің сәйкес келмеуі екені анықталды. . Осылайша, нақты және күтілетін жалақы сомасының арасындағы айырмашылық ретінде көрсетуге болатын қызметкерлерді материалдық ынталандыру көрсеткіші анықталды.

Қызметкерлер көрсеткен қанағаттанбаудың тағы бір маңызды факторы қызметкерлердің еңбек мотивациясына әсер ететін жұмысты күтудің орынсыздығы, кәсіби даму мен мансаптық өсу мүмкіндіктері болды.

Анықталған белгілер мен сипаттамалар қайшылықтарды жоюдың негізі болып табылады, персоналды ынталандыру жүйесін жетілдіру бойынша шараларды жүзеге асыру бағытында басқарушылық ықпал ету әдістерін таңдауды алдын ала анықтайды.

Зерттеу негізінде әдіснамалық жүйе ақпараттық қолдауұйымның кадрлық әлеуетін талдау үшін жүйелік тәсіл әдістемесі тұрғысынан персоналдың сапалық және сандық сипаттамаларын кешенді бағалаудың стандартты операциялары мен рәсімдері енгізілді. Оларға: персоналдың санын, құрамын және құрылымын, сондай-ақ қызметкерлердің әлеуметтік-психологиялық мүмкіндіктерін, шығармашылық қабілеттерін, олардың кәсіби білімі мен біліктілігін, жұмысқа деген көзқарасын және басқа да сапалық сипаттамаларын бағалау кіреді.

Әлеуеттің кадрлық құрамдас бөлігінің сапасын арттыру жеке еңбек әлеуетін де, ұйымның әлеуетін де тиімді пайдалану туралы шешім қабылдау шеңберінде қарастырылады.

Адам ресурстарын қалыптастыру және дамыту үшін қажетті құрамдас бөліктер: ұйымның тиімді ғылыми инфрақұрылымының болуы: ғалымдар мен мамандардың сапалы әлеуеті; Қол жетімділік ғылыми мектептержәне технологиялар; зияткерлік меншік нысанындағы ғылыми артта қалу; жеткізу үшін маркетинг құралдарын пайдалану инновациялық технологияларөнімдер мен қызметтер нарығына.

Ұйымның кадрлық әлеуетінің дамуы жетекші ғылыми мектептер мен ғылыми топтарды қолдау және қолдау, ғылыми кадрлардың сапалық деңгейін тиімді толықтыру және жақсарту, қызметкерлерді ынталандыру деңгейін арттыру, сондай-ақ білікті әкімшілік және білікті мамандарды даярлау арқылы қамтамасыз етіледі. басқару персоналы.

Жүйелі әдіс жағдайлық талдаумен тығыз байланысты, ол белгілі бір уақыт кезеңінде еңбек ресурстарының жағдайына әсер ететін ең маңызды сыртқы және ішкі факторларды бөліп көрсетуге мүмкіндік береді.

Саланың кадрлық әлеуетін динамика бойынша бағалаудың ең перспективалы жүйесі персонал мониторингі болып табылады.

Қорытынды

«Ұйымның кадрлық әлеуеті» түсінігі нақтыланды - бұл оған жүктелген функцияларды орындауға және ұзақ мерзімді мақсаттарға қол жеткізуге байланысты ресурстар түрлерінің бірі ретінде персоналдың сандық және сапалық сипаттамасы. ұйымның мерзімді дамуы. Бұл белгілі бір уақытта қолданылатын және пайдалануға болатын интегралды жүйе (ұжым) ретіндегі қызметкерлердің бар және әлеуетті мүмкіндіктері.

Кадрлық құрамдас бөлікке сандық сипаттамалардан басқа сапалық сипаттамалар да кіреді:

а) кәсіби құзыреттілікті анықтайтын кәсіби білім, іскерлік және дағды;

б) танымдық қабілеттер;

в) ынтымақтастыққа қабілеттілік;

г) еңбекке деген көзқарас.

Ұжым – жұмысшының еңбек әлеуетінің қалыптасу, жеке тұлғаның қалыптасу процесі жүретін әлеуметтік орта. Әлеуетті дамытуға әсер ететін анықтаушы факторларға мыналар жатады: қызметкерлердің кәсіби және біліктілік өсу перспективаларының болуы, еңбек қызметінің жекелеген түрлерінің беделінің артуы, жұмысқа қанағаттанушылық, материалдық және моральдық ынталандырудың ойластырылған жүйесі.

Еңбек потенциалының бұл құрамдас бөлігін екі позициядан қарастыруға болады. Субъективтік жағынан ол тұлғаның өзін-өзі көрсету және қызметкердің қажеттіліктерін қанағаттандыру нысаны ретінде әрекет етеді және адамның белгілі бір жұмыс түрлерін орындау қабілеті ретінде қарастырылуы мүмкін. Объективті түрде бұл кәсіптер жиынтығының материалдық-техникалық және әлеуметтік-экономикалық сенімділігін көрсететін сипаттамалар жиынтығының көрінісі.

Кадрлық потенциал ұйымның еңбек ресурстарының құрамдас бөлігі болып табылады. Ұйымның жұмыс күші – бұл ашық жүйе, оның жағдайы тек ішкі факторларға ғана емес, сонымен қатар сыртқы әлеуметтік ортаға да байланысты. Адам ресурстарын бағалау кезінде сыртқы және ішкі факторлардың күрделі (жүйелік) әсері ескеріледі, ол олардың қарапайым сомасына дейін төмендемейді.

Ұйымның кадрлық әлеуетінің ақпараттық-диагностикалық жүйесін дамытуға қойылатын талаптар анықталды, оның ішінде:

әлеуеттің жай-күйі мен пайдаланылуын, оның даму процестерінің сипатын кешенді - бағалау үшін диагностикалық процедураларды тұжырымдамалау және жүйелеу;

Құрылымы мен персонал санын талдау;

Әлеуметтанулық сауалнама бойынша қызметкерлердің қажеттіліктері мен қанағаттануын зерттеу.

Жүйе ұтымды шешім қабылдауға берілген деректерді жинақтау, сақтау және өңдеу және басқару функцияларымен ұйымның әлеуетін тиімді пайдаланудың ақпараттық және бақылау компоненттерін қамтиды.

Әдебиеттер тізімі

1. Брукинг Е. Зияткерлік капитал (ағылшын тілінен аударылған. Мишакова Н. / Ковалик Л.Н. ғылыми редакциясымен). «Менеджмент теориясы мен тәжірибесі» сериясы, Санкт-Петербург: Петр; 2001. 288 б.

2. Гутников О.В. Құқықтық мәртебежас ғалымдар мен зейнеткер ғалымдар // Ресей құқығы журналы. 2007. № 7. 60–64 беттер.

3. Дежина И.Г. Дағдарыстағы Ресей ғылымының саясаты //Ғылым және технология социологиясы. 2010. №1. 67–78 беттер.

4. Кудрявцев И.Е. Ғылыми саланың кадрлық әлеуеті: ұдайы өндірістің жағдайы және болашағы: Диссертацияның авторефераты. … ашық. экономика Ғылымдар. Мәскеу. 2005. 28 б.

5. Кудрявцева Е.И. Құзыреттілік басқарудың өзекті теориясы мен тәжірибесінің негізгі тұжырымдамасы ретінде // Менеджмент консалтингі. 2011. №2. 140-148 беттер.

6. Кучеренко В.З., Татарников М.А., Шевырев Б.С., Манерова О.А., Вялкова Г.М. Денсаулық сақтаудағы персоналға социологиялық және әлеуметтік-психологиялық бағалау жүргізу әдістемесі // Денсаулық сақтауды басқару мәселелері. 2006. № 6. 34-44 беттер.

7. Кучеренко В.З., Татарников М.А., Шевырев В.С. Медицина қызметкерлерінің әлеуметтік-психологиялық жағдайын зерттеудің әдістемелік негіздері // Денсаулық сақтауды басқару мәселелері. 2007. № 2. С. 22–30.

8. Решетников А.В., Ефименко С.А., Астафьев Ж.И.М. Медициналық-социологиялық зерттеулер жүргізу әдістемесі. М.: GEOTAR-MED. 2003. 96 б.

9 . Роджер Беннетт. Кадрлардың тұрақсыздығын есептеу коэффициенттері. . URL: http://job.bl.by/articles/276841.php

10. Розин В.М. Ғылым: пайда болуы, дамуы, типологиясы, жаңа концептуализациясы. М.: Мәскеу психологиялық-әлеуметтік институтының баспасы.MODEK. 2008. 600 б.

11. Свейби К.-Е. Фирманың білімге негізделген теориясы. Стратегияны құрастыру бойынша нұсқаулық. Пер. ағылшын тілінен. Емшанова Т.В. //Интеллектуалдық капитал. 2001. 2-том. № 4. . URL: http://www.systempedagogics.ru/text.php?artId=47

12. Слинько Н.А. Қазіргі университеттегі кадрлық әлеуеттің мәні. . URL: http://www.confcontact.com/20110531/ek7slinko.htm

13. 2015 жылға дейінгі кезеңге Ресей Федерациясында ғылым мен инновацияны дамыту стратегиясы. Жоба. Ғылым және инновациялық саясат жөніндегі ведомствоаралық комиссия бекіткен (2006 жылғы 15 ақпандағы № 1 хаттама). Ғылым және инновация саласындағы мемлекеттік саясаттың негіздері. . URL: http://www.miiris.ru/docs/politics.php?mplevel=11000&pplevel=2

14. Хлопова Т.В., Дякович М.П. Кәсіпорынның еңбек әлеуетін бағалауға //Социс. 2003. № 3. 15–19 беттер.

15. Чижова Л. Еңбек әлеуетін дамыту: стратегияны негіздеу // Адам және еңбек. 2006. № 1. 48–53 беттер.

16. Шматко М.В. Қазіргі заманның бұқаралық санасындағы ғылым бейнесі орыс қоғамы: Dis. ... кант. философ. Ғылымдар. Омбы. 2007. 167 б.

Қазіргі кезеңде басқарушы персоналды бағалау үдерісін әдістемелік қамтамасыз етуді әзірлеу мәселесі өзекті болып табылады. Бұл мәселе көптеген мақалаларда айтылды ғылыми еңбектер, олардың ішінде талдаудың кеңдігі мен тереңдігі жағынан Н.П. жетекшілігімен жүргізілген ғылыми зерттеулерді ерекше атап өтуге болады. Белятский, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегов, Н.И. Горячко, Г.Х. Попова, Т.Х. Мелешко, Г.Б. Шишко, В.В. Курилова, Л.И. Лазар, В.К. Тарасов. Бүкіл ғылыми ұжымдар басқарушы кадрларды бағалау әдістемесін жетілдірумен айналысты. бұл жұмыстардың көпшілігі мәселені шешуде пайдалы болуы мүмкін бизнесті бағалауҚазіргі уақытта тұтынушылар кооперациясының ұйымдары мен кәсіпорындары үшін кадрлар, өйткені отандық экономиканың көптеген кәсіпорындарының рентабельсіздігі мен рентабельсіздігі адам ресурстарының толық іске асырылуын талап етеді. Бұған адам ресурстарын басқаруды бағалау әдістемесі ықпал етеді.

Ғалымдардың пікірінше В.И. Шкатулла, В.К. Тарасова, Л.И. Лазар, бағалау процесі – бұл туындаған жағдайға реакция (оның әлеуеті) немесе басқарудағы белгілі бір мәселелер мен міндеттерді шешу. Олар персоналды басқаруды бағалауды бір ғана емес, басқару проблемаларының тұтас тобымен байланыстыру керектігін атап көрсетеді. Бұл тәсіл ең жемісті болып табылады, өйткені ол тұжырымдауға мүмкіндік береді Жалпы талаптаржеке мәселелерді тиімді шешуге мүмкіндік беретін қызметкерді жан-жақты бағалауға.

Адам ресурстарын басқарудың тиімділігін бағалау әдістерінің бірі Г.Х. Попов – кешенді тәсіл. Бұл әдістеменің мәні жұмыс уақытын, жұмыстың күрделілігі мен нәтижелерін, қызметкердің жеке қасиеттерін бағалауды біріктіретін бағалауды алуға мүмкіндік береді. Негізінде, кешенді бағалауды алу идеясы бұрын қызметкердің жұмысын бағалау үшін жеке интегралды көрсеткіштерді алуды талап етеді, оның ішінде: еңбек шығындарының интегралды көрсеткіші; еңбек күрделілігінің интегралды индексі; жеке қызметкердің жұмысын бағалаудың интегралды көрсеткіші. одан әрі қызметкердің жеке қасиеттерін кешенді бағалау қажет: білімі, тәжірибесі, сипаты. Содан кейін кешенді бағалауға үш біріктірілген бағалау (еңбек, еңбек нәтижелері және жеке тұлға) біріктірілуі керек. Ал, Г.Х. Попов, жеке қызметкердің еңбек нәтижелерінің көрсеткіштерін алу үшін алдымен басқару аппараты жұмысының интегралды көрсеткішін алу әдістерін табу керек.

Кадрлық әлеуетті басқару әдістемесін таңдау үшін персоналды бағалаумен байланысты проблемаларды анықтау қажет, зерттеу нәтижесінде В.В. Маслов мәселелерді келесідей жіктеді:

үміткерлердің жеке қасиеттерін бағалауды және үміткерлердің біліктілігін бағалауды қоса алғанда, кадрларды іріктеу;

қызметкерлерді қайта аттестациялауды көздей отырып, атқаратын лауазымына сәйкестік дәрежесін анықтау, кадрларды орналастырудың ұтымдылығын талдау, қызметтік міндеттерді орындаудың толықтығы мен анықтығын бағалау;

персоналды пайдалануды жақсарту, оған қызметкерлердің жүктеме дәрежесін анықтау, басқару жұмысын ұйымдастыруды жетілдіру;

қызметкерлердің еңбек нәтижелеріне қосқан үлесін анықтау, оның ішінде ынталандыруды ұйымдастыру, айыппұлдар белгілеу;

қызметкерлерді жоғарылату, біліктілігін арттыру қажеттілігі;

басқару аппаратының санын негіздеуді, штат санының нормативтерін тексеруді, лауазымы бойынша персонал құрылымын негіздеуді көздейтін басқару аппаратының құрылымын жетілдіру;

басқаруды жетілдіру, оның ішінде басқару стилі мен әдістерін жетілдіру, қызметкерлердің жауапкершілігін арттыру, басшылар мен мамандар арасындағы байланысты нығайту.

Адам ресурстарын бағалауды ұйымдастыру кезінде белгілі бір мақсат түрі көзделеді. Ғалымдар В.И. Шкатулла және Н.И. Кабушкин адам ресурстарын басқаруды бағалау үш мақсатқа қызмет етеді деген пікірде: әкімшілік (мансаптық өсуді жүзеге асыру), ақпараттық (сертификатталған тұлғаның күшті және әлсіз жақтарын анықтау), мотивациялық (еңбекақыны арттыру, құру. қолайлы жағдайлареңбек).

Басқаруды бағалауды жүзеге асыруда белгілі бір міндеттер көзделеді, олар Г.Б. Шишко мен Х.Т. Мелешко, екі топқа бөлуге болады.

Тапсырмалардың бірінші тобына мыналар кіреді:

басшылар мен мамандардың іскерлік қасиеттерін бағалау;

жоғарылату резервін қалыптастыру

нақты қызметкерлерді қайта даярлау мен біліктілігін арттырудың қажеттілігі мен мақсаттылығын бағалау;

жас мамандармен жұмыс бағыттарын анықтау

басқару функцияларының даму дәрежесін бағалау;

ұжымдағы психологиялық климатты бағалау.

Тапсырмалардың екінші тобына мыналар кіреді:

кәсіпорындағы басқару сапасын бағалау;

оңтайлы таңдау ұйымдастыру формаларыбасқару;

есептеу экономикалық тиімділікбасқару жүйелері.

А.В. Жуплев, персоналды бағалау басқарушы кадрларды іріктеу, орналастыру және пайдалану, жоғарылату үшін кадрлар резервін қалыптастыру және талдау, оларды тағайындау үшін кадрлық резервтегі адамдардың әлеуетті мүмкіндіктерін анықтау сияқты мәселелерді шешу үшін негіз болады. болашақта жоғары лауазымға, сондай-ақ резервтен жоғары лауазымға жоғарылату, қызметтен ауысу, біліктілігін арттыруға жолдама беру, әлеуметтік-экономикалық даму мақсаттарына қол жеткізуге басшылардың ықпалын анықтау, еңбекақы төлеу мен ынталандыруды ұйымдастыру. қызметкерлер, адамдарды тәрбиелеу және әлеуметтік-психологиялық ахуалды құру, жұмыс нәтижелерін талдау және салыстыру, басшы мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынасты қалыптастыру, есеп пен жүйелі қызмет пен кәсіби өсуді ұйымдастыру.

Адам ресурстарын бағалау элементтерін зерделей отырып, оның негізгі құрамдастары проблема (пәні), әдістері, мақсаттары, міндеттері, критерийлері, бағалау процесіне қатысушылар болып табылатындығы туралы қорытынды жасауға болады. Осы ұғымдарды жүйелеп, бағалаудың негізгі элементтері мыналар деп айтуға болады: бағалау субъектісі (кім бағалайды) – басшы, кадр бөлімінің қызметкері, сарапшы, маман; бағалау объектісі (бағаланатын) – қызметкер немесе қызметкерлер тобы; бағалау пәні (адамның қандай қасиеттері бағаланады); бағалауды алу тәртібі (ол қалай бағаланады) – жұмысты жүргізудің белгіленген тәртібі.

Бұл бағалаудың барлық элементтерін біріктіруге мүмкіндік берді бірыңғай жүйежәне оны 1-суретте көрсетілген диаграмма түрінде көрсетіңіз.

1-сурет – Бағалау процесінің элементтері

Егер өнімділік пен қабілеттілік критерийлері жүйеленген болса, онда бағалаушылар ұзақ уақыт аралығындағы өте жақсы нәтижелер бұл менеджердің жақсырақ шешім қабылдауға қабілетті (яғни, әлеуеті жоғары) екендігінің көрсеткіші болуы мүмкін екенін түсінуі керек. бірақ жұмыстағы жақсы нәтижелер әлі жақсы басқарушылық қабілеттердің сөзсіз дәлелі емес. Сондықтан қате тапсырмаларды болдырмау үшін бағалаушылар қызметкердің жұмысына қарамастан оның әлеуетін анықтауы керек. тиісті тексеру процесінде қолданылатын әдістер мақсатқа бағытталған болуы керек. Объективті бағалау әдістері кемшіліктерден бос болмаса да, мүмкіндіктерге негізделген жіктеу әдістеріне жақсырақ бағалау балама болып табылады.

2-кестеде адам ресурстарын басқаруды кешенді бағалау үшін қолданылатын элементтер мен әдістерді қарастырыңыз.

2-кесте – Персоналды кешенді бағалаудың элементтері

Элементтер	Бағалау әдістері
іскерлік ойындар	Сауалнама	Тестілеу	Сұхбат
1. Бағалау мақсаты
1.1 Ұйымдастырушылық:
позицияның өзгеруі
кәсіби жарамдылығын анықтау
кадрлық резерв құру
мансапты жоспарлау
біліктілікті арттыру
1.2 Ақпараттық:
күшті және әлсіз жақтарын анықтау
сертификатталған
басқару қабілеттерін анықтау және оларды дамыту
1.3 Мотивациялық:
менеджер мінез-құлқының өзгеруі
тәуелсіз мінез-құлықты ынталандыру
2. Бағалау пәні:
Адам ресурстарының тікелей басшысы
бағыныштылар
HR кеңесшілері
3. Бағалау объектісі:
Ұйым басшысы
мамандар
4. Бағалау пәні:
жеке және іскерлік қасиеттер
мақсатқа жету дәрежесі
еңбек нәтижелері
жеке үлес (басшылар, мамандар)

Ескерту: (+) – әдісті қолдану

Бағалау әдістері ретінде персоналды басқаруда ең кең таралған және қолданылатынын таңдай отырып, тестілеу мен әңгімелесу персоналды бағалаудың барлық элементтеріне тән екенін атап өтуге болады.

Отандық тәжірибеде персоналды басқару әдісі сертификаттау процесі болып табылады. Аттестация (латын тілінен attestatio – куәлік) – қызметкердің біліктілігін, өнім сапасын, жұмыс орнын, студенттердің білім деңгейін анықтау үшін заңмен белгіленген тәртіп.

Зерттеуші Ф.П. Негру аттестацияны қызметкердің білімін, тәжірибесін, дағдыларын, қабілеттерін мерзімді түрде бағалау арқылы оның біліктілігін тексеру процедурасы ретінде айтады, т.б. оның лауазымға сәйкестігі.

Аттестация – бұл кәсіпорын әкімшілігінің еңбек ұжымының белсенді қатысуымен ұйымдастыратын жұмысшылар мен қызметкерлердің жекелеген санаттарының біліктілік деңгейін (кәсіптік даярлығы және орындалған жұмысқа сәйкестігі) тұрақты тексеруден өту бойынша мерзімді міндеті. персоналды пайдалануды оңтайландыру, оларды жаңа еңбек табыстарына ынталандыру және өзгерістерді сақтау немесе еңбек қатынастарын жобалау мүмкіндіктерін орнату мақсатында басқару органдары.

Аттестацияның мақсаты – кадрларды ұтымды орналастыру және оларды тиімді пайдалану.

Сертификаттау міндеттері:

қызметкердің білімін, дағдыларын және қасиеттерін анықтау және бағалау;

ерекшелеу, бағалау және дамыту мықты жақтарықызметкер;

қызметкердің әлсіз жақтарын анықтау және оларды жою үшін бірлесіп жұмыс істеу;

ерте кезеңде оқыту қажеттіліктерін, ықтимал шағымдарды, тәртіп мәселелерін және алға жылжу перспективаларын анықтау;

қызметкерлердің денсаулығын бағалау.

Қызметкерлерді (басшыларды, мамандарды және басқа қызметкерлерді) аттестациялаудың 4 түрі бар:

• 1. Кезекті аттестаттау әркім үшін міндетті және басшы құрам үшін екі жылда бір реттен кем емес, мамандар мен басқа да қызметкерлер үшін кемінде үш жылда бір рет өткізіледі.
• 2. Жарамдылық мерзімі өткеннен кейін сертификаттау сынақ мерзіміаттестациядан өткен қызметкерді оның жаңа жұмыс орнына еңбекке бейімдеу нәтижелері бойынша пайдалану бойынша негізделген ұсыныстарды әзірлеу мақсатында жүзеге асырылады.
• 3. Мансаптық өсу кезіндегі аттестаттау жаңа жұмыс орнының талаптары мен жаңа міндеттер ескеріле отырып, қызметкердің жоғары лауазымға орналасуға әлеуетін және оның кәсіби даярлық деңгейін анықтауға тиіс.
• 4. Басқаға ауыстыру кезіндегі сертификаттау құрылымдық бөлімжағдайларда жүзеге асырылады елеулі өзгерісжаңа жұмыс орнының лауазымдық міндеттері мен талаптары. Аттестаттауға жататын лауазымдардың тізбесін және оны жүзеге асыру мерзімдерін ұйымның барлық бөлімшелерінде ұйым басшысы белгілейді.

Сертификаттау 4 кезеңде өтеді:

• 1. Қосулы дайындық кезеңіқұрамын аттестаттау және бекіту туралы бұйрық шығарылады аттестаттау комиссиясы; аттестаттауға жататын қызметкерлердің тізімі жасалады.
• 2. Қызметкерді және оның еңбек қызметін бағалау кезеңінде және аттестациядан өткендер жұмыс істейтін бөлімшелерде сараптамалық топтар құрылады. Оларға: аттестацияланатын тұлғаның тікелей басшысы, жоғары тұрған басшы, осы бөлімшенің бір немесе екі маманы, персоналды басқару қызметінің қызметкері (қызметкерлері) жатады. Сараптамалық топ аттестатталатын тұлғаның білімі, дағдысы, дағдысы, сапасы мен жұмыс нәтижесінің деңгейінің көрсеткіштерін бағалайды.
• 3. Аттестаттау кезеңі аттестаттау комиссиясының отырысынан тұрады, оған аттестатталушы және олардың тікелей басшылары шақырылады; аттестацияға ұсынылған барлық материалдарды қарау; аттестатталғандарды және олардың басшыларын тыңдау; аттестаттау материалдарын, шақырылғандардың мәлімдемелерін талқылау, қызметкерлерді аттестаттау бойынша қорытындылар мен ұсыныстарды қалыптастыру.

Аттестаттау комиссиясы талқылауларды ескере отырып, аттестатталатын тұлға болмаған жағдайда ашық дауыс беру арқылы мынадай бағалардың бірін береді: атқаратын лауазымына сәйкес келеді; жұмысты жақсартуға, аттестаттау комиссиясының ұсыныстарын орындауға және бір жылдан кейін қайта аттестациядан өтуге байланысты атқаратын лауазымына сәйкес келеді; орнына сәйкес келмейді.

Аттестаттаудан өткен қызметкердің қызметін бағалау және комиссияның ұсынымдары бағалау парағына енгізіледі. Қызметі мен жеке қасиеттерін бағалау парағын аттестацияланатын тұлғаның тікелей басшысы және персоналды басқару қызметінің өкілі толтырады. Аттестациядан өткен тұлға парақтың мазмұнымен аттестаттау басталғанға дейін екі аптадан кешіктірмей танысады. Аттестаттау нәтижелері аттестаттау парағына жазылады және дауыс беруден кейін дереу аттестацияланатын тұлғаға хабарланады. Аттестаттау комиссиясының отырысы комиссияның төрағасы мен хатшысы қол қоятын хаттамамен ресімделеді. Комиссия отырысының хаттамасы бір отырыс барысында тыңдалған барлық аттестатталушыларға толтырылады.

4. Сертификаттау нәтижелері бойынша шешім қабылдау сатысында мыналарды ескере отырып қорытынды тұжырымдалады:

аттестатталатын тұлға басшысының қарауында баяндалған қорытындылар мен ұсыныстар;

аттестацияланатын тұлғаның қызметіне, оның біліктілігінің өсуіне берілген бағалар;

іскерлік, жеке және басқа да сапаларының олардың жұмыс орнының талаптарына сәйкестігіне бағалау;

аттестатталатын тұлғаның қызметін талқылау кезінде комиссияның әрбір мүшесінің айтқан пікірлері;

алдыңғы аттестаттау материалдарын аттестаттау кезіндегі деректермен және деректердің өзгеру сипатын салыстыру;

аттестацияланатын адамның өз жұмысы туралы, оның әлеуетін іске асыру туралы пікірлері.

Персоналды басқару жүйесінің заманауи әдістемесі Extended DISC деп аталады, ол тек шетелде ғана емес, сонымен қатар Ресейде де қолданылады, оның негізінде ішкі және сыртқы кез келген адам ресурстарын басқару саласындағы мәселелерді шешу үшін тұтас жүйе құрылды.

Extended DISC жүйесінің мәні (DISC теориясының негізін 20 ғасырдың басында ұлы психологтар Карл Юнг пен Уильям Мултон-Марстон салған) адамдарды табиғи мінез-құлқына сәйкес төрт негізгі түрге жасанды түрде бөлу болып табылады. стиль (кейіпкер).

Мінез-құлықтың негізгі стильдері сәйкес терминдердің бірінші әріптерінің атымен аталды: D - Доминация (Үстемдік), I - Индукция (Мотивация), S - Бағыну (Тұрақтылық), С - Сәйкестік (Келісім).

Адамдардың түрлерге бөлінуі адамның миы бірнеше бөліктерден тұратыны белгілі фактіге негізделген: сол және оң жарты шарлар, алдыңғы және артқы бөліктер және т.б. Сол жақ жарты шары анағұрлым дамыған адамның талдауға, ал оң жарты шары дамыған адам кескінге бағытталғанын білеміз. Бірі мәселенің шешімімен бетпе-бет келіп, ойлауға, екіншісі сезімге, біреу санаға, біреу қабылдауға сүйенеді. Біреуге күні бойы әртүрлі адамдармен араласу қиын емес, екіншісі қаржылық құжаттарды жасағанды ​​ұнатады, ол дұрыс таңдалған сандар мен графиктерге риза, үшіншісі бүкіл командаларды дұрыс бағытта оңай бағыттайды және қабылдауға дайын. шешімдер мен адамдар үшін жауапкершілік. Осылайша, мидың белгілі бір бөлігінің дамуымен адам өзінің табиғи мінез-құлық стилін сипаттайтын белгілі бір қасиеттер жиынтығына ие болады.

Тиісінше, D, I, S, C стильдеріне жататын адамдарға 3-кестеде көрсетілген сын есімдер тән.

3-кесте – Мінез-құлық стильдері бойынша адами қасиеттердің бөлінуі

қарсылас	харизматикалық	сенімді	өзін-өзі тәртіпті
	оптимистік	жайбарақат	тым тәуелді
	экспрессивті	тыныш	мазасыз
агрессивті	экстраверт	экспрессивті емес	еңбекқор
іскер		болжауға болатын	жүйелі
басым	жанашыр	пациент	ұқыпты
		сыпайы	дипломатиялық
талапшыл	нанымды		консервативті
бастама	жақсы	жақсы тыңдаушы	қолайлы
	сенімді	талапшыл
шешуші	логикалық
қиын

Жоғарыда аталған қасиеттер адамның дамуына ешбір жағдайда шектеу қоймайды. Табиғи мінез-құлық стилі жақсы немесе жаман болуы мүмкін емес. Барлық адамдар әртүрлі. Бірақ басқару мақсаттары үшін адамды оның табиғи мінез-құлық стиліне сәйкес дәл пайдалану басымдылық болып табылады, өйткені. оның тиімділігі соған байланысты. Адамның мінез-құлқының табиғи стилі 20-22 жаста түпкілікті қалыптасады. Оның қалыптасуына адамның туған кездегі алған генетикалық ақпараты, отбасы мен қоғамдағы тәрбиесі, мүмкін, туған жылы, айы, күні әсер етеді. Табиғи мінез-құлық стилі өмір бойы қан тобы немесе саусақ іздері сияқты өзгермейді, бірақ әрқашан стресстік жағдайларда өзін көрсетеді (бұл мінез-құлықтың бейсаналық деңгейі). Жүйені бүкіл әлемде қолданудың 15 жылында қалыптасқан статистикалық материалдың негізінде әзірлеушілер әртүрлі стильдер өкілдерінің жеке портреттерін құрастырды.

Түрлі стильдердің өкілдері тұлғалардың портреттері 4-кестеде сипатталған.

4-кесте – Тұлғалардың портреттері, әртүрлі стиль өкілдері

D стиліндегі өкіл:	I-стиль өкілі:
Көбінесе асығыс сияқты әсер қалдырады Тікелей, өз ойын айтады Қатты болуы мүмкін Өз пікірін факт ретінде сипаттайды Басқалардың сөзін бөледі Бір уақытта әртүрлі адамдармен сөйлесе алады «Не керек?» Агрессивті 1.4 кестенің соңы	Ашық және достық сөйлейді Көңілін оңай алады Өзі білетін адамдар туралы жанды сөйлейді Мәліметтерге жеткілікті назар аудармайды Ұзақ уақыт тыңдамайды Бір сұрақты бірнеше рет қоя алады
D стиліндегі өкіл	I – стильдің өкілі
«Бұл маған жақсы бола ма?» деп талап ету. Өте шыдамсыз Оңай тітіркенеді Басқа адамдардың көзқарастары мен сезімдерін қабылдау қиын	Тақырыптан тақырыпқа секіреді Күрделі фактілерден аулақ болады Спонтанды шешім қабылдай алады
S стиліндегі өкіл:	C стиліндегі өкіл:
Сабырлы көрінеді Шабыт алу қиын Мұқият тыңдайды Келіседі және қарым-қатынасты сақтайды Сұрақтар қояды және нақты нәрселерді білуге ​​тырысады Өзіндік пікірі күшті сияқты көрінеді, бірақ оларды үнемі айта бермейді Ойлы болып көрінеді Толығымен жаңа идеялар мен нәрселер оны ыңғайсыздандырады Баламаларды өлшейді, шешім қабылдайды баяу	Тұйық және біршама ұялшақ көрінеді Сабырлы Бөлшектерге назар аударады, көп сұрақтар қояды Техникалық сипаттамалар мен басқа да ақпараттық материалдарды мұқият зерделейді Мұқият әрекет етеді, мұқият әрекет етеді Қарсы көзқарастарды қиындықпен айтады Негізгі мәселелер бойынша уақытынан бұрын дайындалады Тым сыни болуы мүмкін, оның сыны пікірге емес, фактілерге негізделген

Мақсатты және жоспарлы, сондай-ақ ағымдағы бағалауда кәсіпорын персоналының әлеуетін бағалаудың сандық және сапалық көрсеткіштерін пайдалану кезінде әдістеме қолданылады:

сандық - бұл қызметкерлердің сапа деңгейін сандық бағалаумен барлық әдістер. Олардың ішінде коэффициенттер әдісі мен нүктелік әдіс ең қарапайым және тиімді болып саналады. Компьютерлерді және басқа компьютерлік технологияларды пайдалану тез есептеулер жүргізуге және соның нәтижесінде жұмысшының жұмысына жеткілікті объективті баға алуға мүмкіндік береді. Бұл әдістер өте қарапайым ғана емес, сонымен қатар ашық сипатқа ие, өйткені олар әркімге жеткілікті қатаң әдістеме бойынша «өз коэффициенттерін» немесе «ұпайларды» дербес есептеуге және өз жұмысының тиімділігін бағалауға мүмкіндік береді.

сапалық – бұл өмірбаяндық сипаттама, іскерлік сипаттама, арнайы ауызша кері байланыс, стандарт, талқылауға негізделген бағалау әдістері. Бұл бағалар белгілі бір қасиеттер жиынтығына сәйкес келеді. Экономикалық тәжірибеде өмірбаяндық сипаттау, ауызша кері байланыс және сипаттама әдістері жұмысшыларды жұмысқа қабылдау және ауыстыру кезінде жиі қолданылатыны және стандарт әдістері (үлгімен салыстырғанда қызметкердің нақты қасиеттерін бағалау) және талқылаулар негізінен менеджерлерді тағайындау кезінде қолданылады.

Стандартты бағалау әдісі де кең тараған. Басшы қызметкердің аттестаттау кезеңіндегі жекелеген жұмыс түрлерін стандартты шкала бойынша бағалай отырып, арнайы нысанды толтырады. Бұл әдіс қарапайымдылығымен, төмен шығындарымен, жалпы қолжетімділігімен ерекшеленеді, барлық қызметкерлерді аттестациялаудың біркелкілігін қамтамасыз етеді; менеджер арнайы дайындықты, айтарлықтай уақытты инвестициялауды қажет етпейді. Бағалаудың тағы бір түрі бар – салыстырмалы әдістер. Оларды пайдалану кезінде басшы өз бөлімшесінің бір қызметкерін екіншісімен салыстырады. Рейтингтеу кезінде олар шартты тізбекте аты бойынша қатарға тұрады – аттестациялау кезеңіндегі өнімділік бойынша ең жақсыдан ең нашар көрсеткішке дейін. Содан кейін барлық қызметкерлер (100%) топтарға бөлінеді, мысалы, 10% үздік, 20% жақсы, 40% орташа, 20% артта қалғандар, 10% нашар жұмысшылар. Салыстырмалы әдістер өте сенімді, түсінікті және қол жетімді және марапаттау шешімдерін қабылдау үшін қолданылуы мүмкін. Алайда, олардың кемшілігі – біржақты және персоналды дамыту мақсатында шамамен алынған, кәсіптік оқытужәне т.б.

Бағалаудың ең танымал әдістерінің бірі – мақсаттар бойынша басқару әдісі. Оның мәні қызметкер мен оның жетекшісінің қызметкердің негізгі мақсаттарын бірлесіп анықтауында жатыр. белгілі бір кезең(жыл, алты ай). Мұндай мақсаттар аз және оларға жету үшін ең маңызды міндеттерді шешу қажет. Олар нақты, өлшенетін, қол жеткізуге болатын, бірақ қиын болуы керек. Ең үлкен қиындық - жеке қасиеттерді бағалау: кең ауқымды таңдау қажеттілігі, оларды қабылдаудағы субъективтілік көбінесе бұрмаланған бағалауға әкеледі. Зерттеу нәтижелері адам ресурстарын басқаруды бағалау бойынша міндеттердің барлық кешенін шешуге жарамды бірыңғай әмбебап әдістеменің жоқ екенін көрсетті. Осы себепті ұйымдар мен кәсіпорындар көбінесе оны жүзеге асыру әдістемесін, прогрессивті тәжірибені және үшінші тарап мамандарының қызметтерін пайдалануды қоса алғанда, жеке бағалау бағдарламасын әзірлеуге мәжбүр болады.

ӘОЖ 331.08
ҚБҚ 65.291.6-21

Мақсат.№41 Ашық цех мысалында кәсіпорынның кадрлық әлеуетін анықтау және бағалау акционерлік қоғам«Златоуст машина жасау зауыты».

Әдістері.Зерттеу еңбек потенциалының көлемдік мәнін сандық, баллдық және есептеу әдістеріне негізделген. Есептеулерді жүргізу үшін экономикалық және статистикалық талдау әдістері қолданылды.

Нәтижелері және практикалық маңызы.Зерттелетін кәсіпорынның қызметкерлері қандай көрсеткіштермен бағаланады, бағалау критерийлері ашылады, еңбек өнімділігінің біліктілік деңгейіне тәуелділігі көрсетіледі.

Ғылыми жаңалық.Персоналдың біліктілігінің өзгеруімен (артуымен) еңбек өнімділігінің өзгеру (өсу) заңдылықтары анықталды.

Түйінді сөздер: кадрлық әлеует, кадрлық әлеуетті бағалау көрсеткіштері, еңбек өнімділігі.

Қазіргі кезде өндірісті жалпы интеллектуалдандыру жағдайында адам оның негізгі қозғаушы күшіне айналады. Топтың немесе ұйымның қызметінің белгілі бір нәтижесіне жетуі көптеген факторларға байланысты. Объективті әлеуметтік-экономикалық процестер ұйымдарды назар аударуға мәжбүр етеді инновациялық даму, және бұл жерде адам ресурстары ерекше рөл атқарады, оларды уақтылы бағалау, дамыту және басқару ұйымның мүмкіндіктерін кеңейтіп, оны жаңа бәсекеге қабілетті деңгейге шығарып, тұрақты дамуды қамтамасыз етеді.

Кадрлар бүгінде кез келген ұйымның негізгі қозғаушы күші және стратегиялық ресурсы болып табылады. Біздің елімізде ұзақ уақыт бойы ұйым басшылығы алға қойған мақсатқа жетуде тек қаржылық және материалдық ресурстарды ұтымды пайдалануға назар аударып, кәсіпорынның жұмысын ұйымдастырудағы персоналдың рөлі төмендетілді. Соңғы онжылдықтарда, әсіресе дамыған нарықтық елдерде бұл құнның одан да жоғары өсу үрдісі айқын байқалды. Сонымен қатар, персоналды басқару стратегиялық менеджменттің маңызды бағыттарының бірі ретінде әрекет етеді заманауи ұйым, өйткені инновациялық экономика және өндірісті модернизациялау жағдайында адамның рөлі артады және одан да көп жоғары талаптар.

Персоналдың даму деңгейі ұйымның бәсекелестік мүмкіндіктеріне және оның стратегиялық артықшылықтарына тікелей әсер етеді. Бәсекеге қабілетті кәсіпорын қызметкерлердің мүмкіндіктерін барынша тиімді пайдалануға ұмтылады, олардың әлеуетін барынша толық қайтару және қарқынды дамыту үшін барлық жағдайларды жасайды. Адам мен ұйым арасындағы оңтайлы өзара әрекеттестікке, сондай-ақ олардың қарым-қатынасына қол жеткізу сыртқы ортастратегиялық басқаруға мүмкіндік береді. Компанияның ұзақ мерзімді табысқа жетуі үшін құндылық мүмкіндіктерін үнемі анықтау және жаңа және перспективалық құнды ұсыныстарға аудару қажет. Біздің елімізде бәсекеге қабілетті және тез өзгеретін жағдайда кәсіпорындар тек ішкі істердің жай-күйіне назар аударып қана қоймай, сонымен бірге олардың қоршаған ортада болып жатқан өзгерістерге ілесуге мүмкіндік беретін ұзақ мерзімді стратегияны әзірлеуі керек.

Ең маңыздыларының бірі – кадрлық әлеует, оны бағалау берілген жұмыс орнында белгілі бір тапсырманы орындау үшін қажетті білім, білік және дағдыларды қалыптастыруға мүмкіндік береді. Қазіргі уақытта кадрлық жағдайды талдауға және кәсіпорынның кадрлық әлеуетін пайдалануға жеткіліксіз көңіл бөлінуде. Кадрлық әлеуетті зерттеу мәселесі В.Я.Афанасьев, Б.М.Генкин, М.В. Грачев, А.Я. Кибанов, И.К.Корнев, И.Л.Литвинов және т.б.

Кадрлық әлеует ұйымның қажетті кәсіптік даярлығы мен біліктілігі, сондай-ақ жұмыс істеуі үшін жеке сипаттамалары бар тұрақты қызметкерлерінің бүкіл саны ретінде түсініледі. ықтимал қатысуөндіріс процесінде. Көптеген экономистер «потенциал» сөзін өндірістік процестерде (бизнес-процестер) пайдалануға болатын құралдарды, ресурстарды, қорларды, көздерді, сондай-ақ қызметкердің, ұжымның немесе қоғамның өз білімдері мен дағдыларын іске асыруы үшін әртүрлі мүмкіндіктерді білдіреді. компанияның өміршеңдігі мен дамуын қамтамасыз ету мақсатында.белгілі бір жағдайда.

В.Я. Афанасьев пен И.К.Корнев кадрлық әлеуетті «белгілі бір ұйымда жұмыс істейтін және белгілі бір мәселелерді шешетін барлық адамдардың қабілеттерінің жиынтығы ретінде анықтайды. Кадрлық әлеует оның кәсіби маман ретінде атқаратын қызметтерінде және өз қабілетінің, тәжірибесін білуінде жатыр» .

С.В.Андреевтің пікірінше, «кәсіпорынның кадрлық әлеуеті – бұл белгілі бір біліктіліктері бар, алдын ала кәсіптік дайындықтан өткен және арнайы білімі, еңбек дағдылары мен жұмыс тәжірибесі бар кәсіпорынның тұрақты қызметкерлерінің қабілеттері мен мүмкіндіктерінің жиынтық сипаттамасы. кәсіпорынның ағымдағы және болашақ мақсаттарына сәйкес өзінің функционалдық міндеттерін тиімді орындау және белгілі бір экономикалық нәтижелер беру үшін қызметтің белгілі бір саласы» .

Біздің ойымызша, кадрлық әлеует ұғымын жалпы әлеует ұғымы аясында қарастырған жөн. Сонда кадрлық әлеует – белгілі бір кезеңдегі қоғамның, аймақтың, ұжымның алдына қойылған қызметтік міндеттер мен мақсаттарға сәйкес еңбек қызметі процесінде белсендіруге болатын белгілі бір категориядағы жұмысшылардың, мамандардың, жұмысшылардың басқа топтарының мүмкіндіктері. даму. Адам ресурстарын анықтаудың бұл тәсілі мүмкіндік береді жан-жақты талдаутаңдалған объектіге, зерттеу пәніне, сондай-ақ оның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес объективті экономикалық заңдылықтар негізінде кез келген категориядағы кадрлар.

Қазіргі заманғы ұйымның адам ресурстарын басқару келесі принциптерге негізделуі керек:

• еңбек потенциалының орындалатын жұмыстың сипатына, көлеміне және күрделілігіне сәйкестігі еңбек функцияларыжәне жұмыс түрлері;
• өндірістің материалдық факторлары бойынша еңбек потенциалы құрылымының шарттылығы;
• еңбек әлеуетін тиімді пайдалану;
• персоналдың кәсіби және біліктілігін арттыру, мансаптық өсу және қызметкерлердің бейінін, дағдылары мен дағдыларын кеңейту үшін жағдай жасау.

Мәні ұтымды пайдалануҰйымның кадрлық әлеуеті әрбір қызметкердің қабілеттерін неғұрлым толық анықтау мен жүзеге асыруда, еңбектің шығармашылық және мазмұнды сипатын нығайтуда, кәсіби біліктілігін арттыруда жатыр. біліктілік деңгейіқызметкерлерді жан-жақты ынталандыруды және әрбір қызметкердің қызметтің түпкілікті нәтижелеріне қосқан үлесін тиісті бағалауды ескере отырып. Қазіргі заманғы менеджмент тұрғысынан адам ресурстарын дамыту ұйымның тиімділігін арттырудың негізгі резерві ретінде қарастырылады. Сонымен қатар, персоналды дамытуға арналған инвестициялар көбінесе жабдықты жаңартуға немесе өндірістік қуатты арттыруға бағытталған инвестицияларға қарағанда үлкен рөл атқарады.

Кадрлардың әлеуетін бағалау кезінде бүкіл ұйым жұмысының тиімділігі туралы мәселе көтеріледі, яғни. ол персоналды да, бүкіл ұйымды да дамыту туралы шешім қабылдау үшін негіз болып табылады.

Тиімді болу үшін өндірістік процессжәне іске асыру жоспарланған мақсатөндірістік және еңбек функцияларының ерекшеліктерін ескере отырып, кадрлардың қажеттілігін анықтау қажет. Шығармашылық еңбекке деген ынтасын шақыру – қоғам дамуының негізгі заңдылықтарының бірі – әлеуметтік фактор рөлінің артуы және оның еңбекке кері әсер етуінің талабына жауап. Санды есептеу жұмыс уақытын нақты пайдаланудың теңгеріміне, кәсіптері, біліктілік деңгейі және қосымша саны бойынша жұмысшылардың қажеттілігіне негізделуі керек. Сонымен қатар, в кадр саясатыкәсіпорын өнім шығару және оны өткізу шарттарына сәйкес алдағы жоспарлы кезеңге кәсіпорынның негізгі мақсаттарына негізделген жұмыс күшіне сұранысты болжауды көрсетуі керек. Ол үшін кадрларға жалпы және қосымша қажеттілікті анықтаңыз.

Жалпы қажеттілік – жоспарланған жұмыс көлемін орындау үшін қажетті персонал саны. Қосымша сұраныс жоспарланған міндеттерді орындау үшін кезең басындағы бар санға қосымша персонал санын сипаттайды.

Маңызды, бірақ толық шешілмеген мәселе - бұл жеке еңбек әлеуетін де, жалпы ұйымды да өлшеу және қарқынды пайдалану үшін пайдаланылуы мүмкін еңбек әлеуетін бағалау. Персоналдың жеке қызметін бағалау процесі және оның ашықтығы басшының ынтасы мен беделін арттырады. Бағалау әдістерін таңдау сыртқы және ішкі ортаның көптеген факторларын ескеру қажет күрделі міндет болып табылады.

Практикада еңбек әлеуетін өлшеудің келесі әдістері қолданылады: сандық анықтау(әдетте, ол тек жеке қызметкерге қатысты жынысы, жасы, еңбек өтілі, білім деңгейі және т.б. сияқты көрсеткіштер бойынша жүзеге асырылады), Гол(қызметкердің жасын, денсаулығын, дайындығын және т.б. сипаттайтын көрсеткіштерге қатысты 7-10 балдық шкала бойынша шығарылады), көлемдік мәнұйымның еңбек әлеуеті адам-сағатпен көрсетілген жұмыс уақытының жалпы қоры арқылы белгіленуі мүмкін.

Ұйымның еңбек потенциалының мәні мына формуламен анықталады:

F p \u003d F - T np (1)

F p \u003d H D T см, (2)

мұндағы F p – ұйымның жұмыс уақытының жалпы әлеуетті қоры, сағаты;

Ф дейін - жұмыс уақытының күнтізбелік қорының құны, сағат;

T np – қор түзбейтін үзілістер мен үзілістер, сағат. (яғни қажет реттелетін шығындар - мерекелер және мерекелержәне т.б.);

N – жұмысшылар саны, адам;

D – кезеңдегі жұмыс күндерінің саны, күндер;

Т см – жұмыс күнінің ұзақтығы, сағат.

Кәсіпорынның кадрлық әлеуеті біліктілігі төмен және біліктілігі төмен жұмысшылардың, штаттан тыс жұмысшылардың және толық емес жұмысшылардың потенциалдық мүмкіндіктерінің құны бойынша кәсіпорынның еңбек әлеуетінен төмен. Бұл олардың басты айырмашылығы.

Ұйымның еңбек әлеуетін келесі формула арқылы да есептеуге болады:

TP \u003d H r C r W r K k K p, (3)

мұндағы Ч p – персоналдың жалпы саны, адам;

С p – жұмыскерлердің жұмыс істеген уақытын (ай/адам) есепке ала отырып, олардың саны бойынша орташа алынған мән ретінде есептелетін қызметкердің жыл ішіндегі еңбек қызметінің орташа ұзақтығының көрсеткіші;

З р – персоналды ұстау көрсеткіші.

Персоналды ұстау коэффициенті мына формула бойынша есептеледі:

Z p \u003d d s + l (1-d с), (4)

мұндағы d s – бекітілген жұмысшылардың үлесі,%;

l - қабылданған, бірақ ұйымға бекітілмеген қызметкердің еңбек қызметі кезеңінің ұзақтығы;

K to – жұмысшылардың біліктілігінің көрсеткіші.

Қызметкердің біліктілік көрсеткіші мына формула бойынша есептеледі:

K k \u003d 1 + V (m - 1), (5)

мұндағы V – жалпы сандағы білікті жұмысшылардың үлесі;

m - 0,1-ден 6,0-ге дейінгі аралықта қызметкердің біліктілігін (еңбек күрделілігін) көрсететін тарифтік коэффициентке тең қабылданған еңбекті азайту коэффициенті;

K n - ұжымның әртүрлі жас және жыныс құрылымымен еңбек өнімділігінің өсу көрсеткіші.

Осылайша, кадрлық әлеуетті бағалау бірқатар көрсеткіштер негізінде жүзеге асырылады және кәсіпорындар арасындағы қарқынды бәсеке жағдайында еңбек пен өндірісті ұйымдастыруды жақсарту мақсатында зерттеуді қажет етеді.

«Златоуст машина жасау зауыты» ашық акционерлік қоғамының №41 цехы мысалында кадр әлеуетін бағалаймыз. Қоғамның орыс тіліндегі қысқартылған корпоративтік атауы: «Златмаш» ОАО.

Кадрлық әлеует «ЗЛАТМАШ» АҚ-ның №41 цехы өзінің барлық жұмысшыларының еңбек әлеуетін қамтиды. Қызметкердің еңбек потенциалы күрделі құрылымға ие. Бір жағынан, бұл жеке жұмыскердің физикалық және рухани құралдарының іс-әрекеттің қалаған нәтижелеріне жетудегі жалпы қабілеті. Екінші жағынан, еңбек процесінде жетілдіру, өндірістегі өзгерістер нәтижесінде пайда болатын жаңа мәселелерді шешу мүмкіндігі.

Кәсіпорынның еңбек ресурстарымен қамтамасыз етілуі жұмысшылардың категориялары мен кәсіптері бойынша нақты санын жоспарланған қажеттілікпен салыстыру арқылы анықталады. Ең көп жұмыс істейтін кәсіпорынның кадрлық құрамын талдауға ерекше назар аударылады маңызды мамандықтар 1-кестеде талқыланады.

Кесте 1. «ЗЛАТМАШ» ААҚ No41 цехының еңбек ресурстарының болуы.

1-кестеге сәйкес 2012 жылы қызметкерлердің жалпы санының 38 адамға азаюы байқалады. немесе 16,38%, 2013 жылы 1 адамға өсті. немесе 0,52%. 2012 жылы негізгі жұмысшылар санының қысқаруы 14,04%-ға, ал қосалқы жұмысшылардың 31,3%-ға, басшылардың 14,29%-ға қысқаруы орын алды. 2012 жылмен салыстырғанда 2013 жылы негізгі жұмысшылар санының өскені айқын байқалады, бұл оң көрсеткіш (1-сурет).

Күріш. 1. No41 цех жұмыскерлерінің орташа санының динамикасы

No41 Цехтың еңбек ресурстарының құрылымы 2 кестеде көрсетілген.

Кесте 2. No41 цехтың еңбек ресурстарының құрылымы

				Құрылым, %			Меншікті салмақтың өзгеруі, %
Өндірістік персоналдың орташа саны, оның ішінде:
Жұмыс істейтін көмекші
Негізгі жұмыс
Менеджерлер, мамандар, қызметкерлер

Қызметкерлер санының құрылымында 2011 жылы ең көп үлесті негізгі жұмысшылар құрайды 73,71%; басшылар, мамандар, қызметкерлер – 12,07%. Негізгі жұмысшылардың үлесі 2012 жылы 2,07%-ға, басшылардың, мамандардың және қызметкерлердің үлесі 2012 жылы өсті. 0,3%-ға, ал 2013 жылы 0,06%-ға төмендеді, бұл осы цех қызметіндегі оң сәт (2-4-сурет).

Күріш. 2. 2011 жылғы No41 цехтың еңбек ресурстарының құрылымы

Күріш. 3. 2012 жылғы No41 цехтың еңбек ресурстарының құрылымы

Күріш. 4. 2013 жылғы No41 цехтың еңбек ресурстарының құрылымы

Кадрлық әлеуетті бағалау шеңберінде 2011-2013 жылдарға арналған №41 цехтың еңбек ресурстарының сапалық құрамын да талдау қажет. (кесте 3).

№ 41 цехтың 2011-2013 жж. біліктілік деңгейі бойынша жұмысшылардың құрамы 3-кесте.

Жұмысшылардың дәрежесі	Тарифтік коэффициенттер	Жұмысшылардың орташа саны, адам. (H)
		адам	үлес салмағы, %	адам	үлес салмағы, %	адам	үлес салмағы, %

Жұмысшылардың кәсіптік-біліктілік деңгейін талдау разрядтар санын бөлімдердегі және жалпы кәсіпорындағы әрбір жұмыс түрін орындауға қажетті санмен салыстыру арқылы жүзеге асырылады.

Жұмысшылар біліктілігінің учаске, цех және кәсіпорын орындайтын жұмыстардың күрделілігіне сәйкестігін бағалау үшін жұмысшылардың орташа жалақы санаттары салыстырылады.

Осылайша, есептеулер көрсеткендей, 2012 жылы орташа тарифтік коэффициент 2011 жылмен салыстырғанда 0,11-ге жоғары, ал 2012 жылмен салыстырғанда 2013 жылы 0,02-ге төмен, бұл жұмыстың тиімділігін төмендететіні сөзсіз. Сондықтан жұмысшыларды даярлау және қайта даярлау бөлігінде қажетті мамандықтар бойынша жұмысшылардың біліктілігін арттыруды қамтамасыз ету қажет. 2013 жылғы №41 цехтың біліктілік деңгейі бойынша жұмысшылардың құрамы 4-кестеде көрсетілген.

2013 жылы №41 цехтың біліктілік деңгейі бойынша жұмысшылардың құрамы 4-кесте.

4-кестеден көріп отырғанымыздай, цехтағы жұмысшылардың жоспарлы қажеттілігі 189 адам, ал жұмысшылардың нақты болуы 173 адам, т.б. цех толық кадрлармен қамтамасыз етілмеген, 16 адам (173 - 189) құрайтын кадрлар жетіспейді. Орташа тарифтік категориянақтысы жоспарланғаннан 0,2 (3,64 - 3,84) төмен, бұл жұмысшылардың біліктілігі мен орындалған жұмыс деңгейі арасындағы сәйкессіздікті көрсетеді (5-сурет).

Күріш. 5. 2013 жылғы цех жұмысшыларының орташа еңбекақы санаты

№41 цех жұмысшыларының біліктілік деңгейі де көп жағдайда олардың жасы мен біліміне байланысты. Сондықтан талдау барысында жас және білім бойынша жұмысшылардың құрамының өзгеруін қарастырамыз (5 – 6 кестелер).

5-кесте. 2011-2013 ж.ж. жас бойынша №41 цехтың еңбек ресурстарының құрылымы

Жасы	2011		2012 жыл		2013 жыл		Өзгеріс, %
	саны, персонал.	Үлес салмағы, %	саны, персонал.	Үлес салмағы, %	саны, персонал.	Үлес салмағы, %

Графикалық түрде №41 цехтағы жұмысшылардың жас мөлшері бойынша құрылымы күріште көрсетілген. 6.

Күріш. 6. Жасы бойынша қызметкерлердің құрылымы

Бұл диаграмма барлық жас топтарында мамандар санының азайғанын көрсетеді, жағымды сәт 60 жастан асқан еңбек ресурстарының қысқаруы болып табылады.

Білім бойынша еңбек ресурстарының құрылымы 6-кестеде берілген.

Кесте 6. 2011 - 2013 жылдардағы білім беру бойынша еңбек ресурстарының құрылымы

Білім	2011		2012 жыл		2013 жыл		Өзгеріс, %
	саны, персонал.	үлес салмағы, %	саны, персонал.	үлес салмағы, %	саны, персонал.	үлес салмағы, %
Екінші техникалық
Бастапқы кәсіптік

Графикалық түрде №41 цех қызметкерлерінің білімі бойынша құрылымы күріште көрсетілген. 7.

Күріш. 7. Білімі бойынша No41 цех жұмыскерлерінің құрылымы

5-6 кестелер бойынша цех жұмыс күшінің сапалық құрамы жақсарып, 2012 жылмен салыстырғанда 2013 жылы орта техникалық білімі бар мамандардың үлесі артып, жас мамандардың үлесі де артып келеді деп қорытынды жасауға болады.

2013 жылы орта арнаулы білімі бар қызметкерлер санының артуы, кәсіптік бастауыш білімі бар қызметкерлер санының азаюы байқалады.

Қызметкерлердің жынысы бойынша құрылымы 7-кестеде және суретте көрсетілген. сегіз.

Кесте 7. 2013 жылы жынысы бойынша қызметкерлердің құрылымы

Күріш. 8. 2013 жылы жынысы бойынша қызметкерлердің құрылымы

Сапалық құрамдағы өзгерістер жұмыс күшінің қозғалысы нәтижесінде болатындықтан, талдау кезінде бұл мәселеге үлкен көңіл бөлу керек. Талдау үшін деректер 8-кестеде келтірілген. Сапалық және сандық құрамның өзгеруі кадрларды қабылдау және шығару коэффициенттерімен, сондай-ақ жұмыс күшінің айналымы мен жалпы айналымымен өлшенеді.

8-кесте. №41 цехтың 2011-2013 жж. жұмыс күшінің қозғалысы туралы мәліметтер

Көрсеткіштің атауы				Абсолютті өзгеріс		Өсу қарқыны, %
1. Өндіріс көлемі, миллион рубль
2. Жұмысшылардың орташа саны, адам саны.
3.Жыл басындағы персонал саны, адам.
4. Жыл соңындағы қызметкерлер саны, адам.
5. Жылына жұмысқа қабылданған қызметкерлер саны, адам саны.
6. Жылына зейнеткерлікке шыққан қызметкерлердің саны, адам.
7. Бұзғаны үшін жұмыстан шығаруды қоса алғанда еңбек тәртібі, қалауы бойынша
8. Жұмысқа қабылданған және жұмыстан босатылғандардың жалпы саны, адам.
9. Қызметкерлерді жұмысқа қабылдау коэффициенті (str5/str2*100), %
10. Қызметкерлердің зейнетке шығу деңгейі (str6/str2*100%), %
11. Кадрлардың тұрақсыздығы деңгейі (str7/str2*100), %
12. Жұмыс күшінің жалпы айналымдылық коэффициенті (8 б. / 2 б. * 100),%

Есептеулер негізінде 2011 жылмен салыстырғанда 2012 жылғы жұмыс күшінің қозғалысы туралы мынадай қорытынды жасауға болады. - қабылдау бойынша айналым коэффициенті 2,56%-ға өсті, жұмыстан босату бойынша 30,2%-ға төмендеді. 2013 жылы кадрлардың тұрақсыздығы көрсеткішінің күрт төмендеуі байқалады. Мәселен, 2011 жылдан 2013 жылға дейін бұл коэффициенттің мәні 10,34%-дан 1,54%-ға дейін төмендеді, ал талданатын кезеңдегі жалпы айналым коэффициентінің мәні 11,36%-ға төмендеді (9-сурет).

No41 цехтың жұмыс күші қозғалысының көрсеткіштері төмендеуде, бұл көрсеткіштердің төмендеуіне 2012-2013 жылдары жұмысқа қабылданған және жұмыстан босатылған жұмысшылардың жалпы санының қысқаруы әсер етті.

Күріш. 9. Жұмыс күші қозғалысы коэффициенттерінің динамикасы

Өндіріс процесінде бірдей нәтижені еңбек тиімділігінің әртүрлі дәрежесімен алуға болады. Өндіріс процесіндегі еңбек тиімділігінің өлшемі еңбек өнімділігі деп аталады. Басқаша айтқанда, еңбек өнімділігі деп оның тиімділігі немесе адамның жұмыс уақытының бірлігіне белгілі бір өнім көлемін өндіру мүмкіндігі түсініледі.

Жұмыс орнында, цехта, кәсіпорында еңбек өнімділігі жұмысшының уақыт бірлігінде (өндіріс) өндіретін өнім көлемімен немесе өнім бірлігін өндіруге кеткен уақыт мөлшерімен (еңбек сыйымдылығы) анықталады. Еңбек өнімділігінің деңгейін бағалау үшін жалпылама және жеке көрсеткіштер жүйесі қолданылады. Жалпылау көрсеткіштеріне құндық мәнде бір жұмысшының орташа жылдық, орташа тәуліктік, орташа сағаттық өнімділігі жатады.

«ЗЛАТМАШ» АҚ No41 цехында 2011 - 2013 жылдардағы орташа жылдық өнім көлемін анықтайық. (9-кесте).

9-кесте. 2011 - 2013 жж. № 41 цехтағы жұмысшылардың еңбек өнімділігін есептеу.

Күріш. 10. Еңбек өнімділігінің динамикасы

Осылайша, 2012 жылы еңбек өнімділігі 2011 жылмен салыстырғанда 14,17%-ға төмендесе, 2013 жылы 10,23%-ға өсті деген қорытынды жасауға болады.

Алдымен, еңбек өнімділігінің жұмысшылардың біліктілік деңгейіне тәуелділігін анықтайық. Ол үшін осы екі көрсеткіштің тәуелділігінің корреляциялық коэффициентін есептейміз (10-кесте).

Кесте 10. Корреляция коэффициентін есептеу деректері

Пресс жұмысшыларының біліктілік деңгейі мен еңбек өнімділігі арасындағы корреляция коэффициенті 0,998558, электр жұмысшыларының біліктілік деңгейі мен өнімділігі арасындағы корреляция коэффициенті 0,998646 болды, бұл тиісті салалардағы жұмысшылардың біліктілік деңгейі мен еңбек өнімділігі арасындағы тығыз байланысты көрсетеді. мамандықтар. Демек, білікті жұмысшылар санын көбейте отырып, біз цехтағы еңбек өнімділігін арттырамыз, сол арқылы өнім көлемін арттырамыз (11-кесте).

Кесте 11. Жұмысшылардың еңбек өнімділігі көрсеткіштерінің динамикасы

Біліктілікті арттыруға 5 адам баспасөз қызметкері, 5 адам электрик жібереміз. 2014 жылы цехта жұмысшыларды оқытуға кеткен шығындар 12-кестеде көрсетілген.

Кесте 12. 2014 жылы цехта жұмысшыларды оқытуға кеткен шығындар

Іс-шараны жүзеге асырудың жалпы әсері өнім көлемінің ұлғаюымен көрінеді және келесідей болады:

(641,1 + 469,5) - 64,5 \u003d 1046,1 мың рубль.

Осылайша, цех жұмысшыларының еңбек өнімділігі 1046,1 / 173 = 6,05 мың рубль / адамға артады.

No41 цех жұмысшыларының еңбек өнімділігінің есебі 13-кестеде келтірілген. Осылайша цех жұмысшыларының еңбек өнімділігі 5,4 мың сом/адамға артады. немесе 0,7%. Жұмысшылардың біліктілігін арттыру түптеп келгенде цехтағы жұмысшылардың еңбек өнімділігінің деңгейіне әсер етеді (11-сурет).

Кесте 13. No41 цехтағы жұмысшылардың еңбек өнімділігін есептеу

Күріш. 11. No41 цехтағы жұмысшылардың өнім шығару динамикасы

Жұмысшылардың біліктілігін арттыру нәтижесінде цехтағы жұмысшылардың орташа еңбекақы санаты да өзгереді. Орташа тарифтік категорияның динамикасы 14-кестеде және күріште көрсетілген. 12.

Кесте 14. №41 цехтың біліктілік деңгейі бойынша жұмысшылардың құрамы

Жұмысшылардың дәрежесі	факт 2013 ж	болжау
Жұмысшылардың орташа жалақысы санаты

Күріш. 12. No 41 цехтағы жұмысшылардың орташа жалақы категориясының динамикасы

Жұмысшылардың біліктілігін арттыру нәтижесінде цехтағы жұмысшылардың орташа еңбекақы санаты 0,03-ке өсті. Бұл қызметкерлердің білім деңгейінің, соның нәтижесінде еңбек нәтижелерінің жоғарылауы «ЗЛАТМАШ» ААҚ №41 цехының кадрлық әлеуетін жақсартуға және қызметінің тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді деген сөз.

Осылайша, қазіргі заманғы ұйымның кадрлық әлеуетін бағалау - бұл персонал жұмысын белсендіру мен оңтайландыруға, қызметкерлер арасындағы салауатты бәсекелестікті ұйымдастыруға, ашық басқару және әлеуметтік әділеттілік принциптерін сақтауға бағытталған жүйелі, ұйымдастырылған, басқарылатын процесс.

Әдебиет

1. Ресейдегі әлеуметтік-экономикалық және саяси процестерді реттеу: тарих және қазіргі заман: монография / ред. Н.Р. Балынская. Санкт-Петербург: INFO-да баспасы, 2014. 171 б.

2. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Ұйымның персоналды басқару стратегиясы мәселесі туралы // Қазіргі заманғы тенденцияларэкономика және менеджментте: жаңа көзқарас. 2010. No 6. Б.224-229.

3. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Бренд, брендинг, бренд менеджменті: қазіргі заманғы ұйымның қызметіндегі рөлі туралы // Экономика және саясат. 2014. № 2 (3). 118-122 беттер.

4. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Заманауи ұйымның персоналды стратегиялық басқаруы // Қазіргі заманғы ұйымның персоналын басқару: монография / Е.Ю. Кітап 3. Новосибирск: SIBPRINT баспасы, 2010. С. 146-171.

5. Петров А.В. Ұстаздық – жетекші кейіпкер // Ақша және несие. 1999. № 6.

6. Афанасьев В.Я. Мемлекеттік басқаруға кіріспе: [3 кітаптағы оқулық] / В.Я.Афанасьев, И.К.Корнев. М.: Финстатинформ, 1998. 3-кітап.

7. Андреев С.В. Ресейдің көшу жағдайында кадрлық әлеует және жұмыспен қамту мәселелері нарықтық қатынастарМ.: Әлеуметтану институтының баспасы, 1997 ж.

8. Кибанов А.Я. Ұйымның персоналды басқаруы: оқу құралы. Ред. 4-ші, қосыңыз. және қайта өңделген. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 б.

9. Акюлов Р.И. Қазіргі заманғы аспаптарменеджмент және маркетинг муниципалды үкімет// Муниципалитет: экономика және менеджмент. 2014. № 4 (9).

10. Тургел И.Д. Ресей Федерациясындағы муниципалитетаралық ынтымақтастық: экономикалық және статистикалық талдау тәжірибесі // Муниципалитет: экономика және менеджмент. 2014. № 1 (6). 35-40 беттер.

11. Попов Л.А. Еңбек көрсеткіштерін талдау және модельдеу: Оқу құралы. Ред. 2, қосу. және қайта өңделген. М.: Қаржы және статистика, 2007, 366 б.

12. Балынская Н.Р. Қорлардың рөлі бұқаралық ақпарат құралдарыаумақтың бейнесін жасауда: басқарудың муниципалды деңгейі (Магнитогорск мысалы) // Экономика және саясат. 2014. № 1 (2). 14-15 беттер.

13. Синицына О.Н. Ұйым персоналының салыстырылуы // Инновациялық вестник аймағы. 2013. № 4.2. 39-46 беттер.

14. Веснин Н.Р. Персоналды практикалық басқару. М.: «Заңгер», 2003. 548 б.

15. Егоршин А.П. Персоналды басқару: оқу құралы. Ред. 6-шы. Н.Новгород: NIMB, 2007. 1100 б.

Библиография

1. Ресейдегі әлеуметтік-экономикалық және саяси процестерді реттеу: тарих және қазіргі уақыт: монография / ред. Авторы Н.Р. Балынская. St. Петербург: INFO-да баспасы, 2014. 171 б.

2. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Персоналды басқару стратегиясы мәселесі туралы // Экономика және менеджменттегі қазіргі тенденциялар: жаңа көзқарас. 2010. No 6. Б.224-229.

3. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Бренд, брендинг, брендті басқару: қазіргі заманғы кәсіпорын қызметіндегі рөл туралы // Экономика және саясат. 2014. № 2 (3). 118-122 б.

4. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Заманауи кәсіпорынның персоналын стратегиялық басқару. // Қазіргі кәсіпорынның персоналды басқаруы: монография / Е.Ю.Гаранина, В.Н.Гонина, Н.А.Гончаревич т.б. / Ген. ред. С.С.Чернов жазған. Кітап 3. Новосибирск: «SIBPRINT» баспасы, 2010. Б.146-171.

5. Петров А.В. Жаңбырға аванс // Ақша және несие. 1999. № 6

6. Афанасьев В.Я. Мемлекеттік басқаруға кіріспе: / В.Я.Афанасьев, И.К.Корнев.М.: Финстатинформ, 1998. Кітап.3.

7. Андреев С.В. Ресейдің нарықтық экономикаға көшу жағдайында адам әлеуеті және жұмыспен қамту мәселелері М.: Әлеуметтану институтының баспасы, 1997 ж.

8. Кибанов А.Я. Персоналды басқару: курстық кітап. 4-ші басылым, рев. және қосымша М.: INFRA-M, 2010.695б.

9. Акюлов Р.И. Муниципалды басқарудағы менеджмент пен маркетингтің заманауи құралдары // Муниципалитет: экономика және менеджмент.2014. № 4 (9).

10. Тургел И.Д. РФ-дағы муниципалитетаралық ынтымақтастық: экономикалық және статистикалық талдау тәжірибесі // Муниципалитет: экономика және менеджмент.2014. № 1 (6). 35-40 б.

11. Попов Л.А. Еңбек көрсеткіштерін талдау және модельдеу: курстық кітап 2-ші басылым, рев.және қосымша. М.: Қаржы және статистика, 2007, 366б.

12. Балынская Н.Р. Бұқаралық ақпарат құралдарының аумақтың имиджін құрудағы рөлі: мемлекеттік басқарудың муниципалдық деңгейі (Мысалы Магнитогорск) // Экономика және саясат. 2014. № 1 (2). Б.14-15.

13. Синицына О.Н. Кәсіпорын персоналының салыстырылуы //Инновациялар хабаршысы. 2013. No 4.2.Б.39-46.

14. ВеснинН.Р.Практикалық персоналды басқару.М.: «Юрист», 2003. 548б.

15. Егоршин А.П. Адам ресурстарын басқару: курстық кітап. 6-шы басылым. Н.Новгород: NIMB2007. 1100б.

Кәсіпорынның адамдық әлеуетінің тиімділігін бағалау көрсеткіштері

Мақсат.«Златоуст машина жасау зауыты» Ашық акционерлік қоғамының №41 цехында көрсетілген кәсіпорынның кадрлық әлеуетін анықтау және бағалау.

әдістері.Зерттеу еңбек потенциалының көлемдік құнын бағалау және есептеу, сандық әдістерге негізделген. Есептеу үшін экономикалық-статистикалық талдау әдістері қолданылды.

нәтижелері мен практикалық маңызы.Зерттелетін кәсіпорын жұмысшыларын бағалау үшін көрсеткіштер анықталған, бағалау критерийлері, еңбек өнімділігінің біліктілік деңгейіне тәуелділігі көрсетілген.

ғылыми жаңалық.Персоналдың біліктілігін өзгерту (жақсарту) кезінде еңбек өнімділігінің өзгеру (арту) заңдылығы анықталды.

негізгі сөздер:

«Адам ресурстары» түсінігіәлеуметтік-экономикалық дамудың ресурстық аспектісін көрсетеді. Кадрлық әлеуетті белгілі бір ұйымда жұмыс істейтін және белгілі бір мәселелерді шешетін барлық адамдардың қабілеттерінің жиынтығы ретінде анықтауға болады. астында кадрлық әлеуетқоғам барлық қызметкерлердің қоғам алдында тұрған белгілі бір мақсаттар мен талаптарға жету қабілеттерінің жиынтығы ретінде түсініледі. Мысалы – экономикаға ие болу белгілі бір деңгей, оның құрамдас бөліктерін белгілі бір тиімділік дәрежесімен өндірістік-экономикалық циклдің барлық кезеңдерінде қайта өндіру.

Кәсіпорынның кадрлық әлеуеті- бұл Жалпы сипаттамасыперсонал өзіне жүктелген функцияларды орындаумен және кәсіпорынның ұзақ мерзімді дамуының мақсаттарына жетумен байланысты ресурстар түрлерінің бірі ретінде. «Кадрлық әлеует» категориясы жалпы жұмыскерді ұдайы өндіріс процесінің барлық кезеңдерінің құрамдас бөлігі ретінде, әлеуметтік қажеттіліктерді «тасымалдаушы» ретінде қарастырады.

Бағалау жүйесі технология ретінде өзгеріссіз, барлық өзгерістер персоналды бағалау әдістері мен талаптарында болады. Сонымен, қазіргі заманғы кәсіпорындарда адам ресурстарын бағалаудың келесі түрлері кеңінен қолданылады, олар жіктеледі:

1. Персоналды бағалау объектісі бойынша: а) үміткерлерді бағалау үшін бағалау объектісі бойынша б) ұйым қызметкерлерін бағалау Бұл екі түрдің негізгі айырмашылығы бағалау құралдары мен әдістерінің жиынтығы болып табылады.

2. Персоналды бағалаудың мақсаты бойынша: а) Сандық (персонал жұмысының тиімділігін анықтау үшін) б) Сапалық (персоналдың жеке қасиеттерін бағалау үшін) в) Кешенді (персоналдың неғұрлым нақты бағасын алу үшін) Келесі қадам. бағалау әдісін таңдау.

21 әдіс бар, біз ең қызықтысын қарастырамыз, олардың 7-і бар:

1. Әдіс іскерлік ойындар- персоналды бағалау арнайы әзірленген модельдеу және дамытушы іскерлік ойындардың көмегімен жүзеге асырылады. Олар барлық персоналдың бар мәселелерді шешуге дайындығын бағалауға мүмкіндік береді.

2. Құзіреттілік үлгілеріне негізделген бағалау әдісі – бұл модель табысты жұмыс істеуге қажетті қызметкердің интеллектуалдық және іскерлік қасиеттерін сипаттайды. кәсіби қызмет, осы кәсіпорында. бар шегінде корпоративтік мәдениетұйымдар.

3. Функционалдық шығындарды бағалау әдісі – сапаны жинақтаушы бағалау әдісі қызметкермен орындаладыфункцияларды мәндік түрде көрсетеді.

4.Тәуелсіз судьялардың әдісі – комиссия – 6-7 адамнан жиналады – әртүрлі сұрақтар қойып, нәтижесінде қорытынды жасайды.

5. «360 дәрежелі бағалау» әдісі – бұл әдіс сапаны, басшыларды және әріптестерді бағалау.

6. Мақсат қою арқылы басқару әдісі – қызметкердің орындауы тиіс қызметінің мақсаттары бірлесіп анықталады.

7. Бағалау орталықтарының әдісі – бұл әдісті қолдану арқылы екі міндет шешіледі: қызметкердің жеке және іскерлік қасиеттері нақтыланады және әртүрлі бағдарламалар анықталады. Бұл әдіс менеджерлерді бағалау үшін ең тиімді.

Көптеген кәсіпорындар үшін кадрлық әлеуетті бағалау проблемалық болып табылады, бұл олардың қызметінің нәтижелеріне теріс әсер етеді. Бағалаудың көптеген әдістері жасалған. Олардың негізгі міндетіжеке орындаушылардың да, бөлімдердің, бөлімшелердің де, жалпы кәсіпорынның да көрсеткіштерін жақсарту болып табылады. Бағалау нәтижелеріұйым үшін ауқымды салдары болуы мүмкін: қызметкерлерді қысқарту, жұмыстан босату немесе кеңейту, ұйымдық құрылымдағы өзгерістер, мөлшерлеме және еңбекақы төлеу жүйесіндегі өзгерістер, ұйымдық климаттың өзгеруі, қызметкерлердің еңбек жағдайларына қанағаттану дәрежесі. ж?не ж?мыс н?тижелері, жанжалдарды? Бағалау компания басшылығын басқару үшін маңызды статистикалық деректермен қамтамасыз етеді. Жалпы, бағалау процесі шешеді тапсырмаларқызметкерлердің ағымдағы қызметін жақсарту, кәсіпорын персоналының даму перспективалары мен стратегияларын анықтау және кәсіпорында қолайлы әлеуметтік-психологиялық климат құру. Әдістердің айтарлықтай санына қарамастан, олар идеалды емес, олардың белгілі бір артықшылықтары мен кемшіліктері бар, олар зерттеуге негіз болды.

Қолданылатын әдістер кадр қызметтеріперсоналды басқару жүйесінің әлеуетін және персоналдың әлеуетін бағалауда екі топқа бөлуге болады:

1) формалды және массивтік деп сипаттауға болатын сандық әдістер. Формальизация алдын ала белгіленген қатаң анықталған талданатын айнымалыларды зерттеуге және олардың сандық өлшеміне назар аударуда көрінеді. Сандық әдістерді формализациялаудың жоғары деңгейі оларды статистикалық өңдеумен байланысты.

Осындай тәсілдердің бірікәсіпорынның барлық персоналының жиынтық әлеуметтік қызметкер ретіндегі әлеуетін бағалау, оның еңбек қызметінің тиімділігі кәсіпорынның есептік кезеңдегі жұмысының соңғы нәтижелерімен анықталады. Көрсеткіштер ретіндетауарлық, өткiзiлген, таза өнiм көлемiн, олардың сапасын, пайдасын, өндiрiстiң өзiндiк құнын, рентабельдiлiгiн, табысын, экономикалық тиiмдiлiк коэффициенттерiн, акцияға шаққандағы дивидендтердiң өтелу мерзiмiн және т.б. пайдалану ұсынылады. Тәсілдің артықшылықтары бар, өйткені персонал жұмысының тиімділігі, ең алдымен, тұтастай алғанда кәсіпорынның соңғы нәтижелерімен анықталады. Бірақ ол жоқ

түпкілікті нәтижелерге қалай, қандай тәсілдермен және құралдармен қол жеткізілетінін ескереді.

Тірі еңбектің тиімділігі мен сапасының критериалды көрсеткіштеріне негізделген әдіс. Ретінде көрсеткіштереңбек өнімділігін және оның өзгеру динамикасын, өнімнің өзіндік құнындағы жалақының үлесін, өндіріс нормасының орындалу пайызын, өнімнің еңбек сыйымдылығын, еңбектің капитал-еңбек қатынасын, ысырапты пайдалануға болады. жұмыс уақытының, еңбек сапасының, жұмыстың күрделілік коэффициенттерінің, өндірістік жарақат деңгейінің және т.б.

Егер бірінші тәсіл бүкіл персоналды жалпы жұмысшыға біріктірсе, онда екінші тұжырымдамада міндетті түрде тірі еңбекті өнім мен жұмыс түрі бойынша саралау қолданылады. Бұл тәсіл кәсіпорынның нарықтық құрамдас бөлігін есепке алмайды, сондықтан тек қана еңбек көрсеткіштеріжеткіліксіз;

2) сапалық әдістерформальды емес және аздаған материалды тереңдетіп оқу арқылы ақпарат алуға бағытталған. Бұл тәсіл персоналды басқару жүйесінің тиімділігін персоналмен жұмыс істеу формалары мен әдістеріне, яғни персонал жұмысын ұйымдастыруға, олардың мотивациясына, ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климатқа байланысты бағалауды ұсынады. Бұл жағдайда критериалды көрсеткіштермыналар: персонал құрылымы, біліктілік деңгейі, кадрлардың тұрақсыздығы, тәртіп, жұмыс уақыты қорын пайдалану, персоналдың жұмыс көлемінің біркелкілігі, бір жұмысшыға шаққандағы шығындар, жоспардың орындалуы. әлеуметтік даму, ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық климат және т.б.. Тәсіл жанды еңбекке қатысты, яғни орындаушылардың жеке ерекшеліктерін және олардың топтардағы үйлесімділігін ескере отырып сараланады.

нақты мысалмұндай әдістеме – бағалау орталығының немесе бағалау орталығының процедурасы, ол шетелдік компанияларда персоналдың әлеуетін бағалау үшін кеңінен қолданылады. Бұл техникабағалау кезінде алынған бақылаулар негізінде қызметкердің жетістігін барынша дәл болжауға мүмкіндік береді, бұл әдістің басты артықшылығы.

Бағалау орталықтары қызметкерлердің әлеуетін ғана емес, сонымен бірге ұйымның әлеуетін жан-жақты бағалауға мүмкіндік беретін әртүрлі технологияларды пайдаланады: психологиялық және кәсіби сынақтар; сараптамалық бақылау; нақты жағдайларды жеке талдау; негізгі көрсеткіштерді талдау (еңбек өнімділігі, кадрлардың тұрақсыздығы және т.б.). Әдісжан-жақты болып табылады

деңгейде персоналды басқару жүйесінің әлеуетін зерттеу жоғары басшылық, персоналды басқару және желілік басқару қызметтері, оның ішінде персонал әлеуетін талдау және бағалау, персоналды басқару функциялары, ұйымдық құрылымжәне функционалдық еңбек бөлінісі, персоналды басқару жүйесінің әлеуеті, сондай-ақ оны жетілдіру бойынша ұсыныстар әзірлеу.

Әдістің кемшіліктері: жоғары қаржылық шығындар және бағалау процесінің еңбекқорлығы.

Зерттеу адам ресурстарын бағалаудың әртүрлі тәсілдері мен әдістерін көрсетті. Кәсіпорын олардың біреуін таңдайды немесе көп үшін бір уақытта бірнеше әдісті қолданады тиімді бағалау. Қандай әдіс таңдалғанына және оның қаншалықты жақсы пайдаланылғанына байланысты оның тиімділігі тәуелді болады, және

бағалау нәтижелері бойынша қабылданған басқару шешімдерінің дұрыстығын білдіреді.
Кез келген меншік нысанындағы ұйымдардағы адам ресурстарын бағалау технологиясы

ДАЙЫНДЫҚ КЕЗЕҢІ. МӘСЕЛЕНІҢ ТҰЖЫРЫМЫ.

1.1. Тапсырыс берушімен адам ресурстарын бағалауға тапсырыс алу үшін келіссөздер жүргізу

адам ресурстарын бағалау мақсатын анықтау;

адам ресурстарын бағалау міндеттерін анықтау (бағалаушылар жауап беруі тиіс сұрақтарды қою).

1.2. Адам ресурстарын бағалау шартын жасау және жасау.

1.3. Адам ресурстарын бағалау мерзімін үйлестіру.

1.4. Адам ресурстарының әлеуетін бағалау үшін бағалаушылар тобын қалыптастыру.

АДАМ РЕСУРСТАРЫН БАҒА БЕРУ ТӘРТІБІН ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ.

2.1. Адам ресурстарын бағалау бойынша бағалаушылардың жұмыс кестесін жасауы.

2.2. Адам ресурстарын бағалау әдістерін таңдау.

2.3. Ұйым мүшелері жауап беретін сұрақтарды әзірлеу.

2.4. Ақпарат жинау. Әдістері.

сұрақ қою;

сұхбат жүргізу;

социометриялық әдіс;

бақылау; құжаттаманы талдау.

2.5. Алынған мәліметтерді талдау (фактілер бойынша пайымдаулар жасау).

2.7. Адам ресурстарын бағалау бойынша Тапсырыс берушіге жазбаша есеп дайындау және жазу.

ҚОРЫТЫНДЫ КЕЗЕҢ. КЕРІ БАЙЛАНЫС.

3.1. Нәтижелерді, қорытындыларды және ұсыныстарды ауызша баяндау үшін тапсырыс берушімен кездесу.

3.2. Кадрлық әлеуетті бағалау бойынша жазбаша есепті түзету.

3.3. Тапсырыс берушіге адам ресурстарының әлеуетін бағалау туралы жазбаша есеп беру.

Кәсіпкерлік технологиялар дамуының қазіргі кезеңінде кез келген ұйымның қаржылық, ақпараттық, технологиялық ресурстарымен қатар негізгі ресурстары болып табылады. адам ресурстары. Кәсіпорындар бәсекеге түседі, оның ішінде өз қызметкерлерінің кәсіби деңгейін көтеру – олардың білімі, дағдылары мен дағдылары. Бұл ресурсты барынша орынды және тиімді пайдалану үшін оны дұрыс бағалау қажет. Әртүрлі жүйелер, персоналды бағалаудың әдістері мен әдістері әрбір қызметкердің әлеуетін анықтауға және ашуға және бұл әлеуетті компанияның стратегиялық мақсаттарын жүзеге асыруға бағыттауға мүмкіндік береді.

Персоналды бағалау әрқашан нақты және ресми түрде жүргізілмейді. Дегенмен, бизнес-процестерді талдаудың дамуымен, компаниялардың стратегиялық дамуына ілтипатпен қарау, компаниялардың стратегиялық мақсаттарына негізделген бағалаудың формальды жүйелері пайда бола бастады.

Сәл кейінірек егжей-тегжейлі (әрбір қызметкердің тиімділігін бағалау негізінде) жүйе пайда болды. Мақсаттар бойынша басқару (MBO) - өнімділікті басқару. Бұл тәсілдің мәні қызметкер үшін бір стандартта негізгі міндеттер тізімі (жұмыс критерийлері) қалыптастырылады. Бұл стандарт, әдетте, бақылау объектісі міндеттерінің жалпы тізбесіне тапсырманың атауын, сипаттамасын және салмағын, сондай-ақ оны орындаудың жоспарлы және нақты көрсеткіштерін (тиісті өлшем бірліктерін көрсете отырып) қамтиды. AT бұл жағдайӘрбір тапсырманың орындалуы өлшенетін болуы өте маңызды. Бекітілген кезеңнің соңында қызметкер мен басшы әрбір мақсаттың орындалуын (әдетте пайызбен) және қызметкердің бүкіл жеке жоспарын бағалайды.

Жүйе» 360 градус» бағалаудың объективтілігін арттыру мақсатында құрылды. Бағалау рәсімі кезінде қызметкердің әріптестері, басшылары, бағыныштылары және клиенттері әңгімелесуден өтеді деп болжанады; бұл бағалаудың субъективтілігінің төмендеуіне әкеледі. Процедура бірнеше кезеңде жүзеге асырылады: бағалау критерийлері анықталады, сауалнамалар құрастырылады, сауалнама жүргізіледі, соңында нәтижелер талданады және дамымаған құзыреттерді дамыту жоспары жасалады.

Әртүрлі позициялар үшін бірдей болуы мүмкін емес бағалау критерийлерін дұрыс анықтау маңызды. Әрбір позиция үшін бағалау үшін алдын ала әзірленген көрсеткіштермен – мінез-құлық мысалдарымен өзіндік құзыреттілік ауқымы анықталады. Бұл баллдық жүйенің артықшылығы оның салыстырмалы қарапайымдылығында. Дегенмен, ауқымды зерттеу жүргізген кезде алынған мәліметтерді өңдеу процесі қиындай түсетінін айта кету керек. Сонымен қатар, нақты анықталған бағалау критерийлері қажет. Сонымен қатар, адамдарды тестілеудің мақсаттары туралы хабардар етіп, ақпарат жинауды дұрыс ұйымдастыру қажет.

Беларусь үшін дәстүрлі бағалау жүйесі болып табылады аттестаттау . Кеңес заманында кәсіпорындарда қолданылған. Өкінішке орай, аттестаттау бағалау жүйесі ретінде айтарлықтай бағаланбайды. Шындығында, ол басқа шетелдік әдістерге өте ұқсас, дегенмен, өте ресімделетін және реттелетін рәсім болғандықтан, ол қолданылатын әдістер бойынша әлдеқайда артта қалады - заңнама бағалау әдістерінің дамуын қамтамасыз етпейді. Нәтижесінде, лауазымдар бойынша бірыңғай стандарттың жоқтығы жағдайында аттестаттау тек бюджеттік мекемелерде ғана мүмкін болады.

Шартты түрде ұйымды зерттеудің барлық әдістерін үш негізгі тәсілге бөлуге болады: эмпирикалық, инженерлік және гуманитарлық. Персоналды бағалау әдістері эмпирикалық тәсілмен көбірек байланысты, өйткені олар табысты салалық немесе функционалдық тәжірибені таратуға, шешім қабылдауда прецедентті тәжірибені пайдалануға негізделген. Көп жағдайда бағалау – зерттеу барысында алынған сипаттамаларды «анықтамалық үлгінің» сипаттамаларымен салыстыру. Эмпирикалық зерттеу әдістері әдетте сандық және сапалық болып екіге бөлінеді.

Сандық әдістерді формалды және массивті деп сипаттауға болады. Формальизация алдын ала белгіленген қатаң анықталған талданатын айнымалыларды зерттеуге және олардың сандық өлшеміне назар аударуда көрінеді. Сандық әдістерді формализациялаудың жоғары деңгейі оларды статистикалық өңдеумен байланысты.

Ең кең тараған сандық әдіс сұрақ қою . Сұрақ қою процесінде қызметкерден/бос лауазымға үміткерден сауалнама түрінде ұсынылған сұрақтарға жазбаша жауап беру сұралады. Қолдану мен өңдеудің қарапайымдылығына байланысты сауалнамалар жеке де, персоналды бағалаудың кешенді жүйесінің барлық дерлік түрлерінің құрамдас бөлігі ретінде де пайдаланылуы мүмкін. Пішін бойынша сауалнамадағы сұрақтар ашық, еркін жауапты қажет ететін және жабық болып бөлінеді, оған жауап сауалнамада ұсынылған бірнеше мәлімдеменің біреуін (немесе бірнешеуін) таңдау болып табылады. Сауалнаманы қолданудың көп түрлерінің бірі - нақты бизнес туралы ақпарат жинау және жеке құзыреттер 360 градустық бағалау жүйесі бойынша қызметкер. Бұл жағдайда оның менеджері, әріптестері, бағыныштылары және клиенттері арасында сауалнама жүргізу респонденттердің де, алынған деректерді өңдейтін қызметкердің де уақытын айтарлықтай үнемдейді.

Персоналды бағалау үшін қолданылатын сауалнама түрлерінің бірі тұлғалық сауалнамалар - жеке тұлғаның белгілі бір қасиеттерінің ауырлық дәрежесін анықтауға арналған психодиагностикалық әдістердің класы. Пішінде олар сұрақтар тізімі болып табылады, ал тақырыптың жауаптары сандық түрде беріледі. Әдетте, бұл әдістің көмегімен мінез ерекшеліктері, темперамент, тұлғааралық қарым-қатынастар, мотивациялық және эмоционалдық сфералар диагностикаланады. Осы мақсатта арнайы әдістер қолданылады. Олардың ең танымалдары: жеке тұлғаның көп факторлы сауалнамасы (жеке тұлғаның кең ауқымын сипаттау үшін әзірленген), мотивациялық сипаттамалар сауалнамасы, психикалық салауаттылық сауалнамасы (нейропсихикалық бейімделу деңгейі, алаңдаушылық, жүйке-психикалық тұрақтылық, невротизм, әлеуметтік бейімделу бағаланады), өзіндік қарым-қатынас сауалнамасы (қызметкердің өзіне деген қатынасының ерекшеліктері зерттеледі), темперамент сауалнамасы, құндылықтар сауалнамасы (тұлғаның құндылық-семантикалық саласын зерттеу үшін қолданылады), эмоционалдық сипаттамалар сауалнамасы, белсенділікке арналған тесттер. мінез-құлық.

Айта кету керек, жоғарыда аталған әдістердің көпшілігі бастапқыда клиникалық психологияда жасалып, қолданылған, содан кейін ғана кәсіпорындарда персоналды бағалау үшін қолданыла бастады. Алайда, бұл әдістер, негізінен, қызметкерлерді бағалауға жеткілікті түрде бейімделмеген, сондықтан оларды ұйымдарда қолдану үшін психология саласында жеткілікті жоғары білімі бар маман қажет.

Персоналды бағалаудың тағы бір маңызды әдісі болып табылады қабілеттілік сынақтары . Олар адамның әртүрлі мәселелерді шешудегі әлеуетті қабілетін бағалауға қызмет ететін арнайы таңдалған стандартталған тапсырмалар жиынтығы. Интеллект тестінің кез келген түрін қабілет сынағы деп санауға болады. Нақты қабілеттерді анықтау үшін, мысалы, белгілі бір қызмет түрлеріне (медицина, технология, құқық, білім және т.б.) арнайы тесттер әзірленуде. Персоналды бағалауда қолданылатын әдістердің ішінде ең көп таралғаны қызметкерлердің кәсіби қабілеттерін анықтауға бағытталған болуы мүмкін.

Айта кету керек, көптеген белгілі қабілет сынақтары олардың негізінде болжам жасау үшін жеткілікті материал бермейді. Олар басқа көздерден алынған ақпаратпен толықтырылуы қажет шектеулі ақпаратты береді.

Сандық емес, сапалық зерттеу әдістерін бөліп алады, олар бейресми және аздаған материалды тереңдетіп зерттеу арқылы ақпарат алуға бағытталған. Ең жиі қолданылатын әдістердің бірі сұхбат .

Әңгімелесу әдісі қатал ұйымдастырумен және әңгімелесушілердің функцияларының тең еместігімен ерекшеленеді: интервьюер (сұхбатты жүргізетін маман) респондентке (бағаланған қызметкер) сұрақтар қояды, онымен белсенді диалог жүргізбейді, өз пікірін білдірмейді және жасайды. қойылған сұрақтарға және тақырыптың жауаптарына өзінің жеке қатынасын ашық көрсетпеу. Интервьюердің міндеті – респонденттің жауаптарының мазмұнына оның әсерін минимумға дейін азайту және қарым-қатынас үшін қолайлы атмосфераны қамтамасыз ету. Интервьюердің көзқарасы бойынша сұхбаттың мақсаты респонденттен зерттеу мақсатына сәйкес тұжырымдалған сұрақтарға жауап алу болып табылады (бағаланатын адамның қасиеттері мен ерекшеліктері, олардың болмауы немесе болуы тиіс. анықталды).

Әртүрлі параметрлерге сүйене отырып, сұхбаттың бірнеше түрін ажырату әдетке айналған. Персоналды бағалауда келесі түрлер көбірек қолданылады.

Өмірбаяндық сұхбат кандидаттың бұрынғы жұмыс тарихына назар аударды. Оны жүзеге асырғанда, өткендегі мінез-құлық болашақтағы мінез-құлықтың көрсеткіші болып табылады деп болжанады. Өмірбаяндық сұхбатта бағаланатын адамның жұмыс тәжірибесі мен жұмыс стиліне назар аударылады. Жұмыстар кері хронологиялық ретпен жиналады. Әңгімелесу қызметкердің ұйым үшін ағымдағы жұмысының маңыздылық дәрежесін және оның нақты лауазымға қойылатын талаптарды орындау тұрғысынан құзыреттілігін бағалайды. Сонымен қатар, дұрыс таңдалған сұрақтарды қойып, барлық бағаланғандар үшін бірдей шарттарды сақтау керек. Тәжірибеде сұрақтар жұмысты табысты орындау үшін қажетті жеке сипаттамалар тізімделген «қызметкерге қойылатын талаптардан» туындайды. Өмірбаяндық сұхбаттың артықшылығы – ол үміткердің (қызметкердің) үмітін ақтап, оған барынша жақсы өнер көрсетуге мүмкіндік береді. Дегенмен, дәл осы фактор бағалауда біржақтылықты тудыруы мүмкін. Мұндай сұхбаттың тиімділігі сұрақтардың жұмыс критерийлеріне қаншалықты дұрыс сәйкес келетініне де байланысты.

мінез-құлық сұхбаты нақты салалардағы тәжірибе немесе қабілет немесе жұмысқа қатысты критерийлер бойынша құрастырылған сұрақтардың құрылымдық тізімін қамтиды. Бұл критерийлер талдау процесінде анықталады, оның тақырыбы табысты қызметкерлердің жұмысы мен мінез-құлқы болды. Мінез-құлық әдісінің басты артықшылығы - ол жұмыс үшін маңызды дағдылармен айналысады. Екінші жағынан, мұндай сұхбат көп уақытты алуы мүмкін, өйткені оның барысында жұмыстың барлық маңызды аспектілерін талқылау қажет. Сонымен қатар, әңгімелесу белгілі бір жұмысты орындау процесіне бағытталғандықтан, үміткердің/қызметкердің жалпы кәсіби деңгейіне қатысты маңызды сұрақтарды назардан тыс қалдыру оңай.

ситуациялық сұхбат белгілі бір жағдайларды құруға және бағаланатын қызметкерге оның мінез-құлқының үлгісін немесе осы жағдайдан шығу жолын сипаттау туралы ұсынысқа негізделген. Бағалау процесінде қызметкер әлеуметтік қажетті жауаптарды, яғни әлеуметтік тұрғыдан дұрыс деп санайтын жауаптарды беруге тырысады. Әңгімелесу барысында бұл қабылдаулардың ұйымның құндылықтарына, қабылданған мінез-құлық үлгілеріне, сондай-ақ қызметкер орындайтын жұмысқа қаншалықты сәйкес келетінін бағалауға болады.

Проективті сұхбат сұрақтардың арнайы құрылысына негізделген, осылайша олар қызметкерге/кандидатқа өзін емес, жалпы немесе қандай да бір сипаттағы адамдарды бағалауды ұсынады. Проективті әдістер адамның өзінің шыдамдылығына негізделген өмірлік тәжірибежәне басқа адамдардың іс-әрекетін, сондай-ақ ойдан шығарылған жағдайларды, кейіпкерлерді және т.б. түсіндіруге деген көзқарастары. Проективті сұхбатта қызметкердің әлеуметтік қажетті жауаптар беру ықтималдығы аз. Дегенмен, проективті сұхбат жүргізу процесі өте ұзақ, ал алынған мәліметтерді өңдеу өте қиын. Сонымен қатар, нәтижеге айтарлықтай әсер кәсіби және қамтамасыз етіледі жеке қасиеттерсұхбат беруші.

Негізгілердің бірі сапалық әдістерқызметкерлерді бағалау да дәстүрлі құжатты талдау . Құжаттар шындықта болып жатқан құбылыстардың сенімді дәлелі болып табылады немесе болуы мүмкін деп есептеледі. Бұл көп жағдайда қолданылады ресми құжаттар, бірақ бейресмиге де қолданылуы мүмкін. Құжаттарды талдау құжаттардағы мәліметтердің бастапқы нысанын персоналды бағалаушыға қажетті нысанға өзгертуді білдіреді. Шын мәнінде, бұл құжаттың мазмұнын түсіндіруден, оны түсіндіруден басқа ештеңе емес. Құжаттарды талдау процесінде түйіндеме, анықтамалар және мұқаба хаттар, білімі туралы құжаттар (дипломдар, сертификаттар, біліктілік куәліктері), ғылыми-зерттеу және публицистикалық жұмыстар және т.б.

Сапалық және сандық әдістердің ерекшеліктерін қамтитын әдістер бар. Ең алдымен, бұл қатысты іскерлік істер . Іскерлік кейс – бұл нағыз компания бір кездері тап болған жағдайдың жан-жақты сипаттамасы. Іс, әдетте, сыртқы ортаны сипаттайды және ішкі ортакомпаниялар және олардың уақыт бойынша өзгерістері. Менеджерлермен бетпе-бет келген оқиғалар, сондай-ақ соңғылардың әрекеттері олардың нақты болған ретімен беріледі. Бірақ ең бастысы, іс компанияның осы немесе басқа қызметкері шешуге тиіс мәселені тұжырымдайды. Типтік жұмыс жағдайын таңдаудың дәлдігі мен шынайылығы және іскерлік жағдайды құрудың кәсібилігі осы әдісті қолдану кезінде болжамның сенімділігін анықтайды. Бір жағынан, әдіс бизнес мәселелерін шешудің ұсынылған нұсқаларының прагматизміне негізделген, екінші жағынан, қызметкерлердің шығармашылық деңгейін анықтайтын типтік жағдайларды шешудің стандартты емес тәсілдерінің жүйесін анықтауға болады. .

Қазіргі кезеңде персоналды бағалаушылардың көпшілігі кәсіпорынның персоналын бағалаудың кешенді жүйелерін, соның ішінде бағалау процесіндегі қателерді азайту үшін жеткілікті көп әдістерді құруға ұмтылуда. Дегенмен, ең алдымен, бірнеше әдістерді біріктіру ғана емес, оларды ұйымда бар жағдайларға бейімдеу маңызды, ал көбінесе - шетелдік әдістер туралы айтатын болсақ - ресейлік шындықтың шарттарына. Бұл жерде бағалау процесін басқаратын маманның кәсібилігі мен тәжірибесі үлкен мәнге ие, өйткені бұл тапсырманы орындау үшін тиісті жеке қасиеттерден басқа, психология саласындағы білім мен құзыреттілік және бизнес-процестерді, мақсаттар мен ерекшеліктерді түсіну қажет. компанияның қызметі туралы.