Персоналдың жұмысын басқаруды бақылау. Кадрлық бақылау: мәні, функциялары, міндеттері. Кадрлық бақылауды құжаттамалық қамтамасыз ету. Басқару есебі мен персоналды бақылау үшін ақпарат жинау ережелері

Персоналды бақылау

тест сұрақтары

1. Логистика түсінігін тұжырымдаңыз.

2. Logistics Controlling мақсатын көрсетіңіз.

3. Логистиканы бақылауға арналған құралдарды атаңыз.

4. Логистикалық қызметтің тиімділігін қандай көрсеткіштермен сипаттауға болады?

Кәсіпорындағы персоналды басқаруды барлық негізгі кезеңдерді қамтитын процесс ретінде түсіну керек: жоспарлау, бақылау және реттеу. Үшін тиімді басқаруұзақ мерзімді перспективада кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ететін бұл процесс үшін персоналды бақылау жүйесін әзірлеу және енгізу қажет.

астында персоналды бақылаустратегиялық параметрлерді жоспарланған құндылықтарға және нақты іс-шараларға айналдыруға көмектесетін персонал саласындағы компанияішілік жоспарлау және бақылау жүйесін түсіну, сондай-ақ персоналды басқарудың негізгі ережелерін қалыптастыру.

Персоналды бақылау саласына кәсіпорында қажетті өнімділікті қолдау үшін стратегиялық және операциялық мүмкіндіктерді қамтамасыз ету құралдарын әзірлеу және қамтамасыз ету кіреді.

Персоналды бақылаудың негізгі міндеті жоспарлау мен дисперсияны талдау арасындағы жүйелі және кешенді кері байланыс болып табылады. Әдетте персоналды бақылаудың келесі негізгі функциялары бөлінеді:

ақпараттық қолдау – бұл құрылыс ақпараттық жүйе, ол жүйелі түрде барлық қажетті деректерді қамтиды: өнімділік потенциалы, персонал шығындары және т.б.

Жоспарлы – болжамдық, мақсатты және нормативтік ақпаратты алу;

· менеджер – теріс ауытқуларды жою бойынша шараларды әзірлеу және үйлестіру (жетілдіру бойынша ұсыныстар);

· бақылау-аналитикалық – мақсатқа жету дәрежесін өлшеу, ауытқуларды талдау.

Персоналды бақылаудың жоғарыда аталған функцияларын жүзеге асыру үшін келесі міндеттерді шешу қажет:

ақпаратпен, қызметтермен және қызметтермен қамтамасыз ету;

· персоналды пайдалану тиімділігін бақылау;

тактикалық, стратегиялық және операциялық аспектілер бойынша кадрларға қажеттілікті анықтау;

· персоналды дамыту, персоналды тарту, ынталандыру және жұмыстан босату, сондай-ақ кадрлық шығындарды басқару.

Жалпы кәсіпорынды басқару функцияларына кіретін бақылаушы персоналда операциялық және стратегиялық бағыттар бар. Персоналды стратегиялық бақылау персонал перспективаларын кәсіпорынды басқару стратегиясымен байланыстыруы керек. Стратегиялық персоналды бақылаудың міндеттері:

Персоналды дамыту тұжырымдамасын қалыптастыру;

персоналға қойылатын талаптар саласындағы тенденцияларды бақылау;

HR стратегиясының орындалуын бақылау.

Операциялық персоналды бақылау мақсатқа бағытталған стратегиялық жоспарлаукадрлармен қамтамасыз ету және қажетті іс-шараларды жүзеге асыру. Операциялық деңгейде персоналдың экономикалық тиімділігі міндеті бірінші орында.

Персоналды жедел бақылаудың міндеттері:

қызметкерлерді жалдау;

· персоналды дамыту;

Жеке құрам менеджменті;

Қызметкерлерге қызмет көрсету

персонал маркетингі;

қызметкерлерді ынталандыру;

қызметкерлерді жұмыстан шығару.

Кадрлық ақпарат пен персоналды бақылау жүйесіндегі көрсеткіштер бірыңғай ақпараттық базаға жинақталады, ұйымдастырылады және құжатталады. Персоналды бақылайтын ақпараттық жүйе персонал мен жұмыс орындары туралы ақпаратты қабылдау, жинақтау, өңдеу, бағалау және беру үшін қолданылады. Кәсіпорын басшылығын, кадр бөлімінің қызметкерлерін және еңбек ұжымдарының өкілдерін қамтамасыз ету қажетті ақпаратсәйкес техникалық, әдістемелік және ұйымдастырушылық құралдар пайдаланылады. Бұл жалпы кәсіпорын басшылығының және персонал менеджерлерінің мақсатты міндеттерін ақпараттық және аналитикалық қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

Ұйымдастыру жағынан Персоналды бақылау қызметі (ПҚҚ) кәсіпорында келесі конфигурацияларда орналастырылуы мүмкін:

· UPC орталықтандырылған Controlling қызметінің бөлігі болып табылады. Бұл жағдайда шаруашылық-қаржылық есеп пен есептілікке көбірек бағытталған бақылау қызметі басшылығының нақты ойлауы персоналды басқарудың ерекшеліктерін ескеретін персоналды бақылау жүйесін құруға мүмкіндік бермеу қаупі бар;

· UPC – кәсіпорын басшысына тікелей бағынатын штаб құрылымы. Бұл, негізінен, ақылға қонымды шешім кадр қызметінің белсенді түрде бас тартуына және UPC жұмысын бойкотқа әкелуі мүмкін;

· UPC құрылымдық жағынан басқару иерархиясында, мысалы, персоналды дамыту қызметімен бірдей дәрежедегі кадр қызметіне кіреді. Бірақ персоналды бақылау өзінің ерекше рөлін жоғалту қаупі бар - персоналды басқару саласындағы басқа бөлімшелерді үйлестіру және ақпараттық қолдау көрсету;

· УПК – кәсіпорынның персоналына жауапты басшыға тікелей бағынатын штаб құрылымы.

Болашақта персоналмен жұмыс барған сайын орталықсыздандырылатын болады, бұл персоналды басқаруды орталықтандыру және стандарттау деңгейін арттыру қажеттілігіне әкеледі. Сонымен қатар, персоналды бақылау қаржылық және басқарушылық есеп жүйелерінің ақшалай көрсеткіштерімен ғана шектелетін механикалық жүйеге айналмауы керек.

HR БАСҚАРУ МӘСЕЛЕЛЕРІ

С.Н. Апенко

Омбы мемлекеттік университеті

Кадрлық бақылаудың мәні, мазмұны және бағалау пәні туралы автордың тұжырымдамасы ұсынылған. Кадрларды бағалау жүйесінің тиімділігін анықтаудың әртүрлі тәсілдерінің артықшылығы мен кемшілігі оның негізгі пәні ретінде талданған. анықталған пәніне байланысты жіктелген персоналдың бағалауын бақылайтын факторлардың мысалын келтірді.

Соңғы уақытта қызметкерлер мен кәсіпорынды басқарудағы контроллинг мәселелері ғалымдар мен практиктердің көбірек талқылау тақырыбына айналуда. Ішкі ұйымдастырушылық процестерді диагностикалау және оңтайландыру құралы ретінде бақылаудың маңыздылығын түсінуге қарамастан, кәсіпорындар бұл құралды қолдануға асықпайтынын мойындау керек. Осылайша, Омбыдағы кәсіпорындар мен ұйымдарда жүргізілген зерттеу нәтижелері кәсіпорын басшыларының 51%-ы персоналды басқаруды тексеру және бақылау функциясының маңыздылығын атап өтеді, бірақ сол сан (52%) қазіргі уақытта бұл функция жоқ деп есептейді. олардың кәсіпорнына қажет (1-сурет). , 2). Бұл инновациялардың әртүрлі түрлерін табиғи түрде қабылдамаумен байланысты, бірақ көбінесе персоналды бағалаудағы бақылаудың теориялық, әдістемелік және ұйымдастырушылық пысықталуының әлсіздігімен байланысты.

Өте маңызды – 28%

Күріш. 1. Персоналды басқару бақылауының аудит функциясының маңыздылық дәрежесі

Қазір керек

Қажет емес - 52%

Күріш. 2. Персоналды басқарудың аудит және бақылау функцияларында кәсіпорын директорларының қажеттілігі

Кез келген жаңа құбылыс сияқты, персоналды басқару жүйесіндегі контроллинг ең даулы, даулы және әртүрлі ұғымдардың бірі болып табылады. Атап айтқанда, персоналды бақылау, персоналды басқару және жеке кадрлық технологиялардың мәні мен мазмұнын біржақты түсіндіру әлі болған жоқ. Персоналды басқару тұрғысынан контроллингтің әртүрлі анықтамаларын талдағаннан кейін, жалпыны анықтау тән ерекшеліктеріжәне оларды персоналды бағалаудың ерекшеліктерімен салыстыра отырып, «бақылау персоналын бағалау» тұжырымдамасының авторлық нұсқасы ұсынылады.

© С.Н. Апенко, 2005 ж

Ұйымдағы персоналды бағалау жүйесін бақылау

Персоналды бағалауды бақылау – бұл персоналды бағалау жүйесінің статикалық және динамикалық күйінің сандық және сапалық сипаттамаларын, оның қоршаған ортадағы жұмыс істеуі мен дамуының нәтижелерін анықтау процесі. Контроллингтің мақсаты - персоналды бағалау жүйесіндегі кемшіліктерді жою жолдарын анықтау, оның жағдайын жақсартудың бағыттары мен әдістерін анықтау және персоналды басқару ортасында және кәсіпорында жұмыс істеудің тиімділігін қамтамасыз ету. Бұл мақсатты жүзеге асыру персоналды және бүкіл кәсіпорынды басқару мақсатына жету жолы болып табылады. Контроллинг мәнінің негізгі аспектілерінің бірі тиімділікті, атап айтқанда персоналды бағалаудың тиімділігін белгілеу болып табылатын авторлардың көпшілігінің ұстанымын бөлісе отырып (түсіндірмесі кейінірек айтылады), біз оны дұрыс емес деп санаймыз. тек тиімділікті (нәтиже көрсеткіштерін) орнатуға дейін бақылауды азайту. Осы автордың контроллинг анықтамасынан көрініп тұрғандай, бағалау үдерісін (нәтижеге жету үшін не және қалай жасалады), бағалау жүйесінің жай-күйін (нәтижелерге қол жеткізуге ықпал ететін немесе кедергі келтіретін жүйе параметрлері) сипаттау да маңызды. . Бұдан басқа, төменде көрсетілгендей, персоналды бағалауды бақылау мен персоналды бағалау жүйесін басқаруды бақылауды ажырата білу керек (3-сурет).

Күріш. 3. Персоналды бағалауды бақылаудың бағыттар жүйесі

Суретте көрсетілген бақылау бағыттарының персоналды бағалау жүйесі контроллинг тұжырымдамасына ғаламдық тәсілдерді көрсетеді. Мысалы, М.Армстронг кадр бөлімінің жұмысын бағалау тәсілдерін сипаттай отырып, процестің көрсеткіштерін – оның қалай жүзеге асырылатынын және нәтиже көрсеткіштерін – процесс ұйымның тиімділігіне, яғни соңғы нәтиженің тиімділігіне қаншалықты әсер еткенін қарастыруды ұсынады.

Кейбір авторлар бақылаудың мазмұнын бақылау процедурасына дейін тарылтады немесе тек бақылауды, мысалы, персоналды басқару жүйесінің сапа деңгейін анықтау тәсілі ретінде ұсынады. Біздің ұстанымымызға сәйкес, бақылау кеңірек концепцияның процедураларының бірі болып табылады. Осылайша, персоналды бағалауды бақылау процесі төрт процедураны қолдану арқылы жүзеге асырылады: диагностика, есепке алу, бақылау және талдау.

Диагностика – бастапқы ақпаратты алу тәртібі, оның барысында әр түрлі әдістерді қолдана отырып, сандық және сапалық сипаттамалар мен персоналды бағалау жүйесінің жұмыс істеу нәтижелері белгіленеді.

Бухгалтерлік есеп – персоналды бағалаудың жай-күйі мен нәтижелері туралы статистикалық деректерді есепке алу және жинақтау тәртібі.

Бақылау – бүкіл бағалау жүйесінің де, оның жекелеген элементтерінің де нақты жай-күйі мен нәтижелерінің нормативтік талаптарға, стандарттарға, ережелерге, бұйрықтарға, сондай-ақ кейбір критерийлерге – күтулерге, артықшылықтарға, құндылықтарға сәйкестігін белгілеу.

Талдау – бағалау жүйесінің көрсеткіштері мен параметрлерінің нормативтік, күтілетін, қолайлылардан анықталған ауытқуының себеп-салдарлық байланыстарын орнату тәртібі.

Яғни, персоналды бағалауды бақылау персоналды бағалау жүйесінің әртүрлі сипаттамалары туралы мәліметтерді алуды (диагностикалауды) және жинақтауды (бухгалтерлік есеп), олардың белгіленген стандарттар мен күтулерге сәйкестігін (бақылауды) белгілеуді, ауытқулардың себептерін анықтауды және оларды жою жолдарын іздеуді қамтиды. оларды оңтайландыру (талдау).

«Бақылау (персоналды басқару, персоналды басқару, персонал технологиялары)» түсінігін анықтаудан басқа, талқылаудың тағы бір саласы мына сұрақтарға жауап іздеу: бақылауға нақты не жатады және оны жүзеге асыру үшін қандай көрсеткіштерді қолдануға болады. .

С.Н. Апенко

Осы кадрлық технологияның әртүрлі көріністері мен нәтижелерін қамтамасыз ететін күрделі процесс ретінде персоналды бағалауды бақылау пәні бойынша өз көзқарасымызды көрсетейік.

Контроллингтің негізгі және ең жалпы пәні объектінің жұмыс істеуі мен дамуының тиімділігі, атап айтқанда, персоналды бағалау болып табылады. Сонымен бірге бұл негізгі тақырыпты ғалымдар әртүрлі түсіндіреді. Сонымен, бақылаудың бастапқы қалыптасқан бухгалтерлік тәсілі оны өнімді өндіру мен өткізуге кететін шығындарды оңтайландыру тұрғысынан қарастырады. Яғни, бухгалтерлік есеп тәсілі аясында, мысалы, персоналды бақылау персоналды басқару функциялары бойынша персонал шығындарын және осы шығындардың пайда болу орындарын зерттеуден тұрады. Мұндай бақылаудың нәтижесі персонал шығындарын пайдаланудың тиімділігін (артық жұмсалу немесе үнемдеу), сонымен қатар персонал шығындарын есепке алудың тиімділігін анықтау болып табылады. Кейінірек персоналды бақылауға басқарушылық көзқарас әзірленді, ол тек персонал шығындарын оңтайландырудан ғана емес, сонымен қатар персоналды басқару жүйесіндегі барлық процестер мен ресурстарды (ақпарат, еңбек, уақыт) оңтайландырудан, сондай-ақ персоналдың проблемалары мен тәуекелдерін анықтаудан тұрады. басқару және дамыту басқару шешімдеріоларды жою үшін. Персоналды бақылауға бұл тәсілдің нәтижелері сыртқы және ішкі ортаның өзгермелі жағдайында ұйымның мақсаттарына жетуге бағытталған персоналды басқару жүйесін басқарудың экономикалық және әлеуметтік тиімділігі болады.

Біздің ойымызша, аталған тәсілдер ішінара ғана дұрыс, өйткені олар персоналды бағалау қызметінің кейбір маңызды сипаттамаларын көрсетеді. Бақылаудың ең кең тараған пәні болып табылатын персоналды бағалаудың тиімділігі бойынша біз бағалаудың және оның элементтерінің жұмыс істеуінің әлеуметтік-экономикалық нәтижелерінің деңгейімен анықталатын шығындарға сәйкес келетін әсерді түсінуді ұсынамыз. , екіншіден, персоналды бағалау нәтижелерінің әртүрлі субъектілердің (тұлға, кәсіпорын, аймақ, қоғам) қажеттіліктеріне сәйкестігі бойынша, үшіншіден, нәтижелердің персоналды басқару мен кәсіпорынды басқарудың мақсаттары мен міндеттеріне сәйкестігі. Бұл тұжырымдау персоналды бағалаудың жүйелік сипатын ескереді және оның тиімділігі тиімділіктің өзара байланысты және өзара тәуелді нысандарының жүйесі ретінде көрінеді: әлеуметтік-экономикалық («шығын»), қажеттілік және мақсатты («шығынсыз»).

Әлеуметтік экономикалық тиімділікберілген (немесе ең аз) шығынмен персоналды бағалау жүйесінің ең пайдалы нәтижесіне қол жеткізудің объективті мүмкіндіктерін нақты іске асыру дәрежесінің сипаттамасы болып табылады. Тиімділіктің бұл нысаны алынған әсерлерді (экономикалық, әлеуметтік, психологиялық және т.б.) персоналды бағалау жүйесін дамытуға жұмсалған шығындармен дәстүрлі салыстыру арқылы бағаланады. Әлеуметтік-экономикалық тиімділік сонымен қатар қызметкерлерді бағалауға жұмсалатын шығындарды есепке алу және пайдалану тиімділігін анықтауды қамтиды (есептік тәсіл).

Қажеттілік тиімділігі – персоналды бағалау жүйесінің мақсатты көрсеткіштеріне және оның нәтижелеріне бағалау субъектілері мен объектілерінің, бағалау қызметтерін тұтынушылардың аса өзекті қажеттіліктерін енгізу дәрежесінің сипаттамасы. Яғни, бағалау мақсаттары үшін кәсіпорынның персоналының, персоналды басқару қызметтерінің, менеджерлердің, қызметтер мен өнімдерді тұтынушылардың қажеттіліктері ескерілсе, онда оның тиімділігін жоғары ықтимал деп санауға болады. Сонымен қатар, егер бағалау жүйесінің жұмыс істеу нәтижелері бағалау жүйесінің әртүрлі элементтерінің және агенттердің қажеттіліктерін қанағаттандырса сыртқы орта, онда оны да тиімді деп санауға болады.

Нысаналы тиімділік - оның мақсаттары мен міндеттерін персоналдың бағалауының жұмыс істеу нәтижелеріне енгізу дәрежесінің сипаттамасы.

Тиімділіктің осы үш нысанының жиынтығы персоналды бағалау жүйесінің сандық және сапалық жағдайының экономикалық, әлеуметтік, психологиялық, басқарушылық аспектілерін көрсетуге мүмкіндік береді. Сонымен, бағалаудың әлеуметтік-экономикалық тиімділігін анықтау кезінде әртүрлі түрлерісәйкес экономикалық, әлеуметтік және психологиялық бақылау көрсеткіштері мен критерийлері бар әсерлер. Шығындар ретінде тек қаржылық шығындарды ғана емес, сонымен қатар басқа ресурстарды (еңбек, интеллектуалдық, коммуникациялық және т.б.) инвестициялауды да қарастыруға болады. Әлеуметтік-психологиялық критерийлерге жүгінбей (әртүрлі бағалау субъектілерінің қажеттіліктерінің құрылымын, басымдылығын және үйлестіру деңгейін анықтау) қажеттілікке негізделген тиімділікті орнату мүмкін емес. Мақсатты тиімділік персоналды және кәсіпорынды басқару құралы ретінде бағалаудың мәртебесіне, ұйымның операциялық және стратегиялық мақсаттарына қол жеткізудегі бағалаудың үлесіне бағытталған. Яғни, тиімділіктің әртүрлі нысандарын пайдалана отырып, персоналды бағалауды бақылау оның нәтижелерінің күрделілігі мен әртүрлілігін ескере отырып, осы функцияны неғұрлым толық талдауға ықпал ететін критерийлер мен көрсеткіштердің кең ауқымын анықтауды қамтиды.

Ұйымдағы персоналды бағалау жүйесін бақылау

Бірқатар авторлар персоналды басқару қызметтерінің қызметін бақылауда әр түрлі толықтырушы тәсілдер жүйесін (және тек тар экономикалық, бухгалтерлік немесе басқарушылық емес) пайдалану өнімділігін көрсетеді. Мысалы, Д.Гост пен Р.Пексей персоналды басқару қызметін бағалау критерийлерінің жиынтығын атайды: ұйымдастыру тиімділігі(бұл әлеуметтік-экономикалық тиімділік критерийлерінің бірі), мақсат қою (мазмұны жағынан ұқсас) мақсатты пішінтиімділік), сандық өлшемдерді анықтау - еңбек шығындары, кадрлардың тұрақсыздығы, өнімділік (экономикалық тиімділік) және көрініс мүдделі тараптарперсоналды басқару қызметі бойынша (тиімділіктің қажетті нысанымен қиылысады).

Осы жолда біз мүдделі тараптардың пікірлерін зерделеу арқылы персоналды басқару қызметін бағалаудың мысалын келтіреміз. бұл жағдайперсонал, желілік басшылар, жоғары басшылық және персоналды басқару қызметінің мамандары кіреді. Кестеде олардың ұйым қызметінің нәтижелеріне персоналды басқару сапасының әсер ету дәрежесін бағалауы көрсетілген. Ол елдегі әлеуметтік-экономикалық қатынастардың тұрақтануымен персоналды басқарудың рөлін субъективті қабылдау үрдісі бар екенін көрсетеді. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етуде адам ресурстарының сапалық деңгейінің маңыздылығын бірте-бірте түсінетін топ-менеджментке әсіресе оң өзгерістер тән. Сонымен қатар, соңғы үш жылда қарапайым қызметкерлердің персоналды басқару әсерін бағалауы төмендеді, бұл сәйкессіздікпен байланысты. кадрлық жұмысқызметкерлердің қажеттіліктерінің, күтулерінің артуы және кадр саясатында олардың мүдделерінің әлсіз ескерілуі. Жоғары басшылықтың персоналды басқарудың маңыздылығын түсінуі тиісті нақты өзгерістермен жеткілікті түрде қамтамасыз етілмейді.

Персоналды басқару сапасының ұйым қызметінің нәтижелеріне әсер ету дәрежесін бағалау (К = 1,5, мұндағы 1 – «іс жүзінде әсер етпейді»,

5 - «ең маңызды») (сәйкес құрастырылған)

Персоналды басқару субъектілері 1995 1998 2001 2004 ж

Жоғарғы басшылықұйымдар 2.3 2.6 3.4 4.1

Жетекшілер 2.8 3.4 3.2 3.3

Персоналды басқару қызметінің қызметкерлері 2,6 3,6 4,0 4,2

Персонал 2,8 3,4 4,2 3,5

Ең оңтайлысы, автордың пікірінше, персоналды бағалаудың тиімділігін анықтауға бағытталған кешенді жүйелі тәсіл болып табылады. Дегенмен, шектеуші, тежеуші факторлардың болуына байланысты оны персоналды бағалауды бақылау шеңберінде жүзеге асыру әрқашан мүмкін бола бермейді. Мәселен, тиімділіктің әлеуметтік-экономикалық нысанын бақылау субъектісі ретінде пайдалану мүмкіндіктері туралы мәселені шешу белгілі бір алғышарттарды талдаумен қатар жүруі керек. «Нәтиже/шығын» қатынасын (әлеуметтік-экономикалық тиімділік) қолдануға болатын шарттар мыналар:

Персоналды бағалау нәтижелері және оған жұмсалған шығындар сандық салыстырмалы өлшеуге жарамды;

Шығындар есебінен персоналды бағалау әсерінің көрсеткіштері тез, бір қарқынмен және бір бағытта пайда болады;

Шығындар мен әсердің арасында күшті корреляция бар (бұл шарт әдетте шағын, бір реттік, мақсатты іс-әрекеттермен шектеледі, онда әсер тез және қысқа мерзімде көрінеді);

Бағалау жүйесінің жұмыс істеу нәтижесі тек талданған шығындардың салдары екендігінің дәлелі;

Шығындар біржолғы болып табылады, қосымша емес.

Персоналды бағалауға қатысты бұл шарттар, әдетте, мүмкін емес. Көптеген баптар бойынша бағалау құны персоналды басқарудың бүкіл жүйесінің жалпы құнына сәйкес келеді. Бағалау шығындары кезеңінен нәтижеге дейін айтарлықтай уақыт кідірісі бар. Бағалаудың жұмыс істеуінен алынған әсер оның құнымен ғана емес, сонымен қатар көптеген басқа факторлармен, соның ішінде субъективті факторлармен де анықталады. Барлық нәтижелер мен шығындарды сандық бағалау мүмкін емес. Сондай-ақ персоналды бағалау әсерінің көріну аймақтарының әртүрлілігі, әсер ету қарқыны мен көрініс формаларының айырмашылығы тән. Мұның бәрі мақсатқа ұмтылуға әкеледі

С.Н. Апенко

айқайлау және қажеттілікке негізделген тиімділік нысандары. Бірақ олардың қолдануы да талап етеді белгілі бір шарттарбелгілі бір кәсіпорында. Мәселен, мысалы, пайдалану мақсатты тиімділікКомпанияның ішкі құжаттарында кем дегенде реттелетін, нормативтік бекітілген мақсаттар болуы қажет бар бағалауперсонал. Персоналды басқару жүйесінің, кәсіпорынды басқарудың әртүрлі деңгейдегі және әртүрлі салалардағы мақсаттары тұжырымдалғаны маңызды. Қажеттілікке негізделген тиімділікті жүзеге асыру үшін мұндай күрделі саланы әртүрлі субъектілердің қажеттіліктері ретінде дәл диагностикалауға және жіктеуге қабілетті білікті мамандар мен әдістер қажет.

Осылайша, негізге алынған персоналды бағалаудың үш компонентті тиімділігі оны нақты кәсіпорында жүзеге асырудың мүмкіндіктері мен алғышарттары тұрғысынан талдауға жатады. Нәтижесінде кәсіпорын бақылау субъектісі ретінде персоналды бағалау тиімділігінің бір немесе екі формасын таңдау туралы шешімге келуі мүмкін.

Персоналды бағалаудың тиімділік нысандарын таңдағаннан кейін олардың мазмұнын неғұрлым егжей-тегжейлі және негізделген нақтылау қажет. Егер, мысалы, кәсіпорын қажеттілікке негізделген тиімділікті таңдаса, онда персоналды бағалаудың әртүрлі субъектілері мен объектілерінің қажеттіліктерін есепке алу және құрылымдау қажет, содан кейін тиімділіктің осы нысанының критерийлері мен көрсеткіштерін егжей-тегжейлі көрсету керек. Бағалау нәтижелерін қолдану салаларының әртүрлілігі, олардың көптігі мен көп бағыттылығы қажеттіліктердің күрделі құрылымын құрайтындығына байланысты бұл өте маңызды. Сондықтан тиімділікті бағалауға әртүрлі позициялардан келуге болады. Біріншіден, түпкілікті экономикалық нәтиже алу үшін өз құрылымында бағалау жүйесін құратын және оған белгілі бір қаражатты инвестициялайтын бүкіл кәсіпорынның қажеттіліктері тұрғысынан. Бұл жағдайда нәтижені жұмсалған шығындарға қатысты бағалау, шығындардың әрбір бірлігі үшін бүкіл кәсіпорын үшін алынған нәтижені бағалау міндеті алға шығады (қажетті тиімділік оның әлеуметтік-экономикалық формасына экономикалық басымдылықпен жақындайды). кәсіпорынның қажеттіліктері мен мүдделері). Екіншіден, персоналды басқару қызметі тұрғысынан. Бұл жағдайда бірінші орында персоналды басқару қызметі қызметінің ауқымы мен нәтижелерін, сондай-ақ бағалаудың басқа кадрлық технологияларға әсерін сипаттайтын сандық және сапалық көрсеткіштер. Үшіншіден, бағалау қызметтерін тұтынушылар тұрғысынан, мысалы, бағалау нәтижелері бойынша кадрлық шешім қабылдайтын менеджерлер. Олар үшін бағыныштылардың қызметін жақсарту, кірісті арттыру және еңбек әлеуетін іске асыру түріндегі пайдалы әсер маңызды. Төртіншіден, бағалау қызметін тұтынушы болып табылатын бағаланатын тұлға тұрғысынан. Тиімділікті бағалау жеке маңызды мақсатқа, міндеттерге, қажеттіліктерге қол жеткізу дәрежесіне негізделетін болады, оларды жүзеге асыру бағалау көмегімен мүмкін болады. Яғни, қажеттілікке негізделген тиімділікті пайдалана отырып, персоналды бағалауды бақылау процесінде әртүрлі субъектілердің қажеттіліктерінің басымдығын және олардың оңтайлы үйлесімін таңдау міндеті туындайды. Сол сияқты, персоналды бағалау тиімділігінің басқа нысандары егжей-тегжейлі және нақтыланған.

Контроллинг пәні, жоғарыда айтылғандай, персоналды бағалау жүйесінің өзінің жай-күйі мен нәтижелерін ғана емес, сонымен бірге оны басқару процесін сипаттау болып табылады. Яғни, персонал мен кәсіпорынды басқару шеңберінде сол немесе басқа деңгейде объективті түрде бар жүйе ретінде персоналды бағалауды бақылау мен персоналды бағалауды басқаруды бақылауды ажырату қажет. Персоналды бағалауды басқару дегеніміз кәсіпорынның даму деңгейіне барабар, ұйымның алдында тұрған тактикалық және стратегиялық міндеттер мен мақсаттарға барабар оның ең оңтайлы жағдайына жету үшін персоналды бағалау жүйесіне басқару субъектілерінің мақсатты және үздіксіз әсер етуі. . Негізгі айырмашылық бағалауды бақылау барысында бағалаудың өзіне және оны жүзеге асыру нәтижелеріне басты назар аударылады, бұл ретте бағалауды басқару басқару функцияларының, барлық құрамдас бөліктерінің сипаттамаларын қамтиды. басқарудың ішкі жүйесінің (пәндер, басқару әдістері және т.б.). Сонымен, дәстүрлі түрде ұсынылатын басқару функцияларын негізге алсақ, онда бақылаушы бағалауды басқару келесі элементтерді қамтиды.

Бағалаудың мақсат қоюын бақылау – бұл бағалаудың жұмыс істеуі мен дамуының мақсаттарының, ішкі мақсаттарының, міндеттерінің айқындылық, каскадтылық, реттеу және негізділік дәрежесін анықтау процесі; олардың персоналды басқару жүйесі мен кәсіпорынның мақсаттарымен үйлестіру деңгейі.

Бағалауды болжау контроллингі – ұйымның ішкі және сыртқы ортасын дамытудың болжамды нұсқалары негізінде бағалау жүйесінің және оның элементтерінің болашақтағы мүмкін болатын күйлерінің бүкіл жиынтығын сипаттаудың дәлдік деңгейін анықтау процесі.

Ұйымдағы персоналды бағалау жүйесін бақылау

Бағалау жүйесін жобалауды бақылау – бағалау жүйесінің даму дәрежесін, оның әрбір элементінің құрылысының егжей-тегжейлілігі мен негізділігін және олардың бір-бірімен және сыртқы ортамен байланысының механизмдерін анықтау процесі; бағалауды әзірлеу кезінде белгілі бір тәсілдерді қолданудың негіздемесі және басқа ықтимал тәсілдерді қабылдамау.

Бақылауды бағалауды жоспарлау – бағалау нәтижелерінің перспективалық сандық және сапалық көрсеткіштерінің даму дәрежесі мен негізділігін белгілеу процесі; бағалау жүйесінің болжамды жағдайын және кәсіпорынның ішкі және сыртқы ортасын ескере отырып, қойылған мақсаттарға, міндеттерге қол жеткізудің шаралары, механизмдері мен тәртібі.

Бағалауды ұйымдастыруды бақылау – бағалау жүргізу шарттарының оңтайлылық деңгейін, бағалау жүйесінің материалдық-техникалық жарақтандырылуын, мамандардың талап етілетін біліктіліктерінің болуын анықтау, бағалау процестерінің нормативтік құқықтық актілерін әзірлеу процесі. , бағалаудың құқықтық және әдістемелік жетілдірілуі және т.б.

Бағалауды белсендіруді бақылау – бұл бағалау процедуралары мен технологияларына оң көзқарастар мен реакциялардың қалыптасу дәрежесі, бағалау процесінің персоналдың мотивациялық құрылымына сәйкестігі, өзін-өзі бағалау процесіне персоналдың тартылу деңгейі. , қолданылатын бағалау критерийлерінің өзгерістерге әсері еңбек тәртібіқызметкерлер.

Бағалау жүйесіндегі контроллингтік үйлестіру – бір бағалау процесінде бағалау субъектілері мен объектілерінің күш-жігерін біріктіру және үйлестіру дәрежесін, әртүрлі субъектілер арасындағы оңтайлы өзара әрекеттесуді қамтамасыз ету деңгейін белгілеу процесі (бағалау жөніндегі мамандар, бөлім басшылары, кадрларды іріктеу). агенттіктер, клиенттер және т.б.).

Бағалауды әзірлеуді бақылау – бұл бағалауды әзірлеу бағдарламаларының қолжетімділігі мен негізділігін анықтау, бағалау жүйесінің негізгі параметрлерін, қасиеттерін және сипаттамаларын өзгертудің көрсеткіштері мен әдістерін әзірлеу, әзірлеу процесінің мақсаттарға қол жеткізуге бағдарлану процесі. персоналды басқару және ұйымды басқару.

Басқарылатын объектінің бар көрсеткіштері мен параметрлерін жүйелі, жүйелі түрде анықтау, оларды қабылданған бақылау мәндерімен салыстыру процесі ретінде түсінілетін бақылау және бағалау сияқты дәстүрлі басқару функциясын бақылауға жеке тоқталайық. осының негізі, алынған қорытындыларды қорытындылау. Көбінесе басқару объектісін басқару механизмдерінің бірі механизм деп аталады кері байланыс. Әлбетте, бұл түсіндіруде басқарудағы бақылау функциясы басқарушылық көзқарас тұрғысынан бақылаудан басқа ештеңе емес.

Осылайша, бақылауды бағалауды басқару әртүрлі іске асырудың сандық және сапалық деңгейін белгілеуді көздейді. басқару функциялары, және бақылаушы персоналды бағалау - оны жүйе ретінде сипаттау, құрылымдық элементтердің толықтығы мен өзара байланысы, оған жұмсалған шығындар және оның жұмыс істеу нәтижелері және т.б.

Контроллингтің мәнін, мазмұнын және сәйкес пәнін анықтау көптеген процессуалдық және әдістемелік мәселелерге тікелей әсер етеді. Мысалы, таңдалған пәнге байланысты персоналды бағалауды тексеру және бақылау үшін көрсеткіштер топтарын қарастырайық (барлық мүмкін көрсеткіштер ұсынылмайды, бірақ оларды түсіндіретін кейбір мысалдар ғана).

Персоналды бағалау жүйесінің тиімділігін анықтау арқылы аудит және бақылау көрсеткіштері:

Персоналды бағалау шығындары;

Еңбек өнімділігінің, жұмысшылар мен еңбек ұжымдарының өнімінің артуы, жұмыс уақытының жоғалуының азаюы, өнім немесе қызмет сапасының артуы, еңбекақы қорын үнемдеу түрінде жүргізілетін бағалау әсерінің экономикалық көрсеткіштері. персоналдың жүктемесі мен санын оңтайландыру арқылы және т.б. (талданатын кезеңде басқа маңызды факторлар өзгеріссіз қалған жағдайда персоналды бағалауға дейінгі және кейінгі көрсеткіштерді салыстыру);

Бағаланатын персонал жұмысының экономикалық көрсеткіштерінің өсуі нәтижесінде алынған кәсіпорынның пайдасына немесе ұйымның, құрылымдық бөлімшенің пайдасындағы үлеске бағалаудың әсері;

Бағалау және оның нәтижелері бойынша тиісті кадрлық шешімдерді қабылдауға дейінгі және одан кейінгі потенциалды және нақты кадрлардың ауысуы;

Ұйымның, оның құрылымдық бөлімшелері мен персоналының мақсаттары мен міндеттеріне қол жеткізуге персоналды бағалаудың қатысу дәрежесі мен сипаты;

Қызметкерлерді бағалау арқылы ұйымдық, топтық және жеке қажеттіліктерді қанағаттандыру деңгейі (өзектілік деңгейі мен осындай қажеттіліктерді қанағаттандыру дәрежесінің арақатынасы

С.Н. Апенко

дамыту қажеттілігі, барабар бағалау, жетістіктерді тану, кері байланыс, белгіленген бағалау критерийлері бойынша қаражат пен жеңілдіктерді бөлу және т.б.);

Персоналды бағалаудың экономикалық, әлеуметтік, психологиялық, басқарушылық, құқықтық және басқа да тәуекелдердің ықтималдығы, түрлері мен деңгейі;

Ұйымға қажетті мінез-құлық үлгілерінің қалыптасуына персоналды бағалаудың әсер ету дәрежесі немесе бағалаудың еңбек пен ұйымдық мінез-құлықтың жағымсыз нысандарын жоюға, жолын кесуге әсер ету дәрежесі;

Персоналды бағалаудың еңбекті кемсітуге әсер ету дәрежесі, бұл әсер ету сипаты (еңбек кемсітуінің төмендеуі-артуы және өзгеріс персоналды бағалаумен қаншалықты байланысты).

Персоналды бағалау үдерісінің аудиті мен бақылауының көрсеткіштері:

Технологиялардың сапа көрсеткіштері мен бағалау рәсімдері – негізділігі, әзірлеудің егжей-тегжейлілігі, кезеңдердің, іс-шаралардың бірізділігі мен бірін-бірі толықтыруы, бағалау процесінің басқа кадрлық технологияларға бейімделу деңгейі, бағалау процесіндегі мінез-құлық қателерінің сипаты мен дәрежесі;

Бағалау әдістерін таңдаудың негізделу дәрежесі – олардың бағалаудың мақсаттарына, міндеттеріне, функцияларына, оның пәніне және түрлеріне сәйкестігі;

Бағалау субъектілерін таңдаудың негізділігі, олардың таңдалған процедуралар мен бағалау әдістерін жүзеге асыруға дайындық деңгейі, әртүрлі бағалау субъектілерінің мінез-құлық үлгілерінің сәйкестігі;

Бағалау процесін аспаптық-әдістемелік қамтамасыз ету көрсеткіштері – бағалау әдістерінің қолжетімділігі мен сапасы, деңгейі техникалық мүмкіндіктербағалау нәтижелері бойынша жинақталған деректер қорын өңдеу, қалыптастыру және пайдалану;

Персоналды бағалау үдерісін құқықтық және нормативтік қамтамасыз ету көрсеткіштері: персоналды бағалаудың қолданылатын рәсімдері, технологиялары, әдістері мен шараларының қолданыстағы заңнама жүйесіне сәйкестігі; бағалау процесінде жеке тұлғаның құқықтарын сақтау (мысалы, персонал туралы деректердің құпиялылығына құқығы, ХЕҰ Конвенциясында көзделген құқықтар және т.б.); ішкі стандарттарда, ережелерде және

Персоналдың, жоғары және орта буын басшыларының, персоналды басқару қызметінің мамандарының ағымдағы бағалау процестеріне, қолданылатын әдістерге, бағалау рәсімдеріне қанағаттануы.

Персоналды бағалау нәтижелерін тексеру және бақылау көрсеткіштері:

Көрсеткіштер мен бағалау критерийлерінің негізділігі – олардың орындалатын жұмыс түрлерінің ерекшеліктерін, бағаланатын персоналдың функцияларын, жұмыс орындарын, талаптарды көрсету дәрежесі. корпоративтік мәдениетұйымдар және т.б.; көрсеткіштердің тереңдігі мен оңтайлы нақтылануы;

Ұйым қызметінің және оның бизнес-процестерінің көрсеткіштерінің бірыңғай жүйесіне персоналды бағалау көрсеткіштерін үйлестіру және енгізу дәрежесі;

Бүкіл ұйымның, сондай-ақ жеке қызметкерлер тобының, әртүрлі деңгейдегі менеджерлердің құндылықтары мен нормаларын бағалау көрсеткіштеріндегі көрініс;

Бағалау шкалаларының, өлшем бірліктерінің жарамдылығы және бағалау нәтижелерін сапалы түсіндіру;

Бағалау нәтижелері салыстырылатын және тиісті қорытындылар жасалатын нормативтік, эталондық базаның болуы және сапасының деңгейі – көрсеткіштердің бақылау мәндерінің анықтығы, түсініктілігі, негізділігі, өлшенуі, олардың компанияның ішкі стандарттарында құжаттық ұсынылуы;

Бағалау нәтижелерінің сапалық сипаттамалары – нәтижелердің сенімділігі, негізділігі, экономикалық тиімділігі және т.б.;

Бағалау нәтижелерінің объективтілігін сақтау және бағалау ақпаратының бұрмалануын болдырмау үшін құқықтық құралдардың болуы;

Алынған бағалау деректерін өңдеу дәрежесі және талдау тереңдігі;

Бағалау нәтижелерінің субъективті сипаттамаларының көрсеткіштері – бағалау нәтижелерінің әділдігі-әділетсіздігі, нәтижелерге қанағаттанушылық және олармен келісу дәрежесі.

Персоналды басқару және кәсіпорынды басқару жүйелеріндегі функция және элемент ретінде персоналды бағалау аудиті мен бақылауының көрсеткіштері:

Бағалау нәтижелерінің персоналды басқару шешімдерін қабылдауға әсерінің күші мен жиілігі;

Кәсіпорынның операциялық және стратегиялық басқаруындағы персоналды бағалау жағдайы;

Персоналды бағалаудың кәсіпорынның операциялық және стратегиялық мақсаттарына қол жеткізуге әсері;

Ұйымдағы персоналды бағалау жүйесін бақылау

Ұйымның корпоративтік мәдениет жүйесіне персоналды бағалауды тарту дәрежесі және олардың өзара ықпал ету деңгейі;

Персоналдың өз функцияларын орындау деңгейі - бақылаушы, уәждемелік, үйлестіруші, құралдық және т.б.;

Ұйымның адами капиталын қалыптастыру және дамыту процестеріне персоналды бағалаудың әсері.

Статикалық және динамикалық жүйе ретіндегі аудит және бақылау персоналын бағалау көрсеткіштері:

Персоналды бағалау жүйесінің түрі – шағын, орта немесе ірі жүйе; ашық немесе жабық; күрделі немесе мамандандырылған; қысқа мерзімді немесе ұзақ мерзімді және т.б.;

Бағалау жүйесін дамытудың күрделілік деңгейі, тереңдігі және егжей-тегжейлілігі (оның элементтері, ішкі және сыртқы байланыстар);

Бағалау жүйесін құрайтын жеке элементтердің болуы және даму деңгейі (мақсаттар, объектілер, субъектілер, субъектілер, түрлері, бағалау әдістері және т.б.);

Элементаралық жүйе ішілік байланыстардың жарамдылығы, тұрақтылығы және оңтайлылығы (мысалы, әдістердің мақсаттарға, бағалау пәні мен түрлеріне сәйкестігі және т.б.);

Персоналды бағалау жүйесінің басқа персоналды басқару және ұйымды басқару жүйелерімен қарым-қатынасының сипаты мен тиімділігі, мысалы, персоналды бағалау жүйесінің сапа стандарттарына негізделген ішкі процестер мен басқару объектілері үшін диагностикалық жүйелермен үйлесімділігі және т.б.;

Персоналды бағалау жүйесінің сенімділігі, мыналармен сипатталады: а) құрамдас бөліктердің бірі істен шыққан жағдайда жүйенің үздіксіз жұмыс істеуі; б) жоспарланған уақыт кезеңінде жүйе параметрлерінің жобалық мәндерінің сақталуы; в) жүйе күйінің тұрақтылығы; г) мақсаттардың келешегі, даму және жұмыс саясаты, жүйенің мақсаты мен рөлі;

Персоналды басқару жүйесі мен кәсіпорынды басқару жүйесін қамтитын персоналды бағалау жүйесінің ортасының көрсеткіштері – ортаның күрделілігі, оның қозғалғыштығы, белгісіздігі.

Осылайша, ұсынылып отырған аудит және персоналды бағалауды бақылаудың мәні мен мазмұны бақылау пәнін анықтауға, атап айтқанда, тиімділікке, көрсеткіштер жүйесін және бақылау критерийлерін қалыптастыруға және т.б. тәсілдердің алуан түрлілігін көрсетеді. Әрбір нақты кәсіпорын бір немесе бірнеше тәсілдерді таңдай алады, олардың ұстанымдары персоналды бағалауды бақылау арқылы әзірленеді. Дегенмен, бір тәсілді қолдану персоналды бағалау деңгейі мен өнімділігін сипаттайтын деректерді бұрмалау ықтималдығы жоғары. Мысалы, контроллинг бағалаудың экономикалық тиімділігін көрсетеді, бірақ теріс әлеуметтік әсер немесе бағалаудың төмен құқықтық қамтамасыз етілуі көлеңкеде қалады және т.б. Сондықтан, олардың өзара тығыз ықпалымен барлық тәсілдерді кешенді пайдалану ғана персоналды бағалаудың жағдайы мен нәтижелерінің әртүрлі аспектілерін қамтуға мүмкіндік береді.

1. Армстронг М. Адам ресурстарын басқару тәжірибесі. 8-ші басылым. / Пер. ағылшын тілінен. ред. С.Қ. Мордовин. Санкт-Петербург: Питер, 2004. 832 б.

2. Половинко В.С. Персоналды басқару: жүйелі көзқарас және оны жүзеге асыру: Монография / Ғылыми зерттеу аясында. ред. ОҢТҮСТІК. Одегов. Мәскеу: Информ-Знание, 2002. 484 б.

3. Синявец Т.Д. Ұйымдағы қызметкерлердің құқықтары мен мүдделерін қорғау элементі ретінде персоналды аттестациялау аудиті. Еңбек қатынастарын құқықтық реттеу мәселелері. II бөлім: сенбі. төсеніш. ғылыми конф. 23-24 қыркүйек 2004 ж. / Ред. ред. М.Ю. Федоров. Омбы: ОмГУ, 2004. 137 б.

Кадрлық бақылау түсінігі және мәні

Анықтама 1

Персоналды бақылау - бұл кәсіпорындағы адам ресурстарының жаңа, жақында айтарлықтай өскен рөлін қанағаттандыруға ұмтылатын ұйымдағы персоналды басқару тұжырымдамасы. Айта кету керек, соңғы уақытта қоғам мен технологиядағы көптеген өзгерістерге байланысты қызметтің барлық салаларында адам ресурстарының маңыздылығы арта түсті.

Персоналды бақылау - бұл ұйымның жоспарланған стратегиялары нақты шаралар мен жоспарланған құндылықтарға және персоналды басқарудың негізгі ережелеріне «түрлендірілетін» адами ресурстармен жұмыс саласындағы кәсіпорынішілік бақылау және жоспарлау жүйесі. да қалыптасады.

Персоналды бақылау ұйымдағы еңбек өнімділігінің өсу факторларын қамтамасыз ету құралдарын әзірлеуді қамтиды. Персоналды бақылаудың негізгі міндеті жоспарларды, сондай-ақ олардан ауытқуларды жоспарлау және талдау жүйелері арасында тұрақты мониторинг пен кері байланысты жүзеге асыру болып табылады.

Персоналды бақылау функциялары

Персоналды басқару жүйесінде келесі функциялар бөлінеді:

1. Ақпаратты қамтамасыз ету функциясы. Ол барлық маңызды және қажетті ақпаратты қамтитын ақпараттық жүйені құрудан тұрады: персонал шығындары, өнімділік және т.б. Бұл функция есептерді шығару мүмкіндігімен ұйымда жұмыс істейтін персоналдың мәліметтер базасын құру арқылы жүзеге асырылады.
2. Персоналды бақылаудың жоспарланған функциясы болжамдық, реттеуші және мақсатты ақпаратты алу болып табылады, мысалы, ұйымның жаңа өнімді шығару үшін қызметкерлерге қажеттілігін (біліктілік деңгейі, саны) анықтау.
3. Персоналды бақылаудың бақылау функциясы теріс тенденцияларды жоюға бағытталған бірқатар ұсыныстарды әзірлеу болып табылады. Мәселен, мысалы, бір қызметкерге шаққандағы оқытудың нақты және жоспарланған шығындары арасында күтпеген ауытқу орын алған кезде, бұл жағдайда персоналды бақылау қызметі жоспарлар мен бюджеттерге түзетулер енгізу туралы ұсыныстарын қаржы бөліміне және кадр бөліміне жібереді.
4. Персоналды бақылау жүйесінің бақылау-талдамалық функциясы мақсатқа жету деңгейін өлшеу, ұйым персоналы үшін нақты және жоспарлы көрсеткіштерді талдау болып табылады. Анықталған ауытқулар бақылау бөлімшесі анықтаған интервалдан аспаған жағдайда бақылау шараларын қолданудың қажеті жоқ. Қарама-қарсы тенденция байқалған жағдайда персоналды бақылау қызметі алаңдатарлық тенденциялар туралы кәсіпорынның тиісті бөлімшелеріне хабарлайды. Мысалы, кәсіпорындағы кадрлардың тұрақсыздығы қолайлы шекке (4-5%) түссе, бірақ көрсеткіштің жоғарылау үрдісі байқалса, бұл туралы кадр бөліміне хабарлау қажет.

Персоналды бақылау тапсырмалары

Жоғарыда аталған функцияларды жүзеге асыру үшін персоналды бақылау қызметі бірқатар негізгі міндеттерді шешуі қажет:

• персоналды басқару бөлімінің басшысына ақпарат, қызмет көрсету және қызмет көрсету;
• үшін ұйымның персоналын пайдалану тиімділігін қарастыру есеп беру кезеңі(әдетте жылына бір рет). Бұл бағалауды кәсіпорын басшылығы контроллинг қызметі әзірлеген құралдар мен әдістер негізінде жасайды;
• әр түрлі аспектілер бойынша (стратегиялық, жедел және тактикалық) кадрларға қажеттілікті анықтау. Бұл есептерді ұйымның осы жоспарлары мен есеп беруі негізінде персоналды бақылау қызметі жүргізеді: операциялық және стратегиялық жоспарлар, өнім түрлері мен саны, нарық сегменттері;
• қызметкерлерді дамытуды, ынталандыруды, іріктеуді және жұмыстан босатуды жүзеге асырады, сондай-ақ кадрлық шығындарды басқарады.

Жұмыс орындарының нақтылануына және персоналды басқару рөлінің артуына байланысты персонал құнын жоспарлау және жүйелі бағалау маңыздырақ болып отыр. Осыған байланысты бұдан да маңызды позицияларды жалдау және оқыту алады, мұнда шығындарды бақылау қажет, ол негізінен бүкіл жұмысты қамтуы керек. ұйымдық құрылымжәне кадрлық қамтамасыз ету.

Мұндай мақсаттарға жоспарлау жүйелерін, сондай-ақ белгілі бір жағдайда ұйымның өзіне барабар болуы керек ақпараттық және басқару жүйелерін біріктіру нәтижесінде қол жеткізуге болады. Кадрлар саласындағы шығындарды бақылаудың өндірістік-экономикалық принциптерін білу персоналды бақылау функциясын орындау негізінде жатыр.

Персоналды бақылаудың (CP) ең маңызды міндеті - персоналдың бір-бірімен тығыз қарым-қатынасын жоспарлау және бақылау. Инвестицияларды, өнімдерді, инновацияларды, қаржыны және бизнесті жоспарлауды қоса алғанда, жоспарлаудың барлық түрлері мен бағыттарының тығыз тәуелділігін ескеру қажет. СП сыртқы ортадағы өзгерістерді, еңбек нарығының динамикасын тану және болжау және персоналдың жеке саясатының стратегиясын қамтамасыз етуі керек. қажетті алғышарттар, жаңа қажеттіліктер мен шығындарды болжау. КП – бұл кәсіпорынның өмір сүруі үшін оның жоғарғы басшылығына қажетті қызмет функциясы. КП персоналды басқарудың үйлестіруші және реттеуші функциясы болып табылады (12.2-сурет).

12.2-сурет

КП үйлестіру қызметі сандық, сапалық құрамды және персонал шығындарын, сонымен қатар персонал құрылымын жоспарлауды қамтиды.

Операциялық деңгейде КП нақты және жоспарлы жағдай арасындағы сәйкестікті бақылауға, ауытқуларды талдауға және персоналды және жалпы жеке саясатты пайдалануды реттеуді жетілдіру бойынша ұсыныстарды іске асыруға бағытталған.

КП үшін қолайлы әмбебап қатынастар тізбегі бар: мақсаттар – функциялар – міндеттер.

Мақсаттарға жету көрсеткіштері сәйкес міндеттерді шешу кезінде орындалатын жеке қосалқы функциялар болып табылады. Мұндай көрсеткіштердің динамикасын талдау мақсаттарға қол жеткізу дәрежесі туралы дер кезінде ақпарат алуға мүмкіндік береді. Мысалы, «лауазымдарға үміткерлердің сапасын арттыру» мақсатының көрсеткіші мамандық топтары және басқа да мақсатты сипаттамалар бойынша осы үміткерлерге сауалнама жүргізу болуы мүмкін. «Қажетті мамандарды тарту шығындарын басқару» мақсатының көрсеткіші бұл туралы басқа үміткерлерді ескертпестен жұмысқа қабылданғандарға кепілді уәде беру болуы мүмкін.

«Жұмыс орындарын білікті жұмыс күшімен қамтамасыз ету» мақсатының көрсеткіштері кандидатқа берілген уәде болып табылады жеке жәрдемақы, үміткердің сапасы, келісім-шарттың мерзімі.

КП қосалқы функцияларын орындау процесінде мақсаттар мен олардың анықтауыштарына мысалдар келтірейік (12.1-кесте).

12.1-кесте- Персоналды бақылаудың мақсаттары

Қосымша функциялар мен мақсаттар	Көрсеткіштер (жетістік құралдары)
Қызметкерлерді іріктеу
Қажетті үміткерлерді таңдау. Таңдау құнын оңтайландыру. Жаңа қызметкерлерді жоғары сапалы жұмысқа алу	Таңдау әдістерін талдау. Кандидаттар сауалнамасы, кері байланысты талдау негізінде жұмысқа қабылдау технологияларын бағалау. Таңдау шығындары. Бастапқы жұмыс кезеңінің тиімділіктерін талдау
Персоналды интеграциялау
Жаңа қызметкерлерді тиімді енгізу. Жаңа қызметкерлерді кәсіпорынға «байланыстыру».	Қызметкерлерге сауалнама жүргізу. Бір қызметкерге шаққандағы шығындардың дамуы. Кәсіпорындағы жаңа қызметкердің жеке мансабын жоспарлау. Жаңа қызметкер парағы
Персоналдың жеке дамуын бақылау
Шығындар сметасын әзірлеу, кәсіпорында жұмыс істеу үшін «қымбат» мамандарды тарту шығындарын азайту. Жас мамандармен жұмыс Өзгеретін қажеттіліктерге біліктілікті дер кезінде бейімдеу. Біліктілікті арттыруды ұйымдастыру. Ұйымның адам ресурстарын дамыту. Қызметкерлердің жеке әлеуетін дамыту	Қажетті жұмыс күшінің қажеттілігі туралы тұтынушылардан сауалнамалар (бөлім басшылары). Университет түлектерін бөлуге қатысу. Нарық белсенділігін және әртараптандыру стратегияларын талдау. Семинарлар мен курстарға қатысушылардың білім сапасын бағалау. Көшбасшыларға сауалнама. Сыртқы кеңесшілер мен семинар жетекшілеріне сауалнама. Лауазымның талаптары мен қызметкерлердің осы талаптарға қаншалықты сәйкес келетіндігі арасындағы сәйкестік дәрежесі

Үстелдің соңы. 12.1

Қосымша функциялар мен мақсаттар	Көрсеткіштер (жетістік құралдары)
Коммуникациялық бақылау
Талаптарды арттырып, бастаманы ілгерілету. Бірлескен іскерлік және экономикалық өзара тәуелділік туралы білімдерін тереңдету	Басшылар мен қызметкерлерді салыстыру – кім белсендірек. «Өсек» арналары арқылы бақылау, бейресми коммуникациялардан ақпаратты бағалау
Қызметкерлерді компанияның мақсаттарымен және стратегиясымен таныстыру. Қызметкерлердің әлеуетін, олардың тәжірибесін, проблемалық шешімдерді қабылдау идеяларын пайдалану	Қызметкерлерге сауалнама жүргізу. Қызметкерлердің шешім қабылдау аясын кеңейту (басқару стилін бағалау)
Мотивацияны бақылау
Мотивациялық мүмкіндіктерді жұмылдыру, ұтымды еңбекақы жүйесін іздеу. Қызметкерлерді табыс деңгейіне қарай топтарға бөлу. моральдық ынталандыру	Жалақы мен еңбек өнімділігін түзету, еңбекақыны өзара салыстыру. Қызметкерлер мен менеджерлердің сауалнамасы. Психологиялық климат жағдайы, жұмысқа қанағаттанушылық

КП түсінігі және құралдары. Жұмыстың нақты бағыттарын жоспарлау және жоспарланған көрсеткіштер персоналмен стратегиялық жұмысқа белсенді әсер етеді. Олар персоналды стратегиялық басқарудың алғышарттарын жасайды. Персоналды бақылау осы алғышарттардың бірі болып табылады.

Персоналды бақылау өз тұжырымдамасын қажет етеді. «Бақылау» концепциясы аясында көптеген өндірістік-шаруашылық міндеттер қарастырылады. Бұл ұғымның нақты анықтамасы жоқ. Сол сияқты персоналды басқару жүйесінде персоналды бақылаудың қатаң шекаралары жоқ. Контроллинг ұғымының өзегі басқару етістігінің «басқару», «реттеу», «бағыттау», «қоныстандыру» деген мағынаны білдіретін мағынасының мазмұнымен анықталады. Реттеуші жүйе ретінде бақылаудың негізгі элементтері жоспарлау, бақылау, ақпарат дайындау болып табылады.

12.3-сурет

Персоналды бақылау ішкі бақылау жүйесіне қосылуды, персоналмен жұмыс саласын жоспарлауды және реттеуді білдіруі мүмкін.

Персоналды бақылау сараланады:

• - мақсаттарды анықтау (мысалы, персоналдың құны, жұмыс көлемі);
• - персоналды басқарудың арнайы функциялары (мысалы, біліктілікті арттыру, сертификаттау);
• - әдістемелік құралдар (мысалы, персоналды бағалау әдістері).

Персоналды бақылау процесі бірлескен нәтижелерге қол жеткізу үшін орталықтандырылмаған (операциялық) және орталықтандырылған (стратегиялық) құралдарды бір мезгілде қолдану арқылы оңтайландырылған.

Орталықтандырылған және орталықтандырылмаған персоналды бақылаудың қарамағында құралдардың төрт негізгі тобы бар (12.4-сурет).

12.4-сурет

Кадрлық бақылаудың операциялық және стратегиялық нысандарымен қатар оның сандық және сапалық нысандары бар. Контроллингтің барлық нысандары, құралдары мен функциялары ұйымның бірінші тұлғасының персоналға және әрбір адамға жеке жауапкершілігімен біріктірілген.

Персоналды бақылау функцияларын қаржы, жоспарлау және экономикалық бөлімдердің, сондай-ақ кадрлармен жұмыс және әлеуметтік даму бөлімдерінің қызметкерлері атқарады. Олар бақылаумен салыстырғанда ұйымдық және мазмұндық жағынан өте ерекшеленеді (12.5-сурет).

12.5-сурет

Персонал шығындарын бақылау функциясы компания бойынша персонал шығындарын жоспарлауды қамтитын орталықтандырылған функция болып табылады. Сонымен қатар, кадр жұмысы аяқталғаннан кейін ол құқықтық және мәселелер бойынша талқылауға жатады іскерлік мәселелерәртүрлі бөлімдердің нақты цифрлық материалды ұсынуына негізделген. Нәтижесінде не болуы керек және не бар екенін ескере отырып, шығындар құрылымы қалыптасады.

Жоспар үшін «күрестің» келесі кезеңі, бір жағынан, өткен кезеңдегі дәстүрлі статистиканың кадр экономикасы туралы сандық мәліметтерін нақтылаумен және салыстырумен және екінші жағынан, жоспарлаумен байланысты. алғышарттар өндірістік міндеттерге негізделген.

Орталықтандырылмаған бақылауды кадр бөлімдері және жүзеге асырады әлеуметтік даму. Бұл осындай бірліктердің маңызды қызметі. Ол кәсіпорынның орталық бақылауына бағынады және есептеулер мен талдауларды қамтиды әртүрлі түрлеріүшін алғышарттар болып табылатын өзіндік құн шығындары жалпы талдаужәне еңбек процестерін оңтайландыру.

Қызметкерлердің әлеуетін пайдалануды орталықтандырылмаған бақылау.Кадрлар бөлімі компанияның бөлімшелеріне қызметкерлерді мүмкіндіктеріне сәйкес пайдалануда, сондай-ақ оларды дамытуда қызметкерлердің өздеріне көмек көрсетеді (кесте 12.2).

Контроллинг принциптері – сенім, ашықтық пен адалдық, топтық жұмыс, сапаға ұмтылу, икемділік, инновацияда көшбасшы болуға ұмтылу. Бұл принциптер басқарудың барлық деңгейіндегі барлық қызметкерлерге қолданылады және оларды ортақ мақсаттарға жету үшін біріктіреді.

Кадрлық бақылауды және оның рөлін түсіну 1987 жылы басталды.

Бақылаудың нақты функцияларын қарастырыңыз:

• - бизнес серіктестер ретінде қызметкерлер;
• - PR-мәдениеттің рөлін арттыру;

Деңгей басқару	Персоналды бақылау үшін сәттілік факторлары
	қолма-қол ақша, бухгалтерлік есеп	экономикалық көрсеткіштер мен сандар	сапасы субъективті бағалаулар
Стратегиялық	Персоналды дамытудың шығындар құралдары. Әлеуметтік қолдау шығындарының қаржылық-математикалық талдауы	Кадрлардың құрылымы және оның білім деңгейлері. Қызметкерлердің құрамы	Жеке потенциалдарды талдау
Тактикалық	Білім беру бағдарламасының бюджеттік бақылауы. Әлеуметтік шығындар	Бір қызметкердің білімі мен біліктілігін арттыру құны. Қорықтың сандық құрамы	Қызметкерлерді тестілеу әдістерімен бағалау
Операциялық	Жеке қызметкерлердің құны. Кадрлар бөлімінің бюджеті	Жұмыс уақыты, оның шығындары	Персоналдың дамуының күнделікті мониторингі (семинарлар және т.б.)

Адам ресурстарын бағалау

• - персоналды жоспарлау; сыртқы позициялар:
• - бәсекелестіктің күшеюі;
• - нарықтық белсенділік.

Басқару концепциясының мақсаттарына тоқталайық:

• - жұмысты оның белсенділігі мен сапасын өлшеу негізінде бағалау;
• - кәсіпорынның табысты болуына әрбір қызметкердің үлесін арттыру;
• - ақпараттық ағындарды біріктіру;
• - Жоба командаларын құру.

КП қызметкерлердің бірлескен жұмысын жүйелі талдауды, бақылауды және жоспарлауды қамтиды. КП құралдары кәсіпорынның стратегиясын әзірлеу үшін өткен, қазіргі және болашақтағы персоналмен жұмыс жағдайын диагностикалауға арналған. Бұл ретте басқару стилін, жұмыс климатын және жұмысқа қанағаттануын бағалауға қызмет ететін қызметкерлерді сауалнама жүргізу маңызды рөл атқарады.

«Кадр мәселесі», 2013 ж., N 10

ПЕРСОНДЫҚ БАҚЫЛАУ

Жеке қызметкердің, топтың немесе жалпы ұйымның қызметінің белгілі бір нәтижесіне жетуі көптеген факторларға байланысты. Ең маңыздыларының бірі – жеке қызметкердің атқаратын жұмысы, яғни «не істеу керек?» деген сұраққа жауап беретін мазмұндық жағы да бар еңбек қызметі және жауап беретін қызметтің процессуалдық, технологиялық жағы. «Қалай істеу керек?» деген сұрақтарға. және «оны кім істеу керек?». Мұның бәрі бірге жұмыстың белгілі бір саласын бөліп көрсетуге және сипаттауға мүмкіндік береді, бұл контексте жұмыс орны деп атауға болады.

Жұмысқа (немесе жұмыс орнына) және қызметкерге қойылатын негізгі сипаттамалар мен талаптарды анықтау жұмысты және оның сипаттамасын талдау кезінде жүзеге асырылады. «Жұмыс талдауы» терминінің бірнеше анықтамалары бар. Британдық стандарттар институтының зерттеулеріне сәйкес, жұмысты талдау - бұл жұмыстың ең маңызды сипаттамаларын анықтау. АҚШ Еңбек министрлігі бұл анықтаманы кеңейтті. Оның түсіндірмесі бойынша, жұмысты талдау жұмысқа немесе қызметкерге қатысты «ақпаратқа тапсырыс беру және бағалаудың кез келген процесі» ретінде анықталады. Ақпарат нақты еңбек функциялары мен процедураларымен көрсетілген жұмыстың мазмұнын көрсетуі мүмкін немесе ол жұмысты сауатты орындау үшін қажетті жұмысшының сипаттамаларынан (практикалық дағдылар, білімдер, дағдылар, төзімділік және т.б.) тұруы мүмкін.

Анықтама. Лауазымдық жұмысты талдау – оның маңызды сипаттамаларын, сондай-ақ осы жұмысты орындаушыларға қойылатын талаптарды анықтау үшін жұмысты жүйелі түрде тексеру процесі.

Осылайша, талдау жұмыс талаптары туралы деректерді береді, содан кейін олар жұмысты сипаттау үшін пайдаланылады (яғни, міндеттерді, құқықтарды, жауапкершіліктерді сипаттау) және жеке спецификацияны (яғни, қызметкерге қойылатын талаптар) құрастырады.

Жұмысты талдау екі аспектіде болуы мүмкін:

1) тапсырмаға бағытталған талдау – міндеттерді, жауапкершіліктерді, жұмысты орындау әдістерін және т.б. анықтау;

2) қызметкерге бағытталған талдау – жұмысты табысты орындау үшін қажетті қызметкердің мінез-құлық ерекшеліктерін анықтау.

Жұмысқа бағытталған аспектілер мен қызметкерлерге бағытталған аспектілер арасындағы айырмашылық өте айқын. Біріншісі – жұмысты орындаудың технологиялық аспектілерімен байланысты жұмыс мазмұнының сипаттамасы және жалпы көрінісжұмысшының не істеп жатқанын көрсетеді. Жұмысшыға бағытталған аспектілер онымен байланысты жалпылама адам мінез-құлқын сипаттайды. Жұмысты талдау көптеген HR функцияларын орындау үшін қажет және келесі мақсаттарда қолданылады:

Лауазымдық нұсқаулықты дайындау (жұмыстың немесе басқару процесінің мәнін, жауапкершілік дәрежесін, еңбек жағдайларын және т.б. қысқаша мазмұнын қамтиды);

Қызметкердің жеке қасиеттерін көрсететін жеке спецификацияны құрастыру;

Қызметкерлерді іріктеу және оларды жұмысқа алу: нақты лауазымға қызметкерлерді таңдау кезінде аналитикалық ақпарат ескеріледі;

Қызметкерлердің еңбек өнімділігін бағалау;

Оқыту бағдарламаларын әзірлеу және енгізу арқылы оқыту және біліктілігін арттыру. Жұмысты талдау белгілі бір жұмыс орнында процесті орындау үшін қажетті білім, дағдылар мен дағдыларды орнатуға көмектеседі;

Қызметкердің жоғары нәтижелерге қол жеткізуін ескере отырып, мансапты жоспарлау және мансаптық өсу;

Сыйақы, өйткені ол дағдыларға, қабілеттерге, еңбек жағдайларына, денсаулығына қауіп төндіретін және т.б. тікелей байланысты болуы керек;

Еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз ету, өйткені бұл жұмыс орындарының, жабдықтардың дұрыс орналасуына, белгілі бір стандарттарға сәйкестігіне және басқа да шарттарға байланысты.

Жұмысты (немесе жұмыс орнын) талдау операциялық ұйымбелгілі бір ретпен өтеді.

Талдаудың бірінші, өте маңызды кезеңі ұйымның жалпы және ондағы әрбір жұмыс орнының ұйымдық орналасуы туралы жалпы түсінік береді. Бұл кезеңде ұйым құрылымының диаграммалары жасалады, жұмыс орындары (немесе лауазымдар) арасындағы байланыстар мен қатынастар көрсетіледі. Екінші кезеңде жұмысты талдау туралы ақпарат қалай және қандай мақсатта пайдаланылатыны туралы мәселе шешіледі (кадрларды іріктеу, оның қызметінің нәтижелерін бағалау, оқыту және т.б. үшін). Барлық жұмыстарды талдау ұзақ уақытты және айтарлықтай шығындарды талап етеді. Сондықтан арнайы талданатын жұмыстардың кейбір типтік үлгісін таңдау керек (үшінші кезең). Төртінші кезеңде белгілі бір әдістерді (әңгімелесу, бақылау, сауалнамалар) қолдану арқылы қажетті мәліметтер жиналады – жұмыстың сипаттамасы, жұмыстың мақсатқа сай режимдері және осы жұмысты орындаушыға қажетті қасиеттер анықталады. Осы кезеңде алынған ақпарат кейін жұмысты (жұмыс орнын) сипаттау кезінде бесінші кезеңде пайдаланылады. Алтыншы кезеңде жеке спецификация жасалады, яғни осы жұмысты орындайтын қызметкерге қойылатын талаптар жиынтығы.

Жұмысты талдау кезінде жұмыс сипаттамасын жасауға толық және жан-жақты мүмкіндік беретін жұмыстың сипаттамаларын алу керек. Сондықтан талдау жұмыстардың толық тізімін құрастырудан басталады. Содан кейін әрбір жұмыс түрі жеке процедуралар мен операцияларға бөлінеді. Оларды жүзеге асырудың техникасы мен әдістері, қолданылатын жабдықтар, құрылғылар, құралдар зерттеледі; еңбек жағдайлары анықталады; жұмыс қатынастары; деңгейі белгіленеді кәсіптік оқыту, осы жұмысты қажетті деңгейде орындауға қажетті білім мен дағды.

Осы мақсатта бақылау сұрақтары қолданылады.

Жұмысты талдаудың үш негізгі әдісі бар, оларды жеке немесе ақпарат жинау процестеріне біріктіріп қолдануға болады. Оларға мыналар жатады: бақылау, сұхбат, сауалнама.

бақылау. Жұмыс ашық болған кезде, жұмысшының не істеп жатқанын тікелей бақылау жұмыстың өзі туралы сұрақтарға жауап беруге және бағалауға қажетті ақпараттың көп бөлігін бере алады. жеке талаптарқызметкерге ұсынылады. Кейбір жұмыстардың өзі тікелей бақылауды қамтиды, мысалы, әдеттегі жоғары қолмен жұмыс істейтін жұмыстар, мұнда көптеген операцияларды бақылауға болады, өйткені олар елеулі ақыл-ой күштерін немесе жеке агенттіктерді қажет етпейді және стандартталған, қысқа циклды операциялар қалыпты болып табылады. Көбірек күрделі жұмысбасқару саласында бақылау арқылы талдауға аз қолайлы.

Бақылау үздіксіз және таңдамалы болуы мүмкін, соңғысы біріншіге қарағанда күрделірек. Жұмыс орнында орындалатын операцияларды таңдамалы бақылау арқылы ақпарат толық жұмыс циклі кезінде кездейсоқ аралықта жиналады. Әрбір бақылаудың мақсаты қызметкердің зерттеу интервалында не істейтіні туралы бір сәттік суретті алу және зерттеу операцияларын орындау жиілігін жазу болып табылады. Бақылау әдісі өте қарапайым және тиімді.

Сұхбат. Сұхбаттардың көпшілігі «бір-бірден» сұхбат - талдаушы мен жұмысшы және оның менеджері арасындағы тікелей диалог. Бірдей жұмыс орындарының айтарлықтай саны болған кезде «топтық» сұхбатты қолдануға болады – бір жұмысты атқаратын жұмысшылар тобымен сұхбат. Дегенмен, сұхбат барысында алынған ақпараттың салыстырмалы дәлдігін әрқашан есте ұстау керек. Бұл сол операцияларды жұмысты орындаушылардың әртүрлі қабылдауы мүмкін екендігімен түсіндіріледі, бұдан басқа интервьюерлер де алынған ақпаратты әртүрлі түрде қабылдай алады (және жазып алады). Дәл емес ақпаратты алу және өңдеу ықтималдығын азайту үшін, мысалы, талданатын қызметкердің тікелей басшысымен кеңесу арқылы немесе әртүрлі интервьюерлердің (аналитиктердің) жазбаларын жүйелі түрде байланыстыру арқылы оны қайта тексеру процедурасын әзірлеген жөн. ұқсас операциялар (жұмыстар) үшін. Сондай-ақ сұхбатты жұмысты талдаудың басқа әдістерімен біріктірген жөн. Әңгімелесу әдісін жұмысты талдауда тиімді қолданудың бір шарты әңгімелесуді алдын ала нақты жоспарлау, оның жалпы схемасын, қойылған сұрақтардың ретін белгілеу болып табылады. Талданатын жұмысты блоктарға, қызметтің негізгі бағыттарына бөлгеннен кейін сұрақтардың бақылау парақтарын жасау сұхбатқа дайындалуда да пайдалы.

Сауалнамалар. Сауалнамалардың маңызды және айқын артықшылығы бар, олар құрылымдалған және жұмыс әрекеттерінің ауқымын қамтуға арналған. Әңгімелесу де құрылымды болуы мүмкін, бірақ оларды жүргізу кезінде ауытқулар болуы мүмкін. Сонымен қатар, сауалнамалар әртүрлі жұмыс орындарында жұмыс істейтін көптеген адамдардан ақпарат жинаудың үнемді (уақыт бойынша) әдісі болып табылады.

Лауазымдық нұсқаулық - бұл белгілі бір жұмыстың мазмұны (міндеттер, құқықтар, жауапкершіліктер) және оның параметрлері туралы деректердің жазбасы.

Анықтама. Жұмыстың мазмұны еңбек функцияларының құрамы мен көлемі, қызметкердің оған қойылатын кәсіби және біліктілік талаптарын анықтайтын іс-әрекеті болып табылады.

Жұмыстың параметрлеріне мыналар жатады: оның ауқымы, күрделілігі және байланыстары (байланыстары). Лауазымдық нұсқаулық жұмысты талдау кезінде жиналған ақпаратқа негізделген. Лауазымдық нұсқаулық келесі типтік бөлімдерді қамтиды:

а) жұмыстың (жұмыс орнының) атауы;

б) қызметкер кімге есеп береді;

в) қызметкер кімге тікелей жауапты болса;

г) жұмыстың жалпы мақсаты;

д) негізгі іс-әрекеттер мен міндеттер (олардың саны жұмыстың негізгі аспектілерін сипаттайтын және «жауап береді», «тексереді», «құрады» және т.б. етістіктерді қолданатын қызметкердің іс-әрекетін көрсететін алты негізгі тапсырмамен шектеледі. Мүмкіндігінше тапсырмалар өзіндік құн, өнім, уақыт, жылдамдық, тұтыну және т.б. сияқты нақты параметрлерде анықталуы керек);

f) еңбек жағдайлары және жұмыс ортасы - температура, жарықтандыру, зиянды әсерлер және т.б.;

ж) жұмыс қатынастары, яғни осы жұмыстың (жұмыс орнының) ұйым ішінде де, одан тыс жерде де басқалармен ең маңызды байланыстары;

з) жауапкершілік көрсеткіштері (бағыныштылар үшін, жұмыс нәтижелері және т.б.).

Лауазымдық нұсқаулықтар бүкіл ұйымның және жеке адамның игілігі үшін қолданылуы мүмкін және пайдаланылуы керек. Оларды ұйым жеке орындаушының міндеттерін анықтау үшін пайдаланады; еңбек өнімділігін зерттеу; қызметкерлердің спецификациясын құру, ұйымның құрылымын қайта қарау; жұмыс категориясын анықтау (оның иерархиясы); кадрларды оңтайлы даярлауды, оқытуды және біліктілігін арттыруды ұйымдастыру; орындаушының жарамсыздығын анықтау және қажет болған жағдайда оны жұмыстан босату, еңбек жанжал туындаған жағдайда сотта дәлелдеу.

Сипаттамалар жұмысшыға одан не күтілетіні және оның жұмысы қандай критерийлер бойынша бағаланатынын білуге ​​мүмкіндік береді; жұмыс стандарттарын (критерийлерін) анықтауға және оның еңбек қызметіне қатысты мәселелерді шешуге қатысу мүмкіндігі.

Жұмыстың параметрлері оны талдау негізінде анықталады. Жұмыстың ауқымы оның мазмұнына тікелей байланысты және осы жұмысқа жауапты қызметкер орындауы тиіс тапсырмалар немесе операциялардың санын білдіреді.

Жұмыстың күрделілігі негізінен сапалы. Ол шешім қабылдаудағы дербестік дәрежесін және еңбек процесінің меншік дәрежесін көрсетеді. Еңбек қатынастары жұмыстың өзі туралы да, ұйымдағы жұмыстың басқа түрлерімен де байланысты жұмысты орындаушылар мен басқа қызметкерлер арасында тұлға аралық қатынастарды орнату деп түсініледі. Жұмыстағы қарым-қатынастар ұйымның құрылымын қалыптастыруға «көпір» болып табылады, оның негізгі бастапқы элементі «позиция» болып табылады. Әрбір лауазым бойынша лауазымдық нұсқаулықты құрудың негізі осы лауазым бойынша жұмысты талдау және сипаттау болып табылады.

Лауазымдық нұсқаулықты (жұмыс орнын) құрастыру жауапкершілігі жұмысты орындаушыға және оның тікелей басшысына жүктелуі керек деп есептеледі. Мұнда екі тәсіл бар:

Орындаушы өз жұмысының сипаттамасының жобасын дайындап, оны тікелей басшысымен талқылап, келісетін жағдай ең жақсы тәсіл болып табылады. Бұдан кейін жоба кеңірек мақсаттарға сәйкестігін қамтамасыз ету үшін келесі деңгейдегі менеджермен қаралып, мақұлдануы керек;

Жұмысты орындаушы көмексіз сипаттама жобасын дайындай алмаған жағдайда, жобаны орындаушы мен оның тікелей жетекшісі бірлесіп құрастырады және келіседі, содан кейін келесі деңгейдегі басшы бекітеді.

Сипаттаманы дайындауға және оны оқытуға көмектесу осы жұмыс түрінің маманы талдаушыға немесе персоналды басқару қызметінің басқа маманына тапсырылуы керек. Барлық деңгейдегі жұмысшылар үшін сипаттамалар әзірленуі керек. Талдау және сипаттау объектісі жұмыстың өзі де, осы жұмыс орындалатын жұмыс орны да болуы мүмкін.

Өйткені « еңбек әрекеттері» немесе «еңбек процесі» шын мәнінде «жұмыс» болып табылады, онда жұмысты талдау мен сипаттауға қатысты жоғарыда қарастырылғанның бәрі жұмыс орнына қатысты. Ал қызметкерлер санаты үшін жұмыс орны міндетті түрде лауазыммен бірге қарастырылады. , содан кейін позицияны талдау және сипаттау да жоғарыда талқыланған тәртіпке ұқсас жүзеге асырылады.

«Лауазым» мен «жұмыс» арасындағы айырмашылық неде? Басшылар, мамандар категорияларына тән «лауазым» ұғымы арқылы, техникалық орындаушылар, «жұмыс орны» түсінігінің әлеуметтік-экономикалық жағын көрсетеді, ол құрылымдық және ұйымдастырушылық аспектімен (міндеттердің, құқықтардың, жауапкершіліктердің болуы) толықтырылады. Бірақ «позиция» «жұмыс орнының» ішінара сипаттамасы ғана.

Анықтама. Жұмыс орны кез келген өндіріс құрылымындағы негізгі буын болып табылады. Ол екі аспектіде қарастырылады. Біріншіден, еңбекті қолдану аймағы ретінде жабдықталған, белгілі бір түрде ұйымдастырылған және арналған еңбек қызметібір немесе бірнеше қызметкер. Екіншіден, адамдар өмірін ұйымдастыру аймағы ретінде.

Қызметкерлер үшін жұмыс орны лауазыммен бірлікте қарастырылады.

Қызметкерлер орындайтын, үйлестірілуі, үйлестірілуі және байланыстырылуы тиіс жұмыстар мен операциялардың жиынтығы кәсіпорын қызметін ұйымдастырудың негізі болып табылады.

Жұмыс орны әлеуметтік-экономикалық жағынан қатар ұйымдастырушылық, техникалық және кеңістіктік аспектілерді қамтиды. Белгілі бір жұмыс орнында орындалуы тиіс міндеттер (жұмыстар) жұмыс орнының сипаттамасында сандық және сапалық тұрғыдан анықталады.

Анықтама. Лауазымдық нұсқаулық - Жұмыс орнындағы талаптар, жұмыс көлемі және жұмыс мазмұны туралы толық ақпарат. Ол кадрларды іріктеу, іріктеу және жұмысқа қабылдауда, жұмыс орындары мен қызметкерлерді аттестациялауда қолданылады.

Жұмыс орнының сипаттамасы стандартты бөлімдерді қамтиды: жұмыс орнының атауы; жұмыс орнының классификациялық тобы; жұмыс орнындағы қызметкерлер саны; басқару органдарының сипаттамалары; басқару органына бағыну; жұмыс орнында жұмыс орнын ауыстыру схемасы; жұмыс орнындағы жұмыс мазмұны (негізгі еңбек функциялары); жұмыс орнының техникалық сипаттамасы (еңбектің мазмұны, құралдары және ұйымдастырылуы); қызметкердің біліктілігіне қойылатын талаптар (білім деңгейі, кәсіптік даярлығы, кәсіптік тәжірибесі); физикалық талаптар (бұлшықет жүктемесі, дене қалпы, көру өткірлігі, есту, әсер ету қоршаған орта); психикалық сипаттағы талаптар (еңбектің монотондылығы, реттеу қабілеті, күш-жігердің ынтымақтастығына дайындығы, ұжымшылдық рухтың болуы).

Кадр жұмысының нәтижелерін бағалау

Ұйымның персоналын бағалау кадрлық жұмыстың ең қиын бөлігі болып табылады. Бұл арнайы (үздіксіз, бір реттік, мерзімді түрде өткізілетін) рәсімделген іс-шаралар, оның шеңберінде қызметкердің өзі, оның жұмысы және оның қызметінің нәтижесі бағаланады.

Анықтама. Еңбек нәтижелерін бағалау жұмысты орындау тиімділігінің деңгейін анықтауға бағытталған персоналды басқару функцияларының бірі болып табылады. Еңбек нәтижелерін бағалау олардың кәсіби мінез-құлқы мен жеке қасиеттерін бағалаумен қатар персоналды іскерлік бағалаудың құрамдас бөлігі болып табылады және қызметкердің еңбек нәтижелерінің қойылған мақсаттарға, жоспарланған көрсеткіштерге, нормативтік талаптарға сәйкестігін анықтаудан тұрады.

Бағалау нақты қызметкерлердің жұмысының нәтижелерін жинақтайды белгілі бір кезең. Мұнда олардың арасындағы салыстыру емес, жұмыс стандартымен салыстыру бар.

Кәсіпорын персоналын бағалау көптеген басқарушылық әрекеттердің негізі болып табылады: ішкі ауыстыру, жұмыстан босату, жоғары лауазымға резервке алу, материалдық және моральдық ынталандыру, санкциялар, қайта даярлау және біліктілігін арттыру, бақылау, ұйымды, басқару әдістері мен әдістерін жетілдіру. , аппараттың құрылымы мен өлшемдерін оңтайландыру.

Персоналды бағалау жүйесімен проблемалардың үш тобы байланысты: не бағаланады (нәтиже, мінез-құлық, табыс), қалай бағаланады (рәсімдер), оның көмегімен бағаланады (әдістер).

Адам ресурстары бөлімдері маңызды және маңызды емес қасиеттерді таңдау мәселесін шешу үшін персоналды бағалаудың жалпы принциптерін, олардың қолайлы және қабылданбау көлемін, негізгі процедуралар мен әдістерді, нормативтік және әдістемелік материалдарды, ақпаратты өңдеуді әзірлейді.

Бағалау алгоритмі, атап айтқанда:

Өткен кезеңдегі қызметкерлердің жетістіктері мен мәселелерін анықтау;

Олардың күшті жақтарын анықтау және әлсіз жақтары, сондай-ақ қызметтік міндеттерін орындауға әсер ететін қасиеттер (білім, дағды, дағды, мінез-құлық түрі және т.б.) және олардың лауазым (жұмыс) талаптарына сәйкестік дәрежесі;

Бағалау факторларының классификациясы

Нақты нәтижелерді бағалау кезінде барлық бағалау факторларын есепке алу міндетті болып табылады шенеуніктерорын мен уақыттың нақты жағдайларында, өйткені ол бағалау қорытындыларының негізділік, объективтілік және сенімділік дәрежесін арттырады.

Әртүрлі санаттағы жұмысшылардың (басшылар, мамандар, басқа қызметкерлер, жұмысшылар) жұмысының нәтижелерін бағалау олардың міндеттерімен, маңыздылығымен, көрсеткіштерімен немесе сипаттамаларымен және нәтижелерді анықтаудың күрделілігімен ерекшеленеді.

Қарапайым түрде бұл мәселе жұмысшылар категориясы үшін, әсіресе кесімді жұмысшылар үшін шешіледі, өйткені олардың еңбегінің сандық және сапалық нәтижелері өндірілген өнім саны мен оның сапасында көрінеді. Жоспарлы тапсырмамен салыстыру арқылы олардың жұмысының нәтижесі бағаланады.

Басшылар мен мамандардың жұмысының нәтижелерін бағалау әлдеқайда қиын, өйткені ол олардың кез келген өндірістік немесе басқару буынының қызметіне тікелей әсер ету қабілетін сипаттайды. Ең жалпы түрде басқару аппараты қызметкерінің жұмысының нәтижесі басқару мақсатына ең аз шығынмен жету деңгейімен немесе дәрежесімен сипатталады. Сонымен қатар, маңызды практикалық құндылығыкөрсететін сандық немесе сапалық көрсеткіштердің дұрыс анықтамасы бар түпкілікті мақсаттарұйымдар немесе бөлімдер.

Қызметкерлерді бағалайтын көрсеткіштер әртүрлі. Оларға орындалған жұмыстың сапасы, оның саны, нәтижелердің құндылық бағасы жатады. Еңбек өнімділігін бағалау үшін жұмыс көлемін де (мысалы, сату агенті жасаған барулар саны) да, оның нәтижелерін де (мысалы, кіріс сомасы) қамтитын көрсеткіштердің жеткілікті үлкен саны қажет.

Сонымен қатар бөлектеу қажет негізгі ұғым, бағалау критерийі ретінде - көрсеткіштің күйі белгіленген (жоспарланған, нормаланған) талаптарды қанағаттандыратын немесе қанағаттандырмайтын шекті мән түрі.

Сондықтан бағалау критерийлерін таңдаған кезде, ең алдымен, қайсысы нақты тапсырмаларбағалау нәтижелері пайдаланылады (еңбекақыны көтеру, жоғарылату, жұмыстан босату және т.б.), екіншіден, жұмыстың күрделілігіне, жауапкершілігіне және сипатына қарай сараланатынын ескере отырып, қызметкерлердің қай санаты мен лауазымы үшін критерийлер белгіленеді. қызметкердің қызметі. Басқарушы қызметкерлердің үш санатын бөліп көрсете отырып, осы санаттардың әрқайсысының қызметкерлері басқару процесіне өз үлесін қосатынын есте ұстаған жөн: мамандар шешімдерді әзірлейді және дайындайды, басқа қызметкерлер оларды жасайды, ал менеджерлер шешім қабылдайды, олардың сапасын бағалайды, мерзімдерін бақылайды. .

Басқару еңбегінің бөлінуіне байланысты басшының жұмысының нәтижесі, әдетте, ұйымның немесе бөлімшелердің өндірістік, шаруашылық және басқа да қызметінің нәтижелері арқылы көрінеді (мысалы, пайда жоспарының орындалуы, тапсырыс берушілер санының өсуі және т.б.), сондай-ақ әлеуметтік-экономикалық жағдайлар арқылы өзіне бағынысты қызметкерлердің еңбегі (мысалы, еңбекақы деңгейі, қызметкерлерді ынталандыру және т.б.).

Мамандар жұмысының нәтижесі оларға жүктелген міндеттерді орындау көлеміне, толықтығына, сапасына, уақтылылығына қарай анықталады. Басшылар мен мамандар жұмысының негізгі, негізгі нәтижелерін сипаттайтын көрсеткіштерді таңдаған кезде олардың ұйымның бүкіл қызметінің нәтижесіне тікелей және шешуші әсер ететінін ескеру қажет; персоналдың жұмыс уақытының едәуір бөлігін алу; олардың салыстырмалы түрде аз саны бар (4 - 6); барлық нәтижелердің кемінде 80% құрайды; ұйымның немесе бөлімшенің мақсаттарына жетуге әкеледі.

Еңбек нәтижелерін бағалау көрсеткіштері

Тәжірибеде басшылар мен мамандардың қызметін бағалау кезінде сандық көрсеткіштермен, яғни тікелей көрсеткіштермен қатар нәтижеге жетуге әсер ететін факторларды сипаттайтын жанама көрсеткіштер де қолданылады. Мұндай өнімділік факторларына: жұмыстың тиімділігі, шиеленіс, еңбек қарқындылығы, еңбектің күрделілігі, еңбек сапасы және т.б. ресми міндеттеріжәне осы ұстанымның негізін құрайтын функциялар және осыған байланысты қандай қасиеттерді көрсету керек.

Еңбек нәтижелерін бағалау әдістері

Бағалау әдісі көбінесе өнімділік факторларын бағалау үшін қолданылады.

Еңбек нәтижелерін бағалау тәртібі келесі міндетті шарттар орындалған жағдайда тиімді болады: әрбір лауазым (жұмыс орны) және оны бағалау критерийлері бойынша еңбек нәтижелерінің нақты «стандарттарын» белгілеу; жұмыс нәтижелерін бағалау тәртібін әзірлеу (қашан, қаншалықты жиі және кім бағалайды, бағалау әдістері); қызметкер жұмысының нәтижелері туралы бағалаушыға толық және сенімді ақпарат беру; қызметкермен бағалау нәтижелерін талқылау; бағалау нәтижелері бойынша шешім қабылдау және бағалауды құжаттау.

Еңбек нәтижелерін бағалау үшін әртүрлі әдістер қолданылады, олардың жіктелуі және қысқаша сипаттамасытөменде берілген.

Дүние жүзіндегі ұйымдарда ең көп қолданылатыны – өнімділікті бағалау үшін мақсаттар (тапсырмалар) бойынша басқару әдісі. Басқару қызметкерлері жұмысының нәтижелерін мақсаттар арқылы бағалаудың ең үлкен қиындығы жеке мақсатты индикаторлар жүйесін анықтауда.

Ұйым персоналының құнын бағалау

Ұйымдастырушылық персонал шығындары нарықтық экономикасы бар елдер үшін жалпы танылған интегралды көрсеткіш болып табылады, оған қызметкерлерді тартуға, сыйақы төлеуге, ынталандыруға, әлеуметтік мәселелерді шешуге, еңбекті ұйымдастыруға және еңбек жағдайларын жақсартуға байланысты шығындар жиынтығы кіреді.

Персонал шығындарына заң талаптары, салық салу деңгейі, тарифтік мөлшерлемелердің шарттық немесе күтілетін өсуі, персонал саны мен құрылымының өзгеруі, жаппай оқыту және т.б. сияқты факторлар әсер етеді.

«Еңбекақы» шығындарының құрамы

Қазіргі заманғы менеджмент персонал шығындарын қызметкерлерді алу бағасы ретінде ғана қарастырмайды, сонымен қатар оларды ұйым үшін персонал құндылығы, оның болашақта пайда әкелу қабілеті тұрғысынан анықтайды. «Адам капиталы» концепциясы бойынша «адами капиталға инвестициялау – бұл жұмысшылардың дағдылары мен дағдыларын немесе басқаша айтқанда еңбек өнімділігін арттыратын кез келген қызмет. Кәсіпкерлерге машиналар мен құрал-жабдықтардың құны сияқты, еңбек өнімділігін арттыратын шығындар да. инвестиция ретінде қарастыруға болады, өйткені ағымдағы шығындар немесе шығындар бұл шығындар болашақта табыстың ұлғаю ағынымен бірнеше есе өтеледі деген үмітпен жүзеге асырылады.

Еңбек статистиктерінің халықаралық конференциясының ұсынымдарына сәйкес, персонал шығындары (еңбек шығындары) өндірістік жұмыс үшін ақы, жұмыс істемеген ақы төленген уақытқа байланысты төлемдер, бонустар және ақшалай сыйақылар, азық-түлік және басқа да заттай төлемдер құны, жұмыс берушінің демеушілігімен жұмыскерлерді тұрғын үймен қамтамасыз ету құны, жұмыс берушілерді әлеуметтік қамсыздандыруға арналған шығындар, құны кәсіптік оқыту, мәдени-тұрмыстық жағдайлар мен аралас заттар, мысалы, жұмысшыларға арналған көлік, жұмыс киімдері, денсаулықты қалпына келтіру, жалақы салығы.

ұсынған Еңбек құнының халықаралық стандартты классификациясына халықаралық конференцияеңбек статистиктеріне мыналар жатады:

1) тікелей еңбекақы және жалақы: жұмысшылардың еңбекақысы бар тікелей жұмыс істеген уақыты үшін төлем; жұмысшыларға уақытша еңбекақысы бар прогрессивті төлемдер; кесімді жұмысшылардың табысы (соның ішінде үстеме жұмыс, бонустар); үшін бонустық төлемдер артық жұмыс, түнгі ауысым және демалыс күндері жұмыс; жауапкершілік, ластану, қауіп және қолайсыздықтар үшін қосымша төлемдер, ақшалай өтемақытамақ үшін және т.б.; кепілдік берілген еңбекақы жүйесі бойынша төлемдер; күнкөріс деңгейіне қосымша және тікелей жалақы мен жалақы ретінде қарастырылатын басқа да тұрақты үстемелер;

2) жұмыс істемеген уақыт үшін төлем: жыл сайынғы демалыс, басқа да ақылы еңбек демалысы, оның ішінде ұзақ мерзімді еңбек демалысы; мемлекеттік және басқа да танылған мерекелер; отбасы мүшелерінің тууы немесе қайтыс болуы, некеге тұру, кәсіподақ қызметі сияқты басқа да ақылы демалыс уақыты; жұмыстан шығу жәрдемақысы, егер олар әлеуметтік қамсыздандыру шығындары болып саналмаса, түпкілікті есеп айырысу;

3) сыйлықақылар және ақшалай сыйақылар: жыл қорытындысы бойынша сыйлықақылар немесе маусымдық сыйлықақылар; пайданы бөлісу бойынша бонустар; кәдімгі демалыс төлемінен асатын демалыс үшін қосымша төлемдер және басқа бонустар мен ақшалай сыйақылар;

4) тамақ, сусын, отын және басқа да заттай төлемдер;

5) жұмысшыларды тұрғын үймен қамтамасыз ету құны: тұрғын үй құны – ұйымның меншігі; ұйымның меншігі болып табылмайтын тұрғын үй құны (субсидиялар, субсидиялар және т.б.); тұрғын үй шығындарының басқа түрлері;

6) жұмыс берушiлердi әлеуметтiк қамсыздандыруға арналған шығыстар: заңмен белгiленген әлеуметтiк қамсыздандыру төлемдерi (бағдарламалар бойынша кәрілік, мүгедектік және асыраушысынан айырылу, науқастану, ана болу, өндірістік жарақат алу, жұмыссыздық, көп жанұяға жәрдемақы төлеу); жеке бағдарлама төлемдері әлеуметтік қамсыздандыружәне әлеуметтік сақтандыру ұжымдық шарт- келісім-шарт немесе факультативтік (кәрілік, мүгедектік және асыраушысынан айырылу, ауру, ана болу, өндірістік жарақат алу, жұмыссыздық, көп отбасылық жәрдемақыларды қамтитын бағдарламалар үшін):

а) жалақыдағы шығындардың орнын толтыру мақсатында жарақаттануына байланысты жұмыста болмауына байланысты қызметкерлерге тікелей төлемдер;

б) әлеуметтік сақтандыру төлемдері ретінде қарастырылатын қызметкерлерге төленетін басқа да тікелей төлемдер; мейірбике және медициналық қызмет көрсету құны; егер әлеуметтік қамсыздандыруға жұмсалатын шығыстар болып есептелсе, жұмыстан шығу жәрдемақысы және түпкілікті есеп айырысу;

7) кәсіптік оқыту құны (оның ішінде оқу ақысы және оқытушылардың қызметтері үшін басқа да төлемдер); оқу орындары, пер оқу материалы, жұмысшылардың оқу ақысын өтеу және т.б.);

8) мәдени-тұрмыстық қызмет көрсету құны: кәсiпорындағы асхананың және басқа да қоғамдық тамақтандыру қызметтерiнiң құны; субсидияларсыз, салықтық несиелерсіз, алынған жарналарсыз білім беру, мәдениет, демалыс және олармен байланысты объектілер мен қызметтердің құны мемлекеттік органдаржәне жұмысшылар; кәсіподақ несиелерін субсидиялау және қызметкерлерге байланысты қызметтердің құны;

9) басқа жерде жіктелмеген жұмыс күшінің құны: жұмыс беруші орындаған жұмысқа дейін және кері қайтару бойынша жол жүру құны (оның ішінде жол жүру ақысын өтеу және т.б.); жұмыс киімінің құны; денсаулықты қалпына келтіру құны және еңбек шығындарының басқа түрлері;

10) жұмыс күшінің құны ретінде қарастырылатын салықтар: жалдамалы жұмысты пайдаланғаны үшін және мемлекет жасаған жеңілдіктер ретінде қосымша төлемдерді шегергеннен кейін жалақы қорынан алынатын салықтар.

Ресейлік тәжірибеде осы атаумен жоғарыда талқыланған персонал шығындарының толық тізімін қамтитын көрсеткіш жоқ. Біздің елде Ресейдің Мемлекеттік статистика комитетінің 1997 жылғы 7 ақпандағы қолданыстағы Нұсқаулығына сәйкес жұмыс берушінің персоналға шығындары шығындардың үш тобын қамтиды:

1) еңбек шығындары (еңбекақы қоры);

2) төлемдер әлеуметтік сипаты;

3) еңбекақы төлеу қорына және әлеуметтік төлемдерге байланысты емес шығыстар.

Еңбек шығындарының құрамына оларды қаржыландыру көздеріне қарамастан ұйымның барлық тиісті шығындары кіреді, соның ішінде келесі төлемдер түрлері:

1) жұмыс істеген сағаты үшін төлем, оның ішінде:

Тарифтік ставкалар бойынша жалақы, еңбекақы, кесімді мөлшерлеме; көрсетілген қызмет құнының пайызы, түсім;

Заттай сыйақы құны; төлем көздеріне қарамастан ақшалай және заттай сыйлықақылар; ынталандыру төлемдері; еңбек өтілі мен еңбек өтілі үшін ай сайынғы сыйақы;

Еңбек режиміне және еңбек жағдайына байланысты өтемақы төлемдері;

Кадрларды даярлауға, қайта даярлауға және олардың біліктілігін арттыруға тартылған және негізгі жұмысынан алшақтатылған басшылар мен мамандарға ақы төлеу;

Комиссиялық сыйақы (сақтандыру агенттеріне, брокерлерге);

Журналистердің жұмыс ақысы;

Жұмыстағы арнайы үзілістерге ақы төлеу;

Уақытша ауыстырылған, толық емес жұмыс күнімен жұмыс істейтін қызметкерлер және басқа да тізімде жоқ қызметкерлер жұмысы кезінде жалақыдағы айырмашылықты төлеу;

2) жұмыс істемеген уақыт үшін төлем, оның ішінде:

Жыл сайынғы, қосымша және оқу демалыстары үшін төлем;

Жеңілдетілген уақыт пен мемлекеттік баждарды орындау уақыты, донорлар үшін төлем;

Қызметкерлердің кінәсінен және мәжбүрлі түрде жұмысқа келмеуінен тоқтап қалу үшін төлем;

Жылдағы жұмыс нәтижесі бойынша біржолғы сыйақы; сыйлықтар үшін төлем;

Пайдаланылмаған демалыстар үшін өтемақы;

Тұрғын үйді ұстауға, отынға, азық-түлікке төлемдер;

Материалдық көмек.

Әлеуметтік төлемдерге мыналар жатады:

Кәсіпорында жұмыс істейтін зейнетақыға қосымшалар;

Зейнеткерлікке шыққан еңбек ардагерлеріне кәсіпорын қаражаты есебінен төленетін біржолғы жәрдемақылар;

Кәсіпорын есебінен ерікті медициналық сақтандыру және медициналық қызметтерге ақы төлеу жарналары;

Туристік және санаториялық жолдамаларға, спортқа ақы төлеу;

Балалардың балабақшалар мен бөбекжайда болуына кеткен шығындарды өтеу;

Бала күтіміне байланысты жартылай төленетін демалыстағы әйелдерге өтемақы;

Сот үкiмiне сәйкес қызметкерлердiң денсаулығына келтiрiлген зиянды, өндiрiстiк жарақаттар мен кәсiптiк ауруларды өтеу, қайтыс болғандардың асырауындағы адамдарға төленетiн төлемдер, сондай-ақ моральдық зиянды өтеу мөлшерi;

Еңбек шартының бұзылуына байланысты жұмыстан шығу жәрдемақысы;

Жұмыстың қысқаруына байланысты жұмыстан босатылған кезде жұмыс істеген кезеңде төленген сомалар;

Жұмыс орнына жол жүру және көлік қызметтерін төлеу;

байланысты көрсетілген қаржылық көмек отбасылық жағдайлар; кәсіпорын оқуға жіберген тұлғаларға шәкіртақы;

Тұрғын үй салуға, түрлі несиелерді өтеуге көмек.

Жалақы және әлеуметтік төлемдермен байланысты емес шығыстарға келесі негізгі баптар кіреді:

Акциялар бойынша дивидендтер, облигациялар мен акциялар бойынша төлемдер;

Әлеуметтік қорларға, мемлекеттік емес зейнетақы қорларына сақтандыру жарналары және олардан түсетін төлемдер;

Форма және комбинезон құны;

Іссапар шығындары;

Бір жұмыс орнынан екінші жұмыс орнына көшумен байланысты шығындар;

Қызметкерлерді ақылы оқытуға кеткен шығындар;

Әлеуметтік сала объектілерін ұстауға арналған шығыстар;

Әлеуметтік-мәдени және спорттық іс-шараларды өткізуге арналған шығыстар;

Бау-бақша серіктестіктерін ұстауға арналған шығыстар.

Персонал шығындары ішінара өнімнің (жұмыстардың, қызметтердің) өзіндік құнына, ал ішінара пайда есебінен болады.

Құнға келесі персонал шығындары кіреді:

Негізгі еңбек шығындары өндірістік персоналұйымда қабылданған еңбекке ақы төлеудің нысандары мен жүйелеріне сәйкес кесімді ставкалар, тарифтік ставкалар мен лауазымдық жалақылар бойынша есептелген нақты орындалған жұмыс үшін, оның ішінде өндірістік нәтижелер үшін еңбек ұжымы мүшелеріне сыйлықақылар, ынталандыру және өтемақы төлемдері, сондай-ақ ұйымның штатында жоқ қызметкерлерге азаматтық-құқықтық шарттар (соның ішінде еңбек шарты) бойынша жұмыстарды орындағаны үшін сыйақыға;

Қолданыстағы заңнамаға сәйкес еңбек ұжымы мүшелеріне жұмыс істемеген, бірақ төленетін уақыт үшін төленетін төлемдер (жасөспірімдерге жеңілдетілген сағаттар үшін төлем, бала емізетін аналардың жұмысындағы үзілістер, мемлекеттік және қоғамдық міндеттерді атқарған уақытына ақы төлеу және т.б., сыйақы төлеу) ұзақ қызметке, кезекті және қосымша мерекелерге);

Ұйым қабылдаған сыйлықақылар мен ынталандырулар жүйесіне сәйкес өндірістік қызметке байланысты сыйлықақы төлемдерінің барлық түрлері (оның ішінде ерекше маңызды өндірістік тапсырмаларды орындағаны үшін сыйлықақылар, жыл қорытындысы бойынша сыйақы және т.б.);

Шөл, сусыз және биік таулы аймақтарда жұмыс істегені үшін белгіленген коэффициенттер бойынша қолданыстағы заңнамаға сәйкес төлемдер, Қиыр Солтүстік және оған теңестірілген аудандардағы үздіксіз жұмыс өтілі үшін жалақыға үстемеақылар;

Бағаның өсуіне және кірісті индексациялауға байланысты жалақыны өтеу, сондай-ақ өтемақы төлемдеріұйымдармен еңбек қатынастарында болатын және бала туылғаннан бастап ол үш жасқа толғанға дейін (заңда көзделген шектерде) күтімі бойынша демалыста жүрген аналар;

Санитарлық-гигиеналық талаптарды, қалыпты еңбек жағдайларын және қауіпсіздік техникасын сақтауды қамтамасыз етуге байланысты шығындар;

Кадрларды даярлауға және қайта даярлауға, жұмыс күшін тартуға байланысты шығындар;

Мемлекеттік әлеуметтік сақтандыру мен зейнетақыға, міндетті медициналық сақтандыруға аударымдар; азаматтардың жекелеген санаттарын міндетті сақтандыру төлемдері;

Еңбек ұжымдарына қызмет көрсететін қоғамдық тамақтандыру кәсіпорындарына тегін берілетін үй-жайларды ұстауға байланысты шығындар.

Нақты өзіндік құнға мыналар да кіреді:

Зауыттың ішкі себептеріне байланысты тоқтап қалудан болатын шығындар;

Мүгедектікке байланысты жәрдемақы өндірістік жарақаттарсот шешімдері негізінде төленеді;

Ұйымдардың қайта құрылуына, қызметкерлер саны мен штатының қысқаруына байланысты ұйымдардан босатылатын қызметкерлерге төлемдер.

Өндіріс шығындарының бөлігі ретінде персоналға арналған шығындар қуаттылық бірлігіне және өнімді, жұмыстарды немесе қызметтерді өндірудегі өсімге есептелуі мүмкін, яғни персонал бірлігінің шығындары түрінде, олардың құны қолданыстағыларды дамыту жоспарларын жасау кезінде пайдаланылады. және жаңа ұйымдарды жобалау кезінде басқару жүйелерінің тиімділігін талдау үшін. Бірлік персонал шығындары қажеттілікті өлшейді қаржылық ресурстароперациялық ұйымды персоналмен қамтамасыз ету.

Олар өнімнің өзіндік құнына қосылмайды, бірақ ұйымның пайдасынан немесе еңбекақыға тікелей қатысы жоқ арнайы төлем көздерінен қаржыландырылады: арнайы мақсаттағы қорлар мен мақсатты кірістер есебінен сыйлықақылар; Материалдық көмек; тұрғын үй жағдайын жақсартуға, тұрғын үйді абаттандыруға берілетін пайызсыз несиелер; қызметкерлерге ұжымдық шартта қосымша көзделген демалыстарды төлеу (заңда көзделгеннен артық); зейнетақыға қосымша; зейнеткерлікке шыққан ардагерлерге біржолғы жәрдемақы; дивидендтер, пайыздар және т.б.

Персонал шығындарын зерттеу бойынша талдау жұмысы

Ұйымның персоналға арналған жалпы және бірлік шығындарынан басқа, персоналды пайдалану тиімділігін талдау үшін келесі көрсеткіштер де есептеледі:

Ұйымның жалпы табысының қандай бөлігі персоналға жұмсалатынын көрсететін сату көлеміндегі персонал шығындарының үлесі. Бұл көрсеткіш персоналға жұмсалған шығындардың жалпы құнын кезеңдегі сату көлеміне бөлу квиентасы ретінде есептеледі;

Бір қызметкердің құны. Бұл көрсеткіш кезеңдегі жалпы персонал шығындарын ұйымның жұмыскерлерінің санына бөлу арқылы есептеледі;

Өнімді сағаттың өзіндік құны, қызметкерлерге кететін шығындар тұрғысынан бір өнімді сағатқа ұйымның орта есеппен қанша жұмсайтынын көрсетеді. Бұл көрсеткіш персоналдың жалпы шығындарының кезеңдегі өнімді сағаттардың жалпы санына қатынасы ретінде есептеледі.

Персонал шығындарын зерттеу бойынша мақсатты талдау жұмыстарын жүргізу, оларды әртүрлі позициялардан қарастыру, олардың рөлін анықтау, оларды әртүрлі критерийлер бойынша жіктеу қызығушылық тудырады.

Жұмыс күшінің ұдайы өндіріс процесінің фазалары бойынша жіктелуіне сәйкес персонал шығындары білікті жұмыс күшін өндіруге, оны бөлуге және пайдалануға жатқызылады. Ұйымның жұмыс күшін өндіруге жұмсалатын шығындары өз кадрларын алумен, оқытумен, дамытумен байланысты. Жұмыс күшін бөлу шығындары жұмыс күшінің ұйымішілік қозғалысының масштабымен анықталады: трансферт өз қызметкерлеріқызметкерлерді сырттан тартатын басқа құрылымдық аумақтық шалғай бөлімшелерге (жол ақысы, жүк көтеру, күнделікті жәрдемақы және т.б.); Жұмыс күшін тұтыну шығындарында негізінен еңбекақы төлеу қорын, ынталандыру қорларынан төлемдер мен жеңілдіктерді, жұмыс күшінің өміршеңдігін қамтамасыз етуге байланысты шығындарды (медициналық көмекке, қауіпсіздік техникасына, әлеуметтік қызметтерт.б.), сондай-ақ әлеуметтік қорғау және әлеуметтік сақтандыру.

Персонал шығындарын оның ұйым үшін құны бойынша бағалау шығындардың екі тобы бойынша жүзеге асырылады: бастапқы және қалпына келтіру. Бастапқы шығындар (сатып алу шығындары) жұмысшыларды табу, сатып алу және алдын ала оқыту шығындарын қамтиды. Шығындардың нақты құрамы бағалау мақсаттарына және деректердің болуына байланысты.

Анықтама. Жұмысқа қабылдау және іріктеу шығындары – табысты (яғни ұйымға қабылданған) үміткерден алынатын барлық шығындар; жұмыс орнын қамтамасыз ету құны – жаңа қызметкерге жұмыс орнын дайындау және ұйымдастыру құны; бағдарлау және формальды оқыту шығындары - жұмыс орнында оқытудан айырмашылығы жұмысқа қабылдау алдындағы процедураларға арналған шығындар.

Оқытудың жанама шығындарына нұсқаушының және (немесе) басшының уақытының мүмкіншілік құны, жұмыс басындағы өзінің және онымен технологиялық байланысқан әріптестерінің нормамен салыстырғанда төмен өнімділігі жатады.

Анықтама. Қалпына келтіру шығындары (алмастыру шығындары) - қазіргі уақытта жұмыс істейтін қызметкерді сол функцияларды орындауға қабілетті басқа қызметкермен ауыстыруға қажетті ағымдағы шығындар.

Оларға жаңа маманды алу құны, оны оқыту (бағдарлау) және қызметкердің кетуіне байланысты шығындар кіреді. Күтімі бойынша шығындарға жұмыстан кететін қызметкерге төленетін тікелей төлемдер және ауыстыру туралы шешім қабылданған сәттен бастап қызметкердің және оның әріптестерінің еңбек өнімділігінің төмендеуін, ауыстыруды іздеу кезінде жұмыс орнындағы бос уақытқа байланысты жанама шығындарды қамтуы мүмкін.

Еңбек шығындарын мемлекет тұрғысынан бағалау негізінен шартты ақшалай түрдегі келесі шығыстарды есепке алуды қамтиды: халық шаруашылығы қызметкерлерінің еңбекақы қоры (соның ішінде заттай), қоғамдық тұтыну қорларынан жалпы білім беру және саяси дамуға жұмсалатын шығыстар. , алу және арттыру үшін кәсіби біліктілік, ауру кезіндегі төлемдер үшін, жалғызбасты аналар және басқалар.

Отандық ұйымдардың тәжірибесінде бір қызметкерге шаққандағы еңбек шығындарын есепке алу іс жүзінде жоқ болғандықтан (ұйымның қаражаты есебінен оқудан өткен және ұйым алдындағы шарттық міндеттемелерін бұзған қызметкер жұмсалған қаражатты өтеуге міндетті жағдайды қоспағанда) бойынша), талдау кезінде барлық персонал бойынша орташаланған көрсеткіштерді пайдалану қажет, мысалы, бір қызметкерге шаққандағы орташа шығындар, орташа еңбек өтілі.

Ұйым деңгейіндегі персонал шығындарының аналитикалық есептеулері өнімнің (жұмыстардың, қызметтердің) өзіндік құнына кіретін шығындарды және басқа көздерден қаржыландырылатын шығындарды есепке алуға дейін қысқарады. Бұл ретте қаржыландыру көзін таңдау ұйым үшін үлкен маңызға ие. Өзіндік құнға персонал шығындарын қосу өнімді өткізгеннен кейін олардың қайтарылуының кепілі болып табылады. Пайда есебінен қаржыландыру шұғыл мәселелерді шешуге емес, болашаққа бағытталған. Осылайша, қызметкерлерді оқыту мен біліктілігін арттырудан түскен пайдадан қаржыландыру болашақта ұйымның біліктілігі жоғары жұмыс күшінен түсетін табысын арттыруға мүмкіндік береді.

Мақсатқа сәйкес ұйымның персоналға арналған барлық шығындары әдетте негізгі және қосымша болып бөлінеді. Негізгі шығындарға жұмыс нәтижесі бойынша төлем кіреді; қосымша шығындар – тұрғын үйге, жеңілдіктерге, медициналық қызмет көрсетуге, біліктілігін арттыруға және т.б.Кадрлық саясатты талдау және әзірлеу барысында кадрлық шығындарды міндетті және факультативтік (әлеуметтік) деп бөлу кезінде басымдықтарды дұрыс белгілеудің маңызы зор; мұнда факультативтік шығындар үлкен мәнге ие, өйткені оларды реттеу арқылы ұйым түпкілікті өндірістік нәтиженің өсуін қамтамасыз ете отырып, өз мақсаттарына сәйкес қызметкерлердің мінез-құлқына әсер ету мүмкіндігін алады.

Шығындарды азайту мүмкіндігі мен мақсаттылығы бойынша жіктеу көптеген персонал шығындарының өзіндік құнға кіретін ағымдағы шығындар түрінде бола отырып, тұрақты үнемдеуді талап ететіндігімен түсіндіріледі.

Персонал шығындарын олардың шыққан жерлеріне бөлу өте маңызды, өйткені ол персонал үшін жауапкершілікті нақты бөлу мүмкіндігімен, персоналды басқару саласындағы одан әрі әрекеттер үшін қажетті және сенімді ақпаратты алу мүмкіндігімен байланысты.

Ұйымның барлық персонал шығындары келесі шаралар арқылы басқарылады.

Персонал санын реттеу: қызметкерлер санын шектеу; еңбек шартын тоқтату; белсенді жұмыстан босату.

Қолма-қол ақша төлемдерін реттеу: тарифтерден асатын төлемдерді тоқтату; тарифтік емес төлемдер бойынша тарифтердің көтерілуін қайта есептеу; ішкі әлеуметтік қамсыздандыру қорларын түзету.

Жалпы шығындарды талдау және оларды азайту жолдары.

Тиімділікті арттыру және нәтижелер мен шығындарды теңестіру: аз қызметкерлермен бірдей нәтижелер; бірдей қызметкерлер санымен жақсы нәтиже.

Кадрлық аудит

Персонал аудиті – қаржылық-экономикалық аудитпен қатар ұйымның кадрлық әлеуетінің оның мақсаттары мен даму стратегиясына сәйкестігін анықтауға мүмкіндік беретін ұйымның кадрлық әлеуетіне консультациялық қолдау көрсету, аналитикалық бағалау және тәуелсіз сараптау жүйесі; ұйымның персоналы мен басқару құрылымдары қызметінің қолданыстағы нормативтік құқықтық базаға сәйкестігі; ұйымның, оның басшылығының, жекелеген құрылымдық бөлімшелердің персоналының алдында тұрған мәселелерді шешудегі кадрлық жұмыстың тиімділігі; ұйымда туындайтын әлеуметтік мәселелердің (тәуекелдердің) себептері және оларды шешудің немесе олардың теріс әсерін азайтудың ықтимал жолдары. Кадрлық аудит ұйымдық және кадрлық аудиттің бөлігі болып табылады, ол талдауды да қамтиды кадрлық процестержәне ұйымның құрылымы.

Аудиттің мақсаттары мен принциптері

Персонал аудитінің негізгі, ғаламдық мақсаты – ұйымның табыстылығын қамтамасыз ететін маңызды факторлардың бірі ретінде персонал қызметінің тиімділігі мен өнімділігін бағалау.

Басқару тәжірибесінде персонал аудиті, бір жағынан, қаржылық немесе бухгалтерлік аудит сияқты бақылау әдісі болса, екінші жағынан, еңбек қатынастары саласында туындайтын белгілі бір мәселені шешуге мүмкіндік беретін басқару құралы болып табылады. .

Кадрлық аудит кез келген үшін жалпы қабылданған негізінде жүзеге асырылады аудитпринциптері: кәсібилік, тәуелсіздік, сенімділік, адалдық пен объективтілік, халықаралық құқықпен салыстыру.

Аудиттің тәуелсіздігі сияқты принцип негізінен ұйым басшылығынан тәуелсіз сыртқы аудиторларға тән.

Кадрлық аудиттің объектісі ұйымның еңбек ұжымы, оның әр түрлі аспектілері болып табылады өндірістік қызмет, ұйымдағы персоналды басқарудың принциптері мен әдістері. Кадр саласындағы аудит келесі бағыттар бойынша жүргізілуі керек:

Ұйымның кадрлық әлеуетін, персоналдың сапалық және сандық сипаттамаларын бағалау;

Кадрлық процестер мен басқару процедураларының диагностикасы, олардың тиімділігін бағалау.

Анықтама. Адам ресурстарының аудитінің мақсаты – ұйымның жұмыс істеуі мен дамуы үшін қажетті және жеткілікті адам ресурстарының бар-жоғын анықтау; персонал тиімді және таңдалған стратегияға сәйкес жұмыс істей алады ма. Ол үшін қызметкерлердің нақты құрамын, сондай-ақ персоналдың өзіндік ерекшеліктерін, қызметкерлер арасында кәсіби маңызды қасиеттер мен сипаттамалардың болуын бағалау қажет.

Адам ресурстарын бағалау мыналарды қамтуы керек:

Жұмысшылардың жасына, біліміне, жынысына және басқа белгілеріне, табиғи тозуына және ұйымға сәйкестігіне қарай еңбекақы төлеу қорын талдау;

Жалпы және басқару деңгейлері бойынша кадрлармен қамтамасыз ету деңгейін бағалау, оның ішінде технологиялық процесті кадрлық қамтамасыз етуді бағалау;

Персоналдың білім және кәсіптік біліктілік деңгейінің, олардың дайындық дәрежесінің өндірістік қызмет талаптарына сәйкестігін бағалау;

Персонал құрылымының технология талаптарына және жұмыс классификаторына сәйкестігін талдау;

Жұмыс уақытын пайдалану деректерін тексеру және талдау;

Кадрлардың тұрақсыздығы мен жұмысқа келмеуін бағалау, жұмыс күші қозғалысының формаларын, динамикасын, себептерін зерттеу, ұйым ішіндегі қозғалыс ағындарын, еңбек тәртібінің жағдайын талдау;

Біліктілігі төмен және біліктілігі төмен жұмыста, ауыр қол еңбегінде жұмыс істейтін жұмысшылар санын динамикалық түрде анықтау;

Еңбек қызметінің әлеуметтік аспектілерін зерттеу (еңбек мотивациясы, кәсіби және біліктілік өсімі, отбасы жағдайы, тұрғын үй және т.б.);

Санитарлық-гигиеналық өндірістік және тұрмыстық жағдайлардың деңгейі (жұмыс орындарының, айырбастау орындарының, қоғамдық тамақтану орындарының жағдайы) мәліметтерді жинау және талдау;

Ұйым персоналының басқарушылық, инновациялық әлеуетін, олардың оқуға қабілеттілігін диагностикалау.

Аудит опциялары

Аудит барысында ұсыныстарды әзірлеу және негіздеу үшін персоналдың сандық және сапалық сипаттамалары ғана емес, сонымен қатар ұйымның мүдделеріне қол жеткізілетін персоналды басқару функцияларының бүкіл кешені зерттелуі керек.

Аудит жүргізуде және негізделген шешімдер қабылдауда маңызды әдістемелік рөлді персонал саласындағы мониторинг – мерзімді жинақтау, жалпылау және талдаудың ғылыми негізделген жүйесі атқарады. персонал туралы ақпаратжәне ұйым басшылығының стратегиялық және тактикалық шешімдер қабылдау үшін алынған мәліметтерді ұсынуы.

Персонал аудитін жүргізу үшін пайдаланылатын ақпараттың негізгі көздері еңбекті басқару саласындағы заңдар мен нормативтік актілер және еңбек қатынастары, ұйымның еңбек көрсеткіштері, қызметкерлерді сұрау және әңгімелесу нәтижелері.

Персоналды тексеру объектісінің және міндеттерінің күрделілігі мен жан-жақтылығы тестілеу мен талдаудың әртүрлі әдістемелік құралдарын қолдануды талап етеді, оларды үш негізгі әдістер тобына бөлуге болады:

1) құжаттама мен есептілікті тексеруді, ұйым мен оның персоналының тиімділігін көрсететін еңбек көрсеткіштерін талдауды көздейтін ұйымдастырушылық-талдамалық. Сонымен бірге, бастап жалпы саныеңбек көрсеткіштері, ұйымның тиімділігіне (рентабельділігіне) көбірек әсер ететіндерін ғана бөліп көрсету керек, олардың ішінде жұмыс күшін пайдалану көрсеткіштері, жұмыс уақыты, еңбек сапасы, еңбек өнімділігі, жалақы және т.б. Бұл ақпарат көздері болып табылады. ұйымның құжаттамасы мен есеп беруі, соның ішінде баланс еңбек ресурстарыұйымдар, лауазымдық нұсқаулықтар мен техникалық шарттар, лауазымдық нұсқаулықтар, жұмысқа қабылдауға, жұмыстан босатуға, кадрларды даярлауға және қайта даярлауға жұмсалған шығындар туралы деректер, бос лауазымдарға (жұмыс орындарына) үміткерлердің сауалнамасы мен тестілері, кәсіптік аурушаңдық деңгейі, өндірістік жарақаттану, айналым және т.б.;

2) тәуелсіз социологиялық сауалнамалар, сауалнамалар, жеке және ұжымдық әңгімелесу, қызметкерлермен сұхбат жүргізуден тұратын әлеуметтік-психологиялық әдістер. әртүрлі деңгейлержәне санаттар. Бұл әдістер тобы жұмысқа қанағаттануды, жұмысқа деген көзқарасты, ұжымдағы қарым-қатынасты, жұмысқа мотивацияны, менеджменттің тиімділігін және еңбекақы мен сыйақы жүйесін және т.б. бағалау үшін ең тиімді болып табылады;

3) экономикалық әдістер, ұйымның экономикалық және әлеуметтік көрсеткіштерін заңды түрде белгіленген нормалар мен стандарттармен немесе саладағы (ұқсас ұйымдар тобы) орташа немесе ең жақсы көрсеткіштермен салыстыру арқылы мыналарды бағалауға мүмкіндік береді: ұйымның еңбек нарығындағы бәсекеге қабілеттілігін; персоналды басқару қызметтерінің жұмыс істеуінің тиімділігі; персонал аудитінің өзінің тиімділігі.

Аудит түрлері

Аудитті жүзеге асыру жұмысты төрт кезеңге бөлуді көздейді.

Үстінде дайындық кезеңіжүргізілді: аудит жүргізу идеясын ресімдеу, оның мақсаттарын, ұйым үшін күтілетін тиімділікті анықтау; аудитті ұйымдастыру үшін персоналды таңдау (ұйымның ішінде немесе одан тыс), қажет болған жағдайда оны оқыту; орындау мерзімдері, тапсырмалар, орындаушылар мен аудитке қатысушылар, брифинг орындаушылар мен қатысушыларды белгілейтін ішкі құжатты (бұйрық, өкім) әзірлеу; талданатын ақпаратты жинау, беру және қарау жоспарын әзірлеу.

Ақпаратты жинау, құжаттаманы және есептілікті тексеру, персоналды бақылау, бақылау, сауалнамалар, сауалнамалар, қызметкерлермен әңгімелесу, статистикалық мәліметтерді алдын ала өңдеу, бухгалтерлік есеп және басқа да ақпараттарды құрастыру сатысында. Статистикалық және басқа да көрсеткіштерді жинақтау, сақтау және өңдеу үшін компьютерлік техника мен заманауи ақпараттық технологиялар пайдаланылса, талдау тұрғысынан анағұрлым қолжетімді және мағыналы болатынын ескеру қажет.

Ақпаратты өңдеу және талдау сатысында тексеру барысында алынған ақпарат кестелер, диаграммалар, диаграммалар, графиктер және бағалауға ыңғайлы мәліметтерді ұсынудың басқа да нысандары түрінде өңделеді және ресімделеді және компьютерге енгізіледі; сол кезеңде әзірленген алгоритмге сәйкес персонал қызметі туралы деректерді талдау және бағалау ұқсас ерекше табысты ұйымдармен салыстыру, ғылыми негізделген нормалар мен стандарттар, әдістерді қолдану арқылы жүзеге асырылады. әріптестік шолу, ҚҚА және т.б.

Үстінде соңғы кезең- бағалау нәтижелерін, қорытындылар мен ұсыныстарды қорытындылау және ұсыну кезеңі - қорытынды материалды, оның ішінде, әдетте, аудит нәтижелері туралы есеп беруді дайындау. Есепте персоналды басқаруды жетілдірудің әртүрлі жолдары қарастырылуы мүмкін, соның ішінде жаңа технологияларды (ақпарат, кеңсе, телекоммуникациялар) енгізу, қолданыстағы басқару процедураларын өзгерту бойынша ұсыныстарды тұжырымдау, құжаттаманы жетілдіру, түсіндіру. Осы кезеңде персонал аудитінің тиімділігі бағаланады, ол ең алдымен кадр жұмысын ұйымдастыруды ұтымды ету, сондай-ақ аудит нәтижелері бойынша әзірленген шаралардың әлеуметтік-экономикалық және әлеуметтік-психологиялық тиімділігінен тұрады. әрекеттерді жақсарту кадр қызметіұйымдар.

Осылайша, персоналдың аудиті, әсіресе нарықтық экономика жағдайында, ұйым персоналының тиімділігі мен өнімділігін арттырудың ішкі ұйымдық резервтерін анықтау арқылы ұйымның табыстылығын арттыруға мүмкіндік береді.

К.Либерман

Журналдың бас редакторы

Басып шығаруға қол қойылды 10.10.2013 ж

• Корпоративтік мәдениет

Түйінді сөздер:

1 -1