Көбінесе ұйым қызметінің басында қойылған мақсаттарға қол жеткізіледі немесе қойылған міндеттердің басымдығы қызметтің сыртқы және ішкі жағдайларына байланысты өзгереді. Содан кейін ескі жоспарларды кейіннен түзету немесе жаңаларын әзірлеу арқылы қызметтің жаңа бағыттарын қайта қарау немесе тұжырымдау қажеттілігі туындайды.

1. Мақсат қою

Бұл ретте үш негізгі қағиданы ұстану керек:

1) Ұйым қызметкерлерінің әртүрлі түсіндірмелерін болдырмау үшін мақсат бір мәнді анықталуы керек;

2) Ұйымның қолда бар ресурстарымен мақсатқа жетуге болады;

3) Мақсат қызметкерлерге түсінікті болуы керек, әйтпесе ол өзінің маңыздылығын жоғалтады және ұйымның бүкіл қызметіне кері әсер етуі мүмкін демагогия бөліміне түседі.

Бұл қағидалар жаңалық емес және адамзаттың іс-әрекетті ұйымдастыру саласында жинақтаған білімдеріне негізделген. Ұйым басшылығының өз ұйымына тым үлкен мақсаттар тізбесін қоймау үшін жеткілікті білімі мен практикалық тәжірибесі болуы керек. Негізгі іс-әрекеттердің кең таралуы қызметкерлерді адастыруы мүмкін, ал сәйкессіздіктер оларды бас тартуға мәжбүр етеді. Ұйымның клиенттері және оның өнімдерін (қызметтерін) тұтынушылар да негізсіз, тіпті қажетсіз қақтығыстар туындамас үшін қызметтің негізгі мақсаттарын білуі керек (мысалы, банк немесе сауда ұйымыөздерінің пайдакүнемдік мүдделері туралы үндемей, тек тұтынушылардың қажеттіліктерін жоғары деңгейде қанағаттандыруға ұмтылатынын мәлімдейді). Жағдайларда нарықтық экономика(Алтын бұзау ғибадатханаға қойылғанда) шын ниетіңізді білдіруде ұялудың қажеті жоқ, мұны ақыл-есі дұрыс адамдардың ешқайсысы айыптамайды. Тек ниет білдіру формасы тұтынушылардың және ұйым қызметінің ерекшеліктерін ескере отырып дұрыс болуы керек.

2. Стратегияны әзірлеу

1) Ұйымның талаптары мен мүмкіндіктеріне сәйкестігі

Ұзақ кезеңге арналған іс-шараларды жоспарлау бағыты бойынша әрқашан сәйкес келмейтін екі даму векторының үйлесімін талап етеді: сыртқы талаптар (уақыт, сән, салалық стандарттар және реттеуші органдар) және ұйымның мүмкіндіктері (жоспарлау кезінде қол жетімді және жоспарлауда күтілетін). кезең). Мұндай әртүрлілікті жоспар деп аталатын біртұтас тұтастыққа қалай байланыстыруға болады?

Алдымен, ұйымның қызметін құжаттайтын барлық сыртқы талаптарды бірыңғай дерекқорға жинап, оны ұйымға қолжетімді мүмкіндіктер тізімімен салыстырған жөн. Көбінесе қарапайым кесте түріндегі мұндай салыстыру сыртқы талаптарды қанағаттандыру үшін ұйымның ресурстарын бөлудің нақты көрінісін береді. Карталау кестесіндегі олқылықтарды жою үшін жетіспейтін ресурстар (персонал, қондырғылар немесе материалдар) жоспарлау процесінде қарастырылатын негізгі мәселелерге айналады. Барлық сыртқы талаптар тиісті ресурстарды алғаннан кейін қалған артығы да қашан талқыланады ұзақ мерзімді жоспарлау(бизнестің пайдасына қалай және нені жұмсау керек).

2) Қызметтер мен құрылымдарды дамытудың негізгі нұсқаулары

Нарықтық экономика өмір сүру мен дамудың негізгі талабын белгілейді заманауи ұйым: қызметтен түсетін пайда (кіріс). Бұл талап жасырын түрде, сондай-ақ қолданылады бюджеттік ұйымдар, өйткені бюджеттің өз үлесін алу «еркін» жүзумен айналысатын ұйым үшін бірдей пайдаға тең. Жоспарлау кезінде неге назар аудару керек? Қазіргі заманғы экономикалық теориялар(және ескілері де) пайданы ұлғайту (кіріс немесе бюджет үлесі) бар шығындарды қысқарту, өнімділікті арттыру және жаңа нарықтарды дамыту арқылы қол жеткізуге болады деп санайды. Осы талаптар негізінде әзірленуі тиіс қызметтің негізгі бағыттарын қарастырыңыз.

A) Шығындарды немесе өндіріс шығындарын азайту. Мұны барлық бөлімшелердің үнемді жұмыс режимін енгізу арқылы жасауға болады; ресурстар мен оларды пайдалануды есепке алу әдістерінің рөлін арттыру; тиімсіз қызметкерлерді қысқарту; қатаң бақылау арқылы еңбек өнімділігі мен сапасын арттыру.

B) Өнімділік пен тиімділікті арттыру. Бұл ретте тиімділік пен өнімділік тәуелді болатын параметрлер мен факторларды ескеру қажет. Өндіріс немесе сауда, қаржылық немесе білім беру салаларында мұндай факторларға мыналар жатады: жаңартуды немесе өзгертуді қажет ететін жабдық; енгізілетін жаңа технологиялар; өзгертуді немесе қайта даярлауды қажет ететін персонал. Өнімділікке айтарлықтай әсер ететін параметрлерге мыналарды жатқызуға болады: ұжымдағы моральдық климат, әлеуметтік-тұрмыстық жағдайлар, ұйымның өзінің әлеуметтік мәні.

C) Тауарлар немесе қызметтердің жаңа нарықтарының дамуы. Ол үшін жұмыстың жаңа әдістері мен жаңа технологияларды қолдану қажет және бұл жерде мыналар маңызды рөл атқарады: жаңа техника; жаңа технологияларды енгізе алатын немесе жаңа жұмыс әдістерін ұсына алатын мамандар.

Жоспарлау жұмыстарының мұндай көлемін бір адам көтере алмайды, сондықтан басшы қолда бар негізгі ресурсты: ұйымның қызметінде әрқашан басты рөл атқаратын персоналды пайдалануы керек.

Қазіргі заманғы ұйым әдетте жоспарлау үшін қажетті ақпаратты жинауға және оны алғашқы өңдеуді жүзеге асыруға қабілетті мамандар жұмыс істейтін көптеген бөлімдерді қамтиды. Менеджер қарапайым кесте құрастыра алады, оның негізінде алдымен дамудың негізгі бағыттарын таңдауға қажетті ақпаратты жинай аласыз, содан кейін олардың жұмысының ерекшеліктерін ескере отырып, бағыныштыларға тапсырмаларды тарата аласыз.

Жоспарлау іс-әрекетіне қойылатын негізгі талаптар	Қажетті ақпаратты жинау және өңдеу тапсырмалары	Берілген тапсырмаларды орындауға қабілетті бөлімшелер
1. Шығындар мен шығындарды азайту	Шығындардың тізбесін анықтау, олардың қысқаруы үнемдеуге мүмкіндік береді материалдық ресурстар	Бухгалтерлік есеп (жоспарлау-экономикалық бөлім, негізгі қорлар мен материалдарды есепке алу бөлімі, бюджеттеу бөлімі және т.б.) Техникалық менеджмент (энергетика бөлімі, техникалық қамтамасыз ету бөлімі – жүйелік талдаушылар)
	Лауазымдар мен мамандықтардың тізбесін анықтау, олардың қысқаруы еңбекақы төлеу қоры бойынша шығындарды үнемдеуге мүмкіндік береді	Адам ресурстары (адам ресурстары бөлімі) Әкімшілік менеджмент (бюджет бөлімі, іскерлік барлау)
	Бақылау деңгейін жоғарылату бойынша шаралар тізбесін анықтау, нәтижесінде өнімділікті арттыру және шығындарды азайту	Әкімшілік (кадр бөлімі) бөлім басшылары (бөлімшелер немесе қызметті оңтайландыру бойынша мамандар – талдаушылар, әдіскерлер)
2. Өнімділік пен тиімділікті арттыру	Қолданыстағы процестер мен технологиялардың өнімділігі мен тиімділігін арттыру әдістерінің тізімін анықтау	Даму бөлімі (маркетинг бөлімі, ақпараттық технологиялар мамандары, бизнес-аналитиктер)
	Еңбек өнімділігін және өндіріс тиімділігін арттыруға мүмкіндік беретін жаңа технологиялар тізімін анықтау	Даму бөлімі (IT мамандары, маркетологтар) Техникалық менеджмент (жүйелік талдаушылар, IT мамандары)
	Қайта даярлауды қажет ететін немесе жаңа технологияларды енгізу үшін қажетті мамандықтардың тізбесін анықтау	Даму бөлімі Жеке құрам менеджменті бөлім басшылары
3. Тауарлар мен қызметтердің жаңа нарықтарын дамыту	Жаңа жабдықтарды, материалдарды сатып алуға және жаңа технологияларды енгізуге арналған тізбені, көлемін және шығындарын анықтау	Бухгалтерлік есеп Даму бөлімі Логистика бөлімі
	Қызметтің жаңа бағыттарын ескере отырып, ұйымның құрылымын өзгерту жобасын әзірлеу	Даму бөлімі (маркетинг бөлімі) бөлім басшылары
	Ұйымның жаңа штатын әзірлеу, жаңа мамандардың тізімін немесе қайта даярлауға (біліктілікті арттыруға) жіберілгендердің тізімін жасау	Әкімшілік басқару бөлім басшылары

Осындай кестені пайдалана отырып, менеджер қысқа мерзімде және қажетті мөлшерде ұйымның қызметін дамыту стратегиясын әзірлеуге қажетті мәліметтерді ала алады. Қажет болған жағдайда, стратегиялық жоспарды ұйым ішінде ақпарат жинаудың бірдей механизмі арқылы жылдам түзетуге болады. Ақпаратты өңдеуді арнайы бөлімше (әзірлеу бөлімі немесе маркетинг бөлімі) жүргізе алады. Персонал жұмысының тиімділігі менеджердің негізгі функциясын құрайтын дұрыс қойылған міндеттер мен рөлдердің бөлінуіне байланысты.

3) Жоспар нысандары

Сонымен, стратегиялық жоспарды әзірлеуге негіз болатын деректер жиналды. Жоспарды қалай құру керек, оған қолжетімді ресурстар тізімінен және бұрынғы табыстар тізімінен басқа нені қамту керек?

Мұнда да кесте бар:

Дамудың негізгі бағыттары (мақсаттары мен міндеттері),

Бағыттар бойынша бөлінген ресурстар мен қорлар (қаржыландыру көздерін көрсете отырып),

Мақсаттарға (міндеттерге) жету үшін күтілетін терминдер.

Дамудың негізгі бағыттары	Қажетті ресурстар мен құралдар		Іске асыру мерзімі	Орындаушы
	Қол жетімді	Қосымша
1. Өнімнің саны мен сапасын арттыру	Өндірісті дамыту (кеңейту өндірістік базасы, персонал санының ұлғаюы)	Өндірісті дамытуға банктік несие	1 жылдан 5 жылға дейін	Өндірістік цех (өнім) Бухгалтерлік есеп (есептеу және несие) МТС бөлімі (шикізаттарды, жабдықтарды және шығыс материалдарын сатып алу) Адам ресурстары бөлімі (жұмысқа қабылдау, қайта даярлау) Бөлім техникалық бақылау(өнім сапасы) Жоспарлау-экономикалық бөлімі
	Қойма қоры (өсу)	Жаңа шикізат және жабдықтау көздері		Бухгалтерлік есеп МТС бөлімі
	Өндіріс пен өнім сапасын бақылауды дамыту	Бақылаудың жаңа құралдары мен әдістері		Техникалық бақылау бөлімі Ақпараттық-техникалық бөлім
	Инфрақұрылымды дамыту (энергия, үй-жайлар, жабдықтар)	Жаңа технологиялар мен жабдықтар		Ақпараттық-техникалық бөлім Жоспарлау-экономикалық бөлімі МТС бөлімі
	Әлеуметтік саланың дамуы	Тиісті ұйымдармен және уәкілетті органдармен ынтымақтастық		Жоспарлау-экономикалық бөлімі Кадрлар бөлімі
2. Өнімнің (қызметтердің) жаңа түрлерін әзірлеу
3.

Стратегиялық жоспардың өзі әдетте бірнеше негізгі бөлімдерден тұрады:

1) қысқаша сипаттама өнер жағдайыұйымның құрылымы мен қызметі. Бұл ұйымның өзі нені көрсететіні және оның тауарлар мен қызметтер нарығында қандай орын алатыны туралы нақты түсінікке ие болу үшін қажет;

2) құрылымы мен қызметін дамытудың негізгі бағыттары. Бұл бөлім береді қысқаша тұжырымұйым болашақта не істей алады (бола алады), қандай нысанда және не үшін. Мұнда нарықтағы позицияларды нығайту немесе жаңа нарықтық «тауашаларды» дамыту мақсатында қызметті кеңейту мәселелері қарастырылуы мүмкін; байланысты ұйымдармен интеграция (ынтымақтасу) мәселелері; қызметті қайта профильдеу немесе ұйымдық реинжиниринг мәселелері (тіркеу нысанын өзгерту) және т.б.;

3) нақты мерзімдерді және оларға қол жеткізу үшін қажетті құралдар мен ресурстарды көрсете отырып, қойылған міндеттер мен мақсаттар. Мұнда алдыңғы бөлімде жинақталған мүмкіндіктерден бірінші бөлімде сипатталған қолда бар ресурстар мен құралдар негізінде жүзеге асырылуы мүмкін мүмкіндіктер таңдалады;

4) форс-мажорлық жағдайлар кезінде ұйымның өзін сақтауға бағытталған шараларды көздейтін "төтенше жағдай" бөлімі. Бұл бөлімде ұйымның қолайсыз жағдайлар кезеңінде (сыртқы және ішкі, өйткені қателіктер мен қате есептеулерден ешкім иммунитеті жоқ) өмір сүру үшін қолда бар ресурстар мен қабілеттерді сақтауға бағытталған әрекеттердің ең аз тізімін қамтуы керек.

Сапа жоспарын құру үшін жоғарыда аталған бөлімдерді толтыру үшін ақпарат жинаудың барлық мүмкіндіктерін пайдалану қажет, олардың бірі барлық персоналға сауалнама жүргізу (сауалнама түрінде немесе кеңейту/жаңарту бойынша ұсыныстардың қарапайым жинағы түрінде). әрекеттер). Бұл сізге пайдалануға мүмкіндік береді адам факторымаксималды тиімділікпен және кез келген ұйымдасқан қызметтің негізі болып табылатын адамдардың пікірлерімен санасуға қабілетті басшылықтың беделін нығайту.

3. Тактиканы құрастыру

Жалпы ұйымдық жоспарлау бөлім басшыларынан ақпарат алатын бірінші басшының құзыреті. Сонымен бірге ұйым құрылымының негізін құрайтын бөлімдер мен топтарға әсер ететін нақты бөлшектер мен өзгерістерді есепке алу қиын және тиімсіз. Стратегиялық жоспарлау орта буын басшылары жасай алатын ойлар мен жоспарларға негізделуі керек. Жоспарлау тиімділігін арттыру үшін деректерді жинауды біріктіретін төменнен жоғары жоспарлау әдістерін қолдануға болады стратегиялық жоспарлауәрбір бөлімшеге жеке алдын ала жоспарлар жинағымен. Ол үшін ақпарат жинауды және бірлік деңгейінде бастапқы жоспарлауды біріктіретін матрицалық кестені пайдалануға болады.

Матрицаға нені қосу керектігін қарастырайық, ол кейіннен жедел өңдеуге мүмкіндік береді, ол бөлімдер арасындағы өзара әрекеттестіктің бірізділігін арттырады және ақпарат жинауды біріктіреді. Мұндай матрицалық кестені әзірлеуді функцияларын қамтитын мамандар жақсы жасайды тұрақты жұмысақпаратты жинау және өңдеу үшін: маркетологтар, аналитиктер және IT мамандары. Егер ұйымның даму мәселелерімен айналысатын бөлімшесі болса, олардың қолында «карточкалар» болады. Біз мұндай матрицаны құру кезінде ескеру қажет негізгі параметрлерді ғана ұсынамыз.

1) Бөлім деңгейінде егжей-тегжейлі

Әрбір бөлім басшысы қажетті ақпаратты өз бетінше жинай алмайды және өз бөлімшесінің даму жоспарын жасай алмайды, кейде бұл үлкен жұмыс жүктемесіне немесе жеке ерекшеліктеріне байланысты. Бөлім басшысы бір матрицаны пайдалана отырып, қарамағындағы мамандардың қайсысы қажетті ақпаратты бере алатынын немесе қажетті ақпаратты іздей алатынын жылдам шеше алады. Матрица алынған ақпарат негізінде бөлімшенің бүгінгі алдында тұрған міндеттерін және болашақта бөлімшенің алдында тұрған міндеттерді ескере отырып толтырылады, егер даму жоспарында елеулі өзгерістер. Сондықтан бөлімше басшысы негізгі матрицаны қызметтің ерекшеліктерін ескере отырып, оған түзетулер енгізе отырып, пайдалана алады. Бөлімше қызметкерлері үшін матрицаны қысқартуға немесе кеңейтуге болады, бірақ негізгі құрылымды сақтау басшыға бағыныштылардың деректерін бастапқы өңдеуді жүзеге асыруға және ұйым басшылығына беру үшін жиынтық деректермен матрицаны толтыруға мүмкіндік береді. . Ұйым басшылығымен толықтырылған және бекіткен бөлімшеге арналған жиынтық матрицасы басшыға жақын арада (1-3 жыл) бөлімшенің дамуының тактикалық жоспарын құруға мүмкіндік береді, ол ескеріледі. қажетті өзгерістер (құрылымдық, ресурстық және технологиялық). Жетекші мұндай жоспарды қол астындағыларға қол жетімді нысанда жеткізе алады (мәтіндік материал жергілікті желінемесе ақпараттық тақтада қағаз түрінде). Бұл барлық қызметкерлерге даму перспективаларын бағалауға және жоспарлауға (бірлік матрицасын толтыру кезінде) салынған жұмысының өзектілігін растауға мүмкіндік береді.

2) Жоспарлардың ресурстық сыйымдылығы

Пафос пен пессимизмге жол бермей, бөлімше бастығының іс-шараларын жоспарлау кезінде нені ескеру керек? Ол ең алдымен бағыныштылардың жоспарлы тапсырмаларды орындауда сұранысқа ие болатын қабілеттері мен мүмкіндіктерін ескеруі керек. Бөлімше қызмет аясын кеңейтуді, жаңа әдістерді меңгеруді және жаңа технологияларды меңгеруді жоспарласа, қарамағындағылардың қайсысы жаңа міндеттерге төтеп бере алатынын, кімдерді оқыту (қайта даярлау, біліктілігін арттыру) бойынша оқыту керек екенін елестету қажет. жоспарды іске асыру басталғанға дейін қалған уақыт және қандай жаңа мамандар қажет болады.

Екіншіден, менеджер қандай материалды анықтауы керек қаржылық ресурстаржоспарда белгіленген мақсаттарға жету үшін қажет. Бұл міндетті түрде қолда бар деректерге негізделген болжамды есептеулерді талап етеді, оларды өздігінен іздеуге немесе іздеуге басқа бөлімшелердің мамандарын тартуға тура келеді.

Соңында, менеджер жаңа тапсырмаларды орындауға және басымдықтарды белгілеуге қажетті уақыт аралығын бағалауы керек. Жоспарланған күндер кейінірек қажет болатын күннен айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін, сондықтан жоспарға шағын маржамен уақыт аралығын қосу керек. Жоспарды жүзеге асырған кезде оны ұзартқаннан гөрі мерзімін қысқарту оңайырақ. Бұл белгіленген мерзімде жоспарды орындамау тәуекелдерін азайтады, басқа бөлімдердің жоспарларымен және ұйымның жалпы жоспарымен сәйкессіздіктердің туындауын азайтады. Сондай-ақ белгілі бір уақыт аралығымен әзірленген және бекітілген матрицадағы бөлімшенің жоспарын орындау барысында түзетулер енгізу ыңғайлы болады.

3) Жоспарларды орындау нысаны

Бөлек бөлімшенің жоспарын орындау формасы бірдей жалпы жоспарұйымдастыру, қызметтің дамуының негізгі бағыттарын ескеретін жалпы процестермен байланысты бөлімдердің және бүкіл ұйымның матрицаларына қатты тәуелді. Әр қызметкер үшін жеке жоспар жасағаннан гөрі, нұсқаулықтар (ұсынымдар) деңгейіне дейін егжей-тегжейлі баяндау және бағыныстылар үшін жоспарлы тапсырмаларды матрица негізінде бөлу оңайырақ. .

Бөлімшенің (өндірістік цех) дамуының негізгі бағыттары	Қажетті ресурстар мен құралдар		Іске асыру мерзімі	Орындаушы
	Қол жетімді	Қосымша
1. Өнім санын көбейту (2-3 есе)	Қорлардың көбеюі Қосалқы бөлшектер мен шығын материалдарының санын көбейту	Жабдықтарды, жабдықтарды сатып алуға және қызметкерлердің жалақысына банктік несие	Жыл сайын	Бухгалтерлік есеп МТС бөлімі Өндірістік цех (алдын ала есептеулер, сұраныстар)
	Жабдық паркін кеңейту немесе 2-3 ауысымдық жұмысқа көшу			Бухгалтерлік есеп МТС бөлімі Өндірістік цех (өтінімдер, көп ауысымды жұмыстарды негіздеу)
	Кадрларды көбейту, қайта даярлау			Кадрлар бөлімі Өндірістік цех (біліктілікті арттыру бағыты)
	Жұмыс кестесін және штаттық құрылымды дайындау		Жыл сайын	Өндірістік цех (цех бастығы, орынбасары)
2. Өнім сапасын жақсарту	Өндіріс пен жабдықты бақылаудың жаңа әдістерін енгізу	Даму қоры Банктік несие		Өндіріс орны Ақпараттық-техникалық бөлім
	Сапаны бақылаудың жаңа әдістері мен жабдықтарын енгізу			Өндіріс орны Ақпараттық-техникалық бөлім
	Мамандарды қайта даярлау			Кадрлар бөлімі
	Нормативтік-техникалық құжаттамадағы өзгерістер		жыл сайын	Өндіріс орны Ақпараттық-техникалық бөлім

Бөлімше бойынша жоспар әрбір қызметкердің қызметін ескере отырып, үлкен моральдық-этикалық жүкті де жүктейді, ұжымды біріктіруге, қызметкерлердің белсенділігін арттыруға, олардың ұйым қызметіндегі маңыздылығын сезінуге қызмет етеді.

4. Факторлар бойынша қызметтің сипаттамаларын есепке алу

Стратегиялық және тактикалық жоспарлауда ұйымның қызметіне әсер ететін факторлардың негізгі үш тобын ескеру қажет.

1) Сыртқы факторлар

Кімге сыртқы факторларжатқызуға болады:
- елдің және аймақтың заңнамасындағы өзгерістер;
- сыртқы экономикалық операцияларға әсер ететін сыртқы саяси жағдайдың өзгеруі;
- әсер ететін ішкі саяси жағдайдың өзгеруі ішкі нарықтауарлар мен қызметтер;
- бәсекелестердің қызметінің кеңеюіне немесе тұтынушылық сұраныстың өзгеруіне байланысты тауарлар мен қызметтер нарығындағы өзгерістер.

2) Ішкі факторлар

Кімге ішкі факторларжатқызуға болады:
- өндірістік процестерді ұйымдастыру деңгейі;
- басқарудың әкімшілік әдістерінің даму деңгейі,
- өнім немесе қызмет сапасын бақылау деңгейі;
- қызметті ақпараттық-техникалық қамтамасыз етудің даму деңгейі.

3) Кадр қызметінің әлеуметтік-психологиялық сипаттамасы

Бүкіл ұйымның қызметіне мыналар қатты әсер етеді:
- қызметкерлердің мәдениеті мен білім деңгейіне байланысты ұжымдағы психологиялық климат;
- ұйым басшылығының көзқарастарына байланысты ұжымның әлеуметтік-психологиялық көңіл-күйі;
- әлеуметтік қамсыздандыружұмысшылар;
- қызметкерлер мен олардың отбасы мүшелерінің әл-ауқаты.

Стратегиялық және тактикалық жоспарлауда жоғарыда аталған факторларды есепке алу жоспарларды іс жүзінде жүзеге асыру ықтималдығын арттырады, ықтимал тәуекелдержәне ұйымға нарықта өзінің лайықты орнын алуға мүмкіндік береді.

5. Жоспарларды жүзеге асыру

Осылайша, деректер жиналады, жоспарлар жасалады және келісіледі. Бірақ ең жақсы жоспар іс жүзінде орындалмаса жоспар ғана болады. Бұны бұйрық беру жеткілікті және бәрі өздігінен жұмыс істейтініне сенетін менеджерлер жиі ұмытады. Жоспарды орындаудың дұрыс ұйымдастырылған тәртібінсіз, жоқ дұрыс таңдаужауапты орындаушылар және әр кезеңнің орындалуына тұрақты және сенімді бақылауды ұйымдастырмай, жоспар сөреде шаң жинайтын қағаз құжат болып қала береді.

1) Жоспардың орындалуы туралы шешім қабылдау

Жоспарды жүзеге асыру бойынша жұмысты бастау туралы шешім барлық жоспардан хабардар және белгілі бір жауапкершілік пен рөлді өз мойындарына алған пікірлестер командасы құрылғаннан кейін қабылданады, оны жүзеге асыру үшін қажетті бүкіл кезең ішінде әрқайсысы ойнайды. мақсаттар. Әйтпесе, жоспарды орындауды жоспарды тек формальдылық деп санайтын немесе оған қарсы адамдар жүзеге асырса, жоспарды бұзу, оны санатқа айналдыру қаупін тудыратын кідіріс пен кедергілер туындауы (немесе жасалуы мүмкін) орындалмайтын қиялдар. Ұйымда бюрократизацияның дәрежесі неғұрлым жоғары болса, іс-әрекетті оңтайландыруға бағытталған жоспарды жүзеге асыру қиынырақ, әсіресе әкімшілік құрылымды қайта құруға немесе жауапкершілікті арттыратын жұмыстың жаңа әдістерін енгізуге байланысты. Ұйымның басшылығы жоспарды жүзеге асыруда команданың ең серпінді бөлігіне сүйену керек, ақылға қонымды тәуекелге баруға, жауапкершілікті алуға және ортақ мүдде үшін белсенді әрекет етуге дайын.

Жоспарды жүзеге асырудың екі нұсқасы бар:

Әкімшілік, орындаушы атқаратын қызметі бойынша анықталатын және жоспардың бөлек кезеңіне жауапты болған кезде. Бұл ретте жоспардың орындалуына жекелеген кезеңдердің үйлестіруінің болмауы кедергі келтіруі мүмкін;

Жоба, орындаушы бірнеше кезеңдерді қамтуы мүмкін жоспармен анықталған мақсатқа жауапты болған кезде. Бұл ретте мердігер мақсатқа жетудің барлық процесін әртүрлі бөлімдермен үйлестіруі керек, бұл тиімділікті арттырады және уақытты айтарлықтай қысқартады.

Ұйым қызметінің ерекшеліктерін және басшылықтың лайықты орындаушыларды таңдау мүмкіндігін ескере отырып, жоспарды жүзеге асыру кезінде комбинациялар да мүмкін. Ұйым басшысына мұндай өкілеттіктерді бере отырып, бас үйлестіруші рөлін ғана қалдыру керек орташа деңгейжоспардың өзінің өзектілігін төмендетеді.

2) Орындаушыларды анықтау

Жоғарыда айтылған ойларға сүйене отырып, орындаушыларды таңдауды басшылық келесі шарттарды ескере отырып жүзеге асыруы керек:

Жақсы кәсіби дайындық

Өзара әрекеттесу қабілеті және өзгерістерге жоғары бейімделу,

Қол астындағыларды басқарудың жақсы дағдылары

Жауапкершілік деңгейі жоғары

Корпоративтік адалдық аналитикалық дағдылармен үйлеседі.

Мүмкін, жоспарды жүзеге асыруды бастамас бұрын ұйымның басшылығына шолу қажет болуы мүмкін штат құрылымыжәне кадрлық өзгерістерді жүзеге асыру, ең қабілетті жұмысшыларды негізгі лауазымдарға тағайындау.

3) Жауапкершілікті бағалау

Жоспар бойынша жауапкершілікті бөлу де орындаушылардың өкілеттіктерінің өзгеруіне әкеледі, бұл жоспарды құру кезінде анықталған міндеттерді уақтылы және толық орындау үшін қажет болуы мүмкін. Ақпаратты жинау және ұйымдастыру кезінде пайдаланылған матрицалар кері байланысжоспарлау процесінде ұйымның құрылымына нақты сілтеме жасай отырып, жауапкершілікті барлық деңгейлер бойынша жылдам бөлуге мүмкіндік береді. Кейбір жеке орындаушылардың немесе бөлімдердің ортақ міндеттерді орындауда басқаларға тәуелділігі неғұрлым жоғары болса, соғұрлым жауапкершілік деңгейі жоғары болады. Матрицалар негізінде блок-схемалар немесе байланыс диаграммаларын құру кезінде мұндай тәуелділіктерді анықтау қиын емес. Ол үшін MS Excel электрондық кестесін немесе MS Visio өнімін пайдалануға болады (матрицалардан деректерді тасымалдау және оларды біраз қайта ұйымдастыру қажет болады). Жоғарыдағы блок-схемада жауапкершілік деңгейлері түспен бөлінген (қызыл – жоғары, қызғылт сары, сары және жасыл – төмендеу деңгейлері).

6. Өнімділікті бақылау

Іске асыру үшін қабылданған кез келген жоспар басшылық тарапынан тұрақты бақылауды қажет етеді. Кезеңдерді орындау мерзімдерін сақтау, тапсырмаларды орындаудың толықтығы, мақсаттарға жету – бұл уақыт пен белгілі бір шығындарды талап етеді, өйткені менеджердің барлық жоспарлардың орындалуын өз бетінше бақылау мүмкіндігі әрқашан бола бермейді. Бірақ бақылау функцияларын теріс қолдарға беру қауіпті және практикалық емес, өйткені ұйымның немесе оның бөлімшелерінің қызметі үшін жауапкершілік дәл басшыларға жүктеледі. Жоспарлардың орындалуын бақылау сияқты жауапты істе не көмектесе алады?

1) Басқару элементтері

Жоспардың орындалуын бақылау құралы ретінде сіз (қолданылатын бағдарламалық қамтамасыз етудің күрделілігі мен құнын арттыру кезінде) пайдалана аласыз:

MS Outlook хабар алмасу жүйесі, мұнда 2007 нұсқасынан бастап жергілікті желі ішінде хабарламаларды (есептерді) жоспарланған жіберуді пайдалануға болады;

MS Project жобаларын басқару жүйесі, онда есеп беру жобалау жұмыстарыавтоматты режимде жүргізіледі;

жүйесі электрондық құжат айналымы(SED), мұнда орындаушылар белгілі бір уақытта орындалған жұмыс туралы есептерді, жадынамаларды жібереді.

Менеджер өңдеуге және визуалды қабылдауға ең қолайлы әртүрлі есеп беру формаларын пайдалана алады. Өңдеу үшін ең қолайлы пішін кестелік формалар - бүкіл ұйым үшін бірыңғай форма ретінде пайдаланылуы мүмкін матрицалар. Мұндай матрицада негізгі кезеңдер бөлімдер үшін белгіленеді, нақты мерзімдер мен нақты орындаушыларды көрсете отырып, тармақтар мен тапсырмаларға бөлінеді. Толтырылған матрицалық бланкілер түріндегі есептерді жинау жиілігі бақылаушының талаптарына байланысты, ең аз кезең бір тармақтың (тапсырманың) орындалу мерзіміне сәйкес келуі керек. Орындаушы матрицаны өз тапсырмаларының орындалуы туралы белгілермен толтырады немесе орындауды кейінге қалдырған себептер туралы мәліметтерді енгізеді. Бөлім басшысы бағыныштылардың матрицаны толтыруын тексереді және ұйым басшысына (бүкіл жоспар бойынша тағайындалған бақылаушы) есеп береді, ол жоспардың келісілген орындалуын тексереді және түзетулер енгізеді (ресурстарды қайта бөлу және жоспардың келесі кезеңдерін уақтылы орындауға немесе орындалмаған міндеттерді қажетті нәтижеге жеткізуге арналған қаражат).

Жоспарды кезең-кезеңімен және тапсырмаларды бөлумен орындау кестесі ұйым қызметкерлеріне жалпыға қолжетімді болуы керек, бұл оны іске асыруға белсенді қатысуды және ұтымды ұсыныстарды ескере отырып, жоспарды оңтайлы түзетуді арттырады.

Форс-мажорлық жағдайлар туындаған жағдайда жоспарға «төтенше жағдай» бөлімін енгізген сарабдал басшы көзделген резервтерді іске қосып, кәсіпорынның өмір сүруіне қауіп төндіретін тәуекелдерді айтарлықтай азайта алады. «Тәңір сақтасын» деп ата-бабамыз айтып кеткен заманауи жағдайларқоршаған әлемнің күрт өзгермелілігі, бұл ереже пайдалы болады.

2) Жоспарды түзету мүмкіндіктері

Жоспарды іске асыру процесінде түзетулер енгізу мүмкіндігі жоғарыда атап өтілді, бұл үшін ұсынылған матрицаларды пайдалана отырып, ақпаратты қайта жинау пайдаланылады, тағы бір бағанды ​​қосу жеткілікті - «Орындау нәтижесі», онда тікелей орындаушылар немесе бөлім басшылары орындалған тапсырмалар немесе олардың орындалмауына себеп болған себептер туралы ақпаратты енгізеді. Осы ақпарат негізінде жоспарға қажетті өзгерістерді жылдам енгізуге және жұмысты жалғастыруға немесе қызмет бағытын өзгертуге әкелетін негізделген шешімдер қабылдауға болады.

3) Жоспардың орындалуын талдау

Жоспардың орындалу барысын көрсететін ақпараттың мерзімді жаңартылуы кемшіліктер мен жетістіктерді талдауға мүмкіндік береді және ресурстар мен қаражатты оңтайлы бөлуге мүмкіндік береді. Жоспардың қазірдің өзінде аяқталған кезеңдерін талдау ұйымның ұзақ мерзімді қызметін жоспарлау кезінде пайдаланылуы мүмкін өндірістік және басқарушылық қызмет салаларында ұтымды әдістердің базасын жасауға көмектеседі. Барлық қызметкерлерге қолжетімді мұндай деректер қорын құру барысында ұйымның бар ақпараттық-техникалық құрылымын да пайдалануға болады. Белгілі бір ұйымның қызметінің ерекшеліктерін ескеретін стандартты процедуралар мен стандартты емес шешімдердің кітапханасын құру көп нәрсеге тұрарлық. Жаңа жұмысшымүмкіндігі болады қысқа мерзімдіпрофиліңіз туралы негізгі ақпаратты алыңыз және сіз әрең кіретін дағдыларды меңгеріңіз оқу орны. Ардагерлер өздерінің баға жетпес тәжірибесін сақтай алады, осылайша келесі ауысым қайтадан «дөңгелекті ойлап табуға» тырыспайды, уақыт пен ақшаны ысырап етеді.

Сапалы жоспарлау және жоспарлардың орындалуын бақылау өнеркәсіптік кәсіпорынның табысты жұмыс істеуінің кепілі болып табылады.

Көп жағдайда өндірісті жоспарлау және оның орындалуын бақылау жауапкершілігі мен жауапкершілігі жоспарлау-өндірістік немесе өндірістік-диспетчерлік бөлімге жүктеледі. Бұл бөлімдердің негізгі міндеттері:

• жоспарлау-экономикалық жұмыстарды ұйымдастыру және жүзеге асыру, өндірісті жедел жоспарлау және диспетчерлеу;
• цехтар мен өндіріс орындарының үзіліссіз және ырғақты жұмысын қамтамасыз ету;
• цехтарға (өндірістік учаскелерге) және бөлімдерге жылдық, тоқсандық және айлық өндірістік жоспарларды әзірлеу және уақытылы жеткізу;
• өндіріс барысын бақылау, өндірісті материалдармен, қосалқы бөлшектермен, құралдармен қамтамасыз ету, өндірістегі кідірістерді жою шараларын қабылдау;
• көлемі, номенклатурасы бойынша цехтар және жалпы кәсіпорын бойынша бағдарламаның орындалуын жедел есепке алу.

Кез келген жоспарлау күнтізбелік жылға жүргізіледі, содан кейін жоспарлар айлар бойынша құрылады. Айлық жоспарларды операциялық деп жіктеуге болады. Мұндай жоспарлар кәсіпорын қызметін қысқа мерзімде тәртіпке келтіруге, әрбір жеке кезеңге (айға) талдау жасауға мүмкіндік береді.

Толық, егжей-тегжейлі суретті көрсету үшін кәсіпорынды тұтастай жоспарлау жеткіліксіз, сондықтан оның орындалуын әр цех, өндіріс учаскесі бойынша ай сайын жоспарлап, бақылау қажет.

ӨНДІРІС КӘСІПОРЫНДА ӨНДІРІСТІК БАҒДАРЛАМАНЫ ЖОСПАРЛАУ

Кәсіпорын қызметін жоспарлаудың негізінде екі негізгі (жылдық) жоспар – өткізу жоспары және өндірістік жоспар (өндірістік бағдарлама) жатыр.

Сату бағдарламасыесепті кезеңдегі (әдетте күнтізбелік жыл) өнімнің барлық түрлері бойынша әрбір айдың (тоқсанның) сату көлемін көрсетеді.

Сатылым көлемін болжау кезеңінде олар нарықты, оның конъюнктурасын, бәсекелестерін және олардың баға саясаты, өз кәсіпорнының бәсекеге қабілеттілігін, сондай-ақ бағалау әлеуетті сатып алушылар, олардың белгілі бір өнімді сатып алу мүмкіндігі.

Өндірістік бағдарламазаттай және құндық көрсеткіштер бойынша өнім өндіру бойынша жоспарлы тапсырма болып табылады.

Өндіріс жоспары мен сату жоспары сандық мәнде ешқашан бірдей болмайды. Олар қорлардың саны бойынша ерекшеленеді дайын өнімдер (ЖП) және/немесе атқарылып жатқан жұмыс (WIP), бұл үздіксіз қамтамасыз ету үшін қажет өндірістік процесс. Бұл өндіріс жоспарында жоспарланған кезеңдегі дайын өнімнің қоры туралы мәліметтер ескерілуі керек дегенді білдіреді.

Дайын өнімді түгендеу туралы мәліметтересепті кезең (жыл) ішінде әр айдың басында және соңында анықталады. Ол мыналарды ескереді:

• алдыңғы есепті кезеңнің соңындағы қоймадағы дайын өнімнің нақты қалдықтары (бұл жаңа есепті кезең үшін кері санақтың басы);
• есепті кезеңдегі айдан айға қоймадағы дайын өнімнің болжамды қалдықтары.

Дайын өнімді болжау үшін төсеу керек қауіпсіздік қоры, бұл өндірістік процестің үздіксіздігін қамтамасыз етеді (әдетте, 15% аспайды).

Толығырақ жоспарлау үшін бағалау қажет өндірістік қуат, яғни бар жұмысшылар санымен компания ай сайын қанша өнім шығара алатынын есептеңіз.

Өндіріс жоспары айлар бойынша бөлінген егжей-тегжейлі кесте болуы мүмкін, онда негізгі өндіріс жұмысшыларының жоспарланған еңбекақысы, материалдардың құны, болжамды сату және өндіріс көлемі, аяқталмаған өндірістің болжамы, дайын өнім қорының болжамы, т.б.

Тұтас бір есепті жүктеп алмау үшін қажетті ақпарат, әрқайсысы белгілі бір қызмет саласына жауап беретін жоспарлар жүйесін әзірлеуге тұрарлық.

Мұндай жағдайда күнтізбелік жылға оңайлатылған өндіріс жоспары(1-кесте) есепті кезеңнің басы мен аяғындағы өндірістің жоспарланған көлемі мен дайын өнім қоры туралы ақпаратты ғана қамтиды (бұдан басқа, салыстыру үшін өткізудің болжамды көлемі туралы деректерді қосуға болады).
Жылдық өндірістік бағдарлама негізінде күнтізбелік жылға цехтардың жоспарлары құрылады, содан кейін олар айлар бойынша бөлінеді.

Айдың басында қызметкерлер нақты көрсеткіштерді толтыратын әрбір өндірістік цехқа немесе учаскеге өндірістік жоспар беріледі.

бастап өндіріс жоспарыдинамикада қорлардың қалыптасуын, сондай-ақ сату және өндіру көлемдерін ескере отырып, дайын өнімнің қозғалысын көреміз.

Өндіріс сатудан асып түседі, бұл қауіпсіздік қорын қалыптастырудағы қалыпты жағдай. Бірақ мынаны ескерген жөн: егер өндіріс көлемі сату көлемінен бірнеше есе жоғары болса, кәсіпорын дайын өнім қоймаларын ұстауға кететін шығындарды арттырады.

Өндірісті жоспарлау міндеттеріне өндіріске қажетті материалдық ресурстармен қамтамасыз етуді бақылау кіреді. AT бұл жағдайматериалдық ресурстар деп өнім өндіру процесіне тікелей қатысатын материалдар, шикізат, жинақтаушы бұйымдар, жартылай фабрикаттар, қосалқы бөлшектер және т.б.

БҰЛ МАҢЫЗДЫ

Өндіріс процесі ырғақты және үзіліссіз болуы үшін оны материалдық ресурстармен қажетті мөлшерде қамтамасыз ету керек.

Өндірістік бағдарламаны қамтамасыз ету үшін қажетті материалдардың санын жоспарлауды, қоймаға материалдарды қабылдау кестелерін және т.б. жабдықтау бөлімінің (логистика) мамандары жүзеге асырады. Дегенмен, өндіріс процесінің ырғағы мен үздіксіздігін бақылау өндірісті жоспарлаумен айналысатын бөлімшелердің мамандарына жүктеледі, сондықтан олардың міндеттеріне өндіріске материалдардың жеткізілуін бақылау да кіреді.

Бірнеше өндірістік цехтары бар кәсіпорындарда, шенеуніктерөндірісті жоспарлауға және белгілі бір цехтың өндірістік процесінің үздіксіздігін қамтамасыз етуге жауапты (мысалы, өндірістік жетекшілер). Бұл ретте диспетчер цех басшылығымен бірлесіп өнім өндіру жоспарларының орындалуын бақылайды.

Ескертулер

1. Кәсіпорынның материалдық ресурстарға қажеттіліктері өнім бірлігін дайындауға арналған материалдардың шығын нормалары және өнімнің жоспарланған көлемі негізінде жоспарланады.
2. Осы көрсеткіштер негізінде кәсіпорынның шикізат пен материалдарға жалпы қажеттілігі есептеліп, материалдардың өзіндік құнының графиктері (қоймалардағы материалдардың қоры туралы мәліметтерді қосады) және шикізат пен материалдарға ақы төлеу графиктері қалыптасады.

Кесте 1. Өндіріс бағдарламасы, бірлік

Индекс

Өткен есепті кезеңнің соңы

Ай

Барлығы

қаңтар

ақпан

наурыз

Сәуір

мамыр

маусым

шілде

тамыз

қыркүйек

қазан

қараша

желтоқсан

Сату болжамы

Кезең басындағы GP қоры

Кезең соңындағы GP қоры

Өндіріс көлемі

Жоспарлау-экономикалық немесе қаржы бөлімінің мамандары құрылған өндірістік бағдарлама негізінде есептейді жалпы шығындаркәсіпорынның жоспарланған өнім көлемін өндіруге жұмсалатын шығындарды жоспарлап отырғаны. Бұл мыналарды ескереді:

• еңбек шығындары, соның ішінде сақтандыру сыйлықақылары;
• жабдықтау бөлімшелері және өнім бірлігіне материалдарды есептен шығару нормалары бойынша материалдардың құны;
• үстеме шығыстар (жалдау ақысы, көмекші қызметкерлердің жалақысы, инженерлік-техникалық және басқару персоналы, кеңсе шығындары, еңбекті қорғау шығындары, байланыс қызметтері және т.б.).

Осылайша, өнімнің жоспарланған көлеміне сілтеме жасай отырып, толық өзіндік құн жоспары қалыптасады. Өнімді өткізу құны және жоспарланған сату көлемі туралы ақпаратқа ие бола отырып, бұл кезеңде олар кірістер мен шығыстардың бюджетін қосымша жасайды, бұл жалпы кәсіпорынның табыстылығын бағалауға мүмкіндік береді.

ЦЕХ БОЙЫНША ӨНДІРІСТІ ЖОСПАРЛАУ ЖӘНЕ ОНЫҢ ОРЫНДАЛУЫН БАҚЫЛАУ

Егер кәсіпорында бірнеше өндірістік учаскелер немесе цехтар болса, олардың әрқайсысына жоспарлауды жүргізу қажет. Бұл, әсіресе, дүкендердің жұмысы бір-бірімен байланысқан кезде байқалады. Бұл жағдайда тек дайын өнім көлемін көрсететін жылдық өндірістік бағдарлама жеткіліксіз болады.

Шеберханалар үшін көбінесе жеке құрайды өндірістік бағдарлама , келесі ақпаратты қоса алғанда, өнімдердің (жұмыстардың) ассортиментінде көрсетілген:

• еңбек сыйымдылығымен (нормативтік сағат) көрсетілген тауарлық өнімнің көрсеткіштері. Маңызды деталь:Дүкеннің тауарлық өнімдері әрқашан бола бермейді сатылатын өнімдербүкіл кәсіпорын. Мысалы, бөлшектеу жұмыстарымен айналысатын кәсіпорынның өндірістік шеберханасы үшін (жұмыс көлемі – вагон жөндеу) бөлшектеу жұмыстарының аяқталған циклі тауарлық өнім, кәсіпорын үшін – жөнделген автомобиль болады;
• еңбек және жалақы бойынша көрсеткіштер (санат бойынша саны, қор жалақы, бір жұмысшыға шаққандағы өнім және т.б.);
• өндірістік бағдарлама бойынша материалдық шығындар.

Сонымен қатар, цех жоспарлары өнімнің сапасы, өндіріс ырғағы, технологиялық және жай-күйі туралы ақпаратты қамтуы мүмкін. еңбек тәртібіеңбекті қорғау ережелерін сақтау, қауіпсіздік техникасы және т.б.

А.Н.Дубоносова, басқарушы директордың экономика және қаржы жөніндегі орынбасары

Материал ішінара жарияланған. Толығымен журналдан оқи аласыздар.

32. Жоспарлы көрсеткіштердің орындалуын бақылау және талдау

Кәсіпорынның ағымдағы қызметін өткізу көлемі мен пайда көрсеткіштерімен сипаттауға болады. Әрбір мәннің өзінің болжамды мәндері немесе стандарттары бар. Жоспарланған көрсеткіштердің орындалуын бақылау және талдау үшін салыстыру қызығушылық тудыратын жоспарлы және нақты мәндері бар кестелерді құру әдісі қолданылады. Мұнда қаржылық жауапкершілік орталықтарын (жоспарларды құруға қатысатын және өз өкілеттіктері шегінде олардың орындалуына жауапты құрылымдық бөлімше) жоспарлау ерекше маңызға ие.

Критерийлерге байланысты жауапкершілік орталықтарының келесі түрлері бөлінеді:

1) шығындарды қалыптастырушы – кәсіпорын бекіткен шығындар сметасын өз жұмысында негізге алатын қызмет. Бұл орталыққа кәсіпорынның кіріс деңгейін анықтау қиын, сондықтан барлық жұмыс шығындарға шоғырланған (мысалы, кәсіпорынның бухгалтериясы);

2) кіріс әкелетін – басшысы кіріс алуға жауап беретін қызмет (мысалы, сату бөлімі). Бұл орталық кәсіпорынның шығынды бөлігіне жауап бермейді, бірақ табыс деңгейі соған тікелей байланысты. Әрине, бұл жерде шығындардың болуы жоққа шығарылмайды, бірақ бұл шығындарды басқару бақыланбайды;

3) пайда әкелетін – жұмысының негізгі критерийі кірістілік пен пайда болып табылатын бірлік. Көбінесе бұл еншілес компанияларжәне т.б.;

4) инвестиция және даму – кірістілік пен рентабельділікке жауапты ғана емес, сонымен қатар инвестициялау мүмкіндігі мен өкілеттігі бар орталық.

Жоспарлы көрсеткіштерді белгілеу жауапкершілік орталығының түріне байланысты анықталады.

Осылайша, кәсіпорын басшылығы жоспарлы тапсырманы белгілейді, оны жүзеге асыру үшін тиісті ресурстар бөлінеді, үшінші тарап ұйымдарымен өзара әрекеттесу саясаты бекітіледі және т.б. Бұл шеңберден шығу мүмкін емес. Кейін жоспарлау кезеңіжоспарлы көрсеткіштердің орындалу дәрежесі талданады, бұзушылықтар анықталған жағдайда кінәлілер анықталады, яғни іс-шараларды жоспарлау кезінде:

1) кәсіпорын басшылығы бағалаудың бірнеше критерийлерін анықтайды, сондай-ақ олардың жоспарлы құнын белгілейді;

2) қаржылық жауапкершілік орталығының қызметінің тиімділігін талдау және бағалау белгіленген өлшемшарттар бойынша бекітілген жоспарды іске асыру негізінде жүзеге асырылады;

3) құрылымдық бөлімшелердің басшылары жоспарланған көрсеткіштерді орындау үшін қажетті ресурстармен қамтамасыз етіледі;

4) қаржылық жауапкершілік орталықтарының басшылары өз қарамағындағы ресурстарға қатысты толық еркіндікке ие болады.

Кәсіпорындарда жоспарлы көрсеткіштерді орындауға қатысты құрылымдық бөлімшелердің тиімділігін арттыру үшін жүйе енгізілуде. қаржылық ынталандыруқызметкерлер, яғни жеке тұлғаға жүктелген жоспарды орындағаны немесе асыра орындағаны үшін құрылымдық бірлік, осы қызметтің қызметкерлері марапатталады, бұл болашақта (тәжірибе көрсеткендей) жұмыстың тиімділігін арттырады.

Бұл мәтін кіріспе бөлім болып табылады.

Міндеттерді барынша адекватты түрде шешетін оңтайлы ұйымдық құрылымды қалыптастыру. Икемді, икемді, кәсіпорынның негізгі мақсатын шешуі керек.

Жоспарланған көрсеткіштерді орындауға бағытталған мотивациялық жүйені әзірлеу.

Жоспарланған көрсеткіштердің орындалуын қамтамасыз ететін қаржылық, оның ішінде ресурстар ағынын қалыптастыру.

Жоспарлау түрлері.

Реактивті. Өткенге оралу.

белсенді емес немесе инертті. Кәсіпорындар бұрынғыдай дамиды. Ол негізінен қонақ үй кешендері үшін қолданылады.

Шығармашылық. Басқарудың сыртқы жағдайларындағы өзгерістерді есепке алу және оңтайлы шешім нұсқаларын іздеу.

Интерактивті. Ол мақсатты стандарттар жүйесінің және сыртқы ортаның идеалды күйінің көмегімен болашақтың идеалды құрылысын болжайды.

6. Жоспарлы көрсеткіштердің орындалуын ұйымдастыру және бақылау

Бақылау, Қалай жаңа тұжырымдамаЖүйені басқару кәсіпорынның ұзақ мерзімді перспективада табысты жұмыс істеуін қамтамасыз етеді:

1. Стратегиялық мақсаттарды қалыптасқан экологиялық жағдайларға бейімдеу.

2. Операциялық жоспарлардың басымдылығын ескере отырып, операциялық жоспарларды стратегиялық жоспарлармен үйлестіру.

3. Дамудың басым бағыттарын ескере отырып, құрылымдық бөлімшелердің операциялық жоспарларын үйлестіру және біріктіру.

4. Жоспарланған көрсеткіштерді орындау үшін қызметкерлерді ынталандыру жүйесін құру.

5. Жоспардың пайдаланылуын бақылау жүйесін құру, олардың мазмұны мен орындалу мерзімдерін түзету.

6. Басқарудың ұйымдық құрылымын жоспардың міндеттері мен мақсаттарына бейімдеу.

7. Жоспарлаудың қайталануын қамтамасыз ету, пайдалануды бақылау және түзету шешімдерін қабылдау мақсатында жоспарды іске асыру процесін циклдерге бөлу.

8. Кәсіпорын мақсаттары мен кәсіпорынның жеке мақсаттарын синхрондау, кәсіпорынның мақсатына жетудегі қызметкердің нақты үлесін есепке алу.

9. Стратегиялық мақсаттарға жетудің маңызды құралдарының бірі ретінде компания активтерінің өсуін қамтамасыз ету.

10. Аса маңызды көрсеткіштер бойынша жоспарланған нысаналы көрсеткіштердің орындалуын үздіксіз бағалау (мониторинг).

11. Өткізілген жоспарлау-бақылау есептерін ескере отырып, даму бағытын өзгерту туралы шешім қабылдау.

Бақылау циклі шеңберіндегі жоспарлау кезеңдері қарсы ағындар технологиясы бойынша жүзеге асырылады, яғни бастапқыда жоспарлау жоғарыдан төменге, содан кейін төменнен жоғарыға қарсы ағынмен жүзеге асырылады, сондықтан негізгі міндеттердің бірі бақылау жоспарының мақсаттарын түзету әдістемесін әзірлеу, үйлестіру болып табылады кейбір түрлеріжоспарлары мен біртұтас жоспарын қалыптастыру.

Факттің жоспардан ауытқуы нақты мәндер бойынша нақты деректерді талдауды және жағымсыз ауытқуларды жою шараларын әзірлеуді қамтиды, бұл ретте кәсіпорынның әрбір қызметкері өзі үшін анықталған тұжырымдама шеңберінде ауытқуларды жою үшін дербес әрекет етуі керек. Ұйымдық бөлімшелер бұл жағдайда реттеуші немесе реттеу объектілері немесе екеуі де болып табылады.

Бақылаудың негізгі функциялары:

1. Сыртқы және ішкі ортаның өзгермелі жағдайларын ескере отырып, жоспарлау процесін ақпараттық қамтамасыз ету және жоспарларды түзету.

2. Жоспарлы көрсеткіштердің орындалуын бақылау.

3. Қабылданған шешімдердің үдерісі мен салдарын бағалау.

4. Жоспардан ауытқуларды анықтау және себептерін жою бойынша ұсыныстар дайындау. бұл ауытқуларды тудырады.

Функциялары мен міндеттеріне сәйкес бақылау қызметі кеңес береді: «Қалай және қашан жоспарлау керек? Жоспарлау әдістерін және ақпаратты өңдеу схемасын әзірлеу, сондай-ақ жоспарланған іс-шараларды жүзеге асыру мүмкіндігін бағалау.

Жоспарлардың орындалуын бақылау жоспардың түріне, оны жүзеге асырудың нақты орнына, бақылау нәтижелерін жоспарланған көрсеткіштердің орындалуына жауапты желілік басшыларға беру әдістеріне, рұқсат етілген ауытқуларды анықтауға байланысты бақылауды жүргізу әдістерін әзірлеуді қамтиды. бақылау мәндері.

Контроллинг қызметі информатика, менеджмент, бухгалтерлік есеп және қаржылық қызметтер қызметтерімен өзара әрекеттеседі.

Контроллинг нәтижені басқаратынына сәйкес ұйымда бақылау қызметі олардың басқа қызметтермен қарым-қатынасында басымдық болуы керек.

Бұл контроллинг қызметінің жауапкершілігін арттыруды, кәсіпорын мен оның бөлімшелерінің қызметін түзету әдістерін негіздеуді көздейді.

Контроллинг нәтижелері жоспарлы-бақылау есептеулерінде көрсетіледі, олар пайда алуға және өтімділіктің қажетті деңгейін ұстап тұруға бағытталған шығындар көрсеткіштері мен оларды жүзеге асыру механизмдерінің жиынтығы ретінде түсініледі.

8 .Еңбек және жалақы жоспарының бөлімдері мен көрсеткіштері, олардың сипаттамасы .

Ұйымдастырушылық құрылымы, жеке ерекшеліктері мен қызметкерлердің біліктілігі шағын бизнестің табыстылығының кепілі болып табылады.

Персоналды басқаруды ұйымдастырудың 2 түрі бар:

Американдық: жеке шешім қабылдау және жеке жауапкершілік, қызметкердің мамандануы, жылдам көтерілуі, қызметкерді белгілі бір уақытқа жалдау.

Жапон тілі: ұжымдық шешім қабылдау және жауапкершілік, маманданбаған қызмет, баяу прогресс, өмір бойы жұмыс.

Д.б. негізгі персоналға қатысты саясат көрсетіліп, біліктілігін өзгерту жолдары айқындалды. Ұйымдастыру құрылымы (лауазымдар тізімі). Белгілі бір команданың жанынан құру ұсынылады.

Жоспар бөлімдері:

Өндіріске негізделген кадрлар. бағдарламалары мен ұйымдық құрылымы).- саны мен кәсіби құрамы

Мотивация және еңбекақы төлеу жүйесі негізделген

Жылдық еңбекақы және аударымдар қоры (ЖТҚ) анықталады

Жұмысқа қабылдау мен қайта даярлаудың мүмкін көздері, персоналды дамыту және шығындар.

Әлеуметтік-мәдени іс-шаралар жоспары және оған жұмсалатын шығындар.

Еңбек шығындарының соңғы мөлшері анықталады. ресурстар (UST + жалақы + оқыту шығындары = ағымдағы шығындар.

Квадраттың көрсеткіштеріне мыналар жатады:

1 адамға шаққандағы өнім көлемі. сағат нормасы мен жүктеме қарқындылығына негізделген

Ұйымды ескере отырып, қызметкерлердің саны және олардың біліктілік құрамы. құрылымы, функционалдық мақсаты, бір адамға шаққандағы кіріс нормасы, персоналдың ауысымдық жұмысы және ұжымдық шарт.

Тариф пен уақыт нормасын ескере отырып, сағаттық жалақы

Кіріс нормаларына, еңбек сыйымдылығына және орындалған 1 жұмыстың бағасына негізделген кесімді еңбекақы.

аптадағы, айдағы, жылдағы персоналдың жалпы жұмыс уақыты; демалысты есептеу

уақыт өнімділігін есептеу

жұмыс уақытын пайдаланудың пайдалылық коэффициенті

жалақы қоры

еңбекақы қоры

1 қызметкердің орташа жалақысы

біржолғы шарттар бойынша еңбекақы қоры

Жұмысты ынталандыру және ынталандыру қажет

"

Жоспарлардың орындалуын ұйымдастыру

Әзірленген және негізделген жоспарлар кәсіпорын басшылығы бекіткеннен кейін (басшының бұйрығымен, акционерлер жиналысында, директорлар кеңесінде бекітіледі) директивалар сипатын алады, яғни орындау үшін міндетті. Сондықтан белесжоспарлау – жоспарланған жоспарларды белгіленген мерзімде және даму параметрлерімен орындауды ұйымдастыру. Тіпті ең ақылға қонымды және оңтайлы жоспарлар, егер оларды жүзеге асырудың барабар, тиімді тетігі қалыптаспаса, қағаз жүзінде ғана қалуы мүмкін.

Жоспарлар уақыт көкжиегі, басымдылығы, ауқымдылығы, жаңашылдығы бойынша бір-бірінен ерекшеленетіндіктен, оларды жүзеге асыру механизмін сараланған жөн. Атап айтқанда, инвестициялық немесе кәсіпкерлік жобаның бизнес-жоспарлары тәуелсіз бақылау бөлімшесіне – жобаларды басқаруға бөлінген. Бұл тәсіл бизнес-жоспарда қойылған мақсаттарға қол жеткізуді қамтамасыз ету үшін басқару іс-әрекеттерін мақсатты түрде жүзеге асыруға мүмкіндік береді, олардың міндеттері мен басқа жоспарлау құжаттарында іс-шараларды «бұлыңғырламай». Көбінесе бизнес-жоспарлардың немесе кешенді мақсатты бағдарламалардың қызметі оларды жүзеге асыру үшін ресурстарды бөлуде басымдыққа ие, кәсіпорын (ұйым) басшылығының мұқият назарында болады. Аса маңызды жобаларды жүзеге асыру үшін командаларды құрудың бұл тәжірибесі өзінің тиімділігін көрсетті. Жобалық топты тағайындаудың негізгі мақсаты – барлық жұмыстардың іске асыру жоспарына, шығындар сметасына сәйкес жүргізілуін қамтамасыз ету және іске асыру жұмыстары мен шығындар жоспардан ауытқыған жағдайда тиісті қарсы шараларды қабылдау мүмкіндігін жасау.

Ағымдағы және операциялық жоспарлар үшін оларды іске асыру бойынша шаралар жүйесі әзірленуде, оның ішінде:

• - жоспарлы көрсеткіштерді орындаушыларға жеткізу тәртібі мен мерзімдері (жоспарлы көрсеткіштер орындаушыға түсінікті, орындауда шынайы, көлемі жағынан да, мерзімі жағынан да нақты болуы керек);
• - бақылау іс-шараларын жүргізу мерзімдерін, кезеңділігін, бақыланатын көрсеткіштерді және олардың жедел есеп беруде көрсетілуін, мониторингке жауапты тұлғаны анықтауды қоса алғанда, жоспарланған мақсатты көрсеткіштердің орындалуын бақылау жүйесі;
• - жоспарлы көрсеткіштерді номенклатура, көлемдер, мерзімдер бойынша орындауды ресурстық қамтамасыз ету, материалдық ресурстарды жеткізудің желілік (немесе басқа) кестелерін жасау, қаржылық (несиелік) ресурстарды тарту, кадрларды толықтыру (қайта даярлау);
• - персоналды мотивациялау және жоспарлы көрсеткіштерді уақтылы және сапалы орындау үшін орындаушылардың жауапкершілігі (соған сәйкес ынталандыру шаралары бойынша еңбек және жалақы жоспарын түзетуге болады);
• - олардың салыстырмалылығы мен өлшенетіндігін ескере отырып, жоспарлы және нақты көрсеткіштердің құжат айналымы; құжаттамалық қолдаужоспарларды орындаушыларға жеткізу және кері байланыс бойынша құжаттарды белгілеу: орындаушыдан бақылаушы-басшыға дейін, жоспарланған көрсеткіштердің орындалуын жедел бағалауды қамтамасыз ету және қажет болған жағдайда оларға түзету шараларын енгізу;
• - алға қойылған мақсаттарға қол жеткізудегі ресурстардың тиімділігі мен шығындардың қарқындылығын ескере отырып, жоспарланған көрсеткіштерді орындау тиімділігін бағалау (есептеу алгоритмдері мен есептік көрсеткіштердің салыстырмалылығы жүйесі).

Бұл шаралар жүйесі жоспарлардың орындалуын ұйымдастыру бойынша басқарушылық әрекеттерден бұрын болады. Бұл жүйеге енгізілген нақты іс-шаралар жоспарларды іске асыру бойынша басқару іс-шараларын мақсатты және кешенді түрде жүзеге асыруға мүмкіндік беретін бұйрық, ереже немесе бұйрық түрінде құжатталуы керек.

Жоспарлардың орындалуын ұйымдастыру кезінде жоғарыда аталған шараларды жүзеге асырудан басқа мыналарға назар аудару қажет:

• - жоспарлы көрсеткіштердің орындалу уақыты мен тиімділігіне бақылауды күшейту;
• - алға қойылған мақсаттар мен жоспарланған көрсеткіштерге қол жеткізуде персоналды басқарудың маңыздылығын арттыру;
• - жоспарлар мен басқару іс-әрекеттерін түзету бойынша кейінгі уақтылы шаралармен сыртқы ортаны бақылау;
• - соңғы нәтижелермен байланысын ескере отырып, бонустық жүйені жетілдіру.

Жоспарларды іске асыру процесінде қажет болған жағдайда кәсіпорынды басқару жүйесі қайта құрылады:

• - жобаны басқару топтары құрылады;
• - нәтижеге негізделген басқару ұйымдастырылған (бағалау, ынталандыру, дамыту);
• - басқару сыртқы жағдайлардың өзгеруі кезінде жоспарланған көрсеткіштерге қол жеткізуді ескере отырып, жағдайға сәйкес жүзеге асырылады экономикалық қызметкәсіпорындар.

Бұл бейімделуді қажет етеді ұйымдық құрылымменеджмент, басқарушылық мінез-құлық стилі мен әдістері, жоспарланған мақсатты көрсеткіштердің ең тиімді түрде орындалуын ескере отырып (контроллинг принциптері мен әдістерін қолдану, басқарудың матрицалық құрылымы және т.б.).

Сонымен қатар, қамтамасыз ету үшін заманауи басқару тұжырымдамаларын пайдалану қажет тиімді басқарукәсіпорын (тайм-менеджмент және уақытты, ресурстарды, ақшаны жоғалтуды азайтуға ұмтылу).

Жоспарлау әдісі белгілі бір дәрежеде жоспарлардың орындылығына шешуші әсер ететінін атап өткен жөн. Сондықтан жоспарларды жасау, оларды жүзеге асырудың оңтайлы шешімдерін әзірлеу кезінде олардың пікірлерін ескере отырып (кәсіпорынның оңтайлы дамуына нұқсан келтірмей) мүмкіндігінше көп қызметкерлерді тарту қажет. Бұл жоспарларды жүзеге асыру кезінде жоспар идеяларын және оларға қол жеткізу қажеттілігін түсіндіруге аз уақыт жұмсауға мүмкіндік береді. Бұл, әсіресе, қаржы мен мүмкіндік шектеулі дағдарыс кезінде өте маңызды.

Әзірленген шарттарда жоспарларды жүзеге асыруды ұйымдастырудың заманауи тәсілдері ақпараттық технологияларшығындарды басқару жүйесінде «стандарт-кост» және «директ-кост» менеджмент жүйелерін бөліп көрсетуге мүмкіндік береді. «Стандарт-кост» кең мағынада алдын ала белгіленген өзіндік құн бағасын білдіреді және бұл жүйенің мағынасы нақты шығындардың нормативтік (стандартталған) шығындардан ауытқуын бекіту арқылы кәсіпорын пайдасының шығындары мен ауытқуларын есепке алуды білдіреді. . Осыған сәйкес жоспарлы калькуляцияларда материалдарға, шикізатқа, жұмыс уақытына, еңбекақыға және өнімді өндіруге және өткізуге немесе қызмет көрсетуге жұмсалатын барлық басқа шығындар анықталып, қатаң түрде белгіленуі керек.

«Директ-кост» жүйесі «стандарт-косттан» айырмашылығы, өзіндік құнның калькуляциясы мен есебін тек тікелей шығындар (өндірістің өзіндік құны) тұрғысынан қарастырады, мұнда барлық шығындар (тікелей және үстеме шығыстар) кіріске қосылады және бақыланады. құны. Директ-кост жүйесінде үстеме шығыстар есептеледі қаржылық нәтижелер. Осыған сәйкес көрсеткіштер сияқты шекті табыс(табыс пен кіріс арасындағы айырмашылық ретінде анықталған қамту сомасы өзгермелі шығындар) және пайда.

Бақылау сұрақтары мен тапсырмалары

• 1. Жоспар іс-шараларын орындаудан алынған нәтиже қандай көрсеткіштермен сипатталады?
• 2. Жоспарларды бағалау үшін қандай тиімділік көрсеткіштерін есептеуге болады?
• 3. Жоспарлар қалай бекітіліп, орындаушыларға жеткізіледі?
• 4. Уақыт пен бюджеттік шектеулерді ескере отырып, жоспарлардың орындалуын қамтамасыз ететін шаралар жүйесі қандай?
• 5. Жобаны басқару дегеніміз не екенін түсіндіріңіз?
• 6. «Стандарт-кост» және «директ-кост» басқару жүйелеріне анықтама беріңіз.