- персоналмен жұмыс істеу саласындағы принциптердің, әдістердің, ережелер мен нормалардың жиынтығын көрсететін, белгілі бір түрде түсініп, тұжырымдалуға тиіс персоналмен жұмыстың жалпы бағыты.
Кадрлық саясаттың мақсаты- ұйымның өз қажеттіліктеріне, қолданыстағы заңнаманың талаптарына және істің жай-күйіне сәйкес персоналдың саны мен сапасын жаңарту және қолдау процестерінің оңтайлы теңгерімділігін қамтамасыз ету.
Кадр саясатыәрқашан нақты белгіленбейді және құжатталады, дегенмен, білдіру дәрежесіне қарамастан, ол әрбір ұйымда бар.
Кадр саясатын қалыптастыру
Ол адамдарды басқару саласындағы әлеуетті мүмкіндіктерді анықтаудан және ұйымдық стратегияны сәтті жүзеге асыру үшін күшейтуді қажет ететін персоналмен жұмыстың бағыттарын анықтаудан басталады.
Кадрлық саясаттың қалыптасуы мен дамуына сыртқы және ішкі факторлар әсер етеді.
Қоршаған орта факторлары- басқару субъектісі ретінде ұйым өзгерте алмайтын, бірақ персоналға деген қажеттілікті және осы қажеттілікті жабудың оңтайлы көздерін дұрыс анықтау үшін ескеруі керек нәрселер. Оларға мыналар жатады:
- еңбек нарығындағы жағдай (демографиялық факторлар, білім беру саясаты, кәсіподақтармен өзара іс-қимыл);
- экономикалық даму тенденциялары;
- ғылыми-техникалық прогресс (белгілі бір мамандарға қажеттілікке әсер ететін еңбектің сипаты мен мазмұны, кадрларды қайта даярлау мүмкіндігі);
- реттеуші орта (яғни мемлекет белгілейтін «ойын ережелері»); еңбек заңнамасы, еңбекті қорғау, жұмыспен қамту саласындағы заңнаманы, әлеуметтік кепілдіктержәне т.б.).
Факторлар ішкі орта Бұл ұйымның бақылауында болатын факторлар. Оларға мыналар жатады:
- ұйымның мақсаттары (олардың негізінде кадр саясаты қалыптасады);
- басқару стилі (қатаң орталықтандырылған немесе орталықсыздандыру принципіне басымдық беру – осыған байланысты әртүрлі мамандар қажет); қаржылық ресурстар (ұйымның персоналды басқару қызметін қаржыландыру мүмкіндігі осыған байланысты);
- ұйымның кадрлық әлеуеті (ұйым қызметкерлерінің мүмкіндіктерін бағалаумен, олардың арасында тиімді және тұрақты жұмыс көзі болып табылатын міндеттерді дұрыс бөлумен байланысты);
- жетекшілік стилі (олардың барлығы белгілі бір кадрлық саясатты жүзеге асыруға бірдей әсер етпейді).
Кадрлық саясаттың бағыттары
Кадр саясатының бағыттары бағыттармен сәйкес келеді кадрлық жұмысбелгілі бір ұйымда. Басқаша айтқанда, белгілі бір ұйымның кадр саясатының бағыттары осы ұйымда жұмыс істейтін персоналды басқару жүйесінің функцияларына сәйкес келеді. Мысал ретінде кадр саясатының негізгі бағыттарының сипаттамаларын қарастырайық.
|
Бағыттар |
Принциптер |
Сипаттама |
|
1. Ұйымның персоналды басқаруы |
Жеке және ұйымдық мақсаттарға жетудің тең қажеттілік принципі (негізгі) |
Ұйымның мүдделеріне артықшылық бермей, басшылық пен қызметкерлер арасында әділ ымыраға келу қажеттілігі |
|
|
|
|
|
|
|
6. Персоналды ынталандыру және ынталандыру, еңбекақы төлеу. |
Еңбекақыны орындалатын жұмыстың көлемі мен күрделілігіне сәйкестендіру принципі |
Тиімді еңбекақы жүйесі |
|
|
Кадрлық саясат құралдары
Кадрлық саясатты жүзеге асыру құралдары:
- ағымдағы кадрлық жұмыс;
- Жеке құрам менеджменті;
- оны дамыту, біліктілігін арттыру шаралары;
- әлеуметтік мәселелерді шешу шаралары;
- сыйақы және мотивация.
Осы құралдарды қолдану нәтижесінде қызметкерлердің мінез-құлқы өзгереді, олардың жұмысының тиімділігі артады, ұжымның құрылымы жақсарады.
Кадрлық саясатты әзірлеу кезеңдері:
- жағдайды талдау және кәсіпорынның дамуының болжамдарын дайындау. Ұйымның стратегиялық мақсаттарын анықтау;
- даму жалпы принциптеркадр саясаты, негізгі сәттерді және басымдықтарды анықтау;
- ұйымның кадр саясатын ресми бекіту;
- насихат кезеңі. Көтермелеу жүйесін құру және қолдау персонал туралы ақпарат. Жасалған кадр саясаты туралы ұжымды хабардар ету және пікір жинау;
- баға қаржылық ресурстарстратегияның таңдалған түрін іске асыру үшін – қаражатты бөлу принциптерін тұжырымдау, еңбекті ынталандырудың тиімді жүйесін қамтамасыз ету;
- жедел іс-шаралар жоспарын әзірлеу: еңбек ресурстарына қажеттілікті жоспарлау, персонал санын болжау, құрылым мен штатты қалыптастыру, тағайындау, резерв құру, қоныс аудару. Оқиғалардың маңыздылығын анықтау;
- кадрлық шараларды жүзеге асыру: даму бағдарламасын қамтамасыз ету, кадрларды іріктеу және жалдау, қызметкерлерді кәсіптік бағдарлау және бейімдеу, команда құру, кәсіби дайындықжәне кәсіби даму;
- қызмет нәтижелерін бағалау – кадрлық саясаттың, жүргізіліп жатқан іс-шаралар мен ұйымның стратегиясының сәйкестігін талдау, кадрлық жұмыстағы проблемаларды анықтау, кадрлық әлеуетті бағалау.
Кадрлық саясаттың түрлері
Кадрлық саясаттың түрлерін екі бағытқа топтастыруға болады:
- Кадрлық қызмет ауқымы бойынша.
- Ашықтық дәрежесі.
Кадрлық қызмет ауқымы бойынша кадр саясатының түрлері
Алғашқы қорперсонал қызметінің негізінде жатқан ережелер мен нормаларды білу деңгейіне және соған байланысты басқару аппаратының ұйымдағы кадрлық жағдайға тікелей әсер ету деңгейіне байланысты болуы мүмкін. Осы негізде кадрлық саясаттың келесі түрлерін ажыратуға болады:
- пассивті;
- реактивті;
- профилактикалық;
- белсенді.
Пассивті саясат деген ұғымның өзі қисынсыз болып көрінеді. Дегенмен, ұйым басшылығында персоналға қатысты нақты іс-қимыл бағдарламасы жоқ, ал кадрлық жұмыс жойылуға дейін төмендейтін жағдайға тап болуымыз мүмкін. теріс салдары. Мұндай ұйым кадрларға қажеттілік болжамының, еңбек пен персоналды бағалау құралдарының және тұтастай алғанда кадрлық жағдайды диагностикалаудың болмауымен сипатталады. Осындай кадрлық саясат жағдайында басшылық туындайтын жанжалды жағдайларға жедел әрекет ету режимінде жұмыс істейді, ол кез келген әдіспен оны жоюға тырысады, көбінесе себептері мен ықтимал салдарын түсінуге тырыспайды.
Реактивті кадр саясатыОсы саясатқа сәйкес кәсіпорын басшылығы персоналмен жұмыс жасаудағы жағымсыз жағдайдың белгілерін, дағдарыстың даму себептері мен жағдайын бақылайды: қақтығыс жағдайлары, шешу үшін жеткілікті білікті жұмыс күшінің болмауы қиындықтар, жоғары өнімді жұмысқа мотивацияның болмауы. Кәсіпорын басшылығы дағдарысты локализациялау шараларын қабылдауда, кадрлық мәселелердің туындауына әкелген себептерді түсінуге бағытталған. Мұндай кәсіпорындардың кадрлық қызметтерінде, әдетте, қалыптасқан жағдайды диагностикалау және тиісті шұғыл көмек көрсету құралдары бар. Кадрлық мәселелер кәсіпорынды дамыту бағдарламаларында бөлектеліп, арнайы қарастырылғанымен, негізгі қиындықтар орта мерзімді болжауда туындайды.
Профилактикалық кадрлық саясатСөздің шын мағынасында саясат фирманың (кәсіпорынның) басшылығының жағдайдың дамуына негізделген болжамдары болғанда ғана туындайды. Алайда профилактикалық кадрлық саясаттың болуымен сипатталатын ұйымның оған әсер ету құралдары жоқ. Кадр қызметіМұндай кәсіпорындарда персоналды диагностикалау құралдары ғана емес, сонымен қатар орта мерзімді перспективаға кадрлық жағдайды болжауға болады. Ұйымның даму бағдарламаларында кадрларға деген қажеттіліктің сапалық та, сандық та қысқа мерзімді және орта мерзімді болжамдары қамтылып, персоналды дамыту міндеттері тұжырымдалған. Мұндай ұйымдардың негізгі проблемасы мақсатты кадрлық бағдарламаларды әзірлеу болып табылады.
Белсенді кадр саясатыЕгер басшылықтың болжамы ғана емес, жағдайға әсер ету құралдары болса және кадр бөлімі дағдарысқа қарсы кадрлық бағдарламаларды әзірлей алса, жағдайды үнемі қадағалап, бағдарламалардың орындалуын сыртқы және сыртқы параметрлерге сәйкес реттей алса. ішкі жағдайды ескере отырып, шын мәнінде белсенді саясат туралы айтуға болады.
Бірақ жағдайды талдау кезінде басшылық қолдана алатын тетіктер болжамдар мен бағдарламалардың негізі ұтымды (саналы) және иррационалды (алгоритмдеу мен сипаттауға қиын) болуы мүмкін екеніне әкеледі.
Осыған сәйкес, біз ажырата аламыз белсенді кадрлық саясаттың екі кіші түрі: ұтымды және авантюрист.
Сағат рационалдыкадрлық саясат, кәсіпорын басшылығының сапалы диагнозы да, жағдайдың дамуының негізделген болжамы да бар және оған әсер ету құралдары бар. Кәсіпорынның кадр бөлімінде персоналды диагностикалау құралдары ғана емес, сонымен қатар орта және орта үшін кадрлық жағдайды болжау мүмкіндігі бар ұзақ мерзімді кезеңдер. Ұйымның даму бағдарламалары кадрларға қажеттіліктің қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді болжамдарын (сапалық және сандық) қамтиды. Сонымен қатар, жоспардың құрамдас бөлігі оны жүзеге асыру нұсқалары бар кадрлық жұмыс бағдарламасы болып табылады.
Сағат шытырманшылкадр саясаты, кәсіпорын басшылығының сапалы диагнозы, жағдайдың дамуының негізделген болжамы жоқ, бірақ оған әсер етуге ұмтылады. Кәсіпорынның персоналды басқару бөлімінде, әдетте, кадрлық жағдайды болжау және персоналды диагностикалау құралдары жоқ, алайда кәсіпорынның даму бағдарламалары көбінесе даму үшін маңызды мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған кадрлық жұмыс жоспарларын қамтиды. кәсіпорынның, бірақ жағдайды өзгерту тұрғысынан талданбаған. Бұл жағдайда персоналмен жұмыс істеу жоспары өте эмоционалды, аз дәлелденген, бірақ персоналмен жұмыс істеу мақсаттары туралы дұрыс идеяға негізделген.
Мұндай кадрлық саясатты жүзеге асыруда проблемалар бұрын қарастырылмаған факторлардың әсері күшейген жағдайда туындауы мүмкін, бұл жағдайдың күрт өзгеруіне әкеледі, мысалы: елеулі өзгеріснарық, компанияның қазіргі өнімін ығыстыратын жаңа өнімнің пайда болуы. Кадрлық тұрғыдан алғанда, кадрларды қайта даярлау қажет болады, бірақ тез және тиімді қайта даярлауды, мысалы, өте білікті, мамандандырылған мамандары бар кәсіпорынға қарағанда, жас кадрлары бар кәсіпорында сәтті жүзеге асыруға болады. қарт қызметкерлер. Осылайша, «персонал сапасы» түсінігіне, ең алдымен, кадрлық саясаттың осы түрінің шеңберінде кадрлық жұмыс жоспарын дайындау кезінде ескерілмеген басқа параметр кіреді.
Кадрлық саясаттың ашықтық дәрежесі бойынша түрлері
Екінші себепкадрлық саясатты саралау үшін өз персоналына немесе оларға іргелі бағдар болуы мүмкін сыртқы қызметкерлер, кадрларды қалыптастырудағы сыртқы ортаға қатысты ашықтық дәрежесі. Осы негізде дәстүрлі түрде кадрлық саясаттың екі түрін ажыратады:
- ашық;
- жабық.
Ашық кадр саясатыұйымның кез келген деңгейдегі әлеуетті қызметкерлерге ашық болуымен сипатталады, сіз келіп, ең төменгі лауазымнан да, деңгейден де жұмыс істей аласыз. жоғары басшылық. Ұйым осы ұйымдағы жұмыс тәжірибесіне қарамастан, тиісті біліктілігі болса, кез келген маманды жұмысқа алуға дайын.
Мұндай кадрлық саясат бұрын мұндай ұйымдарда жұмыс істегеніне қарамастан, кез келген жұмыс деңгейіндегі адамдарды «сатып алуға» дайын қазіргі заманғы телекоммуникациялық компанияларға немесе автомобиль концерндеріне тән. Кадрлық саясаттың бұл түрі нарықты жаулап алудың агрессивті саясатын жүргізетін, қарқынды өсуге және өз саласының алдыңғы қатарына тез енуге бағытталған жаңа ұйымдарға да тән.
Жабық кадр саясатыұйымның ең төменгі ресми деңгейден ғана жаңа кадрларды қосуға көңіл бөлуімен, ал ауыстыру тек ұйым қызметкерлері арасынан жүзеге асатынымен сипатталады. Кадрлық саясаттың бұл түрі белгілі бір корпоративтік атмосфераны құруға, ерекше тарту рухын қалыптастыруға бағытталған, сондай-ақ, мүмкін, адам ресурстарының тапшылығы жағдайында жұмыс істейтін компанияларға тән.
Кадр саясатының ашық және жабық түрлерінің салыстырмалы сипаттамасы|
Кадрлық процесс |
Ашық кадр саясаты |
Жабық кадр саясаты |
|
Жұмысқа қабылдау |
Қазақстандағы жоғары бәсекелестік жағдайы |
Жұмыс күшінің тапшылығы жағдайы, жаңа жұмысшылардың келмеуі |
|
Бәсекелестік қатынастарға тез араласу қабілеті, жаңадан келгендер ұсынған ұйымға жаңа тәсілдерді енгізу |
Тәлімгерлер («қамқоршылар») институтының арқасында тиімді бейімделу, ұжымның жоғары бірігуі, дәстүрлі тәсілдерге қосылуы |
|
|
Кадрларды оқыту және дамыту |
Көбінесе сыртқы орталықтарда өткізіледі, жаңадан қарыз алуға ықпал етеді |
Жиі корпоративішілік орталықтарда өткізіледі, ұйымның жұмысына бейімделген біртұтас көзқарасты, ортақ технологияларды қалыптастыруға ықпал етеді. |
|
Қызметкерлерді жоғарылату |
Жалдау үрдісі басым болғандықтан, өсу қиын |
Жоғары лауазымдарға тағайындауға басымдық әрқашан компания қызметкерлеріне беріледі, мансаптық жоспарлау жүзеге асырылады |
|
Мотивация |
Ынталандыру мәселелеріне артықшылық беріледі (сыртқы мотивация) |
Мотивация сұрақтарына артықшылық беріледі (тұрақтылық, қауіпсіздік, әлеуметтік қабылдау қажеттілігін қанағаттандыру) |
|
Инновацияларды енгізу |
Жаңа қызметкерлер тарапынан тұрақты инновациялық әсер ету, инновацияның негізгі механизмі келісім-шарт, қызметкер мен ұйымның жауапкершілігін анықтау болып табылады. |
Инновацияларды дамыту процесін нақты бастау қажеттілігі, жоғары меншік сезімі, адам мен кәсіпорынның ортақ тағдырын білу арқылы өзгерістерге жауапкершілік |
Бізді біріктіретін нәрсе
«Ресей құқықтық сараптау орталығы» (РЭҚ) – ортақ мүддемен біріктірілген үздіктер қауымдастығы, бұл жаңа формацияның тірегі. табысты адамдаролардың интеллектуалдық әлеуеті мен құндылық бағдарлары байып, жоғарылай алады орыс қоғамыжалпы.
Жаңа білімге, технологияларға және кәсіби биіктерге ұмтылу, барлық істе үздік болуға және қиындықтардан қорықпауға, дамуға және басқаларға дамуға ынталандыруға ұмтылу - бұл РЭК қызметкерінің көзқарасының өзегі.
Біз үйреніп қалған тапсырмалардың ауқымы мен деңгейі осымен тоқтап қалмай, әрқашан көп нәрсеге қол жеткізетіндерді, жаһандық, керемет нәрсеге қатысуды ұнататындарды тарта алмайды. Көбінесе біздің жобаларымыз тұтас салаларды реформалаумен байланысты және бұл жобаларға қатысатын адамдар ел экономикасында, демек, өмірде оң өзгерістер болуы үшін өздерінің үлестерін қосқанын, күш-жігерін және білімін жұмсағанын мақтан тұтады. !
Кім үшін жұмыс істейміз
REOC клиенттері – нағыз бизнес өкілдері, өз саласында көрнекті биіктерге қол жеткізген, бизнесте де, өмір салтында да ең жақсы нәтижеге бағытталған және осы нәтижеге барынша лайық адамдар.
Еліміздің ішкі жалпы өнімінің үлкен бөлігін қамтамасыз ететін қуатты, жоғары технологиялық өндірістер, ірі мемлекеттік және жеке кәсіпорындар біздің қызметтерді пайдаланады. Бұл үздіксіз дамудың, өндіріс пен басқарудың тиімділігін арттырудың, жаңа технологияларды енгізудің, қызметкерлердің кәсіби деңгейі мен әл-ауқатына қамқорлық жасаудың арқасында жоғары лауазымдарға қол жеткізген өз салаларындағы көшбасшылар.
Біз тек жауап беруге тырыспаймыз жоғары талаптарбіздің тұтынушыларымыз және олар жүзеге асыратын трансформацияларға үлес қосады, сонымен қатар болашаққа аздап қарап, бірегей шешімдерді ұсына отырып, өз бизнесінің тиімділігі мен кірістілігін арттыру үшін жаңа әдістер мен технологияларды әзірлейді.
Біздің халық
РЕОК қызметкерлері – бұл адал бәсекелестік жағдайында өз табысының кілті болып табылатын өз клиенттерінің жетістігі үшін жұмыс істейтін нағыз кәсіпқойлар, бұл оларға өздерінің мінсіз беделімен лайықты мақтануға мүмкіндік береді.
Кадрлық саясатта, команданы қалыптастыру және дамыту кезінде REOC екі тәсілді біріктіреді: біз әрқашан жаңа адамдарды қабылдаймыз және аудит және консалтинг нарығынан кәсіби мамандарды шақырамыз, сонымен бірге біз компания ішінде кадрларды оқытуға және оқытуға тырысамыз, жас мамандарға жақсы жағдай жасалған мансаптық даму. Біз өз мамандарымыздың таңғажайып табыстарымен мақтанамыз!
Халқымыз жасап отырған ерекше ынтымақтастық пен өзара көмек атмосферасы жаңадан келгендерге тез бейімделіп, жұмысқа қажетті барлық құралдарды, технологияларды және білімді алуға мүмкіндік береді. Жылына бірнеше рет біз командалық білім беру бағдарламасы аясында іс-шаралар өткіземіз.
ӨЭК өз қызметкерлеріне «жылыжай» жағдай жасайды деп ойламау керек. Көшбасшы болу құқығын алу керек! Ол үшін ең жақсы нәтиже көрсетіп, көп нәрсеге ұмтылу керек, үлкен ойлау керек, компаниямен бірге оқуға және дамуға деген құлшыныс болуы керек!
Ресей Федерациясы Үкіметі жанындағы Халық шаруашылығы академиясының Басқару кеңесшілері мектебінің директорыДереккөз:«Ведомости»
Жарияланған күні: 10.04.2007
«Қалай? Сізде персонал қызметі жоқ па?!». - «Елестетіп көріңізші, жоқ. Және бұл талап етілмейді ». - «Бірақ әркімде бір нәрсе бар!» - «Ал мынаны өтінемін. Егер менде сауатты менеджерлер мен жақсы кадр бөлімі болса, неге мен оған ақша жұмсауым керек екенін маған сендіріңіз» Мен осындай әңгімені шамамен бес жыл бұрын вагонда естідім. Бұл қазір болуы мүмкін болса да.
Сұрақ шынымен қызық: кадр жөніндегі маман менеджерлер, бастықтар, директорлар өте интеллектуалды қызметкерлердің көмегімен не істей алады? Осы жолдарды оқырманнан естіген бірінші жауап қарапайым және түсінікті: кадр бөлімі қызметкерлердің қозғалысы туралы жазбаларды (жұмысқа қабылдау, жұмыстан босату, тағайындаулар) береді, яғни. кадрлық құжаттама. Ал кадр қызметі еңбек өнімділігін арттыра отырып, мотивация алады. Демек, желілік басшылар да сол шаруамен айналысады. Олардың қайсысы мотивация жасамайды, бағыныштылардың еңбек өнімділігін арттыруға бағытталған емес?
Кез келген кәсіпкерлік ұйымның бір іргелі проблемасы бар: бір жағынан меншік иелері мен басқарушылардың, екінші жағынан қызметкерлердің мүдделерінің алшақтығы. Жұмыс күші сатылғаннан кейін ол тауарға айналады. Сатып алушы оны арзанырақ алуға ұмтылады, оны кез келген басқа өнім сияқты барынша пайдалануға тырысады. Тасымалдаушы еңбек ресурсыкерісінше мүдделі: ол үшін максималды төлемге ғана емес, сонымен қатар оның капиталдандыруын арттыруға қол жеткізу. Екеуін де қанағаттандыратын тепе-теңдік қайда? Міне жатыр негізгі функциясы HR қызметтері. Өйткені теңгерім үнемі өзгеріп отырады.
Бірде мен бір кездері стратегияны, қызмет көрсету функцияларын және мотивацияны әзірлеген компанияға екінші шақыруды алдым. Мен сол кезде менеджментпен жақсы жұмыс істедім, олардың көпшілігінде жылы естеліктер қалды. Бірақ кездесуде клиент маған мүлдем басқа команданы ұсынды! Үш жылдың ішінде жартысы өзгерді. Тіпті басқарма басшылары, олардың орынбасарлары – барлығы дерлік – басқа адамдар. Мен жалпы тауар айналымына қызығушылық таныттым – жылына 30%-дан жоғары. Ол, әрине, себептерін сұрады. «Иә, олар басқаша», - деп жауап береді олар кадр бөлімінде, - бірақ біздің бас директордың көзқарасы: біз ешкімді ұстамаймыз.
Көптеген кәсіпкерлер нарықтың алғашқы жылдарында бағыныштылардың алдында осындай «стендті» қабылдады. Олар еңбек жағдайлары мен жалақыға қысым жасаудан қорықты. Кейде иесінің инстинкті жұмыс істеді: компанияда мен жалғыз шарттарды қоямын! Жалпы, кәсіпкерлік инстинкт – таңғажайып нәрсе. Мен бизнес иелерінің серіктестерінің кеңестеріне, тіпті наразылығына қарсы қабылдаған көптеген түсініксіз шешімдердің куәсі болдым, бірақ олар өздері үшін де, олар үшін де үлкен табысқа жетті. Дегенмен, қарапайым бизнесті орнату күндері аяқталып келеді және инстинктивті шешімдер үшін нәзік күйге келтіруөте өрескел. Ал оның орнына не?
Оның орнына саясат. Сапалы кадр саясаты. Бұл кадр бөлімінің мүмкіндігінен тыс, бірақ қазіргі кадрлық қызметтердің көпшілігінің мүмкіндігінен тыс. Сонымен қатар, оны шұғыл қажет етпейтін компания жоқ.
Кәсіпорын стратегиясы маркетингтік, кадрлық, қаржылық, мүліктік, техникалық және басқа да қажетті саясаттарға басымдық бермесе, жақсы сөзге тұрарлық емес. Бұрын кадр саясатыстратегия талаптарды қоюы керек: персоналды басымдықтарға сәйкес таңдау (оларды маңыздылығы бойынша тізімдеу), өйткені бұл біздің болашақтағы мақсаттарымыз бен құндылықтарымыз. Ал кадр саясаты бұл үшін қажетті әдістер мен құралдарды ұсынатын болады. Және одан да көп. Компаниядағы және облыстағы, қаладағы кадрлық ресурстарды осы критерийлер бойынша бағалаған соң, кадр бөлімі стратегтерге жауап береді: ішінде де, сыртында да мұндай кадрлар жоқ немесе олар жетіспейді - және сіздің амбициялық мақсаттарыңыз қазір орындалмайды. бар кадрлармен қамтамасыз ету. Содан кейін біз осы амбицияларды игере аламыз немесе қажетті қызметкерлерді жеткілікті мөлшерде оқыту мен тәрбиелеудің құралдары мен жолдарын табамыз.
Саясаткер біртұтас стратегия аясында дербес рөл атқарады. Егер басқа бөлім басшысы таза атқарушы типтегі қызметкерлерді іріктеуге бұйрық берсе және стратегия инновациялық құндылықтарға негізделсе, онда HR директоры мұндай бұйрықты аяқтайды, тіпті стратегиялық басымдықтардың осы бөлімге неге жетпегенін тексереді. Мен акционерлер жиналысында HR саясаткерінің жаңа жағдайда жалақыны көтеруді қалай ақтап алғанын көрдім. Ал, қанша кадр қызметінің басшысын білесің, кім ең болмаса не деген сұраққа жауап береді үлес салмағыКәсіпорынның шығындарындағы жалақы қоры?
Кадр қызметінің кәсібилігінің басты саяси өлшемін қалайсыз ба? Міне, бұл: жасау қабілеті бәсекелестік артықшылықфирма үш арна арқылы: 1) еңбек нарығында тиісті артықшылықтар жасау; 2) ұзақ мерзімді мақсаттарға мотивация; 3) қызмет көрсету функцияларын анықтауға арналған өнім әдіснамасын енгізу (барлық жерде дерлік олар әрекеттер тізімі ретінде құрастырылады). Және одан әрі. Перспективті, құнды, элиталық категорияларға персоналды ашық бөлуді тек HR саясаткері ғана шешеді. Және ол бәріне ресми және ресми емес мансап баспалдағын ұсынады. Әрбір адам қандай жағдайда бір санаттан екінші категорияға барлық салдарымен ауыса алатынын білуі үшін ...
Мен HR мен HR арасындағы айырмашылықты осылай түсінемін. Ал сіз бұған қалай қарайсыз?
Персоналды басқару жүйесі кез келген кәсіпорынның немесе ұйымның бизнес-процестерінің негізгілерінің бірі болып табылады. Бұл бүкіл компанияның нәтижелеріне үлкен әсер ететін тиімді басқару жүйесінің құрамдас бөлігі. Табысты фирмалардың тәжірибесі ең жоғары бәсекелестік жағдайында жақсы құрылған, жақсы жұмыс істейтін және тиімді басқару жүйесіне негізгі ставка жасайтындар ғана өмір сүре алатынын көрсетті. адам ресурстары арқылыжәне бизнес-процестер.
Бизнес стратегиясы адами капиталды басқару жүйесін анықтайды. Адам ресурстарын басқару философиясы әдетте персоналды басқару саясаты мен рәсімдерінде белгіленеді.
HR саясаты мен процедуралары (HRP)- бұл тұтас HR стратегиясы, ол ұйымдағы персоналмен жұмыс бағытын анықтайды. ұйымның жалпы даму стратегиясымен тығыз байланысты болуы керек. Жалпы мазмұны CPT жұмысқа қабылдау, жұмыстан босату және кәсіпорындағы әлеуметтік жағдайлар туралы ережелермен шектеліп қалмауы керек, оған барлық қызметкерлердің мүдделерін ескере отырып, ұйым ішіндегі персоналды оқыту, дамыту және жылжытуға қатысты ұстанымдарды қосу маңызды. партиялар. Жақсы жобаланған ПҚК персонал тұрақтылығын құруға, кәсіпорынның беделін көтеруге және жалпы алғанда, жауапты, ұйымшыл және кәсіби жұмыс күшін құруға ықпал етеді.
Персоналды басқару саясаты мен процедураларының үлгілерін тегін жүктеп алыңыз
Персоналды басқару жүйесінің түсінігі, мақсаттары және функциялары
Персоналды басқару жүйесі деп персоналмен жұмыс істеудің техникасы мен технологияларының тұтас кешені, яғни қызметкерлердің қызметін реттейтін құрылысты басқару элементтері түсініледі. Персоналды басқару жүйесінің мақсаттары мен функциялары қызмет саласына байланысты аздап өзгереді. Бірақ қазіргі заманғы менеджмент теориясы персоналды басқару жүйесінің әмбебап сипаттамасын ұсынбайды, оны кез келген компанияға немесе ұйымға бейімдеусіз қолдануға болады. Персоналды басқару жүйесін құру кезінде компания басшылығы мыналарды ескеруі керек:
- қызметінің ерекшеліктері
- компания мөлшері
- басқару стилі
- фирмалық құндылықтар
- даму стратегиясы
- ұйымдастыру мақсаттары.
Адами капиталды басқарудың тиімді жүйесін құру кезінде әлеуметтік, ғылыми-техникалық, өндірістік, коммерциялық және экономикалық мақсаттар көзделеді. Өндірістік және коммерциялық мақсаттар өндірістің қажетті көлемін, қажетті жұмыс режимін және өнім сапасын қамтамасыз етуге байланысты міндеттерді білдіреді. Экономикалық мақсаттарға еңбек өнімділігін арттыру, өнімнің өзіндік құнын төмендету, кәсіпорынның пайдасын арттыру жатады.
Осы мақсаттарды негізге ала отырып, кәсіпорын басшылығы міндеттер кешенін әзірлей алады, оларды шешу қажетті нәтижеге жетуге ықпал етеді. Қызметкерлерді үйлестіру мыналарды қамтиды:
- персоналды дамыту
- мотивация деңгейін, компания құндылықтарына берілгендік дәрежесін арттыру
- қалыптастыру ұжымдық рухжәне корпоративтік мәдениет.
Кәсіпорын қолданатын мақсаттар, міндеттер және стратегия негізінде персоналды басқару жүйесінің негізгі функцияларын анықтауға болады. Мысалға:
- Кадрларға деген қажеттілікті және еңбек нарығындағы жағдайды болжау.
- Мамандардың дамуын жоспарлау.
- Кәсіпорында оңтайлы еңбек жағдайын жасау, еңбекті қорғау тәртібі.
- Жаңа қызметкерлерді бейімдеу.
- Қызметкерлерді бағалау, оқыту және біліктілігін арттыру.
- Кадрлық резервті ынталандыру және жоғарылату тұжырымдамасын әзірлеу және енгізу.
Іске асыру үшін тізімделген функцияларперсоналды басқару жүйелері жеке және топтық технологияларды қолданады. Біріншісі жеке қызметкерлерге қатысты қолданылады, ал екіншісі қызметкерлердің өзара мүдделерін ескереді, қажетті нәтижеге жету үшін топтарға ықпал етеді.
Ең жиі қолданылатын топтық (көп буынды) әдістер ретінде жаңа қызметкерлерді жұмысқа қабылдау технологиясын атап өтуге болады. Персоналды іріктеу және бағалау кезеңдері мүмкін болатын жағдайларды мұқият ескере отырып, стандартталған схемалар бойынша жүзеге асырылады. мансап перспективаларыжалданған қызметкер үшін.
Заңды және заңдылықты бөлек атап өткен жөн Ақпараттық қолдауадам ресурстарын басқару процесі. Ол еңбек қатынастарын реттеу, кадрлық есепке алу, кадр саясатын әзірлеу, қызметкерлерге кез келген кадрлық және заңнамалық мәселелер бойынша ақпарат беру міндеттерін орындауды қамтиды.
Адами капиталды басқарудың тиімді жүйесін құру үшін мыналар ескеріледі: кәсіпорындағы үйлестіру деңгейлерінің саны, персонал саны, менеджмент пен компанияның икемділігі, оның мамандануы.
Басқару жүйесіндегі персоналды басқару функциялары
Басқарудың ең маңызды бөлігі. Бұл сауатты ұйым құруға көмектеседі еңбек қызметі, жобаларды әзірлеу және енгізу, олардың тиімділігін бақылау және одан әрі оңтайландыруды ұсыну. Персоналды тиімсіз басқару тәуекелдердің жоғарылауына және пайданың төмендеуіне әкеледі.
Басқару тұрғысынан персоналды басқарудың мақсаттары мен негізгі функциялары мыналар болып табылады:
- адекватты ұйымдық құрылымды қалыптастыру
- жұмысқа қабылдаудан, іріктеуден және жұмысқа қабылдаудан жоғарылату және жоғарылату туралы кадрлық шешімдерді қабылдауға және еңбекақы мен өтемақы деңгейін анықтауға дейін толық кадрлық реттеу;
- компанияның табыстылығын арттыруға бағытталған персоналмен жұмыс жүйесін құру (немесе табыстың кез келген басқа критерийі);
- кадрлық жұмыс стратегиясын әзірлеу, оны жүзеге асыру үшін барлық деңгейдегі басшыларды тарту;
мамандардың резервін құру, ең перспективалы қызметкерлердің мансаптық жоспарын құру; - персоналмен жұмыстың барлық процестерін құжаттау;
- ынталандыру жүйесін әзірлеу және енгізу;
- персонал құрамын және жеке жұмыс орнының тиімділігін бағалау технологияларын әзірлеу.
Адам ресурстары немесе адам ресурстары бөлімі қызметкерлерге әсер ететін шешімдерде сөз сөйлейтін топ-менеджмент тобының бөлігі болып табылады. Кадрлар бөлімі кез келген жоғары басшыны жұмыстан босатудан бастап, еңбек өнімділігінің төмендеуіне дейін кез келген кадрлық мәселелерге жылдам әрекет ете алуы керек.
Ұйымның персоналды басқару жүйесінің негізгі функциялары
Ұйымда персоналды басқару жүйесін құру кезінде негізгі міндеттерді бөліп көрсету қиын. Бұл ұйымның қызметін бағалаудың күрделілігіне байланысты. Өнеркәсіптің типтік салаларынан айырмашылығы мұнда тиімділікті өндірілген өнім санымен, өнімнің ақаулы бірліктерінің санымен немесе оның құнымен өлшеу мүмкін емес.
Сондықтан басқарудың негізгі әдістері ретінде әлеуметтік, психологиялық, ұйымдастырушылық және әкімшілік әдістер таңдалады. Олар қызметкерлердің жауапкершілігіне, олардың тартылу деңгейін арттыруға, қолайлы жұмыс атмосферасын құруға, сыйақы мен еңбекақы төлеудің барабар жүйесіне негізделген.
Персоналды басқару бөліміне келесі функциялар жүктелуі мүмкін:
- кадрлардың қажеттілігін бақылау, жетіспеушілік мәселесін дер кезінде шешу білікті кадрлар, қызметкерлердің құзыреттілігін арттыруды ескере отырып, болашаққа жұмыс істеу;
- критерийлер (білім, демография, кәсіпқойлық) жиынтығы бойынша кәсіпорын персоналының сапасын үздіксіз талдау;
- ұйымның кадрлық саясатын әзірлеу (кадр саясаты мен рәсімдері);
- персоналдың еңбек қызметін аттестаттауды және бағалауды ұйымдастыру;
- бүкіл ұйым ішінде, көбінесе орта буын басшылары деңгейінде қызметкерлермен жұмысты үйлестіру;
- бөлімдер бойынша еңбек нәтижелерін бағалау ( кері байланыстұтынушылармен, ұйымның өнімділігі, персонал шығындары).
Ұйымды басқару жүйесінің негізгі міндеті қабылдау болып табылады дұрыс тұжырымдамаадами капитал және таңдалған стратегия мен философияға сәйкес персоналды басқару жүйесін қалыптастыру.
Қалай тұжырымдау керек, ең бастысы – әрекетке жетелейді HR-стратегиякомпаниялар? HR менеджерін елсіз аралға жіберу керек пе дұрыс сөздер, ол HR стратегиясын мүмкіндігінше дәл көрсетеді; Формулаға кіріспес бұрын компанияның жағдайын қалай талдауға болады?
- Татьяна, қалай тиімді тағайындауға боладыHR-стратегия: бұл үшін не қажет, кімді тарту керек?
Тиімді HR стратегиясын жазу үшін бұл өте маңызды бизнестің стратегиялық мақсаттарынан бастау керек.Егер компанияда 5-7 жылға арналған бизнесті дамытудың жаһандық стратегиясы болса, онда HR стратегиясын құрастырған кезде стратегиялық бизнес-жоспарға арнайы сілтеме жасау өте маңызды.
Неліктен? Өйткені қаржы сияқты салалардағы бизнес тапсырмалары, ұйымдық құрылым, маркетинг және атап айтқанда негізгі факторларкез келген стратегияда тұжырымдалуы тиіс табыс, басқалармен қатар, компанияның HR саясатын анықтайды. HR стратегиясы да бизнестің ерекшеліктеріне байланысты.
Мысалы, өздерінің стратегиясында келесі хабарламаны қамтитын компаниялар бар - қызметкерлер жоғары кәсіби болуы керек. Міне, осы компанияның HR стратегиясы нарықтан жоғары білікті мамандарды тартуға және оларды компания ішінде өсіруге бағытталған. Компания өз қызметкерлерінің кәсіби және мансаптық өсуіне көп қаражат бөледі.
Басқа HR стратегияларының бөлігі ретінде басқа кәсіпорындар мен басқа компаниялар қызметкерлердің кәсібилігі, олардың сыйақысы және басқа критерийлер тұрғысынан мүлдем басқа аспектілер ескерілуі мүмкін.
Қорытынды: бизнестің міндеттерін қарау өте маңызды.
- Ең жақсы тұжырымдау механизмі қандай деп ойлайсызHR- стратегия? реттеу ми шабуылыбұйрықта немесе қамтамасыз етудеHR менеджері елсіз аралға бір күндік саяхат?
Мұны HR директоры компания басшысымен және топ-менеджерлермен бірге жасаса жақсы. Дәл осы топ бизнес мақсаттарынан бастап қайтадан HR стратегиясын бірлесіп белгілеуі керек. Бұл процесті модерациялау, жүйелеу және құрылымдау үшін сыртқы провайдерлерді, осы процеске көмектесетін және өздерінің, көбінесе тереңірек сараптамасын беретін кеңесшілерді тартуға болады. HR стратегиясын белгілеуге көмектесетін сыртқы консультанттардың басты құндылығы бизнес мақсаттары мен құрылымына негізделу және топ-менеджерлер мен HR директоры жасайтын барлық нәрсені жүйелеу қабілетінде, ең бастысы, « стратегияны жерге түсіру«, яғни олар оны өміршең етеді, береді практикалық кеңесжақсарту үшін де, оны жүзеге асыру үшін де.
Мен айтқанымдай, мұны компания басшысымен, топ-менеджерлермен және HR директорымен бірге жасаған дұрыс. Бұл құрамда HR стратегиясына, адамдарға, HR процестеріне және компаниядағы HR стратегиясының басымдылығы болатын нәрселерге қатысты негізгі сәттерді анықтау өте маңызды. Детальдар мен механизмдерге келетін болсақ, бұл HR-директор өз бетімен сурет сала алады.
- тұжырымдау алдында компанияның жағдайын қалай талдау керекHR-стратегия, қандай негізгі сәттерге назар аудару керек?
Талдауға кіріспес бұрын, біз келесі сұрақтарға жауап береміз:
1. Тәжірибесі мен кәсіби деңгейі бойынша адамдарды қандай деңгейге шығарамыз? Біз өсетін тәжірибесі жоқ жаңадан бастаушыларға көбірек көңіл бөлеміз бе, әлде нарықтан алуымыз керек және кім қымбатырақ кәсіпқойларға көбірек көңіл бөлеміз бе?
2. Индукцияға және одан әрі дамытуға қаншалықты көңіл бөлеміз?
3. Компанияның корпоративтік мәдениетінің ерекшеліктері қандай?
Компания шынымен немен өмір сүреді, қандай нормалар, ережелер мен құндылықтар, HR стратегиясына қатысты бірқатар сұрақтар да осы жерден шығады.
1. Кадр мәселесі, өтемақы және жеңілдіктер.
Қаншалықты шынайы ресми міндеттері, а интернеттен көшірілмеген;
Олар бизнес мәселелерін шешу картинасын қаншалықты айқын көрсетеді;
Негізгі тиімділік көрсеткіштері қаншалықты дұрыс анықталған және қызметкерлердің сыйақы жүйесі олармен байланысты ма.
Бұл персоналға қатысты тармақтар, сондай-ақ HR стратегиясын құру барысында жүйеленуі, түзетілуі немесе егер жоқ болса, нақтылануы керек сала. Бұл жерде компанияның қай жерде орналасқанын еңбек нарығы, жалақы және басқа да нәрселер бойынша анықтау өте маңызды.
Мысалы, біз жұмыс істеген компаниялардың бірі өзінің HR стратегиясында осындай маңызды тармақты анықтады - ұстаңыз жалақынарық деңгейіндегі қызметкерлернемесе одан да жоғары, мамандардың келуін қамтамасыз ету үшін және мұны HR стратегиясының басым бөлігі деп санайды.
2. HR стратегиясының маңызды аспектісі сұрақтар болып табылады жұмысқа қабылдау, жұмысқа қабылдау.
Мұнда нақтылауды қажет ететін бірнеше негізгі нәрселер бар:
1) Компанияда рекрутинг процедурасы қаншалықты тиімді?
2) Құзыреттері бойынша қызметкерлерді іріктеудің бірыңғай стандарттары қаншалықты енгізілді, іріктеуге қатысқандардың барлығы құзыреттер бойынша сапалы сұхбат жүргізіп, «дұрыс» қызметкерлерді таңдай ала ма?
3. Қызметкерлерді тарту және дамытуды басқару. Компанияда қызметкерлердің барлық лауазымдарының білімдері мен дағдыларының профилі қаншалықты белгіленген, қызметкерлерді бағалау қалай жүргізіледі және жеке жоспаросы бағалауға негізделген әзірлеу, қызметкерлерді оқыту іс-шаралары бойынша жоспарлар жасалған ба. Бұл өте маңызды сәт және оған әсіресе HR стратегиясы туралы айтқан кезде назар аудару керек.
4. Жоғарыда айтылған соңғы тармақ – корпоративтік мәдениет.
Компаниядағы корпоративтік мәдениеттің негізгі элементтері: миссия, көзқарас, компания құндылықтары.
Олар шын мәнінде қалай жүзеге асады, яғни қызметкерлер шын мәнінде оларды өмірге әкеледі.
Бұл HR стратегиясын құрастыру алдында ескеру қажет негізгі мәселелер. Жалпы желі бизнестің міндеттері, бизнестің ерекшеліктері және осы бизнес нарығы екенін есте ұстаған жөн, өйткені, мысалы, фармацевтикалық компанияның HR стратегиясы ірі компанияның стратегиясынан айтарлықтай ерекшеленеді. сатушы немесе АТ стартапы.
Бейнені қараңыз: Beeline HR стратегиясы «жаңартылған және жетілдірілген»
- Тиімділікке қандай мысалдар келтіруге боладыHR- Сіз әкеле алатын стратегиялар?
Мұндай мысал. FMCG ірі компаниялардың бірі бренд болып табылады, сондықтан ол тәжірибесіз қызметкерлерді жұмысқа алады, әдетте, тіпті студенттік стендтен де, бірақ әлеуеті жоғары үміткерлерді таңдайды. Бұл ретте қызметкерлер ең төменгі жалақымен тәжірибеден өтуге келеді, ал олар маман болып өскен кезде нарық деңгейінде немесе одан төмен жалақы алады. Анау. компания үлкен жалақы төлемейтіні белгілі, орасан зор қайтарымды уәде етпейді. Бірақ сонымен бірге ол өз қызметкерлеріне қомақты қаражат салады., оларды дамытады, сондықтан қызметкерлердің мұнда келуінің және ұзақ уақыт бойы кетпеуінің ынталандырушы факторларының бірі компания қызметкерлердің кәсіби деңгейін арттыруға шынымен инвестиция салады және басқалармен қатар, мансап жасауға мүмкіндік бар. Бұл ұйым персоналды оқыту және дамыту жүйесін құрды, оны компанияның 99% сыртқы провайдерлерді тартпай жүзеге асырады.
Бұл стратегиялардың біріне ұқсайды және компания бренд болып табылатын және түйіндемеде осы компанияның атауының болуы шынымен де беделді болған жағдайда тиімді.
Тағы бір мысал. Негізгі халықаралық фармацевтикалық компаниястратегиясына негізделеді команданың тұрақтылығы туралы түсінікфармацевтикалық нарық өте жоғары айналыммен сипатталатынына қарамастан, әсіресе сату топтары арасында. HR стратегиясының барлық әрекеттері дәл осыған бағытталған.
1. Шынында әлеуеті жоғары қызметкерлерді тарту үшін өте айқын рекрутинг жүйесі құрылды.
2. Қызметкерлердің өнімділігі мен дамуын басқару жүйесі өте нақты жолға қойылды. Қызметкерлер бағаланды, сыйақы жүйесі олардың жұмысына байланысты болды, жалақы нарықта болды және одан да сәл жоғары болды. Сондай-ақ қызметкерлер өз білімдері мен дағдыларын бағалау рәсімінен жүйелі түрде өтіп, тиісті оқудан жүйелі түрде өтіп, олардың білімі мен біліктілігін арттыруға, кәсіби деңгейін арттыруға, кәсіби табысқа жетуге мүмкіндік берді, бұл олардың сыйлықақы қорында көрініс тапты.
Стратегияның маңызды құрамдас бөліктерінің бірі қолданыстағы корпоративтік мәдениет аясында қолайлы жұмыс жағдайларын жасау болды. Нәтижесінде, қызметкер компанияға кіргенде, іс жүзінде кетудің қажеті болмады. Ол жағымды атмосфераны, жақсы ұжымды, өсу, кәсіби және мансаптық даму мүмкіндігін алды, ол оның табысына әсер ете алатынын түсінді, өйткені олар оның жұмысының нәтижесіне тікелей байланысты. Осылайша, компания негізгі нәрселерге кепілдік берді. Нәтижесінде, сауатты HR стратегиясының және оны дәйекті жүзеге асырудың нәтижесінде бүгінгі күні компанияда бар болғаны 4% айналым бар, бұл жалпы кез келген компания үшін және әсіресе фармацевтикалық нарықта өте жақсы нәтиже болып табылады және оны атап өткен жөн. бұл 4% қызметкер жұмыс берушіге қанағаттанбағандықтан емес, жеке себептермен, мысалы, жұбайының қоныс аударуына байланысты басқа елге көшіп кеткен жағдайларға қатысты.
-Қалай жетектеу керекHR-стратегия әрекетке?
Міне, HR стратегиясының негізін құрайтын 4 нәрсе:
Персонал, өтемақылар, жеңілдіктер;
Кадрларды іріктеу және іріктеу;
Қызметкерлерді жұмысқа тарту және дамыту;
Корпоративтік мәдениет.
Оларды жүзеге асыруға келетін болсақ, біздің тәжірибемізде HR стратегиясын сәтті жүзеге асырудың кілті бірнеше негізгі тармақтар болып табылады:
1. HR-директор өте іскер болуы керек, ол адамдармен қарым-қатынаста болғанына қарамастан, ол мұны істейтінін түсінуі керек. адамдар мен психология атынан емес, бизнес атынан.Өйткені HR процестерін қайта құру арқылы HR директоры, ең алдымен, бизнес мәселелерін шешуге көмектеседі.
2. HR жүйелерін түзету адамдарға және бизнес нәтижелеріне әсер ететінін компания басшысы және топ-менеджерлердің бірінші тобы және HR стратегиясына байланысты процестерге әсер ететін көшбасшылар түсінуі керек.
Енді, егер адамдардың осы 3 негізгі тобы кадрларды іріктеу жүйесінен бастап кадрлық резервті құру жүйесіне дейінгі барлық HR жүйелерін енгізудің маңыздылығы мен қажеттілігін түсінсе, бұл өте тиімді болады. Бұл өз кезегінде сәтті HR стратегиясына айналады, негізгі көрсеткіштеролар:
Төмен айналым
Қызметкерлер компанияда ұзақ уақыт жұмыс істейді
Қызметкерлер өз лауазымдарында өте тиімді
Сондықтан жүзеге асырудың тиімділігі жоғарыда аталған қызметкерлердің түсіністік бірлігі мен жақсы үйлестірілген жұмысына байланысты.
HR-менеджерлер HR стратегиясын жүзеге асыру кезінде компанияның әртүрлі бөлімшелерінің басшыларына ақпаратты жеткізген кезде олар міндетті екенін түсінуі керек. жүйелердің әрқайсысының идеясын сатыңызоны анық түсіндіреді. HR стратегиясы мен HR жүйелерінің құрамдастарының әрқайсысы нақты бөлімдердің нақты менеджерлеріне әкелетін артықшылықтарды жеткізу. Мысал ретінде рекрутинг жүйесі енгізілген кезде компания жұмысқа алу оңайырақ және ақырында тезірек нәтиже беретін «жоғары сапалы» қызметкерлерді бірнеше есе көп алады.
4. HR жүйесінің әрбір құрамдас бөлігінің ішінде өте анық және нақты, ең бастысы қарапайым және түсінікті құралдар болуы керек. Олар болған кезде HR стратегиясының элементтерін іске асыру жеткілікті тиімді.
- Қаншалықты жиі жаңарту керекHR- стратегия, сіздің ойыңызша?
HR стратегиясы, шын мәнінде, жаһандық бизнес стратегиясының бөлігі болғандықтан (және ол әдетте 3-5-7 жылға тағайындалады, бірақ жыл сайын қаралады, өйткені нарықтық жағдай өзгереді), HR стратегиясы 3-ке жазылуы керек. 5-7 жыл. Бірақ ол ұсынылады жыл сайын шолу, онда нені өзгерту керек және нені қалдыру керек және аудит жасау керек және біз дұрыс бағытта екенімізді және қандай да бір мүмкіндіктерді жүктегенімізді тексеріңіз сыртқы факторлареңбек нарығы және компания жұмыс істейтін нарық.
Материалды пайдалану кезінде портал сайтының сәйкес бетіне гиперсілтеме қажет