Өзіңізді қалай ұйымдастыруға болатынын екі жұмыс орнында оқыту. Өндірістік жүйелердің дамуының жаңа тенденциясы. Білікті кадрлар ағынын құру. «Өндірістік оқыту» ТВИ. Оқу бағдарламаларының құрылымы

Өнеркәсіп ішінде оқыту (TWI)

TWI (Training Within Industry) – өткен ғасырдың ортасында Америка Құрама Штаттарында жасалған әдістеме заманауи жапондық басқару әдістерін құрудың бастапқы нүктелерінің біріне айналды.

Төмендегі кестеде шәкірттік көзқарастың төрт кезеңінің олардың бүкіл тарихындағы эволюциясы салыстырылады.

TWI деген не және ол не үшін құрылды?

TWI 1940 жылы маусымда Франция құлағаннан кейін ұйымдастырылған алғашқы төтенше жағдайлар қызметінің бірі болды. Соғыс өршіп бара жатқанда, одақтас күштерге (соның ішінде АҚШ-қа дейін соғысқа қатысқандар) маңызды әскери қолдау қажет болды. Осының арқасында өнеркәсіптің барлық саласында өнім көлемі айтарлықтай өсті. АҚШ үкіметі барлық жағдайды түсініп, әскери өнімдерге деген қажеттілікті қанағаттандыруға көмектесу үшін қадамдар жасай бастады. Көптеген компаниялар бар және үшін үлкен тапсырыстар алды жаңа өнімдербұл олар үшін әрқашан мүмкін болмады. Сондай-ақ АҚШ соғысқа қатыса бастаса, жағдай бұдан да қиын болатыны анық еді. TWI қызметі өндірістің өсуін қолдау және кәсіпорындардың салаға қойылған күрделі талаптарға сай болуын қамтамасыз ету үшін өз жұмысын бастады. Басты назар әскери мердігерлер мен басқа да қажетті әскери жеткізушілерге аударылды, олардың саны өсуде.

TWI әскери өндірушілерді ең тиімді өндіріс әдістеріне үйрету үшін өнеркәсіптік өндіріс мамандарының ұлттық желісін құрды. Бұл желі еріктілерден құралған. Кейбіреулері толық емес жұмыс күнінде болды. Нақты жұмысты өндірістің өзі және өндіріс ішінде атқаруы керек. Дәл осы ереже өндірушілер қабылдайтын заңды ұйым құру үшін маңызды болды. Дәл сол себепті TWI ешқашан кәсіпорынға мәжбүрленбеген және тек кәсіпорын басшылығының шақыруымен жұмыс істеген.

TWI нәтижелері

Соғыс кезіндегі TWI қызметінің тиімділігі таң қалдырды. Жұмыс орнындағы оқыту есебі 1940-1945 бағдарламалардың нәтижелері туралы көптеген мәліметтерді береді. Төменде TWI қызметінің 7 түрлі кезеңі үшін жинаған нәтижелер кестесі берілген.

Адамдар бес күндік оқудан, әр бағдарлама бойынша әр сабақта екі сағаттан өткен кәсіпорындардың саны айтарлықтай көп болды. Қатысушылар саны міндетті түрде нәтижелердің тікелей көрсеткіші болмаса да, бұл бізге TWI шамасы туралы түсінік береді. Қызмет бұл нәтижелерге өте қысқа бес жыл ішінде қол жеткізді. Алдымен барлық бағдарламаларды әзірлеу керек екенін және қызметтің алғашқы жылында кеңесші ретінде басталғанын ескерсек, оқытылған жұмысшылардың саны таң қалдырады.

Жұмыс әдістері

Жұмыс әдістерін оқытудың мақсаты менеджерлерді техникалық тәсілдің орнына практикалық тәсілді қолдану арқылы жұмыста көрінетін жақсартуларға әкелетін технологиямен қамтамасыз ету болды. Осы философияны қолдану арқылы бізде әскери өндірістің барлық түрлерінде табысты болуы мүмкін әмбебап процедура бар.

TWI-ның жапон өнеркәсібіне енуі

TWI-ның жапон өнеркәсібіне енуі Екінші дүниежүзілік соғыстың соңында басталды. Соғыс аяқталғаннан кейін одақтастардың Жапонияны басып алуы кезінде билік басында генерал Дуглас Макартур болды. Оны оккупациялаушы билік жапондық өнеркәсіптік базаның толық жойылуына байланысты азаматтық толқулар болуы мүмкін екенін тез түсінді. Батыста күткендей жазалаудың орнына жапон өнеркәсібін қайта құру туралы шешім қабылданды. Қайта құрудың негізгі міндеті соғысқа дейін және соғыс кезінде болған милитаризмді жою және өнеркәсіпке демократиялық бағыттарды енгізу болды. Макартур оккупациясының кейбір мүшелері TWI және оның АҚШ-тағы табысы туралы білетін. Олар TWI бағдарламалары индустрияны қайта құру және Жапонияға ұлттық деңгейде демократиялық принциптерді енгізу үшін қажет нәрсе деп санады. Алан Робинсонның «Корпоративтік шығармашылық» кітабында ол сол кездегі Жапониядағы жағдайды сипаттайтын 1949 жылғы жазбаны ашады:

Оккупациялық билік Жапонияға TWI бағдарламаларын ұсынды. Жұмысқа жауапкершілік TWI Inc. Кливлендтен, Огайодан. Компанияны соғыс кезінде АҚШ-та TWI нұсқаушысы болған Лоуэлл Меллон басқарды. Оның жұмысы Жапонияда курстарды оқыту және көптік принципін қолдану болды. Меллон және үш нұсқаушы 6 ай бойы 35 аға нұсқаушыны оқытып, әсер етудің көптігі принципін тарату үшін негіз құрды. Меллон кеткенде, бірнеше мемлекеттік органдар жапон өнеркәсібіне TWI таратуды жалғастырды. 1995 жылға қарай 100 000-ға жуық TWI нұсқаушылары оқуларын аяқтады. Ресми цифр нақты жағдайды көрсетпейді, өйткені көптеген нұсқаушылар құжаттарын алып, TWI бағдарламалары бойынша ішкі оқытуды ұйымдастыру үшін өз компанияларына оралды. Мысалы, Toyota TTWI енгізді, яғни Toyota Workplace Training. Такахиро Фухимото Toyota өндіріс жүйесінің Toyota-да қалай пайда болғанына егжей-тегжейлі талдау жасайды. Ол Toyota басқару жүйесіне TWI әсерін атап өтеді:

Көшбасшыны дамыту

TWI сонымен қатар жапон өнеркәсібіне және көшбасшылармен жұмыс істеу жолдарын енгізді. Жетекшілер әрқашан өндірісте маңызды рөл атқарған және ойнауды жалғастыруда, команда мен топ жетекшілерінің өсіп келе жатқан рөлі TWI-ді супервайзер мен оператор арасындағы өзара әрекеттестікке назар аударуға мәжбүр етті. Тойота жүйесіндегі топ көшбасшыларының анықтаушы рөлімен таныс адамдар үшін TWI тренингінің байланысы анық. Топ жетекшісі нұсқаушы, жетекші, кеңесші, алмастырушы, қорғаушы және жақсарту үшін орындаушы рөлін атқарады. Бұл функциялар үш жұмыс бағдарламасымен және олардың көшбасшыларға үйреткен нәрселерімен байланысты.

1. Лауазымдық брифинг тренингі менеджерлерге жұмыс күшін дұрыс дайындаудың маңыздылығы және мұндай оқытуды қалай қамтамасыз ету керектігі туралы түсінік берді.
2. Жұмыс әдістеріне оқыту үздіксіз жетілдіру үшін идеяларды құру және жүзеге асыру жолдарын көрсетті.
3. Жұмыс қарым-қатынастары бойынша тренинг көшбасшылық пен адамдар дағдыларын үйретті.

Оқыту үшін жұмыс процесі диаграммасының әдістемесі

Жұмыстың әрбір бөлігін баяу және мұқият қарап шығудан бастаңыз, жұмысшыға не істеу керек екенін және әр қадамда қандай ақпарат болуы керек екенін егжей-тегжейлі жазып алыңыз. Мұны келесі 9 қадамды пайдаланып орындаңыз:

1. Жұмыс ретін таңдаңыз.
2. Операциялардың қайталанатын бөліктері үшін қозғалыстардың ретін сипаттаңыз.
3. денсаулық пен қауіпсіздікке қатысты элементтерді қосыңыз.
4. сапа талаптарын қосыңыз.
5. некенің алдын алу жазбаларын қосыңыз.
6. Өнімділік өлшемдері үшін жазбаларды қосыңыз.
7. қолдайтын ақпаратты қосыңыз.
8. күтілетін өнімділік туралы ақпаратты қосыңыз.
9. нұсқау және нұсқау түсініктемелерін қосыңыз.

Сіз бұл қадамдардың барлығын әрқашан талдай бермейсіз. Бұл жұмыстың сипатына және тренингтен қандай күтуге байланысты. Бірақ бұл қадамдар тыңдаушының көзқарасы бойынша жұмысты толық талдауды және сипаттауды қажет ететін тәртіпті (тізбегі) көрсетеді.

Енді біз осы қадамдардың әрқайсысын толығырақ сипаттаймыз.

Жұмысты талдауды сипаттаудағы тоғыз қадам.

1-қадам. Жұмыстың реттілігі.Орындалуы керек барлық әрекеттерді жұмыста орындайтын ретпен көрсетіңіз. Әрбір әрекетті мүмкіндігінше нақты және түсінікті ретпен сипаттаңыз. Бірінші әрекетте сіз егжей-тегжейлерді айтпай-ақ бірнеше негізгі әрекеттерді ғана айта аласыз. Кейінірек сіз әрбір операцияны кішірек бөліктерге бөлуге болатынын көресіз. Мысалы, тәжірибелі жұмысшы нұсқаушы болып тағайындалғанда өзі үйретуі тиіс жұмысты талдауға тырысты. Екі сағаттық жұмыстан кейін ол жұмысты жарты бетке суреттеп бере алды. Шығарманы талдаудың мұндай схемалық сипаттамасы оқуға көп көмектеспейді деген кезде ол жұмысқа қайта оралды. Ол көп ұзамай бұл жазбаларды егжей-тегжейлі талдау арқылы толық бетке дейін кеңейтті. Осы кезде ол жұмысқа студент сияқты қарай бастады. Бірнеше күн бойы жазбалар бойынша эпизодтық жұмыс жасай отырып, ол бірнеше бетті құрайтын операциялар мен олардың бөліктеріне егжей-тегжейлі талдау жасай алды. Бұл ақпарат өндірісте жиі болатындай қол жетімді болса, оны пайдаланыңыз. Егер сіз бәрін «тәжірибеден» білемін деп ойласаңыз, жұмыс туралы кейбір ұсақ-түйектерді жіберіп алуыңыз мүмкін, егер олар анық сипатталған немесе диаграммалық түрде сызылған болса, жіберіп алу мүмкін емес. Сондықтан өндірісте бар барлық ақпаратты, соның ішінде сызбаларды, техникалық шарттарды және т.б. Ал, егер мұның ешқайсысы болмаса, жоғарыда сипатталғандай, атқарылып жатқан жұмыстарға сүйене отырып, бәрін өзіңіз дамытыңыз.

Теру сапасымен мұқият жазуды міндеттемеңіз, әсіресе басында. Пішін жұмысты талдап жатқаныңыз сияқты маңызды емес. Түпнұсқадағы жазбаларыңыз, оларды қарындашпен жасағаныңыздай, шығарманы мүлде жазбаша талдаудан әлдеқайда жақсы. Үйренуді бастағаннан кейін оларды осы пішінде пайдалануды бастаңыз, оларды қолыңызда ұстаңыз және мезгіл-мезгіл мәліметтерді қосыңыз. Біз әртүрлі нұсқаушылар қолайлы деп тапқан жазбаларды жазудың екі схемасын ұсынамыз: 4 x 6 дюймдік бос карталарды алыңыз және жұмыстың әрбір бөлігін бөлек қағазға жазыңыз. Бұл әдіс сізге мүмкіндік береді бос орынталдаудың кейінгі кезеңдерінде толығырақ ескертпелер алу үшін әрбір парақта. Бұл үшін қосымша парақтарды да пайдалануға болады. Карточкалардың толық жинағын жұмыс тәртібінде немесе өзіңізге ыңғайлы кез келген басқа ретпен орналастырыңыз. Оқу жоспарын дайындаған кезде карталарды ауыстыру өте ыңғайлы. Егер сіз бір уақытта бірнеше картаны көргіңіз келсе, оларды жай ғана үстелге қойыңыз. Бұл карта схемасы, айтпақшы, жазушылардың жұмыс материалын ұйымдастыру кезінде қолданатын схемасы.

Басқа схема келесідей: 24 x 36 дюйм (60,96 x 91,44 см) немесе одан да көп қатты қағаздың үлкен парағын алыңыз, оған жұмыстың бүкіл талдауын графикалық түрде орналастыруға болады. Парақты бірнеше тік бағандарға бөліп, біріншіден тоғызыншы қадамға дейінгі жұмыс ретін бөлек бағанға жазыңыз.

Қадам 2. Қозғалыстардың реттілігі.Нұсқаушының жұмысын талдауды дамытудағы келесі қадам жұмыстың ең көп қайталанатын бөліктерін қозғалыстардың нақты тізбектеріне бөлу болып табылады. Бұл қадам өте ғана емес қарапайым түрлербір қайталанатын операциядан тұратын жұмыс, сонымен қатар ұзақ өндірістік циклі бар күрделірек жұмыстың кез келген қайталанатын бөліктеріне.

Толық қозғалыс талдауын жасау арнайы дайындықты қажет ететін техникалық процесс болса да, операция кезінде білікті оператор жасаған егжей-тегжейлі қозғалыстарды қайта-қайта мұқият бақылау арқылы қарапайым операциялардың көпшілігінің практикалық қозғалыс реттілігін талдауға болады. Парақтың сол жағына оператордың сол қолымен, сол иығымен және сол аяғымен жасайтын қимылдарын, егер ол аяғын да пайдаланса, дәл орындаған ретімен жазыңыз. Парақтың оң жағында, дәл осы қозғалыстарға қарама-қарсы, оператордың сол қолмен, иықпен немесе аяқпен сәйкес қозғалыстармен бір уақытта оң қолмен, оң иықпен немесе аяқпен орындайтын нақты қозғалыстарын жазыңыз. Мұны мысалмен көрсету үшін, қайталанатын жұмыс үшін қозғалыс реттілігін талдау: қарапайым қолмен фрезерлеу операциясы, оның бөлшектері оператордың саусағының ұшында ыңғайлы болады және фрезер тік иінтіректі беру арқылы орындалады. Бір мезгілдегі қозғалыстар бір-біріне қарама-қарсы жазылады.

Бұл ойлануға жақсы уақыт жақсырақ жолсіз қарап жатқан жұмысты орындау. Қайталанатын қозғалыстарды зерттеу сізге жұмыс уақытты немесе энергияны босқа кететінін көрсетуі мүмкін. Сіз өзіңіздің осы уақытқа дейін қолданғаныңыздан немесе басқа тәжірибелі маманның бақылауынан гөрі жақсырақ қозғалыс тізбегін көре аласыз. Екінші кезеңде жұмысшының қозғалысын жақсартуға тырысу үшін жұмыстың қайталанатын бөліктерімен тәжірибе жасау өте жақсы. Нұсқаушылар көбінесе үлгіні өзгертпестен жұмысшылардың қозғалысын жақсарту арқылы жұмысшының уақытын да, күш-жігерін де үнемдей алады.

Қадам 3. Қауіпсіздік және денсаулық сақтау шаралары.Осы уақытқа дейін сіз әрбір жұмыстың орындалу ретін немесе ретін ғана қарастырдыңыз. Енді жаңа жұмысшыға осы жұмыста үйреткіңіз келетін қауіпсіздік және денсаулық сақтау шаралары туралы ойланып, бүкіл жұмысқа қайта қараңыз. Бұл ретте, мүмкіндігінше, осы сақтық шараларының себептерін түсіндіріңіз.

4-қадам. Сапаға қойылатын талаптар.— Жұмысты талдаудың тиісті орындарына жұмыстың әрбір бөлігі үшін төзімділік шегін жазып, мүмкін болса, мұндай талаптарды неліктен көрсеткеніңізді жазыңыз. Егер бұл ақпарат оператордың жауапкершілігінде болса, онда машиналардың жүрісі мен жылдамдығы туралы ақпаратты қосыңыз. Материалдар мен жабдықтардың сапасы, ақаулар қайда және қалай болуы мүмкін және ақаулы материалмен не істеу керектігі туралы ескертпелер қосыңыз. Сондай-ақ сыртқы түрі және жұмысты кәсіби түрде аяқтау туралы ескертулерді қосыңыз.

Қадам 5. Шығындардың алдын алу (неке).— Материалды, уақытты немесе қосымша шығындарды ысырап ететін жалпы жұмыс қателері туралы ескертулерді қосыңыз. Әрбір жабдықты пайдалану және күтіп ұстау туралы ақпаратты қосыңыз. Сондай-ақ сынақ және өлшеу жабдығына ерекше назар аудара отырып, материалдар мен жабдықты дұрыс пайдаланбау туралы ескертулерді енгізіңіз.

Қадам 6. Шешім қабылдау факторлары.Бүкіл жұмысты қайта қарап шығыңыз және жұмысшы өз бетінше шешім қабылдауға тура келетін қиын салаларға назар аударыңыз, бұл жерде оған не істеу керектігін нақты айту мүмкін емес, тек не болып жатқанын, оны үйрету керек салалардан басқа материалға, жабдыққа немесе өнімге осындай жағдай орын алса, оны көру немесе одан кейін және нақты нәрселерді жасау. Мысалы, мұзды немесе тайғақ жолда жүргенде қандай шешімдер қабылдау керектігі туралы ойланыңыз. Бұл шешімдер нұсқаушының (жаттықтырушының) тәжірибесіне сүйене отырып, жұмыстың әрбір элементін мұқият қарастыру арқылы құрастырылуы керек. Мысалы, жиі шешімдер қабылдау қажет, мысалы: (а) ақауды анықтау, (b) оны спецификацияға келтіру үшін бөлікпен арнайы не істеу керек, (c) белгілі бір жағдайларда бөлікпен не болатынын анықтау. .

7-қадам. Қосымша ақпарат.- құрал-жабдықтардың, құралдардың, калибрлердің және т.б. тізімін жасау. және пайдаланылмаған кезде әрқайсысын қайда сақтау керектігін көрсетіңіз. Жабдықтың реті әлі орнатылмаған болса, біреуге жұмыс істеуді үйретпес бұрын, өз нұсқаңызды анықтаңыз. Сондай-ақ осы аймақта жасалған бөліктің қалай жинақталғаны туралы ақпаратты қосыңыз дайын өнімтұтастай алғанда - ол қалай пайдаланылады, ол қандай функцияларды орындайды, неге нақты материалдар мен құрылыс қажет, сонымен қатар бұл жұмысты студент үшін қызықты және мазмұнды ететін кез келген басқа фактілер.

8-қадам. Шығарылым талаптары.- Әрбір жеке жұмыс аймағы үшін және жалпы жұмыс үшін қажетті жеткізу уақыты немесе өнімдер саны туралы ақпаратты қосыңыз.

9-қадам. Оқу материалдары мен оқу құралдары.- Сіз таба алатын көздердің тізімін қосыңыз пайдалы ақпаратеңбекке үйрету үшін, мысалы: каталогтар, диаграммалар, сызбалар, стандарттар, модельдер, графиктер, фотосуреттер және басқа оқу (оқу) құралдары.

Жетекші немесе нұсқаушы осы қадамдарды орындап, жазбаларын ретке келтіргеннен кейін, тыңдаушының көзқарасы бойынша жұмысқа талдау жасайды. Алғаш рет мұқият талдау жасай алмайтыны анық. Егер материалдар бірнеше күн бойы шетте жатса, содан кейін олар қайтадан талдауға алынса, жаңа мәліметтер пайда болуы мүмкін. Бұл ретте нұсқаушы бұрын жіберіп алған элементтерді табу үшін жұмысты зерттей алады. Тренинг артта қалмағаннан кейін де - нұсқаушы саналы түрде тыңдаушының көзқарасы бойынша ойлауға тырысқанда - ол бұрын жіберіп алған жұмысының егжей-тегжейлерін табуы мүмкін болса да, ол өте мұқият болуы керек. Егер нұсқаушы оқушыдан сұрақ қоя алса, бұл әсіресе ол қолданатын және студент түсінбейтін техникалық мүмкіндіктерді көрсетуге көмектеседі.

Осы материалды ұсынған Planet TBM журналының редакторларына алғыс айтамыз.

TBM оқыту саласындағы табысты тәжірибе жетекші компаниялардың тәжірибесінен алынған. Мысалы, «Тойота» компаниясы тек үнемді өндіріс, үздіксіз жетілдіру, корпоративтік мәдениет саласында ғана емес, сонымен қатар кадрларды іріктеу, оқыту және дамыту саласында TBM үшін баға жетпес идеялар көзі болып табылады. Toyota білікті кадрларды құрудың тұтас ағынын құрды. Қызметкерлерді оқыту процесінде стандартталған оқыту жүйелері маңызды рөл атқарады. Осындай жүйелердің бірі Өндірістік оқыту жүйесі (TWI), бұл «өндірістік оқыту жүйесі» дегенді білдіреді.

TWI өткен ғасырдың 40-шы жылдары АҚШ-та Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде, өңдеуші кәсіпорындардан жоғары еңбек өнімділігі және дайын өнім шығарудың айтарлықтай өсуі талап етілетін кезде қалыптаса бастады.

Жүйенің негізін салушылар өндірісте дұрыс оқытудың маңыздылығын түсінді, өйткені дұрыс оқытылмаған жұмысшылар уақыттың, материалдардың, құралдардың шамадан тыс өндірістік шығындарына ықпал етеді, сондықтан жұмысшыларды басынан бастап дұрыс оқыту арзанырақ.

TWI жүйесі толық көлемде қызметкердің жұмысын бірнеше бағытта ұйымдастыруды қамтиды - және оның қажетті операцияларды дұрыс орындауға жеделдетілген дайындығы, және оның жаңа ұжымға бейімделуі және оның жұмысына тікелей басшының оң әсерін тигізуі, және қызметкерді өзі орындайтын операцияларды үздіксіз жетілдіруге тарту.

TWI техникасы 4 блокты қамтиды:

• жұмыс туралы брифинг;
• жұмыс әдістері;
• еңбек қатынасы;
• оқыту бағдарламаларын әзірлеу.

Біз бұл оқыту жүйесімен толығырақ Сергей Смирновтың TWI бойынша 4-ші курс аясында өткен семинарында таныса алдық. Халықаралық конференция 2014 жылдың сәуір айында TBM ұйымдастырған «Терезе бизнесіндегі үнемді өндіріс», сонымен қатар Д.Лайкер мен Д.Майердің «Дарынды қызметкерлер. Адамдарды Toyota Way рухында тәрбиелеу және тәрбиелеу.

Талқылаудан кейін сынақтан өткізу туралы шешім қабылданды бұл техникакіріспеден бастап TBM бойынша оқыту жұмыс туралы брифинг.

Лауазымдық брифинг – қызметкерлерге операцияны дұрыс, саналы түрде және қауіп-қатерге ұшыратпай орындауға тез үйрету әдісі.

Жұмыс туралы брифингтің негізі сипатталған жұмыс процесінің схемасы болып табылады, онда жұмыс процесі негізгі кезеңдерге бөлінеді және әрбір кезең негізгі аспектілерді көрсетеді және оларды таңдау себептерін түсіндіреді. Осы түйіндеме бойынша жұмыс брифингі өткізіледі.

Жұмыс брифингінің өзі 4 кезеңде жүзеге асырылады:

1 кезең – Оқушыларды дайындау

• Жайлы атмосфераны жасаңыз.
• Қызметкердің жұмыс туралы не білетінін табыңыз.
• Оның оқуға деген қызығушылығын арттырыңыз.
• Сабақ барысындағы оқушының орнын дұрыс анықтау.

2 кезең – Операциямен таныстыру(4 рет)

1. Операцияны көрсетіңіз.
2. Негізгі қадамдарды айта отырып, операцияны көрсетіңіз.
3. Негізгі қадамдарды айту және негізгі аспектілерді бөліп көрсету арқылы операцияның барысын көрсетіңіз.
4. Негізгі қадамдарды айту, негізгі аспектілерді бөліп көрсету және оларды бөлектеу себептерін түсіндіру арқылы операцияның барысын көрсетіңіз.

3-кезең – Операцияны сынақтан өткізу(4 рет)

1. Оқушы өз әрекетіне түсініктеме бермей операцияны орындайды.
2. Оқушы негізгі қадамдарды атай отырып, операцияны орындайды.
3. Студент негізгі кезеңдерді атап, негізгі аспектілерін бөліп көрсету арқылы операцияны орындайды.
4. Студент операцияны орындайды, негізгі кезеңдерді атайды, негізгі аспектілерін көрсетеді, оларды таңдау себептерін түсіндіреді.

4 кезең – тексеру

• Студентке тәуелсіздік беріңіз, оның жұмысын мезгіл-мезгіл тексеріп отырыңыз.
• Әрқашан студентке қолдау көрсетіңіз.
• Көмек алу үшін кімге хабарласу керектігін түсіндіріңіз, сұрақтар қойыңыз.
• Тәлімгерлік пен қадағалау көлемін біртіндеп азайтыңыз.

Мұндай дайындықтан кейін студент операцияның қалай жасалатынын біліп қана қоймай, оны саналы түрде де жасай алады. Бұл жаңа қызметкерлердің бейімделу уақытын айтарлықтай қысқартуға мүмкіндік береді. Жаттықтырушының өндірістік брифингке арналған ұраны мынаны есте ұстаған жөн: Оқушы оқымаған болса, мұғалім оқытпаған».

Бұл техниканы TBM-де сынақтан өткізу үшін Internika терезе арматурасын орнату процесі таңдалды. Терезе және есік арматурасы бөлімінің қызметкерлері Зотова Елена мен Шорин Дмитрий алдымен жұмыс сызбасын әзірледі. Бірақ бұл процесс терезенің пішіні мен материалына, аппараттық пакетке байланысты көптеген вариацияларға ие болғандықтан, сатылым көлемінің басым бөлігін алатын жинақты таңдау туралы шешім қабылданды: Internika тік бұрышты еңкейту және бұрылу терезесіне арналған аппараттық жинақ. орташа тұтқа, өлшемі 500x1300, профиль 12/ 20-13, белдік салмағы ≤100 кг, түйреуіштердің қалыпты саны.

Бүкіл өңдеу процесі 7 блокқа бөлінді, олардың әрқайсысына 30-40 секунд нақты уақыт кетеді. Содан кейін 7 блоктың әрқайсысы үшін TWI әдістемесіне сәйкес келетін сабақ бағдарламасы әзірленді:

• негізгі операциялар дұрыс реттілікпен сипатталады;
• негізгі аспектілері бөлектеледі (операцияны қалай дәл орындау керек, неге назар аудару керек);
• әрбір негізгі аспектіні бөліп көрсетудің себептері түсіндіріледі (неліктен маңызды, егер сіз оны қателессеңіз не болады).

Осы сызба бойынша сынақ брифингін ODF бөлімінің қызметкерлері Оқу орталығында Мәскеу бөлімшесінің өнім менеджері үшін өткізді.

Тренинг аяқталғаннан кейін студенттен оң пікір алынды - ол енді Internika арматурасын қалай орнату керектігін білетіндігін сеніммен айтты. Сонымен қатар, оқу барысында CDF бөлімінің қызметкерлері әзірленген орнату стандартындағы кемшіліктерді өздері байқап, түзетіп отырды, бұл шын мәнінде TWI принциптерінің біріне сәйкес келеді - қазірдің өзінде стандартталған процестерді үздіксіз жетілдіру.

Шынымен жақсы оқу нәтижесіне қарамастан, біз кейбір қиындықтарға да тап болдық.

Біріншіден, техника көп уақытты қажет етеді. Әрбір сеанс шамамен 50-60 минутқа созылды. Анау. Жеті сабақтан тұратын барлық құрастыру жаттығулары демалыс үшін үзілістерді есептемегенде шамамен 6-6,5 сағат таза уақытты алды. Бұл ретте бір ғана қызметкер оқытылады.

Екіншіден, біздің жағдайда біз орнатуға арналған материалдардың қолжетімділігінде шектеулерге тап болдық. Ең дұрысы, операцияны 4 рет қайталау үшін, алдымен тәлімгер, содан кейін студент, 8 терезе қажет, бұл, әрине, бір қызметкерді оқыту үшін тым қымбат. Сондықтан тесіктерді бұрғылау және бекіткіштерді бұрау сияқты кейбір әрекеттер басында жай ғана көрсетіліп, ең соңында бір рет орындалды.

Жалпы оқытудың алынған нәтижесін ескере отырып, дағдыны жақсы меңгеру үшін кейбір операцияларды орындау әрекеттерінің шектеулі саны әлі де жеткілікті деп болжауға болады.

Тренинг нәтижесінде алынған қорытынды келесідей болды: әдістеме қызметкерлерді стандартты дағдыларға үйрету үшін шынымен тиімді, бірақ ол мұқият дайындықты және материалдық базаны және тәлімгер мен студенттің жұмыстың нәтиже бермейтінін дұрыс көзқарасы арқылы ойлауды талап етеді. оңай, бірақ шынымен жақсы нәтиже береді.

Үстінде осы сәтЖұмыс брифингінің әдістемесін Қоғамның барлық бөлімшелеріне тарату туралы шешім қабылданды, сонымен бірге осы әдістемені пайдалана отырып оқытуға болатын процестердің тізбесі кеңейтілді.

Өнеркәсіп ішінде оқыту (Жұмыс орнында оқыту, Өндірісте оқыту) – төменгі деңгейдегі менеджерлерді негізгі басқару дағдыларына үйрету бағдарламасы. Бағдарлама 1940 жылдан 1945 жылға дейін АҚШ-та жұмыс істеді. 1949 жылдан бастап жапон өнеркәсібі бағдарламаны белсенді түрде қолдана бастады.

Мақала Деминг қауымдастығының сайтына Ю. Алғы сөзді Ю.Т.Рубаник жазған.

Алғы сөз

Алғы сөз

Бұл мақала Деминг қауымдастығының веб-сайты үшін арнайы жазылған. TWI тақырыбына қызығушылықтың себебі анық. Ішкі оқыту бағдарламасына сұраныс доктор Демингтің американдық менеджментке арналған әйгілі әрекет бағдарламасының он төрт тармағының бірі болып табылады. Бұл бағдарламаны 20 ғасырдың аяғында Америка мен жалпы Батыс бастан өткерген сапа революциясының манифесі деп атауға негіз бар. Көптеген американдық және британдық авторлар осы бағдарлама мәтінінің практиктердің менеджерлеріне әсер етуінің ерекше сипатын атап өтті. Ең алдымен, ол ағылшын тілді оқырманды «біртүрлі» сөздер таңдауымен таң қалдырды. Тілдің мағынасына назар аудару үшін Деминг бұл бағдарлама мәтінінде сирек қолданылатын сөздерді, басқару ғылымынан алыс басқа салалардағы сөздерді пайдаланды. Ол адамдарды ойлануға, жазылғанның мән-мағынасына терең бойлауға мәжбүр етті. Содан кейін жаңа әсер пайда болды - келіспеушілік, бас тарту, наразылық әсері. Бағдарламадағы тым көп тармақтар басшылардың басым көпшілігінің сеніміне және басқару тәжірибесінің шындығына қайшы келді. Деминг ұсынған тиімді ұйымдастырушылық және іскерлік жүйелерді құруға ұсынған жаңа тәсілдің мәні мен маңызын түсіну үшін күрделі интеллектуалды жұмыс қажет болды.

Ұйымдарда жұмыс орнында оқыту жүйесін міндетті түрде енгізуге қатысты 6-тармақ американдық менеджментке арналған 14 тармақ бағдарламасында ерекше болды. Өйткені, ол өте анық болды! Американдық практиктер үшін бұл жүйе «жақсы ұмытылған ескіден» басқа ештеңе болмады. Соғыс жылдарында Америкада дамыды, бейбіт жылдары ол жаңа, неғұрлым сәнді басқарушылық олжалар аясында біртіндеп жоғалды. Жұмыс орнында оқыту жүйесінің бағдарламаның жеке тармағы ретінде бөлінуі оның қажетті және негізгі ұйымдық құрамдас бөлігі ретіндегі рөлін қалпына келтірді, онсыз ұйым «жаңа экономикалық дәуірде» бәсекеге қабілетті болып қала алмайды.

Біздің қабылдауымыз кейде бізге біртүрлі трюктар ойнайды. «Американдық менеджмент бағдарламасынан» орыс тіліне 6-тармақты саналы түрде «аудару» отандық оқырманды адастырды! Орыс оқырмандары бұл мәселені американдықтар сияқты қабылдады. Анау. айқын, түсінікті, олардың ұйымдастырушылық тәжірибені түсінуіне сәйкес деп қабылдады. «Басқа қалай! Кез келген кәсіпорын өз қызметкерлерін оқытуы керек». Алайда мәселе осы «айқындықтың» мазмұны мен американдық және ресейлік оқыту тәжірибесіне арналған контексттің айтарлықтай айырмашылығы болды.

Бағдарламаның 6-тармағының мазмұнын сипаттау үшін қолданылған терминология американдық оқырмандарды TWI әдістемесімен тікелей байланыстырды, төменгі деңгейдегі менеджерлерді басқарудың негізгі дағдыларына үйретудің жақсы құрылымдалған тәжірибесі, олардың арасында бағыныштыларды дұрыс оқыту мүмкіндігі негізгі болып табылады. Американдық практиктер бұл әдістеменің ерекшеліктері мен маңыздылығын жақсы түсінді. TWI аббревиатурасының өзі (Training Within Industry - Training on the job, Training on the job) АҚШ өнеркәсібін әскери өнімдер өндірісіне көшіру процесінде жаппай оқыту бағдарламасына сілтеме жасау үшін пайдаланылды. Бұл бағдарлама 1940 жылдан 1945 жылға дейін жұмыс істеді. Соғыстан кейін іс жүзінде өзгеріссіз жапон өнеркәсібі сол әдістемені белсенді қолдана бастады.

Ресейлік менеджерлер бұл тармақты мүлдем басқа контексте қабылдады. Олар үшін бұл тармақ КСРО-да болған жұмысшыларды дайындаудың әртүрлі нысандарымен байланысты болды. Бұл олардың Демингтің өз бағдарламасында ұсынған мәніне қатысты бағдарын айтарлықтай өзгертті. Оқырмандар бұл абзацты түсінбей, «өтіп кетті». TWI бағдарламасының мақсаттары мен мазмұны туралы ақпарат болмаған кезде оны дұрыс бағалау мүмкін болмады.

Өкінішке орай, алыс соғыс жылдарында әзірленген TWI бағдарламасы бойынша түпнұсқа материалдар орыс тілді оқырмандарға қол жетімді болғанға дейін көп жылдар өтті. Және, ең бастысы, осы әдістемені заманауи қолдану тәжірибесі Ресейлік жағдайлар. Осылайша, бұл тәжірибені тарихи перспективада және қазіргі орыс болмысының шындықтарын ескере отырып түсінуге мүмкіндік туды. Оқырмандарға ұсынылған мақала дәл осы мәселені шешеді. Біз Е.Ксенчукқа бұл материалды дайындауды сұрадық, өйткені ол TWI әдістемесі негізінде кәсіпорын кадрларын даярлауда практикалық тәжірибесі бар отандық мамандардың өте шектеулі тобының бірі. Мақалада осы бағдарламаның пайда болу тарихы, оның мазмұны, оқыту әдістері, Lean, TPS-пен байланысы, сондай-ақ осы бағдарламаның оқытудың тән нәтижелері сипатталған. Жаңа лингвистикалық кедергілерді болдырмау үшін мақалада қолданылған ағылшын тіліндегі «supervisor» термині қарапайым қызметкерлердің (бригадир, бригадир, тәлімгер, учаске, ауысым, цех бастығы) жұмысын ұйымдастыратын кез келген төменгі деңгейдегі басшыны білдіретінін бірден атап өтеміз. , бөлім).

Е.Ксенчуктың материалы айқын практикалық бағытқа ие болғандықтан, ол TWI әдістемесінің мазмұнына бағытталған, веб-сайтты шығарушы бұл материалды кейінгі сөзбен толықтыруды қажет деп санады. Кейінгі сөзде біз кеңірек «басқарушылық» контексте TWI жүйесін дамыту жағдайын талдауға тырыстық; жинақталған табыс пен сәттіліктен бірнеше сабақ алыңыз отандық тәжірибеозық ұйымдастырушылық-басқару технологияларын «енгізу». Атап айтқанда, неге басқарушылық сәнге ұмтылу кәсіби білім жүйесінде «ақ дақтардың» пайда болуына әкелетінін түсіндіріңіз. Мүмкіндігінше, нақты тәжірибеге және іргелі басқарушылық білімге сүйене отырып, біреудің тәжірибесін соқыр көшіру тұзағынан қалай құтылуға болады.

Ұсынылған материалдар отандық менеджер-практиктерге жұмыстың тиімділігі мен сапасын арттыру үшін әлемде бар озық тәжірибелердің орасан зор әлеуетін іске асыруға және оны дамытуға ұтымды көзқарасты дамытуға көмектеседі деп үміттенеміз.

Рубаник Ю.Т., техника ғылымдарының докторы, «Деминг қауымдастығы» сайтының шығарушысы, Жаңа басқару технологиялары орталығының жетекшісі

Құрылысшылар бас тартқан тас бұрыштың басына айналды
(Забур 117:22)

TWI бағдарламасы адамдарға қол жеткізу және оларға әсер ету тұрғысынан әзірленген ең табысты оқу бағдарламасы болып табылады. Ол миллиондаған адамдардың санасына ең маңызды принциптерді сіңіре отырып, үнемді өндірістің тұжырымдамалық дамуында орталық рөл атқарады.
(Алан Робинсон)

1. Мәтінмән

Адамдар қалай көшбасшы болады? Өте жиі - «төменнен» жылжыту арқылы. Жақсы токарь токарь болып тағайындалады. Жалпы тәжірибе, солай ма? Бұл ретте жаңадан соғылған бригадир қызметінің сипаты да түбегейлі өзгеретіні анық. Ол станокта жұмыс істеудің орнына адамдармен жұмыс істей бастайды. Қазір оның алдында станоктың, қашау мен дайындамалардың орнына тірі жұмысшылар, тұлғалар: мінезі, әдеті, жасы әртүрлі, біліктілігі әртүрлі. Және мүлде басқа міндеттер: бөлшектерді дайындаудың орнына - ұжым жұмысын ұйымдастыру.

Мәселе мынада, қызметкердің басқа сапаға бұл түбегейлі ауысуын кәсіпорын басшылығы жиі мойындамайды. Парадокс: ұшақты басқару үшін курсант бірнеше жыл бойы оқытылады. Ұжымды басқару үшін қатардағы қызметкерді бір сағат оқытпайды. Бұйрық шығарды - және сіз көшбасшысыз. Бірақ адам ұшақтан әлдеқайда күрделі! Оны басқару, тіпті одан да көп адамдар тобы, ұшақпен ұшудан қиынырақ!

Төменгі деңгейдегі менеджерлердің жеткіліксіз басқарушылық дайындығы, олардың адамдармен жұмыс істеудегі әлсіз базалық дағдылары бүгінгі ресейлік кәсіпорындардың, фирмалардың, фирмалардың - екі саладағы маңызды проблемаларының бірі болып табылады. материалдық өндіріссондай-ақ қызмет көрсету саласында. Прорабтардың, бригадирлердің, бөлімдер, учаскелер, ауысымдар бастықтарының басқарушылық дағдыларының болмауы көптеген зардаптарға әкеледі: қарапайым персоналдың еңбек өнімділігінің төмендігі, өнімдер мен қызметтердің сапасыздығы, кадрлардың тұрақтамауы, жазатайым оқиғалардың деңгейі, некеге тұру.

Қарапайым қызметкерлер кез келген кәсіпорынның басты байлығы болып табылады. Олар өнімді жасайды, қызмет көрсетеді - яғни компанияға ақша төлейтін құнды жасайды. Және әдетте олардың жұмыс орындарында жұмысын ұйымдастыратын адамдар шешуі керек көптеген мәселелер болады. Міне, тізім деп аталады «Қызметкерлердің өздері істеуі керек нәрсені жасамауының 16 себебі»жұмыста берілген:

1. Олар мұны не үшін жасау керек екенін білмейді.
2. Олар мұны қалай жасау керектігін білмейді.
3. Олар өздерінен не күтетінін білмейді.
4. Олар сіздің жолыңыз жұмыс істемейді деп ойлайды.
5. Олар өздерінің нұсқасын жақсырақ деп санайды.
6. Олар одан да маңызды нәрсе бар деп есептейді.
7. Бұл туралы оң ештеңе жоқ.
8. Олар мұны істеп жатыр деп ойлайды.
9. Олар мұны істемегені үшін марапатталады.
10. Олар бұл әрекеті үшін жазаланады.
11. Олар мұны істеудің жағымсыз салдарын болжайды.
12. Тапсырманы орындай алмаса, олар үшін теріс салдары болмайды.
13. Кедергілер олардың бақылауынан тыс.
14. Олардың қажетті білімі мен дағдылары жоқ.
15. Олардың жеке мәселелері бар.
16. Оны ешкім жасай алмайды.

Қарапайым қызметкерлер тікелей жетекшілерінің назарынан тыс қалғаны анық. Және олар «жаман» болғандықтан емес. Оларға жай ғана басқа адамдарды қалай басқару керек, олардың жұмысын қалай ұйымдастыру керек, қалай тәрбиелеу керек, жұмыс процестерін қалай жақсарту керек, жанжалдардың алдын алу және шешу, адамдарды қалай дамыту керек және т.б.

Жақсы. Директор әрбір жас көшбасшыға «жас жауынгерлер курсы» қажет екенін түсінді делік. Сонда бірден сұрақтар туындайды. Нені үйрету керек? Қандай білім, қандай басқарушылық дағдылар? Курстың көлемі қандай болуы керек? Қалай оқыту керек? Қандай әдіспен? Кәсіпорында ма әлде кәсіпорындардан тыс курстарда ма?

Бақытымызға орай, бұл сұрақтар бір рет қойылды. Оларға жауап берілді. Тиісті оқу бағдарламасы жасалды. Тәжірибелік оқудың үлкен тәжірибесі жинақталды, өте егжей-тегжейлі әдістемелік материалдар әзірленді. Бағдарламаның сәтті болғаны сонша, ол әлі күнге дейін қолданылуда. Бұл бағдарлама туралы Training Industry, TWI (Training on the job, Training on the job).

2. Тарих

Еуропада Екінші дүниежүзілік соғыс басталғанда, АҚШ-та олардың неміс фашизміне қарсы күрестегі рөлі тек соғыс қимылдарына тікелей қатысу ғана емес, сонымен қатар қару-жарақ, оқ-дәрілер, техника өндірісін тез және кең көлемде арттыру екені белгілі болды. , әскери техника - өз армиясы үшін. , және одақтастарға жеткізілім үшін. Міне, сол жылдарға тән мемлекеттік қайраткердің сөзі: «Біз еркіндікті жақсы көретіндіктен, азаттықтың қас жауына қарсы өндірістік қуатымыздың соңғы унциясын тастамай тұра алмаймыз. Гитлердің біреуіне қарсы екі ұшақ, біреуіне қарсы екі танк, біреуіне қарсы екі кеме, біреуіне қарсы екі зеңбірек жасау керек.

Армияға запастағыларды алудың басталуы және әскери өнімдерге тапсырыстардың жаппай артуы АҚШ қорғаныс өнеркәсібі үшін күрделі проблема тудырды: жұмыс күші тапшылығы. Көптеген жаңа, тәжірибесіз жұмысшыларды тез арада іске қосу қажеттілігі туындады. Бұл мәселеге жауап 1940 жылы маусымда құрылған мемлекеттік қызметМиссиясы келесідей тұжырымдалған Өндірістік оқыту (TWI қызметтері): «Әскери талаптарды қанағаттандыруға үлес қоса отырып, әрбір жұмысшының біліктілігін барынша тиімді пайдалану үшін жергілікті жерде оқыту арқылы өнеркәсіпке еңбек талаптарын жеңуге көмектесу».

Салыстырмалы түрде қысқа мерзімде TWI қызметі бұл мәселенің шешімін таба алды. Негізгі ой мынадай болды. Жаңа қызметкерлерді жылдам жұмысқа қабылдау үшін олардың тікелей басшыларының – бригадирлердің, бригадирлердің, тәлімгерлердің негізгі басқару дағдыларын үйрету қажет. Оның үстіне төменгі буын басшыларын тікелей олар жұмыс істейтін өндіріс орнында оқыту қажет. Сондай-ақ бірқатар ұйымдастырушылық және әдістемелік принциптер тұжырымдалды, олар төменде «Негіздер» бөлімінде егжей-тегжейлі сипатталған. Тренинг жүргізетін тренерлер үшін толық әдістемелік материалдар әзірленді. Содан кейін TWI бағдарламасы нұсқаушыларының кәсіпорындарға нақты ауқымды «шығуы» басталды.

Бұл бағдарламаның оқу нәтижелері әсерлі. Олар жақсы құжатталған, мысалы, мына дереккөздерде: . Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде TWI бағдарламасы бойынша АҚШ-тың 16 мыңнан астам қорғаныс өнеркәсібі кәсіпорны оқытылды, бір жарым миллионнан астам нұсқаушы мен төменгі деңгейдегі менеджерлер оқытылды. Мұнда аты аңызға айналған «ұшатын бекіністер» - төрт қозғалтқышты В-17 бомбалаушы ұшақтары мысалында кәсіпорындардың өндірісі мен өнімділігінің өсуі туралы деректер келтірілген. Егер 1941 жылы айына 75 ұшақ жасалса, 1944 жылы наурызда 364 ұшақ жасалып, әскерге берілді. Ал бір ұшақтың құны осы кезеңде 242-ден 140 мың долларға дейін төмендеді. Осы кезеңдегі АҚШ қорғаныс өнеркәсібінің даму ауқымын жеткізу көлемі арқылы бағалауға болады Кеңес одағыЛенд-Жабдық, отын, құрал-жабдық, қару-жарақ, оқ-дәрі, азық-түлікті лизингке беру.

TWI бизнеске TWI оқытудың олардың жұмысына әсері туралы үнемі сауалнама жүргізді. Сауалнама нәтижелері келесі бағыттар бойынша кәсіпорындар жұмысының айтарлықтай жақсарғанын көрсетті:

• Өндіріс көлемінің ұлғаюы
• Жаңа қызметкерлерді жұмысқа қабылдау уақыты қысқарды
• Еңбек өнімділігін арттыру
• Некенің қысқаруы
• Жарақаттың азаюы
• Еңбек жанжалдарының санын азайту

Шамамен 1944 жылдың ортасынан бастап американдық кәсіпорындардың TWI бағдарламасына деген қызығушылығы сейіле бастады. Мұның объективті себептері болды. Біріншіден, бұл бағдарлама бойынша белгілі бір оқу нәтижелеріне қол жеткізілді. Екіншіден, олардың өнімдеріне тапсырыс көлемі азая бастады. Үшіншіден, 1945 жылдың ортасынан бастап кәсіпорындарға тәжірибелі жұмысшыларды демобилизациялау және қайтару басталды. TWI қызметінің миссиясы орындалды және ол 1945 жылдың қыркүйегінде ресми түрде жұмысын тоқтатты. Бірақ TWI тарихы енді ғана басталды.

3. Негіздер

3.1. Кімді оқыту керек?

Бұл сұраққа TWI қызметінің жетекшілері Қызметті құрудың ең басында жауап берді. Төменгі деңгейдегі басшылар (прорабтар, бригадирлер, тәлімгерлер, ауысым, учаске, бөлім бастықтары) кәсіпорындағы басшылардың ең маңызды категориясы болып табылады. TWI құжаттарында олар жетекшілер деп аталады. Дәл солар жоғары басшылық пен қарапайым жұмысшылардың арасында, балға мен қиын жердің арасында. Олар қарапайым қызметкерлердің жұмысын ұйымдастырады, оқытады, мәселелерін шешеді. Қарапайым қызметкерлердің жұмысын жақсы меңгерген жетекшілер ғана жақсы басқара алады. Оларды «Іскер сержанттар» деп бекер атамаған. TWI қызметінің қорытынды есебінде жобаның негізгі ұрандарының бірі келтірілген: «Білікті қадағалау – соғыс өндірісінің кілті!». («Шебер көшбасшылық – қорғаныс өндірісінің кілті!»).

3.2. Нені үйрету керек?

3.2.1. Өндіріс тиімділігінің үш негізгі факторы

Оқу бағдарламасының өзегі не болуы керек? Жаңа әдіспен жұмыс істейтін білікті жетекшілер өндіріс тиімділігін арттыруға үлес қосуы тиіс екені анық. Содан кейін логикалық сұрақ туындайды: төменгі жағында қандай факторлар өндіріс деңгейі, қатардағы кадрлар деңгейінде өндіріс тиімділігін анықтайды? Осы факторларды анықтай отырып, біз төменгі менеджерлерді оқытуды қайда бағыттау керектігін түсінеміз. Бұл сұрақтың жауабын Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде Чарльз Р.Аллен берді, ол 1919 жылы «Нұсқаушы, адам және жұмыс: Өнеркәсіп пен кәсіптік білім берудегі нұсқаушыларға арналған нұсқаулық» деп аталатын кітап жазды. Алленнің жұмысын пайдалана отырып, TWI идеологтары келесі үш негізгі факторды анықтады:

• Жетекші (төменгі менеджер)
• Жұмыс (өндіріс процесі)
• Қызметкер

Жетекші – өндіріс басшысы. Басқару иерархиясында оның қол астындағы басқа бастықтар жоқ. Жұмысында тікелей құндылық жасайтын қарапайым орындаушылар ғана бар. Жетекші өз ұжымының қызметін ұйымдастыра отырып, жұмыс нәтижесіне жауап береді. Адамдарды басқару - күрделі және талап ететін жұмыс және ол кем дегенде жетекшіге қойылатын бес талап моделі көлемінде білімі мен дағдыларына ие болуы керек (3.2.2-тармақты қараңыз).

Жұмыс процестері жетекші назарының ең маңызды саласы болып табылады. Шикізатты, материалдарды, жартылай фабрикаттарды машиналар мен жабдықтарда өңдеу және оларды әрі қарай технологиялық тізбек бойынша тасымалдау – ауысым кезінде жұмысшының айналысатын ісі. Ең бастысы - процестерге назар аудару - кез келген өндіріс процесін жақсартуға болатын тезис! TWI Кайзеннің ізашары деп есептелуі кездейсоқ емес (5-бөлім. Қосылымдарды қараңыз). Бүкіл оқу блогы «Жұмыс әдістері» негізінен жұмыс процесін жақсартуға арналған әрекеттер алгоритмі болып табылады.

Жұмысшы – адам. Өзінің ерекше құндылықтарымен, қажеттіліктерімен, тілектерімен, мүмкіндіктерімен. Бұл машинаның қосымшасы емес, бастықтың еркін орындаушы емес. Қызметкерлерге құрметпен қарау, олармен тең, әріптестік қарым-қатынас, олардың мәселелеріне, ұсыныстарына көңіл бөлу негізінде ғана өндіріс көлемін ұлғайтып, өнім сапасын арттыруға болады.

Осы үш фактор TWI бағдарламасының білім беру мазмұнының басты бағыты болды.

3.2.2. Жетекшіге қойылатын бес талап

TWI сервисінің мамандары жауап беруі тиіс негізгі сұрақ: супервайзер қандай білім мен дағдыларға ие болуы керек? Оған қандай білім беру керек, қандай дағдыларды қалыптастыру керек? Өндіріс тиімділігінің үш негізгі факторын анықтау жауаптың тұжырымдалуына әкелді, ол «Жетекшіге қойылатын бес талап үлгісі» деп аталды:

• Жұмысты біл. Жетекші өз қызметкерлерінің атқаратын жұмысын жетік білуі керек. Технологияларды, процестерді, жабдықтарды білу. Біліміңді жетілдір.
• Өз міндеттеріңіз бен жауапкершілігіңізді біліңіз. Жетекші кәсіпорынның мақсаттарын, міндеттерін, жоспарларын жақсы түсінуі, ұйымдық құрылымды бағдарлауы, өндірістік процестердегі өз бөлімшесінің орнын түсінуі, ұйымда қабылданған ережелер мен ережелерді білуі керек. Ол не үшін жауапты екенін және оның қандай өкілеттіктері бар екенін анық түсінуі керек.
• Қызметкерлерді қалай оқыту керектігін біліңіз. Қызметкерлерді жаңа дағдыларға, жаңа процестерге оқытуды жоспарлай білу.
• Жұмыс процестерін жақсарту жолдарын білу. Орындалатын жұмысты жеңілдету, жақсарту мүмкіндіктерін қызметкерлермен бірге таба білу.
• Көшбасшылық қабілеті бар. Алдын алу және шешу жолдарын біліңіз қақтығыс жағдайлары, өндірістік өндірістік қатынастарды құра білу, қызметкерлердің жеке және өндірістік мәселелерін шеше білу.

Бұл тізімде алғашқы екі талап білімге қатысты екенін көруге болады үлкен дәрежедебелгілі бір компаниямен байланысты. Сондықтан TWI әдістемесіне сәйкес бұл білімді меңгеру кәсіпорын басшылығының міндеті болып табылады. Ал үш дағдыны үйрету TWI нұсқаушыларының міндеті.

Өндіріс тиімділігінің негізгі факторлары мен TWI бағдарламасының оқу блоктары арасындағы байланыс Кестеде көрсетілген. бір.

1-кесте

Өндіріс тиімділігінің негізгі факторлары	Бағдарламаның оқу блоктары TWI
	Жұмысқа үйрету	Жұмыс әдістері	Жұмыс қатынасы
Жетекші	Барлық үш оқу блогында жетекшіні оқыту маңызды. Үш негізгі басқару дағдылары: еңбекке үйрету қабілеті, процестерді жетілдіру қабілеті, өнімді жұмыс қарым-қатынастарын құру қабілеті бір-бірімен тығыз байланысты. Үшеуінің шеберлігі ғана синергияны тудырып, көшбасшының биікке көтерілуіне мүмкіндік береді. жаңа деңгей. Үш оқу блогы туралы айтатын болсақ, TWI үш аяқты нәжіс метафорасын пайдаланады: үш аяқ - үш оқу блогы; бір аяқты алып тастаңыз және бүкіл TWI құрылымы құлап кетеді. Супервайзер талаптары мен TWI оқыту блоктары арасындағы байланыстың жақсы көрнекі көрінісі 9.5-қосымшада келтірілген.
Жұмыс	Жақсы жұмыс істеу үшін қызметкер жақсы дайындалуы керек.	Кез келген жұмысты осы оқулықта ұсынылған алгоритм арқылы жақсартуға болады	Қызметкер жұмыс істеуге психологиялық ыңғайлы болған кезде жұмыс жақсы орындалады
Қызметкер	Барлық үш оқу блогы қызметкерге арналған. «Еңбекке оқыту» блогы негізінде қызметкерді жұмысқа тиімді түрде үйретеді. «Жұмыс әдістері» блогы арқылы қызметкер жақсарту шараларына тартылады өндірістік процестер. «Еңбек қатынастары» блогында қалыптасқан дағдыларды меңгеру менеджерге қызметкердің жеке және өндірістік мәселелерін болдырмауға және шешуге мүмкіндік береді.

3.2.3. Тренинг мазмұны

Ал, шын мәнінде, әрбір оқу блогының білім беру мазмұны қандай? TWI бағдарламасында супервайзерлер нені оқытады? Зерттеу пәні, дәлірек айтқанда, дамыту пәні үш әдіс, әрекеттің үш алгоритмі болып табылады. Алгоритмдер құрылымы жағынан бір типті және төрт кезеңнен тұрады (3.2.4-тармақ).

Жұмысты оқыту блогында жетекшілерге қарапайым қызметкерлерді оқытуды қалай дұрыс жоспарлау, ұйымдастыру және өткізу керектігі үйретіледі. Қызметкерлерді оқыту әдістемесі 9.1-қосымшада жинақталған.

Жұмыс әдістері блогы бар жұмыс процесін жақсарту үшін қадамдар тізбегін ұсынады. Процесті жетілдіру алгоритмі қысқа нысаны 9.2-қосымшада келтірілген.

«Еңбек қатынастары» блогында өндірістік мәселелердің алдын алу ережелері мен ұсыныстары зерттеліп, туындаған мәселелерді шешу алгоритмі игерілді (9.3-қосымша).

9.1-9.3 қосымшаларында көрсетілген қалта карталарын тыңдаушылар оқу кезінде белсенді түрде пайдаланады және олармен кейін жұмыста пайдалану үшін қалады.

3.2.4. Төрт қадамдық әрекет әдісі

TWI бағдарламасының әрбір оқу блогы нақты әрекеттер алгоритміне негізделген. Бұл алгоритм барлық егжей-тегжейлерімен болуы керек, әртүрлі өндірістік жағдайларда оның негізінде әрекет ету үшін жетекші сенімді түрде меңгеруі керек. TWI авторлары жетекшілер меңгеруі тиіс әрекеттердің барлық үш алгоритмінің ішкі әдістемелік бірлігіне қол жеткізе алды. Бұл алгоритмдер құрылымы бойынша бірдей және олардың әрқайсысы төрт кезеңнен тұрады. Барлық үш оқу бөлімінде қайталанатын төрт сатылы процесс жетекшілерге TWI технологиясын меңгеруді айтарлықтай жеңілдетеді. Бұл әдістің авторы Чарльз Р.Аллен. Төрт кезеңді әдістің жиынтық кестесі 2-кестеде келтірілген. Бұл алгоритмдер жетекшінің жеке қалта карталарының мазмұнына негіз болып табылады (9.1-9.3 қосымшалар).

кесте 2

Кезеңдер	Жұмысқа үйрету	Жұмыс әдістері	Жұмыс қатынасы
1	Жұмысшыны дайындаңыз	Жұмысты оның құрамдас элементтеріне бөліңіз	Фактілерді жинаңыз
2	Нені және қалай істеу керектігін көрсетіңіз	Әрбір элементті зерттеңіз	Барлығын өлшеп, шешім қабылдаңыз
3	Тәжірибеде не үйренгеніңізді тексеріңіз	Жаңа әдісті әзірлеу	Әрекет жасаңыз және әрекет етіңіз
4	Бақылаудың орындалуы	Жаңа әдісті қолданыңыз	Нәтижені бақылаңыз

3.3. Қайда оқыту керек?

3.3.1. Оқыту – өндіріс ішінде

Көптеген оқыту бағдарламаларының елеулі кемшілігі олардың практикадан «оқшаулануы» болып табылады. Зауытқа келген университет түлегіне не дейді? Дұрыс. «Саған үйреткеннің бәрін ұмыт. Мұнда бәрі басқаша». Жақында MBA бағдарламаларына қатысты сын жиі естілді, соның ішінде олардың тым теориялық сипаты үшін, әлсіз байланысматериалды зерттеді нақты проблемаларкәсіпорындар.

Құрылған кезде TWI қызметі бірнеше мәселелерді шұғыл шешу қажеттілігіне тап болды: жаңа қызметкерлерді тез арада іске қосу, оның сапасын төмендетпей өнім көлемін арттыруды қамтамасыз ету. Бригадирлерді, бригадирлерді және тәлімгерлерді тікелей өз кәсіпорындарында оқыту деген іргелі шешімді таңдауда өзекті фактор шешуші болған шығар. Бұл шешім де қабылданған «Іс-әрекет арқылы оқу» ережесінен қисынды түрде туындады. Өз кәсіпорнындағы оқу жетекшілеріне рұқсат етілген:

• Жетекшілер өз қызметкерлерімен және тиісті бөлімшелердегі әріптестермен бірлесіп, нақты және отандық өндіріспен қоршалған жұмыс орындарында тікелей оқыған кезде зерттеудің ең практикалық сипатын қамтамасыз ету.
• Оқуға жоғары мотивацияны қамтамасыз ету, оның ішінде жоғары басшылықтың қолдауы арқылы
• Оқытуға сараптамалық қолдау көрсетіңіз: Тренинг барысында жетекшілер сұрақтары мен мәселелерін өз басшыларына, басқа бөлімшелердің тәжірибелі мамандарына бере алады.
• Бөлімшелер арасындағы көлденең байланыстарды дамыту: тренинг барысында қатысушылар бір-бірімен танысып, бір-біріне жақындады, ал тренингтен кейін бұл жаңа байланыстар олардың мәселелерін шешуге және тәжірибе алмасуға көмектесті.

Шынайы TWI жаттығулары ғана мүмкін:

• компания басшылығының бастамасымен
• өндірістік күштер
• өндіріс ішінде

(TWI қызметінің нұсқаулық құжаттарынан)

Менің компаниямда, менің шеберханамда, жұмыс ортамда, әріптестерімнің арасында оқуға көңіл бөлу өте нәтижелі болды. Бұл тәсілдің хабардарлығы мен маңыздылығын бүкіл жобаның атауынан көруге болады: «Өндірісте оқыту».

3.3.2 Жоғарғы басшылықтың жауапкершілігі

TWI бағдарламасында кәсіпорынның топ-менеджментімен жұмыс істеуге үлкен көңіл бөлінді. TWI қызметі бірінші басшылардың бастамасынсыз, олар төменгі деңгейдегі менеджерлерді ішкі оқытудың қажеттілігі мен маңыздылығын түсінбестен нәтиже болмайтынын жақсы түсінді. TWI қызметінің бүкіл жұмыс кезеңіндегі қорытынды есебінде келесідей тарау бар: басшылықпен жұмыс. TWI өкілдері екі мәселені шешуге мәжбүр болды. Біріншісі, TWI оқытуды таңу емес, кәсіпорын директорында осы бағдарламаға қызығушылықты ояту және одан осындай оқытуды өткізуге шақыру алу. Ал екінші міндет – оның келесі мәселелерде жауапкершілікті өз мойнына алуына келісімін алу:

• Оқытудың маңыздылығы мен қажеттілігі туралы саясатты белгілеу (бекіту).
• Жобаға өз тарапыңыздан қолдау көрсетіңіз, атап айтқанда, өз орынбасарларымен, орта және төменгі басшылармен жұмыс істеуде
• Оқу бағдарламасының орындалу барысын бақылау
• Нәтижеге қол жеткізу – дайындалған жетекшілер

Тек жоғары және орта буын менеджерлерінің оқыту жобасының қолдауымен ғана TWI тренерлері жетекшілерді оқыту үшін қажетті жағдайлармен қамтамасыз етіледі және жетекшілер оқуға ынталандырылады деп күтуге болады. TWI коучинг командасы мен қабылдаушы компания басшылығы арасындағы жауапкершілікті бөлумен постер 9.6-қосымшада берілген.

3.3.3. Оқыту - бұл инвестиция

Бұл принцип ең алдымен кәсіпорынды басқаруға бағытталған. Оқыту – бұл жетекшіге оның таңдауы емес, оның дамуы үшін көрсетілетін қызмет емес, ол үшін ақша төлеп, бос уақытында оқуы керек. Бұл кәсіпорынның оның дамуына салған инвестициясы, яғни:

• Төменгі деңгейдегі менеджерлерді дайындау жобасы кәсіпорын үшін қымбатқа түседі – ақшалай жағынан да, тағылымдамадан өтушілерді де, басқа мамандарды да жұмыстан аластату, басқа ресурстарды бұру тұрғысынан да. «Оқыту жұмыс уақытында компания есебінен жүргізілуі керек»
• Инвестиция өндіріс пен өнім сапасының артуы түріндегі әсерді, «табысты» беруі керек. Басшылықтың міндеті – оқытудың нәтижесін, оның түпкі мақсатын бақылау.

3.4. Қалай оқыту керек?

3.4.1. Оқыту – әрекет арқылы

Педагогикада «оқыту пирамидасы» кеңінен танымал - оқытылатын материал көлемінің қолданылатын оқыту әдісіне тәуелділігінің көрнекі бейнесі (1-сурет). TWI сервисінің мамандары ең басынан бастап оқытудың негізгі қағидасы ретінде «істеп үйрену» принципін қабылдады.

Мүмкін бұл TWI технологиясының негізгі қағидасы. TWI тарихына арналған кітапты авторлардың былай деп атауы кездейсоқ емес: «Іс-әрекет арқылы оқыту. Жұмыс орнында оқыту тарихы». Осы принципке сәйкес әрбір оқу блогындағы оқыту бір принцип бойынша құрылады: біріншіден, оқу материалы сыныпта айтылады, талқыланады, бекітіледі (соның ішінде тапсырмаларды орындау арқылы: жеке немесе шағын топтарда, топтық талқылау арқылы) , содан кейін тыңдаушылар өндіріске барады және өз жұмыс орындарында тапсырмаларды орындайды, келесі сабақта олар тәжірибелері туралы айтып, алады кері байланысжаттықтырушы мен әріптестерінен. Содан кейін цикл жаңа бөлікпен қайталанады оқу материалы.

«Еңбек үшін оқыту» блогының сабақ жоспарларында «Тек айту немесе көрсету - оқытудың нашар әдістері» деген қағиданы бөлшектеп, мысалдармен көрсетуге уақыт бөлінген.

Күріш. 1. Оқыту пирамидасы

Оқытудың практикалық бағыттылығы, тыңдаушыларды қызметке тарту, оқыту кезінде олардың қызметкерлерімен өзара әрекеттесуін ынталандыру және осындай өзара әрекеттесу нәтижелерін талқылау – форте TWI технологиясы. Бұл тәсілдің бүгінгі ересектерді оқыту технологияларына қаншалықты жақын екенін байқаңыз: белсенді оқыту әдістері, оқыту, іскерлік ойындар, жағдай әдісі.

3.4.2. Жұмысты кезеңдерге бөлу

Жұмысты құрылымдау – TWI мамандарының сәтті әдістемелік жаңалығы. Жұмысты кезеңдерге бөлу «Еңбекке оқыту» блогының білім беру мазмұнының маңызды бөлігі болып табылады. Әдетте, әрбір шығармада шын мәніндегі маңызды, сыни сәттердің аз саны болады. Оқыту кезінде осыларға назар аудару керек. Кезеңдерді бөлу тыңдаушылардың назарын орындалатын жұмыстың маңызды элементтеріне аударуға, көрсетуге мүмкіндік береді. Қалайэлемент арнайы жасалған және түсіндіру негеосылай жасалады (Cурет 2).

Күріш. 2. Жұмысты кезеңдерге бөлу

Жұмысты құрылымдаудың кестелік түрі Кестеде көрсетілген. 3. Жұмыс процестеріңізді сипаттау тәжірибесі супервайзерді оқыту бағдарламасының маңызды бөлігі болып табылады. Оқыту кезіндегі лауазымдық нұсқаулықтың мысалы 9.4-қосымшада келтірілген.

Жұмысты кезеңдерге бөлу «Жұмыс әдістері» блогының жұмыс процесін жақсарту алгоритмінің бірінші қадамы болып табылады. Бұл жағдайда жұмысты құрылымдау әр кезең үшін жұмыс барысын жақсырақ түсінуге көмектесетін және жақсарту идеяларына әкелетін жетекші сұрақтарды қоюға мүмкіндік береді (9.2 қосымшаны қараңыз).

3-кесте

3.4.3. Көптік принципі

Соғыс кезінде уақыт факторы көбінесе шешуші рөл атқарады. TWI қызметі қысқа мерзімде кәсіпорындарда төменгі деңгейдегі менеджерлердің үлкен санын дайындауды қажет етті. Мұны бір жолмен жүзеге асыруға болады: оқыту әдістемесін тез әзірлеп, бірінші жаттықтырушылар топтарын осы әдістемеге оқытыңыз, содан кейін олардың әрқайсысы келесі жаттықтырушылар тобын оқытады, содан кейін олар кәсіпорындарға барады. Егер кәсіпорын ірі немесе орташа болса, онда TWI жаттықтырушылары ішкі жаттықтырушыларды дайындайды, олар қазірдің өзінде өздерінің бригадирлерін, бригадирлерін, бөлімшелердің, ауысымдардың, учаскелердің бастықтарын дайындап жатыр. Егер кәсіпорын шағын болса, сыртқы TWI жаттықтырушыларының өзі супервайзерлер тобын дайындайды.

Бұл тәсіл «Көптік принципі» деп аталады. Оны жүзеге асыру үшін егжей-тегжейлі стандартты әдістемелік материалдар қажет болғаны анық.

3.4.4. Стандартты оқу материалдары

Әр оқу блогы үшін TWI тренерлеріне арналған осындай әдістемелік нұсқаулықтар жасалды. ол егжей-тегжейлі жоспарларсыныптар. Онда жаттықтырушының сабақта не айтуы және не істеуі, тренингке қатысушылардың не істеуі керектігі минутқа дейін жазылады. Нұсқаулықтарды жаттықтырушы сабақта оқуға ыңғайлы болу үшін үлкен шрифтпен басып шығарды. Жаттықтырушыға арналған материалдың немесе нұсқаулардың бір немесе басқа түрін бөлектеу үшін әртүрлі қаріптер, белгілер, жақтаулар пайдаланылды. Әр беттің төменгі колонтитулында: «Осы жоспар бойынша жұмыс істе - жадыңа сенбе!» деген сөз болды. Әрбір әдістемелік құралдың басында ТӘИ қызметі басшысының тренерлеріне үндеу болды. Міне, сол мекенжайдан бір абзац: «Бірдей жоғары стандартты сақтау үшін сіз ӘРҚАШАН осы жоспармен жұмыс істеуіңіз керек. Оны ешқашан қалдырмаңыз. Осы жоспармен қанша рет жұмыс істесеңіз де, жадыңызға сенбеңіз. Бұл қиын емес. Егер сіз әрқашан нұсқауларды орындасаңыз, сіз ешқашан сәтсіздікке ұшырамайсыз ».

TWI қызметінің өкілдері сабақ жоспарын қатаң сақтауды талап етті. Жаттықтырушылар нұсқаулықтарды қатаң сақтау керек болды, әйтпесе олар сабақ беру құқығынан айырылады. Стандартты қолдану оқу материалдарықамтамасыз етілген дұрыс сапатіпті ересектерді оқытуда тәжірибесі жоқ жаттықтырушылар да оқыту.

3.4.5. Сабақтың ұзақтығы

«Ұшқыш» оқыту жобаларының бірінші кезеңінде TWI сарапшылары осы бағдарлама бойынша белсенді оқытудың барлық жылдарындағы стандартқа айналған келесі уақытқа байланысты курс параметрлерін таңдады:

• Бір оқу блогы бойынша оқу ұзақтығы 10 сағатты құрайды
• Тренинг екі сағаттық бес сессиядан тұрады
• Екі сағаттық сессия үзіліссіз өтуде.
• Күніне бір сабақтан артық өткізілмейді (оқу материалы бойынша өз бетінше оқуға уақыт болуы керек, сондықтан мазмұны «басқа» сәйкес келеді)
• Бір оқу блогын оқуды екі аптадан артық кешіктіруге болмайды

3.4.6. Топ мөлшері

Оқыту әдістемесінің авторлары оқу тобының оңтайлы мөлшерін анықтады: 9 адамнан кем емес және 11 адамнан көп емес. Бұл «Іс-әрекет арқылы оқу» қағидасының жүзеге асуымен байланысты. Сабақта теориялық материалдың бір бөлігін оқып болғаннан кейін оны практикалық бекіту жүзеге асады. Содан кейін, сабақтан кейін жетекшілер оқу материалын өз жұмыс орындарында бекітуге өз бетінше жаттығады, ал келесі сессияда олар топқа өздерінің тәжірибесі туралы айтып, әріптестері мен тренерден кері байланыс алады. Егер топ 9 адамнан аз болса, онда біріншіден, тренердің мүмкіндіктерін пайдалану жағынан ұтымды емес, екіншіден, топ мүшелерінің кері байланысы тым аз болады. Егер топта 11 адамнан көп болса, онда әрбір қатысушыны тыңдап, нәтижелерін талқылауға уақыт жетпейді.

4. Әңгімені жалғастыру

Жетпіс жыл бұрын болған оқиғаларды қайта қалпына келтіру өте қиын. Әсіресе Жапонияда. Ал бұл оқиғалардың астарында жатқан себептерді, олардың қозғаушы күштерін көру мүмкін емес дерлік. Әсіресе Ресейден, АҚШ-тың бірнеше кітаптары мен мақалаларына қол жеткізу мүмкіндігі бар. Қалай деген әңгіме
TWI бағдарламасы 1949 жылы Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін жойылған Жапонияда аяқталды, бұл мен үшін өте қызықты. Бірақ іс жүзінде белгісіз. Ал одан әрі не болғаны туралы ақпарат бар.

Міне, Джим Хантцингердің айтқаны. Америкалық оккупация әкімшілігінің бастамасымен 1949 жылы TWI Inc. директоры Лоуэлл Меллон және оның үш әріптесі Жапонияға келді. Меллон Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде TWI нұсқаушысы болды. Олардың міндеті - TWI технологиясын жеңілген жапондарға беру. 6 ай ішінде олар 35 «бас нұсқаушыны» дайындайды және TWI бағдарламасын тарату үшін база дайындайды. Жапондықтар TWI-ді ынтамен қабылдап жатыр және бір топ американдықтар кеткеннен кейін бірнеше мемлекеттік органдар жапон өнеркәсібінде TWI-ті ілгерілетуді жалғастырды.

Ал еселік принципі немесе мультипликатор эффектісі Жапонияда толық күшінде жұмыс істеді! 1995 жылға қарай 100 000-ға жуық сертификатталған TWI нұсқаушылары оқытылды және оқытылған менеджерлердің, нұсқаушылар мен жұмысшылардың жалпы саны 10 миллионға жуық болды. Мұнда мен оқырманнан алға қарап, 6-бөлімді оқуды сұраймын. TWI жасырын күші.

Өткен ғасырдың елуінші жылдарында TWI-дан өткен миллиондаған жас, болашағы зор көшбасшылар алпысыншы және жетпісінші жылдары жапон өнеркәсібінің орта және жоғарғы басшылығына, «жапондық экономикалық ғажайыптың» толық қатысушыларына айналды. Және олар өндірісті басқарудың Кайзен, Лин, ТПС сияқты жаңа тәсілдерін құруға үлес қосты.

«Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран және басқа да американдық заңгерлер Жапонияның өнеркәсіптік дамуына қосқан елеулі үлесі үшін тарихта лайықты орын алды. Дегенмен, Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін оккупация үкіметтері енгізген TWI бағдарламасы бойынша оқыту бұдан да үлкен үлес болған болуы мүмкін. Бұл бағдарлама шынымен де жапон менеджерлерінің ойлау тәсілі мен тәжірибесіне қатты әсер етті: «жапондық» деп саналатын көптеген басқару тәжірибесінің тамыры TWI-де жатыр». Алан Робинсон мен Дин Шредер 1993 жылы «Оқыту, үздіксіз жетілдіру және адами қарым-қатынастар: американдық TWI бағдарламасы және жапондық басқару стилі» атты әйгілі мақаласында осылай деп жазды.

Масааки Имай өзінің Гемба Кайдзен кітабында бұл бағалауға қосылып, былай деп жалғастырады: «Көптеген жапондық компанияларда TWI курсын сәтті аяқтау орта басқару деңгейіне көтерілу үшін міндетті болды. TWI бағдарламасы жапон менеджерлерінің бірнеше буынының үш ұғымды меңгеруіне ықпал етті: адами қарым-қатынастың маңыздылығы және адамдардың қатысуы; процестер мен өнімдерді үздіксіз жетілдіру әдістемесі мен құндылығы; «жоспар-орындау-қарау» әдісіне негізделген адамдарды және өндірістік операцияларды басқаруға ғылыми және ұтымды көзқарастан пайда алу.

Жалпы, Жапонияда TWI-де бәрі жақсы. Бізде, Ресейде, жоқ. TWI - отандық менеджмент үшін үлкен бос орын. Ал қалған әлемде? Егер АҚШ пен Еуропа туралы айтатын болсақ, TWI өлген жоқ және соңғы 10-15 жылда оған қызығушылық тек қана артып келе жатқан сияқты. Бұған жақында жарық көрген көптеген кітаптар мен интернет ресурстары дәлел. Бұған жыл сайын өткізілетін TWI саммиттері дәлел. Мысалы, 2016 жылдың мамыр айында HR және TWI мамандарының бірлескен саммиті өтуі керек.

5. Қосылымдар

Жалпы қабылданған пікір: TWI бағдарламасы Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін Жапонияда өсіп, бүкіл әлемде өскен басқару салаларының негізі болды. Бұл келесі ұғымдар:

• TQM, Total Quality Management - Сапаға негізделген жалпы басқару,
• Кайдзен - Үздіксіз жетілдіру, үздіксіз жетілдіру әдістемесі
• TPS, Toyota Production System - Toyota Production System
• Сүйену-Сүйену

TWI-тің негізгі рөлі осы тақырыптағы кітаптар мен мақалалардың атауларынан көрінеді:

• «TWI - Lean негізі»
• Арық тамырлар. TWI: Жапондық менеджмент пен Кайдзеннің бастаулары»
• TWI Lean бағдарламасының жетіспейтін элементі ме?
• «TWI сабақтарын үйрену: стандартталған жұмыс, үздіксіз жетілдіру және топтық жұмыс»

Бұл мақаланың мақсаттары TWI бағдарламасының әрбір блогы мен ағымдағы басқару тұжырымдамалары арасындағы, атап айтқанда, Lean және Kaizen тәсілдері мен құралдары арасындағы байланысты егжей-тегжейлі талдауды қамтымайды. Дегенмен, ғаламтордың тереңдігінде мен кездестім қызықты презентацияДжон Шок, онда ол TWI-тің Toyota-ға әсерін егжей-тегжейлі талдайды. Тойота 50-жылдардың басынан бастап TWI-ді ұзақ және толық көлемде енгізген алғашқы жапондық компаниялардың бірі екені белгілі. Суретте. 3 презентацияның негізгі слайдтарының бірін көрсетеді. Тойотаның қалыптасуына әсер еткен 13 фактордың ішінде Шок TWI-ді бірінші орынға қойғаны қызық!

Күріш. 3. Кейбір негізгі факторларбұл Toyota-ға әсер етті

Toyota басшылығы TWI-ден нақты не алды? Тұсаукесер авторының айтуынша, бұл:

Егер сіз қазіргі заманғы менеджмент концепцияларына TWI негізгі әсерлерін бөліп көрсетуге тырыссаңыз, онда сіз осындай байланыстарды жасай аласыз. «Жұмыс істеуді үйрену» блогы Lean жүйесіндегі Стандартталған жұмыс құралының бастаушысы болды. Сонымен қатар дербес бағыт пайда болды: «Еңбек бойынша оқыту», ОЖТ: «Жұмыс орнында оқыту» өзіндік, анағұрлым дамыған әдістемесі бар, өз әдебиеті бар. Үздіксіз жетілдірудің Кайдзен әдіснамасы «Жұмыс әдістері» блогынан шықты. Ал «Еңбек қатынастары» блогы («Еңбекке оқыту» блогымен бірге) «гуманистік» бағыттағы озық менеджмент. 1981 жылы Жапонияда Т.Асодзудың «Коносуке Мацушита бойынша адамның өндірісі» атты кітабы жарық көрді. Кітаптың мазмұны адам өндірісінің жеті «кілтіне» негізделген:

6. Жасырын қуатTWI

Кез келген қызметте тікелей және жанама нәтижелер болады. «Орман кесілді - чиптер ұшады». Кесілген ағаш - бұл тікелей нәтиже. Чипсы жанама, жанама өнім. Одан да аз байқалатын әсерлер бар - жүректі, өкпені, ағаш бұлшықеттерін күшейту. Мақсат әдетте тікелей нәтижелер болып табылады, бірақ одан да маңыздырақ, әсіресе орта және ұзақ мерзімді перспективада қызметтің жанама өнімдері болуы мүмкін.

TWI құбылысы жағдайында супервайзерді оқытудың жанама нәтижелері тікелей нәтижелерге қарағанда әлдеқайда маңызды болып көрінетін сияқты. Тікелей нәтижелер - бұл үш қалыптасқан дағды:

• Қарапайым қызметкерлерді арнайы алгоритм бойынша жұмыс істеуге үйрету мүмкіндігі
• Арнайы алгоритм бойынша жұмыс процестерін жетілдіру мүмкіндігі
• Арнайы ережелер мен алгоритмдер көмегімен өндірістік және тұлғааралық қақтығыстардың алдын алу және шешу мүмкіндігі.

Дағдылар ережелері мен алгоритмдері бар жеке қалта карталарымен қамтамасыз етіледі, олар әрқашан көшбасшының «қолында».

Ал жанама оқыту нәтижелері қандай болуы мүмкін? TWI бағдарламасында оқу кезінде жетекшінің басында, оның «әлем суретінде» не болып жатқанын егжей-тегжейлі қарастырайық. Бағдарламаның екі негізгі әдістемелік қағидасын еске түсірейік: белсенділік арқылы оқыту және кәсіпорында оқыту. Жұмыс ортасында, қызметкерлерімен қарым-қатынаста арнайы ұйымдастырылған белсенді әрекетінің нәтижесінде, оның және әріптестерінің іс-әрекетіне топтық талдау жасау нәтижесінде жетекші күтпеген жағдайларға тап болады:

• Ол қасында жұмыс істейтін басқа адамдардың қаншалықты күрделі екенін түсіне бастайды
• Ол басқа адамға қарапайым әрекеттерді орындаудың қаншалықты қиын екенін өз жетекшісінің көзқарасы бойынша көреді.
• Ол физикалық тұрғыдан барлық бағыныштылардың жұмысты орындауының барлық қыр-сырын біле алмайды.
• Ол басқа адамның мінез-құлқында ол үшін күтпеген қандай негіз болуы мүмкін екенін байқайды.
• Оған кенеттен түсінбеу қаншалықты оңай және бағыныштыны дұрыс түсінбеу қаншалықты оңай екені түсінікті болады.
• Ол өзінің ойына келмейтін жағдайға тап болады, ол сөзсіз қате болып шыққанда, қандай да бір өндірістік жағдайға көзқарасы біржақты және қате болып шығады.
• Ол қарапайым операцияның өзінде қанша нәзіктік, деталь, трюк болуы мүмкін екенін анықтайды.
• Ол процестерді орындайтындармен жақсарту қажет екенін түсінеді, бірақ егер адамдар сізді құрметтесе, жақсарту бойынша жұмыс істеуге болады, бірақ ол үшін сіз оларды құрметтеуіңіз керек.
• Ол қызметкерге деген ілтипат, құрмет «Мен сені сыйлаймын» деген сөз емес, өте нақты элементтерден тұратын қиын күнделікті жұмыс екеніне тап болды.
• Кез келген жақсартудың жүзеге асуы көп адамға байланысты екен, сондықтан оларды тыңдап, тыңдай білу, келіссөз жүргізе білу керек екен.

Бұл тізімді жалғастыруға болады. Егер сіз орташа жетекшінің барлық «түсініктерінен» негізгі нәрсені бөліп көрсетуге тырыссаңыз, онда, бәлкім, келесідей нәрсе шығады:

• Барлық адамдар әртүрлі және әрқайсысының өз ақиқаты, өз «әлем бейнесі», өз білімі мен дағдылары бар.
• Мен қателескен шығармын. Оңай.
• Басқару - бұл сөйлесуден гөрі тыңдау.

Бұл супервайзердің TWI бағдарламасын аяқтауының жанама нәтижелері. Және олар түбегейлі маңызды. Егер тренингтен кейін көшбасшы шамамен келесі қорытындыға келсе, ол тұлға ретінде өзгерді! Енді кез келген өндірістік және өмірлік жағдайда ол адамдарды, өзін және көшбасшылық мәнін осы жаңаша түсінуге сәйкес әрекет етеді. Ол көп істемейді басқарушылық қателер. Топтарға әдетте жас және болашағы зор шеберлер, бригадирлер алынады. Ал бұл алынған негізгі заттар олардың мансабының соңына дейін олармен бірге қалады. Олар орта және аға басшылар болған кезде, TWI басқару мәдениетін егу олармен бірге қалады.

Бағдарламаның негізгі оқу нәтижесі TWI – тұлғаның өзгеруі, жетекшінің «әлем суреті», ойлау мәдениеті мен қарым-қатынас мәдениетінің жоғары деңгейіне жету. Оқыту нәтижелерін бақылау барысында TWI мамандары тек өндірістік көрсеткіштердің жақсарғанын ғана емес, сонымен қатар коммуникацияның жақсарғанын, командалық жұмыстың жақсарғанын, ұйымшылдық пен корпоративтік рухтың артқанын атап өтуі кездейсоқ емес. Егер сіз TWI үш әдісінің кез келгенінің мазмұнына мұқият қарасаңыз, олардың барлығы адамдарға деген құрметке негізделгенін көресіз. Мысалы, бірінші оқу блогының ұраны: «Егер қызметкер оқымаса, онда нұсқаушы оқытпады». Бұл мәлімдемеде не оқылады? «Егер сіз нашар жұмыс істесеңіз, бұл сіздің жаман, сіз кінәлі дегенді білдірмейді. Біз, сіздің жетекшілеріңіз, оны аяқтаған жоқпыз».

Жаңадан келген басшының ойлауының авторитарлық парадигмадан («Мен басқарамын – мен жақсырақ білемін») бірлескен парадигмаға (адамдар әртүрлі, мен басқалардан жақсы емеспін, тек тең, серіктестік серпіліс береді) ауысуы. нәтижелер) - анық емес, бірақ TWI жобасының басты нәтижесі, оның табысы мен ұзақ өмір сүруінің құпиясы болуы мүмкін.

«Жұмысқа оқыту» блогына арналған тренингіме қатысушылардың қорытынды сауалнамаларынан кейбір үзінділер:

• Мен өзімді ғана емес, адамды есту, түсіну және қабылдау қаншалықты маңызды екенін түсіндім
• Тренинг интрузивті емес болды және алғашында менің дүниетанымым алған басым әсерді уәде етпеді.
• Мен өзім үшін көп нәрсені түсіндім - кері байланыс, тренинг, өзара түсіністік және т.б
• Тренинг өзін-өзі түсіну тұрғысынан өте пайдалы (мен дұрыс ойлаймын ба?).
• Жалпы адамдардың көзқарасы өзгерді
• Бұл сұмдық. Төрт жыл бойы адамдарға қате үйреткенімді түсіндім
• Білім білім тұрғысынан дүниетанымды толығымен өзгертті. Ол жұмысқа, сондай-ақ балалар мен отбасына деген көзқарастарын толығымен қайта қарады.

«Жұмыс әдістері» блогынан кейін жетекшілер атап өтетін оқу нәтижелері (оқу материалын меңгеруден басқа):

• Жақсарту бойынша топтық жұмыстың маңыздылығын түсіну
• Бөлімшелер арасындағы байланыстың маңыздылығын түсіну, тәжірибе алмасу
• Әрқашан жақсартуға мүмкіндік бар екенін түсіну
• Байланысты бөлімдер арасындағы «ішкі жеткізуші – ішкі тұтынушы» қатынасын түсіну

TWI-тің белгілі маманы Патрик Граупп The Human Element of TWI мақаласында былай деп жазады: «АҚШ-та Lean процестер мен әдістерге толық екпін бергені үшін дұрыс сынға ұшырайды, ең бастысы назардан тыс қалмайды: адамдардың маңыздылығы - не Toyota адамдарды құрметтеуге шақырады. Өндірістік жүйе құралдарын енгізбес бұрын өз адамдарын шын құрметтейтін ұйым құру - бұл көптеген ұйымдар жіберіп алатын сабақ. Іс жүзінде жұмыс істеп жатқан адамдардың ынта-жігері мен қолдауынсыз біз қажетті өзгерістердің жасалып жатқанына және тұрақты болатынына сенімді бола алмаймыз... Адамдар машина емес және TWI көшбасшыларға адамдардың жүрегі мен санасын кез келген жұмысқа тартуға үйретеді - бәрібір. қаншалықты күрделі немесе қарапайым және кішкентай».

Өнеркәсіптегі гуманизм тұжырымдамасы ең бірі болды танымал идеяларалынған, жапондар TWI-дан «сіңірген». Жақсы басқару бағыныштыларға деген құрметті қамтиды деген идея сол кездегі жапондық менеджмент үшін революциялық болды. «TWI жапондарға жақсы адами қарым-қатынастар жақсы іскерлік тәжірибе екенін, Жапонияда соғысқа дейін және соғыс кезінде кең таралған авторитарлық басқару дәстүрлерін бұзуға қабілетті екенін үйрете алды».

7. Қорытынды

1. TWI бағдарламасы бастапқыда материалдық өндіріс қажеттіліктері үшін жасалған. Дегенмен, ол қызмет көрсету салаларына толығымен дерлік қолданылады. Бірнеше жаттығу мысалдарын өзгерту жеткілікті.
2. TWI білімінің өзіндік құндылығы бар. Оқытудан кейін кәсіпорын басшылығы қызметкерлермен неғұрлым білікті жұмыс істей бастайтын төменгі деңгейдегі менеджерлер қауымдастығын алады. Бірақ егер басшылық ұйымды дамыту жобаларын жоспарласа, мұндай оқыту одан да маңызды. TWI топ-менеджментке ұсынылған өзгерістерді қабылдауға, оларды енгізуге және қол жеткізілген нәтижелерді сақтауға дайын және қабілетті қарапайым қызметкерлер деңгейінде тікелей өндірістік деңгейде «өзгеріс агенттерінің» сыни массасын құруға көмектеседі.
3. Рахмет:

• Сергей Смирновтан TWI туралы білдім.
• Вячеслав Болтрукевич маған MBA-PS бағдарламалары үшін TWI бойынша курс жасауды ұсынды орта мектепММУ бизнесі.
• Юрий Рубаник, Вячеслав Болтрукевич және Георгий Лейбович менің TWI-ге деген қызығушылығымды қолдап, арттырды және осы тақырып бойынша материалдарға қол жеткізуге мүмкіндік берді.
• Михаил Калинин маған түпнұсқа әдістемелік материалдарды оңай және қызығушылықсыз берді.

Әріптестерге рахмет!

8. Дереккөздер

1. Imai M. Gemba kaizen: шығындарды азайту және сапаны жақсарту жолы. М., 2005 ж.
2. Крымов А. «Іскер сержанттар»: Жетекшілер мәселесі.
3. А.Динеро, Өнеркәсіп ішінде оқыту – The Foundation of Lean, Нью-Йорк: Өнімділік баспасөзі, 2005 ж.
4. TWI енгізу: дағдыларға негізделген мәдениетті құру және басқару. 2010. Патрик Граупп, Роберт Дж. Врона
5. Істей білу: Уолтер Диц пен Бетти В. Бевенстің саладағы оқыту тарихы. 1970



Евгений Ксенчук
Новосибирск, 2016 жылғы мамыр
[электрондық пошта қорғалған]

Виктория Олешко аударған «» мақаласының аудармасын жалғастыра отырып, портал оқырмандарына Джим Хантцингердің (Джим Хантцингер, Lean Enterprize Summit президенті) мақаласының веб-сайттағы аудармасын ұсынамын «Үнемді өндірістің тамыры. Жұмыс орнындағы оқыту: жапондық менеджмент пен кайдзеннің шығу тегі» («The Roots of Lean Training Industry: The Origin of Japan Management and Kaizen»).

Аудармасы төменде берілген мақалада бейнелі түрде «өнеркәсіпте оқыту» (TWI) деп аталатын әдістеме сипатталған. Өткен ғасырдың ортасында АҚШ-та жасалған әдістеме қазіргі заманғы жапондық басқару әдістерін құрудың бастапқы нүктелерінің біріне айналды. Бұл туралы Джон Шоктың Дональд А.Динероның 2005 жылғы «Өнеркәсіпте оқыту» кітабының алғы сөзінде жазғаны берілген.

«Мен оларды аштым (материалдарTWI

АРНАМЫЗ ӨНДІРІСТІҢ ТАМЫРЛАРЫ. ӨНДІРІСТІК ОҚЫТУ: ЖАПОН МЕНЕДЖМЕНТІ ЖӘНЕ КАЙДЗЕННІҢ ШЫҒАЛУЫ

Кіріспе

Өнеркәсіп ішінде оқыту (TWI) қызметі 1940 жылы Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде зауыттардың өнімділігін арттыру және одақтас күштердің күшін сақтау үшін құрылды. TWI көшбасшылары Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде белгілі болған «төрт салт атты» болды: Ченнинг Райс Дули - TWI директоры, Уолтер Диц - директордың орынбасары, Майк Кейн және Уильям Конвер - директордың көмекшілері. Олардың үшеуі қызмет етіп жүргенде танысқан оқу бірлігісоғыс кезінде Чарльз Аллен әзірлеген әдістерді қолдана отырып. Бірінші дүниежүзілік соғысқа дейін кеме жасау саласында әзірленген Чарльз Алленнің оқыту әдістемесі төрттіктің жеке TWI әдістерін жасаудың негізгі әдістемесі болды.

Алленнің төрт сатылы оқыту әдісіне сүйене отырып, соғыс кезінде АҚШ-тың өндірісіне үлкен әсер еткен жұмыс бағдарламалары пайда болды. Жұмыс бағдарламалары мыналарды қамтиды:

жұмыс туралы брифинг,

жұмыс әдістері,

Еңбек қатынасы,

Оқу бағдарламаларының нақты дамуы.

Бұл бағдарламаларды салаға көптеген нұсқаушылар енгізді, олардың желісі бүкіл ел бойынша TWI қызметі арқылы құрылған. Олар менеджерлер мен жұмысшылардың өзара әрекеттестігін атап өтті және АҚШ әскери күштеріне баға жетпес өндірістік қолдау көрсетті.

Жапония жеңіліске ұшырағаннан кейін, жаулап алушы күштер Жапонияның соғыс салдарынан болған ойраннан шығуы және жеңіліске ұшыраған елде хаостың алдын алу үшін өнеркәсіптік инфрақұрылымды қалпына келтіруге қолдау қажет екенін түсінді. TWI қызметі әзірлеген бағдарламалар елге және Жапонияның жаңа үкіметіне өте қажет нәрсе болды.

TWI бас бапкері бір топ мамандармен келісімшартқа отырып, жапондық жаттықтырушыларды оқыту процесін бастады, олар өз кезегінде басқа жаттықтырушыларды көбірек дайындады. Осылайша оқу процесі көшкінге айналды. Жапондық бірнеше агенттіктер оқытуды қолға алып, оны ұлттық деңгейде таратты. Келесі онжылдықта жапон өнеркәсібінің барлық салаларында TWI оқыту қазіргі біз деп атайтын нәрсенің ажырамас бөлігіне айналған принциптерді тудырды. Жапондық менеджмент. Бұл әдістердің негізгі кілті Кайдзен болып табылады, оның көзі TWI және Чарльз Алленнің өзі. Кайдзен мен жапондық менеджменттің негізгі философиясын талдау бұл шын мәнінде АҚШ-та шамамен 90 жыл бұрын жасалған оқыту технологиясының эволюциясы екенін дәлелдейді. Бұл оқыту технологиялары Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде TWI бағдарламаларының негізгі бөлігіне айналды және одақтас оккупация күштері оларға Жапония өнеркәсібіне енуге көмектесті. Олар соғыстан кейінгі Жапонияда дамуын жалғастырды және бүгінгі күні де жалғастырып, оларға саладағы ең табысты оқыту технологиялары болуға көмектесті. Төмендегі кесте көзқарастың төрт кезеңінің олардың бүкіл тарихындағы эволюциясын салыстырады.

Кезеңдер	Чарльз Аллен	TWI			Кайдзен
		Жұмыс нұсқаулары	Жұмыс әдістері	Жұмыс қатынасы
1	Тренинг	Дайындаңыз	Кезеңдерге бөлу	Фактілерді алу	Ағымдағы процестің мониторингі және уақыты
2	Тұсаукесер	маған көрсет	Сұрақтар	Өлшеп, шешіңіз	Ағымдағы процесті талдау
3	Қолдану	Тәжірибе	Даму	Әрекет ету	Жаңа процесті енгізу және валидациялау
4	Емтихан	Оны орындаңыз	Қолдану	Нәтижені тексеру	Жаңа стандарт жасау

Бір ғажабы, бұл басқару принциптерінің тамыры Америка Құрама Штаттарында болғанымен, американдық компаниялар бүгінде жапондық бәсекелестер сияқты олардың қолданылуын сәтті ету үшін күресуде.

Не болдыTWIжәне ол неге білім алды?

TWI қызметі қандай болды? Оның не ортақтығы бар заманауи технологияларөндіріс? Жауап - бәрі. Үнемді өндіріс, жапондық басқару тәжірибесі және кайдзен туралы естігендер үшін TWI қазіргі заманғы өндіріс философиясын түсінуге мүмкіндік береді, бұл бүгінгі өнеркәсіптегі ең перспективалы өндіріс әдісіне айналды. TWI қызметі Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде АҚШ-тағы әскери өнеркәсіпті қолдау үшін басталды және дамыды. Ол 1940 жылы тамызда Ұлттық қорғаныс консультативтік комиссиясымен құрылды және 1942 жылы 18 сәуірде жаңа Әскери персонал комиссиясының құрамына кіргенде Федералдық қауіпсіздік агенттігінің бақылауына өтті. TWI осы комиссияның құрамында өзінің өмір сүруінің соңына дейін - 1945 жылдың қыркүйегіне дейін қалды.

TWI 1940 жылы маусымда Франция құлағаннан кейін ұйымдастырылған алғашқы төтенше жағдайлар қызметінің бірі болды. Соғыс өршіп бара жатқанда, одақтас күштерге (соның ішінде АҚШ-қа дейін соғысқа қатысқандар) маңызды әскери қолдау қажет болды. Осының арқасында өнеркәсіптің барлық саласында өнім көлемі айтарлықтай өсті. АҚШ үкіметі барлық жағдайды түсініп, әскери өнімдерге деген қажеттілікті қанағаттандыруға көмектесу үшін қадамдар жасай бастады. Көптеген компаниялар бұрыннан бар және жаңа өнімдерге үлкен тапсырыстар алды, бұл олар үшін әрқашан мүмкін болмады. Сондай-ақ АҚШ соғысқа қатыса бастаса, жағдай бұдан да қиын болатыны анық еді. TWI қызметі өндірістің өсуін қолдау және кәсіпорындардың салаға қойылған күрделі талаптарға сай болуын қамтамасыз ету үшін өз жұмысын бастады. Басты назар әскери мердігерлер мен басқа да қажетті әскери жеткізушілерге аударылды, олардың саны өсуде.

TWI әскери өндірушілерді ең тиімді өндіріс әдістеріне үйрету үшін өнеркәсіптік өндіріс мамандарының ұлттық желісін құрды. Бұл желі еріктілерден құралған. Кейбіреулері толық емес жұмыс күнінде болды. Нақты жұмысты зауыттың өзі және зауыттың ішінде жасау керек. Дәл осы ереже өндірушілер қабылдайтын заңды ұйым құру үшін маңызды болды. Дәл сол себепті TWI ешқашан кәсіпорынға мәжбүрленбеген және тек кәсіпорын басшылығының шақыруымен жұмыс істеген.

төрт атты

«Төрт салт атты», дәл осы атаумен Ченнинг Райс Дули, Уолтер Диц, Майк Кейн және Уильям Конвер танымал болды. Дули мен Диц Пурдю университетінің түлектері болды. Олардың өнеркәсіпте үлкен тәжірибесі, сондай-ақ Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде оқу кеңсесін басқарудағы бұрынғы тәжірибесі болды. Екеуі де TWI бағдарламаларын үйлестіру және дамыту үшін өз компанияларынан уақытша кету туралы ұсынысты үлкен қуанышпен қабылдады. Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде олар екеуі бірге жұмыс істеді және Чарльз Алленнің төрт сатылы оқыту әдісімен таныс болды (кейінірек айтатын болсақ, бұл оқыту әдісі TWI бағдарламаларының негізі болды). Кейн мансабының көп бөлігін жұмыс орнында оқытумен айналысты және Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде кеме жасаушыларды оқытқан кезде Чарльз Алленмен тікелей жұмыс істеді. Ол Дули мен Дицті білетін. Конвер жұмыс орнында оқыту мен өндірістік қатынастарға да қатысты.

Бұл төртеуі TWI қызметінің көшбасшысы және қозғаушы күші болды. TWI бағдарламаларын сәтті еткен олардың көзқарасы мен тәжірибесі. Бұл TWI принциптерін әзірлеп, жүзеге асырған көптеген адамдардың бірлескен үлесі болса да, оларға жүктелген міндеттің маңыздылығын түсінген осы төрт көшбасшы болды.

нәтижелерTWI

Соғыс кезіндегі TWI қызметінің тиімділігі таң қалдырды. Жұмыс орнындағы оқыту есебі 1940-1945 бағдарламалардың нәтижелері туралы көптеген мәліметтерді береді. Төменде TWI қызметінің 7 түрлі кезеңі үшін жинаған нәтижелер кестесі берілген.

	25% немесе одан да көп өсу нәтижелерін хабарлаған кәсіпорындардың пайызы
күні	мамыр, 1943 ж	Қыркүйек, 1943 ж	ақпан, 1944 ж	қараша, 1944 ж	Сәуір, 1945 ж	шілде, 1945 ж	Қыркүйек, 1945 ж
Өндіріс көлемін ұлғайту	37	30	62	76	64	63	86
Жаттығу уақытын қысқарту	48	69	79	92	96	95	100
Еңбекті үнемдеу	11	39	47	73	84	74	88
Қалдықтарды азайту	11	11	53	20	61	66	55
Шағымдарды азайту	Хабарлама жоқ	Хабарлама жоқ	55	65	96	100	100

Адамдар бес күндік оқудан, әр бағдарлама бойынша әр сабақта екі сағаттан өткен кәсіпорындардың саны айтарлықтай көп болды. Қатысушылар саны міндетті түрде нәтижелердің тікелей көрсеткіші болмаса да, бұл бізге TWI шамасы туралы түсінік береді. Қызмет бұл нәтижелерге өте қысқа бес жыл ішінде қол жеткізді. Алдымен барлық бағдарламаларды әзірлеу керек екенін және қызметтің алғашқы жылында кеңесші ретінде басталғанын ескерсек, оқытылған жұмысшылардың саны таң қалдырады.

Жұмыс кезіндеTWI1945 жылы 30 қыркүйекте аяқталды, сертификаттар берілді:

Лауазымдық нұсқаулық: 1005170

Жұмыс әдістері: 244773

Жұмыс қатынастары: 490022

Кәсіподақтағы еңбек қатынастары: 8856

Бағдарламаны әзірлеу: 1829 ж

Жалпы саны: 1750650

Бұл адамдар әртүрлі мақсаттағы және көлемдегі әскери-өнеркәсіптік кешеннің 16511 кәсіпорындары мен кәсіподақтарында оқытылды.

Қалай болдыTWIЕкінші дүниежүзілік соғыс кезінде?

Бюллетеньде TWI бағдарламасының миссиясы нақты сипатталған.

Өндіріс зауыттарына әрбір жұмысшының дағдыларын барынша тиімді пайдалану үшін жұмыс орнында оқыту арқылы еңбек талаптарын қанағаттандыруға көмектесіңіз, осылайша әскери талаптарды қанағаттандыруға көмектесіңіз..

Осы шақырудан кейін TWI көшбасшылары бес жылдық жұмысында ең тиімді әдістерді әзірлеуді жалғастырды. Әзірлеу процесі өте көп уақытты қажет етті, бірақ нәтижесінде тамаша әдістер мен процедуралар жасалды.

Алғашқы күш-жігер

Бастапқы әрекет TWI желісін пайдалану болды, онда адамдар кәсіпорындарға өндірістік мәселелерді шешуге кеңес береді. TWI көшбасшылары бұл әдіс көмекке мұқтаж кәсіпорындар санының өсуі үшін тиімді болмайтынын тез түсінді. Ең басында TWI барлық күш-жігерін өз қызметтерін ілгерілетуге жұмсағанымен, оларға сұраныс тұрақты өсті. Бұған TWI-тің тиімді әдістерді «ілгерілететін» материалдарды әзірлеуге күш салуы ықпал етті. Бұл процесс оңай болған жоқ, өйткені көптеген кәсіпорындар әлі қысымды сезінбеді немесе жұмысшыларын оқытуға уақыттары болмады.

TWI жетекшілері көп ұзамай проблемалардың туындап жатқанын білді, себебі TWI қызметкерлері өндірістік зауыттар өздерінің көптеген «үйдегі» мәселелерін шешуге шақырды. Нәтижесінде TWI желісінің шектеулі ресурстары шамадан тыс жүктелді. Өнеркәсіптік кеңесші рөліндегі мәселелерді шешуге тырысқан TWI қызметкері белгілі бір кәсіпорында көп уақытты өткізді, бұл қолайсыз болды, өйткені TWI мүшелері жалпы әскери өнеркәсіпті жақсартуға көмектесуі керек еді. Компаниялардың ішкі проблемалары жабдықтармен, материалдармен, жұмыс күшімен, жұмыстағы қақтығыстардан бастап қауіпсіздікке дейін проблемаларды қамтыды. Сонымен қатар, қорғаныс саласындағы кәсіпорындардың саны өсуді жалғастырды. TWI жұмысының осы кезеңі өте хаотикалық болғанымен, басшылар жақсы сабақ алды және соғыс кезінде өнеркәсіпке көмектесу үшін қайда назар аудару керектігін білді.

Екінші әрекет

TWI жұмысын ұйымдастырудың бастапқы ретсіз кезеңі басшыларды жаңа жоспар құруға бағыттады. Вальтер Дицтің кітабынан үзінді олардың не істегенін нақты түсіндіреді.

Вашингтонда аймақ басшылары бас қосып, тәжірибе алмасып, ой бөлісті. Тұтастай алғанда тапсырмаға көзқарасты өзгерту және бастапқы жоспарды сәл өзгерту, мысалы, жеткізушілерге жалпы мәселелер бойынша кеңес беруге тыйым салу туралы шешім қабылданды. Оның орнына менеджерлерді тереңдетіп оқыту керек болды, өйткені білікті жұмысшылардың айтарлықтай тапшылығына байланысты көптеген кәсіпорындар жұмысқа мүлде сәйкес келмейтін адамдарды алды.

TWI жаңа бағдары қызметтің барлық қызмет мерзімінде сәтті болды. Көшбасшыларға және олардың жұмысшылармен қарым-қатынасына баса назар аудару соғыс күш-жігерін қолдау үшін қажетті маңызды фактор болды. Бұл фактор (кейінірек көрсетеміз) жапондық басқару әдістерін құрудың негізгі принциптерінің біріне айналды.

TWI көшбасшылары әзірленген әдістерді саланың әртүрлі салаларында әртүрлі тәжірибесі мен дағдылары бар көптеген тренерлердің көмегімен сәтті енгізу қажет екенін түсінді. Бұл ақпарат көптеген бизнес басшылары арасында таратылды әртүрлі деңгейлербілім мен тәжірибе. Бұл өте қауіпті тапсырма болды, өйткені әдістер қатесіз болуы керек еді. Бұл жерде Чарльз Алленнің төрт қадамдық әдісі маңызды рөл атқарды.

Әдістеменің шығу тегіTWI

TWI оқыту бағдарламасының ірге тасы болатын нәрсе Дули, Диц және Кейннің әдістемесінен жасалған. Үшеуі де Бірінші дүниежүзілік соғыс кезіндегі жаттығулармен айналысты. Олар өздерінің тәжірибесін пайдаланып, Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде қолданылған оқу бағдарламаларын жасады.

Чарльз Аллен

Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде Америка Құрама Штаттарының Кеме қатынасы басқармасының Төтенше жағдай флот корпорациясы жұмысшылар санын он есе арттыру қажеттілігін ескере отырып, кеме жасау жұмысшыларын оқыту үшін шұғыл оқыту бағдарламасын енгізді. Бұл талаптар оқытуды қажет ететін тәжірибесі жоқ жұмысшыларды жұмысқа алуға мәжбүр етті.

Чарльз Аллен Бірінші дүниежүзілік соғысқа дейін жұмыс орнында оқыту туралы өз көзқарасын әзірлеген және ұсынған кәсіби нұсқаушы болды, кейінірек өз көзқарасын 1919 жылы жарық көрген кітапта ұсынды. Соғыс уақытындағы флот корпорациясы Алленге кеме жұмысшыларының барлық қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін оқу бағдарламасын ұйымдастыруды басқаруды сұрады. Аллен жұмысшыларды оқыту үшін төменде сипатталған өзінің төрт қадамдық әдісін қолданды.

…Әрбір аяқталған сабақ 1-қадам (дайындық), 2-қадам (презентация), 3-қадам (қолдану) және 4-қадам (тексеру) деп аталатын төрт қадамды немесе төрт оқу әрекетін қамтиды. Бұл қадамдар әрқашан осы ретпен жүзеге асырылады: 1-қадамның мақсаты жұмысшыны оқуға дайындау. 2-қадамның тапсырмасы оны оқыту (әдістерді көрсету), 3-қадамда оқытуда қателер бар-жоғын тексеру, 4-қадамда жұмыстың қорытынды тексеруін жүргізу.

Чарльз Алленнің әдістері мен философиясы сонымен қатар ең жақсы жаттықтырушыны қалай таңдауға болатынын, өнеркәсіптік жаттықтырушы кім екенін, ол нені білуі және не істеуі керек екенін және тиімді коучинг ненің тиімді және ненің тиімсіз екендігінің егжей-тегжейлерін сипаттайды. Алленнің осы және басқа сабақтары TWI бағдарламасының әдістері мен тәжірибесімен өте тығыз байланысты. Шындығында, кітабының алғашқы беттерінде Аллен мақсат туралы айтады.

Бұл кітап екі мақсатқа қызмет етеді: өнеркәсіптік зауыттардағы нұсқаушылар үшін анықтамалық және сабақтарға арналған «нұсқаулық» болу.

Алленнің төрт қадамдық әдісі Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде TWI әзірлеген және таратқан барлық оқу бағдарламаларының негізі болды. Бұл шамамен 30 жыл бойы қолданылған танылған және дәлелденген әдіс болды. Кейбір ескірген деректерді қоспағанда, Аллен кітабында ұсынылған әдістер ғасыр басындағыдай құнды және бүгінгі күні де қолданыла алады (Бірінші Дүниежүзілік соғыс), ал ғасырдың ортасында (Екінші дүниежүзілік соғыс).

Оқудың маңыздылығы

Аллен жұмыс орнында дұрыс оқытудың маңыздылығын мойындады және атап өтті. Ол дұрыс оқытылмаған жұмысшылардың қажетсіз өндіріс шығындарына қалай ықпал ететінін көрсетті, сондықтан ең арзан әдіс жұмысшыларды басынан бастап дұрыс оқыту болып табылады.

…Тиімді өндірістің үш факторы… Нұсқаушыөйткені тиімді коучинг арқылы біз оқытудың тиімділігіне кепілдік бере аламыз. Қызметкер, өйткені дұрыс дайындықпен ол өз жұмысын жақсы орындайды. Жұмысөйткені өндіріс тиімділігі жақсы дайындалған жұмысшылардың жақсы жұмыс істеуіне байланысты.

Оқыту нәтижелі болуы үшін төрт принципті қолдану қажет. Стандарттарды белгілеу, жақсы нұсқауларды әзірлеу, үздіксіз оқуды қолдау және оқу тез аяқталмауы керек екенін есте сақтау қажет. Бұл принциптер компанияның бизнес-процестерінің ажырамас бөлігі болуы керек. Мұның бәрі түсінікті және түсінікті болып көрінеді, бірақ мұндай бағдарламаны қанша компания пайдаланады?

Аллен өз кітабының көп бөлігін оқытудың төрт сатылы әдісіне ғана емес, сонымен қатар оқыту әдістері мен тиімді оқыту шарттарына арнайды. Ол өз жұмысының көп бөлігін суреттейді жақсы мысалдаржәне оқушыны қызықтыру, оның оқуға құштарлығын арттыру маңызды екенін атап көрсетеді. Ол сондай-ақ жаттықтырушы болу үшін дұрыс адамдарды таңдаудың маңыздылығын, тренерлердің қалай жұмыс істеуі және қалай жұмыс істемеуі, оқыту әдістерін ұйымдастыру және қолдануы туралы егжей-тегжейлі айтып береді. Алленнің оқыту әдістері қарапайым және ақылға қонымды болып көрінгенімен, олар бүгінде соншалықты танымал емес өндіруші кәсіпорындар.

Төрт қадамдық процесс

Чарльз Алленнің төрт сатылы процесі TWI оқу бағдарламаларының негізі болды. Алғашқы қадам - Тренинг, оқушыға өзінің өткен тәжірибесі мен үйренуі керек нәрсе арасында байланыс орнатуға көмектеседі. Тәлім алушының өндірісте мүлдем тәжірибесі болмаса да, жақсы нұсқаушы тыңдаушыны оқу мақсаттарын қазірдің өзінде білетінімен байланыстыруға әкелетін әріптес табады. Аллен ең қарапайым дағдыларды немесе жұмыс түрлерін үйреткенде де дайындық коучингті тиімдірек етудің негізгі қадамы болуы керек екенін атап көрсетеді. Өткен тәжірибені пайдалану қарапайым немесе жанама болса да, тыңдаушының ойын тапсырмаға бағыттайды және оқу процесінде оны қызықтырады деп айта аламыз. Сірә, дәл осы себепті Аллен өзінің кітабының бірнеше тарауын әдістерге - студентті қалай қызықтыруға арнайды.

Екінші қадам - Тұсаукесер, Алленнің сөзімен айтқанда, «тренердің бұрыннан білетініне сүйене отырып, нұсқаушы олардан не қалайтынын түсінуге көмектеседі». Презентация кезінде білімнің бір бөлігі студентке беріледі, бірақ шағын бөліктерде. Нұсқаушы бір уақытта тым көп ақпарат бермеуге күш салуы керек. Бұл сізге бір нәрсеге назар аударуға көмектеседі. Презентация сатысы – сабақтың алдында ұйымдастырылатын, сабақтың бағыты мен тақырыбына сәйкес келетін әдіс-тәсілдер таңдап алынған жақсы ұйымдастырылған процесс. Үздік презентация әдісін әзірлеудің тиімділігі толығымен нұсқаушының келесі салалардағы шеберлігіне байланысты: дұрыс әдісті таңдау, сабақтың сәттерін ұйымдастыру және сабақтың маңызды сәттерін атап өту.

Қолдану- үшінші қадам жұмысшының жұмысты орындай алатынын белгілейді. Тыңдаушының ой-өрісі дұрыс болуы мүмкін (1-қадам) және нұсқаушы сабақты өте жақсы көрсетті (2-қадам), білімді қолдануға бола ма деген сұрақ қалады. 3-қадамда Аллен егер адам тапсырманы орындай алмаса немесе оны дұрыс орындай алмаса, оқудың ешқандай құндылығы болмайтынын атап көрсетеді.

Қолдану қадамында екі тапсырма бар.

бір) …» Қолдану» жай білімнен ерекшеленеді. Қызметкерді қолданбада оқыту немесе презентациядан кейін тәжірибені қамтамасыз ету қажет.

2) ...оқушының сабақтың барлық пункттерін қаншалықты меңгергенін тексеру.

Аллен талқылауға әкелетін тағы бір маңызды мәселе, сабақ қалай ұсынылса да, қателер болады және оларды оқытудың осы кезеңінде түзету керек.

Соңғы қадам - Емтихан, практикантқа жұмысты көмексіз, бірақ нұсқаушының бақылауымен орындауға мүмкіндік береді. Егер тыңдаушы жұмысты өз бетімен атқара алмаса, онда нұсқаушы дұрыс емес оқыту әдісін қолданған. Нұсқауларды жақсарту және қайта қарау қажет. Сабақтың әр қадамы мұқият, дұрыс құрастырылып, сабақта ұсынылса, оқушының ойдағыдай болатынын атап көрсетеді. сыналатын болады. Қызметкердің сәтсіздіктері тек нұсқаушының кінәсінен болады. Аллен мұның себебін түсіндіреді және коучинг дағдыларын үйрену оңай емес екенін айтады. Жақсы нұсқаушы тәжірибе мен тәжірибеден шығады. Төртінші сатыға сәтті жете алатын адам сирек және өте құнды қызметкер. Соңғы қадам - ​​тәлім алушының өзі сияқты нұсқаушы жұмысын сынау.

Алленнің төрт сатылы коучинг әдісі - блоктар тізбегі, олардың әрқайсысы алдыңғысына толығымен тәуелді. Төрт қадамдық әдісті түсіндіре отырып, Аллен бұл бүкіл серияны бір толық сабаққа дұрыс біріктіру әдісі екенін көрсетеді. Бұл әдіс бүгінде үнемді өндіріс пен жапондық басқару әдістерін қолданатын компанияларда танымал. Бір үлкен сабақ шеңберіндегі әрбір жеке блок студент түсінуі керек бір дербес жұмыс сәтіне бағытталуы керек, бірақ бұл блоктың тақырыбы жалпы сабақпен байланысты болуы керек. Төрт қадамдық әдіс Аллен кітабының төрт тарауында түсіндірілсе де, барлық дерлік тараулар 4 қадамды қалай түсінуге, дайындауға, дамытуға және жеткізуге болатыны туралы идеяларды, философияны, мысалдарды, процедураларды және әдістерді сипаттайды. тиімді нұсқаушы болу.

Курстар

Чарльз Аллен әдістері мен TWI оқу бағдарламасы арасындағы байланыс тікелей TWI жетекшілерінен келеді. Кейн Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде Чарльз Алленнің басқаруындағы Соғыс флот корпорациясының мүшесі болды. Дули мен Диц Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде Соғыс департаментінде болған және Аллен мен Кейнмен, соның ішінде Алленнің жаттығу әдістерімен таныс болған. Шындығында, TWI 1940-1945 баяндамасында оның көп бөлігі Алленнің жұмысын талқылауға және оның «оқыту мен дәріс» пен «нұсқау мен көрсетуді» ажырату керек деген тұжырымына арналған. Дәрістер мен демонстрацияларға қарағанда оқыту мен коучингтің маңыздылығы TWI бағдарламаларының негізіне айналды және әрекет арқылы оқытушын мәнінде, дұрыс дайындалған нұсқаушының басшылығымен өндірістік мәселелерді шешу TWI оқыту философиясының ажырамас бөлігіне айналды.

Басшыға қойылатын бес талап

TWI өз қызметтерін өнеркәсіптік кәсіпорындарға «сатуды» жалғастырды. Салаға TWI бағдарламаларының неге артықшылығы бар екенін түсіндіру үшін қызмет TWI қызметінің стандартына айналған философияны әзірледі. Бұл философия келесі ұранмен белгілі болды: Әрбір көшбасшы:

1. Жұмысты білу.

2. Өз міндеттеріңізді біліңіз.

3. Коучинг дағдыларының болуы.

4. Жұмыс әдістерін жетілдіру дағдыларына ие болу.

5. Көшбасшылық қабілетінің болуы.

Алғашқы екі талапты компания немесе кәсіпорын менеджерге ұсынды. Бұл өнімді өндіруге қажетті жабдыққа, өнімдерге және дағдыларға, сондай-ақ компанияның саясатына, келісімдеріне және жұмыс уақытына қатысты. TWI компанияларға соңғы үш бағыт бойынша басшыларды оқытуға көмектесті. Төменде көрсетілгендей, жұмыс бағдарламаларының әрқайсысы үш көшбасшылық дағдылардың біріне бағытталған. Өндірісті жаңартып отыру және сол кездегі Құрама Штаттарда қалыптасқан жағдайда өсу үшін бұл дағдыларды алдымен үйрену керек, содан кейін тәжірибе жасау керек болды.

Жұмыс бағдарламалары

Жұмыс бағдарламалары Алленнің төрт сатылы оқыту әдісіне ұқсас құрылды. Кейн өзінің алғашқы бағдарламаларының бірінде төрт қадамдық әдісті қолданды. Тегістеуіштер мен линзаларды тегістеуіштердің тапшылығы линзалардың өткір тапшылығына, демек, TWI сұранысына әкелді. Кейн төрт сатылы әдісті қолданып, ұнтақтағыштар мен ұнтақтағыштарды оқытуға кететін уақытты жылдардан айларға қысқарту үшін «негізгі нүктелер» тұжырымдамасымен біріктірілген 7 қадамдық әдісті әзірледі. Негізгі нүктелер тұжырымдамасы линза дағдарысы кезінде әзірленді. Кейн линзаларды жасау үшін көптеген операцияларды үйрену керек болғанымен, кейбірін ғана меңгеру қиын екенін анықтады. Сондай-ақ, техниканы қалай сәтті меңгеру керектігін түсіну үшін бірнеше қадамдар ғана өте маңызды болды. Диц кейінірек атап өткендей, «Негізінде, негізгі нүктелер күрделі жұмыстың салыстырмалы түрде қарапайым екенін білдіреді». Өзінің өзгертілген қадамдарын жаңадан әзірленген түйінді тұжырымдамамен үйлестіре отырып, Кейн линзаларды өндіруді айтарлықтай жақсартып қана қоймай, сонымен қатар TWI оқу бағдарламасының негізіне айналды.

Жұмыс туралы брифинг

Чарльз Алленнің төрт кезеңдік жұмыс туралы брифинг әдісі жұмыс туралы брифингтің бес сессиясын (әрқайсысы екі сағат) әзірлеу үшін пайдаланылды. Алғашқы екі сессия әзірленген коучинг әдісінің тұсаукесері мен талқылауын қамтиды, ал соңғы үш сессия әдістің тікелей тәжірибесіне арналды. Барлық қатысушылардан өз бөлімдерінде оқытылған коучинг әдісін қолданып, нәтижелерді топқа хабарлау талап етілді. Бұл білімнің тікелей қолданылуы TWI бейімделген ұранға негізделген: Егер қызметкер оқымаған болса, онда нұсқаушы оқытпаған. Бұл тәсіл TWI қызметі Чарльз Алленнен алған философияның тағы бір ерекшелігі болды. Аллен бұл мәлімдемені, дәлірек айтқанда, көзқарасты өзінің кітабында және коучинг тәжірибесінде үнемі қолданды. TWI миссиясы оқу бағдарламасын әзірлеу және енгізу кезінде осы тәсілді жүзеге асыру болды.

Жұмыс туралы брифинг бірнеше рет қолданылып, бағаланып, қаралғанға дейін ресми түрде құжатталған жоқ. Шын мәнінде, барлық оқу бағдарламалары бірдей әзірленген. TWI өзінің коучинг әдісін оны көптеген кәсіпорындарға қолдану арқылы әзірледі, содан кейін осы кәсіпорындардан есептерді және әдіс тиімділігін бағалауды алды. Бұл тәсіл барлық салаларда қолданылатын кепілдендірілген табысты әдісті әзірлеу үшін қолданылды. Шын мәнінде, бұл әдіс өндірістің өзі үшін әзірленген. TWI жетекшілері, өздері өндіріс жұмысшылары болса да, өндіріске арналған тәсіл бағдарламаны қабылдау және оның табысты болуы үшін маңызды деп санады.

Жұмыс туралы брифинг жұмысшыларды оқытуға ғана емес, оларға білім беруге арналған. Бұл фокус оқыту бағдарламасын әзірлеуге дейін де болды және TWI өз жұмысын атқарып жатқанда болды. «Жұмыс туралы брифинг. Соғыс кезінде Western Electric компаниясы әзірлеген цех басшылары мен нұсқаушыларына арналған нұсқаулықты TWI басып шығарды. Нұсқаулықта жақсы оқыту әдістерін әзірлеу үшін Чарльз Алленнің төрт қадамдық әдісі мен жұмысты талдау технологиясын қолдану сипатталған.

Нұсқаулықта былай делінген:

Жақсы оқыту адамдарға олардың оқу тәсіліне кедергі келтірмей оқуға көмектеседі. Нашар оқыту оқуға кедергі келтіруі мүмкін.

Жұмысқа арналған брифинг оқу құралы алғашқы мәселелердің бірін шешуге арналған. Өндіріске қойылатын талаптардың ұдайы өсуі және тәжірибелі жұмысшылардың қысқаруымен жаңа кадрларды дайындау маңызды факторға айналды. TWI мәселені ішінара шешу үшін «Жұмыс туралы брифинг» тренингін енгізді. Оқытудың негізі ретінде Алленнің төрт сатылы әдісі алынды, нәтижесінде көптеген әскери салаларда айтарлықтай жақсартулар жасалды.

Оқу нұсқаулығында жұмыс туралы брифинг карталары берілген және оларды сабақ барысында қалай пайдалану керектігі түсіндірілді. Сабаққа қатысқан әрбір адам карточка алды. Карточканың алдыңғы жағында нұсқаушының немесе жетекшінің брифингке дайындалу процедурасының жоспары болды. Бұл процедура кітапта ұсынылған Аллен технологиясына ұқсас. Үстінде кері жағыкарта «қалай жаттықтыру керек» төрт қадамдық әдісінің қысқаша мазмұны болды. Шағын қалталы карталар оқу процесінде өте маңызды құрал болды. Көшбасшылар жұмысында қолданылатын әдістерді еске түсіру үшін бұл картаны әрқашан өздерімен бірге алып жүруді талап етті. Жұмыс туралы брифинг карталарының мысалдары төменде көрсетілген.

Жұмыс әдістері

Жұмыс әдістерін оқытудың мақсаты менеджерлерді техникалық тәсілдің орнына практикалық тәсілді қолдану арқылы жұмыста көрінетін жақсартуларға әкелетін технологиямен қамтамасыз ету болды. Осы философияны қолдану арқылы бізде әскери өндірістің барлық түрлерінде табысты болуы мүмкін әмбебап процедура бар.

… міндет – жұмыс күшін, жабдықты және материалдарды тиімдірек пайдалану арқылы менеджерлерге қысқа мерзімде көбірек сапалы өнім шығаруға көмектесу.

Тағы да оқыту процедурасын әзірлеу үшін төрт кезеңдік әдіс қолданылды. Бұл әдіс аясында жұмысты кезеңдерге бөлу жұмыстың жаңа және жетілдірілген тәсілін әзірлеу процесінің аса маңызды бөлігіне айналды. Сыныпта радиоэкрандарды құрастырудың қарапайым демонстрациясы көрсетілді, оны қадамдарға бөлу керек. бар әдісжәне жаңа жетілдірілген әдісті енгізу. «Жұмыс жолдары» бағдарламасының негізгі мақсаты көшбасшыларды толық емес немесе қате идеяларды қолданудан бас тарту болды. Жұмыс әдістерінің төрт сатылы процесіне сүйене отырып, менеджерлер компания басшылығына жаңа әдісті енгізбес бұрын жақсартуларды анықтап, шешім қабылдай алды. Жұмыс туралы брифингке келетін болсақ, процедура жоспары басып шығарылып, жаттықтырушыларға шағын қалта карталарында таратылды, осылайша оларда материал әрқашан қолында болды. Жұмыс әдісі карталарының мысалы төменде көрсетілген. KAIZEN енгізу үшін қолданылатын осы әдіске ұқсастықты карталарда сипатталған қадамдар арқылы байқауға болады. Бұл туралы кейінірек талқылаймыз. Working Methods тағы бір өте сәтті TWI сервистік бағдарламасы екенін дәлелдеді.

Жұмыс қатынасы

Жұмыс қатынастары бағдарламасы негізінен, себебі енгізілді

…басшыларға адами қарым-қатынас саласында, яғни адамды басқару өнерінде байыпты көмек қажет болды.

Әңгіме басшылар мен олардың бағыныштылары арасындағы қарым-қатынас туралы болғанымен, бағдарлама жұмыспен байланысы болуы үшін «еңбек қатынастары» деп аталды. Өйткені, қызметтің барлық бағдарламалары жұмыс істеп тұрған. Осы тармақты ескере отырып, тақырып нашар нәтижелерге әкелетін нашар қарым-қатынастаржәне жақсы нәтижелерге әкелетін жақсы қарым-қатынастарәзірленген «Еңбек қатынастары» тәртібінің негізін құрады. Бағдарламаның басты мақсаты кішігірім мәселелерді олар үлкенірек және таралмай тұрып түсіну және шешу маңыздылығын үйрету болды. Еңбек қатынастары бойынша тренингті әзірлеуде кейбір әмбебап және іргелі элементтер анықталды. Бұл элементтер жұмыс қатынастары бағдарламасының негізін құрады. Бұл бағдарламаға сәйкес кез келген басшы өмірлік маңызды дағдыларға ие болуы керек: адамдарға бірегей тұлға ретінде қарау.

Басқа жұмыс бағдарламаларындағы сияқты, жұмыс қатынастарының тәртібін әзірлеу үшін негіз ретінде қазірдің өзінде белгіленген төрт кезеңді әдіс алынды. Тренинг сабақтары басшы мен оның қарамағындағылар кездесетін күнделікті жағдайларды мысалға ала отырып, принциптерді түсіндіруден тұрды. Төрт кезеңнің әрқайсысы мысалмен көрсетіліп, көшбасшы мәселені қалай шешуі керек еді. Тренингке қатысқандардың әрқайсысы өз бөлімінде процедураны орындап, нәтижені топқа хабарлауы керек болды. Тағы да жұмыс қарым-қатынас карталары жасалып, әр қатысушыға берілді. Жұмыс қарым-қатынас процесінің құрылымы төменде көрсетілген.

Кәсіподақтағы еңбек қатынастары

1945 жылы ақпанда TWI қызметі кәсіподақтағы еңбек қатынастары бойынша оқу құралын шығарды. Бұл нұсқаулықты әзірлеу және басып шығару кәсіподақ қызметкерлерін оқыту кезінде жасалған тиісті ескертулермен «жұмыс қатынастарының» көшірмелерін қамтамасыз ететін күшті кәсіподақтары бар көптеген кәсіпорындардың арқасында мүмкін болды. Бұл анықтамалық зауыт басшыларына емес, кәсіподақ ұйымдастырушыларына арналған «Еңбек қатынастары» анықтамалығының өзгертілген нұсқасына айналды. Гид төртеуін қамтыды практикалық мысалдаркәсіподақтардың жұмысымен байланысты. Жәрдемақы форматы жұмыс қатынастарындағыдай болды. Бүкіл ел бойынша кәсіподақ жетекшілері жұмыс бағдарламаларын өте жақсы қабылдады және оларды ұйым үшін пайдалы деп тапты.

Бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу

Оқыту бағдарламасын әзірлеу кәсіпорындарға өз зауыттарында, өз қызметкерлерінің көмегімен оқытуды қалай ұйымдастыру және басқару керектігін көрсету тәсілі ретінде ұйымдастырылды. TWI процедуралары енді стандартталғандықтан, оларды персоналды мақсатты оқыту арқылы кәсіпорынның алдында тұрған проблемаларды шешетін процедураны құру үшін бірдей 4 қадамдық әдістемеде қолдануға болады. Жоғарыда талқыланған жұмыс бағдарламалары да тренингтің өзегі болды. Бағдарламаларды әзірлеу принциптері өндіріс мамандарынан алынған ақпараттың үлкен көлеміне негізделген. Ақпаратты жинау үшін бірқатар конференциялар өткізілді, бұл пайдалануға қолайлы процедураны әзірлеу үшін қажетті ақпаратты жинауға мүмкіндік берді. Оның даму барысында бағдарламаларды әзірлеу әдістемесі айтарлықтай өзгерді. Оның ерекшеліктері, тіпті аты өзгерді. Ақырында, бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу картасының соңғы нұсқасы шығарылды, ол да төрт қадамдық әдісті қолданды. Бағдарламаны енгізу басқа үш атқарушы бағдарламалар сияқты ұқсас жолмен жүрді.

Бағдарламаларды әзірлеу институтының басшысы (P.D. институты) стандартты TWI тәжірибесін қолданды және өндірістік мәселені сипаттады, содан кейін жаттықтырушы оны төрт қадамдық әдіс арқылы қалай шешкенін көрсетті.

Бағдарламаны әзірлеу TWI әзірлеген және енгізген соңғы серия болды. Соңғы басылым тәжірибеге енгізілген кезде, соғыс қимылдары аяқталды, бұл TWI жақын арада өз қызметін тоқтатады дегенді білдіреді.

Көптік принципі

TWI қызметі пайдаланатын негізгі әдістердің бірі оқу бағдарламаларын елдегі барлық әскери зауыттарға тарату болды. Бұл тәсіл «Көбейту принципі» деген атпен белгілі. Бұл тәсілдің тұжырымдамасы қарапайым, бірақ нәтиже әсерлі. Бір сөзбен айтқанда, принцип:

Стандартты әдісті әзірлеңіз, содан кейін басқа адамдарды үйрететін адамдарды оқытыңыз, олар өз кезегінде әдісті қолдануға көбірек адамдар тобын үйретеді.

Көпшілік принципін қолдану TWI қысқа бес жыл ішінде Америка Құрама Штаттарындағы 1,7 миллионнан астам көшбасшылар мен жаттықтырушыларға оқу сертификаттарын беруге мүмкіндік берді.

Көптік принципінен басқа, TWI оқу бағдарламаларын олардың мақсаты бойынша қатаң сақтауды талап етті. Жаттықтырушылар нұсқаулықтарды қатаң сақтау керек болды. Әйтпесе, олар ұстаздық құқығынан айырылады. Нұсқаулықтар бір жарым метрге дейінгі қашықтықта оқуға арналған, сондықтан жаттықтырушылар ақпаратты оңай оқи алады және сабақта оған сілтеме жасай алады. Әрбір нұсқаулықта бөлімдер берілген егжей-тегжейлі ақпарат, жаттықтырушы нақты не істеу керектігін, нені баса көрсету керектігін және тіпті тақтаға не жазу керектігін көрсететін әртүрлі қаріптер мен белгілер пайдаланылды.

Жұмыс туралы брифинг нұсқаулығында әрқашан ескертулер болды: ОСЫ ЖОСПАР ЖҰМЫС ЕТІҢІЗ, ЖАДЫҢЫЗҒА СЕНБЕҢІЗ, әр бетте нұсқаулықтың пішімін қатаң сақтауды еске салады. Үш жұмыс бағдарламасының нұсқаулықтарының әрқайсысында Дулидің әскери өндірістік жаттықтырушыларына үндеу болды, ол әрқашан бірдей мазмұнды болды:

Бірдей жоғары стандартты сақтау үшін сіз ӘРҚАШАН осы жоспар бойынша жұмыс істеуіңіз керек. Оны ешқашан қалдырмаңыз. Осы жоспармен қанша рет жұмыс істесеңіз де, жадыңызға сенбеңіз. Бұл қиын емес, егер сіз әрқашан нұсқауларды орындасаңыз, сіз ешқашан сәтсіздікке ұшырамайсыз.

Осы әдістердің барлығы көптік принципімен бірге TWI стандартталған енгізуге мүмкіндік берді оқу жоспарыәртүрлі тәжірибесі мен қабілеті бар көптеген тренерлердің көмегімен көптеген кәсіпорындар. Бұл әдіс олардың қызметтерінің сапа деңгейін сақтау әдісі болды.

Кайзен техникасы

Соғыс кезінде АҚШ өнеркәсібінде қол жеткізген орасан табыстарынан басқа TWI жұмысының ең қызықты аспектісі – КАЙЗЕН. Кайдзен жапондық басқару әдістерінің немесе Toyota өндіріс жүйесінің (TPS) ең танымал және еліктейтін әдістерінің біріне айналды. Кайдзен үнемді өндірістің көптеген құралдарының бірі болғанымен, оның шығу тегі 20 ғасырдың басынан басталады. Шындығында Чарльз Алленнің төрт сатылы әдісін кайдзеннің атасы деуге болады.

Жұмыс әдістері - түпнұсқа кайзен

Сонымен, Жұмыс әдістерінің мақсаты менеджерлерге өндірісті техникалық емес, практикалық (басқару) арқылы жақсарту жолын ұсыну болды. TWI басқарушыларға өнімділікті тұрақты түрде жақсартудың қарапайым, бірақ тиімді әдісін ұсынуды мақсат етті және табысқа жетті. Қалта карталары мұны үнемі еске түсіруге арналған. Мерзімі кайзенәдетте ретінде аударылады үнемі жақсылыққа ұмтылунемесе жай үздіксіз жетілдіру. TWI жұмыс әдістерінде атап өткен нәрсені кайзеннің анықтамасы ретінде қабылдауға болады.

Компания басшылығына жұмыс әдістері менеджерлерден кәсіби инженерлер шығаруға тырыспайтынын көрсету керек. Жұмыс тәжірибесі менеджерлерге ең жақын жұмыста шағын жақсартулар жасауға көмектеседі.TWIСіз бұл идеяны басшылық пен жаттықтырушыларға сөзбе-сөз «соққылауыңыз» керек. Менеджерлер жабдыққа, құралдарға немесе жабдықтың орналасуына үлкен өзгерістер енгізуді қажет етпейтін жақсартулар жасауы керек.

Бұл мәлімдеме Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде алға қойылған міндеттің маңызды бастамасы ғана емес, сонымен қатар қазіргі индустриядағы кайдзеннің ерекшеліктерін көрсетеді.

Жапондық басқару әдістері туралы кітап жазып, осы әдістерді Батысқа енгізуге күш салған Масаки Имами « Кайдзен - жапондық менеджментті жетілдірудің негізгі философиялық негізі.«. Массачусетс университетінің қызметкері Алан Робинсонның зерттеулері де «Жұмыс әдістері» жапондық басқару әдістеріндегі кайдзенге сілтеме жасаудан бұрын пайда болғанын растайды. Робинсон еңбек әдістерін оқытуға сілтеме жасай отырып:

Бұл бағдарламаның мақсаты менеджерлерді үздіксіз жетілдіру әдістеріне үйрету болды.

TWI бағдарламаларының жапон өнеркәсібіне қалай тарағаны туралы толығырақ мәліметтер келесі бөлімде сипатталады. Көріп отырғанымыздай, Жұмыс әдістері бүгінгі кайдзен әдістерінің негізі болып табылатыны анық.

Компанияшингиджицужәне кайзен шеберханасы

Масааки Имайдың «Гемба Кайзен» кітабы және Джефф Лайкердің «Арық болу» кітабы TWI материалына сілтеме жасады. Бұл құжаттарды зерттеу оларды TWI есебіне 1940-1945 (The Training Industry Report: 1940-1945) әкелді. Бұрын айтылғандай, баяндамада құрылған бағдарлама сипатталды: оның қалай құрылғаны, не жасалғаны және қызметтің барлық бес жылында жұмысқа қатысқандар туралы айтылды. Есепте Чарльз Алленнің жұмысына көптеген сілтемелер енгізілген, оның TWI-ге әсерін растайды. TWI бағдарламалары мен кайдзенді байланыстыратын басты нәрсе, әрине, жұмыс әдістерінің төрт кезеңі болды. Олар өздерінің шеберханасында Shingijitsu Consulting Group әзірлеген кайдзен оқу материалдарында ұсынылды. 5 күн және 1 түн 90-жылдардың басында.

Shingjitsu — үнемді өндіріс әдістерін енгізетін компанияларды қолдауға маманданған жапондық консалтингтік топ. Топты 1980 жылдардың соңында Масаки Имай батысқа енгізді және бүгінгі күнге дейін өзінің кеңес беру қызметін жалғастыруда. Компанияның негізін Таити Ононың бірнеше шәкірттері Toyota тобынан, Shingjiitsu Group құрды. Топ өзінің келуімен Солтүстік Америка мен Еуропаға тараған кайдзен әдістерінің тәжірибесіне маманданған.

Төменде кайдзен семинарына қатысқандардың барлығынан жиі естілетін сөз тіркестерінің тізімі берілген. Олар ысырапты жою, өнімділікті жақсарту және жақсарту әрекеттеріне үнемі ұмтылу қажеттігін атап көрсетеді.

- «Неге» және «Не» сұрақтарына жауаптар қандай қажетсіз қадамдарды жою керектігін анықтайды.

- «Қайда», «Қашан» және «Кім» сұрақтарына жауаптар жұмыс қадамдарын біріктіруге және әрекеттердің ретін өзгертуге кеңес береді.

- «Қалай» деген сұраққа жауап жұмысты қалай жеңілдетуге болатынын түсінуге мүмкіндік береді.

- Өз идеяларыңызды басқалармен бірге зерттеңіз.

- Жұмысшыларда да болуы мүмкін жақсы идеялар. Көбінесе олардың идеялары біз сияқты көп, кейде одан да көп.

- Жақсартулар тәжірибеге енгізілмейінше құнды болмайды.

- Жаңа әдісті іске қосыңыз, одан да жақсы әдісті тапқанша оны қолданыңыз.

- Сіз әрқашан жақсырақ жасай алатыныңызды ұмытпаңыз. Жақсарту үшін жаңа мүмкіндіктерді іздеңіз.

- Біз жақсартуға уақыт таппай, «тым бос емес» бола алмаймыз.

- Қазір жақсартулар жасалуы керек!

Бір қызығы, кайдзен шеберханасындағы бұл жалпы сөз тіркестері шын мәнінде TWI қызметінің 1943 жылғы жұмыс әдістері бойынша оқу нұсқаулығынан алынған. Сонымен, кайзен TWI кеңейтілген нұсқасының бір түрі ғана. Екеуі де жақсартуларды енгізу үшін бірдей әдістемені пайдаланады және екеуі де тәсілге ерекше назар аударады әрекет арқылы оқыту. Синджидзицу шеберханасына барған кез келген адам оның жаңа жақсартулар немесе жақсартулар бойынша жұмыс істеуге бірнеше сағат, тіпті түн жұмсағанын растай алады. жұмыс барысында үйренеді.

Көптеген жақсы және қолданылатын идеялар сияқты, кайзен идеялары негізінен жаңа емес. Тіпті кейзен емес деп айтуға болады жаңа тұжырымдама. Шын мәнінде, егер сіз жұмыс әдістеріне барсаңыз, онда кайдзен қазірдің өзінде 50 жаста. Өнеркәсіп кайдзеннің алтын мерейтойын атап өтуі мүмкін, дегенмен, екінші жағынан, бұл мүлдем дұрыс болмауы мүмкін, өйткені, өз кезегінде:

Жұмыс әдістерінің принциптері жаңа емес. Олар 30 жыл бұрын жасалған.

Бұл мәлімдемені «Жұмыс әдістері» (1943) оқу нұсқаулығынан табуға болады және Чарльз Алленнің әдістерге нұсқау берудің төрт қадамдық әдісіне сілтеме жасайды. Сондықтан, біз бүгін кайдзеннің төл қағидаларының 90 жылдығына жақындап қалдық. Заманауи әдіс деп саналатын сала философиясы шын мәнінде ұмыт болған өте ескі тәжірибе екені таң қалдырады.

Отбасылық байланыстарTWIжәне үнемді өндіріс

Енді біз жоғарыда айтылғандардың барлығын білгеннен кейін, TWI қызметінің жапондық басқару тәжірибесіне әсері анық болды. Бұл бағдарлама жапон өнеркәсібіне қалай кірді? Заманауи менеджменттің басқа қандай салаларына да әсер еткен болуы мүмкін?

Бұл сұрақтарға 1983 жылы Toyota компаниясына қосылған Джон Шок жауап бере алады. Ол Солтүстік Америкадағы Toyota басқару тәжірибесі мен өндіріс жүйесінің бастауымен тікелей байланысты болды. Ол TWI Жапонияның (және әлемдегі) ең ықпалды өндірушілерінің біріне тигізген әсерін көрсетеді.

«Мен оларды аштым (материалдарTWI) Мен Toyota-ның кейбір оқулықтарын NUMMI-дің Жаңа бірлескен мотор өндірісіне бейімдегенімде кездейсоқ болдым. Белгілі бір оқулықтардың тұжырымдамалары қиын болған кезде, жапондық әріптесім ағылшын тіліндегі оқулықтың сарғайған, ескірген, кофеге боялған көшірмесін әкелді, дәл осыдан 30 жыл бұрын алған. Бір ғана нәрсе, ол кезде оқулықта кофе дақтары жоқ еді. Мені таң қалдырғаны, Toyota іске қосуды жоспарлаған бағдарлама американдықтар жапондықтарға ондаған жылдар бұрын үйреткен бағдарламаға ұқсас болды ».

енуTWIжапон өнеркәсібіне

TWI-ның жапон өнеркәсібіне енуі Екінші дүниежүзілік соғыстың соңында басталды. Соғыс аяқталғаннан кейін одақтастардың Жапонияны басып алуы кезінде билік басында генерал Дуглас Макартур болды. Оны оккупациялаушы билік жапондық өнеркәсіптік базаның толық жойылуына байланысты азаматтық толқулар болуы мүмкін екенін тез түсінді. Батыста күткендей жазалаудың орнына жапон өнеркәсібін қайта құру туралы шешім қабылданды. Қайта құрудың негізгі міндеті соғысқа дейін және соғыс кезінде болған милитаризмді жою және өнеркәсіпке демократиялық бағыттарды енгізу болды. Макартур оккупациясының кейбір мүшелері TWI және оның АҚШ-тағы табысы туралы білетін. Олар TWI бағдарламалары индустрияны қайта құру және Жапонияға ұлттық деңгейде демократиялық принциптерді енгізу үшін қажет нәрсе деп санады. Алан Робинсонның «Корпоративтік шығармашылық» кітабында ол сол кездегі Жапониядағы жағдайды сипаттайтын 1949 жылғы жазбаны ашады:

Көшбасшылық, әдетте, «көзбен» жүзеге асырылатын «кездейсоқ» процесс ... және оқыту бір адам одан дағдыларды үйренуі үшін басқа тәжірибелі жұмысшының бақылауына қойылғанда жүзеге асырылады. Бұл тәжірибе басқарудың заманауи әдістерімен мүлдем үйлеспейді және ол қызметкердің айтарлықтай нәтижеге жетуіне мүмкіндік бермейді.

Бәлкім, бұл тіркес 1949 жылғы Жапониядағы жағдайға қатысты емес, көптеген кәсіпорындардағы қазіргі жағдайды сипаттайды.

Оккупациялық билік Жапонияға TWI бағдарламаларын ұсынды. Жұмысқа жауапкершілік TWI Inc. Кливлендтен, Огайодан. Компанияны соғыс кезінде АҚШ-та TWI нұсқаушысы болған Лоуэлл Меллон басқарды. Оның жұмысы Жапонияда курстарды оқыту және көптік принципін қолдану болды. Меллон және үш нұсқаушы 6 ай бойы 35 аға нұсқаушыны оқытып, әсер етудің көптігі принципін тарату үшін негіз құрды. Меллон кеткенде, бірнеше мемлекеттік органдар жапон өнеркәсібіне TWI таратуды жалғастырды. 1995 жылға қарай 100 000-ға жуық TWI нұсқаушылары оқуларын аяқтады. Ресми цифр нақты жағдайды көрсетпейді, өйткені көптеген нұсқаушылар құжаттарын алып, TWI бағдарламалары бойынша ішкі оқытуды ұйымдастыру үшін өз компанияларына оралды. Мысалы, Toyota TTWI енгізді, яғни Toyota Workplace Training. Такахиро Фухимото Toyota өндіріс жүйесінің Toyota-да қалай пайда болғанына егжей-тегжейлі талдау жасайды. Ол Toyota басқару жүйесіне TWI әсерін атап өтеді:

Басқару әдістері тұрғысынан жапондық автоөндірушілер ғылыми менеджментке қатысты американдық тәсілдерді, соның ішінде зерттеуді жалғастырдыTWI… сапаны бақылау және үздіксіз жетілдіру (кайдзен) үшін бірінші қатардағы менеджерлерді дайындау 1950 жылдары пайда болды, содан кейінTWI.

Тағы біреу қызықты фактРобинсон атап көрсетті. Жұмыс әдістерін үйрету 1950 жылы жапон тіліне аударылғанымен, ол 20 жылдай өзгеріссіз қалды. Жапондық компаниялардың бүгінгі тәжірибелі менеджерлерінің көпшілігі соғыстың аяғында әлі де өз өнеркәсібін қайта құруға жауапты жас мамандар болды. Олар TWI бағдарламаларында (және кейбір басқалары) оқытылды және бұл әдістерді мансап барысында өздерімен бірге алып жүрді. Төменде көретініміздей, жапон өнеркәсібіндегі TWI бүгінде жапондық менеджментке әсер етуді жалғастыруда.

Белсенділік арқылы оқу

Көріп отырғанымыздай, принцип әрекет арқылы оқыту TWI бағдарламалары салынған негіз болды. Барлық оқу бағдарламалары тренердің цехта процедураны қолдануына және топқа есеп беруіне негізделген. 1940-1945 жылдардағы TWI есебінде бұл тіркес өте жиі қолданылады, бұл бағдарламаның төрт негізгі құрамдас бөлігінің бірі:

Оқыту теорияға емес, демонстрация мен тәжірибеге негізделуі керек.

Бұл жерде Чарльз Алленнің әсері сезіледі. Оның төрт қадамдық әдісі мінсіз үшін ең жақсы ортаны жасауға көмектесті әрекет арқылы оқыту. Дәл осы TWI концепциясы АҚШ-та соғыс кезінде сәтті дамып, алға жылжытылды, ал жаулап алушы одақтастар Жапонияға соғыстан кейін әкеліп, енгізді. Бұл TWI бағдарламаларының іргелі аспектісі болғаны сонша, Уолтер Диц TWI туралы Learn By Doing деп аталатын кітапты өзі басып шығарды. Бүгінгі күні бұл тәжірибе әлі де негізгі болып табылады.

Белсенділік арқылы оқу тәжірибесін автор колледжді бітіргеннен кейін бірден өзінің алғашқы жұмыс берушісі Айсин Сейкиден (Aisin Seiki) алды. Айсин - Toyota тобының компаниясы және Toyota-ның ең ірі жеткізушілерінің бірі. Айсин жергілікті Toyota зауыттарын қамтамасыз ету үшін Солтүстік Америкаға қоныс аударғандықтан, кітап авторы өндіріс инженері болды, оған үнемі «өзің бар» немесе «өндіріс желісіндегі цехқа барыңыз және оны өзіңіз жасап көріңіз. " Мүмкін, бұл жағдай Чарльз Аллен немесе TWI бағдарламалары ұсынған ең жақсы әдіс емес шығар, бірақ бұл ұқсас нәрсе болды. Кітап авторы бірге жұмыс істеген жапон инженерлері де өндіріске жаңадан кіріскен кезде «барып, өзің жаса» деген сөздерді жиі еститін. Автор CNC машиналарымен жұмыс істеу бойынша нұсқаулықты толығымен жапон тілінде игеріп, күтпеген жерден бірнеше бөлікті өңдегеннен кейін, әрекет арқылы үйренді. Автор конвейердің операторы ретінде де көп уақыт өткізген. Көріп отырғанымыздай, бұл принциптен үйрену үшін қолданылатын тағы бір әдіс әрекет арқылы оқыту.

Қолдану арқылы үйренудің тағы бір мысалы Джон Шоктың «Арық болу» кітабында берілген мақаласында келтірілген. Арық болу). Toyota Production System Lessons бөлімі оның бірінші сабағын сипаттайды:

Белсенділік арқылы оқыту бірнеше машина жасауды білдіреді. Бір-екі апта бейімделгеннен кейін, мені үлгі құрастыру цехына орналастырдыCorollaТакаокада. Бұл керемет тәжірибе болды, бірақ мен онда өткізген уақыттың әрбір минутын бағалаймын деп айта алмаймын.

Джон осы әдіс бойынша Toyota өндірістік желілерінде, штамптауда, дәнекерлеуде, бояуда және соңғы құрастыруда жұмыс істеу арқылы тәжірибе жинақтады. Бұл тәжірибе инженерлер мен менеджерлерге олар жауапты болатын процестер туралы жақын түсінік беру үшін қолданылады. Бір нәрсені түсінудің одан жақсы жолы жоқ әрекет арқылы үйренеді.

Жоғарыда көрсетілгендей, істеу арқылы оқыту жапондық оқыту стилі болып саналғанымен, оның тамыры Жапонияға Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін енгізілген TWI бағдарламаларында жатыр.

Көшбасшыны дамыту

TWI сонымен қатар жапон өнеркәсібіне және көшбасшылармен жұмыс істеу жолдарын енгізді. Жетекшілер әрқашан өндірісте маңызды рөл атқарған және ойнауды жалғастыруда, команда мен топ жетекшілерінің өсіп келе жатқан рөлі TWI-ді супервайзер мен оператор арасындағы өзара әрекеттестікке назар аударуға мәжбүр етті. Тойота жүйесіндегі топ көшбасшыларының анықтаушы рөлімен таныс адамдар үшін TWI тренингінің байланысы анық. Топ жетекшісі нұсқаушы, жетекші, кеңесші, алмастырушы, қорғаушы және жақсарту үшін орындаушы рөлін атқарады. Бұл функциялар үш жұмыс бағдарламасымен және олардың көшбасшыларға үйреткен нәрселерімен байланысты.

1. Лауазымдық брифинг бойынша оқыту менеджерлерге жұмыс күшін дұрыс дайындаудың маңыздылығын және мұндай оқытуды қалай қамтамасыз ету керектігін түсінуге мүмкіндік берді.

2. Жұмыс әдістеріне оқыту үздіксіз жетілдіру үшін идеяларды құру және жүзеге асыру жолдарын көрсетті.

3. Еңбек қатынастары бойынша тренинг көшбасшылыққа және адамдармен жұмыс істей білуге ​​үйретті.

TWI де, Чарльз Аллен де атап өткендей, көшбасшы (нұсқаушы) жұмыс туралы кең білімге ие болуы керек. Оқушы ақпаратты қабылдауы, түсінуі және алған білімін жұмыста қолдана алуы үшін олардың нұсқау беру қабілеті болуы керек. Сондай-ақ, TWI және жұмыс әдістері бағдарламасы менеджерден қызметкерлерді өндірісті жақсарту үшін өз идеяларын қолдануға ынталандыруды талап етті. Бүгінгі таңда жапондық менеджменттегі топ жетекшісінің немесе көшбасшының рөлі TWI жалпы сала үшін атқарған рөлін философиялық тұрғыдан көрсетеді.

Жоғары басшылықты қолдау

Lean туралы оқыған немесе Lean-мен жұмыс істеген кез келген адам табысты енгізудің кілті басшылықтың сөзсіз қолдауы екенін түсінеді. ол міндетті талапкез келген түрлендіру үшін. TWI бағдарламасының тағы бір қызықты аспектісі - оқыту өтетін өндірістік зауыттардағы менеджерлерге қолдау көрсетудің күшті талабы. Кез келген TWI тренингіне дейін топ-менеджменттің күшті қолдауын қамтамасыз ету керек. TWI өзінің және қабылдаушы компанияның жауапкершілігіне қатысты міндетті нұсқауларды әзірледі. TWI әзірлеген модель төменде суреттелген.

Қолдау талабы жоғары басшылықсонымен қатар TWI жүргізетін өндіріс үшін өндіріс тұжырымдамасының бөлігі болды. Атап айтқанда, TWI есебінің 5-тарауы менеджментті қолдау қажеттілігін қарастырады және «Басшылықпен жұмыс істеу» деп аталады.

1943 жылыTWIбағдарламаны кәсіпорында басшылықтан кейін ғана бастау керек деп қабылданды және басқарушы компаниябағдарламалары туралы толық мағлұмат бердіTWI. Басшылық бұл бағдарламалардың тиімді жұмыс істеуі үшін өз жауапкершілігін де түсінуі керек еді. Бос емес компания президенті бағдарламаны ынтамен мақұлдауы мүмкін, бірақ қабілетсіз немесе бағдарламаның мүмкіндіктерін түсінбейтін басшы кедергі болуы мүмкін.

TWI жетекшілері аға басшылардың қолдауы қажет екенін жақсы түсінді. Олар сондай-ақ қолдау табу үшін бағдарламаны басшылыққа «сату» керек екенін түсінді. Бұл үшін TWI өз тәсілін әзірледі. Олар оқытуды басқару құралы ретінде ұсынды және күш-жігерін әдістерге емес, нәтижелерді ұсынуға бағыттады. Олар менеджерлерді ең алдымен нақты өндіріс нәтижелері қызықтыратынын түсінді. Бұл TWI-ге көмектесті сәтті бастаужәне ұлттық деңгейде табысқа мұқтаж көптеген компания басшыларының қолдауына ие болыңыз.

коучинг

Жапондық менеджмент философиясының тағы бір идеясы жұмысшыларға бағыт-бағдар беру және бағыттау үшін «коучингті» пайдалану болып табылады. Бұл термин адамдарды басқарудың жетілдірілген және заманауи әдісі ретінде барлық деңгейде талқыланады. Ол басқарудың «ескі» авторитарлық стилінен коучингтің «жаңа» стиліне көшу ретінде қарастырылады. Коучингті басқару әдісі ретінде пайдалану TWI есебінде бірнеше рет айтылады. Сонымен қатар, баяндаманың бүкіл бөлімі коучингке және оны қолдануға арналған. TWI тренерлер тренинг барысында ұстануға тиіс бес тармақты ұсынды. Уолтер Диц өзінің кітабында бұл ойларды қайталайды:

1. Дауласып, пайдасын көрсет.

2. Принциптерді түсінуге тырысыңыз.

3. Мәселені таңдап, онымен бірге жұмыс жасаңыз.

4. Тренер келесі есепті өз бетімен шешсін.

5. Жақсы нәтижелер мен күш-жігер үшін мадақтау және мадақтау.

TWI есебі қысқаша түсіндіріліп, жұмыс орнында оқытуда коучинг принциптерін сақтаудың нені білдіретінін анықтады. Есеп коучингті оқыту бағдарламаларының өздерімен байланыстырып, коучингтің көбейту принципін қалай қолдайтынын түсіндірді.

Коучинг дегеніміз біреуге жұмыс істеуге тырысқаннан гөрі жақсырақ жұмыс істеуге көмектесу.

Бағдарламаның мақсатыTWIал коучинг – мәселені шешу емес, проблемалар туындаған кезде оны шешу қабілетін дамыту.

Мұның бәрі тыңдаушылармен жеке байланыстардың болуын білдіреді. Сіз телефонмен, хатпен, тіпті лекция арқылы сабақ бере алмайсыз. Сіз белгілі бір адаммен жұмыс істеуіңіз керек. Оның бастығы ең көп ең жақсы адам, онымен жұмыста жұмыс істеу үшін. Ол жақсы жұмыс істеу жолын көрсете алады, жай сынап қана қоймай, табысын тағы да қайталау үшін нәтижеге неліктен қол жеткізгенін түсіндіре алады.

Бүгінгі таңда компаниялар осы «жаңа» әдісті алға жылжытқысы келеді, осылайша көшбасшылар адамдарды тиімдірек басқара алады. Шындығында, коучинг салада жұмыс істеудің жаңа тәсілі емес, TWI есебінде айтылғандай, ол жай ғана ұмытылған болуы мүмкін. Төрт қадамдық «Төрт салт атты» әдісімен қатар, TWI Чарльз Алленнен жұмыс орнындағы коучингтің құндылығын білді:

Жұмысшылар ақырында нұсқаушыны бригадир немесе бригадир емес, жаттықтырушы ретінде қабылдайды... Жақсы басшылықпен... жұмысшылар сұрақ қоюдан қорықпайды, көптеген даулар мен пікірталастар болады, бірақ жұмысшылар әрқашан өз жұмысын жасайды, олар жұмыс істейді. нұсқаушының бақылауында немесе жоқ. Барлық қарым-қатынастар іскерлік және табиғи болады.

Аллен жұмысшылар мен нұсқаушы арасындағы тамаша жағдайды сипаттайды, бұл көптеген компаниялар бүгінгі күні қол жеткізуге тырысады.

Жұмыс кайзен арқылы өтеді

TWI қызметі өзінің әзірленген бағдарламалары бойынша оқытумен және оларды ұлттық ауқымда орналастырумен айналысуды жалғастырды. Жұмыс әдістерін оқытуда да осындай сұрақтар жиі қойылды. Шындығында, бұл сұрақтардың жиі қойылғаны сонша, TWI оларға стандартты жауаптар әзірледі. Кайдзенді енгізу кезінде жиі қойылатын сұрақтардың бірі - трансформация нәтижесінде жұмысшылар босатылған жағдайда не істеу керек? TWI бұл мәселеге компания жауапты болуы керек екенін атап өтті. Дегенмен, TWI сондай-ақ осындай жағдайда компанияларға әдеттегі тілек білдірді:

Соғыс кезеңіндегі ерекше жағдайды қарастырған кезде: жұмыс әдістерінің өзгеруі нәтижесінде ешкімді жұмыстан шығармау және босатылған жұмысшыларды басқа операцияларға ауыстыру ұсынылады ...

"5W1H" және "5 Whys"

«Жұмыс әдістері» 5W1H әдістемесінің бастауы болып табылады, ол өз атауын сәйкес сұрақтардан алады: «Неге», «Не», «Қайда», «Қашан», «Кім» және «Қалай» (Неге, Не, Қайда). , Қашан, кім және қалай). Сұрақтар жұмысты жеке кезеңдерге бөлу және осы жұмысқа тартылған барлық жұмысшылардан сұхбат алу арқылы жаңа және жетілдірілген әдісті әзірлеу үшін қолданылады. Бұл сұрақтарды қолдану «Жұмыс әдістері» төрт кезеңдік процедурасының 2-қадамы болды, оны іске асыру барысында ескі әдістен жаңаға көшу жүзеге асырылды. Сұрақтар жұмысты қалай жақсырақ орындауға болатынын анықтауға арналған.

Жұмыс әдістері бойынша алғашқы сессиялар жалпы көшбасшылардың «сұрақ қою» мінез-құлқын дамытуға арналған, бұл қазірдің өзінде бетінде жатқан жаңа идеялардың пайда болуына ықпал етті. Бірақ егжей-тегжейлі сұрақтарды пайдалану бетінде жатқаннан да әрі қарай жүруді және қарапайым тілектер деңгейінде ешқашан өздігінен пайда болмайтын идеяларды дамытуды білдіреді.

Жұмыс әдістерін талдау барысында іс-әрекеттің мәнін тиімді түсіру үшін ең алдымен оны сипаттаудағы етістікке (әдетте атаудағы бірінші сөз болатын етістік) назар аудару өте тиімді екені анықталды. жұмыс кезеңі). Мысалы, құрастыру процесінің кезеңдеріне бөлуді алыңыз. Бұл процесс екі кезеңнен тұрады. 1. Едендегі қорапты табыңыз. 2. Болтты алыңыз. Бірінші сұрақ: бұл не үшін қажет? Егер сіз сұрасаңыз - қорапты не үшін табу керек, онда жауап, бәлкім, одан болтты алу керек. Егер сіз етістікке назар аударып, оны не үшін табу керектігін сұрасаңыз, болттар қорабы жұмыс үстелінде болуы керек екенін бірден көресіз.

Кайдзен әлі де жақсарту мүмкіндіктерін табу үшін 5W1H сұрақтарын қолдануда. Сұрақтарды қолдану TWI оларды жұмыс әдістеріне енгізгеннен бері айтарлықтай өзгеріссіз қалды. Toyota осы уақытқа дейін осы әдісті қолданып келе жатқанымен, компания сонымен қатар өзгертілген 5W1H мәселені шешу әдісін қолданады (5 Неліктен және 1 Қалай - 5 «Неге» және 1 «Қалай»). Көбінесе бұл әдіс «5 Неліктен» деп аталады.

Мәселе туындаған кезде оны зерттеу әдістеріне жеткілікті мән бермесек, алынған нәтижелер бұлыңғыр болуы мүмкін. Toyota-да біз дауыссыз 5Вт және қосымша 1H қолданамыз. 5W, бұл әдеттегі Неге, Не, Қайда, Қашан, Кім және Қалай емес. Әр сөздің орнына «Неге» (Неге) деген сұрақ қойылады, ал «Қалай» деген сұрақ сол қалпында қалады. Осылайша, біз әдетте анағұрлым айқын себептердің артында жасырылған мәселенің нақты себебінің түбіне жетеміз. Оның нақты себебін түсіну өте маңызды.

5 Неліктен қолдануды үйренгендер үшін жоғарыда сипатталған және 1945 жылғы Жұмыс әдістеріне жататын жүйелілік іргелі екені анық. 5 Неліктен проблемаларды шешу немесе кайзен жақсартуларын іздеу процесінде қолданылатыны да қисынды.

Жоғалтуды жою

«5 Неліктен» кеңейтімі ретінде «Жұмыс жолдары» өнімділікті жақсартуға немесе заманауи тілмен айтқанда, ысырапты жоюға бағытталған. Келесі талқылау TWI есебіндегі талдау техникасына және оның 4-қадамдық «Жұмыс әдістері» процедурасында қалай қолданылатынына бағытталған. Естеріңізде болса, 4 кезеңдік әдістің жоспары кайзен шеберханаларында қолданылатын әдістемеге өте ұқсас. Операцияның кезеңдерін тізіп көрсету, әр кезең бойынша сұрақтар қою, жаңа әдістерді әзірлеу (біріктіру, қайта реттеу, жеңілдету), жаңа әдістерді қолдану – мұның бәрі «Жұмыс әдістері» мен кайдзен семинарларының ажырамас бөлігі болып табылады. Кайдзен де, жұмыс әдістері де қалдықтарды жоюға, яғни белгілі бір процестің қажетсіз немесе құнды емес әрекеттерінен арылуға ұмтылады.

Жақсарту жұмыс жылдамдығын арттыру арқылы емес, қажетсіз қадамдарды жою арқылы жүзеге асырылады.

Жақсырақ әдіс жасалғанша бар әдісті пайдаланыңыз.

Мүмкін сондықтан Масаки Имай өзінің 1986 жылғы кітабында былай дейді:

Мен негізгі тұжырымдама ретінде КАЙЗЕНді ұсынғым келеді жақсы басқару. Бұл Жапонияда соңғы 30 жылда жасалған философияны, жүйелік талдауды және мәселелерді шешу құралдарын біріктіретін ағын. Оның миссиясы - үздіксіз жетілдіру және жұмысты жақсартуға жеке талпыныс.

TWI өндірісті жақсарту құралы ретінде жақсы басқару тәжірибесін ілгерілетуден басқа ештеңе емес еді.

Неліктен АҚШ өнеркәсібі жоғалттыTWI

Олай болса, АҚШ осындай қарапайым және сәтті бағдарламаны әзірлеушілер, жүзеге асырушылар және ұстаздар неліктен оны жоғалтып алды да, енді жапондық басқару ғажайыбының астарында не жатқанын білмейді деген сұрақ туындайды. Бұл сұрақтарға тікелей және қарапайым жауаптар жоқ. Бірақ болған оқиғада маңызды рөл атқарған белгілі бір факторлар бар.

Өнеркәсіп әлемінде бірінші орын

Екінші дүниежүзілік соғыстың соңында АҚШ өнеркәсібі дамыған әлемнің ең жоғарғы жағында болды. Бұл ел Америка мен оның одақтастарына соғысқа дейін және соғыс кезінде өнім берді. Өнеркәсіптік әлеуеттің керемет артуы болды. Америка Құрама Штаттары өзінің табандылығының арқасында орасан зор ресурстар мен табиғи кедергілер (Атлант және Тынық мұхиты) инфрақұрылымы ешқандай зақым көрмеген басты державаға айналды. Шындығында, АҚШ-тың жағдайы жақсы, отансүйгіштік деңгейі жоғары, индустриялық базасы бұрынғыдан да күшті ел еді. Шетелде соғысқан «жігіттер» де АҚШ билігінің ауқымына үлес қосты.

Жігіттер қайтты

Соғыс аяқталысымен шетелде соғысқан ерлер елге, соғысқа дейін жұмыс істеген зауыттарға оралды. TWI енді жоқ. Жеңіске жеткеннен кейін қызметтің қызметтері қажет болмай қалды. Қызмет басшылары жағдайды біліп, ақыры болмайтынын алдын ала түсінді. Есепте олар ақыры санаулы күндер ғана екенін түсініп, өз сезімдерін жазды. Шындығында, бұл сезім бес жылға созылды.

Азаматтық өндіріске қайта оралу да міндет болды. Өйткені, соғыстан оралған ерлер TWI техникасына үйретілмеген, ал ұлттық TWI қолдау желісі енді жоқ. Соғыстан оралған ерлердің бұрынғы істеген істеріне қайта оралуы заңды еді. TWI басшылары соғыс аяқталғаннан кейін қандай мәселелер туындауы мүмкін екенін түсінді және бұл туралы өз баяндамасында жазды.

TWI бағдарламаларын жеңілдетуге ұмтылу олардың тек ең көп таралған жағдайларды көрсетуіне әкелді. Сонымен бірге олардың дамуында айтарлықтай проблемалар болған жоқ. Бірақ, көптеген маңызды емес (қазіргі жағдайда маңызды емес) жойылғанын есте ұстаған жөн.

TWI бағдарламалары елде бұрын болмаған жағдайда жасалған. Ұлттық әскери кәсіпорындар зертхана, тәжірибе базасы және сынақ алаңы болды. Даму TWI бар болғанша жалғасты. Дегенмен, ешбір бағдарлама мінсіз және ешбір бағдарлама барлық жағдайда жақсы емес. Қажеттіліктер өзгерген сайын бағдарлама да жетілдірілуі керек.

Дули, Диц, Кейн және Коновер соғыс аяқталғаннан кейін бағдарламалар «ілулі» болатынын, сондықтан оларға енді қажет болмайтынын сезінген сияқты. Естеріңізде болса, TWI соғыс уақытындағы қажеттіліктер жағдайында компаниялар басшылығына өз қызметтерін көрсету үшін көп күш жұмсады. TWI жетекшілері тіпті бағдарламаларды ілгерілетуге оқыту сияқты көп уақыт жұмсауды ұсынды. Қажетсіздіктің болмауы, оқытылмаған жұмысшылардың қайтып келуі TWI қағидаттары біртіндеп өзінің танымалдылығын жоғалтады дегенді білдірді. Уақыт көрсеткендей, дәл солай болды.

Өзгерістерге қарсылық

Соңғы факторды да ескерген жөн, өйткені ол TWI жоғалуына ықпал етті - өзгерістерге төзімділік. Адамдардың өзгерістерге қарсылығы табиғи болды. Көптеген адамдар өзгеруге қысым болса да, «жайлылық аймағында» қалу үшін өз жұмысын жасайды. Бұл мінез-құлық өнеркәсіпке де тән.

Журналдың техникалық репортері американдық машинистшебер құрал жасаушыға жаңа құрал жүйесін көрсетуге тырысқан досы туралы әңгімелейді. Бірақ ол пайдасыз «жаңадан шыққан» әдісті таңды деп айыпталды. Ештеңені таңбаған жоқ, салада не болып жатқанын көрсетуге тырысты. Бір қызығы, бұл оқиға шамамен 1904 жылы болған.

Өнеркәсіп әрқашан өзгерістерге қарсы болды. Бұл Lean Thinking кітаптарында жақсы суреттелген ( Арық ойлау) және «Арықтау» ( Арық болу). Екі кітапта да өндіріске өзгерістер енгізудің қиындықтары туралы әңгімелер мен мәліметтер берілген. Кең мағынада қазіргі таңда жапондық басқару әдістерін енгізу де осындай қиындықтарға тап болып отыр. Әрине, жапондық менеджмент және үнемді өндіріс TWI бағдарламаларына қарағанда көп нәрсені қамтиды, бірақ олардың тамыры бір.

Қорытынды

Осы мақалада біз талқылағанның бәрі TWI әдістері жапондық менеджмент пен үнемді өндіріс тәжірибесін көрсететін жалғыз себеп емес. Олардың дамуына басқа да көптеген нәрселер әсер етті. Бірақ бір нәрсеге сенімдіміз. TWI шынымен жапондық менеджмент пен үнемді өндірісті дамытуда маңызды рөл атқарды. Кейбір жағдайларда әсер тікелей (мысалы, жұмыс әдістері), кейбір жағдайларда жанама болды. Нәтижесінде әдістер мен тұжырымдамалардың көпшілігі Жапонияда қалды. Жапониядағы өзгерістер қажеттілігі соғыстан кейін пайда болды, бірақ ол әлі де бар.

АҚШ компаниялары соғыстан кейін TWI әдістерін жалғастыра, дамыта және қолдана алмаса, қазіргі компаниялар көбінесе өзгергісі келмейді және кайзен әдістерін пайдаланғысы келмейді. Бірақ іс жүзінде кайзен немесе жапондық менеджмент жапондық немесе американдық әдістер деп атауға болмайды. Олар екі ел де үлес қосқан эволюциялық процестің нәтижесі. Идеялар Чарльз Алленнен бастау алған шығар, бірақ екі елден де мыңдаған адамдар үлес қосты.

Бірақ бүгінгі күні де сұрақ қалады: бұл әдістерді сәтті қолдануға бола ма? Көптеген өндірушілер жапондық әдіс пен кайдзен сол елдің бірегей мәдениетіне байланысты жапондық компанияларға ғана жарамды деп қателеседі, бірақ олай емес.

Toyota тәжірибесін қайталауға қабілетсіз болғандықтан, көптеген адамдар Toyota-ның жетістігі оның мәдени ерекшеліктерінде деп санайды. Бірақ олай емес.

Біз бұл әдістердің барлығына шамамен 100 жыл екенін көрсеттік. Бұл парадокс, бірақ АҚШ өнеркәсібі жапондық менеджмент пен үнемді өндірістің негізіне айналған әдістерді әзірледі. Бірақ қазір Америка Құрама Штаттары бұл әдістерді бүгінгі өндіріске толығымен енгізу үшін күресіп жатыр. Болашақ АҚШ өндірісінің жетістігі мақұлдауға байланысты болуы мүмкін - егер біз мұны істеп қойған болсақ, біз мұны істей аламыз.

Тақырып бойынша әдебиеттер

Мақала немесе сайттың басқа материалдары сізге пайдалы болды ма? Сайт авторлары және қауымдастықтың барлық мүшелері сізге қол жетімді және ыңғайлы кез келген нысанда жобаны қолдайтын болсаңыз, сізге өте риза болады. . Порталға қолдау көрсете отырып, сіз ресурстың танымалдылығын арттыруға және сайтта талқыланатын мәселелерді шешу үшін келушілердің кең ауқымын тартуға көмектесесіз.

Мақала материалдарына сілтеме жасау кезінде дереккөзге сілтеме міндетті түрде көрсетіледі. Мақала мәтінін толық қайта басып шығару автордың рұқсатымен ғана мүмкін.

Көшбасшылық қабілеттерін дамыту. АҚШ үкіметінің соғыс кадрлық комиссиясының өнеркәсіптегі оқытуды түсіндіруі. ('45)

TWI тренингі дегеніміз не? Сипаттама

Training Industry (TWI) әдісі – көшбасшылардың дағдыларын дамыту үшін қолданылатын әдіс. Көшбасшы – адамдар үшін жауапты немесе басқалардың жұмысын басқаратын кез келген адам. TWI бақылау негізгі рөл атқарады деген идеяға негізделген. сапалы өнімді үздіксіз өндіруді қамтамасыз етуде, шығындарды азайту және адамдардың қауіпсіздігін қамтамасыз етуде Тәжірибеге сүйене отырып, Жақсы көшбасшылар 5 фактормен сипатталады:

Жұмыс туралы білім(ерекшеліктер) . Бір компанияны екіншісінен ерекшелендіретін ақпарат. Мысалы: материалдар, машиналар, құралдар, операциялар, процестер немесе техникалық дағдылар.

Міндеттерді білу.Компаниядағы жағдай: ережелер, келісімдер, ережелер, қауіпсіздік ережелері және ведомствоаралық қатынастар.

Нұсқау дағдысы.Білім мен дағдының көлемі көп болса да, нұсқаусыз адамдарды тиімді оқыту мүмкін емес.

Әдістерді жетілдіру дағдысы.Бұл материалдарды, машиналарды және адам ресурстарын тиімді пайдалануға қатысты. Менеджерлер жұмыстың егжей-тегжейлерін жою, біріктіру, қайта ұйымдастыру және жеңілдету үшін әрбір операцияны зерттеуі керек. Осылайша, менеджерлер материалдарды, машиналарды және адам ресурстарын барынша тиімді пайдалануға қол жеткізе алады.

Көшбасшылық қабілеті.Бұл менеджерлерге адамдармен жұмыс істеу қабілетін жақсартуға көмектеседі және қызметкерлерді олармен ынтымақтастыққа шақырады.

Осы 5 фактор қанағаттандырылған кезде, көшбасшылар нақты проблемаларды шеше алады. Мысалы: қателер, апаттар, ақаулар, түзетулер, сынықтар, жұмыстың кешігуі, немқұрайлы операторлар, жұмысты орындаудағы ауытқулар және т.б.

Жұмыс туралы білім және жауапкершілік туралы білім әр компанияда әртүрлі және менеджерлер бұл білімді жергілікті жерде, өз компаниясында алуы керек. Көшбасшылар коучинг, әдісті жетілдіру және көшбасшылық сияқты 3 дағдымен тумайды, бірақ бұл дағдыларды тәжірибе арқылы алуға болады. Менеджерлерге осы дағдыларды дамытуға көмектесетін үш курс әзірленді: Job Instructions (JI), Job Methods (JM) және Work Relationships (JR). Әрқайсысы 10 сағатқа созылады. Басшылар қолы бос емес адамдар болғандықтан, олар күн сайын 2 сағаттық сессия форматында өтті. Әрбір курс мазмұнының көп бөлігі бірінші 2 сағаттық сессияда ұсынылды, ал қалған сабақтар әдістемені тәжірибеге және зерттеуге арналды. Әрбір жетекші әдісті ағымдағы, нақты жағдайға немесе жұмыс орнындағы мәселеге қолдануы керек болды. Басқаша айтқанда, TWI практикалық тәсіл болды. Сонымен қатар, әрбір курс бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде Чарльз Алленнің жұмысынан жасалған 4 кезеңдік әдіске негізделген. Аллен ересектер мен өндірістік білім берудің маманы болды. Ол ересектердің дайындық, презентация, қолдану және тестілеу кезінде жақсы үйренетінін анықтады.

Өндірістік оқыту түсінігінің пайда болуы. Оқиға

Екінші дүниежүзілік соғыс кезінде Өнеркәсіпте оқыту (TWI) (АҚШ үкіметінің соғыс адам күшін басқару комиссиясы) соғыстан кейін жаңа біліктілігі жоқ жұмысшылар тасқынын тартуда өнеркәсіпке көмектесу үшін бағдарламалар әзірледі. өкілдері басқарды жаңа мамандықадам ресурстарын басқару және академиялық әлеуметтанушылардың көмегімен ұйым ғылыми менеджмент дәстүріне және жаңа көзқарасқа негізделген жұмыс орнында оқытудың инновациялық әдістерін әзірледі. адамдық қатынастар, оған Хоторн тәжірибелері серпін берді.

Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін TWI елдерге өз салаларын қалпына келтіруге көмектесу үшін бүкіл әлемге таратылды. Оны әсіресе Жапонияда жақсы қабылдады ұлттық бағдарламаЕңбек министрлігінің басшылығымен және бүгінгі күнге дейін жалғасуда. Toyota TWI ұсынды. Уақыт өте келе бұл әдіс стандартты жұмысқа, үздіксіз жетілдіруге және қызметкерлерді тартуға негіз болды.

Өтініш беру формалары

Бірлескен және әділ жұмыс ортасын құру арқылы адамдарды тарта отырып, жұмыс жасайтындардың көмегімен кәсіби оқыту, жұмысты жобалау және жетілдіру.

Өндірістік оқыту процесінің кезеңдері

Жұмысты орындау бойынша нұсқаулар. 1: Жұмысшыны дайындаңыз. 2: Операциялық әрекетті көрсетіңіз. 3: өнімділікті байқап көріңіз. 4: Кейінгі орындау. Жұмыс әдістері. 1: Жұмысты құрамдас бөліктерге бөлу. 2: Әрбір егжей-тегжейге сұрақ қойыңыз. 3: Жаңа әдісті әзірлеу. 4: Жаңа әдісті қолданыңыз. Жұмыстағы қарым-қатынастар. 1: Фактілерді жинаңыз. 2: Бағалаңыз және шешім қабылдаңыз. 3: әрекет жасаңыз. 4: Нәтижелерді тексеріңіз.

Әдістің артықшылықтары

Әрбір бағдарлама үшін 4 кезеңдік әдіс түсінуге және жүзеге асыруға оңай. Егер менеджерлер дәлелденген және сенімді әдісті қолданса кәсіптік оқыту, содан кейін ол жұмысты стандарттауды қамтамасыз етеді. Бұл операциялардағы тұрақтылықтың негізін жасайды. Менеджерлер жұмыстың барлық бөлшектерін талдап, зерттегенде, бұл қалдықтарды жоюға және барынша пайдалануға мүмкіндік береді тиімді жолыматериалдар, машиналар және адамдар. Дәптеріңізді емес, басыңызды қолдануға баса назар аударылады. Ынтымақтастыққа жәрдемдесу арқылы дұшпандық ортаның орнына бірлескен орта құрылады өндірістік үй-жайлар. Адамдар өз шығармашылығын жұмысқа қосқанда жоғары өнімділік пен бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуге болады.

Жұмыс орнында оқыту моделінің шектеулері. Кемшіліктер

Басшылық міндеттеменің болмауы және ниеттің тұрақтылығы ең маңызды шектеуші факторлар болып табылады. Барлық 3 бағдарламаны пайдалануды жеке құралдар ретінде емес, бизнес жүйесінің бөлігі ретінде ынталандыру және қолдау қажет.

Теорияның болжамдары Жұмыс орнында оқыту

. Шарттар

Менеджерлер жұмыс орнындағы тұрақтылыққа қол жеткізуде және сақтауда шешуші рөл атқарады. Әркімнің жұмысының бір бөлігі үздіксіз жетілдіру. Адамдар және олардың интеллектуалдық мүмкіндіктері бәсекелестік артықшылық болып табылады.

Материал: http://hr-portal.ru сайтынан