Жиырма жыл бұрын кез келген мекемені басқару Кеңес Одағында ондаған жылдар бойы қалыптасқан қатаң ережелер бойынша жүзеге асырылды және кез келген қызметкер бастықтың сөгісінен немесе жұмыстан босатылудан қорқатын.
Қалыптастыру кезінде нарықтық қатынастарБіздің елде басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара әрекеттесу формалары да өзгерді, қазір кез келген басшы міндетті түрдежолдарын зерттеу тиімді басқаруперсонал.
Бүгінде еңбек нарығында қатаң бәсекелестік орнаған кезде, өз елінде білім алған жастар шетелде жұмыс істеуді қалайтын болса, бұл кез келген басшыға немесе персоналды басқарушыға ұйымшыл және тату ұжым құруға мүмкіндік беретін білікті кадрларды басқару. оның мекемесінде. Ең бастысы, кейінірек талқыланатын кейбір қателіктер жібермеу.
1. Персоналды басқарудағы қателіктер
Адам ресурстарын басқаруды тек ғылым емес, өнер деп атауға болады. Қызметкерлердің жұмысқа келгеніне қуана ғана емес, сонымен қатар демалыс және мереке күндері де қосымша жұмыс уақытын жалғастыруға дайын болуын қамтамасыз ететін басшылар бар.
Мұндай жанқиярлық, әрине, нөлден туындауы мүмкін емес - бұл ұжымды немесе қазір айтқандай, ұжымды құру бойынша жүйелі жұмыстың нәтижесі. Қызметкерлері жұмысты ауыр жұмыс деп қабылдайтын менеджерлер келесі қателіктерді жіберуі мүмкін:
Басшылықтың өз ұжымына немқұрайлылығы
Ірі кәсіпорындардың директорларының көпшілігі біліктілігінің қажетті деңгейіне ие дайын қызметкерлер кез келген рекрутингтік агенттіктердің көмегімен оңай және қажетті мөлшерде қол жетімді болатынына сенімді. Дегенмен, жаңадан келген мамандар жұмыстың ерекшеліктеріне тап болып, ұзақ тұрмайды. Бұл персоналдың жоғары ауысуына, сәйкесінше жоғары шығындарға әкеледі.
Кәсіпорындағы еңбек жағдайлары
Көпшілігінде коммуналдық кәсіпорындаржәне мекемелермен, әрине, жағдайлар жасалуда әлеуметтік кепілдіктер, медициналық көмек, курорттық емдеу және басқа мүмкіндіктерді қамтамасыз ету, бірақ еңбекақымұндай мекемелерде коммерциялық фирмалардан әлі де төмен.
Басшылық қарамағындағыларды көп ойламайтын бюджеттік ұйымдардың тағы бір кемшілігі – материалдық-техникалық базасының әлсіздігі. Кейде компьютерлер немесе қайталайтын жабдық жеткіліксіз, Интернетке кіру барлық жерде болмайды. Ал ыстық маусымда кондиционерлердің болуы туралы не айтуға болады?
Мансаптық өсу перспективаларының болмауы
Көбінесе көбінде бюджеттік ұйымдартек еңбек өтілі мен жұмыс тәжірибесін есепке алатын мансаптық өсудің ондаған жылдар бойы қалыптасқан жүйесі қолданылады.
Жұмыстың алғашқы 5-10 жылында жоғарылау мүмкін емес екен. Бұл жаңа бастаған мамандарды қорқытады және олар өзін-өзі танытуды жөн көреді коммерциялық ұйымдармансап белсенділіктің, бастамашылықтың және өздеріне жүктелген міндеттерді сапалы орындаудың арқасында қалыптасады.
2. Жұмысқа қабылдаудағы қателіктер
Егер компания қызметкерлерін жиі ауыстыратын болса, яғни айналым деп аталатын нәрсе бар, мүмкін бұл осыған байланысты келесі қателержұмысқа қабылдауда:
Спонтанды жалдау
Кейде туралы хабарландыру бос орынешқандай нақты талаптармен бірге жүрмейді, бұл өтініш берушілердің көптігіне әкеледі. Бұл жағдайдың дәлелі өте қарапайым: «Олар үйренеді, олар оны анықтайды, ал мүмкін еместері өздігінен кетеді». Бұл түбегейлі қате позиция және айналымға әкеледі, өйткені адамдар олардан не талап етілетінін түсінбейді және олар түсінікті функционалдығы бар ұйымды іздейді, кейде тіпті бәсекелестерге барады.
Бірыңғай іріктеу стратегиясының болмауы.
Кейде қызметкерлерді жұмысқа қабылдау кезінде олар кандидатураның корпоративтік этикаға қаншалықты сәйкес келетінін, сондай-ақ белгілі бір ұйымның мақсаттары мен міндеттерін ескермейді. Нәтижесінде, барлығы кейіннен олар жұмыс істей бастаған компанияның жалпы стратегиясын қабылдай бермейді және олар қиынға соғады.
Ал талаптар мен стандарттар ретсіз өзгерсе, бастықтың қалауына қарай ғана жұмыс шыдамайды. Сондықтан, кандидатты жұмысқа қабылдаған кезде оны компанияның даму жоспарларына, оның стратегиясына және ең маңызды қағидаларына арнау маңызды, сонда кейінірек келіспеушіліктер болмайды.
Кандидаттың адекватты емес бағасы
Қаншалықты, толығымен орыс дәстүрінде үміткерлерге негізсіз жоғары талаптар қойылады, немесе олар келмегендерді алып кетеді. Дискриминацияны қолдануға болады сыртқы түрі(мысалы, тек 25 жасқа толмаған, үлгілі келбеті бар, белгілі бір бойымен және т.б. қыздар).
Үміткерге жоғары бағаланған немесе төмен бағаланған талаптар
Қызметкерді белгілі бір лауазымға қабылдағанда тәжірибенің болуын ескеру қажет. Бұл статуста жұмыс тәжірибесі жоқ адамды жауапты қызметке алу екіталай. Бұл қате компанияға қымбатқа түсуі мүмкін. Соңғы шара ретінде оған тағылымдамадан өтіп, оны тәлімгерге бекітіңіз, тіпті содан кейін маңызды және жауапты тапсырмалар беріңіз.
Кейде керісінше болады. Сұхбат барысында таныстырылды жоғары талаптар, бірақ шын мәнінде оның орнындағы жаңа адам кейбір ұсақ-түйек мәселелермен айналысады және бұрыннан алған дағдыларын жоғалтады, бизнеске және жұмысқа орналасатын ұйымға қызығушылықты жоғалтады.
Кандидат туралы жалған ақпарат
Көшбасшылық қателігі бұл жерде әртүрлі тәсілдермен көрінеді. Бұл жауапкершіліктің толық ауқымы туралы немесе осы ұйымда бар марапаттау мен жазалау жүйесі туралы ақпаратты қасақана жасыру болуы мүмкін.
Бұл әр түрлі сылтаулармен (басшы жоқ, ол орнында емес, іссапарда және т. теріс жауап.
Қалай болғанда да, қызметкер өте тез көңілі қалып, бұл ұйымды тастап кетуі мүмкін, ал күтуге алданған менеджер өзінің жаңа қызметкерінің қызметінің жемісті нәтижелерін көрмейді.
3. Ең көп тараған HR қателері
* тапсырмаларды дұрыс қоймау немесе түсініксіз талаптарды алға жылжыту;
* бағыныштылардың әрекеттеріне бақылауды жоғалту;
* бағыныштылықты бұзу, яғни басшының беделін жоғалтуға әкелетін бейресми жағдайда қарым-қатынас жасау;
* ұйымға бағыныштылардың (әсіресе ең қарт жұмысшылардың) сіңірген еңбегін жеткіліксіз мойындау;
* қарамағындағыларға жағымсыз қатынас.
Кәсіпорын менеджменті
Ұрлыққа жол бермеу принципінің танымал болуының себебі неде? Төмен құны бойынша. Көбінесе бұл тәсіл бағыныштыларға назар аударудан басқа, басқарудың қосымша әрекеттері мен шығындарын талап етпейді. Қызметкердің сол табысын алу фактісіне жүгінбей-ақ білуге болады арнайы құралдар, мысалы, кәсіпорынға материалдар сатып алынатын бағаларға немесе қызметкердің жоғары жалақыға қарапайым қызметке ауысуға дайын еместігіне назар аударыңыз. Содан кейін сізге қажет емес бақылау әрекеті, бірақ әрекетсіздік ... Әдістің танымал болуына әртүрлі кәсіпорындарда жіберілген басқару қателері де әсер етті. Белгілі бір буынның менеджеріне қажетті басқару тетіктері берілмесе және ол өз қызметкерлерін лайықты түрде көтермелей немесе жазалай алмаса. Біреу адамдарды өз беделімен жұмыс істеуге итермелейді, біреудің өзі күні-түні жер жыртады, ал көбісі мұндай жағдайда мотивация тұтқасы ретінде қарамағындағылардың кейбір ұрлығына жол береді.
Ірі кәсіпорындарда және басқарудың күрделі схемаларында бағыныштылық парадоксы орын алады, себебі өз бағыныштыларына істің игілігі үшін мұндай мінез-құлыққа жол берген бастық соның салдарынан күдікке түседі. Және бұл әдістемені қағаздағы бұйрық түрінде қолдануға рұқсаттың болуы Индульгенцияны басқарудың негізгі принципіне қайшы келеді: бейресми. Бұл әдіс кәсіпорын директоры (дұрысы, құрылтайшы) барлық жауапты қызметкерлерді көзбен көріп, оларды жеке бақылауында ұстайтын басқарудың жоғарғы деңгейінде тиімді болып шықты. Тиімді Indulgence Management шағын және орта кәсіпорындарда қолданылады - мұнда басқарудың жоғарғы деңгейі жалғыз маңызды болып табылады. Ірі кәсіпорындарбизнес-процестерді оңтайландыруға және ERP жүйелерін енгізуге ақша жұмсауға дайын. Шағын бизнесте мұндай ақша жоқ.
Облыстық филиалдарды ашу кезінде техника жиі қолданылады. Көптеген аймақтарда ұрлықтың етек алғаны сонша, оны жоюға тырысу бекер. Бұл қазірдің өзінде менталитет. Ол да емделеді. Жыл санап қоғамдағы терең өзгерістер адамдардың мінез-құлқын, еңбекке деген көзқарасын өзгертуде. Бірақ біздің алдымызда аймақтың менталитетін өзгерту міндеті жоқ. Кәсіпорынның пайда әкелетін және нарық үлесін алатын филиалын құру талап етіледі. Біз бизнес құрылымын құрып, мамандарды аламыз. Алғашында филиал шығынмен жұмыс істейді. Біз заттарды ретке келтіріп, ұрлық үшін олқылықтарды жоямыз. Кәсіпорынның филиалы пайда таба бастайды. Солшыл табыс алудың соңғы мүмкіндігін жапқанда (әсіресе филиал басшылығы үшін) филиал толығымен қатып қалады. Біз кем дегенде барлық бақылау тұтқаларын қолданамыз: біз барлығын жұмыстан шығарамыз және басқаларды жұмысқа аламыз, жалақыны көтереміз және ақылға қонымды ынталандыру схемаларын енгіземіз. Ештеңе өзгермейді.
Қорытынды: Әрине, команданы басқару оңай емес және ең пайдалы міндет емес. Дегенмен, қарапайым шарттарды орындау бағыныштылармен жақсы қарым-қатынас орнатуға көмектеседі.
Біріншіден, компанияның мақсаттары мен міндеттерін таңдау саласындағы бірыңғай саясат: әрбір қызметкер ұйымның даму болашағын түсінуі және бұл үшін қолдан келгеннің бәрін жасауы маңызды.
Екіншіден, кадрларды іріктеу үшін қажетті әдіс-тәсілдерді білетін, адамдарды жақсы білетін арнайы маманның болғаны дұрыс.
Үшіншіден, бағыныштыларға деген қарым-қатынас адал болуы керек: қызметкерлермен қарым-қатынаста танысуға жол бермеңіз, бірақ өзіңізді басқалардан жоғары қоймаңыз. Қызметкерлер өз бастығын көзбен көріп, қажет болған жағдайда онымен қалай байланысуға болатынын білуі керек.
Қорытындылай келе, өз қызметкерлеріне қамқорлық жасайтын, олар үшін жасайтын кез келген ұйымды қосу керек қажетті жағдайларқұрметтей отырып, шығармашылық мүмкіндіктерін дамытатын жұмыс корпоративтік этика, әрқашан жеңіске жетеді, өйткені мұндай компанияның, фирманың, кәсіпорынның қызметкерлері оларға деген қамқорлықты бағалайды және ыждағаттылықпен және ұқыптылықпен жауап береді.
Сіз үйренесіз:
- Басқару қателерінің себептері қандай.
- Басқару қателерінің қандай түрлеріне бөлуге болады.
- Басқару қателерінің салдарын қалай түзетуге болады.
Біз ең көп талдаймыз танымал түрлерібасқарушылық қателер және оларды шешу жолдары.
Басқару қателерінің негізгі себептері
Басқару шешімдеріндегі қателер менеджерлердің тәжірибесінде жиі кездеседі. Көбінесе олар жауапкершілікті бөлумен байланысты, бағыныштылармен өзара әрекеттесужәне стратегиялық әрекеттеркомпанияның ұзақ мерзімді мақсаттарына жетуге бағытталған. Басқару қателерінің танымал мысалдарын қарастырыңыз.
Дұрыс емес тұжырымдалған мақсаттар
Нақты мақсат қою – жақсы үйлестірілген жұмыстың негізі. Компанияның мақсаттары жаһандық және жергілікті деңгейде тұжырымдалуы керек. Менеджерлер ағымдағы жобаның мақсаттарын ғана емес, сонымен қатар түсінуі керек стратегиялық мақсаттаркелесі кезеңдерге. Барлық деңгейлердегі мақсаттарды анықтау қызметкерлерге түсінікті және қол жетімді және нәтижеге бағытталған өзара әрекеттесудің берік құрылымын жасайды.
Қате тағайындалған тапсырмалар
Негізгі қателер басқару қызметітапсырмаларды қате құрастыруда. Онсыз нақты белгіленген міндетжақсы нәтижеге үміттену қиын. Тұжырымдау қабілеті мифтік нәтижеге жету үшін нақты не істеу керектігін болжаудың қажеті жоқ барлық бағыныштылардың үйлесімді жұмысына әкеледі. Бүкіл суретті көру - басшының міндеті, оның иығында оның қол астындағылардың бұл суретті өз әрекеттерімен аяқтауын қамтамасыз ету жауапкершілігі жүктеледі.
Қате байланыс
Қызметкерлеріңізбен қарым-қатынас жасай алмау, шамадан тыс қобалжу, агрессия және билікке ұмтылу сирек жақсы нәтижелерге әкеледі. Құзыретті басшы өзінің қызмет саласын ғана емес, сонымен қатар қарамағындағылардың психологиясын түсінеді, оларға орындай алатын тапсырмаларды қояды және өзекті мәселелерді шешеді. бұл қызметкержол.
Қызметкерлер алдында басшылықты сынға алу
Көшбасшылықтың әртүрлі деңгейлері өзара әрекеттесу үшін әртүрлі әлеуетті жағдайларды жасайды. Оның ішінде теріс. Көбінесе жоғары басшылықтың тікелей есептерін қоса алғанда, барлығының алдында жоғары басшылықты сынайтын әдеті бар. Бұл беделге нұқсан келтіреді, ұжымдағы климатқа теріс әсер етеді, қабілетсіздікті көрсетеді және қызметкерлер арасында дұрыс емес мінез-құлықты тудырады.
Өз іс-әрекетіне мән бермеу
Қателердің себептерін түсінуді қаламау кадрлардың ауысуына ғана емес әкеледі теріс команда, сонымен қатар сол сәтсіздіктердің қайталануына. Көптеген бастықтар өз іс-әрекеттерінде қателіктердің себебін іздеуге ұмтылмайды, персоналды басқаруды тек өз өкілеттіктеріне сүйене отырып, екінші реттік тәртіп деп санайды.
Қызметкерлердің адалдығын қайта бағалау
Көбінесе менеджерлер барлық қызметкерлерге тең емес қарым-қатынас жасайды, ең жақын достардың шеңберін немесе ең адал қызметкерлерді қызметкерлердің қалған бөлігінен ерекшелейді. Көбінесе мұндай қате қызметкерлердің, кейде менеджерлердің жеткіліксіз құзыреттілігіне әкеледі. Әрқашан бірінші болу керек кәсіби сапажәне жеке сүйіспеншілік пен бейімділіктен гөрі дағдылар.
Шешім қабылдаудағы эмоционалдылық
Басшының мінезі қандай болса да, шешім қабылдауол салқын басы мен парасатты болуы керек. Эмоционалды тітіркену жағдайында деректерді талдау, негізделген шешімдер қабылдау және тітіркендіргіш факторларға жауап беру қиын. Нәтижесінде басшы серіктес немесе бағынышты болуы мүмкін әңгімелесушіге дауыс көтеріп немесе балағаттау арқылы өзін кәсіби емес ұстауы мүмкін. Өзін-өзі ұстай алмау басшының беделіне кері әсерін тигізеді, қол астындағылар алдында оның беделін төмендетеді.
Бағыныштыларды басқарудағы басшылардың 9 қателігі
Директорлар қызметкерлермен қарым-қатынасында күмәнді жетістіктер үшін үнемі бағыныштылықты құрбан етеді. Электрондық журналдағы мақалада бас атқарушы директор» басшылардың іс-әрекетінен олар мен қарамағындағылар арасындағы көрінбейтін шекараны бұзатын 9 қатені анықтады.
Басшылардың басқарушылық қателіктерінің түрлері
Менеджерлердің барлық қателіктерін бірнеше санатқа бөлуге болады, олардың әрқайсысы тәжірибеге, кәсібилікке және жағдайларға байланысты әртүрлі жиілікте болады. Қабылдаудағы қателердің танымал топтарын қарастырыңыз басқару шешімдерісанат бойынша.
Табиғи қателіктер:
- Болжауда, бағалауда бәсекеге қабілетті ұйымдар, тұтынушылық сұраныс.
- Кәсіпорынның қазіргі жағдайын түсінуде қызметкерлердің құзыреттері.
- Кәсіпорын шығаратын өнімнің деңгейі мен сапасында.
- Оқиғалардың одан әрі дамуына әсер етуі мүмкін кейбір факторларды елемей, алдыңғы әрекеттердің салдары.
Алдын ала қарау нәтижесінде жіберілген қателер:
- Белгілі бір кезеңдерде бекітуден бас тарту.
- Басқарудың жаңа, неғұрлым прогрессивті формаларын қабылдамау.
- Қазіргі жағдайға зиян келтіретін перфекционизмге ұмтылу.
- Шешімдердің орындалуын айтарлықтай жеңілдететін немесе тездететін заманауи инновациялардан бас тарту.
- Басқарудың әртүрлі технологиялары, қызметкерлерді ынталандыру тәсілдері, персоналмен жұмыс туралы теріс пікір.
- Стратегиялық мақсаттар мен ұзақ мерзімді шешімдерді елемеу.
- Қызметкерлердің дарындылығы мен әлеуетін дұрыс бағаламау.
- Өз жауапкершілігін беруге сенімсіздік.
Білімнің жеткіліксіздігінен жіберілген қателер:
- Компаниялардың ұйымдық және құрылымдық дамуы туралы ақпараттың олқылығы.
- Лауазымдық нұсқаулықтарды құрастыру бойынша ақпараттың болмауы.
- Қазіргі заман туралы білімнің жоқтығы немесе жоқтығы мотивациялық жүйелер .
- Ақпаратты талдай алмау.
- Кәсіпорындарды басқарудың заманауи технологияларын білмеу.
Келесі дағдылардың болмауына байланысты қателер:
- Мақсаттарды жақсы тұжырымдау.
- Әр түрлі деңгейдегі қызметкерлермен өзара әрекеттесу.
- Қабылданған әрекеттердің салдарын есептеу.
- Көп нұсқалы болжау және стратегиялық жоспарлау.
- Әртүрлі деңгейде қабылданған шешімдердің орындалуын қамтамасыз ету.
- Ең тиімді нәтижеге жету үшін оның ерекшеліктерін ескере отырып, әрбір қызметкердің жеке қабілетін тарту.
Белгілі бір дисфункцияларға бейімділік:
- Эгоцентризм және проблемаларды өз тұлғасында шешу.
- Шығармадағы жағымды сәттердің орнына қателер мен кемшіліктерді атап көрсету.
- Жалғыз бақылауға және ұйымда болып жатқан барлық нәрсені толық білуге ұмтылу.
- Қол астындағылар арасында жауапкершілікті ұтымсыз бөлу.
- Жұмыс тәртібі мен жұмыс тәртібін бұзуға ұмтылу.
- Шынайы емес мерзімдерді белгілеу, уақытты ұтымды жоспарлай алмау.
- манипуляцияға бейімділік.
- Тұрақты асығыс және бөлшектерге назар аудармау.
Басқару иллюзиялары:
- Керісінше дәлелдейтін әртүрлі факторларды елемеу, өз қателері мен қателіктерімен санаспау, өз дағдылары мен қабілетіне сенімділік.
- Барлық кемшіліктердің себебі – төменгі буын қызметкерлерінің өте төмен тәртібі және олардың құзыреттілігінің жоқтығы деген сенім.
- Акцент материалдық ынталандыруәрбір қызметкердің жеке ерекшеліктерін есепке алмау, мотивация мәселесіне терең бойлауды қаламау.
Басқару қателерінің жан-жақты алдын алу
Басшылардың басқарушылық қателіктерін олардың себебі анықталған жағдайда айтарлықтай азайтуға болады. Бұл аспектіні болдырмау және басқару үшін пайдалануға болады Кешенді тәсіл, ол басқарушылардың негізгі қателіктерін реттеу мен алдын алудың әртүрлі тәсілдерін біріктіреді.
Қорытынды
Негізгі басқарушылық қателер көбінесе персоналды басқару саласындағы білім мен дағдылардың жетіспеушілігімен байланысты - көптеген бастықтар жауапкершілікті қалай тапсыруды, бөлуді білмейді және іске асыруға аса ынталы емес. заманауи технологияларбекітілген ырғаққа. Басқару қателерінің басқа да түрлері бар, олар жеке қасиеттермен байланысты: эмоционалдылық, эгоцентризм және т.б.
Қатені түзету және оның қайталануын болдырмаудың бірінші қадамы ақауды тану, сонымен қатар оны жою және болдырмау шараларын әзірлеу болып табылады. Ол үшін басқару дағдыларын айтарлықтай жетілдіретін және компанияны сапалы жаңа деңгейге шығаратын түрлі әдістер мен технологиялар бар.
Көптеген менеджерлерде персоналды басқаруда іргелі дағдылар жетіспейді. Бірақ одан да маңыздысы, оларда күні бойы адамдармен араласуға қажетті құндылықтар, сезімталдық және білім жетіспейді.
Басқару дағдылары мен әдістерін үйрену оңай, бірақ құндылықтарды, сенімдерді және көзқарастарды үйрету әлдеқайда қиын, ал менеджерлер үшін үйрену әлдеқайда қиын. Дегенмен, менеджердің табыстылығын анықтайтын негізгі компоненттер бар.
Менеджерлеріңізге табысты болуға көмектесу қаншалықты маңызды? Өте. Менеджерлердің өздері және олардың қарамағындағыларға қалай қарайтыны бүкіл ұйымның үнін белгілейді. Көшбасшылар - сіздің бизнесіңіздің бет-бейнесі.
Сіздің компанияңыз туралы ақпараттың көпшілігі менеджерлер арқылы ағып кетеді. Қызметкерлер жұмыстан кеткен кезде олардың кетуіне басты себеп – олардың басшылықпен қарым-қатынасы. Адамдар жұмыстан немесе компаниялардан емес, менеджерлерден кетеді.
Адамдарды басқару үшін менеджерлерді таңдаңыз
Менеджер лауазымына лауазымдық нұсқаулықта негізгі көрсетілуі керек функционалдық міндеттер, үміткердің қасиеттері мен қабілеттері. Осы тізімге сүйене отырып, басқарушылық қабілеттерге де, сізге қажет ақыл-ой және мәдени қасиеттерге де ие менеджерді таңдаңыз. Мәдени сәйкестікті таңдау және анықтау процесінде өтініш беруші сіздің компанияңызға сәйкес келетін сенімдерді, құндылықтарды және жұмыс стилін көрсетуі керек.
Адамдарға бағытталған, болашаққа ұмтылатын ұйымда сіз осы сипаттамаларға сәйкес келетін менеджерді қалайсыз.
- Өз қызметкерлерін бағалайды
- Екі жақты, жиі және тиімді қарым-қатынас пен өзара «тыңдауға» сенеді.
- Қызметкерлерге өз жұмысына жауапкершілікті алуға мүмкіндік беретін ортаны құрғысы келеді
- Жеке құрамның жауапкершілігі мен жауапкершілігін жаза қолданылмайтындай етіп ұйымдастырады
- Көшбасшылық пен нақты бағытты көрсетеді
- Топтық жұмысқа сенеді
- Тұтынушыны компанияңыздың жұмысында бірінші орынға қояды және қызметкерлерге өз тұтынушылары ретінде қарайды.
Менеджерлер жіберетін қателер
Жоғарыда айтылғандардың барлығын орындай отырып, басқарушылық қателіктер мен ақымақ шешімдерге жол бермей, сіз нағыз табысты компания құрасыз.
Сіз де солай болғыңыз келе ме? ең жақсы менеджер? Әрі қарай, біз түзетуді, алдын алуды және болдырмауды қажет ететін басқарушылық қателерді қарастырамыз.
1) Сіздің қызметкерлеріңізді білгіңіз келмеу
Қызметкерлермен қарым-қатынасты дамыту болып табылады негізгі факторбасқаруда. Сіз өзіңіздің қызметкерлеріңіз үшін ажырасу бойынша кеңесші немесе психотерапевт болғыңыз келмейді, бірақ олардың өмірінде не болып жатқанын білгіңіз келеді. Қол астындағы қызметкеріңіздің қайда демалысқа баратынын немесе оның балалары футбол ойнап жатқанын білсеңіз, сіз өзіңіздің қызметкерлеріңіздің өміріне қызығушылық танытасыз.
Мысалы, біреудің иті өлгенін білу, оған жанашырлық білдіру немесе, мысалы, біреудің қызы мектепте таңдаған жүлдені жеңіп алғанын білу сізді алаңдаушы көшбасшы етеді. Сіздің қызметкерлеріңіз сізді әрбір қызметкердің қажеттіліктеріне, көңіл-күйіне және өмірлік оқиғаларына жауап беретін жақсы менеджер ете алатынын біліңіз.
2) Жұмыстың айқын басымдылықтарының болмауы
Менеджерлер нақты өнімділік стандарттарын жасай алмайды және адамдарға олардан не күтілетінін түсіндіре алмайды, сондықтан олар не істеу керектігін біледі және неге тапсырманы орындамағанына таң қалмайды. Егер сіз әрбір тапсырмаға басымдық берсеңіз, адамдар көп ұзамай басымдықтар жоқ деп есептейді. Ең бастысы, олар ешқашан өздерін тапсырманы немесе алға қойған мақсатты аяқтағандай сезінбейді.
Егер сіз жұмысыңызда және шешім қабылдауда тым икемсіз немесе тым икемді болсаңыз, қызметкерлер бақылаусыз сезінеді. Қызметкерлерді қысымсыз және өкілеттіктерін шектемей, қызметкерлердің қатысуына нұқсан келтірмей, жетекшілік етуге және бағытты белгілеуге мүмкіндік беретін тепе-теңдікке қол жеткізу керек.
3) Сенімсіздік
Менеджерлер адамдарға сенбесе және олардың жұмысын өз бетінше орындауға мүмкіндік бермесе, бұл бірқатар мәселелерге әкелуі мүмкін. теріс салдары. Бастық қарамағындағылардың әрбір қадамын бақылайтын ұқыпты көшбасшылық стилі - осындай мысалдардың бірі. Тұрақты тексерулер тағы бір мысал. Адамдарға сенімсіз деп қарау түбегейлі дұрыс емес: оларды бақылаңыз, олардың іс-әрекеттерін бақылаңыз, әрбір болмашы қателігі үшін сөгіс беріңіз, тек сіз оларды сенімді емес деп есептейсіз. Ескі өмірлік қағиданы есте сақтаңыз - адамдар әрқашан сіздің үмітіңізді ақтамайды.
4) Қол астындағыларды тыңдағысы келмеуі және өз пікірінің құндылығын растау
Белсенді тыңдау – барлық көшбасшылар үшін маңызды дағды. Сіз менеджерлерді қарамағындағыларды тыңдауға үйрете аласыз. Бірақ егер менеджер бұл адамдарды бағалайтынын көрсету тәсілі деп есептесе, әдетте оқыту қажет емес.
Сіз өзіңіздің қызметкерлеріңізді тыңдауға уақыт бөлген кезде, сіз компанияға адамның танылуын және құндылығын көрсетесіз.
Қызметкерлер өздерін тыңдап, тыңдап жатқанын сезсе, ұйым үшін маңызды сезінеді. Сіздің есіктеріңіз күн сайын бағыныштыларыңызға ашылып тұрса, сізде көбірек ақпарат болады.
5) Қол астындағылардан ағымдағы жағдайға кері байланыс жинамас бұрын шешім қабылдау
Кейбір адамдарды алдауға болады. Бірақ сіздің ең жақсы қызметкерлеріңіз көп ұзамай сіздің әрекеттеріңізді түсінеді және командадан кетуге шешім қабылдайды. Сол сияқты, көптеген менеджерлер іс-әрекеттерді үйлестірудің иерархиялық жүйесін және басқа да кедергілерді жасайды, бұл жақын арада адамдарға олардың идеяларына вето қоюға болатынын білуге мүмкіндік береді. Кейіннен мұндай басшылар неге ешкімде компанияның жұмысын жақсарту бойынша ұсыныстар жоқ деп таң қалады. Адамдарға өз жұмысы туралы шешім қабылдауға мүмкіндік беру қызметкерлердің мүмкіндіктерін кеңейту және қызметкерлерді тартудың «жаны» үшін орталық болып табылады. Олардың бастамасын тұншықтырмаңыз.
6) Пайда болған проблемалар мен мәселелерге жауаптың болмауы, олар еленбесе, нашарлай түседі
Менеджерлер бұған үміттенеді ыңғайсыз сұрақ, қызметкерлердің қақтығыстары немесе туындаған келіспеушіліктер, егер олар арандатпаса немесе шешуге тырыспаса, жай жойылады. Маған сеніңіз, бұл болмайды.
Мәселелер, әсіресе адамдар арасында, егер жағдай өзгерсе, тек нашарлайды. Қызметкерлердің қақтығыстарды шешуге қажетті дағдыларға ие болуын қамтамасыз ету үшін менеджердің, жаттықтырушының және тәлімгердің белсенді араласуы өте маңызды. Драма мен ашушаңдық өнімділікті, мотивацияны және қызметкерлердің белсенділігін төмендетеді.
7) Қол астындағылармен дос болуға тырысыңыз
Сіз басқаратын адамдармен жылы және жақын қарым-қатынаста бола аласыз. Бірақ достық пен жұмыс қарым-қатынасын ажырату сізге оңай болмайды. Сіз достық өсексіз, бос уақытыңызда бірлескен ойын-сауықсыз және жұмыс пен бастық туралы шағымдарсыз жасай алмайсыз. Бұл тізімде басшы мен бағынушының қарым-қатынасына орын жоқ.
8) Бағыныштылармен құпия ақпаратты жасырмай тиімді қарым-қатынас жасау мүмкіндігінің болмауы
Ең жақсы қарым-қатынас - ашық қарым-қатынас. Әрине, кейбір ақпарат құпия болып табылады. Сізден белгілі бір ақпаратты белгілі бір уақыт ішінде құпия сақтауды сұраған болуы мүмкін, бірақ қалған барлық жағдайларда қызметкерлермен білгендеріңізді бөлісіңіз.
Команданың бір бөлігі болу - қызметкерлердің көпшілігінің мақсаты, өйткені ол шешім қабылдауға қажетті ақпаратқа ие. дұрыс шешімдер. Сондай-ақ қызметкерлеріңізден сізге беруін сұраңыз кері байланыс. Адамдардан олардың пікірлерін, идеяларын, сондай-ақ олардың үздіксіз жақсарту бойынша ұсыныстарын сұраңыз, ал егер сіз олардың идеяларын жүзеге асыра алмасаңыз, себебін айтыңыз немесе өз ұсыныстарын өздері жүзеге асырсын.
9) Қызметкерлерге тең емес қатынас
Әрбір қызметкерге бірдей қараудың қажеті жоқ, бірақ олар бірдей қарым-қатынасты сезінуі керек. Сіздің «сүйіктілеріңіз» бар немесе біреуге жақсылық көрсетіп жатқаныңызды білу сіздің адамдарды басқаруға деген күш-жігеріңізді жоққа шығарады.
Бұл сондай-ақ бағыныштылармен дос болу неге жаман идея екенін көрсетеді. Сіздің ішкі шеңберіңізде жоқ қызметкерлер, бұл шынымен де солай ма, жоқ па, қарамастан, сіз оның құрамындағы қызметкерлерге көмектесіп жатқаныңызға әрқашан сенеді. Бұл іске асыру топтық жұмысты бұзады және өнімділікті төмендетеді.
10) Өзін құтқару үшін жауапкершілікті бағыныштыларға аудару
Қарым-қатынасқа келгенде жоғарғы басшылықкөптеген менеджерлер өздері басқаратын салалардағы мәселелерге жауапкершілікті өз мойнына алудың орнына, бұл үшін нақты қызметкерлерді кінәлайды. Егер сіз бастық болғандықтан, ең үлкен жауапкершілік сізде екенін білсеңіз, неге жұмысшыларыңызды қорғамасқа? Қызметкерлерді кінәлау арқылы сіз ақымақ болып көрінесіз және сіздің қызметкерлеріңізді жек көреді және құрметтемейді.
Маған сеніңіз, олар сіздің не істегеніңізді біледі және олар сізге енді ешқашан сенбейді. Олар сізден әрқашан қулық күтеді. Одан да сорақысы, олар мұны қалай істегеніңіз туралы білетін барлық әріптестеріне айтып береді. Басқа қызметкерлер де сенімін жоғалтады.
Сіздің аға менеджерлеріңіз сізді құрметтемейді. Олар сіздің жұмысыңызды орындау және команданы басқару қабілетіңізге күмән келтіреді. Сіз өзіңіздің қол астындағы қызметкерлеріңізді орнатқан кезде, сіз өзіңіздің мансабыңызға қауіп төндіресіз - олардың емес. Және бұл әрекет сіздің иығыңыздан бір түйір кінәні де алып тастамайды.
Сюзан М. Хитфилд.
Аударманы Наталья Лабутина дайындаған.
Егер сіз басқару стиліңізді тиімдірек еткіңіз келсе, мұнда бірнеше пайдалы практикалық кеңестер берілген.
Типтік басқарушылық қателер және оларды жою жолдары
, психология ғылымдарының кандидаты, философия ғылымдарының докторы, жетекші ғылыми қызметкерКажаани орталығы, Оулу университеті, Финляндия
Күшті (басым, шығармашыл, сенімді, мақсатты) тұлға көшбасшының кәсіби жетістігінің таптырмас шарты екені даусыз. Күшті тұлға қасиеттерін қалыптастыру – соның бірі міндетті шарттарменеджердің өз бетіндегі жұмысы. Бірақ «күшті тұлға» мен «күшті көшбасшы» арасында қандай байланыс бар? Сіз күшті адам бола аласыз және күшті көшбасшы бола алмайсыз, бірақ күшті көшбасшылар күшті тұлға болады. Мәселе, демек, менеджер өз жұмысында таза басқарушылық қасиеттерді дамытуды қамтуы керек.
Өзіңмен жұмыс істеу неден басталады?
Өзіңмен жұмыс істеу неден басталады? Біріншіден, олардың күшті жақтарын білу және әлсіз жақтары, екіншіден, адамдармен тиімді қарым-қатынас орнатуға кедергі келтіретін сананың кейбір стереотиптерін жеңуден және адамның өзін-өзі дамытуға, кәсіпке және өмірге шығармашылық көзқарасына арналған мүмкіндіктерге тосқауыл қоюдан. Күшті және әлсіз көшбасшының негізгі ерекшеліктерін қарастырыңыз заманауи зерттеулер. Сонымен,
Жақсы, «күшті» басшының негізгі қасиеттері |
|
Фрустрацияға, яғни еңсерілмейтіндей болып көрінетін кедергілерге тап болған кезде туындайтын жағдайларға жоғары төзімділігі бар. |
|
Адамдармен тіл табыса алады |
|
Бағыныштылар оның оңтайлы емес екенін дәлелдесе, өз көзқарасынан бас тарта алады |
|
Өзінің қасиеттерін талқылайды, сынды қабылдайды, бірақ сонымен бірге өзіне деген сенімділігін сақтайды |
|
Ұстамдылық жеңісті де, жеңілісті де қабылдайды |
|
Жеңіліс сезімінсіз жеңіледі, бірден жаңа проблемаларды қабылдайды |
|
Энергетикалық |
|
Басқару мәселелерінде құзыретті |
|
Басқаруды, бизнесті ұйымдастыруды ұнатады |
|
Орналастыруға қабілетті |
|
Ұйымның ішінде де, сыртында да өзгерістерді көреді |
|
Өзгерістерге дайын және бастауға дайын |
|
Шешімдер үшін жауапкершілікті өз мойнына ала алады |
|
Уақытын тиімді пайдалана біледі |
Бұл белгілердің кейбіреулері жеке қасиеттерге тікелей байланысты, олардан (қарсылық, көпшілдік, төзімділік, өзіне деген сенімділік, т.б.) туындайды. Ал басқалары (өзгерістерді көре білу, құзыреттілік, уақытты пайдалана білу және т.б.) таза басқарушылық, оны дамыту ерекше күш-жігерді қажет етеді. Бұл қасиеттердің кейбіреулері, мысалы, басқарушылық мәселелердегі құзыреттілік арнайы оқыту процесінде қалыптасады. Демек, күшті тұлға мен күшті көшбасшы жақын, бірақ бірдей емес құбылыстар. Алға қойған мақсатқа жету үшін ұжым жұмысын ұйымдастыру үшін жалғыз күш, тіпті мәжбүрлеу күші жеткіліксіз екені анық.
Басқару – нақты қызмет
Менеджмент – адамға нақты талаптар қоятын нақты қызмет. Мысалы, General Motors корпорациясында олар:
1. Құзыреттілік.Әрбір менеджер не істеу керектігін және өз жұмысын ең жақсы түрде қалай орындау керектігін білуі керек. Бұл, әрине, әркімнің өзіне ғана тән әдіспен жұмыс істейтінін жоққа шығармайды. Құзіреттілік өте ерекше түрде тәрбиеленеді - көшбасшының үйренуге мүмкіндігі жоқ деген идеяға негізделген. өз қателері. Басқару білімін арнайы дайындық нәтижесінде де, басқалардың қателіктерін және өз тәжірибесін мұқият талдау нәтижесінде де алуға болады.
2. Қадір мен жауапкершілік.Барлық мәселелерге абыроймен және жауапкершілікпен қарау талабы жай ғана іскерлік этика емес. Әрбір басшы нақты біледі: ол қандай жұмыс үшін және қандай критерийлер бойынша абсолютті жауапкершілікте болады. Бұл жауапкершілік ешқашан, ешбір жағдайда басқа біреуге (бағынушыға), тіпті басшы жұмыс орнында болмаған жағдайда да берілмейді. Демек, абырой, өйткені ол тұрақты жауапкершілік шеңберімен анықталады.
3. Жаңаны сезіну және тәуекелге бару.Жаңаны сезіну ескі, стандартты тапсырмаларды орындау тәсілдерін үнемі өзгерту, жетілдіру нәтижесінде дамиды. Жаңаны сезіну – жаңаны үнемі іздеудің тұрақты нәтижесі, бұл, әрине, тәуекелді қамтиды. Бұл әрбір басшының іс-әрекетінде ынталандырылады. Бірақ тәуекелге баруға ниет пен қабілеттілік қана маңызды емес - тәуекелге бара білу маңызды. Тәуекелге бара алатын көшбасшы:
Қолда бар барлық ресурстарды тиімді пайдалануға дайын;
Тәуекелге дайын;
Өз әрекеттерін жоспарлауға қабілетті (жоспарлау тәуекелді жоймайды, керісінше: жақсы жоспарлаутәуекелге бара алатындарды қаруландырады).
4. Сезімталдық және қозғалғыштық.Не болып жатқанын сезіну, бизнес пен бағыныштылардың дамуының негізгі тенденциялары, адамдардың көңіл-күйін, олардың қажеттіліктерін, қажеттіліктерін дер кезінде түсіру - бұл сіздің де басқалардың пікірін құрметтейтіндігіңізді білдіреді (өзіңіздің жеке пікіріңіз бар), және өзгерістерге дайын болыңыз. Бұл сапа бағыныштылықтың кез келген деңгейінде жаңа идеяларды, стратегиялық шешімдерді ынталандыру арқылы өсіріледі. Проблеманы алдын ала болжау, ол кедергі келтірмес бұрын онымен күресуге мүмкіндік береді. толық биіктігі. Нәтижесінде уақыт та, қаржы да үнемделеді.
5. Жоғары өнімділік.Тиімділік тек ұзақ уақыт және жоғары сапалы жұмыс істеу қабілеті ғана емес. Бұл уақыт бірлігінде шешілетін маңызды мәселелердің санымен өлшенетін жұмысыңызды оңтайлы ұйымдастыру мүмкіндігі. Бұл шыдамдылық, онсыз ұзақ жұмыс істеу мүмкін емес.
Менеджмент талаптарын осылайша үстірт шолу да күшті тұлғаның әрқашан мықты көшбасшы бола алмайтынын көрсетеді. Басқару қызметінің ерекшелігі күштің не және қайда бағытталғаны өте маңызды болып табылады. General Motors компаниясында бұл талаптар кез келген дәрежедегі көшбасшыларға қолданылады. Бұл талаптарды барлық басшылардың өздері қоятыны бірдей ынталандырылады. Бірақ жоғарыда аталған барлық қасиеттерге ие менеджерді елестету екіталай. Бұл ұмтылу үшін көбірек идеал. Шындығында әрбір басшы өз стилін, өз үйлесімін іздейді, табады жеке қасиеттер, басқарушылық қабілеттер мен дағдылар. Бұл талаптарға «100%» сәйкес келетін кем дегенде біреудің болуы екіталай. Сонымен қатар, кез келген көшбасшы «100-де» әлсіз менеджердің сипаттамаларына сәйкес келмеуі керек. Не болмау керектігін білу - басқарудағы өз жолыңызды және өз стиліңізді табудың алғашқы қадамы.
Әлсіз көшбасшыға тән қасиеттер
Әлсіз (нашар) көшбасшының жалпы танылған типтік белгілері қандай?
Әлсіз жетекші:
Әрқашан күтпеген, күтпеген жағдайларға тап болады, оларды жою үшін көп уақыт пен күш жұмсау. «Міне, сен!», «Бәріміз Құдайға шүкір емеспіз!», «Жіңішке жерде сындырады» - оны күнделікті, тіпті сағат сайын мазалайтын әдеттегі қиындықтарды сипаттауға болады. . Өйткені, біріншіден, ол болжай алмайды, проблемалардың жақындауын сезіне алмайды және олардың пайда болуына алдын-ала дайындала алмайды. Екіншіден, ол үнемі екінші дәрежелі мәселелермен айналысады, ең бастысы - стратегиялық міндеттерден айырылады, олар өз еркімен қалдырылған жағдайда, осы ең өкінішті «күтпеген жағдайларды» тудырады.
Мен оның бизнесті жақсы білетініне және оны қалай жасау керектігін жақсы білетініне сенімдімін, сондықтан ол бәрін өзі жасауға тырысады. Бұл басқарудың ең маңызды екі аксиомасын дұрыс түсінбеуге негізделген, атап айтқанда: күн сайын басшы өзінің физикалық қабілетінен әлдеқайда көп тапсырмаларды шешуі керек. Сондықтан кәсіпқой қарамағындағылар арасында кейбір міндеттерді бөледі, оларға тиісті өкілеттіктерді де береді. Ол тек мұны істеу керек және оны қалай дұрыс жасау керектігін жақсы біледі; көптеген қызметкерлер өз ісін бастыққа қарағанда жақсы біледі. Өндіретін басқармайды, басқаратындар өндірмейді. Басшының ісі – басқару, яғни өз қолымен емес, басқа адамдардың қолымен бірдеңе өндіру. Кәсіби менеджер адамдарды жұмысқа ұйымдастырады және оны мүмкіндігінше тиімді орындау жолын біледі.
Ол бәріне үңілуге тырысады, сондықтан оның іс жүзінде уақыты жоқ. Көбінесе олардың жұмысымен мақтанады. Келушілерді қабылдау, бір уақытта телефонмен сөйлесу, тапсырысқа қол қою
және бағыныштыларға ауызша бұйрық береді. Егер бұл жұмыс стилі жігерлі әрекетке еліктеу болмаса (бұл, әрине, бар), мен оны Юлий Цезарь принципі деп атар едім. Өздеріңіз білетіндей, бұл Рим императоры бір уақытта бірнеше нәрсені жасай алатын қабілетімен танымал болды. Мен әлі де сол үшін ойлаймын заманауи көшбасшыбұл ең жақсы емес ең жақсы үлгіеліктеу үшін - ақыр соңында Юлий Цезарь жаман аяқталды және бұл мағынада ешкім де ерекше бола алмайды.
Үстелге қағаздарды үйіп жатыр. Сонымен бірге, олардың қайсысы маңызды, қайсысы шұғыл, қайсысы мүлдем қажет емес екені мүлде түсініксіз. Жұмыс үстеліндегі мұндай «тапсырыс» арқылы менеджер жиі өзіне қажет нәрсені таба алмайды осы сәтресми құжат, сонымен қатар басқаларға - ең алдымен қызметкерлерге - өз жұмысын ұйымдастыруға, бизнестегі басымдықтарды белгілеуге қабілетсіздігін немесе дайын еместігін көрсетеді.
Таңертеңнен кешке дейін, кейде тіпті түнде де ашық. Көбінесе «өзіне де, қарамағындағыларға да түспейтін» шегіне дейін жүктелген адамға ұқсайды. Мұндай басшы өкініштен басқа ештеңені тудырмайды. Неліктен? Өйткені ол тиімді басқарудың кейбір негізгі өсиеттерін елемейді, атап айтқанда:
Әрбір тапсырма оны орындауға бөлінген барлық уақытты алады;
8 сағаттан артық жұмыс істеу өте тиімсіз және ол үшін тым жоғары баға төленеді.
Оның портфелі үйге де, жұмыстан қайтып келе жатқанда да апаратын қағаздарымен «ішіп».. Бұл әрекеттің бірден-бір нақты пайдасы портфельді алып жүру белгілі бір мағынада физикалық жаттығуларды алмастыра алады. (Демек, орыстың атақты палуаны Иван Поддубный дене шынықтыру үшін таяғымен жүрді.) Қағаздарға арналған папка, жеңіл дипломат – осыған ұмтылу керек.
Кез келген, тіпті одан да маңызды мәселенің шешімі кейінге қалдыруға тырысады. Мәселе не өздігінен шешіледі, не басқа біреу шешеді деп үміттенемін. Егер ол мәселені өз мойнына алса, ол оны ешқашан соңына дейін шешпейді. Соның салдарынан шешімін таппаған мәселелердің ауыртпалығы оған барған сайын артып, басқарушылық қателіктерді жасауға мәжбүрлейді.
«Ақ пен қара» ойлау қабілеті бар. Ол барлығын тек ақ және тек қара түсте көреді, оның бағалаулары әрқашан біржақты, категориялық, ешқандай реңктері жоқ. Бұл оның ымыраға келу мүмкіндігін жоғалтуына әкеледі. «Соқ немесе жіберіңіз!» көшбасшы үшін ең жақсы ұран емес.
Кездейсоқ, елеусіз бөлшектерге тым көп мән бередінегізгіні қосалқыдан, маңыздыны маңызды еместен, маңыздыны маңызды еместен ажырата алмау. Бөлшектерді үрлейді, «шыбыннан піл жасауға» бейім.
Мүмкін болатын шешімнің орнына ең жақсы шешім қабылдауға тырысады. Ол бірде-бір шешімнің, әсіресе басқарушылық шешімнің барлығына бірдей сәйкес келмейтінін, бәріне ұнайтынын ұмытады. Басқару өнері, басқа нәрселермен қатар, шешімді әртүрлі мүмкін (идеалды) шешімдерден емес, шын мәнінде қол жетімді, шын мәнінде мүмкін болатын шешімдерден таңдаудан тұрады. Максималды тиімді шешіммүдделерін ең аз бұзумен - қазіргі заманғы менеджердің басты бағдары.
Жақсы басшы ретінде беделге ие болғысы келеді және оны ерекше түрде жасайды: не бағыныңқылармен танысады (көйлек-жігіт нұсқасы), не принципті қолданады ашық есіктеркез келген адам оның кеңсесіне келгісі келгенде, қалаған кезде және кез келген мәселе бойынша.
Жауапкершіліктен қашуға ұмтылады, басқаларды кінәлауға бейім, қысқасы, «күнемдікті» іздейді.
Өз командасының табысы үшін несие алады және жеке қызметкерлер , «Менің сезімтал басшылығымсыз олардың жетістігі мүмкін емес еді» деген қағиданы ұстана отырып.
Әлсіз басшы өзінің қорқынышты келбетіне қарамастан өзінің әлсіздігін көрсетеді, өйткені ол көптеген басқарушылық, кейде қарапайым қателіктер жібереді. Олардың кейбіреулерін қарастырайық.
Басқарудың жеті жалпы қатесі және оларды жою жолы
Шешімді ертеңге қалдыру, белгісіз уақытқа, кейінге қалдыру.
Бұл қате мыналарға негізделуі мүмкін:
Мәселе қалай болса да өздігінен шешіледі немесе оны басқа біреу шешеді деген үміт;
Көшбасшының нақты қол жеткізгісі келетіні туралы нақты және нақты идеяның болмауы.
Мәселені шешу әдісі ретінде кейінге қалдырудың нақты себептері бар. Өйткені, мәселе шешілмесе, біраз уақыттан кейін ол өздігінен шешіледі дейді. Бірақ есте сақтайтын тағы бір нәрсе бар: ұсақ мәселелер шешілмей қалса, үлкен мәселелерге айналады.
Бұл қатені түзету үшін не істеуім керек? Психологтар оны тудыратын себептерге байланысты бірнеше жолды ұсынады.
Егер менеджер өз мақсаттарын нақты түсінбесе және оның не қалайтыны туралы түсінікке ие болмаса, онда келесі әрекеттер жақсы көмектеседі:
Жедел тапсырмаларды жазбаша тұжырымдау;
Жақын жұмысшылармен мәселені талқылау;
Мәселені шешудің қатаң мерзімдерін белгілеу;
Тапсырманы бөліктерге бөлу және оны кезең-кезеңімен шешу.
Егер кейінге қалдыру өзіне деген сенімсіздікпен, шешімсіздікпен және қорқынышпен байланысты болса, онда американдық зерттеуші Норман Пилдің ұсыныстарын қолдануға болады. Тапсырмадағы ең «тітіркендіргіш» компонентті бөліп алып, оны жеңу керек. Ол үшін келесі әрекеттерді орындаңыз:
Өзіңізге сұрақ қойыңыз: «Менің алғашқы қадамым қандай болуы керек?» Бұл сұрақта «қозғалыс энергиясы» жатыр;
Егер сіз бұл салдарды дауыстап кешіктіріп, тартсаңыз және атасаңыз, не болатынын анық, егжей-тегжейлі, суреттермен елестетіп көріңіз. Ол қамшы сияқты әрекет етеді;
Есіңізде болсын, егер адамдар іс үшін қажетті барлық ақпарат пен ресурстарды күтсе немесе жинаса, онда істердің 80% орындалмайтын еді. Бастау керек, жетіспейтіннің бәрі мақсатқа жету жолында пайда болады. Жұмыс істеуге 100% дайынмын деп ойласаңыз да, бір бастағаннан кейін олай емес екені белгілі болады.
Тапсырмалар ретін маңыздылығына қарай орналастырыңыз. Бір мәселеге назар аударыңыз және ол шешілгенше онымен жұмыс істеңіз, содан кейін келесіге өтіңіз.
Мерзімдерді белгілеңіз және оларға хабарлаңыз, біреуден соңғы мерзімге дейінгі ілгерілеуіңізді бақылауды сұраңыз.
Алдымен жұмыстың ең қиын бөлігін жасаңыз. Әйтпесе, ең қиын жұмыс шаршау жиналатын уақытқа қалады.
Бизнес бастау үшін бастапқы мәліметтер мен түпкілікті мақсат айқын болғаны жеткілікті.
Жұмысты жарты жолда орындау. Психологтар бүгін шеше алатын нәрселерді ғана жасауға кеңес береді. Егер тапсырма тым көлемді және күрделі болса, онда олардың біреуін күн сайын толығымен шешуге болатындай етіп бөліктерге бөлу керек. Бұл белсенділік үшін де, жүйке жүйеңіз үшін де әлдеқайда пайдалы болады.
Барлығын бірден жасауға тырысу. Жаңа мәселені шешуге алдыңғы мәселе шешілгенде немесе кем дегенде шешімнің табиғаты және оны кім шешетіні туралы нақты түсінік алынған кезде ғана өтуге болады. Менеджердің міндеті - жүйенің тиімді жұмыс істеуі үшін жағдай жасау және барлық бөлшектерге немесе әрбір ақаулықты жоюға қатыспау.
Барлығын өзіңіз жасауға деген ұмтылыс. Менеджердің міндеті – өндіру емес, басқару. Кәсіби менеджерлер«Ұжым өндірісті дамытумен айналысады, басшы – ұжымды дамыту» дейді. Тиімді жұмыс істейтін менеджер өзінен басқа ешкім шеше алмайтын тапсырмалармен ғана айналысады.
Көшбасшы бәрін жақсы біледі деген сенім. Сіз бәрінде сауатты бола алмайсыз. Қол астындағылардың жұмысын өздері білетіннен гөрі жақсырақ білуге талпынғанның мәні неде? Әркім өз жұмысын істеуі керек. Егер сіз жаңа, стандартты емес тапсырмаға тап болсаңыз, онда сіз жалған ұяттан бас тартып, әріптестеріңізге көмекке жүгінуіңіз керек. Бұдан билік зардап шекпейді.
Биліктерді ажырата алмау. Ұйымның негізгі проблемаларының бірі - қызметкерлердің міндеттері мен қызметтік функцияларының нақты бөлінбеуі. Көбінесе қызметкерлер өздерінің қызметтік міндеттерін жалпы түрде ғана біледі. Бұл жұмысты орындамағаны үшін жауапкершілікті басқа біреудің иығына аударуға және негізсіз қайталанатын басқарушылық әрекеттерге әкеліп соғады. Бұл келеңсіздіктерді болдырмау үшін әрбір қызметкердің міндеттері мен жауапкершілігінің ауқымын нақты белгілеп, нақты және бір мағыналы лауазымдық нұсқаулықтарды жасау қажет.
Басқаларды кінәлау. Айыптауды табу мүлде өнімсіз. Сонымен қатар, сіздің энергияңыз өткенге бағытталған, бірақ ештеңені түзету мүмкін емес. Іс-әрекеттерді болашаққа бағыттау әлдеқайда өнімді. Көшбасшының міндеті – сәтсіздіктердің объективті себептерін белгілеу және оларды жоюдың жолдарын табу, «күнәні» іздеу емес.
Мен әдеттегі басқарушылық қателер туралы талқылауымды келесі сұрақпен аяқтағым келеді. Неге, олардың айқындығына қарамастан, жеткілікті болғанымен қарапайым тәсілдероларды жойыңыз, бұл қателер әлі де орын ала ма? Мүмкін, дәлелдерге қарамастан, адамды жақсы емес әрекетке мәжбүр ететін бір нәрсе бар ма? Мұндай нәрсе шынымен бар. Бірақ бұл туралы толығырақ келесі мақалада.
© Директор №8, 2010 ж
Көптеген мәселелер иннуендтерден туындайтынын бәрі біледі. Мыңдаған қақтығыстарды қысқа әңгімеде шешуге болатын еді. Бірақ оның орнына үнсіздік үнсіздікке көбейтілді. Осыдан қобалжу, белгісіздік, болжам, қауесет және болжам. Бұл жерде қиын ештеңе жоқ сияқты қарапайым сұрақ«Қалайсыз?». Формулалық «Жарайды!» жауабының астарында не жатқанын білгеннен кейін алға жылжу қиынырақ болады. немесе «Тамаша!»
Салмағы негізгі жұмыс берушілерқызметкерлермен жеке қарым-қатынас мүмкіндігін жоғалта отырып, бизнес-процестерді тамаша құру.
Бұл әбден түсінікті. Екі-үш адам болғанда бір ауамен тыныстайсың. Сіз кенеттен алып корпорацияға айналғанда және сізде бүкіл әлем бойынша жүздеген және мыңдаған қызметкерлеріңіз болса, әрбір әріптеске сәлем беру физикалық тұрғыдан мүмкін емес. Оның эмоционалдық жағдайын одан да көбірек бағалаңыз. Бірақ бұл көлемді дизайнда да әрқашан шын жүректен сөйлесуге орын бар. Тілек болар еді, бірақ ресурстар мен құралдар болады.
Шешім.Мүлде басқа мәселелер бойынша қызметкерлердің пікірін сұрауға болады. Бүгінгі күні қызметкерлерге сауалнама жүргізуге мүмкіндік беретін көптеген онлайн қызметтер бар. Сондай-ақ, сіздің тікелей мүдделеріңіздің орбитасынан тыс әріптестеріңізбен тұрақты түрде бейресми сөйлесуді ережеге айналдырыңыз. Басқа нәрселермен қатар, бұл сіздің көкжиегіңізді кеңейтеді.
Мысалы, мен жалғыз тамақ ішпеуді ережеге айналдырдым. Мүмкіндігінше компанияның әртүрлі бөлімшелерінің қарапайым қызметкерлерімен бейресми кездесулер өткізуге тырысамын. Бастапқыда адамдар менің кешкі асқа шақыруларыма қауіптенетін. Бірақ бірнеше кездесуден кейін бұл «кілемдегі қоңырау» емес екеніне көз жеткізгеннен кейін, олар оларға сабырлы түрде жауап бере бастады.
Қателік 2. Енжарлық
«Отан сен үшін не істеді деп сұрама, ол үшін не істедің деп өзіңнен сұра!» - Джон Кеннедидің бұл танымал дәйексөзі осы тармақты сипаттай алады. Бұл әңгіме үлкен машиналардағы кішкентай тістер туралы. Қызметкерлерді тастап кетудің жиі кездесетін себептерінің бірі не екенін білесіз бе? Менеджерім маған ешқашан «рахмет» айтпаған.
Адамдар шүкіршіліктен басқа, қосымшаның жоқтығынан зардап шегеді.
Кейбіреулер тұрақты жалақы адамның дамуы үшін бірден-бір ынталандыру деп қателеседі. Әрине, материалдық бонустардың маңыздылығын жоққа шығару ақымақтық, бірақ қосымша құралдарды қолданбау екі есе абайсыздық.
Оның үстіне, олар көбінесе үлкен қаржылық инъекцияларды қажет етпейді.
Шешім.Қосымша ақшалай емес сыйақы жүйесін қарастырайық. Адамдарға алғыс айтудан тартынба, егер олар лайық болса. Командамен бейресми кездесулер де кейде кереметтер жасайды. Тіпті қызметкердің туған күніне арналған әріптестердің қарапайым торты кішкентай керемет жасай алады. Қызметкерлерге олардың маңыздылығы мен салмағын сезіну мүмкіндігін беру маңызды. Ұжыммен жағымды эмоциялар мен бейресми байланыстар неғұрлым көп болса, соғұрлым оларды бұзу және жұмыстан кету туралы хат жазу қиынырақ.
Мысалы, біз тырысамыз корпоративтік оқиғаларқызметкерлердің отбасы мүшелерін тарту. Бұл біздің жақын адамдарымызға өздерінің командаға тиесілі екенін сезінуге көмектеседі, ал қызметкерлер үшін бұл компания үшін маңыздылығын сезіну мүмкіндігі. Сондай-ақ бізде тоқсан сайын ұжым мен басшылық арасында кездесулер болады. Әдетте бұл келесі кезеңдегі нәтижелер, жоспарлар мен міндеттер туралы бейресми әңгіме. Сонымен қатар, біз компания үшін кез келген маңызды шешімдер бойынша қызметкерлерге сауалнама жүргіземіз. ашықтық және ұжымдық рухбіздің корпоративтік мәдениетіміздің негізі болып табылады.
Қате 3. Қысым
Бәлкім, бұл қателіктің себебі біздің өткен кеңестік дәуірде жатыр. Содан кейін, ол кезде: «1. Бастық әрқашан дұрыс! және 2. Егер бастық қателессе, №1 тармақты қараңыз.
Қарамастан бағыныштыларға тұрақты қысым көрсету ресми міндеттері, ерте ме, кеш пе стрессті тудырады. Неліктен бұл болып жатыр? Көптеген себептер болуы мүмкін.
Бір жерде менеджер қол астындағылардың тыныс алуына жол бермей, микроменеджментке қатты мән берді. Бір жерде өзінің артықшылығы мен маңыздылығын көрсеткісі келіп, ұжымның атқарған жұмыстарына тым сыни баға берді. Әйтеуір, түптеп келгенде, осы езгіден қалай құтыламыз деген жалғыз ойға батқан қызметкеріміз қатты қапаланады. Дұрыс болып көрінетін жалғыз шешім - шығуға асығу. Сіздің міндетіңіз - оны осы жарқын ойдан дер кезінде тайдыру.
Шешім.Ешкім қателіктен ада емес. Менеджерлер тумайды. Дегенмен, бұл негізгі дағдыларды үйрету мүмкін емес дегенді білдірмейді. Жаман басшыларға негізгі басқару принциптерін түсіндіруге уақыт бөліңіз. Қызметкерлерге өзін-өзі жүзеге асыру үшін кеңістік қажет.
Сондай-ақ, әріптестеріңізге қателесу құқығы туралы айтыңыз. Жағдайлар сәтсіздікке ұшырайтындай дамиды. Сіздің шығындарыңыз - болашақта қызметкердің даналығы мен тәжірибесі үшін төлем. Тағы бір нәрсе, егер бірдей қателер қайта-қайта орын алса. Бұл жағдайда сіздің жұмсақтық пен шешімсіздік қате түсіндірілуі мүмкін. Біз батыл әрекет етуіміз керек!
Қате 4. Жауапсыздық
Бүгінгі күні «түркуаз» ұйымдардың барлық түрлері туралы көп айтылады. Сонымен бірге адамдарды басқарудың жаңа теорияларының мәнін бәрі бірдей түсіне бермейді. Ол әдетте «бақылауды босату қажеттілігі» деңгейінде тоқтайды. Бұл жерде, толық диктатурадан айырмашылығы, толық анархия басталады. Бұл адамдар кез келген бағдарын жоғалтып, жұмыста өз өмірін ашық түрде өткізе бастайды. Жеке мәселелермен айналысу жұмыс уақыты, кез келген ережелер мен ережелерді елемеу.
Қызметкерлердің кеуделері толық бостандық ауасымен тыныс алуы неге жаман сияқты? Иә, өйткені біраз уақыттан кейін басшылық тарапынан бас тарту және қызығушылықтың болмауы сезімі пайда болады.
Әдеттегі жағдай «Капитансыз кеме». Неліктен бұл эмоционалды күйзеліс жағдайында адамдар үшін жаман? Баяғы немқұрайлылық, көңілсіздік пен «батып бара жатқан кемеден» рифтерге соқтығыспас бұрын құтылуға ұмтылу.
Шешім.Бизнесіңіздің негізгі аспектілерін бақылауда болыңыз. Бекітілген нүктелерде басымдықтарды орнатыңыз және процестерді басқару. Адамдар не болып жатқанын білетіндігіңізді және дұрыс уақытта жауапты шешімдер қабылдауға көмектесе отырып, оларды қолдауға дайын екеніңізді түсінуі маңызды. Біздің патерналистік қоғамда адамдар диктатураның бір түріне үйреніп қалған. Бақылау мен еркіндік арасындағы оңтайлы тепе-теңдікті сақтау маңызды.
Мысалы, бізде көлденең басқаруға жеткілікті демократиялық көзқарас бар. Көшбасшылар мақсаттар қояды, ал команда оларға қол жеткізу құралдары туралы өз бетінше шешім қабылдайды. Біз апта сайын бөлім басшыларымен кездесулер өткіземіз, ал кездесулерде біз бейресми атмосфераны сақтауға және мүмкіндігінше тура және нақты сөйлеуге тырысамыз.
Қате 5. Пессимизм
Кез келген жағымсыз эмоцияны тұмаумен салыстыруға болады. Олар тез көтеріліп, тез құлап кетеді. Ал кейде ол шынымен вирусқа айналады. Теріс эмоционалды жұқпалылық ұжымда жарық жылдамдығымен таралады. Топ-менеджер кездейсоқ түсіріп алған кез келген сөз тіркесі бүкіл корпорацияның эмоционалдық фонына әсер етуі мүмкін. Бұл 24/7 күліп, жалпы позитивті көрсету керек дегенді білдірмейді. Бірақ шамадан тыс пессимизм команданы мотивациялауы мүмкін.
Шешім.Оқиғаға өте жағымсыз баға беруден аулақ болуға тырысыңыз, әсіресе қызметкерлердің айтарлықтай саны болған кезде. Сөздеріңіздің құндылығын ойлаңыз. Сондай-ақ, егер сіз әлі де негативсіз жасай алмасаңыз, ол осы немесе басқа жағдайды шешуге арналған сындарлы ұсыныстарға толы болса жақсы.
Қате 6. Формализм
Ешкім пайдасыз жұмыс істегісі келмейді. Бірақ кейде «өсіп келе жатқан ауырсынудан» зардап шегетін ірі компаниялар ережелерді, нысандарды, есептерді және стандарттарды қазып алады. Нәтиже - әдеттегі. Оның үстіне, мақұлдаулар саны қателерден қорғамайды және нәтижелерге кепілдік бермейді, бірақ ол сіздің үлкен бюрократиялық аппаратыңыздың барлық нанобөлшектеріне қауіпсіздік сезімін береді.
Шешім.Бюрократия мен мағынасыздықпен күресіңіз. Кейде өзіңізге сұрақ қою пайдалы: «Бұл процесс бізге не үшін қажет?». Көбінесе «бұл тарихи болды» деген жауап көп күш пен ресурстарды жейді, бұл компанияға ештеңе бермейді. Бұған қосыңыз эмоционалды күйзелісСіз көптеген ішкі процестерді жеңілдете аласыз және айналаңыздағылардың өмірін біршама жақсарта аласыз.
Мысалы, біз жылына екі рет компанияның ішкі бөлімшелерінің жұмысына қанағаттану тақырыбы бойынша қызметкерлердің қанағаттанушылығына сауалнама жүргіземіз.
Әркім өзіне не ұнайды, нені ұнатпайтыны туралы өз көзқарасын білдіре алады. Бұл күнделікті назардан не жетіспейтінін көруге көмектеседі және команданың ішкі тұтынушы назарын ынталандырады.
Қате 7. Агрессия
Ешкім айғайлауды, қорқытуды және қорлауды ұнатпайды. Бір қызығы, әзірге әлеуметтік желілердедөрекілік пен қылмыстық кодекстің алдында тұрған компаниялар мен адамдардың әңгімелері бар. Бұл туралы ғана емес Ресей тәжірибесі. Шетелде де мұндай оқиғалар сирек емес. Менеджерлер және көбінесе бизнес иелері өздерінің жаман көңіл-күйлерін және қозғалатын барлық нәрсеге басқа социопатиялық аспектілерін алып тастап, конструктивті сыннан гөрі бағыныштылармен сөйлесуге мүмкіндік береді.
Шешім.Ақпаратпен және адамдармен жұмыс істеуді үйреніңіз. Мотивациясыз агрессия шабуылдарын тоқтатыңыз. Әлеуметтік желілердің дамуымен секундта кез келген агрессивті шабуыл YouTube немесе Facebook арнасында аяқталуы мүмкін екенін есте сақтаңыз. Өздеріңіз білетіндей, Интернетке түсетін барлық нәрсе сол жерде қалады.
Біздің компанияда басқаларға мейірімділікпен қарау әдетке айналған. Дөрекілік пен агрессия кез келген деңгейде құпталмайды.
Жалпы, адамның қадір-қасиетін қорлауға еш негіз жоқ деп есептеймін. Сондықтан кез келген шекара немесе қақтығыс жағдайлары, біз ең басында алдын алуға тырысамыз. Егер агрессия болса, онда оның түпкі себебін іздеу керек. Әдетте бәрі өзара түсіністік пен сыйластық деңгейінде болады.
Қате 8. Өтірік
Өтірік айту жаман. Бұл адал болу үшін төлейді. Бұл постулаттар дүние жүзіндегі миллиондаған адамдармен дәлелденген. Бірақ уақыт өте келе менеджерлердің бірі мұны жоққа шығаруға тырысады. Адамдар көрінгеннен гөрі ақылды және барлық құпия ерте ме, кеш пе белгілі болады.
Шешім.Жалған үміттер тудырмаңыз. Қызметкерлермен сөйлескен кезде өтірік пен өсектің джунглиіне түспеу керек. Адамдар барлығын есте сақтайды. Билік пен сенім – бірнеше жылдар бойы дамып, секундтарда күйреп қалатын нәзік мәселе.
Шындықты және қажетсіз тілде жақсырақ айтыңыз ауытқулар. Сондықтан не болып жатқанының себептерін түсіндіру және жүйке жасушаларын сақтау мүмкіндігі көбірек.
Көңілге қонбайтын шешімдер үшін жауапкершілікті бағыныштылардың иығына жүктемеген дұрыс. Егер сізге «жаман жаңалықтарды» командаға жеткізу керек болса, оны делдалсыз өзіңіз жасаңыз. Мен компания үшін маңызды жаңалықтарды өзім айтуға тырысамын. Кез келген түсініксіз жағдайда маған келіп, сұрақтар қойып, жан-жақты жауап алуға болатынын халық біледі. Бұл қауесеттер мен алыпсатарлықтарды толығымен жояды.