Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру кезеңдері. «Аркон Авто» ЖШС мысалында ұйымның бәсекелестік стратегиясын әзірлеу Кәсіпорынның өзектілігі үшін бәсекелестік стратегияны әзірлеу және енгізу

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге алғыстары шексіз.

Ұқсас құжаттар

Басқару объектісі ретінде кәсіпорынның сипаттамасы. Кәсіпорынның автоматтандыру процесінің жағдайын талдау. Сатуды басқарудың ерекшеліктері, «С.И.Вавилов атындағы ММЗ» UE мысалында. Шығарылатын құжатты практикалық қолдану. Өнімдердің құрылымы.

сынақ, 29.09.2010 қосылған


Сатуды басқарудың теориялық және әдістемелік негіздері. Коммерциялық кәсіпорын өндірісіндегі өткізуді басқаруды талдау. Басқару объектісі ретінде маркетинг түсінігі. Сатуды басқару процесінің мәні. Тарату арналарын дамыту. Сатуды ұйымдастыру.

диссертация, 20.12.2008 қосылған


Шағын кәсіпкерліктің мәселелері мен болашағы. Бәсекелестіктің мәні және кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі. Бәсекеге қабілеттілікті басқару жүйесі. Шағын кәсіпкерлік кәсіпорны – «Мебелин» өндірістік компаниясының бәсекеге қабілеттілігін басқаруды талдау.

курстық жұмыс, 16.06.2009 қосылды


Жалпы сипаттамасы«Челябхимоптторг» ЖАҚ қызметі мен ұйымдық құрылымы. Кәсіпорын мақсаттарының ағашы. Ұйымның стратегиялық дамуының нұсқалары. Кәсіпорынның ішкі өсу стратегиясын таңдау және негіздеу, «өнім-нарық» стратегияларының үйлесімі.

сынақ, 28.09.2012 қосылған


курстық жұмыс, 27.03.2013 қосылған


«РАСКО» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басқару құрылымының жалпы сипаттамасы: ұйымдағы коммуникация жүйесін талдау, проблемалық өрісті құрылымдау. Кәсіпорынның персоналды басқару жүйесінің тиімділігін бағалау, оны жақсарту шараларын әзірлеу.

курстық жұмыс, 25.01.2014 қосылған


Тұтыну тауарлары нарығындағы бәсеке жағдайының диагностикасы. «GUSKI Group L.T.D.» ЖШС жалпы сипаттамасы және оның қызметін талдау. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін басқару және стратегияның тиімділігін арттыру бойынша практикалық ұсыныстар.

диссертация, 27.10.2015 қосылды

Am7universum.com

ЭКОНОМИКА ЖӘНЕ ҚҰҚЫҚ

ОНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ТАЛДАУ НЕГІЗІНДЕ КӘСІПОРЫННЫҢ БӘСЕКЕЛІ СТРАТЕГИЯСЫН ӘЗІРЛЕУ

Савченко Денис Давидович

Экономика бакалавры,

FGBOU VPO «Мәскеу мемлекеттік құрылыс университеті»,

Ресей Федерациясы, Мәскеу E-mail: [электрондық пошта қорғалған]

Пантелеева Маргарита Сергеевна

адал. экономика ғылымдар,

кафедрасының аға оқытушысы құрылыстағы экономика және менеджмент, Мәскеу мемлекеттік құрылыс университеті,

Ресей Федерациясы, Мәскеу E-mail: [электрондық пошта қорғалған]

ОНЫҢ ҚЫЗМЕТІН ТАЛДАУ НЕГІЗІНДЕ КӘСІПОРЫННЫҢ БӘСЕКЕ СТРАТЕГИЯСЫН ӘЗІРЛЕУ

Экономика бакалавры, FSBEIHPO «Мәскеу мемлекеттік құрылыс университеті»,

Маргарита Пантелеева

экономика ғылымдарының кандидаты, «Мәскеу мемлекеттік құрылыс университеті» ФСБЕИ ХПО құрылыс индустриясы кафедрасының экономика және менеджмент кафедрасының аға оқытушысы,

АННОТАЦИЯ

Бұл мақала жаңартылады стратегиялық жоспарлаужыл сайын өсіп келе жатқан экономикалық бәсекелестік аясында. Нарықтық экономика бізді қызметтің сыртқы жағдайларына басқаша қарауға мәжбүр етеді

Савченко Д.Д., Пантелеева М.С. Даму бәсекелестік стратегиясыоның қызметін талдау негізінде кәсіпорындар // Universum: Экономика және құқықтану: электрон. ғылыми журнал 2015. № 8(19) . URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

компаниялар, ал шаруашылық жүргізуші субъектілердің мінез-құлқының өзгеруінің маңызды аспектілерінің бірі тұтынушылардың қалауларының, негізгі бәсекелестердің өнімдерінің сапасы мен ассортиментінің өзгеру жиілігі болып табылады.

Мақалада жылдан жылға өсіп келе жатқан экономикалық бәсекелестік аясында стратегиялық жоспарлау өзектіленеді. Нарықтық экономика бізді компания қызметінің сыртқы ортасына тағы бір рет қарауға мәжбүр етеді және экономикалық сфера субъектілерінің мінез-құлқының өзгеруінің маңызды аспектілерінің бірі тұтынушылардың қалауларының өзгеру қарқыны, жетекші бәсекелестердің сапасы мен өнім ассортименті болып табылады. .

Түйінді сөздерТүйін сөздер: экономика, бәсекеге қабілеттілік, менеджмент, тауарлар, қызметтер, менеджмент, қаржылық-экономикалық көрсеткіштер, қаржылық қызмет, стратегия.

Түйін сөздер: экономика, бәсекеге қабілеттілік, менеджмент, өнім, қызметтер, менеджмент, қаржылық-экономикалық көрсеткіштер, қаржылық қызмет, стратегия.

Бұл зерттеудің мақсаты – бәсекелестік стратегияны әзірлеу алгоритмін құру, сонымен қатар кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін диагностикалау моделін жасау.

Осы мақалада әзірленген әдістеме бар практикалық құндылығыжәне оны ұйымдар бәсекелестік стратегияны әзірлеу үшін пайдалана алады.

Стратегияның өзі кәсіпорынды басқарудағы іргетас болып табылады, ол кәсіпорынның өсуі мен дамуын, сонымен қатар компания өнімдерінің, тауарларының және қызметтерінің бәсекеге қабілеттілігін арттыруды қамтамасыз етуі керек.

Нарық «ережелері» барлық фирмалардың мінез-құлқын анықтайды: жаңа

және құрылған, шағын және үлкен корпоративтік алыптар.

Кәсіпорынның бірыңғай стратегиясы жоқ, өйткені оның қалыптасуы көптеген факторларға байланысты өте қиын процесс.

кәсіпорынның әлеуеті, ол өндіретін қызметтердің немесе тауарлардың сипаттамалары және оның бәсекелестерінің мінез-құлқы сияқты. Ресейлік кәсіпорындар үшін бірыңғай стратегиялық даму мәселесінің маңыздылығы маркетингтің теориялық және әдістемелік негіздерін қосымша әзірлеуді, стратегияларды әзірлеу бойынша зерттеулерді, сондай-ақ кәсіпорындағы бәсекелестікті арттыруға және оны дамытуға бағытталған теориялық және практикалық ұсыныстарды қажет етеді.

Қандай кәсіпорын болмасын, ол максималды пайда алу және орнында қалу үшін нарықтағы мінез-құлықтың белгілі бір үлгісін таңдауы керек (1 кестені қараңыз).

1-кесте.

Бәсекелестік стратегиялардың түрлері (көзі: автор құрастырған)

Бәсекелестік стратегиялардың түрлері Сипаттама

Шығындарды азайтудағы көшбасшылық стратегиясы Тауарлар мен қызметтерді өндіруге, сондай-ақ оларды жүзеге асыруға шығындарды азайту. Бұл стратегия форматында жұмыс істеудің мақсаты - өнім сапасының нашарлауына жол бермей, осы көрсеткіштерді төмендету жолдарын табу.

Әртараптандыру стратегиясы Ол ұсынылатын өнім мен бәсекелестердің өнімдері арасында оң сапалық айырмашылықтардың болуын білдіреді. Бұл стратегияның аясында өндіріс шығындарын барынша азайту басты міндет емес.

Фокус стратегиясы Бұл бір уақытта және бөлек шығындарды азайту және өнімді саралау стратегияларын қолдана отырып, белгілі бір нарық сегментіне шоғырлануды білдіреді. Бұрынғы бәсекелестік стратегиялардан басты айырмашылығы компания тар нарық сегментінде бәсекеге түседі.

Бұл таңдау нарықты өз бетінше талдай отырып, кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік деңгейіне тікелей байланысты. Кәсіпорындардың қызмет саласына қарай бәсекеге қабілеттілік келесі факторларға байланысты:

1. нарықта ұсынылатын қызметтердің немесе тауарлардың ерекшеліктері;

2. бәсеке нарығының ерекшеліктері. Монополистік, олигополистік немесе абсолютті бәсеке нарығы ма;

3. кәсіпорынның өндірістік қызметі, материалдық-техникалық қамтамасыз ету, кәсіпорынды басқару, жаңа ақпаратқа әрекет ету уақыты қалай дамыды;

4. бәсекелестерге қатысты кәсіпорынның салыстырмалы артықшылығы.

Сонымен қатар, кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі салыстырмалы шама және оның деңгейін салыстыру негізі бәсекелес кәсіпорындарды бағалаудағы көрсеткіштермен бірдей екенін атап өткен жөн.

Бәсекеге қабілеттілік факторлары ішкі және сыртқы болып бөлінеді.

Бәсекеге қабілеттіліктің ішкі факторлары:

1. бедел,

2. персонал деңгейі,

3. тауарлар мен қызметтердің сапасы,

4. кәсіпорын құны,

5. технология,

6. логистика,

7. сапаны бақылау деңгейі,

8. персоналды ынталандыру.

Бәсекеге қабілеттіліктің сыртқы факторлары:

1. кеден саясаты, квоталар,

2. елдегі мемлекеттік сақтандыру,

3. тұтынушыларды құқықтық қорғау,

4. экономикалық даму деңгейі,

5. несие саясаты.

Сыртқы факторлар кәсіпорынның ұйымдастырылуына тәуелді емес және оның қызметіне әсер ете алады. Ішкі факторлар, керісінше, компания басшыларының іс-әрекетіне тікелей байланысты.

Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету үшін менеджментке де үлкен көңіл бөлу қажет. Сондықтан бәсекеге қабілеттіліктің ішкі факторлары компанияны басқару деңгейіне ерекше көңіл бөледі.

Бәсекелестік стратегияны әзірлеудің жалпы идеясы - бұл оң нәтиже алуға мүмкіндік беретін іс-әрекет бағдарламасы экономикалық әсеркомпанияны күшті жағдайға қою арқылы.

Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру 1-суретте көрсетілген диаграмма түрінде көрсетілуі мүмкін.

5, SWOT талдау және алдын ала мақсаттармен салыстыру арқылы таңдалған бәсекелестік стратегияны талдау

7, Нәтижелерді талдау; бәсекелестік стратегиясын жүзеге асырудан алынған

1. Кәсіпорынның миссиясы және корпоративтік даму стратегиясы

2. Корпоративтік мақсаттарды қою және олардың негізінде тұжырымдау

жарыстағы алдын ала тапсырмалар

H. Кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасы туралы ақпаратты жинау және талдау

Салалық талдау

Бәсекелестерді талдау

Ішкі аудит

Индекс

қарқындылығы

бәсекелестік

Бәсекелестік артықшылықтар;

рейтинг

бәсекелестер

мүмкіндіктері

4. Бәсекеге қабілеттілік туралы мәліметтер негізінде стратегиялық балама таңдау

кәсіпорынның жағдайы және бәсекелестіктің қарқындылығы

6. әзірленген және арқылы бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру

бекітілген конкурстық жоспар

Бәсекелестердің реакциясын ескере отырып, қолданыстағы стратегияны түзету

ақауларды жою

1-сурет Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және енгізу алгоритмі

Бұл диаграмма кәсіпорындағы бәсекелестік стратегиялық жоспарлау функциясы негізгі принциптерді, яғни нарықта стратегияны қалыптастыру және жүзеге асыру ережелерін пайдалана отырып жүзеге асырылатынын көрсетеді:

1. үздіксіздік және жинақтау;

2. орындалатын қадамдардың реттілігі;

3. циклдік.

1) Үздіксіздік және жинақтау. Кәсіпорын, тіпті стратегияны әзірлемес бұрын, бұрынғы тәжірибені талдауы, бәсекелестікте қандай әрекеттердің пайдалы болғанын анықтауы және қазіргі уақытта олардың өзектілігін тексеруі керек. Өткен тәжірибені зерттеу компанияға жаңа стратегияны әзірлеу кезінде ескі қателіктерді болдырмауға мүмкіндік береді.

2) Орындалатын қадамдар тізбегі. Бұл ереже кейінгі кезеңнің алдыңғыларға тәуелділігінен туындайды. Бұл бәсекелестік стратегия мен нарық конъюнктурасы арасындағы сәйкессіздікті, бұрын жіберілген қателерді болдырмауға және осы стратегияны іске асыру барысында алынған нәтижелерді бағалауға мүмкіндік береді.

3) Циклдік іске асыру нәтижелері талдануға және стратегияларды кейіннен әзірлеу кезінде міндетті түрде ескерілуге ​​тиіс екендігінде көрінеді, өйткені бәсекелестік стратегия үнемі бәсекелестік ортаға бейімделеді.

Бәсекелестік стратегия менеджерлердің қолындағы маңызды құрал болып табылады, өйткені ол компания алдында тұрған бірқатар міндеттер мен мәселелерді шешуге бағытталған.

Біріншіден, стратегияны құру кезінде алынған және құрылымдалған барлық материалдар менеджментке де, орындаушыларға да нарықтағы жағдайды, компанияның ондағы ұстанымын, мақсаттардың шынайылығын және оларға жету жолдарын нақты қарастыруға мүмкіндік береді.

Екіншіден, бәсекелестік стратегия ұйымдық-әкімшілік құжаттың күшіне ие болады, яғни күштерді қажетті бағытта шоғырландырады.

Үшіншіден, өткен кезеңдегі қызметін талдай отырып, компания өзінің қызмет аясын үнемі жетілдіріп, кеңейте алады, нарықтағы өзгерістерге ден қоя алады, өз орнын нығайтып, жаңа нарықтар мен тауашаларды бағындыра алады. Тәжірибеде бәсекелестік стратегиялар теориясы мен оны кәсіпорында қолдану тәжірибесі арасында алшақтық болатын жағдай жиі кездеседі. Бәсекеге қабілетті кәсіпорын стратегиясын әзірлеу және жүзеге асыру үшін төменде ұсынылған алгоритм бұл олқылықты барынша азайтуға көмектеседі.

1-суреттегі алгоритм бойынша бәсекелестік стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру 8 негізгі кезеңді дәйекті түрде жүзеге асыру арқылы жүзеге асырылады.

1. Кәсіпорынның миссиясы және корпоративтік даму стратегиясы.

2. Нарықтағы бәсекелестік күресте міндеттерді тұжырымдау.

3. Кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасы туралы ақпаратты жинау және талдау.

4. Нарықтағы кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын таңдау.

5. Таңдалған стратегияны талдау.

6. Жасалған жоспар арқылы бәсекелестік стратегияны жүзеге асыру.

7. Нәтижелерді талдау.

8. Қолданыстағы стратегияны түзету немесе кәсіпорынның жалпы корпоративтік стратегиясымен қойылған міндеттерді жүзеге асыруға қабілетті жаңа тиімдірек стратегияны әзірлеу.

Стратегиялық жоспарлаудың иерархиясында бәсекелестік стратегия кәсіпорынның жалпы корпоративтік даму стратегиясына қарағанда төмен екенін атап өту маңызды. Бәсекелестік стратегияны әзірлеу кәсіпорынның жалпы корпоративтік стратегиясы бойынша жұмыс аяқталғаннан кейін басталуы керек.

Бәсекелестік стратегияны әзірлеу және іске асыру әртүрлі функционалдық бірліктерге әсер ететіндіктен, алгоритмнің әрбір кезеңін үш фазаға бөлу қажет:

I. Дайындық кезеңі (1 және 2): ұрыс сипатын анықтауға мүмкіндік береді. Мысалы, шегіну немесе қорғаныс.

II. Әзірлеу кезеңі (3, 4, 5): тапсырмалар маркетинг пен сатуға жауапты функционалдық бөлімдерге беріледі. Болашақта осы бөлімшенің сарапшылары нарықты талдайды, ал негізгі позицияларталдау – нарықтағы бәсекенің қарқындылығы және кәсіпорынның бәсекелестік жағдайы.

III. Іске асыру кезеңі (6, 7, 8): стратегияны нақты жүзеге асыру орын алады.

Сурет 2. Кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігін диагностикалау моделі

Дегенмен, нарықты талдаудың бөлігі ретінде бәсекелестік стратегияны құру және жүзеге асырудың егжей-тегжейлі қадамдық жоспары оның тиімділігін бағалауды талап етеді. Бұл үшін бәсекеге қабілеттілік келесі құрамдас бөліктерден тұратын интегралды көрсеткіш ретінде қарастырылады:

1. өнімнің бәсекеге қабілеттілігі;

2. кәсіпорын қызметінің тиімділігі;

3. кәсіпорынның коммерциялық тиімділігі;

4. нарықтың шоғырлану деңгейі.

Бірінші компонент, ол үлкен дәрежедеқұрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін анықтайды, оның өнімі (қызметі). Классикалық түрде өнімнің бәсекеге қабілеттілігі өнімнің (тауарлардың, жұмыстардың, қызметтердің) нарық талаптарына сәйкестігін қамтамасыз ететін оның сапасы мен құнының сипаттамаларының жиынтығы ретінде түсініледі. белгілі бір кезеңуақыт. Өнімнің барлық параметрлері құрылыс индустриясыклассикалық түрде тұтынушылық, экономикалық және маркетингтік болып бөлінеді.

Өнім параметрлерінің деңгейін бағалау үшін бағалаудың сараптамалық әдісін қолдану ұсынылады, оған сәйкес бағалау шкаласы (Р1) нысанына ие:

0-ден 0,5-ке дейін - егер параметр бәсекеге қабілеттіден нашар болса;

0,5 - егер параметр бәсекеге қабілеттіге толығымен сәйкес болса; 0,5-тен 1,0-ге дейін - егер параметр бәсекеге қабілеттіден асып кетсе.

Интегралдық деңгейге сәйкес кәсіпорын өнімінің бәсекеге қабілеттілігі (Ci) 2-суретте көрсетілген формула бойынша анықталады. Әрбір номенклатуралық топтағы өнімдердің параметрлерін бағалауға қатысты жоғарыда аталған тәсілді қолданған жөн. Алынған нәтижелерге сәйкес, егер Ki 0,5 шегінен асып кетсе, онда бәсекелестердің өнімдерімен салыстырғанда өнім бәсекеге қабілетті, бірақ бұл көрсеткіш 1-ге жақындаса, онда өнім болуы мүмкін.

жоғары бәсекеге қабілетті екенін анықтау. Егер Ki 0,5 шегінен аз болса, онда бұл сәйкес нарықтағы өнімдердің бәсекеге қабілетсіздігін көрсетеді.

Құрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін диагностикалаудың келесі құрамдас бөлігі оның жұмыс істеу тиімділігін келесі құрамдас бөліктер бойынша бағалау болып табылады: қаржылық-экономикалық тиімділік, өндіріс тиімділігі және коммерциялық тиімділік.

Кәсіпорынның қаржылық-экономикалық тиімділігін қаржылық жағдайдың таңдалған ең репрезентативті көрсеткіштерімен, атап айтқанда, активтердің табыстылық коэффициенттерімен, жалпы өтімділікпен, дербестікпен және капитал өнімділігімен бағалау ұсынылады. Жоғарыда аталған көрсеткіштер кәсіпорынның капиталын пайдаланудың табыстылығы мен қарқындылығын, капитал құрылымы мен төлем қабілеттілігін анықтауға мүмкіндік береді.

Бағалау өндіріс тиімділігікапитал өнімділігінің, материалдық өнімділіктің, еңбек өнімділігінің, өндірістің рентабельділігінің және шығарылған өнім көлеміндегі ақаулардың үлес салмағының салыстырмалы көрсеткіштері бойынша жүргізу ұсынылады. Бұл өндірістің ресурстық тиімділік деңгейін, рентабельділік пен өнімнің (қызметтердің) сапасын анықтауға мүмкіндік береді.

Коммерциялық тиімділікті диагностикалау үшін өнімді өткізудің рентабельділік коэффициенті, жеткізу сенімділігі деңгейі, қоймалардың дайын өніммен толып кету деңгейі, дебиторлық және кредиторлық берешектердің орташа өтелу мерзімі сияқты көрсеткіштерді басшылыққа алу ұсынылады. Жоғарыда аталған көрсеткіштер өнімді өткізудің рентабельділігін, өткізу қызметінің сапасын және кәсіпорынның тұтынушылармен жұмыс істеуін бағалауға мүмкіндік береді. Кәсіпорынның жұмыс істеу тиімділігінің интегралды деңгейін қалыптастыру үшін әзірленген шкала бойынша көрсеткіштерді салыстырмалы мәндерге аудару қажет:

0-ден 0,5-ке дейін – егер көрсеткіш базалық деңгейден нашар болса;

0,5 - егер көрсеткіш базалық көрсеткішке толығымен сәйкес болса; 0,5-тен 1,0-ге дейін – егер көрсеткіш базалық деңгейден асып кетсе.

Айта кету керек, базалық көрсеткіштер ретінде орташа салалық немесе орташа нарықтық көрсеткіштерді алу керек. Белгіленген сарапшылық шкала бойынша жоғарыда аталған көрсеткіштер баллға айналады, оларға салмақтар да беріледі, бұл кәсіпорынның тиімділігінің әртүрлі құрамдас бөліктерінің интегралды деңгейлерін алуға мүмкіндік береді. Негізінде

Осы деңгейлердің мәндерін орташа геометриялық мәнді пайдалана отырып қорытындылай отырып, кәсіпорынның жұмыс істеу тиімділігінің интегралдық деңгейі 2-суретте көрсетілген формула бойынша анықталады.

Алынған нәтижелерді интерпретациялау ұқсас жолмен жүзеге асырылады: егер Er 0,5 мәнінен асып кетсе және 1-ге жақындаса, онда кәсіпорын жұмысындағы тиімділіктің жоғары деңгейі және саланың немесе орташа нарықтың асып кетуі туралы айтуға болады. осы параметрдегі деңгей; егер Er 0,5-ке тең болса, онда бұл аймақта қалыптасқан тиімділік стандарттарына толық сәйкестігін көрсетеді. Егер Er 0,5 шегінен аз болса, онда бұл бәсекелестермен салыстырғанда кәсіпорынның өнімділігінің айтарлықтай нашар параметрлерін көрсетеді.

Құрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін диагностикалаудың маңызды құрамдас бөлігі нарықтың шоғырлану деңгейін есепке алу болып табылады, өйткені егер нарық жоғары монополияланған болса, онда жоғары сапалы және қымбат емес өнім және жұмыс тиімділігінің жоғары деңгейі болса да, компания оған тірек бола алмайды. Біздің әдісімізде нарықтың шоғырлану деңгейін бағалау көрсеткіші өз мазмұны бойынша түзетуші болып табылатынын ескере отырып, оны есептеу үшін Херфиндаль-Хиршман коэффициентін (Ik) қолданамыз, оның есептеу формуласы 2-суретте көрсетілген.

Егер Ik 0-ге жақындаса, онда бұл нарықтың шоғырлануы мен оның бәсекеге қабілеттілігінің жоқтығын көрсетеді; егер Ik 1-ге жақындаса, онда біз жоғары монополияланған нарық туралы айтып отырмыз. Мұндай көрсеткішті пайдалану кері шкала бойынша жүзеге асырылады.

Жоғарыда айтылғандардың негізінде кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің интегралды деңгейі 2-суретте көрсетілген формула бойынша нарықтың шоғырлануын ескере отырып есептеледі. Есептеу нәтижелері бойынша біз кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің интеграцияланған деңгейін аламыз. кәсіпорын. Егер KKR 1-ге жақындаса, онда бұл жоғары деңгейді көрсетеді

кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі, егер 0,5 тең болса, онда кәсіпорын

бәсекелеспен баламалы, егер Kcr 0,5-тен төмен және 0-ге жақындаса, онда кәсіпорын бәсекеге қабілетсіз.

Ұсынылған тәсіл құрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін қалыптастыратын барлық маңызды параметрлерді ескеруге мүмкіндік береді: өнім, өнімділік тиімділігі және жұмыс істейтін нарықтың шоғырлануы. Сондай-ақ, бұл әдіс кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін өзін-өзі диагностикалауға арналған, өйткені ол көбінесе кәсіпорын мамандарының өзінің бәсекелестік артықшылықтарын сараптамалық бағалауына негізделген.

Бүгінгі таңда бәсекелестік күрес елдің экономикалық ахуалының маңызды проблемасына айналды, өйткені бәсекелестік көптеген экономикалық агенттердің қызметінің жинақтаушы рөлін атқарады. Мәселе сонымен қатар қазіргі құрылыс кәсіпорындарының пайда болуы олардың дайын емес және күресуді білмейтін кескілескен күрес жағдайында өтуінде.

Уақытында жасалған және қолданылатын бәсекелестік стратегия дамудың тиімді құралы және экономикалық қызметкез келген құрылыс ұйымы, сондықтан кәсіпорынның маркетингтік саясатының заманауи бағыты бәсекелес фирмаларды ғана емес, сонымен қатар сатып алушылар мен жеткізушілерді де қамтитын компания өмірінің сыртқы ортасымен тығыз байланысты болуы керек.

Әдебиеттер тізімі:

1. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Кәсіпорынның маркетингтік саясаты оның қызметін талдауға жүйелі көзқарастың негізі ретінде // «Ғылыми зерттеулер» интернет журналы. - 2015. - V. 7, No 2 / [Электрондық ресурс]. - Қол жеткізу режимі: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (қол жеткізу күні: 13.07.2015)

2. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Маркетинг негізінде құрылыс компаниясының бәсекеге қабілеттілігін арттыру ақпараттық жүйе// Ғылыми шолу. - 2013. - No 3. - С. 277-280.

3. Вайнсток Н.Р. Мамандандырылған бәсекеге қабілеттілікті басқару құрылыс ұйымдарықазіргі нарық жағдайында // Экономика және кәсіпкерлік. - 2013. - No 11 (40). - С. 459-462.

4. Коготкова И.З. Құрылыстағы маркетингтік зерттеулер. – М., 2009. – 328 б.

5. Кутузова Т.Ю. Маркетингті басқару. – М., 2015. – 255 б.

6. Маркетинг: студенттерге арналған оқулық / Б.А. Соловьев, А.А. Мешков, Б.В. Мұсатов. - М.: Инфра-М, 2013. - 335 б.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге алғыстары шексіз.

Ұқсас құжаттар

Теориялық аспектілерстратегиялық басқару. BCG матрицасын және «өнім және нарық бойынша мүмкіндіктер» Ансофф матрицасын қолдану арқылы компанияның стратегиясын талдау. Шығындарды азайту, кәсіпорынның нарықтағы үлесін және өткізу көлемін ұлғайту жолдары.

курстық жұмыс, 29.06.2012 қосылған


Теориялық негізікәсіпорын қызметінің стратегиясын әзірлеу. «ҚМК» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жалпы сипаттамасы; сыртқы және талдау ішкі орта. Қаржылық-өндірістік қызметті жоспарлау процесінің сипаттамасы. Стратегияны іске асыруды жетілдіру.

курстық жұмыс, 22.04.2015 қосылған


Экономикалық талдау және маркетингтік іс-шараларкәсіпорын, оның қаржылық жағдайы, сыртқы және ішкі ортасы, бәсекеге қабілеттілігі. Бәсекелестік стратегияны таңдау және негіздеу. Оны жүзеге асыру шараларын әзірлеу және оларға экономикалық баға беру.

диссертация, 18.12.2013 қосылған


Ұйымның миссиясын, мақсаттарын және стратегиясын әзірлеудің теориялық негіздері. «Росторг» кәсіпорнының қызметін SWOT-талдау. Кәсіпорынның сыртқы, ішкі және бәсекелестік ортасын талдау. «Росторг» кәсіпорнының күшті және әлсіз жақтарын басқарушылық шолу.

курстық жұмыс, 21.06.2010 қосылған


Кәсіпорынның даму стратегиясын әзірлеудің теориялық аспектілері. «Стройтрест» ЖШС кәсіпорны қызметінің техникалық-экономикалық көрсеткіштерін талдау. Осы кәсіпорынның қолданыстағы даму стратегиясын бағалау, оның жұмысын оңтайландыру жолдарын ұсыну.

диссертация, 26.07.2011 қосылған


Бәсекелестік табиғаты туралы теориялық көзқарастар. «Роснефтекомплект» ЖШС мысалында кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясының қазіргі жағдайы. Мінсіз (таза) бәсекелестік үлгісі. Еңбек пен капиталды оңтайлы бөлу. Модельдік стратегияларфирмалар.

диссертация, 12.08.2010 қосылған


Бәсеке: түсінігі, мәні, түрлері және оны құрайтын факторлары. Кәсіпорынның негізгі бәсекелестік стратегияларының сипаттамасы. Ақпарат бәсекелестік стратегияны қалыптастырудың негізгі факторы ретінде. Кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасының факторларын талдау.

курстық жұмыс, 12/16/2014 қосылды

Кіріспе

бәсекелестік экономикалық басқару

Бәсекелестік нарықта тауардың коммерциялық табысының шешуші факторы оның бәсекеге қабілеттілігі болып табылады. Бәсекеге қабілеттілік кәсіпорынның нарықтағы табысының кепілі болғандықтан, бәсекеге қабілеттілік мәселесін шешу кез келген өндірістік компанияның қызметіндегі ең күрделі міндет болып табылады, ол маркетинг қызметінің жетекші рөлі бар барлық бөлімдердің келісілген, мақсатты жұмысын талап етеді. Компания қызметінің ерекше бағыты - бұл мәселені шешудің стратегиялық тәсілдерін әзірлеу. .

Бәсекеге қабілеттілік стратегияларын әзірлеуде бәсекелестік артықшылықтарды жасауға ерекше көңіл бөлінеді. Бәсекеге қабілеттілік стратегиясындағы тағы бір маңызды бағыт – өндіріске, өткізуге, өнімді тасымалдауға шығындарды азайту, ҒЗТКЖ, жарнама, жалпы маркетингтік қызметтің тиімділігін арттыру арқылы бәсекелестерден экономикалық артықшылыққа қол жеткізу.

Жоғарыда айтылғандар осы дипломдық жоба тақырыбының өзектілігін түсіндіреді «Аркон Авто» ЖШС мысалында ұйымның бәсекелестік стратегиясын әзірлеу».

Зерттеудің мақсаты – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын, кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын іске асыру бойынша іс-шаралар жоспарын және оны жүзеге асыру тиімділігінің экономикалық негіздемесін әзірлеу.

Зерттеу мақсатына жету үшін келесі міндеттер қойылды және шешілді:

-бәсекелестік стратегиясының мәнін ашу, бәсекелік стратегиялардың түрлерін анықтау, оның қалыптасуына әсер ететін сыртқы және ішкі орта факторларын көрсету

-ұйымның стратегиясын талдау мен бағалаудың заманауи тәсілдерін зерделеу;

-ұйымның бәсекелестік стратегиясының стратегиясын талдау әдістерін беру және оларды қолдану әдістемесін сипаттау;

-кәсіпорын стратегиясын жүзеге асыру кезеңдерін сипаттау;

-«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын талдау;

-«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекеге қабілетті позициясын арттыру мақсатында бәсекелестік стратегиясын әзірлеу;

-кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру бойынша іс-шаралар жоспарын ұсыну және оны жүзеге асырудың тиімділігіне экономикалық негіздеме беру.

Зерттеу пәні кәсіпорындардың бәсекеге қабілеттілігін бағалаудың теориялық және әдістемелік негіздері, сондай-ақ бәсекеге қабілеттілік стратегияларын қалыптастыру және оларды әзірлеу құралдары болып табылады.

Зерттеу объектісі – «Аркон Авто» ЖШС және оның бәсекелестік стратегиясы.

Ұйымдардың бәсекеге қабілеттілігі мен бәсекелестік артықшылықтарын талдаудың әдіснамалық аспектілерін зерттеуге елеулі үлес қосқан отандық ғалымдар Г.П. Подшиваленко Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина Н.И. Перцовский, И.А. Спиридонов, C.B. Барсукова Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизов. және т.б.

Ұйымды стратегиялық басқару және оның бәсекеге қабілеттілігі Баранчеев В.П. Базилевич А.И. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. және т.б.

Бәсекеге қабілеттілікті бағалаудың экономикалық-математикалық аппараты Гурковтың, И.Б. Бережной, В.И., Фурсов, В.А., Березовская, А.В. Аристов, О.В. Азоев, Г.А. Абрамешин, А.Е. және т.б.

Зерттеудің теориялық және әдістемелік негізі отандық және шетелдік ғалымдар мен экономика саласындағы сарапшылардың бәсекеге қабілеттілік және микродеңгейдегі стратегиялық менеджмент мәселелеріне әсер ететін ғылыми еңбектері болды.

Зерттеудің аспаптық-әдістемелік аппараты танымның жалпы ғылыми әдістерін, талдаудың жүйелік, салыстырмалы және экономикалық-статистикалық әдістерін қамтиды. Зерттеу барысында әдістер қолданылды сараптамалық бағалаулар.

Зерттеудің ақпараттық-эмпирикалық негізін отандық және шетелдік авторлардың монографиялық зерттеулері құрады; бухгалтерлік есеп, электрондық ресурстарҒаламтор.

1. Ұйымның бәсекелестік стратегиясын әзірлеу ерекшеліктері

1.1 Ұйымның бәсекелестік стратегиясының түсінігі және оның қалыптасуына әсер ететін факторлар

Стратегияны түсіну туралы екі қарама-қарсы көзқарас бар. Бірінші жағдайда стратегия – бұл қандай да бір мақсатқа жетудің нақты ұзақ мерзімді жоспары, ал стратегияны әзірлеу – қандай да бір мақсатты табу және ұзақ мерзімді жоспарды құру процесі. Бұл тәсіл барлық пайда болатын өзгерістер болжамды, қоршаған ортада болып жатқан процестер детерминирленген және толық бақылауға және басқаруға болатындығына негізделген.

Екінші жағдайда, стратегия оның қызметінің көлеміне, құралдары мен нысанына, ішкі өндірістік қатынастар жүйесіне, сондай-ақ кәсіпорынның позициясына жататын кәсіпорын дамуының ұзақ мерзімді сапалы анықталған бағыты ретінде түсініледі. қоршаған ортадағы кәсіпорын. . Осы түсінікпен стратегия жалпы көрінісқызметтің таңдалған бағыты, жұмыс істеуі ретінде сипатталуы мүмкін с. бұл ұйымды өз мақсаттарына жетуге әкелуі керек. Бірінші типтегі стратегияның мысалы ретінде әрбір уақыт кезеңіне шығарылатын өнімнің көлемі мен ассортиментін бекітетін белгілі бір өнімдерді өндірудің ұзақ мерзімді жоспарын айтуға болады.

Стратегияның екінші түріне мыналар жатады:

нарықтағы сату үлесін бағаны төмендетпей 35%-ға дейін (шартты түрде) ұлғайту;

бәсекелестер басқаратын тарату желілеріне ену.

Іскерлік өмірде стратегия ұйымның өз мақсаттарына қалай жетуі, оның проблемаларын шешуі және осы мақсатқа жету үшін қажет шектеулі ресурстарды бөлу туралы жалпы тұжырымдаманы білдіреді. Мұндай тұжырымдама (екінші типтегі стратегияға сәйкес) бірнеше элементтерді қамтиды

Ең алдымен, олар мақсат жүйесімиссиясын, корпоративтік және нақты мақсаттарды қоса алғанда. Стратегияның тағы бір элементі болып табылады саясат, немесе мақсаттарға жетуге бағытталған ұйымдастырушылық әрекеттердің нақты ережелерінің жиынтығы.

Ақырында, стратегияның үшінші элементі - жоспарлар, яғни. ресурстарды бөлу мәселесін шешуге арналған қабылданған саясатты жүзеге асыру бойынша нақты іс-әрекеттер жүйесі. Сонымен, ресурстар ең алдымен кәсіпорын үшін ең маңызды және өзекті мәселелерді шешуге бағытталуы мүмкін немесе қажеттіліктерге пропорционалды түрде бөлінуі мүмкін немесе көлемі жағынан жақын және ұқсас қызметпен айналысатын болса, барлық бөлімшелерге бірдей қамтамасыз етілуі мүмкін. Белгіленген тәсілдердің біріншісі кәсіпорынның шешуші бағыттарына күштерді шоғырландыру қажет болған кезде, кәсіпорынның бұрылыс нүктелерінде қолайлырақ. Екінші және үшінші - тыныш даму кезеңінде.

Әдетте, стратегия бірнеше жылдарға әзірленеді, әртүрлі жобаларда, бағдарламаларда, практикалық әрекеттерде нақтыланады және оларды жүзеге асыру процесінде жүзеге асырылады. Кәсіпорынның стратегиясын құру үшін қажетті көптеген адамдардың еңбегі мен уақытының айтарлықтай шығыны оны жиі өзгертуге немесе елеулі түрде түзетуге мүмкіндік бермейді. Сондықтан ол жалпылама түрде тұжырымдалған. Бұл жоспарланған стратегия.

Сонымен бірге ұйым ішінде де, одан тыс жерлерде де стратегияның бастапқы тұжырымдамасына сәйкес келмейтін жаңа күтпеген жағдайлар пайда болады. Олар, мысалы, қалыптасқан жағдайды жақсарту үшін жаңа даму перспективалары мен мүмкіндіктерін аша алады немесе, керісінше, ұсынылған саясат пен іс-қимыл жоспарынан бас тартуға мәжбүрлей алады. Соңғы жағдайда бастапқы стратегия орындалмай қалады және кәсіпорын шұғыл стратегиялық міндеттерді қарастыруға және тұжырымдауға көшеді.

Ұзақ уақыт бойы стратегияның мәні неде - алдын ала белгілеу немесе икемділік туралы даулар болды. Бір жағынан, стратегия белгілі бір міндеттемелерді қамтиды, сондықтан шешімдерді мұқият қабылдаңыз. Стратегия белгілі бір міндеттемелерді қабылдауды қамтиды, бірақ бұл ұсыныс «төмен сатып ал, жоғары сат» кеңесі сияқты мағынасы бар. Шешім қабылдауда дискрецияны қалай қамтамасыз ету керек деген сұраққа жауап жоқ.

Генри Минцберг (МкГилл университеті, Монреаль, 1987) «стратегия» термині екі мағыналы түрде қолданылады деген идеяны алға тартты. Ол «бес Р» шегінде стратегияның анықтамасын ұсынды. Оның айтуынша, стратегия мыналарды қамтиды:

) жоспар - барысы басынан аяғына дейін бақыланатын, алдын ала жоспарланған әрекеттер ретінде түсінілетін бұл ұғым. Жоспарлаушылар дамиды ішкі құжаттама, ол компанияның белгілі бір уақыт аралығындағы қызметінің барысын егжей-тегжейлі белгілейді;

) тактикалық жүріс ретінде қабылдау – өте шектеулі мақсаттармен сипатталатын және қажет болған жағдайда өзгертуге болатын қысқа мерзімді стратегияны білдіреді. Минцберг техниканы сипаттайды, яғни. «қарсыласын немесе бәсекелесін жеңу мақсатындағы маневр» ретіндегі тактикалық жүріс. Ол кейбір компаниялардың бұл стратегияны қауіп ретінде қолданатынын атап өтеді. Бәсекелестерді тұрақсыздандыру үшін компания, айталық, өз өнімдеріне бағаны төмендетуді нақты ниеттенбестен жариялауы мүмкін. Басшы қызметкерді өз жұмысын орындай алмаса, жұмыстан шығарамын деп қорқытуы мүмкін, ол өз қатерін шынымен жүзеге асыруға ниетті болғандықтан емес, жұмысты жақсартуға ниетті болғандықтан;

) мінез-құлық үлгісі (мінез-құлық үлгісінің стратегиясы) - бұл қабылданған мінез-құлық формасын ұстану арқылы өзгерту стратегиясы. Жоспарлар мен тактикалардан айырмашылығы, мінез-құлық үлгілері дәйекті мінез-құлық нәтижесінде пайда болады. Мұндай мінез-құлық үлгілері көбінесе бейсаналық, яғни. өздігінен. Егер олар сәтті болса, онда мұндай жағдайларда тұрақты мінез-құлық өздігінен сәттілікке әкелді деп айтылады. Мұндай модель жоспарлы мінез-құлыққа тікелей қарсы тұрады;

) басқаларға қатысты ұстаным немесе позициялық стратегия - ұйымның бәсекелестерге қатысты ұстанымы немесе нарықтағы ұстанымы маңызды болған кезде орынды болады;

) перспективалық немесе перспективалық стратегия - бұл белгілі бір адамдар тобының, әдетте ұйымның өзінің мүшелерінің мәдениетін (сенім және қабылдау жүйелері, дүниетанымдық жүйелер) өзгертуге бағытталған курс. Кейбір компаниялар өз қызметкерлерінің табысының бір бөлігі ретінде белгілі бір бағытта ойлауын қалайды. Осыған ұқсас стратегияларды англикан шіркеуі сияқты діни ұйымдар қолданады. Ол негізгі теологиялық ұсыныстардың жиынтығына ие және оның мүшелері оларды сенімдерінің негізі ретінде қабылдауға бейім. Уағыздар, ілімдер, құдайға қызмет ету және басқа да культтік әрекеттер христиандық ілімдерді сенушілердің санасына терең енгізуге бағытталған. Егер ұйым мүшелері пікірлес болса, табысқа жетеді, яғни. олар негізгі доктриналарға сенеді және оларды іс жүзінде жүзеге асырады күнделікті жұмысжәне өмір.

Стратегия – ұйымның ұйымдық мақсаттары мен мақсаттарына жету үшін қолданылатын ұйымдық әрекеттер мен басқару тәсілдерінің бейнесі.

Іскерліктің ауқымын анықтау, мақсат қою, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді міндеттерді (бағдарламаларды) анықтау, мақсатқа жету стратегиясын анықтау стратегиялық жоспарды құрайды. Компания стратегиясының негізгі құрамдас бөліктері 1.1-суретте көрсетілген.

Стратегия ең ұзақ мерзімді ұйымдық себептерді, мақсаттарды, шешімдерді және әрекеттерді қарастырады. Барлық кәсіпорындар (және барлық ұйымдар) өздерінің болу себептерін, болудың негізгі мақсатын, негізгі мақсаттарын және (ең іргелі түрде) өз мақсаттары мен міндеттеріне қалай жету керектігін нақты түсінуі керек.

Стратегия кәсіпорынның өзінің бәсекеге қабілеттілігін құру және қолдау мүмкіндігінің негізгі жолдарын анықтайды: стратегия кәсіпорын қызметінің түрін немесе түрлерін, оның ішінде басқалармен бәсекелесетін түрлерін анықтайды;

Еркін нарықтық экономика жағдайында көптеген фирмалар тұтынушылардың қажеттіліктері мен қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін бәсекеге түседі, бірақ әдетте бірнеше ғана табысқа жетеді. Бұл негізінен айналысатын бизнес түрін (түрлерін) мұқият таңдаған, сондай-ақ клиентті қалай қызықтыру керектігі туралы нақты түсінікке ие фирмалар. Стратегия – бәсекеге қабілетті позиция мен перспективаның ең негізгі құрамдас бөлігі.

Дүние жүзіндегі компаниялар тұтынушыларды тарту, олардың қайталанатын сатылымдарында сеніміне ие болу, бәсекелестерден асып түсу және нарықта өз орнын сақтап қалу үшін әртүрлі құралдарды пайдаланады. Компания басшылығы компанияның нақты жағдайына және нарықтық ортаға сәйкес келу үшін қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді маневрлерді біріктіре бастағандықтан, стратегияның сансыз нұсқалары мен нюанстары бар. Бәсекелестіктің жалпы стратегияларын қарастырыңыз.

Шығындарды басқару стратегиясы. Шығын көшбасшыларының бәсекелестік артықшылығының негізі бәсекелестермен салыстырғанда өнімнің жалпы құнының төмен болуы болып табылады. Табысты операциялық компаниялар - шығындар көшбасшылары - өз бизнесіндегі шығындарды азайту жолдарын табу өте оңай.

Шығындық артықшылықтарға қол жеткізу үшін жалпы шығындарбүкіл құн тізбегі бойынша фирманың өндірісі бәсекелестердің жалпы шығындарынан аз болуы керек. Бұған қол жеткізудің екі жолы бар:

)ішкі құн тізбегінде тиімді жұмыс істеу және құн тізбегіндегі шығындар деңгейін анықтайтын факторларды басқару арқылы бәсекелестерге қарағанда жақсы жұмыс істеу;

)компанияның құн тізбегін операцияларды біріктіру немесе құн тізбегіндегі жоғары шығындарды жою нүктесіне бекіту.

Дифференциация стратегиясы. Бұл стратегия тартымды бәсекелестік тәсілге айналады, өйткені тұтынушылардың сұраныстары мен қалаулары әртараптандырылады және стандартты өнімдермен қанағаттанбайды.

Сәтті дифференциация фирмаға мүмкіндік береді:

Сәтті саралау стратегиясының кілті бәсекелестерден ерекшеленетін түрде тұтынушы құнын жасау болып табылады. Тұтынушы құнын құрудың үш тәсілі бар. Солардың бірі – сатып алушының компания өнімдерін пайдаланудағы жалпы құнын төмендетуге көмектесетін өнімнің осындай сипаттамалары мен ерекшеліктерін әзірлеу.

Екінші тәсіл – тұтынушының оны пайдалану тиімділігін арттыру үшін өнімнің осындай ерекшеліктерін жасау. Үшінші тәсіл өнімге тұтынушылық қанағаттану дәрежесін арттыратын, бірақ үнемдеу есебінен емес, басқа жолмен сипаттама беруді қамтиды.

Оңтайлы шығындар стратегиясы.Бұл стратегия тұтынушыларға ақшасына көбірек мән беруге бағытталған. Бұл тұтынушыға өнімнің ең аз қолайлы сапасы, қызмет көрсетуі, мүмкіндіктері мен тартымдылығынан жоғарырақ нәрсені ұсына отырып, төмен шығындарға стратегиялық назар аударуды білдіреді. Идея – «сапа – қызмет – мүмкіндіктер – көрнекі тартымдылық» шкаласы бойынша тұтынушылардың күткеніне сәйкес келетін немесе одан асатын және сонымен бірге сатып алушыларды бағаның негізділігіне сендіретін жоғарылатылған құнды құру.

Стратегиялық мақсатарзан, жақсыдан тамашаға дейін өнім/қызмет өндіруші болу, содан кейін бәсекелестер шығаратын ұқсас өнімдермен салыстырғанда бағаны төмендету үшін шығын артықшылығын пайдалану.

Оңтайлы шығындар стратегиясы бәсекеге қабілетті маневр жасау мүмкіндігі тұрғысынан ең үлкен тартымдылыққа ие. Ол төмен шығындар мен саралау стратегияларын теңестіру арқылы ерекше тұтынушы құнын жасауға мүмкіндік береді.

Төмен шығындар мен саралау стратегияларына бағытталған.Дифференциация мен шығындар бойынша көшбасшылық стратегияларынан айырмашылығы, бағдарланған стратегиялар нарықтың тар бөлігіне бағытталған. Мақсатты сегмент немесе тауаша географиялық бірегейлікке, өнімді пайдаланудың нақты талаптарына немесе осы сегмент үшін ғана тартымды болатын нақты өнім сипаттамаларына негізделген анықталуы мүмкін. Мақсат - тұтынушыларға қызмет көрсету жұмысын жақсарту мақсатты сегмент. Бұл стратегияда сіз белгілі бір нарық тауашасындағы бәсекелестерге қарағанда төмен шығындарға ие болсаңыз, осы сегменттегі тұтынушыларға бәсекелестерден өзгеше нәрсені ұсына алсаңыз, артықшылыққа қол жеткізе аласыз.

Бағдарланған төмен шығындар стратегиясы нарықтың қалған бөлігінен айырмашылығы сатып алушылардың өзіндік құнына (демек бағасы) сұранысы маңызды болатын нарық сегментімен байланысты. Бағдарланған саралау стратегиясы бірегей өнім мүмкіндіктері мен атрибуттарын қажет ететін тұтынушы сегментіне байланысты.

Шығын бойынша бәсекелесу үшін бағытталған стратегияны пайдалану өте әдеттегі бизнес тәсілі болып табылады. Жеке таңбалы өнімдерді өндірушілер тікелей сатуға шоғырлану арқылы маркетинг, тарату және жарнамалық шығындарды азайтады. бөлшек сауда желісіжәне арзандатылған тауарларды сататын, бірақ өндірушінің фирмалық атауы бар дүкендер желісі.

Бәсекеге қабілеттіліктің белгілі бір стратегиясын таңдауды анықтайтын факторларды қарастырыңыз.

Бұл факторлар өте көп. Есепке алынуы тиіс және стратегияны мәні бойынша анықтайтын негізгі факторлардың қарапайым үлгісі 1.2-суретте көрсетілген. Бұл факторлардың өзара әрекеттесуі әдетте күрделі және сала мен компания үшін ерекше айырмашылықтарға ие. Әдетте, стратегия ішкі және сыртқы жағдайдың шекарасы белгіленбесе, елеулі бәсекелестік артықшылықтарға ие болу қамтамасыз етілмесе және компанияның көрсеткіштері жақсармаса, сәттілікті қамтамасыз етпейді.

Қорытынды ретінде мынаны атап өтеміз: Стратегия – ұйымның ұйымдық мақсаттары мен мақсаттарына жету үшін қолданылатын ұйымдық әрекеттер мен басқару тәсілдерінің бейнесі. Стратегия ең ұзақ мерзімді ұйымдық себептерді, мақсаттарды, шешімдерді және әрекеттерді қарастырады. Белгілі бір бәсекеге қабілеттілік стратегиясын таңдауды анықтайтын факторлар сыртқы (әлеуметтік-экономикалық және ұйымдастырушылық қатынастар, кәсіпорынға/салаға тұтынушыларға бағалық және бағалық емес сипаттамалар бойынша неғұрлым тартымды өнім жасауға мүмкіндік беру және ішкі (ғылыми-техникалық әлеует, қаржылық-экономикалық әлеует, кадрлық әлеует, жарнаманың тиімділігі, өнімді сақтау, тасымалдау, орау шарттары, қызмет көрсету деңгейі және кепілдік қызметіжәне т.б.).

1.2 Ұйымның бәсекелестік стратегиясын талдау ерекшеліктері

Дұрыс бәсекелестік стратегияны әзірлеуді бастау үшін компания басшылығы алдымен екі сұраққа жауап беруі керек. Біріншісі - ұзақ мерзімді табыстылық тұрғысынан компания тиесілі сала қаншалықты тартымды. Барлық салалар ұзақ мерзімді табыстылық үшін бірдей мүмкіндіктерді ұсынбайды. Екіншіден, маңыздылығы кем емес – өнімді өткізу нарығындағы кәсіпорындардың салыстырмалы бәсекелестік жағдайын қандай факторлар анықтайды. Көп жағдайда кейбір компаниялар капиталдың көлеміне немесе басқару жағдайына қарамастан басқаларына қарағанда тиімдірек болады.

Тартымдылығы да, бәсекеге қабілеттілігі де көп жағдайда компанияның өзіне байланысты. Сонымен қатар, саланың немесе аймақтың тартымдылығы, әдетте, компания өте аз әсер ете алатын факторлардың көрінісі болып табылады. Демек, бәсекелестік стратегия берілген компанияны (және онымен бірге белгілі бір дәрежеде бүкіл саланы) азды-көпті тартымды ете алады. Осылайша, бәсекелестік стратегия қоршаған ортаның талаптарына жауап беріп қана қоймай, сонымен бірге осы ортаны қалыптастырады.

Отандық кәсіпорындардың сыртқы ортасының жылдам өзгеруі бәсекеге қабілеттілікті басқарудың жаңа әдістерінің, жүйелерінің және тәсілдерінің пайда болуын ынталандырады. Арнайы сараптамалық зерттеулер мен белгілі деректерге негізделген жанама есептеулер арқылы бәсекелестердің мүмкіндіктерін бағалау әдістері кең таралған. Бәсекелестерді талдау үшін тәжірибеде кеңінен қолданылады «рефлексия әдісі», ол осы компанияның клиенттерінен немесе делдалдарынан қызығушылық танытқан компания туралы ақпаратты анықтаудан тұрады. Бәсекелестерді зерттеу әлеуетті талдаудың тақырыбы болған сол салаларға бағытталуы керек меншікті кәсіпорын. Бұл нәтижелердің салыстырмалылығын қамтамасыз ете алады. Кәсіпорынның және оның негізгі бәсекелестерінің мүмкіндіктерін салыстырудың ыңғайлы құралы бәсекеге қабілеттілік полигондарын құру болып табылады, ол ось векторлары ретінде бейнеленген қызметтің ең маңызды салаларындағы кәсіпорын мен бәсекелестердің жағдайын бағалаудың графикалық көрінісі болып табылады.

Модельді құрудың бірінші кезеңінде келесі әдістемелік болжамдарға сүйене отырып, салыстырылатын кәсіпорындардың ішкі бәсекелестік артықшылықтарының бәсекеге қабілеттілігінің полигонын құру ұсынылады.

Кәсіпорын қызметінің бағыттары және бағаланатын негізгі бәсекелестер ретінде белгілі, анық шектеулі параметрлер саны таңдалуы мүмкін. Қолданылатын параметрлер тізімі және олардың нақтылану дәрежесі келесі әдістемелік алғышарттармен анықталды.

Параметрлерді топтастыру техникалық, экономикалық және кең ауқымды талдауға негізделген әлеуметтік сипаты, нәтижесінде бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз ететін айнымалыларды анықтау. Мұндай талдаудың бастапқы нүктесі кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілік деңгейін сандық бағалау критерийлерінің жиынтығы ретінде түсіндірілетін бәсекеге қабілеттіліктің техникалық-экономикалық факторларының тізбесін анықтау болып табылады.

Экономикалық субъектінің нарықтағы жағдайын анықтайтын ішкі бәсекелестік артықшылықтарды ең маңызды алты аспекті бойынша топтастыру ұсынылады:

-өнімнің бәсекеге қабілеттілігі;

-кәсіпорынның қаржылық жағдайы;

-маркетинг қызметінің тиімділігі;

-сату рентабельділігі;

-кәсіпорынның имиджі (фирмалық капиталы);

-басқару тиімділігі.

Осылайша, шаруашылық жүргізуші субъектінің ішкі бәсекелестік артықшылықтарының факторларының сандық бағасы келесі түрде ұсынылуы мүмкін.

Өнімнің бәсекеге қабілеттілігі. Өнім сатып алушыны қызықтыру үшін оның белгілі бір техникалық, пайдалану және экономикалық параметрлері болуы керек. Тауарды алудың шарты бұл параметрлердің сатып алушының қанағаттандырылған қажеттіліктерінің негізгі сипаттамаларына сәйкестігі болып табылады. Сатып алу процесінде тұтынушы тауарды таңдайды, осы тауардың нарықтағы құны ұқсас бәсекелестердің тауарларынан артықшылығын сипаттайтын ерекше белгілерді белгілейді. Тауарды сатып ала отырып, сатып алушы осылайша оның тартымдылығын, оның нақты қажеттіліктерін қанағаттандырудың ықтимал дәрежесін және осы өнімді сатып алу мен пайдалануға байланысты шығындарды көтеруге дайындығын бағалайды.

Кәсіпорынның қаржылық жағдайы. Бірге абсолютті көрсеткіштер, ұйымның қаржылық тұрақтылығы меншікті қаражаттың қатынасын сипаттайды (К туралы ), ол «Субъектілердің қаржылық жағдайын және төлем қабілеттілігін бақылауды талдау жөніндегі нұсқаулықпен айқындалады кәсіпкерлік қызмет» және мынаған тең:

Коб \u003d (IIIP + 640-жол - IA) / II A), (1.1)

Мұндағы III P – баланс пассивінің III бөлімінің нәтижесі (490-жол);А – баланс активінің I бөлімінің нәтижесі (190-жол);А – активтің II бөлімінің нәтижесі. бухгалтерлік баланстың (290-жол).

Көрсетілген құжат бұл көрсеткіш үшін қалыпты шекті белгілейді: К туралы 0,1 (үшін сауда ұйымдары). Егер есепті кезеңнің соңындағы меншікті айналым қаражатының қатынасы 0,1-ден төмен болса, онда ұйымның баланстық құрылымы қанағаттанарлықсыз, ал ұйымның өзі төлем қабілетсіз деп танылады.

Маркетингтік қызметтің тиімділігі. Әртүрлі анықтамалар мен тұжырымдарды талдай отырып, маркетинг қызметінің тиімділігінің ең дәл анықтамасын келесідей тұжырымдауға болады деп есептейміз – бұл кәсіпорынның құралдарымен және мүмкіндіктерімен байланысты маркетинг құралдарын қолдану дәрежесі. Құндылық түрінде бұл сипаттаманы коммерциялық нәтижелер мен маркетингтік қызмет шығындарының арақатынасы арқылы бағалауға болады.

Жалпы кіріс және жалпы шығындар туралы мәліметтер кәсіпорынның бухгалтерлік және қаржылық есеп беруінде қамтылған ақпарат болып табылады, сондықтан мұндай ақпаратты алу ерекше қиындықтар туғызбайды. Басқа деректерді жинау кезінде кейбір қиындықтар туындайды, өйткені маркетингтік шығындарды есептеу қиынырақ, өйткені. бухгалтерлік есепте полиграфиялық шығындар, жарнамалық шығындар және т.б. мәліметтер жоқ.

Әзірлеушілердің пікірінше, маркетингтік әлеуеттің параметрлерін және коммерциялық қызметтің нәтижелік параметрлерін (жалпы кіріс, маркетингтік шығындар, жалпы шығындар) пайдалана отырып, кәсіпорынның маркетингтік қызметінің тиімділігін анықтаудың соңғы формуласы келесідей болады:

қайда - маркетинг қызметінің тиімділігін бағалау;

Маркетингтік әлеует;

D в - жалпы табыс;

В м - маркетингтік шығындар;

В жылы - жалпы шығындар.

Өз кезегінде маркетингтік әлеует (П мар ) келесідей есептеу ұсынылады:

қайда К 1- маркетингтік зерттеулердің әлеуеті;

Кімге 2- маркетингтік ақпараттық жүйенің әлеуеті;

Кімге 3- мақсатты нарықты ықтимал сегменттеу (таңдау);

Кімге 4- кәсіпорынның тауар саясатының потенциалы;

Кімге 5- баға құру процесінің әлеуеті;

Кімге 6- потенциал маркетинг саясатыкәсіпорындар;

Кімге 7- жеке (жеке) сату әлеуеті;

Кімге 9- сатуды ынталандыру әлеуеті (мысалы, купондық сату);

Кімге 10- қоғамдық пікірді қалыптастыру әлеуеті.

Осылайша, өнеркәсіптік кәсіпорынның маркетингтік қызметінің тиімділігін есептеудің соңғы көрінісі (Е мар ) келесідей болады:

Өнеркәсіптік кәсіпорынның маркетингтік қызметінің тиімділігін сандық бағалау үшін ең алдымен берілген кәсіпорындар тобының (саланың) маркетингтік мүмкіндіктерін адекватты түрде көрсететін ішкі критерийлердің сипаттамаларын сипаттау қажет. Тестілеу барысында барлық ішкі критерийлер келесі шкала бойынша бағаланды:

Кәсіпорын өзінің маркетингтік қызметінде осы кіші критерийде сипатталған маркетинг құралын пайдаланбайды;

Кәсіпорын өзінің маркетингтік қызметінде осы кіші критерийде сипатталған маркетинг құралын толық пайдаланбайды;

Кәсіпорын өзінің маркетингтік қызметінде осы кіші критерийде сипатталған маркетинг құралын толық пайдаланады.

Әрбір кіші критерийді объективті бағалау үшін кәсіпорындардың маркетингтік қызметінің тиімділігін анықтауға арналған сипаттамалар тұжырымдалады, салаға байланысты оларды түзетуге немесе өзгертуге болады.

Сату рентабельділігі. Рентабельділік – көрсеткіш экономикалық тиімділіктауар өндірісінің коммерциялық тиімділігімен айқындалатын белгілі бір уақыт кезеңіндегі кірістер мен шығындардың арақатынасын сипаттайтын бизнес.

Біздің көзқарасымыз бойынша, сатудың рентабельділігі - бұл өнімнің белгілі бір түрін өндіруге жұмсалған шығындардың бір рубліне шаққандағы нақты табыстылықтың күрделі сипаттамасы.

Жалпы, бұл көрсеткіш (Р к ) мына формула бойынша есептеуге болады:

мұндағы Р – кәсіпорынның сату бағасы; өнім бірлігінің өзіндік құны.

Кәсіпорынның имиджі (фирмалық капиталы). В.А. Мошнов, жаңа нарықтарды бағындыруға, өнімді дифференциациялау арқылы тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған фирмаларды тұтынушылардың талғамын барынша қанағаттандыруға ұмтылуға, сонымен қатар өндірілетін өнімнің барған сайын күрделене түсетін қасиеттері мен параметрлері туралы тұтынушыларды ақпараттандыру процесін жеңілдету бойынша жұмыс істеуге ынталандырады. Фирмалардың жарнамалық қызметі арқылы сауда белгісі(компания өз өнімін жарнамалайтын және өткізетін атау) маркетинг құралдарының бірі ретінде өндіруші мен тұтынушы арасындағы қашықтықты қысқарта отырып, өнімнің сапасы туралы ақпараттың таралуына ықпал етеді. Өсіп келе жатқан бәсеке жағдайында сатып алушы өнімнің сапасы туралы хабардарлығын кеңейтуге мүдделі.

Г.Фоксол (Ұлыбритания), Р.Голдсмит (АҚШ) және С.Браун (Ирландия) жүргізген зерттеулер тұрақты нарықта заңдылықтардың бар екендігін растады (сату көрсеткіштері тұрақты және жыл сайынғы аздап өсуге бейім). Тұтынушының ниеті бұрын сатып алған брендтердің кез келгенін сатып алады деген тұжырым болашақ сатып алу тәртібімен тығыз байланысты. Яғни, белгілі бір брендті пайдалануға қанағаттанған тұтынушы оны қайтарып алуы мүмкін және осы брендті «тұрақты» сатып алулар кейіннен болуы мүмкін. Сатып алушылардың ниеті өткен тәжірибенің және оның салдарының функциясы болып табылады, оны келесідей бағалауға болады:

мұндағы I - брендті қайта сатып алу ниеті; бұрын қолданылған; әр нарықта өзгеретін тұрақты мән.

AT бұл жағдайҚарым-қатынасты зерттеудің маңыздылығы олардың белгілі бір брендтерді сатып алуды болжауында емес, тұтынушылардың неге басқаларды емес, сол нақты брендтерді сатып алатынын түсіндіреді.

П.Дойлдың айтуынша, сәтті суреткомпания «үш элементтің бірлігі: сапалы өнім (P), нақты сәйкестік (D) және қосылған құн (AV):

Бұл қарым-қатынас мультипликативті, өйткені табысты бренд құру үшін барлық үш элемент қажет. Бренд құру әдетте жақсы өнімнің болуымен басталатындықтан, оны қабылдау көбінесе «соқыр» деп аталатын сынақтар арқылы зерттеледі. Содан кейін өнім жеткілікті айқын сәйкестендіруге ие болуы керек, оның дәрежесі әдетте бағытталған және «стихиялы» хабардарлық көрсеткіштері негізінде бағаланады. Ақырында, табысты бренд тұтынушыда бренд пен өнімнің бәсекелестерге қарағанда ерекшеленетінін сезінетін қосымша құндылыққа ие болуы керек. жоғары сапанемесе ең қолайлы. Қосымша құн көзқарас пен артықшылық сауалнамасы түрінде өлшенеді.

Жалпы алғанда, кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің имидждік құрамдас бөлігі (К олар ) келесідей есептеуге болады:

қайда - құндық мәндегі қайталанатын өтінімдердің көлемі;

Сатудың жалпы көлемі.

Басқару тиімділігі. В.А. Абчук өз зерттеулерінде менеджментті нарықтық экономика жағдайында ұйымды басқару деп анықтайды және оның мақсаты сұраныстың, ұсыныстың және пайданың нарықтық механизмі арқылы адамның үнемі ескерілетін қажеттіліктерін барынша толық қанағаттандыру болып табылады. Оның пікірінше, менеджменттің тиімділігі ұйымның мақсатына жетуін қамтамасыз ететін оның сапасы деп түсініледі. Сандық жағынан басқарудың тиімділігі нәтиженің осыған қажетті шығындарға қатынасы ретінде анықталады.

Тиімділік критерийлері ретінде мыналарға мүмкіндік беретін көрсеткіштерді таңдау ұсынылады:

күтілетін нәтижені болжау – ұйымның өз мақсатына жетуі;

мақсатқа жетудің нақты дәрежесін бағалау;

әртүрлі мақсатты нұсқаларды бір-бірімен салыстыру.

Тиімділік критерийін таңдаудың негізгі принципін 1945 жылы академик А.Н. Колмогоров және ұйымның іс-әрекеті нәтижесінде қол жеткізуі мүмкін мақсат пен қабылданған табыс көрсеткіші арасындағы қатаң сәйкестікті орнатудан тұрады. Осы мағынада табыс көрсеткіші (тиімділік критерийі) мақсаттық функция деп аталады.

Ең жалпы түрде ұйымның мақсаттарына жету мәселесін шешудің ең жақсы нұсқасын таңдау мақсат функциясының максимумын (W) табу ретінде математикалық түрде ұсынылуы мүмкін:

қайда б мен - мәселені шешу үшін берілген параметрлер (көрсеткіштер), мысалы, бөлінген ресурстардың көлемі;

жылы j - мәселені шешудің басқарылатын параметрлері, яғни. бағалар, шарттар сияқты өзгертуге болатын нәрселер;

h к - мәселені шешудің белгісіз параметрлері, мысалы, нарықтық жағдайлар, валюта бағамы, инфляция индексі.

Бұл жағдайда ең жақсы шешімді таңдау мәселесін келесідей тұжырымдауға болады: басқарылатын параметрлердің осындай мәндерін табу үшін 1, in 2,…, ол берілген параметрлер үшін b 1, б 2,…, белгісіз параметрлерді ескере отырып h 1, сағ 2, …, максималды мақсаттық функцияны – тиімділік критерийін қамтамасыз етіңіз.

Нарықтық экономика жағдайында экономикалық процеске қатысушылардың кәсіпорынның қаржылық жағдайы мен іскерлік белсенділігі туралы объективті және сенімді ақпаратқа қызығушылықтары айтарлықтай артты. Барлық пәндер нарықтық қатынастар: меншік иелері, инвесторлар, жеткізушілер, сатып алушылар – серіктестерінің бәсекеге қабілеттілігі мен сенімділігін біржақты бағалауға мүдделі. Мұндай бағалауды кешенді негізде алуға болады қаржылық талдау, шаруашылық процесінің барлық қатысушыларына кәсіпорынның нарықтық позицияларының өзгеру сипаты мен көлемін бақылауға мүмкіндік беретін кәсіпорындардың ашық есеп беру деректеріне негізделген. Осындай кешенді бағалаудың құрамдас бөлігі ретінде кәсіпорынды басқару тиімділігінің сипаттамасы пайдаланылады, ол әдетте пайданың кәсіпорынның бүкіл айналымына қатынасымен бағаланады (ҚҚС есебінсіз өнімді (жұмыстарды, қызметтерді) өткізуден түскен кіріс). ) және басқа сату және шығарылмайтын операциялардың нәтижесі.

Осылайша, басқару тиімділігінің сандық өлшемі ( ) кәсіпорын – бұл формула бойынша есептелетін көрсеткіш:

онда П Р - өнімді сатудан түскен пайда.

Көрсеткіштердің сандық салыстырмалылығын қамтамасыз ету үшін есептік мәндердің төмендеу коэффициенттерін пайдалану қажет: маркетингтік қызметтің тиімділігі үшін – 0,05; өткізу рентабельділігі бойынша – 0,1; кәсіпорынның қаржылық жағдайы бойынша – 10.

Қорытынды ретінде мынаны атап өтеміз. Шаруашылық жүргізуші субъектінің нарықтағы орнын анықтайтын ішкі бәсекелік артықшылықтарды ең маңызды алты аспекті бойынша топтастыруды ұсынамыз: өнімнің бәсекеге қабілеттілігі; кәсіпорынның қаржылық жағдайы; маркетинг қызметінің тиімділігі; сату рентабельділігі; кәсіпорынның имиджі (фирмалық капиталы); басқару тиімділігі.

Жоғарыда көрсетілген бәсекеге қабілеттілік көрсеткіштерінің тізімі тұрақты және толық емес. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің құрамдас бөліктерінің саны бағалаудың талап етілетін дәлдігіне, зерттеу мақсатына және басқа факторларға байланысты.

1.3 Ұйымның бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру

Кәсіпорынның стратегиялық мінез-құлқын қалыптастырудың барлық тізбегін төрт кезең ретінде көрсетуге болады:

) «Талдау» – сыртқы және ішкі ортаны бағалау, миссияны анықтау, мақсаттарды тұжырымдау;

) «Жоспарлау» – стратегияны жоспарлау, мақсат қою;

) «Іске асыру» - жоспарларды әзірлеу, құрылымдық өзгерістерді жүзеге асыру, бюджеттерді қалыптастыру;

) «Бақылау» - оперативті басқару, бағалау және бақылау.

Стратегиялық «талдау» барысында алынған нәтижелерді ескере отырып, стратегияны «жоспарлау» жүзеге асырылады.

«Жоспарлау» және «іске асыру» кезеңдерінің арасындағы байланыстырушы буын «тапсырмалар қою» болып табылады. Бұл қадамның стратегиялық басқарудың жалпы процесіндегі рөлін күшейту керек. Мәселе мынада, егер миссияны қайта қарауды және ішкі ортаны талдауды қажет етпейтін стратегиялық мінез-құлыққа түзетулер енгізу қажет болса, басқару процесін қосымша (түзету) міндеттер қоюмен шектеген жөн.

Стратегиялық басқару процесіндегі «іске асыру» блогы таңдалған мақсаттарға тиімді қол жеткізуге ықпал ететін дайындық болып табылады. Ал «бағалау және бақылау» кезеңі үздіксіз циклде стратегиялық басқару процесін жабады.

Осылайша, стратегияны қалыптастыру процесінің реттілігін қысқаша қарастыра отырып, стратегиялық кәсіпорынды басқарудың негізгі кезеңдерінің бірі ретінде стратегияны жүзеге асыру кезеңіне толығырақ тоқталайық.

Іске асыру кезеңі сұраққа жауап беруге мүмкіндік береді: ұйым алға қойған мақсаттарға қандай ресурстармен, кіммен, қашан және қалай қол жеткізуге болады? Белгіленген мақсатты параметрлерге қол жеткізудің тиімділігін қамтамасыз ететін әрекеттердің сипаты белгілі бір кәсіпорынның басқару ерекшеліктеріне байланысты және сол немесе басқа жолмен өзгеруі мүмкін. Бірақ негізінен стратегияны іске асырудың келесі реттілігі бар: жоспарларды әзірлеу – құрылымдық өзгерістерді жүзеге асыру – бюджеттерді қалыптастыру.

Ұйымның жоспарлар жүйесі жоспарланған іс-шараларды материалдандырудың бір түрі болып табылады, өйткені жоспарларды дайындау олардың тиянақты техникалық-экономикалық негіздемесін қарастырады.

Негізгі стратегиялық жоспар. Ол компания қызметінің негізгі бағытын сипаттайды және ұзақ мерзімді болашаққа арналған корпоративтік стратегияны қамтиды. Кәсіпорынның жұмыс жағдайына байланысты бұл жоспар 3 жылдан 5 (10) жылға дейінгі мерзімге әзірленеді. Ол барлық басқа жоспарлар үшін анықтамалық нүкте ретінде қызмет етеді. Сонымен қатар, стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің (SBU) (ағылшын тілінен. Strategic Business Units - SBU) негізгі қызмет бағыттарына қатысты шешімдерді қабылдауында шектеу бола отырып, жеке бөлімшелердің мақсаттарына қарсы тұруға жол бермеу үшін. кәсіпорын дамуының жалпы мақсаттары;

) Жеке СБУ бизнесінің нақты бағыттарын дамытудың тактикалық жоспарлары. Олардың негізгі мазмұны өсуге, тұрақтылықты сақтауға және бәсекеге қабілеттілікті нығайтуға, сондай-ақ басқарудың кейбір перспективасыз бағыттарын жоюға бағытталған бизнес стратегиялары болып табылады. Мұндай жоспарлар 1 жылдан 3 (5) жылға дейінгі мерзімге жасалады және, әдетте, бизнес-жоспарлар түрінде ресімделеді;

) Операциялық жоспарлар. Олар тұтастай кәсіпорынның корпоративтік стратегиясына және осы бөлімдер құрамына кіретін СБУ бизнес-стратегиясына қол жеткізу үшін бөлімдер мен қызметтердің ағымдағы қызметін реттейді. Нәтижелі мониторинг пен нәтижені бағалау үшін мұндай жоспарлар 1 айдан бір жылға дейінгі мерзімге жасалады;

) Бағдарламалар мен жоспарлар-жобалар. Бұл топ мақсатты және әзірлеу сияқты бағдарламаларды қамтиды жаңа өнімдер, жаңа нарықтарға ену, ауқымды жүргізу жарнамалық науқан, өндіріс шығындарын азайту, өндірісті жаңғырту, энергияны үнемдеу және т.б. Бағдарламалар, өз кезегінде, нақты шығындармен және белгілі бір инвестициялық тартымдылықпен сипатталатын нақты жобалармен қамтамасыз етіледі.

Көріп отырғаныңыздай, ұйымдастыру жоспарларының жүйесі күрделі, бірізді, өзара байланысты және сонымен бірге жеке. Әрбір кәсіпорын жоспарлардың құрылымын, мазмұнын, нысанын, сондай-ақ оларды әзірлеу мен жүзеге асырудың негізгі тәсілдері мен әдістерін дербес анықтай алады, өйткені кәсіпорынның өзі олардың жалғыз тұтынушысы болып табылады.

Дегенмен, жоспарлар жүйесінің бір дамуы тиімді жүзеге асырустратегиялық менеджмент жеткіліксіз деп саналады. Бұл жерде жоспарлар жүйесі мен басқару жүйесі арасындағы келіспеушілік мәселесі туындауы мүмкін. Атап айтқанда, экономикалық қызмет аясын кеңейту және жаңа нарықтарға шығу қосымша кадрларды тартуды талап етеді. Ал, керісінше, келешегі жоқ экономикалық аймақтардан шығып, рентабельді емес салалардың жабылуы кадрлардың қысқаруына алып келеді. Осыдан бизнестің жалпы стратегиясы мен адам ресурстарын ұйымдастырушылық басқару жолдарын сәтті үйлестіру қажеттілігі туындайды. Басқаша айтқанда, бұл жерде стратегия мен әзірленген жоспарлар жүйесінің негізгі жауапты орындаушылары арасында байланыс орнату және бағыныстылықты табу қажет.

Кәсіпкерлік стратегия мен ұйымдық басқаруды үйлестіру келесі мақсатты көздейді:

)жекелеген ЕБҚ-ның өсуіне (біріктіру, қосу, біріктіру, енгізу) немесе қысқартуға (қызметін ішінара тоқтату, уақытша жабу, толық тарату) байланысты құрылымдық өзгерістер енгізу;

)мақсаттар мен міндеттерге қол жеткізуді бағалау мен бақылаудың тиімділігін арттыру;

)ресурстарды және жоспарларды, бағдарламаларды және жобалық жоспарларды орындаушыларды үйлестіру;

)қарама-қайшылықты және жеке функциялардың қайталануын болдырмау.

«Стратегияны жүзеге асыру» жолындағы келесі қадам «бюджеттеу» болып табылады. Мұнда бюджеттерді әзірлеуге қолданылатын негізгі тәсілдер мен принциптер ұйымдық басқаруды құру принциптерімен сәйкес келеді. Барлық деңгейдегі бюджеттер кәсіпорынды дамытудың жалпы мақсатына бағындырылуы керек және кейбір бөлімдердің қаржылық қамтамасыз етуінің басқа жоспарларға қарама-қайшылықтары мен сәйкессіздігіне жол бермеу керек.

«Бюджеттерді қалыптастыру» «стратегияны жүзеге асыру» кезеңін аяқтайды.

Қорытындылай келе, кәсіпорындағы стратегиялық менеджментті қалыптастырудың мәні даму бағытын анықтау, таңдалған эталонға тиімді жақындау бойынша шаралар жүйесін әзірлеу, сондай-ақ таңдалған көрсеткіштерді іске асыру процесін бағалау және бақылау болып табылады деп қорытынды жасауға болады. стратегиясы. Сонымен қатар кәсіпорынның нарықтағы мінез-құлқы бірінші кезектегі маңызға ие.

Ал, тәжірибе көрсеткендей, кешенді стратегиялық жоспарлау мен басқаруды жүзеге асыратын кәсіпорындар табысты жұмыс істейді және бизнестің барлық салаларында жоғары тиімділікке қол жеткізеді.

Тарау бойынша негізгі жалпылау қорытындылары

1. Бәсекелестік стратегия ең ұзақ мерзімді ұйымдық себептерді, мақсаттарды, шешімдер мен әрекеттерді қарастырады. Белгілі бір бәсекелестік стратегияны таңдауды анықтайтын факторлар сыртқы (кәсіпорынға/салаға бағалық және бағалық емес сипаттамалары бойынша тұтынушыларға неғұрлым тартымды өнімді жасауға мүмкіндік беретін әлеуметтік-экономикалық және ұйымдастырушылық қатынастар) және ішкі ( ғылыми-техникалық әлеует, қаржылық және экономикалық әлеует).

Бизнес саласын анықтау, мақсат қою, қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді міндеттерді (бағдарламаларды) анықтау, стратегияны анықтау кәсіпорынның стратегиялық жоспарын құрайды.

Стратегиялық жоспар мыналарды қамтуы керек: стратегияны өзгерту, оны жағдайға дәл келтіру, компанияның жаңа мүмкіндіктерін табу және біріктіру, компанияның қызметін жақсарту, бәсекелестік позицияларды жақсарту және салалық жағдайға әсер ету.

Стратегия компанияның сыртқы және ішкі жағдайларына байланысты. Негізгі сыртқы факторлармыналар: әлеуметтік, саяси, заңнама, әлеуметтік әсер, салалық тартымдылық, нарықтық қауіптер және компания мүмкіндіктері.

2. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын талдау

2.1 «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметінің сипаттамасы

«Аркон Авто» кәсіпорнының ұйымдық-құқықтық нысаны болып компания болып табылады жауапкершілігі шектеулі. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 10 000 рубль мөлшеріндегі жарғылық капиталы мемлекеттік тіркеу кезінде толығымен төленді.

Географиялық тұрғыдан «Аркон Авто» ЖШС Владивосток қ., ст. Шошина, 6 қаланың орталық тұрғын аудандарының бірінде, негізгі көлік бағыттарына жақын жерде (Владивосток даңғылының 100-не дейін 5 минуттық жол (Федералдық тас жолы М-60), Выселковая көшесінің бойындағы айналма жолдан 3 минуттық жерде.

Компания бұрынғы VCRTO санитарлық-техникалық зауытының өндірістік ғимаратында орналасқан, оның жалпы ауданы 1500 м 1,3 өндірістік нысаны бар. 2, оның 340 м 2компанияның кеңселерін алады, мұнда - құрастыру цехы, іштен жанатын қозғалтқыштар мен отын жабдықтарын жөндеу бөлмелері, автоэлектрик, май ауыстыру станциясы, кузов жөндеу қораптары (сонымен қатар ауданы бар қосымша кеңсе үй-жайларының құрылысы бар). 300 м 2), ғимараттың қасбетінің алдында жалпы ауданы 1500 м2 ыңғайлы «Аркон Авто» автотұрағы бар. .

Бүгінгі таңда «Аркон Авто» келесі қызметтерді ұсынады:

-автомобильдерді, мотоциклдерді және арнайы техниканы жапондық аукциондарда делдалсыз сатып алу.

-Жапониядағы автомобильдерді, арнайы техникаларды, қайықтарды Фукуй портына жеткізу.

-Фукуи порты арқылы Жапониядан Ресейге автокөліктерді, арнайы техникаларды, конструкторларды, автомобильдердің алдыңғы жартыларын, қайықтарды жеткізу.

-автомобильдерді бөлшектеу / аралау, жүкті Жапониядан жөнелткенге дейін сақтау.

-сатып алынған автомобильдерді құрастыру.

-Yahoo аукционында кез келген заттарды сатып алу және жеткізу.

-кез келген қосалқы бөлшектерді іздеу және ауыстыру.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің ұйымдық құрылымы А қосымшасында келтірілген.

Бұл құрылым сызықтық-функционалды.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің желілік-функционалдық құрылымының артықшылықтары:

-функционалдық менеджерлердің жоғары құзыреттілігі;

-функционалдық бағыттардағы күштердің қайталануын және материалдық ресурстарды тұтынуды қысқарту;

-функционалдық салалардағы үйлестіруді жақсарту;

-өнімдер мен нарықтардың аз алуандығымен жоғары тиімділік;

-өндірісті әртараптандыруға барынша бейімделу;

-процестерді формализациялау және стандарттау;

-қуатты пайдаланудың жоғары деңгейі.

«Аркон Авто» ЖШС құрылымының кемшіліктері:

-басшылардың «өз» бөлімшелерінің қызметінің нәтижелеріне шамадан тыс қызығушылық танытуы. Жалпы нәтижелер үшін жауапкершілік тек жоғары деңгейде;

-функционалдық үйлестіру мәселелері;

-шамадан тыс орталықтандыру;

-бекіту қажеттілігіне байланысты шешім қабылдау уақытының ұлғаюы;

-нарықтық өзгерістерге реакция өте баяу;

-кәсіпкерлік пен инновацияның ауқымы шектеулі.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі мамандарының негізгі функциялары лауазымдық нұсқаулықтарда бекітілген. Сонымен, бас директордың міндеті - кәсіпорынның қызметін басқару және бақылау.

AT ресми міндеттерісату бөлімінің басшысы контрагенттермен келіссөздер жүргізуді, сыртқы сауда келісімшарттарын және іске асыру үшін қажетті басқа да коммерциялық құжаттарды дайындауды қамтиды. импорттық операциялар, оның барлық кезеңдерінде транзакцияны басқару.

Сату менеджерлері жаңа тұтынушыларды іздеумен айналысады, сонымен қатар мәмілелерді жасауға тікелей қатысады.

Логист-декларанттың міндеттеріне әкелінетін тауарларды кедендік ресімдеу, кедендік тексеру, көлік мәселелері жатады.

Жүргізушілер Владивостоктағы жүктерді жеткізу мен жөнелтуге жауапты.

Бас бухгалтербасқаруды қадағалайды бухгалтерлік есепкәсіпорында бланкілерді ресімдеу қаржылық есеп беру, банктермен, жеткізушілермен және сатып алушылармен есеп айырысуларды жүргізу, мәміле паспорттарын ашу, жүргізу, өзгерту және жабу, уәкілетті банкке растайтын құжаттарды ұсыну және т.б.

«Аркон Авто» ЖШС жұмыс істейтін негізгі заңнамалық акт 1998 жылғы 28 қаңтардағы № 14-ФЗ «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заң болып табылады.

«Аркон Авто» ЖШС бухгалтерлік есепті жүргізеді және «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңда белгіленген тәртіппен салық органдарына қаржылық есеп береді. салық кодексіРФ және басқа да құқықтық актілер. Бухгалтерлік есептің, жылдық есептің және басқа да қаржылық есептерді тиісті органдарға ұсынудың ұйымдастырылуы, жағдайы және дұрыстығы үшін жауапкершілік бас атқарушы директор«Аркон Авто» ООО «Жауапкершілігі шектеулі серіктестіктер туралы» Федералдық заңға сәйкес.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сыртқы экономикалық қызметі Ресей Федерациясының заңдары, ережелері негізінде жүзеге асырылады, мысалы:

-1999 жылғы 18 шілдедегі No 183-ФЗ «Экспорттық бақылау туралы» Федералдық заңы (2011 жылғы 6 желтоқсандағы өзгертулермен);

-2003 жылғы 8 желтоқсандағы N 164-ФЗ Федералдық заңы «Негіздері туралы мемлекеттік реттеусыртқы сауда қызметі»;

-басқа да нормативтік құқықтық актілер.

Қаржылық нәтижелер«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің қызметі 2.1-кестеде көрсетілген.

2.1-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2010-2012 жылдардағы қаржылық нәтижелері

Көрсеткіш 2010 2011 2012 Абсолюттік ауытқулар Өсу қарқыны, % 2011-2010 2012-2011 2011-2010 2012-2011 73102,31 Өнімнің (қызметтердің) өзіндік құны, мың руб. сатылған өнімнің, 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 Сатудан түскен пайда, мың рубль 493.502.92-9.99127.6925.93

2.1-суретте 2010-2012 жылдардағы «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сатудан түскен түсімдердің, өндіріс шығындарының және сатудан түскен пайданың динамикасы көрсетілген.

2011 жылы табыс 2012 жылмен салыстырғанда жоғары қарқынмен өсті. Өнімнің (қызметтердің) өзіндік құнының өсу қарқыны түсімдердің өсу қарқынынан жоғары, сондықтан 2012 жылы пайда мен рентабельділік төмендеді, яғни. тұтастай алғанда кәсіпорын қызметінің тиімділігі төмендеді.

Кәсіпорынның жалпы мақсаттарына сүйене отырып, сату қызметінің мақсаты кәсіпорынның өндірістік және маркетингтік саясатын қалыптастыру және жүзеге асыру, сондай-ақ осы саладағы барлық бөлімшелердің қызметін үйлестіру бойынша ұсыныстар әзірлеу болып табылады. кәсіпорын. Кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық және маркетингтік қызметінің нарыққа бағдарлануы бойынша басшылықтың ұсыныстары кәсіпорын басшылығы бекіткеннен кейін осы қызмет түрлерімен айналысатын тиісті бөлімшелер үшін міндетті болып табылады.

Сату бөлімі басқа бөлімдерді алмастырмайды, бірақ басқа бөлімдердің қызметін нарыққа бағыттайды және олардың жұмысын бүкіл кәсіпорынға ортақ нарық қызметінің мақсаттарымен байланыстырады.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату бөлімі кәсіпорын құрылғаннан кейін үш айдан кейін құрылған. Компания өз жұмысын бастағанда өндірістік қызметтолық күшінде.

Сату бөліміне 5 адамнан тұратын сату жөніндегі директордың орынбасары және сату жөніндегі мамандар кіреді.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату қызметінің маркетингтік бағдарға негізделген үш тобы бар: жоспарлау; ұйымдастыру; бақылау және реттеу. Бұл функция топтарының әрқайсысы өз кезегінде әр топтың ерекшеліктерін көрсететін бірқатар нақты функциялардан (жұмыстардан) тұрады.

Жоспарлау келесі функцияларды қамтиды:

-нарық жағдайын талдау және бағалау;

-тапсырыс берушінің тапсырысы бойынша өнім ассортименті жоспарын қалыптастыру;

-тарату және тарату арналарын таңдау.

Сатуды ұйымдастыру келесі функцияларды қамтиды:

)дайын өнімді сақтау және контейнерлік қоймаларды ұйымдастыру;

)өнімді өткізуді және тұтынушыларға жеткізуді ұйымдастыру;

Бақылау және реттеу функцияларына мыналар жатады:

-маркетинг қызметінің нәтижелерін бағалау;

-өткізу жоспарларының орындалуын бақылау;

-статистикалық есеп және маркетингтік қызметтің жедел есебі және есеп беруі.

Өткізу бөлімінің мақсаты кәсіпорынның өндірістік және маркетингтік саясатын қалыптастыру және жүзеге асыру, сондай-ақ кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің осы саладағы қызметін үйлестіру бойынша ұсыныстар әзірлеу болып табылады. Оның кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық және маркетингтік қызметінің нарықтық бағдары бойынша ұсыныстары кәсіпорын басшылығымен бекітілгеннен кейін осы қызмет түрлерімен айналысатын тиісті қызметтер үшін міндетті болып табылады.

Кәсіпорынның, кәсіпорынның барлық бөлімшелерінің нарықтық бағдарына әсер ететін шешімдер ұсынымдар негізінде және өткізу қызметімен келісім бойынша қабылданады. Кәсіпорынның барлық бөлімшелері өз қызметінің сипаты мен нәтижелері туралы кез келген ақпаратты сату қызметін қамтамасыз етуге міндетті. Өз кезегінде, өткізу бөлімі кәсіпорынның барлық басқа бөлімшелерін олардың қызметінің нарыққа бағдарлануы үшін қажетті ақпаратпен қамтамасыз етуге міндетті.

Сату бөлімінің негізгі міндеттері:

-нарықтық жағдайды бағалау;

-кәсіпорынның басқа бөлімшелерімен және кәсіпорын басшылығымен бірлесіп, ішкі және сыртқы нарықтағы кәсіпорынның нарықтық қызметінің мақсаттары мен стратегиясын әзірлеу;

-жалпы және жеке кәсіпорын үшін даму тауар топтарыұзақ мерзімді және ағымдағы маркетингтік жоспарлар және компанияның бөлімшелері қызметінің осы саласындағы үйлестіру;

-бүкіл кәсіпорынның және оның бөлімшелерінің маркетингтік қызметін жедел ақпараттық қамтамасыз ету;

-нарықтық белсенділікке бағдарлануға негізделген даму, кәсіпорын қызметінің тиімділігін арттыру бойынша ұсыныстар және т.б.;

-табысты және сенімді компанияның имиджін құру.

Сату бөлімі «Аркон Авто» ЖШС басқа бөлімшелерімен өзара әрекеттеседі (ішкі маркетингтік орта):

өндірістік бөліммен;

логистика бөлімімен.

Осылайша, кәсіпорында маркетингтік қызметтің тиімділігін қамтамасыз ету үшін барлық қажетті жағдайлар: бөлім кәсіпорынның басқа бөлімшелерімен ынтымақтасуға мүмкіндігі бар тиісті мамандармен толық қамтамасыз етілген. қажетті ақпаратжәне өз дағдыларын үнемі жетілдіріп отырады.

Компания тұтынушыларды келесі жолдармен табады:

-көрмелерде каталогтарды тарату;

тұтынушылардан өнімді жеткізуге тапсырыстар алу.

Міне, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің сату стратегиясының тиімділігін арттырудың негізгі бағыттары.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің стратегиясы – өзгермелі нарық жағдайына икемді жауап беру, жаңа қызметтерді дамыту, атап айтқанда автожөндеу, тиімді жөндеуді әзірлеу және енгізу арқылы өткізу нарықтарын кеңейту және компанияның басып алынған өткізу нарықтарындағы үлесін арттыру арқылы сату көлемін арттыру. маркетинг саясаты.

Кәсіпорын өнімдер мен өткізу әдістерінің жаңа маркетингтік стратегиясын іске асыруға көшуді жоспарлап отыр, бұл ретте:

дилерлік желіні құру;

тауарларға тиімді сұраныс деңгейін талдау;

Мұндай стратегияны таңдау қолданыстағы нарықтарды кеңейту және жаңа өткізу нарықтарына ену, тауарларды залалсыз өткізуді қамтамасыз ету міндеттерін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Осылайша, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі, кез келген кәсіпорын сияқты, маркетингтік қызметті жүзеге асыруда субъективті факторларға, мысалы, Маркетинг департаментінің ұйымдық құрылымының жетілмегендігіне және объективті факторларға, мысалы, шетелде бәсекелестіктің күшеюіне байланысты белгілі бір қиындықтарды бастан кешіреді. сату нарықтары.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басқару құжаттарының талдауы 2.2-кестеде келтірілген.

2.2-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басқару құжаттарының сипаттамасы

Регламент түрі Мазмұны мен сипаттамалары 1. Жалпы жүйелік – Жарғы ұйымның мәртебесін бекітуге арналған кешенді құжат болып табылады. - Ішкі тәртіп ережелері - бұл Беларусь Республикасының Еңбек кодексіне және басқа заңдарға сәйкес реттейтін ұйымның жергілікті нормативтік актісі: қызметкерлерді жұмысқа қабылдау және жұмыстан босату тәртібі; еңбек шарты тараптарының негізгі құқықтары, міндеттері мен жауапкершілігі; жұмыс тәртібі; Демалу уақыты; қызметкерлерге қолданылатын көтермелеу және жазалау шаралары; сондай-ақ басқа да нормативтік мәселелер еңбек қатынастарыұйымда.2. Элементарлы – жұмыс сипаттамасы - қызметкердің өндірістік өкілеттіктері мен міндеттерін реттейтін құжат; - өрт қауіпсіздігі талаптары бойынша техникалық регламенттер; - санитарлық ережелер; - бөлім туралы ереже – құрылымдық бөлімшелердің мәртебесін, функцияларын, құқықтарын, міндеттері мен жауапкершілігін белгілейтін құқықтық акт.

Қорытынды бақылаужұмыс аяқталғаннан кейін дереу жүзеге асырылады. Бақыланатын әрекет аяқталғаннан кейін немесе алдын ала белгіленген уақыт кезеңінен кейін нақты алынған нәтижелер қажетті нәтижелермен салыстырылады. Мұнда жоспарланған пайданы алынғанмен салыстыру, кадрлардың тұрақсыздығы және т.б.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің басшылығы нақты алынған және қажетті нәтижелерді талдап, олардың жоспарларының қаншалықты шынайы болғанын бағалайды. Бұл процедура сонымен қатар туындаған проблемалар туралы ақпарат алуға және болашақта бұл проблемаларды болдырмау үшін жаңа жоспарларды құруға мүмкіндік береді (бұл талдаудың функциясы).

Соңғы бақылаудың екінші функциясы мотивацияны ынталандыру болып табылады, өйткені қызметкерлердің көпшілігінің жалақысы ұйымның жұмысына тікелей байланысты.

Мысалы, несиелік тәуекелді талдау бөлімінде ол қызметкерлердің орындалу барысы туралы есептермен ұсынылған. Содан кейін бұл есептер талданады және басшылыққа болжамдар үшін ақпарат береді.

2011-2012 жылдары қабылданған және пысықтауға жіберілген есептер санын қарастыру. (2.3 кесте).

Кесте 2.3 – Қабылданған және пысықтауға жіберілген есептер саны

Бөлімдер20112012АуытқуАлғаш рет қабылдандыҚайталауға жіберілдіАлғашқы рет қайта қарауға жіберілдіБухгалтерия39026401381112Маркетинг бөлімі15051204-30-1Өндіріс бөлімі20114240293915БАРЛЫҒЫ945192

2.3-кестеден 2012 жылы тексеруге жіберілген есептердің өсімі бухгалтерлік есеп сияқты бөлімдерде қабылданған есептердің өсімінен 12 бірлікке, сату бөлімі 7 бірлікке жоғары екені көрсетілген. және 5 бірлік. тиісінше. Бақылау күшейтілді деген қорытынды жасауға болады.

Анықталған кемшіліктер негізінде бөлімшеде шешім қабылдау схемасын құру және есепті құру және басқару жүйесін енгізу тәртібін жақсарту, одан әрі пайдалану үшін қажетті шарттарды орындау үшін ұйымдағы бақылау функциясын жетілдіру қажет. міндеттерді бөлу құрылымында пайда болатын еркін функционалдылық.

2.2 «Аркон Авто» ЖШС кәсіпорнының жұмыс ортасын талдау

Ұйымның ішкі құрылымын ішкі орта деп те атайды. Ол жаңа өнімдерді басқаруды, әзірлеуді және сынауды, тауарларды тұтынушыларға жылжытуды, сатуды, қызмет көрсетуді, жеткізушілермен және басқа сыртқы органдармен қарым-қатынасты қамтамасыз ететін компанияның функционалдық құрылымдарын қамтиды. Ішкі орта ұғымы сонымен қатар персоналдың біліктілігін, ақпаратты беру жүйесін және т.б.

сату құрылымы. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі Жапония мен Кореядан тауар импорттайды. Бұл ретте жеткізудің географиялық құрылымында Жапония тауарлары басым болса, 2011-2012 жылдары Корея тауарларының үлесі өсті.

Жапониядан жеткізілімдердің үлесі 2010 жылғы 95%-дан 2011 жылы 71%-ға дейін төмендеді, ол Ресейде көлік құралдарының сипаттамаларына неғұрлым қатаң талаптарды белгілейтін техникалық регламенттің шығарылуына, сондай-ақ пайдаланылған импорттық автомобильдерге баж салығын арттыруға байланысты. Кореядан жеткізілімдердің өсуіне Оңтүстік Кореяның автокөлік өнеркәсібінің соңғы жылдары өндіріс қарқынын арттырып, өнім сапасына қойылатын талаптарды күшейткені де әсер етіп отыр.

AT тауар құрылымыавтомобильдер басым, 2010 жылы олар жалпы импорттың 84%-ын құрады, бірақ 2012 жылы олар үлес салмағыжүк көліктері мен арнайы техника импортының өсуі есебінен 59%-ға дейін төмендеді. Соңғысы АТЭС саммиті қарсаңында Владивостоктағы құрылыс жобаларының көптігімен байланысты.

Қызметкерлер. «АрконАвто» қызметкерлерінің жалпы саны басшылықты қосқанда 52 адамды құрайды.

«АрконАвто» персоналының % -ы кәсіпорында 3 жыл және одан да көп жұмыс өтілі бар, ұжым тұрақты (жанжал сирек болады, егер олар туындаса, басшылықтың қатысуымен шешіледі) ескі қызметкерлер.

Жұмысқа орналасу кезінде үміткерлер қандай лауазымға жүгінетініне байланысты белгілі бір талаптарды қояды.

Мысалы, бухгалтерге қойылатын негізгі талаптар – жоғары мамандандырылған білімнің болуы, осы мамандық бойынша кемінде 3 жыл жұмыс тәжірибесі және 1С білімі болуы.

Барлық қызметкерлермен еңбек шарты бар. Еңбек шарты – бұл жұмыс беруші мен жұмыскер арасындағы келісімнен басқа ештеңе емес, оған сәйкес тараптардың өзара міндеттері болады.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде қызметкердің құқықтық жағдайы лауазымдық нұсқаулықпен реттеледі. Бұл құжат ұйым қызметкерлерінің функцияларын, құқықтарын, міндеттері мен жауапкершілігін белгілейді.

Қазіргі уақытта «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің барлық қызметкерлерінің өз мамандығына сәйкес лауазымдық нұсқаулықтары бар, барлық қызметкерлермен еңбек шарты жасалған.

Барлық қызметкерлер жалақы алады, яғни. бекітілген, белгіленген еңбек шартыжалақы.

Негізгі жалақыға Қиыр Шығыс коэффициенті мен Қиыр Шығыс жәрдемақысы алынады. Қиыр Шығыс коэффициенті есептелген соманың 20% мөлшерінде алынады жалақы, ал Қиыр Шығыс жәрдемақысы дифференциалды түрде белгіленеді және тек тұрақты жұмысшыларға есептеледі (2.4-кесте).

Осылайша, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметкерлерінің жалақысы негізгі жалақы мен үстемеақыдан тұрады.

Жыл қорытындысы бойынша желтоқсан айының аяғында «он үшінші еңбекақы» төленеді.

Семинарларға «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің декларанттары қатысып, олардың кәсіби біліктіліктерін арттыруға ықпал етеді.

2.4-кесте – Қиыр Шығыс жәрдемақысының мөлшері

Қызметкерлердің жасы мен жұмыс өтілі Қиыр Шығыстағы жәрдемақы мөлшерлемесі, % Ауданда үздіксіз жұмыс өтілі бар 30 жасқа дейінгі қызметкерлер үшін: 6 айдан 1 жылға дейін101 жылдан 1,5 жылға дейін201,5 жылдан жоғары3030 жастан асқан қызметкерлер үшін: 1-ден жыл 3 жылға дейін103 жылдан 5 жылға дейін205 жылдан жоғары30

Салықтар және салық салу. «Аркон Авто» ЖШС Ресей Федерациясының заңнамасында көзделген салықтар мен төлемдердің барлық түрлерін төлейді. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2012 жылға салық саласы 2.5-кестеде көрсетілген.

2.5-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің 2012 жылғы салық өрісі

Салық атауы Салық базасының ставкасы Төлеу мерзімі Федералдық салықтар ҚҚС Тауарлардың (жұмыстардың, қызметтердің) нарықтық бағалар негізінде есептелген құны 18% әрбір салық кезеңінің нәтижелері бойынша мерзімі өткен салықтан кейінгі айдың 20-сынан кешіктірмей. мерзімі (тоқсан) өткен тоқсаннан кейінгі айдың 20-сынан кешіктірілмей келесі жыл. Есепті кезеңде салық төлеушілер ай сайынғы аванстық төлем сомасын есептейді: жылдың 1 тоқсанында = өткен жылдың соңғы тоқсанында төленуге тиісті аванстық төлем. жылдың 2 тоқсанында = 1/3 × жылдың 3 тоқсанында бірінші тоқсанның аванстық төлемі = 1/3 × (жарты жылдың қорытындысы бойынша аванстық төлем – бірінші тоқсанның қорытындысы бойынша аванстық төлем). жылдың 4-тоқсанында = 1/3 × (тоғыз айдың қорытындысы бойынша аванстық төлем - жарты жыл қорытындысы бойынша аванстық төлем) табыс салығы жеке тұлғалар(салық агенті ретінде) салық төлеушілердің (қызметкерлердің) ақшалай және заттай нысанда алған барлық кірістері және материалдық пайда түріндегі кірістері 13% Салық агенттері салық сомасын банктен қолма-қол ақшаны нақты алған күннен кешіктірмей аударады. Ақшатабыс төлеу үшін немесе салық төлеушінің банктік шотына кірісті аудару күні.Ұйымдар мүлкіне салынатын салық Салық салу объектісі болып танылған мүліктің орташа жылдық құны 2,2% Салық есепті кезеңдердің соңына аванстық төлемдерді енгізу арқылы төленеді - бірінші тоқсан, алты ай, тоғыз ай есепті кезең аяқталған күннен бастап күндерден кешіктірілмей.Көлік салығы - көлік құралының қозғалтқышының күші ат күші санына байланысты ат күшінде Салық төлеушілер аванстық төлемдерді тоқсан сайын белгіленген мерзімге дейін төлейді. көлік салығының жылдық сомасының төрттен бірі мөлшерінде ағымдағы салық кезеңінің тоқсанының үшінші айының 20 күні. Салық декларациясы бойынша есептелген сома мен салық кезеңі ішінде төленген аванстық төлемдер сомасы арасындағы айырмашылық өткен салық кезеңінен кейінгі жылдың 31 қаңтарынан кешіктірілмей бюджетке төленуге жатады, сомаларды қоспағанда, жеке тұлғалардың пайдасына. салық салуға жатпайды 26% Есеп айырысу кезеңінде сақтанушы ай сайынғы міндетті төлемдер түріндегі сақтандыру сыйлықақыларын өзі өндіріп алған айдан кейінгі күнтізбелік айдың 15-іне дейін төлейді.

2.5-кестеге сәйкес «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі жыл сайын мүлік салығы мен көлік салығы бойынша аванстық төлемдерді жүргізеді. ҚҚС-ты компания тоқсан сайын төлейді. Табыс салығы жыл сайын төленеді.

Баға белгілеу. Тауардың сату бағасының қалыптасуының негізі импорттық баға болып табылады.

Импорт бағасын қалыптастырудың негізі алынған ақпарат және нақты экспорттаушылардың ұсыныс бағасы болып табылады. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі барлығын есептеп береді ықтимал опциялартауарларды импорттау және тауардың өзіндік құны ең аз болатынын таңдайды.

Сату бағасын қалыптастыру кезінде «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің тауарларды импорттау кезіндегі барлық шығындары, соның ішінде үстеме шығыстар ескеріледі:

Шетелдегі шығыстар (Жапония, Корея):

-Жапониядағы немесе Кореядағы тауардың (автомобиль) бағасы;

-экспорттық құжаттарды ресімдеу, кедендік ресімдеу;

-аукциондық алымдар;

-Жапония (Корея) ішінде жеткізу;

-Владивостокқа жүк тасымалдау;

-шетелдік серіктестің комиссиясы;

-0,2% мөлшерінде ақша аударымы үшін банк комиссиясы.

Ресейдегі шығындар:

Міндет;

-банк комиссиясы 0,65%;

Келісім;

-уақытша сақтау қоймасының қызметтері;

-кеден брокерінің қызметтері;

транзит;

-«Аркон Авто» ЖШС экспедиторларының қызметтері;

-«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің комиссиясы.

Осылайша, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі «шығындар плюс жоспарланған пайда» схемасын қолдана отырып, қымбат баға белгілеу әдісін қолданады.

Мұнда біз «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде баға белгілеу процесін қарастыратын кесте (2.6 кесте).

Кесте 2.6 – Тауардың жалпы құнына шығындардың пайызы

Құн санаттары Тауардың жалпы құнының үлесі, % Жапониядағы автокөлік бағасы57Экспорттық құжаттарды дайындау, кедендік рәсімдеу>1Аукциондық алымдар>1Жапония ішінде жеткізу>1Владивостокқа жүк тасымалдау>1Жапондық серіктес комиссиясы>1Баж салығы29Банк комиссиясы>1Келісім>1Уақытша сақтау қоймасы>1Брокер қызметі<1Услуги экспедиторов компании>1

Шетелдік аукционнан автокөлікке тапсырыс беру және жеткізу - әртүрлі сипаттамалардағы көптеген әрекеттерді қамтитын өте қиын және ұзақ процесс. Сондықтан бұл жағдайда «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігін пайдалану өте өзекті. Кәсіпорынның өзі алатын комиссия бар болғаны 2% шамасында, егер ол барлық жұмыс пен жауапкершілікті өз мойнына алатынын ескерсек, бұл өте мардымсыз. Әрине, кейбір әрекеттерді клиенттің өзі орындауы керек. Мәселен, ол аванс жасауы керек. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде бұл 30 000 рубльді құрайтын белгіленген сома, ол мәміленің соңында автомобильдің соңғы құнын төлеуге есептеледі. Сондай-ақ клиент кейбір құжаттарды толтырып, қол қоюы керек, мысалы:

-«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігімен қызмет көрсету туралы шарт;

-сатып алу - сату келісім шарты;

Акт.

«Arkon Auto» компаниясының негізгі бағыты Жапониядағы автомобиль аукциондарынан клиенттің өтініші бойынша автокөлікті таңдау болды және болып қала береді, компанияның барлық дерлік бағыттары осы қызмет саласында белгілі бір дәрежеде жұмыс істейді.

Енді Жапонияда автотұрақтардан жеке көлік сатып алудың қажеті жоқ екенін бәрі біледі. Неғұрлым өркениетті әдіс - автокөліктерді аукциондардан интернет арқылы сатып алу. Бүгінгі күні Arkon Auto барлық негізгі жапон аукциондарына қол жеткізе алады. Бұған қол жеткізу оңай болған жоқ, жапондықтар компанияны Жапонияда тіркеуге, жылжымайтын мүлік сатып алуға дейін бірқатар күрделі талаптар қойды, бірақ Arkon Auto компаниясы барлық шарттарды орындап, сол арқылы өзінің сеніміне ие болды. Жапониядағы серіктестер. Енді «Аркон Авто» тікелей делдалсыз жұмыс істейді, сол арқылы автокөліктің сапасына, оның тұтынушылардың барлық талаптарына сәйкестігіне кепілдік береді. Қызметтердің қолайлы бағасына компания пароходтарды тікелей жалдайтындықтан және автомобильдермен барлық техникалық жұмыстарды тек өз қызметкерлерінің қолдарымен атқаратындықтан қол жеткізілді, бұл жүктің бүліну, оның ұрлану қаупін азайтады және уақытылы жеткізуге ықпал етеді. «неке» анықтау.

Нәтижесінде, Arkon Auto арқылы сатып алынған көлік нарықтағыдан арзанырақ, бірақ оның сапасына кепілдік беріледі. Ондай көлік, арнайы техника ұсынылмайды ішкі нарықСіз Arkon Auto арқылы сатып алып, Владивостокқа әкеле алмайтын Жапония. Бұл оң және сол жақ рульді көліктерге, габаритті көліктерге және су жабдықтарына қатысты.

Arkon Auto компаниясында жапондық автоаукциондарда таңдалған автокөліктің құнын төлеу бірден жүзеге аспайды, бұл да клиент үшін қолайлы. Сатып алу үшін төлем кезеңі үш кезеңде жүзеге асырылады:

Алдын ала төлем

-автомобиль құнын төлеу және Жапонияда сатып алғаннан кейін Владивостокқа жеткізу құны

-автокөлікті алғаннан кейін тікелей кедендік алым мен компанияның қызметтерін толық төлеу.

Клиенттерге толық ыңғайлы болу үшін компания «Автокредиттер» бағытын ашты, бұл компанияның кіріс саласы емес, сондықтан оны «Аркон Авто» кеңсесінде тіркеу қосымша шығындарды қажет етпейді. (банктік комиссиялардан басқа).

Клиенттердің сенімін бірден тудыратын тағы бір маңызды мәселе бар. Компанияның кеңсесі компания өз қызметін жүзеге асыратын жерде орналасқан. Бас кеңсенің терезелерінен қазірдің өзінде әкелінген көліктері бар автотұрақты бірден көруге болады, сонымен қатар дизайнерлерді жинайтын шеберхана, жөндеу жәшіктері - барлығы бір жерде. Мұнда сіз әрқашан компания шеберлерінің қалай жұмыс істейтінін көре аласыз. Орта есеппен айына 4 пароход келеді, олар Күншығыс елінен 200-ден 400-ге дейін түрлі техника, автокөліктер жеткізеді. Рас, бұл техниканың бәрі «Аркон Авто» компаниясына тиесілі емес, сатып алынған жүктерді тасымалдау қызметін өз бетімен ғана пайдаланатын тұтынушылар да аз емес. Дәл осындай жиі Arkon Auto кемелеріне үлкен көлемді жүктер - қайықтар, қайықтар, арнайы техникалар тиеледі.

«Аркон Авто» компаниясының бас кеңсесі Владивосток қаласында Шошина көшесі 27 мекенжайында орналасқан, бірақ оның қызмет аясы Приморск өлкесінің шегінен асып түседі. Мұнда тапсырыстар компанияның басқа өңірлердегі өкілдіктері арқылы түседі. Басқа қалалардағы адамдар өздері ұсынатын көліктер туралы толық ақпаратты, сондай-ақ Владивостоктағы бас кеңсеге жақын жерде, ең бастысы, тапсырысты жеткізу үшін бірдей кепілдік алады.

Хабаровск және Благовещенск қалаларындағы компания өкілдіктеріне жеткізу компанияның автокөлік тасымалдаушыларымен жүзеге асырылады, бұл мүмкіндігінше тезірекклиентке автокөлікті жеткізу. Клиент жеткізуден басқа Ресейдің кез келген басқа қаласынан көлік сатып алған кезде қосымша ақы алынбайды. Жеткізу теміржол арқылы да жүзеге асырылады.

Arkon Auto компаниясы бастапқыда жаппай сатып алуға бағытталған. Қызметтердің құнын асыра бағаламай, толық кепілдіктер бермей, клиентке жеке көзқарас таба отырып, компания бұл арқылы келесі сатып алу үшін осы компанияға жүгінетін және достарына компанияны ұсынатын клиенттердің сеніміне ие болатынын біледі. әріптестер. Сондықтан Arkon Auto күн сайын кеңейіп келе жатқан тұрақты көтерме тұтынушылардың үлкен шеңберіне ие. Компанияның сатып алушысының портреті 2.7 кестеде көрсетілген.

2.7 кесте – «Аркон Авто» компаниясының сатып алушысының портреті

30-45 жас аралығындағы, техниканы жетік меңгерген, Жапонияның ішкі нарығынан өзінің, достарының, сондай-ақ одан әрі қажеттіліктері үшін сатып алуға мақсатты бағытталған автомото, жүк және арнайы техниканы сатып алушы, іскер белсенді адамның портреті қайта сату немесе басқаларға жеткізу.аймақтарға Автожөндеу қызметін тұтынушының портреті 70% ер, 25-38 жас аралығындағы, білімді, компанияға қызмет көрсетуде тәжірибесі бар, компанияның негізгі артықшылықтарын білетін (шанақ және сырлау жұмыстарының сапасы, нақты төлем шарттары, сыпайы қызметкерлер, жеңілдіктер тұрақты тұтынушылар 20%-ға дейін - 30-40 жас аралығындағы (уақыт пен ақшаны бағалайтын) 30% тәуелсіз әйел ағымдағы жөндеулержәне компания мамандарына қызмет көрсету

«Аркон Авто» ЖШС негізгі қызметін Владивосток қаласында жүзеге асырады. Владивосток — Ресейдің Қиыр Шығысындағы қала және порт, Приморск өлкесінің әкімшілік орталығы, Владивосток қалалық округінің бөлігі, Транссібір темір жолының соңғы нүктесі. Қала тұрғындарының саны 622 500 адамды құрайды (болж. 1 қаңтар 2013 ж.). Қала Жапон теңізінің жағалауында Муравьев-Амурск түбегінде орналасқан.

2008 жылы «Автостат» агенттігінің сарапшылары 100 мыңнан астам халқы бар 170 қаланы зерттеген. Олар шығарылған жылы, негізгі брендтер бойынша флот құрылымын талдады.

Мәселен, 2008 жылдың басында ресейлік автотұрақ 30 миллионнан астам көліктен тұрды. Негізінен солтүстік және шығыс аймақтардың есебінен тамыр жайғаны белгілі болды. Қиыр Шығыс Ресейдің Орталық бөлігінің тұрғындарына қарағанда әлдеқайда жақсы өмір сүреді екен.

Нәтижесінде Владивосток қаладағы автокөліктердің тығыздығы бойынша ең автомобильге айналды. Владивостокта, Автостаттың мәліметі бойынша, әрбір мың тұрғынға 566 көліктен келеді. Ал бұл облыс орталығында ресми түрде 622,5 мың адам тұратынына қарамастан. Яғни, қаланың жартысынан көбі күн сайын көлікке мінеді.

«АВТОСТАТ» агенттігі жүргізген аналитикалық зерттеу нәтижелері Владивосток қаласының көлік паркі Toyota автокөліктерінің 48,7 пайызын құрайтынын көрсетті.

Сондай-ақ, агенттік сарапшыларының пікірінше, мұнда ең танымал брендтер екінші орында Nissan (автотұрақтың 15%), үшінші орында Mitsubishi (автотұрақтың 7%) тұр. Көшбасшылар тобында қалған орындар жапондық Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) және Isuzu (1,6%) арасында бөлінген.

Мәселен, Владивостоктың көлік паркінде шетелдік автокөліктердің үлесі 89,7% құрады.

Сандық көрсеткіштер автомобильдердің үлесі 11% аспайтын ресейлік брендтердің пайдасына анық емес. жалпы саны. Ең танымал Lada автокөліктері (4,4%), одан кейін Москвич (2,3%). Одан кейін «Запорожец», «УАЗ» және «ГАЗ» келеді. Барлық басқа брендтер (еуропалық, американдық және оңтүстік кореялық) жергілікті флоттың үш пайызын ғана алады.

Оны да айта кеткен жөн орта жасВладивостоктағы көліктер басқаларға қарағанда айтарлықтай жоғары болды ірі қалаларРесей. Мәселен, жергілікті автопарктің шамамен 80% -ы Мәскеуде немесе Санкт-Петербургте «онжылдықтар» автопарктің сәйкесінше тек 37 және 38% құрайтынына қарамастан, 10 жылдан асқан автомобильдер. Ал 2007 жылы Мәскеудегі ең танымал бренд (жаңадан тіркелген автомобильдер туралы деректер негізінде), Владивостоктан айырмашылығы, Ford бренді болды.

2.8-кесте – PEST талдауы

PEST-факторлар: Әсері: Р – саяси елдегі саяси жағдайды тұрақтандыру. Бұл кәсіпорын мен сыртқы орта арасындағы қарым-қатынастар жүйесін жүйелі түрде құруды бастауға мүмкіндік береді. Мемлекет қызметінің оң жағы (жалпы қоғам үшін) рубльдің позициясын нығайту, тауарлардың жақсы сапасын бақылау, өнімді стандарттау және сертификаттау қызметтерін құру. Теріс жағы: оң рульді көліктердің импортын шектеу, сол рульді көліктерді жылжыту PEST-факторлар: Әсері: E - экономикалық Өндірістің өсуіне теріс әсер ететін негізгі факторлар: - құрамдас бөліктерге бағаның өсуі. - Қызметкерлерден жалақыны көтеруді талап ету. - энергия бағасының өсуі. Экономиканы біршама тұрақтандыру төтенше жоспарлау шараларынан (шикізатты ұзақ мерзімді сатып алу, «бір сәттік» сатып алушыға назар аудару, бос қаражатты қысқарту) ұзақ мерзімді жоспарларды құруға, тұтынушылармен де, шарттар жасасуға көшуге мүмкіндік береді. жеткізушілер, және қаржы институттары. Оң экономикалық факторларға мыналар жатады: - несиелердің қолжетімділігін арттыру (қарыз алушыларға қойылатын талаптарды азайту, пайыздық мөлшерлемелерді төмендету, өтінішті мақұлдау және ақша шығару мерзімін қысқарту). - Халықтың табыс деңгейін арттыру, сұранысты арзан тауарлардан (ескі көліктер) жоғары сапалыға (автосалондардан жаңа көліктер) араластыру.S-әлеуметтікмәдениет Жұмысшыларды лайықты жалақымен қамтамасыз етудің жолы жоқ. Автокөлік жүргізушілерінің көпшілігі нарықта пайда болатын жаңа өнімдерге қызығушылық танытпайды, себебі жаңа автокөлікті сатып алуға қаржылық мүмкіндіктері жоқ.Т-технологиялық Автокөлік дизайнының жалпы күрделілігі барған сайын қызметкерлердің біліктілігін және жұмысқа жұмсалатын уақытты талап етеді. Дүниежүзінде де, Ресейде де көлік құралдарының пайдаланылған газдарының уыттылығына стандарттарды күшейту. Бұл қымбат құрылғыларды қолданбай техникалық қызмет көрсету және жөндеу мүмкін емес.

Нарықта кәсіпкерлікті дамытуға қолайлы оң экономикалық жағдай қалыптасқан, бұл төтенше жағдайларды жоспарлау шараларынан ұзақ мерзімді жоспарларды құруға көшуге мүмкіндік береді. Технологиялық топтың факторлары да кәсіпорынға кері әсерін тигізеді. Олар стратегияны әзірлеу кезінде ескерілуі керек. Кейбір жағымсыз әсер саяси және факторлардың әсерінен болады әлеуметтік топтар. Олардың барлығын болжау қиын, бірақ стратегиялық баламаларды әзірлеу кезінде ескеру қажет.

Талдаудың келесі кезеңі – бәсекелестерді талдау.

Автокөлік нарығындағы «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің негізгі бәсекелестері:

-«Саммит Моторс» ЖАҚ (Владивосток)»;

-«Альтаир-Авто» ЖШС;

-«Триумф Авто Қиыр Шығыс»;

-«Pacific Auto» ЖШС;

-«Восток-УАЗ» ООО.

-ООО «Гранд Моторс»

-«Чемпион-Владивосток» ЖШС

Бәсекелестердің толығырақ бағалауы осы есептің 4-бөлімінде берілген.

Жабдықтаушылар. «Аркон Авто» ЖШС негізгі жеткізушілері:

mihairuco ltd Жапония,

-жапондық аукциондар желісі Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Стратегиялық менеджментте көбінесе SWOT талдау деп аталатын ұйымның ортасын талдау әдісі қолданылады. Бұл әдісті қолдану арқылы күшті және әлсіздік және сыртқы қауіптер мен мүмкіндіктер арасындағы байланыс желілерін орнатуға болады. Мұндай байланыстар одан әрі стратегияны әзірлеу үшін қолданылады.

Стратегияны әзірлеу барысында мүмкіндіктер мен қауіптердің қарама-қарсы жақтарына айналуы мүмкін екенін ескеру қажет.

Ұйымның қоршаған ортасына SWOT талдауын сәтті қолдану үшін қауіптер мен мүмкіндіктерді ашып қана қоймай, сонымен қатар оларды ұйым үшін олардың әрқайсысын есепке алу қаншалықты маңызды екендігі тұрғысынан бағалауға тырысу маңызды. оның мінез-құлық стратегиясында анықталған қауіптер мен мүмкіндіктер.

Мұндай бағалау үшін мүмкіндіктер мен қауіптердің матрицаларында позициялау әдісі жиі қолданылады (В қосымшасын қараңыз).

Arkon Auto компаниясы үшін талдаудан кейін нарық үлесін кеңейту, ассортиментті кеңейту және ілеспе өнімдерді (автокөліктерге арналған аксессуарлар) сатудың жаңа бағытын дамыту мүмкіндіктері ең маңызды және ықтимал болды, сондай-ақ авто жөндеу сияқты бағыт.

Қауіптерді анықтағаннан кейін мыналар анықталды:

-не индустрияға көптеген бәсекелестердің енуі және тұтынушылардың талғамының түбегейлі өзгеруі фирманың сыни жағдайына әкелуі мүмкін;

-шектеуші саясаттар компанияның жойылуына немесе оның саладан кетуіне әкелуі мүмкін мемлекеттік органдар, мысалы, кедендік алымдар мен баждардың одан да көп өсуі, көлік тарифтерінің көтерілуі, сауда ережелерінің өзгеруі.

2.3 «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік жағдайын бағалау

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің жергілікті нарықтағы бәсекелестері туралы негізгі ақпаратты В қосымшасында ұсынамыз.

Содан кейін біз жергілікті нарықтағы бәсекелестерді бағалаймыз.

Айта кету керек, бұл нарықта бәсекелестік өте қатал. Мұндай қызметтерді шағын және үлкен саны ұсынады ірі кәсіпорындар.

Сайыскерлер бес балдық жүйе бойынша бағаланады.

Факторлардың салмағы:

Сапасы - 0,3

Ассортимент - 0,2

Жеткізу уақыты - 0,1

Орналасқан жері - 0,05

Танымалдығы – 0,05

Бәсекелестерді бағалау үшін зерттеуге іріктелген негізгі бәсекелестерге зерттеу жүргізілді, себебі бұл компаниялардың ассортименті ұқсас.

2.11-кесте – Жергілікті нарықтағы бәсекелестерді бағалау

Факторлар ЖШС «Гранд Моторс» ЖШС «Альтаир-Авто» ЖШС «Аркон Авто» ЖШС «Авторитет-Авто»1. Бағасы 11552. Сапасы45553. Ассортимент 34554. Жеткізу уақыты55225. Орналасқан жері55526. Танымалдық5551Бәсекеге қабілеттілік коэффициенті0,5170,60,780,725

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

«Альтаир-Авто» ЖШС = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

«Аркон Авто» ЖШС = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

«Авторитет-Авто» ЖШС = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725

Жоғарыда келтірілген есептеулерден тек «Жеткізу уақыты» коэффициенті бойынша «Аркон Авто» ЖШҚ бәсекелестеріне жеңілетінін көруге болады (2.8-сурет). Дегенмен, баға мен сапа бойынша, яғни үлкен салмаққа ие көрсеткіштер бойынша компания айтарлықтай ұтады. Бәсекеге қабілеттілік көрсеткіштерін бағалау нәтижесінде «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі 0,78 балл жинады, бұл бәсекелестерінің көрсеткіштерінен айтарлықтай жоғары.

Бәсекелестік ортаны талдау, бағалау негізінде зерттелетін кәсіпорындардың ешқайсысы қызмет көрсету сапасы, саны, ассортименті, бағасы бойынша да «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігімен бәсекеге түсе алмайды деген қорытындыға келді. Бұл нарықтың сапалы қызмет көрсетуге деген сұранысы өте жоғары және толық қанағаттандырылмағандықтан, «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі бұл аймақта өз өнімін өткізу көлемін еселей алады.

Өнімдердің бәсекеге қабілеттілігін арттыру үшін «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі белсенді түрде пайдалануы керек маркетинг құралдарыЖ: жарнама, жеңілдіктер және т.б., нарықты, өткізу нарықтарын кеңейтеді.

3. «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясын әзірлеу

3.1 «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекеге қабілетті позициясын арттыру мақсатында бәсекелестік стратегиясын әзірлеу

Arkon Auto компаниясы 90-шы жылдардың ортасында дами бастады, содан кейін оның негізін салушылар өздерінің пайдалануына жеңіл және жүк көліктерін, кейіннен қайта сату мақсатында таныстарын және сату үшін қосалқы бөлшектерді Ресейдің порттарындағы автотұрақтардан сатып алды. кемелер. 2002 жылдан бері арзан және сапалы ескі автокөліктерге үнемі өсіп келе жатқан сұраныстың нәтижесінде, тұрмыстық техника, компанияның қосалқы бөлшектері, кран қондырғылары, автомобиль резеңкелерінің сатылымы тұрақты сипатқа ие бола бастайды, компанияның тұрақты тұтынушылары пайда болады, сұраныс қалыптасады, капиталдың қалыптасуына алғышарттар жасалады.

Осы кезеңдегі негізгі стратегиялық міндеттер:

-бизнесті шоғырландыру (компанияның өсуі);

-көрсетілетін қызметтерді кеңейту;

-жеткізілетін тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің сапасын арттыру;

-Компанияны орналастыру үшін жылжымайтын мүлікті (өндірістік үй-жайлары бар) сатып алу.

2003 жылға қарай компанияның қызметі бәсекелестерге қатысты орташа компания болып табылады, аяғынан тік тұрды, компанияның бірнеше қайта өңдеу компаниялары (Scrubs) түріндегі Жапониядағы серіктестері бар. Жапонияда Arkon Auto жапон серіктестеріне жақын орналасқан логистикалық бөліммен (5-7 адам) ұсынылған; көлік құралдарын жеткізу), жөнелтуге дайындық кезінде көліктер мен жабдықтарды қабылдау және сипаттау, жапондық серіктестердің тауарларды жеткізуін бақылау. Жапония, жөнелту құжаттарын дайындады, бұл бәсекелестерден айтарлықтай артықшылық болды. Кешен Ресейде Arkon Auto екі негізгі (сол кездегі) бағытты дамытты:

-жүк көліктері мен арнайы техникаларды, кран қондырғыларын, жүк қосалқы бөлшектерін сатуға арналған тұрақ;

Сонымен қатар, автомобиль бизнесінің қозғалтқыштары мен кузовтарының бірінші толықтығының автобөлшектері түріндегі кейіннен жинақтаумен (ескірген автоблоктармен ауыстыру) автомобильдерді импорттау сияқты бағыты серпінді дами бастайды. 2003-2008 жылдар аралығында бұл қызмет бағыты компания үшін басты бағыт болды. 2004 жылы Компания аккредиттеуден өтіп, отандық жапон аукциондарында тіркелді, бұған дейін шетелдік азаматтар мен компаниялар қатыса алмаған, сәйкесінше бұл аукциондардағы автомобильдер Жапонияның ішкі нарығында кейіннен қайта сатуға арналған, арнайы бағалау жүйесі болған. бұл сатылған-сатып алынған автокөліктің жағдайы туралы түсінік қалыптастыруға мүмкіндік береді. Аукциондарға қол жеткізу алғашқы компаниялардың біріне өз тұтынушылары үшін жаңа қызметті енгізуге мүмкіндік берді - тапсырыс бойынша автокөліктерді сатып алу (таңдау компанияның Владивостоктағы клиенті тікелей жасаған), жапон тілін білетін менеджерлерден бөлім құрылуда. «Жапониядағы аукционнан автокөлік сатып алу және компанияның Владивостоктағы қоймасына жеткізу» қызметтерін көрсету бойынша транзакциялардың көлемі ай сайын экспоненциалды түрде өсіп келеді. Компания Фукуи портында айына бір рет шақыру үшін тартылатын кемелерге қосымша тиеу түріндегі автокөліктердің шектеулі партияларын тұрақты емес жеткізуден, құрастырылған жүктерді Ресейге тұрақты жеткізу қажеттіліктері үшін кемелерді мақсатты жалдауға көшуде ( 1-2 апта ішінде 1-2 кеменің тұрақтылығымен Қазақстан жапондық автокөліктерді әкелу үшін шекарасын ашады, Arkon Auto да шет қалмай, Жапониядан өз жұмысын автоматтандыруды қалайтын серіктестер табады, өйткені жеткізу жолдары Ресей Федерациясының аумағы арқылы өтетіндіктен, бұл жұмыс бағыты айына 1-2 жеткізілім түрінде тұрақты, Қазақстан 2006 жылы «оң қолды» автокөліктерге қорғаныс баждарын қабылдағанға дейін сәтті болды.

Бірте-бірте компания қызметтердің кең спектріне дейін өсті:

-компанияның қоймасынан автокөліктерді сату

-жапондық аукциондарда делдалсыз автомобильдерді сатып алу

-автомобильдерді, арнайы техникаларды, қайықтарды, Жапониядағы жүктерді Фукуй портына жеткізу.

-жүкті Жапониядан жөнелткенге дейін сақтау.

-үлкен су жабдықтарын (қайықтарды, яхталарды) судан көтеру, тиеу және Владивостокқа жөнелту

-компания жалдаған кемелермен Фукуй, Носиро порты арқылы Жапониядан Ресейге автомобильдерді, арнайы техниканы, конструкторларды, автомобильдердің алдыңғы жартыларын, қайықтарды жеткізу.

-автомобильдерді бөлшектеу / аралау.

-Ресейде кедендік ресімдеу.

-сатып алынған автомобильдерді құрастыру (конструкторлар)

Компания қызметінің барлық бағыттары серпінді дамымаған, компания тұтынушылық сұраныстың өзгеруіне сәйкес өз ұсынысын дамытуға және қалыптастыруға ұмтылды. Кәсіпорынның негізгі қызметіне қосалқы функцияларды орындайтын авто жөндеу, автокөлік бөлшектерін жеткізу және сату сияқты қызмет қатар жүрді және компания қоймасынан автокөліктерді сату, су жабдықтарын сатып алу, жеткізу және сату сияқты қызмет түрлері басталды. жергілікті болу.

2008 жылы жаңа кеден заңнамасы күшіне енді, ол Ресейге әкелінетін көлік құралдарына, сондай-ақ бірінші жинақтағы қосалқы бөлшектерге (атап айтқанда, автомобиль кузовтарына) кедендік алымдарды айтарлықтай түзетеді. «Қорғау баждарының енгізілуіне байланысты нарық үлесі төмендей бастады және кейбір жағдайларда «сол жақ» көліктерді сатып алу пайдасына ауыса бастады, ескі көліктерге бағаның секірісі байқалды. Нәтижесінде жапондық автокөліктердің кооперациясы төмендеді, сатып алушылардың қалауы ескі автокөліктерді алудан динамикалық түрде өзгере бастады. Мәскеуден және Мәскеу облысынан Валадивостоктың автомобиль нарығында «жаңа өнімді» сатып алғанға дейін ұзақ қызмет ету мерзімі бар басқару класындағы автомобильдер - олардың арзандығына байланысты жаңа және пайдаланылған корей автомобильдері.

Қазіргі уақытта жоғары сапалы жапондық жабдықты пайдалану тәжірибесі бар автокөлік иелерінің қалауына қатысты сұраныс төмендеуде, Мәскеу мен Мәскеу облысынан тозған көліктерді, сондай-ақ арзан кореялық көліктерді сатып алу эксперименттері төмендеп барады. фон. Автокөлік жүргізушілерінің қалауы бірте-бірте «оң қолды» жапон көліктеріне қайта оралуда, олар көбінесе халық көліктерінің аттарымен аталады, бірақ Жапониядағы автомобильдердің «өткен жылдар» (үш жылдан бес жылға дейін) және баж салығы жоғары құнына байланысты. олар бойынша автомобильдердің осы санатымен ынтымақтастық динамикасының артуы маңызды емес.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясы ретінде саралау стратегиясы ұсынылады. Бұл стратегия тартымды бәсекелестік тәсілге айналады, өйткені тұтынушылардың сұраныстары мен қалаулары әртараптандырылады және стандартты өнімдермен қанағаттанбайды.

Саралау стратегиясының мәні тұтынушыларға олар қалаған қосымша мүмкіндіктерді ұсынатын жалғыз болу жолдарын табу және сол артықшылықты үнемі сақтау болып табылады.

Дифференциация стратегиясы сәтті болуы үшін компания тұтынушылардың қажеттіліктері мен мінез-құлқын, олар нені қалайтынын, өнімнің құндылығы туралы не ойлайтынын және не үшін төлеуге дайын екенін зерттеуі керек. Осыдан кейін компания тұтынушылардың сұраныстарына сәйкес өнімнің/қызметтің бір немесе бірнеше ерекше сипаттамаларын ұсынады және бұл ұсыныстар нақты және есте қаларлық болуы керек.

Бәсекелестік артықшылық сатып алушылардың айтарлықтай саны өнімнің ұсынылған сараланған атрибуттары мен сипаттамаларына қызығушылық танытқанда пайда болады. Ұсынылатын өнімнің әртүрлі сипаттамаларына сатып алушылардың қызығушылығы неғұрлым жоғары болса, соғұрлым компанияның бәсекелестік артықшылығы күшті болады. Сәтті дифференциация фирмаға мүмкіндік береді:

-өнімге/қызметке жоғары баға белгілеу;

-сату көлемін ұлғайту (өйткені тауардың ерекше белгілеріне байланысты сатып алушылар көптеп тартылады);

-тұтынушылардың сіздің брендке деген адалдығын жеңіп алыңыз (өйткені кейбір тұтынушылар өнімнің қосымша мүмкіндіктеріне қатты байланып қалады).

Дифференциация сәтті болады, егер оны жүзеге асыруға кеткен шығындар жаңартылған және өзгертілген өнім бағасының өсуі есебінен жабылса. Сатып алушылар бұл өнімді бәсекелестерден сатып алу үшін брендтің бірегейлігінде ешқандай құндылық көрмеген кезде және/немесе компанияның саралау тәсілін бәсекелестер оңай көшіріп, қолдана алатын болса, саралау сәтсіз аяқталады.

Сәтті саралау стратегиясының кілті бәсекелестерден ерекшеленетін түрде тұтынушы құнын жасау болып табылады. Тұтынушы құнын құрудың үш тәсілі бар. Солардың бірі – сатып алушының компания өнімдерін пайдаланудағы жалпы құнын төмендетуге көмектесетін өнімнің осындай сипаттамалары мен ерекшеліктерін әзірлеу. Екінші тәсіл – тұтынушының оны пайдалану тиімділігін арттыру үшін өнімнің осындай ерекшеліктерін жасау. Үшінші тәсіл өнімге тұтынушылық қанағаттанушылықты арттыратын, бірақ үнемдеу есебінен емес, басқа жолмен беруді қамтиды.

Бәсекелік артықшылыққа қол жеткізудегі дифференциацияның негізі - сипаттамалары бәсекелестер шығаратын тауарлардың сипаттамаларынан айтарлықтай ерекшеленетін өнім.

Әдетте, саралау мыналарға негізделсе, тұрақты және тиімдірек бәсекелестік артықшылықты қамтамасыз етеді:

-техникалық шеберлік;

-өнім сапасы;

-тамаша тұтынушыларға қызмет көрсету.

Мұндай ерекше сипаттамаларды тұтынушылар кеңінен таниды және құндылыққа ие.

«Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекелестік стратегиясының аясында көлік жөндеу сияқты бағытты дамыту ұсынылып отыр. Өйткені компанияның әлеуеті, мамандануы, адам ресурстары, серіктестері, құрал-жабдықтардың, арнайы құралдар мен техникалардың болуы осы бағыттағы қызметтің дамуына ықпал етеді.

Бұл таңдау 2008 жылы нарық жоғалған кезде (дизайнерге қорғаныс баждары қабылданғаннан кейін) нарық қайта құрылымдалған - тұтас автомобильдермен ынтымақтастық азайып, нәтижесінде қосалқы бөлшектер мен жөндеу қызметтеріне сұраныс төмендегенімен байланысты. өсті.

Саладағы бәсекелес компаниялар мамандандыруға (бір қызмет көрсетуге) қайта бағдар жасады:

-жаңа бөліктермен сауда,

-пайдаланылған қосалқы бөлшектер саудасы (бөлшектеу),

-байланысты өнімдермен сауда (автохимиялық заттар, керек-жарақтар),

-тек көлікпен жеткізу.

Жөндеу және техникалық қызмет көрсету бойынша кірістердің өсуі байқалды, сондай-ақ көрсетілетін қызметтердің сапасы жоғарылаған жоқ.

Көтерме тұтынушылардың үлкен клиенттік базасы, сондай-ақ Благовещенск және Хабаровск қалаларындағы өкілдіктерге байланысты, Аркон Авто қоспағанда, барлық компаниялар қызметкерлер санының қысқаруына мәжбүр болды, компания ұсынатын қызметтердің үлкен тізімі жеңілдетілді. компанияның шығындары.

Осылайша, «Аркон авто» клиенттерді – таныстарды, компания серіктестерін автокөлік жөндеуге мақсатты түрде тартуды пайдалануы керек, сонымен қатар жаңа бағытты – Yahoo жапондық барахолка нарығынан тауарларды сатып алу және жеткізуді дамытуы керек.

3.1-кесте. Кәсіпорындағы ағымдағы стратегия және оны жетілдіру бойынша ұсыныстар

Қолданылатын стратегия - «Фокусталған» Стратегияның сипаттамасы Осы стратегияны жүзеге асыру шеңберінде компания қолданатын шаралар Фокусталған стратегия географиялық параметрлерге, тұтынушылардың кіріс деңгейіне және т. Компанияның мақсаты – берілген нарық сегментіндегі тұтынушыға барынша жақсы қызмет көрсету. - бизнесті шоғырландыру (компанияның өсуі); - көрсетілетін қызметтерді кеңейту; - жеткізілетін тауарлар мен көрсетілетін қызметтердің сапасын арттыру; - компанияны орналастыру үшін жылжымайтын мүлікті (өндірістік үй-жайлары бар) сатып алу Ұсынылып отырған стратегия «Қызметті саралау» Саралау тұтынушылар бірегей ретінде қабылдайтын өнімдерді немесе қызметтерді жасау арқылы бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізуді көздейді. Стратегия тұтынушылардың қажеттіліктері мен қалаулары стандартты тауарлармен немесе сатушылардың бұрынғы құрамымен қанағаттандырылмаған кезде жүзеге асырылады. сервис дифференциациясы - бұл байланысты қызметтердің неғұрлым жоғары және әртүрлі деңгейін ұсыну - тұтынушыларды - таныстарды, компанияның авто жөндеудегі серіктестерін мақсатты түрде тарту - жаңа бағытты дамыту - жапондық Yahoo барахолка нарығынан тауарларды сатып алу және жеткізу.

3.2 Кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясын жүзеге асыру бойынша іс-шаралар жоспары

Автосервис ашу бойынша іс-шаралар жоспарын әзірлейтін боламыз.

Кесте 3.1 Жоспар – автосервис кәсіпорнын ашу кестесі, жаңа бағытты дамыту – жапондық барахолкадан тауарларды сатып алу және жеткізуYahoo

Іс-шараның атауы Жауапты, лауазымы Мерзімі Құжаттарды жинау және ресімдеу Кәсіпорын директоры 10.02.2014-02.02.2014Персоналды іріктеу және жалдау Кәсіпорын директоры 10.02.2014-02.02.2014Жабдықтарды сатып алу 101.02.2014 Өндіріс бөлімін ашу 101.02. қызмет көрсетудің жаңа бағытының10.03.2014Кәсіпорын директоры02 Құжаттарды жинау және ресімдеу .2014 ж.

Мүмкіндігінше, осы салада кемінде 5 жыл жұмыс өтілі бар, кемінде орта білімі бар 35-45 жасқа дейінгі ер адамдардан кадрларды іріктеуге ерекше назар аудару керек. мамандандырылған, өйткені жаңа жабдықты орнату және әзірлеуді компания қызметкерлері жүзеге асыруы керек. Сондай-ақ қызметкерлердің оқу және шығармашылық қабілеті, ұжымда психологиялық бейімделу қабілеті, көпшілдік және т.б. сияқты қасиеттері маңызды, өйткені компанияның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етуде кадрлық фактор айтарлықтай маңызды.

3.2-кесте «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің дәстүрлі жұмыс түрлері мен автосервис қызметтерінің кешені

Жұмыс түрлері Қызмет көрсету кешені техникалық қызмет көрсетумайлау және жанармай құю диагностикасы бақылау және диагностикалық шиналарды орнату және теңдестіру бөлшектерді, жүйелерді және тораптарды электр жөндеу шиналарды орнату және теңестіру шанақ жұмыстары (дәнекерлеу, тұсқағаздар, бояу) және т.б. құрастыру және демонтаждау жөндеу және жанармай құю кондиционер қалайы дәнекерлеу жұмыс бетін қалпына келтіру тежегіш дискіні (екі жағындағы дискінің ойығы) рульдік инжекторды жуу, тазалау саптама рульді жөндеу Майды ауыстыру Руль жүйесін жөндеу Дөңгелекті туралау Қозғалтқышты жөндеуТежегіш дискін жөндеу Аккумуляторды жөндеу және зарядтауКунды жөндеу, кузовты жөндеу Бояу Бояу Автокөлік пластикалық бамперлерді жөндеуАвтокондиционерді қайта толтыруКомпьютер а Паркность. carWindow тонированиеКөлік терезесін брондау

Сонымен қатар, компания бәсекелестерден қолжетімсіз мамандандырылған қызметтерді ұсынатын болады.

3.3-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервис қызметінің мамандандырылған түрлері

Жұмыс түрлері Автокөлікке техникалық қызмет көрсету кешені Қозғалтқышты баптау Бөлгіш білікті ауыстыру, поршеньдік топ шатун ауыстыру, цилиндр блогын дайындауды аяқтау Беріліс қорабын баптау Негізгі жұпты ауыстыру, қатарларды ауыстыру, құлыпты орнатуАспензияны баптау Стандартты амортизаторлар мен серіппелерді ауыстыру, ауыстыру.

Қосалқы бөлшектер әрбір клиенттің тапсырысы мен сұранысына сәйкес сатып алынады, кәсіпорыннан сатып алу құны төмен қосалқы бөлшектер мен қымбат емес шығын материалдары ғана болады.

Арконавто автосервис орталығының кірістілігін тұтынушылар ағынын арттыру және шығындарды азайту арқылы арттыруға болады. Ол үшін келесі қадамдар орындалады:

жобаның екінші және үшінші жылдарында компания көрсететін қызметтер аясын кеңейту;

жабдықты сатып алу құнын барынша азайту (белгілі бір жұмыстарды орындауға тапсырыстарды орналастыру арқылы). мамандандырылған компаниялар);

жалдау төлемдерін азайту;

Біздің қызметімізді сатып алушыларды тартудың негізгі әдісі (әрине, оның оңтайлы бағасы мен сапасымен бірге) сервисті сауатты ұйымдастыру болып табылады, оған мыналар кіреді:

кемінде 6 айға қызмет көрсетуге кепілдік беру. қызмет көрсету күнінен бастап,

қажет болған жағдайда көлік құралын жөндеу орнына жеткізу мүмкіндігін беру,

біздің компанияның қызметтерін үнемі пайдаланатын тұтынушылар үшін жеңілдіктердің икемді жүйесін қолдану,

тікелей келісім-шарттар бойынша қызмет көрсету мүмкіндігі көлік компаниялары,

тұтынушыға қажетті жөндеу уақытын барынша қамтамасыз ету,

сауалнама (мүмкін «Пікірлер кітаптары» және басқа да нысандар» арқылы қызмет көрсету сапасын жүйелі бағалау кері байланыс» қызметтерді тұтынушылармен),

тұтынушыларға қызмет көрсету құралдары мен әдістерін үздіксіз жетілдіруді қамтамасыз ету,

Соңғы тармақ жергілікті баспасөзде «Аркон» автосервис орталығы» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі көрсететін қызметтер мен кепілдіктердің деңгейі мен сапасын қамтитын жарнамалық және жарнамалық емес мақалаларды тарату, көліктегі 4-5 билбордтарды, жарнамаларды шығаруды қарастырады. Бұл ретте тұтынушылардың назарын аударатын және ерекше мән беретін үндеудің мұқият ойластырылған мәтініне, қолайлы дизайнына ерекше назар аудару жоспарлануда. іскерлік қасиеттержәне біздің компанияның артықшылықтары. Тұтынушылар назарын аударуда тұтынушылармен жеке байланыстар да маңызды рөл атқарады. Бәлкім, бұл шараның тиімділігі жарнамадан кем түспейтін шығар. Жоғарыда аталған критерийлерге сүйене отырып, алға қойылған мақсаттарға жету үшін жылжытудың келесі түрлері таңдалды:

-белгіні орнату;

-қызметкерлерге фирмалық киім сатып алу;

-газет жарнамалары;

Бұл іс-шаралар қосымша қаржылық шығындарды қажет ететініне қарамастан, олар мақсатты болады, компанияны қажетті жариялылықпен қамтамасыз етеді және автосервис қызметтерін әлі пайдаланбаған әлеуетті тұтынушылардың сұранысын тудыруға мүмкіндік береді.

Осы іс-шараларды жүзеге асыруға арналған шығындар сметасы 3.4-кестеде көрсетілген.

3.4-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автокөлік қызметін ілгерілетуге арналған сметалық шығындар

Оқиға сомасы, руб. Ақ-қара хабарландыруларды жасау және орналастыру (А4 форматы)2 000Таңбаларды шығару және орналастыру 7 500 Баспа басылымдарындағы жарнама5 000 Қызметкерлерге арналған брендтік киім тігу9 x 1200 = 10 800 Барлығы 25 300

Қызметті ілгерілетуге (жарнамалық іс-шараларға) жұмсалған қаражат көлемі жоғарыда аталған әдістердің әрқайсысымен тартылған тұтынушылар санын салыстыру негізінде ай сайын түзетілуі тиіс.

Фирма штатының жоспарлы саны – 7 адам. Персонал құрамы, сонымен қатар жоспарланған еңбек шығындары 3.5 кестеде көрсетілген.

3.5-кесте – «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервисінің кадрлық құрамы

Лауазым Жалақы саны, мың рубль Әлеуметтік аударымдар (34%), мың рубль Жылдық жалақы, мың рубль Жылдық шегерімдермен жалақы, мың рубль диагностика - электрик19,16,494229,2307,4419,1Жөндеу учаскесінің механигі206,8240321,62 вулканизация алаңы206,8240321,620Бояу учаскесінің техникі206,8240321,620Тазалаушы6,52,2178104,526,5Барлығы 52,9041862,225

Осылайша, ай сайынғы еңбек шығындары 165,5 мың рубльді құрайды, шегеріммен жылдық жалақы 2502,36 мың рубльді құрайды. «Аркон» автосервис орталығының жоспарлы жұмыс кестесі аптасына 7 күн, жылына 365 күн 9:00-ден 21:00-ге дейін. Негізгі технологиялық персоналдың күн сайынғы жұмыс кестесі. Басқару персоналының жұмыс кестесі аптасына 5 күн сағат 10:00-ден 17:00-ге дейін. Тазалық кестесі аптасына 5 күн сағат 10:00-ден 17:00-ге дейін. 3.6-кестеде есептеу көрсетілген қаржылық инвестицияларжабдықтар кешенін алу жобасын жүзеге асыруда.

3.6-кесте – «Аркон авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автосервис техникасының құнын есептеу

Жабдықтың атауы Сатып алынған жабдықтың құны, мың рубль .Bosh (Германия) FSA 750.700 Кузов жөндеуге арналған жабдық WelPeCAR Bench (Италия) моделіPirarha S130.1500Басқа жабдықтарEVROSIV (Мәскеу)3000Барлығы8410

Персоналды жеткізу, монтаждау және оқыту құны жабдық құнының 15% құрайды: 8410 ×15%=1261,5 мың рубль

Жабдықтың жалпы құны 8410 + 1261,5 = 9671,5 мың рубльді құрайды.

3.3 Ұсынылған іс-шараларға арналған бизнес-кейс

3.7-кестеде «Арконавто» ЖШҚ автосервисінің 3 жылдық жұмысы үшін сату болжамы көрсетілген. Бәсекелестердің тәжірибесіне және тұтынушылардың маркетингтік әрекеттерге жауап беруінің жалпы үлгілеріне сүйене отырып, болжамның оптимистік нұсқасы неғұрлым ықтимал, сондықтан барлық кейінгі есептеулер оның негізінде жасалады.

3.7-кесте – «Аркон авто» ЖШС автосервис сату болжамы

Көрсеткіш атауы 2014 тоқсан 2014 жыл барлығы 201520161234 Көрсетілген қызмет көлемінің пессимистік болжамы, дана 50200267279796890990 Көрсетілген қызмет көлемінің нақты болжамы, дана.

Қосымшада ұсынылған кәсіпорынның қызметтеріне бағалар негізінде автокөліктерге қызмет көрсетудің орташа 1 кешені 5500 рубльді құрайды. Айта кету керек, шағын шығын материалдарының бағасы орташа есеппен 20% мөлшерінде клиенттің қызмет көрсету құнына қосылады, ал қымбат қосалқы бөлшектер үшін клиент бөлек төлейді.

«Аркон Авто» автосервис жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің осы жұмыс бағыттарын жүзеге асырудан түсетін кірістің болжамын жасайық. Өткізуден түсетін түсім болжамы келесідей (3.8-кесте).

3.8-кестедегі деректерден көрініп тұрғандай, 2014 жылға қызмет көрсетуді сатудың болжамды көлемі 6 033 500 рубльді құрайды.

Алдағы екі жылда компания өз қызметтерін сату көлемін тұрақты түрде 20% және 51% арттыруды жоспарлап отыр. Мұндай көрсеткіштерге қол жеткізу өте шынайы, өйткені осы уақыт ішінде компания өзін тұтынушылық қызметтер нарығында таныта алады, ұйымдар мен кәсіпорындардан сұраныс тудырады, сонымен қатар тұрақты тұтынушыларды ала алады.

3.8-кесте – «Аркон авто» ЖШС автосервис сатудан түсетін түсім болжамы

Көрсеткіш 2014 тоқсан 2014 жыл барлығы 201520161234Көрсетілген қызмет көлемі, дана67300331399109714451656Қызмет көрсету бірлігіне орташа баға, руб. руб.368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000

Әрі қарай, Аркон автосервис орталығының жұмысын ұйымдастыруға арналған тұрақты және ауыспалы шығындардың жоспарын құруға көшейік. Есептеу сонымен қатар 2013 жылғы жекелеген тауарлар мен қызметтерге орташа бағалар негізінде жүргізілді және 3.9-кестеде көрсетілген.

3.9-кесте – 2014 жылға жобаны ұйымдастыру бойынша тұрақты және ауыспалы шығындар жоспары

Өзіндік құн бабының атауы Сома, мың рубль Айнымалы шығындар 3510,36 Шикізат (шағын қосалқы бөлшектер мен шығыс материалдарының құны) 1008 Шегерімдермен жалақы 2502,36 Тұрақты шығыстар 2110 Амортизация 1682 Басқа шығыстар (жалға алу, коммуналдық қызметтер және коммуналдық төлемдер) 270. , байланыс )25.3Толық құны ҚҚС5620.3611. Тұрақты шығындар1 693,7012. Айнымалы шығындар3 951,96

Осылайша, 2014 жылы «Аркон Авто» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің автокөліктерге қызмет көрсету қызметтерінің жалпы құны 5 620,36 мың рубльді құрайды, оның ішінде өзіндік құндағы тұрақты шығындар 2 110 мың рубльді, ал айнымалылар 3 510,36 мың рубльді құрайды.

Алдағы екі жылда толық құны инфляцияны ескере отырып, 10 - 25% -ға өсіп, 6210 - 7057 мың рубльді құрайды.

Негізгі технологиялық жабдықты іске қосу шығындарын ескере отырып, құны 9671,5 рубль. ВТБ 24 ААҚ несиеге алынады

Бұрын есептелген мәліметтерге сүйене отырып, жоспарланған кезеңдегі сатудан түскен пайданың түсуіне болжам жасаймыз (3.10 кесте).

3.10-кесте - «Аркон Авто» ЖШС автосервис сатудан түскен кіріс жоспары, мың рубль.

Наименование показателя2014 год поквартально2014 всего201520161234Выручка от реализации368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 000Полная себестоимость1 405 0901 405 0901 405 0901405 0905 620 3606 210 0007 057 000Прибыль от реализации-1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000УСНО, 15% 036 736.562 311.5118 411.561 917152 250307 650 %012,6219,4030,585,8211,9419,14

Бірінші жылдың аяғында сатудан түскен табыс 5,82% болса, келесі екі жылда сәйкесінше 11,94% және 19,14% дейін өседі.

Критикалық жылдық өнімді келесі теңдеу арқылы есептейік:

P x Q \u003d FC + VC,

мұндағы Q – сатудың маңызды көлемі, бірлік;

P - сату бағасы, руб.;

FC - тұрақты шығындар, руб.;

VC - айнымалы шығындар, руб./бірлік.

Осыған сүйене отырып, бірінші жұмыс жылындағы «Богданов Мотор» ЖК қызметтерін сатудың маңызды көлемін келесі деректер негізінде есептейміз:

қызметтердің бірлігінің бағасы - 5500 рубль;

өзгермелі шығындарөнім бірлігіне - 3600 рубль;

тұрақты шығындар - 1693700 рубль.

Осының негізінде айына ұсынылатын қызметтердің критикалық көлемі (Q) болады:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Осылайша, автокөліктерге қызмет көрсету қызметінің сыни көлемі 892,42 бірлікті құрайды. Жоспарланған орташа сату көлемі 1097 бірлікті құрайтынын ескерсек, критикалық сату көлемі осы көлемнің 81% құрайды. Демек, жоспарланған жобаның қаржылық қауіпсіздік маржасы (100%-81%) 29% құрайды. Бұл кәсіпорынға жоспарланған сату көлеміне қол жеткізе алмаған жағдайда өндірісті шамамен 30%-ға азайтуға мүмкіндік береді. Болашақта кәсіпорынның қаржылық күші артады, өйткені айлық көлемнің ұлғаюы болжануда.

Инвестициялардың басқа класы үшін дисконттау мөлшерлемесінің әртүрлі мәндерін таңдауға болады деп саналады. Атап айтқанда, кәсіпорынның нарықтағы орнын сақтауға байланысты инвестициялар 6%, негізгі капиталды жаңартуға инвестициялар 12%, үнемдеу мақсатындағы инвестициялар бағаланады. ағымдағы шығындар- 15%, компания табысын арттыруға арналған инвестициялар - 20%, тәуекелді инвестициялар - 25%. Автосервис ашу жобасы негізгі капиталды жаңартуға инвестициялауды қарастыратындықтан, жоғарыда аталған ұсынысқа сәйкес 12% жеңілдік коэффициенті таңдалды. Инфляция жағдайында есептік мөлшерлеме инфляция пайызын есепке алуы керек.

Түзетілген жеңілдік коэффициенті:

r=(1+r)× (1+i) - 1,

мұндағы i – инфляция деңгейі; r – дисконт мөлшерлемесі.

r=(1+0,12) × (1+0,07) - 1=0,20 немесе жылына 20%.

Инвестицияның таза келтірілген құны 20% түзетілген дисконт коэффиценті арқылы есептеледі.

Жобаны іске асыру мерзімі – 3 жыл.

Таза келтірілген құнның есебі 3.11 кестеде көрсетілген.

Жобаның табыстылық индексі:= 18742213,30/9671500= 1,93

Жобаның қарапайым өтелу мерзімі:

PP \u003d 9671500 / (18742213,30 / 3) \u003d 1,54 жыл.

Жобаның дисконтталған өтелу мерзімі:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 жыл.

3.11-кесте – Жобаның таза келтірілген құны, мың рубль.

ПериодИнвестицииЭкономический эффектКоэффициент дисконтированияДисконтированная чистая прибыльЧистый дисконтированный доходГоды09671500010-9671500105 0480830,833333342067364206736206 0528190,69444442033444203344307 641 3100,57870444220574422057Всего967150018 742 213,30-128321373160637

Осылайша, есептелген деректер жобаның тиімді екендігі туралы қорытынды жасауға мүмкіндік береді және компанияға тұрақты қосымша пайда алуға мүмкіндік береді.

Баға стратегиясы «көшбасшының соңынан еру» (бейтарап стратегия) әдісіне негізделетін болады. Бұл стратегия арқылы біздің компания осы нарықта анағұрлым дамыған, тұтынушылары көп және олармен жұмыс істеу тәжірибесі бар бәсекелестердің бағасы мен қызметіне назар аударады. Сондықтан, бізге керек Бастапқы деңгейосы сегменттегі қызмет, жетекші бәсекелестер сияқты болу, оларды зерделеу, кейіннен олардың кемшіліктері туралы ақпаратқа сүйене отырып, біздің артықшылықтарымызды қалыптастырады.

3.12-кесте – Бірінші жылдағы сату көлемі

Сату көлемі мың. (+0,5%) наурыз (+1%) сәуір. (+1,5%) мамыр (+1%) маусым (+0,5%) шілде (+0,5%) тамыз. (+0,5%) қыркүйек (+1%) қазан (+1,5%)нбр. (+1,5%) желтоқсан (+0,5%)бастапқы нарық670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738екіншілік нарық630633,2639,5649655,361,876,66,6,3658,696,66,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,696,6706

Біз сондай-ақ сұранысты, сатып алынатын тауарлардың жалпы құнына шығындарды, сату көлемін және біздің компания үшін тауарларға баға белгілеуге әсер ететін басқа да жеке факторларды ескеруіміз керек.

Екінші жылға қарай маркетингтік және жарнамалық қызмет арқылы біріншісінің басына қатысты сату көлемінің 10%-ға артуы күтілуде. Үшінші жылға қарай сату көлемін тағы 7 пайызға арттырады деп күтілуде. Үшінші жыл ішінде – 5%-ға.

3.13-кесте – Екінші және үшінші жылдардағы сату көлемі

Сату көлемі мың рубль2 жыл3 (+5%)1 тоқсан (+1,5%)2 тоқсан (+2%)3 тоқсан (+1,5%)4 тоқсан (+2%)бастапқы нарық2247,212291 ,492324,723699949,8екінші нарық2111,42522. 89345.8

Жарнамалық стратегия әлеуетті сатып алушыларды тартуға және бізге қажетті аудиторияның ең көп санын қамтитын жарнама әдістері арқылы автокөлік бөлшектері дүкенінің имиджін құруға негізделеді.

Сатып алушыларды тарту және біздің компанияның имиджін құру үшін ақпараттандырудың келесі әдістері қолданылады:

Билбордта орналасқан баннер өлшемі 3 × 6. Билбордтың өзі біздің дүкеннің қасында, адам көп жүретін жердің жанында орналасады тас жол. Осылайша, біз дүкеніміздің қай жерде орналасқанын білетін автокөлік әуесқойларының кең ауқымын қамтитын боламыз.

Репетиторлық

Тақырыпты үйренуге көмек керек пе?

Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінім жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.

КІРІСПЕ 3

1-тарау

1.1. Бәсекелестік стратегияның түсінігі мен мәні 6

1.2. Сауда кәсіпорнының бәсекелестік стратегиясына әсер ететін факторлар 12

1.3. Бәсекелестік стратегияны құрудың принциптері коммерциялық кәсіпорын 18

1.4. Қазіргі нарықтағы бәсекелестік күрес стратегиялары және сауда кәсіпорнының бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету әдістері 21

2-тарау. «BALTTERM» ЖШҚ МЫСАЛЫНДА САУДА КӘСІПОРЫНЫҢ БӘСЕКЕЛІК СТРАТЕГИЯСЫН ТАЛДАУ 30

2.1. «Балтерм» ЖШС қызметінің сипаттамасы 30

2.2. «Балтерм» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің негізгі техникалық-экономикалық көрсеткіштерін талдау 31

2.3. Balterm 38 ЖШҚ бәсекелестік артықшылықтарын бағалау

2.4. SWOT-анализ ООО «Балтерм» 57

3-тарау. «BALTTERM» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің бәсекеге қабілетті СТРАТЕГИЯСЫН ӘЗІРЛЕУ 61

3.1. «BALTTERM» ЖШС өнімдері үшін стратегиялық бәсекелестік артықшылықтарды қалыптастыру бойынша ұсыныстар 61

3.2. Тиімділікті бағалау 64

ҚОРЫТЫНДЫ 69

ПАЙДАЛАНҒАН ДЕРЕКТЕР МЕН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ 72

ҚОСЫМША 76

КІРІСПЕ

Зерттеу тақырыбының өзектілігі.Сауда қызметі ел экономикасында жетекші орын алады. Ресейдегі сауданың заманауи дамуы тұрақты өсу қарқынымен сипатталады. Соңғы жылдары бұл салада бәсекелестік айтарлықтай өсті, бұл сауданың дамуының ішкі факторларымен де, Ресей нарығына ену белсенділігімен де байланысты. шетелдік компанияларжәне импорттық өнімдер. Қазіргі жағдайда әртүрлі форматтағы сауда кәсіпорындарының бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету мәселелері ерекше маңызға ие, өйткені шаруашылық жүргізуші субъектінің табысы бәсекеге қабілеттіліктің жоғары деңгейіне қол жеткізуге және оның ұзақ мерзімді тұрақты жағдайын қамтамасыз ететін бәсекеге қабілетті тәсілдерді енгізуге тікелей байланысты. нарықта.

Сауда кәсіпорындарының бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз ету көбінесе қызмет көрсетілетін нарықтардың жағдайына сәйкес келетін бәсекелестік стратегияларды қалыптастырумен анықталады.

Кәсіпорынның өмір сүруін қамтамасыз ету үшін заманауи жағдайлар, басқарушы персоналға, ең алдымен, өз кәсіпорнының да, бар әлеуетті бәсекелестердің де бәсекеге қабілеттілігін шынайы бағалай алуы қажет. Осыған байланысты сауда кәсіпорнының бәсекелестік стратегиясын әзірлеу ерекше өзектілікке ие.

Бәсекелестік стратегия – кәсіпорынның өзінің стратегиялық дамуы үшін таңдайтын басқарушылық ұстанымы. Сондықтан бәсекелестік стратегияны әзірлеудің негізгі міндеті – тұтынушыларды тартуға, бәсекелестікті сақтауға және нарықтағы позицияны нығайтуға бағытталған бизнес тәжірибесі мен әдістерін анықтау.

Қазіргі заманғы фирмалардың бәсекелестік стратегиясын жасау және бәсекеге қабілеттілігін қалыптастыру теориясы мен тәжірибесіне сүйене отырып, шешуді талап ететін және әртүрлі деңгейдегі зерттелетін құбылыстың жағдайын сипаттайтын келесі қайшылықтарды бөлуге болады:

Әлеуметтік-басқару сипаты: бір жағынан, бәсекелестік стратегияны әзірлеу және кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттыру қажетті деңгейде қамтамасыз ету мен қолдаудың қажетті және таптырмас шарты болып табылады. қаржылық тұрақтылық, ал екінші жағынан кәсіпорынның тұрақсыз қаржылық жағдайы бәсекеге қабілеттілік мәселесін ойдағыдай шешуге мүмкіндік бермейді. Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігі мен қаржылық тұрақтылығының қажетті деңгейін ұстап тұру көптеген ішкі және сыртқы даму факторларын толық пайдалануды талап етеді;

Ғылыми-теориялық сипаты: бір жағынан, кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттырудың ғылыми негізделген стратегиялары бар, ал екінші жағынан, олар қазіргі заманғы ұйымдардың басқару тәжірибесіне жеткілікті түрде енгізілмеген.

Өзектілік пен қарама-қайшылықтарды талдау негізінде арнайы әрекеттерді (оқиғаларды) қалыптастырудан және осы сауданы ажыратуға мүмкіндік беретін заманауи сауда кәсіпорнының бәсекеге қабілеттілігі стратегиясын әзірлеуден тұратын зерттеу мәселесі тұжырымдалады. кәсіпорынды бәсекелестерден алу, яғни оның бәсекеге қабілеттілігін арттыру.

Осы қайшылықтарды шешу қажеттілігі зерттеу тақырыбын таңдауға әкелді – «Сауда кәсіпорнының бәсекелестік стратегиясын әзірлеу».

Зерттеу мақсатысауда кәсіпорнының бәсекелестік стратегиясын әзірлеу болып табылады.

Зерттеу объектісі– Baltterm LLC бәсекелестік стратегиясы.

Зерттеу пәні– «Балтерм» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде бәсекелестік стратегияны әзірлеу процесі.

Жұмыстың мақсатына сәйкес төмендегілер қойылып, шешілді. тапсырмалар:

кәсіпорынның бәсекелестік стратегиясы теориясының негіздерін, сондай-ақ оның бәсекеге қабілеттілігіне әсер ететін факторларды зерттеу;

кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің негізгі көрсеткіштерін талдау;

бәсекелестік стратегияларды әзірлеу әдістемесін және сауда кәсіпорны үшін стратегияларды қалыптастыру процесін зерттеу;

теріс және оң тенденцияларды анықтай отырып, «Балттерм» жауапкершілігі шектеулі серіктестігі қызметінің ағымдағы жағдайын сипаттау;

сауда кәсіпорны үшін бәсекелестік стратегиясын әзірлеудің негізгі элементі ретінде Baltterm LLC бәсекелестік ортасын зерттеу;

Baltterm LLC үшін бәсекелестік стратегиясын әзірлеу.

Зерттеудің теориялық негізі Г.А.-ның стратегиялық менеджмент саласындағы идеялары мен ережелері болды. Азоева, А.Л. Челенкова, И.А. Кетова, М.И. Кныш, Р.А. Фатхутдинов, М.Портер, А.Ю. Юданова және т.б.

«Балтерм» ЖШС кәсіпорнының бәсекеге қабілеттілігін зерттеу үшін ақпарат көздері 2010-2012 жылдарға арналған бухгалтерлік баланс, кәсіпорынның ұйымдық құрылымы, кәсіпорынның штат саны, Калининград жылу жабдықтары нарығының дамуы туралы статистикалық мәліметтер болды. 2010-2012 жылдарға арналған.

Дипломдық жоба кіріспеден, үш тараудан, қорытындыдан, қосымшалардан, пайдаланылған әдебиеттер тізімінен және пайдаланылған әдебиеттерден тұрады.