Термин » ішкі мотивация» алғаш рет 1950 жылы 50-жылдардың аяғында енгізілді. екі жұмыс пайда болды: Р.Вудворттың кітабы және Р.Уайттың мақаласы. «Мінез-құлық динамикасы» (1918) еңбегінде Вудворт тітіркендіргіштердің басымдылығының бихевиористік принципіне қарама-қарсы мінез-құлық біріншілігі принципін жариялады. Р.Уайт өзінің «Мотивацияны қайта қарау: құзыреттілік концепциясы» мақаласында мотивацияның концептуалды дамыған моделін ұсынды. Ол пальпация, тексеру, манипуляция, дизайн, ойын, шығармашылық сияқты мінез-құлық түрлерін біріктіретін «құзыреттілік» түсінігін енгізді. Ол денеге ешқандай көзге көрінетін күшейтуді алмайтын барлық осы мінез-құлықтардың бір мақсаты бар: адамның құзыреттілігі мен тиімділігін арттыру. Бұл құзіреттілікке деген ұмтылысты анықтайтын күш – «тиімділік сезімі арқылы ынталандыру». Бұл түріМотивация адамды тиімділікке, біліктілікке және шеберлікке деген қажеттілікпен ынталандырған кезде орын алады. Сонымен, ішкі мотивация - бұл жеке Мен ішінен туындайтын және мінез-құлықтың өзінде болатын құрылым, мінез-құлық түрі деп айта аламыз. В.И. Чириков «Өзін-өзі анықтау және ішкі мотивация және адам мінез-құлқы», «ішкі уәжді іс-әрекеттер қызметтің өзінен басқа ешқандай сыйақыға ие емес. Адамдар бұл әрекетке сыртқы сыйға қол жеткізу үшін емес, өз мүдделері үшін айналысады. Мұндай әрекет басқа мақсатқа жету құралы емес, өз алдына мақсат болып табылады.
Оқушы үйге қуанып келеді де, мектепте болғанын айтады қызықты сабақ, және ол ертеңгі талқылауға қатысу үшін энциклопедияны оқығысы келеді. Оқушы ішкі мотивацияланған мінез-құлық үлгісін көрсетеді. AT бұл жағдайсабақты аяқтауға назар аудару сабақ мазмұнының өзінен туындайды және оқу және жаңа нәрсені ашу процесінде жүретін қызығушылық пен ләззатпен байланысты. Ішкі мотивация сыртқы мотивацияға қарағанда тиімдірек және ұзаққа созылады деп айта аламыз. Бұл өз алдына мақсаттың бір түрі: адам өз жұмысының мәні мен мақсатын түсінгендіктен, жалпы процеске қосқан үлесінің маңыздылығын сезінгендіктен жасайды және бұл әрекет оған ләззат береді.
AT еңбек аймағыішкі мотивация қызметкердің ұзақ мерзімді дамуын қамтамасыз етуге бағытталған оң көзқарасжұмысқа. Ішкі мотивация уақыт өте келе пайда болады, менеджерлердің негізгі міндеті - қызметкерлердің жоғары ішкі мотивациясын қалыптастыруға болатын іс-әрекеті арқылы кәсіпкерлік мәдениетті қалыптастыру. Ішкі мотивацияны дамытудың ең маңызды негізі – бірлескен алқалы басқару стилі. Ол келесіде көрінеді.
Үлгі бойынша мотивация – сөзде де, істе де адалдық, өз жұмысын үздіксіз жетілдіру, уәдеде тұру, іс-әрекеттегі жүйелілік, т.б.
Көшбасшылық әдістері бойынша мотивация – көшбасшылықтың айқын және ашық принциптері, түсінікті ұйымдық құрылым, мақсаттар мен нәтижелерге негізделген басқару, қол жеткізілген нәтижелерді тану, басқару мәселелерін шешу процесіне қатысу, қателерді бірлесіп іздеу және т.б.
Ішкі мотивация тиімдірек жұмыс істейді, бірақ оны жүзеге асыру қиынырақ. Оның мағынасын түсіну үшін мыналарды білу керек:
еңбек – адам өмірінің үлкен бөлігін жұмсайтын өмірінің жалғасы. Бұл уақытты ауыр міндет деп санамай, рахатпен өткізу керек.
еңбек адамды моральдық жағынан қанағаттандыруы керек, ол өз еңбегінің нәтижесін, оның пайдалылығын, қажеттілігін көруі керек.
жұмыста адам өзінің әлеуметтік жағдайын, әріптестер арасында, отбасындағы беделін және т.б.
Ішкі мотивацияны енгізудің негізгі әдістеріне басшылықтың қарапайым қызметкерлерге қатынасы, сапа үйірмесін құру, қызметкерлер арасында сауалнама жүргізу, еңбек ұжымын біріктіру бойынша жұмыс, корпоративтік мәдениетті енгізу жатады.
Ұйымда қызметкерлерді ынталандырудың материалдық және материалдық емес түрлерін дұрыс таңдау тұрақты және тиімді жұмысқа кепілдік береді. Адамдарды қалай тиімді жұмыс істеуге болады? Қандай факторларды ескеру керек? Мотивацияға жеке көзқарасты қалай қамтамасыз етуге болады? Бұл туралы біздің мақалада оқыңыз.
Персоналды ынталандыру: тәжірибеде қолданылатын негізгі теориялар
Мотивация (латын тілінен «motus» - мақсатты қозғалыс, әрекет) кәсіпорынның жалпы корпоративтік мәдениетінің құрамдас бөлігі болып табылады. Бұл компанияда қызметкерлерді ынталандыру үшін қолданылатын әдістер жүйесі тиімді жұмыстолық берілгендікпен. Сонымен қатар, персоналды ынталандыру жүйесін дамыту, егер дұрыс жүргізілсе, жұмыс берушіге стратегиялық мақсаттарға тез қол жеткізуге және даму жоспарларын жүзеге асыруға, ал қызметкерлердің еңбек қызметінен қанағаттануына мүмкіндік береді. Әртүрлі жағдайларда жұмысшылардың мінез-құлқын түсіндіруге және болжауға мүмкіндік беретін бірнеше теориялар бар.
Маслоудың қажеттіліктер теориясы
Мотивацияның бұл психологиялық теориясының авторы американдық зерттеуші А.Маслоу. Ол адамның қажеттіліктері мен құндылықтарының иерархиясы болып табылатын Маслоу пирамидасының көрнекі көрінісін тапты.
Маслоудың пікірінше, адам пирамиданы құрайтын белгілі бір топтарға біріктірілуі мүмкін кез келген қажеттіліктерді үнемі сезінеді. Негізінде кез келген адамға тән қарапайым негізгі қажеттіліктер: тамақ, ауа, тамақтану, жыныс, қауіпсіздік және т.б. Негізгі физиологиялық қажеттіліктер қанағаттандырылғаннан кейін олар ынталандырушы фактор болып табылмайды. Адам қатысады келесі қажеттіліктер, жоғары деңгей. Сонымен қатар жоғары деңгейлердің қажеттіліктері төменгі деңгейлердің қажеттіліктері қанағаттандырылғаннан кейін ғана қанағаттандырылуы мүмкін. Дегенмен, олардың барлығы бір-бірімен тығыз байланысты және бір-бірінен ажырамайды.
Көптеген адамдар үшін пирамиданың негізгі деңгейлерін құрайтын құндылықтар ең маңызды болып табылады. Олар қызметкерлерді ынталандырудың барлық дерлік жүйелерін қалыптастыруда ескеріледі.
Альдерфердің EGR қажеттілігі теориясы
Клейтон Олдерфердің адам қажеттіліктерінің иерархиясы моделі үш деңгейден тұрады:
- Болмыс қажеттіліктері;
- Өзара әрекеттесу және қарым-қатынас қажеттіліктері;
- Жеке өсу қажеттіліктері.
Маслоу теориясымен сыртқы ұқсастығына қарамастан, бұл модель ондағы берілген деңгейлердің эквивалентті және бірдей мәнге ие болуымен ерекшеленеді. Сонымен қатар, иерархия нақты және негізгі мағыналардан қарапайымға көшу арқылы құрметтеледі.
МакКлелландтың еңбек тиімділігін арттыру теориясы
Американдық психолог Дэвид МакКлелландтың қызметкерлерді мотивациялаудың бұл моделінде барлық қажеттіліктер үш топқа бөлінеді: билікке қажеттілік, табысқа деген қажеттіліктер және тиесілілікке деген қажеттіліктер. Сонымен бірге, адамның негізгі қажеттіліктері қанағаттандырылды, тек жоғары қажеттіліктерге қол жеткізу тиімді ынталандыруға айнала алады деп саналады. Жоғары қажеттіліктер эквивалентті және өзара байланысты. МакКлелландтың теориясына сәйкес, өздеріне жолақ қойған адамдар табысқа жетуге сенімді.
Виктор Врумның күту теориясы
Ол адам болжанған салдарға сәйкес әрекет ету жолын таңдайтын постулатқа негізделген. Сонымен бірге күтілетін оң нәтиже ынталандырушы фактор, ал теріс нәтиже демотивациялау болып табылады. Бұл теорияға сәйкес, мінез-құлықтың белгілі бір түрін таңдау арқылы адам қажетті нәтижеге жетуді күтеді.
Берілген жұмысты сапалы орындайтын қызметкерлерді ынталандыру қажеттіліктерді ескере отырып жүзеге асырылады. Кейбіреулер үшін бұл мақтау, басқалары үшін бұл әрі қарай даму мүмкіндігі. мансаптық даму. Ең күшті мотиватор - бұл сіздің жұмысыңызды тиімді орындауға мүмкіндік беретін өкілеттілік деңгейі.
Герцбергтің екі факторлық теориясы
Фредерик Герцберг адамның қажеттіліктерін екі түрге бөлуді ұсынды: гигиеналық және мотивациялық. Гигиеналық негізгі, физиологиялық қажеттіліктерді білдіреді. Гигиеналық факторлар жоқ немесе жеткіліксіз болса, адам жұмысына қанағаттанбайды. Бірақ олардың болуы да шешуші емес. Мотивациялық факторлардың болмауы немесе болмауы жұмысқа қанағаттанбауды тудырмайды. Бірақ егер олар бар болса, қанағаттану мен мотивация артады.
Қызметкерлерді ынталандырудың психологиялық негізін қамтамасыз ететін көптеген теориялар бар. Бірақ теоретиктер де, практиктер де әмбебап тәсіл ұсына алмайды. Әрбір нақты жағдайда жағдайды және еңбек ынтасын арттырудың тиімді құралы бола алатын нақты қажеттіліктерді ескере отырып әрекет ету қажет.
Персоналды ынталандыру түрлері
Ұйымдағы персоналды ынталандыру – бұл жоғары еңбек өнімділігін үздіксіз қамтамасыз ету процесі. Бұл жүйені қалыптастыратын шаралар кешені догма емес – ол үнемі жаңартылып отырады, еңбек нарығы мен нақты өндіріс жағдайларына бейімделеді. Кәсіпорында персоналды ынталандыру жүйесін дамыту және оны жаңартып отыру кадр саясатының бірінші кезектегі міндеті болып табылады. Кез келген компания рентабельділікті арттыруға, қызметкерлердің ең аз шығынмен максималды тиімділікпен жұмыс істеуіне тікелей мүдделі.
Персоналдың жоғары мотивациясы мыналарға мүмкіндік береді:
- қызметкерлердің негізгі қажеттіліктерін қанағаттандыру;
- қызметкерлердің адалдығын, қызығушылығын және қатысуын арттыру;
- әр мүшесі өз жұмысының нәтижесіне қызығушылық танытатын жақсы үйлестірілген команда құру;
- жинақталған тәжірибе есебінен кадрлардың тұрақтамауын азайту, олардың сапасын арттыру;
- әрбір қызметкердің таланты мен әлеуетін ашу;
- әрбір қызметкерге өзінің кәсіби білімі мен жеке қасиеттерін толық жүзеге асыруға жағдай жасау.
Қызметкерлерді ынталандыру тәсілдері шартты түрде үш топқа бөлінеді:
1. Ұйымдастырушылық
Бұл топқа еңбек ұжымының, топтың барлық мүшелері үшін маңызы бар ынталандырудың біртұтас жүйесін қамтамасыз етуге арналған персоналды ынталандыру әдістері кіреді. Мұндай ынталандырушы элементтерге әлеуметтік пакет, жеңілдіктер мен өтемақылар жүйесі, қосымша беру жатады әлеуметтік кепілдіктерқызметкерлердің ең аз қорғалған топтарына, бағалар жүйесін пайдалану, көтермелеу және сыйлықақы беру.
2. Диагностикалық
Бұл ынталандыру тобына олардың тиімділігін бағалау мақсатында бақылау топтарында уақытша қолданылатын ынталандыру іс-әрекетінің «пилоттық» түрлері жатады. Тәжірибелік ынталандырудың көмегімен айтарлықтай нәтижелерге қол жеткізу мүмкін болған жағдайда, олар кәсіпорындағы персоналды ынталандырудың жалпы жүйесіне енгізіледі.
3. Теңшелген
Бұл топ жеке қызметкерлердің ынтасын арттыруға бағытталған әдістерді біріктіреді. Көбінесе олар менеджерлердің жұмысын ынталандыру үшін қолданылады. әртүрлі деңгейлер, жобада жұмыс істеу арқылы уақытша біріктірілген бірегей мамандар мен шағын топтар.
Мотивация екі түрге бөлінеді: ішкі және сыртқы. Ішкі – қызметкердің жеке қасиеттері мен жағдайларына байланысты ынталандырулар мен мотивтер жиынтығы. Сыртқы – адамға сырттан әсер ететін ынталандыру мотивтері, мысалы, кәсіпорында жұмыс істейтін ынталандыру жүйесі. Еңбек тәжірибесінде қызметкерлерді ынталандырудың мұндай түрлері материалдық және материалдық емес болып бөлінеді. Осы түрлердің әрқайсысына қандай мотивациялық факторлар жататынын қарастырайық.
Персоналды материалдық ынталандыру түрлері
Жұмыс істейтін ресейліктер арасында жүргізілген сауалнама адамдардың көпшілігі үшін негізгі ынталандырушы фактор жалақы екенін растайды. Адамның жалақысы оның нарықтағы құндылығын көрсетеді. Ал егер адам өз жұмысы үшін әділетсіз аз алады деп есептесе, оның мотивациясы төмен болады және саботажға дейін жұмыс істеуге ынта болмайды.
Тұрақты құрамдас болып табылатын жалақыдан басқа, материалдық ынталандыруға төлемдердің бонустық бөлігі кіреді
Болуы мүмкін:
- нақты нәтижелері үшін марапаттар белгілі бір кезеңдертоқсан, семестр, жыл. Жоспарды асыра орындаған немесе белгіленген жұмыс көлемін мерзімінен бұрын орындаған қызметкер жеке өзі немесе ұжымның құрамында сыйақы ала алады;
- жекелеген санаттар үшін кепілдік берілгеннен асатын жәрдемақылар еңбек құқығы. Жұмыс беруші мұндай жәрдемақыларды дербес белгілеуге құқылы, мысалы:
- бірнеше кәсіпті біріктіргені, тәлімгерлік еткені, қызметтік міндеттерінің шегінен шығатын функцияларды орындағаны үшін қосымша төлемдер;
- ірі келісімшарт жасасу немесе жобаны іске қосу кезінде басшылықтың шешімі бойынша біржолғы бонустар.
Жүйеге қаржылық ынталандыруеңбек өнімділікті арттырудың тиімді құралына айналды, ауыспалы бөлікті бөлу принциптері нақты және нақты бағалау параметрлеріне байланысты болуы керек. Ақшалай сыйақыларды бөлудің ашық болмауы қызметкерлердің ынтасын төмендетіп, ұжымды тұрақсыздандырады. Нәтижесінде кадрлардың тұрақтамауы және еңбек өнімділігінің төмендеуі болады.
Персоналды материалдық емес ынталандыру түрлері
Қаржылық мүмкіндіктердің жоқтығы менеджментте персонал ынтасын арттыру тетіктері жоқ дегенді білдірмейді. Ешқандай жоғары жалақы, ешқандай сыйлықақы тұрақты және кепілдік бермейді адал еңбек. Оның үстіне, уақыт өте келе олар әдеттегідей қабылдана бастайды. Мотивацияны басқарудағы заманауи тенденциялар қосымша материалдық емес ынталандыруды кеңінен қолдануға негізделген.
Ыңғайлы физиологиялық және психологиялық жұмыс жағдайлары мен дамыған корпоративтік мәдениеттен басқа, сарапшылар тиімді ынталандырушы факторларға мыналарды жатқызады:
- қызметкерлердің отбасында болатын атаулы күндер мен оқиғаларды белгілейтін сыйлықтар мен құттықтаулар жүйесі;
- жұмыс беруші төлеген кезде дамыту және оқыту қосымша білім, тренингтерге қатысу;
- қызметкерлердің бір шыны кофе ішуге, жайлы атмосферада отыруына мүмкіндік беретін демалыс орындарының жабдықталуы;
- ұйымдастыру кері байланысқызметкерлерге басшыға өз пікірін айту, онымен кеңесу мүмкіндігі берілгенде;
- персонализация, бұл қызметкерге ерекше сіңірген еңбегі үшін жеке артықшылықтар берілетінін білдіреді - жеке кабинет немесе кеңсе алдындағы арнайы автотұрақ, жұмыс үстеліндегі аты-жөні мен лауазымын көрсететін белгі;
- барлық қызметкерлерге берілетін жеңілдіктер. Мысалы: әлеуметтік пакет, қызметкерлер мен олардың отбасы мүшелерінің емделуіне және демалуына ақы төлеу, тегін тамақтандыруды ұйымдастыру, көлік шығындарын төлеу;
- корпоративтік іс-шаралар – табиғатқа бірлескен саяхаттар, мамандандырылған көрмелерге бару, бөлімдер арасында спорттық жарыстар өткізу.
Теріс мотивацияның бірдей тиімді факторларын төмендетпеу керек, мысалы:
- наградасынан айыру;
- тәртіптік жазалар;
- корпоративтік жеңілдіктер мен өтемақыларды беруден бас тарту.
Осы әдістерді әділ және негізді қолдану арқылы өндірістік және корпоративтік тәртіп пен бағыныштылықты сақтауға оңай қол жеткізуге болады.
Ұйымдағы персоналды ынталандыру
Персоналды ынталандыру жүйесін әзірлеу, қалыптастыру және енгізу процедуралары реттеледі кадрлық құжаттар, мысалы, туралы ережелер кадр саясатынемесе қызметкерлер туралы. Адамдардың мінез-құлқын болжау және басқаруға болады деп есептеу қателік болар еді. жалпы ережелер. Басқалардың іс-әрекеттері логикадан ада болып көрінетін көптеген мысалдар бар, бірақ сонымен бірге олар адамның тәжірибесі мен үмітімен ақталады. Сондықтан мотивациялық факторлар мәселесі неғұрлым егжей-тегжейлі пысықталса, соғұрлым олар тиімдірек жұмыс істейді. Бастапқыда және одан кейін жүйелі түрде пайдаланып көріңіз мотивациялық профильС.Ритчи және П.Мартин.
Тест олардың әрбір қызметкері үшін әр түрлі дәрежедегі маңыздылығы бар факторларды анықтауға көмектеседі. Зерттеу нәтижелері ұйымдық және жеке ынталандыру бағдарламаларын жасауда қолданылады. Барлық сынақтарды талдау қызметкерлерді ынталандырудың қандай материалдық және материалдық емес түрлері қызметкерлердің көпшілігі үшін тиімді болатынын анықтауға көмектеседі. Мотивациялық іс-шаралар кешенін әзірлеу кезінде сіздің салаңызда жұмыс істейтін кәсіпорындардың тәжірибесін пайдаланыңыз.
Келесі принциптерді ұстаныңыз:
- Сыйақы жүйесі сандық бағалауға негізделген ашық және түсінікті болуы керек.
- Көптеген қызметкерлерге ортақ нақты бағалау критерийлерін пайдаланыңыз.
- Ынталандыру жүйесінің ақпараттық қолжетімділігін қамтамасыз ету, олар туралы ақпарат барлық деңгейлерде жедел түрде таратылуы тиіс.
- Қызметкерлер оң нәтижелерден кейін бірден ынталандыру алуы керек.
- Мотивациялық фактор ретінде жалақыны көтеру емес, жалақының ауыспалы бөлігін – бонустар мен бонустарды төлеуді пайдаланыңыз.
- Жалақы мен бонустарды атқаратын лауазымдарға байланыстырмаңыз - егер қызметкер үнемі жақсы нәтиже көрсетсе, оның сыйақысы үлкен болуы керек.
- Айнымалы бөлікті төлеу жалақыға міндетті қосымша ретінде қабылданбауы керек, оның мөлшері қызметкердің еңбек салымына тікелей байланысты болуы керек.
- Қаржылық емес сыйақы жүйесінің артықшылығын пайдаланыңыз. Оның ынталандырулары көбінесе ақшалай сыйақылардан кем емес нәтиже береді.
- Қызметкердің қалауын, қажеттіліктерін, жалпы және ұлттық мәдениетін ескере отырып, сыйақыларды жекелендіріңіз.
Шағын бизнес жаңалықтары үшін біз Telegram-да арнайы арна мен топтар аштық
10.09.2011
ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІҢ ІШКІ ЖӘНЕ СЫРТҚЫ МОТИВАЦИЯСЫ: МӘНІ ЖӘНЕ ДИАГНОЗ
Вадим Субботин, Antropos-консалтинг компаниясының директоры
Сіздің компанияңызға қандай қызметкерлер қажет?
Шығармашылыққа бейім, өз бетінше, қиын мәселелерді шешуге дайын, жұмысқа құмар ма?
Әлде олар әлі де басқарылады, белгіленген процедураларды қатаң сақтауға бейім, бәсекеге түсуге және бәсекелесуге дайын және қабілетті, құрмет пен материалдық ынталандыруды жақсы көреді ме?
Немесе әрбір қызметкеріңізде аталған қасиеттердің барлығын көргіңіз келе ме?
Негізінде, бұл опциялардың кез келгені мүмкін. Дұрыс салу және әдістемелік жабдықтау маңызды жұмысқа қабылдау процесі.
Бұл опциялар қандай? Бірінші жағдайда, біз қатты айтылған қызметкерлер туралы айтып отырмыз ішкі мотивация, екіншісінде сыртқы мотивация, үшіншіде - мотивацияның екі түрі де жоғары көрсетілген.
Мен мақалаларда қызметкерлерді ішкі және сыртқы ынталандыру мәселесіне тоқталдым:
(4 және 5-тармақтар);
; .
Бұл жағдайда мотивацияның осы түрлеріне толығырақ тоқталатын боламын.
ішкі мотивация (ішкі мотивация ) адамның өзі айналысатын кәсіпке, оның мазмұнына қызығушылық танытқанда орын алады; адам жұмыс процесінен ләззат алған кезде; шығарма сырттай бірдеңе (сыйақы, құрмет, т.б.) үшін емес, өз мүддесі үшін тартылып, баурап алып, жасалғанда.
Сыртқы мотивация (сыртқы мотивация ) адамды шығарманың мазмұнынан тыс «орналастырылған», оған қатысты сыртқы нәрсе: ақша, тану, бедел және т.б. мотивациялағанда орын алады. Бұл жағдайда еңбек сыртқы қандай да бір нәтиже алу құралы ғана болып табылады. оның мазмұнына.
Зерттеулер көрсетеді (мысалы, қараңыз. Amabile және т.б., 1994; Ватанабе және Каназава , 2009 ), ішкі мотивациясы басым адамдаркелесі ерекшеліктерімен сипатталады.
Олар мақсат қоюда тәуелсіздік пен автономияға бейім, олар сыртқы қысымсыз («сәбіз бен таяқсыз») жұмыс істеуге дайын және қабілетті. Олар өздерін арнаған бизнесте шеберлікке жетуге ұмтылады. Олар қорқып қана қоймайды, сонымен қатар қиын мәселелерді шешуге ынталы, өйткені олар оларды кәсіби өсу мүмкіндігі ретінде қарастырады. Олар жұмысқа кіріседі. Олар білуге құмар, ізденімпаз.
Басқа жақтан, күшті сыртқы мотивациясы бар адамдар
басқа адамдардың оларды қалай бағалайтынына үлкен мән беру. Сырттай уәжделген өзіне тән бәсекеге қабілеттілік, бәсекеге, жеңіске, жеңіске деген ұмтылыс. Сыртқы түрткі жоғары бағаланатын материалдық ынталандырулар (ақша, мүлік). Олар үшін құрметке, беделге, атақ пен мойындауға ие болу өте маңызды.
ішкі мотивация сыртқы мотивациямен салыстырғанда олар жаңа білімді меңгеруде өнімдірек(McCullers & Martin, 1971; Bahrick, Fitts, & Rankin, 1952).), күрделі интеллектуалды мәселелерді шешуде(Глюксберг, 1962 ), интеллект және шығармашылық деңгейі жоғары болуы (шығармашылық)(Amabile, 1979, 1982, 1985, 1987; Amabile & Gitomer, 1984; Amabile, Goldfarb, & Brackfield, 1990; Amabile, Hennessey, & Grossman, 1986; Бартис, Шимански және Харкинс, 1988; Koestner, Ryan, Bernieri, & Holt, 1984; Круглански, Фридман және Зееви, 1971 ж ), олар жоғары білім алуға бейім, олар ғылыми-зерттеу типті мамандықтарға бейім, олар әдеби және бейнелеу өнеріне бейім: олар жазғанды ұнатады, поэзияға, сурет салуға ( Amabile және т.б., 1994).
Басқа жақтан, сыртқы ынталандырунақты белгіленген ережелермен жұмыс істеуге бейім, тәртіпті әлеуметтік ортаны қалайды, белгіленген процедураларды ұстанады және өзіне емес, басқа біреу оларға мақсат қойғанда ұнайды.
Сыртқы және ішкі мотивация қалай байланысты? ?
Бұл бір шкаланың екі полюстері: біреуі неғұрлым үлкен болса, екіншісі азырақ және бір мезгілде жоғары сыртқы және ішкі мотивация болуы мүмкін емес пе?
Немесе мотивацияның бұл тәуелсіз түрлері және барлық комбинациялар мүмкін бе: екі мотивацияның жоғары деңгейі, екеуінің де төмен деңгейі, сондай-ақ біреуінің төмен деңгейі және екіншісінің жоғары деңгейі болуы мүмкін бе?
Бұл сұраққа жауап бар. Зерттеулер көрсетеді(Amabile және т.б., 1994), мотивацияның көрсетілген түрлері арасында статистикалық маңызды корреляция жоқ, демек, болжамдардың екіншісі дұрыс: сыртқы және ішкі мотивация тәуелсіз.
Сонымен, егер компанияға шығармашылық, тәуелсіздік, қиын мәселелерді шешуге дайын болу, жұмысқа араласу, хакерлік жұмыстан бас тарту және қызметкерлердің біліксіздігі қажет болса, онда ішкі мотивациясы бар адамдарды таңдаңыз. Егер - бақылауға қабілеттілік, белгіленген тәртіптерді қатаң сақтауға бейімділік, бәсекелестік пен бәсекелестікке ұмтылу мен қабілеттілік, құрмет пен материалдық ынталандыруға деген сүйіспеншілік, сыртқы мотивация айқын басым болатындарды таңдау. Егер сіздің компанияңыз жоғарыда аталғандардың барлығын бағалайтын болса, сыртқы және ішкі мотивациялары күшті көрінетін «өзара уәждемелерді» іздеңіз. Ондай адамдар да бар. Төртінші үшін опциялар(сыртқы және ішкі мотивациясы төмен) ешкімге мақтау болмайды.
Сонымен қатар, ішкі және сыртқы мотивацияның салыстырмалы маңыздылығы мамандық бойынша өзгереді. Мысалы, суретші-дизайнер мен копирайтер ішкі мотивацияны қажет етсе, сауда менеджері мен бухгалтер үшін сыртқы мотивация маңыздырақ.Ішкі және сыртқы мотивацияның деңгейі мен арақатынасын бағалау үшін мен ұсына аламын (Жұмыс таңдауының инвентары - WPI, Amabile, Hill, Hennessey, Tighe, 1994).
Әдебиет:
Амабил, Т.М. (1979). Көркем шығармашылыққа сыртқы бағалаудың әсері. Тұлға және әлеуметтік психология журналы, 37, 221-233.
Амабил, Т.М. (1982). Балалардың көркемдігі: дала жағдайында бәсекелестіктің зиянды әсері. Тұлға және әлеуметтік психология хабаршысы, 8, 573-578.
Amabile, T.M., Hill, K.G., Hennessey, B.A., Tighe, E.M. (1994). Жұмыс таңдауының тізімі: ішкі және сыртқы мотивациялық бағдарларды бағалау. Тұлға және әлеуметтік психология журналы , Т. 66, жоқ. 5, 950-967.
Амабил, Т.М. (1985). Мотивация және шығармашылық: мотивациялық бағыттың шығармашылық жазушыларға әсері. Тұлға және әлеуметтік журнал психология, 48, 393-399.
Амабил, Т.М. (1987). Шығармашылыққа мотивация. С.Исаксенде (ред.), Шығармашылықтағы шекаралар: Негіздерден тыс(223-254 беттер). Буффало, Нью-Йорк: Bearly Limited.
Amabile, T. M., & Gitomer, J. (1984). Балалардың көркем шығармашылығы: Тапсырма материалдарындағы таңдау әсерлері. Тұлға және әлеуметтік психология хабаршысы, 10,209-215.
Amabile, T. M., Goldfarb, P., & Brackfield, S. (1990). Шығармашылыққа әлеуметтік әсерлер: бағалау, әрекеттесу және қадағалау. Шығармашылық зерттеу журналы, 3, 6-21.
Amabile, T. M., Hennessey, B., & Grossman, B. (1986). Шығармашылыққа әлеуметтік әсерлер: келісім-шарт бойынша сыйақы әсерлері. Тұлға және әлеуметтік психология журналы, 50, 14-23.
Bahrick, H., Fitts, P., & Rankin, R. (1952). Ынталандырудың перифериялық тітіркендіргіштерге реакцияларға әсері. Эксперименталды психология журналы, 44, 400-406.
Bartis, S., Szymanski, K.., & Harkins, S. (1988). Жұмысты бағалау: Екі жүзді пышақ. Тұлға және әлеуметтік психология бюллетені, 14, 242-251.
Глюксберг, С. (1962). Қозғалыс күшінің функционалдық тұрақтылыққа және перцептивті тануға әсері. Эксперименттік психология журналы, 63, 36-41.
Koestner, R., Ryan, R., Bernieri, F, & Holt, K. (1984). Балалардың мінез-құлқына шектеу қою: бақылаудың және ақпараттық стильдердің ішкі мотивация мен шығармашылыққа дифференциалды әсері. Тұлға журналы, 52, 233-248.
Круглански, А., Фридман, И., Зееви, Г. (1971). Тапсырманы орындаудың кейбір сапалық аспектілеріне сыртқы ынталандырудың әсері. Тұлға журналы, 39, 606-617.
McCullers, J. C, & Martin, J. A. G. (1971). Балаларды кемсітушілікпен оқытудағы ынталандырудың рөлін қайта қарау. Баланың дамуы, 42, 827-837.
Ватанабе, С., Каназава, Ю. (2009).Ішкі мотивацияның тұлғаға негізделген көзқарасының сынағы.Жапондық әкімшілік ғылым журналы, Т. 22, №2, 117-130.
Бұл материалды келтірген кезде авторға, Antropos-консалтингтік компанияға және веб-сайтқа сілтеме жасаңыз www. антропос. kk қажет.
Кәсіпорын қызметінің тиімділігін арттырудың, алға қойылған мақсаттар мен міндеттерге жетудің ең маңызды құралы. Қызметкердің жеке мақсаттары мен ұйым алдында тұрған міндеттердің сәйкес келуі ең маңыздысын береді экономикалық әсерекі жаққа да.
Әдетте, персоналды ынталандыру жүйесін әзірлеу міндетін кадрлар бөлімі айналысады, ол қызметкерлерді ынталандырудың тиісті әдістерін таңдап қана қоймай, мәселенің қаржылық жағын мұқият есептейді: ұйымдағы қызметкерлерді ынталандыру қанша тұрады. шұғыл тапсырмаларды орындау үшін?
Классикалық анықтама бойынша еңбек мотивациясы әрекетке ынталандыру болып табылады. Анау. компания-жұмыс беруші адамның мінез-құлқын басқаруға ұмтылады, өз мақсаттарына жету үшін өз әрекеттерінің бағытын белгілейді. Сонымен қатар кәсіпорындағы еңбек мотивациясы жұмысшының белсенділігін арттырады, оның ортақ істің табысты болуына қызығушылығын арттырады. Қызметкерлерді ынталандыру әдістерінің тиімділігін арттыру үшін қызметкерлерді ынталандырудың әртүрлі нысандары мен түрлерін қамтитын жүйелі тәсілді енгізу қажет.
Персоналды ынталандыру түрлеріне бөлудің бірнеше жолы бар, бірінші және ең жаһандық – сыртқы және ішкі. Ұйымдағы қызметкерлердің сыртқы мотивациясы – бұл менеджер жұмыскерді жұмысты тиімді орындауға ынталандыру үшін көрсететін әкімшілік әсер (бұйрық, айыппұлмен қорқыту, бонуспен көтермелеу).
Қызметкерлердің ішкі мотивациясы қызметкердің өзі болған кездегі адамның психологиялық жағдайының санатына жатады жеке қасиеттероған әкімшілік ықпалсыз тиімді жұмыс істеуге мүмкіндік береді. Персоналды ынталандырудың ішкі формасын әзірлеуге болады және дамыту керек. Ол үшін менеджерден персоналды басқару теориясы саласында айтарлықтай күш-жігер, тәжірибе және терең білім қажет.
Кәсіпорын қызметкерлерінің тұрақты ішкі мотивациясын алу үшін көбінесе тұтас кешендерді қолдану қажет әртүрлі түрлерімотивация, қарапайым ауызша мадақтаудан басталып, жобаны сәтті жүзеге асыру үшін мансаптық өсу ұсынысымен аяқталады.
Типтік еңбек қызметі- бұл максималды экономикалық тиімділікті алуға мүмкіндік беретін еңбектің ішкі және сыртқы мотивациясының өзара тығыз байланысы.
Қызметкерлердің мотивациясы тағы неде? Мамандар менеджмент теориясында қызметкерлерді ынталандырудың екі негізгі түрін ажыратады: материалдық және материалдық емес.
Қызметкерлерге сыйақы төлеу және ынталандыру саясаты мен рәсімдерінің тегін каталогы
Персоналды ынталандырудың материалдық түрлері
Көптеген кәсіпорындар мен ұйымдарда төменнен жоғары деңгейге дейінгі менеджерлер қарамағындағы қызметкерлерді ынталандырудың негізі ретінде қызметкерлердің материалдық уәждемесін қояды. Персоналды басқару саласында арнайы білімі бар менеджерлер қызметкерлерді еңбекке материалдық ынталандыру немесе ақшамен (еңбекақымен) көтермелеу, әсіресе ұзақ мерзімді перспективада қажетті жақсартуға әкелмейтінін біледі. Бірақ қызметкерлерді ынталандырудың бұл түрі ең кең таралған.
Төменгі деңгейде топ жетекшілері жалақыны көтеру және бонустарды көбейту арқылы жақсы жұмысшыларды ынталандырады. Сіз көбірек жұмыс жасайсыз - сіз көбірек аласыз. Топ-менеджерлердің жалақысы көбінесе олардың жұмысының нәтижесіне тікелей байланысты. Мысалы, көбінесе жоғары деңгейдегі менеджерлерді жұмысқа қабылдаған кезде бонустар мен бонустардың олар басқаратын компания немесе ұйым алған пайда деңгейіне тікелей тәуелділігі қарастырылады.
Қазіргі заманғы менеджменттің қарамағында қызметкерді ынталандырудың бірнеше түрлі әдістері бар, соның ішінде:
- Жалақы. Табыстың өсуі қызметкерлерді керемет ынталандырады: жалақының көтерілуі туралы жаңалықтар әрқашан ынтамен қабылданады. Бірақ қызметкерлерді ынталандырудың бұл түрінің тиімділігі 100% емес: монотондылық пен дамудың болмауына байланысты осы лауазымда жұмыс істегісі келмейтін қызметкер, егер ол көтерілсе, жұмысын жалғастыруға келісе алмайды. жалақы. Жалақыны көтеру кәсіпорында, қызмет көрсету тобында немесе бөлімде қолданылғанда жақсы нәтиже береді.
- Жүлделер. Мақсатқа жету үшін сыйақы - күшті мотивация. Бұл HR құралы сату саласында ең белсенді қолданылады. Жоспарды орындағаны үшін берілетін сыйақы көбінесе табыстың нақты бөлігін құрайды және ұжымды белсенділік пен бастамашылдыққа моральдық тұрғыдан ынталандырады.
- Сату немесе компания өнімділігінің пайызы. Ең жарқын мысал - қызметкерлердің жалақысы көбінесе айдағы сатудың мөлшерлемесі мен пайызының қосындысы ретінде ұсынылатын, ал кейде тіпті базалық жалақысыз тек пайызбен есептелетін сатудың дәл сол саласы. Осылайша, сатудың пайызы тиімді мотивацияға айналады сату персоналыең аз қаржылық шығындармен.
Мотивацияның материалдық түрлеріне қызметкер алдын ала келісілген шарттарды бұзған кездегі ақшалай айыппұлдар жатады: жұмысқа кешігіп келу, жоспарды орындамау, әкімшілік құқық бұзушылықтың барлық түрлері. Айыппұл жүйесі көбінесе өнім өндіруге маманданған және қауіпті өндіріспен байланысты кәсіпорындарда қолданылады, мұнда тәртіп пен тәртіп қалыпты жұмыс істеудің маңызды факторлары болып табылады. Айыппұлдар қолданылады біртұтас жүйеынталандырудың тиімді жүйесін қалыптастыра отырып, бонустық төлемдермен.
Персоналды ынталандыру мен ынталандыру жүйелерінің бұл санатына сонымен қатар қызметкерлерді жолдамалар, мәдени іс-шараларға билеттер, оқу ақысы, төленетін демалыс уақыты және т.б. түріндегі ынталандыруды қамтитын жанама материалдық ынталандыруды қамтуы керек.
Персоналды материалдық емес ынталандыру түрлері
Персонал еңбегін ынталандырудың материалдық әдістері кәсіпорынға айтарлықтай шығын әкеліп қана қоймай, кейде тиімсіз болып шығады. Қызметкерлерге 100% беру үшін ақшалай ынталандыру жеткіліксіз болуы мүмкін. Бұл жағдайда материалдық құралдар қызметкерлерді тиімді ынталандырудың материалдық емес түрлерімен біріктірілуі керек, олар мыналарды қамтиды:
- жылжыту мүмкіндіктері;
- қызметкерлердің жетістігін мойындау, көпшілік алдында алғысын білдіру;
- ұжымда достық, қонақжай атмосфера құру;
- қызметкерлердің еңбек жағдайын жақсарту (асханалар, спорт залдарын ашу, корпоративтік түскі асты ұйымдастыру);
- қызметкерлерді жиналыстарға тарту;
- атаулы даталармен құттықтау;
- кәсіби жарыстар;
- корпоративтік іс-шаралар;
- маңызды шешімдер қабылдауға қатысу мүмкіндігі.
Инновациялық компаниялардың заманауи менеджменті кейде мамандардың белсенділігін және кәсіби өсуін ынталандыратын корпоративтік квесттер, әртүрлі конкурстар, рейтингтік кестелер сияқты қызметкерлерді ынталандыру және ынталандыру әдістерін қолданады. Қызметкерлерде салауатты құмарлық, ұжымда ерекшеленуге деген ұмтылыс бар. Мұндай ойын оқиғаларында жеңімпаздар бағалы сыйлықтар алады немесе ақшалай сыйақылар.
Кәсіпорындағы персоналды ынталандыру түрлері
Кәсіпорындарда жұмыс мотивациясыал еңбекті ынталандыру қалыптасқан жүйе түрінде немесе тікелей басшылардың – орта буын басшыларының құзыретінде жүзеге асырылуы мүмкін. Осы жағдайлардың кез келгенінде жоғарыда сипатталған қызметкерлерді ынталандыру түрлерін қолдануға болады.
- Тікелей ақшалай уәждеме жоспарды асыра орындағаны үшін, сатудың пайызы, бұзушылықсыз жұмыс істегені немесе кейбір көрсеткіштерге қол жеткізгені үшін сыйлықақы түрінде төленеді.
- Әлеуметтік пакетте жиі ерекшеленетін жанама ақшалай мотивация. Бұған қосымша медициналық сақтандыру, компанияның демеушілігімен оқу немесе тағылымдамадан өту, икемді сағаттар, саяхат немесе компания көлігі, жұмыс киімі, төлем кіреді. ұялы байланыс, интернет, қосымша еңбек демалысын беру.
- моральдық мотивация. Ол жазбаша алғыс, ауызша мадақтау, сертификат ұсыну түрінде көрсетілуі мүмкін ең жақсы жұмысшы, қосымша демалыс беру, құрмет тақтасын ұйымдастыру.
Кәсіпорында қолданылатын персоналды ынталандыру механизмін қалыптастыру көбінесе қаржылық мүмкіндіктерге байланысты. Қаржылық проблемалары жоқ табысты компания көбінесе материалдық ынталандыруға, корпоративтік кештерге және қуатты әлеуметтік пакетке сүйенеді.
Шағын компаниялар немесе ұйымдар қызметкерлерді моральдық мотивацияға және ынталандыруға (материалдық емес) сүйенуге тырысады және жанама ақшаның қымбат емес нұсқаларын ұсынады. Көбінесе бұл қызметкерлерді үлкен бонустармен ынталандыра алмауымен байланысты.
Кәсіпорында қолданылатын қызметкерлерді ынталандырудың барлық түрлері сыйақы мен алынған нәтиженің қолайлы арақатынасын көрсетуі керек. Сондай-ақ, HR мамандары қызметкерлердің қанағаттану деңгейін үнемі бақылауы керек. Бұл көрсеткіш- ұсынылған сыйақылардың құнын неғұрлым объективті бағалау. Жоғары өнімділік қанағаттану деңгейінің жоғары болуының себебі болып табылады, өйткені қызметкерлер өз жұмысы үшін лайықты жалақы алып қана қоймайды, сонымен қатар өздерін сұранысқа ие және орындалған сезінеді.
Ұйымдағы персоналды ынталандыру жүйесінің негізгі түрлері
Ұйымдағы қызметкерлерді ынталандыру және ынталандыру жүйесі қызметкерлерді өз міндеттерін орындауға ынталандыру үшін қолданылатын ынталандыру түрлеріне негізделген. Жүйе персоналды ынталандырудың материалдық және материалдық емес түрлерін қамтиды. Бұл ретте ақшалай сыйақылар шарттарда нақты көрсетілген. ұжымдық шартнемесе келісім-шарт, ал мотивацияның материалдық емес түрлерін менеджерлер өздерінің басқару стиліне, ұжымның ерекшеліктеріне және қазіргі жағдайына қарай пайдаланады.
Шетелдік тәжірибеде мамандар еңбек қатынастарындағы факторлардың белгілі бір тобының үстемдігіне және қызметкерлердің жұмыс нәтижелеріне негізделген мотивацияның әртүрлі теорияларын қолданумен бетпе-бет келеді. Мұнда ең көрнекті орынды қажеттіліктер теориясы алады, бұл кезде олардың негізгі қанағаттандырылуы жаңа деңгейге жету қажеттілігін тудырады. Сондай-ақ ұйым персоналын ынталандыру түрлерін таңдау еңбекті байыту теориясына, әділ сыйақыға және нәтижелерді күтуге негізделуі мүмкін.
Мұндай теориялар еңбек тәртібіәртүрлі психологиялық немесе физиологиялық ұғымдар тұрғысынан адам.
Кәсіпорында қызметкерлерді ынталандыру жүйесін пайдалану нәтижеге бағытталған басқарудың негізі болып табылады. Оған сауатты көзқараспен көшу еңбек өнімділігінің айтарлықтай өсуімен қатар жүреді. Бұл экономиканың негізі болатын негізгі шындықтардың бірін растайды: ұйымның әрбір қызметкерінің жеке үлесі бүкіл кәсіпорынның табысында шешуші рөл атқарады. Басқаша айтқанда, құзыретті мотивация барлық санаттағы персоналдың тиімділігінің негізі болып табылады.
Персоналды мотивациялаудың тағы бір жүйесі статус бойынша (оны разряд бойынша мотивация деп атайды). Бұл стратегия қызметкерлердің табыстылығын интегралды бағалауға негізделген. Ол персоналдың біліктілік деңгейі, олардың жұмыс сапасы, атқаратын міндеттеріне қатынасы туралы мәліметтерді қамтиды.
Қолданылатын көрсеткіштер белгілі бір ұжымда немесе жеке қызметкер үшін пайдаланған кезде ең үлкен әсер ететін еңбек мотивациясының негізгі түрлерін анықтауға мүмкіндік береді. Персоналды ынталандыру стратегиясын таңдау компанияда қабылданған қазіргі басқару стилімен анықталады корпоративтік мәдениет, ұлттық дәстүрлер.
Схема 1. Еңбек тәртібін реттеу механизмінің жалпы схемасы
Қажет
Белсенділік
Белсенділік нәтижесі
Негізінде мотивацияның екі формасы бөлінеді - сыртқы және ішкі.
Сыртқы мотивация - бұл мақсатқа жету құралы, мысалы, ақша табу, танымал болу, жоғары лауазымды алу. Бұл ретте оны екі бағытта қолдануға болады: пайданы күтуде ынталандыру ретінде – үміт принципі; кемшіліктерді күтудегі қысым құралы ретінде - қорқыныш принципі. Сыртқы мотивация мінез-құлыққа тікелей әсер етеді, бірақ оның тиімділігі ынталандыру немесе қысым ретінде қабылданса ғана шектеледі.
Схема 2. Сыртқы мотивация
ішкі мотивация Бұл мағынаны түсіну, сенімділік. Ол идея, мақсаттар мен міндеттер, қызметтің өзі лайық және мақсатқа сай деп қабылданса туындайды. Бұл жағдайда іс-әрекеттердің бағытын анықтайтын нақты мемлекет құрылады және мінез-құлық тиісті ішкі жағдайдың нәтижесі болады және бұл адамға ғана қатысты емес. Көптеген ұйымдар сапа жүйесін құруды сыртқы мотивациядан бастады: бәсекелестік артықшылықтарға және нарықтағы позицияны нығайтуға үміттену, өнімнің болашақ сапа стандарттарына сәйкес келмеуі және нарықты жоғалту қорқынышы оның негізін құрады. Басқа компаниялар ақаулы өнімдердің алдын алу олардың өндіріс әлеміндегі принципті ұстанымына айналуы керек деген сенімге негізделген сапа философиясын енгізуді шешеді. Бұл ұстаным өмірдің көптеген салаларына қатысты. Бұл жағдайда біз ішкі мотивация туралы айтып отырмыз. Ішкі мотивация, егер идея, тапсырма немесе әрекет мақсатқа сай және лайықты деп қабылданса, болады. Ол үшін жауапкершілікті сезініп, нәтижені болжай білу керек. Сонда мінез-құлық тиісті қатынастың нәтижесі болады.
Еңбекке деген сыртқы мотивацияның маңызы зор. Қазіргі өндіріс әлемінде ішкі мотивацияның маңыздылығы артып келеді. Ол өнімділікке және жұмысқа деген көзқарасқа ұзақ мерзімді әсер ететіндіктен маңызды. Оның ықпалы неғұрлым күшті, шығарманың мазмұнына қойылатын талаптар неғұрлым жоғары және жан-жақты болса, соғұрлым ол адамның ішкі жағдайына сәйкес келеді.
Схема 3. Адамның мінез-құлқына ішкі және сыртқы мотивацияның әсері
Еңбек мотивтері қалыптасады, егер:
қоғамның (немесе басқару субъектісінің) қарамағында адамның әлеуметтік анықталған қажеттіліктеріне сәйкес келетін игіліктердің қажетті жиынтығы болады;
бұл жеңілдіктерді алу үшін қызметкердің жеке еңбек күші қажет;
еңбек қызметі қызметкерге осы сыйақыларды кез келген қызмет түріне қарағанда аз материалдық және моральдық шығындармен алуға мүмкіндік береді.
Еңбек мотивтерін қалыптастыру үшін мақсатқа жету ықтималдығын бағалаудың маңызы зор. деген ұғымды да зерттеу қажет мотивтің күші , ол қызметкерге белгілі бір қажеттіліктің сәйкестік дәрежесімен анықталады. Осы немесе басқа игілікке деген қажеттілік неғұрлым өзекті болса, соғұрлым оны алуға деген ұмтылыс күшейеді, жұмысшы соғұрлым белсенді әрекет етеді.
Еңбек мотивациясы кәсіптік еңбек әрекеті басталғанға дейін, жеке тұлғаның әлеуметтену процесінде еңбек мораль мен этика құндылықтары мен нормаларын меңгеру арқылы, сондай-ақ еңбек әрекетіне жеке қатысу арқылы қалыптасады. отбасы және мектеп. Бұл кезде еңбекке құндылық ретінде қатынастың негіздері қаланып, еңбек құндылықтарының жүйесі қалыптасады, жеке тұлғаның еңбек қасиеттері: еңбексүйгіштік, жауапкершілік, тәртіп, бастамашылық және т.б. дамиды, бастапқы еңбек дағдылары қалыптасады.
Схема 4. Pмотивация процесі
Суреттен көрініп тұрғандай, мотивация процесі қандай да бір қанағаттандырылмаған қажеттілікті, қажеттілікті сезінуден басталады. Содан кейін мақсат анықталады, ол қажеттілікті қанағаттандыру үшін қандай да бір іс-әрекеттің қажет екенін көрсетеді, ол арқылы мақсатқа жетуге болады және қажеттілікті қанағаттандыруды бастауға болады.
Өндірістік және өндірістік емес сферадағы жұмысшылардың мотивациясының айырмашылығы еңбек құрылымының мазмұнының айырмашылығында. Өндіріс секторы бастапқыда еңбектің айқынырақ нәтижелерінің болуын болжайды, бұл өз алдына өндіріс саласындағы жұмысшылар үшін ең күшті ынталандыру болып табылады. Өндірістік емес сферада еңбек нәтижесі бұлыңғыр, бұлыңғыр, максималды дараланған және тұтынушыға жақын болып келеді, ал көбінесе өндіріс саласындағы жұмысшылардың кемшіліктерін түзетеді немесе түзете алмайды. Өндірістік емес сферада еңбекті қолдану орнын таңдау кеңірек болады, кәсіби дағдыларды біріктіруге, жұмыс орнын, қоғамдық ортаны өзгертуге, жеке еңбек дағдыларын тиімдірек пайдалануға болады. Бұл жағдайларда жеке тұлғаның мотивациялық ерекшеліктерін жүйелі түрде пайдалану үшін объективті алғышарттар жасалады. Сонымен қатар, өндірістік емес сферадағы жұмысшылардың еңбегі, әдетте, шығармашылықтың болуын болжайтындықтан, өндірістік емес сферадағы ынталандырушы факторлардың жиынтығының өзіндік ерекшеліктері бар.
Мотивацияның негізгі тұтқалары – қызығушылықтар, мотивтер және ынталандырулар.
Қызығушылық - жағымды эмоциялар тудыратын белгілі бір объектіге бағытталған жеке тұлғаның танымдық қажеттіліктерінің көріну формасы.
мотив - жеке тұлғаның қажеттіліктерін қанағаттандырумен байланысты ішкі ынталандырушы күш.
Ынталандыру - жеке адамның өз еңбегінің нәтижесіне материалдық қызығушылығын білдіретін мотивке қарағанда тар ұғым. Осыған сәйкес кәсіпорындағы мотивациялық процестің құрамдас бөлігі болып табылатын еңбекті ынталандыру жұмысшыларды материалдық ынталандыруды білдіреді және еңбек ақы жүйесі арқылы жүзеге асырылады, сонымен қатар әр түрлі сыйлықақылар мен үстемелер.
Еңбекті ынталандыру - еңбек тиімділігі мен технология талаптарын салыстыруға негізделген өндіріске қатысқаны үшін қызметкерлерге еңбекақы төлеу әдісі.
Өндірісті басқару саласындағы маңызды мәселе жалақының өсу қарқынының еңбек өнімділігінің өсу қарқынынан айтарлықтай асып түсуі болып табылады, бұл жалақының ынталандырушы күшінің төмендеуіне әкеледі. Төлем жүйесі адамдар арасында сенімділік пен қауіпсіздік сезімін тудыруы, ынталандыру мен ынталандырудың тиімді құралдарын қамтуы және жұмсалған энергияны қайта өндіру (жұмысшыларды қалпына келтіру) процесін қамтамасыз етуі керек.
Еңбекті ынталандыру - бұл, ең алдымен, сыртқы мотивация, адамның еңбек әлеміндегі мінез-құлқына әсер ететін еңбек жағдайының элементі, персонал мотивациясының материалдық қабығы. Сонымен қатар, ол қызметкерге өзін бір уақытта тұлға және қызметкер ретінде жүзеге асыруға мүмкіндік беретін материалдық емес жүкті де көтереді. Ол экономикалық, әлеуметтік, моральдық функцияларды орындайды.
экономикалық функцияОл, ең алдымен, еңбекті ынталандыру өндіріс тиімділігін арттыруға ықпал ететіндігінде, ол еңбек өнімділігі мен өнім сапасының жоғарылауынан көрінеді.
моральдық функцияеңбекке ынталандыру қоғамдағы белсенді өмірлік ұстанымды, жоғары адамгершілік әлеуметтік ахуалды қалыптастыруымен анықталады.
әлеуметтік функциятабыстың басқа деңгейі арқылы қоғамның әлеуметтік құрылымының қалыптасуымен қамтамасыз етіледі, бұл көбінесе ынталандырудың әртүрлі адамдарға әсер етуіне байланысты.
Ынталандырулар болуы мүмкін материалжәне материалдық емес
Схема 5. Еңбекті ынталандыру түрлері
Материалдық және моральдық үйлесімділік ынталандыру. Табиғаты бойынша материалдық және моральдық факторлар бірдей күшті. Мұның бәрі осы факторлардың әсер ету орнына, уақытына және субъектісіне байланысты. Бұл экономиканың даму деңгейіне, белгілі бір мемлекеттің дәстүрлеріне, сондай-ақ қаржылық жағдайына, қызметкердің жасына және жынысына қатысты. Осы жағдайды ескере отырып, ынталандырудың аталған түрлерін олардың әрбір қызметкерге мақсатты әсерін ескере отырып, орынды біріктіру қажет. Мысалы, жас кезінде материалдық ынталандыру жұмысшы үшін басымдық болатыны белгілі. Бірақ бұл моральдық ынталандыру әсерінің толық болмауын білдірмейді. Бұған, әсіресе, еліміздің тәжірибесі дәлел. Он мыңдаған кеңестік спортшылар моральдық ынталандыруға негізделген тамаша жетістіктерге жетті, өйткені ол кезде елеулі материалдық ынталандыру туралы мәселе болған жоқ.
Моральдық ынталандыру сияқты мотивациялық факторды пайдалану үшін сіз ұжымды жақсы білуіңіз керек. Сонда ғана моральдық ынталандырулар нақты нәтиже береді. Бұл әрбір адамға жеке көзқарасты және кез келген рухани-адамгершілік қажеттіліктерді қанағаттандыра алатын әртүрлі ынталандыру шараларының кең ауқымын талап етеді; және бұл факторды жүзеге асыруға арналған материалдық шығындар, мысалы, материалдық ынталандыру шығындарымен салыстырғанда төмен болуы мүмкін.