Кәсіпорынның кадр саясатыкәсіпорында оның қажеттіліктерін толық қанағаттандыратын кадрларды жаңарту және сақтау балансын оңтайландыру мақсатында персоналмен жұмыс істеуге бағытталған шаралар кешені болып табылады. әр ұйымда уақыт өте келе қалыптасады және құжатталуы мүмкін.
Ұйымның кадрлық саясатын жүзеге асыру компанияның өз қызметкерлерін басқару қабілетін анықтаудан және жетілдіруді немесе іске асыру үшін жалпы тізімге енгізуді талап ететін кадр саясатының міндеттерін анықтаудан басталады.
Кадрлық саясатты қалыптастыру стратегиясы көп жағдайда келесі факторларға байланысты:
- Кәсіпорынның алға қойған мақсаттары және оның қызметінің түрі;
- Құндылықтар мен басқару тәжірибесі;
- Қаржылық мүмкіндіктер;
- Кадрлық әлеует.
Бірақ сіз персоналды басқарудың тиімді және тиімді саясатын құру үшін сізге мақсат қоюды нақты түсіну – «Неге бұлай істеп жатырсыз» және қаржылық ресурстарыңызды дұрыс бағалау қажет екенін әрқашан есте ұстаған жөн.
Мыналар:
- компанияның өнімділігін арттыру және қызметкерлерге өз міндеттерін орындау үшін қолайлы жағдайларды қамтамасыз ету мақсатында жұмыс істеп тұрған қызметкерлерді басқару;
- компанияның құзыретіне, қолданыстағы практикалық жетістіктеріне және белгілі бір жеке қасиеттеріне қойылатын талаптарға сәйкес жаңа кадрларды таңдау;
- бонустар немесе жоғарылату үшін үміткерлерді таңдау;
- дайындық білікті кадрларжұмыс істеп тұрған қызметкерлерден жоғары лауазымға орналасуға;
- персоналдың жұмысын бақылау, әрбір қызметкердің біліктілігін бағалау және оның еңбегін аттестациялау;
- кадрларды жетілдіру әдістерін енгізу, яғни қызметкерлердің біліктілігін арттыру, өзін-өзі дамыту бойынша оқу курстарына немесе семинарларға қатысу жолдарын ұйымдастыру;
- компанияның персоналын ынталандыру жүйесін әзірлеу, мысалы, бонустар алу шарттарын құрастыру.
Кадрлық саясаттың негізгі түрлері
Кадрлық саясаттың негізгі түрлеріне келесі төрт әдіс жатады:
- Пассивті кадр саясатыжоюға дейін жетеді теріс салдарыкәсіпорын персоналының жұмысы және талаптардың орындалуы еңбек құқығыжәне кадрлық кеңсе жұмысы. Мұндай саясат қызметкерлерге деген қажеттіліктерді белсенді түрде болжау және жүзеге асыру үшін басшылықтың елеулі инвестициясын, сондай-ақ қызметкерлердің жайлылығы мен өнімділігі арасындағы теңгерімді білдірмейді. Пассивті типтегі кадрлық саясаттың негізгі мақсаты персоналмен болуы мүмкін форс-мажорлық жағдайларды жою және ең төменгі талаптаркадрлық заңнама және іс жүргізу.
- Кадрлық саясаттың ең ашық түрі және ірі ұйымдарда практикалық қолдану үшін ұсынылады кадр саясатының белсенді технологиясы. Бұл әдіс ұжымдағы көңіл-күйді дер кезінде болжауды, жанжалдарға жылдам әрекет етуді және оларды түбегейлі шараларсыз түзетуді, ішкі процестерді үнемі бақылауды және жалпы ұжымның да, әрбір жеке қызметкердің де тиімділігін арттыратын бағдарламаларды жасауды қамтиды.
- Кадрлық саясаттың реактивті түріоргандардың персоналмен жұмысты, ұжымдағы қызметкерлердің өзара әрекеттесуін және туындайтын жанжалдардың дер кезінде алдын алуды бақылауды білдіреді.
- Профилактикалық кадрлық саясаттек осы жағдайда басшылықтың ұжымдағы қарым-қатынастардың дамуын болжауға мүмкіндігі бар, бірақ қайшылықтарды шешу құралының болмауымен ғана ерекшеленеді.
Кадр саясатын жетілдіру бойынша ұсыныстар
Кадрлық саясатты жетілдіру жолдарын әзірлеу үшін алдымен компаниядағы жағдайды бағалау керек. Осы мақсатта талдау жүргізіледі:
- персоналдың сандық және сапалық құрамы;
- кадрлардың тұрақсыздығы;
- жүргізіліп жатқан кадр саясаты мен персоналды басқару стратегиясының тиімділігі.
Егер бағалау нәтижелері қанағаттанарлықсыз нәтиже көрсетсе, мысалы, жұмыстан босатудың жоғары пайызы болса, қызметкерлер олардың жұмысына қызығушылық танытпаса және ұжымда жиі қақтығыстар туындаса, онда басшылық таңдау, оқыту, бағалау және жүйені қалай құру туралы ойлануы керек. ынталандырушы кадрлар құрылды. Мыналарға назар аудару артық болмайды:
- олар қалай тізілген ішкі коммуникацияларжәне ұжымдағы қарым-қатынастар;
- менеджерлердің көшбасшылық құзыреттіліктерінің сапасы қандай;
- ұжымда қандай мінез-құлық нормалары мадақталады.
Бұл тапсырмада компания басшылығына персоналды басқару бөлімі немесе үшінші тарап бизнес-кеңесшілері көмектеседі.
Адам ресурстары жөніндегі директордың немесе компаниядағы жауапты тұлғаның алдында тұрған негізгі міндеттердің бірі кадрлық функциядаму стратегиясын әзірлеу болып табылады кадр бөлімі.
Ең алдымен, кадр немесе адам ресурстары компанияның негізгі ресурстарының бірі болып табылатынын атап өткен жөн. Оның үстіне жаһандық бизнес ортада орын алып жатқан жаһандық үрдістер адам ресурстарына емес, адами капиталға баса назар аударады. Егер біз персоналды адами капитал ретінде қарастыратын болсақ, онда біз персонал шығындарын шығындар деңгейінен инвестиция деңгейіне жай ғана ауыстырмаймыз, сонымен қатар ресурстар ретінде персоналға маркетингтік көзқарас бар интеграцияланған жүйені қарастырамыз және капиталды басқарудың жалпы заңдары қолданылады.
Компания қызметкерлерін адам ресурсы немесе адами капитал ретінде қарастыру тәсілдері бірқатар факторларға байланысты, соның ішінде:
- Кәсіпорынның бизнесті дамыту кезеңі немесе ұйымның даму кезеңі
- Жалпы компанияның даму стратегиясы
- Компаниядағы HR менеджерінің қызметі
- Басқару деңгейі немесе компаниядағы басқару деңгейі
- Компанияның технологиясы, соның ішінде тұтынушылармен өзара әрекеттесу жүйесі
Кадрлық саясатты немесе кадрлық стратегияларды қарастыру тәуелді болатын тағы бір фактор компанияның клиенттерімен өзара әрекеттесу жүйесі немесе CRM (Client Relation Management) жүйесі болып табылады.
Бұл жүйені құру және өзара әрекеттесу тәжірибесі дәл осыған негізделген негізгі құзыреттерперсонал.
Тәжірибеге жүгіну Батыс компаниялары, сонымен қатар ең үлкені ресейлік компанияларатап өту керек, олар персоналды дәл адами капитал ретінде қарастырады, сәйкесінше, кадрлық шығындар шығындар емес, инвестиция ретінде қарастырылады.
Кәсіпорындардың кадрлық стратегияларын талдай отырып, олардың нақтылануы, меншік иелерінің жалпы экономикалық стратегиясының ерекше жағдайы екені, ал кадрлық стратегияның сапасына меншік иелері мен менеджменттің «сапасы» әсер ететіні айқын болады. жиі ресейлік жағдайларға сәйкес келеді).
Александра Московскаяның экономикалық зерттеулерінің нәтижелері бойынша үш негізгі түрін бөлуге болады экономикалық стратегияларкәсiпорындар, соған байланысты, әдетте, жүзеге асырылады және HR стратегиялары.
- Іскерлік жағдайды тұрақты бекітуге, нарықтарды немесе олардың негізгі сегменттерін ұстап тұруға бағытталған стратегия.
Әдетте, бұрыннан бар кәсіпорындар Кеңес уақыты, акциялардың негізгі пакеті әкімшілікте және онымен аффилирленген үшінші тарап инвесторларында шоғырланатындай етіп жекешелендірілді. Сондай-ақ, нарықтың айтарлықтай үлкен бөлігін жаулап алған ұйымдар осындай стратегияны басшылыққа алады, табысты даму үшін қажет белгілі бір кезеңкелесі серпіліс үшін капиталды жинақтау және бұл жағдайда басты міндет агрессивті даму емес, позицияларды иелену.
- Қысқа мерзімді перспективада пайданы арттыруға бағытталған стратегия («нарық спринтер стратегиясы»).
Кадрлық стратегия тұтас емес. Жағдайға ситуациялық жауап беру туралы айтуға болады, мұндай жалпы даму стратегиясымен компанияның негізгі мақсаты алға қарай жылдам және агрессивті секіру, пайданы барынша арттыру, жоғары маржа сату / өндіру болып табылады.
- Өндірісті дамытуға бағытталған стратегия – бұл жаңа технологияларды енгізу, нарықтарды жаулап алу, тұтастай алғанда бизнесті жақсарту («нарықтық стратегия»).
Мұндай стратегияның кадрлық құрамдас бөлігі барабар жақсартуды іздеу сипатында кадр бөліміқызметкерлердің сандық және сапалық құрамын оңтайландыруға жағдай жасайтын, жұмыс күшінің біліктілігін арттыруға және қайта даярлауға тиісті инвестицияларды және оны барынша толық пайдалану үшін жағдайларды қамтамасыз ететін кәсіпорындар. Мұндай стратегиямен кадр саясаты ойластырылған, жалпы даму стратегиясымен толық өзара байланыста. Кадрлар жалпы кәсіпорынның дамуы тәуелді болатын негізгі ресурс ретінде қарастырылады.
Бұл қазіргі ресейлік зерттеушілердің көзқарасы бойынша ұйымның персоналына деген қатынасты реттейтін тәсілдер.
Кадрлық саясатты әзірлеу ұйымның стратегиялық жоспарлауының негізгі элементі болып табылады. Кадрлық саясаттың ерекше міндеті – персоналды/адам ресурстарын басқаруға қатысты барлық сұрақтарға жауап дайындау. Саясат деген не? Қарапайым нәрселерді сақтау үшін бұл ұйым ішінде жүзеге асырылуы жоспарланған ниет туралы мәлімдеме немесе мінез-құлық ережелері. Саясат - бұл квинтэсенция ұйымдық құндылықтаржәне ұйымның барлық негізгі функцияларын күту. Саясат ұйымның жоспарларын (яғни объективті мақсаттар) нені құрайтынын емес, ұйымның өз мақсаттарына қалай жететінін айтады. Саясатты стратегиядан ажырату керек, ол шын мәнінде мақсаттарды шындыққа айналдыратын құралдар жүйесімен бірге ұзақ мерзімді жоспарланған мақсаттардың жиынтығынан басқа ештеңе емес. Стратегиялық мақсаттар егжей-тегжейлі операциялық жоспарлардың негізін құрайды. Саясат осы стратегиялық және операциялық жоспарлар шеңберін моральдық мазмұнмен және мінез-құлық теориясының элементтерімен толтырады.
Кәсіпорынның кадрлық стратегиясын әзірлеу тәжірибесі келесідей:
- Кәсіпорынның өнімі – маркетингтік стратегиясы бекітілген бойда кадр және басқа ресурстар саласында стратегияны әзірлеуге болады.
- Компанияның корпоративтік мақсаттары мен саясаты өнімнің көзі болып табылады - маркетинг стратегиясыбұл өз кезегінде басқа негізгі стратегияларды, соның ішінде HR стратегиясын әзірлеуге әкеледі.
- Әрбір стратегия мониторинг және қайта қарау кезеңдері арқылы өтетін ұзақ мерзімді/орта мерзімді жоспарлар сериясына әкеледі.
- Қайта қарау нәтижесі жоспарлау процесінің бірінші деңгейлеріне берілетін деректер болып табылады.
Функционалдық стратегияларды, соның ішінде персоналды үйлестірудің бұл процесі схемалық түрде келесідей көрінеді:
Персоналды стратегиялық басқару / HR жүйесіндегі стратегиялық мақсаттарға мысал бола алады:
- Ұйымның алдағы 5 жылдағы кадрларға қажеттілігін қамтамасыз ету (сандық тұрғыдан да, персоналдың жекелеген санаттарына қатысты да).
- Барлық ұйымдық деңгейдегі қызметкерлерді іріктеу, сақтау және ынталандыру үшін жеткілікті сыйақы деңгейін реттеу
- Негізгі лауазымдарда көшбасшылықты дамытуға жоғары басымдық беру
- Қауіпсіздік тиімді бағдарламаларбарлық қызметкерлердің біліктілігін арттыру және ішкі кадрлық ротацияның жоғары динамикасын құру үшін оқыту және дамыту
- Басшылық пен басқа қызметкерлер арасында, департаменттер мен бөлімшелер арасында тиімді байланыс жүйелерін дамыту.
- Өзгерістерді психологиялық қабылдаудың салдарымен күресу механизмдерін құру
Мұндай стратегиялық мақсаттарды тек сапалық тұрғыдан өлшеуге болады. Стратегияны таңдау барлық факторларды талдау және ең перспективалы нұсқаны анықтау негізінде жүзеге асырылады.
Адам ресурстарын басқару әрқашан өзекті мәселе болып табылады. «Менеджмент – бұл басқа адамдарды жұмыс істеуге «баптаудан» басқа ештеңе емес», - дейді аты аңызға айналған американдық менеджер Ли Яккока.
Осылайша, осы мәлімдемені бекіте отырып, кадрлық стратегияны қалыптастыру мәселесін схемалық түрде қарастыра отырып, әсер етудің негізгі факторлары келесідей болатынын атап өткен жөн:
Осылайша, кадрлық стратегияны әзірлеу кезінде сыртқы ортаның да, ішкі ортаның да әсерін дәл бағалау қажет екенін атап өткен жөн. корпоративтік мәдениеткомпаниялар. Сондай-ақ компанияның барлық басқа стратегияларын іске асыру, қандай да бір жолмен, компанияның персоналымен тікелей байланысты екенін ескере отырып, бұл мағынада кадрлық стратегия негізгі болып табылатынын мойындау керек.
Компанияның HR стратегиясының көрінісі персонал бюджеті және компанияның тәжірибесі, саясаты және процедуралары болып табылады. Тұрақты басқаруды орнату кезінде және жүргізу кезінде персонал аудиті, ал кадрлық саясат пен стратегияның аудиті міндетті түрде персонал шығындарын біріктіру мәселесін тудырады. Бұл жағдайда, әрине, кадр қызметінің бюджетін жиынтық кадрлық бюджет ретінде қалыптастыру ең қолайлы.
Персонал шығындарын бюджеттеу мәселесін толығырақ қарастырайық. Кәсіпорында қабылданған тәжірибеге байланысты персонал шығындарының бюджеті толығымен кадрлар бөлімінде шоғырлануы мүмкін, басқа функционалдық бөлімдердің бюджеттері арасында ішінара бөлінуі мүмкін және кадрлық қызметте жартылай бекітіледі.
Әдетте, оның негізгі баптары мыналар:
- Кәсіпорын қызметкерлерінің тұрақты еңбекақысына жұмсалатын шығындар
- Қызметкерлердің айнымалы еңбекақысына арналған шығыстар (сыйақылар, сыйлықақылар және т.б.).
- Персоналды оқыту және дамыту шығындары
- Жұмысқа қабылдау шығындары
- Корпоративтік іс-шаралар, сыйлықтар және т.б.
- Күтпеген шығындар
Кадрлар бойынша бюджеттік шығыстарды талдау кадрлық стратегияның бағдарын толық көрсетеді. Бюджеттік қаражатты бөлу кадрлық стратегияның бағытын ғана емес, сонымен бірге дамудың сол немесе басқа бағытының басымдылығын да толық көрсетеді. Мысалы, егер кәсіпорын үшін басым бағыттар кадрларды даярлау және дамыту болса, т.б. шын мәнінде, одан әрі теңшеу әрекеттері (әсіресе сауда компаниялары, және қызмет көрсететін компаниялар), онда компанияның жалпы даму стратегиясы қызметтерді одан әрі жетілдіру және/немесе жаңа қызмет түрлерін енгізу саласында жатыр деп айта аламыз.
Кадрлық аудит жүргізу кезінде персонал шығындарын қарастыру және талдау маңызды бағыттардың бірі болып табылады. Әдетте, анықталған стратегия мен шығыстар бюджетінің жарияланған бөлінуі арасындағы сәйкессіздік стратегияны іске асыруды тоқтату үшін жеткілікті үлкен кедергі болып табылады. Бұл жағдайда тұрақты басқарудағы шығындарды шоғырландыру мен персонал шығындарын бөлім бойынша бөлу арасында белгілі бір өзара әрекеттестік бар.
Сондай-ақ компанияның ережелері мен процедуралары кадрлық стратегия мен саясаттың көрінісі болып табылады.
Кәсіпорынның ережелері мен процедуралары, бір жағынан, компанияның қызметкерлерге қойылатын талаптарының көлемін анықтаса, екінші жағынан, олар компанияның әзірленген кадрлық стратегиясының көрінісі болып табылады. Мысал ретінде компания саясаты және соған байланысты жалдау процедурасы болуы мүмкін. Компания белгілі бір мәдениет пен бизнес философиясының тасымалдаушысы болып табылатын жоғары кәсіби адамдарды жұмысқа қабылдауға назар аудара алады. Дәл олардың білімдері, дағдылары мен дағдылары компания үшін белгілі бір серпіліс бере алады, егер компания тұтастай алға жылдам және агрессивті қозғалысқа бағытталған болса. Екінші жағынан, басты назар өз персоналын дайындауға аударылуы мүмкін, өйткені бұл компания жұмысының технологиясы. бәсекелестік артықшылық. Бұл жағдайда іріктеу және жұмысқа қабылдау оқуға және дамытуға жеткілікті жоғары қабілеті бар үміткерлерді іздеумен байланысты болады.
Персоналды басқару функциясына ерікті немесе еріксіз кіретін барлық процестерді қарастыра отырып, біз олардың барлығы тек жүйелік болып табылады деген қорытындыға келеміз, яғни. компанияның даму стратегиясына негізделген және сәйкесінше кадр саясатын көрсетеді.
Олар Компанияның Саясаттары мен процедураларымен бекітілген және оларды іске асыру бюджеттеу саласына да қатысты.
Осылайша, толық ауқымды, ең бастысы, тиімді және тиімді кадрлық стратегия үшін келесі компоненттердің бірлігі қажет:
Бұл жағдайда компанияның дамуында жүйелі көзқарас жүзеге асырылады, кадрлық стратегия, сондай-ақ басқа да функционалдық стратегиялар жалпы компанияның даму стратегиясына негізделеді. Компанияның даму стратегиясы функционалдық стратегиялар деңгейіне және одан әрі басқарудың операциялық деңгейіне ауысады. Жалпы компания басқарудың стратегиялық және операциялық деңгейлері үшін бірдей белгілі бір түсінікті мақсаттарға жету үшін жұмыс істейді. Оның үстіне, бұл жағдайда кадрлық саясат пен процедуралар дәл басқару құралы болып табылады және нақты өмірден ажырап, өздігінен болмайды. Кадрлық стратегияны, сондай-ақ кез келген функционалдық стратегияны құрастыру кезінде бұл жағдайда әдіс айтарлықтай тиімді болуы мүмкін. теңгерімді көрсеткіштер жүйесі.
- HR саясаты және кадрлық стратегиялар
Түйінді сөздер:
1 -1
КІРІСПЕ
1-ТАРАУ. Кадр саясаты мен ұйымның даму стратегиясы арасындағы байланыс
1.1 Кадр саясаты түсінігі
1.2 Персоналды стратегиялық басқару түсінігі
1.3 Персоналды басқару стратегиясы мен ұйымның даму стратегиясы арасындағы байланыс
2-тарау. «Новосибирскгорнтеплоэнерго» АҚ кадр саясатын талдау
2.1 Ұйымның экономикалық сипаттамасы
2.2 Кәсіпорынның еңбек ресурстарын пайдалануды талдау
2.3 «Новосибирскгортеплоэнерго» АҚ кадрлар бөлімінің қызметінің сипаттамасы
3-тарау. «Новосибирскгортеплоэнерго» АҚ кадр саясатын жетілдірудің негізгі қағидаттары.
3.2 Қызметкерлердің санын және жалақы қорын басқару әдістерін жетілдіру
Қорытынды
ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
КІРІСПЕ
Ресейдің нарықтық қатынастарға көшуі кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің шарты ретінде өндіріс тиімділігін арттыру мақсатында персоналды басқару тұжырымдамасын түбегейлі өзгертті. Кәсіпорындағы (ұйымдағы, фирмадағы) персоналды басқарудың қазіргі заманғы концепциясы кадр саясатын әзірлеу мен жүзеге асыруды көздейді. Осыған байланысты кәсіпорындардың кадрлық саясатына байланысты проблемалар ерекше маңызға ие.
Кәсіпорындар тәжірибесінде кадрлық саясатты қолдану дүние жүзінде таралуда. Сондықтан дамыған елдердегі мұндай тәжірибені мұқият зерделеу қажет. Дегенмен, кез келген үлгіні, соқыр көшіруді жоққа шығарып, ұлттық дәстүрлер мен әлеуметтік-психологиялық ерекшеліктер ескерілгенде, жаңашылдықтың тамырына балта шабу керек болғанда ғана тәжірибені кез келген пайдалану қажетті нәтиже береді.
Ресейдің көп ғасырлық басқару тәжірибесі көрсеткендей, адам әрқашан өндірістің қосалқы, қосалқы факторы ретінде қарастырылды. Ал персоналды басқарудың қазіргі тұжырымдамасы қызметкерді кәсіпорынның ең маңызды, негізгі ресурсы және құндылығы ретінде анықтайды. Сондықтан кадр мәселесіне принципті жаңа көзқарастарды әзірлеу қажет. Жұмысшының санасын бастыққа емес, пайдаға, ысырап етпей, бастамашыға, ойланбай орындаушыға бұру керек; адамгершілікті ұмытпай, жалпы экономикалық санаға негізделген әлеуметтік нормаларға көшу. Иерархия мәдениет пен нарыққа жол беріп, екінші жоспарға түседі. Мұндай бұрылысты тек кәсіпорындардың ғылыми негізделген кадр саясаты қамтамасыз ете алады.
Жоғарыда келтірілген жағдайлар зерттеу тақырыбының өзектілігін, оның теориялық және практикалық маңыздылығын алдын ала анықтайды.
персоналды басқару мәселелеріне арналған ғылыми еңбектеркөптеген шетелдік ғалымдар. Теориялық іргетасын қалағандардың қатарында Ф.Тейлор, Г.Эмерсон, А.Файоль, Э.Майо, Д.МакГрегор, В.Оучи және т.б. Ресейде кадрлық саясаттың теориялық дамуымен және оны іс жүзінде жүзеге асырумен отандық ғалымдар айналысады: Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Маслов Е.В., Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Шекшня В.В., Шкатулла. және басқалар.
Кадрлық саясат мәселелері бойынша көптеген ғылыми әзірлемелерге қарамастан, кәсіпорындардың (ұйымдардың, фирмалардың) практикалық қызметінде енгізу механизмі мен теориясы нашар дамыған күйінде қалып отыр.
Зерттеудің мақсаты – «Новосибирскгортеплоэнерго» АҚ мысалында кәсіпорындардың кадрлық саясатының мәнін, оның негізгі түрлері, кезеңдері мен даму шарттарын түсіндіру, сонымен қатар оны жетілдіру.
Жалпы мақсат келесі зерттеу мақсаттарында көрсетілген:
Кәсіпорынның кадр саясатының мәні мен түрлерін көрсетіңіз;
Кәсіпорынның кадрлық саясатының кәсіпорынның жалпы стратегиясымен байланысын ашу;
Кадрлық саясатты дамыту шарттарын анықтау;
«Новосибирскгортеплоэнерго» ААҚ еңбек ресурстарына экономикалық бағалау жүргізу;
«Новосибирскгортеплоэнерго» ААҚ кадрлық саясатына талдау жүргізу;
1-тарау. Кадр саясаты мен ұйымның даму стратегиясы арасындағы байланыс
1.1 Кадр саясаты түсінігі
Персоналды басқарудың стратегиялық аспектісін дамытудың объективті қажеттілігі «кадр саясаты» және «кадрлық стратегия» сияқты негізгі терминдерді анықтауға ерекше назар аударуды анықтайды. Дегенмен, бұл әдіснамалық мәселеде де ғалымдар мен практиктерде бастапқы концептуалды ұғымдардың бірлігі, жалпы қабылданған түсіндірмесі жоқ.
Ресей Федерациясының Президенті жанындағы РАГС Мемлекеттік қызмет және кадр саясаты департаменті әзірлеген «Ресей Федерациясының мемлекеттік кадрлық саясатының тұжырымдамалары» жобасы өте қарама-қайшылықты анықтама береді: «Басқару субъектісінің кадрлық саясаты. ұйымның мақсаттары мен міндеттеріне қол жеткізуді кадрлармен қамтамасыз ету бөлігінде басқару субъектісінің мақсатты қызметі болып табылады». Басқаша айтқанда, персоналды басқарудың стратегиясы да, тактикасы да, технологиясы да кадр саясаты ретінде қарастырылады.
ХХ ғасырдың 90-шы жылдарының басында «Кәсіпорындардағы персоналды басқару жүйесі» үш томдық кітабының авторлары (РФ Еңбек министрлігінің VCP) «кадр саясаты» және «кадрлық саясат» ұғымдарын анықтайтын түсіндіруді ұсынды. кадрлық стратегия»: «Кәсіпорынның кадр саясаты – бұл әртүрлі жұмыс формалары мен әдістерін, оны жүзеге асыру стилін біріктіретін әрекет стратегиясы. Сонымен бірге кадрлық стратегияның құрамдас бөліктері ретінде персоналды басқарудың идеологиясы, мақсаттары, міндеттері, принциптері, нысандары мен әдістері қарастырылды. Мұндай анықтама ұйымның кадрлық саясатын әзірлеу мен жүзеге асырудың сындарлы әдістемелік тәсілдерін ашады.
Кадрлық саясаттың мәнін дәл осындай түсіну Ресей Экономикалық Академиясының авторлар ұжымына да тән. Г.В.Плеханов: Ю.Г.Одегова, П.В.Журавлева, С.А.Карташова, Н.К.Маусова, сондай-ақ Е.А.Аксенова Бұл авторлар кадр саясатының кең және тар түсіндірмесін ұсынады.
«Кең түсіндірме: адам ресурстарын компанияның стратегиясына сәйкес келтіретін ережелер мен нормалар жүйесі (олар белгілі бір жолмен түсініп, тұжырымдалуы керек) ...
Тар интерпретация: адамдар мен ұйым арасындағы қарым-қатынастағы нақты ережелердің, тілектердің және шектеулердің жиынтығы.
Дегенмен, кадрлық саясатты персоналмен жұмыс істеудің тұтас стратегиясымен сәйкестендіру, біздің ойымызша, персоналды басқару стратегиясын әзірлейтін және жүзеге асыратын ұйымдар үшін ішінара ғана дұрыс. Қазіргі уақытта отандық ұйымдардың көпшілігінде кадр саясатына тиісті көңіл бөлінбейді, ол пассивті, реактивті болып сипатталады, кадр саясатына негізделген кадрлық стратегия жоқ.
Кадрлық саясатты, кадрлық стратегияға қарамастан, осы тұжырымдаманың әдіснамалық, тұжырымдамалық жағына баса назар аудара отырып, кеңірек түсіндіру А.Я. Кибанова және В.Р. Веснин. Сонымен А.Я. Кибанов және оның авторлары келесідей анықтама береді: «Кадр саясаты – бұл басқарудың негізгі деңгейіндегі мемлекеттік органдар мен ұйымдардың кадрлардың мақсаттарын, міндеттерін, нысандары мен әдістерін белгілеуге бағытталған білімдерінің, көзқарастарының, принциптерінің, әдістерінің және практикалық шараларының жүйесі. адам қызметінің барлық салаларында жұмыс істейді». Бұл анықтама персоналмен жұмыс істеудің тұжырымдамалық және практикалық аспектілерін біріктіреді.
В.Р. Веснин кадрлық саясатты «персоналмен жұмыстың негізгі бағыттарын, оның нысандары мен әдістерін анықтайтын теориялық көзқарастар, идеялар, талаптар, принциптер жүйесі» ретінде қарастырады. Сонымен, кадрлармен жұмыстың нысандары мен әдістері, бағыттары: кадр саясатына кірмейді.
Ұқсас жұмыстар:
Кадр саясаты
Дипломдық жұмыс >> БасқаруТеориялық негізібаға персонал саясаткерлер, оныңқатынасы стратегиясыкәсіпорындар, әдістер ... маманның жеке тұлғасы айтарлықтай маңызды рөл атқарады рөлқызметкерлердің адалдығын қалыптастыруда ... бағалаудың арақатынасы құндылықтарүшін фирмаларжұмыс нәтижелері (мүмкін ...
«Новосібірскеэнерго» АҚ кадр саясаты және еңбек ресурстарын басқару
Дипломдық жұмыс >> Басқару... персонал саясаткерлер Персонал саясатадам ресурсын сәйкестендіретін ережелер мен нормалар жүйесі болып табылады стратегиясы фирмалар... дамыту негіздері персонал саясаткерлерәкелуді қамтиды оныңқұрамында... кадрлар. Түсіну рөлдеріжәне құндылықтарұйымдастыру мәдениеті...
Бизнестегі кадр саясаты
Аннотация >> Басқару... персонал саясаткерлерүстінде әртүрлі деңгейлер оныңжүзеге асыру, сондай-ақ мазмұны, пәні, рөл ... персоналмұны қамтамасыз етіңіз стратегиялар. Персонал саясат... тақырып персонал саясаткерлермаңыздысы бар мағынасыүшін... қолжетімділік қосулы беріккадр бөлімі, ...
Беларусь Республикасының кадр саясаты
Тест жұмысы >> БасқаруМемлекет персонал саясаткерлержетекші рөлжүйеге жатады үкімет бақылайды, ерекше мағынасыалады... стратегиялар. Мақсаттар, принциптер және басым бағыттар персонал саясаткерлермемлекеттерге қатты тәуелді рөлдері ...
-
Кадр саясаты мен персоналды басқару стратегиясы бүкіл компанияның дамуының өзара байланысты элементтері болып табылады. Сонымен қатар, персоналды басқару стратегиясы жүйесінде кадр саясаты негізгі рөл атқарады деп сеніммен айта аламыз. Тиімді басқарунегізгі өндірісті шешу үшін кадрлар және экономикалық міндеттерҚазіргі тенденцияларға негізделген нақты кадрлық саясатсыз компания мүмкін емес.
Кадр саясаты туралы түсінік
Персоналды басқарудың кадрлық саясаты – бұл ұжыммен жұмыстың негізгі бағыты, оның ішінде ең жақсы өндірістік нәтижелерге қол жеткізу үшін персоналға барлық әсер етудің және ұжымдағы жеке адамдардың өзара әрекетінің нақты белгіленген қағидаттарының, нормаларының және ережелерінің бүкіл жиынтығы.
Кадрлық саясаттың мақсаты қазіргі заманғы талаптарды ескере отырып, алға қойылған міндеттерді барынша тиімді орындауға қабілетті, кадрларды сақтау мен оны жаңарту арасындағы оңтайлы теңгерімді қамтамасыз ете отырып, жоғары сапалы кадрларды алу болып табылады. Әрине, ол компанияның қажеттіліктеріне, қолданыстағы заңнамаға және еңбек нарығындағы ағымдағы жағдайға негізделуі керек.
Стратегияны қалыптастыруға әсер ету
Персоналды басқару саясаты барлық ықтимал әсер ету факторларын, тәуекел деңгейлерін және даму тенденцияларын ескеруі керек.Принциптерді қалыптастыру сыртқы және ішкі факторлардың әсерін ескере отырып жүзеге асады.
Кімге сыртқы факторларкомпанияның қызметінен тәуелсіз болатын жағдайларды қамтиды:
- аймақтың, елдің демографиялық мәселелері және жалпыұлттық білім берудегі кемшіліктер;
- жалпы қазіргі экономикалық тенденциялар;
- ғылыми-техникалық прогресс;
- заңнамадағы өзгерістер.
Оларды өзгертуге болмайды, бірақ даму тұжырымдамасын әзірлеу кезінде ескеру қажет.
Ішкі факторлар менеджмент құзыретіне жатады, бірақ оларды өзгерту уақытты қажет етеді және қымбатқа түседі. Бұл әсерлерге келесі факторлар кіреді:
- кәсіпорынның мақсаттары мен міндеттері;
- жалпы басшылық принципі;
- кадрлық және кадрлық әлеует;
- ұйымның қаржылық мүмкіндігі.
Стратегияның негізгі бағыттары
Ұйымның персоналды басқаруы әзірленген стратегияға негізделген. Кадрлық саясатты анықтау келесі бағыттар бойынша жүзеге асырылады:- Басшылықтың жалпы принципі, ол жеке және ұжымдық мақсаттардың баламалылығы принципіне негізделген, ол әкімшілік пен қызметкерлер арасында ымыраға келуді іздеуді талап етеді.
- Жаңарту және кадрлық толықтыру – бұл жаңа қызметкерлерді конкурстық негізде қабылдаудың нақты жүйесі, олармен жұмыс оқу орындарыжаңарту үшін резерв құру.
- Кадрларды іріктеу және бөлу жеке ерекшеліктері мен практикалық жетістіктерін ескере отырып, кәсіби құзыреттілік және лауазымға сәйкестік қағидаларын қамтиды.
- Басқару резервін қалыптастыру адал бәсекелестік негізінде кандидаттарды конкурстық іріктеуді, кадрларды жүйелі түрде жылжытуды көздейді. мансап сатысы, нақты ықпалы мен қабілеттерін ескере отырып, басшылық лауазымдарда тағылымдамадан өту.
- Қызметкерлердің еңбегін бағалау ашық және объективті бағалау шкаласын әзірлеу, персоналдың мерзімді аттестациясын жүргізу, жұмыстың біліктілігі мен сапасын бағалау болып табылады.
- Персоналдың біліктілігін арттыру, яғни. біліктілігін арттыруды қамтамасыз ету, қызметкерлердің өзін-өзі дамытуын ынталандыру, кезеңді түрде жетілдіру лауазымдық нұсқаулықтар, өзін-өзі бақылау және өзін-өзі көрсету принциптерін дамыту.
- Еңбекті ынталандыру және ынталандыру, бұл кезде нақты инвестицияланған еңбекке ақы төлеудің сәйкестік принциптері міндеттердің күрделілігін, ынталандыру мен жазалаудың оңтайлы үйлесімін, еңбекақы төлеудің тиімді және объективті жүйесін талап ететін жеке мотивацияны ескере отырып белгіленуі керек. , марапаттау мен жазалаудың нақты жүйесі, еңбек өнімділігінің төмендеуіне әсер ететін объективті факторларды алып тастау (еңбек жағдайын оңтайландыру).
Кадр саясатының негізгі міндеттерін шешудің негізгі құралдарын бөліп көрсетуге болады:- кадрлардың қозғалысын жоспарлау;
- күнделікті тиімді кадрлық жұмысперсоналмен;
- тиісті персоналды басқару;
- біліктілігін арттыруды және қажетті қайта даярлауды қамтамасыз ету;
- әлеуметтік мәселелерді шешу;
- көтермелеу және санкциялар жүйесін оңтайландыру.
Стратегияның түрлері
Жалпы алғанда, ұйымның кадрлық стратегиясын келесі негізгі түрлерге бөлуге болады:
- Пассивті саясат кадрлармен жұмыстың нақты бағдарламасының жоқтығын білдіреді. Жұмыс проблема немесе мүдделер қақтығысы туындаған кезде ғана жүргізіледі. Бұл саясатпен жоқ кадрлық резерв, сұранысты болжау, еңбекті бағалау әдістері. Әкімшілік туындайтын жағдайларға шұғыл әрекет етуге мәжбүр, бұл әкеледі жалпы қателеркадрларды іріктеу мен орналастыруда.
- Реактивті жүйе дағдарыс жағдайларының қысқа мерзімді болжамымен сипатталады. Әкімшілік мәселенің дамуын бақылайды, шиеленістің даму себептерін іздейді және мәселені оқшаулау үшін тиімді шараларды қолданады. Кадрлық саясат дағдарысқа жауап беру үшін белгіленген және тиісті шараларды қабылдайды төтенше шаралар. Алайда, орта мерзімді жоспарлаудың жоқтығы кадр саясатын дұрыс жүргізуді қиындатады.
Алдын алу стратегиясы жұмыс күшін қысқа мерзімді және орта мерзімді жоспарлаудың қолжетімділігіне негізделген. Кадрларды дамыту бойынша негізгі міндеттер қалыптастырылды. Қызметкерлердің жұмысы және кадр қажеттілігінің болжамы бағаланады. Сонымен қатар профилактикалық кадрлық саясаттың болуы оған әсер ету мүмкіндігін білдірмейді. Негізгі кемшілік – мақсатты бағдарламалардың жоқтығы.Белсенді саясат заманауи кадрлық стратегияның бүкіл кешеніне ие. Кәсіпорын басшылығы кадрлық жағдайға болжам жасап қана қоймай, оның дамуына әсер ете алады. Жағдай тұрақты бақылауда ұсталады, ал стратегия сыртқы және ішкі факторлардың әсерінен түзетіледі.
Кадрлық саясатты жүзеге асыруда 2 сипатты көзқарас бар: ұтымды және иррационалды (авантюрист). Рационалды жол қысқа, орта және ұзақ мерзімді жоспарлаужағдайлар. Объективті факторлардың әсерін ескере отырып, бұл жоспарлар объективті шындық бағытында түзетіледі. Мәселені шешудің шытырмандық стилі эмоционалды және әрқашан ақталмайтын тәсілге негізделген. Жоспарланған мақсатқа нақты жағдайлардың өзгеруін есепке алмай, кез келген жолмен жетуге талпыныс жасалады.
Кадрлық саясаттың ашықтығы
Кадрлық стратегияны жіктеудің екінші бағыты ашықтық пен бағыттылық дәрежесін ескереді. Сонымен, персоналды басқару жүйесіндегі кадрлық саясат толығымен өз персоналына бағытталған болуы мүмкін немесе үшінші тарап кадрларын тарту арқылы басшылыққа алынуы мүмкін. Бірінші жағдайда біліктілікті арттыру, тағылымдамадан өту, тәжірибе алмасу, конференцияларға қатысу және т.б. жүйесін әзірлеу қажет болады. Екінші стратегия өз персоналының дамуына қамқорлық жасауды қажет етпейді, бірақ соған бейімделген тұрақты тартымдылықсыртқы сарапшылар.
Ашықтық дәрежесі бойынша кадр саясаты ашық және жабық жүйелер болып бөлінеді. Ашық жүйеде барлық кадрлық мәселелер нақты критерийлер бойынша конкурстық негізде шешіледі. Өз құзыреті бойынша неғұрлым лайықты адам кез келген лауазымға тағайындалуы мүмкін (кәсіпорында жұмыс істегеніне немесе жұмысқа жаңадан кіріп жатқанына қарамастан).
Кадрлық саясаттың стратегиясы ұйымның жалпы стратегиясына бағынады, оның стратегиялық жоспарлау. Персоналды басқару ұйымның мақсаттары мен міндеттерімен анықталады. Оның функциялары персонал жұмысының тиімділігін қамтамасыз ету және қолдаумен байланысты. Менеджмент дәстүрлері қалыптасқан елдердің тәжірибесі персоналды басқару қызметіне барынша назар аударатынын көрсетеді. Сақтау кеңселерінің орнына кадрлық құжаттамаолар кәсіпорынның бәсекелестік ортада өмір сүруін қамтамасыз етудің кілті ретінде қарастыра отырып, персоналды жоспарлау, үйлестіру, реттеу функцияларын орындай бастады.
Беларусь Республикасында жаңалар арасындағы алшақтықты жою қажет ұйымдастыру формаларыжәне ұйымдардағы адамдарды басқарудың ескі әдістері. Маңызды стратегиялық ресурс – күш-қуат, білім, іскерлік, еңбекқорлық пен персоналдың тиімділігінің үйлесімі.
Кәсіпорынның кадрлық әлеуетіне инвестициялау нарықта тұрақты позицияға ие болу және оны сақтаудың таптырмас шартына айналды. Бұл талаптар жетекші компаниялардың кадр саясатында 1970 жылдардың өзінде ескеріле бастады. Жоғарғы басшылыққұзыреті мен рөлін арттыруға ұмтылады кадр қызметтеріолардың компаниялардың дамуы үшін маңыздылығын түсіну. Бұл айтарлықтай қаржылық инъекциялармен қамтамасыз етіледі, ал персоналды басқаруға, қызметкерлерді қайта даярлауға және оқытуға арналған шығындар шығындар ретінде емес, күрделі салымдар ретінде қарастырылады. Мысалы, Siemens қызметкерлерінің біліктілігін арттыру үшін күрделі салымдарды дамыту келесідей:
1970--1971 жж -- 66 млн. ДМ (еңбекақы қорының 1,8%);
1974--1975 жж -- 134 млн. ДМ (жалақы қорының 2,4%);
1983-1984 жж -- 240 миллион ДМ (жалақы қорының 2,8%).
1990 жылдары Siemens қызметкерлерінің біліктілігін арттыру құны қордың 3% құрады жалақы. Бұл шығындардың құрылымы шамамен келесідей:
¦ басқару персоналының біліктілігін арттыру – 50%;
¦ ұйымдастыру-әдістемелік дайындық – 3%;
¦ жастарды жұмысшы, оның ішінде жаңа мамандықтарға оқыту – 47%.
АҚШ фирмаларында персоналды дамыту құны да өте маңызды. Жеке бизнесте олар 30 миллиард доллардан асады. жылына, бұл барлық шығындармен салыстыруға болады жоғарғы білім. Шамамен 300 000 адам жұмыс істейтін электронды алпауыт IBM 1980 жылдардың ортасында қызметкерлерді оқыту мен біліктілігін арттыруға жыл сайын 900 миллион долларға дейін жұмсады. Гарвард президенті Дерек Бок бірде: «Егер сіз білім тым қымбат деп ойласаңыз, надандыққа тырысыңыз».
Гарвард, Йель, Принстон, сондай-ақ Стэнфорд университеті мен Массачусетс технологиялық институты АҚШ-тың ең ірі корпорацияларының басшылары мен директорлар кеңесі мүшелерінің «жеткізуінің» жартысынан көбін бақылайды. Беларусьте мұндай рөлді Беларусь мемлекеттік экономикалық университеті атқарады.
Дегенмен, кадрлық саясаттың стратегиясы тек кадрларды оқытуға негізделмейді. Стратегияның бағыттары қолда бар қызметкерлер мен резервтерге, сондай-ақ қызметкерлердің іскерлік белсенділігінің жағдайына байланысты. Бұл мемлекет бізді кадр саясатына елеулі түзетулер енгізуге мәжбүр етеді, ол әрқашан қатаң қаржылық шектеулер жағдайында және өте жиі қалдық негізде орын алады.
Кадрлық саясаттың стратегиясы кадрлық әлеуетті қалыптастыру және дамыту жоспарларында нақтыланады. Оған мыналар кіреді:
¦ кадрлық стратегия;
¦ жұмыстың корпоративтік стилін, атап айтқанда, қызметкерлер арасындағы қарым-қатынасты дамыту;
¦ персоналды дамыту, оқыту және қайта даярлау;
¦ персоналды реттеудің, әсіресе кадрларды іріктеу мен босатудың бірыңғай принциптері мен әдістері;
¦ кадрларға сұраныстың болжамы, оның сапасы, саны, біліктілігі, мамандығы, құрылымы;
¦ персонал ұсыныстарының болжамы, оның маркетингі, лизингке беру мүмкіндігі.
Бұрын табысты болған көптеген кәсіпорындарда жаңа технологияларды игерудің кешігуі персонал қажеттіліктерін жоспарлауға жеткіліксіз көңіл бөлумен байланысты.
Іскерлік стратегия
Мақсаттардың нақтылануы. Басқару тәжірибесі тұрғысынан мақсаттар бүкіл басқару объектісінің қалаған күйін немесе оның жеке сипаттамаларын білдіреді. Әңгіме даму векторлары, демек ресурстарды пайдалану мен түрлендіруді басқару процесі туралы болып отыр. Сондықтан мақсаттар түрдің мазмұнын анықтайды басқару қызметі(функциялар) және әдістерді, құрылымды және басқару стилін таңдау.
Басқарудың мақсаттары (ұйымдастырудан гөрі) оның кибернетикалық аспектілерінен туындайды, сондықтан принципті түрде объективті болып табылады. Кибернетика контекстінде ұйымды басқару оны бір күйден екінші күйге ауыстыру және сипаттайтын параметрлерді қолдау болып табылады. бұл жүйе(ұйым) осы күйде. Бірақ мақсаттарды басқару субъектілері, адамдар тұжырымдайды және осы мағынада олардың мақсаттардың мазмұнын түсіндіруде көрінетін субъективтік белгілері болады. Мазмұны бойынша мақсаттар экономикалық, әлеуметтік, ғылыми-техникалық, ұйымдастырушылық, экологиялық, ақпараттық, қаржылық болып жіктеледі. Мұндай классификация ұйымның өзін, оның өзін сипаттайтын факторларды жүйелеуден көп айырмашылығы жоқ сыртқы ортанемесе серіктестер. Бұл кездейсоқ емес, өйткені мақсаттардың мазмұны әр бөлімшенің және кез келген ұйымның қызметіне қатысты ашық жүйе, ол тұтынушылармен өзара әрекеттесу арқылы ғана өз мақсаттарына жетеді.
Мақсаттардың сарапшылық пікірі негізінде анықталуы мүмкін дәрежеге, бағыныштылыққа, өзара тәуелділікке және мақсаттарды орналастыруға негізделген иерархиясы болады.
Мақсат қоюда екі тәсіл бар – сандық және сапалық. Кейде сандық түрде анықтауға болатын мақсаттар келесідей тұжырымдалады: тұтынушыларға уақытында қызмет көрсету, тұрақты пайда табу, сапалы өнімді сату. Мақсаттардың мұндай тұжырымдары олардың мақсатына сәйкес келмейді және мағынасыз, өйткені оларға қол жеткізу дәрежесін білу мүмкін емес.
Іс жүзінде тағы бір экстремалды жағдай бар. Нақты мақсат мәлімдемелеріне шамадан тыс сену, әсіресе ұйымдық дағдарыс кезінде, нақты суретті берудің орнына орындаушыларды жаңылыстыруы мүмкін. Барлық мақсаттарды құрылымдау мүмкін емес, сондықтан оларды сапалы түрде анықтау керек.
Мақсаттар ұйымның басқару персоналы анықтайтын міндеттермен нақтыланады. Практикалық басқару концепцияларының бірі міндеттер жоспарлау, содан кейін бақылау құралы болып табылатындығына негізделген.
Мақсаттар бойынша басқарудың артықшылығы, егер адамдар неге ұмтылу керектігін және қандай жолмен жүру керектігін нақты білсе, тиімдірек жұмыс істейді. Соңғысы мақсаттардың өзінен маңыздырақ. Жоспарларды жүзеге асыру арқылы мақсатқа жету іс-әрекеттері басқару функциялары деп аталады. Бірақ мақсаттардың өзі ынталандырушы, ұйымдастырушылық және бақылау функцияларын орындайды. Жоспарлар мақсаттарға қарағанда кеңірек ұғым. Олар қажетті іс-әрекеттер тізбегін қамтиды, оларды ресурстармен қамтамасыз етеді. Мақсат жоспардың құрамдас бөлігі ғана, бірақ ол да оның өзегі.
Ұсыныстың сұраныстан басым болуы жағдайында өндірістік мақсаттардың маркетингтік мақсаттарға жылдам көшуі, олардың біріктірілуі қажет. Ұйымның мақсаттары оның бөлімшелерінің деңгейлеріне көшіп, нақтыланады, нақтыланады, тармақталады. Реттеу және құрылымдау мақсаттары, олардың жазбаша тұжырымдалуы міндетті әмбебап талаптар болып табылады. Бұл менеджерлердің жұмысын тексеруге және мақсаттармен салыстыруға болатын нәтижелер бойынша бағалауға мүмкіндік береді. Мұндай әрекеттер тексеру деп аталады. Ол әрбір бөлімшенің жұмысы үшін нақты мақсаттар қоюды талап етеді. Өйткені, көбінесе мақсаттар жеткілікті дәл емес, тек сапалы.
Белгілі бір мақсаттардан тыс басқару функциялары іс жүзінде жоқ, басқару жүйесінің өзі әрқашан қажетті нәтижеге бағытталған. Басқарудағы үдерістік, жүйелік, ситуациялық тәсілдер де ұйымның мақсаттар жүйесін немесе көлденең және тік байланыстары бар «мақсат ағашын» құрастыру қажеттілігінен туындайды. Нақты мақсаттар қою – ұйымды басқарудың басты мәселесі.
Мақсатсыз шешім қабылдау, басымдықтарды белгілеу мүмкін емес, жақсы үйлестірілген коммуникациялар және тиісті ақпарат мүмкін емес. Мақсатсыз ұжымның іскерлік белсенділігі де болмайды.
Нарықтық экономикасы бар елдерде кәсіпорынның мақсаттары басқару тізбегі бойынша жүрмейді, оларды мемлекет белгілемейді. Бір мақсатты бірнеше кәсіпорын көздейді. Сонымен қатар әрбір кәсіпорынның, тіпті шағын кәсіпорынның қызметі бір ғана мақсатпен белгіленбейді. Бұл да қазіргі заманғы менеджмент тәжірибесі, ол теориядан озып келеді және осылайша оны қолданбалы зерттеулер өрісімен қамтамасыз етеді, атап айтқанда, мақсаттардың пайда болу процесі. Бұл зерттеулерді кәсіпорында жұмыс істейтін адамдар жүргізеді, алайда мұндай кәсіп өндіріс құралдарына меншік құқығымен шектеледі, яғни құқықтық нысаныкәсіпорындар. Сонымен қатар, шетелдік компаниялардың тәжірибесінен тенденция айқын: компанияның құрылтайшыларының саны неғұрлым көп болса. жауапкершілігі шектеулінемесе акционерлер акционерлік қоғам, соғұрлым мақсаттарды қалыптастыру және іске асыру процесі менеджменттің ең жоғары деңгейіндегі келісім-шарт менеджерлеріне қарай жылжиды.
Мақсаттарды таңдауға кәсіпорынның иелері мен оның инвесторлары, кәсіпорынды басқару аппараты, бақылау кеңесі немесе директорлар кеңесі, еңбек ұжымы немесе оның өкілдері, сондай-ақ кәсіпорынның клиенттері және оны бақылайтын мемлекеттік органдар әсер етеді. қызмет (мысалы, монополияға қарсы, салық органдары). Кәсіпорынның қаржылық жағдайы, оның кадрлық әлеуеті, нарықтағы орны, өндіріс түрі (бір, сериялық, жаппай) маңызды рөл атқарады. Кәсіпорынның тағдырын анықтайтын мақсаттарды қалыптастыру туралы шешімді бір адам, сахнаның артында қабылдай алмайды. Өндіріске қатысушылардың барлық топтары кәсіподақтардың қатысуымен өз мүдделерін қорғайды. Меншік иелері пайдаға, менеджерлер мансапқа, ал қызметкерлер жұмысқа бағытталған. Кейбіреулер үшін жұмыстың табиғаты маңыздырақ, сондықтан кәсіпорынның мақсаттары оның қызметкерлерінің мақсаттарына сәйкес келе бермейді. Дегенмен, мақсат құрылымы әрқашан байланысты ұйымдық құрылымбақылау, ол екінші ретті, мақсатты пирамидадан алынған.
Мақсатты және ұйымдық пирамидалар арасында толық ұқсастық болуы мүмкін емес, өйткені кәсіпорынның кейбір бөлімшелері нақты функцияларды орындайды. Олар цехтардың, бөлімдердің және басқа да бөлімшелердің мақсаттарына жетуді қамтамасыз етуге қызмет етеді.
Мұндай функцияларды, мысалы, электроника өнеркәсібінде энергетика секторы, абаттандыру шеберханасы, сауықтыру орталығы және жұмыс киімдерін жууға арналған кір жуатын орын орындайды.
Мақсаттардың мазмұнына қарай ғалымдар кәсіпорындарды ақшалай – ақшамен өлшенетін мақсаттары бар және ақшалай емес – әлеуметтік, қоғамдық, этикалық мақсаттары бар деп топтастырады.
Консалтингтік фирмалар ақшалай және әлеуметтік мақсаттармен қатар нақты мәселелер мен білім саласы бойынша клиенттерді оқыту және кеңес беру деп түсінілетін мазмұнды мақсаттарды қояды.
Кез келген кәсіпорынның мақсаттары бір-бірімен байланысты, бұл мақсаттар жүйесі туралы айтқанда айтпаса да түсінікті. Мақсаттар арасындағы байланыстар көлденең, тік, толықтырушы, бәсекелестік немесе немқұрайлы. Мақсаттар бәсекесі жүйе түрінде ұсынылуы мүмкін: пайда - әлеуметтік қорғау; өтімділік -- табыстылық; жаңа технологиялар -- экологиялық жауапкершілік; жеке мақсаттар – кәсіпорынның мақсаттары; Өндіріске бағдарлау -- Адамға бағдарлау.
Осы қайшылықтарды тиімді пайдаланып, олардың бірлігіне сүйеніп, олардың арасындағы бұлтартпас күресті дұрыс жолға бағыттау қажет. Жеке мақсаттарды компанияның мақсаттарымен сәйкестендіру оны басқарудың ынтымақты немесе кооперативтік стилі, сондай-ақ іскерлік белсенділік тұжырымдамасын әзірлеу арқылы ықпал етеді.
Іскерлік белсенділік концепциясы. Кәсіпорын менеджменті ғылымы тұжырымдаманың арасында ешқандай айырмашылық жасамайды экономикалық қызметжәне кәсіпорынның іскерлік қызметінің принциптері. Өкінішке орай, басқа да ұғымдар, мысалы, кәсіпорынның миссиясы мен философиясы, кәсіпорынның философиясы мен саясаты, басшы, менеджер немесе менеджер, тіпті кәсіпорынның экономикасы мен менеджменті туралы да дәл осылай айтуға болады. Тәжірибедегі терминологиядағы шатасу айтарлықтай қиындықтар туғызбайды және даму қарқынын да, адамдарды басқару білімінің синтезімен байланысты басқару мәселелерін де көрсетеді.
Ұғымдардың көп мағыналы түсіндірмесі мынаумен түсіндіріледі Өндірістік практикағылымнан алда. Американдық әдебиетте іскерлік белсенділік принциптері немесе кәсіпорын философиясы басқарудың құрамдас бөлігіне айналды. Германияда бұл тәжірибеде тек 1990 жылдардың ортасында ғана қолайлы болды. Беларусь менеджменті өзінің қалыптасуының басында ғана. Оның үстіне біздің тәжірибеміз ғылымның ұсыныстарынан қалып отыр. Кәсіпорындардың экономикалық элитасының стратегиялық құзыреттілігінің жоқтығынан ғылыми менеджмент талап етілмеген күйінде қалып отыр, олар кейде әртүрлі салалардағы өзгерістердің қарқынына қалай бейімделе алмайтынын, білмейтінін, білмейтінін немесе тіпті икемдеуді қаламайтынын білдіреді. Бұл жағдайда оның болуы кәсіпорынның іскерлік қызметінің тұжырымдамасын әзірлеуге байланысты, оның ішінде жоспарларды әзірлеу, әрекеттерді жүзеге асыру және шешім қабылдау кезіндегі негізгі ережелер мен құндылықтарды қамтиды.
Іскерлік белсенділік түсінігі кәсіпорынның миссиясын, оның нарықтағы, қоғамдағы рөлдерінің мазмұнын және басқарудың корпоративтік стилін қамтиды.
Кәсіпорын әрқашан белгілі бір әлеуметтік ортада болады. Оның өзі өмірлік ұстанымдары, көзқарастары, бейнелері, көзқарастары, құндылықтары мен мақсаттары бар адамдардан тұрады. Жеке құндылықтар мен моральдық нұсқауларды өз кәсіпорнының қағидалары ретінде жариялайтын патриархалдық басқару стилі бар кәсіпкердің классикалық түрі, ғалымдардың пікірінше, сирек кездеседі. Басшылардың аздаған қызметкерлері басқаратын орта және ірі кәсіпорындар барған сайын дамып келеді. Осылайша, менеджмент принциптері меншік иелерінің де, жалданатын персоналдың да талаптарын ескере отырып және кем дегенде бірнеше адамның немесе адамдар тобының пікірлері келісілгенде ғана қалыптасады.
Шешім қабылдау ережелерін әзірлеуге көңіл бөлудің артуы менеджерлердің тек объективті критерийлерді, математикалық модельдерді немесе тиісті ақпараттың қажетті көлемін басшылыққа ала отырып, практикалық есептерді шешу мүмкін еместігіне сенімді болуына байланысты. Басшының іс-әрекетінде әрқашан балама болуы керек. Таңдау ұтымды шешімдерБақыланатын бағытты көрсететін құндылық бағдарлары да өз үлесін қосады. Бұл принциптердің барлығы қажетті икемділікті қамтамасыз етеді және таңдалған бағытты сақтай отырып, кәсіпорынға өзгермелі ортаға бейімделуге мүмкіндік береді.
Бизнесті жандандырудың мәні - нақты мақсаттар қою, бизнестің бағытын белгілеу, оның миссиясын анықтау және оның имиджін нығайту.
Сонымен қатар, осы принциптердің көмегімен кәсіпорында көшбасшылық стильдерді қалыптастыру және дамыту, қызметкерлердің іс-әрекетінің шеңберін анықтау қажет.
Шаруашылық қызметін жандандыру тұжырымдамасы кәсіпорын Жарғысының бірінші бөлімінде көрсетілген. Өкінішке орай, шаруашылық жүргізудің жаңа түрлеріне көшу, жекешелендіру немесе жаңа кәсіпорындар құру кезінде бұл бөлімге үнемі тиісті көңіл бөлінбейді. Кейде тіпті кәсіпорындардың қарсылығын білдіретін «жеке кәсіпкерлік» сияқты ұғымдар да кездеседі мемлекеттік нысаныкәсіпкерлік меншік. Бұл түбегейлі дұрыс емес, өйткені кәсіпкерлік кәсіпорын түріндегі ұйым деңгейінде де, жеке тұлғаның қасиеті ретінде кәсіпкерлік деңгейінде де бар.
Іскерлік белсенділік ұғымы экономикалық-математикалық модель немесе стратегиялық жоспар емес, оның жетістігі сандармен көрсетілмейді. Соған қарамастан қызметкерлерді біріктіретін, корпоративтік жұмыс стилін, имиджді дамытатын тұжырымдамалар қаржылық ресурстар, маркетингтік стратегия немесе жоғары технологиялар компанияларға нақты пайда әкеледі. Қалайша?
Біріншіден, менеджмент принциптеріне жариялылық беріледі және олар басшылар үшін де олардың жұмысшыларға деген адалдығын анықтайтын, сондай-ақ олардың мүдделерін кәсіпорын жұмысымен сәйкестендіретін қызметкерлер үшін нұсқаулық болып табылады. Бұл кезде үлкен станокта тістесу сезімі жоғалады, мотивация мен бастама дамиды, «барлық жегіштіктен» немесе «ұсақ-түйекпен алмасудан» туындайтын қауіпті болдырмау үшін басымдықтар анықталады, оларды ескерту немесе шешуге көмектеседі.
Екіншіден, басқару принциптері кәсіпорынның имиджін, оның тұтынушыларының сенімін қалыптастыруға ықпал етеді. Олар қалыптастыруға қатысады жалпы көзқарасқоғамдағы кәсіпкерлікке, соған байланысты олардың әлеуметтік әсері бар.
Үшіншіден, іскерлік принциптердің маңыздылығы кәсіпорынға тұтас көзқараспен қарауға мүмкіндік береді. Оларды шебер қолдану қолданыстағы құрылымдарды, әдістерді және басқару стилін дереу бұзбай жасауға мүмкіндік береді. Жаңа жүйеменеджмент туралы көзқарастар менеджмент концепциясының дамуын талап ететін «тыныш басқарушылық революция» ретінде белгілі.
Оның табысты болуы үшін басқару принциптері келесі талаптарға сай болуы керек:
¦ Кәсіпорынның дәстүрлерін сақтау. Басқа фирмаларға еліктеу мағынасы жоқ. Принциптер тек берілген кәсіпорынның болашақ міндеттерінің контурын анықтайды.
¦ Сәйкестік заманауи жүйебасқару перспективалары.
¦ Кәсіпорынның нақты мүмкіндіктеріне бағдарлау. Іске асыру шындыққа жанаспайтын мақсаттарды идеалдандыру олардың болмауынан да жаман. Тұжырымдама адамның өз мүмкіндіктерін сезінуіне негізделген.
¦ Міндетті түрде кәсіпорын жарғысында емес, кез келген жағдайда қағаз жүзінде әрбір қызметкердің назарына жеткізу үшін міндетті жазбаша өрнек. Қызметкерлердің іскерлік белсенділігі түсінігі кәсіпорынның ішкі ісі болып табылады. Оның денелеріне демонстрация мемлекеттік билік, жұртшылық, баспасөз қалаған нәтиже бермейді. Ең бастысы, брошюра формасы тұжырымдаманы көрсету үшін тиімді.
¦ кәсіпорын иелерінің құндылық бағдарлары, олардың оның мақсаты, миссиясы, кредосы туралы идеясы;
¦ кәсіпорынның дербестік дәрежесі, оның аймақтағы, саладағы, қоғамдағы рөлі;
¦ қызметкерлермен қарым-қатынас принциптері;
¦ кәсіпорынның мақсаттары (қандай өнім және кім үшін өндіреді, пайда, инновация, экономикалық даму перспективалары);
¦ кәсіпорынның әлеуеті (персонал, сату, қызмет көрсету, ғылым).
Тұжырымдаманың ережелері кәсіпорынға ұзақ уақыт бойы әрекет ету еркіндігінің жоғары дәрежесін қамтамасыз етуі керек. Олар фирмаға тән жалпы нұсқаулар, сондықтан оларды басқа фирмаға қолданылатын дәрежеде жалпылау мүмкін емес. Тұжырымдама белгілі бір кәсіпорынды анықтауға қызмет етеді, оның нақты мақсаттарын, міндеттерін, ұмтылыстарын білдіреді, оның жеке сипатын атап көрсетеді.
Кәсіпкерлік қызмет тұжырымдамасын әзірлеудің жалпы ережелері жоқ. Бұл жеке көшбасшылық стильдерге немесе корпоративтік басқару стиліне де қатысты. Мемлекеттік меншік нысанындағы кәсіпорындар деңгейінде басқару тұжырымдамасының идеясы өзінің практикалық дамуын алған жоқ, сондықтан ЖШҚ, АҚ және басқа басқару нысанындағы кәсіпорындар үшін мүлдем жаңа. Экономикалық дағдарыс жағдайындағы ұйымдардың іскерлік қызметі тұжырымдамасының жоспарлары оларды практикалық іске асыруды көптен бері талап етті. Оны жүзеге асыру кәсіпорынды басқарудың екі аспектісін ескеруі керек: ұйымдық-техникалық, оның ішінде оның бизнес саласы мен басқару принциптері, жалпы кәсіпорынға қатысты және әлеуметтік-экономикалық, оның ішінде қарым-қатынас саласы, адамдарды басқару және мінез-құлық принциптері. мүдделерін кәсіпорын ескеретін адамдар тобы. . Бұл принциптер тұжырымдамадағы ең маңызды болып табылады. Олар кәсіпорынның әлеуметтік-экономикалық ішкі жүйелерден тұратындығынан және күрделі, серпінді, ашық ұйымадамдардың.
қатысты бөлігінде бизнес саласы, тұжырымдама кәсіпорынның жалпы мақсаттарын және оның қызметінің субъектісін анықтайды.
Жалпы мақсаттарды белгілегенде, ең алдымен, басымдықты белгілеу қажет. Сирек жалғыз орналасады нақты мақсат, акционерлердің, қызметкерлердің, соның ішінде басшылардың мүдделерін үйлестіру негіздері және кәсіпорын қызметкерлері мен иелерінің оңтайлы нәтиже алу жолдары жиі ұсынылады.
Жалпы мақсаттарға кәсіпорынның болашақтағы жағдайы, оның ішінде жекешелендірудің қарқыны, меншік нысандары мен құрылымы, сонымен қатар адам ресурстарының дамуы, экономикалық өсу, нарықтағы жағдай, техникалық және технологиялық даму, ұйымдастырушылық дизайн. Іскерлік белсенділік түсінігі деңгейінде мақсаттар мен құралдарды ажырату қиын. Классикалық мысал ретінде меншік, сапа, еңбекақы, еңбек жағдайлары, капитал айналымы сияқты басқа мақсаттарға қол жеткізу құралына айналатын пайда барған сайын бар.
Ұйымдардың беделін көтеру үшін уақытылы беру сияқты шарттар өте маңызды ақшалай сыйақылар, жұмыс орындарының санын сақтау, еңбек қауіпсіздігін қамтамасыз ету жағдайлары.
Кәсіпорын қызмет субъектісін анықтау кезінде оның басқалардан айырмашылығын негіздейді, келесі позицияларды көрсетеді: нарықта көрсетілетін қызмет түрі; белгілі бір дәстүрлерді ұстану; кәсіпорынның филиалы және оның тұтынушылары; кепілдіктер экономикалық қауіпсіздіккәсіпорындар; типтік бренд ерекшеліктері (дәстүрлі емес шешімдер, халықтың белгілі бір сегменттеріне бағытталған және т.б.).
Адамдар топтарының мүдделеріне қатысты бөлігінде тұжырымдама мыналарды көрсетеді: менеджменттің, қызметкерлердің, инвесторлардың, іскер серіктестердің құндылықтар жүйесі және оларды жүзеге асыру принциптері.
Компания ортақ құндылықтарды келесі сұрақтарға жауап беру арқылы негіздейді:
¦ Кәсіпорын менеджерлерінің этикалық деңгейі қандай?
¦ Кәсіпорындағы басшылықтың қандай стилі ұтымды деп саналады?
¦ Тұлғааралық қарым-қатынасты қандай нормалар анықтауы керек?
¦ Адам мен өндіріс мүдделерінің арасында қандай байланыс бар? Осы және осыған ұқсас сұрақтардың жауаптары философияны құрайды.
кәсіпорын, оның миссиясы және басқарудың барлық деңгейінде іс-әрекеттің негізін құрауы тиіс. «Сенімнен гөрі ақшаны жоғалтқан жақсы» - бұл көптеген фирмалар ұстанатын ұран. Іскерлік белсенділік тұжырымдамасы қызметкерлердің сеніміне ие болуға және сақтауға бағытталған.
Қызметкерлердің, акционерлердің және меншік иелерінің мүдделері. Кәсіпорынға қатысты акционерлер мен меншік иелері оның инвесторлары болып табылады. Олардың мүдделері фирманың табыстылығына тікелей байланысты. Бұл қызметкерлерге де қатысты. Сондықтан тұжырымдаманың бұл бөлімі өте маңызды. Қызметкерлерді басқару принциптерін бөлек қаржыландыру орынды. Әлеуметтік кәсіпорындар үшін ең қолайлы нарықтық экономикакелесі принциптерді тапты:
¦ қызметкерлерге адалдық;
¦ Қызметкерлердің жауапкершілігі және бағыныштылығы белгіленген тәртіп;
¦ өндірісті күтуден гөрі қызметкерлерге қамқорлық жасаудың басымдығы;
¦ ұйымның мақсаттарына сәйкес басқару;
¦ әрбір жұмысшының жалпы нәтижеге үлестік қатысуын міндетті түрде белгілеу;
этикалық міндеттемелер және міндетті бақылау.
Қызметкерлер алдындағы міндеттер келесі лауазымдарды қамтиды: еңбек жағдайлары мен сыйақы, жұмысты қамтамасыз ету, пайданы бөлу, әлеуметтік жеңілдіктер, біліктілікті арттыру мүмкіндіктері, мансап, ынтымақтастық және ынтымақты басқару стилі рухында белгілі бір әрекет еркіндігі, жұмыстарды дайындауға қатысу. шешімдер қабылдау, еңбек ұжымдарының өзін-өзі басқару принциптерін дамыту. Бірақ мұндай міндеттемелер біржақты болмауы керек, сондықтан олар кәсіпорынның қызметкерлерге артқан үмітін де көрсетеді. Бұл міндеттемелер кәсіпкерлік қызмет тұжырымдамасының маңызды бөлігі, оның орталық пункттерінің бірі болып табылады.
Инвесторларға (акционерлер мен меншік иелеріне) қатысты міндеттемелер кәсіпорын басшыларынан оларға әр түрлі ақпараттар мен салынған капиталға есептелген пайыздың келісілген (рұқсат етілген) сомаларын беруді талап етеді.
Компанияның табысты болуы оның тұтынушыларына байланысты. Соңғылары іскерлік серіктестер тобында ең маңыздысы болып табылады, оған сонымен қатар шаруашылық міндеттемелері бойынша компаниямен байланысты жеткізушілер мен кәсіпорындар кіреді.
Ұсыныстың сұраныстан басымдылығы, қаныққан нарықтардағы қатал бәсеке тұтынушыларға назарды арттырады, бұл маркетингке, өнімнің дизайны мен өндіріс сапасына, қызмет көрсетуге, тұтынушыларға жеке қызмет көрсетуге және шағымдарға оң жауап беруге арналған арнайы талаптарда көрінеді. Мысалы, неміс жиһаз өнеркәсібі ас үй және басқа да жиһаздардың шағын өндірісінен бас тартып, фирмалық дүкендер арқылы жүзеге асырылатын жеке тапсырыстар бойынша ғана жұмыс істейді.
Серіктестермен қарым-қатынаста фирмалар тек экономикалық емес, сонымен қатар психологиялық принциптерді де басшылыққа алады, мысалы, жеткізушілердің ешқайсысына артықшылық бермеу жөніндегі міндеттемелер.
Іскерлік белсенділік концепциясын жүзеге асыру. Механизмдері мен жүзеге асырылуы меншік нысанына (жеке, мемлекеттік, коммуналдық) және басқару (МП, ЖШҚ, АҚ және т.б.) байланысты.
Меншік пен басқару бір қолында болатын кәсіпорындарда кәсіпкерлік қызмет принциптері тек өз иелерінің ерік-жігері мен құндылық идеяларының көрінісі болып табылады, яғни. кәсіпкерлердің өздері. Мұндай фирмалар үшін және бұл әдетте шағын және орта бизнес, іскерлік белсенділік концепцияларын өздері жүзеге асыратын кәсіпкерлердің ұстанымдары мен моральдық көзқарастарымен сипатталады. Көбінесе бұл ұғымдар нақты анықталмайды. Бұл мүмкіндікхалықаралық сипатқа ие.
Қалай ірі кәсіпорын, оның жетістігі үшін неғұрлым көп менеджерлер жауап береді және меншік иесі-кәсіпкерлер мен қызметкерлер арасындағы тікелей байланыс мүмкіндігі азаяды. Бұл жағдайда кәсіпорынды акционерлеумен байланысты басқару формасы көмекке келеді. Акционерлік қоғамдарда меншік иелері басқаруды жалданған басшыларға, кәсіпорынға билік ету құқығы бар тұлғаларға береді, дегенмен иелену және пайдалану құқығы меншік иесінде қалады. Дегенмен, мұндай өкілеттіктерді беру осы қағидаларды ұстаушылар мен орындаушылардың қатарынан АҚ қызметкерлерімен қатар меншік иелері-акционерлерді де алып тастамайды. Қазіргі фирмалар бірлескен басқару стилін қолданады. Бұл стиль, атап айтқанда, жасауды қамтиды жоба командасысауалнама негізінде компания имиджін және оған жету жолдарын әзірлеу және зерттеу бойынша сарапшының қатысуымен, дуальды басқаруды оқыту және модерация (талқылау процесіндегі мәселелерді шешу әдістемесі).
Іскерлік белсенділік концепциясын жүзеге асыру персоналды реттеу, басшылық стилінің өзгеруі және қызметкерлердің де, инвесторлардың да қатысуымен жүзеге асады. Кәсіпорын басшылығы, оның басшылығы адамдарға адамгершілікпен қарап, қызметкерлерден олардың мәнін көрсететін адами қасиеттер кешенін көретін болса ғана жеке ресурстар барынша толық іске асуы мүмкін.
Кәсіпорынның философиясы құпия болуы мүмкін емес. Оны кәсіпорындағы әрбір қызметкер білуі керек. Көптеген кәсіпорындар жазбаша түрде ресімделетін және құжаттастырылған басқарушылық мінез-құлықтың өзіндік ерекшеліктерін жасайды.