tps принциптері. Toyota жүйесін құрудың құрылымы мен принциптері. Қысқартылған ауысу уақыты

Toyota өндіріс жүйесі (TPS)

AT 1930 жНегізінен өндірілген Toyota Motor Corporation қарапайым жүк көліктері. Бастапқыда бұл қарапайым өндіріс технологиясы бар сапасыз автомобильдер болды (мысалы, шанақ панельдері рамаға балғамен шегеленген). Toyota табысты компаниялардың қатарында болмады.

1930 жылдары Toyota басшылары Генри Фордтың «Бүгін және ертең» (1926) кітабын оқып, Америкаға, Форд пен GM зауыттарына барып, құрастыру желілерін зерттеді. Конвейерлік жүйе, дәлме-дәл тоқыма станоктары және масштабты үнемдеу идеясы тоқыма станоктарын жасайтын зауыттарда сыналды.

Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін Toyota Жапония нарығының тым кішкентай екенін және АҚШ-та тиімді жаппай өндіріске ставка жасау үшін сұраныстың тым гетерогенді екенін түсінді. АҚШ-тың автомобиль шығару желісі айына 9000 дана шығара алатын болса, Toyota айына небәрі 900 көлік шығарды, яғни Фордтың өнімділігі 10 есе жоғары болды. Тойота менеджерлері егер компания өмір сүре беретін болса, жаппай өндіріс идеясы жапон нарығына бейімделуі керек екенін түсінді. Бірақ мұны қалай жасауға болады?

Масса өндірісФорд үлкен көлемдегі шектеулі модельдерді шығаруға арналған. Сондықтан T моделінің барлығы қара түсті. Toyota бір құрастыру желісінде шағын партиялармен көптеген әртүрлі модельдерді шығаруы керек болды. Жапондық өте шектеулі автокөлік нарығындағы тұтынушылардың талаптары әр модель үшін жеке құрастыру желісін жасау үшін тым әртүрлі болды.

Форд ақшамен жүзіп жүрді, оның қарамағында үлкен американдық және халықаралық нарық болды. Toyota-да жоқ қорларжәне ол бір шағын елде жұмыс істеді. Ресурстар мен капитал өте қарапайым болғандықтан, Тойота ақша ағынын мүмкіндігінше тездетуге мәжбүр болды (тапсырыс қабылданған сәттен бастап өнімді сатуға дейін).

Фордтың негізі болды қамтамасыз ету жүйесі Toyota жоқ. Тойота Форд сияқты үлкен көлем мен ауқымды үнемдеудің артына жасыра алмады. Ол жоғары сапаға, төмен бағаға, қысқа әзірлеу уақытына және максималды икемділікке қол жеткізе отырып, өзінің өндірістік процесін басқа ортаға бейімдеу керек болды.

Эйджи Тойода мен оның менеджерлері 1950 жылдары АҚШ зауыттарына 12 апталық оқу сапарына барғанда, олар өндірістегі прогресске таң қалады деп ойлады.

Олардың таңғаларлығы, олар жаппай өндіріс технологиясы 1930 жылдардан бері аз өзгергенін анықтады. Мұндай өндіріс жүйесінің көптеген кемшіліктері болды. Олар көлемді жабдық өнімнің үлкен партияларын шығару үшін қолданылатынын, ал бөлшектердің өзі ұзақ уақыт бойы жұмыс істемей, келесі учаскеге жіберілуді күтетінін көрді, онда өңдеуден кейін тарих қайталанады. Олар процестің жекелеген кезеңдерінің сәйкес келмеуі құрамдас бөліктердің үлкен қорларының жиналуына әкелетінін байқады. Олар жабдықтың қымбат екенін және қондырғының бағасын төмендетудің аты шулы тиімділігі жұмысшыларды жабдықтың үздіксіз жұмыс істеуін қадағалауға мәжбүрлегенін көрді.

Дәстүрлі қаржылық сыйақы жүйесімен танысқаннан кейін олар машиналар мен жұмысшылардың тоқтауына жол бермей ең көп бөлшектерді шығара алған басшылар ақшалай сыйақы алатынын түсінді, бірақ олардың жұмысы шамадан тыс өндіріске, ақауларға әкеліп соқтырды. дайын бөлшектер ұзақ уақыт бойы байқалмай қалды. , және өте біркелкі емес ағын. Жұмыс орындары тәртіпсіз болды, олардың жағдайын ешкім бақыламады. Жүк көтергіштер алға-артқа жүгіріп, тауларды бір жерден екінші жерге жылжытты. Зауыттар өндіріс орындарына емес, қоймаларға ұқсайтын. Қарапайым сөзбен айтқанда, көргендері оларға онша әсер қалдырмады. Олар мұндай қарсыласпен бәсекеге түсе алатынын түсінді.

Эйджи Тойода қайтып келгенде, ол зауыт менеджері Тайичи Ононы кеңсесіне шақырып, оған жаңа тапсырма берді: компанияның өнімділік деңгейі Фордтың деңгейіне жету үшін Toyota-ның өндіріс процесін жақсарту.

AT 1950 жжОхно бес саусағындай білетін өндіріске барды және ойын ережесін өзгерте бастады. Ол Toyota зауыттарына сансыз рейдтерін бастады, дәйекті түрде джидока және бір бөлік ағынының принциптерін енгізді. Ол бірте-бірте жаңа өндіріс жүйесін - Toyota өндіріс жүйесін құруға қол жеткізгенше көп жылдар өтті. Әрине, оны құруға Оно мен оның командасы ғана қатысқан жоқ.

Генри Фордтың сабақтарымен қатар, TPS АҚШ-тан көптеген басқа идеяларды алды. Ең маңыздыларының бірі американдықтардың жұмыс принципіне негізделген тарту тұжырымдамасы болды супермаркеттер. Кез келген жақсы супермаркетте сөредегі тауарлардың қоры тұтынушылардың бөлшектеп алуына, яғни тұтынуына қарай толықтырылады. Цех алаңында бұл 1-кезеңдегі бөлшектерді өндіру немесе қайта жинақтау жүзеге асырылуы керек дегенді білдіреді, өйткені келесі 2-кезеңде 1-кезеңде өндірілген бөлшектердің барлық дерлік қоры пайдаланылады (яғни, аз ғана резервтік қор бар) сол). TPS жүйесінде 1-кезеңдегі бөліктердің келесі партиясы 2-кезеңде пайдаланылған бөлшектердің саны "канбан" деп аталатын алдын ала анықталған минимумға дейін азайтылғанда ғана сұралады. Бұл алдыңғы кезеңге бөлшектердің қорын толтыру уақыты келгенін білдіреді. Тізбек бойымен детальдар – өндірістік циклдің соңғы сатыларынан бастап, бастапқы кезеңдерге дейін «суырып алынады» екен.

Тарту жүйесі болмаса, TPS-тің ең маңызды екі құрамдас бөлігінің бірі - дәл уақытында мүмкін емес.

Сонымен қатар, Тойота американдық сапа пионері Эдвардтың іліміне құмар болды Деминг. Ол Жапонияда сапа мен өнімділік бойынша семинарлар жүргізді және кез келген бизнес жүйесінде ұйымның барлық қызметкерлерінің бірінші басымдығы тұтынушының қалауын қанағаттандыру және күту екенін үйретті. Ол «тұтынушы» түсінігін кеңейтіп, сыртқы тұтынушыны ғана емес, ішкі тұтынушыны да қамтиды. Кез келген адам және өндіріс процесінің кез келген сатысы барлық қажетті және қажетті уақытта қамтамасыз етілуі керек тұтынушы ретінде қарастырылуы керек. Демингтің «келесі процесс – сіздің тұтынушыңыз» қағидасы осылай дүниеге келді. Бұл дәл уақытында тұжырымдамасының ең маңызды принциптерінің бірі. Бұл принцип алдыңғы процесс әрқашан келесі процестің талап ететінін орындау керек дегенді білдіреді. Әйтпесе, дәл уақытында және тарту жүйесі жұмыс істемейді.

Сонымен қатар, Деминг жапондықтарды Деминг циклі немесе PDCA (жоспарлау-орындау-тексеру-әрекет ету) циклі деп аталатын мәселені шешуге жүйелі көзқараспен қаруландырды. Бұл тәсіл үздіксіз жетілдірудің негізі болды. Жапон тілінде үздіксіз жетілдіру дегенді білдіреді кайзен. Бұл сөз қосымша құн тудырмай, шығындарды арттыратын кез келген қалдықтарды жою үшін біртіндеп, бірақ үздіксіз жетілдіру процесін білдіреді. Шын мәнінде, кайдзен «жақсы жаққа өзгерту» дегенді білдіреді және негізгі өзгерістерге де, кішігірім қосымша өзгерістерге де сілтеме жасай алады. Батыс фирмалары бір реттік төңкеріс жасауға мүмкіндік беретін инновацияға бәс тігуді жөн көреді, ал тұрақты және бірте-бірте жақсарту олардың осал тұсы болып табылады. Сондықтан батыстық кәсіпкерлерді оқытқанда шағын, біртіндеп өзгерістерге баса назар аударылады. Кейде елеулі, түбегейлі түрлендірулер каикаку (немесе кайрё) сөзі деп аталады. Кайдзен шағын топтарда тиімді жұмыс істеуге, мәселелерді шешуге, процестерді сипаттауға және жақсартуға, деректерді жинауға және талдауға, топта жұмыс істеуге үйретеді. Кайзен шешім немесе ұсыныс жұмысшылардан шығуы керек деп есептейді және кез келген шешімнің ашық талқылау мен консенсусқа дейін орындалуын талап етеді. Кайдзен - бұл тамашалыққа ұмтылуды қамтитын тұтас философия және TPS негізі.

AT 1960 ж TPSдетальға айналды дамыған жүйе, ол кез келген бизнес түріне және кез келген процеске қолданылуы мүмкін.

Негізгі компоненттерTPSболу:

«дәл уақытында» түсінігі (JIT, «дәл уақытында»);

jidoka - ендіру сапасы, автономизация (интеллектуалды автоматтандыру), енгізілген қателерден қорғау.

Құралдар TPSмыналарды қамтиды элементтері(әдістер):

болашақ өнімнің құнын анықтау;

құндылықтар ағынын құру;

стандарттау;

визуализация;

Жалпы жабдыққа техникалық қызмет көрсету (TPM);

жылдам ауыстыру (SMED);

жұмыс орындарын ұтымды ұйымдастыру (5S);

қателерден қорғау - джидока (пока-йок);

жалпы сапаны басқару (TQM);

үздіксіз жетілдіру – кайзен.

Бұл элементтер негіз болып табылады 14 қағидабұл Toyota тәсілін құрайды. Принциптер төрт топқа бөлінеді:

ұзақ мерзімді философия;

дұрыс процесс дұрыс нәтиже береді (біз бірқатар TPS құралдарын пайдалану туралы айтып отырмыз);

қызметкерлеріңіз бен серіктестеріңізді дамыту арқылы ұйымға құндылық қосу;

Үздіксіз негізгі мәселелерді шешу үздіксіз оқуды ынталандырады.

1-қағида. Қысқа мерзімді қаржылық мақсаттарға зиян тигізсе де, ұзақ мерзімді перспективамен басқару шешімдерін қабылдаңыз.

Мақсаттарды белгілеу кезінде жүйелі және стратегиялық тәсілді қолданыңыз және барлық операциялық шешімдер осы тәсілге бағынуы керек. Компания тарихындағы өз орныңызды сезініп, оны жоғары деңгейге шығаруға тырысыңыз. Пайда табудан маңыздырақ басты мақсатқа қарай жылжып, ұйыммен жұмыс жасаңыз, оны жетілдіріңіз және қайта құрыңыз. Өз мақсатын концептуалды түсіну барлық басқа принциптердің негізі болып табылады.

Сіздің басты міндетіңіз – тұтынушы, қоғам және экономика үшін құндылық жасау. Компаниядағы қызметтің кез келген түрін бағалағанда, оның бұл мәселені шеше алатынын ескеріңіз.

Жауапты болыңыз. Тағдырыңызды басқаруға тырысыңыз. Өз күштеріңіз бен қабілеттеріңізге сеніңіз. Жасаған ісіңізге жауапкершілікті алыңыз, қосымша құнды өндіруге мүмкіндік беретін дағдыларды сақтаңыз және жетілдіріңіз.

принцип 2. Үздіксіз ағын процесі проблемаларды анықтауға көмектеседі.

Құнды тиімді қосатын үздіксіз ағын жасау үшін процесті қайта жобалаңыз. Аяқталмаған жұмыс қозғалыссыз болатын уақытты азайтыңыз.

Өнімдер немесе ақпарат ағынын жасаңыз және кез келген мәселе дереу анықталатындай процестер мен адамдар арасында байланыс орнатыңыз.

Бұл ағын барлығына түсінікті ұйымдық мәдениеттің бір бөлігіне айналуы керек. Бұл адамдардың үздіксіз жетілдірілуі мен дамуының кілті.

3-қағида. Артық өндіруді болдырмау үшін тарту жүйесін пайдаланыңыз.

Сіздің жұмысыңызды қабылдаған ішкі тұтынушы өзіне қажет нәрсені, қажетті уақытта және қажетті мөлшерде алатынына көз жеткізіңіз. Негізгі қағида мынада: «Уақытында» жүйесімен элементтер тек тұтынылған кезде толтырылуы керек, бұл WIP мен қорды азайтуды азайтады. Қоймада аздаған элементтерді сақтаңыз және бұл қорларды тұтынушы алатындықтан толтырыңыз.

Компьютерлік жүйелер мен диаграммаларға қарағанда көбірек ақпарат беретін тұтынушылық сұраныстың күнделікті ауытқуларына бейім болыңыз. Бұл артық қорлардың жинақталуына байланысты шығынды болдырмауға көмектеседі.

4-қағида. Жұмыс көлемін біркелкі бөліңіз(Хейджунш):қоян сияқты емес, тасбақа сияқты жұмыс істе.

Қалдықтарды жою – үнемді өндірістің табысты болуының үш шартының бірі ғана. Адамдар мен жабдықтардың шамадан тыс жүктелуін жою және біркелкі емес өндіріс кестелерін тегістеу бірдей маңызды. Үнемді өндіріс принциптерін қолдануға тырысатын, өндіріс пен қызмет көрсетуге қатысты барлық процестерде жүктемені біркелкі бөлу бойынша жұмыс істейтін компанияларда бұл жиі түсінілмейді. Бұл жаппай өндіріске тән асығыс және тоқтау уақытының ауысуына балама.

5-қағида. Сапа талап етсе, проблемаларды шешу үшін өндірісті тоқтатуды өндіріс мәдениетінің бір бөлігіне айналдырыңыз..

Тұтынушыға арналған сапа сіздің құндылық ұсынысыңызды анықтайды. Сапаны қамтамасыз етудің барлық қолжетімді заманауи әдістерін қолданыңыз.

Мәселелерді өздігінен тани алатын және олар анықталған кезде тоқтайтын жабдықты құрастырыңыз. Машина немесе процесс назар аударуды қажет еткенде топ басшысына және топ мүшелеріне хабарлау үшін визуалды жүйені жасаңыз. Джидока (адамның интеллект элементтері бар машиналар) - сапаны «енгізу» үшін негіз.

Мәселелерді жылдам шешу және түзету шараларын қабылдау үшін ұйымның қолдау жүйесі бар екеніне көз жеткізіңіз.

Процесті тоқтату немесе баяулату принципі талап етілетін сапаның «алғашқы рет» алынуын және компанияның өндірістік мәдениетінің ажырамас бөлігі болуын қамтамасыз етуі керек. Бұл ұзақ мерзімді перспективада процестердің өнімділігін арттырады.

6-қағида. Стандартты тапсырмалар қызметкерлерге өкілеттіктерді үздіксіз жетілдіру және беру үшін негіз болып табылады.

Жұмыстың тұрақты, қайталанатын әдістерін қолданыңыз, бұл нәтижені болжауға мүмкіндік береді, жұмыстың үйлесімділігін арттырады және өнім біркелкі болады. Бұл ағын мен тартудың негізі.

Ағымдағы ең жақсы тәжірибелерді стандарттау арқылы жинақталған процесс білімін алыңыз. Стандартты көтеруге бағытталған шығармашылық көрініске кедергі жасамау; қол жеткізгенді жаңа стандартпен бекіту. Содан кейін бір қызметкердің жинаған тәжірибесі оның орнын басатын адамға ауысуы мүмкін.

7-қағида. Ешбір мәселе байқалмауы үшін визуалды басқаруды пайдаланыңыз.

Қызметкерлерге стандартқа қай жерде сәйкес келетінін және одан қай жерде ауытқығанын тез анықтауға көмектесу үшін қарапайым көрнекі құралдарды пайдаланыңыз.

Жұмысшының назарын жұмыс аймағынан алшақтататын болса, компьютер мониторын қолданбаңыз.

Ағынды және тартуды сақтауға көмектесетін жұмыс орнында қарапайым визуалды басқару жүйелерін жасаңыз.

Есептерді мүмкіндігінше бір параққа дейін қысқартыңыз, тіпті маңызды қаржылық шешімдерге келгенде де.

8-қағида. Тек сенімді, дәлелденген технологияны пайдаланыңыз.

Технология адамдарды алмастыруға емес, көмектесуге арналған. Көбінесе қосымша жабдықты енгізбес бұрын процесті қолмен орындаған жөн.

Жаңа технологиялар көбінесе сенімсіз және стандарттау қиын, бұл ағынға қауіп төндіреді. Тексерілмеген технологияның орнына белгілі, дәлелденген процесті қолданған дұрыс.

Жаңа технология мен құрал-жабдықтарды енгізбес бұрын далалық сынақтарды өткізу керек.

Мәдениетіңізге қайшы келетін, тұрақтылықты, сенімділікті немесе болжамдылықты бұзатын технологияны қабылдамаңыз немесе өзгертіңіз.

Дегенмен, жаңа әдістерді табуға келгенде, адамдарыңызды жаңа технологиялармен ілесуге шақырыңыз. Сынақтан өткен және ағынды жақсартатын дәлелденген технологияларды жылдам енгізіңіз.

9-қағида. Өз ісін жетік білетін, компанияның философиясын білетін және оны басқаларға үйрете алатын көшбасшыларды тәрбиелеу.

Көшбасшыларыңызды компаниядан тыс сатып алғанша оқытқан дұрыс.

Көшбасшы өзіне жүктелген міндеттерді орындап қана қоймай, адамдармен тіл табыса білу дағдысына ие болуы керек. Ол компанияның философиясын білуі және бизнеске қатынасының жеке үлгісін көрсетуі керек.

Жақсы басшы күнделікті жұмысты бес саусағындай білуі керек, сонда ғана ол компания философиясының нағыз ұстазы бола алады.

10-қағида. Ерекше адамдарды тәрбиелеп, компанияның философиясын ұстанатын командаларды құрыңыз.

Барлығы ортақ және қабылдайтын тұрақты құндылықтары мен сенімдері бар күшті, тұрақты жұмыс мәдениетін қалыптастырыңыз.

Ерекше нәтиже беретін корпоративтік философияға сәйкес әрекет ету үшін ерекше адамдар мен жұмыс топтарын үйретіңіз. Өндірістік мәдениетті нығайту жолында аянбай еңбек ету.

Күрделі техникалық мәселелерді шешу арқылы сапа мен өнімділікті арттыру және ағынды жақсарту үшін кросс-функционалды командаларды құрыңыз. Адамдарды компанияны жақсарту үшін құралдармен жабдықтаңыз.

Адамдарды ортақ мақсат үшін топ болып жұмыс істеуге тынымсыз үйретіңіз. Әр адам топта жұмыс істеуді үйренуі керек.

11-қағида.Серіктестеріңізді және жеткізушілеріңізді құрметтеңіз, оларға қарсы тұрыңыз және жақсартуға көмектесіңіз.

Серіктестеріңізді және жеткізушілеріңізді құрметтеңіз, оларға ортақ істің тең құқылы қатысушылары ретінде қараңыз.

Әріптестер үшін олардың өсуі мен дамуын ынталандыратын жағдай жасаңыз. Сонда олар өздерін бағалайтынын түсінеді. Оларға қиын тапсырмалар беріп, оларды шешуге көмектесіңіз.

12-қағида. Жағдайды түсіну үшін бәрін өз көзіңмен көру керек (генчи генбутсу).

Мәселелерді шешу және процестерді жақсарту кезінде сіз не болып жатқанын өз көзіңізбен көріп, деректерді жеке тексеруіңіз керек және басқа адамдарды тыңдау немесе компьютер мониторына қарап теориялық емес.

Сіздің ойларыңыз бен дәлелдеріңіз өзіңіз растаған деректерге негізделуі керек.

Тіпті компанияның жоғары басшылығының өкілдері мен бөлім басшылары мәселені өз көздерімен көруі керек, сонда ғана жағдайды түсіну үстірт емес, шынайы болады.

13-қағида. Барлық ықтимал нұсқаларды таразылай отырып, консенсус негізінде ақырын шешім қабылдаңыз; оны жүзеге асыру, тайынбаңыз(маваси емес).

Барлық баламаларды таразылап алмайынша, әрекет жолы туралы нақты шешім қабылдамаңыз. Қайда бару керектігін шешкен кезде, таңдалған жолды кешіктірмей орындаңыз, бірақ абай болыңыз.

Немаваши -бұл барлығы қатысатын проблемалар мен ықтимал шешімдерді бірлесіп талқылау процесі. Оның міндеті - барлық идеяларды жинап, әрі қарай қайда бару керектігі туралы консенсусты әзірлеу. Мұндай процесс жеткілікті ұзақ уақытты қажет етсе де, шешімдерді кеңірек іздеуге және шешімді жедел орындау үшін жағдайларды дайындауға көмектеседі.

14-қағида. Үздіксіз интроспекция арқылы оқу құрылымына айналыңыз(хансей) және үздіксіз жетілдіру(кайдзен).

Процесс тұрақтанғаннан кейін тиімсіздіктің негізгі себептерін анықтау және әрекет ету үшін үздіксіз жақсарту құралдарын пайдаланыңыз. Түгендеуді қажет етпейтін процесті жасаңыз. Бұл босқа кеткен уақыт пен ресурстарды анықтайды. Шығындар барлығына айқын болған кезде, оларды үздіксіз жетілдіру (кайдзен) арқылы жоюға болады.

Сіздің компанияңызды ұйымдастыру туралы білім қорын қорғаңыз, кадрлардың ауысуына жол бермеңіз, қызметкерлердің біртіндеп көтерілуін және жинақталған тәжірибенің сақталуын бақылаңыз.

Негізгі кезеңдерді аяқтағаннан кейін және барлық жұмыстарды аяқтағаннан кейін оның кемшіліктеріне талдау жасаңыз (хансей) және олар туралы ашық айтыңыз. Қателіктердің қайталануын болдырмау шараларын әзірлеу.

Жаңа жұмысты бастағанда немесе жаңа менеджер келгенде дөңгелекті қайта ойлап табудың орнына, ең жақсы тәжірибелерді стандарттауды үйреніңіз.

Көптеген сарапшылардың пікірінше, үнемді өндірістің мәні белгілі бір өндіріс процесіне арналған Toyota құралдарын көшіру емес. Үнемді өндіріс тұтынушылар мен қоғам үшін тиімді қосымша құнды құра отырып, белгілі бір ұйымның жұмыс істеу принциптерін әзірлеу және оларды ұстану қажет екенін білдіреді. Соған қарамастан, бұл жолдағы жалпы қадамдарды бөліп көрсетуге болады.

Үшін үнемді өндіріс құрубелгілі бір кәсіпорында мыналарды орындау қажет Қадамдар:

Өнімнің құнын анықтаңыз.

Осы өнімнің құндық ағынын анықтаңыз.

Такт уақытына сәйкес өнім құны ағынының үздіксіз ағынын қамтамасыз ету.

Өндірісті басқару үшін тарту жүйесін жасаңыз.

Қайзенді ысырапты біржола жою, партия көлемін азайту, супермаркеттерді қысқарту және үздіксіз ағынның таралуын кеңейту үшін пайдаланыңыз.

Жақында мен Autoreview журналынан «Тойота – оның ұлылығының сыры» деген тамаша мақаланы таптым. Тойода отбасы, Toyota және тарихы туралы толық баяндау және талдау Toyota өндіріс жүйесіМен әлі кездескен жоқпын, сондықтан мен бұл материалды осында - Өндірісті басқару блогында жариялауды шештім. Мен Autoreview журналының редакторларына және мақала авторы Леонид Головановқа ұсынылған материал үшін алғыс айтамын.

Toyota - құбыжық. Айналым шағын мемлекеттің бюджетімен салыстыруға болады, пайда ондаған миллиардтарды құрайды, автомобильдер өздерінің керемет сенімділігімен танымал. Ал егер 40 жыл бұрын Toyota жылына небәрі жарты миллион автокөлік шығарса, қазір оның көлемі сегіз миллионға жетті: әлемде бірінші орын!

Тойотаның бір сыры екені белгілі TPS, аты аңызға айналған Toyota Production System Lean философиясы. Ол туралы жүздеген кітаптар, мыңдаған монографиялар жазылып, дүние жүзінде зерттелуде. Бірақ олар кайдзен, андон немесе генчи генбутсу туралы естіген көптеген фирмалар бар. Ал Toyota бірі. Тютчевті қайталау ғана қалды ма?

Тойотаны ақылмен түсіну мүмкін емес,
Жалпы өлшеммен өлшеуге болмайды:
Ол ерекше болды -
Сіз Toyota-ға сене аласыз ба?

Toyota City мектеп жәрмеңкесінде анон сигнал беру сымы бүкіл желі бойымен өтеді, ал конвейердің жұмысы туралы ақпарат Toyota City оқушылар жәрмеңкесіндегі үлкен жарық тақтасында TPS құрастыру үлгісінде көрсетіледі, сым бүкіл желілік сигнал беру жүйесі бойынша өтеді. andon, ал конвейердің жұмыс режимі туралы ақпарат үлкен жарық панелінде көрсетіледі

1887 жылы тоқымашылардың жиырма жасар ұлы Сакичи Тойода өз қолымен тоқыма станогын жасай бастағанда, ол ауылда эксцентрик болып саналды. Бірақ Сакичи жаңа ғана ағылшын Сэмюэль Смайлздың өнертапқыштар туралы «Өзіне-өзі көмек» кітабын оқып үлгерді. Джеймс Уотттың паровоздарына ешкім сенбегені туралы, кез келген өнертапқыштың жетістігі тек 5% талант және 95% еңбекқорлық екені туралы... Тойоданы келемежмен тоқтату мүмкін емес - ол өзінің патенттерімен Жапонияны дәріптеуге шешім қабылдады. !

Мынадай көрінді Сакичи Тойода жасаған алғашқы тоқыма станогы 1890 жылы: үстіңгі жағындағы бүйірлік жолақтар, батанмен жұмыс істегенде, шаттлды автоматты түрде солға және оңға жылжытады.

Америкада ол кезде тоқыма машиналары жаппай шығарылды. Таңқаларлық емес, Тойоданың өзінің бес машинасы бар алғашқы шағын фабрикасы банкротқа ұшырап, ол туған ауылына оралуға мәжбүр болды.

Енді, 120 жылдан кейін Нагоядағы Тойотаның индустрия және технология мемориалдық мұражайының экскурсиясы толығымен тоқыма өнеріне арналған үлкен залдан басталады.

Міне, Тойода 23 жасында 1890 жылы үшінші Токио өнеркәсіп көрмесінде қатарынан екі апта өткізгеннен кейін құрастырған алғашқы машинаның көшірмесі – қарапайым ағаш жақтау, бірақ шаттлды солға және оңға қарай басқаратын екі қосымша тақтасы бар.

Бірақ Америка мен Еуропада қазірдің өзінде жүздеген гүрілдеген жетек машиналары бар үлкен зауыттар жұмыс істейді. Сондықтан, алдағы жеті жыл ішінде Тойода шетелдіктерге ұқсайтын өнеркәсіптік машина жасауға тырысуда - бу қозғалтқышымен басқарылатын металл берілістері бар ...

Сакичи Тойоданың 1911 жылғы Нагоядағы иіру фабрикасының кірпіш қабырғаларында орналасқан Toyota мемориалдық индустрия және технология мұражайы, мұнда Model G тоқыма машиналары 1920 жылдардың басында дәл бапталған, содан кейін Toyota Motor Corporation 1930 жылдардың басында дүниеге келген.

Мына фотода Сакичи Тойода(1867-1930) елу жылдан астам уақыт бойы: бұрынғы өз бетінше білім алған, қазір табысты өнеркәсіпші, 84 патенттің иегері және тоқыма және иіру машиналарының 35 дизайнының авторы, ол қазірдің өзінде көк лентасы бар екі медальмен марапатталған. Императорлық академия.

Кичиро Тойода(1894-1952), Сакичи Тойоданың бірінші некесінен туған үлкен ұлы, Токио университетін бітіргеннен кейін әкесінің тоқу машинасының дизайнын сериялық инкарнацияға әкелді, ал әкесі қайтыс болғаннан кейін Toyota Motor компаниясының автомобиль бөлімшесін құрды. корпорациясы.

Осы уақыт ішінде Сакичи Тойода үйленіп, бірінші баласы Киичиро туды, бірінші әйелінен айырылды, өнертапқыш күйеуінің мәңгілік жоқтығына қанағаттанбады, екінші өмірлік серігін тапты ... Бірнеше әрекеттен кейін Тойода серіктестер тапты, оның негізін қалады. Toyoda Loom Works зауыты және жергілікті ерекшеліктерді ескере отырып, батыс конструкцияларын жетілдіретін тоқыма станоктарын сатады. Айналадағы өндірушілер оларды ықыласпен сатып алды, өйткені Toyoda машиналары импорттық машиналардан кемінде төрт есе арзан болды, қытайлық шикізатта еш қиындықсыз жұмыс істеді және кимоноларға тар кенеп берді.

Рас, 1909 жылы Тойода өз зауытын тастап кетуге мәжбүр болды - акционерлер оның өнертабысқа деген құштарлығын бөліспеді және Тойоданың өз автоматтарын шығару идеясын шын жүректен қыңырлық деп санады: неге американдықтар бар болса?

Көңілі түңілген Тойода кетіп қалды және ол құрылтайшы және акционер ретінде алған дивидендтерін өзінің фабрикасын құруға жұмсады. Тойода Бошоку(қазір Тойота Бошоку деп аталады және Шушарыда зауыт салып жатқан) Ескерту - мақала 2007 жылдың соңында жазылған), ол Toyota зауытының конвейеріне өз өндірісінің матасымен қапталған орындықтарды жеткізеді). Тойода отбасылық өндіріске әртүрлі дәрежедегі табыспен қатысқан - ол 1893 жылы екі ағасымен бірге бірінші қойма мен дүкенді ашты. Ол мануфактураның иесі болғысы келгендіктен емес - тек иірілген жіп пен мата оның машиналарын сынаудың жанама өнімі болды. Енді Сакичи автоматтандыруды ынтамен сынап көрді, ал мануфактура оның отбасын тұрақты табыспен қамтамасыз етті. Сонымен қатар, Тойода асырап алған қызы Айконы тоқыма алыбы Мицуидің иесі Ичизо Кодаманың ұлы Ризабуро Кодамаға сәтті үйлендірді.

Мұражай фойесіндегі ең құрметті орынды Сакичи Тойоданың сүйікті ойшылы – 1906 жылы бұрын-соңды жаппай шығарылмаған жіксіз матаны автоматты түрде орауға арналған дөңгелек тоқыма станогы алады.

Шындығында, ұқсас механизмдер Еуропада 19 ғасырдың ортасында ойлап табылған - мысалы, 1841 жылы француз Жакет.

Сакичи Тойода Toyoda Type G станогында жұмысын 1904 жылы Northrop және Draper американдық тоқу машиналары Жапонияға алғаш келген кезде бастады. Суретте 1927 жылғы модельдің сериялық үлгісі көрсетілген: жоғарғы сол жақта шаттлдарды автоматты түрде ауыстыруға арналған дүкен бар (американдық Northrop машиналары үшін автоөзгерту механизмі катушкадан катушка болды)

Міне, андон мен джидоканың ізашары - 1901 жылы Сакичи Тойода ойлап тапқан автоматты тоқтату механизмі: жіп үзілген кезде, оған салынған металл пластина төмен түсіп, сақтандырғышты кептеледі.

1918 жылға қарай Тойода мен оның серіктерінің 34 000 айналдыру дөңгелегі және мыңнан астам тоқыма станоктары (негізінен британдық және американдық) болды. Ал 1920 жылы Сакичи Шанхайда екінші зауыт ашты - 60 мың иіру доңғалақтары мен 400 станок оған жеке тиесілі болды ...

Бірақ Сакичи өнертабыстардан бас тартпады - оған үлкен ұлы Киичиро көмектесе бастады, ол 1920 жылы инженер-механик дәрежесін алған және сонымен бірге технологияға ғашық болды. Енді әкесі де, баласы да тоқу машинасының идеясымен айналысты. Дизайнды жақсарту, өндірісті жөндеу және жеткізушілермен келіссөздер жүргізу үшін тағы жеті жыл қажет болды. Тек 1927 жылы бірнеше сәтсіздіктерден кейін Toyoda Type G автоматты машинасы сатылымға шықты. Бүгінде бұл машиналар қатарлары 80 жыл бұрын алғаш рет жұмыс істей бастаған жерде – қазір технология мұражайына айналған Нагоя Тойода фабрикасының ғимаратында тұр. Жапондық қарт механик, кез келген келушінің өтініші бойынша дискіні қосады - ақ лента машинадан айқайлап шығады. Ілмектің жібі бітті ме? Bang Bang - және жаңа шаттл дүкен науасынан пулеметтегі патрон сияқты ескінің орнын алады. Егер жіп үзілсе ше? Содан кейін оған салынған жұқа металл пластина құлап, оған арнайы жолақ тиіп, машина тоқтайды. Автоматты түрде.

Көптеген TPS идеялары алғаш рет қозғалтқышты құрастыру желілерінде сыналған: мысалы, андон сигналдық жүйесі қозғалтқыш өндірісінде алғаш рет 1950 жылы енгізілген.

Америкада Northrop және Draper тоқыма машиналары осы уақытқа дейін жиырма жылдан астам уақыт бойы жасалған. Бірақ Сакичи Тойода сонау 1910 жылы шетелге арнайы сапар жасап, американдық станоктардың жетілмегендігіне, Англияда автоматтандыруды мүлдем қолданбайтынына көз жеткізді. Осы жылдар ішінде ештеңе өзгерген жоқ: 1929 жылы Сакичи өзінің ұлы Киичиро G типіне лицензия сатуға шетелдік саяхатқа жібергенде, американдықтар сатып алудан бас тартты (олар олардың пулеметтері жеткілікті деп айтады), бірақ британдықтар келісті. . Британдық тоқыма машиналарының ең ірі өндірушісі Platt Brothers күтпеген жерден Toyods-қа Сингапурдың батысындағы барлық нарықтарда G типті машиналарды өндіру және сату құқығы үшін £100 000 төлеуге шешім қабылдады. Сонымен қатар, Platt Brothers компаниясының адамдары Toyoda-ның техникалық шешімдерін көшіретініне ұзақ уақыт ашуланып, оның компаниясын сатып алуға әрекеттенді. Лицензияны сатып алу оларға болашаққа сәйкес келмеді - британдықтар ешқашан жапондық жабдықтың өндірісін жолға қоя алмады. Содан кейін олар лицензиялық төлемдерді азайту үшін Киичиро Тойодамен ұзақ уақыт мәмілеге келді... Сакичи патентті сатудан түскен ақшаны ұлына көлік жасауды меңгергені үшін бонус ретінде беруге уәде берді. Шынында да, 20-жылдардың аяғында Ford және General Motors Жапонияда өз зауыттарын ашып, бірден жергілікті нарықты жаулап алды, онда ең ірі автоөндіруші Дацун болды, ағылшын субкомпакті Остин Севеннің «шығармашылықпен қайта жасалған» көшірмесі. 1930 жылы Сакичи Тойода пневмониядан қайтыс болды, ал Киичиро әкесінің бұйрығын орындай бастады. Алдымен инженерлер тобы Chevrolet көліктерін бөлшектеу арқылы бөлшектердің конструкциясын зерттеді. Содан кейін, 1934 жылы Toyoda зауытының бас құюшысы блоктарды, бастарды, иінді біліктерді және поршеньдерді жасауды үйрену үшін Америкаға барды. 1935 жылы алғашқы прототиптер жасалды - Toyota A1 жеңіл автомобильі және G1 жүк көлігі. Оның үстіне жеңіл автокөлік американдық жаңалықты - De Soto Airflow-ты өте еске түсірді, ал қозғалтқыш Chevrolet қозғалтқышының көшірмесі болды. GM немесе Chrysler компаниясынан патенттер сатып алынған жоқ.

60-шы жылдарға дейін жеңіл жүк көліктері Toyota-ның негізгі бизнесі болды: Toyopet автокөліктері сұранысқа ие болмады. Конвейерде әлі сигнал жүйесі жоқ екенін ескеріңіз - андон алғаш рет 1961 жылы Мотомаши зауытының конвейерінде пайда болады.

Айтпақшы, дәл сол уақытта Дацун лицензияланған американдық Грэм-Пэйджді шығара бастады. Ал КСРО-да, дәл сол уақытта, Amtorg Форд зауытын сатып алды, бүйректегі барлық технологиялары бар - қазіргі ГАЗ.

Дегенмен, Тойода «түпнұсқаны» таңдауда қате есептеді: егер Америкада Airflow «жұмыс істемесе», оның «жақсартылған» жапондық көшірмесінен не күтуге болады? Жаңадан құрылған Toyota Motor компаниясын әскер сатып алған жүк көлігі құтқарып қалды.

Алғашқы Toyota A1 прототипі

Салтанатты сәт: 1935 жылы жапондықтар бірінші прототипті жартылай садақпен қарсы алады Toyota A1. 1934 жылы жаңа ғана пайда болған ең жаңа Chrysler/De Soto Airflow негізге алынды - сол кездегі ең «озық» американдық машина: жаңа дизайндағы қатты жақтау, алға жылжытылған қозғалтқыштың арқасында кең интерьер , жеңілдетілген дене. Toyota AA өндірісі De Soto-дан ерекшеленді: мысалы, алдыңғы әйнек тегіс, артқы аркалар ашық, ал аспаптар панельдің ортасында орналасқан. Бір қызығы, Toyota сұраныстың аздығына байланысты 1937 жылы тоқтатылған Airflow-қа қарағанда ұзақ уақыт өндірісте болды.

Тайчи Оно (1912-1990)

: 1932 жылдан бастап Тойода Бошоку мануфактурасында жұмыс істеді, ал 1943 жылы Тойота Мотор зауытына ауысып, автомобиль шығару процесін жетілдіре бастады. Оно тұжырымдаған принциптердің бірі генчи генбутсу: мәселенің мәнін өз көзіңізбен көруді ұмытпаңыз. деп аталатын «Оно шеңбері»: Тайчи зауытқа таңертең ерте келіп, бормен бір сызық сызып, кешке дейін ішінде тұрып, айналада не болып жатқанын бақылап, талдау жасады. Бірақ, барлығын өз бетімен көру мүмкін болмағандықтан, аналитикалық бақылаулардың бір бөлігін бағыныштыларға сеніп тапсыруға болады және керек – бұл horenso принципі.

Сондықтан, 1947 жылы, соғыстан кейін бірден (Коромодағы зауыт бомбадан аман қалды), Тойода қатені ескере отырып, жаңа кішірек модельді шығара бастайды - Toyopet SA. Бірақ ол да сұранысқа ие емес. Зауыт күйреуге шақ қалды, жұмысшылар ереуілге шықты... Бұған таңғаларлық ештеңе жоқ шығар. Өйткені, Тойоталар автокөлік мамандары емес еді...

1950 жылы Киичиро жұмысшыларды компанияны тастап, құтқаруға шақыру үшін ашық түрде отставкаға кетті. Бұл соққыдан ол ешқашан айықпады - екі жылдан кейін ол миына қан құйылып қайтыс болды. Бірақ Тойота өндірістен түскен табыстың арқасында аман қалды. Текстиль болмаса, Тойота болмас еді!

Киичироның ісін ұлы жалғастырды Соичирожәне немере ағасы Эйджи ТойодаРизабуроның ұлы. Олар компанияны реформалауды шешті: Эйдзи Тойода Тойода Бошоку менеджері Тайчи Охномен бірге АҚШ-қа барды, Форд зауыттарын аралады ...

Және Toyota Production System - TPS болды.

Аулада – 1952 ж. Соғыстан кейінгі Жапония қирандылардан көтерілуде, Toyota құрастыру көлемі шамалы. Соған қарамастан, келесі он жылда бәрі сиқырлы сияқты өзгереді. Toyopet автокөліктерінің өндірісі үнемі өсіп келеді, экспорт басталады - алдымен Сальвадор сияқты шағын елдерге (1953), содан кейін Сауд Арабиясына, Гондурасқа, Коста-Рикаға, Панамаға ... 1958 жылы алғашқы Toyopet Crown седандары үшін трюмдерден түсірілді. Америка порттары, қазіргі орыстардың орта таптары сияқты қытайлық көліктерге: аң-таң және аздап жиіркенішпен қарады. Дегенмен, Toyota жақсарды, сатылымдар өсті, Жапонияда жаңа зауыттар ашылды. Он жыл ішінде бір ғажайып оқиға болды - ұсқынсыз тиімсіз үйректен Toyota әдемі аққуға айналды!

Toyota зауыттарындағы станоктарды ауыстыру уақыты бірнеше сағаттан бірнеше минутқа дейін қысқарды. Аралық қоймалар жойылды. Жүйе енгізілді «дәл уақытында»- бөлшектер қажет болған жағдайда конвейерге карта жүйесі арқылы жеткізіледі канбанамерикандық супермаркеттердегі жүйенің бейнесі мен ұқсастығында.

Ең бастысы - Toyota мүлдем жаңа принцип бойынша жұмыс істеді.

Жидоканы «адамды автоматтандыру» принципі дайындалған кадрларды қажет етеді, Toyota оған егжей-тегжейлі қарайды. Toyota City-де бұрынғы зауыттардың бірінің цехтарында GPC Global Production Training Centre (Global Production Center) құрылды. Оқыту негіздерінен басталады: секундомер мен ноутбуктері бар арнайы стендтерде болашақ нұсқаушылар шайбаларды уақытша түйреуіштерге қояды, болттар мен бұрандаларды қатайтады, бір қолмен қораптан дәл бес гайканы соқыр түрде алуды үйренеді немесе тіпті бұрау моментін басқарады. құлақтың кілті! Шушардағы зауыттың орыстары да осында болды. Студенттердің суреттері қойылған стендте «Аз төлесең, сен ...!» деген қызықты сөйлем табылды.

Артур Хейлидің 1971 жылғы «Дөңгелектер» романында қара жұмысшы Ролли Найт дем алу үшін Детройттағы автокөлік құрастыру желісіне болтты қалай лақтырғанын есіңізде ме? Конвейерді тоқтату төтенше жағдай болды! Дегенмен, сонау 1960 жылдардың басында Тойотаның Мотомаши зауытындағы әрбір конвейер жұмысшысы конвейерді тоқтатуды өзінің қасиетті борышы деп білген. Ол үшін Toyota сигнал беру жүйесін ойлап тапты. және- монтаждаушы бірдеңені дұрыс көрмейтін болса, тартуы керек сым. Менде гайканы қатайтуға уақытым болмады - сымды тартыңыз, әуен ойнайды, конвейер тоқтайды. Мастер Паркленд Rolly Knight-ты Wheels-де сындырғандай, сізді ешкім ұрыспайды - керісінше, олар сізді мақтайды.

Андонның жүрегінде жіп үзілген кезде тоқтау механизмі бар сол Toyoda типті G машинасы орналасқан. Тек сонда ғана автоматты тығынның рөлін жіптерге салынған жүздеген жұқа пластиналар атқарды, ал TPS жүйесінде бұл рөл адамдарға тағайындалды. TPS жүйесінің негізгі термині джидока екені таңқаларлық емес. Джидо, «джи до», «автоматты» дегенді білдіреді (Тойоданың 1927 жылы G типті машиналарды шығару үшін құрылған зауыты Toyoda Jido Shokki Seisakusho деп аталды), «ка» аяқталуы орыс «zation» аналогы болып табылады. Бұл «автоматтандыру» болып шығады. Бірақ жапондар әлдеқайда айлакер: «джидока» сөзінің үш иероглифіне олар «адам» дегенді білдіретін басқасын енгізеді. Тойота стиліндегі Джидока «адамның автоматтандыруы» болып шықты. Әрқайсысы өз орнында кез келген уақытта қауіпсіздік аялдамасының кептелісіне дайын болатын және некенің одан әрі тізбектен төмен түсуіне жол бермейтін табақ болуы керек!

Тойота Ситидегі «Тойота» көрме орталығы үнемі мектеп оқушыларына толы – оларға не екені анық көрсетілген Toyota өндіріс жүйесі. Мысалы, жидока мен андонды және канбан жапсырма жүйесін көрсететін құрастыру желісінің қуыршақ бөлігімен

Бұл өте маңызды. Бүкіл американдық және еуропалық автомобиль өнеркәсібінің негізін құраған Фордтың Ford өндіріс жүйесі тек соңғы кезеңде сапаны бақылауды білдіреді. Ал TPS-те бақылау әрбір жұмыс орнына енгізілген.

Бірақ андон хансей мен кайдзенмен үйлескенде одан да жақсы жұмыс істейді.

Хансэйтұрақты талдау болып табылады. Жұмысшы андон шнурын тартып алды: гайканы қатайтып үлгермеді. Неге оны айналдырған жоқ? Мүмкін ол ыңғайсыз және шаршаған шығар? Андон сигналы шындықтың түбіне жетуге көмектесетін талдаудың бастамасы болуы керек - және некенің себебін жою.

Ал кайдзен – үнемі жетілдіру, ұтымды ету. Жұмысын жеңілдету жолын жұмысшының өзі ұсынсын. Мүмкін ол салон ішінде жұмыс істеп жатқанда отыратын ұзын «қолында» табуретка ойлап табатын шығар?

1960 жылдардың ортасына қарай жаңа TPS өндіріс жүйесі Toyota-ның барлық зауыттары мен филиалдарында, ал 70-жылдардың ортасында - сонымен қатар құрамдас жеткізушілер арасында енгізілді. Бұл TPS қағидаларының тағы бірі: серіктестерді құрметтеу және олардың дамуына көмектесу. Ғасырдың басында Сакичи Тойода өз есебінен үлкен ақшаға жалдаған американдық инженер Чарльз Фрэнсисті Toyoda машиналары үшін қалыпты жетекті берілістерді жасай алмайтын үшінші тарап компанияларының дөңгелектерін үйрету үшін жіберді.

Түркияның TMMT (Toyota Motor Manufacturing Turkey) зауыты Стамбул маңындағы Адапазары қаласында 1994 жылдан бері жұмыс істейді. Қазір толық циклді өндірісте (штамптау, дәнекерлеу және бояумен) 3600 адам жұмыс істейді, оны оқытуға Toyota Түркияға рекордтық 10 миллион доллар жұмсады.. Мұнда TPS жүйесі толығымен жұмыс істейді: мысалы, Андон жүйесі дисплейлер үшін дәнекерлеу кешені

Бұл қыз арбаларға түтіктер мен бекіткіштерді жинап, конвейердегі жұмысшыларға жібереді.

Робот сияқты тоқтаусыз жұмыс істейді...

…және дисплей жүйесі оған қателеспеуге көмектеседі: дисплейде және қажетті қораптың алдында машинаның сериялық нөмірі жанады, ал қораптан бөлшекті алған кезде жұмысшы түймені басып, жарықты өшіреді. . Адамның қателігін болдырмайтын мұндай кіріктірілген жүйелер TPS-те poka-yoke деп аталады.

1965 жылы Toyota өзінің TPS жүйесін алды Эдвард Деминг сыйлығы- сапаны бақылаумен кәсіби түрде айналысқан және жапондардың жетістігін ерекше атап өткен американдық. Өйткені Toyota американдық компанияларға қарағанда әлдеқайда жылдам дамыды. Әрине, бұған 70-ші жылдардағы мұнай дағдарыстары мен иеннің құнсыздануы да ықпал етті... Бірақ, дақылдардың өнімділігіндегі айырмашылық айқын болды. 1989 жылы General Motors 775 000 қызметкері бар 5,5 миллион автомобиль шығарса, Toyota 90 000-нан сәл астам адамы бар 3,3 миллион автомобиль шығарды. Өндіріс көлемі мен жұмысшылар санын салыстырыңыз: Toyota – бір қызметкерге 36,3 автокөлік, Хонда – 22,5, Nissan – 19,5, PSA Peugeot Citroen – 14,6, Ford – 11,1... Ал GM – бар болғаны 7, бір. Тиімділіктің таралуы бес еседен асады!

Дүние жүзі Тойотаның ең жақсы қаруы — тамаша жұмыс үрдісі бар екенін түсіне бастады. Мұндай қаруды не істейсің? Бұл дұрыс - сіз оны бәсекелестердің қатаң сенімінде сақтайсыз! Бірақ Toyota керісінше жасады - жапондықтар TPS-ті алға жылжыта бастады, барлығына консалтингтік қызмет көрсетеді. Ал 1984 жылы мүлдем сенбейтін нәрсе болды: Америкада бірлескен зауыт ашылды NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc., Toyota және General Motors бірлесіп жасаған. Оның үстіне, бастама жапондықтарға тиесілі болды - Toyota өз еркімен GM үшін TPS-тің барлық құпияларын «іштен» өңдеу үшін өзіндік технологиялық сынақ алаңын ашты!

Робот арба жинақталған артқы суспензияны автоматты түрде конвейерге әкеледі - бұл да джидока. Арбаларды түрік зауытының жұмысшылары ойлап тауып, құрастырған – бұл қазірдің өзінде кайдзен

Ең қауіпті бәсекелеспен ең жақынды бөлісесіз бе? Не үшін?

Бұл ең қызықты бөлік, өйткені ол ойынға түседі ... адамгершілік.

Toyota Америкаға көп қарыз. Тойода конвейер принципін Генри Фордтан, канбан карталарының идеясын американдық супермаркеттерден және технологияны Чарльз Фрэнсис сияқты кеңесшілерден алды. Автокөлік технологиясы және «креативті түрде қайта жасалған» Chevrolet қозғалтқышы мен De Soto Airflow корпусы туралы не айтуға болады?

Айтпақшы, 60-шы жылдары Эйджи Тойода Эдсель Фордқа Жапонияда бірлескен өндіріс құруды бірнеше рет ұсынды - олар тіпті КСРО-ға ГАЗ-ға барды. Содан кейін Форд бас тартты. Бірақ 80-жылдары жағдай басқаша болды. Toyota компаниясының кез келген топ-менеджері сізге растайды - NUMMI құру арқылы жапондықтар Америкаға қарыз берді. Бизнес пен бәсекелестік заңдарына қайшы. Ал олар не жоғалтты? Мұндай ештеңе жоқ. Иә, NUMMI сабақтары GM-ге және бүкіл әлемге бір нәрсе үйретті. Иә, TPS принциптері туралы жүздеген кітаптар мен мыңдаған монографиялар жазылды. Бірақ Toyota TPS жарты ғасыр бұрын басталғандықтан, әлі де алда.

TPS негіздерін үйрету үшін Toyota рөлдік ойындарды кеңінен қолданады. Сол жақта ысырапшыл өндірістің мысалы келтірілген, мұнда ойыншылардан Toyota Land Cruiser Prado жол талғамайтын көліктерінің арнайы жасалған үлгілерін бір-бірінен алыс орналасқан шеберханаларда (үстелдерде) жинау ұсынылады. Ал оң жақта - оңтайландырылған персонал функциялары бар ықшам өндірістің мысалы: барлығы бір үстелге сәйкес келеді

Тойота шынымен де қала құраушы компания. 1938 жылы Ризабуро мен Киичиро Тойода автомобиль зауытын салған Айчи префектурасындағы бұрынғы Коромо ауылы 1951 жылы Toyota арқасында нағыз қалаға айналды, ал 1959 жылы атауын өзгертті. toyota cityжәне бірден бауырлас қала деп жариялады ... Детройт. Содан кейін американдықтарға күлкілі болып көрінді, қазір - жоқ. Қазір 400 000 халқы бар Toyota City қаласында бас кеңсе, техникалық орталық және жеті Toyota зауыты орналасқан, оларда 20 000-ға жуық адам жұмыс істейді.

«Тәжірибе» деген сөз өте дұрыс. Сондықтан олар шығыс гимнастикасымен айналысатын адамдар туралы айтады тайцзицюань немесе цигон, бұл жаттығулар жиынтығынан гөрі философия. Сонымен, Toyota өндіріс жүйесі тек 14 принцип емес. Бұл философия. Бұл дүниетаным. Америкалық Джеффри Лайкердің TPS талдауына арналған кітабының орысша аудармасында «Тойота таосы» деп аталатыны таңқаларлық емес. Дао (немесе жапон тілінде до) жай ғана «жол» емес. Бұл ұғым рухани: бүкіл өмір жолы. Даналық. Тағдыр. Америкада «тойодаизм» термині бұрыннан пайда болды ...

Егер Генри Форд құрастыру желісін жасаған болса, Toyota оны жетілдірді. Жарты ғасыр бұрын Эйджи Тойода Toyota үшін көліктің қалай жасалғаны емес, оның қалай жасалғаны әлдеқайда маңызды екенін айтқан. Ал өмір бұл сөздерді растады - әлем жолдарында қанша Toyota көлігі бар екенін қараңыз ...

Ең бастысы, Toyota конвейер туралы заңдарды үлкен корпорацияның бүкіл өміріне дейін кеңейтті - toyodaism корпоративтік өндіріс дініне айналды. Және бұл адамдарға ұнайды: сенушілер әрқашан атеистерге қарағанда оңайырақ өмір сүреді. Сіз өзіңізді жай қызметкер емес, бір үлкен отбасының мүшесі (немесе қаласаңыз, дүниежүзілік шіркеудің шіркеу қызметкері) ретінде сезінгенде, бәрі жақсы болатынын білгенде - бұл басқаша болуы мүмкін емес болғандықтан. .. Өйткені дұрыс процесс ерте немесе кеш болса, автоматты түрде дұрыс нәтижеге әкеледі.

Тек сену керек.

Бұл графиктер Toyota компаниясының бүкіл тарихын анық көрсетеді. 60-шы жылдарға дейін бұл жеңіл жүк көліктерін шығаратын шағын компания болды, бірақ қазірдің өзінде 1965 жылы ТПС жұмыс істей бастады және автомобильдер шығару көлемі жарты миллионға жетті, ал бес жылдан кейін ол бір жарым миллион автомобильден асты. 80-жылдардың басынан бастап өсу тұрақты өсіп келе жатқан экспортпен (ең алдымен АҚШ-қа), ал 90-шы жылдардан бастап - шетелдік өндіріспен қамтамасыз етілді.

14 TPS принциптері

1.Ұзақ мерзімді философия: алыс мақсатқа жету үшін жоғалтуға болады.
2. Өндіріс ағыны үздіксіз болуы керек.
3. Канбан: аралық қорсыз дәл уақытында өндіріс.
4. Heijunka: процестің барлық кезеңдерінде біркелкі жүктемені бөлу.
5. Андон және джидока: мәселелерді шешу үшін өндірісті автоматты түрде тоқтату.
6. Жинақталған білімді формализациялау: қол жеткізген нәрсе жаңа стандартқа айналуы керек.
7. Көзбен бақылау: кейде қарапайым шам компьютер мониторына қарағанда тиімдірек.
8. Тек қана дәлелденген технологияларды енгізіңіз.
9. Компанияның философиясын шын жүректен ұстанатын өз көшбасшыларыңызды тәрбиелеңіз.
10. Әрбір адам компанияның философиясын шын жүректен ұстанатын жұмыс топтарын құрыңыз және тәрбиелеңіз.
11. Жеткізуші серіктестерді құрметтеу және дамыту.
12. Генчи генбутсу: Жағдайды түсінуді бастамас бұрын, бәрін өз көзіңмен қараңыз.
13. Немаваши: ұжымдық шешімдерді көпшіліктің келісімінен кейін ғана қабылдаңыз, бірақ оларды дереу орындаңыз.
14. Хансей және кайдзен: кез келген процесті үнемі талдап, жетілдіруге болады.

Кітапта (айтпақшы, The New York Times нұсқасы бойынша ең жақсы іскерлік кітаптар тізіміне енгізілген) Toyota-ның негізгі өндіріс әдісі - «дәл уақытында» жүйесі туралы айтылады. Жеңіл стильді пайдалана отырып, Тайчи Охно Фордпен параллельді салады, JIT қалай пайда болғанын түсіндіреді және оның шын мәнінде нені білдіретінін барлық ықтимал жағынан түсіндіреді. Кітап көлемі жағынан шағын, оның негізгі мақсаты ең қолжетімді түрде осы әдістің мәнін және онымен байланысты барлық нәрселерді түсіндіру болып табылады. Екіншіден, тақырыптың ерекшелігіне қарамастан, материал осы саламен байланысы жоқ адамдарға да кітапты оқуға қызықты болатындай етіп таңдалған.
Кітаптың ең басында автор «қалдықтарды толығымен жоюға бағытталған» бүкіл Toyota өндіріс жүйесі екі негізгі қағидаға негізделгенін жазады:
. «Дәл уақытында» принципі (дәл уақытында);
. Автономия принципі немесе интеллект арқылы автоматтандыру.
Екі қағида да кейінірек кітапта егжей-тегжейлі талқыланады.

Автономизация принципі

Егер менеджмент және бизнес туралы әдебиеттерде «дәл уақытында» принципі үнемі айтылып жүрсе, автоматтандыру принципі туралы бір ауыз сөз жоқ. Сонымен қатар, бұл принцип болмаса, бүкіл Toyota жүйесі жұмыс істемейді. Тайчи Охно жазғандай, «автономизация машинаның жұмыс істеу тәсілін өзгертеді. Егер жұмыс процесі қалыпты түрде жүрсе, машинаға оператор қажет емес. Процестің қалыпты жүруінің бұзылуына байланысты машина тоқтаған кезде ғана адамның араласуы қажет. Сондықтан бір оператор бірнеше машинаға қызмет көрсете алады. Осылайша, операторлар саны азайып, өндіріс тиімділігі артады». Автор жазғандай, Америкада бұл жұмысшылардың жаңа дағдыларды үйренуі керек болғандықтан ғана проблема болуы мүмкін, өйткені. олар әртүрлі машиналарды басқаруы керек еді. Адамның өз кәсібінің бір ғана қызметін атқаратынын қадағалайтын кәсіподақтар бұған жол бермес еді. Тайчи Оно АҚШ туралы жазғандай, «Токарьларға тек токарлық станоктарда жұмыс істеуге рұқсат етіледі. Бұрғылауды тек бұрғылаушы орындауы керек. Механизаторлардың бір ғана біліктілігі болғандықтан, дәнекерлеу бұрылыс аймағынан дәнекерлеу аймағына жылжымалы бөлшектерді қажет етеді. Нәтижесінде көп адам мен техника қажет». Осыған байланысты американдық автоөнеркәсіп Toyota өндіріс жүйесін көшіре алмады. Ал одан шығудың жалғыз жолы – жаппай өндіріс.
Тойотаға оралсақ, жұмысшылар JIT өндіріс жүйесін енгізу үшін қажетті әртүрлі дағдыларды меңгерген сайын, машиналардың орналасуына да өзгерістер енгізілгенін айта кеткен жөн. Тайчи Охно былай деп жазды: «1947 жылы біз машиналарды бір жұмысшы үш немесе төрт станокты басқаратындай етіп параллель сызықтарға немесе тік бұрыштарға (L-пішінді) орналастырдық».
Дәл уақыт жүйесіндегі мәселеге келе отырып, Тайчи Охно олардың жеке бөлшектерді шамадан тыс өндіру мәселесіне тап болғанын жазады. Дәл осы мәселені шешу үшін «дәл уақытында» жүйесінің алғашқы идеялары қаланды. Кейбір бөлшектердің артық өндірілуіне қатысты автор бұдан әрі былай деп жазады: «Бұл ысыраптарды қандай да бір жолмен жою керек болды, бұл алдыңғы өндіріс орындарынан кейінгілерге олардың сұрауынсыз бөлшектерді автоматты түрде жеткізуді дереу тоқтатуды білдірді. Сондықтан өмірлік қажеттілік бізді өндіріс әдісін өзгертуге мәжбүр етті». Артық өндіруді тоқтатуға болатын идеяны жүзеге асыру үшін, демек, қосымша бөлшектерді сақтау мәселесінде «дәл уақытында» жүйесі құрылды. Оны жүзеге асыру үшін парақ пайдаланылады, онда ақпарат: өнімдерді қабылдау, тасымалдау және өнімнің өзі туралы жазылған. Мұндай парақ «қанбан» деп аталады.

Канбан

Канбан жүйесі американдық супермаркеттердің әсерінен құрылды. Кітапта айтылғандай, «Супермаркет – тұтынушы біріншіден, өзіне қажет нәрсені, екіншіден, қажетті уақытта, үшіншіден, қажетті мөлшерде ала алатын орын». Тұтастай алғанда, бұл дәл уақытында жүйенің барлық мәні. Бұл жүйені артық өндіруді тудырмай ұстау және ақаулы өнімдерді азайту үшін парақ немесе карта пайдаланылады. Қанбанның 6 ережесі бар: «Бірінші және екінші ережелерге сәйкес, канбан өндіріске тапсырысты қабылдау, тасымалдау немесе жеткізу тапсырысы ретінде қызмет етеді. Үшінші ереже канбансыз өнімді сатып алуға немесе өндіруге тыйым салады. Төртінші ереже канбан картасын өнімге қосуды талап етеді. Бесінші ереже өнімнің 100% ақаусыз шығарылуын талап етеді (яғни ол ақаулы өнімді келесі процестерге жіберуге тыйым салуды қамтиды). Алтыншы ереже бізді қанбандардың санын азайтуға шақырады. Осы ережелерді мұқият орындау арқылы қанбанның рөлі артады ».
Қорытындылай келе, автор бұл жүйенің шын мәнінде не үшін құрылғанын еске түсіреді. Ол былай деп жазады: «Егер қорлар тым көп болса және зауыт оларға төтеп бере алмаса, қойма салып, өнімді қоймаға апару үшін жұмысшылар жалдау керек. Әрбір жұмысшыға жеке көлік арбасы қажет болуы мүмкін. Қойма қызметкерлерден қойманы басқаруды, сондай-ақ сақталған материалдардың жағдайын бақылауды талап етеді. Осының бәріне қарамастан, сақталған өнімдердің белгілі бір мөлшері тот басады және нашарлайды. Осыған байланысты өнімді қоймадан пайдалануға жібермес бұрын оларды ретке келтіру үшін қосымша жұмысшылар жалдауға тура келеді. Қоймаға орналастырылған өнімдер тұрақты түгендеуден өтуі керек. Бұл қосымша жұмысшыларды қажет етеді. Бір кездері кейбір қызметкерлер инвентаризация үшін компьютер сатып алуды қарастырады.
Егер қорлар деңгейі жеткілікті түрде бақыланбаса, қорды шығару мәселелері туындауы мүмкін. Сондықтан, күнделікті өндіріс жоспарының болуына қарамастан, кейбір қызметкерлер жетіспеушілік өндірістік қуаттардың жетіспеушілігін көрсетеді деп шешеді. Нәтижесінде келесі жылдың инвестициялық жоспарында өндіріс қуатын арттыру жоспары да қамтылмақ. Қосымша жабдықты сатып алғаннан кейін қорлар бұдан да көп болады». Дәл осындай сценарийдің алдын алу үшін «дәл уақытында» жүйесі енгізілді. Үшін «ысыраппен күресудегі басты мақсат еңбек пен тауарлық-материалдық қорларды қысқарту, қосымша жабдық мүмкіндіктерін анықтау және жанама ысыраптарды бірте-бірте азайту арқылы шығындарды азайту болып табылады. Қалағаныңызды айтыңыз, қалдықтарды жоюдың маңыздылығын толық түсінбейінше, Toyota өндіріс жүйесін енгізу мағынасыз болады».

1. Toyota өндіріс жүйесі - TPS

ысыраптарды толық жоюға бағытталған және екі принципке негізделген:

«канбан» ақпаратты беру құралдарын пайдалана отырып, құрастыруға қажетті бөлшектер өндіріс желісінде дәл уақытында және қатаң талап етілетін мөлшерде болған кезде «дәл уақытында» принципі;

автономия принципі (интеллект элементі бар автоматтандыру).

Дайын өнімнің қорын барынша азайту үшін Toyota компаниясының өндіріс жүйесі ең алдымен тапсырысқа негізделген өндіріске бағытталған. Сондықтан қажетті өнімдерді алу үшін кейінгі процестер алдыңғыларға сілтеме жасайтын «тарту» жүйесі қолданылады.

Қажетті автомобиль үлгілерін, олардың саны мен өндіру уақытын көрсететін өндіріс жоспары соңғы конвейерге жіберіледі. Содан кейін материалды тасымалдау әдісі керісінше болады. Түпкілікті құрастыру үшін агрегаттарды алу үшін түпкілікті құрастыру линиясы деп қатаң қажетті атаулары мен агрегаттардың саны және оларды жеткізу мерзімдері көрсетілген агрегаттарды құрастыру линиясы жатады. Осылайша, өндіріс процесі дайын өнім сатысынан шикізатты дайындау бөліміне ауысады. Уақытында процесс тізбегіндегі әрбір буын басқаларымен қосылған және синхрондалған.

Бұл жүйе тамаша жұмыс істейді, бірақ Батыста ол жаңа концепцияны қалыптастыруға ғана негіз болды – бұл Үнемді өндіріс – айтарлықтай күрделі салымдарсыз ұзақ мерзімді бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз ететін басқару мен сапаны басқаруға серпінді көзқарас.

Бұл жүйені қолдану арқылы АвтоВАЗ өнімділігі мен экономикалық көрсеткіштерін айтарлықтай жақсартады.

Үнемді өндірістің мәні - уақытты қажет ететін, бірақ құндылық тудырмайтын әрекеттерді жою, сондай-ақ құндылықты тудыратын қалған қызметтердің (үдерістердің) тұтынушы тартатын үздіксіз ағынға сәйкес келетін жағдайларын қалыптастыру.

Қазіргі заманғы «батыс» басқару әдістері жиі сынға алынады, бұл көп жағдайда олардың жұмыс істеуі үшін қажетті шарттарды білмей әдістерді қолдану әрекетінің нәтижесі болып табылады, бұл дұрыс таңдауға да, нақты жағдайларға дұрыс бейімделуге де мүмкіндік бермейді. Бұл тек Ресейде ғана емес.

Үнемді өндірістің негізгі ерекшеліктері.

.Компания үлкен отбасы сияқты. Сіз Ононың идеяларын жүзеге асырудың басты табыс факторына айналған Toyota-дағы қарым-қатынастар жүйесін құрудан бастау керек.

Мысал қарастырайық:

Тойота жұмысшылардың төрттен бірін қысқарту қажет болды, кәсіподақтар үзілді-кесілді қарсы болды, содан кейін Жапонияның көптеген фирмаларында жұмысшылар мен жұмыс берушілер арасындағы қарым-қатынастың негізін құрайтын және жұмысшыларды көптеген жағынан компанияның толыққанды мүшелеріне айналдырған келісім болды. , ол мәні бойынша үлкен отбасы болды:

Toyota жұмысшылардың төрттен бірін қысқартады

Қалған қызметкерлер барлық жеңілдіктерді пайдалану құқығымен өмір бойы жұмысқа кепілдік алады: тұрғын үй, демалыс үйлері, ...

Еңбекке ақы төлеу тұрақты болады, тәжірибе өседі және оған пайдадан бонустар қосылады.

Компания қызметкерлердің көпшілігі жұмыс уақытында онымен бірге қалады деп үміттене алады

Қызметкерлер компанияға қажетті әртүрлі жұмыстарды орындауға келіседі және жақсартуларды бастау арқылы компанияның мүдделеріне үлес қосады.

W / n қызметкер тұрақты шығындардың бір бөлігіне айналды және уақыт өте келе өсуде. Сондықтан олардың мүмкіндіктерін барынша пайдалану қажет болды. Яғни, өндірісті жұмысшылардың өсіп келе жатқан тәжірибесін барынша пайдалана алатындай етіп ұйымдастыру тиімді болды. Сондай-ақ оқытуға инвестиция салудың мағынасы болды, өйткені компанияда жаңа білім мен дағдылар қалды.

* Әрине, өмір бойы жұмыспен қамту жүйесі Ресейде қолданылмайды, бірақ жалпы идеяны АвтоВАЗ негізге алуға тұрарлық, өйткені нақты оң нәтижелер алынды.

Нәтижесінде компания компанияның жетістігіне ерекше қызығушылық танытқан (яғни мотивация мәселесі іс жүзінде шешілді) қауіпсіздік сезімімен жұмыс істейтін, өнімділікті жақсарту мүмкіндіктерін белсенді түрде іздеуге дайын қызметкерлерді қабылдады.

Жұмыс процесінің сапасы мен өнімнің сапасы әрбір жұмысшы үшін жұмыстың әр кезеңінде маңызды болды.

Компания қызметкерлердің кәсіби білімдері мен дағдыларының ауқымын кеңейтуге мүдделі болды.

Компания үшін қызметкерлерді оқытуға инвестиция салу тиімді болды.

Жауапкершіліктің бір бөлігін (құқықтар мен міндеттерді) төменгі деңгейлерге ауыстыру мүмкін болды.

Негізгі айырмашылықтардың бірі: Тойотадағы алғашқы компаниялардан айырмашылығы, жұмыс нәтижелері үшін жауапкершілік (құқықтар мен міндеттер) иерархиялық вертикальдан әлдеқайда төмен. Ал бұл, бір жағынан, жұмысты күшейтсе, екінші жағынан, қызметкердің дамуын да, оның ортақ іске қосылу сезімін де ынталандырады.

Ұжымдарды құру нәтижесінде де, олардың функцияларын кеңейту нәтижесінде де пайда болған тағы бір маңызды айырмашылық мынада.

Тар саладағы ерекше мамандар емес, ең үздік команда ойыншылары қатардан өтеді.

Үнемді өндіріс жолына түскен жалпы компаниялардың тағы бір маңызды ерекшелігі. Мұндай компаниядағы мансапқа деген көзқарас өзгеруі керек. Негізгі себептері:

Жалақы негізінен тәжірибеге байланысты.

Топ мүшесі барған сайын көбірек функцияларды орындайды, білікті және команда үшін маңызды болады.

Басқарушы кадрлардың саны азайып келеді, мамандар функцияларының бір бөлігін негізгі жұмысшылар алады.

Қызметкер өмір бойы дерлік компаниямен байланысты.

Мұндай жағдайда тік өсуге емес, ұжыммен бірге өсуге, барған сайын күрделі жұмыстарды орындау үшін біліктілігін арттыруға мүдделі жұмысшы қажет және мүмкін. Компания қызметкерге өз әлеуетін іске асыруға мүмкіндік беруі керек.

Үнемді өндірісті енгізу арқылы Автоваз келесі салаларда басқа зауыттардан артықшылыққа ие болады:

Ақау түзетілмеген жағдайда желіні міндетті түрде тоқтатуды енгізу.

Топтың өзі берілген кезең ішінде жұмысты таратады.

Жұмысшылар құрал-саймандар мен жабдықтарды өздері дайындайды, жұмыс орнын дайындауға жауапты (тазалық, тәртіп, қажеттінің болуы және қажетсіздің болмауы). Яғни, көмекші жұмысшыларға, реттеушілерге деген қажеттілік жойылды.

Мәселелер туындаған кезде, топ проблеманың көзін, себебін тауып, оны шешуге тырысуы керек.

Жеткілікті біліктілігі мен тәжірибесі бар команда өз жауапкершілігінен кеткен өнімдердің сапасына толық жауап беруі керек.

Осылайша, қарапайым еңбекшілердің мәртебесі мен рөлі айтарлықтай көтеріледі. Міндеттері де, құқықтары да кеңейді. Анау. өкілеттіктерді беру мәселесі шешілді.

Осыған байланысты тікелей 2-ші принципке өтуге болады: үздіксіз ағын түріндегі процесс проблемаларды анықтауға ықпал етеді.

2. 2-қағидат: Үздіксіз ағын процесі проблемаларды анықтауға көмектеседі

Бұл постулаттарға негізделген:

Үнемді өндірістің жоғарыда аталған артықшылықтарына сүйене отырып, жұмысшылардың жұмысын жақсарту және ұйымдастыру кезінде үздіксіз өндіріс процесі жақсарады деп айтуға болады.

Айта кету керек, бастапқыда жаппай өндірістегі автомобильді әзірлеу, жобалау және жасау технологиясы тар мамандықтағы мамандар арасында таратылды, әдетте бір-бірімен байланысы аз және әртүрлі компанияларда жұмыс істейді. Нәтижесінде толық жиынтық, бөлшектерді өзара үйлестіру, технологиялар, орындау мерзімдері, сапа мәселелері туындады. Бұл біртұтас процесс емес, бір-бірімен аз келісілген, тіпті бәсекелес, ең жақсы шешімдерді таратуға және жай ғана міндеттерді жақсырақ түсінуге кедергі келтіретін көптеген жеке жұмыстар болды.

Қосылу процесі жеткізушілерді бір механизмге біріктіруден басталды, бұл идеяны біріктіруді жалғастыруға мүмкіндік берді, жаңа өнімдерді әзірлеу және жобалау және технологияларды жобалаудан бастап өндіріс технологиясына дейін бір процеске айналдыру. дайын өнім. Сонымен бірге мүмкіндіктерді де, бар шектеулерді де басынан-ақ ескеру мүмкін болды. Ал процестің өзі маркетинг арқылы, яғни түпкі тұтынушының қажеттіліктерімен іске қосылады.

Toyota осы күрделі тапсырманы орындау үшін қажетті мамандардың толық кешенінен тұратын командаларды құра бастады. Олардың дайындығы мен тәжірибесінің деңгейі жоғары болуы керек еді, өйткені қателік құны айтарлықтай өсті, психологиялық ауыртпалық өсті, сонымен бірге олар ең басынан бастап тапсырмалардың мәнін және бастапқы үйлестіру мүмкіндігін нақты түсінуге мүмкіндік алды. басқа топ мүшелерінің жұмысымен. Ішкі бәсекелестіктің болмауы ең жақсы шешімдерді еркін талқылауға және алмасуға мүмкіндік берді. Топ мүшелері тізбектегі әртүрлі жеткізушілерден келген болуы мүмкін, бірақ олардың барлығы бірге тығыз жұмыс істеді.

Қазіргі уақытта бұл идея, менің ойымша, өзінің шарықтау кезеңіне жетті. Басқаша айтқанда, желілік өндірістің одан әрі дамуы ешқандай жаһандық өзгерістерге әкелмейді деп есептеймін, бірақ АвтоВАЗ Toyota қателерінен сабақ алуы керек, кедергілерді жою үшін өндірістің оң және теріс аспектілерін зерттеп, шаралар қабылдауы керек. оларды жөндеу, жақсарту немесе басқалармен толығымен ауыстыру. Бұл, атап айтқанда, өндіріс процесінде қолданылатын технологиялар мен жабдықтарға қатысты, өйткені, өздеріңіз білетіндей, өнімділікті арттыратын, уақыт пен энергия шығындарын барынша азайтатын жаңа технологиялар пайда болуда.

Осыған байланысты біз басқа принципті қарастыруға көшуге болады.

toyota акцияларының үнемді өндірісі

3. 8-қағидат: Тек сенімді дәлелденген технологияны пайдаланыңыз

Жаңа технология мен құрал-жабдықтарды енгізбес бұрын далалық сынақтарды өткізу керек.

Қызметкерлеріңіз бен серіктестеріңізді дамыту арқылы ұйымға құн қосыңыз АвтоВАЗ өз өндірісін жаңа технологиялар мен жабдықтарды енгізуге бағыттауы керек. Тойота қолданатын технология өте ақылды және ойластырылған және біздің отандық автомобиль өндірісі Toyota қолданатын әдістерді қолдануы керек деп есептеймін: 1) өндірісті көлем бойынша теңестіру әдісі, канбан көмегімен «нақты баптау» өндірісі» деп аталады. жұмысшы уақытының жоғалуын және жабдықтың тоқтап тұруын азайтудың ең маңызды шарты.

Өндірістің барлық кезеңдерінде қажетті, сондай-ақ сыртқы жеткізушілерден алынатын бөлшектердің санында үлкен ауытқуларды болдырмау үшін соңғы конвейердегі өнімдерді шығарудағы ауытқуларды барынша азайту қажет. Сондықтан әрбір автомобиль моделінің ең аз партиялары бөлшектерді өндіру және жеткізу идеалын жүзеге асыра отырып, конвейерден шығуы керек. Яғни, әр түрінің күнделікті өндірісіне қарай әр түрлі көліктер бірінен соң бірі құрастырылады. Сондай-ақ құрастыру желісі қажетті бөлшектерді жоғары ағындағы учаскелерден шағын партиялармен алады.

Тегістеу өндірісін қамтамасыз етудегі ең күрделі мәселе - өндіріс уақытын қысқарту мақсатында жабдықты баптау және ауыстыру.

) JIT жүйесі бірқалыпты жұмыс істеуі үшін 100% ақаусыз өнімдер кейінгі өндіріс орындарына жеткізілуі керек және бұл ағын үздіксіз болуы керек. Сапаны автоматты бақылауды енгізу керек.

Тұтастай алғанда, үнемді өндірістің принциптері мен құралдарын қолдану АвтоВАЗ-ға компанияның негізгі қызметінің тиімділігін айтарлықтай арттыруға қол жеткізуге мүмкіндік береді: жобалау, өндіру және нарыққа жаңа өнімдерді жеткізу уақытын қысқарту; еңбек өнімділігінің өсуі, ресурстар айналымының артуы, аяқталмаған өндіріс пен тауарлық-материалдық қорлар деңгейінің төмендеуі, өндіріс кеңістігінің және тасымалдау/қойма шығындарының қысқаруы; айтарлықтай күрделі салымдарсыз өнім сапасын арттыру және бәсекеге қабілеттілігін арттыру. Жоғарыда аталған артықшылықтардан басқа, технологиялық процесті матрицалық-модульдік ұйымдастыру TPS құрылымында функционалдық (немесе объективті) логикалық және құрылымдық толық жұмыс орталықтарын бөлуді болжайды, олар бөлшектер мен роботты кешендерді топтық өңдеуге арналған жабық ұяшықтар болып табылады. жүйелік инженерия терминологиясы - жетектер / MD), олар өздерінің басқару бағдарламаларына сәйкес автономды модульдер ретінде жұмыс істейді және бір қондырғыда бөлшектерді толық өңдеу мүмкіндігін қамтамасыз етеді.

Жабдықты жылдам ауыстыру - TPS принципі, ол көптеген сағаттық штамптарды өзгертуді бірнеше минутқа дейін қысқартуға мүмкіндік береді.

) SMED жүйесі тұтынушылық сұраныстың өзгеруіне жылдам әрекет етуге, шағын өндіріс партияларына көшу арқылы өндіріс циклінің уақытын қысқартуға және артық өндірісті жоюға қол жеткізуге мүмкіндік береді.

Осы функциялардың әрқайсысы үшін ауысу уақытын қысқарту үшін пайдаланылатын 8 негізгі SMED жүйесінің әдістері қарастырылады:

1-әдіс – ішкі және сыртқы орнату операцияларын бөлу. Орнату әрекеттерінің қайсысы құрылғы тоқтатылған кезде орындалуы керек (ішкі орнату немесе IED) және қайсысы машина жұмыс істеп тұрғанда орындалуы мүмкін (сыртқы орнату немесе OED) нақты анықталуы керек.

2-әдіс – ішкі әрекеттерді сыртқы әрекеттерге түрлендіру.

3-әдіс – форманы емес, функцияны стандарттау. Қалыптардың пішіні мен өлшемдерін стандарттау орнату уақытын айтарлықтай қысқартуы мүмкін. Дегенмен, пішінді стандарттау айтарлықтай шығындарды талап етеді. Екінші жағынан, функцияны стандарттау тек орнату операциялары үшін қажетті бөліктердің біртектілігін талап етеді.

4-әдіс - функционалдық қысқыштарды қолдану немесе бекіткіштерді толығымен жою.

5-әдіс – аксессуарларды пайдалану. Ішкі орнату реттеулеріне байланысты кейбір кідірістерді стандартты арматураларды пайдалану арқылы жоюға болады. Бір бекітпеге бекітілген дайындаманы өңдегенде, келесі дайындаманы екінші бекітпеге орнатады. Бірінші дайындаманы өңдеу аяқталғаннан кейін екінші арматура өңдеу үшін машинаға оңай орналастырылады.

6-әдіс – параллельді амалдарды қолдану.

7-әдіс – түзетулерді жою. Әдетте, реттеулер мен сынақтар ішкі орнату уақытының 50-70% алады. Оларды жою - керемет уақытты үнемдеу.

8-әдіс – механикаландыру. Кішкентай кескіштерді, бекітпелерді, штамптарды және бекітпелерді ауыстыру қиындық тудырмаса да, механикаландыру көбінесе үлкен қалыптарды, қалыптарды және қалыптарды тиімді пайдалану үшін қажет. Жоғарыда сипатталған тәсілдермен ауыстыру процесін жақсарту үшін барлық күш-жігер жұмсалған кезде механикаландыруды қарастырған жөн.

Осы жылдар ішінде бірнеше жүздеген SMED жақсартуларының ішінде АвтоВАЗ үшін ең тиімдісі:

ішкі және сыртқы реттеудің нақты бөлінуі;

ішкі реттеуді сыртқыға толық түрлендіру мүмкіндігі;

түзетулерді жою;

бұрандаларсыз бекіту.

Бұл әдістер бастапқы уақытпен салыстырғанда орнату уақытын шамамен 20 есе қысқартуы мүмкін.

) Автономия - Автономизация - Алдын ала автоматтандыру - Интеллект элементі бар немесе адам факторын ескере отырып автоматтандыру

ақаулы өнімдерді өндіруді немесе артық өндіруді болдырмау үшін өндірістік процестің қалыптан тыс ағымын автоматты түрде тоқтату (мысалы, өндірістік желіні немесе машинаны тоқтату) жаппай пайда болуын немесе істен шығуын болдырмайтын осындай құрылғыларды желіге орнатуды білдіреді жабдықтардың.

«Автономизация» («джидока») сөзін өңдеу процесінің бұзылуын ұйымдастыру және автономды бақылау деп түсіну керек. Toyota зауыттарында станоктардың барлығы дерлік автоматты тоқтату құралдарымен жабдықталған, бұл жаппай өндірістегі ақаулардың алдын алуға және бұзылған жағдайда жабдықты өшіруге мүмкіндік береді. «Абайсыз немесе ұқыпсыз өңдеуден қорғау» деп аталатын құрылғы жұмыстағы ақаулардың алдын алатын осындай құрылғылардың бірі болып табылады. Егер желіде нормадан ауытқу болса, жұмысшы түймені басу арқылы бүкіл сызықты тоқтатады. Toyota жүйесіндегі экспресс тақта визуалды басқарудың маңызды рөлін атқарады. Егер жұмысшы жұмыстағы кешігуді жоюға көмек қажет болса, ол таблодағы сары шамды қосады. Ақауларды жою үшін желіні тоқтату қажет болса, ол қызыл шамды қосады. Сондықтан бір оператор бірнеше машинаға қызмет көрсете алады. Егер басшыларға хабар бермей, машиналар жөнделсе, онда жақсартуға ешқашан қол жеткізілмейді және шығындар азаймайды. Ақаулық туындаған жағдайда машинаны тоқтату бұл туралы барлығына хабардар етеді. Жақсарту проблеманы нақты түсіну болған кезде ғана мүмкін болады. Кез келген машина үшін қалыпты және қалыптан тыс жұмыс процесі арасындағы айырмашылық анық болуы керек және қайталанатын ақаулардың алдын алу шаралары сөзсіз болуы керек. Автономды жүйеде «визуалды бақылау» немесе «сигналдар арқылы басқару» өндірістік кемшіліктерді анықтауға көмектеседі.

Жалпы алғанда, автоматтандыру - бұл АвтоВАЗ зауытына өндіріс процесіндегі ауытқуларды автономды түрде анықтауға мүмкіндік беретін механизм.

Бұл Toyota өндіріс жүйесінің негізгі қағидаларының бірі - TPS. Тұжырымдама Toyota Sakichi өздігінен жүретін тоқу станокынан шабыттандырылған. Оның өнертабысы жіп үзілген немесе таусылған кезде машинаны автоматты түрде тоқтататын құрылғымен жабдықталған. Басқаша айтқанда, машина төтенше жағдайларға жауап бере алды.

) Андон - жарық, дыбыс және ұқсас сигналдарды пайдалана отырып, жұмысшыларды ақаулар, жабдықтардың ақаулары немесе басқа мәселелер туралы ескертетін өндірістік аумақты визуалды бақылауға арналған құрылғы. TPS жүйесі Avtovaz өндірістік жүйесіндегі маңызды құралға айналады.

Бұл сызықтан жоғары орналасқан және визуалды бақылау құралын қамтамасыз ететін өндірістік желі өнімділігінің өлшемі. Сигнал шамдары келесідей жұмыс істейді. Жұмыс процесінің қалыпты барысында жасыл сигнал қосулы болады. Жұмысшы желіде бірдеңені реттеп, көмекке шақыру керек болғанда, сары сигналды қосады. Ақаулықты жою үшін желіні өшіру қажет болса, қызыл шам жанады. Жұмысшылар процестің қалыпты барысын толық қалпына келтіру үшін өндірістік желіні тоқтатудан қорықпауы керек.

Бақа-ойке - Бақа-йөке - Ақымақтық - Ақымақтан қорғану.

Ақауларды толығымен жою үшін құрал-саймандар мен жабдықтарды бақа-еке – ақаулардың алдын алу құралдарымен жабдықтау арқылы жаңғырту қажет. Бұл АвтоВАЗ өндіріс жүйесінде маңызды құрал болады.

Міне, кейбір мысалдар:

Жұмыс процесінде қате болса, бөлік құралға сәйкес келмейді.

Бөлшектен ақау табылса, машина қосылмайды.

Жұмыс процесінде қате болса, машина бөлшекті өңдеуді бастамайды.

Жұмыс процесінде қателер болса немесе әрекеттердің бірі өткізілмесе, түзетулер автоматты түрде жасалады және өңдеу жалғасады.

Бұрынғы кезеңдерде бұзушылықтардың болуы ақаулардың алдын алу үшін кейінгі кезеңдерде тексеріледі.

Бір операция өткізілсе, келесі кезең басталмайды.

) Визуалды басқару - Сигналдар арқылы басқару - Визуалды басқару - Көру арқылы басқару

Әңгіме визуализация, бақылау әдістерінің сәйкес таблолар, экрандар, карталар, желілердегі сигналдар, машиналар мен жабдықтар арқылы көрінуі туралы болып отыр.

Қорытынды

Автомобиль өнеркәсібі ұлттық экономиканың ең ірі салаларының бірі болып табылады, сондықтан автомобиль өндірісінің деңгейіне жалпы сипаттама бере отырып, негізгі параметрлер бойынша (автоматтандыру дәрежесі, қуаттарды пайдалану және жабдықтың ауысу жылдамдығы) атап өтуге болады. және т.б.), ол машина жасаудың басқа салаларының арасында жетекші орын алады. Шетелдік автомобиль өнеркәсібімен салыстырғанда, біз көп жағынан өте артта қалдық.

Жапон автомобильдері әрқашан бөлшектердің керемет сапасымен, құрастыруымен, бай жабдықтарымен және техникалық сипаттамаларымен танымал болды. «Күншығыс елінің» автоөндірушілері өз зауыттарын автоконцерндермен бөлінбейтін Еуропа мен Америкада орналастыруы тегін емес – бұл аймақтардың өзінде Toyota және басқа да жапондық автомобиль брендтеріне тұрақты сұраныс бар. .

Ресейлік автомобиль өнеркәсібі Жапония тәжірибесінен көп нәрсені үйренуі керек, атап айтқанда, ұзақ мерзімді бағдарлау, тар мамандандырудан бас тарту, қызметкердің әмбебап дамуы және осындай дамумен байланысты тұрақты жұмыспен қамту, компания ішінде қызметкерлерді ротациялау, жұмыс процесі, мақсатқа қарай жылжып, өндіріс технологиясының дәлелденген тәжірибесін пайдалану, жаңа қуаттарды енгізу, жалпы өндіріс жүйесін жаңарту және т.б. Мұның бәрі табысқа жетіп қана қоймай, ең болмағанда бар болғысы келетін әрбір компания үшін қажет.

Әдебиеттер тізімі

1)Джеферри К. Лайкер. «DAO Toyota 14 әлемдік жетекші компанияның басқару принциптері». кітап 5.

2)#"ақтау">3) #"ақтау">) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Репетиторлық

Тақырыпты үйренуге көмек керек пе?

Біздің мамандар сізді қызықтыратын тақырыптар бойынша кеңес береді немесе репетиторлық қызметтерді ұсынады.
Өтінім жіберіңізКонсультация алу мүмкіндігі туралы білу үшін дәл қазір тақырыпты көрсету.

ҚАНБАН

Toyota өндірісін басқару жүйесі

«Дәл уақытында» концепциясын іс жүзінде жүзеге асырудың алғашқы әрекеттерінің бірі Toyota Motors корпорациясы әзірлеген KANBAN микрологистикалық жүйесі (жапон тілінен аударғанда «карта» дегенді білдіреді) болды.

Канбан жүйесі өндіріс пен жеткізуді ұйымдастыруға арналған тарту жүйесі болып табылады, бұл Just-In-Time принципін жүзеге асыруға мүмкіндік береді.

Әлемде алғаш рет Toyota әзірлеген және енгізген. 1959 жылы бұл фирма Канбан жүйесімен тәжірибе жасай бастады және 1962 жылы барлық өндірісті Канбан принциптеріне айналдыру процесін бастады. Канбан Ф.Тейлордың (1856-1915) теориялық конструкцияларына негізделген; Г.Форд (1863-1947), сондай-ақ дзен-буддизм және конфуцийшілдік философиясының кейбір ережелері.

Жүйенің жұмыс істеуінің негізгі қағидаттары өнімді тұтынушыға уақтылы жеткізу, өндірістің барлық кезеңдерінде өнім сапасын бақылауды күшейту, ақауларды өндіруді болдырмайтын жабдықты мұқият реттеу, құрамдас бөліктерді жеткізушілер санын азайту, қосалқы мердігер кәсіпорындардың, әдетте, құрастыру зауытының орналасқан жеріне максималды жақындауы.

Канбан жүйесі жоғары сапалы құрамдас бөліктерді «дәл уақытында» жеткізуге кепілдік беру қабілеті үшін таңдалған жеткізушілердің тар шеңберімен жұмыс істеуге негізделген жеткізушілерді таңдау мен бағалауға нақты көзқарасты қамтиды. Бұл ретте жеткізушілер саны екі немесе одан да көп есеге қысқарып, қалған жеткізушілермен ұзақ мерзімді іскерлік байланыстар орнатылады.
Бас компания жеткізушілерге әр түрлі көмек көрсетеді, ең алдымен олар жеткізетін өнімнің сапасын арттыруға бағытталған. Канбан жүйесін енгізу сонымен қатар сапа менеджментінің кешенді жүйесін, өнім сапасын автономды бақылауды, жабдықтың жоғары сапалы жұмысын қамтамасыз етудің біріктірілген жүйесін және сапа шеңберлерін таратуды қамтиды.
Канбан жүйесінің практикалық қолданылуы жапондық инженерлік фирмаларға айтарлықтай әсер етеді.

Көптеген ресейлік және батыстық сарапшылар жапондық өнеркәсіп өнімдерінің жоғары бәсекеге қабілеттілігі ең алдымен Канбан жүйесінің идеялары мен әдістерін қолданумен байланысты деп есептейді.

Жүйені General Motors (АҚШ), Renault (Франция) және басқа да көптеген танымал фирмалар қолданады.тауар қорлары - айналым қаражатының айналымын айтарлықтай жеделдету және өнім сапасын арттыру арқылы 8%.

Дегенмен, Канбанды Жапониядан тыс жерде енгізу нашар жеткізу тәртібінен бастап жеткізушілер мен тұтынушылардың аумақтық бөлінуіне дейін күрделі қиындықтарға тап болады. (егер Жапонияда автомобиль құрастыру зауытынан оның негізгі жеткізушілеріне дейінгі орташа қашықтық ондаған километр болса, Батыс Еуропа мен АҚШ-та ол жүздеген километрді құрайды). Осы себептерге байланысты жапондық емес фирмалардың көпшілігі К. жүйесінің жеке элементтерін, көбінесе Батыста кең таралған басқа жүйелермен үйлесімде пайдаланады.