Процесс тәсілі
Процесстік тәсілдің мәні әрбір қызметкер нақты бизнес-процестерге тікелей қатысу арқылы олардың өмірлік белсенділігін қамтамасыз етеді. Әрбір қызметкер үшін міндеттер, жауапкершілік салалары, жетістік критерийлері тұжырымдалған және нақты тапсырма немесе процесс контексінде ғана мағыналы болады. Құрылымдық бірліктердің арасындағы көлденең байланыс әлдеқайда күшті. «Бастық – бағынушы» тік қатынасы аздап әлсірейді. Қызметкердің жауапкершілік сезімі сапалы түрде өзгереді: ол бастық жүктеген функциялар үшін ғана емес, сонымен бірге жалпы бизнес-процесс үшін де жауап береді. Ол үшін параллельді құрылымдық бөлімшелердің қызметтері мен қызметінің нәтижесі маңызды. Жалпы бизнес-процестің нәтижесі үшін жауапкершілік оны әріптестерінің, бизнес-процестің өзі сияқты қатысушылардың алдындағы жауапкершілікке итермелейді.
Процесске бағытталған басқару жүйесін құру кезінде компанияның құрылымдық бөлімшелері арасында да, сонымен қатар процесте өзара әрекеттесу механизмдерін әзірлеуге басты назар аударылады. сыртқы орта, яғни. тұтынушылармен, жеткізушілермен және серіктестермен. Бұл түпкілікті өнімге назар аудару, әрбір мердігердің түпкілікті өнім сапасын арттыруға мүдделілігі және соның нәтижесінде өз жұмысын түпкілікті орындауға қызығушылық сияқты маңызды бизнес аспектілерін ескеруге мүмкіндік беретін процесстік көзқарас. Басқарудың процесстік тәсілі ұйымды басқарудың ұйымдық құрылымын оның жеке бөлімшелерге функцияларды өзіне тән тағайындауымен елемейді. Процесстік тәсілмен ұйымды менеджерлер мен қызметкерлер түпкілікті нәтиже алуға бағытталған бизнес-процестерден тұратын қызмет ретінде қабылдайды. ұйым ретінде қабылданады бизнес-процесс желісі, ұйымның бөлімшелерінде орындалатын барлық функцияларды қамтитын өзара байланысты және өзара әрекеттесетін бизнес-процестердің жиынтығы болып табылады. Бизнестің функционалдық құрылымы не істеу керектігін белгілеу арқылы кәсіпорынның мүмкіндіктерін анықтаса, процесс құрылымы (бизнес операциялық жүйесінде) оны қалай жасау керек деген сұраққа жауап бере отырып, мақсаттар мен міндеттерге жетудің нақты технологиясын сипаттайды. .
Процесстік әдіс келесі принциптерге негізделген:
1. Кәсіпорын қызметі бизнес-процестердің жиынтығы ретінде қарастырылады.
2. Бизнес-процестердің орындалуы міндетті реттеуге немесе ресми сипаттауға жатады.
3. Әрбір бизнес-процестің ішкі немесе сыртқы клиенті және иесі (бизнес-процестің нәтижесіне жауапты тұлға) болады.
4. Әрбір бизнес-процесс оның орындалуын, нәтижесін немесе жалпы ұйымның нәтижесіне әсерін сипаттайтын негізгі көрсеткіштермен сипатталады.
Басқаруға процесстік тәсілдің принциптері түпкілікті нәтижеге бағытталған бизнестің тиімді жұмыс істеуін ұйымдастыруға болатын негізгі ережелерді анықтайды.
Бірінші принцип бизнес-процестердің жиынтығы ретінде компания қызметінің көрінісін анықтайды. Дәл сол процестік көзқараста ұйымды қабылдаудың жаңа мәдениетін анықтайды.
Бизнес-процестерді міндетті түрде реттеуді талап ететін процесстік тәсілдің екінші принципі мынаған негізделген ережелер - бұл операциялардың реттілігін, жауапкершілікті, орындаушылардың өзара әрекеттесу тәртібін, бизнес-процесті жақсарту бойынша шешімдер қабылдау тәртібін сипаттайтын құжат.
Бизнес-процестің идентификациясы әрқашан сәйкестендірумен байланысты клиент немесе ол үшін белгілі бір мәнге ие болатын процестің нәтижесін тұтынушы. Клиенттен басқа, әрбір бизнес-процесс бар иесі - қарамағындағы лауазымды тұлға қажетті ресурстар, бизнес-процестің барысын басқарады және бизнес-процестің нәтижелері мен тиімділігіне жауап береді. Бизнес-процестің иесі лауазымды тұлға, ресми басшы болып табылады, сондықтан оның қажетті өкілеттігі бар, процесті жүзеге асыру үшін қажетті ресурстары бар, бизнес-процестің барысын басқарады және оның нәтижесі үшін жауап береді. Бұл артықшылықтар ұйымның жоғары өнімділігіне кепілдік береді, оның басқаруы айқын процеске бағытталған сипатқа ие.
Процесске бағытталған басқару ұйымның қызметін оның интеграциясының операциялық, функционалдық және ұйымаралық деңгейлерінде сапалы түрде өзгертуге мүмкіндік береді. Функционалдық интеграция шешуі қиын функционалдық қақтығыстардың көзі болудан қалады. Интеграцияның операциялық деңгейі ұйымның бизнес-процестерінің желісі арқылы жаңа көзқарас алады және мыналарға мүмкіндік береді:
а) қызметкерлердің өкілеттіктері мен міндеттерін неғұрлым тиімді бөлу;
б) өкілеттіктерді берудің тиімді жүйесін әзірлеу;
в) орындаушыларға қойылатын талаптарды стандарттауды қамтамасыз ету;
г) жеке мердігерге тәуелділік тәуекелін барынша азайту;
д) басшылардың жұмыс жүктемесін азайту;
д) шығындарды азайту;
ж) персоналды басқару тиімділігін арттыру;
h) шығындар мен бизнес-процестерді орындау уақытын қысқарту көздерін анықтау;
и) қабылдау уақытын қысқарту басқару шешімдері.
Нәтижесінде ұйымның басқару қабілеті артады, ықпалы адам факторыжәне өнімдер мен қызметтердің құны. Осының барлығы ұйымның өз сапасының өзгеруіне және процеске бағытталған ұйымның қалыптасуына әкеледі. , онда бүкіл ұжым өнім өндірудің немесе қызмет көрсетудің соңғы нәтижесімен байланысты үздіксіз қызмет процесінің саналы қатысушысы болып табылады.
Басқарудағы процестік тәсілдің дамуы кең резонансқа ие болды, шын мәнінде әлемдегі жетекші ұйымдардың барлығында үрдіске бағытталған ұйымдар сипаты бар.
Ұйымда қандай бизнес-процестер орындалатынын түсіну негізінде оларды басқарудың тиімді ұйымдық құрылымын құруға болады. Ұйымдық құрылым дәстүрлі түрде дамыған болса, оның сапасын талдау көмектесе алады операциялық жүйебизнес.
Осылайша, менеджментте процесстік тәсілдің болмауы стихиялы нәтижелерге әкеледі, оларға сенуге болмайтын және талдауға болмайтын, өйткені оларды жаңғырту қиын. Бұл компания қызметінің түпкілікті өнімінің нәтижесі екенін түсінуге мүмкіндік беретін процесстік тәсіл бірлескен жұмысоның барлық қызметкерлері, ерекшеліксіз, сонымен қатар, ол процестердің түйіскен жеріндегі олқылықтарды жоюға, олардың арасындағы байланысты қалпына келтіруге мүмкіндік береді. Процесстік тәсіл кәсіпорында бар басқару жүйесін жоққа шығармайды, оны жақсарту және сапалы түрлендіру жолдарын анықтайды.
Кестеде. 2 кәсіпорынды басқарудағы процесстік тәсілдің артықшылықтары мен кемшіліктерін сипаттайды.
2-кесте – Кәсіпорынды басқарудағы процесстік тәсілдің артықшылықтары мен кемшіліктерін талдау
|
Артықшылықтары |
Кемшіліктер |
|
Процестер ішіндегі және олардың тиісті бөлімшелеріндегі өзара қарым-қатынастардың нақты жүйесі; Команда бірлігінің нақты жүйесі – бір басшы мақсатқа жетуге және қажетті нәтиже алуға бағытталған операциялар мен әрекеттердің барлық кешенін басқаруды өз қолына шоғырландырады; Қызметкерлерге үлкен өкілеттіктер беру және олардың әрқайсысының компания жұмысындағы рөлін арттыру олардың ықпалының айтарлықтай артуына әкеледі; Атқарушы процесс бөлімшелерінің өзгеретін сыртқы жағдайларға жылдам әрекет етуі; Менеджерлер жұмысында операциялық мәселелерден гөрі стратегиялық мәселелер басым болады; Бөлімшелердің және жалпы ұйымның жұмысының тиімділігі мен сапасының критерийлері бірізді және бірлесіп бағытталады. |
Ұйым нәтижелерінің біліктілікке, жеке және іскерлік қасиеттерқарапайым жұмысшылар мен орындаушылар; Функционалды аралас жұмыс топтарын басқару функционалдық бөлімшелерді басқаруға қарағанда күрделірек міндет болып табылады; Ұжымда әртүрлі функционалдық біліктіліктегі бірнеше адамның болуы сөзсіз команда мүшелері арасындағы жұмысты ауыстыру кезінде орын алатын кейбір кешігулер мен қателерге әкеледі, бірақ мұндағы шығындар дәстүрлі жұмысты ұйымдастыруға қарағанда, орындаушылар әртүрлі бөлімшелерге есеп бергенде әлдеқайда аз. Компания |
Әрине, тек бизнес-процестерді ресімдеу арқылы тиімділікті арттыру мүмкін емес, және процестік тәсіл барлық ұйымдық аурулардың панацеясы емес. Ол жалпы тапсырманы орындау кезінде бүкіл компанияның да, оның әртүрлі бөлімдерінің өзара әрекеттесуінің де мәселелерін диагностикалауға мүмкіндік береді. Стерлигова А.Н. Операциялық (өндірістік) басқару: оқу құралы/ А.Н.Стерлигова, А.В.Фель. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.32-35.
Дегенмен процесс пен функционалдық тәсілді қарама-қарсы қоютүбегейлі қате. Функциялар да, процестер де баламалы ұғымдар басқару қызметі, және бір-бірінен оқшау өмір сүре алмайды. Сонымен қатар функционалдық және технологиялық тәсілдердің нәтижесі бір уақытта дизайн болып табылады ұйымдық құрылым(яғни функционалдық аймақтар) және оның шеңберіндегі өзара әрекеттесу тәртібі (яғни процестер). Айырмашылық дизайнның бастапқы нүктелерінде ғана: тарату керек пе функционалдық міндеттерфункционалдық аймақтар арасындағы өзара әрекеттесу үшін процестерге немесе жобалау процестеріне негізделген.
Кестеде. 3 басқарудың екі тәсілінің салыстырмалы талдауын көрсетеді. Кестеде сипатталған функционалдық тәсілге қарағанда процесстік тәсілдің артықшылығы динамикалық дамып келе жатқан нарықта бәсекеге қабілеттілік тұрғысынан ұйымды үдеріске бағытталған басқару тиімдірек болып көрінеді деген қорытындыға келуге мүмкіндік береді.
3-кесте - Салыстырмалы талдаубасқарудың функционалдық және процесстік тәсілдері
|
Жүйе элементтері |
функционалдық көзқарас |
Процесс тәсілі |
|
Басқару объектісі |
||
|
Тәсілдің анықтамасы |
Функционалдық негізі бойынша құрылымдық элементтерге бөлумен ұйымды басқару |
Бизнес-процестерді басқару белгілі бір технологияға сәйкес кірістерді тұтынушы үшін құнды болып табылатын нәтижелерге түрлендіретін әрекеттер жиынтығы ретінде |
|
Тұтынушылар |
Функционалдық менеджер бөлім қызметінің нәтижелерін тұтынушы ретінде әрекет етеді, яғни. қажеттіліктерді қанағаттандыру иерархия деңгейлері бағытында жоғарылайды |
Тізбектегі келесі процесс процесс нәтижелерінің тұтынушысы ретінде әрекет етеді, яғни. қажеттіліктерді қанағаттандыру кәсіпорын бойынша түпкілікті тұтынушыға қарай жүреді |
|
Жабдықтаушылар |
Жабдықтаушы – бұл басқа бөлімшенің қызметкерлерін өңдеу ресурстарымен қамтамасыз ететін кәсіпорынның қызметкері немесе бөлім басшысы, бұл орындаушылардың ұсынылған материалдардың сипаттамаларына тікелей әсер ету мүмкіндігін шектейді. Бұл ретте басқа бөлімнің қызметкерлері, егер бұл талаптар тікелей функционалдық менеджерден келмесе, басқа бөлімшелердегі әріптестерінің талаптарын орындауға мүдделі емес. |
Жабдықтаушы – берілген материалдарға қойылатын талаптарды тікелей алға қоюға және келісуге мүмкіндік беретін тізбектегі алдыңғы процесс. Алдыңғы процесс алға қойылған талаптарды орындауға мүдделі |
|
Жауапкершілікті бөлу |
Жауапкершілік бөлшектелген, функционалды басқарушылар арасында бөлінген, жеке функцияның әсер ету аясымен шектелген және иерархияның ең жоғары деңгейінде көбірек шоғырланған. Осылайша, кәсіпорын қызметінің түпкілікті нәтижесі үшін жауапкершілік толығымен кәсіпорынның жоғарғы басшылығына жүктеледі, оның қызметіне проблемалар туындағаннан кейін ғана әсер ету мүмкіндігі бар. |
Жауапкершілік нақты бөлінген және процестің барлық кезеңдерін бақылайтын, шешім қабылдауға өкілеттік берілген және сәйкесінше процестің барысына жылдам әсер ету мүмкіндігіне ие процестің «иесіне» жүктеледі. Осылайша, процестің нәтижелері үшін жауапкершілік жұмысты нақты орындаушыларға жақынырақ. |
|
Жоғарғы басқару функциялары |
Кәсіпорынның әртүрлі бөлімшелерінің мақсаттарын үйлестіру, функционалдық бөлімшелер арасында туындайтын мәселелерді шешу даулы мәселелержәне қақтығыстар, өзекті мәселелер бойынша шешім қабылдау көбінесе стратегиялық мәселелерді шешуге уақыт қалдырмайды |
Жауапкершілік пен өкілеттіктерді беру арқылы жедел басқарудан босатуға мүмкіндік береді жоғарғы басшылықөнімділікті талдауға және стратегиялық мәселелерге назар аудару |
|
Қызметкерлердің құзыреттілігі мен мансаптық өсуі |
Функционалдық бөлімшелер қызметкерлерінің бірігуі кәсіби өсуге ықпал етеді. Мансапиерархия деңгейлері арқылы жоғарылату арқылы анықталады |
Қызметкерлерді процестер бойынша біріктіру кәсіби өсу мүмкіндіктерін азайтады. Иерархиялық деңгейлердің ең аз саны бар «жалпақ» ұйымдық құрылымға ұмтылу мансаптық перспективаларға кедергі келтіреді. |
Сонымен бірге басқарудағы функционалдық және процесстік тәсілдер арасындағы қарама-қайшылықтар негізсіз. Екі тәсілдің де нәтижесі ұйымдық құрылымды (функционалдық аймақтарды) және осы құрылым (үдерістер) шеңберіндегі өзара әрекеттесу тәртібін бір мезгілде жобалау болып табылады. Бұл тәсілдер белгілі бір дәрежеде қатар қолданылуы керек. Басқару объектісі тұтынушы үшін құндылық тудыратын өзара байланысты бизнес-процестердің біртұтас жүйесі және әртүрлі бизнес-процестер шеңберінде ұқсас функцияларды біріктіретін функционалдық аймақтар болуы керек. Бұл екі тәсілдің негізгі болжамдарында айтарлықтай ұқсастық бар: екі тәсіл де нақты кәсіпорынға әрі қарай егжей-тегжейлі және байланыстырылатын типтік процестердің/функциялардың бастапқы жиынтығын болжайды. Функционалдық тәсіл «Не істеу керек?» Деген сұраққа жауап береді, процесс бір «Қалай істеу керек?». Екі көзқарастың арасында қайшылықтар болмауы керек - олар бір-бірін толықтырып қана қоймайды, сонымен қатар белгілі бір дәрежеде параллельді түрде қолданылуы керек.
Жоғарыда айтылғандарды қорытындылай келе, процеске бағытталған басқару жүйесі функционалды бағытталған жүйенің артықшылықтарымен қатар, соңғысының айқын кемшіліктері бар бірқатар артықшылықтарға ие деп қорытынды жасауға болады. Соңғы жылдары үрдіске бағытталған басқаруды қолдану қажеттілігін ресейлік қоғам барған сайын анық мойындады. Процесске бағытталған басқару трансформацияларды тезірек және аз қателермен жүзеге асыруға мүмкіндік береді, өйткені бұл тәсілмен нақты нені өзгерту керектігін және қай бөлімдерде өзгерту қажет екенін анықтау оңайырақ (функционалдық тәсілмен салыстырғанда). Көптеген отандық кәсіпорындар жұмыстың тиімділігін арттыратын үдеріске бағытталған басқару тұжырымдамасы аясында өздерінің бизнес-процестерін жетілдіру бойынша жұмысты бастады; персоналды көбейтпей, тұтынушыларға қызмет көрсету уақытын қысқарту, шығындарды азайту. Дегенмен, процеске бағытталған басқару жүйесі салауатты бәсекелестік жағдайында қарқынды дамып келе жатқан нарықта өмір сүретін мұндай ұйымдарға сәйкес келетінін және нақты пайда әкелетінін есте ұстаған жөн. Мұндай басқару моделін, мысалы, жаппай операциялармен сипатталатын ұйымдарда енгізу ұсынылады жеке тұлғалар, операциялардың бір түрінің үлкен ағыны. Әрбір келісім-шарт немесе транзакция жеке болып табылатын және әрбір нақты тапсырыс үшін бизнес-процестер үнемі өзгеретін ұйымдар үшін процеске бағытталған басқару пайда әкеліп қана қоймайды, сонымен қатар жұмыс процесін айтарлықтай қиындатады.
Жоғарыда айтылғандарға сүйене отырып, процеске бағытталған жүйелерді құру ұйымға қызметтің жеке аспектілерінің байланысын жақсы түсінуге және оның тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді деп қорытынды жасауға болады.
Басқаруға процесстік көзқарас барлығының негізі болып табылады заманауи жүйелербасқару, тұрақты іс-әрекеттер мен даму. «Менеджментке үдерістік көзқарас» жүйесінің нақты және құрылымдық сипаттамасының болмауы ресейлік менеджерлер мен тіпті кеңесшілер арасында көптеген қате түсініктерге әкеледі және нәтижесінде оны жүзеге асырудың сәтсіз әрекеттерінен кейін процестік тәсілден көңілі қалды.
Алдымен «басқару тәсілі» терминімен нені білдіретінімізді анықтап алайық. Басқару тәсілі – бұл өкілеттік пен жауапкершілікті беру тәсілі (әдісі). Менеджментте басқарудың үш тәсілі бар: функционалдық, жобалық, процесс. Шыныменде практикалық жұмысменеджер әрқашан дерлік басқаруға осы үш тәсілдің суперпозициясы қолданылады. Мысалы, басқаруға функционалдық тәсілді енгізудің кеңінен қолданылатын құралы бюджеттеу жүйесі болып табылады (қаржылық жауапкершілік орталықтарының (ҚБК) кірістірілген жүйесі арқылы өкілеттік пен жауапкершілікті беру). Өз кезегінде, бюджетті басқару басқаруға процесстік тәсілді қолдануды талап етеді. Ал бюджеттеуді енгізу үшін басқаруға жобалық тәсілді қолдану қажет. Басқарудың барлық үш тәсілін сипаттайық.
Басқаруға функционалдық көзқарас– функциялар арқылы өкілеттік пен жауапкершілікті беру. Функция – қызметкерлер орындайтын жұмыстардың ұқсастық принципі бойынша анықталған ұйымның ішкі жүйесі. Ұйымда (нұсқада) төрт негізгі функция бар: маркетинг, өндіріс, кадр, қаржы. Сонымен қатар, бірқатар көмекші функцияларды бөлуге болады, мысалы, қауіпсіздік, құқықтық қолдау. Тиісінше, басқаруға функционалдық көзқарас шеңберінде жүйе (ұйым) функционалдық басқарушылар басқаратын, оларды басқару үшін өкілеттік пен жауапкершілік берілген функцияларға бөлінеді. Содан кейін функциялар ішкі жүйелерге бөлінеді - қосалқы функцияларға (бөлімшелерге), оларға сеніп тапсырылған бөлімшелерді басқару өкілеттігі мен жауапкершілігі бар басшылар басқарады және т.б. Осылайша, бүкіл ұйымды қамтитын өкілеттік пен жауапкершілікті беру жүйесі құрылады. Функционалдық басшы өзіне сеніп тапсырылған бөлімшенің ең тиімді және тиімді қызметіне жауап береді. Басқарудың бұл тәсілі тұрақты (қайталанатын) әрекеттерді басқару үшін қолданылады.
Жобалық тәсілбасқаруға– жоба «бір реттік» қызмет болып табылатын жобалар арқылы өкілеттік пен жауапкершілікті беру, оны жүзеге асыру үшін кросс-функционалды топ құрылады, оның мүшелерінің бірі жоба жетекшісі, екіншісі жобаның бас инженері болып тағайындалады. (қажет болса). Жобаның мақсаттарына (тиімділік пен тиімділік) қол жеткізуге байланысты өкілеттік пен жауапкершілік жоба менеджеріне беріледі. Бұл жағдайда жоба командасының мүшелері қосарлы басқаруға түседі: жоба менеджері (жоба, «бір реттік» қызмет) және функционалдық менеджер (тұрақты қызмет), басқарудың екі тәсілін жүзеге асырумен байланысты матрицалық ұйымдық құрылым құрылады. бір мезгілде.
Үшін жобалау ұйымдарыбәрі біршама күрделірек, оларда жоба менеджерлері мен жобаның бас инженерлерінің «тұрақты» функциясы бар, дегенмен жалпы көзқарас өзгермейді.
Басқарудағы процесстік көзқарас– Бизнес-процестер арқылы өкілеттік пен жауапкершілікті беру, мұнда Бизнес-процесс ресурстарды (КІРІСТЕР) нәтижелерге (ШЫҒЫСТАР) түрлендіретін тұрақты (қайталанатын) қызмет болып табылады. Процесс тәсілінің бөлігі ретінде проблемалық Бизнес-процесті және оның қатысушыларын бөліп көрсету, Бизнес-процеске қатысушылардың бірін Меншік иесі етіп тағайындау және оған осы Бизнес-процесті басқару үшін өкілеттік пен жауапкершілікті беру көзделеді. Тұрақты әрекеттерді басқаруда матрицалық құрылым пайда болады. Бизнес-процеске қатысушы функционалдық басқарушыға және Бизнес-үдеріс иесіне есеп береді, бұл тұрақты әрекеттерді басқарудың екі тәсілін бір мезгілде қолданумен байланысты: функционалдық және процесс. Бұл, айтпақшы, егер ол (қызметкер) жоба командасының мүшесі болса (тұрақты қызмет емес) болса, үш есе бағынуды жоққа шығармайды. Басқарудың үш тәсілінің өзара әрекеттесуі үшін оңтайлы жағдай жасау - бұл материалдың шегінен тыс бөлек тақырып.
Процесс тәсілінің «ерекшелігі» неде және ол не үшін қажет? Неліктен кейбір жағдайларда тұрақты қызметті басқаруды тек функционалдық тәсілмен басқаруға болмайды?
Өткен ғасырдың ортасында менеджмент бізді қоршаған әлемді өзара әрекеттесетін компоненттердің жиынтығы ретінде қарастыратын жүйелік көзқарас принциптерін белсенді түрде қолдана бастады. Жүйелік тәсілдің негізгі заңдылықтарының бірі: «барлық жүйенің оңтайлы жұмыс істеуі» нүктесі «ішкі жүйелердің оңтайлы жұмыс істеу нүктелерінің қосындысына» сәйкес келмейді. Басқаруға функционалдық көзқарас Бизнес-процестің барлық жеке қатысушыларының тиімділігі мен тиімділігін барынша арттыруды көздейді. Мұндай жағдайда жалпы Бизнес-процесс максималды тиімділік пен тиімділіктен алыс болады. Фломастер жасайтын және сататын компанияны алайық. Максималды тиімділік пен тиімділік үшін компанияның сатушыларында өндірілетін және сатылатын маркер түстерінің өте көп саны болуы керек, соғұрлым жақсырақ (ең кең сұранысты қанағаттандыру). Ал өндірістік бөлім үшін бір түсті фломастер шығарған кезде максималды тиімділік пен тиімділікке қол жеткізіледі (жабдықты қайта конфигурациялау және жуу кезінде шығын жоқ, шикізатты оңайырақ есепке алу және сақтау). Бүкіл кәсіпорын жұмысының ең жақсы жинақталған нәтижесі, ең алдымен, жеті түсті нүктеде болады. Өндіріс қызметкерлері мен сатушылар оңтайлы емес «аздап» жұмыс істесе, жиынтық нәтиже осыдан пайда табады екен. Процесстік тәсіл жалпы Бизнес процесінің максималды оңтайлылығына қол жеткізу үшін ішкі процестердің оңтайлы еместігін орнатуды қамтиды.
Басқаруға процесстік көзқарас жүйесі келесі ішкі жүйелердің болуын болжайды:
- Бөлінген бизнес-процесс – жүйенің шекарасын анықтайтын басқару объектісі (контекст – сыртқы орта; жүйеге кіретін ішкі жүйелер мен компоненттер; тұтынылатын ресурстар мен нәтижелер және т.б.)
- Негізгі көрсеткіштерТиімділік (KPI/KPI), оның ішінде оларды жоспарлау және бақылау жүйесі – жүйе өлшенетінБизнес-процесті басқару үшін пайдаланылатын Бизнес-процестің тиімділігі мен тиімділігін көрсететін көрсеткіштер (жоспарлау, бақылау, ынталандыру)
- Бизнес-процестің иесі – бизнес-процесті басқару өкілеттігі мен жауапкершілігі берілген Бизнес-процеске қатысушы
- Бизнес-процесті реттеу – бұл барлық мүдделі тұлғалар үшін қажетті көлемдегі бақылау объектісінің сипаттамасы. Ең алдымен, Бизнес-процеске қатысушылар, оның Иесі және контроллерлері үшін
- Бизнес-процеске қатысушыларды оның нәтижелеріне жету үшін ынталандыру жүйесі
Осы ретте мен оқырманның назарын мына жайтқа аударғым келеді: менеджменттің үдерістік тәсілін әзірлеу және енгізу – өте күрделі және ресурстарды көп қажет ететін міндет! Сондықтан оны ең проблемалы Бизнес-процестердің шектеулі санына ғана пайдалану керек!!! Компанияның барлық бизнес-процестерінің қарапайым сипаттамасының өзі орындалатын міндет емес; Оның үстіне компанияның барлық процестеріне процесстік тәсілді қолдану мүмкін емес. Әдетте мұндай ауқымды жобаға қызығушылық танытатын адал емес кеңесшілер немесе компания қызметкерлері үшін компания басшылығының басшысына барлық бизнес-процестерді сипаттау идеясын енгізу тиімді. Процесстік тәсілді қолдану туралы шешім қабылдағанда біз әрқашан алынған нәтижені оның құнымен салыстыруымыз керек.
Енді процестік тәсілдің әрбір ішкі жүйесін толығырақ талдап көрейік.
Процесс тәсілінің бірінші тағайындалған ішкі жүйесі арнайы бизнес-процесс болып табылады.Процесс тәсілі қолданылатын бизнес-процесті таңдау бір қарағанда қарапайым болып көрінетіндей қарапайым міндет емес. Жалпы Бизнес-үдерістің максималды оңтайлылығын алу үшін ішкі жүйелер қызметінің субоптималдылығын орнату «НЕМЕСЕ» Бизнес-процесін жүзеге асыруда проблемалар туындайтын Бизнес-үдерістерді дәл таңдау қажет.
Кеңес беру тәжірибесі (2014):
R-OPTICS компаниясы (. ірі ойыншылардың бірі медициналық жабдықтар) Мені «Жабдықты сатып алу, сақтау және жөнелту» Бизнес-процесінің тиімділігі мен тиімділігін арттыру бойынша жұмыстарды жүргізуге шақырды. Бастапқыда клиент тапсырманы қойды: Бизнес-процесті сипаттау және оған процесстік тәсілдің құралдарын енгізу. Мәселені жүйелік талдау процесінде (мәселені және жүйені талдау, себеп-салдарлық талдау, қажетті араласу деңгейі мен дәрежесіне қарай себептерді жіктеу) мәселенің себептері жүйелік емес екендігі анықталды. контекстте, бірақ мінез-құлықта. Басқаша айтқанда: Бизнес-процесс тұрақты және оның тиімділігі мен тиімділігі күмән тудырмайды, бірақ топ аралық мінез-құлық проблемалары бар - қызметкерлер тобы ақпаратты қажетті көлемде беру және оларға жүктелген функцияларды орындамайды. дұрыс сапаолардың ішкі ақпарат тұтынушыларына. Процесстік тәсілді қолдану негізсіз деп танылды. «Ұйымдастыру айнасы» әдістемесі арқылы бұл мәселені жою үшін іс-шаралар жоспары жасалды. Бұл мәселені диагностикамен емес, оны шешу құралын «директивті тағайындаумен» шешуді бастаған кезде жиі кездесетін қателік.
Кеңес беру тәжірибесі (2001):
«Томск аспап зауыты» АҚ. арналған жоба дағдарысты басқару. Тапсырыс беруші тұжырымдаған мәселе: Шикізатты (күміс болат) саны мен сапасы бойынша қабылдау үшін тым ұзақ мерзім. Мәселені жүйелі талдау барысында (мәселені және жүйені талдау, себеп-салдарлық талдау, қажетті араласу деңгейі мен дәрежесіне қарай себептерді жіктеу) мәселенің негізгі себептері анықталды. :
- дұрыс ұйымдастырылмаған бизнес-процесс,
- бизнес-процестерді жаңарту жүйесінің болмауы,
- бизнес-процестің нәтижелерін жоспарлау және бақылау жүйесінің болмауы;
- бизнес-процеске қатысушылардың тиімсіз өзара әрекеттесуі,
- Шикізат сапасын бақылау қызметі өз жұмысын шамадан тыс оңтайландыру
Мұндай жағдайда процесстік тәсілді қолдану негізді болып табылады және болашақта біз оның көмегімен көрсетілген мәселені шеше алдық - процестің сапасын жақсарта отырып, қабылдау мерзімін бес есеге қысқарту.
Проблемалары процестік тәсіл арқылы шешілетін Бизнес-процестердің тізбесін анықтағаннан кейін осы Бизнес-процестерді «локализациялау» қажет - әрбір Бизнес-процестің шекарасын анықтау. Егер шекаралар негізсіз тар етіп қойылса, онда бөлінген шекарада біз өз мәселелерімізді шешпейміз. Егер шекаралар негізсіз кең белгіленсе, одан әрі жұмыс барысында біз бизнес-процестің біздің мәселеге әсер етпейтін салаларын зерттеуге және талдауға қосымша ресурстарды жұмсаймыз. Шешілетін мәселе Бизнес-процестің қажетті шекараларын таңдауды анықтайтынын тағы бір рет атап өтемін. Бизнес-процестің шекараларын анықтау процесінде, әдетте, шешілетін мәселені нақтылау және қайта қарау жүзеге асырылады, бұл оның тұжырымдалуының өзгеруіне әкеледі, Бизнес-процестің шекараларын қайтадан түзету қажет. Талдау мақсаттарын нақтылау (шешілетін мәселені тұжырымдау) және бизнес-процестің шекарасын анықтау процесі қайталанатын! Кішкене «азаптан» кейін біз ерте ме, кеш пе шешілетін мәселе мен Бизнес-процестің шекаралары арасындағы дәл сәйкестікке келуіміз керек. Мен үнемі Жүйенің шекараларына (бизнес-процесс контекстінде) және шешілетін мәселеге сәйкес келмеу мәселесіне тап боламын. Бұл мәселеге назар аудармау күрделі ұйымдық өзгерістерді басқарудағы басты қателік болып табылады. Бұл кезеңді сапалы зерттеу жақсы шешім табу ықтималдығын айтарлықтай арттыруы мүмкін.
Екінші тағайындалған ішкі жүйе: Тиімділіктің негізгі көрсеткіштері (KPI/KPI), оның ішінде оларды жоспарлау және бақылау жүйесі. Бұл бизнес-процестерді басқару құралы. KPI классификациясының көптеген нұсқалары бар. Бірақ, ең алдымен, KPI екі түрге жіктеу қажет: тиімділік көрсеткіштері және тиімділік көрсеткіштері. Біріншісі «дұрыс әрекет ету» қабілетін өлшейді. Яғни, тұтынушыға қажетті көлемде нәтиже жасау, талап етілетін сапа, қажетті уақытта. Екіншісі «дұрыс істеу» қабілетін өлшейді. Яғни, ресурстарды оңтайлы пайдалану арқылы алынған нәтижеге жету. Мысалы, жалдау бизнес процесі үшін келесі көрсеткіштерді пайдалануға болады:
- Тиімділік – Таңдалған персонал саны, Таңдалған персоналдың сапасы,
- Тиімділік – жалдау құны
Тиімділік пен тиімділік әдетте бір-бірімен қайшы келеді. Мысалы, нәтиженің сапасын арттырғыңыз келсе (Тиімділік), бұл Тиімділіктің төмендеуіне әкелуі мүмкін, өйткені қосымша сапаны қамтамасыз ету үшін қосымша ресурстар қажет болады. Ал Тиімділікті арттыру әрекеті (нәтиженің құнын төмендету) нәтиженің (өнімділіктің) сапасының төмендеуіне әкелуі мүмкін. KPI - бұл Бизнес-процестің тиімділігі мен тиімділігін көрсететін критерийлер (біз нені өлшейтініміз және оны қалай өлшейтініміз (есептеу формуласы)) және көрсеткіштер (мақсатты мән) жиынтығы. Қазіргі уақытта менеджментте KPI термині таңдалған Бизнес-процесті бағалау үшін ғана емес, сонымен қатар басқа да басқарылатын жүйелерді (мысалы, бөлім, жоба) бағалау үшін қолданылады. Бұл жағдайда біз арнайы жүйеде орын алатын бизнес-процестердің тұтас жиынтығының тиімділігі мен тиімділігін бағалауға тырысамыз.
Критерийлерді, соның ішінде оларды есептеу формулаларын анықтау үшін Бизнес-процесстің неден тұратынын және оның қалай жүретінін егжей-тегжейлі білудің қажеті жоқ екенін атап өткім келеді. Бизнес процесінің шекарасын бекітіп, ол туралы жалпы түсінік алу жеткілікті. Кез келген күрделіліктегі Бизнес-процесс үшін оның тиімділігі мен тиімділігін бағалау критерийлерін әзірлеу (біз нені өлшейміз және оны қалай өлшейміз) Бизнес-процестің негізгі қатысушылары тобына 1-2 сағаттық жұмыс тапсырмасы болып табылады. Мақсатты мәнді анықтау Бизнес-процесті мұқият зерттеуді талап етеді. Жұмыстың реттілігі, автоматтандыру деңгейі, қолданылатын технология, орындаушылардың біліктілігі белгілі бір жүйе үшін оңтайлы деп саналатын мәндерге айтарлықтай әсер етеді. Сонымен қатар, Бизнес-процестің нәтижелері туралы статистикалық деректердің болуы немесе болмауы және олардың сенімділігі нәтижені алу жылдамдығына айтарлықтай әсер етеді. KPI үшін мақсатты мәнді орнату процесі бірнеше сағаттан бірнеше айға дейін созылуы мүмкін. AT бұл жағдайбіз «нөлден» тәсілін де, «нөлден» тәсілін де қолдана аламыз.
SAGA компаниясы (Мотороланың ТМД-дағы ең ірі дистрибьюторы). Басқару жүйесін әзірлеу, енгізу және автоматтандыру жобасын іске асыру процесінде шекарада «Жабдықты саны мен сапасы бойынша қабылдау» Бизнес-процесінің өнімділік KPI әзірлеу қажет болды: процесс - тауарлар кеденнен қоймаға жеткізілді және процестің аяқталуы - тауарлар саны мен сапасы бойынша қабылданды . «Нені өлшейміз» және «қалай өлшейміз» деген сұрақтарға жауап алынды жұмыс тобы 20-30 минут ішінде.
KPI (тек өнімділік):
- көлемі қабылданған жүктәулігіне / матрица: ассортимент элементтерінің салмағы мен саны
- Бизнес-процесс стандартына сәйкес 1С-те деректерді енгізудің уақыты мен сапасы / енгізу мерзімі және қателердің болмауы
Бірақ бірінші көрсеткіштің мақсатты мәнін анықтау үшін «Delphi әдісін» қолдану қажет болды, өйткені тиісті статистикалық деректер жоқ. Үш сарапшы тартылды, олардың әрқайсысы ассортименттік заттардың санына байланысты қойма қанша жүкті қабылдай алады деген сұраққа дәлелді жауап берді (матрица: ассортименттік заттардың салмағы мен саны). Әрбір сарапшы басқа сарапшылардың пікірімен дәйекті танысқаннан кейін келісілген нәтиже әзірленіп, ол негізге алынды. Бұл жұмыс бірнеше сағатқа созылып, үш күнге созылды. Шын мәнінде, «нөлден» тәсілі қолданылды.
KPI жоспарлау және бақылау жүйесі.Жүйені құру кезінде мүдделер тепе-теңдігін сақтау қажет есеп жүйесіПроцесстік тәсіл және басқару есебінің басқа ішкі жүйелері.
Егер Энтони мен Рисс ұсынған басқарушылық есептің ішкі жүйелерінің классификаторын алатын болсақ, онда Басқару тәсілдері мен Басқару есебінің ішкі жүйелері арасында келесі сәйкестік туындайды: басқарудың функционалдық тәсілі қаржылық жауапкершілік орталықтарын есепке алу арқылы «қолдайды», жобаны басқару тәсілі негізделген. сараланған шығындар бойынша, және сәйкесінше, процестік тәсіл тәсілі – толық құнын ескере отырып. Осы жіктеу негізінде Бизнес-процестің нәтижелерін жоспарлау және бақылау жүйесі толық шығындарды есепке алу ішкі жүйесіне (АС, DC, SC, ABC) салынуы керек.
Үшінші тағайындалған ішкі жүйе бизнес-процестің иесі болып табылады.Бизнес-процестің иесі бизнес-процестің қатысушысы (тағы да атап өтейін – қатысушы!!!) болып табылады, оған сеніп тапсырылған Бизнес-процестің тиімділігі мен тиімділігі үшін құқықтар мен жауапкершілік берілген.
Қатысушылар тізімінен Бизнес-процесс иесін қалай таңдауға болады? Бұл сұраққа жауап беру үшін Бизнес-процеске қатысушылар келесі критерийлер бойынша бағаланады:
- EXIT бизнес процесінің жақындығы. Бұл критерий, ең алдымен, бизнес-процестің Тиімділігін қамтамасыз етуде проблемалар туындаған кезде басшылыққа алынады. Бизнес-процестің қатысушысы нәтижеге неғұрлым жақын болса, тұтынушының оған деген қажеттіліктері соғұрлым айқын болады және өз ұстанымынан ол Бизнес-процестің тиімділігі үшін тиімді күресе алады деп болжанады.
- Басқару кезінде тұтынылатын ресурстардың мөлшері бұл қатысушықарастырылған Бизнес процесінде. Бұл критерий, ең алдымен, Бизнес-процестің Тиімділігін қамтамасыз ету (ресурстарды оңтайлы пайдалануды қамтамасыз ету) проблемалары туындаған кезде басшылыққа алынады.
- Бизнес-процеске қатысушының функционалдық басқару жүйесінің иерархиясындағы формальды деңгей. Бұл фактордың маңыздылығы, әсіресе, ұйымдық мәдениет процесстік тәсілді пайдалану кезінде құрылған матрицалық басқару құрылымына қарсы әрекет ететін процестік тәсілді енгізу кезеңдерінде жоғары болады.
- Бизнес-процеске қатысушылардың жалпы басқарушылық біліктілігі. Бизнес-процесс иесі көп функциялы топты басқаруы керек.
Бұл сәт ресейлік компаниялар үшін ең қиын. Бірыңғай басшылықтың болмауы, тіпті тұрақты қызметте де елестету өте қиын. Оның үстіне, оны әдетте жеткілікті авторитарлық басқару стилі фонында «елестету» керек. Және трюктердің барлық түрлері басталады, бұл процестің тиімділігін айтарлықтай төмендетеді. Компаниялардың жартысы (менің тәжірибемнен) функционалдық бөлімшелердің шекаралары бойынша бизнес-процестерді бөледі және осы бөлімшенің басшысын меншік иесі ретінде тағайындайды, бұл құралдың мүмкіндіктерін пайдалану шекараларын айтарлықтай шектейді және кросс-функционалды мәселелерді шешуге мүмкіндік бермейді. Компаниялардың екінші жартысы жай ғана бизнес-процесс иелері институтын құрудан бас тартады, бұл менің ойымша, бірінші нұсқаға қарағанда жақсы. Екінші жағдайда, біз әлі де осы жерде және қазір кросс-функционалды өзара әрекеттесу мәселелерін шеше аламыз. Бізде Бизнес-процеске жауапты және оны жаңартып отыратын орган болмайды, бірақ бұл мәселені бақылаушылар институты (функциялары айтарлықтай қысқартылған Бизнес-процестердің иелері) арқылы ішінара шешуге болады. Өшірілген (әдетте сәйкес келмейтін мәселелер) бизнес-үдерістерге арналған процесстік тәсілден гөрі, функционалды түрде жойылған процестік тәсіл болған дұрыс!
Кеңес беру тәжірибесі (2003):
«Юганскнефтегаз» ААҚ менеджмент жүйесін қайта құру жобасында AXION CONSULTING кеңесшілер тобын басқарды. ЮКОС компаниясының басқару жүйесінің тиімділігі мен тиімділігінің өте жоғары деңгейін атап өтпеу мүмкін емес, бірақ компания мәлімдеген Процесстік Тәсіл толығымен орындалмады. Іс жүзінде бизнес-процесс иелері институтын қоспағанда, үдерістік тәсілдің барлық ішкі жүйелері құрылды. Оны жүзеге асыруға авторитарлық басқару стиліне негізделген ұйымдық мәдениет кедергі келтірді, ол матрицаны құруға мүмкіндік бермеді. басқару құрылымдарытұрақты әрекеттерде. Дегенмен, тіпті «жұмсартылған» Процесс тәсілі компанияны өте күрделі Бизнес-процестерімен тиімді басқаруға мүмкіндік берді. Менің тәжірибемде кездескен ең күрделі бизнес-процесс – «Мұнай өндіруді жоспарлау» бизнес-процессі – қатысушылардың өте көп саны мен итеративті түрде келісілген параметрлер (өндіріс, айдау, «құрбан» сорғылары және т.б.)
Процесстік тәсілдің төртінші тағайындалған ішкі жүйесі Бизнес-процестерді реттеу болып табылады.
Бизнес-процесс туралы ереже келесі сұрақтарға жауап беретін құжат болып табылады:
- Жүйе әрекетінің мақсаты (Бизнес-процесс). «Бұл жүйе неліктен бар?» Деген сұраққа жауап.
- Жүйе шекаралары (Бизнес-процесс). Сұрақтарға жауап: Бизнес процесінің басы мен соңы қайда; Бизнес процесінің қатысушылары кімдер; Бұл процесс жүйедегі барлық процестердің схемасында қай жерде орналасқан.
- Модельдік шекаралар (Бизнес-процесс ережелері). Сұраққа жауап: «Бұл модельді қандай шектерде қолдануға болады (нормативтік құқықтық актілерге қойылатын сұрақтардың арасындағы шекара)».
Кеңес беру тәжірибесі (2007):
«ПЭК» ЖШС (топтық жүктердің ірі тасымалдаушысы). Басқару жүйесін, автоматтандыруды әзірлеу және енгізу жобасы операциялық қызмет(1С:8 «PEGAS») және бухгалтерлік есеп. Жоба аясында кадрларды іріктеу туралы ереже жасалды. Бизнес-процесті сипаттау кезінде оның бағытының көп нұсқалылығымен байланысты қиындықтар болды. «Модельдің шекарасын белгілеу» туралы шешім қабылданды - процесті бөлек сипаттау әртүрлі жағдайлар(шекаралар): ТОП-менеджерлер (Мәскеу) «рекрутинг», TOP-менеджерлер (Мәскеу) «бас аң аулау», ТОП-менеджерлер (филиал), орта буын басшылары (Мәскеу), орта буын басшылары (филиал), желілік персонал (Мәскеу), желілік персонал (филиал) ). Модельдік шекараларды дұрыс белгілеу реттеуді әзірлеу процесінің тиімділігі мен тиімділігін айтарлықтай арттыруға мүмкіндік берді. Әдетте, бір үлгідегі барлық опцияларды сипаттаудан гөрі, әртүрлі үлгілердегі Бизнес-үдеріс ағынының бірнеше нұсқаларын сипаттау оңайырақ!
- Бизнес-процесс иесі – бизнес-процесті басқаруға және оның ережелерін жаңартуға жауапты тұлға.
- KPI – орындау сатысында да, қорытынды бақылауда да Бизнес-процестің нәтижелерін жоспарлау және бақылау критерийлері мен көрсеткіштері.
- Бизнес-процестің сипаттамасы - Бизнес-процесті мәтіндік форматта да (мысалы, кесте: Кіру / Шығу / Басқару / Орындаушылар / ...) сипаттауды және графикалық стандарттарды пайдалануды ұсынамын. Графикалық стандарттарды (схемаларды) пайдалана отырып, бизнес-процестерді сипаттау (модельдеу) қабілеті басқарудың процестік тәсілін әзірлеу, енгізу және пайдалану үшін қажетті негізгі дағдылардың бірі болып табылады. Бұл сурет туралы айтылған мың сөзден гөрі сурет әрқашан жақсы. Бизнес-процестерді модельдеуде өте маңызды үш тұжырымдама бар:
Кеңес беру тәжірибесі (2012):
Біріктірілген телекоммуникациялық шешімдерді жеткізуші TransTeleCom мені Менеджментке үдерістік көзқарас бойынша тренинг өткізуге шақырды. Оқу мақсаттарын нақтылау үшін экспресс-диагностиканы жүргізу кезінде мәселе анықталды: Бизнес-процестердің сапасыз сипаттамасы. Бұл мәселенің себептері анықталды:
- Қолданбаңыз қолайлы стандартБизнес процестерін сипаттау
- Компанияның бизнес-аналитиктерінің («Авторлар», SADT) Бизнес-процесті сипаттау әдіснамасы мен стандарттарын қолданудағы біліктілігінің жеткіліксіздігі
- Бизнес-процестердің («Оқырмандар», SADT) негізгі қатысушыларының диаграммаларды оқу қабілетінде жеткіліксіз біліктілігі
Оқыту процесінде қажетті дағдылар әзірленді, бұл Бизнес-процестерді сипаттау және нормативтік құқықтық актілерді қалыптастыру процесінің тиімділігі мен тиімділігін айтарлықтай арттыруға мүмкіндік берді. Жалпы, мен үнемі осындай жағдайға тап боламын. Процесстік тәсілді жүзеге асырмас бұрын талдаушылардың (Авторлардың) және Бизнес-процестердің (Оқырмандардың) негізгі қатысушыларының үлгілерін қажетті деңгейге дейін құру және оқу дағдыларын дамыту қажет.
- Регламентке өзгертулер енгізу тәртібі – сипатталған құжатқа оның өзектілігін жалғастыру үшін өзгертулер енгізу процесі.
Жоғарыда көрсетілген ең төменгі қажетті тізімқажет болған жағдайда кеңейтілуі мүмкін регламенттің бөлімдері.
Процесс тәсілінің бесінші тағайындалған ішкі жүйесі Мотивация жүйесі болып табылады.
Мотивация жүйесі Бизнес процесінің қатысушыларын мақсатты KPI мәндеріне қол жеткізуге ынталандыруы керек. Мотивация көрсеткіштерін біз Процесс тәсілін іске асыратын Бизнес-үдерістің KPI-ден де, шекаралары кеңірек Бизнес-үдерістің KPI-ден де таңдауға болады. Мысалмен түсіндірейін. Шекаралардағы Жұмысқа қабылдау бизнес процесін алайық: бос орын пайда болды / таңдалған үміткер жұмысқа кетті. Бұл процестің тиімділік көрсеткіштері (өнімділік, тиімділік мұнда ескерілмейді): таңдалған персоналдың саны, таңдалған персоналдың сапасы және т.б. Біз бизнес-процестің қатысушыларын жоғарыда көрсетілген KPI-ге ынталандыра аламыз немесе Бизнес-процестің шекараларын кеңейтіп, «Персоналды іріктеу және бейімдеу» бизнес-процесін шекарада қарастыра аламыз: бос орын пайда болды / үміткер бейімделуден өтті (немесе өтпеді). Бұл процестің тиімділік көрсеткіштері (өнімділік, тиімділік те ескерілмейді): бейімделуден сәтті өткен қызметкерлер саны, бейімделу нәтижелерінің сапасы және т.б. Ал біз «Персоналды іріктеу» Бизнес-процесінің қатысушыларын «Персоналды іріктеу және бейімдеу» Бизнес-процесінің көрсеткіштеріне ынталандыра аламыз, өйткені олар осы Бизнес-процестің нәтижелеріне айтарлықтай үлес қосады. Тек осы жағдайда ғана жоғары сапалы мониторинг жүйесі мен ауытқулардың себептерін талдау қажет болады, осылайша түзету әрекеттері тиісті нәтиже береді.
Жоғарыда атап өтілгендей, процестік тәсілді әзірлеу және енгізу ресурстарды көп қажет ететін міндет болып табылады. Бірден көп бизнес-үдерістерге Процесс тәсілін енгізуге тырыспаңыз. Бұл көптеген жобалардың басты қателігі – «барлық» Бизнес-процестер үшін Процесс тәсілін енгізу. Сонымен қатар, «Процесс» тәсілін толық көлемде енгізбеудің негізгі себебі – компаниялардың матрицалық басқару жүйесін құруды қаламауы – кросс-функционалды бизнес-процестердің иелері институтын енгізуге қайшы келеді. ұйымдастырушылық мәдениетжәне көпшіліктің басқару стилі ресейлік компаниялар. Процесстік тәсілдің басқа ішкі жүйелерін енгізумен ерекше проблемалар туындамайды. Жалпы алғанда, менеджментке үдерістік тәсілді жүзеге асыруға арналған жобалық менеджмент - бұл талқылауға арналған жеке тақырып, ол осы мақаланың екінші бөлімінде ашылатын «Менеджментке үдерістік көзқарас (жалғасы: енгізу теориясы мен тәжірибесі».
Процесстік тәсілдің барлық ішкі жүйелерін енгізу тіпті басқару жүйесінің тиімділігі мен тиімділігін айтарлықтай арттыратынын түсіну керек. Сондай-ақ, Бизнес-процесті сипаттау және талдау процесінде оның қатысушылары арасында ақпарат алмасу жүзеге асырылады және бизнес-процесс туралы дұрыс, ортақ түсінікті қалыптастыруға және көптеген жүйелік және мінез-құлық мәселелерін шешуге мүмкіндік береді, бұл бизнестің даусыз артықшылығы болып табылады. процесстік тәсіл.
Бұл мақалада оны жүзеге асыру бойынша менің кеңес беру тәжірибесін ескере отырып, процестік тәсілдің негізгі ішкі жүйелері сипатталған. Тағы да атап өткім келеді, процесстік тәсілді қолдану керек пе, қолданбау керек пе, мұны қаншалықты дәрежеде жасау керек деген мәселеге салмақты көзқараспен қарау керек.
Әдебиет
- Хаммер М., Чампи Д. «Корпоративтік реинжиниринг. Бизнестегі революция манифесі»
Рис Дж., Энтони Роберт. «Бухгалтерлік есеп: жағдай және мысалдар». Баспа: Қаржы және статистика, 2001 ж
Дэвид А.Марка, Клемент Макгоуэн, «SADT құрылымдық талдау және жобалау әдістемесі», M. Метатехнология 1993 ж.
Қазіргі сапаға қол жеткізу доктринасының маңызды жетістіктерінің бірі – жұмысты орындауға процесстік көзқарас принципі. ISO 9000 сериясының сапа жүйесін сертификаттаудың халықаралық стандарттарының соңғы нұсқасын әзірлеушілер бұл нұсқаның басты жетістігі дәл сапаға қол жеткізудің технологиялық тәсілі екенін атап көрсетеді.
ISO 9001 - Дәйексөз: «Осы халықаралық стандарт тұтынушылардың талаптарын қанағаттандыру арқылы тұтынушылардың қанағаттануын арттыру мақсатында сапа менеджменті жүйесін әзірлеуге, енгізуге және тиімділігін арттыруға «үдеріс тәсілі» принципін қолдануды жақтайды.
Табысты болу үшін ұйым өзара байланысты көптеген әрекеттерді анықтауы және басқаруы керек. Ресурстарды пайдаланатын және кірістерді шығыстарға түрлендіру үшін басқарылатын әрекетті процесс ретінде қарастыруға болады. Көбінесе бір процестің шығысы тікелей келесі процестің кірісін құрайды.
Ұйымдағы процестер жүйесін олардың сәйкестендіру және өзара әрекеттесуімен бірге қолдану, сондай-ақ оларды процестерді басқару «процесстік тәсіл» деп санауға болады.
Процесстік тәсілдің артықшылығы - бұл олардың жүйесіндегі жеке процестердің түйіскен жерінде, сондай-ақ олардың үйлесуі мен өзара әрекеттесуінде қамтамасыз ететін басқарудың үздіксіздігі.
Сапа менеджменті жүйесінде қолданғанда бұл тәсіл келесілердің маңыздылығын көрсетеді:
- талаптарды түсіну және оларды орындау;
- процестерді қосымша құндылық тұрғысынан қарастыру қажеттілігі;
- процестің өнімділігі мен тиімділігінде нәтижелерге қол жеткізу;
- объективті өлшеу негізінде процесті үздіксіз жетілдіру.
Сапаға жету процесінің принципі қандай? Сөйлеу керек болса қарапайым тіл- бұл өнім өндіруге арналған әрекеттерді көптеген адамдар - жұмысшылар қатысатын үздіксіз технологиялық процесс ретінде қарастыру, олардың әрқайсысы өнімге өзінің еңбек үлесін қосады және жұмыстың жалпы нәтижесі барлық қатысушылардың үлесіне байланысты болады. ерекшеліксіз. Яғни, процеске бір қатысушының жұмысындағы қателік бүкіл процестің жалпы нәтижесіне елеулі әсер етіп, барлық басқа қатысушылардың күш-жігерін жоққа шығаруы мүмкін деп айта аламыз.
Ф.Тейлор жүйесі бойынша жаппай өндіріс пайда болғанға дейін жұмыс негізінен қолөнер гильдиясының сипатында болды. Бұл қалай болды еңбек процесі? Жұмысты барлық жұмысшылар технологиялық циклдің барлық элементтерін жақсы білетін қолөнершілер бригадалары атқарды. Өнім бір жерде өңделіп, қазіргі технологиялық ауысу аяқталмайынша, келесісі басталмады. Көптеген ауысуларды бір шебер орындаған. Өндірістің бұл түрінде технологиялық тәсіл толығымен енгізілді. Бұл түріөндіріс өте жоғары сапалы өнім шығарды, бірақ еңбек өнімділігі төмен болды.
Ф.Тейлор жаппай машина жасау идеясын ұсынып, технологиялық тәсіл идеясын жойды. Оның жүйесі бүкіл технологиялық процесті жеке операцияларға (дифференциалды өндіріс принципі) бөлуді қарастырады, оны тұрақты бекітілген жұмысшылар орындайды, ал операциялар параллель (бір мезгілде) және әртүрлі жерлерде орындалуы мүмкін. Өндірістің бұл түрімен өте жоғары еңбек өнімділігі алынады. Бірақ процесстік тәсіл жоғалды - әрбір қызметкер тек бір операцияны орындайды, ол оған дайындалған және оны не үшін орындайтынын мүлде білмейді және көрмейді. дайын өнім. Әр жерде (цехтерде) жұмыс істейтін қызметкерлер бір-бірімен таныс болмауы да мүмкін, олар жасайтын бөлшектерді олармен таныс емес басқа қызметкер құрастырады. Әркім өзі жауап беретін жұмыстың өз бөлігін жасайды, процеске қатысушылардың барлығының жұмысының жалпы нәтижесіне мүлде мән бермейді екен. Ұлы сатирик А.Райкин айтқандай: «Түймелерді бір, жеңді екіншісі, қалталарды үшінші тігіп, бүкіл күртенің сапасына ешкім арнайы жауап бермейді».
Сапаның жалпы өсу дәуірінде қол жеткізілген жоғары өнімділікті сақтай отырып, технологиялық тәсілге қайта оралу қажет болды. Заманауи ұйымның жұмысына процесстік тәсілді енгізудің негізгі принциптерін қарастырыңыз.
Ең жақсы нәтижеге қол жеткізу үшін олар тартылатын тиісті ресурстар мен әрекеттер процесс ретінде қарастырылуы керек.
Кәсіпорынның процестік моделі қатысушылары болып табылатын бизнес-процестердің жиынтығынан тұрады құрылымдық бірліктержәне шенеуніктеркәсіпорынның ұйымдық құрылымы.
Бизнес-процесс - бұл жиынтық әртүрлі түрлеріұйымның өзі, тұтынушы, клиент немесе тұтынушы үшін құндылығы бар нәтижені бірге жасайтын әрекеттер. Әдетте практикада бизнес-процестердің келесі түрлері қолданылады:
- негізгісі, оның негізінде өнім өндіру немесе қызмет көрсету бойынша кәсіпорынның ағымдағы қызметі бойынша функцияларды орындау жүзеге асырылады;
- қызмет көрсету, оның негізінде ұйымның өндірістік және басқару қызметін қамтамасыз ету жүзеге асырылады.
Бизнес-процестер кәсіпкерлік функцияларды жүзеге асыру арқылы жүзеге асырылады.
Процесстік тәсілді қолдану кезінде кәсіпорынды басқару құрылымы екі деңгейді қамтиды:
- әрбір бизнес-процесті басқару,
- бүкіл ұйым деңгейінде бизнес-процестердің тобын басқару.
Жеке бизнес-процесті және бизнес-процестер тобын басқарудың негізі тиімділік көрсеткіштері болып табылады, олардың ішінде:
- бизнес процесінің шығындары
- бизнес-процесті жүзеге асыру уақытын есептеу,
- бизнес-процестердің сапа көрсеткіштері.
Процесс тәсілін тереңірек түсіну үшін Деминг-Шьюхарттың «Жоспарлау – Орындау – Тексеру – Әрекет ету» (PDCA) циклін қолдану қажет. Бұл «жоспар - орында - тексеру - әрекет». Бұл циклды пайдалану тәжірибеде қолдануға мүмкіндік береді үздіксіз жетілдіруұйымның тиімділігін арттыруға бағытталған процестер.
Процесс тәсіліне сүйене отырып, ұйым өнімді немесе қызметті жобалау, өндіру және жеткізу процестерін анықтауы керек. Процесті басқару арқылы тұтынушылардың қанағаттануына қол жеткізіледі. Нәтижесінде процестің нәтижелерін басқару процестің өзін басқаруға өтеді. ISO 9001 сонымен қатар басқа да процестерді (басқару шолуы, түзету және алдын алу әрекеттері, ішкі сапа жүйесін шолулар және т.б.) енгізуді ұсынады.
Сапаға қол жеткізудегі келесі қадам - әрбір арнайы процесте ресурстарды пайдалануды оңтайландыру. Бұл ресурстардың әрбір түрін пайдалануды қатаң бақылау және өнім өндіру немесе қызмет көрсету құнын төмендету мүмкіндіктерін іздеуді білдіреді.
Процесстік тәсілді тиімді жүзеге асыру үшін кәсіпорынның оңтайлы жұмыс істейтін ұйымдық құрылымының болуы, қызметкерлерді басқарудың дұрыс түрін таңдау өте маңызды. Өздеріңіз білетіндей, қазіргі уақытта басқарудың екі негізгі түрі қолданылады - иерархиялық және органикалық. Бірінші түрі жүйенің әрбір элементі үшін тұрақты түрде тағайындалған жауапкершіліктері бар қатаң тік басқару жүйесі бар армияны басқару құрылымына іргелес. Екінші түрі жұмыс жағдайына жоғары бейімделеді, басқарудың көлденең байланыстары көбірек, процеске қатысушылардың жауапкершілігі жиі өзгеруі мүмкін. Екі басқару жүйесінің де оң және теріс жақтары бар, әр жағдайда екі түрдің элементтерін біріктіретін басқару жүйесінің өз нұсқасын іздеу керек, бірақ қазіргі заманғы жағдайларда органикалық жүйе қолайлырақ деп саналады.
Кәсіпорынның құрылымын және оның басқару жүйесін анықтағаннан кейін мұнда өтетін барлық бизнес-процестерді бөліп көрсетуге болады.
1-суретте мысал құрылымы көрсетілген өндірістік зауыт. Кез келген ұйымның барлық қызметі процестер жиынтығынан тұрады. Кәсіпорынды басқарудың құзыретті құрылымы онда болып жатқан барлық процестерді қадағалап отыруға, әрбір процесс үшін жауапкершілікті анықтауға, барлық процестерді толық құжаттандыруға, процесті үнемі бақылауға, дер кезінде түзету және алдын алу шараларын қабылдауға мүмкіндік береді.
1-сурет.
Жоғарыда келтірілген диаграммаға сүйене отырып, барлық қажетті процестерді бөліп көрсетуге болады тиімді жұмыс істеукәсіпорындар. 2. суретте кәсіпорында болып жатқан процестердің диаграммасы көрсетілген. Ол 4 деңгейден тұрады. Кәсіпорын процестері (1-деңгей) негізгі, көмекші және қосалқы процестерден (2-деңгей) тұрады, олар өз кезегінде өндіріс, жобалау, өткізу және қаржыландыру процестерінен, кадрлық процесс, процесс логистикалық, құжаттық және ақпараттық қолдау(3-деңгей). 4-деңгейде тікелей кәсіпорынның функционалдық процестері.
2-сурет.
P1 - өндіріс;
Р2 – өндірісті технологиялық дайындау;
Р3 – жабдықты дайындау;
Р4 – құралды дайындау;
Р5 – жабдықты дайындау;
Р6 – метрологиялық бақылау;
КҚ1 – ағымдағы жобалау жұмыстары;
КҚ2 – перспективалық жобаларды әзірлеу;
PC3 - зерттеу жұмысы, даму бағыттарын анықтау;
SB1 – өнімді өткізу;
SB2 – маркетингтік зерттеулер;
SB4 – баға саясатын әзірлеу;
СБ5 – кәсіпорынның қаржылық саясатын анықтау, өндірістік және қаржылық жоспарларды қалыптастыру;
SB6 – қаржылық ағындарды реттеу және оларды бөлу;
K1 - қалыптастыру кадр бөліміұйымдар;
К2 – кәсіптік оқыту қызметі;
К3 – қайта даярлау және біліктілігін арттыру;
К4 – әлеуметтік-тұрмыстық мәселелер;
К5 – оқу сұрақтары;
МТ1 – өндірісті материалдармен қамтамасыз ету;
МТ2 – өндірісті құрамдас бөлшектермен қамтамасыз ету;
МТ3 - өндірісті жабдықтармен, құрал-саймандармен және жабдықтармен қамтамасыз ету;
МТ4 - өндірісті жабдықтар мен құрал-саймандардың қосалқы бөлшектерімен қамтамасыз ету;
MT5 - қуат көзі;
МТ6 – өндірісті сумен, ауамен, бумен қамтамасыз ету;
D1 - кәсіпорынның бірыңғай ақпараттық желісін ұйымдастыру, ғылыми-техникалық және нормативтік әдебиеттермен қамтамасыз ету;
D2 – жұмыс процесін ұйымдастыру, құжаттаманың орындалуын, тіркелуін және сақталуын бақылау;
D3 – ұйымның қызметі туралы сыртқы және ішкі тұтынушылар мен серіктестерді ақпараттандыру (БАҚ, өз газеті, веб-сайты және т.б. ақпараттар).
Кәсіпорынның әрбір құрылымының, әрбір жауапты тұлғаның белгілі бір процесс үшін жауапкершілігін анықтау қажет, сондықтан жауапкершілік матрицасы, кімнің не үшін жауапты екенін көрсететін графикалық диаграмма құрастырылады.
Енді барлық процестердің тізбесі бола отырып, оларды реттеу мәселелерін шешуге болады, яғни бүкіл жұртшылықпен таныстыру және пайдалану үшін құжатталуы қажет процесті жүзеге асыру бойынша әрекеттерді толық сипаттауға болады. Бұл құжаттамаға кіреді лауазымдық нұсқаулықтар, маршрут және ағын диаграммалары, процедуралар және т.б.
ISO 9001 стандарты 6 міндетті және қосымша процедураларды құрастыруды талап етеді. Құжат – процедура – жұмыста технологиялық тәсілді қолдануды растайтын дәл сапа жүйесінің материалданған объектісі болып табылады.
Ұсына алады келесі тізімүшін процедуралар өндірісті ұйымдастыру, 1-кесте (кейбір ұқсас бизнес-процестер бір процедураға біріктірілген, процедураның белгілеуіне кәсіпорынның аббревиатурасын енгіземіз, мысалы, Альфа зауыты - AL).
| №№ | Іскерлік процесс | Процедура | Процедураның атауы |
| 1 | P1 | P-AL-01 | Өндіріс |
| 2 | P2, P3, P4, P5 | P-AL-02 | Технологиялық дайындық |
| 3 | P6 | P-AL-03 | Метрологиялық бақылау |
| 4 | КҚ1 | P-AL-04 | Ағымдағы жоба жұмысы |
| 5 | КҚ2, КҚ3 | P-AL-05 | Перспективалы жобаларды әзірлеу |
| 6 | SB1 | P-AL-06 | Өнімдерді сату |
| 7 | SB2, SB3 | P-AL-07 | Жарнама және маркетинг жұмыстары |
| 8 | SB4, SB5 | P-AL-08 | Қаржы саясатын қалыптастыру |
| 9 | SB6 | P-AL-09 | Қаржы ағындарын реттеу және оларды бөлу |
| 10 | K1, K2, K3, K4, K5 | P-AL-10 | Ұйымның еңбек ресурстарын қалыптастыру |
| 11 | MT1, MT2, MT3, MT4, MT5 | P-AL-11 | Жабдықтау процестері |
| 12 | D1, D2, D3 | P-AL-12 | ақпараттандыру процестері |
| 13 | Міндетті процедуралар | P-AL-13 | Құжаттаманы басқару |
| 14 | P-AL-14 | Сапа жазбаларын басқару | |
| 15 | P-AL-15 | Ішкі аудиттерді жүргізу | |
| 16 | P-AL-16 | Сәйкес келмейтін өнімдерді басқару | |
| 17 | P-AL-17 | Түзету әрекеттері | |
| 18 | P-AL-18 | Алдын алу шаралары |
Қызмет көрсететін ұйымның құрылымын қарастырайық, мысалы, жоғары оқу орны(университет). Заманауи университет құрылымы жағынан өте күрделі ұйым, біршама күрделі мәселелерді шешеді. Университеттің басқару құрылымы 3-суретте көрсетілген.
3-сурет
Университеттегі оқу процесін келесі төрт деңгейлі функционалдық диаграмма түрінде көрсетуге болады, 4-сурет.
4-сурет
U1 – жоғары оқу орнына дейінгі білім беру (колледж), жалпы білім беретін мектептердегі жұмыс;
U2 - жоғары кәсіби білім(бакалавр, магистратура);
U3 – жоғары оқу орнынан кейінгі білім ( аспирантура, докторантура);
U4 - қосымша білім(екінші жоғары білім, біліктілікті арттыру);
VM1 – пәндер бойынша типтік бағдарламаларды әзірлеу;
VM2 – пәндер бойынша жұмыс бағдарламаларын жасау;
VM3 – мамандардың төлқұжатын әзірлеу;
VM4 – оқу процесін ұйымдастыру және жоспарлау;
VM5 – педагогикалық кадрларды қалыптастыру және жасақтау;
VM6 – оқу-әдістемелік әдебиеттерді дайындау және шығару;
VM7 - оқу әдебиетінің кітапхана қорын қалыптастыру және жаңарту;
VM8 – әдістемелік конференцияларды, тренингтерді, шеберлік сыныптарын ұйымдастыру және өткізу, ашық сабақтаржәне дәрістер;
ВН1 – халықаралық және мемлекеттік бағдарламалар бойынша ғылыми-зерттеу жұмыстары;
ВН2 – зерттеу жұмысы коммерциялық келісімшарттарұйымдармен;
VN3 – университетішілік ғылыми-зерттеу жұмыстары, қатысу ғылыми жұмысстуденттер;
BH4 - ұйымдастыру және жүргізу ғылыми конференциялар, семинарлар мен кездесулер;
ВН5 - ғылыми әдебиеттерді дайындау және басып шығару;
ВН6 – патенттік-лицензияланған жұмыс;
ВН7 - ғылыми және патенттік әдебиеттердің кітапханалық қорын қалыптастыру және жаңарту;
ВН8 – диссертацияларды дайындау және қорғау;
BB1 – өзін-өзі тану курстары;
ВВ2 — кураторлар мен эдвайзерлердің жұмысы;
ББ3 – шығармашылық кештер мен спорттық іс-шараларды ұйымдастыру және өткізу;
ВВ4 – студенттік көркемөнерпаздық қойылым;
ВВ5 – студенттердің тақырыптық бірлестіктері;
ВВ6 – студенттер арасында жарыстар өткізу (кәсіби деңгей бойынша үздік топ, КВН және т.б.);
BB7 - қоғамдық жұмысстуденттермен;
ВВ8 – көркем және оқу әдебиетінің кітапхана қорын қалыптастыру және жаңарту;
ОМ1 – оқу-әдістемелік, ғылыми-зерттеу және оқу үдерістерін материалдық ресурстармен қамтамасыз ету және шығын материалдары, компьютерлік технология, кеңсе тауарларын жеткізу желісін құру;
ОМ3 – студенттер мен қызметкерлерді тамақтандыру;
ОД1 – университеттің бірыңғай ақпараттық желісін ұйымдастыру;
ОД2 – жұмыс процесін ұйымдастыру, құжаттаманың орындалуын, тіркелуін және сақталуын бақылау;
ОД3 – университет қызметі туралы сыртқы және ішкі тұтынушылар мен серіктестерді ақпараттандыру (БАҚ, өз газеті, сайты және т.б. ақпараттар).
Қажетті бизнес-процестерді анықтай отырып, оларға жауапты адамдарды тағайындай отырып, рәсімдерді жаза отырып, біз процестік тәсілді енгізу сәтті орындалды деп болжауға болатын сияқты, бірақ іс жүзінде бұл талаптарды орындаған ұйым жиі жасайды. өз жұмысында нақты процесстік көзқарас жоқ. Барлық қажетті құжаттар бар, бірақ қызметкерлер оларды іс жүзінде пайдаланбайды. Не болды?
Процесстік тәсіл принципін енгізу үшін адам еңбекшілерімен тікелей байланысты объективті және субъективті сипаттағы бірқатар іс-әрекеттерді жүзеге асыру қажет.
Мақсатты іс-әрекеттер:
1. Мақсатқа негізделген басқаруды тәжірибеде енгізу қажет. Бұл кәсіпорынның жалпы мақсатына жетуді тұрақты мақсат қою арқылы білдіреді. Кәсіпорынның әрбір деңгейі, әрбір бөлім, бөлім, әрбір жеке қызметкер үшін мақсат қойылып, мақсаттар ұзақ мерзімді және ағымдағы болуы керек. Мұндай басқару әрбір қызметкерге өзінің не істеп жатқанын, не үшін істеп жатқанын дәл түсінуге және мақсатқа жақындау тұрғысынан оның әрекетін дәлірек бағалауға мүмкіндік береді. Мақсатқа жету нақты нәтиже алу арқылы анықталады. Нәтиже үшін жұмыс істеу керек. Қойылған нәтижеге жеткенде жаңа мақсат және оған жетуді анықтайтын нәтиже қойылады. Сонымен қатар, еңбек мотивациясы ағымдағы және ұзақ мерзімді мақсатқа жетуге бағытталған.
2. В міндетті түрдеішкі тұтынушы-жеткізуші қатынастарын жүзеге асыру. Әрбір қызметкер өзінің жұмыс саласы үшін ғана емес, тұтастай алғанда бүкіл процесс үшін жауапкершілікті сезінетін біртұтас процесті құру қажет. Мұндай процестің негізін ішкі тізбек құрайды: процесс – клиент – жеткізуші. Процестегі әрбір қызметкер жұмыс өнімін тізбектегі келесі қызметкер-клиентке жеткізуші болып табылады. Сонымен қатар сол жұмысшы тізбектегі алдыңғы жұмысшының клиенті болып табылады. Жұмысшылар бір-біріне жұмыс тапсырады, оған барлығы үлес қосады. Әр адам бір уақытта тұтынушы да, жеткізуші де. Бұл модель келесі принциптерге негізделген:
- әрбір әрекет – бұл процесс, оның соңында өнім, ал өнім: бұл тек материалдық объектілер ғана емес – бөлшектер, машиналар және т.б., сонымен қатар ақпарат, хабарламалар және т.б.;
- бұл өнімдерді алушы клиент болып табылады, яғни кәсіпорындағы әрбір өнімнің онымен әрі қарай жұмыс істейтін өз алушысы болады;
- әр іс-әрекет үшін керек-жарақтар қажет. Провайдер - өнімі тұтынушы-алушыны табатын адам. Жеткізуші алушы-клиенттің көңілінен шығатындай әрекет етуге міндетті;
- тапсырыс берушілер мен жеткізушілер арасында тілектер мен жұмыс нәтижелеріне қатысты ақпарат алмасу бар;
- әрбір әрекетке қоршаған орта немесе берілген нұсқаулар әсер етеді;
- «клиент-жеткізуші» қарым-қатынасы екі бағытта жүреді;
- Ішкі тұтынушылардың тілектері мен ескертулері, сондай-ақ сыртқы тұтынушылардың тілектері мен ескертулері ескерілуі керек.
субъективті әрекеттер. Ұжымда достық пен мейірімділік атмосферасын құру қажет, ұйымның әрбір мүшесі өзін үлкен отбасы ретінде сезінуі керек. Осы мақсатта барлық қызметкерлер тартылған технологиялық процесс, бірін-бірі жақсы білуі, әріптесінің жұмысының сипатын білуі керек және т.б. Ол үшін жұмыс ортасынан тыс сапа үйірмелерін, жалпы жиналыстарды және т.б. құру өте тиімді.
Жоғарыда аталған іс-шаралардың барлығын аяқтағаннан кейін ұйым іс жүзінде жұмыс сапасын арттыратын процесстік тәсілмен жұмыс істей бастайды деп үміттенуге болады.
Процесс кірістері әрекеттерді орындау кезінде өзгерістерге ұшырайтын элементтер болып табылады. Кіріс ретінде процесстік тәсіл материалдарды, жабдықты, құжаттаманы, әртүрлі ақпаратты, персоналды, қаржыны және т.б.
Процестің нәтижелері - бұл әрекеттер орындалатын күтілетін нәтижелер. Шығарылатын өнім материалдық өнім де, қызметтердің немесе ақпараттың да әртүрлі түрлері болуы мүмкін.
Ресурстар - бұл процеске қажетті элементтер. Кірістерден айырмашылығы, ресурстар процесте өзгермейді. Процесстік тәсіл жабдық, құжаттама, қаржы, персонал, инфрақұрылым, қоршаған орта және т.б. сияқты ресурстарды анықтайды.
Процесс иесі- процесстік тәсіл бұл ұғымды ең маңыздыларының бірі ретінде енгізеді. Әрбір процестің өз иесі болуы керек. Меншік иесі – өз қарамағында қажетті ресурстар көлемі бар және процестің түпкілікті нәтижесіне (шығарылуына) жауап беретін тұлға.
Әрбір процесс болуы керек жеткізушілер мен тұтынушылар. Жабдықтаушылар процеске бастапқы мәліметтерді береді, ал тұтынушылар нәтиже алуға мүдделі. Процестің сыртқы және ішкі жеткізушілері мен тұтынушылары болуы мүмкін. Егер процесте жеткізушілер болмаса, процесс орындалмайды. Егер процесте тұтынушылар болмаса, онда процесс сұранысқа ие емес.
Процесс көрсеткіштеріоның жұмысы туралы ақпарат алу және тиісті басқару шешімдерін қабылдау үшін қажет. Процесс көрсеткіштері – процестің өзін және оның нәтижесін (шығарылымын) сипаттайтын сандық немесе сапалық параметрлердің жиынтығы.
Процесстік тәсілдің артықшылықтары
Процесстік тәсіл ұйым жұмысында көлденең байланыстарды тудыратындықтан, функционалдық тәсілмен салыстырғанда бірқатар артықшылықтарды алуға мүмкіндік береді.
Процесстік тәсілдің негізгі артықшылықтары:
- Процесс аясында әртүрлі бөлімдердің іс-әрекеттерін үйлестіру;
- Процестің нәтижесіне бағдарлау;
- Ұйым қызметінің тиімділігі мен тиімділігін арттыру;
- Нәтижеге қол жеткізу үшін әрекеттердің ашықтығы;
- Нәтижелерді болжау мүмкіндігінің артуы;
- Процесті мақсатты жақсарту мүмкіндіктерін анықтау;
- Функционалдық бөлімшелер арасындағы кедергілерді жою;
- Қажетсіз тік өзара әрекеттесулерді азайту;
- Талап етілмеген процестерді алып тастау;
- Уақыт пен материалдық шығындарды азайту.
Процесстік тәсіл негізінде әрекетті жетілдіру
Процесстік тәсіл ұйымдардың жұмысын жақсарту үшін бірнеше танымал және жеткілікті тиімді тұжырымдамалардың негізінде жатыр. Бүгінгі күні өнімділікті арттырудың негізгі тәсілі ретінде процесстік тәсілді қолданатын төрт бағыт бар.
Бұл аймақтарға мыналар жатады:
Жалпы сапа менеджменті(TQM). Бұл өнім сапасын, процестерді және ұйымның басқару жүйелерін үздіксіз жақсартуды көздейтін тұжырымдама. Ұйым жұмысының негізі – тұтынушылардың қанағаттануы;
Процесс тәсілі
Менеджменттің дамуындағы үлкен серпіліске айналған бұл тұжырымдаманың бүгінгі күнге дейін маңызы зор. Процесстік тәсіл идеясын бастапқыда менеджердің функцияларын сипаттауға тырысқан менеджмент мектебі ұсынған. Дегенмен, ол, әдетте, бұл функцияларды бір-бірінен тәуелсіз қарастырды, ал процесстік көзқарас оларды өзара тығыз байланысты деп санайды.
басқару қарастырылады процессөйткені басқа адамдардың көмегімен мақсатқа жету үшін жұмыс істеу бір реттік әрекет емес, бірақ үздіксіз өзара байланысты әрекеттер тізбегі. Әрқайсысы өз алдына бір процесс болып табылатын осы әрекеттердің барлығы ұйымның табысты болуы үшін өте маңызды. Бұл солай басқару функциялары . Басқару процесі барлық осы функциялардың жиынтығы болып табылады.
Бұл тұжырымдаманың авторы Анри Файол бес бастапқы функция бар деп есептеді. Оның пікірінше, «басқару – болжау және жоспарлау, ұйымдастыру, бұйрық беру, үйлестіру және бақылау». Басқа теоретиктер өз тізімдерін жасады. AT қазіргі әдебиетСіз келесі басқарушылық функцияларды айта аласыз: жоспарлау, ұйымдастыру, қадағалау, ынталандыру, бағыттау, үйлестіру, бақылау, хабарлау, зерттеу, бағалау, шешім қабылдау, жалдау, өкілдік ету және мәмілелер жасау немесе жабу. Шын мәнінде, менеджмент бойынша әрбір дерлік оқулық басқалардан кем дегенде сәл ерекшеленетін мүмкіндіктер тізімін ұсынады.
Бұл кітаптың авторлары басқару қызметінің негізгі түрлерін барлығына қолданылатын бірнеше санаттарға топтастыруға негізделген тәсілді таңдады. заманауи ұйымдар: жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау. Бұл төрт негізгі функция қарым-қатынас пен шешім қабылдаудың байланыстырушы процестерін біріктіреді. Менеджмент (көшбасшылық)біз оны жеке қызметкерлер мен топтарға олардың ортақ мақсаттарына жету үшін ықпал етумен байланысты тәуелсіз қызмет ретінде қарастырамыз, бұл кез келген ұйымның табысты болуы үшін өте маңызды. Осы ұғымдардың барлығын өз тарауларында талқылаймыз, енді басқару функцияларын қысқаша қарастыруды ұсынамыз.
Басқару процесінің функциялары
Басқару процесі өзара байланысты төрт функцияны қамтиды: жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау(2.2-сурет).
Күріш. 2.2.Басқару функциялары.
Жоспарлау
1-тарауда ұйымды ортақ мақсатқа немесе мақсаттарға жету үшін қызметі саналы түрде үйлестірілетін адамдар тобы деп анықтадық. Жоспарлау функциясыұйымның мақсаттарын анықтаумен және оған жету үшін оның мүшелері не істеу керектігімен айналысады. Негізінде ол үш негізгі сұраққа жауап беруге бағытталған.
1. Біз қазір қайдамыз?Менеджерлер күшті және күшті жақтарын талдауы керек әлсіз жақтарықаржы, маркетинг, өндіріс сияқты маңызды салалардағы ұйымдар, ғылыми зерттеулержәне еңбек ресурстары, және оның нақты күшін бағалаңыз.
2. Біз қай бағытта қозғалғымыз келеді?Экологиялық мүмкіндіктер мен қауіптерді (бәсекелестік, тұтынушылар, заңдар, саяси және экономикалық факторлар, технология, жеткізу тізбегі, әлеуметтік және мәдени өзгерістер) бағалау арқылы менеджерлер ұйымның неғұрлым нақты мақсаттарын және оларға қол жеткізуге не кедергі болатынын анықтайды.
3. Біз мұны қалай жасаймыз?Менеджерлер ұйым мүшелерінің қойылған мақсаттарға жету үшін не істеуі керек екенін кең және нақты түрде шешуі керек.
Жоспарлау процесінде менеджерлер ұйымның барлық мүшелері үшін мақсат бірлігін қамтамасыз ететін күш-жігер мен шешімдердің бағыты бойынша жалпы нұсқауларды әзірлеуге ұмтылады.
Ұйымдастырушылық жоспарлау екі себепке байланысты бір реттік әрекет емес. Біріншіден, мақсатқа қол жеткізгеннен кейін өз қызметін бірден тоқтататын ұйымдар болғанымен, олардың көпшілігі мүмкіндігінше ұзақ өмір сүруге ұмтылады. Бастапқы мақсаттарға қол жеткізген олар жаңаларын тағайындайды.
Екіншіден, болашақ әрқашан бұлыңғыр. өзгерістеріне байланысты қоршаған ортанемесе пайымдаудағы қателіктер, оқиғалар жоспарланғандай дамымауы мүмкін, сондықтан өзгеретін нақты жағдайларды ескере отырып, жоспарлар үнемі қайта қаралуы керек.
Ұйымдастыру
Ұйымдастыру дегеніміз белгілі бір құрылымды құру. Ұйым мақсатына жету үшін көптеген элементтерді құрылымға айналдыру қажет, соның ішінде жұмыс, т. нақты тапсырмаларұйымдар (үй салу, радиостанцияларды құрастыру, өмірді сақтандыру және т.б.). Өнеркәсіптік революцияОл еңбекті белгілі бір жолмен ұйымдастыру жұмысшылар тобына онсыз қол жеткізетін нәтижелерден әлдеқайда жоғары нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік беретінін түсінуден басталды.
Ұйымдағы барлық жұмысты адамдар орындайтындықтан, ұйым қызметінің тағы бір маңызды аспектісі ұйымдағы нақты тапсырмаларды, соның ішінде басқарушылық тапсырмаларды нақты кім орындау керектігін анықтау болып табылады. Менеджер адамдарға ұйымның ресурстарын пайдалану үшін тиісті өкілеттік немесе құқық беру арқылы тағайындалған тапсырмаларды орындауға көмектеседі. Бұл ретте қызметкерлер өз міндеттерін ойдағыдай орындау үшін жауапкершілікті өз мойнына алады, яғни олар өз басшысына есеп беретініне ресми түрде келіседі. Өздеріңіз білетіндей, делегация басқарушылар басқа адамдарға жұмысты аяқтау үшін қолданатын қуатты құрал болып табылады. Еңбекті және персоналды жүйелі ұйымдастыру тұжырымдамасын тұтастай ұйымдық құрылымды құруға дейін кеңейтуге болады (бұл мәселені кейінірек қарастырамыз).
Мотивация
Менеджер ұйымның ең жақсы жоспары мен құрылымы, егер ұйымдағы біреу болмаса, мағынасыз екенін есте сақтауы керек нақты жұмыс. Тапсырма ынталандыру функцияларыатап айтқанда, ұйымның барлық мүшелерінің қолданыстағы жоспарға сәйкес өз міндеттерін орындауы.
Менеджерлер әрқашан саналы немесе бейсаналық түрде бағыныштыларды ынталандыруға тырысты. Ежелгі уақытта бұл негізінен қамшымен және қорқытумен, сирек жағдайларда - бағалы сыйлықтармен жасалды. 18 ғасырдың аяғынан 20 ғасырдың ортасына дейін дерлік адамдар міндетті түрдекөбірек табыс табу мүмкіндігі болса, жақсы жұмыс істейді. Мотивация қарапайым тапсырма ретінде қарастырылды, жасалған күш-жігер үшін тиісті ақшалай сыйақы ұсынуға дейін қысқарды.
Мінез-құлық зерттеулері бұл таза экономикалық тәсілдің сәтсіздігін көрсетті. Менеджерлер мұны білді мотивация, яғни іс-әрекетке ішкі ынталандыруды жасау үнемі өзгеретін қажеттіліктердің күрделі жиынтығының нәтижесі болып табылады. Бүгінгі күні біз қызметкерлерді тиімді ынталандыру үшін менеджер олардың шынайы қажеттіліктерін анықтап, жақсы жұмыс арқылы осы қажеттіліктерді қанағаттандыруға мүмкіндік беруі керек екенін білеміз.
Бақылау
Менеджердің барлығы дерлік болашақ туралы. Ол мақсатқа күннің, аптаның, айдың, жылдың белгілі бір сәтінде немесе одан да алыс болашақта жетуді жоспарлайды. Осы кезеңде көп нәрсе дұрыс емес болуы мүмкін. Қызметкерлер жоспарға сәйкес өз міндеттерін орындаудан бас тарта алады; басшылық таңдаған тәсілге тыйым салатын жаңа заңдар болуы мүмкін; жаңасы нарыққа шыға алады күшті бәсекелеснемесе қызметкерлердің біреуі ғана өз міндеттерін орындай отырып, өрескел қателік жібереді.
Мұның бәрі ұйымның бұрын жоспарланған курстан ауытқуына әкеледі. Ал егер менеджерлер ұйымға елеулі зиян келтірмес бұрын мұндай ауытқуды анықтап, түзете алмаса, онда оның мақсаттарына жетуге және, мүмкін, оның өмір сүруіне қауіп төнеді.
Бақылаубұл ұйымның нақты мақсаттарына жетуін қамтамасыз ету процесі. Сондықтан суретте. 2.2 басқару функциясынан жоспарлау функциясына өтетін көрсеткіні көресіз. Үш аспекті бар басқарушылық бақылау. Ең бірінші - стандарттарды белгілеуяғни белгілі бір уақыт кезеңінде қол жеткізілетін мақсаттардың нақты анықтамасы. Бұл әрекет жоспарлау барысында жасалған жоспарларға негізделген. Екінші аспект бағакөрсетілген кезеңде нақты қол жеткізілген нәтижелер және салыстырубұл көрсеткіштер күтілетін көрсеткіштермен бірге. Егер осы екі кезең де дұрыс орындалса, онда менеджер мәселенің бар екенін ғана емес, оның көзі туралы да біледі. Бұл үшін қажет сәтті аяқталуыүшінші кезең, яғни шара қолданубастапқы жоспардан елеулі ауытқуларды түзету үшін қажет.
Қосылу процестері
Жоғарыда сипатталған барлық басқару функцияларының екі жалпы элементі бар: олардың барлығы шешім қабылдау болып табылады және дұрыс шешім қабылдау үшін қажетті ақпаратты алу үшін де, бұл шешімді ұйымның барлық мүшелеріне нақты жеткізу үшін де байланысты талап етеді. Барлық басқару функцияларын біріктіретін бұл екі элементті жиі атайды көпірлік процестер.
Шешімдерді қабылдау
Басқару қызметі негізінен интеллектуалды. Бұл біреу қорапқа тастаған және бес түрлі тақырыпқа қатысты мозаиканың жекелеген үзінділерінен күрделі үлгіні құрастыру әрекетіне ұқсайды. Табу дұрыс әрекетбелгілі бір уақыт пен жерде берілген ұйым үшін менеджерлер әлеуетті нұсқалардың көптеген комбинацияларынан өтуі керек. Шындығында, ұйымның нақты және үйлесімді жұмыс істеуі үшін олар сериясын жасауы керек дұрыс таңдауларбірқатар баламалардан. Ал баламалардың бірін таңдау – шешім. Сонымен, жалпы шешім қабылдау басқару қызметінің негізгі бағыты деп айта аламыз.
Тиімді объективті шешім қабылдаудың қажетті талабы, тіпті мәселенің шын мәнін түсіну үшін де дәл ақпараттың жеткілікті көлемінің болуы және оны алудың бірден-бір жолы – тиімді коммуникация.
Байланыс
Дерексіз ойды басқаларға жеткізе білу – адамның ең маңызды қасиеттерінің бірі. Қарым-қатынас - екі немесе одан да көп адамдар арасындағы ақпарат пен мағына алмасу процесі. Адамдар арасындағы кез келген қарым-қатынастың беріктігі мен сапасы (достар, отбасы мүшелері немесе әріптестер) ең алдымен олардың тұлғааралық қарым-қатынастары мен коммуникацияларының анықтығы мен шынайылығына байланысты. Ал ұйым адамдар арасындағы қарым-қатынастың құрылымдық үлгісі болғандықтан, оның табысы да көп жағдайда коммуникация сапасымен анықталады.
Әлбетте, егер қарым-қатынас тиімді болмаса, адамдар ұйымның болуы үшін міндетті шарт болып табылатын ортақ мақсатқа келісе алмайды. Қарым-қатынас процесінде ақпарат негізделген шешімдер қабылдау үшін ғана емес, сонымен бірге оларды жүзеге асыру үшін де беріледі. Егер менеджерлер қол астындағыларға өз шешімдерін нақты негіздей алса, бұл олардың сәтті жүзеге асу мүмкіндігін айтарлықтай арттырады. Қызметкерлер шынымен қандай сыйақы алатынын білмейді Жақсы жұмысолар қолдарынан келгеннің бәрін жасауға ынталанбайды. Байланыс басқару функциясы үшін де маңызды. Ұйымның өз мақсаттарына қол жеткізгенін дұрыс бағалау үшін менеджерлерге оның қызметінің нақты нәтижелері туралы ақпарат қажет.
Бұл мәтін кіріспе бөлім болып табылады.Салмақсыз байлық кітабынан. Сіздің компанияңыздың материалдық емес активтер экономикасындағы құнын анықтаңыз авторы Тисен Рене«Не, қалай, кім» тәсілі Том Хоффманның ұйымдастыру кезінде қолданған тәсілі миға шабуыл, бүгінде жиі қолданылады. Бұл «не, қалай, кім» тәсілі ретінде белгілі және адамдарға проблемалардың стандартты емес шешімдерін табуға, дәстүрлі әдістерден бас тартуға көмектеседі.
Электрондық банктік технологияларды қолдану: тәуекелге негізделген көзқарас кітабынан авторы Лямин Л.В.3.1. Процесстік тәсіл – негізгі ережелер Ішкі банктік процестерге және оларды жүзеге асыру шарттарына баса назар аудару кездейсоқ емес: несиелік мекемелердің электрондық банктік жүйелерді пайдалануын зерттеу нәтижелері мен тиімділігін көрсетеді.
Кітаптан Toyota компаниясының Даосы Лайкер ДжеффриПроцесті жетілдіру: дәстүрлі және үнемді тәсілдер. Процесті жақсартудың дәстүрлі тәсілі ең алдымен жергілікті тиімділікке бағытталған – «жабдықты, қосымша құнды операцияларды және
Кітаптан Ақпараттық технологияларжәне кәсіпорынды басқару автор Баронов Владимир ВладимировичАТ-қызметіне BSC көзқарасы АТ-инфрақұрылымын дамытудың бағыттарын анықтау үшін теңгерімді көрсеткіштер жүйесін (BSC, Balance Score Card) қалыптастыру тәсілін қолданған жөн.Тәсіл АТ қызметінің миссиясын қалыптастырудан тұрады. төрт негізгі сұраққа жауап (қараңыз.
«Логикалық негіздемелік тәсіл және оны әрекеттерді талдау мен жоспарлауға қолдану» кітабынан автор Готин Сергей ВалерьевичLSP ЖОБА ЦИКЛІН БАСҚАРУ ЖҮЙЕСІ ЖОБАСЫНЫҢ ЖАЛПЫ ЭЛЕМЕНТІ РЕТІНДЕ ЖӘНЕ ҚЫЗМЕТТІ БАСҚАРУҒА ПРОЦЕСС ТӘСІЛДЕРІ жобалық іс-шаралар. Сондықтан алдымен нені білдіретінін анықтап алайық
авторБелсенділік тәсілі Натуралистік көзқарас дегеніміз не? Табиғат объектілері бар, олар біздің сыртымызда жатыр. Біз оларға қарсымыз, олар бізге қарсы. Объектілер әлемі жағдайларды құрайды және біз бұл объектілерді деректер ретінде көреміз.Натуралистік көзқарас белсенділікке қарсы. Қалай
Ұйымдастыру, көшбасшылық және басқару әдістемесіне нұсқаулық кітабынан автор Щедровицкий Георгий ПетровичИнженерлік тәсіл Айтпақшы, бұл әдіс әмбебап. Біз әрқашан өзіміз білетін, өзіміз жасаған техникалық жобалардан бастаймыз және осы техникалық жобалардың схемаларын объектілерге береміз. Демек, «табиғи», «табиғи» тұрақты тәуелділігі.
«Жоғалған шешендік өнер» кітабынан авторы Довис РичардБіртұтас көзқарас Көптеген адамдар сияқты, сіз көпшілік алдында сөйлеу ережелері туралы лекцияларды естіген шығарсыз. Мен білетін курстардың көпшілігі сөйлеу техникасына бағытталған. Сөйлеушінің қалпы, бақылау сияқты тақырыптар
автор Армстронг МайклИНДИВИДУАЛИСТІК ТӘСІЛДІ HRM индивидуалистік сипатқа ие, өйткені ол топтар мен адамдар деңгейіндегі өзара әрекеттесудің орнына ұйым мен жеке адамдар арасындағы қарым-қатынасты сақтаудың маңыздылығына баса назар аударады.
Басқару тәжірибесі кітабынан адам ресурстары бойынша автор Армстронг МайклҚАРАЙДЫ ТӘСІЛДЕР Әрбір ұйым персоналды басқару бөлімінің және оның қызметкерлерінің жұмысын бағалаудың өзіндік тәсілін әзірлейді. Стандартты жолдар жоқ.Мүмкін, D. Guest және R. Peksey (1994) есептегендей: Ең көрінетін және ең маңызды көрсеткіш
«Адам ресурстарын басқару тәжірибесі» кітабынан автор Армстронг МайклКОНВЕНЦИЯЛЫҚ ТӘСІЛ Әдеттегі әдіс - жұмыс іздеу сайттарында жұмыс туралы хабарландыруды орналастыру. Жарнама позицияны егжей-тегжейлі сипаттайды және өтінім формасымен бірге компания туралы ақпарат береді. Адамдар, жұмыс іздеушілер, қайтару аяқталды
«Адам ресурстарын басқару тәжірибесі» кітабынан автор Армстронг МайклЭТИКА ТӘСІЛДЕР Ұйымдар өркендеуге, өсуге және аман қалуға ұмтылады. Ең дұрысы, табыс ұйымдағы барлық мүдделі тараптарға — иелеріне, басшылыққа, қызметкерлерге, жеткізушілерге және тұтынушыларға пайда әкелу керек. Дегенмен, мақсатқа табанды түрде ұмтылу
«Адам ресурстарын басқару тәжірибесі» кітабынан автор Армстронг МайклЖАЛПЫ ТӘСІЛДЕР Төменде типтік даму қадамдары берілген ақпараттық жүйе HR менеджменті саласында: Кәсіпорынның ағымдағы және болашақ қажеттіліктерін, олардың HR-ге қалай әсер ететінін және олардың ақпараттық жүйе үшін маңыздылығын анықтаңыз. Қандай өнімдер екенін анықтаңыз
Құндылыққа негізделген басқару кітабынан. 21 ғасырда аман қалу, табысты өмір сүру және ақша табуға арналған корпоративтік нұсқаулық автор Гарсия СальвадорБіздің әдістеме Біз алдымен MBV әдіснамасын, содан кейін осы тұжырымдаманың практикалық қолданылуын сипаттаймыз. MBV негізгі принциптері алғашқы төрт тарауда талқыланады.1 тарауда MBV анықтамасы берілген және оның дамуын ертедегі басқару теорияларына негізделген.
Бизнес процестерді басқару кітабынан. Жобаны сәтті жүзеге асыруға арналған практикалық нұсқаулық Джестон ДжонИтеративті тәсіл Бір қарағанда, кезеңдік әдіс алға жылжыған сияқты, өйткені алдыңғысы келесі кезең басталмай тұрып аяқталады. Бірақ кезеңді мұқият зерделеу келесімен де, алдыңғымен де, екеуімен де байланыстарды анықтайды
Іскерлік үдерістерді модельдеу тәжірибесі мен мәселелері кітабынан авторы All E AndПроцесті талдау Процесті талдау тұжырымдамасы жалпы ұйымның бір немесе бірнеше бизнес-процестерін зерттеуді қамтиды.Процесті анықтаудың нұсқалары келесідей.? Процесс - бұл бір немесе бірнеше әрекеттерден басталатын ішкі әрекет қадамдарының жиынтығы