Көшбасшылық этика – жалпы компанияның саясатын анықтауға бағытталған ұйымның негізгі тұлғаларының тікелей қызметімен байланысты кәсіби этиканың бір түрі.

Басқару этикасының міндеті – еңбек ұжымындағы өзара әрекеттесу және басшы мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынастың тиімді механизмдерін қолдау.

Көшбасшылық стильдері

Іс жүзінде басқарудың 4 негізгі стилі қолданылады:

1.авторитарлық– мәселелерді өз бетінше шешеді, өз мақсаты мен мүддесіне назар аударады, іс жүзінде ұжыммен кеңеспейді, бастаманы басып тастайды, білікті жұмысшылардан қорқады, қарсылық білдіретін адамдарды жұмыстан шығара алады, бәрін біледі және біледі, қашықтықты сақтайды, ынталандырудың негізгі әдісі - жазалау, мерекелерде және элитада мадақтау.

Ол МакГрегоридің «Х» теориясына негізделген: адам бастапқыда жұмыс істеуді ұнатпайды, сондықтан оған бағыт-бағдар беру, бақылау қажет, мұны оның өзі де түсінеді.

2.демократиялық– Ол МакГрегоридің «Y» теориясына негізделген: қарапайым адам еңбекке деген жеккөрінішті емес, еңбек адам үшін табиғи және көпшілік оны өзін-өзі жүзеге асыру және өмірдің мақсаты ретінде қарастырады. Ішкі ресурстарды ұтымды пайдалануға, күрделі мәселелерді шешуге қол жеткізуге, достық пен өзара көмек атмосферасын құруға мүмкіндік беретін ортақ іске барлығының қатысуы басты басымдық болып табылады.

3. либералдық-анархист – басшының араласпауына басты екпін еңбек қызметібағыныштылар; басты міндет – жұмыстағы елеулі бұзылулардың алдын алу. Әкімшілік-шаруашылық мәселелер басшының қолында шоғырланып, ұжым еңбек қызметімен айналысады. Бұл жоғары кәсіби мамандар жұмыс істейтін шығармашылық ұжымдарға тән.

4. проблемалық-мақсат - авторитаризм + белгілі демократия; басқару принципке негізделген: мақсат немесе мәселе болса, ол авторитарлық жолмен шешіледі; қалған уақытта - команда өзінің параметрлері бойынша жұмыс істейді. Жылдам қайтарыммен жұмыс істейтін ұйымдарда тиімді.

Жоғары басшылықтың этикалық кодексі

Тарихта басқару қызметкерлерінің моральдық кодекстері бірнеше рет жасалған. Алғашқылардың бірі «Жергілікті өзін-өзі басқару қызметкерлерінің моральдық кодексі» (АҚШ, 1924 ж.), оған 5 рет түзетулер қабылданды.

Басшының қазіргі этикалық кодексі келесі ережелерді қамтиды:

жеке қаржылық ресурстар қызметтік міндеттерге қайшы келмеуі керек;

сіздің қаржылық табысыңыз сіздің мамандығыңыз өкілдерінің стандартты кірісіне сәйкес болуы керек;

заңдылықты сақтау (барлық әрекеттердің заңдылығы);

кәсіпкерлік ақпараттың құпиялылығы;

жеке қаржылық инвестициялардың, оның ішінде отбасы мүшелерінің инвестицияларының толық «мөлдірлігі».

Жоғары басшылықтың моральдық мінез-құлқының принциптері мен нормалары:

өз саласының маманы болу;

шешуші болу (басшы көп емес, аз, бірақ ең маңызды шешімдер қабылдауы керек);

дипломат болу;

адамгершілік қасиеттеріңізбен сенім ұялатыңыз: әдептілік, төзімділік ...

міндетті болу: жалған міндеттеме жасамау;

командаға ең жақсысын алу;

бағыныштылардың өсуіне көмектесу;

басқаларға мотивация жасай білу;

бәрін білетін болма: өз қателіктеріңді мойындай білу;

саясатпен айналыспау;

хабаршыны жаман жаңалықпен атамаңыз: жақсы жаңалықты жоғалтуыңыз мүмкін.

Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз

Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге алғыстары шексіз.

Кіріспе

Мораль қоғамда бекітілген адамдар арасындағы қарым-қатынас принциптерін көрсетеді. Оны мораль деп атауға болады, ал басқалардың (оның ішінде жұмыскерлерінің) пікірі мен мүдделеріне қарамастан өмір сүретін адамды (соның ішінде жұмыс берушіні) әдепсіз деп атайды.

Ұйым басшыларының бәрі адамгершілігі жоғары адамдар болса, сонша экономикалық қылмыс жасалар ма еді? Моральдық нормаларды бұзудан келетін шығын өте көп.

Пара, ұрлық, алаяқтық, сыбайлас жемқорлық, салық төлеуден жалтару, келісім-шартсыз жұмысқа орналасу. Мұндай жосықсыз адаммен кездескен кезде жоғалтатын ең аз уақыт - жұмысқа орналасу және бірінші жалақыны күту.

Ал сіз одан да көп жоғалтуыңыз мүмкін. Мұның бәрі ақшаны кешіктірудің әртүрлі себептерін ойлап тапқан жұмыс берушінің қызметкерімен ойынның шеберлігіне байланысты. Қиын жағдайға тап болған басшыға аңғал жұмысшылар, әсіресе әйелдер сенеді, тіпті аяйды. Сонымен қатар, фирмалар арасында көптеген «бір күндік көбелектер» бар. Олар бүгінде халықты сән-салтанат кеңсесіне еліктіріп, аспанға жарылқау уәде етіп, кейін кенет олардың басшылары із-түзсіз жоғалып, жұмысшыларды өз мүдделеріне, тіпті қылмыстық іздестіру бөлімінің тергеушілерімен оңаша қалдырады.

Дәл осы көшбасшыларды атақты австриялық экономист және философ Фридрих Август фон Хайек моральдық мәселелерден азаттық деп басқару концепциясын алға тартқан кезде ескерген болатын.

Сөзсіз, сәйкестік этикалық стандарттарбасшылар мен оларға бағыныштылар арасындағы қарым-қатынаста ерекше маңызға ие. Іскерлік қарым-қатынас сән-салтанаты адамдар арасындағы қарым-қатынас сәнінен кем емес. Кез келген еңбек ұжымының моральдық-адамгершілік денсаулығы, әдетте, басқарудың этикалық канондарымен қамтамасыз етіледі.

Бұл эссе менеджмент философиясының негізгі мәселелерінің біріне, атап айтқанда басшының кәсіби этикасы мәселесіне арналған.

1. Басқару этикасының жалпы түсінігі

Басқару этикасы – адамдармен іскерлік қарым-қатынастың ережелері мен нысандарының жиынтығы, оларға құрмет көрсетуге мүмкіндік береді, басшы мен бағыныштылар арасында өзара түсіністік, бір-біріне деген жақсы қарым-қатынас атмосферасын орнатуға ықпал етеді. Шынайы жағдайды Р.Бөрнстің белгілі жолдары айқын көрсетеді – «ол көрнекті бастық! Ол джентльмен! Сіз мұндай құбылысты жиі кездестірдіңіз бе?

Соңғы уақытта Ресейде қызметтік және әкімшілік этика мәселелеріне, басқаруға қатысатын адамдардың моральдық мінез-құлқының принциптері мен нормаларына ерекше назар аударылды. Кәсіби этиканың басқарушылық этика сияқты бір түрі бар. мәні басқару қызметі- моральдық тұрғыдан негізделген және кез келген моральдық шығындарды болдырмайтын үнемі қабылданатын жауапты шешімдер тізбегі. Бизнестің моральдық құндылығының маңыздылығын сезіну көбейіп келе жатқан басшылар мен бизнесмендердің меншігіне айналуда. Ресейде олар сатып алғанын өндіру керек екенін әлдеқашан түсінді; өндіріс тұтынушының не қалайтынын болжауға арналған. Бұл бірінші кезекте жеке мүдденің үстемдігі емес, адамдардың мүдделерін бірінші кезекте тану, олардың тұтынушылық талғамын, құндылық бағдарларын бекіту көрсетіледі дегенді білдіреді.

Менеджмент этикасы соңғы кезде дами бастады елеулі өзгерістер. Бұл бүгінгі күннің және болашақтың проблемаларын бұрынғы рецепттердің көмегімен шешуге болмайтынын түсіну арқылы құндылықтарды байыпты қайта бағалауға байланысты. Қазіргі уақытта мойынсұну, иерархия, тәртіп, мансап, билік, орталықтандыру және т.б. сияқты жалпыға бірдей мойындалған құндылықтар көлеңкеде қалып барады. Селюков Ф.Т. Әкімшілік этика. - М.: Білім, 2008 ж. Өзін-өзі анықтау, командалық жұмыс, қатысу, тұтынушыға бағдарлану, тұлға және оны ашу, шығармашылық, жаңашылдық, ымыраға келу қабілеті, орталықсыздандыру сияқты құндылықтар бірінші орынға шығады.

Құндылық бағдарларының өзгеруі бизнес этикасында, басқару теориясы мен тәжірибесінде түбегейлі өзгерістерге әкелді. Этиканың, этикалық нормалар мен идеяларды барынша қатаң сақтаудың маңызы күрт артты. этикалық ережелержағдайда ойнайды қазіргі Ресейадамдардың бизнес шеңберіндегі қарым-қатынасында ғана емес, әсіресе еңбек ұжымдарындағы қарым-қатынастарда, ең алдымен басшылар арасындағы байланыстарда, сондай-ақ басшылар мен бағыныштылар мен қызметкерлер арасындағы жұмыс және бейресми қатынастарда ерекше рөл атқарады. Бұл көп жағдайда бүгінгі отандық экономиканың жағдайының ерекшеліктеріне байланысты.

Белгісіздік жағдайында (ненің мүмкін және ненің мүмкін емес екені белгісіз болған кезде) кәсіпкердің жұмыс істеуі өте қиын, жағдайға қарағанда әлдеқайда қиын. нарықтық экономикаанық ережелермен. Көптеген кәсіпкерлік әрекеттерді заңсыз деп тануға болады, бұл тәуекел дәрежесін күрт арттырады. Бүгінгі өмірдің парадоксы мынада: бұл жағдайда табиғи болып табылатын оңтайлы және нақты басқару шешімдерін шынымен жоспарлау, жүзеге асыру іс жүзінде мүмкін емес. ашық нарық, бірақ жоғары органдарды айтпағанда, аудан немесе облыс деңгейіндегі кез келген шенеуніктің көңілінен шықпауы мүмкін.

Дәл осы аса күрделі жағдайларда басқарудың орасан зор әлеуетін – еңбек ұжымын барынша ұтымды ұйымдастыру және басқару туралы ғылымды пайдалану ерекше рөл атқарады. Адамдардың қызметін басқару ерекше жоғары өнерді, қолданылатын әдістер мен әдістердің кең арсеналын, басқарушылық және іскерлік дағдыларды талап етеді. Менеджменттің ғылым ретінде енуімен қазір орасан зор экономикалық жетістіктер, революциялық техникалық және технологиялық өзгерістер, еңбек адамдарына мүлдем жаңа көзқарастар, шығармашылық даралықты дамыту және тағы басқалар байланысты.

Басқару философиясының әлі де толық ашылмаған мүмкіндіктерін пайдалану барған сайын компанияларға салыстырмалы түрде аз шығынмен орасан зор экономикалық және моральдық нәтиже береді, дұрыс, ғылыми негізделген басқару еңбек ұжымдарының әлеуметтік мәселелерін шешудің маңызды факторы ретінде де әрекет етеді. Мавлютова Г.Ш.Әкімшілік этика Түмен: Тюмень баспасы мемлекеттік университеті, 2007. Сондықтан біздің елде оған деген қызығушылық ерекше болды. Алайда, бүгінгі біздің елдегі экономикалық жағдайлар дамыған капитализм елдеріндегі жағдайдан ерекшеленетіні сонша, оның мүмкіндіктерін пайдалану жергілікті ерекшеліктер мен дәстүрлерді, әрбір аймақтың, әрбір аймақтың этикалық көзқарастарын барынша ескере отырып, шығармашылық, жаңашыл болуы керек. еңбек ұжымы.

Баспасөзімізде, тіпті ғылыми әдебиеттерде менеджмент барлық дертке қарсы панацея түрі ретінде, ал екінші жағынан, дұрыс қалыптаспаған нәрсе ретінде көрсетіледі. Шын мәнінде, бәрі мүлдем басқаша. Қазіргі заманғы менеджмент мыңдаған опцияларжәне басқару шешімдерінің нюанстары. Сонымен қатар, бір компания әзірлеген және жақсы дәлелденген басқару шешімдері басқасы үшін пайдасыз ғана емес, тіпті өте қауіпті болуы мүмкін. Басқару шешімдерінің кең өзгермелілігі, экономикалық комбинациялардың икемділігі мен өзіндік ерекшелігі, әрбір басқарушылық шешімнің белгілі бір нақты жағдайдағы бірегей сипаты басқарудың негізін құрайды. Сондықтан менеджерлердің қызметінде стандартты қадамдар мен шешімдерге емес, нақты экономикалық жағдайды тез және дұрыс бағалай білуге ​​және нақты жағдайларда оңтайлы болатын белгілі бір жағдайда мүмкін болатын жалғыз тәсілді таба білуге ​​назар аудару қажет. .

Заманауи білімді басшы не істей алуы керек? Ең алдымен – кәсіпорындағы экономикалық жағдайларға экспресс-талдау жүргізу, оңтайлы бизнес-жоспар құру, ең қолайлысын диагностикалау. ұйымдық құрылымкәсіпорындар. Ол тапсырмаларды құрастырып, оны қол астындағылардың алдына қоя білуі, шешім қабылдауы және олар үшін жауапты болуы, ұйымдастыра білуі керек. бірлескен іс-шараларжәне оны басқару, іскерлік келіссөздер жүргізу, әртүрлі ынталандыру құралдарын қолдану және ұжымдағы жанжалды жағдайларды сөндіру және қоздыру. Басқаша айтқанда, бұл өндірісті басқарудағы, кәсіпорын жұмысындағы заманауи маман. Оның қолында компанияның тағдыры, бағыныштылардың әл-ауқаты мен мансабы.

Ұйымның тиімді жұмысын қамтамасыз ету үшін басшыға не қажет? Джонсон К., Абрамов И. Іскерлік этика: Дамушы компаниядағы жауапты кәсіпорынды басқаруға арналған нұсқаулық нарықтық экономика- Вашингтон: кеңсе халықаралық саудаАҚШ Сауда министрлігі, 2005. Ең алдымен, оған, оның бөлімшелеріне қойылған мақсаттарды нақты анықтау, олардың иерархиясын үйлестіру. Адамдардың іс-әрекетін олардың жетістіктеріне қарай үйлестіре білу. Компанияның барлық қызметкерлерінің шығармашылық және жоғары өнімді жұмысының алғышарттарын қамтамасыз ететін белсенді жұмыс атмосферасын құру және сайып келгенде, өзін көшбасшы және тұлға ретінде жүзеге асыру, адамдармен кері байланыс орнату және қолдау, өз қызметінің нәтижелерінен сабақ алу. бағыныштылардың қызметі мен қызметі, өз өкілеттіктері мен жеке жауапкершілігінің көлемін білу.

2. Көшбасшылық стильдері мен әдістерінің моральдық аспектілері

Көшбасшы, ең алдымен, адамдарға және ұжымға әсер ете алатын, алға қойған мақсаттарына жету үшін тиімді жұмыс істеуге ынталандыратын көшбасшы. Кез келген басшының жетістігі оның тұлға ретіндегі жеке қасиеттеріне және іс-әрекет стиліне, басқаша айтқанда, қарамағындағыларға қатысты өзін ұстау мәнеріне, оларға әсер ету қабілетіне байланысты.

Көшбасшылық стилінде екі негізгі бағыт бар Кукушкин В.С. Іскерлік этикет: оқулық. ред. - Ростов-на-Дону: наурыз, 2007 ж. . Біріншісі, менеджердің өз өкілеттіктерін берудің ең төменгі дәрежесімен, қызметкерлерге ешқандай (немесе минимум) сенім білдірмей, кез келген шығынмен мақсатқа жетуге ұмтылуымен сипатталады. Екіншісі – басшының ұжымда іскер, сенімді орта құру арқылы мақсатқа жетуге ұмтылуымен анықталады. Бірінші жағдайда көшбасшылық стилі авторитарлықтан либералдыға дейін, ал екіншісінде іскерліктен адамға бағытталғанға дейін.

Авторитарлық басшы тәуелсіз, күшті билікке ие, оны қол астындағыларға еш ойланбастан таңады. Бұл түрдегі менеджерлер барлық қызметкерлердің бірінші мүмкіндікте бас тартатындығынан, олардың амбицияларының аздығынан және олар жауапкершіліктен арылуға тырысатындығынан, басшылықты қалайтындығынан және қажетті жағдайлар- қорғалған. Қол астындағылардың мұндай көзқарасымен адамдарды еңбекке баулу үшін мәжбүрлеуді, барынша қатаң бақылауды, жазалаумен қорқытуды қолдану қажет екені анық. авторитарлық көшбасшыөкілеттіктерді мүмкіндігінше орталықтандырады, қызметкерлердің өз бетінше шешім қабылдауына мүмкіндік бермейді, барлық басқаруды өз қолында ұстайды, психологиялық қысымды жиі қолданады. Бірақ ол қарамағындағыларға, олардың амандығына қамқорлық көрсетуі мүмкін.

Демократиялық басшы қарамағындағылар туралы басқаша ойлайды. Мұнда қызметкерлердің жұмысы табиғи процесс ретінде қабылданады. Сағат қолайлы жағдайлареңбек, адамдар жауапкершіліктің бір бөлігін алып, соған ұмтылады. Олар фирманың істеріне өздерінің араласуын сезінеді және егер одан кейін сыйақы болса, өзін-өзі басқару мен бақылауды пайдалануға дайын. Сондықтан, демократиялық көшбасшы адамдармен жұмыс істеуде олардың санасына, ар-ожданы мен ар-намысына жүгінеді, компания алдында тұрған мақсаттарды көздейді. Осылайша, басшы қарамағындағылардың мақсаттарының компания мақсаттарымен сәйкес келуіне әкеледі. Әрбір қызметкердің мақсаттары, мүдделері ортақ мақсаттарға неғұрлым толық сәйкес келсе, соғұрлым қызметкерлер олар туралы, олардың жұмысының сипаты, басқалардың жұмысы туралы көбірек біледі, соғұрлым тиімдірек жұмыс істейді, ортақ іс үшін жауапкершілікті арттырады, олар басшылықпен түсініспеушіліктер мен қақтығыстар аз болады, бұл жоғары нәтижелерді білдіреді.

үстемдік ететін фирманың қызметі үшін демократиялық стильбилікті орталықсыздандырудың жоғары дәрежесімен, қызметкерлердің шешімдерді әзірлеуге және қабылдауға белсенді қатысуымен сипатталатын көшбасшылық. Бағыныштылар үшін олардың міндеттері ауыр болып көрінбейтін, қызметкерлер өз жұмысын лайықты, шығармашылық және беделді деп санайтын жағдайлар жасалады. Көшбасшылықтың демократиялық стилі қарамағындағылардың көптеген мәселелерді өз бетінше шешуін, бастықтың мақұлдауын қажет етпейтінін және қандай да бір себептермен кеңес немесе рұқсат алу үшін оған жүгірмейтінін болжайды. Бірақ басшылықтың бұл стилін іс жүзінде жүзеге асыру үшін жұмыс күшінде сенім, ашықтық, өзара құрмет пен қолдау атмосферасын құру үшін басшылардың ұзақ және тынымсыз еңбегі қажет. -2004. - No 7 - 8. - С. 17 - 24. .

Тәжірибе көрсеткендей, демократиялық басшылыққа қарағанда авторитарлық басшылық кезінде көп жұмыс атқарылады. Дегенмен, мұның бағасы салыстырмалы түрде төмен мотивация, шешімдердің өзіндік ерекшелігі, компаниядағы, оның бөлімшелеріндегі шиеленісті моральдық-психологиялық климат және бастық сияқты болуға ұмтылатын қызметкерлердің агрессивтілігі болып табылады. Мұндай кәсіпорындар күшті көшбасшыға негізделген. Қызметкерлердің негізгі бөлігі үнемі мазасыз, тәуелді күйде және әзірше ғана бағынады.

Екі стильді біріктіретін көшбасшылықтың аралық әдістері де бар. Төрт басқару әдісі бар: Оболонский А.В. Саясат пен басқарудағы мораль және құқық – М .: Г.У. магистратураЭкономика, 2006 ж. қанаушы-әміршіл, қайырымды-әміршіл, консультативтік-демократиялық және топтық.

Бірінші әдіс басшының қол астындағыларға сенбеуімен, оларды үнемі жазалаумен қорқытуымен сипатталады. Қол астындағыларға бұйрық беріп, барлық мәселені өзі шешеді. Қызметкерлердің пікірлері оны қызықтырмайды, ең жақсы жағдайда ол оларға осы немесе басқа бизнесті қалай жүргізу керектігін түсіндіреді. Мұндай басшының шешімін қол астындағылар сырттан таңылған деп қабылдайды. Сондықтан олар бұл шешім дұрыс болса да сыни тұрғыдан талқылайды. Олар оны баяу орындайды, ал егер басшы да қателессе, мақтануда шек жоқ. Командада жағымсыз атмосфера қалыптасқан. Кейбір қызметкерлер менеджердің қателіктері компанияның істерінде өзінің түсінігі мен біліктілігін көрсетеді деп күтеді.

Басшылықтың қанаушы-авторитарлы әдісі қалыптасқан фирмаларда бағыныштылар өздерін ренжітті деп санайды, өйткені олардың пікірін, тәжірибесін және білімін басшы елемейді. Қол астындағылар тек орындаушы болуға дағдыланады, олардың санасында «біздің ісіміз шағын», «менің үйім шетте» деген стереотиптер бекіп қалады. Жалғыз шешім қабылдаған басшы, сол арқылы оның мүмкіншілігі үшін толық жауапкершілікті өз мойнына алады Теріс салдары. Мұндай басшы көп жағдайда өз қателігін, компания алдындағы кінәсін түсінбейді. Ол қателіктердің себептерін жағдайдан немесе баяу бағыныштыларының әрекетінен іздейді. Қол астындағылар басшының қателіктерін байқап, себебін білсе де, үндемеуді жөн көреді. Көшбасшылықтың бұл стилінде қателіктердің бағасы екі есе болады – қате шешім қабылдаудан экономикалық шығын және ұжым мен басшының жеке қарым-қатынасынан қызметкерлердің психологиялық жарақаты.

Көшбасшылықтың екінші әдісі – қайырымды-авторитарлы – басшының өзін сенімді сезінуімен, қарамағындағыларға менсінбей қарауымен анықталады. Жазалау қаупі бар болса да, басым емес. Мұндай шешім қабылдаушы басшы қарамағындағылардың жеке пікірлерімен санасады, егер бір мезгілде компанияның жалпы саясаты қатаң сақталса, оларға белгілі бір дербестік беруге, қатаң бақылауға алуға дайын. Бірақ бағыныштыларға мұндай қатынас басшының оларға деген сенімсіздігін жоққа шығармайды. Ол тек оны жоққа шығару және ұжымда конфликттік жағдай туғызатын өзінің артықшылығын тағы бір рет атап өту үшін ғана олардың пікіріне қызығушылық танытады.

Үшінші әдіс – консультативтік-демократиялық. Көшбасшы негізінен бағыныштыларға сенеді, олардың идеяларын конструктивті пайдалануға ұмтылады, олармен кеңеседі. Ол қарамағындағылардың барлық көзқарастарын мұқият тыңдайды, ешқайсысына артықшылық бермей, ортақ ұстанымды және оның аясында өз көзқарасын қалыптастырады. Қызметкерлер өздерінің пікірі шешімнің негізі болып табылатынына қанағаттанады және басшылыққа жан-жақты көмек көрсету мүмкіндігін мақтан тұтады. Бұл жағдайда басшының жауапкершілігі бағыныштылардың моральдық қолдауымен күшейтіледі. Дегенмен, негізгі шешімдерді тек биліктің жоғары эшелондары қабылдайды. Қол астындағыларға әсер ету әдістерінде марапатқа басымдық беріледі, жазалау шаралары сирек қолданылады.

Төртінші әдіс – топтық. Ол басшының барлық мәселелер бойынша қарамағындағыларға толық сенетіндігімен, жанашырлықпен тыңдайтынымен, олардың пікірін пайдалануымен, қарама-қарсы ақпарат алмасуды ұйымдастыруымен, қарамағындағыларды компанияның мақсаттарын анықтауға және олардың жетістіктерін бақылауға тартуымен сипатталады. Көшбасшылықтың бұл әдісі ең тиімді болып саналады.

Тәжірибелі басшылар қарамағындағылардың алдында тұрған мәселелердің адами аспектілеріне басымдық береді, бағыныштыларды өздері қатысатын топтарға ойланып бөледі. Бұл барлық мәселелерде басшыдан көмек пен қолдау күтетін бағыныштылардың тілектерін қанағаттандырады.

Көшбасшылықтың жоғарыда аталған әдістерінің әрқайсысы жұмысқа да, адамға да бағытталуы мүмкін. Жұмысқа бағытталған басшы мәселенің шешімін сәйкес іздейді техникалық принциптержәне белгіленген көрсеткіштерді асыра орындағаны үшін жұмысшыларды марапаттайды. Адамдарға бағдарланған көшбасшы алдымен адамдарға қамқорлық жасайды, жақсарту арқылы өнімділікті арттыруға тырысады адамдық қатынастар. Ол өзара көмек көрсетуге, қызметкерлердің кәсіпорын істеріне барынша қатысуына көңіл бөледі, ұсақ-түйек қамқорлықтан аулақ болады, қарамағындағылардың мұң-мұқтажын толық ескереді, олардың жеке мәселелерін шешуге көмектеседі, кәсіби өсуге, бастамашылдыққа ынталандырады.

Сізге қандай көшбасшылық стиль ұнайды? Кейбіреулер басшылықтың авторитарлық стилін ең тиімді деп санайды, өйткені ол көшбасшының билігін күшейтеді, оның қол астындағыларға әсер ету қабілетін кеңейтеді, оларды мақсаттарға жетуге ынталандырады. Бірақ сонымен бірге басшы бағыныштыларының қажеттіліктерін жиі ұмытады, әлеуметтік мәселелерұжымдағы қарым-қатынасқа және компания қызметіне кері әсерін тигізеді.

Көшбасшылықтың халыққа бағытталған демократиялық стилін ұстанушылар оның жұмыстың максималды өнімділігін қамтамасыз ететініне сенімді, өйткені жұмысты тікелей атқаратын адамдар оны қол жеткізуге болатындай етіп қайта құруға қабілетті. ең тиімді. Адамдарды қалай жұмыс істеу керектігін және не істеу керектігін жасанды түрде таңу көбінесе олардың белсенді қарсылығына тап болады, бұл жағдайды жақсартуға ықпал етпейді.

Тиімді көшбасшылық ережелеріне мыналар жатады: Шорин В.Г., Попов Г.Х., Горячев Г.Д., Көшбасшының жұмыс стилі - М.: Білім, 2006 ж.

Берілген өкілеттіктерді пайдалану нәтижелері үшін өкілеттік пен жауапкершілікті тиісті құрылымдарға беру (өкілету);

Адамдармен жұмыстың негізгі бағыттарын жоспарлау;

Мақсатқа жету үшін тұрақты ұмтылу; орындаушылардың мүмкіндіктерінің тапсырмалардың күрделілігімен арақатынасы;

Компанияның барлық бөлімшелерінде іскерлік және достық атмосфераны қалыптастыру; жұмыста үздік нәтиже көрсеткені үшін көтермелеу және олқылықтар үшін жазалау шаралары мен санкцияларды алып тастау;

Жұмыстағы жариялылық (әрине, сақтай отырып коммерциялық құпияжәне басқа да компания құпиялары);

Қызметкерлердің физикалық және психологиялық жағдайын қатаң бақылау;

Қызметкерлерді қажетті жағдайларда материалдық және моральдық қолдау;

Басшылардың бағыныштылармен тұрақты байланысы және т.б.

3. Көшбасшының адамгершілік қасиеттері және кәсіби қарым-қатынас этикасы

Көшбасшы ықпалды беделді адам болуы керек. Қол астындағыларға ықпалды жоғалту – басшы үшін күйреу. Онсыз ол өзіне берілген билікті жүзеге асыра алмайды. Көшбасшы өзінің беделінің арқасында адамның мінез-құлқын алға қойған міндетті жүзеге асыруға, алға қойған мақсатқа жетуге бағыттайды. Ол бұл жағдайда қажетті нәтижеге тез әкелетін әсер ету жолын таңдайды. Омельченко Н.А. Жүйедегі басқару этикасы мен мәдениеті мемлекеттік билікжәне Мемлекеттік қызмет институты және муниципалды үкімет. -3-ші басылым, стереотип. - М., 2007 ж.

Дегенмен, в практикалық жұмысбас, формальды түрде толығымен тәуелсіз болып қалады, шын мәнінде көптеген жағдайларға тәуелді болып шығады және орасан зор сомаадамдардың. Оған кәсіпорын ішіндегі бағыныштылар мен әріптестер, басқа фирмалардың басшылары мен қызметкерлері, таныстары мен таныстары және т.б. Менеджерге бұл адамдардың қызметтері қажет. Кейде олардың көмегінсіз басшы алдында тұрған міндеттерді орындай алмайды.

Егер басшы адамдармен тиімді қарым-қатынас жасай алмаса және барлық жағдайды қарастыра алмаса, онда ол өз жұмысын атқара алмайды. Менеджер бағыныштыларға билік етеді, сондықтан ол еңбекақы деңгейі, орындалатын жұмыстың сипаты, қызметкердің жұмыс жүктемесінің дәрежесі, оны жоғарылату және т.б. сияқты маңызды мәселелерді шешеді. Бірақ абсолютті билік жоқ сияқты жоқ әмбебап тәсілдербарлық жағдайда адамдарға әсер етеді. Басшы компанияның істерінде сауатты болып қана қоймай, сонымен қатар адамдардың көңіл-күйін үнемі сезінуі керек, қарамағындағылардың теріс реакциясын тудырмас үшін өз билігін асыра пайдаланбауға тырысуы керек.

Басшының әсер етуінің маңызды факторы оның компанияның істерінде басты нәрсені сезіну қабілеті болып табылады. Ол өз бақылауында кәсіпорынның барлық ісін ұстауы керек, бірақ, ең алдымен, бағыныштылардың өз міндеттерін орындауы үшін шешуші маңызы бар, бұл әрбір қызметкердің ортақ істің нәтижелеріне тәуелділік жағдайын тудырады.

Көшбасшының ықпалы оның адамдарға берген уәделерін қаншалықты толық орындайтынына, олардың қажеттіліктерін қанағаттандыратынына, жағымсыз тенденциялардың пайда болуын болжауға және оларға тиімді қарсы тұруға тікелей пропорционалды түрде артады.

Сондықтан ең тиімдісі – ынталандырушы тәжірибеге негізделген көшбасшылық жүйесі. Басқару бұйрықтарын саналы, белсенді орындау, қарқынды және шығармашылық жұмысбұл жағдайда олар сыйақы жүйесіне тәуелді. Ынталандыру орындаушы үшін маңызды және компания үшін мүмкін болуы керек. Менеджер бағынушыға ненің нақты құнды екенін дұрыс анықтауға, кәсіпорынның ресурстарын ескере отырып, оған осы сыйақыны беруге міндетті. Сіз әрқашан есте сақтауыңыз керек - сіз кез келген нәрсені уәде ете аласыз, уәдені орындау әлдеқайда қиын Басқару теориясы: Уч-к / Ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. -2-ші басылым, толықтыру. - М.: Қаржы және статистика, 2005. .

Көшбасшылықтың тиімділігі орындаушылардың біліктілігіне, олардың өз мінез-құлқына жауапкершілікпен қарау қабілетіне, мақсатқа жетуге ұмтылысына, сондай-ақ нақты мәселелерді шешудегі білімі мен тәжірибесіне байланысты. Орындаушылардың жетілу деңгейіне сәйкес көшбасшылықтың төрт түрін ажыратады. Біліктілігі төмен бағыныштылар үшін «нұсқау беру» сияқты нысан қолданылады, өйткені басшы бағыныштылардың белгілі бір тапсырма үшін жауапкершілікті өз мойнына алуды қаламайтындығынан немесе алмайтындығынан шығады және олар нұсқауларды, тұрақты басшылықты және қатаң бақылау. Көшбасшы бұл жағдайда тапсырманы орындауға көбірек көңіл бөлуі керек және аз дәрежеде адамдар арасындағы қарым-қатынасқа назар аударуы керек.

Орташа біліктілігі бар және жауапкершілікті өз мойнына алуға дайын, бірақ оны орындауға әлі толық мүмкіндігі жоқ қызметкерлер үшін тапсырмаға бағытталған және адаммен қарым-қатынасқа бағытталған көшбасшылық тәжірибеде қолданылады. Басшы бағыныштыларға нақты нұсқаулар береді және сонымен бірге олардың жұмысты өз бетінше орындауға деген ұмтылысын, ынтасын қолдайды.

Көшбасшылықтың үшінші түрі қызметкерлердің бұл үшін жеткілікті біліктілігі болса да, мүмкін болған жағдайда, бірақ тапсырмаға жауап бергісі келмегенде қолданылады. Бұл жағдайда бағыныштылардың шешім қабылдауға қатысуына басты назар аударылады, өйткені олар не және қалай істеу керектігін біледі. Басшы бағынушыларда осы тапсырманы орындауға қатыстылық сезімін оятуы керек, ол үшін тапсырманы орындауға ынтасын арттыру, оларға шешім қабылдауға қатысу мүмкіндігін беру және нұсқаулар бермей көмек көрсету қажет.

Көшбасшылықтың төртінші түрі қол астындағы қызметкерлердің біліктілігінің жоғары деңгейінде, олар жауапты бола алатын және қалаған кезде қолданылады. Көшбасшы өкілеттік береді. Бағыныштылардың өздері не және қалай істеу керектігін біледі, мәселені шешуде өздерінің жауапкершілігін біледі.

Басқару тәжірибесі адамдарды басқарудың екі негізгі әдісін біледі: билікті тікелей пайдалану немесе одан бас тарту арқылы. Экономикалық психология / Ред. И.В. Андреева. СПб.: Питер, 2006. Билікті тікелей пайдалану негізінде басшы сол немесе басқа нысанда бағынушыға бұйрық береді немесе оған тапсырма қояды. Тапсырыс компанияның мақсаттарына сәйкес болуы және орындалатын болуы керек, оның орындалмағаны үшін санкциялар және оның орындалуы үшін ынталандыру. Бағыныңқыда не істеу керек, қай күні түсінікті түрде айту керек. Тапсырманы орындаудың нақты жолдары қандай екені белгісіз жағдайларда, оның тұжырымы жалпы болуы мүмкін, бұл жұмысшылардың тәуелсіздігін жүзеге асыру мүмкіндігін қалдырады.

Менеджер кішігірім мәселелерден және күнделікті операциялардан құтылып, күш-жігерін компания қызметінің стратегиялық бағыттарына және принципті маңызды мәселелерді шешуге бағыттайды. Осы мақсатта ол өз қызметкерлеріне қажет болған жағдайда олардың жаңа құқықтары мен міндеттерін құжаттайтын белгілі бір өкілеттіктер бере алады.

Басшының өкілеттіктерін бағыныштыларға тиімді беруге қандай жағдайлар ықпал етеді? Ең алдымен, басшының жоғары рейтингі, оның беделін бағыныштыларға ынталандыру және жоғарылардың жоғары сенімі ретінде көрсете білуі. Горшенин В., Рамперсад Х., Степичева А. Тиімділікке жету жолы, тұлға мен ұйымның үйлесімді дамуы // Персоналды басқару, 2008, № 1, 34-б. Қол астындағы қызметкерлердің өкілеттіктерін кеңейту. қосымша жауапкершіліктербасқару жүйесінің құрамдас элементі бола алады және фирмада жүйелі түрде жүзеге асырылады. Қосымша өкілеттіктерді қабылдайтын қызметкерлерді тиімді ынталандыру факторы да маңызды.

Басшының ең маңызды қасиеттерінің бірі - оның барлық бағыныштыларға мүмкін болатын, бірақ қарқынды жұмысты жүктей алуы және олардың қызметіне қажетті бақылауды жүзеге асыруы. Менеджердің формуласы қарапайым – «тапсырма беріп, орындалуын тексеру». Басшы бағыныштыларға «жастығына», «жалқаулығына», «жеңілдігіне» сенбей, сол арқылы олардың жұмыстағы сенімсіздігін қоздырады. Иә, және бағыныштылар әрқашан бастықтан билікті қабылдауға дайын емес.

Мүмкіндігінше тиімді жұмыс істеуге ұмтылатын және қарамағындағылардың барлық мүмкіндіктерін пайдалануды күтетін басшы жан-жақты тұлға болуы керек. Сонымен, ол қандай, қазіргі заманғы көшбасшы?

Белсенді менеджер компания ішіндегі қарым-қатынастардың жиынтығын және оның басқа компаниялармен қарым-қатынасын ескере отырып, лауазымды тұлғалардың іс-әрекетінің принциптерін тез дамытып, түзететіндігімен, жауапкершілік пен өкілеттіктердің маңызды бөлігін бағыныштыларға беруімен, сындарлы сынға жүгінеді. Пассивті көшбасшы басқалар әзірлеген іс-әрекет принциптерін жүзеге асырады, барлығын өз қолында ұстауға тырысады, стандартты схема бойынша әрекет етеді, өзінің мансабына қызығушылық танытады, басқа адамдардың идеяларын өзінікіндей көрсетуге ұмтылады, ұсақ мәселелермен шектеледі, оларды әдеттегі позициялардан шеше отырып, оның сыны сындарлы емес, ол тәуекелден қорқады.

Заманауи көшбасшы шындықты терең білуімен, компанияның немесе оның бөлімшесінің мақсаттарын түсінуімен, проблемаларды көре білуімен, олардың ең маңыздыларын бөліп көрсетуімен, жаңалықтар мен өзгерістерге бейімділігімен және қажет нәтижелерді күтуімен ерекшеленеді. қол жеткізу. Ол орташадан жоғары интеллектке ие болуы керек, логикалық ойлауға, мәселелерді шығармашылықпен шеше білуге ​​және минималды құнытәуекелге бару, шешім қабылдау, олардың орындалуына жауапкершілік алу. Басшының да денсаулығы мықты, ақыл-ойы тұрақты, жігерлі, қайсар, төзімді болуы керек. Маңызды сапаҚазіргі заманғы көшбасшы - оның ақпаратты табу және оны бағыныштылармен бөлісу, басқаларды тыңдау, олардан үйрену, компанияға қызығушылық танытқан адамдарды табу қабілеті.

Заманауи басшы барлық мәселелерде принципті позицияны ұстануы, әділ де шыншыл, әріптестеріне мейірімді болуы, олармен ынтымақтастыққа дайын болуы, бастықтардың да, бағыныштылардың да қысымына төтеп бере алуы, білімін үнемі байытып отыруы, тіпті сыпайылық танытпауы керек. басқалардың барлық күмәнді өтініштері. Шаталова Н. Көшбасшыны тиімді ететін не? // Кадр қызметкері. Персоналды басқару, 2007 ж., No 7, С. 23.

Жақсы менеджер оны қалай пайдалану керектігін біледі жұмыс уақыты, өтімділік пен инерциямен күресу. Мұның кілті оның маңыздыны маңызды еместен ажырата білуінде, күш-жігерін, ең алдымен, маңызды жұмысқа шоғырландыру, негізгі мақсаттарға жету үшін уақытты үнемдеу. Ол өзінің кемшіліктерімен белсенді күресіп, өмірге және жұмысқа оң көзқарасты қалыптастыруы, негізгі өмірлік құндылықтар мен мотивтерді тартатын отбасына қамқорлық жасауы, демалуға, достарымен сөйлесуге уақыт таба білуі керек.

Қызметкер мен басшының жеке қарым-қатынасы ерекше маңызға ие. Басшы бағыныштыларға қол жетімді болуы керек, бірақ араласпауы керек, әр қадамда не істеу керектігін айтпауы керек. Бағыныштылардың мүмкіндіктері өскен сайын, ол оларға бақылауды әлсіретеді, бірте-бірте оларға көбірек өкілеттіктер береді, олардан не талап етілетінін нақты түсіндіреді. Васильев В.Л. Құқықтанудағы этика және кәсіпкерлік қызмет- Санкт-Петербург, 2005 ж.

Көшбасшылықты сәтті жүзеге асыру үшін басшы өзінің қарамағындағыларды жақсы білуі керек. Осы мақсатта қол астындағы қызметкерлердің белгілі бір уақыт кезеңіндегі қызметі туралы тұрақты есеп беруі машықтанады. Егер бағынышты қызметкер басшыға уақытында ақылға қонымды есеп бере алмаса, онда басшы мұндай қызметкерді басқа қызметке ауыстыру туралы ойлануға мәжбүр болады.

Кез келген басшының өз қызметінің бірнеше негізгі бағыттары болады. Іс-әрекеттер бағдарламасын құрастыру және үнемі жаңартып отыру арқылы менеджер оларды талдайды және орындалуы міндетті түрде табысқа жетуді қамтамасыз ететіндерді анықтайды. Оларға сіз өзіңіздің назарыңызды және компанияның күш-жігерін шоғырландырып, қалғанын тастауыңыз керек. Көшбасшы барлық мәселені өзі шеше алмайды. Кейбіреулерін шешуді қол астындағыларға сеніп тапсырады, оған ешкімнің қолынан келмейтіндей уақытын босатады.

Басшы қызметкерлерді компанияның міндеттеріне қатыстыруды толық қамтамасыз етуге шақырылады. Сенімді және сауатты жұмысты күтіп, олардың мүмкіндіктеріне сенетініне сендіру; тіпті қызықсыз жұмысты тіпті тәуекел элементтері бар қызықты үрдіске айналдыру үшін осындай әдістер мен әдістерді табу, барлық қызметкерлердің қызметін жандандырудың стандартты емес жолдарын табу. Сондай-ақ шешілетін міндеттер әрбір қызметкердің мүдделері мен мүмкіндіктеріне барынша сәйкес келуі, адамдарды жұмыстың қайтарымдылығын арттыруға ынталандыруы, бірақ сапаға нұқсан келтірмейтіні маңызды.

Барлық адамдардың мүдделері әрқашан әртүрлі болып қала беретіндіктен, басшы бағыныштылар арасындағы барынша өзара түсіністікті қамтамасыз етуі, қызметкерлердің өкілеттіктері арасында теңгерімді құруы керек. Ол кез келген кәсіпті бүкіл ұжымның күш-жігерін жұмылдыру құралына айналдыруға ұмтылуы керек, үнемі адамдарды қуаттандырудың жолдарын іздейді. Экономикалық психология / Ред. И.В. Андреева. Санкт-Петербург: Петр, 2006 ж.

Менеджердің міндетіне компанияға, оның құрылымына немесе қандай да бір жұмыс түріне «сәйкес келмейтін» қызметкерлерден құтылу сияқты міндеттер кіреді.

Көшбасшылық – адамдарға әсер ету өнері, оларды ортақ мақсаттарға жетуге ерікті түрде ұмтылуға шабыттандырады. Бұл өнердің элементтері: басшының өзін үнемі жетілдіру, бағыныштыларды жетік білу және өзін олардың орнына қоя білу, өзінің күшті және әлсіз жақтарын білу, жағдайды талдай білу, оның салдарын болжай білу. әрекетке барар алдында өзінің басқаларға әсері, адамдарға сенім ұялату қабілеті.

Көпшілік басқару өнер екенін айтады. Фирма басшыларын адамдарды тиімді басқаруға, өз ісін ұйымдастыруға үйрету мүмкін емес. Ол үшін сізде ерекше қабілеттер болуы керек. Бірақ менеджмент өнер ғана емес, тәжірибе де. Өздігінен ұйымдастыру және іскерлік қарым-қатынас қабілеті ештеңені білдірмейді. Олар тәжірибе жинақтаумен практикалық іс-әрекетте ғана дамиды.

Тәжірибені сынау және қателесу арқылы жылдар бойы жинауға болады. Бірақ тәжірибені қарқынды қарқынды дамыту әдістері бар - бұл оқыту әдістері. Осының барлығын ескере отырып, біз ең соңында келесі формуланы шығара аламыз: менеджмент - бұл өнер және оқыту және тәжірибе.

Біздің басшылар үшін қазіргі заманғы менеджменттің ең күрделі практикалық мәселелері мыналар болып табылады: ұжымды – қызметкерлерді, ұжымды басқару әдістері; іскерлік байланыстарды жүзеге асыру мәселелері; жанжал жағдайлары, күйзеліс және оларды басқару тәсілдері. Тәжірибе көрсеткендей, бұл жерде мыналар маңызды: Шаталова Н. Көшбасшыны тиімді ететін не? // Кадр қызметкері. Персоналды басқару, 2007 ж., No 7, С. 23.

1. тапсырманы нақтылау және нақты тұжырымдау;

2. құрастыру егжей-тегжейлі жоспартапсырманы орындау үшін негізгі әрекеттерді бөлумен;

3. әрбір қызметті жүзеге асыру үшін қызметкерлердің жеке жауапкершілігін белгілеу;

4. қызметкерлердің біліктілігі мен қабілетіне қарай тапсырмаларды бөлу;

5. кедергілерді және мүмкін болатын үзілістерді бақылаңыз.

Басшының ұжымның толыққанды мүшесіне айналуы, ұжымдық мүддемен өмір сүруі маңызды. Ұжымның өзін-өзі басқаруына сүйену өте құптарлық. Басқару әдістері сендіруге негізделген. Ұжыммен ынтымақтасу, бірлесе жұмыс істеу қабілеті басшының белгілі бір жағдайда ұжымға қандай талаптарды, қандай формада қою керектігін және одан қандай нәтиже күтуге болатынын білуінен де көрінеді.

Тәжірибе көрсеткендей, ол жоқ кезде қол астындағылардың жоғары өнімділігін қамтамасыз ете алатын басшы жақсы. Бұл ұжымда өзін-өзі басқарудың дамыған формалары болған жағдайда ғана мүмкін болады. Ол үшін сізге қажетті өкілеттік керек. Өздеріңіз білетіндей, бедел – басшының жеке басын көпшілік мойындау, оң бағалауоның іскерлік және этикалық қасиеттерінің командасы. Сонымен бірге, билік ықпалының таза әкімшілік шараларға қарағанда тиімдірек болуы мүмкін екенін байқаймыз.

Билігін ойлайтын басшы қарамағындағылардың қолдауына ие болады. Егер бұлай болмаса, ол қызметкерлерді жұмыс істеуге мәжбүрлеуі керек, бұл әдетте олардың қарсылығын тудырады. Көшбасшы бұл жағдайда өзінің күш-жігерін көшбасшылықты таңуға жұмсауға мәжбүр, ол өзін командада бөлек позицияға қоюы керек және шын мәнінде командадан тыс болуы керек. Жалпы демократияландыру жағдайында ұжымда мұндай жағдайдың дамуы ауыр шиеленістерге әкелуі мүмкін.

Ұжымдағы іскерлік қарым-қатынас этикасы ерекше маңызға ие. Кәсіпорын басшысының қызметінде адамдармен қарым-қатынастың рөлі зор. Қарым-қатынас процесінде ол тапсырмаларды құрастырады, бақылауды жүзеге асырады, көмек пен қолдау көрсетеді, оқытады, тәрбиелейді. Іскерлік қарым-қатынасты дұрыс ұйымдастыра отырып, басшы қарамағындағыларға ықпал ете алады, оларды жұмысқа тарта алады, өз мүдделерінің шеңберіне тарта алады. Барабаншылар В.Н. Корпоративтік мінез-құлық кодексінің орны мен маңызы // Кодекс туралы ақпарат. -2004. - No 7 - 8. - С. 17 - 24.

Қол астындағыларға психологиялық әсер етудің әртүрлі формалары тәжірибеде. Олай болса, басқарушы жай ғана бұйрық беріп қоймайды, бағынушыға берілген көзқараспен келісу үшін оны дәлелдей отырып, бағынушыға белгілі бір ақпарат береді деген сенім кеңінен қолданылады. Көшбасшы адамдардың ақыл-ойы мен парасаттылығына жүгінеді. Сендіру әдісі интеллектуалдық және білім деңгейі жоғары қызметкерлерге қатысты ең тиімді болып табылады. Көшбасшыға басқа өмірлік құндылықтары бар адамдармен қарым-қатынаста болған жағдайда, сондай-ақ бағыныштылардың интеллектуалдық және кәсіби деңгейі жетекшінің дайындық деңгейінен әлдеқайда төмен болған жағдайда сендіру көмектеспейді. Шұғыл шешім қабылдау қажет жерде де сендіру әдісі жұмыс істемейді. Егер менеджердің өзі аудиторияға ие болмаса, сендіру әдісіне жүгінуге болмайды.

Әңгімелесушінің хабарды ешқандай дәлелсіз, сенім бойынша қабылдауын қамтамасыз етуге бағытталған ұсыныс бірдей маңызды. Көшбасшы беделге ие болса, ол танымал болса, ол құрметке ие болса, шабыттандыратын сипаттағы хабарлар қабылданады. Ұсыныс әдісіне жүгінген адамның тиісті деректері болуы керек: мәнерлі дауыс, әсерлі келбет, жақсы дикция.

Ұсыныс әдісін сәтті қолдануға көмектесетін ең бастысы - көшбасшының күш сезімін, беделін, өзіне сенімділігін, жоғары ұйымшылдығын жеткізе білуі. Бұл әдісті стресстік жағдайларда, қиын уақыт шегінде қолданған жөн. Ол эмоционалды, мойынсұнуға бейім адамдармен қарым-қатынаста табысқа жетеді. Бұл әдіс интеллектуалды элитамен, жетекшілік қабілеті айқын адамдармен қарым-қатынас жасауда тиімсіз.

Көшбасшы да үлгі бола алады. Қол астындағылар әрқашан дерлік оның жұмыс стилін, жүріс-тұрысын, әңгімесін, жұмысқа деген көзқарасын және тіпті жүріс-тұрысын қабылдайды. Бұл менеджерге үлкен жауапкершілік жүктейді. Сондықтан мінез-құлқыңыз бен сыртқы келбетіңізді үнемі қадағалап отыру маңызды, тұрақты жұмысөзінен артық, өз кемшіліктерін жеңу, жағымды қасиеттерді дамыту және бекіту. Джонсон К., Абрамов I. Іскерлік этика: дамушы нарықтық экономикадағы жауапты кәсіпорынды басқару бойынша нұсқаулық -Вашингтон: АҚШ Сауда департаменті Халықаралық сауда әкімшілігі, 2005 ж.

Мәжбүрлеу әдісі басшының өз билігін пайдалануына негізделеді және бұйрықтарда, нұсқауларда көрсетіледі. Басқаруда бұл әдіс бұзушылықтарда тиімді еңбек тәртібі, тапсырмаларды орындамау және т.б. Бірақ басқарудың негізсіз қатаң әкімшілік стилі ұжымда қайшылықтарды тудыруы мүмкін, кадрлардың тұрақтамауының артуы, қызметкерлердің өз жұмысына немқұрайлы қарауы.

Сонымен, адамдарды тиімді басқару, этикалық талаптарды орындау қабілеті келесі он факторға негізделген: Мавлютова Г.Ш. Әкімшілік этика Түмен: Тюмень мемлекеттік университетінің баспасы, 2007 ж.

1. өзін-өзі басқару қабілеті;

2. нақты жеке мақсаттар;

3. жеке тұлғаның үздіксіз өсуіне мән беру;

4. мәселелерді шеше білу;

5. тапқырлық және инновацияға қабілеттілік;

6. басқаларға әсер ету қабілетінің жоғары болуы;

7. басқарудың заманауи тәсілдерін білу;

8. персоналды басқару қабілеті;

9. бағыныштыларды оқыту және дамыту қабілеті;

10. тиімді жұмыс топтарын құру және дамыту.

Әрбір басқарушылық тапсырманың нақты талаптары бар, сондықтан аталған факторлардың әрқайсысы барлық жағдайға бірдей қатысты бола бермейді. Бірақ олар әрбір жұмысшының өз жұмысының талаптарына қатысты мүмкіндіктерін бағалауына негіз болады.

Менеджерге үлкен талаптар қойылады, ол менеджер өзін үнемі жетілдіріп отырса ғана қанағаттандырылады. Өзіңізге сенімділік, бәрін жаңаша жасай білу керек. Менеджердің міндеті - олардың тәсілдері мен қабілеттерін талдаудың жолын табу, басқаша әрекет етуді үйрену. Әркім өз тәжірибесінен үйренуі керек. Бірнеше негізгі тармақтардан тұратын жеке іс-қимыл жоспарын жасаған жөн:

1) шектеулерді анықтау;

2) оларды бағалау және ой елегінен өткізу;

3) кедергілерді еңсеру;

4) жаңа жұмыс әдістерін енгізу.

Басшы үшін ең бастысы – өз қызметкерлерін бастамашылық бастамаларда ғана емес, олардың мәселелерін шешуде де қолдау көрсету. Қызметкерлерге қиындықтарды жеңуге көмектесу арқылы ең жоғары тиімділікке қол жеткізетін бастыққа тән тәсілдер келесідей: Басқару теориясы: Уч-то / Ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. -2-ші басылым, толықтыру. - М.: Қаржы және статистика, 2005 ж.

1. ол қызметкерлерді олардың мәселелерін шешу үшін құралдармен қамтамасыз етеді, бірақ олар үшін мұны жасамайды;

2. басшы қарамағындағыларды қажетсіз мәселелерден босатуға ұмтылады;

3. егер қызметкер қандай да бір мәселені шеше алмаса, бастық оны біраз уақытқа қалдыруды ұсынады немесе оны осы мәселені екінші жағынан ойлауға шақырады;

4. егер басшы ұжымда жанжал туындап жатқанын сезсе, қақтығысушы тараптар өзара әрекеттестік орната алатын жағдайды ұйымдастыру қажет.

Айта кету керек, айтарлықтай күйзеліске ұшыраған, бірақ бастығының қолдауын сезінген қызметкерлер мұндай қолдауға ие болмағандарға қарағанда жарты есе ауырады.

Белгілі бір этикалық тәсілдерге ие бастық бағыныштысының тірегі бола алады. Бірақ дұрыс емес этикалық идеялары бар менеджер өз қызметкеріне айтарлықтай зиян келтіруі мүмкін.

Қорытынды

Ресейде соңғы жылдары экономикалық қылмыстар мен алаяқтардың саны азаймай отыр. Қылмыстың өсуінің басты себебі – адамгершіліктің жаппай құлдырауында. Басшылардың едәуір бөлігі демократиялық мемлекет берген экономикалық еркіндікті орынды пайдалана алмады.

Моральдық нормаларды сақтамау ұйымның дамуында баю үшін жарысты, бәсекелестікті білдіретін экономикалық құрамдас бөліктің алдыңғы қатарға қойылуымен де байланысты. Заманауи экшн фильмдерін көргенде, біз жабайы Батыс заманына, 20 ғасырдың басына ораламыз деген ой жиі келеді. Сонымен, америкалық жазушы О.Генридің новеллалары бойынша түсірілген «Іскер адамдар» фильмінде пойыз тонауға қатысқан екі қаһарман қомақты ақшамен қуғыннан қашады. Бірақ екеуіне бір ғана жылқы қалды. «Боливар екіге шыдай алмайды», - дейді олардың бірі және ... сыбайласын өлтіреді.

Аспан асты елінің адамгершілігі осы, бірақ бүгінгі өмірімізде осыған ұқсас жағдайлар қаншама? Адамдардың іс-әрекеттер туралы басқаша ойлауы енді таңқаларлық емес сияқты. Біз ар-ождан туралы айтып отырмыз делік. «Ол бар болса, мақтауға тұрарлық» дейді кейбіреулер. «Бірақ мансап пен ақша онсыз оңайырақ», - дейді басқалар.

Саналы басшылар мұндай құбылыстардан тыс қала алмады. Олар адамгершілік пен имандылыққа немқұрайлы қарай отырып, бизнесте озық жүретін адамдардан алшақтайды. Іскерлік тәжірибеге этика принциптері енгізіле бастады.

Әлеуметтік хартияға назар аударайық Ресейлік бизнес», 2004 жылы қарашада Ресей өнеркәсіпшілер мен кәсіпкерлер (жұмыс берушілер) одағының XIV съезінде жарияланған. Қызметкерлермен қарым-қатынас бөлімінде: «Біз адам өмірін ең жоғары құндылық ретінде қарастырамыз. Біз үшін қызметкерлердің денсаулығы, қауіпсіздігі және пайда арасында ымыра жоқ және болуы да мүмкін емес. Еңбек қауіпсіздігі және қызметкерлердің денсаулығы – біздің басты басымдықтарымыз. Біз қызметкерлерді компанияның ең маңызды активі ретінде танимыз. Біз кәсіби және жеке қабілеттердің ашылуына ықпал етеміз және персоналды дамыту, кәсіби және кәсіби қызмет көрсету үшін жағдай жасау арқылы қызметкерлеріміздің мүмкіндіктерін кеңейтеміз. мансаптық даму, оқыту, тиімділікті сақтау, өнімді тиімді жұмыс үшін ынталандыру жасау.

Олар сондай-ақ басшылар, кәсіпкерлер және менеджерлер үшін этикалық кодекстерді әзірлейді. Олардың ортақ фокусы бар. Осылайша, Гиппократ антының «зиян келтірме» деген негізгі постулаты тек медицина қызметкерлеріне ғана емес, барлық басшыларға қатысты екені сөзсіз.

Потенциалды қауіпті техникалық және экономикалық шешімдердің алдын алу үшін сарапшылар этикалық мәселелерді құқықтық негіздерге аударуға, яғни белгілі бір қауіпті жағдайларда әрекет ету процедураларын әзірлеуге ұмтылады. Дегенмен, бәрін алдын ала болжау мүмкін емес екені анық. Моральдық жауапкершілік мәселесі кез келген қызмет түрінде болады. AT бұл жағдайадамның құндылықтар жүйесі, сенімдері және, сайып келгенде, оның ар-ұжданы шешуші мәнге ие.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. Барабаншылар В.Н. Корпоративтік мінез-құлық кодексінің орны мен маңызы // Кодекс ақпараты. -2004. - No 7 - 8. - С. 17 - 24.

2. Васильев В.Л. Құқықтану және кәсіпкерлік қызметтегі этика – Санкт-Петербург, 2005 ж.

3. Горшенин В., Рамперсад Х., Степичева А. Тиімділікке жету жолы, тұлға мен ұйымның үйлесімді дамуы // Персоналды басқару, 2008, №1, 34-б.

4. Джонсон К., Абрамов I. Іскерлік этика: дамушы нарықтық экономикадағы жауапты кәсіпорынды басқару бойынша нұсқаулық -Вашингтон: АҚШ Сауда департаменті Халықаралық сауда әкімшілігі, 2005 ж.

5. Кукушкин В.С. Іскерлік этикет: оқу құралы. ред. - Ростов-на-Дону: наурыз, 2007 ж.

6. Мавлютова Г.Ш.Әкімшілік этика Түмен: Түмен мемлекеттік университетінің баспасы, 2007 ж.

7. Оболонский А.В. Саясат пен менеджменттегі мораль және құқық – М.: Мемлекеттік университеттің жоғары экономика мектебі, 2006 ж.

8. Омельченко Н.А. Мемлекеттік билік және мемлекеттік қызмет жүйесіндегі басқару этикасы мен мәдениеті Мемлекеттік және муниципалды басқару институты. -3-ші басылым, стереотип. - М., 2007 ж.

9. Селюков Ф.Т.Әкімшілік этика. - М.: Білім, 2008 ж.

10. Ресей бизнесінің әлеуметтік хартиясы (2004 жылы 16 қарашада РСПП XIV съезінде қабылданған) http://www.rspp.ru/Attachment.aspx?Id=6273

11. Басқару теориясы: Уч-к / Ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. -2-ші басылым, толықтыру. - М.: Қаржы және статистика, 2005 ж.

12. Шаталова Н. Көшбасшыны тиімді ететін не? // Кадр қызметкері. Персоналды басқару, 2007 ж., No 7, С. 23.

13. Шорин В.Г., Попов Г.Х., Горячев Г.Д., Басшының жұмыс стилі – М.: Білім, 2006.

Ұқсас құжаттар

Этика адамдар арасындағы қарым-қатынастар және осы қатынастардан туындайтын жауапкершіліктер туралы ғылым ретінде. Іскерлік қарым-қатынас түрлері. Сыртқы өзгерістер мен инновациялар жағдайында адам мінез-құлқының кезеңдері. Менеджердің жұмыс уақытын бөлу.

презентация, 23/04/2013 қосылды


Моральдың болуы ресми- басшының кәсіби этикасының негізгі элементі. Іскерлік қарым-қатынас – объективті қызметтің белгілі бір түрін ұйымдастыру және оңтайландыру үшін жүзеге асырылатын тұлғааралық қарым-қатынас тәсілдерінің бірі.

презентация, 28.06.2017 қосылды


Этикалық мәселелер кәсіби қызмет. Дау-дамай жағдайын шешу жолдары және жанжалдағы мінез-құлық ережелері. Келіссөздер келіспеушіліктерді шешудің негізі болып табылады. Іскерлік қарым-қатынастағы комплимент. Іскерлік қарым-қатынастың ұлттық стильдерінің ерекшеліктері.

сынақ, 21.01.2011 қосылған


Іскерлік қарым-қатынастың сипаттамасы мен белгілері. Іскерлік қарым-қатынас субъектілік мақсатты қызмет, оңтайландыру және ұйымдастыру тәсілі ретінде әртүрлі түрлеріобъективті қызмет (ғылыми, коммерциялық). Іскерлік қарым-қатынас пәні, оның басқа коммуникация түрлерінің арасындағы мәртебесі.

курстық жұмыс, 01/08/2010 қосылған


Адвокаттық қызметтің моральдық негіздері. Адвокаттың кәсіби этика кодексі – қарым-қатынастардың моральдық сипатын қамтамасыз ететін мінез-құлық ережелерінің жиынтығы. Адвокаттың сот талқылауына қатысу барысындағы мінез-құлқының моральдық ерекшеліктері.

курстық жұмыс, 18.01.2011 қосылған


Іскерлік қарым-қатынастың мәні мен принциптері – іскерлік серіктестер мен менеджерлердің кәсіптік қызмет барысында бағыныштылармен қарым-қатынасы. Этика басқару қызметінің тиімділігінің кепілі ретінде. «ВТБ24» ОАО-дағы басшылар мен бағыныштылардың қатынасы.

курстық жұмыс, 11/07/2012 қосылған


Іскерлік қарым-қатынас этикасы. Басқару этикасының негізгі (негізгі талаптарын) анықтау мақсатында кәсіпорындардағы әлеуметтік қатынастардың жағдайын талдау. Көшбасшылық және жауапкершілік. Философиялық этика мен діни этика арасындағы айырмашылық.

аннотация, 12.09.2010 қосылған


Этика – философиялық ғылым, оның зерттеу объектісі – мораль. Іскерлік әңгіме. Жеке қасиеттердің қарым-қатынасқа әсері. Іскерлік әңгімелесулер мен келіссөздердің этикасы мен психологиясы. коммуникация стильдері бизнес аймағы. Күрес және бәсекелестік этикасы.

дәрістер курсы, 09.07.2007 қосылған


Коммуникация ретінде қажетті жағдайадамның қалыпты дамуы және оның рухани денсаулығының жағдайы. Іскерлік қарым-қатынас негіздері, мақсат қою және нақты қызметтік міндеттерді шешу. Іскерлік қарым-қатынастың негізгі принциптері, іскерлік қарым-қатынастағы өзін-өзі ұстау мәдениеті.

аннотация, 25.04.2010 қосылған


Кәсіби этика – адамның кәсіби қызметіне қойылатын моральдық талаптардың жиынтығы. Іскерлік этиканың әртүрлі түрлері. Іскерлік принциптер. Іскерлік этика кодексінің постулаттары. Іскерлік әңгіме қарым-қатынастың нақты түрі ретінде.

РЕСЕЙ ФЕДЕРАЦИЯСЫНЫҢ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ

МАРИ МЕМЛЕКЕТТІК ТЕХНИКАЛЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ

Философия бөлімі

БАҚЫЛАУ ЖҰМЫСЫ

«Іскерлік этика» пәні бойынша

Көшбасшылық этикасы

Орындаған: Карпова Т.Н.

FC 11 Zu студенті

Несие № 1090423419

Тексерген: Философия кафедрасының доценті Карандаева Т.А.

Йошкар-Ола

КІРІСПЕ 4

1. Басшының қызметіндегі әдептілік ережелері 5

2. Ұжымның дамуындағы көшбасшының рөлі 6

3. Ұжымдағы қарым-қатынас түрлері 8

Қорытынды 13

КІРІСПЕ

Адамдардың алдында тұрған әртүрлі этикалық мәселелер өте күрделі, кейде тіпті шешілмейді, өйткені дұрыс немесе бұрыс мінез-құлықты этикалық бағалау әрқашан таза субъективті нәрсе болып табылады. Сонымен қатар, әрбір адамның (ұйымның емес) өз этикасы бар, ол қызметкерлер жұмыста бір жолмен әрекет етуі керек және одан тыс басқаша әрекет етуі керек деп есептейтін адамның этикалық көзқарастарына қосымша күрделілік қосады.

Тұлғалық этика әдетте отбасы тәрбиесінің, әлеуметтік ортаның, адамгершілік қасиеттердің, құндылықтар жүйесі мен өмірдің маңызды сәттерінде жасалған таңдаулардың әсерінен қалыптасады. Жеке этикадан айырмашылығы, басшының этикасы жұмыстағы мінез-құлық нормаларын белгілейді. Этика басшының құзыреттілігін анықтайды, оны ұйымның жұмысшыларға және қызметкерлердің ұйымға қатынасы сияқты мәселелермен айналысуға міндеттейді.

Ұйымда жеке тұлғаның этикалық стандарттарына жоғары деңгейдегі басшылар қатты әсер етеді. Олардың мінез-құлқы ұстануға үлгі болып табылады және көптеген ұйымдар қабылдаған арнайы этика сыныптарынан, белгіленген нормалардан немесе ресми мінез-құлық және этикалық кодекстерден әлдеқайда күшті мәдени контекст жасайды.

Әлеуметтік жауапкершілік сезімін қанағаттандыру үшін басқарушылық этиканы түсінуіне байланысты менеджмент аз немесе ештеңе істей алмайды.

Кез келген кәсіпорынның немесе ұйымның алдында өз қызметінің тиімділігін арттыру міндеті тұр. Бұл мәселені сәтті шешу көбінесе персоналды басқару деңгейіне байланысты. Осыған байланысты менеджментті жетілдіру, оны қызметтің шарттары мен міндеттеріне сәйкестендіру қажеттілігі туындайды.

Басшы бағынушылармен неғұрлым жақсы қарым-қатынаста болса, өндіріс соғұрлым тиімді болатындығын және басшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынастың негізгі сипаттамасы олардың тікелей байланысы екенін түсінуі керек. Сондықтан басқарудағы іскерлік қарым-қатынас этикасы негізгі болып табылады. Міне, мен осы жұмыста ашуға тырысамын.

1. Басшының қызметіндегі этикет ережелері

Биліктің қалыптасуында этикет ережелерінің де рөлі орасан зор екені сөзсіз. Мінез-құлықтың нақты формаларында киінген этикет ережелері оның екі жағының бірлігін көрсетеді: моральдық-этикалық және эстетикалық. Бірінші жағы моральдық норманың көрінісі: сақтық, құрмет, қорғау, т.б. Екінші жағы – эстетикалық – мінез-құлық формаларының әсемдігін, талғампаздығын айғақтайды.

Мәдени мінез-құлық ережелерімен қатар, кәсіби этикет де бар. Өмірде кәсіби функцияларды орындауда ең жоғары тиімділікті қамтамасыз ететін қарым-қатынастар әрқашан болған және болып қала бермек. Кез келген өзара әрекеттестікке қатысушылар әрқашан осы әрекеттестіктің ең оңтайлы формаларын және мінез-құлық ережелерін сақтауға тырысады. Мысалы, ұйымда жаңадан келген адам іскерлік қарым-қатынастың сыналған ережелерін қатаң сақтауды талап етеді, өйткені олар кәсіби функцияларды орындауды жеңілдетеді және мақсатқа жетуге ықпал етеді. Белгілі бір ұжымда жұмысшылар, қызметкерлер, іскер адамдар тобында белгілі бір дәстүрлер дамиды, олар уақыт өте келе моральдық принциптердің күшіне ие болып, осы топтың, қауымдастықтың әдептілігін құрайды.

Тәжірибеде іскерлік қатынастарӘрқашан болдырмауға болмайтын стандартты жағдайлар бар. Бұл жағдайлар үшін олар мінез-құлық формалары мен ережелерін әзірлейді. Бұл ережелер жинағы басшы үшін маңызды іскерлік қарым-қатынас этикетін құрайды. Іскерлік этикет, атап айтқанда, іскерлік қарым-қатынастың сыртын білдіретін мінез-құлық ережелерінің жиынтығы ретінде анықталады.

Көшбасшылық этикеті іскерлік қарым-қатынаста табысқа жетуге ықпал еткен ең орынды мінез-құлық ережелері мен нысандарын ұзақ таңдаудың нәтижесі болып табылады. Бұл ережелерді меңгеру әрдайым оңай болған жоқ, сондықтан «соқаның» жетекшілері олар туралы өте мақтанбай: «Маған мұның бәрі не үшін қажет?» Деп айтатын. Сіз де осы принципті ұстануға болады. Дегенмен, ұжымда күшті іскерлік қарым-қатынас орнату үшін, егер сіз көшбасшының беделі жеткілікті жоғары болуы үшін мықтыларды орнатқыңыз келсе, онда іскерлік этикетті білу міндетті болып табылады.

Басшы қандай мінез-құлық ережелерін білуі керек?

Ең алдымен, іскерлік этикет мінез-құлық мәдениетінің ережелерін қатаң сақтауды қамтитынын есте ұстаған жөн, бұл ең алдымен адамға деген терең құрметті білдіреді. Осы немесе басқа адамның атқаратын әлеуметтік рөлі өзін-өзі қамтамасыз етпеуі керек және бағыныштыға гипноздық әсер етпеуі керек. Мәдени директор министрді де, министрліктің қатардағы техникалық қызметкерін де, компания президентін де, фирма мен кеңсе тазалаушыны да, т.б. барлығына құрмет көрсету. Бұл шынайы құрмет басшы болмысының ажырамас бөлігіне айналуы керек. Іскерлік қарым-қатынастағы мінез-құлық мәдениетін сөйлеудің формалары мен мәнеріне, сөздік қорына байланысты вербальды (ауызша, сөйлеу) этикет ережелерін сақтамай елестету мүмкін емес. осы іскер адамдар тобының қарым-қатынасында қабылданған барлық сөйлеу стилімен. Іскерлік әңгімеде кез келген сұраққа жауап бере білу керек. Әрқашан пропорция сезімін есте сақтау қажет.

Іскер адамдардың сөйлеу этикетінде комплименттердің маңызы зор – мақұлдауды білдіретін жағымды сөздер, іскерлік белсенділікке оң баға беру, киімдегі талғамды, сыртқы көріністі, серіктес әрекетінің теңгерімділігін, т.б. іскер серіктестің ақыл-ойын бағалау. Іскерлік қарым-қатынас кезінде әрқашан комплимент айтудың нақты мүмкіндігі бар. Олар сіздің іскер серіктесіңізді шабыттандырады, оған сенімділік береді, мақұлдайды. Бұл басшыға кедергі келтіре ме? Егер сіз бастапқыда сәтсіздікке ұшыраған бастаушымен айналысатын болсаңыз, комплимент туралы есте сақтау өте маңызды. Өйткені жапондық фирмаларда өз қызметкерлерін ашық сынауға тыйым салынуы кездейсоқ емес: бұл фирма үшін тиімсіз, өйткені еңбек белсенділігі мен бастамасы төмендеп келеді. Бейтаныс адамдармен қарым-қатынастың ең маңызды ережелерін сақтау - басшы үшін маңызды болып табылатын құрметтіліктің, жақсы тәрбиенің, өзіне деген сенімділіктің белгісі.

2. Ұжымның дамуындағы көшбасшының рөлі

Сонымен, ұжым жұмысының тиімділігі, оның алға қойылған міндеттерді шешу қабілеті көбінесе моральдық-психологиялық климатқа, сондай-ақ топта басым болатын қызметкерлердің «көңіл-күйіне» байланысты. тең шарттар, біріншіден, ұжымның сапалық құрамына, екіншіден, басшы мен бағынушы арасындағы бейресми қарым-қатынастардың ерекшеліктеріне байланысты.

Осы мәселелерге толығырақ тоқталайық. Ғылыми зерттеулер мен практикалық жұмыс тәжірибесін жинақтау ең өнімді адамдардан тұратын жұмыс топтары екенін көрсетеді әртүрлі жас, жыныс және темперамент. Жас жұмысшылар жаңаны жақсы қабылдайды, олар жігерлі, бірақ кейде тәкаппар, ымыраға бейім емес. Қарт адамдар, керісінше, айтарлықтай консервативті, бірақ өмірлік тәжірибесі бар, шытырман оқиғаларға бейім емес, неғұрлым саналы шешім қабылдауға қабілетті және, әдетте, конфликттік жағдайлардан аулақ болады. Сонымен қатар, таза әйелдер және таза ерлер топтарында ерекше кемшіліктер бар: әйелдер топтарыұсақ-түйек ұрыс-керіс, күнделікті мәселелердің жүйелі талқылануынан жұмыс уақытының жоғалуы және т.б., ал кейбір еркек топтарында жұмыс уақытында арам сөйлеп, «жаман әдеттер» өршіп тұр. Басқаша айтқанда, әртүрлі жыныстағы адамдардың бірлескен жұмысы қызметкерлерді тартады, өзін-өзі тәртіпке келтіреді, өзіне деген талапшылдықты арттырады. Топта әртүрлі темпераменттерге ие тұлғалардың болуы бірдей маңызды, өйткені олардың әрқайсысының өз артықшылықтары мен кемшіліктері бар.

Басшы мен бағыныштылар арасындағы бейресми қарым-қатынастар ең маңызды назарға лайық. Белгілі бір жағдайда ең жақсы көшбасшылық стилін таңдай білумен қатар, ең алдымен, оның мәртебесіндегі адамдарға тән типтік қателерді білу және қызметкерлермен тұлғааралық қарым-қатынасты дұрыс құру қажет. Типтік қателерге мына жағдайлар жатады:

Жетекші нақты тапсырмалар бермейді, бірақ үнемі бағыныштыларды жалпы сипаттағы көптеген сұрақтармен тітіркендіреді;

қызметкерлермен қарым-қатынаста бір тақырыпта «бекітілген», мысалы, еңбек тәртібі;

Тапсырманы орындау үшін күнделікті жаңа идеяларды тұжырымдайды;

Үнемі өз жоспарларын уағыздайды;

Қызметкерлеріне сенбейді, ұсақ бақылауды асыра пайдаланады;

Іс қағаздарын жүргізуге құмар;

Географиялық және уақыт бойынша қол жетімсіз;

Персоналға ұсынылатын өндірістік тапсырмалардың дайын шешімдері жоқ.

Бағыныштылармен бейресми қарым-қатынастың табысты болуы, онсыз өз басшыңызға құрмет сезімін қалыптастыру мүмкін емес, іскерлік қарым-қатынастың бірқатар принциптері мен ережелерін сақтауға байланысты.

Басқалардың қадір-қасиетін құрметтеу - бұл негізгі нәрсе.

Бұл принциптің моральдық-психологиялық негізі әлеуметтік психология аксиомасы болып табылады, оған сәйкес ешкім өзін-өзі оң бағалаусыз жеткілікті жайлы сезіне алмайды. Демек, басшы әрбір бағынушыдан лауазымды емес, тұлғаны көруге, мейірімділік пен төзімділік танытуға, оның жеке өмірін құрметтеуге, бірақ сонымен бірге бұл салада кеңес беруден аулақ болуға міндетті. «Мықты адам ешқашан қорланбайды» дегенді үнемі есте ұстаған жөн, сондықтан қызметкерге дауыс көтеріп, «жалқау», «жалқау», «ақымақ» т.б.

Егер бағынышты адам қателессе немесе теріс қылық жасаса, ол, әдетте, өз кінәсін түсінеді және жазаны адекватты түрде қабылдайды, бірақ егер бастық оның намысын ренжітсе, ол оны кешірмейді. Сондықтан жағдайды талдау кезінде адам мен әрекетті ажырату қажет: қылмыскердің жеке басын емес, нақты әрекеттерді сынау.

Бәрінің алдында мақтайтын, бірақ оңаша сөйлейтін басшылар ғана құрметке ие екенін есте ұстаған жөн; өз қызметкерлеріне ешқашан шағымданбау және қажет болған жағдайда олардың кінәсін өздеріне алу; өз қателіктерін дереу және ашық мойындайды.

Жеке ұнататын және ұнатпағанына қарамастан, басшы барлық бағыныштыларға бірдей талап қоюға, барлығына бірдей қарауға, ешкімді бөлектемеуге міндетті; бейтаныс адамдардың алдында өз қызметкерлеріне жасына қарамастан аты мен әкесінің аты бойынша хабарласу.

Жас басшылардың типтік қателігі – қарамағындағылар арасында «өзіндік» болуға ұмтылу. Десе де арақашықтықты сақтап, жеке және қызметтік аралықты ажыратып, танысуға жол бермеген абзал. Әйтпесе, нұсқау нысаны ретінде бұйрық тиімсіз болады.

Менеджер маңызды ақпаратты өз қызметкерлерінен жасыруға моральдық құқығы жоқ. Сонымен бірге ол өсек-аяң мен айыптауды басуға міндетті.

Кез келген бастық өз қызметкерлерінің еңбек жағдайлары, ұжым ішіндегі немесе басқа бөлімдермен қарым-қатынастары туралы шағымдарымен бетпе-бет келеді. Басшы мәселені өзі шеше алмаса да, бағыныштыны мұқият тыңдауы керек. Қол астындағылардың өтініштерін елемеу мүмкін емес, өйткені американдық әлеуметтанушы Диана Трейси дұрыс атап өткендей, шағымданушылар сатқын емес. Шағымданушы басқалар зардап шегетін, бірақ үнсіз қалған жағдай туралы хабарлау арқылы сізге үлкен қызмет көрсетуі мүмкін. Сонымен, кез келген қазіргі ұжымдық қызметтің табысты болуының негізі ынтымақтастық қарым-қатынасы, өзара көмек болып табылады.

3. Ұжымдағы қарым-қатынас түрлері

Көшбасшылық мәселесін арнайы қарастыруды сылтауратпай, американдық зерттеушілер Блейк пен Мутон ұсынған жұмыс тобында қарым-қатынас түрлерінің қызықты классификациясы назар аудартады. Ол екі негізгі параметрдің – адамға көңіл бөлу, адамдардың мүдделерін ескеру дәрежесі мен өндіріске көңіл бөлу, істің мүддесін ескеру дәрежесіне негізделген. Бұл моральдық-психологиялық климат тұрғысынан айтарлықтай ерекшеленетін ұжымдар ішіндегі қарым-қатынастың бес түрі.

1. Араласпау – өндіріс басшысының және адамдардың қамқорлығының төмендігі. Көшбасшы өзі көп нәрсені жасайды, өз функцияларын бермейді, елеулі жетістіктерге ұмтылмайды. Ол үшін ең бастысы - өз ұстанымын сақтау.

2. Жылы компания, адамдарға деген жоғары қамқорлық, достық қарым-қатынас орнатуға ұмтылу, жағымды атмосфера, қызметкерлерге ыңғайлы жұмыс қарқыны. Сонымен қатар, менеджер нақты және тұрақты нәтижелерге қол жеткізілетініне ерекше қызығушылық танытпайды.

3. Тапсырма: басшының назары толығымен өндірістік мәселелерді шешуге бағытталған. Адам факторы не бағаланбайды, не жай еленбейді.

4. Алтын орта: басшы өз қызметінде істің мүдделері мен ұжымның мүдделерін оңтайлы үйлестіруге ұмтылады, ол қызметкерлерден артық талап етпейді, бірақ ол келісімге де араласпайды.

5. Ұжым: жұмыс тобындағы қарым-қатынастың ең қолайлы түрі. Басшы өндіріс мүддесі мен ұжымның мүддесін есепке алуға, қарым-қатынастың барлық деңгейінде тиімділік пен адамгершілікті біріктіруге ұмтылады.

Дегенмен, бұл модель әмбебап емес, өйткені нақты жағдайлар бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін.

«Басшы-бағынушы» жүйесіндегі тұлға аралық қатынастар динамикасын бірдей қызықты зерттеуді екі американдық Херси мен Бланчард ұсынды. Бұл тәсілдің шеңберінде қызметкердің көшбасшылық дәрежесі және оның эмоционалдық қолдауы оның кәсіби жетілу деңгейімен ең тығыз байланысты деп болжанады, яғни. кәсіпқойлық өскен сайын, басшы азырақ басқарады және қызметкерді көбірек қолдайды, оның қабілеттеріне деген сенімін оятады. Сонымен қатар, жетілгендіктің орташа деңгейіне және одан жоғары деңгейге қол жеткізген кезде, басшы аз жетекшілік етіп қана қоймайды, сонымен қатар оны аз эмоционалды түрде қолдайды, өйткені мұндай бағынушы өзін-өзі басқара алады және бұл жағдайда қорғаншылық бастықтың сенімі ретінде қарастырылады.

Мәселенің бұлайша көзқарасы «басшы-бағыныңқы» жүйесінде қатынастың төрт түрін қолдануға мүмкіндік береді: бұйрық, ұсыныс, қатысу, өкілдік.

Ұсынылған схемаға сәйкес, орындаушы тапсырманы өз бетінше орындауға дайын болмаған және жауапкершілікті алғысы келмейтін кәсіби деңгейі төмен болған жағдайда тәртіп оңтайлы болады. Менеджердің міндеті – жұмысшыға нұсқау беру, көпті басқарып, азға сену.

Ұсынысты орташа қызметкерден жоғары қызметкерге дейін жетілу деңгейінде пайдалану ұсынылады: бағыныштылар әлі қабілетті емес, бірақ жауапкершілікті алуға дайын. Тапсырманы орындауға көмектесу үшін нұсқаулық пен қолдаудың екеуі де ерекше маңызды.

Қатысу орташа және жоғары жетілу деңгейлерінде ең тиімді. Қызметкер қазірдің өзінде тапсырманы өз бетінше орындауға қабілетті және мұндай жағдайда психологиялық қолдау, мәселені бірлесіп талқылау және бірлескен шешім қабылдау сияқты нұсқаулар қажет емес.

Кәсіби жетілудің жоғары деңгейі орындаушыға өкілеттіктерді беруді білдіреді - делегация, бұл басқарудың нашарлығын және эмоционалды қолдаудың аз дәрежесін білдіреді.

Жетекшінің оңтайлы мінез-құлқын таңдау мәселесінің «кеңселік» шешімі жоқ, бірақ басшының мінез-құлқының сәйкессіздігі жағдайында пайда болатын типтік жағдайларды анықтауға болады. Бағыныштылардың тітіркену сезімі бар, наразылық пен қарсылық үшін негіз келесі жағдайларда жасалады:

Бірінің қателігіне екіншісі жауапты;

Шешім қызметкердің қатысуынсыз қабылданса;

Киіну, іс жүргізу үшінші тұлғалардың қатысуымен немесе қызметкердің қатысуынсыз ұйымдастырылады;

Басшы өз қателігін мойындай алмайды, кінәліні қарамағындағылардың арасынан табуға тырысады;

Орындаушыдан маңызды ақпарат жасырылады;

Кәсіби жағынан жоғары лауазымға жарамды қызметкер жоғарылатылмайды;

Басшы бастыққа бағыныштыға шағымданады;

Бір жұмысшының еңбегін ынталандыру екінші жұмысшыға кетеді;

Талаптылық деңгейі барлық қызметкерлер үшін бірдей емес, командада фавориттер мен шеттетілгендер бар және т.б.

Менеджердің міндеттеріне тек стратегиялық жоспардың мәселелері ғана емес, сонымен қатар басшы мен бағыныштылар арасындағы қарым-қатынастың директивті жолдарын білдіретін таза басқару да кіреді. Түрлі жазалар мен марапаттар ерекше орын алады. Осындай әдістердің бірі «сәбіз және таяқша» деп аталады. Оның үстіне ХХ ғасырдың екінші жартысындағы барлық психологтар. Біз «сәбіздің» «таяққа» қарағанда әлдеқайда қолайлы екеніне және адамдарды басқаруда әлдеқайда тиімді екеніне сенімдіміз. «Қол астындағыларды оң ауытқулары бойынша басқар!» - міне ұран бүгін. Бұл, әрине, басқарушылық ықпал ету нысаны ретіндегі жаза жойылуға жақын дегенді білдірмейді. Бұл олардың қарамағындағылардан бір нәрсеге қол жеткізуге ұмтылған басшының қызметіне негіз болмайтынын ғана білдіреді. Басқару тәжірибесінде «теріс ынталандырулардың» тиімділігі үшін көптеген «ауырлататын мән-жайлар» айтарлықтай бұзылады:

Олар конфликтогенді;

в жұмысшылардың өзін-өзі бағалауын төмендету, олардың психологиялық тепе-теңдігін бұзу;

Қателік жасаудан қорқу;

Өнімділіктің тұрақты өсуіне ықпал етпеу;

Нашар дайындық, өйткені бұл жағдайда адам ең алдымен «дұрыс» мінез-құлықты қалыптастыруға емес, жазадан құтылуға үйренеді.

Сонымен, көптеген зерттеулерден алынған жалпы ереже «жағымды күшейткіштер» (көтермелеу, марапаттау) «терістерге» қарағанда тиімдірек. Олар бағыныштыларды әлдеқайда жақсырақ «үйретеді», талап етілетін мінез-құлық үлгілерін психологиялық тұрғыда нығайтады, ұжымда қолайлы психологиялық ахуалдың қалыптасуына ықпал етеді, адамдардың өзін-өзі бағалауын арттырады, оларды нәтижелі еңбекке сәтті «ынталандырады», қызметкерлердің беделін арттырады. көшбасшы.

Басқару ықпалының көтермелеу, сыйақы сияқты тартымды шараларын қолдану да белгілі бір ережелерді сақтауды талап етеді. Т.Питерс пен Р.Уотерман тұжырымдаған олардың кейбіреулері:

Сыйақы нақты болуы керек, яғни бүкіл концерннің қолайлы көрсеткіштерге қол жеткізгені үшін емес, тапсырманы, тапсырманы орындағаны үшін, іс-әрекеті немесе әрекеті үшін;

Сыйақы дереу болуы керек;

Сыйақы қол жеткізуге болатындай болуы керек, яғни кез келген, соның ішінде ең кішкентай табыстар ғана емес, «еңбектегі ерекше жетістіктер» мадақтауға лайық;

Сыйақылар мүмкіндігінше тұрақты емес және болжауға болмайтын түрде жасалған;

Кішкентай сыйақылар кейде үлкенге қарағанда тиімдірек болады.

Әлбетте, басшы қарамағындағыларды неғұрлым көп көтермелесе, соғұрлым ол жазалау шараларына азырақ жүгінетіні анық.Егер шынымен де қажет болса, онда мынаны есте ұстаған жөн:

Бағыныштының теріс қылығына реакция дереу болуы керек;

Тек «арандатушылар» емес, барлық кінәлілер жағымсыз қылықтары үшін жазаланады;

Жазаны біртіндеп ұлғайту орынсыз; бірінші жазаны екінші рет қолдану қажет болмайтындай етіп жасаған дұрыс;

Жазалау кезінде бағынушыға қажетті мінез-құлық үлгісін нақты түсіндіруді ұмытпау керек;

Жапон менеджерлері қайта-қайта жіберілген қателіктері үшін ғана жазаланады дейді; мүмкін жазалаушы қылышты тоқтату керек шығар?

осы қатынастардың дұрыс бағытта дамуын қамтамасыз етуге саналы түрде күш салу.

Алайда, көбінесе, тіпті айтарлықтай күш-жігермен де басшы бағыныштыларымен қажетті байланыс таба алмайды. Олар бір-бірін «түсінбейді». Бұл өзара түсіністіктің сипаты көбінесе психология саласында, дәлірек айтқанда, тұлғааралық қарым-қатынастың бұзылуында жатыр. Ал басшы бағынушыдан «алысырақ» болған сайын, ең алдымен адамдардың қасиеттерін де, олардың іс-әрекеттерін де бағалауда қателесу ықтималдығы соғұрлым жоғары болады және бұл өз кезегінде басшының беделінен көрінеді.

Ұжым мен басшының беделін қалыптастыруда басшының бақылау қызметі маңызды рөл атқарады. Бұл көшбасшылық функцияның проблемасы қарапайым қарама-қайшылықтан туындайды: бақылаудан тыс болу жаман екені барлығына түсінікті, бірақ аз адамдар бақылауды ұнатады. Төмендегі талаптар сақталған жағдайда бұл қайшылықты ішінара айналып өтуге болады.

Бақылау: тұрақты, объективті, жедел, ашық болуы керек.

Бақылау: жалпы, жүйесіз, формальды, нәтижесі бойынша орындаушының назарына түспеу керек.

Былайша айтқанда, жамандықты ізгілікке айналдыруға тырысыңыз: бақылау жазалау әрекеті емес, қызметкерге назар аударудың көрінісі. Ақыр соңында, егер сізді ешкім басқармаса, онда сізді ешкім қызықтырмайды. Ал бағыныштылар, өздеріңіз білетіндей, басшылықтың назар аудару белгілерін жоғары бағалайды.

Ұсынылған материалдағы кейбір қорытындыларды еске түсірейік:

көшбасшылық стилі қатаң жеке сипаттама болып табылады, көшбасшылық бағдары негізінен анықталады

үш параметр: басшының жеке басы, ұжымның жетілгендігі және өндірістік жағдай;

Ең жақсы стиль жоқ, оның оңтайлылығы көрсетілген үш параметрдің қосындысына байланысты;

көшбасшылық стилі негізінен объективті түрде дамиды, бірақ оны қажетті бағытта (және айтарлықтай) түзетуге болады;

Өзіңіздің көшбасшылық стиліңізді реттегенде, сіз бірінші емес екеніңізді есте сақтаңыз. Көшбасшылыққа байланысты психологиялық мәселелерді шешуде көп тәжірибе жинақталған және жалпыланған. Оны пайдалануға деген құлшынысы мен қабілеті де басшының стильдік қасиеті. Сонымен қатар, барлық мүмкін стильдерге сәйкес келеді.

Демек, кәсіпорынның, ұйымның табысы басшының әдебі мен өзін ұстау мәдениетімен тығыз байланысты. Іскерлік этикетті, мінез-құлық мәдениетін жақсы меңгеру үшін білім дағдыларға, әдеттерге айналуы үшін уақытты, тілек пен табандылықты, әртүрлі қызмет жағдайында мінез-құлықты үнемі жаттықтыруды қажет етеді. Сонда қарсыластың кез келген әрекетіне, кез келген қимылына реакциясы, жағдаяттың дамуы жақсы талғам, іскерлік этикет ережелеріне, осы жағдайда өзін ұстау мәдениетінің талаптарына сәйкес болады. Содан кейін, сөзсіз, тағы бір нәрсе, басшының беделі айтарлықтай жоғары болады.

Қорытынды

Қазіргі Ресей экономиканы дамытуда нарықтық бағытты таңдады. Экономикалық, саяси және әлеуметтік факторлардың арақатынасы тұрғысынан реформалар жолы қандай болатынын, жіберілген қателіктер үшін қандай баға төлеуге тура келетінін бағалау әлі қиын. Дегенмен, экономист-теоретиктер мен бизнесмен-практиктер әміршіл экономика заманының ойлау парадигмасынан бас тартуы керек екені даусыз.

Менеджмент – бұл басқарудың ерекше жағдайы, басшы мен бағынушының өзара әрекеттесу процестерінің жиынтығы, жеке және ұжымдық санаға әсер ету арқылы қызметкерлерді өз мақсаттарына жетуге ынталандыруға бағытталған қызмет. Кез келген басшы қандай тапсырмалардың басымдылығын және қайсысы күте алатынын шешуі керек; өзі не істей алады, ал басқаларға нені сеніп тапсыруға болады; қызметкерлердің қызметін қалай бағыттау керек, олардың әрекеттерін үйлестіру үшін не істеу керек, олардың арасындағы ынтымақтастық атмосферасын қамтамасыз ету және т.б.

Современный руководитель должен также обладать внутренней самостоятельностью и способностью к риску, не бояться смелых идей, постоянно аккумулировать новую информацию, культивировать плюрализм мнений, дискуссию, инициативу, обладать способностью создать команду единомышленников, вдохновить их, уважать закон и нравственные ценности, быть эрудированным и компетентным человеком және т.б. Бұл оның билігін де анықтайды.

ПАЙДАЛАНҒАН ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ

Белолипецкий В.К., Павлова Л.Г. Этика және басқару мәдениеті.-
Ростов-н/Д, 2004 ж.

2. Красникова Е.А. Кәсіби қызметтің этикасы мен психологиясы. -

3. Протанская Е.С. Кәсіби этика. - Санкт-Петербург, 2003 ж.

1

Бұл мақалада қызметкерлердің мотивациясының ұйым басшысының этикалық мінез-құлқына тәуелділігі қарастырылады. Ұйымды басқару үшін мотивацияның қажеттілігі және ұйымның өнімділігі мен табысының мотивациясына тікелей тәуелділігі негізделеді. Персоналды мотивациялаудың классикалық теориялары мен тәсілдері талданады, ұжымдағы тұлғааралық қарым-қатынас ерекшеліктері, персонал мотивациясының қалыптасуы және уәждеменің қызметкерлердің жеке психологиялық ерекшеліктеріне тәуелділігі анықталды. Ұжымды қалыптастырудың негізгі кезеңдері тұлғааралық қарым-қатынастарды дамыту және белгілі бір кезеңде белгілі бір көшбасшылық стильді қолданудың мақсаттылығы тұрғысынан қарастырылады. «Көшбасшы» және «авторитет» ұғымдары талданады. Персонал мотивациясының басшының моральдық-этикалық мінез-құлқына тәуелділігі анықталды.

мотивация теориялары

мотивация жүйесі

этикалық мінез-құлық

1. Егоршин А.П. Адам ресурстарын басқару негіздері: университеттерге арналған оқулық. - М:. INFRA-M, 2006. - S. 33-37.

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Кононов В.Г. Іскерлік қарым-қатынас этикасы: ЖОО-ға арналған оқулық. -2-ші басылым. - М:. INFRA-M, 2010. - S. 60-74.

3. Семенов А.К., Маслов Е.Л. Менеджмент пен бизнестің психологиясы мен этикасы: ЖОО-ға арналған оқу құралы. - М:. Ақпарат және инновациялық орталық«Маркетинг», 1999 С. 100-123.

4. Персоналды басқару жүйесіндегі жұмыс этикасы / Психология және бизнес-консалтинг топтары. Электронды кітапхана. [М.], 1992-2014 жж. URL: http://www.psycho.ru/library/3206 (қолданылған 09.09.2014).

5. Этика экономикаға/Психологияға және бизнес-консалтинг топтарына әсер етеді. Электронды кітапхана. [М.], 1992-2014 жж. URL: http://www.psycho.ru/library/1165 (қолданылған 09.09.2014).

Соңғы кезде қоғам өмірінде де, менеджмент теориясы мен тәжірибесінде де этикаға қызығушылықтың артуы байқалады. Мұны этиканың негізінде жоғары моральдық құндылықтарға негізделген тұлғааралық қарым-қатынастарды құрудың белгілі бір ережелері болып табылатындығымен негіздеуге болады. Яғни, адамның мінез-құлық ережелері және көптеген зерттеушілер ұйымды тірі ағза ретінде қарастырады, оның негізін адамдар құрайды. Күнделікті өмірде ұйым басқа сипаттағы этикалық мәселелерге тап болады және әртүрлі аймақтаролардың қызметі: қызметтік көлікті жұмыс уақытында жеке қажеттіліктері үшін пайдаланудан бастап, қарамағындағыларды балағаттау. Егер кәсіпорын басшылығы ұйымның қызметінде жоғары нәтижелерге қол жеткізуді жоспарласа, онда этика саласындағы сұрақтарды болдырмау мүмкін болмайды.

Іскерлік этикаға келетін болсақ, олар әдетте келесі ұғымдармен жұмыс істейді:

• Құндылықтар;
• Құқықтар мен міндеттер;
• Ережелер;
• Қарым-қатынастар.

Құндылықтар негізгі өмірлік мақсаттарға қатысты ең жалпыланған бағалаулар және негізгі принциптері, адам үшін салыстырмалы түрде тұрақты тартымдылығы бар (мысалы, әл-ауқат, денсаулық, тыныштық және т.б.).

Құқықтар мен міндеттер. Құқық – бұл жеке адамның іс-әрекеті үшін белгілі бір кеңістікке ие болуына мүмкіндік беретін осындай талап (мысалы, демалу құқығы, жеке қол сұғылмаушылық құқығы, төлем құқығы және т.б.).

Құқықтар сирек абсолютті болады; жеке құқықтардың жиынтығы көбінесе басқа адамдардың құқықтарымен шектеледі. Құқықтар жауапкершілікпен тығыз байланысты. Міндеттемелер – бұл жеке тұлғаның немесе ұйымның өзіне алатын белгілі бір міндеттемелері (мысалы, салық төлеу, заңға бағыну, белгілі бір ресми міндеттеріжәне т.б.). Тиімді жұмыс үшін ұйым мүшелерінің ұйымда атқаратын лауазымдарына сәйкес өздеріне алған міндеттемелерді орындау өте маңызды. Екінші жағынан, ұйымның қызметкерлер алдында белгілі бір міндеттемелері бар. Бұл міндеттемелер тармағында көрсетілген еңбек құқығы, сондай-ақ әкімшілік пен жалдамалы жұмысшылар арасында жасалған шарттар мен еңбек келісімдерінде.

Моральдық нормалар – белгілі бір әлеуметтік топта қалыптасқан моральдық талаптар. Олар адамдардың басым көпшілігі сақтайтын мінез-құлық нормаларын да (мысалы, ұрлық жасамау, өлтірмеу, көршіңе қамқорлық жасау және т.б.) және жиі бұзылатын, бірақ соған қарамастан міндетті болып саналатындарды қамтиды ( алдамау, үлкенді сыйлау, т.б.). Моральдық нормалар көбінесе қарама-қарсы мүдделер соқтығысатын осындай жағдайлардан шығуға көмектеседі.

Әрбір адам басқа адамдармен қарым-қатынастың тұтас кешені арқылы байланысты. Этикалық нормалар мен құндылықтар басшылар мен бағыныштылар арасындағы адами қарым-қатынастың барлық нысандарына енеді. Бұл қарым-қатынастар адамдар қабылдаған құндылықтарға және белгілі бір этикалық принциптерге негізделген.

Іскерлік этиканың негізгі құрамдас бөліктері

Іскерлік этиканы ескеру деңгейлері. Еңбек этикасы мәселесін қарастырудың үш деңгейі бар:

• Қоғамдық деңгей;
• Ұйымдастырушылық деңгей;
• Жеке деңгей.

Қоғамдық деңгейде ұйым мен оның әлеуметтік ортасы (жалпы қоғам, тұтынушылар, жеткізушілер) арасындағы өзара әрекеттестіктің этикалық нормалары мен принциптері, яғни бизнестің әлеуметтік жауапкершілігі қарастырылады. Қоғамдық қарау деңгейі ұйым басшылығының бірқатар сұрақтарға жауап беруге дайындығын білдіреді.

• Жарнамаға және өнімді жылжыту әдістеріне шектеулер болуы керек пе?
• Тұтынушылардың денсаулығына зиян тигізетін сапасыз өнімдердің шығарылуына кім жауапты?
• Не моральдық ережелерұйым қызметкерінің басшылыққа ала отырып, қоршаған ортаға зиянын тигізетін шешімдер қабылдау?
• «Әділ бәсеке» ұғымының мағынасы бар ма?
• Фирмалар үшінші тұлғалармен қалай әрекет етуі керек (мысалы, табиғатты қорғау ұйымдары, салық полициясымен)?

Осы сұрақтарға жауап беруге арналған іс-әрекеттерде іс жүзінде бизнестің әлеуметтік жауапкершілігі жүзеге асады. Сонымен қатар, ұйымның қызметі жүзеге асырылатын әлеуметтік қауымдастық алдында алатын имиджі маңызды. Ұйымдық деңгей ұйым мен оның қызметкерлері арасындағы өзара әрекеттестіктің этикалық нормалары мен ережелерін қарастырады, олар келесі формаларда көрінеді:

Ұйымда жұмыс істейтін персоналға қатысты әкімшіліктің міндеттемелері, негізгі бағдар ретінде қызмет ететін құндылықтар мен басымдықтар;

Персоналдың ұйым мен басқаруға қатынасын анықтайтын міндеттемелер мен құндылықтар.

Жеке деңгей – бұл нақты орындаушылар еңбегінің моральдық аспектілеріне және олардың кәсіби қызметі барысында басқа қызметкерлермен қарым-қатынасына, еңбекке деген көзқарасын анықтайтын құндылықтары мен көзқарастарына әсер ететін мәселелердің кең ауқымы. Осы үш деңгей арасында тығыз байланыс бар. Сонымен қатар, ерекше өнер ұйымдағы моральдық климаттың жоғары деңгейін қамтамасыз ету үшін осы деңгейлердің әрқайсысында жұмысты біртұтас тұтастыққа байланыстыратын механизмдер мен процедураларды жасаудан тұрады.

Зерттеушілер іскерлік этикадағы әртүрлі дәстүрлері бар компаниялар көрсеткен нәтижелерді талдады: 11 жыл бойы «жоғары моральдық» (қайырымдылықпен айналысатын, дамушы корпоративтік мәдениетморальдық принциптерге сүйене отырып, экологиялық мәселелерге көңіл бөлу және т.б.) фирмалар табыстарын 682%-ға, ал «қарапайым» - 166%-ға өсті. «Жоғары моральдық» фирмалар жұмыс күшін 282%-ға ұлғайтты (олардың аз этикалық бәсекелестері – 36%-ға), биржадағы акцияларының құны 901%-ға (тиісінше – 71%), таза табысы 756%-ға өсті ( 1%) . Осылайша, авторлар мораль мен іскерлік арасында айқын байланыс бар екендігі дәлелденген деп санайды - компания және оның басшылары неғұрлым адал және әдепті болса, соғұрлым ол жақсы нәтиже көрсетеді. Сондай-ақ компанияның әлеуметтік имиджі инвесторлар үшін үлкен маңызға ие екенін атап өткен жөн. Америкалықтардың шамамен 60% акциялары және т.б бағалы қағаздаржеке компаниялар шығарған. Олардың 28%-ға жуығы компанияның қоғам алдындағы беделі туралы ақпарат жинау негізінде осындай инвестициялар туралы шешім қабылдайды.

Іскерлік этиканың маңызды аспектілерінің бірі компания басшылығының оның қызметкерлерімен қарым-қатынасы болып табылады. Зерттеулер көрсеткендей, американдық компаниялардағы қызметкерлердің 26%-ы өздерін компанияның табысына жеке мүдделі санайды. 55% жұмыс берушілеріне мүлдем немқұрайлы қарайды, ал 19% өз компаниясын ұнатпайды. Мұның салдары келесідей: бизнес құрылымдарының көпшілігі жұмыс уақытының үштен екі бөлігін тиімсіз қызметкерлердің кесірінен ғана жоғалтады. Қызметкерлері бірлескен табысқа қызығушылық танытатын және көшбасшыларына толық сенім артатын компанияларда уақыт жоғалтулары аз болады.Моральдық-психологиялық климат қалаусыз қалдыратын фирмаларда тиімсіздік максималды болады.

1. Персоналды ынталандыру тәсілдерін талдау

Қоғамның ұйымды қабылдауының стереотипі белгілі бір сипаттама жиынтығынан тұратыны соншалық, оның негізі ұйым өз қызметі арқылы қоғамға пайда әкелетін позитивті жүйе деген идея болып табылады. Салық төлеу, жұмыс орындарын құру, инфрақұрылымды дамыту және т.б. Тиісінше, көшбасшы осы «позитивті жүйені» басқаратын және басқаратын көшбасшы ретінде қабылданады. Бұл қабылдау, ең алдымен, басшының беделіне негізделген. Менеджердің басқару стильдері қалай және қаншалықты көрінетініне байланысты оның бағынушылармен қарым-қатынасы, оның беделі құрылады. Әрбір басшы белгілі бір реттеу механизмдерін – ол қызметкерлердің мінез-құлқын басқаратын және үйлестіретін құралдар мен әдістерді пайдаланады. Ережелер мен процедуралардың нормативтік актілерінен басқа мұндай реттеу әдістерінің бірі мотивация болып табылады.

Мотивация мәселесі ХХ ғасырдың жиырмасыншы жылдары өзекті болды. Мотивация теориясының негізін салушылар менеджмент теориясының белгілі негізін салушылар: А.Маслоу, Д.Мак Грегор, Фр. Герцберг. Олардың зерттеулері негізінде мотивациялық процестердің тұжырымдамалары, тәсілдері және модельдері әзірленді, олар бүгінгі күнге дейін қолданылады. Мотивация процесі күрделі процесс, ынталандырудың белгілі тәсілдері бар: күрделілік, дифференциация, икемділік және тиімділік.

Күрделілік материалдық және материалдық емес ынталандыруларды пайдаланудың жиынтығы ретінде түсініледі, олардың құндылығы көбінесе кәсіпорындағы персоналды басқару тәсілдеріне, кәсіпорынның дәстүрлеріне және басқару тәжірибесіне байланысты.

Саралау дегеніміз – персоналдың жеке ерекшеліктерін ескеру, әртүрлі топтаржәне жұмысшылардың қабаттары. Индивидуалдылықты қызметкерлердің әртүрлі әлеуметтік қабаттарының әртүрлі қажеттіліктері тұрғысынан ғана емес, сонымен бірге әрбір қызметкердің психологиялық ерекшеліктері тұрғысынан да ескеру қажет.

Икемділік, сондай-ақ жауап берушілік, ынталандырулар сыртқы және өзгерістермен бірге өзгеруі керек екенін ескеретін тәсілдер. ішкі ортакәсіпорындар.

Ұйымның персоналына қатысты басқару әдістері оның қызметін оның алдында тұрған мәселелерді шешуге бағыттау тәсілдерінде көрінеді. Әдетте персоналды басқару келесі әдістер шеңберінде жүзеге асырылады:

• экономикалық,
• әлеуметтік-психологиялық,
• заңды,
• әкімшілік,
• моральдық және этикалық

Экономикалық әдістер персоналдың белсенділігін ынталандыруға, оның жұмысының тиімділігіне материалдық қызығушылықты арттыруға арналған. Осы мақсаттарда мұндай әдістер мен құралдар еңбекақыны оның сапасы мен күрделілігіне қарай арттыру, өз міндеттерін адал және жоғары тиімділікпен орындаған қызметкерлерге сыйлықақылар төлеу, басқа ынталандыруларды қолдану, соның ішінде қызметкерлерге әртүрлі жеңілдіктер мен жеңілдіктер беру сияқты қолданылады. .

Әлеуметтік-психологиялық әдістер – бұл қоғам мүшелерін әлеуметтендіру, қызметкерлер арасында әлеуметтік ынтымақтастықты қалыптастыру, іскерлікке, бастамашылыққа шығармашылық қатынасты қалыптастыру, еңбек ұжымдарында іскерлік орта құру мақсатында адамдардың санасы мен мінез-құлқына әсер ету әдістері. Басқару тәжірибесінде мемлекеттік қызмет персоналының дамуын әлеуметтік-психологиялық талдау және жобалау әдістері, әрбір қызметкердің жеке тұлғасын дамыту үшін жағдай жасау, жеке және ұжымдық мүдделерді мемлекет пен оның органдарының мүдделерінің басымдығымен үйлестіру. пайдаланылады.

Құқықтық әдістер белгілі бір қызмет түрлері үшін белгіленген құқық нормаларының реттеуші рөліне негізделеді. Құқықтық әдістерге мыналар жатады:

1. императивті (міндетті);
2. дипозитивті (не істеуге болады және не істеуге болмайтынын нұсқаушы);
3. консультативтік (белгілі бір басқарушылық, қызметтік жағдайда заң нормаларына сәйкес әрекет ету жолын көрсететін
4. ынталандыру (заң нормаларын шығармашылықпен басшылыққа алатын қызметкерлердің қызметін мақұлдау).

Құқықтық әдістер мемлекеттік органдардың жеке құрамының құқықтық санасын, құқықтық жауапкершілігін және мәдениетін қалыптастырудың маңызды құралы болып табылады. Барлық қызметкерлердің құқық нормаларын білуі және олардың қызметтік қызметте күнделікті басшылыққа алуы ерекше маңызға ие.

Әкімшілік әдістер – бұл шешімдер мен өкімдерді қабылдаудың әкімшілік нормаларын белгілеу, олардың орындалуын бақылау, басқару аппаратының персоналымен жұмыс (іріктеу, іріктеу, ротациялау, мансапты басқару, бағалау және т.б.), басқарушылық шешімдер қабылдауға қабілетті қызметкерлерді тарту; мемлекетті сақтау және коммуналдық қызметұйымшылдық, тәртіп және орындаушылық тәртіптің жоғары деңгейі.

Персоналды тәртіпке келтіру үшін әкімшілік әдістер көбінесе жеке тұлғаның мүдделеріне қандай да бір түрде нұқсан келтіретін, оның жеке ұмтылыстарына әрқашан сәйкес келмейтін әрекетті талап ететін мәжбүрлеу шараларына айналады.

Моральдық-этикалық әдістер – адам өмірінің барлық салаларында, соның ішінде еңбекте, басқалармен қарым-қатынаста, күнделікті өмірде әрекеттерін моральдық реттеу әдістері. Моральдық-этикалық әдістерді жүзеге асыру ұйым мүшелерінің моральдық құндылықтарына сүйенуді, олардың ізгілік ұғымдарына сәйкестігін білдіреді; императивтік, парыздық сипатқа ие болатын, адамның әртүрлі, соның ішінде қызметтік жағдайларда мінез-құлқын алдын ала анықтайтын моральдық нормалар; адамгершілік талаптарымен сәйкес келуі немесе сәйкес келмеуіне байланысты адамның іс-әрекетін мақұлдау немесе айыптаумен байланысты моральдық санкциялар.

Моральдық-этикалық әдістер персоналдың адамгершілік санасын, моральдық сенімін қалыптастырады, оларды қызметтік борышын жеке және адал орындауға бағыттайды.

Осылайша, толыққанды ынталандырушы механизмді жасау өте қиын. Қызметкерлердің даралығы мен олардың қажеттіліктерінің айырмашылығынан басқа, мотивацияның ұжымның қалыптасу дәрежесіне тәуелділігі бар. Ұжымның даму және қалыптасу процесі бірнеше кезеңнен өтеді. Бірінші кезеңде қызметкерлер жаңа ортаға бейімделгенде, адамдар бір-біріне мән береді, ал басшы өз кезегінде өзінің жаңа бағыныштыларын зерттейді. Бұл кезеңде басшының бұйрықтарының орындалуын бақылауға ерекше рөл беріледі. Болашақта бұл жұмысшыға жүктелген міндеттерді орындауда жауапкершілік, ұқыптылық пен ұқыптылық сезімін қалыптастыруға ықпал етеді. Ұжымның қалыптасу кезеңінде этикалық талаптарды тек басшы қоятынын және материалдық ынталандыру тетіктері жақсы жұмыс істейтінін айта кеткен жөн.

Ұжымның қалыптасуының екінші кезеңінде микротоптарды қалыптастыру процесі жүреді, оның негізіне қызметкерлердің жеке ерекшеліктері жатады. Бұл микротоптардың басшыға және ұйымда болып жатқан процестерге деген көзқарасы әртүрлі болуы мүмкін. Екінші кезең, сондай-ақ, актив құрылатын бастамашыл және саналы қызметкерлердің ерекшеленуімен сипатталады. Екінші кезеңде пассивті, бірақ саналы қызметкерлер, сонымен қатар басшыға теріс көзқарастағы қызметкерлер анықталады. Бұл кезеңдегі басшының міндеті – саналы қызметкерлерді ынталандыру және сонымен бірге тәртіптің бұзылуын қатаң бақылау. Осындай әрекеттердің құралдарының бірі осы кезеңде анықталған бастамашыл қызметкерлердің активі болып табылады.

Ұжым дамуының үшінші кезеңін ең жоғары деп атауға болады, бұл кезеңде ұжым мүшелері өзіне және әріптестеріне, оның ішінде этикалық талаптарды қоя бастайды. Содан кейін бұл кезеңде ұжымның өзін-өзі реттеу механизмі іске қосылады. Бұл кезеңде көшбасшылықтың демократиялық стилін қолдану ұсынылады. Үшінші кезеңде көшбасшы ұжымның әлеуметтік-этикалық өмірін байқамай реттейді, сол арқылы оның даму жолын анықтайды.

Мотивацияның маңызды механизмі – мақсат қою сияқты басшының міндеті. Бағынушы ұйымның мақсаттары туралы, оның өмір сүруінің мәні мен миссиясы туралы біле отырып, өзін осы мақсаттармен сәйкестендіреді, ұйымның жалпы мақсаттарына жету үшін өз жұмысының маңыздылығы мен қажеттілігін сезінеді.

2. Көшбасшылық этикасы

Ұжымның даму дәрежесіне қарамастан, көшбасшы идеалды көшбасшылық қасиеттерді көрсетуі керек. Көшбасшылық сапалар тұлғаның формальды және бейресми сипаттарының жиынтығы болып табылады. Сонымен формальды қасиеттерге мыналар жатады: кәсібилік, ұйымдастырушылық дағдылар, инновациялар өндірістік процесс. Бейресми қасиеттерге мыналар жатады: адамдармен жұмыс істей білу, басшының ұжымға жеке ықпалы. Бірақ бұл қасиеттер басшының қарамағындағыларға жеке үлгі болуы үшін жеткіліксіз. Сондай-ақ қарамағындағылар оның бойынан басқару және өндіріс салаларында ғана емес, іскерлік қарым-қатынас этикасы саласында да білімі бар жоғары мәдениетті тұлғаны көруі қажет.

Менеджер белгілі бір психологиялық білімге ие болуы керек, оның ішінде әдетте тұлғааралық дағдылар. Көшбасшы әртүрлі адамдар бір әсерге, мысалы, бұйрықтарға, өтініштерге, нұсқауларға мүлдем басқаша әрекет ете алатынын түсінуі керек. Бұл қызметкерлерге әсер ету тәсілі олардың сипаттамаларына: жеке ерекшеліктеріне және мотивациясына сәйкес келмейтіндіктен болады. Тиісінше, бағыныштылар мұндай әсерден қорғану құралдарын таңдайды, олардың пікірінше, олардың өзін-өзі құрметтеуіне және қадір-қасиетіне қол сұғудан қорғайды. Осыған сәйкес менеджер басқарушылық қызметте қызметкерлердің сыртқы әсерлерді қабылдауының олардың жеке әлеуметтік-психологиялық ерекшеліктеріне, қабілеттеріне және мотивациясына тәуелділігі көрінетінін білуі керек. Сондай-ақ басшы кез келген адам қоғамның бір бөлігі екенін, демек, қоғамдық қатынастар жүйесінде болатынын, сөйтіп оның бір бөлігі және көрінісі екенін есте ұстауы керек. Яғни, қызметкердің іс-әрекеті, оның жеке қасиеттері мен кәсіпқойлығының қандай да бір бағасы сенімді және түпкілікті бола алмайды, өйткені қызметкер үнемі дамуда. Қызметкер кез келген уақытта эмоционалдық, интеллектуалдық және мотивациялық күй мен дамудың әртүрлі деңгейінде болады. Бұдан шығатыны, менеджердің қызмет нәтижелерін, қызметкерлердің кәсіби мінез-құлқын және жеке қасиеттерін бағалауы түпкілікті болуы мүмкін емес, өйткені кез келген адам даму үстінде, оның қабілеттері мен қасиеттерінің көрінісін өзгертеді. Көшбасшының бағалауының түпкіліктілігі мен стереотиптілігі, адамның тұлғаның рефлексиясының психологиялық сәйкессіздігін елемеу, әдетте, шиеленісті әлеуметтік-психологиялық атмосфераның пайда болуына әкеледі.

Сонымен қатар, менеджер басқарушылық қызмет процесінде ақпараттың мағынасын бұрмалау үлгісі көрінетінін анық есте сақтауы керек. Ол берілетін тіл басқару ақпараты, ұғымдық құрамы бір хабарды әртүрлі түсіндіру мүмкіндігіне ие табиғи тіл болып табылады. Сонымен бірге ақпаратты беру және өңдеу процесіне қатысатын адамдар интеллектімен, физикалық және эмоционалдық күйінде ерекшеленуі мүмкін, бұл белгілі бір хабарламаларды түсінуге әсер етеді. Түсіндірмелердің анықтығы мен бірмәнділігі, қажетті түсініктемелер, нұсқауларды делдалсыз беру, ақпаратты қабылдауды бақылау менеджерге ақпараттық процеске қатысушылар арасындағы қарым-қатынастарды шиеленістіруден аулақ болуға көмектеседі.

Басшының кәсіби мінез-құлық мәдениеті оның интеллектінің жалпы деңгейімен, эрудициясының кеңдігімен, қызығушылықтарының кеңдігімен, жалпы білім мен тәрбие деңгейімен анықталады. Жалпыадамзаттық нормалар мен мінез-құлық ережелері, әдеп пен моральдың әмбебап негіздері әрекет етеді және өндірісте де, күнделікті өмірде де өз көрінісін табады. Дегенмен, менеджердің кәсіби мінез-құлқы оның белгілі бір нақты білімі мен дағдыларын талап етеді, бұл көптеген жағдайларда қарамағындағылармен немесе қызметкерлермен қарым-қатынаста конфликттің немесе стресстік жағдайдың пайда болуын болдырмауға көмектеседі.

Іскерлік қарым-қатынас этикасы менеджерде келесі құралдардың болуын болжайды:

Қақтығыстардың алдын алу, алдын алу және шешу жолдарын білу, сонымен қатар осы әдістерді тәжірибеде қолдану дағдыларын меңгеру.

Іскерлік әңгімені дұрыс жүргізе білу. Басшының қызметкерлермен іскерлік әңгімелесу кезіндегі негізгі талаптарды орындауы - мейірімді, сенімді атмосфераны құру, әңгімелесушіні дұрыс және қызығушылықпен тыңдай білу - бұл оның жағдайды шешуге қатысуының тікелей жолы. әлеуметтік-психологиялық жағдайдың нашарлауы.

Басшыда бағыныштылар мен қызметкерлердің қызметіне сыни талдау жүргізу дағдысы болуы керек. Қызметкерлерді сынау – кез келген басшының жұмысындағы объективті қажеттілік. Бірақ сонымен бірге ол жағдайға дұрыс, сындарлы қатынастың жеке үлгісін көрсетуі, сынға ұшыраған қызметкердің жеке мәртебесі мен өзін-өзі бағалауының бұзылуына жол бермеуі керек.

Менеджерден іскерлік белсенділікті жақсы демалыспен ұштастыра білу, жұмыстан ләззат іздеу, қол астындағылармен бірге жетістіктерге қуану және сәтсіздіктерге қайғыру, психофизикалық күйзелісті жеңілдету, жағымды эмоциялармен стресстік жағдайлар тізбегін үзу талап етіледі. Ол адамдардың іскерлік рухын көтереді, олардың күш-қуатын арттырады, өміршеңдігін арттырады және, сайып келгенде, қарым-қатынастардағы шиеленісті жеңуге көмектеседі.

Қорытынды

Персоналдың мотивациясын қалыптастыру өзін-өзі басқаруды дамытуда, моральдық-психологиялық ахуалды, қоғамдық ұйымдардың қызметін, мінез-құлықтың этикалық стандарттарын жақсартуда көрініс табатын тұрақты процесс. Бұл процестер тек бағыныштылардың жеке ерекшеліктерін ескеруі керек. Бағыныштылар құрамының келесі ерекшеліктерін ескеру қажет: жыныс және жас құрамы, білім деңгейі мен біліктілігі, сонымен қатар білімі, тәжірибесі және темпераменті. Мұның бәрі салауатты моральдық-психологиялық климаттың санасына, көшбасшыларды анықтауға және басшының беделін қалыптастыруға ықпал етеді. Жақсы басшы қызметкерлерге жоғары кәсіби мінез-құлықтың үлгісін көрсететіні анық, ал нашар жетекші, керісінше, қалай басшылыққа алмаудың айқын дәлелі. Көшбасшы әлеуметтік-психологиялық климатты басқаруға тек кәсіби іс-әрекетімен ғана емес, бір сөзбен айтқанда, өзінің бар келбетімен, беделімен, мінез-құлық мәдениетімен, жеке харизмасымен қатысатыны да даусыз. Осылайша, басшының мінез-құлқының нормалары мен принциптері іскерлік қарым-қатынас этикасының негізгі ережелеріне негізделген.

Рецензенттер:

Бурыхин Б.С., экономика ғылымдарының докторы, Томск мемлекеттік зерттеу университетінің Жүйені басқару және кәсіпкерлік кафедрасының профессоры, Томск қ.;

Цытленок В.С., экономика ғылымдарының докторы, Томск мемлекеттік зерттеу университетінің әлемдік экономика және салық салу кафедрасының профессоры, Томск.

Библиографиялық сілтеме

Феденкова А.С. ҰЙЫМДАҒЫ ҚЫЗМЕТКЕРЛЕРДІ МОТИВАЦИЯЛАУҒА ӘСЕР ЕТУ МЕХАНИЗМІ РЕТІНДЕ МЕНЕДЖЕР ЭТИКАСЫ // Қазіргі мәселелерғылым мен білім. - 2015. - No 1-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19399 (кіру күні: 05.01.2020). Назарларыңызға «Академиясы жаратылыстану тарихы» баспасынан шыққан журналдарды ұсынамыз.

Тақырып: » Іскерлік этика және басшының этикасы. Көшбасшылардың типологиясы»
Мазмұны
Кіріспе……………………………………………………………………….3

I тарау. Көшбасшылардың типологиясы………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………….

1.1 Көшбасшылық типологиясы……………………………………………………..5

1.2 Басқару және көшбасшылық……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………

II тарау. Басшының басқарушылық қарым-қатынас этикасы……………19

2.1. Басқарушылық коммуникация түсінігі……………………………….19
2.2 Басқару коммуникациясының функциялары………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2.2
Қорытынды……………………………………………………………………27

References……………………………………………………………...29
Кіріспе
Өндірістің қазіргі даму деңгейі мен экономикадағы ауқымды өзгерістер мен әлеуметтік салаларҚоғамдар адамға оның кәсіби қызметінде жоғары талаптар қояды. Адам шешімдерінің әлеуметтік салдарының маңызы артып келеді. Әлеуметтік-экономикалық жағдайдың өзгеруі басқарудың стратегиясын, тактикасы мен психологиясын айтарлықтай қайта құруды талап етті. Менеджердің бағыныштылармен қарым-қатынастың оңтайлы нысандарын және оларға әсер ету әдістерін таңдауы адамдардың бір-бірін қабылдау ерекшеліктерін білуге ​​негізделуі керек.

Әдептілік – басшының кәсіби мінез-құлқының моральдық қасиетінің ең маңызды жағы.Оны білу – меңгеріп, үнемі жетілдіріп отыру қажет кәсіби қасиет. Сонымен, сонау 1936 жылы Дейл Карнеги былай деп жазды: «Адамның қаржылық ісіндегі табысы 15 пайыз кәсіби біліміне және 85 пайызы адамдармен тіл табыса білуіне байланысты». Дұрыс емес мінез-құлық немесе әдепсіздік салдарынан бірнеше мансап құлдырап, ақша жоғалады.

Тұлғалық этика әдетте отбасы тәрбиесінің, әлеуметтік ортаның, адамгершілік қасиеттердің, құндылықтар жүйесі мен өмірдің маңызды сәттерінде жасалған таңдаулардың әсерінен қалыптасады. Жеке этикадан айырмашылығы, басшының этикасы жұмыстағы мінез-құлық нормаларын белгілейді. Этика басшының құзыреттілігін анықтайды, оны ұйымның жұмысшыларға және қызметкерлердің ұйымға қатынасы сияқты мәселелермен айналысуға міндеттейді.

Ұйымда жеке тұлғаның этикалық стандарттарына жоғары деңгейдегі басшылар қатты әсер етеді. Олардың мінез-құлқы ұстануға үлгі болып табылады және көптеген ұйымдар қабылдаған арнайы этика сыныптарынан, белгіленген нормалардан немесе ресми мінез-құлық және этикалық кодекстерден әлдеқайда күшті мәдени контекст жасайды.

Сезімді қанағаттандыру үшін әлеуметтік жауапкершілік, менеджмент олардың басқару этикасын түсінуіне байланысты аз немесе ештеңе істей алмайды.

Кез келген кәсіпорынның немесе ұйымның алдында өз қызметінің тиімділігін арттыру міндеті тұр. Бұл мәселені сәтті шешу көбінесе персоналды басқару деңгейіне байланысты. Осыған байланысты менеджментті жетілдіру, оны қызметтің шарттары мен міндеттеріне сәйкестендіру қажеттілігі туындайды.

Басшы бағынушылармен неғұрлым жақсы қарым-қатынаста болса, өндіріс соғұрлым тиімді болатындығын және басшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынастың негізгі сипаттамасы олардың тікелей байланысы екенін түсінуі керек. Сондықтан басқарудағы іскерлік қарым-қатынас этикасы негізгі болып табылады. Бұл менің бақылау жұмысымда ашып көрсетуге тырысамын.
БөлімI. Көшбасшылардың типологиясы

1.1 Көшбасшылық типологиясы
Көшбасшылықты билік функцияларын жүзеге асырумен байланысты әлеуметтік өмірдің бірегей құбылыстарының бірі деп атауға болады. Ол кез келген өркениетті қоғамда болмай қоймайды және өмірдің барлық салаларын қамтиды.

Көшбасшылық ұғымдарын теориялық негіздеріне қарай үш топқа бөлуге болады:

1. Көшбасшылық адам қызметінің әмбебап құбылысы екендігін, оның қызмет ету заңдылықтары қоғамның барлық салаларында бірдей екендігіне сүйене отырып.

2. Билікті формальды түрде иелену көшбасшылық үшін қажетті және жеткілікті шарт ретінде қарастырылған кезде көшбасшылықты көшбасшылық пен басқарумен сәйкестендіру; басшының қызметі көшбасшылықтың қажетті және жеткілікті шарты ретінде пайда болады, өйткені құбылыстың әкімшілік ерекшелігі негізінен лауазымды тұлғаның мінез-құлқының құқықтық нормаларына дейін төмендейді. Көшбасшылық әлеуметтік институт ретінде мемлекеттік органдармен сәйкестендіріледі.

3. Көшбасшылықты әлеуметтік өмірдің психологиялық, экономикалық немесе құқықтық принциптерге қысқартылмайтын нақты құбылысы ретінде қарастыру. Көшбасшылық қажетті саяси институттардың бірі – нақты механизмнің жұмыс істеуі арқылы жүзеге асады.1

Көшбасшылық туралы ежелгі идеялар діни қызметкерлер, корольдер, патшайымдар, абыздар және саясаткерлер сияқты тұлғалардың қасиеттерін қамтыды.

Көшбасшылық көне дәуірде жеке тұлғалық сипатқа ие болды, ол белгілі бір адамның беделіне, оның еңбегіне негізделген ықпалды білдіреді. Көшбасшы мен оның жақтастары арасындағы қарым-қатынас мұғалім мен оқушы қарым-қатынасына жақын болды.

Ортағасырлық Еуропада көшбасшының ықпалы жеке еңбегіне емес, белгілі бір қауымды басқару қабілетіне негізделген. Көшбасшыдан негізінен алға қойған мақсатқа жету үшін топты біріктіре білу, топтық қызығушылықты қалыптастыра білу талап етілді.

AT қазіргі қоғамкөшбасшылық – әлеуметтік дамудың әртүрлі мәселелері мен міндеттерін шешуге арналған көшбасшы бағдарламасының төңірегінде нақты тетіктер арқылы әртүрлі әлеуметтік топтардың бірігуіне негізделген билікті құру тәсілі.

Көшбасшылық өзінің табиғаты бойынша жалпы мақсатқа бағынатын мәселелерді бірте-бірте шеше отырып, адамдарды бірлескен күш-жігерге біріктіруге және бұл міндетті ұзақ уақыт бойы жүзеге асыруға қабілетті.

Көшбасшылық феноменінің әртүрлі классификациялары бар.

М.Вебердің заңдастыру жолдары туралы іліміне сәйкес басшылардың өкілеттіктері мыналарға бөлінеді:

Дәстүрлі көсемдер, әдетте тайпа көсемдері, монархтар және т.б. Олардың билігі дәстүрге, әдет-ғұрыпқа негізделген;

Рационалды - заңды, немесе күнделікті - бұл демократиялық жолмен сайланған көшбасшылар;

Харизматикалық – бұқараның пікірінше, ерекше сыпайылық, көрнекті қасиеттер, ерекше көшбасшылық қабілеті бар көшбасшылар. Харизма көшбасшының нақты қабілеттерінен және оның ізбасарлары берген қасиеттерден тұрады. Харизматикалық көшбасшылардың мысалдары Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф.Кастро болды.

Көшбасшылықтың бірінші түрі әдетке, екіншісі – себепке, үшінші – сенім мен сезімге негізделген.

«Харизманы» ерекше деп танылған адамның қасиеті деп атаған жөн, соның арқасында ол адамнан тыс дарынды немесе басқа адамдар қол жеткізе алмайтын ерекше ерекше күштермен бағаланады. Бастапқыда бұл қасиет сиқырлы түрде шартталған және көріпкелдерге де, данышпандарға да тән. Тиісті сапа этикалық тұрғыдан қаншалықты «объективті» дұрыс бағаланса да, абстрактілі түрде бұл мүлдем маңызды емес. Бір маңызды нәрсе, оны харизмаға бағынатындар, «ұстаздар» шын мәнінде қалай бағалайды.

Дж.МакГрегор Бернс көшбасшыларды екі санатқа бөледі: трансформаторлар және бизнесмендер. Көшбасшылар – қоғамға белгілі бір көзқарастары бар трансформаторлар өз көзқарастарын жүзеге асыру үшін бірдеңе жасауға кіріседі. Көшбасшылар – бизнесмендер, керісінше, болашаққа жаһандық көзқарасты қалыптастырмай, өз назарын бөлшектерге аударып, «осында және қазір» қағидасы бойынша әрекет етеді.

Бұрын Парето көшбасшыларды Бернс сияқты критерийлер бойынша «арыстандар» және «түлкілер» деп бөлді.

Бернстің талдауы көшбасшыларды ажыратудағы маңызды қадам болып табылады, бірақ ол шектеулі болып қалады, өйткені шындық әлдеқайда бай және оны екі санатқа «ыңғайлы орналастыруға» болмайтыны анық.

Сондай-ақ басшылардың қарапайым («шынайы») және ұлылар (ұлы «батырлар» да, ұлы «жауыздар» да) болып бөлінуі бар. Нағыз көшбасшылар тарихта із қалдырмайды, оқиғалардың әдеттегі бағытын өзгертпейді. Тарихтың барысын тек көшбасшылар – батырлар (немесе жауыздар) анықтайды деп есептейді.2

Мінезі бойынша көшбасшылар «белсенді-позитивті» және «белсенді-теріс», сондай-ақ «пассивті-позитивті» және «пассивті-теріс» болып бөлінеді.

Қазіргі саясаттануда көшбасшының төрт ұжымдық бейнесі жиі аталады:

1. Көшбасшы – ту ұстаушы шындыққа өзіндік көзқарасымен, көпшілікті баурап алатын ойының болуымен ерекшеленеді.

2. Көшбасшы-қызметші өз жақтастарының мүддесінің өкілі ретінде әрекет етуге ұмтылады, олардың пікіріне назар аударады және олардың атынан әрекет етеді.

3. Көшбасшы – сатушы өз идеяларын тартымды етіп ұсынып, адамдарды олардың артықшылығына сендіре алады.

4. Көшбасшы – өрт сөндіруші шешуге көп көңіл бөледі өзекті мәселелерқоғамдағы, бүгінгі күннің өзекті талаптары.

Шынайы өмірде көшбасшылықтың бұл төрт түрі әдетте әртүрлі пропорциядағы әртүрлі адамдармен үйлеседі.

Американдық әлеуметтанушы У.Стоун шағын топтағы көшбасшылықпен салыстырғанда жоғары деңгейдегі саяси көшбасшылықтың бірқатар айырмашылықтары бар екенін атап өтті, бұл оған көшбасшылықтың екі тәуелсіз түрін ажыратуға мүмкіндік берді.3.

1. «Бетпе-бет» көшбасшылық шағын топтарда жүзеге асырылады, онда барлық процеске қатысушылар бір-бірімен қарым-қатынас жасауға мүмкіндік алады.

2. «Алыстағы» көшбасшылық – бұл көптеген бұқараның соңынан еретін көшбасшылардың басшылығы.

Көшбасшылықты талдауда маңызды фактор көшбасшылық сипаты болып табылады. Көшбасшылықтың жалпы түсінігі әртүрлі тәсілдермен біріктірілген кез келген жағдайда көшбасшылықтың сипатын анықтауға мүмкіндік беретін бірқатар факторларды қамтиды. осы сәтуақыт.

1. Көшбасшының тұлғасы мен шығу тегі, оның көшбасшы болу процесі.

2. Мінез белгілеріжетекші басқаратын топтар мен жеке тұлғалар.

3. Басшы мен ол басқаратын адамдар арасындағы қарым-қатынастың сипаты.

4. Оның көшбасшылық рөлін жүзеге асыратын контекст немесе шарттар.

5. Көшбасшы мен ол басқаратын адамдардың өзара әрекетінің нәтижелері.

Бұдан қандай көшбасшылық алатынымыз осы бес фактордың барлығының табиғаты мен үйлесіміне байланысты. Көшбасшылық табиғатының бұл анықтамасын американдық саясаттанушы М.Г.Херман «Көшбасшылықтың құрамдас бөліктері» атты еңбегінде ұсынған.4

М.Г.Герман сондай-ақ көшбасшылар мен басқарылатындар белгілі бір контекстте әрекет ететінін атап өтеді, бұл көшбасшыға көрсетілетін «қысымды», сондай-ақ оған қойылатын талаптарды көрсетеді. Бұл талаптардың ішінде мыналар бар:

Шешім қабылдаудың формальды ережелерінің болуы және сипаты;

Басшының басшы алдындағы есеп беру дәрежесі;

Қарсылықтың күші мен түрі;

Кез келген ортақ сенімдердің сипаты;

Менеджерге қолжетімді ресурстар;

Көшбасшы мен жетекші арасындағы ұйымдық деңгей.

Осы факторлардың әрқайсысы көшбасшылық орын алуы мүмкін жағдайды, оның контекстін анықтауға көмектеседі.

Көшбасшылық контексті – көшбасшылық жүзеге асырылатын параметрлер. Көшбасшы өз ортасының қайсысына ерекше көңіл бөлетінін, көшбасшының өзі басқарғысы келетін адамдармен қарым-қатынасының шекаралары қандай болатынын контекст анықтайды. Сонымен қатар, бұл көшбасшының көшбасшылықты жүзеге асыру кезінде белгілі бір процедураларды қаншалықты қолдана алатындығына, бұл көшбасшылықты кім бағалайтынына және оны қаншалықты тиімді деп тапқанына байланысты.

Көшбасшылықтың құрамдас бөлігі - топтағы басқа адамдарға, ұйымдарға қатысты шешім қабылдауға құқығы бар, оның кез келген шешімдерінің салдары үшін жауапты көшбасшының өзі.

Әлеуметтік-психологиялық әдебиеттерде басшылардың мұндай типологиясын кездестіруге болады. Лидерлердің психологиялық екі түрі бар: «ойыншылар» және «ашық».

Біріншісі сыртқы жағынан керемет, сенімді, икемді көрінеді. Олар «көрсетуді» біледі, сондықтан олар тек өз мүдделеріне сүйене отырып, позицияларын тез өзгертеді. Шын мәнінде, олар толық берілгендікпен жұмыс істеуді білмейді, олар қиындықтарды жақсы жеңе алмайды.

«Ашық» көшбасшылар онша көрінбейді, бірақ олар тұрақты. Олар кез келген қиын істерді қабылдайды, ұзақ уақыт бойы сенім мен құрметке ие болатын барлық нәрсені зерттеуге адал ниетпен ұмтылады. Олар сондай-ақ икемді және жағдайға сәйкес әрекет етеді, бірақ олар бүгінгі күнмен өмір сүрмейді, одан көбірек «тартып алуға» тырысады, бірақ болашаққа бағытталған. Билік олардың қолында ұзақ сақталады. Олар қарамағындағыларға күмәнсіз билігі бар нағыз басшылар.5

1.2 Басқару және көшбасшылық
Әлеуметтік психологиядағы көшбасшылық концепцияларының ерекшелігі екі құбылысты – көшбасшылық пен көшбасшылықты талдау және салыстыру кезінде айқын көрінеді. Көшбасшылық кезінде бұл мәселені зерттеген ғалымдар әдетте топта «тігінен», яғни үстемдік пен бағыну тұрғысынан туындайтын психологиялық қарым-қатынастардың сипаттамаларын еске алды.

Көшбасшылық ұғымы топтың қызметін ұйымдастыруды оны басқару процесіне жатқызады. Бұл ұғымдардың арасындағы айырмашылықтар Б.Д.Парыгиннің еңбегінде барынша толық көрсетілген:

1. Көшбасшы, негізінен, топтағы тұлғааралық қатынастарды реттеуге шақырылады, ал көшбасшы әлеуметтік ұйым ретінде топтың ресми қарым-қатынасын ұйымдастырады.

2. Көшбасшылықты микроортада анықтауға болады (ол шағын топ). Көшбасшылық макроортаның элементі болып табылады, яғни. ол қоғамдық қатынастар жүйесімен байланысты.

3. Көшбасшылық өздігінен пайда болады, кез келген нақтының басшысы әлеуметтік топтағайындалады немесе сайланады. Бірақ, қалай болғанда да, бұл процесс стихиялы емес, керісінше, әлеуметтік құрылымның әртүрлі элементтерінің бақылауымен мақсатты түрде жүзеге асырылады.

4. Көшбасшылық феномені тұрақты емес, көшбасшының тағайындалуы көп жағдайда топтағы көңіл-күйге байланысты, ал көшбасшы тұрақтырақ құбылыс.

5. Қол астындағылардың басшылығы, басшылықтан айырмашылығы, басшының қолында емес, әртүрлі санкциялардың әлдеқайда нақты жүйесі бар.

6. Көшбасшының шешім қабылдау процесі күрделірек және көптеген әртүрлі жағдайларға байланысты болады, ал көшбасшы топтық іс-әрекетке қатысты тікелей шешім қабылдайды.

7. Көшбасшының қызмет өрісі негізінен шағын топ, онда ол көшбасшы, көшбасшының қызмет өрісі кеңірек, өйткені ол кеңірек әлеуметтік жүйедегі шағын топты білдіреді.6.

Бұл көшбасшылық пен көшбасшылықтың айырмашылығы, бірақ сонымен бірге ортақ нәрсе бар:

1. Басқару және көшбасшылық әлеуметтік топ мүшелерінің қарым-қатынастарын үйлестіру құралы болып табылады.

2. Екі құбылыс та ұжымдағы әлеуметтік әсер ету процестерін жүзеге асырады.

3. Көшбасшылық, көшбасшылық сияқты, қарым-қатынастардың белгілі бір бағыныштылығымен сипатталады. Бірінші жағдайда қарым-қатынас лауазымдық нұсқаулықтармен нақты айқындалады және бекітіледі, ал екінші жағдайда қарым-қатынас қандай да бір түрде белгіленбейді.

Көбінесе көшбасшылық көшбасшылыққа айналуы мүмкін, ал көшбасшылық көбінесе көшбасшылыққа айналады.

Лотон А. мен Роуз Э. көшбасшылар әріптестерін сенімсіз онымен бірге жұмыс істейтін адамдарға айналдыратындар деп санайды.7

AT мемлекеттік мекемелерЖалпы мақсат қою және жауапкершілікті өз мойнына алу мемлекеттік қызметшілердің емес, саясаткерлердің ісі деп есептеледі. Мемлекеттік қызметтегі көшбасшылық демократиядағы логикалық сәйкессіздік болып табылады (Лотон, Роуз). Мемлекеттік мекемелердегі жауапкершілік пен есептілікті орталықсыздандырудың қиындығы дәстүр бойынша есеп беруді шенеуніктен емес, саясаткерден талап ететіндігінде. Демек, егер бұл құрылымда көшбасшылық жүзеге асырылатын болса, онда ол саясаткердің рөлі мен мақсаттарымен сәйкес келеді.

Көшбасшылар басқаларға әсер ету үшін көшбасшылықтың не екенін нақты түсінуі керек екенін қосу керек.

Тағы бір айта кететін маңызды мәселе, басшылық ұйымның қалай жұмыс істейтініне кеңірек көзқараспен қарауы және ұйым жұмыс істейтін ортаны есте сақтауы керек. Барлық деңгейдегі басшылар олардың жұмысының жалпы жағдайларын білуі керек.

Қоғамдық институттардағы көптеген қиындықтар формальды шатасуларға, осы қатынастар дамитын иерархиялық құрылымға байланысты. Бұл ұйымдар әдетте басшылықтың директивалық стиліне жүгінетін бұйрықтар мен комитеттермен басқарылады. Сондықтан ең қолайлы басшылықты анықтау үшін ұйымның құрылымын білу қажет. Құрылым қатысу және бейресми көшбасшылыққа мүмкіндік бермесе, көшбасшылықтың демократиялық стилін жақтау пайдасыз.

Көшбасшылық туралы айтқанда, американдық зерттеушілер Джонсон, Каст және Розенцвейгтің көзқарасын келтіруге болады, олар оны «ішкі жүйелердің қызметін үйлестіретін және олардың қоршаған ортамен байланысын анықтайтын ұйымдардағы негізгі күш» деп анықтайды8. Басшының міндеттерін анықтай отырып, олар басшы ұйымдаспаған материалдық ресурстарды пайдалы және ресурстарға айналдыруы керек деп тұжырымдайды тиімді кәсіпорын. Көшбасшылық - бұл әртүрлі ресурстарды біріктіретін процесс бірыңғай жүйеалға қойған мақсатқа жету. Еңбекті басқару және материалдық ресурстар, жүйенің мақсаттарына жету үшін менеджер өнім өндіруді қамтамасыз етеді, басқа қызметкерлердің қызметін үйлестіреді және біріктіреді.

1. Жоспарлау – ұйымның мақсаттарын таңдауды, сондай-ақ саясатты, бағдарламаларды, іс-әрекет жолдарын және оларға қол жеткізу әдістерін анықтауды қамтиды, кешенді шешімдер қабылдауға негіз береді.

2. Ұйымдастыру – адамдар мен материалдық, қаржылық және басқа ресурстарды біріккен іс-әрекетті жүзеге асыратындай жүйеге келтіруге бағытталған. өндірістік персоналұйымның алдында тұрған мәселелердің шешімдерін ұсынды. Ол мыналарды қамтиды: кәсіпорынның мақсатына жету үшін қажетті әкімшілік қызмет түрлерін анықтау, осы қызмет түрлерін бөлімдер арасында бөлу, құқықтар беру және олардың орындалуына жауапкершілікті белгілеу.

3. Басқару – жоспарға сәйкес әртүрлі ішкі жүйелердің жұмысын қамтамасыз етеді. Ол бүкіл ұйымның жоспарының орындалуын қамтамасыз ету үшін кейінгі түзетулермен ішкі жүйелердің қызметін бақылаудан тұрады.

4. Коммуникация – шешім қабылдауды және сыртқы әлеммен өзара ақпарат алмасуды қамтамасыз ететін әртүрлі ішкі жүйелер мен ұйымдардың орталықтары арасында ақпарат беру.

Әрбір функцияның орындалуы қалған үшеуінің жұмысына байланысты. Осылайша, менеджменттің негізгі міндеті жүйенің жалпы мақсаттарына тиімді қол жеткізуді қамтамасыз ету үшін барлық төрт функцияны біріктіру болып табылады.

Басқару функцияларын басқару процестері - жоспарлау, ұйымдастыру, адамдарды басқару, мотивациялау, бақылау арқылы қарастыру керек екендігіне байланысты сәл өзгеше көзқарас бар және сәйкесінше келесі басқарушылық функциялар бөлінеді:

Әкімшілік (ең алдымен бақылау кезеңі);

Стратегиялық (белгілі бір басшының және тұтастай алғанда әлеуметтік ұйымның қызметі саласындағы ықтимал оқиғаларды жоспарлау және болжау);

Мамандық кеңес беру;

Атқарушы;

Тәрбиелік;

Коммуникативті, реттеуші;

инновациялық;

Тәртіптік.

Басқару процесінде жоспарлау және болжау маңызды рөл атқарады. Жоспарлау - бұл соңғы уақыт кезеңіндегі жоспарларды алдын ала белгілеуге, әртүрлі іс-шараларды жүзеге асыруға оятуға және осы үшін қажетті құралдарды анықтауға бағытталған, нәтижесінде белгілі бір мақсаттар қойылуы керек көшбасшының қызметі. Болжау – бұл басшының оқиғаларды бағалауға, болжауға және қажетті нәтижеге жетуге бағытталған қызметі.

Жоспарлау мен болжауда ұйымның саясаты маңызды рөл атқарады. Ұйымның саясаты – бұл басшының уақытты үнемдеуге бағытталған нұсқаулар мен рецепттерді тиімді пайдаланудағы қызметі. Ұйымның саясаты басқару шешімдерін қабылдау уақытын қысқартатындай етіп құрастырылуы керек. Шешім қабылдау және мәселелерді шығармашылықпен шеше білу өте маңызды кәсіби сапакез келген басқару қызметінің тиімділігі оған байланысты менеджер.

Басқарушылық менеджментте әрбір басшы мен басшыға коммуникативті және реттеуші қарым-қатынастың білімдері мен дағдылары да қажет. Әрбір басшы ең аз шығынмен қажетті нәтижеге жету үшін өз ұжымында коммуникацияларды құруға міндетті.

Егер менеджмент жүйелеріндегі коммуникация туралы айтатын болсақ, онда оның қатысушылары - адамдарды есте ұстауымыз керек, ал адам факторын ескере отырып, коммуникацияны ерекше түрде қарастыру керек, өйткені адам факторы әрекет ететін қызметтің барлық аспектілерінде жұмысқа қабылдаудан бастап және зейнеткерлікке шығуға дейін әсер ететін адамдар үшін тиімді қарым-қатынас қажеттілігі өте маңызды.

Қарым-қатынас туралы айтқанда, басшының да, бағыныштылардың да мотивация мәселесін қозғамау мүмкін емес. Көшбасшы өз қызметкерлерінің жоғары мотивациясына қызығушылық танытады, бірақ оның өзі де өз қамқорлығының объектісі болуы керек. Қызметкердің қызығушылығы неғұрлым жоғары болса, соғұрлым сапалырақоның жұмысы.9

Сайып келгенде, басшының белсенділігі шабыттану, мадақтау арқылы қол астындағыларды қажетті жұмысты орындауға мәжбүр етеді.

Басқарудың маңызды міндеттерінің бірі, сонымен қатар белес басқару процесібақылау болып табылады. Бақылау – басқарушының алынған нәтижелерді өзгерту, реттеу және бағалау жөніндегі қызметі.

Г.Кунц пен О'Доннелл бақылауды алынған нәтижелерді стандарттармен салыстыру деп анықтайды.

Бақылаудың маңызды тәсілі – басшы мен бағыныштылар арасындағы әңгіме. Әрбір қызметкер бастықпен байланыс орнатқысы келеді. Бақылаудың болуы басқарылатын қызметтің айқын маңыздылығын көрсетеді.

Бақылау басқару процесінің басқа кезеңдерімен тығыз байланысты және оның нәтижелері менеджерді оған қажетті түзетулер енгізуге ынталандыруы мүмкін.

Сонымен бірге бақылау ұйымда үзіліссіз кері байланыстың жұмыс істеуін қамтамасыз етеді (өкілеттіліктерді беру әдісі) – тиімді басшылықтың маңызды шарттарының бірі.

Делегация әдісін қалай қолданатынын білмейтін және қолданғысы келмейтін басшы тиімді бола алмайды. Ол жұмысты басқалардың қолымен жасауды үйренгенше, жұмыстың күйреу қаупі оны үнемі іліп қояды.

Өкілдік беру (бақылау шегінде) жауапкершіліктен құтылу тәсілі емес, бұл басқарушылық еңбек бөлінісінің бір түрі, оның тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді. Делегация басшының жұмысын жеңілдетеді, бірақ оны соңғы шешім қабылдау жауапкершілігінен, оны басшы ететін жауапкершіліктен босатпайды.
БөлімII. Басқарушылық қарым-қатынас этикасы

2.1. Басқару коммуникациясының түсінігі
Басшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынастың мазмұны мен ерекшеліктерін қарастыруға кіріспес бұрын, басқарушылық коммуникация түсінігін енгізу қажет, өйткені «іскерлік коммуникация» термині бұл жағдай үшін тым кең. Өйткені, ол, мысалы, дәрігер мен науқас, мұғалім мен студент арасындағы қарым-қатынасты да қамтиды. Көшбасшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынаста рөлдік сипат айқын көрінеді, бастамалар мен міндеттер, жауапкершіліктер біркелкі бөлінбейді, бұл қарым-қатынасқа бір қатысушының екіншісіне тәуелділігін анықтайды.

Сонымен, басқарушылық коммуникация – бұл басқару субъектісі мен объектісі арасындағы іскерлік байланыс қоғамдық ұйымдар, олардың қызметін басқару қажеттіліктеріне байланысты символдық құралдармен жүзеге асырылады.

Басшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынас жалпы басқарушылық қызметпен тығыз байланысты. Басқарудағы «аралас байланыс» идеясы көшбасшының қызметінде коммуникацияны нақты не анықтайды деген сұрақты егжей-тегжейлі қарастыруға мүмкіндік береді. Жалпы, коммуникация арқылы басқару ұйымдастырылып, жүзеге асады деп айтуға болады. Әсер етудің өзіне тән функциясының арқасында коммуникация оның әртүрлі қатысушыларының әрекеттерін үйлестіруге мүмкіндік береді.

Қарым-қатынаста әдетте үш жақ ажыратылады: сөздің тар мағынасында субъекті мен басқару объектісі арасындағы ақпарат алмасу ретінде түсінілетін коммуникация; өзара әрекет – олардың бірлескен іс-әрекетті ұйымдастырудың белгілі бір нысанын болжайтын өзара әрекеті; тұлға аралық қабылдау – олардың өзара түсінуінің негізі ретінде бір-бірін басқару объектісі мен субъектісінің өзара таным процесі.

Қарым-қатынас процесінде басқару субъектісі мен объектісі әртүрлі ақпарат түрлерін алмасады. Қарым-қатынас барысында жүзеге асырылатын көңіл-күй, қызығушылық, сезім алмасудың маңыздылығы кем емес. Ол коммуникативті процесс ретінде көрінеді. Бұл жағдайда қолданылатын белгілер кешені (сөйлеу, ым-ишара және т.б.) шешімнің орындалуын қамтамасыз етуге бағытталған.

Коммуникациялық процестердің ерекшелігі келесі белгілерден көрінеді:

Кері байланыс процесінің сипаты бойынша;

Коммуникациялық кедергілердің болуы;

Коммуникативті әсер ету құбылысының болуы;

Бар болу әртүрлі деңгейлерақпаратты тасымалдау.

Басқару тиімділігі тұрғысынан менеджердің бұл ерекшеліктерді түсінуі және күнделікті қызметінде ескеруі өте маңызды. Сонымен қатар, келесі белгілер жүйесінің мақсаты мен сәйкестігін дұрыс түсіну өте маңызды:

Қарым-қатынастың вербальды құралдары - сөйлеу, жұптық және экстралингвистикалық жүйелер (интонация, сөйлеудегі сөйлеуден тыс кірмелер - үзілістер және т.б.).

Вербальды емес, немесе экспрессивті, коммуникация құралдары – белгілердің оптикалық-кинетикалық жүйесі (ым-ишара, мимика, пантомимика), қарым-қатынас кеңістігі мен уақытын ұйымдастыру жүйесі, «көзбен байланыс» жүйесі.

Әрбір жеке белгі жүйесі жағдайға, бағынушылармен қарым-қатынасқа, оның психикасы мен ішкі жағдайына тікелей араласусыз әсер ету мүмкіндігіне байланысты дұрыс (дұрыс) орнатудың өзіндік тұтқасы болып табылады. Мысалы, әңгімеге қатысушылардың бірі өзінің сыртқы келбетімен өзінің артықшылығын үнемі атап өтсе, әңгімеде мейірімді және сенімді атмосфераны құру мүмкін емес. Нәтижесінде әңгіме жүргізудің негізгі принциптерінің бірі – өзара сенім атмосферасын құру бұзылады. Мұндай қарым-қатынаста бағынушының интеллектуалдық әлеуеті пайдаланылмайды.

Бақылау объектісі мен субъектісінің өзара әрекеттесуінің нәтижесінде шешімді соңғысы, яғни жоғары тұрған басшы қабылдайды. Ал өзара әрекеттесу міндеті басқару объектісі оны іс-әрекетке мотивация деңгейінде қабылдауы керектігімен күрделенеді. Көшбасшы таңдаған коммуникация стратегиялары (көп жағдайда бейсаналық) қарым-қатынас пен басқару стилін анықтайды.

Әдебиеттерде басшының бизнес мүдделеріне немесе адамдармен қарым-қатынасқа деген қамқорлығына байланысты менеджерлердің бес негізгі түрі сипатталған:

«либералды» (адамдарға барынша көңіл бөлу, жұмысқа ең аз көңіл бөлу);

«ұйымдастырушы» (жоғары бағдар тиімді жұмысадамдарға деген сенім мен құрметпен үйлеседі);

«манипулятор» (жұмысқа орташа көңіл бөлу, адамдарға аз көңіл бөлу);

«пессимист» (өндіріс пен адамдарға елеусіз көңіл бөлу);

«диктатор» (еңбекке барынша көңіл бөлу, адамдарға аз көңіл бөлу).

Басқару тиімділігі тұрғысынан алғанда басқару объектісі мен субъектісін бір-бірімен қабылдау процесі бір-біріне сәйкес келмейді. Әрбір басшы бағынушының қажетті бейнесін қалыптастырудың қаншалықты маңызды екенін түсінеді. Менеджментте тіпті басшының өзін-өзі таныстыруы да бар. Сонымен қатар, менеджменттегі іскерлік коммуникацияның осы ерекше жағының ерекшелігі жиі ескерілмейді.

Тұлғааралық қабылдау – қарым-қатынас субъектілерінің бір-бірін өзара түсінуінің негізі ретінде өзара тану процесі. Басқарушылық қарым-қатынастың бұл жағы серіктестің мінез-құлқын өзара түсінудің және болжаудың белгілі бір механизмдерін қамтиды. Қарым-қатынас кедергілері, жеке тұлғаны психологиялық қорғау механизмдері маңызды рөл атқарады.
2.2 Басқару коммуникациясының функциялары
Көшбасшының бағынушымен қарым-қатынасын зерттеу пәні көпжақты және көп мағыналы. Өзара әрекеттесу процесінде басқару субъектісі мен объектісі жүздеген әртүрлі функцияларды орындайды, олар өз кезегінде интегралды (ұйымның қызметін тұтастай қамтитын) және жергілікті (тікелей нақты байланысты жүзеге асыратын) болып бөлінеді.

Менеджменттегі іскерлік қарым-қатынас этикасы сияқты қарастырудың аспектісі үшін келесі функциялар өте маңызды:

әлеуметтену функциясы. Бірлескен іс-әрекетке және қарым-қатынасқа қатыса отырып, жас қызметкерлер тек қарым-қатынас дағдыларын меңгеріп қана қоймайды, сонымен қатар әңгімелесушіні, қарым-қатынас пен өзара әрекеттесу жағдаяттарын жылдам басқаруға, тыңдауға және сөйлеуге үйренеді, бұл тұлғааралық бейімделу тұрғысынан да, сондай-ақ оны жүзеге асыру үшін де өте маңызды. тікелей кәсіби қызмет. Ұжымның мүддесі үшін әрекет ету қабілеті, басқа қызметкерлерге достық, қызығушылық және толерантты қарым-қатынас үлкен мәнге ие.

байланыс функциясы. Бұл функцияның мақсаты – басшының және бағыныштының хабарламаларды қабылдауға және беруге өзара дайындығының жағдайы ретінде байланыс орнату және өзара бағдар түріндегі қарым-қатынасты сақтау.

Үйлестіру функциясы, оның мақсаты өзара бағдарлау және әрекеттерді үйлестіру түрлі суретшілеролардың бірлескен қызметін ұйымдастыру кезінде.

Түсіну функциясы, яғни хабардың мағынасын адекватты қабылдау және түсіну ғана емес, сонымен қатар серіктестердің бір-бірін түсінуі (олардың ниеттері, көзқарастары, тәжірибесі, күйлері және т.б.).

Мақсаты серіктесте қажетті эмоционалдық тәжірибені қоздыру («эмоциялар алмасу»), сондай-ақ олардың көмегімен өздерінің тәжірибесі мен күйлерін өзгерту болып табылатын эмотивтік функция.

Бұл функциялардағы бағдарлау және оларды шебер пайдалану басқарушылық коммуникацияның нақты міндетін жүзеге асыруда кездесетін қиындықтардың себептерін анықтауға көмектеседі. Басқару коммуникациясының теориялық негіздерін дамыту оның тиімділігін арттыруды көздейді. Сондықтан басқарушылық коммуникацияның қандай түрін тиімді деп санаймыз деген мәселе бос емес. Кейде басқарушылық қарым-қатынастың тиімділігі қарым-қатынасқа қатысушылардың мақсатқа жетуі тұрғысынан қарастырылады. Бірақ басқарушылық қарым-қатынаста екі немесе одан да көп серіктестер болуы мүмкін және олардың әрқайсысының өз мақсаты болуы мүмкін, әңгімелесушінің мақсатынан өзгеше, кейде керісінше. Мысалы, басшы бағынушыны қандай да бір жұмысты орындау қажеттілігіне сендіруді мақсат етуі мүмкін, ал бағынушылар өз кезегінде бұл тапсырмадан бас тартуға ұмтылуы мүмкін. Мақсаттар қарама-қарсы және ымыраға келетін шешім болмаған жағдайда қатысушылардың біреуі үшін шешім «тиімсіз» болады.

Басқару коммуникациясының тиімділігін жалпы басқарушылық қызметтен бөлек қарастыруға болмайды. Қарым-қатынас басқарушылық қызметтің шарты және элементі болып табылады, сондықтан мұндай басқарушылық коммуникация тиімді деп есептелуі керек, ол басқарушылық қызметтің мақсаттарына жедел көшу арқылы қол жеткізуді қамтамасыз етеді. қажетті ақпарат, оңтайлы психологиялық әсер ету, басқару объектісі мен субъектісі арасындағы өзара түсіністік және олардың оңтайлы өзара әрекеттесуі.

2.3 Көшбасшының сөйлеу мәдениеті басқарудың психологиялық факторы ретінде
Көшбасшы өз іс-әрекеті процесінде мінез-құлықтың бірнеше сатысынан өтеді: қатаңдық пен ымыраға келмеуін көрсету қажет ең қатал, категориялық кезеңнен бастап, ең жұмсақ, ең адалға дейін, онда көшбасшы белгілері жоқ тең әңгімелесушіге айналады. үстемдік ету.

Сөйлеу мәдениеті интегративті сипаттама болып табылады, ол параметрлердің үш тобын қамтиды:

Өтініштер нысаны;

Сөйлеу этикеті.

Сөйлеудің мазмұндық жағына әсерін бағалай отырып, әдетте келесі белгілерді ажыратады: сөйлеудің ақпаратпен қанықтылығы, жүйелілігі, дәлдігі, әңгімелесушіге түсініктілігі, орындылығы (өзектілігі).

Сөйлеудің ақпараттылығы, ең алдымен, хабарланған фактілердің тыңдаушы үшін жаңалығы мен маңыздылығына немесе құндылығына байланысты. Ол сөйлеушінің талдау және жалпылау қабілетіне байланысты айтарлықтай артады, бұл әсіресе маңызды, өйткені олар көшбасшы мен бағынушының қарым-қатынасында әрқашан қатысады. Сөйлеудің ақпараттылығы негізгі ойдың толық ашылуына, оның қажетті деректік деректермен суреттелуіне, практикалық мысалдар. Бұл ретте, егер сөйлеуде талқылау тақырыбына қатысы жоқ қосымша ақпарат болса, ақпараттық мазмұн азаятынын есте ұстаған жөн.

Басқару коммуникациясының кез келген түріне, мысалы, әңгімеге дайындалу кезінде әрбір нақты мәселені талқылай отырып, ақпаратты беру логикасын пысықтау қажет. Сөйлеу логикасының негізі – ойлау логикасы. Сондықтан басшы нақты ойлау қабілетін үнемі дамытып отыруы керек. Сондай-ақ логиканың негізгі ережелері мен заңдылықтарын үйреткен жөн. Сөйлеу логикасы тыңдаушының ақпаратты қабылдау қабілетіне жақсы әсер етеді.

Ешбір жағдайда басшы мағынасын нақты білмейтін сөздерді, ұғымдарды және терминдерді қолданбауы керек. Олар табиғи емес және, мүмкін, орынсыз естіледі, ал сөйлеу өзінің нақты мағынасын жоғалтады және бұл бағыныштылардың оны дұрыс түсінбеуіне әкеледі.

Қорытынды
«Этикет» және «этика» сөздері мағынасы жағынан жақын қабылданады. Және бұл табиғи. Мұндай қабылдауға тек сөздердің өздерінің ұқсастығы ғана емес, сонымен бірге осы ұғымдардың ең жақын байланысы да түрткі болады. Этикет (французша «кіші этика») кең мағынада кез келген қоғамда немесе оның бір бөлігінде (жынысы мен жасы, каста, тап, кәсіптік және т.б. этикет) қабылданған мінез-құлық, әдептілік ережелерінің жиынтығы.10

Әдебиеттерде адамгершілік пен этикеттің арақатынасы туралы негізінен үш көзқарас бар. Олардың бірі этикетті мораль шеңберінен мүлде алып тастап, оны тек сыртқы мінез-құлық мәдениетінің ережелер кодексімен шектейді. Бұл көзқарас түптеп келгенде бұл ережелердің моральдық негізін мойындамайды, ол «этикет» ұғымының мазмұнының тарихи өзгермелілігін жоққа шығарады. Бұл көзқарасты жақтаушылар (мысалы, С. А. Токарев) этикеттің бөлетін, бөлетін қызметін көрсетіп, оны моральға қатаң қарсы қояды. Басқа бір көзқарас этикетті моральмен сәйкестендіреді, бұл ұғымдардың арасында айтарлықтай айырмашылық жасамай, құбылыстардың тарихи нақты мазмұнын көрмей-ақ, яғни бұл жағдайда этикеттің моральмен жақындасу тенденциясы, кейде тікелей қысқарту. ол, басым. Үшінші көзқарас бойынша (мәдениеттанулық көзқараспен) құбылыстардың әрқайсысының, яғни моральдың да, этикеттің де өзіндік ерекшеліктері, оларды анықтауға немесе мораль этикетіне толық бағындыруға мүмкіндік бермейтін дербес мақсаты бар. , бірақ олар бір-біріне қатаң түрде қарсы тұра алмайды, сондықтан олардың екеуі бір нәрсені қанағаттандыруға қалай қызмет етеді әлеуметтік қажеттілік- адамдық қатынастарды реттеу және екеуі де осы қатынастардың тарихи дамуының өнімі (Л.Б.Волченко, К.Стошкус). Бұл тәсіл арқылы этикет функцияларының өзгеретіні анықталды. Кейбір жағдайларда саяси-құқықтық функциялар басым болса, басқаларында – моральдық, басқаларында – діни. Этикеттің моральдық мәні оның көмегімен қарым-қатынас жасау керек адамның ішкі құндылығын тану, оған құрмет көрсету мүмкіндігінен көрінеді. Этикет формаларының барлық алуан түрлілігі бірдей мазмұнға ие - қарым-қатынас жасалған адамның маңыздылығын (құрмет, қастерлеу) тану және қолдау. Осылайша, мораль мен этикеттің сегрегациялық функцияларының қарама-қарсылығы өз мағынасын жоғалтады: әр адамның маңыздылығын мойындай отырып, біз сол арқылы адамның жеке қабілетіне, әлеуметтік жағдайына, жынысына, жасына байланысты бұл мәндегі айырмашылықтарды танимыз.

Менің ойымша, басшының басқарушылық этикасы форма мен мазмұннан тұрады. Пішін деп іскерлік этикет, бағыныштылармен қарым-қатынас мәдениетін, ал мазмұны деп басшының этикалық (моральдық) құрамдас бөлігін айтамын. Этикет әрқашан көшбасшылықтың этикалық жағы туралы түсінік бермеуі мүмкін. Этикет – шартты сыпайылықтың маскасы, сондықтан мен дипломдық жұмысымның бір бөлігі ретінде басқарушылық этиканың мазмұндық жағын, атап айтқанда оның психологиялық және моральдық құрамдастарын жақсырақ ашуға тырыстым.

Әдебиеттер тізімі

Дағдарысқа қарсы басқару / Ред. EM. Коротков. М.: Инфра - М, 2000 ж.

Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Басқару шешімдері: Оқулық – М.: Ред. «Дашков және К» 2004 ж.

Blondel J. Саяси жетекшілік. М., 1992 ж.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Жүйелер және көшбасшылық. М., 1991 ж.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Адам ресурстарыменеджмент: персоналды басқару негіздері. - М., Дело, 1993 ж.

Кричевский Р.Л. Егер сіз көшбасшы болсаңыз... Күнделікті жұмыста басқару психологиясының элементтері. М., Дело, 1996 ж.

Кузин Ф.А. Іскерлік қарым-қатынас мәдениеті. – М.: 1998 ж.

Литвак Б.Г. Басқару шешімдері. Басқару шешімін әзірлеу: Оқулық. Мәскеу: Бизнеске дейін, 2003 ж.

Смирнов Е.А. Басқару шешімдері. М.: -дан INFRA-ға дейін - М, 2001 ж.

Старобинский Е.Е. Персоналды қалай басқару керек? М.: Inteo - Sintez, 1995 ж.

Столяренко Л.Д. Іскерлік қарым-қатынас пен басқару психологиясы. Ростов-на-Дону. Феникс, 2005 ж.

Травин В.В., Дятлов В.А. Кәсіпорын персоналын басқару. – М.: Дело, 2003 ж.

Этика: Энциклопедиялық сөздік. Философия институты. Ros. Акад. ғылымдар; Ред. Р.Г.Апресян және А.А.Гусейнов. - М.: 2001 ж.