Ғимарат тиімді ұйымдастыруадам қызметінің барлық салаларында маңызды міндет болып табылады, жылы мемлекеттік басқару, бизнес, коммерциялық емес құрылымдар және т.б. тұжырымдамасы ұйымдастыру тиімділігіәртүрлі ұйымдар үшін сәл өзгеше болады, өйткені олар мақсаттары, өлшемдері, әлеуметтік және экономикалық әсерлері бойынша әртүрлі.
Тиімді ұйымдастыру теориясы маңызды үлес болды кәсіби кеңесшіамерикандық Г.Эмерсонның ұйымның классикалық теориясына басқаруы туралы. 1908 жылы оның «Негіз ретінде тиімділік» кітабы өндірістік қызметжәне жалақы", av1912. – өмірінің басты еңбегі «Тиімділіктің он екі қағидасы».
«Нағыз тиімділік, - деп жазды Эмерсон, - ең аз күш жұмсап, әрқашан максималды нәтиже береді. Бірақ оның шарты шығармашылық ұйым болуы керек».
Эмерсон ұзақ уақыт бойы бәсекелес шағын бизнестің табысының себептерін зерттеді ірі компаниялар, және бәсекеге қабілеттілік ауқымды үнемдеуге емес, ұйымның тиімділігіне негізделген деген қорытындыға келді. өндірістік процестерадекватты талап етеді ұйымдық құрылымдар. Бұл ұйымның мақсаттарына жетудің негізгі элементі болып табылатын тиімді ұйымдық құрылымды құру.
Эмерсонның пікірінше, тиімді ұйымдық құрылым мыналармен сипатталады:
- ? «табиғат, адам ағзасы және басқа да кемел жүйелер» сызықтық немесе штаттық принцип бойынша ұйымдастырылғандықтан, ұйымдастырудың сызықтық және штаттық нысандары ең тиімді болып табылады;
- ? желілік және штаттық бірліктердің жұмыс істеуінің тиімділігі;
- ? штаб келесі әрекеттерді орындайды маңызды ерекшеліктері: кадрларды іріктеу және оқыту; дұрыс орнатужәне жабдықты орнату, қажетті материалдармен және шикізатпен қамтамасыз етуді оңтайландыру, қызметкерлердің жүктелген функцияларды орындауын бақылау және өндірістік процестің нәтижелерін бақылау.
Өз кезегінде, тиімді ұйым, Эмерсонның пікірінше, келесі маңызды сипаттамаларға ие болуы керек:
- 1) нақты қойылған мақсаттардың болуы;
- 2) операцияларды, процедуралар мен ережелерді стандарттау;
- 3) еңбек тапсырмаларының орындалуын нормалау;
- 4) шығындарды тез және толық есепке алу;
- 5) өндірістік процесті жөнелту;
- 6) еңбек және технологиялық тәртіп.
Қазіргі заманғы менеджментте ұйымның тиімділігінің төрт күрделі критерийі бар (7.1-сурет).
Мақсатқа жету ұйым қызметінің ең көп қолданылатын өлшемі болып табылады. Өндіріс нәтижелері, экономикалық, қаржылық қызметұйымдар белгіленген мақсаттарға сәйкес келеді. Әрине, тиімділік жоғарырақ жақсырақ ұйымдастырумақсатына жетеді.
Күріш. 7.1
Сонымен бірге операциялық мақсаттарды ескеру қажет, өйткені олар ұйымның не және қалай қол жеткізгенін көрсетеді. стратегиялық мақсаттарабстрактілі және өлшеу қиын.
Шешуді қажет ететін екі мәселе бар: мақсаттардың көптігі және оларға қол жеткізу көрсеткіштерінің субъективтілігі.
Ұйымдардың бірнеше және қарама-қайшы мақсаттары болғандықтан, кез келген бір метрика негізінде өнімділікті бағалау жиі мүмкін емес. Бір мақсатқа қатысты жақсы нәтижелер екіншісіне қатысты нашар нәтижелерді білдіруі мүмкін. Сонымен қатар, жалпы мақсаттардан басқа, жеке бөлімшелердің мақсаттары бар. Тиімділікті толық және сенімді бағалау үшін бір уақытта бірнеше мақсатты назарда ұстау керек.
Тағы бір маңызды мәселе - мақсаттарға жету дәрежесін өлшеу, өйткені олардың бірқатары үшін тек субъективті бағалаулар мүмкін (мысалы, қызметкерлердің әл-ауқаты немесе әлеуметтік жауапкершілік).
Ресурстарды алужүйенің «кірісіндегі» ұйымның қызмет етуінің тиімділігін сипаттайды. Осыған байланысты ұйым тиімді болып саналады, егер ол қажетті өндіріс факторларын (материалдар, шикізат, жұмыс күші, капитал және т.б.) келесі сипаттамаларға ие:
- ? ұйымның шығару мүмкіндігі қоршаған ортасирек және құнды ресурстар, соның ішінде қаржылық ресурстар, шикізат материал, адам ресурстары, білім және технология;
- ? шешім қабылдаушылардың қоршаған ортаның қасиеттерін көру және дұрыс түсіндіру қабілеті;
- ? менеджерлердің ең жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін ұйымның күнделікті қызметінде материалдық (мысалы, шикізат қорлары, адамдар) және материалдық емес (мысалы, білім, корпоративтік мәдениет) ресурстарды пайдалану мүмкіндігі;
- ? ұйымның қоршаған ортадағы өзгерістерге дер кезінде жауап беру мүмкіндігі.
Сонымен қатар, ресурстар мен мүмкіндіктер басқаларға шынымен қажет нәрсені өндіру үшін пайдаланылған жағдайда ғана басқарудың ресурстарды өндіру және басқару қабілеті маңызды.
Ішкі процестер(«салауатты жүйелер») ең аз қақтығыстар мен бұзатын саяси әрекеттерді, қызметкерлер арасындағы жауапкершілік пен сенімді қамтиды және тиімді насихаттауұйым ішіндегі ақпарат (ақпарат, бұрмаланбай, қызметкерге жетеді).
Ішкі процестер көзқарасы тұрғысынан ұйымның тиімділік көрсеткіштеріне мыналар жатады:
- 1) күшті корпоративтік мәдениетжәне қолайлы жұмыс климаты;
- 2) өзара көмек, топтық адалдық және біртұтас ұжым болып жұмыс істеу;
- 3) қызметкерлер мен басшылық арасындағы өзара сенім мен байланыс;
- 4) ұйымның иерархиялық құрылымында дәл осы көздер қай жерде орналасқанына қарамастан, ақпарат көздеріне жақын тұлғалардың шешім қабылдауы;
- 5) көлденең және тік байланыстардың қарапайымдылығы, маңызды фактілер мен бағалаулар бойынша келісім;
- 6) басшыларға еңбекақы төлеу жүйесі Жақсы жұмыс, қарамағындағылардың өсуі мен дамуы, сондай-ақ тиімді жұмыс тобын құру мүмкіндігі үшін;
- 7) кез келген жоба бойынша жұмыс барысында туындайтын мәселелер бүкіл ұйымның мүдделері үшін шешілетін ұйым мен оның бөліктерінің осындай өзара әрекеттесуі.
Бұл критерий маңызды, өйткені ресурстарды тиімді пайдалану және ұйымның үйлестірілген ішкі жұмысы оның жалпы тиімділігінің бір жағы болып табылады. Бірақ бұл жерде жалпы нәтиже де, ұйымның қоршаған ортамен қарым-қатынасы да ескерілмейді, сондықтан тек осы критерийді пайдалану ұйымның тиімділігінің толық көрінісін бере алмайды.
Қанағаттану қажетстратегиялық топтар ретінде қарастырылады маңызды критерийұйымдастыру тиімділігі.
Стратегиялық топ – ұйымның ішіндегі немесе ұйымнан тыс кез келген адамдар тобы, ұйымда белгілі бір үлестік қатысу үлесі бар және ұйым жұмысының нәтижелеріне мүдделі (мысалы, ұйым қызметкерлері, ресурстарды жеткізушілер, компания өнімін тұтынушылар).
Стратегиялық топтардың қажеттіліктерін қанағаттандыру тиімділігін бағалау критерийлерінің топтары Кестеде көрсетілген. 7.1.
Әртүрлі стратегиялық топтар үшін тиімділік критерийлері әртүрлі болғандықтан, стратегиялық топтар мен ұйым арасында қақтығыс болуы мүмкін.
Бұл критерийдің күштілігі мұнда тиімділік түсінігі кеңірек және ол қоршаған ортаны да, ұйымның ішкі факторларын да қарастырады.
7.1-кесте
Стратегиялық топтардың қажеттіліктерін қанағаттандыру тиімділігінің критерийлері
Қазіргі заманғы ұйымның тиімділігін бағалау үшін тиімділік критерийлерінің қарастырылған топтарын кешенді пайдалану болжанады, өйткені әртүрлі типтегі немесе барлық кезеңдерге сәйкес келетін ұйымдардың тиімділігін бағалаудың бірыңғай критерийі жоқ. өміршеңдік кезеңұйымдастыру немесе барлық бәсекелес стратегиялық топтардың қанағаттануын бағалау.
Өнімділік критерийлерін кейбіреулер ретінде қарастыруға болады практикалық принциптеркөшбасшылық, өйткені жақсы басқарылатын ұйымдарда аралас өнімділік критерийлері бейімделуге көмектеседі әртүрлі жағдайлар, әртүрлі стратегиялық топтардан пайда табу және іздеу.
Ұйымның мақсаттарын жүзеге асыруда оны құру және жұмыс істеу кезінде басшылар ұстанатын басқару принциптері маңызды.
Басқару принциптері қызмет пен өзара әрекет ету тәсілін анықтайды және басқару мен қызметтің ережелері, нормалары ретінде әрекет етеді. Олар ұйымның, кәсіпорынның басқару жүйесін бұқараның жасайтын, қызмет ететін және дамытатынына сәйкес және сол қатынастарды көрсетеді.
Басқару принциптері бақылау және зерттеу негізінде тұжырымдалған, сондықтан олар практикалық оң нәтижелерді жалпылау болып табылады. басқару тәжірибесіжәне қоғамдық дамудың белгілі бір заңдылықтары мен заңдылықтарына негізделеді. олардың қолданылуы басқару қызметісәтсіздіктерге жол бермеу үшін не істеу керек екенін білгенде, «қалыпты жол» әсерін береді. Сондықтан қазіргі менеджментте басқару принциптерін білу және ескеру оның тиімділігінің маңызды шарты болып табылады.
Менеджмент ғылымы өзінің эволюциясында белгілі бір тарихи кезеңдерде әртүрлі басымдықтарды анықтап, менеджменттің әртүрлі концепцияларын алға тартқандықтан, менеджмент принциптері өндірістік процестерді ұйымдастырудағы ұтымды көзқарастан басталып, тиімді басқару туралы идеялармен аяқталатын тиісті жолмен жүрді. жаһандану және ақпараттық технологиялар дәуірі.
Бірінші болып өндірісті басқаруда белгілі бір ұтымды ережелерді сақтау қажеттілігіне назар аударған Ф.Тейлор. 1911 жылы ол «Ғылыми менеджмент принциптері» деген атпен өзінің зерттеу нәтижелерін жариялап, онда жұмысшылардың жеке еңбегін басқарудың төрт принципін бөліп көрсетті:
Жұмыстың әрбір элементін жүзеге асыруға ғылыми көзқарас;
Жұмысшыларды іріктеуге, тәрбиелеуге және оқытуға ғылыми көзқарас;
Жұмысшылармен ынтымақтастық;
Менеджерлер мен жұмысшылар арасында өнімділік үшін жауапкершілікті бөлісу.
Бұл принциптер осы саладағы кейінгі зерттеулердің бастапқы нүктесі болды, өйткені оларды пайдалануға мүмкіндік берді үлкен дәрежедеөндірістік процесті басқару тиімділігін арттыру.
Өкіл бұл бағытта одан да алға шықты. әкімшілік мектепбасқару – А.Файоль. Ол басқару қызметінің кез келген саласына қолданылатын әмбебап басқару принциптерін қалыптастыру міндетін қойды. Сондықтан оның тиімді басқару жүйесін құрудағы алғашқы қадамы басқарудың негізгі функцияларын бөлу және олардың арасындағы байланыстарды орнату болды, бұл басқаруды үздіксіз процесс ретінде қарастыруға мүмкіндік берді. Әрі қарай бұл функциялардың мазмұнына үңіле отырып, А.Файоль мынадай қорытындыға келді тиімді басқаруқызметкерлерді ұйымдастыру мен басқару құрылымын ұтымды құрмайынша мүмкін емес. Сондықтан ол басқарушылық мәселелерді шешуде және басқару функцияларын орындауда осындай принциптерді ұстануды ұсынды (7-кесте).
Кесте 7. А.Файоль бойынша басқару принциптері
| Элемент № | Принциптер | Принциптердің мазмұны |
| 1 | Еңбек бөлінісі | жұмыс күшін тиімді пайдалану үшін қажетті жұмыстың мамандануы (жұмысшының күш-жігері бағытталған мақсаттардың санын азайту арқылы |
| 2 | Билік пен жауапкершілік | Әрбір қызметкерге «жұмыстың» орындалуына жауапты болу үшін жеткілікті өкілеттік берілуі керек |
| 3 | Тәртіп | Қызметкерлер олар мен басшылық арасында жасалған шарт талаптарын орындауы керек, басшылар тәртіпті бұзушыларға әділ жаза қолдануы керек. |
| 4 | автократия | Қызметкер бұйрық алады және бір ғана тікелей басшыға есеп береді |
| 5 | Іс-әрекет бірлігі | Бір мақсатты көздейтін барлық әрекеттер топтастырылып, бір жоспар бойынша жүзеге асырылуы керек. |
| 6 | Мүдделердің бағыныштылығы | Ұйымның мүддесі жеке тұлғаның мүдделерінен жоғары тұрады. |
| 7 | Қызметкерлердің еңбекақысы | Жұмысы үшін әділ сыйақы алатын қызметкерлер |
| 8 | Орталықтандыру | Басқару орталығы бар ұйымдағы табиғи тәртіп |
| 9 | Скалярлық тізбек | Барлық тапсырыстар берілетін және иерархияның барлық деңгейлері арасында байланыс жүзеге асырылатын үздіксіз командалар тізбегі. |
| 10 | Тапсырыс | Әрбір қызметкерге және оның жұмыс орнындағы әрбір қызметкерге арналған жұмыс орны |
| 11 | Әділет | Белгіленген ережелерді скалярлық тізбектің барлық деңгейлерінде барлығы орындауы керек |
| 12 | Кадр тұрақтылығы | Ұйымда ұзақ мерзімді жұмысты орнату, өйткені жоғары ауысым тиімділікті төмендетеді |
| 13 | Бастама | Қызметкерлерді берілген өкілеттіктер шегінде тәуелсіз пайымдаулар жасауға ынталандыру |
| 14 | корпоративтік рух | Персонал мен ұйым мүдделерінің үйлесімділігі күш-жігердің бірлігін қамтамасыз етеді |
Бұл принциптердің көпшілігі шығарылғаннан кейін менеджмент ғылымы айтарлықтай өзгергеніне қарамастан, практикалық маңызы бар. Дүниежүзілік экономикалық даму бүгінде жаңа кезеңге – постиндустриалды кезеңге аяқ басты, оның өзіндік ерекшеліктері бар, сондықтан басқару іс-әрекетін қажет ететін процестерге жаңаша қарауды талап етеді. 20-ғасырдың аяғында менеджментте басты назар интеллект тасымалдаушысы ретінде адамдарға аударылды. Басшылық күш-жігерін адамдарды бірлескен іс-әрекетке қабілетті етуге және сол арқылы олардың жұмысында синергияға қол жеткізуге шоғырландырды; басқару адалдық пен сенімге ие болды іскерлік қатынастар- бизнестегі этика алтын ереже деп жарияланды; басшылық қызметкерлердің өзін-өзі дамытуын және ұйымның тең құқылы мүшесі болуға ұмтылуын ынталандыратын ұйымдық мәдениетті қалыптастыруға ұмтылды. Сондықтан, ең алдымен, адамның әлеуетін толық ашуға және оны ұйымның игілігіне бағыттауға мүмкіндік беретін принциптер пайда болды:
Қызметкерлердің шығармашылық қабілеттерін дамыту;
Басқару шешімдерін әзірлеуге қызметкерлерді тарту;
Персонал арасындағы икемді көшбасшылық жүйесіне және қызметкерлердің сыртқы ортамен жеке байланысына сүйену;
Адамдармен жұмыс істеу, олардың жұмысына қанағаттануын қамтамасыз ету әдістері;
Кәсіпорын қызметкерлерінің және онымен ынтымақтасатын ұйымдардың жеке бастамасын тұрақты және мақсатты түрде қолдау;
Іскерлік қарым-қатынаста адалдық пен сенім;
Жұмыстың жоғары стандарттарына сүйену және жаңашылдыққа ұмтылу;
Жалпы нәтижелерге қызметкердің қатысуының құрамдас бөлігін міндетті түрде анықтау;
даму перспективасына бағдарлау;
Жалпы адамзаттық құндылықтарға және бизнестің адамдар мен жалпы қоғам алдындағы әлеуметтік жауапкершілігіне сүйену.
Айта кету керек, қазіргі заманғы менеджментте «іскерлік қарым-қатынаста адалдық пен сенім» сияқты принциптерге сілтеме жасайды. Кем емес маңызды қағидабасқару «тану әлеуметтік жауапкершілікжеке адамға және тұтастай алғанда қоғамға басқару». Ең көп тараған ойларға сәйкес, ұйымдар құқықтық және экономикалық жауапкершіліктен басқа, өздерінің кәсіпкерлік қызметінің жұмысшыларға, тұтынушыларға және жергілікті халыққа әсерінің адами және әлеуметтік аспектілерін қарастыруы керек. , сондай-ақ жалпы әлеуметтік мәселелерді шешуге атсалысады, бұл үшін өз қаражаты мен күш-жігерінің бір бөлігін құрбан етеді. Олар қоғамның әлеуметтік қажеттіліктеріне ерікті түрде жауап беруі, қоршаған ортаны қорғау, денсаулықты қорғау, ананы қорғау, білім беруді дамыту, мәдениет, спорт және т.б. Қайырымдылық шараларына қатысу арқылы олар өздері жұмыс істейтін аймақтың өзекті әлеуметтік мәселелерін шешуге үлес қоса алады.
Жоғарыда аталған принциптер қазіргі заманғы басқару парадигмасының негізін құрады. Оларды пайдалану кез келген ұйымның уақыт талабына сай дамуына, өзгеруіне мүмкіндік береді. Бірақ әрқайсысы заманауи ұйым, өз қызметкерлерiнiң әлеуетiне сүйене отырып, табысты жұмыс жасауға ықпал ететiн және нарықтың талаптары мен талаптарына жауап беретiн ең бастысын өзi үшiн табуы керек. Сондықтан компания табысты болу үшін өз жұмысында қолданатын негізгі принциптерді бөліп көрсетудің белгілі бір көзқарасын қалыптастыру туралы айтып отырмыз.
Бұл нарық әліпбиін енді ғана игере бастаған украиналық кәсіпорындарға қатысты. Басқарудағы абсолютті орталықтандырудан бас тарту оңай емес, ал басқарушылық тәжірибеде оның негіздері ұзақ уақыт бойы қосымша жауапкершілікті өз мойнына алуға, тек қатаң бақылау жағдайында жұмыс істеуге, бұйрықты күтуге ұмтылмау түрінде сақталады. жаңа нәрсені енгізу және т.б. Отандық менеджменттің ширек ғасыр бұрын өзекті болған батыстық теориялық концепциялардың ықпалымен қалыптасуы жағдайды қиындатады. Әрине, жұмыс істеу үшін ішкі нарықолар әбден қолайлы. Бірақ украиндық кәсіпорындар сыртқы нарықта да бәсекеге қабілетті болуы керек. Қазір, жаһандану дәуірінде бәсекелестік басқа өлшемге ие болып, Украина үшін жаһандық еңбек бөлінісіне кіру қиын мәселе. Жоғары дамыған елдердегі капиталдың орасан зор шоғырлануы шағын және тіпті оларды ығыстырып шығарады орта бизнесдәстүрлі салалардан. Тұтынушылардың қалауы енді назар аудармайды, бірақ олар қалыптасады. Трансұлттық компаниялардың қысымына қарсы тұру тек кейбір салаларда ғана мүмкін, содан кейін нарықтық шындықты соңғы қабылдауға және олармен өзара әрекеттесудің барабар әдістерін таңдауға негізделген тиімді басқару жағдайында ғана мүмкін. Осы жағдайларда әрбір ұйым өзі үшін бизнестің негізгі ережелерін анықтауы керек, олардың орындалуы оны алуға мүмкіндік береді бәсекелестік артықшылық. Бұл ережелер, принциптер бизнес жүргізу философиясын, ұйымдық мінез-құлықты анықтауы, тұтыну нарығы, бәсекелестер, технологиялар және олардың өзгерістері туралы түсінікті қалыптастыруы керек және т.б. мықты жақтарыфирмалар мен әлсіздерді ескереді, қызмет бағыттарын белгілейді және нақты даму нұсқауларын анықтайды, қызмет нәтижелерін барабар бағалауға және жаңа мақсаттарды дер кезінде тұжырымдауға мүмкіндік береді.
Сонымен, жергілікті нарықта (атап айтқанда, жеке қызмет көрсету саласы) жұмыс істеу міндетін қоятын шағын кәсіпорын үшін келесі принциптер өзекті болады:
Тұтынушы басымдығы (сенімді қызмет, ыңғайлылық, жылдамдық);
Жұмыстың жоғары сапасы;
Қолжетімді бағалар;
Көшбасшыларға еліктеу;
Қызметкерлерді фирмамен сәйкестендіру, әрбір қызметкер «фирма адамы» болып табылады;
Компания қызметінің балама нұсқаларын үнемі іздеу;
Қолдану соңғы тәсілдереңбекті ынталандыру;
Негізгі қызметкерлердің біліктілігін арттырудың ұзақ мерзімді бағдарламаларын іске асыру;
Қызметкерлердің сыртқы ортамен жеке байланыстарына сүйену;
Компания қызметкерлерінің жеке бастамасын тұрақты және мақсатты түрде қолдау.
Ұлттық нарықта өз қызметін кеңейтуді жоспарлап отырған компания үшін келесі принциптер негізгі болуы мүмкін:
Жоғары өнімділік стандарттары;
даму перспективасына бағдарлау (бизнес саласын кеңейту, қызмет көрсету стандарттарын жетілдіру);
Компания қызметінің нәтижелері үшін әрқайсысының нақты жауапкершілігі;
Нарықтық жағдайлардың шындығына сүйену;
Компанияны басқаруды орталықсыздандыру және басқару шешімдерін әзірлеуге қатысатын қызметкерлер санын арттыру;
Компанияның сыртқы ортамен байланысын кеңейту және тереңдету;
Көшбасшылыққа бағдарлану;
Әркімнің инновацияға, өнімді серпінді жаңартуға дайындығын арттыру;
Еңбекті ынталандырудың соңғы әдістерін қолдану, оның ішінде тану мен табысқа деген қажеттіліктерді қанағаттандыру арқылы;
Корпорация құру ұйымдастырушылық мәдениетортақ мүдделер мен жалпыадамзаттық құндылықтарға, серіктестікке, ынтымақтастыққа және өзара тиімділікке негізделген басқару;
Өз қызметінің нәтижелері үшін қоғам алдындағы әлеуметтік жауапкершілік.
Шетелдік нарыққа шығуға ұмтылатын компаниялар үшін жоғарыда айтылғандардан басқа келесі принциптер маңызды болады:
Күштерді қызметтің негізгі бағыттарына шоғырландыру;
Әрбір алға қадам халықаралық нарықтың ерекшеліктерін ескере отырып, мұқият негізделуі керек;
Тұтынушының қалауын зерттеуден – олардың қалыптасуына дейін;
Кәсіпорын қызметін жалпыадамзаттық мүдделерге бағыттау;
Іскерлік этика нормаларын сақтау.
Көріп отырғаныңыздай, белгілі бір принциптердің өзектілігі ұйымның мақсаттары мен қоршаған ортаның жағдайына байланысты өзгеруі мүмкін, бірақ олардың жиынтығында олар басқарудың тиімді болуына мүмкіндік беретін үйлесімді ережелер жүйесін жасайды.
Біздің кезімізде ортақ қасиеткез келген (тіпті жақсы жұмыс істейтін бизнес) уақыттың өткір тапшылығы болып табылады. Бұл әсіресе оның қалыптасу кезеңінде айқын көрінеді. Сіз шешкен болсаңыз да, уақыттың жетіспеушілігінен бизнес қалаған ақшаны әкелмеуі мүмкін. Сондықтан тайм-менеджменттің, басқаша айтқанда, уақытты басқарудың үлкен маңызы бар.
Бұл мақалада біз сізге уақыттың әр секундын бақылауға алуға, дұрыс жұмыс жоспарын құруға және бір минутты босқа өткізбей туындаған тапсырмаларды сұрыптауға болатын бірқатар трюктерді ұсынамыз.
Уақыттың ақша екенін түсінесіз деп үміттенеміз, қанша уақыт жоғалтсаңыз, соғұрлым аз табасыз.
Бар үлкен саныжолдары ұтымды пайдаланууақыт. Дәл осылар өз жұмысын ұйымдастыруда тиімді әрекет ету принциптерінің негізіне айналды. Оларды егжей-тегжейлі қарастырайық.
1.
Мақсаттарды мұқият таңдау. Егер сіз бизнесті бастасаңыз, сіз нақты қандай мақсатқа жетуіңіз керек екенін барынша нақты білуіңіз керек. Адамдардың көпшілігі не жаққа қарай жылжып бара жатқанын, не қажет екенін білмей, ең басында жолдан шығып кетеді. Олар әртүрлі алаңдататын сигналдарға жауап береді, сондықтан олар адасып кетеді. Сіз бизнесті қандай мақсатпен бастайтыныңызды шешуіңіз керек.
2.
Басымдықтарды белгілеу. Сондай-ақ олардың өзектілігі мен маңыздылығына сәйкес істер тізімін жасау өте маңызды. Егер сізде мұндай тізім жоқ болса, сіз бәрін бірден жасауға тырысасыз. Әрине, бұл жұмыс істемейді.
3.
Ынталандыру. Егер адам бір нәрсеге қызығушылық танытса, ол оны ұнатады, содан кейін ол оны қуана жасайды. «Қажет» сөзін «қалау» сөзіне айналдырыңыз, сонда әрекеттің тиімділігі айтарлықтай артады.
4.
Терминдердің анықтамасы. Негізгі трюк - тапсырмаларды орындау мерзімдерін белгілеу жауапкершілігін өзіңізге қою. Белгілі бір уақыт ішінде тапсырманы орындауға уақытыңыз болмаса, келесі тапсырманы тезірек орындауға тура келеді.
5.
Іс-әрекеттің шешушілігі. Жағдайлардың 51% -ында дұрыс нәрсені жасау - сәттілік. Сондықтан бірдеңе істеуге шешім қабылдап, тез әрекет ету керек және таңдауыңыздың дұрыстығына күмәнданбаңыз. Шешімсіз адамдар өмірде аз жетістіктерге жетеді.
6.
«Жоқ» деп айтуды біл. Бұл сөзді айтуды үйреніңіз, бұл сізге әртүрлі ұсақ-түйектерге алаңдамауға көмектеседі.
7.
Мағынасыз әңгімелер мен желіге кіруге уақытты жоғалтпаңыз. Есіңізде болсын, телекоммуникациялар ақпараттық тұрғыдан пайдалы болғанымен, олар жиі азғырудың көзі ретінде қызмет етеді. Сіз оларды пайдалануды бастаған нақты мақсатқа назар аударуыңыз керек.
8.
Тыңдай білу. Өткізіп алмаңыз маңызды ақпарат. Сіз әрқашан барлық оқиғалардан хабардар болуыңыз керек және не болып жатқанын және қайда екенін білуіңіз керек.
9.
Үлгілердің барлық түрінен құтылыңыз. Белгілі бір жұмыста үнемі бірдей әдіс қолданылса, ол ең жақсысы деп ойламаңыз. Мүмкін олар жақсы нұсқаны ойлап таппаған шығар. Мүмкін, басқа технологияларды пайдалану сіздің жұмысыңызды оңтайландыруға мүмкіндік береді.
10.
Кішкентай нәрселер назар аударуға лайық. Көбінесе тітіркендіргіш ұсақ-түйектер оларды тығырықтан шығарады. Оларға әрқашан мұқият болыңыз. Бұл уақытты, күш пен ақшаны үнемдеуге көмектеседі.
11.
Бір секундты босқа өткізбеңіз. Бірдеңені немесе сапарды күту кезінде сіз одан әрі жұмыс жоспарлары туралы үнемі ойлануыңыз керек.
12. Қысқалық мақтауға тұрарлық. Мәселенің мәнін анық және қысқаша айтқан қызметкерді мақтап, оны қалай жасау керектігін білмейтін адамдарға наразылығын білдіру керек. Көптеген қызметкерлер өз бастығының жанында көп уақыт өткізетін болса, онда олар осы компанияда ерекше орын алады деп ойлайды. Бірақ бұл мүлдем қате. Оларға бұл сеніміңізді күшейтпеңіз.
Біз уақытты дұрыс басқарудың негізі болып табылатын әдістерді қарастырдық. Сіз әр минутты бақылауыңыз керек, сондықтан сіз өзіңіздің бизнесіңіздің табысты гүлденуіне тағы бір қадам жасайсыз және түсінесіз
Корпоративтік тәртіпті қалай қатаң сақтау тез және күтпеген табысты нәтижелерге әкелетіні туралы кітап. Авторлар бұлтартпас эмпирикалық дәлелдердің жоқтығына қарамастан, командалар топтарға біріктірілмеген топтарға қарағанда тиімдірек нәтиже беретініне сенімді.
Кітап:
Тиімді команда құрудың әмбебап принциптері
Тиімді команда құрудың дәлелденген рецепті жоқ. Мысалы, Deal to Steel жұмыс тобы бастапқыда әлеуетті команда болды және бұл деңгейде қалуы мүмкін немесе тіпті деңгейге көтерілуі мүмкін еді. жұмыс тобы, - аздаған дана шешімдер, жаңа идеялар мен бетбұрыстар болмаса. Көптеген басқа әңгімелер сияқты, Deal to Steel жұмыс тобының оқиғасы әлеуетті команда мен нақты команда арасындағы айырмашылық аз болуы мүмкін екенін көрсетеді және трансформация топқа әсер ететін негізгі қалыптастыру оқиғасының нәтижесінде орын алады. Немесе, бұл айырмашылық айтарлықтай болуы мүмкін, айталық, тиімділікке ұзақ уақыт бойы елемеуге байланысты.
Дегенмен, біз әлеуетті командаларға команданың тиімділік қисығын жоғары көтеру үшін қажетті тәуекелдерді қабылдауға көмектесетін бірнеше әмбебап қағидаларды анықтадық. Бұл принциптер төменде келтірілген және Deal to Steel Task Force және басқа командалармен суреттелген.
1. Жұмысқа асығу сезімін және дұрыс бағытты қалыптастыру.Команданың барлық мүшелері команданың шын мәнінде маңызды және шұғыл міндеті бар екеніне сенімді болуы керек, сонымен қатар олардан не күтілетінін түсінуі керек. Шын мәнінде, міндет неғұрлым маңызды және шұғыл болса, соғұрлым нақты команданың туу ықтималдығы жоғары болады. Ең жақсы команда жарғылары түпкілікті нәтижелер туралы жеткілікті анық, бірақ сонымен бірге жарғылар команда мүшелеріне миссияны, нақты мақсаттарды және бизнеске көзқарасты дербес қалыптастыруға мүмкіндік беретін жеткілікті икемді. Мұны істеу әрқашан көрінетіндей оңай емес.
Enron компаниясының құбырлар тобының басшысы Рон Бернс жұмыс тобының жұмысын және корпоративтік трансформация бағдарламасын басты басымдықтар ретінде қарастыратынын анық айтты. Оған қоса, сөзін іспен қуаттады; мысалы, Бернс жұмыс уақытының үштен бірінен астамын «кедергілерді жеке өзі бұзуға» арнады. Команданың меценаттары ретінде ол екі топ-менеджерді, Хортон мен Прентисті таңдады. Олар және Бернстің өзі командамен көп уақыт өткізді және әр мүмкіндікте оның қызметін қолдайтындарын көпшілік алдында білдірді. Нәтижесінде Бернс, Хортон және Прентис Deal to Steel командасының бағытын, мүмкіндігін және өзектілігін қалыптастыруға көмектесті. Жаначектің айтуынша, Бернс «шынында да себепке итермелеп, адамдарды ынталандырды. Ол шын жүректен өзгерісті қалайды ».
2. Топ мүшелерін жеке қасиеттерге емес, олардың дағдылары мен әлеуетіне қарай таңдаңыз.Тапсырманы орындау үшін командаларға қосымша дағдылар жиынтығы қажет. Олар үш категорияға бөлінеді: 1) кәсіби және функционалдық дағдылар; 2) есептерді шешу дағдылары; 3) тұлғааралық қарым-қатынас дағдылары. Әлеуетті командалар үшін қажетті дағдылары бар қызметкерлер мен топ өз қызметін бастағаннан кейін осы дағдыларды дамыта алатын қызметкерлер арасында дұрыс теңгерімді табу маңызды.
Көптеген басшылар «дұрыс бастапқы құрамсыз» тиімді команда құру мүмкін емес деп санай отырып, адамдарды жалдау маңыздылығын асыра бағалайды. Дегенмен, кейбір алдыңғы қатарлы кәсіптік немесе функционалдық дағдыларды қоспағанда, адамдардың көпшілігі қажетті дағдыларды дамыта алады. кейінкомандаға қосылу. Біз бәріміз жеке өсуге қабілеттіміз; бізге тек тиімділікке бағытталған лайықты міндет қажет. Сондықтан, тек дұрыс дағдылары бар үміткерлерді іздеуге назар аудармай, команданың, оның ішінде оның жетекшісінің әлеуетті команда мүшелерінің кәсіби өсуіне уақыт пен күш салуға дайын екенін анықтау әлдеқайда маңызды. Егер дайын болмаса, онда мұндай адамдарды командаға қосу немесе оларды ұстаудың мағынасы жоқ шығар.
Айтпақшы, қызметкерлерді дұрыс таңдау мақсатты немесе арнайы жобалық топтар үшін ғана маңызды емес. Менеджерлерден, өндірушілерден немесе орындаушылардан тұратын құрамдас командалар да команда таңдауда мұқият болуы керек. Позиция автоматты түрде команда мүшелігіне кепілдік береді деп болжау өте кең таралған. Бірақ топ әлі де әлеуетті команда болған кезде, оны өз мүшелерінің арасында меңгеру үшін дағдылар мен дағдыларды мұқият бағалау қажет. Мысалы, Garden State Brickface Team (3-тарау) бригадирлерге өздерінің жұмыс бригадаларын құрауға нұсқау бергенде дәл осылай жасалды. Ұзақ уақыт бойы бірге жұмыс істейтін адамдарды таңдай отырып, бригадирлер олардың дағдылары мен өсу мүмкіндіктеріне жаңаша көзқараспен қарайды.
Топты құру аяқталғаннан кейін оқыту мәселесі жиі туындайды. Формальды оқыту, әрине, пайдалы, бірақ ол әрқашан ең жақсы немесе бола бермейді жалғыз жолқажетті дағдыларды дамыту. Оқыту топтың нақты қажеттіліктерін ескере отырып, дер кезінде және дараланған жағдайда тиімдірек болады. Мысалы, General Electric алдыңғы қатардағы командаларды мәселелерді шешуге, шешім қабылдауға, тұлғааралық қарым-қатынасқа және топтық жұмысқа үйретеді. Motorola үйренгісі келетін кез келген адамды көмек алу үшін мамандарға тікелей хабарласуға шақырады. Осы арқылы Motorola оқытудың өзектілігін қамтамасыз етуге тырысады, өйткені оның мазмұны тікелей байланысты нақты тапсырма, орындалады бұл қызметкернемесе команда.
Хортон мен Прентис миссиясын орындау үшін қажетті кәсіби және функционалдық дағдылардың толық спектрін қамтамасыз ету үшін Enron-тың барлық бөліктерінен адамдарды жалдады. Сондай-ақ олар өз ойын ашық айтуға дайын адамдарды таңдай отырып, адамдар арасындағы қарым-қатынас дағдыларын инстинктивті түрде ескерді. Жұмыс тобы ешқандай ресми оқыту бағдарламаларымен айналыспағанымен, проблемаларды шешу және шешім қабылдау сапасын жақсарту үшін қажет болған жағдайда сыртқы сарапшыларды тартты.
3. Алғашқы кездесулер мен әрекеттерге мұқият назар аударыңыз. Алғашқы әсерлер көп нәрсені білдіреді. Әлеуетті командалардың алғашқы кездесулерінде әркім өз болжамдарын немесе қорқыныштарын растау, өшіру немесе жоққа шығару үшін басқа адамдар жіберген сигналдарды мұқият қадағалайды. Қызметкерлер топ басшысына және ұжымды ұйымдастыратын және басқаратын немесе оған қандай да бір жолмен әсер ететін кез келген басшыға ерекше назар аударады. Және, әдеттегідей, көшбасшылардың әрекеті олардың сөзінен әлдеқайда маңызды.
Deal to Steel командасының ұйымдастырушылары Бернс, Хортон және Прентис әу бастан өздерінің маңыздылығын, негізінен, командаға қанша уақыт арнағандарын көрсетті. Фред Мотт ELITE командасының мүшелерін өз ұсыныстарын («сіз не ұсынсаңыз да») жүзеге асыруға бел байлағанына сендіргенде және командаға ең жақсы адамдарды әкелгенде де солай етті. Sealed Air корпорациясының зауыт менеджері (бұл туралы кейінірек) модернизациялау бағдарламасын жедел пайдалану мәселелері бойынша бірқатар семинарлардан бастады. экономикалық көрсеткіштер- және жұмыста орындалды. Кейін бір қызметкер айтқандай, «оның біздің кәсіпорынның тағдырына шын көңілмен қарайтын адал адам екені маған бірден белгілі болды».
Deal to Steel командасының тәжірибесі сайттан тыс кездесулер кедергілерді жоюға, ашық қарым-қатынастар құруға және осылайша әлеуетті команданы бастауға көмектесетінін көрсетті. Мұндай кездесулердің артықшылығы қатысушыларға көбірек уақыт береді бейресми қарым-қатынаспсихологиялық қолайлы ортада. Сонымен қатар, мұндай кездесулерсіз бастапқы кедергілерді сәтті еңсеретін командалар бар.
Бастапқы кездесулер мен іс-шаралар міндетті түрде нақты бірінші кездесу немесе оқиғамен шектелмейді; мысалы, Deal to Steel командасы жағдайында «алғашқы кездесу» старт алдындағы бірнеше кездесуді қамтыды. Бұған қоса, әлеуетті басқару немесе жұмыс топтары сияқты тұрақты топтар үшін бірінші кездесу оның қызметкерлері топ ретінде бірінші рет кездесіп жатқанын білдірмейді. Әдетте, мұндай «алғашқы кездесулер» жаңа басшы келген кезде немесе одан кейін, жаңа бағдарламанемесе бастама, немесе тапсырмаларды өзгерту кезінде. Мысалы, Cosmo Products басшылары үшін (5-тарау) бұл бірінші кездесу қызметкерлердің қатты әсер ететін пікірлерін тыңдағаннан кейін өтті, дегенмен топ-менеджерлер бұған дейін көптеген жылдар бойы тұрақты кездесіп тұрды. Өкінішке орай, тым көп әлеуетті командалар мұндай кездесулерді «алғашқылар» ретінде қабылдамайды, керісінше, бар көшбасшылық әдеттер мен тәжірибелерге, соның ішінде жеке адамға емес, шамадан тыс назар аударуға бой алдырады. ұжымдық жауапкершілік. Осылайша, олар өздерінің алдында тұрған міндеттерге түбегейлі басқа жолмен келу мүмкіндігінен айырады.
Одан да көп маңызды рөлортаға қарағанда, топ жетекшісінің іс-әрекетін ойнайды. Мысалы, кеңседен тыс кездесуде Жаначек штабтағы алғашқы кездесулерге қарағанда әлдеқайда тиімді болды. Ішкі топтарды біріктіру арқылы ол өзінің икемділігін және қателіктерді мойындауға дайындығын көрсетті. Өзгелерге сөйлеуге мүмкіндік беріп, ол тек сөйлеу емес, тыңдау ниетін білдірді. Және мұны оған менеджер ретінде мойындау операциялық компанияқарауды үйрену керек маркетингтік компаниялароның клиенттері ретінде жеке теріс пікір мен әдеттерді жеңуге дайын екенін көрсетті. Яначек табысының кілті оның әрекетке негізделген көзқарасы, икемділігі және көзқарасы болды - бұл бүкіл команданың үнін белгілей отырып, жеке мәселелерді шешуге мүмкіндік беретін ашық талқылауды ынталандырды.
«Алғашқы кездесулер» үшін қандай жағдай болмасын, көшбасшы өзінің сөзі мен іс-әрекетінің топқа әсер етуі мүмкін екенін білуі керек. Мысалы, біздің бір танысымыз компанияның басқа бөлімшесінен ауысып, бұрыннан бар топтың басшысы болып тағайындалды. Оның әлеуетті командамен таныстыру кешкі кеште өтуі керек еді. Оны жаңа ұжымдағы бірнеше қызметкер ғана таниды, бірақ қалғандары ол туралы белсенді басшы және көңілді адам ретінде көп естіген. Топ сәлемдесу сюжетін көрсетіп, көңілді өткен кештің соңында досымызға бірнеше сөз айтуды өтінді. Бірақ персонал үшін бірнеше негізгі тақырыптарды немесе болашақ іс-әрекет бағыттарын сипаттау мүмкіндігін пайдаланудың орнына ол: «Мен сіздің тобыңызға қосылғаныма шын жүректен қуаныштымын» деді. Осылайша, ол маңызды мүмкіндікті жіберіп алды, ал екіншісі оған ұсынылмады.
4. Нақты мінез-құлық ережелерін белгілеңіз.Барлық шынайы командалар соңғы нәтижелерге қол жеткізуге және тиімділікті арттыруға көмектесетін белгілі бір мінез-құлық ережелерін әзірлейді. Ең маңызды бастапқы ережелер зейінді шоғырландыруға қатысты (мысалы, «жиналыстар кезінде назарын аударуға тыйым салынады) телефон қоңыраулары”), пікірталастардың сипаты («қасиетті сиырлар жоқ»), құпиялылық («бұл бөлмеден біз жария етуді шешкеннен басқа ешбір ақпарат кетпеуі керек»), аналитикалық көзқарас («фактілер біздің досымыз»), қорытындыға назар аудару. нәтиже («әркім тапсырма алады және оларды орындайды»), сындарлы сын («саусақтарды көрсетпейді») және, ең бастысы, жеке енгізу («әркім нақты жұмыс істейді»).
Мұндай ережелер назар аударуға, ашықтыққа, міндеттеме мен сенімділікке ықпал етеді. Олар тиімділікке бағытталған. Мысалы, From Deal to Steel тобында жанжалдарды сындарлы шеңберде ұстауға көмектескен «Процесс емес, адамдарды бағалаңыз» ережесі енгізілді. Бұл ережелер жазбаша түрде болуы міндетті емес; олар айтылмаған болуы мүмкін. 7-тарауда сипатталған NYC серіктестік тобында басшыларға бағыныштыларды олардың орнына жиналыстарға жіберуге қатаң тыйым салынды. Бұл ереже ресми болмаса да, ол ешқашан бұзылған емес.
Сонымен қатар, мұндай ережелер пайда болған кезде топтың өзінің күшін тексереді. Мысалы, егер оның барлық мүшелері келіссе, бұл басымдық берілуі керек жалпы жиналыстар, содан кейін олар оларды өткізіп жібере бастайды, бұл топтың негізгі тапсырманы айтпағанда, мұндай ұсақ-түйектермен де күресуге қабілетсіздігін білдіреді. Ережелерді орнатқаннан кейін топ оларды орындауы керек. Біз зерттеген топтардың бірі ашық талқылауды ынталандыру үшін құпиялылықты толық сақтауға келісті. Бірақ көп ұзамай бір қызметкер бөгде адаммен сөйлесіп, бұл ережені бұзды. Бұл басқаларға белгілі болған кезде, топ басшысы тәртіп бұзушыға сыпайы, бірақ қатаң сөгіс берді, содан кейін топтық талқылаулар бұрынғыдан да ашық және шығармашылық сипатқа ие болды.
5. Бірнеше тікелей мақсаттар мен өнімділікке бағытталған мақсаттарды белгілеңіз және жүзеге асырыңыз.Көптеген командалар оларды біріктіретін бірқатар негізгі әрекеттер арқылы жоғары өнімділікке жету жолында шарлайды. Бұл жолдағы алғашқы қадамды жасау үшін әлеуетті командалар өздеріне ерте кезеңде қол жеткізе алатын салыстырмалы түрде амбициялы, бірақ қол жеткізуге болатын мақсаттар қоя алады.
Мысалы, біз Motorola, Sealed Air корпорациясы және General Electric компанияларында байқаған әлеуетті базалық топтар көптеген өлшенетін мақсаттарды қойды, мысалы: өндірістік цикл, жеткізудің уақтылы болуын қамтамасыз ету, сынықтар немесе ақаулардың пайызын азайту, жабдықты жұмысқа алу уақытын қысқарту және т.б. Басқа командалар сандық түрде болмаса да, өлшеуге болатын мақсаттар қояды. Мысалы, Даллас мафиясы дәл осындай мақсатқа - қарапайым банктік операцияларды инновациялық қаржылық қызметтермен ауыстыруға қарай - өз қызметін бағалады.
Мақсаттар қандай болмасын - сандық немесе сапалық, оларға қол жеткізу үшін белгілі бір «күштердің шиеленісуі» қажет. Бір-екі жыл бұрын бір жетекші қаржы компаниясытабыстың ортақ драйверлерін анықтау үшін оның дүние жүзіндегі ең табысты бөлімшелерінің жұмысына талдау жасады. Әрбір жағдайда топ-менеджерлер өз бөлімшелеріне компаниядағы басқа менеджерлер «есі дұрыс болмаса, іс жүзінде шындыққа жанаспайды» деп есептейтін мақсаттар қоятыны белгілі болды. Сонымен қатар, көп жағдайда осы мақсаттарға жету жолында басқару тобы нағыз ұжымға айналды.
Маңыздысы сол мұндай өршіл мақсаттардан туындаған нәтижелер міндетті түрде жетістік деп саналмауы керек. Enron-да операциялық компания басшысының бюджетті бақылаудың бір бөлігінен бас тартуы Deal-to-Steel жұмыс тобын жинауға көмектесті. Жаһандық штаб-пәтердің тең жалақы туралы ұсынысын қабылдамау Даллас мафиясына бірдей әсер етті. Ақылды команда мұндай оқиғалардың құндылығын түсінеді және олардың нәтижесіне қарамастан олардан пайда көреді.
6. Командаңызды фактілер мен ақпараттармен жаңартып отырыңыз.Жаңа ақпарат әлеуетті команданы тапсырманы қайта қарауға және кеңейтуге мәжбүрлейді, миссияны тұжырымдауға, нақтырақ мақсаттар қоюға және бизнеске көзқарасты жақсартуға көмектеседі. Deal-to-Steel жұмыс тобы Айсберг жобасының барлық қателіктерін талдаған кезде, бұл олардың жаттығуларын бастауға және команда ретінде бірігуіне көмектесті.
Керісінше, әлеуетті командалар өз мүшелерінің ұжымдық білімі мен тәжірибесінің арқасында оларда қажетті ақпарат бар деп қателеседі. Deal to Steel сияқты мақсатты топтар өздерінің ағымдағы жұмысында командалық тәсілді қолдануға тырысатын қызметкерлерге немесе менеджерлерге қарағанда бұл тұзаққа жиі түседі. Өйткені, жаңа ақпаратты жинау және талдау мақсатында арнайы топтар мен арнайы жобалық топтар құрылады. Керісінше, ұзақ мерзімді, тұрақты тапсырмалардағы әлеуетті командалар жаңа ақпарат пен әртүрлі көзқарастарды кесіп тастайтын әдеттерді оңай дамытады. Дегенмен, Cosmo Products басшылары қызметкерлердің пікірлерін тыңдағаннан кейін болғандай, жаңа фактілер мұндай топтарды жиі әрекетке айналдыруы мүмкін.
7. Бірге көп уақыт өткізіңіз.Бізге айтқандай парасаттылықкомандалар көп уақытты бірге өткізуі керек, әсіресе басында. Бірақ әлеуетті командалар мұны жиі елемейді. Бірге өткізген уақыт ішінара жоспарланған болуы керек, ішінара емес. Шығармашылық идеяларды тудыру және жеке байланыстарды қалыптастыру бейресми, экспромттық өзара әрекеттесуді, сондай-ақ жиынтық кестелерді бірлескен талдауды, тұтынушыларға сауалнама жүргізуді, бәсекелестерді зерттеуді, әріптестермен қарым-қатынасты және өзекті мәселелерді үнемі талқылауды қажет етеді. Бір қызығы, біз команда мүшелерінің арасындағы байланысты таптық әрқашан емесжеке болуы керек. Rapid Response (5-тарау) арқылы көргеніміздей, командалар телекоммуникацияларды көбірек пайдаланады.
Бос емес басшылар бірге өткізетін уақытты әдейі азайтады. Тіпті олар физикалық жақын жерде болса да, олар өзара әрекеттесуді шектейді. Менеджерлерді жұмыстан мүмкіндігінше аз алаңдату үшін тұрақты жиналыстар мүмкіндігінше қысқа өткізіледі. Күн тәртібі өте қатаң сақталады. Мысалы, жоспарланған талқылаулар жиі кездесу кестесінен шықпау үшін ортасында үзіледі. Көбінесе, Deal to Steel жұмыс тобының басында болғандай, адамдар жиналысты тастап кету үшін сылтау іздейді (мысалы, қоңырау шалу қажеттілігін алға тартып) немесе оны мүлдем өткізіп жібереді. Нәтижелері өкінішті: әлеуетті команданың уақыты жоқ үйренукоманда болыңыз. Жоспардан тыс және ашық кездесу немесе үш күндік шегініс - соның бірі жақсы жолдарбұл стереотипті бұзыңыз, өйткені мұндай оқиғалар бейресми қарым-қатынас пен мәселелерді шешуге уақыт береді. Бірақ егер әлеуетті топ жұмысқа оралғанда қатаң жоспарланған, интерактивті емес кездесулерге қайта оралса, тіпті сырттағы кездесулер де жұмыс істемейді.
Мысалы, біз зерттеген әлеуетті топ-менеджмент командасы перспективалы бастаманы қамтамасыз ету үшін сырттағы кездесулер сериясын пайдаланды. Олар шабыттандыратын ортақ миссияны, нақты мақсаттардың жиынтығын және бір-бірін толықтыратын дағдыларына негізделген көзқарасты тез дамытты, тіпті өзара құрмет пен сенімнің берік негізін қалады. Өкінішке орай, менеджерлер әрі қарай жұмыс істеу үшін олардан минималды өзара әрекеттесу қажет деп қателесті. Алайда, бірге өткізетін уақытты қысқарту арқылы олар байқамай, команданың миссиясы мен мақсаттарын нақты түсінуден айырылды. Сонымен қатар, олар сенім мен құрметтің негізін жойды. Алты айдан кейін олар команданың миссиясы мен мақсаттарын әртүрлі, тіпті қарама-қайшы тәсілдермен түсіндіре бастады. Оның үстіне, бұл кезде олар жиналып, келіспеушіліктерді жеңуге деген құлшынысын жоғалтты. Әлеуетті күшті команда ретінде бастап, олар ақырында толық жөндеуді қажет ететін псевдокомандаға айналды.
Керісінше, ең табысты командалар әрқашан мүмкіндігінше көп уақытты бірге өткізудің жолын табады, әсіресе істер дұрыс емес болғанда. Берлингтонның Солтүстік Интермодаль командасы күнделікті таңертеңгілік жиналыстарды өткізіп, жұмыс күні бойы және тіпті түнде кең көлемде өзара әрекеттесті. Қажет болған кезде олар да жексенбіде бас қосты. Бір-бірінен мыңдаған миль қашықтықта орналасқан Жедел әрекет ету тобының мүшелері күніне бірнеше сағат бойы бір-бірімен телефон арқылы сөйлесті. Deal to Steel жұмыс тобының қызметкерлері бұл тапсырмаға көп уақыт жұмсағаны сонша, бұл олардың екінші жұмысына айналды. Айта кету керек, сәтті мақсатты және арнайы жоба командаларымұндай «екінші жұмыс» және оған жұмсалған уақыт адамдарға көп нәрсе әкеледі көбірек қанағаттануолардың тұрақты жұмысына қарағанда.
8. Позитивті кері байланыс, тану және марапаттау күшін пайдаланыңыз.Позитивті тамақтандыру командалар үшін барлық жерде сияқты жұмыс істейді. Gold Star Giveaway команданың өнімділігі үшін маңызды жаңа мінез-құлықтарды нығайтуға көмектеседі. Мысалы, ұялшақ адам алдымен өз пікірін ашық білдірсе, оны одан әрі ортақ іске үлес қосуға ынталандыру үшін топ мұқият болып, қолдау көрсетуі керек. Сол сияқты, біреу сезімтал, әлеуетті даулы тақырыпты көтеруге тәуекел еткенде, команданың басқа мүшелері, әсіресе топ жетекшісі, оң әсер етуі мүмкін, осылайша олардың сезімтал мәселелерді талқылауға дайын екендіктерін көрсетеді.
Оң кері байланыс және тану барлық деңгейде жұмыс істейді. Дэвид Рокфеллер мұны ерікті басшылар тобын табысты Нью-Йорк серіктестігіне айналдыру үшін шебер пайдаланды (7-тарауды қараңыз). Әрбір кездесуде Рокфеллер әр басшыны мақтауға себеп тауып отырды және оның мақтауы әрқашан осы тұлғаның ортақ іске қосқан нақты үлесімен байланысты болды. Кейбіреулер Рокфеллердің осындай шолуларды дайындауға көмектесетін қызметкерлері бар деп күдіктенеді. Бірақ бұл маңызды емес еді. Рокфеллер командасының барлық мүшелері оның ортақ миссияға шынайы берілгендігін және оның өзі өте бос адам болғандықтан, олардың ортақ іске жұмсайтын уақыты мен күш-жігерін шынымен бағалайтынын мойындады. Тіпті ең күшті тұлғалар да позитивке жауап береді кері байланысол шынайы болғанда.
Топ мүшелерін жоғары нәтижеге қол жеткізгені үшін тану және марапаттаудың көптеген жолдары бар және қаржылық сыйақы солардың бірі ғана. Мысалы, көшбасшылар Enron-дағы Рон Бернс сияқты командаға шешілетін мәселенің өзектілігін түсіндіргенде, дереу марапаттарға уәде береді. Кейде командалар компанияларда бұрыннан бар бонустар мен ынталандыру жүйелерін пайдалана алады. Кейде әлеуетті команда өз жолдарын дамытуға тура келеді. Мысалы, 3-тарауда сипатталған Zebra Kodak командасы ерекше қызметкерлерге мейрамханада кешкі асқа сертификаттар берді. Сайып келгенде, ұжымның жетістіктеріне қанағаттану сезімі басты марапатқа айналады. Бірақ бұл орын алғанша, әлеуетті командалар қызметкерлерді міндеттемелері мен үлестері үшін мойындаудың және марапаттаудың басқа жолдарын табуы керек.
Жұмысты ұйымдастыру – бұл нақты анықталған міндеттер мен ресурстарды беру және үйлестіру, жауапкершілік, өкілеттік және есеп беру. Уақыт пен күш-қуатымызды жұмсасақ, не аламыз дұрыс ұйымдастыружұмыс және оған қалай жетуге болады?
Жұмысты дұрыс ұйымдастырудың пайдасы
Қызметкерлердің өкілеттіктері мен міндеттері нақты белгіленген; одан не күтетінін бәрі біледі.
Жауапкершіліктер әділ түрде бөлінген; қызметкерлердің өздері келісетін белгілі бір жұмыс көлемі бар.
Ресурстарды барынша тиімді пайдалану; жауапкершіліктердің қайталануы жоқ.
Жұмысты үйлестіру үздіксіз; қызметкерлер компанияның мақсаттарына жету үшін бірге жұмыс істейді.
Қызметкерлердің жоғары деңгейде қанағаттануы; олар бірге жақсы жұмыс істейтін ұйымды қалайды.
Тапсырмалар орындалды; бұған жұмысты дұрыс ұйымдастыру арқылы ғана қол жеткізуге болады.
Бірақ жұмысты қалай дұрыс ұйымдастыру керек? Осы орайда қандай принциптерді ұстану керек?
Жалпы принциптер
Көшбасшылықтың бірлігіәрбір қызметкер үшін бір басшының болуын және қызметкерлерге ортақ мақсатқа жетуге арналған бірыңғай жоспарды білдіреді.
Команда тізбегіұйымдағы өкілеттік жоғарыдан төменге дейін анық көрсетілуі керек дегенді білдіреді. Әркім өзіне кім есеп беретінін, тиісінше кімге есеп беретінін білуі керек.
Жоғарыда айтылғандардан шығатын басты қағида – әр қызметкердің бір ғана бастық болуы керек!
Бақылау саласы- басшының бақылауында және тиімді бақылауында ұстай алатын бағыныштылары сонша болуы керек. Тікелей есептердің саны әртүрлі болуы мүмкін. Бұл көптеген факторларға байланысты, мысалы, компанияның жұмыс аймағы, белгілі бір менеджердің жауапкершілігі мен өкілеттілігі деңгейі, осы бөлімше орындайтын міндеттер және басқа да айнымалылар.
МамандықҰйымдағы әрбір адамның нақты, анықталған рөлдері бар. Бұл принципті сақтау үшін менеджер компанияның құрылымын нақты түсінуі керек және кім, не, қайда және не үшін істеп жатқанын және компания ішіндегі өзара әрекеттесулер мен коммуникациялар қандай екенін толық білуі керек. Қызметкерлердің функцияларын анықтауда лауазымдық нұсқаулықтар сияқты құжаттар өте пайдалы.
Үйлестіру- кәсіпорынның мақсатына жету үшін бөлімдердің жұмысын біріктіру процесі. Алдымен компанияның мақсаты не екенін түсіну маңызды. Содан кейін жалпы мақсатқа жету процесінде белгілі бір бөлімшенің қызметі қандай екенін түсіну керек. Сайып келгенде, компанияның мақсатын жүзеге асыру барысында әртүрлі бөлімдердің әрекеттерін үйлестіру қажет. Бірлік енгізілген жағдайда ғана пайдалы болуы мүмкін ортақ жұмыс.
Теңдестірілген жауапкершілік, өкілеттік және жауапкершілік- төменде көрсетілген барлық функциялар бір-бірімен теңдестірілген және бірдей маңыздылыққа ие.
Делегация- тапсырма үшін жауапкершілік пен өкілеттіктерді бөлу процесі. Делегациядағы ең бастысы - нені тапсыруға болатынын және нені беруге болатынын және көшбасшының жеке өзі нені әлі де орындауы керектігін дұрыс анықтау. Өкілетті тапсырмалардың көлемі көптеген нюанстарға байланысты, сондықтан әр менеджер оны өз жағдайына қарай анықтайды. Дегенмен, өкілдік беру қажет процесс тиімді жұмыскәсіпорындар.
Қызметкерлердің тұрақтылығы- қызметкерлердің өз орындарында мүмкіндігінше ұзақ тұруы, кадрлардың тұрақтамауы. Бұл принцип компанияның пайдасына айтарлықтай әсер етеді, бірақ бұл, мысалы, жалға алу немесе шикізатты сатып алу сияқты айқын емес. Бірақ лайықты кадрларды табуға, оларды таңдауға, оқытуға және т.б. қанша ақша жұмсалатынын ескерсек, қызметкерлердің тұрақтылығының маңыздылығы айқын болады.
KISS (Қысқа әрі қарапайым болсын)- Процесті мүмкіндігінше жеңілдетіңіз. Кейбір кәсіпорындарда лауазымдық нұсқаулықтар, ережелер мен ережелер арнайы шифрланған хабарламалар сияқты. Ұсыныстар соншалықты сәнді және түсініксіз болғандықтан, қызметкер, әсіресе жаңадан бастаған адам алғашқы беттерден-ақ адасып қалады. Бірақ қағаз жүзінде ғана болатын негізсіз қиындықтар ең жаман нәрсе емес. Жұмыс процесінің өзі күрделі болған кезде, әсіресе бұл қажет болмаса, әлдеқайда нашар. Асқыну себебі асырап алу кезінде шамадан тыс бюрократизация болуы мүмкін қарапайым шешімкөптеген нұсқаулар мен алу үшін көптеген мақұлдаулар бар.
ИкемділікӘрбір ережеден ерекшеліктер бар. Жағдаяттық тәсіл ережелерді бұзбауды білдіреді өз еркімен, бірақ қораптан тыс ойлау қабілеті, әсіресе жағдай жалпы қабылданған ережелерден асып кеткенде. Кез келген дағдарыс немесе форс-мажорлық жағдай жеке көзқарасты қажет ететіні белгілі. Дегенмен, тек дағдарыс менеджерді шаблондық шешімдерден бас тартуға мәжбүрлей алмайды, әйтпесе бизнесте жаңа технологиялар мен тәсілдер болмас еді.
Қуат
Билік жұмысты ұйымдастыру процесінің құрамдас бөлігі болып табылады. Оңтайлы нұсқа - ресми және бейресми билік бір қолда болатын нұсқа.
ресми билікұйымның жоғарғы жағында басталады және басқару тізбегі бойынша өкілеттік беріледі.
Басшының құқығы бар:
- шешім қабылдау;
- бұйрықтар шығару;
- бақыланатын ресурстарды пайдалану.
бейресми билік- лауазымға кіріскеннен кейін ресми билікке ие болған басшылар, егер ол бастапқыда болмаса, бейресми билікке ие болуы керек. Бейресми билікті немесе билік деп аталатынды, егер ол келесі қасиеттерге ие болса, қызметкерлердің көз алдында оны алу оңайырақ:
Техникалық дағдылар, яғни жұмысты жетік білу.
Сәттілік оқиғалары - бұл бұрынғы жұмыс.
Адамдардың қарым-қатынас дағдылары.
Сенім - бұл қарым-қатынастағы ашықтық пен адалдық.
Мекеменің жұмысын ұйымдастыру
Жұмыс процесін бастамас бұрын әзірленуі тиіс үш ұйымдастыру/қайта ұйымдастыру құралы бар:
1. Ұйымдастырушылық құрылымды құру.
2. Саясаттарды, процедураларды, ережелерді әзірлеу.
3. Даму лауазымдық нұсқаулықтар(жауапкершілік, міндеттер, функциялар).
Басшы бірінші кезекте өкілеттікті кімге беруі керек?
Көтеретін адамдарға өкілеттік берген дұрыс. Қызметкерлердің мүдделерін ескеруге тырысыңыз, оларды шамадан тыс жүктемеңіз. Жолақты тым жоғары қоюға тырыспаңыз. Қызметкерлерді сұрамас бұрын оларды оқытуға уақыт бөліңіз.
Теориядан практикаға көшу үшін өкілеттіктерді беруді дұрыс құруға көмектесетін және сізге басшы ретінде бағыныштыларды дамытуға және өзіңізді дамытуға мүмкіндік беретін өкілдік алгоритмімен танысайық.
1-қадам. Қызметкерге өкілдік беру қажеттілігі неліктен туындағанын және неліктен оған осы немесе басқа жауапкершілікті аударып жатқаныңызды түсіндіріңіз.
Сіздің түсіндірмелеріңіз қызметкерге үлкен суретті көруге және оған тапсырылған жұмыстың маңыздылығын түсінуге көмектеседі. Сіз оны бағалайтыныңызды көрсету арқылы қызметкерді ынталандыруыңыз керек. Тәсілді қолданбаңыз: «Бұл, әрине, ақымақ жұмыс, бірақ оны біреу істеу керек ...».
2-қадам. Жауапкершілікті, өкілеттік көлемін және орындау мерзімдерін анықтау арқылы тапсырмаларды белгілеңіз.
Делегация жоспарлау болып табылады және ол қызметкер жетуі керек мақсат қоюдан басталады.
Мысалы:
1. Жеткізушілердің тізімін құрастырып, оны әр жұма сайын сағат 12.00-де басшыға тапсыру (уәкілетті орган хабарлау).
2. Тапсырысты жеткізушілерге толтырыңыз және оны әр жұма күні сағат 12.00-де менеджерге беріңіз (ұсынатын орган).
3. Тапсырысты жеткізушілерге толтырып, қол қойып, сатып алу бөліміне жіберіңіз, көшірмені әр жұма күні сағат 12.00-де басшыға ұсына отырып (есеп беруге уәкілетті орган).
4. Жеткізушілерге тапсырысты толтырып, оған қол қойып, сатып алу бөліміне жіберіңіз, көшірмесін жұма сайын сағат 12.00-де өзіңізге қалдырыңыз (толық өкілеттілік).
3-қадам. Жоспар құру.
Жоспар құру кезінде операциялық ведомості жасау керек. Қызметкерлерді оқыту жоспардың бір бөлігі болуы мүмкін. Қызметкердің басқа қызметтермен өзара әрекеттесуі қажет болған жағдайда, басшы оны көрсету туралы бұйрық беруі керек қажетті ақпаратжәне қолдау.
Сәтті делегацияны таңдау үшін дұрыс таңдау өте маңызды. басқару стилі.
4-қадам. Тоқтау нүктелерін орнату.
Делегацияның аяқталу күні тапсырмаларда белгіленуі керек. Бастық пен бағынышты келесі мәселелер бойынша келісуі керек: бақылау нысаны (шақыру, бару, жадынама, егжей-тегжейлі есеп беру) және уақыт шеңбері (күнделікті, апта сайын, келесі қадамға өткенге дейін белгілі бір қадамдар аяқталғаннан кейін).
5-қадам. Қызметкерлердің есебін енгізу.
Қызметкерлердің еңбегі өлшеніп, бағаланса өнімдірек болады. Басшы әрбір бақылау пунктінде және ол толық аяқталғаннан кейін жұмысты бағалауы керек; бақылау нәтижесінде жағдайға байланысты марапаттау немесе жаза қолдану керек.