Көшбасшылық стилі емес. Персоналды басқару стилін қалай таңдауға болады: стильдер мен әдістердің сипаттамалары. Басқарудағы демократиялық көшбасшылық стилі

Бір өлшемді көшбасшылық стильдері

Талдау үшін әртүрлі көздерді пайдалана отырып, көшбасшылық стильдердің әртүрлі классификацияларын анықтауға болады. Оқыту стилінің екі тәсілі бар: дәстүрлі және заманауи. Дәстүрлі көзқарас «бір өлшемді» басқару стильдерін қамтиды. «Бір өлшемді» стильдер бір фактормен сипатталады - олар мыналарды қамтиды: авторитарлық, демократиялық және либералды-рұқсат етуші.

Көшбасшылық стильдерін қарастыруды Дуглас МакГрегор жүйесін қарастырудан бастау керек. Оның практикалық басқару туралы жазбаларында бағыныштылардың басшылар өздерін мінез-құлыққа мәжбүрлейтіндей әрекет ететіні туралы мәлімдемелер бар. Кез келген дәрежедегі қол астындағы қызметкер бастықтардың талаптарын орындауға және өзіне жүктелген міндеттерді орындауға ұмтылуы мүмкін. МакГрегордың зерттеулері мақсаттың бастапқы қозғаушы күші, ең алдымен, көшбасшының қалауы екенін көрсетеді. Егер басшы өз қызметкерлерінің тапсырманы орындайтынына сенсе, ол олардың жұмысын жақсартатындай санадан тыс басқарады. Бірақ егер басшылықтың әрекеттері белгісіздікпен сипатталса, бұл қайта сақтандыруға әкеледі, демек, дамуды тежейді.

МакГрегор жұмысы менеджерлерге белгісіздіктен аулақ болуға және максималды табысқа жетуге ұмтылуға көмектеседі. Ол көшбасшылық жүйені қарама-қарсы екі позициядан сипаттайды, олардың әрқайсысын басшы өзінің қарамағындағыларға қатысты қабылдай алады. Төтенше позициялардың бірі Х теориясы, ал екіншісі Y теориясы деп аталады.

Теория Х.

Х теориясы басқарудың директивті, авторитарлық әдістері позициясында тұрған басшының түрін сипаттайды, өйткені ол қарамағындағыларға сенімсіздікпен қарайды. Көбінесе олар өз көзқарастарын былайша білдіреді.

Әрбір адамда жұмыс істеуге табиғи құлықсыздық бар, сондықтан ол мүмкіндігінше жұмыс күшін жұмсамауға тырысады.

Адамдар тікелей жауапкершіліктен аулақ болуға тырысады, олар басшылықты жақсы көреді. Әр адам өзінің толық қауіпсіздігін қамтамасыз етуге ұмтылады.

Ұжымның әрбір мүшесін ортақ мақсатқа жұмылдыру үшін әртүрлі мәжбүрлеу әдістерін қолдану керек, сонымен қатар жазалау мүмкіндігін еске түсіру керек.

Қол астындағыларға қатысты мұндай ұстанымды ұстанатын менеджерлер, әдетте, ұйымдағы олардың еркіндік дәрежесін, дербестігін шектейді, қызметкерлердің кәсіпорынды басқаруға қатысуына кедергі жасауға тырысады. Олар мақсаттарды жеңілдетуге, оларды кішігірім мақсаттарға бөлуге тырысады, әрбір бағыныштыға жеке тапсырма береді, бұл оның орындалуын бақылауды жеңілдетеді. Мұндай ұйымдардағы иерархия, әдетте, өте қатаң, ақпарат жинау арналары анық және жылдам жұмыс істейді. Көшбасшының бұл түрі бағыныштылардың қарапайым қажеттіліктерін қанағаттандырады және басқарудың автократиялық стилін қолданады.

Теория У.

Ол командадағы қарым-қатынастар серіктестік ретінде дамып, команданың қалыптасуы идеалды ортада өтетін тамаша жағдайды сипаттайды. Бұл теория ұйымның жұмысына оптимистік көзқарас болып табылады және келесі ережелерді қамтиды.

Ешқайсымыз үшін жұмыс ерекше нәрсе емес. Адам белгілі бір міндеттерді орындаудан бас тартпайды, бірақ белгілі бір жауапкершілікті алуға ұмтылады. Еңбек адам үшін ойнау сияқты табиғи нәрсе.

Егер ұйым мүшелері белгіленген стильдерге жетуге ұмтылса, оларда өзін-өзі басқару, өзін-өзі бақылау дамиды, мақсаттарға жету үшін барлық мүмкіндікті жасайды.

Жұмыстың сыйақысы ұжымның алдында тұрған міндеттердің қалай орындалғанына сәйкес келеді.

Технологияның жоғары дамуына байланысты бағыныштыларда өнертапқыштық пен шығармашылық жасырын қалады.

Х теориясын да, Y теориясын да ұстанатын көшбасшылар өз жұмысында айтарлықтай жетістікке жетеді.Бірақ әрбір басшы алдымен ұйым орналасқан жағдайда, Y теориясының қолданылуын, сондай-ақ Х теориясын қолданудың салдары қандай болатынын бағалауы керек. тудыруы мүмкін.

Ұйымның дамуы У.Лидерлердің теориясының принциптері бойынша жүзеге асырылатын жағдайлар бар. бұл жағдайтеңдік жағдайында оларға бағыныштылар мен орта буын басшылары тарапынан толық қолдау көрсетіледі. Сонымен қатар бағынушы үшін басшы – тәлімгер. Басқа мәселелер бойынша олардың ұстанымдары әртүрлі болуы мүмкін, бірақ бір-бірінің пікірін құрметтеу керек. Y-теориясының менеджері бағыныштыға егер ол біріктіргісі келсе, тапсырмаларды орындау мерзімдерін белгілеуге мүмкіндік береді әртүрлі түрлеріәрекеттер.

Y теориясының тұжырымдамалары барлық топ мүшелері ұқсас басқару стиліне бейімделген кезде ең тиімді жұмыс істейді. сияқты мамандықтар ғылыми қызметкер, мұғалім, дәрігер, В теориясы бойынша басшылыққа барынша бейімделген.

Тұрақты бақылау мен бақылауды қажет ететін біліктілігі төмен жұмысшылар X теориясына жақсырақ бейімделеді.

Басқару жұмысында Y теориясын кеңінен қолдану еңбек өнімділігінің жоғары деңгейіне жетуге, жұмысшылардың шығармашылығын дамытуға, икемді жұмыс орындарын құруға, ұжымдық жұмысты ынталандыруға, қызметкерлердің біліктілігінің жоғары деңгейіне жетуге мүмкіндік береді.

«Бір өлшемді» басқару стильдері шеңберінде екі үлгіні қарастыруға болады. К.Левин ұсынған көшбасшылық стильдер классификациясының классикалық моделі және Лайкерт стильдерінің альтернативті классификациялық моделі. Осы үлгілерді қарастырыңыз және талдаңыз. К.Левин моделі көшбасшылық стильдерді жіктеуде басты рөл көшбасшының тұлғалық қасиеттері мен мінез-құлық ерекшеліктеріне берілгендігіне негізделген. Лайкерт үлгісінде бұл негіз көшбасшының не жұмысқа, не адамға деген бағдарына негізделген. Қарастырылған екі модель де көшбасшылық стильдердің жіктелуіне негіз болған мінез-құлық тәсіліне жатады. Бұл тәсілге сәйкес көшбасшылықтың тиімділігі менеджердің қарамағындағыларға қалай қарайтынымен анықталады.

Модель К. Левин

К.Левин мен оның әріптестері жүргізген зерттеулер М.Грегор басшылардың іс-әрекеті мен мінез-құлқын екі теорияға бөлгенге дейін жүргізілді. К.Левин өз зерттеулерінде ерекше атап өткен жетекшіліктің негізгі стильдерін қарастырайық: авторитарлық, демократиялық, либералдық.

Автократиялық-либералдық көшбасшылық стиль континуумы

Авторитарлық басшылық басшының билігін шектен тыс орталықтандырумен, ұйым қызметіне қатысты барлық мәселелерді автократиялық жолмен шешумен, бағыныштылармен шектеулі байланыстармен сипатталады. Бұл стиль шешуші, өктем, ерік-жігері күшті, басқаларға қатысты қатал адамдарға тән. Автократ «бәрін өзі біледі» және қарсылыққа шыдамайды. Ешкімге сенбейді, өз ниетін білдірмейді; іскерлік, қысқа тапсырыстар береді; тыйымдар жиі қорқытумен қатар жүреді. Қызметкерлерді мақтау және сөгу өте субъективті. Қол астындағылар мен әріптестердің эмоциялары ескерілмейді. Ұжымдағы істер толығымен алдын ала жоспарланған, әрбір қызметкер үшін тек жақын мақсаттар анықталады. Көшбасшының дауысы шешуші, ал оның позициясы топтан тыс.

«Қанаушы» авторитарлық стиль басшының қол астындағыларға сенбей, олардың пікірі мен кеңесін сұрамай, барлық мәселені жалғыз өзі шешіп, барлығына жауапкершілікті өз мойнына алуына, орындаушыларға нені, қалай және қалай жасайтыны туралы нұсқау беруін білдіреді. қашан істеу керек, себебі ынталандырудың негізгі түрі жазаны қолданады.

Қызметкерлер басшының бұйрықтарына немқұрайлы қарайды немесе теріс қарайды, оның кез келген қателігіне қуанады, оның дұрыстығын растайды. Жалпы, осының нәтижесінде ұйымда немесе бөлімшеде қолайсыз моральдық-психологиялық ахуал қалыптасады, өндірістік шиеленістердің дамуына жағдай жасалады.

Авторитарлық стильдің жұмсақ «мейірімді» әртүрлілігімен басшы бағыныштыларға немқұрайлы қарайды, шешім қабылдау кезінде олардың пікіріне қызығушылық танытады, бірақ оның жарамдылығына қарамастан, өзінше әрекет ете алады. Егер бұл әрекетсіз жасалса, психологиялық климат нашарлайды. Көшбасшылықтың бұл стилі қол астындағыларға белгілі бір дербестік береді, тіпті шектеулі дәрежеде болса да. Мұнда қорқыныш мотивациясы бар, бірақ ол аз.

Автократиялық көшбасшының пайда болуы оның мінезінің ерекшеліктерімен байланысты. Көп жағдайда бұл өз қабілеттері туралы асыра ойлары бар, бедел мен билікке деген үлкен ұмтылысы бар, өктем, табанды және қыңыр адамдар. Темперамент бойынша олар холерик.

Демократиялық көшбасшылық стилі (коллегиялық)

Демократиялық стильді өзіне жауапкершілік алуды ұнатпайтын адамдар қалыптастырады, жауапкершілік шоғырланбайды, берілген өкілеттіктерге сәйкес бөлінеді. Басқару өкілеттіктерді орталықсыздандырудың жоғары дәрежесімен, қызметкерлердің шешім қабылдауға белсенді қатысуымен сипатталады. Қызметтік міндеттерді орындау тартымды бизнеске айналатын атмосфера жасалады және бұл жағдайда табысқа жету марапат ретінде қызмет етеді. Бұл стильде құрғақ сөз емес, жолдастық үн, мақтау мен кінәлау – ұжымның пікірін ескере отырып, сөйлем түрінде нұсқаулар беріледі. Топтық іс-шаралар жоспарлануда. Бұйрықтар мен тыйымдар талқылау негізінде жүзеге асырылады. Көшбасшының позициясы топ ішінде, яғни. көшбасшы, өзін топ мүшелерінің бірі сияқты ұстайды; әр қызметкер онымен әртүрлі мәселелер бойынша өз ойын еркін жеткізе алады. Табиғаты бойынша мұндай басшы бейқам, немқұрайлы, нақты мақсат қоя алмайды, мінезі тым жұмсақ, тіл табысқыш, бірақ ұйымдастырушы әлсіз. Бақылауды жүзеге асыруда демократ соңғы нәтижеге назар аударады. Мұндай орта бағыныштылардың өзін-өзі көрсетуіне жағдай жасайды, оларда тәуелсіздік дамып, ұйымның мақсатына жетуді өз мақсаты ретінде қабылдауға ықпал етеді. Басшы мен бағынушылар арасындағы мұндай әрекеттесуді ынтымақтастық деп анықтауға болады.

Тәжірибеде демократиялық стильдің екі түрі бар – «консультативтік» және «партисипативті».

«Кеңес беру» жағдайында басшы бағыныштыларға сенеді, олармен ақылдасады, бағыныштылар ұсынған барлық жақсы кеңестерді пайдалануға ұмтылады. Ынталандыру шараларының ішінде мадақтау басым болады, ерекше жағдайларда жаза қолданылады. Шешімдердің көпшілігі жоғарыдан жіберілетініне қарамастан, қызметкерлер мұндай басқару жүйесіне риза. Қол астындағылар басшысына көмектесуге тырысады, қажет кезде моральдық қолдау көрсетеді.

Демократиялық көшбасшылық стилінің «қатысушы» түрі басшылардың барлық мәселелерде бағыныштыларға толық сенім артуына, оларды үнемі тыңдауға және олардың барлық ұсыныстарын пайдалануға, жан-жақты ақпарат алмасуды ұйымдастыруға, бағыныштыларды мақсат қоюға және олардың орындалуын бақылауға тартуына негізделген. .

Әдетте, демократиялық басқару стилі орындаушылар атқарылып жатқан жұмысты жақсы меңгерген және оған жаңалық пен шығармашылық әкеле алатын жағдайда қолданылады.

Либералдық көшбасшылық стилі (бейтарап, рұқсат етуші)

Ол өзіне жауапкершілік алғанды ​​ұнатпайтын адамдарда қалыптасады. Көшбасшы орындаушылардың алдына мәселе қояды, олардың жұмыс істеуіне қажетті ұйымдастырушылық жағдай жасайды, шешімнің шекарасын белгілейді, ал өзі фонға түседі. Ол өзі үшін кеңесші, арбитр, сарапшы, нәтижелерді бағалайтын функцияларын сақтайды.

Сонымен қатар, марапат пен жаза бағынушылар өздерінің әлеуетті және шығармашылық мүмкіндіктерін жүзеге асырудан алатын ішкі қанағаттанумен салыстырғанда екінші жоспарға түседі. Қол астындағылар тұрақты бақылаудан құтылып, «өз бетінше» шешімдер қабылдап, берілген өкілеттіктер аясында оларды жүзеге асырудың жолын табуға тырысады. Олар басшының бәрін алдын ала ойластырып, осы процеске жаратып қойғанын аңғармайды. қажетті жағдайлартүпкілікті нәтижені анықтайтын. Мұндай жұмыс олардың қанағаттану сезімін тудырады және ұжымда қолайлы моральдық-психологиялық ахуал қалыптастырады.

Бұл стильді қолдану ғылыми-техникалық қызметтің және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстардың ауқымының өсуіне байланысты, қысым мен қамқорлыққа ұшырағысы келмейтін жоғары білікті мамандармен жүргізілетіндіктен кеңірек таралуда. Оның тиімділігі бағыныштылардың осыған деген шынайы ұмтылысына, басшының олардың қызметінің міндеттері мен шарттарын нақты тұжырымдауына, оның нәтижелерді бағалау мен сыйақыға қатысты әділдігіне байланысты.

Бірақ мұндай стиль басшыны бизнестен толығымен алып тастаған кезде бюрократиялық стильге айналуы мүмкін. Ол басқарудың қатал авторитарлық әдістерін қолдана отырып, оның атынан команданы басқаратын тәуелсіз басшылардың қолына барлық бақылауды береді. Өзі билік өз қолында деп, іс жүзінде көмекшілеріне тәуелді болып барады.

Либерал болуды көптеген себептермен түсіндіруге болады. Табиғатынан мұндай басшылар шешілмейтін, жанжал мен жанжалдан қорқатын ақкөңіл, өзіне жауапкершілік алуды ұнатпайтын, шашыраңқы, немқұрайлы, табиғаты бойынша тым жұмсақ мақсаттар қоя алмайды. Олар ұжым қызметінің маңыздылығын және олардың ұжымға қажет екендігін бағаламайды. Бірақ бұл өз мүдделерінің қандай да бір саласына бағынған, бірақ ұйымдастырушылық таланты жоқ жоғары шығармашылық адам болып шығуы мүмкін. Осы себепті басшының міндеттері бұл басшы үшін ауыр.

Басқару стильдерінің әрқайсысының тиімділігін бағалау үшін Р.Лайкерт либералдық-авторитарлық коэффициентті (ЛАК) есептеуді ұсынды. Ол басшының мінез-құлқындағы либералдық және авторитарлық элементтердің мөлшерлерінің арақатынасымен анықталады. Оның пікірінше, қазіргі жағдайда бұл коэффициенттің оңтайлы мәні 1,9 құрайды. Осылайша, бүгінгі күні көшбасшылар тиімді нәтижелерге қол жеткізу үшін мәжбүрлеуге қарағанда екі есе көп сендіру элементтерін қолдануы керек.

Левин өз зерттеулерінде авторитарлық басшылық демократиялық көшбасшылыққа қарағанда көбірек жұмыс атқаратынын анықтады. Дегенмен, авторитарлық басшылық кезінде мотивация төмен, өзіндік ерекшелік, топтардағы достық, топтық ойлаудың жоқтығы және басқа да жағымсыз факторлар бар. Көшбасшылықтың либералды стилінде жұмыс көлемі азаяды, жұмыс сапасы төмендейді, ойын көп болады.

Жақында жүргізілген зерттеулер авторитарлық көшбасшылық демократиялық көшбасшылыққа қарағанда жоғары өнімділікті қамтамасыз етеді, бірақ қанағаттанушылықты төмендетеді деген тұжырымдарды толық растаған жоқ. Левиннің зерттеулері басқа ғалымдардың бұл мәселені зерттеуіне негіз болды.

Осылайша, Левиннің зерттеулері ең алдымен әсерді зерттеуге негізделген жеке қасиеттеркөшбасшының көшбасшылық стилін таңдауы. Әрбір жағдайда авторитарлық, демократиялық және либералдық стильдер арасында белгілі бір тепе-теңдік бар және олардың біреуінің элементтерінің үлес салмағының артуы басқаларының төмендеуіне әкеледі.

Жоғарыда аталған көшбасшылық стильдердің барлығын зерттеуші Е.Старобинский ұсынған жиынтық кесте түрінде беруге болады.

1.1-кесте.

Көшбасшылық стильдері

	Демократиялық	Либералды
Барлық билік пен жауапкершіліктің басшының қолында шоғырлануы	Сақтаумен делегация негізгі позицияларкөшбасшыда	Басшының жауапкершілікті алып тастауы және топтың немесе ұйымның пайдасына бас тартуы
Жеке мақсат қою және оларға жету құралдарын таңдау	Шешім қабылдау қатысуға байланысты деңгейлерге бөлінеді	Топ қалаған тәртіпте топтың өзін-өзі басқаруына мүмкіндік беру
Байланыс негізінен жоғарыдан жүреді	Қарым-қатынас екі бағытта белсенді	Коммуникациялар негізінен көлденеңінен салынған
Мықты жақтары	Шұғыл және реттілікке назар аудару, нәтижені болжау	Басқаруға қатысу арқылы жұмысқа деген жеке ынтасын күшейту	Басшының араласуынсыз бизнесті қалай көрінетіндей бастауға мүмкіндік береді
Әлсіз жақтары	Ұстамды жеке бастама	Шешім қабылдауға көп уақыт кетеді	Топ жетекшінің араласуынсыз бағытын жоғалтып, баяулауы мүмкін.
Шешім қабылдау	Қол астындағылармен жалғыз	Жоғарыдан келген кеңестер немесе топтың пікірі негізінде	Бағыттарға негізделген
Шешімдерді орындаушыға жеткізу тәсілі	бұйрық, бұйрық, бұйрық	Сөйлем	сұрау, жалыну
Жауапкершілікті бөлу	Толығымен басшының қолында	Өкілеттіктеріне сәйкес	Толығымен орындаушының қолында
Қол астындағылардың бастамасына қатынасы	Рұқсат	Ынталандырады және пайдаланды	Толықтай бағыныштыларға берілді
Жұмысқа қабылдау принциптері	Күшті бәсекелестерден құтылу	Іскер, білімді қызметкерлерді мақсат етіп, олардың мансабында көмектесу
Білімге деген көзқарас	Ол бәрін біледі деп ойлайды	Үнемі үйрену және бағыныштылардан талап ету	немқұрайлы
қарым-қатынасқа деген көзқарас	Теріс, қашықтықты сақтаңыз	Позитивті, контактілерге белсенді түрде барады	Ешбір бастама көрсетпейді
Қол астындағыларға қатынасы	Көңіл-күй, біркелкі емес	Тегіс, достық, талапшыл	Жұмсақ, талап етілмейтін
Тәртіпке деген көзқарас	Қатты, ресми	Ақылға қонымды	жұмсақ, ресми
Ынталандыруға деген көзқарас	Сирек кездесетін сыйлығы бар жаза	Сирек жазамен марапаттау	Нақты бағыт жоқ

Жұмысқа бағытталған (немесе тапсырмаға бағытталған) менеджер тапсырмаларды жобалауға және өнімділікті арттыру үшін марапаттау жүйесін әзірлеуге қамқорлық жасайды.

Көшбасшының бірінші түрінен айырмашылығы, Лайкерт басты уайымы адамдар болып табылатын тұлғаға бағытталған көшбасшыны қояды. Ол адами қарым-қатынасты жақсарту арқылы өнімділікті арттыруға бағытталған. Басшының бұл түрі қызметкерлерге шешім қабылдауға барынша қатысуға мүмкіндік береді, қамқоршылықтан қашады және бөлімшеге еңбек өнімділігінің жоғары деңгейін белгілейді. Сондай-ақ ол бағыныштыларға мәселелерді шешуге көмектеседі және олардың кәсіби өсуіне ықпал етеді.

Осылайша, Лайкерт көшбасшылық стилі жұмысқа немесе тұлғаға бағытталған болады деген қорытындыға келді. Адамдарға бағытталған көшбасшылық стилі өнімділікті арттырады. Бірақ бұл басқару стилі әрқашан көшбасшының оңтайлы мінез-құлқы бола бермейді. Лайкерт өзінің зерттеуінің кеңеюі ретінде төрт негізгі көшбасшылық стильді ұсынды.

Лайкерт көшбасшылық стильдері

Әрбір жүйені бөлек қарастырайық.

1-жүйеге жататын менеджерлер автократтың сипаттамаларына ие. 2-жүйе қайырымды-авторитарлы деп аталады. Бұл басшылар қол астындағылармен авторитарлық қарым-қатынасты сақтай алады, бірақ олар бағыныштыларға шешім қабылдауға шектеулі қатысуға мүмкіндік береді. 3-жүйенің жетекшілері қарамағындағыларға айтарлықтай, бірақ толық емес сенім көрсетеді. Маңызды шешімдер жоғарыда қабылданады, бірақ көптеген нақты шешімдерді бағыныштылар қабылдайды.

4-жүйе топтық шешім қабылдаумен, шешімдерді әзірлеуге және орындауға жұмыскерлердің қатысуымен сипатталады. Менеджерлер қарамағындағыларға толық сенім артады. Қарым-қатынас достық және сенімді. Менеджерлер жұмысқа бағытталған 1-жүйедегі көшбасшыларға қарағанда адамдарға бағытталған. Лайкерт бойынша 4-жүйе ұйымдарды басқаруда ең тиімді болып табылады, бірақ оның зерттеулері бойынша оның практикалық қолданылуы сирек кездеседі.

«Көп өлшемді» көшбасшылық стильдері

Қазіргі жағдайда бизнестің табыстылығы басшы мен бағынушы арасындағы қарым-қатынастың сипатымен және оларға берілетін еркіндік дәрежесімен ғана емес, сонымен қатар басқа да бірқатар жағдайлармен анықталады. Мұның өрнегі «көпөлшемді» басқару стильдері болып табылады, олар бір-бірін толықтыратын, өзара тоғысқан, әрқайсысы басқалардан тәуелсіз тәсілдер жиынтығы.

Бастапқыда екі көзқарасқа негізделген «екі өлшемді» басқару стилі идеясы қалыптасты. Оның бірі ұжымда қолайлы моральдық-психологиялық ахуал туғызуға, адами қарым-қатынасты орнатуға бағытталса, екіншісі – дұрыс ұйымдастырушылық және спецификацияларонда адам өзінің қабілеттерін толық аша алады.

Ф.Фидлердің көшбасшылық тиімділік моделі

Фред Фидлер басқару стилінің тиімділігін, егер таңдалған стиль берілген жағдайға сәйкес келсе, бағалауға болады деп есептеген менеджмент саласындағы алғашқы сарапшылардың бірі ретінде белгілі. Ол сондай-ақ белгілі бір басқару стилінің сәтті немесе нәтижелі болуы үш факторға байланысты деп есептеді: басшының бағынушылармен қарым-қатынасы, өндірістік міндеттердің құрылымы және басшының билік деңгейіне.

Басшы мен бағынушылар арасындағы қарым-қатынас.

Басқарудың тиімділігін анықтайтын маңызды факторлардың бірі – менеджердің ұжым мүшелеріне деген адалдық дәрежесі. Олардың арасындағы қарым-қатынас жақын болған кезде көшбасшы кез келген сәтте қолдау мен түсіністікке сене алады, бірақ егер бұл қарым-қатынастар олай болмаса, көшбасшы сөзінің күші автоматты түрде төмендейді.

Өндірістік тапсырмалардың құрылымы.

Бұл жағдайда өндірістік тапсырмалардың құрылымы деп жоспарлы (қарапайым және көлемді) немесе жоспардан тыс (күрделі және бірегей) жұмыстың дәрежесі түсініледі. Күрделі тапсырмалар ұйымшылдықты, басшының сезімтал қатысуын, бағыныштылардан бастамашылдық пен ынта-жігерді, қосымша уақытты қажет етеді. Екінші жағынан, олар жауапкершіліктің жоғары деңгейіне арналған, әдеттегідей емес, демократиялық басқару стилін қолдануды талап етеді.

Көшбасшылық деңгейі.

Көшбасшының ресми және бейресми билігінің мөлшері үлкен мәнге ие. Бұл биліктің көлемі басшының беделімен өлшенеді. Бұл күш оған бұйрық беруге, ынталандыруға немесе жазалауға мүмкіндік береді. Биліктің жоғары деңгейі басқарудың авторитарлық әдістерін қолдануға мүмкіндік береді және керісінше.

Фидлер осы үш факторды біріктіріп, идеалды көшбасшы бейнесін бере алады деп есептеді.

Міндеттер нақты тұжырымдалған, басшының ресми беделі елеулі болса, оның қарамағындағылармен қарым-қатынасы қолайлы болса, бағыныштыларға ықпал ету оңай болады. Керісінше, басшы ұжым құру және адами қарым-қатынасты орнату мәселелеріне аса мән бермей, ұйымдық-техникалық мәселелерді шешуге көңіл бөлгені дұрыс. Бұл мақсаттардың бірлігін, шешімдерді қабылдау және орындау тиімділігін, бақылаудың сенімділігін қамтамасыз етеді.

Бұл жағдайда қарым-қатынастарды құруға уақыт жоғалтудың қажеті жоқ, ал қызметкерлер нақты тұжырымдалған қарапайым тапсырмалар мен нұсқаулар жағдайында жұмыс істейді. Көшбасшы бір мезгілде авторитарлық стильді ұстана алады, бірақ шамалы диктатура да қажет.

Ұжымды нығайтуға және адами қарым-қатынасты сақтауға бағытталған көшбасшылық стилі басшы үшін орташа қолайлы жағдайларда, оның қол астындағылармен қажетті ынтымақтастық деңгейін қамтамасыз ету үшін жеткілікті күші болмаған кезде, бірақ қарым-қатынас жақсы болса, адамдар ең қолайлы. олардан талап етілетін нәрсені жасаңыз. Бұл жағдайларда ұйымдық жағына бағдарлану қақтығыс тудыруы мүмкін, нәтижесінде басшының бағынушыларға әлсіз ықпалы одан сайын төмендейді Сейнер Р. Конфликттік жағдайдағы менеджерлердің мінез-құлық стильдері.//Теория және проблемалары. басқару тәжірибесі. -1994.-№3. 168-172 беттер. Адамдар арасындағы қарым-қатынасқа бағдарлану, керісінше, оның ықпалын арттырып, бағыныштылармен қарым-қатынасын жақсарта алады.

Барлық басқа модельдер сияқты, Фидлер моделі де кемшіліктерсіз емес және теоретиктерден толық қолдау алған жоқ. Ұйымға бағытталған көшбасшылық стилі қолайсыз жағдайларда орынды болатынын және қарым-қатынасқа бағытталған стиль орташа қолайлы жағдайларда тиімдірек болатынын анықтай отырып, Фидлер басқарудағы болашақ ситуациялық көзқарастың негізін қалады. Оның көзқарасы жағдайдан тәуелсіз оңтайлы көшбасшылық стилі жоқ екенін көрсетеді. Фидлер көшбасшылық стилін бағалаудың бірегей, бірақ даулы әдісін жасады. Ол басшылардан ең ұнатпайтын әріптестерін, жұмыстағы көмекшілерін сипаттауды сұрады. Фидлер жақсы көрмейтін бағыныштыларды ұстамды стильде сипаттайтын менеджер демократиялық басқару стиліне бейім деп дәлелдеді. Бұл қарым-қатынасқа, пікір алмасуға жақсы бейім адамдар, т. коммуникацияға бағытталған көшбасшылар. Керісінше, қарамағындағыларды ашуланшақ, жанашырлықсыз сипаттайтындар өндіріске бағытталған менеджерлер болып табылады. Олардың сипаттамасын Танненбаум мен Шмидттен табуға болады. Фидлер қолданған зерттеу әдістемесі көптеген зерттеушілердің сенімін тудырмады.

Үлгі өміршеңдік кезеңП.Херси және К.Бланчард

П.Герси мен К.Бланчард көшбасшылықтың ситуациялық теориясын жасады, оны өмірлік цикл теориясы деп атады. Бұл үлгіге сәйкес стильді қолдану бағыныштылардың жетілу дәрежесіне, олардың мінез-құлқына жауапкершілікпен қарау қабілетіне, нақты мәселелерді шешудегі білімі мен тәжірибесіне, алға қойған мақсатына жетуге деген ұмтылысына байланысты. Херси мен Бланчард көшбасшылықтың төрт негізгі стилін тұжырымдады: сатуға нұсқау беру, қатысу, өкілдік ету.

Бірінші стильдің мәні пісіп жетілмеген, қабілетсіз және өз жұмысының нәтижесіне жауапты болғысы келмейтін қызметкерлерге не және қалай істеу керектігін айту. Бұл жерде басшы адами қарым-қатынас орнатуға, ұжым құруға емес, ұйымдастыру-техникалық мәселелерді шешуге көңіл бөлуі керек.

Екінші стиль – «сату» – қарамағындағылар басшының көмегі мен нұсқауынсыз өз бетінше жұмыс істеуді қалайтын және жауапкершілікті көтере алатын қызметкерлер үшін тиімді. Херси мен Бланчард өкілеттіктерді беруді және ұжымдық басқару үшін жағдай жасауды ұсынады.

Жалпы алғанда, бұл өмірлік цикл үлгісінің сыншылары жетілу деңгейлерін өлшеудің дәйекті әдісінің жоқтығын атап өтеді; стильдердің қарапайым бөлінуі және тәжірибеде менеджерлер модель талап ететіндей икемді және бейімделгіш әрекет ете алады ма деген екіұштылық.

Өмірлік цикл теориясы.Херси мен Бланчард ең тиімді көшбасшылық стильдер орындаушылардың «жетілуіне» байланысты болатын модельді әзірледі. Жетілу адамның мінез-құлқы үшін жауапкершілікті қабылдау қабілетін, алға қойған мақсатқа жетуге ұмтылуды, сондай-ақ білім мен тәжірибеге байланысты білдіреді. нақты тапсырмамұны істеу керек

Vroom басшысы - Йеттонның шешім қабылдау моделі.

Бұл модель авторларының пікірінше, жағдайға, ұжымның ерекшеліктеріне және мәселенің өзіне тән ерекшеліктеріне байланысты басқарудың бес стилін бөліп көрсетуге болады. Бұл бес стиль автократиялық шешім қабылдаудан (A және B) консультативтік (С және D) арқылы толық қатысуға (E) дейінгі континуумды білдіреді.

A - Менеджердің өзі қолда бар ақпарат негізінде шешім қабылдайды.

В – Басшы бағыныштыларға мәселенің мәнін жеткізеді, олардың пікірін тыңдап, шешім қабылдайды.

Б – Басшы бағыныштыларға мәселені ұсынып, олардың пікірін жинақтап, оларды ескере отырып, өз бетінше шешім қабылдайды.

D – Басшы бағыныштылармен бірге мәселені талқылайды және нәтижесінде ортақ пікір қалыптасады.

E - көшбасшы топпен үнемі бірлесіп жұмыс істейді, ол ұжымдық шешімді әзірлейді немесе оның авторы кім екеніне қарамастан ең жақсысын қабылдайды.

Стильді таңдау кезінде менеджерлер келесі негізгі критерийлерді пайдаланады:

бағыныштылар арасында жеткілікті ақпарат пен тәжірибенің болуы;

шешімге қойылатын талаптар деңгейі;

мәселенің анықтығы мен құрылымы;

ұйымның істеріне араласу дәрежесі және олармен шешімдерді үйлестіру қажеттілігі; басшының жалғыз шешімі орындаушылардың қолдауына ие болу ықтималдығы;

орындаушылардың мақсатқа жетуге қызығушылығы;

шешім қабылдау нәтижесінде бағыныштылар арасындағы қақтығыстардың ықтималдығының дәрежесі.

Бұл модельдің басқа ситуациялық модельдерден айырмашылығы оның негізі шешім қабылдау болып табылады, бірақ ол басқа тәсілдерге ұқсас, ол басқарушыға бағыныштыларға әсер етудің оңтайлы әдісінің жоқтығын тағы бір рет көрсетеді. Оңтайлы стиль шешім жағдайының айнымалыларының өзгеруіне байланысты

Осылайша, бұл бөлімде біз басқару стилін қарастырдық дәстүрлі көзқараскөшбасшылық стильдердің классификациясы. Олар классикалық үлгілерге жатады. Менеджер қызметінің күрделене түсуі және қабылданатын шешімдердің сапасына жауапкершілігінің артуы және көшбасшылық стилін таңдауы осы саладағы неғұрлым егжей-тегжейлі және ауқымды зерттеулерге жаңа серпін берді. Менеджмент саласындағы көптеген ғалымдар мен белгілі зерттеушілер әр түрлі деңгейдегі менеджерлер қолданатын сипатты әдістер мен әдістерді анықтау мақсатында менеджерлерге сауалнама және олардың тікелей есептерін үнемі жүргізеді.

Енді көшбасшылық стильдерді жіктеудің заманауи үлгілерін қарастыруға көшуге болады.

Көшбасшылық стилі	Стиль сипаты
	Менеджерлер адамдарды жазалау қорқыту, сыйақыларды пайдалану арқылы ынталандырады және олар өз бетінше шешім қабылдайды.
	Менеджерлер өзіне сенімді және қол астындағыларға сенеді, мотивация мен ынталандыру негіздерін қолданады. Бағыныштылардың идеяларын қолданыңыз.
Консультативті-демократиялық	Менеджерлер қарамағындағыларға белгілі бір мөлшерде сенім артады, олардың идеялары мен көзқарастарын пайдаланады, басқару шешімдерін қабылдау процесінде бағыныштылармен кеңеседі.
Қатысу негізінде	Басшылар қарамағындағыларға толық сенім білдіреді, олардың пікірін тыңдайды, оларды қызметтің барлық түріне тартады, бағыныштыларға тең дәрежеде қарайды.

Р.Таненбаум мен В.Шмидттің үлгісі

Роберт Танненбаум мен Уоррен Шмидт зерттеулер нәтижесінде менеджерлердің өз ішіндегі мәселелерді шешуде қиындықтарға тап болатынын анықтады әртүрлі стильдербасқару. Әртүрлі жағдайларда демократиялық немесе автократиялық әрекет ету туралы шешім қабылдамас бұрын, басшылар үш сұрақ жиынтығын қарастыруы керек.

1. Жеке сипаттағы сұрақтар.

Басшы өзінің көзқарасын, бейімділігін, қарамағындағылардың өзіне деген сенімділік деңгейін, өзінің шешімділік дәрежесін бағалауы керек.

2. Бағыныштыларға қатысты сұрақтар.

Басшы өз ұжымы мүшелерінің дербестікке, жауапкершілікке бейімділігін, бағыныштылардың мүдделерін, білім деңгейін, шешім қабылдау процесіне қатысуға ұмтылуын бағалауы керек.

3. Белгілі бір жағдайдың ерекшелігіне қатысты сұрақтар.

Мінез-құлықты таңдау кезінде ескерілетін ең маңызды қасиет - мәселенің себебі. Бұл мәселе бойынша топтың құзыреттілігіне, шешім қабылдауға бөлінген уақыт шеңберіне, ұйымның даму түріне және тарихына назар аудару қажет.

Зерттеушілер осы сұрақтарды біріктіріп, көшбасшылық стильдердің континуумын жасады. Ол менеджерге бәрін ойластыруға көмектеседі ықтимал опцияларабсолютті авторитарлықтан толық демократиялық мінез-құлық таңдау.

Авторитарлық режим – бұл басқарушы: толық билікке ие болғанда және оны пайдалануда ешқандай кедергі жоқ; кез келген төтенше өкілеттіктер құқығын өзіне қалдырады; бірегей білім мен дағдылардың белгілі бір жиынтығы бар; формальды түрде жетекшілік етеді, нағыз көшбасшы емес, қолдауы мен түсінігі жоқ.

Бағыныштылар: өз басшысына тәуелді; өз пікірін білдіру мүмкіндігінің болмауы; біліктілігі төмен; төтенше өкілеттіктер болуы мүмкін; тәуелсіздігі жоқ; авторитарлық режимнің ізбасарларына айналады.

Жұмыс орнындағы жағдай: қатаң бақылау арқылы қатаң тәртіп орнайды. Табысы жоғары емес. Өндіріс шығындарына қатаң бақылау жүргізіледі. Тұрақты жарақат алу қаупі бар. Жұмыс жоғары кәсіби дағдыларды қажет етпейді, қайта жабдықтау жиі жүргізіледі, өндіріс процесі өзгереді. Ықтимал салдарыбұл стильді қолдану: қарым-қатынас нашарлайды, жұмысшылардың күрт өзгерістерге бейімделуі төмендейді; әрекеттер күнделікті болып табылады; шығармашылық өсу жоққа шығарылады.

Демократиялық режим - бұл басқарушы: шектеулі билікке ие болса, оны пайдалану шегін белгілей алады немесе шарттарды қабылдай алады; топ оны қызметінен алып, орнына команда мүшелерімен алмастыра алады; оның қызметіндегі уақыт шеңберіне тәуелді; бағыныштыларға шектеулі мөлшерде санкциялар қолдана алады.

Бағыныштылар: басқару әдістеріне бақылауды жүзеге асырады; көбінесе олар ғалымдар, инженерлер, менеджерлер және т.б. сияқты мамандықтарға ие; жоғары кәсіби дағдылардың болуы; олар қатаң тәртіпті ұнатады, бірақ авторитарлық емес; әлеуметтік қажеттіліктері жоғары.

Жұмыс орнындағы жағдай: қызметтің мақсаттары барлығына қолжетімді және түсінікті. Жауапкершілік пен бақылау әртүрлі деңгейдегі менеджерлер арасында бөлінеді. Тапсырманы орындау үшін әрқашан уақыт шектеулері бар. Трансформациялар прогрессивті және прогрессивті. Денсаулыққа нақты қауіп төмен. Ұжымдық еңбек қолданылады. Бұл стильді қолданудың ықтимал салдары: адам ұжымға тәуелділікке бейімделеді, өз бетінше ойлау қабілетін жоғалтады. Төтенше жағдайларда шешім қабылдауда қиындықтар туындауы мүмкін.

Басшылықтың әлсіз, бастамашылдықтың жоқтығы режимі менеджерде: нақты билік болмағанда; уақыт шеңберімен шектелмейді; біз позицияларды өзгертпейміз, өйткені мұндай жағдай бәріне қолайлы; ешқандай санкцияларды қолдана алмайды; өндіріс ерекшеліктері туралы білімі жоқ.

Қол астындағылар: басшыдан көбірек билікке ие; тапсырысты қабылдамау; оңай көтеріліс, ереуіл көтеру; нашар ұйымдастырылған; әдетте олар өздерінің қажеттілігін білетін сирек білімі бар ғалымдар немесе басқа жұмысшылар.

Жұмыс орнындағы жағдай: ұйымның нақты белгіленген мақсаттары жоқ. Ұйымда құрылым жоқ. Тек өзін-өзі бақылау жүйесі бар. Тапсырмаларды орындау уақытында шектеу жоқ. Еңбек жүйесінде қайта құрулар мен өзгерістер іс жүзінде жоқ. Жұмыс орнындағы атмосфера жұмсақ және қолайлы. Кәсіби функциялар жоғары дағдылар мен арнайы білімді талап етеді. Бұл стильді қолданудың ықтимал салдары: ұжымның бөлшектенуі, жеке тұлғаның оқшаулануы, түсінбеушілік, хаос. Өзара түсіністік, өзара көмек, біртұтас басшылықтың болмауы. Бұл кәсіби қызметтегі күш-жігердің пайдасыз күреске және олардың мүдделері мен көзқарастарын қолдауға бағытталуына әкелуі мүмкін.

Митчелл мен Хаустың мақсатқа жету жолы.

Көшбасшылық моделі көп жағынан Фидлер моделіне ұқсас. Олардың көзқарасы менеджерлерге жағдайға барынша сәйкес келетін көшбасшылық стилін қолдану қажеттілігін көрсетеді. Көшбасшы мақсатқа жету жолдарына немесе құралдарына әсер ете алатын әдістер:

1. Бағыныңқыдан не күтілетінін нақтылау.

2. Қолдау көрсету, тәлімгерлік ету және кедергілерді жою.

4. Бағыныштыларда басшының құзыретіне жататын, ол қанағаттандыра алатын осындай қажеттіліктерді тудыру.

5. Мақсатқа жеткенде бағыныштылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру.М.П.Переверзев, Н.А.Шайденко, Л.Е.Басовский. «Менеджмент» М: Инфва - М 2006 С.235

Врум-Йеттон көшбасшысының шешім қабылдау моделі.

Модель шешім қабылдау процесіне назар аударады, ол алдыңғы үлгілерге ұқсас, бағыныштыларға әсер етудің әмбебап оңтайлы әдісінің жоқтығына баса назар аударады. Оңтайлы стиль шешім қабылдау жағдайының өзгермелі айнымалыларына байланысты.

Тиімді көшбасшылық үдерісін одан әрі зерттеу жүйелік модельді құруға әкелді. Ол жоғарыда талқыланған идеяларды көп сіңірді және көшбасшылыққа деген көзқарасын айтарлықтай кеңейтті. 1995 жылдың аяғында АҚШ-та практиктер арасында жүргізілген зерттеулердің, кең ауқымды сауалнамалардың негізінде ғалымдар көшбасшылық моделін жасады.

Бірыңғай шеңберінде «Тиімді көшбасшылық негіздері» моделі әзірленді мемлекеттік бағдарламабес жыл бойы вице-президент Горн басқаратын арнайы комиссия. Бағдарламада келесі міндеттер болды:

икемді және сенімді жұмысқа қабылдау жүйесін құру;

біліктілік жүйесін трансформациялау;

шешімдерді орындау жүйесін жетілдіру;

қызметкерлерді оқыту және дамыту жүйесін жетілдіру;

барлық жұмыс істейтін қызметкерлер үшін тең мүмкіндіктерді қамтамасыз ету;

қағаз ағындарын азайту;

қызметкерлер мен менеджерлер арасында серіктестік орнату.

Қазіргі уақытта көшбасшылық стильді таңдауға атрибутивтік көзқарас тұжырымдамасы кеңірек таралуда. Бұл тұжырымдаманың негізінде басшының бағыныштылардың мінез-құлқына емес, оны тудырған себептерге реакциясы жатыр. Бұл жағдайда басшы ақпараттың үш түріне негізделеді: бағынушының мінез-құлқы тапсырманың ерекшеліктеріне қаншалықты байланысты екендігі туралы; оның қаншалықты тұрақты екендігі және оның қаншалықты бірегей екендігі туралы. Егер бағыныштының мінез-құлқы елеулі ішкі себептерден туындаса, басшы оған қатысты қажетті ықпал ету шараларын қолданады және кейіннен бағыныштының жауабына сәйкес оларды түзетеді. Себептер сыртқы жағдайларға байланысты болса, жетекші оларды өзгертуге күш салады.

Осылайша, бір модельден екінші модельге көшу, олардың күрделілігін, белгілі бір жағдайда және белгілі бір командада менеджер ұстанатын көшбасшылық стиліне әсер ететін факторлардың көбеюін ескеруге болады. Бұл басшының әр түрлі жағдайда өзін басқаша ұстай білуі керек деген сөз.

Персоналды басқарудың сапасы мен стилі компанияның тиімділігіне әсер етеді. Бұл менеджердің алдында тұрған стратегиялық міндеттерді шешуге байланысты кәсіпорынның жоғары бәсекелестік нарығында өмір сүре алатындығы. Кез келген деңгейдегі көшбасшы әрқашан үлкен немесе аз белгісіздік жағдайында таңдау мәселесіне тап болады. Ең қиын мәселе – менеджмент. адам ресурстары арқылы. Сондықтан менеджер басқару стильдерін түсініп, персоналды басқаруға өзіндік көзқарасын қалыптастыруы керек. Қандай көшбасшылық стильдер тәжірибеде тиімді, олардың сипаттамалары, оң және теріс жақтары - осы мақалада.

Персоналға деген көзқарасыңыз неге маңызды?

Ресейде соңғы жылдары «менеджмент» ұғымы «әкімшілік» немесе «желілік менеджмент» деген сөздердің синонимі болды. Барлық бөлімшелерде негізгі басқару жұмыстарын ұйым басшылары атқарды. Бұл құбылыс маңызды емес, бірақ ол іс жүзінде де жоғары нәтижелер әкелген жоқ, өйткені шағын топ үшін ұжымның жеке тұлғаларының ерекшеліктерін ескеру қиын. Шетелдік басшылар, керісінше, кіші топтардың басшыларына, яғни бригадирлерге, менеджерлерге, администраторларға басқару үшін үлкен жауапкершілік жүктеді. 2000 жылдардың басында бұл тәжірибе Ресейге келді.

Отандық менеджерлердің тәжірибесі жеткіліксіз және толық консультативтік және әдістемелік көмек ала алмады, сондықтан олар дайын емес. заманауи жүйебасқару. Бұл басқару стилін қалыптастыруда авторитарлық көзқарастың дамуына түрткі болды. Ірі өндірістің жеке бөлімшелері басшыларының адамдарды басқаруға дайын болмауы компаниялардағы психологиялық климаттың нашарлауына әкеліп, «қызметкер – бастық» тізбегіндегі қарым-қатынасты қысқартты. Салақсыз бастықтар туралы әзілдер айнала бастады, ал қарамағындағылар қызығушылықтарын жоғалтып, жоғары мақсаттарға жетуге ұмтылуды тоқтатты.

Ірі өндірістің жеке бөлімшелері басшыларының адамдарды басқаруға дайын болмауы компаниялардағы психологиялық климаттың нашарлауына әкеліп, «қызметкер – бастық» тізбегіндегі қарым-қатынасты қысқартты.

Өнеркәсіптің ірі салаларындағы жұмыс инерциямен көбірек жүргізілді. «Ауымнан ауысымға» жұмыс істеп, күткеннен артық істеуге тырыспау – сол кездегі кадрлардың басты мәселесі. Қызметкерлердің өз бастығына қанағаттанбауы инициативаның жоғалуына әкеліп соғады, соның салдарынан кәсіпорында кадрлардың ауысуы мәселесі туындайды, дамуды тежейді.

2000 жылға дейін отандық іскерлік әдебиеттерде әртүрлі иерархиялық деңгейдегі басшылар үшін міндеттерді бөлу және басқару стилін таңдаудың нақты тұжырымдамасының көрсетілімі болған жоқ. Отандық менеджмент басқарудың кейбір жалпы мәселелерін ғана қарастырды, әсер ету стилі мен әдістерін тек шетелдік авторлар егжей-тегжейлі ашты. Сондықтан біздің менеджерлер қазіргі жағдайда тиімсіз басқаруды жиі пайдаланады.

Өндірісті басқарудың принциптері мен стилі басқару жүйесіне, құрылымына және ұйымына қойылатын негізгі талаптарды анықтайтын ережелер болып табылады. Әрбір басшы менеджмент негіздерін біліп қана қоймай, басқару стильдерін түсініп, осы білімді іс жүзінде икемді түрде қолдануы керек.

Ұйым басшылығы келесі принциптерді ұстануы керек:

• Бағыныштылар белгілі бір мақсатқа жетуге бағытталған.
• Іс-әрекеттер мен стратегиялар жоспарланған.
• Жұмысқа жауапкершілікпен қарау.
• Ұжымда тәртіптік ережелерді сақтау.
• Иерархия.
• Кез келген шешім теңдестірілген және сауатты.
• Тұрақты ынталандыру және ынталандыру.

Әрбір бөлім меңгерушісінің басқару стилін таңдауда басшылыққа алатын нақты жоспары мен мақсаты болуы керек. Қызметкерлердің алдына қойылған мақсат әрқашан айқын және нақты болуы керек. Бұл береді парасаттылықәрекеттерді және ұйымның әрбір құрылымының персоналына қандай тапсырмаларды орындау қажеттігін көрсетеді.

Әрбір бөлім меңгерушісінің басқару стилін таңдауда басшылыққа алатын нақты жоспары мен мақсаты болуы керек.

Жоспарлы басқару принципі бағдарламалық-мақсатты басқарумен де байланысты және іс-әрекет бағдарламасын дайындау мен жүзеге асыруды қарастырады. Жүйелілік еңбек жағдайын қалыпқа келтіруден және оны орындаушылар арасында бөлуден, орындаушылардың іс-әрекетін үйлестіруден және оларға нұсқау беруден, сондай-ақ әрбір жұмыстың және жалпы бағдарламаның орындалуын есепке алу мен бақылауды ұйымдастыруда көрінеді.

Жұмыс күшін басқару принциптерінің бірі – жауапкершілік. Бұл принцип жеке адам мен қоғам арасындағы өзара қарым-қатынастың сипатын оларға қойылған өзара талаптарды саналы түрде орындау тұрғысынан көрсетеді.

«Бастық – бағынушы» тізбегіндегі міндеттерді және қарым-қатынасты нақты түсіну жақсы нәтиже береді. Сондықтан, көшбасшылық стилін таңдай отырып, бастық алдына келесі мақсаттарды қоюы керек:

• Ұжымда сау психологиялық орта.
• Компанияның әрбір қызметкерінің өсу мүмкіндігі.
• Әрбір қызметкердің шешімді тез қабылдай алатын ұйымшылдығы мен қабілеті.
• Берілген тапсырмаларды тез орындау.

Басқару әдісі мен стилі қызметкердің тәжірибесіне, оның жеке тұлғалық қасиеттеріне және иерархиясына байланысты таңдалады.

Басқару әдісіңізді таңдаңыз

Кәсіпорындағы HR стильдері - жоғары нәтижелерге жету үшін команданы бағыттау және әсер ету тәсілдері. Бұрын кадрлар нақты мақсаттарға жету құралы ретінде ғана қабылданатын. Бірақ мұндай көшбасшылық үлкен нәтиже әкелмеді. Қол астындағылар өзін-өзі жетілдіруді тоқтатады және жұмысқа деген қызығушылығын тез жоғалтады.

Басшы бір басқару стилін ұстанбауы керек, өйткені қол астындағыларға сауатты және икемді көзқарас жақсы нәтиже береді. Суретті дәлірек көрсету және басқару әдісі мен стилін таңдау үшін біз бағынушы мен басшылық арасындағы қарым-қатынастың классификациясы мен түрлерін түсінеміз.

Басшы бір басқару стилін ұстанбауы керек, өйткені қол астындағыларға сауатты және икемді көзқарас жақсы нәтиже береді.

Менеджмент басқару стилін үш негізгі белгіге бөледі:

• Бағдарлауды бақылау.
• Басқарудағы қатысушылардың рөлі.
• Басқарудың негізгі міндеттері.

Басқару қатысушыларының рөлі бойынша көшбасшылық стилі ішкі топтарға бөлінеді: авторитарлық, автономды және комплициент.

Авторитарлық басшылық

Көшбасшы бағыныштыға талқылауға болмайтын нақты тапсырмалар береді. Менеджердің негізгі міндеті – басшының алдына нақты және орындалатын міндеттер қою, бағынушы бәрін уақытында және дұрыс орындауы керек. Бағынушының дауыс беру құқығы жоқ және шешім қабылдауға ешқандай әсер етпейді. Төменгі деңгейдегі қызметкерлерді басқару үшін стиль қолданылады. Авторитарлық әдістің артықшылықтары:

• Тапсырмалар анық орындалады.
• Нәтиже әрқашан күтіледі.

Минустардың ішінде жұмысшылардың деградациясын атап өткен жөн. Қызметкерлер дамуды тоқтатады және өз бетінше шешім қабылдағысы келмейді.

Қатысушыл көшбасшылық

Ресейде ең танымал. Осы схема бойынша бағынушы бұйрықтар шығарылған кезде бастапқы кезеңде дауыс беруге құқылы. Қызметкер тапсырманы орындаудың өз нұсқаларын ұсына алады, кейбір нақтылаулар енгізеді және түзетулер ұсына алады. Бірақ соңғы шешім әлі де менеджерде қалады.

• Персонал үшін жұмыс істеу қызықты, өйткені мәселелерді шешудің өз нұсқаларын ұсынуға болады.
• Көшбасшы жаңа идеяларды алады.

Кемшіліктердің біреуі ғана қызметкерлердің басшылық белгілегеннен жоғары нәтижелерге қол жеткізуге тырыспауы.

Офлайн әдісі

Ерекшелігі – шешімді ұжымдық, топпен немесе бағыныштылардың өздері қабылдайды. Бұл жағдайда көшбасшының рөлі бақылауға және тапсырмаларды орындаудың уақыт шеңберін белгілеуге азаяды. Бұл ретте басшы өз бетінше тез және дұрыс түзетулер енгізуі, жұмысты дұрыс бағытқа бағыттауы қажет. Ресейде оны басқару деңгейінде әкімшілер мен орта буын басшылары қолданады. Отырыстарда әртүрлі бөлімдердің басшылары ортақ шешімдер қабылдайды.

• Жаңа идеялар мен мәселелерді шешу жолдары.
• Бизнес кәдімгідей болып, әрбір қызметкер өз жауапкершілігін сезінеді.

Менеджменттің негізгі міндеттеріне сәйкес менеджер келесі стильдерді қолдана алады:

1. Инновация арқылы көшбасшылық. Әрбір қызметкер белгілі бір мақсаттарға жетуге, тұлғалық өсуге бағытталған. Инновациялық шешімдерді тәуелсіз іздеу басшылық тарапынан құпталады. Қызметкерлер үнемі түрлі курстарда оқытылып, біліктіліктерін арттырып отырады. Бұл стиль компанияның жылдам өсуіне және ілгерілеуіне бағытталған.
2. Нақты мақсат қою. Бастық өзінің қарамағындағыларға нақты мақсат қояды, бірақ ол уақытша болмауы керек. Мақсат белгілі бір шеңбермен шектеледі: бағалау, уақыт, бақылау. Қызметкер оған қолында бар барлық құралдарды пайдалана отырып жетуі керек. Мысал: айдың соңына дейін үйді қайта құру жобасын сметалық құжатпен бірге ұсыныңыз.

Кәсіпорынның әрбір қызметкерін менеджер тек белгілі бір мақсаттарға жету құралы ретінде ғана емес, сонымен қатар оның жеке басының барлық жан-жақтылығы бар тұлға ретінде қарастыруы керек. Әрбір жағдайда таңдау тек иерархияға ғана емес, сонымен қатар қызметкердің жеке ерекшеліктеріне де байланысты. Сондықтан басшы осы қызметкермен мінез-құлықтың қай моделі мен қарым-қатынас стилі жақсы нәтиже беретінін нақты түсінуі керек.

Күшті көшбасшылық - бұл компанияның барлық әкімшілік персоналының нақты және тәжірибелі мінез-құлқы. Әрбір звено басшысы дайындалып, өз бөлімшесінің қарамағындағы қызметкерлерді сауатты басқаруды түсінуі керек. Басқару стильдерін әртүрлі критерийлер бойынша жіктеуге болады, бірақ іс жүзінде тек бір типті қолдануға болмайды. Инновациялық әдістер мен дәлелденген, бұрыннан белгілі комбинациясы ғана жақсы нәтиже береді.

Көшбасшылық стилі - Бұл жетекшінің қол астындағыларға әсер ету немесе әрекет етуге итермелеу үшін (тапсырмаларды орындау) әдеттегі мінез-құлқы..

Бар көшбасшылықтың үш стилі:

1. авторитарлық;
2. демократиялық;
3. либералды.

Көшбасшылық стильдердің мәні .

1. Авторитарлық стильБасқару барлық биліктің бастың қолында болуы және барлық шешімдерді бағыныштылардың пікірін есепке алмай, жалғыз өзі қабылдауынан тұрады. Бұл жағдайда командалық басқару әдісі қолданылады. Басқарудың авторитарлық стилі дағдарыс жағдайында, шешімдер тез қабылдануы және нақты үйлестірілуі керек кезде қажет, бұл ұжымдық шешім қабылдау жағдайында әлдеқайда қиын.

Оң нүктелер:

1. арнайы материалдық шығындарды қажет етпейді:
2. қызметкерлер мен бөлімдер арасындағы өзара әрекетті жылдам орнатуға мүмкіндік береді.

Теріс нүктелер:

1. бастаманы басады;
2. персонал жұмысын бақылаудың ауыр жүйесін талап етеді;
3. бюрократия дәрежесін арттырады.

Нәтижесінде қызметкерлердің өз қызметіне қанағаттануы төмендеп, басшыға тәуелділігі артады. Басқарудың бұл стилін ұзақ уақыт бойы пайдалану кәсіпорынның тиімділік дәрежесінің айтарлықтай төмендеуіне әкеледі. Ол социализм дәуіріндегі біздің елге тән болды.

2. Демократиялық стильбасшының өз өкiлеттiгiнiң бiр бөлiгiн бағыныштыларға беруiн және алқалы негiзде шешiмдер қабылдауын көздейдi. Бұл кәсіпорынның тұрақты жұмыс істеуі және оның инновацияларды енгізуге ұмтылысы үшін өзекті.

Оң нүктелер:

1. шығармашылық белсенділікті ынталандырады;
2. қабылданған шешімдерге қызметкерлердің наразылығын азайтады, өйткені олар бірлесіп қабылданады;
3. еңбек мотивациясын арттырады;
4. кәсіпорындағы психологиялық климатты және орындалған жұмысқа қанағаттануды жақсартады.

Теріс нүктелер:

1. қатаң орталықтандырылған бақылау жоқ;
2. орындау жауапкершілігі ұзақ уақытқа ауыстырылуы мүмкін;
3. шешім қабылдау және оларды жүзеге асыру процесі кешіктіріледі.

3. либералдық стильбасшының қатысуынсыз басқару болып табылады. Қызметкерлер өз еріктерімен қалды, олардың тәртібіне сену керек.

Ерекшеліктер.

1. Басқарудың бұл стилін қашан қолдануға болады жоғары біліктіжұмысшылар мен басшының дайындық деңгейінің төмендігі.

2. Бағыныштыларға толық еркіндік беріледі, бұл анархияға әкелуі мүмкін.

Либералдық басқару стилі біздің елде қалыптасу кезінде қолданылды нарықтық экономика 1985 жылдан 1990 жылдардың ортасына дейін. Қазіргі жағдайда басқарудың бұл стилінің болуы, егер ресми басшы ойдан шығарылған (зиц-төраға) болса мүмкін, әйтпесе мұндай басқарушы жақын арада қол астындағы қызметкерлерге «қарулы» болады.

Осы басқару стильдеріндегі елеулі айырмашылықтарға қарамастан, олардың арасында мүлдем тиімді немесе тиімсіз деп бөлу мүмкін емес, өйткені бәрі олар қолданылатын жағдайға байланысты.

Көшбасшылық стилібасқару процесінде туындайтын мәселелерді шешудің әдістері мен тәсілдерінің жиынтығы.

Көшбасшылардың түрлері

Жетекші - Автократ(автократиялық басқару стилі):

Шешімдерді өзі қабылдайды. Ол талғампаз, қатал, өзін басқарады, ешкімге сенбейді, көбінесе әдепті емес, сынды ұнатпайды, өзін конформистермен, тар орындаушылармен қоршайды. Оның төңірегінде сыпайылық пен сұмдық. Өз құзыреті шегінде жұмысты нашар басқару.

Жетекші - Демократ(демократиялық басқару стилі).

Еңбек табиғи процесс деп есептейді, Ашықтық пен сенім атмосферасын қалыптастырады. Жұмыстың әдістері: сұрау, кеңес, ұсыныс. Бақылау жағдайында оңға баса назар аударылады. Талапты, әділ, қайырымды, қатал.

Жетекші - Либералды(либералды басқару стилі).

Либералды стиль рұқсат етуші дегенді білдіреді. Команданы басқармайды. Пассивті, қалыптасқан тәртіпті өзгертуге қорқады, «жоғарыдан келетін нұсқаулардан қорқады», жауапкершілікті бағыныштыларға аударуға ұмтылады, басқарушылық жұмысқа және ұрлыққа бейім. Жұмыстың әдістері: - жалыну, көндіру, бақылаудың болмауы, танысу, формализм.

Көшбасшылық стильдері

Басқару теориясында көшбасшылықтың бірнеше стильдері бар. Көшбасшылық стилі – басшының қол астындағыларға қатысты мінез-құлық әдістерінің жиынтығы.

Әрбір менеджер өзінің жеке ерекшеліктеріне қарай өз басқару стиліне ие. Дегенмен, осыған қарамастан, белгілі бір дәрежеде жақындау арқылы бірнеше типтік көшбасшылық стильдерді анықтауға болады. Өмірде, әдетте, бұл стильдер өздерінің таза түрінде көрінбейді, сонымен қатар менеджер әртүрлі жағдайларда олардың бір немесе басқа нұсқаларын пайдалана алады.

Авторитарлық стильде басшы бағыныштылармен қарым-қатынастың формальды сипатын ұстанады. Ол ешкімге сенбейді, өйткені ол өз қызметкерлерін ең аз ақпаратпен қамтамасыз етеді. Алғашқы қолайлы мүмкіндікте ол бағыныштылығы жоқ күшті жұмысшылар мен талантты адамдардан құтылуға тырысады. Сонымен қатар, оның ойынша, бастықтың ойын түсіне білетін адам ең жақсы қызметкер болып табылады. Мұндай жағдайда өсек-аяң, интрига, айыптау өршіп тұр.

Жеке қызметкерлер менеджерге көп қарыздар. Алайда, мұндай басқару жүйесі қызметкерлердің тәуелсіздігін дамытуға ықпал етпейді, өйткені бағыныштылар басшылықпен барлық мәселелерді шешуге тырысады. Қызметкерлердің ешқайсысы өз көшбасшысының белгілі бір оқиғаларға қалай әрекет ететінін білмейді - ол болжау мүмкін емес, ол бір шектен екіншісіне асығады. Адамдар оған жаман хабар айтудан қорқады, нәтижесінде ол бәрі ойлағанындай болды деген аңғал сеніммен өмір сүреді. Қызметкерлер басшының шешімінде немесе мінез-құлқында өрескел қателерді көрсе де, дауласпайды және сұрақ қоймайды.

Соның салдарынан мұндай басшының қызметі бағыныштылардың ынта-жігерін әлсіретіп, олардың жұмысына кедергі келтіреді. Ол айналасында жағымсыз орта жасайды, ол басқа нәрселермен қатар өзіне қауіп төндіреді. Қанағаттанбаған бағыныштылар кез келген уақытта өз басшысына әдейі жалған ақпарат беріп, ақырында оларды жай ғана ренжітуі мүмкін. Сонымен қатар, қорқытатын жұмысшылар сенімсіз ғана емес, сонымен бірге күш пен қабілетті толығымен арнаумен жұмыс істемейді, бұл табиғи түрде өндіріс тиімділігін төмендетеді.

2. Демократиялық көшбасшылық стилі(грек тілінен demos – халық және kratos – билік). Бұл стиль бірінші кезекте көшбасшының емес, ұжымның бастамасына негізделген. Демократиялық көшбасшылық стилі ең алдымен ұжымдық белсенділікпен сипатталады, ол барлық қызметкерлердің іске асыруға жоспарланған мақсаттарды талқылауға, міндеттерді анықтауға және оларды шешу үшін орындаушыларды таңдауға белсенді және тең қатысуын қамтамасыз етеді. Басшы бағыныштыларға мүмкіндігінше объективті болуға тырысады, ұжымның пікіріне өзінің қатысуын баса көрсетеді.

Демократиялық көшбасшылық стилі өзара әрекеттесуді қамтиды. Бұл жағдайда басшы мен бағыныштыда сенім мен өзара түсіністік сезімі пайда болады. Бірақ әртүрлі мәселелер бойынша өз қызметкерлерінің пікірін тыңдауға ұмтылу оның өзі бір нәрсені түсінбейтіндігімен түсіндірілмейді. Менеджер мәселелерді талқылау кезінде шешімді жүзеге асыру процесін жақсартатын жаңа қосымша идеялар әрқашан пайда болатынына сенімді. Мұндай басшы бағынушының логикасы нанымды болса, ымыраға келуді, тіпті шешімнен бас тартуды өзі үшін ұят санамайды. Авторитарлы басшы бұйрықпен және қысыммен әрекет ететін болса, демократиялық менеджер сендіруге, мәселені шешудің орындылығын дәлелдеуге және қызметкерлердің алатын пайдасын көрсетуге тырысады.

Ұжымдағы іскерлік пен жағдайды жақсы білетін ол бақылауды жүзеге асыру кезінде жұмыстың соңғы нәтижесіне ерекше мән береді. Осының арқасында дербестікті дамытатын бағыныштылардың өзін-өзі көрсетуіне жағдай жасалады. Көшбасшылықтың демократиялық стилімен жасалған мұндай орта тәрбиелік сипатта және аз шығынмен мақсатқа жетуге мүмкіндік береді. Бұл ретте басшы лауазымның өкілеттігі жеке өкілеттікпен күшейтіледі. Басқару дөрекі қысымсыз, адамдардың қабілеттерін, тәжірибесін және олардың қадір-қасиетін құрметтеуді ескере отырып жүзеге асады.

3. Либералдық көшбасшылық стилі(лат. Hberalis - тегін). Бұл стиль шамадан тыс толеранттылыққа, ренжітуге, талапсыздыққа, келісімге бейімділікті білдіреді.

Көшбасшылықтың бұл стилі қызметкерлердің жеке және ұжымдық шешімдерінің толық еркіндігімен сипатталады, сонымен бірге, мәні бойынша көшбасшылық функциялардан бас тартатын менеджердің минималды қатысуы. Әдетте бұл рөлді жеткілікті құзыретті емес, өз күшіне сенбейтін адамдар ойнайды ресми лауазым. Либералды менеджер әдетте жоғары басшылықтың нұсқауы бойынша кез келген қатаң әрекетті жасайды және алынған қанағаттанарлықсыз нәтижелер үшін жауапкершіліктен жалтаруға тырысады.

Мұндай менеджер жұмыс істейтін ұйымда маңызды мәселелер көбінесе оның қатысуынсыз шешіледі, сондықтан бұл менеджер басқаратын командада таныс болуы мүмкін. Билікті иемдену және нығайту үшін ол бағыныштыларға әртүрлі жеңілдіктер беруге, лайықсыз бонустар беруге қабілетті. Басшы қарамағындағылардың іс-әрекетіне сирек түсініктеме береді және оқиғалардың барысын талдауға және реттеуге тырыспайды.Бағынушылармен қарым-қатынаста либерал дұрыс және сыпайы, сынға оң жауап береді, қызметкерлерге талапсыз және оларды бақылауды ұнатпайды. жұмыс.

Мұндай басшы өзін кінәлі сезінбестен қызметкерден бас тарта алмайды. Ол қызметкерлердің ол туралы не ойлайтынына көбірек мән береді және ол олардың көңілінен шығу үшін барын салады. Либералдар принципсіз, олар әртүрлі адамдар мен жағдайлардың әсерінен бір мәселе бойынша өз шешімін өзгерте алады. Мұндай басшы тіпті немқұрайлы бағыныштыға жұмысты өзі де жасай алады, өйткені ол нашар жұмысшыларды ұнатпайды және жұмыстан шығарғысы келмейді. Ол үшін ең бастысы - жұмыс нәтижесі емес, бағыныштылармен жақсы қарым-қатынаста болу.

Барлығы дос болып, өзін еркін сезінетін отбасылық атмосфераның көрінісі жасалады. Психологиялық жайлылық жұмысшыларды қоршап, мәселені екінші жоспарға ауыстырады. Барлығы тыныш болса, команда дұрыс жұмыс істейтін шығар. Бірақ бүкіл ұжымның жігерлі, достық әрекеттері талап етілетін дағдарыстық жағдай туындаған кезде жақсы жеке қарым-қатынастар жойылады. Іскерлік қарым-қатынас болған жоқ. Сонда бар жақсы ереже: жұмыста басшы мен қызметкерлер арасында достық, таныс қарым-қатынас болуы мүмкін емес.

Жоспарлау, болжау, жобалау басқару қызметінің түрлері ретінде

Жоспарлаубасқару функциясы болып табылады.

Жоспарлау - бұлмақсаттар, құралдар және әрекеттер туралы шешім қабылдауды жүйелі дайындау.

Жоспарлау -белгілі бір жұмыс кезеңіне мақсат пен оған жету жолдарын анықтау.

Жоспарлау міндеттері:

1. Ресурстық базаны анықтау (қазіргі уақытта ұйым қай жерде және қандай күйде орналасқан).

2. Қызмет бағытын анықтау (миссия, супер тапсырма).

3. Мақсатқа жету үшін қандай жолдармен жүретінімізді, оның көмегімен (формалар, әдістер, құралдар) анықтау.

Жоспарлаудың негізгі міндеті- мәдени кәсіпорын қызметінің тиімділігін одан әрі арттыру шараларын анықтау.

CM жоспары болуы керекнегізгі мақсаттары мен нақтылығын анықтау жоспарлы тапсырмалар, қызметтің барлық салаларындағы көрсеткіштер. Жоспар қабылданған басқару шешімдерінің нақты көрінісі болуы керек.

Жоспарлаудың құндылығы.

Жоспарлау – басқару процесінде экономикалық заңдылықтарды пайдаланудың негізгі құралы ретінде әрекет ететін басқару функцияларының бірі; күтілетін жағдайларда мақсаттар, құралдар және әрекеттер туралы шешім қабылдауды жүйелі дайындау.

Жоспарлау іс жүзінде мәдениет мекемесінің өндірістік-шаруашылық қызметін жүзеге асыруда белгілі бір тұрақтылықты енгізетін бірден-бір шартқа айналады.

Дизайн- бұл конструктивті, шығармашылық іс-әрекет болып табылатын нақты технология, оның мәні проблемаларды талдау және олардың пайда болу себептерін анықтау, объектінің қалаған күйін сипаттайтын мақсаттар мен міндеттерді әзірлеу, оған жету жолдары мен құралдарын әзірлеу. мақсаттар. Жоба бұл жағдайда белгіленген нормаларға сәйкес келетін әлеуметтік-мәдени құбылыстарды сақтау немесе жаңғырту құралы болып табылады.

Дизайн e - бұл жобаның барлық шектеулерін (техникалық, бюджеттік және уақыт) ескере отырып, жобаға тартылатын ресурстарды (еңбек, материал және т.б.) жоспарлау, бөлу және реттеу процедурасы.

Жобаны келесідей анықтауға боладыбелгілі бір елеулі нәтижеге қол жеткізуге бағытталған өзара байланысты операциялар тізбегі және оларды жүзеге асыру ұзақ уақытты алады.

Болжау – бұл процессғылыми болжау.

Оған мыналар кіреді:

1) Ұйымның жағдайы.

2) Біз қандай бағытта қозғаламыз, қол жеткізу үшін шешетін міндеттер.

3) Тапсырмаларды орындауға не кедергі болуы мүмкін.

4) Бұл мәселелерді шешу үшін қандай ресурстар (негізгі немесе қосымша) қажет болды.

Болжау- бұл болашақ пен оған жету жолдары туралы ғылыми негізделген пайымдау.

Болжау- бұл ұйымның, мекеменің дамуының мүмкін бағыттарын болжау әдісі.

Болжау орын алады : ұзақ мерзімді (5 жылдан жоғары; кейде 15-20 жылға дейін), орта мерзімді (бір жылдан 5 жылға дейін), қысқа мерзімді (әдетте бір жылға). Оның дәлдігі тек ықтималдық болып табылады.

Болжау процесінде келесі негізгі міндеттер шешіледі:

1. Даму мақсаттарын қою.

2. Жетістікке жетудің ұтымды жолдары мен құралдарын анықтау.

3. Қажетті ресурстарды есептеу.

Болжамдардың түрлері. Болжамдар келесі критерийлер бойынша жіктеледі:

1. Тағайындау бойынша:

Ғылыми-техникалық;

Әлеуметтік-экономикалық;

Демографиялық;

Саяси.

2. Іс-шаралар ауқымы бойынша:

Халықаралық болжамдар;

Ұлттық болжамдар;

Салааралық болжамдар;

салалық болжамдар;

Тәуелсіз экономикалық бірліктердің (фирмалардың және т.б.) болжамдары.

3. Болжау кезеңі бойынша:

Операциялық болжамдар (6 айға дейін);

Қысқа мерзімді (2 жылға дейін);

Орта мерзімді (5 жылға дейін);

Ұзақ мерзімді (5 жылдан астам).

Жоспарлау принциптері

Жоспарлау келесі принциптерге (ережелерге) сәйкес болуы керек:

- икемділік,кәсіпорынның өндірістік ортасының өзгерістеріне тұрақты бейімделуді қамтамасыз ету. Оның өзгеруі сыртқы және ішкі ортадағы әртүрлі өзгерістерге арналған жоспарды түзетуді талап етеді;

- сабақтастық,жоспарлаудың жылжымалы сипатын қабылдау, ең алдымен жоспарларды жүйелі түрде қайта қарау, жоспарлау кезеңін «ауыстырып отыру» (мысалы, есепті ай, тоқсан, жыл аяқталғаннан кейін);

- байланыс,бұл күш-жігерді үйлестіру мен біріктіруді білдіреді. Барлығы өзара байланысты және өзара тәуелді болуы керек;

- қатысу,оған мәдениет мекемесінің қызмет ету процесіне барлық ықтимал қатысушыларды тартудың маңыздылығын ұсыну;

- сәйкестік,анау. рефлексия нақты проблемаларжәне жоспарлау процесінде өзін-өзі бағалау;

- күрделілік,кәсіпорынның қаржылық-шаруашылық қызметінің барлық бағыттары тұрғысынан өзара байланыс және көрініс ретінде;

- көп нұсқалылық,алға қойылған мақсатқа жету үшін альтернативті мүмкіндіктердің ішінен ең жақсысын таңдауға мүмкіндік беру;

- итерация- жоспардың бұрыннан құрастырылған бөлімдерін қайталап байланыстыруды қамтамасыз етеді (итерация). Бұл жоспарлау процесінің шығармашылық сипатын анықтайды.

- бірлік принципі –жоспарлаудың жүйелік сипатын алдын ала анықтайды, бұл өзара байланысты және олардың дамуының бір бағытына бағынатын, ортақ мақсаттарға бағытталған жоспарлау объектісінің құрылымдық элементтерінің жиынтығының болуын білдіреді. Жоспарланған қызметтің бір бағыты, кәсіпорынның барлық элементтері үшін мақсаттардың ортақтығы бөлімдердің тік бірлігі, олардың интеграциясы аясында мүмкін болады.

Жоспарларды жасау кезінде келесідей жоспарлау принциптерін пайдалану қажет:

1) Уақыттылық

2) Жарамдылық

3) Мақсаттылық

4) Ақпараттық

5) Рационалдылық

6) Күрделілігі (ұйымдастырушылық, техникалық, кадрлық аспектілер)

Жоспарлау көздері

Мәдениет мекемелері өздерінің алдағы қызметін жоспарлағанда кейбірін ескеруі керек әлеуметтік аспектілері, атап айтқанда:

Халықтың сұраныстары, мүдделері мен қажеттіліктері;

Мәдени қызмет көрсету аймағында тұратын халықтың білім және мәдени деңгейі;

Потенциалды келушілердің бос уақыты;

Мәдени мекеменің өзінің нақты мүмкіндіктері;

Мәдениет мекемелерінің дамуының әртүрлі тенденциялары және оның мәдени-тынығу қызметі жүйесіндегі рөлі.

Әлбетте, бұл міндеттер жоспарлаудың әртүрлі көздерін жинауға, талдауға және өңдеуге көмектеседі, олар:

әртүрлі түрі зерттеу(бос уақыт бюджеті, білім, қызығушылықтар ауқымы, қажеттіліктер және т.б.);

- қаржылық жоспар алдағы жылға мәдениет мекемелері (болжалды кірістер мен шығыстар);

- кәсіпорынның қызметін талдауөткен жылғы дақылдар;

- әлеуметтік және шығармашылық тапсырыстар,келген қоғамдық ұйымдар, мәдениет мекемелерінің, муниципалды басқару органдарының, ардагерлер мен жастар ұйымдарының және т.б. мәдени қызмет көрсету аймағында орналасқан кәсіпорындар мен фирмалар;

- мерекелер мен атаулы күндержеке еңбек ұжымының ел, облыс, қала, аудан өмірінде және т.б.;

- федералдық және аймақтық мәдени бағдарламалар;

- мәдениет мекемесінің өз бөлімдерінің, клубтық құрылымдардың жұмыс жоспарларыжәне басқа көздер.

Жоспарлау әдістері

Мәдениет саласында жоспарлау әдістерінің бірнеше топтары дамыған:

1. Аналитикалық жоспарлау

Аналитикалық жоспарлау әдісі мәдениет мекемесінің өткен кезеңдегі қызметінің мазмұны мен нәтижелерін талдауды қамтиды. Аналитикалық әдіс еңбек процесін зерттеуді, еңбек шығындарына әсер ететін факторларды зерттеуді, жұмысты аяқтау уақытын есептеуді, көбірек жұмыс істеуге жағдай жасау шараларын әзірлеуді қамтиды. тиімді жұмыс істеужұмысшылар мен мәдениет мекемелері

2. Нормативтік жоспарлау

Нормативтік жоспарлау әдісі нормаларды (қаржылық, материалдық, еңбек және т.б.) және стандарттарды (тұтынушының, қаржыландырудың, аумақтың, жабдықтың және т.б. бірлігіне өндірілетін немесе тұтынылатын қызметтер мен тауарлардың жиынтығы ретінде) пайдалана отырып, жоспарланған көрсеткіштерді негіздеуден тұрады.

Нормативтік жоспарлау сандық көрсеткіштер жүйесін, еңбекті нормалауды болжайды: уақыт нормалары, өнім шығару нормалары, қызмет көрсету нормалары, басқару нормалары, өндірістік ресурстарды тұтыну нормалары, қаржылық ресурстар нормалары және т.б.

3. Балансты жоспарлау әдістері.

Бұл әдістер жоспардың орындалу шындығын негіздеудің және қолда бар ресурстар мен шығындарды сәйкестендірудің (теңгерімінің) маңызды бөлігі болып табылады. Бұл мәселені шешу үшін баланстың үш негізгі түрі қолданылады: материалдық (табиғи), қаржылық (құндылық) және еңбек.

- Еңбек балансымәдениет мекемесінің қамтамасыз етілу дәрежесін анықтауға және жоспарлауға көмектеседі білікті кадрларкәсіпорынның жоспарларын жүзеге асыруға қабілетті.

- материалдық балансжоспарланған жұмыс көлемін және оны қолда бар материалдық ресурстардың көмегімен орындау мүмкіндігін салыстыруға көмектеседі.

- Қаржы балансымәдениет мекемесінің кірісі мен шығысын салыстыруға мүмкіндік береді. Кірістер мен шығыстардың арасында сәйкессіздік болған жағдайда олар түзетіледі: не шығыстар сомасын азайтады, не жетіспейтін қаржылық ресурстарды жабу үшін кіріс бөлігінде түсімдерді жоспарлайды.

Жоспар түрлері. Мәдениет мекемелеріндегі жоспар түрлері

Жұмыс жоспарларының көптеген түрлері бар.

Салалық бағыныстылығына қарамастан кәсіпорындарда, ұйымдарда және мекемелерде жалпы құрылатын жоспар түрлері.

Олар әртүрлі болуы мүмкін:

Бұлай болуы мүмкін:

Қаржылық жоспар (қаржылық функцияларды жүзеге асыратын бөлімдер құрастырады);

Экономикалық қызмет жоспары (экономикалық функциялар бөлімі);

Біліктілікті арттыру жоспары (кадр қызметі бойынша);

Тақырыптық жоспар (белгілі бір тақырыпқа, оқиғаға арналған іс-шараларды ұйымдастыратын бөлімдер бойынша);

Кешенді жоспар, бағдарлама ( жалпы жоспарұйым, оның ішінде оның барлық бөлімшелерінің жоспарлары).

2. Жоспарлы шешім қабылдау деңгейі бойынша

федералды жоспарлар;

республикалық;

Аймақтық және аймақтық;

Қалалық және аудандық;

Мекемелер мен ұйымдардың жоспарлары;

Жеке жоспарлар.

3. Директивтілік дәрежесі бойынша:

а) болжамдық жоспарлар(жоспарланған кезең туралы индикативті ойларын айту). Бұл жоспарлар мәдениет саласының дамуының ең ықтимал тенденцияларын анықтауды білдіреді, ұйымдастыру және т.б., директивалық және ұсынымдық сипаттағы нақты жоспарлау шешімдерін қабылдаудың теориялық алғы шарты болып табылады;

б) кеңес беру жоспарлары(әдетте, орнату бойынша ұсыныстарды қамтиды). Ұсынымдық жоспарлардың көрсеткіштері бақылау сипатында болады, өйткені белгілі бір көрсеткіштердің ең төменгі мәндері әдетте жоспарға енгізу үшін ұсынылады. Ал бұл мақсатты көрсеткіштерден төмен көрсеткіштердің болуы мүмкін емес деген сөз (осылайша, мәдениет мекемесіне жұмыс көлемін жоғары тұрған орган жоспарлайды).

в) директивалық жоспарлар.

Міндетті түрде жүзеге асыруға жатады. Оларда сандық мағынада тапсырмалардың нақты анықтамасы және оларды орындау мерзімдері бар. Мемлекеттiк бюджеттен қаражат бөлу, шарттық мiндеттемелер, құрылысқа байланысты мiндеттер, материалды пайдалануға байланысты басқа да мiндеттер, құны және еңбек ресурстарымәдениет мекемелерінің қызметі. Ұсыныс жоспарларының көрсеткіштері бақылау сипатында болады (әдетте мұндай көрсеткіштердің ең төменгі мәндері көрсетіледі). Бұл компания өз қызметінде өз жұмысын бақылау көрсеткіштерінен төмен емес көрсеткіштерге қол жеткізуді қамтамасыз ететіндей етіп құруы керек дегенді білдіреді. Осылайша, мәдени-демалыс іс-шараларының көлемі әдетте жоспарланады.

4. жоспарлар әзірленетін мерзімге сәйкес:

Перспективалық (орта мерзімді және ұзақ мерзімді);

Ағымдағы (қысқа мерзімді және операциялық) және күнтізбелік жоспарлар.

5. Бизнес-жоспар белгілі бір жобаны жүзеге асыру бағдарламасы ретінде пайдаланылады,бұл құжаттардың, фактілердің, ақпаратты талдаудың, нарықты бағалаудың қажетті жиынтығы - бір құжатқа жинақталған, ол мақұлданған және қолдау тапқан жағдайда несие алуға, демек - компанияны, бағдарламаны дамытуға арналған бастапқы капиталды алуға мүмкіндік береді. немесе бір реттік оқиға.

Ұзақ мерзімді жоспарлар- 3 жылдан 5 жылға дейін және одан да көп мерзімге әзірленеді. Мәдениет саласында мұндай жоспарлар әдетте федералды және аймақтық деңгейде жасалады. Мұндай жоспарларда ең жалпы көрсеткіштер көрсетіледі. Ұзақ мерзімді жоспарлаустратегиялық жоспарлау негізінде жүзеге асырылады.

Стратегиялық жоспарлау -кәсіпорынның болашаққа көзқарасы, оның елдің, аймақтың экономикасы мен әлеуметтік-экономикалық құрылымындағы орны мен рөлі.

Орта мерзімді жоспарлау 1 жылдан 3 жылға дейінгі кезеңді қамтиды және толығырақ.

Қысқа мерзімді жоспарлар үшінқоса алғанда 1 жылға дейін әзірленген жоспарларды, сондай-ақ тоқсанға, айға, аптаға арналған операциялық жоспарларды қамтиды. Қысқа мерзімді жоспарларды ағымдағы жұмыс жоспарлары деп те атайды.

операциялық жоспарларғаонжылдық, апталық, күндік және жеке жоспарлар бойынша жасалған жоспарларды қамтиды.

Мәдениет мекемелерінде жасалған жоспар атауларының мысалдарын келтіреміз:

1. Мәдениет мекемесінің бір жылға жұмыс жоспары.

2. Мәдениет мекемесінің 1-2-ші жартыжылдыққа арналған жұмыс жоспары (бұл жоспарлар әдетте ірі мәдениет мекемелерінде немесе құрылтайшының талабы бойынша жасалады).

3. Мәдениет мекемесінің тоқсанға арналған жұмыс жоспары.

4. Мәдениет мекемесінің күнтізбелік айдағы жұмыс жоспары.

5. Мәдениет мекемесінің бөлім немесе бөлімшесінің жұмыс жоспары.

6. Клуб құрудың жұмыс жоспары (үйірме, ұжым, студия, көркемөнерпаздар қауымдастығы немесе қызығушылық клубы).

7. Мәдениет мекемесінің бір апталық, онкүндіктегі жұмыс жоспары (мысалы, Мәдениет күндері, Балалар мен жасөспірімдерге арналған музыка апталығы, Балалар мен жасөспірімдерге арналған кітап апталығы, Балалар мен жасөспірімдерге арналған ғылым және техника апталығы және т.б.).

8. Мәдениет мекемесінің саяси немесе экономикалық науқандар кезеңіне арналған жұмыс жоспары.

9. Бірыңғай іс-шараны дайындау жоспары.

10. Бір оқиғаны жоспарлаңыз.

көлік министрлігі Ресей Федерациясы

Өзен көлігі федералдық агенттігі

FGOU VPO NGAVT

Бөлім: URF

Пәні: Менеджмент

ЭССЕ

Басқарудағы басқару стильдері

Орындаған: ОП-32 топ студенті

Кузьмина Ю.О.

Тексерген: Синицын Г.Я.

Новосибирск 2010 ж

Кіріспе

1 Менеджердің іс-әрекет стилі туралы түсінік

2 Көшбасшылық стильдердің негізгі түрлері

3 Басқарудың аралас стильдері

4 Басқару тактикасының нәтижеге әсері

Ф.Дж.Роджерстің көшбасшыларға арналған 5 ережесі

6 Менеджердің көшбасшылық стиліне қатынасы

7 Жаңа менеджер ретінде сәттілік

8 Ішкі көшбасшылық

Әдебиеттер тізімі

Кіріспе

Басшыларды таңдауға байланысты жеке қасиеттер мен проблемаларды бағалау басқару қызметінің ең күрделі аспектілерінің бірі болып табылады. Польшалық зерттеуші журналист Д.Пасент: «Директор өз кәсіпорны үшін жоғары органдардан бірдеңе сұраған кезде дипломат болуы керек; қарамағындағылардан өз бұйрықтары мен өкімдерін орындауды немесе жеткізушілерден келісім-шарттарды орындауды талап еткенде қатал; қызық» деп жазды. Баспасөз өкілдерімен сөйлескенде, жас жұмысшылармен кездескенде болашағынан үміт күттіретін, шетелдік делегацияларды қабылдағанда маңызды мемлекет қайраткері, келушілерден шағым түскенде қасиетті әке.

Бұл бағалауларда ойнақы болғанымен, шындықтың айтарлықтай мөлшері бар. Соңғы онжылдықта көшбасшылық стильді зерттеу адам қызметін оңтайландыру процесінде, сондай-ақ тұлғаны интегралды зерттеуде маңызды бағыт болды. Басшылық стилін білу әкімшілік резервтің кәсіби жарамдылығы мәселесін шешуге мүмкіндік береді. Басшыға өзіне бағынышты ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыра алатын қызмет стилін қалыптастыру қиын. Адамның өз мінез-құлқының себептері мен заңдылықтарын білуі оның өндірістік жағдайларға қатынасын түбегейлі өзгертуі мүмкін. Басқарудың себептері мен әдістерінің ықтимал алуан түрлілігін түсіну, проблемаларды нақты және сонымен бірге икемді көру менеджерді еркін және оның қызметін табысты етеді.

Бірақ оның стиліне қарамастан, нағыз көшбасшы, ол не істесе де, не айтса да, басқаларды барынша жылжыту қабілетіне ие. жоғары жетістіктер; бұл оларға еркіндік пен әрі қарай өсу мүмкіндігін береді.

1 Менеджердің іс-әрекет стилі туралы түсінік

Басқару қызметіндегі әрбір басшы өзіне ғана тән белгілі бір жұмыс стилінде қызметтік міндеттерді орындайды. Честерфилд «стиль – ойдың киімі» десе, Буффон тіпті «стиль – адамның өзі» деп мәлімдеген. Бұл афоризмдердің негізділігі жұмыс стилінің заманауи интерпретациясымен де расталады, ол жетекшіге бағыныштыларға әсер етудің типтік және салыстырмалы түрде тұрақты әдістерінің жиынтығы ретінде бағаланады. басқару функцияларыжәне қиындықтар.

«Іс-әрекет стилі» және «мінез-құлық тактикасы» ұғымдарының арасында күрделі байланыс бар. Бұл ұғымдар арасында өзіндік қарама-қайшылық бар: «іс-әрекет стилі» – қызметтің техникасы мен әдістерінің тұрақты жүйесі, субъектінің даралығын іс-әрекеттің объективті талаптарымен теңестірудің психологиялық құралдары және «мінез-құлық тактикасы» жеңіске жету шарттарына барабар құралдарды, нысандарды және әдістерді мақсатқа сай пайдалану. Тиісінше, концепциялардың сәйкес келмеуі бірқатар сұрақтарды тудырады: әр түрлі тапсырмаларды субъект белгілі бір қызмет стилі арқылы қалай шешеді? Әртүрлі жағдайларда қызмет стилін қайта құрылымдау қалай жүреді? Қандай стиль мүмкіндіктері тұрақты және қайсысы өзгермелі болып табылады? Стильге шектеу бар ма?

«Іс-әрекеттің жеке стилі» тіркесі әдебиетте орнықты, өйткені ол адам өзінің жеке даралығын белсенділіктің сыртқы жағдайларымен жақсы теңестіру үшін жүгінетін психологиялық құралдардың жеке жүйесі ретінде түсініледі. Шын мәнінде, бұл стиль бірдей типологиялық ерекшеліктері бар көптеген тұлғаларға тән. Индивидуалдылық белгілі бір әрекеттерді орындаудың ерекше, кейде қайталанбас тәсілін көрсететін қызмет стильдерінде жүзеге асады. Сондықтан белгілі бір типке тән адамдарға тән «қызметтің типтік стилі» және «іс-әрекеттің жеке стилі» деген ұғымдарды ажыратуды орынды деп санаймыз. " осы тұлғаға тән.

Әкімшілер басқару стильдерін анықтап, бекітті – мысалы, білім берудегі басқару стильдерін зерттеуде олар авторитарлықтан демократияға дейін өзгереді. Көптеген әкімшілер дағдарыс жағдайында қолайлы жағдайларға қарағанда басқаша әрекет етеді.

2 Көшбасшылық стильдердің негізгі түрлері

Әкімшілік көшбасшылық стильдердің негізгі белгілері:

1. Демократиялық

Әкімші мен ұжым мүшелері арасындағы тұрақты өзара түсіністікпен сипатталатын қарым-қатынастар жүйесін көрсетеді. Мұғалімдер мен әкімшілер мақсаттар, міндеттер, жоспарлар, әдістер мен мәселелер бойынша бірлесіп жұмыс істейді. Шешімдерді ұжымның барлық мүшелері қабылдайды, ал жауапкершілікті топтың барлық мүшелері алады.

2. Кооператив

Басқару өкілеттігінің бір бөлігі командаға беріледі. Комитет көшбасшылықтың кооперативтік стилін басқару үшін жиі қолданылатын орган болып табылады. Әдетте, басқару мәселелері комитет мүшелерінің тұрақты жауапкершілігі болып табылады. Мысалы, тарату мәселелерімен айналысу жалақыалқалы орган-комитет қабылдай алады.

Бұл стильдің нұсқалары бар: - қарым-қатынас стилі (басшы шешім қабылдауда қиналады және қызметкерлерге хабарлайды, соңғысы сұрақтар қояды, өз пікірін білдіреді, бірақ соңында олар басшының нұсқауларын орындауы керек); - консультативтік басқару стилі (бірдей, бірақ шешімдер бірлесіп, ақылдаса отырып қабылданады); - бірлескен шешім (басшы мәселені алға қояды, шектеулерді көрсетеді, қызметкерлердің өздері шешім қабылдайды, басшы вето құқығын сақтайды).

3. Шектеулі қатысу

Басқару функцияларының елеусіз бөлігі персоналға жүктеледі. Арнайы жұмыс топтары жоспарлау мәселелерін шешуге және ұсыныстар енгізуге шақырылады. Дегенмен, түпкілікті шешім ешқашан қандай да бір мәселені қарауға қатысатын комиссияға жүктелмейді.

4. Бюрократиялық

Бұл басқару стилінде ынтымақтастық үшін немесе тіпті аз орын бар шектеулі қатысукез келген. Әдетте басқару шешімдерінің негізгі көзі болып табылады ресми құжаттар, нұсқаулықтар, ережелер немесе әрекетке арналған басқа нұсқаулар. Алып жатқан құрылымдағы орын - бұл ең бастысы, ал қуат алып жатқан жерге тікелей байланысты. Мұнда дәстүр мен тұрақтылық басым, өзгерістер сирек: әрине, олар ешқашан төменнен қойылмайды.

5. Интрузивті емес

Қиын жағдайда түйеқұстай басын құмға тығып жүретін әкімшінің бейберекет жолы осы. Бұл команданың әрбір мүшесіне объективті бағалау немесе салдар туралы алаңдамай, өзін қалағандай ұстауға мүмкіндік береді. Ол ұжымдық шешімдерді әзірлеуге ықпал етпейді және қиын жағдайда жауапкершілікті ала алмайды. Бағыныштылар бақылау әдістері туралы ештеңе білмейді. Әркім өз проблемаларын өзі шешеді немесе сәтсіздікке ұшырайды.

6. Қайырымды Деспот

Бұл әкімші әдетте күлімсірейді, сізді тыңдайды (немесе тыңдағандай кейіп танытады), содан кейін өз қалауынша әрекет етеді. Ол әдетте: «Мен сені тыңдаймын», «Мүмкін ұсынысыңды қабылдайтын шығармыз» дейді. Бұл жай ғана сылтау екенін түсіну көп уақытты қажет етпейді.

Барлық шешімдерді ешкіммен ақылдаспай, басшының өзі қабылдайды. Ол әрқашан барлығына жоғарыдан нұсқайды және өз жоспарларынан ешқандай ауытқуға жол бермейді. Ол қызметкерлер мен бизнес үшін «ненің жақсы екенін» біледі.

Авторитарлық басқару стилінің мынадай түрлері бар: - диктаторлық стиль (басшы барлығын өзі шешеді, қызметкерлер санкция қаупімен орындайды); - автократиялық (басқарушының қарамағында кең ауқымды билік аппараты болады); - бюрократиялық (басшының өкілеттігі жүйенің формальды иерархиялық ережелеріне сүйенеді); - патриархалдық (басшы «отағасы» беделіне ие, қызметкерлер оған шексіз сенеді); - қолдаушы (басшы өзінің бірегей жеке қасиеттерін пайдаланады және жоғары беделге ие, сондықтан қызметкерлер оның шешімдерін орындайды).

3 Басқарудың аралас стильдері

Алынған эксперименттік мәліметтерді талдау кезінде екі баламалы жетекші стильге ие көшбасшылардың бар екендігі атап өтілді. Бұл үлгі (білім беру саласындағы көшбасшылық стильдер) үшін мұндай аралас стиль демократиялық және авторитарлық стильдерді біріктіретін басқару түрі болып табылады. Деректерге сүйене отырып, көшбасшылар көбінесе аралас стильді (демократиялық-авторитарлық) көшбасшы ретінде таңдайды, кооперативтік стиль оны таңдағандар саны бойынша екінші, содан кейін демократиялық және т.б. авторитарлық қатарды жабады деп қорытынды жасауға болады. және бюрократиялық типтер, олар өте сирек таңдалады.

Әрбір пән үшін белгілі бір стильдің көрінісін сипаттайтын көрсеткіштерді пайдалана отырып, әкімшілік стильдер құрылымының графиктерін құруға болады және олардың талдауы негізінде көшбасшылық стильдердің жалпыланған, ең типтік құрылымдық профильдерін ұсынуға болады: «ынтымақтастық». , «бюрократ-автократ», «демократ-автократ».

Ынтымақтастық көшбасшылық стилі – бұл негізінен демократиялық және кооперативтік стильдерді қолданатын көшбасшылық стиль. Оларға авторитарлық, бюрократиялық, қайырымды деспоттық және интервенттік еместік тән емес.