Бизнес көшбасшысының 10 негізгі қасиеті

Мен өзімді әрқашан көшбасшымын деп санадым. Негізінде ол болған және қазір де солай. Әрине, сіз болған кезде желілік маркетингбұл қасиеттер қайта қаралды және байыпты түрде қайта бағаланды. Өйткені, жалдамалы жұмыс және басшы болу аздап басқа санаттағы қасиеттер сұранысқа ие болды және дамыды.

жақсылар ұйымдастырушылық дағдылар;

мақсатқа жету үшін үлкен ұжымды басқара білу;

бағыныштыларды ынталандыру, оларды идеямен жандыру, олардың тапсырмаларының орындалуын бақылау;

компанияның сату көлемін және табыстылығын арттыру үшін клиенттермен жұмыс істеу мүмкіндігі;

тапсырманы кез келген бағамен орындау мүмкіндігі;

және көптеген басқалар ...

Бірақ! Менің қолымда әкімшілік ықпал ету әдістері болды - жұмыстан босату, жоғарылату, алғыс айту немесе сөгіс жариялау мүмкіндігі, бонусты көбейту немесе одан айыру. Қол астындағылар мені тек осы тұрғыдан қарастырды және олардың жұмысының нәтижесіне байланысты оларға қатысты барлық мүмкін әрекеттерді ескерді.

Иә, адамдар менің артымнан ерді, бірақ мен олардың көшбасшысы болғаным үшін ғана емес, қандай да бір ерекше және таңқаларлық болғандықтан емес (бірақ мен ерекше және таңқаларлық :)). Сол сияқты олар қазір осы ұйымды басқарып отырған басқа басшының соңынан еріп жүр. Ойын ережелері өзгерген жоқ, тек бір бұранда (олардың түсінігінде) екіншісімен ауыстырылды. Көшбасшы болғаным үшін адамдар ұнаса да, ұнамаса да артымнан ерді.

Желілік маркетингте жағдай мүлдем керісінше. Көшбасшы қандай қасиеттерге ие болуы керектігі туралы Робин Шарма «Ұлылыққа апарар жол», «Тақпақсыз көшбасшы» және басқа да көптеген кітаптарда көп және жақсы жазған. Бұл туралы біздің көшбасшылар өз блогтарында көп жазады, Иван Самохин өз блогында «Супермен немесе көшбасшының қасиеттері» мақаласында өте қызықты пікірталас тудырды.

Мен Майк Диллард пен Райан Анджелоның Альфа көшбасшылығы курсын аяқтап жатырмын. Күшті нәрсе!

Бірақ бүгін мен өзімнің жеке пікірімді айтқым келеді, менің ойымша, желілік маркетинг көшбасшысы қандай қасиеттерге ие болуы керек. Ал мен желілік маркетингте тек Көшбасшылар ғана табысқа жететіні ащы шындықты білдім. Егер сіз MLM саласында табысты болғыңыз келсе, сізде көшбасшылық қасиеттер болуы керек немесе оларды өзіңізде дамытуыңыз керек.

Желілік маркетинг көшбасшысының қасиеттері:

Өзіңізге және серіктестеріңізге жауапкершілік. Бірдеңе сіз үшін нәтиже бермеді, команда біркелкі жұмыс істемейді және жоспарланған нәтижелерге қол жеткізе алмайды деп басқа адамдар мен жағдайларды айыптамаңыз. Бұған тек сіз ғана жауаптысыз. Сіздің барлық әрекеттеріңізді, күш-жігеріңізді сараптап, қателер мен кемшіліктер бар жерде Тәлімгермен түсіну немесе талқылау, барлық сылтауларды тоқтату керек. Жеңдеріңізді жинаңыз, ауыр жұмысқа араласыңыз, бұл ұзақ уақыт екенін, өзіңізге және ұжымыңызға үнемі жұмыс істеу керек екенін түсініңіз және түсініңіз. Жауапкершілікті алу!

Тамаша ұйымдастырушылық дағдылар. Бұл жоспарлау қабілетін қамтиды. Тиімді жоспарлау подсознание дұрыс мақсаттарды қоя білуде жатыр. Сіздің және сіздің команда мүшелеріңіз. Бұл тақырыпта көптеген кітаптар жазылды. Мұның бәрі қалаған мақсат туралы ойлауға, содан кейін қазіргі жағдайға оралуға, мақсатқа жетелейтін ниеттер туралы ойлауға, содан кейін әрекетке кірісуге байланысты. Мен жоспардың орындалуын осында қояр едім. Сіз шынайы тілектерге ниет етіп, әрекет ете бастағанда, сіз бәрі оңай және өздігінен орындалатын өмір кезеңіне кіре аласыз. Бірақ бұл бөлек мақаланың тақырыбы.

Оқуға деген ұмтылыс пен қабілеттілік. Қосымша бір нәрсені білу үшін ғана емес оқу керек. Қабілетті, бай, ақылды болып, оны басқа адамдарға бере алу үшін оқу керек. Кімде-кім өз дамуында алға жылжымаса, ол сөзсіз артқа жылжиды, өйткені дамуда тұрақты позиция (өлі нүкте) жоқ. Сіз оқып жатқанда, сіз дамып жатырсыз. Міне, мен мінсіз адамнан алыс екенімді, өзіммен жүйелі, үздіксіз жұмыс жасау керектігін түсіндім. Мен үлкен қуанышпен не істеймін!

Өзіне сенім. Болашақ сенімге негізделген, тілектер орындалады және өмір болжамды болады. Егер сіз өзіңізге сенімді болмасаңыз, өзіңіздің және командаңыздың қабілетіне күмәндансаңыз, компания мен өнімге сенімді болмасаңыз, онда бизнес нәтижелерін күтпеңіз. Егер сіз өзіңізге сенімді болсаңыз, адамдар сіздің артыңыздан ереді, өйткені бұл сенімділік әрқашан сезіледі.

Харизма. Бұл туралы көптеген кітаптар жазылды. Оның бір бөлігі өзіне деген сенімділіктен туындайды. Немесе бұл жеке қалау ма. Харизматикалық адам аула сыпырушы Вася ағаймен және өз компаниясының немесе елінің президентімен бірдей сөйлеседі. Өйткені ол әрбір адамды құрметтейді, оның бойынан оның назарына лайықты тұлға көреді. Оған жеке адамның эксцентриктігі де кіреді. Басқалар сияқты, сұр бұқараның бірі болсаң, жұрт саған ермейді. Сіз өте жақсы және позитивті нәрсемен ерекшеленуіңіз керек. Адамдар сіздің жетістігіңізді сезінуі керек және сіз оларға табысқа жету жолын көрсетіп, оларды осы жолда бағыттай аласыз.

Төзімділік, шыдамдылық, соққыны қабылдай білу. Және дұрыс қорытынды жасаңыз. Көшбасшы жүздеген адамдар одан бас тартатынына дайын, бәрі оған сенбейді. Иә, оған бәрі керек емес. Оның үстіне, ол бұл кәсіпте табысқа жете алмаған, оны кейбір өз сенімдері бойынша байсалды деп санамайтын және оны жай ғана шаншуды қалайтындардың шабуылына дайын болуы керек. Демек, барлық осы шабуылдар мен сәтсіздіктер нағыз көшбасшыны тек күштірек етеді, өзіне және оның күшті жақтарына сенімдірек етеді. Билл Гейтсті «жынды» деп атағанын, ал Стив Джобс өзінің алғашқы өнімдерін гаражда жасағанын білесіз, өйткені оған ешкім сенбеді және оның басқа орны жоқ. Билл Гейтс пен Стив Джобс қазір қайда және оларға сенбегендер? Мұндай мысалдар көп.

Адалдық пен тәртіп. Бізде байсалды, адал, заңды, ашық бизнес бар. Егер сіздің табысыңыз 800 доллар болса, онда сіз серіктестеріңізге 80 000 тапқаныңызды айтпайсыз.Бірақ мұндай табысқа өзіңіз қалай жетуді жоспарлап отырғаныңызды және оған серіктестеріңізді әкелуді жоспарлап отырғаныңызды айтыңыз. Ал сіз жоспар бойынша әрекет етесіз. Әрине, барлық ережелерді сақтау және уақытында. Өйткені бұлыңғыр ережелер бұлыңғыр нәтижелерге, ал анық ережелер анық нәрселерге әкеледі.

Кәсібилік. Бір нәрсеге қол жеткізгіңіз келсе, кәсіби маман болуыңыз керек. Сонда адамдар сізге ереді, өйткені жүйе осылай жұмыс істейді. Басқаларды көбірек үйреткен сайын, өз бойыңызда осы дағдыларды шыңдайсыз. Беру - сіз аласыз! Бұл заң әрқашан жұмыс істейді. Кәсіпқойдың тамаша бизнес нәтижелері бар, ал бизнес құралдары сағат механизмі сияқты жұмыс істейді, команда жақсы үйлестірілген, қалғанының бәрі тамаша жағдайда.

Өмірге деген оң көзқарас пен көзқарас. Өмірге ыңырсып, налыған басшыны көрдіңіз бе? Бірдеңе өзі қалағандай болмаса да, ол мұны өзінің өсуі үшін тамаша мүмкіндік деп біледі. Ол айналасындағы және өміріндегі оған сезінуге мүмкіндік беретін тамаша сәттер мен оқиғаларды қалай көруге болатынын біледі бақытты адам. Ол әрқашан күлімсірейді және бұл күлімсіреу шынайы, өйткені ол оның жан дүниесінің тереңінен шыққан.

Шешендік, әсер ету және сендіру дағдылары. Үндемей бизнес құру мүмкін емес :) Көшбасшы сөйлей білуі, сөзін сауатты құра білуі, серіктестерімен және кандидаттарымен диалог жүргізіп, өте нанымды болуы керек. Ол өзінің баяндамаларын, презентацияларын, тренингтерін адамдар оларға қайта оралғысы келетіндей етіп өткізеді, өйткені олар өте тиімді, олардың өзін жақсы түсінуіне және бизнесте жақсы табысқа жетуіне көмектеседі. Әрине, ол үшін көп оқып, өз бетімен көп жұмыс істеп, жетілдіру керек.

Бәлкім, бүгінде мен үшін Көшбасшының басты қасиеттері осы болса керек. Бұл тізім менің бизнесте қалай өсіп, дамитыныма сәйкес түзетіліп, толықтырылады.

Бірақ дистрибьюторлардың үлкен командасы бар желілік маркетингтегі Көшбасшы мен қарамағындағылардың үлкен командасы бар жалдамалы жұмыстағы Көшбасшы арасындағы негізгі айырмашылық мынада. Олар бастық болғандықтан бастықтың соңынан ереді, егер сіз осы компанияда жұмыс істегіңіз келсе, онда сізде басқа амал жоқ. Және, әдетте, бұл бастықтың қандай қасиеттерге ие екендігі ешкімді қызықтырмайды. Адамдар желілік маркетингтегі Көшбасшының соңынан ереді, өйткені ол тамаша қасиеттерге ие және оны сәттілік пен өркендеуге апаратын жол деп санайды. Желілік маркетингте Көшбасшыға мәжбүрлеу мүмкін емес, олар бармайды. Сіздің Көшбасшы екеніңізге сенсе, олар сізге ереді! Бұған мен өз мысалыммен көз жеткіздім.

Ал Көшбасшыға тән қасиеттерді бойына сіңірген немесе осы қасиеттерді ана сүтімен бойына сіңірген адамдар аз. Оның үстіне, біз жарқын көшбасшылар қажет емес, бірақ сұр масса, орындаушылар, тістер қажет болатын осындай жағдайларда өмір сүрдік және әлі де өмір сүріп жатырмыз. Өкінішке орай. Бірақ мен сені қуантуға асығамын, сен Көшбасшы бола аласың, Көшбасшыға тән барлық қасиеттерді меңгере аласың!

Егер сіз бүгінгі бизнес жақсы жолға қойылған және көшбасшыларды қажет етпейді деп ойласаңыз, онда сіз қатты қателесесіз. Мысалы, Ресейдегі соңғы статистиканы алайық. жетекшілердің жетіспеушілігі 95% құрады.Менің ойымша, тек осы статистика бәрін айтып берді және «және» нүктелерін қойды.

Өткен ғасырлардағы көсемдерді мысалға алып жатудың қажеті жоқ, ең бастысы – басшының не екенін, басшының міндеттері қандай, басшы атанған бұл адам кім екенін білу.

Кішкентай бастайық, басшының қандай жеке қасиеттері болуы керек. Көшбасшының негізгі атрибуттары - оның жеке қасиеттері, оның ішкі көңіл-күйі, тиімді және абсолютті көшбасшылықтың ажырамас құрамдас бөліктері болып табылатын қасиеттер. Бұл спектр келесі сипаттарды қамтиды:

• мотивтер,
• кейіпкер,
• мінез ерекшеліктері,
• құндылықтар жүйесі,
• құзыретінің салалары
• әдеттер,
• дағдылар,
• мінез-құлық және стиль.

Көшбасшы адамдарды сөзбен ғана емес, жеке мысалдарымен де баурап алуы керек. Егер сіз үнемі позитивті болсаңыз, сізбен бірге жұмыс істейтін барлық адамдарға осы позитивті жұқтырасыз, осылайша сіз өндірісте немесе басқа салада жақсы нәтижелерге қол жеткізе аласыз. Оның үстіне, адамдар мәжбүрлеусіз және басқа әсер ету факторларын қолданбай, өз еркімен әрекет етеді.

Сонымен, көшбасшы дегеніміз не?

Бұл әлемді жақсы жаққа өзгертетін адам. Бұл өзгерісті бастайтын және оны аяғына дейін жеткізе алатын адам. Бизнес тұрақты және күнделікті өзгеріс болғандықтан, біз тұрақты басқару немесе тоқырау туралы ойлай алмаймыз. Біз қарқынды даму кезеңінде, босқа кететін уақыт болмайтын сәтте, адамның есіней алмайтын сәтінде тұрмыз.

Көшбасшылықтың уақыты келді деп айта алмаймыз, өйткені ол ешқашан кетпеді.

Адамзат әрқашан көшбасшыларға мұқтаж болды, олар қазір де қажет және болашақта да қажет болады. Көшбасшылар болмаса, әлем шырақ болып сөнеді.

Құмарлық, мінездің белгісі. Егер сізде құмарлық болмаса, сіз бұдан былай көшбасшы бола алмайсыз. Ең көп дегенде, қағазды жазушы немесе бақылаушы. Бұл санатқа мемлекеттік қызметшілер де кіреді. Бұл сізге үнемі күлімсіреп, көңілді болу керек дегенді білдірмейді, тек сіз істеп жатқан нәрсеңізге, сондай-ақ сіздің компанияңыздың істеп жатқанына сенуіңіз керек.

Егер адам болашақта қандай да бір мемлекеттік қызметке орналасу үшін оқуға барса, ол енді басшы болмайды. Иә, ол сонда бақытты болады, ақша, отбасы, әдемі әйел т.б. Ол жұмысшы бала, жұмсақтап айтқанда, үнемі жіпке ілінетін, бірақ көшбасшы бола алмайтын театр қуыршақ болады.

Менің ойымша, сіз көшбасшысыз ба, әлде әлі жоқсыз ба, сіз өзіңіз үшін, мүмкін жаңа емес, бірақ маңызды нәрселерді үйреніп, көшбасшының кім екендігі туралы қорытынды жасай алдыңыз деп ойлаймын. Көшбасшы қандай қасиеттерге ие болуы керек?

P.S. Бірақ сіз өзіңіз үшін жауап бере аласыз ба, қандай лауазымдар немесе мамандықтар армандарды біржола тастап, көшбасшы бола алады және бизнесте көшбасшының болуы қаншалықты маңызды екенін қорытындылай аласыз ба?

P.P.S. Назар аударыңыз! Радиславтың вебинарларын жіберіп алмаңыз - 1 қарашада «» және 12 қарашада «».

Эберхард фон Лонейсен McKinsey Bulletin үшін арнайы жазылған мақала
McKinsey Bulletin редакциясының келісімімен шығарылды.
Мақала журналдың алтыншы санында жарияланған.
Толық шығарылымды www.vestnikmckinsey.ru сайтынан оқуға болады

Ең көп табысты компанияларәлемде көшбасшылықты дамыту компания басшылары көп уақытын арнайтын жүйелі әрекетті білдіреді. Ресейлік бизнес үшін бұл әлі де жаңалық болып табылады, дегенмен ресейлік компаниялардың көпшілігі әлсіз көшбасшылық әлеует одан әрі өсу мен тиімділікті арттыруға елеулі кедергі болатын даму кезеңіне жетті. Ресейлік бизнесмендерге осы тұжырымдаманы заманауи түсіндіруде көшбасшылықты кеңінен дамытудың маңыздылығын түсінуге, дарынды және іскер қызметкерлерді тәрбиелеу жағдайлары тұрғысынан өз ұйымдарындағы істердің жағдайын талдауға тура келеді және бұл мүмкін. , өте маңызды, бір айта кетерлігі, «идеологиялық» реформаларды жүргізу.

Көшбасшылық тақырыбы бүкіл әлемде барған сайын танымал болуда. Және бұл түсінікті: олардың қызметінің тиімділігі мен табыстылығы олардың көшбасшылық әлеуетінің қаншалықты күшті екендігіне байланысты екенін түсінетін компаниялар көбейіп келеді. Стратегияны, ұйымдастыруды, операцияларды өзін-өзі қамтамасыз ететін функциялар ретінде қарастыратын «классикалық» функционалдық көзқарас көшбасшылықтың маңыздылығын ескере отырып түзетіледі. негізгі фактороларды табысты жүзеге асыру.

Үшін ресейлік компанияларКөшбасшылық тақырыбы ерекше маңызға ие. Біздің ресейлік клиенттермен тәжірибемізден біз стратегияға немесе ұйымдық құрылымға түзетулер сияқты функционалдық өзгерістердің мәні өте айқын немесе оңай анықталатынын білеміз: құрылымдық бәсекелестік артықшылықтар, сондай-ақ ресейлік компаниялардың әлсіз жақтары белгілі.

Ірі ресейлік компаниялар осы уақытқа дейін стратегияны түбегейлі өзгерту немесе жаңа өнімдерді әзірлеу сияқты ерекше міндеттерді сирек қояды; Ресейлік бизнестің ең сұранысқа ие өзгерістері операциялық қызметті жақсарту және жаңа кәсіпорындарды құру болып табылады - және мұнда сіз дамыған және дамып келе жатқан көптеген компаниялар мен елдердің бай тәжірибесіне сене аласыз. Бұл ретте ресейлік компанияларда бірдей проблемалар бар: өз мақсаттарына қалай жетуге болады, өздерінің білімдері мен көшбасшылық қасиеттерінің арқасында өзгерістер бағытын анықтай алатын және алға қойылған міндеттерді жүзеге асыруға қол жеткізе алатын адамдарды қайдан іздеу керек. .

Көшбасшылық мәселесі әсіресе маңызды болып табылады, өйткені ресейлік компаниялар Ресейде де, шетелде де шетелдік бәсекелестермен жиі кездеседі. сыртқы нарықтар. Сонымен қатар, халықаралық компаниялар функционалдық менеджмент саласында артықшылыққа ие болып қана қоймайды – олардың көшбасшылық әлеуетті түсіну мен дамытуда көп жылдық тәжірибесі де бар. Бәсекеге қабілеттілігін сақтап, нығайтқысы келетін ресейлік кәсіпорындар көшбасшылықты дамыту бойынша жүйелі жұмысты бастау қажет болатын сәт келді.

Бірақ «көшбасшылық» дегеніміз не? Және оны қалай дамытуға болады? Қазір бұл мәселе бойынша әдебиеттер де, көшбасшылық сарапшылар да жетіспейді, бірақ біз өз мақаламызда «көшбасшылық» ұғымының өзін қысқаша қарастырып, ресейлік компаниялардағы көшбасшылықты дамытудың практикалық мәселелеріне тоқталғымыз келеді. оларға және бүкіл Ресей қоғамына тән ерекшеліктер. Бұл мақалада біз көшбасшылықты дамытудың халықаралық тәжірибесін, сондай-ақ McKinsey компаниясының соңғы 10 жыл ішінде ресейлік клиенттермен жұмыс істеу кезінде алған білімі мен әсерлерін пайдалануға тырыстық.

ЛИДЕРЛІК ПАРАДИГМА

«Көшбасшылық - бұл басқаларды өзіңіз қалаған нәрсені жасауға мәжбүрлеу өнері, олар мұны өздері жасағысы келеді деп ойлайды», - деді Дуайт Эйзенхауэр, әйгілі әскери көшбасшы және АҚШ президенті көшбасшының өз ізбасарларына әсер ету қабілетіне сілтеме жасай отырып. Менеджмент классигі Питер Друкер: «Менеджмент - бұл қажет нәрсені алу өнері, ал көшбасшылық - бұл қол жеткізу керек нәрсені анықтау өнері», - деп айтқан жүйедегі басқару мен жүйені өзгерту қабілетінің арасындағы айырмашылықты білдіреді. өзі. Дәл осындай идеяны кәсіпкер Росс Перот баса айтты. Ол «адамдарды басқару мүмкін емес» деп есептеді. Тауарлық-материалдық қорларды басқаруға болады, бірақ адамдарды басқару керек».

Ең табысты корпорациялардың көшбасшыларымен жұмыс істеу тәжірибеміз көшбасшылықты түсінудің кілті ретінде бірнеше қасиеттер мен сипаттамалар туралы айтуға мүмкіндік береді.

Көшбасшылық пен басқарудың, әкімшіліктің айырмашылығын түсіну маңызды. Жалпы алғанда, менеджмент - бұл жаңасын құру емес, белгілі бір жауапкершілік саласындағы және белгіленген процедуралар шеңберіндегі көшбасшылық. Көшбасшылар, керісінше, контекст пен міндеттерді өздері қалыптастырады, жаңа нәрсе жасайды. Көптеген табысты жоғары дамып келе жатқан компаниялардың құрылтайшылары мен көшбасшылары жаңа өнімдер мен қызметтерді нарыққа сәтті шығаруға (Microsoft, Apple, Compaq және Dell сияқты), индустрияларды инновациялар немесе түбегейлі трансформация арқылы өзгертуге көмектесетін көзқарасқа ие болды. Home Depot, Aldi немесе Outback Steak House жағдайы). Басқалар әзірлеген жоспарларды жай басқаратын және жүзеге асыратын адамдар мұндай инновациялық өнімдер мен қызметтерді жасай алмады. Бірақ көшбасшылар өз әлеуетін жаңа салаларда ғана жүзеге асыра алады деп ойламаңыз. Ал дәстүрлі салаларда жаңа мақсаттарды тұжырымдайтын және жаңа өнімдер мен қызметтерді жасайтын ең табысты бизнес көшбасшыларының мессиандық көзқарасы бар. Джек Уэлч, Дженерал Электриктің бұрынғы басшысы, оның басшылығымен компания қол жеткізген таңғажайып қаржылық нәтижелерімен ғана емес, сонымен қатар оны әлемге әйгілі көшбасшылар ұстаханасына айналдыруымен танымал болды. .

Кейбір сарапшылар менеджер мен басшыға қойылатын негізгі талаптар бір-біріне ішінара қайшы келетінін атап өтеді. Гарвард университетінің профессоры Абрахам Залезник өзінің 1977 жылы Гарвард бизнес шолуындағы классикалық мақаласында «Менеджерлер мен көшбасшылар: олар қалай ерекшеленеді?» бизнес көшбасшыларының менеджерлерден гөрі суретшілермен, ғалымдармен және басқа шығармашылық кәсіпқойлармен көбірек ұқсастықтары бар екенін атап өтті. Менеджерлер мен көшбасшылар арасындағы айырмашылықтар, деп жазды ол, олардың хаос пен тәртіптің санадан тыс концептуалды көріністері деңгейінде. Менеджерлер тәртіпті қалайды, олар тұрақтылық пен бақылауға ұмтылады, олар мәселені тезірек шешуді қалайды - көбінесе ол үйрететін сабақты толық меңгермей. Көшбасшылар, керісінше, хаос пен тәртіпсіздікке шыдауға дайын және мәселені дұрыс шешкенше оны шешуді кейінге қалдыруы мүмкін. Менеджерлердің мақсаттары олардың қалауларынан гөрі қажеттілікке көбірек байланысты; олар қызметкерлер мен тіпті тұтас бөлімдер арасындағы қақтығыстарды жеңілдетуде тамаша - олар үшін екі тараптың да қанағаттануы және ұйым өзінің күнделікті функцияларын сәтті орындауын жалғастыруы маңызды. Көшбасшылар, керісінше, мақсатқа деген белсенді, өте жеке көзқарасқа ие. Олар ұзақ мерзімді жұмыс істейді, бағыныштыларды жеке энергиясымен шабыттандырады және жұмысында шығармашылықты ынталандырады. Олардың бағыныштыларымен және әріптестерімен қарым-қатынасы көбінесе өте эмоционалды және олардың жұмыс ортасы ретсіз.

Залезник компанияларға аман қалу үшін, одан да көп табысқа жету үшін менеджерлер де, көшбасшылар да қажет деп санайды. Дегенмен, 1970 жылдардағы ірі американдық корпорацияларда ресми процедураларға сүйенетін және қолдайтын адамдардың қалыптасуын алдын ала анықтайтын атмосфера басым болды. «Басшылар тәртібінің» этикасы ынталандырады ұжымдық жауапкершілікжәне тәуекелден аулақ болуға ұмтылу - және бұл көбінесе көшбасшылардың дамуына кедергі келтіреді. Кәсіпкерлік рух жоғары формалды ортада және жеке көзқарас болмаған жағдайда қалай дами алады? Ірі бюрократиялық ұйымдарда тәлімгерлік те құпталмайды және ол көшбасшылық қабілеттерді дамыту үшін де өте маңызды.

Залезниктің қаншалықты дұрыс айтқанын уақыт көрсетті. Бүгінгі компаниялар икемділік пен инновацияларды енгізу қабілетін қажет етеді, сондықтан олар көшбасшыларды ынталандырып, тәрбиелеуі керек. Бір уақытта көшбасшылық және басқарушылық қасиеттерді дамытатын компаниялар ғана өзгермелі ортаға оңай бейімделеді. Бұл, өз кезегінде, ұйымдық құрылымға жаңа, аз ресми және иерархиялық көзқарасты талап етеді.

ҰЙЫМНЫҢ БАРЛЫҚ ДЕҢГЕЙЛЕРІНДЕГІ БАСШЫЛЫҚ

Корпорацияда – дәлірек айтсақ, кез келген ұйымда – көшбасшылықты дамыту мәселесі тек таңдалған тұлғалардың дамуымен шектелмейді. Бүкіл ұйымды басқара алатын көрнекті көшбасшылар сирек кездеседі және көптеген компаниялардың тәжірибесі, сайып келгенде, табыс ұйымдағы көшбасшылықтың кеңдігі мен тереңдігімен және тұтастай алғанда оның көшбасшылық әлеуетімен анықталатынын көрсетеді.

Wharton Business School сарапшылары The McKinsey Herald журналына жазғандай, «Тек жоғарыда емес», көшбасшылық қасиеттер ұйымның кез келген деңгейінде көрінуі мүмкін. Әдебиеттің көп бөлігі көрнекті тұлғаларды тағайындау тетіктерін талдауға арналғанымен, соңғы жылдары орта және төменгі буын басшыларының көшбасшылық қасиеттерін дамытуға көңіл бөлінуде, өйткені компаниялар табыс шын мәнінде көшбасшылық әлеуетке байланысты екенін түсінеді. кең мағынада. Өйткені, топ-менеджерлер ғана емес, қатардағы қызметкерлер де өз көзқарасын қалыптастыра алады, жақсартуды ұсынып, жұмысқа басқаларды тарта алады және жоспарланғанның орындалуына қол жеткізе алады.

Кең көшбасшылық әлеует белгілі бір кәсіпорынның табыстылығын немесе тұтастай компанияның жұмысын анықтайтын бірнеше мысалдар келтірілген.

Жаһандық деңгейде бәсекеге қабілетті болып қалу үшін ірі металлургиялық компаниялар өз жұмысын үздіксіз жетілдіріп отыруы керек. Біздің тәжірибеміз көрсеткендей, бұл жақсартулардың сапасы өзінің тар саласын жақсы білетін және жақсарту үшін шағын болса да мүмкіндіктерді табатын қатардағы қызметкерлердің бастамасына тікелей байланысты. Көптеген ресейлік өнеркәсіптік компанияларда операциялық тиімділікті арттырудың орасан зор әлеуеті бар және дәл орта және төменгі деңгейдегі қызметкерлердің көшбасшылық қасиеттерінің арқасында «рационализация» ұсыныстарын тиімді енгізуге болады.

Сату жүйесін құру қаржы компаниясысақтандыру агенттері сияқты төменгі деңгейдегі қызметкерлерден көшбасшылық қасиеттерді талап етеді. Әрбір жеке транзакцияның табысты болуы және компанияның нарықтағы жалпы имиджі олардың тапқырлығына, бизнеске жауапкершілік пен қызығушылық танытуына байланысты.

Көптеген кәсіби ұйымдар- заңгерлік немесе консалтингтік компаниялар - қатаң формальды құрылым жоқ, демек, иерархия жоқ, сондықтан олар үздіксіз білім алу және жаңа шығармашылық тәсілдерді дамыту процесінде барлық қызметкерлердің көшбасшылық қасиеттері мен бастамасына әсіресе тәуелді.

КӨШБАСШЫЛЫҚ: ЖАНА НЕМЕСЕ ПАЙДАЛЫ

Бірінші толқынның көптеген ресейлік кәсіпкерлері үшін көшбасшылық қасиеттерді дамыту мәселесі өте қиын болып көрінеді. Олардың ойынша, көшбасшылық – адамға табиғатынан берілген дарын, ол не бар, не ол жоқ және болмайды да. Дегенмен, олар кем дегенде үш қарсылық білдіре алады. Біріншіден, Батыс компаниялары ондаған жылдар бойы көшбасшыларды сәтті дамытып, тәрбиелеп келеді. Екіншіден, ешкім көшбасшы болып тумайды. Мұндай бейімділігі бар адамдар бар, бірақ нағыз көшбасшы болу үшін олардың әлеуетін дамыту керек, бұл арнайы білім мен дағдыларсыз жүзеге аспайды. Үшіншіден: табысты өмірбаянына қарасаңыз ресейлік кәсіпкерлер, олардың көпшілігінің комсомол немесе партия жұмысындағы белгілі бір басшылық мектебінен өткені белгілі болады.

Компанияда көшбасшылықты дамыту мүмкіндігін мойындай отырып, сіз болашақ көшбасшыларды уақытында анықтау үшін қандай көшбасшылық қасиеттерді дамыту керектігін, персоналды дамыту жүйесін, жалпы компанияның мәдениетін қалай қайта құру керектігін түсінуіңіз керек, оларды оқытыңыз, көтеріңіз және компанияда ұстаңыз. Ең табысты халықаралық компаниялардың кейбірі тек ұлы көшбасшыларымен ғана емес, ұйымның барлық деңгейіндегі адамдарды дамытып, оларды көшбасшыға айналдыру қабілетімен де танымал. Джек Уэлч, жоғарыда айтылған General Electric басшысы, бұл үлкен компанияны тиімді басқаруды қамтамасыз етудің жалғыз жолы екенін түсінді. Нәтижесінде General Electric дарынды қызметкерлерді дамытуға және жылжытуға бағытталған ерекше көшбасшылық мәдениетті дамытты.

Әрине, мансаптың әртүрлі кезеңдерінде адамдардан әртүрлі көшбасшылық қасиеттер талап етіледі. Төменгі деңгейде көшбасшылық жауапкершілікті өз мойнына алу қабілеті мен ұмтылысын, тапсырылған жұмысқа өз ісі ретінде қарауды, тапсырманың шегінен шығуға дайындығын білдіреді. «Жоғары» жылжыған сайын талаптар өзгереді: жауапкершілік деңгейінің жоғарылауымен басқа қызметкерлерде қажетті қасиеттерді дамыту мүмкіндігі барған сайын маңызды сипатқа айналады. Мансап сатысының жоғарғы сатысында компанияның болашағын болжау және басқаларды басқара білу шешуші қасиеттерге айналады.

РЕСЕЙДІҢ КӨШБАСШЫЛЫҚТЫ ДАМЫТУ ЖАҒДАЙЫ

Соңғы жылдары ресейлік компаниялар өз қызметінің тиімділігін арттыруға көбірек көңіл бөлуде. Көптеген айқын өзгерістер қазірдің өзінде жасалды және басқа елдердегі компаниялардың эволюциясының тәжірибесіне сүйенсек, жақын болашақта ресейлік бизнестің негізгі міндеттерінің бірі ұйымның барлық деңгейлерінде көшбасшылық әлеуетті дамыту болады. . Қазірдің өзінде көптеген компанияларда акционерлер мен топ-менеджерлер өздерімен бірге жетіспейтін білім мен дағдыларды әкеліп қана қоймай, сонымен қатар тиісті корпоративтік мәдениетті құруға, компания жұмысын қайта құрылымдауға және компанияның жұмысын қайта құруға үлес қосу үшін сырттан мамандарды тартады. көшбасшылықты дамыту.

Сонымен қатар, кең көшбасшылық әлеуетті дамыту бойынша шараларды жоспарлау кезінде ресейлік іскерлік ортаның кейбір ерекшеліктерін ескермеуге болмайды. Төменде келтірілген пікірлер ғылыми деп санамайды, бірақ олар ресейлік компаниялардың қызметін көпжылдық бақылауға және кейбір компанияларды салыстыруға негізделген. Орыс ерекшеліктері«Батыста бұл қалай жасалады»

Ресейлік бизнестің даму тарихына үстірт шолу жасаудың өзі елдің қуатты көшбасшылық әлеуеті – өсіп келе жатқан көшбасшылар үшін қажетті «шикізат» екенін түсіну үшін жеткілікті. Жоспарлы экономиканың ондаған жылдарында елде кәсіпкерлік рухының жойылмағанына таңданбау мүмкін емес. КСРО ыдырағаннан бері өткен уақыт Ресейде әлемдік нарықта бәсекеге түсе алатын ірі компанияларды қалыптастырып, дамытып, реформалай алатын бизнес көшбасшыларының бар екенін көрсетті.

Ресейлік бизнесмендер жеңіске деген таңғажайып ерік-жігерімен және оған кез келген жолмен жетуге дайындығымен ғана емес, сонымен қатар көптеген батыс әріптестеріне қарағанда өз күшіне деген сенімділігімен және әрекет етуге деген ұмтылысымен ерекшеленеді. Бас тарту, қиындықтар алдында шегіну немесе «бұлай істеу мүмкін емес» деп мойындау ресейлік бизнесмендердің табиғатында емес. Көптеген батыстық бизнес көшбасшыларынан айырмашылығы, ресейліктер көбінесе олар басқаратын компаниялардың негізгі акционерлері болып табылады, сондықтан бизнестің құнын арттыру бастамаларына, барлық өзгерістерге, жақсартуларға және эксперименттерге шын жүректен қызығушылық танытады.

Дегенмен, менеджерлердің кең ауқымында көшбасшылық қасиеттерді дамытуды қиындататын бірқатар ресейлік ерекшеліктер бар және оларды тиісті бағдарламаларды әзірлеу кезінде ескермеуге болмайды. Бұл ерекшеліктердің кейбіреулері елдің мәдени ерекшеліктерімен түсіндіріледі, басқалары біршама құрылымдық сипатта және ресейлік ұйымдар мен кәсіпорындардың жақын өткеніне байланысты, ал басқалары ресейлік бизнестің жастарымен байланысты. арасында Басты ерекшеліктермыналарды ажыратуға болады:

• Жеке қарым-қатынастың кәсіби қарым-қатынастан басым болуы. Жеке қарым-қатынастар Ресейде әдеттегі Батыс ұйымына қарағанда әлдеқайда маңызды рөл атқарады. Бұл жағдайды компаниялар енді ғана құрылып жатқан кезеңде қалыпты деп санауға болады және адалдық кәсіпқойлықтан маңыздырақ болды, бірақ кәсіпқойлық немесе көшбасшылық қасиеттер емес, шешім қабылдаушылармен жеке қарым-қатынастардың сипаты алға жылжудың ең маңызды факторы болып қала береді. бүгінде көптеген компанияларда. мансап сатысы. Көптеген ресейлік ұйымдарда балама иерархия іс жүзінде дамыды, жеке байланыстарға негізделген және жиі қайшы келеді кәсіби талаптарұйымдар.
• Топта жұмыс істей алмау. Ондаған жылдар бойы кеңестік басқару жүйесі қатаң иерархияға негізделді, сондықтан көптеген ресейлік бизнес жетекшілері өздерінің жеке еңбегіне қарамастан, командада жұмыс істеуді және жалпы ұйымда командалық тәсілді орнатуды білмейді. Сонымен қатар, батыс компаниялары компанияның жалпы табысына өздерінің ерекше үлестерін қоса отырып, барлық менеджерлер бірлесіп және тең дәрежеде жұмыс істейтін командалық ортаны құрудың маңыздылығын көбірек түсінеді. Топтық жұмыс және көлденең өзара әрекеттестік әсіресе заң фирмалары мен консалтингтік фирмалар сияқты ұйымдарда маңызды, бірақ өндірістік компанияларда кейбір мәселелерді тек команда шеше алады - әсіресе әртүрлі профильдегі мамандардың тәжірибесін қажет ететін мәселелерді. Мысалы, нұсқаулық мұнай кен орнырезервуарды, ұңғыма қорын, жер үсті инфрақұрылымын басқаруды қамтиды, тіпті жоғары санаттағы бір кәсіпқой әрқашан білікті шешім қабылдай алмайды, сондықтан Батыста мұнай компанияларыөрісті басқаратын кросс-функционалды командалар бар. Ресейде бұл тәжірибе баяу тамыр алады.
• Шамадан тыс бақылау және жауапкершіліктің анық емес бөлінуі. Көптеген ресейлік компаниялар үшін жымқыру және сыбайлас жемқорлық мәселесі шешілуде әртүрлі деңгейлер, сондықтан менеджмент толық бақылау механизмдерін енгізеді. Сонымен қатар, мұндай шаралар көбінесе орталықсыздандыруға және көшбасшылықты дамытуға қажетті өкілеттіктерді беруге кедергі жасайды. Ең табысты халықаралық компаниялар кәсіпкерлік рух пен көшбасшылық қасиеттерді дамытуды ынталандыру үшін орта буын басшыларына көбірек еркіндік береді және сонымен бірге олардың бөлімшелерінің жұмысы үшін жауапкершілікті арттырады. Бұл жағдайда тек алдын ала келісілген негізгі параметрлер бақыланады. Нәтижесінде көптеген компаниялар өз құрылымдарындағы деңгейлер санын айтарлықтай қысқартты, тиімділікті арттырды және сыртқы өзгерістерге көбірек жауап береді. Ресейлік компаниялар, керісінше, көбінесе нақты анықталған жауапкершілік бағыттары мен тиімді шешім қабылдау процедураларына ие емес, өйткені олардың басшылары ұйымдардың осындай құрылымының арқасында олар барлық бөлімшелердің жұмысын бақылап, ұрлықпен күресе алады деп санайды. .
• Кадрларды дамыту тәжірибесі мен мәдениетінің жоқтығы. Көптеген ресейлік компанияларда әлі де персоналды дамыту мәселесіне кең көзқарас жоқ, ал олардың менеджерлері осы саладағы заманауи білім мен дағдыларға ие емес. Мысалы, ресейлік компаниялар назар аударады қаржылық жолдарқызметкерлерді ынталандыру (бұл шын мәнінде маңызды), бірақ басқа, кем емес тиімді мотивация факторларына әрдайым жеткілікті көңіл бөлмейді - ортақ көзқарасқа қатысу, жұмысқа немесе ұжымға эмоционалды қосылу, білім және т.б.

Ресейлік бизнесмендердің корпоративтік мәдениетті дамытуда және корпоративтік көшбасшылықты дамытуда айтарлықтай тәжірибе жинақтау мүмкіндігі болмады - олардың алдында басқа міндеттер тұрды. Енді көшбасшылық әлеуетті дамыту жүйесін құру және орнату құралдарын меңгеру үшін олар көп нәрсені үйренуге, өз көзқарастарын қайта қарауға, мінез-құлық елеулі өзгерістер. Және тезірек Ресейлік бизнескөшбасшылықты дамытудағы негізгі кедергілерді мойындаса, бұл процесс неғұрлым тезірек басталуы мүмкін.

КӨШБАСШЫЛЫҚТЫҢ АТРИбуттары

McKinsey негізін қалаушылардың бірі және оның 1950-1967 жылдардағы директоры Марвин Бауэр «Көшбасшылыққа ерік» кітабында көшбасшыларды иерархиялық құрылымдардан бас тартуға және ең алдымен өздерінде көшбасшылықты дамытуға шақырады.

Иерархиялық жүйелер заманауи талаптарға сай емес – бәсекелестіктің күшеюі жағдайында компаниялар икемді болуы керек. Бауэрдің ойынша, командалық жүйені жай ғана жетілдіру мүмкін емес, оны жаңасымен ауыстыру керек, басшылық абсолютті билікті ауыстыруы керек; компанияны ұйымның барлық деңгейінде жұмыс істейтін жетекшілер желісі басқаруы керек.

Көшбасшының ең көп тараған анықтамасы мынадай: мақсат қоятын және оған жету үшін басқаларды тарта алатын адам. Көшбасшы болғысы келетін кез келген адамда белгілі бір қасиеттер мен мінез-құлық ерекшеліктері болуы керек. Бірақ табиғат берген мінез-құлық қасиеттерін өзгерту қиын болса, онда қасиеттер дағдылармен көбірек ортақ болады, сондықтан оларды меңгеру оңайырақ. Міне, Марвин Бауэр нағыз көшбасшының кейбір маңызды қасиеттері туралы айтады.

• Адалдық. Көшбасшылық сарапшылары адалдықты көшбасшының ең маңызды қасиеті деп санайды. Тек оңайырақ болғандықтан ғана шындықты айту керек. DuPont компаниясының бұрынғы бас директоры Ричард Хеккерт үйреткендей: «Егер сіз әрқашан шындықты айтсаңыз, барлық сөздеріңізді жаттап алудың қажеті жоқ». Байқағаным, мен көп сенім артқан басшылар маңызды нәрселерді айтпағанда, ұсақ-түйекте де шыншыл. Сондықтан, мәселен, олар баспасөзге онша маңызды емес сияқты көрінетін мәлімдемелерді мұқият тексерді. Барлығында адалдық жақсы жолұйым ішінде және одан тыс сенімге ие болу.
• Ұстамдылық пен жеңілдік. Тәкаппар, менмен және нарциссист адам анықтамасы бойынша көшбасшы бола алмайды. Бірақ басшы да ұялмауы керек. Нағыз басшылар өздері туралы емес, компания мен бағыныштылар туралы ойлайды, өзін бейресми және табиғи ұстайды, сондықтан олардың айналасында бейресми орта қалыптастырады. Сіз ұстамдылық пен бейресмилікті әртүрлі тәсілдермен көрсете аласыз, мысалы, өзіңізге сәнді кеңселерді алмаңыз. Мен көшбасшыларды білемін ірі компанияларбасқалар сияқты асханада кезекке тұрып, әріптестерімен бір дастархан басында тамақтанатындар.
• Тыңдай білу. Бұл үлкен мәміле болып көрінбеуі мүмкін, бірақ иерархиялық компаниялардағы басшылардың көпшілігінде мұндай дағды болмаса да, мен керісінше бірнеше рет көрдім. Жиналыста олар бағыныштылардың сөзін бөледі - екінші рет бұл адамдар мәселе қаншалықты маңызды болса да сөйлегісі келмейді. Мұндай басшылардың тыңдай алмағаны сонша, олар сөзді тоқтатып, тыңдай бастағанда қол астындағылардың көз алдында көшбасшыға айналады. Қызметкерлер мұндай метаморфоздарды жақсы қабылдайды, ал бастықтардың өздері олардың қаншалықты маңызды екеніне таң қалады.
• Сезімталдық. Құдіретті бастық жоғарыда отырады және сирек түседі. Олар онымен дауласпайды, оған «қажетсіз» сұрақтар қоймайды және оны жаман жаңалықтармен ренжітпеуге тырысады. Сондықтан көшбасшы өзіне сенімді және өзін-өзі қамтамасыз етеді, қабылдау қабілетін жоғалтады. Нәтижесінде шешім қабылдау сапасы төмендейді. Қабылдау қабілеті жоғары көшбасшы әріптестерімен және бағыныштыларымен жақсырақ ақпараттанады және өнімдірек қарым-қатынаста болады. Ол ешқашан «жоқ» деп бірден айтпайды, бірақ ойлануға уақыт қалдырады және қандай шешім қабылдаса да, бұл туралы мүдделі адамдарға хабарлауды ұмытпайды.
• Басқаның орнына кіру мүмкіндігі. Басқаларды сендіру үшін олардың не ойлайтынын білу керек. Әрине, қызметкерлер бастықпен үнемі ашық сөйлеспейді, бірақ ол олармен не болып жатқанын сезіну қабілетін дамыта алады. Бірде әріптесім қол астындағылармен сөйлесуде бұйрықтан сендіруге көшуге көндірді. Мен оның сезімі мен тәжірибесін білсем, оны сендіру оңайырақ болатынын түсіндім. Әріптестеріме жаңаша көзқараспен қарауға, олардың позициясына ену үшін көрегендікке, интуицияға, эмпатияға сүйенуім керек болды. Соңында мен мұны өте төзімді етіп жасауды үйрендім және кез келген басшының қолынан келеді деп ойлаймын. Сізге тек әдептілік, сезімталдық және өрнектерде абай болу керек. Мен жаңа ештеңе айтқан жоқпын деп ойлаймын, бірақ мұндай қарапайым нәрселер жиі ұмытылады.
• Бастама. ол маңызды сапаКез келген көшбасшы өзін-өзі дамыту оңай. Уақытты босқа өткізбеңіз: ойланыңыз, жағдайды байсалды түрде бағалаңыз және әрекет ете бастаңыз. Иерархиялық жүйелер бастаманы, әсіресе оның төменгі деңгейінде тұншықтыратыны белгілі. Бірақ егер компанияны көшбасшылар басқарса, олар жаңа мүмкіндіктерді жіберіп алмайды және оларды жүзеге асырады. Мұнда басшылармен қатар қарапайым қызметкерлер де бастама көтере алады. Компанияның бәсекеге қабілеттілігі осыған байланысты. Мотивациялау қабілеті. Бүгінгі таңда мотивация көбінесе командалық-бақылаулық ақшалай ынталандыруларға немесе қызметте көтерілу туралы уәделерге байланысты. Бірақ көшбасшылыққа негізделген компанияларда адамдар өз жұмысының нәтижелеріне, компанияның дамуына үлес қосатынын сезінуіне, олардың лайықты бағаланатынына және құрметтелетініне көбірек ынталанады. Сонымен қатар, мұндай компанияларда қызметкерлердің өздері жақсартуға жиі қызығушылық танытады қаржылық нәтижелеркомпаниялар, сондықтан қаржылық ынталандыру жақсы жұмыс істейді.

РЕСЕЙ КОМПАНИЯЛАРЫНДА КӨШБАСШЫЛЫҚТЫ ДАМЫТУ

Ресейлік компанияда көшбасшылық әлеуетті дамыту үшін не істеу керек? Бұған жол бермейтін мәселелерді анықтау - бұл тек бірінші қадам дұрыс бағыт. Компаниялар ұйымның барлық деңгейінде көшбасшылық әлеуетті дамытуға жағдай жасап, осы дамуға жан-жақты үлес қосуы керек.

Ең маңызды шарттардың бірі - орталықсыздандыру және өкілеттіктерді беру, жұмысқа кәсіпкерлік қатынас пайдасына иерархиялық бақылау сияқты қызметкерлердің жауапкершілігін арттырудың дәстүрлі ресейлік әдістерінен бас тарту. Тәжірибе көрсеткендей, өкілеттіктер мен міндеттерді бөлу қызметкерлерге күшті ынталандырушы әсер етеді және олардың жұмысының тиімділігін арттырады. Табысты ірі батыс корпорацияларының көпшілігі орталықсыздандыру және кәсіпкерлікті ынталандыру принциптеріне құрылғаны кездейсоқ емес: олар бюрократиялық иерархияның көшбасшылық әлеуетті дамытумен үйлеспейтінін түсінді.

Екінші алғы шарт - дамуға ставка жасау негізгі персонал, демек, компанияның барлық деңгейлерінде көшбасшылық әлеует. McKinsey зерттеулері жұмыс күшін дамытуда көшбасшы болып табылатын компаниялардың акционерлерінің жалпы табысы салалық орташа көрсеткіштен 20% дерлік жоғары екенін көрсетеді. Мұндай нәтиже, әрине, адамдардың дамуындағы табыспен ғана түсіндірілмейді, бірақ бұл фактордың маңыздылығын бағаламауға болмайды. Сондықтан ұйымдағы көшбасшылық әлеуеттің дамуын ынталандыратын кешенді жүйені құру өте маңызды. Шын мәнінде, мұндай жүйенің көптеген элементтері айтарлықтай айқын және «механикалық», бұл олардың маңыздылығын төмендетпейді. Бұл барлық бүгінгі және ертеңгі басшыларды үздіксіз тәжірибелік оқытуды және ұйымның барлық деңгейіндегі басшыларды олардың функционалдық бөлімшелерін ғана емес, қызметкерлерді жұмысқа қабылдауға, бағалауға және мансаптық жоғарылатуға тартуды қамтиды. Мұның бәрі жұмыстың тиімділігін арттырып қана қоймайды, сонымен қатар қызметкерлерге компаниядағы ең жоғары бағаланатын көшбасшылық қасиеттер мен қабілеттерді жақсы түсінуге және оларды өз бетінше дамытуға тырысуға көмектеседі.

Үшіншіден, адами әлеуетті дамыту және болашақ көшбасшыларды тәрбиелеу компанияның бірінші тұлғасы үшін ең маңызды міндет болуы керек. Ең табысты компаниялардың басшылары уақытының едәуір бөлігін (сонымен қатар компания ресурстарын) ұйымның барлық деңгейлеріндегі қызметкерлерді дамытуға арнайды. «Мен адами әлеуетімізді дамытуды өзімнің басты міндетім деп санаймын, сондықтан әрбір әңгімені, әрбір кездесуді адамдар туралы айту мүмкіндігі деп қабылдаймын. Біз GE-ді осылай басқарамыз», - деді Джек Уэлч. Ең табысты компанияларда топ-менеджерлер тіпті ең қарапайым лауазымдарға тағайындауға жиі қатысады, бірақ табысы аз компаниялардың топ-менеджерлері олардың назарын аудармайды.

Ақырында, топ-менеджерлер өз беттерімен көбірек жұмыс істеуге, көшбасшылық қабілеттерін дамытуға тырысуы керек, мысалы, жағдайға байланысты әртүрлі басқару стильдерін қолдану арқылы. Бірінші адамның басқару стилі мен мінез-құлқы, әдетте, компанияда қайталанатынын - тікелей бағынушылармен көшірілетінін, содан кейін ұйымның барлық деңгейінде қайталанатынын есте ұстаған жөн. Ашықтық пен ұстамдылық таныта отырып, бастамашылдық пен жауапкершілікті бағалайтынын көрсете отырып, басшы ұжымның жауабын тудырады. Біз сирек кездесетін «оқиғаның» куәсі болдық: жұмысшы тексеріп жатқан компанияның бірінші адамына айтудан қорықпады. жаңа жүйецех қабатындағы бақылау, олар бұл жүйені қалай «айнап өтетіні» туралы. Бұған дейін менеджер жүйе тиімді жұмыс істеп жатыр деп есептеген, сонымен қатар ол жұмысшыларға үздік жұмысы үшін сыйлық беретін. Қарапайым қызметкердің осындай құрметке ие болу үшін компания басшысына деген сенімі қандай жоғары болуы керек! Мұндай мінез-құлық көбіне басшының еңбегі. Ол өзін ашық және қабылдаушы адам ретінде көрсете отырып, адамдар сәтсіздіктер туралы айтудан қорықпауы үшін компанияда сенім атмосферасын құрды, ол қызметкерлерді маңызды өндірістік мәселелерді шешуге, жұмыстарды жақсартуға тарта алды және сол арқылы оларды көшбасшылар.

Ресейлік бизнесмендер өз компанияларын орталықсыздандыру, ұйымның барлық деңгейіндегі басшыларға өкілеттіктерді беру және даму жүйесі мен көшбасшылық әлеуетті құруға назар аударуы керек. Осылайша ресейлік кәсіпорындаркөшбасшылықты дамытудағы мәдени кедергілерді еңсере алады және оларды әлемдегі бәсекеге қабілетті компаниялардан ажырататын алшақтықты жоя алады.

Сілтемелер

Көшбасшылықтың әртүрлі стильдері туралы көбірек білу үшін McKinsey шолуының осы шығарылымындағы «Көшбасшылықтың көптеген қырлары» мақаласын қараңыз.

Бастықтар мен бағыныштылар: кім кім, қарым-қатынастар мен қақтығыстар Лукаш Юрий Александрович

Іскерлік көшбасшылық

Іскерлік көшбасшылық

Бүгінгі таңда көшбасшыларды дамыту көптеген корпорациялардың басым бағыттарының бірі болып табылады. Көшбасшылар, басқалармен қатар, бір міндетті қасиетке ие болуы керек - топта жұмыс істей білу және командамен жұмыс істей білу. Олар ұжым жұмысын тапсырыссыз басқара алатындай етіп ұйымдастыра білуі керек.

Бизнес көшбасшылары арнайы функцияларды орындауы керек және сәйкесінше, арнайы дағдыларға ие болуы керек: өте кең көзқарас және компанияның стратегиясын анықтау мүмкіндігі.

Көшбасшылық ұйымдық мінез-құлықтағы ең даулы тақырыптардың бірі болып табылады. Қоғамдық санада «көшбасшы» және «көшбасшы», «менеджер» ұғымдары іс жүзінде бір-бірінен ерекшеленбейді. Дегенмен, ұйымда осы лауазымдарды атқаратын адамдар әдетте әртүрлі функцияларды орындайды, сондықтан әртүрлі атрибуттарға ие болуы керек.

Көшбасшылық – әсер ету қабілеті жеке адамдаржәне топтар, оларды біріктіру және олардың іс-әрекетін мақсатқа жету үшін әрекет етуге ынталандыру, жеке адамға, топқа әсер ету қабілеті, ұйымның мақсатына жетуге бағыттау, басқа адамдардың көмегімен тапсырманы орындау қабілеті. .

Көшбасшылық - бұл адамдардан олар бере алатынынан көп нәрсені алу өнері. Оның міндетті құрамдас бөлігі – топтың көшбасшының әрекетін қабылдауға және қолдауға дайындығы.

Ұйымда көшбасшылықтың болмауының салдары өте жағымсыз – бұл марапаттау мен жазалау жүйесімен үйлесетін бюрократиялық бақылау жүйесін құру қажеттілігі және қызметкерлердің белсенді болуына ынта мен мотивацияның болмауы (бұл жағдайда, компания жай ғана ағынмен жүреді және оның дамуы туралы айтудың қажеті жоқ).

Рационалды деңгейде көшбасшылық стратегиядан, басқару жүйесінен, ұйымдық құрылымнан және ағымдағы міндеттерден туындайды. Оның иррационалды құрамдастары – әсер ету, тілектер, мотивтер, корпоративтік мәдениет, тұлғалық қасиеттер.

Ұжымда біреудің жетекшілігі екіншісінің жетекшілікке бейімділігімен үйлесімді болуы керек. Біреуінің аналитикалық ақыл-ойы екіншісінің практикалық ақыл-ойымен, үшіншісінің адамгершілігімен, төртіншісінің идея мен қиялға бейімділігімен, бесіншісінің ұқыптылығымен жақсы толықтырылған. Тағыда басқа.

Өзара бағалау нәтижесінде топ мүшелерінің тек мәлімдеуге ғана емес, сонымен бірге белгілі бір тұлғаның немесе тұлғалардың басшылығын мойындауға және оның еркін ескере отырып, онымен ынтымақтасуға дайындығы анықталады немесе, керісінше, ашылмайды. .

Құндылықтар әртүрлі, сондықтан бір адамның құндылықтары басқа біреудің құндылықтарына қайшы келеді. Сонда олардың қалыпты қарым-қатынасы мүмкін емес - олар не қақтығысады, не параллельді өмір сүреді. Ұжымның әрекеттері біркелкі ойлауды және жеке ұстанымдар мен көзқарастардың абсолютті сәйкестігін білдірмейді. Бірақ команда мүшелерінің негізгі құндылықтары ортақ болуы керек. Сонымен қатар, олар компания басшылығы жариялаған құндылықтармен сәйкес келмейді. Тиімді көшбасшының әрекеттері:

- қызметкерлердің ұзақ мерзімді перспективаларын және олардың алдына қойған мақсаттарын талқылау;

- жауапкершілікті қабылдау және ізбасарларымен табысқа жетуге дайын болу;

- бағыныштыларға әсер ету, көздеген мақсатқа жетуге ықпал ету;

– қарым-қатынасты нығайту үшін әрбір қызметкермен бейресми әңгімелесу.

Кері байланыс қажет: дұрыс формада көтермелеу және сындарлы сын (бұл энергия қызметкерлерді тамақтандырады, өйткені олар өздерінің маңыздылығын сезінеді; олар қателерді уақытында байқап, түзетеді). Онсыз кері байланысқызметкерлер өз жұмысындағы қателіктерін жасыруға тырысады, олардың арасында апатия, шаршау, жұмысқа деген құштарлықтың жоқтығы тарайды, бұл қызметкерлердің міндеттемесін әлсіретеді, бағытты бұзады және ынта-жігерді төмендетеді. Басшы қарамағындағылардың еңбегін байқап, бағаласа, қызметкерлердің көңіл-күйі көтеріліп, жұмысқа деген құштарлығы артады.

- қозғалыс бағытын анықтайды, менеджер таңдаған бағыт бойынша жылжу жоспары мен кестесін жасайды;

- қызметкерлерді шабыттандырады және ынталандырады, басшы адамдардың еңбекқорлығын және орындалған жұмысқа қойылатын талаптарды сақтауын қадағалайды;

- жоспарды жүзеге асыруда адамдарды ынталандырады, аралық мақсатқа жетуді бақылайды;

– алынған нәтиженің сапасын бағалай отырып, ол жаңасын алуды жоспарлай бастайды, менеджер алынған нәтижені құрастырады, оның негізінде қосымша пайда алуға ұмтылады.

Көшбасшы үшін топтың қалауын ұстану, олармен резонансқа түсу өте маңызды, бірақ кейде адамдарға шынымен не қалайтынын түсінуге көмектесу керек.

Мұндай адамдардың рөлі ерекше - олар қызметкерлердің іс-әрекетіне мән беретін, әрқашан жоғары мақсаттар қоятын, сонымен бірге қызметкерлерді оларға жетуге шабыттандыратын, бизнес-процестерді белсендіретін, компанияны өркендеуге жетелейді.

Табысты болу үшін көшбасшы:

- өзіңіздің эмоцияларыңызды, мақсаттарыңызды, сондай-ақ басқалардың мотивтерін, қорқыныштары мен эмоцияларын түсіну және оларды басқара білу (оларды айтуға болады);

- нақты және қысқа болуы;

- достық қарым-қатынаста болу (бұл бағынушылар арасында тіпті ең жағымды емес шешімдерді қабылдауға дайындығын тудырады);

диалог жүргізе білу (топпен резонансқа түсу).

Көшбасшылар – «кезбелер» ұйым жұмысын ұйымдастыра алмайды, адамдарды көздеген мақсатқа жетелей алмайды. Олардың қызметі негізінен сыртқы жағдайлармен және уақытша міндеттермен анықталады.

Көрнекі көшбасшылар қызметкерлерді оңай шабыттандырады, бірақ олардың идеясын жүзеге асыру үшін қажетті дәйекті қадамдарды жасау қиынға соғады. Ізбасарлар-менеджерлерсіз олардың идеялары жүзеге аспауы мүмкін немесе компаниялар тым қымбатқа түседі.

«Еңбекші аралар» күш-жігерінің көп бөлігін ағымдағы мәселелерді шешуге және бақылауға жұмсайды, оларға адамдарды белсенді жұмыс істеуге шабыттандыру қиын. Олар сәтсіздікке жол бермеуге тырысады, бірақ амбициялық стратегиялық мақсаттарсыз компания тоқырау қаупіне ұшырайды.

AT заманауи жағдайларұйым қызметкерлерінің өнімділігі қалаулыдан өзгерген тұрақты өзгеретін іскерлік ортада қажетті құзыреттілікКөшбасшылық әрбір қызметкердің, команданың және тұтастай ұйымның бизнес басымдықтарына сәйкес алға қойған мақсаттарына жетудің кілті болған кезде, табысты команданың белгісі - орындау қабілеті.

Көшбасшылық бүгінде жаңа мағынаға ие болады. Қоғамымыздың сыртқы жағдайлары мен ұйымдасуы өзгеріп, әр адамға жаңа талаптар қоюда. Көшбасшылықтың шарттары әлдеқайда қиындай түсуде. Бұрындары күшті де мақсатты басшының атрибуттары болып көрінетін агрессивтілік, өзіне деген сенімділік сияқты қасиеттерді бүгінгі қоғам ақылдасып, басқалардың пікірімен санасып, бірлесіп шешім қабылдаудан гөрі төмен бағалайды; бұл қасиеттер тартады, сенім ұялатады және ең перспективалы болады.

Демократиялық стиль табыстарды сақтау және бірте-бірте арттыру, компанияда ішкі тұрақтылықты құру қажет болған жағдайда тиімді. Оның форте- шешімдерді егжей-тегжейлі өңдеу. Бұл принцип Ежелгі Римде байқалды. Дағдарыс кезінде Рим авторитарлық бақылауды жүзеге асыратын диктаторды таңдады. Тұрақтылық орнаған кезде басқарудың демократиялық түрі қалпына келтірілді.

Ресейлік компаниялардың басшылары бұрыннан авторитаризмді ұстанған. Отандық бизнес адам ұйымдаспаған, аздап жалқау, оны бақылау керек деген тұжырымнан шықты. Бүгінгі күні Ресейде көбірек өкілдіктер пайда болған кезде Батыс компанияларықызметкерлерге деген демократиялық көзқарастарымен бұдан былай қатал әдістерді қолдану тиімді емес.

Өкінішке орай, біздің кәсіпорындардың көпшілігі өз стратегиясын баяу өзгертеді, бірақ ықыласпен емес. Бұл американдық және батыс еуропалық қоғамдар өткен ғасырдың ортасында-ақ гуманистік бағытты ұстана бастаған кез. Бұл елдердегі компаниялардың басшылары адамға және оның үнемі дамуды қалайтынына сенеді.

Бүгінгі таңда отандық компаниялардың көпшілігінде авторитарлық басқару стилі қалыптасқан. Көптеген жылдар бойы бұл тәсіл біздің кәсіпорындарда басым болды. Бірақ уақыт өте авторитаризмнің орнына жұмыс істеуге демократиялық көзқарас көбейіп келеді. Дегенмен, демократияға толық көшу, біздің ойымызша, утопия. Бизнесте демократияны органикалық түрде толықтыратын авторитарлық құрамдас болуы керек. Ең дұрысы, компания менеджменттің осы аспектілері арасындағы қажетті және жеткілікті теңгерімге қол жеткізгені жақсы болар еді. Сонымен бірге, таразы басы бір бағытта аумауын және толық демократияның немесе толық авторитаризмнің орнамауын қамтамасыз етуіміз керек.

Компаниялардың табысты жұмыс істеуі мен дамуы үшін көшбасшылық та, менеджмент те қажет. Жұлдыздарда көшбасшылық та, басқарушылық қабілеттер де бар – олар барлығын үлкен мақсатпен шабыттандырып, оған жету жолдарын дамыта алады.

Дегенмен, көшбасшылардың харизматикалық және шабыт берушілерге кеңірек бөлінуі бар.

Харизматикалық көшбасшы - бұл ең алдымен жарқын тұлға, ол өзін жақсы жағынан көрсетуді біледі, жариялылықты жақсы көреді, «компанияның бет-бейнесі», қызығушылық танытады. үлкен санізбасарлар: ол адамдарды өзімен бірге жетелейді.

Көшбасшылықтың бұл түріндегі адамдардың кемшіліктері - олар басқалардың энергиясымен қоректенеді, осылайша өздерінің маңыздылығы мен жарықтығын арттырады және энергия өндірісінің артуына ықпал ететін серпін бере алмайды: ол тек біреудің энергиясын қайта бөледі.

Харизматикалық типтегі көшбасшы үстемдік ететін жүйе иерархиялық пирамида болып табылады. Мұнда әрбір звено өз еркімен немесе еріксіз ұйым басшысына жұмыс істейді. Компаниядан тыс, сыртқы әлемде қандай да бір мақсаттарға жету үшін қажетті барлық күш-жігер де тек басшының қатысуымен жасалады. Компанияның энергиясы тек көшбасшы және оның жақын ортасы арқылы шығарылады.

Шабыттандырушы көшбасшының жеке энергиясы бар, ол қызметкерлерге беріледі және айналасындағыларға қуат береді, ол өзінің жеке басынан қуат алады, басқа адамдарға өз энергиясын береді, адамдардың өзі көрсеткен мақсатқа жетуін қамтамасыз етеді.

Дегенмен, мұндай көшбасшы шешендік өнерде харизматикалықтан гөрі жарқын көрінеді. Қарым-қатынас дағдылары тұрғысынан шабыт беруші көбінесе харизматикадан айырылады. Ішкі көздерден «қайта зарядтау» күту уақытын қажет етеді.

Шабыттандырушы көшбасшы басқаратын жүйеде қатаң иерархия және барлық күш-жігердің бір нүктеде шоғырлануы жоқ. Мұндай көшбасшы пирамиданың басында емес, ақпараттық желінің ортасында. Атқарушы басшылық өзіне бағынышты қызметкерлердің қабылданған саясатты сақтауын қамтамасыз етуге жауапты. Менеджерлер үлгі көрсету және оң көшбасшылықты жүзеге асыру арқылы саясатты ұстануды ынталандыруы керек.

Басшылар мен мамандар қойылған мақсатқа жетуіне қарай бағаланады. Бұл негіз. Бірақ содан кейін айырмашылықтар басталады. Маманның басты қасиеттері – өзінің кәсіби саласын білу, ұжымға сіңісіп кету, оның бір бөлігі бола білу. Ал менеджерде көшбасшылық, ұжымды ынталандыру, қақтығыстарды жою, күйзеліске қарсы тұру және т.б.

Бұрынғы уақытта басқару түсінігі тек қана иерархиялық тұрғыдан түсінілетін. Ұйымдардағы ресми қатынастар тек жоғары және бағыныштылар арасындағы бұйрықтар мен орындау қатынастары ретінде болды - принцип бойынша әскери ұйым. Бірақ барлығына бірдей тиімді басқару стилі жоқ.

Жыл өткен сайын көшбасшылық барған сайын тамырға сіңген идеяларды итермелейді басқару қызметі, ол әкімшілік және директивалық әдістерді қамтиды. Бүгінде адамдар еркін және барған сайын өз бостандығын пайдалануды үйренеді. Ал басшының бұрын үйреншікті «ғимарат» қызметкерлері қызметкерлердің біліктілігі төмен және шығармашыл мамандарға бос орындарды босатып, жай ғана кетуіне әкеледі. Көшбасшы шығармашылық шиеленіс пен алға ұмтылудың ерекше атмосферасын тудырса ғана бұл тұйық шеңберді бұзады.

Басшының төрт негізгі міндеті, оларсыз ұйымның өмір сүруі күмән тудыруы мүмкін:

- мақсаттарды анықтау;

– мақсаттарға негізделген бағдарламаларды қалыптастыру;

- ұйымның тұтастығын сақтау;

- ішкі қайшылықтарды басқару.

Көшбасшылық кадр бөліміұсынады:

- бағыныштыларға сену;

- бағыныштыларға басшының болуы - басшы бағыныштылармен, серіктестермен және клиенттермен үнемі байланыста болады;

– өкілеттіктерді беру мүмкіндігінің максималды мөлшері;

– шешім қабылдау процесіне бағыныштыларды қосу.

Топ басшысы басқалардың мүмкіндіктерін пайдалана отырып, өз мүмкіндіктерін арттырады, ол ұсынғаннан жақсы болатын артық амбициясыз ұсыныстарды қалай қабылдау керектігін біледі. Басқа адамдардың еңбегін иемдену - әлсіздіктің көрінісі және беделді жоғалтудың оңай жолы. Табысқа жетудің кілті - нақты мақсаттар қою және оларды ынталандыру.

Авторитарлық басшы билік пен жауапкершілікті өз қолына шоғырландырады, жеке мақсат қояды және оған жетудің жолдарын таңдайды (қызметкерлердің қатысуынсыз), бағыныштылардың жеке бастамасын тежейді. Бұл стиль диссонантты және деструктивті. Бұл белгілі бір жағдайларда орынды және мұқият және шеберлікпен қолданылуы керек, өйткені қызметкерлердің мотивациясына теріс әсер ету қаупі бар.

Көшбасшының маңызды қасиеті - шынайылық пен ашықтықпен үйлесетін харизма. Өйткені, адалдық өте күшті құрал. Ешбір манипуляциялық техника онымен бәсекелесе алмайды. Адамдар бұл қасиетті шынымен бағалайды. Сонымен қатар, жақсы презентация дағдыларынсыз, негізгі нәрсені бөліп көрсету және мәнді қарапайым, түсінікті тілмен баяндау қабілетінсіз әсер ету мүмкін емес.

Нағыз басшы өзіне сенуі керек, дұрыс, шыншыл, нәтижеге жетуге ұмтылуы және ішкі көзқарасы болуы керек. Бұл қасиеттердің кейбірін өлшеуге болады және олардың барлығы эмоционалды интеллектпен тығыз байланысты.

Көптеген ресейлік компанияларда көшбасшылардың қандай болуы керектігін топ-менеджмент пен меншік иелері анықтайды, бірақ әдетте ешкім бағыныштылардың пікірін тыңдамайды, дегенмен бұл өте маңызды. Сонымен қатар, көптеген компаниялар көшбасшылық деген не екенін өте бұлыңғыр түрде түсінеді және бұл, әрине, оның әлеуеті мен жетістігін өлшеуді қиындатады.

Көптеген адамдар көшбасшылықты өлшеуге тырысады, бірақ бұл өте қиын. Соңғы нәтижеге әсер ететін қалған факторларды анықтау қажет және бұл іс жүзінде мүмкін емес міндет. Адамдар көбінесе сәттілік немесе сәтсіздікті белгілі бір адамға байланыстырады, тіпті оларды бүкіл бизнес контекстінде қарастыру керек. ресейлік ұйымдарбұл қасиеттер компанияның мақсаттарына және оның даму жоспарына байланысты болғанына қарамастан, өздерінің көшбасшыларынан не қалайтынына көбірек назар аудару. Белгілі бір адамның басқару қабілеті міндетті түрде бүкіл бизнес контекстінде қарастырылуы керек. Жақсы басшы бизнестегі ағымдағы жағдайды тез бағалайды және соған сәйкес басқару стилін өзгертеді. Көшбасшылықты дамыту оңай емес. Бизнестегі табыс ең алдымен көшбасшылықтың тиімділігіне байланысты. Бұл өлшенетін және көптеген компаниялар оны бүгінде қолданады, бірақ әдетте Ресейде емес. Әлемдік көшбасшылардың шамамен үштен бірінде компанияларға бизнес мақсаттарына жетуге көмектесу үшін қажетті дағдылар жоқ. Көшбасшылар, ақылды адамдар болғандықтан, әдетте белгілі бір дағдылардың жетіспейтінін біледі. Сату компанияларында тұрақты белгісіздік жағдайы бастама мен шешімді, ерік-жігерді талап етеді. Мұндай ортада көшбасшылық өмір сүру мүмкіндігі болып табылады. Белгісіздік жағдайы - ресейлік менеджердің өзін көрсетуге ең үлкен мүмкіндігі бар сәт. Жалпы айтқанда, сарапшылар бұл не деп санайды нашар жағдай, тақырыптар көбірек мүмкіндіктеркөшбасшыда. Көшбасшылық қасиеттерді компанияда жағдай жақсы болмаған кезде көрсету оңайырақ. Әдетте бұл нарықтағы әртүрлі оқиғаларға немесе бизнестің өзін күрделі қайта құрылымдауға байланысты.

Бұқаралық мәдениетке белсенді әсер ету орыстардың санасында қайтымсыз өзгерістерге әкелді. Олар шетелдік компанияларда жұмыс істеуге дайын, тіпті соған ұмтылады. Сондықтан көшбасшылықтың өзіндік ерекшелігі туралы мәселе көтерілмейді, тек ерекшеліктері туралы айту орынды. Әңгіме мынада: орыстар басқалар сияқты соқыр орындаушы болғысы келмей, кейін тағы бір шешім қабылданса да бастықтардың тыңдағанын қалайды. Олар өздерін білдіріп, заттарды өзгерткісі келеді. Дәл осы жағдай өз қызметкерлеріне сенбей, бәрін өзі шешетін, сондықтан бағыныштылар үшін сөздің толық мағынасында көшбасшы болып табылмайтын «буланған» бастықтың имиджін жоққа шығаруы мүмкін. Ол маман ретінде құрметтелуі мүмкін, бірақ мұндай мінез-құлық стратегиялық тұрғыдан негізделмейді.

Команданың барлық мүшелері өз мүмкіндіктері, даму деңгейі және интеллект жағынан абсолютті тең болса, оған көшбасшы қажет емес. Дегенмен, өмірде де, бизнесте де мұндай идилия жоқ. Бұл жағынан команданың әрқашан артықшылықты мүшелері бар және керісінше. Көшбасшылық мәселесі мүмкіндіктер теңсіздігінен туындайды. Бұл теңсіздік біреуге үлкен, ал біреуге азырақ ауыртпалық тудырады. Шын мәнінде, команданың жалпы белсенділігінің ең көп үлесіне ие болған адам көшбасшы болып саналады.

Көшбасшылық болмаса, қызметкерлерді жұмысқа ынталандыру ретінде ынталандыру болмайды. Иә, еңбектің қайтарымы, тиімділігі, өнімділігі болады, бірақ еңбекке деген ынта, ынта, құндылықтарды көбейту жоқ. Кез келген адам туа біткен көшбасшы бола бермейтіні анық, бірақ адам белгілі бір ең төменгі көшбасшылық деңгейін көрсетуі керек, сонымен қатар бұл қасиеттерді дамытудың белгілі жолдары бар. Мотивация – еңбекке деген құштарлық, ол қызметкердің ішкі қасиеті, психологиялық жағдайы.

Адамда жасырын көшбасшылық қасиеттер болуы мүмкін, оны ашуға рұқсат етілмейді.

Адам басшы болуы үшін бір нәрсеге ұмтылуы керек. Кәдімгі мағынада көшбасшы - бірінші тұрып, оны жасай алатын адам. Көшбасшы мұны істеген бойда, біріншіден, ол өзінің көшбасшылығын күшейтеді, екіншіден, адамдар оның соңынан ереді. Оның көшбасшылығын растайтын әрекеттер тізбегі шығады.

Сөзсіз басшы, яғни көшбасшы ретінде де, тұлға ретінде де көшбасшы, оның басты қасиеттері басқалардан күткенін өзі орындауында көрінеді. Бұл өте маңызды. Мұндай адамның айналасына бірден команда жинала бастайды, сен оған сенесің. Бір жағынан, адамның өзі алға ұмтылады, екінші жағынан, ол әлі де айналасында болуы үшін басқаларды қажет етеді, бұл оның ішкі қажеттілігі. Көптеген адамдар алға ұмтылады, бірақ әркім оның артынан біреудің ілесуіне мұқтаж емес.

Көшбасшылық - бұл басқаларды бірдеңе жасауға итермелеу. Адамдар шақырылғандықтан ғана емес, баруы да маңызды. Олар сіздің артыңыздан жүруіңіз керек деп санайды. Және бұл өте қызық құбылыс, өйткені сіз оларға керек екеніңізді сезінуді тоқтатқан сәтте олар сізге еруді тоқтатады. Кейінірек олардан қалай көтерілуді сұрасаңыз да, сіз: «Бұл сізге қажет емес, сізге басқа нәрсе керек» деп жауап бересіз. Бұл дамудың классикалық үлгісі.

Көшбасшылықтың коммуникация болуы принципті маңызды. Көшбасшылықты өз бойында дамыту өте қиын болуы мүмкін: егер ол бар болса - керемет, егер ол жоқ болса - бұл өте жақсы емес, бірақ сіз онымен жұмыс істей аласыз. Ал қарым-қатынас - табиғатынан ешкімде жоқ, бірақ тәрбиелеуге болатын нәрсе.

Ұйымда өзін-өзі дамыту процестерін «бастайтын» және қолдайтын механизмді құруға болады. Мұндағы негізгі ұстанымдар – көшбасшылық, топтық жұмыс, бәсекелестік, серіктестік.

Бастапқыда көңіл аударатын адам екені анық әлеуметтік құндылықтар, толық индивидуалистке қарағанда бұл құндылықтарды қабылдауға және бөлісуге бейім. Конформистер туралы да дәл осылай айтуға болады, олардың «адалдығы» барлығы «жақтаған» кезде ғана көрінеді. Бірақ мұның бәрі кенеттен «қарсы» болған жағдайда қайда кетеді. Яғни, көшбасшылар әдетте «бағынушыларға» қарағанда индивидуалды, ал соңғылары топтық нормалар мен құндылықтарды бөліседі.

Жақсы менеджердің барлық қасиеттерінің негізінде адалдық жатыр. Адалдықсыз сенім болмайды. Көшбасшылық сенімге негізделген, ал тиімді басқару сенімге байланысты. жақсы менеджеройлар мен іс-әрекеттердегі икемділікті, икемділікті ашады, бірақ сонымен бірге ол анық сызықты кесіп өтпейді, одан тыс этика бұзылады.

Көшбасшы әрқашан өз шешімдерінде дәйекті болады, әрқашан басты нәрсеге назар аударады.

Егер компаниядағы ақпаратты берудің барлық арналарын ресми және бейресми деп бөлетін болсақ, онда ресейлік компаниялардың көпшілігінде көшбасшылық бұрынғысынша соңғысына тиесілі.

Үйлесімді көшбасшылар оның негізгі құрамдас бөліктерімен жұмыс істеу арқылы табысқа жетеді: құзыреттілік, адалдық және қызметкерлердің тиімділігі. Олар қызметкерлерді сыйақымен және басқа да материалдық ынталандырулармен ғана қызықтырып қана қоймай, олардың жұмысына деген құштарлығын оятуды біледі.

Жаңа типті басшы компания қызметкерлерімен көп араласып қана қоймайды. Ол басқа адамдардан алынған барлық ақпаратты белсенді түрде тыңдауға тырысады, өз қызметін онымен байланыстырады. Ал бүгінде ірі кәсіпорындардың көптеген қызметкерлері әртүрлі этникалық топтар мен мәдениеттердің өкілдері болғандықтан, басшы екі өлшемде, яғни «кең» және «терең» ойлауға қабілетті болуы керек. Бұған тек бар менеджерлер ғана қол жеткізе алады өзіндік идеяларыжәне әрбір мәселе бойынша сенім. Үйлесімді көшбасшылар болашақта олардың жоспарлары мен шешімдерімен келіспейтіндерді табуға тырысады. Әрбір компанияның өзінің «қарсыластары» болады. Оларды жау ретінде көрудің қажеті жоқ, өйткені олардың талантын бизнестің пайдасына пайдалануға болады. Оларға талқыланатын шешімдердегі осалдықтарды ашуға және табуға мүмкіндік беріңіз және, мүмкін, өз нұсқаларын ұсыныңыз. Мұндай адамдар көшбасшыны ақылды ете алатын құнды ресурс болып табылады.

Дәстүрлі түрде интеллект корпоративтік әлемде интуициядан әлдеқайда жоғары бағаланады. Кездесулерде, мысалы, тұтынушылар мен бәсекелестердің сату көлемі мен сипаттамалары туралы деректерді салыстыра және талдай алатын менеджердің пікірі әрқашан басымдық ретінде қарастырылды. Бірақ бүгінде, бизнес тәулік бойы дерлік қатысуды қажет ететін кезде, қажетті ақпаратқажетті уақытта қол жетімді болмауы мүмкін. Көшбасшы өзінің интуициясына сенуі керек. Форсайтты интеллектпен бірге қолдану керек. Біріктірілген бұл бір-бірінен айырмашылығы бар дағдылар көшбасшыларға ең қауіпті, бірақ жеңіске жеткен бастамаларды орындау мүмкіндігін береді.

Компанияны отбасылық бизнестен халықаралық корпорацияға айналдыру процесінде оның басшылары бизнес құнын (кіріс, нарықтық құн, капиталдандыру) мұқият бақылап отыратыны сонша, олар құндылықтарды, яғни тереңірек және маңыздырақ ұғымдарды мезгіл-мезгіл ұмытып кетеді. ұзақ мерзімді перспективада.

Өмір сүру және табысқа жету үшін кез келген ұйым өзінің барлық саясатын негіздейтін дәйекті сенімдер жиынтығына ие болуы керек. Осы сенімдерді шын жүректен ұстану корпоративтік табыстың негізгі факторы болып табылады. Саясат, тәжірибе және мақсаттар сенімдерге сәйкес болуы керек, ал қайшылық болған жағдайда соларға сәйкес өзгертілуі керек. Корпоративтік құндылықтар, егер олар тек қағазда (немесе, балама ретінде, компанияның веб-сайтында) болса, ешқандай мағына бермейді. Олардың нағыз күші қызметкерлер, менеджерлер және акционерлер арасында бірлік сезімін тудыруда. Бірақ шабыт пен жетекшілік қабілетіне ие болу үшін құндылықтар жұмыс пен болмыстың негізгі қағидаларына айналуы керек. нағыз адамдар. Ең алдымен, көшбасшылар.

Үйлесімді көшбасшылар құндылықтарды таңдайды, тіпті компанияның құны тәуекелге ұшырауы мүмкін. Компанияның құндылығы сенімге негізделген, ал сенім корпоративтік құндылықтар негізінде шешім қабылдауға негізделген. Көшбасшының шешімдеріне сену үшін адамдар оған жеке сенім артуды үйренуі керек. Нағыз көшбасшылар өз білімдерімен, ойларымен, сенімдерімен және сезімдерімен бөліседі. Адамдар өздерінің әлсіздігін мойындап, көмек сұраса, басқалардың бәріне де солай істеуге мүмкіндік береді. Бұл командада өзара көмек атмосферасын қалыптастырады, бұл оның ойыншыларына жақсылыққа ұмтылуға шоғырлануға мүмкіндік береді.

AT заманауи компанияларКөшбасшылар өзін-өзі тануға және интроспекцияға уақыт бөле алмайды.

Айтпақшы, тұлғаның мінез-құлқындағы гендерлік айырмашылықтар көшбасшылық пен ұйымның мақсаттарын белгілеуге, тұрақсыз, үнемі өзгеретін жағдайларда өзара әрекеттесуге байланысты салаларда ер көшбасшының жоғары тиімділігін болжауға мүмкіндік береді; әйел басшылар – қызметкерлерді ынталандыру салаларында, тиімді коммуникация, шешімдер қабылдау кезінде әйелдер тұрақты психологиялық микроклиматты сақтай отырып, компания ішіндегі тұлға аралық қарым-қатынасқа бағытталған. Үстемдік ететін мансаптық бағдарлар ерлер мен әйелдер (менеджерлер) үшін де әр түрлі және әрбір жынысқа тән мінез-құлық ерекшеліктері туралы идеялардың әртүрлілігіне байланысты екені анық. Ерлер мен әйелдер үшін мансап құрудағы гендерлік айырмашылықтарды біле отырып, кадрлық қызметтің басым бағыттарының бірі болып табылатын персоналдың мотивациясына тиімді әсер етуге болады. Мотивацияны арттыратын фактор – жұмысқа қанағаттану. Адам ұйымдағы өз рөліне неғұрлым жақын болса, соғұрлым ол оны ынтамен орындайды. Және оның ұйымнан өзі кеткісі келетін ықтималдығы төмен. Сонымен қатар, жұмысқа қанағаттанушылыққа әсер ету әдістерінің мүмкіндіктерін зерттеу болашақта ұйымда қызметкерлерді ұстап қалуға көмектесетін құралды жасауға мүмкіндік береді.

«Әсерлер экономикасы» кітабынан. Жұмыс – театр, ал әрбір іс – сахна авторы Пайн Джозеф Б

«Бизнестің қуыршақтары» кітабынан автор Шарыпкина Марина

6.3. Соқпақпен жүресіз бе, әлде алға жүгіресіз бе? (Бизнес көшбасшылығы) Бәсекеге қабілетті интеллект оңай емес. Егер сіз мұны істесеңіз, қуануға асықпаңыз, өйткені бұл ақпарат тек қағаздар, кестелер мен графиктердің үйіндісі ғана. Сіз жүйелеу үшін жұмыс істеген жоқсыз

Ұйымдастырушылық мінез-құлық кітабынан: оқу құралы автор Спивак Владимир Александрович

8.9. Виртуалды көшбасшылық және қызметші көшбасшылығы Қазіргі уақытта қызметкерлер бір-бірінен және басшыларынан алшақ орналасқан виртуалды жұмыс орындарында жұмыс істеу танымал болып келеді. Мұның бәрі көшбасшылықты қиындатады. Қазір көптеген сарапшылар пайдаланады

Жақсы өмірге апаратын ең жақсы жол кітабынан авторы Файла Нэнси

БҰЛ БИЗНЕСТЕ КІМ ЖҰМЫС ЕТЕДІ? Жасы мүлде басқа, білім деңгейі әртүрлі адамдар: жұмысшылар, үй шаруасындағы әйелдер, мұғалімдер, дәрігерлер... Бүкіл әлемде адамдар осылай істеп жатыр. Елу жылдың ішінде қатарымызға жоғары білімді адамдар көптеп қосылды. Неге олар

Ежелгі самурайлардың 47 қағидасы немесе Көшбасшының кодексі кітабынан авторы Шминке Дон

«Кемпірқосақ кейіпкерлер» кітабынан. Іскерлік пен махаббаттағы психотиптер авторы Карнаух Иван

6.6. Бизнестегі конструктивті коммуникация Практикалық психология бойынша көптеген кітаптардың негізгі кемшілігі неде? Олар ұсыныстар мен нұсқаулармен өте жомарт. Иә, кеңестердің көпшілігі нақты, бірақ олардың көптігі соншалық, оқырман қарапайым

«Бизнестегі серпіліс» кітабынан! Басшыларға арналған 14 үздік шеберлік сыныптары автор Парабеллум Андрей Алексеевич

Іскерлік сәтсіздіктер Сет Годин «The Dip» атты шағын кітап жазды. Оның негізгі идеяТөмендегілерге дейін қайнатылады: бизнесті құру кезінде 100% жағдайда инвестициялар мен нәтижелер арасында тесік пайда болады.Бизнес басталған кезде, күшті мотивация мен оның жаңа нәрсе екенін түсінуден және

«Маған ақшаны көрсет» кітабынан! [Кәсіпкер көшбасшыға арналған бизнесті басқаруға арналған нақты нұсқаулық] авторы Рэмси Дэйв

Кәсіпкерлік қызметтегі мәселелердің деңгейлері Кәсіпкерлікті дамытудың әр кезеңінің өз проблемалары мен оларды шешу жолдары бар.Бастау деңгейінде бұл негізгі бизнесті құру туралы. Бизнес бар болса, пайда тауып, әйтеуір әйтеуір алға жылжып кетсе жеткілікті. Мұнда сату жүйесі болуы керек

Шпиондар сияқты жұмыс кітабынан Карлсон Дж.К.

Шағын бизнесте не жұмыс істейді Шағын бизнесте қадамдық стратегиялар жұмыс істейді.Ең бірінші жұмыс істейтін нәрсе - пайда.Егер компания дамып, пайда жеткілікті болса, ең болмағанда негізгі бизнес процестері осы қаражатқа салынуы керек.

Нені оқытпайды кітабынан орыс мектептерібизнес автор Богаченко Сергей Александрович

Кітаптан Google AdWords. Кешенді нұсқаулық авторы Геддс Брэд

3-ТАРАУ Бизнестегі қарсы барлау Қонақ үй барында кеш бойы көрме қатысушылары лық толы болды, бірақ кеш батып, енді аз ғана адам қалды. Оның қасында барға келгенде, әжептәуір мыжылған костюм киген адам рюмкасын ішіп үлгерді

Интернет-маркетинг 3.0 кітабынан. Орыс рулеткасы жоқ! автор Райцин Михаил Александрович

Шоу-бизнестегі мансап Шығармашылық адамдар мен топтарға көмектесіп, сонымен бірге ақша табатын жанкүйерлер шоу-бизнес пен арт-менеджмент ұйымдастырады. Бұл – режиссура мен кітап шығару сияқты күрделі мамандық, оған да жақын

«Сильва әдісі» кітабынан. Басқару өнері Сильва Хосе жазған

Жақсы стратегия, жаман стратегия кітабынан. Айырмашылық неде және неге маңызды авторы Румельт Ричард

Маркетинг, сандар және бизнес бойынша Андрей СЕБРАНТ, Yandex қызметтерінің маркетинг жөніндегі директоры «цифрлық» сөзі қазір сәнге айналды. «Цифрлық байланыс арналары», «цифрлық дәуірдегі маркетинг» және басқа да әдемі «цифрлық» сөз тіркестері туралы кім жазбайды. Әттең, сыртта

Автордың кітабынан

Автордың кітабынан

Бизнестегі бәсекелестік артықшылық «Термині бәсекелестік артықшылық” 1985 жылы Майкл Портердің таңғажайып кітабы жарияланғаннан кейін іскерлік қолданысқа енді. Ұлы Уоррен Баффет компанияларды «күшті бәсекелестікке» қарай бағалайтынын мойындады

Харизматикалық көшбасшы дегеніміз не...

«Харизма», «харизматикалық көшбасшы», «харизматикалық көшбасшылық» - бұл өте танымал ұғымдар ең оғаш түсіндірулерге толы. Ежелгі грек тілінен аударғанда «харизма» «мейірім, құдайдың сыйы, рақым» екені белгілі. «Харизматикалық тұлға» немесе «оның харизмасы бар» деген тіркес адамға жетекшілік ететін және тіпті адамдарды ерліктерге шабыттандыратын ерекше қабілет бар екенін білдіреді. Дегенмен, беделді зерттеушілер «харизматикалық көшбасшы» терминіне күмәнмен қарайды. Джеймс МакГрегор Бернс, мысалы, оны тым дерексіз деп санап, одан аулақ болды. Ол өзінің қабілетіне, тәжірибесіне, лауазымына қарамастан, көшбасшының жеке басына сену деп анықтап, «ерлік көшбасшылық» туралы айтуды жөн көрді. Бизнес пен саясаттағы харизматикалық көшбасшылықтың нақты мысалдарын қарастырыңыз.

...бизнесте

Корпоративтік тарихта ерекше құрмет болмаса, үрей тудыратын бірнеше атаулар бар. Олардың арасында АҚШ автомобиль өнеркәсібінің негізін қалаушылардың бірі Генри Фордтың есімі бар. Сәйкес Борис Шпотов, магнаттың өмірбаяншысы, «Форд өз бизнесінің пайдасына қоғамдық пікірді ұйымдастырудың шебері болды», ол «көптеген бизнесмендер баспасөзбен жақсы қарым-қатынас жасаудың және қоғамдық пікірге мақсатты әсер етудің маңыздылығын түсінгенге дейін». Осы мақсатта ол журналистермен дос болды, жарияланды корпоративтік газет, кәсіпорын туралы деректі фильмдер түсірді, зауыт бойынша экскурсиялар ұйымдастырды. Генри Форд іскерлік әдебиеттің алтын қорына кіретін бірнеше кітап жазды. Ең бастысы, ол адамдарға ұнады, ол өзінің кемшіліктері ізгілікке ұқсайтындай етіп өзін көрсетуді білді.

Алайда, Генри Фордтың жақсы публицист болғаны оның жақсы көшбасшы болғанын білдірмейді. «Менеджер» деген сөздің мағынасын түсінбеген сияқты. Форд бәрін өз қолдарымен жасамаса, бәрін толығымен бақылауға тырысатын ірі бизнестің бастаушыларының бірі болды. Питер Дракержәне Джон Кеннет ГэлбрейтЕкінші дүниежүзілік соғыс кезінде Форд корпорациясының нақты банкроттық себептерін дербес зерттеп, ортақ қорытындыға келді: корпорацияның негізін қалаушы және иесі Генри Форд «менеджерлердің көмегінсіз компанияны жалғыз басқару арқылы миллиардтаған ақша табуға тырысты. .

Бұл үшін ол ең жақсы менеджерлерді жұмыстан шығарды, ал қалғандарын шешім қабылдаудан алып тастады. Нәтижесінде жағдайдың нашарлағаны сонша, үкімет корпорацияны ұлттандыруды ойластырды. Генри Форд 1947 жылы қайтыс болды, оның немересі және мұрагері Генри Форд II, банкротқа жақын корпорация болды, оны шұғыл түрде құтқару керек.

Бұл жағдай «басқару революциясы» ұғымының мәнін ашатындығымен де қызықты. Адамдар бұл туралы айтқанда, әдетте екі құбылысты еске алады: ірі корпорациялардағы биліктің меншік иелерінен жалдамалы менеджерлерге ауысуы және ірі корпорациялардың мемлекеттік шешімдерге ықпалының күшеюі. Осы тұрғыда қарасақ, Батыстағы басқарушылық революция 1940 жылдарға дейін мойындалмаса да, 20 ғасырдың алғашқы онжылдықтарында басталды. Дәл 20 ғасырдың басында корпорациялардағы билікті харизматикалық иеленушінің қолынан (Форд, Морган, Карнеги, Крупп, Сименс, Даймлер) кәсіби, бірақ әрқашан харизматикалық менеджердің қолына беру жүзеге асырылды. .

Менеджменттегі көшбасшылық мәселесіне үлкен әдебиеттер арналған. Мысалға, Эдвардс Демингкөшбасшылық «корпоративтік иерархияның барлық деңгейлерінде» орнатылуы керек деп есептеді. Бірақ көшбасшылықтың мақсаты, оның түсінігі бойынша, «адамдарға аз күш жұмсап, жақсы жұмыс істеуге көмектесу». Бұл тапсырманы орындайтын менеджер де харизматикалық көшбасшы болуы керек пе? Сірә, бұл міндетті емес. Ол жаңашыл және жақсы ұйымдастырушы болуы керек, қарамағындағылардың беделінен ләззат алуы керек.

Жалпы бұқарадан ерекшеленбеген басшыны қоғамдық пікірдің көшбасшысы болуға мәжбүр ететін жағдайлар бар. Бұл, мысалы, Crysler корпорациясының қаржылық дағдарысы кезінде танымал болған Ли Якоккомен болды. Ол өзінің харизмасы мен келіссөздер жүргізу қабілетінің арқасында банкирлер мен шенеуніктерді корпорацияның қаржылық міндеттемелерін орындауды кейінге қалдыруға сендіре алды. Рас, оған не көбірек көмектескені белгісіз - харизма немесе келіссөздер жүргізу қабілеті.

Қоғамдық пікірдегі көшбасшылықты нақты менеджментпен біріктіру қажеттілігі кейде көшбасшылар тандеміне әкеледі, олардың бірі қоғамдық пікірдің көшбасшысына айналады, ал екіншісі оперативті басқару. Форд корпорациясында да солай болды. Генри Форд бірге жұмыс істеді қоғамдық пікір, және оның серіктесі Джеймс Кузинс жедел басқаруға жауапты болды. Кузинс дарынды менеджер, нағыз кәсіпқой болды. Ол компанияны таныстырды тұрақты төлемжұмыс істеп, оны кадрлардың ауысуынан құтқарды. 1917 жылы компанияны жалғыз басқаруға ұмтылған Генри Форд серіктесін жұмыстан шығарды.

Көптеген менеджерлер, соның ішінде өте дарынды, тіпті көрнекті адамдар да харизматикалық қасиеттерге ие емес және оларға ие болуға ұмтылмайтынын мойындау керек. Джек Уэлч, бұрынғы директор General Electric бизнес көшбасшысының рөлін былайша анықтады: «Көшбасшылар басқаларға қарағанда көбірек жұмыс істейді, бірден болмаса да, одан ләззат алады және сайып келгенде, бұрын ойлағаннан да көп нәрсені істеу арқылы өзін-өзі бағалау мен өзіне деген сенімділікті дамытады».

Бұл харизматикалық көшбасшылық емес, бәсекелестік күресте, спринттік қашықтықта көшбасшылықтың анықтамасы. Мұндай көшбасшы үшін харизма анықтаушы қасиет емес, толықтырушы бола алады.

...саясатта

Саяси көшбасшылардың жағымды әсер қалдыруға ұмтылысы түсінікті. Алайда, олардың ең тиімдісі мемлекеттік саясат салаларын және саяси және әлеуметтік процестер. Саясаттағы харизматикалық көшбасшылықтың айқын мысалдарының бірі - АҚШ-тың 35-ші президенті Джон Фицджеральд Кеннеди. Тіпті жақында жарық көрген «Кеннеди эффектісі» кітабы болды, ол, әрине, харизма және оны қалай дамыту керектігі туралы.

Джон Кеннеди шын мәнінде харизматикалық көшбасшы болды. Теледидар феномені болмаса, ол Америка Құрама Штаттарының президенті бола ма, жоқ па белгісіз. Айтпақшы, сол кезде 1960 жылғы сайлау науқаны кезінде президенттікке кандидаттар, жас сенатор Джон Кеннеди мен вице-президент Ричард Никсон арасында бірінші теледебат өтті. Маршалл МакЛуханКеннедидің «ұялшақ жас шерифке» ұқсайтынын, ал Никсонның «бір нәрсеге қадағалайтын өте қараңғы көздерімен шағын қаладағы қарапайым адамдардың мүдделеріне сай келмейтін жалдау шартына қол қойған теміржолшы заңгерге көбірек ұқсайтынын» атап өтті. " 1960 жылғы президенттік сайлауда Джон Кеннеди сайлауға 69 миллион сайлаушы қатысқанына қарамастан, Ричард Никсонды 119 мың дауыспен аз ғана артықшылықпен жеңді.

Кеннедидің билігі американдықтар 20-шы ғасырдың ең бақытсыз кезеңдерінің бірі деп санайды. Ол ешқашан Конгресске өз бағдарламасының екі негізгі заң жобасын қабылдауға қол жеткізе алмады: табыс салығы мөлшерлемесін төмендету және азаматтық құқықтарды қорғау. Джон Кеннеди әкімшілігі сыртқы саясатта да, ішкі саясатта да нақты нәтижелерге қол жеткізе алмады. Тек Кариб дағдарысын шешу жалғыз деп танылды нағыз жетістікбұл әкімшілік. Кейбір сарапшылар дағдарыс әкімшіліктің әрекетінің арқасында емес, оған қарамастан еңсерілді деп санайды. Басқаша айтқанда, президент Кеннедиге (саясатта олар бірдей нәрсе) рұқсат етілмеді / бола алмады / болмады. көшбасшыны ауыстырады. Қалай болғанда да, Америка Құрама Штаттарының 35-ші президенті қайғылы қайтыс болғаннан кейін ғана танымал махаббатты пайдалана бастады.

«Қайта құрудың әкесі» Михаил Горбачев 1985 жылы КОКП Орталық Комитетінің Бірінші хатшысы болып тағайындалғаннан кейін қоғамның барлық салаларында керемет танымалдыққа ие болғанын көпшілік ұмытса керек. Алаңдардағы адамдармен оңай тіл табысатын (осылай көрінетін) жас күлімсіреген қоғамдық саясаткер қалың жұртшылықты тәнті етті. Бірақ өсіп келе жатқан сын мен экономикадағы апатты жағдай өз жұмысын жасады - харизматикалық көшбасшыдан Михаил Горбачев тез арада барлығы жек көретін функционерге айналды. Бұрынғы ТөрағаКСРО МҚК және Мемлекеттік төтенше жағдайлар комитеті басшыларының бірі Владимир Крючковбылай деп еске алды: «Мен Горбачевтің тар шеңберінде, оның ішінде оны қайта құруда белсенді түрде қолдайтындармен сөйлескен кезде бірнеше рет болдым, олар әдетте ашықтыққа бейім. Бұл ой мені одан сайын жаулап алды да, уақыт өте келе мен Горбачев мемлекеттің неге апарып соқтырғанын білемін дегендей сыңай танытып отыр деген қорытындыға келдім. Горбачев жақсы жағдайда кездейсоқ әрекет етті деген берік пікір қалыптасты. Мен бұған неғұрлым сенімді болған сайын, мен соғұрлым мазасыздандым. Мемлекет басшысы туралы мұндай пікірді оның серіктері ғана емес, қарсыластары, анық достары мен жасырын жаулары да қалыптастырды. КСРО Президентінің мүмкіндік туа салысымен құтылғаны таңқаларлық емес пе.

Мифопоэиялық түсінік

Римде, Винколидегі Сан-Пьетро шіркеуінде Микеланджелоның әйгілі Мұса мүсіні бар. Танымалдылығы жағынан ол флоренциялық Давидтен кейінгі екінші орында. «Дененің әрбір бұлшық етінде, киімнің әрбір қатпарында халықтардың ұлы шопанының қатал, қарабайыр күшті мінезі жазылған. Басының айналасындағы қос сәуле, пайғамбардың маңдайындағы Иеһованың аянынан қалған өшпес ізі ешкінің қос ұшты мүйізіне ұқсайтындығымен таң қалдырады. Бұл жабайы энергия мен жануарлардың күш-қуатының эмблемасы алпауыттың бет-әлпетіне керемет, таң қалдырады» - бұл жұмысты өнертанушы С.М.Бриллиант осылай сипаттайды. Осы тұрғыдан алғанда Мұса – нағыз харизматикалық көшбасшы, илаһи аян мен халық арасындағы делдал. Бірақ ең бастысы, Мұса оң қолымен тақтаға сүйенеді. Өздеріңіз білетіндей, ол еврей халқын Мысырдан алып шығып қана қойған жоқ, сонымен бірге оларға Заңды, діни кодексті берді, ол аздаған өзгерістермен бүгінгі күнге дейін жарамды. Басқаша айтқанда, Мұса жай ғана харизматикалық көшбасшы болған жоқ, ол бүгін айтқандай, өзгерістер көшбасшысы.Ол өз халқының өмірін өзгертіп қана қоймай, оның алдағы сан ғасырлардағы тарихын алдын ала белгілей алды. Бұл, олар айтқандай, барлық уақыттағы үлгі. Харизматикалық көшбасшы өзінің харизмасын өзгерту құралы ретінде пайдалана білгенде ғана мақсатқа жетеді.

Жан д'Арк (шамамен 1412-1431 жж.) қаһармандық (харизматикалық) көшбасшылықтың классикалық үлгісі болып саналады.Оның тарихы сенімді ақпараттың жоқтығынан керемет күрделі.Ол уақыттың көптеген құжаттары мен дәлелдері жойылды, көпшілігі әлі күнге дейін құпия болып табылады. Сондықтан біз мұнда нағыз тарихи қаһарманмен емес, аңыз кейіпкерімен айналысамыз.Жанна ерекше тұлға болды және адамдарды ерліктерге шабыттандырады.Ол өзінің алғашқы жеңісін Орлеан маңында жеті мыңыншы армияның басында жеңіп алды. сондықтан ол Орлеанның күңі деп атала бастады.Бірқатар тамаша әскери жеңістерден кейін және (ресми өмірбаянда айту әдеттегідей), бірқатар жеңілістерден кейін король Джоанды өзінің өміріне қауіп төндіретін деп санай бастады. Интрига және тікелей сатқындық арқылы ол британдықтарға экстрадицияланды, олар (ол кезде бұл әдетке айналған) оны бақсылықпен айыптап, өртеп жіберді.Алайда, Джоан д'Арк аман қалды деген нұсқалар бар. 20 ғасырдың басында католик шіркеуі Орлеан Богородицасын қасиетті деп атады.

На протяжении столетий споры о личности и исторической роли Жанны д"Арк не прекращались. Например, Вольтер посвятил своей соотечественнице сатирическую поэму «Орлеанская девственница», где наградил ее такими эпитетами, из которых «блудница» — самое, пожалуй, приемлемое для стилистики настоящего издания . Ойымша Джеймс МакГрегор Бернс, Жан Дь Арк «өзін жасаушыдан гөрі тарихтың қаһарман қызы болып қала береді.» Және бұл оның қызметіне Вольтердің барлық қорлауына тұрарлық ең қатал баға.Жан-д-Арк алмады, қаламады және мүмкін болмады. қоғамды өзгерту мақсатын қою немесе оның құндылығын асыра бағалау. Ол соғысты тоқтата алмады, басқыншыларды Франциядан қуып, тарих толқынын өзгерте алмады. Оның қолынан бәрі шабыт болды, бірақ жеңіске жету үшін бұл жеткіліксіз болды.

Бұл мақалада қазіргі әйел саясаткерлерді онымен соншалықты интрузивті түрде салыстырмағанда Джоан д-Арктан бас тартуға болар еді.Германия канцлері Ангела Меркельді оған ұқсату ешкімнің ойына келмеуі екіталай, бірақ Юлия Тимошенко онымен жиі салыстырылады. Мысалы, театр режиссері Анатолий Хостикоев Джоан д-Арк рок-операсын қоюға уәде берді, оның прототипі Ю Леди болуы керек, ол Джоан Дь Арк пен БЮТ жетекшісі арасында параллельдер жүргізеді.

Олар бұл салыстырулармен нені атап өткісі келеді? Игі ниетті адамдар Тимошенконың харизмасын, Украинаның саяси сахнасындағы символдық рөлін, көшбасшылық қабілетін, құрбандыққа баруын көрсетсе, жаман ниеттілер оның өлімін меңзейді. Айта кету керек, бұл қасиеттердің ешқайсысының трансформациялық көшбасшылыққа ешқандай қатысы жоқ, әлдеқайда тиімді көшбасшылық.

Бірнеше қосымша ескертулер

«Харизматикалық көшбасшылық» дегеніміз не? Танымал психологиялық әдебиеттегі концепция? PR-тренинг агенттіктері, олардың көпшілігі «харизма құру» тренингтерін өздеріне айналдырды визит картасы? Әлде бұл шынымен мифопоэтикалық ұғым ба?

«Харизматикалық үстемдік» термині алғаш рет социологиялық мәтіндерде пайда болды және әсіресе еңбектерде толық дамыған. Макс Вебер. Ол «харизматикалық көшбасшы халықтың іштей «шақырылған» көшбасшысы болып саналады, ал соңғысы оған әдет-ғұрып немесе мекеме арқылы емес, оған сенгендіктен бағынады» деп есептеді. Тарихи тұрғыдан Вебер мұндай көсемдерді «сиқыршы және пайғамбар, сайланған князь-қолбасшы, банда басшысы, кондотьер (жалдамалы рыцарь)» тұлғаларымен байланыстырды. Сонымен, «харизма» түсінігі және онымен байланысты барлық нәрсе, соның ішінде харизматикалық көшбасшылық саяси және іскерлік кеңес беру қызметіндегі социологиялық тұжырымдама болып табылады. Көптеген жылдар бойы бұл тақырыпты танымал психологиялық мәтіндердің авторлары белсенді түрде пайдаланып келеді. Соңғы кездері «харизматикалық көшбасшы» сөздерінің орнына «пассионарлы» немесе «пассионарлы көшбасшы» тіркестерін қолдану үрдісі байқалды. Бұған Лев Гумилев кітаптарының танымалдығы ықпал етіп отыр. Бірақ оның пассионерлер туралы жазғандарын мұқият талдасаңыз, пассионарлық харизмаға қарағанда тиімділіктен әлдеқайда алыс қасиет екені белгілі болады. «Құмарлықтың серпіні соншалықты күшті болуы мүмкін», - деп жазды Лев Гумилев, - бұл белгінің тасымалдаушылары, пассионерлер, өз әрекеттерінің салдарын есептеуге мәжбүрлей алмайды. Наполеон, Александр Македонский, Люций Корнелий Сулла, Ян Гус, протоиерей Аввакум және жоғарыда аталған Жанна д «Арк.: Діни жетекшілер Ян Гус, протоиерей Аввакум және Харизматикалық Жанна д" Аркты жаулары тірідей өртеп жіберді. Наполеон қуғында қайтыс болды (оны уланған деген нұсқалар бар). Жаулап алушы Ескендір Зұлқарнайын мен диктатор Сулланың тағдырлары бақытты болды ма, мен оқырманның өзі үшін баға беруді ұсынамын.

қорытындылар

Кез келген жағдайда харизматикалық көшбасшыда ешқандай харизманы байқамайтын немесе бұл қасиет нақты басқару үшін жеткіліксіз деп есептейтін адамдар бар. 1960 жылы АҚШ сайлаушыларының жартысына жуығы «жас шериф» Кеннедиден гөрі «теміржолшы заңгер» Никсонды артық көрді. Ал Джон Кеннеди мен оның мұрагері Линдон Джонсон президенттік қызмет атқарғаннан кейін Никсон саяси сахнаға қайта оралып қана қоймай, 1968 жылғы президенттік сайлауда жеңіспен жеңіске жетті.

Макс Вебер егер көшбасшы «ұзақ уақыт бойы сәтсіздікке ұшыраса және оның үстіне оның көшбасшылығы оның ізбасарларына пайдасын тигізбесе, онда оның харизматикалық үстемдігі жойылуы мүмкін» деп жазды. Горбачевтің мысалы осы мағынада көрсетеді.

Харизматикалық деп саналатын көшбасшы өзінің орасан зор ықпалына қарамастан, мүлдем билікке ие болмауы мүмкін. Жанна д "Арк, Александр Керенский, Гетман Скоропадский, Георгий Жуков, Леон Троцкий, Че Гевара - бұл харизматикалық көшбасшылардың барлығы не билікке талап қоя алмады, не одан тез арада жойылды.

Питер Дракер ресейлік басылымға берген сұхбатында: «Мен көшбасшыларға сенбеймін. Олардың айналасындағы бұл хайптың бәрі қауіпті нонсенс. Бұл бос әңгіме. Ол жайлы ұмыт. Көшбасшы болып саналатын Гитлермен, Сталинмен және Маомен (соңғы ғасырлардағы ең ұлы көсемдер болуы мүмкін) 20-ғасырдан кейін адамдар «жалғанның» осындай қорқынышты мысалдарын біле отырып, әлі де көшбасшыларды іздеуге тырысып жатқанын көргенім өкінішті. көшбасшылар. Сұрақ қою керек: «Олардың идеалдары қандай? Олардың құндылықтары қандай? Біз оларға сене аламыз ба? Олардың харизмасы бар ма? Менің ойымша, бізде соңғы жүз жылда жеткілікті харизма бар.

Дегенмен, харизматикалық көшбасшылық объективті түрде бар, бірақ тиімді көшбасшының немесе саясаткердің таптырмас атрибуты ретінде харизмаға сену - бұл жалған ұғым, миллиондаған адамдардың дүниетанымын жұқтырған идеологиялық медиа вирусы. Бұл концепция жеңе ме, әлде менеджмент ғылымында басым бола ма, оны болашақ көрсетеді.