Бизнес құру принциптері: Деминг пен Кайзеннің басқару философиясы. Генри Нейв ұйымы жүйе ретінде. Эдвардс Демингтің тұрақты бизнес құру принциптері Шығындарды азайту, бизнестегі табыс пен табыстылықты арттыру – бұл бизнесті жақсартудың табиғи салдары.

Доктор Генри Нейвтің кітабы, шәкірт, Жақын досжәне доктор Демингтің әріптестері әдетте Демингтің жаңа менеджмент туралы ілімдерінің ең жақсы түсіндірмесі болып саналады. Өткен ғасырдың екінші жартысында доктор Деминг әзірлеген басқарудың түбегейлі басқа, гуманистік көзқарасы бизнес иелерінің, менеджерлердің және басқа қызметкерлердің мақсаттарын үйлесімді біріктіреді. Жаңа менеджменттің «Бәрі жеңеді» деген ұраны әйгілі 14 тармақ пен терең білім теориясында көрініс тапқан. Доктор Демингтің әдістері мен тәсілдері әмбебап. Олар екі банкке де қолданылады және үлкен бизнесжәне шағын кәсіпорындар мен ұйымдар үшін; өнеркәсіпте, қызмет көрсету саласында, денсаулық сақтауда, білім беруде, сақтандыруда, саудада, мемлекеттік басқаруКітап басшылар мен кәсіпкерлерге, сонымен қатар экономикалық мамандықтардың оқытушылары мен студенттеріне арналған. 3-ші басылым.

* * *

литр компаниясымен.

Фонды сызыңыз

Кіріспе

Бұл кітап Демингтің сөздерімен толығымен дерлік өзгерту қажеттілігі туралы айтатын қысқа тараудан басталады. Оның 1986 жылы шыққан көрнекті кітабы «Дағдарыстан тыс» деп аталады. Қандай дағдарыс? Біз дағдарысқа ұшырадық па? Ол солай ойлайтыны анық және 1-тарауда ол неге екенін айтады.

Доктор Демингтің басқару философиясымен таныстыруды бастамас бұрын, біз 2-тараудан бұл адамның өмірі туралы бірдеңе білеміз. Бұл жай ғана «тәртіп үшін» емес, бұл шын мәнінде қызықты болғандықтан! Демингтің философиясы ауқымды, оны зерттеген сайын тереңірек болып көрінеді. Бұл философия алпыс жылдан астам үздіксіз дамып келеді, тіпті оның даму тарихының шағын нобайы да оны анық көруге көмектеседі.

3-тарауда біз өте күрделі тапсырманы шешуге тырысамыз: Деминг философиясының негіздерін – басқару бағдарламасының он төрт тармағы, «аурулар» және өзгертуге он алты кедергі. Әрине, бұл тарауды Деминг осы мәселелерге кіріспе беретін «Дағдарыстан шығудың» екінші және үшінші тарауларымен салыстыруға болмайды. Оның мақсаты Демингтің кітаптарын әлі оқымағандар үшін уақытша ауыстыру, көпір түрі ретінде қызмет ету және онымен бұрыннан таныс адамдар үшін бұл тарау анықтамалық үшін пайдалы болады.

Біз 1-бөлімді статистикалық ойлау деп атауға болатын кіріспемен аяқтаймыз. Мұндай ойлаудың негізі (шынымен де, Демингтің бүкіл философиясы сияқты) 1920 жылдардағы доктор Уолтер Шьюхарттың алғашқы жұмысы болып табылады. вариация табиғаты туралы. Бұл ойлаудың маңызды ерекшелігі, біз осы кітапта көретініміздей, вариацияның табиғатын түсінбеу көбінесе жақсы ниеттерге қарамастан, жақсартуға ғана емес, нашарлауға әкелетінін мойындау болып табылады. істердің жағдайы. Сондай-ақ тарауда бақылау диаграммаларын жалпы (және, мен дұрыс емес) пайдалану арасындағы айырмашылықты және осы статистикалық құралды ойлап тапқан Шьюхарттың оларды қалай және қандай мақсатта пайдаланғанын түсіндіретін талқылау кіреді.

Демингтің көзқарасы жақын тарихөнеркәсіп

20 ғасырдың өнеркәсіп тарихы, әсіресе оның екінші жартысы туралы пікіріңіз қандай? Ал мұндай пікірге қандай негіз бар?

Міне, В.Эдвардс Демингтің көзқарасы. Бұл тараудағы барлық сөздер шын мәнінде оның жеке сөздері және оның семинар баяндамаларынан, сондай-ақ жазбаларынан алынған. Тарау стилі Демингтің өзінің отаны Америкадағы аудиторияға ауызша баяндауына еліктейді. Дегенмен, айтылғандардың көбін Ұлыбритания мен басқа да Батыс елдеріне қатысты қолдануға болады.

Солтүстік Америка заманауи білім мен оны қолдану саласына көп үлес қосты. 20-жылдары. Америка Құрама Штаттары дүние жүзіне тараған өзара алмастыру және жаппай өндіріс әдістеріне үлес қосты, бұл әртүрлі елдердегі миллиондаған адамдардың қолдарына олар басқаша болмайтын өндіріс өнімдерін беруге мүмкіндік берді. Америка Құрама Штаттарының күші артты.

Елеулі күйреу туғызған Екінші дүниежүзілік соғыстан кейін Америка Құрама Штаттары өзінің мүмкіндігінше толық көлемде өнім шығара алатын әлемдегі жалғыз мемлекет болып қала берді. Өнеркәсіптік әлемнің қалған бөлігі қирап қалды, ол біздің клиентіміз және белсенді тұтынушымыз болды. Әлемге біздің тауарларымыз өте қажет болды, ал алтындарын бізге беріп, біз өндіретін нәрсені алуға дайын адамдар кезекке тұрды. Форт-Ноксқа (АҚШ алтын қорының орналасқан жері. -) алтын өзен сияқты ағып жатты. Ескерту. ғылыми ред.). Бірақ бұл алтын қазір қайда? Ол енді жоқ.

Барлығы жақсы күндер жалғасады деп күтті және оларды ештеңе қараңғылай алмайды. Және олар неге аяқталады? Нарық кеңейген кезде бизнес жүргізу және оптимист болу қиын емес. Көптеген адамдар әлі 50-де өмір сүріп жатыр. Олар таңғы ас пен түскі асқа бірдеңе болған соң бәрі жақсы болады деп ойлайды. Бірақ біздің күткенімізге қарамастан, өткенге қарасақ, біз ондаған жылдар бойы экономикалық құлдырауда болғанымызды байқаймыз.

Не болды? Кез келген нәрсе болуы мүмкін дегенге сену қиын. Өзгерістер бірте-бірте, байқалмайтын болды. Ал егер жер сілкінісінің болған күнін анықтау қиын болмаса, онда құлдыраудың басталуын анықтау әлдеқайда қиын. Біз құлдырауды артқа қарау арқылы ғана анықтай аламыз. Демек, мысық жерге ымырт түскенін түсінбейді. Мысықтың көзі үшін кешкі ымырт ашық түстен кейінгі сияқты жақсы. Бірақ толық қараңғылықта мысық біздің кез келгеніміз сияқты дәрменсіз. Сол сияқты үйрек жаңбыр жауып тұрғанын түсінбейді. Бір қызығы, ол бұл туралы қайдан білді?

Біздің ел (Америка. - Ескерту. аут.) шамамен 1958 жылға дейін өсті. Бірақ содан кейін әлем өзгере бастады. Шамамен 1968 жылы жапон тауарлары біздің нарыққа шыға бастады. Соғысқа дейін және одан кейін бірден Жапониядан әкелінген сапасыз қолөнер бұйымдарынан айырмашылығы, бағасы қолайлы, сапасы жақсы болды - арзан заттар, айтпақшы, олар үшін сұралатын баға. Сатып алушылардың импорттық тауарлардың ассортиментін қалауы бірте-бірте Солтүстік Америка өнеркәсібіне қауіп төндірді.

Америка ұйықтап қалды ма? Ол әлі ұйықтап жатыр ма? Нарықтар қазір жаһандық. Адамдарда таңдау бар.

Солтүстік Американы қазіргідей елестетіп көрейік. АҚШ-тың сауда балансы қалай көрінеді? Жауап анық: жай ғана емес, олар өте нашар (1-суретті қараңыз).

Тауарлар мен қызметтер саудасындағы тапшылық жыл сайын артып келеді. Ауыл шаруашылығы өнімдері әрқашан елге ақша әкелді; бидай, мақта, соя және басқа да бірқатар өнімдер әлі де әкелетін шығар. Бірнеше жыл бұрын бізде ауыл шаруашылығы өнімдерінің саудасында оң сауда сальдосы болса, қазір жағдай өзгерді. 1986 жылы ауыл шаруашылығы өнімдерінің импорты экспорттан асып түсті, ал егер өсімдік тектес есірткі заттардың елге заңсыз әкелінуін ескерсек, онда біздің ауыл шаруашылығы өнімдеріндегі тапшылық жарияланған ресми деректерден айтарлықтай жоғары.

Оның үстіне мәселе тек ауыл шаруашылығы өнімдеріне немесе өнеркәсіп тауарларына қатысты емес. Кейбір қызметтер сауда балансына өзіндік (теріс) үлес қосады («Дағдарыстан шығу» бөлімін қараңыз). Мысалы, Америка Құрама Штаттары жолаушыларды тасымалдау үшін әлемнің кез келген еліне қарағанда төрт есе көп төлейді.

Біз не істей аламыз? Біз сауда шектеулерін енгізуге тырысамыз. Қай елде ең көп сауда шектеулері бар? Бұл күмәнді құрмет Америка Құрама Штаттарына тиесілі. Бірнеше жыл бұрын шектеулер бойынша Франция бірінші орында тұрса, Америка Құрама Штаттары тек екінші болды. Қазір біз бірінші нөмірміз. Америка Құрама Штаттары енгізген кейбір шектеулер өте нәзік. Мысалы, елге ағылшын тілінде бір атаудағы екі мың ғана кітапты әкелуге болады. Кітаптарды әкелуге тыйым салынған деп ешкім айта алмаса да, практикалық тұрғыдан алғанда бұл солай.

Әлемдік нарықтағы біздің ең жақсы сатып алушымыз кім? Жауабы: Онтарио, Канада. Жақында мен АҚШ-та экспорттан кім көп табыс табады деген сұрақты зерттедім. Бірінші орында General Motors, екінші орында Форд, үшінші орында ұшақ өнеркәсібі болды. Неліктен бұлай болғаны толығымен түсініксіз болды. Іздестіруімді жалғастыра отырып, мен экспортқа жинақтар, құрастыруға арналған бөлшектер кіретінін білдім, олардың көпшілігі кейін Онтариоға жіберіледі. Олар кейінірек АҚШ-қа оралады, бірақ бәрібір экспорт болып саналады.

Біздің мәселе – сапа. қамтамасыз ете алмаймыз ба жоғары сапа? Әрине аламыз. Кейбір американдық тауарлар өте жақсы: қағаз қыстырғыштары, мысалы, өте жақсы. Біз оларға ризамыз. Өкінішке орай, көптеген басқа, өте жақсы американдық өнімдер шетелде аз сұранысқа ие.

Кейбір салалар қазір бұрынғыдан жақсы жұмыс істеп жатыр. Америка Құрама Штаттарында бұрынғыдан да көп көліктер бар және одан да көп адамдар ұшып жатыр. Бұл деректер нені білдіреді - құлдырау немесе ілгерілеу? Бұл сұраққа жауап бергенде 1958 жылы қалааралық теміржол қатынасының болғанын ескеруіміз керек. Сондықтан бізде таңдау болды: ұшақ па, пойыз немесе көлік пе? Қазір бізде өте аз теміржол желілері қалды. Сондықтан біз не ұшақпен ұшуымыз керек, не көлік жүргізуіміз керек.

Біздің ең жақсы ақша әкелетін экспортымыздың бірі - әскери өнімдер. Моральдық талаптар болмаса, біз бұл табыс көзін айтарлықтай кеңейте алар едік. Валютаның тағы бір көзі – металл сынықтары. Біз оны пайдалана алмаймыз, сондықтан оны сатамыз. Бұл микрофонның шикізаты 15 цент болуы мүмкін. Біз оны сол бағаға сатамыз, содан кейін оны дайын өнім ретінде сатушының бағасына сатып аламыз, шамамен 2000 доллар төлейміз. Осыған ұқсас жағдай қағаз және картон макулатурасында да байқалады. Ағаш өнімдері де бізге валюта әкеледі. Бұл жаңартылатын маңызды ресурс. Әлемдік нарықтағы американдық ұшақтардың үлесі шамамен 70% құрайды және бұл бізге орасан зор доллар әкеледі. Менің түсінігімше, құрылыс жұмыстарына арналған түрлі жабдықтар да экспорттың қомақты тауарын құрайды.

Американдық фильмдер (қызмет) бізге валюта әкеледі. Банктік, сақтандыру және басқа да қызмет түрлері де кіріс жағынан маңызды, бірақ бұрынғыдай емес. Осы тұрғыдан алғанда, британдық банктер әрқашан ең жақсы болды. Бірақ қазіргі уақытта әлемдегі ең ірі банктердің сегізі жапондық, тоғызыншысы француздық, оныншысы ғана американдық банктер. Келесі американдық банк қазірдің өзінде 36-шы орында. Американдық банктер тек сәтсіз берілген несиелерден келген шығынмен ерекшеленеді. Вашингтонда барлық жылжымайтын мүліктің 23 пайызы жапондықтарға тиесілі. Лос-Анджелес үшін де осындай көрсеткіш 44% құрайды. Лос-Анджелесте оянып, терезеге қарап, Токиодамын деп ойлаған кезім болды. Лондондағы семинарыма бір қатысушы бұл жағдайды отбасылық күмісті сату деп атады.

Біздің еліміз табиғи ресурстарға толы болды, бірақ олардың көпшілігі қалпына келмейтін. Олар таусылғанда не жейміз? Біз бір жерге долларға темір рудасын (байытылған), алюминий, никель, мыс, көмір жібереміз - мұның бәрі қалпына келмейтін өнімдер. Металл сынықтары да қалпына келтірілмейді.

Біз бәріне дайын болдық па? Табиғат байлығымызды ысырап еттік, көретініміздей, халқымызды бүлдірдік. Және олардың барлығы бізге қажет.

Колониялардың анықтамасы қандай? Колония шикізатты экспорттайды және қымбат өндірілген тауарлар мен қызметтерді сатып алады. Біз колония болдық па?

«Бүгінгі таңда қай елді ең аз дамыған деп санауға болады? Миллиондаған жұмыссыздардың дағдылары мен білімдерінің қазынасына қарамастан; Өндірістің барлық деңгейлерінде және барлық салаларда жұмыс істейтін адамдардың жеткіліксіз пайдаланылған, пайдаланылмаған немесе дұрыс пайдаланылмаған дағдылары мен білімдері бойынша Америка Құрама Штаттарын бүгінгі күні әлемдегі ең дамымаған ел деп санауға болады.

Енді не істеу керек? Біз бәрін басынан бастап, күнәлар үшін емес, ақымақтық үшін өкінуіміз керек екеніне сенімдімін. Сағат сайын істеп жүргеніміз дұрыс емес. Біз пайданы жою үшін қолдан келгеннің бәрін жасадық және біз мұны үш онжылдықта жасадық. Егер біреу бұл туралы алаңдаса, онда бұл адам қалай және не істеу керектігін білмейді деп сеніммен айта аламыз. Болашақта позициямызды сәтті жақсарту мүмкіндіктері қолданыстағы жүйебасқару жоқ.

қысқаша өмірбаяны

Уильям Эдвардс Деминг 1900 жылы 14 қазанда дүниеге келген. Сондықтан ол туралы әңгіменің ұзақ болуы ғажап емес. Дегенмен, Демингтің ілімін түсіну үшін оның өмірінің кейбір кезеңдері туралы білу маңызды. Шыдамсыз оқырман Деминг ілімдеріндегі кеңестер мен талаптардың шексіз ағынына батып бара жатқанын сезінуі мүмкін. Шынымды айтсам, Демингтің кейбір жаңа ізбасарлары оның ілімдерінің кейбір бөліктерін ақылға қонымды, басқалары өте ерекше, ал басқалары күлкілі деп санаса, мен таң қалмас едім.

Дегенмен, Демингтің жұмысымен тиісті дайындықсыз тым асығыс және үстірт танысу айсбергтің ұшын зерттеумен бірдей. Сондықтан біз мынаны түсінуге тиіспіз: біздің қазір оқып жатқанымыз – осынау жарқын тұлға Демингтің алпыс жылдан астам белсенді ой толғауының, ізденістерінің және тәжірибесінің жемісі, өнеркәсіп, білім беру саласындағы сансыз мамандардың еңбектеріне сүйене отырып, болашаққа көз жүгірткен. , ол үнемі зерттеп, електен өткізіп, өте іріктеп қабылдайтын статистика, физика, психология т.б. Деминг процестердің шығыс (нәтижелік) сипаттамаларына емес, олардың кірістеріне назар аударуға кеңес береді, өйткені біз алдымен Деминг философиясы қазіргі түрінде қалыптасқан бастаулар мен негізгі құрылыс блоктарын зерттеуіміз керек. Бұған қоса, Демингтің өзі тек түпкілікті нәтижеге бағытталған ойлау стилін қабылдамайтындықтан, көптеген адамдарға осы ғасырға жуық жастағы «статистикалық зерттеу кеңесшісінің» тамаша тәжірибесінен бір нәрсе туралы білу пайдалы болуы мүмкін.

Бастауыштарды айналып өтіп, он бес жыл бұрынғы тарихқа жүгінейік. Ол кезде Демингтің есімі жер шарының біздің (батыс) бөлігінде, ең болмағанда, кеңінен танымал емес еді. Бірақ Деминг туралы естігендердің көпшілігі оны менеджмент саласында сөзі бар маман ретінде емес, ғалым, статистика саласындағы кеңесші ретінде көбірек қабылдады. Тіпті оны жақсы білетін статистикалық қауымдастықтың орталарында да оның бұл атағы (жақында маған жазғанындай) оның «жаңа әлемдерге экскурсияларының» нәтижесі емес еді. Ал егер статистикалық қауымдастық Деминг жұмысының уәдесін, маңыздылығын және әлеуетін қабылдауға біршама баяу болса, онда өнеркәсіптік қауымдастық (әрине, бұл Батыс өнеркәсібіне қатысты) оларды одан да аз қабылдағаны сөзсіз.

1974 жылы Демингтің есімін естіген алғашқы американдық өнеркәсіпшілердің бірі сол кездегі Nashua корпорациясының президенті және кейінірек бас директоры Уильям Э. Конуэй болды (және мұның болған жағдайлары біршама қызықтырды). Nashua Corporation, АҚШ-тағы 500 ірі компанияның бірі, Нашуа қаласында, Нью-Гэмпширде орналасқан. Оның негізгі қызметіне компьютерлік магниттік дискілерді шығару, көшіргіштер, фотоматериалдар мен әртүрлі қағаз өнімдерін өңдеуге арналған жабдықтар.

70-жылдардың басында. Nashua Corporation бес американдық компанияны, неміс химиялық фирмасын және жапондық Ricoh өндірістік фирмасын қамтитын консорциумның бөлігі болды. Консорциум әлемдік нарықта көшбасшылыққа ие болуы мүмкін жаңа көшіру жүйесін әзірлеуде. Жұмыс 1969 жылы басталып, жүйенің нарыққа шығуы 1974 жылға жоспарланған болатын. Жүйе Жапонияда жасалуы тиіс болғандықтан, негізгі техникалық кездесулердің көпшілігі Токиода өтті.

Нашуа корпорациясының ғылыми-зерттеу және даму жөніндегі директоры сапарларының бірінен оралған соң Конвейге өте ерекше оқиғаны айтып берді. Бұрын дәстүрлі жапондық сыпайылық танытқан американдық қонақтар бұл жолы іс жүзінде еленбеді. Екі отырыс өткізілді, бірақ іскерлік тәжірибеде қабылданбаған ерекше ерекше сағаттарда. Әрине, Конуэй мұны естіп, не болғанын білгісі келді. Міне, департамент директорының айтқаны туралы өз сөзі:

«Мұның бәрі ақылсыз. Олар кез келген жағдай үшін деректерді жинайды, оны осы кішкентай карталарға салады, содан кейін айналады, бәрін және бәрін реттейді.

Конуэй: «Мұның бәрін кім істеп жатыр?» деп сұрады. Жауабы:

«Бәрі мұнымен айналысады. Президент, сату жөніндегі вице-министр, менеджер, ҒЗТКЖ бөліміндегі химиктер, жұмысшылар, бригадирлер, бухгалтерлер - бәрі мұны істеп жатыр, Билл, бәрі мұны істейді!»

Бірақ олар неліктен мұны «істейді»? 1969 жылы Рико жеңіске жету үшін бес жылдық бағдарламаны бастады беделді марапатбизнес үшін «Деминг сыйлығы» ретінде белгілі. Ал Nashua Corporation делегациясының жолы болмады: ол Токиоға Риконың күтілетін марапатқа ұсыну күнінен бұрын келді.

Жапондықтар ұсына алатын бағаларда Конуэй айтарлықтай айырмашылықты көрді. Әрине, жапондықтардың өз бағасын батыстық компаниялармен салыстырғанда төмен түсіруі таңқаларлық емес еді. Бірақ бұл жаңалық болды: бала кезінен көпшілікке таныс және есте қалған арзан жапондық тауарлардың орнына, жапондықтар енді арзан бағамен тауарларды ғана емес, сонымен қатар тамаша сапа, біркелкі және сенімділікті де ұсынды. Бұл қалай болуы мүмкін?

Конуэй 1974 жылы Деминг сыйлығы туралы естігеннен кейін, ол атауға назар аударды және Жапонияға кейінгі сапарларында оған көбірек сілтемелерді байқай бастады. Ол жапондықтардың доктор Демингке деген құрметін, тіпті таңданысын сезінді. Конуэй Деминг сыйлығын табыстау рәсімдері ең жақсы уақытта теледидардан көрсетіліп жатқанын және жүлдені жеңіп алған жапондық компаниялар өздерінің есіктеріне оның үлкен қола көшірмелерін мақтанышпен орнатқанын анықтады.

Осының бәріне қарамастан Конуэй бес жылға жуық уақыт бойы ешқандай нақты әрекет жасамады. Содан кейін, 1979 жылдың басында, Конуэйдің Нашуа корпорациясындағы әріптестерінің бірі 1950 жылдары есіне алды. оның бұрынғы жетекшісі Демингті статистикалық кеңесші деп атады. Конуэй оған Демингтің әлі тірі екенін анықтауды, ал егер тірі болса, оның қазір қайда екенін білуді тапсырды. Сейсенбіде, 1979 жылы 6 наурызда Конуэй Демингтің Вашингтондағы үйіне телефон соғып, одан компанияға баруын өтінді. Деминг сол аптада жұма күні келді.

Жетпіс сегіз жастағы Деминг Конвейге Америкада, әсіресе Екінші дүниежүзілік соғысқа дейін және кезінде жасаған жұмысы туралы көп нәрсе айтты. Соғыстан кейінгі өрлеу жылдарында американдықтардың көпшілігі оның қоңырауларына құлақ аспады. Бұл олардың «саңыраулығының» нәтижесінде ол жапон өнеркәсібінің жетекшілерімен сөйлесуді шешті. Соңында, Жапонияда сол уақыттан бері не болғаны туралы.

Конуэй, негізінен, аға әріптестерінің кеңестеріне қарсы, Демингті Nashua Corporation кеңесіне шақырды. Бірақ Деминг бас тартты! Деминг оның қызығушылығының ең аз дәлелі ретінде Конуэйге ерекше міндеттеме алуы керек екенін айтты. Міндеттеме Конвей бас директор ретінде процестің жетекшісі және Деминг талап еткен өзгерістердің агенті болуы керек еді, өйткені бұл жауапкершіліктерді ешкімге беруге болмайды. Өткен жылдары Деминг американдық менеджерлермен жұмыс істеу кезінде көптеген көңілі қалды және өткен қателіктерді қайталамауға бел байлады. Конвей келісті. Осылайша, Деминг үшін Батыста ренессанс басталды.

Конуэй Демингтің философиясын үйренуде және түсінуде, оны өз компаниясына сіңіруде; ол (Демингтің қысқа мерзімде тым көп күтпеу туралы өтінішіне қарамастан) жақын арада болатын қызықты және пайдалы өзгерістерді байқаған кезде, ол Демингтің шығармаларын мүмкіндігінше ұлттық деңгейде таратудың маңыздылығына барған сайын сенімді болды.

Конуэйдің өзі Демингтің ілімдерін танымал ету үшін көп жұмыс жасады және әр мүмкіндікте ол бүкіл ел бойынша басқа директорлар мен менеджерлермен сөйлесті. Осындай мүмкіндіктердің бірі 1980 жылы 11 қазанда Аризона штатының Финикс қаласындағы Ұлттық өндірушілер қауымдастығының басқарма отырысында өнімділік мәселелері бойынша ашық пікірталас кезінде пайда болды. Міне, Конуэйдің Демингтің не істегеніне және не істей алатынына деген ынта-жігері мен сенімін сипаттайтын сөзінен үзінділер:

«Эдвардс Демингтің ілімі арқылы біздің компания жұмысымыздың барлық кезеңдерінде сапаға көбірек көңіл бөлу арқылы өнімділікті арттыруға күн сайын қол жеткізуге болатынын түсінді. Отыз жыл бойы доктор Деминг жапон өнеркәсібімен жұмыс істеді; ол сапа мен өнімділіктегі үлкен қадамдарға басты үлес қосушылардың бірі ретінде есептеледі. Бұл екі құндылықтың арасында тікелей байланыс бар: сапаға байланысты өнімділік артады. Демингтің көзқарасы – үшінші толқынның әкесі өнеркәсіптік революция– статистикалық сапаны бақылауға негізделген және бизнесті басқарудың жаңа тәсілдерін жасайды. Жапондық өндірушілер сапаны статистикалық бақылауды қолдана отырып, ХХ ғасырдың екінші жартысында американдық өнеркәсіпшілер әлемді жаппай өндіріс принциптерін қолдана отырып, бірінші жартысында әлемді жаулап алғаны сияқты, бүкіл әлем бойынша жеңіспен өтті.

Айта кетейік, Демингпен кездесуге дейін Конуэй статистика пәні туралы ештеңе білмейтін. Ол кейбір колледж курсынан қоңырау қисығы туралы бірдеңені бұлыңғыр есте сақтайтынын мойындады. Конвей сөзін жалғастырады:

«Бірнеше жылдар бойы жапондықтар өз көрсеткіштерін өлшеу, бағалау және жақсарту үшін статистика мен бақылау диаграммаларын пайдаланып келеді. Олар статистикалық ақпаратты - фактілерді, графиктерді, карталарды - нарық талаптарына сәйкес келетін сапаны сақтай отырып, жоғары өнімділікке және төмен шығындарға әкелетін үздіксіз жақсарту процесін жүргізу үшін пайдаланады. Міне, бүгінгі таңдағы бәсекелестіктің түрі. Бұл бізге қауіп төндіретін сапа мен өнімділік деңгейін білдіреді. Жапондықтардың жетістігін бірегей мәдени мұрадан немесе төмен деңгейде деп ойлап, жоққа шығаруға тырыспаңыз. жалақысондықтан Америкада мүмкін емес. Жапондықтардың жетістігі оларға американдық енгізген статистикалық сапаны бақылауға негізделген.».

Конуэйдің барлық әрекеттерін дұрыс деп санау менің тарапымнан қателік болар еді. Менің ойымша, ол Деминг айтқан кейбір тереңірек принциптерді әлі де түсіне алмады, соның салдарынан ол жиі қателесті. Бірақ оларды өз орнына кім жасамас еді? Ең бастысы, Конуэй Деминг жұмысының маңыздылығы мен үлкен уәдесін шынымен түсінді, сонымен қатар ол бұл адаммен сөйлесуге тырысты.

Конуэй өзінің аға менеджерлеріне Демингтің идеяларын зерттеу үшін барын салды. Алайда, олардың маңыздылығының бастапқы түсінігі 1980 жылы 24 маусымда NBC телеарнасының деректі фильмінен кейін әлдеқайда кең ауқымда қол жеткізілді. Жапония мүмкін болса, біз неге алмаймыз?(«Жапония мұны істей алса, біз неге істей алмаймыз?») Фильмнің режиссері Клара Кроуфорд-Масон қажетті материалды табуда үлкен қиындықтарға тап болды. Бұдан әрі болған оқиға Мэри Уолтонның «Менеджменттегі Деминг әдісі» кітабында жақсы сипатталған. Демингті басқару әдісі):

«Кроуфорд-Мейсон Демингпен байланысып, оны сөйлеуге шақырды. Ол оған Жапониядағы жұмысы туралы айтып, жапондар жазған әңгімелердің сарғайған үзінділерін көрсетті. Кроуфорд-Мейсон не ойлайтынын білмеді. Деминг өте жақсы болды, мүмкін эксцентрик болды және қандай да бір жолмен оған әкесін еске түсірді. Бірақ оның айтқаны шын болса, таң қалдырды. «Ол оны ешкім тыңдағысы келмейтіні туралы айта берді». Олардың алғашқы әңгімесі 25 сағатқа созылатын бес сұхбат бағдарламасын құруға әкелді. Олар көбірек сөйлескен сайын Демингтің сөздері Кроуфорд-Мэйсонды соғұрлым әсер етіп, күдіктене бастады. Бұл жай ғана керемет болды! «Міне, жауап тапқан адам! Ол Ақ үйден бес миль қашықтықта тұрады, бірақ онымен ешкім сөйлескісі келмейді». Кроуфорд-Мейсон Картер әкімшілігіндегі аға экономика қайраткерімен байланысып, доктор Уильям Эдвардс Демингті тани ма деп сұрады. Ол білмеді».

Осы кезде Деминг Кроуфорд-Масонға Нашуамен ынтымақтастығы туралы айтып бере алар еді. Ол компанияға барды және бұл сапар оның Деминг пен Конуэй туралы телехикаясының соңғы кадры болды. Қазір Демингтің жұмысына негізделгендердің көпшілігі ол туралы осы телебағдарламадан естіді. Мэри Уолтон сөзін жалғастырады:

«Келесі күні, 1980 жылы 25 маусымда Демингтің кеңсесі орналасқан жертөледе телефон тынымсыз шырылдады. Демингтің хатшысы Сесилия Килиен: «Бізді тікелей қоңыраулар бомбалады», - деп еске алады. Бұл қорқынышты түс болды. Қоңырау шалғандардың көбі үмітсіз болды. Олар Демингті ертең (немесе жақсырақ, кеше) көргісі келді, әйтпесе олардың компаниясы құлдырады!

Енді біздің әңгімеміздің барысы салыстырмалы түрде жақында жеткендіктен, болған оқиғаның барлығын сөзбе-сөз сипаттау енді мүмкін емес және оған тұрарлық емес. Өйткені, оқырман алыстағы оқиғалардан гөрі соңғы оқиғалар туралы көбірек біледі. Бірақ толық сурет үшін біз әлі де береміз қысқа шолу 1979 жылы наурызда Конуэй мен Демингтің алғашқы кездесуінен кейінгі бірнеше сәттер.

Сол жылдың соңында Конуэйдің қолдауымен Деминг өзінің әйгілі төрт күндік басқару семинарларын бастады. Бастапқыда оның аудиториясы бір-екі ондаған тыңдаушыдан аспады. Екі жылдан кейін көрермендер саны жүз адамнан асты. Осы күнге дейін Деминг өзінің семинарларын жылына шамамен жиырма рет, көбінесе өте үлкен аудитория алдында өткізеді. Килайен ханым маған мыңнан астам адам қатысқан осындай бір семинар туралы айтып берді. Содан бері Деминг тыңдаушылар саны бес жүзден аспағанын жөн көреді.

Өзінің семинарлары арқылы Деминг жылына бірнеше мың американдық менеджерлермен кездеседі және осы онжылдықта оның тәжірибесімен танысқандардың санын есептеу қиын, әсіресе фирмаларда тікелей өткізілетін семинарларды қарастырғанда. Оның үстіне, 1980 жылдардың басындағыдай емес, Демингтің семинарлары қазір көптеген аға менеджерлерді тартады. Мысалы, 1987 жылы семинарлардың біріне бір кәсіпорыннан 52 жоғары дәрежелі менеджерлер қатысты!

Американың ең ірі корпорацияларының ішінде Форд Моторс Деминг философиясын ұстануымен танымал. Осылайша, жақында ғана Ford Motors компаниясының директорлар кеңесінің президенті қызметінен кеткен Дон Петерсон «Мен Демингтің шәкірті атанғанымды мақтан тұтамын» деген атақты сөзімен танымал болды. Форд Моторсқа қосымша Мэри Уолтонның кітабында Honeywell, AT&T, Campbell Soups, Malden Mills (Массачусетстегі жіп өндірушісі), Jangbridge, Inc. баспа платалары) және MEC ( электрондық жабдық). Көп ұзамай Демингтің әдісіне қызығушылық танытқан басқа компаниялар арасында Кимберли Кларк, Procter & Gamble, Velcro және Florida Power and Light компаниясы болды. Бұл қызметке мемлекеттік қызметтер де қатысты және қазір белгілі жұмыстардың көпшілігі Мэдисон қаласында және Висконсин штатының үкіметінде жүргізілді.

Демингтің ізбасарларының көптеген топтары — оның ілімдерін түсінуді тарату және жақсарту, сондай-ақ мүдделі ұйымдарға идеяларды жүзеге асыруға көмектесу үшін құрылған ұйымдар — Америкада пайда болды. 1980 жылдың басында Голландиядағы MANS қауымдастығы мен Жаңа Зеландиядағы В.Э. Деминг институты дәл осындай мақсаттармен құрылды. 1987 жылдың қарашасында көптеген достарымның көмегімен Британдық Деминг қауымдастығының (BDA) құрылуына бастамашы болдым. Екі жылдан кейін Жан-Мари Гог 1989 жылдың басында Француз Деминг қауымдастығын құру арқылы бізді керемет қуантты.

1980 жылдары Деминг көптеген марапаттарға, құрметті дәрежелерге және медальдарға ие болды, соның ішінде 1987 жылы Президент Рейганның Ұлттық технология медалі. Бұл сыйлыққа ұсыну Демингтің статистикалық әдістемені енгізудегі қажырлы еңбегін, оның іріктеу әдістері теориясына қосқан үлесін, баяндамаларын мойындады. Тұтынушыларға қол жетімді тауарлардың сапасын кейіннен жақсартумен өнім сапасының артуына, сондай-ақ корпорациялардың тиімділігінің артуына әкелген жалпы басқару философиясын қолдауда.

Кіріспе бөлімнің соңы.

* * *

Кітаптан келесі үзінді Ұйым жүйе ретінде. Эдвардс Демингтің тұрақты бизнес құру принциптері (Генри Нейв, 1990)біздің кітап серіктесіміз ұсынған -

Орыс тіліндегі басылымға алғысөз В. Эдвардс Демингтің алғысөзі Автордың алғысөзі Кіріспе сөз

1-БӨЛІМ. Фонды салыңыз

Кіріспе

1-тарау Демингтің соңғы өнеркәсіптік тарихқа көзқарасы

2-тарау. Қысқаша өмірбаяны

3-тарау. Демингтің басқаруға арналған 14 ұпайы. Аурулар және өзгерістерге кедергілер

4 тарау. Вариация (өзгергіштік) және процесті басқару

2-БӨЛІМ. Негіздер (негіздер туралы бірдеңе)

Кіріспе

5-тарау

6-тарау

7-тарау Операциялық анықтамалар

8-тарау. Процестер мен жүйелер

9-тарау

10-тарау

11-тарау. Техникалық шарттар талаптарын орындау сапа үшін жеткілікті шарт болып табылады ма? Тагучи жоғалту функциясы

12-тарау

3-БӨЛІМ. Жаңа климат

Кіріспе

13-тарау

14-тарау

15-тарау

БӨЛІМ 4. Білім негіздері

Кіріспе

16-тарау

17-тарау

18-тарау

Орыс тіліндегі басылымға алғысөз

Ресейде терең және түбегейлі әлеуметтік-экономикалық өзгерістер жүріп жатыр. Бұл өзгерістерді Ресей тұрғындары жиі ұлттық апат ретінде қабылдайды. Ширек үш ғасырдан астам уақыт ішінде ел экономикасын әлемдік нарықтың аласапыран құйындарынан оқшаулап тұрған тосқауылдар бір түнде күйреді. Ел экономикасының негізгі күші, бейімделу тетіктері атрофияланған алып, бірақ ебедейсіз өндірістік динозаврлар бәсекелестік күресте шыңдалған «империализм акулаларымен» тең емес шайқасқа түсуге мәжбүр болды.

Жағдайдың трагедиясын дұрыс жеткізгеніне қарамастан, бұл көзқарас ең ірі жыртқыштардың Ресейдің экономикалық алаңында әлі толық көрінбегенін қалдырады. Шындығында, әлсіреген аймақтарға бірінші болып еніп кеткен ең күшті және ең табысты жауынгерлер емес, құнарлы жазықтардан қуылған олардың айтарлықтай табысы аз көршілері болды. суық және әлі өте тартымды емес кеңістіктер.

Әлемдік аренада жаңа үлкен қайта бөлу жүріп жатыр. Ол экономикалық қуатты қалыптастырудағы жағдайлар мен факторлардың түбегейлі өзгеруіне негізделген. Философтар мен саяси экономистер бізге оншақты жыл бұрын айтқан қажеттілік туралы ғылыми-техникалық революция іс жүзінде болды. Өндірістік-әлеуметтік сферасы жаппай өндіріс принциптеріне негізделген индустриялық қоғамды жаңа қоғам алмастыруда. Бұл жаңа қоғамда күш пен байлықтың негізгі көзі - жаңа пайдалы идеяларды, білімдерді және технологияларды өндіру қабілеті. Бұл қоғамда бүлінген тұтынушыны қанағаттандыру үшін осы білім мен технологияны бұрын-соңды болмаған жылдамдықпен пайдалана алатын салалар ғана табысқа жетеді.

Жаһандық көлік және коммуникация құралдары әлемді қысып, елдер мен халықтарды жақындастырды – ұлттық шекара, ұлттық егемендік, ұлттық қауіпсіздік ұғымдары бұрынғы мағынасын жоғалтуда. Елдер, аймақтар, қалалар өз аумағында инвесторларды, әлемдік деңгейдегі бизнесмен-өндірушілер мен саудагерлерді, үздік өнертапқыштар мен әлеуметтік инноваторларды тарту және ұстап қалу үшін бір-бірімен бәсекелеседі.

Жеке тұлғаның шығармашылық әлеуеті, оның жер мен капиталға иелік ету емес, оның жаңашылдық пен үздіксіз білім алу қабілеті әр салада жеке басының әл-ауқаты мен әл-ауқатының қайнар көзіне айналуда. Қоғамның экономикалық негізіндегі болып жатқан өзгерістер қоғамның әлеуметтік өміріндегі оның барлық аспектілеріндегі, тұлғааралық, отбасылық, еңбек және басқа да қатынастардағы түбегейлі өзгерістерден көрініс бермеуі мүмкін емес. Саяси салада түбегейлі өзгерістер орын алуда. Индустриалды қоғамның идеологиясы бірігуге ұмтылуымен, көпшіліктің диктатурасымен, консенсус идеологиясымен, барлық адамдардың мүдделері мен пікірлерінің тепе-теңдігімен ауыстырылады. әлеуметтік топтаржәне азшылықтар.

Белгілі бір мағынада Ресей өзінің экономикалық және экономикалық жағынан ең толық қамтылған ел болды әлеуметтік құрылыминдустриялық дәуірдің принциптері. Басқа елдерден айырмашылығы, монополияландыру және біріздендіру, жаппай өндіріс, тиімділікті қамтамасыз ету үшін ауқымды үнемдеуді барынша пайдалану, функционалдық мамандандыру және еңбекті бөлу, бақылауды сапа стандарттарына қол жеткізудің негізгі құралы ретінде пайдалану тек облыста ғана емес, басым болды. өндірістің өзінде, сонымен қатар ауылшаруашылық өндірісінде. , білім беруде, денсаулық сақтауда, ғылымда, өмірді қамтамасыз ету ортасын қалыптастыруда, тұрғын үй, саяси салада.

Ресейді қалпына келтіру жолдары туралы ойлайтындар үшін кеңестік қоғамның жеңіліске ұшырауының түбегейлі себебі - үмітсіз ескірген өндіріс режимінің күйреуі және индустриялық типтегі қоғамның әлеуметтік-саяси ұйымы екенін түсіну маңызды. Тиісінше, елдің дағдарыстан шығу жолы гүлденген елдердің құрылымдарын, жүйелерін, идеологиялары мен саясатын тезірек жаңғыртуға негізделуі мүмкін емес. Бұл елдердің өзі ерекше жылдам өзгеруде. Олар үнемі өзгеріп отырады, олар жаңа экономикалық дәуірге бейімделу үшін бизнес пен әлеуметтік жүйелерді қайта ойлап тауып, қайта құруда. Әртүрлі секторлар мен аспектілердегі әлеуметтік және өндірістік жүйелер, тіпті Жапония мен Америка Құрама Штаттары сияқты осы бағытта дамыған елдердің өзінде жаңа талаптарға бейімделудегі біркелкіліктің жоғары дәрежесімен сипатталады. Жаңа жиі парадоксальды формаларда көрінеді. Болып жатқан оқиғаның мәні мен логикасын түсінбей, сәтті мысалдарды көшіруге тырысып, біз ең алдымен нені көшіреміз? Біз ең көп түсінетініміз анық!

Қаншалықты өршіл болып көрінгенімен, біз бастапқыда алдымызға бүгінгі көшбасшыларға жақындау емес, сонымен қатар жаһанданған экономикадағы тиімді бәсекелестік үшін отандық бизнес пен әлеуметтік жүйелерді, корпорацияларды, фирмаларды, аймақтарды, қалаларды және елдерді қайта құра аламыз. олардан озып шығу міндеті. Олар бізден бұрын жүріп өткен жолмен жүріп, бізден әлдеқайда жақсырақ жасай алатын нәрсені көшіруге тырысу, бұл өзіңізді сәтсіздікке ұшырату дегенді білдіреді. Жетістікке жетудің бір ғана жолы бар – бізден бұрын осы жолды ұстанғандардың тәжірибесінен сабақ алу. Жаңа экономикалық дәуірдегі табыс факторларының логикасын, заңдылықтарын түсінуде олардан асып түсу және оларды неғұрлым дәйекті, табандырақ пайдалана білу.

Оқырмандар назарына ұсынылған кітап осы логика мен заңдылықтарды түсінуге қызығушылық танытатындарға арналған. Бұл кітап ұлы американдық – жаңа экономикалық дәуірдің «пайғамбарлары» мен құрылысшыларының бірі, «жапондық экономикалық ғажайыппен» жиі араласатын адам доктор Демингтің теориясы мен әдісі туралы. Ең бастысы, ол өз елінде де пайғамбар болды. Оның әдістерін терең зерделеудің, басқа да көрнекті зерттеушілер мен кеңесшілердің, осы әдістерді Жапонияда қолдану тәжірибесінің арқасында көптеген американдық корпорациялар, жалпы американдық экономика өсудің теріс тенденцияларын кері қайтара алған сияқты. экономикалық тиімділік көрсеткіші. Дәл Америка Құрама Штаттарында Демингтің идеялары әлеуметтік салада, білім беруде, денсаулық сақтауда, жергілікті және штаттық басқаруда басқару әдістерін қайта құрылымдау үшін алғаш рет кеңінен сыналған.

Тольяттиде муниципалды үкіметтің, қалалық «Сапа арқылы даму» қоғамдық қорының қаржылай қолдауымен бұл кітаптың алғашқы толық көлемді басылымы жүзеге асырылып жатқаны өте симптоматикалық сияқты. Тольятти муниципалды басқаруда сапаға негізделген басқару идеялары игеріле бастаған бірінші ресейлік қала болды. Муниципалды органдар мен Еділ автомобиль зауыты өткізетін сапаға негізделген басқару әдістеріне арналған ғылыми конференция бизнес өкілдерінің, менеджерлердің, ғылыми-техникалық элитаның, саяси және қоғам қайраткерлерінің кең ауқымы қатысатын жалпыресейлік маңызы бар форумға айналуда. өндірісте және әлеуметтік-әкімшілік салада сапа идеяларын қолдану әдістерімен және әлемдік тәжірибемен танысуға мүмкіндік алды.

Бұл кітапты басып шығаруға дайындау орыс Деминг қауымдастығының ғалымдары мен мамандарының ынта-жігерінсіз мүмкін емес еді, олардың күш-жігері ағылшын тіліндегі түпнұсқаны аударып, мұқият өңдеген.

Ресейлік Деминг қауымдастығы мен Тольятти қаласы, «Сапа арқылы даму» қоры (Тольятти) кітап авторы доктор Генри Нейвке, сондай-ақ американдық SPS Press баспа үйінің басшысына шынайы алғысын білдіреді, Фран Виллер ханым, осы жарияланымды коммерциялық емес негізде шығаруға рұқсат үшін. Осы жарияланымнан түскен барлық табыс Тольятти қаласының «Сапа арқылы даму» қорына жіберіледі және қалада, облыста және Ресейде сапаға негізделген басқару әдістерін ілгерілетуге және меңгеруге бағытталған жобаларды қолдауға жұмсалады.

Тольятти қаласының Автозавод ауданы әкімшілігінің басшысы А.И.Полухин Ресей Деминг қауымдастығының атқарушы вице-президенті, Жаңа басқару технологиялары орталығының (MGIETTU) басшысы, Мәскеу Ю.Т.Рубаник

Генри Нейв

Ұйым жүйе ретінде. Эдвардс Демингтің тұрақты бизнес құру принциптері

Аударма Ю.Рубаник (1–18 тараулар), Дж.Адлер және В.Шпер (19–32 тараулар)

Ғылыми редакторлар Ю.Адлер, Ю.Рубаник, В.Шпер

Редактор Бурдина М

Іске қосу редакторы С. Турко

Техникалық редактор Н. Лисицына

Түзетуші И. Голубева

Компьютердің орналасуы Абрамов А

Мұқаба суретшісі Е. Сыроквашина

Барлық құқықтар сақталған. Осы кітаптың электрондық нұсқасының ешбір бөлігін авторлық құқық иесінің жазбаша рұқсатынсыз жеке және жалпыға ортақ пайдалану үшін Интернетте және корпоративтік желілерде орналастыруды қоса алғанда, кез келген нысанда немесе кез келген тәсілмен көшіруге болмайды.

* * *

Орыс тіліндегі басылымға алғысөз

Бұл кітап негізінен компаниялардың бас директорларына арналған. Өте қызықты және қолжетімді түрде ол ұлы американдық – доктор Уильям Эдвардс Демингтің басқару философиясының негіздерін сипаттайды, оны жапондық экономикалық ғажайыптың әкесі деп те атайды. Бұл Демингтің өкілдерге берген лекциясынан болды Жапон бизнесі 1950 жылы бұрын артта қалған және Екінші дүниежүзілік соғыста жеңіліске ұшыраған елдің бұрын-соңды болмаған өрлеуі жаңа бизнес жүйесінің биігіне көтеріле бастады.

Демингтің өз кітаптарын оқу қиын – ол өз ойын қиын-қыстау жолмен жеткізген, осы уақытқа дейін оның шығармаларының орыс тіліне аудармасы онша сәтті болған жоқ. Генри Нейв - дарынды танымал етуші - шын мәнінде Демингтің ілімдерін жалпы оқырманға шынымен қолжетімді етті.

Генри Нейвтің кітабы бірінші адамға сынақ. Оқырман Ресей үшін түбегейлі жаңа, біз үшін, менталитетіміз үшін әдеттен тыс менеджмент әлемін ашады, сондықтан көптеген адамдар кітапты бір жаққа тастағысы келеді. Олай істеме. Өзіңізді жеңіңіз. Соңына дейін оқы. Егер сіз мұны жасасаңыз, сізде әлі де жаһандық бәсекеге қабілетті компания құру мүмкіндігі бар. Кітапты қою арқылы сіз өзіңізді бұл мүмкіндіктен айырасыз.

Бүгінгі күні барлық дерлік өркендеген корпорациялар мен фирмалар сол немесе басқа дәрежеде Демингтің басқару философиясына негізделген жапондық басқару моделінің элементтерін пайдаланады деп орынды негізбен айта аламыз. Ресейде де балама басқару принциптерін ұстану мысалдары бар.

Сізге көптеген жаңалықтар ашу керек. Мүмкін сіз алғаш рет сіз жасаған жұмыс жүйесінің рөлі туралы, өнімдердің, қызметтердің немесе сіздің компанияңызда орындалатын жұмыстардың сапасы туралы біліп, ойланатын шығарсыз. Сіз Демингтің қарапайым 98/2 формуласымен танысасыз. Бұл ұйымдағы мәселелердің, өнімдердің, жұмыстардың немесе қызметтердің ақауларының 98% адамдарға байланысты емес, жүйеге байланысты және оның өзіне тән кемшіліктерімен анықталады дегенді білдіреді. Адамдар, өз кезегінде, бұл жүйенің нұсқауын жасайды. Сіз бірінші рет басты мәселе «кім кінәлі және не істеу керек?» емес, «не кінәлі және кім істеу керек?» екенін түсініп, кінәлілерді іздеуді тоқтатып, жағдайды жақсартуға кірісесіз. жүйесі. Демингтің 98/2 формуласы адамдарды жазалау тек мағынасыз ғана емес, сонымен қатар компанияға зиян тигізетіні туралы түбегейлі қорытындыға еріксіз әкеледі. Мұның мағынасы жоқ, өйткені осылайша менеджер, ең жақсы жағдайда, қызметкердің жеке басына қандай да бір түрде қатысты ақаулардың себептерін тек 2% жоя алады және проблемалардың негізгі кластерлері қозғалмай қалады. Компания үшін апатты жаза қорқыныштан, ақпарат бұрмаланып, жасырылғандықтан, адамдар бастама көтеруден және жауапкершілікті өз мойнына алудан қорқады.

Жазалау идеясын қабылдамау компаниядағы атмосфераның тез өзгеруіне және қарым-қатынастың түбегейлі басқа деңгейіне әкеледі. Бұл шешім барлық деңгейдегі менеджерлер қызметінің мазмұнын толығымен өзгертеді. Ол менеджерлерден жұмыстың әртүрлі әдістері мен тәсілдерін түбегейлі меңгеруді талап етеді. Бастықтардан, бақылаушылардан, тәлімгерлерден бастап, олар көшбасшы, тәлімгер, жаттықтырушы болуы керек. Ал бұл бірінші адамға жаңа сынақ.

Жүйені жетілдіру тұтынушыларды және компанияны қызықтыратын әртүрлі процестерді енгізу параметрлерін үнемі өлшеуді, жинақталған енгізу статистикасын талдауды, жақсарту бағдарламаларын әзірлеуді және оларды енгізуді білдіретінін білесіз.

Кітапты оқығаннан кейін сіз процестердің, соның ішінде бизнес-процестердің өзіндік ерекше заңдары бойынша өмір сүретінін түсінесіз. Оларды тіпті жақсарту мақсатында да өз бетінше өзгертуге болмайды. «Процесстің басқарылуы», «ақаулардың ерекше себептері» сияқты ұғымдарды ашуға көп көңіл бөлінеді.

Мұнда Демингтің атақты он төрт қағидасы жеткілікті егжей-тегжейлі ашылған, олар оның басқару туралы ілімінің мәнін көрсетеді. Бәлкім, оқырмандар бұл тағы бір еріксіз ұран, ұранға сенбеуді өмір бізге үйретіп қойған шығар деп, алдымен оларды шетке ысырып тастайтын шығар. Енді шыдамды болыңыз, Демингтің он төрт тармағының әрқайсысының мән-мағынасы туралы ойланыңыз, сонда сіз оларда қандай ой тереңдігі, басқару тәсілдеріндегі қандай жаңалық жасырылғанын көресіз.

Дәстүрлі менеджмент қатал етеді ұйымдық құрылым. Кез келген кәсіпорын, кез келген ұйым функционалдық бөлімшелерге анық бөлінеді, олардың әрқайсысының өзіне тән міндеттері, функциялары, басқалардан ерекшеленетін ерекше жұмыс бағыттары бар.

Деминг философиясы иерархияны тек компанияның көлденең ұйымын құру құралы және жаңа ұйымдық құрылымның қалыпты қызметін қамтамасыз ету механизмі ретінде түсінуге әкеледі. Мұндағы менеджердің миссиясы - процестерге негізделген жүйеде көлденең қарым-қатынастарды құруға көмектесу, бөлімдер арасындағы кедергілерді мүмкіндігінше жою, иерархия енгізетін барлық кедергілерді жою, оларды кәсіби түрде орындай алатын адамдарға өкілеттік беру. .

Демингтің ілімдеріне негізделген басқару жүйесіндегі иерархия клиенттің қажеттіліктеріне және өзгеретін бизнес жағдайларына бейімделетін икемді құрылымды құрады, процесс құрылғысын ұйымдастырады және қолдайды, соның ішінде процестерге жетекшілік етеді, жақсарту үшін орта жасайды (өкілеттілік, мәртебе, мотивация, уақыт, тренинг). Басқаша айтқанда, ол процестерді оңайлатуға және жақсартуға қызмет етеді және оларды қиындатпайды.

Деминг философиясы жалпы ұйымның мәнін өзгертеді, әрбір қызметкер қызметінің мазмұнын өзгертеді: тұтынушылар ұйымнан жаңа және жақсырақ тауарлар немесе қызметтер күтетіні сияқты, компания да адамдардан жаңалықтарды және олардың қызметін үздіксіз жақсартуды күтеді.

Әрбір қызметкердің мәртебесі өзгереді. Ол шынымен де әріптеске айналады, яғни басқалармен бірге ортақ істі жасайтын адамға.

Кітап ұжымдық жұмыстың маңыздылығына баса назар аударады. Өйткені, әрбір бизнес-процестің оны үздіксіз жетілдіру мәселесін бірлесіп шешуге шақырылған өз командасы бар. Топтық жұмыста адамдардың зияткерлік әлеуетін арттыратын синергетикалық әсер пайда болады, бұл таңқаларлық күшті шешімдерге әкеліп соғады, олар ешқашан бірлескен миға шабуыл сессиясынан тыс жерде пайда болмайды.

Демингтің басқару моделін тәжірибеде енгізу компанияны ақпарат ағындарына ашық етеді, барлық қызметкерлер бәрін білетін кезде жалпы ақпараттық кеңістікті қамтамасыз етеді. Компанияда өсек-аяңға негіз жоқ.

Тағы бір таңғажайып жаңалық жоспарға мүлдем жаңа көзқарас болмақ. Деминг бұл жоспарды зұлымдық деп санады. Егер ұйымда қызметкерлерді барынша тиімді жұмыс істеуге ынталандыратын дұрыс құрылған бюджет жүйесі болса, онда директивалар ретіндегі жоспарлар қажетсіз ғана емес, сонымен бірге қауіпті, өйткені олар өндірілген тауарлардың, көрсетілетін қызметтердің және орындалатын жұмыстардың сапасының төмендеуіне әкелуі мүмкін. .

Демингтің жеткізушілермен қарым-қатынас орнатуға да жаңа көзқарасы бар. Негізгі қағида ретінде ол өмір бойы серіктестікті ұсынады. Бұл тәсіл мүмкін ғана емес, оның ұзақ мерзімді перспективада баламасы жоқ. Шынында да, кез келген компанияда жеткізушілер көп және олар процестің сапасына сыни әсер етеді. Сонда: «Кіре берісте бейберекетсіздік орнаған кезде, процесті іштен жақсартудың бізге не керегі бар?» деген сұрақ туындайды. Жабдықтаушылар мен олардың қызметтері маңызды болған жағдайда, бірінші кезекте жеткізушілерді және олармен қарым-қатынасты таңдаудың дұрыс жүйелерін құру керек.

Мәскеу қайта сақтандыру компаниясы бес жыл бойы Деминг салған жолмен жүріп келеді. Бұл оңай емес, өйткені көбінесе тың жерлерге көшуге тура келеді, өйткені Деминг тек тұжырымдаған жалпы принциптержәне тәсілдер, және оларды жүзеге асыру әрбір фирмада жеке көзқарасты талап етеді. Бірақ дәл осы Демингтің басқару философиясын ұстану бізге дамудың жоғары қарқынын сақтауға, әлемдегі жетекші қайта сақтандыру компанияларымен бәсекеге түсуге және мүмкін емес болып көрінетін жетістіктерге жетуге мүмкіндік береді.

Аударма Ю.Рубаник (1–18 тараулар), Дж.Адлер және В.Шпер (19–32 тараулар)

Ғылыми редакторлар

Редактор Бурдина М

Іске қосу редакторы С. Турко

Техникалық редактор Н. Лисицына

Түзетуші И. Голубева

Компьютердің орналасуы Абрамов А

Мұқаба суретшісі Е. Сыроквашина

* * *

Орыс тіліндегі басылымға алғысөз

Бұл кітап негізінен компаниялардың бас директорларына арналған. Өте қызықты және қолжетімді түрде ол ұлы американдық – доктор Уильям Эдвардс Демингтің басқару философиясының негіздерін сипаттайды, оны жапондық экономикалық ғажайыптың әкесі деп те атайды. Дәл 1950 жылы Демингтің жапон бизнесінің өкілдеріне берген лекциясынан кейін бұрын артта қалған және Екінші дүниежүзілік соғыста жеңіліске ұшырағаннан кейін күйреген елдің бизнесті ұйымдастырудың жаңа жүйесінің биігіне көтерілуі басталды.

Дәстүрлі менеджмент қатаң ұйымдық құрылымды қалыптастырады. Кез келген кәсіпорын, кез келген ұйым функционалдық бөлімшелерге анық бөлінеді, олардың әрқайсысының өзіне тән міндеттері, функциялары, басқалардан ерекшеленетін ерекше жұмыс бағыттары бар.

Мәскеу қайта сақтандыру компаниясы бес жыл бойы Деминг салған жолмен жүріп келеді. Бұл оңай емес, өйткені көбінесе тың жерлерге көшуге тура келеді, өйткені Деминг тек жалпы принциптер мен тәсілдерді тұжырымдаған, ал оларды жүзеге асыру әрбір компанияда жеке көзқарасты талап етеді. Бірақ дәл осы Демингтің басқару философиясын ұстану бізге дамудың жоғары қарқынын сақтауға, әлемдегі жетекші қайта сақтандыру компанияларымен бәсекеге түсуге және мүмкін емес болып көрінетін жетістіктерге жетуге мүмкіндік береді.

Бұл кітапты оқығаннан кейін көңіліңіз қалмайтынына және босқа кеткен уақытыңызға өкінбейтініңізге сенімдімін. Сіз өзіңіздің компанияңызды түбегейлі өзгерту жолына түсуге батылдық танытпасаңыз да, сіз өзіңізді басқаруға мүлдем жаңа көзқарас туралы біліммен байытасыз. Ал мұндай білімнің өзі құнды.

Мәскеу қайта сақтандыру компаниясының президенті
Г.Н. Фидельман

Генри Неав пен Эдвардс Деминг бізді қайда апарып жатыр?
Ғылыми редакторлардың алғы сөзі

...Соны естіген көпшілік: «Бұл қайдан шықты? Оған қандай даналық берілді және мұндай кереметтер Оның қолдарымен қалай жасалады?

Марк Інжілі, 6 тарау, 2 тармақ

«Өз елінде пайғамбар жоқ! Егер бұл сөз Демингтен бұрын болмаған болса, оны арнайы ол үшін ойлап табу керек еді. Бұл адамның тағдыры оған өте дәл сәйкес келеді. Өзіңіз бағалаңыз. Екіншісі бітті Дүниежүзілік соғыс. Сол кездегі белгілі американдық статист Эдвардс Деминг Жапонияда аяқталады. Соғыс кезінде ол американдық сапа мамандарын сапаны бақылауда математикалық әдістерді тиімді қолдануды үйретті. Бұл ауыр жұмыс соғыс жағдайында жүргізілді және, сөзсіз, пайдалы болды, бірақ күтілген нәтижелерге әкелмеді, яғни әскери тапсырыстарды қамтамасыз ету сапасының күрт артуына әкелді. Соғыс кезіндегі жобалардың барлығы бірдей сәтті болған жоқ.

Осы уақытта Деминг өзінің үлкен досы және мұғалімі Уолтер Шьюхартпен бірге сапа жүйесінің жапондық моделінің негізін құрайтын теорияны дамыта бастады. Соңғы жылдары бұл теорияны сипаттау үшін «статистикалық ойлау» термині жиі қолданыла бастады. Шындығында, Жапонияға американдық оккупация әкімшілігінің басшысы генерал Макартур шақырған Шьюхарт болатын. Бірақ дәл сол кезде Шьюхарт ауырып қалды. Сосын досы Демингтен оның орнына баруын өтінді. Мұның не болғанын енді білеміз.

1950 жылы Жапонияға келген Деминг семинар өткізу мүмкіндігіне ие болды, онда профессор Каору Исикаваның күш-жігері арқасында, ол кейінірек сапа саласындағы ұлы жапондық гуру болды, сонымен қатар оның әкесі. бірінші тұлғалар - жапондық кәсіпорындардың басым бөлігінің иелері мен менеджерлері, олардың көпшілігі әлі қираған. Демингтің аудиториясы бұл жолы бірінші адамдар болғаны өте маңызды жағдай болды. Оларға статистикалық әдістерді іс жүзінде қолданса, көп ұзамай әлемдік нарыққа үлкен табыспен шыға алатынын айтты. Жапондықтар оны тыңдады ... және шынымен де әлемдік нарыққа шықты. Жапондықтар Деминг оларға практикалық жетістіктер мен американдық тәжірибені түсіндіреді деп ойлағаны қызық. Және бұл тәжірибе мүлдем болмады. Ол өзі қалағандай болмады. Бұл қаншалықты пайдалы болса, кейде дұрыс емес аударылады ағылшын тіліненжапон тіліне! Айтпақшы, Демингтің 1950 жылы Жапонияда оқыған дәрісінің ағылшынша мәтіні Демингтің интернет желісінде салыстырмалы түрде жақында пайда болды. Бұл материал Деминг мұрағатында сақталмағаны белгілі болды, бірақ энтузиастар осы семинарға қатысқандардың бірі жазған ағылшын тіліндегі мәтінді қалпына келтіре алды. Интернетте еркін қолжетімділікте пайда болғаннан кейін В.Л.Шпер мен Ю.П.Адлер оны қазір ағылшын тілінен орыс тіліне аударып, Quality Management Methods журналында (2000, №10) жариялады. Оқырман, егер қызық болса, Демингтің лекцияларының мазмұнын өзі бағалай алады.

Әрине, тым жеңілдетпеңіз. Жапондық экономикалық ғажайыпқа «кінәлі» тек Деминг емес. Бірақ оның бұл жерде өз үлесін қосқаны даусыз. Дегенмен, «жапондық кереметтің әкесі» атанған Деминг өз отанындағы Нью-Йорк университетінің ең қарапайым профессоры болып қала берді. Оны сала басшыларының ешқайсысы тыңдамады, естімеді. Сапаны бақылауды, әрине, сапаны бақылау бөлімі жүзеге асырды. Жоғарғы басшылықтың өз, әлдеқайда маңызды міндеттері болды. Осылайша, отыз жылға жуық Деминг Америкада байқалмады! Тәкаппарлық пен жайбарақаттың жарқын мысалы.

Бірақ 70-ші жылдардың аяғы - 80-жылдардың басында Жапонияның әлемдік нарықтағы табысы барлығына айқын болды. Содан кейін американдық тележурналист Деминг туралы фильм түсірді, ол «Жапондар қолынан келсе, біз неге алмаймыз?» деп аталды. Фильм көрсетіле бастаған күні Деминг Америкаға танымал болды. Оның жасы 80-ге таяп қалды. Енді біз оның әлі он төрт жылға жуық өмірі қалғанын білеміз. Осы уақыт ішінде Деминг ерлік жасап, керемет жасады. Ол жалықпай елді және әлемді аралап, өзінің әйгілі семинарларын жүргізді.

Содан кейін Демингтің көптеген ізбасарлары мен студенттері болды, оның ішінде Форд сияқты ірі компаниялардың топ-менеджерлері де болды. Демингтің ең дәйекті шәкірттері мен ассистенттерінің бірі ағылшын статистикі Генри Нейв болды, ол қазір өзінің тәлімгерінің жұмысын жалғастырып, Деминг бұрын оқытқан семинарларға ұқсас семинарлар өткізеді. Содан кейін Неве мұғаліміне жиі көмектесетін. Қазір қолыңызда ұстаған кітап Демингтің көзі тірісінде жазылып, оны бекіткен. Бұл Демингтің ілімін «ыстық қудалауда» түсіну әрекеті және біздің ойымызша, ең сәтті әрекеттердің бірі.

Бұл кітаптың орыс тіліне аударылуына байланысты әңгіме де бар.

Ресейде ол бұрын екі том болып басылып шықты, оның бірі 1994 жылы, содан кейін 1998 жылы, екіншісі 2003 жылы шықты. Бірінші орысша басылымды дайындау кезінде ыңғайлы болу үшін екі томға бөлінді. Бірақ бірінші томды дайындау кезінде екіншісіне ақша жоқ екені белгілі болды. Әттең, 1990 жылдардың басындағы шындық осындай еді. өткен ғасырда біздің елде. Алғашқы санының қайта басылуына бірнеше жыл қажет болды, бұл жолы Тольяттиде. Әйтсе де, бұл жерде де «мылтық» жетпей қалды. Алғы сөзін оқи алатын демеушілердің арқасында кітап толығымен орыс тілінде қолжетімді болды. Бірақ, бірінші және екінші томдарды әртүрлі адамдар аударып, әртүрлі баспалар басып шығарды. Мұның бәрі, әрине, оқырмандар үшін айқын қолайсыздықты айтпағанда, орыс басылымының сапасына әсер етпей қоймады. Сонымен қатар, өткен уақытта Ресейде ұйымдар пайда болды және күшейіп келеді, олар үшін жаңа буынды басқаруды меңгеру кезек күттірмейтін міндетке айналып отыр. Сондықтан Генри Нейвтің кітабын бұл жолы түпнұсқамен бірге шынайы түрде қайта басып шығару туралы шешім қабылданды. Бұл Э.Деминг ілімінің мәні туралы бірнеше сөз айтуға мүмкіндік береді.

С.Есенин айтқандай, «Ұлылық алыстан көрінеді». Адамдар жасаған істің шынайы құнын бағалау, уақытша нәрселерді жою және адамзаттың интеллектуалдық және рухани негізін құрайтын идеялар мен білімдерді ашу үшін уақыт қажет.

Көптеген адамдар үшін доктор Демингтің идеялары «сапа революциясымен» байланысты, оның негізгі тақырыбы тұтынушыны кез келген өнімнің ажырамас бөлігі ретінде қарастыру болды. ұйымдастыру жүйесі, бұл жүйенің өмір сүруінің мәнін анықтайды. Бұл концепция алғаш рет бизнестің «ақша жасау машинасы» көзқарасына қарсы қойылған кезде, ол өте радикалды және идеологиялық тұрғыдан қарастырылды. Бірақ жылдар өтті және заманауи көшбасшыларұйымның ұзақ мерзімді өмір сүруінің табиғи шарты ретінде тұтынушының қажеттіліктерін қанағаттандыру ғана емес, сонымен бірге оны қанағаттандыру талабы айқын болды. Бір қарағанда, бизнес сапа менеджменті идеяларын игеріп қойған сияқты көрінуі мүмкін. Шынында да, оның TQM (жалпы сапаны басқару) түріндегі қазіргі заманғы интерпретациялары немесе халықаралық стандарттар ISO 9000 сериясы, 2000 нұсқасы, консалтинг және кеңес беру саласында өте беделді коммерциялық өнімге айналды. білім беру қызметтері. Дегенмен, өмір доктор Демингтің қаншалықты дұрыс айтқанын көрсетіп, «сапа төңкерісі» әлеуметтік-экономикалық дамудағы объективті тенденциялардан туындаған басқару философиясы мен әдістерін түбегейлі өзгерту кезеңінің прологы ғана деп есептейді. «жаңа экономикалық дәуір».

Өзгерістердің орталығында қоғамның экономикалық өмірін ізгілендіру, бизнесті адамдар мен адамдар үшін жүзеге асырылатын қызмет ретінде қабылдау мәселесі тұр. Бұл жағдайда бизнесті басқару әлеуметтік топтардың мүдделерін қамтамасыз етуге бағытталған жүйені оңтайландыру процесі ретінде қарастырылады. жеке адамдароның тиімді жұмыс істеуіне оң ықпал етеді. «Оңтайландырудан барлығы пайда көреді!» – доктор Деминг «жаңа менеджмент» бағдарламасының мәнін осылай анықтады.

Бұл бағдарламалық мақсатқа жету синергетикалық әсер негізінде, қоғам мен оны құрайтын ұйымдардың мүмкіндіктерін барлық әлеуметтік топтардың үйлесімді өзара іс-қимылының арқасында бірнеше рет сапалы түрде нығайту негізінде мүмкін болады. Ал бұл ойлары жалпы әл-ауқатқа емес, «әділдікпен» тартып алу және бөлісу идеясын көздейтін көптеген «халық мүддесін қорғаушылардың» көзқарастарынан мүлдем өзгеше. Ынтымақтастық деңгейі неғұрлым жоғары болса, қоғам мен ұйымдар өз қарамағындағы табиғи және материалдық ресурстарды, адам тұлғасының интеллектуалдық және рухани әлеуетін соғұрлым тиімді пайдаланады.

Мұндай ынтымақтастықтың пайда болуы жүйелерді ұйымдастыруда және өз әрекеттерін үйлестіруде адамдар пайдаланатын білімнің тереңірек деңгейін білдіреді. Негізгі заңдарды айналып өтуге болмайды: артық тиімді басқаружағдайды талдау және шешім қабылдау үшін қолданылатын теориялардың, модельдердің мазмұндық тереңдігін арттыру арқылы ғана қол жеткізуге болады. Динамикалық өзгеретін ортада, белгісіз болашақ жағдайында даңқты, бірақ өткен өткеннен мұраға қалған белгілі шешімдерді, процедуралар мен ережелерді көшіру негізінде тиімді ұйым құру мүмкін емес. «Білімді алмастыратын ештеңе жоқ» - үздіксіз бейімделу, үздіксіз жетілдіру ұйымның табиғатын түсінудің жаңа, тереңірек деңгейіне жетуді талап етеді. Рас, техникалық, материалдық және әлеуметтік, адами өлшемдері бір-бірімен үйлесетін күшті және сонымен бірге икемді ұйымдық құрылымды саналы түрде «тоқу» үшін терең білім қажет.

Бірақ ұйымның күрделілігін оңайлатпай қалай түсінуге болады? Менеджмент үшін маңызды және қажетті құрамдастарды адамзат жинақтаған орасан зор білімдерден қалай ажыратуға болады? заманауи ұйым? Бұл элементтерді біртұтас етіп біріктіру, жаратылыстану, нақты ғылымдар мен адам мен қоғам туралы ғылымдар аясында анықталған заңдылықтар арасындағы байланыстарды қалай көруге болады? Деминг өмірінің соңғы жылдарын осы мәселені шешуге арнады, атақты терең білім жүйесін жасады. Ол асығыс болды. Оның бұл жүйе толық түрде ұсынылатын кітаптар мен мақалаларды басып шығаруға уақыты болмады. Терең білім жүйесін Деминг өзінің семинарлары барысында дамытты және түсіндірді.

Тарихта бір емес, бірнеше рет болғанындай, көрнекті тұлғаның ауызша айтқан ниетін оның шәкірттері жеткізіп, нақтылайды. Генри Неав, біз жоғарыда атап өткеніміздей, Демингтің ең адал және дәйекті студенттерінің бірі болды және болып қала береді. Оның кітабы, сарапшылардың пікірінше, Деминг ілімінің ең жақсы интерпретацияларының бірі екені сөзсіз. Ол бес бөліктен тұрады. Алғашқы төрт бөлімде жетекші теориялық концепциялар қарастырылады, олар кейіннен терең білім теориясының негіздерін құрады: процесстік көзқарас негіздері және ұйымның жүйелік көрінісі, өзгергіштік теориясының элементтері, негіздері. ұйымдастырушылық оқу үдерісі және ынтымақтастық ортасын құру принциптері. Бесінші бөлімде бұл элементтер біріктірілген бірыңғай жүйе. Жаңа буынды басқаруды меңгеру кезек күттірмейтін міндетке айналып отырған кәсіпкерлік ұйымдардың өсуі үшін Ресейге соңғы бірнеше жыл қажет болуы мүмкін. Мұндай ұйымдардың шынымен де пайда болғанын және олардың санының артып келе жатқанын көрсететін жанама белгілер бар. Бұл жеткілікті жылдам ма? Дегенмен, Деминг: «Тірі қалу – ерікті мәселе» деді.

Бұл кітапты оқырмандар өз еркімен бірнеше қиындықтарды жеңуге тура келеді. Біздің біршама серпінді және өнімді уақытымызда әртүрлі нәрселерді нақтылау, кейде қайта қарау болды. Мәселен, біз алғашқы басылымдарда терең білім терминін «терең білім» деп аудардық. Енді біз бұл мағынасы жоқ деп ойлаймыз және біз «терең білім» нұсқасына тоқтадық.

Тағы бір мәселе, Г.Ниваның кітабының Э.Демингтің «Дағдарыстан шығу: адамдарды, жүйелерді және процестерді басқарудың жаңа парадигмасы» атты әйгілі кітабымен ажырамас байланыста болуымен байланысты ( Дағдарыстан шығу). Бұл кітап орыс тіліне аударылған (Тверь: Альба, 1994), бірақ, өкінішке орай, бұл аударма жұмсақ тілмен айтқанда, жеткіліксіз болып шықты.

Осындай қиын жағдайда Г.Нейвтің «Доктор Демингтің кеңістігі» кітабын оқу қиын зерттеу мәселесіне айналуы мүмкін. Бұл бизнеске көп уақыт пен күш жұмсаудың қажеті бар ма? Біздің ойымызша, бұл тұрарлық. Өйткені Г.Нив, Э.Демингке ілесе отырып, бізді шақырады жаңа әлемтаныс нұсқаулар жоқ жерде, жаңа заңдар күшінде және біз еңбек процесінің өзінен және әріптестермен қарым-қатынастан қуаныш алу үшін қай жерде жұмыс істейтін боламыз. Бұл дүниеде біз бағаланбаймыз және бағаланбаймыз, бірақ барлық таланттарымыз бен қабілеттерімізді ашуға мүмкіндік беріледі. «Тоқта, тоқта! айтасыз. «Бізге сенгіштерге айтылатын ертегілер керек емес. Бұл ешқашан болған емес және болмайды. Біз бұл утопиялық социалистерді күннің қалаларымен және басқа сандырақтарды оқимыз!»

Бәлкім, олай емес еді, бірақ болады, міндетті түрде болады. Ал біз мұны өз қолымызбен жасаймыз. Бәріміз бірге. Өйткені, әйтпесе болашақтан үмітіміз жоқ. Ал Генри Нейвтің кітабы оған апаратын ең қысқа жол. Міне, осындай тілекпен оқырмандар назарына ұсынып отырмыз.

Ю.Адлер, Ю.Рубаник, В.Шпер

Э.Демингтің «Дағдарыстан шығу: адамдарды, жүйелерді және процестерді басқарудың жаңа парадигмасы» кітабының жаңа аудармасы 2007 жылы Alpina Business Books баспасынан жарық көрді.

Орыс тіліндегі басылымға алғысөз

Бұл кітап негізінен компаниялардың бас директорларына арналған. Өте қызықты және қолжетімді түрде ол ұлы американдық – доктор Уильям Эдвардс Демингтің басқару философиясының негіздерін сипаттайды, оны жапондық экономикалық ғажайыптың әкесі деп те атайды. Дәл 1950 жылы Демингтің жапон бизнесінің өкілдеріне берген лекциясынан кейін бұрын артта қалған және Екінші дүниежүзілік соғыста жеңіліске ұшырағаннан кейін күйреген елдің бизнесті ұйымдастырудың жаңа жүйесінің биігіне көтерілуі басталды.

* * *

* * *

* * *

Орыс тіліндегі басылымға алғысөз

Генри Неав пен Эдвардс Деминг бізді қайда апарып жатыр? Ғылыми редакторлардың алғы сөзі

Генри Неав пен Эдвардс Деминг бізді қайда апарып жатыр?
Ғылыми редакторлардың алғы сөзі