1 бөлім
Магистр деңгейі
«Менеджмент» бағыты,
«Жүйені басқару» бағдарламасы
«Экономика» бағыты
«Қаржылық жоспарлау және бақылау» бағдарламасы
Оқытушы – э.ғ.к., доцент Щерба Тамара Андреевна
Калининград
| Бет | ||
| 1. | Стратегиялық талдау туралы түсінік. Стратегиялық басқару жүйесіндегі аналитикалық блоктың рөлі………………………………… | |
| 2. | Макроорта факторларын талдау: PEST-талдау…………………………… | |
| 3. | Салалық құрылым мен бәсекені талдауға заманауи көзқарас. Тұрақты бәсекелестік артықшылық тұжырымдамасы…………… | |
| 4. | Компанияның ресурстары мен құзыреттерін талдау. SNW талдау……………….. | |
| 5. | Компанияның стратегиялық түрін бағалау: тұтынушы матрицасы және өндіруші матрицасы…………………………………………………….. | |
| 6. | Әртараптандырылған компаниялардың портфельдік талдауының матрицалық үлгілері……………………………………………………………………… | |
| 7. | Жағдайлық талдаудың жалпылау әдістері: SWOT талдауы, GAP талдауы, шығындарды талдау………………………………………………… | |
| 8. | Негізгі және қосымша оқу әдебиеттерінің тізімі……………. | |
| 9. | Практикалық иллюстрациялар……………………………………………… | |
| 10. | Глоссарий……………………………………………………………… |
Тақырып № _1__ «__Стратегиялық талдау тұжырымдамасы. Стратегиялық менеджмент жүйесіндегі аналитикалық бөлімшенің рөлі»
Жоспар:
1. Стратегиялық менеджмент жүйесіндегі стратегиялық талдаудың орны
2. Стратегиялық талдаудың қазіргі концепциясы
3. Стратегиялық талдау компанияның стратегиясын қалыптастырудың негізі ретінде
4. Стратегиялық талдау үшін ақпарат көздері
Тақырып бойынша оқу ақпараты
Стратегиялық басқару процесі стратегиялық талдаудан басталады. Стратегиялық талдау стратегиялық позицияны бағалау және стратегиялық баламаларды қалыптастыру үшін негіз болып табылады. Стратегиялық талдаудың мәні тенденцияларды, сыртқы ортаның сипаты мен динамикасын анықтау, компанияның жағдайын бағалау, компанияның жағдайын бағалау, оның күшті және әлсіз жақтарын анықтау, тәуекелдердің әсер ету дәрежесін бағалау болып табылады.
Стратегиялық басқарудың негізгі моделінің құрылымы үш бөлімнің элементтерін қамтиды: стратегиялық талдау h, стратегиялық жоспарлау, стратегияны жүзеге асыру және стратегиялық бақылау
Стратегиялық басқарудың мақсаты:
- бүкіл компанияның стратегияның негізгі аспектісіне шоғырлануын қамтамасыз ету: «Біз не істеуге тырысамыз және біз неге қол жеткізіп жатырмыз?» , осылайша даму векторын анықтайды.
- менеджерлердің пайда болған өзгерістерге, жаңа мүмкіндіктерге және қауіп төндіретін тенденцияларға көбірек жауап беру қажеттілігі.
- менеджерлердің баламалы капиталды инвестициялау және персоналды кеңейту нұсқаларын бағалау мүмкіндігі, яғни. ресурстарды стратегиялық тұрғыдан негізделген және жоғары әсерлі жобаларға ақылмен аудару.
· стратегияға қатысты барлық деңгейдегі менеджерлердің шешімдерін біріктіру мүмкіндігі.
- дамуға қолайлы жағдай жасау және өзгермелі жағдайларға пассивті жауап беруге ғана әкелетін тенденцияларға қарсы тұру.
Компанияның стратегиясына қатысты әртүрлі көзқарастарды зерттеу М.Портер берген ең қолайлысын бөліп көрсетуге мүмкіндік берді:
«Стратегияның мәні - неден бас тарту керектігін таңдау мүмкіндігі. Егер балама болмаса, стратегияның қажеті де болмас еді. Жақсы идеяны бәсекелестер тез көшіреді. Тағы да, пайда компанияның операциялық тиімділігіне байланысты болады. Стратегияны таңдау өсу нүктелерін және бәсекелестік артықшылықтарды таңдауға байланысты».
Стратегиялық талдаудың мақсаты – стратегиялық баламаларды объективті бағалау және сыртқы және ішкі ортаны талдау негізінде «өсу нүктелерін» таңдау.
Стратегиялық талдаудың мақсаты- туралы сенімді пікір қалыптастыру:
¾ шаруашылық субъектісі ретінде компания дегеніміз не, ол қалай жұмыс істейді және басқарылады, оның қызметінің нәтижелері қандай және олар қалай қалыптасады, қазіргі уақытта қандай күшті және әлсіз жақтары бар;
¾ компанияның жүйе ретінде дамуына қандай сыртқы факторлар әсер етеді, не
олардың әсер ету механизмі, бұл факторлар қалай көрінеді және өлшенеді, олардың болашақта өзгеру тенденциялары қандай.
Концептуалды түрде стратегиялық талдау процесі 1-суретте көрсетілген.
Сурет 1- Стратегиялық талдау процесі
Бастапқы кезең – стратегиялық бастамаларды тұжырымдау. Стратегиялық бастамаларнегізгі идея мен бизнес үлгісіне, көзқарасы мен миссиясына, стратегиялық мақсаттар мен міндеттерге қатысты иелер мен топ-менеджменттің ниеттері. Стратегиялық альтернативалар тұрғысынан иелер мен менеджерлер компанияның болашақ жағдайына өздерінің ниеттерін, тілектерін және талаптарын білдіреді. Стратегиялық бастамалар мыналармен сипатталады:
¾ өршіл идеялар;
¾ компанияның қызмет саласы мен құрылымы;
¾ өнімділік нәтижелеріне алдын ала әсер ету.
Стратегиялық бастамалардың мысалдарына мыналар жатады:
¾ бизнестің негізгі идеясын өзгерту;
¾ бизнес моделін жетілдіру;
¾ қосылу немесе қосылу, бизнестің бір бөлігін сату;
¾ стратегиялық серіктестерді тарту және т.б.
Стратегиялық талдаудың негізгі кезеңдері:
- Ішкі ортаны талдауБұл компанияның функционалдық салалардағы белгілі бір уақыт кезеңіндегі жұмысын бағалау процесі, оның мақсаты компанияның қандай екендігі, ол қалай жұмыс істейтіні және басқарылатыны туралы сенімді пікір қалыптастыру болып табылады, оның қандай мүмкіндіктері мен проблемалары бар сәт.
- Сыртқы ортаны талдау- бұл жағдайды және негізгі факторларды анықтау, олардың өзгеру тенденцияларын анықтау және компания қызметіне әсер ету дәрежесін бағалау процесі, оның мақсаты бәсекеге қабілетті және бәсекеге қабілеттілікті бағалау негізінде сырттан келетін мүмкіндіктер мен қауіптерді анықтау болып табылады. макроорта.
- Күшті, әлсіз жақтарын, мүмкіндіктері мен қауіптерін талдау– SWOT талдау,оның нәтижелері стратегиялық баламалар өрісін қалыптастыруға және олардың әрқайсысын компанияның бәсекеге қабілеттілігін арттыру позициясынан бағалауға мүмкіндік береді.
- тәуекелді талдау,бұл компанияның белгісіз сыртқы факторлардың әсер ету дәрежесін түсіну үшін қажет. Талдаудың бұл кезеңінің мәні тәуекелдерді анықтау, оларды тудыратын факторларды анықтау және олардың пайда болуының ықтимал салдарын анықтау болып табылады.
Стратегиялық талдау нәтижелері компания ішінде және сыртында болып жатқан оқиғалардың сенімді және толық бейнесін қалыптастыруға мүмкіндік береді, оның бәсекелестік артықшылықтары мен кемшіліктері, даму мүмкіндіктері мен қауіптері, стратегиялық баламалардың тәуекелділік дәрежесі. Әрбір балама сайып келгенде келесі аспектілерде сипаттама алады:
¾ даму бағыттары: стратегиялық құрылымдық бөлімшелердің портфолиосы, өнім желісі, мақсатты тұтынушылар топтары;
¾ дамудың мәні: бизнес үлгісі, бизнестің шоғырлануы немесе әртараптандыру, бәсекелестік артықшылықтар, даму басымдықтары;
¾ компанияның күшті және әлсіз жақтары, даму мүмкіндіктері мен қауіптері;
¾ даму көздері: меншікті және қарыз капиталының өсуі, бірігулер мен жұтулар, стратегиялық одақтар, қайта құрылымдау;
¾ тәуекелдерді және олардың компанияның дамуына әсер ету дәрежесін бағалау;
¾ стратегиялық баламаның меншік иелері мен менеджерлердің стратегиялық бастамалары мен күтулеріне сәйкестігі.
Талдау нәтижелері бойынша мақсат қоюдың негізі болып табылатын стратегиялық баламаларды таңдау бойынша шешімдер қабылдануы мүмкін.
1-кестеде компанияның стратегиясын әзірлеу кезеңдерімен стратегиялық талдау әдістерін біріктіру матрицасы берілген.
1-кесте – Стратегияны әзірлеу процесінде стратегиялық талдау әдістерін қолдану
| Стратегиялық талдау әдістері | Стратегияны әзірлеу кезеңдері | ||||
| Көрініс пен миссияны дамыту | Стратегиялық мақсаттарды әзірлеу | Стратегияны таңдау | Стратегияны жүзеге асыру | Стратегияны бағалау | |
| PEST талдауы | + | + | + | ||
| SWOT талдау | + | + | + | ||
| Салалық талдау және бәсекелестік талдау | + | + | + | + | + |
| Позициялық талдау | + | + | + | + | + |
| Ресурстарды талдау (SNW талдау) | + | + | + | + | |
| Стратегиялық шығындарды талдау | + | + | + | ||
| Басқару жүйесінің диагностикасы | + | + | + | + | |
| Диагностика org. мәдениет | + | + | + | + | + |
Компанияның сыртқы және ішкі ортасына стратегиялық талдауды тиімді жүзеге асыру дұрыс жұмыссыз мүмкін емес. ақпараттық қамтамасыз ету жүйелері. Жалпы ақпарат көздері сыртқы және ішкі болып екіге бөлінеді. Сыртқы көздергезаңнамалық және нормативтік құжаттарды, статистикалық мәліметтерді, мерзімді басылымдарды, экономикалық әдебиеттерді, тәуелсіз сараптамалық бағалауларды, нарықтық ақпаратты және т.б. Кімге ішкі көздербухгалтерлік және басқарушылық есеп пен есеп беру деректерін, құрылтай құжаттарын, техникалық құжаттаманы, аудиторлық есептерді және т.б.
Стратегиялық талдау үшін ақпарат көздерінің салыстырмалы бағасы 2-кестеде келтірілген.
2-кесте – Стратегиялық талдау үшін ақпарат көздері
| Ақпарат көздері | Сипаттама |
| 1. Ресми түрде ашылған ақпарат (жылдық есептер және т.б.). | Бұл ең сенімді және толық көздердің бірі. Кемшілігі тек ашық акционерлік қоғамдар ғана ақпаратты ресми түрде ашады, ал шағын компанияларды талдау үшін басқа жолдарды іздеуге тура келеді. |
| 2.Ресми статистика | Мемлекеттік статистика кейбір маңызды нарық ойыншылары туралы деректерді қамтымауы мүмкін. Сондықтан статистика өз алдына емес, жалпы нарықтық тенденциялармен және басқа жолдармен алынған ақпаратпен үйлесімде пайдалы. |
| 3. Кәсіпорынның ішкі баспасөзі | Ірі компаниялар өздерінің веб-сайттарында кәсіпорын қызметкерлері дайындаған корпоративтік газеттің нөмірлерін жиі орналастырады. Олар ең өзекті мәселелерді көтереді. Әдетте олар компанияның жетекші мамандарымен сұхбат кезінде үлкен қиындықпен анықталады, бірақ мұнда олар дайын түрде ұсынылады. |
| 4. Баспасөздегі жарияланымдар (аналитика, жаңалықтар). | Бұл көздің құндылығы өте жиі бағаланбайды, дегенмен кейде ол толығымен жабық ақпаратты табуға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, бұл ақпарат көзі саладағы жағдаймен алдын ала танысу үшін өте қолайлы және бизнестің негізгі ерекшеліктерін, оның негізгі проблемалары мен тенденцияларын түсінуге мүмкіндік береді. |
| 5. Бәсекелестер | Олар, ең алдымен, нарықтағы бағаларымен, өз өнімдерін қалай орналастыратындарымен, оларды жылжыту және сатуды ынталандыру үшін қандай әдістерді қолданатыны үшін қызықты. Кейде олардан тікелей жолмен ақпарат алу мүмкін емес, содан кейін әртүрлі нұсқаларды қолдануға болады. Ең қолжетімді әдіс - сатып алушының атынан әрекет ету. Ақпараттың жанама көздері бәсекелестердің жарнамалық кампаниялары, сервистік ақпарат, оларға қызмет көрсететін көлік компаниялары және т.б. |
| 6. Нарық сарапшылары | Бәсекелес компаниялардан басқа, салалық сарапшылардың алуан түрлілігі бар: ғылыми-зерттеу институттары, әртүрлі қауымдастықтар, ірі клиенттер. Олардың басты ерекшелігі мен артықшылығы – олар саладағы барлық жағдайды көреді, жалпы белгілер мен тенденцияларды анық түсіре алады. |
| 7. Көрмелер | Олар сізге жылдам байланыс орнатуға және саладағы негізгі ойыншылар туралы деректерді жинауға мүмкіндік береді. Олар жақсы, өйткені сіздің көз алдыңызда барлық қызығушылық танытқан компаниялар бірден бір платформада. Сонымен қатар, олар, әдетте, қарым-қатынасқа бейімделген, ақпаратпен бөлісуге дайын. |
| 8. Салалық бірлестіктер, ақпараттар. порталдар | Әдетте, оларда өз саласының ерекшеліктерін жақсы білетін мамандар дайындаған жеткілікті жоғары сапалы ақпарат бар. Бұл жақсы және сенімді ақпарат көзі. |
| 9. Сатып алу аналитикасы | Түрлі зерттеулер қазір нарықта өте кең. Оларды пайдалану нарықты талдауды өз бетінше жүргізуге жақсы балама болып табылады, бірақ бірқатар маңызды шектеулер бар. Зерттеуді сатып алғанда, онда қажетті ақпарат бар екеніне сенімді болуыңыз керек. Басқа мәселе есептегі ақпараттың сапасы болуы мүмкін. Зерттеуді сатып алмас бұрын, осы сұрақтарға қалай жауап алуға болатынын анықтауға тырысыңыз. |
Сыртқы ақпарат көздерінің арасында белгілі бір салада маманданған тәуелсіз сарапшылардың зерттеулерінің нәтижелері мен болжамдары ерекше маңызға ие.
Өзін-өзі бақылауға арналған сұрақтар
- Стратегиялық басқарудың жалпы жүйесіндегі стратегиялық талдаудың орнын анықтаңыз.
- Стратегиялық бастамалар дегеніміз не?
- Стратегиялық талдау қандай кезеңдерден тұрады?
- Стратегиялық талдаудың негізгі әдістері қандай. Олар стратегияны әзірлеу кезеңдерімен қалай байланысты?
- Стратегиялық талдау үшін қандай ақпарат көздерін білесіз? Оларды сипаттаңыз.
Стратегиялық талдау ұйымның өзіне қатысты да, басқа кәсіпорындарға қатысты да жүргізілуі мүмкін. Олардың іс-әрекетін пайда мен зиянын талдауға, мүмкіндіктерін толықтық пен бослыққа бағалауға, жоспарларын стратегия мен тактика тұрғысынан зерделеуге болады.
Осы көзқарасқа сүйене отырып, біз өз стратегиямызды дұрыс құра аламыз. Сонымен, стратегиялық талдау – бұл құбылыстың жекелеген құрамдас бөліктерге ыдырауы ғана емес, сонымен бірге оларды белгілі бір бұрыштан түсіну, түсіну.
Біз стратегиялық талдаудың негізгі тәсілдері мен бағыттарын экономикалық процестердегі өзгерістер мен қайта құрулар контекстінде қарастырамыз және талдаймыз.
Стратегиялық талдаудың танымал әдістерінің бірі - Boston Consulting Group әдісі, әртараптандырылған көп өнім, көп нарық және көп ұлтты бизнес менеджерлеріне аналитикалық талдауды ұсыну арқылы корпоративтік стратегияны диагностикалауға көмектесу үшін әзірленген өсу-нарық үлесінің матрицасы. оңтайлы өнімді немесе бизнес портфолиосын есептеу үшін негіз. Көптеген басқа басқару құралдары ақпараттың тереңдігі мен кеңдігін бір қысқа құжатта нарыққа өсу үлесінің матрицасы жасайтындай біріктіре алмайды. Бұл қарапайымдылық портфолио матрицасын әрі қарай терең талдау үшін аймақтарды анықтау үшін қарапайым және жылдам пайдалануға мүмкіндік береді.
Күріш. 1.1
«Өсу – нарықтық айналымдағы үлес» матрицасы әрі қарай салыстырмалы талдау жүргізу үшін салаларды оңай және жылдам анықтауға мүмкіндік беретін концептуалды құрал болғанына қарамастан, оның негізгі кемшілігі нарықтың салыстырмалы үлесі бәсекеге қабілеттілікті дұрыс бағалауға мүмкіндік бермейді. кәсіпорынның жағдайы (яғни, нарық үлесі мен кәсіпорынның кіріс деңгейі арасында нақты және нақты байланыс жоқ немесе тұтастай өсті).
Стратегиялық талдаудың екінші әдісі General Electric бизнес экрандық матрицасы (1.4-сурет) – бағалау және реттеу стратегиясын қолданатын сипаттамалық әдіс.
Ол әртүрлі стратегиялық ұйымдық бөлімшелердің бәсекелестік жағдайын сипаттау және стратегиялық ұйымдық бөлімшелер арасында ресурстарды бөлуге басшылық жасау үшін ұйымның ішкі күшті жақтарын талдауды саланың сыртқы ортасын талдауды біріктіретін матрицадан тұрады.
Бизнес экран үлгісі өсу-нарық қатынасы матрицасына қарағанда үлкен икемділікті ұсынады. Бұл екі себепке байланысты: біріншіден, егжей-тегжейлі талдауға мүмкіндік беретін бизнестің тұрақтылығы мен салалық тартымдылығының анықтамаларына әртүрлі айнымалылар енгізілуі мүмкін, екіншіден, таңдалған айнымалыларға әртүрлі салмақтар тағайындалуы мүмкін, бұл бизнес экранын тиімдірек етеді. әрбір стратегиялық ұйымдық бөлімшенің әрбір бірегей жағдайы. Бұл әдістің кемшіліктері бизнестің тұрақтылығын және саланың тартымдылығын анықтау үшін таңдалған қарастырылатын айнымалылардың сарқылғыштығы болып табылады. Сонымен қатар, әрбір айнымалы үшін маңыздылықты таңдау қиғаштық пен қателікке бағынады. Инвестицияланған капиталдың рентабельдiлiгiн бiрден-бiр эталон ретiнде пайдалану нарықта басқа шаруашылық жүргізуші субъектiлермен бәсекеге түсетiн кәсiпорынның қызметiн толық көрсетпейдi.
Кез келген саланың құрылымдық талдауы мен шолуын ұсынатын салалық талдау әдісі («бес күш» моделі) кең тарады (1.2-сурет).
Күріш. 1.2
Бұл әдістің мақсаты – саланың даму әлеуетін анықтау. Бәсекелестік күштерді талдау бәсекелес күштердің негізгі көздерін және осы әсерлердің сәйкес күшін анықтау үшін қолданылады. «Бес күш» моделін қолдану стратегияны құрастыруда және оны іс жүзінде қолдануда экологиялық компонентті талдауды айтарлықтай жақсартады. Бес күш моделінің негізгі әлсіздігі – салалардың экономикалық құрылымы бәсекелестікке ықпал етеді деген болжам. Сонымен қатар, бұл құрылым тек жеке ұйымдық бөлімшелердің стратегияларын талдауға арналған, өйткені жалпы корпоративтік деңгейдегі портфолионың синергиясы мен өзара тәуелділігі ескерілмейді.
Стратегиялық талдаудың ең танымал әдісі - SWOT талдау немесе TOWS талдау, ол: «күшті», «әлсіз жақтары», «мүмкіндіктер» және «қауіптер» сөздерінен тұратын аббревиатура. SWOT талдау ұйымдық стратегияның ықтимал салыстыруын, оның ішкі мүмкіндіктерін (яғни күшті және әлсіз жақтарын) және сыртқы жағдайларды (яғни оның мүмкіндіктері мен қауіптерін) бағалау үшін қолданылатын егжей-тегжейлі жағдайлық талдаудың аналогы болып табылады.
SWOT талдаудың маңызды артықшылықтарының бірі оның кең қолдану мүмкіндігі болып табылады. Оны жеке менеджерлерді немесе шешім қабылдаушыларды, командаларды, жобаларды, өнімдерді/қызметтерді, ұйымның функционалдық салаларын (мысалы, есеп, маркетинг, өндіріс және сату), өндірістік бөлімшелерді, корпорацияларды, конгломераттарды және өнім нарықтары. SWOT талдау арнайы қаржылық немесе компьютерлік ресурстарды қажет етпейді, ол көп мәліметтерді жинауды қажет етпей-ақ тез және жоғары тиімділікпен жүзеге асырылуы мүмкін. SWOT моделі талдаушыға нақты және нақты тұжырымдалған стратегиялық ұсыныстарды қамтамасыз етпейтін сипаттамалық модель екені анық. SWOT талдауы шешім қабылдаушыға нақты жауап бермейді. Керісінше, әдіс ақпаратты ұйымдастыру тәсілі болып табылады және бизнес-стратегияны және операциялық жоспарларды әзірлеу үшін негіз ретінде ықтимал оқиғалардың - оң және теріс ықтималдығын анықтайды. Әдетте, талдау нәтижесінде тек тым жалпыланған, нақты көрсетілген ұсыныстар ұсынылады: компанияны қауіптерден қорғау, компанияның күшті жақтарын оның мүмкіндіктерімен сәйкестендіру немесе қорғау әдістері мен құралдарын қолдана отырып, компанияны әлсіз жақтан қорғау. кәсіпорын қызметкерлерінің шығармашылық белсенділігін ынталандыратын, инновациялық қызметті дамытатын мүлік.
Осылайша, стратегиялық жоспарлаудың теориясы мен практикасында стратегиялық талдау әдістерінің нақты классификациясы жоқ және ең оңтайлысы да жоқ деп есептейміз. Сонымен қатар, белгілі бір әдісті стратегиялық талдауға немесе стратегиялық таңдауға жатқызу көбінесе өте шартты болып табылады, өйткені әдістердің (модельдердің) өзі әмбебап болып табылады. Стратегиялық талдауда жоғарыда атап өтілгендей, сапалық, мазмұндық аспектілерге назар аударылады.
Жаңа экономика
1990-2000 жылдардағы экономикалық және технологиялық өзгерістер орасан зор болды. Олар кейбір экономистерді бұл өзгерістерді «Үшінші өнеркәсіптік революция» деп атауға итермеледі. Әрине, «үшінші өнеркәсіптік революция» – адасушылық. Революцияны 1980 жылдарға жатқызуға болады, оның үстіне оны «өнеркәсіптік» деп атауға болмайды. Керісінше, бұл «постиндустриалды» революция. Ол ақпараттық экономикаға, білім экономикасына, жаңа экономикаға көшуді белгіледі.
Цифрлық технологиялар мен жаңа байланыс құралдары, интернет, сымсыз телефония және, сайып келгенде, ұялы желілерді қажет етпейтін жаңа сымсыз телефония «жаңа экономиканың» маңызды қозғаушы күшіне айналды. Дегенмен, жаңа экономиканың салтанат құруы бір емес, бірнеше рет күйреумен ауыстырылды. Жаңа экономика, бұрынғы экономикалар сияқты, пессимизмнің кезеңді басталуы мен іскерлік белсенділіктің төмендеуінен туындаған дағдарыстарға бейім.
Жаңа экономикада құндылықтың қайнар көзі материалдық құндылықтарға қарағанда, ең алдымен, бағдарламалық қамтамасыз ету сияқты ақпарат болып табылады. П.Ромер жаңа құндылықтың – фильмнің, кітаптың, компьютерлік бағдарламаның немесе бизнес-жүйенің басты ерекшелігі – оны жасаудың бастапқы құны өте жоғары болғанымен, кейінгі көшірмелердің құны бірнеше есе аз болатынын көрсетеді.
Ұдайы өндіріс арқылы экономикалар білімнің әртүрлі түрлері арасындағы өзара толықтырушы қатынастармен біріктіріліп, өнімділік деңгейінің бұрын-соңды болмаған өсуіне ықпал етеді. Цифрлық технологиялар құнды қайта өндіру құнын нөлге дейін төмендетеді және лезде жаһандық таратуды жеңілдетеді.
Әкімшілік процестерді және фирмалардың шешім қабылдау тәсілдерін түрлендіру бизнесінде түбегейлі өзгерістер орын алуда, өйткені фирмалар жоғары жылдамдықты электронды байланыс процестеріне, нақты уақытта шешім қабылдауға көшуге мәжбүр болады.
Бәсекелестік және қоршаған ортаның өзгергіштігінің артуы
Жаңа ақпараттық технологиялар көпшілік күткен ерекше байлықтың қайнар көзі болудың орнына, барлық салаларда бәсекелестікті арттырып, табыстылықты төмендетті. Электрондық коммерция кіруге кедергілерді төмендетті және нарықтардың географиялық қамтуын кеңейтті, бағаның ашықтығын арттырды. Желілік әсерлермен үйлесетін цифрлық технологиялар баға бәсекелестігі күшейген жеңімпаздардың барлығын алатын нарықтарды құрды.
Бәсекелестіктің күшеюі бизнес ортасындағы құбылмалылықтың күшеюінің бірден-бір көзі емес. Технологиялық өзгерістердің жылдамдауы күтпеген жағдайдың негізгі себебі болды. Өрмелеу Nokiaжәне құлдырау Motorolaұялы телефон өнеркәсібінде Дж.Шумпетер жазған шығармашылық жойқын күштердің аяусыздығы туралы жарқын дәлелдер береді. Экономикалық белгісіздік пен құбылмалылық көптеген нарықтардағы баға құбылмалылығында көрінеді.
Әлеуметтік топтардың әсері
2000 жылдардағы оқиғалар осы идеяларды бекітуге ықпал етті және 1990 жылдары үстемдік еткен фирма құнын барынша арттыру доктринасын дискредитациялады. Атап айтқанда, 1990 жылдардағы ең мақтаулылардың кейбірі акционерлердің құнын барынша арттырудың үлгісін көрсететін фирмалар жаңа онжылдықтың басты құрбандары болды.
Нәтижесінде компаниялардың әлеуметтік жауапкершілігін арттыру талаптары барған сайын қатты ести бастады. Ең қатал сын ұятсыздыққа дейін жомарт деп танылған топ-менеджментке төленетін төлем жүйесіне қарсы бағытталды. Қоғамда фирмалар қызметкерлердің, жергілікті қауымдастықтардың, табиғи ортаның және үшінші әлемнің экономикалық дамуының мүдделерін ескеру үшін өздерінің міндеттемелерін кеңейтуі керек деген үміттер кеңейді. С.Харт пен К.Прахалад мұндай бастамалар қосымша шығындар көзіне айналмай, инновацияға, өсуге және түптеп келгенде акционерлік құндылыққа жол ашуы мүмкін деп санайды.
Компаниялардың әлеуметтік рөлі туралы үміттер қызметкерлер мен олар жұмыс істейтін фирмалар арасындағы қарым-қатынас үшін маңызды. Бұрынғы уақытта жұмыспен қамту ең алдымен экономикалық қауіпсіздік пен материалдық сыйақы көзі ретінде қарастырылды. Бірақ адамдар қаржылық пайдадан басқа мағынаны, сәйкестікті және серіктестікті көбірек іздейді. Бұл «парадигманың ауысуы» адам ресурстарын басқаруға ғана емес, сонымен қатар стратегияға, басқару рөліне және корпоративтік сәйкестікке маңызды әсер етеді.
Экономикалық-математикалық әдістер мен модельдер
ӘОЖ 65.012.123
ОНЫ. Әбушова, С.Б. Сулоева
ҚАЗІРГІ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ТАЛДАУДЫҢ ӘДІСТЕРІ МЕН МОДЕЛДЕРІ
Е.Е. Әбушова, С.Б. Сулоева ҚАЗІРГІ СТРАТЕГИЯЛЫҚ ТАЛДАУДЫҢ ӘДІСТЕРІ МЕН МОДЕЛДЕРІ
Негізгі анықтамалар қарастырылып, қазіргі заманғы стратегиялық талдау жүйесінде қолдануға болатын әдістер мен модельдер ұсынылған.
ҚОРШАҒАН ОРТАНЫ ТАЛДАУ; МАКРО ОРТА; МИКРО ОРТА; ІШКІ ОРТА; СТРАТЕГИЯЛЫҚ ШЕШІМДЕР; ПОРТЕР МОДЕЛІ.
Бұл мақалада негізгі анықтамалар қарастырылып, қазіргі заманғы стратегиялық талдау жүйесінде қолдануға болатын әдістер мен модельдер ұсынылады.
ҚОРШАҒАН ОРТАҒА ТАЛДАУ; МАКРО ОРТА; МИКРО ОРТА; ІШКІ ОРТА; СТРАТЕГИЯЛЫҚ ШЕШІМ; ПОРТЕР ҮЛГІСІ.
Динамикалық өзгермелі ортаның, қатаң бәсекелестіктің және нарықтық қатынастар субъектілерінің экономикалық іс-әрекеттерінің болжауға болмайтын бүгінгі нарықтық жағдайында тек ағымдағы мәселелерді шешу кәсіпорын үшін тиімсіз болып қалады. Кәсіпорынның стратегиялық дамуына және стратегиялық басқару шешімдерін қабылдауға қатысты мәселелер барған сайын өзекті болып отыр. Стратегиялық басқару шешімдерін дұрыс таңдау және қабылдау, кәсіпорынның тиімді стратегиясын әзірлеу және қоршаған орта факторларының теріс әсерін теңестіру үшін жеткілікті «дұрыс уақытта дұрыс ақпарат» болуы қажет. Осыған байланысты қазір стратегиялық талдау жүргізу өте қажет болып отыр.
Кәсіпорын қызметіне әсер ететін сыртқы және ішкі орта факторларын жан-жақты бағалау, табыстың негізгі факторларын анықтау және тиімділікті қабылдау үшін стратегиялық талдауды қандай әдістер мен модельдермен жүргізген дұрыс
стратегияны таңдау бойынша басқару шешімдері - осы мәселелерді шешу және осы мақалада өзімізге сұраңыз.
Заманауи әдістерге шолу. Стратегиялық экологиялық талдау – бұл фирманың миссиясын, мақсаттарын анықтауға және стратегияны әзірлеуге негіз болатын стратегиялық басқарудың бастапқы процесі. Қоршаған ортаны талдау оның үш компонентін зерттеуді қамтиды: макроорта, микроорта және ұйымның ішкі ортасы. Макро- және микроортаны талдау сыртқы ортаның мүмкіндіктері мен қауіптерін анықтауға бағытталған. Талдау нәтижесі табыстың негізгі факторларын анықтау болып табылады.
Сәттіліктің негізгі факторлары (KSF) – бұл саладағы барлық кәсіпорындарға ортақ бақыланатын айнымалылар, оларды іске асыру кәсіпорынның саладағы бәсекелестік жағдайын жақсартуға мүмкіндік береді. Табыстың негізгі факторлары өнімнің тұтынушылық қасиеттерін, тәжірибесі мен білімін, бәсекелестік мүмкіндіктерін, нарықтағы табысын, сондай-ақ оған мүмкіндік беретін кәсіпорынның нақты салаларын қамтуы мүмкін.
бәсекелестермен сәтті бәсекелесіп, табысқа жетеді. Стратегиялық талдау процесінде алдымен осы саланың ҚФУ анықталады, содан кейін осы қызмет саласында табысқа жету үшін олардың ең маңыздыларын меңгеру шаралары әзірленеді.
Ішкі ортаны талдау сол мүмкіндіктерді, компанияның өз мақсаттарына жету процесінде бәсекелестікте сене алатын әлеуетін, сондай-ақ ұйымның әлсіз жақтарын ашады. Нәтижесінде компанияның негізгі іскерлік мүмкіндіктері немесе негізгі құзыреттері анықталуы керек.
Құзіреттілік – саладағы барлық немесе көпшілігінде бар, оған қатысу немесе өмір сүру үшін қажетті қасиеттер. Құзыреттіліктерге дағдылар, технология, ноу-хау және т.б.
Негізгі құзыреттілік – бәсекелестік артықшылықтың негізгі себебі болып табылатын, бірегей немесе кем дегенде сирек, көшіру қиын белгілі бір кәсіпорынға тән негізгі қасиеттер. Физикалық активтерден айырмашылығы, негізгі құзыреттер қолдану немесе ортақ пайдалану кезінде жойылмайды, бірақ дамытылады.
Негізгі құзыреттердің арқасында компания тұтынушылардың бәсекелестердің өнімдеріне қарағанда жоғары бағалайтын өнімдерді шығару мүмкіндігіне ие. Бұған бәсекелестерден асып түсетін жақсырақ білім, ақпарат, дағдылар, соңғы технологияларды пайдалану, құрылымдық бөлімшелер, компания құрған желілер және алған беделі арасында сәйкес қарым-қатынастардың болуы арқылы қол жеткізіледі.
Стратегиялық талдау стратегиялық баламаларды іздеу және таңдау тәртібінде көрінеді. Үстемдік ететін идеяларға сәйкес стратегиялық талдау әрбір процесте болашақта рөл атқара алатын неғұрлым тұрақты заңдылықтар мен тенденцияларды табуға және олардың негізінде өндірістік және шаруашылық қызметтің көрсеткіштерін болжауға бағытталған. Стратегиялық талдаудың ең маңызды міндеттеріне негіздеу табылады
стратегиялық жоспарлар, олардың күтілетін орындалуын бағалау, сондай-ақ стратегиялық басқару шешімдерін қабылдау үшін ақпарат беру.
Қызметті талдау нәтижесінде кәсіпорын өзінің қандай позицияда тұрғанын, сондай-ақ стратегиялық мақсаттарға қаншалықты қол жеткізуге болатынын анықтауы керек. Әңгіме стратегиялық мақсаттар туралы болғандықтан, қызметтің сыртқы жағдайларына назар аударылады, атап айтқанда, ең алдымен сыртқы ортаның тартымдылығына, бәсекелестер мен тұтынушылардың мінез-құлқына талдау жасалады.
Сыртқы шолу жалпы ұйым деңгейінде жүргізілуі керек. Мұндай диагностиканы жоғары корпоративтік деңгейде жүргізу жұмыстың қайталануын болдыртып қана қоймайды, сонымен қатар ұйымның барлық деңгейлеріндегі стратегиялық шешімдердің сыртқы әлемге бірдей көзқарасы негізінде қабылдануын қамтамасыз етеді.
Ішкі стратегиялық талдау компанияның ресурстарына бақылау жүзеге асырылатын деңгейде және оларды тиімді пайдалану туралы нақты шешімдер қабылданатын деңгейде жүргізілуі керек.
Ағымдағы жағдайды диагностикалаудың негізгі мақсаты - болашақты жоспарлау кезінде ескеру қажет шектеулер мен мүмкіндіктерді анықтау. Осы мақсатта өткен жағдайды талдаудың маңызы шамалы. Ағымдағы сәт және жоспарлау көкжиегі көрсеткен кезеңдегі ықтимал өзгерістер туралы ақпарат қажет. Жағдайдың бәсекелестік қатынастар аясында бағалануы да маңызды.
Сыртқы орта – ұйымның жағдайына, болашағына және тиімділігіне белсенді әсер ететін сыртқы субъектілер мен факторлардың жиынтығы. Кәсіпорынның сыртқы ортасы әдетте макро және микроортаға бөлінеді.
Макроорта әлеуметтік-демографиялық, технологиялық, экономикалық және саяси факторларды қамтиды. Бұл факторлардың табиғаты компаниялар оларға әсер ете алмайды. Макроортаның әрбір қырын талдаудың қажеті жоқ.
Оның үстіне оны толық орындау мүмкін емес. Демек, нақты өмірде ұйымдардың қызығушылық аймағы «мағыналы сыртқы макроортаға» дейін тарылады. Маңызды макроорта аналитикалық мақсаттар тұрғысынан жалпы ортаның шекарасын анықтайды. Олар белгілі бір ұйымға айтарлықтай әсер ететін негізгі аспектілерге негізделген. Сондықтан макроортаның астында біз оның маңызды бөлігін айтамыз.
Микроорта - бұл компанияны тікелей қоршайтын орта, яғни ұйым өзара әрекеттесетін немесе оның өзі әсер ететін аумақтар. Микроорта компанияның бәсекелестерін, жеткізушілерін, тұтынушыларын, сондай-ақ ұйымдардың табысты жұмыс істеуіне қажетті ресурстарды қамтиды.
Кәсіпорынның ішкі ортасы – кәсіпорынның жағдайы мен болашағына әсер ететін ұйым мен ішкі субъектілердің сипаттамаларының жиынтығы.
Макроортаның дамуын талдау және болжау үшін біз PEST (STEP) – талдауды пайдалануды ұсынамыз, оның мақсаты төрт негізгі бағыт бойынша макроортаның өзгерістерін қадағалау (бақылау) болып табылады: P – Саяси (саяси және құқықтық), E - Экономикалық (экономикалық), S - Әлеуметтік-мәдени (әлеуметтік-мәдени), Т - Технологиялық күштер (технологиялық) және анықтаушы тенденциялар, кәсіпорынның бақылауында емес, бірақ стратегиялық шешімдердің нәтижелеріне әсер ететін оқиғалар.
Макроортаны талдау кезінде абай болу керек, өйткені макроорта өзінің табиғаты бойынша өте күрделі құбылыс. Ондағы өзгерістердің жылдамдығы үнемі өсіп отырады, ал өзгерістер турбулентті және жиі болжау мүмкін емес. Сондықтан макроортаны талдағанда біз мыналарды ұсынамыз:
Талдаудың шектеулері мен дәлсіздіктерін ескеру;
Тұрақты негізде талдау жүргізу;
Ақпарат көздерін үнемі жаңартып отыру және талдау әдістерін жетілдіру;
Ақпаратты басқа деректермен бірге пайдаланыңыз.
Микроортаны талдау үшін көбінесе Портердің бес факторлы моделі немесе ресурстық модель қолданылады.
Бұл ретте ресурстық модель Портер моделіне қарағанда күрделірек, бірақ ол талдаудың толық бейнесін алуға, сала мен нарықтағы бәсекелестіктің сипатын түсінуге, басқа салаларда жұмыс істейтін бәсекелестерден туындайтын қауіп, жаңа салалар мен нарықтар үшін әлеуетті бағалаңыз.
Портер моделінің кемшіліктеріне мыналар жатады:
Өзара әрекеттесудегі ішкі және сыртқы талдау қарастырылмайды;
Компаниялар бәсекеге қабілетті және кооперативтік емес болып есептеледі;
Фирма ресурстарды алатын нарықтарға қарағанда, тауарлар мен қызметтер нарығына көбірек көңіл бөлінеді;
Кәсіпорындар өз қызметінің нәтижесінде өз құзыреттерін күшейту және жаңаларын құру арқылы өздерінің бәсекелестік ортасын өзгерте алатыны мойындалмайды;
Қарастырылып отырған ұйымның саласы мен нарығынан тыс жұмыс істейтін фирмалар, егер олардың ұқсас негізгі құзыреттері мен ерекше белгілері болса, айтарлықтай бәсекелестік қауіп тудыруы мүмкін екендігі ескерілмейді;
Қолданыстағы құзыреттерді нығайту және жаңа құзыреттерді құру компанияның бар нарықтардан тыс бәсекеге қабілетті болуына мүмкіндік беретіні ескерілмейді;
Бес фактор саладағы барлық бәсекелестерге бірдей әсер етеді деп болжанады. Шын мәнінде, факторлардың күші әртүрлі фирмалар үшін әртүрлі. Модель, мысалы, жеткізушілердің мүмкіндіктері үлкен болса, онда бұл жағдай саладағы барлық фирмаларға қатысты болады дегенді білдіреді. Шындығында, жеткізушілердің мүмкіндіктері саладағы компаниялар үшін әртүрлі болуы мүмкін. Ірі фирмалар кішігірім фирмаларға қарағанда жеткізушілер тәуекеліне азырақ ұшырайды. Белгілі брендтері бар фирмалар азырақ танымал брендтері бар фирмаларға қарағанда, сатып алушылар мен алмастырушылар тарапынан аз әсер етеді;
Тауарлар мен ресурстар нарықтары жеткіліксіз сипатталған. Сатып алу қабілеті және жеткізуші күші фирмалар сататын нарықтарды білдіреді
олардың тауарлары мен ресурстарын алады. Дегенмен, нарықтардың екі түрінің де шарттары Портердің үлгісінен гөрі біршама күрделірек.
М.Портер бойынша құн тізбегін пайдалана отырып, ішкі талдауды жүргізуді ұсынамыз. Құнды құн тізбегі - бұл кәсіпорындағы барлық процестер мен ішкі әрекеттерді жақсы ұйымдастыру есебінен өнімнің тұтыну құнын арттыруға және сонымен бірге өзіндік шығындарды азайтуға ұмтылатын ұйымның негізгі және көмекші қызметінің біртұтас жүйесі. . Сонымен қатар, құн тізбегі фирмадан тыс болып жатқан процестерге де назар аударады, яғни әрбір фирма құн (құн) жасайтын жалпы қызмет тізбегі аясында қарастырылады.
1. Өндірістік-шаруашылық қызметті талдау.
2. Кәсіпорынның мүліктік кешенін талдау
3. Кәсіпорынның қаржылық талдауы.
Сонымен қатар, кәсіпорынның ішкі ортасын талдау кезінде келесі әдістерді қолдануға болады:
жағдаяттық талдау;
Үстелдік зерттеу (бухгалтерлік құжаттармен, статистикалық және басқа компанияның ішкі ақпаратымен жұмыс);
Арнайы әдістерді (диагностикалық сұхбат) қолдану арқылы кәсіпорын қызметкерлерін бақылау және сауалнама жүргізу;
Топтық жұмыс әдістері («миға шабуыл», конференциялар және т.б.);
Сарапшылардың бағалауы;
Математикалық әдістер (тенденциялық талдау, факторлық талдау, орташа мәндерді есептеу, арнайы коэффициенттерді есептеу).
Қоршаған ортаны зерттеу үшін қолданылатын және стратегиялық талдауға ұсынылатын негізгі әдістердің бірі – SWOT талдауы. SWOT талдау нәтижелерінің ақпараттық құндылығы ең алдымен талдаушылардың бағаланатын критерийлерге дұрыс баға беру қабілетіне және жоспарлау тобының шығармашылық қабілетіне байланысты.
Бәсекеге қабілетті позицияларды бағалау үшін стратегиялық топтардың карталарын жасауды ұсынамыз. Бәсекелестердің стратегиялық тобы – жалпы белгілері бар белгілі бір саладағы бәсекелес фирмалардың жиынтығы. Мұндай ерекшеліктер бәсекелестіктің ұқсас стратегиялары, нарықтағы бірдей позициялар, ұқсас өнімдер, тарату арналары, қызмет көрсету және маркетингтің басқа элементтері болуы мүмкін.
Макро және микроортаның стратегиялық факторларын талдау бойынша жұмыс нәтижелерін қорытындылау үшін «Сыртқы стратегиялық факторларды талдаудың қысқаша мазмұны» (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS) арнайы нысанын пайдалану ұсынылады. Бұл форма қауіптер мен мүмкіндіктерді ашып қана қоймай, оларды өз мінез-құлық стратегиясында анықталған қауіптер мен мүмкіндіктердің әрқайсысын есепке алуды ұйымдастыру үшін маңыздылығы тұрғысынан бағалауға мүмкіндік береді.
Осылайша, мәселені шешу нәтижесінде ұйымның мақсаттары мен міндеттерін жүзеге асыру үшін маңызды болып табылатын бизнестің салалары және оның сыртқы ортасы анықталады. Әрі қарай, алынған ақпарат негізінде кәсіпорынның табыстылығының негізгі факторлары мен негізгі құзыреттері анықталады, өйткені оларға сәйкес болашақта стратегияны таңдау жүзеге асырылады.
Жоғарыда айтылғандардың барлығы кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтары, сыртқы ортаның мүмкіндіктері мен қауіптері туралы нақты түсінік алуға мүмкіндік береді. Бірақ бұған қоса, кәсіпорын қызметін талдаудың толық бейнесін алу үшін, сондай-ақ стратегияны одан әрі әзірлеу үшін анықталған «симптомдарды» ғана емес, сонымен қатар олардың көздерін және нақты себептер. Ол үшін «Ишикава» диаграммасын «неге-анализ» және «қалай-талдау» тіркесімен қолдануды ұсынамыз.
Бұл құралды тиімді пайдалану үшін стратегияны әзірлеуге қатысатын менеджерлер де, миға шабуыл кезінде өзара ақпарат алмасу үшін стратегиялық басқару есебінің мамандары да кіретін жұмыс тобын құруды ұсынамыз. Балықтың қаңқасына ұқсайтын диаграммамен жұмыс істеу мынаны көрсетеді: оң жағында шешілетін есеп, ал бұтақтардың ұштарында -
ұйым тап болатын нақты салдарлар. Солға қарай себептердің негізгі топтары, ал одан әрі – зерттелетін проблемаларды тудыратын себептердің өздері ажыратылады (1-сурет). Әсердің пайда болуына әкелетін себептерді анықтау үшін біз «неге - талдау» әдісін қолданамыз. Оның мәні мынада: әр кезеңде «неге?» деген сұрақты көтеру қажет. себептердің өзара байланысы анықталғанға дейін әрбір факторға. «Неге-талдау» сияқты, «қалай-талдау» жоспарланған жағдайға қол жеткізу туралы сұраққа тиісті жауап алу үшін жүргізіледі, ол іс-әрекетке нақты ұсыныс бола алады. Содан кейін барлық проблемалардың ішінде шешуі әзірленген стратегияның негізін құра алатын негізгілері бөлектеледі.
Ұсынылған құралды қолдану кезінде қандай ақпарат қажет екенін тұжырымдау мүмкін емес, өйткені әр жағдайда әртүрлі мәселелер, олардың себептері және сәйкесінше әртүрлі ұсыныстар болады. Дегенмен, біздің ойымызша, кәсіпорынның жұмыс ортасын стратегиялық талдау барысында алынған ақпарат осы құралдардың жиынтығын пайдалану үшін жеткілікті болады.
Әрі қарай, сұраныс пен ұсыныс арасындағы қатынасты көрсету үшін ұзақ мерзімді перспективада фирмаға әсер ететін параметрлердің максимумын сипаттау үшін түрлендірілген бәсекелестіктің жеті күші моделіне классикалық Портер үлгісін өзгертуді ұсынамыз (2-сурет).
Схеманың элементтері:
1. Тікелей бәсекелестермен (немесе бәсекелестіктің орталық шеңберімен) күрес, оның сипаты бәсекенің қарқындылығымен, нақты формаларымен және бәсекелестердің өзара тәуелділік дәрежесімен анықталады.
2. Сұраныс параметрлері. Сұраныс артықшылықтар мен қажеттіліктер жиынтығы бар сатып алушылармен сипатталады. Фирма нарықтың абсолютті әлеуетінің ең үлкен үлесіне қызмет ете алатын болса, сұраныс бойынша бәсекелестік артықшылыққа қол жеткізеді.
3. Өндіріс факторлары – еңбек ресурстары (еңбектің саны, біліктілігі және құны), физикалық ресурстар (жердің саны, сапасы, қолжетімділігі және құны, орман ресурстары және т.б.), климаттық ресурстар, географиялық орналасуы, қаржылық ресурстар, білім ресурсы ( ғылыми-техникалық және нарықтық ақпараттың сомасы), инфрақұрылым (қол жетімді инфрақұрылымның түрі, сапасы және оны пайдаланғаны үшін төлемдер).
4. Технологиялар мен өндіріс құралдары. Технологиялық өзгерістер бәсекелестіктің жеті күшінің ең серпіндісі болып табылады, өйткені уақыт өте жетілдірілген технология қазіргі уақытта үстемдік ететін технологияны алмастырады және бұл өнімнің өмірлік циклінің және пайда болуына байланысты бәсекелестік артықшылықтың болуын растауға негіз болады. , технологиялардың өзгеруіне байланысты туынды қажеттіліктің өсуі, бірте-бірте қанығуы және оның төмендеуі.
Салдары Салдары
Күріш. 1. Ишикава диаграммасы
Тұтынушылардың жетіспеу қаупі
Жағымсыз әсер ету қаупі
Топтарға әсер ету
Технология және өндіріс құралдары
Жаңа технологиялардың қаупі
Бизнес саласындағы бәсекелестер
Тікелей бәсекелестер арасындағы бәсекелестік
Ауыстыратын өнімдердің пайда болу қаупі;
толықтыратын тауарлардың болмауы қаупі
Қатысты және қолдау көрсететін СП
Күріш. 2. Жарыстың жеті күшінің үлгісі
5. Потенциалды бәсекелестер және олардың стратегиялары. Бұл фирма азайтуға тырысатын қауіп және одан кіруге кедергілер жасау арқылы өзін қорғауы керек.
6. Әсер ету топтары (GV) – ұйымға қызметті кеңейту және оны өзгерту бағытында да қысым көрсете алатын, тіпті одан бас тартуға мәжбүрлейтін аудиториялармен байланысады.
7. Байланысты және қолдаушы бизнес аймақтары (ZX) – құн тізбегін қалыптастыру процесінде фирмалар бір-бірімен әрекеттесе алатын аймақтар, сонымен қатар қосымша өнімдермен айналысатын аймақтар.
8. Кездейсоқ оқиғалар – компания басшылығы болжай алмайтын және басқара алмайтын процестер. Бұл табиғи өзгерістер, форс-мажорлық жағдайлар,
адам факторының рөлі, сұраныс пен ұсыныстың болжауға болмайтын өзгерістері және т.б.
Мұндай схема, біздің ойымызша, ең қолайлы болып табылады, өйткені ол қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді перспективада әрекет ететін барлық факторларды ескереді және бәсекелестік туралы жалпы қабылданған ережелерге қайшы келмейді. Қысқа мерзімді перспективада бұл тікелей бәсекелестер арасындағы жеткізу саласындағы бәсекеге түседі, өйткені қосалқы және сабақтас салалардың рөлі алмастырғыштардың өнімдері мен брендтерінің әсер ету қаупіне дейін төмендейді; өндірістік факторлардың рөлі жеткізушілерді жоғалту қаупіне немесе жеткізілетін ресурстарға бағаның өсуіне дейін төмендейді; ұйымның сұранысқа әсері баға саясатына, технология мен өндіріс құралдарына ғана азаяды, үкімет пен ЖҚ рөлі тұрақты болып қалады; ықтимал бәсекелестермен күресу
тами тек СЖҚ-ға кіру кедергілерін орнатуға түседі. Осылайша, бәсекелестік күрес үлгісі Портердің салалық бәсекелестіктің қарапайым схемасына дейін қысқарады. Егер елдер арасындағы бәсекелестікті қарастыратын болсақ, онда біз макроэкономикалық деңгейге жетеміз, онда үкіметтің рөлі шешуші емес, тек әсер етеді, өйткені елдер арасындағы бәсекелестік ең алдымен олардың экономикалық дамуына байланысты. Технологиялар мен өндіріс құралдарының рөлін кездейсоқ факторларға жатқызуға болады, өйткені оларды ел емес, оның ішінде әрекет ететін субъектілер жасайды. Басқа детерминанттардың сипаттамалары ретінде (сұраныс, өндіріс факторлары, байланысты және қолдау көрсететін салалар, бәсекелестер және олардың стратегиялары) біріктірілген макроэкономикалық айнымалылар қарастырылады. Кәсіпорын үшін бәсекелестіктің жеті күшінің схемасын қарастыра отырып, зерттеуші бәсекелестік теорияларын құрудағы негізгі қиындықты, әсіресе ұзақ мерзімді перспективада – барлық құрамдас бөліктердің өзара тығыз байланысы мен өзара тәуелділігін түсінеді. Жеті күштің схемасы - құрамдас бөліктері көптеген байланыстарда болатын, ішінара анықталған, ішінара стохастикалық жүйе.
Стратегияны таңдау - бұл бүкіл кәсіпорынның одан әрі жұмысы негізінен байланысты болатын өте күрделі шешім. Сондықтан стратегиялық талдау нәтижесінде біз нақты, объективті, дер кезінде және стратегиялық балама таңдауға ғана емес, сонымен бірге оны болашақта түзетуге мүмкіндік беретін ақпаратты алуымыз керек. Біз бар құралдарды, үлгілерді және әдістерді бөлек пайдалануды ғана емес, сонымен қатар олардың комбинацияларын да пайдалануды ұсынамыз. Сонымен, біз «матрицалық жинақ» деп атайтын құралдар жиынтығын ұсынамыз.
«Матрицалық жиынды» пайдалану алгоритмі суретте көрсетілген. 3.
Компанияның қызметін стратегиялық талдау барысында алынған ақпарат негізінде дәстүрлі BCG матрицасын құрастырамыз. Бұл нарықтың өсу қарқыны (GRTav), сондай-ақ экономиканың әрбір стратегиялық саласының салыстырмалы нарықтық үлесі (RSH) туралы мәліметтерді қажет етеді.
вование (СЖ). Ыңғайлы болу үшін біз әрбір SZH-ді шеңбер ретінде бейнелейміз, оның диаметрі, мысалы, кіріске пропорционалды болады. Сіз компанияның позициясының жеткілікті толық бейнесін алуға мүмкіндік беретін шашырау диаграммасын аласыз.
Екінші кезеңде біз модификацияланған BCG матрицасын құрастырамыз, ол бір жағынан дәстүрлі модельдің негізгі артықшылықтарын, оның ішінде көрнекі қабылдаудың қарапайымдылығын және таныс терминологияны сақтауға, ал екінші жағынан сандық ақпаратты пайдалануға мүмкіндік береді. оның құрылысы, ол әрқашан қол жетімді, дәл, сенімді және минималды. құны бойынша, яғни кәсіпорынның ішкі ақпараты.
Әрбір өнім тобының сипаттамасы ретінде (өзгертілген матрицаның көлденең осі) K параметрі ұсынылады - базалық кезеңдегі «кәсіпорынның жалпы сату көлеміндегі SZH үлесі» (ең типтік кезең 1 жыл).
Өнім тобының екінші сипаттамасы ретінде (матрицаның тік осі) Т параметрі ұсынылады – сызықтық немесе кез келген басқа тенденция.
Келесі қадам салыстырмалы нарық үлесіндегі үрдістерді анықтау болып табылады. Бұл стратегияны дәлірек таңдау үшін қарастырылған SBA үшін BCG матрицасы бойымен қай бағытта «жылжыйтынын» бағалау үшін қажет. Біз бұл қадамды екі бөлікке бөліп, әртүрлі факторларға бағытталған екі матрица құруды ұсынамыз. Осылайша, Өсу/Өсу матрицасы нарық пен сұранысқа бағытталған, ал құн картасы сатып алушылар мен бәсекелестерді талдауға көбірек көңіл бөледі. Сонымен қатар, «Өсу/Өсу» матрицасы қазіргі уақытта ODR өзгеру тенденциясын, ал мән картасы – болашақта анықтауға мүмкіндік береді.
Өсу/Өсу матрицасы жалпы нарықта байқалатын өсу тенденцияларын компанияның өсу динамикасымен, компанияның белгілі бір өнімінің немесе белгілі бір SBA өндірісінің өсуімен салыстырады.
СТРАТЕГИЯЛЫҚ ТАЛДАУ ҮШІН АҚПАРАТТЫҚ ДЕРЕКТЕР ҚОРЫ
I. Дәстүрлі WSO матриасы
II. Өзгертілген матрица BSO
SNF, - >7)
[k,™) (кг ]
III.I. Матриа «Өсу/Өсу-
1dr - DRsch / Жоқ) егер
III, II. құндылықтар картасы
VI BCv күрделі матрицасы
Мақсаттар, міндеттер
Стратегиялық балама таңдау
SZH y * 3 * қазылған ОДР
V. Цезийдің рефлексиясы, тапсырмалары
Ағымдағы болжам
SZH SNF ODR
IV. Болжам ttdeniy......
Күріш. 3. Матрицалық жинақты қолдану алгоритмі
Матрицаны құру үшін нарықтың өсу қарқыны, кірістің өсу қарқыны (К параметрі өзгертілген BCG матрицасын құрастыру кезіндегідей есептеледі), SZH аймағының өлшемі (ол БЦЖ салу кезінде де есептелген) туралы ақпарат қажет. матрицалар). Нәтиже - сурет, оны талдай отырып, біз келесі қорытындыларды жасай аламыз:
Егер бизнес соңғы жылдары нарыққа қарағанда жылдам қарқынмен өссе, ол диагональды сызықтың төменгі оң жағындағы шеңбер болады;
Егер бизнес нарықпен бірдей қарқынмен өссе, онда шеңбердің орталығы диагональда болады;
Егер бизнес жалпы нарыққа қарағанда баяу өссе, онда шеңберлер диагональдың сол жағында орналасады.
мұндағы 1dr r – нарық үлесінің өзгеру индексі,
нарықтық ықпалды есепке алу; GRTg - z-ші SZH бойынша нарықтық өсу қарқыны.
Егер индекс мәні 1-ден жоғары болса, SBA нарық үлесін арттырады, индекс 1-ден төмен болса, SBA нарық үлесін жоғалтады, индекс 1 болса, SBA нарық үлесін сақтайды.
Жоғарыда айтылғандай, болашақта ODR өзгеру тенденциясын болжау үшін біз агрессивті стратегияны қолдана отырып, нарық үлесін арттыруға тұрарлық па, әлде белгілі бір нарықтағы қол жеткізілген үлесті анықтауға көмектесетін әдісті әзірледік. өнім түрлендірілген өнімдерді өндіру арқылы ғана тоқтатылуы және кеңейтілуі керек. Басқаша айтқанда, біздің нарықтағы үлесіміз «лайықты» ма, әлде біздің үлесіміз әлдеқайда аз ба?
Біріншіден, баға бойынша әрбір z-ші SBA бәсекелестік артықшылығы туралы деректер негізінде (^CP), әрбір z-ші SBA бәсекелестік артықшылығы туралы деректер негізінде нарықтың «әділ» үлесін анықтау үшін құн картасы құрастырылады.
сапасы бойынша). Соңғысы болуы мүмкін
тұтынушылардың қанағаттану индексінің (1y k) мәндеріне негізделген. Дегенмен, стратегиялық талдау сатысында қолданылатын ұқсас көрсеткіштен айырмашылығы, индекс, біріншіден, жалпы кәсіпорын үшін емес, әрбір z-ші SBA үшін түсіндірілуі керек, екіншіден, бағалау факторларын таңдау кезінде баса назар аудару керек. сапасы бойынша.
Бұл матрицаны құру үшін таңдалған баға мен сапа критерийлері, өйткені олар өнімді сатып алу кезінде негізгі болып табылады. Сондықтан әділ нарық үлесін анықтау үшін бағалау объективті және осы өнімді сатып алуға әсер ететін барлық нәрсені көрсететіндей етіп сатып алушылардың пікірін ескеруіміз керек.
Мән картасы әрбір SZH үшін бөлек құрастырылады. Барлық негізгі бәсекелестерді ескеру қажет. Барлық бәсекелес кәсіпорындардың баға (Pc) және сапа (QC) көрсеткіштері он балдық шкала бойынша бағаланады. Әрі қарай графиктің координаталық торында барлық фирмалардың SZH сызылады (4-сурет). Суреттегі диагональды сызық баға мен сапа арасындағы сәйкестік сызығы болып табылады.
Біз таңдайтын тауаша тұтынушының кірісімен шектеледі, графикте бұл тауар бағасының бағасына сәйкес келеді. Біз қарап отырған сатып алушы, әрине, арзан сапасыз тауарды немесе тым қымбат тауарды сатып алмайды. Сондықтан тауашадан тыс барлық өнімдер бәсекелес болып саналмайды, өйткені біздің тұтынушы бәрібір оларды сатып алмайды. Суретте бұл В және 0 тауарлары.
Сонымен қатар, тауашаны технология желісімен шектеуге болады, өйткені сапаның негізі өндіріс технологиясымен анықталады және бұл біздің компаниялардың ұқсас өнімдері үшін бірдей дерлік. Технологиясы өте жоғары фирмалар өнімді жоғары бағамен сатады, бұл біздің тұтынушылардың табысына сәйкес келмейді.
Бірақ бұл модельде өте жоғары сапасы бар өнімдер арзан болуы мүмкін деген шарт бар, сондықтан сапаға ешқандай шектеулер жоқ және барлық бәсекелестер тұтынушылардың максималды қанағаттануы мен ең төменгі бағаға ұмтылады. Олар жоғарғы сол жақ бұрыштағы кейбір идеалды аймаққа соғуға бейім.
Сапа (жарайды)
Yainim tknmvgsh 1
7 6 5 4 ішінде 1 2 3 4 5 6 / 10 9
Күріш. 4. Құндылық картасы
Диагональға параллель орналасқан бір сызыққа түсетін барлық тауарлар бірдей бәсекеге қабілетті.
Нарықтың «әділ» үлесін анықтау үшін х осін 10-нан 1-ге дейін кері ретпен нөмірлейміз:
Ош \u003d 11 - Отс,
DRsp IC = DGg
DR£ DRReal
Мұндағы Оц, өнім бағасының өзгертілген бағасы
1-кәсіпорынның СЖ;
Отс; - кәсіпорынның СЖҚ өнімінің бағасын бағалау.
Әрбір нүктенің орны (П,) абсцисса және ордината осьтерінің қосындысы ретінде анықталады:
P \u003d Жарайды, + отс, \u003d Жарайды, + (11 - От,), (3)
мұндағы P, - кәсіпорынның СЖҚ орны; Жарайды, - өнім сапасын бағалау СЖ, ші кәсіпорын.
Формула арқылы әрбір SZH нарықтағы «әділ» үлесін анықтайық
мұндағы DR^pr – бұл кәсіпорынның SZH нарықтағы «әділ» үлесі.
мұндағы IdPr – тұтынушылар мен бәсекелестердің ықпалын ескере отырып, нарық үлесінің өзгеру индексі; DR™r – «әділ» нарық үлесі £th
СЖ кәсіпорындары; DRreal - нақты үлес
кәсіпорынның z-ші СЖ нарығы.
Егер индекс мәні 1-ден жоғары болса, компания нарықтағы үлесін арттыра отырып, табысты болады. Керісінше, егер индикатор 1-ден аз болса, онда мақсатты әрекеттерсіз, осы SBA нарықтағы үлесі төмендеу үрдісі болады.
Келесі қадам - даму тенденцияларын болжау. Басқаша айтқанда, анықталған тенденциялар мен жағдайды талдау негізінде кәсіпорынның оларға бағытталған мақсатты күш-жігерінсіз СБА-ның ағымдағы жағдайы қалай өзгеретінін бағалау қажет. Нарық өсу қарқынының өзгеру болжамы (ОКТау) стратегиялық талдау барысында алынды.
Стратегиялық талдаудың аналитикалық моделі
Стратегиялық талдау кезеңі Ақпаратты ұсыну формалары Қолданылатын құралдар
Макроорта туралы ақпаратты жинау, есепке алу және талдау Графиктер, кестелер STER-талдау
Микроорта туралы ақпаратты жинау, есепке алу және талдау Графиктер, кестелер Ресурстық модель, бәсекелестіктің бес күшінің үлгісі, бәсекенің жеті күшінің жетілдірілген моделі, «матрицалық жинақ»
Ішкі орта туралы ақпаратты жинау, есепке алу және талдау Графиктер, кестелер Құн тізбегі, ситуациялық талдау, үстелдік зерттеу және т.б.
Талдау ақпаратын жалпылау және жан-жақты ұсыну Бизнес ортаның профилі, өзгертілген профиль, стратегиялық топтардың картасы, EBAZ нысаны, мүмкіндіктер мен қауіптердің матрицалары SWOT талдау, салыстыру, стратегиялық топтардың картасын жасау
Алдыңғы қадамда анықталған оқиғалардың себептерін анықтау Ишикава диаграммасы Ишикава диаграммасын құрастыру
кәсіпорын қызметі. Сондай-ақ, бүгінгі күнге (1DRg) және болашаққа (ICRg) SZH нарықтық үлесін өзгерту үрдісі анықталды. Әрі қарай болжам негізінде
біз графикалық түрде BSO матрицасында SZH «ығысуын» бейнелейміз.
Тапсырмаларда сандық сипатталған, әдетте мақсат қою кезеңінде алынған мақсаттар туралы ақпарат әрбір SBA үшін «біз қол жеткізгіміз келетінін» визуализациялау үшін SSR матрицасында көрсетіледі.
Жоғарыда аталғандардың барлығын бір күрделі SSR матрицасына біріктіре отырып, біз әрбір SBA үшін стратегиялық баламаларды алдын ала таңдау үшін менеджерлерге алынған деректерді береміз.
Ұсынылған стратегиялық талдау әдістерінің жиынтығын пайдалану стратегиялардың алдын ала нұсқаларын таңдауға мүмкіндік береді.
Қорытындылай келе, жоғарыда айтылғандардың барлығын қорытындылай отырып, біз кесте түрінде стратегиялық талдаудың аналитикалық моделін ұсынамыз, оның ішінде ақпаратты ұсынудың ықтимал нысандарының жиынтығы және стратегиялық талдаудың қандай кезеңдерінде қолданыстағы немесе жетілдірілген үлгілер ұсынылатынын реттейтін құралдар жиынтығы пайдалануға арналған.
Сонымен, біз стратегиялық менеджменттің нақты мәселелерін шешуге бағытталған кәсіпорындар қызметінің қазіргі заманғы жағдайларының талаптарына жауап беретін, қолданыстағы және біз әзірлеген әртүрлі әдістер мен үлгілерді стратегиялық талдау жүйесінде қарастырдық және пайдалануды ұсындық. , кәсіпорынның сыртқы жағдайлар мен ішкі ортаның өзгеруіне бейімделу мүмкіндігін қамтамасыз ету.
ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ
1. Aaker D. Стратегиялық нарықты басқару: Пер. ағылшын тілінен. / ред. С.Г. Божұқ. 7-ші басылым. Санкт-Петербург: Питер, 2007. 496 б.
2. Богданова Т.А. Фирманың экономикалық стратегиясы: оқу құралы. жәрдемақы. Санкт-Петербург: SPbSPU Press, 2006. 130 б.
3. Боумен К. Тәжірибедегі стратегия. Санкт-Петербург: Питер, 2003. 251 б.
4. Виханский О.С. Стратегиялық менеджмент: оқу құралы. 2-ші басылым. М.: Экономист, 2004. 296 б.
5. Стратегиялық менеджменттегі MBA курсы: пер. ағылшын тілінен. / ред. Л.Фейя, Р.Рэнделл. Мәскеу: Alpina Business Books, 2004. 608 б.
6. Кэмпбелл Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегиялық менеджмент: оқулық: Пер. ағылшын тілінен. М.: Проспект, 2003. 336 б.
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегиялық менеджмент. Мәскеу: Infra-M; Новосибирск: Сібір келісімі, 2006. 288 б.
8. Стратегия. Тиімді стратегияны қалай құру және қолдану керек / Р.Кох. 2-ші басылым. Санкт-Петербург: Питер, 2003. 320 б.
9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегиялық менеджмент: талдау үшін тұжырымдамалар мен жағдайлар: Пер. ағылшын тілінен. 12-ші басылым. М.: Ред. үй «Уильямс», 2007. 928 а
10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегиялық талдау: оқулық. жәрдемақы. М.: Эксмо, 2006. 288 б.
1. Аакер Д. Стратегиялық құқықтар: пер. s ағылшын. Қызыл астында. С.Г. Божұқ. 7-ші басылым. СПб.: Питер, 2007. 496 с. (орыс)
2. Богданова Т.А. Экономикалық стратегияның беріктігі: үшеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006. 130 с. (орыс)
3. Боумен К. Практика бойынша стратегиялар. СПб.: Питер, 2003. 251 с. (орыс)
4. Виханский О.С. Стратегиялық даму: үшебник. 2-ші басылым. М.: Экономист», 2004. 296 с.(рус)
5. Курс MVA стратегиялық басқару үшін: пер. s ағылшын. Қызыл астында. Л.Фейя, Р.Ренделла. М.: Ал «пина Бизнес Букс, 2004. 608 с. (рус)
6. Кемпбел Д., Стоунхаус Дж., Х "иустон Б.
Стратегиялық басқару: үшебник: пер. s ағылшын. М.: Проспект, 2003. 336 с. (орыс)
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. стратегиялық басқару. Мәскеу: Infra-M; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с. (орыс)
8. Стратегия. Как создават "и испол" зоват "тиімді стратегия. Р. Кох. 2 изд. СПб.: Питер, 2003. 320 с. (рус)
9. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегиялық менеджмент: kontseptsii i situatsii dlia талдау: пер. s ағылшын. 12-ші басылым. М.: Изд. дом «Виль» иамс», 2007. 928 б. (рус)
10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегиялық талдау: үшеб. пособие. М.: Эксмо, 2006. 288 с. (орыс)
АБУШОВА Екатерина Евгеньевна – Санкт-Петербург мемлекеттік политехникалық университетінің «Машина жасаудағы экономика және менеджмент» кафедрасының доценті, экономика ғылымдарының кандидаты, доцент.
195251, көш. Политехническая, 29, Санкт-Петербург, Ресей. Электрондық пошта: [электрондық пошта қорғалған]
АБУШОВА Екатерина Е. - ст. Петербург мемлекеттік политехникалық университеті.
195251 Политехническая көш. 29.Ст. Петербург. Ресей. Электрондық пошта: [электрондық пошта қорғалған]
СУЛОЕВА Светлана Борисовна – Санкт-Петербург мемлекеттік политехникалық университетінің «Машина жасаудағы экономика және менеджмент» кафедрасының профессоры, экономика ғылымдарының докторы, профессор.
195251, көш. Политехническая, 29, Санкт-Петербург, Ресей. Электрондық пошта: [электрондық пошта қорғалған]
СУЛОЕВА Светлана Б. - ст. Петербург мемлекеттік политехникалық университеті.
195251 Политехническая көш. 29.Ст. Петербург. Ресей. Электрондық пошта: [электрондық пошта қорғалған]
© Санкт-Петербург мемлекеттік политехникалық университеті, 2014 ж