Кәсіпорын мен ұйымның кадр саясатын жетілдіру. Ұйымның кадр саясатын жетілдіру. Ұйымның кадр саясатының әлеуметтік-экономикалық мәні

РФ ФЕДЕРАЦИЯЛЫҚ МЕМЛЕКЕТТІК БЮДЖЕТТІК БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ ЖОҒАРЫ КӘСІПТІК БІЛІМ БЕРУ МЕКЕМЕСІ

«НОВОСІБІР МЕМЛЕКЕТТІК ПЕДАГОГИКАЛЫҚ УНИВЕРСИТЕТІ»

ФИЗИКА-МАТЕМАТИКА ЖӘНЕ АҚПАРАТ ИНСТИТУТЫ-

ЭКОНОМИКАЛЫҚ БІЛІМ БЕРУ

ҚОРЫТЫНДЫ БІЛІКТІЛІК ЖҰМЫСЫ

«БЮДЖЕТТІК ҰЙЫМДАҒЫ КАДРЛЫҚ САЯСАТТЫ ТАЛДАУ ЖӘНЕ ЖЕТІЛДІРУ ЖОЛДАРЫ (НОВОСІБІР ҚАЛАСЫ ЛЕНИН АУДАНДЫҒЫНДАҒЫ ЖОЖ МЫСАЛЫНДА)»

Оқушы аяқтаған

Мыцыкова О.А.

Новосибирск 2014 ж

Кіріспе

Бюджеттік ұйымдағы кадр саясатын қалыптастыру мен жетілдірудің теориялық және әдістемелік аспектілері

1 Бюджеттік ұйымдағы кадр саясатының ерекшеліктері

3 Ұйымдағы кадр саясатын жетілдіру процесі, қалыптасу әдістері және бағыттары

Ресей Федерациясы Зейнетақы қорының Новосибирск қаласының Ленин ауданы бойынша басқармасында қолданыстағы кадрлық саясатты талдау

1 Зейнетақы қоры Ленин ауданы бойынша басқармасының ұйымдық-экономикалық сипаттамасы

3 Зейнетақы қорының Ленин ауданы бойынша басқармасында кадр саясатын талдау

Новосибирск қаласының Ленин ауданындағы БПФР кадр саясатын жетілдіру жолдары

Қорытынды

1-қосымша

Кіріспе

Тақырыптың өзектілігі. Кадрлар кез келген ұйымның ең маңызды ресурсы болып табылады, әсіресе мемлекеттік және муниципалды басқару саласында, өйткені ауданның, облыстың, облыстың және жалпы еліміздің әлеуметтік-экономикалық жүйесінің жұмыс істеуі көп жағдайда мемлекеттік және муниципалдық қызметкерлердің жұмысына байланысты.

Сонымен қатар, қазіргі уақытта орындалатын жұмыстардың күрделілігі артып келеді, жаңа технологиялар әзірленуде, жаңа еңбек құралдары пайда болуда, сондықтан персоналды дамыту ұйымның тиімділігін арттырудың негізгі жолдарының бірі болып табылады.

Адамдарды басқару барлық ұйымдар үшін маңызды - үлкен және кіші, мемлекеттік, коммерциялық және коммерциялық емес. Адамдарсыз ұйым да болмайды. Тиісті адамдарсыз ешбір ұйым өз мақсаттарына қол жеткізе алмайды және заманауи жағдайларда өмір сүре алмайды, сондықтан бүгінгі таңда кадр саясатын ұтымды ету персоналды және жалпы ұйымды басқарудың өзекті міндетіне айналуда.

Қазіргі жағдайда бюджеттік ұйымның тиімді кадр саясаты халыққа көрсетілетін қызметтердің көлемі мен сапасын қолайлы деңгейде ұстауға, олардың жоғары қолжетімділігін қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.

Бітіру біліктілік жұмысының мақсаты – бюджеттік ұйымдағы кадр саясатын талдау және оны жетілдіру жолдарын анықтау.

Мақсатқа сәйкес келесі міндеттерді шешу қажет:

) бюджеттік ұйымда кадр саясатын қалыптастырудың теориялық және әдістемелік негіздерін зерделеу;

) Новосибирск қаласының Ленин ауданы бойынша БПФР қолданыстағы кадр саясатын талдау және бағалау;

) зерттелетін ұйымдағы кадр саясатын жетілдіру жолдарын анықтау.

Зерттеу нысаны Ресей Федерациясының Зейнетақы қорының Новосибирск қаласының Ленин ауданы басқармасының кадр саясаты болып табылады.

Зерттеу пәні бюджеттік ұйымның кадр саясатын жетілдіру болып табылады.

Зерттеудің теориялық және әдістемелік негізін ресейлік және шетелдік ғалымдардың еңбектері құрайды: Сурина А.В., Кибанов А.Я., Корнюшин В.Ю., Лайкер Д., Майер Д. және т.б.

Зерттеудің ақпараттық базасы болып Новосибирск қаласының Ленин ауданы бойынша БПФР есеп құжаттары, интернет-ресурстар, мерзімді басылым материалдары табылады.

Зерттеу әдістері – материалды жалпылау, құжаттарды талдау, бақылау әдісі, ұйым қызметкерлеріне социологиялық сауалнама жүргізу.

Практикалық маңыздылығы: ұйымның кадрлық саясатын талдау нәтижелері, сондай-ақ ұсынылған ұсыныстар зерттелетін ұйымның практикалық қызметінде қолданылуы мүмкін.

Жұмыс құрылымы. Қорытынды біліктілік жұмысы кіріспеден, үш тараудан, 6 параграфтан, қорытындыдан, пайдаланылған әдебиеттер тізімінен және қосымшадан тұрады.

1. Бюджеттік ұйымдағы кадр саясатын қалыптастыру мен жетілдірудің теориялық және әдістемелік аспектілері

1 Бюджеттік ұйымдағы кадр саясатының ерекшеліктері

Персонал немесе адам ресурстары кез келген ұйымның негізгі ресурстарының бірі болып табылады. Кадр саясатын мемлекет қалыптастырады, әлемдік бизнес ортада болып жатқан жаһандық үрдістер тіпті адам ресурстарына емес, адами капиталға бағытталған. Егер біз персоналды адами капитал ретінде ғана емес, шығындар деңгейінен инвестиция деңгейіне дейін кадрлық шығындарды ғана қарастыратын болсақ, оны ресурс ретінде персоналға маркетингтік көзқарас және жалпыға бірдей ықпалдастырылған жүйе ретінде қарастырамыз. капиталды басқару заңдары қолданылады. Кәсіпорын қызметкерлерін адам ресурсы немесе адами капитал ретінде қарастыру тәсілдері бірқатар факторларға байланысты, соның ішінде:

жалпы ұйымның даму кезеңі;

ұйымдағы басқару деңгейі;

жұмыс технологиясы, соның ішінде клиенттермен өзара әрекеттесу жүйесі.

Басшының басқару мәдениеті ұйымның кадрлық саясатын қалыптастыруға айтарлықтай әсер етеді. Бұл әсер етудің директивалық сипаты менеджер өзінің негізгі «ойын ережелерін» ұйым ішінде барлық қызмет салаларында, соның ішінде персоналды басқару саласында жасайтындығына байланысты. Осылайша, кадрлық саясат басшылардың персоналға құндылық бағдарларымен және сәйкесінше кадрлық жұмыстың нормативтік негіздерінің өзгеруімен байланысты.

Бюджеттік мекемелердің кадр саясатын зерделеу басшылардың кадр саясаты мен персоналды басқару үдерісіне деген көзқарастарында елеулі қайшылықты анықтады. Бір жағынан, ұйымның кадрлық ресурстарының маңыздылығын және оның мекемесінде кадрлық саясаттың болуын мойындау, оның негізгі мақсаттарын нақты түсіну және ұйымның стратегиялық дамуымен байланыстыру, бар жұмысты жоғары бағалау. кадрлық саясаттың нақты деңгейі ретінде кадрлармен жұмыс жүйесі, ал екінші жағынан, бюджеттік мекемелердің кадрлық жұмысының негізгі бағыттарында кадр саясатының мазмұндық құрамдастарын нақты айқындай алмауында.

Бұл қайшылықтың түсіндірмесін кадр саясатының идеологиялық негізін құрайтын басшылардың құндылық бағдарларынан және олардың әлеуметтік-психологиялық құзыреттілік деңгейінен табуға болады. Сонымен, менеджерлер адамның жұмыс істеуге деген ұмтылысын мойындайды, бірақ сонымен бірге олар оны бастамашылық пен мойынсұнуға ұмтылыссыз деп санайды, бұл дәлелді себептермен қызметкердегі басқарушылық қатынастардың пассивті жағын көруге мүмкіндік береді.

Мұндай жағдай менеджерге және оның жұмысының сапасына назар аударуды қамтиды. Алайда, басқарушылық мәдениет бюджеттік мекеме қызметкерлерінің жұмысының тиімділігін арттыруға, жеке қызметкер жұмысының сапасына әсер ететін және кәсіпорын қызметінің ағымдағы жағдайының мәселелерін түсіндіретін факторлардың қатарына жатпайды. бюджеттік мекеме.

Басқару мәдениетінің төмен деңгейі бюджеттік мекеме қызметінің объективті міндеттеріне сәйкес келмейтін кадр саясатының, тұлғааралық қатынастардың жекелеген аспектілері бойынша менеджерлердің көзқарастарынан көрінеді. Бұл жағдайдан шығу менеджерлердің өз жұмысының сапасын анықтайтын факторларға қатысты көзқарастарынан көрінеді. Негізінен олар әлеуметтік-психологиялық сипатта болады.

Бюджеттік мекемедегі кадрлық жұмыстың сапасы қазіргі заманғы ұйымның негізгі стратегиялық ресурсы ретіндегі кадрлар туралы бюджеттік мекемелердің басшылары қолдаған тезис қазіргі уақытта өзінің практикалық орындалуын таппай отыр деп айтуға мүмкіндік береді. Бұл ұйымның кадрлық жұмысы басқарудың мақсатты міндеттеріне жүйесіз және әлсіз бағынуымен сипатталады.

Кадр жұмысының ерекшеліктерін зерделеу барысында қазіргі бюджеттік мекемелерде пассивті кадр саясаты үстемдік етеді, бұл персоналға қатысты нақты іс-қимыл бағдарламасының болмауымен сипатталады, ал кадрлық жұмыс теріс салдарды жоюға дейін төмендейді.

Ұйымдағы кадрлық жұмысты лауазымдық міндеттеріне персоналмен жұмыс кіретін функционалдық мамандар ғана емес, сонымен қатар қызметі персоналды басқару процесіне тікелей қатысы жоқ мамандар да жүзеге асырады. Функционалды мамандар қызметінің тиімділігі олардың кәсіби мәдениетінің деңгейіне байланысты, ол кадр саясатының мазмұндық негіздерін түсінуден, тиісті технологияларды пайдалана отырып, оларды іс жүзінде жүзеге асыру және қолдана білуден көрінеді.

Бюджеттік мекемелердегі кадр жұмысының сапасын арттыру олардың кәсіби мәдениетінің деңгейін көтеруге оң көзқарастағы мамандардың кәсіби мәдениетінің артуына байланысты.

Коммерциялық және бюджеттік ұйымның кадр саясатындағы айырмашылықтар 1.1-кестеде көрсетілген.

1.1-кесте – Коммерциялық және бюджеттік ұйымның кадр саясатындағы айырмашылықтар

Коммерциялық ұйым Бюджеттік ұйым Билік түрі Автократия – бір адамның шексіз билігі.Демократия – қоғамдық өзін-өзі басқару.Басқару стилі Авторитарлық – мәселелерді, бұйрықтарды бір өзі шешеді, бастаманы басып тастайды, білікті жұмысшылардан қорқады, арақашықтықты сақтайды.Демократиялық – келісім береді. бағыныштылармен, сұрайды - ұсынады, көтермелейді, білікті жұмысшыларды таңдайды, достық қарым-қатынасы Кәсіпорын философиясы Ұйымның белгіленген ережелерінің моральдық кодексінің күшті әсері, жеке мүдделер мен қажеттіліктерді ұйымдық мүдделерге бағындыру. Бәсеке, капиталдың жинақталуы.Кәсіпорынның жаһандық мақсаттарына негізделген компанияның топтық философиясының рөлі бар.Кадрлық потенциал Табысты кәсіпорын тұрақты бола алмайды – ол дамиды. Жалақы тұрақты болмауы керек – ол өсуге тиіс (ең болмағанда инфляция көлеміне қарай). Кәсіби адам тұрақты бола алмайды – ол жұмыстың жаңа түрлерін меңгеруі, өзін-өзі жетілдіруі керек.Бюджеттік мекемелер коммерциялық ұйымдар үшін кадр көзі ретінде әрекет етеді. Кадрлардың негізгі тірегі – егде жастағы адамдар және қазіргі еңбек нарығының серпінді жағдайында өздеріне жұмыс табу мүмкін емес деп санайтындар. Тұтастай алғанда, бюджеттік мекеме өтініш берушіге ұсына алатын нәрсенің барлығы тәжірибе мен тұрақтылық.Персоналды басқару қызметінің функциялары Ұйымның жалпы функциялары: болжау, талдау, реттеу, үйлестіру, бақылау, персоналды дамыту және ынталандыру, жоспарлау. Мемлекеттік сектордағы кәсіпорындар жүйесінде персоналды басқаруды қамтамасыз етуге арналған нақтыларға келесі функциялар кіреді: Әкімшілік, Жоспарлау, Әлеуметтік, Жұмыстың сапасын арттыру, Ақпараттық-аналитикалық Жұмысқа қабылдау. Жұмысқа қабылдаудың заманауи әдістерін қолдану: рекрутингтік агенттіктер, ЖОО түлектері арасында іздестіру.Бюджеттік ұйымдардың кадр бөлімдері кадрларды іріктеудің заманауи әдістерін сирек қолданады, бұл коммерциялық ұйымдарда негізінен ұтылады. (компания ішінде іздеу, еңбек биржасы, БАҚ, интернеттегі хабарландырулар, қызметкерлердің көмегімен жұмысқа қабылдау). жоспар жасасаңыз бонус аласыз.Негізінде мотивация разрядты көтеруге түседі, содан кейін бірден еңбек өнімділігі төмендейді, өйткені. санат, мысалы, бір жылдан кейін қаралады.Персоналды бейімдеу Персоналды бейімдеу жүйесін құру бюджеттік мекеме басшысы үшін кадрлардың тұрақсыздығын азайтуға, жұмысқа қабылдау шығындарын барынша азайтуға, ұйымшыл және тиімді команда құруға бастамашылық жасауға тамаша мүмкіндік болып табылады.

Коммерциялық-бюджеттік ұйымның кадр саясатындағы жоғарыда аталған айырмашылықтардан тиісті қорытындылар жасауға болады, негізгі және маңызды айырмашылықтар, әсіресе персоналды ынталандыру, ұйымдастыру философиясы, өкілеттілік түрі және басқару стилі тұрғысынан. Ұқсас ерекшеліктері де бар, бұл персоналдың бейімделуі және басқару қызметінің функциялары

Бюджеттік ұйымда кадрлық стратегияны әзірлеу кезінде сыртқы ортаның әсері де, ұйымның ішкі корпоративтік мәдениеті де бағаланады. Сондай-ақ ұйымның барлық басқа стратегияларын жүзеге асыру, қандай да бір жолмен, компанияның персоналымен тікелей байланысты екенін ескере отырып, бұл мағынада кадрлық стратегия негізгі болып табылатынын мойындау керек.

Ұйымның HR стратегиясының көрінісі персонал бюджеті және ұйымның тәжірибесі, саясаты мен процедуралары болып табылады. Кадрлық аудитті және кадр саясаты мен стратегиясының аудитін жүргізген кезде міндетті түрде кадрлық шығындарды біріктіру мәселесі туындайды. Бұл жағдайда кадрлық бюджет шоғырландырылған кадрлар бюджеті ретінде қалыптасады.

Кадрлық шығындарды бюджеттеу мәселесін қарастырыңыз. Ұйымда қабылданған тәжірибеге байланысты персонал шығындарының бюджеті кадрлар бөлімінде шоғырланады және ішінара басқа функционалдық бөлімшелердің бюджеттері арасында бөлінеді, сондай-ақ кадрлар бөлімінде жартылай бекітіледі.

Оның негізгі баптары келесі шығындар болып табылады:

Кәсіпорын қызметкерлерінің тұрақты еңбекақысына жұмсалатын шығындар.

Қызметкерлердің айнымалы еңбекақысына арналған шығыстар (сыйақылар және т.б.).

Ұйым персоналын оқыту және дамыту құны.

Персонал шығындары.

Корпоративтік іс-шаралар, сыйлықтар, мәдени іс-шаралар және т.б.

Күтпеген шығындар.

Ұйымдағы персоналды басқарудың құрамдас бөлігі болып табылатын барлық процестерді қарастыра отырып, байқаусызда немесе байқаусызда олардың барлығы тек жүйелік болып табылады деген қорытындыға келеміз. ұйымның даму стратегиясына негізделген және сәйкесінше бюджеттік ұйымның кадрлық саясатының көрінісі болып табылады.

Ұйымды дамытуға жүйелі көзқарас, кадрлық стратегия, сондай-ақ басқа да функционалдық стратегиялар жалпы ұйымның даму стратегиясына негізделеді. Ұйымның даму стратегиясы функционалдық стратегиялар деңгейіне және одан әрі басқарудың операциялық деңгейіне ауысады. Бұдан ұйым тұтастай алғанда басқарудың стратегиялық және операциялық деңгейлері үшін бірдей белгілі бір түсінікті мақсаттарға жету үшін жұмыс істейді деген қорытынды жасауға болады. Оның үстіне, бұл жағдайда кадрлық саясат пен процедуралар дәл басқару құралы болып табылады және нақты өмірден ажырап, өздігінен болмайды. Кадрлық стратегияны, сондай-ақ кез келген функционалдық стратегияны құрастырған кезде бұл жағдайда теңдестірілген көрсеткіштер жүйесі айтарлықтай тиімді болуы мүмкін.

2 Бюджеттік ұйымдағы кадр саясатының мәні мен міндеттері

Бюджеттік ұйымда персоналды басқарудың мақсаттары мен міндеттерін жүзеге асыру кадр саясаты арқылы жүзеге асырылады. Кадр саясаты – ұйымның кадр қызметі жүзеге асыратын іргелі принциптердің жиынтығы, персоналмен жұмыс істеудегі негізгі бағыт. Осыған байланысты кадр саясаты – кадрлармен жұмыс істеудегі стратегиялық мінез-құлық бағыты. Кадр саясаты – ұйым мен оның қызметкерлерінің мақсаттары мен басымдықтарын үйлестіруге жақсы ықпал ететін жұмыс күшін құру бойынша мақсатты қызмет.

Кез келген ұйымның кадр саясатының негізгі объектісі – кадрлар (кадрлар). Ұйымның персоналы оның қызметкерлерінің негізгі (штаттық) құрамы болып табылады. Кадр – өндірістің негізгі және шешуші факторы, бүкіл қоғамның алғашқы өндіргіш күші. Жалпы жұмыстың тиімділігі көп жағдайда қызметкерлердің біліктілігіне, олардың кәсіби дайындығына, іскерлік қасиеттеріне байланысты.

Кадрлық саясаттың мақсатты міндеті әртүрлі тәсілдермен шешілуі мүмкін, ал балама нұсқаларды таңдау өте кең:

Қызметкерлерді жұмыстан босату немесе оларды қалдыру; Сақтасаңыз, қай жол жақсы:

жұмыстың қысқартылған түрлеріне немесе кезеңдік кестеге ауысу;

олар үшін әдеттен тыс жұмыстарда пайдалану;

ұзақ мерзімді қайта даярлауға немесе біліктілігін арттыруға жіберу және т.б.

Жұмысшыларды өзіңіз оқытыңыз немесе қажетті білімі мен жұмыс тәжірибесі бар адамдарды іздеңіз.

Ұйымнан босатылатын қызметкерлерді жұмысқа алыңыз немесе қайта оқытыңыз.

Қосымша жаңа қызметкерлерді жалдаңыз немесе бар қызметкерлерді ұтымды пайдаланған жағдайда жұмыс жасаңыз және т.б.

Кадрлық саясатты таңдау кезінде кәсіпорынның сыртқы және ішкі ортасына тән факторлар ескеріледі, мысалы:

Ұйымдастыру талаптары және ұйымның даму стратегиясы.

Ұйымның қаржылық мүмкіндіктері, персоналды басқаруға арналған шығындардың рұқсат етілген деңгейі ол анықтайды.

Қолданыстағы кадрлардың сандық және сапалық сипаттамалары және олардың болашақта өзгеру бағыты және т.б.

Еңбек нарығындағы жағдай (ұйымның кәсіптері бойынша жұмыс күшін ұсынудың сандық және сапалық сипаттамасы, жеткізу шарттары).

Бәсекелестердің жұмыс күшіне сұранысы, жалақының қалыптасу деңгейі.

Кәсіподақтардың ықпалы, қызметкерлердің мүддесін қорғаудағы қатаңдық.

Еңбек заңнамасының талаптары, қабылданған және кадрлармен жұмыс істеудің қазіргі мәдениеті және т.б.

Кадрлық саясатқа қойылатын жалпы талаптар:

Кадр саясаты ұйымның даму стратегиясымен тығыз байланысты болуы керек. Осыған байланысты ол осы стратегияны іске асырудың кадрлық құрамын білдіреді.

Кадр саясаты жеткілікті икемді болуы керек. Бұл, бір жағынан, тұрақты болуы керек дегенді білдіреді, өйткені қызметкерлердің белгілі бір күтулері тұрақтылықпен байланысты, ал екінші жағынан, динамикалық, яғни. ұйымның тактикасының, экономикалық жағдайының өзгеруіне сәйкес түзетіледі. Оның персонал мүдделерін есепке алуға бағытталған және ұйымның ұйымдық мәдениетімен байланысты аспектілері тұрақты болуы керек.

Білікті жұмыс күшін қалыптастыру ұйым үшін белгілі бір шығындармен байланысты болғандықтан, кадр саясаты экономикалық негізделуі керек, яғни. оның нақты қаржылық мүмкіндіктеріне негізделген.

Кадр саясаты оның барлық қызметкерлеріне жеке көзқарасты қамтамасыз етуі керек.

Осылайша, ұйымның кадр саясаты қолданыстағы заңнаманы сақтай отырып, тек экономикалық ғана емес, сонымен қатар әлеуметтік пайда алуға бағытталған кадрлармен жұмыс жүйесін құруға бағытталған.

Кез келген ұйымның кадр саясатын жүзеге асыруда альтернативті нұсқалар болуы мүмкін. Ол формальды көзқарасқа, өндірістік мүдделердің басымдығына негізделген жылдам, шешуші болуы мүмкін немесе, керісінше, оны жүзеге асыру жұмыс күшіне қалай әсер ететінін, қандай әлеуметтік шығындарға әкелуі мүмкін екенін есепке алуға негізделген.

Кадрлық саясаттың мазмұны жалдаумен шектелмейді, қызметкерлерді оқыту, дамыту, қызметкер мен ұйымның өзара әрекеттесуін қамтамасыз ету бойынша ұйымның іргелі ұстанымдарына қатысты. Кадр саясаты ұзақ мерзімді мақсаттарды таңдаумен байланысты болса, ағымдағы кадрлық жұмыс ұйымның кадрлық мәселелерін жедел шешуге бағытталған. Олардың арасында әдетте мақсатқа жетудің стратегиясы мен тактикасы арасында болатын қарым-қатынас болуы керек.

Бюджеттік ұйымдағы кадр саясаты жалпы кәсіпорынның персоналына қатысты болса да, нақты мәселелерді шешуге бағытталған жеке, таңдамалы сипатқа ие.

1.2-кесте – Кадр саясатының мазмұны

Кадр саясаты кадрлық саясаттың қасиеттерін қалыптастырады Жұмыс күшіне оны қабылдау сатысында қойылатын талаптар (біліміне, жынысына, жасына, еңбек өтіліне, арнаулы дайындық деңгейіне және т.б. талаптар), сондай-ақ кадрларды қайта даярлауға байланысты өзара байланысты функциялар кешені. және персоналмен жұмыс істеудің белгілі бір процедуралары Жұмыс күшіне «инвестицияға» деген көзқарас, жұмыспен қамтылған жұмыс күшінің дамуына мақсатты әсер ету Ұзақ мерзімді жоспарлауға бағдарлану Ұйым персоналын тұрақтандыруға көзқарас (барлық немесе оның белгілі бір бөлігі) Маңыздылығы ұйымдағы персоналдың рөлі Ұйымның кадр саясаты жақын болашақта технология мен нарықтың барлық өзгеретін талаптарына жауап беруі керек. Ол ұйымның барлық басқару қызметі мен өндірістік саясатының құрамдас бөлігі болып табылады. Ол ұйымшыл, жауапты, жоғары дамыған және өнімділігі жоғары жұмыс күшін құруға бағытталған. Сондай-ақ, кадр саясаты ұйымда қолайлы еңбек жағдайын жасап қана қоймай, болашаққа қажетті сенім дәрежесімен мансап сатысымен жоғары көтерілу мүмкіндігін қамтамасыз етуі керек. Демек, ұйымның кадрлық саясатының негізгі міндеті – күнделікті кадрлық жұмыста барлық санаттағы қызметкерлердің мүдделерінің ескерілуін қамтамасыз ету.

Ұйымдағы адам ресурстарын басқарудың стратегиялық және операциялық аспектілері бар. Персоналды басқару ұйымы үш бөліктен тұратын ұйымның өзін дамыту тұжырымдамасы негізінде әзірленген:

әлеуметтік (кадр саясаты);

өндіріс;

қаржылық-экономикалық.

Кадр саясаты ұйымның сыртқы ортаға қатынасымен байланысты мақсаттарды (еңбек нарығы, мемлекеттік органдармен қарым-қатынастары, қызметтері), сонымен қатар ұйымның өз персоналына қатынасына байланысты мақсаттарды анықтайды. Бюджеттік ұйымның кадр саясатын стратегиялық және жедел басқару жүйелері жүзеге асырады. Кадрлық стратегияның міндеттеріне мыналар жатады:

ұйымның беделінің тұжырымдамасы;

жұмыс күші әлеуетін дамыту перспективаларын талдау;

ұйым ішіндегі атмосфераны зерттеу;

жұмыстан босату себептерін жалпылау және алдын алу.

HR стратегиясын күнделікті іске асыру және сонымен бірге ұйымды басқару міндеттерін орындауда басшылыққа көмектесу HR менеджментінің операциялық аймағына жатады.

Кадрлық саясаттың мынадай түрлері бар:

пассивті;

профилактикалық;

реактивті;

белсенді.

1.3-кесте – Кадр саясатының түрлері

Кадрлық саясаттың түрлері Кадрлық саясат түрлерінің мазмұныПассивті кадр саясаты Ұйым басшылығында персоналға қатысты іс-қимыл бағдарламасы жоқ, ал кадрлық жұмыс теріс салдарды жоюға дейін қысқарады. (кадрларға қажеттілік болжамының, еңбек пен персоналды бағалау құралдарының, кадрлық жағдайды диагностикалаудың және т.б. болмауы) Профилактикалық кадр саясаты Ұйым басшылығының кадрлық жағдайдың дамуы бойынша негізделген болжамдары бар. Алайда оның оған әсер ету мүмкіндігі жоқ. Ұйымның даму бағдарламаларында кадрлар қажеттілігінің қысқа мерзімді және орта мерзімді болжамдары, сондай-ақ персоналды дамыту бойынша тұжырымдалған міндеттер бар. Негізгі проблема – мақсатты кадрлық бағдарламаларды әзірлеу.Реактивті кадр саясаты Ұйым басшылығы персоналмен жұмыс жасаудағы жағымсыз жағдайдың белгілерін, жағдайды және дағдарыстың даму себептерін: жанжалдардың туындауын, жетіспеушіліктерін бақылайды. білікті жұмыс күші, жұмысқа деген ынтасының болмауы. Ұйымның кадр қызметі дамыған, бірақ персоналдың дамуын болжаудың біртұтас бағдарламасы жоқ.Белсенді кадр саясаты Ұйым басшылығының болжамы ғана емес, сонымен бірге жағдайға әсер ету құралдары да бар, ал персоналды басқару қызметі қарсы әрекетті дамыта алады. -дағдарыс кадрлық бағдарламалары, жағдайды үнемі қадағалап, бағдарламалардың орындалуын сыртқы және ішкі жағдайдың параметрлеріне сәйкес реттеу. Бұл – ұтымды кадр саясаты

Осылайша, ұйымның кадр саясаты - бұл кадрлық жұмыстың әртүрлі формаларын, оны ұйымдастырудағы жүзеге асыру стилін және еңбекті пайдалану жоспарларын біріктіретін тұтас кадрлық стратегия. Ол ұйымның мүмкіндіктерін арттырады, жақын болашақта технология мен нарықтың өзгеретін талаптарына жауап береді, ұйымның бүкіл басқару қызметі мен өндірістік саясатының құрамдас бөлігі болып табылады. Ол ұйымшыл, жауапты, жоғары дамыған және өнімділігі жоғары жұмыс күшін құруға бағытталған.

3 Ұйымның кадр саясатын жетілдіру процесі, қалыптасу әдістері және бағыттары

Ұйымның кадр саясаты әртүрлі салалардағы кадрлық саясаттың жиынтығынан тұрады, атап айтқанда: ұйымды кадрлармен қамтамасыз ету саясаты; персоналды бағалау саясаты; персоналды дамыту және жоғарылату саясаты; қызметкерлерге еңбекақы төлеу саясаты; персоналды басқару саясаты; еңбек қатынастары саясаты; ұйымдық мәдениетті қалыптастыру саясаты; қызметкерлердің қарым-қатынас саясаты; еңбекті қорғау және персоналды әлеуметтік қорғау саясаты және т.б.

Кадрлық саясатты мемлекет, ұйым басшылығы қалыптастырады және ұйымдағы қызметкерлердің мінез-құлқының әкімшілік және моральдық нормалары түрінде нақты көрініс табады. Кадр саясаты мынадай элементтерді қамтиды: қоғамдағы билік түрі; көшбасшылық стилі; ұйымдастыру философиясы; ішкі еңбек тәртібі; ұжымдық шарт. Кадр саясатын қалыптастырудың бастапқы құжаттары: конституция; азаматтық кодекс; Ресей Федерациясының Еңбек кодексі; адам құқықтарының жалпыға бірдей декларациясы. Ұйымның кадр саясаты келесі құжаттарда көрсетіледі: ұйым жарғысында, штаттық кестеде, ұйымның философиясында, ұжымдық шартта, ішкі еңбек тәртібінде, қызметкердің еңбек шартында, еңбекақы төлеу туралы ережеде, ережеде. персоналды аттестациялау туралы.

Кадр саясаты ұйымдағы басшылық стиліне байланысты. Кадр саясаты нарықтық қатынастардың дамуы мен қоғамды демократияландыру негізінде қалыптасады.

Ұйымның философиясы персоналмен қарым-қатынастың қағидалары мен ережелерін (моральдық кодекс) қамтитын негізгі құжат болып табылады. Ұйым философиясының негізгі элементтері: ұйымның мақсаты мен міндеттері; қызметкердің құқықтары туралы декларация; не ынталандырылады және тыйым салынады; іскерлік және адамгершілік қасиеттер; жұмыс жағдайы; жұмыс орны; еңбекке ақы төлеу және бағалау; әлеуметтік жеңілдіктер мен кепілдіктер; хобби. Философия өте алуан түрлі және меншік нысанына, аймақтық және салалық ерекшеліктеріне және ұйымның көлеміне байланысты. Мемлекет негізінде акционерленген ұйым нақты тәртіп, ұжымшылдық пен үнемшілдік, қызметкерлердің өмір сүру деңгейін көтеру, қызметкерлерге әлеуметтік жеңілдіктер мен кепілдіктерді сақтау негізінде өз дәстүрлерін сақтайды.

Персонал (персонал) ұйымның ең маңызды бөлігі болып табылады және өзара байланысты күрделі құрылымға ие. Жүйелік талдау персоналды әртүрлі критерийлер бойынша анықталған құрылымдардың қатынасы ретінде қарастыруға мүмкіндік береді.

Ұйымдық құрылым – бұл өзара байланысты басқару буындарының құрамы мен бағыныштылығы.

Функционалдық құрылым басқару функцияларын басқару мен жеке бөлімшелер арасында бөлуді көрсетеді.

Рөлдік құрылым ұжымды шығармашылық процеске қатысу, қарым-қатынас және мінез-құлық рөлдері тұрғысынан сипаттайды.

Әлеуметтік құрылым еңбек ұжымын әлеуметтік көрсеткіштер бойынша (жынысы, жасы, мамандығы, білімі) сипаттайды.

Штаттық құрылым бөлімшелердің құрамын және лауазымдар тізбесін, лауазымдық жалақы мөлшері мен еңбекақы қорын анықтайды. Штаттық құрылымның құрамында мынадай құжаттар әзірленеді: еңбекақы төлеу қоры; персонал санын есептеу; ұйымдық кадрлармен қамтамасыз ету. Штаттық құрылымды қалыптастырудың бастапқы деректері мыналар болып табылады: жоспарланған өндіріс көлемі (жұмыс, қызмет); қызметкерлер саны мен еңбекақы нормалары; басқарудың ұйымдық құрылымының схемасы; типтік (нақты) штаттық кестелер. Штаттық кесте құрылымдық бөлімшелердің құрамын, қызметкерлер лауазымдарының тізбесін, ай сайынғы лауазымдық жалақылары мен жеке үстемеақыларын, сондай-ақ ұйымның басқару аппараты бойынша жалпы саны мен еңбекақы қорын анықтайды.

Кадрлық саясатты басқару процесі кадр саясатының кезеңдері арқылы көрінеді:

1-кезең. Рейтинг. Мақсаты – персоналмен жұмыс істеу принциптері мен мақсаттарын тұтастай ұйымның принциптері мен мақсаттарымен, оның даму стратегиясымен және кезеңімен үйлестіру. Ұйымның корпоративтік мәдениетін, стратегиясын және даму кезеңін талдау, мүмкін болатын өзгерістерді болжау, қалаған қызметкердің имиджін, оны қалыптастыру жолдарын және персоналмен жұмыс істеу мақсаттарын нақтылау қажет. Ұйым қызметкеріне қойылатын талаптарды, оның ұйымда өмір сүру принциптерін, өсу мүмкіндіктерін, белгілі бір қабілеттерді дамытуға қойылатын талаптарды және т.б. сипатталған жөн.

2-кезең. Бағдарламалау. Мақсат – жағдайдағы ағымдағы және мүмкін болатын өзгерістер жағдайларын ескере отырып нақтыланған кадрлық жұмыстың мақсаттарына жету жолдарын, бағдарламаларын әзірлеу. Құжаттарда, нысандарда бекітілген және әрқашан ағымдағы жағдайды да, өзгерістердің мүмкіндіктерін де ескере отырып, мақсаттарға жету үшін процедуралар мен шаралар жүйесін құру қажет, кадрлық технологиялардың бір түрі. Мұндай бағдарламаларды әзірлеуге әсер ететін маңызды параметр әсер етудің қолайлы құралдары мен әдістерінің идеясы, оларды ұйымның құндылықтарымен үйлестіру болып табылады.

3-кезең. Персоналды бақылау. Мақсаты – ұйымдағы кадрлық жағдайды диагностикалау және болжау процедураларын әзірлеу. Адам ресурстарының жай-күйінің көрсеткіштерін анықтау, ағымдағы диагностика бағдарламасын және кадрлардың білімін, іскерлігін және дағдыларын дамыту және пайдалану бойынша нақты шараларды әзірлеу механизмін әзірлеу қажет. Кадрлық бағдарламалардың тиімділігін бағалау және оларды бағалау әдістемесін әзірлеу мақсатқа сай. Персоналды үнемі қадағалап отыратын ұйымдар үшін көптеген жеке HR бағдарламалары (бағалау және сертификаттау, мансапты жоспарлау, тиімді жұмыс климатын сақтау, жоспарлау және т.б.) ішкі байланысты міндеттердің, диагностика мен әсер ету әдістерінің, қабылдау әдістерінің бірыңғай жүйесіне енгізілген. және іске асыру шешімдері. Бұл жағдайда кәсіпорынды басқару құралы ретінде кадрлық саясаттың болуы туралы айтуға болады.

Сыртқы ортаға қатысты ашықтық дәрежесіне қарай, кадрлық құрамды қалыптастыру кезінде кадр саясаты ашық және жабық болып бөлінеді. Кадрлық саясаттың осы екі түрін, бірақ негізгі кадрлық процестерді салыстыру 1.4-кестеде көрсетілген.

Кесте 1.4 Ашық және жабық кадр саясатында кадрлық процестерді жүзеге асыру ерекшеліктері

Кадрлық процесс Кадрлық саясат түрі Ашық Жабық жұмысқа қабылдау Еңбек нарығындағы жоғары бәсеке Жұмыс күші тапшылығы Кадрларды бейімдеу Бәсекелестік қатынастарға тез ену мүмкіндігі, жаңадан келгендер ұсынған ұйымға жаңа тәсілдерді енгізу Тәлімгерлер институты, жоғары команда арқылы тиімді бейімделу біріктіру, дәстүрлі тәсілдерге қосу.Оқыту және дамыту көбінесе сыртқы орталықтарда жүзеге асырылады, жаңа тәжірибені алуға ықпал етеді.Көбінесе ішкі корпоративтік орталықтарда жүргізіледі, ортақ технологияға бейімделген, біртұтас көзқарасты қалыптастыруға ықпал етеді. ұйым жұмысының ерекшелігі, екінші жағынан, персоналдың жоғары ұтқырлығына байланысты «бас айналдыратын мансап» болуы әбден мүмкін. мансаптық өсу.Мотивация және ынталандыру.Еңбекті ынталандыруға артықшылық беріледі (ең алдымен материалдық) Мотивацияға (тұрақтылыққа, қауіпсіздікке, әлеуметтік кепілдіктерге қажеттілікті қанағаттандыру) артықшылық беріледі.Қызметкер және ұйым.Инновациялық мінез-құлық не арнайы еліктеу керек, немесе ол қызметкерлердің өз тағдырының кәсіпорын тағдырымен ортақтығын сезінуінің нәтижесі болып табылады.

Кәсіпорын персоналын басқарудың барлық осы аспектілерін ескеретін ұзақ мерзімді, болашаққа бағытталған кадрлық саясат тұжырымдамасы персоналды жоспарлау арқылы жүзеге асырылады.

Персоналды жоспарлау ұйымның мүддесі үшін де, оның персоналының мүддесі үшін де жүзеге асырылады. Ұйым үшін өндірістік мәселелерді шешу және алға қойылған мақсаттарға жету үшін қажетті уақытта, қажетті жерде, қажетті мөлшерде және тиісті біліктілікке ие болуы маңызды. Персоналды жоспарлау жоғары еңбек өнімділігі мен жұмысқа қанағаттану мотивациясына жағдай жасайды. Адамдарды ең алдымен олардың қабілеттерін дамытуға жағдай жасалған және жоғары және тұрақты табысқа кепілдік берілген жұмыс орындары қызықтырады. Персоналды жоспарлаудың негізгі міндеттерінің бірі ұйымның барлық қызметкерлерінің мүдделерін ескеру болып табылады. Жұмыс күшін жоспарлау ұйымдағы жалпы жоспарлау процесіне біріктірілген кезде тиімді болатынын есте ұстаған жөн.

Персоналды жоспарлаудың мәні мынада: оның басты міндеті адамдарды қабілеттеріне, бейімділігіне және өндірістік талаптарына сәйкес дер кезінде және қажетті мөлшерде жұмыс орындарымен қамтамасыз ету болып табылады. Жұмыс өнімділігі мен мотивациясы бойынша жұмысшылардың қабілеттерін оңтайлы дамытуға, еңбек тиімділігін арттыруға, лайықты еңбек жағдайларын жасау және жұмыспен қамту талаптарын қанағаттандыруға мүмкіндік беруі керек.

Персоналды жоспарлау персоналмен жұмыс істеудің жедел жоспарында біріктірілген өзара байланысты іс-шаралардың тұтас кешенін жүзеге асыру арқылы жүзеге асырылады. Персоналмен жұмыс істеудің операциялық жоспарын әзірлеу үшін арнайы әзірленген сауалнамалар көмегімен келесі ақпарат жиналады:

) штаттың тұрақты құрамы туралы мәліметтер (аты, әкесінің аты, тегі, тұрғылықты жері, жұмысқа кірген уақыты және т.б.);

) персонал құрылымы туралы мәліметтер (біліктілігі, жынысы мен жасы, ұлттық құрылым; мүгедектер үлесі, қызметкерлердің, білікті қызметкерлердің үлесі және т.б.);

) кадрлардың тұрақсыздығы;

) тоқтап қалу, сырқаттану нәтижесінде уақыт жоғалту;

) жұмыс күнінің ұзақтығы туралы деректер (толық жұмыс күні немесе толық емес жұмыс күні, мереке күндерінің ұзақтығы);

) қызметкерлер мен басшылықтың еңбекақысы (оның құрылымы, қосымша жалақы, үстемеақылар, тариф бойынша және тарифтен жоғары төлем);

) мемлекеттік және заңды ұйымдар көрсететін әлеуметтік қызметтер туралы мәліметтер (заңдарға, тарифтік келісімдерге сәйкес өз еркімен бөлінетін әлеуметтік қажеттіліктерге арналған шығыстар).

Сауалнамалар өндірістік мақсаттармен қатар персоналды жоспарлауға да қызмет ете алатындай етіп құрастырылады. Персонал туралы ақпарат - бұл барлық жедел ақпараттардың, сонымен қатар персоналды жоспарлау үшін оларды өңдеу процестерінің жиынтығы. Персонал туралы ақпарат келесі талаптарға сәйкес келеді:

) қарапайымдылық – ақпарат сонша көп деректерден тұрады және осы нақты жағдайда қажетті көлемде ғана;

) көрнекілік – ақпарат басты нәрсені тез анықтауға, көп сөзден аулақ болуға болатындай етіп беріледі. Ол үшін кестелер, графиктер, материалдың түстік дизайны қолданылады;

) бірмағыналылық – ақпарат анық, оларды түсіндіруде материалдың мағыналық, синтаксистік және логикалық анықсыздығын сақтау керек;

) салыстырмалылық – ақпарат салыстырмалы бірліктерде беріледі және ұйым ішінде де, одан тыс жерде де салыстырмалы объектілерге жатады;

) Үздіксіздік - әр түрлі уақыт кезеңдері үшін ұсынылған персонал туралы ақпарат бір есептеу әдісіне және бірдей ұсыну нысандарына ие;

) өзектілігі – ақпарат жаңа, жедел және уақытылы, яғни кідіріссіз беріледі.

Кадрларға қойылатын талаптарды жоспарлау персоналды жоспарлау процесінің бастапқы кезеңі болып табылады және ұйымдық-техникалық шаралар, штаттық кесте және бос орындарды толтыру жоспары тұрғысынан қолда бар және жоспарланған жұмыс орындары туралы деректерге негізделеді. Әрбір нақты жағдайда кадр қажеттілігін анықтау кезінде тиісті бөлім басшыларының қатысуы ұсынылады. Кадрларды іріктеуді жоспарлаудың міндеті болашақта ішкі және сыртқы көздерден кадрларға деген қажеттілікті қанағаттандыру болып табылады. Жұмысқа қабылдаудың ішкі көздерінің артықшылықтары мен кемшіліктері 1.5-кестеде көрсетілген.

Кесте 1.5 – Жұмысқа қабылдаудың ішкі көздерінің артықшылықтары мен кемшіліктері

Тартудың пайдасы Тартудың кемшіліктері Мансаптық өсу мүмкіндіктерінің пайда болуы (ұйымға қосылу, ұйымдағы әлеуметтік-психологиялық климатты жақсарту); кадрларды іріктеу бойынша төмен шығындар.Персоналды таңдау мүмкіндіктерінің шектеулілігі; басшының бір лауазымына бірнеше үміткерлер пайда болған жағдайда ұжымда шиеленіс немесе бақталастық туындау мүмкіндігі.Қызметке үміткерлер ұйымда жақсы белгілі.Осы ұйым; осы ұйымда қалыптасқан сыйақы деңгейін сақтау (сырттан келген өтініш беруші қазіргі уақытта еңбек нарығында бар сыйақыға қатысты жоғары талаптар қоюы мүмкін); ұзақ мерзімді бейімделусіз бос штаттық лауазымды тез толтыру; осы ұйымның жас кадрларының өсуі үшін лауазымды босату; Кадр саясатының «ашықтығы»; ағымдағы кадрлық жағдайды басқарудың жоғары дәрежесі; персоналды мақсатты түрде кәсіби дамыту мүмкіндігі; әрқашан тиімсіз кадрлар айналымын болдырмау мүмкіндігінің пайда болуы; еңбек өнімділігінің өсуі (егер жаңа қызметке ауысу өтініш берушінің тілегімен сәйкес келсе); жеке кадрларды жұмыспен қамту мәселесі шешілді; мотивацияның, жұмысқа қанағаттану дәрежесінің артуы.Осы ұйымда ұзақ жұмыс тәжірибесі бар қызметкерге бір нәрседен бас тартқысы келмеуі; басшының орынбасары автоматты түрде орынбасар болғандықтан, басшы лауазымына үміткер қарапайым жұмысшылардың белсенділігінің төмендеуі; сандық жағынан жаңа қызметке ауысу кадрларға деген қажеттілікті қанағаттандырмайды; тек сапалы қажеттілік қанағаттандырылады, бірақ қосымша шығындармен байланысты қайта даярлау немесе біліктілігін арттыру арқылы.

Персоналды тартудың сыртқы көздерінің артықшылықтары мен кемшіліктері 1.6-кестеде көрсетілген.

Кесте 1.6 – Жұмысқа қабылдаудың сыртқы көздерінің артықшылықтары мен кемшіліктері

Қатысудың артықшылықтары Қатысудың кемшіліктері Кеңірек таңдау; ұйымның дамуына жаңа серпіндердің пайда болуы; Жаңа адам, әдетте, оңай танылады; жалдау персоналға деген абсолютті қажеттілікті жабады.Жұмысқа алудың жоғары шығындары; сырттан алынған қызметкерлердің жоғары үлесі кадрлардың тұрақтамауының артуына ықпал етеді; ұйымдағы әлеуметтік-психологиялық климаттың нашарлауы; сынақ мерзімінде тәуекелдің жоғары дәрежесі; ұйымды нашар білу; ұзақ бейімделу кезеңі; ұйым қызметкерлерінің мансаптық мүмкіндіктерін бұғаттау.

Осылайша, қызметкерлерді тарту кезеңінің негізгі міндеті ұйымда жұмыс істегісі келетін адамдардың ең үлкен пулын құруға ұмтылу болып табылады. Іріктеу процесі белгілі бір бос лауазымға сәйкес кәсіптік қызметті жүзеге асыруға қабілетсіз деп танылғандарды іріктеу және алып тастауға арналған.

Бюджеттік ұйымдағы бастапқы іріктеу үміткерлер тізімін олардың ұйымның болашақ қызметкерге қойылатын талаптарына сәйкестігі тұрғысынан талдаудан басталады. Бастапқы іріктеудің негізгі мақсаты – бос лауазымды толтыру үшін қажетті сипаттамалардың ең аз жиынтығы жоқ және әртүрлі мамандықтар үшін әртүрлі кандидаттарды іріктеу. Бастапқы таңдау әдістері ұйымның бюджетіне, стратегиясына, мәдениетіне және ұйым үшін лауазымның салыстырмалы маңыздылығына байланысты. Қазіргі уақытта ең көп таралған әдістер - жеке деректерді талдау, тестілеу, қолжазбаны тексеру.

Жеке деректерді талдау (немесе өмірбаяндық деректерді талдау) адамның өмірбаяны оның белгілі бір өндірістік функцияларды табысты орындау әлеуетінің жеткілікті сенімді көрсеткіші болып табылады деп болжайды. Бұл әдісті қолдану кезінде үміткерлер толтырған сауалнамадағы мәліметтер нақты деректермен өз үлгісімен салыстыра отырып талданады. Мұндай үлгінің болуы (нақты анықталған іріктеу критерийлері) үміткерлер үшін жәрмеңке өткізудің қажетті шарты және бастапқы іріктеуді ұйымдастыру үшін тиімді. Жеке деректерді талдау ұйымда кандидаттардың кең тізімі болған кезде және мамандандырылған лауазымдарға келгенде бастапқы іріктеудің қарапайым, арзан және жеткілікті тиімді әдісі болып табылады. Сонымен қатар, бұл әдіс әлеуетті бағалауда біршама жуықтайды, өйткені ол кандидаттың қазіргі жағдайы мен кәсіби даму қабілетіне емес, тек өткендегі фактілерге бағытталған. Сондықтан, көшбасшылық лауазымдарға, әсіресе одан әрі даму мен кәсіби өсуді көздейтін үміткерлерді таңдағанда, сауалнаманы талдау әдісін қолдану өте мұқият болуы керек.

Үміткердің бос лауазымға қойылатын талаптарға сәйкестігі, сондай-ақ оның даму әлеуеті тұрғысынан арнайы сынақтар арқылы оның ағымдағы жағдайын дәлірек анықтауға болады. Тестілеу әдістері жетілдіріліп, ұйымның көшбасшыларды таңдауға, әсіресе, дамытуға көңіл бөлуі артқан сайын, менеджерлер мен мамандардың әлеуетін анықтау үшін тесттер қолданылады.

Бастапқы іріктеу кезеңі ұйымның талаптарына барынша сәйкес келетін үміткерлердің шектеулі тізімін жасаумен аяқталады. Қалған кандидаттарға осы лауазымға кандидатураларын қарауды тоқтату туралы шешім туралы хабарланады.

Кадрлар бөлімі немесе жалдаушылар таңдалған үміткерлермен бетпе-бет сұхбат жүргізеді. Бұл сұхбаттардың мақсаты үміткердің идеалды қызметкер портретіне сәйкестік дәрежесін, оның лауазымдық нұсқаулықтың талаптарын орындау қабілетін, кәсіби өсу мен даму әлеуетін, ұйымға бейімделу қабілетін, үміткердің ұйымға, еңбек жағдайларына, оның жалақысына және т.б. қатысты үміттерін білу. Әңгімелесу екі жақты процесс – ұйым үміткерді бағалап қана қоймайды, сонымен қатар үміткер ұйымды өзінің мүдделері мен қажеттіліктеріне сәйкес келетіндігіне қарай бағалайды. Сұхбат алушы үміткерді қызықтыру үшін ұйым туралы мүмкіндігінше объективті ақпарат беруі керек және сонымен бірге күтуі ұйымның мүмкіндіктеріне қайшы келетін адамдарды жұмысқа алудан аулақ болу керек.

Әңгімелесу нәтижелері құжатталады және кандидаттың бағасын, онымен жұмысты жалғастыру немесе тоқтату туралы ұсынысты қамтиды. Әңгімелесуді жүргізген қызметкердің қорытындысы бос лауазымы бар бөлімшенің басшысына беріледі, ол осы кандидатқа қатысты одан әрі іс-әрекеттер туралы шешім қабылдайды.

Кандидат туралы ақпарат. Үміткердің кәсіби және жеке қасиеттерін жақсырақ бағалау үшін ұйым бірлескен жұмыс арқылы оны білетін ұйымнан ақпарат іздейді.

Бөлім басшысымен сұхбат. Әңгімелесу нәтижелеріне басшы қанағаттанса, үміткермен кездесуге жазылады. Алдыңғы әңгімелесуден айырмашылығы, бұл әңгімелесу, ең алдымен, үміткердің кәсіби қасиеттерін, оның кәсіби функцияларды орындау қабілетін бағалауға мүмкіндік беруі керек. Бұл ретте менеджер оның кандидатпен жеке, кәсіби үйлесімділік дәрежесін және соңғысының бөлімге сәтті интеграциялану ықтималдығын бағалайды.

Үміткерді таңдау және ұсыну. Әңгімелесу нәтижелерін талдау негізінде бөлім басшысы (кадр маманының қатысуымен) оның пікірінше, осы лауазымға неғұрлым қолайлы кандидатты таңдайды.

Осылайша, кез келген ұйымның табысты жұмыс істеуі көбінесе оның дұрыс адамдарды таңдай білуіне байланысты. Бос лауазымдарды толтыру үшін кадрларды іріктеу процесі әрқайсысы арнайы әдістерді қолдануды көздейтін бірнеше кезеңнен тұрады. Таңдаудың сәттілігі ұйымның әрбір кезеңді жеке жүзеге асырудағы тиімділігіне және оларды бір процесс ретінде басқару мүмкіндігіне байланысты.

Әдетте кадр саясатын жетілдіру мақсатында бірқатар іс-шаралар жүргізіледі. Кадрларды іріктеудегі жүйелілік қызметкерді жұмысқа қабылдаудан босатуға дейін артып келеді. Номинацияларды ұсыну тәртібін жетілдіру: ақпарат<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Сурет 1.- Алынған зейнетақы түрлері бойынша зейнеткерлердің пайызы

ПФР Новосибирск қаласының Ленин ауданы бойынша филиалы өз қызметінде Ресей Федерациясының Зейнетақы қорының Басқармасына бағынады және Ресей Федерациясының қолданыстағы заңнамасын, Басқарма мен Атқарушы дирекцияның шешімдерін басшылыққа алады. қор.

Новосибирск қаласының Ленин ауданындағы ПФР филиалы заңды тұлға болып табылады, Ресей Федерациясының Мемлекеттік Елтаңбасы бейнеленген және өз атауы бар мөрі бар. Меншік нысаны – мемлекеттік. Қала мен облыстың әрбір ауданында заңды тұлға құқығына ие Зейнетақы қорының басқармалары құрылды.

Ресей Федерациясының Зейнетақы қорының Ленин ауданы бойынша басқармасы мыналарды қамтамасыз етеді:

міндетті зейнетақы сақтандыру жүйесінде жеке (дараланған) есепке алуды жүргізу;

зейнетақы төлеу бойынша шығындарды қаржыландыру;

PFR сақтандырушыларының барлық санаттары үшін мемлекеттік деректер банкін ұйымдастыру және жүргізу;

сақтанушылар мен сақтанушыларға міндетті зейнетақы сақтандыру мәселелері бойынша консультативтік-құқықтық көмек көрсету;

заңды тұлғаларға қатысты сақтандыру сыйлықақылары, өсімпұлдар мен өсімпұлдар бойынша берешекті сот және әкімшілік тәртіппен өндіріп алу;

зейнетақыларды, ай сайынғы ақшалай төлемдерді тағайындау (қайта есептеу), төлеу және жеткізу бойынша жұмыстарды ұйымдастыру, федералдық бенефициарлардың тізілімін жүргізу;

аналық (отбасылық) капиталға мемлекеттік сертификат беруге құжаттарды қабылдау және құқықтық бағалау бойынша жұмысты ұйымдастыру;

азаматтарды қабылдау, ПФР департаментінің құзыретіне кіретін мәселелер бойынша өтініштер мен шағымдарды қарау, олар бойынша тиісті шаралар қабылдау.

Ленин ауданы бойынша Зейнетақы қоры басқармасында азаматтардан жазбаша және ауызша нысанда, сондай-ақ Зейнетақы қорының электронды интернет-ресурсында келіп түскен ұсыныстарды, арыздар мен шағымдарды қарау жүйесі құрылды және жұмыс істейді.

2014 жылдың 1 тоқсанында Департаментке 58 жазбаша өтініш түсті, бұл 2013 жылдың 1 тоқсанымен салыстырғанда 13,3%-ға көп. Жеке қабылдауға 52 азамат өтініш білдірген. Басқармаға келіп түскен жазбаша өтініштердің ең көп саны азаматтардың жеке тұлғаларынан – 31-і және 27-сі ұйымнан түсініктемелер мен толықтырулар енгізуді сұрап келіп түскен. Сондай-ақ биылғы жылы электронды құжат айналымы 30%-ға өсті. 2014 жылғы 1 қаңтардан бастап ең төменгі күнкөріс деңгейінен төмен төлем алатын жасы бойынша зейнеткерлердің, мүгедектердің және әлеуметтік зейнетақы алушылардың әлеуметтік қорғау қызметіне ауысуына байланысты биылғы жылы азаматтардың өтініштерінің саны артты. 6010,00 рубльді құраған федералдық әлеуметтік қосымшаның орнына 6750,00 рубльді құрайтын аймақтық әлеуметтік қосымша.

Азаматтардың, сақтандырылған адамдардың, ұйымдардың және сақтанушылардың өтініштерімен жұмыс бөлімімен 212, басқарманың құрылымдық бөлімшелерімен – 16 өтініш қаралды.

Жұмыс уақытында «жедел желі» телефоны жұмыс істейді, оның барысында мамандар қолданыстағы зейнетақы заңнамасы бойынша түсініктеме береді. Ай сайын 1 сағат бойы «жедел желі» жұмыс істейді, оның барысында өтініш білдірген әрбір азамат Департамент маманына сұрақ қоя алады. «Шұғыл желіге» түскен барлық сұрақтар жүйеленіп, жинақталып, сол қызметке және осы мәселемен айналысатын маманға жолданады.

Азаматтардың өтініштерімен жұмыс және клиенттермен, сақтандырылған тұлғалармен, ұйымдармен және сақтандырушылармен жұмыс бөлімінің мамандары азаматтардың 10 өтініші бойынша үйлеріне барған, бірақ 2 өтініш берушімен үйде болмауына байланысты жеке әңгіме жүргізілмеген. .

Азаматтардың жазбаша және ауызша өтініштерінде көтеретін негізгі мәселелер:

«Сақтандыру зейнетақылары туралы» Федералдық заң күшіне енген кезде зейнетақы мөлшері (қазірдің өзінде жасы бойынша зейнетақы бойынша) өзгереді ме;

2014 жылғы 01 ақпандағы тағайындауға, қайта есептеуге, сондай-ақ индексациялауға байланысты зейнетақы мөлшерін есептеудің дұрыстығы. Азаматтардың өтініштері зейнетақының көтерілу мөлшеріне қанағаттанбауынан туындап отыр, өйткені осы кезеңде ең қажетті тауарлардың бағасы айтарлықтай өсті. Зейнетақыны ең төменгі күнкөріс деңгейіне дейін көтеру туралы өтініштер болды. Еңбек зейнетақысының базалық бөлігін ерте жастан (75 жастан бастап) ұлғайту, сондай-ақ 80 жасқа толған және ӘҚК зейнетақы алатын тұлғалардың еңбек зейнетақысының базалық бөлігін арттыру мәселелері талқыланды;

жеке дербес шоттың және оның ерекше бөлігінің жай-күйі туралы, сондай-ақ еңбек зейнетақысының сақтандыру бөлігін қайта есептеу туралы. Қайтыс болған сақтандырылған адамдардың мұрагерлері сақтандыру сыйлықақыларының сомаларын мұраға қалдыру мәселелеріне қызығушылық танытты;

тағайындалған зейнетақының төмен деңгейі (біздің облыстағы ең төменгі күнкөріс деңгейінен төмен), әсіресе ауылдық елді мекендердің тұрғындары арасында, сондай-ақ асыраушысынан айырылу және мүгедектігі бойынша зейнетақы алушылардың арасында;

әскери қызметшiлердiң әйелдерiнiң оқу мерзiмдерiн және жұмыс таба алмаған жерлерде тұру мерзiмiн есептемегенде сақтандыру мерзiмiн есептеу тәртiбi;

Қиыр Солтүстік өңірлерінен және оған теңестірілген аудандардан Новосібір облысындағы тұрақты тұруға көшуіне байланысты «солтүстік тұрғындарының» зейнетақысы. Азаматтар сақтандыру (еңбек) кезеңінің күнтізбелік есебімен келіспейді, өйткені көптеген «солтүстіктіктер» үшін сақтандыру (еңбек) кезеңінің ұзақтығы ай сайынғы ақшалай төлемді тағайындау үшін қажетті еңбек өтіліне жетпейді. Қиыр Солтүстік өңірлерінде күнтізбелік 15 жылдан аз немесе оларға теңестірілген аудандарда күнтізбелік 20 жылдан аз жұмыс істеген азаматтар өздерінің жасы бойынша немесе мүгедектігі бойынша зейнетақының базалық бөлігін Қазақстан Республикасында тағайындауға құқығы жоқ екендігімен келіспейді. өсті сомасы. Біз сондай-ақ Қиыр Солтүстік аймақтарында Ресей Қарулы Күштерінде қызмет ету осы аймақтардағы еңбек қызметімен теңестірілмегенімен келіспейміз;

1-топтағы мүгедек немесе 80 жасқа толған жұбайларына күтім жасайтын зейнеткерлерге өтемақы төлемін тағайындау құқығы;

бір мезгілде бірнеше негіздер бойынша ЕДВ тағайындау туралы;

«соғыс балалары» санатына жататын азаматтардың зейнетақысын қосымша арттыру;

Келіп түскен өтініштер тіркелген күннен бастап 30 күн ішінде мерзімдерін бұзбай қаралды. Келіп түскен 58 жазбаша өтініштің 54-і бойынша тиісті түсініктемелер беріліп, 4-інде талапты қанағаттандырудан бас тартылған.

2 Зерттелетін ұйымның кадрлық құрамын талдау

Новосибирск қаласының Ленин ауданы бойынша зейнетақы қоры басқармасында 165 қызметкер бар. Басқарма қызметкерлерінің жалпы санының 90%-ын әйелдер құрайды. Қызметкерлердің 92%-дан астамы 30 және одан жоғары жастағылар (2-сурет).

Сурет 2. - Жұмысшылар саны

Тұтастай алғанда, қызметкерлер саны жоғары және басшылар мен мамандардың үлесі жоғары деп қорытынды жасауға болады. Ұйымның тәжірибесін талдау қызметкерлер саны неғұрлым көп болса, соғұрлым персоналды басқару, оның ішінде мотивация тұрғысынан қиынырақ болатынын көрсетеді.

ҚҚ негізгі және ең маңызды қызметі тұтынушыларға қызмет көрсету болып табылады, өйткені ол жұмысқа, клиентпен байланысқа тікелей жауапты.

Клиенттерге қызмет көрсету 27 адамнан тұрады. 6 бас маман – Конституциялық Соттың сарапшысы, 3 жетекші маман – бағалау бөлімінің сарапшысы, 1 маман – сақтандырылған тұлғалармен және ұйымдармен жұмыс жөніндегі сарапшы, 3 жетекші маман – аналық капитал бойынша сарапшы, 2 жетекші маман – жеңілдікті зейнетақы тағайындау бойынша сарапшы. , 2 әкімші және 10 маман – зейнетақы тағайындау және қайта есептеу бойынша сарапшы.

Тұтынушыларға қызмет көрсету (бөлім):

азаматтарды, сақтандырылған адамдарды, ұйымдарды және сақтандырушыларды зейнетақы тағайындау және қайта есептеу, жерлеуге жәрдемақы алу мәселелері бойынша қабылдайды;

сақтандырылған адамдардың зейнетақы құқықтарын бағалайды;

зейнетақымен қамсыздандыруды жүзеге асыру үшін ұсынылған құжаттарды қабылдау;

азаматтарға зейнетақы куәліктерін, телнұсқаларын, зейнетақы мөлшері мен еңбек өтілі туралы анықтамаларды, көліктік қызмет карталарын, міндетті зейнетақы сақтандырудың сақтандыру куәліктерін (телнұсқаларын) беру бойынша жұмыстарды жүргізеді;

тұтынушыларға қызмет көрсету қызметін қамтамасыз ету үшін бағдарламалық пакетке ақпаратты енгізеді;

тұтынушыларға қызмет көрсетуге қоңыраулардың ақпараттық базасын жүргізеді;

Еңбек зейнетақысын тағайындау (қайта есептеу) үшін құжаттардың ұсынылуының негізділігін, оның ішінде тиісті жұмыс түрлеріндегі еңбек өтілін, мемлекеттік зейнетақыларды, ай сайынғы ақшалай төлемдерді, қосымша материалдық қамтамасыз етуді және басқа да төлемдерді есепке ала отырып бақылауды жүзеге асырады. ПФР департаментінің құзыреті;

әртүрлі мәселелер бойынша әлеуметтік қорғау органдарымен өзара іс-қимыл жасайды және т.б.

Осылайша, клиенттік қызмет азаматтар мен сақтанушыларды Зейнетақы қоры мен оның клиенттері арасында туындайтын мәселелердің барлық кешені бойынша қабылдайды.

Халыққа қызмет көрсету мамандары зейнетақы заңнамасына сәйкес сауатты жауап беріп қана қоймай, қажет болған жағдайда жетіспейтін құжаттарды қалпына келтіруге көмек көрсетеді. Қарым-қатынас қарапайым, қолжетімді тілде жүзеге асады, өйткені клиенттерге қызмет көрсетуге соғыстан аман өткен және осы уақыттың барлық қиындықтарын өз көзімен көрген қарт адамдар, сондай-ақ мүгедектер мен жақындарынан айырылған адамдар да жүгінеді. . Сондықтан тұтынушыларға қызмет көрсету маманы ерекше ұстамдылықты, кәсіпқойлықты, тиісті моральдық және этникалық қасиеттердің болуын талап етеді.

Зейнетақыны тағайындау және қайта есептеу бөлімі.

Бұл бөлімнің аты өзі айтып тұр. Бөлімде 36 маман, 6 бас маман жұмыс істейді.

Зейнетақыларды тағайындау және қайта есептеу департаменті:

еңбек зейнетақылары мен мемлекеттік зейнетақыларды тағайындауды және қайта есептеуді, сондай-ақ зейнетақыға қосымша төлемдерді тағайындауды және заңмен ПФР құзыретіне жатқызылған қосымша материалдық қамтамасыз етуді жүзеге асырады;

зейнеткерлердің деректер базасын енгізу бойынша жұмыстарды жүргізеді;

зейнетақы (төлем) істерін түгендеу бойынша жұмыстарды жүргізеді;

еңбек зейнетақыларын және мемлекеттік зейнетақымен қамсыздандыру үшін зейнетақыларды тағайындауға (қайта есептеуге) құжаттардың ұсынылуының негізділігін, оның ішінде тиісті жұмыс түрлері бойынша еңбек өтілін ескере отырып, бақылауды жүзеге асырады;

азаматтарды қабылдайды, УДВ тағайындау, қайта есептеу, индекстеу, төлеу мәселелері бойынша түсіндірмелер береді;

әлеуметтік қызметтер кешенін алудан бас тарту туралы өтініштерді қабылдайды.

Тағайындау бөлімінің жұмысы зейнетақы заңнамасын нақты білуді, құжаттарды қарау кезіндегі зейінді арттыруды және өз жұмысын тез әрі сапалы атқара білуді талап етеді. Зейнетақыны, ай сайынғы ақшалай төлемді немесе қосымша материалдық қамтамасыз етуді тағайындау туралы әрбір шешім барлық қажетті құқық белгілейтін құжаттарды ескере отырып жүзеге асырылуы тиіс. Өйткені, қандай да бір құжат зейнетақы заңнамасының талаптарына сәйкес келмеген жағдайда, бұл негізсіз зейнетақы төлеуге әкеп соғады. Сондықтан қабылданған құжаттарды жан-жақты талдаудың маңызы зор.

Сапалы жұмыстың, сондай-ақ бөлім мамандарының білімі мен қабілетінің арқасында зейнетақы тағайындау және қайта есептеу, ай сайынғы ақшалай төлемдер, қосымша материалдық қамтамасыз ету, аналық капитал жоғары сапалы және уақытылы атқарылуда.

Зейнетақы басқармасы:

зейнетақы төлеу бөлігінде зейнеткерлердің деректер базасын жүргізеді;

еңбек және мемлекеттік қамсыздандыру бойынша зейнетақыларды, қайтыс болған күні жұмыс істемеген қайтыс болған зейнеткерлерді жерлеуге арналған әлеуметтік жәрдемақыларды, сондай-ақ заңмен ҚҰҚК құзыретіне жатқызылған басқа да төлемдерді төлеу бойынша жұмыстарды жүзеге асырады;

зейнетақы мен басқа да төлемдерден ұстап қалуды жүзеге асыру бойынша жұмысты жүзеге асырады;

федералдық пошта қызметі ұйымдарының, несиелік және басқа ұйымдардың зейнетақы төлемдерін уақтылы және дұрыс төлеуін бақылауды жүзеге асырады;

зейнетақыларды жаппай қайта есептеуді жүргізу және оларды жүргізу нәтижелері бойынша төлем құжаттарын ресімдеу бойынша жұмыстарды жүргізеді;

мемлекеттік және муниципалдық әлеуметтік қызмет көрсету мекемелерімен, балалар мекемелерімен, денсаулық сақтау мекемелерімен және оларда тұратын зейнеткерлерге зейнетақы төлеу бойынша түзеу мекемелерімен зейнетақы төлеуді ұйымдастыру мәселелері бойынша өзара іс-қимыл жасайды;

зейнетақы төлеудің дұрыстығын бақылау мақсатында АХАТ органдарымен, паспорттық-визалық қызметтермен және басқа бөлімдердің зейнетақы қызметтерімен өзара іс-қимыл жасайды.

Басқармада зейнетақымен қамсыздандыру жүйесінде үлкен тәжірибесі бар 18 сауатты және білікті маман жұмыс істейді, соның арқасында зейнетақы төлеуге арналған құжаттар уақытылы жеткізіледі. Бөлімшеде 4 – бас маман, 6 – жетекші маман, 8 – маман – сарапшы.

Сақтандырылған адамдардың зейнетақы құқықтарын бағалау бөлімі.

Бөлімде 10 маман, 3 – басшы, 4 – жетекші, 3 маман – сарапшы жұмыс істейді. Бөлім атқаратын негізгі функциялар мен міндеттер:

сақтандырылған адамдардың міндетті зейнетақы сақтандыру жүйесіне тіркелгенге дейінгі кезеңдегі еңбек өтілі туралы жеке мәліметтерді құқықтық бағалау бойынша уақтылы және дұрыс жұмысты жүзеге асыру;

тиісті жұмыс түрлеріндегі еңбек өтілі түріндегі сақтандырылған адамдардың зейнетақы құқықтары туралы мәліметтерді қамтитын жеке (дараланған) есепке алу ақпаратының сенімділігін қамтамасыз ету;

есептелген зейнетақы капиталына айырбастау (трансформациялау) арқылы сақтандырылған адамдардың зейнетақы құқықтарын бағалау үшін Ресей Федерациясының Зейнетақы қорының басқа құрылымдық бөлімшелерімен өзара іс-қимыл жасау бойынша жұмысты жүзеге асырады; Мерзімінен бұрын зейнетақы тағайындау кезінде ескерілетін, сақтандырылған адамдардың тиісті жұмыс түрлеріндегі еңбек өтілі туралы жеке мәліметтеріне құжаттамалық тексеру жүргізу, оның барысында олардағы мәліметтердің дұрыстығы мен толықтығы белгіленеді. зейнетақы тағайындау кезінде осы деректерді пайдалану мүмкіндігі туралы қорытынды дайындай отырып, кәрілік бойынша;

Сақтандырылған адамдардың отбасылық тізімдері бойынша сақтандырушылар ұсынатын жұмыстардың, салалардың, кәсіптердің, лауазымдардың Тізбелері мен Тізімдері бойынша ұйымдардың қадағалау істерін жүргізудің дұрыстығын бақылау, оларда еңбек өтілін анықтау үшін пайдаланылады. белгілі бір жұмыс түрлері.

Дербес есепке алу және сақтанушылармен және сақтанушылармен өзара іс-қимыл бөлімі.

Дербес есепке алу бөлімінде 39 маман, 8 – басшы, 12 – жетекші, 19 маман – сарапшылар жұмыс істейді, олар:

сақтанушылар мен сақтандырылған тұлғаларды міндетті зейнетақы сақтандыру жүйесіне тіркеу;

сақтандыру сыйлықақыларының есептелген және төленген сомалары туралы мәліметтермен міндетті зейнетақы сақтандырудың жеке дербес шоттарының дерекқорын жыл сайын жаңарту;

міндетті зейнетақы сақтандыру бойынша сақтандыру сыйлықақыларының және есептелген өсімпұлдардың толық және уақтылы түсуіне бақылауды жүзеге асырады;

сақтандыру жарналары, өсімпұлдар мен өсімпұлдар бойынша берешекті өндіріп алу үшін аралық сотқа жүгіну үшін қажетті құжаттарды дайындау бойынша жұмыс жүргізеді;

сақтандырылған адамдардың инвестициялық портфельді (басқарушы компанияны) таңдау бойынша өтініштерін қарау бойынша жұмыстарды жүргізу;

сақтандырылған тұлғаларды міндетті зейнетақы сақтандыру жүйесіндегі жеке дербес шоттарының (ЖЗШ) жай-күйі туралы хабардар ету.

Осы мәселелерді шешу үшін бөлім салық инспекциясымен, федералдық қазынашылық органдарымен, сот орындаушылары қызметімен, АХАЖ бөлімімен өзара әрекеттеседі, кәсіпорындар мен ұйымдардың бухгалтерлерімен және кадр қызметтерімен зерттеулер жүргізеді.

Қаражаттың түсуі мен жұмсалуын есепке алу бөлімі, 8 маман жұмыс істейді.

Бухгалтерлік есеп – бұл басқару аппаратын ұстауға, сондай-ақ зейнетақы төлеуге арналған қаражаттарды алу мен жұмсаудың реттелген жүйесі:

келіп түскен қаражаттардың, тауарлық-материалдық құндылықтардың, негізгі құралдардың толық есебін және олардың қозғалысына байланысты операцияларды бухгалтерлік есепте уақтылы көрсетуді жүзеге асырады;

шаруашылық ішілік резервтерді анықтау, ысыраптар мен өндірістік емес шығыстарды болдырмау мақсатында басқарманың шаруашылық-қаржылық қызметіне талдау жасайды;

қаражаттарды, тауарлық-материалдық құндылықтарды, негізгі құралдарды, есеп айырысулар мен төлем міндеттемелерін түгендеуді жүргізеді;

Басқарма қызметкерлеріне еңбекақыны есептеуді және төлеуді жүзеге асырады.

Зейнеткерлерге зейнетақының, жәрдемақылардың уақытылы төленуі, сондай-ақ қызметкерлердің материалдық жағдайы есеп бөлімінің сапалы жұмысына байланысты.

Заң қызметі, 4 маман:

Басқарманың қызметін құқықтық қамтамасыз етуді жүзеге асырады;

жалпы юрисдикциядағы соттарда, бейбiтшiлiк соттарында, аралық соттарда Департаменттiң заңмен қорғалатын мүдделерiнiң құқықтарын бiлдiредi және қорғайды;

Басқарманың жергілікті нормативтік құқықтық актілерін дайындауға әдістемелік басшылықты жүзеге асырады;

атқару парағы бойынша берешекті өндіріп алу бойынша сот орындаушылары қызметімен өзара іс-қимыл жасайды;

шарттарды (келісімшарттарды) әзірлеу және жасау жөніндегі жұмыстарға қатысады және олардың орындалу мерзімдерін бақылайды.

Кадр қызметі, 7 маман.

барлық санаттағы, қажетті кәсіптердегі, мамандықтар мен біліктіліктегі кадрлар бөлімінің кадрлық құрамын ұйымдастырады және қамтамасыз етеді;

персоналды қабылдауды, ауыстыруды және жұмыстан босатуды тіркеуді жүзеге асырады;

әскери қызметшілерді есепке алуды және броньдауды жүзеге асырады;

бөлім басшыларымен бірлесіп, Басқарма номенклатурасы бойынша басшы лауазымдарға жоғарылату үшін мамандардың резервін қалыптастырады және дайындайды;

басқарма мамандарын аттестациялауды ұйымдастыруды жүзеге асырады.

Автоматтандыру бөлімі, 5 қызметкерден тұрады.

Аппараттық және бағдарламалық жүйелерге жалпы жүйелік және техникалық қызмет көрсетуді қамтамасыз етеді;

қолданбалы бағдарламалық қамтамасыз ету пакеттерін, сервистік бағдарламаларды енгізу мен пайдалануды жүзеге асырады;

аппараттық-бағдарламалық жүйелерді пайдалануда басқарма қызметкерлеріне әдістемелік көмек көрсетеді.

Техникалық қызмет көрсету персоналы 14 қызметкер.

Басқарма басшысы, басқарма басшысының орынбасары, 4 – бөлім бастығы ҚҚҚБ департаментінің барлық жұмысына жауапты. Ал бұл жұмыстың нәтижесі – әрбір қызметкердің жалпы нәтижеге қосқан жеке үлесі.

Сурет 3. – Ленин ауданы бойынша зейнетақы қоры басқармасы қызметкерлерінің 01.01.2014 жылғы пайызбен саны.

ҚФ әрбір бөлімі бір-бірімен байланысып, бірігіп ортақ жүйені құрайды. Бұл жүйенің сапасы ішкі факторларға, яғни жұмыс істейтін «жүйелердің» қалай жұмыс істейтініне ғана емес, сонымен қатар сыртқы факторларға да байланысты, өйткені Зейнетақы қоры өз жұмысын пошта бөлімшелерімен, несиелік мекемелермен, салық инспекциясымен, федералдық қазынашылықпен байланыстырады. органдар, сот орындаушылары қызметі, АХАЖ және т.б.

2014 жылғы 1 қаңтардағы жағдай бойынша Ленин ауданы бойынша ӨФФР қызметкерлерінің 85%-ының жоғары білімі, 15%-ының орта кәсіптік білімі бар.

Осылайша, жеке құрамның көп болуы әрбір қызмет басшысын жұмысқа бұрынғыдан да ілтипатпен қарауға итермелейді, өйткені бүкіл Зейнетақы қорының жұмысының сапасы әр бөлімнің жұмысының сапасына байланысты.

4-сурет. - 01.01.2014 ж. жағдай бойынша бес жылдық БПФР бойынша білім беру бойынша қызметкерлердің біліктілік құрамы.

3 Зейнетақы қорының Ленин ауданы бойынша басқармасында кадр саясатын талдау

Ленин ауданы БПФР-ның қолданыстағы кадр саясаты келесі принциптерге негізделген:

кадр қажеттілігін болжауды, басқарушылық лауазымдарға кадрларды жүйелі оқытуды, резервпен жұмысты жақсартуды, сондай-ақ мансапты жоспарлау мен дамытуды көздейтін жоспарлау;

спецификалық, бұл қызметке және кандидаттың жалпы жарамдылығын ғана емес, сонымен қатар ұйымдағы ағымдағы жағдайды (ұйымның даму перспективалары, жаңа стратегиялық және тактикалық міндеттерді белгілеу және т.б.) ескереді;

өтемақы бір қызметкердің жағымсыз қасиеттері екіншісінің сәйкес оң қасиеттерімен өтелетін персоналды таңдауды қамтиды. Нәтижесінде біртұтас басқару командасы болып табылатын жұмысқа қабілетті ұжым қалыптасады;

өтініш берушінің жеке және кәсіби қасиеттерін бағалау кезінде тиісті лауазымға жоғарылату кезінде жеке тұлғаны жан-жақты бағалау;

сырттан шақырылған тұлғалар мен ұйымның дайындалған персоналының лауазымдарына іріктеу кезіндегі комбинациялар.

Кадрлармен жұмыс істеудің басым бағыттары:

ПФР қызметкерлерінің оң имиджін қалыптастыру, сервистік құзыреттілік деңгейін арттыру және дамыту;

кадрларды іріктеу, іріктеу және орналастыру;

жас мамандарды бейімдеу және тәлімгерлік ету жүйесін дамыту;

қызметкерлерді мерзімді бағалау және аттестациялау, кадрлар резервін қалыптастыру және дамыту;

ұйымды дамыту – қызметкерлерді дамыту арқылы;

қызметкерлердің кәсіби қызметін психологиялық қамтамасыз ету;

қызметкерлердің уәждемесін арттыру, қызметкерлердің қауіпсіздігі мен денсаулығын қамтамасыз ету.

Соңғы жылдары Ресей Федерациясының Президентінің, заң шығарушы және атқарушы билік органдарының әлеуметтік мәселелерге жіті назары аударылды, сондықтан әлеуметтік заңнама өте қарқынды дамып келеді. Бұл UPFR органдарының қызметкерлеріне ерекше талаптарды қояды - нормативтік құжаттардың құқықтық қыр-сырын нақты шарлау, заңнамалық базадағы өзгерістерге жедел ден қою және белгілі бір азаматқа қатысты құқықтық нормалар мен актілерді дұрыс қолдана білу. Сонымен қатар, UPFR әрбір қызметкердің функциялары ақпараттық-коммуникациялық технологиялар негізінде жүзеге асырылатын жоғары технологиялық ұйым болып табылатынын атап өткен жөн, бұл сонымен қатар персоналды оқытуға ерекше талаптар қояды. Ленин ауданында БПФР жүргізіп жатқан кадр саясаты міндетті зейнетақы сақтандыру мен зейнетақымен қамсыздандыруды ұйымдастырудың қуатты тұтқасы болуына осы және басқа да көптеген факторлар маңызды рөл атқарса керек.

Ленин ауданындағы БПФР органдарында кадрлармен жұмыс, ең алдымен, барлық деңгейдегі мамандардың өздерін біртұтас тұтастықтың бөлігі ретінде тануына, ұйымның жалпы стратегиясы тұрғысынан өз мақсаттары мен міндеттерін түсінуіне, жауапкершілікті сезінуіне бағытталған. Ресей Федерациясының Зейнетақы қорының имиджі мен беделін құрудағы және қолдаудағы еңбегі үшін және зейнеткерлер, мүгедектер мен сақтандырылғандар UPFR әрбір қызметкерінен, ең алдымен, тамаша кәсіпқой көрінеді. Бүгінгі таңда персоналды басқарудың алдыңғы қатарында ұзақ мерзімді жоспарлау және болжау сияқты функциялар тұр. Кадр жұмысында белсенді және белсенді компоненттерге көшу, персоналды басқаруға барлық деңгейдегі менеджерлерді қосу арқылы ұйымдық интеграция, персоналмен жұмыс істеуге жаңа технологияларды енгізу (тиімділікті бағалау, қашықтықтан оқыту, сертификаттау, біліктілікті арттыру және т.б.) ертең күрделі тапсырмаларды орындау үшін жоғарылаған талаптарды қазір орындау керек.

БПФР кадр саясатының стратегиялық бағыттарының бірі қоғам мен еңбек нарығының, жалпы зейнетақының өзгермелі талаптарына дер кезінде жауап беруге қабілетті жоғары өнімді ұжымды қалыптастыру болып табылады.

Зейнетақы қоры қызметкерінің қажетті сапасы – нормативтік құжаттардың құқықтық қыр-сырын меңгеру, заңнамалық базадағы өзгерістерге жедел ден қою және зейнетақы реформасы мен заңнамалық толықтыруларды жүзеге асыру кезінде кездесетін мәселелер тұрғысынан оларды жою.

UPFR – әрбір қызметкердің функциялары ақпараттық-коммуникациялық технологиялар негізінде жүзеге асырылатын, сонымен қатар оларды оқытуға арнайы талаптар қоятын жоғары технологиялық ұйым.

Ресей Зейнетақы қорының аумақтық органдарын басқаруда жүйелі тәсілді дамыту:

талдау, бағалау, болжау, кешенді ұзақ мерзімді және орта мерзімді жоспарлар негізінде жоспарлаудың тиімділігін арттыру;

ӨҚҚ департаментіне бағынысты аумақтық органдардың ұйымдық құрылымын және қызметін ұйымдастыруды жетілдіру;

жалпы басқарманың қызметін кешенді бағалау мақсатында біріктірілген көрсеткіштер жүйесін жетілдіру. Бірыңғай бақылау саясатын жүзеге асыру;

пікірлестердің кәсіби командасын қалыптастыруға және жүйе ішінде де, сыртқы ортада да ҚҚЖ имиджін сақтауға ықпал ететін ұйымдық (корпоративтік) мәдениетті дамыту.

Зейнетақы қоры басқармасының персоналмен жұмысының басым бағыттары мыналар болып табылады: кадрлық әлеуетті сақтау, нығайту және дамыту, зейнетақы және әлеуметтік қызметтер нарығында бәсекеге қабілеттілікті сақтауға қабілетті жоғары өнімді және ұйымшыл ұжымды қалыптастыру. Басқарманың кадрлық саясаты адам ресурстарының құндылығы, еңбек заңнамасының сақталуы, еңбек қатынастарының тұрақтылығы, бүкіл жүйенің жұмыс істеуі үшін кадр қызметінің жауапкершілігін түсіну, тек қызметкерлерді тарту қажеттілігі қағидаттарына негізделген. PFR органдарындағы үздік қызметкерлер, оларды тиімді пайдалану, олардың дамуы мен кәсіби өсуіне ықпал ету.

Ұзақ жылдар бойы дарынды жастарды ПФР жүйесінде жұмыс істеуге баулу, олардың зейнетақы құқығы саласындағы ағымдағы білімдерін жетілдіру мақсатында «Ашық есік» күні өткізіліп келеді және жыл сайын студенттер ұйымда тәжірибеден өтеді. Көптеген студенттер PFR жүйесі бойынша мамандандырылған оқу орындарын бітіргеннен кейін Зейнетақы қорына жұмысқа келді.

Ашық есік күнінің қорытындысы бойынша және тағылымдамадан өткендер бойынша болашақта ұйымға жұмысқа шақырылуы мүмкін үздік түлектер туралы мәліметтер базасы қалыптастырылды.

Бос лауазымдарды толтыру үшін кандидаттарды іріктеу, соның ішінде. басшы лауазымдарға кадрлық резервтен және ПФР-мен ынтымақтасатын ұйымдар басшыларының ұсыныстары бойынша келеді.

Бүгінгі күні Ресей Федерациясының Ленин ауданының Зейнетақы қорының ұжымы – бұл біртұтас, үйлесімді және кәсіби ұжым, оның еңбек қызметін заң, экономика, бухгалтерлік есеп, бухгалтерлік есеп сияқты мамандандырылған мамандықтар бойынша сауатты мамандар жүзеге асырады. мемлекеттік және муниципалды басқару, заманауи ақпараттық технологиялар. Сөзсіз, 20 жылға жуық РФҚ органдары қызмет еткен уақытта облыста кадрлық жүйе қалыптасып, нығая түсті, дегенмен басқармада жоғары білікті мамандардың, әсіресе бағдарламалау және техникалық қамтамасыз ету, актуарийлік салада жетіспеушілік жалғасуда. есептеулер, дербестендірілген есепке алу және аналық капиталды басқару.

ҚҚ бос орындарға үміткерлердің сәйкестігі психологиялық компьютерлік тестілеу және жеке ерекшеліктерін зерттеу арқылы тексеріледі, атап айтқанда: ойлау ерекшеліктері, тұлғааралық қарым-қатынас, психодиагностикалық сипаттамалар, менеджерлермен сұхбат. Жұмысқа қабылдау кезінде қызметкерлер ПФР жүйесі қызметкерлерінің жалпы принциптері мен мінез-құлық ережелерінің жиынтығы болып табылатын Кәсіби этика кодексімен танысады.

PFR жүйесі үшін бейіндік мамандықтар экономика, қаржы, құқық, ақпараттық технологиялар, бағдарламалау және әлеуметтік жұмыс болып табылады.

UPFR жүйесінде жұмысқа қабылдау кезінде болашақ қызметкер осы ережемен қол қою арқылы кадр қызметімен танысуы керек. Жұмысқа қабылданған қызметкер үш ай бойы тағылымдамадан, оқудан өтеді.

Жаңадан қабылданған қызметкерлерді бейімдеу «Бейімдеу туралы ереженің» негізінде келесі бағыттар бойынша жүзеге асырылады:

таныстыру семинарларын ұйымдастыру, мыналарға бару: лекциялар, «жас зейнеткерлер мектебі», жаңадан қабылданған қызметкерлер үшін бейнеконференциялар;

ең тәжірибелі мамандар арасынан тәлімгерлерді бекіту;

бейімделудің жеке шараларын әзірлеу;

ұжымдағы өзара әрекеттестік және тиімді коммуникациялар бойынша әлеуметтік-психологиялық тренингтер өткізу;

қабылдау кезінде өзін-өзі ұстау ережелері;

PFR бөлімінде оқыту;

компьютерлік бағдарламаларды пайдалану ережелерін;

жаңадан тағайындалған бөлім басшыларын оқытудың арнайы бағдарламасы.

Кадрларды даярлау сапасын арттыру Ресей Федерациясының Зейнетақы қорының тиімді жұмыс істеуінің қажетті шарты болып табылады.

2013 жылғы желтоқсандағы ПФР Басқармасының кеңейтілген отырысының шешіміне сәйкес кадрларды даярлау саласындағы орта мерзімді кезеңге (2014-2015 ж.) басымдықтар:

PFR жүйесінің жаңадан қабылданған қызметкерлері үшін бейімделген корпоративтік оқыту бағдарламаларын енгізу; тәлімгерлік қызметті дамыту, мамандарды дайындауға кететін шығынды азайту және «лауазымдылыққа кіру» уақытын қысқарту мақсатында қашықтықтан оқытуды пайдалану, қызметкерлердің кәсіби мәселелерді өз бетінше шешу дағдыларын қалыптастыру. Бұл тренинг жаңадан бастаған адамның жұмыс орнына мүмкіндігінше жақын болуы керек. Осы оқыту нәтижесінде қызметкер Зейнетақы қоры жүйесі үшін құндылыққа ие болады;

қашықтықтан оқыту жүйесін дамыту, қашықтықтан оқыту технологияларын жетілдіру;

оқытудың тиімділігін бақылау.

Ленин ауданы БПФР ұйымының шеңберінде кадрларды үздіксіз оқыту жүйесі зейнетақы жүйесінің мақсаттары мен міндеттеріне байланысты орталықтандырылған және мақсатты бағытталған оқу процесі болып табылады. Оған қатысу мамандар мен менеджерлер жұмыс күшіне кірген күннен басталып, UPFR-дегі бүкіл мансабында жалғасады және мансаптық өсудің алғышарты болып табылады. Айта кету керек, UPFR ұйымының ішінде басқарушы кадрларды үздіксіз оқыту Ресей Федерациясының Зейнетақы қорының аймақтық филиалдар үшін жыл сайын және тоқсан сайын бөлімнің өзінде әзірленетін жоспарларына сәйкес оқытумен қатар жүзеге асырылады. Зейнетақы жүйесінің қызметкерлерін оқыту көлемін барынша арттыру мақсатында Ресейдің Зейнетақы қоры мен Ресейдің Зейнетақы қорының Ресейдегі филиалы қашықтықтан оқыту нысанын белсенді түрде енгізуде және олардың оң нәтижелерін көрсетті. Қалалар мен аудандардағы ПФР басқармалары (бөлімдері) басшыларының қашықтықтан біліктілігін арттыру қашықтықтан оқыту технологиялары мен телекоммуникацияларды қолдану арқылы жүзеге асырылады. ПФР қызметкерлерінің біліктілігін арттыруды ұйымдастыру бойынша әдістемелік ұсыныстар үнемі әзірленіп, енгізілуде. Ол үшін бағдарлама әзірленді: MAINTEST, әр алты ай сайын жаңа нұсқасы.

Оқыту бір күндік тақырыптық семинарларға, қызмет бағыттары бойынша БПФР басшылары мен мамандарына арналған бейнеконференцияларға, соның ішінде осы қызмет саласына жауапты департаменттің құрылымдық бөлімшелерінің басшылары мен мамандарымен дөңгелек үстелдерге негізделген. Семинарлар ПФР аудандық бөлімшелерінің барлық қызметкерлерінің семинар материалдарымен танысу мүмкіндігін қамтамасыз ету үшін міндетті кіру және шығу тестілеуімен, сауалнамалар кейіннен электронды түрде сақталады.

Жаңадан бастаушыларды оқытуға көп көңіл бөлінеді. UPFR жаңадан бастағандар үшін департамент қызметкерлерімен әзірленген «Практикант» электронды бағдарламасы негізінде қызмет бағыттары бойынша жұмыс орындарында тағылымдамадан өту жүйесі бар. Тағылымдама демалыс күндері кәсіби тестілеумен аяқталады.

Әр жарты жыл сайын Ленин ауданы бойынша ӨҚҚ бөлімшелерінің жаңадан келген мамандары 2 күндік семинарда ПФР бөлімшесінде оқытылады, оның барысында бөлімшенің жоғары білікті қызметкерлері РФҚ аумақтық органдарының жаңа қызметкерлеріне зейнетақы заңнамасының негіздерін түсіндіреді.

Сондай-ақ ұйымның өз базасында мамандардың жеке тағылымдамасы бар, мұнда тәлімгер тәжірибелі, біліктілігі жоғары маман болып табылады.

Басқарма қызмет бағыттары бойынша тақырыптық семинарлардан басқа, жаңадан қабылданған орта және аға басшылар, сондай-ақ кадрлық резервке алынған мамандар үшін кәсіби қызметті тиімді жүзеге асыруға ықпал ететін іскерлік және басқарушылық қасиеттерді дамытуға бағытталған тренингтер өткізеді.

Басқармада білім берудің барлық түрлерін өткізу үшін жеткілікті жағдай жасалған: әкімшілік ғимаратында жақсы жабдықталған оқу базасы – компьютерлік сынып, акт залы, мультимедиялық жабдықтармен қамтамасыз етілген мәжіліс залы жұмыс істейді.

Кадрларды оқытуды белгілі бір ақпараттық-әдістемелік қамтамасыз етуді әрбір қызметтің тікелей жетекшілері жүзеге асырады. Федералдық заң, Азаматтық кодекс, баспа мерзімді басылымдары, компьютерлік технологияны пайдалана отырып басып шығарылған құжаттар мен материалдар электронды түрде сақталады, Федералдық заңға толықтырулар, Интернет және т.б.

Бөлім зейнетақымен қамсыздандыру саласындағы мамандарды базалық даярлау жүйесін құру бойынша тұрақты жұмыс жүргізеді.

Кәсіптік оқыту жүйесі қызметкерлердің біліктілігін арттырудың бір бөлігі болып табылады.

Ленин ауданы бойынша БПФР-да басқарманың барлық қызметкерлерін қамтитын көп деңгейлі кадрлар даярлау жүйесі бар.

UPFR ұйымының ішінде персоналды үздіксіз оқыту жүйесінің жұмыс істеуінің міндетті шарты оның негізгі элементтерінің (түрлерінің): бастапқы, жылдық, мерзімдік, қосымша және мақсатты оқытудың өзара байланысы болып табылады.

Кадрларды оқытуды бақылау мақсатында басқармамен қалалар мен аудандардағы МЖҚБ және БПФР қызметкерлерін оқытудың жеке есебін жүргізуге арналған «Персоналды оқыту» бағдарламалық өнімі (өңірлік деректер базасы) әзірленді және енгізілді. Ағымдағы жылға жоспар құрылуда, құрылымдық бөлімшелер қызметкерлерінің кәсіби деңгейін арттыру бойынша әр тоқсанға жеке жоспарлар жасалуда. PFR басшылығы тоқсан сайын персоналдың кәсіби деңгейін арттыру жоспарын жасағаны жөн. Бұл жылдық жоспарда өзекті тақырыптарды ұзақ мерзімді перспективаға болжау іс жүзінде мүмкін емес және оларды жаңарту мақсатында көптеген түзетулер енгізу қажеттілігін жоюға байланысты.

Менеджменттегі кадрларды оқыту жүйеленіп, сараланған түрде жүргізілуі керек.

Әрбір оқыту түрі шеңберінде қосымша кәсіптік білім беру түрлері қарастырылған, тағылымдамалар мен біліктілікті арттыру (дәстүрлі және қашықтықтан технологияларды пайдалана отырып), әртүрлі формалар, әдістер мен технологиялар (өндірістен үзіліссіз және үзіліссіз, дәрістер, аймақтық семинарлар, семинарлар, тренингтер, іскерлік ойындар, бейнеконференциялар, қашықтықтан оқыту жүйелері және т.б.), электронды оқыту құралдарын on-line режимінде пайдалану арқылы оқыту, «дөңгелек үстел».

Негізгі әдістерге мыналар жатады: зейнетақы заңнамасы саласындағы заңнамалық және нормативтік құқықтық актілерді қолдану тәжірибесін зерделеу және түсіндіру, практикалық мәселелерді шешу (түсіндіру, жаттығулар, тренингтер, ситуациялық есептерді шешу). Келіп түскен заңдарды (заңға енгізілген өзгерістерді), нормативтік құқықтық актілерді зерделеуді (түсінуді) әрбір қызметкер өз бетінше жүзеге асырады, ал талқылауды ұжымдық түрде жүзеге асырады.

UPFR-де үлкен рөл үздіксіз оқыту, мансаптық өсу, басшылық лауазымдарға көтерілу үшін резервті дайындау және қызметкердің мансаптық жоспарлау жүйесіне негізделген кадрларды дамытуға берілген.

Кадрлық резервті қалыптастыру және дамыту үшін мұндай бағалау нысандары басшылар мен мамандардың кадрлық аудиті, персоналды аттестациялау ретінде қолданылады.

Орта және жоғары буын басшылары үшін алты ай сайын өткізілетін кешенді тестілеу енгізілді.

Бала күтіміне байланысты демалыстағы қызметкерлер демалыстан шыққаннан кейін бір жылдан ерте емес аттестациядан өтуі мүмкін. Өз лауазымында бір жылдан аз жұмыс істеген, жүкті әйелдер және мерзімді еңбек шартының талаптары бойынша жұмыс істейтін қызметкерлер (басшыларды, олардың орынбасарларын және бас бухгалтерлерді – ҚФР аумақтық органдарының бөлімшелерінің басшыларын қоспағанда) сертификатталған болуы.

Аттестаттау кестесі бекітіледі және аттестатталатын әрбір тұлғаға аттестаттау басталғанға дейін бір айдан кешіктірмей хабарланады.

Тиісті басшы аттестаттау басталғанға дейін екі аптадан кешіктірмей аттестаттауға жататын қызметкерге шолумен танысу туралы қызметкердің қолымен шолу береді.

Аттестаттау комиссиясына мыналар ұсынылуы керек:

қызметкерлерді кәсіби тестілеу хаттамасы;

лауазымдық нұсқаулықтың көшірмесі;

алдыңғы аттестаттау материалдары.

Жоғарыда аталған құжаттардың ешқайсысы болмаған жағдайда қызметкерді аттестаттау жүргізілмейді.

Қызметкердің аттестаттау комиссиясының отырысына дәлелді себептерсіз келмеуі, комиссия ол болмаған кезде аттестаттау жүргізе алады.

Аттестаттау мерзімі аяқталғаннан кейін екі аптадан кешіктірмей, аттестаттау комиссиясының қорытындысын ескере отырып, шешім қабылдануы керек, ол ПФР Басқармасының бұйрығымен немесе ҚББ бұйрығымен (бөлімімен) ресімделеді. қала (аудан)) қызметкер:

жоғары тұрған лауазымға белгіленген тәртіппен кадр резервіне енгізілген жағдайда;

атқаратын лауазымына сәйкес келеді;

бір жыл ішінде кейіннен аттестациядан өтіп, кәсіби қайта даярлауға немесе біліктілігін арттыруға жіберуге жататын;

Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 81-бабының бірінші бөлігінің 3-тармағына сәйкес, егер қызметкерді оның келісімімен басқа жұмысқа ауыстыру мүмкін болмаса, аттестаттау нәтижелерімен расталған жеткіліксіз біліктілікке байланысты жұмыстан босатылуға жатады.

Сертификаттау мыналарға бағытталған:

кадрларды дамыту және оның еңбекке деген ынтасын күшейту;

ПФР қызметкерінің атқаратын лауазымына сәйкестігін анықтау;

қызметкердің мансаптық өсу перспективаларын анықтау, оның кәсіби құзыреттілігін арттыруға ынталандыру;

қызметкерлердің біліктілігін арттыруға, кәсіптік даярлауға немесе қайта даярлауға қажетті қажеттілікті анықтау;

басшы лауазымдарға жоғарылату үшін кадрлар резервін қалыптастыру.

2013 жылғы аттестаттау нәтижелері басқармадағы кадрлық әлеует деңгейін бағалауға және оны дамыту мен оңтайландыру шешімдерін әзірлеуге мүмкіндік беретін адами ресурстарды басқарудың маңызды элементі болды. Аттестаттау қорытындысы бойынша басқарманың зейнетақымен және сақтандырумен қамту, автоматтандыру мәселелерімен айналысатын 47 қызметкеріне еңбек деңгейінің, сапалары мен әлеуетінің орындалған жұмыс талаптарына сәйкестігіне баға берілді. , ақпаратты қорғау, 2 қызметкер жоғары лауазымға кадрлық резервке алынды.Аттестациядан мекеменің барлық құрылымдық бөлімшелерінің 49 қызметкері болды. Аттестаттау комиссиясы кәсіби білім деңгейіне тиімді баға алу мақсатында сұрақтарға негізделген «ТЕСТ» бағдарламасы арқылы екі кезеңде өткізілді. Бірінші күні. Тестілеу Maintest компьютерлік диагностикалық жүйесіне және HR-центр жүйесіне енгізілген сынақ әдістерін қолдану арқылы жүзеге асырылады.

Тестілеуден өту алдында әрбір қызметкерге Тәртіппен және ұсынылған сынақтар бойынша нұсқаулықпен толық танысуға мүмкіндік беріледі.

Тестілеу нәтижелерін жұмыс тобының мүшесі тестілеу рәсімі аяқталғаннан кейін дереу қызметкерге хабарлайды.

Екінші күні қызметкер аттестаттау комиссиясымен тікелей байланысады.

Нәтижесі: бір қызметкер қайта даярлауға жіберілді.

2.1-кесте – Қызметкердің кәсіби, іскерлік, моральдық-психологиялық қасиеттерін және басшыға тән қасиеттерді бағалау шкаласы, баллмен куәландырылған.

Бағалаудың жоғары деңгейі Бағалаудың жеткілікті деңгейі Қанағаттанарлық деңгей Бағалаудың төмен деңгейі 5 ұпай 4 ұпай 3 ұпай 2 ұпай 35 қызметкер 10 қызметкер 4 қызметкер 1 қызметкер 72% 16% 8% 4%

Бағалау шкаласының төрт деңгейі бойынша аттестацияланатын тұлғаны бағалау критерийлерінің сипаттамасы. Мамандардың кәсіби қасиеттері 2.2 кестеде көрсетілген.

Кесте 2.2 – Мамандардың кәсіби қасиеттері

Кәсіби білім Терең, берік және жан-жақты кәсіби білімге ие. Оларды жоғары ұстайды. Кәсіби салада жаңаны енгізуге және қолдауға қабілетті. Кәсіби мәселелер бойынша сарапшы, кеңесші және оқытушы қызметін атқара алады. Құжаттардың жобаларын өз бетінше әзірлей алады.Басқару тапсырмасын орындау кезінде көп жағдайда дұрыс шешім қабылдауға мүмкіндік беретін жеткілікті кәсіби білімі бар. Күрделі теориялық мәселелерді шешу үшін құқықтық базаны зерттеуге айтарлықтай уақыт қажет. Кәсіби қызметтің негізгі мәселелері бойынша әріптестеріне кеңес бере алады.Кәсіби сипаттағы мәселелерді қанағаттанарлық шешу үшін кәсіби білімі бар.Білім жүйелі емес, үстірт; кәсіби міндеттерді өз бетінше шешу қиын.Кәсіби дағдылар мен дағдылар жоғары дамыған, үлкен еңбек өнімділігін қамтамасыз етеді. Компьютерлік технологияны, ақпараттық технологияны жетік меңгерген, электронды коммуникацияларды белсенді пайдаланады. Адамдармен іскерлік және жеке қарым-қатынасты тез орнатуға қабілетті. Логикалық ойлайды. Іс қағаздарын дұрыс толтырады. Үнемі жетілдірілуде. Инновацияларды тудырады.Дағдылар мен дағдылар сыртқы көмексіз тапсырмаларды уақытында орындауға мүмкіндік береді. Жеткілікті компьютерлік технологияларды, ақпараттық технологияларды, электронды коммуникацияларды меңгерген. Құжаттарды ресімдеу кезінде ол сирек қателіктер жібереді.Қанағаттанарлық дамыған, бақылауда және сырттан көмек көрсету арқылы кәсіби тапсырмаларды жеткілікті деңгейде орындауды қамтамасыз етеді.Нашар дамыған, тәжірибелік іс-әрекетте іскерлік пен дағдыларды жүзеге асыру тұрақты бақылауды қажет етеді.Орындалу дәрежесі. лауазымдағы кәсіби тәжірибесі жоғары сапалы, жұмыс талаптарын үнемі асып түседі. Ең аз бақылауды қажет етеді. Біліктілік пен тәжірибе бөлімше қызметінің кез келген саласында жұмысты орындауға, сондай-ақ жоғары тұрған басшының міндеттерін орындауға мүмкіндік береді. Әріптестеріңізбен тәжірибеңізді белсенді түрде бөлісіңіз. Көбінесе конструктивті және іскерлік жаңа идеяларды әкеледі.Ол қызметтік міндеттерді жеңеді. Ол өз жұмысында бос уақытының көп бөлігін дәлдік пен ұқыптылықты көрсетуге тырысады. Жіберілген қателер саны шамалы. Бөлімшенің ағымдағы қызметінің кез келген саласында жұмысты қамтамасыз ете алады. Жас маманға тәлімгер бола алады. Кәсіби қызметінде жаңашылдық көзқарастан ада емес.Негізінен лауазымның талаптарына сай келеді, дегенмен қызметтік міндеттерін орындауда талап етілетін сапаны орындай бермейді. лауазымдарда кәсіби тәжірибе жинақтау мүмкіндіктері сарқылған жоқ.Кәсіби тәжірибе жеткіліксіз, қызметтік міндеттерді орындаудың талап етілетін сапасына қол жеткізілмеген.

2.3-кесте – Мамандардың іскерлік қасиеттері

Ұйымшылдық, жауапкершілік пен еңбекқорлық Ұйымшылдық пен байсалдылық – жоғары; жұмысын жоспарлауды біледі. Борыш сезімі, жауапкершілік, орындау тәртібі жоғары дамыған – тамаша. Жұмыс тапсырмаларын шешуде сенімді.Өз жұмысын ұйымдастыруды біледі, әбігерге алмайды. Жауапкершілік пен еңбексүйгіштіктің жеткілікті айқын сезімі тән.Қасиеттер қанағаттанарлық түрде дамып, ашуланшақтық көріністеріне мүмкіндік береді. Олардың жұмысын жоспарлауда қиындықтар бар. Жауапкершілік пен еңбекқорлық әрқашан байқала бермейді. Жұмыстың орындалуын бақылау қажет.Сапалары нашар дамыған, күнделікті әрекеттерді жоспарлау дағдылары төмен. Ол жұмыста әбігерленеді, іс-әрекеттер жиі ойланбайды. Жауапсыздық танытады, орындамауға бейім.Жұмыстың қарқындылығы, өнімділігі Еңбекқорлығымен ерекшеленеді. Денсаулық жағдайы жақсы, іс жүзінде ауырмайды, физикалық және психологиялық күйзелістерге төзе алады.Ол тиімді, еңбекқор, денсаулық жағдайы жақсы, ауырады, бірақ сирек физикалық және физикалық күштерге төзе алады. психологиялық күйзеліс Тиімділігі төмен, жалқау; ол ұзақ уақыт жиі ауырады, үлкен күш-жігермен жүктемелерге шыдайды.Шешімдердің және әрекеттердің тәуелсіздігі Саналы шешім қабылдау қабілеті жоғары дамыған. Жұмыс жағдаяттарын талдап, болжай алады, сыни жағдайларда, ойластырылған және шешуші әрекеттерге қабілетті.Шешім қабылдауда, әдетте, тәуелсіз. Оқиғаларды талдап, болжай алады, сыни жағдайларда, шешуші әрекетке қабілетті.Өз бетінше шешім қабылдай алады, бірақ олар әрқашан негізделмейді; сыни жағдайларда шешім қабылдамауға мүмкіндік береді.Өз бетінше шешім қабылдауға оның дайындығы жеткіліксіз. Сыни жағдайларда өз бетінше әрекет ету қиын, шешімсіздік танытады.

2.4-кесте – Мамандардың моральдық-психологиялық қасиеттері

Өзін-өзі бағалау қабілеті, өз іс-әрекеті мен жұмыс нәтижелерін бағалау қабілеті жоғары дамыған. Адекватты өзін-өзі бағалауға қабілетті. Өзіне-өзі сын көзбен қарайды.Ол өзінің іс-әрекеті мен қызметінің нәтижелерін әрқашан адекватты түрде бағалай бермейді. Өзін-өзі сынға алу мүмкіндігі шектеулі.Ол өз іс-әрекетін және қызметінің нәтижесін барабар бағалауға қабілетсіз. Өзін-өзі сынға алмайды Бейімделу Жаңа жағдайларға тез бейімделеді, экстремалды жағдайларда өзін-өзі басқаруды біледі. Психологиялық тұрақтылық жоғары.Жаңа жағдайларға бейімделуге қабілетті, қиын жағдайда өзін-өзі басқара алады. Психологиялық тұрақты.Жаңа жағдайларға бейімделу үшін көп уақыт қажет. Қиын, әдеттегі емес жағдайларда ол өзінің мінез-құлқын бақылауды жоғалтуға жол бере алады. Психологиялық тұрақтылық төмен.Жаңа жағдайларға бейімделу қиын. Қиын және төтенше жағдайларда мінез-құлықты болжау мүмкін емес. Психологиялық тұрақтылық төмен.Ойлау, сөйлеу мәдениеті Ойын анық жеткізеді, сөйлеу логикалық, түсінікті, ойлы, мағыналы. Өз пікірін сауатты және дәлелді айтып, қорғай алады. Шешендік қабілеттері бар.Ойларын түсінікті жеткізеді, сөйлеген сөздері дұрыс, өз пікірін қорғап, жұртты сендіре біледі. Сөйлеу дағдылары дамиды.Ойларын дұрыс және түсінікті жеткізе алады, бірақ әрқашан дәлелдей алмайды. Сөйлеу мәнерлі емес, сөйлеу шеберлігі орташа.Ойлау мәдениеті төмен, сөйлеу нашар және мәнерлі емес, сөйлеу дағдысы дамымаған.

2.5-кесте – Көшбасшыны сипаттайтын қасиеттер

Бағыныштыларды басқару, жұмыс тиімділігі Бағыныштыларды басқаруға қажетті жоғары дамыған қасиеттерге ие және оларды күнделікті іс-әрекетінде сәтті көрсетеді, өзінің қарамағындағылар сияқты жеке өзі үнемі жоғары нәтижелерге қол жеткізеді.Қол астындағыларды сауатты басқара алады және практикалық қызметте нәтижеге қол жеткізе алады. Үнемі қарамағындағыларды басқаруды жақсартуға ұмтылады.Қол астындағыларды басқару тәжірибесі бар, бірақ оны күнделікті іс-әрекетте үнемі пайдалана бермейді; тиісті көмекпен іс-әрекеттің тиімділігі жоғары болуы мүмкін.Қол астындағыларды басқару тәжірибесі әлсіз, оны баяу жинақтайды және бұған белсенді түрде ұмтылмайды; жұмыста төмен өнімділік. , үнемі ақылға қонымды беріктік көрсетеді, істің мүддесі үшін қасақана ымыраға келуге қабілетті.Ол өзіне талап қояды және қол астындағыларға жеткілікті талап қояды. Принципті ұстанымдарды сақтауда ымыраға келу қабілетінсіз емес, табандылық таныта алады.Өзіне және қарамағындағыларға талап қоя алады, бірақ іс жүзінде әрқашан бұған ұмтыла бермейді, бағалауда категориялық және біржақтылық элементтеріне жол береді.Бағыныстыларға қойылатын талаптар: біржақты, негізсіз; қарамағындағылардың іс-әрекетіне баға беруде ол категориялық, біржақты.Адамгершілік Адамға деген құрмет сезімі жоғары дамыған; жауапты,қамқор,мейірімді.Адамды сыйлайтын,қол астындағыларға қамқорлық жасай алатын,жауапты,жанашырлық пен жанашырлықтан ада емес.Адамға құрмет көрсете алатын,бірақ әрқашан емес,барлық адам емес,бағынушыларға қамқорлық көрсете бермейді. ,жүректік, салғырттық.Адамға деген менсінбеушілік қатынас элементтерін жиі көрсетеді, бағыныштыларға ұқыптылықпен ерекшеленбейді, жауап бермейді.Кәсіби тәжірибені бере білуі Педагогикалық қабілеті жоғары дамыған, тамаша әдіскер.Кәсіби тәжірибені үйретуге және беруге қабілетті. , жақсы әдістемелік дағдылары бар.Оқытудың әдістемелік әдістері қанағаттанарлық. Кәсіби тәжірибені беру мүмкіндігі жоқ, әдістемелік техниканы үлкен қиындықпен меңгереді.Оның мінез-құлық және адамдармен қарым-қатынас мәдениеті жоғары, қарым-қатынаста демократиялық. Қарым-қатынас пен мінез-құлық стильдерін пайдаланудағы икемділік тән.Мінез-құлық пен адамдармен қарым-қатынаста мәдениеттілік; қарым-қатынастың демократиялық стиліне ие, қажет болған жағдайда авторитаризм элементін қолданады.Адамдармен өзін-өзі ұстау мәдениетінің элементтері бар. Қарым-қатынас стилі жағдайға байланысты көрінеді, бірақ оған әрқашан адекватты бола бермейді.Мінез-құлық және адамдармен қарым-қатынас мәдениетінің деңгейі төмен, ол басқаларға әдепсіз, дөрекі қатынас элементтеріне жол береді.

Диаграммада сертификаттау нәтижелерінің пайызы анық көрсетілген.

Сурет. 5 - 2013 жылғы қызметкерлерді аттестациялау қорытындысы.

Қызметкерлердің корпоративтік мәдениетін тиімді дамыту және ұжым мүшелері арасындағы бірлікті қамтамасыз ету, өздерін біртұтас ұжым ретінде қабылдау үшін түрлі іс-шаралар өткізіледі, соның ішінде. мамандардың инновациялық жобаларды дайындауға және енгізуге қатысуы, басқа құрылымдық бөлімшелердің басшыларымен және қызметкерлерімен бейнеконференцияға қатысу.

Персонал маркетингінің маңыздылығы аз емес, оның негізгі мақсаты қызметкерлердің жұмыс орнында шоғырлану туралы шешіміне әсер ететін психологиялық, әлеуметтік және өндірістік факторларды дұрыс түсіну; жұмысқа орналасу кезінде психологиялық іріктеу мәселесін де көтереді. Осыған орай, қызметкерлерді әлеуметтік-психологиялық және кәсіби диагностикалау, психологиялық қолдау көрсету және тиімді қызметті жүзеге асыруға жағдай жасау үшін бөлімнің өзінде де, оның негізінде де ПФР бөлімінің қызметкерлеріне психологиялық қызмет енгізілді. департаментінің.

Кафедраның психологиялық қызметінің маңызды бағыттарының бірі психологиялық қолдау болып табылады:

.Қызметкерлерге психологиялық білім беруді ұйымдастыру:

тұтынушыларға қызмет көрсету қызметкерлері мен менеджерлерін психология бойынша білім негіздеріне, іскерлік қарым-қатынас ережелеріне және стресстен қорғауға үйрету;

жеке құқықтар туралы вексель.

.Психологиялық профилактика:

кәсіби күйіп кету синдромының алдын алу, күйзеліске төзімділікті арттыру, жанжалдар мен төтенше жағдайлардың алдын алу бойынша семинарлар мен тренингтер өткізу;

жүйелік жоспарлау және уақытты ұтымды бөлу;

белсенді және пассивті демалыстың ауысуы, екі аптадан астам уақытқа декорацияның өзгеруі;

ішкі өзін-өзі бағалау және өзін-өзі реттеу қабілетін дамыту;

психологиялық релаксация әдістеріне үйрету.

Өзін-өзі реттеу қабілетін дамытудың қажетті шарты - адамның өз өмірінің стресстік жағдайлары үшін жауапкершілік сезімін арттыру.

«Мен» негізінен өзімнің кінәлілігіме шоғырланған кезде, мен ішкі сезіммен байланысымды жоғалтамын;

Жауапкершілікті мойындаған кезде, мен өз өмірімде маңызды рөл атқаратынымды растаймын.

.Кәсіби қызметке байланысты психологиялық мәселелер бойынша жеке кеңес беру.

PFR басқару командаларындағы жақсы психологиялық ахуал клиенттер арасында сенімнің қалыптасуына әсер етеді, қызметкерлер мен клиенттер арасындағы өзара түсіністікке ықпал етеді, бұл қызмет көрсету сапасын барынша жақсартады.

· Қызметкерлердің еңбекке қабілеттілігін қалпына келтіру үшін аудио-визуалды ынталандыру құралдарымен жабдықталған психологиялық жеңілдік кабинеті құрылды; психологиялық тренингтерде, практикалық сабақтарда қызметкерлер тиімді қарым-қатынас, бейімделгіш мінез-құлық дағдыларын алды және іскерлік қарым-қатынас этикасының негізгі талаптарымен танысты, телефон арқылы қабылдау жүргізу ережелерін және әрбір телефон арқылы сөйлесуден сабақ алуды, өткізу ережелерін үйренді. бетпе-бет қабылдау;

ұйымдық мәдениет пен психологиялық климат элементтерін бағалау, күйіп қалу синдромының себептерін қарастыру, К.Маслах пен С.Джексонның, Г.Айзенктің сауалнамаларын қолдану үшін персоналды зерттеу жүргізіледі;

тұтынушыларға қызмет көрсету қызметкерлері клиенттермен жұмыс істеуге оң көзқарасты қалпына келтіру үшін өзін-өзі реттеу әдістеріне жүйелі түрде оқытылады, жанжал жағдайында мінез-құлық стилін анықтау әдістері әзірленуде.

Зейнетақы жүйесіне қызметкерлерді моральдық және материалдық ынталандыру жүйесін жетілдіруге бағытталған кадрлармен жұмыстың заманауи нысандары белсенді түрде енгізілуде:

қызметкердің жеке өнімділігіне қарай жұмысы үшін сыйақы алу;

Ресей Федерациясының ведомстволық және мемлекеттік наградаларымен марапатталған қызметкерлерді марапаттау;

жақсы жұмысы үшін дипломдармен марапаттау;

үздік қызметкерлердің фотосуреттері бөлімнің өзінде де, басқармада да құрмет тақтасына ілінеді.

Өткен жылы Ленин ауданы бойынша БПҚБ қызметкерлеріне моральдық көтермелеудің келесі түрлері қолданылды: 35% - басшылық тарапынан мақтау мен құрметке ие болды, 5% - жоғарылату, 25% - грамота, 15% - хаттар алды. Алғыс, 15% ынталандырудың басқа түрлері болды, қызметкерлердің тек 5% көтермеленбеген.

Осылайша, UPFR-де еңбектің қоғамдық мотивтері көбірек қолданылады, яғни табыс алуға емес, моральдық ынталандыруға, ұжымның ғана емес, сонымен бірге мойындалуына бағытталған еңбекке айырбасталатын материалдық емес игіліктер. басқару арқылы, мақтаныш, амбиция және т.б. қанағаттандыру .d.

Нарықтық экономика жағдайында ұйымның бәсекеге қабілеттілігін қамтамасыз етудің негізгі құралы жоғары білікті кадрлар болып табылады. Дұрыс қалыптасқан кадрлық саясат жұмыс күшін басқаруды ғана емес, сонымен қатар қызметкерлерді ұйымның дамуына мүдделі болуы керек.

UPFR қызметкерлерінің % қол жетімді жоғарылату мүмкіндіктеріне қанағаттанады, бұл ұйымда мансаптық өсу бар екенін көрсетеді, бұл сөзсіз қызметкердің өзі үшін ғана емес, сонымен қатар басшылық үшін де жағымды факт, өйткені қызметкерлерде жұмысты жақсартуға ынталандыру бар. жұмыс сапасы. Бұл ретте 5%-ы теріс жауап берсе, 10%-ы бұл сұраққа жауап беруге қиналған.

75% көпшілігі UPFR-де тұлғаның өзін-өзі жүзеге асыру және өзін-өзі дамыту мүмкіндігі бар деп санайды. Ал тек 5% мұндай мүмкіндік жоқ деп санайды, себебі өзін-өзі жүзеге асыруға және өзін-өзі дамытуға мүмкіндік бермейді, олар ұжымдағы және басшылықпен шиеленісті қарым-қатынастарды атап өтеді. Осылайша, филиал басшылығы өз қызметкерлеріне өзін-өзі орындауға көмектесетін жағдай жасау үшін қолдан келгеннің бәрін жасап жатыр деп қорытынды жасауға болады.

Көбісі (55%) ынталандыруды ықпал етудің ең тиімді түрі деп санайды; 10% - жұмыстағы тәуелсіздік; 25% - көшбасшының үлгісі және тек 10% жаза. Сонымен, басшының беделі ұжым қызметкерлеріне әсер етудің тиімді шарасы болып табылады.

Әлеуметтанулық зерттеу көрсеткендей, UPFR қызметкерлерінің көпшілігі шешім қабылдау процесіне қызығушылық танытпайды, бастамашылық жоқ, бұл өз кезегінде инновацияларды нашар енгізуге әкеледі. Ең белсенді және бастамашыл қызметкерлердің ұсыныстары көбінесе ескерілмейді. Осылайша, UPFR басшылығы қызметкерлердің бастамасын басып тастайды, сонымен қатар қызметкерлердің өндірістік процесті жақсартудың жаңа әдістерін іздеуге деген ұмтылысын психологиялық «өлтіреді».

Қол астындағылар нұсқауларды орындайды, өйткені олар жалақыны төмендетуден және соңғы шара ретінде жұмыстан босатылудан қорқады. Мұның астарында бастаманы, шығармашылықты шектейтін, тіпті жұмыстың қысқаруына әкелетін қорқыныш жатыр. Демек, UPFR басшылығы мәжбүрлеуді ғана емес, сонымен қатар сауалнама көрсеткендей, қызметкерлерді ынталандыру және жұмыста үлкен тәуелсіздікпен қамтамасыз ету және басшылықтың көмегін қолдануы керек, бұл қызметкерлердің жұмысқа деген қызығушылығы мен бастамашылдығына әкеледі.

Сонымен, Ленин ауданының БПФР басшылығына ұйымға алқалық шешім қабылдау жүйесін енгізу қажет, яғни сарапшы ретінде де, «судья» ретінде де әрекет етуі керек деген қорытынды жасауға болады. Барлық шешілетін мәселелер бойынша ұжым мүшелерінің ұсыныстарын тыңдау, қызметкерлерді моральдық жағынан ғана емес, сонымен қатар материалдық жағынан ынталандыру, жүргізіліп жатқан кадрлық саясаттың қағидаларын неғұрлым нақты тұжырымдау, сонымен қатар оларды қызметкерлердің назарына жеткізу.

Құрылымдық бөлімшелердің басшылары оқытуға жауапты тұлғаға ұсыныстарды (тоқсандық (жылдық) жоспарға енгізілетін іс-шаралар тізбесі) енгізуі қажет. Жоспарды құру кезінде мыналарды ескеру қажет: кафедрадан жіберілген ағымдағы жылға перспективалық оқу орны; Бөлімнің құрылымдық бөлімшелерінен келіп түскен нормативтік құқықтық актілер, қызметтік хаттар, іс-тәжірибеге шолулар, бөлімнің құрылымдық бөлімшелері қызметкерлерінің тілектері, өткен тоқсандағы жұмыс нәтижелері (көрсеткіштері), бақылау-тексеру органдарын тексеру нәтижелері, т.б.

Сабақтардың ұзақтығы 2-ден 4 академиялық сағатқа дейін болуы керек.

Мамандарды дайындау тиісті бағыттар бойынша бөлек жүргізілуі мүмкін немесе басқа бағыттағы қызметкерлермен бірлесіп жүргізілуі мүмкін. Осындай сабақтарды өткізу арқылы қызметкерлердің кәсіби деңгейін арттыру үшін синхронизацияға қол жеткізіледі, мысалы, тұтынушыларға қызмет көрсету және жекелендірілген бухгалтерлік қызметтер. Заңды қолдану тәжірибесінің қажетті көлемінің ақпаратын уақтылы алу заңдық қателердің қаупін азайтады. ПФР департаментінің құрылымдық бөлімшелерінің барлық қызметкерлерімен жалпы мәселелер бойынша (мысалы, зейнетақы заңнамасы саласындағы жаңа нормативтік құқықтық актілер бойынша және т.б.) оқытуды өткізген жөн.

Біліктілікті арттыру айына кемінде бір рет жүргізілуі керек. Қажет болса, апта сайын өткізіңіз.

Қызметкерлерді жедел (кәсіби) ақпараттандыруды жүргізу өте тиімді. Бұл нысан алынған ақпаратты (ресми құжатты) бөлім қызметкерлеріне жедел жеткізу қажеттілігі туындаған жағдайларда көмектеседі.

Әрбір оқу сабағы меңгерілген материалдың сапасын бақылаумен аяқталуы керек (тесттік бақылау, бақылау тапсырмалары, әңгімелесу және т.б.).

Жеке жаттығулар үшін тестілеу белгілі бір уақыттан кейін жүргізілуі керек, яғни. материалдарды тереңірек зерттегеннен кейін.

Сынып жетекшілері тестілеу нәтижелерін тексергеннен кейін (оқу материалын меңгеру сапасын бақылаудың басқа нысандары) жіберілген қателерді талдауы керек, бұл олардың теориялық білімінің, жұмыстағы практикалық дағдыларының әлсіз жақтарын көруге және теориялық және практикалық көмек көрсетуге мүмкіндік береді.

Міндетті зейнетақы сақтандыру қорларын басқару сапасын арттыру:

ҚФР бюджетінен қаражатты жұмсау тиімділігін арттыру және олардың мақсатты пайдаланылуын бақылау. ОПФР бюджетін қалыптастыру және атқару процесін автоматтандыру;

зейнетақы сақтандыру жүйесінің қаржылық тұрақтылығын бағалау үшін актуарлық есептеу жүйесін енгізу.

Ақпараттық технологияларды жетілдіру және деректерді беру желісін дамыту.

Деректер алмасу және беру үшін корпоративтік желілерді тиімді пайдалану және жаңғырту.

ПФР бөлімшесі мен ПФР департаменттері, бөлімдері арасында ақпарат алмасу технологияларын әзірлеу, енгізу және жетілдіру.

Жаңа технологияларды қолданатын мамандар үшін автоматтандырылған жұмыс орындарын құру.

Құпия ақпаратты қорғаудың қажетті техникалық деңгейін қамтамасыз ету. ЭЦҚ бар жаңа технологияларды енгізу.

Есептеу техникасына техникалық қызмет көрсету және жөндеу жүйесін жетілдіру.

Заң қызметтерін дамыту:

зейнетақымен қамсыздандыру және зейнетақымен қамсыздандыру саласындағы проблемалық мәселелерді шешу мақсатында соттармен өзара іс-қимыл жасау, сондай-ақ зейнетақы заңнамасының негізгі мәселелері бойынша ҚФР құқықтық ұстанымын дамытуға бағытталған одан әрі жұмыстарды жүргізу;

сотқа дейінгі және соттық тәртіпте ҚФР мүдделерін қорғауды, заң шығарушы, атқарушы және сот органдарымен өзара іс-қимыл жасауды қамтамасыз ету мақсатында ҚФР аумақтық органдарының заң қызметтерін дамыту;

қорғаншылық және қамқоршылық органдарымен, халықты жұмыспен қамту орталықтарымен, АХАЖ органдарымен, Әділет министрлігімен, әскери комиссариаттармен, Ішкі істер министрлігімен өзара іс-қимыл жасау.

Кадр саясатын және персоналды басқару жүйесін жетілдіру:

кадрларды іріктеудің, бейімдеудің, қайта даярлаудың, даярлаудың және біліктілігін арттырудың тиімді жүйесін енгізу және дамыту;

қызметкерлердің еңбек жағдайын жақсарту.

Қолданыстағы кадрлық саясаттың кемшіліктері:

бөлім басшыларының өз мамандарын таңдау мүмкін еместігі,

қызметкерлердің өзін-өзі жүзеге асыруына мүмкіндік жоқ,

Материалдық ынталандырулар өте аз және бастықтың қалауы бойынша (басшының қызметкермен жеке қарым-қатынасына байланысты) ұйымда жұмыс істеген жылдар санына, атқарған лауазымына қарай бөлінеді, олардың саны мен сапасына байланысты емес. орындалған жұмыс),

деректерді өңдеумен тікелей айналысатын мамандардың ескі техникалық жабдықтары,

Зейнетақы қоры департаментіндегі лауазымға жаңа үміткерлерді іріктеу нашар дамыған;

ұйымның дербес дамуы жоқ (бәрі белгіленген ережелерге сәйкес жүзеге асырылады). Ақпараттың уақтылы алынбауы, «пилоттық» жобалардың ұзаққа созылуы,

қызметкерлерді ынталандырудың әлсіздігі.

3. Зейнетақы қорының Новосибирск қаласы Ленин ауданы бойынша басқармасының кадр саясатын жетілдіру жолдары

Ленин ауданы бойынша БПФР кадр саясатының тиімділігін арттыру мақсатында мыналар ұсынылады:

.Персоналды жоспарлау. Оның мәні – адамдарды қабілеттеріне, бейімділіктеріне және өндірістік талаптарға сәйкес дер кезінде және қажетті мөлшерде жұмыс орындарымен қамтамасыз етуде жатыр. Қызметкерлерге арналған жұмыс орындары өнімділік пен ынталандыру тұрғысынан қызметкерлердің қабілеттерін оңтайлы дамытуға, еңбек тиімділігін арттыруға, адамға лайықты еңбек жағдайларын жасау және жұмыспен қамту талаптарын қанағаттандыруға мүмкіндік беруі керек.

Персоналды жоспарлау ұйымның мүддесі үшін де, жұмыс істейтін барлық персоналдың мүддесі үшін де жүзеге асырылуы керек. Ұйым үшін өндірістік мәселелерді шешуге және алға қойған мақсаттарға жетуге қажетті уақытта, қажетті жерде, сондай-ақ қажетті мөлшерде және тиісті біліктілікке ие кадрлардың болуы маңызды. Персоналды жоспарлау жоғары өнімділікті ынталандыру және жұмысқа қанағаттану үшін жағдай жасауы керек. Ең алдымен, адамдар қабілеттерін дамытуға жағдай жасалған және жоғары және тұрақты табысқа кепілдік берілген жұмыс орындарына тартылады. Персоналды жоспарлау міндеттерінің бірі ұйымның барлық қызметкерлерінің мүдделерін ескеру болып табылады. Персоналды жоспарлау ұйымның жалпы жоспарлау процесіне кіріктірілгенде ғана тиімді болатынын есте ұстаған жөн. HR жоспарлау келесі сұрақтарға жауап беруі керек:

қандай біліктілік, қанша қызметкер, қашан және қайда қажет болады?

Қалай әлеуметтік залал келтірмей, қажетті кадрларды тартуға және қажетсіз қызметкерлерді қысқартуға болады?

Ұйым қызметкерлерін оның қабілеттеріне сәйкес қалай пайдалану керек?

Ұйымның қажеттіліктеріне сәйкес жаңа білікті жұмыстарды орындау және олардың білімін сақтау үшін кадрлардың дамуын қалай қамтамасыз етуге болады?

Барлық жоспарланған персоналды іс-шараларға қандай қаржылық шығындар қажет болады?

.Кадрлық резервті қалыптастыру іс жүргізу және кадр бөлімі қызметінің тиімді бағыты болып көрінеді. Көшбасшының мансабының динамикасы екі негізгі параметрмен анықталады: ілгерілеу әлеуеті және ағымдағы кәсіби құзыреттілік деңгейі.

Ұйымның басқару аппаратындағы лауазымдар келесі принциптерге сәйкес толтырылуы керек:

) басқарудың төменгі деңгейінде және штаб бөлімшелерінде – жас жігерлі мамандар;

) барлық деңгейде – өз және басқа ұйымдардың басшылары мен мамандары;

) басқарушылық деңгейде – басқарушылық лауазымдарды атқару үшін резервті қалыптастыру жолымен қол жеткізілетін перспективті персоналды ротациялауды және жеделдетіп жоғарылатуды біріктіру арқылы – кәсіби қызметінде оң нәтижелерге қол жеткізген, белгілі бір талаптарды қанағаттандыратын басшылардың, мамандардың арнайы құрылған тобы. талаптарын қойып, арнайы іріктеуден өтті.

Ұйымның барлық басшы лауазымдарына және ең алдымен жалпы саны 10 адамнан кем емес негізгі лауазымдарға резерв құру мақсатқа сай. Резервке көтерілген кезде мансап факторын қызметкердің еңбегін бағалау ретінде пайдаланыңыз. Менеджерлер үшін бұл ұйымның немесе бөлімшенің мақсаттарына жету дәрежесі; маман үшін – еңбексүйгіштік, шығармашылық, тапсырмалардың күрделілігі мен уақытылы болуы, туындаған мәселелерді шеше білу. Мұның барлығын тікелей жетекшілер бақылайды және жеке жұмыс жоспарына негізделеді. Үміткерлерде көшбасшының қабілеттерін, дағдыларын және дағдыларын дамыту, топты басқаруға қабілетті топ көшбасшысын қалыптастыру. бөлу.

Кадрлық резервті қалыптастыру процесі келесі кезеңдерді қамтуы керек:

шынайы лайықты кандидаттардың «қызмет баспалдағын» көтеруде тең және әділ мүмкіндіктер принципін пайдалану;

қажетті санды анықтау;

әрқайсысын зерделеу, үміткерлерді бағалау және іріктеу;

жұмыс құрылымын құру;

кандидаттардың тізімін жасау және бекіту;

біліктілігін арттыруды ұйымдастыру және жоспарлау.

Үміткерлерді жыл сайын іріктеу және лауазымның сипатына қарай 1-2 адам резерві болған жөн.

Үміткерлерді іздеуді келесілер жүргізуі керек:

тікелей басшысы – бөлім меңгерушісі,

Кадрлар бөлімі, жоғары басшылық,

Үміткер өзін көрсете білуі керек.

Бөлімшелер мен бөлімшелерде, сондай-ақ басқа қызметтерде жүргізу үшін іздеу. Ол үшін іздеу әдістерін арнайы әзірлеңіз:

кандидат туралы сенімді ақпарат көздері;

кандидаттың жұмысы және бұрынғы барлық лауазымдардағы қызметінің нәтижелері туралы деректер;

оны білетін басшылар мен әріптестердің жеке пікірлері;

адам ресурстары бөлімдерінде бар сынақтардың, сауалнамалардың нәтижелері,

кафедраларда, бөлімдерде кандидатты бағалау және қарастыру;

жеке бейресми қарым-қатынас;

кандидаттарды талқылау.

Үміткерге берілген бағаларды ескеріңіз:

өздігінен (өзін-өзі бағалау);

оның тікелей басшысы (неге қол жеткізілгенін анықтау мүмкіндігі);

бас (кандидаттың перспективалық дамуы).

Жетекшіге белгілі талаптар қойыңыз:

кәсіпқойлық – өз жұмысына қатынасы;

біліктілік, тәжірибе, білім, осы білімді тәжірибеде қолдана білу;

жаңа нәрселерді үйренуге ұмтылу және бағыныштыларды жаттықтыру қабілеті;

адамдарға деген көзқарас – адамдарға деген құрмет;

жұмысқа кедергі келтірмейтін әлсіздіктерге шыдамдылық,

адамдарды ұжымға біріктіру, ұйымдастыру қабілеті;

сынай білу және сынды қабылдау;

айқын өзін-өзі бағалаудың болуы, көшбасшы болу;

лауазымы үшін нені құрбан етуге тура келетінін білу және оған дайын болу;

көшбасшылық, басқа пікірлерді тыңдау және тыңдау қабілеті;

психологиялық ерекшеліктерін ескере отырып, ұжымды дұрыс таңдай білу және оны топтарға бөлу (жақсы психолог болу).

Қызметкерлердің мотивациясын жақсарту:

қауіпсіздік пен денсаулықты қорғауды қамтамасыз ету;

жалақыны көтеру;

материалдық ынталандыруды арттыру;

жүктемені біркелкі бөлу;

қосымша табыс алу мүмкіндігі;

денсаулық сақтау ұйымдарына жолдамалар қызметкерлеріне және қызметкерлердің балаларына жолдамалар беру, ал бұл мүмкін болмаған жағдайда ақшалай өтемақы;

демалыс жолақысы.

Қызметкерлердің кәсіби қызметін психологиялық қолдау, психопрофилактика, кәсіби қызметке байланысты психологиялық мәселелер бойынша және жеке деңгейде жеке кеңес беру.

Кадр саясатының заманауи дамуы жағдайында Ленин ауданы БПФР-да жаңадан қабылданған кадрларды бейімдеу әдістерін енгізу қажет сияқты.

Олар жаңа қызметкердің мазмұны мен еңбек жағдайына, мекемедегі әлеуметтік ортаға тез бейімделуіне мүмкіндік береді. Бейімделу аясында ұйымның командасымен және жаңа жауапкершіліктермен егжей-тегжейлі танысу, ассимиляцияланған мінез-құлық стереотиптері және жеке мүдделер мен мақсаттарды ортақ мүдделермен сәйкестендіру болуы керек.

Қызметкерлерді бейімдеу келесі бағыттар бойынша жүргізілуі керек:

кәсіби бейімделу – негізінен еңбек дағдысы жоқ, оның функцияларын ұйымдастыру ерекшеліктерін білмейтін және т.б. Жаңадан қабылданған қызметкердің ерекшеліктерін білгеннен кейін ол тәжірибелі тәлімгерді қабылдауы немесе тиісті біліктілігін арттыру курстарына жіберілуі керек. Қызметкердің бейімделуінің бұл түрінің негізгі міндеті - оны оқытудың ең қолайлы формасын анықтау;

психофизиологиялық бейімделу – еңбек жағдайына, еңбек және демалыс режиміне және т.б. бейімделу;

әлеуметтік-психологиялық – жаңа ұжымға және оның нормаларына, басшылық пен әріптестерге, экономикалық шындыққа бейімделу. Бұл қиындықтармен байланысты болуы мүмкін, оның ішінде қиындықтарды жете бағаламау, адамның тірі қарым-қатынасының маңыздылығы, практикалық тәжірибе және теориялық білім мен нұсқаулардың құндылығы салдарынан тез табысқа деген алданған үміттер кіреді.

Кері процесс де қажет – жұмысты адамға бейімдеу. Бұл жұмыс орындарын эргономика талаптарына сәйкес ұйымдастыру; жұмыс уақытының ырғағы мен ұзақтығын икемді реттеу, ұйымның (бөлімшенің) құрылымын құру және қызметкерлердің жеке ерекшеліктері мен қабілеттеріне қарай еңбек функциялары мен нақты міндеттерді бөлу; ынталандыру жүйесін дараландыру.

Бейімделу тәжірибесі тек мамандарға ғана емес, әртүрлі деңгейдегі басшыларға да таратылуы керек. Жаңа топ басшысы ішкі қарым-қатынастарды жақсы меңгерген кезде ғана жетістікке жете алады, мысалы, оның алдында осы міндеттерді уақытша атқарған негізгі тұлғаларға сүйенеді.

Қазіргі уақытта кеңсе тегін қызмет көрсетеді.

Көрсетілетін қызметтер тізіміне мыналар кіреді:

) үйге бару, ұйымдарда;

) аналық капиталға билік ету бойынша консультациялар;

) зейнетақыны есептеу және тағайындау бойынша кеңес беру (басқа аудандар, облыстар және т.б.);

) анықтамалар беру, анықтамаларды қалпына келтіру, жеке кабинеттен үзінді көшірме;

) құжаттардың көшірмелері, жоғалған құжаттарды (телнұсқаларды) қалпына келтіру;

) іс қағаздарын жүргізуге көмектесу (алдын ала бағалау және т.б.);

) заң қызметтерін алуға жәрдемдесу.

Ленин ауданы аумағында табысы ең төменгі күнкөріс деңгейінен жоғары, сонымен қатар әлеуметтік қызметтерге мұқтаж және оларды төлеуге мүмкіндігі бар жалғызбасты және қарт азаматтар тұрады. Ленин ауданының көптеген азаматтары көмекке зәру екендіктерін жазбаша түрде тапсырады.

Сондықтан мен осы жобаның аясында Зейнетақы қоры басқармасына ақылы әлеуметтік қызметтерді енгізуді ұсындым, бұл көптеген мұқтаж азаматтардың мәселелерін шешуге көмектеседі және бұл басқармаға қосымша табыс әкеледі.

Бұл жобаның экономикалық тиімділігін келесідей есептеуге болады, біз зейнеткерлік жастағы азаматтарға және сақтандырылған адамдарға 25 мың рубль мөлшерінде көрсетілетін ақылы әлеуметтік қызметтердің болжамын жасаймыз. жылына адам. Ақылы әлеуметтік қызметтерді көрсету болжамы 3.1-кестеде келтірілген.

3.1-кесте – Ақылы әлеуметтік қызметтерді көрсету көлемінің болжамы

Көрсетілетін қызметтердің атауы 2014 жылғы нөмірі, бір реттік үйге бару, ұйымда аналық капиталды басқару бойынша 10 000 кеңес Зейнетақыны есептеу және тағайындау бойынша 23 000 кеңес (басқа аудандар, облыстар және т.б.) 15 000 анықтама беру, анықтамаларды қалпына келтіру, үзінді көшірме жеке кабинеттен 17 000 дана құжаттар, жоғалған құжаттарды қалпына келтіру (телнұсқалар) 12000 іс қағаздарын жүргізуге көмек (алдын ала бағалау және т.б.) 19000 заң қызметін алуға көмек 2500

Ақылы қызметтерді көрсету көлемі орташа статистикалық мәліметтер, басқармаға жүгінген азаматтарды сауалнама негізінде алынды.

Көрсетілген әлеуметтік қызметтерді көрсету арқылы Басқарма 3.2-кестеде көрсетілген келесі кірістерге ие болады

3.2-кесте – Басқарманың жобаны іске асыру кезеңіндегі кірістері

Қызметтердің атауы Саны, бірлігі 1 бірлік бағасы, руб.Сома, руб.Үйге, ұйымға шығу, анықтамаларды қалпына келтіру, жеке шоттан үзінді көшірме1700010170000.00құжаттардың көшірмелері, жоғалған құжаттарды қалпына келтіру (телнұсқалар)1200015180000.00as. іс қағаздарын жүргізу (алдын ала бағалау және т.б.)19000500950000,00заң қызметтерін алуға көмек25002050000,00Барлығы:3050000,00

Бұл жобаны іске асыру қосымша шығындарды қажет етпейді, өйткені Зейнетақы қорының филиалын ұстау толығымен Федералдық бюджет есебінен қаржыландырылады. Ақылы әлеуметтік қызметтерді көрсетуден түскен ақшалай түсімдер салық салудан босатылады, бұл жобаны іске асырудан түскен барлық қаржылық түсімдер таза пайда болып табылады.

) үйге бару үшін автокөлік сатып алу үшін;

) Зейнетақы қорына компьютерлер сатып алуға;

) қажетті медициналық техниканы сатып алуға;

) Зейнетақы қоры қызметкерлерінің еңбек жағдайларын жақсартуға;

) қызметкерлерді ынталандыру;

) әлеуметтік қажеттіліктерге; материалдық көмек және жерлеу қызметтері үшін;

) қызметкерлерді оқытуға ақы төлеу.

Жобаның тиімділігін есептеу бір мәнді, өйткені ол қосымша инвестицияларды қажет етпейді.

Сонымен, жоғарыда айтылғандардан келесі қорытынды жасауға болады:

ақылы қызмет көрсетуді енгізу.

Қорытынды – бұл жұмысқа тек экономикалық емес, басқа да мамандықтар бойынша жоғары білімі бар, жас, белсенді, өзін-өзі жетілдіретін мамандарды алу қажет, өйткені тәжірибе көрсеткендей, бұл ең ұйымшыл және тиімді ұжым, жұмыста және өмірде, адамгершілік және материалдық ынталандыру, персоналды дамыту жүйесінің жаңа принциптерін құру.

Қорытынды

Ұйымның кадрлық саясаты – бұл кадрлық жұмыстың әр түрлі формаларын, оны ұйымда жүзеге асыру стилін және еңбекті пайдалану жоспарларын біріктіретін тұтас кадрлық стратегия. Ол ұйымның мүмкіндіктерін арттырады, жақын болашақта технология мен нарықтың өзгеретін талаптарына жауап береді, ұйымның бүкіл басқару қызметі мен өндірістік саясатының құрамдас бөлігі болып табылады.

Заманауи бюджеттік мекемелерде пассивті кадр саясаты басым, ол персоналға қатысты іс-қимылдың айқын бағдарламасының болмауымен сипатталады, ал кадрлық жұмыс теріс салдарды жоюға дейін қысқарады.

Коммерциялық және бюджеттік ұйымдардың кадр саясатындағы негізгі және маңызды айырмашылықтар персоналды ынталандыру, ұйымдастыру философиясы, өкілеттік түрі және басқару стилі тұрғысынан. Ұқсас ерекшеліктері де бар, бұл персоналдың бейімделуі және басқару қызметінің функциялары

Кадрлық саясатты басқару процесі кадр саясатының кезеңдері арқылы көрінеді: реттеу, бағдарламалау, персоналды бақылау, олардың әрқайсысы арнайы әдістерді қолдануды көздейді.

Новосибирск қаласының Ленин ауданы бойынша Зейнетақы қоры басқармасы Новосібір облысындағы 42 бөлімнің бірі болып табылады және 75 мыңнан астам зейнеткерге қызмет көрсететін ең ірі бөлім болып табылады.

Новосибирск қаласының Ленин ауданы бойынша зейнетақы қоры басқармасында 165 қызметкер бар. Басқарма қызметкерлерінің жалпы санының 90%-ы әйелдер, қызметкерлердің 92%-дан астамы 30 жас және одан жоғары, қызметкерлердің 85%-ының жоғары білімі, 15%-ының орта кәсіптік білімі бар.

Ленин ауданы бойынша БПФР-да персоналды басқарудың негізгі міндеті ПФР даму стратегиясына сәйкес кадр саясатын қалыптастыру және жүзеге асыру болып табылады.

UPFR-дегі кадрлық саясатты белсенді типке жатқызуға болады, яғни ұйым басшыларының персоналға әсер ету құралдары бар. Олардың көптеген ұзақ мерзімді персоналды дамыту бағдарламалары бар. Кадр бөлімінде персоналды диагностикалау және орта және ұзақ мерзімді перспективаға болжау құралдары бар.

Қолданыстағы кадрлық саясаттың кемшіліктері: бөлім басшыларының өздеріне мамандар таңдай алмауы, қызметкерлердің өзін-өзі жүзеге асыруына мүмкіндіктердің жоқтығы, материалдық ынталандырудың өте аздығы, мәліметтерді өңдеумен тікелей айналысатын мамандардың ескі техникалық жабдықталуы, іріктеу жұмыстарының дұрыс жүргізілуі. ҚФ департаментіндегі лауазымға жаңа үміткерлердің саны нашар дамыған, тәуелсіз даму ұйымы жоқ (бәрі белгіленген нормативтік құқықтық актілерге сәйкес жүзеге асырылады), ақпараттың уақтылы алынбауы, «пилоттық» жобалардың ұзақ мерзімді жүргізілуі, ынталандырудың әлсіздігі. қызметкерлер.

Ленин ауданы бойынша БПФР кадр саясатының тиімділігін арттыру мақсатында мыналарға өзгерістер енгізу ұсынылады:

.Персоналды жоспарлау.

.Кадрлық резервті қалыптастыру.

.Қызметкерлерді ынталандыру мен ынталандыруды жақсарту.

.Кәсіби әрекетті психологиялық қамтамасыз ету.

.Қызметкерлердің бейімделуі – жұмыстың адамға бейімделуі.

Персоналмен жұмыс істеу жөніндегі ұйымдар қызметінің негізгі ережелерін айқындайтын кадр саясатының жаңа тұжырымдамасын жасау қажет:

ұйымдағы персоналды стратегиялық басқару мен дамытудың бірыңғай қағидаттарын құру; кадрларды даярлау мен қайта даярлаудың жаңа әдістері мен жүйелерін енгізу;

жалақы саясатына түбегейлі өзгерістер енгізу; қызметкерді және оның отбасы мүшелерін экономикалық ынталандыру мен әлеуметтік кепілдіктерді дамыту; қызметкерлердің құқықтары мен кепілдіктерін қорғау, еңбек ұжымының өкілдерімен жұмыс;

персоналды басқарудың жоғары деңгейін қамтамасыз ету үшін нормативтік және әдістемелік материалдарды дайындау;

кадрларды іріктеуде жүйені күшейту және бұл жұмыстың қызметкерді жұмысқа қабылдаудан бастап кетуге дейінгі барлық спектрін қамту қажет;

ұсыну тәртібін жетілдіру қажет: бос орындар, кандидаттар туралы мәліметтер, кандидаттарды ұсыну жауапкершілігі, талқылау, тағайындау және енгізу тәртібі;

ақылы қызмет көрсетуді енгізу.

Жұмысқа тек экономикалық емес, басқа да мамандықтар бойынша жоғары білімі бар жас, белсенді, өзін-өзі жетілдіретін мамандарды алу қажет, өйткені тәжірибе көрсеткендей, бұл жұмыс пен өмірдегі ең ұйымшыл, тиімді ұжым.

персоналды басқару экономикалық зейнетақы

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. 2013 жылғы 25 желтоқсандағы No 214-ФЗ Федералдық заңы «Ресей Федерациясының Зейнетақы қорының 2015 жылға арналған бюджеті және 2014 және 2015 жылдардағы жоспарлау кезеңіне арналған».

2010 жылғы 7 шілдедегі «Мемлекеттік және муниципалдық қызметтерді көрсетуді ұйымдастыру туралы» Федералдық заңы өзгертулермен. 06.04.2011 жылғы № 65-ФЗ, 01.07.2011 ж. № 169-ФЗ, 2011.07.11 No 200-ФЗ, 2011.07.18 No 239-ФЗ, № 3803-Ф1, 2011. 2012 жылғы 28 шілдедегі № 133-ФЗ.

2008 жылғы 30 сәуірдегі № 56-ФЗ «Еңбек зейнетақысының жинақталатын бөлігін қаржыландыру үшін қаражатты инвестициялау және зейнетақы жинақтарын қалыптастыруды мемлекеттік қолдау туралы» Федералдық заңы.

2006 жылғы 29 желтоқсандағы № 256-ФЗ «Балалары бар отбасыларды мемлекеттік қолдаудың қосымша шаралары туралы» Федералдық заңы.

2001 жылғы 15 желтоқсандағы N 167-ФЗ «Ресей Федерациясындағы міндетті зейнетақы сақтандыру туралы» Федералдық заңы.

«Ресей Федерациясындағы еңбек зейнетақысы туралы» 2001 жылғы 17 желтоқсандағы N 173-ФЗ Федералдық заңы.

1999 жылғы 17 шілдедегі № 178-ФЗ Федералдық заңы, «Мемлекеттік әлеуметтік көмек туралы» 6.2-баптың 1-бөлігі.

1996 жылғы 1 сәуірдегі № 27-ФЗ «Міндетті зейнетақы сақтандыру жүйесіндегі жеке (дараланған) есепке алу туралы» Федералдық заңы.

РСФСР Жоғарғы Кеңесінің 1990 жылғы 22 желтоқсандағы N 442-1 «РКФСР Зейнетақы қорын ұйымдастыру туралы» Жарлығы.

ПФР Басқармасының 2007 жылғы 15 қаңтардағы № 5п «Ресей Федерациясы жүйесінің Зейнетақы қорының қызметкерлерін аттестаттау тәртібі туралы» қаулысы.

Ресей Федерациясы Үкіметінің 2009 жылғы 17 қазандағы No 1555-р Қаулысы Мемлекеттік қызметтерді электронды түрде көрсетуге көшу жоспары.

Ресей Федерациясының Зейнетақы қорының жағдайы туралы ақпарат 2013 ж.

Евтихов О.В. «Персоналды басқару психологиясы: теория және практика» Санкт-Петербург. Сөз - М.; 2010.

Д.Лайкер, Д.Майер «Дарынды қызметкерлер. Дао Тойона рухында тәрбиелеу және оқыту ”2-кітап – М.; 2013.

HR анықтамалығы. №3 журнал – М.; 2014

.Құқық қолдану тәжірибесі: Сұрақтар мен жауаптар. Г.И. Сысойкина. - М.; 2014.

Менеджмент негіздері. Мемлекеттік және муниципалды басқару. Дағдарысты басқару. Жеке құрам менеджменті. Басқару / Редакциялаған А.В. Сурин. - М.: 2012 ж.

Персоналды басқару бойынша анықтамалық. №1 журнал – М.; 2014.

«Зейнетақы қоры» газеті. - Н., 2013 ж

Әлеуметтік ғылымдар бойынша оқулық. ПФРФ - М.: 2012 ж

Борисенко Н.Ю. Зейнетақымен қамтамасыз ету. - М.: Қаржы және несие, 2009 ж.

Борисенко Н.Ю. Ресей зейнетақы қорының қаржылық тұрақтылығын қамтамасыз ету мәселелері. - М.: Қаржы және несие, 2009 ж.

Кибанов А.Я. «Ұйымның персоналын басқару: стратегия, маркетинг, интернационализм». - М.; INFRA-M, 2011 ж.

Платонова Н.А. «Персоналды басқару жүйесіндегі сертификаттау». Талқылау: Ғылыми басылымдар журналы No7 Орал баспасы, 2012 ж.

Хныкин Г.В. «Персоналды оқыту және дамыту. Кадр қызметінің құжаттары» – Ж.: Кадр жұмысы жөніндегі қызметкердің № 9 анықтамалығы – М.; 2013.

Корнюшин В.Ю. «Персоналды бағалау және аттестаттау» - М.; MIEMP, 2013 ж.

Д.Келси, П.Плумб «Жарқын кездесулер. Тиімді топтық жұмыс ережелері «7-кітап – М.; 2013.

«ТМД және Балтық елдеріндегі зейнетақымен қамтамасыз ету» журналы. А.А. Романова М.; 2013

Д.Лайкер, Д.Майер «Дарынды қызметкерлер» – М.; 2013.

Соломанидина Т.О.«Компанияның ұйымдастырушылық мәдениеті» - М.; INFRA-M, 2011 ж.

Литвак М.Е. «Отбасындағы және жұмыстағы басқару психологиясы» - М.; 2013.

Роик В.Д. Ресейдің зейнетақы жүйесі. Тарихы, мәселелері және жетілдіру жолдары. - М.: МИК, 2007 ж.

Қолдану

Мамандардың өзін-өзі бақылауға арналған сынақ түрлері, содан кейін маман оған көмек қажет пе және қандай, кәсіби немесе психологиялық екенін өзі анықтай алады.

Б.1 Тақырып 1.1 Қызметкерлердің іскерлік қарым-қатынасындағы коммуникативтік құзыреттілік.

Өзін-өзі бақылауға арналған сұрақтар.

IN 1. әрекеттесу соңында қорытындыға қосылмаған опцияны тексеріңіз.

)Істелген істің қысқаша сипаттамасы;

)Мәселені шешу үшін не істеу керектігі туралы дәйекті сипаттама және жазба;

)Шешімнің пайдасына дәлелдеу және дәлелдер келтіру;

)Жауапкершілік салаларын шектеу, кім не үшін жауапты;

)Орындалатын уақыт шеңберін көрсетіңіз.

Дұрыс жауап: 3. Шешімнің пайдасына дәлел келтіру және дәлелдер келтіру.

С 2. Төмендегі көзқарасқа мінез-құлықтың қандай стратегиясы сәйкес келеді: Келісуші серіктес қарым-қатынаста қатыгез бағытты ұстанатын қарсылас ретінде қабылданады?

)«Жеңіс-жеңіл» стратегиясы;

)«Жоғалту – жоғалту» стратегиясы;

)«Жеңіс-жеңіс» стратегиясы.

Дұрыс жауап: 1. Ұт-жеңіл стратегиясы.

3-сұрақ. «Жеңілу - жеңу» стратегиясының негізгі ерекшелігіне назар аударыңыз?

)Адам өзара әрекеттесу серіктесін жоғалтуға дайын және манипуляция мен қысым әдістерін белсенді пайдаланады.

)Адам қатал келіссөздер жағдайына төтеп беруден гөрі өз ұстанымдарынан бас тартқанды жөн көреді.

)Адам келіссөздермен ойнайды, осылайша оларды тұйыққа апарады және ойлауға уақыт алады.

Дұрыс жауап: 2. Адам қатал келіссөздер жағдайына шыдағаннан гөрі, өз позициясынан бас тартқанды жөн көреді.

4-сұрақ. Әдетте екі шешімді, қыңыр, өзімшіл тұлға тек жеңіске ұмтылған кезде пайда болатын жағдайды белгілеңіз?

)«Жеңіс-жеңіл» стратегиясы);

)«Жеңілу – жеңу» стратегиясы;

)«жоғалту – жоғалту» стратегиясы;

)жеңу-жеңіс стратегиясы.

Дұрыс жауап: 3. Жоғалту-жоғалту стратегиясы.

Тақырып: 1.2 Тұтынушыға бағытталған орта құру

B 1. Қызмет пен өнім арасындағы негізгі айырмашылық:

)құндылықтың болмауы;

) материалдық емес;

)өндірістік цикл.

Дұрыс таңдау: 2. Материалдық еместік.

B 2. Қате мәлімдемені тексеріңіз: «Қызметті бағалай алу үшін бұл қажет»:

) бағаны белгілеу;

)ұйым көрсететін қызметтердің мазмұнын ауызша көрсету;

)клиентке қызмет көрсету сапасының объективті көрсеткіштерін беру.

Дұрыс жауап: 1 бағаны белгілеңіз.

B 3. Дағдының дағдыдан айырмашылығы:

)дағды есте сақтау мен назар аударуды қажет етпейді;

)дағды жағдайға байланысты оңай және тез өзгереді;

)шеберлік ақыл-ойды басқаруды қажет етеді.

Дұрыс таңдау: 3. Шеберлік ақыл-ойды басқаруды қажет етеді.

В 4. Келушімен жұмыс істеудің мақсаттары мен міндеттеріне мыналар кірмейді:

) ақпараттандыру;

)кері байланыс алу;

)қорқыту.

Дұрыс жауап: 3. Қорқыту.

B 5. «Кері байланыс» түсінігін көрсететін ұяшықты белгілеңіз.

)Бұл клиентке оның қарсылығына жауап ретінде берілуі керек дәлел.

)Бұл естіген, оқыған немесе көрген нәрсеге реакция; хабарды түсіну, сенім, ассимиляция және хабарламамен келісу дәрежесін көрсететін ақпарат.

)Бұл қызметкердің клиенттің өтінішіне сәйкес орындауға міндетті.

Дұрыс жауап: 2. Бұл естіген, оқыған немесе көрген нәрсеге реакция; хабарды түсіну, сенім, ассимиляция және хабарламамен келісу дәрежесін көрсететін ақпарат.

Тақырыбы: 1.3 Қақтығыстар психологиясы

Q 1. Қақтығысты шешу кезінде кешірім сұрау:

) Мүлдем қажет емес;

)Қатені мойындамай әкелуге болады;

)Уақытында болуы керек.

Дұрыс таңдау: 3. Уақытында болуы керек.

B 2. Серіктестердің эмоционалдық сигналдарын адекватты түрде ашу қабілеті мыналарға байланысты:

)Жұмыс істейтін эмоционалды жадының көлемі.

)Психологиялық және кәсіби қарым-қатынас тәжірибесі.

)Жоғарыда аталған барлық мәндер.

Дұрыс таңдау: 3. Жоғарыда аталған мәндердің барлығы.

B 3.Эмоционалды резонанс – бұл:

)Адамның серіктестердің әртүрлі эмоционалдық күйлеріне жауап беру қабілеті;

)Адамның серіктестердің әртүрлі эмоционалдық күйлеріне жауап бермеу қабілеті;

)Адамдардың кез келген жағдайда өз эмоцияларын көрсете білуі.

Дұрыс таңдау: 1. Адамның серіктестердің әртүрлі эмоционалдық күйлеріне жауап беру қабілеті.

В 4. Эмоционалды алшақтаумен адам:

)Ешбір жағдайда эмоцияны көрсетпейді.

)Басқа адамдармен араласудан аулақ болуға тырысады.

)Басқалардың эмоционалдық жағдайына жауап ретінде ол түсініксіз, тұнық эмоцияларды көрсетеді.

Дұрыс таңдау: 3. Басқалардың эмоционалдық жағдайына жауап ретінде ол түсініксіз, тұнық эмоциялар көрсетеді.

С 5. Кәсіби талап қойылған кезде туындайтын қайшылықтың мәні неде?

)Біздің қажеттіліктеріміз бен тілектеріміздің қайшылығы;

)Жеке тұлғаның талаптары мен олардың мүмкіндіктерін бағалау арасындағы сәйкессіздік;

)Қажетті әрекеттердің жоқтығы мен міндеттемелерді орындау қажеттілігі арасындағы қайшылық.

Дұрыс таңдау: 3. Қажетті әрекеттердің жоқтығы мен міндеттемелерді орындау қажеттілігі арасындағы қайшылық.

6-сұрақ. Барлаушының сөздерін қолдану неге әкелуі мүмкін?

)Ол қарсыластың сенімділігін арттыра алады;

)Бұл адамның сіздің әсеріңізден өзін қорғауға деген ұмтылысын арттыруы мүмкін;

)Ол сұхбаттасушыға алынған ақпаратты түсінгенін тексеруге көмектеседі.

Дұрыс таңдау: 2. Адамның сіздің ықпалыңыздан өзін қорғауға деген ұмтылысын арттыруы мүмкін.

Тақырып: 1.4 Клиентпен бетпе-бет

С 1. Қарым-қатынастың бірінші кезеңі «Танысу» көлеміне қандай тапсырма кірмейді?

)Әңгімелесушімен байланыс орнату;

)Жұмыс атмосферасын құру;

)Іскерлік әңгімеге назар аудару;

)Алынған ақпаратты түсінгенін тексеру.

Дұрыс таңдау: 4. Алынған ақпаратты түсінгенін тексеру.

B 2. Дұрыс емес тұжырымды көрсетіңіз:

)Тыныштық - алаңдаушылық пен немқұрайлылық арасындағы тепе-теңдікті сақтау, бұл жағдайды адекватты бағалауды бірдей бұрмалауы мүмкін.

)Сабырлылық - бұл форс-мажорлық жағдайларда аман қалуға және күнделікті жағдайларда табысқа жетуге көмектесетін адамның мінез-құлқының өзін-өзі бақылауы және күші.

)Сабырлылық - логикалық қорытындыларға емес, эмоционалды жарылысқа сүйене отырып, әрқашан ұтымды әрекет етуге дайын болу.

Дұрыс таңдау: 3. Сабырлылық – логикалық қорытындыларға емес, эмоционалды жарылысқа сүйене отырып, әрқашан ұтымды әрекет етуге дайын болу.

С 3. «Әділет» ұғымына қатысты дұрыс емес сөйлемді көрсетіңіз?

)Әділдік – іс пен жаза арасындағы сәйкестік талабын қамтитын тиісті ұғым;

)Адамның әділдігі абсолютті.

)Экономикалық әділеттілік – шектеулі ресурсты бөлуде азаматтардың теңдігінің талабы.

Дұрыс таңдау: 2. Адамның әділдігі абсолютті.

4-сұрақ. Тұтынушылардың өзара әрекеттесуінің Рационалды кезеңі қалай ерекшеленеді?

)Бұл кезеңде белгілі бір келісімдерге қол жеткізіледі және мәселені шешудің ықтимал жолдары қарастырылады.

)Бұл кезеңде клиент бейсаналық түрде байланыс серіктесіне сену немесе сенбеу туралы шешім қабылдайды.

)Бұл кезеңде маңызды ақпарат тасымалданады.

Дұрыс таңдау: 1. Бұл кезеңде белгілі бір келісімдерге қол жеткізіледі және мәселені шешудің ықтимал жолдары.

В 5. Эмоциялық тұрақтылықтың дұрыс анықтамасын таңдаңыз:

)Бұл психиканың қасиеті, оның арқасында адам жағымсыз эмоцияларды тудыратын жағдайларда қажетті әрекеттерді сәтті жүзеге асыра алады.

)Ол адамның интеллектуалдық, аналитикалық, логикалық және ақыл-ой қабілеттерінің өлшемі.

)Бұл өткінші күй: қандай да бір кенеттен болған оқиғаға байланысты жүйке қозуының күрт артуына байланысты пайда болады.

Дұрыс таңдау: 1. Бұл психиканың қасиеті, соның арқасында адам жағымсыз эмоциялар тәжірибесін тудыратын жағдайларда қажетті әрекеттерді сәтті жүзеге асыра алады.

Тақырып: 1.5 Жұмыстағы стресс...және онымен күресу керек пе?

С 1. Стресстік реакция дамуының қай кезеңінде стресспен күресу үшін қажетті ресурстарды жұмылдыру жүзеге асады?

)Кернеу фазасында;

)Қарсыласу фазасында;

)Шаршау фазасында.

Дұрыс таңдау: 2

С 2. Стресс реакциясының дамуы (қарқындылығы) қандай факторларға байланысты?

) Стресстен

)адамның психологиялық күйінен;

)Адамның физикалық жағдайынан;

)Барлық жауаптар дұрыс.

Дұрыс таңдау: 4

B 3. Стресстің ықтималдығы жоғарылайды, егер:

)Қажеттіліктер маңыздылығына қатысты сәйкесінше қанағаттандырылмайды;

)Қажеттілікті қанағаттандыру оның маңыздылығынан асып түседі

Дұрыс таңдау: 1

С 4. Еңбектің максималды тиімділігі эмоционалдық күйдің қай деңгейінде байқалады?

)Эмоциялардың төмен деңгейімен;

)Эмоциялардың орташа деңгейімен;

)Жоғары деңгейде.

Дұрыс таңдау: 2

5-тармақта мақсатқа жетудің қандай критерийі бойынша лауазымдық нұсқаулықтардың бірізділігін, ұйымдық стрессті төмендету бойынша бұйрықтар мен нұсқаулардың сәйкестігін тексеруге болады?

) Ерекшелік;

) Өлшенімділік;

) қолжетімділік;

) Салыстырмалылық;

)Уақыттағы сенімділік.

Дұрыс таңдау: 4.

Б.2 Социологиялық сауалнама сауалнамасы.

Сізді еңбек ұжымында еңбек қатынастарын қалыптастыру бойынша зерттеуге қатысуға шақырады.

Сіздің пікіріңіз біз үшін өте маңызды, бұл ұйымның жұмысын жақсартуға көмектеседі. Сұрақтар мен жауаптарды мұқият оқып шығыңыз. Сіздің пікіріңізге сәйкес келетін жауаптың нөмірін дөңгелектеңіз, бос жолға өз жауабыңызды жаза аласыз.

Сауалнамаға қол қоюдың қажеті жоқ, зерттеу деректері жалпылама түрде пайдаланылады.

Сіздердің шынайы жауаптарыңызды күтеміз.

Осы зерттеуге көмектескеніңіз үшін алдын ала рахмет!

Сіздің жынысыңыз қандай?

Еркек

Әйел

Сіздің жасыңыз?

20 жасқа дейін

20 жастан 30 жасқа дейін

30 жастан 40 жасқа дейін

40 жастан 50 жасқа дейін

50 жастан 55 жасқа дейін

55 пен 60 жас

60 жастан асқан

Сіздің біліміңіз?

Орташа

Қосымша толық

Арнайы орта

Толық емес Жоғары

Сіздің отбасылық жағдайыңыз қандай?

Үйленген

Тұрмыс құрмаған

Сіздің қаржылық жағдайыңыз қандай (отбасының бір мүшесіне шаққандағы табыс)?

Екі мың рубльге дейін

Екі мыңнан үш мың рубльге дейін

Үш-бес мың рубль

Бес мыңнан астам рубль.

Сіздің ұйымыңызда қанша жыл жұмыс істейсіз?

Бір жылдан үш жылға дейін

Үш жылдан бес жылға дейін

Бес-он жыл

Он жылдан астам

Болашағыңызға қалай қарайсыз?

Сенім

Оптимизм

Үміт

Көп үміт пен иллюзиясыз

Мазасыздық пен белгісіздік

Қорқыныш пен үмітсіздік

Мен болашақты ойламаймын, мен бүгінмен өмір сүремін

Бүгінгі таңда қандай мәселелер сізді қатты мазалайды (2-3 жауапты таңдауға болады)?

Материалдық жағдай

Жұмыссыз қалу мүмкіндігі

Ең қажетті тауарларды сатып ала алмау

Демалыс ұйымдастыру

Сіз үшін қандай өмірлік құндылықтар басымдыққа ие (сіз 2-3 жауапты таңдай аласыз)?

материалдық игілік

Білім

Сүйікті жұмыс

Денсаулық

Әдептілік

Адамдарға пайдалы

Жұмысыңызға көңіліңіз тола ма?

Толық қанағаттандырылды

Толық қанағаттандырмайды

қанағаттанбады

Жауап беруге қиналамын

Егер қанағаттанбаса, неге жоқ?

Нашар жұмыс жағдайлары

Жұмысты әділетсіз бағалау

Қолайсыз әлеуметтік-психологиялық климат

Кәсіби өсудің болмауы

Жиі қақтығыс жағдайлары

Басқа нәрсе болса, жазыңыз _____________________

Сіздің командаңызда қандай қарым-қатынастар бар?

Бизнес

Достық

қайырымды

шиеленіс

Басқа біреу болса _______________________ жазыңыз

Сіздің жұмыс тобыңызда қайшылықтар бар ма?

Иә, жиі

Жоқ, ол болмайды

Жауап беруге қиналамын

Жанжалды жағдайлардың негізгі себептері қандай?

Міндеттерді рационалсыз бөлу

Жұмысты әділетсіз және объективті бағалау

Материалдық ресурстарды ұтымсыз пайдалану

Ұжымдағы мәдениеттің төмендігі

Нашар жұмыс жағдайлары

Тағы не жазыңыз

Кәсіпорында биліктің қандай түрі басым деп ойлайсыз?

Жеке кәсіпкер

Колледж

Ұжымдық

аралас

Жауап беруге қиналамын

Сіздің ойыңызша, кадр саясатының негізгі аспектілері қандай?

Персоналға қажеттілікті анықтау

Жұмысқа қабылдау

Кадрларды дамыту

Персонал туралы ақпаратты ұйымдастыру

Басқа нәрсе болса _____________________________ жазыңыз

Сіздің ойыңызша кәсіпорында кадрлық саясаттың қандай түрі жүргізіледі?

Белсенді

Пассивті

Реактивті

профилактикалық

Жауап беруге қиналамын

Сіздің кәсіпорыныңызда кадрларды іріктеу процесінде қандай әдістер қолданылады?

Тақырыптың жеке ісін зерттеу

Сауалнама

Тестілеу

Сұхбат

Басқа нәрсе болса, жазыңыз ______________________

Қолда бар жарнамалық мүмкіндіктерге көңіліңіз тола ма?

Жауап беруге қиналамын

Сіздің компанияңызда қызметкерлердің жұмысын бағалаудың қандай түрлері қолданылады?

Тікелей (еңбек нәтижелерін бағалау)

жанама (нәтижеге жетуге әсер ететін сапалар бойынша бағалау)

Басқа нәрсе болса, жазыңыз _______________________

Қол астындағыларға әсер етудің қандай түрлерін ең тиімді деп санайсыз?

Жаза

жылжыту

Билікті беру

Жұмыстағы тәуелсіздік

Басқа нәрсе болса, жазыңыз __________________________

Сіздің ойыңызша, кәсіпорында тұлғаның өзін-өзі жүзеге асыруына және өзін-өзі дамытуға мүмкіндігі бар ма?

Жауап беруге қиналамын

«Жоқ» болса, оның себептері қандай?

Нашар жұмыс жағдайлары

Командадағы шиеленіс

Қызығушылық жоқ

Басқа (Жауап нұсқаңыз) ____________________

Тегтер: Талдау және бюджеттік ұйымдағы кадр саясатын жетілдіру жолдарыДипломды басқару

Кадрлық саясаттың критерилері мен негізгі көрсеткіштері.

Кадрлық саясаттың тиімділігін арттыру бағыттары.

Әртүрлі ұйымдарда кадр саясатын жүзеге асыру ерекшеліктері.

Кадрлық саясат арқылы кәсіпорынның немесе ұйымның персоналымен жұмыс істеуде жүйелі тәсіл жүзеге асырылады.

Кадр саясаты саласындағы басшының қызметін бағалау критерийлері өз кәсіпорнында қызметкерлерді таңдау және тиімді пайдалану, мақсатқа тиімді жету үшін ұжым жұмысын ұйымдастыру және бағыттау қабілетіне байланысты теориялық және практикалық мәселелердегі құзыреттілік болып табылады. Менеджер жұмысының ерекшелігі – оның өндіріс нәтижелеріне қосқан жеке үлесі өзі басқаратын кәсіпорынның жұмыс нәтижесіне қарай, яғни еңбек көрсеткіштеріне қарай бағаланады.

Кадр саясатын бағалау критерийі ретінде кәсіпорынның еңбек көрсеткіштерінің жүйесі қызмет етеді.

И.К.Бондарь еңбек көрсеткіштерінің жүйесін өндіріс процесінде адам еңбегін пайдалану тиімділігі дәрежесінің сандық және сапалық өлшеуіштерінің жиынтығы деп түсіну керек дейді.

Өндіріс процесінің алғы шарты мен негізі – адамдар, кадрлар. Осыны ескере отырып, персоналды басқарудың тиімділігін бағалаудың бірінші критерийі кәсіпорын үшін еңбек ресурстарының болуымен анықталуы мүмкін. Кәсіпорынның аса маңызды мамандықтар бойынша кадрлармен қамтамасыз етілуін талдауға ерекше назар аударылады. Еңбек ресурстарының сапалық құрамын біліктілік бойынша талдау қажет. Жұмысшылардың біліктілігінің орындалатын жұмыстың күрделілігіне сәйкестігін бағалау үшін орташа өлшенген арифметикалық шама бойынша есептелген жұмысшылардың жұмысының орташа тарифтік разрядтары салыстырылады. Егер жұмысшылардың нақты жалақы мөлшері жоспардағыдан төмен және жұмыстың орташа жалақысынан төмен болса, онда бұл төмен сапалы өнім шығаруға әкелуі мүмкін. Жалпы кадр саясатының тиімділігіне әсер ететін бұл көрсеткіштің маңыздылығына байланысты кадр саясатын жетілдіруге бағытталған шараларды әзірлеу кезінде үнемі талдау және ескеру қажет.

Басқару сапасы көп жағдайда әкімшілік-басқару персоналының білім деңгейіне байланысты. Сондықтан әкімшілік-басқару персоналының атқаратын қызметі бойынша әрбір қызметкердің нақты білім деңгейіне сәйкестігін тексеріп, кадрларды іріктеу, оларды даярлау және біліктілігін арттыру мәселелерін зерделеу қажет. Кәсіпорын қызметкерлерінің біліктілігін арттыру жоспарының динамикасы мен орындалуын талдай отырып, кәсіпорындағы жұмысшыларды даярлау жүйесіндегі жоғары, орта арнаулы оқу орындарында оқитын қызметкерлердің пайыздық үлесі сияқты көрсеткіштерді зерделеу керек. Қызметкерлердің біліктілігін арттыру жоспарын орындау және асыра орындау олардың еңбек өнімділігінің өсуіне ықпал етеді және кәсіпорын жұмысын оң сипаттайды.

Кәсіпорын қызметінің тиімділігін арттыруға және оның қаржылық жағдайын нығайтуға бағытталған шаралар жүйесінде еңбек ресурстарын ұтымды пайдалану мәселелері маңызды орын алады. Мұны бағалау үшін көрсеткішті – жұмыс уақытын пайдалануды пайдалануға болады. Жұмыс уақытының балансы кәсіпорынға, цехқа, учаскеге, кейде тіпті жұмыс тәртібі бірдей және келесі еңбек демалысының ұзақтығы бірдей жұмысшылардың әрбір тобына бөлек жасалады. Себебі кәсіпорынның әртүрлі бөлімшелеріндегі кезекті демалыстың орташа ұзақтығы бірдей болмауы мүмкін. Жұмыс уақытының жоспарлы балансы жекелеген элементтер бойынша есептеледі. Жұмыс уақытының балансы үш кезеңде құрастырылады:

1. жұмыс күнінің орташа нақты санын есептеу;
2. жұмыс күнінің орташа ұзақтығын белгілеу;
3. жұмыс уақытының пайдалы (тиімді) қорын сағатпен анықтау.

Бұл көрсеткішті жұмыс уақыты қорындағы ысыраптардың жиілігі мен көлемінің себептерін және жұмыс күнінің тығыздалу дәрежесін анықтау бағытында бағалаған жөн.

Кадрлық саясаттың тиімділігінің маңызды көрсеткіші еңбек өнімділігі болып табылады.

Еңбек өнімділігінің деңгейін бағалау үшін жалпылама, ішінара және көмекші көрсеткіштер жүйесін қолданамыз. Жалпылау көрсеткіштеріне бір жұмысшының орташа жылдық, орташа тәуліктік және орташа сағаттық өнімділігі, сондай-ақ құндық мәнде бір жұмысшының орташа жылдық өнімі жатады. Жеке көрсеткіштер дегеніміз - бір адам-тәулік немесе адам-сағат ішінде белгілі бір түрдегі өнімнің бірлігін өндіруге немесе белгілі бір түрдегі өнімді заттай шығаруға кеткен уақыт. Көмекші көрсеткіштер белгілі бір жұмыс түрінің бірлігін орындауға кеткен уақытты немесе уақыт бірлігінде орындалатын жұмыс көлемін сипаттайды.

Еңбек өнімділігінің ең жалпы көрсеткіші – бір жұмысшының орташа жылдық өнім шығаруы. Оның мәні жұмысшылардың шығарған өніміне ғана емес, сонымен бірге өнеркәсіптік және өндірістік персоналдың жалпы санындағы соңғыларының үлесіне, сондай-ақ олардың жұмыс істеген күндерінің санына және жұмыс күнінің ұзақтығына байланысты.

Еңбек өнімділігінің өсу деңгейі мен динамикасы бірқатар факторларға байланысты:

Өндірістегі құрылымдық өзгерістер (өнімнің жекелеген түрлерінің немесе өндірістің жалпы көлеміндегі салалардың үлес салмағының өзгеруі);

Өндірістің техникалық деңгейі (өндірістік процестерді кешенді механикаландыру және автоматтандыру, қолданыстағы жабдықты жаңарту);

Басқаруды, өндіріс пен еңбекті ұйымдастыруды жетілдіру (жұмыс уақытының ысыраптарын азайту, қызмет көрсету аймақтарын ұлғайту, некеден ысырапты азайту);

Жаңа объектілерді іске қосу және дамыту.

Жоғарыда аталған барлық факторлардың еңбек өнімділігінің өсуіне әсері салыстырмалы еңбекті үнемдеу тұрғысынан бағаланады, ол тауар өндірісіндегі еңбекті үнемдеу нәтижесін білдіреді.

Бұл критерийдің маңыздылығы мынада: еңбек өнімділігі персонал саны мен құрамымен, еңбекақы қорымен және орташа жалақымен өзара тығыз байланысты.

Еңбек көрсеткіштерінің жүйесі жиынтықта келесі мақсаттарды көздейді:

Еңбек өнімділігінің тұрақты өсуін және оның өсу қарқынының орташа жалақының өсу қарқынынан асып кетуін қамтамасыз ету;

Еңбекті және жалақыны үнемдеуге қол жеткізу;

Жалпы еңбекақы қорының белгіленген мөлшерімен жұмысының саны мен сапасына сәйкес жұмыскерлердің жекелеген санаттарының еңбекақысында дұрыс арақатынастардың сақталуы;

Кәсіпорынның өндірістік-шаруашылық қызметінің техникалық-экономикалық көрсеткіштерін жақсартуға әрбір жұмысшының және жалпы ұжымның материалдық қызығушылығын арттыру;

Қажетті біліктілігі бар кадрларға қажеттілікті қамтамасыз ету, сондай-ақ кәсіпорын қызметкерлерінің біліктілігін арттыру;

Өндіріс, қызмет көрсету және басқару функцияларына сәйкес персонал санының оңтайлы арақатынасын (пропорцияларын) белгілеу.

Кәсіпорындағы еңбек көрсеткіштерінің жүйесін әзірлеу алдында оларды жан-жақты талдау керек, оның барысында тірі еңбекті үнемдеу, жұмыс күшін жақсырақ пайдалану шаралары жоспарланады.

Команданың міндеті - тапсырмаларды ең аз шығынмен және жоғары тиімділікпен орындауға мүмкіндік беретін осындай әрекеттерді дамыту.

Ішкі ортаны келесі критерийлер бойынша қарастыруға болады:

Мамандар құрамының ұйым қажеттіліктеріне сәйкестігі;

Жұмыс орындарын ұйымдастыру және орналастыру;

Жұмыс барысында басқа адамдармен қарым-қатынас жасау;

Жұмыс күшінің құзыреттілігі, жауапкершілігі, ұйымшылдығы;

Әр қызметкердің тәжірибесі;

Топ мүшелерінің конструктивті өзара әрекетін қамтамасыз ету;

Қызметкерлер туралы адекватты ақпарат алу.

Кадрлық саясаттың тиімділігінің критерийлері мен көрсеткіштері жүйесінің шамамен құрамы 3-кестеде көрсетілген.

3-кесте– Ұйымның кадрлық саясатының тиімділігін бағалау критерийлері мен көрсеткіштерінің жүйесі

критерийлері	опциялар	көрсеткіштер
Ұйымдастырушылық параметрлер	Құрылыс принциптері	сәйкестік
Кадрлық саясаттың ұйымның даму стратегиясы мен философиясына сәйкестігі	дәрежесі
Кадрлық саясаттың ашықтығы	дәрежесі
Кадрлық саясаттың сыртқы немесе ішкі кадрларға бағытталуы	дәрежесі
Персоналды басқару жүйесі мен технологиясы	Ұйымдастырушылық процедуралар
Кадрлық резерв	Жасалу әдісі, құрамы және құрылымы
Ақпараттық технологияларды қолдану	деңгейі
Кәсіпкерлік мансапты басқару жүйесі	процедура
Ақпараттық саясат	Ақпараттық қозғалыс жүйесінің құрылуы немесе болуы
Кадр саясатын қалыптастыруға және дамытуға жұмсалатын шығындардың үлесі	Есептер мен стандарттар
Адам ресурстарын бағалау	Персонал мониторингі
Персонал құрылымы	Сандық құрамы, жас құрылымы
Білім және кәсіби шеберлік деңгейлерінің құрылымы	Сапалық құрамы
Бағалау және жұмысқа қабылдау	Әдістер, олардың тиімділігі мен тиімділігі
Таңдау	Критерийлер
Кадрлық құзыреттілік	Жалпы білім мен кәсіптік дайындық деңгейі
Профессорлық дәрежесі жоғары қызметкерлердің үлесі. деңгейі
Патенттер саны және ұтымды. Бір қызметкерге арналған ұсыныстар
Персоналды бағалау	Ұйымдастыру, процедура және әдістеме
Сәйкестік проф. ұйымның талаптарына персоналдың құзыреттілігі	Қызметкерлердің лауазымдарға қойылатын кәсіптік-біліктілік талаптарына сәйкестік коэффициенті
Орындалатын жұмыстың күрделілік деңгейінің персоналдың біліктілік деңгейіне сәйкестік коэффициенті
Сапаға сәйкес емес орындалған жұмыстың (өндірілген өнімнің) үлесі
Персоналды аттестациялау	Ұйымдастыру, процедура және әдістеме
Кадрлық қамтамасыз ету	Жоспарлау қажеттілігі	Есептер мен стандарттар
Кадрлық қамтамасыз ету	Сандық және сапалық қауіпсіздік деңгейі
Бос жұмыс орындарының болуы	Жұмысшылар санына қатысу
Персонал қозғалысының көрсеткіштері	Қабылдау және кәдеге жарату коэффициенттері
Персоналды ұстау	Айырмашылық коэффициенті, ауыспалылық коэффициенті, кадрларды ұстау коэффициенті
Персонал маркетингі	Формалар мен әдістер
Ұйымдастырушылық-құқықтық реттеу	Ұжымдық шарт	Құрылымы мен мазмұны
Еңбек шарты	Құрылымы мен мазмұны
Ұйымдастырушылық кадр саясаты	Штаттық кестенің құрамы мен құрылымы
Еңбекақы туралы ереже	Құрылымы мен мазмұны
Кадрларды дамыту саясаты	Персоналдың кәсіби дамуына инвестиция салу	Орташа жылдық жұмысшыға шаққандағы шығындар деңгейі
Кәсіптік оқыту, қайта даярлау және біліктілігін арттыру	Даму бағдарламаларының болуы және олардың ұйымның мақсаттарына сәйкестігі
Жақтауды қайта шығару	Инвестициялау жүйесі және дәрежесі
кәсіптік бағдар беру	Формалар мен әдістер
Еңбекке бейімделу	Жүйенің қолжетімділігі және оның кадрлық саясаттың мақсаттарына сәйкестігі
Қызметкерлерді ынталандыру	Еңбек мотивациясына әсер етудің формалары мен әдістері	Мотивтердің түрлері мен құрылымы
Қызметкерлерді ынталандыру деңгейі және олардың мотивациясының ұйымның қажеттіліктеріне сәйкестігі
Мотивациялық аудит	Бағалау жүйесі
Еңбек нәтижелерін бағалау	Сандық және сапалық көрсеткіштер, еңбекті бағалау әдістері
Әлеуметтік-психологиялық климат	Ұжымдағы моральдық-психологиялық ахуалды бағалау	Моральдық-психологиялық климаттың деңгейі немесе түрі
Қақтығыс жағдайларының саны
Ұжымдағы ұйымшылдық деңгейі
Әлеуметтік шиеленіс пен жанжал деңгейі
Кадрлардың әлеуметтік дамуы	Кадрлардың әлеуметтік даму динамикасы	Бағалау көрсеткіштері
Жалақы динамикасының коэффициенті
Ұйым қызметкерлерінің еңбекақы деңгейінің динамикасының коэффициенті	Жоспарлы және нақты есептеулер
Жұмыс өмірінің сапасы	Жұмыс өмірінің сапасы	Деңгейді бағалау көрсеткіштері
жұмысқа қанағаттану	Қызметкердің жұмысқа және оның нәтижелеріне қанағаттану деңгейі
Еңбек салымы үшін сыйақы жүйесі	Еңбекті ынталандырудың тиімді жүйесін қамтамасыз ету
Жалақыны қоса алғанда, қызметкерлердің табысы	деңгейі
Еңбек ақы деңгейінің (және/немесе қорының) динамикасының коэффициенті
Бонус жүйесі	Оларды алудың деңгейі мен шарттары
Кадрлық саясаттың тиімділігі (стратегиялық деңгей)	Ұйымның бәсекеге қабілеттілігі	Денсаулық деңгейі
Еңбектің экономикалық тиімділігі	Сұйықтық деңгейі
Экологиялық және психофизиологиялық еңбек тиімділігі	Жарақат алу деңгейі
Ауру жапырақтарының саны
Қоршаған ортаға әсер ету дәрежесі

Сонымен, тиімді кадрлық саясат үшін жоғарыда аталған факторлар мен критерийлерді ескеру қажет, яғни жоғарыда қарастырылған факторлар мен критерийлердің кез келген өзгерісіне жедел және ұтымды жауап беретін басқару тиімді болады.

Кадр саясаты ұйымдарды стратегиялық басқарудың құрамдас бөлігі болып табылатынын тағы бір рет атап өткен жөн, мұнда басты мақсат нарықта тұрақты позицияға қол жеткізу болып табылады. Сондықтан кадр саясатының мақсаты – қамтамасыз ету
сандарды жаңарту және қолдау процестері арасындағы оңтайлы тепе-теңдік
ұйымның қажеттіліктеріне, қолданыстағы заңнаманың талаптарына және еңбек нарығының жай-күйіне сәйкес оны дамытудағы кадрлардың сапасы мен құрамы туралы. Осыған сәйкес кадр саясатын жетілдіру жолдары мынадай:

1. Ұйымды сақтау және дамыту бағдарламасын әзірлеуге және жүзеге асыруға қабілетті бейімделгіш менеджерлер командасын қалыптастыру;

2. Ұйымның негізгі кадрлық әлеуетін анықтау және сақтау
яғни ол үшін ерекше құнды менеджерлер, мамандар және жұмысшылар;

3. Мыналарға байланысты адам ресурстарын қайта құрылымдау:

кәсіпорынды қайта құрылымдау барысында ұйымдастырылған қайта құрулармен;

инновациялық процестерді енгізумен;

өндірісті әртараптандырумен;

толық қайта құрумен.

4. Ұжымдағы әлеуметтік және психикалық шиеленістің төмендеуі.

5. Жұмыстан босатылған жұмысшылардың әлеуметтік қорғалуын және жұмысқа орналасуын қамтамасыз ету.

Негізгі кезеңдерге дейінгі алдыңғы дәрістерде көрсетілгендейҰйымның персоналды басқару стратегиясы мен кадрлық саясатын әзірлеу мыналарды қамтуы керек:

1. Ұйымның стратегиялық мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес персоналмен жұмыс істеудің жалпы принциптері мен мақсаттарын тұжырымдау.

2. Кадрлық процедуралар, іс-шаралар және технологиялар жүйесін әзірлеу.

3. Персоналды басқару бойынша нақты шараларды жүзеге асыру және осы шаралардың тиімділігін бағалау (мониторинг, персоналдың аудиті).

Ұйымның персоналды басқару стратегиясы мен кадрлық саясатын әзірлеу кезінде ескеру қажет сыртқы және ішкі факторлардың әсері.

Сыртқы факторлар:

1. Еңбек нарығындағы жағдай. Кадрға сұраныс, оның сандық құрылымы, кадрлармен қамтамасыз ету – оқу орындарының, оқу орталықтарының, басқа да жұмыспен қамту органдарының, ұйымдардан жұмыстан шығару саласындағы жағдай.

2. Технологияның дамуы. Мамандықтар мен жұмыс орындарына, кадрларды даярлау мен қайта даярлауға қойылатын талаптардың өзгеруіне әкеп соғатын еңбек сипатының өзгеруін анықтайды.

3. Әлеуметтік қажеттіліктердің ерекшеліктері. Ұйымның әлеуетті қызметкерлерін ынталандыру құрылымын ескереді.

4. Заңнаманың дамуы. Еңбек заңнамасы, оның жақын болашақта мүмкін болатын өзгеруі, оның еңбекті қорғау және халықты жұмыспен қамту саласындағы ерекшеліктері.

5. Бәсекелес ұйымдардың кадр саясаты. Жеке мінез-құлық стратегиясын, кадр саясатындағы ықтимал өзгерістерді әзірлеу мақсатында осы ұйымдарда персоналмен жұмыс істеудің формалары мен әдістерін зерттеу.

Ішкі факторлар:

1. Ұйымдастыру мақсаттары. Ұйымның мақсаттары мен міндеттері негізгі қызмет саласында да, персоналды басқару саласында да стратегия мен саясатты құрайды.

2. Қаржы ресурстары. Персоналды басқару бойынша іс-шараларды қаржыландыруда ұйымның қажеттіліктері мен мүмкіндіктерін бағалау.

3. Ұйымның кадрлық әлеуеті. Ұйым персоналының жас, білім және біліктілік құрылымын талдау. Қызметкерлердің еңбек әлеуетін бағалау.

Қазіргі бизнес жағдайында кадрлық саясаттың қандай түрлерін жүзеге асыруға болады? Әрбір ұйымның персоналға қатысты нақты стратегиялары бар. Тәжірибеде байқалатын әртүрлі стратегиялар мен саясаттарды қолданудың пайдасына негізгі дәлел ұйымдардағы тәсілдер мен әртүрлі жағдайлардағы айырмашылықты қарастыру керек. Персоналды басқару стратегиясын таңдауда маңызды рөл атқарады, мысалы, ұйым негізінен өз тауарлары мен қызметтерін сататын нақты сату нарығы, ұйымның мамандануы, еңбек қатынастарының түрінің өзгеруі, технологияның дамуы және басқа факторлар. .

үшін әртүрлі тәсілдер бар персоналды басқарудың стратегиялары мен саясатының классификациясықазіргі заманғы ұйымдар жүзеге асырады. Әдетте, персоналды басқару стратегияларының жіктелуі олардың бірқатар факторларға тәуелділігінің әртүрлі нұсқаларына негізделеді:

Бәсекелестік стратегияның түрі;

Ұйымның жалпы стратегиясының түрі;

Ұйымның даму кезеңдері (өмірлік циклінің кезеңдері);

ұйымның миссиясы;

Ұйымда стратегияны жүзеге асыру жолдары;

Басқару философиясы.

МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ 4
1. ТЕОРИЯЛЫҚ БӨЛІМ 7
1.1. Ұйымның кадр саясаты: мәні, мақсаты, міндеттері, түрлері 7
1.2. Қазіргі жағдайда ұйымның кадр саясатын қалыптастыру және жетілдіру принциптері 16
1.3. Кадрлық саясаттың элементтері ретінде жұмысқа қабылдау, дамыту және ынталандыру 26
2. АНАЛИТИКАЛЫҚ БӨЛІМ 39
2.1. Ұйымның жалпы сипаттамасы және оның еңбек потенциалы 39
2.2. Жұмысқа қабылдау жүйесін талдау 49
2.3. Персоналды оқыту және дамыту жүйесін талдау 56
2.4. Персоналды ынталандыру жүйесін талдау 61
2.5. Талдау нәтижелері бойынша қорытынды және ұйымдық жобалауға тапсырма 69
3. ДИЗАЙН БӨЛІГІ 72
3.1. Сауда персоналына еңбекақы төлеу жүйесінің жобасын әзірлеу 72
3.2. Сату персоналын таңдау тәртібін жетілдіру 80
3.3. Іс-шаралардың экономикалық тиімділігін бағалау 82
ҚОРЫТЫНДЫ 85
ӘДЕБИЕТТЕР ТІЗІМІ 88
ҚОЛДАНБАЛАР 93

КІРІСПЕ

Зерттеудің өзектілігі. Ұйымның персоналы компанияның негізгі ресурсы екендігімен дау айту қиын. Бүгінгі таңда менеджерлердің көпшілігі кадр саясаты мәселелерінің маңыздылығына сенімді, өйткені идея қаншалықты жақсы болса да, оны ұйым қызметкерлері жүзеге асырады. Ал дұрыс таңдалған еңбек ұжымы, пікірлестер ұжымы ғана компания алдында тұрған күрделі міндеттерді жүзеге асыруға қабілетті.
Кадр саясаты ұйымның барлық басқару қызметінің құрамдас бөлігі болып табылады. Ресейдегі нарықтық қатынастардың қалыптасуы мен дамуы бүгінгі күні кәсіпорындардың табысты жұмысына байланысты. Біздің заманымызда ұйымшылдығы анық, білікті, өз ісіне берілген, тәртіпті кадрлары бар, тез арада қайта құрып, қайта даярлай алатын кәсіпорын жеңіске жетеді және табысқа жетеді. Сондықтан кез келген кәсіпорынның менеджері кәсіби даярлығы мен білім деңгейіне, ғылыми дәрежесі мен практикалық тәжірибесіне қарамастан, менеджмент ғылымын, өз персоналын басқара білуді меңгеруі керек.
Кадрлық саясатты басқарудың өзектілігі оларға көптеген ғалымдардың қызығушылығын тудырды. Бұл бағыттағы зерттеулерді Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, М.П. Егоршин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин. Шетелдік авторлардың ішінде еңбек қатынастарын жетілдіру мәселесінің дамуына М.Вебер, В.Врум, Ф.Герцберг, Д.МакГрегор, А.Маслоу, М.Мескон және т.б. елеулі үлес қосты.
Отандық кезеңде кадрлық мәселелерге әдетте аз көңіл бөлінді. Дегенмен, соңғы жылдары Ресей ұйымдарындағы «адам» факторының рөліне ғалымдар ғана емес, көптеген ресейлік кәсіпорындардың басшылары да назар аудара бастады. Көптеген басшылар американдық, жапондық, неміс басқару тәжірибесі ресейлік адамға және Ресей экономикасының қазіргі жағдайына сәйкес келмейтінін түсінді. Әрине, персоналды басқарудағы құнды шетелдік тәжірибе ресейлік ұйымдарда қолданылуы мүмкін, бірақ бейімделген түрде. Ұлттық ерекшеліктер мен басым басқарушылық менталитетті ескеру қажет. Коммерциялық құрылымның ерекшеліктері – оның өмір сүру кезеңі және нарықта алатын орны, персонал саны, кадрлық қызметтердің құрамы және т.б. кадрлармен жұмыс істеуге ерекше әсер етеді.
Кәсіпорынның кадрлық саясаты мен корпоративтік мәдениетін дамыту ерекше қызығушылық тудырады, өйткені бұл мәселелер ең тиімді шешімдерді, мінсіз әдістер мен жұмыс әдістерін шығармашылықпен іздеуге қабілетті команда құруға бағытталған. Менеджмент пәнінің мәселесі де қызық, өйткені персоналмен барлық жұмыстың алгоритмін жасайтын және орнататын, оның стратегиясы мен тактикасын анықтайтын менеджер.
Бұл ұйымшыл, жауапты, жоғары дамыған және өнімділігі жоғары жұмыс күшін құруға бағытталған кадр саясаты. Кадр саясаты тек қана қолайлы еңбек жағдайын жасап қоймай, жоғарылату мүмкіндігін және болашаққа қажетті сенім деңгейін қамтамасыз етуі керек. Демек, кәсіпорынның кадрлық саясатының негізгі міндеті – күнделікті кадрлық жұмыста қызметкерлердің барлық категориялары мен еңбек ұжымының әлеуметтік топтарының мүдделерінің ескерілуін қамтамасыз ету. Кез келген ұйымның табысты болуы, ең алдымен, білікті кадрлардың үйлесімді және тұрақты жұмысына байланысты.
Дипломдық жобаның мақсаты – «Лента» ЖШҚ сауда компаниясының кадрлық саясатын жетілдіру.
Зерттеу объектісі – «Лента» ЖШС сауда компаниясы.
Зерттеу пәні «Лента» ЖШС сауда компаниясының кадр саясаты.
Дипломдық жобаның міндеттері:
- кадр саясатының мәнін, мақсатын, міндеттерін және түрлерін ашу;
- кадр саясатын қалыптастыру принциптерін талдау;
- Lenta LLC сауда компаниясының қызметін сипаттау;
- «Лента» ЖШҚ сауда компаниясының кадрлық саясатын талдау;
- «Лента» ЖШҚ сауда компаниясында проблемаларды анықтау және кадр саясатын жетілдіру бағыттарын ұсыну.
Дипломдық жоба кіріспеден, үш тараудан, қорытындыдан, пайдаланылған әдебиеттер тізімінен, қосымшадан тұрады.
Кіріспеде бұл тақырыптың өзектілігі негізделіп, дипломдық жобаның мақсаты қойылып, мақсатын, зерттеу объектісі мен пәнін ашатын міндеттер көрсетіледі.
Бірінші тарауда қазіргі жағдайда ұйымның кадр саясатын қалыптастыру мен жетілдірудің теориялық аспектілері берілген.
Екінші тарауда «Лента» ЖШҚ сауда компаниясының мінездемесі беріліп, кадр саясатына талдау жасалған.
Үшінші тарауда «Лента» ЖШҚ сауда компаниясының кадр саясатын жетілдіру бағыттары әзірленген.
Зерттеудің ақпараттық базасын еңбек қатынастарын реттейтін Ресей Федерациясының заңнамалық және нормативтік құжаттары, отандық және шетелдік ғалымдардың еңбектері, сондай-ақ «Лента» сауда компаниясының бастапқы құжаттары, мерзімді басылымдар, Интернет желісі құрады.
Дипломдық жобаның теориялық және әдістемелік негіздері отандық және шетелдік ғалымдардың ғылыми еңбектері болып табылады. Зерттеу барысында қазіргі жағдайда кәсіпорындардың кадр саясатын жетілдіру мәселелері бойынша монографиялық еңбектер мен мерзімді басылымдар зерттелді.

1. ТЕОРИЯЛЫҚ БӨЛІМ

1.1. Ұйымның кадр саясаты: мәні, мақсаты, міндеттері, түрлері

80-жылдардың соңы – 90-жылдардың басындағы экономикалық өмірдің турбулентті оқиғаларының әсерінен. Өткен ғасырдан бастап ресейлік менеджерлердің ұзақ мерзімді перспективада өз ұйымдарының дамуына әсер ететін факторларды зерттеуге қызығушылығы күрт өсті. Көптеген жылдар бойы стратегиялық менеджменттің назары өндіріс, қаржы, маркетинг және инновация болды. Сонымен қатар, кадрлық жоспарлау, әдетте, орта және қысқа мерзімді кезеңде экстраполяция негізінде жүзеге асырылды, яғни. ұйымда қалыптасқан жағдайды болашақ (жоспарлы) кезеңге ауыстыру.
Адам ресурстарын негізгі ресурстар ретінде тану оларды басқарудың стратегиялық тәсілін қолдануды білдіреді.
Соңғы жылдары шетелдік және отандық ғылым мен басқару тәжірибесінде «кадр саясаты» ұғымы тарала бастады.
АҚШ пен Батыс Еуропа ғалымдары «кадр саясаты» терминін сирек қолданады. Егер бұл сөз тіркесі әдебиеттерде кездесетін болса, онда ол персоналды басқару жүйесін құрудың негізі ретінде түсіндіріледі.
Г.Десслер былай деп жазады: «Саясат – бұл компанияның стратегиялық жоспары шеңберіндегі нақты жағдайлар жиынтығының сәйкестігіне кепілдік беретін іс-әрекеттердің жетекші принциптері» 1 .
Рэндалл С.Шулер кадр саясаты (кадр саясаты) түсінігінің жасырын екі жақтылығын және бұл терминді дұрыс емес түсіндіру мүмкіндігін атап көрсете отырып, былай деп атап көрсетеді: «Бұл жерде қолданылған «адам ресурстары саясаты» термині «Адам ресурстары саясаты жөніндегі нұсқаулық» дегенді білдірмейді. . «Саясат бойынша нұсқаулықта» негізгі нұсқаулардың сипаттамасы болуы мүмкін болғандықтан, қызметкерлер мұндай нұсқаулықты көбінесе нақты жағдайларда нақты әрекеттерді белгілейтін «ережелер кітабы» ретінде қабылдайды 2 .
Бұл ретте адам ресурстары жөніндегі саясат адам ресурстары саласындағы нақты бағдарламалар мен практикалық жұмыстардың әдістерін әзірлеуге көмектесетін жалпы нұсқауларды ғана белгілейді. Осы саладағы әрбір қызмет үшін өтемақы және оқыту саясаты сияқты адами ресурстар саясаты белгіленуі мүмкін. Мұндай саясатты іс-әрекетке бағдар ретінде қабылдай отырып, жергілікті бөлімшелер тиісті нақты практикалық жұмыстарды атқара алады.
1.1-кесте
Ұйымның «кадрлық саясатына» әртүрлі көзқарастар

Автор	Түсіндіру
1	2
Ф.В.Тейлор	Кадрлық саясат – бұл әрбір жеке жұмысшының қол жетімді максималды өнімділік пен ең жоғары әл-ауқатқа жетуі; жұмысшыларды іріктеу, оқыту және орналастыру, олар ең көп пайда әкелетін жұмыстар мен міндеттер және т.б. 3
А.Файоль	«Кадр саясаты Принс үшін басқару функциясының негізгі элементтерінің бірі болып табыладыОның түрі қызметкерлер құрамының тұрақтылығы болды. 4
ОҢТҮСТІК. Одегов, П.В. Журавлев,С.А. Карташова, Н.К. Маусова, Е.А. Аксенова	Кең мағынада ұйымның кадрлық саясаты бойынша олар нормалар мен ережелер жүйесін түсінеді, олардың негізінде персоналды басқару бойынша қызметтің негізгі бағыттары (тактикалық қадамдар) алдын ала жоспарланады және жалпы түсінікпен келісіледі.ұйымның мақсаттары мен міндеттері. Тар интерпретация – адам мен ұйым арасындағы қарым-қатынаста белгілі бір ережелердің, тілектердің және шектеулердің жиынтығын қамтиды(мысалы, «біздің ұйымның кадрлық саясаты тек арнайы білімі бар және компьютерлік дағдылары бар қызметкерлерді жалдау болып табылады» - нақты кадр мәселесін шешу кезінде дәлел ретінде пайдаланылуы мүмкін).
АЛ МЕН. Кибанов	Г кадрлық жұмыстың жалпы бағыты, адам ресурстарын қолдауға, нығайтуға және дамытуға бағытталған мақсаттар мен міндеттерді әзірлеудің принциптері, әдістері, нысандары, ұйымдастыру механизмі, үнемі өзгеріп отыратын жағдайларға дер кезінде жауап беруге қабілетті білікті және жоғары өнімді ұйымшыл ұжым құру ұйымдардың даму стратегиясын ескере отырып, нарық талаптары 5 .
В.Р. Веснин	Жүйе Кадрлармен жұмыстың негізгі бағыттарын, оның формалары мен әдістерін анықтайтын теориялық көзқарастар, идеялар, талаптар, принциптер» 6 .

Кадрлық саясатты анықтауға нормативтік-әдістемелік көзқарас Я.Иванцевич пен А.А. Лобанова, С.К. Мордовин, А.П. Егоршина. Сонымен, Я.Иванцевичтің әйгілі кітабында және А.А. Лобанова «Адам ресурстарын басқару» осы тұжырымдамаға американдық көзқарасты ұсынады: «Персоналды басқару саясаты – персоналды басқару саласындағы ең маңызды салалардағы шешімдерді қабылдаудағы жалпы басшылық» 7 .
С.Қ. Мордовин адам ресурстары саясаты - бұл персоналмен жұмыс істеу ережелерінің, ережелерінің, стандарттарының жиынтығы деп санайды 8 .
Кадрлық саясаттың мақсаты ұйымның өз қажеттіліктеріне, қолданыстағы заңнама талаптарына және еңбек нарығының жағдайына сәйкес кадрлардың саны мен сапасын жаңарту және қолдау процестері арасындағы оңтайлы теңгерімді қамтамасыз ету болып табылады.
Негізгі мақсат келесі 9 тапсырмада көрсетілген:
1. Ресей Федерациясының Конституциясында, еңбек заңнамасында көзделген азаматтардың құқықтары мен міндеттерін жүзеге асыру жағдайларын қамтамасыз ету.
2. Мемлекеттiк кадр саясаты шеңберiнде қабылданған кәсiподақтар туралы ережелердi, үлгiлiк iшкi ережелердi және басқа да құжаттарды барлық ұйымдар мен жекелеген азаматтардың сақтауы.
3. Персоналдың сандық және сапалық құрамын жаңарту және қолдау процестерінде оңтайлы тепе-теңдікті қамтамасыз ету, оны ұйымның өзінің қажеттіліктеріне және еңбек нарығының жағдайына сәйкес дамыту.
4. Кадрлармен жүргізілетін барлық жұмысты қажетті кәсіби біліктіліктегі қызметкерлердің қажетті санымен негізгі шаруашылық қызметті үздіксіз және сапалы қамтамасыз ету міндеттеріне бағындыру.
5. Ұйымда бар адам ресурстарын ұтымды пайдалану.
6. Еңбек ұжымдарының тиімді жұмысын қалыптастыру және қамтамасыз ету, өндірісішілік демократияны дамыту.
7. Еңбек процесін ұйымдастыру принциптерін әзірлеу.
8. Қызметкерлерді іріктеу, оқыту және біліктілігін арттыру критерийлері мен әдістемесін әзірлеу; қызметкерлердің сыйақысы.
9. Персоналды басқару жүйесіне кіретін қызмет түрлерінің әлеуметтік экономикалық тиімділігін анықтау принциптерін әзірлеу.
Кадр саясатының барлық мақсаттарын экономикалық және әлеуметтік деп бөлуге болады.
Экономикалық мақсаттар ұйымның бәсекеге қабілеттілігін қолдау және пайданы барынша арттырудың басым өндірістік принциптерінен туындайды. Шығындар мен нәтижелер арасындағы оңтайлы арақатынасқа қол жеткізу кадр саясатының маңызды жетістігі болып табылады. Қазіргі экономикалық жағдайларда кадрлық шешімдер сирек персонал шығындарын абсолютті азайтуға бағытталған, көбінесе олар бір жағынан осы шығындар мен екінші жағынан еңбек өнімділігі арасындағы арақатынасты оңтайландыруға арналған.
Әлеуметтік мақсаттар кәсіпорын қызметкерлерінің материалдық және материалдық емес жағдайын жақсарту болып табылады. Бұл әсіресе жалақыға, әлеуметтік шығындарға, жұмыс уақытын қысқартуға, сондай-ақ жұмыс орындарын жабдықтауға, әрекет ету еркіндігін арттыруға және шешім қабылдауға қатысу құқығына қатысты.
Кадр саясаты ұйымның жалпы саясатының бөлігі болып табылады және оның даму тұжырымдамасына толық сәйкес келуі керек 10 . Ұйым саясатындағы кадр саясатының орны 1-қосымшада көрсетілген.
Кадрлық саясат ұйымның персоналды басқару саласындағы міндеттердің кең ауқымын қамтитындықтан, оның жеке бағыттарын бөліп көрсету әдеттегідей. Кадрлық саясаттың бағыттары белгілі бір ұйымдағы кадрлық жұмыс бағыттарымен сәйкес келеді. Басқаша айтқанда, белгілі бір ұйымның кадр саясатының бағыттары осы ұйымда жұмыс істейтін персоналды басқару жүйесінің функцияларына сәйкес келеді. Мысал ретінде кадр саясатының негізгі бағыттарының сипаттамаларын қарастырайық (1.2-кесте). он бір
1.2-кесте
Ұйымның кадр саясатының негізгі бағыттары

Бағыттар	Принциптер	Сипаттама
1	2	3
1. Ұйымның персоналды басқаруы	Жеке және органға қол жеткізудің тең қажеттілігі принципіоқшаулау тізбектері (негізгі)	емес, басшылық пен қызметкерлер арасында әділ ымыраға келу қажеттілігіұйымның мүдделеріне басымдық беру
2. Кадрларды таңдау және орналастыру	Сәйкестік принципі	Міндеттері, өкілеттіктері мен көлемін сақтауадам мүмкіндіктеріне жауапкершілік
	Кәсіби құзыреттілік принципіұлттар	Лауазымның талаптарына сәйкес келетін білім деңгейі
	Практикалық жетістік принципі	Қажетті тәжірибе, көшбасшылық қабілетөз жұмысын ұйымдастыру және бағыныштылар)
	Даралық принципі	Сыртқы түрі, интеллектуалдық қасиеттері, мінезі, бізерения, көшбасшылық стилі
3. Формиров басшы лауазымдарға жоғарылату үшін резервті қалыптастыру және дайындау	Бәсекеге қабілеттілік принципі	Үміткерлерді конкурстық негізде іріктеу
	Айналу принципі	Тігінен және көлденеңінен позицияларды жүйелі түрде өзгерту
	Жеке оқыту принципі	Жеке бағдарлама бойынша нақты лауазымға резерв дайындау
	Акті бойынша тексеру принципі	Тиімді көшбасшылық тағылымдамасымаңызды нәрселер
	Лауазымға сәйкестік принципі	Кандидаттың қазіргі лауазымға сәйкестігі
	Жеке тұлғаны бағалаудың заңдылық принципіидеалды қасиеттер мен қабілеттер	Жұмысты бағалау, әңгімелесу, бейімділіктерді анықтау және т.б.
4. Бағалау және а персоналды аттестациялау	Бағалау көрсеткіштерін таңдау принципі	Бағалау мақсатын, бағалау критерийлерін, бағалау жиілігін ескеретін көрсеткіштер жүйесі
	Біліктілікті бағалау принципі	Іс-әрекеттің осы түрін орындауға қажетті білімді анықтау, жарамдылық
	Тапсырмалардың орындалуын бағалау принципі	Өнімділікті бағалау
5. Персоналды дамыту	Біліктілікті арттыру принципі	Мерзімді тексеру қажеттілігіперсоналды үздіксіз дамыту бойынша оқыту нұсқаулары
	Өзін-өзі көрсету принципі	Дербестік, өзін-өзі бақылау, орындау әдістерін қалыптастыруға ықпал ету
	Өзін-өзі дамыту принципі	Өзін-өзі дамыту қабілеті мен мүмкіндігі
6. Мотивация және ынталандырукадрларды даярлау, еңбекақы төлеу	Сыйақының орындалатын жұмыстың көлемі мен күрделілігіне сәйкестік принципіжұмыс	Тиімді еңбекақы жүйесі
	Өнерді біркелкі біріктіру принципіимульс және санкциялар	Міндеттерді, жауапкершіліктерді сипаттаудың нақтылығы және т.б.көрсеткіштер
	Мотивация принципі	Көбеюіне әсер ететін ынталандырушы факторлареңбек тиімділігі

Фирманың кадрлық саясаты оның құрамдас элементтеріне 12 сараланады.
1. Жұмыспен қамту саясаты – жоғары білікті кадрлармен қамтамасыз ету және тартымды еңбек жағдайларын жасау және оның қауіпсіздігін қамтамасыз ету, сондай-ақ олардың жұмысқа қанағаттану дәрежесін арттыру мақсатында қызметкерлерді жоғарылату мүмкіндіктері.
2. Оқыту саясаты – қызметкерлердің өз біліктілігін арттыруы және сол арқылы кәсіби өсуіне мүмкіндік алуы үшін тиісті оқу базасын қалыптастыру.
3.Еңбекақы саясаты – жұмысшының қабілетіне, тәжірибесіне, жауапкершілігіне сәйкес басқа фирмаларға қарағанда жоғары жалақыны қамтамасыз ету.
4. Әлеуметтік саясат – басқа жұмыс берушілерге қарағанда кең ауқымды қызметтер мен жеңілдіктерді ұсыну; әлеуметтік жағдайлар қызметкерлер үшін тартымды және олар мен компания үшін өзара тиімді болуы керек.
5. Еңбек қатынастары саясаты – еңбек жанжалдарын шешудің белгілі бір тәртібін белгілеу. Бұл құрылыс блоктарының әрқайсысы тиімді орындау механизмін талап етеді:
а) жұмыспен қамту саласында – жұмысты талдау, жұмысқа қабылдау әдістері, іріктеу әдістері, жоғарылату, демалыстар, жұмыстан босату және т.б.;
б) оқыту саласында – жаңа қызметкерлерді тестілеу, практикалық оқыту, дамыту;
в) еңбекке ақы төлеу саласында – жұмысты бағалау, жеңілдікті схемалар, жылжымалы ставкалар, өмір сүру деңгейінің айырмашылығын есепке алу және т.б.;
г) әл-ауқат саласында – зейнетақымен, сырқаттанушылық пен мүгедектік бойынша жәрдемақылар, медициналық, көліктік қызмет көрсету, тұрғын үймен қамтамасыз ету, тамақтандыру, спорттық, әлеуметтік қызмет көрсету, жеке мәселелері бойынша көмек көрсету;
д) еңбек қатынастары саласында – басшылықтың жақсы стилін орнату шаралары, кәсіподақтармен қарым-қатынас және т.б.
Ұйымдастыру саясатының бірнеше түрі бар. Біріншіден, кадр саясаты белсенді немесе пассивті болуы мүмкін 13 .
Белсенді кадрлық саясат ұйымды және персоналды басқаруды дамытудың негізделген болжамы мен стратегиясы негізінде әзірленгенімен, болжамды жағдайға әсер ету құралдарының болуымен, кадр бөлімі дағдарысқа қарсы дамуға қабілеттілігімен ерекшеленеді. кадрлық бағдарламалар, жағдайды үнемі қадағалап, бағдарламалардың орындалуын сыртқы орта мен ішкі ортаның күйіне және өзгерістеріне сәйкес реттеу.
Бірқатар ғалымдар белсенді кадр саясаты ұтымды және қисынсыз немесе авантюрист болуы мүмкін деген пікірде 14 .
Ұтымды кадрлық саясат жағдайдың дамуының ғылыми негізделген болжамы және оған әсер ету құралдарының арсеналының негізінде жүзеге асырылады, персоналды диагностикалау құралдары бар, оның негізгі сипаттамаларының өзгерістерін болжайды, персоналды басқару қызметі негізделген орта және ұзақ мерзімді перспективада қызметкерлердің сандық және сапалық қажеттіліктері туралы ақпарат, персонал жұмысын жүзеге асыру нұсқаларын әзірлейді.
Авантюристтік кадрлық саясат ұйым басшылығының жағдайды диагностикалаусыз және оның болашақта дамуының ғылыми негізделген болжамынсыз персоналмен жұмыс істеуге ықпал етуге ұмтылуымен ерекшеленеді. Персоналмен жұмыс жоспарлары дәлелді негізден гөрі эмоционалды негізде құрылады, бұл кейбір жағдайларда олардың шынайы болуына және олардың авторларына алдағы кадрлық жұмыс үшін шын мәнінде маңызды мақсаттарды «болжауға» кедергі жасамайды. Авантюрист кадрлық саясаттың тәуекелі, егер оны дамыту кезінде сыртқы ортаның өзгеруі, нарықта «кенеттен» бәсекелестердің, жаңа тауарлар немесе қызметтердің пайда болуы ескерілмесе, оның тиімсіз немесе қате болуы мүмкін. мамандардың жетіспеуінен ұйым дайын емес өндіріске немесе қайта даярлауы қисынсыз қызметкерлердің есепке алынбаған қартаюына және т.б.
Пассивті кадрлық саясат персонал үшін нақты іс-қимыл бағдарламасының, оның сипаттамаларының өзгеруіне әзірленген болжамның және болашақ қажеттіліктер туралы ақпараттың болмауын білдіреді. Кадр жұмысы туындайтын проблемаларға немесе жанжалды жағдайларға төтенше әрекет ету режимі арқылы, әдетте, «кез келген тәсілмен» себептер мен ықтимал салдарларды талдауға тырыспай, теріс нақты салдарды жоюға дейін қысқарады.
Персоналды басқаруда реактивті және профилактикалық кадрлық саясат бар 15 .
Реактивті кадрлық саясаттың ерекшелігі қызметкерлермен жұмыс істеудегі келеңсіз жағдайдың белгілерін, дағдарыстың даму себептері мен жағдайын басшылықтың бақылауды ұйымдастыруды жүзеге асыруында: қызметкерлердің жұмысқа ынтасының болмауы, жас мамандар үшін ұйымның тартымдылығының жеткіліксіздігі, шиеленіс жағдайлары және т.б.. Реактивті саясатты жүзеге асыру кезінде туындайтын проблемалардың себептері, ағымдағы жағдай диагностикаланады, адекватты шұғыл көмек көрсетіледі.
Болашақта жағдайдың дамуы үшін негізделген болжам деректері бар ұйымның оған әсер ету құралдары болмаса, профилактикалық кадр саясаты деп аталады. Мұндай ұйымдардың мәселесі ұйымдағы адамдармен жұмыс істеуге әсер ету үшін пайдаланылуы мүмкін мақсатты кадрлар бағдарламаларын жасау болып табылады.
Ұйымның кадрлық және кадрлық ресурстарды қалыптастырудағы мүдделерінің ішкі немесе сыртқы өрісіне бағдарлануы негізінде кадр саясаты ашық немесе жабық болуы мүмкін (1.1-сурет).

Күріш. 1.1. Ұйымдағы ашық және жабық кадрлық саясаттың ерекшеліктері 16

Ашық кадр саясаты нарықты жаулап алудың агрессивті саясатын жүргізетін, қарқынды өсуге және өз саласының немесе аймағының алдыңғы қатарына тез енуге бағытталған ұйымдарға тән, сонымен қатар бұл нарықта тұрақты позицияға ие ұйымның ерекшелігі болуы мүмкін. нарық. Кадрлық саясаттың ашықтығы оның бос лауазымның мәртебесіне қарамастан әлеуетті қызметкерлер үшін ашықтығын білдіреді: қарапайым және басқарушылық лауазымдарға «сырттан» жалдау бірдей дерлік мүмкін, бұл «жаңа қан» ықтималдығын арттырады немесе ұйымдастыру стратегиясындағы заманауи үрдістер және «жаңа тыныс» - инновацияларды енгізуге дайын, негізінен жас мамандар.
Жабық кадрлық саясат - бұл белгілі бір корпоративтік мәдениетті, жұмыс істейтін жұмысшылардың тартуға деген қажеттіліктерін қанағаттандыруға қолайлы атмосфераны қалыптастыруға бағытталған ұйымдардың ерекшелігі. Жабық кадрлық саясаттың себебі еңбек нарығында лайықты жұмыс күшінің тапшылығы да болуы мүмкін. Жабық кадр саясаты бар ұйымдардағы кадрларды ауыстыру, әдетте, негізінен қатардағы лауазымдарға жаңадан жұмысқа қабылданған қызметкерлердің арасынан жүзеге асырылады.
Осылайша, кадр саясаты барлық кадрлық жұмыс сүйенетін өзіндік «өзегі» және кадрлық стратегияны қалыптастырудың тірегі болып табылады деген қорытынды жасауға болады.

1.2. Қазіргі жағдайда ұйымның кадр саясатын қалыптастыру және жетілдіру принциптері

Ресейде де, шетелде де әлеуметтік үйлесімді басқару принциптерінен тұратын кадр саясаты әдетте қоғам үшін ашық корпоративтік құжат түрінде жасалады. Тиісті кадр саясаты компанияның сайтында орналастырылған. Ол басқа құжаттармен бірге әрбір жаңа қызметкерге тапсырылады. Отандық және шетелдік ұйымдардағы кадр саясатының мысалдарын 17 әдебиеттерден табуға болады. Кейде сәйкес құжат «Персоналды басқару жүйесінің тұжырымдамасы» 18 деп аталады.
Ұйымның кадр саясатын қалыптастыру келесі реттілікпен жүруі керек: 19
1. Кадр саясатының жалпы принциптерін әзірлеу, басым мақсаттарды анықтау.
2. Кадрларға деген қажеттілікті жоспарлау, құрылым мен штатты қалыптастыру, кадр резервін құру.
3. Кадрлық ақпараттық жүйені ұйымдастыру және қамтамасыз ету, персоналды бақылау.
4. Еңбекті ынталандыру мен ынталандырудың тиімді жүйесін қамтамасыз ететін қаражатты бөлу принциптерін тұжырымдау.
5. Персоналды дамыту бағдарламасын қамтамасыз ету, қызметкерлерді кәсіптік бағдарлау және бейімдеу, қызметтік және кәсіби өсуді жоспарлау, команда құру, кәсіби оқыту, кадрлардың біліктілігін арттыру және қайта даярлау.
6. Ұйымның кадр саясаты мен стратегиясының оның персоналды басқаруға сәйкестігін талдау, кадрлық жұмыстағы бөгеттерді анықтау, кадрлық әлеуетті бағалау.
1.3-кесте
Кадр саясатын қалыптастырудың негізгі принциптері 20

Принциптің атауы	Принциптік сипаттама
Ғылыми	барынша экономикалық және әлеуметтік тиімділікті қамтамасыз ете алатын осы саладағы барлық заманауи ғылыми әзірлемелерді пайдалану
Күрделілігі	персонал қызметінің барлық салаларын және қызметкерлердің барлық санаттарын қамту
Жүйелілік	осы жұмыстың жеке құрамдас бөліктерінің өзара тәуелділігі мен өзара байланысын есепке алу; қажеттіэкономикалық және әлеуметтік әсерді (жағымды да, теріс те), белгілі бір оқиғаның түпкілікті нәтижеге әсерін есепке алу мүмкіндігі
Тиімділік	осы саладағы іс-шараларға жұмсалған шығындар х нәтижелері арқылы өтелуі керекэкономикалық қызмет
әдістемелік	таңдалған шешімдерді сапалы талдау, әсіресе олар болған жағдайдаБір-бірін жоққа шығаратын бірнеше әдістер бар

Ұйымның стратегиясының түріне және жоспарлау деңгейіне байланысты негізгі персонал қызметін қарастырыңыз.
Ашық және жабық кадрлық саясат үшін персоналдың бірдей қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған шаралардың әртүрлі түрлері барабар болады (1.4-кесте).
1.4-кесте
Кадрлық саясаттың ашық түрiнде жүзеге асырылатын кадрлық қызмет 21

Дене стратегиясының түрібөлу	жоспарлау деңгейі
	ұзақ мерзімді (стратегМен түсінемін)	орта мерзімді (басқарушы)	қысқа мерзімді (операциялық)
1	2	3	4
Ашық кадр саясаты
Кәсіпкерлік	Келешегі зор жас мамандарды тартуционалдар. Белсенді саясат жәнекомпания туралы ақпарат. Үміткерлерге қойылатын талаптарды қалыптастыру.	Перспективалы адамдар мен жобаларды іздеу, үміткерлер банкін құруұйымда жұмыс істеу, конкурстар өткізу, гранттар беру. Рамкамен байланыс орнатужаңа агенттіктер.	Жобаларға менеджерлер мен мамандарды іріктеу.

Кестенің жалғасы. 1.4

1	2	3	4
Ашық кадр саясаты
табыстылық	Жаңа технологиялар үшін еңбекті ұйымдастырудың жаңа формаларын жасау.	Тр ынталандырудың оңтайлы схемаларын әзірлеууд, ұйымның пайда алуымен байланысты. Жұмыс орындарын талдау және рационализациялау.	Қысқарту мақсатында персоналды бағалау. мәселелер бойынша консультациялық қызметкерлеркәсіптік бағдар беру, оқыту бағдарламалары және жұмысқа орналастыру. Толық емес жұмыс уақыты схемаларын пайдалану.
гир	ra үшін кадрлар қажеттілігін бағалауұйым өмірінің әртүрлі кезеңдері.	Перспективалы бірлескен кәсіпорындарды іздеуэкологтар.	Персоналға консультациялық көмек (ең алдымен психологиялық). Әлеуметтік көмек көрсету бағдарламаларын іске асыруош.

Кадр саясатын таңдауда анықтаушы фактор кәсіпорынның (фирманың) өндірістік-экономикалық жүйе ретіндегі даму стратегиясы (концепциясы) болып табылады. Оның үстіне дұрыс таңдалған және жүзеге асырылған кадр саясаты стратегияның өзін жүзеге асыруға ықпал етеді.
1.5-кесте
Кадрлық саясаттың жабық түрінде жүзеге асырылатын кадрлық қызмет 22

Дене стратегиясының түрібөлу	жоспарлау деңгейі
	ұзақ мерзімді (стратегиялық)	орта мерзімді (басқарушы)	қысқа мерзімді (операциялықанық)
Ашық кадр саясаты
Кәсіпкерлік	Меншікті (меншік) мекемелерді құру.	Болашағы бар өнерді іздеустуденттер, шәкіртақылар, кәсіпорында тағылымдамадан өту.	Достарды әкелу, ротуыстары мен таныстары.
динамикалық өсу	Мансапты жоспарлау.Жалдаудың дәстүрлі емес тәсілдерін дамыту (өмір бойы - Жапония).	Үйде ұстауБұл оқу бағдарламалары сіздің жеке оқу қажеттіліктеріңізге бейімделген. Салым мен еңбек өтіліне байланысты еңбекті ынталандыру бағдарламаларын әзірлеу.	бар қызметкерлерді жалдаужоғары әлеуеті мен оқу қабілеті. Персоналды бейімдеу бағдарламаларын жүргізу.
табыстылық	Оңтайлы схемаларды әзірлеуеңбекке баулу, еңбек шығындарын азайту.	туралы бағдарламаларды жүзеге асырубасқарушы кадрларды оқыту. Әлеуметтік бағдарламаларды әзірлеу.	Шеңбер құру«сапа», ұйымның қызметін оңтайландыруға персоналдың белсенді қатысуы. «Ішкі жалдау» ресурстарын пайдалану комбинация болып табылады.
жою	Қарастырылмаған.	Бағдарламаларды жүзеге асырудайындықсыз.	Көшірілген қызметкерлерге жұмыс іздеу. Біріншіден жұмыстан шығаружаңа қызметкерлер саны.
гир	«Инновацияны құрубұл бөлімдер. Қызметкерлердің шығармашылық белсенділігін ынталандыру бағдарламаларын әзірлеу. Жоба конкурстарын өткізу.	Ча бағдарламасын әзірлеукомпанияға пайдалы салаларда қызметкерлердің белсенділігін жүзеге асыру мүмкіндігімен негізгі бағытта жұмысқа орналасу.	Өсіру 'filкомпания философиясы». Ұйымның даму перспективаларын талқылауға персоналды қосу.

Сонымен, ұзақ уақыт бойы жұмыс істеп келе жатқан кейбір ұйымдарда (ішкі нарықта бұл шетелдік серіктестермен және шетелдік өкілдіктермен тығыз жұмыс істейтін кәсіпорындарға тән) кәсіпорынның кадр саясаты туралы құжатталған идеяға ие. , кадрлық процестер, әрекеттер және оларды жүзеге асыру нормалары. Ұйымдардың басқа бөлігі үшін персоналмен жұмыс істеу идеясы түсіну деңгейінде бар, бірақ құжатталмаған немесе қалыптасу сатысында.
Егер біз кәсіпорын құрсақ және саналы түрде жүргізіліп жатқан кадрлық саясатқа мүдделі болсақ, онда кадр саясатын құруда келесі қадамдарды орындау қажет 23:

нормалау;
бағдарламалау;
мониторинг.

1. Реттеу. Мақсат – персоналмен жұмыс істеу принциптері мен мақсаттарын жалпы ұйымның ұстанымдары мен мақсаттарымен, оның даму стратегиясымен және кезеңімен үйлестіру. Жұмыстың осы кезеңінің бөлігі ретінде корпоративтік мәдениеттің маңызды ерекшеліктерін талдау, ұйымның сыртқы және ішкі ортасындағы ықтимал өзгерістерді болжау, қажетті қызметкердің имиджін нақтылау және адам ресурстарын дамыту мақсаттарын анықтау маңызды.
2. Бағдарламалау. Мақсат – жағдайдағы ағымдағы және мүмкін болатын өзгерістер жағдайларын ескере отырып нақтыланған кадрлық жұмыстың мақсаттарына жету жолдарын, бағдарламаларын әзірлеу. Құжаттарда, нысандарда бекітілген және әрқашан ағымдағы жағдайды да, өзгерістердің мүмкіндіктерін де ескере отырып, мақсаттарға жету үшін процедуралар мен шаралар жүйесін құру қажет, кадрлық технологиялардың бір түрі.
Мұндай бағдарламаларды әзірлеуге әсер ететін маңызды параметр әсер етудің қолайлы құралдары мен әдістерінің идеясы, оларды ұйымның құндылықтарымен үйлестіру болып табылады. «Отбасылық» құндылықтарға негізделген органикалық ұйымдық мәдениет элементтері бар корпоративтік мәдениет үшін жұмысқа қабылдау кезінде қатаң психологиялық сынақтарды қолдану орынсыз болып көрінеді. Керісінше, бұл жағдайда сұхбат процедураларына, топтық әрекеттерге және нақты өндірістік жағдайларды модельдеуге көбірек назар аудару керек.
3. Персонал мониторингі. Мақсат – кадрлық жағдайды диагностикалау және болжау процедураларын әзірлеу. Бұл кезеңде адам ресурстарының жай-күйінің маңызды көрсеткіштерін анықтау, сондай-ақ қызметкерлердің дағдылары мен дағдыларын үздіксіз диагностикалау және дамытудың кешенді бағдарламасын әзірлеу маңызды болып табылады. Сонымен қатар, кадрлық бағдарламалардың тиімділігін бағалау әдістемесін әзірлеу және енгізу орынды.
Персоналды тұрақты түрде бақылайтын кәсіпорындар үшін көптеген жеке кадрлық бағдарламалар (кем дегенде бағалау және сертификаттау, мансапты жоспарлау, қолайлы әлеуметтік-психологиялық климатты сақтау сияқты) ішкі өзара байланысты бағдарламалардың бірыңғай жүйесіне қосылуы мүмкін. Осындай мега-бағдарлама аясында ұйымда тек кадрлық міндеттерді шешуге ғана емес, басқарушылық жағдайды диагностикалау әдістерін де енгізуге болады, басқару шешімдерін қабылдау және жүзеге асыру әдістері іс жүзінде пысықталады. Бұл жағдайда ұйымның кадр саясаты кәсіпорынды басқару құралы ретінде пайда болады.
Ұйымда әзірленген кадрлық саясаттың болуы мынаны білдіреді:

кадрлық жұмыстың маңызды элементтеріне көзқарастар және олардың өзара байланысы анықталады;
кадрлық шешімдер қабылдауға уақыт үнемделеді;
жекелеген қызметкерлер қабылдауы мүмкін қате шешімдердің тәуекелін төмендетеді;
кадр жұмысын жүргізудегі тәсілдердің тұрақтылығын, тұрақтылығын қамтамасыз ету;
еңбек заңнамасының сақталуын бақылау;
қызметкерлердің ұйым жағдайына бейімделу процесі жеңілдетіледі;
кадрлық шешімдерді қолдауды ұйым қызметкерлері жүзеге асырады.

Ресейде орын алған жоспарлы экономикадан нарықтық экономикаға көшу – бұл ұйымдардың кадрлық саясаты үшін іргелі болып табылатын көптеген өзгерістерді тудыратын күрделі макро- және микроэкономикалық процесс, мысалы, еңбек нарығының пайда болуы және әлеуметтік-мәдени қатынастар мен құндылықтар жүйесінің өзгеруі.
Бизнестегі ең маңызды өзгерістер 24:
- ұйым мен оның ортасы нарыққа бағдарлануда, өндіріс шығындарына қатаңдық күшейеді;
- ұйымдық құрылым барған сайын орталықсызданады, бұл көлденең интеграцияның қажеттілігіне әкеледі;
- «көлденең» басқару «тік», иерархиялыққа қарағанда маңыздырақ болып келеді, бұл бастама, тәуекел, тәуелсіздік, болжау қабілеті сияқты құндылықтардың рөлін арттырады;
- басқару стилі, құндылықтар жүйесі және менеджерлердің біліктілік-мінез-құлық профилі бюрократиялықтан кәсіпкерлікке ауысады;
- кәсіподақтардың рөлі өзгерді, наразылық емес, әлеуметтік серіктестік алдыңғы қатарға шықты;
– Бәсекелестік күрт өсті, соның аясында үлкен көлем мен арзан бағаға емес, сапаға, жылдамдыққа және инновацияға көңіл бөлінуде.
Адам ресурстары саласындағы ең маңызды өзгерістер 25:
- тар мамандандырудан және тапсырылған жұмысқа шектеулі жауапкершіліктен - кең кәсіби және лауазымдық профильдерге дейін, өйткені жаңа міндеттерге икемді, оңай бейімделетін біліктілік қажет болды;
- персоналды дамытудағы басшылардың жауапкершілігінен – олардың дамуы үшін қызметкерлердің өздерінің жауапкершілігіне;
- қызметкерлердің алдында тұрған проблемаларды бақылаудан бастап, әрбір қызметкердің жан-жақты кәсіби өсуіне мүмкіндіктер жасау және оны бизнес мақсаттарымен байланыстыру;
- бағынушылармен кері байланыс жасаудан жалтарудан - оның белсенді ізденістеріне дейін.
Жүргізіліп жатқан өзгерістер аясында персоналды басқару, оның ішінде кадр саясаты үлкен өзгерістерге ұшырады. 20 ғасырда персоналды басқару жүйесінің қалыптасу процесінде әртүрлі деңгейдегі желілік менеджерлер жүзеге асыратын дәстүрлі кадрлық жұмыс жүйесін нақты белгіленген штабтық қызметі бар персоналды басқару жүйесіне дәйекті түрлендіру болды. содан кейін (дамыған шет елдерде 80-жылдары, Ресейде – 21 ғасырдың басына дейін) – адам ресурстарын стратегиялық басқарудың интеграцияланған жүйесіне 26 . Трансформацияның осы фазаларының әрқайсысы персоналды басқарудың өзіндік үлгісімен және персоналды басқарушының нақты рөлімен сипатталады: қызметкерлердің сенімді өкілі; еңбек шарты бойынша маман; талант пулының сәулетшісі немесе бизнес серіктесі.
Жаңа пайда болған персоналды басқару жүйесінің миссиясы кәсіпорынның басқа басым стратегиялық мақсаттарымен қатар оның кадр саясатының негізгі мақсаттарын жүзеге асыру болып табылады, ол да өзгеріссіз қалады.
Кадрлық саясат кәсіпорынның тұрақтылығын арттыруға ықпал ету үшін ол жеткілікті икемді болуы керек.
Бұл, бір жағынан, тұрақты болуы керек дегенді білдіреді, өйткені қызметкерлердің белгілі бір күтулері тұрақтылықпен байланысты, ал екінші жағынан, динамикалық, яғни. кәсіпорынның тактикасы мен стратегиясының, өндірістік-экономикалық жағдайдың, сыртқы және ішкі орта факторларының өзгеруіне сәйкес түзетілуі, барлық ғылыми әзірлемелердің, нормативтік және заңнамалық талаптардың ескерілуі. Персоналдың мүдделерін есепке алуға бағытталған және кәсіпорынның ұйымдық мәдениетімен байланысты аспектілер тұрақты болуы керек.
Осылайша, жоғарыда айтылғандарды ескере отырып, бизнесте және адам ресурстары саласында орын алған өзгерістерді ескере отырып, қазіргі жағдайда кадр саясатын қалыптастырудың негізгі тәсілдерін анықтауға болады. Кадрлық саясатты қалыптастыруда осы тәсілдерді түсіну және пайдалану кәсіпорынның тұрақтылығын арттырады.
1. Кадрлық функцияның инструментализмінен кадр саясатының стратегиялық рөліне дейін. Егер бұрын «HR мамандары» компанияның бизнес стратегиясы туралы жиі хабардар болмаса, өндіріс пен персоналды жоспарлау арасындағы байланыс өте әлсіз болса, қазір персоналды басқару функциясы интеграциялық сипатқа ие және өзі кәсіпорын стратегиясының бөлігі болып табылады. Кадрлық саясаттың бағыты кадрларды іріктеу мен орналастырудан бизнес стратегияны қалыптастыру мен жүзеге асыруға қатысуға ауысады. Жасалған жаңа кадр саясаты шеңберінде персоналды басқару ұйымның стратегиялық міндетіне айналады. Бұл персоналды басқарудың дәстүрлі үлгілеріне тән пассивті және реактивті саясаттардан айырмашылығы кадр саясатын белсендірек етеді.
2. Бөлшектелген кадрлық функцияларды орындаудан бастап персоналды басқаруға желілік басшылықты тартуға және оған көмек көрсетуге дейін. Бұрынғы бірқатар кадрлық функциялармен қатар, кадрлық маманға жаңа функция қосылды - желілік басшылыққа оның ұйымдастырушылық әлеуетін дамытуға және жақсырақ пайдалануға көмектесу, яғни. бағынышты адам ресурстары. Неғұрлым белсенді кадрлық саясатты жүзеге асыру үшін жауапкершілік желілік басшыларға да жүктеледі, бұл барлық деңгейдегі басшылардың кадрлық жұмысы осындай саясатты тиімді жүзеге асыруға қабілетті персоналды басқару жүйесіне біріктірілгенін білдіреді.
3. Адам ресурстарын дамыту соңғы кезге дейін болғандай, шығындарға емес, инвестициялық бапқа айналуда (сіздер білесіздер, оны барынша азайту керек).
Персоналға адам ресурсы ретіндегі заманауи көзқарас адамдардың бәсекелестік күресте компанияның меншігі ретінде қарастырылуын білдіреді, бұл олардың қалыптасуына, қолданылуына және дамуына экономикалық орындылығына байланысты инвестицияны қажет етеді.
Инвестицияның мақсаты – кәсіби біліктілігі жоғары қызметкерлерді тарту, оларды оқыту және жоғары еңбекке қабілеттілік деңгейінде ұстау, олардың шығармашылық және кәсіби дамуы үшін жағдай жасау.
4. Персоналмен жеке жұмыс істеуге, нәтижесінде ұжымдық құндылықтардан жеке құндылықтарға қайта бағдарлану байқалады.
Ұйымның белгілі бір мақсаттарына жету үшін қызметкерлер жұмыс істейді. Бірақ ұйымның өз мақсаттары ғана емес, әрбір қызметкердің өзінің жеке мақсаттары бар. Оның жұмысының тиімділігі көбінесе әрбір қызметкердің мақсаттары ұйымның мақсаттарына қаншалықты сәйкес келетінімен анықталады. Қазіргі заманғы кадр саясаты ұйым мен қызметкердің мақсаттарын біріктіру принципін ұстануы керек. Мүдделердің алшақтығы жағдайында оның қызметін ұйымның мүдделерімен байланыстыру үшін адамға әсер етудің ынталандырушы және ынталандырушы тұтқалары іске қосылады.
5. Персоналды басқарудағы екпін басқарушы персоналға беріледі, өйткені бұл менеджерлердің құзыреті қазіргі заманғы ұйымның кадрлық әлеуетінің негізгі элементі болып шығады.
6. Персоналды басқару функцияларын кәсібилендіру. Бұрын персоналды басқару арнайы дайындықты қажет етпейтін қызмет ретінде түсіндірілді, оны кез келген тәжірибелі басшы парасаттылық негізінде шеше алады, тиісінше, мамандандырылған кәсіби дайындықтың болмауы кадр қызметкерлерінің беделін төмендетті. Бүгінгі таңда персоналды басқарудың интеграциялық рөлінің артуы, оның мәртебесін басқарудың ең жоғары деңгейіне көтеру, адам әлеуетін таңдау, орналастыру, дамыту, ынталандыру, жоғарылату және пайдалану әдістемесінің күрделенуі кәсіби дайындықтың жоғары деңгейін талап етеді және бұл кәсіп – компанияның өмір сүруі мен табысы үшін маңыздыларының бірі.
7. Өзгерістерді басқаруға көбірек көңіл бөлу. Икемділік пен өзгеру қабілеті бүгінгі күні бизнестің негізгі сипаттамалары, ал адамдар басты кедергі болғандықтан, персоналды басқарудың маңызды функцияларының бірі белсенді өзгерістерді басқару және ұйымдық даму болып табылады. Әдетте, өзгеру мүмкіндігі кеңірек біліктілікпен, қайта даярлау мүмкіндігімен, персоналдың шығармашылық және жаңашылдық деңгейімен байланысты.
8. Персоналды басқару функциясын интернационалдандыру. Бизнестің жаһандануы, белсенді халықаралық қатынастар, халықаралық мамандану мен интеграция құндылықтар жүйесі мен мәдениеті әртүрлі көпұлтты ұжымдарды дамыту қажеттілігін тудырады.
Реформа кезеңінің сөзсіз жетістігі біздің қоғамның ашықтығы, Ресейдің көптеген халықаралық экономикалық институттарға енуі болды. Бірақ, сонымен бірге, еліміздің әлемдік қаржы-экономикалық жүйесіне енуі жаһандану процестерімен ілесетін ықтимал келеңсіз құбылыстардың әсер ету қаупін арттырады.
9. Әлеуметтік әріптестікті кеңейту және тереңдету барған сайын маңызды функцияға айналуда.
10. Жаңа жағдайларда жұмыс істеуге қабілетті білікті жұмыс күшінің тапшылығы жағдайында мотивациялық процестерді кеңірек қарастыру қажеттілігі туындады. Мотивацияның принциптері мен жүйесі адам ресурстарын ұтымды пайдалану мен дамытудың ең маңызды факторлары ретінде айтарлықтай өзгеруде. Мотивация жүйесі лауазымға ақы төлеу, жұмысқа өтініш беру, нәтиже үшін, ұйымның мақсатына жетудегі нақты үлесі үшін ақы төлеу қағидаттарынан дамиды.
11. Біліктілікті арттырудан персоналды жетілдіруге дейін. Адам ресурстары түсінігін алмастыратын адам құзіреттілігінің жаңа концепциясының мәні жалпы еңбек пен өмірге қажетті білім, білік және дағдының шекарасын кеңейту қажеттілігіне келіп тіреледі; шығармашылық тұлғаны қалыптастыру мен дамытуға бағыт-бағдар беру.
12. Персоналды басқарудың жаңа жүйесі жұмыс беруші мен қызметкер арасындағы өзара жауапкершілік атмосферасын, ұйымның барлық деңгейлерінде бастаманы қолдауды, тұрақты техникалық және ұйымдастырушылық өзгерістерді, мәселелерді ашық талқылауды ынталандыратын күшті және бейімделгіш корпоративтік мәдениетті болжайды.
Сонымен, кәсіпорынның дамуының тұрақтылығын қамтамасыз ететін қазіргі заманғы кадр саясатының негізгі сипаттамалары оның икемділігі, ұйымның мақсаттары мен стратегиясымен тығыз байланысы, ұзақ мерзімді жоспарлауға бағдарлануы, мотивациялық жүйенің эволюциясы, маңыздылығы болып табылады. кәсіпорынның стратегиялық табысының факторларының бірі ретінде персонал мен адам ресурстарының рөлі туралы.

1.3. Кадрлық саясаттың элементтері ретінде жұмысқа қабылдау, дамыту және ынталандыру

1.3.1. Кадрлық саясатты қалыптастырудың бастапқы кезеңі ретінде жұмысқа қабылдау
Жұмысқа қабылдау – ұйым алға қойған мақсаттарға жету үшін қажетті қасиеттерге ие кандидаттарды тартуға бағытталған іс-шаралар кешені. Персоналды басқару тарту және жұмысқа қабылдаудан басталады 27 .
Іріктеу – жалпы саннан біреуді таңдау. Осыдан: «бос лауазымға үміткерлерді таңдау», «жоғарылау үшін қызметкерлерді таңдау» және т.б. Таңдау кезінде қызметкердің іскерлік және басқа да қасиеттері жұмыс орнының талаптарымен салыстырылады.
А.Я. Кибановтың айтуынша, кадрларды іріктеу – осы лауазымға үміткерлердің жалпы санының ішінен бос лауазымға бір немесе бірнеше үміткерді таңдаумен байланысты жұмысқа қабылдау процесінің бір бөлігі 28 .
Кадр жұмысында кадрларды іріктеу – осы лауазымға үміткер адамдардың жалпы санының ішінен бос лауазымға бір немесе бірнеше үміткерді таңдаумен байланысты жұмысқа қабылдау процесінің бөлігі. Кадрларды іріктеу үшін іріктеу сұхбаттары, тестілеу, бағалау орталықтары және басқа әдістер қолданылады 29 .
Ұйымда кадрларды іріктеу және іріктеу кез келген кәсіпорынның алдында тұрған мәселені шешеді – қажетті жұмыс күшіне сұранысты сандық және сапалық жағынан қанағаттандыру.
Бұл процесс жұмыс берушінің талаптары мен үміткердің біліктілігін салыстырудан тұрады. Жұмыс беруші белгілі бір сыйақыға кепілдік беретін жұмысты ұсынатындықтан, үміткер белгілі бір талаптарға сай болуы қажет. Егер ұйымның талаптары мен үміткердің талаптары кем дегенде ішінара сәйкес келсе, онда олар қолданыстағы критерийлер бойынша бос лауазымға неғұрлым қолайлы бір немесе бірнеше адамның кандидаттарын одан әрі іріктеу үшін таңдалады.
Әдетте, қолданыстағы оқулықтар мен кітаптардың басым көпшілігінде жұмысқа қабылдау көздері іздену орнына қарай бөлінеді, атап айтқанда: жұмысқа қабылдаудың сыртқы және ішкі көздері 30 . Сыртқы көздер деп ұйымнан тыс қызметкерлерді іздеу жүзеге асырылатын, ал ішкі деп - ұйымның резервтері пайдаланылған кезде түсінеді.
Шындығында, жұмысқа қабылдау көздерінің мұндай жіктелуімен сұраққа жауап алуға болады: ұйымға жаңа адамдар тартылады ма, «сырттан келген адамдар», яғни. ұйымға «жаңа қан» ағыны бар ма немесе ашық бос орындарды «олардың» қызметкерлері толтырады ма, т.б. өз ұйымының мүшелері 31.
Соңғы іріктеу шешімі әдетте үміткерлер өтуі керек бірнеше кезеңдер бойынша қалыптасады. Әрбір кезеңде өтініш берушілердің бір бөлігі жойылады немесе олар басқа ұсыныстарды қабылдай отырып, рәсімнен бас тартады. Персоналды таңдау бойынша шешім қабылдаудың типтік процесі күріште көрсетілген. 1.2 32.

Күріш. 1.2. Жұмысқа қабылдау процесінің тәртібі

Кәсіпорында кадрларды кәсіби іріктеу кадрларды іріктеудің маңызды кезеңдерінің бірі болып табылады және келесі 33 кезеңді қамтиды:

кадр комиссиясын құру;
жұмыс орындарына қойылатын талаптарды қалыптастыру;
бұқаралық ақпарат құралдарында конкурс туралы хабарландыру;
кандидаттардың денсаулығы мен көрсеткіштерін медициналық тексеру;
психологиялық тұрақтылыққа үміткерлерді бағалау;
үміткерлердің хоббиі мен жаман әдеттерін талдау;
рейтинг бойынша үміткерлерді кешенді бағалау және қорытынды тізімді қалыптастыру;
бос лауазымға кандидатты іріктеу туралы кадр комиссиясының қорытындысы;
лауазымға бекіту, шарт жасасу;
кандидаттың кадрлық құжаттарын тіркеу және кадр қызметіне тапсыру.

1.3.2. Кадрларды дамыту
Біліктілікті арттыру – бұл қызметкерді жаңа өндірістік функцияларды орындауға, жаңа лауазымдарға орналасуға және жаңа мәселелерді шешуге дайындау процесі. Кадрлар бөлімінің қызметкерлері үшін маркетингтік семинарлар, сату қызметкерінің бизнес мектебіне баруы, инженер-механиктің ағылшын тілін үйренуі, жоспарлау бөлімінің жаңадан қабылданған бастығының монтаждаушы ретінде жұмысы персоналдың біліктілігін арттыру шаралары болуы мүмкін. зауыттық конвейер және т.б. Ұйымдар кәсіби дамуды басқарудың арнайы әдістері мен жүйелерін жасайды - кәсіби дайындықты басқару, көшбасшылар резервін дайындау, мансаптық өсу.
Біліктілікті арттыру қызметкерлердің өзіне де оң әсер етеді. Біліктілігін арттырып, жаңа дағдылар мен білім алу арқылы олар еңбек нарығында бәсекеге қабілетті болып, ұйым ішінде де, одан тыс жерде де кәсіби өсу үшін қосымша мүмкіндіктерге ие болады. Кәсіптік оқыту да адамның жалпы интеллектуалдық дамуына ықпал етеді, оның эрудициясы мен әлеуметтік шеңберін кеңейтеді, өзіне деген сенімділігін нығайтады.
Персоналдың кәсіби дамуын басқару жүйесі, оның негізгі ішкі жүйелері: іскерлік мансап; оқыту; ынталандыру және ынталандыру; резервпен жұмыс істеу; әзірлеу мониторингі және валидация; кәсіби дамуды ресурстық қолдау; қызметкердің өзін-өзі дамытуын басқару 34. Бұл жүйенің қызмет етуінің процессуалдық тұрғыдан алғанда, біздің ойымызша, қызметкерлердің кәсіби мансабын дамыту сапасын болжау, жоспарлау, басқару, ұйымдастыру, ресурстармен қамтамасыз ету және сараптау кезеңдерін бөліп көрсетуге болады. , ол қызметкерлердің өзін бағалаудан тұрады.
Ұйымның көзқарасы бойынша қызметкерлерді дамытудың негізгі мақсаты ұйым алға қойған мақсаттарды жүзеге асыру, ұжымның өндірістік әлеуетін және әлеуметтік-тұрмыстық әлеуетін жақсарту арқылы персоналды пайдалану нәтижелерінің тиімділігін (максимизациясын) арттыру болып табылады. психологиялық климат.
Ұйым қызметкерлерінің ұстанымы бойынша кәсіби өсу олардың еңбек функцияларын, құқықтары мен міндеттерін тиімді орындау үшін қажет жеке қасиеттерін, кәсіби білімдерін, дағдылары мен дағдыларын қалыптастыру және үнемі байытудан тұрады.
Бұл кәсіби даму ұйымның қажеттіліктері мен талаптарының белгілі бір қызметкердің сипаттамалары мен мүдделерімен өзара әрекеттесуінің нәтижесі екенін білдіреді - бұл жағдайда ғана бұл процесс мақсатты және тиімді болады.
Қызметкердің мансаптық әлеуетін қалыптастыру және зерттеу – бұл ұйымның қажетті уақытта кадрларға деген қажеттілігін қанағаттандыратын қызметкердің мансаптық өсу жолдарын анықтау. Осылайша, қызметкерлердің кәсіби дамуын басқару кезеңдерін төмендегідей көрсетуге болады (1.3-сурет).

Күріш. 1.3. Ұйымның персоналды басқару жүйесінде персоналдың кәсіби дамуын басқару кезеңдері 35

1.5-суретке сәйкес жалпы ұйымның персоналды басқару жүйесінде персоналдың біліктілігін арттыруды басқару келесілерден тұрады:

Жұмысқа тарту, іріктеу, іріктеу, тіркеу. Жұмысқа үміткерлерді іріктеу және іріктеу бойынша іс-шараларды ұйымдастыру кезінде өтініш берушінің мақсатты жұмысының мазмұны талданады, лауазымдық нұсқаулық қаралады және құрастырылады, өтініш берушіге қойылатын талаптар тұжырымдалады, кандидаттарды тарту көздері анықталады.
Әлеуметтік-психологиялық ахуалды бағалау және ұйымдық мәдениетті оңтайландыру бойынша ұсыныстар әзірлеу мақсатында барлық қызметкерлерді және жас мамандарды таныстыру мақсатында сауалнама жүргізу.
Қызметкерлердің құзыреттері мен жеке сипаттамаларының орындалатын жұмысқа сәйкестік дәрежесін және жұмыс жүктемесінің қарқындылығын анықтау мақсатында әр 3-5 жыл сайын персоналды аттестациялау, бұл жоғарылату үшін ең қолайлы кандидаттарды анықтауға және кадрларды қалыптастыруға мүмкіндік береді. кадрларды даярлау жоспары.
Әртүрлі қызмет түрлері мен уақыт бойынша кадрлық резервке енгізу. Резервпен жұмыстың келесі кезеңдері бөлінеді:
басқару персоналының құрамындағы өзгерістерді болжау;
резервке кандидаттарды алдын ала алу;
резервке кандидаттардың іскерлік, кәсіби және жеке қасиеттері туралы ақпарат алу;
кадрлық резервті қалыптастыру.
Резервке үміткерлерді іріктеу критерийлері: жасы, білімі және дайындық деңгейі; жеке қасиеттер; Денсаулық жағдайы. Резервпен жұмыс оқудан, тағылымдамадан өту арқылы ротациядан, психологиялық сипаттамаларды зерделеуден, кәсіптік және/немесе ұйым ішіндегі мансапты жоспарлаудан тұрады. Резервке алынғандар үшін мыналар қарастырылуы керек: жұмыс көлемінің ұлғаюы, жұмыстағы талапшылдық, жоғары материалдық сыйақы. Резервтердің кәсіби және ішкі ұйымдық жұмысын жоспарлау 3-5 жылдан 20-25 жылға дейінгі мерзімге жүзеге асырылуы мүмкін, бұл ретте резервтегінің өзінің қалауына, оның болашақта өзіне деген көзқарасына сүйену керек. және жоғары лауазымды иелену үшін қол жеткізуі қажет табысты кәсіби қызмет көрсеткіштеріне назар аудару.
Қызметкерлердің жеке қасиеттерін сипаттау мақсатында психологиялық диагностика.
Қызметкерлерді сұрау және аттестациялау нәтижелері бойынша кәсіби дамытуды жоспарлау, бұл ұзақ мерзімді жоспарлауды және орта мерзімді және қысқа мерзімді кәсіби мақсаттарды түзетуді қоса алғанда, уақыттық перспективаны құруға мүмкіндік береді.
Ұйым қызметкерлерін болашақта еңбек міндеттерін немесе өндірістік міндеттерді тиімді орындау үшін қажетті танымдық қызметтің қажетті білімдерін, дағдыларын және әдістерін беру және игеру мақсатында оқыту. Жыл сайын жүзеге асырылатын оқу бағдарламалары шағын топтарда жалпы лекциялар мен пікірталастарды, кейс-стадилер мен жағдайлық есептер, әдебиеттерді оқу, іскерлік ойындар мен өндіріс тиімділігі, персоналды басқару, экономикалық және құқықтық пәндер бойынша рөлдік тренингтерді қамтуы керек. Түрі бойынша бұл сыныптар: жеке/топтық; күнделікті жұмыстың бөлігі / жұмыс орнынан тыс орындалады.
Резервтерді ротациялау олардың ұйым ішінде бір лауазымнан бір деңгейден екіншісіне жалақысын үш айдан бір жылға дейін өсірмей ауыстырудан тұрады, осылайша ұйым болашақ басшыны өз қызметінің көптеген аспектілерімен таныстырады. Нәтижесінде резервші көптеген бөлімшелердің мәселелерін біледі, үйлестірудің, бейресми ұйымдастырудың және әртүрлі бөлімдердің мақсаттары арасындағы байланыстың қажеттілігін түсінеді. Бұл білім жоғары лауазымдарда табысты жұмыс істеу үшін қажет, бірақ әсіресе басқару иерархиясының төменгі деңгейіндегі менеджерлер үшін пайдалы. Мақсаттар

Менеджерлер мен мамандардың кәсіби дамуы қызметкерлердің де, ұйымның да мүдделі 36 процесі болып табылады. Жалпы, оқыту тыңдаушыларға олардың жұмысына қажетті білім мен дағдыларды беру мақсатында ұйымдастырылады. Ал даму ұзақ мерзімді және нақты атқарылып жатқан жұмыстан тыс оқуды қамтиды.
Ұйым үшін өз қызметкерлерінің кәсіби дамуын басқару қызметкерлердің ұйымның талаптарына сәйкес келетін құзыреттілік деңгейлері мен тұлғалық ерекшеліктеріне қол жеткізуін үйлестіруді білдіреді. Менеджерлер мен мамандардың кәсіби дамуын басқару ұйымның табысты жұмыс істеуінің факторы болып табылады, өйткені ол, бір жағынан, оның персоналының сапасын арттыруға мүдделілігін көрсетеді, ал екінші жағынан, болашақ табысын анықтайды. ұйымның барлық қызметі. Қазіргі уақытта адам ресурстары ұйымның барлық бизнес-процестерінің негізгі құрамдас бөлігі болып табылады және оның табысының кілті болып табылады.

1.3.3. Персоналды ынталандыру және ынталандыру
Еңбек мотивациясы – адамның өзіне тән еңбек мотивтеріне әсер ету арқылы оның еңбекке саналы түрткі болуы. Бұл мотивтер қажеттіліктерді жүзеге асыру формасы ретінде қызығушылыққа негізделген. Ғылым қажеттіліктерді организмнің, адам тұлғасының, әлеуметтік топтың, жалпы қоғамның өмірі мен дамуын қамтамасыз ету үшін объективті қажетті нәрсеге қажеттілік деп анықтайды. Мұның бәрі неғұрлым қысқаша анықтамаға негізделеді: қажеттіліктер - белсенділіктің ішкі мотиваторы. 37
Мүдде ретінде қоғам, әлеуметтік-экономикалық топтар және жеке адамдар мойындаған қажеттіліктер әрекет етеді. Тәрбие және оқыту процестерінде қызығушылықтарды мақсатты түрде қалыптастырудың маңызы зор, өйткені еңбекке бағдарлану мотивтерінің негізінде жеке тұлғаның мүдделерін, оның қажеттіліктерін жүзеге асыру жатыр.
Ынталандыру - бұл әрекетке деген импульс, оның себебі қажеттіліктерді қанағаттандыру нысаны ретінде қызығушылық. Экономикалық және әлеуметтану ғылымы ынталандыру жүйесінде, сондай-ақ мүдделер жүйесінде, материалдық және материалдық емес, жеке, ұжымдық және қоғамдық мүдделер мен ынталандырулар жүйесінде ажыратады 38 .
Еңбек мотивациясының үш негізгі түрін ажырату әдетке айналған 39:

материал;
әлеуметтік (моральдық);
ұйымдастырушылық (әкімшілік).

Мотивация әдетте оң мотивация болып саналатын ынталандыруды және әдетте теріс мотивация деп аталатын санкцияларды қамтиды. Еңбек мотивтерінің ішінде материалдық қызығушылықпен байланысты мотивтерге шешуші мән беру әдетке айналған. Дәл солар негізінен мамандықты, жұмыс орнын таңдауға әсер етеді, жұмысқа деген көзқарасты анықтайды.
Материалдық ынталандыру бірқатар арналар арқылы жүзеге асырылады: еңбекке ақы төлеу жүйесі, еңбек түрлері мен тиімділігін сараланған есепке алу жүйесі, еңбек үшін алынған қаражатты іске асыру жүйесі (алынған еңбек кірісін жұмсау саласын дамыту). Дүниежүзілік тәжірибеде дерлік материалдық болып табылатын қосымша ынталандыруларға (бұл нарықтық экономикасы дамыған елдердегі фирмалардың саясатымен дәлелденеді) мыналарды қамтиды: компания есебінен көлік шығындарын төлеу, азық-түлікті субсидиялау, білім беру шығындарын төлеуге жәрдемдесу. , компания есебінен төленетін медициналық тексерулер, демалыс және мереке күндерінде туристік сипаттағы сапарлар, жұмыс берушінің қызметкерлер мен олардың асырауындағы адамдардың өмірін сақтандыру, жазатайым жағдайлардан сақтандыру және т.б.
Әлеуметтік немесе моральдық ынталандырулар адамның адамгершілік құндылықтарына, қызметкердің өз жұмысын қоғам алдындағы борышы ретінде сезінуіне, осы еңбектің құндылығы мен пайдалылығын түсінуге негізделген. Бұл категорияға еңбектің шығармашылық толығуымен және мазмұнымен, оның салыстырмалы түрде қолайлы жағдайларымен, еңбек ұжымындағы қарым-қатынастармен, қызметкер мен оның басшысы арасындағы қарым-қатынаспен, кәсіби және біліктілік өсу мүмкіндігімен, өзін-өзі жетілдірумен және өзін-өзі көрсетумен байланысты мотивтер жатады.
Еңбекке ынталандыру жүйесі схемалық түрде 1.6-кестеде көрсетілген.
1.6-кесте
Еңбекті материалдық және материалдық емес ынталандыру 40

Қаржылық ынталандыру	Материалдық емес ынталандырулар
Қолма-қол ақша: еңбекақыны ынталандыру төлемдері бір реттік сыйақылар және т.б.	Әлеуметтік: жұмыстың беделі еңбектің құндылығы мен пайдалылығын түсіну кәсіби және біліктілігін арттыру мүмкіндігі
Қаржылық ынталандыру	Материалдық емес ынталандырулар
Ақшалай емес: көлік тамақ медициналық сақтандыру демалыс және т.б.	Моральдық: марапаттау әріптестерге деген құрмет
	Шығармашылық: өзін-өзі көрсету және өзіне деген сенімділік мүмкіндігімақтау

Белгілі ресейлік зерттеушілер Травин В.В. және В.А.Дятловтардың пікірінше, ынталандыру - бұл ұйым алдында тұрған мәселелерді шешуде оның күш-жігеріне, күш-жігеріне, берілгендігіне әсер ету үшін адамға қатысты ынталандыруды қолдану және оған сәйкес мотивтерді қосу. 41
Адам еңбек арқылы жүзеге асыратын алуан түрлі қажеттіліктердің саны неғұрлым көп болса, соғұрлым оған қол жетімді игіліктердің алуан түрлілігі, сондай-ақ қызметтің басқа түрлерімен салыстырғанда ол төлеуге тиісті баға неғұрлым төмен болса, оның рөлі соншалықты маңызды екені даусыз. оның өміріндегі еңбек, оның еңбек белсенділігі соғұрлым жоғары болады. Жоғарыда айтылғандардан шығатыны, ынталандыру адамның маңызды қажеттіліктерін қанағаттандыратын кез келген жеңілдіктер болуы мүмкін, егер оларды алу еңбек әрекетімен байланысты болса. Басқаша айтқанда, егер ол еңбек мотивін қалыптастырса, игілік еңбектің стимулына айналады. «Еңбек мотиві» және «еңбек ынтасы» ұғымдарының мәні бірдей. Бір жағдайда біз еңбек қызметі (мотиві) арқылы сыйақы алуға ұмтылатын қызметкер туралы, екіншісінде қызметкерге қажетті жеңілдіктер жиынтығы бар және оларды тиімді еңбек шартында қамтамасыз ететін басқару органы туралы болып отыр. белсенділік (ынталандыру). Сондықтан еңбекті ынталандыру – еңбек тиімділігі мен технология талаптарын салыстыру негізінде жұмыскерді өндіріске қатысқаны үшін марапаттау тәсілі деп айта аламыз.
Еңбекті ынталандыру белгілі, алдын ала белгіленген нәтижелер беретін белсенді еңбек қызметі қызметкердің маңызды және әлеуметтік шартты қажеттіліктерін қанағаттандыру, ондағы еңбек мотивтерін қалыптастыру үшін қажетті және жеткілікті шартқа айналатын жағдайларды жасауды білдіреді.
Еңбек мотивтері мен ынталандыру жүйесі белгілі бір базаға – еңбек қызметінің нормативтік деңгейіне негізделуі керек. Қызметкердің еңбек қатынастарына түсуінің өзі оның бұрын келісілген сыйақы үшін белгілі бір міндеттерді орындауы керектігін білдіреді. Бұл жағдайда ынталандыруға әлі орын жоқ. Мұнда талаптарды орындамағаны үшін жазадан қорқумен байланысты жалтару мотивтері жұмыс істейтін бақыланатын қызмет саласы. Материалдық байлықты жоғалтуға байланысты мұндай жазаның кем дегенде екі түрі болуы мүмкін: шартты сыйақыны ішінара төлеу немесе еңбек қатынастарын тоқтату. 42
Қызметкер оған қандай талаптар қойылғанын, олар бұлжытпай орындалса, қандай сыйақы алатынын, оларды бұзған жағдайда қандай санкциялар қолданылатынын білуі керек. Тәртіп әрқашан мәжбүрлеу элементтерін алып жүреді; мінез-құлық нұсқаларын таңдау еркіндігін шектеу. Дегенмен, бақыланатын және ынталандырылған мінез-құлық арасындағы сызық шартты, өйткені. күшті жұмыс мотивациясы бар қызметкерде өзін-өзі тәртіпке келтіру, талаптарды адал орындау және оларға өзінің мінез-құлық нормалары ретінде қарау әдеті болады.
Еңбекті ынталандыру жүйесі басқарудың әкімшілік-құқықтық әдістерінен шыққан сияқты, бірақ ешбір жағдайда оларды алмастырмайды. Еңбекті ынталандыру билік органдары өздері төлейтін жұмыс деңгейіне қол жеткізіп, оны ұстап тұруға қабілетті болғанда ғана тиімді болады. «Ынталандырудың мақсаты адамды жалпы еңбекке ынталандыру емес, еңбек қатынастарына байланысты оны жақсырақ істеуге ынталандыру».
Сонымен, теориялық зерттеудің нәтижелерін қорытындылай келе, кадр саясаты ұйымның бүкіл басқару қызметінің құрамдас бөлігі болып табылатынын атап өткен жөн.
Бұл ұйымшыл, жауапты, жоғары дамыған және өнімділігі жоғары жұмыс күшін құруға бағытталған кадр саясаты. Кадр саясаты тек қана қолайлы еңбек жағдайын жасап қоймай, жоғарылату мүмкіндігін және болашаққа қажетті сенім деңгейін қамтамасыз етуі керек. Демек, кәсіпорынның кадрлық саясатының негізгі міндеті – күнделікті кадрлық жұмыста қызметкерлердің барлық категориялары мен еңбек ұжымының әлеуметтік топтарының мүдделерінің ескерілуін қамтамасыз ету. Кез келген мекеменің табысты болуы, ең алдымен, білікті кадрлардың үйлесімді және тұрақты жұмысына байланысты. Кез келген ұйымда кадр саясатына үлкен көңіл бөлінуі керек.

2. АНАЛИТИКАЛЫҚ БӨЛІМ

2.1. Ұйымның жалпы сипаттамасы және оның еңбек потенциалы

2006 жылдың 21 қазаны . Санкт-Петербургтен тыс бірінші Лента сауда орталығының ашылуы өтті. Дүкен Новосибирскіде Гусинобродское Шоссе 64 мекенжайында ашылды. Дүкеннің ауданы 12 000 шаршы метрді құрайды. м, сауда орталығының ассортиментінде ұсынылған азық-түлік өнімдерінің үштен бірінен астамын жергілікті өндірушілер шығарады. Сауда кешенінің бүкіл ұжымы Новосибирск тұрғындарынан тұрады.
2011 жылдың басында Новосібірде 4 гипермаркет жұмыс істеді.
2.1-кесте
2008-2010 жылдардағы Новосибирск «Лента» сауда желісінің қаржылық нәтижелері.

Кәсіпорынның Новосібірдегі айналымы жыл сайын артып келеді, сондықтан 2008 жылы тауар айналымы 5210,26 миллион рубльді, 2009 жылы - 5702,56 миллион рубльді, 2010 жылы - 7241,03 миллион рубльді құрады. Еңбек өнімділігі біркелкі емес динамикаға ие (2008 жылы - 5205,26 мың рубль, 2009 жылы - 4808,23 мың рубль, 2010 жылы - 4919,18 мың рубль).
Бүгінгі күні Лента Новосібірде 1600-ден астам қызметкер жұмыс істейді. Олар жігерлі, іскер білікті мамандар мен менеджерлер.
«Лента» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінің кадрлық және әлеуметтік саясаты компания дамуының жалпы тұжырымдамасының құрылымдық буыны болып табылады және келесі негізгі принциптерге негізделген:
және т.б.................

Кез келген заманауи ұйым менеджментінің басты міндеті – білікті де білікті қызметкерлерді табу, оларды ортақ мақсатқа баулу, ең жоғары экономикалық және әлеуметтік нәтижелерге қол жеткізу үшін біріктіру, қиын нарықтық, кейде дағдарыс жағдайында аман қалу. Менеджментте персоналмен жұмыс істеу ерекшеліктері кадр саясатында көрініс табады. Тәжірибе көрсеткендей, кадр саясатының тұжырымдамасы мен мазмұнын анықтауға қатысты бірыңғай көзқарас жоқ. Бірақ, екінші жағынан, оны дамытуға деген көзқарастардың әртүрлілігі тек оны негіздеуге, қайта қарауға, дамытуға және жетілдіруге мүмкіндіктер жасайды.

Заманауи жағдайда кез келген табысты жұмыс істейтін ірі компания өзінің кадрлық саясатын мұқият қалыптастырады, сонымен қатар компания ішіндегі персоналмен жұмыстың барлық салаларын қамтитын саясатты және оны қатаң түрде жүзеге асырады. Кәсіпорындарда тек қағаз жүзінде тұжырымдалып қана қоймайды, сонымен қатар белсенді жұмыс істейтін, нақты жұмыс істейтін ережелер, меморандумдар, кодекстер, персоналмен жұмыстың барлық салаларында басқару процедуралары бар: жаңа технологияларды енгізуді ескере отырып, жаңа жұмыс орындарын құруды болжау, қызметкерлерді оқыту және жоғарылату жүйелерін жетілдіру, жұмысқа қанағаттану қызығушылығын арттырудың уәждемелік тетіктерін әзірлеу, жұмысты қанағаттандыру үшін заманауи жүйелерді құру негізінде ұйымның бүгінгі, сонымен қатар болашақ міндеттерін шешу үшін персоналды дамыту бағдарламаларын әзірлеу. кадрларды іріктеу және іріктеу, кадрлар саласындағы маркетингтік қызмет, жұмыспен қамту бағдарламаларын әзірлеу, еңбекақы төлеудің ынталандырушы рөлін күшейту, арнайы бағдарламаларды әзірлеу. Көптеген жұмыс бағыттары өзара тығыз байланысты. Сондықтан әр түрлі нақты кадрлық мәселелерге қатысты кадр саясаты нәтижелі болуы үшін ол өзара бірізді және бірін-бірі толықтырып отыруы керек. Сонымен қатар, әрине, кадр саясаты компанияның басқару, инвестициялық, қаржылық және өндірістік саясатымен біріктірілуі керек.

Ұйымның кадр саясаты - бұл кадрлық жұмыстың жалпы бағыты, принциптердің, әдістердің, нысандардың жиынтығы, адам ресурстарын қолдауға, нығайтуға және дамытуға, жауапты және жоғары өнімді ұйымшыл ұжымды құруға бағытталған мақсаттар мен міндеттерді әзірлеудің ұйымдастырушылық механизмі. ұдайы өзгеретін нарық талаптарына дер кезінде жауап беру.ұйымның даму стратегиясын ескере отырып.

Әрине, біртұтас кадр саясатын ұстану кәсіпорынға көптеген еңбек қақтығыстарын болдырмауға және айтарлықтай қаржылық ресурстарды үнемдеуге ғана емес, ең бастысы, өндірістің «адам факторына», кәсіпорынның еңбек ресурстарына жоғары қайтарымға қол жеткізуге мүмкіндік береді.

Қазіргі жағдайда кадр саясаты – бұл адам ресурстарын компанияның стратегиясына сәйкестендіретін ережелер жүйесі, нормалар жүйесі.

Ұйым басшылығының кадрлық жағдайға ықпал ету және бақылау дәрежесіне қарай, персонал санын болжауға бағытталған процедуралар, кадрлық саясаттың түрлері бөлінеді: пассивті; реактивті; профилактикалық; белсенді.

Пассивті кадрлық саясат компаниядағы персоналға қатысты қандай да бір іс-әрекет бағдарламасының болмауымен сипатталады, ал кадрлық жұмыс тек күтпеген кадрлық жағдайлардың жағымсыз салдарын өздігінен жоюға дейін қысқарады, тіпті оның себептерін түсінуге тырыспай-ақ. олардың пайда болуы.

Реактивті кадр саясаты әртүрлі диагностикалық құралдарды қолдану арқылы компанияның персоналымен жұмыс жағдайын бақылау және дағдарыстық жағдайлардың себептерін түсіну арқылы туындайтын келеңсіз кадрлық жағдайларды саналы түрде жоюмен сипатталады.

Профилактикалық кадр саясаты қазірдің өзінде диагностикалық құралдардың болуымен ғана емес, сонымен қатар келеңсіз кадрлық жағдайларды алдын ала білуге ​​және дер кезінде әрекет етуге мүмкіндік беретін кадрлық жағдайдың дамуының негізделген болжамымен сипатталады. кадрлық жағдайды түбегейлі өзгерту және тиісінше оның пайда болуына жол бермеу үшін оған алдын ала әсер етудің құралдары мен мүмкіндіктері жоқ.

Белсенді кадр саясаты кадрлық жағдайлардың пайда болуы мен дамуын болжаумен ғана емес, сонымен қатар персоналды тұрақты бақылау және тиісті түзету арқылы келеңсіз кадрлық жағдайлардың алдын алу мақсатында оған әсер ету арқылы сипатталады. желідегі жағдай.

Біз компанияның кадр саясатына қойылатын негізгі талаптарды тұжырымдаймыз.

Кәсіпорынның ағымдағы міндеттерінің стратегиялық мақсаттарымен тығыз байланысты болуы керек

Қоғамның әртүрлі деңгейлеріндегі талқылаулар мен консультациялар нәтижесінде әзірленуі тиіс

Жазбаша түрде нақты және қысқа тұжырымдалуы және персоналмен жұмыстың барлық негізгі бағыттарын қамтуы керек

Бекітілген кадр саясатын ұйымның барлық қызметкерлеріне жеткізу үшін бағыттар мен механизмдер қарастырылуы керек

Қажетті ресурстармен қамтамасыз етілуі керек

Айта кету керек, кәсіпорындағы кадр саясаты мынадай іргелі принциптерге негізделуі тиіс: - әділеттілік; -бағыныңқы реттілік; - еңбек заңнамасын сақтау; - қызметкерлердің құқықтарының теңдігін сақтау; - қандай да бір кемсітушіліктің болмауы. Кадр саясаты сыртқы және ішкі ортаны жүйелі талдауға құрылатын және оның жалпы даму тұжырымдамасын дәл көрсететін кәсіпорын ғана сыртқы және ішкі еңбек нарығындағы бәсекеге төтеп бере алады, демек, қалыпты дами алады.

Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс істеудің негізгі бағыттарын, формалары мен әдістерін анықтайтын көзқарастар, идеялар, талаптар, принциптер жүйесі. Ол ұйымды берілген сападағы және қажетті мөлшердегі кадрлармен уақтылы қамтамасыз етуді жеңілдету, қызметкерлердің құқықтары мен міндеттерін барынша толық іске асыруға ықпал ету мақсатында ұйымның иелері, топ-менеджмент, кадр қызметтерімен әзірленген. еңбек заңнамасында қарастырылған және олардың еңбек әлеуетін ұтымды пайдалану.

Ұйымның қазіргі кадрлық саясатының мақсаты кәсіпорынның стратегиялық қажеттіліктеріне толық сәйкес келетін және оның тез бейімделуіне икемді мүмкіндік беретін адами капиталды қалыптастыру және арттыру бағытында персоналды басқарудың барлық функцияларын біріктіру болып табылады. қоршаған ортаның өзгеруіне, сонымен бірге қызметкерлердің әлеуметтік және құқықтық қорғалуын қамтамасыз ету, олардың ұйымның қызмет ету перспективаларына сәйкес үйлесімді дамуы.

Кадрлық саясат тұжырымдама ретінде кейде тәжірибемен және стратегияның неғұрлым заманауи тұжырымдамасымен ауыстырылады. Бүгінгі таңда кадрлық стратегия деп сыртқы ортаны ескере отырып, персоналды басқарудың ұзақ мерзімді мақсаттарын, міндеттерін, сондай-ақ миссияны ең жақсы жүзеге асыратын құралдарды, әдістерді, шешімдерді, ресурстарды, мақсаттарды анықтау түсініледі. қол жеткізіледі және міндеттер шешіледі, ұйымның бәсекелестік артықшылықтары қамтамасыз етіледі. «Кадрлық саясат» және «кадрлық стратегия» ұғымдарын бөлу теориялық тұрғыдан көбірек. Олар өзара байланысты. Тәжірибешілер үшін қандай термин қолданылғаны емес, оған қандай мазмұн салынғаны және нақты ұйымның персоналды басқаруында оны қалай жүзеге асыруға болатыны маңызды.

Кадрлық стратегиялар - бұл кәсіпорын дамуының белгілі бір кезеңінде кадр саясатынан туындайтын персоналды басқарудың нақты мақсаттарына қол жеткізуге болатын жоспарлардың, ресурстардың, құралдардың бірлігі.

Стратегиялар кәсіпорынның мақсаттарына жетуге бағытталған, бірақ тар, практикалық түрде кадрлық саясатқа бағынады, өйткені олар оны жүзеге асыруға және нақты жүзеге асыруға бағытталған. Кадрлық саясаттың міндеттерін шешетін кадрлық стратегиялар әртүрлі болуы мүмкін, мысалы:

Қызметкерлерді жаңарту стратегиясы;

Персонал шығындарын азайту стратегиясы;

Персоналды тұрақты дамыту және білімді басқару стратегиясы;

Басқарушы кадрлардың тиімді резервін құру стратегиясы;

Әрбір қызметкердің еңбек қызметін объективті бағалау стратегиясы;

Персоналды тиімді басқару үшін құрылымдық бөлімшелер басшыларының жауапкершілігін арттыру стратегиясы; - жоғары нәтижелі жұмыс топтарын құру стратегиясы.

Стратегияны таңдауға әртүрлі факторлар әсер етеді:

Кәсіпорын дамуының осы кезеңіндегі мақсаттар мен міндеттер;

Ұйым ішіндегі кадр мәселесі;

Еңбек нарығындағы жағдай;

Кадрлық сферадағы бәсекелестік тенденциялар;

Ұйымның басқару және қаржылық мүмкіндіктері.

Кадрлық стратегиялар, сондай-ақ кадр саясаты әртүрлі кезеңдерге әзірленуі мүмкін және әдетте орта мерзімді және ұзақ мерзімді болуы мүмкін. Олардың ұзақтығын таңдау көптеген факторларға байланысты: ұйымның даму кезеңі, ұйымдық мақсаттардың өзгеруі, басқа да ішкі және сыртқы факторлар. Ұйымның кадрлық саясаты - бұл кадрлық жұмыстың әртүрлі нысандарын, әдістерін және үлгілерін біріктіретін және ұйымшыл, жауапты және жоғары өнімді ұжымды құруға бағытталған, персоналмен жұмысты ұйымдастыру жүйесінің бәсекеге қабілеттілігімен біртұтас және объективті түрде айқындалған. сыртқы және ішкі ортаның үнемі өзгеріп отыратын талаптарына жауап беру.

Ұйымның саясаты негізінде, әдетте, ұйымдағы адамдар әрекет ететін ережелер жүйесі түсініледі. Ұйымның стратегиялық бағдарланған саясатының маңызды құрамдас бөлігі оның кадрлық саясаты болып табылады, ол адам ресурстарына қатысты басшылық жүзеге асыратын философия мен принциптерді анықтайды. Кадрлық саясаттың мақсаты ұйымның өзінің қажеттіліктеріне, қолданыстағы заңнама талаптарына және еңбек нарығының жағдайына сәйкес персоналдың сандық және сапалық құрамын жаңарту және қолдау процестері арасындағы оңтайлы теңгерімді қамтамасыз ету болып табылады.

«Кадр саясаты» терминінің кең және тар түсіндірмесі болуы мүмкін. Кең мағынада бұл адам ресурстарын компанияның ұзақ мерзімді стратегиясына сәйкестендіретін саналы және белгілі бір түрде тұжырымдалған және бекітілген ережелер мен нормалар жүйесі.

Көбінесе кадр саясатын кеңінен түсінген кезде билікті жүзеге асырудың ерекшеліктеріне және басшылық стиліне назар аудару қажет. Жанама түрде бұл ұйымның философиясында, ұжымдық шартта және ішкі тәртіпте көрініс табады. Бұдан шығатыны, персоналмен жұмыс істеу бойынша барлық іс-шаралар – іріктеу, кадрлармен қамтамасыз ету, аттестациялау, оқыту, жоғарылату – алдын ала жоспарланып, ұйымның стратегиялық мақсаттарымен және ағымдағы міндеттерімен үйлестірілуі мүмкін.

Тар мағынада бұл қызметкерлер арасындағы тікелей өзара әрекеттесу процесінде де, қызметкерлер мен жалпы ұйым арасындағы қарым-қатынаста да жүзеге асырылатын нақты ережелердің, тілектердің және шектеулердің (көбінесе бейсаналық) жиынтығы.

Бұл тұрғыда, мысалы, нақты кадр мәселесін шешуде «біздің компанияның кадр саясаты – жоғары білімі бар адамдарды жұмысқа алу» деген сөздерді дәлел ретінде қолдануға болады.

Кадр саясатын топтастырудың екі себебі

Нақты ұйымдарда қалыптасқан кадрлық саясатты талдау оларды топтастырудың кем дегенде екі себебін анықтауға мүмкіндік береді. Бірінші себеп персонал қызметінің негізінде жатқан ережелер мен нормаларды білу деңгейіне байланысты. Осы негізде кадрлық саясаттың келесі түрлерін ажыратуға болады:

пассивті;

Реактивті;

профилактикалық;

Белсенді.

Кадр саясатын саралаудың екінші негізі персоналды қалыптастырудағы сыртқы ортаға қатысты ұйымның ашықтық дәрежесі, оның ішкі немесе сыртқы кадрларды іріктеу көздеріне түбегейлі бағдарлануы болуы мүмкін. Осы негізде дәстүрлі түрде кадр саясатының екі түрі ажыратылады – ашық және жабық.

Кадрлық саясаттың аталған нұсқаларының әрқайсысын толығырақ қарастырайық.

«Пассивті саясат» деген тіркестің өзі бір қарағанда қисынсыз болып көрінеді. Алайда, ұйым басшылығының өз персоналына қатысты нақты іс-қимыл бағдарламасы болмайтын жағдайлар жиі кездеседі, ал кадрлық жұмыс қалыпты жұмыс істеуге немесе «күтпеген жерден және күтпеген жерден жағымсыз салдарларды жоюға дейін төмендейді. жоқ жерден құлады». Мұндай ұйым кадрларға қажеттілік болжамының, еңбек пен персоналды бағалау құралдарының және тұтастай алғанда кадрлық жағдайды диагностикалаудың болмауымен сипатталады. Басшылық көбінесе туындаған жанжалды жағдайларға шұғыл әрекет ету режимінде жұмыс істеуге мәжбүр, ол кез келген тәсілмен жоюға тырысады, көбінесе оқиғалардың себептерін және олардың ықтимал салдарын түсінуге уақыт таппайды.

Реактивті кадр саясатымен кәсіпорын басшылығы персоналмен жұмыс істеудегі жағымсыз жағдайдың белгілерін қадағалайды, олардың себептерін талдауға тырысады және жанжалды жағдайлардың туындауын бақылайды. Басшылықтың ерекше назар аударатын пәні – білікті жұмыс күшінің мониторингі және персоналды жоғары өнімді еңбекке ынталандыру. Сонымен қатар, кәсіпорындарда дағдарыстық құбылыстарды оқшаулау бойынша белгілі бір шаралар қабылдануда, кадрлық мәселелердің туындауына әкелген себептерді түсіну бойынша іс-шаралар жүргізілуде. Мұндай кәсіпорындардың кадр қызметтері, әдетте, қалыптасқан жағдайды диагностикалау және тиісті шұғыл көмек көрсету үшін құралдарға ие. Сонымен қатар, кәсіпорынды дамыту бағдарламаларында кадрлық мәселелер бөлектелгеніне және арнайы қарастырылғанына қарамастан, орта мерзімді болжау кезінде ұйым үшін реактивті кадр саясатын қолданудағы негізгі қиындықтар туындайды.

Сөздің шын мағынасында фирманың (кәсіпорынның) басшылығында жағдайдың дамуына негізделген болжамдары болғанда ғана профилактикалық кадрлық саясат туралы айтуға болады. Сонымен қатар, профилактикалық кадрлық саясаттың болуымен сипатталатын ұйымның шағын жағдайға әсер ету құралдары жоқ. Мұндай кәсіпорындардың кадр қызметінің қызметкерлерінде адамды диагностикалау құралдары да, орта мерзімді перспективаға кадрлық жағдайды болжау әдістемесі де бар. Ұйымның даму бағдарламасы кадрларға деген қажеттіліктің сапалық жағынан да, сандық жағынан да қысқа мерзімді және орта мерзімді болжамдарына негізделген. Сондай-ақ ол әдетте қызметкерлерді дамытуға арналған тапсырмаларды ұсынады. Мұндай ұйымдардың негізгі проблемасы мақсатты кадрлық бағдарламаларды әзірлеу болып табылады.

Егер басшылықтың болжамы ғана емес, сонымен бірге жағдайға әсер ету құралдары болса және кадр бөлімі мақсатты кадрлық бағдарламаларды әзірлеуге қабілетті болса, сонымен қатар жағдайды үнемі бақылап, сыртқы параметрлерге сәйкес бағдарламалардың орындалуын реттеп отырса. және ішкі орта, содан кейін бұл ұйымда белсенді кадрлық саясаттың болуы туралы айтуға болады.

Ұйым басшылығы қолданатын механизмдер тұрғысынан белсенді кадрлық саясаттың екі түрін ажыратуға болады - ұтымды және авантюрист.

Ұтымды кадрлық саясатпен кәсіпорын басшылығы жағдайдың дамуының сапалы диагностикасы мен негізделген болжамына ие және оған әсер ету құралдары бар. Кәсіпорынның кадр бөлімінде персоналды диагностикалау құралдары ғана емес, сонымен қатар орта және ұзақ мерзімді перспективаға кадрлық жағдайды болжау әдістері бар. Ұйымның даму бағдарламаларында кадрлар қажеттілігінің қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді болжамдары (сапалық және сандық) болады. Сонымен қатар, жоспардың құрамдас бөлігі оны жүзеге асыру нұсқалары бар кадрлық жұмыс бағдарламасы болып табылады.

Рационалды кадр саясаты мыналарды қамтиды:

1) бірнеше жобаларды немесе іс-шараларды іске асыруды ескере отырып, ұйым ішінде персоналды басқарудың мобильді стратегиясын іске асыру мүмкіндігі.

2) жобаны іске асырудың белгілі бір кезеңіне тән, бұл мамандар мүмкіндігінше тиімді шеше алатын міндеттерді шешу үшін мамандарды тартудың икемді нысандары.

Бұл тәсіл ұйымның дамудың бір кезеңінен екіншісіне өтуіне байланысты орындаушылар құрамының тұрақты өзгеруін қамтиды және қызметкерлердің ұзақ мерзімді мансаптық траекториясын құруға мүмкіндік береді.

Шытырман кадр саясатымен кәсіпорын басшылығында жоғары сапалы диагностика, жағдайдың дамуына негізделген болжам жоқ, бірақ оған әсер етуге ұмтылады. Кәсіпорынның персоналды басқару бөлімінде, әдетте, кадрлық жағдайды болжау және персоналды диагностикалау құралдары жоқ, алайда кәсіпорынды дамыту бағдарламасы көбінесе кәсіпорынның дамуы үшін маңызды мақсаттарға қол жеткізуге бағытталған персоналдың жұмыс жоспарларын қамтиды. , бірақ жағдайды өзгерту тұрғысынан талданбайды. Бұл жағдайда персоналдың жұмыс жоспары персоналмен жұмыс істеу мақсаттары туралы шынайы идея болса да, жеткілікті эмоционалды, нашар негізделген. Мұндай кадрлық саясатты жүзеге асыруда проблемалар туындауы мүмкін, егер бұрын есепке алынбаған факторлардың әсері күшейсе, бұл жағдайдың күрт өзгеруіне әкеледі, мысалы, нарықтың айтарлықтай өзгеруімен, пайда болуымен. кәсіпорыннан ағымдағыны алмастыра алатын жаңа өнім.

Ашық кадр саясаты ұйымның кез келген құрылымдық деңгейде әлеуетті қызметкерлерге ашық болуымен сипатталады. Жаңа қызметкер жұмысты ең төменгі лауазымнан да, жоғары басшылық деңгейіндегі лауазымнан да бастай алады. Төтенше жағдайда мұндай ұйым кез келген маманды, егер оның тиісті біліктілігі болса, осы немесе байланысты ұйымдардағы жұмыс тәжірибесін есепке алмай-ақ жұмысқа алуға дайын. Кадрлық саясаттың бұл түрі бұрын осындай ұйымдарда жұмыс істегеніне қарамастан, кез келген жұмыс деңгейіндегі адамдарды «сатып алуға» дайын қазіргі заманғы телекоммуникациялық компанияларға немесе автомобиль концерндеріне тән. Ашық HR саясаты қарқынды өсуге және өз саласының алдыңғы қатарына тез енуге бағытталған нарықты жаулап алудың агрессивті саясатын жүргізетін жаңа ұйымдар үшін сәйкес болуы мүмкін.

Жабық кадр саясаты ұйымның ең төменгі ресми деңгейден ғана жаңа кадрларды енгізуге көңіл бөлуімен, ал жоғары лауазымдарға бос орындарды толтыру тек ұйым қызметкерлерінің арасынан жүзеге асатындығымен сипатталады. Жабық типтегі кадр саясаты белгілі бір корпоративтік атмосфераны құруға, ерекше тарту рухын қалыптастыруға бағытталған, сондай-ақ, мүмкін, адам ресурстарының тапшылығы жағдайында жұмыс істейтін компанияларға тән.

1-кестеде негізгі кадрлық процестер үшін кадр саясатының осы екі түрін салыстыру көрсетілген.

1-кесте

Ашық және жабық кадр саясатындағы кадрлық процестерді жүзеге асыру ерекшеліктері

Кадрлық саясатты жобалау кезеңдері

Нарықтық экономика жағдайында кәсіпорын қызметінің тиімділігі мен бәсекеге қабілеттілігінің шешуші факторларының бірі адам ресурстарының жоғары сапасын қамтамасыз ету болып табылады. Бұл ретте кадрмен жұмыс бос орыннан басталып, жұмысқа қабылдаумен аяқталмайтынын есте ұстаған жөн. Персоналмен жұмыс процесі кадр саласындағы кез келген мәселеге немесе мәселеге қатысты ең қысқа жолмен қалаған нәтижеге жету үшін құрылуы керек. Сонымен, кадр саясатын қалыптастыру барысында идеалды жағдайда келесі аспектілерді келісу қажет:

Кадрлық саясаттың жалпы принциптерін әзірлеу, мақсаттардың басымдықтарын белгілеу;

Ұйымдастыру-кадрлық саясат – еңбек ресурстарына қажеттілікті жоспарлау, құрылым мен штатты қалыптастыру, тағайындау, резерв құру, көшіру;

Ақпараттық саясат – кадрлық ақпарат қозғалысы жүйесін құру және қолдау;

Қаржы саясаты – қаражатты бөлу принциптерін тұжырымдау, еңбекті ынталандырудың тиімді жүйесін қамтамасыз ету;

Персоналды дамыту саясаты – даму бағдарламасын, қызметкерлердің кәсіптік бағдарын және бейімделуін қамтамасыз ету, жеке жоғарылауды жоспарлау, команда құру, кәсіби оқыту және біліктілігін арттыру;

Нәтижелерді бағалау – ұйымның кадр саясаты мен стратегиясының сәйкестігін талдау, кадрлық жұмыстағы проблемаларды анықтау, адам ресурстарын бағалау (бағалау орталығы және қызметтің тиімділігін бағалаудың басқа әдістері).

Ұйымда кадрлық саясаттың қалыптасу процесін қарастырайық. Сонымен, ұзақ уақыт бойы жұмыс істеп келе жатқан кейбір ұйымдарда (ішкі нарықта бұл шетелдік серіктестермен және шетелдік өкілдіктермен тығыз жұмыс істейтін кәсіпорындарға тән) кәсіпорынның кадр саясаты туралы құжатталған идеяға ие. , кадрлық процестер, әрекеттер және оларды жүзеге асыру нормалары. Ұйымдардың басқа бөлігі үшін персоналмен жұмыс істеу идеясы түсіну деңгейінде бар, бірақ құжатталмаған немесе қалыптасу сатысында. Егер біз кәсіпорын құратын болсақ және саналы түрде жүргізілетін кадрлық саясатқа мүдделі болсақ, онда кадр саясатын құру үшін келесі қадамдарды орындау қажет:

Рейтинг;

Бағдарламалау;

Бақылау.

Рейтинг. Мақсат – персоналмен жұмыс істеу принциптері мен мақсаттарын жалпы ұйымның ұстанымдары мен мақсаттарымен, оның даму стратегиясымен және кезеңімен үйлестіру. Жұмыстың осы кезеңінің бөлігі ретінде корпоративтік мәдениеттің маңызды ерекшеліктерін талдау, ұйымның сыртқы және ішкі ортасындағы ықтимал өзгерістерді болжау, қажетті қызметкердің имиджін нақтылау және адам ресурстарын дамыту мақсаттарын анықтау маңызды. Мысалы, ұйымда идеалды қызметкер туралы түсінік, қызметкер мен ұйым арасындағы өзара жауапкершілік принципі, ресми және кәсіби өсу ережелері, белгілі бір қабілеттер мен дағдыларды дамытуға қойылатын талаптар өте маңызды. .

Бағдарламалау. Мақсат – жағдайдағы ағымдағы және мүмкін болатын өзгерістер жағдайларын ескере отырып нақтыланған кадрлық жұмыстың мақсаттарына жету жолдарын, бағдарламаларын әзірлеу. Құжаттарда, нысандарда бекітілген және әрқашан ағымдағы жағдайды да, өзгерістердің мүмкіндіктерін де ескере отырып, мақсаттарға жету үшін процедуралар мен шаралар жүйесін құру қажет, кадрлық технологиялардың бір түрі. Мұндай бағдарламаларды әзірлеуге әсер ететін маңызды параметр әсер етудің қолайлы құралдары мен әдістерінің идеясы, оларды ұйымның құндылықтарымен үйлестіру болып табылады. Мысалы, жабық кадр саясаты жағдайында рекрутингтік агенттіктер мен бұқаралық ақпарат құралдары арқылы интенсивті кадрларды іріктеу бағдарламасын әзірлеу және пайдалану қисынсыз. Бұл жағдайда жұмысқа қабылдау кезінде сіздің қызметкерлеріңіздің, корпоративтік оқу орындарының студенттерінің таныстарына назар аударған жөн. «Отбасылық» құндылықтарға негізделген органикалық ұйымдық мәдениет элементтері бар корпоративтік мәдениет үшін жұмысқа қабылдау кезінде қатаң психологиялық сынақтарды қолдану орынсыз болып көрінеді. Керісінше, бұл жағдайда сұхбат процедураларына, топтық әрекеттерге және нақты өндірістік жағдайларды модельдеуге көбірек назар аудару керек.

Персонал мониторингі. Мақсат – кадрлық жағдайды диагностикалау және болжау процедураларын әзірлеу. Бұл кезеңде адам ресурстарының жай-күйінің маңызды көрсеткіштерін анықтау, сондай-ақ қызметкерлердің дағдылары мен дағдыларын үздіксіз диагностикалау және дамытудың кешенді бағдарламасын әзірлеу маңызды болып табылады. Сонымен қатар, кадрлық бағдарламалардың тиімділігін бағалау әдістемесін әзірлеу және енгізу орынды.

Персоналды тұрақты түрде бақылайтын кәсіпорындар үшін көптеген жеке кадрлық бағдарламалар (кем дегенде бағалау және сертификаттау, мансапты жоспарлау, қолайлы әлеуметтік-психологиялық климатты сақтау сияқты) ішкі өзара байланысты бағдарламалардың бірыңғай жүйесіне қосылуы мүмкін. Осындай мега-бағдарлама аясында ұйымда тек кадрлық міндеттерді шешуге ғана емес, басқарушылық жағдайды диагностикалау әдістерін де енгізуге болады, басқару шешімдерін қабылдау және жүзеге асыру әдістері іс жүзінде пысықталады. Бұл жағдайда ұйымның кадр саясаты кәсіпорынды басқару құралы ретінде пайда болады.

HR оқиғалары және HR стратегиясы

Стратегиялық басқару жүйесін қалыптастыруда төрт негізгі кезеңді бөліп көрсетуге болатыны белгілі:

1) сыртқы ортаның тұрақты өзгерістеріне хаотикалық реакция;

2) тар мағынада стратегиялық жоспарлау – ұйым қызметінің сыртқы жағдайларындағы жаңа асқынуларды болжау және алдын ала әрекет ету стратегияларын әзірлеу (бастапқы болжам: жаңа стратегия бұрыннан бар күшті жақтарды пайдалануға және оның әлсіз жақтарын теңестіруге негізделуі керек). ұйым);

3) стратегиялық мүмкіндіктерді басқару – тез өзгеретін ортаға бейімделу үшін ұйымның ішкі әлеуетін анықтау (оларды шешу үшін болашақ проблемалар ғана болжанбайды, сонымен қатар ұйым персоналының болашақта табысқа жетуі үшін қажетті кәсіби құзыреттілік деңгейі) :

4) нақты уақыт режимінде стратегиялық міндеттерді басқару – үнемі түзетілетін бағдарламаны әзірлеу және енгізу.

Ұйымда тәжірибеде қолданылатын басқару фазасына, сондай-ақ жоспарлау деңгейіне байланысты жедел, тактикалық немесе стратегиялық міндеттерді шешуге бағытталған кадрлық бағдарламалардың әртүрлі түрлерін ажыратуға болады. Бағдарламалар әр түрлі кадрлық іс-шараларды, жұмыстың жекелеген бағыттарын және персоналдың сапасын арттыруға, олардың ұйымның даму кезеңіне байланысты мәселелерді шешу қабілетін дамытуға бағытталған жобаларды қамтиды.

Ұйымның стратегиясының түріне (ұйымның даму кезеңі) және жоспарлау деңгейіне байланысты негізгі персонал қызметін қарастырыңыз. Ашық және жабық кадрлық саясат үшін персоналдың бірдей қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған шаралардың әртүрлі түрлері сәйкес келеді (2-кесте).

Әрине, жоғарыда сипатталған кадрлық бағдарламалардың мазмұны тұтастай алғанда ұйымның даму траекториясының идеясымен де, әдетте меншік иелері немесе жоғары басшылық жасайтын мақсатты таңдаумен де анықталады.

кесте 2

Кадрлық саясаттың ашық және жабық түрлерінде жүзеге асырылатын кадр қызметі

1. Ашық кадр саясаты

Кәсіпкерлік

(қалыптасу кезеңі) Келешегі зор жас мамандарды тарту. Фирма туралы ақпараттандырудың белсенді саясаты. Үміткерлерге қойылатын талаптарды қалыптастыру Перспективті адамдар мен жобаларды іздеу, ұйымда жұмыс істеуге үміткерлер банкін құру, гранттар беру. Рекрутингтік агенттіктермен байланыс орнату Жобаларға менеджерлер мен мамандарды таңдау

динамикалық өсу

(интенсивті өсу кезеңі) Кәсіби мамандарды тартудың белсенді саясаты, венчурлық жобаларды жүзеге асыру мүмкіндігі туралы ақпаратты тарату Кандидаттарды және жұмысты бағалау принциптері мен рәсімдерін әзірлеу. Басқару тренингі? көлденең және тік басқару командаларын қалыптастыру. Еңбек ресурстарын жоспарлау Штаттық кестені әзірлеу. Лауазымдық нұсқаулықтарды құру. Құжаттар мен ережелерде компания саясатының сипаттамасы. Белгілі бір жұмыс түрлеріне кадрларды іріктеу. Персоналды бейімдеу

табыстылық

(тұрақтандыру кезеңі)

жою

(дағдарыс кезеңі) Жаңа технологиялар үшін еңбекті ұйымдастырудың жаңа формаларын жасау

Қарастырылмаған Ұйымның пайдасымен байланысты еңбекті ынталандырудың оңтайлы схемаларын әзірлеу. Жұмыс орындарын талдау және рационализациялау

Кәсіпорынды таратудың кадрлық аспектілері бойынша нормативтік құжаттарды құру. Жұмыспен қамту фирмаларымен байланыс орнату Персонал жұмысын бағалау және ынталандыру бағдарламаларын іске асыру. Тиімді менеджерлерді (менеджерлерді) жалдау

Қысқарту мақсатында персоналды бағалау. Қызметкерлерге кәсіптік бағдар беру, оқыту бағдарламалары және жұмысқа орналастыру мәселелері бойынша кеңес беру. Толық емес жұмыс уақыты схемаларын пайдалану. Қызметкерлерге консультациялық көмек (ең алдымен психологиялық). Әлеуметтік көмек көрсету бағдарламаларын іске асыру

2. Жабық кадр саясаты

Кәсіпкерлік (қалыптасу кезеңі)

Өзіндік (брендтік) мекемелерді құру Перспективалы студенттерді іздеу, шәкіртақы төлеу, кәсіпорында тәжірибеден өту Достарды, туыстарды және таныстарды тарту

Динамикалық өсу (интенсивті өсу кезеңі) Мансапты жоспарлау. Жұмыспен қамтудың дәстүрлі емес тәсілдерін дамыту (өмір бойы? Жапония) Жеке оқыту қажеттіліктеріне бейімделген ішкі оқыту бағдарламаларын жүргізу.

Үлес пен еңбек өтіліне байланысты еңбекті ынталандыру бағдарламаларын әзірлеу Әлеуеті мен оқуға қабілеті жоғары қызметкерлерді жұмысқа қабылдау. Персоналды бейімдеу бағдарламаларын жүргізу

Рентабельділік (тұрақтандыру кезеңі) Еңбекті оңтайландыру схемаларын әзірлеу, еңбек шығындарын азайту Басқару персоналын оқыту бағдарламаларын жүзеге асыру.

Әлеуметтік бағдарламаларды әзірлеу «Сапа» үйірмелерін құру, ұйымның қызметін оңтайландыруға персоналды белсенді тарту. «Ішкі жалдау» ресурстарын пайдалану? комбинациясы

Жою қарастырылмаған Қайта даярлау бағдарламаларын жүргізу

Қызметкерлердің компанияға пайдалы басқа салалардағы белсенділігін жүзеге асыру мүмкіндігімен негізгі бағытта толық емес жұмыс күні бағдарламаларын әзірлеу Көшірілген қызметкерлерге жұмыс іздеу. Ең алдымен жаңа қызметкерлерді жұмыстан шығару «Компанияның философиясын» тәрбиелеу. Ұйымның даму перспективаларын талқылауға және дағдарысты еңсеру жобаларын әзірлеуге қызметкерлерді қосу

Жалпы кадрлық саясат, нақты бағдарламалар мен кадр қызметінің мазмұны мен ерекшеліктеріне екі түрдегі факторлар әсер етеді: ұйымға қатысты сыртқы және ішкі.

Экологиялық факторларды екі топқа біріктіруге болады:

1) нормативтік шектеулер; 2) еңбек нарығындағы жағдай. Мысалы, кейбір елдердің нормаларында жұмысқа қабылдау кезінде тестілеуді қолдануға тыйым салулардың болуы персоналды басқару қызметінің қызметкерлерін кадрларды іріктеу және бағдарлау бағдарламаларын жасауда өте тапқыр болуға мәжбүр етеді.

Еңбек нарығындағы жағдайды есепке ала отырып, бәсекелестіктің болуын, кадрларды тарту көздерін, бос жұмыс күшінің құрылымдық және кәсіби құрамын талдау қажет.

Қызметкерлер немесе жұмысқа үміткерлер қандай да бір түрде қатысатын кәсіби және қоғамдық бірлестіктер туралы түсінік алу маңызды. Тиімді кадрлық бағдарламаларды құру және жүзеге асыру үшін мұндай бірлестіктердің стратегиясы, олардың дәстүрлері мен күрес құралдарындағы басымдықтары ескерілуі керек.

Келесі факторлар ең маңызды болып көрінеді:

1) кәсіпорынның мақсаттары, олардың уақыттық перспективасы және даму дәрежесі. Мәселен, мысалы, тез пайда табуға, содан кейін жұмысты қысқартуға бағытталған ұйым көптеген салалары бар кең ауқымды өндірісті біртіндеп орналастыруға бағытталған кәсіпорынмен салыстырғанда мүлдем басқа мамандарды қажет етеді;

2) ұйымның құрылымында бекітілген басқару стилі. Жоғары орталықтандырылған ұйымды орталықтандырылмаған ұйыммен салыстыру олардың кәсіби мамандардың басқа қоспасын қажет ететінін көрсетеді;

3) еңбек жағдайлары. Адамдарды тартатын немесе кері қайтаратын жұмыс сипаттамаларына мыналар жатады:

Қажетті физикалық және ақыл-ой күшінің дәрежесі;

Еңбектің денсаулыққа зияндылық дәрежесі;

Жұмыс орындарының орналасуы;

Ұзақтығы және құрылымдық жұмыс;

Жұмыс барысында басқа адамдармен қарым-қатынас жасау;

Мәселелерді шешудегі еркіндік дәрежесі;

Ұйымның мақсатын түсіну және қабылдау.

Әдетте, қызметкерлер үшін тартымды емес тапсырмалардың тіпті аз санының болуы HR менеджерінен ұйымға қызметкерлерді тарту және ұстау үшін арнайы бағдарламалар жасауды талап етеді;

4) еңбек ұжымының сапалық сипаттамалары. Осылайша, табысты команданың бір бөлігі ретінде жұмыс тұрақты өнімді жұмысқа және жұмысқа қанағаттануға ықпал ететін қосымша ынталандыру болуы мүмкін;

5) көшбасшылық стилі. Белгілі бір менеджер таңдаған көшбасшылық стиліне қарамастан, келесі мақсаттар маңызды:

Әрбір қызметкердің біліктілігі мен тәжірибесін барынша қамту;

Топ мүшелерінің конструктивті өзара әрекетін қамтамасыз ету;

Қызметкерлер туралы адекватты ақпарат алу, ұйымның бағдарламаларында кадр саясатының мақсаттарын, міндеттерін тұжырымдауға ықпал ету.

Кадрларды бейімдеу бағдарламасын енгізу арқылы кадр саясатын жетілдіру

Қызметкерлерді іріктеу және іріктеу үдерісінің дұрыс жұмыс істеуімен қатар кадрларды сәтті бейімдеу тарату желісіндегі кадрлардың төмен тұрақтамауын және персонал санының тез өсуін қамтамасыз ету үшін қажетті қадам болып табылады. Персоналды бейімдеу бағдарламалары кәсіпорындағы персонал шығындарының деңгейін төмендету үшін қажет.

Жұмысқа қабылдау кезінде кадр қызметі персоналдың оңтайлы санын анықтаудан шығуы керек. Жұмысшылар тапшылығы болмауы керек, оның салдары өндірістік бағдарламалардың бұзылуы, өндірістік жарақаттар, ұжымдағы жанжал жағдайлары және жалақы қорына ақшалай шығындардың ұлғаюына, қызығушылықтың төмендеуіне әкелуі мүмкін. жоғары сапалы және жоғары білікті жұмыс, білікті жұмысшылардың кетуі.

Қорыта айтқанда, кадр қызметінің міндеті – ұйым персоналының алдында тұрған өндірістік міндеттерге сәйкестігін қадағалау.

Ұйымның стратегиясы, оның құрылымы, негізгі қызметі және қолайлы ұйымдық мәдениеті туралы ақпаратқа ие бола отырып, кадр бөлімі қажетті қызметкерлерді іздеуге және таңдауға кірісе алады. Ұйымды кадрлармен қамтамасыз етудің ішкі және сыртқы көздерін ажырату.

Кандидаттарды іріктеу процесіне сыртқы және ішкі орта факторлары әсер етеді.

Қоршаған орта факторлары:

Заңнамалық шектеулер;

Еңбек нарығындағы жағдай;

Нарықтағы жұмыс күшінің құрамы және ұйымның орналасуы.

Ішкі ортаның факторлары:

Кадрлық саясат – кадрлармен жұмыс істеу принциптері, стратегиялық кадрлық бағдарламалар, мысалы, өндірісте бұрыннан жұмыс істейтін қызметкерлерді жоғарылату принципі, өмір бойы жұмыс істеу принципі ...;

Ұйымның имиджі – оның жұмыс орны ретінде қаншалықты тартымды екендігі (үлкен фирмалар, үміткерге өз өнімдерімен танымал фирмалар тартымды).

Персоналды бейімдеу персоналды басқару жүйесінің маңызды құрамдас бөлігі болып табылады. Қызметкердің оған жаңа еңбек жағдайларына бейімделу тиімділігін арттыру үшін тәлімгерлік және коучинг сияқты қуатты құралдарды қолданған жөн.

Анықтама бойынша персоналдың бейімделуі – қызметкерлердің еңбек мазмұны мен жағдайларына және жақын әлеуметтік ортаға бейімделуі. Неліктен жаңа қызметкерлерді жұмысқа алу керек? Ең алдымен, бұл жаңа қызметкердің әдетте жаңа жерге үйреніп, максималды тиімділікпен жұмысқа кірісу уақытын қысқарту үшін қажет. Осылайша, бейімделу жүйесі ең жаңа қызметкер үшін де, компания басшылығы үшін де тиімді. Жақсы жобаланған бейімделу жүйесін пайдаланған кезде, компанияға жақында келген адам жаңа жерде өзін жайлы сезінеді, ал басшылық өз жұмысында одан барынша пайда алады. Бейімделудің өзара процесс екенін атап өткен жөн: адам ол үшін жаңа ұйымға бейімделеді, ұйым ол үшін жаңа адамға бейімделеді. Жаңа қызметкердің де, оның әріптестерінің де одан әрі өнімділігі көп жағдайда бұл процестің қаншалықты біркелкі өтуіне байланысты.

Көптеген компанияларда бейімделуге аз көңіл бөлінеді. Мұндай компаниялардың басшылары нұсқау бар, ережелер бар деп есептейді - тағы не керек? Бастаушы оларды алып, зерттеп, түсінбеген жерін сұрасын. Бұл жерде мәселе, өкінішке орай, әрбір адам толыққанды жұмыс үшін қажетті барлық ақпаратты өздігінен тез таба алмайды. Сонымен қатар, бұл жерде көп нәрсе корпоративтік мәдениетке байланысты. Әрине, компания қызметкерлерінің жаңа әріптесіне деген ізгі қарым-қатынасымен ол тез арада іске қосылады. Дегенмен, көптеген компанияларда жаңадан келгендерге деген көзқарас немқұрайлылықпен ерекшеленеді. Бұл жерде қандай тиімді бейімделу туралы айтуға болады? Жақсы ойластырылған бейімделу жүйесі болған кезде бұл мүлдем басқа мәселе және ол тек қағазда ғана емес, іс жүзінде жұмыс істейді.

Персоналды бейімдеу жүйесі жаңа қызметкерді бейімдеу тәртібін реттейтін құжаттар пакеті ғана емес. Біріншіден, бұл әрекеттерді жүзеге асыратын адамдар: жаңа қызметкердің жұмыс жылдамдығына жетуіне тікелей көмектесетіндер және осы процесті ұйымдастырып, бақылайтындар. Және, әрине, бұл олардың жұмысында қолданатын құралдары. Тәлімгерлік пен коучинг қызметкерлерді бейімдеудің баға жетпес құралы болып табылады. Бұл ұғымдар жиі шатастырылады, бұл бір заттың әртүрлі атаулары деп есептеледі. Бірақ ол олай емес. Коучинг пен тәлімгерлік, ортақ элементтердің болуына қарамастан, бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленеді.

Әдетте, тәлімгерлік келесідей көрінеді: тәжірибелі қызметкер жаңа қызметкерге өзі не істей алатынын үйретеді. Тәлімгерлік жаңа қызметкердің болашақ жұмысына қажетті білім, білік және дағдыларды меңгеруіне бағытталған. Тәлімгер кеңес, жеке үлгі немесе басқа нәрсе арқылы өз тәжірибесін қамқорлыққа алады. Бұл тікелей жұмыс орнында жеке оқытудың бір түрі деп айта аламыз. Бұл тәсіл ежелден қолданылып келеді және өзін жақсы дәлелдеді. Шынында да, тәжірибелі қызметкер көп нәрсені біледі және көп нәрсені істей алады, ол орындалған жұмыстың барлық нәзіктіктері мен нюанстарын біледі. Әрине, егер ол өз білімін жаңадан бастаушымен бөліссе, бұл өте жақсы болады. Тәлімгерді тағайындау кезінде оның кәсіби қасиеттерін ғана емес, адами қасиеттерін де ескерген жөн. Тәлімгер эмпатияны оятуы керек, сонымен қатар ол адамдармен жұмыс істеуге қабілетті және дайын болуы керек. Әрине, тәлімгерлік үдерісі қызметкердің тәлімгер ретіндегі қызметі оның негізгі жұмысына ешқандай әсер етпейтіндей ұйымдастырылуы керек. Әйтпесе, тәлімгерлікке негізделген бейімделу жүйесі жалпы өнімділіктің жоғарылауына емес, төмендеуіне әкеледі.

Тәжірибедегі коучинг мүлдем басқаша көрінеді. Тәлімгерліктен айырмашылығы, коучинг тікелей оқытуға емес, жаңа қызметкердің әлеуетін барынша ашуға және оны толық жұмысқа тартуға бағытталған. Коучинг әр адамның әдетте көрсететін қабілетінен әлдеқайда жоғары екенін тануға негізделген. Ал жаттықтырушы өз жұмысында қызметкердің қазіргі жұмысына емес, оның компания игілігі үшін ашуға тырысатын әлеуетіне сүйенеді. Коучинг дағдылары бар жаттықтырушы немесе менеджер сұрақ қоюдан гөрі нұсқаулар мен нұсқау бермейді. Жаттықтырушының белгілі бір үлгіде қойған сұрақтары (оларды «тиімді сұрақтар» деп те атайды) жаңадан бастаушыға өз жұмысына және мүмкіндіктеріне жаңаша қарауға мүмкіндік береді. Екінші жағынан, коучинг қазіргі уақытта жаңа қызметкердің нақты кәсіби деңгейін тамаша көрсетеді және оның дамуы үшін жұмысыңызды жоспарлауға мүмкіндік береді. Жаңадан келген адам толық уақытты жаттықтырушымен немесе коучинг дағдылары бар менеджермен (көбінесе тікелей жетекші) жұмыс істей алады. Кейбір жағдайларда сырттан жаттықтырушыларды тартқан жөн.

Коучингтің тағы бір даусыз артықшылығы бар – уақытты үнемдеу. Әңгіме жаңа қызметкердің толық бейімделуіне қажетті уақытты қысқарту туралы ғана емес, сонымен қатар персоналды тікелей басқаруға қажетті уақыт туралы болып отыр. Коучинг процесінің өзі өте аз уақытты алады. Шын мәнінде, менеджерге коучингке бөлек уақыт бөлудің қажеті жоқ. Жаңа қызметкермен өзара әрекеттесу кезінде коучингтің іргелі принциптерін үнемі біліп, пайдалану жеткілікті. Қалай болғанда да, бұл шексіз нұсқаулар мен нұсқауларға қарағанда әлдеқайда аз уақытты алады. Ал бұл тәсілдің тиімділігі әлдеқайда жоғары.

Коучингті өте нақты мәселені шешу үшін, біздің жағдайда қызметкерлерді тиімді бейімдеу үшін пайдалануға болады. Бірақ коучинг компанияда негізгі басқару стилі, қызметкерлер арасындағы қарым-қатынас стилі, корпоративтік ойлау мен іс-әрекет стилі ретінде қабылданса, әлдеқайда жақсы. Бұл жағдайда коучинг атмосферасы әрбір қызметкердің әлеуетін барынша ашуға мүмкіндік береді, қызметкерлерді ынталандыруда ешқандай проблемалар болмайды, жаңа қызметкерлердің бейімделуі оңай және табиғи, ал әрбір жеке қызметкердің, жұмыс топтары мен ұжымдарының өнімділігі артады. Бірақ, өкінішке орай, басқару стилі ретінде коучинг әлі де сирек кездеседі. Бірақ персоналды басқаруда коучинг элементтерін пайдалану үнемі жақсы нәтиже береді.

Тәлімгерлік дәстүрлі, ол өзінің тиімділігін бірнеше рет дәлелдеген, көптеген ұрпақ тәжірибесі бар. Коучинг ресейлік бизнестегі салыстырмалы түрде жас құбылыс, бірақ бұл өте перспективалы құбылыс екенін мойындау керек. Коучинг – персоналды басқарудың ең тиімді құралдарының бірі және, әрине, бүгінгі таңдағы ең тиімді басқару стилі. Тәлімгерлік пен коучинг бір-бірінен ерекшеленетінін мойындау керек. Дегенмен, олар бір-бірін жоққа шығармайды. Керісінше, олар бір-бірін тамаша толықтырады. Жалғыз сұрақ - компанияның корпоративтік мәдениетіне не көбірек сәйкес келеді. Әрине, тәлімгерлік сияқты коучингті дербес құрал ретінде пайдалануға болады. Бірақ олардың дұрыс үйлесімімен әсер өлшеусіз жоғары болады.

Жұмысқа қабылдау – HR менеджерлерінің негізгі міндеттерінің бірі. Дұрыс таңдау жасау өнімділікті, пайданы және қызметкерлердің моральдық деңгейін арттыруға көмектеседі.

Қате таңдау әдетте персоналдың көп ауысуына немесе қызметкерлердің жеткіліксіз құзыретіне әкеледі. Егер сіз дұрыс емес адамды таңдасаңыз, жаңа адамдарды тартуға тағы да ақша жұмсауға тура келеді. Бұл кез келген ұйымның шығындарын айтарлықтай арттыруы мүмкін.

Сізге сұхбат жүргізуге және ең жақсы үміткерлерді таңдауға көмектесетін бірнеше практикалық қадамдарды қарастырайық. Жұмысқа қабылдау процесі барлық үміткерлерден сұхбат алу және ең қолайлысын таңдаумен шектелмейді. Бұл күрделі жағдай және сұхбат оның құрамдастарының бірі ғана.

1. Сізге не қажет екенін анық біліңіз

Жұмыстың егжей-тегжейлі сипаттамасынан бастаңыз. Сәйкес сипаттамалар болмаса, оған байланысты міндеттер мен талаптардың тізімін жасау керек. Жұмыстың не екенін түсіну өте маңызды, өйткені сұхбатқа келген адамның жеке қасиеттері ғана емес, оның бос орынға сәйкестік дәрежесі маңызды. Жақсы жазылған сипаттамалар сізге дұрыс адамдарды таңдауға көмектеседі.

2. Ең жақсысын іздеңіз

Тиісті адамды таныстар, интернет, басқа компаниялардың жолдамалары, рекрутингтік агенттіктер және жарнамалар арқылы табуға болады. Компанияның көлеміне және оның қажеттіліктеріне байланысты іздеудің бір немесе басқа түрін таңдауға болады.

Көптеген адамдар үшін жолдамалар жаңа жалдаушыларды табудың ең жақсы жолы болып табылады. Бұл көп ақша жұмсамай-ақ тәжірибесі бар адамды табудың кепілі. Дегенмен, жарнама кандидаттарды табудың ең танымал тәсілі болып қала береді. Жүздеген түйіндемелерді қарап шықпау үшін сізге нақты және нақты жұмыс туралы хабарландырулар қажет. Бұл қажетсіз адамдарды шығарып қана қоймайды, сонымен қатар кадрлық қызметкерлердің жұмысын айтарлықтай жеңілдетеді.

3. Сұхбатқа дайындалыңыз

Түйіндемені таңдағаннан кейін қажет емес адамдарды қайтадан жою үшін оларды жұмыс сипаттамасымен салыстыру керек. Таңдаулы түйіндемелерді қайта қарап шығыңыз. Қажет болса, ескертпелер жасаңыз.

Үміткерлерге қойылатын сұрақтарды алдын-ала дайындаған өте жақсы. Талапкерлердің арнайы білімі бар-жоғын тексеру үшін жұмыстың ерекшелігіне сәйкес келетін сұрақтар қою қажет.

Олармен нәсіл, жас, әлеуметтік жағдай, діни сенім, ұлт, т.б. нәрселер туралы сөйлесудің қажеті жоқ. Үміткердің жеке қасиеттеріне, тәжірибесіне, қабілетіне және алдағы жоспарларына баса назар аудару қажет.

Барлық дерлік үміткерлер әдеттегі сұхбат сұрақтарымен таныс:

Соңғы жұмысыңызды неге тастадыңыз?

Неліктен бұл жұмысқа қызығушылық танытасыз?

5 жылдан кейін не істейсіз?

Сіздің күшті және әлсіз жақтарыңыз қандай?

Соңғы жұмысыңызда сізге не ұнады?

Сізге не ұнамады?

Әрине, олар өте жақсы, бірақ үміткер дайын болмайтын сұрақтар туралы ойлану керек. Мысалы, мыналар:

Ең жақсы бастығыңыз туралы айтып беріңіз. Неліктен оны ең жақсы деп санайсыз?

Ең нашар бастығыңыз туралы айтып беріңізші. Неліктен бұл ең нашар деп ойлайсыз?

Бастық не істей алады? сізге көмектесу үшін?

Мәселені шешуге қалай қарайсыз?

Жұмыстағы қақтығысты және оны қалай шешкеніңізді сипаттаңыз.

Сіздің бұрынғы жұмыс берушіңіз табысты болу үшін не істей алады?

Келесі жылы қандай мамандыққа ие болғыңыз келеді?

4. Сұхбаттасуға қолайлы атмосфера жасаңыз

Әңгімелесуді өткізу үшін сізге арнайы кабинет қажет және персонал менеджері алаңдамайтын уақытты бөліңіз. Егер ол алаңдаса, ол кандидатқа әдепсіз болып көрінуі мүмкін. Бұл оның зейінін шоғырландыруды да қиындатады.

Үміткер туралы дұрыс әсер алу үшін сізге ешқандай араласудың болмауы және тығыз байланыс қажет. Әңгімелесу кезінде үміткер қобалжу немесе ыңғайсыздық сезінуі мүмкін. Менеджердің міндеті - оған өзін еркін сезінуге көмектесу. Ол үшін онымен кездесіп, өзін таныстырып, шай немесе кофе ұсынып, сыпайы, жалпы өте қонақжай болуы керек.

Жақсы сұхбат атмосферасы көмектеседі:

Үміткер туралы көбірек ақпарат алыңыз;

Табиғи жауаптар алыңыз;

Ұйым туралы жақсы әсер қалдыру;

Перспективалы қызметкерлерді көбірек тарту.

5. Тапсырмаңыз туралы анық болыңыз

Барлығы соншалықты түсінікті болып көрінсе де, сұхбаттың мақсаттарын тағы бір рет есте сақтау керек. Егжей-тегжейлерге тоқталмай, бос орынды қысқаша сипаттаңыз. Сондай-ақ кандидатқа сұхбаттың күтілетін ұзақтығы туралы айтып, оның жеке жоспарларына әсер етпейтініне көз жеткізу керек. Сіз оған еңбек кітапшасындағы барлық жазбалар тексерілетінін, сондай-ақ оның соңғы жұмыс берушілерімен байланысуға болатынын білу үшін дереу айтуыңыз керек.

6. Сұхбат барысын бақылаңыз

Дұрыс шешім қабылдау үшін қажетті ақпаратты алу үшін дұрыс әдістемені пайдаланып, зерделі сұрақтар қою керек. Ол үшін екінші дәрежелі мәселелерге алаңдамай, сұхбаттың барысын қадағалау керек. Қажет болса, дайындалған сұрақтардың тізімін пайдаланыңыз және сұхбат берушінің тым көп сөйлемеу қателігінен аулақ болыңыз. Үміткер негізінен кандидаттың құзыреттілігі (тәжірибесі, білімі, қабілеттері), оның жұмысқа деген көзқарасы (ынта-ықыласы, қалауы, мақсаты), әлеуметтік құндылықтары туралы мүмкіндігінше көбірек білу үшін сөйлесуі керек. жеке қасиеттері, мінезі).Қысқа үзілістер үміткер туралы қосымша ақпарат бере алады. Тым ұзақ үзілістер оғаш болуы мүмкін.

7. Тыңдаңыз және жазып алыңыз

Мақсат - жұмысқа қатысты кандидат туралы ақпаратты жинау. Ол үшін оның айтқанын өте мұқият тыңдау керек. Егер сіз әңгімелесушіге толық көңіл бөлсеңіз, ол қарым-қатынаста өзін сенімдірек сезінеді.

Кейбір маңызды сәттерді жазыңыз.

Сұхбаттан кейін кандидаттарды мұқият қарап шығу кезінде мұндай жазбаларды пайдалануға болады. Сондай-ақ сұхбат барысында туындаған сұрақтарды жазуға болады.

Әңгімелесушіге жазбаларды алатындығыңызды алдын ала айтуыңыз керек. Үміткерді алаңдатпау үшін тез және қысқа жазыңыз.

8. Сұрақтарға жауап беріңіз

Үміткерге жұмыс немесе компания туралы сұрақтар қоюға мүмкіндік беріңіз. Зияткерлік сұрақтар оның ойлау ерекшеліктерін көбірек түсінуге мүмкіндік береді. Күрделі сұрақтар, мысалы:

Үздіктілік қалай марапатталады?

Компанияның құндылықтар жүйесі мен этикеті қандай?

Компанияда қандай мансаптық мүмкіндіктер бар?

Компанияның нарықтағы орны қаншалықты тұрақты?

9. Сұхбат соңында қажетті ақпаратты көрсетіңіз

Бос жұмыс орнының егжей-тегжейлі сипаттамасын әңгімелесудің соңында қалдырған дұрыс. Содан кейін компанияның мәдениеті, қызметкерлердің өзара әрекеті және оларға қойылатын талаптар туралы айтқан дұрыс. Мұны ертерек айту үміткерге сұрақтарыңызға дұрыс жауап табуға көмектеседі.

Сіз компания мен бос орын туралы шындықты айтуыңыз керек. Егер қандай да бір жағымсыз тұстар болса, олар туралы сөйлесіңіз. Әлеуетті қызметкерлер немен айналысып жатқанын және болашақ жұмысынан не күтетінін жақсы білуі керек.

Одан кейін компания ұсынатын жалақыны, кестені және жеңілдіктерді талқылау керек, жұмысқа қабылдау процесінің келесі кезеңі туралы айту керек. Және кандидатқа компанияға назар аударғаны үшін алғыс айту арқылы аяқтаңыз.

Әңгімелесуден кейін өз ойларыңызды жинақтап, кандидатты бағалауға біраз уақыт кетеді. Ол үшін сұхбат кезінде алынған жазбаларға сілтеме жасау қажет болуы мүмкін.

Үміткерге біржақты қараудың қажеті жоқ, тек осы бос орынға қажетті талаптарға тоқталу керек. Кандидаттың бұрынғы тәжірибесіне сүйене отырып, олардың ағымдағы жұмысқа қаншалықты сәйкес келетінін бағалаңыз.

Міне, дұрыс қызметкерді табу үшін есте сақтау керек ең маңызды үш сұрақ:

Кандидат тапсырманы орындай ма?

Ол жұмыс істегісі келеді ме?

Кандидат жұмысқа кіріскенде қаншалықты икемді болады?

Ең жақсы адамдарды жалдау компанияның тиімді жұмыс істеуінің маңызды факторы болуы мүмкін.

Жалдау және жалдау - бұл өте ұзақ және қымбат процесс - жаңа қызметкер жұмысының бірінші күнінен бастап компания оған айтарлықтай қаражат жұмсайды. Сондықтан компания жұмысқа қабылданған қызметкердің бірнеше айдан кейін жұмыстан кетпеуіне мүдделі. Дегенмен, статистика көрсеткендей, жұмысқа қабылданғандардың ең көп пайызы ұйымнан алғашқы үш айда кетеді. Шығудың негізгі себептері - шындық пен күтудің сәйкес келмеуі және жаңа ұйымға интеграцияланудың қиындығы. Қызметкердің жаңа ұйымға сәтті қосылуына көмектесу оның менеджері мен HR мамандарының ең маңызды міндеті болып табылады.

Көбінесе кәсіпорынға «жаңадан келген» келеді, ал оның жұмыс орны дайын емес, бұл ешкімді ерекше алаңдатпайды, жаңадан бастағандарға өздігінен жүзу құқығы беріледі. Бірақ бірінші әсер әдетте терең із қалдыратындықтан, мұндай процедура қызметкердің мотивациясына және жұмысқа деген көзқарасына ұзақ мерзімді теріс әсер етуі мүмкін.

Мұндай «тәжірибе» көбінесе жұмысқа орналасудың алғашқы апталарындағы немесе айларындағы жоғары ауысымдылықты және жаңа қызметкердің жұмыстың бірінші күнінен-ақ өзін шеттетілгенін сезінуінің және ұйымға теріс қатынас жасауының себептерін түсіндіре алады. Егер жаңа қызметкерлер өздеріне қалдырылатын болса, онда ұйым олардың кездейсоқ үйренгеніне әсер ете алмайды және оларда жұмысқа оң көзқарас пен компанияның дәстүрлеріне адалдықты дамыту мүмкіндігін жоғалтады.

Бейімделу процедуралары ұйымға жаңа қызметкерлердің кіруін жеңілдету үшін жасалған. Персоналды басқару тұрғысынан өндірісті бейімдеу үлкен қызығушылық тудырады. Ол қысқа мерзімде жаңа жұмысшыға қажетті өнімділік пен жұмыс сапасының деңгейін қалыптастыру сияқты мәселені шешудің құралы болып табылады.

Сонымен қатар, ұйым өміріне жаңа қызметкерлерді қосу жолдары бар қызметкерлердің шығармашылық әлеуетін айтарлықтай арттыруға және олардың ұйымның корпоративтік мәдениетіне қатысуын арттыруға мүмкіндік береді.

Менеджер үшін оның бөлімшесінде жаңа қызметкерлердің бейімделу процесі қалай ұйымдастырылатыны туралы ақпарат ұжымның даму дәрежесі, оның бірігу деңгейі және ішкі интеграциясы туралы көп нәрсе айта алады.

Бейімдеу бағдарламасын іске асыру барысында келесі мәселелерді шешу қажет:

1. Компания туралы жалпы түсінік:

Мақсаттар, басымдықтар, проблемалар;

Дәстүрлер, нормалар, стандарттар;

Өнімдер және олардың тұтынушылары, өнімді тұтынушыға жеткізу кезеңдері;

Әртүрлі іс-әрекеттер;

Компанияның ұйымы, құрылымы, коммуникациялары;

Көшбасшылар туралы мәлімет.

2. Ұйымның саясаты:

Кадрлық саясаттың принциптері;

Жұмысқа қабылдау принциптері;

Кәсіптік оқыту және біліктілікті арттыру бағыттары;

Қызметкерлерді жауапкершілікке тартқан жағдайда оларға көмек көрсету;

Кәсіпорын ішінде телефонды пайдалану ережелері;

Әртүрлі жұмыс уақытын пайдалану ережелері;

Коммерциялық құпияны және техникалық құжаттаманы қорғау ережелері.

3. Сыйақы:

Қызметкерлерге еңбекақы төлеудің нормалары мен нысандары мен разрядтары;

Демалыс күндері жалақы, үстеме жұмыс.

4. Қосымша артықшылықтар:

Сақтандыру, еңбек өтілін есепке алу;

Уақытша еңбекке жарамсыздығы бойынша жәрдемақы, жұмыстан шығу жәрдемақысы, отбасындағы сырқаттанушылық бойынша жәрдемақы, асыраушысынан айырылған жағдайда, бала тууына байланысты жәрдемақы;

Жұмыстан босатылған немесе зейнетке шыққан жағдайда қолдау көрсету;

Жұмыста оқу мүмкіндіктері;

асхананың, буфеттердің болуы;

Ұйымның өз қызметкерлеріне арналған басқа қызметтері.

5. Еңбекті қорғау және қауіпсіздік:

Алғашқы көмек көрсету орындары;

Қауіпсіздік шаралары;

Жұмыстағы ықтимал қауіптер туралы ескерту;

Өрт қауіпсіздігі ережелері;

Жазатайым оқиғалар кезіндегі өзін-өзі ұстау ережелері және оларды хабардар ету тәртібі.

6. Жұмысшы және оның кәсіподақпен қарым-қатынасы:

Еңбек шарты мен шарттары;

Тағайындаулар, ауыстырулар, жоғарылатулар;

Сынақ мерзімі;

Жұмысты басқару;

Жұмыстағы сәтсіздіктер және жұмысқа кешігіп келу туралы хабарлау;

Қызметкердің құқықтары мен міндеттері;

Тікелей басшының құқықтары;

Жұмысшылар ұйымдары;

Кәсіподақ ережелері және компания саясаты;

Басқару және өнімділікті бағалау;

Тәртіп пен жаза қолдану, шағым беру;

Қарым-қатынас: байланыс арналары, пошталық материалдар, жаңа идеяларды тарату.

7. Тұрмыстық қызмет:

тамақтандыру;

Қызмет көрсетуге арналған кіреберістердің болуы;

Жеке автокөліктерді қоюға арналған шарттар;

8. Экономикалық факторлар:

еңбек құны;

Жабдық құны;

Сабаққа келмеу, кешігіп келу, жазатайым оқиғалардан келген зиян

Оқыту процесінің міндеті – тек технологиялар мен жауапкершілікті үйрету ғана емес, сонымен қатар қызметкердің бойында корпоративтік мәдениетті, корпоративтік рухты тәрбиелеу. Сондықтан оқу мен жұмыс істеу өте қызықты болатын атмосфера жасалады. Болашақ қызметкерге жаңа мүмкіндіктерді, перспективаларды көрсету маңызды:

Жаңа кәсіби тәжірибе алу мүмкіндігі

Өзіңізді жаңаша көрсету мүмкіндігі

Компаниямен бірге өсу мүмкіндігі.

Компанияда борттық бағдарламаны енгізудің артықшылықтары мен қауіптері төменде берілген.

Ұйымның мүмкіндіктері

Сынақ мерзімінде қызметкердің кәсіби-психологиялық бейімделуіне белсенді мониторинг жүргізу уақтылы шешімдер қабылдауға мүмкіндік береді (жұмыстан босату, жоғарылату, еңбек жағдайын өзгерту немесе жұмысты ұйымдастыру);

Нақты белгіленген талаптар сынақ мерзімінде қызметкердің кәсіби қызметін бағалау тәртібін жеңілдетеді;

Сынақ мерзімінің соңындағы сынақтар даулы жағдайларда ең әділ шешім қабылдауға мүмкіндік береді;

Бейімделу бағдарламасының әзірленген нысаны тіркеу уақытын үнемдейді, сонымен бірге қондырғының ерекшеліктерін ескеруге мүмкіндік береді;

Қызметкердің хабардар болуы, талаптардың анықтығы, қалыпты еңбек жағдайлары мен назар аударуы қызметкерді қызметтік міндеттерін сапалы орындауға ынталандырады;

Қызметкерді ұйым мәдениетімен жүйелі түрде таныстыру, компанияның біртұтас командалық рухын қалыптастыру бар;

Бейімдеу жүйесін енгізу заман ағымына ілесетін, персоналды басқаруда заманауи тенденцияларды пайдаланатын, байыпты, қызметкерлерге қамқорлық жасайтын озық ұйымның имиджін қалыптастырады;

Бейімдеу бағдарламасын толық жүзеге асыру – басшының басқарушылық біліктілігін арттыру;

Тәлімгерлік – кадрлық резервке бөлінген келешегі зор мамандарға басшылық ету тәжірибесі, оларды басшылық қызметке біртіндеп бейімдеу;

Орындалмаған күтулерге байланысты қызметкерлердің тұрақсыздығын азайту әрбір жаңа қызметкерді жұмысқа қабылдау уақытын қысқартады және жаңа қызметкерлерді іздеу шығындарын азайтады;

Сынақ кезеңінде кадрларды бейімдеу бойынша ойластырылған және жүйелі жұмыс жаңа қызметкердің табыстылық деңгейіне жету уақытын қысқартуға мүмкіндік береді.

Басқару қауіптері

Менеджерлер сынақ бағдарламасын әзірлеуге жауапты, бұл белгілі бір уақыт шығындарын талап етеді, өйткені қызметкерге қойылатын талаптарды тұжырымдау қажет, оған сәйкес оның лауазымға сәйкестігі бағаланады,

Ұйым әрбір қызметкерді толыққанды жұмыс орнымен қамтамасыз етуі керек, бұл белгілі бір қаржылық инвестицияларды және/немесе ұйымдастырушылық әрекеттерді талап етеді;

Менеджер мен тәлімгер жаңа қызметкермен қарым-қатынасқа көбірек уақыт бөледі;

Қызметкердің жұмысын ұйымдастыру үшін басшы мен компанияның жауапкершілігі;

Бағдарламаны жүзеге асыру кадрлардың тұрақтамауының 100% кепілі емес.

Қызметкер үшін мүмкіндіктер

Қызметкер қай жерге жеткенін және одан не күтетінін біледі – қызметкердің қобалжу деңгейі төмендейді, өзіне деген сенімі артады;

«Сізді күткен» сезім бар, ұжымға қатысу, ортақ іс;

Қалыпты еңбек жағдайлары мен еңбекті ұйымдастыру қамтамасыз етіледі;

Кәсіби міндеттерін тез және жүйелі меңгерген;

Қызметкер озбырлық пен басшылықтың негізсіз әрекеттері мен талаптарынан қорғалған.

Қызметкерге қауіп төндіреді

Қызметкерге орындалуы тиіс талаптар қойылады;

Мерзімді түрде адам бағалауда болады, бұл кейбір стрессті тудыруы мүмкін;

«Мен білмедім», «маған айтқан жоқпын», «маған ескертпедім» аргументтерін қолдану ықтималдығы аз.

Осылайша, бейімдеу жүйесін енгізудің артықшылығы анық.

Әдебиет

1. Базарова Т.Ю. Жеке құрам менеджменті. – М.: ЮНИТИ, 2005 ж.

2. Басақов М.И. Жеке құрам менеджменті. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005 ж.

3. Брукинг Э. Зияткерлік капитал / Пер. ағылшын тілінен. Ред. Л.Н. Ковалик. - Санкт-Петербург: Петр, 2005 ж.

4. Бункина М.К., Семенов В.А. Экономика және психология. Ғылымның тоғысында. – М.: Бизнес және қызмет көрсету, 2003 ж.

5. Веснин В.Р. Басқару: оқулық. – М.: Т.К.Велби, 2006 ж.

6. Виханский О.С. Басқару: оқулық. - М .: «Экономист», 2004 ж.

7. Герчикова И.Н. Басқару: Оқулық. - М.: ЮНИТИ, 2006 ж

8. Jewell L. Өндірістік және ұйымдық психология. - Санкт-Петербург: Петр, 2003 ж.

9. Дракер П.ХХІ ғасырдағы менеджменттің міндеттері. – М.: ИНФРА-М, 2004 ж.

10. Ермолова Е.Ф. Ұйымдағы персоналды басқару. - Санкт-Петербург: VEHA, 2006 ж.

11. Ланкина В.Е. Ұйымды басқару: оқу құралы. - Таганрог: ТРТУ, 2005 ж.

12. Марченко О.И. Персоналды басқару: Оқулық. – М.: Ос-89, 2004 ж.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Менеджмент негіздері.? М.: Дело, 2002 ж.

14. Мескон М.Х., Хедури Ф. «Менеджмент негіздері». - М .: «Дело», 2006 ж.

15. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Қазіргі кәсіпорын: бәсекеге қабілеттілік, маркетинг, жаңару. - М.: ЮНИТИ, 2005 ж

16. Моргунов Е.Б. Персоналды басқару: зерттеу, бағалау, оқыту. - М .: «Intel-Sintez» бизнес мектебі, 2005 ж.

17. Омаров А. Менеджмент: қарым-қатынас өнері.? М.: Дело, 2000 ж.

18. Орлов А.И. Басқару: оқулық. - М .: «Изумруд», 2006 ж.

19. Панасюк А. Басқару байланысы.?М .: Инфра-М, 2004.

20. Самыгин С.И. Жеке құрам менеджменті. - Дондағы Ростов: Феникс, 2006 ж.

21. Трейси Д. Менеджмент парасаттылық тұрғысынан.? Мәскеу: Автор, 2003 ж.

22. Шекшня С.В. Қазіргі заманғы ұйымның персоналды басқаруы.? М.: ЖАҚ «Интел-Синтез» бизнес мектебі, 2004 ж.

23. Щекин Г.В. Адамдарды қалай тиімді басқаруға болады. М.: МАУП, 2006 ж.

24. Богачева Е. Сатылымның кем дегенде 35% өсуін қалай қамтамасыз етуге болады немесе есептеу ғажайыптары // Сатуды басқару. - 2006. - № 12. - С. 41-47.

25. Бұрханов Р.А. Кәсіпорынның өзіндік құнын қалыптастыру және өнімнің өзіндік құнын төмендетудің кейбір тұжырымдамалық мәселелері // Экономика және менеджмент: Ғылыми-практикалық журнал. - № 4. – 2004.– Б.88-91

26. Варяш И.Ю. Ресейдегі бизнес тенденцияларын зерттеудің объективтілігі // Статистика сұрақтары. - 2004. - № 9. – С.85-88

27. Васильева Н. Ықпал және әсерге қарсылық: дағдыларды дамыту // «Ерікті». - 2006. - № 4. - С. 62-63.

28. Колесников С.А. «Директор мырза! Жоспарыңыз бар ма? Кадрлар» // Персоналды басқару – 2006. – No8. - С. 22-27.

29. Коротков Е.М. Менеджменттің кәсібилендіруі: Ресей менеджментінің тенденциялары мен мәселелері // Менеджмент. - 2003. - No 2. - б. 5-12.

30. Петров Е.В. Кадрлармен жүйелі жұмыс – кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігінің кепілі // Болат. - 2004. - № 5. - С. 102-111.

31. Петрова И.О. Персоналды басқару технологияларының мәні, оларды бағалау және үдерістік тәсіл негізінде дамыту // Әлеуметтану және персоналды басқару. - 2006. - № 8. - С. 125-131.

32. Поленттер И.А. Мансаптың мотивациялық мазмұны // Экономиканың қазіргі аспектілері. - 2005. - № 14. - С. 34-40.

33. Холявчук П. Жалпы нәтиже бойынша жұмыс. Компаниядағы бөлімдердің өзара әрекеттестігі туралы // «Кеңсе». - 2004. - № 10. - 40-47 б.

34. Холявчук П. Компанияның дамуындағы басқару жүйесі: ұйымдастыру кеңесшісінің көзқарасы // «Офис». - 2004. - № 9. - С. 34-42.