Дарындылар қоры қалай қалыптасады? Кадрлық резерв. Кадрлық резервті қалыптастырудың мақсаттары

Білікті кадрлардың жаһандық тапшылығы жағдайында таланттар қорын қалыптастыру және басқару міндеті ірі компаниялардың көпшілігі үшін өзекті бола бастайды.

Іс жүзінде ішкі резервтер есебінен ұйымды жоғары білікті кадрлармен қамтамасыз етудің екі негізгі тәсілі бар:

кадрлар резервін басқару;
талантты басқару.

Бұл тәсілдер мыналарға бағытталған:

негізгі қызметкерлердің кетуіне байланысты пайда болуы сөзсіз болатын шығындар тәуекелін барынша азайту;
ұйымның ішкі адам ресурстарын барынша пайдалану;
келешегі зор қызметкерлерді ынталандыру, олардың кәсіби дамуы мен мансаптық өсуі үшін мақсатты іс-әрекеттерді пайдалана отырып, басқару.

Кадрлық резервпен жұмыс ұйым тіркелген кезден басталуы керек. Адам ресурстарының тәуекелдері әрқашан бақылауда болуы керек.

Кадрлық резерв қабілеті бар көшбасшылар мен мамандар тобы болып табылады басқару қызметібелгілі бір дәрежедегі лауазымның талаптарына сәйкес келетін, іріктеуден өткен және жүйелі түрде мақсатты біліктілік оқуынан өткен.

Кадрлар резервінің болуы қызметкерлер жұмыстан босатылған, ауырған, демалыста немесе іссапарда болған жағдайда бос лауазымдарды ауыстыруды қамтамасыз етеді. Кадрлық резервті қалыптастыру кадрларды кәсіби іріктеу, кадрларды аттестациялау (бағалау) нәтижелері, қызметкерлердің жеке істерін зерделеу, штаттық кесте, қызметкерлердің мансаптық жоспарлары негізінде жүзеге асырылады.

Персоналды басқару жүйесінде кадрлық резервпен жұмыс күрделі (7.1-сурет).

Кадрлық резервті құруды бастап, ішкі жұмысты жүргізу керек PRжәне ұйымдағы жаңалықтар туралы хабардар ету. Жаңа кадрлық бағыттың мәні мен мақсатын түсіндіріңіз. Бұны солардан түсіндір

Күріш. 7.1

Кадрлық резервке іріктеу процесіне енгізілгендер уақытша кәсіби ерліктерді күтпейді, бірақ олардың білімі мен дағдыларын дамытуға мүмкіндік пен уақыт беріледі.

Кадрлық резерв компания ішінде ғана қалыптаса бермейді – кейде кандидатты сырттан шақырады. Мұндай жағдайда басқа ұйымда жұмыс істейтін маман, егер қызмет босаса, шақырылатынын біледі. Сыртқы таланттар қоры жұмыс берушіден әлеуетті қызметкер үшін тартымды болуын талап етеді. Сондықтан оны, әдетте, ірі компаниялар пайдаланады.

Кадрлық резервті қалыптастыру және онымен жұмыс істеу тәртібі реттеліп, басқалармен келісілуі керек кадрлық процестер. Ұйымда кадрлық резерв бойынша лауазымның болғаны жөн. Кадрлық резерв туралы ереже жобасының үлгісі 9-қосымшада келтірілген.

Кадрлық резерв туралы ережеде запастағыларға жеңілдіктер және жазалау – запастан шығару қарастырылуы керек. Артықшылықтар өте әртүрлі болуы мүмкін: арттыру жалақыкадр резервіне енгізілгеннен кейін; қызметкер еңбек демалысына кеткен кезде төленетін материалдық көмек; жетілдірілген әлеуметтік пакет және т.б.. Мүмкіндігінше резервтегілердің ұсынысы бойынша немесе өздері енгізген жаңалықтарға сыйлықақы беру, сондай-ақ материалдық емес ынталандыру.

Қызметкердің жеке өтініші бойынша (оның өтініші бойынша), денсаулығына байланысты, сондай-ақ объективті себептермен (оқуға ынтасының болмауы, төмен бағалар) бір жылға немесе мүлдем резервтен шығаруға болады. Тағы бір ықтимал себепзапастағыны құрамнан шығару - запастағы қызметкер оған ұсынылған бос лауазымды алудан бас тартты.

Әртүрлі компанияларда кадрлық резервті қалыптастыру мысалдары:

1. Үлкен құрылыс бөлімікадрлық резервті қалыптастыру және онымен жұмыс істеу туралы ереже әзірленді және қабылданды. Оның құрылымы:

Жалпы ережелер.

Кадрлық резервтің негізгі принциптері.

Резервтің құрылу тәртібі.

Үміткерлерді іріктеу және іріктеу; резервтен шығару.

Резервке алынған мамандар мен басшыларды оқыту.

Қызметкерлерді ұйыммен ұзақ мерзімді қарым-қатынасқа ынталандыру.

Резервті жүзеге асыру.

Резервтегі қызметкерлерді бағалау.

Соңғы позиция.

2. «НК Роснефть» ЖАҚ. Дарындылар пулының бағдарламасына ең үздік, болашағы зор қызметкерлерді анықтау, оларды оқыту және негізгі басшылық лауазымдарға көтеру бойынша жүйелі жұмыс кіреді. Компания үшін бұл, ең алдымен, даму және мансаптық өсу мүмкіндіктері. Бағдарлама 1-ші, 2-ші және 3-ші басқару эшелондарының лауазымдарына резервті қалыптастыруды көздейді. 1 эшелон лауазымдарына резерв – топ-менеджерлердің мақсатты лауазымдарына орта буын басшылары (вице-президенттер, менеджерлер) құрылымдық бөлімшелеркомпанияның басшы құрамы, бас директорлар, бас директорлардың орынбасарлары еншілес компанияларжәне басқа да ұқсас лауазымдар). Басқарудың 2 эшелонының лауазымдарының резерві орта буын басшыларының мақсатты лауазымдарына төмен тұрған басшылар (мұнай-газ өндіру басқармаларының, цехтардың, бөлімдердің, бөлімдердің бастықтары және олардың орынбасарлары) болып табылады. Басқарудың 3 эшелонының лауазымдарына резерв төмен тұрған басшылардың мақсатты лауазымдарына мамандар (оның ішінде жастар) болып табылады.
3. ///^-Біріккен АҚ директоры кеме жасау корпорациясы», кадрлық резервті құру ережелерін тұжырымдай отырып, алты негізгі қағидатты анықтады және оларды кадрлық резерв туралы лауазымға енгізді:
1. Объективтілік принципі. Нәтижелер жан-жақты және объективті түрде бағаланады кәсіби қызметбілім, білік, дағды және жеке қасиеттеркадр резервіне түсуге үміткерлер. Бағалау критерийлерін арнайы комиссия әзірлейді.

2. Тең мүмкіндіктер принципі. Кәсіпорынның кез келген қызметкері кадрлық резервке енгізуге өтініш беріп, біліктілік конкурсына қатыса алады.
3. Еріктілік принципі. Қызметкер кадр резервіне өз еркімен ғана кіре алады. Мәжбүрлеуге жол берілмейді.
4. Жариялылық принципі. Резервті қалыптастыру және онымен жұмыс істеу туралы ақпарат жасырын емес, ол барлық қызметкерлерге қолжетімді.
5. Ұтқырлық принципі. Оқу бағдарламасын сәтті аяқтаған қызметкер кәсіби және кәсіби даму деңгейіне сәйкес келетін лауазымға ұсынылуы және тағайындалуы мүмкін. жеке құзыреттер, кез келген уақытта және компанияның кез келген бөлімінде.
6. Жеке жауапкершілік принципі. Кадрлық резервке енгізілген қызметкерлер өзін-өзі дамытуға және оқытуға жауапты. Қызметкерді кадр резервіне ұсынған басшы қол астындағы қызметкердің жетістігі үшін жауап береді.

Кадрлық резервті қалыптастыру көздеріМен бола аламын:

ұйымның басшы қызметкерлері;
бас және жетекші мамандар;
тиісті білімі бар және өзін жақсы жағынан көрсеткен мамандар өндірістік қызмет;
тәжірибеден сәтті өткен жас мамандар.

Даму резервін және менеджерлер резервін бөліңіз.

Даму резерві- жаңа салаларда жұмыс істеуге дайындалатын мамандар мен менеджерлер тобы (жаңа өнімдер мен технологияларды әзірлеу). Олар мансап жолдарының бірін таңдай алады – кәсіби немесе басқарушылық мансап.

Менеджерлер резерві- болашақта ұйымның тиімді жұмысын қамтамасыз етуі тиіс мамандар мен басшылар тобы. Бұл қызметкерлер көшбасшылық мансапқа бағытталған.

Кадрлық резервті қалыптастыру кезінде келесі негізгі принциптерді басшылыққа алу керек (7.1-кесте).

Ұйымның кадрлық резервін қалыптастыру жұмысы бірнеше кезеңнен тұрады (7.2-сурет).

Кадрлық резервтің атқарушы органы кез келген адам бола алмайды лауазымды тұлғанемесе қызмет көрсету. Құрамына топ-менеджерлер, өз саласының мамандары болып табылатын қызметкерлер, сондай-ақ кадрлар жөніндегі директор мен менеджерлер кіретін алқалы орган (комиссия) құру қажет. кадр қызметі. Комиссия ұйым басшысының бұйрығымен бекітіліп, оның жоспарына сәйкес тұрақты негізде жұмыс істеуі керек, оның міндеттері мен функцияларының ауқымы компанияның кейбір жергілікті нормативтік құжатында белгіленуі керек.

Кадрлық резервті қалыптастыру принциптері

Күріш. 7.2.

Комиссияның функциялары:

резервшілер даярланатын лауазымдық профильдерді әзірлеу;
басшылар мен сарапшы қызметкерлерді тарта отырып, кандидаттарды бағалау критерийлерін анықтау;
кандидаттардың өздеріне сауалнама жүргізу және кадр резервіне енгізілген тұлғалардың тізімін қалыптастыру;
запастағы әскери қызметшілерді даярлау және дамыту (өздігінен оқу) жоспары мен бағдарламаларын дайындауға қатысу;
бойынша жұмыстарды үйлестіру кәсіптік оқытужәне запастағы жауынгерлерді даярлау;
кадр резерві бағдарламасы бойынша даярлықтан өткен және әзірленген резервшілерді бағалауға қатысу;
жоғары лауазымға тағайындалуы мүмкін кандидаттарды бағалау және таңдау.

Кадрлық резервпен жұмыс кезеңдері:

I. Кадрлық резервтің қажеттілігін талдау.

II. Кадрлық резервке кандидаттарды іріктеу және іріктеу.

III. Кадрлық резервтің құрамын қалыптастыру.

IV. Кадрлық резервпен жұмыс.

Кадрлық резервпен жұмыс кезеңдерін толығырақ қарастырыңыз. Сахна I . Кадрлық резервтің қажеттілігін талдау.

ол дайындық кезеңіКадрлық резервті қалыптастыруда, оның шеңберінде мыналарды анықтау қажет:

кәсіпорынның қысқа мерзімді немесе ұзақ мерзімді (бес жылға дейін) басқарушы кадрларға қажеттілігі;
оқытылатындардың нақты саны осы сәтрезервке алынған қызметкер қай жерде оқытылғанына қарамастан әрбір деңгейдегі резерв;
жеке қызметкерлердің кадрлық резервтен шығуының шамамен пайызы, мысалы, басқа қалаға көшуіне байланысты жеке оқу бағдарламасын аяқтамауы және т.б.;
басқару құрылымының өзгеруі нәтижесінде босатылған адамдар саны басшылар, басқа салалардағы басқару іс-әрекеті үшін пайдаланылуы мүмкін;
нақты бөлімшенің басшысына резерв құру үшін базалық болып табылатын лауазымдардың санаттары, қызметтің ерекшеліктеріне қарай резервті саралау;
Басшылар тобының орынбасарларын таңдау мүмкіндігі. Бұл ретте анықтаушы фактор олардың барлық бағаланатын сапалары бойынша одан әрі мансаптық өсу перспективалары туралы пікір болуы керек;
қызметкерлердің белгілі бір санатын ұтымды орналастыру үшін басшылардың жеке жауапкершілігі. Мысалы, бөлім бастықтарын орналастыру үшін бөлім басшысы жауапты болуы керек, ал бөлім басшыларын орналастыру үшін кәсіпорын басшысы жауапты болуы керек.

II кезең. Кадрлық резервке кандидаттарды іріктеу және іріктеу.

Бір-бірімен байланысты бірқатар процедураларды қамтиды:

құжаттамалық деректерді талдау (қызметкердің жеке картасы, өмірбаяны, мінездеме, аттестаттау нәтижелері және т.б.);
қызығушылық тудыратын ақпаратты (үміттер, қажеттіліктер, мінез-құлық мотивтері және т.б.) анықтау үшін сұхбат немесе сұхбат;
қызметкерлердің тәртібін бақылау әртүрлі жағдайлар;
нәтижелерді бағалау еңбек қызметі(еңбек өнімділігі, орындалған жұмыс сапасы, басқарылатын бөлімше бойынша тапсырмаларды орындау көрсеткіштері) үшін белгілі бір кезең(алты ай сайын аралық бағалауды анықтаумен екі жыл осындай кезең ретінде таңдалды);
үміткерлердің қасиеттерін сол немесе басқа дәрежедегі лауазымның талаптарымен салыстыру.

Үміткерлерді іріктеу кадр жөніндегі маманның қызметкер қазіргі уақытта тіркелген құрылымдық бөлімшенің басшысымен бірге жүргізетін әңгімелесуден басталады. Әңгімелесудің мақсаты – үміткердің ұсынылған қызметте жұмыс істеуге деген ұмтылысын және ол үшін қажетті қасиеттердің бар-жоғын анықтау: өз жұмысын жоспарлай білу, оның резервтері мен болашағын көре білу, қысқа мерзімде мәселелерді шешу, жұмыс істеу деңгейін анықтау. дайындығы, біліктілігі және т.б. Сонымен қатар, қызметкер оған қойылатын барлық талаптарды алдын ала білуі керек.

Қажет болған жағдайда әңгімелесуге қызметкер кәсіби қызмет барысында функционалдық өзара байланысты болған басқа бөлімшелердің басшылары мен мамандары тартылады.

Үміткерлердің болашағын анықтай отырып, лауазымдардың жекелеген санаттары үшін жас шегін белгілеп, зейнеткерлік жасқа дейін қалған уақытты, кандидаттардың денсаулық жағдайын, олардың қызметте болған уақытын, жүйелі дайындықты және инновациялық әлеует.

Кадрлық резервті құру процесінде қызметкерлердің сапалары жүйесін қалыптастыру кезінде ескерілетін ең маңызды критерийлер:

еңбек мотивациясы (кәсіби мәселелерге және шығармашылық жұмысқа қызығушылық, өз ой-өрісін кеңейтуге ұмтылу, болашаққа бағдарлану, табыс пен жетістіктерге жету, дайындық әлеуметтік қақтығыстарқызметкерлердің және бизнестің мүдделері үшін ақылға қонымды тәуекелге);

кәсібилік, құзыреттілік, ұйымдастырушылық дағдылар(білім және жас біліктілігі, жұмыс тәжірибесі, кәсіби дайындық деңгейі, шешім қабылдаудағы дербестік және оларды жүзеге асыру қабілеті, жаңашылдыққа бейімділік және қабілеттілік, келіссөздер жүргізу, өз ұстанымын дәлелдеу, оны қорғау және т.б.);
жеке қасиеттер мен потенциалдар (интеллект, зейінділік, икемділік, беделділік, әдептілік, көпшілдік, абстрактілі ойлау қабілеті, эмоционалды тұрақтылық, қозғалыс сипаттамалары және т.б.).

Бұл кезең кадр резервіне ұсынылған кандидаттарды аттестаттау немесе бағалаудың өзге де рәсімімен аяқталады.

Кадрлық резервке кандидаттарды іріктеу кезеңдері Кестеде келтірілген. 7.2. Мысалы, бір үлкен құрылыс компаниясықызметкер кадр резервіне енгізілген кезде кандидатты бағалау критерийлерінің картасы түрінде тікелей басшының ұсынымдары ескеріледі (7.3-кесте).

Деңгей:

1. Жеткілікті білімі (дағдылары, дағдылары) жоқ және оларды меңгеруге ұмтылмайды.
2. Өте терең білімі жоқ (дағдылары, дағдылары).
3. Жеткілікті білімі бар (дағдылары, дағдылары).
4. Ие жақсы білім(дағдылар, қабілеттер).
5. Терең білімге (дағды, қабілет) ие, көптеген мәселелер бойынша жан-жақты кеңес бере алады.

Үміткердің деңгейіне сәйкес (V) белгісін қойыңыз.

Қызмет атауы_

III кезең. Кадрлық резервтің құрамын қалыптастыру.

Кандидаттарды бағалау және салыстыру нәтижелері бойынша резервтің алдын ала тізімі нақтылануы және түзетілуі керек. Кандидаттармен жұмысты оңтайландыру мақсатында кадрлық резерв тізімі екі бөліктен тұрады.

1. Жедел резервке дереу немесе жақын арада жұмысқа кірісуге дайын (1 айдан 3 айға дейін) белгілі бір негізгі лауазымдарға үміткерлер, сондай-ақ жақын арада (1-2 жыл) бос болатын лауазымдарға үміткерлер кіреді. ) және кандидаттардың нақты дайындығын талап етеді.
2. Стратегиялық резерв негізінен болашақта осы лауазымдарды 5-10 жыл мерзімге атқара алатын жоғары кәсіби деңгейі мен көшбасшылық қабілеті бар жас қызметкерлерден тұрады.

Кадрлық резервке іріктеу тәртібі

Кезеңдер		Жауапты
1. Жасалу бәсекеге қабілетті комиссиялар. Тренинг ережелері кадрлар туралы	1. Басшылық лауазымдарға үміткерлерді іріктеу жөніндегі комиссияны құру, оның өкілеттіктері, жұмыс істеу мерзімі мен тәртібі туралы басшының бұйрығы шығарылады. 2. Бос қалуы мүмкін жаңа лауазымдарды құру және бар лауазымдарды толтыру қажеттілігін талдайды
2. Даму профильдер позициялар қайсысына дайындалу	1. Жасалу туралы басшының бұйрығы жұмыс тобықұрылымдық бөлімшелердің басшылары мен кадр мамандары кіретін лауазымдық профильдерді әзірлеу бойынша. 2. Конкурсқа қатысушыларға қойылатын талаптарды тұжырымдау: білім деңгейі, біліктілігі, жасы, еңбек өтілі, тәжірибесі, мамандығы және т.б.	Саптық менеджерлер, резервтегілер лауазымдарды толтыру күтілетін салаларға жауапты топ-менеджерлер
3. Кадрлық резервке кандидаттарды іріктеу	1. Комиссияға құжаттарды ұсыну тәртібі айқындалады. 2. Конкурстың өтетін күні, комиссия жұмысының орны мен уақыты жарияланады. 3. Өтініштер мен басқа да құжаттар кандидаттарға әзірленген талаптарға сәйкес қабылданады. 4. Қызметкерлерді кадр резервіне енгізу туралы өтініштер мен өтініштерді талдау – сауалнама деректері кандидаттардан қойылатын талаптармен тексеріледі. 5. Үміткерлермен сұхбат. 6. Бағалауға жіберілгендердің тізімін қалыптастыру. 7. Материалдарды әзірлеу және бағалауды ұйымдастыру. 8. Бағалау нәтижелері бойынша кадр резервінің тізімін қалыптастыру

Кезеңдер		Жауапты
4. Кадрлық резервті бекіту 5. кері байланысіріктеу қатысушыларымен	1. Комиссияның хаттамасы ресімделеді, кадр резервінің тізімі жасалады. 2. Директор қол қоятын, запастағылардың тiзiмiн бекiтетiн және оларды даярлау мен дамытудың тәртiбiн, мерзiмдерi мен шарттарын айқындайтын бұйрық шығарылады. 1. Іріктеу нәтижелері оның қатысушыларына хабарланады. 2. Іріктеуден сәтті өткендермен әңгімелесу жүргізіледі, жаңадан келген запастағылар немен және қалай айналысуы керектігі туралы ақпарат беріледі. 3. Іріктеуден өте алмағандармен әңгімелесу ұйымдастырылады	Кадрлық резервті қалыптастыру және онымен жұмыс жасау жөніндегі комиссия

7.3-кесте

Кадрлық резервке кандидатты бағалау критерийлерінің картасы

(ТОЛЫҚ АТЫ.)

Критерий	белгісі	Деңгей
Критерий	белгісі
Білім, тәжірибе	Кәсіби білім
	Жұмыс тәжірибесі
	Типтік есептерді шешу дағдылары
	Қосымша білім мен дағдылар (курстарда оқу, семинарларға қатысу, басқа кәсіптер мен мамандықтардың болуы, білім нормативтік база, жұмыс стандарттары және т.б.)

Үстелдің соңы. 7.3

Критерий	белгісі	Деңгей
Критерий	белгісі
Ойлау	Артықшылық беру мүмкіндігі
	Адекваттылық
	стандартты емес
Шешімдерді қабылдау	Шешім қабылдау жылдамдығы
	Тәуелсіздік
	Жарамдылық
Ақпараттық сілтемелер, контактілер	Мамандардың білімін пайдалану
	Көпшілік
	Ақпарат көздерін пайдалана білу
Жеке сипаттамалары	Еңбек тиімділігі
	Ұйымға деген адалдық
	мақсаттылық
	Дұрыс мінез-құлық
	Кәсіби жауапкершілік

Қызметкер бір уақытта операциялық (басшылықтың төменгі деңгейіндегі лауазымға ең қолайлы кандидат ретінде) және стратегиялық резервте болуы мүмкін.

Стратегиялық резерв қызметкерлердің мансаптық өсу мүмкіндігін және бұл үшін қажетті күш көлемін елестетуге көмектесетін ынталандырушы фактор ретінде әрекет етеді. Резервтік тізім ресми емес, тиімді болуы үшін оны жасау кезінде бірқатар талаптарды ескеру қажет:

ұйымда қабылданған және басқару деңгейлерінің иерархиясына қарай орналастырылатын лауазымдар номенклатурасына және штат кестесіне қатаң сәйкес ауыстырылатын лауазымдар;
кандидат туралы мәліметтерді (тегі, аты, әкесінің аты; тізім жасалған күнгі жағдай бойынша қызметкердің атқарған лауазымы, құжаттамадағы жазбаларға сәйкес) көрсетеді. еңбек шартықызметкер мен еңбек кітапшасы, тағайындау туралы бұйрықтың күні мен нөмірі; білімі туралы мәліметтер: оның түрі, қандай оқу орнын және қашан бітіргені, дипломдағы жазбаға сәйкес мамандығы, ғылыми атағының немесе дәрежесінің болуы; туған күні);
резервте болған уақытты көрсету (кадрлық резервке алынған күн);
кандидаттың кәсіптік, іскерлік және жеке қасиеттерін бағалауды және оны жоғарылату жөніндегі ұсыныстарды қамтитын соңғы аттестаттаудың қорытындылары мен ұсынымдарын беруге;
үміткердің оны оқу және іріктеу процесінде алынған әлеуетін бағалау нәтижелерін көрсетеді (формальды талаптарға сәйкестігі, көшбасшылықтың ықтимал деңгейі, оқуға қабілеттілігі, теория мен практикалық дағдыларды тез меңгеру қабілеті).

Резерв тізбесін персоналды басқару қызметінің қызметкерлері құрылымдық бөлімшелердің басшыларымен келісім бойынша, сондай-ақ аттестаттау нәтижелерін ескере отырып жасайды.

Кадрлар резервінің бекітілген тізімі түрінде көрсетілген және кәсіпорын үшін бұйрықпен бекітілген резервке енгізу туралы шешімді ұйым басшысы қабылдайды. Тізімнен шығаруды ол жасын, денсаулық жағдайын, резервте болу кезеңінде көрсеткен қанағаттанарлықсыз нәтижелерді ескере отырып жүзеге асырады.

Компанияның резервтік тізімі жасалатын оңтайлы кезең екі жыл, кейбір компанияларда бір жыл. Қажет болған жағдайда (жұмыстан босату, қызметкерлердің өнімділігін төмендету) кадр резервінің құрамын нақтылауға болады. Екі жылдық кезең өткеннен кейін кадр резервінің тізімі көрсетілген рәсімдерді орындаумен қаралып, жаңартылуы тиіс.

IV кезең. Кадрлық резервпен жұмыс.

Кадрлық резервпен жұмыс істеудің мақсаты – кәсіпорынды білікті басқарушы кадрлармен және барлық деңгейдегі жоғары мамандандырылған мамандармен қамтамасыз ету. Кадрларды даярлау, дамыту, біліктілігін арттыру және қайта даярлау жүйесін дамыту шеңберінде ұйымның кадрлық резервін даярлау бөлімі қарастырылуы тиіс. Резервтің құрылымы мен құрамындағы айырмашылықтар, сондай-ақ қызметкерлердің бастапқы дайындығы жұмыстың нысандары мен әдістерін, олардың реттілігі мен ұзақтығын таңдауда жеке көзқарас принципін анықтайды.

Кадрлар резервін даярлау бағдарламасы келесі бөлімдерден тұрады:

1. Теориялық дайындықоқытудың ішкі корпоративтік нысандарын да, бағытына байланысты да қарастырады оқу орындарыжәне мыналарды қамтиды:
- ғылым мен ұйымды басқару тәжірибесінің жекелеген мәселелері бойынша білімді жаңарту және толықтыру;
- кандидаттардың алдыңғы (базалық) дайындығына байланысты білім деңгейін арттыру;
- басқару тиімділігін арттыру үшін қажетті арнайы пәндер бойынша оқыту.

Бақылаудың негізгі нысаны жарты жылда бір рет өткізілетін сынақтарды (сынақтарды) жеткізу болып табылады.

2. Арнайы бағдарламабүкіл резервті мамандықтарға бөлуді және теорияны практикамен ұштастыратын кадрларды даярлауды көздейді, соның ішінде:
- бизнес және рөлдік ойындаржалпы техникалық және арнайы мәселелер бойынша;
- тренингтер;
- мамандықтар бойынша нақты өндірістік (коммерциялық, технологиялық және т.б.) міндеттерді шешу.

Бақылау нысаны ұйымның қызметін ұйымдастыру мен жүзеге асыруды жетілдіру бойынша нақты ұсыныстарды әзірлеу және кейіннен қорғау болып табылады.

3.Жеке оқытуқамтиды нақты тапсырмаларкадрлық резервке алынған әрбір нақты маманның білім, білік және дағды деңгейін арттыру және сол немесе басқа дәрежеде бағдарламаның алғашқы екі бөліміне негізделеді.

Оқытудың жеке жоспарларын резервтегілер өздерінің тікелей басшыларымен бірлесіп жасайды, персоналды басқару қызметімен келіседі және жоғары тұрған басшы бекітеді. Мысалы, кадр қызметінің жетекші маманы қызметін атқаратын қызметкердің жеке жоспарын ол және кадр бөлімінің басшысы әзірлейді және компания директорының орынбасары бекітеді.

Жеке жоспарлардың орындалуын жүйелі бақылауды бөлім басшылары мен резервті дайындауға жауапты кадр қызметінің қызметкері жүзеге асырады. Бақылау нәтижелері жеке оқу жоспарында және жұмысты бағалау парағында көрсетіледі.

Кадрлық резервпен жұмыстың тиімділігін талдау үшін кадрлар даярлауды уақтылы түзетуге мүмкіндік беретін бірқатар сапалық көрсеткіштер қолданылады (резервтегі ауысым, резервтегі орташа қызмет мерзімі, оқыту және дамыту бағдарламалары бойынша үлгерім және т.б.). резервшілер мен оларды оңтайландыру.

Кадрлық резервті даярлау және дамыту бағдарламасына мысал келтірейік.

Бағдарлама бірнеше негізгі принциптерге негізделген:

1. Қазіргі менеджерлер менеджмент теориясы мен құралдарымен таныс болуы керек кәсіби басқарутиімді екені дәлелденді.
2. Қазіргі заманғы менеджер жағдайды талдап, себеп-салдар байланысын орнатып, дұрыс шешім таба білуі керек.
3. Басқару концепциялары мен әдістерінің әрқайсысының өзінің күшті жақтары және әлсіз жақтарыолар белгілі бір жағдайға қолданылғанда. Басшы бұл қолданбаның салдарын алдын ала білуі керек.
4. Бұл бағдарламаның мақсаты – арттыру басқарушылық құзыреттілікұйымның кадр резервіндегі қызметкерлердің топтары (7.4-кесте).

Ұйымда онымен жұмыс ашық болған кезде кадрлық резервтің ынталандырушы мәні артады.

Маслова В.М. Персоналды басқару: оқу құралы. Мәскеу: Юрайт, 2015 ж.
www.treko.rushow_article_1460

Қазіргі уақытта көшбасшылар жетіспейді білікті кадрларөз кәсіпорындарында кадрлық резервті қалыптастыра бастады.

Ерекшеленген қызметкерлердің менеджерлерге қатысты қаржылық уәждемелері жеткіліксіз, бұл жағдайда ең жақсы ынталандыру мансаптық өсу мүмкіндігі болып табылады.

Әрбір басшы керек жақсы жұмысшыларжәне ең жақсысы.

Мұндай қызметкер мүмкін емес дерлік, бірақ сіздің қызметкерлеріңіздің ішінен жаңа бос орынға ең қолайлысын таңдау әбден мүмкін. Кәсіпорында кадрлық резервті құрудың мәні осында.

Бұл пікірмен дауласуға дайын адамдар аз құнды қызметкерлержеке білу және жұмыста табысқа жету үшін мерзімді түрде ынталандыру қажет. Кейбір қызметкерлер өндіріс тізбегінің негізгі «байланыстары» болып табылады, басқалары тек олармен бірге жүреді және оларды басқа адамдармен ауыстыру ұйымның қызметіне әсер етпейді.

Сонымен, кадрлық резервті құру мыналарды көздейді мақсаттар:

Кәсіпорынды қажетті жоғары білікті мамандармен қамтамасыз ету;
Ең құнды қызметкерлер арасында кадрлардың ауысуын азайту;
тиімдірек өндірістік қызмет үшін қызметкерлер;
Жоғары табысты қызметкерлер үшін мансаптық мүмкіндіктер жасау.

Осылайша, кәсіпорынның кадрлық резерві – кәсіби қызметі ең табысты болған қызметкерлер.

Дәл осы жұмысшылар көлденең және тік кадрлық ауыс-түйістердің негізгі үміткерлері болып табылады.

Жалпы алғанда, кадр резервіндегі қызметкерлерді 3 санатқа бөлуге болады:

Қызметтік міндеттерін орындау деңгейі жоғары, еңбек әлеуеті өз лауазымдарына қойылатын талаптардан әлдеқайда жоғары қызметкерлер. Бұл топқа жоғарылатуға үміткер (олар үшін қажетті бос орындар болған жағдайда) жұмыскерлер де кіреді.
Өз міндеттерін адал және тиімді орындайтын, бірақ штаттық кестеде оларға сәйкес келетін лауазымдардың болмауына байланысты мансаптық «көтерілуге» үміткер емес құнды қызметкерлер. Бұл жағдайда қызметкерлерге басқа ынталандыру түріндегі ынталандыру шаралары қолданылуы керек.
Егер кәсіпорында сабақтастық болса, онда басшылар мен жоғары басшылардың ізбасарлары да кадрлық резервке қосылуы керек.

Кадрлық резервпен жұмыс істеу принциптері

Кадрлық резервті қалыптастыру белгілі бір принциптерді сақтай отырып жүзеге асырылады:

Ашық бос орындар туралы ақпаратты көбейту үшін резервтегілердің өздері үшін де, осы рөлге үміткерлер үшін де ашық болуы керек. Тек осы жағдайда ғана кадр жүйесі ең тиімді, қызметкерлердің еңбек өнімділігін арттыруға ынталандыратын болады.
Бір жетекші рөлге бірнеше үміткердің болуы.
Тікелей міндеттеріне кадр резервіне енгізу үшін кандидаттарды іздеу және іріктеу кіретін қызметкерлердің белсенділігі мен бастамасы.
Жақсарту үшін үміткерлерді үнемі іріктеу кәсіби қасиеттербасқару командасы;
Резервтерге көтерілуге үміткерлерді жас бойынша тіркеу: өздеріңіз білетіндей, үшін тиімді жұмысбасшылық қызметте қызметкер осы салада шамамен 5 жыл жұмыс істеуі керек. Сонымен қатар, адам ең үлкен кәсіби қызметке 35-40 жаста жетеді, сондықтан қызметкерді резервтегілер тізіміне қосудың оңтайлы жасы 25-тен 35 жасқа дейін;
Қызметкерді басшы лауазымға тағайындау туралы түпкілікті шешім көптеген факторларға негізделуі керек: кәсіби қызмет нәтижелері, қызметкермен жеке қарым-қатынастан алған әсерлері, оның соңғы бағалауының нәтижелері, оның басшылары мен әріптестерінің қызметкер туралы пікірі, т.б.

Сонымен қатар, кәсіпорынның кадрлық резервін құрайтын қызметкерлер келесі міндеттерді орындауы керек:

Ашық бос орынға жарамды қызметкерлерге қолдау көрсету, олардың дамуына бағытталған қажетті қасиеттер;
Қызметкерлердің жоғары сапалы жұмыс істеуі үшін жеткілікті ақпарат алу үшін қажетті барлық нәрселермен қамтамасыз ету ресми міндеттері;
Ауыстыру негізінде практикалық дағдыларды жетілдіру (т.б.);
Резервтердің оң имиджін және ерекше кәсіби мәртебесін құру.

Резервтерді таңдау критерийлері

Қызметкерді басшы лауазымға тағайындаудың оңтайлы жасы – 25-40 жас.

Дәл содан кейін кәсіпқойлардың оңтайлы үйлесімі дағдылар өмір тәжірибесіжәне алды жоғары білім. 60 жастан асқан қызметкердің жасы оны басшылар құрамымен таныстыру үшін елеулі кемшілік болып табылады, кадр мамандарына мұндай тағайындаудан бас тарту ұсынылады.

Тағы бір маңызды критерий – үміткердің білім деңгейі мен бейіні. Әрине, басшы үшін жоғары білім құптарлық. кәсіби білімкәсіпорын бағыты бойынша. Орта буын басшылары үшін, мысалы, менеджерлер үшін жоғары білім (экономикалық, қаржылық, басқарушылық) жеткілікті.

Қажетті жұмыс тәжірибесін әрбір басшы өз бетінше анықтайды: біреулер осы ұйымда алған кәсіби тәжірибені қалайды, басқалары үшін мамандық бойынша жұмыс тәжірибесі қай жерде болса да жеткілікті.

Еңбек қызметінің тиімділігі қызметтік міндеттерді сапалы орындауды, еңбек қызметінің тұрақты жоғары нәтижелерін және т.б.

Егер жаңа лауазымға тағайындау кезінде бұл көрсеткіштер ескерілмесе, онда кадрлық резервке жазылу сәттілік болып саналады және қызметкерлер үшін кез келген уәждемелік мәнін жоғалтады.

Дегенмен, бұл критерийлердің маңыздылығына қарамастан, ең маңыздысы өтініш берушінің алға ұмтылуы мансаптық өсу, оның өзін-өзі ынталандыруы. Егер қызметкерде олар болмаса, оның бар бос орнына толық сәйкестік болса да, мұндай тағайындаудың сәтті болуы екіталай.

Кәсіпорында кадрлық резервті қалыптастыру кезеңдері

Ашық бос орындарға бірнеше үміткерлерді анықтау, жаңа жобалар және т.б.
Бұл міндет кандидаттардың тікелей жетекшілеріне және кадр жұмысы бойынша офицерлерге жүктеледі. Ең тиімді тағайындаулар тікелей басшылар кандидаттарды іріктеу кезінде орын алады, өйткені олар өздерінің қарамағындағылардың белгілі бір бос орындарға сәйкестік дәрежесін дәл бағалай алады.
Тікелей басшылардан алынған мәліметтер негізінде кадр резервіне алуға үміткерлердің жалпы тізімдері қалыптастырылады. Мұны әдетте қызметкерлер жасайды. кадрлар бөлімікәсіпорындар.
Жоғарылатуға үміткерлердің жеке және кәсіби қасиеттерін бағалау шаралары. Біз сондай-ақ олардың көшбасшылық қасиеттерін, ынтасын, ұсынылған лауазымдарға жеке көзқарасын және т.б. Бағалау әдістері өте әртүрлі болуы мүмкін: сұхбат, әртүрлі бағалау ойындары және т.б. Алынған нәтижелер бойынша әрбір қызметкерге сипаттамалар мен ұсыныстар құрастырылады.
Жүргізілген зерттеулердің нәтижелері бойынша қызметкерлердің ұсынылатын лауазымдары көрсетілген резервтегілердің түпкілікті тізімдері құрастырылады.
Қорытынды тізімдер қызметкерлерді тиісті лауазымдарға тағайындау туралы кәсіпорын басшысының бұйрығымен бекітіледі.

Жұмыс беруші қандай қиындықтарға тап болуы мүмкін?

Кадрлық резервті құру ең тиімді кадрлық өзгерістер есебінен кәсіпорынның жұмысын айтарлықтай арттыруы мүмкін.

Дегенмен, бұл кадрлық резервпен жұмыс істеудің негізгі қағидалары сақталған жағдайда ғана мүмкін болады. Өздеріңіз білетіндей, кадрлық резервке алу қызметкерлерді қосымша ынталандыру тәсілі болып табылады. Қызметкер өзінің кәсіби қасиеттеріне осындай жоғары баға бергеннен кейін оның жаңа, жоғары лауазымға тағайындалуы немесе басқа ынталандыру шаралары түрінде одан әрі оқиғаларды күтеді және бұл үміттер орындалмаса, ол қанағаттанбайды.

Статистикалық мәліметтерге сүйенсек, қанағаттанбаған резервшілердің көпшілігі басқа компанияға кетіп қалады, онда олардың еңбегі жоғары бағаланады.

Осылайша, егер басшы кадрлық резервті құру туралы шешім қабылдаса, ол осы тапсырмаға жауапты қызметкерлерге, сондай-ақ резервшілерді ынталандыру қажеттілігіне байланысты қаржылық шығындарға қамқорлық жасауы керек.

Жіберу түймесін басу арқылы сіз жеке деректеріңізді өңдеуге келісім бересіз.

Мақсаты – пайдалану тиімділігін арттыру кадр бөліміКомпаниялар; лауазымдарға үміткерлерге Қоғамның қажеттіліктерін қанағаттандыру әртүрлі деңгейлер; біртұтас кадр саясатыКомпания қызметкерлерінің мансаптық және кәсіби өсу мәселелерінде.

Жалпы ережелер

Қоғамда кадрлық резервті қалыптастырудың негізгі міндеттері:

кадрлардың тұрақтамауын қысқарту;
даму әлеуеті жоғары қызметкерлерді анықтау және ұстау;
Қоғамда пайда болған бос орындарды ең алдымен ішкі резервтен дайындалған кандидаттармен толтыруды қамтамасыз ету;
қауіпсіздік мансаптық өсуҚоғамға қажетті кәсіби білімі бар қызметкерлердің ішінен ең оқытылған қызметкерлердің негізгі лауазымдарына;
персоналдың үздіксіз кәсіби өсуін қамтамасыз ету;
нығайту корпоративтік мәдениет, бұл жеке жауапкершілікті, адалдықты ынталандырады, нәтижеге жетуге және жалпы корпоративтік құндылықтарды қалыптастыруға бағытталған.

Кадрлық резервтің құрамында ішкі және сыртқы резерв бөлінеді

Ішкі кадрлық резерв Қоғамның жұмыскерлері қатарынан қалыптастырылады. Ол операциялық және стратегиялық резервке бөлінеді

Жедел резерв – белгілі бір лауазымдарды атқару үшін мамандардың, желілік басшылардың, орта буынның және топ-менеджерлердің ішінен құзыреттері дамыған және дереу жұмысқа кірісуге дайын кандидаттардың резерві.

Стратегиялық резерв – бұл алдағы 1-2 жылда бос болатын және кандидаттарды ұзақ мерзімді оқытуды талап ететін лауазымдарға үміткерлер.

Ішкі кадрлық резервтің құрамына енгізу және оның құрамын нақтылау жыл сайын, 4-тоқсанның басында жүзеге асырылады.

Сыртқы кадр резерві мыналар қатарынан қалыптастырылады:

HR серіктестерімен әңгімелесуден өткен, бірақ қазіргі уақытта бос жұмыс орындарының болмауына байланысты жұмысқа орналасу бойынша әңгімелесуден өткеннен кейін Компанияда жұмысын бастамаған үміткерлер;
кандидаттар, олар туралы деректер салалық сегментте негізгі мамандардың болуы үшін еңбек нарығындағы мониторинг негізінде алынған.

Сыртқы кадрлық резервтің құрамына енгізу және оның құрамын жаңарту тұрақты негізде жүзеге асырылады, өйткені сыртқы кандидаттар әңгімелесу және іріктеу рәсімдерінен өтеді. Негізгі лауазымдарды ауыстыру баламасын сақтау мақсатында нормативтік құқықтық актілерге сәйкес кадр резерві әрбір лауазымға бірнеше адамнан толтырылуы мүмкін. Бір кандидат бірнеше лауазымдар бойынша кадр резервіне енгізілуі мүмкін. Кадрлық резерв жүйесінің жұмысы туралы ақпарат, Қоғамда мансап құру моделі (Мансаптық қозғалыс картасы), резервтегілердің тізімдері ашық және орналастырылған. корпоративтік портал(Запастағылар тізімі)

Резерв жүйесінің ұйымдық схемасы

Кадрлық резерв жүйесін басқарудың негізгі органы болып Кадр комитеті табылады, оның құрамына тұрақты негізде: «Коммерция» дирекциясының басшысы, «Сату» дирекциясының басшысы, «Басқару технологиялары» дирекциясының басшысы, кадрлық жұмыс бөлімінің басшысы кіреді. Бөлім

Адам ресурстары жөніндегі комитеттің функцияларына мыналар жатады:

жыл сайын әрбір лауазымның, қызметкердің компанияның дамуына әсер ету деңгейін анықтау
жыл сайынғы кадр резервінің қажеттілігін бекіту
Қоғамның стратегиялық және ағымдағы міндеттерін ескере отырып, кадрлық резерв жүйесі жұмысының әртүрлі аспектілерін жалпы жоспарлауды және стандарттауды жүзеге асыру жарты жылда бір рет
серіктестік резервшілерінің тізімдерін бақылау, жарты жылда бір рет қызметкерлерді кадр резервінен шығару туралы шешім қабылдау
резервшілерді дамытудың жеке жоспарларын тоқсан сайын қарастыру
ағымдағы кестелер бойынша кадрларды ауыстыру және кадр резервін ротациялау туралы шешімдер қабылдау

Персоналды басқару бөлімінің басшысы Кадр комитетінің қызметін ұйымдастырушылық-әдістемелік қамтамасыз етуге жауапты, отырыстарды өткізу кестесіне басшылық жасайды, комитеттің кезектен тыс отырыстарын шақырады. Кадрлық резервке қажеттілікті қалыптастыру, кадрлық резервті толықтыру және дамыту бойынша ағымдағы жұмысты (әлеуетті кандидаттарды анықтау, бағалау, іріктеу, оқыту) Сату бөлімшелерінің HR серіктестері, Кадрлар департаменті бірлесіп жүзеге асырады. Сату бөлімшелерінің бас директорларымен және бөлім басшыларымен, департаменттер, қызметтер және бөлімдер басшыларымен Орталық кеңсе.. Ағымдағы жұмысты үйлестіру үшін Кадрлар бөлімінің басшысы бөлім қызметкерлерінің арасынан кураторды тағайындайды.

Бос кадрларға қажеттілікті қалыптастыру тәртібі

Күнтізбелік жылға кадр резервінің сандық және сапалық құрамын анықтау үшін келесі жұмыстар жүргізіледі:

Негізгі лауазымдарды анықтау үшін ағымдағы штаттық кестені талдау;
Жұмыс істеп тұрған қызметкерлерді алдағы ротацияға/жұмыстан босатуға байланысты резервшілерге қажеттілікті анықтау үшін штаттық кестені талдау;
Негізгі лауазымдарды ауыстыру үшін кадрлық резервтің штаттық санын нормалау;
Кәсіпорынның даму стратегиясына сәйкес жаңадан құрылған немесе штаттық кестеде жоспарланған лауазымдарға резервшілер қажеттілігін талдау.
Жылға кадрлық резервке қажеттілік жоспарын Кадр комитетімен бекіту.

Ішкі құрамға іріктеу және қабылдау тәртібі

Кадрлардың ішкі резервіне енгізу келесі жолдармен жүзеге асырылуы мүмкін:

кандидаттың кадр резервіне енгізу туралы өтінішін қарау (өзін-өзі ұсыну);
басшының ұсынысы негізінде;
қосымша бағалау рәсімдерін қоса алғанда, жыл сайынғы бағалау рәсімдерінің нәтижелері бойынша. бағдарлама тәлімгері тиімділігінің қажетті пайызына қол жеткізуге негізделген.

Кадрлық резервке үміткер болып табылатын барлық кандидаттар оқуға қабылдау кезінде өтініш қаралған күннен бастап 12 айдан аспайтын мерзімде Кадрларды бағалау туралы ережеге сәйкес өткізілген бағалау нәтижелеріне ие болуы керек. Егер мұндай бағалау үміткерге қатысты жүргізілмеген болса немесе оған бір жылдан асқан болса, үміткер міндетті түрде, кадрлық резервке алынғанға дейін бағалау рәсімінен өтеді. Резервтерді кадр резервіне енгізу кезеңіндегі бағалау рәсімдерінің мақсаты резервтегілерді олардың жеке ерекшеліктерін, күшті және әлсіз жақтарын ескере отырып, лауазымға даярлауды қамтамасыз ету болып табылады.

Ағымдағы жылдың 4 тоқсанынан кешіктірмей: Кадрларды даярлау және дамыту бөлімінің басшысы резервшілерді оқуға одан әрі жіберу үшін әрбір лауазым бойынша бағалау рәсімдерінің нәтижелері бойынша резервтегілердің тізімдерін қалыптастырады және оларды кадр резерві кураторына береді. Тәлімгерлік жүйесінің кураторы тиімділік пайызы жоғары тәлімгерлер тізімін қалыптастырады және оны кадрлық резерв жүйесінің кураторына береді. Алынған тізімдер, өзін-өзі жоғарылатушылардың және басшылар ұсынған қызметкерлердің тізімі негізінде кадрлық резервтің кураторы резервтегілердің жалпы тізімін қалыптастырады және оны Кадр комитетіне бекітуге ұсынады.

Білім беру және дамыту

Бағалау рәсімдерінің нәтижелері бойынша резервтегілер үшін жеке даму жоспары жасалады, онда кәсіби және кәсіби біліктілігін арттыруға бағытталған іс-шаралар көрсетіледі. мақсатты лауазымда табысты жұмыс істеу үшін қажетті жеке құзыреттер. Жеке даму жоспарын бөлімшенің кадрлық серіктесі резервтегімен бірге әзірлеген кадрлық резерв кураторы бастамашылық етеді және бекітеді. Ол кадрларды даярлау және дамыту бөлімінің бастығымен және запастағы қызметкердің тікелей басшысымен келісіледі. Жеке даму жоспары тиісті лауазымға қажетті тұлғалық және кәсіби құзыреттерді дамытуға бағытталған нақты іс-шараларды қамтиды: оқыту: тренингтер, семинарлар, шеберлік сыныптары; өздігінен білім алу; көлденең айналымдар; тағылымдамалар; тәлімгерлік; негізгі басшылар болмаған кезеңге уақытша ауыстырулар; қатысу жоба командалары.

Тренингтер, семинарлар, шеберлік сабақтары белгіленген кестеге сәйкес жүргізіледі жалпы жоспаркомпанияда бір жыл оқу. Қажет болған жағдайда мамандандырылған оқыту қосылады, оған қызметкерлер үшін «ішкі» оқыту бағдарламаларының портфолиосы да, «сыртқы» жеткізушілер үшін арнайы таңдалған оқыту бағдарламалары да кіреді.

Өздігінен білім алу. Оқытудың бұл кезеңі кәсіби әдебиеттерді таңдау (кітаптар, нұсқаулықтар, ережелер және т.б.), сыртқы вебинарлар, бейнематериалдар (фильмдер, вебинарлар), корпоративтік электронды кітапхана материалдары арқылы жеке даму жоспарына сәйкес өтеді.

көлденең айналымдар. Бұл процедураның мақсаттары:

запастағы қызметкердің кәсіби көкжиегін кеңейту;
жаңа тәжірибе, білім, дағдылар мен дағдыларды меңгеру, тиісті бөлімшенің және тұтастай алғанда Компанияның бизнес-процестерін жетілдіру және оңтайландыру.

Лауазымға қойылатын талаптар матрицасына сәйкес ротация нәтижесінде жаңа лауазымда болу кезеңі. Тағылымдамалар – бұл таңдалған қызмет саласында жұмыс тәжірибесін алу немесе біліктілікті арттыруға арналған іс-шаралар. Практиканың ұзақтығы мақсатқа байланысты анықталады және жеке даму жоспарында көрсетіледі. Тәлімгерлік – процесс «Тәлімгерлік, тәлімгерді таңдау қызметкердің жеке даму жоспарында көрсетіледі және кадрлық резерв жүйесінің кураторымен бекітіледі» Ережесі негізінде ұйымдастырылады. Негізгі басшылар болмаған кезеңге уақытша ауыстыру тек жедел резервке енгізілген резервшілер қатарынан жүзеге асырылады. . Персонал комитетінің шешімі бойынша жобалық топтарға жедел және стратегиялық ішкі резервтің қызметкерлері тартылуы мүмкін.

Резервтерді оқыту нәтижелерін бағалау

Резервтегі қызметшілерді бағалау «Кадрларды бағалау туралы» Ережеде белгіленген тәртіппен жүзеге асырылады. Лауазымға байланысты бағалауға кәсіби тестілеу, іскерлік ойындар, жағдайлық есептер, іскерлік тапсырмалар, құзыреттілік сұхбаттары және 360 дәрежелі басқару дағдыларын бағалау кіруі мүмкін. Резервті бағалау нәтижелері туралы ақпарат «Персоналды бағалау туралы» Ережеге сәйкес арнайы есеп нысанында орналастырылады: «Төлқұжат. кәсіби мансап 1С картасындағы қызметкер» резервтік персоналдың бірыңғай дерекқорында. Куратор кадрлық комиссияға кадрлық резерв жүйесінің құрамы, қозғалысы, оның мақсаттарына жетуі, жеке даму жоспарын орындауы туралы есеп («Резервтік кадрлармен қамтамасыз ету», «Резервтік қызметкерлердің тізімі %-бен орындалды») есеп береді. запастағылар, жылына кемінде 2 рет немесе қажетіне қарай.

Бағдарламаны жылжыту шарттары

Нысаналы лауазымды резервист атқаруы мүмкін болса оң бағалаузапастағы жауынгердің запастағылар жарысына дайындығы. Резервтердің конкурсы ашық бос лауазымға үміткерге қажеттілік туындаған кезде жүзеге асырылатын бағдарламаны іріктеу құралы болып табылады. Конкурс шарттарын лауазымның ерекшеліктерін ескере отырып, Кадр комитеті белгілейді.

Келесі бағалау көрсеткіштері шешуші мәнге ие:

мақсатты лауазымның өз құзыретінің даму деңгейіне сәйкестігі;
құзыреттілікті дамытудағы ілгерілеушілік; шұғыл жұмыс тапсырмаларын тиімді орындау;
қызметкердің кәсіби мансабының төлқұжаты;
табысты орындау Жеке жоспарқарастырылып отырған кезеңді ескере отырып, кемінде 80% әзірлеу;
қарастырылып отырған лауазымға қойылатын талаптар матрицасына сәйкестігі;
Қызметкердің тәлімгер ретіндегі өнімділігінің пайызы.

Кандидатты нысаналы лауазымға қабылдау туралы шешімді Кадр комитеті қабылдайды. адам ресурстары комитетіне жіберіледі толық пакетрезервтегілердің әрқайсысына арналған құжаттар. Бұл құжаттар пакетіне мыналар кіреді: қызметкердің жеке картасы; жеке даму жоспары; қызметкердің кәсіби мансабының төлқұжаты;

Композицияның қозғалысы туралы шешім қабылдау тәртібі

Резервтердің тік қозғалысына қатысты мәселелер комитеттің айрықша құзыретінде. Осы мәселелер бойынша Кадрлар комитетінің отырысы кеңейтілген құрамда – тағайындау бойынша кадрлық мәселелерге жетекшілік ететін басшының міндетті түрде шақыруымен (шешім қабылдау матрицаларына сәйкес) өткізіледі. Кадр комитетінің отырысына шақырылған қатысушының тұрақты қатысушылармен бірдей дауыс құқығы бар. Резервтердің тік қозғалысы туралы шешімдер Кадр комитетінің отырысында қатысушылардың ашық дауыс беруі барысында қарапайым көпшілік дауыспен қабылданады.

Резервтерді көлденең ротациялаумен байланысты мәселелер, егер қандай да бір себептермен резервті ауыстыру туралы шешімді жұмыс тәртібінде қабылдау мүмкін болмаса, Кадрлар басқармасы басшысының ұсынысы бойынша Кадр комитетінің отырысына шығарылады. кездесуге шақырылуы мүмкін мүдделі тұлғалар- запастағы қызметкер, оның тiкелей басшысы, тағайындау бойынша кадрлық мәселелерге жауапты басшы - кеңесшi дауыс құқығымен. Шақырылған қатысушылардың пікірлері Кадр комитетімен шешім қабылдау кезінде ескеріледі. Кадр комитетінің отырысында қаралатын көлденең ротация мәселелері бойынша шешімдер қатысушылардың ашық дауыс беруі арқылы қабылданады. Резервті ауыстыру туралы шешім, егер ол үшін Кадр комитеті мүшелерінің кемінде 50 пайызы дауыс берсе, қабылданды деп есептеледі.

Резервтен шығару тәртібі

Запастағы қызметкер келесі себептер бойынша запастағы персоналдан шығарылуы мүмкін:

бағалау рәсімдерінің теріс нәтижесі;
шұғыл жұмыс тапсырмаларының орындалмауы;
Жеке даму жоспарын жүйелі түрде орындамау.

Кандидатты бағдарламадан шығару туралы шешімді комиссия қабылдайды.

Қолдану:

Оқуға түсуге арналған мінездеме, стандартты нысаны;
Оқуға түсуге өтініш;
Жеке даму жоспары (IDP);
Кадрлар, есеп беру формасы;
Кәсіби мансап паспорты;
Резервтік кадрлардың қажеттілігін жоспарлау;
IPR есебін енгізу;
Кадрлық резервті ротациялау туралы есеп.

Сондай-ақ мыналарды қарауды ұсынамыз:

Дарындылық қоры нені білдіреді?

Кадрлық резерв (кадрлық резерв) екі түрге бөлінеді – сыртқы және ішкі. Әдетте бұл ұйымдағы кез келген лауазымға, көбінесе орта немесе жоғары лауазымдарға алдын ала таңдалған адамдар тобы. Мамандар ерекше мұқият бағаланады, олар қызметтік міндеттерін орындауға қажетті жеке, кәсіби және іскерлік қасиеттерді анықтайды.

Сыртқы таланттар қорыталаптарға сай келетін үміткерлердің түйіндемелерінен тұрады, сондықтан оларды кез келген уақытта бос орынға шақыруға болады. Мәліметтер қорының негізгі кемшілігі оның ескіруі болып табылады, өйткені адамдар өседі, дамиды, жұмыс табады және енді сіздің ұсыныстарыңызды қажет етпейді.

Анықтама:кейде сыртқы кадрлық резерв мезгіл-мезгіл жобаларға қатысатын және белгілі бір тапсырмаларды орындайтын мамандардан тұрады.

Ішкі кадрлық резерв- мансаптық өсу әлеуеті жоғары және басқарушылық қабілеті бар қызметкерлер қазірдің өзінде жұмысқа орналасқан. Әдетте, бұл өздерін дәлелдеп, сенімділігін көрсете білген ұзақ мерзімді мамандар.

Кесте. Ішкі және салыстырмалы сипаттамалары сыртқы көздержұмысқа қабылдау

Ішкі резервке мыналар кіреді:

бірегей білімі бар, көшбасшылыққа қабілетті, сондай-ақ көлденең бағытта кәсіби өсуі (негізгі мамандар қоры) жоғары кәсіби қызметкерлер;
тік бағытта өсуді көрсетуге қабілетті бағыныштылар (әкімшілік персонал);
өз міндеттерін бірден атқара алатын оқытылған басшылар (жедел персонал);
әлеуетті көшбасшылар (персоналдың стратегиялық пулы).

Ішкі кадрлық резервті қалыптастыру процесі кемінде 2 жылды алады, сондықтан ол ұйым құрылған күннен басталуы керек. Барлық қызметкерлерді мұқият қадағалаңыз, қажет болған жағдайда маманды жылжыту үшін өзіңізге ескертулер жасаңыз.

Шағын компанияларда кадрлық резерв жүйесі сирек құрылады. Әдетте қызметкерлер лауазымнан лауазымға ауыстырылады немесе олар формальдылықтан аулақ бола отырып, туыстарын, достарын немесе таныстарын компанияға қабылдайды - бағалау, тестілеу және т.б. Айта кету керек, бұл кейде компанияның жабылуына дейін күрделі проблемалармен қауіп төндіреді.

Мысал

Компания құрылған күннен бастап« Омега» оның иесі Станислав сонымен қатар кадр жөніндегі директор қызметін атқарды. Ол ең алдымен барлық туыстарын ұжымға қабылдады, олар достары мен таныстарын шақырды. Олар сырттан келгендерді қабылдамай, олардың арасынан орынға үміткерлерді іздестірді« олардың» . Соның салдарынан басшылық қызметтерге жұмыстың қыр-сырын, жауапкершілікті жете түсінбегендер отырды. Бұл кірістілікке, бәсекеге қабілеттілікке және көптеген бизнес-процестерге теріс әсер етті. Компания күйреуге жақындағанда, Станислав жағдайды талдап, қызметкерлерді бағалады. Ол кейбір жұмысшыларды жұмыстан шығарып, олардың орнына кәсіби мамандарды алу туралы шешім қабылдады. Жанжал шықты. Қол астындағылардың көпшілігі кетіп қалды, бірақ олардың орнына басқа үміткерлер тез келді. Жағдай бірте-бірте қалыпқа келіп, кәсіпорын рентабельсіз санаттан табыстылыққа көшті.

Қорықты қалыптастырудың мақсаттары мен міндеттері

CD негізгі міндеті ұйымның қаржылық жағдайын жақсарту және тұрақтандыру болып табылады. «Резервтік» қызметкерлер болса, кәсіпорын негізгі мамандардың болмауына байланысты күтпеген жағдайлардан қорғалған. Бизнес-процестер әдеттегідей жүріп жатыр, клиенттер ынтымақтастыққа қанағаттанады, ал бизнестің кірістілігі төмендемейді.

Ұйымның кадрлық резервін қалыптастыру басшылықтың алдында тұрған басқа мақсаттарға жету үшін де қажет. Әдетте, «қосалқы» базаның көмегімен олар:

кадрларды таңдау және орналастыру кезіндегі қателіктердің санын азайту;
персоналды барабар және баяу бағалау;
қызметкерлердің қажеттілігін болжау;
компанияны бекітілген стратегияға сәйкес бизнесті дамыту жолдарын білетін тиімді мамандардың резервімен қамтамасыз ету;
дарынды көшбасшыларды ұстап тұру және ынталандыру;
кадрларды іріктеу, бейімдеу шығындарын азайту;
оң беделді сақтау.

Мақсаттар, міндеттер, қалаған нәтиже, резервшілерді дамыту механизмдері және т.б. Кадрлық резервті құру туралы Ережеге жазыңыз. Кадрлық резервті қалыптастыруға қатысатын басшылардың жұмысын қысқарту және жеңілдету мақсатында әрбір кезеңнің ретін бекітіңіз.

Мысал мәлімдеме

Ұйымның кадрлық резервін (ҚҚР) қалыптастыру жоғары тұрған органдардың қатысуымен өтеді. Біз ашықтық пен ашықтық қағидатын ұстануды ұсынамыз. Яғни, Қырғыз Республикасында мамандарды іріктеу басталғанын басқа қызметкерлерден жасырмаңыз. Кейбіреулер көтерілу үшін өзін көрсетуі мүмкін.

CR қалыптастыру үшін ресурстар жеткіліксіз болса, рекрутингтік агенттіктерден тапсырмалардың бір бөлігін қабылдайтын немесе кілтті тапсыратын жұмыстарды орындайтын үшінші тарап мамандарын тартыңыз. Берілген алгоритмді ұстаныңыз, бірде-бір перспективті қызметкердің назардан тыс қалмауын қадағалаңыз.

№1 кезең. Резервті қалыптастыру қажеттілігін анықтаңыз

Бірінші кезең ең маңызды, сондықтан оған барынша жауапкершілікпен қарау керек. Егер сіз нюанстарға назар аудармасаңыз, PKR процесі ұзағырақ және қымбатырақ болады.

Резервті қалыптастыру бойынша жұмысты бастамас бұрын мыналарды анықтаңыз:

стратегиялық және тактикалық персоналдың сұраныстары;
CR-ның нақты жағдайы, қызметкерлердің дайындық дәрежесі;
соңғы бірнеше жылда «резервтегі» қызметкерлер санының қысқару пайызы;
басқа бөлімшелерде өзін жүзеге асыра алатын босатылған әкімшілік бірліктердің саны;
мамандарды ауыстыруға болатын лауазымдар;
CR-мен жұмыс істеуге, кадрларды орналастыруға жауапты тұлғалар.

Кадрлық резервті қалыптастыруға қанша жұмсауға болатындығын анықтаңыз, оны үйлестіріңіз қаржы директоры. Егер бюджет шектеулі болса, Қырғыз Республикасында сырттан мамандарды таңдамай, бұрыннан жұмыс істейтін қызметкерлерді дамытумен айналысу ұтымды.

№2 кезең. Резервке қызметкерлерді іріктеуді жүргізу

Қызметкерлерді іріктеу көп уақытты алады, өйткені бұл кезеңде бір-бірін толықтыратын процедуралардан тұратын күрделі жұмыс жүргізіледі. Егер бірнеше менеджерлер CI бойынша жұмыс істеп жатса, жауапкершіліктерді белгілеңіз, таңдау критерийлерін анықтаңыз.

Жалпы, «қосалқы» пулды таңдаған кезде сізге қажет:

қызметкерлердің жеке істерінен, түйіндемелерінен, өмірбаяндарынан мәліметтермен танысу;
резервтегілермен әңгімелесу;
нақты еңбек жағдайларына жақын жағдайларды имитациялау, адамды бақылау;
белгілі бір уақыт аралығындағы жұмыс нәтижелерін бағалау;
қызметкердің сапаларының лауазымға қойылатын талаптарға сәйкестігін талдау.

Қол жеткізілетін басты мақсат – әрбір қызметкер, оның жеке, кәсіби және жеке тұлғасы туралы барынша көп ақпарат жинау іскерлік қасиеттер, дағдылары. CR кандидаттарымен жұмыс істеу кезінде маңызды мәліметтерді жіберіп алмау үшін талаптар мен критерийлері бар карта жасаңыз.

CR-ға енгізу үшін үміткерлерге қойылатын талаптар:

Үлгіні жүктеп алу

Кадрлар резервін таңдау кезінде әлеуетті қызметкерлердің мотивтерін, олардың мақсаттары мен құндылықтарын анықтаңыз. Қажетсіз фактілерді, жеке өмірді зерттеуге кіріспеңіз, өйткені бұл ақпарат ерекше семантикалық жүктемені көтермейді, бірақ оны талдау үшін уақыт қажет.

№3 кезең. Дарындылық пулының тізімін жасаңыз

Үміткерлерді бағалап, бір-бірімен салыстыра отырып, алдын ала «қосалқы» тізімді жасаңыз. Оны 2 бөлікке бөліңіз. Біріншісіне операциялық бөлікке бекітілген жұмысшылар жатады, яғни. ауыстыру негізгі позициялардәл қазір немесе жақын арада. Екінші топқа стратегиялық резервті құрайтындар жатады. Әдетте бұл көшбасшылыққа бейім жас қызметкерлер, олар бірте-бірте тәжірибе жинақтайды.

Резервтердің тізімін жасау кезінде келесі ережелерді ұстаныңыз:

лауазымдар номенклатурасына сәйкес ауыстырылатын лауазымдарды анықтау және кадрлармен қамтамасыз етуиерархияны ескере отырып;
әрбір штат бірлігі туралы жеке мәліметтерді көрсету;
Қырғыз Республикасында оқуға түсу уақытын белгілеу;
сапаларды бағалау нәтижелерін атап өту, қызметкердің өзін-өзі жетілдіру және дамыту бойынша ұсыныстары мен ұсыныстарын жазу.

Алда бірнеше жылға кадрлық резерв жасаңыз. Тізімді жоғары тұрған басшыға қарауға ұсыныңыз - егер оның пікірінше, олар қажетті критерийлерге сәйкес келмесе, кейбір адамдарды сызып тастауға құқығы бар. Тізім ескіргендіктен, оны жаңарту қажет. Кеткендерді жойып, жаңа келгендерді қосыңыз.

Маңызды! Таңдалған резервшілерді тіркеу кезінде, егер ол бос болса, лауазымға көтерілу туралы ұсыныс дайындаңыз. Құжатты директорға бекітуге жіберіңіз.

Кадрлық резервке кандидаттың сауалнамасы

Пішінді жүктеп алу

Талапкерлерді даярлау және қайта даярлау

Айқын шығып кеткеннен кейін жарамсыз қызметкерлержәне келешегі зор мамандардың талантты қорына тіркелу, әдетте лауазымдарға жарамды, бірақ қосымша оқытуды қажет ететіндермен жұмыс істеуді бастау. Бюджетті ескере отырып, олар үшін ең жақсы бағдарламаны таңдаңыз.

Әдетте келесі әдістер қолданылады:

Оқу бағдарламасы запастағы қызметкердің қазіргі тәжірибесіне, біліміне байланысты. Оны таңдаған кезде, қызметкерге нені дамыту керек екенін, бағдарлама қажетті нәтижеге қол жеткізуге көмектесетінін ойлаңыз. Егер сіз басқарушылық лауазымдарды толтыру үшін таланттар пулын жасасаңыз, қамтамасыз ету мүмкіндігі жоқ оқу демалысы, қашықтағы бағдарламаларға назар аударыңыз. Сіз кейбір курстардың шамамен мазмұнын көре аласыз, осы оқыту формасының ерекшеліктерін біле аласыз.

Жиі қойылатын сұрақтарға жауаптар

1. Кадрлық резервпен жұмыс істеуге жауапты кім тағайындалады?

Әдетте ұйымның кадрлық резервін басқару қызметтің басшысына немесе қатардағы маманына жүктеледі. Ірі ұйымдарда арнайы бөлім құрылады. ТК-мен жұмыста нәтижеге жету үшін осы мәселеге тікелей жетекшілер мен резервшілерді тарту.

Әр лауазымға шамамен 2-3 адам болуы керек. Тізім жасаңыз, ықтимал жұмыс орындарының санын есептеңіз.

3. Бағдарламаны әзірлеу және енгізу туралы қызметкерлерді қалай хабардар ету керек?

Қызметкерлерге CR құру жоспарлары туралы жазбаша немесе жеке түрде хабарлаңыз. Бағдарламаның мақсаттары мен міндеттерін түсіндіріңіз, оның маңыздылығын қызметкерлерге және жалпы ұйымға жеткізіңіз. Қызметкерлерді инновация туралы жеткіліксіз хабардар ету жағымсыз қауесет пен алаңдаушылық тудыруы мүмкін екенін ескеріңіз.

4. Кадрлық резервке кандидаттарды ұсыну әдістері қандай?

Тағайындаудың үш негізгі жолы бар: тікелей басшы, жоғары басшы, қызметкердің өзін-өзі ұсынуы.

5. Кадрлық резервпен жұмыс істеу кезінде қандай проблемалар туындауы мүмкін?

CR-мен жұмыс істеу кезінде келесі қателер ерекшеленеді:

жұмыс кадр қызметі мен оқу бөлімінің қысымымен басшылықтың тиісті қолдауынсыз жүреді;
қаржылық шектеулер резервшілерді даярлаудың бірқатар бағыттарын пайдалануға мүмкіндік бермейді;
басшы лауазымдарды толтыру резерві формальды түрде жасалады;
іріктеу критерийлерінің бұлдырлығы;
резервшілерді бағалаудың нақты критерийлері жоқ.

6. Шыңға арналған резервті дайындауға болады ма?

Иә, көптеген компаниялар резервшілерді ұйымдағы жоғары лауазымдарды жабу үшін арнайы дайындайды. Олармен жұмыс істеу тәртібі мамандарға жоғары талаптар қоюымен ерекшеленеді.

7. Кадрлық резервпен одан әрі жұмысты қалай жоспарлау керек?

Резервтердің дайындығына оң баға бергеннен кейін, бұдан әрі не істеу керектігін шешіңіз, мысалы:

егер ашық мақсатты бос орындар болса, табысты резервшілер қатарынан ауыстыруға үміткерлерді қарастыру;
жоспарлау және ұйымдастыру бейімдеу шаралары ;
егер резервті даярлау бағдарламасының соңында ашық бос орындар болмаса, перспективті қызметкерлерді сақтап қалу бойынша іс-шараларды жоспарлаңыз.

Резервті құру және дамыту бойынша бұрын атқарылған жұмыстардың нәтижесінде КД құрылған мақсаттарды іске асыру, құнды қызметкерлерді ұстау бойынша қосымша шаралар әзірлеу. Дарындылық пулын басқару - бұл жай ғана ресми рәсім емес, сонымен қатар жүйелі түрде бағышталуы керек нақты жұмыс екенін ұмытпаңыз.

Қазіргі уақытта білікті кадрлар үшін қызу бәсекелестікке байланысты кадрлық резервке қызығушылық қайта жанданды. Компаниялар тәжірибелі менеджерлер мен мамандардың тапшылығын өз көздерімен біледі және болжамдарға сәйкес, еңбек нарығындағы жағдай уақыт өте нашарлайды.

Бұл үрдіс өз ережелерін талап етеді: персоналмен жұмыс істеу принциптерін қайта қарау қажет. материалдық ынталандыруқызметкерлер енді кәсіпқойларды ұстап қалудың негізгі дәлелі емес. Орта буын басшыларының нағыз «кадр тапшылығы», өсудің мүмкін еместігі мен жұмысқа деген қызығушылықтың төмендеуіне байланысты негізгі қызметкерлердің жұмыстан босатылуы, қарапайым қызметкерлердің мотивациясының жоғалуы – бұл шындық. Шығудың жолы бар: сыртқы және өзгерістерге дер кезінде жауап беру ішкі орта, кадрлық резервті қалыптастыру. Әрине, кадрлық резерв барлық аурулардың панацеясы емес, бірақ бұл құрал персоналды басқарудағы көптеген мәселелерді шешуге көмектеседі.

Кадрлық резерв дегеніміз не және ол қандай міндеттерді шеше алады?

Кадрлық резерв – бұл басқарушылық қызметке әлеуетті қабілетті, лауазымның талаптарына сәйкес келетін, іріктеуден өткен және мақсатты біліктілік оқуынан өткен қызметкерлер тобы.

Резервтік топты құру басқарудағы сабақтастықты қамтамасыз етеді, қызметкерлердің ұйымдағы өзгерістерге дайындық деңгейін, олардың мотивациясын және адалдығын арттырады, бұл кадрлардың тұрақсыздығы деңгейінің төмендеуіне және жалпы кадрлық тұрақтандыруға әкеледі. Кадрлық резервтің болуы негізгі қызметкерлерді іріктеу, оқыту және бейімдеу кезінде қаржылық және уақыт ресурстарын айтарлықтай үнемдеуге мүмкіндік береді, бұл да маңызды.

Неден бастау керек?

Кадрлық резервті қалыптастыру бойынша жұмыс жүйелі және жүйелі дайындықты талап етеді. Біріншіден, персоналды басқарудағы бар проблемалық бағыттарды талдау қажет. Ең көп тараған әдістерге кәсіпорындағы кадрлардың ауысуын талдау және әлеуметтік-психологиялық зерттеулер жатады. Егжей-тегжейлі зерттеуге негізделген кадрлық жазбалартұтастай алғанда компаниядағы кадрлардың тұрақсыздығы деңгейін ғана емес, сонымен қатар проблемалық позицияларды, жұмыстан босатудың циклдік сипатын, жұмыстан кетудің себептерін талдауға мүмкіндік беретін қызметкердің әлеуметтік-психологиялық портретін анықтауға болады. ағымдағы жағдай және басым міндеттерді белгілеу.

бойынша әлеуметтік-психологиялық зерттеулер, қызметкерлерді сұрау белгілі бір бағыттаржалпы компаниядағы да, оның нақты бөлімшелеріндегі де ағымдағы жағдайды талдауға, қызметкерлердің адалдық пен мотивация деңгейін, жұмысқа қанағаттану деңгейін анықтауға, компания ішіндегі қарым-қатынас ерекшеліктерін талдауға және қызметкерлердің қанағаттанбауының негізгі себептерін түсінуге мүмкіндік береді. .

Бұл саладағы сыртқы сарапшыларды шақыру пайдалы болуы мүмкін - бұл сізге көп нәрсені қарауға мүмкіндік береді өзекті мәселелерсырттан немесе стратегияны өзгерту кадрлық жұмыс. егжей-тегжейлі және сапалық талдауПерсоналды басқарудағы проблемалық салалар қазіргі уақытта компанияның басым міндеттеріне жауап беретін кадрлық резервті құру моделін анықтауға мүмкіндік береді.

Кадрлық резервті қалыптастырудың бірнеше үлгілері бар:

Ұйымдық-штаттық құрылымдағы күтілетін өзгерістерге болжам жасау. Резерв белгілі бір уақыт аралығында бос лауазымдарды толтыру қажеттілігіне сәйкес құрылады. Көбінесе жоспарлау мерзімі 1-3 жыл.
Кәсіпорынның негізгі лауазымдарын анықтау және оларды атқаратын қызметкерлерді ауыстыру жоспарланғанына қарамастан, барлық басшылық лауазымдар үшін резервті қалыптастыру.

Опцияны таңдау басым міндеттерге, сондай-ақ қаржылық және уақыт ресурстарына негізделген. Бірінші нұсқа арзанырақ және іске асыру уақыты бойынша тиімдірек, екінші нұсқа сенімді және тұтас. Сонымен қатар, екінші нұсқаны таңдау ықтимал өзгерістердің болжамын дайындауды жоққа шығармайды - бұл процедураны кадрлық резервті құру процесінің кезеңі ретінде қосуға болады.

Кадрлық резервті қалыптастырудың бірнеше нұсқасы бар және кадрлық резервпен жұмыс істеу принциптеріортақ болып қалады:

Жариялылық. Кадр резервіне енгізілген қызметкерлер, әлеуетті кандидаттар, сондай-ақ толтырылатын лауазымдар мен перспективалық лауазымдар туралы ақпарат ашық болуы керек. Тек осы жағдайда ғана қызметкерлердің компанияға деген ынтасын және адалдығын арттыруға жұмыс істейтін жүйені құруға болады.
Жарыс- кадрлық резервті қалыптастырудың негізгі принциптерінің бірі. Бұл принцип бір басшы лауазымға кемінде екі, жақсырақ үш кандидаттың болуын білдіреді.
Белсенділік. Кадрлық резервті ойдағыдай қалыптастыру үшін процеске мүдделі және қатысатын барлық тұлғалар белсенді және белсенді болуы керек. Көбінесе бұл кадрлық резервке кандидаттарды ұсынуға жауапты желілік басшыларға қатысты.

Кадрлық резервті қалыптастырудың жолы мен қағидаттарын анықтағаннан кейін резервте тұрған лауазымдардың тізбесін және резервке қызметкерлерді іріктеу критерийлерін әзірлеу қажет. Резервтерді қандай критерийлер бойынша іріктеу керектігін компания өзі анықтай алады. Критерийлер кадр резервіне енгізілген барлық лауазымдар үшін бірдей болуы мүмкін немесе резервте тұрған лауазымға байланысты толықтырылуы мүмкін.

Кадрлық резервті қалыптастыру алдында әрбір сақталған бос лауазым бойынша негізгі лауазымдардың тізбесі әзірленеді. Үміткердің негізгі лауазымның талаптарына сәйкестігі жеке іріктеу критерийі болуы мүмкін. Сондай-ақ әрбір резервке қойылған бос орын бойынша резервке енгізілген кандидаттардың максималды санын дереу анықтау қажет.

Таңдау критерийлеріКадрлық резервте мыналар болуы мүмкін.

Жасы. Орта деңгейдегі басшы лауазымға үміткер ретінде қарастырылатын қызметкерлердің ұсынылатын жасы 25-35 жас. Бұл кәсіби деңгейі, өмірлік тәжірибесі, жоғары білімнің болуымен байланысты. Дәл осы жаста қызметкер тек кәсіби даму туралы емес, жеке өзін-өзі жүзеге асыру, ұзақ мерзімді мансаптық жоспарлар туралы ойлана бастайды. Осылайша, кадрлық резервке жазылу кәсіби дамуға ынталандыруға және жұмысқа деген ынтасын арттыруға болады. Аға басшылардың резервіне 45 жастан асқан қызметкерлерді қосу ұсынылмайды.
Білім. Бұл критерий үміткердің мүмкін болатын білім деңгейі мен ерекшеліктерін сипаттайды. Орташа басшы лауазымға ұсынылатын білім деңгейі жоғары, жақсырақ кәсіби. Ұйымның топ-менеджерлерінің лауазымдарына резервшілер ретінде менеджмент, экономика және қаржы саласындағы жоғары білімі бар қызметкерлерді қарастырған дұрыс.
Негізгі лауазымдағы компанияда жұмыс тәжірибесі. Көптеген компаниялар дарындар пулына ұйымда кәсіби тәжірибесі бар үміткерлерді ғана қосуды жөн көреді. Басқалары кәсіпқойларды қалайды, ал тәжірибенің қай жерде алынғаны маңызды емес. Бұл критерий ұйымның корпоративтік мәдениетінің негізгі принциптерін көрсетеді және компания қабылдаған стандарттарға сәйкес болуы керек.
Кәсіби қызмет нәтижелері. Кадрлық резервке енгізуге үміткер өз лауазымындағы міндеттерін ойдағыдай орындауы, тұрақтылығын көрсетуі керек кәсіби нәтижелерәйтпесе, оның резервке жазылуы ресми сипатқа ие болады және басқа қызметкерлерді демотивациялайды.
Үміткердің өзін-өзі жетілдіруге, мансаптық өсуге ұмтылысы- көпшілігі маңызды критерийтаңдау. Үміткердің басқа критерийлер бойынша сақталған лауазымның талаптарына толық сәйкестігіне қарамастан, қалаулардың болмауы және кәсіби шектеулер кадрлық резервке енгізуге негізгі кедергі болуы мүмкін.

Тізім аталған критерийлермен шектелмейді. Әрбір ұйым оны кадрлық резервтің және корпоративтік мәдениеттің белгіленген нормаларының көмегімен шешілетін міндеттерге сәйкес толықтыра немесе азайта алады. Егер іріктеу критерийлері анықталса, резервке алынатын және негізгі лауазымдардың тізімдері жасалса, онда кадрлық резервті қалыптастыру тәртібін анықтау қажет.

Кадрлық резервті қалыптастыру процесі

1-қадам.Кандидаттарды қалыптастыру критерийлері мен принциптері негізінде ұсыну. Кандидаттарды ұсынуға олардың тікелей жетекшілері жауапты, бұл процеске кадр бөлімінің қызметкерлері де қатыса алады. Ең жақсы нұсқа - бұл тікелей менеджер қызметкерлерді кадрлық резервке көтеруге жауапты болған кезде, өйткені ол қызметкердің әлеуетін барынша барабар бағалай алады.

2-қадамКадр резервіне кандидаттардың жалпы тізімдерін қалыптастыру. Тізімдерді HR қызметкерлері желілік басшылардың пікірлері негізінде қалыптастырады.

3-қадамРезервке үміткерлердің әлеуетін, көшбасшылық қасиеттерін, психологиялық, жеке ерекшеліктерін, ынталылығы мен адалдық деңгейін, сондай-ақ кадр резервіне қабылдауға шынайы қатынасын анықтау мақсатында психодиагностикалық шаралар. Осы мақсатта әртүрлі әдістерді қолдануға болады. Ең тиімдісі – сұхбаттар мен бағалаулар. іскерлік ойындар, ал уақыт жағынан ең үнемді және нәтижесі бойынша күмәнді – психологиялық тестілеу. Осы оқиғалардың нәтижелері бойынша жеке және психологиялық сипаттамалар, ұсыныстар мен болжамдар құрастырылады. Бұл кезең жасанды (психодиагностикалық іс-шаралар мен сынақтардың нәтижелері бойынша) және табиғи скринингті қамтиды, бұл кезде үміткер қандай да бір себептермен кадр резервіне жазылудан бас тартады.

4-қадамРезервте тұрған лауазымды нақты көрсете отырып, кадр резервіне алынған қызметкерлердің түпкілікті (немесе жаңартылған) тізімдерін қалыптастыру.

5-қадамБұйрық бойынша тізімдерді бекіту бас атқарушы директоркомпаниялар. Әрине, кадрлық резервті қалыптастыру үдерісін өзгертуге болады. Кезеңдердің саны белгілі бір компания үшін резерв құрудың таңдалған үлгісіне байланысты өзгеруі мүмкін.

Қалыптастыру процесін анықтап, бекіткеннен кейін кадрлық резервпен жұмыс істеудің негізгі принциптері мен жүйесін ойластыру қажет.

Резервтерді даярлау процесінде шешілетін негізгі міндеттер

Резервтік қызметте жұмыс істеуге қажетті қасиеттерді дамыту.
Түбіртек қажетті білім, көзделген функцияларды орындау үшін қажетті дағдылар мен дағдылар.
Нақты жағдайда білім, білік және дағдыларды қолдануда практикалық тәжірибе жинақтау (демалыс кезінде, өндірістік тәжірибеде басшыны ауыстыру).
Резервтердің оң имиджін нығайту.
Серіктестіктегі резервшілердің мәртебесін көтеру.

Осы мақсаттарға қол жеткізу үшін қызметкердің жеке даму бағдарламасы әзірленуде, ол біліктілікті арттыруды, екінші жоғары білім мен МВА алуды, оқудан өтуді және тағылымдамадан өтуді қамтуы мүмкін. Компания ішкі немесе сыртқы күштермен жүзеге асырылатын оқыту бағдарламасын жасайды. Оқытудың негізгі принциптері даралық және практикалық маңызы, яғни оқыту бағдарламасында психодиагностикалық шаралар мен сынақтардың нәтижелері, резервте тұрған лауазымның ерекшеліктері, қызметкерлердің әрқайсысының еңбек өтілі мен жұмыс тәжірибесі, кәсіби өсу тұрғысынан олардың қажеттіліктері мен тілектері ескерілуі керек.

Қызметкерді резервте тұрған лауазымға ауыстырар алдында оқыту және дамыту ұзақтығы мәселесіне ерекше назар аудару керек. Бұл кезең ішкі тәртіппен реттелуі мүмкін нормативтік құжаттаржәне әрқайсысына қатысты ұстанымға немесе ұсыныстарға байланысты жеке қызметкер. Сонымен қатар, кейде белгіленген мерзім аяқталған кезде, бірақ лауазым жоқ немесе қызметкер оны қабылдауға дайын болмаған кезде туындайды. Бірінші жағдайда сіз депутаттық лауазымға орналаса аласыз және сәтті дайындықтан кейін осы лауазымға резервті тағайындай аласыз. Қызметкер өзін «бизнесте» көрсету мүмкіндігіне ие болады, ал компанияның болашақ перспективаларын бағалауға уақыты мен мүмкіндігі болады, әйтпесе дайындалған маман компаниядан кету қаупі бар және оны оқытуға жұмсалған қаражат жоғалады. орны толмас жоғалды. Екінші жағдайда, сіз қызметкерді оқыту және дамыту аймақтарының нәтижелері туралы хабардар ете аласыз және жаңа мерзімдерді анықтай аласыз. Қалай болғанда да, ашықтық пен бәсекелестік қағидасын сақтау керек.

Түйінді сөздер:

1 -1