Ұйымдастырушылық құрылымның бұл түрі сызықтық құрылымды дамыту болып табылады және стратегиялық жоспарлау байланыстарының болмауына байланысты оның кемшіліктерінің бірін жоюға арналған.
Саптық-штаб құрылымына шешім қабылдауға және кез келген бағынысты бөлімшелерді басқаруға құқығы жоқ, тек тиісті басшыға белгілі бір функцияларды, ең алдымен стратегиялық жоспарлау және талдау функцияларын орындауға көмектесетін мамандандырылған бөлімшелер (штабтар) кіреді. Әйтпесе, бұл құрылым сызықтыққа сәйкес келеді.
1-сурет.
Сонымен, штаб өнер көрсетеді алдын ала талдаутөменгі сатылардан түсетін ақпаратты, олар бойынша талдамалық есептер мен шолуларды дайындау, бұйрықтар мен өкімдердің жобаларын әзірлеу. Сонымен қатар, штаб өз қызметіндегі іс-шараларды тактикалық және стратегиялық жоспарлауды жүзеге асыра отырып, әдеттегі желілік құрылымның маңызды кемшіліктерінің бірін жояды.
Штаттық құрылымдар келесі жағдайларда құрылады:
- 1. табиғи апаттардың, авариялардың, апаттардың салдарын жою немесе олардың алдын алу. Мысалы, су тасқынының зардаптарын жою штабы, азаматтық қорғаныс штабы;
- 2. дамыту жаңа өнімдер, жаңа технология, бұл кәсіпорын үшін дәстүрлі емес. Сонымен, Ұлы дәуірде Отан соғысытрактор зауыттарында цистерналар шығаруды ұйымдастыру үшін штаб бөлімшелері құрылды;
- 3. кенеттен туындаған төтенше мәселені шешу, мысалы, нарықтағы бәсекелестердің агрессивті мінез-құлқымен және жауап әзірлеу қажеттілігімен байланысты.
Штаб бөлімшесі уақытша және тұрақты сипатта болуы мүмкін және белгілі бір мәселені немесе тапсырманы тұжырымдау мен жүзеге асыруда кеңес беру қызметін атқарады.
Консультациялық қызметті жүзеге асыру үшін уақытша және тұрақты негізде штаб құру кезінде, әдетте, олардың өкілеттіктері айтарлықтай шектеледі. Мысалы, заң бөлімі, маркетинг және адам ресурстары бөлімдері және т.б.Олар өз шешімдерін тек кәсіпорын басшысы арқылы қабылдайды. Бұл жағдайда желілік-штаттық ұйымдық құрылымның схемасы біршама өзгереді.
Штаб пен оның қызметкерлерінің, әдетте, шешім қабылдауға және бөлімшелерді басқаруға құқығы жоқ.
Сызықтық – штаттық құрылымның артықшылықтары:
- 1. стратегиялық мәселелерді сызықтық, зерттеуге қарағанда тереңірек;
- 2. топ-менеджерлерді біраз түсіру;
- 3. сыртқы консультанттар мен сарапшыларды тарту мүмкіндігі;
Штаб-пәтер бөлімшелерін функционалдық басшылықпен қамтамасыз етуде мұндай құрылым тиімдірек органикалық басқару құрылымдарына жасалған жақсы алғашқы қадам болып табылады.
Сызықтық – штаттық құрылымның кемшіліктері:
- 1. бұйрық бірлігі қағидасын бұзу;
- 2. өндірістік тапсырмалар мен штаттық бағдарламаларды үйлестірудің күрделілігі;
- 3. ұжымда әлеуметтік-психологиялық мәселелердің туындауы;
- 4. басқарудың ұйымдастырушылық-әкімшілік әдістерінің экономикалық әдістерден басым болуы.
Сызықтық, желілік-штаттық ұйымдық құрылыммен салыстырғанда, үстеме шығындар өседі, бірақ қабылданған шешімдердің сапасын жақсарту және оларды қабылдау уақытын қысқарту арқылы кәсіпорынның экономикалық тиімділігі артады.
Алайда, кәсіпорын көлемінің ұлғаюымен басшы бұдан былай туындайтын мәселелердің көбеюіне төтеп бере алмайды, ол алдымен оны қарастырып, штабқа жіберуі керек. Экономикалық тиімділіккәсіпорын төмендей бастайды, кәсіпорынды басқарудың сызықтық-функционалдық ұйымдық құрылымына көшу қажет болады.
Сызықтық-штаттық ұйымдық құрылымдардың негізгі саласы шағын және орта кең профильді кәсіпорындар болып табылады.
Қорытынды: сызықтық – штаттық құрылым сызықтық құрылымнан тиімдірек құрылымға өтуде жақсы аралық қадам бола алады. Құрылым шектеулі дәрежеде болса да, қазіргі сапа философиясының идеяларын жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
Қорытынды
Басқарудың тиімділігі көбінесе кәсіпорынның ұйымдық құрылымын таңдаумен байланысты.
Құрылымды басқару жүйесі ғимаратының қаңқасымен салыстыруға болады, онда болып жатқан барлық процестер уақтылы және жоғары сапалы орындалуын қамтамасыз ету үшін салынған. Ұйым басшыларының ұйымдық құрылымдарды құру принциптері мен әдістеріне, олардың түрлері мен түрлерін таңдауға, өзгерістер тенденцияларын зерттеуге және ұйымдардың міндеттеріне сәйкестігін бағалауға назар аударатыны осыдан.
Басқарудың ұйымдық құрылымының жетілдірілуі көбінесе оны құру кезінде құрылыс принциптерінің қалай сақталғанына байланысты:
- 1. Басқару буындарының мақсатқа сай саны және ақпараттың жоғарғы менеджерден тікелей орындаушыға өту уақытын барынша қысқарту;
- 2. Ұйымдық құрылымның құрамдас бөліктерінің нақты бөлінуі (оның бөлімшелерінің құрамы, ақпарат ағындары және т.б.);
- 3. Басқарылатын жүйедегі өзгерістерге жылдам әрекет ету мүмкіндігін қамтамасыз ету;
- 4. Осы бөлімшеге мәселелерді шешуге өкілеттік беру,
- 5. бұл мәселе бойынша кімнің ақпараты көп;
- 6. Басқару аппаратының жекелеген бөлімшелерінің жалпы ұйымның бүкіл басқару жүйесіне және жекелей алғанда сыртқы ортаға бейімделуі.
Сондықтан қазіргі заманғы кәсіпорынды басқарудың ең маңызды міндеті - барлық қол жетімді мүмкіндіктерді бүкіл кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуін қамтамасыз ететіндей пайдалану. өндіріс жүйесі, жоғары бәсекелестік ортада өмір сүру және даму
Ұйымды басқару білдіреді қиын жұмыс, оны ресми түрде немесе үлгі бойынша орындау мүмкін емес.
Ұйымдар әртүрлі мақсаттарға жету, адамдардың әртүрлі қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін құрылады, сондықтан да олардың әртүрлілігі.
Ұйымның өз құрылымы бар.
Ұйымдастыру құрылымы - бұл басқару деңгейлері мен бөлімдерінің логикалық байланысы және өзара тәуелділігі.
Ұйымның құрылымы еңбектің көлденең және тік бөлінуін, персоналды орналастыру мен өзара байланыстыруды, оның табысты жұмыс істеу мүмкіндігін біріктіреді.
Талдау кезінде құрылымға үлкен мән беріледі ұйымдастыру жүйесіжалпы өндіріс
Үздік құрылым ұйымға тиімді қарым-қатынас жасауға мүмкіндік береді сыртқы орта, өз қызметкерлерінің күш-жігерін өнімді және мақсатқа сай етіп бөлу және бағыттау, осылайша тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру және олардың мақсаттарына жоғары тиімділікпен жету.
Басқару теориясында ұйымдық басқару құрылымдарының бірнеше түрлері бар:
- 1) сызықтық;
- 2) функционалдық;
- 3) сызықтық-функционалдық;
- 4) желілік персонал;
- 5) дивизиондық;
- 6) матрица.
Мәні сызықтық құрылым Менеджмент әр ұжымның басында жоғары тұрған басшыға есеп беретін бір басшының болуын құрайды. Бағыныштылар тек тікелей басшысынан бұйрықтарды орындайды.
Күріш. 4. Сызықтық басқару құрылымы
Артықшылықтары сызықтық түріқұрылымдар:
- - Бөлімшелермен түсінікті және қарапайым байланыс орнату;
- - қарамағындағылардың нақты және өзара байланысты тапсырмалар мен бұйрықтарды алуы;
- - толық жауапкершілікәрбір басшы жұмыс нәтижесі үшін;
- - Жоғарыдан төменге қарай іс-әрекеттің бірлігін қамтамасыз ету.
Сызықтық басқару жүйесі ең қарапайым болып табылады, шағын кәсіпорындарды басқарудың төменгі деңгейінде жақсы жұмыс істейді және шешілетін мәселелердің ауқымы аз болған кезде тиімді.
Сызықтық құрылымның болмауы - басшы басқарудың барлық салаларында сауатты болуы керек, бұл басшының шамадан тыс жүктелуіне әкеледі.
Функционалды құрылым барлық төменгі бөлімшелердің бір мезгілде бағынуымен құрылымдық бөлімшелер арасында функцияларды бөлуге негізделген.
Күріш. 5. Функционалдық басқару жүйесі
Функционалдық басқару жүйесінің артықшылықтары:
- - басқарудың жекелеген салаларына білікті мамандарды тарту есебінен басқару құзыреттілігін арттыру;
- - жаңа функционалдық қызметтерді құру арқылы ұйымның қажеттіліктеріне оңай жауап беретін жүйенің икемділігін арттыру.
Қарым-қатынастың функционалдық формасы бұйрық бірлігі мен бұйрық бірлігі принципін бұзады, жұмысқа жауапкершілік төмендейді.
Ғылыми-зерттеу және жобалау ұйымдарында жиі кездеседі.
Сызықтық-функционалдық құрылым командалық бірлікті сақтауға, құрылымдық бөлімшелердің сызықтық құрылысына және олардың арасында басқару функцияларын бөлуге негізделген. Бұл құрылым нақты еңбек бөлінісі бар ірі ұйымдарға қатысты.
Күріш. 6. Сызықтық – функционалдық басқару құрылымы
Сызықтық-функционалдық құрылым қазіргі уақытта құрылымдардың негізгі базалық түрі болып табылады.
Ол ұйымның максималды тұрақтылығын қамтамасыз етеді, өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді формальды реттеу үшін барынша қолайлы негіз жасайды.
Дегенмен, ол жаңа міндеттер туындаған кезде қажетті икемділік пен бейімділікке әрқашан ие бола бермейді, жаңа бағдарламаларды жүзеге асыру жөніндегі іс-шараларды үйлестіруді қамтамасыз етпейді.
Штаб-пәтер құрылымы сызықтық құрылым, мұнда әрбір звенода өндірістік, технологиялық, жоспарлау бөлімдері; бас мамандардың қызметтері; мамандарды шығару үшін маңызды жеке бюролар.
Тікелей басшы штаб дайындаған шешімдерді бекітеді және оларды орындау үшін бағыныстыларға береді.
Саптық-штаттық құрылымның артықшылығы, қажет болған жағдайда ұйым басшысы бір ғана шешім қабылдай алады.
Саптық-штаттық құрылымда басшының әлеуметтік, кәсіби және консультациялық бөлімшелерін құру қарастырылған. Негізінен бұл құрылым орта кәсіпорындарда қолданылады.
Үстінде ірі кәсіпорындарпайдаланылады дивизиондық ұйымдық құрылымбасқару , қай кешенде сызықтық-функционалдық жүйе салыстырмалы тәуелсіз блоктарға бөлінеді.
Бұл құрылыммен өнімді өндіру мен өткізуді басқару өкілеттігі жауапты бір басшыға беріледі бұл түрөнімдер.
Штаб-1 – ұйым басшысына арналған штаб
Штаб-2 – орта буын басшысы жанындағы мамандар штабы
Орындаушы – төменгі деңгейдегі орындаушылар.
Егер ұйымның қызметі әртүрлі географиялық (немесе халықаралық) аймақтарды қамтитын болса, онда аумақтық принцип бойынша бөлімшелік құрылымды ұйымдастырған жөн.
Күріш. 7. Сызықтық – персоналды басқару құрылымы
Бөлімшелік құрылым басқарудың икемділігін арттыра отырып, елеулі кемшіліктерге ие. Олар еңбек өнімділігінің өсуіне кедергі келтіреді, үлкен өнімділігі жоғары жабдықты пайдалану мүмкіндігін шектейді.
Ірі және халықаралық компанияларда кең таралған матрицалық құрылым , ол мақсатты бағдарламаларды (жобаларды) іске асыруды қамтамасыз етеді.
Матрицалық құрылым бөлімшелер мен жекелеген жұмысшылардың екі жақты бағынуына мүмкіндік береді.
Мақсатты бағдарламаның (жобаның) басшысына өкілеттіктерді топ-менеджер береді. Ол осы жобаға (бағдарламаға) қатысты барлық іс-шаралар мен ресурстарды біріктіруге, жоспарлауға, іске асыру кестесінің сақталуына жалпы жауап береді.
Матрицалық құрылымның артықшылықтары икемділікке қол жеткізуге, қайта бөлуге мүмкіндік береді еңбек ресурстарыәрбір мақсатты бағдарламаның (жобаның) қажеттіліктеріне байланысты әр түрлі қызмет түрлерін үйлестіру және ресурстарды пайдалану.
Құрылым түрін таңдау ұйымның өзіне және сыртқы ортаның өзгеру жылдамдығына байланысты.
Күріш. 8. Бөлімшелік басқару құрылымы
Күріш. 9. Матрицалық басқару құрылымы
Басқарудың аралас құрылымы болуы мүмкін.
Күріш. 10. Басқарудың аралас құрылымы
Өзін-өзі бақылауға арналған сұрақтар.
.1. Персоналды басқару жүйесінің негізгі принциптері қандай?
.2. Персоналды басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістерін сипаттаңыз?
.3. Сипаттама беріңіз экономикалық әдістерЖеке құрам менеджменті?
.4. Персоналды басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістеріне не жатады?
.5. Басқарудың сызықтық құрылымының мәні неде?
.6. Функционалдық басқару жүйесі неге негізделген?
.7. Басқарудың сызықтық-функционалдық құрылымын сипаттаңыз?
.8. Саптық-штаттық басқару құрылымы дегеніміз не?
.9. Басқарудың бөлімшелік ұйымдық құрылымының мәні неде?
.10. Матрицалық басқару құрылымын пайдалану кезінде не қамтамасыз етіледі?
Назарларыңызға «Академиясы жаратылыстану тарихы» баспасынан шыққан журналдарды ұсынамыз.
Ұйымдық құрылымның бұл түрі сызықтық құрылымды дамыту болып табылады және оның стратегиялық жоспарлау байланыстарының болмауына байланысты ең маңызды кемшілігін жоюға арналған. Саптық-штаб құрылымына шешім қабылдауға және қандай да бір бағынысты бөлімшелерді басқаруға құқығы жоқ, тек тиісті басшыға белгілі бір функцияларды, ең алдымен стратегиялық жоспарлау және талдау функцияларын орындауға көмектесетін мамандандырылған бөлімшелер (штабтар) кіреді. Әйтпесе, бұл құрылым сызықтыға сәйкес келеді (2-сурет).
2-сурет. Сызықтық – штабтық басқару құрылымы
Артықшылықтарысызықтық – штаб құрылымы:
стратегиялық мәселелерді сызықтық, зерттеуге қарағанда тереңірек;
топ-менеджерлерді біраз босату;
сыртқы консультанттар мен сарапшыларды тарту мүмкіндігі;
Штаб-пәтер бөлімшелерін функционалдық басшылықпен қамтамасыз етуде мұндай құрылым тиімдірек органикалық басқару құрылымдарына жасалған жақсы алғашқы қадам болып табылады.
Кемшіліктерсызықтық – штаб құрылымы:
жауапкершіліктің жеткіліксіз анық бөлінуі, өйткені шешімді дайындаушы тұлғалар оны орындауға қатыспайды;
басқаруды шектен тыс орталықтандыру үрдістері;
сызықтық құрылымға ұқсас, ішінара - әлсіреген түрінде.
Қорытынды:сызықтық - штаттық құрылым сызықтық құрылымнан тиімдірек құрылымға көшуде жақсы аралық қадам бола алады. Құрылым шектеулі дәрежеде болса да, қазіргі сапа философиясының идеяларын жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
Басқарудың ұйымдық құрылымын құрастыру мысалдары
Күріш. 1 Функционалдық құрылым өндіруші компания
Кәсіпорынның функционалдық құрылымын нақты функциялардың реттелген жиынтығы және олардың кәсіпорын мақсаттарына жетудегі өзара байланысы құрайды. Кеңейтілген функционалдық құрылым өндіруші кәсіпорынсуретте көрсетілген. бір.
Кәсіпорынның функционалдық құрылымы сипаттамаларға байланысты өндірістік процессжәне фирманың көлеміне толық тәуелсіз. Шағын кәсіпорындарда функциялар біріктірілуі мүмкін (және шектеулі жағдайда бір немесе бірнеше адамға тағайындалуы мүмкін), ірі кәсіпорындарда олар сараланады.
Функционалдық құрылымның негізінде кәсіпорынның өндірістік құрылымы құрылады, яғни өндіріс түріне және таңдалған өндіріс ұйымына байланысты кәсіпорынның цехтарының, бөлімшелерінің және қызметтерінің нақты құрамы (технологиялық талаптарға сәйкес). немесе пәндік жабық принцип) және кәсіпорынның көлемі.
Күріш. 2 Кәсіпорынды (фирманы) басқарудың типтік ұйымдық құрылымы (органограмма)
Суретте қабылданған аббревиатуралар. 2.
AHO – әкімшілік-шаруашылық бөлімі.
BREEZE - рационализаторлық және өнертабыс бюросы.
VOHR - қарулы күзетшілер.
ДДУ – мектепке дейінгі мекемелер.
DOC - балалар сауықтыру орталығы.
ЖКО – тұрғын үй-коммуналдық шаруашылық бөлімі.
ITC – ақпараттық-есептеу орталығы.
Медициналық бөлімше – медициналық санитарлық бөлімше.
OASUP – өндірісті басқарудың автоматтандырылған жүйелері бөлімі.
OVES – сыртқы экономикалық байланыстар бөлімі.
ОГК – бас конструктор бөлімі.
ОГМ – бас механик бөлімі.
OGMet - бас металлург бөлімі.
OGMeter – бас метрологтың бөлімі.
ОГТ – бас технолог бөлімі.
ОГЕ – бас энергетик бөлімі.
ОІХ – құрал-сайман шаруашылығы кафедрасы.
Жарайды - кадр бөлімі.
ОКК – кооперация және жабдық бөлімі.
ОКС – күрделі құрылыс бөлімі.
ОМА – механикаландыру және автоматтандыру бөлімі.
ОМТС – материалдық-техникалық қамтамасыз ету бөлімі.
ONZIS - ғимараттар мен құрылыстарды қадағалау бөлімі.
ONTI – ғылыми-техникалық ақпарат бөлімі.
ООТБ – еңбекті қорғау және қауіпсіздік бөлімі.
OOTiZ - еңбекті және жалақыны ұйымдастыру бөлімі.
ООООС – қоршаған ортаны қорғау бөлімі.
ОПК – кадрларды даярлау бөлімі.
DOS – стандарттау және нормалау бөлімі.
ОТД – техникалық құжаттама бөлімі.
QCD – бөлім техникалық бақылау.
ПДО – жоспарлау және диспетчерлік бөлім.
PEO – жоспарлау-экономикалық бөлім.
FO – қаржы бөлімі.
ЦЗЛ – орталық зауыт зертханасы.
Осылайша, кәсіпорынның функционалдық құрылымы өндірістік құрылымды дамытудың негізі болып табылады, оның негізінде таңдалған жүйені ескере отырып, ұйымдық басқару құрылымы құрылады:
- сызықтық;
- функционалдық;
- сызықтық функционалды;
- дивизиондық;
- матрица;
- біріктірілген.
AT өнеркәсіптік өндірісбасқарудың ең көп қолданылатын желілік-функционалдық ұйымдық құрылымы. Оның қарамағындағы желілік бастықтар дара бастықтар болып табылады және бөлім жұмысына толық жауап береді (директор, директордың өндіріс жөніндегі орынбасары, цех бастығы, учаске бастығы, аға бригадир, бригадир, бригадир). Функционалды көшбасшылар ( бас инженер, бас экономист, бас бухгалтер және т.б.) директордың штаб-пәтерін құрайды және функционалдық қызметтерді басқарады (ОГК, ОГМ, ОГЕ және т.б.).
Кәсіпорынды (фирманы) басқарудың типтік ұйымдық құрылымы 2-суретте көрсетілген.
Ең үлкен шеберханалар құрылымдық бірліктер, өзінің ішкі ұйымдық басқару құрылымы бар (3-суретті қараңыз). негізі өндірістік қызметцехтар кәсіпорынды басқарудың негізгі деңгейін білдіретін өндірістік алаңшалар болып табылады, олардың да ұйымдастырушылық басқару құрылымы бар (4-суретті қараңыз).
Кәсіпорынды (фирманы) басқарудың ұйымдық құрылымын ішкі жүйелердің жиынтығын қамтитын жүйе ретінде де қарастыруға болады. Мұндай ішкі жүйелерді өндірістік ішкі жүйелер, функционалды ішкі жүйелер және мақсатты ішкі жүйелер ретінде жіктеуге болады.
Өндірістік ішкі жүйелер- қызметі өнім өндірумен тікелей байланысты құрылымдық бөлімшелер (өндіріс, цехтар, учаскелер).
Функционалдық ішкі жүйелер- қызметі кәсіпорынның функционалдық бағыттарына сәйкес (өндіріс, маркетинг, қаржы және т.б.) әр түрлі салаларын қамтамасыз етуге бағытталған құрылымдық бөлімшелер.
Мақсатты ішкі жүйелер- қызметі кәсіпорынның жалпы мақсатының бөлігі болып табылатын нақты мақсаттарға қол жеткізумен байланысты құрылымдық бөлімшелер.
Күріш. 3 Цехты басқарудың ұйымдық құрылымы (мысал)
Күріш. 4 Өндіріс учаскесін басқарудың ұйымдық құрылымы (мысал)
Кәсіпорынды басқарудың тиімділігі көп жағынан жеке басқару қызметтерінің (бөлімшелерінің) құзыреттілігін нақты шектеуге, олардың жауапкершілігіне және оларда қалыпты жұмыс қатынастарын қамтамасыз етуге байланысты.
Сондықтан менеджменттің қаңқасы – оның ұйымдық құрылымы «басқару бұлшық еттерімен» толып кетуі керек. Бұған төмендегілер қолдау көрсетеді ережелер:
- бөлімдер мен қызметтер туралы ереже;
- жұмыс нұсқаулары.
Бөлім (қызмет) туралы ереженің келесі құрылымы әзірленді:
- жалпы ережелер;
- тапсырмалар;
- құрылым;
- функциялар;
- құқықтар;
- басқа бөлімшелермен қарым-қатынас;
- жауапкершілік.
Басқару құрылымының негізгі элементі лауазымдық лауазым болып табылады. Лауазымдық нұсқаулықтар компания қызметкерлері арасындағы міндеттер мен құқықтардың нақты бөлінуін қамтамасыз етеді. Олардың құрамында:
- ортақ бөлік;
- негізгі міндеттер мен жауапкершіліктер;
- құқықтар;
- қызметкердің жауапкершілігі.
Әдетте лауазымдық нұсқаулыққызметкерді оның қызметінің нәтижелері бойынша бағалау үшін негіз болып табылады.
Тапсырмалар
1. Орта Еділдің ОДУ құрылымын құру (Жедел диспетчерлік басқару)
бас атқарушы директор
орынбасары бас атқарушы директор
Режимді басқару директоры - бас диспетчер
Бас диспетчердің орынбасары
Жедел диспетчерлік қызмет
Электр режимі қызметі
Релелік қорғаныс және автоматика қызметі
Қысқа мерзімді және операциялық жоспарлаурежимдері
Персоналды тренажерларды оқыту қызметі
Диспетчерлік басқару технологияларын дамыту жөніндегі директор
Диспетчерлік басқару технологияларын дамыту жөніндегі директордың орынбасары
Нарықты қолдау қызметі
Қызмет ұзақ мерзімді жоспарлаурежимдер мен баланстар
Әзірлеу және технологиялық қайта жарақтандыру қызметі
Жетілдірілген даму қызметі
Техникалық бақылау жөніндегі директор
Техникалық бақылау қызметі
Қызмет техникалық аудит
директоры ақпараттық технологиясы
Қызмет операциялық операциябасқарудың автоматтандырылған жүйелері
Автоматтандырылған жүйелерге қызмет көрсету және диспетчерлік басқару
Бағдарламалық-аппараттық жүйелерге қызмет көрсету
Телекоммуникация қызметі
Қаржы-шаруашылық қызметті автоматтандыру бөлімі
Қаржы және экономика бөлімінің директоры
Экономика және қаржы қызметі
Инвестициялар және сатып алу қызметі
Қызмет бухгалтерлік есепжәне есеп беру
директоры жалпы мәселелер
Директордың жалпы мәселелер жөніндегі орынбасары
Әкімшілік-экономикалық қолдау қызметі
Инженерлік қолдау қызметі
Бас директордың кеңесшісі
Адам ресурстары қызметі
Қауіпсіздік және арнайы бағдарламалар қызметі
Заң бөлімі
2. «Grid Company» АҚ құрылымын құру
АҚ» желілік компания»
- тасымалдау және таратушы компания электр энергиясыэлектр станцияларын Татарстан Республикасындағы тұтынушыларға жеткізу, сондай-ақ жаңа тұтынушыларды қосу үшін жағдай жасау.
«Grid Company» электр қуатының көлемі бойынша Ресейдегі ұқсас компаниялардың ондығына кіреді (барлығы 80-ге жуық).
«Grid Company» ААҚ кіреді 9 филиал, олардың әрқайсысы электр энергиясын беру, технологиялық қосу, аумақтық негізде орналасқан электр желілері объектілерін пайдалану және техникалық қызмет көрсету функцияларын орындайды.
- Альметьевск электр желілері
- Бугульма электр желілері
- Буинские электр желілері
- Елабуга электр желілері
- Қазан электр желілері
- Набережные Челны электр желілері
- Нижнекамск электр желілері
- Еділ электр желілері
- Чистополь электр желілері
Тоғыз саланың әрқайсысының құрылымына жеке құрылымдық бөлімшелер кіреді: электр желілері аудандары (ЖЭК) және қалалық электр желілері аудандары (ГРЭС).
Бүгінде «Желілік компания» АҚ-ның 9 филиалында 35-500 кВ 373 қосалқы станция жұмыс істейді. Жалпы қуаттылығы 16 290,2 МВА кернеуі 35-500 кВ 739 күштік трансформаторлар (автотрансформаторлар) жұмыс істейді.
Құрылым (ОКО – тұтынушыларға қызмет көрсету бөлімі, РПУ – аудандық өндіріс орны)
«Татенергосбыт» АҚ
Альметьевск ОҚО
Азнакаевский О.О
Муслюмовский О.О
Сармановский О.О
Бугульма ОКО
Бавлинский О.О
Лениногор ОКО
Черемшанский О.О
Ютазинский О.К
Апастовский ОКО
Буинский ОК
Верхне-Услонский ОКО
Дрожжановский О.К
Кайбицкий ОКО
Камско-Устынский ОКО
Северо-Нұрлацкий ОКО
Тетюшский О.О
Қазан қалалық филиалы – «Татенергосбыт» АҚ филиалы
Шығыс ОКО
Батыс ОКО
Солтүстік ОКО
Орталық ОКО
Оңтүстік ОКО
Набережные Челны филиалы – «Татенергосбыт» АҚ филиалы
Солтүстік-шығыс ОКО
Набережные Челны ОКО
Электротехникалық ОКО
Оңтүстік-батыс ОКО
Чистополь филиалы – «Татенергосбыт» АҚ филиалы
Ақсубаевский О.К
Алексеевский О.О
Әлкеевский О.О
Новошешминский ОКО
Нұрлат ОКО
Спасский ОКО
Чистополь ОК
| «Татенергосбыт» АҚ | ||||||||||||||||||||
| «Татенергосбыт» АҚ басшылығы | ||||||||||||||||||||
| Альметьевск филиалы – «Татенергосбыт» АҚ филиалы | ||||||||||||||||||||
| Бугульма филиалы – «Татенергосбыт» АҚ филиалы | ||||||||||||||||||||
| Буинск филиалы – «Татенергосбыт» АҚ филиалы | ||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||
| Елабуга филиалы – «Татенергосбыт» АҚ филиалы | ||||||||||||||||||||
Операциялық кәсіпорындарды басқарудың иерархиялық ұйымдық құрылымдары
3. Басқарудың сызықтық-функционалдық ұйымдық құрылымы.
Операциялық кәсіпорындарды басқарудың иерархиялық ұйымдық құрылымдары.
1. Сызықтық ұйымдық құрылым.
Басқарудың ең қарапайым құрылымы сызықты болып табылады. Мұндай ұйыммен жұмыс объектісіне бақылау әрекеттерін тек бір басым тұлға – басқарушы ғана бере алады, ол ақпаратты тек өзіне тікелей бағынысты адамдардан алады және басқаруға қатысты барлық мәселелер бойынша шешім қабылдайды (және тиісінше жауапты болады). ол басқаратын объектінің бөлігі. Барлық басқару және бағыну функциялары бастыққа шоғырланған, бақылаудың тік сызығы және бағыныштыларға тікелей әсер ету тәсілі құрылады. Басқаруды мұндай ұйымдастыру пайдалану қызметінің шағын бөлімшелерінде ғана мүмкін болады, мысалы, бригадир немесе бригадир бөлімшедегі әрбір жұмысшыға нұсқауларды тікелей таратқанда.
Жедел шаралар көлемінің ұлғаюымен, мысалы, техникалық қызмет көрсетуге жаңа объектілерді қабылдау кезінде, саны операциялық персоналжәне олардың аумақтық бөлінісі. Мұндай жағдайда менеджер мен әрбір қызметкер арасындағы тікелей жедел байланыс дерлік мүмкін болмайды. Сондықтан жоғары тұрған басшы өзіне бағынышты бағынышты басшыларға жалғыз басшылықты жүзеге асыратын көп деңгейлі иерархиялық басқару жүйесі қолданылады, ал бағынышты менеджерлер тек бір адамға – олардың тікелей басшысына есеп береді (1-сурет). Мысалы, жөндеу-құрылыс басқармасы бригадир және шеберхана учаскелеріне бөлінеді.
Көп деңгейлі сызықтық басқару құрылымы элементтер арасында тек тік байланыстарға ие және иерархия принципіне негізделген. Бұл құрылым команданың айқын бірлігімен сипатталады. Әрбір қызметкер немесе басшы бір ғана жоғары тұрған адамға тікелей есеп береді және ол арқылы басқарудың жоғары деңгейімен байланысты. Осылайша, басқару аппаратында бағыну мен жауапкершіліктің иерархиялық сатысы жасалады.
Күріш.
Сызықтық басқару құрылымының негізгі артықшылығы – басшыларды таңдаудың және басқару функцияларын жүзеге асырудың салыстырмалы қарапайымдылығы. Басқарудың мұндай ұйымдастырылуы қабылдау мен жүзеге асырудың жеделдігін қамтамасыз етеді басқару шешімдері, бұйрықтардың бірлігі мен анықтығы және өкілеттіктердің қайталануын және бұйрықтардың сәйкессіздігін болдырмайды. Барлық міндеттер мен өкілеттіктер нақты белгіленген, бұл барлығын қамтамасыз етеді қажетті жағдайларқолдау көрсеткені үшін қажетті тәртіпұжымда. Сонымен қатар, басшының өзі басқаратын бөлімше қызметінің нәтижелеріне жауапкершілігі артады, орындаушылар ресурстармен қамтамасыз етілген өзара байланысты бұйрықтар мен тапсырмалар алады және өз бөлімшелері қызметінің түпкілікті нәтижелері үшін жеке жауапкершілік алады.
Сызықтық ұйымдық құрылым өндірістің минималды шығындарын және операциялық қызметтің минималды құнын қамтамасыз етеді.
Бұл түрдегі құрылымдардың кемшіліктері көлденең қосылыстардың бөлінбеуін, шамадан тыс қаттылық мүмкіндігін қамтиды. Көптеген әртүрлі жабдықтармен жабдықталған және ерекше материалдармен жасалған заманауи қондырғыларды пайдалану кезінде менеджерден әмбебап дайындықтың жоғары деңгейі талап етіледі, бұл өз кезегінде басқарылатын бөлімнің ауқымын және менеджердің оны тиімді басқару мүмкіндігін шектейді. Сонымен қатар, ақпараттың шамадан тыс жүктелуі, бағынысты, жоғары және байланысты ұйымдармен байланыстардың көптігі менеджер уақытының көп бөлігін шешім қабылдауға жұмсайды. операциялық міндеттерал перспективалық мәселелерге жеткілікті көңіл бөлінбейді.
Сызықтық құрылым басқарудың бір деңгейінен екіншісіне берілетін ақпараттың үлкен көлеміне бағытталған. Оның икемсіздігі басқарудың төменгі деңгейіндегі жұмысшылар арасында бастаманы шектеудің себебі болып табылады. Осы факторлардың барлығы жұмыс істеп тұрған кәсіпорынның одан әрі өсуі мен дамуын қиындатады. Сондықтан сызықтық құрылымдарды ұсынуға болады шағын ұйымдарқызметкерлерінің саны 500 адамға дейін технологиялық немесе пәндік мамандану деңгейі жоғары, ұйымдар арасында кең кооперативтік байланыстар болмаған жағдайда.
Ұйымдық басқару құрылымының бұл түрі тармақталған кооперативтік байланыстар болмаған кезде шұғыл өндірісі бар шағын кәсіпорындардың жұмыс істеу жағдайында қолданылады . Бұл құрылым жеке шағын бөлімшелерді басқару жүйесінде қолданылады, өндіріс орындарыбір немесе бірнеше қарапайым технологиялар бойынша жұмыстарды орындаумен айналысады.
Операция қызметінің басшысын күнделікті жұмыстан босату және оған стратегиялық бағыттарға көңіл бөлу мүмкіндігін қамтамасыз ету үшін белгілі бір дәрежеде басқарудың желілік – штаттық ұйымдық құрылымы ықпал етеді (2-сурет). Бұл сызықтық құрылым, оған қосымша мамандандырылған бөлімшелер (штабтар) кіреді, олар тиісті басшыға белгілі бір функцияларды, ең алдымен стратегиялық жоспарлау және талдау функцияларын орындауға көмектеседі. Мұндағы желілік басшылардың негізгі міндеті – функционалдық қызметтердің (сілтемелердің) әрекеттерін үйлестіру және оларды ұйымның жалпы мүдделеріне сәйкес бағыттау.
Күріш. 2. Басқарудың желілік-штаттық ұйымдық құрылымы.
Мұндай құрылым сонымен қатар өндірістің ең аз шығындарын және операциялық қызметтің минималды құнын қамтамасыз етеді үлкен мүмкіндіктержұмыс істеп тұрған кәсіпорынның дамуы. Сондықтан оны шағын және орта бизнеске ұсынуға болады.
Күрделі объектіні техникалық пайдалану бойынша жұмыстардың толық кешенімен айналысатын бөлімдерді басқару үшін басшының ғылым мен техниканың жан-жақты салаларында білімі мен дағдысы болуы керек. Бірақ құрылғыны, жұмыс істеу принциптерін және көптеген кешендерді орнату теориясын білетін басшыны таңдау инженерлік жүйелер, заманауи ғимараттардың конструктивті схемаларының жұмысы өте қиын. Сондықтан көбінесе объектінің жұмысын бірнеше жоғары мамандандырылған бөлімшелер жүзеге асыратын функционалды басқару құрылымына басымдық беріледі.
Функционалдық құрылым сәйкес ұйымдық ішкі құрылымдардың мамандану принципіне негізделген функционалдық ерекшеліктері(алдын алу және жөндеу жұмыстарын өндіру, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар, маркетинг, жабдықтау және т.б., яғни қызметтің біртекті түрлері). Әрбір мамандандырылған функционалдық ішкі құрылым адамға есеп береді жоғары басшылықосы қызмет саласына жауапты (3-сурет). Әрбір аға басшыға орындалатын функцияның шегінде өкілеттіктер беріледі. Нақты мәселелер бойынша жеке функцияларды орындау мамандарға жүктеледі. Бір бейіндегі мамандар басқару жүйесінің құрылымдық бөлімшелеріне біріктіріліп, өндірістік бөлімшелер үшін міндетті шешімдер қабылдайды. Осылайша, сызықтықпен қатар функционалдық ұйым да бар. Орындаушылар қос бағынышты. Осылайша, жұмысшы бір уақытта өзінің тікелей басшысы мен функционалдық маманының нұсқауларын орындауға міндетті.
Осылайша, басқарудың функционалдық ұйымдық құрылымы компанияның бірінші тұлғасына бағынатын бірнеше мамандандырылған сызықтық құрылымдардан тұрады. Бұл ретте функционалдық органдардың (жоспарлау, есепке алу, өндірістік қызмет көрсету бөлімдері және т.б.) өз құзыреті шегінде тапсырмаларын орындау желілік бөлімшелер үшін міндетті болып табылады.
Күріш. 3. Басқарудың функционалдық ұйымдық құрылымы. Тұтас көлденең сызықтар көлденең бақылау (міндетті) сілтемелерді көрсетеді.
Функционалдық басқару құрылымымен желілік менеджердің жедел басқару мәселелерімен көбірек айналысу мүмкіндігі бар, өйткені функционалдық мамандар оны арнайы мәселелерді шешуден босатады. Бірақ басқару командалары көптеген функционалдық қызметтерден бір өндірістік бөлімшеге немесе бір орындаушыға келеді, сондықтан бұл командаларды өзара үйлестіру мәселесі туындайды, бұл белгілі бір қиындықтарды тудырады. Сонымен қатар, объектіні пайдалану жауапкершілігі іс жүзінде көптеген орындаушыларға жүктелгендіктен, орындаушылардың өз міндеттерін орындауға жауапкершілігі төмендейді.
Сондықтан басқарудың функционалдық құрылымының ауқымы мамандандырылған жұмыстардың үлкен саны бар шағын және орта кәсіпорындарды пайдалану қызметтерімен шектеледі.
3. Басқарудың сызықтық-функционалдық ұйымдық құрылымы.
Операциялық қызметтердің көпшілігі бір-бірімен байланысты бірліктердің ұйымдасқан жиынтығы болып табылады, олардың әрқайсысы нақты тапсырмалармен айналысады. Сондықтан қазіргі уақытта басқарудың сызықтық-функционалдық құрылымдары ең кең тараған.
Сызықтық-функционалдық құрылымдардың негізі құрылыс пен мамандандырудың «шахталық» принципі деп аталады басқару процесіұйымның функционалдық ішкі жүйелері бойынша (операциялық қызметті орындау, жабдықтау, қаржы және т.б.). Олардың әрқайсысы үшін жоғарыдан төменге дейін бүкіл ұйымға енетін қызметтер иерархиясы («шахталар») қалыптасады. Ұйымның басқару аппаратының әрбір қызметінің жұмыс нәтижелері олардың мақсаттары мен міндеттерінің орындалуын сипаттайтын көрсеткіштермен бағаланады.
Сызықтық-функционалдық басқару құрылымы (4-сурет), мыналардан тұрады:
- ұйымдағы негізгі жұмыстарды орындайтын желілік бөлімшелер;
- мамандандырылған қызметтік функционалдық бөлімшелер.
Күріш. 4. Сызықтық-функционалды басқару құрылымы.
Сызықтық-функционалдық ұйымдық басқару құрылымдары тұрақты ортада ең тиімді болып табылады, қолданыстағы технологияларды пайдалануға арналған, стандартталған операциялық қызметті тиімді жүзеге асыруға ықпал етеді және баға бәсекелестігіне бағытталған. Олар басқару аппараты күнделікті, жиі қайталанатын және сирек өзгеретін тапсырмалар мен функцияларды орындайтын жерде тиімдірек болады.
Сызықтық-функционалдық ұйымдық басқару құрылымдарының сызықтық және функционалдық артықшылықтары бар. Олардың артықшылықтары көптеген бір типті объектілерге қызмет көрсететін ұйымдарды басқаруда көрінеді.
Сызықтық-функционалдық құрылымның кемшіліктері командалардың бірлігі принципінің бұзылуы, келісілген басқару шешімдерін қабылдау мен орындаудың қиындығы. Қатаң еңбек бөлінісі әрбір басқару органының функционалдық бірліктерге тән тек «өзінің» функциясын орындауға мүдделілігін күшейтуге ықпал етеді. Сондықтан жаңа, стандартты емес, күрделі, функционалдық аралық міндеттер пайда болған кезде басқарудың жоғары деңгейінде шешімдердің жобаларын жиі бекіту қажеттілігі туындайды. Бұл жағдай қарастырылып отырған басқару жүйесін пайдалануды қиындатады, өйткені ол ғылым мен техника саласындағы прогреске ең аз бейім.
Басқарудың желілік-функционалдық құрылымының кемшіліктері әртүрлі деңгейдегі және бөлімшелердегі басшылардың міндеттері мен өкілеттіктері арасындағы алшақтыққа жол берілетін осындай кәсіпкерлік жағдайлармен ұлғаяды; бақылауға қабілеттілік нормалары асып кеткен; иррационалды ақпарат ағындары қалыптасады; тым орталықтандырылған оперативті басқаруөндіріс; әртүрлі бөлімдердің жұмыс ерекшеліктері ескерілмейді; құрылымның осы түріне қажетті нормативтік және нормативтік құжаттар жоқ.
Сызықтық-функционалдық құрылым 500-ден 3000 адамға дейін штаты бар орта және ірі кәсіпорындарда көбірек қолданылады.
Сызықтық-функционалдық құрылымды штабтық орган толықтырған кезде басқарудың желілік-штаттық ұйымдық құрылымы қалыптасады.
Желілік-штабтық (штаб) басқару құрылымы да басқарушылық жұмыстың функционалдық мамандану принципіне негізделген, дегенмен мұндағы басты міндет штабтағы функционалдық қызметтердің әрекетін үйлестіру болып табылады. әртүрлі деңгейлержәне осылайша ұйымның жалпы мүдделеріне сәйкес осы әрекеттердің бағыты (сур. ... 5).
Штаб тікелей басшыға бағынады (LR). Оған шешім қабылдау құқығы берілмейді, тек шешімдердің жобаларын дайындайтын консультативтік-кеңесші органның функцияларын орындайды.
Күріш. 5. Саптық-штаттық басқару құрылымы.
Функционалдық мамандарды бір басқару органына біріктіру арқасында басқарудың саптық-штаттық ұйымы шешімдердің тиімділігі мен сапасын жан-жақты негіздеу есебінен қамтамасыз етеді. Ол іс жүзінде қарама-қайшы тапсырыстарды жояды және әртүрлі қызметтердің жұмысын үйлестіру үшін желілік менеджерлерді қызметтен босатуға мүмкіндік береді.
Қарастырылып отырған басқару құрылымының негізгі артықшылығы кезек күттірмейтін мәселелерді шешу үшін басқару әлеуетін пайдалану тиімділігінің айтарлықтай артуы болып табылады.
Бірақ штаттық құрылымды сызықты басқару жүйесі жаңа міндеттерді тиімді шеше алмайды (жаңа өнім шығаруға көшу, технологияның өзгеруі және т.б.). Сонымен қатар, арнайы кеңестер, алқалар, үйлестіру және шешім қабылдау комиссияларын құру үшін қосымша шығындар қажет.
Жедел-штабтық басқару құрылымы ең сәтті қарастырылған құрылым үшін құрылған төтенше міндеттерді жедел шешуді қамтамасыз етеді - табиғи апаттардың салдарын жою және т.б.
Жұмыс істеп тұрған объектіні дамыту және кеңейту қызмет көрсетілетін объектілердің санын жай ғана көбейтумен шектелмеуі мүмкін. Отандық және әлемдік тәжірибеде ірі кәсіпорынның бір мезгілде өз ғимараттары мен құрылыстарын жобалаумен, салумен және пайдаланумен айналысатын мысалдары көп.
Сызықтық және функционалдық басқару құрылымдарының кемшіліктері ұйымның басқа нұсқаларын іздеуге әкеледі. тиімді басқару. Ықтимал шешіммұндай жағдайларда дивизиондық құрылым болып табылады. Негізінен, бұл үлгіге сәйкес, біршама ірі ұйымдар құрылымды құрады, олар өз кәсіпорындарының шеңберінде өндірістік бөлімшелерді құра бастады, оларға операциялық қызметті жүзеге асыруда белгілі бір дербестік береді. Бұл ретте әкімшілік даму стратегиясының, жобалаудың, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстардың, инвестицияның және т.б. жалпы корпоративтік мәселелерді қатаң бақылау құқығын өзіне қалдырды.
Бөлімшелік құрылым функционалдық салаларды басқаратын басшыларға өкілеттіктердің едәуір санын беру, оларға белгілі бір дербестік беру (6-сурет), даму стратегиясын, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстарды, қаржылық және инвестициялық саясатты қалдырғанда, функционалдық құрылымнан тікелей туындайды. корпорация басшылығына және т.б.
6-сурет. Бөлімшелік (бөлімшелік) басқару құрылымдары. Үзікті көлденең сызықтар көлденең бақылау (ұсынатын) сілтемелерді көрсетеді.
Ұйымды бөлімдер бойынша құрылымдау, әдетте, үш критерийдің біріне сәйкес:
- орындалатын қызмет түрі бойынша (объектілерді пайдалану, қамтамасыз ету қосымша қызметтер, құрылыс, жобалау);
- тұтынушыға бағдарлау бойынша (тұтынушы мамандануы);
- қызмет көрсетілетін аумақтар бойынша (аймақтық мамандандыру)
Өндірістік бөлімшелердің өзінде басқару сызықтық-функционалдық типке сәйкес құрылады.
Бөлімшелік құрылымдағы функцияларды бөлу классикалық принциппен шектелмейді: жұмысты орындау – жеткізу – қаржы. Ірі кәсіпорындарда оларға бағынысты бөлімшелер жұмыстың кез келген түрін орындауға немесе орындау көлемін арттыруға мамандана бастайды. Бұл өндірістік құрылымның пайда болуына әкеледі. Осы өнімдері бар кәсіпорындардың өз аймағынан тысқары жерлерге шығуы аумақтық құрылымдарды құру қажеттілігіне әкеледі. Сыртқы ортаның болжаусыздығы мен тұрақсыздығы басшылардан инновациялық құрылым құруды талап етеді, онда арнайы бөлімдер әзірленеді, игеріледі және жұмыстың жаңа түрлерін жүзеге асыруға дайындалады. Мұндай ұйымдық құрылымдар белгілі бір дербестікке ие болды және өз қаражатына қатаң нұсқаулар бойынша емес, тез өзгеретін сыртқы орта мен ішкі мүмкіндіктерге сәйкес билік ету құқығын алды. Нәтижеге толық жауап бере отырып, онымен бірге шыққандар жүзеге асырып жатқан жергілікті бастама күшейді. Өзгеретін жағдайларға тезірек және тиімдірек әрекет ету және жаңа қажеттіліктерді ескеру мүмкін болды. Нәтижесінде ең аз өндіріс шығындары және орындалатын жұмыстың минималды құны қамтамасыз етіледі.
Сонымен қатар, дивизиялық басқару құрылымдары иерархияның ұлғаюына әкеледі, яғни. басқару вертикалы. Олар бөлімдердің, топтардың және т.б. жұмысын үйлестіру үшін басқарудың аралық деңгейін қалыптастыруды талап етеді. Әртүрлі деңгейдегі басқару функцияларының қайталануы, сайып келгенде, басқару аппаратын ұстауға кететін шығындардың өсуіне әкеледі. Сонымен қатар, жаңа құрылымдардың әрекеттерін бақылау процесі әлдеқайда күрделене түседі. Жұмыстың теріс нәтижелері уақыт өте келе, жағдайды жоғарыдан түзетуге тым кеш болған кезде ғана пайда болуы мүмкін. Көлденең байланыстардың кеңеюі оның барлық оң жақтарына қарамастан, тік байланыстардың әлсіреуіне әкеледі. Қиындықтар командалар мен басқарушылық шешімдер желісіндегі қайталану және шатасу салдарынан туындауы мүмкін. Ұйым бөліктерінің шамадан тыс дербестігі орталық құрылымдар тарапынан ықпалды толық жоғалтуға, демек, ортақ мақсаттар мен міндеттерге бағынуға әкелуі мүмкін.
Кіріспе…………………………………………………………………………….2
1. Басқарудың ұйымдық құрылымының түсінігі мен мәні……………3
2. Кәсіпорынның желілік – штабтық ұйымдық құрылымы…………….9
Қорытынды………………………………………………………………………10
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі ...........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Кіріспе
Қазіргі кәсіпорын – бұл негізгі қорлар, шикізаттар, еңбек ресурстары және сияқты элементтерді қамтитын күрделі өндірістік жүйе қаржылық ресурстар. Басқарудың ең маңызды міндеті – бұл элементтерді бүкіл өндірістік жүйенің тиімді жұмыс істеуін, жоғары бәсекелестік жағдайында өмір сүруін және дамуын қамтамасыз ететіндей етіп пайдалану.
Кәсіпорын жұмысы оның құрамдас бөліктеріне бөлінетіндіктен, әртүрлі қызметкерлер орындайтындықтан, біреу күш-жігерді үйлестіріп, бағыттауы керек. Басқалардың жұмысын үйлестіру қызметі басқарудың мәні болып табылады. Кәсіпорынның табысты жұмыс істеуі үшін басқарушылық жұмысты басқарушылықтан анық ажырату керек. Компания менеджерлерді тағайындап, олардың міндеттері мен жауапкершілігінің көлемін анықтауы керек.
Ұйымның құрылымы - бұл берілген шарттарда ұйымның мақсаттарына оңтайлы қол жеткізуді қамтамасыз ететін басқару деңгейлері мен функционалдық аймақтар арасындағы қарым-қатынасты құру тәсілі.
«Ұйымды басқару құрылымы», немесе «ұйымдық басқару құрылымы» (OSU) - біреуі негізгі ұғымдармақсаттармен, функциялармен, басқару процесімен, менеджерлердің жұмысымен және олардың арасындағы өкілеттіктерді бөлумен тығыз байланысты басқару. Бұл құрылым шеңберінде барлық деңгейдегі, санаттағы және кәсіби маманданулардың менеджерлері қатысатын барлық басқару процесі (ақпарат ағындарының қозғалысы және басқарушылық шешімдердің қабылдануы) орын алады. Құрылымды басқару жүйесі ғимаратының қаңқасымен салыстыруға болады, онда болып жатқан барлық процестер уақтылы және жоғары сапалы орындалуын қамтамасыз ету үшін салынған. Демек, ұйым басшыларының ұйымдық құрылымдарды құру принциптері мен әдістеріне, олардың түрлері мен түрлерін таңдауға, өзгерістер тенденцияларын зерттеуге және ұйымдардың міндеттеріне сәйкестігін бағалауға көңіл бөлуі - бұл өзектілігі мен маңыздылығын көрсетеді. қазіргі жағдайда осы тақырып.
1. Басқарудың ұйымдық құрылымының түсінігі мен мәні
Басқару құрылымы тұтастай ұйымның жұмыс істеуі мен дамуын қамтамасыз ететін тұрақты өзара байланысты элементтердің реттелген жиынтығы ретінде түсініледі. OSU сонымен қатар басқару қызметін бөлу және кооперациялау нысаны ретінде анықталады, оның шеңберінде басқару процесі алға қойылған міндеттерді шешуге және көзделген мақсаттарға жетуге бағытталған тиісті функцияларға сәйкес жүзеге асырылады. Осы лауазымдардан басқару құрылымы функционалдық міндеттерді, құқықтар мен міндеттерді оңтайлы бөлу жүйесі, басқару органдары мен оларда жұмыс істейтін адамдар арасындағы өзара әрекеттесу тәртібі мен нысандары ретінде ұсынылады.
Басқару құрылымдарының негізгі ұғымдары элементтер, байланыстар (қарым-қатынастар), деңгейлер мен өкілеттіктер болып табылады. OSU элементтері жеке қызметкерлер де (басшылар, мамандар, қызметкерлер), сондай-ақ белгілі бір функционалдық міндеттерді орындайтын мамандардың белгілі бір санын жұмыс істейтін әкімшілік аппараттың қызметтері немесе органдары болуы мүмкін. OSU элементтерінің мамандануының екі бағыты бар:
а) ұйымның құрылымдық бөлімшелерінің құрамына байланысты маркетингті, өндірісті басқаруды, ғылыми-техникалық прогресті және т.б. жүзеге асыратын басқару құрылымының буындары бөлектеледі;
б) табиғатқа негізделген ортақ функцияларбасқару процесінде орындалатын, жоспарлауға, өндірісті, еңбекті және басқаруды ұйымдастыруға қатысатын, ұйымдағы барлық процестерді бақылайтын органдар құрылады.
Басқару құрылымының элементтері арасындағы байланыстар әдетте көлденең және тік болып екіге бөлінетін буындармен бекітіледі. Біріншілері үйлестіру сипатында және бір деңгейлі.
Екіншісі – бағыныштылық қатынасы. Оларға қажеттілік басқару жүйесі иерархиялық тұрғыда құрылғанда, яғни басқарудың әр түрлі деңгейлері болған кезде, олардың әрқайсысы өз мақсаттарын көздейтін кезде туындайды.
Екі деңгейлі құрылыммен басқарудың жоғарғы деңгейлері (жалпы ұйымды басқару) және төменгі деңгейлер (орындаушылар жұмысын тікелей бақылайтын менеджерлер) құрылады. OSU-да үш немесе одан да көп деңгейлермен ортаңғы қабат деп аталатын қабат қалыптасады, ол өз кезегінде бірнеше деңгейден тұруы мүмкін.
Ұйымның басқару құрылымында сызықтық және функционалдық байланыстар ажыратылады. Біріншісі – басқару шешімдерін қабылдау мен жүзеге асыруға және желілік басшылар деп аталатындар, яғни ұйымның немесе оның құрылымдық бөлімшелерінің қызметіне толық жауапты тұлғалар арасындағы ақпарат қозғалысына қатысты қатынастардың мәні. Функционалдық байланыстар белгілі бір басқару функцияларымен байланысты. Тиісінше, өкілеттілік сияқты ұғым қолданылады: желілік персонал, штаттық және функционалдық. Тікелей басшылардың өкілеттіктері оларға сеніп тапсырылған ұйымдар мен бөлімшелерді дамытудың барлық мәселелерін шешуге, сондай-ақ ұйымның (бөлімшелердің) басқа мүшелері үшін міндетті бұйрықтар беруге құқық береді. Персоналдың өкілеттігі жоспарлау, ұсыну, кеңес беру немесе көмек көрсету құқығымен шектеледі, бірақ ұйымның басқа мүшелеріне олардың бұйрықтарын орындауға бұйрық бермеу. Әкімшілік аппараттың осы немесе басқа қызметкеріне әдетте желілік басшылар орындайтын шешімдер қабылдау және әрекеттерді орындау құқығы берілсе, ол функционалдық өкілеттіктерді алады.
OSU барлық жоғарыда аталған құрамдас бөліктері арасында күрделі өзара тәуелділік байланыстары бар: олардың әрқайсысындағы өзгерістер (айталық, элементтер мен деңгейлердің саны, байланыстардың саны мен сипаты және қызметкерлердің өкілеттігі) қалғандарының барлығын қайта қарауды қажет етеді. Сонымен, егер ұйым басшылығы OSU-ға жаңа органды енгізу туралы шешім қабылдаса, мысалы, маркетинг бөлімі (оның функцияларын бұрын ешкім орындамаған), бір уақытта келесі сұрақтарға жауап беру керек: қандай міндеттер болады? жаңа бөлім шеше ме? ол тікелей кімге бағынады? ұйымның қандай органдары мен бөлімшелері оған қажетті ақпаратты жеткізеді? Жаңа қызмет қандай иерархиялық деңгейлерде ұсынылады? Жаңа бөлім қызметкерлеріне қандай өкілеттіктер берілген? жаңа бөлім мен басқа бөлімшелер арасында қандай байланыс формаларын орнату керек?
OSU элементтері мен деңгейлерінің санының артуы сөзсіз басқару шешімдерін қабылдау процесінде туындайтын қатынастардың саны мен күрделілігінің бірнеше есе артуына әкеледі; мұның салдары көбінесе басқару процесінің баяулауы болып табылады, ол заманауи жағдайларұйым басшылығының қызмет ету сапасының нашарлауымен бірдей.
Басқару құрылымына оның басқару үшін негізгі маңыздылығын көрсететін көптеген талаптар бар. Олар реформаға дейінгі кезеңде отандық авторлардың көптеген еңбектеріне арналып жасалған ОМУ-ды құру принциптерінде ескерілген. Бұл принциптердің негізгілерін келесідей тұжырымдауға болады:
1. Басқарудың ұйымдық құрылымы, ең алдымен, ұйымның мақсаттары мен міндеттерін көрсетуі керек, демек, өндіріске және оның қажеттіліктеріне бағынуы керек.
2. Басқару органдары мен жекелеген жұмысшылар арасындағы еңбектің шығармашылық сипаты мен қалыпты жұмыс көлемін, сондай-ақ тиісті мамандандыруды қамтамасыз ететін оңтайлы еңбек бөлінісі қамтамасыз етілуге тиіс.
3. Басқару құрылымын қалыптастыру әрбір қызметкердің және басқару органының өкілеттіктері мен міндеттерін анықтаумен, олардың арасындағы тік және көлденең байланыстар жүйесін орнатумен байланысты болуы керек.
4. Функциялар мен жауапкершіліктер, бір жағынан, өкілеттіктер мен жауапкершіліктер арасында, екінші жағынан, сәйкестікті сақтау қажет, оның бұзылуы жалпы басқару жүйесінің дисфункциясына әкеледі.
5. Басқарудың ұйымдық құрылымы орталықтандыру және егжей-тегжейлі деңгейге, өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді бөлуге, тәуелсіздік дәрежесіне және басқармаға қатысты шешімдерге елеулі әсер ететін ұйымның әлеуметтік-мәдени ортасына сәйкес келетіндей етіп жасалған. басшылар мен менеджерлердің бақылауының көлемі. Іс жүзінде бұл басқа әлеуметтік-мәдени жағдайларда табысты жұмыс істейтін басқару құрылымдарын соқыр көшіру әрекеттері қажетті нәтижеге кепілдік бермейтінін білдіреді.
Бұл принциптерді жүзеге асыру ОМУ-ға әсер ететін көптеген әртүрлі факторлардың басқару құрылымын қалыптастыруды (немесе қайта құрылымдауды) ескеру қажеттілігін білдіреді.
Басқару құрылымының мүмкін болатын контурлары мен параметрлерін «орнату» негізгі факторы ұйымның өзі болып табылады. Ұйымдардың бір-бірінен әр түрлі болатыны белгілі. Ресей Федерациясындағы ұйымдардың алуан түрлілігі басқару құрылымдарын құруға көзқарастардың көптігін алдын ала анықтайды. Бұл тәсілдер өмірлік циклдің әртүрлі кезеңдерінде орналасқан, коммерциялық және коммерциялық емес, ірі, орта және шағын ұйымдарда әртүрлі. әртүрлі деңгейеңбекті бөлу және мамандандыру, оны кооперациялау және автоматтандыру, иерархиялық және «жазық» және т.б.
Әлбетте, ірі кәсіпорындардың басқару құрылымы шағын фирма талап ететіннен күрделірек, мұнда барлық басқару функциялары кейде ұйымның бір немесе екі мүшесінің (әдетте менеджер мен бухгалтер) қолында шоғырланады, мұнда сәйкесінше, формальды құрылымдық параметрлерді жобалаудың қажеті жоқ. Ұйымның ұлғаюына, демек, басқару жұмысының көлеміне қарай еңбек бөлінісі дамып, мамандандырылған бөлімшелер қалыптасады (мысалы, персоналды басқаруда, өндірісте, қаржыда, инновацияда және т.б.), олардың жақсы үйлестірілген жұмысы үйлестіруді қажет етеді. және бақылау. Рөлдерді, қатынастарды, өкілеттіктерді және деңгейлерді нақты анықтайтын ресми басқару құрылымын құру міндетті болып табылады.
Басқару құрылымы мен ұйымның өмірлік циклінің фазалары арасындағы интерфейске назар аудару маңызды, бұл, өкінішке орай, басқару құрылымдарын жетілдіру мәселесін шешетін конструкторлар мен мамандармен жиі ұмытылады. Ұйымның пайда болу кезеңінде басқаруды көбінесе кәсіпкердің өзі жүзеге асырады. Өсу сатысында басшылардың функционалдық еңбек бөлінісі орын алады. Басқару құрылымындағы жетілу кезеңінде орталықсыздандыру үрдісі жиі жүзеге асады. Құлдырау кезеңінде әдетте өндірістің өзгеруінің қажеттіліктері мен тенденцияларына сәйкес басқару құрылымын жақсарту шаралары әзірленеді. Ақырында, ұйымның тіршілігін тоқтату сатысында басқару құрылымы не толығымен жойылады (егер компания таратылса) немесе ол қайта ұйымдастырылады (бұл компанияны сатып алғаннан кейін немесе басқа компания иемденеді. басқару құрылымын ол орналасқан өмірлік цикл фазасына).
Басқару құрылымының қалыптасуына өзгерістер әсер етеді ұйымдастыру формаларыкәсіпорындар жұмыс істейтін жерде. Демек, кәсіпорын кез келген бірлестікке, айталық, қауымдастыққа, концернге және т.б. кірген кезде басқару функцияларын қайта бөлу жүреді (әрине, кейбір функциялар орталықтандырылған), сондықтан кәсіпорынның басқару құрылымы да өзгереді. Дегенмен, егер кәсіпорын тәуелсіз және тәуелсіз болып қала берсе де, бірақ бір-бірімен байланысты бірқатар кәсіпорындарды уақытша біріктіретін желілік ұйымның бір бөлігіне айналса да (көбінесе қолайлы жағдайды пайдалану үшін), оның басқару құрылымына бірқатар өзгерістер енгізуге тура келеді. . Бұл желідегі басқа компаниялардың басқару жүйелеріне үйлестіру және бейімделу функцияларын күшейту қажеттілігіне байланысты.
Басқару құрылымдарын қалыптастырудың маңызды факторы кәсіпорындағы ақпараттық технологияның даму деңгейі болып табылады. «Электрондық интеллект» орталықсыздандырудың жалпы тенденциясы, яғни кәсіпорын деңгейінде пайдалануды ұлғайту кезінде дербес компьютерлер санының артуы. жергілікті желілер, орта және төменгі деңгейлерде бірқатар функциялар бойынша жұмыс көлемін жоюға немесе азайтуға әкеледі. Бұл, ең алдымен, бағынысты бөлімшелердің жұмысын үйлестіруге, ақпаратты беруге, жекелеген қызметкерлер қызметінің нәтижелерін жалпылауға қатысты. Жергілікті желілерді пайдаланудың тікелей нәтижесі кәсіпорындағы басқару деңгейлерінің санын қысқарта отырып, менеджерлердің бақылау аясын кеңейту болуы мүмкін.
Бұл тұрғыда заманауи дамуды атап өткен жөн ақпараттық жүйелерБатыс әдебиетінде «виртуалды» компаниялар (ұйымдар) деп аталатын жаңа типтегі кәсіпорындардың қалыптасуына әкеледі. Олар тәуелсіз (көбінесе көлемі бойынша шағын) кәсіпорындардың жиынтығы ретінде түсініледі, олар өздерінің тығыз өзара әрекеттесуін қамтамасыз ететін ақпараттық желідегі түйіндер болып табылады. Бұл фирмалардың жұмысындағы бірлік пен бағыттылыққа олардың қызметінің барлық салаларына енетін ақпараттық технологияларға негізделген икемді электронды байланыс арқылы қол жеткізіледі. Сондықтан оларды құрайтын ұйымдар арасындағы шекаралар «мөлдір» болады және олардың әрқайсысын тұтастай компанияның өкілі деп санауға болады.
2. Кәсіпорынның желілік – штабтық ұйымдық құрылымы
Ұйымдастырушылық құрылымның бұл түрі сызықтық құрылымды дамыту болып табылады және стратегиялық жоспарлау байланыстарының болмауына байланысты оның кемшіліктерінің бірін жоюға арналған.
Саптық-штаб құрылымына шешім қабылдауға және кез келген бағынысты бөлімшелерді басқаруға құқығы жоқ, тек тиісті басшыға белгілі бір функцияларды, ең алдымен стратегиялық жоспарлау және талдау функцияларын орындауға көмектесетін мамандандырылған бөлімшелер (штабтар) кіреді. Әйтпесе, бұл құрылым сызықтыққа сәйкес келеді.
1-сурет. Сызықтық – кәсіпорынның штаб-пәтері ұйымдық құрылымы
Осылайша, штаб төменгі буыннан түсетін ақпаратқа алдын ала талдау жасайды, ол бойынша талдамалық есептер мен шолулар дайындайды, бұйрықтар мен өкімдердің жобаларын әзірлейді. Сонымен қатар, штаб өз қызметіндегі іс-шараларды тактикалық және стратегиялық жоспарлауды жүзеге асыра отырып, әдеттегі желілік құрылымның маңызды кемшіліктерінің бірін жояды.
Штаттық құрылымдар келесі жағдайларда құрылады:
табиғи апаттардың, авариялардың, апаттардың салдарын жою немесе олардың алдын алу. Мысалы, су тасқынының зардаптарын жою штабы, азаматтық қорғаныс штабы;
бұл кәсіпорын үшін дәстүрлі емес жаңа өнімдерді, жаңа технологияны әзірлеу. Мәселен, Ұлы Отан соғысы жылдарында трактор зауыттарында цистерналар шығаруды ұйымдастыру үшін штабтар құрылды;
кенеттен туындаған әдеттен тыс мәселені шешу, мысалы, нарықтағы бәсекелестердің агрессивті мінез-құлқына және жауап әзірлеу қажеттілігіне байланысты.
Штаб бөлімшесі уақытша және тұрақты сипатта болуы мүмкін және белгілі бір мәселені немесе тапсырманы тұжырымдау мен жүзеге асыруда кеңес беру қызметін атқарады.
Консультациялық қызметті жүзеге асыру үшін уақытша және тұрақты негізде штаб құру кезінде, әдетте, олардың өкілеттіктері айтарлықтай шектеледі. Мысалы, заң бөлімі, маркетинг және адам ресурстары бөлімдері және т.б.Олар өз шешімдерін тек кәсіпорын басшысы арқылы қабылдайды. Бұл жағдайда желілік-штаттық ұйымдық құрылымның схемасы біршама өзгереді.
Штаб пен оның қызметкерлерінің, әдетте, шешім қабылдауға және бөлімшелерді басқаруға құқығы жоқ.
Сызықтық – штаттық құрылымның артықшылықтары:
стратегиялық мәселелерді сызықтық, зерттеуге қарағанда тереңірек;
топ-менеджерлерді біраз босату;
сыртқы консультанттар мен сарапшыларды тарту мүмкіндігі;
Штаб-пәтер бөлімшелерін функционалдық басшылықпен қамтамасыз етуде мұндай құрылым тиімдірек органикалық басқару құрылымдарына жасалған жақсы алғашқы қадам болып табылады.
Сызықтық – штаттық құрылымның кемшіліктері:
командалар бірлігі қағидасын бұзу;
өндірістік тапсырмалар мен штаб бағдарламаларын үйлестірудің қиындығы;
ұжымда әлеуметтік-психологиялық мәселелердің туындауы;
басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістерінің экономикалық әдістерден басым болуы.
Сызықтық, желілік-штаттық ұйымдық құрылыммен салыстырғанда, үстеме шығындар өседі, бірақ қабылданған шешімдердің сапасын жақсарту және оларды қабылдау уақытын қысқарту арқылы кәсіпорынның экономикалық тиімділігі артады.
Алайда, кәсіпорын көлемінің ұлғаюымен басшы бұдан былай туындайтын мәселелердің көбеюіне төтеп бере алмайды, ол алдымен оны қарастырып, штабқа жіберуі керек. Кәсіпорынның экономикалық тиімділігі төмендей бастайды, кәсіпорынды басқарудың желілік-функционалдық ұйымдық құрылымына көшу қажет болады.
Сызықтық-штаттық ұйымдық құрылымдардың негізгі саласы шағын және орта кең профильді кәсіпорындар болып табылады.
Қорытынды: сызықтық – штаттық құрылым сызықтық құрылымнан тиімдірек құрылымға өтуде жақсы аралық қадам бола алады. Құрылым шектеулі дәрежеде болса да, қазіргі сапа философиясының идеяларын жүзеге асыруға мүмкіндік береді.
Қорытынды
Басқарудың тиімділігі көбінесе кәсіпорынның ұйымдық құрылымын таңдаумен байланысты.
Құрылымды басқару жүйесі ғимаратының қаңқасымен салыстыруға болады, онда болып жатқан барлық процестер уақтылы және жоғары сапалы орындалуын қамтамасыз ету үшін салынған. Ұйым басшыларының ұйымдық құрылымдарды құру принциптері мен әдістеріне, олардың түрлері мен түрлерін таңдауға, өзгерістер тенденцияларын зерттеуге және ұйымдардың міндеттеріне сәйкестігін бағалауға назар аударатыны осыдан.
Басқарудың ұйымдық құрылымының жетілдірілуі көбінесе оны құру кезінде құрылыс принциптерінің қалай сақталғанына байланысты:
1) Басқару буындарының мақсатқа сай саны және ақпараттың жоғарғы менеджерден тікелей орындаушыға өту уақытын барынша қысқарту;
2) Ұйымдық құрылымның құрамдас бөліктерінің нақты бөлінуі (оның бөлімшелерінің құрамы, ақпарат ағындары және т.б.);
3) Басқарылатын жүйедегі өзгерістерге жедел әрекет ету мүмкіндігін қамтамасыз ету;
4) осы бөлімшеге мәселелерді шешуге өкілеттік беру;
қай тақырып бойынша ең көп ақпарат бар;
5) Басқару аппаратының жекелеген бөлімшелерін тұтастай алғанда ұйымның бүкіл басқару жүйесіне және оның ішінде сыртқы ортаға бейімдеу.
Демек, қазіргі заманғы кәсіпорынды басқарудың ең маңызды міндеті - барлық өндіріс жүйесінің тиімді жұмыс істеуін, жоғары бәсекелестік жағдайында өмір сүруін және дамуын қамтамасыз ететіндей барлық қолда бар мүмкіндіктерді пайдалану.
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
Ұйымдастырушылық құрылымдар басқару(OSU)
Аннотация >> Басқару5-сурет және 6-сурет. Негізінде сызықтық-персонал құрылымдар басқаруөтірік сызықтық құрылым, бірақ сызықтықжетекшілер арнайы бөлімшелер жасайды ...
Ақбердин Р.З., Кибанов А.Я. Басқару нысандарындағы кәсіпорындардың басқару бөлімшелерінің құрылымын, функцияларын және экономикалық байланыстарын жетілдіру: Оқу құралы. - М.: 2009. - 342с.
Большаков А.С. Басқару / Оқу құралы. - Санкт-Петербург: Петр, 2000. - 160 б.
Жез А. Басқару: негізгі ұғымдар, түрлері, функциялары, заманауи мектеп, 2006 - 247 б.
Веснин В.Р. Сұрақ-жауаптағы басқару: Оқулық. М.: Проспект, 2007. - 176 б.
Виханский О.С. Басқару: Оқулық. М.: Экономист, 2003.- 528 б.
Герчикова И.Н. Басқару. - М .: Оқулық. ЮНИТИ, 2008. - 280 ж.
Егоршин А.П. Жеке құрам менеджменті. Н.Новгород: NIMB, 2009.- 300б.
Кабушкин Н.И. Менеджмент негіздері: Оқулық. М.: Жаңа білім, 2006. - 336 б.
Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Менеджменттің ұйымдық құрылымдары: «Менеджмент» пәні бойынша дәріс конспектісі мен әдістемелік нұсқаулар – Орынбор: ГОУ ОСУ, 2003. – 42 б.
Басқаларға сызықтық - штаб құрылым басқару, сондай-ақ функционалдық принципі бойынша салынған ... персоналденелер басқаружоба менеджерлерінен немесе матрицадан құрылымдар. матрица құрылым басқару ...