Бұл мақалада мен компанияның қоймаларына (қоймаларына) неліктен аудит жүргізу керектігі туралы сөйлесуді ұсынамын және ол жерде бүкіл бизнес үшін пайдалы нені көруге болады?
Тақырып, менің ойымша, қызықты және өзекті.
Шынында да, Ресейде консалтингтік қызметтер нарығынан құзыретті маманды жалдау және одан қоймаңыздың «әл-ауқаты» туралы егжей-тегжейлі кеңес алу салыстырмалы түрде арзан болатын уақыт келді.
Сіз барлық мүмкіндіктері бар дұрыс маманды таптыңыз делік қажетті қасиеттер, қазіргі уақытта мұны істеу оңай емес, бірақ соған қарамастан сіз оны тауып, қоймаңызға жібердіңіз. Ол өзінің ғалымы мен «сабынсыз түрімен» сіздің қоймаңыздан не көре алады?
Егер ол білсе, көптеген қызықты нәрселерді көре алады: қашан және қайда қарау керек, кіммен және қалай сөйлесу керек ...
Жалпы алғанда, қойма дегеніміз, мысалы, адамның импульсі сияқты, бизнестің тиімділігін қатесіз бағалауға болатын көрсеткіш түрі.
Адам дәрігерге келгенде, дәрігер алдымен оның тамыр соғысын, қысымын, температурасын тексереді және осы және басқа да оңай өлшенетін көрсеткіштердің күйіне қарай бүкіл адам ағзасының қаншалықты сау екенін және оны жалғастыру қажет пе екенін бағалайды. оны әрі қарай зерттеуге немесе дереу соңғы диагнозды қоюға және дереу емдеуді бастауға болады.
Қойма да солай. Егер сіз бүкіл бизнестің қаншалықты тиімді екенін білгіңіз келсе, ең оңай және ең қисынды нәрсе - қоймадағы аудиттен бастау, содан кейін көп нәрсе бірден түсінікті және түсінікті болады.
Сіз сұрақ қоюыңыз мүмкін: неге қойма бұл көрсеткіш ретінде әрекет етеді, неге, мысалы, сатып алу немесе жеткізу немесе қаржымен сату емес, өйткені олар жеткізу тізбегінің маңызды буындары болып табылады?
Мен жауап беремін: Кешенді түсіну үшін алдымен оны қарапайымға айналдыру керек. Оны сөрелерге қойыңыз, олар айтқандай, «шыбындарды котлеттерден ажыратыңыз» және т.б.
Сіз мұны қалай істеу керектігін сұрайсыз? Мысалы, тауарлық және қаржылық ағындарды есепке алу мен бақылаудың күрделі және ауыр жүйесін қалай оңайлатуға болады немесе, мысалы, ірі холдингтің IT жүйесінің тиімділігін қалай бағалауға болады немесе қалай тиімді екенін анықтауға болады. Сіз кез келген жүйелер мен технологияларды жаңғыртуға инвестициялаған ақшаңыз пайдаланылады және осы жаңғыртудан уәде етілген пайда қашан пайда болатынын, ақырында, қалай білуге болады?
Жауап: 2 жол бар. Сіз, мысалы, одан да күрделі жүйені ойлап тауып, оны жоғарыда аталған жүйелерді бағалауға тырысу үшін пайдалана аласыз ... және нәтижесінде, мүмкін, одан да күрделірек болуы мүмкін немесе сіз жай ғана бетінде жатқан кейбір көрсеткіштерге мұқият қарай аласыз, мысалы, қоймада және олардан қажетті қорытынды жасау.
Ал қоймада осындай қандай маңызды көрсеткіштер бар?
Қоймада сіз, мысалы, қатесіз дерлік кез келген бизнестің тиімділігін бағалау үшін ең маңызды нәрсені бағалай аласыз - бұл қорларды пайдалану тиімділігі.
Менің тәжірибемнің жылдарында әр түрлі кәсіпорындардағы жеткізу тізбегін, қоймалық технологиялардың алуан түрлілігін және әртүрлі заманауи және инвентарлық қорларды басқару жүйелерін талдаудың онша емес әдістерімен жабдықталу дәрежесін тексердім. алдын ала талдауТауарлы-материалдық қордың күйі Мен әрқашан қоймаға ең алдымен бардым және шамамен 1 жұмыс күні ішінде бұл компанияда тауарлық-материалдық қорлардың қаншалықты тиімді басқарылатынын қатесіз білдім.
ТМД мәліметтерін әрі қарай терең және жан-жақты зерделеу, бөлім басшыларымен және компания басшылығымен әңгімелесу барысында мен қоймаға барғаннан кейін қорлардың жай-күйі туралы пікірімді өзгертуге ешқашан дәлелді себептер таппадым.
Қойма көрсеткіштерінен қорлардың жай-күйінен басқа нені білуге болады?
Қойманы зерттеу нәтижесінде де оны ұстауға, қайта құруға немесе салуға ақшаның қаншалықты тиімді жұмсалғанын білуге болады.
Сондай-ақ қойма кеңістігі, сөре және көтеру жабдықтары қаншалықты тиімді пайдаланылғанын білуге болады
Сондай-ақ еңбекақы қорының қаншалықты тиімді жұмсалғанын, қызметкерлердің еңбек өнімділігін, оны ынталандыру қаншалықты тиімді екенін білуге болады.
Қоймадағы өндіріс мәдениеті қандай? Ол орындалатын операциялардың сапасына қалай әсер етеді?
Кәсіби жүргізілген аудиттен көптеген қызықты және пайдалы нәрселерді білуге болады.
Тағы бір әңгіме, әркім өз қоймасы туралы шындықты білгісі келмейді және әрқашан емес, бірақ бұл қойма технологияларына қатысы жоқ басқа тақырып, бірақ бұл тұрғыда маңызды емес.
Мен мұнда барлық құпияларымды ашпаймын, бірақ логистика маманы мен SCM қоймаға қарапайым келу қаншалықты пайдалы екенін көрсету үшін бір ғана мысал келтіремін.
Шамамен 3000 шаршы метрлік дистрибьюторлық компанияның қоймасын елестетіп көріңіз. м., арқалықтың төменгі жиегіне дейін биіктігі 10 метр, 4 ярусты сөре қоймасы бар, едені +1,2000, өздігінен тегістелетін, доктары бар, тасымалдау/қабылдау алаңдары бар, дайын тапсырыстар, сақтау орны және қабылдамау аймағы, бәрі болуы керек сияқты (қойма емес, арман!).
Қойма, айтпақшы, нақты. Меншік иесі оның дизайны мен құрылысына алынған үлгілік жобаға сәйкес тапсырыс берді әдемі суретғаламторда. Мен бұл қоймаға 2011 жылы аудит жүргіздім.
Қойма аумағына кіре отырып, сағат 9:00-де мен учаскеде доктардың алдында жүк көтергіштігі 1,5-тен 10 тоннаға дейінгі жүк тиеуге арналған вагондар кластерін көрдім, ал аумақта бірнеше ауыр жүк көліктері (приходтар) тұрғанын көрдім. .
Жүк тиеуге арналған вагондар жүк көтергіштің көмегімен тиелді, ол ашық доктардан жүктері бар паллеттерді алып тастап, оларды вагондардың алдына қойды, содан кейін жүк тиеушілер мен қоймашылар тауарларды қолмен тиеп, фургондарға орналастырды (неге доктары бар қойма неліктен белгісіз. бұл операциялар...)
Доктар бос емес болғандықтан, түбіртектерді түсіруге келген көліктер тұрып, ағынның тиелуінің аяқталуын күтті.
Мен қоймаға кірген кезде, мен жөнелтуге арналған тауарлардың паллеттері орналасқан, дайын тапсырыс аймағы ретінде пайдаланылатын жүк тасымалдау аймағын көрдім. Шығындарды тиеп жөнелту кезіндегі қалған барлық процестер операцияларды орындау үшін персонал мен орынның жетіспеушілігінен орындалмады.
Сақтау орнында бола отырып, базалық ұяшықтарды қарап шықтым және базалық камералардағы тауарларды таңдауға ыңғайлы етіп орналастырмай, шашылып жатқанын көрдім (соңғы рет таңдалғандай). Теру алаңында ұзақ уақыт бойы алынбаған өнім (жәшіктердегі біркелкі шаң қабатында ұзақ жатқанын көруге болады) және кездейсоқ жыртылған қораптардағы (дана) және шашылған тауарлар бар. , соның ішінде дәліздерде.
Тауарларды қатарға қою жүктерді 3 сатыдан жоғары емес жылжытуға болатын жүк тиегішпен және жүк тиегішпен жүзеге асырылады, себебі өтпелердің ретсіздігі, жабдықтың бос тұруы (олар тасымалдау техникасының уақытын үнемдеді)
Сөрелердің соңғы қабаттары ~90% бос болды. Үшінші деңгейлер 50 пайызға толтырылды, екінші деңгейлер толып кетті ... оларда бос ұяшықтардың қоры іс жүзінде болмады.
Жинақтаушымен сөйлескеннен кейін, ол мен үшін бірнеше паллет алып тастағаннан кейін, мен тауарлардың айналымы қанағаттанарлықсыз деген қорытындыға келдім. 4-ші және 3-ші деңгейлердегі тауарлары бар паллеттерде шаңның мөлшері бойынша бұл өнімнің бір айдан астам уақыт бойы жұмыс істемей тұрғаны, ал кейбір позициялардың әлдеқайда ұзақ тұрғаны (кейбір позициялар жұмыс басталғалы бері тұрғаны) анық болды. қойма)
Өнім не мүлде таңбаланбаған, не қате таңбаланған (жеткізу күні, партия нөмірі, өнім коды көрсетілмеген).
Қойма меңгерушісімен сөйлескеннен кейін мен қоймадағы тауарлық-материалдық қорлар «таза кестелерсіз» жүргізілетінін білдім, қайта санау кезінде тауарлар жоғарғы деңгейден шығарылмайды (жәшіктерде үлкен маркерде жазылғандар жазылады). .
Біраз уақыттан кейін түбіртектерді қабылдау операциясын бақылаған соң, мен күткенімді көрдім: түбіртекке келген тауарлардың көпшілігі «FIFO» қағидасы бойынша (немесе басқа да) орналастырылмаған, олар жай қалдырылды ( өтпелерде), өйткені барлық келген тауарларға тапшылық болды және бұл өнімді келесі жөнелтілімге жіберу керек болды. Осылайша, бұл қоймада тауарлардың жалпы көлемінің шамамен 1/3 бөлігі ғана айналдырылғанын, ал қалған тауарлардың барлық қалған кеңістікті іс жүзінде қозғалмай-ақ алып жатқанын көзбен көруге болады.
Ешбір ABC талдауы бұл мәселені анық көрсете алмайды. одан жақсыол қоймада осы уақытта көрінді.
Ақаулы тауарлар қалғандарымен бірге орналасты, олар аптасына бір рет жиналып, есептен шығарылды.
Қойма қызметкерлері үнемі өзгеріп отырды, қызметкерлердің мотивациясы «қисық» болды, ондай команда болмады, адамдар тауарлық-материалдық қордан түгендеуге дейін жұмыс істеді (3 айда бір рет).
Осының бәрін ескере отырып, Бизнес-менеджер қоймаға ешқашан түспейтін жоғары ақы төленетін қорларды басқару мамандарын жалдады, бірақ сонымен бірге Тапсырыс берушіге оның қоймасындағы қорлардың жай-күйіне қатысты көптеген түрлі смарт кестелер мен есептеулерді берді ... Бір қызығы, ол оларға сенді.
Бұған қоса, бизнес-менеджерге қатаң дистрибьюторлық келісімдер шеңберінде шешім қабылдауға тура келді, мұнда жағымды бонустық пайыздар бойынша жоғарылатылған тауарлар көлемін іріктеу үшін қатаң шарттар қарастырылған.
Бұл бонустарды алудың шарты белгілі бір уақытта қоймаға келісілген жоспарсыз, әдеттегі түсімдерден бірнеше есе артық тауар партиясы келіп түсуі болды. Нәтижесінде тауарлар дәліздерде көрсетілді және барлық қойма процестері айтарлықтай баяулады немесе тіпті тоқтады ...
Сайып келгенде, Компания Басқарма басшысына және оның кейбір қарамағындағы қызметкерлерге қосымша сыйлықақы берумен байланысты сыйлықақылардан тікелей пайдаға қарағанда есептеу қиынырақ және жағымсыз болатын кейбір жанама шығындарға ұшырады, бірақ бұл шығындар көлемі жағынан, тіпті сырттай да болды. бонустардан түсетін кірістен айтарлықтай жоғары.
Қойма, сатып алу және жеткізу аудитін жүргізгеннен кейін осы серіктестіктің Басшысы бар проблемаларды басымдық бойынша толық сәйкестендіруді алды және ол оларды біртіндеп мақсатты түрде жоюға кірісті.
Осылайша, қоймаға аудит жасалуы керек. Жоғарыда келтірілген мысалдағыдай, контрагенттердің жолын ұстанып, өтімді емес өтімділіктегі тауарлық-материалдық қордың 2/3 бөлігін қатыруға тура келетін жағдайға жеткізбеңіз.
Қоймада қызметкерлердің аз екені анық жоғары жалақы, компания басшылығының алдында қойманың мүдделерін лоббирлеуге қабілетті, бірақ бәрібір барлық басқа бөлімшелердің «кептелістерін» жатқызатын қоймадан «қоқыс шұңқырын» жасау қажет емес. Мұның бәрі ерте, ұзақ мерзімді перспективада жалпы жағдайды тек ушықтырады.
Бірақ сіздің қоймаңыздағы бәрі менің мысалда сипатталғандай нашар болмаса да, сіз әлі де мұнымен тоқтаудың қажеті жоқ.
Бүкіл жеткізу тізбегі бойынша бизнесіңіздің тиімділігін арттырыңыз! Және тағы бір рет қоймаға қарап, қойма қызметкерлерімен сөйлесуден қорықпаңыз!
Шынында да, тіпті ең заманауи және ақылды жүйелербухгалтерлік есеп пен бақылауды жоспарлау қоймадағы тірі және шын мәнінде жүріп жатқан процестерге қатысы жоқ деректерді талдаса, ешқандай пайдасы болмайды.
Жұмысты дұрыс ұйымдастыру және қызметкерлерді нақты операцияларға бөлу олардың іс-әрекеттерінде үйлесімділікке қол жеткізуге мүмкіндік береді және сайып келгенде, шығындарды барынша азайтуға және қойма жұмысының тиімділігін арттыруға әкеледі.
Қабылдау, орналастыру және сақтау процесінің сипаттамасы және схемасы дайын өнімдер
Әр түрлі ыдыстарға құйылған және оралған дайын өнімдер қойма кешенінің аумағына конвейерлермен жеткізіледі. Әрі қарай жеке қоймалардың ауысым бастықтары қабылданған өнімнің саны мен түрін бақылайды, жөнелтілім құжаттары ресімделеді. Қойма ішінде өнімді қоймашылар сұрыптап, тиегіштермен сөрелерде таратады. Ауысым операторы өнімді түсірудің, қабылдаудың және сақтаудың барлық процестерін құжаттайды және қоймаға келіп түсетін және қоймадан шығатын өнімнің санын қатаң есепке алады. Ауысым кезінде орындалған операциялар туралы толтырылған есеп негізгі қойма операторына беріледі.
Дайын өнімді сақтау шарттарын бақылауды ауысым бастығы қамтамасыз етеді, нәтижелерді ауысым операторы құжаттайды. Монтаждау және бөлшектеу қажетті құрал-жабдықтар, сондай-ақ оған техникалық қызмет көрсетуді қойма механигі жүзеге асырады.
Өнімдерді түсіру және сатуға жіберу Сату бөлімінің жұмысымен келісе отырып жүзеге асырылады және уәкілетті органдардың бұйрығын растайтын құжаттар болған жағдайда ғана жүзеге асырылады. Бұл процестерді ауысым бастығы мен ауысым операторы да басқарады.
Барлық қоймалық операцияларды басқаруды қойма кешенінің басшысы қамтамасыз етеді, процестерді ұйымдастыруды қойма меңгерушісі және оның міндеттеріне іріктеуді де қамтитын оның орынбасары жүзеге асырады. қызмет көрсететін жабдық, сақтау режимдерін орнату және т.б. Дайын өніммен барлық манипуляциялар қатаң бақыланады және құжатталады.
Тексерілетін сапа элементтерін таңдаудың негіздемесі
Қойма кешенінің үй-жайларында дайын өнімді қабылдау және сақтау процесі біршама күрделі. Бөлім жұмысының жоғары тиімділігін сақтау үшін қызметкерлер жақсы дайындықтан өтіп, қатаң түрде орындалуы керек лауазымдық нұсқаулықтар. Төменде сәйкессіздіктердің табылуы ықтимал процестегі қадамдар берілген:
1. Өнімдерді саны мен сапасы бойынша қабылдау бақылауы. Өнімнің сапасы нашар бақылауда қойманың есеп беруі бұзылып, кәсіпорын есепсіз шығынға ұшырауы мүмкін. 2. Өнімдерді қоймаға орналастыру. Жүк тиеушілер мен қоймашылардың жұмысы қанағаттанарлықсыз болған жағдайда қаптаманың немесе өнім ыдыстарының зақымдануы мүмкін. Бұл кәсіпорында қабылданбайды Тамақ өнеркәсібі, өйткені осының нәтижесінде өнімдердің м/о-мен ластануы немесе оған химиялық заттардың енуі мүмкін, бұл некенің құнына әкеледі. 3. Өнімді сақтау. Сақтау шарттары бұзылған жағдайда өнімдер жарамсыз болып қалуы мүмкін, бұл неке үшін үлкен шығындарға әкеледі.
Аудит бағдарламасы
Аудиттің негізгі мақсаттары: қызметкерлердің құзыреттілігін, олардың соңғы нормативтік құжаттамадан хабардар болуын, мәлімделген өндірістік процестердің сапасы мен нормативтік құжаттарға сәйкестігін анықтау (Қосымша). Аудитке кәсіпорынның құжаттамасын тексеру, басшылардың тексерілетін бөлімнің жұмысы мен тиімділігі туралы хабардар болуы, бөлім қызметкерлерін орнында тексеру, бөлімге жүктелген міндеттерді орындау шарттарын тексеру кіреді.
Ішкі аудитқойма жұмысы бөлімі бөлімнің тиімділігінің төмендеуінің себептерін анықтайды және ондағы жүргізілетін процестердің сапасын төмендетеді. жаңа деңгей.
Аудит барысында тексерілетін сапа жүйесінің элементтері:
1. Басқару жауапкершілігі.
2. Құжаттамалық қамтамасыз ету және деректерді басқару (дайын өнімді өткізуге қабылдау және жөнелту туралы журналды жүргізу және есеп беру).
3. Басқару және басқа жабдықтарды басқару.
4. Процесті басқару (қойма қызметкерлерінің міндеттерін орындауын бақылау).
5. Сәйкес келмейтін өнімді басқару (сәйкес келмейтін өнімді анықтау және оларды жоюға жіберу).
6. Тиеу-түсіру жұмыстары, сақтау.
7. Өнімді қабылдау және сақтау шарттарының нормативтік көрсеткіштерге сәйкестігі.
8. Деректерді тіркеуді басқару.
10. Кадрларды дайындау.
Аудиторлық жауапкершілік матрицасы
Бөлімшенің аудит кестесі
Бақылау парағын құрастыру
| Сапа жүйесінің объектісі | Ережеге сәйкес | Тексеру нәтижесі |
| Нормативтік құжаттар | Құжаттама қойманың барлық қызметкерлері үшін жалпыға қолжетімді, әрбір қоймада кемінде 2 дана болады. | Ол әрбір қызметкердің қоғамдық игілігінде, барлық қызметкерлер осы құжаттамамен таныс және жарты жылда бір рет қосымша аттестациядан өтеді. |
| Қойма есебінің құжаттары | Құжаттар тек сенімді ақпаратты қамтиды және уақытылы толтырылады. Ақпарат қол жетімді және түсінікті түрде ұсынылған. | Құжаттар талапқа сай толтырылады. Есептерді дайындауда және оларды жоғары тұрған басшыларға беруде кешігулер анықталды. |
| Өнімді түсіруге арналған бақылау жабдықтары мен жабдықтары | Жабдық жұмыс жағдайында, оны тек білікті мамандар басқарады. | Барлық жабдықтар стандарттарға сәйкес келеді және механиктер қызмет көрсетеді. |
| Сәйкес келмейтін өнімдер | Өнімдер журналдарға тіркеліп, жойылады. | Ақаулы өнімді тіркеу және жою бойынша барлық талаптар орындалады. |
| Қойма жұмысшыларының біліктілігі (қоймашылар мен тиеушілер) | Қызметкерлер өз жұмыс орындарында. кезекшілік кестесімен, лауазымдық нұсқаулықтарды сақтау және кәсіпорында қолданыстағы барлық стандарттарды сақтау. | Қызметкерлер белгіленген жұмыс кестесін сақтамайды. Кестенің сақталуына жауапты – ауысым бастығы. |
| Қабылдау және сақтау шарттары | Қабылдау саны және сапасы бойынша жүргізіледі, түсіру өнімді орналастыру жоспарына сәйкес жүргізіледі. Сақтау шарттары ГОСТ Р 51174-98 «Сыра. Жалпы техникалық талаптар» 7 тармақ | Өнімдерді сақтау шарттары мен стандарттар арасындағы сәйкессіздіктер анықталды: қоймадағы температура 12-ден 26 ͦС-ге дейін. |
Аудитор сауалнамасы
| Сауалнама нысаны | Сұрақтар |
| қойма кешенінің меңгерушісі | Қазіргі уақытта қойма жұмысы бөлімінің алдында тұрған қандай мақсаттар мен міндеттер деп атар едіңіз?Қойма операциялары мен технологияларын басқару құрылымын дамыту және жетілдіру қандай бағытта жүргізілуде?Сіздің бөлім кәсіпорынның қандай бөлімдерімен ынтымақтасады?Бөлім. өткізу бөлімімен және материалдық-техникалық қамтамасыз ету бөлімімен?Қоймаға дайын өнімді қабылдау және сақтау қандай нормативтік құжаттамаға сәйкес жүргізіледі?Жеке қойма меңгерушілерінен жұмыс есептері қаншалықты жиі және қандай нысанда беріледі? |
| Бөлек қойма меңгерушісі | Қойманың құрылымдық бөлімшелерінің қызметін бақылау қаншалықты жиі және қалай жүзеге асырылады?Сіздің қарамағыңыздағы қызметкерлердің қандай дағдылары мен жұмыс тәжірибесі болуы керек?Сіздің бөлімшенің уәкілетті органдар бекіткен жұмыс жоспарлары қандай себептермен толық орындала алмайды? Осы бөлімшенің жұмысын жақсарту және тиімділігін арттыру бойынша ұсыныстарды дайындау қалай жүргізілуде?Бөлім қызметін қаржылық және сандық көрсеткіштер бойынша талдау қандай қорытындыға әкеледі? |
| Қойма бастығының орынбасары (технолог) | Қызметкерлердің жұмыс технологиясын сақтауын бақылау қаншалықты жиі және қандай көрсеткіштер бойынша жүргізіледі?Қызметкерлердің жұмыс уақыты қалай есепке алынады? |
| Ауысым бастығы | Жұмыстың осы кезеңінде бөлім жұмысында қандай өзгерістер қажет деп атар едіңіз?Бөлім қызметкерлерінің жұмыс сапасын, оларға жүктелген барлық міндеттерді ескере отырып сипаттаңыз?Қойма жұмысында бұзушылықтар қаншалықты жиі кездеседі? қызметкерлер?Сіздің бөлімшеде жұмысты ұйымдастыру қандай принциптерді қолданады?Осы бөлімшенің жұмыс сапасының деңгейі?Сәйкес келмейтін өнімдер қоймаға қаншалықты жиі түседі? |
| Механик | Бөлімшедегі жабдықтардың істен шығуы өнімді қабылдауды және қоймаға орналастыруды қаншалықты баяулатады?Жабдықтардың істен шығуы неліктен орын алады?Қолданыстағы жабдықтар қаншалықты жиі жаңартылады немесе ауыстырылады? |
| Дүкеншілер (2 адам) | Өнімді қабылдау және қоймаға орналастыру кезінде қиындықтар қаншалықты жиі туындайды?Дайын өнімді қабылдау және сақтау шарттарын түзету бойынша қандай ұсыныстарыңыз бар?Қандай бөлім қызметкерлерінің жұмысы процестердің тиімділігіне кері әсер етеді? |
| Жүк тиегіштер (10 адам) | Автоматтандырылған жабдықпен қаншалықты жиі жұмыс істеуге тура келеді Автоматтандырылған қойма жабдықтарымен жұмыс істегенде қандай қиындықтар туындайды? |
| Бас қойма операторы | Қоймаға түсетін және шығарылатын өнімдерді қандай құжаттамамен бірге жүреді?Басшылық есептерді қаншалықты тез және қандай жиілікпен жазып алады? |
| Ауысымдағы оператор | Қоймадан өнімді қабылдау және жөнелту фактілерін құжаттау қанша уақытты алады?Құжатталған бухгалтерлік есептің қай кезеңдері көп уақытты алады?Бухгалтерлік есепте қандай өзгерістер енгізуді ұсынар едіңіз? |
| Кадрлар бөлімі | Қойма пайдалану бөлімінде кадрлардың ауысуы қаншалықты жоғары және қаншалықты жоғары? |
Аудиторлық есепті құрастыру
Қойманы қалай тексеруге болады
Дмитрий Перов, ANT Technologies логистикалық жүйелерді енгізу және қолдау бөлімінің бастығы, © LOGISTICS және менеджмент www.logistpro.ru
Бизнес ұзақ уақыт бойы сәтті автоматтандырылған, ERP компанияда орнатылған, ал WMS қоймада. Бұл жүйелердің деректер қорында статистиканың үлкен көлемі жинақталған. Қай жерде, қашан және кім қателік жіберетінін және бұл қателер компанияның бизнес-процестерінің дұрыс құрылмауынан туындағанын түсіну үшін көп жұмыс қажет.
Бұл жобаның үлкен артықшылығы – терең қызығушылық пен қолдау жоғары басшылықкомпаниялар. Шын мәнінде, бұл толық диагностикаға және кез келген процедураларға дайындыққа рұқсат, тек терапевтік емес, сонымен қатар хирургиялық. Физикалық және ақпараттық процестерді, персоналды ынталандыру схемасын және т.б. өзгертуге болады.
Бірінші кездесуде солай болды стратегиялық мақсат: «2008 жылдың қараша айында қоймадағы тауар қалдығы үшінші тарап ұйымдарынан қосымша қойма алаңын жалға алудан бас тартуға және 2009 жыл бойы олардың көмегіне жүгінбеуге болатындай болуы керек. Бұл ретте кәсіпорынның тауар айналымы төмендемеуі керек». Реинжинирингті қаржыландыру – қосымша кеңістікті жалға бермеуден, тауарлық-материалдық қорлардың қалдықтарын жоюдан, сондай-ақ қойманың пайдалану көрсеткіштерін жақсартудан үнемдеу есебінен.
Диагностикалық алгоритм
1-қадам. Біз талдау жасаймыз
Біз әдеттегідей ABC талдауынан бастадық. Оны өзі шығарып салды қарапайым түрде: тауарлардың 80% дейін - А тобы; 80-96% - В тобы, қалғандары - С тобы. Бір есепте көрсеткіштер үш параметр бойынша жинақталған: дана, сату және пайда. Тауарлардың көпшілігі барлық опциялар бойынша бір санатқа жатады: AAA, BBB, CCC. Негізгі тауар айналымы 24 пайыз тауармен қамтамасыз етілген болып шықты.
Содан кейін артықшылықты бағалады түгендеу. Бұл өнімнің жылдық сатылымынан асатын болса, әрбір С санатындағы тауарлық-материалдық қорлар қосылды. Бұл шамамен 400 тонна болып шықты.Бір қарағанда, 8000 паллет орны бар қойма үшін онша көп емес, бірақ екінші жағынан, мұндай төмен айналымға байланысты, бұл лауазымдар қажет пе деген сұрақ туындайды. ? Басшылықпен бірлесе отырып, мұндай лауазымдардан құтылу керек деп шештік. ABC талдауына сүйене отырып, нақты қандай позицияларды жою керектігін айту қиын, өйткені аз мөлшерде, бірақ тұрақты түрде сатылатын тауарлар бар. Олардан бас тарту табыстың кішкене, бірақ бір бөлігін жоғалтуды білдіреді.
2-қадам. Сату қисығын анықтаңыз
XYZ талдауы әдетте тұрақтылық пен тұрақсыздықты анықтауға қызмет етеді. Теорияда бәрі қарапайым: тұрақтылық формула бойынша есептелетін вариация коэффициентінің көмегімен анықталады (вариация коэффициенті неғұрлым жоғары болса, объект соғұрлым тұрақсыз):
Ni=1 (хi – х–)2
n = n ґ 100%,
X-
мұндағы xi – i-ші кезеңдегі бағаланатын объектіге арналған параметрдің мәні;
x – бағаланатын талдау объектісі үшін параметрдің орташа мәні;
n – кезеңдердің саны.
Вариация коэффициентін есептегеннен кейін тауарлар топтарға бөлінеді, мысалы, келесідей:
Х тобы – өзгеру коэффициенті 10%-дан аспайтын объектілер (тұрақты тауарлар тобы);
Y тобы – өзгеру коэффициенті 10–25% болатын объектілер (орташа тұрақтылықтағы тауарлар тобы);
Z тобы – өзгеру коэффициенті 25%-дан асатын объектілер (тұрақсыз тауарлар тобы).
Біз бетпе-бет есеп шығаруға тырыстық - біз барлық өнімдер Z санатына жататынына көз жеткіздік, бұл күтілген болатын. Бұл есептеу опциясы маусымдылығы төмен немесе барлық өнімдер көрсетілмейтін бизнес үшін ғана жарамды. Содан кейін есептеу маусымдық тауарларды анықтауға мүмкіндік береді. Біздің жағдайда маусымдылық соншалықты, кейбір уақытта тауарлар мүлдем сатылмайды және бұл барлық дерлік позицияға қатысты. Мысал ретінде, графикте соңғы 33 айдағы өнімдердің бірінің сатылымы көрсетілген. Циклдер жалаңаш көзге көрінеді. Әр 12 ай сайын сурет қайталанады, мысалы, 5-тен 8-ге дейін, 17-ден 20-ға дейін және 29-дан 32-ге дейін іс жүзінде сатылмайды. Диаграммада сатылымның жылдан жылға өсіп келе жатқанын көрсететін сызықтық тренд сызығы салынған.
Қадам 3. Кездейсоқ емес процестің қисығын анықтаңыз
Осылайша, екі процесс бар деп болжауға болады. Біреуі кездейсоқ емес, ол екі фактормен анықталады: берілген тауарды сатудың орташа құнының қалай өсіп жатқанын көрсететін тренд және тренд мәнін көбейту керек маусымдық фактор. Екінші процесс кездейсоқ (модель), ол нақты сатылымның біз есептеген кездейсоқ емес процестен ауытқуын тудырады. Бірдей өнім үшін сату фактісіне салынған кездейсоқ емес процесс қызғылт сары қисық графикте көрсетілген. Сәтсіздіктер жақсы болжанады, бірақ сатудың шыңына қатысты мәселе бар, онымен күресу әдістерін ойластыру қажет. Көрнекілік үшін біз қисықтары жақын өнімді арнайы таңдаған жоқпыз.
Қадам 4. Модель мен факт арасындағы айырмашылықты есептеңіз
Кездейсоқ процесс модель мен факт арасындағы айырмашылыққа тең. График кездейсоқ процестің қисығын көрсетеді (модель мен факт арасындағы айырмашылық модулі). Дәл осы ауытқуды біз вариация коэффициентінде ескеретін боламыз. Жоғарыда келтірілген формулада алымдағы айырмашылық біздің модуль болып табылады, ал бөлгіштегі x фактіден емес, модельдің мәнінен алынған орташа мән болады. Осылайша, вариация коэффициентінен кездейсоқ емес процесті алып тастадық. Алынған мысал үшін вариация коэффициенті 1,27 (127%) болады.
5-қадам. Нақты сату көлемін анықтаңыз
Бұл өнім үшін неғұрлым шынайы модель болуы мүмкін, бірақ біз практикалық аспектілерге қызығушылық танытамыз, сондықтан біздің мақсаттарымыз үшін біз бұл модельді барабар деп санаймыз. Үлкен сенімділік үшін біз бірнеше ондаған өнім үшін келесі есептеуді жасадық: біз соңғы үш айсыз нақты сатылымдарды алдық, үлгіні есептедік және үш ай бұрын болжадық. Бұл шындыққа өте ұқсас болып шықты. Шыңдағы қорлар деңгейімен қателеспеу үшін біз келесі трюкті қолдандық: біз модельімізді 1 + вариация коэффициентіне көбейттік. Графиктен көріп отырғаныңыздай, нақты қисық әрқашан дерлік біздің модельдегі екі қисық арасында жатады.
Қадам 6. Біз артық қорларды талдаймыз
Неліктен артық қор пайда болатынын көрейік. Бұл сұраққа бізде қазірдің өзінде жауап бар - біздің модель оны бере алады. Уақыт осінің нөлдік нүктесінде бізде қор жоқ деп елестетіп көрейік және біз кездейсоқ құрамдас бөлікті ескере отырып, қызғылт сары нүктелі қисық бойынша бірінші айда сатылуды болжаймыз. Ол үшін бірінші айда сатылуы тиіс мөлшерді сатып алуымыз керек. Бірақ іс жүзінде біз бұл соманы сатпаймыз, бірақ нақты сату қисығы нені көрсетеді. Келесі айда біз болжамымызға сәйкес тауар қорын толтыру үшін қажет болғанша сатып аламыз. Қалған қор көп болса, біз ештеңе сатып алмаймыз. Графикте сатып алулар қызғылт сары сызық ретінде, ал айдың соңындағы қалдықтар көк түспен көрсетілген. Көріп отырғаныңыздай, сатылмайтын айларда қоймада қалдық болады. Себебі сатылымның төмендеуі күрт, ал оның алдында шарықтау шегі бар. Шыңға жету үшін қор жинау арқылы біз артық қорларды жасаймыз. Бұл модельдегі қалдықтардың сызықтық тенденциясы төмендейді, бірақ ол үшін басқаша әртүрлі тауарлар. Сонымен қатар, бұл біздің идеалды қалдық моделіміз. Шын мәнінде, қызғылт сары нүктелі қисық интуитивті түрде болжанған және нақты қорлар модельдегіден де үлкен.
Қадам 7. Артық қормен күресу шаралары
Артық қормен күресу үшін әрбір заттың кішірек партияларына тапсырыс беру керек. Бұл оңай емес. Бүгінгі таңда сатып алу бөлімі ERP сату тарихын және интуицияны пайдаланады. Сатып алушылардың осындай жұмысының нәтижесі біздің жобаға бастамашы болды. Құру керек жаңа модельсатып алу және оның негізінде ыңғайлы бағдарламалық құрал жасау. Осы мақалада құрастырылған сату моделін біз болашақта вариация коэффициентін есептеу және оны XYZ талдауында ескеру және сату жоспарын жасау үшін пайдаланамыз. Біз ABC-XYZ талдауы үшін TOR жасадық және бағдарламашылар оны ERP жүйесінде енгізуде. Excel бағдарламасында 4000 өнімді есептеу оңай жұмыс емес, сондықтан тамаша электрондық кестеде біз тек проблемаларымызға амалдарды үлгі етеміз. үшін деректерді есептеңіз нақты жұмысбіз ERP-де боламыз. CZ санатындағы өнімнің сатылуы қиын бөлігі анықталып, бұл өнімді сатып алуға мораторий жарияланып, одан құтылу шаралары қабылданады.
|
Тауарларды ай сайын көп мөлшерде сатып алу сатудың құлдырауы кезінде артық қорды тудырады
|
Бағдарламалық құралдардың логикалық схемасын біз келесі мақалада талқылаймыз. Содан кейін біз сатып алу үлгісін жасаймыз. Әрі қарай, біз реинжинирингке, ережелер мен мотивацияға арналған құралдар мен әрекеттерді әзірлеп, олардың барлығын іс жүзінде қолданамыз. Соңында не боларын білмейміз, бірақ жобаны өзіміз тұжырымдаған мақсатқа жеткізетінімізге және қараша айында қойманың жазғы тауарлардан босататынына сенімдіміз.
2 Евгений Турлаев «Proficom» консалтингтік компаниясының негізін қалаушы (компанияның мақсаты – өз брендтерін дамытудың алысты болжаған стратегиясы бар кәсіпорындардың бизнес мәселелерін шешу), бизнес-тренер, дағдарыс менеджері, практик. Толығырақ ақпарат сайтында Қызмет бағыты: бизнесті дамыту бойынша консалтингтік қызметтер; жоғары сапалы дистрибьюторлық сату жүйесін құру; сауда және өндірістік компанияларда сату бөлімі мен сату стратегиясын әзірлеуде жұмыс істеу; логистикалық жүйелерді құру; ашық ұстау және корпоративтік семинарлар; сату және логистикадағы дағдарысты басқару.
Логистикалық талдаудың мақсаты Қолданыстағы қойма жүйесіне сараптамалық бағалау және енгізу бойынша конструктивті ұсыныс. жаңа технологияқойма жұмысында, тауарлармен технологиялық операцияларды өңдеуде, техникалық көмекқойма кешені. төрт
Негізгі принципаудит жүргізу Аудит жүргізудің негізгі принципі кәсіпорынның қоймалық логистикалық жүйені өзгертудегі жаһандық мақсаттарынан қоймалық технологиялық процестерді, жұмыстағы тиімділігінің төмендігі мен жіберіп алған мүмкіндіктерінің себептерін егжей-тегжейлі зерттеуге көшу болып табылады. қойма логистикасы. 5
Тапсырма анықтамалары Компания басшылығымен кездесу. Өзгерістер нәтижесінде қол жеткізу талап етілетін жобаның белгіленген мақсаттары көрсетілген өзгерістер тізбесін дайындау. Мақсаттар тізімі басымдықтарға бөлінеді - міндетті, жоспарлы және қалаулы. Міндетті мақсаттаранықталуы керек. Жоспарланған және қалаған шешімнің жеке аспектілерін бағалауға қызмет етеді. Келісімшартқа және құпиялылық туралы келісімге қол қою. 6
Персоналмен байланыс Бес жұмыс күніне созылатын қоймадағы қызметкерлермен байланыс; Аудиттің негізгі мақсаттарының бірі болып табылатын өзгерістердің жүріп жатқан процестеріне оларды барынша тарту; Ақпараттың максималды көлемін алу және бүгінгі күнгі қойма жұмысына объективті баға беру
Алынған ақпаратты талдау Басқалармен өзара әрекеттесу жүйесін оңтайландыруда шешімдерді әзірлеу құрылымдық бөлімшелеркомпаниялар; Тауар ағындарының схемаларын жасау және өнімді қоймаға орналастыру; Сақтау орындарының санын жобалау және есептеу; Түрлері бойынша қойма жабдықтарын есептеу; Схема дизайны технологиялық процесс; Қойма жұмысын оңтайландыру; Қойманы пайдалану технологиясының ұсынылған нұсқаларына байланысты персонал санын есептеу; Қойма есеп жүйесін, жұмыс барысын, ақпарат алмасуды оңтайландыру бойынша ұсыныстар әзірлеу.
7. Бұл операцияларды қабылдау соңында орындау керек пе?
8. Таңбалау қабылдау аймағын «жеп қоюы» керек пе?
Сұрақтар көп болуы мүмкін, бұл қойманың ерекшелігіне байланысты. Ең бастысы, аудиттің өзі басқарылатын болуы керек және оның негізінде басқару шешімдерін қабылдауға болатын еді. Және бұл үшін жұмыс процестері (және нақты қабылдау) сипатталуы керек; егер сипаттама болмаса, онда бұл олардың стихиялы екенін және аудит объектісі жоқ екенін білдіреді.
Өлшенуге қойылатын талаптар
Өлшенетін көрсеткіштерсіз аудит жүргізудің мәні жоқ. Кейбір параметрлерді өлшеу құралдарының көмегімен табуға болады, мысалы, түсіру уақыты. Өндіріс рейтингтері әрқашан осындай көрсеткіштермен жұмыс істеді.
Кейбір физикалық параметрлер есептеледі, мысалы, қабылдау кезінде паллет алатын аумақ. Оны тікелей өлшеу мүмкін емес, бірақ паллеттердің ауданын олардың санына көбейту арқылы есептеу оңай. Кейбір көрсеткіштер статистикалық болып табылады, олар үшін ақпараттың үлкен көлемін жалпылау қажет, атап айтқанда, некеге тұру пайызы. Соңында, кейбір көрсеткіштер сарапшылардың пікіріне негізделуі мүмкін, мысалы, он балдық шкала бойынша. Осылайша, өлшеу техникасы «ойлап табылған кезде» барлығын дерлік өлшеуге болады. Физикалық шамалар процестің өнімділігін және оның шектеулерін өлшеу үшін қолайлырақ, сапаны бақылау үшін оларды түрлендіру қажет болады. Сараптамалық бағалаулар, екінші жағынан, өнімділікке қарағанда сапаға көбірек мән береді. Өлшенетін параметрлер негізінде біз KPI (Key Performance Indicators), яғни өнімділіктің негізгі көрсеткіштерін қалыптастырамыз.
KPI қалыптастыру тәсілдері
KPI жиынтығы қабылдау процестеріне тікелей қатысты көрсеткіштерді ғана қамтуы керек. Мысалы, ол жерде қойма айналымын қосудың мағынасы жоқ, өйткені ол бар сыртқы фактор(жетілдіру тұрғысынан бар процестер) қоймаға қатысты. Сондай-ақ қызметкерлерді ынталандыру үшін қолданылатын KPI-ге абай болу керек. Бұл қосымша кері байланыскәсіпорынның процесс жүйесінде, сондықтан ол процестердің өзіне әсер етуі мүмкін, және әрқашан болжамды түрде емес. Процесс аудиті мұндай ықтимал әсерді ескеруі керек, бірақ бұл көрсеткіштерді неғұрлым жедел жұмыс істеу үшін қарастыру алаңынан тыс қалдырған дұрыс. Көрсеткіштер жиынтығының көлемі аудитке бөлінген ресурстарға және технологиялық мүмкіндіктерге байланысты. Мысалы, егер бар болса ақпараттық жүйестатистикалық мәліметтерді дерекқордан алуға болады, егер жоқ болса, сіз көптеген құжаттарды «күрекпен» алуыңыз керек.
Сондай-ақ аудиттен туындайтын ықтимал әрекеттерді алдын ала қарастырған жөн. Олар процеске әсер ету мүмкіндіктерімен анықталады, мысалы, бюджет. Ақпаратты тек нақты мақсаттар үшін, әрі қарай басқару шешімдерін қабылдау үшін жинау және талдау қажет. Менің тәжірибемде бір жағдай болды кадр қызметіәрбір қызметкердің жұмыс істеген сағаты бойынша статистикалық мәліметтер жинауды ұсынды. Бөлім басшылары қосымша жұмыс уақытын төлейміз бе деп сұрағанда, оңтайландырыңыз Штаттық кестенемесе басқа нәрсемен айналысыңыз, кадр қызметінің басшысы білмеймін деп жауап берді - алдымен статистиканы жинау керек. Мұндай статистиканың қажеті жоқ! Ақпарат басқарушылық ықпалды тудыруы және тек осы мақсат үшін алынуы керек. Әйтпесе уақытты босқа кетіру.
KPI әзірлеу мысалдары
әкелейік KPI мысалдарыоны қабылдау аудитінде пайдалануға болады. жүк айналымының орташа мәні қысқа мерзімдітұрақты болып табылады. Күнделікті және апталық циклдар шамамен бірдей. Аудит кезінде кіріс ағынының құнын тоннамен, текше метрмен, тиеу бірліктерімен немесе кезеңдегі даналармен анықтауға болады. Жеткізу партияларының орташа мәнін де анықтауға болады. Бұл әлі KPI емес, әсіресе қойма оған әсер етпейтіндіктен. Бірақ максималды кіріс ағыны, қабылдау өткізу қабілеті процестің қалай ұйымдастырылғанымен анықталады. Бірақ бұл әлі процестің көрсеткіші емес, жүйенің шектеуі. Оны тексеру барысында анықтауға болады. Бұл кезеңдерде қойманың толып кету фактілерін түзетіп, қабылдау ағымын анықтау жеткілікті.
Бірінші KPI максималды кіріс ағыны мен ағымдағы немесе орташа кіріс ағыны арасындағы айырмашылықтың максималды кіріс ағынына қатынасы ретінде анықталатын қабылдау операциясының қуат көлемі болуы мүмкін. Тиісінше, біз орташа және ағымдағы қуат резервін аламыз. Бұл формула келесідей көрінеді: R = (P max - P t (cp)) / P max , мұндағы R - резерв, P max - максималды ағын, P t (орташа) ағымдағы (немесе орташа) ағын. Егер қорлар минималды болса, онда аудиттің нәтижесі максималды өткізу қабілеттілігін арттыру шаралары болуы керек. Ал егер қорлар жеткілікті болса, онда орташа қуат қорын стандарт ретінде алуға болады, ток ағыны болуы керек рұқсат етілген шегін анықтаңыз және қабылдау процестерін жоспарлайтын, оларды басқаратын және белгілі бір дәрежеде оларды жүзеге асыратын персоналға нұсқау беріңіз. , оперативті мониторинг және процесске осындай әсер ету, ол оны төзімділік шегінде сақтайды.
Бізді жүк түсіру үшін көліктің бос тұрып қалуы да қызықтыруы мүмкін. Утилитарлық тұрғыдан алғанда, бізді тіпті оған емес, тоқтап қалғаны үшін айыппұл көлемі қызықтырады. Сондықтан, екінші KPI дәл осы соманы, рубльде болуы мүмкін. Ол жылжымалы құрамның әрбір класы үшін жеке анықталады (әрбір бірлік үшін лимитте, бірақ алдымен сіз кем дегенде сынып үшін шешім қабылдауыңыз керек). Қарапайым еуро жүк көлігі, әрине, қарапайым Газельге қарағанда қымбатырақ. Аудит нәтижесінде бұл KPI өлшенеді және оны нөлге дейін төмендету үшін бір реттік немесе тұрақты шаралар жоспарланады.
Тағы бірнеше KPI тасымалдауға қатысты болуы мүмкін. Мысалы, өнімнің қаптамасының сапасы. Бұл да қоймаға қатысты сыртқы процесс, оны жеткізушімен жұмыс істеу әрекеттері бір нәрсеге әкелетін болса ғана жиынтыққа енгізуге болады, әйтпесе мұндай көрсеткіштердің мәні шамалы. Басқа көзқараспен қарағанда, бұл біздің процестеріміздің сапасына әсер етеді және біз оларды жақсарта аламыз. Жеткізуді паллеттелген және жаппай деп бөлу жеткіліксіз. Паллеттерді дұрыс және қандай да бір жолмен жинауға болады. Паллеттерде орау тізімі, ASN, штрих-код болуы мүмкін немесе болмауы мүмкін. Жаппай қораптарды мақала нөмірлері бойынша ұқыпты және дәйекті түрде жинауға болады немесе оларды кездейсоқ тастауға болады. Барлық осы нұсқаларды бөліп, олардың жалпы халықтағы үлесін, әдістері мен өңдеу стандарттарын анықтау керек.
Сандық KPI – өнімділік көрсеткіштері, әрине, сапаға әсер етеді және әрбір қоймада аудит кезінде олардың негізделген жиынтығын анықтауға болады. Сапаға көшейік. Жасыратыны жоқ, көптеген қоймаларда пакеттерді ашу, сонымен қатар контейнерішілік бақылауды жүзеге асыру қажет. Бір жағынан, бұл белгілі бір еңбек шығындарын (басқа KPI) талап етеді, ал екінші жағынан, егер сіз сәйкессіздікті жіберіп алсаңыз, ол сіздің клиентіңізден бумеранг сияқты сізге оралады. Сондықтан екі көрсеткішті енгізу керек: жеткізушіден алынған сәйкессіздіктің пайызы және тұтынушы анықтаған сәйкессіздіктің пайызы. Оларды біреуге дейін қысқарту мүмкін емес, бізді екі аспекті де қызықтырады және олар бойынша оқиғалар басқаша болады. Шағымдардың пайызын ақаудың шыққан жері бойынша да бөлу керек: қоймаңыз қате жіберді ме (және кім, қабылдау? Әлде қате кейінірек болды ма?) немесе сіздің жеткізушіңіздің қатесін қабылдау арқылы жіберіп алды.
Сондай-ақ шағымдардың ең жоғары жүктемелермен және жалпы қуат резервімен байланысын қадағалау пайдалы. Болжам бойынша, қабылдау қызметкерлерінің жүктемесі жоғары болған кезде және, кереғар, жұмыс көлемі нөлге жақын кезеңдерде қателер саны көбірек болады. Сапа тон мен ырғақты қажет етеді, ал шамадан тыс және төмен жүктеме бірдей оны азайтады.
Қабылдау кезінде сапаны бақылау, өнімді таңбалау, жапсырмалау, сақтау орындарына сұрыптау, таразылау сияқты көмекші операциялар да болуы мүмкін. Аудит барысында олардың процестегі үлесі мен сапасын анықтау өте қажет.
KPI қолдану және әрекетті дамыту
Фактілерді анықтап, сандарды ала отырып, шараларды әзірлеуге және іске асыруға көшу қажет процесті жетілдіру, өйткені аудит жүйенің процестеріне әсер етуді қалыптастыру мақсатында жүргізіледі. Іс-шаралардың көпшілігі аудитті жоспарлау кезеңінде бұрыннан болжанған және енді оларды нақтыға айналдыру қажет. Әсер ету орнына байланысты әрекеттерді бірнеше санатқа бөлуге болады:
1. Бизнеске сыртқы. Бизнес бұл ашық жүйе, сондықтан сыртқы әлемге әсер ету қажет (біздің жағдайда бұл жеткізушілер мен тасымалдаушылар).
2. Қоймаға қатысты сыртқы. Бизнесте бәрі бір-бірімен байланысты, қойма кәсіпорынның тауар ағындарына қызмет етеді, ал қойманың жұмысы кәсіпорынның басқа процестеріне байланысты.
3. Қабылдаудан тыс. Мысалы, байланысты операция тауарларды сақтау орындарына орналастыру болып табылады. Егер бұл операцияның сыйымдылығы қабылдаудан аз болса, қабылдау аймағының артық жиналуы орын алуы мүмкін.
4. Қабылдау операцияларына қатысты ішкі.
Уақыт аралығы бойынша бұл қызметтің барлығын бір реттік, циклдік және тұрақты, ал басқару деңгейіне қарай – жедел және стратегиялық деп бөлуге болады. Өткізу қабілеттілігін арттыру шаралары (олардың барлық санаттары бойынша) келесідей болуы мүмкін.
Бір реттік:
1. Бизнестен тыс:
а) вагонды түсіру/тиеу процесін 1,5 - 2 есеге азайтатын еуро паллеттерде барлық тауарларды жеткізуге көшу;
б) тауарды орау үшін жеткізушіге талаптарды құру.
2. Қоймадан тыс:
а) сатып алу бөлімі мен қойма арасындағы қайшылықты жеткізу бойынша тапсырмаларды қайта бөлу.
3. Қабылдаудан тыс:
а) тасымалдау аймағына байланысты қабылдау аймағының ұлғаюы.
4. Ішкі:
а) түсіру, таңбалау, қабылдау және іс қағаздарын жүргізу операцияларын бөлу;
б) ең жоғары жүктемелерді ескере отырып, бірнеше ауысымда жұмысты ұйымдастыру;
в) тауарларды таңбалауға арналған буферлік қойманы ұйымдастыру.
Циклдік:
1. Бизнестен тыс:
а) жеткізуші біліктілігі.
2. Қоймадан тыс:
а) қабылдау менеджерлерінің қатысуымен сапа мәселелері бойынша жүйелі түрде компания көлемінде жиналыстар өткізу.
3. Қабылдаудан тыс:
а) қойма бастығының қоймадағы қателер бойынша шағымдарды тұрақты бақылауы.
4. Ішкі:
а) тәжірибені ауыстыру мақсатында қызметкерлерді командаларға қайта орналастыру;
б) кадрларды даярлау және қайта даярлау бағдарламалары;
в) операцияларды орындау уақытының бақылау өлшемдері;
г) тауар алып жатқан қабылдау аймағын талдау, оны оңтайландыру.
Тұрақты:
Ішкі:
а) аудиттен кейін қанағаттанарлықсыз деп танылған KPI көрсеткіштерін өлшеу;
б) жүк тиегіштерді алкогольдік улануға бақылау;
в) лауазымдық нұсқаулықтарды сөзсіз орындау;
г) тәлімгерлік. ■