Жақсы жұмысыңызды білім қорына жіберу оңай. Төмендегі пішінді пайдаланыңыз
Білім қорын оқу мен жұмыста пайдаланатын студенттер, аспиранттар, жас ғалымдар сізге шексіз алғысын білдіреді.
http://www.allbest.ru/ сайтында орналасқан.
Кіріспе
2. Бизнес-процестердің тиімді жұмыс істеуі үшін «Нижнекамскшина» ААҚ ақпараттық ресурстарының қолжетімділігін талдау.
2.2 Кәсіпорындағы сапа менеджменті жүйесін талдау
2.3 «Нижнекамскшина» АҚ ақпараттық ресурстармен қамтамасыз ету деңгейін бағалау
3. Кәсіпорында ақпараттық ресурстарды пайдалану арқылы бизнес-процестерді жетілдіру
3.1 Бизнес-процестердің қызмет етуіндегі ақпараттық ресурстардың жетіспеушілігі мәселелері
3.2 «Нижнекамскшина» АҚ ақпараттық ресурстарды тиімді пайдалану жолдары
Қорытынды
Пайдаланылған әдебиеттер тізімі
Қолданбалар
бизнес ақпаратты басқару сапасы
Кіріспе
дамуына байланысты нарықтық қатынастаржәне Ресей мен Батыс елдері арасындағы технологиялық алшақтықты азайту, жаңа ақпараттық технологияларды тиімді пайдалану қажеттілігі өзекті бола бастады. Ақпараттық бизнес, бизнестің құрамдас бөлігі бола отырып, экономиканың дамуына жалпы жеделдету береді.
Бизнес өнімдер мен қызметтерді өндіру арқылы құнды жасайды; ал бизнестің нәтижелері тұтынушылар үшін өнімдер мен қызметтер, акционерлер үшін дивидендтер, кредиторларға төлемдер, сонымен қатар сыртқы тұтынушылар үшін ақпарат болып табылады. Бұл нәтижелерге қол жеткізу үшін шикізат, сыртқы несиелер мен инвестициялар пайдаланылады. Өнімдер мен қызметтерді өндіруді компанияның қызметкерлері сыртқы және ішкі ақпаратты ескере отырып, үй-жайларды, жабдықтарды және компьютерлік құралдарды пайдалана отырып жүзеге асырады.
Кәсіпорынды неғұрлым тиімді басқару үшін кәсіпорындағы істің жай-күйі және жағдайдың өзгеруіне тез әрекет ету мүмкіндігі туралы жеткілікті ақпарат болуы қажет. Сондықтан кәсіпорын басшысы мен басқа да жауапты тұлғалар әрқашан тың және сенімді ақпаратқа ие болуы керек. Кәсіпорынды басқаруды әр түрлі қызметкерлер арасында олардың ең айқын үйлестірілген өзара әрекеттесуі үшін жылдам және сенімді байланысты қамтамасыз ететіндей етіп ұйымдастыру қажет.
Қазіргі жағдайда тиімді басқару қаржылық, материалдық, адами және басқа ресурстармен қатар ұйымның құнды ресурсы болып табылады. Демек, басқару қызметінің тиімділігін арттыру жалпы кәсіпорын қызметін жетілдіру бағыттарының біріне айналады.
Ағынның тиімділігін арттырудың ең айқын жолы еңбек процесіоның автоматтандырылуы болып табылады. Басқару жұмысын автоматтандырылған қамтамасыз ету мәселесін шешуде туындайтын қиындықтар оның ерекшеліктерімен байланысты. Басқару жұмысы өзінің күрделілігімен және әртүрлілігімен, көптеген нысандар мен түрлердің болуымен, әртүрлі құбылыстар мен процестермен көпжақты байланыстарымен ерекшеленеді. Ең алдымен, бұл шығармашылық және интеллектуалдық жұмыс. Бір қарағанда, оның басым бөлігі ешқандай формализацияға көнбейді. Сондықтан басқару іс-әрекетін автоматтандыру бастапқыда кейбір көмекші, күнделікті операцияларды автоматтандырумен ғана байланысты болды. Бірақ ақпараттық компьютерлік технологиялардың қарқынды дамуы, техникалық платформаның жетілдірілуі және принципті жаңа сыныптардың пайда болуы бағдарламалық өнімдербіздің күндерімізде өндірісті басқаруды автоматтандыру тәсілдерінің өзгеруіне әкелді. Күрделі бәсекелестік нарықтық экономикасы дамыған елдерде сапаны жақсарту бағдарламаларын жасауға әкелді.
Жағдайдағы кәсіпорын табысының негізі нарықтық экономикаөндірісті ұйымдастырудың жоғары деңгейі болып табылады, оның өзегі әрбір қызметкердің өз жауапкершілігін және кәсіпорынның жоғары сапалы түпкілікті нәтижелерге қол жеткізудегі рөлін айқын сезінуі және жүзеге асыруы болып табылады. Ал бұл сапа менеджменті жүйесін енгізу және дамыту мәселесін білдіреді бизнес-процестеркәсіпорынның сапа жүйесі бүгінгі таңда ерекше өзекті болып табылады.
Жалпы сапаны басқару түсінігі сапа менеджменті жүйесіне сәйкес келеді, өйткені бұл жүйе әрбір ұйымдық деңгейде бизнес-процестерді басқару үшін сапа менеджментінің ұйымдық және функционалдық құрылымдарын біріктіреді. Жүйені құру кезінде жауапты тұлғалар мен олардың сапа мәселелері бойынша өкілеттіктері барлық мүдделі тараптарды: тұтынушыларды, қызметкерлерді, кәсіпорын иелерін және тұтастай алғанда қоғамды қанағаттандыру үшін анықталады. Құжаттардың жалпы саны - әртүрлі стандарттар, ережелер, ережелер және басқалар, көбінесе бір-біріне қарама-қайшы, айтарлықтай қысқарды.
Қазіргі заманғы бизнес-технологиялар үнемі өзгеріп отыратын нарық қажеттіліктерімен, тауар өндірісінің тұтынушылар мен тұтынушылардың жеке қажеттіліктеріне бағдарлануымен, техникалық мүмкіндіктерді үздіксіз жетілдірумен және күшті бәсекелестікпен байланысты жоғары динамизммен сипатталады. Осы жағдайларда кәсіпорындарды басқаруда жеке ресурстарды пайдалануды басқарудан динамикалық бизнес-процестерді ұйымдастыруға баса назар аудару байқалады.
Сапа менеджменті және бизнес-процестерді дамыту мәселелеріне әртүрлі елдер ғалымдарының көптеген зерттеулері арналды және сапаны басқару саласында айтарлықтай тәжірибе жинақталды. Сапа мәселесіне деген ғылыми қызығушылық жинақталған теориялық материалды талдауға бет бұруға мәжбүр етеді.
Қазіргі уақытта қолданылатын сапа менеджменті жүйелерін дамытуға үлкен үлес қосты отандық ғалымдар А.М. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Сисков, шетел ғалымдары Б.Бергман, Л.Нолер, А.Фейгенбаум. Бұл сала салыстырмалы түрде жақында ғана сапа саласындағы зерттеушілер Круглов М.Г., Мацута В.Д., Рахлин К.М., Свиткин М.З., Скрипко Л.Е. және басқалар.
Бұл жұмыстың мақсаты бизнес-процестердің тиімділігін арттыру факторы ретінде кәсіпорынның ақпараттық ресурстарының қолжетімділігін талдау болып табылады.
Осы мақсатқа жету үшін келесі міндеттерді шешу қажет:
Бизнес-процестердің мәні мен мазмұнын қарастыру;
Ақпараттық ресурстар түсінігіне және олардың құрылымына анықтама беріңіз;
Кәсіпорындағы ақпараттық ресурстарды бағалау әдістерін ашу;
Бизнес-процестердің тиімді жұмыс істеуі үшін «Нижнекамскшина» ААҚ ақпараттық ресурстарының қолжетімділігіне талдау жүргізу;
«Нижнекамскшина» АҚ ақпараттық ресурстармен қамтамасыз етілу деңгейін бағалау;
Зерттеу объектісі – «Нижнекамскшина» АҚ.
Пән бизнес-процестердің тиімді жұмыс істеуі үшін ақпараттық ресурстармен қамтамасыз ету процестері болып табылады.
Зерттеудің теориялық және әдістемелік негізі отандық және шетелдік авторлардың: Тельнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лещинскийдің еңбектерінде дәлелденген және қазіргі экономикалық әдебиеттерде ұсынылған әзірлемелер, тұжырымдамалар мен гипотезалар болды. В.В., Поппел Г., Голдштейн Б., Робсон М., Разу М.Л. және басқалар.
Зерттеудің эмпирикалық негізі ғылыми әдебиеттер мен мерзімді басылымдарда жарияланған ғылыми әдебиеттер, ақпараттық ресурстардың бизнес-процестердің тиімді жұмыс істеуіне әсер ету тәжірибесі туралы аналитикалық деректер, ресейлік және шетелдік ғалым-экономистердің сараптамалық әзірлемелері мен бағалаулары болып табылады. сондай-ақ зерттелген кәсіпорын ОАО Нижнекамскшина деректері.
Құрылым дипломдық жұмыс. Жұмыс кіріспеден, үш тараудан, қорытындыдан, пайдаланылған әдебиеттер тізімінен және қосымшалардан тұрады. Дипломдық жұмыстың бірінші тарауында бизнес-процестерді зерттеудің теориялық негіздері ашылған, бизнес-процестердің мәні мен мазмұны қарастырылған, ақпараттық ресурстар түсінігіне және оның құрылымына анықтама берілген. Екінші тарау аналитикалық болып табылады, мұнда бизнес-процестердің тиімді жұмыс істеуі үшін «Нижнекамскшина» АҚ ақпараттық ресурстарының қолжетімділігіне талдау жүргізіледі және «Нижнекамскшина» АҚ ақпараттық ресурстармен қамтамасыз ету деңгейіне баға беріледі. Дипломдық жұмыстың үшінші тарауында кәсіпорында ақпараттық ресурстарды пайдалану арқылы бизнес-процестерді жетілдіру жолдары ұсынылған.
1. Теориялық негізібизнес-процестерді зерттеу
1.1 Бизнес-процестердің мәні мен мазмұны
1990 жылдардың аяғында, нарықта бәсекелестік сезіліп, кәсіпорындардың рентабельділігі күрт төмендей бастаған кезде, менеджерлер өнімнің (қызметтердің) пайдалы және бәсекеге қабілетті болып қалуы үшін шығындарды оңтайландыруға тырысуда үлкен қиындықтарды сезінді. Осы сәтте біздің көз алдымызда кәсіпорын қызметінің моделі болу қажеттілігі нақты анықталды, ол бір бизнес аясындағы әртүрлі ішкі жүйелердің өзара қарым-қатынасының барлық механизмдері мен принциптерін көрсетеді.
Бизнес – бұл кез келген нысандағы еңбекті ақшалай эквивалентке айналдыруға бағытталған процесс. Сарапшылардың пікірінше, қазір адамзат өткен ғасырдың 80-жылдарында күшіне енген және 2030-жылдары аяқталатын 5-ші технологиялық тәртіптің соңғы кезеңіне жаңа технологиялық тәртіптің басталуымен жақындады.
«Бизнес-процесс» термині басқарушылық қолданысқа көп уақыт бұрын енгізілген. Маңыздысы, бағалауды ескере отырып практикалық маңызыосы тәсілдің негізінде қолданыстағыларды талдауға және оңтайландырылған бизнес-процестерді модельдеуге формалды тәсілдер әзірленді және енгізілді.
Бизнес-процесс (БП) деп біз өндіріске арналған өзара байланысты операциялардың (жұмыстардың) жиынтығын түсінеміз дайын өнімдернемесе ресурстарды тұтынуға негізделген қызметтерді орындау. Бизнес-процестерді басқару тұтынушыларға (тұтынушыларға) сапалы қызмет көрсетуге бағытталған. Сонымен бірге бизнес-процестерді басқару барысында барлық материалдық, қаржылық және ақпараттық ағындар өзара әрекеттестікте қарастырылады.
Жаңа өмір салтының пайда болу мәселесі жаңа ашылымдар мен технологиялардың пайда болуында ғана емес, сонымен қатар еңбек пен капиталды қолданудың негізгі салаларында белгілі бір тиімділік деңгейіне жетуде. Ең маңызды фактор – уақыт пен еңбекті пайдалану тиімділігі, оны бағалау тұтыну сапасы негізінде тұтынушының мүдделері мен күтулерін қанағаттандыру болады. Және бұл өнімнің сапасы ғана емес, әлдеқайда көп.
Кез келген бизнес-процестің негізінде болашақ өнімге ресурстарды инвестициялау және оны ақша эквивалентіне айырбастау жатады. Әдетте, мұндай процесті жоба деп атайды. Әрбір инвестициялық жобаКомпанияның бірнеше негізгі қызметі бар, оларсыз бүкіл процесс жүрмейді. Осы бағыттардың бірі және өте маңыздысы мыналарды қамтамасыз ету бағыты болып табылады:
Тәуекелді бағалау және басқару;
Бәсекеге қабілеттілік;
Сапа менеджменті мен сапа менеджментін құру (тұтастай алғанда бүкіл процесс);
Өнімнің өзіндік сапасы;
Тауарды сату актісінен кейін тұтынушының мүдделері, т.б. тауарларды тиімді пайдаланудың ыңғайлылығы.
Ресурстарды инвестициялайтындар орталық проблеманы – бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз етуді жақсы түсініп, сапа мен құн жүйесінде бағдарлануы керек. Және бұл жерде әңгіме тек өнімнің сапасы туралы емес, жобаны жүзеге асырудағы негізгі тәуекел факторларының бірі болып табылатын бизнестің өзінің сапасы, оны қамтамасыз ететін процестер туралы болып отыр.
Бұл проблеманы шешудің ең маңызды шарты - тиімді сапаны басқару жүйесін құру. Мұндай жүйелер TQM (жалпы сапаны басқару – жалпы сапа менеджменті) тұжырымдамаларын жүзеге асыру және енгізу негізінде құрылады. халықаралық стандарттар MS ISO 9000 2000 нұсқасында, оған сәйкес кез келген компания қызметінің барлық аспектілері басқарылады.
Бизнес-процестерді басқару жалпы сапа менеджменті (TQM – Total Quality Management) және концепциялары шеңберінде пайда болды үздіксіз жетілдірупроцестер (CPI - Continuous Process Improvement), оған сәйкес бизнес-процесті түпкілікті басқару тұтастай қабылданады, оны кәсіпорынның (компанияның) өзара байланысқан бөлімшелері жүзеге асырады, мысалы, тұтынушы болған сәттен бастап. тапсырыс орындалған сәтке дейін қабылданады.
Бизнес-процестерді басқаруды әртүрлі кәсіпорындардың өзара әрекеттесу деңгейінде қарастырған жөн, бұл кезде серіктес-кәсіпорындардың тауарларды бөлу ағынында немесе логистикалық процестерде қызметін үйлестіру қажет. Логистика «Дәл уақытында» (JIT - дәл уақытында) қағидаты бойынша жеткізілімдерді ұйымдастыру әдістерін тудырды, оны іске асыру тұтастай бизнес-процестерді басқарусыз елестету мүмкін емес.
Кәсіпорынның негізгі бизнес-процестері ретінде келесілер жиі бөлінеді:
Кәсіпорынның негізгі қызметімен байланысты тауар айналымы (логистика) процестері – өнімді шығару және түпкілікті тұтынушыларға қызмет көрсету;
Кәсіпорын қызметін қажеттіліктерді қанағаттандыру позициясынан жоспарлауға бағытталған өндіріске дейінгі процестер әлеуетті тұтынушыларжәне нарыққа жаңа өнімдер мен қызметтерді шығару - нарықты зерттеу, стратегиялық жоспарлауөндіріс, өндірісті жобалау және технологиялық дайындау (жобалау және құрастыру);
Ресурстарды жұмыс жағдайында ұстауға бағытталған инфрақұрылымдық процестер (оқыту, жабдықты сатып алу және жөндеу, қызметкерлерге әлеуметтік-мәдени қызмет көрсету).
Бизнес-процестерді басқаруда революция бизнес-процестерді инжиниринг пен реинжиниринг жүргізуге мүмкіндік беретін заманауи ақпараттық технологиялар саласындағы жетістіктермен жасалды. Бұрынғыдай ресурстарды инвестициялаудағы (кез келген жобаны жүзеге асыру) ең күрделі мәселе – қолданыстағы тәуекел жүйесін барабар анықтау және тәуекелдерді басқару жүйесін құру. Тіпті соңғы технологиясапасы жағынан тұтынушыны қанағаттандыратын өнімді жасау міндетті емес.
Бүгінгі күні бизнес жоғары сапалы (өндірушінің түсінігі бойынша) өнімді жасап қана қоймай, өнімнің бүкіл қызмет ету мерзімінде тұтынушының күтулері мен мүдделерін толық қанағаттандыруы керек және бұл сапаны құрмайынша қол жеткізу мүмкін емес. бизнестің өзіне арналған жүйе.
Осылайша, бизнестің алдында келесі сұрақтарға жауаптарды түсіну міндеті тұр:
1. Өнімнің (қызметтің) сапасы қандай және жобада оның қажетті деңгейіне жетудің шарттары қандай?
2. Бәсекеге қабілеттілікті қамтамасыз етудегі сапаның рөлі қандай, сонымен қатар сапаның өнімнің өзіндік құнымен пайдамен байланысы қандай?
3. МС ISO 9000 талаптарының орындалуы қандай?
4. «Сапаның жалпы менеджменті» дегеніміз не және бұл жүйені енгізу не үшін қажет?
5. Жобаларға ресурстарды инвестициялау кезінде ең алдымен қандай мәселелерді ескеру қажет?
Компанияда күнделікті жасалатын барлық нәрседе TQM тәсілін дәйекті түрде енгізе отырып, ішкі және сыртқы тұтынушылар үшін қосымша құндылықтар жасалады және ең маңызды сұраныстар қанағаттандырылады, бірақ ең бастысы, компания жақсы жаққа өзгереді және өсуге қол жеткізеді. .
Соңғы уақытта компьютерлік басқару жүйелерін енгізуге байланысты бизнес-процестерді реинжиниринг (BPR) жүргізу туралы сұрақ жиі туындайды. Сонымен қатар, іске асыру процесі сол немесе басқа реинжиниринг нұсқаларымен бірге жүруі керек екені анық. Ең алдымен, айта кету керек, соған қарамастан, BDP және автоматтандырылған басқару жүйелерін енгізу мүлдем басқа процестер және оларды ешбір жағдайда шатастыруға болмайды. Оның үстіне, басқарудың автоматтандырылған жүйелерін енгізудегі сәтсіздіктердің көпшілігі дәл осы жобаны жүзеге асыру басталғанға дейін оның мақсаты нақты түсінілмеуімен байланысты, дәлірек айтқанда, әдепкі бойынша «басқару жүйесін құру» дегенді білдіреді. компьютерлендірілген нәрсені енгізу және нәтижесінде сәтсіздікке әкелді.
Шындығында, компьютерлік жүйені, әсіресе Ресейде батыстық жүйені енгізу бизнес-процестерді кейбір модификациялау қажеттілігіне әкеледі, оны бірінші жуықтауда бизнес-процестерді реинжиниринг деп атауға болады, дегенмен бұл процестің мәні әлі де әртүрлі. Бірден айта кететін жайт, нақты анықталған басқару жүйесі болмаған кезде компьютерлік жүйені енгізуге тырыспау керек, яғни басқару жүйесі бірінші кезектегі, ал оның компьютерлік жүйе түрінде жүзеге асырылуы қосалқы болып табылады.
Тәжірибе көрсеткендей: Ресейде бұл мүлдем анық емес. Дегенмен, түсінікті және неліктен – айтуға әлдеқайда оңай – қаржы-шаруашылық басқарудың заманауи жүйесін енгізейік. Реттелмеген бизнес-процестер, егер бәрі болмаса, онда көпшілігі қанағаттандырылады. Нәтижесінде бақытсыз ақпараттық жүйелер бөлімі кәсіпорынның жоғарғы басшылығы шеше алмаған мәселеге тап болады.
Сондықтан, ең алдымен, сіз басқару жүйесі туралы шешім қабылдауыңыз керек. Мұны істеу үшін кем дегенде келесі әрекеттерді орындау керек:
Ұйымдық штаттық құрылым туралы шешім қабылдау;
Жалпы компанияның қаржылық-экономикалық басқару механизмін әзірлеу (мысалы, жауапкершілік орталықтарын анықтау);
Негізгі логистикалық тізбектерді (технологиялық ағындарды) таңдау;
Механизмдерді әзірлеу ұйымдастырушылық басқарулогистикалық тізбектер;
Алдыңғы параграфқа сүйене отырып, жеткізу тізбегінің қызметін қаржылық талдау және басқару технологиясын қалыптастыру.
Егер бізде жоғарыда аталған технологиялардың барлығы болса, онда компьютерлік жүйені енгізу кезінде бізде салыстырмалы түрде аз ғана қалады - олардың барлығын жүйе тіліне аудару.
Қалыпталмаған бизнес-процестердің және бизнес-процедураның отандық жағдайында бухгалтерлік есеп тәжірибесін нақты реттеуді айтпағанда, бизнес-процестерді реинжиниринг терминнің бастапқы мағынасында іс жүзінде мүмкін емес. Бұл бизнес-процедуралар мен шаруашылық есептің (және менеджмент - мен сізге еске саламын) тәжірибесінің «инженері» туралы болуы керек.
Жағдайдың ерекше күрделілігі, әдетте, компьютерлік жүйелер мен консалтингтік қызметтерді сатушылар (жеткізушілер) бірінші болып табылатындығынан туындайды - көбінесе жеткіліксіз құзыреттілікке байланысты, бірақ екеуі де әрқашан тұтынушыға мүмкіндік беруге ұмтылмайды. оны күтіп тұрған қиындықтар туралы дұрыс түсінік. Айтпақшы, бұл тек батыстық фирмаларға ғана емес, сонымен қатар ресейлік жеткізуші фирмаларға да қатысты. Соңғылары статистикаға сәйкес салыстырмалы күрделіліктегі бағдарламалық өнімдерді сәтті енгізу пайызы көбінесе олардың пайдасына емес екенін ұмытып, өз өнімін отандық жағдайларға «бейімдеуге» жүгінуге бейім.
Осылайша, бизнес-процестердің технологиясының пайда болуы бизнес-процестердің қатысушыларын дәстүрліге қарағанда тезірек және сенімдірек бір технологиялық тізбектерге біріктіретін ақпараттық технологиялардың заманауи жетістіктерінің арқасында мүмкін болды. ұйымдастыру әдістерібақылау және үйлестіру. Кәсіпорынның өзара байланысты бизнес-процестерінің жиынтығын жобалау оларды модельдеу және кейіннен трансформациялау бойынша көп еңбекті қажет ететін жұмысты қамтиды.
1.2 Ақпараттық ресурстар түсінігі және олардың құрылымы
Отандық бизнес-процестер мен құрылымдар ескірген және өзекті емес: технология, демография және кәсіпорынның мақсаттары өзгерген кезде олар өзгерген жоқ. Қалыпты процестің құрылымы сапаны және қызмет көрсетуді ұйымдастыруды қолдау үшін қажетті интеграция жоқ, бөлшектелген және фрагменттелген. Жұмыс адамнан адамға және бір бөлімнен екінші бөлімге ауысқанда қателер мен кешігулер болмай қоймайды. Жауапкершіліктің шекарасы бұлыңғыр, ең маңызды мәселелер жоғалады. Оның үстіне, ешкім жағдайды ондағы өзгерістерге тез әрекет ету үшін жеткілікті түрде жақсы көрмейді. Реинжинирингті жүргізу кезінде ескірген бизнес-процестер мен оларды дамыту принциптерінен арылып, жаңаларын құру қажет.
Бірін-бірі толық немесе ішінара қайталайтын бизнес-процестердің функцияларын (процедураларын) талдау және қайта құру қажет. Функциялардың қайталануын анықтау үшін қажет:
1) үлгілерді талдау (немесе кәсіпорын қызметкерлерімен сұхбат нәтижелерін талдау арқылы) ұқсас атаулары бар әртүрлі бизнес-процестердің процедураларын табу және қайталануына «күмәнді» рәсімдер кестесін құрастыру;
2) әрбір табылған рәсімді егжей-тегжейлі бизнес-процесс түрінде сипаттауға, кіріс және шығыс құжаттарды, ақпаратты, ресурстарды көрсету;
3) кіріс және шығыс ақпарат мазмұнының, осы ақпаратты (ресурстарды) пайдаланушылардың, қабылданған шешімдер тізбесінің және т.б. сәйкестігін тексеру;
4) қайталанудың болуын және оның себептерін анықтау;
5) толық немесе ішінара қайталау болған жағдайда оны жою шараларын ұсынады.
1-суретте көрсетілген жабық бизнес жүйесі түріндегі бизнес-процестерді жүзеге асырғаннан кейін компанияны елестетейік. Бұл құрылымның элементтерінің арасындағы көрсеткілер олардың өзара әрекеттесу сипатын көрсетеді: «Бизнес-процесс» блогы «Жұмыстар» мазмұнын анықтайды. және құрылымдар» блогы «Басқару жүйелері мен рейтингтерімен» байланысты, ол өз кезегінде «Бизнес-процесс» блогына әсер ететін «Сенім және құндылықтар» блогының жұмысын анықтайды.
Күріш. 1.2.1. Бизнес-процестерді жүргізу бөлігінде компанияның схемасы
Ұсынылған өзара әрекеттестіктің мәні айқын: «Бизнес-процесс» компанияда осы немесе басқа жұмыстардың орындалу жолын анықтайды; «Жұмыстар мен құрылымдар» орындалатын жұмыстың сипатын және оны орындау үшін адамдар қалай ұйымдастырылғанын сипаттайды (дәстүрлі компанияда процестер функционалдық бөлімшелер орындайтын қарапайым жұмыстарға бөлінетінін ескеріңіз, ал жаңа компанияда процесс технологиялық топтар орындайтын күрделі, көп қырлы жұмыстарға бөлінген). «Басқару және бағалау жүйелері» өнімділік қалай өлшенетінін және оның қалай төленетінін анықтайды; және «Сенімдер мен құндылықтар» компания жүргізетін барлық жұмыс түрлерін тиімді орындауға ықпал етеді. Соңғы екі аспекті де жақсы ойластырылған және жұмыс істейтін адамдар компания тұтынушыларының қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүдделі болуы үшін реттелуі керек. Кәсіпкерлік жүйенің барлық төрт блогы бір-бірімен үйлестірілген және біртұтас тұтастықты білдіруі керек.
Осы төрт аспекті аясында бизнес-процестердің салдарын қарастырайық.
Соңғы жылдары көптеген компаниялар жол айрығында тұр – олар ISO 9001:1994 стандартына сәйкес ағымдағы СМЖ тиімділігін арттыруға ұмтылу керек пе, біртіндеп ISO 9001:2000 талаптарына жақындау, инвестициялау қосымша қаражат, немесе бірте-бірте «ескі» жүйені ауыстыру, өйткені ол жалпы компанияның күнделікті қызметіне оң әсер етпеді, керісінше сапа бөлімдерінің мүдделеріне қызмет етті.
Сапа жүйелері туралы теріс пікірлер жиі кездеседі. Осылайша, көптеген компаниялар СМЖ өз жеткізушілерінен СМЖ сертификаттарын талап ететін тұтынушылардан келетін қажетті зұлымдық деп санайды. Жоғарғы басшылықкомпаниялар күнделікті жұмыстың динамикасына кедергі келтіретін қымбат және бюрократиялық жүйені енгізу бойынша негізсіз күш-жігерді ескере отырып, СМЖ бойынша жұмыстарға әрдайым тиісті көңіл бөлмейді.
Сапа бөлімдері, олардың жұмысын іске асыру процесін реттеу үшін қысқартады және көбірек бизнес-процестерді құрудың орнына жүйедегі күнделікті жұмыс тиімді жұмыс істеукомпаниялар да осы көзқарасты бекітуге үлес қосады.
Жүйенің басқа пайдаланушылары ISO 9001:2000 стандартына сәйкес СМЖ құруды жақтайды: басқарушы персонал, ақпараттық технологиялар (АТ), логистика, персонал, қаржы, ғылыми-зерттеу және тәжірибелік-конструкторлық жұмыстар, сату және тасымалдау, тұтынушыларға қызмет көрсету бөлімдері, сондай-ақ жеткізушілер, тұтынушылар және билік органдары сияқты мүдделі үшінші тарап ұйымдары.
Бірнеше «тұтынушылардың» мүдделеріне қызмет ететін СМЖ компания үшін бір немесе екі тұтынушының мақсаттарына қызмет ететін жүйеге қарағанда маңыздырақ. Бизнес-процестерді басқару жүйесі (SMBP) дәл осы артықшылықтармен ерекшеленеді.
SMBP құрылыс жобасы бірнеше кезеңдерді қамтиды. Компанияда СМЖ бар деп болжанады, бірақ оны ISO 9001:2000 талаптарына сәйкес жетілдіру қажет, бірақ СМЖ болуы міндетті шарт емес.
1. СМЖ тұтынушыларын анықтау қажет (компанияның бөлімшелері және үшінші тарап ұйымдары).
2. Басымдықтарды белгілеңіз: «болу керек» және «болса жақсы болар еді».
3. SMBP қолдану саласын анықтаңыз.
Жоба бойынша жұмысқа кірісе отырып, топ-менеджмент сапа стратегиясы бойынша шешім қабылдауы керек, оның ішінде СМЖ талаптарына сәйкес келетін құжатты таңдау, жаңа жүйені енгізу мақсаттарын, қаржыландыру көлемін және қажетті ресурстарды анықтау.
Компанияда да, одан тыс жерлерде де мүдделі тараптарды анықтау болашақта әзірленген СМЖ олар қоятын талаптарға толық сәйкес келуін қамтамасыз ететін пайдаланушылар ауқымын анықтайды. Осы ақпаратқа және компания қызметінің сипаттамаларына сүйене отырып, топ-менеджмент басымдықтарды, ӘҚБЖ енгізуден алынатын ықтимал пайдаларды және жүйеге енгізілуі тиіс ақпарат ағындарын анықтауы керек.
ӘҚБЖ қолдану саласын анықтау кезінде ISO 9001:2000 стандартының 7-тармағында қарастырылған ерекшеліктерді ескеру қажет. Барлық ерекшеліктердің негіздемесі СМЖ бөлігі ретінде құжатталуы керек.
Процесс жөніндегі кеңесшімен бірлесіп топ-менеджмент жобаның бастапқы кезеңінде негізгі және стратегиялық процестерді анықтайды. Сапа стратегиясы стратегиялық үлгі ретінде құжатталады, ал МӘМС мақсаттары мен талаптары талаптар үлгісі ретінде құжатталады.
Сапа саласындағы стратегияны қабылдаған кезде компанияның алдында тұрған міндеттер ескерілуі керек. Егер мақсат тек сапа жүйесін жақсарту ғана емес, сонымен қатар технологиялық тәсілді енгізу, бизнес-процестердің тиімділігі мен рационализациясы болса, онда жауапты тұлға ретінде сапа менеджерінің орнына процесті әзірлеушіні тағайындаған жөн:
1. Ағымдағы СМЖ ISO 9001:2000 талаптарына сәйкестігін тексеру.
2. СМБП әзірлеуде іске асырылған жобалардың ақпараттық ағындарын пайдалану мүмкіндігін зерделеу.
3. Ұзақ мерзімді жоспарлар дайындаңыз.
ISO 9001:2000 талаптарына сәйкессіздіктерді анықтау үшін ағымдағы СМЖ талдауын жүргізу қажет. Ол үшін қолданыстағы жүйе мен стандарттың сәйкес ережелерін салыстыру қажет, бұл жаңа процестерді енгізуге немесе қолданыстағы процестерге өзгерістер енгізуге мүмкіндік береді. Бұдан басқа, ISO 9001:2000 талаптарына толық жауап беретін құжат айналымының қосымша жүйелерін әзірлеу және енгізу қажеттілігі туындауы мүмкін. Бұл кезеңде ағымдағы жүйенің элементтерін пайдалану мүмкіндігі ашылады. Талдау жүргізу үшін қазіргі жүйе ережелерінің салыстырмалы тізімі мен сапа саласындағы жаңа стратегия да дайындалуы керек.
SMBP әзірлеу кезінде басқа жобалар шеңберінде жасалған модельдер мен ақпараттық ағындарды сәтті пайдалануға болады.
SMBP-дегі ақпарат ағындарының құрылымына қойылатын талаптар әртүрлі ақпарат ағындары арасындағы байланысты көрсететін шолғыш диаграммасы немесе концептуалды деректер моделі арқылы сипатталады.
SMBP негізіндегі талаптар моделінен басқа, оның сипаттамаларын көрсететін корпоративтік ақпараттық желінің диаграммасы салынған, мысалы, пайдаланылатын іздеу жүйесінің түрі.
Әрі қарай жобаны іске асыру жоспары әзірленіп, ресурстарға қажеттілік анықталады. Содан кейін жобаға қатысушылардың біліктілігі мен олардың алдында тұрған міндеттер анықталады. Жұмыс және модельдеу әдістері белгіленеді. Құжаттаманы тарату жолдары анықталды.
Әдетте, жобаны жүзеге асыру бойынша топ жұмыс істейді, оның құрамына демеуші, менеджер және бірнеше орындаушы кіреді. Топтың міндеттері 2-кезеңде орындалатын іс-шараларды талдау мен анықтауды ескере отырып анықталады. Ресурстардың қажеттілігі мен мамандардың біліктілігі де ескеріледі.
Жобаның әртүрлі кезеңдерінде топтағы мамандардың құрамы мен жауапкершіліктердің бөлінуі өзгеруі мүмкін.
SMBP жобалау кезеңінде топқа мыналар кіреді: жобаның демеушісі, жоба менеджері, процестің кеңесшісі, процесс иесі, процесті әзірлеуші, процестің жұмыс тобы, процесс абоненті (пайдаланушы).
Жүйенің жұмыс істеуін қамтамасыз ету сатысында топ процесс кеңесшісінен, меншік иесінен, әзірлеушіден, талдаушыдан тұрады.
ӘҚБЖ жобалау және жүргізу процедуралары құжатталуы керек. Терминология, модельдеу әдістері мен тапсырмалары бойынша өзара түсіністікті қамтамасыз ету үшін жобаның барлық қатысушылары осы процеске қосылуы керек.
SMBP әзірлеу кезінде әрбір процеске меншік иесін тағайындау өте маңызды, ол процестің басқа бизнес-процестермен толық өзара әрекеттесуін қамтамасыз етуі керек. Процесс иесі сонымен қатар байланысты процестер үшін негізгі құжаттаманы дайындауға қатысқан орындаушылардан тұратын жұмыс тобымен орындалатын сол процесті құжаттандыруға жауапты.
Абонент технологиялық құжаттаманы қарауға және қарауға жауапты. Меншік иесі процестегі кез келген өзгерістермен SMBP жаңартуына және болашақта жүйенің жұмыс істеуіне жауап береді.
Төмендегі фрагменттердің қайсысы графикалық түрде орындалатынын көрсету керек:
Бизнес-процесс желісі: процесс шекаралары және олардың басқа процестерге әсері;
Бизнес-диаграмма: ақпараттық ағындар және логистикалық кілт процесі;
Жұмыс процесінің диаграммасы: функциялар, әрекеттер және олардың қосалқы процестердегі немесе көмекші процестердегі нәтижелері;
Ұйымдастыру құрылымы: бөлімшелер мен жауапкершіліктер;
Талаптар үлгісі: Мақсаттар, талаптар және саясаттар.
SMBP құжаттамасын корпоративтік желі арқылы HTML қосымшасы және/немесе нұсқаулық түрінде таратуға болады.
Ол үшін IT бөлімінің қатысуы қажет пе, соны анықтау керек техникалық көмекжәне серверге техникалық қызмет көрсету. Содан кейін негізгі, стратегиялық, қолдаушы процестер мен қосалқы процестердің үлгілерін анықтап, құрастырыңыз. Әрі қарай процестерді талдау жүргізіледі, процестердің шекаралары анықталады, құжаттама жүргізіледі.
Пайдаланылған және қабылданған құжаттардың жиынтығы түрінде өтінімді дайындап, оның ішінде ISO 9001:2000 стандартын, заңнамалық актілерді, ережелерді, мақсаттарды, саясаттарды, АТ-құралдарын, құжаттар СМБП тиісті бөлімшелеріне жіберіледі.
Топ-менеджмент модельдердің (диаграммалардың) графикалық кескіндерін қарастырады және олар бойынша компанияда қалыптасқан тәжірибені көрсету немесе көрсетпеуіне байланысты шешім қабылдайды. Ақпарат ағынының схемалары да бекітуге жатады. Әрбір кілт пен стратегиялық процеске иесі тағайындалуы керек.
Егер топ-менеджмент белгілі бір схеманы бекітпеген болса, жобаны әзірлеуші ұсынылған өзгерістерді ескере отырып, оны аяқтауы керек. Барлық негізгі және стратегиялық үдеріс үлгілері жоғары басшылықтың мақұлдауынан өтеді.
Барлық негізгі және стратегиялық процестер ішкі процестерге бөлінеді, қолдау процестері анықталады және модельдеу әрекеттерін жоспарлаудың бірінші қадамы ретінде процестерге басымдық беріледі және бизнес-процестердің желілік диаграммасы пайдаланылуы керек. Әрбір ішкі үдеріске және қосалқы үдеріске иеленуші тағайындалуы керек.
Содан кейін әрбір процестің шекарасы және оның басқа процестерге әсері белгіленеді және бизнес-процестің желілік диаграммасы қолданылады. Белгіленген дәйектіліктегі процестерді жұмыс тобы жобалайды және процесті әзірлеуші жұмыс үрдісінің схемасы негізінде үлгі құрады.
Модельдеу кезінде процесс тобы жұмыс үрдісінің үлгілерін талдайды және компанияда қалыптасқан тәжірибені қаншалықты дәл көрсететініне байланысты оларды өзгерту туралы шешім қабылдайды. Бекітілгеннен кейін құжаттама қажет, содан кейін барлық материалдар процесті әзірлеушіге берілуі мүмкін.
Егер белгілі бір процесс қабылданбаса, жұмыс тобы оны аяқтайды, ал процесті әзірлеуші оны қайта модельдейді. Бұған қоса, ішкі үдеріс үлгілері негізгі процестерде өзгерістер тудыруы мүмкін екенін ескеріңіз. Бұл бизнес-процесс желісінде анықталған қатынастар мен шекаралардың мерзімді түрде бағаланып, қаралып тұратынын білдіреді.
Барлық процесс әрекеттері құжатталуы керек. Процестің жазылушысы қосалқы процесс құжаттамасын және қолдаушы процестерді талдайды. Егер абонент процесті мақұлдамаса, жұмыс тобы оны аяқтайды, ал процесті әзірлеуші оны қайта модельдейді.
Түпкілікті мақұлданғаннан кейін қосалқы процестер мен қосалқы процестер үлгілері процестер мен іс-шаралар туралы құжаттардың толық жиынтығымен, соның ішінде қосымшаларды қоса, қоса беріледі: ережелер, стандарттар, заңнамалық актілер, мақсаттар, саясаттар және т.б.
Процесс үлгілері және тиісті құжаттама корпоративтік ақпараттық желі арқылы бөлімшелерге таратылуға жатады.
Аяқталған ӘҚБЖ шолуы жүйенің ISO 9001:2000 барлық талаптарына сәйкес келетінін және енгізуге болатынын тексеруі керек. Талдау үшін процесс үлгілері орналасқан мәліметтер базасын құру ұсынылады.
ӘҚБЖ енгізу барысында оның болашақ пайдаланушылары жүйенің құрылымы туралы жеткілікті білім алу үшін оқытылуы керек. 2-қадамда анықталған жаңа және өзгертілген процестерге ерекше назар аудару керек.
ӘҚБЖ енгізу аяқталғаннан кейін жоғарғы басшылық оны бағалауы керек. Егер компания СМЖ сертификаттауды жоспарласа, бағалау сертификаттау аудитіне дейін жүргізілуі керек.
Сертификаттау органының алдын ала аудиті жобалау кезеңінде өте пайдалы болуы мүмкін, өйткені ол қолданыстағы СМЖ ISO 9001:2000 талаптарына сәйкестігін немесе сәйкес еместігін растайды.
Аяқталған жобаны жобаның кеңесшісі де бағалайды. Сонымен қатар, компания кеңесшімен бірге жүйенің сақталуын қамтамасыз етіп, мезгіл-мезгіл мүмкін жақсартуларды жасауы керек. FSMS ішінде ақпараттың жаңартылуын қамтамасыз ету үшін бөлімшелер жүйесінің жұмыс істеуін қамтамасыз ету үшін басқаларға жауапкершілікті кеңейту үшін ұйымның құрылымын қайта қарау өте маңызды.
Процесс иесі жүйені жаңартуға және болашақта оны қолдауға жауапты. Процесс талдаушысы процесті қайта жобалауда тиімді болуы мүмкін процеске кірістерді анықтайды.
SMBP негізгі артықшылықтары:
Құрылыстың қолжетімділігі – схемалық процестерді пайдалану;
Қолдану қолжетімділігі – заманауи ақпараттық технологияларды пайдалану;
Пайдаланушыларды оқытудың төмен құны – ақпарат корпоративтік ақпараттық желі арқылы таратылады;
Бизнес-процестерге назар аудару;
Барлық мүдделі тұлғалардың пайдалануы үшін ақпаратты жинақтау;
Бизнес-процестерді жетілдіру;
Жеткізу тізбегін басқаруды жетілдіру;
Еуропалық сапа менеджменті қорының (EFQM) бизнесті жетілдіру үлгісімен интеграция.
Осылайша, ойластырылған бизнес-стратегиядан және білікті еңбек ресурстарының болуымен қатар, ақпараттық ресурстар да заманауи бизнесте сәттілік факторлары болып табылады.
1.3 Кәсіпорындағы ақпараттық ресурстарды бағалау әдістері
Бизнес-процестерді реинжиниринг бойынша әртүрлі жұмыстарда қолданылатын негізгі әдістер мен құралдарды қарастырыңыз. Бүгінгі таңда Ресейде ең көп басым бағыттар IT-ұйымдар үшін қызмет – қызмет көрсету сапасын арттыру саласы. көрсету ретінде социологиялық зерттеулер 2007-2008 жж өтпелі экономика институты жүргізген:
1. Ресей кәсіпорындары басшыларының 83%-ы басқару жүйесі мен ұйымдық құрылымның жетілмегендігі проблемасының бар екенін мойындап, оны негізгі бизнес проблемасы деп атайды;
2. Кәсіпорындардың 66%-ы тиімділік көрсеткіштерінің жүйесін енгізуі қажет;
3. Басқарушылардың 72%-ы әртүрлі құралдарды басқару жүйесін жетілдіру ниеттерін білдірді (бөлімшелер мен қызметкерлер қызметінің тиімділігін бағалау жүйесін, сондай-ақ ақпараттық жүйені енгізу, бизнес-процестерді оңтайландыру).
Осылайша, ақпараттық қызметтер мен өнімдер нарығында орналасқан компанияны басқаруды оңтайландыру мәселесі бүгінгі күннің өзекті мәселесі болып табылады.
Кез келген бизнестің табысты болуы сапаға тікелей байланысты. Сапаны басқару арқылы біз ресурстарды, персоналды және, әрине, жобалардың сапасын басқарамыз.
Жобаға бағытталған қызметтің тар ерекшелігі бар, сондықтан сапа менеджменті жүйесінің (СМЖ) архитектурасы да, оның элементтерін әрбір жобалық компанияда енгізудің нақты тәсілдері де бір-бірінен айтарлықтай ерекшеленуі мүмкін және оның масштабына, профиліне, құрылымына, мақсаттары, басқару стилі және мәдениеті.
Жалпы сапа менеджменті (TQM) негізгі идеяларының бірі әзірленген өнімнің сапасын оны өндіру процесінде басқару болып табылады, сол арқылы оған осы процестің әрбір кезеңінде қол жеткізіледі. Әзірлеу процесі өнімнің сапасын әр кезеңде өлшеуге болатындай құрылымдалу керек. Бұған талаптар негізінде сынақ жоспарын құруды көздейтін ақпараттық өнімді (қызметті) әзірлеу процесін арнайы ұйымдастыру арқылы қол жеткізіледі. Оның үстіне, сапаның төмендеуі осы құжаттардың барлығы күрделі жобаларда сәйкес келмегенде орын алады. Процестің тұрақтылығын қамтамасыз ету сапаны бақылауға жүктеледі, ол сәйкессіздіктерді анықтауы және олар туралы әзірлеушілер мен жоба менеджерлерін хабардар етуі керек.
Сапаны басқару үшін оны барлық кезеңде өлшей білу қажет өміршеңдік кезеңсалалық стандарттарға негізделген. Сапа көрсеткіштерін таңдаудағы басымдық көп жағдайда сәйкес бағдарламалық құралдың мақсаты, функциялары және функционалдық жарамдылығы болып табылады. Бұл қасиеттердің толық және дұрыс сипаттамасы басқа сапа сипаттамаларының көпшілігінің мәндерін анықтау үшін негіз болуы керек.
Сипаттамаларды таңдау және бағдарламалық қамтамасыз етудің сапасын бағалау – бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеушілер – фирмалар шығаратын өнімдердің сапасын қамтамасыз ету міндеттерінің бірі ғана.
Жобаға бағытталған компания – бұл өз қызметін негізінен жобалық формада жүзеге асыратын компания.
Бұл өмір сүру формасын таңдау тек тұтынушылар үшін бірегей өнімдерді жасау арқылы ғана табыс алуды болжайды, мысалы, мамандандырылған бағдарламалық қамтамасыз ету, әртүрлі күрделіліктегі ақпараттық жүйелер. Бірегейлік компания қызметінің барлық аспектілеріне – нарықтағы стратегиядан оның бизнес-процестерінің операциялық деңгейіне дейін ерекше із қалдырады.
Тәжірибе көрсеткендей, компания функционалдық қызмет тұрғысынан (қызмет субъектісі бойынша) сипатталған бизнес-процесті сипаттау моделі жобалық іс-шараларыңғайсыз, өйткені мұндай үлгілерді бөлімдер деңгейінде ыдырату кезінде төменгі деңгейдегі бизнес-процестер әртүрлі функционалдық бөлімдер мен мамандар арасында бөлінген қызметті қамтиды, бұл реинжинирингтің негізгі қағидасын бұзады – «бір процесс – бір бөлім – бір бюджет – бір меншік иесі процесс «.
Бұл жағдайда бұл орынды және ыңғайлы (және қалыптастыру мақсатында негізгі көрсеткіштерқызмет те) жобаның операциялық циклін қамтамасыз ететін және дәйекті түрде орындалатын негізгі БП анықталған құн тізбегіне негізделген тәсілді пайдалану және бизнес жүйесінің жұмыс істеуін қамтамасыз ететін және бизнес-жүйені құруды сүйемелдейтін BP-ге қолдау көрсету. жоба өнімі бүкіл ұзындығы бойынша.
Жобаға бағытталған компаниядағы бизнес-процестер осы компанияда қабылданған жобаларды басқару стандарттарына сәйкес жүзеге асырылады. Еске салайық, PMI (Project Management Institute) – PMBoK 2000 жалпыға бірдей танылған әдістемесіне сәйкес жобаның технологиялық үлгісі бірнеше стандартты кезеңдерді (бастапқылау, жоспарлау, орындау, бақылау, аяқтау) қамтиды, олардың әрқайсысы белгілі бір функцияларды орындауды көздейді. уақыт пен шығын параметрлерін басқарумен байланысты жоба, тәуекелдерді басқарумен, проблемалармен, келісімшарттармен, сапамен және т.б. .
Жобаға бағытталған компанияның бизнес-процестерінің негізгі ерекшелігі жобаны орындау процестерінің стандартты құрылымы (жоба кезеңдері) және стандартты шектеулер (мерзім, құны, персонал). Дәл осы стандартты шектеулер жобаны іске асырудың уақыты мен құнына және нәтижелердің сапасына жобаға бағытталған компанияның бизнес-процестерін сипаттайтын интегралды (жалпылама) көрсеткішті құру үшін пайдаланылуы мүмкін.
Жобаға бағытталған компания үшін табысты жұмыс істеудің маңызды шарты белгілі бір құзыреттілік талаптарына сәйкес келетін мамандардың жеткілікті санының болуы болып табылады. Сондықтан міндетті көрсеткіш – біліктілік деңгейі әртүрлі санаттаркомпания қызметкерлері (әкімшілер, жоба менеджерлері, кеңесшілер, талдаушылар, бағдарламашылар және т.б.).
Дегенмен, тұтастай алғанда жобаның сәттілігі олардың біліктілігімен ғана емес, сонымен қатар жобаны орындау барысында топтық жұмыста ерекше маңызды болып табылатын қызығушылық дәрежесімен де анықталады. Персоналдың уәждемесін реттеу үшін қызметкерлердің жалпы табысындағы сыйлықақылардың үлесі сияқты мәселені қарастыру қажет.
Көп жылдық тәжірибесі бар компанияларда, әсіресе IT саласында, адамдардың ұзақ мерзімді жеке тиімділігін олардың тікелей менеджерлерінің ерекше шешімімен құру өте қауіпті. Мұндай ұйымдарда компанияның құндылықтарына, әрбір қызметкердің үлесін бағалау үшін ұжымдық шешімдерге бағытталған мотивацияның ашық жүйесін құру әсіресе қажет. Әйтпесе, интригалар сөзсіз, нәтижесінде бір топ-менеджер компаниядан кетсе, оның командасы да кетеді, яғни бұл компанияның емес, белгілі бір басшының адамдары болғаны белгілі болды. Бұл лауазымның нақты салмағына, нәтижесіне және әрбір қызметкердің жеке үлесін бағалауға негізделген еңбекақы төлеу саясатын құруды талап етеді.
Негізгі идея «Қызметкердің жеке рейтингі» көрсеткішін сақтауда жатыр. Қызметкердің жеке рейтингі кем дегенде екі негізгі көрсеткішке байланысты болуы керек:
1. оның нақты шығарылуынан (мысалы, бір жылға);
2. оның әлеуетінен: оларды жүзеге асырудың білімі мен тәжірибесі.
СМЖ белгілі бір АТ-компания үшін өте тиімді болуы мүмкін (жобаның барлық жоспарланған нәтижелеріне қол жеткізудің жоғары ықтималдығы), бірақ сонымен бірге ISO 9000 үлгісінен көптеген ауытқулар бар.
Сондықтан, жобалау компаниялары үшін ISO 9000 стандарты бойынша сертификаттау қажетті шара болып табылады, өйткені тұтынушылар бағдарламалық жасақтаманы әзірлеу жобалары мен ақпараттық жүйелерді (АЖ) енгізудің басқа стандарттары туралы ештеңе білмейді.
Жобалық қызмет сапасы – бұл объективті тестілеу деректерімен расталған тапсырыс берушінің өз бизнесін қолдауға қойылатын талаптарын қанағаттандыру, сондай-ақ уақыт, бюджет және персонал бойынша берілген шектеулер кезінде осы нәтижеге қол жеткізу.
АТ жобаларының орындалу сапасы:
1. АЖ немесе бағдарламалық қамтамасыз ету үшін тұтынушылардың талаптарын анықтаудан;
2. АЖ немесе бағдарламалық қамтамасыз етудің функционалдығына қойылатын талаптарды көрсету;
3. тұтынушының олар үшін белгіленген талаптарына сәйкестігін қамтамасыз ететін сипаттамалары бар АЖ немесе бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу және енгізу;
4. АЖ немесе бағдарламалық қамтамасыз етуді әзірлеу кезінде белгіленген сипаттамаларды тұтынушы кәсіпорында енгізу кезінде сақтау;
5. енгiзiлген АЖ немесе бағдарламалық қамтамасыз етудiң қызмет ету мерзiмiнде оларға тән сипаттамаларды сақтау мақсатында техникалық қолдау көрсету.
Жобалық компаниялар үшін, әдетте, бұл функционалды емес - мұнда персоналдың әрекеті нақты реттелуі мүмкін, ал матрицалық құрылым бір қызметкер әртүрлі жобаларда ойнай алады. әртүрлі рөлдер. Сонымен қатар, әртүрлі жобалар қызметкерлерден әртүрлі кәсіби дағдыларды талап етуі мүмкін.
Осындай жағдайларда IT-компанияларындағы үздіксіз оқу және даму үдерісіне ISO 9000 талап еткеннен әлдеқайда көп көңіл бөлінуі керек: АТ қызметтері үшін бұл жай ғана маңызды міндет – АТ-тың өзі апатты түрде тез дамып келеді.
Сондықтан оқу процесін жобалық компания үшін негізгі өндірістік бизнес-процестердің біріне айналдыру керек.
Енді жобаның сапасын басқару процесін жүзеге асыруды қарастырыңыз.
Барлық күрделі жобалардың басты ерекшелігі - әр кезеңдегі сапа қалғандарымен байланыста емес. Келісімшартқа дейінгі кезеңде жүйеге немесе жасалып жатқан жұмысқа қойылатын талаптарды алдын ала толық сипаттау мүмкін емес. Бұл жағдай кез келген жобаның тағы бір сипатын анықтайды: тәуекелдердің көптігі және белгісіздіктің жоғары дәрежесі.
Ақпараттық технологияларды енгізу, әдетте, зардап шеккен бизнес-процестердегі мамандар рөлінің айтарлықтай өзгеруімен байланысты, сөзсіз сарапшылардың көзқарасының өзгеруіне әкеледі. пәндік аймақ, бұл өз кезегінде процестерге қойылатын талаптарды өзгертеді. Бұл жобаның басында оның барлық талаптарын толық анықтау мүмкін емес дегенді білдіреді. Сонымен қатар, көп жағдайда мақсаттардың сапалық сипатта болатынын және өздігінен жұмыс көлемін анықтауға негіз бола алмайтынын ескеру қажет.
Сонымен қатар, жобалық бизнесСондай-ақ оның келесі жалпы қасиеттері бар:
1. жобалардың көпшілігінің пәндік саласының интеллектуалды-қарқынды сипаты;
2. жобалар табыстылығының тапсырыс берушінің мінез-құлқына қатты тәуелділігі;
3. мерзімдер мен бюджетті бұзу, жобаны тоқтату немесе тоқтата тұру тәуекелдерінің жоғарылауы;
4. сындарлы, яғни объективті түрде тексерілетін сипаттағы сапаға қойылатын талаптардың жоғарылауы;
5. клиент үшін дараландырудың жоғары дәрежесі және онымен «жақын» жұмысты ұйымдастырудың маңыздылығы;
6. олардың нәтижелерінің өзектілігін тез жоғалту;
7. әдістемесі, технологиясы және басқару жүйесі «жұмыс үстінде» құрылатын жаңа, бұрын орындалмаған жұмыстардың пайда болуының жоғары ықтималдығы;
8. басшылар мен орындаушылардың біліктілігіне қойылатын жоғары талаптар, олардың қымбаттығы;
9. Бизнесті де, коммуникацияларды да, білім базасын да қолдайтын корпоративтік кеңсе жүйесінің маңыздылығы.
Баптаудың жоғары дәрежесі қажет, өйткені барлық тұтынушыларды дайын шешімдердің бірдей деңгейіне сыйғызу мүмкін емес. Бұл уақыт өтіп жатыр, енді тұтынушы өзінің бизнес-процестерін бұзып, оларды дайын рецепттерге бейімдегісі келмейді. Оған оның ерекшеліктерін ескеретін, түпнұсқа өнімдерді жасауға көмектесетін және өзіне сәйкес келетін басқару стилін қолдайтын шешімдер қажет. Тек осы тәсіл икемді және жоғары тиімді шешімдерді жылдам табуға мүмкіндік береді.
бөлігі ретінде жобалық тәсілЖобаның сапасын өте қысқа және қысқаша анықтауға болады: бұл ресурстар мен мерзімдерге берілген шектеулер кезінде қажетті нәтижеге қол жеткізу.
ISO 9000 стандартына сәйкес әрбір нақты жоба үшін сапаны қамтамасыз ету шараларының логикалық жиынтығын әзірлеу салыстырмалы түрде оңай. Бұл кешен сапаны қамтамасыз ету жоспары (Quality Assurance -- QA) ретінде құрылуы мүмкін. QA-жоспар, әдетте, бүкіл жобаның кестесінің құрамдас бөлігі болып табылады, бірақ ірі жобаларға және дербес жоспар (кіші жоба) ретінде бөлінуі мүмкін.
QA жоспарын және сапа менеджменті процедураларын орындау әдетте жоба құнының 10-15%-ға өсуіне әкеледі. Ал ірі және маңызды жобалар үшін бұл мүлдем негізделген - бұл жобаның басында жоғары белгісіздік қаупін азайту үшін қажетті алдын алу шараларының мысалы ғана. Сонымен қатар, сапаны мүлде басқармау өте қауіпті тәуекелдерге, тіпті бүкіл жобаның сәтсіздігіне әкелуі мүмкін. Қорытындылай келе, жобаның сапасын арттыру аспектілерін қарастыру қажет.
СМЖ шеңберінде жобаның сапасын қамтамасыз етудің заманауи стандарттарының барлық талаптары, соның ішінде ішкі бақылаудың бірнеше түрі, нақты әзірлеушілердің көпшілігімен сипатталады, олар таза теориялық және жақсы болуы мүмкін, бірақ нақты өмірде, олардың пікірінше, нәтижелерге айтарлықтай әсер етіп қана қоймайды, бірақ әрқашан IT өнімін жасау жылдамдығының төмендеуіне әкеледі.
Сонымен қатар, ISO 9001 стандартына сәйкес сапаны қамтамасыз ету моделінің талаптарымен қарастырылған ішкі тексерулер (бақылау) іс жүзінде әрқашан «ішкі асханаға араласу» ретінде қарастырылған және әрқашан біржақты емес. әзірлеушілер қарсы алды.
Осыған қарамастан, біз жобаның сапасын арттыруға болатын бірқатар параметрлерді тұжырымдаймыз (1.3.1. кесте).
1.3.1-кесте. Сапаны жақсарту опциялары
|
Әрекет |
Жоба кезеңі |
||
|
Жобаның орындалу барысын сенімдірек талдау |
Жұмыстың ең жақсы егжей-тегжейлері немесе жеке тапсырмалардың күрделілігін барынша азайту |
Жоспарлау |
|
|
Жобаның сапасын арттыру үшін персоналдың мотивациясын құру |
Бонустың мөлшерін аяқталған жобаның сапа көрсеткішімен байланыстырыңыз |
||
|
Нақты жүйелік талаптардың қажеттілігін талдаудың толықтығы |
Жүйе функционалдығын болжау үшін өзгерістерді бастау қосымша талаптартұтынушы |
Диагностика |
|
|
Жобалық құжаттаманың сапасын қамтамасыз ету |
Жүйені сипаттайтын барлық жобалық құжаттарды тәуелсіз қарауды ұйымдастыру |
Дизайн |
|
|
Іскерлік қосымшалардың бағдарламалық кодын тәуелсіз қарауды ұйымдастыру |
Даму |
||
|
АЖ жұмыс істеп тұрған кездегі АҚ өзгерістеріне АЖ бейімдеу мүмкіндігін қамтамасыз ету. |
Бизнес-қосымша кодының егжей-тегжейлі құжаттамасы |
Даму |
|
|
IC жұмысы кезінде ақаулардың пайда болу ықтималдығын азайту |
Сынақ сценарийлері бойынша АЖ функционалдығын қамту дәрежесін арттыру |
Тестілеу |
|
|
АЖ жұмысындағы ақаулар мен қателер ықтималдығын азайту |
АЖ соңғы пайдаланушыларын деректерді енгізудің барлық ықтимал сценарийлері мен пайдаланушы интерфейсінің параметрлері бойынша оқыту |
Іске асыру |
|
|
АЖ функционалдығына қойылатын талаптардың нақты қажеттілігі мен күрделілігінің нақты дәрежесін талдау және сараптамалық бағалау |
Диагностика |
||
|
Жобаны жүзеге асыру әдістемесін құру |
Міндеттеріне МБ әдіснамасын құру және оның орындалуын бақылау кіретін ЖБҰ ұйымдастыру |
Жобадан тыс ұйымдастырушылық тапсырма |
Осылайша, жобаны басқаруға қызығушылық дамудың, инвестицияның пайда болуының және экономиканың қалпына келуінің белгісі болып табылады. Ресейде бизнес-процестерді басқаруда үлкен болашақ бар, онда заманауи экономиканы құру қажет және шектеулі ресурстарды ұтымды пайдалану қажет. Сондықтан бизнес-процестер үлкен қызығушылық тудырады және жүздеген ресейлік кәсіпорындар мен ұйымдар бизнес-процестердің тиімділігін арттыру факторы ретінде ақпараттық ресурстармен қамтамасыз ету деңгейінде жұмыс істеуде.
2. Ақпараттық ресурстардың қолжетімділігін талдау
Бизнес-процестердің тиімді жұмыс істеуі үшін «Нижнекамскшина» ААҚ
2.1 Кәсіпорынның және оның қызметінің сипаттамасы
«Нижнекамскшина» ашық акционерлік қоғамы – ірі кәсіпорынРесейде және ТМД елдерінде шина өнеркәсібінде. «Нижнекамскшина» әлемдік шина шығаратын компаниялардың рейтингінде 98 компанияның арасында 20-шы орында. Ресейде шығарылатын әрбір үшінші шинаның дерлік Нижнекамск қаласында шығарылады.
Трансформациялау шаралары туралы Татарстан Республикасы Президентінің Жарлығына сәйкес құрылған «Нижнекамскшина» ашық акционерлік қоғамы мемлекеттік кәсіпорындар, ұйымдары мен бірлестіктері акционерлік қоғамдар«1992 жылғы 26 қыркүйектегі № UP-466 «Татарстан Республикасындағы мемлекеттік және коммуналдық меншікті қайта құру туралы (мемлекеттен шығару және жекешелендіру туралы)» Татарстан Республикасының Заңы.
Ұқсас құжаттар
Отандық кәсіпорындарда бизнес-процестердің жұмыс істеуін жүзеге асырудың талдауы және статистикасы. Баға экономикалық тиімділікұйымда процесті басқару тәсілін енгізуден. Қазіргі заманғы компаниялардағы ақпараттық жүйелерді жетілдіру.
курстық жұмыс, 29.05.2014 қосылған
Реинжинирингті қолдану қажетті және орынды болатын компаниялардың негізгі түрлері. Бизнес-процестердің тиімділігін бағалау категориялары мен көрсеткіштері, оларды ақпараттық технологияларды пайдалана отырып жобалау. Банк қызметінің реинжинирингін жүзеге асыру.
курстық жұмыс, 22.06.2012 қосылған
Қазіргі кәсіпорынның бизнес-процестерінің мәні мен түрлері, оларды талдауды ұйымдастырудың мақсаттары мен ерекшеліктері, әдістемесі, басқару. Бизнес-процес ресурстарын, сыртқы және ішкі орта факторларын пайдаланудың экономикалық тиімділігін бағалау.
аннотация, 20.05.2014 қосылған
Кәсіпорында әртүрлі ақпараттық жүйелерді енгізу процесі. Жұмыс процесінде бизнес-процестерді автоматтандыру. Кәсіпорынды автоматтандыру көрсеткіштері. Құжат қозғалысының үздіксіздігі. Электрондық құжат айналымының ақпараттық жүйесін қолдану.
аннотация, 26.06.2012 қосылған
Кәсіпорындағы бизнес-процесс реинжинирингінің мақсаты мен міндеттері. «Керамин» ААҚ өндірістік-маркетингтік қызметінің нәтижелерін талдау. Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтарын қамтамасыз ету үшін оңтайландыруды талап ететін бизнес-процестердің элементтері бойынша ұсыныстар.
курстық жұмыс, 04.09.2014 жылы қосылған
Басқару жүйесіндегі ақпараттандырудың мәні мен сипаттамасы. Коммерциялық қызметте ақпараттық ресурстар мен жүйелерді пайдалану технологиясы және мемлекеттік мекемелер«GEOsport» СК және «Водник» мәдениет үйі мысалында мәдени-спорттық профиль.
курстық жұмыс, 16.01.2016 қосылған
Сапа менеджменті мен кәсіпорынның бизнес-процестерін дамытудың теориялық және әдістемелік негіздері. Табысты кәсіпкерліктің негізгі принциптері. IDEF0 стандарты бойынша сапа менеджменті жүйесін модельдеу. Өнімнің өмірлік циклін бағалау.
диссертация, 26.12.2010 қосылған
«Теміс терезелері зауыты» ЖШС кәсіпорнының өндірістік-шаруашылық сипаттамасы. Кәсіпорынның еңбек ресурстарымен қамтамасыз етілуін бағалау. Кадрлардың тұрақсыздығы көрсеткіштерін анықтау. Кәсіпорындағы еңбек ресурстарының тәртібін басқару жүйесін талдау.
курстық жұмыс, 29.11.2016 қосылған
Жұмыс процесін автоматтандыру мәселелері, бухгалтерлік есепжәне басқа да формалды өндірісті басқару процестері. Ағымдағы жағдайыРесейдегі ақпараттық технологиялар, кәсіпорын экономикасын басқару құралы ретінде АТ енгізу әдістері.
курстық жұмыс, 08.02.2015 жылы қосылған
«Мир Алюминий» жауапкершілігі шектеулі серіктестігінде процесті басқаруды енгізудің мақсаттылығы. Зерттелетін кәсіпорында басқару жүйесін жетілдіру тәсілі ретінде негізгі бизнес-процестерді оңтайландырудың ұсынымдары мен механизмін әзірлеу. Бизнес-процестерді модельдеу.
Материалда талқыланған мәселелер:
- Бизнес-процестерді үздіксіз жетілдіру не үшін қажет?
- Бизнес-процестерді жетілдіру құралдары қандай
- Бизнес-процестерді жетілдірудің негізгі кезеңдері қандай
Бизнес-процестерді жетілдіру өте маңызды, өйткені ол компания үшін ең жақсы нәтижелерге қол жеткізуге мүмкіндік береді. Процестерді қайта құрудың арқасында жұмысты жеңілдетуге және жеделдетуге, бәсекелестер әлі айналыспаған жаңа салалармен айналысуға және кәсіпорынның кірісін арттыруға болады.
Жасыратыны жоқ, көптеген фирмалар мезгіл-мезгіл өз қызметінің тиімділігін арттыруға тырысады. Дегенмен, бизнесті басқаруға процесстік тәсілді жүйелі және саналы түрде қолданатындар ғана шын мәнінде жақсы нәтижелерге қол жеткізіп, оны кәсіпорынды басқарудың негізіне айналдырады.
Іскерлік әлемде сіз «бизнес-процестер» ұғымын жиі кездестіруге болады. Бірақ көбінесе ол тек сөз ретінде пайдаланылады, өйткені көптеген менеджерлер мен қызметкерлер процесті басқару құралдарын іс жүзінде қалай қолдану керектігін толық түсінбейді және біледі.
Осыған ұқсас жағдай 1990 жылдардың ортасында, бүкіл бизнес маркетингпен айналысқан компанияларда болды. Содан кейін ерекшеліксіз фирмалар енгізілді Штаттық кестеМаркетинг маманы лауазымы болды және тіпті бүкіл бөлімді ұстауға дайын болды. Өкінішке орай, менеджменттегі маркетингтік тәсілдің мәнін түсініп, оның негізінде компания жұмысын ұйымдастырғандар аз.
Егер сіз шынымен пайдаланғыңыз келсе процесті басқару, оның негізгі идеясын және бизнес-процестерді сауатты жақсартудан компания мен меншік иесі алатын артықшылықтарды түсіну қажет. Мұны істеудің ең оңай жолы - осы тақырып бойынша көлемді жұмыстар мен құжаттарды зерттеуге кіріспестен, барлық нәзіктіктерді «саусақпен» сұрыптау.
Бизнес-процестер компанияның жұмысы барысында орындалатын әрекеттер жиынтығы ретінде түсінілетіні анық. Бірақ егер сіз беделді дереккөздерді зерттей бастасаңыз, бұл пікір бірден қате болып көрінеді.
Осылайша, ГОСТ Р ISO 9000 стандарты «Сапа менеджменті жүйелері. Негізгі анықтамалар және лексика» процесті «кірістерді шығысқа айналдыратын өзара байланысты немесе өзара әрекеттесетін әрекеттердің жиынтығы» деп түсінеді. Бұл анықтама ұйымдағы бизнес-процестерді жетілдірудің мағынасын түсінуге көмектескеннен гөрі шатастырады және бұл құбылысты қарапайым саналар үшін күрделі және қолжетімсіз нәрсе деп ойлауға мәжбүр етеді.
Сондықтан біз стандартты ұмытып, оны өзіміз анықтаймыз.
Кез келген процесс белгілі бір әрекеттер тізбегі болып табылады. Ойланыңыз қарапайым мысалжурналды оқу процесі, ол келесі әрекеттер жиынтығынан тұрады:
- мұқабаға қарап
- басылымды ашу және шығарылымның мазмұнын қарау/журналды парақтау;
- оқу үшін бір немесе бірнеше мақаланы таңдау;
- таңдалған материалдардың мазмұнын оқу;
- журналды жауып, бір жаққа қою.
Бірақ белгілі бір әрекеттер жиынтығы процестің жалғыз сипаттамасы емес, оның міндетті түрде мақсаты болады. Егер біздің мысал туралы айтатын болсақ, онда бұл, мысалы, қызықтыратын мәселе бойынша ақпарат алу.
Дәл осындай ережелер бизнесте де қолданылады, сондықтан бизнес-процесті қажетті нәтижеге әкелетін әрекеттер жиынтығы ретінде анықтау ең қолайлы және практикалық болып табылады.
Егер сіз оқу процесі туралы ойласаңыз, онда оның басталуы болуын талап етеді белгілі бір шарттар, және ол да айтарлықтай нақты нәтижемен аяқталады. Оқуды бастау үшін міндетті түрде журнал, онда қарастырылған тақырыптарға қызығушылық және бос уақыт қажет. Нәтижесінде сіз жаңа ақпарат аласыз және, ең алдымен, ойға азық аласыз. Бұл сипатталған процестің «кірісі» және «шығысы».
Дәл осындай жағдай бизнес-процестер жағдайында да болады: олардың «іске қосылуы» бірқатар факторлардың, яғни «енгізулердің» болуына байланысты, ал аяқталғаннан кейін белгілі бір нәтижелерді - немесе «шығыстарды» алуға болады. Қабылданған әрекеттер бізге бастапқыда болған нәрсені қажетті нәтижелерге айналдыруға мүмкіндік береді.
Негізгі ұғымның мағынасы сізге түсінікті болғаннан кейін, осы тақырып бойынша кез келген ақпарат көздерін қабылдау және түсіну әлдеқайда жеңіл болады. Біз қайтадан бұрыннан таныс стандарт ГОСТ Р ISO 9000 «Сапа менеджменті жүйелері. «Негізгі анықтамалар мен сөздік» деген мақаланың анықтамасы өте қарапайым және түсінікті болып көрінеді.
Басқаруға және компанияның бизнес-процестерін үздіксіз жақсартуға процесстік тәсілді қолданудың мәні неде?
Ұзақ уақыт бойы адам нақты біледі: еңбекқорлықты жүзеге асыру, қиын жұмысбірнеше адамның қатысуынсыз мүмкін емес және кез келген Топтық жұмыскелісілген әрекетсіз қалаған нәтижеге әкелмейді. Металл дайындау, соғу, бөлшектерді ұнтақтау сияқты жұмыстарды орындау үшін фабрика иесі жұмысшыларды мамандыққа бөлмей, жұмысшыларды жалдады делік.
Уақыт өткен сайын жұмыс қиындай түсті. Жұмысшылар ұжымы көп кәсіпорындар пайда болғаннан кейін бөлімдер құрып, олардың жұмысын жақсарту қажет болды. Дәл осы кезде бүкіл кәсіпорын салыстырмалы түрде тәуелсіз құрылымдық бөлімшелердің жиынтығына айналды. Жұмыстың күрделене түскені сонша, адамдар шағын функциялар жиынтығына мамандануға мәжбүр болды. Нәтижесінде әмбебап жұмысшыларды бірте-бірте тастап кетуге тура келді.
Функционалдық бөлімдер пайда бола бастады, олардың құрамына жақын мамандықтағы адамдар кірді. Ұйымдастырудың бұл түрі шаруашылықта да, өндірісте де қолданыла бастады мемлекеттік кәсіпорындар. Айта кетейік, соңғы уақытқа дейін бұл ұйымдастыру принципі негізгі болып қала берді. Әрине, тиісті қызметке жауапты қызметкерлерді функционалдық бөлімдерге біріктіру кейбір артықшылықтарды береді:
- Қызметкерлер жоғары деңгейдегі кәсіби дағдыларды біртіндеп дамыта отырып, белгілі бір жұмыстармен айналыса алады.
- Әртүрлі функцияларды орталықтандыру ұйымның қызметтің функционалды салаларындағы жұмысына жұмсалатын шығындарды азайтады.
- Жұмыстағы өнімділік пен қауіпсіздікті арттыру, өйткені әркімнің өз мүмкіндігі бар жұмыс орныжәне арнайы функционалдылық. Тұрақты жаттығулар жұмыс кезінде қателер санын азайтуға және оның жылдамдығын арттыруға мүмкіндік береді.
- Кәсіпорынның ұйымдық-функционалдық құрылымын құру, қажет болған жағдайда қызметтің тиімділігін, өнімділігін және экономикалық тиімділігін арттыру үшін оны өзгерту оңайырақ болады.
Жақсарту нәтижесінде және барлық сипатталған өзгерістер заманауи компаниямамандандырылған жинақ болып табылады функционалдық бөлімдерқызметі бизнес-процестерді жүзеге асыру болып табылады. Егер соңғысы мен кәсіпорынның ұйымдық-функционалдық құрылымы арасында қайшылық болса, басшылық күрделі мәселелерге тап болады.
Бизнес-процестер әрқашан құрылымдық байланыстардың шекарасын жеңе алмайды. Сонымен қатар, қызметкерлердің өздері де бұл шекаралардан шыға алмайды, бөлімдер арасындағы байланыс қатты шектеледі. Демек, персонал тек өз құзыретіне кіретін функцияларды орындай алады. Кез келген бөлімше әрқашан өзінің әсер ету аймағын кеңейтуге тырысады, оның жұмысын оңтайландыруға тырысады. Нәтижесінде әртүрлі бөлімшелер арасында мақсаттар мен әрекеттердің қайшылығы туындайды.
Оқиғалардың осындай дамуымен бүкіл компанияның жұмысының нәтижесі, ең жақсы жағдайда, оның бөлімшелерінің нәтижелерінің жиынтығы болып табылады. Әдетте бұл көрсеткішталап етілетін корпоративтік нәтижеден төмен және оны жақсарту қажет.
Шын мәнінде, процесті басқарудың болмауынан туындайтын функционалдық басқаруы бар ұйымның ең тән кемшіліктерін оңай анықтауға болады. Оларға өнімнің нарықта бәсекелестікке қабілетсіздігі, тұтынушылардың бәсекелестерден бас тартуы, тапсырыстардың баяу орындалуы, тұтынушылардың шағымдарының көптігі және өнім сапасына теріс пікірлер жатады.
Бұған сонымен қатар мәселелерді үнемі үйлестіру және жоғары басшылықтан рұқсат алу қажеттілігі, персоналдың бастама көтеруге дайын болмауы, компаниядағы басқару деңгейлерінің шамадан тыс көптігі, қағазбастылық пен басқару іс-әрекеттерінің көптігі жатады. Соңғысына әртүрлі жиналыстар, жиналыстар, есептер, жоспарлау жиналыстары және т.б.
Бұл «аурулар» Кеңес Одағында шешім қабылдауды орталықтандыру күшейген функционалдық типтегі ұйымдарға тән болды. Ал осы уақытқа дейін көптеген компаниялар жұмыстың бұл үлгісінен зардап шегеді, тек заманауи әлемде төмен бәсекеге қабілеттіліктің ауыртпалығы сату бөлімдері мен шығыс логистикасының иығына түседі.
Неліктен кәсіпорында процестерді басқаруды және бизнес-процестерді жүйелі жетілдіруді енгізу қажет? Басқарудың функционалдық әдісін бірінші процесспен үйлестіре отырып, келесі салаларда табысқа жетуге болады:
- Әрбір бизнес-процестің белгілі бір тұтынушысы болады, яғни басқаруды әрбір бизнес-процеске шоғырландырсаңыз, тұтынушының сұранысын жақсырақ қанағаттандыра аласыз.
- Бизнес-процестердің, жеткізушілер мен тұтынушылардың шекараларын белгілеу олардың арасындағы өзара әрекеттесуді және қатысушылардың жоғарыда аталған барлық талаптарды түсінуін қамтамасыз етуге мүмкіндік береді.
- Бизнес-процестерді басқару жұмысты аяқтауға қажетті уақытты және оларға жұмсалған ресурстарды нақтырақ бақылауға мүмкіндік береді.
- Бизнес-процестерге жауапты белгілі бір тұлғаларды тағайындау функциялар мен өкілеттіктерді фрагменттерге бөлуді болдырмайды.
Тәжірибе көрсеткендей, процестерді сауатты басқаруды орнатқан және процестерді үнемі жетілдіріп отыратын кәсіпорындардың таза пайдасы көп, капиталдың қайтарымы жоғары және үнемі бос қаражаттары бар. Басқаша айтқанда, тиімділік (кіріс) мен үнемділік (шығындар) жақсы үйлесуі арқасында олар бәсекелестерге қарағанда тиімдірек. Үстінде заманауи нарықең жоғары тиімділігін дәлелдей алатын бизнес жеңеді.
Бірақ тек бәсеке ғана емес, компанияның бизнес-процестерін жақсартудың себебі болып табылады. Міне, бизнес-процестерді жақсартуға назар аударуға ынталандыратын негізгі факторлар:
- тұтынушылар мен мемлекеттің талаптары;
- шығындарды/цикл уақытын қысқарту қажеттілігі;
- сапа менеджменті бағдарламасын іске асыру;
- ішкі ұйымдық қайшылықтар;
- екі немесе одан да көп компаниялардың бірігуі.
Әрбір компания бірінші кезекте жақсартуды қажет ететін процестерді дербес таңдайтынын ескеріңіз. Басымдық проблемаларды, яғни бизнес-процестердің әлсіз байланыстарын көрсету кәсіпорынның топ-менеджерлерімен, бөлімдер мен қызметтердің басшыларымен әңгімелесуге мүмкіндік береді.
Талдау бизнес-процестерді жетілдірудің алғашқы қадамы ретінде
Бизнес-процес үлгілерін талдау жақсарту кезінде оңтайландыруды қажет ететін әлсіз жақтарды табу үшін қажет. Зерттеу графикалық диаграммалармен жұмыс істеуден тұрады, барлық қолда бар құжаттармен және процестер туралы ақпаратпен, олардың өнімділігін өлшеуден, салыстырмалы талдаудан және т.б.
Бизнес-процестерді жетілдіру көп деңгейлі талдауды қажет етеді, әйтпесе компаниядағы жағдайдың толық бейнесін алу мүмкін болмайды. Процесс егжей-тегжейінің келесі деңгейлері қолданылады:
- мақсаты пайда табу болып табылатын серіктестіктің операциялық қызметі;
- қызмет бағыты, яғни бастапқы деңгейдегі бизнес-процестердің бір немесе бірнеше топтарын қамтитын ұйым жұмысының кеңейтілген бөлігі;
- нәтижеге әкелетін әртүрлі орындаушылар орындайтын бірізді өзара байланысты процедуралар ретінде де сипаттауға болатын базалық деңгейдегі бизнес-процесс;
- процедура, яғни белгілі бір орындаушының нәтиже әкелетін әрекеттерінің тізбегі;
- әрекет – орындаушының өзі өз жұмысын бақылайтын бірізді операциялар жиынтығы;
- операция - жеке қызметкер жұмысының құрамдас бөлігі, ол оны саналы түрде бақылаусыз орындайды.
Терең оқыту және процесті жетілдіру талдаудың екі түрін қажет етеді: сапалық және сандық. Талдау кезінде әртүрлі құралдар қолданылатынын бірден айту керек.
Дегенмен, тиісті ақпараттық база дайындалмаса, жұмысты талдап, жақсартуға тырысуға әлі ерте. Ақпарат жинау, оқу ішкі құжаттамакәсіпорындарды, заңнаманы және салалық нормаларды, ұжымдық ми шабуылын, кездесулерді ұйымдастыру, сұхбаттар, сауалнамалар жүргізу, фокус-топтарды жинау, процесті бақылау.
Ағымдағы жағдайды талдаусыз бизнес-процестерді одан әрі жетілдіру мүмкін емес. Ол келесі кезеңдерден тұрады: басымдылықтарды белгілеу, процесс пен мәселенің мәнін түсіну, мәселені талдау. Олардан кейін жақсартуға арналған идеяларды әзірлеуге және пайдалануға бағытталған кезеңдер өтеді - бұл туралы Бьорн Андерсеннің «Бизнес процестері. Жақсарту құралдары».
Әрбір кезеңде құралдардың белгілі бір тізімі қолданылады.
Қорытындылау үшін заманауи тәсілдерменеджмент үшін жақсартудың екі негізгі әдісі бар:
- кезеңдік, ол ресурстарды бір реттік елеулі инвестициялаумен байланысты емес;
- бір реттік, нысананың түбегейлі өзгеруімен байланысты.
Осы айырмашылықтарға қарамастан, жақсарту тәсілдері ортақ мақсаттармен біріктірілген, олар функциялардың қайталануын, тар жолдарды, шығындар орталықтарын, жеке операциялардың сапасын, жетіспейтін ақпаратты, автоматтандыру және сапаны басқару мүмкіндігін анықтауды қамтиды.
Бірақ сіз кезеңді тәсілдің мақсаты ұйымдық құрылымның фрагменттерін жақсарту және оны бірыңғай стандартталған сапаға жеткізу екенін түсінуіңіз керек. Ал түбегейлі тәсіл экономикалық қызметтің бүкіл процесін, яғни оған қатысатын барлық операциялық механизмдерді зерттеу және талдау арқылы жетілдіруді көздейді.
Процестерді жетілдіру және мақсатқа жету үшін бірыңғай әдістемелік және аспаптық база қолданылады. Соңғысы мыналарды қамтиды:
1. Жылдам шешімді талдау (FAST) техникасы.
Бұл бизнес-процестерді жетілдіру технологиясының мақсаты – белгілі бір салада табысқа жету. Осы себепті әрекет ету принципі миға шабуылға ұқсас: мамандарға белгілі бір процесті талқылау үшін бір-екі күн беріледі.
Жұмыс нәтижелері бойынша олар алдағы 90 күн ішінде өнімділікке оң әсер ететін жақсарту шараларын ұсынуы керек. Топтың әрбір мүшесі ұсынылған идеялар үшін жеке жауап бере отырып, ұсыныстардың қайсысы тәжірибеде қолданылатынын жоғарғы басшылық шешуі керек. Демек, сәтсіздік қызметкерлердің әрқайсысының мансабына теріс әсер етуі мүмкін кәсіби еместіктің белгісі болып саналады. Бұл жұмыс жүйесі бүкіл әлемде жасалып, одан әрі жетілдірілді. атақты компаниялар: «IBM», «Ford Motor» және «E&Y».
2. Бенчмаркинг.
Кәсіпорында қолданылатын бизнес-процестерді неғұрлым табысты ұйымдардағы жұмыс принциптерімен салыстыру қажет. Сарапшылар қандай факторлар фирманы түбіне түсіріп жатқанын түсінуі керек. Әрі қарай анықталған қателер түзетіліп, процестер жетілдіріліп, соның арқасында компанияның ұсыныстарының сапасы айтарлықтай жақсарады, қаржылық және басқа да бірқатар көрсеткіштер жақсарады. Бұл шаралар кешені өте қарапайым және арзан болып саналады, бірақ оның көмегімен шынымен күрделі мәселелерді шешуге болады.
3. Қайта дизайн.
Басшылық өзгерістер енгізетін операциялар зерттеліп, диаграмма түрінде бейнеленген. Соңғысы сыни тұрғыдан талданып, түзетіледі. Түзету көбінесе артық бюрократияны жоюдан, операцияларды қайталаудан, жұмыс әдістерін жеңілдетуден, автоматтандыру мен АТ енгізуден тұрады. Алайда бұл тәсіл шектен тыс формализм мен бюрократизацияға да әкелуі мүмкін. Сондықтан бизнес-процестерді жетілдіргенде өзгерістер тек қағаз жүзінде ғана емес, тәжірибеде тексеріліп, орындаушылармен талқылануы қажет.
4. Инженерлік.
Біз эволюциялық даму, жаңа әдістерге дәйекті көшу, жаңа ережелермен эксперименттер және нәтижелер бойынша біртіндеп жұмыс жасау арқылы барлық операцияларды жақсарту туралы айтып отырмыз.
Бірден айталық, бұл схемамен бизнестегі жаһандық өзгерістерге немесе жылдам және әсерлі табысқа жету мүмкін емес. Бұл компанияға заманауи трендтерге ілесуге және деградацияға жол бермеуге мүмкіндік береді. Құзыретті менеджерлер үшін кәсіпорынның негізгі процестерін инжинирингтеу тұрақты негізде жүзеге асырылады.
5. Бизнес-процестерді реинжиниринг (BPR).
«Бизнес-процестерді реинжиниринг» - бұл кәсіпқойлар тобы жүзеге асыратын компанияның барлық бизнес-процестерін түбегейлі қайта құру арқылы жетілдіру. Бұл күрделі инвестицияны қажет ететін жоба. Жақсартудың бұл әдісі банкроттықтың алдында тұрған фирмалар мен дамуында басқалардан озып кетуді қажет ететін нарық көшбасшыларына қолайлы.
Ең алдымен, әрбір процесс үшін идеалды схема дайындалады, содан кейін ол нақты жағдайларға, қаржыландыруға және басқа ресурстарға негізделген компанияның қажеттіліктеріне сәйкестендіріледі. Негізгі міндет - шындықты идеалға жақындату - мүмкіндігінше. Осыдан кейін барлық процестер бір-бірімен үйлестіріледі, корпоративтік стратегия қалыптасады немесе қайта жасалады, тиімділік көрсеткіштері анықталады және бақыланады.
Бизнес-процестерді жетілдірудің нақты әдістерін таңдау компания үшін ең өзекті мәселелерге байланысты. Жеке қателерді жылдам жою қажет болса, FAST әдісі және салыстыру қажет; қайта жобалау және инжиниринг жағдайды терең және жан-жақты талдау үшін өте қажет, яғни олармен компаниядағы өзгерістер баяу, бірақ жаһандық болады. Реинжиниринг – кәсіпорында өзіндік төңкеріс жасайтын ең күрделі тәсіл.
Бизнес-процестерді басқару жүйесін жетілдіру біз атаған барлық жүйелерді жүйелі түрде пайдалануды талап етеді. Жауапты менеджерлер кәсіпорында пайда болатын кез келген қиындықтарға және нарықтың жаңа талаптарына тез жауап беруі керек. Әрбір осындай сигнал оларды жағдайға сәйкес әрекет бағытын таңдауға және оны дереу қолдануға мәжбүр етеді. Бизнес, тірі организм сияқты, жаңарып, өзгермелі жағдайларға бейімделуі керек.
Барлық сипатталған әдістердің негізгі ерекшелігі күрделілік болып табылады - процестерді жақсартуға компания ішіндегі өзгерістер бейберекет түрде болмаған жағдайда ғана қол жеткізуге болады. Басқаша айтқанда, нақты нәтиже беруі керек операциялардың бүкіл тізбегі өзгеруі мүмкін.
1-кезең. Бар процестерді зерттеу.
Бизнес-процестерді алдымен бөлектемей құрылымдау және жетілдіру мүмкін болмайды. Бұл жерде келесі әдістер көмектеседі:
- Құжаттамалық талдау. Сіз бөлімдердің барлық ережелерін зерделеуіңіз керек, лауазымдық нұсқаулықтар, тапсырыстар, нұсқаулар, тапсырыс берушілермен және жеткізушілермен келісім-шарттар.
- Қызметкерлердің өз міндеттерін ұсынуы. Көшбасшылар керек құрылымдық бөлімшелер«мөлдір» компанияда жұмыс істеудің артықшылықтарын түсінді. Содан кейін сіз менеджер ретінде барлық әрекеттеріңізде олардың қолдауына ие боласыз. Әрі қарай, менеджерлер өздері жауапты болатын қызметтердің тізімін дайындауы керек. Алынған тізімдерді талдау және барлық әрекеттерді топтарға біріктіру қажет. Егер бірдеңе түсініксіз болып қалса, сұхбаттардан жан-жақты ақпарат алуға болады. Нәтижесінде сізде компанияда атқарылатын барлық жұмыстардың кешенді бағдарламасы болады.
- Жұмыс күнінің фотосы. Сіз мұны өзіңіз жасай аласыз немесе сізді және сіздің қызметкерлеріңізді біреу бақылай алады. «Фотосуретке» үш-бес күн беріледі.
- Ой эксперименті. Ол үшін нарық көшбасшысы болу үшін не істеу керек екенін елестетіп, барлық жұмыс операцияларын жазып алу керек.
2-кезең. Функционалдық бизнес моделін қалыптастыру.
Қолдағы барлық қызметкерлердің функцияларының тізімімен осы кезеңге өтіңіз. Қалыптастырумен кәсіпорынның басшысы немесе топ-менеджерлері айналыса алады. Құрылымы бойынша барлық бизнес-процестер келесі топтарға бөлінеді:
- Негізгілері – кәсіпорынның пайдасы соларға байланысты. Олар клиентке құндылық береді. Бұған сату, қызмет көрсету, өндіріс сияқты салалар кіреді.
- Қолдау – кәсіпорынның қалыпты жұмысын қамтамасыз ету үшін қажет. ол ақпараттық технологиялар, құқықтық, техникалық қолдау және т.б.
- Басқару процестері - негізгі процестерді жүзеге асыру сапасына әсер етеді ( қаржылық жоспарлау, т.б.).
Енді сіз түрлердің әрқайсысын сипаттауыңыз керек және біз негізгілерінен бастауды ұсынамыз. Бұл кезеңде сіз функционалдық ойлаудан, басқаша айтқанда, сіздің компанияңызда бұрыннан қалыптасқан бөлімшелерден бас тартуға тура келеді. Олардың арасында функцияларды бөлмеңіз, қалыпты және тиімді жұмыс істеу үшін қажетті процестерді сипаттаңыз. Бұл тапсырманы орындау үшін компанияда болып жатқан барлық процестерді деңгейлерге бөлуге мүмкіндік береді:
1. Кәсіпорын жұмысының бір саласы таңдалады, мысалы, қаржылық менеджмент.
2. Процестер бір сферада ажыратылады. Сонымен, біз бірінші деңгейде таңдаған сала бюджеттеуден, ұйымдастырудан тұрады бюджет комитеті, пайдаланылмаған қаржыларды орналастыру.
3. Процестер төрт кезеңнен тұратын цикл ретінде ұсынылған: жоспарлау, орындау, бақылау, қорытындылау/басқарушылық әсер ету. Енді осы циклдің әрбір қадамында орындалатын әрекеттерді сипаттаңыз. Біздің мысал туралы сөйлесуді жалғастырайық, содан кейін бюджеттеу кезінде олардың тәртібі келесідей:
- бюджеттік ұсыныстарды енгізу;
- бюджет жобасын әзірлеу;
- келісім, бекіту;
- орындалуын бақылау;
- реттеу;
- есеп беру.
3-кезең. Жауапкершілікті бөлу.
Модель дайындалған кезде процестерге жауапты бөлім басшыларын тағайындау керек.
Сәйкес матрицаны жасаңыз - Excel форматында барлық ақпаратты жазу өте ыңғайлы.
4-кезең. Лауазымдық нұсқаулықтарды дайындау.
Сізде дайын матрица бар, яғни компания бөлімдерінің функционалдығын сипаттайтын уақыт келді. Функционалдық директорларға бағыну тәртібін өзгерте отырып, олардың санын өзгертуге немесе сақтауға болады. Бөлім бойынша жауапкершілік салаларын бөлектеу үшін кестедегі сүзгілерді пайдаланыңыз. Барлық бөлімдерге матрицалар жасап, жауапты адамдарды тағайындау керек.
Неғұрлым жүйеленген бизнес-процестер нақты адамдарға жүктелген жауапкершілікпен біріктіріліп, мәселе бойынша барынша айқындыққа қол жеткізуге мүмкіндік береді. кәсіби міндеттері. Лауазымдық нұсқаулықтардың нақты жағдайға сәйкес келуі де маңызды.
5-кезең.Менеджерлердің есептерін қалыптастыру.
Бұл кезеңде барлық менеджерлер қолданатын жалпы форманы дайындау қажет - бұл қазірдің өзінде негізінде жасалады дайын бизнес-процестер. Басқаша айтқанда, бірінші бағанда көрсеткіштер мен мәндер көрсетілетін кестені алу керек, ал жолдар айлар бойынша өзгерістер динамикасын көрсетеді.
Кестеге түсіндірме жазбаны және т.б. дайындауды ұсынамыз. Кесте персонал қызметін бақылау, бизнес-процестерді сақтау және кәсіпорынның тиімділігі туралы аналитиканы қалыптастыру үшін қажет. Көрсеткіштерді түзету процестерге өзгерістер енгізілгенде немесе белгілі бір ақпаратты ашу қажеттілігі туындаған кезде рұқсат етіледі.
6-кезең. Бизнес-процестерді реттеу.
Бизнес-процестерді одан әрі жетілдірудің абсолютті ашықтығы мен тиімділігі оларды стандарттау арқылы қол жеткізуге болады. Сондықтан нормативтік құқықтық актілер функционалдық бизнес-модель негізінде құрылады. Процестерді таңдағанда, негізгілерден және бюджеттеуден бастаңыз.
Құрастыру кезінде бұл құжатекі операцияны орындау: процесс барысын сызу және ақпаратты бір құжатқа пішімдеу. Мұндай жұмыста менеджерлердің рөлін бөлім басшылары атқарады, сонымен қатар персонал да қатысады - бұл арнайы құрылған жұмыс топтары болуы мүмкін. Сіз мақсаттар мен міндеттерді, кірістер мен нәтижелерді, іс-қимыл жоспарын, мерзімдер мен адамдарды белгілеу үшін белгілі бір уақытты бөле аласыз, жауаптыжұмыс үшін.
7-кезең. Нормативтік құқықтық актілерді басқару.
Іс жүзінде бұл құжатты дайындау уақыттың 15 пайызын ғана құрайды. Қалған 85 пайызы оны жұмысқа енгізу, одан әрі қолдау үшін қажет. Дайын құжат келісіліп, тиісті бұйрықпен бекітіліп, содан кейін ол құжаттардың корпоративтік тізіліміне енгізілуі керек. Қызметкерлерді оқытудың ыңғайлылығы үшін сіз бұл деректерді компания порталында орналастыра аласыз. Егер біз бірнеше бөлімше қатысатын бизнес-процестер туралы айтатын болсақ, менеджерлер алдымен оқытылады, содан кейін олар бағыныштыларға ақпарат береді.
Қорытындылай келе, кәсіпорынның табысты болуы көбінесе бизнес-процестерді дәл ұйымдастыруға байланысты деп айтамыз. Басқаша айтқанда, ресурстарды (шикізаттарды, мамандардың білімін) тұтынушыларға қажетті тауарлар мен қызметтерге айналдыру бойынша қалыптасқан белсенділік деңгейі шешуші рөл атқарады.
Бизнес-процестерді жетілдірудің қолданыстағы жолдарын пайдалана отырып, елеулі экономикалық нәтижелерге қол жеткізуге болады: шығындарды азайту, жұмыс тиімділігін арттыру, өнімнің рентабельділігін және тұтынушылардың адалдығын арттыру. Негізгі міндет бұл жағдайбәрін дұрыс жасау болып табылады.
Әдістеме жылдам талдаужеке бизнес-процестерді жүзеге асыруда туындайтын проблемаларды анықтауға, анықталған проблемалық аймақтардың ықтимал шешімдерін іздеуге және талдауға және мамандарды тарта отырып, оларды жақсарту шараларын жедел орындауға негізделген.
Әдістеменің негізінде идеализациябизнес-процестер идеалды бизнес-процестерді дамыту әрекетінен тұратын жүйелік тәсіл шеңберінде кеңінен қолданылатын идеалды жүйе әдісінде жатыр. Олар әзірленгеннен кейін олардың практикада тікелей жүзеге асырылмайтын бөліктерін ғана бөліп алу қажет.
басты мақсат статистикалық процесті бақылаубизнес - оның тиімділігіне әсер ететін факторларды анықтау және оларды екі топқа жіктеу: бизнес-процестің созылмалы вариациясын тудыратын факторлар және спорадикалық вариацияны тудыратын факторлар.
Жұмыс жасушасын талдауішкі немесе сыртқы тұтынушыға қажетті өнімге немесе қызметке қойылатын техникалық талаптарды нақты анықтау болып табылады.
Сапа функциясын құрылымдау әдісіталаптар мен оларды қанағаттандыру құралдары арасындағы байланысты анықтауға және анықталған байланыстарды талдауға мүмкіндік береді. Әдіс бизнес-процестерді зерттеу нәтижелерін жинақтайтын арнайы кестені («сапа үйі» деп аталатын) құру арқылы жүзеге асырылады.
астында бизнес-процестерді қайта құрубарлық қолданыстағы бизнес-процестерді егжей-тегжейлі талдауға негізделген және берілген бизнес-процестің түбегейлі жаңа нұсқасын жасауды емес, барын стратегиялық және стратегиялық талаптарға барынша сәйкес келетін формаға дейін қысқартуды көздейтін жетілдіру әдісі ретінде түсініледі. ұйымның операциялық мақсаттары.
Әдіс жеңілдетубизнес-процестерді талдау және оңтайландыру арқылы олардың жұмысын жақсартуға және басқару тиімділігін арттыруға мүмкіндік береді.
Салыстырубәсекелестердің озық бизнес тәжірибесін табуға, бағалауға және үйренуге бағытталған жақсарту болып табылады. Бенчмаркинг арзанырақ және тәуекелділігі аз, бірақ оны тек үшінші тарап ұйымдарының қызметі туралы ақпаратқа еркін қол жетімділік болған кезде ғана қолдануға болады, бұл іс жүзінде әрқашан мүмкін емес.
Реинжинирингнегізгі тиімділік көрсеткіштерін айтарлықтай жақсартуға қол жеткізу үшін бизнес-процестерді түбегейлі қайта қарастыру және түбегейлі қайта құру болып табылады. Бұл тәсілді қолдану бизнес-процестің мақсатына жаңаша қарауға мүмкіндік береді, заттардың бар тәртібін мүлдем елемей. Реинжиниринг тәуекелі айтарлықтай үлкен, бірақ сәтсіздіктің алғы шарттары оның жұмбақтығында емес, ережелерді бұзуда. Реинжинирингті басқару стратегиясындағы ең бастысы жаһандық қателерді болдырмау болып табылады, ол келесідей болуы мүмкін.
Ұйым ағымдағы процесті қайта құрудың орнына жақсартуға тырысады. Бұл ең көп тараған қателік. Қажетті нәтижелерге қол жеткізбей, олар өнімділікті жақсартуға бағытталған әртүрлі әдістерді қолдана бастайды, бірақ, әдетте, нәтижелер оларды қанағаттандырмайды. Басқа жақсартулармен сәтсіздікке ұшыраған ұйымдар дәстүрлі түрде операцияларды түбегейлі қайта құрудан аулақ болды. Консерватизм бар процестерді түсіну және тиісті инфрақұрылыммен қолдау фактісімен түсіндіріледі. Сондықтан ескі әрекеттерді ішінара жақсарту ауыртпалықсыз және қауіпсіз әдіс сияқты. Осылайша, көптеген ұйымдар үшін реинжинирингтегі сәтсіздіктің негізгі алғышарты түбегейлі реинжинирингтен гөрі қадамдық жақсартуларды пайдалану болып табылады.
2. Қалпына келтірудің жүйелі емес тәсілі. Ұйымдар басқаның бәрін елемей, әрекеттерді қайта жоспарлауға ғана назар аударады. Реинжиниринг жұмысты жобалау, ұйымдық құрылымдар, басқару және бағалау жүйелері сияқты салаларда елеулі өзгерістер тудырады. Дәстүр бойынша, тіпті қызметті түбегейлі қайта құруға мүдделі менеджерлер барлық қажетті өзгерістерді енгізуден аулақ болады.
3. Ұйымның корпоративтік мәдениет деңгейін дұрыс бағаламау. Адамдардың қайта жобаланған процестерді сәтті орындауы үшін олардың мотиваторлары болуы керек және тек жаңа процесті табу жеткіліксіз, менеджерлерге соңғы құндылықтар жүйесі мен сенімдерін қалыптастыру және енгізу қажет. Басқаша айтқанда, менеджерлер орындаушылардың жұмыс орындарында не болып жатқанына ғана емес, олардың бастарында не болып жатқанына да мән беруі керек.
4. Инновацияларды дамытудағы сәйкессіздік реинжинирингтің ерте аяқталуынан және мәселені шектеулі түрде тұжырымдаудан тұрады. Тәжірибе көрсеткендей, көбінесе ұйымдар бірінші проблемалар пайда болған кезде реинжинирингтен бас тартады. Тіпті оң нәтижелер кейде басшылықты персонал мінез-құлқының жаңа үлгілерін біріктіруге, жаңа жағдайларда қолайлы еңбек жағдайларын қамтамасыз етуге итермелемейді. Реинжиниринг, егер оның ауқымымен шектелген міндет өте тар қойылса, тиімсіз болады.
5. Инновацияларды дамыту бойынша тапсырмаларды ұтымсыз бөлу. Жоғарыдан төменге емес, төменнен жоғарыға реинженерлік жасау әрекеті екі себеп бойынша тиімсіз. Біріншісі, бұл деңгейлердегі менеджерлерде реинжинирингке қажетті ұйымның қызметі туралы көзқарастардың кеңдігі жоқ. Олардың тәжірибесі негізінен өз бөлімшесінде орындайтын функцияларды білумен шектеледі. Әдетте, олар өз бөлімшесінің жергілікті қиындықтарын басқаларға қарағанда жақсы түсінеді, бірақ оларға процесті тұтастай көру және оны тану қиын. әлсіз жақтары. Орта және төменгі деңгейдегі менеджерлер ішінара жақсартуда жақсы, бірақ реинжиниринг емес. Екінші себеп, бизнес-процестердің ұйымдық шекараларды, яғни ведомстволық шекараларды кесіп өтуі, сондықтан төменгі және орта деңгейдегі менеджерлердің іс-әрекеттерді түрлендіруді талап етуге жеткілікті өкілеттігі жоқ. Оның үстіне, қалыптасқан процестегі түбегейлі өзгерістер сол немесе басқа орта деңгейдегі басшының ықпалы мен беделінің төмендеуіне әкелуі мүмкін.
6. Инновацияларды ресурстық қамтамасыз етудің жеткіліксіздігі. Реинжинирингтің салдары болып табылатын ұйымның тиімділігін айтарлықтай арттыру, оны жүзеге асыруға елеулі инвестицияларсыз шындыққа жанаспайды.
7. Мотивацияның басталуын жоспарлау. Егер ұйым басшысының бір-екі жылдан кейін кететіні белгілі болса, табысты реинжиниринг мүмкіндігі айтарлықтай төмендейді. Реинжиниринг міндетті түрде ұйымның құрылымында, оның басқару жүйесінде өзгерістерге әкелетініне сүйене отырып, басшы өзінің мұрагерін шектейтін міндеттемелерді қабылдамауы мүмкін.
8. Қалпына келтірудегі жеке қиындықтар. Басқа адамдардың құқықтарына нұқсан келтірмей реинжиниринг жасауға тырысу оң нәтижеге әкелмейді. Барлығына ұнау қиын, сондықтан сізге реинжинирингті кейінге қалдыруға немесе тек ішінара конфигурацияларды дәйекті түрде орындауға тура келеді. Ұйым реинжинирингтің салдарына қанағаттанбаған қызметкерлердің қарсылығына тап болған кезде шегінеді.
Ұйымның бизнес-процестерін басқару оларды үздіксіз жетілдіруді және оңтайландыруды көздейді, сондықтан процестерді басқарудың ең маңызды құралдары бизнес-процестерді жетілдіру тәсілдері мен әдістері болып табылады. Қазіргі заманғы процестерді басқаруда бизнес-процестерді жақсартудың екі тұжырымдамалық тәсілі бар:
- аз немесе мүлде инвестицияны қажет етпейтін, қолданыстағы ұйымдық басқару құрылымы шеңберінде процестерді жақсартуға (Деминг бойынша) бірте-бірте (қадамдық) көзқарас;
- түбегейлі көзқарас (Хаммер мен Чампи бойынша), әкеледі елеулі өзгерістерпроцесі мен түбегейлі өзгерістер ұйымдық құрылымбасқару.
Екі тәсіл де процесс теориясы мен процесті басқару әдістемесінің ортақ негізіне негізделген (процесс шекараларын сипаттау, процестің өзін сипаттау, процестерде басқару нүктелерін орнату, процесс көрсеткіштерін өлшеу, алынған ақпаратты талдау және жақсарту бойынша ұсыныстар). Олар функциялардың қайталануын, тар жолдарды, шығындар орталықтарын, жекелеген операциялардың сапасын, жетіспейтін ақпаратты, автоматтандыру және сапаны басқару мүмкіндігін анықтауға бағытталғандығымен де бірдей.
Бірқатар ортақ белгілерге қарамастан, бұл тәсілдердің айтарлықтай айырмашылықтары бар:
- Біріншісі функционалдық мамандандырылған басқару құрылымдары шеңберінде фрагменттелген процестерді ISO шеңберінде біріздендіру және стандарттау үшін жақсартуға көбірек бағытталған. Нәтижесінде менеджменттің өзекті мәселесі шешілмейді – функционалдық мамандандырудан алшақтау, керісінше, ИСО стандарттары ұйымдардың функционалдық иерархиялық басқару моделінің негізін нығайтады, әлсіз бейімделу, икемділік және жоғары бюрократизация мәселелерін тереңдете түседі. басқару. Мұнда «құрылымнан үдеріске» берілген тәсілді жүзеге асырудың жалпы тенденциясы көрсетілген. Сондықтан тәжірибеде осы тәсілдің шеңберіндегі процестерді жетілдіру құрылымдық бөлімшелердің функцияларын құрылған технологиялық бірліктерге беруге, яғни жай ғана олардың атын өзгертуге, мазмұны мен мақсатын өзгертпеуге келеді.
- Процесті жетілдірудің екінші іргелі тәсілі, ең алдымен, тұтынушы үшін құндылығы бар операциялар жиынтығы ретінде қызмет процестерінің өзін зерттеуді қамтиды. Оның логикасы – процесті басқару объектісі ретінде зерттеу, содан кейін процеске бағытталған басқару моделіне көшу, яғни «үдерістен құрылымға». Бұл тәсілдің шеңберінде процестерді басқару толығымен жүзеге асырылады, басқарудағы функционалдық мамандандыруды болдырмауға немесе бизнес-процестерді біріктіру арқылы оның рөлін айтарлықтай төмендетуге болады.
Сипатталған тәсілдер шеңберінде бизнес-процестерді жетілдіру мақсатына жету бірқатар әдістерді қолдану арқылы жүзеге асырылады. Зерттеушілер ұйымдардың бизнес-процестерін жетілдіру мақсаттарына жетудің бес негізгі әдісін анықтайды:
- шешімді жылдам талдау техникасы (FAST);
- процесті салыстыру;
- процесті қайта құру;
- технологиялық инженерия;
- процесс реинженрингі.
1. Жылдам шешімді талдау (FAST) техникасы
Келесі 90 күн ішінде осы процесті жақсарту жолдарын анықтау үшін процесті жетілдіру тобының бір немесе екі күндік жиналысында назар белгілі бір процеске аударылады. Топтың шешімін ұйым басшылығы мақұлдауы немесе қабылдамауы мүмкін.
Бұл әдістеме интуитивті шешім қабылдау әдістеріне негізделген: ұжымдық әріптестік шолужәне идеялардың ұжымдық генерациясы (« ми шабуылыжәне деструктивті бағалау әдісі). FAST көмегімен әдеттегі жақсартулар шығындарды азайту және процесс циклінің уақыттары болып табылады. Дұрыс шешім қабылдаған жағдайда қателер деңгейі 3 ай ішінде 5-15%-ға төмендейді.
Бұл әдістің артықшылығы шешімді әзірлеу жылдамдығы, әдістемені жүзеге асыруға жұмсалатын ең аз шығындар, тұтынушыға бағдарлану болып табылады, ол көбінесе проблеманы немесе процесті жетілдіру объектісі ретінде анықтайды және FAST тобының әрекеттері мен шешімдерін бекітеді.
Ең маңызды кемшіліктерге зерттелетін процестің салыстырмалы локализациясы жатады; зерттеу ұйымның басқа бизнес-процестерімен байланысы мен өзара тәуелділігі ескерілмей жүргізіледі; көбінесе талданатын процестен тыс болуы мүмкін себеп емес, әсер жойылады; бизнес үдерісін жақсарту шаралары қысқа мерзімде тиімді болуы мүмкін.
FAST әдістемесі әртүрлі ұйымдарда, тіпті жалпы ұйымдық сипаттағы түбегейлі өзгерістерге ұмтылмайтын ұйымдарда да кең ауқымға ие.
2. Процесті салыстыру
Процестерді салыстыру бірдей немесе ұқсас процестерді орындайтын, бірақ жақсырақ жұмыс істейтін ұйымдардың анықтамалық процестерімен ұйымның бизнес-процестерін салыстырмалы талдауға негізделген. Процесті салыстырудың мақсаты – «анықтамалық» ұйымдардың бизнес-процестерінің жақсы жұмыс істеуінің себептерін анықтау және зерттеу жүргізетін ұйымдарда олармен жағымсыз сәйкессіздіктерді болдырмау.
Бұл әдістің негізгі артықшылықтарын іске асырудың елеусіз уақыты, салыстырмалы түрде аз шығындар мен бизнес-процестерді жақсартумен байланысты күш-жігер деп санауға болады. Бенчмаркинг шығындар мен цикл уақытының қысқаруына қол жеткізуге мүмкіндік береді, бұл ретте қателік көрсеткіші 20-50% төмендейді.
Елеулі кемшіліктерге сыртқы пішінмен жасырылған «анықтамалық» ұйымдардың бизнес-процестерін құру және жұмыс істеу процесінде туындайтын проблемаларды немесе қателерді беру жатады. Нәтижесінде бизнес-процестерді жақсарту бойынша шараларды әзірлеу кезінде қате шешімдердің ықтималдығының жоғары дәрежесі сақталады.
Бенчмаркинг ұйымның жергілікті (фрагментті) және интеграциялық процестері үшін қолданылады, бірақ кейде ол ұйымдық қызметті өзгертуде неғұрлым радикалдылықты талап етеді.
3. Процесті қайта құру
Процесті қайта құру назар мен күш-жігерді бар процесті жақсартуға бағыттайды. Қайта дизайн әдетте қазіргі уақытта сәтті жұмыс істейтін, бірақ клиенттің немесе тұтынушының өзгерген талаптары мен қажеттіліктеріне байланысты түзетуді қажет ететін процестерге қолданылады.
Процесті қайта жобалау кезінде оның ағымдағы күйінің имитациялық моделі әзірленеді. Redesign қолданбалардың жеткілікті кең ауқымына ие. Д.Харрингтонның пікірінше, бұл әдісті негізгі бизнес-процестердің 70-90% қолдануға болады. Көбінесе процесті қайта құру параллельді түрде жүзеге асырылады салыстырмалы талдау(бенчмаркинг) қайта жобаланған процесс сәйкес стандарттан нашар немесе жақсы болып шықпауы үшін.
Процесті қайта жобалаудың тартымдылығы бұл әдіс шығындарды азайтуға, технологиялық циклдің ұзақтығын қысқартуға, жұмыстарды 80 күннен 100 күнге дейін орындауға және қателер санын 30-60%-ға азайтуға мүмкіндік беретіндігінде.
Әдістің кемшіліктері оның бизнес-процестерді немесе белгілі бір басқару функцияларын қамтамасыз ететін процестерді жақсартуға көбірек бағытталғандығына байланысты. Осылайша ол дәстүрлі функционалдық-иерархиялық құрылымдардың позицияларын мазмұнын өзгертпей нығайтады.
Басқару тәжірибесінде экономикалық ұйымдарПосткеңестік кезеңде, әсіресе ресейлік кәсіпорындарда, процесті қайта құру жиі реинжиниринг ретінде қабылданады, нәтижесінде көптеген ұйымдарда түбегейлі өзгерістер болмайды.
4. Технологиялық технология
Ұйымның процестерін жетілдіру әдісі ретінде бүгінгі күні екіұшты қабылданады. «Инженерлік» ұғымының өзі инженерлік қызметтен алынған (ағылшын тілінен. engineering – жобалау, ойлап табу, ойлап табу). Кейбір зерттеушілер технологиялық инжинирингті жалпы тұжырымдама ретінде қарастырады, соның ішінде бизнес-процестерді реинжиниринг және бизнесті жетілдіру. Тағы бір позицияны А.Большаков пен В.Михайлов атқарады, олар инженерияны инженерлік қызмет ретінде компанияны құруға көзқарасты қалыптастыратын жаңа ойлау тәсілі деп санайды.
Техниканы толығырақ зерттеуді П.Кутелев қолға алды. Атап айтқанда, ол «ұйымдық инженерия» түсінігін бөліп көрсетеді және оны бір ақпараттық өріске біріктірілген бизнес-процестерді жобалау ретінде сипаттайды. Бірқатар зерттеушілер бизнес-инженерлік концепцияны бөліп көрсетеді және оны бизнес-процестер мен компанияны басқару жүйелерін нөлден бастап жобалау ретінде анықтайды.
Инженерлік жұмыс істеп тұрған ұйымның процестерін жетілдіру әдісі ретінде, біздің ойымызша, егер ұйым жұмыс істеп тұрған болса, онда іс-шаралар қазірдің өзінде жүзеге асырылып жатқандығына негізделген ғана елестету қиын, бұл бізге ұнайды ма, жоқ па дегенді білдіреді. , белсенділік процестері де бар. Олардың қаншалықты интеграцияланған және оңтайлы екендігі басқа тәртіп мәселесі. Оны әртүрлі дизайн тәсілдері арқылы шешуге болады. Сондықтан технологиялық инжинирингті (үдерістерді) жаңадан құрылған ұйымдардың бизнес-процестерін немесе бизнестің жаңа түрлерінің бизнес-процестерін жобалау әдісі ретінде қарастыру әділетті болар еді. бар ұйымдарпроцесті басқаруда озық тәжірибе мен оңтайлылық принципін есепке алу.
Қандай басқару моделі технологиялық инженерияға бағытталатынына байланысты – функционалды мамандандырылған немесе процесті басқару – оның радикалдылығы тәуелді болады. Соған қарамастан, қызмет процестеріне (бизнес-процестер) бағытталған инжиниринг бағытына сүйене отырып, оны процесті басқару әдістерінің біріне жатқызуға болады.
Екінші жағынан, егер технологиялық инженерия ішінде операциялық ұйымжаңа қызмет үшін процестерді жасайды, содан кейін ұйымның барлық процестерінің өзара байланысы мен өзара әрекеттесуін ескере отырып, ол сайып келгенде, қолданыстағы бизнес жүйесінде, жақсырақ оң өзгерістерге әкелуі мүмкін. Егер өзгерістер ұйымның жұмысын ынталандыратын болса, оларды жақсартуға бағытталған деп санауға болады. Осы тұрғыдан алғанда технологиялық инжинирингті жанама түрде қызмет процестерін жетілдіру әдістеріне жатқызуға болады.
5. Бизнес-процестерді реинжиниринг (BPR)
Алғаш рет «бизнес-процестерді реинжиниринг» түсінігі 1990 жылы АҚШ-та пайда болды. BPR авторы М.Хаммер мен Д.Чампиге тиесілі. Бизнес-процестерді реинжинирингтеу деп авторлар «осындай кілтті жақсартуға қол жеткізу үшін бизнес-процестерді түбегейлі қайта қарау және түбегейлі қайта құруды түсінеді. заманауи бизнесшығындар, сапа, қызмет көрсету деңгейі және жауап беру сияқты өнімділік көрсеткіштері. Сол уақыттан бері BPR менеджмент және ақпараттық технологиялар саласындағы мамандардың белсенді қызығушылығын тудырды.
BPR саласындағы жүргізіліп жатқан зерттеулер бизнес-процестердің реинжинирингін ұйымдардың бизнес-процестерін «революциялық», «маңызды», «кардиналды», «радикал», «іргелі» қайта құру ретінде сипаттайды. «Революциялық» және «маңызды» түйінді сөздерінің семантикалық бағыты ұйымдық дамудың сапалы жаңа деңгейіне бағытталған елеулі өзгерістерді көрсететін ортақ нәрсені қамтиды. Түбегейлі қайта дизайн құбылыстардың түп-тамырын тікелей шешуді білдіреді: косметикалық өзгерістер мен бар жүйелерді қайта құру емес, ескірген барлық нәрселерден үзілді-кесілді бас тарту.
Мазмұнындағы соңғы түйінді сөз «іргелі» бір нәрсені тиянақты және терең сезінумен байланысты. Реинжинирингті қолдану туралы шешім қабылдаған кезде менеджер күн тәртібіне оның компаниясына және оның қызметінің сипатына қатысты негізгі сұрақтарды қоюы керек: «Біз не үшін істеп жатырмыз? Ал біз неге бұлай істейміз?»
Осы іргелі сұрақтарды қою көбінесе адамдарды өз бизнесін жүргізетін айтылмаған ережелер мен болжамдарға жаңаша қарауға мәжбүр етеді. Көбінесе мұндай ережелер ескірген, негізсіз және тіпті қабылданбайтын болып шығады.
Жоғарыда аталған түйінді сөздердің семантикалық мазмұнын ескере отырып, біз «бизнес-процестердің реинжинирингі» түсінігін нақтылауға тырысамыз және оны «ұйымның дамудың сапалы жаңа деңгейіне бағытталған бизнес-процестерді түбегейлі түсіну және түбегейлі қайта құру» деп тұжырымдауға болады.
Бизнес-процестерді реинжиниринг инженерияны қоспағанда, бизнес-процестерді жақсартудың жоғарыда аталған әдістерінің ең түбегейлі түрі болып табылады, өйткені тура мағынада бұл жақсарту әдісі емес, көбінесе процестерді басқару әдісі. BPR процестің мәні мен мазмұнына жаңа көзқараспен қарауды қамтамасыз етеді және ұйымның бар процесі мен құрылымын толығымен елемейді.
Реинжиниринг объектісі ұйымның қызметін анықтайтын бизнес-процестер болып табылады. Әдетте, реинжиниринг компанияның көптеген процестері толығымен қайта жобаланғанға дейін бірнеше рет жүргізілуі мүмкін. Осылайша, жұмыс кезеңдерге бөлінеді, олардың әрқайсысының нақты мақсаты - ұйымның жұмысын айтарлықтай жақсарту.
Бизнес реинжинирингті жүзеге асыру бірнеше кезеңдерді қамтиды:
- болашақ ұйымның имиджін (пайдасын) дамыту, яғни стратегиялық мақсаттарға жету үшін бизнесті қалай дамыту керектігі туралы картинаны құру;
- жұмыс істеп тұрған бизнесті талдау ұйымды зерттеуді және қазіргі уақытта оның жұмыс істеу диаграммаларын құруды қамтиды;
- жаңа бизнесті дамыту – жаңа және/немесе өзгертілген процестер және оларға қолдау көрсету Ақпараттық жүйе, прототиптерді таңдау және жаңа процестерді сынау;
- жаңа бизнесті енгізу.
Осыған байланысты, аталған қадамдар ретімен емес, параллель орындалатынын және олардың кейбіреулері қайталанатынын атап өткен жөн.
Мамандардың пікірінше, процесті дұрыс реинжиниринг жүргізген жағдайда шығындар азаяды, цикл уақыты 60-90%-ға және қателік деңгейі 40-70%-ға азаяды.
Бизнес-процестерді жетілдіру әдістері
Ұйымдар қызметінің процестерін жетілдіру мәселелеріне арналған әдебиеттер мен басылымдарды талдау барысында, жалпы сипаттамаларыәртүрлі әдістер. Бұл мүмкіндіктер процестерді жақсарту кезінде командалар ескеретін талаптар жиынтығын көрсетеді.
- Жақсартылған процестер сапа, қызмет көрсету, икемділік және төмен құны бойынша заманауи талаптарға сай болуы керек, сонымен қатар түсінікті болуы керек. Жұмыстың интеграциясына қарамастан, бизнес-процестерде белгілі бір тапсырманың қарапайымдылығына қойылатын талап сақталады.
- Бірнеше шығарма біріккен. Бұрынғы әртүрлі жұмыстар (тапсырмалар) біріктірілген. Әр түрлі бөлімшелердің құрамында болған бірнеше мамандардың функциялары деректер қоры бар сараптамалық жүйеге қол жеткізе алатын бір адам орындайтын жұмысқа біріктіріледі.
- Процесс клиенті өзгертіліп жатқан процесті іске қосуы керек. Процестерді жетілдіру кезінде ескеру қажет бұл талап процестің клиенті процеске бұрынғыға қарағанда көбірек қатысуы керек дегенді білдіреді. Бұл нәтижеге және процестің барысына клиенттің талаптарын ескеру арқылы қол жеткізіледі.
- Процесс провайдерлерінің рөлі өзгеретін процестің немесе ұйымның бөлігі сияқты болуы керек. Процесті жеткізуші рөлін өзгерту процеске қатысушылармен серіктестік немесе процестің белгілі бір бөліктерін аутсорсинг арқылы жүзеге асырылады.
- Процестердің әртүрлі нұсқалары жасалады. Процестің әрбір нұсқасы бір сәйкес жағдайға (жағдайға) бағытталған. Мысалы, IBM жобасында процестің үш нұсқасы бар: қарапайым жағдайлар (мәліметтерді мамандардың қатысуынсыз компьютер өңдейді); орташа күрделілік жағдайлары (мамандар сараптамалық жүйе мен мәліметтер базасын пайдалана отырып өңдейді); күрделі істер (сарапшылардың қатысуымен маман айналысады). Процестердің әртүрлі нұсқаларын немесе нұсқаларын жасау - белесжетілдіру; оған процесті модельдеу арқылы қол жеткізіледі. Модельдеу моделі жаңадан әзірленген процестің тұжырымдалған көрініске сәйкес келетінін көрсеткеннен кейін, теориялық модель тұжырымдаманы растау үшін физикалық түрде жүзеге асырылады.
- Процестерге енгізулер санын азайтуға ұмтылу процесті жеңілдетуге бағытталған және процесті бақылау мен басқару мүмкіндігін арттырудың бір жолы болып табылады. Процесті жақсарту үшін сіз жай ғана басқа кірістермен салыстыру қажет шығыстарды алып тастайсыз, осылайша тұтынушыға қажетті өнімді қоспайтын тексерулер мен салыстырулар санын азайтасыз.
- Ақпарат алмасуды орталықтандыруды тереңдете отырып, орталықсыздандыруды кеңейту арқылы процестердің дербестігін арттыруға бағдарлау. Бизнес-процестерді жетілдіре отырып, орталықсыздандыруды кеңейте отырып, олар процеске жауапты тұлғалардың шешім қабылдау өкілеттіктерін арттырады, бұл автономияның жоғарылауына және басқарудағы бюрократизацияның төмендеуіне әкеледі. Бұл тәсіл тек көлденең ғана емес, сонымен қатар процестерді тік сығуға мүмкіндік береді. Тігінен қысу жұмысты дәстүрлі ұйымдастыруда орындаушы жоғарыға бұрылуы тиіс процестің нүктелерінде пайда болады. басқару деңгейлерішешім қабылдаушы, мұнда орындаушы оны өз бетімен жасайды.
- Менеджерлерге немесе процеске қатысушыларға жедел қол жеткізуді қамтамасыз ететін, сондай-ақ тиімді басқару шешімдерін қабылдауды қамтамасыз ету үшін ақпараттық технологияларды пайдалану мүмкіндіктерін кеңейтетін орталықтандырылған деректер қорын құру.
- Процестің уақыт параметрлерін азайтуға назар аударыңыз. Процестің ұзақтығын қысқарту ең алдымен процестің өнімділігі мен тиімділігін арттыруға бағытталған бизнес-процестерді оңтайландырудың маңызды критерийі болып табылады.
- Артық немесе ұзақ ағындарды жойыңыз. Жақсарту қажетсіз, өнімсіз жұмысты жояды. Оған параллельді операцияларды қоса отырып, процесс операцияларының реттілігін болдырмауға максималды бағдарлау белсенділік процесін жылдамдатуға мүмкіндік береді.
- Бизнес процестеріндегі олқылықтарды жою. Бағдарлаудың бұл түрі іс-әрекетті стихиялы түрде ұйымдастыратын компанияларда жиі орын алатын бизнес-процестердегі «бос орындарды» және «соқыр дақтарды» жоюға мүмкіндік береді.
- Бизнес процесіне мүмкіндігінше аз ресурстарды тарту. Бизнес-процесті құрайтын әрбір тапсырмада мүмкіндігінше ресурстарды азайту керек, мысалы, қызметкер олардың ең көп санын орындайтындай тапсырмаларды біріктіру арқылы. Мұндағы негізгі міндет жұмысшыларды босату және әртүрлі функцияларды біріктіру болып табылады, нәтижесінде бүкіл бөлімшелер процестен шығарылады.
Айырмашылықтарды талдау және бизнес-процестерді жетілдіру әдістерінің жалпы ережелерін анықтау оларды қолдану мүмкіндіктерін ашады, міндеттерге байланысты бизнес-процестерді жақсарту мен өзгертудің нақты әдістеріне немесе олардың комбинацияларына артықшылық беруге мүмкіндік береді.
Бизнес-процестер өздігінен жүрмейді, олар басқарылады, яғни. жоспарланған, ұйымдастырылған, үйлестірілген, бақыланатын, реттелетін және жетілдірілген.
Бизнес-процестерді басқару алғаш рет 20 ғасырдың басында өндірісте сәтті қолданылды. Сонымен, бақылаулар нәтижесінде Ф.Тейлор орындайтын жұмыс операцияларының мазмұны мен бірізділігін оларды неғұрлым тиімді жүзеге асыру және өнімсіз операцияларды жою әдістерін таңдау арқылы жетілдірді. Соның нәтижесінде еңбек өнімділігін бірнеше есе арттыруға қол жеткізді.
Тейлор заманынан бері көп нәрсе өзгерді және басқа бизнес-процестер бизнес-процестермен қатар ұйымда маңызды рөл атқара бастады. Бірақ, соған қарамастан, кез келген ұйым үшін өнім (қызмет) өндірісінің рөлін төмендетпеу керек.
Бизнес-процестерді талдау мен жетілдірудің ақпараттық технологияларының дамуымен бизнес-процестерді графикалық бейнелеу ережелеріне негізделген модельдеу әдістері кеңінен қолданыла бастады. Модельдеудің көмегімен сіз ұйымның қызметін талдай аласыз, кедергілерді таба аласыз және бүкіл бизнес процесін жақсарта аласыз.
Бизнес-процестердің негізгі параметрлерін оңтайландыру идеясы да кең танымалдылық пен қолдануда.
Қатты бәсекелестік пен құбылмалы сыртқы ортаның салдарынан ұйымдар нарықтағы позицияларын сақтау үшін бизнес-процестерді үнемі жетілдіруге мәжбүр.
Бизнес-процестерді жетілдірудің негізгі жолдары:
- 1. Бизнес-процестерді автоматтандыру.Бұл әдіс қолданыстағы бизнес-процестердің тиімділігін арттыру үшін ақпараттық технологияларды қолдануды қамтиды. Автоматтандыру барысында бизнес-процестердің өзі аздап өзгеруі мүмкін, бірақ бұрын қолмен орындалатын жұмыс арнайы бағдарламамен басқарылатын машиналармен орындалады.
- 2. Шығындарды азайту.Бұл әдіс арқылы бизнес-процестерді талдау негізінде жұмысты орындаудың белгіленген тәсілін өзгертпей, өнімсіз шығындар анықталады және жойылады.
- 3. Өнімдердің (қызметтердің) сапасын арттыру.Бұл әдістің мақсаты - қолданыстағы бизнес-процестерді жетілдіру арқылы өнім сапасын, олардың бәсекеге қабілеттілігін арттыру.
- 4. Бизнес-процестерді жетілдіру.Бұл әдіс бизнес-процестердің тиімділігін ұзақ мерзімді және біртіндеп арттыруды көздейді. Бұл әдіс Жапонияда ең танымал.
Бизнес-процестерді жетілдіруде ақпараттық технологиялар ерекше рөл атқарады.
Біріншіден, соңғы ақпараттық технологияларды енгізу негізінде қолданыстағы бизнес-процестерді айтарлықтай жақсартуға және олардың тиімділігін арттыруға болады.
Екіншіден, ақпараттық технологиялар бизнес-процестерді басқару құралы ретінде қолданылады.
Үшіншіден, ақпараттық технологиялар жаңа процестерді қайта құру мен құрудың негізі болып табылады. Қазіргі заманғы бизнес-процестер, әдетте, ақпараттық технологиялардың арқасында мүмкін болады.
Қолданыстағы бизнес-процестерді қайта жоспарлау негізгі болып табылады жаңа көзқарасолардың жақсаруына. Экономикалық әдебиеттерде бизнес-процестерді реинжиниринг деп атайды.
Бизнес-процестердің реинжинирингін оларды жетілдіруден ажырату керек (9.2-кесте).
Реинжиниринг – бизнес-процестерді түбегейлі қайта құру. Түбегейлі қайта құру - бұл тек үстірт түрлендірулер емес, бүкіл қолданыстағы жүйенің өзгеруі, яғни. түбегейлі қайта құру жұмыс істеудің мүлдем жаңа тәсілдерін ұсынады.
Бизнес-процестерді жетілдіру мен реинжинирингтің салыстырмалы сипаттамасы
9.2-кесте
Бизнес-процестерді реинжиниринг, әдетте, мамандандырылған компания әзірлеген жоба негізінде жүзеге асырылуы керек. Реинжиниринг жобасын әзірлеу және әзірлеу бірнеше кезеңде жүзеге асырылады (9.4-сурет).
Күріш. 9.4.
- 1. Ұйымның имиджі – сипаттама, диаграммалар, жоспарлар және т.б. түрінде берілген ұйымның жеңілдетілген үлгісі. және оның негізгі ерекшеліктерін көрсетеді. Ұйымның болашақ имиджін қалыптастыру стратегиялық менеджменттің міндеті болып табылады. Ол ұйымның миссиясын, мақсаттарын және стратегиясын әзірлеуде жүзеге асырылады.
- 2. Бар бизнесті талдау – ретроспективті немесе кері реинжиниринг. Бұл кезеңде ұйым өз мақсатына жететін жұмыстар мен әрекеттер қайта жасалады. Бұл ретте бизнес-процестердің негізгі операцияларының толық сипаттамасы жасалады, түбегейлі қайта құрылымдауды қажет ететін процестер анықталады.
- 3. Үшінші кезеңде талдау кезінде тиімсіз деп танылған процестер қайта құрастырылады. Заманауи ақпараттық технологияларға ерекше көңіл бөлінеді.
- 4. Төртінші кезеңде жаңа бизнес-процестердің үлгілері тәжірибеге енгізіледі, ескі процестерден жаңаға көшу, оның ішінде жаңа жабдықты орнату, бағдарламалық қамтамасыз етужәне т.б. Жаңа технологиялардың табысты дамуы үшін персоналдың жаңа функциялары қалыптасады, ынталандырудың жаңа жүйесі анықталады, кадрларды қайта даярлау жүзеге асырылады және т.б.
ТҮЙІН
- 1. Әлеуметтік ұйымдағы процесс – бұл кірістің (материалдар, ақпарат, капитал, еңбек ресурстары) оның өніміне (өндіріс, пайда, әлеуметтік қызметтержәне т.б.).
- 2. Ұйымдарда болып жатқан процестер алуан түрлі. Олардың ішінде мыналар: негізгі және көмекші; тұрақты және кездейсоқ; басқарылатын және басқарылмайтын; тұрақты және эпизодтық; ұйымдасқан және өздігінен ұйымдастырылған және т.б.
- 3. Негізгі процестер коммерциялық ұйымболып табылады: өнімді (қызметтерді) жобалау, маркетинг және өткізу, жеткізу, өндіру, қамтамасыз ету және басқару.
- 4. Бизнес-процестерді негізгі, көмекші, дамыту және басқару болып жіктеу қызықты сияқты. Негізгі процестер сыртқы тұтынушы үшін құнды өнімді жасайтын процестер болып табылады. Провайдер - бұл клиенттері негізгі бизнес-процестер болып табылатын процестер. Даму процестері ұйымның ұзақ мерзімді перспективада пайда табуға бағытталған. Басқару процестері ұйымның қызметін бақылауды қамтамасыз етеді.
- 5. Бизнес-процестерді жетілдірудің негізгі тәсілдеріне мыналар жатады: бизнес-процестерді автоматтандыру, шығындарды азайту, өнімнің (қызметтердің) сапасын арттыру, бизнес-процестерді жетілдіру.
- 6. Бизнес-процестерді жетілдірудің принципті жаңа тәсілі реинжиниринг болып табылады. Реинжиниринг – бұл ұйымның тиімділігін күрт арттыратын принципті жаңа бизнес-процестерді құру. Реинжиниринг жұмысты орындаудың мүлде жаңа тәсілдерін ұсынады. Реинжиниринг жобасын әзірлеу және дамыту келесі реттілікпен жүзеге асырылады: болашақ ұйымның имиджін жасау, бар бизнесті талдау, жаңа немесе бар бизнес-процестерді әзірлеу және реинжиниринг жобасын жүзеге асыру.